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Skriptessenz

Riskmanagement
WS 2010/2011

Dec./Jan. 2010/2011

Skriptessenz Johannes Hein


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Tag 1
Verständnis der grundlegenden Probleme und Aufgaben
des Risiko-Managements

Skriptessenz Johannes Hein Slide 2


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Der Risikobegriff

Was ist Risiko?


• Risiko ist eine mögliche negative Auswirkung in der Zukunft
• eher unscharf: relevant sind Häufigkeit und Ausmaß
• Chance ist hier NICHT Teil des Risikos
• Chance und Risiko müssen im Gleichgewicht stehen
• Risiko – Ereignis / Umstand möglichst genau definieren
• Def. Risiko: Kennzeichnung der Eventualität, dass mit einer (ggf. niedrigen, ggf. auch
unbekannten) Wahrscheinlichkeit ein (ggf. hoher, ggf. in seinem Ausmaß unbekannter)
Schaden bei einer (wirtschaftlichen) Entscheidung eintreten oder ein erwarteter Vorteil
ausbleiben kann.
• Risiko wird meist bezogen auf einen möglichen künftigen Schaden oder Verlust (von
Vermögenspositionen) ohne Berücksichtigung von Gewinnchancen
• Risk is often expressed in terms of a combination of the consequences of an event or a
change in circumstances, and the associated likelihood of occurrence.
• Begriff Risiko: Wagnis, Gefahr
• Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit + Schadensausmaß
• Risiko = Wahrscheinlichkeit + Auswirkung
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Der Risikobegriff

Euro
Positive
Abweichung
Chancen

erwartetes
Zukunft Jahresergebnis
Zielwert

negative Gefahren
Abweichung
Wahrscheinlichkeit

Skriptessenz Abb.: Risiko als mögliche


Johannes Hein Planabweichung Slide 4
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risiko-Wahrnehmung

Gefährliche Berufe: Fischer, Holzfäller, Piloten

Subjektive Wahrnehmung:
• Erfahrung
• Know-How
• Gewöhnung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risiko-Wahrnehmung

Verzerrte Wahrnehmung:
Bsp. Naturkatastrophen
Todesopfer Berichterstattung finanzieller Schaden
• China • USA • USA Katrina
• Indien • China • USA Andrew
• Pakistan • Japan • USA Northridge
• Sudostasien • Russland • USA Ivan

Warum? Gesteuert von persönlicher Disposition


• Informationsangebot • Emotionale Bindung zum gefährdeten
• Art der Information „ Monster Sturm“ Gegenstand
• Spektakularität der Ereignisse „WTC“, „Tsunami“ • Beeinflussbarkeit des Risikos „Atomkraft“
• Wirtschaftliche Interessen

Gesteuert vom kulturellen Kontext: Weitere Einflussfaktoren:


• Historischer und kultureller Kontext • politische Interessen
• Einstellung zum Leben/Religion • Handlungsspielraum (Legislaturperiode)
• Risiko-Toleranz • Unternehmerische Interessen
• Bsp.: Meteoriteneinschlag im Elsass • Macht „Rating Agenturen“
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risiko-Wahrnehmung

Risikokurven für Naturkatastrophen Risikoabschätzung nach Poisson


50 Jahre Lebensdauer von Gebäuden
10% Wahrscheinlichkeit für Erdbeben

Lamda für kein Ereignis: LN(90%)/50 = -0,21%


Wahrscheinlichkeit f. kein Ereignis: e-0,0021 = 99,79%
Wahrscheinlichkeit f. 1 Ereignis: 1-99,79% = 0,21%
Wiederkehrperiode: 1/0,21% = 475 Jahre

Häufige Ereignisse werden stärker wahrgenommen.


EU-Katastrophenbank 2009 ??????????????????

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Gründe für Risiko-Management
Warum RM?

Warum?
• R-Wahrnehmung und –bewertung muss objektiviert werden
• R-Bewertung muss nachvollziehbar sein
• Methoden zur objektiven Quantifizierung müssen gefunden werden
RM gilt nicht nur für
• Risikoabwägung muss möglich sein finanzielle Risiken
• Risiko muss im Verhältnis zu Gewinnchancen stehen  Das RM muss auf
• Aufwand Risikoverringerung/ Schadensausmaß – Abwägung alle Gefahren
• Risiken verlangen adäquate Handlungsstrategien ausgeweitet werden
• Risk Manager muss unabhängig sein
• Neue Risiken müssen erkennbar sein

Komplexere Rahmenbedingungen:
• Tempo der modernen Entwicklungen in allen Bereichen • Gesellschaftliche Veränderungen
• Volkswirtschaftliche Entwicklungen • Near Real Time IT (ständige Kontrolle)
• Gesetzliche Vorlagen – internationale Abstimmung • Meist mehrere Risiken im Verbund
• Neue Produkte an den Finanzmärkten • Korrelationen
• Globalisierung / Vernetzung • Nicht lineare Rückkopplungen
• Technische Innovationen • Nicht steuerbare und steuerbare Faktoren
• Kürzere PLZ
Skriptessenz
Riskmanagement
Johannes Hein
Dec/Jan 2010
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Gründe für Risiko-Management
Warum RM?

Risiken aus der Volkswirtschaft


• Expansionsmöglichkeiten
• rasch veränderte Wettbewerbssituation
• Wirtschaftspolitische Maßnahmen
• Turbulenzen an Aktienmärkten

Gesetzliche Vorgaben
• HGB / KonTraG
Grundlage für externe Risikoberichtserstattung
 KonTraG erweitert Geltungsbereich der Risikoberichtserstattung
 Konzernlagebericht muss beinhalten:
 RM-ziele und –methoden
 Methoden zur Absicherung von Transaktionen im Rahmen der Bilanzierung von Sicherheits
geschäften
 Preisänderungs-, Ausfalls- und Liquiditätsrisiken
 Risiken durch Cash-Flow Schwankungen
• DRS Deutscher Rechnungslegungsstandard, IFRS
• Basel II (III) – Banken
• Solvency II (Versicherungswirtschaft)
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Gründe für Risiko-Management
Solvency II

Solvency II ist ein Projekt der EU-Kommission zu einer grundlegenden Reform des
Versicherungsaufsichtsrechts in Europa, vor allem der Solvabilitätsvorschriften für die
Eigenmittelausstattung von Versicherungsunternehmen.

Wie bei Basel II wird ein 3-Säulen-Ansatz verfolgt, anders als bei der Bankenbranche stehen aber
weniger die Einzelrisiken, als vielmehr ein ganzheitliches System zur Gesamtsolvabilität im Zentrum.
Neben quantitativen (steht jederzeit ein ausreichendes Solvenzkapital zur Verfügung?) werden hier
auch qualititive Aspekte (besteht ein adäquates Risikomanagementsystem im Unternehmen?)
betrachtet.

3 Säulen:
1. Kapitalanforderungen (Risikomodelle)
2. Prüfung durch Aufsicht (interne Kontrolle, Berichterstattung, etc.)
3. Marktdisziplin (Offenlegungsvorschriften zur Markttransparenz und –disziplin, Anlehnung
an International Association of Insurance Supervisors IAIS
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Gründe für Risiko-Management
Solvency II

Artikel 246
Überwachung des Governance-Systems

(1) Die in Titel I Kapitel IV Abschnitt 2 festgelegten Anforderungen gelten auf Gruppenebene entsprechend.
Unbeschadet des Unterabsatzes 1 werden Risikomanagement- und interne Kontrollsysteme sowie das
Berichtswesen in allen Unternehmen, die nach Artikel 213 Absatz 2 Buchstaben a und b in die Gruppenaufsicht
einbezogen sind, einheitlich umgesetzt, damit Systeme und Berichtswesen auf Ebene der Gruppe kontrolliert
werden können.

(2) Unbeschadet des Absatzes 1 umfassen die internen Kontrollmechanismen zumindest


a) angemessene Mechanismen in Bezug auf die Solvabilität der Gruppe, die es ermöglichen, alle wesentlichen
Risiken zu erkennen und zu messen und diese angemessen mit anrechnungsfähigen Eigenmitteln zu unterlegen;
b) ein ordnungsgemäßes Berichtswesen und ordnungsgemäße Rechnungslegungsverfahren zur Überwachung und
Steuerung von gruppeninternen Transaktionen und Risikokonzentration.
(3) Die Systeme und das Berichtswesen gemäß den Absätzen 1 und 2 werden nach Maßgabe der Bestimmungen des
Kapitels III von der für die Gruppenaufsicht zuständigen Behörde einer aufsichtlichen Überprüfung unterzogen.

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Was soll Risikomanagement leisten?

Sicherstellen, dass ein ungewolltes Risiko nicht eintritt.

Koordination von Aktivitäten bzgl. Risiko-Richtlinien und Risiko-Kontrolle in einer


Organisation

Definition
Identifikation
Was sind das für Aktivitäten? & Messung

• Identifikation
• Messung Kontrolle
Analyse
& Bewertung
• Analyse
• Steuerung
Steuerung
• Kontrolle & Implementierung

 Risikomanagement läuft in einem Prozess ab.

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Identifikation

Identifizierung von Risiken nicht immer einfach


• Spezialisten (technisch und methodisch) unabdingbar!
• Vernetzung verschiedener (int. + ext.) Geschäftsbereiche muss verstanden werden

Risiko muss exakt definiert werden


• Vertraglich (f. evtl. Risikotransfers)
• Politische Komponente bei Auslegung, wann ein Risiko eingetreten ist
• Inhaltlich bei der Analyse
• Definition ist eines der Hauptprobleme

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Identifikation

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Identifikation

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

Skriptessenz Johannes Hein Slide 15


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Messung

Welche Größe interessiert?


• Total-Verlust
• Maximal-Verlust
 Probable Maximum Loss
 Expected Maximum Loss
• Mittelwert
 Mittlerer Verlust
(95 + 5 + 75 + 5)/4 = 45
 Mittlerer Ereignis-Verlust
((95 + 5) + 75 + 5)/3 = 60
 Mittlerer Ereignisverlust der x% schlimmsten Ereignisse
((95 + 5) + 75)/2 = 87.5
 Mittlerer Jahresverlust
((75+5) + (95+5))/2 = 90

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Messung

Median
nicht normverteilte Daten

Streuung
oft: gleich Risiko
höhere Gewinnwahrscheinlichkeit Bedeutung für Extremwerte

Häufigkeit
Häufigkeit
Häufigkeit

Verlust Gewinn Verlust Gewinn Verlust Gewinn

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Messung

Faktor Zeit:
• Wichtig ist auch der relevante Zeithorizont!
• Evtl. können auch historische Daten verwendet werden

Faktor Genauigkeit:
• Gibt es unternehmensinterne Vorgaben?
• Gibt es gesetzliche Vorschriften?
• (Standardabweichung, Quality Sigma, DPMO, fehlerfrei)
• Unsicherheiten in der Berechnung:
 aleatorisch: nicht beeinflussbar (natürliche Variabilität)
 epistemisch: beeinflussbar durch vertieftes Wissen (ungenaue Modelle, Stichproben)

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Messung
Extremwerte:
• sind selten  fehlen in der Historie
• geben Range vor
• unklar ob Extrema evtl. nur Ausreißer sind
• Extrema sind schwer vorhersagbar

Welche Methodik?
• Einzelereignis Szenarien (z.B. Worst Case)?
• Was für Wahrscheinlichkeiten?
 Ereignis-Einritt
 Schaden-Eintritt
• Zweistufiges System:
 grobe Erfassung um potenzielle Kumule /Risiken zu erkennen (Trigger basiertes Warnsystem)
 detaillierte Modellierung der erkannten Risiken
• Muss Basis-Risiko bestimmt werden? bedeutend bei indexbasierten Finanzinstrumenten
 Das Basis-Risiko wird bestimmt durch aleatorische und epistemische Unsicherheiten
Definition & Analyse & Steuerung &
Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Messung BSP S. 93,94,95

Portefeuilles
• interessiert Gesamtrisiko oder Einzelrisiko?
• Gilt Gesamtrisiko = Risiko1 + Risiko2 ??
• Kann man das Gesamtrisiko berechnen?
• Korrelieren bestimmte Risiken?
• Gibt es günstigere und ungünstigere Risiken?

Was ist das Ziel?


• Schutz der Infrastruktur
• Schutz vor Personenschäden
• Schutz von Vermögenspositionen (Aktienkurse, Gewinne, Bonität, Bilanzschutz)

•  Minimales Risiko und maximaler Gewinn sind i.d.R. ein Widerspruch


•  Koordination mit anderen Unternehmenszielen

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches BSP S. 108
Risiko-Steuerung und Implementierung
Wahrscheinlichkeit
Abnehmende
Die Umsetzung der Erkenntnisse Sicherheit der
inakzeptables aber
Aussage „Russisc
• RM-Abteilung sollte unabhängig und hierarchisch hoch angesiedelt sein kalkulierbares Risiko
Roulette“
• Versteht man das Risiko überhaupt? Wichtig!!!

Objektive Bewertung/ Vergleich von Risiken möglich? inakzeptables aber


akzeptier- und kalkulierbares Risiko
• Ergebnisse beruhen auf quantitativen Verfahren? kalkulierbares Risiko

• Pauschaler Sicherheitsaufschlag oder differenzierte Risikoprämien? Auswirkung

Handlungsoptionen
• Risikobegrenzung via Abgabe/Verteilung
• Risikobegrenzung via Limit
• Risikobegrenzung via Vorsorge
• Risikobegrenzung via Kompensierung

Einhaltung der Gesetzes-Auflagen (Richtlinien für Methodik und Datenqualität)


Einhaltung von Auflagen der Rating Agenturen (Bonität, Richtlinien für R-Informationen)
Definition & Analyse & Steuerung &
Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Steuerung und Implementierung
Handlungsoptionen
• Risikobegrenzung via Vorsorge
• Risikobegrenzung via Abgabe/Verteilung
 Gemeinsame Bemühungen mit dritten
 Optimierung der Diversifikationseffekte
Parteien (Unis, Regierungen)
 Versicherungen
 Interne/externe Aufklärung Schulung
 Tausch (SWAP)
 Interne Vorsorge (Rücklagen)
 Outsourcing
 Risikodialog
• Risikobegrenzung via Limit
• Risikobegrenzung via Kompensierung
 Festlegung was limitiert werden soll:
 Schaden steht mit Gewinn im Gleichgewicht
 Welche Kennzahl?
 oft Kapitalmarktlösungen (z.B. Optionen,
 Limitierung von Frequenz und Stärke? Futures)
 Auf welchen Maßstab?
 Diversifizierungseffekte nutzbar?

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Grundsätzliches
Risiko-Kontrolle

Greifen die Maßnahmen?


Kann man aus eingetroffenen Risiken lernen?
Ist die Handlungsstrategie noch adäquat?

Kontrolle des Erfolgs der Implementierung:


• Haben sich die Unternehmensziele geändert?
• Gibt es neue Risiken?
• Qualitätsmanagement-System?

Definition & Analyse & Steuerung &


Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risk-Management Prozess
Definition & Analyse & Steuerung &
Identifikation Kontrolle
Messung Bewertung Implementierung

1. Identifikation: Definition, was erfasst werden soll


2. Messung: Quantifizierung / Qualitative Erfassung der relevanten Größen?
3. Analyse & Interpretation:Verständnis! und Bewertung der Messungen
4. Risikosteuerung: Handlungslösungen / Steuerung der Risiken im Abgleich mit den
Unternehmenszielen
5. Kontrolle: Zeitaspekt (Risiken ändern sich laufend)

Der Risikoprozess muss regelmäßig durchlaufen und kontrolliert werden

Implementierung des RM-Prozesses im U:


DATEN MÜSSEN VERSTANDEN WERDEN (FACHABTEILUNG) ABER TROTZDEM
UNABHÄNGIG.
In großen Firmen: eigenständige Abteilung, oben in der Hierarchie, Berichten an GeFü
In kleinen Firmen: Fachabteilungen mit GeLeitung, Gefahr, das RM nicht unabhängig ist
(Interessenskonflikte)
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Zusammenfassung /Tagesordnung

Risiko-Identifikation:
• Möglichkeiten der Risiko-Identifizierung
• Checklisten, Interviews, Analyse aller Geschäftsprozesse
• Vollständigkeit
• Risiko Systematisierung
Liquiditätsrisiken
• Aktivische L-Risiken:Vermögenswerte reichen nicht, den
Risikoarten finanziellen Verpflichtungen nachzukommen
Marktpreisrisiken • Passivische L-Risiken: FK kann nicht aufgenommen werden
• Zinsänderungsrisiko Betriebsrisiken
• Wechselkursrisiko • Interne Betriebsrisiken (Personen, Systeme, Prozesse)
• Aktienkursrisiko • externe Betriebsrisiken
• Immobilienpreisrisiko Geschäftsrisiken
Ausfallrisiken • Absatzrisiko
• Länderrisiko • F&E Risiko
• Kreditrisiko • Beschaffungsrisiko
• Strategierisiko
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Zusammenfassung /Tagesordnung

Risikobeurteilung:
• Richtlinien
• Definition
• Überlegungen zur Auswahl der Methode

Portfolioberechnungen:
• Diversifikationseffekte
• Volatilität
• Korrelationen
• Marginal Value at Risk
• BETA-Faktor
• Incremental Value at Risk
• Component Value at Risk, CoVaR

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Zusammenfassung /Tagesordnung

Kennzahlen und Maße


• Erwarteter Verlust
• Volatilität
• Value at Risk (VaR) - bezeichnet ein Risikomaß, das angibt, welchen Wert der Verlust einer
bestimmten Risikoposition (z. B. eines Portfolios von Wertpapieren) mit einer gegebenen
Wahrscheinlichkeit und in einem gegebenen Zeithorizont nicht überschreitet.
• Short Fall (ES) - is a risk measure, a concept used in finance (and more specifically in the field of
financial risk measurement) to evaluate the market risk or credit risk of a portfolio. It is an alternative
to value at risk that is more sensitive to the shape of the loss distribution in the tail of the
distribution. The "expected shortfall at q% level" is the expected return on the portfolio in the worst
q% of the cases.
• Credit Value at Risk
• Kreditrisiko unerwarteter Verlust
• Risikoadjustierter Kreditzins
• Cash Flow at Risk

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Zusammenfassung /Tagesordnung
Lower Partial Moments
Bestimmung des Verlaufs der Kurve nach Unterschreitung eines Referenzwertes (Maximal-
Verlust)

Möglichkeiten der Berechnung:


• Varianz/ Kovarianz-Modell (analytischer Ansatz)
• Historische Simulation
• Monte Carlo Simulation - ist ein Verfahren aus der Stochastik, bei dem sehr häufig durchgeführte
Zufallsexperimente die Basis darstellen. Es wird dabei versucht, mit Hilfe der
Wahrscheinlichkeitstheorie analytisch nicht oder nur aufwändig lösbare Probleme numerisch zu lösen.
Als Grundlage ist vor allem das Gesetz der großen Zahlen zu sehen.

Balanced Scorecard
• RM-Schnittstelle zur Unternehmensstrategie

Risiko Bewertung
• Risiko-Gewinn Beziehung
• Sharpe Ratio – Überschussrendite pro Risiko
• RoRAC – Return in Risk Adjusted Capital
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Zusammenfassung /Tagesordnung

Handlungsstrategien
• Vermeidung:Vorsorge
• Verminderung: personell, technisch, organisatorisch
• Überwälzung: Risikotransfer, ART,Versicherung, Wording
• Selbst tragen: Captives

Risiken steuern und kontrollieren


• Frühwarnsysteme
• Entwicklung eines „Plan B“ (strategische Risiken)
• Einführung von Qualitätssicherungssystemen

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Tag 2
Verständnis, praktische Anwendung und Interpretation
wichtiger Kenngrößen

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risiko-Identifikation

Identifizierung via
• Checklisten
• Interviews
• Analyse aller Geschäftsprozesse

Risiken unterscheiden sich von Branche zu Branche

Fachabteilungen und Top Management miteinbeziehen!

Evtl. Forschungsabteilung / externer Berater zur Identifikation unbekannter Risiken

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risiko-Identifikation

Checklisten

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx

Interviews
• Risiken werden von Spezialisten am besten erkannt
• ABER: Spezialist hat nicht immer Interesse daran, dass Risiken aufgezeigt werden
 Mehrarbeit
 politische Gründe
 Chef / Kollegen nicht unbeliebt machen
 Karriere Ziele
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risiko-Identifikation
Analyse der Geschäftsprozesse
• Wer hat überhaupt Überblick über alle Prozesse?
• i.d.R. dominiert vertikales Denken ????????????????????????????????
• Prozess-Analyse eng verbunden mit QM  redundante Schleifen??
• Wie laufen Entscheidungsprozesse ab? Gremien?
• gibt es regelmäßige Prozess-Überprüfungen (Milestones)?
• gibt es Alternativ-Prozesse?

Risiken je nach Branche unterschiedlich, aber:


• volkswirtsch., Naturgefahren und Globalisierung und Vernetzung betreffen alle Branchen

Fachabteilungen & Top Management


• Fachabteilungen müssen konsultiert werden (evtl. anonymisierte Nachfrage)
• Top Management muss konsultiert werden (Verständnis wichtig!!)

Forschungsabteilungen / externe Partner bei fehlendem Wissen (z.B. Produkthaftung)


• Kooperation mit externen Beratern
• Diplomarbeiten / Dissertationen
• Eigene Forschungsabteilung beauftragen
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risikoarten

Wichtig ist die Vollständigkeit der Erfassung!

Systematisierung sollte gut überlegt sein – je nach: U-Aufbau, U-Prozesse, Methoden

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risikoarten

Risiken Überlappungen
z.B. Naturgefahr & Versicherung
Wirtschaftswissenschaftliche Risiken Natur- Politi-
Überlappungen wissen- sche &
Betriebswirtschaftliche Risiken Volkswirtschaftliche Risiken schaft- Gesell-
z.B. VW beeinflusst BW
liche schaft-
Finanzwirtschaftliche Risiken Leistungswirtschaftliche • Wirtschaftliche Dynamik, Risiken liche
Risiken Niveau, Stabilität, Entwicklung Risiken
• Expansionsmöglichkeiten
Unterscheidung gemäß internem • Wechselkurs-, Aktienkurs-,
Rechnungswesen Rohstoffkursniveau
• Kaufkraft/A-Losigkeit
• Inflation
Marktpreis- Ausfallrisiko Liquid Betriebs- Geschäfts- • Wettbewerb
• Wirtschaftspolitik
risiko itätsri risiko risiko • Katastrophenereignisse
siko extern &
• Zins- • Kreditr., intern • Absatzrisiko,
änderungs-, • Länderr., • Beschaffungs-
• Devisen-, • Insolvenzr. risiko
• Wechselkurs • Strategierisiko
• Aktien-, • F&E Risiko
• Immobilienri
siko
Viele Abhängigkeiten: Kreditrisiko
führt zu Liquiditätsrisiko
Skriptessenz
Riskmanagement
Johannes Hein
Dec/Jan 2010
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Risikoarten
Finanzwirtschaftliche Risiken

Marktpreisrisiko
• Definition nach Solvency II
Marktrisiko das Risiko eines Verlustes oder nachteiliger Veränderungen der Finanzlage, das
sich direkt oder indirekt aus Schwankungen in der Höhe und in der Volatilität der
Marktpreise für die Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Finanzinstrumente ergibt.
• Historisch am längsten untersucht (Kernrisiko im Banking)

•Zinsänderungsrisiko •Devisenrisiko
 bedeutend, wirkt sich auf viele •Wechselkursrisiko
Bilanzpositionen aus  v.a. für Exportländer (Dtl.) bedeutend
 Wertverlust von festverzinslichen  Devisenpositionen aus Exportgeschäft
Wertpapieren unterliegen Wechselkursrisiko (Finanzwert)
 Forderungen aLL können ZÄR auslösen
 höherer FK-Zins führt zu Vermögensverlust •Aktienrisiko
 Var. Zinszahlungen führen zu Cash Flow Risiko  bei Nicht-Banken v.a. Risiko, dass Beteiligungen
 Indirekte Auswirkungen:Viele Bewertungen ( Wert verlieren (Finanzwertrisiko)
auch U-Wert) beruhen auf Marktzinsen •Immobilienrisiko
 Auswirkungen komplex und in  selbstgenützt (Betriebsrisiko, Schutz durch
unterschiedliche Richtungen Versicherung)
 Kapitalanlage (Marktpreisrisiko,
Finanzwertrisiko)
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Risikoarten
Finanzwirtschaftliche Risiken

Ausfallrisiko
• Ausfall von Zins- und Tilgungsleistungen im Kreditgeschäft, insolvenzbedingte Verluste
(aus Aktien, Unternehmensanleihen)
• Ausfallrisiko beinhaltet sehr hohe oder totale Verluste (Insolvenz) [Marktpreisrisiko
nur die (normalen) Kursschwankungen]
• Hauptrisiko der Banken (Basel II, Rating-Verfahren)

•Länderrisiko •Kreditrisiko
 ausländische Staatsanleihen  Def. nach Solvency II
 Kredit-Vergabe ins Ausland „Kreditrisiko“ das Risiko eines Verlustes oder
 Politisches Risiko, Devisenpolitik, Stabilität des nachhaltiger Veränderungen der Finanzlage, das
Staates, Bonität des Staates und sich aus Fluktuationen bei der Bonität von
Kreditnehmers Wertpapieremittenten, Gegenparteien und
anderen Schuldnern ergibt, ggü. denen die
Versicherungs- und
Rückversicherungsunternehmen Forderungen
haben, und das in Form von
Gegenparteiausfallrisiken, Spread-Risiken oder
Marktrisikokonzentrationen auftritt
 Kreditrisiko bezieht sich auch Einzelkredit
 Ausfallrisiko auf Portfolio
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risikoarten
Finanzwirtschaftliche Risiken

Liquiditätsrisiko
• Definition nach Solvency II:
„Liquiditätsrisiko“ das Risiko, dass Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen nicht
in der Lage sind, Anlagen und andere Vermögenswerte zu realisieren, um ihren finanziellen
Verpflichtungen bei Fälligkeit nachzukommen.

• finanzielle Verpflichtungen können nicht eingehalten werden


• Liquiditätsrisiken entstehen meist in Zusammenhang mit anderen Risiken

Aktivische Liquidationsrisiken:
• Vermögenswerte reichen nicht, den finanziellen Verpflichtungen nachzukommen.

Passivische Liquidationsrisiken:
• FK kann nicht aufgenommen werden

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risikoarten
Leistungswirtschaftliche Risiken

Betriebsrisiken
• Definition „Betriebsrisiko“ nach Solvency II:
„Gefahr von Verlusten wegen internem Versagen von Personen, Prozessen, Systemen oder
externen Ereignissen, einschließlich rechtlicher Risiken aber ausschließlich strategischer und
Reputationsrisiken.
• Definition „operationelles Risiko“ nach Solvency II
„operationelles Risiko das Verlustrisiko, das sich aus der Unangemessenheit oder dem
Versagen von internen Prozessen, Mitarbeitern oder Systemen oder durch externe Ereignisse
ergibt.. •Interne Betriebsrisiken •Externe Betriebsrisiken
 Personen  Rechtsrisiken
 Delikte (Betrug, Diebstahl)  Delikte von Drittparteien
 Fehler
 mangelnde Quali
 Prozesse
 mangelnde Kontrolle
 Störungen
 unvollständige Definition
 Systeme
 HW-/SW-Probleme
 Datensicherheit
Skriptessenz Johannes Hein Slide 39
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risikoarten
Leistungswirtschaftliche Risiken

Geschäftsrisiken
• Absatzrisiko
 Erfüllungsrisiko: es kann nicht rechtzeitig geliefert werden
 Lagerrisiko: fertige Produkte können nicht gefunden werden
 Transportrisiko
 Abnehmer- und Verkaufsrisiko: Produkte werden nicht verkauft (größter Teil vom Absatzrisiko

• F&E-Risiko
 ein neues Produkt kann nicht rechtzeitig entwickelt werden

• Beschaffungsrisiko
 Bedarfsdeckungsrisiko: Produktionsfaktor nicht verfügbar
 Transportrisiko: Transport von Produktionsfaktoren vom Lieferanten zum U
 Lagerrisiko: Produktionsfaktor wird im Lager nicht gefunden
 Lieferrisiko: Lieferausfall, -mangel, Lieferpreisänderung

• Strategierisiko
 die GELeitung entscheidet sich für eine falsche Strategie
 Top Down
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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Risikoarten
Naturwissenschaftliche Risiken

Naturwissenschaftliche Risiken: Naturgefahren


• Überschwemmungsrisiko
 Industrieanlagen in der Aue

• Sturmrisiko
 Unsicherheit bzgl. Frequenz und Stärke

• Erdbebenrisiko
 v.a. nicht überdachte Industrieanlagen (Auto-Parks) gefährdet
 „Münchner Hagel“ – größter Schaden der Versicherungshistorie

 Schadenspotentiale enorm: z.B. Katharina, Rita, Wilma (Hurricane 2005) $US 90 Mrd.
versicherter Schaden

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen

Richtlinien & Definitionen


• Saubere Definition wichtige Grundlage aller Rechnungen!
• Diskussion mit GeFü und Fachabteilungen notwendig
• Definition, welche Risikomaße verwendet werden sollen –Abstimmung mit Rating-
Agenturen, gesetzlichen Vorschriften, GeFü, inhaltliche Überlegungen
• Definition, auf welchem Sicherheitsniveau gerechnet werden soll
• Eindeutige Rechenanleitung zur Risiko-Maß Berechnung
• Kann quantitativ oder nur qualitativ gerechnet werden?
• Kann probalbilistisch gerechnet werden?
• Steht dem erhöhten Aufwand eine deutliche Verbesserung ggü?
• Eindeutige Definition der Geschäftseinheiten, auf die die Maße zu beziehen sind
• Vorschriften zur Dateneingabe
• Maße sollten in unternehmensinternen Schulungen (auch GeFü) erklärt werde, um
Fehlinterpretationen auszuschließen.

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen

Richtlinien & Definitionen

Daten:
• Vorschriften zur Dateneingabe
• Daten-Transparenz:
• verbesserte Datenqualität
• erleichterte Datenqualitätskontrolle
• Datenverantwortliche in den Abteilungen bestimmen
• Datenqualitäts-Bewertungssystem einführen
• Datenqualität evtl. per Abteilung intern veröffentlichen
•  stärkeres Interesse der Fachabteilungen, Daten bestmöglich zu liefern
•  Gefahr der Bloßstellung von schlechten Abteilungen

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Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen

Messung

• wichtigste Maße werden hier erklärt


• viele verschiedene Maße üblich
• Termini oft unscharf verwendet
• Vor der Interpretation Verständnis der Berechnungen prüfen

Erwarteter Verlust

Erwarteter Verlust = Summe (Verlust x Eintrittswahrscheinlichkeit)

Was interessiert?
• Jahresschaden
• Ereignisschaden
• relative oder absolute Verluste
• Sind Ursachen der Extremwerte verstanden? nur Ausreißer?

Was sagt erwarteter Verlust aus?


• Bsp. Erdbeben –Wiederkehr alle 1000 Jahre
Skriptessenz Johannes Hein Slide 44
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen

Varianz und Standardabweichung/ Erwartungswert


Formel Varianz:

• Glättung durch Jahresaggregate?


• zur Vergleichbarkeit entweder
 relative Verluste verwenden (Schaden/Vermögen)
 oder CoV verwenden

Standardabweichung
• Standardabweichung wird in der Finanzwirtschaft Volatilität genannt und in % der
Risikopositionen ausgedrückt
• Nachteile der Volatilität:
• Vglbarkeit schwierig, wenn Stichprobenumfänge verschieden (versch. Zeiträume)
• Risikoappetit nicht berücksichtigt

Erwartungswert
• Erwartungswert alleine hat nur begrenzte Aussage!
• Standardabweichung gibt wertvolle Info über Streuung
• In Graphik darstellen und nach Besonderheiten suchen
• Ursachen für Extremwerte sollten verstanden werden
Skriptessenz Johannes Hein Slide 45
Riskmanagement Dec/Jan 2010
•Chart S. 63
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen

Extremwerte

• i.d.R. vom besonderen Interesse


• haben oft ungewöhnliche, schwer verständliche Ursachen
• Wahrscheinlichkeitszuordnung schwierig
• Beobachtungszeitraum und Vollständigkeit der Daten überprüfen!

•Totalverlust •Expected Maximum Loss (EML)


 Verlust von 100% der Vermögensposition  Zu erwartender Höchstverlust unter
Normalbedingungen
•Possible Maximum Loss (PML)
 Totalverlust nicht möglich (Bsp. Industrieanlage, •Short Fall (SF)
die aus 2 Gebäuden besteht, welche durch  Durchschn. über die x% schlimmsten
einen Fluss getrennt sind können nicht Ereignisse (meist 1%)
abbrennen)  Beschreibt das verlustreiche Ende einer
 Schätzung des maximal möglichen Verlustes in Verlust-Verteilung
% der Vermögensposition  V.a. für Risiken geeignet, deren Verteilung
großverlust-geneigt ist

Skriptessenz Johannes Hein Slide 46


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen

VaR – Marktpreisrisiko / CaR

Ein gutes Risikomaß sollte berücksichtigen:


• Mittelwert
• Streuung/Volatilität
• Sicherheitsbedürfnis/Risikoappetit
• Zeitraum
•  Ein gutes Risikomaß sollte erlauben, Risiken zu vergleichen!

• VaR ist der maximale Verlust, der mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit
(Sicherheitswahrscheinlichkeit) innerhalb einer festgelegten Periode
(Liquiditätsperiode) nicht überschritten wird
• eingeführt von Morgan Stanley wg. steigenden Finanzmarktrisiken
• wird auch auf Ausfallrisiken angewandt (Kreditrisko, Insolvenzrisiko)
• regulatorisch bedeutend  vorgehaltenes Kapital für Marktrisiken bei Banken
= VaR * bankenabhängiger Faktor
• Die Messung erfolgt entweder analytisch oder durch Simulation
VaR – Sicherheitswahrscheinlichkeit (Chart S. 67)
Skriptessenz Johannes Hein Slide 47
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen
VaR – Analytische Methode Einzelposition
Annahme: Normalverteilung!
𝑽𝒂𝑹 = 𝑽 × 𝝈 × 𝑻 × 𝜶 − 𝑻 × 𝝁

𝑽 = 𝐑𝐢𝐬𝐢𝐤𝐨𝐩𝐨𝐬𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧
bspw. alle Aktien eines U

𝝈 = 𝐕𝐨𝐥𝐚𝐭𝐢𝐥𝐢𝐭ä𝐭 %
bspw. Standardabweichung über die Tagesrenditen

𝐓 = 𝐋𝐢𝐪𝐮𝐢𝐝𝐢𝐭ä𝐭𝐬𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐝
Je nach Risikoposition benötigte Zeit, diese zu veräußern
Planungshorizont
bei Aktien üblicherweise 10 Tage
Achtung: Bei z.B. Liquidationsperiode=10d und al 10d Mittel vorliegenden Werten keine
Korrektur für Liquidationsperiode

𝜶 = 𝐒𝐢𝐜𝐡𝐞𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭𝐬𝐰𝐚𝐡𝐫𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐧𝐥𝐢𝐜𝐡𝐤𝐞𝐢𝐭 #𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓𝒅𝒂𝒃𝒘𝒆𝒊𝒄𝒉𝒖𝒏𝒈𝒆𝒏
Anzahl Standardabweichungen gemäß Sicherheitswahrscheinlichkeit

𝝁 = 𝐄𝐫𝐰𝐚𝐫𝐭𝐮𝐧𝐠𝐬𝐰𝐞𝐫𝐭 𝐖ä𝐡𝐫𝐮𝐧𝐠
mittlere erwartete Tagesrendite
Skriptessenz Johannes Hein Slide 48
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Definition & Messung / Analyse & Interpretationen
VaR –Einzelposition

Quantile für Standard Normalverteilung


(=Mittelwert = 0, StAbw. = 1)
Alpha Quantil 0,50% 1,00% 2,50% 5,00% 10,00%
x% der Werte sind größer als 99,50% 99,00% 97,50% 95,00% 90,00%
Mittelwert – x* Standardabweichung 2,58 2,33 1,96 1,64 1,28
mit einer Wahrscheinlichkeit von 1% ist der erwartete Wert: Mittelwert – 2,33*
Standardabweichungen oder kleiner

•Chart S. 72

Skriptessenz Johannes Hein Slide 49


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Portfolios

Varianz / Volatilität für Portfolios:

• Kovarianz

• Korrelationskoeffizient

• Varianz s2

VaR für Portfolios – Veröffentlichung von JP Morgan

Skriptessenz Johannes Hein Slide 50


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Portfolios - VaR für Portfolios

Möglichkeiten der Berechnung


• Varianz/Kovarianz-Modell (analytischer Ansatz) – Annahme: Daten verhalten sich
normalverteilt
• Monte Carlo Simulation
 Parameterwerte für versch. Szenarien (10k) definiert und Wahrscheinlichkeit zugeordnet (oft
subjektiv)
 stochastische Variation der unterschiedlichen Modellparameter

Kritik VaR-Methode Kritik VaR-Aussage


• Volatilität ist stärkster Treiber in der Gleichung • Verknüpfung mit Ertrag erlaubt risikoadjustierte
• ist Schwankung für jedes Unternehmen am Ertrags-Risiko-Steuerung =RoRAC = Return on
wichtigsten? Adjusted Capital
• Normalverteilung (analytischer Ansatz) ist oft • max. Risiko-Wert, der mit einer festgelegten
nicht gültig Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird
• Simulationsansätze oft unvollständig (zu wenige • Extremereignisse sind in der Regel die
Szenarien), subjektiv, Korrelationen schwierig bedeutenden => keine Aussage dazu
abzubilden • Portfolio VaR vs. vorhandenes EK:VaR<< EK =>
• Was passiert bspw. jenseits der 90% hohe Kreditwürdigkeit
Sicherheitswahrscheinlichkeit?  VaR in Kombination mit anderen (Extremwert-)
Maßen verwenden

Skriptessenz Johannes Hein Slide 51


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Portfolio - Diversifikation

Diversifikationseffekt – Definition nach Solvency II


…eine Reduzierung des Gefährdungspotentials von Versicherungs- und
Rückversicherungsunternehmen und –gruppen durch die Diversifizierung ihrer
Geschäftstätigkeit, die sich aus der Tatsache ergibt, dass das negative Resultat eines Risikos
durch das günstigere Resultat eines anderen Risikos ausgeglichen werden kann, wenn diese
Risiken nicht voll korreliert sind.
𝑛

𝐷𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑓𝑖𝑘𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑒𝑓𝑓𝑒𝑘𝑡 = (𝑉𝑎𝑅 𝑡) − 𝑉𝑎𝑅𝑝𝑡𝑓


𝑖=1
• Diversifikationseffekt:VaR(Portfolio) < Summe(Einzel-VaR)
• Korrelationskoeffizient -1 (Daten negativ korreliert):
> maximaler Diversifikationseffekt
• Korrelationskoeffizient +1 (Daten positiv korreliert):
> kein Diversifikationseffekt
 Korrelation muss bei Aggregierung berücksichtigt werden

Skriptessenz Johannes Hein Slide 52


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Portfolio – Diversifikations-Maße

Marginal Value at Risk


dimensionsloser Faktor, der für eine Risikoposition angibt, wie stark sich das gesamte
Portfolio verändert wenn sich diese Risikoposition ändert
𝐾𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧 (𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝐴, 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒𝑝𝑡𝑓)
𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑉𝑎𝑅𝐴 = ∆𝑉𝑎𝑅𝐴 = 𝛼[#𝑆𝑡𝐴𝑏𝑤] ×
𝑉𝑜𝑙𝑎𝑡𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡𝑝𝑡𝑓

BETA-Faktor
eingeführt von Sharpe; Maß für den Anteil des Risikos einer Einzelposition am
Gesamtportfolio
𝐾𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧(𝑅𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝐴, 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑝𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜)
𝛽𝐴 =
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑝𝑡𝑓

Incremental Value at Risk


ist der VaR-Zuwachs vom Portfolio, wenn man ein neues Risiko dazunimmt
𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑉𝑎𝑅𝑖 = 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙𝑉𝑎𝑅𝑖 × 𝑊𝑒𝑟𝑡𝑍𝑢𝑠ä𝑡𝑧𝑙𝑖𝑐𝑕𝑒𝐴𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙𝑒𝑅𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑖(𝑊ä𝑕𝑟𝑢𝑛𝑔)
nicht immer sehr genau (Zusammenhang nicht linear  nur Grobabschätzung ohne
Diversifizierung
Skriptessenz Johannes Hein Slide 53
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Portfolio – Diversifikations-Maße

Component Value at Risk CoVaR


• CoVaR ist genauer als Incremental Value at Risk, weil er den Diversifizierungseffekt
berücksichtigt
• CoVaR ist der um den anteiligen Diversifizierungseffekt verminderte VaR der
Einzelposition
𝐶𝑜𝑉𝑎𝑅𝑖 = 𝛽𝑖 × 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑔𝑒𝑤𝑖𝑐𝑕𝑡𝑖 × 𝑉𝑎𝑅𝑝𝑡𝑓

𝐶𝑜𝑉𝑎𝑅𝑖 = 𝑉𝑎𝑅𝑖 × 𝐾𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑘𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑧𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑖, 𝑝𝑡𝑓


𝑛

𝑉𝑎𝑅𝑚𝑖𝑡𝑛𝑒𝑢𝑒𝑛𝑅𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛 = (𝐶𝑜𝑉𝑎𝑅𝑖)
𝑖=1
Feststellung der Risikotreiber (Berücksichtigung von Korrelation / Diversifikation)

Skriptessenz Johannes Hein Slide 54


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Kreditrisiko – Credit Value at Risk (CVaR)

Allgemein:
• Kreditzinsen können gestaltet werden (Marktpreisrisiken nicht)
• Ausfallrisiko muss im Vertrag in den Kreditkonditionen berücksichtigt werden
• Risikoprämie muss in den Kreditzins eingehen
 sonst Antiselektionseffekte: gute KN werden bestraft
 z.B. Basel I (pauschale Eigenkapitalhinterlegung von 8% vs. Basel II (individuelle
risikoadäquate Sicherung)

Berechnung:
Refinanzierung
Gilt für einzelgeschäftsbezogenes
+ Betriebskosten Kreditrisiko (für Kredit-Portfolios v.a.
+ erwarteter Verlust der Banken gibt es komplexe (Monte-
Carlo) Modellierungsansätze)
+ unerwarteter Verlust (EK-Kosten)
+ Gewinnmarge
=Risikoadjustierter Kreditzins („minimaler Zinsbedarf“)
Skriptessenz Johannes Hein Slide 55
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Kreditrisiko – Credit Value at Risk (CVaR)

Komponenten des Kreditzinses

• Kreditvergabe im Opportunitätsprinzip
 liquide Mittel vorhanden; man könnte auch in etwas anderes investieren
 Opportunitätszinssatz = risikoloser Zinssatz (Bundesanleihe) – Kreditzinssatz

• Kreditvergabe im Refinanzierungsprinzip
 meist Banken: KG muss sich selbst das Geld erst Beschaffen, das später weitergegeben wird (=Refinanzierung)
 Strukturkongruente Refinanzierung: LZ und Höhe des Refinanzierungszinssatzes sind identisch mit dem
vergebenen Kredit

• Betriebskosten
 administrative Kosten für Kredit

• Standard-Risikokosten (=erwarteter Verlust)


 Hauptbestandteil der Risikoprämie

• Eigenkapitalkosten (=unerwarteter Verlust)


 =CVaR, um geforderte Verzinsung reduziert
 entspricht der Standardabweichung bzw. dem VaR (∆ vom erwarteten Verlust)
 wird im EK gehalten – nur die Verzinsung des EK geht in Kreditzins ein
Skriptessenz Johannes Hein Slide 56
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Kreditrisiko – Credit Value at Risk (CVaR)
Kreditrisiko - Berechnung

• CVaR + erwarteter Verlust entspricht dem Quantil beim VaR


• Bsp.:
 unerwarteter Verlust (=CVaR) = 49% vom Kredit
 Erwarteter Verlust = 50% vom Kredit
 Quantil der Verlusthöhe ist 99% = Sicherheitswahrscheinlichkeit
 Alpha = 1% = restliches Verlustpotential
• Verteilung ist linksschief (wahrscheinlich fällt Kredit gar nicht aus – unwahrscheinlich fällt
er total aus – unerwarteter Verlust > erwarteter Verlust)
 Risikoloser Refinanzierungssatz 3% x Kreditäquivalent
 wird vom internen Rechnungswesen vom KG ermittelt
 Erwarteter Verlust (Ausfallgefährdetes Volumen) = Kreditäquivalent x Rückzahlungsquote bei
Insolvenz x Ausfallwahrscheinlichkeit (gemäß Rating-Agentur)
 Ausfallwahrscheinlichkeit – Probability of Default (PD) wird von Rating Agenturen bestimmten
Bonitäten zugeordnet
 Rückzahlungsquote bei Insolvenz – Recovery Rate = Wieviel % vom Kredit bei Insolvenz
zurückgezahlt werden muss
 Kreditäquivalent – Credit Exposure (CE) Kreditbetrag bei Ausfall
Skriptessenz Johannes Hein Slide 57
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Kreditrisiko – Credit Value at Risk (CVaR)

• Ausfallwahrscheinlichkeiten

• Chart
• Chart
• Chart

• Berechnung unerwarteter Verlust


𝐶𝑉𝑎𝑅 = 𝑈𝑛𝑒𝑟𝑤𝑎𝑟𝑡𝑒𝑡𝑒𝑟𝑉𝑒𝑟𝑙𝑢𝑠𝑡 = 𝐾𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡ä𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 𝑃𝐷 × 𝑆2𝐿𝐺𝐷 + 𝐿𝐺𝐷2 × 𝑆2𝑃𝐷
mit:
Kreditäquivalent = Volumen des Kredites
PD = Ausfallwahrscheinlichkeit
LGD = Loss Given Default = Verlustquote (Wieviel % vom Kredit muss der KN bei
Insolvenz nicht mehr bezahlen?)
S2 = Varianz

Kreditäquivalent, Credit Exposure (CE) – Kreditbetrag bei Ausfall

Skriptessenz Johannes Hein Slide 58


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Kreditrisiko – Credit Value at Risk (CVaR)

• Rückzahlungsquote, Recovery Rate = 1-LGD


 Wieviel % des Kredites bei Insolvenz zurückgezahlt werden müssen, abhängig von
 Art und Wert der Sicherheiten
 Garantien
 Position des KG im Insolvenzverfahren

• Verlustquote, Loss Given Default (LGD)


 LGD = 1 – Rückzahlungsquote
 Wieviel % des Kredites müssen bei Insolvenz NICHT zurückgezahlt werden

• Volatilität (Standardabweichung) der Verlustquote (Loss Given Default – LGD)


 Kreditsicherheiten müssen berücksichtigt werden: Kredit ohne Sicherheit – Verlustquote mit 100%
Wahrscheinlichkeit zu 100%, StDev ~0
 daher Standardabweichungen nach Sicherheitsgruppen getrennt auf historische Daten berechnen

• Volatilität (Standardabweichung) der Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default –


PD)
 𝑆𝑡𝐷𝑒𝑣𝑃𝐷 = 𝑃𝐷 × (1 − 𝑃𝐷)
 Annahme: Ausfallwahrscheinlichkeit ist binominalverteilt (es gibt nur 2 Möglichkeiten: Kredit fällt aus oder
nicht)

Skriptessenz Johannes Hein Slide 59


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Kreditrisiko – Credit Value at Risk (CVaR)

• Eigenkapitalkosten (entsprechend dem unerwarteten Verlust) = (Geforderte Rendite der


Eigenkapitalanleger x Risikolose Verzinsung) x CVaR
• Gewinnmarge: v.a. bedeutend für Banken – nicht bedeutend für Nicht-Banken –
Unternehmen
• Moody:

Rating- Ausfallwahrs # Standard-


Klasse cheinlichkeit abweichung
f. 1 Jahr en
Aaa 0,01% 3,72
A1 0,05% 3,29
A2 0,06% 3,24
A3 0,07% 3,19
Ba1 1,25% 2,24
Ba2 1,79% 2,1
FORMELSAMMLUN`G S: 107
Ba3 3,96% 1,76
B1 6,14% 1,54
B2 8,31% 1,38
B3 15,08% 1,03

Skriptessenz Johannes Hein Slide 60


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Cash Flow at Risk

• Cash Flow = Operative Cash Flow


 Summe aller Erträge minus alle Aufwendungen, die im Zusammenhang mit
leistungswirtschaftlicher Tätigkeit (meist operatives Geschäft) stehen
 Maß für den aus dem leistungswirtschaftlichen (Realgüter-) Prozess erwirtschafteten
Zahlungsüberschuss

• Cash Flow at Risk


 Indirekte Methode zur Bestimmung des CF:
CF = Jahresüberschuss – Aufwendungen und Erträge
nicht gut geeignet, da Top Down Methode keine Information über einzelne Risikofaktoren gibt

 Direkte Methode zur Bestimmung des CF:


CF = Umsatzerlöse – Materialaufwand – Lohnaufwand – Vertriebs- und Verwaltungsaufwand –
Zinsaufwand – Steueraufwand
Berechnungen an Unternehmensgegebenheiten anpassen (Zahlungseingänge/-ausgänge)

Skriptessenz Johannes Hein Slide 61


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Cash Flow at Risk
Komponenten des CF
 Umsatzerlöse
Umsatzerlös = (Preis/Stück) x Verkaufsmenge
zentraler Erfolgsfaktor

 Materialaufwand
Beschaffungsrisiko
evtl. Korrelationen zw. Preisen versch. Materialien berücksichtigen

 Lohnaufwand
Problematisch bei variablen Löhnen – korreliert mit Umsatz

 Vertriebs- und Verwaltungsaufwand


auch korrelierend mit Umsatz, aber meist relativ fix
meist einschließlich Inventar (Arbeitsplatzausstattung)

 Zinsaufwand
nur Betriebsmittelfinanzierung (=nur operatives Geschäft), z.B. Kreditzins für Materialbeschaffung

 Steueraufwand
nur operatives Geschäft
abhängig vom Umsatz
Skriptessenz Johannes Hein Slide 62
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Cash Flow at Risk

Cash Flow at Risk = maximale negative Abweichung für eine bestimmte


Sicherheitswahrscheinlichkeit vom erwarteten künftigen Cash Flow – angegeben in GE

Formel-Übersicht:
Schrittweise, paarweise Aggregierung der Risiken zu neuen Risikovariablen und Berechnung
deren statistischen Maße (Volatilität, Erwartungswert, VaR)
CFaR = Volatilität (CF) x Sicherheitswahrscheinlichkeit [# Stdabw.]
𝑉𝑜𝑙𝑃 = 𝑤1²𝜎1² + 𝑤22𝜎22 + 2𝑤1𝑤2𝜎1𝜎2𝑝1,2
mit:
w1 is the weightening of the first asset
w2 is the weightening of the second asset
𝜎1 is the standard deviation or volatility of the first asset
𝜎2 is the standard deviation or volatility of the first asset
p1,2 is the correlation coefficient between the two assets

𝑉𝑎𝑅 = 𝑉 × (𝜎 × 𝑇 × 𝛼 − 𝑇 × 𝜇)

Skriptessenz Johannes Hein Slide 63


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Cash Flow at Risk

CFaR – Zusammenfassung

Annahmen bei der Berechnung vom CFaR via analytischer Berechnung:


• Bei Verknüpfung einzelner Parameter durch Multiplikation miteinander (z.B. Umsatz und
Steuerhöhe) wurde angenommen, einer der beiden Parameter sei konstant  entspricht
nicht dem realen Risiko
lösbar über komplexe mathematische Ansätze oder Monte Carlo Simulation

• Schrittweise, paarweise Aggregierung der Risiken zu neuen Risikovariablen und


Berechnung deren statistischen Maße (Volatilität, Erwartungswert, VaR). Nicht alle
Korrelationen können mit diesem Verfahren abgebildet werden.
• Planungshorizont ist wichtig – alle Größen auf gleichen Zeitraum anpassen

Skriptessenz Johannes Hein Slide 64


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Ähnliche Maße zum VaR: Lower Partial Moments (LPM)

• Annahme (wie beim VaR), dass Verteilung der Größe bekannt ist
• Sicherheitswahrscheinlichkeit wird (umgekehrt wie beim VaR) für gewünschten Maximal-
Verlust bestimmt
• LPM ist Methode zur Bestimmung des Verlaufs der Kurve [<-> VaR] nach Unterschreitung
eines Referenzwertes (Maximal-Verlust).

Beschreibung mittels:
(1) Unterschreitungswahrscheinlichkeit für gewünschten Maximal-Verlust (LPM0)
(2) durchschnittliche Unterschreitungshöhe (LPM1)
(3) Standardabweichungen (LPM2)

Mittelwerte über die Unterschreitungen eines definierten Maximal-Verlustes


• Lower Partial Moments 0. Ordnung (LPM0)
 Mittelwert der mit 0. potenzierten Unterschreitungen vom Referenzwert
• Lower Partial Moments 1. Ordnung (LPM1)
 Mittelwert der mit 1. potenzierten Unterschreitungen vom Referenzwert
• Lower Partial Moments 2. Ordnung (LPM2)
 Mittelwert der mit 2. potenzierten Unterschreitungen vom Referenzwert
Skriptessenz Johannes Hein Slide 65
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Ähnliche Maße zum VaR: Lower Partial Moments (LPM)

LPM0
𝐿𝑃𝑀0 = #𝑑𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑠𝑐𝑕𝑟.÷ #𝑑
𝑀𝑖𝑡: 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡 = 𝑔𝑒𝑤ü𝑛𝑠𝑐𝑕𝑡𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒𝑟 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡
𝑑𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑠𝑐𝑕𝑟. = 𝐴𝑛𝑧𝑎𝑕𝑙 𝑇𝑎𝑔𝑒 𝑚𝑖𝑡 𝑒𝑖𝑛𝑒𝑚 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡 < 𝑑𝑒𝑚 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡
𝑑 = 𝐴𝑛𝑧𝑎𝑕𝑙 𝑇𝑎𝑔𝑒 𝑚𝑖𝑡 𝑕𝑖𝑠𝑡𝑜𝑟𝑖𝑠𝑐𝑕𝑒𝑚 𝐷𝑎𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧
• (Unterschreitungsbetrag)^0=1, daher genügt es die Anzahl der Tage zu verwenden
• LPM0 gibt Wahrscheinlichkeit für Unterschreitung an [Wert zw. 0 und 1]
• Ähnlich zu VaR: Sicherheitswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) beim VaR=1-LPM0

LPM1
𝑛
𝑖=1(𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡 − 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡)
𝐿𝑃𝑀1 =
#𝑑𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑠𝑐𝑕𝑟 .
𝑀𝑖𝑡: 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡 = 𝑔𝑒𝑤ü𝑛𝑠𝑐𝑕𝑡𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒𝑟 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡
𝑑𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑠𝑐𝑕𝑟. = 𝐴𝑛𝑧𝑎𝑕𝑙 𝑇𝑎𝑔𝑒 𝑚𝑖𝑡 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡 < 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡
• (Unterschreitungsbetrag)^1 = Unterschreitungsbetrag
• LPM1 gibt Höhe der mittleren Unterschreitungen an
• Berechnung berücksichtigt nicht die gesamte Verteilung sondern nur die tatsächlichen
Unterschreitungen
• Keine diesbezügliche Aussage beim VaR
Skriptessenz Johannes Hein Slide 66
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Ähnliche Maße zum VaR: Lower Partial Moments (LPM)

LPM2
𝑛
𝑖=1( 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡 − 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡 2 )
𝐿𝑃𝑀2 =
#𝑑𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑠𝑐𝑕𝑟.
𝑀𝑖𝑡: 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡 = 𝑔𝑒𝑤ü𝑛𝑠𝑐𝑕𝑡𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒𝑟 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡
𝑑𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑠𝑐𝑕𝑟. = 𝐴𝑛𝑧𝑎𝑕𝑙 𝑇𝑎𝑔𝑒 𝑚𝑖𝑡 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜𝑤𝑒𝑟𝑡 < 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑛𝑧𝑤𝑒𝑟𝑡
• LPM2 gibt Höhe der mittleren quadrierten Unterschreitungen an – ähnlich wie Varianz-Berechnung
(aber nur für Unterschreitungen, nicht für die gesamte Kurve)
• Größere Unterschreitungen erhalten höheres Gewicht durch Quadrierung – LPM2 ist Maß für
besonders hohe Verluste
• LPM2 meist angegeben als Wurzel, da Quadrat-EUR nicht interpretierbar ist
• Berechnung berücksichtigt nicht die gesamte Verteilung sondern nur die tatsächlichen
Unterschreitungen

Skriptessenz Johannes Hein Slide 67


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Messung / Analyse & Interpretationen
Ähnliche Maße zum VaR: Lower Partial Moments (LPM)

Zusammenfassung LPM
• LPM0,1,2: beschreiben die Unterschreitungswerte unterhalb eines Maximal-Verlustes
• LPM0 ist ähnlich wie VaR
• keine Berücksichtigung von Korrelationen und Diversifikationen
• keine unterschiedlichen Liquidationsperioden berücksichtigt (immer nur #d mit
Grenzwertunterschreitung)
• Ergänzung zu VaR – da nur Extremsituationen angeschaut werden [VaR ermöglicht
Einschätzung gemäß Sicherheitswahrscheinlichkeit]
Zusammenfassung Tag 2:
Risikoidentifikation
erwarteter Verlust
Volatilität, Extremwerte
VaR
Portfolios: VaR
Diversifikationsmaße
CVaR
CFaR
Skriptessenz
Riskmanagement
LPM Johannes Hein
Dec/Jan 2010
Slide 68
Tag 3
Überblick über wichtigste Steuergrößen und deren
Wirkung

Skriptessenz Johannes Hein Slide 69


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Sharpe Ratio
Relation Risiko-Gewinn RoRAC
RaROC

Sharpe Ratio – Überschussrendite pro Risiko


• Risikolose Verzinsung (z.B. Bundesanleihen):
• 3%p.a. = 3%/256 Handelstage = 0,012% per d
• Überschussrendite = Mittlere Rendite – Risikolose Verzinsung
• Sharpe Ratio ist relative Größe, keine GE
(𝑀𝑖𝑡𝑡𝑙𝑒𝑟𝑒 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 − 𝑅𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜𝑙𝑜𝑠𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑧𝑖𝑛𝑠𝑢𝑛𝑔)
𝑆𝑕𝑎𝑟𝑝𝑒 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 =
𝑉𝑜𝑙𝑎𝑡𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡
Kritik:
• Volatilität wird verwendet, kein VaR, was Nachteile hat
• Durchschnittliche Rendite ist nicht einzige Gewinnkomponente (es fehlen z.B.
Dividenden)
• Korrelations-/Diversifikationseffekte nicht berücksichtigt

Skriptessenz Johannes Hein Slide 70


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Sharpe Ratio
Relation Risiko-Gewinn RoRAC
RaROC

RoRAC – Return on Risk Adjusted Capital


• Erinnerung: CoVaR ist der um den anteiligen Diversifikationseffekt verminderte VaR der
Einzelposition
• Beziehung zw. Risiko und erwirtschafteter Rendite
• RoRAC = Rendite des Nettoergebnisses auf das zugewiesene ökonomische EK
(𝐾𝑢𝑟𝑠𝑔𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 + 𝐴𝑢𝑠𝑠𝑐𝑕ü𝑡𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 − 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜𝑙𝑜𝑠𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑧𝑖𝑛𝑠𝑢𝑛𝑔)
𝑅𝑜𝑅𝐴𝐶 =
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑉𝑎𝑅

RoRAC vs. RARoC


• RARoC = Risk Adjusted Return on Capital = Opportunitätskosten des vorgehaltenen EK
• RARoC = RoRAC – Zielrendite des eingesetzten ökonomischen Kapitals

Vorteile ggü. Sharpe Ratio:


• Diversifikation besser berücksichtigt
• ComponentVaR umfassenderes Maß als Volatilität
Skriptessenz Johannes Hein Slide 71
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
Risiko-Vorsorge

Grundsätzliche Strategien:
1. Risiko-Vorsorge
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung
3. Risiko-Verteilung
4. Risiko-Verlagerung
5. Risiko-Transfer
6. Risiko-Kompensierung
7. Risiko-Übernahme

R-Vorsorge:
Sicherheiten erhöhen
Risikotragfähigkeit erhöhen
Frühwarnsysteme

Skriptessenz Johannes Hein Slide 72


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Sicherheiten erhöhen
Steuerung – Strategien Risikotragfähigkeit erhöhen
1. Risiko-Vorsorge Frühwarnsysteme

Sicherheiten erhöhen durch: Risikotragfähigkeit erhöhen durch: Frühwarnsysteme


• Eigentumsvorbehalte • Eigenkapitalerhöhung • Triggersysteme: Alarm, wenn
• Bürgschaften  am Kapitalmarkt oder durch Gesellschafter Wert eines definierten
• Ausfallrisiko: Kreditvergabe nur
 geht i.d.R. nur bei langfristigen Investitionen Risikomaßes (Trigger) erreicht
und nicht zum Risikoschutz
an KN bestimmter Bonität wird
• Rückstellungen
• operatives Risiko: • sehr einfache Maße oft
 Gewinne in die Gewinnrücklagen einstellen
Brandschutzanlage, bessere MA-  operativer Gewinn sollte für
genügend (z.B. potentieller
Qualifikation Rückstellungen verwendet werden und Totalverlust oder Maße ohne
nicht evtl.Veräußerungsgewinne Diversifizierung)
• Finanzwirtsch. Risiko: Kein Invest  meist wg. einer konkreten erwarteten
in stark volatile Aktien Zahlung (Steuernachzahlung,
• nach Überschreiten des Triggers
Gewährleistung-, Schadensansprüche) i.d.R. komplexere Analysen
• v.a. wichtig bei Streuung des erforderlich
Kreditrisikos – v.a. bei Banken – • Stille Reserven
 durch überhöhte Abschreibungen und/oder • Maßnahmen je nach Analyse –
andere Branchen v.a. erhöhtem Ansatz von Verbindlichkeiten
Lieferantenkredite Ergebnisse nach Auslösen des
 nur mäßig geeignet, da sie nicht explizit
berechnet werden und man erst bei der
Triggers
Realisierung weiß, wie hoch sie sind
• Interne Vorsorge
 operationelles Risiko: Abhängigkeiten vom
Risikofaktor verringern
 ausreichende Gewinnmargen –
Gleichgewicht mit Risikohöhe?- evtl.
interne Geschäftsvorgaben
Skriptessenz Johannes Hein Slide 73
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

 HAUPTZIEL:VaR senken

a) Personell
„Letter of Authority“ – Befugnisse je nach MA-Position
 Daten – Zugriffsberechtigungen
 Geschäftsvollmachten
 Befugnisse bzgl. Finanzmittel/Transaktionen

b) Technisch
 Sicherungs-Systeme in EDV & Produktion, zur Verhinderung von Ausfällen: z.B. rechtzeitiges
Aufrüsten der Server
 Notfallsysteme / Redundanz-Systeme nach Ausfall
 Systeme zur Wiederherstellung des Status quo bei Verlust

c) Organisatorisch
 Notfallpläne & Schulungen (z.B. Notfall-Heimarbeitsplatz f. wichtige MA)
 Dokumentationen wichtiger Abläufe
 Beobachtung wichtiger Prozesse (in Vbdg. mit QM!!!!)

Skriptessenz Johannes Hein Slide 74


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

Exkurs QM-Six Sigma:

5 Phasen: 1.Define – 2.Measure – 3.Analyse – 4.Improve – 5.Control

Ziel: Verringerung von ungewollten Schwankungen (Standardabweichungen)


6 Sigma = 6-1,5 (Mittelwertskorrektur) = 4,5 Standardabweichungen

1. Define-Phase:
• Identifizierung der CTQs (Critical to Quality)
• CTQ = kritische, messbare Größe eines Prozesses oder Projektes
• kritisch = nötig zur Zufriedenstellung des Kunden (intern oder extern) und
entsprechend der U-Strategie

• COPIS
Process Flow
Customer – Output – Process – Inputs – Supplier

requirements requirements
Thinking
Skriptessenz Johannes Hein Slide 75
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

2. Measure-Phase:
Wo kann der Prozess gestört werden, wie kann vorgebeugt werden?
Welche CTQs sollen gemessen werden?
Welche Mess-Genauigkeit ist notwendig für den Kunden?
Ist die Messung reproduzierbar/Wiederholbar? WICHTIG!!
Woher kommen die Schwankungen?
Welche untere/obere Schwankungslinien sind akzeptierbar?

FMEA-Failure Mode (Ursache) Effect Analysis (Wirkung)


1) Identifizierung möglicher Fehler
2) Priorisierung gemäß Risk Priority Number (= Ausmaß x Auftreten x Entdecken)
 80-20-Regel: 20% der Parameter verursachen 80% der Wirkung

Scorecard S.32
Skriptessenz Johannes Hein Slide 76
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Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

3. Analyse-Phase:
• wie groß ist die Variabilität im Prozess?
• wie gut ist der Prozess?
• Maß ist der DPMO = Defects per million opportunities
• sind die Ursachen für Schwankunge (außer-)gewöhnlich?
• welche Benchmarks gibt es (intern & extern)?

4. Improve Phase
• Was ist die gewünschte Fehler-Toleranz?
• abhängige und unabhängige Variablen
• Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, zw. kundenkritischem Parameter und Prozessparameter

5.Control Phase
• Funktionieren die Messsysteme?
checkliste s.39,40
• Wie gut läuft der verbesserte Prozess? (DPMO, Schwankungen)
• Ist die Verbesserung tatsächlich messbar?
 Implementierung einer ständigen Prozesskontrolle
Skriptessenz Johannes Hein Slide 77
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Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

Kulturell:
• Firmenkultur der Verantwortungsüberahme
• Prozessdenken / U-Zielorientierung
• Limitierungen
a) Nominallimits
begrenzen oft Marktpreisrisiken: keine Begrenzung von Risikogehalt oder Risikohöhe,
einfach auf Nennwert limitieren
b) Stopp-Loss-Limits
c) Finanzposition wird verkauft, wenn ein bestimmter kritischer Marktpreis unter-
/überschritten wird
d) kann worst case verhindern, es wird aber keine Wahrscheinlichkeit f. kritischen Wert
berücksichtigt
e) Sensitivitäts-Limits
f) bei bestimmter Sensitivität (wenn Risikofaktor um 1% sinkt, sinkt die Finanzposition
um x%) wird die Position nicht weiter gekauft oder verkauft
g) Risikobeurteilung besser als bei Stopp-Loss-Limits oder Nominallimits aber Höhe der
Risikofaktoren wird relativ willkürlich festgesetzt, ohne genaue Kenntnis der Verteilung
h) auch keine GE sondern %  EK kannJohannes
Skriptessenz
Riskmanagement nicht2010
Dec/Jan ggü.gestellt werden
Hein Slide 78
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

Kulturell:
• Firmenkultur der Verantwortungsüberahme
• Prozessdenken / U-Zielorientierung
• Limitierungen
a) Nominallimits
 begrenzen oft Marktpreisrisiken: keine Begrenzung von Risikogehalt oder Risikohöhe,
einfach auf Nennwert limitieren
b) Stopp-Loss-Limits
 Finanzposition wird verkauft, wenn ein bestimmter kritischer Marktpreis unter-
/überschritten wird
 kann worst case verhindern, es wird aber keine Wahrscheinlichkeit f. kritischen Wert
berücksichtigt
c) Sensitivitäts-Limits
 bei bestimmter Sensitivität (wenn Risikofaktor um 1% sinkt, sinkt die Finanzposition
um x%) wird die Position nicht weiter gekauft oder verkauft
 Risikobeurteilung besser als bei Stopp-Loss-Limits oder Nominallimits aber Höhe der
Risikofaktoren wird relativ willkürlich festgesetzt, ohne genaue Kenntnis der Verteilung
 auch keine GE sondern %  EK kann nicht ggü.gestellt werden
Skriptessenz Johannes Hein Slide 79
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

d) Limit-System auf Basis vom VaR


 besser als die erst genannten Maße
 per SGE oder Vermögensposition wird ein maximaler VaR als Limit definiert
 Summe der VaR-Limits (nicht CoVaR, ohne Diversifizierung) von Untereinheiten ist
größer als das gesamt VaR-Limit (Diversifizierung)
Gesamt-Unternehmen EK: 200 Mio.
Gesamt-Unternehmen VaR: 120 Mio.
Geschäftsbereich A VaR-Limit: 70 Mio.
Geschäftsbereich B VaR-Limit: 60 Mio.
e) Kritik-Limite
 Gewinn-Risiko-Relation wird nicht optimiert sondern nur sichergestellt, dass die
Risikotragfähigkeit nicht überschritten wird
 bei Einreichung der Risiko-Kapitalkosten können Limits zur Portfolio-Optimierung
verwendet werden

Skriptessenz Johannes Hein Slide 80


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

Nicht
Internationale Nordeuropäische Mitteleuropäische
Abteilung Asiatische Märkte zugeordnete
Kunden Märkte Märkte
Reserve

Limit Ist Limit Ist Limit Ist Limit Ist Limit Limit

EU Sturm UK 81 110 210 220 49 50 1 2 20

EU Sturm FR 101 100 249 250 253 250 5 2 20

EU Sturm DE 89 90 191 180 260 250 0 2 20

Japan
Erdbeben 8 10 1 0 0 0 40 50 20
Tokio

Limits überschritten

zu hohe Reserven

Verbrauch Japan vs. FR

Skriptessenz Johannes Hein Slide 81


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

Limits überschritten
Analyse der Limit-Verletzungen
• warum sind Limits überschritten?
• wachsende Märkte?
• attraktives Neugeschäft (Kennzahlen)?
• Anpassung der U-Strategie notwendig?
• kann Reserve-Limit der SGE zugeordnet werden?
• sind Limitierungen Man bekannt?

zu hohe Reserven
unnötige Reserven reduzieren
• Warum wurden die Reserven so konservativ berechnet?
• Kann man die Reserven reduzieren?
• Soll auf Abteilungsebene runtergebrochen werden?
• Entstehen durch zu großzügige Limits
Antiselektionseffekte?

Verbrauch Japan vs. FR


Diversifizierung ist nicht optimal
• Kann man europäische Umfänge an Japan abgeben?
• lässt sich ein Partner für ein SWAP finden?

Skriptessenz Johannes Hein Slide 82


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
2. Risiko-Vermeidung/-Verminderung/-Begrenzung

Welches Maß sollte man als Risk Manager für die Limitierungstabelle verwenden?
• PML?
• worst-case scenario?
• Probabilistische Rechnung?
• VaR?
• LPM?
• Sicherheitswahrscheinlichkeit?

Was kann passieren, wenn der RM ein ungeeignetes Maß verwendet?


• Unkontrolliertes Risikowachstum im vom Risikomaß nicht erfassten Bereich
• Überreservierung
• Antiselektion
• Keine Kontrolle –Portfoliooptimierung unmöglich

Methoden
• Personell
• Technisch
• Organisatorisch
• Firmen-Kultur
• QM
• Limitierungen
Skriptessenz Johannes Hein Slide 83
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Risikogemeinschaft
Steuerung – Strategien 2. Diversifikationseffekt
3. Risiko-Verteilung
Risikogemeinschaft Diversifikationseffekt
evtl. staatl. Unterstützung (Steuerzahler) • D-Effekt nutzen
R-Gemeinschaften bilden • geographisch
• über Branchen hinweg
• versch. R-Trigger (!!Basis Risiko!!)
• Portfoliotheorie nutzen

Nota bene:
Durch Globalisierung erhöhte Gefahr unerkannter
Korrelationen!
Verhalten der Korrelationen oft nicht konstant bei
Portfolioänderungen

• Risiken kompensieren sich (aggregiertes Risiko < als die


Summe der Risiken, aber Gewinn reduziert sich nicht
gleichermaßen stark)
 Gewinn-Risiko-Relation verbessert sich
• v.a. auf Aktienportfolios gut ausnützbar, aber auch auf
Geschäfte, Produkte, Dienstleistungen
• wenn Konzern auf andere Produkte diversifiziert müssen
diese auch verstanden werden
• BSP Fehlverstuch Daimler 80er Jahre: Elektro, Auto,
Luftfahrt
Skriptessenz Johannes Hein Slide 84
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1.rechtlich:
Steuerung – Strategien 2.Outsourcing
4. Risikoverteilung 3.Wechselkursrisiko-Verlagerung

1.rechtlich:
• U-Struktur optimieren (Haftung, Gesellschaftsrecht)
• Eigenen Firmennamen bei riskanten Geschäften durch Subunternehmen anderen Namens
schützen (REPUTATIONSRISIKO)

2.Outsourcing
Produkte/Dienstleistungen werden nach Outsourcing via Service Level Agreement wieder
eingekauft
nicht nur Risiko wird ausgelagert sondern auch das zugehörige Vermögen/ die Produktion –
und damit die Gewinnmöglichkeit  Gewinn-Risiko-Relation ändert sich
oft erhöhtes operationelles Risiko

Skriptessenz Johannes Hein Slide 85


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1.rechtlich:
Steuerung – Strategien 2.Outsourcing
4. Risikoverteilung 3.Wechselkursrisiko-Verlagerung

zu 2.Outsourcing:
Bsp. Analyse-Service Indien:
• Geschulte MA der Fremdfirma sind attraktiv f. heimischen Arbeitsmarkt Kündigungen oder höher
Löhne notwendig
• Kostenersparnis wird geringer/verschwindet  neue MA notwendig
• Fremdfirma ist voll in U-Prozesse integriert  Rückzug nicht möglich
• Service der Fremdfirma ist mittlerweile umfangreicher als im eigenen U möglich  Akzeptanz der
Fremdfirma steigt
• die besten MA werden in U in Europa integriert um Abwerben der perfekt geschulten MA zu
vermeiden
• Outsourcing kann günstig sein, birgt aber auch Risiken • In die Kostenkalkulation sollten eingehen:
• Outsourcing wird begünstigt durch: • Schulungsaufwand
• stark standardisierte Arbeitsprozesse • Mitarbeiterverlust
• relativ geringer Schulungsaufwand • Reputationsrisiko
• relativ gut entwickelter Arbeitsmarkt in dem • Problematik sollte vorab mit Management besprochen
ausgelagerten Land werden

3.Wechselkursrisiko-Verlagerung
• Gesamte Wertschöpfungskette (P bis V) in Fremdwährung (US$) abwickeln (Natural Hedging)
Skriptessenz Johannes Hein Slide 86
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Versicherung
Steuerung – Strategien 2. Wording
5. Risiko-Transfer

• Risikoposition bleibt im Portfolio und kann Gewinn produzieren aber potenzieller


künftiger Verlust wird gegen Prämie abgegeben
• Meist als Versicherung

1.Versicherung

• Grundsätzlich ist alles versicherbar


• Vermögensverluste aus Finanzpositionen dürfen von Versicherungen nicht übernommen
werden (Ausnahme: KREDITRISIKO)
• Finanz-Risiken müssen mit Derivaten gedeckt werden
• zu zahlende Risikoprämie abhängig davon, was Risikoübernahme die Versicherung kostet
(kann erheblich von Risikokosten des U abweichen)
• Versicherer sind meist Risikoexperten
• Diversifizierungseffekte des Versicherers bedeutend bei Kalkulation der R-Prämie
• optimales Verhältnis Risikoschutz/Risikoprämie, wenn Diversifizierungseffekte der
Versicherung ausgenutzt werden!!!

Skriptessenz Johannes Hein Slide 87


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Versicherung
Steuerung – Strategien 2. Wording
5. Risiko-Transfer

zu 1.Versicherung
Zu realisierende Zielprämie
Gewinn-Marge
Technische Prämie
Kapitalkosten
Underwriting-Prämie (Underwriting & PRÄMIENBERECHNUNG
Schadensabwicklungskosten) Interne Kosten

Externe Kosten
Risikoprämie
Erwarteter
Schaden

• Optimierung des Verhältnisses Risikoschutz zu bezahlter Prämie


• genau definieren, was geschützt werden soll:
 Jahresschaden
 Ereignisschaden
 Ereignisdefinition
 Wiederkehrperioden
 Ausschlüsse
 Haftungshöchstgrenzen
 Selbstbehalte
Skriptessenz Johannes Hein Slide 88
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Versicherung
Steuerung – Strategien 2. Wording
5. Risiko-Transfer

zu 1.Versicherung – Versicherungsbedarf über Zeitachse


Transportversicherung

Transport Vorlagerung Montage Inbetrieb- Erprobung Feuer-, TV-, Haft-,


nahme Garantie-FBU…
Vers.-Schutz nach
Bauleistungsversicherung Fertigstellung
Feuer- und Haftpflichtversicherung

Versicherte Gefahren:
Brand, Explosion,
Ungeschicklichkeit, Fahrlässigkeit, Böswilligkeit,
Betriebsunterbrechung,
Montagefehler, Bedienungsfehler, Diebstahl,
Sturm, Hagel, Erdbeben,
Beschädigung durch Dritte, Planungsfehler,
Hochwasser, Frost,
Montage-Unfälle, Materialfehler,
Eisgang, Erdrutsch
Berechnungsfehler, Konstruktionsfehler,
Versagen von MSR

Skriptessenz Johannes Hein Slide 89


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Versicherung
Steuerung – Strategien 2. Wording
5. Risiko-Transfer

zu 1.Versicherung – Versicherung ja oder nein //// WORDING


1 x in 100 Jahren 100.000.000€

Kapitalkosten i.d.R.
Katastrophen-Risiko > Versicherungsprämie
Schadenshäufigkeit

Transferieren wann immer möglich

Schadensausmaß
Mittleres Risiko
Transferieren wenn ökonomisch sinnvoll
????????????

Kleines Risiko
Grundsätzlich selbst tragen Kapitalkosten i.d.R.
< Versicherungsprämie
100 x in 1 Jahr 100€

2.Wording
• Vertragsklauseln mit Lieferanten/Kunden etc.
• Haftungsausschlüsse (Produkthaftung)
• Klauseln bzgl. evtl. Zeitverzögerungen bei Lieferungen etc.

Skriptessenz Johannes Hein Slide 90


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs

• Bedingte Finanzmittel ( Versicherungen und Optionen)


• Bedingt = Nur im Schadensfall muss gezahlt werden
• gegen die Risikoposition wird ein anderer Finanzmittel als Rückhalt gekauft, der durch
Gewinne das Risiko kompensieren soll
• Finanztitel zur R-Kompensation sind meist Derivate, aber auch SWAPs, Optionen und
Futures

1.Optionen
• Options-Definition:
Käufer einer Option (=Long Position) hat das Recht (NICHT Pflicht) den Basistitel (Underlying) zu einem
vereinbarten Preis (Ausübungspreis)innerhalb einer bestimmten Frist vom Verkäufer (Short Position =
Stillhalter)der Option zu kaufen (=Call = Kaufoption) oder zu verkaufen (=Put = Verkaufsoption). Für dieses
Recht zahlt der Käufer der Option eine Optionsprämie.
• Optionen sind Derivate
• Derivate (abgeleitete Finanztitel) = Finanztitel 2. Ordnung (i.e. aus Finanztitel 1. Ordnung =
Basistitel = Basisposition = Underlying abgeleitet)
• Basistitel = Festverzinsliche Wertpapiere, Aktien, Devisen etc.
Skriptessenz Johannes Hein Slide 91
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs

Eigenschaften von Optionen:


• Optionen sind Termingeschäfte (= heute Preis für Zukunft festgelegt)
• Verpflichtungsgeschäft (heute) <> Erfüllungsgeschäft (Zukunft)
•  künftige Verluste von Basispositionen können ausgeglichen werden
• Kauf (Long Position) von Optionen ist durch jedes U möglich, Stillhalter (Short Position =
Verkäufer) können nur bestimmte Personen innerhalb bestimmter Organisationen
(Börsen) sein.

• Gewinn-Verlust-Profil
• Gewinn-Verlust-Profil ist statistisches Instrument zur Optionsbeurteilung
• beschreibt, wann der Käufer/Verkäufer einen Verlust oder Gewinn mit einer Option macht
• Veränderung der Optionsprämie (Optionswert) bleibt unberücksichtigt

Skriptessenz Johannes Hein Slide 92


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs

Kauf-Option
Bsp.:
Optionsprämie der Kaufoption = 100€
Ausübungspreis = 100€
Fälligkeit = 6 Monate
• i.e. der Käufer der Option erhält das Recht für 100€ den Basistitel um 1.000€ nach 6 Monaten zu kaufen.
• Gewinn/Verlust resultieren aus der Diskrepanz zum Marktwert zum Verkaufszeitpunkt

Gewinn-Verlust Profil:
• auch als Grafik dargestellt
• wenn der Basistitel am Markt billiger ist, wird der Käufer den Basistitel nicht via Option kaufen und hat als Verlust
die 100€ Optionsprämie
• wenn der Basistitel am Markt teurer ist, wird der Käufer den Basistitel kaufen und gleich wieder zum teueren Preis
verkaufen – und einen Gewinn erwirtschaften

Hebeleffekt:
• mit wenig Prämie (100€) kann ein großer Gewinn gemacht werden, wenn der ganze Basistitel steigt (1.000€) –
Teilhabe am vollen Umfang der Basisposition
• Meist will man sich aber in der Risikosteuerung gg. sinkende Preise absichern
•  Option als Käufer ungeeignet (Gewinn bei steigenden Preisen)
Skriptessenz Johannes Hein Slide 93
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs

Verkaufs-Option

Stillhalter gewinnt bei sinkenden Preisen und könnte Option zur Risikosteuerung verwenden,
es dürfen aber nur wenige Personen an der Börse Stillhalter sein
 meist nicht möglich als RM-Instrument
1. Tabelle S. 106
Bsp.:
Optionsprämie der Kaufoption = 100€
Ausübungspreis = 100€
Fälligkeit = 6 Monate
• i.e. der Käufer der Option erhält zu einem Preis von 100€ das Recht, den Basistitel um 1.000€ nach 6 Monaten zu
verkaufen.

• Besser geeignet für R-Steuerung, da Gewinn erzielt wird, wenn Marktpreise niedrig sind
• Man kauft den Basistitel am Markt billig ein und verkauft ihn zum ausgemachten teueren Preis
•  Verluste einer Basisposition können ausgeglichen werden (=Protective Put)
• Vorteil: Vermögensverluste voll ausgeglichen und Gewinnreduktion ist limitiert
• R-Steuerung: Gewinn-Risiko-Relation der Basisposition deutlich verbessert

• Gedeckte Option = Basistitel ist schon im Bestand


• Ungedeckte Option = Basistitel nicht im Bestand
Skriptessenz Johannes Hein Slide 94
Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs

Futures

Futures sind unbedingte Finanzmittel i.e. ohne Option oder Schadenfall o.a. – der Transfer
findet auf alle Fälle statt
1. Tabelle S. 110

Definition:
Käufer (Long Hedge Position) verpflichtet sich, eine vereinbarte Menge von Basistiteln (Underlying) vom Verkäufer
(Short Hedge Position) zum Terminkurs (Future Preis) zu kaufen. Verkäufer ist verpflichtet, die vereinbarte Menge
zu liefern (oft ist die reale Lieferung ausgeschlossen und stattdessen eine Ausgleichszahlung (=Cash Settlement
= Differenz Terminpreis aktueller Marktpreis) vereinbart).

Futures in der R-Steuerung:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!


• keine Prämienzahlung (wegen unmittelbarer Verpflichtung von K und VK)
• für K theoretisch unbegrenzte Gewinne möglich, für VK sind Verluste unbegrenzt
 daher strenge Auflagen und nur mäßig geeignet für RM in Nicht-Banken

Skriptessenz Johannes Hein Slide 95


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs

2. Futures
• als Instrument der R-Steuerung nur VK geeignet (wenn Marktkurs steigt sinkt Gewinn)
• Future für VK mit Basisposition im Portfolio absolut gegenläufig: Was auch immer passiert, man
erreicht immer identischen Gewinn (10€)
= Glattstelle = Terminkurs – aktueller Basispreis
also nur beschränkte Gewinnmöglichkeiten [<>Option]
• Future geeignet, wenn Glattstelle hoch ist und kein großer Gewinn erzielt werden soll
• Terminkurs ist entscheidend und wird durch Bestandshaltekosten (Cost of Cary) bestimmt. Aktueller
Basispreis + Bestandshaltekosten = Terminkurs

• Futures werden meist an Terminbörse zw. Banken und Finanzmaklern gehandelt  nicht für normale
Unternehmen geeignet
• Für normale U: Devisentermingeschäfte (f. Wechselkursrisiken) und Bund Futures (f. Zinsrisiken)

 R-Steuerung durch Futures als VK möglich


 Future f. VK mit Basisposition im Portfolio absolut gegenläufig
 limitierter Gewinn (Glattstelle = Terminkurs – aktueller Basispreis) im GGs. zur Option

Skriptessenz Johannes Hein Slide 96


Riskmanagement Dec/Jan 2010
1. Optionen
Steuerung – Strategien 2. Futures
6. Risiko-Kompensierung 3. SWAPs
3. SWAP

• SWAPs sind unbedingte Finanzmittel (Transfer findet AUS ALLE FÄLLE statt)
• SWAP-Definition:
• Tauschgeschäfte in der Zukunft z. Ausnutzung komparativer Vorteile auf den Finanz- & Gütermärkten

• Forward: Tausch findet zu EINEM Zeitpunkt in der Zukunft statt


• SWAP: Tausch findet zu mehreren Zeitpunkten in der Zukunft statt
• Prinzip: unterschiedliche (Güter oder Finanztitel o.a. oder gleiche) Portfolios werden mit
einemkomparativen Vorteil getauscht

• Vorteil vom SWAP: ist gratis (keine Prämie) und Risiken können transferiert werden
• erhebliche Verbesserung der Gewinn-Risiko-Relation – wenn man einen Partner findet
Voraussetzung:
• man hat detaillierte U-Informationen
• man findet geeignete Partner
• objektive Beurteilung ist möglich

Tausch gleichwertiger Risikopositionen


Gewinn über Diversifizierung, nicht über etwaige Prämien
Problem: geeigneter Partner muss gefunden werden
Skriptessenz Johannes Hein Slide 97
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
7. Risiko-Übernahme - Captives

Captive Insurance – Definition


• Versicherungsunternehmen im Eigentum eines großen U – externe Selbstversicherung
• Risiken aus Bereichen der Sach- und/oder Haftpflichtversicherung eines Konzerns/Unternehmens
werden versichert
• Captive Insurance Companies haben häufig Sitz in steuerlich und aufsichtsrechtlich günstigen Ländern
(Bermuda, Bahamas, Lichtenstein…

Arten:
• Erstversicherungs-Captives
• direkte Übernahme der Risiken d. U (Pensionskassen sind Sonderform der ECs)
• Rückversicherungs-Captives
• Risiken übernimmt normaler Erstversicherer (Fronting), der sie an eine RV-Captive weitergibt, die sich
wiederum auf dem RV-Markt retrozediert RETROZESSION
ZESSION

Erstversicherer Captive Rückversicherer


Unternehmen
Captive Rückversicherer Kapitalmarkt

Skriptessenz
ZESSION
Johannes Hein Slide 98
Riskmanagement Dec/Jan 2010 SECURIZATION
Steuerung – Strategien
7. Risiko-Übernahme - Captives

• Pure Captive
Risiken nur eines U

• Mutual Captive
eine Captive deckt die Risiken mehrerer U

• Broad Captive
auch Risiken fremder U werden über die Captive versichert
Vorteile: Nachteile:
• U kann Teile der versicherbaren Risiken selbst Diversifizierung oft nicht ausreichend vorhanden:
übernehmen – auch wenn es auf dem traditionellen • Gefahr von Kumulrisiken (zeitl. + örtl.)
Versicherungsmarkt keine Lösung gibt • Ohne R-Kontrolle keine versicherungstechn. Gewinne
• Zugang zum RV-Markt möglich
• Gewinne der Captive dürfen investiert werden, evtl.
steuerliche Vorteile (Reservenbildung aus steuerlich
abzugsfähigen Prämien
• Kapazitätsengpässe können durch Captive Lösungen
umgangen werden
• Vereinheitlichung der Risikopolitik im U  positiver
Einfluss auf RM

Skriptessenz Johannes Hein Slide 99


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Steuerung – Strategien
Prozess der Risiko-Bewältigung

Kosten der R-Finanzierung

Selbstgetragene Schäden Retention


Risikokosten - Positionen Kosten für EK

Kosten der Schadenskontrolle

Service und Verwaltung - Administration


Skriptessenz Johannes Hein Slide 100
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Regulatorische Vorgaben

Vorgaben in Dtl.:
 HGB / KonTraG
 DRS Deutscher Rechnungslegungsstandard
 Risikoberichterstattung, Int. Financial Reporting Standards (IFRS)
 Basel II (III) (Banken)
 Solvency II (Versicherungswirtschaft)

HGB:
 Konzernlagebericht muss beinhalten:
• RM-Ziele und –Methoden
• Methoden zur Absicherung von Transaktionen im Rahmen der Bilanzierung von
Sicherungsgeschäften
• Preisänderungs-, Ausfalls- und Liquiditätsrisiken
• Risiken durch Cash-Flow-Schwankung
Skriptessenz Johannes Hein Slide 101
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Regulatorische Vorgaben

Solvency I Solvency II
• 1973 (Sahcgeschäft) 1979 (Lebensgeschäft) • 2009 vom EU-Parlament und Finanzministern
verabschiedet. Durchführungsbestimmungen in Arbeit,
ab 2010 gültig, vorauss. bis 2013 generell in nationales
Gesetz
• Regelwerk • Prinzipien Werk
• Solvenzkapital gemäß Prämien, Schäden, Haftungen • Solvenzkapital gemäß probabilitischem Modell
• Haftungsbewertung nicht einheitlich in allen • Haftungsbewertung einheitlich f. alle EU-
Mitgliedsländern Mitgliedsländer, Kapitalkosten berücksichtigt
• einige Länder haben zusätzl. Tests eingeführt • keine landesspezifischen Anpassungen nötig

ZIEL: Konsumenten-Schutz
3 Säulen:
Quantitativ Qualitativ Transparenz: Offenlegungs-
Vorschriften
• Kapitalanforderungen zur • Prüfung durch Aufsicht • Berichterstattung
Solvabilität (Markttransparenz und –
• Internes Risiko-Management disziplin)
• Risikomodelle und Risko-Kontrollsysteme • Anlehnung an International
• eigenes oder Standard- und -Prozesse Association of Insurance
Solvency-Modell Supervisors (IAIS)
Skriptessenz Johannes Hein Slide 102
Riskmanagement Dec/Jan 2010
Regulatorische Vorgaben
Säule 1, Riskomodellierung:
Solvenz-Kapitalberechnung (=Ziel-Kapital)

Solvenzquote =Eigenmittel /SCR


SCR = Solvency Capital Requirements = Zielkapital

Skriptessenz Johannes Hein Slide 103


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Regulatorische Vorgaben

Säule 1, Risikomodellierung:
Berechnung Basis SCR (Solvency Capital Requirements = Zielkapital)

0.70 Erwartungswert
0.60
Standardabweichung
0.50
0.40 Risikokapital VaR
99,5% Konfidenz in 1 Jahr i.e. 200 Jahresereignis
0.30
0.20
Short Fall (Tail VaR)
0.10
0.00
Gewinn Risikokapital Insolvenz

Open Source Risikomodellierungs – Plattform: www.pillarone.de

Skriptessenz Johannes Hein Slide 104


Riskmanagement Dec/Jan 2010
ASM
Regulatorische Vorgaben SR =100%

SCR SR = 80%
SR = 50%

Säule 1I, Prüfung durch Aufsicht


MCR
Anforderungen Aufsicht
ASM = Available Solvency Margin = Eigenmittel, vorhandenes R-Kapital = „Own funds“
MCR = Minimum Capital Requirement = Minimumsolvenzkapital
SCR = Solvency Capital Requirements = Zielkapital
SR = Solvency Ration = Solvenzquote = ASM/SCR

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4


SR>100% SR= 80-100% SR= 50-80% ASM<MCR
Beschränkung z.B. bzgl. Abwicklung oder
Neugeschäft Schließung des U
Jährliche Prüfung des SR
Anmahnung durch Aufsicht Anmahnung durch Aufsicht „Extreme Measures“: (z.B.
und „Soft Measures“ (z.B. und „Hard Measures“ Notfallplan innerhalb eines
Plan das SCR innerhalb (Kapital, Limitierung von Monats zur Herstellung
der nächsten 6 Monate zu Dividendenzahlungen, des MCR)
erreichen Absetzen des Vorstandes

Skriptessenz Johannes Hein Slide 105


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Regulatorische Vorgaben

Säule 1I, Prüfung durch Aufsicht

Solvency II - Bilanz

Free Assets
Own Funds
SCR
Market Value Assets Risk Margin MCR

Haftung (Liabilities) Market Value Liabilities

Own Funds = MV Assets – MV Liabilities

Skriptessenz Johannes Hein Slide 106


Riskmanagement Dec/Jan 2010
Regulatorische Vorgaben

Säule 3, Offenlegungs-Vorschriften:

Skriptessenz Johannes Hein Slide 107


Riskmanagement Dec/Jan 2010