‫جامعة تونس المنار‬

Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études
Présenté par

<Makrem BOUCHNAG>
Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

<Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour

l’amélioration de la qualité de produit MAP VW>

Réalisé à
<MST S.A.R.L>
Devant le Jury :

Président : M <Cherif SADFI>

Rapporteur : Mme <Najla KERFAI>
Encadreur Organisme d’accueil : M <Anis GANNOUN>
Encadreur ENIT : Mme <Raoudha BRINI>
Année Universitaire : 2016/2017
Remerciements

Remerciements

Au terme de ce travail, je tiens à remercier toute personne qui m’a aidé, que ce soit avec leurs
collaborations ou leurs encouragements, à réaliser ce projet de fin d’études.

Je tiens particulièrement et énormément à exprimer ma gratitude envers Madame Raoudha

Brini mon encadreur à l’ENIT. Je la remercie pour ses directives, ses critiques constructives
et ses conseils qui me sont d’ores et déjà précieux. Sans sa précieuse aide je n’aurai jamais pu
mener convenablement un tel projet. Mais surtout d’avoir été mon tuteur durant ces premiers
pas que j’ai fait autant qu’un ingénieur en génie industriel.

Je tiens aussi à remercier énormément M. Anis Gannoun, qui m’a accepté autant que stagiaire
avec lui, qui m’a fourni toute l’aide dont j’avais besoin et bien plus encore. Et je le remercie
aussi, pour m’avoir guidé, et initié à ce que l’entreprise attend de moi comme un ingénieur
qualité.

Je remercie encore tous les responsales de MST pour leurs collaborations et leurs
encouragements. Sans oublier aussi les opérateurs de la zone moulage qui m’ont aidé
énormément à réaliser ce projet avec leurs explications et aides.

Finalement, je voudrais remercier, les autres stagiaires qui m’ont aidé en m’inspirant de leurs
travaux.
Résumé

Ce projet de fin d’études est réalisé dans la société MST Tunisie, et a pour but
d’améliorer le niveau de performance qualité du processus de découpe. Ce projet
vient de traiter un incident client dû au mauvais deshuntage des inserts découpés.

Pour ce faire, nous avons eu recours à la méthodologie Lean Six Sigma en suivant
la démarche DMAIC et en utilisant les outils convenables.

L’aboutissement de ce projet est une amélioration de l’état actuel, cette

amélioration s’exprime par une diminution importante du taux de défauts.

Mots clés : BPMN, DMAIC, Lean Six Sigma.

Abstract

This project is conducted within MST Tunisia enterprise. It aims to improve the
performance level of quality cutting process. Thus, we will treat in this project the
number of defects detected.

So, we will use Lean Six Sigma methodology and follow its five steps DMAIC using
appropriate tools.

The culmination of this project is the improvement of the current state; this
improvement is evaluated by a significant decrease in defect rate.

Keywords:BPMN , DMAIC, Lean Six Sigma.

‫ملخص‬

‫ ويهدف إلى تحسين أداء الجودة على مستوى عملية‬،‫ت تونس‬.‫س‬.‫أجري هذا المشروع في شركة م‬
. ‫ هذا المشروع يعالج ارتفاع عدد األخطاء عند التصنيع‬. ‫القص‬
‫ استخدمنا طريقة " لين ستة سيغما" و اتبعنا مراحلها الخمس "دمايك" وباستخدام األدوات‬،‫للقيام بذلك‬
. ‫المناسبة‬
. ‫هذا المشروع يتوج بتحسين الوضع الحالي من خالل االنخفاض الملحوظ في معدالت الخطأ‬
‫ لين ستة سيغما‬،‫ دمايك‬:‫الكلمات الرئيسية‬
Table des matières

Remerciements ............................................................................................................................ I
Table des matières .................................................................................................................... III
Liste des figures ........................................................................................................................ V
Liste des tableaux ....................................................................................................................VII
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme MISTA Tunisie – MST et contexte de projet ......... 10
I. Introduction ....................................................................................................................... 11
II. Présentation de la société d’accueil ............................................................................... 11
III. Processus de fabrication ................................................................................................ 14
IV. Contexte de projet ......................................................................................................... 15
V. Conclusion ..................................................................................................................... 17
Chapitre 2 : Etude bibliographique .......................................................................................... 10
I. Introduction ....................................................................................................................... 11
II. L’approche Lean Six Sigma .......................................................................................... 11
III. AMDEC ........................................................................................................................ 17
IV. Etude R&R .................................................................................................................... 20
V. Etude R&R : Donnée variable (ANOVA)..................................................................... 20
VI. Cartographie de processus : BPMN (Business Process Modelling Notation) ............... 21
VII. Diagramme CTQ ........................................................................................................... 22
VIII. Charte du projet ......................................................................................................... 22
IX. Analyse de capabilité .................................................................................................... 23
X. PDCA ............................................................................................................................ 23
XI. Conclusion ..................................................................................................................... 24
Chapitre 3 : La phase « Définir » ............................................................................................. 25
I. Introduction ....................................................................................................................... 26
II. Choix de produit et processus de fabrication ............................................................... 26
III. Diagramme CTQ ........................................................................................................... 30
IV. La charte de projet ......................................................................................................... 30
V. Conclusion ..................................................................................................................... 32
Chapitre 4 : La phase « Mesurer » ........................................................................................... 40
I. Introduction ....................................................................................................................... 41
II. Collecte des données ..................................................................................................... 41
III. Niveau Sigma et Analyse de la capabilité ..................................................................... 45
IV. Conclusion ..................................................................................................................... 47
Chapitre 5: La phase « Analyser » ........................................................................................... 40
I. Introduction ....................................................................................................................... 41
II. Analyse des données collectées ..................................................................................... 41
III. Les modes de défaillance du processus de découpe-AMDEC ...................................... 51
IV. Conclusion ..................................................................................................................... 51
Chapitre 6 : Les phases « Améliorer&Contrôler » ................................................................... 51
I. Introduction ....................................................................................................................... 52
II. Importance de standard de travail ................................................................................. 52
III. Actions correctives ........................................................................................................ 52
IV. Suivi de l’état de processus ........................................................................................... 65
V. Les gains apportés ......................................................................................................... 67
VI. Conclusion ..................................................................................................................... 68
Conclusion générale ................................................................................................................. 68
Références bibliographiques .................................................................................................... 70
Les annexes .............................................................................................................................. 72
Liste des figures

Figure 1: Les différents produits de MISTA ............................................................................ 12

Figure 2: organigramme de MST ............................................................................................. 13
Figure 3: ligne d’assemblage et ligne d’injection .................................................................... 14
Figure 4: Le processus de fabrication au sein de MST ............................................................ 14
Figure 5: mauvais désuntage entre 2 inserts ............................................................................. 16
Figure 6: Six Sigma et la réduction de la variabilité ................................................................ 13
Figure 7: Représentation d'un processus Six Sigma................................................................. 14
Figure 8: Complémentarité des méthodes Lean et Six Sigma ................................................. 15
Figure 9: Processus de la méthode AMDEC ............................................................................ 17
Figure 10: Les outils choisis pour la phase "Définir" .............................................................. 26
Figure 11: Corps MAP VW ..................................................................................................... 26
Figure 12: Inserts découpés: pièce mauvaise(Rouge) +Pièce bonne (Vert) ............................. 27
Figure 13: processus de production MAP VW ........................................................................ 27
Figure 14: processus de découpe-BPMN ................................................................................. 28
Figure 15: chévalier .................................................................................................................. 28
Figure 16: séquence de découpe des inserts ............................................................................. 29
Figure 17: pince de récupération inserts .................................................................................. 29
Figure 18: Diagramme CTQ .................................................................................................... 30
Figure 19: Charte du projet ...................................................................................................... 32
Figure 20: Les outils choisis pour la phase "Mesurer" ............................................................. 41
Figure 21: Insert découpé ......................................................................................................... 42
Figure 22: projecteur de profil ................................................................................................. 43
Figure 23: les outils utilisés dans la phase "Analyser" ............................................................. 41
Figure 24: Pince de récupération inserts non conforme ........................................................... 43
Figure 25:conséquences de l'usure de la pince ......................................................................... 44
Figure 26: Non conformités des cotes ...................................................................................... 44
Figure 27: vue de dessus de la pince ........................................................................................ 45
Figure 28: Conception de la situation actuelle ......................................................................... 46
Figure 29: inserts NC:Mauvais déshuntage ............................................................................. 46
Figure 30: Zoom sur l'étape de déshuntage .............................................................................. 47
Figure 31: poinçons de guidage et galets de centrage .............................................................. 48
Figure 32: diagramme Ishikawa ............................................................................................... 49
Figure 33: gamme de controle à la reception insert MAP VW ................................................ 53
Figure 34: plateau de centrage ................................................................................................. 54
Figure 35: goupille de centrage ................................................................................................ 54
Figure 36: cales calibrées pour le pas (19.5mm) et la course (20mm) ..................................... 55
Figure 37: butée de centrage .................................................................................................... 56
Figure 38: poinçon pilote de guidage ....................................................................................... 57
Figure 39: conception de l'intervention sur le branchement .................................................... 57
Figure 40: nouvel emplacement de la pince ............................................................................. 58
Figure 41: cycle d'utilisation de la pince de récupération inserts ............................................. 59
Figure 42: Capteur dégagement total de la pince ..................................................................... 60
Figure 43: instruction de la maintenance prév niv 2 ................................................................ 61
Figure 44: schéma explicatif de la nouvelle séquence de découpe .......................................... 62
Figure 45: distribution après amélioration ............................................................................... 67
Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau 1: Tableau des certifations de MISTA &MST ............................................................... 11

Tableau 2: La fiche technique de MST ........................................................................................ 12
Tableau 3: Objectifs et exemples des outils de chaque étape de Lean Six Sigma ...................... 16
Tableau 4: les symboles BPMN ................................................................................................... 21
Tableau 5: Plan de mesure ........................................................................................................... 42
Tableau 6: Tableau de mesure de l'état actuel .............................................................................. 44
Tableau 7: DPPM pendant 8ème et 9ème semaine 2017 ............................................................. 46
Tableau 8: sens de bobinage de la bande ..................................................................................... 42
Tableau 9: Plan d'actions .............................................................................................................. 63
Tableau 10: Tableau de mesure après amélioration ..................................................................... 65
Tableau 11: gain en temps des quelques opérations .................................................................... 67
Introduction générale

Introduction générale
Le but de toutes les industries est de générer à travers son activité le plus grand bénéfice
possible. Et pour ce faire, il lui est impératif de fidéliser ses clients à travers la satisfaction de
leurs besoins relatifs à son activité. Cette satisfaction se réalise en leur proposant un produit
conforme à celui qu’ils cherchent et au plus bas prix.

La qualité est devenue un objectif important pour toute industrie. Mais cette importance
varie d’un secteur d’activité à un autre : Dans certains cas, on peut accepter qu’un produit puisse
admettre certaines non-conformités.

Sauf que ce n’est pas le cas pour l’industrie automobile et surtout celle du moulage par
injection de plastique. C’est un domaine où la qualité est un absolu à atteindre quelles que soient
les circonstances. Ceci est dû au fait que pour ce domaine, la qualité est directement liée à la
sécurité des clients finaux avant tout. Ainsi, pouvoir assurer une production avec zéro défaut est
un objectif qui doit être atteint, afin de fournir un produit répondant aux exigences des
constructeurs automobiles et à la sécurité des clients finaux, à savoir les conducteurs.

MST se trouve actuellement dans une situation très delicate. Les incidents clients en général
(Réclamations clients) ont augmenté d’une façon très considerable. D’où la nécessité d’agir au
niveau des processus de production afin d’améliorer la qualité de produits finaux et par
conséquent réduire le nombre de réclamation.

Dans cette perspective, MST s’est fixé une stratégie orientée vers sa performance productive
qui est basée sur l’amélioration de la qualité des produits d’une part et le renforcement de la
responsabilité et l’esprit d’équipe d’autre part.Pour ce faire, il sera préférable d’opter pour une
démarche qui assure à la fois l’atteinte de cet objectif d’une production avec un taux de défaut
très réduit et limiter le taux de rebut. Ainsi, la meilleure approche permettant l’atteinte de cet
objectif est l’adaptation du Lean Six Sigma.

Donc, le travail traité dans ce rapport de projet de fin d’études présente l’implémentation de cette
démarche. Il est constitué de 6 chapitres :

 Le premier chapitre présente l’entreprise d’accueil, le processus global de travail et le

1
Introduction générale

contexte explicite de ce projet.

 Le deuxième chapitre présente la demarche de l’approche LEAN SIX SIGMA et

les différents outils utilisés.

 Les quatre derniers chapitre, à partir du 3éme chapitre et jusqu’au 6éme, font l’objet
des différentes phases de déploiement de l’approche LEAN SIX SIGMA.

2
Chapitre 1

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme MISTA Tunisie –

MST et contexte de projet

10
Chapitre 1

I. Introduction
Spécialisé dans la conception, la fabrication et l’assemblage de pièces en plastique, pièces
découpées et soudées destinées principalement aux secteurs automobiles et électronique plus d’un
demi-siècle, MISTA n’a cessé de se développer à travers une stratégie focalisée sur l’amélioration
continue au niveau de tous ses processus dans toutes ses filiales. Ceci afin de garder son statut
d’entreprise moderne qui peut facilement s’adapter à tous les changements touchants de son
domaine d’activité.

Le présent chapitre est constitué de 3 parties :

 Une présentation abrégée du groupe Mista est un aperçu général sur MST Tunisie: filiale
du groupe et organisme d’accueil.

 Une explication détaillée du processus de production, afin de mieux développer le sujet et

la problématique traités lors de ce travail.

 Une présentation de la problématique du projet et son planning.

II. Présentation de la société d’accueil

1. MISTA
MISTA SPA est une entreprise Italienne [Mista, 2017], équipementier de l’industrie
automobile spécialisée dans la conception et la fabrication et l’assemblage de pièces en plastique,
pièces découpées et soudées destinées principalement au secteur automobile.

Crée en 1971, sous le nom de Stampla, MISTA a commencé son activité de moulage par
l’injection de composants thermoplastiques pour le groupe Fiat. Dans les années 80 et 90, MISTA
a développé ses activités dans le domaine de l’automobile en produisant de pièces découpées en
métaux. En 2007, MISTA a créé MST. MISTA et MST ont obtenu plusieurs certifications
résumées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1: Tableau des certifations de MISTA &MST

Certifications ISO 9002 : ISO9001 : ISO9001 : ISO TS BS OHSAS ISO 14001

94 2000 2008 16949 : 2002 18001

MISTA 2000 2002 2009 2005 2014 Prévu en 2017

MST 2007 2007 Prévu en 2017

11
 Chapitre 1

Les produits de MISTA sont :

 Composants moulés par injection de thermoplastiques.

 Connecteurs et circuits surmoulés.
 Composants électromécaniques : interrupteurs, supports de lampes, capteurs.

Figure 1: Les différents produits de MISTA

2. MST
La société Mista Stampaggio Tunisino ,MST, est une société à responsabilité limitée (SARL). Elle
est spécialisée dans l’injection plastique et l’assemblage des composants dédiés au secteur
automobile.MST traite MISTA comme étant un client et un fournisseur à la fois.

Tableau 2: La fiche technique de MST

Raison social MST

Date de création 2007

Siège social Route de Soliman KM2 Menzel Bouzalfa – 8010- Nabeul, Tunisie

Téléphone (+216)72293044/ 72251206

Fax 72251166

Forme juridique SARL

Clients MST Mista,Abb, Ars, Astra, Automotive Lighting, Danfoss, Denso, Eltech, Entrelec,
Ficosa, Fresh, General Electric, Gewiss, Gioanola, Idneo, Ime, Invensys, Johnson
Electric, Lear, Leoni, Magneti Marelli, Mta, Pizzato Elettrica, Reco Group, Riello,
Sagemcom, Selecom Group, Thermotech, Thermowatt, Trw, Valeo
Organigramme

12
Chapitre 1

Le diagramme ci-dessous présente l’organigramme de la MST, où Lwigi COSTA est le directeur

de MISTA et de sa filiale.

Figure 2: organigramme de MST

 Le service des ressources humaines :

Disposer à temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de Facilitateur et
accompagnateur.

 Le service financier
Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les
pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière de
la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

 Le service logistique
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en
assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.

 Le service qualité
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un
système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.

 Le service production
Qui a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant
une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au préalable et en optimisant les
performances.

13
 Chapitre 1

 Le service maintenance
La maintenance vise à maintenir ou à rétablir un bien dans un état spécifié afin que celui-ci soit
en mesure d'assurer un service déterminé.

III. Processus de fabrication

L’usine MST dispose de :
 24 presses d’injection verticales (Arburg).
 7 presses d’injection horizentales (Arburg).
 4 machines de découpe.
 4 testeurs éléctriques.
 Machines de soudage par ultrasons.
 20 lignes d’assemblage.

Figure 3: ligne d’assemblage et ligne d’injection

Le flux de matière première passe par plusieurs postes, comme elle montre la figure suivante :

Figure 4: Le processus de fabrication au sein de MST

14
Chapitre 1

IV. Contexte de projet

L'amélioration des performances est une action de veille assurée par l'entreprise. Par cette veille,
l'entreprise est capable d'obtenir de meilleurs résultats tout en se conformant aux contraintes
qu'elle subit, ainsi qu'aux nouvelles exigences (du marché, du client, des technologies...) et aux
dysfonctionnements qu'elle repérera et analysera afin de lui permettre de progresser. De plus, cette
amélioration des performances permet de conformer les produits aux spécifications et aux
exigences clients afin de garantir une satisfaction maximale, mais également de réduire les temps
de production, les délais et les coûts généraux. Pour garantir la qualité et l'efficacité d'un
processus, il faut tenter de déterminer à l'avance tous les écarts et les risques possibles qui
altéreraient la bonne conduite du processus. Cette qualité de processus pourra être garantie en
collectant des informations et en analysant des données, provenant :

 Des exigences du client : elles sont à définir grâce à l'écoute client.

 Des risques de défaillances du processus, tant au niveau de la qualité, mais également au niveau
de la sécurité et de l'environnement.

 Des actions préventives à réaliser pour pallier aux risques

 Des audits réguliers pour détecter les écarts et les pistes d'amélioration

 Des dispositions des règles ISO afin de formaliser les bonnes pratiques de l'entreprise.

De ce fait, certaines références produites par MST sont les supports de fonctionnement des
automobiles. Ces sont aussi les uns des composants les plus importants à la sécurité des
conducteurs.

Etant donné que MISTA, qui est l’un des groupes industriels œuvrant dans le domaine de moulage
par injection de plastique pour plusieurs grands fabricants automobiles au monde, elle n’a jamais
cessé de s’intéresser l’assurance qualité de ses produits, de chercher à déployer et d’adapter des
méthodologies pouvant l’aider à avoir un taux de produits conformes aux exigences de ses clients
avoisinant le 100%. Parmi ces moyens, la formation et le recrutement de personnel certifié dans
les domaines de la qualité et l’amélioration continue.

En plus, au niveau de la filiale tunisienne, il a été constaté que le taux de produits non-conformes
est en hausse surtout au-cours du quatrième trimestre de l’année 2016 détecté lors des contrôles
qualité. De même pour le nombre de réclamations clients suite à la réception de la commande qui
comporte des produits non-conformes.
15
Chapitre 1

D’où la nécessité d’intervenir à travers l’adaptation d’une approche d’amélioration du niveau de

la qualité produite à la situation actuelle de l’entreprise. Le choix de cette approche s’est porté
sur l’approche Six du Six Sigma dans le but de réduire les coûts relatifs à la non-qualité car cette
méthodologie a prouvé son efficacité dans plusieurs groupes internationaux.

Le sujet présenté dans ce rapport traite l’adaptation de l’approche Lean Six Sigma dans la zone
de moulage, exactement pendant la phase de découpe de l’insert T9 vu que le taux de défaut
par million de produits à la sortie de cette phase (inserts découpés) tend à progresser d’une
manière significative.

Au cours de l’étude de processus de la découpe du produit insert T9, l’entreprise MST a reçu une
réclamation (Incident) de son client Valeo au niveau d’un autre produit qui s’appelle MAP VW.
Le mauvais « déshuntage » des inserts découpés (mauvaise isolation des inserts) présente le sujet
de cet incident.

Figure 5: mauvais désuntage entre 2 inserts

Suite à cet incident, l’entreprise MST risque de la reprise de parc ; cela veut dire que l’entreprise
risque réellement de suspendre leur activité en Tunisie.

Donc, les dirigeants de l’entreprise ont décidé de créer « une cellule de crise ». J’étais un membre
de cette cellule avec les différents responsables.

16
Chapitre 1

Le but primodial de ce projet est d’étudier le processus de la découpe des inserts MAP VW
(Modes des défaillances et variabilité).

V. Conclusion
A travers ce chapitre nous avons pu présenter le groupe auquel appartient l’entreprise qui nous
a permis de réaliser ce projet de fin d’étude. Ce projet va se focaliser sur la mise en place de
l’approche Lean Six Sigma au sein de la zone de moulage – phase de découpe afin d’étudier la
variabilité et de la réduire.

Dans le chapitre suivant, nous traiterons la demarche de l’approche LEAN SIX SIGMA et les
différents outils utilisés.

17
Chapitre 2

Chapitre 2 : Etude bibliographique

10
Chapitre 2

I. Introduction
Dans ce chapitre, nous présenterons l’approche Lean Six Sigma et les différentes methodes
d’amélioration continue sur lesquels elle s’appuie.

II. L’approche Lean Six Sigma [M.Pillet]

1. Présentation du concept Lean

Le mot anglais Lean signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une entreprise
Lean est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive
dans un contexte mondial instable.

Le Lean été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine aux outils
Manufacturing (KANBAN, SMED, Zéro-Gaspillage, Poka Yoke …). Les Américains l’ont
étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.

Le Lean fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS
en japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain.
Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du
personnel.

Selon le concept Lean, l’avenir de l’entreprise dépend de sa capacité à conserver sa clientèle et à

gagner de nouveaux clients parce que les consommateurs sont normalement la seule source de
revenus de l’entreprise. Dans tous les domaines de son activité, l’entreprise doit donc prendre en
considération les exigences de ses clients par rapport à la qualité, au délai commercial et au prix,
en livrant rapidement des produits de qualité au prix que le client souhaite payer. Le concept Lean,
qui vise à augmenter le profit en satisfaisant les clients, utilise ces définitions élémentaires ‘ la
valeur ajoutée’ et ‘ le gaspillage’.

La valeur ajoutée (VA), représente la valeur du bien ou du service perçu par le client. C’est parce
que le produit satisfait exactement à ses besoins, que le client accepte de payer le prix réclamé.
Les opérations, telles que l’exploitation du temps, de l’espace et des ressources, augmentent la
valeur ajoutée.
Le gaspillage, appelé « MUDA » en japonais ou la non-valeur ajoutée comprend les opérations
qui engagent les ressources sans créer de valeur ajoutée. Ces opérations situées dans l’entreprise
et dans la chaîne logistique sont jugées inutiles par le client qui n’a pas envie de les payer.

11
Chapitre 2

En conséquence, le but du concept Lean consiste à augmenter la proportion de valeur ajoutée dans
le prix de vente du produit, et donc à réduire le gaspillage dans tous les domaines de l’entreprise.
 La surproduction
La production trop élevée ou effectuée trop tôt par rapport aux besoins qui entraine la nécessité
de stocker, l’excès de pièces produites et la nécessité de préparer davantage de documents.
 Le temps d’attente
Les files d’attente d’en cours, l’emploi inefficient du personnel, le manque d’équilibrage des
charges des machines, le temps d’attente de l’opérateur jusqu’à la fin du travail de sa machine.
 Le transport inutile
Le déplacement inutile des objets, des personnes et des informations, le transport supplémentaire
pour la reprise des produits, le transport des produits dans des endroits éloignés.
 Les tâches inutiles
Le dépassement des spécifications du client qui provoque une augmentation des coûts et le
ralentissement de la fabrication, l’emploi d’outils ou de procédures inappropriés.
 Les stocks excessifs

Le niveau élevé des stocks sans raison valable, les retards des flux physiques et d’informations, le
maintien et le contrôle des stocks.

 Les mouvements inutiles

La mauvaise organisation des postes du travail qui manquent d’ergonomie, la nécessité de

chercher des pièces difficiles d’accès, les déplacements excessifs entre les opérations, le
déballage.

 Défauts
Le processus génère de la non-valeur ajoutée, il faut attendre pour avoir de nouvelles matières
premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante.

2. L’approche Six Sigma

La méthode Six Sigma a été initiée dans les années 1980 aux États-Unis. Elle a été incluse dans
la démarche de qualité adoptée par Motorola USA et s’est basée tout d’abord sur l’application
des concepts de la Maîtrise statistique des processus (MSP/SPC). L’apport du Six Sigma est
d’étendre l’étude et ce niveau de qualité à tous les processus de l’entreprise et pas seulement de

12
Chapitre 2

l’appliquer à la production. Ensuite, elle s’est largement évoluée et élargie en tenant compte de
tous les aspects de la maîtrise de la variabilité.
Réalisant d’énormes gains pour Motorola, Six Sigma a été reprise avec succès par de grands
groupes, où elle a mûri et a évolué pour devenir une méthode globale de management et de
développement stratégique.
Six Sigma est aujourd’hui une approche globale de l’amélioration qui vise la satisfaction totale
des clients, ce qui n’est pas tout à fait la même chose que l’amélioration de la qualité.
Dans ce contexte, elle entraine un accroissement de la rentabilité de l’entreprise par la diminution
des coûts de non qualité (diminution des rebuts, retouches), l’amélioration du taux de rendement
synthétique ou encore par l’amélioration de la qualité des produits.

Le premier objectif de cette méthode est d’éliminer les variations dans les processus de fabrication
et les processus de services jusqu’à 99,9998% de rendement qualité. La démarche Six Sigma de
diminution des défauts, d’amélioration des processus et de satisfaction des clients est basée sur le
concept que tout est processus et que tous les processus embarquent des variations inhérentes. Les
données sont utilisées pour comprendre les variations et piloter les décisions d’amélioration des
processus.
Pour réaliser son objectif, Six Sigma consiste à concentrer les caractéristiques du produit fabriqué
autour de la cible fixée et attendue par le client et éliminer l’écart entre la qualité perçue et la
qualité réalisée.[Aymen Dakhloui,2015]

Figure 6: Six Sigma et la réduction de la variabilité

13
Chapitre 2

Statistiquement le concept Six Sigma équivaut à ne tolérer au pire que 3,4 produits ou pièces
défectueuses pour 1 million de produits fabriqués.
La première chose à faire est de déterminer quelle valeur nominale il est souhaitable d’obtenir (la
moyenne m) et quelles limites de variation sont acceptables par rapport cette valeur (intervalle de
contrôle inf et sup LCI et LCS).

Figure 7: Représentation d'un processus Six Sigma

L’idéal est donc que le processus soit capable de fournir une valeur moyenne des produits ou des
services égale ou très proche de la valeur nominale désirée.
Cette notion fait intervenir une grandeur appelée écart type ou sigma mesurant la dispersion des
produits autour de la moyenne. Plus celui-ci est faible, plus la production est homogène, avec des
valeurs proches de la moyenne et pour cette cause avoir des limites de tolérances à Six Sigma de
la moyenne assure un résultat proche du zéro défaut.
Qui dit défaut ou non-conformité, dit cout de non-qualité et ce cout est généré lorsqu’un produit
issu de l’un des processus de l’entreprise comporte au moins une non—conformité par rapport
aux exigences du client. Ces coûts sont de deux natures différentes : Des coûts de non qualité
internes lorsque la non-conformité a été détectée avant que le produit ne parvienne au client (ou
le service ne soit fourni). Ces coûts internes peuvent être des coûts de réparation, de test ou même
de rebut. Outre ces coûts internes, on parle aussi de coûts de non qualité externes. Ceux-ci sont
considérés lorsque les non-conformités ne sont pas détectées par l’entreprise mais plutôt par le
client à la suite de la réception du produit (la réalisation du service). Ces coûts comprennent les
coûts de traitement de la réclamation client (investigation sur les défauts etc…) les coûts de rappel
des produits, les coûts relatifs à la garantie et les pénalités.

Tous ces coûts sont des dépenses que l’entreprise doit supporter seule ainsi qu’une éventuelle
dépréciation de son image sur le marché.

14
Chapitre 2

C’est à ce niveau que l’approche Six Sigma intervient pour diminuer ce taux de défauts et ainsi
réduire le taux que l’entreprise va accorder à partir de son bénéfice pour couvrir les coûts de non-
qualité.

3. Approche Lean Six Sigma

L’approche Six Sigma a pour objectif de réduire la variabilité au sein d’un processus donné qui
se manifeste par le taux de non-conformités générées. Cette réduction se base essentiellement sur
l’utilisation des outils statistiques et de management de projet.

Alors que la philosophie du Lean traite la réduction des gaspillages sans tenir compte de la
variabilité du processus en question et améliorer sur les temps de cycles de production d’une
façon bénéfique à la qualité. Ceci est surtout fait à base d’outils et de mesures relativement simple
(5S, Poka Yoke, Kanban …).

Ainsi, la combinaison de ces deux approches permettra à l’entreprise à la fois réduire les
différents gaspillages et aussi stabilisé le processus de production. Tout ceci en s’appuyant sur
des outils spécifiques au Lean mais aussi ceux du Six Sigma qui justifient mathématiquement la
nécessité de la mise en place d’une certaine action corrective au niveau d’un certain paramètre.
Le déploiement de l’approche Lean Six Sigma est similaire à celui de Six Sigma, c’est-à-dire
qu’il se fait en se basant sur une méthode d’amélioration continue. La seule différence se
manifeste au niveau de la phase de détermination des actions correctives.

Figure 8: Complémentarité des méthodes Lean et Six Sigma

15
Chapitre 2

4. Demarche Lean Six Sigma

Quant à l’approche Lean Six Sigma, elle se présente sous plusieurs modèles, mais en général
DMAIC est le modèle le plus utilisé pour appliquer cette approche.

DMAIC est une méthode très commune dans l’implémentation de Six Sigma. Elle se base sur 5
phases: Définir, Mesurer, Analyser, Implémenter (Améliorer) et Contrôler. Cette méthode est
destinée à étudier le système dans un premier temps et identifier le problème existant en se basant
essentiellement sur les attentes du client en ce qui concerne le produit ou service sortant. Puis,
dans un second temps, proposer un plan d’action comportant les solutions aux problèmes détectés,
l’implémenté et contrôler l’efficacité de ces actions.

Le tableau suivant résume les étapes de cette démarche et les outils utilisés dans chaque étape

Tableau 3: Objectifs et exemples des outils de chaque étape de Lean Six Sigma

Etape Objectif Tache Outils

Définir le projet : les gains Charte de projet,  Diagramme CTQ

attendus pour le client, cartographie
pour l’entreprise, le générale du  SIPOC
Définir
périmètre du projet, les processus, planning
 BPMN
responsabilités et affectations des
ressources,  Charte de projet

Définir et valider les Capabilité des

moyens de mesure, moyens de mesure,  Relevé des mesures

Mesurer les variables de Capabilité du  Analyse de la

sortie et les variables processus, Répétabilité & la
Mesurer Reproductibilité
d’entrée du processus,

Collecter les données  Kappa Test

-Analyser les données, -établissement de la

preuve statisque, -
-Etablir les relations entre compréhension du  Le diagramme d’Ishikawa,
les variables d’entrée et de processus du  Les cinq pourquoi,
Analyser sortie du processus, processus,  Le vote pondéré,
-Identifier les variables -statistique  La méthode AMDEC,
clés du processus, descriptive  Les cartes de contrôle,
 Pareto

16
 Chapitre 2

Etape Objectif Tache Outils

-Imaginer des solutions, -Amélioration de

sélectionner les pistes de processus,  Le travail standardisé (5S)
progrès les plus  Le plan d’actions
Améliorer prometteuses, -Détermination des
caractéristiques à  méthode de créativité
- Tester les améliorations, mettre sous
 Outils Lean
contrôle,

-Mettre sous contrôle la -Rédactions des  Auto-maitrise

solution retenue, modes opératoires,
Contrôler -Cartes de contrôle,
-Formaliser le processus,

III. AMDEC
La méthode AMDEC, Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et leurs Criticité, a été créée
par l’entreprise Mc Donnell Douglas en 1950 aux Etats-Unis, le principe était de tirer la liste des
composants d’un produit ou d’un système et les modes de défaillance correspondants avec leurs
fréquences et leurs effets. C’est un outil méthodologique permettant l’analyse systématique des
dysfonctionnements potentiels d’un produit ou d’un procédé. Le processus de cette méthode est
présenté dans la figure ci-dessous.[Marouen Shila,2016]

Figure 9: Processus de la méthode AMDEC

Pour appliquer la méthode AMDEC moyen de production il faut suivre les étapes suivantes :

17
Chapitre 2

Etape n°1 : Initialisation

Cette étape consiste à :

 Préparer le cahier des charges fonctionnel définissant le dispositif étudié.

 Définir le planning et les ressources du projet.
 Définir les objectifs à atteindre.
 Réunir et préparer les supports nécessaires à l’étude :
 Représentation du dispositif (plans, nomenclature des composants, gammes de
fabrication, moyens de contrôle).
 Décomposition fonctionnelle du moyen de production.

Etape n°2 : Constitution du groupe de travail

Dans cette étape, il s’agit de construire un groupe de travail pluridisciplinaire. Il est généralement
composé en premier lieu des personnes responsables pour l’apport des informations pouvant être
nécessaire à l’analyse. Cette équipe est animée par une personne ayant les compétences
méthodologiques pour assurer le bon déroulement de l’étude AMDEC.

Etape n°3 : Analyse des modes défaillance et de leurs effets

Dans cette étape, les membres du groupe identifient les éléments suivants :

 Les composants : c’est le nom, la désignation et le repère de la nomenclature s’il existe de

chaque composant du dispositif étudié.
 La fonction du composant: c’est la fonction réalisée par chaque composant cité
précédemment durant le fonctionnement nominal de la machine.
 Modes de défaillance: c’est le mode de défaillance du composant, il s’exprime en terme
physique (blocage, court-circuit, etc.). Il peut y avoir différents modes de défaillance par
composant.
 Causes: c’est la cause de la défaillance (l’origine de la défaillance comme la mauvaise
lubrification). Il peut y avoir différente cause pour un seul mode de défaillance.
 Effets: c’est la conséquence de ce mode de défaillance (arrêt machine, risque pour les
opérateurs, etc.)
 Détection: c’est le mode de détection de cette défaillance (calcul, capteurs, bruit, etc.)

18
Chapitre 2

Etape n°4 : criticité (avant intervention)

Après avoir terminé l’étape n°3, une estimation du risque pour tous les modes de défaillance
précédemment cités doit être faite. Cette évaluation du risque est traduite par le calcul de la criticité
C à partir de la formule suivante : C=F*G*D où F, G et D sont respectivement des indices de
fréquence, de gravité et de détection.

 L’indice F est un indice de fréquence de l’apparition de la défaillance. C’est une

probabilité d’apparition de la défaillance et sa cause.
 L’indice G : il est relatif à la gravité des conséquences provoquées par l’apparition des
modes de défaillance en termes de :

 Temps d’intervention (temps de diagnostic + temps de réparation ou échange + temps de

remise du rapport)

 Qualité du produit

 Sécurité de l’entourage
 L’indice D : il est relatif au degré de difficulté de détection de ce mode de défaillance.

Etape n°5 : actions correctives

C’est l’étape où le groupe de travail va proposer des actions correctives pour éliminer les points
critiques précédemment déterminés.

Etape n°6 : criticité (après intervention)

Dans cette étape, nous ferons le calcul de la nouvelle valeur de la criticité C’après la réalisation
des actions correctives par la formule suivante : C’=F*’G*D’ où Avec F’, G et D’ sont
respectivement les indices de fréquence, de gravité et de détection.

Etape n°7 : suivi

Cette étape de suivi est très importante pour la réussite de l’étude AMDEC. Elle permet de vérifier
la réalisation des actions décidées par le groupe de travail, et de vérifier aussi si les valeurs de
criticité après intervention sont bien atteintes.

19
Chapitre 2

IV. Etude R&R

Il s’agit de vérifier la fiabilité des données issues d’un système de mesure. Elle permet
d’identifier et quantifier les sources de variations, et de prendre des actions correctives en cas de
besoin. Les variations des systèmes de mesure se composent des éléments suivants:[Documents
internes,2017]

 Répétabilité : Variation due à l’instrument de mesure, ou variation observée lorsque le

même opérateur mesure la même pièce plusieurs fois avec le même instrument.

 Reproductibilité : Variation due au système de mesure, ou variation observée lorsque

différents opérateurs mesurent la même pièce à l’aide du même instrument.

Pour mesurer ces variations, nous procèderons à une étude R&R. La première étape est de
déterminer la nature des donnés (Attribut ou variable):

 Donnée Variable : Peut être mesurée sur une échelle à l’aide d’un équipement. Exemple
(Poids, diamètre, longueur, etc.)

 Donnée d’attribut : Résultat d’une classification/évaluation effectué par des opérateurs,

elle dépend de leurs jugements (Bon ou mauvais, correct ou faux, classification sur une
échelle, etc.).

Si le mesurable est traduit par des données d’attribut, on procède par une étude R&R d’attribut.
Sinon, on utilise la méthode ANOVA ou Xbar-R qui est notre cas d’étude.

V. Etude R&R : Donnée variable (ANOVA)

Il s’agit d’un outil de statistique permettant d’étudier la variation à travers le calcul de plusieurs
paramètres.L’utilisation d’un tel outil se fait dans le cadre de la mesure de la répétabilité et la
reproductibilité pour les données de type quantitative. Et détermine le pourcentage de la
Contribution qui est une variable qui permet de donner le pourcentage de variabilité généré par
la répétabilité, la reproductibilité et même le passage d’une pièce à une autre (qui nécessite la
réinitialisation de l’appareil de mesure) qui est un paramètre non contributif au Gage
R&R.[Documents internes,2017]
Si le pourcentage de contribution pour le Gage R&R est :

Inférieur à 10%, alors le système de mesure fonctionne correctement, et la variabilité n’est

20
Chapitre 2

pas dû au ni à la répétabilité et la reproductibilité.

Entre 10% et 12%, alors le système de mesure fonctionne correctement, mais il génère en
quelque sorte de la variabilité lors du déroulement du processus de mesure.
Supérieur à 20%, ceci signifie que le système de mesure est lui responsable de la variabilité
dans tous le processus et qu’il doit être revu.

VI. Cartographie de processus : BPMN (Business Process

Modelling Notation)
BPMN est une méthode développé par l’Object Management Group. Cette méthode est assez
simple et intuitive que ce soit pour la modélisation des processus que pour la lecture et l’analyse
de processus cartographié. Elle dispose aussi d’un outil appelé « Pool » qui permet de séparer
l’activité de chaque entité et chaque acteur à part. Ce qui rend la cartographie des processus avec
BPMN plus claire et facile que n’importe quelle autre méthode. [Thouraya Guizani, 2016-2017]

Tableau 4: les symboles BPMN

Symbole Nom Description

Une action simple ou complexe (qui

peut être un sous-processus)
Tâche exécutée par l’entité chargé de sa
réalisation

Evénement de départ Evénement

Evénement de terminaison d’un ou

Evénement de fin plusieurs processus.

Permet de définir un branchement

Passerelle conditionnel.

Représente l’entité en charge de la

réalisation des actions. Cette entité
Pool
Horizontal/Vertical peut être un acteur, une structure
d’entreprise ou d’organisation.

21
 Chapitre 2

Représente la passation de
l’information entre les acteurs ou
Flèche
bien entre les taches

VII. Diagramme CTQ

Le diagramme CTQ (critical to quality) permet de traduire les exigences des clients en des
spécifications que le processus de l’entreprise considéré doit atteindre pour avoir le niveau de
qualité requis.
Un critère critique à la qualité est un critère qui doit être atteint à la sortie du processus afin de
garantir la satisfaction du client.
Lors de la réalisation du diagramme CTQ, nous allons citer les exigences des clients. Par la suite
nous allons traduire leurs exigences en critères critiques à la qualité pour l’entreprise puis on va
traduire ces critères en spécifications que les produits issues du processus devront atteindre.

VIII. Charte du projet

La charte du projet est un document récapitulant l’objectif du projet, ses limites et l’équipe de
travail chargée lors de déploiement de l’approche Lean Six Sigma.

La définition de l’objectif devrait être :

- Spécifique/Simple : cet objectif doit être compréhensible et formulé avec précision

- Mesurable : cet objectif basé sur des indicateurs quantifiable et pouvant être mesuré
pour les valider
- Atteignable : de façon à ce qu’il puisse être considéré comme un challenge pour
l’équipe de travail et va les motiver pour chercher à atteindre ce but

- Réalisable/Réaliste : l’objectif doit être lié au contexte actuel de l’activité de l’entreprise

L’équipe de travail elle doit être constituée des personnes maîtrisant le processus considéré
œuvrant dans plusieurs services de l’entreprise afin de ne pas avoir lors des séances de
brainstorming plus tard

22
Chapitre 2

IX. Analyse de capabilité

La capabilité, appelée Cp pour la capabilité processus ou Cm pour la capabilité machine est une
notion utilisée pour la maîtrise statistique des procédés et qui semble provenir de l'industrie
automobile américaine (années 1970). On peut définir la capabilité d'un processus de production
comme l'adéquation d'une machine ou d'un procédé à réaliser une performance demandée. Elle
permet de mesurer la capacité d'une machine ou d'un procédé à réaliser des pièces dans
l'intervalle de tolérance (défini par ses bornes inférieure et supérieure).

Pour sa part, Cmk représente l’indice le centrage de la production par rapport aux limites de la
tolérance.

Où: Ts = Tolérance supérieure

Ti = Tolérance inférieure

Sigma = l’écart type de l’échantillon

X (bar) = la moyenne de l’échantillon

X. PDCA
Appelée aussi la roue de Deming était l’un des premiers outils d’amélioration continue utilisée
pour la mise en place de Six Sigma. Elle permet de gérer en temps réel les différents aspects du
processus traité afin de pouvoir éliminer tout problème dès son apparition. Elle se base sur 4
phases qui sont:

 Planifier: Analyser la situation actuelle et cerner le problème à résoudre ses limites et

préparer un plan d’action pour l’éliminer.

 Développer/Réaliser : Appliquer le plan d’action définit précédemment

 Contrôler: On vérifie l’efficacité des actions entreprises durant la phase précédente.

23
Chapitre 2

 Agir: Revoir et corriger les solutions mise en place de façon à mieux les ajuster à la
situation actuelle.

XI. Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons définit l’approche Lean Six Sigma ainsi que sa demarche et les
différentes outils qu’on utilisera par la suite pour mener à bien cette implémentation.

24
Chapitre 3

Chapitre 3 : La phase « Définir »

25
Chapitre 3

I. Introduction
Dans cette partie nous allons entamer notre travail d'amélioration afin de diminuer les défauts dans
le processus par la première phase de l’approche Lean Six Sigma qui est la phase "Définir" dans
laquelle nous allons identifier le processus à améliorer, les priorités du client et délimiter le projet.

Pour la réalisation des étapes de la phase « Définir » nous avons choisi les outils suivants comme
la montre la figure ci-dessous.

Cartographie de
processus • BPMN
Définition des
critéres • CTQ
critique à la qualité

Définition de
projet • Charte de projet
Figure 10: Les outils choisis pour la phase "Définir"

II. Choix de produit et processus de fabrication

1. Choix de produit
Le processus de découpe est la première étape de fabrication de produit « MAP VW ». Par
conséquent, tout problème touchant à la qualité « des inserts découpés » aura des conséquences
très graves telles que les retards de livraison, temps supplémentaires de travail, des coûts de non
qualité importants et dans des cas extrêmes, ces problèmes auront des conséquences très graves
aussi sur le client final qui est le conducteur vu que ce produit est un capteur de pression dans les
chambres des combustions dans les moteurs des voitures.

Figure 11: Corps MAP VW

26
Chapitre 3

Comme il a été annoncé dans le premier chapitre (incident client), les responsables ont décidé
d’intervenir par l’application de l’approche Lean six sigma afin de réduire la variabilité de
processus de découpe.

Figure 12: Inserts découpés: pièce mauvaise(Rouge) +Pièce bonne (Vert)

2. Processus de fabrication
Le processus général de la production du corps MAP VW se résume dans le graphe ci-dessous.

•Découpe
Découpe des inserts
métalliques

•Surmoulage
Surmoulage des inserts
métalliques

•controle de
Controle continuité et de
l'isolement des
électrique inserts surmoulés

Figure 13: processus de production MAP VW

Vu que nous allons baser notre étude sur les inserts découpés, nous allons nous interessé sur le
processus de découpe.

Pour réaliser la cartographie du processus de découpe, nous allons adopter l’approche

BPMN.Puis, nous allons faire un zoom directement sur sous processus de découpe vu qu’ils ont
un impact direct sur le produit final.

27
Chapitre 3

Figure 14: processus de découpe-BPMN

L’entreprise reçoit de la matière première métallique sous forme des bobines métallique. Donc le
régleur ou bien le chef d’équipe doit monter la bobine sur le chevalier afin d’alimenter la machine
de découpe par la bande (bobine métallique).

Figure 15: chévalier

Après le montage de la matrice sur la machine de découpe et le guidage de la bande dans la

matrice, le processus de découpe commence. Chaque 3 insert métallique passent par 8 étapes dans
la matrice: une étape de guidage, 6 étapes de découpe et de pliage et finalement une étape de
« déshuntage ». Cette dernière étape consiste à isoler les inserts l’un de l’autre comme la montre
la figure n°12.

28
Chapitre 3

Figure 16: séquence de découpe des inserts

Après la découpe des inserts, l’opérateur récuppère les inserts découpé par une pince spécifique
pour l’inserer dans la moule afin d’avoir à la fin le corps MAP VW, on appelle ce
processus « surmoulage ».

Figure 17: pince de récupération inserts

Et à la fin de processus de fabrication de ce produit, il y’a un test électrique à travers « le testeur

électrique ». Ce meuble électrique va tester la continuité, l’isolement par l’injection de courant
électrique, la longueur et l’alignement des « inserts surmoulés » en insérant le produit final
MAP VW au niveau de testeur .

29
 Chapitre 3

III. Diagramme CTQ

Après avoir déterminé les flux physiques qui circulent dans les processus considérés à travers la
carthographie de processus, il est temps de se pencher sur les exigences de client.

D’une façon général, les clients cherchent toujours que :

- Le produit obtenu soit de qualité.

- La réception du produit puisse être faite exactement dans le délai.
Si on traduit ces exigences du point de vue de l’entreprise MST, on trouve que l’exigence de la
qualité du produit se résume en deux critéres :

- Les inserts doivent être bien déshuntés.

- Les inserts doivent être bien surmoulés (longeurs des pines+parallélisme et alignement
conformes + pas des bavures)
Et étant donné que nous intéressons seulement aux inserts découpés, nous n’allons pas tiendre
compte de processus de surmoulage.

Figure 18: Diagramme CTQ

IV. La charte de projet

La charte du projet va récapituler l’objectif du projet qui est dans ce cas: la réduction du taux de
défaut des inserts découpés dans la zone de moulage avant la fin du mois de Mai 2017.

Ce projet est coaché au niveau de MST par M.Anis Gannoun, directeur qualité de l’entreprise et
au niveau ENIT par Madame Rawdha Brini.

30
Chapitre 3

L’équipe de travail de ce projet étant constitué de personnes travaillant dans des services
différents tels que le service qualité, la production et la maintenance.

Ci-dessous la charte qui a été considérée pour ce projet:

Lean Six
Charte de projet Sigma

Titre de projet

Réduction du taux des défauts des inserts découpés

Formulation du problème

Qui Quoi Où Quand Comment pourquoi

Sur la
Minimiser le taux Application Le taux de
machine
de défauts des De 11 de défauts des
Service de
inserts découpés Février à l’approche inserts
qualité découpe
(les inserts ne sont 30 Mai LEAN SIX découpés est
MAP
pas bien déshuntés) SIGMA en hausse
VW

Identification des clients

Impact : perturber les flux et le processus

Clients finals : Valeo MDV
de production

Groupe de travail

Anis Gannoun Directeur Qualité

Makrem Bouchnag Pilote

Rawdha Brini Encadrante Pédagogique

Lotfi Dogui Directeur Général

Houcem Jabnoun Ingénieur Qualité-Moulage

Noomane BZ Responsable Méthode

Directeur Technique et Responsable Maintenance

Hatem Bayoudh
moules/matrices

Naceur Boukhili Responsable Maintenance Machine

Aymen Bargaoui Directeur Production

31
Chapitre 3

Slim Kallel Chef de projet

Planification du projet

Février Mars Avril Mai Juin

Définir

Mesurer

Analyser

Améliorer

Contrôler
Figure 19: Charte du projet

V. Conclusion

A travers ce chapitre nous avons pu identifier aussi bien les processus cible que les critéres
critiques à la qualité relatifs aux sorties de es processus. Cette phase est celle qui a duré le plus.
Ceci est justifié par le fait que nous avons dû prendre un peu de temps pour bien maitriser le
processus.

Le chapitre suivant va faire l’objet de la phase « Mesurer ». A travers cette phase, nous allons
exprimer quantitativement les différents aspects relatifs au processus et aux critères critiques à la
qualité dans le but de mieux nous positionner par rapport à l’objectif que nous voulons atteindre
par le présent projet.

32
Chapitre 4

Chapitre 4 : La phase « Mesurer »

40
Chapitre 4

I. Introduction

Le chapitre précédent nous a permis de déterminer le périmètre du projet, son objectif et les
indicateurs qui nous intéressent réellement et à travers lesquelles nous chercherons à améliorer
le processus.Maintenant, nous allons nous pencher sur l’évaluation des performances actuelles
de ces processus pour pouvoir identifier les causes racines de son dysfonctionnement.
Pour la réalisation des étapes de la phase « Mésurer » nous avons choisi les outils suivants comme
la montre la figure ci-dessous.

Collecte • Plan de collecte des

des données
données • Etude R&R

• Calcul et analyse de
Analyse capabilité

Figure 20: Les outils choisis pour la phase "Mesurer"

II. Collecte des données

Notre collecte de donné nécessite l’adoption d’une démarche organisée qui nous permettre de
faire en sorte que notre collecte soit efficace. Mais dans notre cas, les variables qui nous sont les
plus pertinentes sont les écarts entre les 3 inserts découpés (2 écarts). Vu que la largeur de l’insert
(partie déshunté) nous donne directement une idée claire et nette sur l’aspect de déshuntage et
qu’il y’a un risque d’avoir une pince non conforme (la mesure de l’écart entre les inserts est non
fiable), nous avons choisi de faire l’échantillonage de notre étude sur les largeurs des inserts.
Mais avant de commencer, nous allons évaluer le système de mesure par une étude de
Répétabilité et Reproductibilité.
41
Chapitre 4

1. Plan de collecte des données

Pour bien évaluer les critéres critiques à la qualité, nous devons procéder à une compagne de
mesures. Ainsi, nous avons choisi de nous focaliser sur la mesure d’une seule variable qui est
présentée par le plan de mesure suivant:
Tableau 5: Plan de mesure

Catégorie Variable Objectif Procédure de Outils de Chargé Taille de

mesure mesure de l’échantill
mesure on
Produit largeur de Vérifier la Projecteur Agent de 30 inserts
On mesure sur
l’insert 1,2 conformité 30 inserts de profil la qualité découpés
+/- 0.1 de l’état de découpés (10
triplets) la
déshuntage largeur de
chaque insert
(partie déshunté)

On voit à travers ce tableau que nous avons besoins d’un seul type de données à collecter: Des
données mesurables auquel on a recourt à un instrument de mesure qui est le “projecteur de
profil”.

La mesure de la largeur de l’insert découpé (partie déshunté) se fait par la mesure du cote entre
la partie maximale de deux cotés. La figure suivante nous explique bien la méthode de la mesure.

Figure 21: Insert découpé

La partie présentée dans le cadre noir est la partie qui subit un déshuntage. Ainsi, la distance entre
les deux « double flèches » de même couleur présente le largueur de chaque insert à mesurer.

42
Chapitre 4

Aussi, nous avons limité notre travail sur des données mesurables et non attributives car la
différenciation des inserts non conformes liés à cette problématique est très facile.

2. Validation du système de mesure

Comme nous avons mentionné au niveau du plan de collecte des données, nous avons limité notre
travail sur des données mesurables. Donc, on a recouru au « projecteur de profil » comme
instrument de mesure.

Figure 22: projecteur de profil

Les projecteurs de profils sont des appareils de mesure optique projetant une image de profil
d’une zone ou d’une caractéristique d’une pièce sur un écran. Donc, il sert également dans la
production de petits articles en métaux, plastique, caoutchouc ou électronique.

La validation de cet instrument de mesure se fait par la mesure de 10 échantillons (insert découpé)
par deux agents de la qualité A et B dans l’usine en répétant l’opération de mesure 3 fois par
chaque agent.

Dans cette étude tous les calculs ont été realisés à partir de l’historique des fichiers de
l’entreprise, qui prend en charge le calcul du pourcentage R&R.

Le tableau, qui illustre tous les formules utilisées, montre bien la validation de notre instrument
de mesure en calculant le pourcentage de répétabilité EV et la reproductibilité AV.

Ce tableau est représenté dans l’annexe 1.

43
Chapitre 4

3. Collecte des données

L’accés aux données n’était pas difficile, il suffit seulement de bien utiliser l’instrument de
mesure pour que l’agent qualité puisse réaliser ce test avec succès. Nous allons commencer
notre échantillonage en tirant (30 inserts découpés) du lot. Le tableau suivant illustre les
mesures faites par les agents de la qualité.
Tableau 6: Tableau de mesure de l'état actuel

Cote à mesurer 1.2 +/- 0.1

1 1.41

2 1.42

3 1.22

4 1.40

5 1.32

6 1.4

7 1.4

8 1.42

9 1.4

10 1.4

11 1.5

12 1.58

13 1.35

14 1.4

15 1.45

16 1.6

17 1.51

44
 Chapitre 4

18 1.5

19 1.25

20 1.5

21 1.4

22 1.5

23 1.6

24 1.2

25 1.5

26 1.66

27 1.5

28 1.42

29 1.44

30 1.56

Nous remarquons suite à cet échantillonnage que notre système n’est pas capable de fournir des
produits conformes aux clients (seulement 3 inserts conformes sur 30 inserts fabriqués).

III. Niveau Sigma et Analyse de la capabilité

1. Niveau sigma
Le PPM (pièces par million) ou bien DPPM évalue la capacité du fournisseur qui est dans notre
cas MST à répondre aux attentes du client Valeo et ses exigences au sujet produits fournis. Le
calcul de la quantité des défauts par million des pieces fournis est exprimé par :

45
Chapitre 4

Pour le calcul du niveau sigma, on peut procéder à plusieurs méthodes et parmi ces methodes “le
calcul direct” qui sert à applique une équation approximative.

Exemple: un processus génère 5000 dppm (pièces par million). Pour calculer une valeur exacte
de z, nous utilisons l’équation d’approximation suivante :

z=0,8406+√29.37 − 2.221 ln(𝑝𝑝𝑚)

Ce qui donne pour 5000 ppm une valeur de z = 4,07.

Le tableau suivant présente le nombre des défauts produits durant la 8ème et la 9ème semaine de
cette année.

Tableau 7: DPPM pendant 8ème et 9ème semaine 2017

semaine 8 9

Nombre des pieces produites (insert découpé) 3507 3663

Nombre des défauts 75 105

Valeur DPPM 21385 28665

Niveau Sigma 3.52 3.4

On remarque que le nombre des défauts cumulé est en croissance entre la 8ème et la 9ème
semaine. Ceci valide la nécessite d’une intervention suivant l’approche Lean Six Sigma pour
pouvoir faire en sorte que ce niveau puisse atteindre le niveau espéré.

2. Analyse de la capabilité machine

Pour MST, dire qu’une machine est capable revient à avoir la valeur de supérieur à 2
(exigence client). Cette capabilité a été calculé par l’intermédiaire d’un fichier de
l’entreprise, qui prennent en charge de déterminer la capabilité machine relative aux mesures
de nos échantillons.

Pour cette machine de découpe, sa capabilité est évaluée à 𝐶𝑚 = 0.31 qui est très inférieurs
à 2 et que la distribution des échantillons est hors tolerance comme indiqué dans l’annexe 2.
Ainsi on peut dire que cette machine n’est pas capable à fournir des inserts conformes et
46
Chapitre 4

il faut intervenir le plus tot possible.

IV. Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons déterminé les indicateurs qui nous ont permis d’avoir une idée
sur la situation actuelle. Ces indicateurs ont été choisis de façon à ce qu'ils soient en relation
avec les critéres critiques à la qualité. Par la suite nous avons calculé le niveau de qualité actuel
de processus et on a validé la nécessité du déploiement de la démarche Lean Six Sigma afin
de diminuer le taux de défaut. Et finalement, nous avons calculé les capabilités et nous avons
trouvé que la machine n’est pas capable de générer des produits conformes aux exigences
clients.

Nous allons à travers le prochain chapitre, nous pencher sur l’analyse des données collectées
dans ce chapitre.

47
Chapitre 5

Chapitre 5: La phase « Analyser »

40
Chapitre 5

I. Introduction
L’objectif de la phase d’analyse est d’identifier les sources de variabilités. Nous allons donc
identifier les causes potentielles des défauts, afin de déterminer les causes racines.

Pour la réalisation des étapes de la phase « Analyser » nous avons choisi les outils suivants comme
la montre la figure ci-dessous.

Analyse des
données • Ishikawa
collectées

Identification et
évaluation des
• AMDEC
causes racines des
problèmes

Figure 23: les outils utilisés dans la phase "Analyser"

II. Analyse des données collectées

Le diagramme Ishikawa nous a permis d'identifier les principales causes liées au problème du
mauvais déshuntage suivant 6 axes ou 6M.

Matière
La matière première est l'un des axes les plus importants puisqu'elle est le moyen avec lequel les
produits sont fabriqués.

Les causes relatives au matériel sont :

 MP non conforme: rebobinage de la bande à l'envers: le montage de la bobine sur le

chevalier, l’opérateur doit trouver la position des pines comme montre la figure ci-dessous,
or que ce n’est pas le cas où le bobinage de la bande était à l’envers.
 Entraxe entre les trous de centrage sur bande 19,5+/-0,02.
 Position des trous de centrage 11,3 +/- 0,05.
41
Chapitre 5

Tableau 8: sens de bobinage de la bande

La qualité de la matière première (les bobines dans notre cas) n'est pas contrôlée en amont: En
effet, il y a eu des cas où les bobines à l'envers n'ont été détectées qu'au moment de leur utilisation
dans la chaîne de production ce qui cause des problèmes lors de leur introduction dans la matrice
(perte de temps ou problème technique dans la matrice). De plus, les côtes critiques ne sont pas
contrôlées par rapport au plan de référence

Matériel (Material equipment)

Les causes relatives aux équipements sont :

 Casse de poinçons de guidage

 Casse ou usure de poinçons de découpe, pliage de deshuntage: Ceci est dû au manque de
controle rapide et systématique de l'usure et de l'endommagement des poinçons.
 Pas d'avancement NC: Le pas d’avancement est le facteur le plus important qui peut agir
sur l’aspect final de déshuntage.En effet, au cas où on a un pas non conforme, tous les
poinçons seront décalés.
 Course matrice NC
 Le pas d'avancement et la course matrice sont mesurés à l’aide d’un pied à coulisse, ce qui
ne donne pas des mesures fiables étant donné que l'instrument de mesure n'est pas assez
précis pour ces paramètres qui doivent être mesurés avec finesse.
 Blocage matrice lors de descente: Ce blocage est dû essentiellement au manqué du
graissage des colonnes de la matrice qui n'est pas souvent effectué dans les délais indiqués.

42
Chapitre 5

 Dérive de pas d'avancement au cours de la production: Ceci est dû essentiellement à

l'absence du contrôle précis et continu du pas d'avancement.
 Difficulté d’insertion de la pince dans la matrice au cours de la production : Cette difficulté
apparaît lors de l'usure ou l'endommagement des pinces. Ceci est dû à un mode d'utilisation
inadéquat des pinces.
 Pression de découpe Non conforme: La pression de découpe est un paramètre crucial dans
le processus de production. Malgré ce fait, la valeur optimale de cette pression n'est pas
connue par les techniciens et n'est pas souvent contrôlée.
 Branchement matrice/Machine incorrecte: La matrice traite une multitude des références.
Chaque référence a son propre automate. De ce fait, les opérateurs commettent souvent des
erreurs de câblage entre l'automate et la machine (Câblage inadéquat avec la référence
traitée), ce qui peut agir sur le fonctionnement et l’avacement de la bande et par suite on
aura un décalage de la bande dans la matrice.
 Pince de récupération insert NC: Ceci est dû à l'absence du contrôle des pinces en amont
de la phase de production.En effet, L’opérateur trouve souvent des difficultés à récupérer
les inserts découpés, ce qui rend l’opération d’autocontrôle très difficile et surtout le
contrôle de l’état de « déshuntage » des inserts (isolation des circuits l’une de l’autre) si
les cotes de la pince ne sont pas conformes.

Figure 24: Pince de récupération inserts non conforme

La problématique principale se résume à une mauvaise récupération des inserts qui rend
l’opération de contrôle de l’état des inserts très difficile, ce qui influe directement le
fonctionnement de produit fini. De plus, la cassure ou l’usure de la pince peuvent être un
blocage de la production car l’entrée de la pince, elle provoque l’ouverture de la matrice et
la récupération des inserts sinon la matrice ne s’ouvre jamais.

43
Chapitre 5

Mal
récupération
Blocage de la des inserts
production

insert mal
découpé ou
déshunté

USURE PINCE
Figure 25:conséquences de l'usure de la pince

Les principaux facteurs pour la difficulté en récupération des inserts sont les non-
conformités des cotes, entre les entraxes, les hauteurs et les largeurs des fenêtres.
En effet, l’abscence de contrôle au niveau de la pince rend le processus d’auto-contrôle fait
par l’opérateur difficile. Aussi, la mauvaise récuppération des inserts pousse l’opérateur à
régler ses positions manuellement, ce qui donne une mauvaise insertion dans la moule qui
peut générer la non-conformité des inserts vu qu’ils sont très fragiles suite à n’importe quel
contact

Figure 26: Non conformités des cotes

44
Chapitre 5

Aussi, l’aspect de métal peut agir sur le temps de cycle, par suite sur la production. En
effet, la récupération des inserts ne se fait qu’avec l’ouverture de la matrice de découpe à
l’aide d’un capteur.
La figure suivante montre que l’aspect du métal de la pince peut agir à la fois sur
l’ouverture de la matrice (non détection de la pince par le capteur) et le contrôle de la
conformité vu qu’on utilise une machine en 3D qui mesure les cotes par la projection
orthogonale.

Figure 27: vue de dessus de la pince

 Guidage de la bande lors de l'avance insuffisant: la mauvaise séquence de découpe, cause

le décalage de la bande dans la matrice lors de l’étape de déshuntage: les cannaux de
guidage sont de forme cylindrique, ce qui diminue le guidage de la bande lors de
l’avance.Aussi, Ce guide est insuffisant lors de 3 dernier pas. La figure suivante montre la
conception de la séquence de découpe actuelle ainsi que les différentes problématiques
touchant le mauvais guidage lors de l’avance de la bande.

45
Chapitre 5

Figure 28: Conception de la situation actuelle

Nous avons rémarqué que lors de l’étape de déshuntage, les inserts sont liberés (mal fixés),
ce qui facilite le décalage des inserts en cas de l’avance ou en cas d’application de force
par les poiçons de déshuntage.
 Forme des poinçons de déshuntage: la forme “circulaire” des poinçons de déshuntage cause
principalement un mauvais deshuntage en cas d’un petit décalage de la bande dans la
matrice.

Figure 29: inserts NC:Mauvais déshuntage

En faisant un zoom sur la conception de la séquence de découpe actuelle, exactement sur

la partie déshuntée, la forme circulaire de ces poiçons est la cause principale du mauvais
déshuntage en cas de décalage.

46
Chapitre 5

Figure 30: Zoom sur l'étape de déshuntage

Mesure
La maintenance préventive niveau 1 se limite juste au contrôle lorsque la machine est en cours de
production alors que la maintenance préventive niveau 2 se fait lorsque la machine est en arret.

Les causes relatives aux mesures sont :

 Fréquence de maintenance préventive niveau 1 insuffisant: Dans ce niveau, la fréquence

de la maintenance préventive est presque nulle. Ceci se manifeste par exemple dans le
blocage fréquent de la matrice. De plus, dans ce niveau, les étapes d'une maintenance
preventive niveau 1 efficace sont manquantes (par exemple, les poinçons de guidage ne
sont pas controlés [présence])
 Fréquence de contrôle de l'état de déshunatge insuffisante: Le contrôle de l'état de
déshuntage est quasi absent malgré son importance critique dans le processus de
production.

Méthodes
Les causes relatives aux méthodes sont :

 La non-maitrise de la machine par les opérateurs.

 Mauvais montage de la bande dans la matrice: Ceci est dû à l'absence d'une procédure
standard pour l’alimentation de la matrice par la bande au début de processus et au fait que
l'opération est effectuée visuellement: Comme le découpe final de l’insert se fait par
plusieurs séquences, l’alimentation de la matrice se fait par plusieurs étapes, l’opérateur
doit passer manuellement le premier insert par chauqe étape à travers les canaux de guidage
tout en respectant “visuellement” l’emplacement des poinçons de guidage. Aussi, ce
47
Chapitre 5

montage manuelle et visuel cause un mauvais réglage des galets de centrages de la matrice
de découpe, et par suite un mauvais centrage de la bande tout au long de la production.Vu
que plusieurs opérateurs sont chargés de cette opération, l'absence d'une procédure
standard de travail a poussé les opérateurs à aborder cette tâche chacun avec ses propres
méthodes.

Figure 31: poinçons de guidage et galets de centrage

 Montage bobine à l'envers : Vu l’absence d’une procédure ou un standard de travail,

l’opérateur peut, soit utiliser une bobine non-conforme (bobiné à l’envers), soit monté une
bobine à l’envers.

 Montage en mode auto au lieu de manuelle : ce montage cause un décalage de la bande

dans la matrice, ce qui peut agir, soit sur la production, soit sur les poinçons.

 Montage bobine décentré : L'axe de la matrice et celui du chevalier de bobines ne sont pas
cocentriques. Donc, la bobine est insérée en force ce qui cause la modification de quelques
paramètres de fonctionnement tel que le pas d'avancement par exemple.

 Avance bande avant le dégagement total de la pince : Ceci est dû à la multitude de tâches
accordées à l'opérateur ce qui ne lui permet pas d'être concentré sur la bande en faisant
bouger la pince par exemple.

 Réglages du pas d'avancement bande et de course matrice non fiables : le réglage se fait à
l’aide d’un pied à coulisse (mesures non fiables).

 Méthode de réglage de la position matrice par rapport à la colonne manuelle : Lors du

montage de la matrice sur la machine, l'opérateur utilise un réglet manuel ce qui expose les
mesures à un grand risque d'erreur vu l'inadéquation entre l'ordre de grandeur des
paramètres à mesurer et le mode de mesure adapté.

48
Chapitre 5

Main d'œuvre
Les causes liées à la main d'œuvre sont :

 Qualification opérateur sur le produit MAPVW.

Les machines utilisées dans le processus de production sont sophistiquées et avancées,mais les
opérateurs, quoi qu'ils ne sont pas qualifiés, sont autorisés à travailler sur ces machines. Donc, ce
processus nécessite une amélioration et une sensibilisation de l'importance de processus de
découpe et de la nécessité d'une formation pour développer leurs compétences et pouvoir utiliser
les machines convenablement.

Management
Les causes liées au management sont :

 Pièces de démarrage (Mode Manuel) non controlées à 100 %: Au démarrage de la

production, 8 pièces sont lancées. Seulement la première pièce est contrôlée. Quant aux
autres pièces, elles ne sont pas contrôlées.
 Absence d’un AMDEC découpe: Non maitrise de processus.

Le diargramme ci-dessous présente l’ishikawa de notre cas d’étude.

Figure 32: diagramme Ishikawa

49
Chapitre 5

50
 Chapitre 5

III. Les modes de défaillance du processus de découpe-

AMDEC

Nous avons déterminés précédemment quelques variables ayant le plus d’influence sur la nature
de produits en sorties des processus de découpe. Mais ces variables ne constituent pas en elles
même les causes de la variabilité de ce processus, c’est avec les grilles AMDEC que nous allons
essayer de trouver les causes peuvent influencer la conformité d’un produit à la sortie d’un
processus. Ces causes ont été trouvées suite à des réunions avec l’équipe de travail.

Cette phase est considérée comme la plus importante phase tout au long de notre travail vu que
toute l’équipe de travail (responsables et opérateurs) ne savent pas l’impact des quelques modes
de défaillance sur les équipements touchant la spécialité de ces responsables ou de ces opérateurs.

Nous avons commencé par la carthographie de processus de découpe (sous processus du

processus de découpe) qui est donnée dans la phase “Définir”. Puis, suite à des réunions
collectives (brainstorming), on a pu dégager les différents modes de défaillance de ce processus.

L’annexe 3 présente l’AMDEC de processus de découpe sous sa forme standard contenant l’état
actuel, l’évaluation et les actions correctives qu’elles sont présentées aussi dans la partie suivante
(Phase améliorer).

IV. Conclusion

Dans ce chapitre nous avons pu déterminer les causes de variabilité observées au niveau de
processus de découpe.

Dans le chapitre suivant, nous allons nous focaliser sur la proposition des différents plans
d’actions qui vont permettre de remédier à tous ces problèmes afin de réduire la variabilité de ce
processus.

51
Chapitre 6

Chapitre 6 : Les phases « Améliorer&Contrôler »

51
 Chapitre 6

I. Introduction
Après la phase d’analyse, le rôle de l’équipe Six Sigma dans la phase améliorer est de dégager des
solutions et des actions et de controler l’état du processus après les améliorations dans la phase
controler. Au cours de ce chapitre, nous présentons les actions engagées pour diminuer le taux de
défaut engendré par les causes validées dans la phase précédente.

II. Importance de standard de travail

L’enjeu principal d’un standard est de pouvoir « standardiser » les opérations, particulièrement
lorsque nous avons des processus répétitifs ou lorsque nous avons des processus critiques qui
nécessitent un contrôle pour valider la sortie du processus. Donc, standardiser les opérations va
nous permettre de répondre à de nombreux autres enjeux de l’entreprise décrit ci-dessous.

 Base de l’amélioration
Le standard est la base de l’amélioration car « sans standard, on ne peut s’améliorer » [TAICHI
OHNO]. Un standard va nous permettre de définir un niveau de performance mesurable (en terme
de Qualité, de Coût et de délai) et vous garantit ainsi un résultat prédictible. A partir de ce niveau
défini, on peut donc mettre en place des actions successives pour améliorer petit à petit la
performance de l’entreprise et en structurer une démarche en s’appuyant sur l’existant.

 Se concentrer sur la valeur ajoutée

Standardiser les tâches va permettre en outre de pouvoir plus facilement se dédier aux tâches à
réelle valeur ajoutée, plutôt que de perdre du temps sur des tâches triviales, répétitives.

 Capitaliser le savoir
Autre enjeu d’importance des standards, la capitalisation les savoirs. Au fur et à mesure que
l’entreprise avance, les standards évoluent et s’adaptent au nouveau niveau de l’entreprise. Cette
capitalisation va permettre de mutualiser les savoirs dans l’entreprise et de pouvoir former le
personnel et les nouveaux entrants.

III. Actions correctives

La phase « Améliorer », dans le cadre de ce projet, une phase de réflexion et de déballage

d’idées en organisant des plusieurs réunions avec l’équipe de travail afin de valider les idées
les plus pertinentes.

52
Chapitre 6

Le déploiement des ces interventions se fait à travers la demarche PDCA.

En tenant compte des causes les plus importantes dans la variation de notre processus
mentionnées dans le chapitre précèdent, nous avons pu mis les actions correctrices adéquates
à savoir:
 Elaboration d'un dossier du contrôle à la reception de la MP (Bobine métallique)
La qualité de la matière première n'est pas contrôlée en amont (phase d’approvisionnement), ce
qui cause des problèmes lors de leur introduction dans la matrice (perte de temps ou problème
technique dans la matrice). De plus, les côtes critiques ne sont pas contrôlées par rapport au plan
de référence.

Alors nous avons decidé d’élaborer un dossier du contrôle à la réception qui assure l’organisation
de cette phase.

Ce dossier contient une gamme de contrôle ayant les cotes critique et les aspects demandés du
fournisseur et une panoplie des défauts qui résume l’ensemble des défauts qui peuvent toucher les
inserts lors de la production de la bobine ou lors du transport de la matière première. Ce dossier
contient aussi une fiche d’enregistrements qui doit etre remplie par le technicien qualité
responsable au contrôle de la matière première réçue.

Le control de la bande métallique se base sur l’échantillonage : le technicien qualité doit controler
4 inserts bandés (4 triplets bandés) en utilisant le projecteur de profil selon la gamme de contrôle
élaborée.

Figure 33: gamme de controle à la reception insert MAP VW

53
Chapitre 6

Le dossier de contrôle est représenté dans l’annexe 4.

 Ajout d'un plateau de centrage

L’un des causes de la variation de notre processus est le fait que le montage de bobine sur chevalier
est décentré. Pour résoudre cette anomalie nous avons ajouté un plateau de centrage qui sert à
centrer l’axe de la matrice par rapport à la bobine métallique (l’axe du chévalier)

Figure 34: plateau de centrage

 Ajout d'un trou de guidage et mise en place d’un mode opératoire de montage
bande dans la matrice
Pour corriger le mauvais positionnement de la bande dans la matrice qui était visuel, nous avons
ajouté un trou de guidage et une goupille de centrage afin d’éviter le centrage visuel qui agit
directement sur l’état des poinçons de guidage. Ainsi, Nous avons mis en place un mode opératoire
de montage en ajoutant avec la goupille.

Figure 35: goupille de centrage

54
Chapitre 6

A travers cette goupille, l’opérateur alimente la matrice en centrant chaque trou de guidage de la
bande par la goupille à chaque étape. Donc, nous avons pu diminuer le temps de montage de la
bobine sur la machine.Aussi, la goupille sert à bien centrer les galets de centrage qui ont un impact
très important de centrage de la bande lors de la production.

 Mise en place d'une instruction de démarrage de la machine de découpe

Afin d’assurer un bon processus de découpe, nous avonc décidé de mettre en place une instruction
de démarrage de machine de découpe ayant des instructions de montage de la bobine sur le
chevalier et de l’alimentation de la matrice par la bande.

Après avoir élaboré cette instruction, nous avons formé tous les opérateurs concernés par ce
processus par ces nouveaux modes opératoire.

L’instruction de démarrage machine est représentée dans l’annexe 5.

 Mise en place d'une instruction de maintenance matrice niveau 2

Nous avons mis en place une instruction de maintenance de matrice niveau 2 décrivant les modes
de contrôle de tous les équipements critiques de la matrice que les opérateurs de la maintenance
doivent suivre.

 Assurer le réglage du pas et de course matrice avec une cale calibrée

Comme c’est dejà mentionné dans le chapitre précédent, le réglage de pas d'avance et de la course
matrice est non fiable. Alors nous avons mis en place une cale calibrée pour chacun de ces
paramètres.

Figure 36: cales calibrées pour le pas (19.5mm) et la course (20mm)

Aussi, nous avons élaboré une intruction de mesure et de contrôle des paramètres de la machine
de découpe tout en formant les opérateurs concernés par cette tache.

Cette instruction est représentée dans l’annexe 6.

55
Chapitre 6

 Ajout des butées de centrage

Dans le but de bien assurer le réglage de la matrice sur la machine et d’éviter le réglage manuel,
nous avons ajouté des butées de centrage.qui sert à centrer la matrice sur la machine de découpe.

Figure 37: butée de centrage

Le but de cette butée de centrage ne se limite pas sur le centrage de la matrice, mais pour gagner
aussi la perte de temps due au centrage manuel avec un réglet qui est dans l’environ de 15 minutes.

 Mise en place d'une instruction de montage de matrice sur la machine

Après avoir mettre en place de butée de centrage, nous avons élaboré une instruction de montage
de la matrice sur la machine de découpe en formant les monteurs de la matrice de ce nouveau
mode opératoire.

Cette instruction est représentée sur l’annexe 7.

 Ajout d’un poinçon pilote de guidage

Le blocage de la matrice lors de l’avance est causé par le décalage de la bande dans la
matrice.Donc, nous avons decidé d’ajouter un poiçon pilote de guidage qui entraine l’arret de la
machine à chaque obstruction du poinçon par la bande, d’une autre façon, si le poinçon pilote de
guidage n’était pas confondu avec les trous de guidage de la bande, la machine s’arrete et la matrice
reste ouverte.

56
Chapitre 6

Figure 38: poinçon pilote de guidage

 Poka Yoke : intervention sur les câbles pour distinguer les branchements des
références
Puisque les opérateurs ne peuvent pas distinguer le cable de l’automate spécifique à cette matrice,
nous avons appliqué l’outil Poka Yoke sur le branchement pour éliminer tous ces genres de risque.

Nous avons modifié les deux parties du cable (male et female) pour que ce cable ne soit branché
qu’avec cette matrice et cette matrice ne peut réçue que ce cable.

Figure 39: conception de l'intervention sur le branchement

 Améliorer le mode d'utilisation de la pince par les opérateurs: ajout emplacement

pince sur le plateau
En terminant la tache demandée ou bien si une problématique apparait, l’opérateur met la pince de
récupération insert à n’importe quel endroit (généralement sur la table de travail qui est en acier).
Nous avons remarqué que la poste de travail manque d’un emplacement pour la pince et vu que
cette pince est très sensible car elle admet des cotes qui sont à l’echelle millimétrique, nous avons
ajouté un emplacement adéquat de cette pince.

57
Chapitre 6

Figure 40: nouvel emplacement de la pince

 Mise en place d'un processus de validation de la conformité de la pince

Comme la pince peut agir sur l’aspect de l’autocontrole de l’opérateur et sur le temps de cycle de
la production (en cas de mal récupération, l’opérateur doit régler les inserts manuellement pour
bien les emplacer dans la moule/ la pince peut décaler les inserts dans la matrice et par suite
blocage de la production/ le capteur de la matrice ne peut pas détecter la pince en cas de non-
conformité et donc, blocage de la production). Nous avons décidé de mettre en place une procédure
de validation de la pince. Cette procédure va se baser sur des mesures métrologiques à l’aide de
SMARTSCOPE (une machine de mesure en 3D) en donnant des rapports métrologiques sur les
différentes cotes critiques de la pince en se référant au plan de contrôle de la pince.

A l’aide de ces rapports métrologiques, le département de la maintenance va faire le nécessaire

pour la rendre conforme et enfin cette pince sera contrôlée une autre fois et sera mis dans un
emplacement favorable afin de conserver sa conformité.

Vu que l’entreprise a deux pinces, nous avons commencé de définir chacune de deux pinces sur la
base des données métrologique, MST1333 A et MST1333 B, et de définir aussi une fréquence de
contrôle:

 Chaque fin OF, la pince utilisée doit être remplacée par la pince déjà étalonnée ou à
chaque apparition des problèmes au cours de la production.
 La pince déjà utilisée doit être contrôlée et validée par le laboratoire métrologique.

58
Chapitre 6

Controle et validation
de la 2ème pince
(maintenancement au
cas où il y'a une usure)

Retour de la 1ère
pince chaque fin OF
pour le controle et la
validation

utilisation de la 2ème
pince qui est validée
pour l'OF prochain

Figure 41: cycle d'utilisation de la pince de récupération inserts

La procédure de la validation de la pince est répresenté dans l’annexe 8.

 Création d’un dossier de production

A cause de non maitise et non controle de processus, nous avons décidé de créer un dossier de
production pour la machine de découpe.Ce dossier contient une fiche de réglage des paramètres
de la machine, un OK démarrage qui sert à valider le démarrage de la production, une gamme de
controle ayant la fréquence, les cotes et les aspects à controler et tous les modes opératoires
touchant ce processus.
Le dossier de production est réprésenté dans les annexes 9.

 Mise à jour de la fiche de maintenance préventive matrice niveau1: Ajout

vérification de la présence des tous les poinçons + graissage de la colonne chaque
48H
Afin d’éviter la casse des poinçons, nous avons mis à jour la fiche de maintenance préventive de
matrice niveau1 en ajoutant la vérification de la présence des poinçons.

59
Chapitre 6

Aussi, pour éviter le blocage de la matrice au cours de la production, nous avons défini une
fréquence de graissage des colonnes de la matrice (48 H).

 Augmentation de la fréquence de controle de l’état de déshuntage

Pour éviter la dérive de pas d'avancement au cours de la production, nous avons augmenté la
fréquence de contrôle de l'état de déshuntage des inserts de 8 à 2 heures qui est défini dans la
gamme de contrôle déjà élaborée.

 Modification du temps de retard avance bande de 2 à 4 secondes et Ajout d'un

2ème capteur
La multitude de tâches accordées à l'opérateur ne lui permet pas d'être concentré sur la bande en
faisant bouger la pince et d’aller exécuter d’autres taches sans dégager la pince totalement.Donc
la bande avance et par suite, on aura un décalage et un blocage de la matrice.

A fin d’éviter le risque d’avancement de la bande activée avant le dégagement total de la pince,
nous avons modifié le temps de retard d’avancement de la bande 2 à 4 secondes comme une action
temporaire et immédiate pour avoir le temps necessaire d’intervenir par l’opérateur.

En suite, Nous avons decidé d’ajouter un 2ème capteur qui detecte la sortie totale de la pince de
son logement dans la matrice afin d'éviter l'avancement de la bande avant le dégagement total de
la pince.

Figure 42: Capteur dégagement total de la pince

 Gestion de la maintenance préventive niveau 2 avec SIGIP

Nous avons decidé de gérer la maintenance préventive niveau 2 avec SIGIP qui est la base de
données faisant la gestion de ressources de l’entreprise.En effet, ce système alerte le responsable

60
Chapitre 6

technique après un niveau de production bien défini pour intervenir et faire tout ce qui préventive
afin d’avoir un système capable et stable.

Aussi, nous avons décidé de mettre en place une instruction de la maintenance prév niv2 afin de
garantir la maintenance de tous les composants de la matrice par l’opérateur.

Figure 43: instruction de la maintenance prév niv 2

Les autres interventions ci-dessous nécessitent un arret de la production de quelques jours, donc
nous avons basé ces interventions sur des études qui ont été négociés avec le client (Valeo).Le
client a accepté ces actions à condition qu’on réalisera un stock de sécurité de 16000 pièces.

Ces actions sont :

 Le changement des séquences de découpe: lors de l’étape de déshuntage: à cause de mal

fixation des inserts lors de l’étape de déshuntage, nous avons décidé de changer la séquence
de découpe en déplaçant la zone de découpe extérieure vers le dernier pas
 L’ajout des poinçons de guidage: pour assurer le bon guidage lors de l’avance de la bande,
nous avons décidé de changer les formes des poiçons de guidage qui était cylindrique vers
une forme carrée tout en ajoutant d’un guide bande pour le dernier pas
 Le changement de forme des poinçons de déshuntage : Rectangulaire au lieu de
circulaire.

61
Chapitre 6

Le schéma suivant explique la séquence de découpe proposée.

Figure 44: schéma explicatif de la nouvelle séquence de découpe

Le tableau ci-dessous résume toutes les actions correctives mentionnées ci-dessus.

62
Chapitre 6

Tableau 9: Plan d'actions

63
64
Chapitre 6

IV. Suivi de l’état de processus

Pour voir l’efficacité de nos actions d’améliorations qui sont mises en place, il faut analyser le
nombre des inserts non conformes ainsi la stabilité et la capabilité de cette machine à donner un
niveau de déshuntage acceptable.

Nous allons faire notre échantillonage de notre nouvel état (30 inserts découpés). Le tableau
suivant illustre les mesures faites par les agents de la qualité.

Tableau 10: Tableau de mesure après amélioration

Cote à mesurer 1.2 +/- 0.1

1 1.19

2 1.32

3 1.19

4 1.21

5 1.19

6 1.22

7 1.19

8 1.19

9 1.2

10 1.2

11 1.2

12 1.21

13 1.19

65
Chapitre 6

14 1.2

15 1.2

16 1.21

17 1.19

18 1.2

19 1.2

20 1.21

21 1.2

22 1.21

23 1.2

24 1.18

25 1.22

26 1.18

27 1.2

28 1.2

29 1.19

30 1.2

Nous remarquons suite à ces échantillons que notre système tend à etre stable à fournir des
produits conformes au client d’une façon générale si on ne tient pas compte de l’échantillon N°2
vu qu’on n’a pas encore terminé notre plan d’action.

66
Chapitre 6

Analyse capabilité
DISTRI
18,00 LIC VN
VM LSC B
16,00
14,00 LCI
12,00
10,00 LSC
Fréquence

8,00
6,00
MOY
4,00
2,00
0,00 cible
1,05 1,1 1,15 1,2 1,25 1,3 1,35
les valeurs

Figure 45: distribution après amélioration

La nouvelle capabilité de la machine a augmenté d’une façon significative pour atteindre 1.38 et
elle peut encore augmenter si on finira notre plan d’action surtout par le changement de séquence
de découpe et de forme des poinçons de déshuntage.

V. Les gains apportés

A travers notre plan d’actions, on a pu diminuer quelques formes de gaspillage:

 En diminuant le taux de rebut, le gaspillage de la matière première a diminué (inserts NC).

 Les mouvements inutiles: au cas où la matrice est bloquée, l’opérateur doit rénitialiser la
machine et écarter manuellement la bande décalé dans la matrice.
 À travers les standards et les formations, l’entreprise a gagné beaucoup plus de temps
(Montage matrice, montage bobine, ect….).
Tableau 11: gain en temps des quelques opérations

Temps après
Opération Temps actuel %Gain en temps
amélioration

Montage matrice 25 minutes 11 minutes 56%

Montage bobine et
30 minutes 21 minutes 30%
démarrage machine

Maintenance pré niv2 45 minutes 30 minutes 33%

67
Chapitre 6

Qui dit incident, dit pénalité et comme résultat de cet incident, l’entreprise a eu une amende fiscale
de l’ordre de 500 milles euros vu que les entreprises Volkswagen et Audi (clients de Valeo) ont
sécurisé les lots des voitures fabriquées à partir de janvier 2016. Cette amende comporte des
pénalités comme la réputation (l’image de marque) des ces entreprises, les frais de l’arret des lignes
de production et les frais des réparations et des compensations.

A travers la maitrse du processus (AMDEC découpe), nous avons pu limiter le lot contenant les
pièces mauvaises et par suite cette amende a été diminuée jusqu’à 50 milles euro.

VI. Conclusion
Dans cette phase, nous avons pu présenter les résultats de quelques actions d’amélioration. Notre
processus tend à etre stable et capable en général à fournir des inserts conformes aux exigences
des clients.

Aussi, on a pu diminuer :

 Quelques formes de gaspillage afin d’améliorer la productivité.

 L’amende fiscale (de lordre de 90%)
Ces résultats vont être améliorés par la mise en place des autres solutions dégagées et qui sont en
cours de réalisation (changement de séquence de découpe + changement de forme des poinçons
de déshuntage). Il est à noter que cette phase n’est pas encore clôturée puisque la durée du projet
de fin d’étude ne le permet pas.

68
Conclusion générale

Conclusion générale

L’approche Lean Six Sigma est une approche qui permet à l’entreprise de remédier aux
problèmes de baisse du niveau de qualité, tout en réduisant la variablité du processus donné.
Ceci est fait, en déployant des outils et des méthodes, dans le cadre d’une démarche
d’amélioration continue.

Au terme de ce Projet de Fin d’étude, nous avons été mené à adapter cette approche Lean Six
Sigma au processus de découpe des inserts de produit MAP VW de l’entreprise MST. Pour
ce faire, nous avons choisi dans un premier temps la démarche d’amélioration continue qui
est la démarche DMAIC. Cette démarche se base sur 5 phases qui sont :
- La phase « Définir » qui nous a permis de définir le cadre du projet, les limites du
déploiement et les critères critiques à la qualité qui sont en relation avec les exigences
du client.

- La phase « Mesurer » à travers laquelle nous avons traduit ces critères critiques à la
qualité en des variables mesurables qui nous ont permis d’estimer la capabilité des
machines.

- La phase « Analyser » durant laquelle nous avons procéder à une analyse des mesures
précédemment collectée à travers le diagramme Ishikawa, ensuite l’élaboration d’un
AMDEC découpe afin de déterminer les modes de défaillance des variables de
performance les plus critiques pour l’entreprise et leurs origines.

- La phase « Améliorer » qui nous a permis de trouver avec l’aide de l’équipe de travail
des pistes d’amélioration afin d’éliminer les causes de variabilité que nous avons
trouvé dans la phase « Analyser ». Mais aussi, nous avons proposé dans cette phase
d’autres recommandations qui pourront, s’ils seront appliqués, d’éviter plusieurs
problèmes relatifs à la qualité.

- La phase « Contrôler » qui devrait montrer l’efficacité des pistes d’amélioration

proposé dans la phase précédente.

Enfin, ce projet a été l’occasion idéale pour mettre en pratique les connaissances acquises et
pour tester notre capacité à nous adapter avec la situation dans laquelle se trouve l’entreprise.

68
Références bibliographiques

Références bibliographiques
MISTA, site-web officiel, http://www.mista.it [Consulté le 24/02/2017]

Aymen Dakhlaoui, Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour l’amélioration de la qualité
des produits à la sortie du processus de pré-confection des fils électriques,Projet de fin
d’études en génie industriel, ENIT, 2015.

Maurice Pillet, «Contribution à la maîtrise statistique des procédés » : cas particulier des petites
séries », Thèse de doctorat. Linguistique.1993

Maurice Pillet, « Six Sigma Comment l’appliquer », Éditions d’Organisation, 2004 ISBN : 2-
7081-3029-3

Marouen Shila , Optimisation du plan de surveillance, Projet de fin d’études en génie

mécanique, ENIM,2016

GUIZANI Thouraya, Support du cours Modélisations en entreprise et ingénierie des

processus,ENIT, 2016-2017.

Documents internes à l’entreprise MST.

70
Annexes

Les annexes
Annexes

Annexe 1 : Etude R&R

Annexes

Annexe 2 : Capabilité actuelle du processus de

découpe
Annexes

Annexe 3 : AMDEC Processus

Annexes
Annexes
Annexes

Annexe 4 : Dossier de contrôle à la reception

Annexes

Annexe 5 : Instruction de démarrage de la

machine de découpe
Annexes

Annexe 6 : Instruction de réglage

Annexes

Annexe 7 : Instruction de montage de la matrice

Annexes

Annexe 8 : Procédure de la conformité de la

pince
Annexes

Annexe 9 : Dossier de production

Annexes