Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
PRESENTADO POR:
Aprobado por:
1
1. ÍNDICE
1. Índice. Pág. 2.
2. Resumen. Pág. 3.
3. Introducción. Pág. 4.
10. Situación del Sector del Mango 2004 – 2009. Pág. 35.
2
2. RESUMEN
Se logro identificar que el mango peruano presenta un IVCR de 17,59, lo cual indica
que se encuentra dentro de los productos con mayor competitividad del Perú. Los
altos rendimientos y la alta calidad de los mangos peruanos son su principal ventaja
competitiva en los mercados internacionales. Luego de haber aplicado las entrevistas
a profundidad y las encuestas se identificó que las principales estrategias son la de
diversificación de mercados, y en menor medida la diversificación de productos,
como por ejemplo mango deshidratado, congelado, jugos y néctares. La apertura de
los mercados internacionales a través de las firmas de los tratados de libre comercio
exige tener ciertas condiciones fitosanitarias y estándares de calidad. Los principales
mercados de destino son EE.UU. y Europa, por esto se busca nuevos mercados como
el asiático donde se puede ganar mayor participación con nuestro mango.
3
3. INTRODUCCIÓN.
1
Fuente SISAGRI - MINAG
2
IVCR: Índice de Ventaja Comparativa Revelada. En el primer puesto se encuentra el espárrago con
72.17 seguido de los chiles y pimientos secos con 41.37. Ver Anexo 1.
4
4. ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO
Además, el mango peruano es el tercer producto agrícola más competitivo del Perú,
presentando un Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de 17.59.3 El mango
peruano es importante para la región de Piura y Lambayeque, pues es una de las
actividades agroindustriales más importantes para estas regiones, debido a que al
generar grandes volúmenes para la exportación, generan a la vez ingresos para estas
regiones, además de otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios
para la sociedad.
5
condiciones ambientales debido a los efectos que se producen actualmente por el
cambio climático.
Objetivos
6
• Estimar como se da el proceso de upgrading (valor agregado) en procesos,
productos y organizativos en relación al mercado y a las condiciones globales
del cambio climático en las empresas agroindustriales del norte del Perú.
¿Cuál es el Índice de Ventaja Comparativa Revelada del Mango Peruano? ¿Cuáles son
las estrategias competitivas individuales y de coordinación que adoptan y utilizan las
empresas agroexportadoras en el conglomerado del mango en el norte del Perú en
relación a sus proveedores y clientes en el mercado nacional y del exterior? ¿Cómo se
da el upgrading (valor agregado) en la cadena en términos de acciones y resultados
en el conglomerado del mango? ¿Cómo se da la gobernanza en términos de la
formulación, monitoreo y aplicación de las reglas o estándares dentro de la cadena y
por fuera de esta?
¿Cuáles son los principales Índices de Ventaja Comparativa Revelada de los productos
que se exportan en el Perú?
¿Cómo se da la Gobernanza en la cadena del Mango? ¿Cuáles son los reglas, como se
da el monitoreo y seguimiento de estas, como se da el cumplimiento de estas entre
las empresas que conforman la cadena? ¿Cómo es la gobernanza de la cadena?
7
Es importante estudiar las estrategias debido a que con ellas las empresas poseen un
plan que integra las principales metas que se desean alcanzar así como también se
establecen las políticas de la organización. Con este trabajo de investigación se
podrá enseñar cuáles son las estrategias exitosas para el desarrollo del sector, en
relación con los resultados que haya obtenido la empresa. De la misma manera se
podrá analizar las estrategias fallidas para así evitar el fracaso de las empresas
agroindustriales.
El sector agroexportador del conglomerado de mango del norte del Perú muestra un
crecimiento sostenido en los últimos años, según fuentes de la SUNAT las
exportaciones del mes de diciembre del 2007 son 72% mayores a las exportaciones
del mismo mes respecto al año anterior. El mango peruano resalta gracias a la
calidad de los productos, su buen tamaño, atractiva coloración y excelente aroma y
sabor que ha obtenido reconocimiento internacional.
Ahora, frente a los diferentes Tratados de Libre Comercio (TLC) y la globalización las
empresas agroexportadoras necesitan de las estrategias para de esta manera poder
posicionarse en los mercados internacionales, debido a que las exportaciones son un
motor de desarrollo económico, social y de generación de empleos para los peruanos.
8
5. MARCO CONCEPTUAL
Cadena productiva
Se entiende por cadena productiva al conjunto de agentes económicos que
participan directamente en la producción, transformación y en el traslado hasta el
mercado de realización de un mismo producto (De Castro AM y CM Pedroso, 2002).
Según Lundy M et al (2003) la define como, “la cadena de producción es un conjunto
de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su
pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y cuya finalidad es
satisfacer al consumidor. Otra definición de cadena productiva es la que menciona
Ghezan G y Macagno, (1998), “la cadena es un conjunto articulado de actividades
económicas integradas: integración consecuencia de articulaciones en términos de
mercados, tecnología y capital. Entre los elementos que hay que considerar en una
cadena productiva están; Eslabones, conjunto de agrupaciones de actores de la
cadena que realizan actividades afines como producción, transformación,
comercialización, distribución etc. Lo segundo es el entorno institucional o conjunto
de normas de orden legal, político económico y social que intervienen en la calidad
de las transacciones que se realizan en la cadena productiva, Finalmente el entorno
organizacional o el conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de orden
privado y público que tiene la capacidad de influir sobre las acciones del ambiente
institucional de la cadena productiva y apoyo del desarrollo de los eslabones
mediante la dotación de bienes y servicios.
Cadena de valor
Este término fue popularizado por Michael Porter, por los años 1986 en su obra
Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior4. La
cadena de valor es el conjunto de actividades que se realizan en la empresa que
producen un valor añadido a la organización. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. Los flujos de información así
como los productos involucran habilidades que les significan altos retornos
económicos. Todas las actividades contribuyen con valor agregado pero algunas lo
hacen con mayores retornos económicos.
Clústeres o Aglomeramientos
El concepto de Cúmulo o Clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e
instituciones pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y
complementarias entre si (Porter, 2003). Los cúmulos adoptan varias formas,
dependiendo de su profundidad y complejidad, pero la mayoría de ellos comprenden
empresas de productos finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria
y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. En
los cúmulos también suelen integrarse eslabones posteriores de la cadena es decir
sistemas de distribución o clientes. Fabricantes de productos complementarios
proveedores de infraestructura instituciones privadas y públicas que facilitan la
formación, información, investigación y apoyo técnico especializado y los institutos
de normalización. Los organismos del estado que influyen significativamente en los
4
PORTER, Michael E. “Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior”.
Compañía editorial Continental CECSA. México 2000.
9
cúmulos pueden considerarse parte de él. También pueden considerarse parte del el
los gremios y otros organismo colectivos.
Gobernanza en cadenas
Gereffi (1991) nos habla de la gobernanza llamada la integración funcional o
coordinación de las actividades de la cadena que se encuentran internacionalmente
dispersas. Las firmas líderes en estas cadenas no compran productos que se
encuentran disponibles inmediatamente de productores intermediarios sobre las
bases de las relaciones o transacciones en el mercado. Ellos gobiernan la cadena
especificando que es lo que se debe producir para quien y además monitoreando el
desempeño en esta cadena. La noción de comprador- liderada o puesta en
movimiento- expresa la idea que es el comprador quien ejerce un control sobre la
cadena aun en ausencia de derechos de propiedad. Humphrey J and H Schimtz (2000)
se pregunta cuales son las características que determinan cierto tipo de gobernanza
en las cadenas de valor. Los autores sugieren que cuando el comprador esta
interesado en definir el producto y este es expuesto a un riesgo considerable si hay
un mal desempeño entonces el tipo de gobernanza en las relaciones que se dan son la
de red de trabajo y cuasi jerárquica. Cooperación en red es la cooperación entre más
o menos iguales entre proveedor y comprador que conjuntamente combinan
competencias y definen el producto. El riesgo del comprador se minimiza por las
competencias desarrolladas por los proveedores. La gobernanza cuasi jerárquica el
comprador ejerce un gran control.
Es el vínculo que posee cada actor que conforma una cadena mediante relaciones
jerárquicas de cooperación mutua y ayuda en el mercado de valor global.
10
Es la capacidad que tiene la empresa para dar valor agregado a un producto o
servicio, a un proceso o un upgrading funcional. Las empresas pueden mejorar los
procesos transformando los insumos en productos más eficientes reorganizando el
sistema de producción o introduciendo una tecnología superior. La mejora de los
productos se produce moviéndose a líneas más sofisticadas de productos. No hay un
acuerdo en cómo la gobernanza de la cadena afecta la mejora de los productores.
Gereffi basado en la investigación sobre la industria de la confección cree que los
productores locales tienen una gran probabilidad de mejorar dentro de la producción
hacia el diseño, marketing y marcas como consecuencia de aprendiendo para
exportar. Existe un gran acuerdo del mejoramiento que se da en la esfera de la
producción en las cadenas globales. Pero este proceso puede significar la exclusión
de otros productores que no tienen lazos con la cadena global. La sucesión
organizacional se refiere al proceso por el cual los productores locales pueden migrar
por la sofisticación de los compradores a segmentos más sofisticados de productos.
Sin embargo la gobernanza podría traer consigo barreras al mejoramiento (upgrading)
pero también dependerán de los recursos con que cuentan los productores locales
para realizar el mejoramiento. De qué manera se hace posible el mejoramiento para
los pequeños productores locales en la cadena internacional de valor es que este
mejoramiento se hace en pasos pequeños y sin mucho riesgo envuelto. Sin embargo
se requiere de inversión para realizar esto.
6. MARCO TEÓRICO
11
Evolución del concepto de estrategia y estrategia competitiva
El concepto de competitividad ha sido introducido no solo en el ámbito académico
sino de política pública. Equivocadamente como sostiene Paul Krugman (1996) se ha
sostenido que al igual que las empresas los países compiten. Los economistas del
comercio internacional se encuentran intrigados en el significado de esta palabra
para los países. Los economistas piensan según el referido premio Nóbel que es un
modo poético de decir más productividad.
Estrategias Competitivas
La estrategia competitiva se puede decir que es el proceso de descubrir nuevas
posiciones que atraigan a los clientes de empresas ya establecidas o que capten
clientes nuevos para el mercado. La ventaja competitiva es tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el que se compite5.
Las tres estrategias son: i. Integración vertical hacia atrás y hacia adelante. ii.
Estrategia de nuevos mercados y productos o diferenciación. iii. Enfoque de
concentración del clúster en las que se desarrollan acciones que mejoran la
productividad de las empresas en su conjunto.
5
WIKIPEDIA, “La enciclopedia libre”. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
12
Esta estrategia plantea tener el control de la calidad y la reducción de los costos de
transacción. También esta estrategia busca la reducción de costos en la fuerza de
ventas, servicios, investigación y desarrollo y publicidad. La estrategia de
integración vertical puede ser jerárquica y no jerárquica. Será jerarquía cuando las
empresas subordinadas siguen a una empresa líder quien impone las condiciones de
las transacciones. Mediante relaciones contractuales se reducen los costos de
transacción y se ejerce un mejor control sobre los procesos y el resultado de estos es
decir las especificaciones de los productos. Las relaciones también pueden ser de
redes es decir que las empresas coordinan dado que los resultados de coordinar
benefician a la red.
Estrategia de diferenciación
Michael Porter (1990) plantea para esta estrategia la “creación de algo que en la
industria entera se perciba como único”. Esta diferenciación del producto se logra
de diversas maneras: mediante la obtención de los avances tecnológicos, creando
una imagen de marca, diseñando productos originales y únicos, la apariencia
exterior que presente nuestro producto, la cadena de distribuidores que poseamos y
por último el servicio al cliente que se brinde.
6
GONZALES, Claudio; ESPILCO, Luz; ARAGÓN Elvia. “Análisis de estrategias competitivas en
sectores industriales del Perú”. Revista Industrial Data de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Diciembre 2003.
13
sistema que asegura que los actores cumplan con los requisitos requeridos por los
consumidores. Adicionalmente esta gobernanza se ve favorecida por las legislaciones
regulatorias sobre los residuos de los pesticidas en los productos, legislación
ambiental y responsabilidad social que los gobiernos de los países desarrollados
imponen a sus empresas (Gereffi, 1999).
Los autores introducen un tercer componente cuando estudian las relaciones entres
los actores de las cadenas de valor y es la “Governance” o “Gobernabilidad de la
cadena”.
14
El termino gobernanza se refieren a las relaciones de poder quienes la moldean y
como las usan y la formulación de reglas e implementación de estas (Kaplinsky, R y
M. Morris, 2000). De acuerdo a esto se distinguirá gobernanzas legislativa, es decir la
formulación de las reglas, la gobernanza ejecutiva relacionada a la implementación
de estas reglas y finalmente la aplicación de sanciones conocida como gobernanza
judicial.
La gobernanza se presenta bajo ciertas condiciones en las cadenas, estas pueden ser:
codificabilidad de la información, complejidad de las transacciones y la capacidad de
los proveedores. La primera característica se refiere a la transferencia de
información y conocimientos requeridos para sostener una transacción especialmente
aquella que se refiere al producto y a las especificaciones del proceso. La segunda
característica se refiere la extensión en que la información y el conocimiento que se
puede codificar y por consiguiente trasmitirse eficientemente. Finalmente las
capacidades de los proveedores actuales y potenciales.
15
por estos productos donde la calidad y la disponibilidad del abastecimiento hace
posible que se de un modo de gobernanza en la cadena global. De otro lado, los
consumidores están presionando sobre la variedad y las conveniencias para estos, de
las formas de presentación y preparación. Las empresas minoristas de alimentos
como los supermercados son los que juegan un rol de comando sobre los
requerimientos que los productores y exportadores locales deben cumplir para poder
establecer relaciones contractuales. En productos en donde existe la posibilidad de la
competencia de países proveedores esta dominancia es más débil.
Keesing and Lall (1992) señalan que los productores de los países en desarrollo muy
frecuentemente son requeridos en cumplir estándares que no se requieren en los
mercados domésticos. Esta brecha se agranda cuando los productores son requeridos
tanto en calidad como en oferta sostenible. Los compradores se ven obligados a
invertir en proveedores estimulándolos a mejorar. La determinante del tipo de
gobernanza es el riesgo que corra el comprador de la falla que presente el
proveedor. De acuerdo con Bell y Albu (1999) se debe distinguir entre sistemas de
producción y sistemas de conocimientos. Los primeros se entienden que envuelven
diseño de producto, materiales, maquinas, insumos de mano de obra y
eslabonamientos transaccionales que envuelve la producción bajo una determinada
especificación mientras que los segundos implican los flujos de conocimientos, los
stocks de conocimientos, y los sistemas organizacionales que se envuelven para los
cambios en la producción y los procesos de organización de esta. Cambios en el
conocimiento requiere específicos recursos como invertir en los recursos humanos,
arreglos organizacionales y equipos. Esta inversión en cambios en el conocimiento se
extiende al mercadeo y a las relaciones con los compradores. Autores como Roberts
and Tybout (1995) sugieren que algunas de las barreras para entrar a los mercados
de exportación son los costos hundidos derivados del recojo de la investigación de
mercados, establecimientos de canales de mercadeo y definición de nuevos
productos apropiados para nuevos mercados. La ventaja de conglomerados
conformados por empresas pequeñas y medianas es que la aglomeración induce
especialización, facilitando el upgrading pero en pequeños pasos que no son tan
riesgosos. El problema con este tipo de upgrading raramente produce cambios en el
conocimiento. El desafío entonces para las cadenas de los países en desarrollo es que
estás cadenas necesitan mejorar sus productos, extender las funciones que se juegan
y ganar nuevos clientes. Como será posible desarrollar estos caminos: en dos vías,
una desarrollando acciones conjuntas particularmente a través de centros
tecnológicos y asociaciones de empresarios. Colectivamente se puede coordinar en
inversiones en capital humano. La segunda ruta es a través de empresas grandes
dentro de los conglomerados. Transformándose la cadena en una cadena jerárquica
en donde empresas mas pequeñas proveen de servicios a firmas mas grandes. El
desarrollo de conglomerados tipo centro y radio parece que son estimulados por los
costos de desarrollar el marketing internacional e identidades de marca en un
ambiente mundial signado por la concentración en el mercado detallista. Sin
embargo estos dos tipos de gobernanzas en la práctica se dan mezclados es decir
exitosos conglomerados presentan iniciativas colectivas e iniciativas por las empresas
grandes lideres.
16
como la capacidad de la empresa de incrementar el valor agregado de sus productos
y procesos (M Porter, 1990). Según los mismos autores a pesar de la falta de
capacidades para participar efectivamente y con resultados exitosos, existen casos
en donde la política pública ha jugado un rol importantísimo sobre todo para
posibilitar el proceso de upgrading focalizándose al camino “High Road” hacia la
competitividad. Del mismo modo Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) sostienen que
cuando estas empresas medianas y pequeñas forman Clústeres es decir
aglomeraciones son capaces de vencer las limitaciones que enfrentan tales como
falta de habilidades especializadas, acceso a tecnología, información de mercado,
crédito, servicios e insumos. Los mismos autores señalan que la literatura habla más
de factores más bien locales intra-clusters ya sea relaciones verticales u horizontales
antes que eslabonamientos externos. Los primeros eslabonamientos generan lo que
Schimtz (1995) ha llamado Eficiencia Colectiva y niega la importancia de los
eslabonamientos externos. La literatura en Cadenas de Valor Globalizadas (Gereffi,
1999; Gereffi and Kaplinsky, 2001) más bien llama la atención del rol que pueden
jugar los líderes de las cadenas en desarrollar, promover en las empresas pequeñas y
medianas el proceso de “upgrading”. Gereffi (1999) sostiene que estos líderes que
pueden ser compradores o productores tendrán ese efecto que no se da
automáticamente sino que dependerá del patrón de gobernanza que se de
internamente en la cadena de valor afectando así el proceso de upgrading. R.
Rabelloti, E. Giulani y C Petrobelli, (2005) afirman que en la realidad que las
empresas en latino América participan en ambas, clústeres y cadenas globales de
valor y ambas dimensiones locales y globales operan simultáneamente ofrecen la
oportunidad de mejorar la competitividad vía el proceso de aprendizaje (eficiencia
colectiva) y upgrading. De acuerdo a Gereffi (1994) en la literatura de Cadena de
Valor la principal distinción es entre cadenas comandadas por los Compradores como
es este caso o las cadenas comandadas por los productores. La contribución de
Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) es tomar en cuenta los clústeres, la cadena de
valor y las dimensiones sectoriales al mismo tiempo. La lógica que siguen es que el
upgrading de una empresa se ve afectada simultáneamente por los esfuerzos y
acciones específicas de la empresa, el medio ambiente en la cual opera y la
gobernanza que se da en la cadena de valor y en la eficiencia colectiva si esta
pertenece al mismo tiempo pertenece a un clúster y finalmente los específicos
patrones de upgrading y el aprendizaje del especifico sector al que pertenece la
empresa.
17
Para los investigadores Gereffi G.,et al 2005 el entendimiento del cambio de la
naturaleza en el comercio internacional y la estructura organizacional esta contenida
en la noción de cadena de valor global desarrollado que se centran en el estudio de
las estrategias de las empresas y países en la economía global. En su forma más
simple la cadena de valor se define como la tecnología y los insumos materiales y
laborales se combinan y se procesan o ensamblan, se mercadean, y se distribuyen.
Una firma entonces es solo una parte en este proceso que puede estar
extensivamente y verticalmente integrada. La clave de esto es a juicio de Kogut,
1985 que actividades mantienen la empresa “in house” y cuales las contrata
(outsourcing y donde deberían estar localizadas. Asimismo los economistas del
comercio están interesados en como se organiza el comercio internacional.
Índices de competitividad
Según Juan Carlos Sánchez Ruiz7, “una situación ideal de comercio exterior para un
país es exportar aquellos bienes que le proveen mayor valor agregado, e importar
aquellos bienes que no le generen dicho valor”. En otras palabras, se exportan los
productos que poseen ventajas y se importan los que presentan desventajas.
El término ventaja comparativa fue expresado años atrás por diferentes autores
como Torrens (1815), David Ricardo (1817), estos usaron dicho concepto para
explicar las ganancias resultantes del comercio exterior entre países. Una forma de
evaluar la ventaja comparativa es preguntarse ¿qué revelan las estadísticas de
comercio global sobre el desempeño de un país? Diferentes autores han usado datos
sobre comercio para medir la ventaja comparativa Liesner (1958), Balassa (1962),
Vollrath (1991), Scott y Vollrath (1992) entre otros, sin embargo Balassa fue el
primero en llamar a este tipo de análisis ventaja comparativa revelada.
Donde:
i X: Exportaciones
X a i: Producto identificado por su código
i arancelario.
X
IVCR = w
t
a:
t:
País sujeto al análisis
Total de productos exportados por dicho
X a país.
t
X w
w: Conjunto de países, siendo generalmente
utilizado el mundo.
X ai : Exportaciones de un producto (i) por parte
de un país (a).
i
X w : Exportaciones de un producto (i) por parte
del mundo
t
X : Exportaciones totales (t) por parte del país
a
(a).
t
X w : Exportaciones totales (t) por parte del
mundo.
7
SÁNCHEZ RUIZ, Juan Carlos. Especialista del Departamento de Investigación Económica y Financiera
de El Salvador.
18
Sánchez Ruiz explica que Balassa utilizó el término de ventaja comparativa revelada
con “el fin de indicar que, las ventajas comparativas entre naciones pueden ser
reveladas por el flujo de comercio de mercancías, por cuanto el intercambio real de
bienes refleja costos relativos y también diferencias que existen entre los países, por
factores no necesariamente de mercado”.
El IVCR es una relación relativa de las participaciones de los productos de los países
en el mercado. Con un ejemplo se pude comprender mejor el índice de ventaja
comparativa revelada, IVCR. En el siguiente ejemplo hallaremos el Índice de ventaja
comparativa revelada de las exportaciones de espárragos. En el Perú uno de los
productos que se exporta son los espárragos, en el año 2005 las exportaciones
peruanas de espárragos al mundo fue de US$ 160 millones de dólares, y ese mismo
año el Perú registro a nivel mundial exportaciones por un total de US$ 2,688
millones de dólares. Además a través de la base de datos de FAOSTAT 8, sabemos que
en el año 2005 las exportaciones mundiales de espárrago fueron de US$ 550 millones
de dólares y que el total de exportaciones en el mundo fue de US$ 669,000 millones
de dólares. Estos datos obtenidos de FAOSTAT (Datos Estadísticos de la FAO) los
aplicamos en la formula de Balassa y obtenemos: (160/550)/(2688/669000) = 72.20
Con esta formula se pude establecer una relación entre el VCE, VCI de dos países
diferentes. Y de la misma manera si el índice de VCE o VCI es mayor que 1
representaría una mayor ventaja del producto del país que se esta comparando
frente al otro, y si es menor a 1, nos indica que el producto del primer país presenta
una desventaja frente al otro país. A continuación mostramos la relación entre el
VCE del Perú frente a los Estados Unidos.
8
FAOSTAT. http://faostat.fao.org/ Base de Datos con relación a la Alimentación y Agricultura de la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO).
19
i
X PERÚ
i
VCE Perú X USA
VCE ( Perú / USA ) = = t
VCEUSA X PERÚ
t
X USA
La incorporación del VCI sirve para obtener el saldo neto de las ventajas
comparativas, esto es, por el hecho de que un país, puede ser competitivo a nivel de
exportaciones de un producto, pero es necesario incluir las importaciones para
obtener el saldo neto y real de su competitividad.
7. METODOLOGÍA
20
7.1. Tipo de Investigación
Esta fase permitió: (a) definir los elementos que el estudio abordará en mayor
profundidad durante la fase de trabajo de campo, (b) proporcionar una lectura
amplia sobre el estado general del sector y (c) brindar insumos que sirvan para
organizar apropiadamente la estructura y el contenido del instrumento de
recolección de datos (encuesta). Como productos de esta etapa se tuvo: (a) un marco
teórico que orientaría la conducción del estudio, (b) realización de 17 entrevistas, (c)
definición del campo muestral.
21
piloto de la encuesta en su versión preliminar. Como productos de esta etapa se
tuvo: (a) se definió el marco muestra compuesto por 17 empresas, (b) se arribó a una
preliminar de la encuesta, organizada en secciones que guardan relación con los
objetivos de investigación, y (c) se elaboraron definiciones operativas que apoyarían
la labor de encuesta.
Por último, en la cuarta etapa, se describe el sector del mango peruano. Para ello se
utilizo información de estadística de los años 2004 – 2009. Mediante esta etapa, se
logra obtener un mejor conocimiento sobre el sector de mango, y como fue
evolucionando en el transcurso de los años, (2004 – 2009). Se obtiene información
sobre los volúmenes de exportación; precios de exportación; ventanas de
oportunidad en Estados Unidos, la Unión Europea; principales destinos del mango
peruano.
Universo: Todas a las empresas agroexportadoras de Mango en el norte del Perú, que
el 2008 han sido sesenta seis (66) empresas según archivo adjunto de la
Superintendencia Nacional de Tributación y Aduanas (2008).
22
Para la siguiente investigación se realizará el tipo de muestreo probabilístico y la
siguiente formula se usará para la determinación de la muestra.
Donde:
n= ?
z 2 p * qN
z² = 1.96² Nivel de confianza al 95% n=
e 2 ( N −1) + z 2 p * q
p = 0.5
1,96 2 (0,5)( 0,5)66
n=
q = 1-p = 1-0.5 = 0.5 (0.011 )(100 −1) + (1,96 2 )( 0,5)( 0,5)
23
El Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, lo he aplicado a setenta y nueve
(79) productos agrícolas que exporta el Perú. Se debe distinguir que en los últimos
años existe una tendencia de crecimiento de las exportaciones peruanas, según datos
de PROMPEX entre los años 1994 – 2005 se presento, un incremento promedio anual
de 2.7% (4.2% del total). El sector agropecuario ha multiplicado por más de 4 veces
sus ventas entre este mismo período. La siguiente tabla muestra la relación de
productos agrícolas del Perú con un IVCR mayor que 1, es decir productos
competitivos, esta tabla fue elaborada con datos obtenidos de FAOSTAT del año
2005. Para apreciar los diferentes índices de los setenta y nueva (79) productos
agrícolas que exporta el Perú ver Anexo 1.
Aguacates
80.00
72.17 Café verde
70.00
Cebollas (incl. chalotes) +
50.00 Esparragos
41.37 Frijoles (incl. caupíes) secos +
40.00
Mangos +
30.00
Guisantes verdes +
Como se puede apreciar del gráfico anterior, el espárrago fue el producto agrícola
que obtuvo un mayor índice de ventaja comparativa revelada, siendo este 72.17,
seguido de los chiles y pimientos secos que obtuvieron 41,37. El tercer producto
competitivo es el de la partida arancelaria de guayabas, mangos y mangostanes que
obtuvieron 17.59.
Del gráfico anterior también podríamos decir que existen tres niveles, los
pertenecientes a un primer intervalo, que vendrían a ser los más competitivos que
24
son el espárrago y los chiles y pimientos secos, los productos que se encuentren en
un nivel intermedio de competitividad como son el mango, los guisantes verdes y el
plátano, y por último los productos que pertenecen al intervalo que podríamos
llamarlos menos competitivo, como son el resto de productos del gráfico.
Por otro lado, frente a los Tratados de Libre Comercio que el Perú tiene firmado con
diferentes países (Estados Unidos, China, etc), tratados que se tienen con las
economías más grande del planeta y la que más productos compra al mundo, el Perú
debe ser cada vez más competitivo para poder vender sus productos en estos
mercados.
Según Dirk Messner menciona a Estados Unidos como la “antigua potencia mundial” y
manifiesta que ya nos encontramos en “el siglo de Asia – Pacifico”. Messner menciona
además que China y la India se encuentran en pleno proceso de transformación en
actores de gobernanza global significativos y están cambiando, de manera
fundamental, la estructura básica de la política y la economía del mundo. En la
actualidad, somos testigos de la transición desde un «orden mundial occidental»
cuasi unilateral dominado por EEUU hacia una constelación de poder multipolar en la
cual los dos países asiáticos –lo más poblados del mundo – desempeñan un papel
central (Humphrey/Messner 2006).
El Perú al ser un país rico en biodiversidad, con gran variedad de productos agrícolas
debe aprovechar esto y establecer estrategias que le permitan ser competitivo
sostenidamente en el tiempo, innovando siempre a los cambios que se presenten en
el futuro.
Tabla 1: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú / Estados Unidos
(USA)
Índice VCE Índice VCI Índice IVCR
Producto (Perú/USA) (Perú/USA) (Perú/USA)
Espárragos 86.02 0.01 86.01
Guayabas, mangos y mangostanes 133.57 0.00 133.57
Aguacates 106.82 0.00 106.82
Café verde 534.19 0.03 534.16
Cebollas (incl. chalotes) 6.74 0.02 6.71
Chiles y pimientos, secos 189.53 0.00 189.53
Frijoles (incl. caupíes) secos 1.88 0.59 1.29
Guisantes verdes 22.71 0.04 22.67
Bananos 200.42 0.00 200.42
Tangerinas, mandarinas 23.89 0.00 23.89
Uvas 1.06 0.31 0.75
Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.
Como se aprecia en la tabla 1, el Perú en estos once productos presenta una mayor
ventaja competitiva frente a Estados Unidos, por ejemplo tomemos IVCR de las
guayabas, mangos y mangostanes, de la tabla podemos interpretar que el Perú es
25
133.57 veces más competitivo que Estados Unidos, en la exportación al mundo con
este producto. Con la misma interpretación podemos apreciar que de los once
productos agrícolas del Perú que obtuvimos son más competitivos que los de Estados
Unidos en las exportaciones al mundo. Pero, debemos tener en cuenta que el fuerte
de Estados Unidos no es exportar muchos productos agrícolas, sino el exportar
tecnologías, software, capital humano entre otros productos, que en el Perú, somos
menos competitivos en estos tipos de productos. Es por eso que recalco que no hemos
tomado los productos competitivos de Estados Unidos.
También realice el IVCR de estos once productos competitivos del Perú frente a los
líderes en estos productos en el mundo a sí como también con algunos países de
nuestra región como son Colombia, Chile y Ecuador.
De la tabla 2 se observa que el Perú es 6.06 veces más competitivo que México
exportando espárragos al mundo.
60,000
50,000
38,998
40,000
30,000
20,000
10,000
0
Exportación Producto Perú Exportación Producto Brasil
26
Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.
Exp. Expo.
Exp. Exp. Total VCE
Producto Producto
Total Perú Brasil (Perú/Brasil)
Perú Brasil
IVCR
38,998 2,687,662 72,533.52 31,742,128 6.35 (Perú/Brasil)
Imp. Imp.
Imp. Total Imp. Total VCI
Producto Producto
Perú Brasil (Perú/Brasil)
Perú Brasil
5.96 1,528,877 7.74 3,492,237 1.76 4.59
27
28
TABLA 4
Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, mayor a 1.
1 Agua ca te s 23 824 2,688 669,000 7.04 0.00 973.24 1,528.88 668,902.24 0.00 7.04
2 Ca fé ve rde 301 9,326 2,688 669,000 8.04 1.77 9,541.86 1,528.88 668,902.24 0.08 7.96
3 Ce bolla s (incl. cha lote s) + 3 146 2,688 669,000 5.78 0.04 243.80 1,528.88 668,902.24 0.08 5.70
4 Chile s y pim ie ntos, se cos + 92 552 2,688 669,000 41.37 0.01 648.89 1,528.88 668,902.24 0.01 41.37
5 Espa rra gos 160 550 2,688 669,000 72.20 0.04 651.74 1,528.88 668,902.24 0.03 72.17
6 Frijole s(incl. ca upíe )sse cos+ 13 1,256 2,688 669,000 2.55 1.54 1,355.56 1,528.88 668,902.24 0.50 2.06
7 Gua ya ba s, m a ngos y m a ngosta ne s + 39 552 2,688 669,000 17.60 0.01 740.36 1,528.88 668,902.24 0.00 17.59
8 Guisa nte s ve rde s + 11 170 2,688 669,000 16.18 0.03 254.46 1,528.88 668,902.24 0.06 16.13
9 Ba na nos + 8 164 2,688 669,000 12.48 0.01 207.80 1,528.88 668,902.24 0.01 12.47
10 Ta nge rina s, m a nda rina s y cle m . + 18 2,188 2,688 669,000 2.04 0.01 2,422.24 1,528.88 668,902.24 0.00 2.04
11 Uva s + 33 4,436 2,688 669,000 1.87 7.49 5,480.41 1,528.88 668,902.24 0.60 1.27
Fuente: E laborac ión propia c on datos de
FA O S TA T, 2005.
29
9. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA FASE EXPLORATORIA A TRAVES DE
ENTREVISTAS A PRODUNDIAD
Para llevar acabo la fase exploratoria se uso unas guías de entrevista bajo un formato
estructurado. Las entrevistas se aplicaron a empresarios, funcionarios
gubernamentales, expertos e investigadores y representantes gremiales, que actúan y
participan en el sector.
Por otro lado, la temática de las 17 entrevistas realizadas ha girado en torno a las
preguntas de investigación planteadas en la propuesta presentada para efectos de la
convocatoria del estudio; lo que significa, por tanto, que estuvieron directamente
vinculadas a los objetivos señalados en los términos de referencia.
30
El sector agroexportador ha venido creciendo sostenidamente durante los últimos
veinte años, pero no al mismo ritmo que el crecimiento de otros sectores, en los que
la inversión privada ha sido de mayor magnitud como energía y minas.
Adicionalmente, el sector se ha visto impactado por políticas gubernamentales de
carácter promotor, como la apertura a los mercados a través de los tratados de libre
comercio con los bloques comerciales más importantes como Asia, Norteamérica,
Europa y Oceanía.
En el caso del mango, el sector se ha desarrollado en la costa norte del Perú, siendo
los departamentos de Piura y Lambayeque los que cuentan con mayor superficie
cultivada. Esto debido a sus excelentes condiciones para el cultivo de mango,
excelente clima que cuenta con condiciones de humedad, temperatura y radiación
solar que favorecen la concentración de azucares en el mango.
Dentro de las principales estrategias que han seguido las empresas agroexportadoras
ha sido la diversificación de mercados, y en los últimos años la diversificación de
productos frescos además del mango la palta, cítricos, la uva de mesa, cítricos y
otros. Sin embargo esta diversificación también se da especialmente hacia productos
procesados de valor agregado pero todavía en un porcentaje menor pero creciente
en comparación con los volúmenes de las exportaciones del mango fresco. Existen
empresas agro-exportadoras en un número importante que cuentan con plantas
empacadoras, otras sin embargo, no cuentan con este tipo de plantas y alquilan el
servicio de hidrotérmico y/o clasificación-empaque.
Los expertos mencionaron que la mayor parte de empresas exportadoras cuentan con
sus tierras propias y las que no cuentan han buscado integrar de manera más
efectiva a través de la ayuda a los pequeños agricultores para la certificación sobre
todo la certificación GLOBAL GAP, certificación de Comercio Justo para la
exportación al mercado Europeo.
En las empresas ha habido una apuesta por mejorar sus procesos de manera de
adecuarse a las regulaciones no arancelarias ya sea fitosanitarias o de calidad
(calibre, peso, color y grado de maduración) exigidas de los países de los mercados
destino. Así tenemos que el primer mercado que se desarrollo fue el de Estados
Unidos de Norteamérica para lo cual se firmaron convenios entre APHIS del
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) y su contraparte, peruano
el Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA del Ministerio de Agricultura MINAG
para la implementación de un sistema de certificación fitosanitaria para la
exportación de Mangos de los predios de producción agrícola, de los centros de
acopio y de las plantas de tratamiento y de empaque y plantas de procesamiento IQF
y Deshidratadoras. Los empresarios han recurrido con fondos propios a contratar a
especialistas externos extranjeros que tengan experiencia en el control de las
plagas, inducción floral y otras tecnologías de países con condiciones similares
climatológicas como Ecuador, Venezuela y Brasil. Otra de las estrategias de las
empresas ha sido la mejora de sus procesos de tratamiento a la fruta y empaque que
ha permitido mejorar y obtener un buen producto adecuado a las exigencias del
mercado. Por ejemplo, el sector cuenta con un adecuado control de la presencia de
la mosca de la fruta, SENASA. Asimismo se ha buscado ingresar a mercados nichos
como son el Mango orgánico y el mercado justo. Este ultimo aprovechado por las
asociaciones de pequeños agricultores como APROMALPI y otras.
Entre las recomendaciones que se recogen de los entrevistados son la de contar con
tierras adecuadas para el cultivo del Mango; uniformizar y lograr un buen manejo
agronómico traducido a un paquete tecnológico; desarrollo de nuevos injertos para la
obtención de nuevas variedades que se adapten a las condiciones cambiantes tanto
31
del mercado como de las condiciones climáticas. Las variedades de mango exportadas
son el Kent, Haden, Tommy Atkins y Keith. Mediante la tecnología se debe adecuar a
un riego tecnificado, para ello se necesita agua permanente, limpia y presurizada y
se requiere que cada agricultor local cuente con un reservorio y un sistema de
tuberías, lo cuales requieren financiación lo que limita su implementación. Asimismo
en los últimos años se observa que en algunos campos existe el problema de la
salinidad y mal drenaje de suelos. Los entrevistados sugieren que exista un programa
ya sea del gobierno regional o el nacional para desarrollar las capacidades técnicas
de los pequeños agricultores.
Estrategias Colectivas.
También los expertos comentaron, que las empresas agroexportadoras han cooperado
entre si para mejorar la calidad de sus productos. Ya sea cooperando para mejorar
sus practicas agrícolas, practicas adecuadas del cultivo tales como inducción floral,
abonamientos foliares y abonamientos al suelo, sea para implementar tecnología
extranjera, como por ejemplo riego tecnificado de Brasil, Verger de PROMANGO,
menciona que Brasil posee mango todo el año debido a que poseen la tecnología
adecuada, utilizan el riego tecnificado, lo que requiere tener agua
permanentemente, limpia y presurizada. Entonces, las empresas también buscan
adecuar y mejorar tecnologías de países como Brasil y Ecuador que poseen
condiciones climáticas similares a las del norte del Perú.
32
Los entrevistados señalaron, que en el sector aun falta mayor cooperación para
desarrollar una agroindustria más competitiva donde a través de la innovación se
logre migrar del mango fresco al mango congelado o deshidratado.
Gobernanza
33
que no deben de existir residuos de pesticidas y un máximo nivel permitido de
productos fitosanitarios y/o pesticidas; no atentar contra especies nativas como
ardillas, zorros, etc.; No utilizar aguas residuales para el riego de la plantación.
Finalmente para exportar a Europa, es indispensable la certificación Global Gap.
Adicionalmente cada mercado tiene exigencias en cuanto a calibre y peso de la fruta
fresca.
Añadir valor agregado e innovar es un factor indispensable para lograr ser competir
en el mercado mundial. Esto le tienen claro los expertos del sector. En el
conglomerado de mango se ha podido identificar que una estrategia es usar la
diferenciación del producto, por ejemplo, comentaron que actualmente lo que
prefieren los grandes compradores extranjeros o supermercados es poder vender el
mango fresco en empaques, listos para el consumidor final. Comentaron que el
consumidor final de los países de destino de nuestro mango, desean comprar un
mango fresco que ya venga cortado en trozos y en un empaque que facilite el
consumo inmediato del producto. También se busca la variedad del producto, es
decir, mango deshidratado presentado como snacks, preferencias de los
consumidores por mangos de cáscara amarillas, como los mangos de las variedades
Ataulfos, Edwards y Palmer. Todo esto exige que nuestro sector del mango desarrolle
nuevos productos, nuevos empaques, nuevos procesos y nuevas presentaciones.
Los expertos mencionaron que para dar valor agregado al producto también se debe
dar un mayor valor agregado a los diferentes procesos, sea mejorando e innovando la
tecnología actual. Por ejemplo, aplicando el riego tecnificado, aplicando riego por
gravedad. Estos cambios tecnológicos demandan a su vez que existan investigaciones,
se contraten consultores extranjeros y sobre todo se incremente la inversión privada
en el norte del país.
Actores
34
que reúnen a los exportadores en general pero asocia empresas exportadoras de
mango entre sus miembros. Finalmente se tiene a las asociaciones de pequeños
productores como Apromalpi en Piura. También se mencionan el papel de
Organismos No gubernamentales como CIPCA y CEDEPAS en Piura y CICAP en
Lambayeque,
Cambio Climático
El problema más importante que ocasiona el cambio climático, es que altera los
flujos de producción del mango. Este problema traería que la producción del mango
se adelante y compita directamente con el flujo de producción de países como
Ecuador. Generando una mayor sobre oferta de mango. El cambio climático podemos
decir que es un riesgo con importancia alta por los grandes efectos que puede
ocasionar. Es por ello que las instituciones, estatales y privadas, empresas,
universidades, etc., deben de trabajar en equipo para ver la manera de minimizar los
efectos adversos que puede ocasionar este riesgo.
En este capítulo se mostrarán datos sobre el sector de mango en el Perú, durante los
años 2005 – 2009.
35
La tabla 5, nos muestra los volúmenes de exportación, en miles de toneladas,
durante los años 2004 - 2009. Se puede apreciar que los volúmenes han ido
incrementándose, especialmente el mango procesado y en conservas. En cuanto al
último año se registra una disminución en términos de volumen de toneladas que la
campaña 2008 -2009, pues se redujo como consecuencia de los efectos del cambio
climático.
36
Se puede apreciar que las exportaciones han venido incrementándose hasta el año
2007 - 2008, mostrando una disminución en la última campaña (2008-2009)
37
El gráfico 6 nos muestra la evolución de los precios por kilogramo por tipo de
producto mango en el periodo campañas 2004-2005 a 2008-2009. Como observamos el
precio del mango fresco ha venido decreciendo lo mismo que el mango en conserva.
0.78 0.81
0.65
2004 - 2005 2005 - 2006 2006 - 2007 2007 - 2008 2008 - 2009
38
Gráfico 8: Ventana de Exportación para el Mercado de Europa.
Por otro lado, debemos considerar a India como principal país exportador de mangos
frescos. Los destinos de exportación de este país son mercados de su zona (Arabia
Saudita, Emiratos Árabes), pero tiene presencia interesante en Países Bajos, su
tercer país de destino. Es por este motivo que ante la expansión de los mercados de
India, el Perú debe establecer estrategias para no perder participación de mercado
en esta zona.
39
La tabla 6 nos muestra la evolución de las exportaciones por mercados de destino
según región Asia, Europa, Latino América, Norteamérica y Oceanía. Mediante esta
tabla, se puede distinguir que los mercados principales de destino del mango peruano
lo constituye el mercado Norteamericano y Europa, sea para los diferentes derivados
del mango (Mango Conservado, fresco o congelado).
Tabla 6: Mercados de destino por regiones del volumen exportado por tipo de
producto en millones de dólares.
Producto Total
Mango Mango Mango Exportación
Conservado Fresco Congelado
273.248,0
Asia 30,00 0 273.278,00
200 1.291.426,3 29.140.12 30.431.552,0
Mercado
4- Europa 3 5,68 1
200 Latinoam 107.109,2
5 érica 47.689,60 0 154.798,80
Norteamé 37.094.01 38.048.321,8
rica 954.304,47 7,43 9
396.301,0
Asia 52,22 0 396.353,22
200 2.608.317,9 38.908.80 41.517.125,2
Mercado
5- Europa 3 7,29 2
200 Latinoam
6 érica 91.555,00 31.283,77 122.838,77
Norteamé 1.970.931,6 37.604.91 39.575.848,1
rica 6 6,44 0
336.386,5
Asia 23.310,24 0 359.696,74
200 2.805.597,5 34.152.10 36.957.706,5
Mercado
6- Europa 8 9,00 8
200 Latinoam
7 érica 130.704,12 70.485,62 201.189,74
Norteamé 1.679.174,4 27.975.79 29.654.974,3
rica 4 9,86 0
313.960,0
Asia 64.787,00 0 378.747,00
200 4.266.409,2 56.841.43 61.107.839,3
Mercado
7- Europa 9 0,01 1
200 Latinoam 380.867,4
8 érica 581.038,96 7 961.906,43
Norteamé 1.227.146,3 47.352.00 48.579.146,8
rica 2 0,56 9
Asia 87.140,00 84.706,50 404.964,89 576.811,39
2.105.569,3 28.655.06 1.835.961, 32.596.594,3
Europa 5 3,57 40 2
200
Mercado
8- Latinoam 250.473,0
200 érica 624.054,00 0 363.992,00 1.238.519,00
9 Norteamé 1.843.377,2 15.861.13 4.754.851, 22.459.363,3
rica 5 4,50 55 0
1.843.377,2 150.464,0
Oceanía 5 0 21.002,00 2.014.843,25
387.607.454,
Total General Exportado 24
Fuente: Elaboración Propia
40
Por otro lado, existe una concentración de las empresas agroexportadoras de mango.
Las 20 principales empresas exportadoras de mango poseen gran participación en el
volumen exportado. En la tabla 7 se podrá apreciar el porcentaje de concentración
de estas 20 principales empresas agroexportadoras.
En el gráfico 9 muestra las regiones donde las empresas tienen ubicadas sus
instalaciones de sus distintas unidades, el 70% de empresas tienen como sede
principal la región Piura; esto quiere decir que allí se concentra el mayor número de
empresas agroexportadoras de mango con sus respectivas plantas empacadoras. El
segundo departamento donde las empresas producen y procesan es Lambayeque,
que representa el 16%, seguida de Lima con 8 por ciento de las empresas.
41
En el gráfico 10 se puede apreciar el giro del negocio de las empresas
agroexportadoras, es decir, si las empresas solo se dedican a la actividad agro
procesadora exportadora, solo a la parte agrícola y finalmente si es mixta es decir
tienen de los dos giros agrícola y agro procesadora. Podemos concluir que el 59% de
las empresas de la muestra son empresas exclusivamente agroindustriales, mientras
que tan solo un 12% de la muestra representada tiene el giro agrícola y procesan y el
29% solo se dedica a la actividad agrícola. Las empresas más importantes tanto en
volumen como en calidad generalmente tienen las dos actividades es decir tienen
una planta y a su vez poseen una unidad agrícola.
El gráfico 11 muestra los principales productos que exportan las empresas. El Mango
es el producto que representa el 46% en promedio de su producción total de las
empresas. Seguidos por el cultivo de la palta y el Maracuyá, quienes ocupan el 14%
del total de su producción. Seguido por el mamey y limón sutil con una participación
del 6% cada uno.
Giro de la Empresa
12%
29% Agrícola
Agroindustial
Mixta
59%
42
Principales Productos que Exportan las Empresas
Mango Kent
Palta
14%
Maracuyá
14%
6% Maíz Amarillo
Mamey
46% 6% Limón
3% 8%
3% Naranja y Tangelo
Yuca
El Gráfico 13 nos muestra las ventajas que han obtenido las empresas que se han
asociado a un gremio. Entre las ventajas más importantes que se mencionan es la
obtención de información y estadísticas del mercado con un 34 % seguida por la razón
de asistir a eventos, ferias y oportunidades para ingresar nuevos mercados con un
19%. Un 13% de las empresas mencionaron como ventajas tanto el obtener costos
compartidos, problemas comunes y economías de escala como la razón de contactos
43
relaciones y mejora de la capacidad de negociación. Mientras que un 9% de empresas
menciona como ventaja la capacitación en el cultivo y otro 9% menciona como
ventaja el obtener asesoramiento, asistencia técnica, asesoría jurídica como
establecer contactos, relaciones y la asociatividad.
Desconoce
13% 34%
Asistir a eventos, Ferias internacionales,
Promoción nuevos mercados
Si 29 70,7
No 9 22
Total 38 92,7
Fuente: Elaboración Propia
A continuación mostramos los tipos de servicios que son requeridos a terceros por las
empresas agroindustriales, tabla 9. Entre los principales servicios que se contratan
con terceros tenemos la Maquila que alcanza un 38,2%, Operador logístico con un
32.7 por ciento, transporte con un 5.7%, seguido por Cartoneras con 3.6%. El resto
servicios contratados son almacenaje, Compra de cajas, Alquiler de planta, cámara
fría, procesado de pulpa, Navieras, Poda, Riego, Certificación, cada una e ellas con
1.8% respectivamente.
44
Respuestas
Nombre del Servicio
Nº Porcentaje
Almacenaje 1 1,8%
Transporte 3 5,5%
Maquila 21 38,2%
Servicio alquilado a otras empresas
En la tabla 10 podremos apreciar el nombre de las agremiaciones con las que las
empresas agroindustriales se encuentran asociadas o poseen una membresía. Dentro
de las asociaciones destacan: APEM o Asociación Peruana de Exportadoras de Mango
con un 25,7%, ADEX o Asociación de Exportadores 17,1%, Cámaras de Comercio con
un 17,1%, PROMANGO o Productores de Mango con un 11,4%. El resto de instituciones
participan con porcentajes que van desde los 3% a 5% de los encuestados.
Tabla 10: Nombre de los gremios a los que las empresas están asociados
Respuestas
Agremiaciones
Nº Porcentaje
ADEX 6 17,1%
Agremiaciones a las que
APEM 9 25,7%
está asociado
PROCITRUS 2 5,7%
CAP 1 2,9%
Cámara de Comercio 6 17,1%
PROMANGO 4 11,4%
Consorcio Agropecuario Piura 1 2,9%
Junta Nacional de Café 1 2,9%
45
PROMPERU 1 2,9%
Provid 1 2,9%
Asoc. agrícola Agua Sub suelo 1 2,9%
AMPEX 1 2,9%
Asoc. de Productores "San Lorenzo" 1 2,9%
Total 35 100,0%
Fuente: Elaboración propia
46
Tabla 12: Actividades principales de cooperación entre el principal comprador y las
empresas.
Respuestas
Actividades de
colaboración establecidas Nº Porcentaje
Comparte información
33 17
sobre el mercado
Comparte requerimientos
28 14
de consumidores
Para mejora de la calidad 36 18
Compartir tecnologías 19 10
La tabla 14 nos muestra las principales actividades que ejerce el principal cliente de
la empresa. Las principales funciones, en orden de importancia, son la distribución
85%, la compra el 42%, la promoción el 50% seguido del Marketing con el 42% y por
último, con 22%, el financiamiento.
Tabla 14: Actividades del principal cliente
47
Fuente: Elaboración propia
48
o productos, dándoles un valor agregado. La tabla 16 muestra cómo se desarrolla el
upgrading o mejoramiento en los siguientes aspectos: La Mejora de los procesos
agrícolas las prioridades están por el lado de Cosecha, Post Cosecha, prácticas
culturales en general, poda y de riego. En el área de procesamiento las actividades
que son priorizadas son la selección de la fruta, el proceso térmico y el proceso de
enfriamiento. En el caso del producto las actividades priorizadas son mejoras de la
calidad, mejora de la pigmentación, mejora del calibre, y desarrollo de nuevos
mercados, desarrollo de líneas de nuevos productos y desarrollo de nuevos envases.
Tabla 16: Upgrading - Mejora del Valor Agregado en las Empresas Agroexportadoras.
49
actividades que han merecido una mayor participación por parte de las empresas son
las actividades de la cosecha, la post cosecha, el procesamiento, y el empaque.
50
Tabla 19: Cooperación de las empresas con otros productores de mango(PM) en el
upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)
Upgrading – % % %
% % %
Mejora del valor TOTAL Muy Poco No TOTAL
agregado PM PI OI
import. import. import.
Mejora de Procesos agrícolas
Prácticas
57,1 42,9 100 76,9 7,7 15,4 100
culturales
prácticas de
53,3 46,7 100 69,2 7,7 23,1 100
poda
prácticas de
50 8,3 41,7 100 72,7 27,3 100
abonamiento
Prácticas de
46,2 7,7 46,2 100 66,7 16,7 16,7
inducción floral
Prácticas de
47,4 15,8 36,8 100 50 22,2 27,8 100
fertilización
Mejora en
procesos de 47,1 52,9 100 70,6 5,9 23,5 100
post – cosecha
Prácticas de
38,5 7,7 53,8 100 69,2 7,7 23,1 100
riego
Prácticas de
control 38,1 9,5 52,4 100 80 20 100
fitosanitario
Prácticas de
61,1 38,9 100 55,6 11,1 33,3 100
cosecha
Prácticas de
55,6 44,4 100 58,8 11,8 29,4 100
post - cosecha
Fuente: Elaboración propia
51
Continuación Tabla 20: Cooperación de las empresas con otros productores de
mango(PM) en el upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)
Upgrading – % % %
% % %
Mejora del TOTAL Muy Poco No TOTAL
valor agregado PM PI OT
import. import. import.
Mejora de procesos agroindustriales
Introducción de
nueva 33,3 66,7 100 75 25 100
maquinaria
Tratamiento
10 10 80 100 60 30 10 100
térmico
Mejora de
proceso de
100 80 20 100
tratamiento
térmico
Mejora de
50 50 100 66,7 16,7 16,7 100
enfriamiento
Mejora de
37,5 62,5 100 55,6 22,2 22,2 100
selección
Reducción de
tiempo de
25 75 100 50 25 25 100
despacho del
producto
Mejora del producto
Mejora de la
27,8 72,2 100 61,1 33,3 5,6 100
calidad
Mejora de
44,4 55,6 100 62,5 25 12,5 100
calibre
Mejora de
36,4 63,6 100 33,3 41,7 25 100
pigmentación
Desarrollo de
nuevas líneas 37,5 12,5 50 100 33,3 22,2 44,4 100
del producto
Desarrollo de
nuevos 27,3 9,1 63,6 100 63,6 18,2 18,2 100
mercados
Desarrollo de
nuevos 14,3 42,9 42,9 100 50 37,5 12,5 100
envases
Compra de nueva maquinaria
Adaptación de
nueva 25 75 100 40 40 20 100
tecnología
Fuente: Elaboración propia
52
También se pudo apreciar que en el sector, las empresas agro exportadoras, poseen
una importancia acerca de mantener relaciones con los distintos actores de la
cadena. En primer lugar resaltan los compradores es decir los brokers o las empresas
distribuidoras extranjeras de los mercados de destino. En segundo lugar tenemos a
los proveedores de insumos y equipos. En tercer lugar tenemos a los gremios pero
con una menor proporción y finalmente las empresas del rubro es decir otras
empresas agras exportadoras. Esto se puede apreciar en la tabla 21.
En la Tabla 22, se muestra las certificaciones con las que cuentan las empresas agro
exportadoras.
Tabla 22: Certificaciones con las que cuentan las empresas agro exportadoras
53
12. CONCLUSIONES
54
7. Existen cierta asociatividad en el sector que busca, mediante iniciativas entre
las empresas privadas y diferentes instituciones del sector, desarrollar
programas de extensión agrícola con la finalidad de otorgar a las empresas e
agricultores buenas prácticas agrícolas necesarias en la actualidad para poder
calificar dentro de las diferentes regulaciones fitosanitarias que exigen
nuestros mercados de destino.
13. En cooperación con el National Mango Board las asociaciones como AMPEX y
PROMANGO han realizado acciones de mejoramiento de la calidad del mango
en las etapas de Cosecha, Post Cosecha, Embarque y en puntos de venta.
14. Se encontró una adecuada relación entre las diferentes asociaciones, sobre
todo de las empresas agroexportadoras con agremiaciones como por ejemplo
de National Mango Board de los Estados Unidos con la finalidad de desarrollar
programas conjuntos orientados a la mejora de la calidad del mango fresco.
15. Existe oportunidades como apoyo por parte del Estado en capacitaciones a
través del programa AGROASISTE.
55
17. El sector presenta un déficit en tecnología, en lo que respecta a inducción
floral, que permite modificar la maduración de los frutos.
19. Los expertos mencionaron, que uno de los principales riesgos del sector, es el
cambio climático y el calentamiento global. Estos cambios climáticos
ocasionarían que exista una superposición de cosecha, es decir nuestra
cosecha se adelantaría y competiría directamente con las cosechas de
Ecuador.
20. Las empresas agroexportadoras son conscientes de la importancia de
pertenecer a diferentes agremiaciones, que ayudan de diferentes maneras al
sector, como por ejemplo, promoviendo el mango peruano en diferentes
ferias internacionales, capacitaciones para agricultores, investigaciones
conjuntas con universidades e instituciones privadas o estatales, entre otras.
23. En relación con las actividades de colaboración con sus principales clientes las
empresas agroexportadoras lo hacen para la mejora del producto y de la
calidad, y compartir información referente al mercado. Esta relación es
básicamente de generación de confianza en grado muy fuerte La principal
actividad que desarrolla el principal cliente es de distribución, compra,
promoción y marketing.
56
nuevos mercados, desarrollo de líneas de nuevos productos y desarrollo de
nuevos envases.
28. Colaboraciones conjuntas como las relaciones entre la Nacional Mango Board
de los Estados Unidos y agremiaciones de agro exportadores como APEM y
PROMANGO constituyen una manifestación de gobernanza que trata de
redundar en la mejora de la calidad del mango desde los centros productores
a través de la implantación de buenas prácticas de manejo y manufactura.
57
13. RECOMENDACIONES
2. El sector del mango peruano debe buscar cumplir las diferentes normas
fitosanitarias. Buscar buenas prácticas de cultivo, conseguir certificaciones
como Euro GAP, Global GAP, entre otras.
58
14. BIBLIOGRAFÍA
Dolan Catherine and John Humphrey. (2000) Governance and Trade in fresh
Vegetables: The impact of UK Supermarkets on the African Horticulture
Industry Journal of Development Studies Dec 2000 37:2
59
Ghezan G, y L Macagno (1998) Metodologia para el analisis prospective de la
demanada tecnologica en el sistema agro alimentario/agroindustrial Parte II:
Plan Operativo INIA BID ISANR PROCISUR
60
PROMPEX PERU. (2005) “Compendio estadístico de las exportaciones peruanas
1994 – 2005”. Lima Perú.
Ruerd Ruben, Dave Boselie, and Hualiang Lu, (2007) Case study: Vegetables
procurement by Asian supermarkets: A transaction cost Approach. Supply
Chain Management An International Journal Vol 12 N 1 60-68 pp.
Roberts M.J and Tybout J.R (1995) “An Empirical model to sunk cost and the
decisión to export Policy.” Research Working Paper1436 Washington DC Policy
Research Department The World Bank
Zuñiga, Guillermo, Ruerd Ruben, Ruud Vervek, y Martinus van Boekel (2008)
Economic incentive for improving mango quality in Costa Rica. International
Journal of Quality & Reliability Management Vol.25 Nº 4pp 400-422.
Lincografia
PROMPERU – PROMPEX
http://www.prompex.gob.pe/Prompex/Portal/Profile/BuyerEnglishProfile.as
px
61
15. ANEXOS
62
ANEXO 1
Tabla 23: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 1 al 20
Información expresada en miles de US$.
63
Tabla 24: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 21 al 40
Información expresada en miles de US$.
64
Tabla 25: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 41 al 60
Información expresada en miles de US$.
65
Tabla 26: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 61 al 79
Información expresada en miles de US$
66
ANEXO 2
Protocolo de las Entrevistas a Profundidad
Justificación
Con estas preguntas se busca de alguna manera clasificar a las
empresas según tamaño, y diversidad de mercados y productos.
Justificación
Clientes Extranjeros
Numero
Volumen Anual de Compra
Mercado de Destino
Tipo de Cliente: Brokers importador
Supermercado
Otros Clientes
Clientes Nacionales
Numero
Volumen Anual de Compra y porcentaje dentro de venta total
Tipo de Cliente: Mayorista
Supermercado
Otros
Esta estructura ¿ha sido así siempre? Si contesta No ¿De qué forma
lo ha hecho?
Justificación
67
Con estas preguntas uno conoce como es la estructura de
articulación hacia adelante.
Proveedores de Mango
Numero
Tipo de Proveedores Agricultores, intermediarios, Mayoristas
Pequeños Agricultores, Medianos Agricultores y Grandes Agricultores
Volumen de Compra Anual o en porcentajes
Área de Procedencia
Justificación
Con estas preguntas uno conoce como es la estructura de
articulación hacia atrás.
Relaciones con los Proveedores de Mango por tipo
68
¿Cómo es la frecuencia de la relación: ¿Permanente? ¿De vez en
cuando? ¿solo ocasional?
¿Cuáles son las condiciones contractuales? En términos de
condiciones de pago, de Garantías, de cumplimiento y penalidades?
¿Se comparte información del mercado, producto, u otros temas
relacionada con el negocio?
¿En qué aéreas/temas se ha desarrollado cooperación entre ambos?
¿Cuáles fueron las razones por las que se empezó la específica
colaboración?
¿Puede describir la relación con su cliente en términos de ventajas y
Desventajas para su empresa?
¿Cuáles ha sido los principales problemas encontrados en el manejo
de esta relación? ¿Qué tipo de estrategias usaron para resolver los
problemas? ¿Qué tan exitosamente confronto sus problemas?
¿La diferencia de tamaño de empresas causo dificultades? ¿En que
circunstancias ejerció (o experimento) el poder de mercado?
¿Qué tan dependiente Ud. considera que su compañía lo es de su
cliente? ¿Qué pasaría si esa colaboración termina?¿cuales serian las
consecuencias?
¿Cómo ha evolucionado el riesgo y recompensas compartidos
durante la relación?¿Cuales son los factores que empujan esta
situación?
¿Qué tanto confía en su cliente?¿Se ha alterado el nivel de confianzas
durante la colaboración?
Justificación
Se analizara el tipo de relación empresa-cliente; empresa-proveedor
de materia prima
. SOBRE GOBERNANZA
Externo de la cadena
Interna de la cadena
69
¿Quiénes asisten a los actores de la cadena para el cumplimiento de
estándares de productos y de procesos?
¿Cuál es el grado de legitimización de estas reglas?
¿Cuál es el grado de legitimización de las reglas?
¿Cuál es el grado de confianza de estas reglas?
SOBRE UPGRADING
Innovación en el Producto
¿Qué nuevas mejoras se ha desarrollado en el producto?
¿Qué nuevos productos se ha desarrollado?
¿Han cooperado con proveedores y clientes en su desarrollo?
¿Ventas de los nuevos productos?
¿Ventas de las nuevas marcas?
¿Grado de trazabilidad de los productos?
¿Desarrollo de nuevas variedades?
Innovación de Procesos
Innovación en Marketing
Innovación Organizacional
70
¿Qué cambios funcionales se ha dado en la empresa en relación a la
cadena del mango?
¿Calidad y cantidad del personal dedicado a la innovación?
¿Personal técnico con títulos de Maestría y Doctorado?
¿Inversión dedicada a Investigación y Desarrollo?
¿Rentabilidad alcanzada adicional por las actividades de innovación?
71
72
73
74
75
76
77
3. ________________________________
ANEXO 4 4._________________________________
ENCUESTA A EMPRESAS
11. ¿Qué tipo de productos en general se producen en la empresa y que
AGROINDUSTRIALES EXPORTADORAS porcentaje representan de sus ventas? (llenar el cuadro según
corresponda)
DE MANGO 2009
Estimado Señor Empresario / Gerente o Administrador N° Productos %
Somos investigadores de la Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo y estamos realizando una encuesta con la finalidad de conocer 1
la gobernanza y el mejoramiento del valor agregado en la cadena del
MANGO. Los datos que UD proporcione serán mantenidos en estricta 2
reserva siguiendo los principios de confidencialidad y ética
profesional. Muchas gracias por su colaboración. 3
DATOS GENERALES 4
1. Entrevistado / Cargo 5
______________________________________________
______________________________________________ 6
Fecha Inicio de
Giro de la Empresa 14. ¿La empresa alquila algún tipo de servicios de otras empresas?
Operaciones
Agrícola…………….(1)
SI….1 ( ) NO...2 ( )
Agroindustrial…..(2) (Especificar cuáles son)
Mixta…………………(3) 1. 6.
2 7.
8. La empresa esta afiliada a alguna asociación o gremio de empresas? 3. 8.
SI….(1) NO…(2) 15. ¿La empresa brinda algún tipo de servicios a otras empresas u otros?
9. Cuales son esas agremiaciones?
SI….(1) NO…(2)
(Especificar cuales son)
1. 6.
2. 7.
10. ¿Qué ventajas le ha traído ser asociado?
1. _______________________________
3. 8.
2. ________________________________
16. DESEMPEÑO ¿Cuáles han sido los cambios en el desempeño en pasados cinco años? Marcar con X en la columna donde corresponda
+ Incremento
= se mantiene el mismo ni se incrementa ni decrece
SI DECRESE O CRECE POR FAVOR ESPECIFICAR
+ Incremento pequeño o + + Incremento grande
+ = - - decremento pequeño o - - decremento grande
Producto (cantidades)
% exportado 17. Respecto del Mango ¿Cuáles son sus Mercados exteriores y
que porcentaje de su producción destina a cada uno?
Ventas Anuales
Utilidad Neta
Mercado % %
Precio promedio de producto
Hoy Hace 3 Años
Calidad Promedio de productos
Numero de empleados
1.
78
2
3.
Perú
USA
%
Cambio en los últimos 5 años +,
Mercado Hoy
=,-
Perú
Mayoristas
USA
Bróker
Distribuidores
Supermercados
Comercio Justo
Comercio Orgánico
7979797979797979797979797979797979797979797979principal comprador
Marcar
Actividad
Marke- Otros
Financia-miento Compras Distribución ting Promoción (Especificar)
79
24. Han sido sus relaciones con principales compradores importantes para la mejora en las siguientes áreas.
80
Mejora Funcional
Otros (1)…………………………………………………………………………………………………….
Otros (2)……………………………………………………………………………………………………..
Otros (3)…………………………………………………………………………………………………….
26. Sus compradores obstruyeron sus esfuerzos de mejora funcional en alguna manera?
Internalización de Producción ( )
Post-cosecha ( )
Clasificación( )
Procesamiento ( )
Distribución ( )
Otros (especificar) ( )
27. SI Uds. se inhibió de adoptar sus esfuerzos de mejora por miedo a represalias de parte de sus compradores?
Internalización de Producción ( )
Post-cosecha ( )
Clasificación( )
Procesamiento ( )
Distribución ( )
Otros (especificar) ( )
Si UD cambio de compradores en función de alcanzar la mejora que deseaba en las siguientes áreas?
Internalización de Producción ( )
Post-cosecha ( )
Clasificación( )
Procesamiento ( )
Distribución ( )
Otros (especificar ( )
29. Ha sido la cooperación con otros productores locales de Mango o proveedores de insumos importante para esta mejora en las siguientes aéreas?
Especificar si Ud. se refiere a productores (PM) o proveedor de Insumos (PI) o Otras instituciones (OT) como agremiaciones a la que pertenece o
organismos estatales o universidades
----------------------------------------- (1)
----------------------------------------- (2)
----------------------------------------- (3)
Muy Poco No
PM PI OT importante importante importante
Practicas de Cosecha
81
d) Compra de nueva maquinaria
Adaptación de nueva tecnología
Otros
30. Si la relación con sus principales clientes ha sido muy importante para añadir valor agregado a su actividad especificar si Ud. cree que esta
relación ha sido cooperativa o fue impuesta a Ud. (Jerárquica)
Cooperativa Jerárquica
a) Mejora de Procesos Agrícolas
Prácticas Culturales
Practicas de Poda
Practicas de Abonamiento
Practicas de inducción Floral
Practicas de Fertilización
Mejora en procesos de Post-cosecha
Practicas de Riego
Practicas de Control Fitosanitario
Practicas de Cosecha
Practicas de Pos cosecha
b) Mejora de Procesos agroindustriales
Introducción de nueva maquinaria
Tratamiento térmico
Enfriamiento
Mejora de Proceso de tratamiento térmico
Mejora de Enfriamiento
Mejora de Selección
Reducción de tiempo de despacho del producto
c) Mejora del Producto
Mejora de la calidad
Mejora de Calibre
Mejora de pigmentación
Desarrollo de nuevas líneas de Producto
Desarrollo de Nuevos mercados
b) Mejora de Producto
Mejora de la calidad de sus productos
desarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de mercado tradicional
Desarrollo de nuevos envases
d) Compra de nueva maquinaria
Adaptación de nueva tecnología
Otros
31. Ha debilitado su relación con los compradores internacionales su cooperación con otras firmas locales en el clúster?
Marcar con una X
Mucho ( )
Muy Poco ( )
Ninguna ( )
Proveedores de Insumos
Organizaciones Gremiales
Compradores
33. ¿Cuáles son las normas en las que su empresa esta certificada?
82
Certificación Año
Buenas Prácticas Agrícolas
Global Gap
Comercio Justo
HACCP
ISO 9001
Certificación Orgánica
APHIS –SENASA
OTROS Especifique
OTROS
Certif.
Global Certif. Comercio
ISP 9000 GAP HACCP Orgánica Justo Otra
¿Cuando obtuvo su certificación?
¿De donde vino la presión o Motivación de certificación?
Cuanto tomo para empezar el proceso de control de la calidad Numero de Numero de Numero de Numero de Numero de Numero de Meses
actual? meses Meses Meses Meses Meses
¿Cuales son los costos que tuvo que afrontar por la certificación y la Dólares Dólares Dólares Dólares Dólares Dólares
asesoría de este?
35. Para empresas certificadas con GLOBAL GAP: ¿Alguna de estas instituciones juegan un rol importante para obtener la certificación?
36. Para firmas solo con Global GAP certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
83
39. Para firmas solo con HACCP certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
Si No
¿EL HACCP ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Si No
¿HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Has certificación raíces the reputation de su empresa?
Si No
Esta Ud desarrollando un sistema de control de calidad?
a) Gremios
e)Otras firmas
42. Para firmas solo con SENASA APHIS certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
Si No
La certificación SENASA APHIS ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Si No
¿Ha mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
¿Esta certificación ha mejorado la reputación de su empresa?
Si No
Esta UD desarrollando un sistema de control de calidad?
Si No
Esta la empresa en el proceso de certificado APHIS SENASA?
SI no explique porque?
84
e) Otras firmas
45. Para firmas solo con Certificación Orgánica certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
Si No
La certif. Orgánica ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Cuales son los ratios de rechazo ahora?
Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?
¿Qué tipos de data Ud colecta para el proceso de Certif. Orgánica?
Si No
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Ha elevado su reputación la certificación Orgánica?
Si No
Ha desarrollado un sistema de calidad en su empresa?
48. Para firmas solo con ISO 9001 certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
Si No
La ISO 90021 ha ayudado sus sistemas de producción internas?
51. Para firmas solo con Buenas Prácticas Manufactura certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
Si No
Las BPM ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Cuales son los ratios de rechazo ahora?
Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?
Que tipos de data Ud. colecta para el proceso BPM?
Si No
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Ha mejorado su reputación debido a la certificación BPM ?
Si No
Ha desarrollado un sistema de calidad en su empresa
85
Muy Importante Poco Importante No Importante
a) Gremios
e)Otras firmas
54. Para firmas solo con………….. Certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
Si No
La _________ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Si No
Esta la empresa en el proceso de certificado _________ ?
SI no explique porque?
57. Para firmas solo con………….. Certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa
86
87
88