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Leadership im digitalen Zeitalter

DIGITAL BUSINESS
» Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen, es geht nicht wieder weg «
Ossi Urchs
Digital Business

Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS .............................................................................................. III
ARBEITEN MIT DIESEN UNTERLAGEN .............................................................................. IV
1 WO STEHEN WIR MOMENTAN? .............................................................................. 1
2 DIE WELT DREHT SICH SCHNELLER .......................................................................... 6
3 EINE HOMMAGE AN DAS ANALOGE ......................................................................10
4 GRUNDLAGEN DES WANDELS ................................................................................19
4.1 DIGITAL LEADERSHIP ................................................................................................... 19
4.2 FÜHRUNGSKRAFT ....................................................................................................... 23
4.3 FÜHRUNGSVERHALTEN ................................................................................................ 25
4.4 FÜHRUNGSKOMPETENZ ............................................................................................... 28
5 DIGITALISIERUNG ≠ DIGITAL TRANSFORMATION ...................................................32
5.1 ANALYSE UND DIAGNOSE ............................................................................................. 37
5.2 PLANUNG UND KONZEPTION......................................................................................... 39
5.3 IMPLEMENTIERUNG .................................................................................................... 42
5.4 CONTROLLING UND VERBESSERUNG ............................................................................... 45
6 WARUM SICH UNTERNEHMEN NEU ERFINDEN MÜSSEN .......................................46
6.1 TRANSFORMIEREN MIT NACHDRUCK .............................................................................. 48
6.2 ÜBERLEBEN IM DIGITALEN ZEITALTER .............................................................................. 50
6.3 DAS MODERNE UNTERNEHMEN..................................................................................... 54
6.4 DIGITALER REIFEGRAD ................................................................................................. 56
7 DER MENSCH ALS ZÜNGLEIN AN DER WAAGE .......................................................65
7.1 AUSWIRKUNG AUF DAS UNTERNEHMERISCHE HUMANKAPITAL ............................................. 65
7.2 ANFORDERUNGEN AN DAS HUMANKAPITAL ..................................................................... 68
7.3 DIE AGILE PERSONALARBEIT .......................................................................................... 70
7.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR...................................................... 72
7.3.2 Die neue Führungskraft ................................................................................ 74
8 NEUE METHODEN FÜR DEN DIGITALEN WANDEL ..................................................78
8.1 MANAGEMENT 3.0 .................................................................................................... 79
8.2 SCRUM ..................................................................................................................... 82
8.3 KANBAN ................................................................................................................... 84
8.4 OPEN SPACE.............................................................................................................. 85
8.5 RTSC ....................................................................................................................... 87
8.6 DESIGN THINKING ...................................................................................................... 89
8.7 LEGO SERIOUS PLAY .................................................................................................... 92
8.8 LEAN STARTUP ........................................................................................................... 93
8.9 EFFECTUATION ........................................................................................................... 95
8.10 AGIL MEETS NEW WORK....................................................................................... 100
9 AM PRÜFSTAND ..................................................................................................102
9.1 RISIKEN .................................................................................................................. 102
9.2 CHANCEN ............................................................................................................... 105
10 FÜHRUNG ALTER SCHULE ....................................................................................107
11 SPANNENDE BLICKWINKEL ..................................................................................115
12 DER WEG IN/DURCH DIE TRANSFORMATION ......................................................122
12.1 IST-ANALYSE ....................................................................................................... 122
12.2 HERAUSFORDERUNGEN ......................................................................................... 123

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12.3 MODELAUSWAHL ................................................................................................ 124


12.4 UMSETZUNG....................................................................................................... 125
13 DIGITAL LEADER 2.0 .............................................................................................127
13.1 AUF AUGENHÖHE ................................................................................................ 127
13.2 LEADER ANSTATT MANAGER .................................................................................. 128
13.3 ZEIT- UND SELBSTMANAGEMENT ............................................................................ 129
13.4 DIGITALES MINDSET ............................................................................................. 132
13.5 THE DAY AFTER TOMORROW .................................................................................. 133
LITERATURVERZEICHNIS ...............................................................................................136

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Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - UNTERSCHEIDUNG ANALOGE/DIGITALE SIGNALE ........................................................ 10
ABBILDUNG 2 - EIGENSCHAFTEN ANALOG/DIGITAL .......................................................................... 13
ABBILDUNG 3 - ANALOG-STICK UND DIGITAL-STICK......................................................................... 14
ABBILDUNG 4 - FOTOAUSSCHNITT EINES NOKIA 3210 MIT DER DARSTELLUNG SNAKE ............................ 14
ABBILDUNG 5 - DIE 3 EBENEN DER FÜHRUNG ................................................................................ 21
ABBILDUNG 6 - SINNBILD EINES MANAGERS (BOSS) VS. LEADER ........................................................ 21
ABBILDUNG 7 - UNTERSCHIED FÜHREN VS. MANAGEN..................................................................... 22
ABBILDUNG 8 - DIGITALE TRANSFORMATION ................................................................................. 34
ABBILDUNG 9 - PAYOFF-MATRIX EINFACH ..................................................................................... 41
ABBILDUNG 10 - STACEY-MATRIX................................................................................................ 47

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Arbeiten mit diesen Unterlagen


In diesem Dokument finden Sie den Studientext für das aktuelle Fach, wobei
an einigen Stellen Symbole und Links zu weiterführenden Erklärungen,
Übungen und Beispielen zu finden sind. An den jeweiligen Stellen klicken Sie
bitte auf das Symbol – nach Beendigung des relevanten Teils kehren Sie bitte
wieder zum Studientext zurück. Stellen Sie sicher, dass auf Ihrem Rechner
ein MPEG4-Decoder installiert ist.

Erklärung der Symbole:

Wichtiger Merksatz oder Merkpunkt

Weiterführender Link zu einem Lernvideo in MPEG4

Zusammenfassung

Übungsbeispiel oder Link zu einer interaktiven Übung

Kontrollfragen zur Selbstüberprüfung des Gelernten

Link zur Angabe des Leistungsnachweises

Hinweis zur verwendeten Sprache:

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im vorliegenden Skriptum die


gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und
Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des
weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfa-
chung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

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1 Wo stehen wir momentan?


Obwohl das Jahr 2018 erst zu Ende geht ist, lässt sich bereits jetzt sagen,
dass Digitalisierung ein – wenn nicht sogar das – Thema war, das Menschen,
Unternehmen wie auch die Politik nachhaltig bewegt hat. Aktuelle Regie-
rungsprogramme, Schulreformen, Unternehmensmodernisierungen, neue
digitale Produkte und Dienstleistungen unterstreichen die Bedeutsamkeit.
Weit mehr als eine Eintagsfliege, gilt Digitalisierung bereits jetzt als Inbegriff
der Zukunft, wenn nicht sogar als der Glücksfall für die Menschheit. Sie hat
die Welt zusammenwachsen lassen, nie dagewesene Bildungsmöglichkeiten
geschaffen und den Alltag von Milliarden Menschen erleichtert. Regelmäßig
beschert sie bahnbrechende Innovationen und lässt uns staunen, was für
technische Wunderwerke wir Menschen erschaffen können.

Wäre es vor einigen Jahren noch möglich gewesen, ein globaler Leader zu Digitalisierung als bestim-
werden, und das ganze ohne Ressourcen? Wohl kaum, lediglich mit einer mendes Phänomen zahlrei-
cher Lebensbereiche
Idee ausgestattet, welche mit Bits und Bytes zu einer digitalen Innovation
wurde. Nachfolgende Beispiele zeigen die immensen Möglichkeiten auf und
implizieren die Chance, dass jeder von uns mit einer entsprechenden Idee,
zur richtigen Zeit und dem Einsatz von digitalen Gütern vieles erreichen
kann:

• Uber: Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Fahrzeuge,

• Facebook: Das weltweit populärste Medienunternehmen erzeugt


selbst keine Inhalte,

• Alibaba: Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat keine Lagerbe-


stände,

• Airbnb: Der weltweit größte Anbieter von Unterkünften besitzt keine


Immobilien.

Diese Lehrveranstaltung hat sich zur Aufgabe gemacht, einen weitreichen-


den und verständlichen Einstieg für jedermann zu ermöglichen, um somit
Teil dieses Wandels zu werden. Besonderes Augenmerk wurde hierbei auf
den Ansatz „so wenig wie möglich, so viel wie nötig“ gelegt. Der Hintergrund
hierbei ist die Komplexität und Schnelllebigkeit des Themas. Wenn es die
Aufgabe wäre, sich von Ort A nach Ort B zu bewegen, gilt es zu wissen, wel-
che Möglichkeiten bestehen und wie diese am besten eingesetzt werden
können. Wichtig dabei ist es, zu wissen, welche Fortbewegungsmöglichkei-
ten es gibt, deren Vor- und Nachteile zu kennen und ob diese ggf. kombiniert
werden können bzw. wo Synergien sinnvoll wären, um an den gewünschten
Ort zu gelangen. Ganz gleich, wo sich Ort A oder Ort B befinden, ist es nicht
wichtig, wie die Fortbewegung im Detail funktioniert, weder das Prinzip des

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dynamischen Auftriebs beim Flugzeug noch die Kraftstoffeinspritzung bei ei-


nem KFZ. Kennen Sie aber die besagten Auswahlmöglichkeiten und deren
Charakteristika, wird es Ihnen möglich sein, das Ziel zu erreichen. Genau das
oben beschriebene Prinzip wird auch bei dieser Lehrveranstaltung angewen-
det. Es ist nicht möglich, alle Details und Handlungsanweisungen zu erklären,
zudem weder notwendig noch sinnvoll. Wie bereits erwähnt, ist Digitalisie-
rung viel mehr als eine App, es benötigt somit nicht nur Techniker und Pro-
grammierer, sondern auch Menschen aus allen Stilrichtungen, um Sinnvolles
zu erschaffen, Innovation voranzutreiben und diese nachhaltig im Unterneh-
men zu verankern. Die Führungskraft ist in diesem Zusammenhang als trei-
bende Kraft und Navigator mehr gefragt denn je. Digitalisierung wird meist
assoziiert mit Effizienz und vielen weiteren Vorteilen. Dies ist jedoch nur eine
Seite der Medaille. Es bedarf neben Optimismus auch ein gewisses Maß an
Pessimismus, um die Kausalitäten und deren Folgen zu erkennen und geeig-
nete Maßnahmen zu finden, bevor nach der großen Digitalisierungswelle die
Phase der korrektiven Maßnahmen stattfinden muss.

Aufgrund des persönlichen Eingriffs ist ein wohlüberlegter Balanceakt anzu-


streben, um eine gesunde „Revolution“ zu ermöglichen. Die Informations-
technik ist grundsätzlich der Ursprung, jedoch ist dies nicht zwingend kor-
rekt. Hier lässt sich der oft zitierte „Eisberg“ heranziehen. Digitale Produkte
und Dienstleistungen stellen lediglich den sichtbaren Teil dar – der überwie-
gende Anteil ist jedoch im Verborgenen. Der Ursprung jeder Innovation ist
eine Idee, aber erst Umsetzung und wirtschaftliche Anwendbarkeit machen
aus dieser Idee eine echte Innovation. Um es mit den Worten des amerika-
nischen Pioniers in der Innovationsforschung Everett Rogers auszudrücken:

“Innovation ist Erfindung plus Umsetzung!“

Es genügt nicht, eine großartige Idee zu haben, sie muss vor allem marktfä-
Innovation
hig werden. Ständiges Innovieren ist heute mehr denn je überlebensnot-
wendig. Innovationen schaffen neue Chancen, neue Werte und sichern die
Zukunft von Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaft. Um nun einen
gelungenen Einstieg in die Digitalisierung zu schaffen und um somit alle Fa-
cetten dieser gewaltigen Materie und deren weitreichenden Horizont aufzu-
zeigen wird dem Leser gleich zu Beginn Vergangenes dargeboten, um die
tiefere Motivation hinter dem Wandel zu verstehen. Der Beginn dieser Lehr-
veranstaltung widmet sich altbewährten Modellen und Techniken sowie den
Protagonisten des Unternehmens, bevor dann der Schwenk zur neuen Füh-
rungskultur sowie deren Besonderheiten gelegt wird. Anschließend wird
aufgezeigt, wie sich diese ineinanderfügen. Es folgen Erklärungen aus der Li-
teratur sowie deren unterschiedliche Auffassungen und Bedeutungen und
eine Beschreibung des Beitrags, welchen diese zum neuen Führungsver-
ständnis beisteuern (können).
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Drei zentrale Fragen dieser Lehrveranstaltung lauten wie folgt:

>>> Wie wandelt sich die Industrie- zur Wissensgesellschaft? <<<

&

>>> Welche Anforderungen entstehen an das Management und welche Än-


derungen müssen getan werden, um ein Unternehmen auch noch in Zu-
kunft erfolgreich zu führen? <<<

&

>>> Was sind Wissensarbeiter überhaupt? <<<

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation hat drei Kri-


terien für die Wissensarbeit aufgestellt:

• Neuartigkeit, Kriterien der Wissensarbeit

• Komplexität und

• Autonomie.

Ein Wissensarbeiter schafft, verwaltet und verbreitet neues Wissen. Dieses


entsteht auf Grundlage von vorhandenem Wissen und wird in Netzwerken
durch den Austausch mit anderen generiert. Wissensarbeit ist weder stan-
dardisierbar noch automatisierbar. Wissensarbeiter brauchen daher neben
den fachlichen Kompetenzen intellektuelle, soziale und kreative Fähigkeiten.
Sie müssen sich als Experten positionieren, ein Netzwerk aufbauen und aus-
geprägte Kommunikations- und Zusammenarbeitsfähigkeiten haben. Sie ar-
beiten autonom und brauchen daher besonderes Vertrauen, weshalb sie
umgekehrt zu besonderer Verantwortung verpflichtet sind. Wissensarbeit
als wertschöpfender Prozess im Unternehmen geschieht mit einem ökono-
mischen Ziel. Um ihr intellektuelles und kreatives Potenzial auszuschöpfen,
müssen Wissensarbeiter ein hohes Maß an Selbstorganisation beherrschen
und bereit sein, ständig und selbstgesteuert zu lernen – eine menschliche KI.
Sie brauchen für den kreativen Prozess den Austausch mit anderen (Input-
phase) sowie im Anschluss eine Verarbeitungsphase (Reflexions- und Kreati-
onsphasen), um schöpferisch tätig zu werden. Wenn ein wachsender Teil der
erwerbstätigen Bevölkerung neues Wissen schafft und nicht mehr nur Auf-
gaben abarbeitet, wird klar, dass es für Wissensarbeiter neue Arbeits- und
Managementformen braucht. Diese anstehenden Veränderungen lassen
sich mit dem von Frithjof Bergmann geprägten Begriff New Work beschrei-
ben.

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Bei den zunehmenden Möglichkeiten, selbstständig zu arbeiten, stellt sich


die Frage, welchen Mehrwert die Arbeit in einer Organisation neben dem
regelmäßigen Erwerbseinkommen für Wissensarbeiter hat. Daniel Pink kon-
frontiert sich in seinem Buch „Drive: was Sie wirklich motiviert“ mit der
Frage, welche Bedeutung die Arbeit der Mitarbeiter für Unternehmen habe.
Die Mitarbeiter in Unternehmen erfinden ihm zufolge Dienstleistungen und
Produkte und erstellen und organisieren diese. Sie seien für die Wertschöp-
fung des Unternehmens zuständig. Pink fragt, welche Bedeutung die Arbeit
für den Mitarbeiter hat, und identifiziert drei Schlüsselmotive im relevanten
Literaturkreis:

• Perfektionierung,

• Selbstbestimmung und

• Sinnerfüllung.

Optimal praktiziert und organisiert, bringe Arbeit den Menschen grundsätz-


lich Erfüllung, Zufriedenheit und Glück.1 In seinem Buch „Der Kampf um die
Arbeitsplätze von morgen“ berichtet Gallup-Chef Jim Clifton: „Der Wunsch
der Weltbevölkerung ist an erster Stelle und vor allem anderen ein guter Ar-
beitsplatz. Dem ist alles Übrige nachgeordnet.“2

Unternehmen und Mitarbeiter müssen nun die Ziele ihrer Arbeit wechselsei-
tig in Übereinstimmung bringen. Am besten ziehen Unternehmen in ihre
Überlegungen drei weitere Entwicklungen zur Veränderung ein, die im Fol-
genden erläutert werden.

„2060“ bzw. „War for Talent“: Dies bedeutet, dass Unternehmen noch viel
mehr um die Gunst der Arbeitnehmer werben müssen. Der War for Talent
wird weiter zunehmen. Unternehmen werden gezwungen sein, noch mehr
Aufgaben zu automatisieren und sich genau zu überlegen, wofür sie die
wertvollen und raren Arbeitskräfteressourcen einsetzen.

Die Zahl der Personen, die kein festes Anstellungsverhältnis suchen, steigt. „War for Talent“ wird in-
In vielen Ländern, ganz gleich ob in der D-A-CH Region oder weiter gedacht, tensiviert

sind Erwerbstätige, die als Freelancer eine unabhängige Beschäftigung aus-


üben, im Trend. Gut zwei Drittel der Freiberufler haben sich dabei nicht aus
wirtschaftlichen Zwängen für eine Tätigkeit als Unternehmer / Neuer Selbst-
ständiger / Freiberufler / etc. entschieden, sondern aus dem Wunsch heraus,
selbstbestimmt zu arbeiten. Es wird für Unternehmen schwieriger, Wissens-
arbeiter für eine Festanstellung zu gewinnen.

1
Pink H. (2019).
2
Clifton (2012).

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Die skeptische Haltung der Unternehmen gegenüber digitalen Entwicklun-


gen und die damit einhergehende fehlende Digitalkompetenz in den Unter-
nehmen zwingen viele Länder zu einer beispiellosen Aufholjagd. Als Beispiel
lässt sich hier Estland mit dem Internet als Grundrecht eines jeden Bürgers
nennen. Dies muss gelingen, damit der Anschluss an die Entwicklungen in
den USA, China, Japan sowie Indien nicht verloren geht. Vorstände und Auf-
sichtsräte sind immer noch zu sehr mit der kritischen Betrachtung der Ent-
wicklungen beschäftigt und zu wenig mit den Chancen, die eine Digitalisie-
rung für die Zukunftsfähigkeit ihrer Firmen bedeutet.

Wie stellen sich Unternehmen in diesem Kontext am besten für die Zukunft
auf? Wie bereiten sie ihre Mitarbeiter auf die veränderten Arbeitsbedingun-
gen vor? Und wie beteiligen sie sich an der Weiterentwicklung des Unter-
nehmens? Es wurden schon Schritte getan, jedoch kann dies als ambitionier-
ter Fußmarsch gesehen werden, der Weg wie auch das Ziel sind noch unge-
wiss, jedoch die Abgründe entlang des Weges gegeben. Betrachtet man ak-
tuelle Politdiskussionen und Regierungsmaßnahmen, so lässt sich, wenn
auch nur kurz, beruhigt durchschnaufen. Auch hier ist man sich uneins, wie
und was geschehen soll. Nichts zu tun und abwarten ist hierbei keine Option
– zu einem „schläft“ die Konkurrenz nicht und zum anderen wirft dieser An-
satz weder Innovation ab, noch adaptiert dies Altbewährtes. Somit ist der
Ansatz „trial and error“ ein momentan geduldetes und akzeptiertes Stilmit-
tel.

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2 Die Welt dreht sich schneller


Die Welt verändert sich in so vielen Bereichen. Wirtschaft, Politik, Kultur,
Ausbildung, Umwelt, Kommunikation und vieles weitere mehr, um nur ei-
nige Beispiele zu nennen. Während dies sicherlich schon immer so war, so
ist seit etwa 25 Jahren eine deutlich rasantere Geschwindigkeit dieser Ände-
rungen festzustellen. Grund dafür ist letztlich die sogenannte industrielle
Revolution. Als industrielle Revolution wird die tiefgreifende und dauer-
hafte Umgestaltung der wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse, der Ar-
beitsbedingungen und der Lebensumstände bezeichnet. Begonnen hat dies
mit der ersten industriellen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts, die den
Übergang von der Agrargesellschaft zur Industriegesellschaft einleitete. Die
zweite industrielle Revolution wird auf zirka 1900 datiert und besitzt als Cha-
rakteristika die intensivierte Mechanisierung, den weit verbreiteten Ge-
brauch von Elektrizität und die Massenproduktion von Gütern im sogenann-
ten Taylorismus. Die dritte industrielle Revolution, auch als mikroelektroni-
sche Revolution bezeichnet, seit Mitte der 1970er Jahre, trägt bereits den
Beinamen digitale Revolution.

Industrielle Revolutionen gelten als Katalysatoren für Veränderung und Fort-


schritt. Sie zeichnen sich durch ihre nachhaltigen Effekte auf Wirtschaft und
Gesellschaft aus. Auch die vierte industrielle Revolution brachte einen mas-
siven Umbruch – Computer sind nunmehr leicht erhältlich und folglich der
Antrieb für globale Technologisierung und Digitalisierung.

Mit Erfindung des World Wide Web im Jahre 1989 kam es konkret zur vier- Industrielle Revolutionen
ten industriellen Revolution, die gerade in den letzten Jahren mit Begriffen als Katalysatoren des Fort-
schritts und Wandels
wie digitale Transformation bzw. Digitalisierung ihren Höhepunkt gefunden
hat. Einkaufen ist hierbei ein beliebtes Element, welches gerne als Vergleich
und nostalgischer Ausflug herangezogen wird. Früher gab es vor allem kleine
Läden, in denen Einkäufe erledigt wurden. Nahrung, Kleidung, Technik – in
der Regel waren diese Bereiche strikt getrennt und von bestimmten, spezia-
lisierten Anbietern gekennzeichnet. Es gab Tante-Emma-Läden, Fleischer,
Schneider, Eisenwarengeschäfte oder Tischler.

Heute verkauft beispielsweise Amazon weltweit in jedes Land der Welt alle
erdenklichen Produkte, vor allem die eben genannten (selbst Fleisch ist im
Angebot). Allein im Jahr 2015 lag der Umsatz bei gut 100 Milliarden US-Dol-
lar. Doch es gibt auch noch weitere Geschäftsmodelle, wie beispielsweise
eBay, die die Idee des Flohmarkts ins Internet gebracht haben. Mit ca. 30
Milliarden US-Dollar im Jahr 2017 und 300 Millionen Usern bei knapp 33.000
Mitarbeitern. Selbst die letzten Domänen des Einzelhandels lösen sich lang-

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sam auf. Lebensmittel können beispielsweise mittlerweile in sehr guter Qua-


lität und ohne Unterbrechung der Kühlkette bequem per Internet geordert
werden. Viele Supermärkte liefern zudem heutzutage alle verfügbaren Le-
bensmittel innerhalb von wenigen Stunden an die gewünschte Adresse – in
Ballungszentren fast durchgängig und im ländlichen Bereich ebenfalls schon
weit verbreitet. Aber auch die Maßfertigung von Kleidung bzw. Anpassung
von Brillen erfolgt mittlerweile komplett digitalisiert.

Nutzer geben bequem im Internet alle persönlichen Daten ein und erhalten
entweder die gewünschte Fertigung oder sogar ein Paket mit verschiedenen
Bekleidungsstücken, welches von einem Berater nach den eigenen Wunsch-
angaben zusammengestellt wurde. Ähnliches gilt für den Bereich der Kom-
munikation. Hatte man vor einigen Jahren gerade einmal die flächende-
ckende Versorgung von stationären Telefonen innerhalb von immerhin 100
Jahren erreicht, so telefonieren heute über fünf Milliarden Menschen welt-
weit mobil, surfen im Internet und erledigen einen Teil ihrer täglichen Ge-
schäfte mit Hilfe ihres Smartphones.

Nicht anders sieht es bei der Stellensuche aus. Vor nicht allzu langer Zeit wa-
ren die einzigen Möglichkeiten, an einen neuen Job zu kommen, entweder
die Tageszeitung oder entsprechende Jobmessen. Heute werden über 95
Prozent aller Stellen elektronisch abgewickelt – von der Bewerbung bis hin
zur Zusage. Selbst Assessments sind oftmals digitalisiert und können daher
von jedem Ort auf der Erde durchgeführt werden. War es vor kurzem noch
völlig üblich, seine komplette Arbeitszeit in der Firma zu verbringen, so sieht
die Arbeitswelt der Gegenwart mittlerweile völlig anders aus. Home Office,
mobile Arbeitsplätze, Job Rotation, Globalisierung, Sabbatical etc. prägen
die Arbeitskultur der heutigen Zeit. Ein Großteil der heutigen Arbeiten erle-
digen wir entweder direkt im Internet oder mit computergestützter
Hilfe. Dies bringt zudem auch andere Ansätze in der Führung und Zielverein-
barung hervor, um nur zwei Beispiele zu nennen. Während man früher auf
Bildungsinstitute angewiesen war, wenn man entweder eine Ausbildung
machen oder sich weiterbilden wollte, ist die Bildungsstätte heute nur einen
Klick entfernt. Sie sind hierfür das perfekte Vorzeigebeispiel. Ob es nun Spra-
chen sind, komplette Berufe oder gar das Studium, welches als Fernstudium
von überall auf der Welt absolviert werden kann. Lernt man heute eine
Fremdsprache, so hat man beispielsweise 24 Stunden direkten Zugriff auf
Lerngruppen oder individuelle Lerneinheiten mit einem Sprachtrainer, da
diese aufgrund der weltweiten Verteilung zu jedem Zeitpunkt zur Verfügung
stehen. Von jedem Punkt auf der Erde haben alle Menschen Zugriff auf die
größte Sammlung an Wissen, die es je gegeben hat. Damit ist es jedermann
jederzeit möglich geworden, zielgerichtet das Wissen aufzunehmen, wel-
ches er benötigt.
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Selbst die Mobilität ist im Wandel, obwohl man entweder mit dem eigenen
Auto oder aber mit dem Taxi ohnehin schon sehr mobil war. Nun aber ste-
hen wir an der Schwelle der selbstfahrenden Autos, die völlig fahrer- und vor
allem (meistens) fehlerlos durch den Verkehr navigieren, ohne dass man sich
um etwas kümmern muss. Oder werfen wir einen Blick auf die vieldiskutierte
Firma Uber. Uber ist eine Internetplattform, die freiberufliche Fahrer und
Fahrgäste zusammenbringt und dafür rund 20 % Provision verlangt – mit ei-
nem Umsatz von geschätzt über zwei Milliarden US-Dollar. Die Firma gilt als
der weltweit größte Anbieter von Taxi-Dienstleistungen in mittlerweile 200
Städten in 45 Ländern. Das Unternehmen hat einen Firmenwert von 20 Mil-
liarden US Dollar und verfügt dabei über keinen eigenen Fahrer und kein ei-
genes Auto.

Hatte man früher nur die Möglichkeit, Hotels und Pensionen über das Reise-
büro oder direkt vor Ort zu buchen, so kann heute jede Unterkunft bequem
über das Internet erreicht werden. Darüber hinaus kann nun jeder Haushalt
selbst zum Hotelier werden, etwa über die Plattform airbnb, ein Online-
Marktplatz für Buchungen und Vermietungen von Unterkünften, der zurzeit
in 190 Ländern über zwei Millionen Angebote hat.

Airbnb wird zurzeit mit 24 Milliarden US-Dollar bewertet, mehr als das zur-
zeit erfolgreichste Hotel-Imperium Mariott. Früher war es notwendig, alles
zu besitzen, um es nutzen zu können, lediglich Leihbibliotheken bildeten in
diesem Kontext eine kleine Ausnahme. Heute hat sich dies wesentlich geän-
dert. So ist die sogenannte „Sharing Economy“ im Kommen. Das bedeutet,
man teilt sich Gebrauchsgüter. Firmen wie Uber, airbnb, DriveNow u. v. m.
sind dort groß im Geschäft.

Immer wichtiger werden auch die sogenannten Flatrate-Nutzungsmodelle.


Dies ist eine reine Nutzung von Gebrauchsgütern, wie z. B. Musik mit der
Firma Spotify, TV-Serien und Filmen bei Netflix, Bücher und Zeitschriften bei
Kindle Unlimited oder DriveNow mit der Vermietung von Autos.

Schauen wir uns schließlich noch einen völlig anderen Bereich an, nämlich
Estland. Wie bereits vorhin schon kurz erwähnt, kann Estland völlig zu-
recht als durchdigitalisierter Staat bezeichnet werden. Das Recht auf einen
Internet-Breitbandzugang steht in Estland in der Verfassung. Jeder Este be-
sitzt außerdem einen elektronischen Ausweis – damit kann man online wäh-
len, Medikamente bei der Apotheke holen oder Geld überweisen. Gerade
bei so sensiblen Daten wie der Krankenakte kann der Bürger komplett selbst
bestimmen, welche Daten an wen und in welcher Form gegeben wer-

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den. Estland arbeitet zudem seit dem Jahr 2000 völlig papierlos und Angele-
genheiten wie etwa Steuererklärungen dauern im Schnitt gerade mal fünf
Minuten. Natürlich werden auch diese voll elektronisch durchgeführt.

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3 Eine Hommage an das Analoge


Was ist der Unterschied zwischen analogen und digitalen Dingen? Selbst
technisch affine Persönlichkeiten haben hier selten Ahnung – es existieren
viele verschiedene Ansichten mit teilweise immensen Halbwahrheiten. Klar-
heit kann hier eine Retroperspektive über den Ursprung des Analogen schaf-
fen. Eines bereits vorweg: auch wenn heutzutage vieles digital ist, Analoges
ist omnipräsent und wird uns erhalten bleiben. Dieses Kapitel zeigt die Be-
deutung der Begriffe digital und analog auf und wo die konkreten Vorteile
bzw. Nachteile dieser Technologien liegen. Versinnbildlicht wird dies anhand
von Alltagsgegenständen, am Beispiel Bild, Musik und eines Spieles. Diese
genannten Objekte sind sprichwörtlich analog zu allen Gegenständen der Di-
gitalisierung in der heutigen Zeit.

Was ist analog, was ist digital?

• Analoge Signale sind stufenlos und liefern theoretisch unendlich ge-


naue Informationen.

• Digitale Signale sind mehr oder weniger ausgewählt und/oder ab-


hängig von der Betrachtungsart „verlustbefreit“.

• Ein analoges Signal ist stufenlos und bietet unendlich genaue Infor-
mationen.

Unterscheidung zwischen
Analogem und Digitalem

Abbildung 1 - Unterscheidung analoge/digitale Signale

Ein Beispiel hier ist die klassische analoge Uhr (realisiert durch Ziffern und
Zeiger) oder der Tachometer im Auto. Es gibt Momente, in denen der Zeiger
auch zwischen zwei Einheiten (Zahlen) steht. Die Uhr zeigt also beliebig ge-
naue Informationen an, sie ist analog. Eine digitale Anzeige wie bei der Digi-
taluhr beispielsweise zeigt keine Zwischenschritte, sondern nur Minuten und
Sekunden – dazwischen gibt es sprichwörtlich nichts.

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Der heutige Mensch lebt in einer Welt in der analoge in digitale Signale ge-
wandelt werden und umgekehrt. Die menschliche Stimme ist analog. Die ge-
speicherte MP3-Datei ist digital, wird beim Abspielen über Boxen aber wie-
der zu einem analogen Signal für unsere Ohren. Andere Elemente, gleiches
Prinzip:

Person A spricht → analog

WhatsApp/Skype/etc. → Wandlung in ein digitales Signal

Person B hört → analog

Somit lassen sich jetzt bereits folgende Erkenntnisse extrahieren:

• Eine gänzliche Ersetzung des Analogen wird nie stattfinden,

• Digitales benötigt analogen Input, Ersetzung des Analogen


wird nie stattfinden
• gewisse Bereiche sind nicht digitalisierbar, z. B. das Hören,

• Digitales ist präziser und zudem verlustbefreit.

Digitale Signale wurden erfunden, um analoge Signale zu sichern und auch


über große Entfernungen schnell zu transportieren. Ein immenser Vorteil ist
zudem, dass die digitalen Signale sich immer mit der gleichen Qualität wie-
dergeben lassen.

Beispiel: gedruckte Fotos im Fotoalbum

Analog: In einem Fotoalbum werden die Fotos im Laufe der Zeit immer gel-
ber, respektive vergilbt – auch wenn diese geschützt oder eingeschweißt
sind, ist durch den Faktor Zeit ein Verfallprozess unausweichlich. Die analo-
gen Bildinformationen im Fotopapier unterliegen einem Zersetzungspro-
zess. Nach mehreren hundert Jahren ist von diesen Bildern nur noch Staub
übrig, dies stellt das Endstadium des Analogen da. Auf dem Weg dorthin ist
in aller Regel eine kontinuierliche Verschlechterung die Regel. Grundsätzlich
ist dies nicht gewünscht, jedoch aufgrund der Beschaffenheit normal und
verständlich. In der Praxis gibt es einige Beispiele, wo diesem degenerativen
Verfallprozess bewusst nachgeholfen wird. Ein bekanntes Beispiel ist das
„Thermopapier“ bei Kassenbons. Eine künstliche Alterung ist hier die Norm.

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Die Haltbarkeitsdauer wird zusätzlich wesentlich verkürzt, wenn das Papier


direktem Sonnenlicht oder Wärme ausgesetzt ist. Im Falle von Gewährleis-
tung kann eine Rechnung daher oftmals aufgrund von Unleserlichkeit nicht
mehr als Beweismittel herangezogen werden.

Digital: Wenn die Bilder aber (rechtzeitig) eingescannt und somit digitalisiert
wurden bzw. diese ohnehin bei der Erstellung (Digitalkamera, Smartphone
etc.) automatisch digitalisiert werden, sind die Bilder immer in der gleichen
Qualität auf einem ebenso digitalen Datenträger (Festplatte beispielsweise)
vorhanden. Analoge Medien/Datenträger vergangener Tage sind sog. Kame-
rafilme oder Magnetbänder. Dort vergilben diese Medien nicht. Hier gilt es
zu ergänzen, dass keine verlustbehafteten Veränderungen jeglicher Art am
Element entstehen – Vergilbung ist lediglich ein Symptom von vielen. Prinzi-
piell halten digitale Daten auf diese Weise ewig.

Die binäre Quelldatei lässt sich somit unendlich oft und immer in selber,
nämlich in der anfänglichen Qualität reproduzieren. D. h. auch hier wird an-
fällig Analoges digitalisiert und aufgrund der gewünschten Haptik ausge-
duckt. Sollte das gedruckte Bild nicht mehr den gewünschten Anforderun-
gen entsprechen, kann vom digitalen „Orginal“ eine perfekte Reproduktion
erstellt werden. Neben der verlustbefreiten Vervielfältigung (copy/paste) ist
zudem ein Backup-Mechanismus entstanden. Diesem Umstand verdankt Bill
Gates, der Gründer von Microsoft, seinen enormen Reichtum. Durch die Er-
stellung einer Kopie der Ursprungssoftware konnte dies fehlerfrei und kos-
tengünstig reproduziert werden. Ein undenkbarer Zustand, wenn analoges
Gut z. B. in der Automobilindustrie schnell und oft vervielfältigt werden soll.

Zusammengefasst:

Analog Digital

Gesichert? Nein, Fotos zerfallen mit Ja, Fotos eingescannt / bei Analog vs. Digital – eine Zu-
sammenfassung
der Zeit. Erstellung im digitalen For-
mat gespeichert.

Schnell Nein, Album muss ver- Ja, Fotos per Internet über-
transporta- schickt werden. mittelbar.
bel?

zur Plattform 12
Digital Business

Gleiche Nein, Fotos haben mor- Ja, absolut ident.


Qualität? gen eine schlechtere Qua-
lität als heute.

Abbildung 2 - Eigenschaften analog/digital

Nach aktueller Auffassung scheint Digitales gänzlich dem Analogen überle-


gen und ein würdiges Substitut zu sein. Digitale Signale und Formate haben
allerdings auch Nachteile. Beispielsweise lässt sich der Klang eines Orches-
ters oder eines Musicals nicht so klangvoll und harmonisch als MP3-Datei
(gängiges digitales Musikformat) oder als Video-Datei erfassen und genie-
ßen, als wenn die Musik direkt im Konzert-Saal sitzend gänzlich analog wahr-
genommen wird.

Beispiel: Ein Vogel zwitschert im Wald und singt sein Liedchen.

Die Natur funktioniert stets analog: Die Schallwelle (Signal) des Liedes er-
reicht das Ohr und der Mensch hört diese als Gezwitscher. Das Signal deckt
dabei viele unterschiedliche Frequenzen ab, unter Umständen auch solche,
die Menschen kaum oder gar nicht hören können. Aufgrund der Schönheit
des natürlichen Konzertes wird nun zum Beispiel per Smartphone eine Ver-
sion als „Erinnerung“ aufgenommen. Dabei entsteht eine digitale Auf-
nahme. Das Handy erfasst aber nicht alle Frequenzen. Beim MP3-Format
werden beispielsweise alle Frequenzen weggelassen, die Menschen nicht
hören können. Das ist ein Grund, warum die Dateigröße einer MP3-Datei viel
kleiner ist als die einer WAV-Datei (älteres Musikformat mit einer breiteren
Frequenzbreite jedoch deutlich speicherintensiver). Des Weiteren wird das
Lied mit einer bestimmten Frequenz abgetastet und nur alle paar Sekunden-
bruchteile etwas aufgenommen. Diese Bruchteile sind aber so fein, dass
diese aneinandergereiht (fast) so klingen wie das Original-Lied des Vogels.

In einer Darstellung „Unterscheidung analoge/digitale Signale“ lässt sich das


so vorstellen, dass ein analoges Signal eine kontinuierliche, stufenlose Kurve
darstellt; das digitale Signal ist dagegen „abgehackt“ und durch die Funkti-
onsweise des digitalen Signals verlustbehaftet.

Frühere Gamepads hatten keine sogenannten Analog-Sticks bzw. Joysticks.

zur Plattform 13
Digital Business

Abbildung 3 - Analog-Stick und Digital-Stick

Die Analog-Sticks lassen auch Signale dazwischen zu, wie „rechts-oben“ oder
„etwas-weiter-unten-von-links-aber-nicht-zu-weit“, also Werte zwischen
Schwarz/Weiß, Null/Eins, Wahr/Falsch. Analog-Sticks lassen somit feinere
Manöver und mehr Richtungen zu als das frühere D-Pad (Nintendo Enter-
tainment System). Diese Vorteile machen sich heutzutage unzählige Indust-
riezweige bei der Automation, Steuerung wie auch zur Navigation zunutze.
Die Spielfigur konnte durch das D-Pad nur nach links, rechts, oben und unten
bewegt werden. Ein neumoderner Vertreter und Sinnbild statischer Bewe-
gung war das Spiel Snake, welches kurz vor Anfang der Smartphone-Ära sei-
nen Zenit erlangte. Die Tasten 2 und 8 für oben und unten sowie 4 und 6 für
die Bewegung links und rechts – als eine Abwandlung des D-Pads.

Abbildung 4 - Fotoausschnitt eines Nokia 3210 mit der Darstellung Snake

Frühere technische Geräte wie Fernseher und Kassettenradios nutzen eben-


falls analoge Signale, waren aber auch anfällig für Störsignale (Rauschen im

zur Plattform 14
Digital Business

Fernsehbild etc.). Am PC gibt es auch heute noch den analogen Bildschirm-


anschluss VGA, wo man oft das Bild anhand von Tasten am Bildschirm richtig
auf den Monitor „strecken“ musste. Mittlerweile wird VGA weitgehend von
Anschlüssen wie DVI oder HDMI abgelöst, wo diese die richtige Bildschirm-
größe automatisch erkennen und das Bild korrekt einstellen.

„Pseudo-Analog“: Dieser Begriff wird hier eigens für diese Arbeit definiert
und kann wie folgt verstanden werden. Analog ist all jenes, was eine Materie
aufweist, sei es Fleisch und Blut wie auch Papier, elektronische Gerätschaf-
ten aller Art u. v. m., jedoch mit dem entscheidenden Unterschied, dass eine
haptische Wahrnehmung möglich ist. Kurz um: Alle Wesen und Gegen-
stände, welche greifbar sind und somit grundsätzlich Gegenteil zu den er-
wähnten analogen/digitalen Signalen sind. Der entscheidende Punkt ist je-
doch, dass sich sehr viele Objekte davon entweder partiell oder gesamt digi-
talisieren lassen, sei es zur Unterstützung oder als Substitut.

Einige Beispiele hier sind:

Bewerbung: Ein gedrucktes Anschreiben im A4-Format wurde zu einem PDF-


Dokument umgewandelt. Zum einem ist das konvertierte Dokument auch
nach dem x-ten Kopiervorgang fehlerfrei und somit im Ursprungszustand
(„werksneu“, lässt sich beliebig oft in das Analoge konvertieren), zum ande-
ren ist es problemlos adaptierbar. Öffnen, ändern, speichern – fertig. Bei
Konstellation Bleistift/Radiergummi ist dies grundsätzlich möglich, jedoch
nicht so einfach umsetzbar. Effizienz geht verloren und irgendwann ist das
Papier durch das verlustbehaftete Radieren durchgescheuert. Ergänzt man
nun die Angabe, dass besagtes Schriftstück schnellstmöglich und natürlich
unversehrt an einen weit entfernten Ort übermittelt werden soll, so ist dies
deutlich komplexer. Skizzieren Sie nun gedanklich, wie dies analog vonstat-
tengeht und anschließend digitalisieren Sie dieses Vorhaben. Auch wenn es
im Anlogen heute nicht mehr die Pferdekutsche sein muss, ist neben dem
erhöhten Aufwand mit einer deutlich längeren Zustellzeit zu rechnen. Eine
Bestätigung über den Erhalt ist möglich, jedoch benötigt dies Zeit. Eine un-
mittelbare Reaktion ist zudem nicht möglich. Substituiert man nun diesen
Vorgang durch digitale Techniken beispielsweise klassisch dann, wenn der
Versand per E-Mail geschieht, lässt sich Folgendes unmittelbar beantwor-
ten: Wurde erfolgreich und in entsprechender Qualität zugestellt? Ist dies
nicht der Fall, so erfolgt eine unmittelbare Benachrichtigung (failure dae-

zur Plattform 15
Digital Business

mon) sowie eine deutlich reduzierte Handlungsanweisung (keine Drittpar-


teien notwendig). Diese Mechanismen erfolgen zudem rasch und im Regel-
fall kostenlos. Überdies ist eine unmittelbare Reaktionszeit durch dieselbe
digitale Technologie auf Empfängerseite möglich.

Schuhkarton-Buchhaltung: Die sog. Schuhkarton-Buchhaltung wurde durch


eine Software ersetzt., danach lagen alle Unterlagen im binären Format und
somit digital vor. Die Vorteile neben der elektronischen Archivierung und
Reproduktion sind u. a. das schnelle Finden durch Suche und/oder Filter.
Weitgehende Fehlerfreiheit z. B. bei der Rechnungserstellung, ungültige
Werte/Formate sind nicht möglich, Versendung ohne Umwege, Transfer
durch Schnittstellen u. v. m. Somit wurde neben einer besseren Performance
und einer höheren Fehlerfreiheit die Durchlaufzeiten drastisch erhöht und
dies ohne Qualitätsverlust. Die Möglichkeiten sind in diesem Bereich enorm,
aufgrund dessen wurden diese Vorhaben bereits weitgehend digitalisiert
und bis an das Maximum ausgereizt. In der dynamischen Wirtschaftswelt
von heute wäre es undenkbar, geschäftliche Tätigkeiten – sei es Kommuni-
kation, Aufgabengebiete aus den Bereichen EPR (Enterprise Ressource Pla-
ning), SCM (Supply Chain Management), CSR (Coporate Social Responsibi-
lity) oder HR (Human Ressource) – analog beizubehalten.

Durch neue Trends, welche momentan noch in den Kinderschuhen stecken,


wie Big Data oder Business Intelligence, werden aus den augenscheinlich er-
schöpften Informationen von diesen Datenbeständen besagter Softwaren
noch bis dato nicht erkennbare Muster und gewinnbringende Erkenntnisse
generiert. Dies geschieht durch die Zuhilfenahme intelligenter Algorithmen
und leistungsfähiger Computer, welche für den Menschen neue Informatio-
nen aus einem Konvolut unzusammenhängender Daten ableiten. Mit „ana-
logen“ Kassenzettel, Rechnungen, generell Schriftstücken, Fotos und ähnli-
chen Beispielen ist diese Möglichkeit nicht gegeben. Nicht nur haptische Ge-
genstände lassen sich digitalisieren, sondern auch Tätigkeiten, Handlungen
und zwischenmenschliche Kommunikation.

Parship: Vor einigen Jahren war es noch notwendig für die Partnersuche das
Haus zu verlassen. Ein unverblümtes Kennenlernen von Angesicht zu Ange-
sicht war von Nöten, um einen Partner zu finden. Das stellte viele Menschen
vor eine große Herausforderung. Bauchrumoren und feuchte Hände waren
das Resultat und der Ausgang oft ungewiss. Obwohl dieser Mechanismus
schon einige tausend Jahre praktiziert wird und offensichtlich funktioniert,

zur Plattform 16
Digital Business

wird diese Tätigkeit meist als unangenehm eingestuft. Hier galt es die Mög-
lichkeiten zu finden, einerseits die Erhöhung potenzieller Partnersuchenden
(bei analog ist dies auf einen Standort begrenzt), zudem gemeinsame Inte-
resse vorab abzufragen sowie Motivation und Erwartungshaltung, ggf. Aus-
schlusskriterien u. v. m. abzufragen. Die Vorteile waren u. a. bessere Effizi-
enz, nur Kontakt zu Personen, welche auch dieselbe Motivation hatten, bes-
sere Erfolgsaussichten aufgrund bereits gemeinsamer Gleichheit sowie zwi-
schenmenschliche Interferenzen. Es kann jedoch, obwohl in einigen Studien
angedeutet, keine Aussage über die Qualität der anschließenden Partner-
schaft gegeben werden, konkret analog bzw. digital führt nicht unmittelbar
zu einem erfüllten Leben. Ein Argument für die analoge Annäherung wäre u.
a. die Romantik, welche aufgrund der emotionslosen Kommunikation, da
weder Mimik und Gestik im Spiel sind – daher auch der heutige Trend zu
Emojis als Äquivalent, auf der Strecke bleibt, jedoch das eigentliche Herz-
stück dieser Tätigkeit darstellt.

Diese digitalisierte Dienstleistung ist mit immensen Vorteilen behaftet, je-


doch oftmals auch mit latenten Nachtteilen. Isolation, verzerrtes Selbstbild,
Narzissmus, verändertes Sozial- und Gruppenverhalten, Depression und
Mobbing – diese möglichen Symptome gelten für grundsätzlich alle sozialen
Medien, wenn der korrekte Umgang nicht verstanden wird und es nicht ge-
schafft wird, die richtige Dosis zu finden. Es gilt, die goldene Mitte zu finden
und die Berührung zum analogen beizubehalten. Zudem erscheint es zuneh-
mend wichtiger, den verantwortungsbewussten Umgang mit digitalen,
neuen Technologien zu schulen – nicht nur für die Generation 40+, sondern
für alle. Es braucht ein moralisches Grundverständnis darüber, was diese De-
vices, diese digitalen Möglichkeiten, mit unserem Leben anstellen. Beson-
ders Letzterem wird in einer späteren Lehrveranstaltung bewusst nachge-
gangen.

Digital ist nicht immer besser. Es kommt auf den Verwendungszweck an. Da
unsere Arbeitswelt aber immer weiter digitalisiert wird, sind digitale Pro-
dukte und Dienstleistungen in der Regel praktischer und vorteilhafter. Ge- Digitales bietet viele Chan-
nauere Betrachtungen dieser Vorteile finden in den Folgekapiteln und Lehr- cen, jedoch dürfen potenzi-
veranstaltungen statt. Wenn es aber um die „pure analoge Erfahrung“ geht, ell negative Aspekte nicht
außer Acht gelassen wer-
denn dafür wurden die Sinne des Menschen konzipiert, wird auch das Ana-
den
loge in Zukunft das Mittel der Wahl bleiben. Dies gilt natürlich auch für den
Digital Leader. Führung wird momentan weitgehend digital kommuniziert,
lebt aber vom Anlogen und dessen Feinheiten. Ansonsten gäbe es nur ein Ja
oder ein Nein, jedoch nichts dazwischen. Dies käme dem Bild des Roboters
schon begeisternd nahe.

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Digital Business

zur Plattform 18
Digital Business

4 Grundlagen des Wandels


Um einen soliden Einstieg in das Digital Leadership zu ermöglichen, werden
nachfolgend die wesentlichen Begriffe näher erläutert und entsprechende
Definitionen in vernünftigem Ausmaß gegeben. Da speziell Begriffe wie „Di-
gital“, „Führung“, „Leadership“ aber auch „Kompetenz“ u. v. m. gerne miss-
, vielinterpretiert werden, wird eine Erklärung geboten, welche für dieses
Skriptum Gültigkeit besitzt.

4.1 Digital Leadership


Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet „Digital Leadership“ nichts
anderes als „digitale Führung“. Schauen wir daher zunächst auf die beiden
Einzeldefinitionen von „Digital“ und „Führung“.

Digital: bedeutet lt. Duden „auf Digitaltechnik, Digitalverfahren beruhend


[…] in Ziffern darstellend“.
„Digital“, „Führung“ und
Führung: die Führung von Mitarbeitern kann als zielbezogene Einflussnahme „Unternehmensführung“
verstanden werden. Führung und Unternehmensführung sind hierbei ge- definiert
trennt zu betrachten.

Unternehmensführung: Führung ist eine zielorientierte Gestaltung von Un-


ternehmen bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen. Dies ist dann
als Personalführung zu verstehen. Geführt werden kann durch Menschen
und Strukturen (z. B. Organigramme oder Anreizsysteme).

Nun stellt sich die Frage, ob es mit der wörtlichen Übersetzung aus dem Eng-
lischen getan ist oder ob der Begriff „Leadership“ noch eine andere Bedeu-
tung hat. Eine vieldiskutierte Frage – alter Wein in neuen Schläuchen oder
doch eine Neuerung und wenn ja, wie sieht diese aus?

Leadership: Eine gängige Definition von Leadership kommt von Yukl, stammt
aus seinem Buch „leadership in organziation“ und lautet wie folgt: „[...] the
process of influencing others to understand and agree about what needs to

zur Plattform 19
Digital Business

be done and how to do it, and the process of facilitating individual and col-
lective efforts to accomplish shared objectives.“3

Hier geht es einerseits um die Beeinflussung anderer und andererseits bein-


haltet die Definition die Förderung der Person oder der Gruppe in Bezug auf
aktuelle und zukünftige Herausforderungen. Auf Basis weiterer Definitionen
ist festzustellen, dass die Begriffe von der grundsätzlichen Bedeutung im
Englischen und Deutschen das Gleiche bedeuten, nämlich die Beeinflussung
anderer, um Ziele zu erreichen. Jedoch werden unter Leadership oftmals
noch weitere Aspekte ergänzt bzw. die Einflussnahme konkretisiert. Häufig
wird der Begriff „Leadership“ auch dazu verwendet, um neue Ansätze der
Führung von der „klassischen“ Führung abzuheben. Im Verlauf des Skrip-
tums sollen die Begriffe „Leadership“ und „Führung“ und deren wörtliche
Übersetzung aus Vereinfachungsgründen synonym verwendet werden.

Leadership wird darüber hinaus oft nur als Mitarbeiterführung bezeichnet.


Bei einer umfassenden Betrachtung können jedoch drei Ebenen unterschie-
den werden:

• Führung der Organisation = Unternehmensführung, Facetten von Leadership

• Führung von Mitarbeitern = Mitarbeiterführung,

• sich selbst führen = Selbstführung.

Zwischen diesen drei Ebenen gibt es gewisse Schnittmengen, wie in nachfol-


gender Grafik erkennbar:

3
Yukl, G. (2012).

zur Plattform 20
Digital Business

Abbildung 5 - Die 3 Ebenen der Führung

Je nach Führungsebene gibt es unterschiedliche Schwerpunkte. So wird sich


ein Chief Executive Officer (CEO) mehr mit der Unternehmensführung be-
schäftigen und ein Abteilungsleiter eher den Fokus auf der Mitarbeiterfüh-
rung haben. Selbstführung werden sowohl ein CEO als auch ein Abteilungs-
leiter in ähnlichem Umfang betreiben.

Nachdem Leadership auch in Bezug auf die Unternehmensführung betrach-


tet werden kann, ist eine Abgrenzung zum Begriff „Management“ notwen-
dig. Blessin und Wick beschreiben in deren Werk „Führen und führen lassen“ Unterschiede zwischen Lea-
Management als Unternehmensführung und Führung bzw. Leadership als dership und Management
Menschenführung.4 Oftmals werden die beiden Begriffe synonym verwen-
det. Separat gebraucht werden sie oft im Begriff „Führung“ zusammenge-
fasst. Eine klare Trennung zwischen Leader und Manager macht keinen Sinn;
ein Leader benötigt auch Elemente eines Managers und somit einen Mix aus
beidem, ebenso andersherum.

In Umbruchssituationen sind aber mehr Leader als Manager gefragt, daher


wird der Fokus in diesem Skriptum auf Leader gelegt.

Abbildung 6 - Sinnbild eines Managers (Boss) vs. Leader

4
Blessin, B./Wick, A. (2013).

zur Plattform 21
Digital Business

Die Anforderungen der digitalen Transformation verändern wie es scheint


auch die altbekannten Spielregeln. So lässt sich erkennen, dass ein Wandel
von Management zu Leadership stattfindet.

In nachfolgender Abbildung zeigt sich der Unterschied zwischen „Führen“


und „Managen“. Herauszuheben ist beim Führen die Vorbildfunktion und
das in die Zukunft gerichtete Denken und Handeln unter Einbeziehung der
Mitarbeiter. Im Vergleich dazu ist ein Manager eher auf die Gegenwart fo-
kussiert und weist Aufgaben zu und kontrolliert, anstatt zu inspirieren.

Leader als Vorbilder und Vi-


sionäre mit hoher Sozial-
kompetenz

Manager kontrollieren und


weisen Aufgaben zu

Abbildung 7 - Unterschied Führen vs. Managen

Während dies eher als Führungsverständnis im klassischen Sinn verstanden


wird, beschreiben Bennis und Goldsmith in ihrem Werk „Learning to lead“
die Begriffe im modernen Verständnis als „A manager does things right. A
Leader does the right things.“5

Digital Leadership: Zusammengeführt kommt man zum Begriff „Digital Lea-


dership“. Auch hier gibt es schon konkrete Definitionen, es hat sich aber
noch keine richtig durchgesetzt. Willms Buhse definiert dies wie folgt:

„Führung, die das klassische Management-Einmaleins beherrscht und au-


ßerdem in der Lage ist, die Muster des Internets in vorhandene Führungs-
konzepte zu integrieren und aus beiden Konzepten eine zeitgemäße, Erfolg
versprechende Synthese zu bilden.“

5
Bennis W. /Goldsmith, J. (2010)

zur Plattform 22
Digital Business

Diese Darbietung zeigt auf, dass sich einiges verändert, aber anderes auch
konstant bleibt. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Kompetenzen und
Führungsverhalten in der Auswertung auftauchen, die nicht auf den ersten
Blick etwas mit der Digitalisierung zu tun haben. Diese benötigt trotzdem
eine Führungskraft, um als Digital Leader fungieren zu können.

Bei der Betrachtung unterschiedlichster Auffassungen von Digital Leadership


lassen sich vier Richtungen identifizieren, die wie folgt interpretiert werden
können:

• Führung mit digitalen Techniken,

• Führung von digitalen Talenten,

• digitale Marktführerschaft,

• erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation.

Für diese Arbeit soll die holistische Betrachtung – Erfolgreiche Führung in


Zeiten der digitalen Transformation – herangezogen werden. Diese umfasst
u. a. die Führung mit digitalen Hilfsmitteln, aber auch die Führung von digi-
talen Talenten und geht darüber noch weiter hinaus. Wenn die veränderte
Führung gut umgesetzt wird, kann sich das in der Marktführerschaft nieder-
schlagen. So definieren auch Hinterhuber und Krauthammer in deren Buch
„Leadership - mehr als Management“ das Ziel von Leadership: „Das Ziel ist,
die Unternehmung in den Geschäftsfeldern, in denen sie tätig ist oder sein
will, zur Marktführerschaft zu führen [...].“6

Man setzt bei diesem Begriff bewusst das Wort „Digital“ vor den Begriff Digital Leadership geht ein-
„Leadership“, um damit den Haupteinflussfaktor, der die Veränderungen her mit veränderten bzw.
neuen Führungsansätzen in
hervorruft, zu betiteln. In der Literatur werden für die Veränderung der Füh-
Zeiten der digitalen Trans-
rung auch andere Bezeichnungen verwendet, wie u. a. „New Leadership“, formation.
„Leadership/Management 2.0“.

4.2 Führungskraft
Als Führungskraft bezeichnet man Personen mit Personal- und Sachverant-
wortung. Diese haben aufgrund ihrer relativ hohen hierarchischen Stellung
Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbereiche.
Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung definiert den Begriff noch

6
Hinterhuber H./Krauthammer E. (2015).

zur Plattform 23
Digital Business

umfassender. Einerseits beinhaltet diese Definition klassische Führungs-


funktionen, wie sie z. B. ein Geschäftsführer oder auch ein Abteilungsleiter
hat, schließt darüber hinaus aber auch Tätigkeiten, die ein hohe Qualifika-
tion verlangen, wie z. B. Ingenieure, mit ein.

Führungskräfte können zur besseren Abgrenzung in Ebenen eingeordnet Drei Führungsebenen


werden, sowohl in eine untere (z. B. Teamleiter), mittlere (z. B. Bereichslei-
ter) und obere Führungsebene (z. B. Geschäftsführer). Je höher die Anzahl
der geführten Mitarbeiter ist, aber auch je größer der Verantwortungsbe-
reich ist, desto höher ist die Führungsebene. Zudem ist mit ansteigender Hie-
rarchie der Anteil der Fachaufgaben abnehmend.
Laterale Führung
Für dieses Lehrveranstaltungsskript wird eine weite Auslegung des Begriffes
der Führungskraft verwendet, die auch hochqualifizierte Mitarbeiter ein-
schließt, die ohne Personalverantwortung bzw. disziplinarische Macht füh-
ren. Das bezeichnet man als sog. laterale Führung. Als Beispiele können Pro-
jektleiter oder auch Stabsstellen aufgeführt werden, die keine hierarchische
Sonderstellung einnehmen, keine Mitarbeiter unter sich haben und nur rein
fachlich führen.

Diese Form der Führung wird durch die Digitalisierung weiter zunehmen und
das Führen ohne Hierarchie, beispielsweise durch die Vernetzung, weiter an
Bedeutung gewinnen. Mit externen Dienstleistern soll diese auch in den Be-
griff der Führungskraft mit eingeflochten werden.

Abhängig von den Kompetenzen der Führungskraft zeigt sich ein bestimmtes
Führungsverhalten. Dieses spiegelt sich in den Mitarbeitern wider und zeigt
sich an deren Verhalten und Einstellungen. Das Führungsverhalten, aber
auch die Mitarbeiter, werden durch die Situation beeinflusst. Der aktuell
größte Faktor ist hier die digitale Transformation. Am Ende des Prozesses
steht der Führungserfolg. Anhand welcher Variablen dieser gemessen wird,
ist unternehmensabhängig.

Wie bei der Unterscheidung zwischen „Leadership“ und „Management“ liegt


auch hier ein Unterschied in der Begrifflichkeit. Synonym verwendet werden
jedoch die Begriffe „Leader“ und „Führungskraft“. Wir sprechen hier von ei-
nem Digital Leader. In der „Crisp Studie“ wird ein „Digital Leader“ wie folgt
definiert:

Ein Digital Leader „[…] steht als digitale Führungsperson stellvertretend für
die Digitalisierung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch ein
fundiertes Wissen sowie ein ausgeprägtes „Digital-First-Denken“ aus. Der Di-
gital Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad, regt neue

zur Plattform 24
Digital Business

Innovationen an und geht für den Fortschritt der Digitalen Transformation


auch neue Wege.“

Das digitale Mindset – die Denkweise – spielt hier eine elementare Rolle und Führungskräfte in der digi-
geht über das Verständnis der digitalen Kundenerfahrung hinaus, denn es talen Transformation sind
einerseits die Treiber, aber
muss ganzheitlich auf das gesamte Unternehmen gesehen werden und so-
auch die Enabler.
mit auch interne Prozesse und Vorgehensweisen erfassen.

Die Hauptaufgabe von Digital Leadern ist es, das Digital Business zu führen.
Oftmals muss zuerst der Transformationsprozess zu einem Digital Business
bewältigt werden. Daher können auch Führungskräfte Digital Leader sein,
selbst wenn sie noch kein Digital Business führen, aber selbst fit in der Ma-
terie sind. Das wir auch in diversen Studien aufgezeigt, die keine Abhängig-
keit zwischen Digital Leadership und der Digitalisierung des Geschäftsmo-
dells sehen. Um diesen Transformationsprozess zu realisieren, werden in
Unternehmen vermehrt CDOs (chief of digital officer) eingestellt, die den
Prozess von oben herab führen sollen. Dieses Vorhaben ist sicherlich richtig,
da Anstöße aus der Chefetage kommen und das Thema Digitalisierung von
der Wichtigkeit her auf höchster Ebene platziert ist. Digital Leader sollen
aber in der Auffassung dieser Arbeit nicht nur eine einzelne Person im Un-
ternehmen in Form eines CDOs sein, sondern vielmehr sollen alle Führungs-
kräfte im Unternehmen zu Digital Leadern werden – jeder individuell auf sei-
nen Bereich bezogen und in unterschiedlich hohem Ausmaß. Das höchste
Ausmaß hat selbstverständlich der CDO. Da die Digitalisierung, wie schon
beschrieben, vor keinem Unternehmen haltmachen wird, wird diese ge-
nauso wenig vor einzelnen Abteilungen stoppen.

4.3 Führungsverhalten
Um sich dem Begriff „Führungsverhalten“ zu nähern, ist zunächst der Begriff
„Führungsstil“ zu beleuchten. Oftmals werden diese Begriffe synonym ver-
wendet; es besteht jedoch ein Unterschied. Als Führungsstil werden nach
Lewin prinzipiell drei Ausprägungen unterschieden:

• autoritärer,

• demokratischer und

• Laissez-faire-Führungsstil.

Der autoritäre Führungsstil und der demokratische Führungsstil unterschei-


den sich durch den Beteiligungsgrad der Mitarbeiter. Der Laissez-faire-Stil
kennzeichnet sich dadurch, dass die Führungskraft die Mitarbeiter bei na-
hezu allen Punkten gewähren lässt und nicht eingreift. Streitfrage ist bei
Letzterem, ob das überhaupt noch ein Führungsstil ist oder nicht vielmehr
zur Plattform 25
Das Führungsverhalten ist
situationsabhängig
Digital Business

schon Selbstorganisation. Auf dieser Basis wurde weiter geforscht, wobei


meist zwischen dem autoritären und dem demokratischen Stil unterschie-
den wurde. Wenn man sich nun konkrete Definitionen des Führungsstils an-
sieht, wie z. B. die von Jürgen Weibler, der den Führungsstil „[...] als konsis-
tentes und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den
Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird“ beschreibt, stellt man fest,
dass der Führungsstil als die Grundausrichtung oder auch das typisches Mus-
ter des Führungsverhaltens bezeichnet werden kann. Ähnlich sieht dies Fred
Fiedler, der den Führungsstil als „[...] the underlying need-structure of the
individual which motivates his behavior in various leadership situations“ de-
finiert. Hier kommt zusätzlich zur Grundausrichtung der Begriff des „Füh-
rungsverhaltens“ zu Tage, welches in Abgrenzung zum Führungsstil situati-
onsbezogen ist. Der Führungsstil ist aber, abhängig von diversen Faktoren
wie dem Charakter und den Werten der Führungskraft, situationsunabhän-
gig. Man stellte in der Forschung fest, dass es nicht DEN Führungsstil gibt,
sondern, dass er immer von der Situation abhängig ist. Im Führungsalltag ist
es selten bzw. nie anzutreffen, dass eine Führungskraft immer autoritär oder
immer nur kooperativ entscheidet. Vielmehr spielt die Situation und der zu
führende, einzelne Mitarbeiter eine bzw. die zentrale Rolle. Daher ging man
dazu über, das Führungsverhalten zu betrachten.

Tino Weinert beschreibt es in „Menschen erfolgreich führen“ folgenderma- Führungsverhalten


ßen: „Führungsverhalten bezieht sich lediglich auf Aktivitäten der Führungs-
person, die in hohem Maße von der Situation abhängig sind.“7 Nobert
Ueberschaer in "Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung" beschreibt es als
„[...] die Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltensweisen der Führungs-
kräfte im Führungsprozess.“8 Das Verhalten besteht aus drei Dimensionen:

• Handeln = also etwas aktiv tun,

• Dulden = etwas geschehen lassen,

• Unterlassen = nichts tun.

Darüber hinaus kann unterschieden werden, ob das Verhalten bewusst, un- Das menschliche Verhalten
bewusst oder gelernt umgesetzt wird. Zusammenfassend lässt sich feststel- ist geprägt durch handeln,
dulden und unterlassen.
len, dass das Führungsverhalten situationsbezogen ist; im Vergleich zum
Führungsstil, welcher relativ konstant und situationsunabhängig ist. Unab-
hängig davon, ob man sich mit den unterschiedlichen Führungsstilen und
den Führungsverhalten beschäftigt, ist das Ziel der Führungserfolg. Wichtig

7
Vgl. Weinert T. (2011).
8
Vgl. Ueberschaer (2014).

zur Plattform 26
Digital Business

ist auch, dass es kein ideales Führungsverhalten gibt; ebenso gibt es keinen
idealen Führungsstil, vielmehr ist situativ zu entscheiden.

Wenn man das Führungsverhalten näher betrachtet, wird dieses oftmals in


unterschiedliche Dimensionen untergliedert. Eine gängige Untergliederung
ist nach „Mitarbeiterorientierung“ (der Mitarbeiter steht im Fokus) und
„Aufgabenorientierung“ (die Aufgabe sowie dessen Erfüllung steht im Mit-
telpunkt) gegeben.

Rosenstiel und Weibler fordern in ihrem Werk „Führung von Mitarbeitern“


dazu auf, auf der Grundlage von anderen Forschungsergebnissen, bei der
Unterscheidung noch eine dritte Dimension zu ergänzen, nämlich die „Parti-
zipationsorientierung“. Hier wird die Beteiligung des Mitarbeiters sowie des-
sen Anteilnahme an der Veränderung in den Fokus gestellt.

Im weiteren Verlauf soll das Führungsverhalten in drei andere Ebenen un-


tergliedert werden, da nach der erwähnten Einteilung oftmals Unschärfen
entstehen. Zudem ist es in der heutigen Zeit überholt, nur aufgabenorien-
tiert oder nur mitarbeiterorientiert zu denken. Eine Kombination aus beidem
ist erforderlich. Der Fokus ist darüber hinaus noch um externe Partner zu
erweitern, um ein ganzheitliches Bild zu bekommen. Daher soll im weiteren
Verlauf noch die Aufteilung des Führungsverhaltens analog zu den Führungs-
dimensionen vorgenommen werden.

Unternehmensführung: Hier geht es um Führungsverhalten, das vor allem


Rahmenbedingungen vorgibt, erstmal nur indirekt einen Einfluss auf den
Mitarbeiter hat und vor allem externe Partner (z. B. Kunden) miteinbezieht.

Mitarbeiterführung: Führungsverhalten mit konkretem Bezug auf die Mitar-


beiter – sowohl Einzelne als auch eine Gruppe sind der getrichterte Aufga-
benbereich.

Selbstführung: Die Führungskräfte sollen sich selbst führen. Diese Selbstfüh-


rung hat Auswirkungen auf andere.

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Auch bei dieser Untergliederung sind gewisse Unschärfen nicht zu vermei- »Es gibt keine schlechten
den, da alle Bereiche miteinander zusammenhängen und sich in gewisser Mannschaften, Marschall.
Es gibt nur schlechte Offi-
Weise gegenseitig bedingen.
ziere.«
Napoleon I. Bonaparte

4.4 Führungskompetenz
Nachfolgend soll ein einheitliches Bild des Begriffes „Kompetenz“ vermittelt
werden und darauf aufbauend Kompetenzbereiche definiert werden. Der
Begriff Kompetenz stammt vom lateinischen Wort „competere“ und bedeu-
tet so viel wie „zu etwas befähigt sein“. Kompetenz kann in zwei Richtungen
interpretiert werden: Einerseits als Zuständigkeit und andererseits als die
Befähigung. Für diese Lehrveranstaltung soll der Fokus auf die zweite Rich-
tung gelegt werden, da erstere als Voraussetzung für die Rolle der Führungs-
kraft gilt.

Der Begriff „Kompetenz“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert, so z.


B. die im deutschsprachigen Raum häufig verwendet Definition von Heyse:
„Kompetenzen sind Dispositionen (persönliche Voraussetzungen) zur Selbst-
organisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht routinemä-
ßigen Aufgaben.“ Im nationalen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Ler-
nen wird er wie folgt definiert:

„[…] die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, Kenntnisse und Fertigkei-
ten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeit zu nutzen und sich
durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten. Kompe-
tenz wird in diesem Sinne als umfassende Handlungskompetenz verstan-
den.“

Matthias Becker hingegen legt den Fokus, beschrieben in „Berufliche Lehr-


& Lernforschung“, auf einen Dreiklang: „Kompetenz bezeichnet das Dürfen,
das Wollen und das Können einer Person im Hinblick auf die Wahrnehmung
der konkreten Arbeitsaufgabe.“ Diese unterschiedlichen Definitionen zeigen
nur eine kleine Auswahl der in der Literatur gängigen Begriffsbestimmungen.
Es kristallisieren sich folgende Punkte heraus, die als „gemeinsamer Nenner“
für den Verlauf dieses Skriptums betrachtet werden können:

• Kompetenz setzt sich aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen


zusammen.

zur Plattform 28
Digital Business

• Diese werden besonders benötigt um Aufgaben/Situationen, die un-


bekannt oder komplex sind, zu bewältigen, aber auch, um den beruf-
lichen Alltag zu meistern.

• Es geht nicht nur um das Können, sondern auch um das Wollen und
das Dürfen.

• Selbstorganisiertes Handeln steht im Fokus.

Für den Begriff der „Führungskompetenz“ gibt es auch unzählige Definitio-


nen. Diese soll jedoch für das vorliegende Skriptum als Querschnittskompe-
tenz verstanden werden, die sich aus Fach-, Methoden- und Sozialkompe-
tenzen zusammensetzt. Aus diesem Grund reichen für das Verständnis die
allgemeinen Kompetenzdefinitionen aus.

In den einzelnen Kompetenzdefinitionen kommen immer wieder die Be-


griffe „Fähigkeiten“, „Fertigkeiten“ und „Kenntnisse“ vor.

Fähigkeit: Kann als geistige, praktische Anlage, die zu etwas befähigt, ver-
standen werden. Unterschieden werden kann zwischen angeborenen und
erlernten Fähigkeiten. Diese stellen die Basis für die Entwicklung von Fertig-
keiten und Kenntnissen dar.

Fertigkeiten: Durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten.


Somit kann durch Übung aus einer Fähigkeit eine Fertigkeit werden.

„Der Verstand und die Fä-


higkeit ihn zu gebrauchen,
Kenntnisse bzw. Wissen: Beinhalten einerseits explizites, aber auch implizi- sind zweierlei Fähigkeiten.“
Franz Grillparzer
tes Wissen. Ersteres kann einfach weitergegeben werden, dagegen ist das
implizite Wissen an die Person gebunden, nur schwer weitervermittelbar
und entsteht vor allem durch Erfahrung und Erfahrungsaustausch.

zur Plattform 29
Digital Business

Ebenso vielstimmig wie die einzelnen Kompetenzdefinitionen ist die Auftei-


lung der Kompetenzen in verschiedene Bereiche. So untergliedern z. B.
Heyse und Erpenbeck im Werk „Kompetenztraining“ in die vier Ebenen9:

• Personale Kompetenz,

• Aktivitäts- und Handlungskompetenz,

• Sozial-kommunikative Kompetenz und

• Fach- und Methodenkompetenz.

Im Folgenden wird die in der Praxis gängige Untergliederung nach Fach-, Me-
thoden- und Sozialkompetenz vorgenommen. Zudem bietet sich für den
Kontext des Digital Leadership eine vereinfachte Darstellung an, da der kom-
plette Kontext überaus komplex ist und jede Möglichkeit genutzt werden
sollte, Komplexität zu reduzieren.

Die einzelnen Kompetenzbereiche im Detail:

Fachkompetenz: Die erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und


Kenntnisse zur Bewältigung konkreter beruflicher Aufgaben. Unter der fach-
lichen Kompetenz eines Mitarbeiters versteht man sein Fachwissen. Es geht
jedoch nicht nur um das reine Wissen, sondern vielmehr darum, es anwen-
den zu können. In Bezug auf die konkrete Bewältigung der Aufgabe kann es
auch erforderlich sein, berufsübergreifende und organisationsbezogene Fä-
higkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu haben.

Methodenkompetenz: Die Kenntnis, aber auch die Fähigkeit zur Anwendung


von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen und Lernstrategien. Darüber hin-
aus beinhalten diese auch die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu
strukturieren, wiederzuverwerten, darzustellen, Ergebnisse von Verarbei-
tungsprozessen richtig zu interpretieren und sie geeignet zu präsentieren.
Ferner gehört dazu die Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstech-
niken und zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen.

Sozialkompetenz: Die Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen,


Kunden und Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes Betriebsklima

9
Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009).

zur Plattform 30
Digital Business

zu schaffen und zu erhalten. Es geht um ein adäquates und an die Situation


angepasstes Verhalten im Umgang mit anderen. Der Bereich Sozialkompe-
tenz beinhaltet auch die Selbstkompetenz bzw. personale Kompetenz. Diese
beschreibt die Fähigkeit des Umgangs mit sich selbst als reflexive, selbstor-
ganisierte Handlungsbefähigung.

Soziale Kompetenz bedeu-


tet auch die Fähigkeit einer
Diese drei Kompetenzbereiche können unter dem Begriff der Handlungs- Person, in ihrer sozialen
Umwelt selbstständig zu
kompetenz zusammengefasst werden. Eine völlig akkurate Abgrenzung der
handeln.
Bereiche ist nicht möglich, vielmehr gibt es Überlappungen. Kompetenzen
von Personen sind keine Konstanten, sondern tätigkeits- und positionsspe-
zifisch. Daher ist nicht immer ein hohes Ausmaß an einer gewissen Kompe-
tenz erforderlich, sondern vielmehr benötigt eine Führungskraft ein Set, mit
der besten Passung auf die Tätigkeit bzw. Position. Daher werden oft Skalie-
rungen verwendet, um das Kompetenzniveau zu verdeutlichen, welches er-
forderlich ist bzw. welches gemessen worden ist. In Bezug auf die Fach- und
Methodenkompetenz sind das die Kategorien: Kenner, Könner und Experte.
Im Bereich der Sozialkompetenz wird unterschieden zwischen gering ausge-
prägt, ausgeprägt und stark ausgeprägt. Es stellt sich die Frage, wie Kompe-
tenzen das Verhalten beeinflussen oder umgekehrt. Diese beiden Kon-
strukte stehen in einem engen Verhältnis. Einerseits kann nur kompetent
gehandelt werden, wenn die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind,
anderseits sind Kompetenzen ohne das konkrete Handeln nicht messbar.
Man spricht hier von der Performanz. Die mit der Führungskraft in Bezie-
hung stehende Personen sehen daher nicht direkt die Kompetenz, sondern
das Verhalten und das Handeln.

zur Plattform 31
Digital Business

5 Digitalisierung ≠ Digital Transformation


Ist Digitalisierung das gleiche wie digitale Transformation? Obwohl sie oft-
mals als Synonyme verstanden werden, ist die Antwort „Nein“. Bei der digi-
talen Transformation werden die Geschäftsbereiche und deren Prozesse in
den Fokus gerückt. Der Wirkungsbereich geht jedoch wesentlich weiter, als
diese einfach auf die neuen digitalen Technologien anzupassen. Digitalisie-
rung an sich ist nur der Prozess, um analoge Medien in Bits und Bytes zu
transformieren, damit diese in digitaler Form verfügbar sind. Dabei werden
aber immer analoge und physisch vorhandene Produkte digital abgebildet,
kopiert oder übertragen. Das Original bleibt dabei erhalten. Das „Produkt“
bzw. das analoge Medium ist hier im weiteren Sinne auch der Mensch.

So werden in der digitalen Transformation Lösungen gesucht oder auch Das Umsetzen innovativer
Probleme neu aufgerollt, die mit Hilfe von Technologie gelöst werden. So Projekte erfordern viel Pi-
lot- und Überzeugungs- ar-
wird das Papier nicht einfach digitalisiert und dann verarbeitet, sondern es
beit. Ein Bild sagt mehr als
wird z. B. überlegt, ob man den Prozess noch braucht oder ob dieser nicht 1.000 Worte, ein gutes Zitat
mit Hilfe einer neuen Technologie vereinfacht werden kann. Digitale Trans- kann Türen, Köpfe und Her-
formation ist also nichts anderes als das Lösen von Problemen mit den best- zen öffnen.
möglichen, technischen Mitteln. Das spielt zu einem gewissen Teil auch The-
men wie „Agile“, „Design Thinking“, „Brainstorming“ und anderen neuen Ar-
beitsweisen zu, da diese gebraucht werden, um die Probleme differenziert
zu betrachten. Sobald man ein Verständnis für diese Themen hat, kann man
diese auch mit technischen Mittel lösen und neue Technologien nutzen.
Wichtig ist hier zu verstehen, dass Digitale Transformation nie von der Tech-
nik ausgelöst wird. Es geht immer darum, ein Problem zu lösen oder einen
neuen Ansatz für die Kunden bereitzustellen. Die kundenzentrierte Lösung
ist immer der Start der digitalen Transformation – nicht die Technologie. Di-
gitalisieren im Gegensatz wäre lediglich das Modulieren von analogen bzw.
pseudo-analogen Gegenständen in ein digitales Format, d. h. Arbeit auf ei-
ner rein technischen Ebene.

Digitalisierung führt zu Digital Business, Digitale Transformation braucht Di-


gital Business und Digitalisierung. Wenn man die englische Definition von
Google zu „Digital Transformation“ sucht, findet man „Digital transfor-
mation is the profound and accelerating transformation of business activi-
ties, processes, competencies and models to fully leverage the changes and
opportunities of digital technologies and their impact across society in a stra-
tegic and prioritized way.”

Digitalisierung hat dazu geführt, dass wir digitale Inhalte haben. Diese In-
halte können dann in digitalisierten Prozessen verarbeitet werden. Neue
Technologien führen dann zu dem Aufbau einer Digital Business Strategie.

zur Plattform 32
Digital Business

Doch Digitale Transformation geht da noch einen Schritt weiter. Natürlich


braucht es digitale Inhalte, digitale Prozesse und auch ein Digital Business
Modell, doch Digitale Transformation betrachtet alle Aspekte des Geschäfts.
Egal, ob es die Kundenbedürfnisse sind, innovative neue Produkte, Möglich-
keiten und Herausforderungen im Markt oder schlussendlich auch die „New
Economy“.

Dieser Zusammenhang wird dann offensichtlich, wenn man die Elemente ei-
ner erfolgreichen digitalen Transformation betrachtet. Viele Firmen beach-
ten nur die ersten Bereiche der Digitalisierung und versuchen nur beste-
hende Prozesse und Geschäftsbereiche mit digitalen Tools und Prozessen
abzubilden – mitnichten der einfachste Schritt. Dabei ist häufig das Problem,
dass die neuen Chancen und Herausforderungen sowie auch die neuen Mög-
lichkeiten komplett vergessen werden.

Legt man dies nun auf digitale Führung bzw. Digital Leadership um, so stellt
diese eine digitale Kette dar, an deren beiden Enden sich jeweils ein analoges
Medium – der Mensch – befindet. Je länger und facettenreicher diese digi-
tale Kette ist, umso schwieriger gestaltet sich die Kommunikation und
schließlich auch die Führung. Dies betrifft die einzelne Führungskraft wie
auch die Führungskultur im Unternehmen. Klassische Kommunikation von
Angesicht zu Angesicht ist ein Auslaufmodell, das Geschriebene das neue
Mündliche. Selbst wenn man das Argument der Videotelefonie einwirft, mit
den Argumentationsverstärkern der vorhandenen Mimik und Gestik, ein Ge-
danke bleibt: „Ganz das Gleiche ist es dennoch nicht.“ Und genau diese Dis-
krepanz gilt es zu lösen, auch wenn „Lösung“ hierbei das falsche Wort ist, da
die digitale Struktur schlichtweg „anders“ ist. Somit gilt es nicht, ein Work-
around zu finden, sondern Methoden, Techniken und Extraktionen von In-
formationen wie der neue Umgang mit einander gelingt, obwohl sich die
Rahmenbedingungen verändert haben. Nachhaltige Ansätze und langfristige
Bewusstseinsbildung ist hierbei von Nöten. Da die Digitalisierung nicht zu
Ende ist bzw. auch nie zu Ende gehen wird, muss ständig nachgebessert wer-
den. Somit ist es auch gefährlich, Lösungsansätze zu präsentieren, da diese Bei einer Transformation
zeitlich befristet sind. Wichtiger ist es, das Verständnis tiefgreifend zu etab- geht es um eine Umwand-
lieren. „Das einzig beständige ist die Veränderung“ könnte man als Leit- lung, eine Anpassung, aber
auch um einen Wechsel.
spruch an jedes moderne Unternehmen heften. Technik, Methoden sowie
Handlungsempfehlungen sind für die Unternehmen der heutigen Zeit somit
als gut gemeinte Basis zu verstehen, die an das Unternehmen individuell an-
gepasst gehören. Weiters ist das Wissen aufgrund der temporären Gültigkeit
permanent zu hinterfragen und zu adjustieren.

Zusammengefasst: Der Wandel vollzieht sich aus dem analogen in das digi-
tale Spektrum. Diese Veränderung kommt aufgrund der neuen, digitalen

zur Plattform 33
Digital Business

Technologien und insbesondere deren Vernetzung zustande. Anhand der


nachfolgenden Grafik lässt sich die digitale Transformation vereinfacht ver-
deutlichen.

Digitale Transformation
beispielhaft erklärt

Abbildung 8 - Digitale Transformation

Der Ausgangspunkt ist die technologische Entwicklung, die immer einen


Schritt voraus ist. Auf diese reagieren die Kunden durch Adaption und ge-
nauso müssen die Unternehmen diese Entwicklungen adaptieren. Unter-
nehmen, die das nicht machen, zeigen eine schwach ansteigende Adaptions-
kurve. Durchschnittliche Unternehmen zeigen eine stärker ansteigende
Kurve. Dieser Adaptionsprozess von Unternehmen wird als „Digitale Trans-
formation“ beschrieben. Für Unternehmen reicht es nicht aus, die technolo-
gischen Entwicklungen zu adaptieren, vielmehr müssen neue technologische
Entwicklungen geschaffen werden.

Es gilt, dass der Schnellere gewinnt. Das ist dann das Unternehmen, das den
Adaptionsprozess am schnellsten vollzieht. Somit kommt man zur zusam- Klassische Regeln gelten im
Rahmen der digitalen
menfassenden Definition:
Transformation nicht mehr.

„Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener


bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen
Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokul-
turelle Veränderungen mit sich bringt.“

zur Plattform 34
Digital Business

Nun stellt sich die Frage, ob die digitale Transformation nur wenige Unter-
nehmen betrifft oder alle. Zwei Beispiele verdeutlichen das ganz gut: Wer ist
der Auffassung, dass sich z. B. Kofferhersteller oder die Pizzeria von nebenan Oftmals werden nur die
mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen muss? Fragezeichen machen technologischen Verände-
sich breit, da weder das Eine noch das Andere ein Unternehmen von Welt rungen gesehen. Es wird je-
doch übersehen, dass sich
ist – dennoch müssen oder sollten sich beide mit der Veränderung konfron-
dadurch auch ein gesell-
tieren, die Chance herausarbeiten und verwerten, aber auch die Risiken ab- schaftlicher Wandel ergibt.
wägen – ein Risiko wäre die Ignoranz der Nichtbeachtung der Digitalisierung.
Wie anfänglich scherzhaft erwähnt: Schnupfen vergeht, das Digitale bleibt
uns länger erhalten.

Der Kofferhersteller Rimowa ist aktuell an der Entwicklung eines digitalen


Koffers beschäftigt, der alle möglichen Sensoren enthält und so u. a. den
Check-in Prozess erleichtern soll. Auch eine Pizzeria muss in Zeiten von Lie-
ferando, UberEats u. v. m. entscheiden, wie sie zukünftig ihre Pizza verkau-
fen möchte und ob sie nicht solche digitalen Vermittler miteinbezieht. An
diesen Beispielen wird deutlich, dass jedes Unternehmen sich in gewisser
Weise in ein digitales Business transformieren muss, um weiter am Markt
bleiben zu können. Es kann einerseits ein komplett neues Modell, welches
das bestehende Geschäftsmodell ablöst, oder auch eine Ergänzung sein. Als
ein Beispiel für erstgenanntes kann Kodak aufgeführt werden, welche im
analogen Fotogeschäft Marktführer waren. Sie brachten sogar die erste Di-
gitalkamera auf den Markt, jedoch haben sie den Wandel nicht vollständig
vollzogen, sodass sie heute vom Markt fast ganz verschwunden sind. Daran
zeigt sich, dass bestehende Geschäftsmodelle komplett abgelöst werden
können. Dies ist zwar eher die Ausnahme, aber doch möglich. Man spricht
hier von einer Disruption. Wer nicht disrupted, wird selbst disrupted. Daher
gilt es, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, auch wenn diese das eigene
Geschäft disruptiv angreifen. Ein digitales Geschäftsmodell unterscheidet
sich in der Form, dass es die digitalen Technologien nutzt und darüber Trans-
aktionen vollzieht. Diese laufen somit zwischen zwei Digitalsystemen ab und
funktionieren oftmals ohne menschliches Zutun. Als Voraussetzung für ein
digitales Geschäftsmodell ist eine digitale Umwelt notwendig. Die Leistun-
gen können sowohl digital, z. B. Videostreaming, aber auch physischer Natur
sein, z. B. bestellte Produkte bei Amazon.

Die Transformation als notwendiger Schritt: Wie und wann sind unmittel-
bare Fragen. Wann? Je früher desto besser. Das Wie ist hierbei das Schwie-
rigere von den beiden. Sobald nämlich das Konstrukt geschaffen wurde und

zur Plattform 35
Digital Business

dem Leser ein Bild davon gegeben wurde, wie eine Transformation vonstat-
tengeht, kann man sich Gedanken über die Protagonisten davor, im Trans-
formieren und dem erfolgreichen Werken sowie Führen danach machen.

zur Plattform 36
Digital Business

5.1 Analyse und Diagnose


Anfänglich sollte man die Ausgangsbasis für das Change-Projekt bestim-
men. Wo steht das Unternehmen? Wo stehen die Mitbewerber und wie lau-
tet die Digitalstrategie? Dazu sollte man eine Analyse der externen Markt-
kräfte durchführen. Als Methoden kommen hier einige in Betracht, z. B. die
Branchenstrukturanalyse bzw. Five-Forces-Analyse von Porter, eine Stake-
holder-Analyse, eine Umfeldanalyse, Marktwachstums- bzw. Marktanteils-
Portfolioanalyse, um nur einige zu nennen.

Five-Forces-Analyse: Der Grundgedanke ist, dass sich die Attraktivität des


Marktes vor allem durch die Marktstruktur bestimmt. Die Marktstruktur
wiederum beeinflusst das strategische Verhalten der Unternehmen, d. h.
ihre Wettbewerbsstrategie, welche wiederum ihren Markterfolg be-
stimmt. So ist der Erfolg einer Unternehmung zumindest indirekt von der
Marktstruktur abhängig. Das Modell von Porter basiert auf der Idee, dass die
Attraktivität einer Branche durch die Ausprägungen der fünf wesentlichen
Wettbewerbskräfte bestimmt wird: der Rivalität unter den bestehenden
Wettbewerbern oder brancheninterner Wettbewerb als zentrale Trieb-
kraft, dann die Bedrohung durch neue Anbieter, die Verhandlungsstärken
der Lieferanten, die Verhandlungsstärke der Abnehmer und die Bedrohung
durch Ersatzprodukte.

Ebenso wichtig ist eine Analyse der internen Unternehmensressourcen wie


zum Beispiel eine SWOT-Analyse, Kernkompetenzanalyse, Wertkettenana-
lyse, Marktwachstums- bzw. Marktanteils-Portfolioanalyse, Stakeholder- Wichtig ist eine nüchterne
Analyse oder Risikoanalyse. Analyse der tatsächlichen
Unternehmensressour-
cen bevor die Transforma-
tion in Angriff genommen
SWOT-Analyse: Sie ist ein Instrument der strategischen Planung. Sie dient wird.

der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen


und anderen Organisationen. "SWOT" steht dabei für Strength, also Stärken,
Weaknesses, die Schwächen, Opportunities als Chancen und Threats als Be-
drohungen. Anschließend diagnostiziert man die Digitalisierung im Unter-
nehmen. Die Diagnose dient dazu, den Stand der Digitalisierung zu ermit-
teln.

Die Bestandteile der Diagnose sind:

zur Plattform 37
Digital Business

• die diagnostische Problemanalyse, also Findung von Ursachen für be-


stimmte Problemsituationen im Gesamt- und/oder Makrosystem,

• Bewertung und Dokumentation, also die Ermittlung des Status quo


eines Veränderungsprojekts,

• die Einschätzung von Ergebnissen, also die Zielerreichung.

Für die Diagnose selbst bietet sich das Digital-Maturity-Level an. Die The- Das Digital-Maturity-Level
menfelder der Diagnose sind neben den reinen Dimensionen an sich die Fol- ist eine Art „Einstufungs-
test“, um ein einheitliches
genden:
Bild zu bekommen, welche
Prozesse, Bereiche des Un-
• Kommunikation, ternehmens betroffen = di-
gitalisiert sind und wie
• Zielsetzung, stark.

• Entscheidungen,

• Konflikte und

• Beziehungen.

Als Tools dafür kommen zum Beispiel in Frage:

• ein normaler Fragebogen,

• strukturierte und/oder unstrukturierte Interviews und

• die klassische Mitarbeiterbefragung.

zur Plattform 38
Digital Business

5.2 Planung und Konzeption


In der Phase der Planung und Konzeption werden nun die Interventionen
geplant bzw. konzipiert. Interventionen sind dabei definiert als Maßnahmen
bzw. Impulse, die auf einen Aspekt des Changes einwirken. Interventionen
müssen immer strukturiert und zielgerichtet durchgeführt werden.

Dafür bietet sich ein zirkulärer Ansatz wie der Folgende an, der der soge-
nannten systematischen Reflexionsschleife nachempfunden wurde.

Schritt 1 - Intervention planen

Mit den Kontrollfragen: - Was werde ich tun? - Was werden wir tun? - Wer
muss daran beteiligt sein? - Wer muss darüber informiert sein?

Schritt 2 - Hypothesen bilden

Mit den Fragen: - Was könnte das bedeuten? - Wie ist es so weit gekommen?
- Warum ist es in Ordnung, so wie es ist? - Was müsste geändert werden?

Schritt 3 – Informationen sammeln

Mit den Fragen: - Was weiß ich? - Was wissen wir? - Was ist wann und wo
geschehen? - Wer war dabei? - Wer hat was wahrgenommen?

Schritt 4 - Intervenieren

Mit den Fragen: Wer macht was? - Mit wem? - Wann und wozu? - Wer legt
die Erfolgskriterien fest? - Wer überwacht und überprüft den Veränderungs-
prozess

Schritt 5 - Inspect und Adapt

Mit den Fragen: - Was war schlecht und was war gut? - Was können wir bes-
ser machen? - Wie können wir den Prozess verändern, um ein besseres Er-
gebnis zu erhalten?
zur Plattform 39
Digital Business

Nun erfolgt die Interventionsarchitektur bzw. das Interventionsdesign. Wel-


che Meetings finden wo, wann und mit wem statt? Zum Beispiel als Klausur
mit der Geschäftsleitung, ein Lenkungsausschuss, ein Betriebsrat, Projekt-
gruppen, Großgruppen. Danach die Auswahl der Intervention nach Wirk-
samkeit, innerlicher Qualität und Anschlussqualität und die Berücksichti-
gung von Ressourcen, Effekt, Nachhaltigkeit, Mittel, Ziele und Akzep-
tanz. Schließlich folgt die Kommunikation: Wie soll kommuniziert wer-
den? Mit einem Handbuch? FAQs, E-Mail an alle, Führungskreis-Workshop,
World-Café etc.?

Zudem gibt es nicht die eine Interventionsstrategie, sondern unterschiedli- Unterschiedliche Interventi-
che, teils konträre Stilrichtungen, für die man sich im Vorfeld entscheiden onsstrategien

muss. Die Top-Down-Strategie hat ihren Ausgangspunkt beim Topmanage-


ment und wird von dort über alle Hierarchieebenen zu allen Organisations-
mitgliedern getragen. Die Pilotprojekt-Strategie ist eine Variante der Top-
Down-Strategie und die Veränderung beginnt gezielt in einer Abteilung oder
einem Bereich.

Bei der Center-Out-Strategie bildet das mittlere Management den Aus-


gangspunkt für die Veränderung. Bei der Multiple-Nucleus-Strategie werden
Veränderungen an mehreren Stellen im Unternehmen nach einer der ande-
ren Strategien angestoßen in der Hoffnung, dass sich diese auf das ganze
Unternehmen ausbreiten. Und schließlich die Bottom-Up-Strategie, die die
Ausgangslage – zumindest theoretisch – bei den Mitarbeitern findet.

Veränderungsprojekte haben aber oft ein großes Dilemma, denn diese be-
Mitarbeiter haben oft nur
nötigen oftmals lange Zeit bis zu ihrer Wirksamkeit, daher ist ein sichtbarer kurzfristige Motivation und
Beweis notwendig, damit diese mit ihrer Wirksamkeit überzeugen. Dies ist hinterfragen schnell den
möglich, wenn kurzfristige Erfolge gezielt eingeplant werden, denn dadurch Sinn und Unsinn des Chan-
bleiben Management und Mitarbeiter motiviert. Zudem wirken kurzfristige ges.

Erfolge gut gegen eventuell vorhandene Blockaden. Und schließlich bewir-


ken kurzfristige Erfolge einen sogenannten Veränderungsschwung.

Die Strategie, Kunden den Fehler finden zu lassen, ist mit Abstand der teu-
erste Qualitätsmanagementansatz und in aller Regel nicht gewünscht. Der
Mitarbeiter in der Rolle des Kunden sollte somit nicht zwingend die Defizite
unpassender Führung aufgrund veränderterer Rahmenbedingungen (=
schleichende Digitalisierungsausbreitung im Unternehmen) aufzeigen. Da

zur Plattform 40
Digital Business

dies einerseits „Chefsache“ ist und noch wichtiger, die Tatsache unter-
streicht, dass man verabsäumt hat, rechtzeitig zu handeln. Aktion statt Re-
aktion, somit gilt es für Führungskräfte und Unternehmen bereits jetzt, die
aktuelle Führungsstrategie zu überdenken und sich um eine Adaption auf-
grund der definitiven Veränderung zu bemühen. Wann dies stattfindet und
mit welcher Schwere, ist aufgrund unterschiedlicher Faktoren nicht vorher-
sehbar, jedoch eines sei gewiss – the winter is coming. Abwarten und/oder
Ignorieren ist im Bereich Leadership ein unabdingbares No-Go, ein Nichts-
tun, ein Rückschritt und riskantes Unterfangen für den langfristigen, erfolg-
reichen Fortbestand eines Unternehmens.

Eine Methode zur Ermittlung der Erfolge ist die sogenannte "Payoff-Matrix"
von General Electric.

großer

kleiner

Gewinn leichte schwere

Implementie-
rung

Abbildung 9 - Payoff-Matrix einfach

Hierfür werden vier Quadranten gebildet:

• Auf der x-Achse wird "leicht zu implementieren" auf der linken


Seite und "schwer zu implementieren" auf der rechten Seite aufge-
tragen.

• Auf der y-Achse unten "großer Erfolg" und oben "kleiner Erfolg".

Nun werden über ein "Workout" genanntes Verfahren sogenannte "Quick


Wins" gesucht, die einen großen Erfolg ergeben, aber leicht zu implementie-
ren sind.

zur Plattform 41
Digital Business

Als Tools bieten sich für den Bereich Planung/Konzeption zudem die Folgen-
den an:

• Lernlandkarten: Sogenannte "Learning Maps" sind eine Methode


zur Erfassung und Kommunikation strategischer Ziele und Absich-
ten. Häufig zur internen Kommunikation mit ganzen Belegschaften
eingesetzt, werden sie auch in den Bereichen Marketing und der ex-
ternen Kommunikation verwendet, um komplexe Botschaften zu
vermitteln.

• Business Model Canvas: skizziert die neuen zentralen Faktoren für


den Erfolg eines Geschäftsmodells. Kundensegmente, Werteverspre-
chen, Kanäle, Kundenbeziehung, Einnahmequellen, Schlüsselres-
sourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und schließlich die
Kostenstruktur.

• Veränderungslandkarte: Die sogenannte Change Map ist eine Art


Roadmap, die auch die Grundlagen für inhaltliche Aktivitäten und
damit die fachliche Seite der Veränderung darstellt. Sie bietet einen
Überblick über die im Veränderungsprozess geplanten Maßnahmen.

5.3 Implementierung
Change-Prozesse hängen immer mit der Veränderung von Personen zusam-
men, die auf mehreren Ebenen, wie zum Beispiel der Leistungsfähigkeit, der
Leistungsbereitschaft und der Leistungsmöglichkeit, erfolgen kann. Die Per- „Es ist nicht die stärkste
sonalentwicklung umfasst hier alle Maßnahmen, die zur Förderung und Bil- Spezies, die überlebt, auch
dung der Mitarbeiter eines Unternehmens dienen und hilft somit einerseits nicht die intelligenteste, es
ist diejenige, die sich am
beim Aufbau der Leistungsfähigkeit und unterstützt andererseits die Verän-
ehesten dem Wandel an-
derungsbereitschaft. Veränderungsprozesse führen fast immer zur Verände- passen kann.“
rung in der Teamstruktur. Daher kümmert sich die Teamentwicklung um den Charles Darwin
bewussten Prozess von Kooperationen und Effektivität sowie um die Kultur
zwischen den Teammitgliedern. Change-Prozesse gehen immer mit Beteili-
gungsmöglichkeiten von Menschen einher und stehen sowie fallen mit der
positiven Umsetzung dieser.

Hier gibt es eine Vielzahl von Methoden, die in der Implementierungsphase


sinnvoll sein können:

zur Plattform 42
Digital Business

• Design Thinking, Die unterschiedlichen Me-


thoden können entweder
• Lean Startup, stand-alone oder auch pa-
rallel betrieben werden.
Dies setzt aber eine ent-
• World Café,
sprechende Fokussierung
und Kompetenz im Hand-
• RTSC,
ling voraus.

• Open Space,

• Work Out,

• Appreciative Inquiry = wertschätzende Untersuchung,

• Townhall Meeting, zielgerichtete Mitarbeiterversammlung

• u. v. m.

Während viele der Methoden später noch genauer dargeboten werden, soll
hier exemplarisch auf die Appreciative Inquiry eingegangen werden. Appre-
ciative Inquiry, ist ein wertorientierter Ansatz aus der Team- und Organisa-
tionsentwicklung, der eine wertschätzende und affirmative Grundhaltung in
Teams, Organisationen oder Gemeinwesen fördert, in der die wertschät-
zende Befragung oder Erkundung ein zentrales Element bildet. Innerhalb der
Appreciative Inquiry werden 4 Phasen durchschritten:

Discovery: Entdeckungsphase bzw. verstehen. Durch Interviews soll hier Interviews, so einfach, je-
versucht werden, das Beste zu erkennen und zu verstehen. doch nicht minder effektiv
und bergen hohes Poten-
zial. Qualitativ und analo-
ges Face-2-Face für das
Maximum an digitaler
Dream: In dieser Phase werden Visionen entworfen und es wird geträumt,
Transformation.
was im besten Fall sein könnte.

Design: Die dritte Phase dient dem Zukunftsentwurf. Es wird bearbeitet, was
sein sollte. Visionen werden entwickelt und Entscheidungen werden getrof-
fen.

Destiny: Diese ist die Umsetzungsphase. Hier wird festgelegt, was gesche-
hen wird und welche neuen Ideen verwirklicht werden.

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Digital Business

5.4 Controlling und Verbesserung


Veränderungen müssen fortlaufend gemessen und bewertet werden. Schon
allein, um rechtzeitig Korrekturmaßnamen einleiten zu können. Aufgaben-
bereiche des Controllings sind z. B. Planungs- und Koordinationsaufgaben,
die Zusammenführung von Teilzielen zu einem gesamtheitlichen Zielsystem
oder sog. Informationsaufgaben, wie z. B. die Schaffung der Transparenz für
Entscheider bzw. Beteiligte. Meist findet dies über Kennzahlen oder KPI, so-
genannte Key Performance Indikatoren, statt, aber umfasst natürlich auch
klassische Kontrollaufgaben wie Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen,
Ursachenforschungen und natürlich Vorschläge zur Gegensteuerung.

In dieser Phase des Changes ist auch das sogenannte "De-Briefing" wich-
tig. Ein "Debriefing" ist eine Nachbesprechung, die aber folgende Phasen
aufweist:

• Einerseits die grafische Darstellung der Phasen und des Ablaufs des
Veränderungsprojekts.

• Dann eine gemeinsame Rückschau, Herausarbeitung der wichtigsten


Erfolge und Fehler und Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung
der Erfolgsquote und zur Vermeidung der Fehler.

• Die Aufdeckung von defensiven Gewohnheiten, zum Beispiel Routi-


nen, die den Veränderungsprozess gehemmt haben.

• Und schließlich muss ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ein-


gerichtet werden, namentlich Kaizen.

Die Verbesserung erfolgt in einer schrittweisen, punktuellen Perfektionie- Kaizen bezeichnet ein me-
rung oder Optimierung des Veränderungsprozesses. Dabei folgt die Verbes- thodisches Konzept, in des-
seen Zentrum das Streben
serung dem PDCA-Zyklus nach Demming. Dort wird zuerst mit dem Plan der
nach kontinuierlicher und
Verbesserung begonnen, dann folgt die Phase „Do“, das Ausprobieren oder unendlicher Verbesserung
Testen der Verbesserung in der Praxis. Anschließend folgt der Check, die steht.
Überprüfung des Ergebnisses, und zum Schluss Act, die Einführung auf brei-
ter Front.

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Digital Business

6 Warum sich Unternehmen neu erfinden müs-


sen
Unternehmen stellen in den letzten Jahren vermehrt Probleme fest, die sehr
vielfältig daherkommen. Es kommt zu hohen Fluktuationen bei Mitarbei-
tern, aber auch bei Kunden, die Konkurrenz hat eine deutlich höhere Ge-
schwindigkeit als früher, der Wettbewerb hat rapide zugenommen, das ei-
gene Unternehmen leidet an Trägheit, es gibt starke Probleme in der Pro-
zessabwicklung, die eigene Produkt- und Servicequalität sinkt kontinuier-
lich, während die Kosten zu explodieren scheinen.

Aber warum ist das so? Und warum funktionieren die alten Methoden bzw. Hohe Fluktuation, obwohl
Konzepte und Führungsstile immer weniger und vielleicht in Kürze gar nicht generell Arbeitsplatzunsi-
cherheit besteht, früher die
mehr? Versetzen wir uns zur Beantwortung der Frage einmal zurück ins 19.
Ausnahme heute die Norm.
Jahrhundert, mitten in die Industrialisierung 2.0, bzw. genauer gesagt zurück Gestärkt wird dies maßgeb-
zum Taylorismus, der durch folgende Eigenschaften geprägt war: Generelles lich durch Global- und Rati-
Ziel der Theorien von Frederick Windslow Taylor ist die Steigerung der Pro- onalisierung intensiviert mit
duktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit der immer stärker werden-
den Digitalisierungstrans-
in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvor-
formation.
gänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts
schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Denken und Arbeiten sollten also
getrennt werden.

Sogenannte Funktionsmeister übernehmen die disponierende Eintei-


lung und Koordination der Arbeiten. Der Mensch wird lediglich als Produkti-
onsfaktor gesehen, den es optimal zu nutzen gilt. Ein spezielles Lohnsystem,
der sogenannte Leistungslohn, soll zur Steigerung der subjektiven Arbeits-
leistung führen. Die Auswirkungen waren prägend für die letzten 100 Jahre
der Industrialisierung. So wurden Organigramme allgemein sowie Titel für
Positionen im Speziellen eingeführt.

Man strukturierte die Unternehmungen in Linien-, Aufbau- und Ablauforga-


nisationen. Es wurden Bereiche und Abteilungen eingeführt. Ganz allgemein
gab es Managementpositionen und damit auch Führungsebenen. Abläufe
wurden über Prozessdefinitionen beschrieben. Schaut man sich die Arbeiten
an, die man im Taylorismus erledigen musste, so sind diese durchwegs als
maximal kompliziert zu betrachten. Kompliziertheit kann also als ein gewis-
ses Maß an Unwissenheit verstanden werden.

Ein Problem ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen und uns Wissen
fehlt. Es wird einfach, sobald wir Wissen zusteuern. Komplexität wiederum
ist das Maß an Freiheitsgraden bzw. Unsicherheit. Je mehr Freiheitsgrade Ein Problem ist kompliziert,
ein Problem hat, desto komplexer wird es. Wissen allein reicht hier lange weil wir es nicht verstehen
und uns Wissen fehlt.

zur Plattform 46
Digital Business

nicht aus, um zur Lösung zu kommen, dafür wird Können benötigt. Ralph
Stacey hat diesen Zusammenhang zwischen Komplexität und Kompliziert-
heit in der nach ihm benannten Stacey-Matrix abgebildet.

Abbildung 10 - Stacey-Matrix

Trägt man auf der x-Achse die Freiheitsgrade wie zum Beispiel die Technolo- Die Stacey-Matrix hilft bei
gie, die Fertigkeit oder das Wissen auf, von wenig bis hoch und auf der y- der Entscheidungsfindung,
da es ein klares Bild zeich-
Achse die Anforderung von bekannt bis unbekannt, so lässt sich der damit
net. Besonders für Fachex-
eingeschlossenen Bereiche grob in neun Bereiche zerteilen. Ganz links un- perten mit Tunnelblick zu
ten, also bei wenig Freiheitsgraden und bekannten Anforderungen, spre- empfehlen, da bereits neue
chen wir von einem sogenannten einfachen Problem. Dieses ist mit einfa- Erkenntnisse aufgrund der
chen Anweisungen zu lösen. 2-Dimension ersichtlich
werden.
Sobald wir aber entweder den Freiheitsgrad auf mittel erhöhen oder aber
die Anforderungen und die andere Achse jeweils auf wenig bzw. bekannt
stehen lassen, so erhalten wir die Phase der Kompliziertheit. Diese Heraus-
forderungen sind durch Reduktion auf einfache Teilprobleme zu lösen. Er-
höht man nun die Werte, so befinden wir uns im Bereich des Komple-
xen. Hier kann man zwar ebenfalls versuchen, das Hauptproblem in Teil-
probleme zu zerlegen, wir werden aber dann maximal zu komplizierten
Problemen kommen.

zur Plattform 47
Digital Business

Wichtig sind insbesondere folgende Erläuterungen: In etwa vergleichbar ist die


Stacy-Matrix mit einem
Schachspiel. Die Regeln
Einfach Kompliziert Komplex Chaotisch
dazu sind recht einfach, es
gibt aber unzählige mögli-
Eine Aufgabe gilt Eine Aufgabe ist che Spielzüge, deren Kom-
als einfach, Eine Aufgabe gilt als als komplex zu Eine Auf- plexität mit dem Spielver-
lauf sogar noch zunimmt.
wenn die rele- kompliziert, wenn bezeichnen, gabe gilt als
vanten Dinge zu von den relevanten wenn für die chaotisch,
ihrer Erledigung Dingen zur Erledi- Aufgabenerledi- wenn sehr
bekannt oder gung der Arbeit mehr gung mehr unbe- wenig über
weitgehend be- bekannt als unbe- kannt als be- sie bekannt
kannt sind. kannt ist. kannt ist. ist.

Charakteristika: Für komplizierte sowie für komplexe Szenarien gibt es un-


terschiedliche Methoden zur Lösung von Herausforderungen. Löst man bei-
spielsweise komplexe Herausforderungen mit Tools aus dem Bereich des
Komplizierten, so wird man zwangsläufig scheitern.

Genau dies geschieht derzeit mehrheitlich in Unternehmen und das ist auch
genau der Grund für das Scheitern. Die digitale Transformation ist der Inbe-
griff des Komplexen und erfordert demnach auch Lösungen, bzw. Tools zu
Lösungen aus dem Gebiet des Komplexen. Da aber Unternehmen mehrheit-
lich im Taylorismus gefangen sind, fällt ihnen die Transition hier schwer.

6.1 Transformieren mit Nachdruck


Wie bereits kürzlich beschrieben und definiert ist die digitale Transformation
die anfängliche Wandlung gepaart mit Adaption und Anpassung.

Im Zentrum steht die Identifikation von Auswirkungen der Digitalisierung auf


bestehende Geschäftsmodelle, die Umsätze, Erlösströme und Differenzie-
rungsmerkmale eines Unternehmens im Markt. Digital Business Transfor-
mation befasst sich mit der
Ganze Wertschöpfungsketten verändern sich, nicht nur einzelne Funktionen Planung, Steuerung, Opti-
und Unternehmensbereiche sind betroffen. Die nachhaltige Veränderung mierung und Umsetzung
der Wertschöpfungskette
und Neuausrichtung von Kommunikation, Marketing, Vertrieb und Service
eines Unternehmens in der
sind essenziell. Digital Business Transformation nutzt die Vorteile und Poten- digitalen Ära.
ziale der Integration und Implementierung neuer Technologien als Chance
für einen Wandel bestehender Geschäftsmodelle und Generierung neuer
zur Plattform 48
Digital Business

Geschäftspotenziale aus technischen, funktionalen und nutzerorientierten


Innovationen heraus.

Transformation als Bestandteil impliziert eigentlich einen Prozess, der einen


Anfang und ein Ende hat. Nun könnte man denken, dass man lediglich ein
wie auch immer geartetes „Delta" aufholen muss, um digitalisiert zu
sein. Das ist aber grundlegend falsch, denn auch wenn es dieses „Delta" be-
nötigt, um überhaupt wieder konkurrenzfähig zu werden, so muss anschlie-
ßend ein stetiger Veränderungs- und Lernprozess in Gang gesetzt werden
und „digital" wiederum impliziert, dass die Veränderung in der Gesellschaft
und damit in der Wirtschaft nur von Informationstechnologien getrieben
sind.

Das ist nicht grundlegend falsch, wir werden aber im Folgenden sehen, dass
sich ebenfalls viele völlig analoge Bereiche geändert haben. Laut Alain
Veuve, einem Vordenker im Bereich der Digitalisierung, wäre ein Begriff wie
„Perpetual Disruption", was so viel wie unaufhörliche, umbrechende Verän-
derung bedeutet, deutlich besser geeignet. Er macht auf der einen Seite
klar, dass sich der Veränderungsprozess immerwährend fortsetzt und dass
er auf der anderen Seite eine umbrechende oder tiefgreifende Dimension
hat.

Was aber sind die Gefahren der digitalen Transformation?

Das energiefressende Laufevent ohne erklärtes Ziel bzw. wenn man sich dem
Ziel nähert, wird kurz vor dem Durchlaufen der Einlaufbogen ein ums andere
Mal nach hinten versetzt. Der sicher geglaubte Sieg wandert wieder in weite
Ferne, die Motivation schwindet, da eben auch hier gilt, knapp daneben ist
auch vorbei. Zudem kommt erschwerend hinzu, dass je länger man damit
wartet, desto höher ist der Einsatz.

Und nein, im Bezug zur Randnotiz, dies ist kein Widerspruch in sich, wie auch
kein Fehler im Text. Somit lässt sich bereits hier erkennen, dass das eine
ohne das anderen wirkungslos ist. Und genau das gilt es besser zu machen Es scheint derzeit so zu
und hier möchte das Skript Abhilfe schaffen. Es bedarf neben der Wandlung sein, dass viele Firmen die
auch eine Adaption, welche sich unternehmensweit erstreckt, und das Transformation komplett
verschlafen. Und das, ob-
Durchwachsen in alle Unternehmensbereiche. Und selbst das ist noch viel zu
wohl fast jedes Unterneh-
wenig. Das Leben beginnt außerhalb der Unternehmensmauern, somit gilt men wie verrückt digitali-
es den Markt und den Kunden sowie dessen Ansprüche und Bedürfnisse siert.
noch besser und vor allem noch schneller zu verstehen.

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Digital Business

Besondere Tragik stellen kleine wie auch der überwiegende Anteil der mit-
telständischen Unternehmen dar sowie, dass diese sich noch auf den Lor-
beeren der Vergangenheit ausruhen. Jedoch sind genau diese Unternehmen
mengen- und flächendeckend am Markt vertreten. Der Wandel selbst wirkt
zudem als Zentrifugalkraft. Er teilt Unternehmen in Gewinner und Verlie-
rer. Sich früh auf die richtige Seite zu stellen, kann sich hier also doppelt aus-
zahlen. Weiterhin sind die Kunden der Treiber des Wandels und nicht etwa
die Technologie. Deutlich mehr als früher zahlt es sich also aus, auf seine
Kunden zu hören. Schließlich ist die digitale Transformation nicht billig zu
haben. Allerdings stellt dies eine Investition in die Zukunft dar.

6.2 Überleben im digitalen Zeitalter


Was ist nun aber das Erfolgsrezept, um im digitalen Zeitalter zu überleben?

Letztlich ist es die konsequente Beachtung und Befolgung von 6 Dimensio-


nen:

• radikale Nutzerzentrierung,

• Incubator und geschützter Raum,

• Innovation und Disruption,

• Lean Startup und Entrepreneur DNA,

• Change und

• Prozesse und Technologien.

Radikale Nutzerzentrierung: Hat folgende Aspekte: Personen, allen voran Lediglich 6 Faktoren sind
der Kunde, aber auch der Mitarbeiter, rücken radikal ins Zentrum eines je- hier das Zünglein an der
Waage, jedoch müssen da-
den Unternehmens. Fragen hierbei sind u. a.:
von auch alle erfüllt sein. Es
hilft nichts, manche mit 120
% zu realisieren, wenn
durch das Loch im Boden, z.
• Wer ist eigentlich meine Zielgruppe? B. schlechten Change, die
gewohnte Struktur auf unsi-
• Und was braucht sie wirklich? cheren Beinen steht.

• Wie führe ich meine Mitarbeiter und motiviere sie intrin-


sisch?

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Digital Business

Mit methodischen Ansätzen, wie beispielsweise dem Design Thinking oder


dem Lego Serious Play, entstehen Produktinnovationen und Geschäftsmo-
delle mit einem radikalen Fokus auf den Kunden. Aber auch mit User-Jour-
ney-Analysen, Eye Tracking, Big Data und ähnlichen Ansätzen versucht man,
mehr auf den Kunden bzw. den Nutzer einzugehen und diesen bzw. seine
Bedürfnisse besser zu verstehen.

Incubator: Bzw. ein geschützter Raum/Bereich. Die meisten Unternehmen


sind zu träge, um die benötigten neuen Konzepte in kurzer Zeit umzusetzen.
Innerhalb eines Incubators oder einer Digitaleinheit, die von den umgebe-
nen Unternehmensstrukturen weitestgehend losgelöst sind, entsteht der Ein ausgegliederter „Brut-
nötige Freiraum für innovatives Denken und agiles Testen, direktes Umset- kasten“ ermöglicht innova-
zen sowie die Realisierung schneller Erfolge am Markt. Dies kann entweder tives Denken und agiles
ein eigenes Digitalteam sein, welches mit den entsprechenden Befugnis- Testen sowie direktes Um-
setzen auch in starren, aber
sen, Freiheiten und Budgets ausgestattet ist, oder aber man könnte ein ei-
auch trägen Umgebungen.
genes Start-up, entweder als Organisationseinheit oder als separate Entity, Mit dem positiven Nebenef-
gründen. fekt, dass business as usual
nach wie vor möglich ist
und zudem der Unterneh-
mensalltag nicht auf den
Innovation und Disruption: Disruptive Technologien müssen integraler Be- Kopf gestellt wird.
standteil des Unternehmensalltags werden. Durch eine reine Effizienzsteige-
rung und "business as usual" entstehen jedoch längst keine Innovationen
mehr. Im Kampf um das beste Angebot kann künftig nur der bestehen, der
neue Ideen, andere Blickwinkel und ungewöhnliche Methoden zulässt. Dis-
ruptives Denken müsste also zum Teil der DNA eines jeden digitalen Unter-
nehmens gemacht werden.

Wichtig ist es auch, den Innovationsprozess zu institutionalisieren und sys-


tematisch anzulegen. Hierzu können zahlreiche Methoden verwendet wer-
den, wie zum Beispiel Design Thinking, Lean Startup, Lego Serious Play, Bu-
siness Model Generation, Effectuation und viele andere mehr. Diese Metho-
den werden im Verlauf des Skriptums noch näher vorgestellt.

Lean Startup und Entrepreneur DNA: Nach der Philosophie des Lean Ma-
nagement und Lean Startup werden Geschäftsmodelle bereits in frühen
Phasen verifiziert und so gegebenenfalls ein Scheitern provoziert oder ein
Erfolg prognostiziert.

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Digital Business

Change: Im digitalen Zeitalter sind Unternehmen gefordert, sich ständig neu Um den digitalen Wandel
zu erfinden. Für die Mitarbeiter und die Führungskräfte ist dies eine stetige voranzutreiben, werden
und immer schneller werdende Herausforderung. Die digitale Revolu- Mitarbeiter benötigt, die
tion wird zu einem entscheidenden Treiber von Veränderungen. Letztlich ist eine unternehmerische Di-
gitalkompetenz besit-
die digitale Transformation ein gigantischer Change-Prozess für jedes Unter-
zen und damit mehr wie
nehmen. Damit ist das Change-Management bei den Veränderungsprojek- Entrepreneure agieren. Dies
ten ein zentraler Hebel für Erfolg und Akzeptanz. muss allerdings bereits in
der DNA der Firma veran-
kert werden.

Prozesse und Technologie: Diese decken schließlich die verbleibenden Be-


reiche ab. Prozesse und Abläufe müssen schneller an die veränderten Bedin-
gungen angepasst werden. Zentrales Element für alle Prozesse spielt daher,
neben dem Menschen, die Technologie, die vorwiegend auf IT basiert. Alle
automatisierbaren Prozesse und Abläufe müssen automatisiert werden. Da-
ten müssen vollumfänglich digitalisiert und zugänglich gemacht werden.

Die digitale Transformation bedingt Gewinner und Verlierer gleichermaßen.


Ausruhen dürfen sich keine Unternehmen, denn Gewinner können im digi-
talen Zeitalter rasch wieder zu Verlierern werden. So gelang es Nokia um die
Jahrtausendwende zum Weltmarktführer für Mobiltelefone aufzusteigen.
Wenige Jahre später verschlief das Unternehmen jedoch den Aufstieg der
Smartphones und wurde in weiterer Folge zur Gänze aus dem Markt ge-
drängt. Heute heißen die Marktführer im Bereich der Mobiltelefone Sams-
ung und Apple.

Ähnliches ist dem Unternehmen Kodak widerfahren. Einst erfand das Unter-
nehmen den analogen Fotoapparat – mittlerweile verdient der jahrelange
Konkurrent Fuji Milliarden. Der Grund: Kodak verschlief die Wende hin zur
digitalen Fotografie. Diese Beispiele könnten beliebig fortgeführt werden.
Zahlreiche Branchen waren und sind durch die Digitalisierung von – oftmals
mehreren – radikalen Veränderungsprozessen gekennzeichnet. Modernes
Leadership erfordert folglich ein ausgeprägtes Bewusstsein für Wandel und
ein Gespür für potenziell disruptive Technologien.

Für ein tieferes Verständnis steigen wir tiefer in die Profile bereits digitali-
sierter Unternehmen ein, um zu verstehen, was diese besonders gut umge-
setzt haben. Die Robert Bosch GmbH beispielsweise hatte im Jahr 2017
375.000 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von knapp 71 Milliarden
Euro. Im Krisenjahr 2009 machte Bosch knapp 1,2 Milliarden Euro Ver-
lust. Daraufhin kam es zur strategischen Neuausrichtung und vor allem zur

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Digital Business

radikalen Konzentration auf die digitale Transformation. Dies vor allem in


den Bereichen Vernetzung, Daten und Human Resources.

Während es in der Krisenzeit überall Einsparungen gab, blieb der Etat für Bei Bosch laufen beispiels-
Forschung und Entwicklung stets konstant. Innerhalb von wenigen Jahren weise zurzeit über 50 in-
terne Projekte, die sich nur
gelang die Kehrtwende zum größten Umsatz in der Konzerngeschichte.
mit der Digitalisierung von
Prozessen und der Produk-
Oder am Beispiel Porsche. Es wurde festgestellt das 80 % aller Porsche-Kun- tion, vor allem im Bereich
den iPhone-Nutzer sind. Dadurch hat man sich auf Themen wie Smart Home, Industrie 4.0, beschäftigen.
Connected Car usw. konzentriert. Die Steuerung der Montage ist komplett
RFID-basiert. Man hat ein intelligentes CRM-System auf Basis von SAP HANA
installiert, um schnelle treffgenaue Angebote zu ermöglichen. Es gibt ein In-
tranet, namens Carrera Online, ein sogenanntes Enterprise Social Network,
weil Transparenz und Offenheit in der Kommunikation oberstes Ziel haben.

Media Markt und Saturn gelten als technische Fixposten am Markt. Das Ein-
stellen der Mitarbeiter auf agiles Arbeiten und das schnelle Umsetzen neuer
Geschäftsideen war dort eine der Ideen. Ideen gab es ebenso im Vertrieb,
indem der Bedarf mit Predictive Analytics treffsicher analysiert und prognos-
tiziert werden kann. Die Umsätze waren IT-getrieben, die Produktverfügbar-
keit konnte vor Ort per App ermittelt werden, der digitale Kassenzettel
wurde erfunden.

Zalando. Als Start-up im Jahr 2008 gegründet hat Zalando heute 17 Millionen
aktive Kunden, ist in 15 Ländern vertreten, hat über 10.000 Mitarbeiter und
gilt als der größte Online-Shop im Bereich Mode weltweit. Eine neue Arbeits-
struktur setzt auf autonome agile Teams, die eigenverantwortlich Entschei-
dungen treffen. Damit das funktioniert, muss jeder Mitarbeiter immer auf
alle Informationen zugreifen können. So werden alle Daten in der Cloud den-
jenigen zur Verfügung gestellt, die sie benötigen. Das Instrument zur Mitar-
beiterführung war und ist OKR, welches anschließend noch näher vorgestellt
wird. Jedoch zeigen manche Formen des Handels nicht nur positive Ausprä-
gungen. Augen zwinkernd wird gescherzt, ob nun der sog. „Schrei vor Glück“
beim Kunden oder in der Logistikabteilung stattfindet, wenn diese als Re-
tourware an den Versandort zurückkehren. Durchschnittlich 80 % aller be-
stellten Artikel werden wieder zurückgegeben, was einen hohen Kostenfak-
tor und einen immensen Logistikaufwand darstellt. Im klassischen Handel
wäre dies undenkbar.

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Digital Business

6.3 Das moderne Unternehmen


Wie sieht nun aber das neue Unternehmen der Zukunft aus, dass sich perfekt
an alle Aspekte des digitalen Zeitalters angepasst hat?

Hier gibt es zunächst den Aspekt "Wechsel" mit folgenden Charakteristika:

• Lösen von traditionellen Geschäftsmodellen,

• konsequentes Überarbeiten bestehender Produkt- und Serviceport-


folios,

• Aufgeben von obsoleten Produkten und Services,

• der Kunde wird radikal in den Mittelpunkt gerückt,

• ggf. Expansion, da nationale Märkte oft zu klein sind, um eine lang-


fristige Wachstumsstrategie zu überstehen.

Die Potenziale liegen daher meist in anderen Branchen. Über den eigenen Wenn es die Aufgabe gebe,
Sektor bzw. die Branche hinausdenken, ist sehr wichtig. Joint Ventures ein- dann wäre es definitiv, dass
der Kunde radikal in den
gehen anstelle von Competitions und Wachstumschancen in neuen Berei-
Mittelpunkt gerückt und
chen oder Branchen nutzen. Der Gewinner in diesem Aspekt ist die Techno- maßgeblich gestärkt wird
logiebranche, während die Verlierer Handel, Banken und Versicherun- durch die Möglichkeiten
gen sowie Energieunternehmen sind. des „sozialen“ Internets.

Ein weiterer Aspekt ist die Ausgestaltung: Es wird eine flexible Innovations-
und Investitionskultur benötigt, notwendig durch Technologiesprünge, kür-
zere Produktlebenszyklen oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse. Zeit-
gleich steigt aber der Kostendruck. Daher sind Strategien für eine effiziente
Kostensenkung und Controlling gefragt. Die Organisation und die Prozesse
müssen schlanker, flexibler und effizienter gestaltet werden. Die Investition
in Erhöhung der Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse, also Time-to-Mar-
ket, und Ausbau der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sollten
höchste Priorität haben.

Oder der Aspekt Neuausrichtung: Produkte und Vermarktung müssen an


den zunehmend digitalen, individualisierten und unabhängigen Kunden aus-
gerichtet werden. Information über Produkte und Leistungen müssen deut-
lich transparenter und immer erreichbar platziert werden. Firmen müssen
innovative Strategien und attraktive Konzepte der Kundenansprache entwi-

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Digital Business

ckeln, um den Konsumenten in den Weiten des digitalen Universums über-


haupt noch zu erreichen. Die bestehenden Produkt- und Dienstleistungs-
portfolios müssen an die Bedürfnisse der Digital Natives angepasst werden.

Und der Aspekt Orientierung: Zukünftige Erfolgsfaktoren müssen von An-


fang an berücksichtigt werden. Da ist zum Beispiel die Kundenbindung, die
Innovationsfähigkeit, flexible Strukturen und Prozesse, ein flexibles Perso-
nalmanagement, eine intelligente Nutzung von Daten und strategische Ko-
operationen.

Dagegen eher unwichtiger sind: Design, Social Media, Investitions-manage-


ment, Engagement für Umwelt und Gesellschaft. Eigene Schwächen müssen
vor allem kurzfristig ausgeglichen werden.

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6.4 Digitaler Reifegrad


Die Fragen, welche sich Unternehmen aktuell stellen müssen sind u. a.:

• Welche Bereiche sind bereits ausreichend digitalisiert?


Wie würden Sie ganz spon-
• Wie hoch ist der Reifegrad der Digitalisierung? tan das Unternehmen beur-
teilen, in dem Sie tätig sind,
in Bezug auf den aktuellen
• Und welche Bereiche müssen wie verändert werden, um sie fit für
Digitalisierungsstatus?
das digitale Zeitalter zu machen?

Wie ist Ihr persönlicher digi-


taler Reifegrad: Immigrant
Eine Möglichkeit zur objektiven Einordnung dieser Fragen kann das von der oder Nativ?
Pluswerk AG entwickelte Digital Maturity Level geben, welches die relevan-
ten zehn Dimensionen der digitalen Transformation repräsentiert. Hieraus
kann man anschließend Handlungsempfehlungen ableiten, um den Digitali-
sierungsgrad nachhaltig zu heben und dauerhaft zu stabilisieren.

Die zehn „Gebote“ sind definiert durch:

1. Strategy = digitaler Reifegrad des Unternehmens,

2. Leadership = Management und Rollen,

3. People = Human Resources, Zielsysteme, Personalentwicklung,

4. Culture = Kultur und Kulturentwicklung,

5. Processes = Prozesse und deren Umsetzung,

6. Products = Innovationsfähigkeit,

7. Technology = Technologie sowie Soft- und Hardware,

8. Data = Daten sowie deren Verwaltung,

9. Customer = Kundenfokus,

10. Governance = Umsetzung der Digitalstrategie.

zur Plattform 56
Digital Business

Nachfolgenden werden die jeweiligen Dimensionen genauer ausgeführt. Durch die 10 Bereiche
wurde eine Möglichkeit ge-
schaffen, ein oftmals
schwer erkennbares Bild in
Strategy: Die Digitalstrategie des Unternehmens, z. B. dargestellt durch eine Teilbereiche so aufzuschlüs-
digitale Roadmap, zeigt den Reifegrad der Digitalisierung im jeweiligen Un- seln, dass es greifbar wird
ternehmen. Dabei muss die Unternehmensführung eine entsprechende Di- und zudem bereits hier
gitalstrategie entwickeln, die sowohl die Veränderungen im Konsumenten- erste Einblicke über die
Stärken und Schwächen ge-
verhalten, aber auch beispielweise destruktive technologische Entwicklun-
geben.
gen sowie die Änderungen im Arbeitsverhalten oder in der Komplexität be-
inhaltet. Diese Digitalstrategie muss sowohl dokumentiert wie auch im ge-
samten Unternehmen ausreichend kommuniziert werden. Selbst wenn
keine Digitalisierung im Unternehmen stattfinden soll, ist dies entsprechend
zu deklarieren und zu kommunizieren. Ein Grund hierfür ist, dass das Unter-
nehmensbekenntnis jedem Mitarbeiter bekannt sein sollte und welches Mo-
tiv die Ursache zum weitgehend gleichbleibenden analogen Unternehmen
ist.

Eine komplette Verneinung ist zwar nicht unmittelbarer Bankrott, jedoch


schwindet zumeist die Konkurrenzfähigkeit in diversen Belangen und dies
enorm. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel, jedoch sind solche Un-
ternehmen meist in Nischenmärkten angesiedelt und haben als Gemeinsam-
keit eine lange Tradition sowie ein recht exklusives Klientel. Gleichzeitig
muss die Digitalstrategie in regelmäßigen Abständen hinterfragt, angepasst
und mit neuen Erkenntnissen und technologischen Fortschritten angerei-
chert werden.

Leadership: In der zweiten Dimension, Leadership, steht die Rolle des Füh-
rungsteams bei der Umsetzung der Strategie im Vordergrund. Das Topma-
nagement, aber auch das mittlere Management, müssen ein Bewusstsein
für die Notwendigkeit des Wandels erlernen und neuen Methoden sowie
Technologien gegenüber nicht nur offen sein, sondern diese gegebenenfalls
sogar selbst erlernen und, sofern nicht vorhanden, für das jeweilige Unter-
nehmen erdenken, praktizieren und regelmäßig verfeinern.

Hier zählen vor allem das Management-Commitment und die herrschende


Führungskultur. Zudem ist es wichtig, herauszufinden, welche Funktionsbe-
reiche im Unternehmen bereits involviert sind.

zur Plattform 57
Digital Business

Gleichzeitig muss festgestellt werden, ob die Kompetenz der Führung und


die Umsetzung der Digitalstrategie in einem günstigen Verhältnis zueinander
stehen. Denn auch ein zu schneller Wandel kann zu großen Problemen füh- Je mehr Bereiche bereits di-
ren. Genau dieser Umstand ist der Schwerpunkt dieses Skriptums resp. Lehr- gital denken und arbei-
veranstaltung. Führung im digitalen Kontext auf Unternehmensebene als In- ten, desto erfolgreicher
wird das Unternehmen bei
strument des Wandels – wie auch operative Führung aufgrund digitalisierter
der Umsetzung der Trans-
Prozesse im Unternehmen. Hier liegt der Fokus zum einen auf den Schwie- formation sein.
rigkeiten wie auch Besonderheiten, welche Digitales mit sich bringt, und zum
anderen darauf, welche Fähigkeiten Führungskräfte benötigen, um dem
neuen Setting gerecht zu werden. Der absolute Mehrwert ist erst dann ge-
geben, wenn eine Synergie zwischen Menschen und Moderne bestmöglich
geschaffen wird. Hier sei jedoch bereits vorab verraten: Die eine Antwort
gibt es nicht – weder von binärer Seite noch von Führungsansätzen. Dies for-
dert einen kontinuierlichen, offenen Werdegang, wo laufend Maßnahmen
etabliert werden, welche aus der zuvor abgeleiteten Erfahrung gewonnen
wurden. Somit ist der Wille zur Veränderung und das Bewusstsein, das
Neues nur mit neuem Denken bestmöglich gelingen kann, da.

People: In der dritten Dimension, People, sind vor allem zwei Aspekte maß-
gebend: Das Employer-Branding, also die Attraktivität des Arbeitgebers, und
die Führung der Mitarbeiter. Die digitale Arbeitswelt erfordert neue Qualifi-
kationen für Führende wie Geführte gleichermaßen. Die „neue“ Führungs-
kraft hat hier jedoch eine Doppelbelastung. Der Leadership-Ansatz des Un-
ternehmens ist relativ zum Digitalisierungsgrad und zudem unentdecktes
Terrain. Wie man nun handelt, auf was es zu achten gilt von Seiten der Füh-
rungskraft – und dem nicht genug – das Hineinversetzen in die geführte Per-
son. Sofern überhaupt digitale Kompetenzen für den Umgang mit der neuen
Materie vorhanden sind, ist dies ein Bruchteil des veränderten Arbeitsall-
tags. Was ändert sich, wie und weswegen? Was hat noch bzw. nun Bestand,
welche Unsitten, die früher das Mittel der Wahl waren, gehört es zu vermei-
den? Und viele weitere Fragen, mit dem sich eine Führungskraft, welche nun
aus zwei Perspektiven denken, handeln und in weiterer Folge führen muss,
gilt es zu erdenken und darüber hinaus passende Antworten zu finden. Die
Innensicht der Protagonisten wird im weiteren Verlauf des Skriptums im De-
tail behandelt, hier galt es dies lediglich grob als Puzzlestück zu skizzieren.

Klare Anforderungsmodelle und entsprechender Freiraum für die digitale


Fortbildung bilden eine notwendige Voraussetzung. Agile Ansätze zur Mitar-
beiterführung und Zielvereinbarung sind in dieser Phase notwendig.

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Culture: In der vierten Dimension, Culture, liegt der Fokus, wie auch der
Name bereits vermuten lässt, auf der eigenen Unternehmenskultur. So wird
ein ausgeprägtes Leitbild, Vision, Mission, Ziele, Zweck und stimmige Werte,
welche benötigt werden, um den Wandel zu ermöglichen sowie diesen best- Zwei Challenges sind hier
möglich zu unterstützen, vorausgesetzt. Wo auch in Zeiten des Zweifels bei maßgeblich: Zum einen ist
es notwendig, Know-How-
aufkommenden Schwierigkeiten und Widerständen ein omnipräsentes Ge-
Träger und Experten zu pro-
samtbild geboten wird. Es bedarf zudem eine Innovationskultur, die den duzieren, zu draften bzw.
Wandel vorantreibt. Neue, moderne Ansätze, wie die Verwendung von fri- abzuwerben, und zum an-
schen Innovationsfindungsmethoden, wie Design Thinking, Lean Startup, deren den bestehenden
Lego Serious Play u. v. m., die den Aufbau von internen Entwicklungsstätten Mitarbeitern die Furcht vor
dem neuen Unbekannten zu
im neumodernen Kontext auch unter sog. Inkubatoren („Brutkästen“) för-
nehmen und diese entspre-
dern, sowie das regelmäßige Durchführen von Kunden- und Entwicklerwett- chend intrinsisch zu moti-
bewerben und anderen Formen der Open-Innovation-Culture, beschleuni- vieren.
gen den Kulturwandel im Unternehmen. Zudem sind die Kulturmodelle von
Zusammenarbeit und Führung ein notwendiger Bestandteil dieser Dimen-
sion.

Processes: Die fünfte Dimension, Processes, beschäftigt sich mit den Abläu-
fen und Prozessen im Unternehmen. Suboptimale bzw. unreife Prozesse ver-
ursachen nicht nur erhebliche Kosten, sondern verschwenden Ressourcen,
die für eine erfolgreiche Transformation benötigt werden würden.

Im Inneren der Organisation muss daher ein neuer Ansatz gewählt werden,
von starren Prozessen hin zu agilen Abläufen. Agiles Handling, ganz gleich
unter welchem Namen bzw. welcher Methode es praktiziert wird, ist schon Ein maßgeblicher Unter-
seit einigen Jahren eine unabdingbare Eigenschaft. Dies ist nicht nur der Di- schied bei der Digitalisie-
gitalisierung geschuldet, jedoch wurde der notwendige Agilitätsfaktor durch rung ist, dass nicht nur die
klassische Projektarbeit an
die digitale Revolution deutlich erhöht. Dies führt zugleich auch zum Um-
sich zunimmt, sondern vor
kehrschluss, wer sich bis dato dem „beweglichen“ Ansatz verweigert hat, allem die Anzahl abtei-
wird es in Zukunft umso schwerer haben, auf Augenhöhe mit der Konkurrenz lungsübergreifender Pro-
zu bleiben. Langfristig ist somit ein Stillstand als Rückschritt zu sehen und jekte.
anhand der aktuellen Marktveränderung ein Schattendasein bzw. gar ein
Ausscheiden zu befürchten. Agile Methoden, wie Scrum, Design Thinking
usw., sowie Lean-Methoden, Lean Management, Lean Startup, Kanban, ge-
winnen im Zuge des digitalen Wandels immer mehr an Bedeutung.

Products: Die sechste Dimension legt den Fokus auf die Produkte des Unter-
nehmens. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um reale, bzw. digitale Pro-
dukte oder Dienstleistungen handelt. Es ist in jedem Fall notwendig, dass die

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Kernelemente des Nutzenversprechens als Service definiert werden. Ebenso


muss das Geschäftsmodell auf seine digitale Tauglichkeit überprüft und ge-
gebenenfalls nachgebessert werden. Zudem ist es notwendig, dass der
Markt und andere Kanäle einbezogen werden, um eine aussichtsreiche Po-
sitionierung zu ermöglichen. Digitalisierung per se ist kein einziges Effizienz-
projekt, sondern ein Vorteil von vielen. Effizienz ist jedoch in der heutigen
Zeit mit den Kernprägungen wie Globalisierung und dem zunehmenden Kos-
tendruck, welcher im Gleichschritt mit steigenden Kosten ist, eine gern ge-
sehene „Schraube“ an der sich drehen lässt. Neue digitale Produkte und
Dienstleistungen führen zu einer Wandlung des Geschäftsmodells mit
(meist) enormen Kundenvorteilen. Ein gutes Beispiel ist hier die staatliche
Bürokratie mit dem Leitsatz der langsam mahlenden Mühlen. Durch die Ein-
führung der Bürgerkarte (https://www.buergerkarte.at/) ist es möglich,
viele Amts- und Behördenwege orts- und zeitunabhängig zu erledigen, ganz
ohne lästige Suche nach der richtigen Ansprechperson, Örtlichkeiten, Öff-
nungszeiten und weiteren Vorteilen und dies in der Regel kostenlos.

Ein weiterer Vorteil, neue


Produkte und/oder Dienst-
Technology: In der siebten Dimension, Technology, werden alle Technolo- leistungen im Unterneh-
mensportfolio zu haben,
gien analysiert und anschließend bewertet, die das Unternehmen zum eige-
hilft in zusätzliche Ge-
nen Erhalt wie auch zur Serviceunterstützung für den alltäglichen Betrieb schäftsfelder vorzudringen
wie auch für seine Dienstleistungen und Produkte als Unterstützung benö- bzw. die gewonnene Markt-
tigt. stellung zu sichern.

Maßgeblich sind hier u. a. die IT-Strukturen, denn die Ablösung oder Erneu-
erung veralteter IT-Strukturen sind meist Teil der (neuen) Roadmap. Ein Bei-
spiel hierfür ist die „Rationalisierung“ von Hardware im Unternehmen auf-
grund der Cloud-Technologie, wo Server und deren Services einfach gehos-
tet werden. Der Fokus kann auf das Kerngeschäft gelegt werden: Unterbre-
chungsfreier, zugesicherter Service, inkludiertes Fachpersonal, moderne
Hardware, leichte Skalierbarkeit und keine Personalkosten für Wartung/Be-
trieb sind nur einige der Vorteile, welche den Trend zur „Cloud“ erklären.
Der essentielle Punkt beim binären Wettrüsten ist es, digitale Lösungen für
analoge oder teildigitale Prozesse zu schaffen. Schlussendlich geht es um
Verknüpfung von intelligenten Technologien und vorhandenen, meist ineffi-
zienten Systemen. „Ineffizient“ ist jedoch ein undankbares Adjektiv und zum
Teil nicht gerechtfertigt. Systeme sind und waren performant und erfüllten
zur vollsten Zufriedenheit ihre Aufgaben (in vergangen Zeiten), jedoch zei-
gen sich oftmals durch neue technische Möglichkeiten latente Schwächen
und respektive Verbesserungspotenziale. Sinngemäß hierfür: Bevor die

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Digital Business

Glühbirne erfunden wurde, war die Menschheit auch mit einer Kerze sehr
zufrieden. Diese erhellte den Raum in finsteren Momenten. Thomas Alva
Edison brachte letztlich die sprichwörtliche „Erleuchtung“, ein Substitut. Da
die Vorteile immens waren, war die Wachablöse lediglich eine Frage der Zeit.

Data: In der achten Dimension, Data, werden alle Arten von Daten betrach- Retroperspektive: Die Tech-
tet, die im Unternehmen produziert und verarbeitet werden. Richtiger nologien und Möglichkeiten
müsste es jedoch heißen, Daten nicht nur im jeweiligen Unternehmen, son- von heute sind durchwegs
dern Daten von jeglicher Quelle. Geschäfte, mit deren Bonuskarten, Web- optimal und im Rahmen des
Möglichen, jedoch ob diese
seiten, mit deren Cookies, Verkehrssysteme mit Aufzeichnung von Fußgän-
auch noch morgen und in
gern und Fahrzeugen jeglicher Bewegung, Suchmaschinen und Social-Me- Folge die bessere Alterna-
dia-Plattformen, welche grundsätzlich alles, was sie, in aller Regel freiwillig, tive sind, ist ständig zu hin-
aufzeichnen und verwerten. Nicht umsonst gelten Daten als Öl der Zukunft, terfragen.
die Geburtsstunde des Datenkapitalismus und Ideengeber für neue Ge-
schäftszweige. Noch nie wussten Unternehmen so viel über ihre Kunden,
Märkte und Produkte wie in der heutigen Zeit.

Stellen Sie eine Kostennutzrechnung betreffend eine Supermarkt-Kunden-


karte an. Welche Vorteile haben Sie davon und welche Nachteile?

Eine Antwort lautet vermutlich eine Preisreduktion aufgrund Zugehörigkeit.


Dies ist korrekt und nicht von der Hand zu weisen. Jedoch bezahlen Sie auch
für diese Reduktion, und zwar mit der Zurverfügungstellung Ihrer Daten.
„Das „Haus“ verliert nie“ – dieser Spruch gilt für das Casino wie auch für die
Ausgeber solcher datengetriebenen Kundenkarten. Anhand diverser Be-
rechnungen lässt sich pro Kunde sowie dessen gewonnene Abhängigkeit vor-
mals Treue langfristig ein Gewinn erwirtschaften angereichert mit zahlrei-
chen positiven Nebeneffekten. Definierung von Kundengruppen, Segmen-
tierung derer Motive und Trigger sowie weiterer manipulativer Möglichkei-
ten, welche anhand historischer Daten gegeben sind. Abschließend zum Ex-
kurs Kundenkarte: Diese sind nicht per se „schlecht“ – jedoch sollte sich je-
der Verwender bewusst sein, was mit seinen Daten geschieht und ob dies
auch in Einklang mit der Vorstellung seiner Person steht.

zur Plattform 61
Digital Business

Die Datenproduktion steigt im Allgemeinen – teils explosionsartig – an, IOTs,


Smartphones, Smart-Homes als maßgeblicher Auslöser – aber auch die auf-
strebende (chinesische) Wirtschaft darf hierbei nicht außer Acht gelassen
werden. In den nächsten Jahren erhalten in etwa 500 Millionen Chinesen
einen Zugang zum Internet, dem Ausbau der Infrastruktur, dem generellen
Wirtschaftsaufschwung, billiger werdende Technik und vielem mehr ge-
schuldet. Im Durchschnitt besitzt eine Person jedoch deutlich mehr als eine
Gerätschaft. Somit hat man bereits bei einem geringgradigen Multiplikator
die Milliardengrenze erreicht. Notgedrungen war es somit notwendig, den
Adressraum von IP4 auf IP6 zu erhöhen. Jedes mit dem Internet verbundene
Gerät benötigt eine einzigartige, gültige Adresse, ähnlich einer Sozialversi-
cherungsnummer, um mit dem Internet kommunizieren zu können. Beim al-
ten Standard IP4 sind 4 Milliarden Adressen (= Gerätschaften) möglich, bei
8 Milliarden Menschen und der Möglichkeit, mehr als ein Gerät pro Person
zu besitzen, ist ein Mangel vorprogrammiert. Durch die Aufstockung auf IP6
ist dieses Problem gelöst: 340 Sextillionen Adressen sind nun zur Verfügung
stehend. Anders ausgedrückt: Seit der Entstehung unseres Planeten, ge-
schätzt vor ca. 4,5 Milliarden Jahren, und bei der Vergabe einer Milliarde IP-
Adresse pro Sekunde seit Anbeginn wären heute dennoch noch ausreichend
IPv6-Adressen vorhanden.

Wieder im eigenen Unternehmen angekommen – durch die Nutzung der Mit der Einführung/Wand-
Produkte und Services entstehen immense Datenmengen. Unternehmen lung auf IP6 ist der Grund-
stein für eine nahezu un-
sind momentan kaum mehr in der Lage, diese Daten entsprechend zu struk-
endliche Digitalisierung ge-
turieren, auszuwerten und Informationen daraus abzuleiten – geschweige geben. Jede Person kann
denn, diese gewinnbringend einzusetzen. Dabei lässt sich das in den Rohda- seine Wohnräumlichkeit,
ten verborgene Wissen als enormer Wettbewerbsvorteil nutzen um die An- Körper (Smart-Watches,
gebote abstimmen bzw. optimieren. Eine Optimierung ist möglich, da an- Wearables etc.) sowie an-
dere Lebensräume mit fast
hand neu gewonnener Muster neue Erkenntnisse geschaffen werden kön-
unendlich vielen Elementen
nen, welche zudem die Konkurrenz (noch) nicht erkoren hat – und somit im verknüpfen.
Wettbewerb zurückfällt. Da kein Unternehmen der Schlussläufer sein
möchte, sind Big Data und Business Intelligence in jedem größeren Unter-
nehmen ein notwendiges Thema geworden. Kleinere Unternehmen haben
hier oft nicht die technischen Möglichkeiten und auch nicht das Datenauf-
kommen. Dieses Bedürfnis nach Daten brachte findige Firmen auf den
Markt, die Daten zukaufen, entsprechend auswerten und die daraus gewon-
nen Informationen und Erkenntnisse an kleine wie auch große Unternehmen
weiterverkaufen. Jedoch umfassen diese Daten nur eine Teilmenge und so-
mit eine Wahrheit, jedoch nicht die Wahrheit. Da sich Unternehmen hüten,
die Daten ihrer Kunden und Transaktionen weiterzugeben, einerseits auf-
grund datenschutzrechtlicher Belange, anderseits, und dies wiegt deutlich

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Digital Business

schwerer, würde man dem Marktteilnehmer eine Sichtweise in das Unter-


nehmen gewähren und die gewonnenen Erkenntnisse würden umso valider,
je mehr Daten man von den entsprechenden Marktteilnehmern bekommen
hat. Das wiederum führe dazu, dass viele Unternehmen aussagekräftige Da-
ten und Informationen haben und eine Differenzierung nur mehr schwer
möglich ist, da alle gleiche oder ähnliche gewinnbringende Maßnahmen set-
zen würden und die Wettbewerbsvorteile wären sprichwörtlich dahin.

Customer: Die Sicht auf den Kunden reflektiert das vermutlich wichtigste Wem es gelingt, die wichti-
Element in der digitalen Transformation. Der ständige, tägliche Umgang mit gen Daten, optimalerweise
der digitalen Welt hat nicht nur die Nutzungsgewohnheiten maßgeblich ver- in Echtzeit zu erkennen und
ändert, sie haben zudem auch einen gewaltigen Einfluss auf die Erwartungs- als strategische Ressource
zu verarbeiten, verschafft
haltung an die Unternehmen.
sich einen langfristigen Vor-
sprung gegenüber seinem
Wettbewerb.

Selbsttest für das eigene Smartphone-Verhalten → z. B.: App Checky, ver-


fügbar für Android und IOS, mit garantiertem Aha-Effekt für die Leserschaft.
Zeichnet u. a. auf, wie oft das Smartphone am Tag verwendet, entsperrt,
aktiv genutzt wird. Schätzen Sie vorab Ihre Daten. Am besten die Tests über
einige Tage laufen lassen, so dass das Handling unbewusst dem Realbetreib
angepasst wird und vergleichen Sie die prognostizierten Daten mit den er-
mittelten Daten.

Konsumenten sind heutzutage hofiert und verwöhnt von einer unterbre-


chungsfreien Leistungserbringung. Kunden wollen besagte Leistung zeit-
und ortsunabhängig erleben und dies in entsprechender Qualität.

Kundenloyalität wird in der heutigen Zeit auf die Probe gestellt, denn der
Wechsel zu einer anderen Marke ist für den Kunden heute nur noch einen
kurzen Klick entfernt. Ein bekannter Vertreter ist hierbei die Werbeschaltung
von Durchblicker.at, die beste Lösung und der Wechsel wird einfach, fehler-
frei und kostenlos realisiert. Das Kundenerlebnis wird damit zu einem, wenn
nicht sogar zu dem Schlüsselfaktor für die Unternehmensstrategie.

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Digital Business

Governance: Die letzte Dimension, Governance, mit den Bereichen Steue-


rungs- bzw. Regelungssystem sorgt dafür, dass die zuvor erwähnten Dimen-
sionen anhand der gewählten Strategie auch tatsächlich umgesetzt werden.
Ein entsprechendes, eingerichtetes Reporting und eine Kommunikations-
strategie sind hier u. a. notwendig. Ebenso benötigt es Policies, Regeln und
Prozeduren. Regelmäßige Audits sorgen für eine regelmäßige Reflektion al-
ler Schritte. Die Koordination aller Maßnahmen ist hier ebenso inkludi-
ert wie die Entscheidungsfindung an sich. Eingebettet ist hier auch das Risk-
management und – last but not least – der Change Prozess, mit dem alles
steht und fällt, ist ebenso der Dimension Governance zugeordnet.

Umsetzung Zusammengefasst bedeutet


die Bestimmung des digita-
Die dargestellten Dimensionen werden nun wie folgt operativ umgesetzt: len Reifegrades eine aktu-
elle Diagnose im Voran-
Zuerst werden Workshops und Interviews mit den Unternehmen durchge- schreiten der digitalen
führt und die Ergebnisse eines detaillierten Fragebogens ausgewertet.. Transformation. Dies ist
keine Einmalerhebung, son-
Für jede Dimension gibt es zwischen 10 und 15 Kriterien, die zum Teil bran- dern bedarf in allen Ele-
chenspezifisch abgestimmt und anschließend abgefragt werden. Die Beant- menten regelmäßige Up-
wortung eines Kriteriums führt zu einer Bewertung zwischen 0 und 100 % dates sowie einen perma-
nenten Abgleich zwischen
bzw. ist es auch möglich, ein entsprechendes Scoring-Schema anzuwenden.
den internen Unterneh-
Im nächsten Schritt wird die errechnete Score auf ein Netzdiagramm anhand mensgefilden und der digi-
der jeweiligen Dimensionen aufgetragen. Über die erhaltene Fläche wird der talen Außenwelt mit all de-
Digitalisierungsgrad festgelegt. Der nächste Schritt, und weit wichtiger als ren Treibern, wie neue
die reine Visualisierung, ist die Ermittlung der Standardabweichung. Diese Technologien, Kunden, Mit-
bewerber etc.
dient der Erkennung, ob Dimensionen untereinander stark zueinander ab-
weichen. Anhand dieser Erkenntnis ist eine Adaptierung der schwach ausge-
prägten Dimensionen notwendig, um eine effiziente Transaktion zu ermög-
lichen. Zusätzlich zur Auswertung werden Dimensionen-Scores anhand der
Handlungsempfehlungen ermittelt, die zu einem nachhaltigen Anstieg des
Scores in dieser Dimension führen.

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Digital Business

7 Der Mensch als Zünglein an der Waage


7.1 Auswirkung auf das unternehmerische Humanka-
pital
Die Auswirkung der Digitalisierung auf die Personalarbeit ist immens. In die-
sem Abschnitt des Skriptums umfasst dies alle Mitarbeiter gleichermaßen.
Nicht gelebtes humanitäres CSR scheint als einer der größten Ängste des di-
gitalen Zeitalters.

„Ist mein Arbeitsplatz sicher?“

bzw.

„Werde ich durch einen Computer ersetzt?“

Sind nur einige Fragen in den Köpfen der Menschen in den heutigen Unter-
nehmen. Es ist eine beängstigende, aber auch eine beeindruckende Vorstel-
lung zugleich. Vor Jahren noch reine Fiktion, heutzutage zum Teil schon Re-
alität und in der Zukunft, so wie es scheint, die Norm. Um die Auswirkung
der Digitalisierung auf die Arbeitswelt aufzuzeigen, werden zwei Stellschrau-
ben näher betrachtet. Zum einen die Auswirkung bzw. die Veränderung
durch die Digitalisierung auf den Arbeitnehmer als Menschen und zum an-
deren die Auswirkung der Digitalisierung auf die Unternehmen, das Innenle-
ben der Organisation und deren Protagonisten sowie weiterführend die täg-
liche Personalarbeit. Wichtig hier ist, dass beide Bereiche als Wechselspiel
zu betrachten sind. Der Mensch ist die treibende Kraft im Unternehmen und
Teilnehmer am dynamischen Arbeitsmarkt, aber auch anders herum beein-
flussen Veränderung in den Unternehmen die Menschen.

Der Mitarbeiter ist aufgrund seines Wissensträger-Daseins die wohl wich-


tigste Ressource im Unternehmen. Die größte industrielle Revolution aller
Zeiten scheint mit der Digitalisierung eingeläutet zu sein. Wissensarbeit ist Der Menschen im Unter-
hierbei die wohl wichtigste Fähigkeit im digitalen Zeitalter. nehmen – seit den verstärk-
ten Digitalisierungsvorha-
ben im unmittelbaren Fokus
– Gewinner, Nutznießer und
Technisch ist heutzutage fast jegliches Vorhaben realisierbar, im Laufe der Verlierer gleichermaßen.

Zeit verblasst auch das hier fast. Nanotechnik, neue Materialien und Tech-
nologien wie auch gewonnenes Wissen vergangener Tage schienen „da-
mals“ noch utopisch und heute beinahe schon Realität.

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Digital Business

Wichtig damals wie heute bzw. die Komponente, mit der alles steht und fällt,
ist das Wissen und der Drang zu Neuem. Konzepte und Strategien zu entwi-
ckeln, um mit den technischen Möglichkeiten optimal umzugehen und Po-
tenziale bestmöglich auszunützen. Diese Konzepte können von keinem Com-
puter bzw. Roboter kommen. Somit rückt der Mensch als Stratege und Visi-
onär hier in den unmittelbaren Fokus und zugleich auch Krösus der Innova-
tion. Daraus ergeben sich aber auch Anforderungen an die Mitarbeiter. Ein
Nebeneffekt der Digitalisierung ist, dass das gesamte Unternehmen von der
Informationstechnologie durchzogen ist. Auf der einen Seite setzt dies eine
ansprechende Affinität des Mitarbeiters zu der Technik voraus, aber auf der
anderen Seite ist von Unternehmensseite her auch wichtig, die Mitarbeiter
zu schulen. Eine sichtbar gewordene Schwierigkeit ist, dass Schulungen hel-
fen, Kompetenzen aufzuwerten bzw. zu erlangen. Jedoch ist das oftmalige
Problem, dass bei machen Personen aufgrund Alter, Historie, Ausbildung
und Werdegang wenige bis keine IT-Skills vorhanden sind. Hier vermag auch
die beste Schulung keine Wunder zu bewirken. Dann stellt sich bereits hier
die Frage nach einer Zweiklassengesellschaft und ob das fehlende Wissen
einem K.O.-Kriterium gleichkommt, welches kurz- oder langfristig in einem
Jobverlust mündet, da eine Weiterentwicklung für die neue Herausforde-
rung nicht ertragreich wäre bzw. die Chance für einen Jobeinstieg gar nicht
gegeben scheint.

Interne Kommunikation über das Smartphone ist heutzutage ganz gewöhn-


lich, vor einigen Jahren ein ironisches Zeichen der „Wichtigkeit“ von Perso-
nen. Damals ein kleiner Vorgeschmack, heute selbst im Vorschulalter kein Humanitäres Coporate
Grund die Augen zu verdrehen. Das Unternehmen muss hier die Mitarbeiter Social Responsibility ist so-
unterstützen, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. mit ein wesentlicher Punkt
für Führungskräfte einer-
seits und noch wichtiger für
das Digital Leadership auf
Unternehmensebene ande-
Dies fordert aber auch einiges von den Mitarbeitern. Das lebenslange Lernen
rerseits, welchem weit
wurde von einer freiwilligen Ausprägung zu einem Pflichtgegenstand. Dass mehr Fokus und Energie zu-
man einen Beruf in drei bis vier Lehrjahren erlernt und ihn ca. 40 Jahre aus- kommen sollte.
übt, ist in der digitalen Neuzeit undenkbar geworden. Selbst die Aussage
„Die Ausnahme bestätigt die Regel“ ist hier bereits schwer zu validieren.

Sich ständig wechselnde Arbeitsbedingungen bedeuten, dass Lernen, um


sich anzupassen, niemals endet. Ein zentraler positiver Aspekt für die Mitar-
beiter ist die mittlerweile deutlich einfachere Möglichkeit zur Vereinigung
von Beruf und Familie. Die Chancen der Digitalisierung, wie z. B. die ständige
Kommunikation über den kompletten Globus, geben dem Mitarbeiter die

zur Plattform 66
Digital Business

Gelegenheit für flexible Kinderbetreuung, Arbeiten von Zuhause aus und


Zeit mit der Familie in der vermeintlichen Arbeitszeit.

Das Ende der klassischen „nine-to-five"-Arbeitszeit ist eine grundsätzlich po- Das Arbeitszeitmodell
sitive Neuerung, welche u. a. die oben erwähnten Ausprägungen ermöglicht. „nine-to-five“ mit
Stechuhrcharakter einer-
Jedoch, wo Licht, da auch Schatten. Allgegenwertige Erreichbarkeit, Arbei-
seits, noch verbunden mit
ten im Urlaub, absehbares Burn-out durch permanenten Stress bzw. dem dem Taylorismus sowie
„Nicht-mehr-abschalten-können“ sind die andere Seite der Medaille. Die Iro- dem Sinnbild klassischer
nie hinter dem Term „nicht-abschalten“ kann als wahrgewordene Analogie Bürotätigkeit von vielen
gesehen werden – ist die technische Gerätschaft nicht ausgeschalten, er- verteufelt, mittlerweile je-
doch auch wieder gerne ge-
möglicht dies gleichermaßen nicht das Entkoppeln des Kopfes vom Berufs-
sehen. Der Grund ist die Re-
in den Freizeitmodus. gelung der Arbeitszeit. Bei
neuen Modellen mit dem
Der Fortschritt der Abhängig kann gezeigt werden, gerne auch im Selbsttest, Charakter der allgegenwär-
wenn das Smartphone bzw. ein anderes Arbeitsgerät, welches grundsätzlich tigen Informationspenetra-
in unmittelbarer Nähe und sich im ständigen Stand-bye befindet, nun für tion sind es verschwim-
mende Grenzen und falsche
eine gewisse Zeit bzw. am Wochenende ausgeschalten wird. In aller Regel
Erwartungshaltungen von
sollte die Entspannung steigen, jedoch wird eher das unmittelbare Ergebnis Seiten des Arbeitgebers,
eintreten, der Distress, die Anspannung und die Furcht, etwas zu versäumen, aber zum Teil auch die
wird aller Wahrscheinlichkeit nach ansteigen. Ein digitaler Teufelskreis be- übertriebenen Ansprüche
ginnt. Zielorientiertes Arbeiten und zielgerichtete Kommunikation, größere von Seiten des Arbeitneh-
mers.
räumliche Isolation und flexiblere Arbeitszeiten fordern neue, gemeinsame
Zielvereinbarungen und Wege hin zur eigenständigen Selbstorganisation.

Dabei darf das Verfolgen der Unternehmensziele wie auch der gemeinsamen
Vision nicht aus den Augen verloren werden. Die Organisation muss sich
ebenso verändern. Moderne Mitarbeiter und fortschrittliche Techniken ver-
puffen ohne Anpassung der unternehmensinternen Prozesse sowie ohne an-
gewandte Modelle und Führungsstile. Die Trennung zwischen Privatzeit und
Arbeitszeit ist oft verschwommen und je nach Tätigkeiten gar nicht zu fixie-
ren, da dadurch die Effizienz deutlich sinken würde. Klassische Modelle be-
rücksichtigen solche Aspekte ebenso wenig wie Regelungen zu Pausen zwi-
schen zwei Arbeitstagen. Neben dem Unternehmen muss auch der Gesetz-
geber hier umdenken. Überhaupt ist das Wichtigste von Organisations-
seite, Prozesse flexibler zu gestalten. Der 12-Stunden-Tag ist ein Versuch, et-
was flexibler agieren zu können, jedoch zeigen sich bereits hier, neben der
gewonnenen Flexibilität, auch entsprechende Schattenseiten aufgrund von
Missbrauch und Druckausübung.

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Digital Business

Ein Bewerbungsprozess sollte sich an den Bedürfnissen der Arbeitnehmer


ausrichten. Zudem sollte er individuell und flexibel sein, um den bestmögli-
chen Output zu liefern. Die Organisation hat hierbei jedoch noch viel offenes
Potenzial. Big Data ist im Bereich der Personalarbeit bislang eher stiefmüt-
terlich behandelt worden. Hätte aber speziell für das Personalwesen, sei es
für die Weiterentwicklung, das Employer Branding wie auch für das Re-
cruiting, enorme Nutzungsmöglichkeiten.

Das betrifft alle Bereiche, die sich komplett automatisieren lassen. Aktuell
wird momentan viel Arbeit und Schweiß investiert, um heraus zu finden,
welche Bereiche dies sind und ob man selbst davon betroffen ist. Die Ant- Durch die Digitalisierung
worten sind hier sowohl mikro- wie auch makroökonomisch von Belang. Die werden große Teile oder
Ausbildungsoffensive der Regierung und persönliche Weiterbildung sind oftmals ganze Arbeitsberei-
che durch computerge-
hier nur zwei Ausprägungen.
stützte Maschinen und Ro-
boter auf kurz oder lang er-
Ersetzen wird der Roboter den Menschen jedoch niemals komplett. Eine Hy- setzt werden.
pothese, spannend wie furchteinflößend zugleich. Aus der Sicht des Autors
gilt dies für die nächsten Jahre, danach müssen die Beantwortung und die
Prognose erneut in Frage gestellt werden. Am eigenen Ast sägen ist hierbei
eine Metapher mit Nachbrenneffekt. Wissensarbeit und konzeptionelle Ar-
beit ist in Zeiten der Digitalisierung von Bedeutung wie nie zuvor. Der
Mensch als Denker und Visionär ist das Zukunftsbild des Arbeitnehmers im
neuen digitalen Zeitalter. Ein Seitenhieb auf die Gültigkeit dieser Aussage ist
durch Künstliche Intelligenz gegeben, die bereits heute in der Lage ist, eigen-
ständig Lieder zu komponieren und Kinderbücher zu schreiben.

7.2 Anforderungen an das Humankapital


Die Anforderungen der modernen Personalarbeit lassen sich in drei Teilbe-
reiche aufgliedern:

• Personalentwicklung,
• New Work und
• Agilität

Der Entwicklung des Personals als nachhaltiges Gut im Unternehmen kommt


hierbei besondere Beachtung zu. Die Digitalisierung verändert unsere Ar-
beitsbedingungen mittlerweile permanent. Nicht nur die EDV-Abteilung,
sondern alle Teilbereiche des Unternehmens werden von der Informations-
technologie sprichwörtlich in ihren Bann gezogen. Die Digitalisierung von
jeglichen Prozessen, ganz gleich ob es sich hierbei um wertschöpfende, un-
terstützende oder managende Prozesse handelt, fordert im Unternehmen

zur Plattform 68
Digital Business

das Lernen des Mitarbeiters wie auch das der Geschäftsführung gleicherma-
ßen. Das Unternehmen muss hier zur Seite stehen und besonders im Bereich
der Personalentwicklung unterstützend tätig werden.

Sich wechselnde Rahmenbedingungen verändern unsere Arbeitsbereiche


täglich. Die Ausbildung, das Studium wie auch der Lernprozess bei der Arbeit
werden in der Realität dementsprechend nie zu Ende gehen. Ein Status, ein Es wird in Zukunft kaum
Zertifikat, eine akademische Ausbildung etc. wie auch entsprechende Kennt- eine Stelle im Unternehmen
nisse und Fähigkeiten werden als aktuelle Blitzlichter gesehen, welche für mehr geben, die sich inner-
halb von fünf bis zehn Jah-
den Moment und für die nahe Zukunft Gültigkeit haben, jedoch in absehba-
ren nicht gänzlich verän-
ren Intervallen hinterfragt und nachgebessert gehören. Die Folge sind Anfor- dert.
derungen an Mitarbeiter und Unternehmen zugleich. Von dem Mitarbeiter
fordert dies Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Es muss Teil des Be-
wusstseins werden, dass es keinen Zustand gibt, in dem man alles für den
Rest seines Arbeitslebens weiß und dann einfach seinen Alltag abarbeiten
kann. Von Unternehmensseite bedeutet dies hingegen eine große Verant-
wortung im Bereich der Personalentwicklung. Das Unternehmen darf die
Veränderung der Digitalisierung nicht ohne den Mitarbeiter vollziehen. Der
Mitarbeiter muss aktiv mit in den Prozess einbezogen werden. Diese aktive
Teilnahme geht deutlich weiter als eine neue Schulung oder eine neue Soft-
ware im Unternehmen. Umso mehr ein Unternehmen es schafft, den Mitar-
beiter als aktiven Teil der digitalen Transformation zu sehen, desto eher wird
die digitale Transformation als Gesamtes vorangetrieben.

Der zweite Bereich ist das Thema New Work. New Work ist eine moderne
Begrifflichkeit, die heutzutage oft in Verbindung mit moderner Führung ge-
nannt wird. New Work ist ein Konzept, das die Veränderung der Arbeit an
sich und die daraus resultierenden Anforderungen an das HR beschreibt.
New Work basiert auf Forschungsarbeiten von Frithjof Bergmann. Kern des
Konzeptes ist das in den Vordergrund rücken der Aspekte Mitarbeitermoti-
vation, Kreativität und Innovation. Unternehmensstrukturen und Arbeits-
räume haben sich diesen Aspekten anzupassen. Die Folge ist ein Wertewan-
del zu Werten wie Selbständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gesellschaft.
Das Unternehmen steht hier vor der Herausforderung, den Mitarbeitern
selbstbestimmtes Handeln, Mobilität und weitere Modelle der Zukunft zu
ermöglichen. Der Mitarbeiter soll die Möglichkeit vorfinden, sich in der in-
novativen Organisation der Zukunft selbst einzubringen und zu verwirkli-
chen. Das Unternehmen muss auf diesen Ansatz vorbereitet und ausgerich-
tet sein.

zur Plattform 69
Digital Business

Der dritte Bereich ist mit dem Begriff Agilität recht unklar beschrieben bzw. Eine lasche, kaum gelebte
bleibt das Gemeinte meist im Verborgenen und lädt zum Interpretieren ein. Umsetzung eines aktuellen
Somit stellt sich die Frage: „Was genau ist damit gemeint?“. Viele kennen „Trends“ ist hier kaum von
diesen Begriff aus der Produktentwicklung in Verbindung mit Frameworks Erfolg gekrönt und richtet
bei einer halbherzigen Um-
wie z. B. Scrum, Kanban und anderen Vertretern des agilen Wesens. Auch
setzung mehr Schaden und
für den Bereich des Personals bedeutet die Zukunft ein Umfeld, in dem sich Verwirrung als Nutzen für
Rahmenbedingungen ständig ändern. Prozesse, die alles vorschreiben und die Zielerreichung an.
eine Vielzahl von Regeln sind in Zeiten einer komplexen Welt unmöglich.
Zielvereinbarungen für ein komplettes Jahr mit einem Mitarbeiter durchzu-
führen, funktioniert im digitalen Zeitalter kaum.

Auch in der Personalarbeit ist hier dementsprechend ein Umdenken ge-


fragt. Agile Methoden, wie Management 3.0 oder OKR, sind hier die Modelle
der Zukunft des Personals.

7.3 Die agile Personalarbeit


Agile Personalarbeit als Fundament, welches effektive Führung im Operati-
ven ermöglicht und Digital Leadership den notwendigen Raum zur Entfal-
tung und Veränderung gibt. Wie kann Personalführung den Anforderungen
an das heutige Zeitalter gerecht werden? Ein zentraler wichtiger Aspekt der
agilen Personalarbeit ist das Wegfallen von dem sogenannten Abteilungs-
denken bzw. eine gelebte Prozessorientierung querfeldein im Unterneh-
men. Moderne Arbeit muss schnell reagieren können und nah am Markt
bzw. am Kunden ausgerichtet sein. Die Lösung dafür sind selbstorganisie-
rende Bereiche, Einheiten, Teams. Selbstorganisierende Teams sind kost-
funktional aufgestellt. Das bedeutet, diese Teams besitzen alle notwendigen
Kompetenzen, um ihre Arbeit selbstorganisierend zu erfüllen. Die Folge sol-
cher Teams ist eine unmittelbare Marktnähe, Entlastung der Führungs-
kraft und ein hohes Commitment betreffend die eigene Arbeit. Ein Team
fühlt sich mit seinen erbrachten Leistungen deutlich mehr verbunden, wenn
es für diese selbstorganisierend verantwortlich ist. Außerdem bringt diese
Form eine deutliche Zeitersparnis mit sich. Viele Warteschleifen, weil die
Führungskraft als Wissensträger fungiert, entfallen hierdurch. Ergebnis von
selbstorganisierenden Teams sind dementsprechend mehr Motiva-
tion, schnellere und qualitativ höhere Ergebnisse und mehr Commitment
des Teams für die eigene Arbeit.

Der zweite wichtige Punkt ist Transparenz. Der Wandel zu einer agilen Per-
sonalarbeit ist ein Wandel der Unternehmenskultur.

zur Plattform 70
Digital Business

Transparenz in Verbindung mit moderner Personalarbeit bedeutet auch, ei- Transparenz ist eine der
nen Überblick zu bekommen, welche Abteilung, welches Team oder welcher wesentlichen Aspekte agi-
ler Methoden.
Mitarbeiter gerade woran arbeitet. Neben Vertrauen entstehen hier wert-
volle Synergien, die wiederum mehr Flexibilität und ein höheres Tempo mit
sich bringen. Transparenz hilft weg vom Abteilungsdenken und hin zu einem
Verständnis des gesamten Unternehmens mit einem gemeinsamen Ziel.

Der dritte Punkt sind kurze Iterationen. Auch Personalführung muss eng an
den Markt und andere Rahmenbedingungen angelegt sein. Beide sind so
schnelllebig und dynamisch, dass ein Unternehmen die Möglichkeit haben
muss, schnell zu reagieren. Die Möglichkeit, sich in wechselnden Rahmenbe-
dingungen schnell anzupassen betrifft jeden Bereich des gesamten Unter-
nehmens und ist somit ein zentrales Thema der Personalführung.

Hier stellen sich u. a. folgende Fragen:

• Was bedeuten diese Aspekte jetzt für die Führung?

• Gibt es in Zeiten von Selbstorganisationen überhaupt noch Führung?

• Und wie hat diese auszusehen?

Führung ist im Wandel, unterschiedliche Modelle sind im Einsatz, neu, alt,


Mischformen – ein Unternehmen, ein Führungsansatz ist nicht realistisch
und auch kaum realisierbar. Schlussendlich wird Führung durch Mitarbeiter
und durch unterschiedliche Charaktere gelebt, somit ist ein und derselbe
Führungsansatz augenscheinlich gleich, aber in gelebter Praxis zum Teil auch
verschieden.

Nur erlebt sie zurzeit eine Revolution. Hieß Führung früher das Vorgeben
von Regeln und Vorgehensweisen und vor allem Wissensträger sein, bedeu-
tet moderne Führung das Vorgeben des „big pictures“, der Daseinsberechti- Ganz gleich ob Fremd- oder
gung des Unternehmens sowie dessen Vision. Selbstorganisation, Füh-
rung wird es immer geben.
Das Leitbild ist in diesen Zeiten so wichtig wie noch nie zuvor. Damit ein Un-
ternehmen mit selbstorganisierten Teams in die richtige Richtung läuft, be-
nötigt es eine gemeinsame Vision, einen gemeinsamen Stern, dem alle fol-
gen. Die Führung ist dafür verantwortlich, das Leitbild zu entwerfen und es
in das Unternehmen zu kommunizieren. Diese Art von Führung wird sehr
oft in Verbindung mit der transformationalen Führung genannt.

zur Plattform 71
Digital Business

Die Führungskraft versucht bei der transformationalen Führung Vision und


Leidenschaft für eine Zukunft zu vermitteln, die die Mitarbeiter intrinsisch
motiviert. Die Führungskraft ist hier als eine Art Vorbild zu sehen, dem man Transformationale Führung
unbedingt folgen will. Transformationale Führung und agile Führung sind ist eine Führung über Werte
sehr verwandt und bilden damit die Basis für eine perfekt ausgerichtete Per- und Einstellungen.

sonalarbeit in Zeiten der digitalen Transformation.

7.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR

Ein Vertreter der modernen Personalarbeit ist das Framework OKR. OKR
steht für „Objectives and Key Results“ und ist ein Framework, dass ein so
klassisches Thema wie Zielvereinbarung mit moderner, agiler Personalfüh-
rung verbindet.

Am Anfang hatte es große Ähnlichkeiten zu dem Management by Objectives OKR ist bereits in den sieb-
Framework. Mitte der neunziger Jahre setzte Google gleich zu Beginn seiner ziger Jahren bei Intel von
Andrew Grove entwickelt
Geschichte diese Methode zur modernen Personalführung ein und entwi-
worden.
ckelte es deutlich weiter. Mittlerweile gilt OKR als Standard für Personalfüh-
rung in agilen Kontexten.

Elemente und Funktionsweise

Objectives: OKR teilt Ziele in Objectives und Key Results auf. Objectives sind
visionär und emotional. Sie haben noch nichts mit messbaren Elementen zu
tun. Sie sollen den Mitarbeiter motivieren, einer Richtung zu folgen. Objec-
tives kann für einen aufstrebenden Fußballer bedeuten, der neue
Ronaldo/Messi/etc. zu werden. Das klingt visionär, begeisternd und gibt der
harten Arbeit einen Zweck, eine Sinnerfüllung.

Key Results sind auf der anderen Seite dafür zuständig, das Objective mess-
bar zu machen. Key Results zeigen auf, was es zu tun gilt, um dem großen
Ziel, dem Objective näher zu kommen. Der Fußballer könnte sich z. B. das
Key Result „100 Meter in unter 12 Sekunden" oder „80 % gewonnene Zwei-
kämpfe" festlegen. Key Results klingen nicht mehr so heroisch, sollen es
aber auch gar nicht. Diese dienen schlussendlich dem Zweck, festzulegen,
was getan werden muss. Die Begeisterung wird durch das Objective ausge-
löst und am Leben gehalten.

zur Plattform 72
Digital Business

Key Results zeigen die Route. Was aber sind die Elemente, weswegen OKR
ein gutes Vorbild und eine beliebte Methode für moderne Mitarbeiterfüh-
rung ist? Die Elemente von OKR sind zu unterteilen in Rollen, Events und Ar-
tefakte.

Rollen: Der OKR-Master ist die entscheidende Rolle im OKR-Framework. Der


OKR-Master ist der Coach im Unternehmen. Er ist Experte für den Prozess
und somit auch zentraler Ansprechpartner für jeden Mitarbeiter für das
Thema OKR. Darüber hinaus coacht er die Mitarbeiter aber auch aktiv. Er
sieht, an welcher Stelle er noch aktiv unterstützen muss und wo er ggf. noch
Hindernisse beseitigen muss. Der OKR-Master passt perfekt zur modernen
Führungskraft im Sinne eines Servant Leader. Das Wirken von Führenden als
Dienst am Geführten ist die Schlüsselrolle für eine gelungene Einführung von
OKR.

Events: Im OKR gibt es mehrere Events, die fester Bestandteil des Frame-
works sind. Das erste Event sind die Workshops. OKRs entstehen von dem
Mitarbeiter selbst. Das Erfolgsrezept sind OKR-Workshops. Die Workshops
werden vom OKR-Master moderiert, der mit seiner Coaching-Erfahrung und
einem geschickten Mix aus Moderationstechniken den Workshop zu einer
Ideenoase für den kommenden Zyklus macht. Die OKR-Workshops gibt
es auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene. Das zweite Event ist
das Review. Am Ende eines Zyklus werden im OKR-Review die OKR ausge-
wertet. Damit auch wirklich nach jedem Zyklus überprüft werden kann, wie
erfolgreich dieser war, gibt es das Review als institutionalisiertes Event. Zu-
dem gibt es während des Zyklus regelmäßige Reviews, um zu überprüfen, ob
man auf dem richtigen Weg ist.

Das dritte Event ist die Retrospektive. Am Ende des Zyklus bekommt das
Team die Gelegenheit zur Überprüfung, wie der OKR-Prozess bereits adap-
tiert wurde oder wo noch Herausforderungen sind, die es zu lösen gilt. Für
den OKR-Master ist dieses Event das Herzstück des Frameworks. Dieser be-
kommt hier die Gelegenheit, Hindernisse zu entdecken und dem Team zu
helfen, sich selbst zu verbessern. Objectives sind visionär und
emotional, Key results zei-
gen den Weg dorthin.

Artefakte: Im OKR Framework gibt es ein ganz entscheidendes Artefakt: die


OKR-Liste. Die OKR-Liste bildet alle OKRs ab, egal ob Unternehmens-, Team-
oder Mitarbeiterebene. Wichtig dabei ist, dass die OKR-Liste übersichtlich
und intuitiv zu bedienen ist. Der Mitarbeiter soll mindestens einmal täg-

zur Plattform 73
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lich mit ihr in Berührung kommen. Die OKR-Liste soll Ausgangspunkt für ziel-
gerichtete Kommunikation im gesamten Unternehmen sein. Diese Rollen,
Events und Artefakte machen OKR zu dem Standard für agile und moderne
Personalführung in Zeiten der Digitalisierung. Gewinner der Digitalisierung
wie Google, Twitter, LinkedIn, Airbnb, Uber etc. haben dies bewiesen. Sie
nutzen OKR bereits mehrere Jahre und sind nicht zuletzt deshalb zu den Ge-
winnern der digitalen Transformation zu zählen.

7.3.2 Die neue Führungskraft

Digitale Transformation und die damit verbundene Revolution in der Perso-


nalführung bedeuten im nächsten Schritt ein völlig neues Verständnis der
Rolle der Führungskraft. Die moderne Führungskraft wird häufig im Zusam-
menhang mit dem Begriff des „Servant Leaders" genannt. Servant Lea-
dership entfernt sich komplett von dem Gedanken einer Führungskraft, die
dem Mitarbeiter vorschreibt, was er zu tun hat.

Servant Leadership stellt die Interessen der Mitarbeiter und der Gruppe in
den Fokus. Führung ist demnach die Ausrichtung der Führungskraft auf die
Bedürfnisse der Mitarbeiter. Der Ansatz stammt aus den 70er-Jahren von
Robert Greenleaf. Die Führungskraft dient dem Mitarbeiter, das bedeutet,
sie hilft ihm, Probleme zu beseitigen, nimmt sich seine Interessen zu Her-
zen und begleitet ihn auf dem Weg zur Selbstorganisation.

Im Rahmen der agilen Mitarbeiterführung begleitet die Führungskraft den


Mitarbeiter auf dem Weg, agile Methoden wie OKR, Scrum o. Ä. zu verinner-
lichen.

Auf diesem Weg handelt die Führungskraft in fünf Feldern:

• Erkennen,

• Feedback,

• Erziehen,

• den Weg erleichtern und

• Support.

zur Plattform 74
Digital Business

Erkennen: Im Bereich des "Erkennens" ist das Wichtigste für die Führungs-
kraft, mit offenen Augen und Ohren durch das Unternehmen zu gehen. Der
Servant Leader muss aktiv erkennen, wo er seine Mitarbeiter oder sein
Team am besten unterstützen kann. Außerdem ist es für die Führungskraft
wichtig, einen eigenen Eindruck zu bekommen, wie der Reifegrad des
Teams auf dem Weg zur Selbstorganisation (nicht zu verwechseln mit dem
Reifegrad der Digitalisierung) ist. Schließlich genügt es nicht, einem Team zu
sagen, es soll ab jetzt selbstorganisiert arbeiten.

Feedback: Damit ein Mitarbeiter oder ein Team sich weiterentwickeln


kann, benötigt es Feedback. Die Führungskraft als Servant Leader ist dafür
verantwortlich, klares, wertvolles Feedback zu geben.

Erziehen: Mit Erziehen ist nicht gemeint, Regeln aufzustellen, sondern zu de-
monstrieren, wie Selbstorganisation am besten funktioniert. Das macht die
Führungskraft über das eigene Vorleben wie auch durch das Geschichtener-
zählen von anderen Teams. Auch das Halten von Sessions oder die Organi-
sation von Trainings gehört in diesen Bereich.

Den Weg erleichtern: Einer der zentralen Aufgabenbereiche der modernen


Führungskraft ist es, dem Mitarbeiter oder dem Team die perfekten Rah-
menbedingungen zu schaffen. Das kann bedeuten, den perfekten Team-
raum zu schaffen, die Kommunikationsmöglichkeiten zu verbessern und/o-
der etwas komplett anderes wie z. B. das Bereitstellen von Getränken, Spiel-
gerätschafen wie einen „Wuzzler“ und andere aktivierende sowie ablen-
kend, jedoch zugleich fokussierende, gemeinschaftsfördernde „Zeitver-
treibe“.

Easy going: Zu diesem


Punkt zählen alle Aspekte,
Support: Mit dieser Tätigkeit hilft die Führungskraft, alle Hindernisse und die dem Team oder dem
Mitarbeiter die perfekten
Störungen zu beseitigen. Hier zeigt sich der Gedanke des Servant Leaders
Rahmenbedingungen für
sehr deutlich. Die Führungskraft stellt sich komplett in den Dienst des Mitar- seine eigentliche Aufgabe
beiters oder des Teams und tut alles dafür, Störungen zu beseitigen. Und ge- geben.
nau dies könnte das Zünglein an der Waage sein, welches über eine erfolg-
reiche digitale Transformation entscheidet. Die Schlüsselfigur ist demnach
die Führungskraft. Wird rein auf klassische Ansätze und Modelle behaart,
zur Plattform 75
Digital Business

ohne die erwähnte Veränderung und das eigene Hinterfragen des Stils anzu-
streben, so gelingt die Digitalisierung, die digitale Transformation hingegen
nicht und schlägt zum Teil oder gänzlich fehl. Dies relativiert die davor reali-
sierte Digitalisierung und das gesamte Vorhaben ist obsolet. Aus diesem
Grund werden in den verbleibenden Kapiteln die Person der Führungskraft,
deren Wichtigkeit als Stellschraube sowie bewährte Führungsstile kritisch
betrachtet. Gleich als Vorausblick: Ein totaler Wechsel des Führungstypus
Mensch wie auch von etablierten Führungsstilen ist (noch) nicht notwendig,
jedoch eine Adaptierung, Veränderung wie auch Ergänzung gepaart mit ei-
ner starken Selbstreflexion und der Wille zur Einsicht und Veränderung. Als
Support zählt hierbei auch, das Team zu ermutigen, wenn es Probleme hat,
den Weg weiterzuverfolgen.

Damit die Führungskraft die genannten fünf Tätigkeiten optimal ausführen


kann, ist vor allem eines besonders gefragt:

>>> Zuhören <<<

Die Führungskraft muss viel Vertrauen zu den Mitarbeitern aufbauen. Das Obwohl es super einfach
Zuhören und vor allem die richtigen Fragen zu stellen ist dabei der entschei- klingt, gutes Zuhören ge-
paart mit der richtigen Fra-
dende Faktor. Der Mitarbeiter darf keinen Zweifel daran haben, dass sich die
gestellung, mit einem ge-
Führungskraft zu 100 % seinem Wohl verpflichtet. Auf dem Weg, einen Mit- wissen Gespür, gepaart mit
arbeiter oder ein Team zu begleiten, wird die Führungskraft mit dem ein o- einer aufrichtigen Interes-
der anderen Problem konfrontiert werden. Um diese "Impediments" zu be- sensbekundung ist harte
seitigen, hat sich ein Coaching-Zyklus etabliert, der sehr erfolgsverspre- Arbeit, und eher die Aus-
nahme als die Regel.
chend Probleme angeht.

Der Coaching-Zyklus lautet: Problem Option Experiment Review

• In diesem Coaching-Zyklus wird zunächst ein Problem erkannt. Exis-


tieren mehrere Probleme, ist es hier entscheidend wichtig, die vor-
handenen Probleme zunächst zu priorisieren und sich dann auf die
wichtigsten Aspekte zu konzentrieren.

zur Plattform 76
Digital Business

• Im zweiten Schritt werden Optionen diskutiert, die das Problem lö-


sen können. Optionen werden im Zusammenhang mit verschiede-
nen Hypothesen formuliert, die das Problem lösen sollen. Probleme erkennen, priori-
sieren und fokussieren. Der
• Im dritten Schritt werden feste Experimente aus den Optionen defi- anschließende Diskurs wird
niert, die ausprobiert werden. durch Hypothesen definiert.
Experimente werden prakti-
ziert und abschließend auf
• Im letzten Schritt wird dann im Review zurückgeblickt, ob das Prob-
Tauglichkeit und neue Er-
lem durch das Experiment gelöst wurde. Dabei ist wichtig, dass nicht kenntnisse geprüft.
nur überprüft wird, ob das Experiment richtig durchgeführt
wurde, sondern vor allem, ob die gewünschte Hypothese, also Ver-
besserung, eingetreten ist.

zur Plattform 77
Digital Business

8 Neue Methoden für den digitalen Wandel


Durch die zunehmende Geschwindigkeit, mit der heutzutage Geschäftsideen
vor allem im digitalen Bereich realisiert werden, gepaart mit der schnell vo-
ranschreitenden technischen Entwicklung befinden sich Unternehmen
heute zum Teil in unmarkiertem Gelände. Damit sie während des Vortastens
in das neue Gebiet schnell und flexibel agieren können, nutzen Digitalunter-
nehmen die agilen Arbeitsmethoden in Verbindung mit digitaler Expertise.

Bei einer agilen Arbeitsmethode geht man iterativ vor und denkt nicht aus- Inkrementelles und iterati-
schließlich vom Ende her, sondern schließt Veränderungen auf dem Weg als ves Vorgehen beschreibt
ein Vorgehen in nacheinan-
integrales Element ein. Ähnlich wie für einen Entdecker beim Vordringen auf
der folgenden Iterationen,
neues Terrain, steht für den agilen Wissensarbeiter am Anfang eine Vision. ein Verfahren der schritt-
Diese verfolgt er Schritt für Schritt. Dabei bezieht er stetig Erkenntnisse aus weisen Annäherung an die
seinem Umfeld ein, das er täglich erkundet. Interdisziplinäre Teams bringen exakte oder endgültige Lö-
unternehmensintern eine möglichst breite Perspektive ein, außerdem bezie- sung. Eine Iteration ist eine
zeitlich und fachlich in sich
hen sie Kunden und Stakeholder sehr früh ein und legen auch auf deren kon-
abgeschlossene Einheit.
stantes Feedback Wert. Eine ausreichende digitale Expertise ermöglicht es,
digitale Tools zu nutzen und so Ideen schnell, kostengünstig und unkompli-
ziert zu entwickeln und zu testen. Auf diese Weise erobert man schnellen
Schrittes unbekanntes Terrain. Damit dies gelingt, bedarf es einer offenen
Entdeckerhaltung, die mehr mit offenen Fragen als mit Antworten arbeitet.
Das offene Mindset ist in diesem Ansatz die entscheidende Grundhaltung.
Dazu gehören eine flexible Organisationsform, agile Arbeitsansätze, die eine
hohe Experimentierfreudigkeit fördern, Transparenz in der Information und
Kommunikation sowie eine Bereitschaft, ständig zu lernen. Im Ergebnis ste-
hen sogenannte agile oder responsive Organisationen. In Kombination mit
einem hohen Grad an Selbstmanagement der Mitarbeiter erreichen Organi-
sationen mit wenig ausgeprägter Hierarchie das, was Frederik Laloux als
„Teal Organization“ bezeichnet. Vorstände und Führungskräfte müssen da-
für sorgen, dass das Unternehmen die digitale Kompetenz stetig auf- und
ausbaut, um neue Wachstumspotenziale zu entdecken und im Wettbewerb
zu bestehen. Um die digitale Transformation zu schaffen, zu unterstützen,
sei es bei der Ideenfindung von neuen Produkten und Dienstleistungen, bei
der Projektumsetzung wie auch Mitarbeiterfindung und -führung oder auch
in schwierigen Situationen, werden nun nachfolgend gangbare und mittler-
weile etablierte Konzepte zu den bereits vorhandenen ergänzt.

Leadership im digitalen
Zeitalter

zur Plattform 78
Digital Business

8.1 Management 3.0


Eine (weitere) mögliche Antwort auf die bzw. ein Teil der Lösung der neuen
Herausforderungen aufgrund der veränderten Bedingungen ist die Manage-
ment 3.0 Bewegung von Jürgen Appelo. Management 3.0 beschäftigt
sich mit der Entwicklung von Teams und komplexen Systemen bzw. dem
Aufeinandertreffen beider Einheiten. Unternehmen, die mit neuen, agilen
Methoden dem digitalen Zeitalter gerecht werden wollen, erleben bei der
Einführung eine Art Revolution der Unternehmenskultur. Das Management
und die Führungskräfte besitzen bei diesem Change-Prozess die Schlüssel-
rollen.

Nehmen wir jetzt den Aspekt der Schlüsselrollen der Führungskraft und des
Managements und die Revolution des Führungsverhaltens, wird schnell klar,
wie wichtig es ist, dass Führungskräfte als Motor des Wandels vorange- Digitale Transformation be-
hen und einer der ersten sind, die diesen Change-Prozess durch ihr Füh- deutet bei
rungsverhalten aktiv mitgestalten. Management 3.0 auch eine
Revolution des Führungs-
verhaltens.

Übung: Stellen Sie sich vor, Sie wollen in ihrem Unternehmen eine innova-
tive, agile Methode z. B. Scrum etablieren. Der Grund hierfür: Die Digitalisie-
rung schreitet voran und um daraus eine erfolgreiche Transformation zu ma-
chen, bedarf es auch Änderung bei den Herangehensweisen. Jedoch sind in
diesem Unternehmen einige Führungskräfte, die selbst den Eindruck vermit-
teln, einem Wandel kritisch gegenüber zu stehen, die womöglich selbst klas-
sische Werte wie Kontrolle oder auch Vorgabe von Regeln und Prozessen ak-
tiv vorleben.

Mitarbeiter antizipieren solch ein Verhalten grundsätzlich sofort. Da Mitar-


beiter aus ganz natürlichen Gründen einem Wandel anfangs immer kritisch
gegenüberstehen, würden sie dies als Chance nutzen, vor Neuem zu flüchten
oder zumindest nicht das Neue unterstützen. Es sei denn, die Führungs-
kräfte unterstützen diesen Wandel wirklich zu 100 %. Damit genau dieses
Szenario nicht entsteht, müssen die Führungskräfte am besten sofort anfan-
gen, auf neue, agile Mitarbeiterführung zu setzen.

Management 3.0 beschreibt, wie die Führungsrolle im neuen, digitalen Un-


ternehmen aussehen sollte.

zur Plattform 79
Digital Business

Management 3.0 nennt hier sechs Teilbereiche, auf die sich moderne Füh- Die Strömung Management
rung konzentrieren sollte. 3.0 passt somit perfekt zu
anderen Frameworks der
agilen Mitarbeiterführung
wie die bereits vorgestell-
Diese sechs Bereiche sind: ten Objectives and Key Re-
sults bzw. OKR.
• Menschen anregen,

• Rahmen schaffen,

• Teams befähigen,

• Kompetenz aufbauen,

• Strukturen entwickeln und

• alles verbessern.

Menschen anregen: Nicht erst jetzt, aber besonders inmitten eines Wissens-
zeitalters ist klar, dass Menschen der entscheidende Teil im Unternehmen
sind. Außerdem sind Menschen keine Ressource wie eine Maschine oder ein
Rohstoff, sondern selbst ein komplexes Lebewesen. Aufgabe des Manage-
ments muss hier sein, Menschen zu motivieren, Leistung zu erbringen. Dabei
sollten Führungskräfte auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen, die indi-
viduell und überhaupt nicht vereinbar sind. Ein wichtiger Stichpunkt ist hier
intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation ist die Art von Motiva-
tion, die entsteht, weil der Mitarbeiter Spaß an dem hat, was er tut. Sie ist
das Gegenteil von extrinsischer Motivation, die auf materiellen Einflüssen
wie Gehalt oder Bonuszahlungen basiert. Der moderne Mitarbeiter lässt sich
nur durch intrinsische Motivation langfristig begeistern.

Rahmen schaffen: In agilen Unternehmen gibt es keine bis ins letzte Detail
vorgegebenen Prozesse. Dennoch wird in solchen Umfeldern noch geführt,
und zwar über Sinnhaftigkeit oder transformationale Führung.

Die entscheidenden Punkte sind hier Führen über das Vermitteln von Wer-
ten und auch das Zeigen von Visionen oder Zielen.

zur Plattform 80
Digital Business

Teams befähigen: In Zeiten, in denen wir davon sprechen, wie wichtig


Selbstorganisation ist, sind Teams ein entscheidender Faktor. Mit dem Punkt
"Teams befähigen" sorgt Management 3.0 dafür, dass die Führungskraft da-
rauf achten muss, dass Teams auch dazu befähigt werden, selbstorganisie-
rend handeln zu können. Ein wichtiger Teilaspekt ist dabei z. B. die richtige
Delegation von Entscheidungen.

Kompetenz aufbauen: Ein wichtiger Baustein dieses Aspektes kommt aus


dem Japanischen und heißt Shu-Ha-Ri-Konzept. Das Shu-Ha-Ri-Konzept be-
schreibt die drei Level von Kompetenzen. Das Shu-Level ist ein Lern-Level. Hier kann sich das Team
Hier geht es darum, Basisaspekte zu lernen und sich an alle Vorgaben zu hal- selbst steuern und der Be-
ten. Wenn wir mit Lego-Bausteinen bauen, würden wir hier streng nach An- rater ist höchstens noch als
leitung bauen. In dieser Phase sind Vorgesetzte eher Trainer oder Lehrer. In Ideengeber zu sehen. Die
Lego-Anleitung liegt längst
der Ha-Phase wird der Trainer zum Berater. Das Team sucht hier nach Vari-
beiseite.
anten oder Alternativen. Bei den Lego-Bausteinen würden wir nun leichte
Änderungen zur Anleitung vornehmen. Die Ri-Phase ist die Expertenphase.

Strukturen entwickeln: Damit selbstorganisierende Teams funktionieren


können, braucht es Strukturen, die von Management und Führungskräf-
ten kommen müssen, die genau diese zulassen.

Alles verbessern: Kontinuierliche Verbesserung ist das Kernelement agiler


Methoden und Frameworks und damit auch in der Führung unersetzlich.

Nicht erst durch Six Sigma,


Total Quality Management
Die Strömung Management 3.0 hat viele Instrumente und Methoden entwi- ist der immerwährende, all-
gegenwertige und zudem
ckelt, die genau auf diesen Elementen basieren. Somit ist dieser Ansatz gut
kontinuierliche Verbesse-
für agile Mitarbeiterführung geeignet und lässt sich zudem sehr gut mit an- rungsansatz in aller Munde.
deren agilen Frameworks wie Scrum oder OKR vereinbaren. Hierbei gilt es
zu wissen, dass die vorgestellten Modelle, Techniken und Ansätze nicht als
Konkurrenz untereinander zu sehen, sondern so gewählt sind, dass ein Pa-
rallelbetrieb möglich ist und eine zusätzliche Ergänzung darstellt, welche ggf.
die Schwächen anderer Methoden ausgleicht.

zur Plattform 81
Digital Business

8.2 Scrum
Produkte zu entwickeln in neuen, komplexen Kontexten bedeutet ein Um- Out-of-the-box-Funktion ist
denken im kompletten Entstehungsprozess. Langes Planen und danach eine Eigenschaft oder Funk-
tion einer Software- oder
lange Entwicklungsphasen sind in schnelllebigen, komplexen Unternehmen
Hardwarekomponente, die
zum Scheitern verurteilt. nach der Installation ohne
weitere Anpassung der
Wir befinden uns in einem industriellen Zeitalter, in dem Massenferti- Komponente sofort zur Ver-
gung praktisch nicht mehr möglich ist. Natürlich ist sie kontextabhängig zu fügung steht.
verstehen, aber generell lässt sich eine Tendenz zur Individualisierung nicht
von der Hand weisen, speziell im digitalen Sektor.

Kundenwünsche werden immer individueller, Rahmenbedingungen verän-


dern sich und sichere Planbarkeit ist nicht bzw. kaum mehr möglich. Im Gegensatz dazu stehen
sogenannte kundenspezifi-
Scrum ist ein Framework zur Entwicklung von Produkten in komplexen Um- sche Lösungen oder Funkti-
gebungen. Es ist durchwegs als ein leichtgewichtetes Framework zu verste- onen, die Anpassungen der
Lösung an die Anforderun-
hen, d. h. es gibt einen Rahmen vor, innerhalb dessen man aber viel Spiel-
gen einzelner Kunden erfor-
raum für die Ausgestaltung hat. Scrum ist mit dem Ziel entwickelt wor- dern, um eine bestimmte
den, Risiken bei der Produktentwicklung zu minimieren und früher qualitativ Aufgabe zu erfüllen.
hochwertigere Produkte auszuliefern. Das Rahmenwerk Scrum besteht aus
fest definierten Artefakten, Rollen und Events, die in einem Scrum Guide von
Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Erfinder von Scrum, veröffentlicht
wurden.

Im Bereich der Softwareentwicklung ist Scrum praktisch nicht mehr wegzu- In der Praxis ist sehr häufig
denken und ist hier bereits der „Klassiker“. Aber auch andere Entwicklungs- die „mittlere“ Variante zu
finden. Geliefert wird Out-
bereiche adaptieren immer mehr das erfolgreiche Framework. Da Scrum
of-the-box und diese lauffä-
mittlerweile zum Standard in dynamischen, volatilen Bereichen wie z. B. in hige Variante wird dann an-
der Entwicklung, sei es Software, Produkte oder Dienstleistungen, geworden schließend customized. D.h.
ist, stellt sich hier die Frage: Einkauf kostengünstiger
„Stangenware“ und anfor-
derungsspezifischer Fein-
schlief selbst oder durch ex-
„Was genau macht Scrum so erfolgreich?“ tern.

Scrum setzt auf entscheidende Werte und Prinzipien, die den Erfolg im digi-
talen Zeitalter garantieren. Dies sind:

• kurze Iterationen,

• selbstorganisierende Teams,

• kontinuierliche Verbesserung und

zur Plattform 82
Digital Business

• Transparenz.

Kurze Iteration: Kundenwünsche, der Markt, Rahmenbedingungen – alles ist


mittlerweile so schnelllebig und komplex wie nie zuvor. Um trotzdem Pro-
dukte zu entwickeln, die den Kundenbedürfnissen bestmöglich entspre-
chen, setzt Scrum auf kurze Entwicklungszyklen. Die Folge: schnelles Feed-
back vom Markt und Kunden, hohe Flexibilität und kein langes Laufen in die
falsche Richtung.

Selbstorganisierende Teams: Damit kurze Zyklen und Flexibilität überhaupt


möglich sind, braucht es selbstorganisierende Teams. Teams benötigen
zwar fachliche Anforderungen, wie allerdings die technische Umsetzung
aussieht, muss dem Team überlassen werden. Das bedeutet in der Folge: Ein
höheres Commitment des Teams, qualitativ höherer Output und auch
schnellerer Output, weil es keine Warteschleifen gibt, da das Team auf keine
Anweisung der Führungskraft warten muss.

Kontinuierliche Verbesserung: Bzw. Inspect and Adapt. Kein Team, kein Pro-
dukt und kein Prozess ist gleich von Beginn an perfekt. Der entscheidende
Punkt, warum Scrum trotzdem qualitativ hochwertigen Output garantiert,
ist das ständige Überprüfen und Anpassen. Ständig wird ein Verbesserungs-
potenzial gesucht und dieses auch umgesetzt.

Transparenz: Dies ist ein entscheidender Punkt, auf dem Scrum basiert. Je-
der Aspekt ist für alle Beteiligten zu jederzeit transparent. Das sichert valides
Feedback, Vertrauen und hohes Commitment von allen Beteiligten zum Pro-
dukt. Scrum wurde auf Basis dieser Werte und Prinzipien entwickelt. Die de-
finierten Rollen, Events und Artefakte setzen genau auf diese Elemente und
sichern so den Erfolg dieses Frameworks.

zur Plattform 83
Digital Business

8.3 Kanban
Kanban ist eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung, die in den 40er-
Jahren im Zusammenhang mit der "Just in Time"-Produktion entstanden Kurze Iterationen, selbstor-
ganisierende Teams, ein
ist. Ziel von Kanban ist stets eine Optimierung des Prozesses, dabei ist der
kontinuierlicher Verbesse-
eigentliche Prozess dahinter unerheblich. Kanban ist potenziell für jeden rungsprozess sowie gänzli-
Prozess mit verschiedenen Stufen anzuwenden. Das können wirklich reale che Transparenz sind die
Produkte sein, wie Autos, digitale Güter, Software oder auch Dienstleistung. wesentlichen Elemente von
Wichtig an Kanban ist zunächst die Unterscheidung zu Frameworks wie zum Scrum.

Beispiel Scrum. Kanban ist keine Projektmanagement-Methode und auch


kein Projektmanagement-Framework. Daher bildet Kanban auch keine Kon-
kurrenz zu Scrum oder anderen Frameworks und kann somit ergänzend ein-
gesetzt werden.

Kanban stellt zunächst immer den aktuellen IST-Zustand dar. Diesen Status
quo beschreibt Kanban mit der Visualisierung der bestehenden Aufgaben.

Dadurch entsteht eine vollkommene Transparenz des Prozesses. Jetzt geht


es im Kanban darum, den Prozess zu verbessern. In der Folge ist ein Ziel von
Kanban, das ganze Unternehmen zu verändern und damit auch zu verbes-
sern. Damit das wirklich funktioniert, gibt es drei Prinzipien, die hinter Kan-
ban stecken:

• den Workflow visualisieren,

• das Pull-Prinzip etablieren oder die Menge an paralleler Arbeit mini-


mieren und

• die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren.

Das erste Prinzip ist die Grundlage für die Kanban-Methode. Auf einem
Board wird in Spalten von links nach rechts der Workflow visualisiert.

Das zweite Prinzip ist der Wechsel von einem Push- zu einem Pull-Prin-
zip. Der Ausführer des nächsten Workflowschrittes zieht sich seine Karte ak-
tiv.

Ein Effekt des Pull-Prinzips ist das Minimieren der Menge an paralleler Ar-
beit, die häufig zu Verzögerungen im Prozess führen.

zur Plattform 84
Digital Business

Das dritte Prinzip ist die kontinuierliche Verbesserung. Hierfür ist ständiges
Feedback durch etablierte Events und Rollen wichtig.

Es wird lediglich der Status quo abgebildet. Nach und nach wird in einem
funktionierenden Kanban der Prozess jedoch schrittweise immer mehr wei-
terentwickelt. Das geschieht inkrementell und nicht radikal. Da es sich meist Kanban wird auch als evo-
um Prozesse im Unternehmen handelt, die sich jahrelang aus einem be- lutionäres Change-Ma-
stimmten Grund etabliert haben, ist diese Methode der inkrementellen, nagement bezeichnet. Das
bedeutet, im Gegensatz zu
kontinuierlichen Verbesserung genau der richtige Schritt für ein erfolgrei-
revolutionären Metho-
ches Change-Management. den wie Scrum oder
OKR wird zu Beginn eigent-
lich gar nichts verändert.

Vorteile der Kanban-Methode sind neben der hohen Flexibilität und dem ho-
hen Anpassungspotenzial auch der reduzierte Steuerungsaufwand. Durch
die geschaffene Transparenz und die selbst organisierenden Teams ist Kan-
ban am Ende auch eine Methode, die neben der höheren Effizienz auch zu
Einsparungen führt.

8.4 Open Space


Open Space ist eine Methode zur Gruppenmoderation, die besonders für
große Gruppen gut geeignet ist. Open Space wurde in den 80er Jahren in den
USA von Harrison Owen entwickelt. Charakteristisch für diese Methode ist
die inhaltliche Offenheit dieser Art von Gruppenkonferenzen. Ziel der Open-
Space-Methode ist, in einem beschränkten kurzen Zeitrahmen mit einer gro-
ßen Anzahl an Teilnehmern lösungsorientiert, selbstverantwortlich und in-
novativ umfassende Themen zu bearbeiten.

Entscheidend ist zu Beginn einer Open-Space-Veranstaltung die inhaltliche


Offenheit der Themen. Das Einzige, was zu Beginn vorgegeben wird, ist ein
Metathema oder ein Generalthema, unter dem die gesamte Veranstaltung
steht. Danach besteht eine Themenoffenheit. Die Themen werden zu Be-
ginn von den Teilnehmern gesammelt und formuliert. Es entsteht in der
Folge ein Marktplatz für Themen, die in Themengruppen diskutiert werden
können.

zur Plattform 85
Digital Business

Die Open-Space-Methode basiert auf folgenden vier Prinzipien oder Regeln: Vorteile der Open-Space-
Methode sind eine breite
Beteiligung von allen Teil-
nehmern und eine hohe
1. Wer auch immer kommt, es sind genau die richtigen Leute. Ob ein Energie, die ein solcher
Raum mit sich bringt. Die
oder 100 Teilnehmer ist unwichtig und jeder ist wichtig und moti-
Dauer einer Open-Space-
viert. Konferenz liegt meist bei 2
bis 3 Tagen.
2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen
konnte. Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.

3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist. Wichtig ist die Energie und nicht die
Pünktlichkeit. Vorbei ist vorbei. Nicht vorbei ist aber auch nicht vor-
bei. Wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.

4. Gesetz der zwei Füße. Mit dem Gesetz der zwei Füße ist insbeson-
dere die Selbstverantwortung der Teilnehmer angesprochen. Jeder
darf selbst entscheiden, wie lange er bei einem Thema bleibt und
wann er zu einem anderen Thema wechselt.

Typischer Ablauf einer Open-Space-Konferenz:

1. Der Veranstalter oder Initiator begrüßt die Teilnehmer in einem


Kreis und erklärt Ziele, Grenzen und Ressourcen der Veranstaltung.

2. Der Begleiter führt die Teilnehmer in ein Thema ein und öffnet so
den Raum. Dabei befindet er sich im Kreis und ist für alle sichtbar.

3. Inhalte ergeben sich aus dem Teilnehmerkreis. Alle können das ein-
bringen, was für sie wichtig ist und für das sie Verantwortung über-
nehmen wollen.

4. Anliegen werden an eine Wand mit Zeiten und verfügbaren Räumen


gesammelt, z. B. mit Post-its.

5. Hier passiert die Verhandlung über Zeiten und Räume, die sog.
Marktphase.

6. Die Gruppenarbeitsphase startet. Teilnehmer arbeiten selbstorgani-


siert an Themen. Wichtig ist dabei stets das Gesetz der zwei
Füße und die Dokumentation der Ergebnisse.

7. Ergebnisse werden an eine Dokumentationswand für jeden sichtbar


aufgehängt.

zur Plattform 86
Digital Business

8. Morgens und abends werden die Ergebnisse jeweils mitgeteilt. Am


letzten Tag erfolgt die Auswertung der Ergebnisse und Formulierung
der Umsetzung. Danach gibt es eine Abschlussfeedbackrunde, bevor
als letztes der Raum geschlossen wird.

Neben dem Vorteil der großen Gruppe schafft der Open Space zudem einen
Raum für Teambuilding und wirklich fruchtbaren Boden, um komplexe The-
men zu behandeln. Im Rahmen eines Change-Prozesses eignet sich der O-
pen-Space-Raum zudem auch, um Ängste oder Konflikte zu thematisieren
und zu lösen.

8.5 RTSC
Eine weitere Methode der Großgruppenmoderation ist RTSC bzw. „Real
Time Strategic Conference". Diese Form der Gruppenmoderation eignet sich
vor allem sehr gut für den Bereich der Organisationsentwicklung. Die Dauer
einer RTSC-Konferenz beträgt in der Regel 2 bis 3 Tage.

In diesen Tagen werden vier Phasen durchlaufen:

1. der aktuelle Stand,

2. zukünftige Visionen,

3. Problemdiagnose zur Zielerreichung und

4. Handlungsbedarf für Erreichung der Ziele.

Ziel einer RTSC-Konferenz ist es, Teilnehmer für strategische Ziele des Unter-
nehmens zu gewinnen. Zum Ende einer solchen Konferenz wird ein Ziel vor-
handen sein, welches von allen Teilnehmern getragen wird. Somit ist ein we-
sentlicher Vorteil ein hohes Commitment aller Teilnehmer für das gemein-
same Vorhaben.

zur Plattform 87
Digital Business

Eine RTSC-Konferenz befolgt folgende Prinzipien: Damit die Vorgaben für das
Unternehmen passen, ist es
wichtig, die Führungsspitze
in einer solchen Konferenz
• Empowerment und Inklusion: Verschiedene Menschen arbeiten so mit einzubinden.
zusammen, dass jeder einen wertvollen Beitrag leisten
kann. Dadurch entstehen ein hohes Commitment und auch Zustim-
mung für eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Ziel.

• Real Time: Im eigenen Denken und Handeln ist die Zukunft bereits
eingetreten. Dies bringt wertvolle Geschwindigkeit für den Wandel.

• Gewünschte Zukunft: Pläne und Aktionen für eine an Möglichkeiten


orientierte Zukunft werden energetisiert, angereichert und infor-
miert durch das Anknüpfen an Vergangenheit und Gegenwart.

• Entwicklung von Gemeinschaft: Der Gedanke von RTSC besagt, dass


Menschen etwas brauchen, was sie schaffen können und woran sie
glauben können. Wenn Menschen als Teil von einem großen Ganzen
zusammenkommen, können echte Motivation, Wachstum und Ler-
nen entstehen.

• Gemeinsame Bedeutung: Zu einem Thema existieren verschiedene


Perspektiven. Auf einer RTSC-Konferenz wird ein gemeinsames Ver-
ständnis entwickelt und so auch eine gemeinsame Bedeutung.

• Die Realität als Motor: Die Realität soll als Motor genutzt wer-
den, um neue Chancen zu erkennen und Themen mit Bedeutung zu
füllen.

zur Plattform 88
Digital Business

8.6 Design Thinking


Neben Steuerungs- und Moderationstechniken bedarf es zur Entfaltung und
Weiterentwicklung auch neue Blickwinkel und Perspektiven. Design Thin-
king ist eine Kreativitätstechnik und ein Ansatz zum Lösen von Proble-
men, der auf der Annahme beruht, dass Probleme besser gelöst werden,
wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem kreativitätsfördern-
den Umfeld zusammenarbeiten.

In der Praxis nutzen bereits zahlreiche Unternehmen und Organisatio-


nen Design Thinking als Projekt-, Innovations-, Portfolio- und Entwicklungs-
methode. Die Grundprinzipien des De-
sign Thinking beruhen da-
mit auf den drei Aspek-
ten Team, Raum und Pro-
Ein bekanntes Beispiel ist insbesondere SAP. Wie auch andere erfolgreiche, zess.
innovative Methoden setzt auch Design Thinking auf das Erfolgsrezept: In-
terdisziplinäre Teams, Visualisierung und iteratives Vorgehen. Ziel des De-
sign-Thinking-Prozesses ist es, durch den Design-Prozess Probleme zu lösen
und durch kreative Techniken dabei zielgerichtet Innovationen zu entwi-
ckeln. Durch iteratives Vorgehen und schnelles Feedback und ggf. auch
schnelles Scheitern von nicht funktionierenden Aspekten soll sich nachhalti-
ger Erfolg durch von Design-Thinking-entwickelte Ideen einstellen.

Prozessschritte des Design Thinking:

• Verstehen,

• Beobachten,

• Synthese,

• Ideengenerierung,

• Prototyping und

• Tests.

Verstehen: Im Prozess des Verstehens geht es anfänglich nur darum, die


Problemstellung und auch das damit verbundene Problemfeld und die Ein-
flussfaktoren zu verstehen. Diese Phase kann durch Planung und Recherche
zeitaufwändig sein, ist aber für die späteren Schritte unerlässlich. Ziel dieser

zur Plattform 89
Digital Business

Phase ist es, das gesamte Team auf ein gemeinsames Expertenlevel zu brin-
gen.

Beobachten: Hier geht es darum, die Problemstellung in ihrer wirklichen


Umgebung aktiv zu beobachten und darauf aufbauend in Dialogen und In-
teraktionen mehr zu dem Problem herauszufinden. Oft sind es auch Men-
schen, die ein Produkt bewusst ablehnen oder es extrem nutzen, diejenigen,
die wertvolle Informationen als Input geben können.

Synthese: Hier werden die Daten und Eindrücke mit dem Team geteilt. Die Besonders entscheidend ist,
Informationen werden im Projektraum visualisiert. Diese Phase geht noch dass diese Phase wirklich in
einen Schritt weiter, da die Informationen nicht einfach an die Wand ge- einem realen Kontext
klebt, sondern verknüpft werden und so ein Gesamtbild der Problemstellung durchgeführt wird. Ziel die-
ser Phase ist es, möglichst
entsteht. Ziel ist es, nachdem das Team bereits einen gemeinsamen Wis-
viele Informationen zu sam-
sensstand hatte, auch ein visuelles Verständnis des Gesamtkontextes der meln und diese Informatio-
Problemstellung zu bilden. Ergebnis dieser Phase ist es, dass alle Ergebnisse nen auch zu visualisieren.
in visueller Form für die nächsten Schritte aufbereitet sind.

Ideengenerierung: Aus den zuvor identifizierten Problemfeldern werden


nun Ideen zur Lösung der Problemstellung identifiziert. Hier können ganz
klassische Kreativitätstechniken wie Brainstorming unterstützen. Nach der
Filterung der Ideen, werden in Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und Umsetz-
barkeit Ideen ausgewählt.

Prototyping: Versucht, möglichst schnell irgendeine Form eines Prototyps


zu haben, mit dem man dann wieder in den wahren Kontext gehen und sich
Feedback holen kann. Dieser Prototyp ist meist noch nicht mal ansatzweise
fertig, darauf kommt es aber auch gar nicht an. Ziel dieser Phase ist es, mög-
lichst schnell auf den Markt zu gehen, um wertvolles Feedback für die Wei-
terentwicklung zu erhalten.

Tests: Zusammen mit der vorherigen Phase erfolgen jetzt Tests und Feed-
back-Schleifen. Hier geht es darum, mit den Reaktionen herauszufinden, ob
oder wie eine vorhandene Idee weiterverfolgt werden soll, ganz im Sinne
des Anwenderfokus.

zur Plattform 90
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zur Plattform 91
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8.7 Lego Serious Play


Eine andere bzw. ergänzende Methode mit dem Facettenreichtum Denk-,
Kommunikations- und Problemlösungstechnik ist Lego Serious Play. Hier
handelt es sich um einen moderierten Prozess, der die Vorteile, die ein Spiel
mit sich bringt, mit Problemlösungs-, Strategie- oder Innovationsberei-
chen aus der Geschäftswelt in Einklang bringt. Dabei ist die Methode, nicht
wie andere, von einer gewissen Größe der Gruppe abhängig. Man kann Lego
Serious Play mit Unternehmen, Teams oder sogar Einzelpersonen durchfüh-
ren.

Die Vorzüge von Lego Serious Play sind dabei:

• Kreativität,

• verbesserte Kommunikation durch die Greifbarkeit von Ideen,

• Einbeziehung von Wissen und Erfahrung der Teilnehmer und

• gemeinsames Verständnis dadurch, dass die Modellierung gefördert


wird.

Die Entstehung von Lego Serious Play basiert auf überraschenden For-
schungsergebnissen, die mit der Verbindung von der Hand mit den Gehirn-
zellen zu tun haben. Resultat dieser Forschung ist, dass unsere Hände bis zu
80 % mit unseren Gehirnzellen verbunden sind. Diese Forschungsergebnisse
bedeuten, dass Denkprozesse, die in Verbindung mit körperlichen Bewegun-
gen, besonders mit Händen, durchgeführt werden, zu einem besseren und
nachhaltigeren Verständnis von der Umgebung und den Möglichkeiten der
Problemstellung führen. Die Prinzipien hinter Lego Serious Play sind klar und
trotzdem so entscheidend: Die Antwort liegt immer im System.

• Denke mit deinen Händen, also benutze deine Hände. Es gibt nicht Es gibt keine „korrekten"
die richtige Lösung. Für eine Problemstellung gibt es viele verschie- Antworten oder Fakten. Bei
dene Ansätze, wovon jeder erstmal wichtig für den weiteren Prozess Lego Serious Play steht
ist. Rede über deine Lösung, aber urteile nie und jeder nimmt teil. stets der Prozess im Vorder-
grund.

zur Plattform 92
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Das Anwendungsgebiet von Lego Serious Play lässt sich in vier Bereiche auf-
teilen:

• Real Time Strategy for the Enterprise,

• Real Time Strategy for the Beast,

• Real Time Identity for the Team und

• Real Time Identity for You.

Der Bereich Real Time Strategy for the Enterprise dient vor allem für Themen
der Strategieentwicklung für ganze Organisationen oder auch kleinere
Teams. Dabei werden neben der Analyse der Einflussfaktoren auch zukünf-
tige, verschiedene Szenarien durchgespielt, um gut auf unvorhersehbare Er-
eignisse reagieren zu können.

Der Bereich der Real Time Strategy for the Beast befasst sich mit Problemen
oder Risiken. Hier werden Strategien für den Umgang mit Risiken und Prob-
lemen erarbeitet.
Das Anwendungsgebiet von
Lego Serious Play umfasst
Real Time Strategy for the
Bei der Real Time Identity for the Team wird im Team ein gemeinsames Enterprise/Beast sowie
Bild und Verständnis für die Identität und die einzelnen Aufgaben erzeugt. Real-Time Identity for the
Ziel ist hier die Optimierung der internen Zusammenarbeit. Team/You.

Der vierte Bereich ist der Bereich der Real Time Identity for You. Hier geht
es darum, wie die eigene Person von anderen wahrgenommen wird. Bei die-
ser Methode geht es vor allem um die Analyse der eigenen Identität. Ziel ist
hier, die gewünschte Entwicklung gezielt zu fördern und die Identifika-
tion, welche Möglichkeiten es dazu gibt.

8.8 Lean Startup


Lean Startup ist eine Methode, die sich mit der Entwicklung von Produk-
ten und Service beschäftigt. Entstanden ist die Methode als Folge vieler ge-
scheiterter Start-ups, besonders um die Jahrtausendwende im Zuge der Dot-
com-Blase. Die Grundidee der Lean-Startup-Methode ist dabei zunächst die

zur Plattform 93
Digital Business

Unternehmensgründung nicht als solche zu betrachten, sondern als eine un-


bewiesene Hypothese. Diese Hypothese gilt es jetzt empirisch zu validie-
ren oder im negativen Fall zu widerlegen.

Die Idee wird im Lean Startup erst dann weiterentwickelt, wenn sie komplett
validiert wurde. Diese Validierung soll nach Möglichkeit schnell und ohne
Kosten erfolgen. Dadurch soll verhindert werden, dass ein Start-up viel Geld
und Zeit in eine Idee investiert, die danach keinen Erfolg hat. Wie auch bei
anderen innovativen Methoden wird bei Lean Startup auf langes Planen ver-
zichtet, stattdessen wird schnell auf einen Prototyp gesetzt, der danach in-
krementell weiterentwickelt wird.

Die Grundprinzipien der Lean Startup-Methode sind dabei: Jeder kann ein
Gründer sein und damit auch Erfolg haben. Entrepreneurship ist Manage-
ment. Gründen ist kein Zufall oder Schicksal, sondern kann genauso wie eine
Wissenschaft betrachtet werden. Lean Startup stellt also verschiedene
Tools und Methoden zur Verfügung, um Gründen zu lernen. Lernen muss va-
lidiert werden.

Es gibt einen ganz bekannten Spruch im Lean Startup:

„Get out of the building."

Das bedeutet, bleiben Sie nicht an Ihrem Schreibtisch sitzen, sondern gehen
Sie raus auf die Straße und versuchen Sie, Ihre Idee zu validieren.

Innovation Accounting: Hier geht es darum, dass man Innovation auch ver-
walten kann. Auch eine Innovation muss definiert, gemessen und kommuni-
ziert werden. Build – Measure – Learn: Das ist genau der Zyklus, mit dem
Lean Startup arbeitet.

Sobald eine Idee aufkommt, wird diese möglichst schnell und risikofrei um-
gesetzt, z. B. in Form eines Prototyps. Anschließend wird der Erfolg gemes-
sen und aus dem erhaltenen Feedback gelernt. Daraus wiederum ist es mög-
lich den nächsten Prototypen zu bauen und der Zyklus beginnt von vorne.

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8.9 Effectuation
Bzw. Entscheidungen in Zeiten abnehmender Planbarkeit. Im Zuge der Ereig-
nisse am 11. September 2001 in den USA entstand dort ein neuer Ansatz:
Effectuation. Eine überzeugende Übersetzung dieses Begriffs gibt es nicht.
To effectuate bedeutet wörtlich übersetzt „bewirken“. Erfinderin des Ansat-
zes ist die Professorin Saras Sarasvathy. Die Wissenschaftlerin erforscht im
Rahmen ihres Ansatzes, wie erfolgreiche Gründer denken, entscheiden und
handeln. Sarasvathys Ideen lassen sich aber auch auf etablierte Unterneh-
men übertragen, wenn man sich fragt, welche Fähigkeiten Führungskräfte in
der Zukunft brauchen werden.

Effectuation bedeutet eine völlig neue Logik, um an Entscheidungen heran-


zugehen. Die ursprüngliche Logik verläuft linear-kausal. Nach ihr stellt sich
immer dann, wenn zielgerichtetes Handeln zu planen ist, die Frage:

Wie komme ich von A nach B?

Denken Sie an ein Unternehmen, das eine gewisse Marktposition innehat


und wachsen möchte bzw. welches Unternehmen möchte dies nicht. Ausge-
hend davon wird zunächst das gewünschte Wachstum definiert, das heißt,
es wird beschrieben, wo das Unternehmen nach einer bestimmten Zeit ste-
hen soll.

Wenn dieser Zielpunkt B definiert ist, folgt die:

• Markt-,

• Kundenpotenzial- und

• Investitionsbedarfsanalyse.

Planung und Durchführung zielorientierter Maßnahmen

Effectuation geht einen anderen Weg. Der Ausgangspunkt lautet, dass das
Ziel B unbekannt ist und dass es deshalb auch nicht möglich ist, B genau zu
definieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar und daher nicht im klassi-
schen Sinne planbar. Der Entscheider geht davon aus, dass seine Umwelt

zur Plattform 95
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sich ständig verändert und dass es viele weitere Akteure gibt, die die Ent-
wicklung ebenfalls beeinflussen. Die Frage lautet also:

Wie komme ich von A nach Z?

Auch hier steht eine Analyse am Anfang. Sie widmet sich allerdings den Mög- Sobald ein erneuter Ziel-
lichkeiten, über die das Unternehmen verfügt. Das umfasst seine finanziel- punkt definiert ist, heißt es
len Möglichkeiten ebenso wie seine Fähigkeiten. Es umfasst aber auch das erneut Markt,- Kunden und
Netzwerk, die Menschen und Organisationen, mit denen es in Beziehung Investitionsbedarfsanalyse.
steht. Der nächste Schritt nach der Aufstellung der Möglichkeiten ist die Su-
che nach Handlungsalternativen. Was kann ich tun, um mein Unternehmen
weiterzuentwickeln und ihm neue Chancen zu eröffnen? Ein Zyklus entsteht.

Wenn der nächste Schritt getan ist und eine neue Handlungsalternative re-
alisiert wurde, hat das Unternehmen eine neue und hoffentlich bessere Po-
sition erreicht. Dieser Kreislauf wird fortgesetzt. Auf diese Weise ent-
steht Schritt für Schritt ein klareres Bild dessen, was das Unternehmen letzt-
endlich erreichen kann. Und so wird irgendwann aus dem Z ein B. Das ist
auch der Punkt, an dem das Unternehmen zur linear-kausalen Logik zurück-
kehren sollte. Das Ziel von Effectuation ist es nämlich nicht, die linear-kau-
sale Logik abzulösen. Das Konzept versteht sich vielmehr als eine Ergänzung.

In unsicheren Situationen, in denen es schwerfällt, das Ziel zu definieren und Immer dann, wenn die Zu-
den Weg dahin zu planen, kann die Effectuation-Logik eine sinnvolle Alter- kunft relativ gut vorherseh-
bar ist und das Ziel deutlich
native sein. Übertragen auf die Arbeit einer Führungskraft bedeutet
vor Augen steht, ist die kau-
das: Wer mit Effectuation arbeiten möchte, der muss sich als Entrepre- sale Logik gefragt.
neur im Unternehmen verstehen. Er muss sich an den Ressourcen orientie-
ren, die ihm zur Verfügung stehen und ausgehend davon Chancen entwi-
ckeln und wahrnehmen. Wer sich in einem gut planbaren Rahmen be-
wegt, der kann der linear-kausalen Logik folgen, das heißt planen, steuern
und kontrollieren.

Die Prinzipien

Welchem Prinzip folgt nun die Effectuation-Logik? Wie denken und entschei-
den Menschen nach dieser Logik? Sarasvathy hat fünf Prinzipien formuliert:

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• Spatz-in-der-Hand-Prinzip

Oder das Prinzip der Mittelorientierung. Nehmen Sie an, Sie hätten Hunger
und wollten etwas essen. Wenn Sie der kausalen Logik folgen, dann ent-
scheiden Sie sich für ein Gericht, das sie kochen können. Wenn Sie das Ge-
richt noch nicht häufig gekocht haben, schauen Sie in Ihr Rezeptbuch und
notieren die Zutaten, die Ihnen fehlen. Anschließend gehen Sie einkaufen
und bereiten Ihr Gericht zu.

Gleiche Situation, diesmal unter der Effectuation-Logik. Sie schauen in Ihren


Kühlschrank und Ihren Vorratsschrank. Aufgrund dessen, was Sie dort vor-
finden, entscheiden Sie, was Sie kochen werden. Das ist das Prinzip der Mit-
telorientierung. Beide Methoden sind gleichermaßen geeignet, um satt zu
werden. Sie sehen aber an dem einfachen Beispiel des Kochens auch, dass
es sinnvoll ist, je nach der Ausgangssituation, die eine oder die andere der
beiden Methoden anzuwenden.

Nehmen Sie an, Sie kommen nach Hause und es ist spät und obwohl spätes
Essen nicht empfehlenswert ist, sind sie hungrig und treffen die Entschei-
dung zum nächtlichen Abendmahl. Der Blick in die Schränke verspricht die
schnellere Lösung, vielleicht ist er sogar die kreative Variante, weil Sie im
Kühlschrank über eine Zutat stolpern, die gut zu dem Gericht passt, dass Sie
aufgrund Ihrer Vorräte ins Auge fassen.

Wenn Sie allerdings für das nächste Wochenende eine ganze Partie an
Freunden zum Abendessen eingeladen haben, dann wäre der Effectuation-
Ansatz beim Kochen mit einem hohen Risiko verbunden. Im Führungsalltag
bedeutet Mittelorientierung zuerst zu prüfen, welche Mittel zur Verfügung
stehen.

Auch hierzu ein Beispiel. Wenn Sie Ihren Umsatz steigern wollen, dann müs-
sen Sie nach der Effectuation-Logik schauen, wie viele Verkäufer in Ihrem
Unternehmen arbeiten und wie viel Umsatz jeder von ihnen machen Das kann bedeuten, Ziele so
kann. Nach der kausalen Logik hingegen legen Sie das Umsatzziel anzupassen, dass Sie ange-
fest, schauen sich dann an, wen Sie an Bord haben und müssen möglicher- sichts der gefundenen Aus-
stattung realistisch sind.
weise weitere Verkäufer einstellen.

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Digital Business

• Affordable-Loss-Prinzip

Oder das Prinzip des tragbaren Verlustes. Üblicherweise machen Unterneh-


men ihre Investitionen vom erwarteten Erfolg abhängig.

Wenn Sie eine Fortbildung machen – was Sie jetzt auch genau zu diesem
Zeitpunkt machen – dann können Sie noch nicht genau vorhersagen, wie viel
sie einbringen wird. Dazu gibt es zu viele Faktoren, Motive und Beweg-
gründe sowie wie ich den Erfolg bemesse, sei es Geldmittel, Erweiterung der
persönlichen Fähigkeiten und neues Wissen. Dreht man jedoch die Logik um,
fragt man sich, welche Investition in meine Fortbildung kann ich mir in die-
sem Jahr leisten, ohne dass meine berufliche Existenz in Gefahr gerät.

• Limonade-Prinzip

Oder das Prinzip der Umstände und Zufälle. Nach der kausalen Logik sollte
ein Unternehmen Zufälle und Umstände möglichst ausschließen, um nicht
von seinem Weg abzukommen. In der Effectuation-Logik nutzt das Unter-
nehmen veränderte Umstände und Zufälle als Gelegenheiten, weil sie viel-
leicht neue Chancen eröffnen. Viele spannende Produkte und innovative Ge-
schäftsideen sind nicht zuletzt aufgrund von Zufällen entstanden oder weil
der ursprüngliche Plan schief ging.

Das berühmteste Beispiel


dafür sind wohl die Post-it-
• Crazy-Quilt-Prinzip Zettel. Eigentlich sollte bei
3M ein neuer Kleber entste-
Oder das Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften. Natürlich führen hen, der klebte aber nicht,
sondern haftete nur und
viele Unternehmen Partnerschaften. Geht man nach der kausalen Logik
davon ausgehend erfand
vor, so suchen wir in aller Regel gezielt den richtigen Partner und grenzen ein Mitarbeiter die allseits
uns von unseren Mitbewerbern ab. Dem gegenüber geht die Effectuation- bekannten Post-it-Zettel.
Logik davon aus, dass man anfangs noch nicht genau definieren kann, wer
als Partner geeignet und wer vielleicht doch ein Konkurrent ist. Aufgrund
dessen erfolgt eine Abgrenzung.

Kern ist die Frage, wer bereit ist, mit anderen zusammenzuarbeiten, obwohl
eine natürliche Rivalität vorhanden ist, um so möglicherweise gemeinsam
neue Kunden, Märkte etc. zu erschließen, die keine der beiden Seiten allein
erreichen könnte.

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• Pilot-in-the-Plane-Prinzip

Oder in anderen Worten, das Steuern ohne Vorhersage. Dieses Prinzip


schwebt quasi über allen zuvor genannten. Die vier ersten Prinzipien enthe-
ben das Unternehmen nicht von der Notwendigkeit, Abläufe zu steuern. Es
steuert anhand der Prinzipien, es beeinflusst seine Umwelt durch das, was
es tut. Das Einzige, was fehlt, ist die Garantie, dass sein Handeln zum ge-
wünschten Ergebnis führt. Das Beste aus dem zu machen, was man vorfin-
det, ist aus dieser Sicht ein überzeugender Ansatz.

Anders ausgedrückt, wenn


Dir das Leben Zitronen
gibt, mach Limonade dar-
aus!

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8.10 Agil meets New Work


Agile Unternehmen und New Work: Zwei neue Sterne am Firmament der
Managementlehre, welche in vorhergegangen Kapitel kurz erläutert wurden
und nun aufgrund der besseren Differenzierung abermals und im Detail er-
gänzt werden. Agilität wird im Kern gerne assoziiert mit Schnelligkeit, Ge-
schwindigkeit und Flexibilität, aber auch Selbstverantwortung und Ver-
trauen. New Work geht darüber hinaus. Der amerikanische Sozialphilosoph
Frithjof Bergmann hat dieses Konzept entwickelt, um eine Antwort auf das
Ende unseres klassischen Systems der Lohnarbeit zu finden. Nach Berg-
manns Definition hängt New Work eng mit dem Begriff der Freiheit zusam-
men – der Freiheit, etwas wirklich Wichtiges tun zu können. Man könnte
auch sagen, um der Arbeit einen neuen Sinn zu geben.

Deshalb gehören zum Konzept der New Work Stichworte wie „Kreativi-
tät“, „Selbstverantwortung“ und „Teilhabe“. Unabhängig davon, welcher
Richtung ein Unternehmen im Detail folgt, agile Unternehmen, die diesen
neuen Vorstellungen folgen, zeichnen sich durch bestimmte Grundsätze
aus.

Die wichtigsten davon sind:

• Alle Kennzahlen sollten transparent sein: Dazu gehört nicht nur,


dass die Mitarbeiter immer auf dem aktuellen Stand sind, was die Fi-
nanzlage des Unternehmens betrifft. Je nach Unternehmen geht die
Transparenz so weit, dass auch die Gehälter jedes einzelnen Mitar-
beiters bis hin zum Chef für alle übrigen bekannt sind.

• Entscheidungen sollten durchgängig nach demokratischen Regeln


getroffen werden: Entscheidungen werden nicht mehr nur allein auf
der Führungsebene getroffen. So kann beispielsweise ein Team ei-
genständig entscheiden, ob es ein neues Projekt oder einen neuen
Kunden annimmt. Das geht in einigen Unternehmen so weit, dass die
Mitarbeiter auch über die Gehälter entscheiden. Damit einher geht
eine veränderte Rolle der Führungskraft. Führungskräfte sind Mode-
ratoren von Entscheidungsprozessen, aber nicht mehr selbst Ent-
scheider. Worüber sollen sie auch noch entscheiden, wenn alles im
Team entschieden wird? Das ist genau der Kern, der hinter dem Auf-
ruf "Feuert die Chefs" steht.

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Digital Business

• Glaube an die Schwarmintelligenz: Anders gesagt: Führungskräfte


müssen sich sicher sein, dass Gruppen prinzipiell bessere Entschei-
dungen treffen als ein Einzelner.

• Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlicher handeln: Für die Mitar- Die Big-Points zusammen-
beiter bedeuten diese neuen Ansätze, dass sie viel stärker gezwun- gefasst: Alle Kennzahlen
gen sind, die Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen sind bekannt und verständ-
– als Einzelner genauso wie im Team. Das bedeutet gleichzeitig mehr lich, Entscheidungen wer-
den demokratisch getroffen
Entscheidungsfreiheit und eine aktive Rolle im Unternehmen. Mitt-
und den Mitarbeitern ist zu-
lerweile haben zahlreiche Unternehmen aus ganz unterschiedlichen mindest partiell das Ruder
Branchen diese neuen Ansätze aufgegriffen, darunter die Drogerie- zu überlassen.
kette dm, Gore-Tex u. v. m.

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9 Am Prüfstand
9.1 Risiken
Wer nun die ersten Schritte unternimmt, sich der digitalen Transformation
hinzugeben bzw. weitere Schritte aufgrund erster Vorarbeiten voranschrei-
tet und das ein oder andere erwähnte Modell konsequent anwendet, der
geht natürlich auch Risiken ein. Keine Veränderung kommt ohne Energie aus
und die Wirkungsweise entspricht hier nun mal einem Naturgesetz, ein vor
und zurück ist möglich. Rückschläge und anfängliche Fehler sind jedoch nicht
gänzlich unerwünscht, das Feedback und die gewonnenen Erfahrungen stär-
ken den neuen Anlauf. Um jedoch eher einen Sprint in die Richtung hinzule-
gen, gilt es zumindest die fünf nachfolgenden Faktoren zu berücksichtigen:

• Radikaler Ansatz

Oder Hals über Kopf. Sind die Ansätze radikal, so laufen sie eher auf eine
Revolution hinaus als auf Evolution. Je nachdem wie hoch die Ziele und Vor-
haben gelegt wurden, bedeutet dies, einen mehr oder weniger radikalen
Umbau des Unternehmens. Im Extrem werden alle Strukturen in Frage ge-
stellt, nichts wird mehr als gegeben hingenommen.

Nicht zuletzt ist zu fragen, wie das laufende Geschäft in der Umbauphase
weiter betrieben werden kann.
Das bedeutet auch, dass
neue Kostenfaktoren ent-
stehen und bestehende Ver-
• Unklare Ziele mögensgüter an Wert ver-
lieren oder ganz abge-
Zuerst muss das Ziel der Veränderung geklärt sein und zur gemeinsamen Sa- schrieben werden müssen.
che gemacht werden. Bevor ein Unternehmen sich für die skizzierten Verän-
derungen öffnet, sollte es sich Folgendes fragen:

o Warum wollen wir das tun?

o Was können wir als Unternehmen damit gewinnen?

Tiefgreifende Veränderungen können nur vollzogen werden, wenn die Mit-


arbeiter auf allen Ebenen hinter dem Vorhaben stehen und den Sinn und
Zweck der Veränderungen verstehen. Das erfordert eine gründliche Ausei-
nandersetzung mit der Thematik, eine umfassende Kommunikation und vor

zur Plattform 102


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allem eine gründliche Kenntnis der eigenen Situation und der eigenen Mög-
lichkeiten.

• Fehlender Support

Wenn Umsetzbarkeit nicht gesichert ist bzw. keine Unterstützung er-


fährt. Die Frage, wie ein neues Modell umgesetzt werden kann, muss jede
Organisation für sich selbst beantworten. Eine allgemeingültige Antwort gibt
es hierbei nicht, die Art der Antwort hängt sicherlich von vielen Faktoren
ab. Von der Position des Unternehmens im Markt, von seinen finanziellen
Ressourcen wie Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden.

• Altbewährtes Kommunikation ist gefrag-


ter denn je, in solchen Situ-
Für Führungskräfte und Mitarbeiter gelten neue Anforderungen. Die Mo- ationen. Sie sollten unter al-
delle hängen vor allem von einem entscheidenden Faktor ab: der Bereit- len Umständen die „Stille
schaft von Mitarbeitern und Führungskräften, sie in die Praxis umzusetzen. Post“ vermeiden, deren (ne-
gative) Wirkung es nicht zu
Wenn der Geschäftsführer, die Führungskräfte auf der mittleren Ebene und unterschätzen gilt, bzw. Be-
auch alle übrigen Mitarbeiter auf breiter Basis überfordert sind, die Ansätze darf es viel Mühe, respek-
tive unnötigen Waste wie-
nicht verstehen oder nicht bereit sind, radikale Veränderungen mitzutragen,
der den gültigen Informati-
bleibt jedes Modell graue Theorie. onsstand herzustellen.

• Der Fisch stinkt am Kopf

Solche Modelle stellen ganz besondere Anforderungen an die Unterneh-


mensleitung. Diese Gruppe muss getrennt von den übrigen Führungskräften
betrachtet werden.

Gleichgültig, inwieweit man bereit ist, neue Ansätze zu verwirklichen: Ge-


fragt sind wie bei vielen anderen Veränderungsprozessen auch Mut, Ver-
trauen und Risikobereitschaft. Und auch hier gilt: Wie weit diese reichen ist
von Unternehmen zu Unternehmen, von Menschen zu Mensch, teils sehr
verschieden.

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»Ein Beispiel zu geben ist


nicht die wichtigste Art, wie
man andere beeinflusst. Es
ist die einzige.« Albert
Schweitzer

zur Plattform 104


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9.2 Chancen
Die neuen Ansätze zur Unternehmens- aber auch Personalführung wären
wahrscheinlich ganz schnell von der Bildfläche verschwunden und nie um-
gesetzt worden, wenn sie keine Chancen beinhalten würden. Manche Un-
ternehmen haben diese neuen Wege vielleicht aus der Not heraus beschrit-
ten, manche lediglich um sich schlichtweg zu verbessern.

Sie erwägen Ihr Unternehmen oder Ihren Führungsstil zu verändern. Inwie-


fern könnten Sie von den neuen Modellen profitieren? Die Chancen sind vor
allem in drei Bereichen vertreten:

• Selbstverantwortung und Selbstorganisation: Bei diversen Umfra-


gen zur Zufriedenheit von Mitarbeitern äußern die Befragten immer
wieder den Wunsch, Verantwortung zu übernehmen. Das ist nicht
immer im Sinne der klassischen Führungsverantwortung zu verste-
hen. Mit New-Work-Modellen können Mitarbeiter diese Verantwor-
tung übernehmen, Teams können sich verstärkt selbst organisie-
ren. Das hat mehrere Vorteile: Die Führungskraft wird entlastet und
kann sich verstärkt mit strategischen Fragen und der Weiterentwick-
lung des Bereichs oder Unternehmens befassen. Hinzu kommt, dass
die Mitarbeiter in den Teams oft bessere Entscheidungen treffen
können, weil sie direkt beim Kunden, am Projekt oder am Produkt
arbeiten. Auch dem Wunsch, stärker an Entscheidungen beteiligt zu
werden, kann durch die Verlagerung der Verantwortung auf das
Team oder den Einzelnen entsprochen werden.

• Motivationsschub: Führungskräfte und Mitarbeiter können durch


neue Modelle einen Motivationsschub erleben. Das hängt mit einer
ganzen Kette von Faktoren zusammen. Wer Verantwortung über-
nehmen und Entscheidungen treffen soll, braucht Transparenz und
Informationen. Beides zusammen kann zu einer engeren Identifika-
tion mit dem Unternehmen führen. Wo Mitarbeiter entscheiden und
gestalten dürfen, werden sie eher zu Mitunternehmern, zu Entrepre-
neurs.

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• Flexible Gestaltung von Arbeits- und Führungsmodellen: Home-


office und flexible Arbeitszeit, Führung auf Zeit oder Sabbaticals sind
nur einige der Stichworte, die hier immer wieder genannt wer-
den. Unter den traditionellen Vorgaben lassen sich viele dieser An-
sätze nur sehr eingeschränkt realisieren. Gerade das Thema „Füh-
rung auf Zeit“ kollidiert sehr stark mit dem klassischen Karrierever-
ständnis. Wenn es für ein Unternehmen aber selbstverständlich
ist und zum Alltag gehört, dass Chefpositionen nur auf Zeit vergeben
werden, rücken Sabbaticals oder ein bewusster Verzicht auf Füh-
rungsverantwortung in ein anderes Licht. Sie bedeuten nicht mehr
automatisch einen Karriereknick, stattdessen werden sie als Ergebnis
einer bewussten Auseinandersetzung mit der eigenen Work-Life-Ba-
lance begriffen.

Hier stellt sich die berechtigte Frage:

Was heißt das für Ihr Unternehmen?

Die beste Empfehlung lautet hierbei, sprechen Sie das Thema in Ihrem Füh-
rungskreis an. Fragen Sie sich gemeinsam, welche Einstellungen in Ihrem Un-
ternehmen in Bezug auf die Punkte herrschen, die ich gerade angesprochen
habe. Vielleicht kommen Sie zu dem Schluss, dass Veränderungen notwen-
dig und sinnvoll sind.

»Ein Heer von Schafen, das


von einem Löwen geführt
Vielleicht müssen Sie nicht die ganze Firma umbauen, aber vielleicht finden wird, schlägt ein Heer von
Löwen, das von einem
Sie in der Diskussion Ansätze zu Veränderungen, die für alle Beteiligten von
Schaf geführt wird.«
Vorteil sind. Arabisches Sprichwort

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10 Führung alter Schule


Eine der Fragen mit der sich Unternehmen und speziell Führungskräfte im
Bereich der operativen Führungskraft konfrontiert sehen bzw. eine allgegen-
wertige Unsicherheit herrscht, ist die Art der Führung. Neue Herausforde-
rungen und neue Modelle zu deren Bewältigung oder übertriebene Panik-
mache und lediglich alter Wein in neuen Schläuchen.

Haben bewährte Modelle noch einen Nutzen oder müssen sie Platz für
Neues schaffen? Die eben vorgestellten Methoden sind „durch die Bank“
ausgezeichnet, jedes in seiner jeweiligen Aufgabenstellung – die Frage ob
Altbewährtes obsolet sein wird, ist jedoch durchaus berechtigt. Aus der
Sicht des Autors müssen Führungskräfte nicht das Rad neu erfinden, was sie
gelernt und erfolgreich praktiziert haben. Führung entwickelt sich ständig
weiter. Deshalb ist es sinnvoll, an bewährten Führungspraktiken anzuset-
zen und sie weiterzuentwickeln.

Für die digitale Transformation gibt es so einige Terme, welche hier unter-
stützt und bestärkt werden sollen – „Revolution“ und „Evolution“ sind nur
zwei davon. Ganz gleich, welchen Vertreter man erwählt, der kleinste ge-
meinsame Nenner ist die Komponente „Zeit“ und deren Horizont. Oder gut
Ding braucht Weile, d. h., es handelt sich hier um einen langen, grundsätzlich
nie endenden Prozess. Somit ist ein stichtagsbezogenes Substitut nicht not-
wendig bzw. würde mehr Schaden als Nutzen generieren. Permanente Wei-
terentwicklung, Anpassung und Verbesserung sind hier die Eckpfeiler, wel-
che altbewährte Ansätze in neue Modelle überführen und ggf. von neuen,
zusätzlichen Methoden gestützt oder ergänzt werden.

Eines, was sich jedoch mit Sicherheit sagen lässt, ist, dass Stillstand sowie die
Ablehnung über kurz oder lang das Unternehmen und seinen Fortbestand
immens in Frage stellen.

Außerdem lässt sich nur so entscheiden, an welcher Stelle Bewährtes beibe-


halten wird und wo mit neuen Ansätzen weitergearbeitet werden sollte. Die
Modelle, welche vorgestellt wurden, werden nun den altbewährten Füh- „Survival of the fittest“ ver-
rungsstilen vergangener Tage gegenübergestellt. Die bekanntesten Füh- deutlicht gut, dass auch,
rungsansätze fanden ihre erste Erwähnung vor gut 30 bis 50 Jahren, in der wenn aktuell eine Markt-
macht vorhanden ist, dies
Zwischenzeit ist jedoch einiges an Wasser die Donau hinabgelaufen und den-
kein Garant für das erfolg-
noch sind genau diese Ansätze nach wie vor in den heimischen Unterneh- reiche Bestehen für die
men maßgeblich, wenn auch in adaptierter Variante, im Einsatz. nächsten Jahre sein wird,
ohne dass eine Umweltan-
Vier bewährte „Oldies“ und Konzepte werden nicht als Tribut, sondern auf- passung erfolgt.
grund der omnipräsenten Daseinsberechtigung betrachtet und einer kriti-

zur Plattform 107


Digital Business

schen Würdigung unterzogen sowie eine Prüfung auf Tauglichkeit zur digita-
len Neuzeit angestellt. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch auf Vollständig-
keit, die vier Modelle bzw. Denkansätze wurden im Hinblick auf die neuen
Herausforderungen und der aktuellen Herausforderungen in Kombination
mit dem jeweiligen zugesprochenen Potenzial und der Beständigkeit ge-
wählt.

zur Plattform 108


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Situatives Führen: Situatives Führen erfreut sich bei Führungskräften schon


lange großer Beliebtheit. Dieser Ansatz geht davon aus, dass es keinen Füh-
rungsstil gibt, der sich universell, das heißt in jeder Situation und auf jeden
Mitarbeiter, anwenden ließe. Die Flexibilität und der Blick auf den einzelnen
Mitarbeiter sind wesentliche Punkte, die auch vor dem Hintergrund der
neuen Herausforderungen entscheidend sind.

Management by Objectives: Bzw. Führen mit Zielen. Unabhängig davon, vor


welchen Herausforderungen wir stehen, Ziele sind für die persönliche Wei-
terentwicklung des Einzelnen ebenso wie für Unternehmen wichtig.

Wie soll man auf eine neue Herausforderung, gleich welcher Art, antwor-
ten, wenn man nicht weiß, wo man hinmöchte?

Deshalb bleibt Zielorientie-


rung ein wichtiges
Management by Delegation: Delegieren und das Übertragen von Verant- Thema auch – oder viel-
leicht sogar gerade – unter
wortung auf Mitarbeiter oder Teams ist eine wichtige Führungsaufgabe. In-
geänderten Vorzeichen.
wieweit sie gelingt, hängt meist mit der Frage des Vertrauens zusam-
men. Das gilt für die Führungskraft ebenso wie für die Mitarbeiter. Delegie-
ren ist nicht zuletzt wegen zwei Gründen wichtig. Zum einen verhindert es,
dass Wissen an einzelnen Stellen gehortet wird, zum anderen fördert es die
Zusammenarbeit und die Weitergabe von Informationen. Diese Faktoren
spielen angesichts der heutigen Informationsvielfalt eine zentrale Rolle.

Personalentwicklung entlang bewährter Karrierepfade: Karriere bedeutet


für viele Menschen immer noch, eine zunehmende Zahl von Mitarbeitern
unter der eigenen Leitung zu versammeln und währenddessen Schritt für
Schritt die Karriereleiter hinaufzusteigen. In verteilten Teams und flachen
Hierarchien und überall dort, wo Führung auf eine begrenzte Zeit angelegt
ist, hat dieser Ansatz aufgrund Unmachbarkeit ausgedient. Folglich sind
neue Ansätze notwendig.

Auswahl im Detail

zur Plattform 109


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Situatives Führen: Fragt man erfahrene Führungskräfte, nach welchen Me-


thoden sie führen, so lautet die Antwort häufig:

"Ich führe so, wie es je nach der gerade gegebenen Situation sinnvoll und
notwendig ist."

Die Theorie des situativen Führens entstand Ende der 1970er Jahre und
stammt von den beiden Amerikanern Kenneth Blanchard und Paul Her-
sey. Was steckt dahinter? Die Grundannahme des situativen Führens lau-
tet: Es gibt keinen Führungsstil, der ausnahmslos in jeder Situation und je-
dem Mitarbeiter gegenüber angemessen ist. Deshalb ist es wichtig, den Füh-
rungsstil der Situation anzupassen.

Doch was bedeutet anpassen? Zentrale Richtgröße dabei ist das, was
Blanchard den "Reifegrad" des Mitarbeiters nennt. Überdies wird zwischen
zwei Grundorientierungen unterschieden:

Aufgabenorientierung

&

Beziehungsorientierung

Was bedeutet das konkret? Nehmen Sie an, ein Mitarbeiter hat gerade erst
eine neue Stelle in einem Unternehmen angetreten. Es ist zu vermuten, dass
der Vorgesetzte diesen Mitarbeiter zunächst einmal recht eng führen wird. Letztlich ist die Führungs-
kraft, die situativ vorgeht,
Er wird die Aufgaben des Mitarbeiters genau definieren und beobachten, hauptsächlich Coach und
wie der Mitarbeiter sich verhält. Das liegt nahe, denn der Mitarbeiter Personalentwickler.
braucht Zeit, um sich mit den neuen Systemen und Regeln im Unternehmen
vertraut zu machen. Außerdem wird die Führungskraft sich ein Bild davon
machen wollen, was er tatsächlich leisten kann. Sie wird also aufgabenori-
entiert führen. Stellen Sie sich im Gegensatz dazu einen Mitarbeiter vor, der
schon mehrere Jahre in ein und derselben Position im Unternehmen be-
schäftigt ist. Dieser Mitarbeiter beherrscht die Systeme, kennt seine Aufga-
ben und braucht nicht mehr eng geführt zu werden. In Fällen wie diesen wird

zur Plattform 110


Digital Business

die Führungskraft darüber nachdenken, wo ungenutzte Potenziale des Mit-


arbeiters liegen. Sie wird sich fragen, wie sie den Mitarbeiter weiterentwi-
ckeln kann. Sie orientiert sich also vornehmlich an dem Ziel, die Arbeitsbe-
ziehung zu gestalten. Situativ zu führen ist sehr populär und natürlich gibt es
auch Kritik daran.

Die beiden wichtigsten Punkte aus theoretischer Sicht: Dieser Führungsan-


satz ist empirisch nicht nachweisbar und umfasst kaum konkrete Handlungs-
anweisungen für Führungskräfte.

Dennoch gibt es zwei Argumente, die für situatives Führen sprechen:

• Die Erkenntnis, dass es keinen Führungsstil nach der Devise "one fits Egal wo, egal was – one fits
all" gibt. Man ist folglich als Führungskraft immer darauf angewie- all – scheint jetzt wie auch
sen, auf die Situation und seine Mitarbeiter zu reagieren. in Zukunft eine Wunschvor-
stellung zu bleiben.
• Das Argument der engen Orientierung am einzelnen Mitarbeiter.

Situative Führung nimmt viel Zeit in Anspruch. Bedenken Sie jedoch Folgen-
des: Es mag noch so viele gute alternative Theorien geben und noch so viele
gut gemeinte Vorgaben vonseiten des Unternehmens, wenn ein Mitarbeiter
nicht in der Lage ist, die definierten Anforderungen zu erfüllen, dann verpuf-
fen alle Ideen und Vorgaben ohne sichtlich positive Wirkung. Die Orientie-
rung an der Person und den Möglichkeiten des Mitarbeiters bleibt aus dieser
Sicht immer aktuell. Und für viele Führungskräfte ist und bleibt sie eine zent-
rale Herausforderung.

Management by Objectives: Führen mit Zielen greift einen bestimmten As-


pekt von Führung heraus. Es vollzieht sich mithilfe von zwei Instrumen-
ten. Zum einen Zielvorgaben von oben nach unten und zum anderen forma-
lisierte Prozesse zur Vereinbarung von Zielen. Die Zielvereinbarungen die-
nen dazu, die strategischen und die operativen Ziele des Unternehmens so-
wie die individuellen Mitarbeiterziele in einen schlüssigen Zusammenhang
miteinander zu bringen. Mittlerweile haben viele Unternehmen den Prozess
der Zielvereinbarung weiterentwickelt, um die Mitarbeiter an der Erarbei-
tung der Ziele zu beteiligen und damit das Verständnis und die Motivation
zu fördern.

zur Plattform 111


Digital Business

Dennoch werden die strategischen Unternehmensziele häufig nach wie vor


allein von der Geschäftsleitung definiert. Bereichs- oder Teamziele sowie die
individuellen Aufgaben- und Entwicklungsziele für die Mitarbeiter werden
dann in Gruppen- und Einzelgesprächen erarbeitet. Auf diese Weise können
die Mitarbeiter von Anfang an einen gewissen Teil der Verantwortung für
die Verwirklichung der Ziele übernehmen. Aufgabe der Führungskraft ist es
nach wie vor, die Zielerreichung zu kontrollieren und zu dokumentieren. Der
Vorteil des Management by Objectives liegt auf der Hand. Ziele bieten Ori-
entierung, sie geben die Richtung an, sie schaffen Transparenz und helfen
den Mitarbeitern, ihre eigene Rolle und ihren Beitrag zum Unternehmenser-
folg zu verstehen. Dieser Vorteil kommt besonders dann zum Tragen, wenn
die Mitarbeiter an der Erarbeitung der Ziele beteiligt werden. Führen mit
Zielen bringt allerdings in der Praxis auch Probleme mit sich.

Nicht selten werden andere Leistungen außerhalb des Zielrahmens ins Feld Debatten über Zielverfeh-
geführt, um den Anspruch auf die Bonuszahlung zu retten. Gleichgültig, ob lungen aufgrund langer Dis-
tanzen oder schwammiger
mit oder ohne Bonus, im Laufe eines Jahres kommt es immer wieder vor,
Definitionen sorgen nach
dass Ziele angepasst werden müssen, weil sich die Umstände geändert ha- wie vor für hitzige Diskussi-
ben. Speziell in Zeiten der digitalen Transformation ist das morgige Ziel noch onen und schwindende Mo-
gewiss, die Tage danach können, aber müssen nicht mit neuen Überraschun- tivation. Das gilt vor allem
gen aufwarten. Auch wenn dies übertrieben gezeichnet ist, soll es deutlich dann, wenn die Zielerrei-
chung mit einem finanziel-
zeigen, dass gewisse Zeithorizonte, wie hier das eine Jahr, nicht mehr zeit-
len Bonus verknüpft wurde.
gemäß sind. Zwischenziele, Meilensteine, Raum für Adaptierung sollten fixer
Bestandteil für langfristige Motivation und gleichzeitig Transparenz sein.

Alles in allem ist dies aber kein Argument, um die Grundidee zu verfälschen.
Die Definition von Zielen auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens
ist und bleibt ein wichtiger Faktor im Berufsleben. Deshalb sollten Ziele auch
und gerade dann, wenn sie für einen längeren Zeitraum definiert wur-
den, nicht in der Schublade verschwinden. Sie sollten maßgeblich für die täg-
liche Arbeit sein. Wenn sich herausstellt, dass ein bestimmtes Ziel revidiert
werden muss, dann sollten die Beteiligten ihre Verantwortung wahrneh-
men und das Gespräch darüber suchen.

Management by Delegation: Führen bedeutet für viele Vorgesetzte auch zu


delegieren. Im Wesentlichen geht es darum, möglichst viele Aufgaben, aber
auch möglichst viel Verantwortung an Mitarbeiter oder Teams von Mitarbei-
tern zu übertragen. Damit wird die Führungskraft entlastet. Außerdem stei-
gen der Grad der Selbstorganisation der Mitarbeiter und ihre Motivation,
weil sie mehr Einfluss und Entscheidungsmöglichkeiten genießen. Allerdings
fällt es vielen Führungskräften schwer zu delegieren. Um effektiv delegieren

zur Plattform 112


Digital Business

zu können, benötigt man passende Techniken und ein gewisses Fingerspit-


zengefühl.

Worauf kommt es also an, wenn Sie effektiv delegieren wollen?

Das Wichtigste ist nach wie vor: Vertrauen. Die Führungskraft muss darauf Vertrauensvorschuss als
vertrauen können, dass die Aufgaben, die sie delegiert, in ihrem Sinne gelöst primäre Kompetenz bei …
by Delegation. So einfach
werden. Die Mitarbeiter wiederum müssen sich darauf verlassen kön-
es klingt, so schwer die Um-
nen, dass ihr Vorgesetzter tatsächlich delegiert und sich nicht nur der Aufga- setzung. Speziell bei neuen,
ben entledigt, die ihm selbst unangenehm sind. Klingt anfänglich wider- unbekannten Mitarbeitern.
sprüchlich, ist jedoch gängige Praxis und ein Garant für Unzufriedenheit.
Fremdarbeit, meist die der Führungskraft, wird erledigt, Aufgaben des eige-
nen Bereiches werden hinten angereiht. Zweitens setzt effektives Delegie-
ren gewisse Rahmenbedingungen vonseiten des Unternehmens voraus, das
heißt so etwas wie eine Delegationskultur. Wenn man als Führungskraft de-
legiert, dann gibt man auch Wissen ab. Jedoch ist man selbst kaum mit je-
dem Detail und mit jeder Aufgabe vertraut bzw. ist es nicht möglich, immer
den aktuellsten Informationsstand zu haben, besonders, wenn auch andere
Personen beteiligt sind und man selbst nur diese Aufgabe von einer Person
zugeteilt bekommen hat. Wenn aber die Führungskraft dies erwartet, dann
wird delegieren fast unmöglich. Das kommt nicht so selten vor, wie sie viel-
leicht vermuten. Wenn es funktioniert ist dies ausgezeichnet und zeigt von
einem eingespielten Team und einen homogenen Wissenstand, aber in man-
cher Situation, Bereich bzw. Unternehmen ist dies einfach nicht möglich.

Nehmen Sie an, ihr eigener Chef sei extrem risikoscheu und setze bei seiner
Arbeit den Hauptakzent darauf, seine Mitarbeiter eng zu kontrollieren. Letz-
ten Endes glaubt er nur an die Ergebnisse, die er selbst herbeigeführt hat.

In diesem Fall dürfte es für Sie als Führungskraft kaum möglich sein, zu de-
legieren, auch wenn Sie es selbst noch so sinnvoll finden.

Das betrifft auch die Kontrollmechanismen. Nicht immer ist es sinnvoll oder
möglich, eine Aufgabe zur Gänze zu delegieren. Die Folge ist in diesen Fällen,
dass die Aufgabe zerlegt wird und dass nur bestimmte Teile davon delegiert Delegation erfordert zudem
werden. Zudem gilt es immer zu fragen, an welche Person delegiert werden auch passende Instrumente
sollte. Nicht jeder Mitarbeiter ist für eine bestimmte Aufgabe gleich gut ge- und nicht lediglich die Über-
tragung einer Tätigkeit.
eignet und am Ende muss entschieden werden, wie kontrolliert wird. Reicht

zur Plattform 113


Digital Business

es aus, das Endergebnis zu prüfen? Oder ist die Aufgabe so komplex, dass
ein Zwischenbericht vorgelegt werden sollte? An dieser Stelle ist vor allem
Kommunikation gefragt. Die delegierende Führungskraft muss die Auf-
gabe hinreichend genau beschreiben, den Termin festlegen, bis zu dem die
Aufgabe gelöst sein soll, und nicht zuletzt entscheiden, wie kontrolliert wer-
den soll. Delegieren ist ein wichtiges Mittel, um Verantwortung zu teilen,
Ressourcen effektiv zu verteilen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nut-
zen.

zur Plattform 114


Digital Business

11 Spannende Blickwinkel
Spannende Blickwinkel, welche es noch zu berücksichtigen gilt, wollen wir
nun in diesem Kapitel betrachten. Obwohl Globalisierung mittlerweile zum
alten Eisen der Unternehmensveränderung gezählt werden kann, ist es nach
wie vor omnipräsent und wesentlicher Bestandteil, im speziellen durch Kom-
bination mit der digitalen Transformation. Große Konzerne in allen Branchen
haben sich längst mit der Globalisierung auseinandergesetzt und nutzen de-
ren Vorteile für sich. Aber viele andere, gerade kleine und mittelständische
Unternehmen, tun sich mit dem Thema noch schwer. Manchmal erscheint
bereits der Schritt über die eigenen Grenzen hinweg, selbst in die angrenz-
ten Nachbarländer, als gewagtes Unterfangen.

»Durch die zunehmende


Globalisierung wird die
Die Herausforderung zur „Eroberung“ neuer Länder kann in zwei Kernele- Welt kleiner, aber die Men-
schen, die in ihr leben, ent-
menten beschrieben werden. Der Schritt in ein neues Land bedeutet immer
fernen sich immer mehr
auch die Auseinandersetzung mit fremden Gesetzen, Normen und Stan- voneinander.«
dards. Je nach Land und Branche sind die damit verbundenen Prob- Benjamin Stramke
leme mehr oder weniger schwerwiegend. Möglicherweise muss das Unter-
nehmen externe Spezialisten zurate ziehen, die die Eigenheiten des betref-
fenden Landes gut kennen. Das entscheidendere Element lässt sich folgen-
dermaßen umschreiben: Globalisierung bedeutet Arbeitsteilung, geteilte
Verantwortung und damit letztendlich verminderte Möglichkeiten der Kon-
trolle für alle Beteiligten. Wenn ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit
internationalisiert, dann ist es durchaus nicht ungewöhnlich, dass beispiels-
weise die Zentrale in Österreich, die Leistungserbringung in London und das
Tochterunternehmen in Ungarn sitzt. Der kurze Weg zum Schreibtisch des
Kollegen, den viele Mitarbeiter schätzen, fällt dann ebenso weg wie die ge-
meinsame Tasse Kaffee oder der Austausch in der Mittagspause.

Wäre der tägliche Plausch


in der Kaffeeküche gleich
Was bedeutet diese zweifache Herausforderung für Führungskräfte? (ent-)spannend, lehrreich,
unterhaltsam wie über
Skype?

Führungskräfte sollten Veränderungen begleiten, die mit Globalisierungs-


prozessen einhergehen. Einen guten Anwalt zu finden, der die Gesetze in
dem fremden Land kennt, ist das geringere Problem. Viel schwieriger ist es
hingegen, die Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten und ihren Unsi-
cherheiten und Ängsten zu begegnen. Die Führungskräfte sind euphorisch,
sehen neue Chancen, wachsenden Umsatz und vielleicht auch persönliche

zur Plattform 115


Digital Business

Entwicklungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter sind meist verunsichert. Di-


verse Expansionsvorhaben, welche in den Sand gesetzt wurden, zeigen im-
mer dieselben Gewinner und Verlierer, obwohl diese aus denselben Unter-
nehmen stammten – somit lässt sich hier eine „unbegründete“ Sorge nicht
abstreiten.

Fragen damals wie heute:

• Bin ich diesen Anforderungen gewachsen?

• Wie kann ich mit Sprachproblemen umgehen?

• Was bedeutet es für mich, wenn ich mich nicht eben mal spontan mit
dem Kollegen von nebenan besprechen kann?

Digitalisierung ist hier ein starker Verbündeter, selbst vor vielen Jahren – sei
es durch Videotelefonie, Übersetzungsdienstleistungen u. v. m. Führungs-
kräfte können bzw. müssen ihre Mitarbeiter bei der Suche nach Antworten
auf diese Fragen unterstützen. Das setzt aber zweierlei voraus. Sie sollten
zwischen den Zeilen lesen können.

Da fragt ein Mitarbeiter im Team-Meeting, ob denn die Unternehmensfüh-


rung alle Bedingungen in dem anderen Land erfüllen kann und meint eigent-
lich, dass er sich nicht sicher ist, ob er alle Spielregeln beherrscht. Die zweite Oft verstecken sich hinter
Voraussetzung hängt eng mit der ersten zusammen. Führungskräfte müssen vermeintlich sachlichen Ar-
intensiv mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Das gilt gegenüber dem ge- gumenten persönliche
Ängste und Befürchtungen.
samten Team ebenso wie gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter.

Die Kommunikation gegenüber dem Team muss vor allem dazu dienen, die
Prozesse transparent zu machen und die Motivation zu sichern. Im Zweier-
gespräch mit dem Mitarbeiter hingegen ist Raum, um über Ängste zu spre-
chen und Hilfestellungen vonseiten des Unternehmens zuzusichern, bei-
spielsweise in Form von Schulungen.

Demografische Herausforderungen: Die Babyboomer-Generation der 60er


und frühen 70er Jahre ist meist schon auf dem Weg in den wohlverdienten
Ruhestand. Vor allem im öffentlichen Bereich, aber auch in vielen Unterneh-
men, wird in den nächsten 10 bis 15 Jahren ein rundes Drittel der Beschäf-

zur Plattform 116


Digital Business

tigten altersbedingt aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Parallel dazu feh-


len Fach- und Führungskräfte, heute mehr wie damals. Die digitale Transfor-
mation ist hier ein maßgeblicher Treiber bzw. in erster Linie die Digitalisie-
rung per se. Hier könnte man in den Raum stellen, dass dies aufgrund der
eigenen Ansprüche dem Land des Wissens selbst geschuldet ist. Würde man
diese Ambitionen zurückschrauben, reduziert man damit den Fachkräfte-
mangel, würde jedoch die Marktstellung und den guten Ruf der letzten Jahre
zu Nichte machen. Ganz gleich, ob Land oder Unternehmen, dieses Vorha-
ben steht wohl bei kaum jemanden an der Tagesordnung. Man möchte wie
üblich die Entwicklung forcieren, etablieren und Neues schaffen. Neben
Technik benötigt es auch Menschen. Die Realisierung ist schwieriger als ge-
dacht, selbst wenn genügend Menschen vorhanden wären, welche die Fä-
higkeiten beherrschen, benötigt werden auch Brückenmacher, welche die
digitale Transformation begleiten und die Schnittstellen bestmöglich glät-
ten.

Der Gegenpart zu dem baldigen Pensionisten sind die Youngsters aus der Ein Gedanke zum Forcieren:
Generation Y und Z, also alle diejenigen, die seit den 90er Jahren geboren Würde ein unmittelbarer
hypothetischer Techniker-
wurden, treten ins Berufsleben ein – für viele Personaler ein schier unlösba-
Zukauf in entsprechender
res Dreieck. In Bezug auf diejenigen, die in den kommenden Jahren in den Quantität und Qualitäten
Ruhestand gehen, geht es für die Unternehmen vor allem um eines: Wissen- den aktuellen Fachkräfte-
stransfer bzw. -haltung. mangel zufriedenstellend
lösen?

Eine Frage, mit der sich momentan viele Firmen konfrontiert sehen, lautet
wie folgt:

Wie kann man verhindern, dass der Erfahrungsschatz der baldigen Pensio-
näre verloren geht?

Die Lösung dazu wird einerseits in der Technik gesucht, indem Wissen fest-
gehalten und per Datenbank zugänglich gemacht wird. Andererseits versu-
chen Unternehmen, Mitarbeiter mithilfe von flexiblen Rentenlösungen län-
ger an die Unternehmen zu binden, damit sie ihr Wissen und vor allem ihre
Erfahrung weitergeben können.

zur Plattform 117


Digital Business

Ein weiteres Gedankenspiel: Wie würde der Transfer Ihres Wissens, Ihrer Ex- »Man muss schon etwas
pertise aussehen, könnte diese, im Sinne des digitalen Signals und somit ver- wissen, um verbergen zu
können, dass man nichts
lustbefreit, transferiert und reproduziert werden oder bleibt doch etwas auf
weiß.« Marie von Ebner-
der Strecke? Und wenn ja, handelt es sich dabei um das „I-Tüpfelchen“? In Eschenbach
den meisten Fällen ist es genau dieser eine Mehrwert, welcher kaum oder
gar nicht anderswo festgehalten werden kann.

Viel entscheidender ist aber derzeit die Auseinandersetzung mit den Gene-
rationen Y und Z. Personaler haben in aller Regel ein eher getrübtes Bild von
dem kommenden Gestalten der Zukunft. Die Generationen Y und Z haben in
aller Regel hohe Ansprüche und ein übermäßiges Selbstbewusstsein. Außer-
dem neigen sie zur Selbstüberschätzung. Mit ihrer Kritikfähigkeit ist es nicht
allzu weit her. Andererseits sind ihre Mitglieder gut vernetzt, oftmals gut in-
formiert und zeigen eine hohe Flexibilität und Wechselbereitschaft. Die Di-
gitalisierung hat hier beste Arbeit geleistet, dem Internet und dessen Ele-
mente sei Dank. Jedoch kann man hier nicht der Technik wie so oft die Schuld
zuweisen, sondern es gilt auch hier: Es ist das, was man daraus macht.

Was können Führungskräfte aus diesem Bild ableiten?

• Versuchen Sie nicht, Dinge zu ändern, die Sie nicht ändern kön-
nen. Jede Generation hat ihre Eigenheiten, die logischerweise bei an-
deren Generationen oft auf Unverständnis stoßen. Im beruflichen
Kontext kann das nur bedeuten, diese Eigenheiten so weit wie mög-
lich zu akzeptieren. Es geht nicht um persönliches Empfinden, son-
dern um effektive, zielorientierte Arbeit. Die Flexibilität und Wech-
selbereitschaft dieser Generation ist einerseits eine Herausforde-
rung für Führungskräfte, ist doch diesen Generationen die Idee, das
eigene Berufsleben bis zu seinem Ende in ein und demselben Unter-
nehmen zu verbringen, völlig fremd. Andererseits können die Mitar-
beiter auf die ständigen Veränderungen, die in vielen Unternehmen
an der Tagesordnung sind, viel besser reagieren.

»Die Alten glauben alles.


Die Gereiften misstrauen al-
• Die hohe Technikaffinität der Generationen Y und Z stört manchen lem. Die Jungen wissen al-
les.« Oscar Wilde
Ausbilder, der es nicht gewohnt ist, dass während der Arbeit bei-
spielsweise WhatsApp-Nachrichten verschickt werden. Andererseits
sollten Sie darüber nachdenken, wie sie diese Affinität nutzen kön-

zur Plattform 118


Digital Business

nen, um die eigenen Prozesse umzugestalten und effizienter zu ma-


chen. Dies soll jedoch nicht als Freibrief für den uneingeschränkten
Konsum verstanden werden, eine ausgewogene Mischung ist hier
das erklärte Zielbild.

Die hohen Ansprüche dieser Generation, die viele von uns vermutlich wahr-
nehmen, führen möglicherweise zu einem besseren Ausgleich zwischen Be-
ruf und Privatleben.

Der eben geschilderte demografische Wandel bringt vor allem auch in der Jedoch scheiden sich auch
Personalrekrutierung Veränderungen mit sich. D. h. deutliche Auswirkungen hier die Geister: Exorbitante
für das Unternehmen, die Führung sowie die tägliche HR-Tätigkeit. Das ar- Benutzung von Digitalen
beitgeberzentrierte Recruiting wird zugunsten eines bewerberzentrierten mit hohem Suchfaktor,
Wahrnehmungsverzerrung
Recruitings in den Hintergrund treten, weil sich der Markt entsprechend ver-
und Überforderung durch
ändert. Für Führungskräfte und Personalabteilungen bedeutet das einen Informationsflut als mögli-
Perspektivenwechsel. che Nebenwirkungen.

Ich bewerbe mich um den Kandidaten!

Das ist sicher für viele eine ganz eigene Herausforderung, bedeutet sie doch,
dass Unternehmen sich deutlich positionieren und ihren Mitarbeitern mehr
bieten müssen als die pünktliche Gehaltszahlung am Monatsende.

Arbeitsprozesse und Arbeitsorganisation: Änderungen in der Arbeitswelt hat


es immer schon gegeben und wird es auch immer geben. Andernfalls wären
viele Innovationen nie zustande gekommen. Aber Globalisierung und Digita-
lisierung haben neue Veränderungsimpulse gesetzt. Addiert man den wach-
senden Mangel an Fachkräften in bestimmten Bereichen hinzu, so wird noch
einmal mehr deutlich, woher die jüngeren Veränderungen stammen. Globa-
lisierung und Digitalisierung haben dazu geführt, dass Menschen nicht mehr
in einem Büro zusammensitzen müssen, um miteinander arbeiten zu kön-
nen. Sie können über Kontinente verteilt sein und müssen noch nicht einmal
demselben Unternehmen angehören. Sie können zeitlich begrenzt zusam-
menarbeiten, um gemeinsam ein bestimmtes Projekt zu verwirklichen. De-
zentrale oder virtuelle Teams arbeiten zuweilen ebenso erfolgreich wie feste

zur Plattform 119


Digital Business

Teams. Eine solche Zusammenarbeit stellt Mitarbeiter und Führungs-


kräfte gleichermaßen vor neue Herausforderungen. Für die Mitarbeiter geht
es dabei darum, sich schnell an andere Charaktere und deren Arbeitsweisen
anzupassen. Flexibilität ist gefragt. Führungskräfte müssen noch einen
Schritt weiter gehen.

Einerseits müssen sie ein Team steuern, für dessen Mitglieder sie nicht im
klassischem Sinne Führungsverantwortung tragen, zumindest nicht für alle.
Das eine oder andere Teammitglied untersteht vielleicht der direkten Ver-
antwortung der Führungskraft. Hierzu gesellen sich ggf. Mitglieder aus an-
deren Abteilungen oder Bereichen und nicht zuletzt womöglich auch ex-
terne Personen (Berater etc.). Die Führungskraft kann sich also zumindest
nicht allein auf die herkömmlichen Methoden zur Durchsetzung und Sankti-
onierung stützen. Sie ist gefordert, mehr in Kommunikation und Motivation
zu investieren und auf die freiwillige Mitarbeit der Teammitglieder zu set-
zen.

Ebenso wird das klassische Bild einer Führungskraft und ihrer Karriere in
Frage gestellt. Der althergebrachte Ansatz, auf jeder weiteren Stufe der Kar-
riereleiter Verantwortung für zusätzliche Mitarbeiter zu übernehmen, lässt
sich unter diesen veränderten Vorzeichen nicht mehr anwenden. Für man-
che Führungskräfte ist das völlig in Ordnung.

Im Extremfall kippt das Verständnis vom beruflichen Erfolg. Das ist eine Her- Für andere Führungskräfte,
ausforderung, die sich nur individuell bewältigen lässt. Das Führungsbild deren Selbstwertgefühl an
das klassische Karrierever-
wird sich in den nächsten Jahren definitiv einem Wandel unterwerfen (müs-
ständnis gekoppelt ist, be-
sen). Heute mangelt es allerdings noch an generellen Empfehlungen, wie deutet es ein Problem. Hier
Führungskräfte damit umgehen können. gilt es entsprechend unter-
stützend tätig zu werden.

Veränderungen zu akzeptieren, ist dann recht flott und kompromisslos mög-


lich, wenn der eigene Nutzen daraus erkennbar wird. Fragen Sie sich:

Was bringt es mir persönlich, wenn ich in einem dermaßen veränderten


Umfeld arbeite?

zur Plattform 120


Digital Business

Stichworte wie mehr Freiheit für die Führungskraft oder weniger Belastung
durch die Verantwortung, effizientes Arbeiten und zufriedene Mitarbeiter
sind hier ein paar mögliche Ausprägungen.

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Digital Business

12 Der Weg in/durch die Transformation


12.1 Ist-Analyse
Die Zeit ist reif – Sie möchten in Ihrem Unternehmen tatsächlich die Frage
diskutieren, wie Sie Führung bzw. das Unternehmen generell angesichts
neuer Herausforderungen verändern sollten. Zum einen die Führung des ge-
samten Unternehmens und zum anderen auch die operative Führung eines
jeden einzelnen Mitarbeiters. Wie bei so vielen anderen Dingen auch sollten
Sie zuerst eine gründliche Analyse anstellen. Die entscheidende Frage lautet:

Wo stehen wir heute?

Ausgehend von dieser Frage sollten Sie Ihren aktuellen Standort festle-
gen. Das umfasst Ihre Produkte und Dienstleistungen, die Zahl ihrer Mitar-
beiter und deren Qualifikation, die Kunden, Partner und Märkte. Sowie die
Umwelt, in der Sie sich bewegen. Am besten führen Sie dazu eine Meinungs-
, Perspektivensammlung durch ein klassisches Brainstorming durch – wo je-
doch alle Mitarbeiter von der Wertigkeit gleichgestellt sind und das Gewicht
jedes einzelnen dasselbe wiegt. Digitale Technik schafft hier gute Abhilfe, wo
selbst eher introvertierte Persönlichkeiten die Möglichkeit vorfinden, ihre
Gedanken kund zu tun, ohne eine Demaskierung zu erleiden. Die Umsetzung
bzw. die generelle Wahl der Methodik ist ein wesentlicher Punkt – hier
macht es durchaus Sinn, altbekannte Techniken, deren Umsetzung und de-
ren Outputs auf Herz und Niere zu prüfen. Sammeln Sie alles, was Sie zum
derzeitigen Stand Ihres Unternehmens wissen. Sortieren Sie die Informatio-
nen so, wie es Ihnen als sinnvoll erscheint. Danach können Sie sich auf den
Weg machen. Dazu haben sie jetzt zwei Möglichkeiten: Wenn Sie in einem
Am falschen Platz sparen ist
relativ planbaren Umfeld unterwegs sind, dann ist jetzt der Zeitpunkt ge-
eine mögliche Maßnahme.
kommen, Ihr Ziel zu definieren. Also, wir stehen heute am Punkt A und unser Jedoch vermutlich die
Ziel ist Punkt B. Das ist vielleicht nicht ganz so einfach, wie es klingt. Auch schlechteste. Überforde-
hier kann ein Brainstorming weiterhelfen. Die Frage, wo möchte man mit rung, schlechtes Betriebs-
dem Unternehmen hin, kann dann gemeinsam beantwortet werden. Im An- klima, der Wechsel zur
„moderneren“ Konkurrenz,
schluss daran sollten Sie in der Lage sein, die Anforderungen an Mitarbeiter
welche zudem noch mitar-
und Führungskräfte zu bestimmen. beiterfreundlicher agiert,
sind hier nur einige Ausprä-
• Wo brauchen wir neue Mitarbeiter? gungen.

• Wo müssen wir in Schulungen unserer Mitarbeiter investieren?

• Was erwarten wir von unseren Mitarbeitern?

zur Plattform 122


Digital Business

• Welche Aufgaben übergeben wir an diese und jene Bereiche?

Halten Sie sich dem gegenüber in einem schwer planbaren Umfeld auf und
können nur sehr begrenzt in die Zukunft schauen, so sollten Sie die Effectu-
ation-Logik anwenden.

Die erste Frage lautet in diesem Fall: Welche Mittel haben wir zur Verfü-
gung? Die Mittel umfassen Ihre Mitarbeiter und deren Fähigkeiten ebenso
wie das verfügbare Kapital, die Produkte, Ideen und so weiter. Fragen Sie
sich anschließend, welche Partner Sie haben und welche Chancen sich durch
die Zusammenarbeit mit diesen oder potenziellen neuen Partnern ergeben
könnten. Wo sehen Sie selbst ganz unabhängig von den ersten beiden Fra-
gen Chancen und Ideen, die Sie gerne nutzen oder weiter erforschen wür-
den? Auch so entsteht ein Bild möglicher Veränderungen Ihres Unterneh-
mens.

12.2 Herausforderungen Beide Logiken haben Ihre


Nicht jedes Unternehmen steht vor den gleichen Herausforderungen. Das Berechtigung. Entscheidend
eine mag sich geschickt auf der internationalen Bühne bewegen. Ein anderes ist hierbei, dass Sie sich zu-
erst Zeit nehmen, um eine
hat eine Belegschaft mit einer gut durchmischten Altersstruktur und muss
Ist-Analyse anzustellen. Zu
sich nicht um seine Zukunft sorgen, wenn die Baby-Boomer in den Ruhe- Beginn Ihres Änderungspro-
stand gehen. Ein drittes schließlich arbeitet in einem sehr dynamischen jekts spielt es noch keine
Marktsegment, in dem die Digitalisierung voll auf die Produktionsprozesse Rolle, welcher Logik Sie fol-
durchschlägt. Manche Unternehmen wissen nicht einmal, welche konkreten gen. Doch sobald Sie wis-
sen, wo Sie stehen, haben
Herausforderungen vor ihnen liegen, weil sie sich noch nie ausführlich damit
Sie die Chance, einen sinn-
befasst haben. Deshalb lohnt es sich, in einem Brainstorming darüber nach- vollen Weg zu einem neuen
zudenken, welche Herausforderungen Ihr Unternehmen in den nächsten Ort zu finden.
Jahren zu bewältigen haben wird.

Um einen solchen Prozess anzustoßen, brauchen Sie nicht der Chef des Un-
ternehmens zu sein. Auch als Führungskraft haben Sie die Chance
dazu. Solch angestoßene Diskussion kann für ein Unternehmen zwingend
notwendig sein. Wenn Sie die Herausforderung für Ihr Unternehmen identi-
fiziert haben, dann tragen Sie die Debatte darüber in die Breite. Lassen Sie
Ihre Mitarbeiter mitdiskutieren und an den Lösungen mitarbeiten. In vielen
Teams stecken unglaublich viele Ideen. Holen Sie sie an die Oberfläche. Ge-
rade wenn Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt stehen, wissen sie oft viel
mehr als die Führungsebene. Vielleicht wissen Sie schon, dass die konkrete
Herausforderung nur einen bestimmten Bereich treffen wird. Wenn ja, dann

zur Plattform 123


Digital Business

sollten Sie sich zunächst diesen Bereich anschauen und den Prozess dort an-
stoßen. Vergessen Sie aber nicht, im Anschluss die Frage zu stellen, ob die
Lösung, die Sie für die konkrete Herausforderung gefunden haben, die an-
deren Bereiche nicht auch betrifft. Da die wenigsten Abteilungen frei von
Schnittstellen zu anderen Bereichen sind, trifft eine Veränderung in einem
Bereich auch immer mindestens einen anderen. So können Kaskaden von
Veränderungen entstehen, so können Sie die Veränderungen nämlich
Schritt für Schritt umsetzen.

12.3 Modelauswahl
Nicht jedes Modell passt zu jedem Unternehmen und nicht jeder Führungs-
stil zu jeder Führungskraft. Dies ist eine wesentliche Erkenntnis und sollte
nicht vergessen werden. Nur weil die Top 5 Unternehmen dieser Welt, die-
ser Branche etc. diesen Ansatz gewählt haben und damit gut harmonieren,
ist dies noch keine Gesetzmäßigkeit für die Eignung im eigenen Unterneh-
men. Deshalb lohnt es sich, die Modelle zu hinterfragen: Welches von ihnen
kann mir dabei helfen, die anstehenden Herausforderungen zu bewälti-
gen? Das kann auch bedeuten, nur bestimmte Elemente eines bestimmten
Modells zu übernehmen. Die Auswahl von Methoden und Ansätzen, die zu
ihrem Unternehmen und den Menschen passen, mit denen Sie im Unterneh-
men und außerhalb davon zusammenarbeiten, ist hier der entscheidende
Punkt und den gilt es zu finden.

Fragen Sie sich aber auch, wo Ihre eigenen Grenzen liegen. Anders ausge-
drückt:
Nicht jedes Modell passt zu
• Wozu sind Sie nicht bereit? jedem Unternehmen und
nicht jeder Führungsstil zu
• Wie weit sind Sie als Führungskraft bereit, Führungsverantwortung jeder Führungskraft.
aufzugeben?

• Gibt es Bereiche, die Sie sich vorbehalten möchten?

• Wie weit reicht Ihre Bereitschaft, Ihre Mitarbeiter zu beteiligen?

Sie sollten sich diese Fragen unbedingt stellen. Andernfalls können Sie kein
Modell erfolgreich anwenden. Wie können Sie den Faktencheck durchfüh-
ren? Gehen Sie nicht unmittelbar von einem erwählten Modell aus. Setzen
Sie sich beispielsweise nicht zum Ziel, ab jetzt New Work zu praktizieren.
Kann passen, muss es aber nicht – nur weil der Trend dazu kursiert, d. h.

zur Plattform 124


Digital Business

Augen offenhalten, den Horizont erweitern, offen für Neues sein und die
Veränderung als einzige Konstante betrachten sind hier gut gemeinte Rat-
schläge. Nehmen Sie stattdessen besser Themenbereiche als Wegwei-
ser. Fragen Sie sich, wie Sie in Ihrem Unternehmen und in Ihrem Führungs-
bereich mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter
erreichen können. Suchen Sie nach Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter stärker
in Entscheidungsprozesse einzubinden. Denken Sie darüber nach, wie Sie
Ihre Arbeitsprozesse flexibler machen können, organisatorisch wie zeit-
lich. Wichtig ist dabei, dass Sie zunächst ohne Denkverbote arbeiten. Sam-
meln Sie Ihre Ideen und fragen Sie dabei zunächst nicht, ob sie realistisch
sind. Andernfalls blockieren Sie Ihre Kreativität und schränken sich zu sehr
ein. Die besten Lösungen entstehen oft aus Ideen, die im ersten Moment
unrealistisch erscheinen. Ob Sie funktionieren oder nicht, entscheidet sich
erst in der täglichen Praxis.

12.4 Umsetzung
Die Auswahl wurde getroffen, ein neuer Ansatz wurde gewählt, nun ist nur
mehr der Weg dorthin offen.

Ein gangbarer Plan bis zur Installation könnte wie folgt aussehen:

• Projekt aufsetzen: Wer Veränderungen herbeiführen will, kann das


nicht nebenbei. Wenn Sie das Vorhaben ernst nehmen, dann müssen
Sie dafür einen eigenen Rahmen schaffen.

• Kommunikation etablieren: Sie werden im Laufe des Projekts stän-


dig kommunizieren. Zunächst einmal geht es aber darum, über den
Start des Projektes zu informieren, die Inhalte zu vermitteln und
Transparenz zu schaffen.

Das ist im Übrigen auch eine gute Gelegenheit, Mitarbeiter mit ins
Boot zu holen. Das Projektteam muss ja nicht unbedingt von den Leu-
ten besetzt werden, die die Geschäftsführung im Auge hat. Laden Sie
die Mitarbeiter ein, sich zu beteiligen. So schaffen Sie von Anfang an
eine höhere Transparenz und profitieren von der Schwarmintelli-
genz.

zur Plattform 125


Digital Business

• Rahmenbedingungen und Spielregeln festlegen: Gerade in Verän-


derungsprojekten ist es wichtig, dass Sie eindeutige Rahmenbedin-
gungen und Spielregeln für die Realisierung festlegen. Nehmen Sie
einmal an, Sie hätten sich vorgenommen, neue Arbeitsmodelle und
Führungsansätze einzuführen. Dann sollten Sie die wichtigsten
Grundregeln festhalten, damit Sie die Mitarbeiter nicht ohne Not
verunsichern. Älteres und oder wenig technik-affines Humankapital
ist hierbei besonders sensibel, dieses sollte mit einer hohen Priorität
versehen werden und in die direkte Kommunikation eingebunden
werden. Rahmenbedingungen und Spielregeln sollten Sie für alle Be-
reiche definieren, die Ängste auslösen können.

Mitarbeiter, die Angst ha-


ben, arbeiten schlechter o-
• Umsetzung: Hier wird das Vorhaben in die Tat umgesetzt. Dokumen- der kündigen vielleicht so-
gar. Das wollen Sie nicht,
tieren Sie sorgfältig alle Ideen, die im Projektverlauf entstehen. Auch
denn auch während des
Ideen, die nicht aufgegriffen und weiterverfolgt werden, sollten nicht Veränderungsprozesses soll
in den Papierkorb wandern. Vielleicht können Sie sie in einer späte- der reguläre Betrieb rei-
ren Runde noch einmal gut gebrauchen. bungslos weiterlaufen.

Nutzen Sie intensiv alle Kommunikationsmöglichkeiten intern und


möglicherweise auch extern, die Ihnen zur Verfügung ste-
hen. Schließlich gilt es, alle Beteiligten im Veränderungsprozess mit-
zunehmen. Je besser die Stakeholder in der Lage sind, den Projekt-
fortschritt mitzuerleben, desto leichter lassen Sie sich einbinden.

• Nachverfolgung: Bzw. Erfolgskontrolle. Fragen Sie sich:

o Haben wir unser Ziel erreicht?

o Wo haben wir noch Nachholbedarf?

Im Idealfall entsteht aus einem solchen Projekt nicht nur ein Modell Neue Ideen und neue Pro-
für weitere Veränderungen, die Sie im Unternehmen herbeiführen jekte auf der Basis der Er-
wollen. Es kann auch der Beginn einer permanenten Weiterentwick- kenntnisse, die Sie aus die-
lung des Unternehmens sein. sem ersten Projekt gewon-
nen haben, können Sie für
neue Herausforderungen
rüsten.

zur Plattform 126


Digital Business

13 Digital Leader 2.0


Nach der Transformation ist vor der Transformation. Um das bestmögliche
daraus zu machen, abschließend noch Hinweise für bessere Effizienz, Nach-
haltigkeit und Stabilität betreffend die Veränderung.

13.1 Auf Augenhöhe Digital Leader 2.0


Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die ein Team aus Spezialisten
führt. Das Unternehmen legt Wert auf Transparenz, Führungswissen im
Sinne eines Informationsvorsprungs der Führungskräfte gibt es nur noch in
sehr begrenzten Bereichen. Woher kann diese Führungskraft Ihre Legitima-
tion zur Führung beziehen? Aus ihrem Fachwissen kann Sie dies nur be-
grenzt, denn an das Wissen ihrer Spezialisten wird es nicht heranrei-
chen. Aus einem Wissensvorsprung auch nicht, denn das widerspricht den
Grundsätzen des betrachteten Unternehmens. Unter solchen Vorzeichen,
die sehr häufig heute schon gesetzt sind, verändert sich Führung. Die Macht
der Führungskraft lässt sich nicht mehr aus ihrem Vorsprung gegenüber dem
Team ableiten. An die Stelle von Macht tritt Überzeugungskraft. Die Füh-
rungskraft gibt ihren Vorsprung auf und stellt sich auf Augenhöhe mit den
Mitarbeitern. Unter den Führungskräften gibt es solche, denen bei dieser
Vorstellung Schweißperlen auf die Stirn treten. Andere wiederum freuen
sich und sagen z. B.:

„Ich will nicht Sklaventreiber sein.“

oder

„Ich will nicht bestimmen, nur weil ich Chef bin. Stattdessen macht es mich
zufrieden, wenn es mir gelingt, meine Mitarbeiter zu überzeugen und zu
motivieren oder so ähnlich.“

Vielleicht liegt die Wahrheit, wie so oft, in der Mitte. Führungskräfte brau-
chen eine gewisse Fachkompetenz, um Anerkennung zu finden. Ein neuer
Chef einer Abteilung, der aus einem komplett anderen Fachgebiet stammt,
wird sich sehr schwertun. Es wird lange dauern, bis er oder sie akzeptiert
wird, deutlich länger als bei jemandem, der die Inhalte des Bereichs
kennt, den er leitet. Andererseits geht es gerade in flachen Hierarchien oder
in Teams, die sich über mehrere Abteilungen oder Standorte verteilen, nicht
um die klassische Durchsetzung von Positionen aufgrund der formalen

zur Plattform 127


Digital Business

Macht des Chefs. Diese Karte kann heute nur noch im Notfall gezogen wer-
den. Gefordert sind Führungskräfte mit einer hohen sozialen Kompe-
tenz und einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit. In Führungspositio-
nen werden weniger Entscheider gebraucht als vielmehr Übersetzer, Mode-
ratoren und Konfliktlöser. Auch die Unternehmen sind gefordert, sich an
diese Veränderungen anzupassen.

Darin liegt für die Unternehmen auch ein Risiko, denn die Anforderungen an
Mitarbeiter und Führungskräfte steigen. Nicht jeder ist bereit und fähig, die-
sen Weg mitzugehen. Muss sich doch jeder womöglich noch Fähigkeiten an- Letztendlich bedeuten neue
eignen, die in Ausbildung und Studium nicht vermittelt wurden. Lebenslan- Vorstellungen von Führung
ges Lernen, aber auch die Bereitschaft, sich ein Leben lang zu verändern, nicht nur, dass potenzielle
Führungskräfte anders aus-
sind Teil dieser Anforderungen. Eine Bestätigung, etwas erreicht zu haben,
gewählt werden müssen. Es
genügt nicht mehr, um auf dem erreichten Niveau bleiben zu können. Aber bedeutet außerdem eine
es gibt auch einen Vorteil: mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisa- komplette Veränderung der
tion der Mitarbeiter und Führungskräfte resultieren häufig in einer höheren Unternehmenskultur.
Motivation. In der Konsequenz tragen so mehr Menschen mit mehr Engage-
ment zum Erfolg eines Unternehmens bei.

13.2 Leader anstatt Manager


In klassischen Hierarchien ist die Aufgabe von Führungskräften klar. Sie agie-
ren als Vorgesetzte, sie organisieren, strukturieren, geben Ziele vor und kon-
trollieren die Leistung der Mitarbeiter. Angesichts der neuen Herausforde-
rungen ist eine veränderte Rolle der Führungskraft gefragt. Es geht im Prin-
zip darum, auch als Angestellter unternehmerisch zu denken.

»Führung heißt auch:


Einen Menschen so weit
Was das bedeutet, lässt sich folgendermaßen beschreiben: bringen, dass er das tut,
was Sie wollen, nicht weil er
• Zuerst muss die Führungskraft einen stärkeren Akzent auf die Defini- muss, sondern, weil er es
will.«
tion des generellen Rahmens setzen. Dazu gehören die grundlegen-
Dwight Eisenhower
den Prinzipien und Werte, nach denen gearbeitet wird. Die Ausge-
staltung und die Entscheidung über die Details werden dem Team
überantwortet.

• Die Führungskraft muss die Ausrichtung ihres Handelns verän-


dern. Früher ging es darum, definierte Ziele zu erreichen und dafür
zu sorgen, dass die Mitarbeiter diese Ziele nachhaltig verfol-
gen. Demgegenüber gilt es heute, Wege zu finden und Chancen zu
erarbeiten.

zur Plattform 128


Digital Business

• Die Führungskraft muss sich stärker auf die Entwicklung von Strate-
gien und das Vorantreiben von Innovationen konzentrieren. Das
kann sie auch, und zwar deshalb, weil sie von operativen Aufga-
ben befreit wird → korrektes Delegieren. Anders formuliert: Sie ge-
winnt an kreativer Freiheit. Damit wird die Führungskraft im Verhält-
nis zu den Mitarbeitern stärker zum Personalentwickler und Coach.

Wenn sie den Blick darauf richtet, was sie mit den verfügbaren Mitteln er-
reichen kann, bedeutet das immer auch zu fragen:

• Was können meine Mitarbeiter?

• Wohin können sie sich entwickeln?

In der täglichen Arbeit bedeutet das natürlich auch, dass die Führungskraft
fähig sein muss, loszulassen, Verantwortung abzugeben und zu delegie-
ren. Das setzt Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Es braucht aus meiner
Sicht aber auch ein gutes Selbstbewusstsein der Führungskraft.

Weshalb? Macht, Status, Entscheidungsbefugnis oder Informationsvor-


sprünge zählen jetzt nicht mehr. An die Stelle der althergebrachten Fakto-
ren zur Legitimierung von Führung treten neue, deutlich weniger griffige
Faktoren. Für jemanden, der seinen Führungsanspruch nach außen deutlich
machen will, kann das schwierig sein. Gerade die Aussicht auf einen Macht-
zuwachs ist für viele Mitarbeiter, die nach einer Führungsposition streben,
ein wichtiger Antrieb. Wenn man das konsequent zu Ende denkt, dann ar-
beiten Führungskräfte im Rahmen der neuen Führungsmodelle täglich da-
ran, sich abzuschaffen.

Stimmt dies? Zum Teil vermutlich. Sie arbeiten daran, ihre alten Aufgaben
und ihre alte Rolle abzuschaffen. Dafür erhalten sie eine neue Rolle. Diese
neue Rolle kann mehr Freiheit bedeuten, mehr Flexibilität und mehr Kreati-
vität. Auch Führungskräfte brauchen ab und zu eine neue Motivation, um für
ihr Unternehmen ihr Bestes geben zu können.

13.3 Zeit- und Selbstmanagement


Die Digitalisierung und veränderten Arbeits- und Organisationsstruktu-
ren führen dazu, dass man im Prinzip zu jeder Zeit an jedem Ort der Welt ar-
beiten kann. Das klingt einerseits sehr verlockend, andererseits stellt es aber
zur Plattform 129
Digital Business

große Herausforderungen an das Zeit- und Selbstmanagement. Vier Fakto-


ren sind hierbei ausschlaggebend:

• Technische Möglichkeiten: überall und immer erreichbar und ar- »Die Zeit mag Wunden hei-
len, aber sie ist eine mise-
beitsfähig zu sein, sind gegeben. Das bedeutet nicht, dass sie auch
rable Kosmetikerin.«
allesamt genutzt werden müssen. Die Trennlinie zwischen Freizeit Mark Twain
und Arbeitszeit verschwimmt zunehmend. Früher war die Arbeit des
Tages abgeschlossen, sobald man das Büro verlassen hatte.

In jedem Fall muss man sich viel bewusster machen, dass man Ruhe-
phasen in den Alltag einbauen muss. Die Führungskräfte sind hierbei
doppelt gefragt. Zum einen müssen sie für sich selbst sorgen, zum
anderen müssen sie auch ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ih-
ren Arbeitsalltag ausgewogen zu organisieren. Die Führungskraft, die
z. B. Sonntagmittag eine E-Mail verschickt und noch vor Beginn der
Arbeit am darauffolgenden Montag eine Antwort des Mitarbeiters
erwartet, taugt in dieser Hinsicht nicht als Vorbild.

• Priority first: Mit der steigenden Informationsflut und der wachsen- Gefragt sind Spielre-
den Zahl an Kommunikationskanälen nimmt auch die Notwendigkeit geln und eine klare Kommu-
zu, Prioritäten zu setzen. Wenn es überall piept, klingelt und vi- nikation dieser Spielre-
briert, ist es noch wichtiger, zu entscheiden, was zuerst getan wer- geln anstelle einer überhöh-
ten Erwartungshaltung.
den und ob überhaupt jetzt die Zeit ist, auf eine von diesen Ausprä-
gungen zu reagieren.

• Selbstmanagement: bedeutet, dass jede Führungskraft in der Lage


sein muss, die neuen Freiheiten sinnvoll zu nutzen. Dazu muss sie zu-
nächst einmal fähig und willens sein, ihre veränderte Rolle anzuneh-
men. Nur dann entstehen die neuen Freiheiten auch tatsächlich. Im
zweiten Schritt gilt es, sich angesichts der neuen Freiheiten nicht aus-
zuruhen, sondern die neue Rolle mit Leben zu füllen. Das wiederum
bedeutet, kreativ zu sein, strategisch zu denken und neue Chancen
zu erschließen.

• Selbstvertrauen: Unter den veränderten Vorzeichen brauchen Füh-


rungskräfte noch mehr Selbstvertrauen im wahrsten Sinne des Wor-
tes. Wo weniger externe Regeln den Alltag bestimmen, ist die Orien-

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Digital Business

tierung an selbst gesetzten Regeln ein wichtiger Faktor. Eine realisti-


sche Selbsteinschätzung und die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbst-
korrektur werden in Zukunft deutlich wichtiger.

Für Führungskräfte summiert sich all das zu einer echten Herausforderung.


Sie müssen immer zwei Seiten bedenken. Auf der einen Seite sind sie gefor-
dert, in Kooperationen zu denken, mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu
arbeiten und sich eng auszutauschen. Auf der anderen Seite müssen sie ihre
eigene Person im Blick behalten und sorgsam mit sich selbst und ihrer eige-
nen Zeit umgehen. Die größte Veränderung liegt in der Selbstbetrach-
tung. Statt den Blickwinkel darauf zu richten, woraus ich als Führungs-
kraft für mich persönlich den größten Nutzen ziehen kann, geht es jetzt um
eine andere gemeinschaftliche Art der Entwicklung.

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Digital Business

13.4 Digitales Mindset


Die Zeitschrift Manager-Seminare hat vor einiger Zeit ein Konzept vorge-
stellt, das Antworten auf die neuen Herausforderungen an Führung geben
soll. Fünf Herausforderungen und Antworten darauf wurden vorgestellt, die
sehr gut darstellen, was auf Führungskräfte gegenwärtig und in der (nahen)
Zukunft zukommt.

Die fünf Herausforderung sind:

• Denke digital! Digital zu denken bedeutet, technische Neuerungen zu


beobachten und zu fragen, wie man als Führungskraft für das Unter-
nehmen daraus den größten Nutzen ziehen kann.

• Machtverlust: Im Umkehrschluss bedeutet das: "Sei beschei-


den!" Der Wissensvorsprung von Führungskräften geht zunehmend
verloren. Stattdessen kommunizieren Digital Leader auf Augenhöhe
mit Mitarbeitern und anderen Abteilungen über verschiedene Hie-
rarchieebenen hinweg und auch nach außen. Sie sind nicht Entschei-
der und Weisungsgeber, sondern Moderatoren bei der Suche nach
Lösungen.

• Transparenz: Teile alles! Das Schlagwort hier lautet Social Collabora-


tion. Der Digital Leader ist bestrebt, alle Informationen in firmenin-
ternen Netzwerken verfügbar zu machen. Jeder Mitarbeiter hat die
Chance, zu jeder Zeit auf dem aktuellen Stand zu sein, weil keine In-
formation zurückgehalten wird. So erhält er die Möglichkeit, sich ein-
zubringen. Die vierte Herausforderung lässt sich kurz und bündig mit
dem Begriff Gelassenheit beschreiben.

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Digital Business

• Gelassenheit: Mit der Devise: "Einfach ausprobieren!". An die Stelle »In the textile industry, we
always had new machinery
von Planung tritt unter den neuen Arbeitsbedingungen der Mut zum
that held the promise of in-
Ausprobieren, Experimentieren und Fehlermachen. Das bedeutet, creasing our profit, but it
für den Digital Leader, dass er Fehler akzeptieren muss und eine Feh- never did because everyone
lerkultur entwickeln muss. Fehler sind immer zugleich auch Entwick- else bought the same ma-
lungs- und Lernchancen. chinery. It was sort of like
being in a crowd, and eve-
• Vertrauen: Oder „in Mitarbeiter we trust“. Vertrauen ist eine zent- ryone stands on tip-toes –
your view doesn’t improve,
rale Fähigkeit des Digital Leaders. Er vertraut seinen Mitarbeitern
but your legs hurt.«
und ihren Fähigkeiten. Er vertraut auf seine eigene Bedeutung im Un- Warren Buffet
ternehmen abseits der alten Hierarchien. Drittens vertraut er auf die
Zukunft und sieht Chancen und Möglichkeiten. Insofern ist er auch
ein sehr optimistischer Mensch mit einem sehr positiven Menschen-
bild.

Ohne Vertrauen in die Mitarbeiter, die eigene Leistung und den positiven
Blick in die Zukunft in Verbindung mit einer robusten Fehler- und Lernkultur
kann heute niemand mehr erfolgreich führen. Einigkeit herrscht auch dar- Mit der richtigen Technolo-
über, dass der Wissensvorsprung gegenüber den Mitarbeitern gesunken gie lässt sich vieles lösen,
ist. Und schließlich ist auch die zentrale Bedeutung von Technologie für Ver- jedoch Führung bleibt
menschlich.
änderungsprozesse unumstritten.

Viele Führungskräfte praktizieren bereits digitale Führung, ohne dass Sie je-
mals über die theoretischen Grundlagen nachgedacht haben. Das ist eine
nur zum Teil beruhigende Erkenntnis, angesichts der Herausforderun-
gen, die jetzt und in Zukunft auf uns alle zukommen.

13.5 The day after tomorrow


Wie lässt sich Führung im 21. Jahrhundert kurzgefasst deuten? Und was soll-
ten Sie bedenken, wenn Sie Ihre nächsten Schritte zum Digital Leader ins
Auge fassen? Eine wenn nicht die zentrale Frage, mit der sich Führungskräfte
und Unternehmen gleichermaßen konfrontiert sehen ist:

Muss ich jetzt alles über Bord werfen und komplett neu anfangen?

zur Plattform 133


Digital Business

Meinungen hierzu sind u. a.:

• Dabei hatte ich doch das Gefühl, durchaus erfolgreich zu führen.

• Das kann doch alles nicht funktionieren.

• Wir können doch nicht unser komplettes Unternehmen auf den Kopf
stellen.

• Die Mitarbeiter und Kunden tragen das garantiert nicht mit.

• Altbewährtes hat bis dato auch funktioniert und auch das Internet
und die Globalisierung überstanden – warum jetzt?

Erleichterung kommt bei näherer Betrachtung auf, sobald die neuen An-
sätze mit den bewährten Konzepten abgeglichen werden. Es gibt sie, die Ge-
meinsamkeiten und Anknüpfungspunkte. Dies lässt sich durchaus sogar
durch die Bank sagen, eine 180-Grad-Drehung ist bei keinem neuen Modell
im Vergleich zu einem alten Ansatz erkennbar.

Menschen sind tatsächlich intuitiv in der Lage, sich auf Veränderungen ein- Ein kleinster gemeinsamer
zustellen. Das geschieht häufig in vielen kleinen Etappen und das ist auch Nenner ist auffindbar,
notwendig für einen erfolgreichen Fortbestand auch abseits des Berufsle- schlussendlich muss das so-
bens. Das Intuitive einmal beiseite zu lassen und sich mit der einen oder an- gar so sein, weil das Ziel ei-
ner erfolgreichen, effizien-
deren Idee etwas intensiver auseinanderzusetzen ist aber ebenso ein span-
ten Unternehmens- und
nender Ansatz, bewusst das „Andere“ zu versuchen, gegen zu lesen, und an- Mitarbeiterführung bleibt
schließend die bessere Wahl zu treffen anhand der bekannten Erkenntnisse bestehen.
von unterschiedlichen alternativen Ansätzen.

Der Diskurs von Ideen und Modellen mit anderen Führungskräften in Ihrem
Unternehmen oder auch außerhalb davon z. B. soziale Medien (Xing etc.)
macht hier durchaus Sinn. Erfahrungsberichte von Firmen sind ebenso gute
Ratgeber, jedoch muss man sich hier vor Augen halten, das dies das vorläu-
fige erfolgreiche Ziel darstellt, der Weg dorthin wird selten auf Hochglanz
abgelichtet. Überprüfen Sie zudem jede gute Idee im Hinblick darauf, ob und
wie sie zu Ihnen persönlich oder Ihrem Unternehmen passen könnte. Wenn
Sie so vorgehen, dann finden Sie sicherlich Ansätze, von denen Sie profitie-
ren können, und zwar, ohne dass Sie dazu Ihre eigenen Anschauungen oder

zur Plattform 134


Digital Business

die grundlegenden Pfeiler Ihres Unternehmens von A bis Z in Frage stellen


müssten.

Veränderung ist die neue Konstante im heutigen Unternehmensalltag!

Eines muss dabei aber immer gegeben sein: Man muss sich selbst oder sein
Unternehmen nach dem Veränderungsprozess noch wiedererkennen kön-
nen. Wenn das so ist, dann kann Veränderung viel Spaß machen und span-
nende Impulse setzen – für das Unternehmen ebenso wie für jeden einzel-
nen seiner Mitarbeiter.

Abschließende mahnende Worte: Bezogen auf die digitale Evolution sollte


unsere Gesellschaft das Ziel haben, den Punkt, an dem wir die Kontrolle über
den technischen Fortschritt verlieren, niemals eintreten zu lassen, und dies
gilt auch für die Führungsaspekte. Zur Förderung des gesellschaftlichen
Wohlergehens gehört vermutlich auch, dass die Menschheit nicht versucht,
all ihre Schwächen durch Technologie zu kompensieren. Ein Wirtschaftslibe-
raler könnte hoffen, dass der Markt die technische Entwicklung in die rich-
tige Bahn lenkt und bestmöglich für Wohlstand sorgt. Das ist jedoch gefähr-
lich, mit den aktuellen und noch folgenden Zukunftstechnologien lässt sich
zu viel Geld verdienen und Macht generieren, als dass das eine oder andere
Unternehmer hier keine moralischen Bedenken außen vor lässt.

>>> When the wind of change blows, some people build walls, others build
windmills <<<

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Digital Business

Literaturverzeichnis
Bennis, Warren/Goldsmith, Joan (2010): Learning to Lead: A Workbook on
Becoming a Leader, Basic Books.

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und Trainingsprogramme. Schäffer Poeschel.

Hinterhuber, Hans H./Krauthammer, Eric (2015): Leadership – mehr als Ma-


nagement. Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen, Springer Gab-
ler.

Yukl, G. (2012): Leadership in Organizations. Pearson.

Pink, H. Daniel (2019): Drive: Was Sie wirklich motiviert. Ecowin.

Ueberschaer, Norbert (2014): Führung: Kompaktes Wissen – Konkrete Um-


setzung – Praktische Arbeitshilfen. Carl Hanser Verlag.

Weinert, Tino (2001): Menschen erfolgreich führen: Führung – ein Kurzauf-


riss. AVM – Akademische Verlagsgemeinschaft München.

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