Unternehmensexzellenz: Kapitel 3: Prozesse

UNTERNEHMENSEXZELLENZ
KAPITEL 3: PROZESSE.
Dr. Andreas Wendt | 29.05.2020

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – VORLESUNGSKONZEPT.
GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.
1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.
2 Qualität.
3 Prozesse.
4 Strategie.
5 Führung.
6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz.
7 Exkursion/Diskussion (optional).
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 2
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – QUALITÄT.
GLIEDERUNG.
3 Prozesse
3.1 Wesentliche Fragestellungen.

3.2 Definition und Historie von Prozessen.
3.3 Modellierung von Prozessen.
3.4 Anforderungen an verkettete Prozesse.
3.5 Lean-Grundlagen.
3.6 Lean-Methoden.
3.7 Produktionssysteme.
3.8 Das BMW Produktionssystem WPS.
3.9 Zusammenfassung.
Ausblick

3.1
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – PROZESSE.
Warum sind stabile, fehlerfreie und anpassungsfähige Prozesse wichtig für ein
? exzellentes Unternehmen?
? Sind Prozesse nur technische Abläufe?
Gibt es ein umfassendes Konzept, das die operativen Prozesse eines

? Unternehmens perfekt, nachhaltig und sich selbst verbessernd beschreibt und
organisiert?
Was sind die spezifischen Herausforderungen bei der Einführung eines
? umfassenden Prozessdenkens?
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3

PROZESSE – ÜBUNG.
1. Diskutieren Sie kurz mit Ihrem Nachbarn folgende These:
„Nach dem Studium möchte ich in ein modernes, kreatives Startup einsteigen.
Prozesse behindern die Kreativität.“
2. Erstellen Sie eine Pro- und Kontra-Liste (Stichpunkte), inwiefern

definierte und festgelegte Prozesse Kreativität behindern.
Seite 6
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3
3.2
DEFINITION UND HISTORIE VON PROZESSEN.

PROZESSEXZELLENZ ERFORDERT TRANSPIRATION UND INSPIRATION.
• Es geht immer um Inspiration und

Transpiration
• Pünktlichkeit und Angemessenheit

der Ergebnisse sind genauso wichtig
wie die Lösung selbst.
• Führung ist die ergebnisorientierte

Orchestrierung diverser Leistungen in
einer Organisation, die alle jeweils
kreative und repetitive Elemente
beinhalten.

STABILITÄT UND VERÄNDERUNG VON PROZESSEN.
Stabilität
„Innovationsprung“
Flexible Stabilität
durch
kontinuierlichen
Verbesserungs-
prozess
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3

Seite 9
DEFINITION VON PROZESSEN.
Duden:
Ein Prozess (lat. procedere, vorangehen, fortschreiten) ist ein sich über eine
gewisse Zeit erstreckender Vorgang, bei dem etwas [allmählich] Was ist ein
entsteht, sich herausbildet.
[Quelle: Scholze-Stubenrecht, Werner (Hrsg.): Duden: Die deutsche Rechtschreibung: Bd.1. Mannheim (u.a.), Dudenverlag,
PROZESS?
Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus; 2006]
Deutsches Institut für Normung:

Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden
Tätigkeiten, der Eingaben im Ergebnis umwandelt.
[Quelle: DIN EN ISO 9000: 2008]
Gabler Wirtschaftslexikon:
Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems. So
werden mittels Prozessen Materialien, Energien oder auch Informationen zu neuen Formen transformiert,
gespeichert oder aber allererst transportiert.
[Quelle: Arentzen Effert, Ute; Winter, Katrin Alisch; Sellien, Reinhold; Sellien, Helmut (Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon. Gabler Verlag; 2004]
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3 Seite 10

HISTORIE VON PRODUKTIONSSYSTEMEN.
Reduzierung der Produktionszeiten und Erhöhung der Qualität durch optimierte Prozessen
Standardisierung Entwicklung von Fließbandfertigung Fertigungsinseln Automatisierung und Digi-
von Bauteilen Produktionslinien bei Ford talisierung der Produktion
1550 1780 1820 1906 1913 1945 - 1975 Mitte der 80er Jahre 1979 - heute
Reihen-/Parallelschaltung Ausstattung einzelner Einführung eines
von Maschinen Maschinen mit Fließbändern Produktionssystems bei Toyota

3.3
MODELLIERUNG VON PROZESSEN.

DARSTELLUNG VON PROZESSEN.
Symbole der funktionellen Beschreibung technischer Systeme

Zustand Leiten
Wandeln Funktion
Operation
Ändern
Relation
Vereinigen
Stoffumsatz
Speichern
Energieumsatz
Signalumsatz
[Quelle: vgl. Wendt (1992, S. 41 ff.)]

PROZESSE ALS REGELKREIS.
Der Prozess als Regelkreis eines dynamischen Systems

Störgrößen
• Fehler/Nacharbeit
• zeitliche Verzögerungen
Eingangsgrößen • fehlende Ressourcen
• Informationen d(t) Ausgangsgrößen
• Ressourcen w(t) e(t) u(t) y(t) • Wertschöpfung
• definierte Ziele - Regler Prozess • Informationen
• Ergebnisse • Produkte
• vorheriger Prozesse • Kundenfeedback
Übertragungsfunktion
Steuergrößen
• Qualität • Mitarbeiter 𝐺 𝑠 =
𝑌(𝑠)
• Kosten • Quantität 𝑈(𝑠)
• Prozesszeiten • Arbeitszeiten (Laplace-transformiert)

DOKUMENTATION VON PROZESSEN – BEISPIEL BMW.

PROZESSSCHRITTE: BEISPIEL TÜRMONTAGE.
Gesamtprozess Türmontage
Tür wird ins
Tür wird im Fahrzeuglackieru Türausbau und Tür wird in Gehänge Finaler Finale
Karosseriebau ng in der Beförderung zur Türmontage eingesetzt und Türeinbau in der Türeinstellung in
eingebaut Lackiererei Türvormontage vormontiert zur Türmontage Türmontage der Türmontage
befördert

GRANULARE PROZESSBESCHREIBUNG: BEISPIEL TÜRMONTAGE.
Gesamtprozess Türmontage
Finaler Türeinbau
Tür wird im Fahrzeuglackieru Türausbau und Tür wird in
Tür wird ins
Gehänge
in der Türmontage
Finaler Finale
Karosseriebau ng in der Beförderung zur Türmontage eingesetzt und Türeinbau in der Türeinstellung in
eingebaut Lackiererei Türvormontage vormontiert zur Türmontage Türmontage der Türmontage
befördert
Jeder Prozess kann in beliebig kleine Inkremente unterteilt

werden. Die Granularität, in der Prozessschritte betrachtet
1 2 3 n
werden, ist in der Regel von der Komplexität und dem

Umfang des betrachteten Prozesses abhängig.
Beispiel für Darstellung

eines kleinsten Inkrements:
„Spagetti-Diagramm“

3.4
ANFORDERUNGEN AN VERKETTETE PROZESSE.

INKREMENTE VERKETTETER PROZESSSCHRITTE.
Die Verkettung von Prozessschritten hin zu Einzelprozessen sowie von Einzelprozessen hin zu Gesamtprozessen
führt zu einer gegenseitigen Beeinflussung der unterschiedlichen Subprozesse. Zur zielgerechten Erfüllung
eines Prozesses muss jeder einzelne Subprozess einen entsprechenden Ergebnisbeitrag (Zeit, Menge, Qualität)
beisteuern, sodass trotz einer beliebig feinen Granularität die Ziele des Gesamtprozesses erfüllt werden.
Prozess 1 Prozess 2 Prozess n
Prozessschritt Prozessschritt Prozessschritt Prozessschritt

2.1 2.2 2.3 2.n
Zur Optimierung von Prozessen auf den unterschiedlichen Ebenen werden im Rahmen des Lean-Ansatzes
unterschiedliche Methoden angewandt. Zur Verbesserung der Abläufe ist ein ganzheitlicher Blick auf den
Prozess selbst sowie auf die Lieferanten und Kunden des jeweiligen Prozesses notwendig.

VERANTWORTUNG IN VERKETTETEN PROZESSEN.
Prozessverantwortliche/r = Vorleister für Folgeprozess = Kunde von Vorleistungen
• Bin ich auch für meine

Vorleister verantwortlich?
• Bin ich auch für die
Zufriedenheit des Kunden JA!
verantwortlich?
Kein Fehler verlässt meinen Bereich! Kein Fehler entsteht in meinem Bereich!

KUNDEN-LIEFERANTEN-BEZIEHUNG IN PROZESSEN.
Verkettete Prozesse und Prozessschritte beeinflussen sich Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3

gegenseitig, sodass der jeweils vorgelagerte Prozess als
Lieferant den Input sowie der jeweils nachgelagerte
Prozess als Kunde den Output des jeweiligen Prozesses
Lieferant Prozess 2 Kunde
darstellt.
Input Output
Diese Zusammenhänge werden über die SIPOC-Logik

dargestellt und beschreiben die Kunden-Lieferanten-
Beziehung innerhalb einer Prozesskette.
Supplier Input Prozess Output Customer
Mittels der SIPOC-Tabelle als Werkzeug, kann sehr
schnell eine übersichtliche Darstellung eines Ist-Prozesses
erarbeitet werden. Hierbei werden die Prozesse mit den
jeweiligen Ein- und Ausgangsgrößen der vor- und
nachgelagerten Prozesse erfasst.

3.5
LEAN-GRUNDLAGEN.

SCHLANKE PRODUKTION – TOYOTA.
„Alles, was wir tun, ist, den Zeithorizont nicht aus den Augen zu verlieren. Von dem
Augenblick an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, in dem
wir das Geld kassieren. Wir verkürzen diesen Zeithorizont, indem wir alles
Überflüssige beseitigen.“
[Quelle: Ohno, Taiichi: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt/New York, Campus Verlag, 2009, S. 22.]
Kunde Unternehmen Kunde
Auftrag Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess n Bezahlung
Zeithorizont
Verkürzung durch Beseitigung alles Überflüssigen (=Verschwendung)
[Quelle: Ohno, Taiichi: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt/New York, Campus Verlag, 2009, S. 22.]

DIE „MUTTER“ ALLER PRODUKTIONSSYSTEME: TOYOTA PRODUKTIONSSYSTEM.
Magisches Dreieck aus Qualität, Zeit, Kosten
Just-in-Time als Säule des TPS Autonomation als Säule des TPS
Wenn der Warenbestand unter ein bestimmtes Wenn ein Fehler auftritt wird die Produktion
Level sinkt, wird „Just-in-Time“ nachgeliefert. gestoppt.
Autonomation (Jidoka): „Give the machine intelligence“

[Bildnachweis: Coles Supermarkets Australia Pty Ltd,
https://www.coles.com.au/about-coles/centenary, 20.07.2016] Erfindung des „selbständig reagierenden“ Webstuhls, der
sofort stoppte, wenn die Kette oder der Faden auf der
Spindel riss. Das verhinderte die Produktion defekter Teile.
[Quelle: BMW, WPS Expertenausbildung]
Basis des Toyota ProduktionsSystems
[Bildnachweis: https://www.lean.org/lexicon/toyota-production-system, letzter Aufruf: 21.06.2017.]

SCHLANKE PRODUKTION – 7 ARTEN DER VERSCHWENDUNG.
[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

MAGISCHES DREIECK.
[…] sind die langfristigen Ziele des Toyota Konzerns darauf ausgerichtet,
Fahrzeuge in höchster Qualität, zu niedrigsten Kosten und geringster
Lieferzeit zu produzieren.
[Becker, Helmut: Phänomen Toyota. Berlin/Heidelberg, Springerverlag, 2006, S. 272.] Qualität
Mitarbeiterinitiative ist der Dreh- und Angelpunkt des

Produktionssystems. Bei Prozessentscheidungen ist immer das Wissen
der Spezialisten vor Ort ausschlaggebend.
MA
[Becker, Helmut: Phänomen Toyota. Berlin/Heidelberg, Springerverlag, 2006, S. 274.]
Kosten Zeit
Qualität, Zeit und Kosten sind kein Widerspruch, sondern im Gegenteil

sich unterstützende Aspekte des Strebens nach Prozessexzellenz.
Die methodengestützte Mitarbeiterführung ist hierfür der wesentliche
Erfolgsfaktor.
[A. Wendt, 2018]
[Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmitt, R. & Pfeifer, T. (2015):
Qualitätsmanagement, S. 74]

GESTALTUNGSPRINZIPIEN SCHLANKER PRODUKTIONSSYSTEME.
Die acht GPS-

Gestaltungsprinzipien nach VDI 2870
Mitarbeiterorientierung und
zielorientierte Führung
Visuelles Management
Verbesserungsprozess
Null-Fehler-Prinzip
Standardisierung
Kontinuierlicher
Pull-Prinzip
Fließprinzip
Vermeidung von Verschwendung
[Quelle: Gestaltungsprinzipien Ganzheitlicher Produktionssysteme, Uwe Dombrowski und Tim Mielke (Hrsg.), Seite 33]

SCHLANKE PRODUKTION – HERAUSFORDERUNGEN IN DER PRAXIS.
Festlegung von
Handlungsschritten in
Bezug auf sich
wiederholende Prozesse, Ist erforderlich, um
Arbeitsabläufe, • Den Prozess zu
Fertigungsschritte sowie beschreiben.
Planungs- und • Stabilität zu ermöglichen
Standardisierung • Potenziale und Risiken
Gestaltungsaufgaben. Durch erkennen zu können.
Standardisierung wird das • Die Wirkung von
Ziel verfolgt, nicht- Maßnahmen bewerten zu
können.
wertschöpfende
Tätigkeiten zu eliminieren
und die Prozessstabilität
zu erhöhen.
[Quelle: VDI Richtlinie 2870 Blatt 1, Ganzheitliche Produktionssysteme Grundlage, Seite 13 ff; BMW Group Werk Regensburg]

Das Null-Fehler-Prinzip Ist

verfolgt das Ziel, die • eine gezielte Provokation an
Weitergabe jede Organisation.
• Ein Bruch mit dem für
entstandener Fehler an möglich Gehaltenen.
nachfolgende • das Gegenteil von „Gut
Null-Fehler-Prinzip Arbeitsschritte zu genug“.
• eine Charakter- und
vermeiden und somit die Führungsfrage.
Produkt- und • eine Kardinaltugend für
Prozessqualität zu Exzellenz.
erhöhen.

Das Fließ-Prinzip zielt Ist

• Eine Kampfansage
darauf ab, einen gegen Bestände,
schnellen, Läger,
durchgängigen und Förderstrecken,
Puffer, Sicherheits-
turbulenzarmen reserven,
Material- und Nacharbeit,
Fließ-Prinzip Informationsfluss zu Doppelarbeit.
realisieren, um damit eine • gegen die Verteidiger
der organisierten
möglichst geringe Instabilität.
Durchlaufzeit über die • Unsichtbar und
gesamte weniger
vertrauenserzeugend
Wertschöpfungskette zu als große Vorräte.
erreichen.

Das Pull-Prinzip sieht

vor, einen
Kundenauftrag durch Denkt die Fabrik völlig
den anders:
Produktionsprozess zu • Von hinten nach vorne.
• Von innen nach außen.
ziehen. Das Pull-Prinzip • Nur wo was fehlt, darf was
Pull-Prinzip orientiert sich somit an hin.
konkreten • Erlaubt nur Kundenbelegtes
Kundenaufträgen und zu produzieren ohne Bestand.
• Erfordert permanente
zielt darauf ab, den Lieferfähigkeit und absolute
Steuerungsaufwand Verfügbarkeit.
und die Bestände zu
minimieren.

Das Ziel eines

Ganzheitlichen
Produktionssystems • Erfordert die Kritikfähigkeit von
besteht in dem Streben Planern und Ingenieuren
• Ist Veränderung und das
nach Perfektion. Dafür Gegenteil von Gemütlichkeit
bedarf es eines • ist anstrengend und hört nie auf
kontinuierlichen • Dauert lange, bis das
Gesamtsystem wirksam wird
Kontinuierliche Drangs zur
• Beginnt immer lokal und in der
Verbesserung Verbesserung physikalischen Wertschöpfung
bestehender Prozesse • Beruht auf persönlicher
und Systeme. Mit jeder Vorleistung
• Grundbaustein der
Verbesserung werden Demokratisierung von
Fehler, Probleme und Fabrikbetrieb und der
Verschwendungen Emanzipation des Shop Floors
aufgedeckt und
eliminiert.

In Ganzheitlichen
Produktionssystemen werden die
Mitarbeiter eines • Stellt die traditionelle
Unternehmens als Statuspyramide völlig auf den
Kopf: Mitarbeiter denken,
entscheidende Ressourcen für
Vorgesetzte unterstützen.
innovative Konzepte und • Bricht Unternehmensziele auf
kontinuierliche die kleinste Zelle herunter.
Mitarbeiter- • Macht Mitarbeiter zu
Prozessverbesserungen
orientierung und Unternehmern.
betrachtet. Der Aspekt der
zielorientierte • Erfordert, dass man Mitarbeiter
Mitarbeiterführung betrifft das ganzheitlich und als
Führung
tägliche Zusammenspiel von Einzelperson wahrnimmt,
wertschätzt, einbindet, fordert
Mitarbeiter und Führungskraft,
und fördert.
wobei beide Parteien von einer • Zwingt zu einer Überarbeitung
zielorientierten Führung mit klar klassischer Positionen von
definierten Vorgaben und einer Arbeit und Kapital.
durchgängigen Zielstruktur
profitieren.

Die bildlichen Darstellung von • Macht nur Sinn, wenn mit

den Daten auch was
Informationen über Prozesse
gemacht wird.
und Arbeitsabläufe. Damit soll • Wird oft als Doppelarbeit
eine hohe Transparenz über und überholt betrachtet.
Ziele, Prozesse und Leistungen • Wirft Fragen auf.
Visuelles • Ist das Gegenteil von
geschaffen werden. So ist es „Eiskalte Profis
Management Mitarbeitern und beherrschen das Chaos“
Führungskräften in kurzer Zeit • Erfordert
Auseinandersetzung der
möglich, Informationen über
Führungskräfte mit
produktionsrelevante Prozessinhalten – und zwar
Kennzahlen zu erhalten. vor Ort!

• Leuchtet aus wirtschaftlichen

Gründen ein.
Verschwendung ist • Wird oft als Beschneidung
alles, was nicht letzter menschlicher Freiräume
unmittelbar zur und als Beleidigung der
Wertschöpfung Problemlösefähigkeit von
Erfahrungsträgern empfunden.
Vermeidung von beiträgt. Als • Wird von anhängig Beschäftigten
Verschwendung Verschwendung werden als Angriff auf sichere
alle Aufwendungen Arbeitsplätze missverstanden.
• Erfordert eine Vorwärtsstrategie
betrachtet, für die der
des Managements für höhere
Kunde nicht bereit Wettbewerbsfähigkeit  mehr
wäre zu zahlen. Umsatz  mehr oder gleich viele
Arbeitsplätze.

SCHLANKE PRODUKTION – SIND PRINZIPIEN IMMER GÜLTIG?
Gibt es Produkte, die durch Transport und

Wege- oder Wartezeiten besser werden?

SCHLANKE PRODUKTION – JA!

EXZELLENTE PROZESSE – POTENZIALE.
? Wann ist ein Prozess exzellent?

Reifenwechsel im Vergleich:
1950 Indianapolis 500
VL Zeit: 63 s
VR Werker: 5 Pers.
Räder
HL
HR ∑ Zeit: 315 s
Start Zeit
2013 Melbourne F1
VL Zeit: 2,5 s
VR Werker: 21 Pers.
Räder
HL
∑ Zeit: 52,5 s
HR
Start Zeit

EXZELLENTE PROZESSE – POTENZIALE.
? Wann ist ein Prozess exzellent?
„Perfektion ist nicht dann

erreicht, wenn es nichts mehr
hinzu zu fügen gibt, sondern
wenn man nichts mehr
weglassen kann“
Antoine de Saint-Exupéry,
Terre des Hommes, 1939.

3.6
LEAN-METHODEN.

METHODENÜBERSICHT BEISPIEL BMW.
Wert-
strom
Intensivphasen
Rüst- Prozess- Prozessoptimierung
analysen analysen
Fertigungs- Tätigkeits-
analysen strukturanalysen
Prozessstabilisierung,
Spaghetti- Kreidekreis
Diagramm
-verbesserung
TPM Kennzahlen 5A Transparenz

Total vor Ort
Productive Verbesserung und
Maintenance Standardisierung Arbeitsumfeld
Change Management
Gestaltung von Veränderung

METHODE 5 A BZW. 5 S.
Shitsuke
Die Methode 5A ist mehr als nur „Ordnung und Sauberkeit“ . 5A Alle Punkte einhalten
ist die Grundlage bzw. das Fundament von Produktions- und ständig verbessern
Seiketsu
systemen und die wichtigste Methode zum Auflösen der ersten 5 Die Punkte zur Gewohnheit werden
„Nebelschicht“. Die Methode kann sowohl in direkten als auch in Anordnung zur lassen. Für die ständige Verbesserung
Regel machen des Arbeitsumfelds sorgen.
indirekten Bereichen angewandt werden.
Seiso
Ziel ist die Beseitigung von Verschwendung durch 4 Standards, Regeln und Vorschriften
Arbeitsplatz erarbeiten und einhalten, z.B. mit
unnötige Handgriffe, unnötiges Suchen nach sauber halten Hilfe von Bildern, Markierungen etc.
Material, Werkzeug, Unterlagen und Daten.
Das 5A-Audit dient zunächst zur Erhaltung Seiton 3 Arbeitsplatz sowie Arbeits- und Hilfsmittel
sauber halten, damit die ersten beiden Schritte
des erreichten Zustandes und ist somit Aufräumen nicht ständig wiederholt werden müssen.
Grundlage für eine
2 Ordnen der Arbeits- und Hilfsmittel, so dass sie griffbereit und
kontinuierliche Weiter- Seiri am richtigen Platz aufbewahrt werden. Die Anordnung sollte
entwicklung‚ des Aussortieren
logisch nach Anwendungshäufigkeit und Arbeitsablauf erfolgen.
jeweiligen Bereiches.
1 Entfernen aller unnötigen Arbeits- und
Hilfsmittel. Ein Arbeitsplatz ist zum
Arbeiten gedacht, nicht zum Lagern.

METHODE 5 A.
5A in der Werkstatt 5A im Büro

vorher
nachher

METHODE KREIDEKREIS.
Die Methode „Kreidekreis“ basiert auf visueller

IST-Aufnahme, welche unmittelbar am Ort der
Wertschöpfung stattzufinden hat. Dadurch ist
dieser Methodenanwendung ein klar definierten
Rahmen gegeben.
Die Auswertung liefert bereits ein sehr genaues
Bild über die im Prozess enthaltenen
Verschwendungsanteile, welche als Potentiale
für Verbesserungen anzusehen sind.
Die Methode „Wege-Diagramm“ oder

„Spaghetti-Diagramm“ dient der Visualisierung
von Arbeitsabläufen und Materialflüssen, um ihre
Verschwendung aufzudecken.

METHODE FERTIGUNGSANALYSE.
Bei der Methode „Fertigungsanalyse“ wird ein

definierter Fertigungsbereich vor Ort im Detail
analysiert. Das Ziel der Analyse sind Steigerungen in
Qualität, Effizienz, Flexibilität und
Anlaufkompetenz.
Die Fertigungsanalyse erfolgt in 5 Schritten und

umfasst Vorbereitung, Analyse, Ideenfindung und
Kartonage, Umsetzung und Nachhaltigkeit.
Plan Do Check + Act
Ideenfindung Nachhaltigkeit
Analyse Umsetzung
Kartonage

STABILER TAKT.
Der stabiler Takt gibt den Rhythmus für alle MA 01 MA 05
Tätigkeiten in der Produktion an. Hierbei sollten keine
MA 02
MA 06
Schwankungen sowie die Auslastung der einzelnen
Takte zwischen 90 und 100 % liegen. MA 03
MA 04
1 „Takt“ = 57 Sekunden =
6 Meter
MA 01 MA 02 MA 03 MA 04 MA 05 MA 06
stabil stabil stabil stabil flexibel stabil
1er
3er
1er
3er
1er
3er
1er
3er
1er
3er
1er
3er
Z4
Z4
Z4
Z4
Z4
Z4
MA = Mitarbeiter
= Serientätigkeit
= Sonderausstattung (nicht 100% Verbau)

STABILER TAKT.

METHODE WERTSTROMANALYSE.
Eine ganzheitliche Betrachtung eines Prozesses Informationsfluss

mittels einer Wertstromanalyse führt zu:
• Erhöhung der Transparenz
von Gesamtprozessen Materialfluss
• Aufdeckung von Verschwendungen
• Trennung von wertschöpfenden
und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten
Die Gestaltung eines idealen Wertstromes

mittels eines Wertstromdesigns ermöglicht:
• Verbesserungspotentiale aufzuzeigen
• Prozesse schlanker zu gestalten
• Durchlaufzeiten zu reduzieren
Zeitleiste
nicht Wertschöpfend
Wertschöpfend

WERTSTROMANALYSE – WIRKSAMKEIT.
Zeitleiste
• Die Durchlaufzeit
nicht Wertschöpfend(DLZ) ist die
einfachste Wertschöpfend
und wirksamste
Betrachtungsgröße für Prozesse
hinsichtlich Effizienz, Qualität und DLZ-Quotient =
Kosten. 0,022 % !
• 30% DLZ ist immer ein richtiger Ansatz!
DLZ
• Die unmittelbare Zeit-oder Flächen-
oder Wegeersparnis ist nur der sichtbare
Teil des Gewinns.
• „Fisch- oder Bananenexperiment“ („sich
auf‘s Teil setzen“)
• Pädagogische Wirkung des Quotienten. Qualität

PROZESSANALYSE - BEISPIEL.
Beispiel: Drehbearbeitung an
einer Werkzeugmaschine
Zyklus
Tür auf Tür zu 6 Tür auf
2 2 Wertschöpfung 2 Q = 6/14 = 0,43

2
Teil Teil wird bearbeitet Teil Teil
einlegen rausnehmen einlegen
ZZ = 14
Q = Wertschöpfungszeit/Zykluszeit

PROZESSANALYSE.
Beispiel: Drehbearbeitung an Zyklus Lösung A: „Schnellere

Maschine“
einer Werkzeugmaschine Tür auf Tür zu 65 Tür auf
Wertschöpfung QA = 5/13 = 0,38

Höherwertigere Drehstähle +
Teil Teil wird bearbeitet Teil Teil höhere Drehzahl + stärkere Kühlung
ZZ A= 13
Zyklus Lösung B: „Versetzen des
Endschalters“
Tür auf Tür zu Tür auf
Wertschöpfung QB = 6/12 = 0,50

Teil 21 Teil wird bearbeitet 21 Teil Teil
einlegen rausnehmen einlegen ZZ B = 12
Zyklus Lösung C: „Optimierung

Einlegeprozess“
Tür auf 2  1 Tür zu Tür auf 21
Q = Wertschöpfungszeit/Zykluszeit Wertschöpfung QC = 6/12 = 0,50
Teil Teil wird bearbeitet Teil Teil
ZZ C = 12

PROZESSANALYSE.
Beispiel: Drehbearbeitung an
einer Werkzeugmaschine
Zyklus Lösung D: „Schnellere

Maschine und KVP“
Tür auf Tür zu Tür auf
Wertschöpfung QD = 5/9 = 0,55 von 0,43

Teil Teil wird bearbeitet Teil Teil ZZ A = 9 von 14
Lösung D (A+B+C):
- Verbesserter Arbeitsprozess
- Reduzierte Wartezeit
Q = Wertschöpfungszeit/Zykluszeit
- Verbesserte Mitarbeiter-Operation
 Reduzierung Zykluszeit von 14 sec auf 9 sec (Verbesserung um 36%)

= Entfall Nachtschicht !!!

3.7
PRODUKTIONSSYSTEME.

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH.
Toyota Opel Freudenberg Bosch Volkswagen BMW
Gemeinsamkeiten: Die meisten betrachten die Stabilität als Grundlage ihres Produktionssystems, auf dem ihre
Gestaltungsprinzipien (Säulen) aufbauen.
Unterschiede: Einige haben eine Zielsetzung oder einen Nordstern formuliert.
Besonderheiten: Nur Bosch und BMW beinhalten Flexibilität und Wandlungsfähigkeit.

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH: TOYOTA DAS ORIGINAL.
Magisches Dreieck aus Qualität, Zeit, Kosten
Just-in-Time als Säule des TPS Autonomation als Säule des TPS
Wenn der Warenbestand unter ein bestimmtes Wenn ein Fehler auftritt wird die Produktion
Level sinkt, wird „Just-in-Time“ nachgeliefert. gestoppt.
Autonomation (Jidoka): „Give the machine intelligence“

[Bildnachweis: Coles Supermarkets Australia Pty Ltd,
https://www.coles.com.au/about-coles/centenary, 20.07.2016] Erfindung des „selbständig reagierenden“ Webstuhls, der
sofort stoppte, wenn die Kette oder der Faden auf der
Spindel riss. Das verhinderte die Produktion defekter Teile.
[Quelle: BMW, WPS Expertenausbildung]
Basis des Toyota ProduktionsSystems
[Bildnachweis: https://www.lean.org/lexicon/toyota-production-system, letzter Aufruf: 21.06.2017.]

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH: OPEL.

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH: BOSCH.

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH: VOLKSWAGEN.

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH: BMW.
Die zehn WPS Grundsätze greifen ineinander und ergeben ein

stabiles Wertesystem, nach dem wir arbeiten.
Flexibilität und Wandlungsfähigkeit sind die wesentlichen
Faktoren, die BMW von den Wettbewerbern abheben. Sie sind
zugleich Bedingung und Ergebnis unserer Arbeit im Sinne der
Wertschöpfung und der ständigen Verbesserung.
Die Prozessgrundsätze (im inneren Ring) beschreiben die
Gestaltung des Betriebes unserer Produktion / unserer Arbeit.
Pull, Fluss, Takt und Null Fehler müssen als Grundprinzipien
anerkannt und verwirklicht werden.
Die Verhaltensgrundsätze (im äußeren Ring) bilden die
Rahmenbedingungen bei der Einführung des
Wertschöpfungsorientierten Produktionssystems. Diese fünf
WPS Grundsätze bewirken auch die Nachhaltigkeit der
Verbesserung: Verantwortung vor Ort, Transparenz,
kontinuierliche Verbesserung, Standards und Null
Verschwendung.
WPS = Wertschöpfungsorientiertes Produktionssystem

3.8
DAS BMW PRODUKTIONSSYSTEM WPS.

DER PROZESS IST DER CHEF.

BMW ARBEITSORGANISATION – STRUKTUR.

WPS AUF DEM WEG ZUR EXZELLENZ.
FÜHRUNG AUF DEM SHOP FLOOR UND GESCHLOSSENE REGELKREISE.

FÜHRUNG VOR ORT UND ZIELENTFALTUNG.

EINFACH MACHEN UND DIGITALISIERUNG.

DAS BMW MENSCHENBILD IM PRODUKTIONSSYSTEM.
Natürliche Bedürfnisse von Menschen

Im Kern des wertschöpfungsorientierten
• Menschen möchten mit ihren
Produktionssystems liegt die entscheidende Frage, Mitmenschen kommunizieren!
inwieweit die Mitarbeiter, welche die Wertschöpfung
machen, über ihre Arbeit nachdenken und diese • Menschen können und möchten mit
verbessern! ihren Mitmenschen mitfühlen!
Die Kreativität unserer Mitarbeiter bezogen auf • Menschen wollen ständig

Verbesserung ist unendlich! dazulernen!
Unser Managementsystem muss darauf ausgerichtet • Menschen wollen ständig

verbessern!
sein.

3.9
ZUSAMMENFASSUNG.
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Qualität Seite 67

? Warum sind stabile, fehlerfreie und beherrschte Prozesse wichtig für ein exzellentes
Unternehmen?
? Sind Prozesse nur technische Abläufe?
? Gibt es ein umfassendes Konzept, das die operativen Prozesse eines

Unternehmens perfekt, nachhaltig und sich selbst verbessernd beschreibt und
organisiert?
? Was sind die spezifischen Herausforderungen bei der Einführung eines

umfassenden Prozessdenkens?

 Exzellente und stabile Prozesse stellen die Basis für die Kernbeziehung zwischen einem
erfolgreichen Unternehmen und begeisterten Kunden dar.
 Prozesse sind alle Arten von Interaktionen im Unternehmen, die sich alle exzellent, stabil
und fehlerfrei gestalten lassen.
 Es gibt auf der Basis des TPS eine vollständige, hinreichend beschriebene und
nachhaltige Vorgehensweise, Prozesse konsequent in ihrer Leistung zu stabilisieren,
zu verbessern und neuen Herausforderungen anzupassen.
 Die Tiefe, in der man sich mit der Verbesserung von Prozessen auseinandersetzen kann, ist
unendlich. Diese Auseinandersetzung ist immer wieder lohnend, weil die permanente
Verbesserung und die Sicherstellung exzellenter Abläufe neben der inhaltlichen
Prozessgestaltung eine nachhaltige Bearbeitung von Führung, Eigenverantwortung,
Werten usw. in der Organisation fordern und fördern.
LITERATUR.
Becker, Helmut: Phänomen Toyota. Berlin/Heidelberg, Springerverlag, 2006.

Goldratt, Eliyahu M.; Cox, Jeff: Das Ziel. Frankfurt/New York, Campusverlag, 2010.
Hartmann, Edward H.: TPM. Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement. München, Mi-Wirtschaftsbuch,
2006.
Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt/New York, Campusverlag, 2009.
Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt/Main, Campusverlag, 2009.
Takeda, Hitoshi: Das synchrone Produktionssystem. Just-in-Time für das ganze Unternehmen. München, Mi-
Wirtschaftsbuch, 2009.
Schmitt, Robert & Pfeifer, Tilo (2015): Qualitätsmanagement. Strategie – Methoden – Techniken. 5. Auflage. München,
Carl Hanser Verlag.
VDI –Richtlinien: VDI 2870 (Juli 2012) Ganzheitliches Produktionssystem – Grundlagen, Einführung und Bewertung.

BACKUP.

Symbole in Flussdiagrammen nach DIN 66001 zur Darstellung von Prozessen:
Prozess-Schritt Verzweigung Daten Ereignis
Input bzw.
Dokument
Output
Verbindung Verbindungsstelle
(vgl. DIN 66001)

Beispiel für Prozessdarstellung: Besuch der Vorlesung

Biergarten
1
Weiss nicht? nein
Vorlesungs- Ja Besuch der

angebot Interesse? Anmeldung 1. Sitzung Geh ich wieder
hin?
Vorlesungs-
verzeichnis Nein
Ja
Andere
VL
Besuch der Besuch der Ja

2. Sitzung 6. Sitzung Prüfung? Prüfung Wissenszuwachs
Nein
Noten
1

PROZESSTYPEN UND -EBENEN.
Einordnung verschiedener Prozessbeispiele
1 Einsetzen und Verschrauben eines definierten Bauteils in

Prozesslandkarte
5 einem produzierenden Unternehmen
Hauptprozesse 2 Transport von Waren in einem Logistikunternehmen

2
4 3 Transport von Kaufteilen in einem produzierenden
Teilprozesse 3
Unternehmen
Prozessschritte 1 4 Logistiksteuerung eines bestimmten Bauteils in

einem beliebigen Unternehmen
Führungs- Leistungs- Unter-
prozesse prozesse stützungs-
prozesse 5 Zusammenfassung und Zusammenhänge der
Prozesstypen Herstellungsprozesse eines produzierenden Unternehmens

PROZESSORIENTIERTER ANSATZ.
DIN ISO 9001:2015

„Der prozessorientierte Ansatz umfasst die systematische
Festlegung und Steuerung von Prozessen und deren
Wechselwirkungen, so dass die angestrebten Ergebnisse mit
der Qualitätspolitik und der strategischen Ausrichtung der
Act Plan Organisation übereinstimmen.
Die Steuerung der Prozesse und des Systems als Ganzes kann
Ständige durch den PDCA-Zyklus erreicht werden, dessen
Verbesserung Hauptaugenmerk auf risikobasiertem Denken liegt, um
Chancen zu nutzen und unerwünschte Ergebnisse zu
Check Do
verhindern.“

GANZHEITLICHES PRODUKTIONSSYSTEM.
Ein Ganzheitliches Produktionssystem zeichnet sich im Allgemeinen durch folgende Merkmale aus:
Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf den Kunden, Vermeidung von Verschwendung und
kontinuierliche Verbesserung zur Sicherstellung einer nachhaltigen Gewinnrealisierung.
GPS ist als methodisches Regelwerk zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens zu verstehen.
Kulturwandel bei Mitarbeitern aller Ebenen hin zu einer kontinuierlichen Verbesserungsmentalität.
[Quelle: VDI Richtlinie 2870 Blatt 1, Ganzheitliche Produktionssysteme Grundlage, S. 2]

AUFBAU UND STRUKTUR EINES GANZHEITLICHEN PRODUKTIONSSYSTEM
Z0 Ziele:
• Qualität verbessern (Ziel 1)
Z1 Z2 • Nachhaltige Prozessbeherrschung in Fertigung (Teilziel 1)
Ziele • Montagegerechte Produktauslegung (Teilziel 2)
Z1.1 Z1.2 Z2.1 Z2.2
Unternehmensprozesse:
• Fertigungsprozess inklusive ausgewählter Fertigungs-
Unternehmens- prozessschritte, z.B. Drehen, Fräsen, Schleifen (Teilziel 1)
prozesse • Konstruktive Prozessschritte im Entwicklungsprozess (Teilziel 2)
Gestaltungsprinzipen:
• Null-Fehler-Prinzip
Gestaltungsprinzipien Gestaltungsprinzip 1
Methoden und Werkzeuge:

Methoden • Methode „Statistische Prozesskontrolle“ inklusive Werkzeug
Methoden und Werkzeuge Werkzeuge „Qualitätsregelkarte“ (Teilziel 1)
• Methode „Poka Yoke“ (Teilziel 2)
[Quelle: VDI Richtlinie 2870 Blatt 1, Ganzheitliche Produktionssysteme Grundlage, S. 10]

WERTSCHÖPFENDE PROZESSE IN UNTERNEHMEN – BEISPIELE.
Produzierendes Unternehmen Krankenhaus

Designprozess „Den zentralen Fokus der Wertschöpfung eines Krankenhauses
Entwicklungsprozess bilden die Patienten. Die Wertschöpfung wird zu großen Teilen in
Produktionsprozess der unmittelbaren Interaktion zwischen Medizin
Vertriebsprozess beziehungsweise Pflege und den Patienten erbracht.“
[Boos Leo: Soziales Dilemma und die Organisation Krankenhaus. Bern, Schweizerische Gesellschaft für
Gesundheitspolitik 2002, Band 69.]
„Denn der Kern der Wertschöpfung besteht in der Verbesserung

Internetdienstleister, Softwareentwickler oder zumindest Stabilisierung des Krankheitszustands des
„Das Ziel von Google ist es, die Patienten und untrennbar damit verbunden auch in der
Informationen der Welt zu organisieren Stabilisierung der Patienten-Arzt-
und für alle zu jeder Zeit zugänglich und Beziehung ….“
[Rüegg-Stürm, Johannes: Krankenhäuser unter Druck: Die Prozessqualität ist die Grundlage, Dtsch.
nutzbar zu machen.“ Ärztebl. 2007, online verfügbar unter http://www.aerzteblatt.de/archiv/58266, 07.07.2016]
[Wojcicki, Susan: Die acht Säulen der Innovation, online
verfügbar unter https://www.thinkwithgoogle.com/intl/de-
de/article/die-acht-saulen-der-innovation/ 05.07.16]

LEAN-METHODEN (AUSZUG), ÜBERSICHT UND ANWENDUNG.
Methode
Gestaltungs-
Wertstromplanung
Ideenmanagement
standardisierung
Zielmanagement
prinzip
FIFO First in first
Total Productive
One Piece Flow
Benchmarking
Maintanenace
Schnellrüsten
Chaku-Chaku
Management
Nivellierung
Supermarkt
Automation
Shopfloor-
8D-Report
Poka Yoke
5x Warum
Low Cost
U-Layout
Prozess-
Ishikawa
Hancho
Milkrun
Kanban
JIT/JIS
Andon
5S/5A
PDCA
Audit
SPC
out
Standardisierung
Null-Fehler
Visuelles
Management
Kontinuierlicher
Verbesserungs-
prozess
Mitarbeiter-
orientierung und
Führung
Fließ-Prinzip
Pull-Prinzip
Vermeidung von
Verschwendung
[Quelle: vgl. VDI Richtlinie 2870 Blatt 2, Ganzheitliche Produktionssysteme Methodenkatalog]

METHODENEINORDNUNG BEISPIEL BMW.
Warum? Wir wollen unsere Wettbewerbs-

fähigkeit ausbauen, um Standort
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Arbeitsplätze zu sichern.
Wie erreichen Methoden sind die

wir unsere Ziele? Werkzeuge, um unsere
Methoden Prozesse zu verbessern.
Was müssen Prinzipien schaffen klare Regeln zur

wir beachten? Vermeidung von Verschwendung.
Prinzipien Sie sind unser Wegweiser zum Ziel!
Was wollen wir Ziele

Eckwerte Heute Heute +2 Jahre Heute +5 Jahre
Kosten/Einheit -8% -16% -25%
erreichen? Qualität -50% QZ Niveau im Anlauf halten -50% QZ
Durchlaufzeit 43 h 38 h 36 h
Zufriedene MA (z.B. Krankenquote) 4,5% 3,5% 3,0%

WERTSTROMANALYSE – BEISPIEL.
[Quelle: Lean Administration - Prozessketten in der Verwaltung]

PRODUKTIONSSYSTEME IM VERGLEICH: FREUDENBERG.
FDS-Produktionssystem
Ausgebildete und motivierte Freudenberg ist ein diversifiziertes

Technologieunternehmen mit einer sehr
Synchrone Produktion
breiten Produktpalette, die von Dichtungen und
Prozessstabilität
Vliesstoffen über Haushaltsprodukte bis zu
Mitarbeiter
Standards
Schmiermitteln und IT-Dienstleistungen reicht.
Überwiegend liefert Freudenberg technische
Zwischenprodukte an Weiterverarbeiter oder
Hersteller von Endprodukten. Unsere Produkte
sind meist unsichtbar, aber immer
unverzichtbar und oft an besonders kritischen
Stellen im Einsatz. Mit Haushaltsprodukten wie
unter anderem vileda® und O-Cedar® wenden
Systematische Problemlösung wir uns direkt an Endverbraucher.
Führen durch Präsenz vor Ort

Bewusstsein zur Vermeidung von Verschwendung / KVP

BMW VERHALTENS- UND PRODUKTIONSPRINZIPIEN.
Verhaltensgrundsätze

BMW VERHALTENS- UND PRODUKTIONSPRINZIPIEN.
Prozessgrundsätze

ÜBERTRAGBARE PRINZIPIEN FÜR DIE GESAMTE PROZESSKETTE.
Vgl. auch DIN ISO 9001:2015 bzw. DIN 16949:

Prozessorientierter Ansatz

VERGLEICH PRODUKTION UND ENTWICKLUNG.
Produktion Entwicklung
Kernteam 10 Mitarbeiter am Band und 1 Vorarbeiter 10 Mitarbeiter im SE-Team
(4 Entwickler, 1 Qualitätsingenieur,
1 Kostenverantwortlicher, 1 Einkäufer …)
Prozessführungskraft Vorarbeiter SE-Teamleiter
Disziplinarisch Meister Modul-Leiter

Führungskraft
Arbeitstakt 57 Sekunden 1 Woche
Produkt Auto Entwicklung einer Komponente
Null-Fehler Fehlerfreier Verbau Fehlerfreie Entwicklung
Fluss Empfang fehlerfreier Vorleistung und Empfang fehlerfreier Vorleistung und
Weitergabe eines fehlerfreien Produkts Weitergabe einer fehlerfreien Komponente
Pull Produktion nur auf Abrufplan Entwicklung gemäß PEP

DAS PRODUKTIONSSYSTEM ALS WERKZEUG.
Das Produktionssystem sowie die Lean-Methoden

sind lediglich Werkzeuge. Welche dieser Werkzeuge in
der Praxis auf welche Weise angewandt werden, liegt im
Ermessen und der Verantwortung der Mitarbeiter und
Führung eines Unternehmens.
Hierbei sind unter anderem Faktoren wie Menschenbild,

Werte, Überzeugungen und Führungskodex eines
Unternehmen von erheblicher Bedeutung.

Unternehmensexzellenz: Kapitel 3: Prozesse

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ

Dr. Andreas Wendt | 29.05.2020

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.

6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz.

3.1 Wesentliche Fragestellungen.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 3

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 4

? Sind Prozesse nur technische Abläufe?

Gibt es ein umfassendes Konzept, das die operativen Prozesse eines

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3

1. Diskutieren Sie kurz mit Ihrem Nachbarn folgende These:

2. Erstellen Sie eine Pro- und Kontra-Liste (Stichpunkte), inwiefern

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 7

• Es geht immer um Inspiration und

• Pünktlichkeit und Angemessenheit

• Führung ist die ergebnisorientierte

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 8

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3

Deutsches Institut für Normung:

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3 Seite 10

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 11

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 12

Symbole der funktionellen Beschreibung technischer Systeme

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 13

Der Prozess als Regelkreis eines dynamischen Systems

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 14

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 15

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 16

Jeder Prozess kann in beliebig kleine Inkremente unterteilt

werden, ist in der Regel von der Komplexität und dem

Beispiel für Darstellung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 17

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 18

Prozess 1 Prozess 2 Prozess n

Prozessschritt Prozessschritt Prozessschritt Prozessschritt

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 19

• Bin ich auch für meine

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 20

Verkettete Prozesse und Prozessschritte beeinflussen sich Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3

Diese Zusammenhänge werden über die SIPOC-Logik

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 21

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 22

Kunde Unternehmen Kunde

Auftrag Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess n Bezahlung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 23

Magisches Dreieck aus Qualität, Zeit, Kosten

Autonomation (Jidoka): „Give the machine intelligence“

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 24

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 25

Mitarbeiterinitiative ist der Dreh- und Angelpunkt des

Qualität, Zeit und Kosten sind kein Widerspruch, sondern im Gegenteil

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 26

Die acht GPS-

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 27

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 28

Das Null-Fehler-Prinzip Ist

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 29

Das Fließ-Prinzip zielt Ist

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 30

Das Pull-Prinzip sieht

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 31

Das Ziel eines

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 32

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 3 Seite 33