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Digitale Angebote erfolgreich vermarkten

Leitfaden zur Kommerzialisierung von


digitalen Produkten und Services

in Kooperation mit

Business Advisory
Digitale Angebote erfolgreich vermarkten

Leitfaden zur Kommerzialisierung von


digitalen Produkten und Services
2  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Inhalt

Vorwort 5

I. Digitalisierung im Maschinenbau – Wachstumschancen versus Status quo 6

II. Typen digitaler Leistungsangebote 9

Die vier Typen von digitalen ­Leistungen 11

III. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kommerzialisierung 15

Muster und Methodiken bei der Kommerzialisierung digitaler L­ eistungen 16

IV. Erfolgskonzepte zur Kommerzialisierung 18

Erfolgsmuster für den digitalen ­Leistungstyp 1: Integrale Produktverbesserung 18

Erfolgsmuster für den digitalen ­Leistungstyp 2: Komplementär­leistung 21

Erfolgsmuster für den digitalen ­Leistungstyp 3: Digitaler Mittler 24

Erfolgsmuster für den digitalen ­Leistungstyp 4: Digitale Innovation 27

V. Handlungsempfehlungen 30
ABBILDUNGSVERZEICHNIS  3

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Digitales Wachstumspotenzial deutlich über Wachstum der etablierten Kernmärkte 6

Abb. 2: Hohes Ambitionsniveau deutscher Maschinenbauer 7

Abb. 3: Einordnung digitaler Leistungen in zwei Dimensionen 10

Abb. 4: Typische digitale Angebote führender Maschinenbauer 10

Abb. 5: Entscheidungsbaum zur Einordnung neuer digitaler Leistungen 13

Abb. 6: Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommerzialisierung ist eine durchdachte Value Proposition 15

Abb. 7: Erfolgsmuster für den digitalen Leistungstyp 1: Integrale Produktverbesserung 18

Abb. 8: Erfolgsmuster für den digitalen Leistungstyp 2: Komplementärleistung 21

Abb. 9: Erfolgsmuster für den digitalen Leistungstyp 3: Digitaler Mittler 24

Abb. 10: Erfolgsmuster für den digitalen Leistungstyp 4: Digitale Innovation 27


4  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN
VORWORT  5

Vorwort

Die Digitalisierung eröffnet dem Maschinen- und In diesem Leitfaden haben wir Erfolgskonzepte
Anlagenbau neue Geschäftspotenziale. Viele für unterschiedliche digitale Leistungen im
Unternehmen arbeiten an der Entwicklung von Maschinen- und Anlagenbau identifiziert.
digitalen Services für ihre Kunden oder testen Unsere Experten haben hierzu mehr als 20
in Pilotprojekten neue datenbasierte Geschäfts- Fallstudien erfolgreicher Digitalisierungsprojekte
modelle. Die Chancen auf eine erfolgreiche im Maschinen- und Anlagenbau sowie in
Kommerzialisierung sind aufgrund des Nutzen­ vergleichbaren B2B-Branchen analysiert.
versprechens für die Kunden groß. Digitale Ser-
vices und Produkte können die Kostensituation Die große Bandbreite der Aktionsfelder erforderte
des Kunden verbessern – etwa durch eine höhere zunächst eine Kategorisierung der digitalen
Energie- und Rohstoffeffizienz –, sie können Leistungen. Anhand der durchgeführten Analy-
die Bedienbarkeit der Maschinen oder den sen wurden die wesentlichen Stellhebel für die
Aufwand bei der Wartung optimieren. Oder sie Kommerzialisierung digitaler Leistungen defi-
ermöglichen Umsatzsteigerungen, beispielsweise niert. Maschinen- und Anlagenbauer, die digitale
durch eine Erhöhung des Outputs, bessere Pro- Services entwickeln und an neuen Geschäftsmo-
duktqualität oder vereinfachte Administration. dellen arbeiten, können sich daran orientieren.

Die Erwartungen der Unternehmen an zukünf- Der vorliegende Leitfaden „Digitale Angebote
tige Erträge aus digitalen Leistungen sind ent- erfolgreich vermarkten“ ist das Ergebnis
sprechend hoch. Umso wichtiger ist es daher, die eines gemeinsamen Projektes des Verbandes
digitale Transformation strategisch voranzutrei- Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V.
ben. Für die erfolgreiche Kommerzialisierung sind (VDMA) und The Boston Consulting Group (BCG).
die Definition des Kundennutzens und ein durch-
dachter Anwendungsfall genauso wichtig wie Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre.
die richtige Preis- und Marktangangsstrategie.

Bianca Illner Dr. Ralph Lässig


Leitung Business Advisory Associate Director
VDMA Boston Consulting Group
6  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

I. Digitalisierung im Maschinenbau –
Wachstumschancen versus Status quo

Digitale Wachstumsmärkte im Maschinenbau Viele Unternehmen der Branche haben hohe


Der Maschinen- und Anlagenbau kann mit Hilfe Erwartungen an den zukünftigen Geschäftsbei-
digitaler Innovationen interne Prozesse opti- trag von digitalen Lösungen – das belegt eine
mieren und sich mit digitalen Produkten und BCG-Umfrage im Maschinen- und Anlagenbau
Leistungen für produzierende Unternehmen aller aus dem Jahr 2018. Demnach glauben 28 Prozent
Branchen neue Geschäftsfelder erschließen. Das der befragten Unternehmen, dass der Umsatz-
Spektrum des möglichen Angebots ist sehr breit anteil mit IoT-Lösungen in ihrem Unternehmen
und reicht von Apps für Maschinenmonitoring 2023 bereits über fünf Prozent liegen wird. Das
und Remote Service über Engineeringsoftware wäre nahezu eine Verdopplung gegenüber 2018.
und datengestützte Beratungsleistungen bis hin Derzeit generieren nur 15 Prozent der befrag-
zu digitalen Marktplätzen und digital gestützten ten Unternehmen mehr als fünf Prozent ihrer
Betreibermodellen. Umsätze mit digitalen Lösungen.

Während einige Unternehmen wie beispielsweise Erwartung contra Status quo


Siemens bereits Anfang der 2000er Jahre in den Die Zukunftserwartung und die Beurteilung
Markt für Industriesoftware eingestiegen sind, ist des Status quo zeigen jedoch eine deutliche
das Internet der Dinge (IoT – Internet of Things) Diskrepanz. Denn trotz der erwarteten Umsatz-
ein vergleichsweise neuer Markt. Im industriellen steigerungen in den nächsten Jahren sehen die
Bereich des Internets der Dinge prognostiziert Unternehmen der Branche aktuell großen Nach-
BCG der Branche Maschinen- und Anlagenbau holbedarf auf dem Feld der Digitalisierung.
für den Zeitraum zwischen 2018 und 2023 ein
Umsatzwachstum von 32 Prozent. Bei der Indus- Maschinen, Anlagen oder Komponenten sind
triesoftware wird ein Wachstum von immerhin schon überwiegend mit Informations- und
acht Prozent erwartet. Kommunikationstechnologien ausgestattet.
Die während des Betriebs erhobenen Daten
werden jedoch häufig nur für die Steuerung des

Digitales Wachstumspotenzial deutlich über Wachstum der etablierten Kernmärkte


# Industriesoftware #IoT (B2B Applikationen)

CAGR +32 %

CAGR +8 %

2017 2023 2017 2023

Abbildung 1  Quelle: BCG Marktmodelle


DIGITALISIERUNG IM MASCHINENBAU – WACHSTUMSCHANCEN VERSUS STATUS QUO  7

Hohes Ambitionsniveau deutscher Maschinenbauer


# Digitale Readiness # Umsatz mit digitalen
2017 Leistungen 2023 • Digitale Technologien weitgehend
beherrscht, aber langsame
Umsetzung ins aktive Leistungsportfolio

• Weiterhin geringer Nutzungsgrad


erhobener Daten, v.a. für intelligente
datenbasierte Services

• Häufig "Task Force"-Organisation


~60 % ~70 % innerhalb bestehender Strukturen
sind Neulinge bei haben Umsatzziel >3 % Bisher marginaler Umsatzbeitrag
digitalen Produkten vom Gesamtumsatz ohne signifikante Profite
und Services

 Quelle: VDMA Industrie 4.0-Readiness Online-Selbst-Check 2017;


Abbildung 2
BCG IoT Umfrage 2018

laufenden Betriebs genutzt und damit nicht wei- 61 Prozent nahezu gleich groß. Datenbasierte
ter aggregiert, analysiert und für die Entwicklung Dienstleistungen bieten sie entweder gar nicht
von digitalen Leistungen verwendet. Ein weiteres oder nur ohne Vernetzung mit dem Kunden an.
Problem sind die Nutzungsrechte der Daten. Viele Hier ist jedoch zu berücksichtigen, dass es sich
Maschinenbetreiber sind nicht bereit, ihre Daten bei einem nicht unerheblichen Teil der befrag-
zur Verfügung zu stellen – erst recht, wenn für sie ten Unternehmen um Komponentenhersteller
daraus kein Nutzen für das eigene Unternehmen handelt, die per se nur begrenzt datengetriebene
erkennbar ist. Services anbieten können (Quelle: VDMA Indust-
rie 4.0-Readiness Studie Online-Selbst-Check).
Der Verband Deutscher Maschinen- und Anla-
genbau e. V. (VDMA) hat zwischen Januar 2017 Was die Digitalisierung hemmt
und Juni 2018 rund 530 Unternehmen aus dem Die Digitalisierung im industriellen Umfeld ist
Maschinen- und Anlagenbau nach ihrer „Indus- komplex. Der Maschinen- und Anlagenbau ist
trie 4.0-Readiness“ befragt. Ergebnis: Mehr traditionell sehr technik- und produktzentriert.
als jedes zweite Maschinenbauunternehmen Seit Längerem spielt aber die Digitalisierung in
(57 Prozent) sieht sich selbst als Neuling in der der Konstruktion von Produktionsanlagen und
Digitalisierung, Nachholbedarf besteht dabei Maschinen eine wichtige Rolle und hat die Kern-
weniger bei technischem Know-how als bei kompetenz der Branche erweitert. Es entsteht
strategischen und organisatorischen Fragen rund ein Markt, der weit über die klassische Maschine
um die Vermarktung von digitalen Leistungen. hinausgeht. Dabei stellen die notwendigen Kom-
62 Prozent verfügen über keine oder nur wenig petenzen für die Entwicklung digitaler Lösungen
Erfahrung bei „Smarten Produkten“. Gefragt zunehmend einen Engpass dar. Auch die Komple-
wurde nach einer Erweiterung der eigenen Pro- xität vieler IT-Projekte wird häufig unterschätzt.
dukte um intelligente Komponenten, die mit dem So verfügen zwar viele Unternehmen über das
Hersteller in Verbindung bleiben, um beispiels- Know-how zur Entwicklung von Automatisie-
weise Remote Monitoring zu ermöglichen. rungslösungen. Dabei wird aber oft verkannt,
wie groß der Schritt von dort beispielsweise bis
Die Produkte der befragten Unternehmen zur durchlässigen Einbindung von Enterprise
besitzen entsprechend nur in geringem Maß Software ist. Ein weiteres Hemmnis ist der lange
Zusatzfunktionalitäten aus der Informations- und Produktlebenszyklus bei Industrie- und Ferti-
Kommunikationstechnik (IKT). Bei den „Datenge- gungsanlagen von 20 bis 30 Jahren. Die Unter-
triebenen Services“ ist der Anteil der Unterneh- nehmen stehen vor der Herausforderung, beste-
men, die keine oder wenig Erfahrung haben, mit hende Fertigungsanlagen in digitale Lösungen
8  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

einzubinden. Wie bei jeder Diversifizierung des abschätzen, welcher Aufwand notwendig ist, um
Portfolios sind dazu auch vergleichsweise hohe das digitale Projekt erfolgreich zu vermarkten.
Investitionen im Vorfeld notwendig, deren Return Die Entwicklung von digitalen Leistungen setzt
on Investment (ROI) auch bei den befragten eine klare und nutzerzentrierte Zieldefinition
Unternehmen nicht abschätzbar ist. voraus. Diese kann sich beispielsweise an Leis-
tungskennzahlen einer Betreiberproduktion wie
Am Aufbau digitaler Leistungsportfolios führt Verfügbarkeit, Taktfrequenzen, Durchlaufzeiten
kein Weg vorbei oder Qualitätszeiten orientieren.
Die Digitalisierung ist eine der großen Herausfor-
derungen für die Maschinenindustrie. Sie bietet Parallel zur Entwicklung und Umsetzung ist
große Chancen, das eigene Angebotsportfolio es essenziell, den aus dem Softwareanteil ent-
auszubauen und damit auch dem Markteintritt stehenden Nutzen für den Kunden konkret zu
branchenfremder Unternehmen zuvorzukom- quantifizieren. Auch muss die Vermarktung der
men. Dazu müssen die Unternehmen neue digitalen Leistung durchdacht und entsprechend
Geschäftsmodelle entwickeln. Wichtige Fragen vorbereitet werden. Bei vielen Maschinen- und
sind dabei: Wie lassen sich Fertigungsanlagen in Anlagenbauern besteht aber noch Unsicherheit,
der produzierenden Industrie digital nachrüsten? wie man die digitalen Leistungen am besten in
Wie können neue digitale Leistungen entwickelt den Markt bringt und welchen Preis man dafür
werden, die eine Vernetzung und Optimierung fordert.
von Produktionsanlagen ermöglichen?
Es gibt keinen Königsweg, kein Patentrezept,
Digitale Produkte und Leistungen des Maschinen- wohl aber Strategien, die eine erfolgreiche Kom-
und Anlagenbaus haben ein großes Potenzial, merzialisierung möglich machen.
wenn sie strategisch durchdacht, geplant und
konsequent durchgeführt werden: Kunden-
nutzen, Preis und Marktangang sind dabei die
wesentlichen Stellhebel für eine erfolgreiche
Kommerzialisierung der entwickelten Produkte
und Dienstleistungen. Viele Digitalisierungs-
projekte in der Industrie scheitern nicht an der
Technik. Die Unternehmen können aber oft nicht
TYPEN DIGITALER LEISTUNGSANGEBOTE  9

II. Typen digitaler Leistungsangebote


Dieser Leitfaden gibt dem Maschinen- und Anla- Die Erhöhung des Nutzenbeitrags für
genbau bei der Kommerzialisierung von Digital- den Kunden unterscheidet sich in
leistungen eine wirkungsvolle Hilfestellung. Das
Spektrum möglicher digitaler Leistungen und • inkrementelle Verbesserung bekannter KPIs
Produkte ist im Maschinen- und Anlagenbau sehr
groß, weil sie direkt mit der Nutzung des unter- • Quantensprung in bestehenden Nutzen­
nehmenseigenen Primärproduktes verbunden dimensionen
sein beziehungsweise auf dieses referenzieren
können. Ein originärer Softwareentwickler oder • einer neuen Nutzendimension
ein Digital-Start-up haben diesen strategischen
Vorteil nicht. Es gibt bereits heute einige sehr Mit diesen Dimensionen lassen sich bei den
erfolgreiche Beispiele aus der Branche. Auch untersuchten Erfolgsbeispielen vier Typen digi-
Unternehmen aus vergleichbaren B2B-Branchen taler Leistungsangebote identifizieren. Diese
wie Automobilzulieferer, Medizintechnik, Chemie weisen jeweils unterschiedliche Ausprägungen
und Pharma liefern wertvolle Best Practices. Die der wesentlichen Merkmale Nutzenbeitrag und
folgende Kategorisierung digitaler Leistungsan- Portfoliokontext der Leistungen auf.
gebote basiert auf der Analyse solcher erfolg-
reichen Beispiele. Die Angebote sind zwar völlig
unterschiedlich und folgen auch anderen Regeln
der Kommerzialisierung. Es gibt jedoch zwei
grundsätzliche Kernmerkmale, anhand derer sich
eine sinnvolle Zuordnung vornehmen lässt: der
Portfoliokontext und der Nutzenbeitrag.

Beim Portfoliokontext unterscheiden sich


­Leistungen, die

• vollständig in das Primärprodukt integriert


sind – beispielsweise die Konnektivität von
Maschinen

• das bestehende Produkt erweitern, aber nur in


Verbindung mit dem Primärprodukt nutzbar
sind – beispielsweise digital gestützte proak-
tive Remote Services

• eigenständig nutzbar sind, aber einen Bezug


zum bestehenden Produkt haben, beispiels-
weise eine Engineering Software

• sich eigenständig, ohne Bezug zum Primar-


produkt nutzen lassen – beispielsweise Cloud-
Dienste
10  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Einordnung digitaler Leistungen in zwei Dimensionen


Nutzenbeitrag Portfolioevolution Diversifizierung
für den Kunden

Neue Nutzen-
dimension Digital-
adressiert Innovation

Quantensprung Komplementär-
in bestehenden Integrale leistung
Nutzen- Produktver-
dimensionen besserung
Digitaler
Mittler
Inkrementelle
Verbesserung

Eingebettet in Erweiterung/Ergänzung Eigenständige Vollständig produkt-


bestehendes des bestehenden Leistung mit Bezug zum unabhängige
Produkt Produkts bestehenden Produkt Leistung
Portfoliokontext der Leistung

Abbildung 3  Quelle: Experteninterviews

Typische digitale Angebote führender Maschinenbauer


Nutzenbeitrag der digitalen
Leistung für Kunden
IoT-enabled Remote
Neue Nutzen- Betreibermodelle Anlagenbetrieb Digital-Innovation IoT-
dimension Basisdienste
adressiert Gesundheits-
Digital Tracking management
Remote Service

Quantensprung Komplementär- Marktplatz


leistung Workflow-Software
in bestehenden Ersatzteile via 3D-Druck
Nutzen- Anlagenleitstand Datengestützte Digitales Wartungs-
dimensionen Prozessop mierung management
Maschinenportal
Engineering-
Soware
Integrale Produktverbesserung Maschinen-
monitoring Digitaler
Inkrementelle Konfigura- Mittler
Verbesserung Maschinenkonnektvität
 onstool
Ersatzteil-
versorgung

Nutzen- Eingebettet in Erweiterung/Ergänzung Eigenständige Vollständig produkt-


verspre- bestehendes des bestehenden Leistung mit Bezug zum unabhängige
chen Produkt Produkts bestehenden Produkt Leistung
Portfoliokontext der digitalen Leistung

Abbildung 4 Quelle: Experteninterviews


TYPEN DIGITALER LEISTUNGSANGEBOTE  11

Die vier Typen von digitalen Die Typen der digitalen Leistungsangebote reichen
­Leistungen von Digital-Features, die das eigene Produkt ergän-
zen und damit aufwerten, bis hin zu völlig neuen
Leistungstyp 1: Integrale Produktverbesserung digitalen Services und Leistungen. Die Grenzen
Die Funktionalität des Primärprodukts wird mit sind nicht immer trennscharf. Es können auch
Hilfe digitaler Technologien erweitert, um die Lösungen weiterentwickelt werden, bei denen
Wettbewerbsfähigkeit abzusichern oder auszu- beispielsweise der Bezug zum Primärprodukt des
bauen. eigenen Unternehmens wegfällt und die digitale
Leistung somit auch für Wettbewerbsprodukte
Leistungstyp 2: Komplementärleistung oder in neuen Anwendungen nutzbar ist.
Das eigene Leistungs- und Produktprogramm
wird um eigenständige digitale Angebote ergänzt Die Integrale Produktverbesserung ist in das
oder erweitert. In Verbindung mit den beste- bestehende Produktportfolio des Unternehmens
henden Produkten bieten diese Angebote den eingebettet oder ergänzt das bestehende Pro-
Kunden einen signifikanten zusätzlichen Nutzen. dukt. Digitale, in die Kernprodukte integrierte
Zusatzleistungen werden in naher Zukunft zum
Leistungstyp 3: Digitaler Mittler Mindeststandard der Branche zählen. Sie können
Eigenständige digitale Leistungsangebote mit vor allem vorhandene Umsätze absichern – zu
sichtbaren Kundennutzen, die einen Bezug zum einem spürbaren Wachstum tragen sie jedoch
eigenen Primärprodukt haben, aber gegebenen- nicht bei. Dennoch sind sie ein wichtiger ers-
falls auch mit Produkten anderer Hersteller nutz- ter Schritt hin zum digitalen Produktportfolio
bar sind. Diese sollen dazu dienen, den Absatz und bereiten den Weg, weitere Leistungen mit
des Primärgeschäfts anzukurbeln. einem höheren Nutzenbeitrag, die unabhängiger
vom eigenen Produkt sind, zu entwickeln und
Leistungstyp 4: Digitale Innovation erfolgreich zu vermarkten. So kann beispiels-
Es handelt sich um eine komplett eigenständige weise ein Maschinenbauer standardmäßig alle
Leistung ohne direkten Bezug zum Primärpro- Neumaschinen mit der eigenen Cloud-Lösung
dukt, die sich auch eigenständig vermarkten verbinden. Auf diese Digitalinfrastruktur kann
lässt. Dies kann eine Software, eine Lösung mit er dann sukzessive Services aufsetzen und Kom-
einem hohen Softwareanteil oder ein Geschäfts- plementärleistungen wie etwa Remote Machine
modell sein. Monitoring oder eine Online-Beratung zur opti-
malen Betriebsweise der Maschinen anbieten.
Eine solche Online-Beratung kann auf einer App
durch Wartungsvideos erfolgen und zusätzlich,
wenn Bauteile doch defekt sein sollten, durch
einen installierten QR-Scanner eine genauere
und schnellere Ersatzteilversorgung ermöglichen.
Oder das Maschinenbauunternehmen bietet
seinen Kunden eine Service-App mit kostenlosen
Basisfunktionen wie Dokumentation, Support
12  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

oder Maschinenvisualisierung an. Perspektivisch einen Mehrfachnutzen: variable verbrauchsab-


können weitere Mehrwertfunktionen aufge- hängige Abrechnung, die Investitions- und War-
schaltet werden – Maschinenüberwachung, tungsaufwände beinhaltet, anstatt fixer Kosten
vorausschauende Wartung, Energie-Monitoring für die Maschinen. Der Maschinenbauer wiede-
oder Auftragsmanagement –, die dann als Kom- rum kann Kunden langfristig an sich binden und
plementärleistung im Abonnement buchbar sind. die Umsätze verstetigen.
Eine solche App bietet die Möglichkeit, sukzessive
digitale Zusatzfunktionen anzubieten, die eine Beim Digitalen Mittler handelt es sich um ein
neue Nutzendimension eröffnen und sich ent- eigenständiges digitales Leistungsangebot mit
sprechend monetarisieren lassen. einem klar messbaren Nutzen für den Kunden.
Zwingend hat die Leistung einen Bezug zur Pri-
Die Komplementärleistung ergänzt oder erwei- märleistung. So gibt es Marktbeispiele, die zwar
tert das eigene Leistungsprogramm um autarke auf eine Primärleistung referenzieren, aber dies
digitale Angebote. In Verbindung mit den beste- muss nicht zwingend das Produkt des eigenen
henden Produkten bieten diese den Kunden Unternehmens sein. Ein Beispiel hierfür sind
einen signifikanten zusätzlichen Nutzen. So gibt Engineering-Software oder datengestützte Pro-
es im Maschinenbau eine Vielzahl von Condition zessoptimierung. Hier profitiert das Unterneh-
Monitoring Systemen, die das eigene Aggregat men von seiner Expertise der Herausforderungen
nutzungsbasiert prüfen und über den Anlage- in den Prozessen der jeweiligen Abnehmer-
leitstand der Gesamtproduktion des Kunden branchen, weil die digitale Leistung exakt auf
eingebunden sind. Solche Lösungen schonen die Bedürfnisse eigener beziehungsweise ähn-
das technische Personal des Kunden und werden licher Primärprodukte zugeschnitten ist – und
zumeist über Lizenzmodelle vertrieben. Ein wei- entsprechend auch positive Effekte darauf hat.
teres bekanntes Beispiel sind auch Betreibermo- Der Baustoffhersteller Xella baut aktuell sein
delle mit Vorteilen für Anbieter wie Kunden. Für Geschäftsmodell vom reinen Materiallieferanten
Letztere kann die Umwandlung von Fixkosten in zum Lösungsanbieter aus. Bestandteil dieser
verbrauchsabhängige Kosten durchaus attrak- Strategie sind Building Information Modeling
tiv sein und entsprechend einen hohen Nutzen (BIM) Planungstools, die eine bessere Flächen-
stiften – unabhängig von der Kernleistung. Sol- und Raumausnutzung im Gebäude ermögli-
che IoT-gestützten Betreibermodelle bieten sich chen – aufbauend auf dem Portfolio und den
immer dann an, wenn die Installationen in der Materialspezifikationen von Xella.
Fläche weit verteilt sind, beispielsweise Druck-
luftkompressoren, Waagen oder Mess- und Prüf- Einige Maschinenbauer bieten produktionsbe-
geräte. Sensoren sammeln die Daten, übermit- gleitende Prozessoptimierung an. Sie basiert auf
teln sie in Echtzeit an eine Machine-to-Machine Daten, die etwa über die verbaute Bestandssen-
Plattform und von dort in die Cloud. Servicetech- sorik geliefert werden, sowie auf Daten aus Soft-
niker überall auf der Welt erhalten ihre Aufträge wareleistungen wie Condition Monitoring oder
aus der Cloud direkt auf ihre mobilen Endgeräte. Predictive Maintenance. Abgedeckt werden dabei
Für den Kunden haben diese Betreibermodelle nicht nur Fertigungsabschnitte, in denen das
TYPEN DIGITALER LEISTUNGSANGEBOTE  13

eigene Primärprodukt eingesetzt wird, sondern Die Digitale Innovation ist eine digitale Leistung
auch vor- und nachgelagerte Prozessschritte, bei oder ein digitales Geschäftsmodell – beispiels-
denen eventuell Fremdprodukte installiert sind. weise eine Software, die keinen direkten Bezug
Mit dem Kunden werden garantierte Leistungs- zur Primärleistung hat und sich solitär vermark-
zahlen definiert, die sich aus der bestehenden ten lässt. Damit diversifiziert das Unternehmen
OPEX-Struktur ableiten lassen. Der Vorteil für den und kann sich unabhängig vom Primärprodukt
Kunden ist ein günstigerer Stückkostenpreis. Der neue Einnahmequellen sichern.
Maschinenbauer kann neben den softwarege-
stützten Leistungen auch seine Serviceangebote Digitale Innovation in Reinkultur betreibt bei-
und Verbrauchsmaterialien innerhalb der Pro- spielsweise Amazon, ursprünglich Onlinehändler,
zessberatung integrieren. Wenn die festgelegten der sein Angebot mit Amazon Web Services in
KPIs übererfüllt werden, kommen zudem erfolgs- Richtung Cloud-Services diversifiziert hat. Auch
abhängige Bepreisungsmodelle zum Tragen. Siemens hat sich bereits vor einigen Jahren mit
Industriesoftware in einem für den Konzern
damals völlig neuen Marktsegment etabliert.

Entscheidungsbaum zur Einordnung neuer digitaler Leistungen

Eigenständige Fundamentaler
Leistung ohne Mehrnutzen in Digitale
Bezug zum Neben eigenem bestehenden/ Innovation
Primärprodukt auch mit neuen Dimensionen
fremdem Nutzen?
Primärprodukt
nutzbar Signifikante
Verbesserung Digitaler
bekannter KPIs Mittler
Eigen- Nutzbar in Her-
? ständig-
keit?
Verbindung mit
(physischem)
Primärprodukt
stellerbe-
zug?
Quantensprünge Komple-
und/oder neue mentär-
Anwendbar nur Nutzendimensionen leistung
zusammen mit
eigenem Nutzen?
Vollständig ins Primärprodukt Inkrementelle Integrale
Primärprodukt Verbesserung Produktver-
integriert bekannter KPIs besserung

Abbildung 5  Quelle: BCG/VDMA


14  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Leistungen der digitalen Innovation im Maschi- Jeder dieser vier Typen von digitalen Leistungen
nen- und Anlagenbau zeichnen sich dadurch aus, verlangt eine spezifische Preisgestaltung und
dass die Software unterschiedliche Herstellerge- einen spezifischen Marktangang. Der Entschei-
räte verbindet beziehungsweise ihre Leistungen dungsbaum auf Seite 13 hilft Unternehmen
auch für Produkte von Wettbewerbern verwendet zunächst, neue digitale Leistungen in die vier
werden kann. Beispielsweise Wartungsapps, die Kategorien einzuordnen. Im ersten Schritt wird
bei unterschiedlichen Produktionsanlagen ein die Eigenständigkeit der Leistung unterschieden.
effizientes Instandhaltungsmanagement ermög- Ist die digitale Leistung vollständig in das eigene
lichen. Bei der installierten Basis können Instand- Produkt integriert, ist sie nur in Verbindung mit
haltungsmanager für alle Aggregate Wartungs- dem Kernprodukt nutzbar oder handelt es sich
zyklen eingeben. Der Wartungstechniker kann sie um eine eigenständige Leistung? Hier ist noch
über mobile Endgeräte abrufen und abarbeiten. einmal nach Herstellerbezug zu unterscheiden,
Datenmanagementlösungen in der Medizintech- das heißt: Ist die digitale Leistung ausschließlich
nik können in Krankenhäusern oder Arztpraxen mit eigenen oder auch mit Produkten von Wett-
die Prozesse effizienter gestalten, indem sie die bewerbern nutzbar? Zudem differenzieren sich
Daten unterschiedlicher medizinischer Periphe- die Leistungen nach den Nutzendimensionen für
riegeräte verarbeiten und damit eine zentrale den Kunden. Diese können von inkrementellen
Datenarchivierung der digitalen Akte des Patien- Verbesserungen über spürbare Nutzenerhö-
ten möglich machen. hung bis hin zu signifikanten Verbesserungen
beziehungsweise fundamentalem Mehrnutzen
reichen.
VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE ERFOLGREICHE KOMMERZIALISIERUNG  15

III. Voraussetzungen für


eine erfolgreiche Kommerzialisierung

Der Innovationsprozess für digitale Leistungen Unternehmen eine völlig neue Leistung, die es
erfolgt nicht linear. Die Entwicklung und das Ver- vorher gar nicht gab? Die möglichen Nutzendi-
marktungskonzept greifen eng ineinander und mensionen sind unterschiedlich und reichen von
müssen deshalb parallel ausgearbeitet werden. Optimierungen des Bedienungskomforts – der
Kunde kann Daten nicht nur direkt auf dem Dis-
Die Ideenfindung sollte in Interaktion mit dem play der Maschine, sondern unabhängig von Zeit
Kunden stattfinden. Seine Probleme und seine und Ort überall auf seinem Smartphone einse-
Bedürfnisse müssen angesprochen und klar hen – bis hin zu völlig neuen medienbruchfreien
herausgearbeitet werden. Die iterative Produkt­ Prozessen. Beispielsweise eine IoT-Plattform, auf
entstehung, ebenfalls in enger Kommunikation der Unternehmen Rechenkapazitäten buchen
mit den Kunden und gegebenenfalls mit den können. Geräte und Maschinen lassen sich Plug-
Nutzern, schafft einen Optimierungskreislauf, der and-play anschließen, alle Daten werden in der
die Marktnähe der Lösung sichert. Cloud gespeichert, ausgewertet, analysiert und
zur weiteren Optimierung etwa der Steigerung
Grundvoraussetzung für die Kommerzialisierbar- der Verfügbarkeit oder der Anlageneffektivität
keit ist ein gut durchdachtes Nutzenversprechen genutzt.
für den Kunden. Wie groß ist das Verbesserungs-
potenzial der digitalen Lösung gegenüber der Je größer das Verbesserungspotenzial einer
analog bestehenden Lösung? Was hat der Kunde Lösung, desto unabhängiger vom Primärprodukt
davon, wenn er Daten nicht mehr nur an der lässt sich die digitale Leistung kommerzialisieren
Maschine, sondern auch auf mobilen Endgeräten und eben auch individuell bepreisen. Die genaue
einsehen kann? Stellt dies einen quantifizierbar Ausgestaltung hängt letztlich vom jeweiligen
monetären Mehrwert dar? Oder aber schafft das Leistungstyp ab.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommerzialisierung


ist eine durchdachte Value Proposition

? # Nutzenversprechen (Value Proposition)


Schritt 1: Spezifikation des Anwendungsfalls (Use Case)
Sicherstellung der Nutzenbeitrag für den Kunden (quantifizierbar)
Kommerzialisierbarkeit Portfoliokontext

# Preisgestaltung # Marktangang
Umsatzgenerierungsmodell Schritt 2: Vertriebskanalmodell
Preismodell inkl. Metrik Aktive Kommunikationskonzept
Preisfestsetzungsansatz Kommerzialisierung Digitales Kooperationsmodell

Abbildung 6  Quelle: BCG, VDMA


16  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Wie gehen Unternehmen hier bestmöglich • Ist die Reife des Marktes und der vorhandenen
vor? Die erfolgreiche Kommerzialisierung setzt Technik getestet?
zunächst Vermarktungspotenzial voraus. Dieses
lässt sich nur in engem Austausch mit Kunden • Sind die strategischen Ziele und die Bedeu-
beziehungsweise der Zielgruppe identifizieren, tung für das Unternehmen definiert?
da bei neuen digitalen Leistungen weder der
Wettbewerb noch Marktdaten einen belastbaren • Wurde die Investitionsplanung skizziert und
Bezugsrahmen liefern, wie dies beim Primär- ist die Wirtschaftlichkeit abgeschätzt?
produkt und den daraus gewachsenen Wettbe-
werbsbeobachtungen der Fall ist. Dann erfolgt Preisgestaltung
im zweiten Schritt die Kommerzialisierung des Die Preisgestaltung ist von zentraler Bedeutung.
digitalen Portfolioelements mit Preisgestaltung Sie definiert den Umsatz- und Ergebnisstrom und
und Marktangang. ist ein wichtiges Marketinginstrument. Die Preis-
gestaltung digitaler Leistungen ist aufgrund ihrer
Wichtig ist die Spezifikation des Anwendungs- Andersartigkeit im Vergleich zu analogen Produk-
falls für die digitale Leistung. Nur wenn dieser ten eine Herausforderung für Unternehmen.
in allen Dimensionen sinnvoll durchdacht ist, Die am weitesten verbreiteten Methoden zur
besteht eine Chance der erfolgreichen Kommer- Preisbildung sind die „Cost Plus“ Methode, die
zialisierung. Orientierung am Wettbewerb und die wert­
orientierte Preisgestaltung. Viele Unternehmen
kalkulieren auf Basis von Cost Plus. Hauptnach-
Muster und Methodiken bei teile dieser Selbstkostenkalkulation: Es besteht
der Kommerzialisierung digitaler die Gefahr, dass die Preise aufgrund der eigenen
­Leistungen Kostenstruktur nicht das Marktpreisniveau
treffen und damit das Marktpotenzial nicht voll
Checkliste zur Beurteilung des Reifegrades ausschöpfen. Insbesondere bei digitalen Leistun-
der Use Case-Spezifikation gen mit hohen positiven Skaleneffekten ist die
• Ist das Produkt technisch überhaupt Methode nicht geeignet. Die Preisorientierung
­realisierbar? am Wettbewerb setzt voraus, dass es vergleich-
bare Produkte am Markt gibt. Bei Neuentwick-
• Ist das Marktpotenzial erfasst und die lungen im digitalen Umfeld ist dies nicht immer
­Wett­bewerbsdynamik verstanden? gegeben.

• Gibt es einen Bedarf und löst das Produkt Pro- Hier bietet sich daher in erster Linie ein wertba-
bleme der aktuellen und potenziellen Nutzer? siertes Preiskonzept an. Im Vordergrund stehen
der Nutzen des Kunden und der damit für ihn
• Sind Differenzierungsmerkmale zu möglichen geschaffene Wert. Der Nutzen kann dabei auch
Wettbewerbern definiert? die Ersparnis des Kunden, sprich Kostensenkun-
gen oder die Erhöhung seiner Umsatzrendite,
VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE ERFOLGREICHE KOMMERZIALISIERUNG  17

sein. So ist beispielsweise bei Software die Höhe Vertriebseinheiten oder entsprechende Ver-
der Lizenzgebühren oftmals auf Basis des Ein- triebspartner verkauft werden können. Eng damit
sparpotenzials des Kunden kalkuliert. verbunden sind Kommunikation und Marketing.
Mögliche Alternativen, die in der Praxis häufig
Wie viel Zeit, wie viel Material, wie viel Arbeits- parallel genutzt werden, sind:
kraft spart er durch die digitale Leistung ein? Und
wie lassen sich diese Ressourcen gewinnbringend • Direktansprache der Bestandskunden
nutzen? Erhöht sich der Umsatz des Kunden
durch eine Erhöhung der Ausbringungsmenge, • Bildung von neuen Fokusgruppen, die einen
eine Steigerung der Qualität oder eine Verkür- besonders hohen Nutzen durch die entwi-
zung der Lieferzeiten? Wie wirkt sich das auf ckelte Leistung haben und dadurch besonders
seine Rendite aus? Diese Methode setzt voraus, aufgeschlossen sind, Endkundenansprache
dass der Nutzen für den Kunden beziffert werden und – besonders wichtig im digitalen Bereich
kann und dieser den Wertbeitrag auch erkennen
kann. Das Perceived Value Pricing basiert auf • digitale Ökosysteme mit intelligenten Anwen-
Modellrechnungen, da eine exakte individuelle dungen und Services für Kunden und Partner.
Berechnung faktisch kaum möglich ist.
Grundsätzlich gibt es bei der letztgenannten
Beim Preis- oder Zahlungsmodell unterscheidet Alternative folgende strategische Ausgestaltun-
man die indirekte Monetarisierung, die über das gen: Das Unternehmen kann eine eigene digitale
Primärprodukt erfolgt, und die direkte Monetari- Plattform als geschlossenes System aufbauen.
sierung, deren Bandbreite von kostenloser Nut- Dies hat den Vorteil der größeren Kontrolle, auch
zung und Einmalzahlung bis hin zu unterschiedli- Wettbewerber lassen sich damit ausschließen. Es
chen Formen wiederkehrender Zahlungen reicht. ist allerdings auch schwieriger, die Plattform für
Diese können verbrauchsabhängig, an Lizenzen Kunden attraktiv zu gestalten, wenn das Angebot
gebunden, beziehungsweise durch feste Raten begrenzt ist. Eine Alternative sind offene part-
definiert sein. nerschaftliche Systeme, die der eigenen digitalen
Leistung eine größere Verbreitungsbasis geben
Marktangang und eine indirekte Vertriebsoption darstellen,
Die schnelle Penetration der Zielkundenbasis da für den Kunden in solchen Netzwerken ein
und der Gewinn von Marktanteilen ist bei digi- größeres Leistungsspektrum abgedeckt ist. Die
talen Produkten erfolgsentscheidend. Wichtige hohe Angebotsdiversifizierung, die durch die
Hebel für den Marktangang sind Vertrieb, Kom- Einbindung von Partnern entsteht, erhöht auch
munikation und Marketing sowie der Aufbau die Attraktivität für den Kunden. Letztlich gibt
von Kooperationen und Netzwerken. Mögliche es viele Spielarten, Netzwerke aufzubauen und
Vertriebskanäle reichen vom rein digitalen Web­ zu nutzen. Wichtig ist, dass sie die Kommerziali-
shop oder Marktplätzen bis hin zu Leistungen, die sierungsstrategie der digitalen Leistung optimal
aufgrund ihrer Komplexität nur über die eigenen stützen können.
18  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

IV. Erfolgskonzepte zur Kommerzialisierung

Digitale Produkte und Leistungen unterscheiden Erfolgsmuster für


sich in der Herstellung, Bereitstellung und Nut- den digitalen ­Leistungstyp 1:
zung wesentlich von analogen Produkten. Im Integrale Produktverbesserung
Folgenden werden die wichtigsten strategischen
Schritte für die erfolgreiche Kommerzialisierung Die Integrale Produktverbesserung ist in das
digitaler Produkte und Leistungen der Maschi- bestehende Produktportfolio des Unternehmens
nen- und Anlagenbauunternehmen durchdekli- eingebettet oder ergänzt das bestehende Pro-
niert. Die beschriebenen aktuellen Praxisfälle dukt. Der Preis ist vollständig in den Preis des
sind den vier vorab definierten Leistungstypen Primärprodukts integriert. Die Leistung bietet
zugeordnet, die im Maschinen- und Anlagenbau dem Kunden mindestens eine inkrementelle
vorzufinden sind. Verbesserung, im besten Fall sogar einen deutli-
chen Mehrnutzen. Sie übersteigt allerdings nicht
einen Nutzenschwellenwert für den Kunden, der
eine eigenständige Monetarisierung ermöglichen
würde. Ziel ist es, das aktuelle Preisniveau des
Primärproduktes abzusichern und eine Basis für
den Verkauf zusätzlicher Komplementärleistun-
gen zu schaffen.

Erfolgsmuster für den


Erfolgsmuster digitalen
für ­LeistungstypIntegrale
Leistungstyp: 1: Integrale Produktverbesserung
Produktverbesserung
# Preisgestaltung Umsatzgenerierungs- Paket- Individuelles Lock-in
angebot Angebot & sell up
modell

Indirekt
über Einmal- Verbrauchs- Lizenz/ Erfolgs-
Preismodell Primär-
Umsonst
zahlung abhängig Feste Rate beteiligung
produkt

Differen-
Preisfestsetzungsansatz Kostenbasiert
Zahlungs-
bereitschaft
Nutzen-
quantifi- Wettbewerbs-
ziert (nach
orientiert Zeit/Kunde/
inkl. -differenzierung des Kunden zierung Geogra-
phie)

# Marktangang Vertriebskanalmodell
Inte-
griert mit
Webshop
Eigene
Vertriebs-
Vertriebs-
Marketplace
Kerngeschäft partner
einheit

Direkt-
ansprache Fokus- Endkunden- Community-
Kommunikationskonzept der Kunden- gruppen ansprache building
basis

Selbst- Einzelnes
Digitales Multi-
kontrolliertes, Ökosystem,
Proprietär systemfähiges
offenes Öko- fremd-
Kooperationsmodell system kontrolliert
Angebot

Abbildung 7  Quelle: BCG, VDMA


ERFOLGSKONZEPTE ZUR KOMMERZIALISIERUNG  19

A. Preisgestaltung jüngster Zeit gelingt es vereinzelt, eine Beprei-


Die Ziele sind Integraler Produktverbesserungen sung von Teilen der bislang kostenlosen Web-
in der Regel der Erhalt oder Ausbau der bestehen- Inhalte beim Kunden durchzusetzen.
den Wettbewerbsposition des Primärprodukts
oder die Kompensation eines potenziellen Preis- Entscheidend für eine erfolgreiche und vor allem
verfalls. Weil die digitale Leistung untrennbar nachhaltige Bepreisung ist es, den Nutzen für
mit dem Primärprodukt verbunden ist – also per den Kunden auch klar an diesen zu kommunizie-
se nicht separat verkauft werden kann –, wird ren. Mit steigendem Anteil digitaler Leistungs-
sie indirekt über das Primärprodukt bepreist. bestandteile kann das Preis- und Rabattmodell
Dennoch sollte der enthaltene Nutzen, wenn des Primärproduktes dann nach und nach in eine
möglich, gegenüber dem Kunden quantifiziert gleichrangige Bepreisung von Software- und
werden. Hardware-Elementen transformiert werden.

Idealerweise ist die Integrale Produktverbesse-


rung Bestandteil eines aufeinander aufbauenden
digitalen Leistungsportfolios, für das Lock-in-
Effekte beim Kunden erzielt werden – je höher B. Marktangang
die Wechselkosten, desto stärker die Kundenbin- Die bestehenden Vertriebskanäle für das Primär-
dung. produkt werden genutzt. Möglicherweise erfor-
dert die integrale digitale Leistung einen zusätzli-
Grundsätzlich stellt sich die Frage: Wird die Inte- chen digitalen Vertriebskanal, etwa in Form eines
grale Produktverbesserung durch einen Preisauf- Online-Zugangs zu After-Sales-Services. Dieser
schlag ausgewiesen oder wird sie als kostenloses sollte aber ebenfalls in den Kern- oder im Service-
Feature mitgeliefert? vertrieb integriert werden.

Die Bestimmung des Mehrwerts für den Kunden Die bestehenden Zielgruppen werden proaktiv
sollte, wenn möglich, quantitativ als Eingangs- angesprochen. Vor dem Hintergrund einer Erwei-
größe in die Kalkulation des Preises für das Pri- terung der digitalen Leistungspalette werden
märprodukt einfließen und als eigene Position offene flexible Schnittstellen für die Anbindung
im Angebot erscheinen. Hierbei sollte allerdings an fremde Partnernetzwerke geschaffen, indem
vermieden werden, lediglich einen virtuellen die Leistung beispielsweise auf Branchenplattfor-
Preis auszuweisen, diesen dann aber nicht einzu- men oder Plattformen von Anbietern mit komple-
fordern und die Leistung kostenlos zur Verfügung mentären Leistungen platziert wird.
zu stellen. Dies erzeugt beim Kunden erfahrungs-
gemäß nicht den gewünschten Rabatteffekt,
vielmehr tritt ein Gewöhnungseffekt ein. Es fällt C. Praxisbeispiel
dann in der Folge schwerer, digitale Leistungen Vom Holzverarbeiter zum Upselling-Strategen
entsprechend ihres Mehrwertes zu bepreisen. So Die Michael Weinig AG ist der weltweit größte
hat das Verlagswesen über viele Jahre redaktio- Hersteller von Maschinen und Systemen in der
nelle Inhalte im Internet kostenlos zur Verfügung Massivholzbearbeitung und hat weltweit Instal-
gestellt, was die Auflagen der kostenpflichti- lationen im Einsatz.
gen Printprodukte und damit die Einnahmen
der Branche erheblich vermindert hat. Erst in Seit 2015 bietet das Unternehmen seinen Kun-
den die Weinig-App Suite mit vielen Services
rund um die Holzverarbeitung, wie beispiels-
weise Tools für Winkelberechnungen oder
Hobelschrittrechner. Herzstück der App ist der
20  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Maschinenmonitor. Weltweit können Weinig- den Preispunkt des Primärproduktes zu stüt-


Kunden den aktuellen Status ihrer Maschinen zen. Gleichzeitig ist damit die Basis für weitere
sowie laufende und produzierte Aufträge über zusätzliche Komplementärleistungen geschaffen.
das Smartphone abrufen. Durch das Produktions-
monitoring erhält der Anwender Auswertungen Die Preisfestsetzung für die Mehrwertleistun-
bezüglich der Maschinenverfügbarkeit sowie gen orientiert sich an der Zahlungsbereitschaft
Wartungsintervalle direkt auf das Mobilgerät. der Kunden und an Wettbewerbsangeboten.
Auch können die Nutzer zu den regionalen Ser- Die Weinig-App Suite wird bei Bestandskunden
vicepartnern verlinkt werden. Weinig betreibt beworben und über den Google Play-Store bezie-
diese digitalen Lösungen zurzeit über eine hungsweise den Apple App-Store distribuiert.
geschlossene Cloud, geplant ist die Nutzung von
Siemens Mind­Sphere, um internationale Kunden Zusammengefasst:
besser einbinden zu können. Preisgestaltung
• Vollständige Integration des Preises für das
Die Weinig-App Suite ist ein klassisches Beispiel Digitalprodukt in den Preis des Primärprodukts
für eine Integrale Produktverbesserung, die
jedoch auch aufeinander aufbauende Komple- • Klare Kommunikation des Mehrwerts für den
mentärleistungen anbietet. Die App-Funktionen Kunden
sind mit Weinig-Maschinen verbunden, nur
wenige Zusatzfeatures lassen sich unabhängig • Fokus auf Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des
vom Primärprodukt einsetzen. Die Registrierung Primärproduktes und/oder die Kompensation
für die App ist kostenlos ebenso wie die Nutzung eines potenziellen Preisverfalls
der Basisfunktionen wie etwa die Anzeige des
Weinig Maschinenparks und der lokalen Service- Marktangang
partner. Weitere Mehrwertfunktionen werden • Marktangang erfolgt zusammen mit dem
über In-App-Käufe entweder als Einzelleistung Primärgeschäft
oder im Abonnement verkauft. Dazu gehören
beispielsweise das Maschinenmonitoring mit • Zusätzlich Promotion weiterer, auf die inte-
Produktions-Auftragsmanagement und das Con- grale Digitalleistung aufbauender digitaler
dition Monitoring von Spindeln. Weinig arbeitet Leistungsangebote
an zusätzlichen modularisierten Einzelleistun-
gen, die die Gesamtverfügbarkeit der Anlage • Proprietäre digitale Lösung mit offenen
erhöhen sollen. Schnittstellen

Das Unternehmen verfolgt hier eine Upselling-


Strategie, indem der Kunde zunächst durch
kostenlose Services an das Stammportfolio
gebunden wird. Ziel ist es, zunächst einmal
ERFOLGSKONZEPTE ZUR KOMMERZIALISIERUNG  21

Erfolgsmuster für verfügt oftmals nicht über die notwendigen


den digitalen ­Leistungstyp 2: Kenntnisse. Deshalb benötigt die Komplemen-
Komplementär­leistung tärleistung für die Anlaufphase zumindest eine
eigenständige Vertriebseinheit. Alternativ kann
Die Komplementärleistung ergänzt oder erwei- auch eine Geschäftseinheit gegründet werden,
tert das eigene Leistungsprogramm um autarke die sich auch aus digitalen Vertriebsmitarbeitern,
digitale Angebote. In Verbindung mit den beste- dem Produktmanagement, dem Service und oder
henden Produkten bieten diese den Kunden auch dem strategischen Marketing zusammen-
einen signifikanten zusätzlichen Nutzen. Die setzt. Von zentraler Bedeutung ist zudem der
Bepreisung der Komplementärleistung kann als aktive Aufbau eines offenen Technologiepartner-
Einmal- oder fortlaufende Zahlung konzipiert Netzwerks, um zusammen mit den anderen
werden, je nachdem, ob die Nutzungsintensität Anbietern abgestimmte Leistungen für die
des Kunden messbar ist. Hier ist auch die CAPEX/ gleiche Zielgruppe zu entwickeln. Dies könnten
OPEX-Präferenz des Zielkunden wichtig. beispielsweise produktionsprozessübergreifende
Partner sein, die gemeinsam mit ihren Teilleis-
Die Komplementärleistung unterscheidet sich tungen eine bessere Gesamtanlageneffektivität
grundsätzlich vom Primärprodukt, da sie sehr (OEE – Overall Equipment Effectiveness) beim
viel softwarelastiger ist. Der bestehende Vertrieb Zielkunden sicherstellen.

Erfolgsmuster für den


Erfolgsmuster fürdigitalen L­ eistungstypKomplementärleistung
Leistungstyp: 2: Komplementär­leistung

Preisgestaltung Umsatzgenerierungs- Paket- Individuelles Lock-in


angebot Angebot & sell up
modell

Indirekt
über Einmal- Verbrauchs- Lizenz/ Erfolgs-
Preismodell Primär-
Umsonst
zahlung abhängig Feste Rate beteiligung
produkt

Differen-
Preisfestsetzungsansatz Kostenbasiert
Zahlungs- Nutzen- ziert (nach
Zeit/Kunde/
inkl. -differenzierung des Kunden zierung Geogra-
phie)
Inte-
# Marktangang Vertriebskanalmodell
griert mit
Kerngeschäft Webshop
Eigene
Vertriebs-
Vertriebs-
Marketplace
(Neu/ partner
einheit
Service)

Direkt-
ansprache Fokus- Endkunden- Community-
der Kunden- gruppen ansprache building
basis

Selbst- Einzelnes
Digitales Proprietär
kontrolliertes, Ökosystem, Multisystem-
offenes Öko- fremd- fähiges
Kooperationsmodell system kontrolliert Angebot

Abbildung 8  Quelle: BCG, VDMA


22  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

A. Preisgestaltung B. Marktangang
Als eigenständige Leistung mit messbarem, Idealerweise werden Bestandskunden direkt
signifikant operativem oder finanziellem Zusatz- angesprochen. Um der Komplexität der digita-
nutzen für den Kunden soll und kann die Komple- len Produkte gerecht zu werden, empfiehlt es
mentärleistung separat bepreist werden. Vertrie- sich, den originären Vertrieb mit einer neuen
ben wird sie einzeln oder im Verbund mit dem Vertriebseinheit zu unterstützen. Die beiden
Primärprodukt. Aufgrund der Eigenständigkeit ist Einheiten betreuen die Kunden in der Markt-
die Komplementärleistung auch als alternatives einführungsphase gemeinsam. Ein „Double
Geschäfts- und Umsatzgenerierungsmodell zur Accounting“-Anreizsystem fördert die Zusam-
Primärleistung denkbar. menarbeit und verhindert internes Konkurrenz-
denken. Schrittweise kann dann die gesamte
Die Preisgestaltung ist abhängig von der Art der Vertriebsorganisation für den Verkauf digitaler
Leistung. Fortlaufende verbrauchsabhängige Leistungen qualifiziert werden, so dass dann die
Zahlungen setzen voraus, dass der Verbrauch Einheiten zusammengelegt werden können.
messbar ist, etwa bei Betreibermodellen. Hier
orientiert sich die verbrauchsabhängige Beprei- Viele Komplementärleistungen funktionieren
sung meistens an den variablen Kosttreiber beim gegebenenfalls auch unabhängig vom Primär-
Kunden. Remote-Lösungen werden häufig als produkt, lassen sich dann aber nicht vermarkten.
Lizenzmodelle verkauft. Einmalzahlungen bieten Die Konzentration weiterer komplementärer
sich für On-Premise-Lösungen an, gegebenenfalls Leistungen in einem Netzwerk kann für Kunden
können sie mit laufenden Wartungs- oder Ser- und Anbieter ein hochattraktives Partnernetz-
vicegebühren gekoppelt werden. werk schaffen, von dem letztlich alle Teilnehmer
profitieren.
Um die Einstiegshürde möglichst gering zu
halten, ist ein Freemium-Modell oder eine kos- Die Gefahr, sich bei Digitalprojekten zu über-
tenlose Testphase unbedingt empfehlenswert. nehmen, wird reduziert, wenn Unternehmen bei
Komplementärleistungen müssen die kritische der Erstellung von Komplementärleistungen auf
Nutzeranzahl überschreiten, insofern ist das die eigenen Kernkompetenzen fokussieren und
erste Ziel nicht die Kostendeckung, sondern der gleichzeitig aktiv ein branchen- oder segment-
Gewinn von Marktanteilen. spezifisches Partnernetzwerk mit weiteren
komplementären Angeboten aufbauen. Solche
Der geeignete Zielpreis lässt sich basierend auf Communitys leben von ihrer Offenheit. Es ist kei-
quantifiziertem Kundennutzen, Zielkosten und nesfalls notwendig, diese Netzwerke zu dominie-
der Zahlungsbereitschaft ermitteln. Weitere ren. Im Gegenteil: Dadurch verlieren sie häufig an
Markierungen für den Preis sind – falls vorhan- Dynamik. Die Gruppenbildung in offenen Netz-
den – die Preise von Wettbewerbern. Wichtig werken kann dagegen für Kunden ein attraktives
ist es, im Zuge der Anlaufphase Spielräume zur Umfeld schaffen. Gleichzeitig bietet es für die
Preisadjustierung einzuplanen. Zudem kann die Anbieter die Möglichkeit, die Entwicklung digita-
Preisgestaltung auch differenziert nach Kunden ler Angebote in der Branche mitzugestalten.
mit Hilfe zentral gesteuerter Preisarchitekturvor-
gaben erfolgen.
ERFOLGSKONZEPTE ZUR KOMMERZIALISIERUNG  23

C. Praxisbeispiel Converting 4.0 wird zwar von Kampf maß-


Vom Maschinenbauer zum digitalen Netzwerker geblich vorangetrieben, aber nicht gesteuert.
Kampf Schneid- und Wickeltechnik gehört zu Mittlerweile haben sich mehr als 50 Partner aus
den weltweit führenden Anbietern von großen Industrie, Forschung und Verbänden hier zusam-
Maschinen zur Herstellung und Verarbeitung von mengeschlossen, um gemeinsam praxistaugliche
Folien aller Art. Die Maschinen stehen in mehr als Digitalanwendungen für die Folienindustrie zu
3500 Fabriken weltweit. Gemeinsam mit Part- entwickeln. Kampf ist zudem Gründungsmitglied
nern hat das Unternehmen die Plattform the@ im Verein MindSphere World, der Lösungen von
vanced entwickelt. Die integrative Softwareplatt- cloudbasierten IoT-Betriebssystemen erarbeitet.
form bietet effizienzsteigernde digitale Zusatz-
funktionen für den Betrieb von Maschinen und Zusammengefasst:
Anlagen wie beispielsweise die Überwachung
von Produktionsprozessen auf mobilen Endgerä- Preisgestaltung
ten. Die Plattform integriert Zusatzaggregate und • Eigenständige Bepreisung der
sorgt für die Konnektivität und Interoperabilität digitalen Leistung
mit digitalen Unternehmensinfrastrukturen.
Zunächst wurde the@vanced als On-Premise • Einmal- oder fortlaufende Zahlung für die
Plattform entwickelt – die Lösung lief auf einem Leistung, abhängig vom Betriebsmodell und
Server beim Kunden vor Ort. der CAPEX/OPEX-Präferenz der Zielkunden

Der Datenfluss aller vernetzten Maschinen kann • Freemium-Modell oder kostenlose Testphase
damit automatisiert überwacht und analysiert
werden. Um auch Maschinen an anderen Stand- • Multidimensionale Bestimmung des Zielprei-
orten anbinden zu können, wurde schließlich ses über Zahlungsbereitschaft, Nutzenquan-
eine Cloud-Lösung entwickelt. Damit können sich tifizierung und gegebenenfalls Marktpreisni-
Maschinenbediener jederzeit über den Status veau
der Maschine informieren. Aufgrund des Echtzeit-
Monitorings lässt sich die Produktivität bei Marktangang
­sinkenden Wartungskosten steigern. Das • Direktansprache der bestehenden Kundenbasis
the@vanced Software- und Servicepaket kann
kostenlos getestet werden. Die weitere Verwen- • Eigenständige Vertriebseinheit für die Anlauf-
dung ist kostenpflichtig, Nutzer können dafür phase erforderlich, eng vernetzt mit bestehen-
Lizenzen erwerben. Dabei gibt es je nach Leis- der Vertriebsorganisation
tungspaket und Maschinentypen differenzierte
Preise. • Aktiver Aufbau eines offenen Technologiepart-
ner-Netzwerks mit weiteren komplementären
the@vanced ist im Rahmen von Converting 4.0 Leistungen
entstanden – ein interdisziplinäres Netzwerk,
das neue digitale Ideen für die Optimierung der
Produktion in der Folienherstellung entwickelt.
Ziel der Zusammenarbeit ist es, Lösungen anzu-
bieten, die den gesamten Produktionsprozess
eines Fabrikbetreibers abdecken können und die
Verfügbarkeit des installierten Maschinenparks
steigern. Eine solche branchenübergreifende
Entwicklung ist nur in einem großen Partnernetz-
werk möglich.
24  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Erfolgsmuster für den digitalen hoch, wird sie nicht mehr als Digitaler Mittler
­Leistungstyp 3: Digitaler Mittler wahrgenommen. Als autarke Leistung ist ein
eigenständiger Vertrieb unerlässlich, der eng mit
Beim Digitalen Mittler handelt sich um ein dem Stammvertrieb zusammenarbeitet.
eigenständiges digitales Leistungsangebot mit
einem klar messbaren Nutzen für den Kunden. Zu diesem Leistungstyp gibt es noch wenige
Zwingend hat die Leistung einen Bezug zur Anwendungsbeispiele, wie beispielsweise die
Primärleistung. Sie kann jedoch auch in Wettbe- digitale datenbasierte produktionsbegleitende
werbsprodukte und andere komplementäre End- Prozessoptimierung, die nicht nur die Primär-
peripherien integriert werden und dient weiter produkte des Anbieters, sondern auch Produkte
dazu, den Absatz des Primärgeschäfts anzukur- der Wettbewerber abdeckt. Die Potenziale dieses
beln. Der Fokus liegt also klar auf einem Lock-in Leistungstyps sind für den Maschinen- und Anla-
& Sell-up-Effekt für das Kernproduktportfolio. In genbau vielversprechend.
der Standardversion kann die digitale Leistung
kostenlos angeboten werden, gegebenenfalls
ist eine Erfolgsprämie sinnvoll. Diese muss aber
deutlich unter der Zahlungsbereitschaft der
Kunden für die Leistung liegen. Ist der Preis zu

Erfolgsmuster für den digitalen Leistungstyp 3: Digitaler Mittler


Erfolgsmuster für Leistungstyp: Digitaler Mittler
# Preisgestaltung Umsatzgenerierungs- Paket- Individuelles Lock-in
angebot Angebot & sell up
modell

Indirekt
über Einmal- Verbrauchs- Lizenz/ Erfolgs-
Preismodell Primär-
Umsonst
zahlung abhängig Feste Rate beteiligung
produkt

Differen-
Preisfestsetzungsansatz Zahlungs- Nutzen- ziert (nach
Wettbewerbs-
Kostenbasiert bereitschaft quantiffi- Zeit/Kunde/
orientiert
inkl. -differenzierung des Kunden zierung Geogra-
phie)

Inte-
# Marktangang Vertriebskanalmodell
griert mit
Kerngeschäft Webshop
Eigene
Vertriebs-
Vertriebs-
Marketplace
(Neu/ partner
einheit
Service)

Direkt-
ansprache Fokus- Endkunden- Community-
Kommunikationskonzept der Kunden- gruppen ansprache building
basis

Selbst- Einzelnes
Digitales Multi-
kontrolliertes, Ökosystem,
Proprietär systemfähiges
offenes Öko- fremd-
Kooperationsmodell system kontrolliert
Angebot

Abbildung 9  Quelle: BCG, VDMA


ERFOLGSKONZEPTE ZUR KOMMERZIALISIERUNG  25

A. Preisgestaltung B. Marktangang
Der Leistungstyp Digitaler Mittler zielt darauf Für den digitalen Vertriebskanal ist eine eigen-
ab, zusätzliche Umsätze und/oder verbesserte ständige Vertriebseinheit mit leistungsspezi-
Preispunkte mit und um das Primärprodukt fischen Beratungskompetenzen notwendig. In
zu realisieren. Der Fokus liegt darauf, zunächst der Praxis rekrutieren Unternehmen dazu sogar
Lock-in-Effekte zu erzielen und darauf aufbauend Personal von der Zielgruppe, um die schnelle
mehr Leistungen zu einem höheren Preispunkt zu Erkennung des Nutzens für die Potenzialkunden
verkaufen. sicherzustellen. Diese Vertriebseinheit arbeitet
mit dem klassischen Vertrieb zusammen. Der
Es ist – wie bei vielen digitalen Leistungen – Digitale Mittler soll dabei eine Hebelwirkung
wichtig, die Einstiegsbarrieren möglichst gering für den Verkauf des Primärprodukts haben und
zu halten. Deshalb sollte eine eigenständige auch zur aktiven Leadgenerierung für das Pri-
Bepreisung nur erfolgen, wenn diese erfolgsab- märgeschäft genutzt werden. Die bestehende
hängig gestaltet werden kann. Kundenbasis wird direkt angesprochen, Neukun-
den können über Fokusgruppen via lösungsori-
Um möglichst schnell eine große Verbreitung zu entiertem Contentmarketing identifiziert und
erreichen, kann die Basisleistung umsonst oder akquiriert werden. Zwischen Digitalem Mittler
für einen symbolischen Preis angeboten werden. und Primärprodukt besteht weiterhin ein enger
Für einzelne Leistungselemente können dann Zusammenhang, da die digitale Leistung auf
nutzenabhängige Preiskomponenten entwickelt das Primärprodukt referenziert. Deshalb ist
werden, beispielsweise Vermittlungsprovisionen bei diesem Modell die interne Kommunikation
für Drittanbieter oder Erfolgsbeteiligungen bei besonders wichtig. Denn es handelt sich zwar
Performancesteigerungen. um eine neue Leistung, sie besitzt aber eine enge
Verbindung zum Primärprodukt und soll letztlich
Der Preispunkt liegt deshalb deutlich unter der dessen Absatz stützen.
eigentlichen Zahlungsbereitschaft der Kunden,
um die gewünschten Lock-in-Effekte zu unter- Die digitale Lösung ist auf das eigene Produkt
stützen. Dies kann über einen besseren Preis oder abgestimmt, entsprechend sollte sie proprietär,
Mehrverkauf beim Primärprodukt kompensiert aber dennoch mit offenen Schnittstellen gestal-
werden. Wenn sich die Preisfestsetzung an ver- tet sein. Die Einbindung von Partnern sollte
gleichbaren Wettbewerbsprodukten orientiert, äußerst selektiv und nur unter eigener Steuerung
muss sie darunter liegen. und Kontrolle erfolgen.

Weitere Geschäftsmodelle des Digitalen Mittlers


referenzieren darauf, eine verbesserte Preis- C. Praxisbeispiel
struktur rund um das eingesetzte Primärprodukt Vom Baumaterial-Hersteller zum digitalen
beziehungsweise für die Gesamtproduktion des ­Systemanbieter
Kunden zu realisieren. Maschinenbauer garan- Die Xella-Gruppe produziert und vertreibt Bau-
tieren der Zielgruppe eine verbesserte Betriebs- und Dämmstoffe. Sie gehört zu den weltweit
leistung, die in einem verminderten Stückkosten- größten Herstellern von Porenbeton und Kalk-
preis, „pay per part“, ausgedrückt werden kann. sandstein. Mit verschiedenen Digitalangeboten
weitet das Unternehmen sein ursprüngliches
Geschäftsmodell vom Materiallieferanten hin
zum Systemanbieter aus.
26  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Ein Beispiel aus dem B2B-Bereich ist die Building ist das Angebot für die Kunden äußerst attraktiv.
Information Modeling-Lösung (BIM) Blue.sprint. Xella bietet Blue.sprint über eine eigene Digi-
Es handelt sich dabei um einen Service, der taleinheit in Zusammenarbeit mit dem Kernver-
einen vollständig digitalisierten Planungsprozess trieb an.
ermöglicht. Der USP: Vermeidung von Fehlern,
höhere Effizienz bei der Bauausführung, der Zusammengefasst:
Bauzeit und den Baukosten. Der Nutzen für den Preisgestaltung
Kunden ist also direkt quantifizierbar. • Lock-in- & Sell-up-Modell, das neuen Umsatz
mit den Primärprodukten generieren soll
Der Service kann anhand von verschiedenen
Planungsdaten Optimierungsmöglichkeiten • Bereitstellung der digitalen Leistung entweder
identifizieren – beispielsweise wie dick die kostenlos oder mit nachgelagerter nutzenab-
Wände sein müssen oder wie viele Stützpfeiler in hängiger Komponente
Gebäuden notwendig sind. Das kann letztlich den
Materialeinsatz verringern und die Fläche ver- • Minimierung potenzieller Einstiegshürden
größern. Durch die Planungsunterstützung von
Xella-Experten kann auch die Ablaufplanung auf Marktangang
der Baustelle, insbesondere bei Großprojekten, • Eigenständige, andersartige Leistung erfordert
optimiert werden. eigene Vertriebseinheit, aber gleichzeitig die
Zusammenarbeit mit etablierten Vertriebska-
Xella hat damit ein eigenständiges Digitalange- nälen
bot entwickelt, welches Kunden bei dem Weg in
die Bauplanung der Zukunft unterstützt. Da die • Marktangang im ersten Schritt über die beste-
BIM-Software auf Basis von Xella-Materialien hende Kundenbasis, ergänzend via Fokusgrup-
und deren Spezifikationen arbeitet, ist die Gefahr pen und Nutzer-Communities
der Kannibalisierung des eigenen Produktportfo-
lios gering. Im Gegenteil: Es zeigen sich positive
Effekte auf den Absatz der Kernprodukte des
Unternehmens und Cross-Selling Potenziale.
Für die Kunden ist die reine Nutzung des Service
kostenlos. Beim Einkauf von Xella-Produkten auf
Basis von Blue.sprint erfolgt lediglich eine Ver-
rechnung mit Rabatten auf die Baumaterialien.
Aufgrund der positiven Effekte der 3D-Planung
ERFOLGSKONZEPTE ZUR KOMMERZIALISIERUNG  27

Erfolgsmuster für den digitalen Partner-Ökosystem unterstützt eine schnelle


­Leistungstyp 4: Digitale Innovation Marktdurchdringung. Hier sollte das Unterneh-
men mit seinem digitalen Angebot auf die Berei-
Es handelt sich um eine digitale Leistung oder um che im Partner-Ökosystem fokussieren, in denen
ein digitales Geschäftsmodell – beispielsweise es die führende Position erreichen kann.
eine Software, die keinen direkten Bezug zur
Primärleistung hat und sich solitär vermarkten
lässt. Die Digitale Innovation ist für den Maschi- A. Preisgestaltung
nen- und Anlagenbau eine klare Diversifizierung. Da es sich um ein eigenständiges Angebot han-
Das Abrechnungsmodell sollte ausschließlich delt, liegt der Digitalen Innovation ein vom Kern-
verbrauchs- oder erfolgsabhängig sein. Erfolgs- produkt unabhängiges Umsatz- und Preismodell
entscheidend ist eine schnelle Verbreitung im zugrunde.
Markt, weshalb die Eintrittsbarrieren möglichst
niedrig sein müssen. Ein eigenständiger Vertrieb
ist unerlässlich. Die Platzierung in einem offenen

Erfolgsmuster für denfür


Erfolgsmuster digitalen ­Leistungstyp Digital-Innovation
Leistungstyp: 4: Digitale Innovation

# Preisgestaltung Umsatzgenerierungs- Paket- Individuelles Lock-in


modell angebot Angebot & sell up

Indirekt
Preismodell über Einmal- Verbrauchs- Lizenz/ Erfolgs-
Umsonst
Primär- zahlung abhängig Feste Rate beteiligung
produkt

Differen-
Preisfestsetzungsansatz Zahlungs- Nutzen-
Wettbewerbs- ziert (nach
Kostenbasiert bereitschaft quantifi- Zeit/Kunde/
inkl. -differenzierung des Kunden zierung
orientiert
Geogra-
phie)

Inte-
# Marktangang griert mit Eigene
Vertriebs-
Vertriebskanalmodell Kerngeschäft Webshop Vertriebs-
partner
Marketplace
(Neu/ einheit
Service)

Direkt-
Kommunikationskonzept ansprache Fokus- Endkunden- Community-
der Kunden- gruppen ansprache building
basis

Selbst- Einzelnes
Digitales kontrolliertes, Ökosystem,
Multi-
Proprietär systemfähiges
Kooperationsmodell offenes Öko-
system
fremd-
kontrolliert
Angebot

Abbildung 10  Quelle: BCG, VDMA


28  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

Zwingende Voraussetzung für den Erfolg von voll Wichtige unterstützende Maßnahmen sind Com-
digitalen Leistungen ist eine hohe Marktpenetra- munities, zu denen beispielsweise auch Kunden,
tion. In der digitalen Welt ist die maximale Ver- Lieferanten und potenzielle Nutzer gehören kön-
breitung und Penetrationsgeschwindigkeit in der nen. Unternehmen müssen solche Communities
Anlaufphase zentraler Erfolgsfaktor, und nicht aktiv mit initiieren, um möglichst viele potenti-
der schnelle Break-Even. elle Kunden zu erreichen. Dazu gehört auch das
gesamte Repertoire der Onlinevermarktung wie
Neukunden erhalten deshalb entweder Gratis- Platzierung von Links, Präsenz in allen Experten-
Einstiegsangebote – beispielsweise mit Zeit- oder foren sowie relevanten Medien.
Verbrauchsbegrenzung – oder aber die Leistung
wird als Freemium-Modell vermarktet. Je nach- Um eine möglichst große Marktpenetration zu
dem, wie sich die Marktanteile in der Anfangs- erreichen, muss es sich um eine offene Lösung
phase entwickeln, muss das Gratis-Einstiegsan- für die unterschiedlichsten digitalen Partner-
gebot entsprechend ausgeweitet werden. Das netzwerke handeln. Für den Maschinen- und
Preismodell ist granular verbrauchsabhängig mit Anlagenbau sollte der Fokus innerhalb dieser
Rabatt-, Mengenstaffeln oder Prepaid-Angebo- Netzwerke konsequent auf den eigenen Stärken
ten. Mit digitalen Abrechnungssystemen ist der wie beispielsweise dem spezifischen Technologie-
Aufwand vergleichsweise gering. Die permanente und Branchen-Know-how liegen.
Optimierung des Leistungsangebots ermöglicht
stetige Preisanpassungen.
C. Praxisbeispiel
Die Preisbestimmung orientiert sich stark an Vom Onlinehändler zum Cloud-Anbieter
der Nutzenquantifizierung für den Kunden und, Amazon Web Services – kurz AWS – ging 2006
wenn überhaupt vorhanden, am Preis poten- als Tochter des Onlinehändlers Amazon an den
zieller Wettbewerbsangebote. Der Grund: Die Markt und ist heute einer der führenden Cloud-
Kostenstruktur voll digitaler Güter ist in der Regel Computing-Dienste weltweit. Zu den Kunden
gekennzeichnet durch hohe Fixkosten für die gehören große Internet Pure Player wie Netflix
Entwicklung und geringen bis nicht vorhandenen oder Dropbox. AWS bietet mehr als 120 verschie-
variablen Kosten für Reproduktion und Vertrieb dene Cloud-Services an, die für die unterschied-
sowie hohen Skaleneffekten. Im voll digitalen lichsten digitalen Lösungen und Applikationen
Umfeld ist zudem eine maximale Preisdifferen- genutzt werden können.
zierung zwischen den verschiedenen Kunden-
gruppen möglich. Als global agierender Onlinehändler war und ist
Amazon auf eine stabile digitale Infrastruktur
angewiesen. Um möglichst unabhängig am
B. Marktangang Markt agieren zu können, hat Amazon frühzeitig
Digitale Innovationen wie Industriesoftware oder eine eigene Serverinfrastruktur aufgebaut. Dar-
Cloudanwendungen benötigen selbstredend aus hat sich schließlich ein neues Geschäftsmo-
eigene Vertriebseinheiten. Besonders geeig- dell entwickelt. AWS ist eine Digitale Innovation
nete Kanäle sind Vertriebspartnerschaften und in Reinkultur. Amazon hat damit ein Leistungs-
Online-Marktplätze. Im Direktvertrieb werden angebot entwickelt, das es in dieser Form vorher
ausschließlich die Key Accounts betreut. nicht gab. Der Aufbau und die Wartung von
ERFOLGSKONZEPTE ZUR KOMMERZIALISIERUNG  29

Infrastrukturen ist für Unternehmen mit Digi- Zusammenfassung:


talangeboten sehr aufwendig, gleichzeitig ist Preisgestaltung
eine hohe Auslastungsrate eigener Strukturen in • Eigenständiges Angebot mit verbrauchs-/
der Regel nicht gegeben. Mit der Idee, Rechenka- erfolgsabhängigem Abrechnungsmodell
pazitäten anzubieten, hat AWS exakt die Bedürf-
nisse des stark wachsenden Onlinemarktes • Zentrale Voraussetzung für die schnelle Ska-
bedient. lierung ist eine Minimierung der Einstiegsbar-
riere für den Kunden mittels Freemium- oder
Die Preisgestaltung von AWS ist dabei für ein Gratis-Einstiegsangeboten
Onlineangebot prototypisch. Um die Einstiegs-
hürden so gering wie möglich zu halten, bietet • Bestimmung der Preispunkte über Kunden-
AWS die wesentlichen Dienste, die zum Aufbau nutzen und Wettbewerbsangebotspreise je
einer eigenständigen Cloud-Applikation benötigt Kundensegment
werden, zwölf Monate lang kostenlos an.
Marktangang
Ein Teil der Dienste bleibt auch über diese Test- • Eigenständiger Vertrieb mit autonomem
phase hinaus kostenlos, während die Kerndienste Kanalmix und Kommunikationskonzept
danach kostenpflichtig werden. Abgerechnet
wird nach Verbrauch beziehungsweise Traffic. Es • Aktives Formieren der Community aus Kun-
gibt keine Rahmenverträge oder Abnahmever- den, Lieferanten und Endanwendern sowie
pflichtungen, was für viele Kunden die gefühlte konsequentes Endkunden-Marketing
Flexibilität erhöht. Für individuelle Bedarfssitua-
tionen gibt es spezielle Angebote. So steht bei- • Nachhaltiger Erfolg nur innerhalb von offenen
spielsweise innerhalb fester Zeiträume Rechenka- Partnernetzwerk(en) möglich
pazität zu günstigen Konditionen zur Verfügung.
Es besteht auch die Möglichkeit, ad hoc freie
Rechenkapazitäten zu kaufen. Diese kann man
nur im vorgegebenen Zeitfenster nutzen, dafür
liegt der Preis weit unter den verbrauchsabhän-
gigen Kosten. AWS sorgt damit für eine hohe
Auslastung des Systems und gewinnt über den
günstigen Preis neue Kunden. Wie bei den meis-
ten reinen Digitalprodukten erfolgt der Vertrieb
weitgehend online. Kunden aller Größenordnun-
gen werden aber auch individuell betreut.
30  DIGITALE ANGEBOTE ERFOLGREICH VERMARKTEN

V. Handlungsempfehlungen

Was müssen Maschinen- und Anlagenbauer tun, 5. Kommerzialisierungskonzept nach


um digitale Produkte und Leistungen erfolgreich ­Marktanlauf schrittweise optimieren
zu kommerzialisieren? Die digitale Leistung selbst, aber auch Preis-
gestaltung und Kundenansprache müssen
Sechs strategische Schritte: permanent an die neuen Rahmenbedingun-
1. Zieldefinition der Digitalisierungsstrategie gen – Kundenbedürfnisse, Wettbewerber,
Handelt es sich bei dem Geschäftsmodell um technische Entwicklungen – angepasst und
eine fundamentale Digitalinnovation, oder optimiert werden.
soll das bestehende Hardwareportfolio – und
sei es nur im ersten Schritt – um eine digitale 6. Notwendige Fähigkeiten, Kultur und Ver­
Leistung ergänzt werden? Beide Strategien änderungsbereitschaft sicherstellen
können Sinn machen, implizieren aber unter- Wer mit digitalen Leistungen erfolgreich sein
schiedliche Vorgehensweisen. will, muss sicherstellen, dass intern das not-
wendige Know-how vorhanden ist. Digitale
2. Kundennutzen und Kommerzialisierungs­ Geschäftsmodelle sind hoch dynamisch, eine
modell vollständig durchdenken wesentliche Voraussetzung ist deshalb auch
Das A und O für die erfolgreiche Vermarktung eine große Veränderungsbereitschaft. Dies ist
einer Leistung ist ihr Nutzen für den Kunden. letztlich eine Frage der Unternehmenskultur.
Digitale Leistungen im Maschinen- und Anla-
genbau können ganz unterschiedliche Nutzen- Entscheidend für den Erfolg von digitalen Ange-
dimensionen erzeugen. Die exakte Beschrei- boten des Maschinen- und Anlagenbaus sind
bung des Mehrwerts für den Kunden ist der mehrere Faktoren. Grundlegend ist die Logik,
Kern des digitalen Geschäftsmodells. mit der digitale Angebote auf das Kernportfolio
des Unternehmens aufbauen. Davon hängt die
3. Logik und Launchsequenz des digitalen jeweilige Vermarktungsstrategie ab. Je soft-
­Leistungsportfolios festlegen warelastiger eine Leistung ist, desto mehr muss
Kaum eine digitale Leistung steht für sich das Maschinenbauunternehmen wie ein Soft-
allein. Sie ist in der Regel Bestandteil eines warehaus agieren und die digitalen Angebote
oftmals noch zu entwickelnden Gesamtportfo- losgelöst vom etablierten Maschinengeschäft
lios. Die Definition der Launchsequenzen gibt vermarkten. Dies erfordert von den Unterneh-
den Takt für die Entwicklung und Kommerzia- men eine große Bereitschaft zur Veränderung
lisierungstätigkeiten vor. und – ganz wesentlich – die zum Teil sehr hohen
Anlaufkosten zu tragen.
4. Technische Lösung und Kommerzialisierung
simultan und iterativ erarbeiten Wer strategisch vorgeht und dabei langen Atem
Die richtige Kommerzialisierungsstrategie zeigt, hat die Chance auf nachhaltiges, profitab-
hängt von der Ausgestaltung der technischen les Wachstum im digitalen Geschäft.
Lösung ab. Beides muss deshalb in enger Ver-
bindung entwickelt und umgesetzt werden.
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Februar 2019
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