Sommersemester 2020.: Vorlesung Unternehmensexzellenz

VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
SOMMERSEMESTER 2020.
DR. ANDREAS WENDT, MITGLIED DES VORSTANDS BMW AG,
EINKAUF UND LIEFERANTENNETZWERK.
Dr. Andreas Wendt | 23.04.2020

UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
INHALT.
1 Vorstellung
1.1 Referent
1.2 BMW Group Kurzportrait
2 Vorlesung Unternehmensexzellenz
2.1 Unternehmsexzellenz – wesentliche Fragestellungen.
2.2 Begriffe
2.3 Aspekte und Merkmale exzellenter Unternehmen
2.4 Interessensgruppen, Entscheider, Meinungsbilder
2.5 Exzellenzmodelle
2.6 Ausblick auf kommende Themen
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 2

VORSTELLUNG REFERENT.
Dr.-Ing. Andreas Wendt
Mitglied des Vorstands der BMW AG
Einkauf und Lieferantennetzwerk
(seit 10/2018)
1958 geboren in München, Deutschland

1978 Abitur
1980 - 1983 Studium der Fotografie an der Bayerischen Staatslehranstalt für Fotografie München
1984 - 1988 Studium des Allgemeinen Maschinenbaus an der TU München
1992 Promotion mit Auszeichnung über „Qualitätssicherung in flexibel automatisierten Montagesystemen“
1992 - 2002 Verschiedene Funktionen bei der Robert Bosch GmbH, Stuttgart,
zuletzt Werkleiter Bremsenwerk Barcelona, Spanien
2002 Eintritt in die BMW AG, Leiter Strategieentwicklung BMW Group Produktion
2003 - 2006 Leiter Produktion „Fahrwerks- und Antriebskomponenten“
2006 - 2009 Geschäftsführer der BMW Motoren GmbH, Steyr, Österreich
2009 - 2017 Leiter BMW Group Werk Regensburg
2017 - 2018 Leiter BMW Group Werk Dingolfing
ab 01.10.2018 Mitglied des Vorstands der BMW AG Einkauf und Lieferantennetzwerk
BMW GROUP.
DER WELTWEIT FÜHRENDE HERSTELLER VON PREMIUM MOBILITÄT.
The world’s most exciting The pinnacle of

Freude am Fahren Make life a ride
premium small car brand automobile luxury

DIE BMW GROUP IM JAHR 2019.
2.520.307 + 1,2 %
BMW Group ist Deutschlands bester Arbeitgeber
2.168.516 + 2,0 %
346.639 - 4,1 % BMW Group senkt CO2-Flottenausstoß in Europa erneut

Durchschnittlicher CO2-Ausstoß sinkt auf 122 g/km +++
Verringerung seit 1995 beträgt mehr als 42 Prozent +++
5.152 + 25,4 % Vollelektrischer BMW i4 wird in München gefertigt +++
PressClub Deutschland
175.162 + 5,8 %
Wir werden bis 2025 weltweit
Elektrifizierte BMW Group
Insgesamt 12 Modelle
145.815 +2,2% 25 elektrifizierte Modelle anbieten.

DIE BMW GROUP IM JAHR 2019.
FINANZKENNZAHLEN.
in Mio. € vs. Vorjahr
Konzernumsatz 104.210 + 7,6 %
Konzernergebnis vor Steuern 7.118 - 26,1 %
Konzernüberschuss 5.022 - 28,9 %

Quelle: BV 25.09.2019
AUTOMOBILINDUSTRIE IM ÖFFENTLICHEN FOKUS.

Elektromobilität Handelskonflikt Elon Musk
Brexit
Digitalisierung
Dieseldebatte CO₂-Regulatorik
Atacama Wüste
Corona Virus
Klimawandel Greta Thunberg
DAS RESSORT EINKAUF UND LIEFERANTENNETZWERK STELLT DIE WELTWEITE
VERSORGUNG DES PRODUKTIONSNETZWERKS MIT FAHRZEUGTEILEN SICHER.
Minimierung der Wechselkursrisiken Beschaffung spezifischer

durch Einkauf in Fremdwährung Technologien im internationalen
(Mehrwährungsaufträge). Lieferantennetzwerk.
Direktes Einkaufsvolumen Zusammenarbeit

Unsere Werke werden mit
~ 68 Prozent der mit Lieferanten an
31 Millionen Teilen / Tag 4.500 Standorten
Wertschöpfung versorgt.
41 Mrd. €. in 50 Ländern.
Einkauf & Lieferantennetzwerk Absicherung von Freihandels-

folgt Vertrieb und Produktion. abkommen durch Erfüllung von
Lokalisierungsanforderungen
z.B. Beistellung von (zollfreier Handel).
Batterierohstoffen.
Zahlen: Stand Ende 2019
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1
19 BMW GROUP WERKE.
Leipzig
München Dingolfing
Spartanburg Eisenach Rosslyn

Regensburg
Landshut Berlin
Steyr Swindon
Wackersdorf
Goodwood
Oxford
Araquari
Hams Hall
BMW Group Produktion - Ein Kurzportrait, AK-32, Juni 2019
Rayong Chennai Manaus
4 JOINT VENTURE STANDORTE.
BMW BRILLIANCE AUTOMOTIVE, SGL AUTOMOTIVE CARBON FIBERS.
Tiexi BBA Engine Plant
Dadong
Werk Goodwood
Moses Lake
BMW Group Produktion - Ein Kurzportrait, AK-32, Juni 2019

31 PRODUKTIONSSTÄTTEN DER BMW GROUP IN 15 LÄNDERN.
Hams Hall Berlin Leipzig

Oxford Dingolfing München
Swindon Eisenach Regensburg
Goodwood Landshut
Kaliningrad Dadong
Moses Lake Tiexi
Born Steyr
Graz
Spartanburg
Cairo
San Luis Potosi
Chennai Rayong
Kulim
Manaus
Jakarta
Produktionswerk
Montagewerk
Joint Venture
Santa Catarina Rosslyn
Auftragsfertigung

DER BMW GROUP STANDORT DINGOLFING.
IM ZUSAMMENSPIEL MEHRWERT FÜR KUNDE UND KONZERN SCHAFFEN.
EXT. LIEFERANTEN WERK 02.70/02.75/02.91
WERK 02.10WERK KUNDE 02.40
über 1.000 Serienlieferanten
ca. 2.000 Lieferanten
für Ersatzteile Weltweiter Ersatzteilvertrieb
Versorgung des Produktionsnetzwerks (Aftersales-Logistik)
WERK 02.10 WERK WERK 02.27 02.70/

Produktion von
Ersatzteilversorgung für
über 25 Mio. BMW / MINI Kunden
WERK 02.40
Produktion von
Fahrwerks- und 02.75/02.91
u.a. Vorder- / Hinterachsen
Fahrwerks- und KUNDE
Antriebskomponenten
Antriebskomponenten
Zusammenarbeit und 1.500 Kundenfahrzeuge
wechselseitige Belieferung pro Tag
WERK 02.20 WERK 02.20

Weltweiter
u.a. Hochvoltspeicher
Lieferung der grundierten
Rolls-Royce Karosserien
Produktion von
E-Antriebssystemen Ersatzteilvertrieb
Karosseriebau für Rolls-Royce Kernfertigung, Automobilproduktion
Versorgung des Produktionsnetzwerks

(Aftersales-Logistik)
und BMW 3er und 4er Reihe
Lieferung der Rolls-Royce Rohkarosserien zur Grundierung
ProduktionWERK
von 02.27 Werk Goodwood, UK
Kernfertigung, Automobilproduktion
Karosseriebau für Rolls-Royce
E-Antriebssystemen
und BMW 3er und 4er Reihe

ZAHLEN, DATEN, FAKTEN.
Fläche: > 280 ha (Standort gesamt),

Ca. 285.000 produzierte Fahrzeuge im Jahr 2019;
die Fläche des Fahrzeugwerks 02.40
Kammlinie bei ca. 1.500 Automobilen am Tag.
beträgt ca. 160 ha.
Rund 18.000 Mitarbeiter (Standort), davon 12.000 Investitionen von mehreren hundert Millionen
im Fahrzeugwerk; über 800 Auszubildende in Euro jährlich in neue Modelle und
15 Ausbildungsberufen. Zukunftstechnologien.

ÜBERBLICK ÜBER DIE WERKSGRUPPE 2.
WERK 02.40
BMW Group Werk Dingolfing Seite 14

DAS BMW GROUP WERK DINGOLFING.
FAHRZEUGPRODUKTION IM ÜBERBLICK.
Presswerk Karosseriebau Lackiererei Montage
Logistik
Über 1.000 interne und externe Lieferanten versorgen die Fahrzeugproduktion mit Teilen.

UMFANGREICHES PRODUKTPORTOLIO.
SECHS BAUREIHEN ERFORDERN HÖCHSTE FLEXIBILITÄT.
3 4 5
BMW 3er BMW 4er BMW 5er BMW 5er BMW 530e
BMW M5
Gran Turismo Gran Coupé Limousine Touring iPerformance
6 7
BMW 6er BMW 7er BMW 7er BMW 745e
Gran Turismo Limousine Langversion iPerformance
Ghost Phantom Cullinan
(Karosseriebau) Wraith Dawn
8
BMW 8er BMW 8er BMW 8er BMW M8 BMW M8 BMW M8
Coupé Cabrio Gran Coupé Coupé Cabrio Gran Coupé

2

IMPULS FÜR DIE VORLESUNG.
Kann man nachhaltigen Erfolg, Güte und Spirit einer Organisation systematisch zur
Spitzenleistung entwickeln?
Was sind die essenziellen Aspekte und Wirkzusammenhänge für eine solche
Entwicklung?
Genügt das Ergebnis einer solchen methodischen Entwicklung auch ethischen

Wertvorstellungen?

EINORDNUNG DER VORLESUNG.
Der Wunsch nach Exzellenz besteht in vielen Unternehmen, ein strukturiertes

Vorgehen unter Berücksichtigung alles Aspekte ist eher selten.
Obwohl es um eine Kernfrage allen Wirtschaftens geht, liegt wenig Fundiertes und
Vollständiges vor.
Das vorgestellte Vorgehen beruht auf einem iterativen Lernprozess über 3
Jahrzehnte mit vielen Kollegen und wurde immer wieder mit den verfügbaren
Modellen abgeglichen.
Zu Beginn standen Prozesse, Qualitätsarbeit und wirtschaftliche Fragen im

Vordergrund, die zunehmend durch Aspekte der Führung, Strategie, Organisations-
und Persönlichkeitsentwicklung sowie der Philosophie erweitert wurden.

GLIEDERUNG UND INHALTSÜBERSICHT.
Was ist Exzellenz?
1 Einführung Gibt es exzellente Unternehmen?
Was sind Kriterien exzellenter Unternehmen?
Wo ordnet sich Unternehmensexzellenz im Kontext zu Qualitätsmanagement ein?

2 Qualität Was ist die Crux bei der wirkungsvollen Einführung von Qualitätsmanagementsystemen?
Warum ist Qualitätsarbeit ein Grundelement der Unternehmensexzellenz?
Warum sind stabile, fehlerfreie und beherrschte Prozesse wichtig für ein exzellentes Unternehmen?
3 Prozesse Sind Prozesse nur technische Abläufe?
Was sind die spezifischen Herausforderungen bei der Einführung eines umfassenden Prozessdenkens?
Warum ist Strategie wichtig?

4 Strategie Welchen Beitrag leistet „Strategie“ zur Unternehmensexzellenz?
Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder unternehmerische Genialität?
Brauchen Organisationen Führung und Werte?
5 Führung Kann man exzellente Führung beschreiben, bewerten und strukturiert verbessern?
Wie wirksam sind Werte in einem Unternehmen und wie relevant sind sie für den Mitarbeiter und Führungskraft?
Was sind die Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen?

6 Fazit Was sind die Herausforderungen und Hürden auf diesem Weg?
Wie lässt sich ein Weg zur Unternehmensexzellenz in der Praxis erfolgreich beschreiten?

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – VORLESUNGSKONZEPT.
PRÜFUNGSFORM.
Modulprüfung.
Schriftliche Klausur
Bearbeitungszeit 60 min
Fragen zur Kenntnis des Lehrstoffs (Multiple Choice und Kurzfragen)
Erörterungsfragen (Textantwort erforderlich)
Anforderung: Theorien, Methoden und Vorgehensweisen der Bewertung von
Unternehmensexzellenz und -qualität sollen angewendet und erläutert werden können.
Hilfsmittel sind nicht vorgesehen.
Prüfungstermin: 24.07.2020, 13:30-14:30 Uhr

VORLESUNGSANGEBOT TERMINE.
Nr. Kapitel Datum Uhrzeit

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz 23.04.2020 14:00-17:00 Uhr
2 Exzellente Qualität 08.05.2020 09:30-12:30 Uhr
3 Exzellente Prozesse 29.05.2020 09:30-12:30 Uhr
4 Exzellente Strategie 17.06.2020 09:30-12:30 Uhr
5 Exzellente Führung 03.07.2020 09:30-12:30 Uhr
6 Der Weg zur Exzellenz 17.07.2020 14:00-17:00 Uhr
Exkursion in ein Produktionswerk der BMW t.b.d. Ganztägig

Group
Prüfung 24.07.2020 13:30 – 14:30

2.1
UNTERNEHMENSEXZELLENZ –
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.
? Warum und zu welchem Zwecke beschäftigt man sich mit Unternehmensexzellenz?
? Was ist Exzellenz?
? Gibt es exzellente Unternehmen?
? Was sind Kriterien exzellenter Unternehmen?
? Kann die Exzellenz eines Unternehmens strukturiert erarbeitet werden?

WAS HAT DAS MIT MIR ZU TUN?
„Ich arbeite, um zu leben. Hauptsache „Job ist Job.“ „Meine Arbeit soll
ich bekomme mein Geld.“ einen Sinn haben.“
„Mir ist es nicht egal, womit

„Exzellent – geht gar nicht.“ ich mein Geld verdiene.“ „Mein Job soll mich
herausfordern.“
„Keine Ahnung.“
Unternehmensexzellenz?
„Mein späterer Beruf
„Ehrlich gesagt, hab ich mir muss mich erfüllen.“
diese Frage noch nie gestellt.“
„Nice to have. Mittelmaß
tut‘s aber auch.“ „Ich möchte mich mit meinem
„Unternehmen ist Arbeitgeber identifizieren können.“
Unternehmen.“

LEBENSLÄUFE VON UNTERNEHMEN.
Nokia Apple
Gegründet 1856 Gegründet 1976
1967 Telekommunikation 2007: Markteinführung iPhone
2007: 51 Mrd. € Umsatz 2007: 24,6 Mrd. $ Umsatz

7,2 Mrd. € Gewinn 3,5 Mrd. $ Gewinn
2010: 42 Mrd. € Umsatz 2010: 65 Mrd. $ Umsatz

1,85 Mrd. € Gewinn 14 Mrd. $ Gewinn
Bis 2011 weltgrößter

Mobiltelefonhersteller
2012 nicht mehr unter den Top 5 der 2012 Platz 2 der Top 5
Mobiltelefonhersteller Smartphone-Hersteller
2019: 23,3 Mrd. € Umsatz 2019: 260 Mrd. $ Umsatz

0,7 Mrd. € Gewinn 55,3 Mrd. $ Gewinn

GIBT ES EIN ERFOLGSGEHEIMNIS?
“Innovation distinguishes
between a leader and a
follower.”
Steve Jobs
(*1955 San Francisco, CA; U 2011 Palo Alto, CA)

GIBT ES EIN ERFOLGSGEHEIMNIS?
Wahrnehmung?
Genialität? Strategie? Harte Arbeit?
Geld?
Innovation? Glück? Kompetenz?
Methoden?
Wieso sind manche Unternehmen so erfolgreich und

warum scheitern andere grandios? Macht?
Einstellung?
Zufall? Werte?
Führung?
Randbedingungen?

2.2
BEGRIFFE.

BEGRIFFSKLÄRUNG.
Exzellenz
Herkunft: lateinisch „excellere“ = hervorragen, sich auszeichnen, übertreffen
Anerkannt erfolgreich („ausgezeichnet“)
Im Vergleich besser als andere
Organisation / Unternehmen
Organisationen sind:
„ … soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die
Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden soll.“
(Kieser/Walgenbach 2003, S. 6)
„… Systeme koordinierter Handlungen zwischen Individuen und Gruppen, die sich in Präferenzen,
Information, Interessen und Wissen unterscheiden.“
(March/Simon 1993, S. 2)

EXZELLENZ – PERSÖNLICHE EINSTELLUNG.
Das Streben nach Exzellenz
„Um glücklich zu sein, reicht mir ein Ball bei den Füßen. Meine
Motivation ist, dass ich das liebe, was ich tue. Ich würde genauso gern
Fußball spielen, wenn mich niemand dafür bezahlte.“ Lionel Messi
„It doesn't matter if I am better than Cristiano Ronaldo, all that

matters is that Barcelona are better than Madrid.“
Lionel Messi After scoring four goals against Arsenal, 2011 http://www.taringa.net/posts/deportes/12977787/Grandes-
frases-de-y-sobre-Messi.html
„I always thought I wanted to play professionally, and I always knew

that to do that I'd have to make a lot of sacrifices. I made sacrifices by
leaving Argentina, leaving my family to start a new life. I changed my
friends, my people. Everything. But everything I did, I did for football,
to achieve my dream.“ Lionel Messi
Lionel Messi (*1987)

EXZELLENZ – PHILOSOPHISCHE EINORDNUNG .
• „Jeder Organismus ist dauernd damit beschäftigt, Probleme zu lösen. Und die
Probleme entstehen aus Bewertungen seines Zustandes und seiner Umwelt, die
er zu verbessern versucht. “
• „Die Fehlerkorrektur ist die wichtigste Methode der Technologie und des
Lernens überhaupt. In der biologischen Evolution scheint sie die einzige
Methode des Fortschritts zu sein. Man spricht mit Recht von der Methode, von
Versuch und Irrtum, aber man unterschätzt dabei die Wichtigkeit des Irrtums
oder des Fehlers – des fehlerhaften Versuches. (…).
Sir Karl Popper (1902 - 1994) • In der bewussten Kritik, in der Selbstkritik (…) scheinen wir der Natur
vielleicht etwas überlegen zu sein. (…).“ (aus: Popper, K. Sir (1991): Alles Leben ist Problemlösen, S. 256-257).

EXZELLENZ – ZUSAMMENFASSUNG.
Exzellenz
Was? Wie?
 Dauerhafte Spitzenleistung  Lernfähig und wandelbar
 Herausragend besser als andere  Priorisierung und Fokussierung
 Relevanter Nutzen für alle Interessengruppen  Risiko der Nicht-Anerkennung (Selbstbild vs.
Fremdbild)
 Ganzheitlich und nachhaltig
 Verschieben von Grenzen
 Eigener hoher Anspruch an Ergebnis
 Überwinden von Widerständen
 Leidenschaft

UNTERNEHMEN – PRAKTISCHE DEFINITION.
Unternehmen sind…
 Zweckgebilde
 Symbiose
 keine „Demokratie“
 kein rechtsfreier Raum – aber ohne Gerechtigkeitsanspruch
 Ein gruppendynamisches Versuchsfeld mit Chancen zur Persönlichkeitsentwicklung
 Für unser Privatleben relevanter als erwartet

GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSMODELL.
Das Unternehmen und seine Umwelt
Gesellschaft
Strategie -
zielsuchend
Kunden
offen Geschäftsprozess, Geschäftsplan zielgerichtet
Prozesse - Mannschaft
zielgerichtet
Shareholder
Partner
[Copyright: BMW Group]

UNTERNEHMEN – SYSTEMISCHE BESCHREIBUNG.
S I P O C (Six Sigma Werkzeug; vgl. auch Lean-Management) ein prozessorientiertes Modell
eines Unternehmens
Das Unternehmen als beziehungsgebundene und produktive Wandlungsoperation
Wahrnehmungen
Politik Stakeholder
Unternehmen Wahrnehmungen
S upplier I nput P rozess O utput C ustomer
Indikatoren Indikatoren Indikatoren
Gesetze Shareholder
Wahrnehmungen
[Copyright: BMW Group Werk Regensburg]

UNTERNEHMEN - ZUSAMMENFASSUNG.
Unternehmen
Stakeholder
Wandlungsoperation
 Umfassende Querbezüge
 Beschreibbares, in sich geschlossenes System
 aber mit permeablen Systemgrenzen
 Ergebnisorientierung und Nutzen
 Indikatoren und Wahrnehmungen
(Erfolgsgrößen)
 Interne Ziele
 Kompetenzen
 Wandlungsfähigkeit (hier: statische Betrachtung)

2.3
ASPEKTE UND MERKMALE
EXZELLENTER UNTERNEHMEN.
Seite 38
MERKMALE EXZELLENTER UNTERNEHMEN.
? Gibt es exzellente Unternehmen?
? Was sind Merkmale exzellenter Unternehmen?
„Exzellente Organisationen erzielen da4

erhaft herausragende Leistungen, welche
die Erwartungen aller ihrer
Interessengruppen erfüllen oder
übertreffen.“

GRUNDPRINZIPIEN EXZELLENTER UNTERNEHMEN.
Die 8 Grundprinzipien,
auf denen nachhaltige
Exzellenz für jede Form
von Organisation beruht.
[Quelle: EFQM Modell 2013]

ASPEKTE UND MERKMALE – BEISPIELHAFTE UNTERNEHMEN.

BEISPIEL GOOGLE.
[Quelle: http://www.googlewatchblog.de/2016/04/servus-google-fotos-eroeffnung/ ; 14.10.2016; https://www.getdeckchair.com/blog/words-youll-only-know-if-youre-a-googler/; 19.09.2016]

BEISPIEL ROBERT BOSCH GMBH
Quelle: http://www.bosch.de/de/de/sustainability_innovation_1/values_1/values-landingpage.html, letzter Aufruf 02.05.2017.

BEISPIEL ROBERT BOSCH GMBH
EFQM Excellence Award Gewinner 2012 EFQM Excellence Award Gewinner 2014
Bosch Bamberg Bosch-Werk Bari

ASPEKTE UND MERKMALE – ZUSAMMENFASSUNG.
Exzellente Unternehmen …
 sind aus Sicht der Interessengruppen besser als andere Organisationen.

 sind in allen wesentlichen Aspekten (Vorgehensweisen, Ergebnissen, Interessensausgleich, Verantwortung)
nachhaltig.
 weisen einen klaren Wertebezug auf.
 Suchen den Wettbewerb, wollen sich messen, wollen lernen.
 Haben eine Vision, ein Ziel, einen Traum, eine Strategie, um die Zukunft zu gestalten.
 sind intrinsisch motiviert, einen höherer Anspruch an sich selber zu formulieren, besser sein zu wollen als andere.
 sind wandlungsfähig.
 sind dauerhaft erfolgreich.

2.4
INTERESSENGRUPPEN, ENTSCHEIDER,
MEINUNGSBILDNER.

INTERESSENGRUPPEN.
? Wer entscheidet über Unternehmensexzellenz?
? Welche Kriterien werden durch die jeweiligen Interessengruppen herangezogen?

KRITERIEN.
Kriterien der Unternehmensexzellenz

• Wer oder Was entscheidet darüber?
Rendite Zulieferer
Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter
Kunde
Aktienkurs/Shareholder
Nachhaltigkeit Geschäftsergebnisse Öffentliche Meinung

EIN WESENTLICHER UNTERSCHIED.
Interessengruppen haben ... Unternehmensprozesse haben …
Rendite
Geschäftsergebnisse
Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter
Indikatoren
≠
Kunde
Wahrnehmungen
Aktienkurs/Shareholder Qualitätskennzahlen
Öffentliche Meinung Zulieferer
Nachhaltigkeit

ZUSAMMENFASSUNG.
Nachhaltig Nutzen für

ökonomischer Erfolg Interessensgruppen
WERTE
Exzellente Organisationen schaffen konsequent Nachhaltigen Nutzen für Kunden erzeugen.

Kundennutzen durch Verstehen, Voraussehen und Erfüllen Wettbewerbsfähigkeit stärken.
von Kundenerwartungen sowie das Nutzen von Kompetenzen Markenstärke entwickeln.
und Chancen. Gesellschaftliche Forderungen erfüllen.

VERSCHIEDENE WAHRNEHMUNGSPERSPEKTIVEN.
Verantwortung Qualität Aktienkurs

Image Mitarbeiterzufriedenheit
Unternehmensauszeichnungen Verkaufszahlen
Preis-Leistungsverhältnis Arbeitgeberattraktivität
Innovationen Markenwert
Unternehmenskultur Chancen/Risiken
Gesellschaftliche Akzeptanz Markenwert
Innovationen Gewinn
Corporate Identity Umsatz
Unternehmenskultur
Werte Kundenzufriedenheit Gehaltsgefüge Compliance
Image Image
Innovationen
CSR
Mitarbeiterinnen/
Gesellschaft Kunden Mitarbeiter Aktionäre

2.5
EXZELLENZ-MODELLE.

DREI MODELLE DER UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
EFQM Modell – European Foundation for Quality Management
Das EFQM Excellence Modell 2013, Kernaussage „Exzellente Organisationen erzielen

dauerhaft herausragende Leistungen,
welche die Erwartungen aller ihrer
Interessengruppen erfüllen oder übertreffen.“
7-S-Modell von McKinsey; Peters & Waterman (1982): In Search of Excellence
St. Gallener Managementmodell

EFQM EXCELLENCE MODELL (2013).
Die drei Komponenten des EFQM-Modells

Die Organisation wurde 1988 von 14 Unternehmen gegründet, um nachhaltigen Unternehmenserfolg anzuerkennen,
zu fördern und allen Interessenten Mittel und Wege zu nachhaltigem Erfolg aufzuzeigen. Dabei greifen drei
Komponenten ineinander, die das EFQM Excellence Modell bilden.
Heute arbeiten ca. 30.000 Organisationen in Europa nach dem EFQM-Modell.
8 Grundkonzepte der Exzellenz RADAR-Logik Kriterienmodell


Die RADAR-Logik
Ein wirksames Managementinstrument und dynamischer Bewertungsrahmen. Der Maßstab für alle ambitionierten
Organisationen, die nachhaltige Exzellenz anstreben.

Machen wir die richtigen Dinge? Machen wir die Dinge richtig?
Effektivität Effizienz
Befähiger Ergebnisse
1. Führung 3. Mitarbeiterinnen & 5. Prozesse, Produkte & 7. Mitarbeiterbezogene 9. Schlüsselergebnisse

Mitarbeiter Dienstleistungen Ergebnisse
2. Strategie 6. Kundenbezogene
Ergebnisse
4. Partnerschaften & 8. Gesellschaftsbezogene

Ressourcen Ergebnisse
Lernen, Kreativität und Innovationen

Der Bedarf an einem Modell

Um erfolgreich zu sein, benötigen alle Organisationen - ganz unabhängig von ihrer Branche, Größe, Struktur und
ihrem Reifegrad - ein geeignetes Managementsystem. Das EFQM Excellence Modell bietet dafür eine offene,
praxisorientierte Grundstruktur. Mit Hilfe des EFQM Excellence Modells kann eine Organisation
 ihren Standort auf dem Weg zu Excellence bestimmen; ihre zentralen Stärken und möglichen Defizite
bezüglich ihrer eigenen Vision und Mission herausfinden;
 eine ihr eigene Sprache und Denkweise entwickeln, die im Innen- und Außenkontakt die Kommunikation
erleichtern;
 bestehende und geplante Initiativen klar positionieren, dabei aufwändige Duplizität beseitigen und Defizite
identifizieren;
 eine Grundstruktur für das Managementsystem der Organisation erstellen.

7-S-MODELL VON MCKINSEY; PETERS & WATERMAN (1982).
7-S-Modell von McKinsey; Peters & Waterman (1982): In Search of Excellence

„Hardware“ eines
Unternehmens
Structure
Strategy System
Superordinate
Goals
Skills Style
Staff
„Software“ eines
Unternehmens
[Quelle: Abbildung aus Waterman et al. 1980, S. 18]

7-S-MODELL VON MCKINSEY; PETERS & WATERMAN (1982).
Kriterien der Unternehmensexzellenz nach Peters/Waterman (1982): Acht Basics

1. Primat des Handelns: Unternehmen stellen aktives Handeln in den Vordergrund.
2. Nähe zum Kunden: Unternehmen richten sich aktiv an den Bedürfnissen der Kunden aus.
3. Freiraum für Unternehmertum: Förderung der Innovation durch Freiräume für Mitarbeiter.
4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter werden als Motor des Unternehmenserfolgs gesehen.
5. Sichtbar gelebtes Wertesystem: Was gesagt wird, wird auch getan.
6. Bindung an das angestammte Geschäft: Unternehmen sollten nur in dem Geschäft aktiv sein, das sie
verstehen.
7. Einfacher, flexibler Aufbau: Organisationen müssen handlungsfähig sein, überbordende
Verwaltungsorganisationen müssen verhindert werden.
8. Straff-lockere Unternehmensführung: Klare Orientierung durch Führung, aber wenig Kontrolle.
[Quelle: Homma et al. 2014: Einführung Unternehmenskultur, S. 20.; nach: Peters & Waterman (1982): In Search of Excellence ]

FAZIT.
Fazit.
 Es gibt verschiedene Exzellenz-Modelle, die zur Analyse von Unternehmen herangezogen werden können.
 Exzellenz ist mit Hilfe solcher Modelle beschreibbar und nach Festlegung bestimmter Kriterien auch
messbar.
 Exzellenz ist ein komplexes Phänomen, für das es je nach Perspektive (z.B. Kundensicht vs.
Unternehmenssicht bzw. Außen- vs. Innensicht) sehr unterschiedliche Kriterien geben kann.
 Unterschiedliche Interessengruppen unterscheiden sich in ihrer Wahrnehmung eines Unternehmens als
exzellent oder nicht exzellent.
 Exzellente Unternehmen beantworten relevante Fragen ihres Erfolgs und den Nutzen ihrer
Interessengruppen daher ausgewogener, nachhaltiger und umfassender als weniger exzellente
Organisationen.
 Exzellente Unternehmen agieren auf einer von den Interessengruppen anerkannten Wertebasis.
WERTE- UND FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS.
Grundidee der Sozialen Marktwirtschaft
Ludwig Erhard:
„Wohlstand für alle und Wohlstand durch
Wettbewerb gehören untrennbar zusammen;
das erste Postulat kennzeichnet das Ziel, das
zweite den Weg, der zu diesem Ziel führt.“
Ludwig Erhard (*1897- U1977)

2.6
AUSBLICK AUF DIE KOMMENDEN THEMEN.

KAPITEL 2.
Wo ordnet sich Unternehmensexzellenz im Kontext zu Qualitätsmanagement ein?

2 Qualität Was ist die Crux bei der wirkungsvollen Einführung von Qualitätsmanagementsystemen?
Warum ist Qualitätsarbeit ein Grundelement der Unternehmensexzellenz?

KAPITEL 3.
Warum sind stabile, fehlerfreie und beherrschte Prozesse wichtig für ein exzellentes Unternehmen?
3 Prozesse Sind Prozesse nur technische Abläufe?
Was sind die spezifischen Herausforderungen bei der Einführung eines umfassenden Prozessdenkens?

KAPITEL 4.
Warum ist Strategie wichtig?

4 Strategie Welchen Beitrag leistet „Strategie“ zur Unternehmensexzellenz?
Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder unternehmerische Genialität?

KAPITEL 5.
Brauchen Organisationen Führung und Werte?

5 Führung Kann man exzellente Führung beschreiben, bewerten und strukturiert verbessern?
Wie wirksam sind Werte in einem Unternehmen und wie relevant sind sie für den Mitarbeiter und Führungskraft?

KAPITEL 6.
Was sind die Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen?
6 Strukturierter Weg zur Was sind die Herausforderungen und Hürden auf diesem Weg?
Unternehmensexzellenz Wie lässt sich ein Weg zur Unternehmensexzellenz in der Praxis erfolgreich beschreiten?

LITERATUR.
Zitierte Literatur:
Homma et al. (2014): Einführung Unternehmenskultur. Grundlagen, Perspektiven, Konsequenzen. Wiesbaden.
Kieser, A., Walgenbach, P. (2003): Organisation. Stuttgart.
March, J.G., Simon, H.A., (1958; 1993): Organizations. Cambridge.
Muralidhara, K. (2015): Six Sigma for Organizational Excellence. New Dehli u.a.
Peters, T.J. & Waterman, R.H. (1986): In Search of Excellence. Lessons from America's best-run companies. New York u.a.
Thommen, J.-P. (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. Zürich.
Waterman et al. (1980): Structure is not Organization. In: Business Horizons 23, S. 14-26.
Weber, W. u.a. (2014): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden.

BACKUP.

2.2
BEGRIFFE.

EXZELLENZ – EXKURS HOCHSCHULENTWICKLUNG.
Exzellenz
Exkurs: Exzellenzinitiative (BMBF)
Ziele der Exzellenzstrategie:
 Internationale Wettbewerbsfähigkeit Bundesministerium für Bildung und Forschung:
deutscher Universitäten „Mit der Exzellenzinitiative fördern Politik und
 Förderung wissenschaftlicher Wissenschaft bis Oktober 2017 herausragende
Spitzenleistungen Projekte und Einrichtungen an den Hochschulen.
 Exzellenzunis als „Leuchttürme“ in der An sie schließt sich eine neue Bund-Länder-Initiative
Forschung für die gesamte zur Förderung universitärer Spitzenforschung an.“
Universitätslandschaft ab  Steigerung
der Attraktivität des Hochschul- und
Forschungsstandort Deutschland in
der Breite.
Quelle: https://www.bmbf.de/de/die-exzellenzstrategie-3021.html

EXZELLENZ – PERSÖNLICHE EINSTELLUNG.
„Ich habe einen hohen Anspruch an mich selbst und gebe mich nicht so leicht
Foto: dpa Picture-Alliance / ATP / picture alliance / ATP
mit etwas zufrieden. Das beste Beispiel ist das Spiel gegen England. Wenn ich die
Highlights sehe, sehe ich immer nur meine Tore. Klar ist das schön, aber es gab
auch nicht so gute Szenen von mir. Jeder Spieler ist da sicherlich anders.
Thomas Müller (* 1989) Aber ich hake Fehler nicht so schnell ab. Denn ich will mich ja verbessern.“
(Internetquelle: veröffentlich 12.07.2010; https://www.welt.de/sport/wm2010/article8401375/Thomas-Mueller-Das-ist-der-Wahnsinn.html ; letzter Zugriff:
19.09.2016)

UNTERNEHMEN– DEFINITION.
Unternehmen
„Ein Unternehmen ist eine wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit (Schäfer), für die das erwerbswirtschaftliche
Prinzip konstituierend ist (Gutenberg) – im Gegensatz z.B. zu öffentlichen Betrieben.
Formales Merkmal ist in allen Fällen die Rechtsträgerschaft (z.B. GmbH, AG), durch die die wirtschaftlich-finanzielle Einheit
überhaupt erst in seiner spezifischen Struktur der Eigentümerverhältnisse entsteht und durch einen Zweck definiert wird.
Zur Erreichung seines Unternehmenszwecks und seiner Unternehmensziele bedient sich das Unternehmen einem, mehrerer
oder auch keiner (z.B. Holding) Betriebe.“
(Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2942/unternehmen-v11.html)

UNTERNEHMEN– DEFINITION.
Unternehmen als System

„Das Unternehmen ist ein offenes, dynamisches, komplexes, teilweise probabilistisches, teilweise autonomes,
zielgerichtetes und zielsuchendes produktives soziales System, d.h. dass das Unternehmen permanent mit seiner Umwelt
in Beziehung steht (offenes System), das Unternehmen dauernden Veränderungen unterliegt (dynamisches System), das
Unternehmen aus vielen Subsystemen und Elementen aufgebaut ist, die in Beziehung zueinander stehen, zahlreiche
Rückkoppelungsbeziehungen aufweisen und nicht vollständig erfassbar und beschreibbar sind (komplexes System), das
Zusammenwirken der Elemente nur teilweise determiniert ist (stochastisches bzw. probabilistisches System), das
Unternehmen innerhalb bestimmter Grenzen entscheiden und damit sein Verhalten mitbestimmen kann (teilweise autonomes
System), das Unternehmen Ziele verfolgt, die es immer wieder konkretisieren und situationsgerecht wählen muss
(zielgerichtetes, zielsuchendes System), das Unternehmen Leistungen für Dritte erstellt (produktives System) sowie im
Unternehmen Individuen, Gruppen und soziale Subsysteme auftreten, die das Verhalten des Gesamtunternehmens
massgeblich bestimmen (soziales System). Mit der Wahl der Rechtsform werden die rechtlichen Beziehungen des
Unternehmens zu seiner Umwelt und bestimmte Fragen der Organisation des Unternehmens selbst geregelt.“
(aus: Thommen 2008, S. 663 f.)

2.5
EXZELLENZ-MODELLE.

Nutzen für den

Dauerhaft herausragende
Kunden schaffen
Ergebnisse erzielen
Die Zukunft
nachhaltig
Durch Mitarbeiterinnen gestalten
und Mitarbeiter Exzellente Organisationen erzielen dauer-
erfolgreich sein haft herausragende Leistungen, welche die
Erwartungen aller ihrer Interessengruppen
erfüllen oder übertreffen.
Die Fähigkeiten der
Organisation entwickeln
Veränderungen
aktiv managen
Kreativität und
Mit Vision, Inspiration
Innovation fördern
und Integrität führen

MODELLE – EFQM EXCELLENCE MODELL 2013.
Die Leistung des EFQM-Modells

Das Angebot an gängigen Führungsinstrumenten und -techniken ist groß. Im Gegensatz dazu bietet das EFQM
Excellence Modell den Rahmen für eine ganzheitliche Bewertung und Steuerung der Organisation. Alle
Elemente, die das Funktionieren der Organisation ausmachen, werden hier in Beziehung zueinander gesetzt
und darauf überprüft, ob sie reibungslos ineinander greifen. Insofern kann das EFQM Excellence Modell
problemlos mit einzelnen Führungsinstrumenten verbunden werden, die für die Erfordernisse und Aufgaben
der Organisation wichtig sind. Das EFQM Excellence Modell berücksichtigt dabei immer den übergreifenden
Aspekt der nachhaltigen Excellence.

Die Basis für das Modell

Das EFQM Excellence Modell basiert auf Europäischen Werten, die erstmalig in der „European Convention on
Human Rights (1953)“ und in der „European Social Charter“ (überarbeitet in 1996) festgehalten wurden. Diese
Vertragswerke haben 47 Europäische Mitgliedsstaaten ratifiziert und die Prinzipien in die nationale Gesetzgebung
integriert.
Die Grundkonzepte der Excellence bauen auf diesen grundlegenden Menschenrechten auf, unter der
Annahme, dass sie überall angewendet werden.
Im Jahre 2000 wurde der UN Global Compact eingeführt, um die Ziele der Vereinten Nationen durch die
Tätigkeiten von Organisationen zu unterstützen. Die Initiative ermutigt Organisationen, diese zehn Prinzipien für
nachhaltige und sozial verantwortliche Geschäftsführung durchgängig anzuwenden. Einige der Prinzipien sind im
EFQM Excellence Modell explizit enthalten, andere implizit wie solche, die sich auf Menschenrechte, Korruption,
Bestechung, und Zwangsarbeit beziehen, da sie in Europa rechtlichen Regelungen unterworfen sind.
Das EFQM Excellence Modell geht davon aus, dass eine exzellente Organisation die zehn Prinzipien des UN
Global Compact respektiert und einhält - unabhängig davon, ob rechtliche Verpflichtungen bestehen.
[Quelle: EFQM Excellence Model 2013, S. 2]

Aus der Präambel der Europäischen Sozialcharta (rev. Fassung 1996):

„(…) in der Erwägung, dass es das Ziel des Europarats ist, eine engere Verbindung zwischen seinen Mitgliedern
herzustellen, um die Ideale und Grundsätze, die ihr gemeinsames Erbe sind, zu wahren und zu verwirklichen und
ihren wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt zu fördern, insbesondere durch die Erhaltung und
Weiterentwicklung der Menschenrechte und Grundfreiheiten;
(…), dass die Mitgliedstaaten des Europarats in der am 4. November 1950 zu Rom unterzeichneten Europäischen
Konvention zum Schutze der Menschenrechte und Grundfreiheiten und in deren Protokollen übereinge-
kommen sind, ihren Völkern die darin angeführten bürgerlichen und politischen Rechte und Freiheiten zu
sichern“;
(…), dass die Mitgliedstaaten des Europarats in der am 18. Oktober 1961 in Turin zur Unterzeichnung aufgelegten
Europäischen Sozialcharta und in deren Protokollen übereingekommen sind, ihren Völkern die darin angeführten
sozialen Rechte zu sichern, um ihren Lebensstandard zu verbessern und ihr soziales Wohl zu fördern;“
[Quelle: https://rm.coe.int/CoERMPublicCommonSearchServices/DisplayDCTMContent?documentId=090000168007cf92; 20.09.2016]

WERTE- UND FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS.
Nachhaltig Nutzen für

ökonomischer Erfolg Interessensgruppen
WERTE
Exzellente Organisationen schaffen konsequent Nachhaltigen Nutzen für Kunden erzeugen.

Kundennutzen durch Verstehen, Voraussehen und Erfüllen Wettbewerbsfähigkeit stärken.
von Kundenerwartungen sowie das Nutzen von Kompetenzen Markenstärke entwickeln.
und Chancen. Gesellschaftliche Forderungen erfüllen.

ST. GALLER MANAGEMENTMODELL.
Die sechs Grundkategorien des St. Galler Managementmodells

 Umweltsphären
 Anspruchsgruppen
 Interaktionsthemen
 Ordnungsmomente
 Prozesse
 Entwicklungsmodi

ST. GALLER MANAGEMENTMODELL.
Gesellschaft
Natur Anspruchsgruppen
Umweltsphären
Konkurrenten Kapitalgeber
Interaktionsthemen Ordnungsmomente
Strategie Strukturen Kultur
Lieferanten/
Managementprozesse Kunden
Partner
Prozesse
Geschäftsprozesse
Entwicklungsmodi
Unterstützungsprozesse
Staat Mitarbeitende
Öffentlichkeit/
Medien/NGOs
[Quelle: eigene Darstellung, Rüegg-Stürm, J. (2003), ]; Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell. 2., vollst. überarb. u. grundl. weiterentw. Auflage. Bern: Haupt.]

Sommersemester 2020.: Vorlesung Unternehmensexzellenz

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Sommersemester 2020.: Vorlesung Unternehmensexzellenz

Originaltitel:

Hochgeladen von

Copyright:

VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.

Dr. Andreas Wendt | 23.04.2020

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 2

1958 geboren in München, Deutschland

The world’s most exciting The pinnacle of

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 4

346.639 - 4,1 % BMW Group senkt CO2-Flottenausstoß in Europa erneut

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 5

in Mio. € vs. Vorjahr

Konzernumsatz 104.210 + 7,6 %

Konzernergebnis vor Steuern 7.118 - 26,1 %

Konzernüberschuss 5.022 - 28,9 %

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 6

AUTOMOBILINDUSTRIE IM ÖFFENTLICHEN FOKUS.

Minimierung der Wechselkursrisiken Beschaffung spezifischer

Direktes Einkaufsvolumen Zusammenarbeit

Einkauf & Lieferantennetzwerk Absicherung von Freihandels-

Spartanburg Eisenach Rosslyn

BMW Group Produktion - Ein Kurzportrait, AK-32, Juni 2019

Hams Hall Berlin Leipzig

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 11

WERK 02.10 WERK WERK 02.27 02.70/

WERK 02.20 WERK 02.20

Versorgung des Produktionsnetzwerks

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 12

Fläche: > 280 ha (Standort gesamt),

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 13

BMW Group Werk Dingolfing Seite 14

Presswerk Karosseriebau Lackiererei Montage

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 15

Ghost Phantom Cullinan

(Karosseriebau) Wraith Dawn

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 16

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 17

Genügt das Ergebnis einer solchen methodischen Entwicklung auch ethischen

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1

Der Wunsch nach Exzellenz besteht in vielen Unternehmen, ein strukturiertes

Zu Beginn standen Prozesse, Qualitätsarbeit und wirtschaftliche Fragen im

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1

Wo ordnet sich Unternehmensexzellenz im Kontext zu Qualitätsmanagement ein?

Warum ist Strategie wichtig?

Was sind die Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen?

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 20

Prüfungstermin: 24.07.2020, 13:30-14:30 Uhr

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1

Nr. Kapitel Datum Uhrzeit

2 Exzellente Qualität 08.05.2020 09:30-12:30 Uhr

3 Exzellente Prozesse 29.05.2020 09:30-12:30 Uhr

4 Exzellente Strategie 17.06.2020 09:30-12:30 Uhr

5 Exzellente Führung 03.07.2020 09:30-12:30 Uhr

6 Der Weg zur Exzellenz 17.07.2020 14:00-17:00 Uhr

Exkursion in ein Produktionswerk der BMW t.b.d. Ganztägig

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 22

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 23

? Warum und zu welchem Zwecke beschäftigt man sich mit Unternehmensexzellenz?

? Was ist Exzellenz?

? Gibt es exzellente Unternehmen?

? Was sind Kriterien exzellenter Unternehmen?

? Kann die Exzellenz eines Unternehmens strukturiert erarbeitet werden?

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1

„Mir ist es nicht egal, womit

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 1 Seite 25

2007: 51 Mrd. € Umsatz 2007: 24,6 Mrd. $ Umsatz

2010: 42 Mrd. € Umsatz 2010: 65 Mrd. $ Umsatz

Bis 2011 weltgrößter