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VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.

KAPITEL 4: STRATEGIE

Dr. Andreas Wendt | 17.06.2020


04
STRATEGIE.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 2


UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.

2 Qualität.

3 Prozesse.

4 Strategie.

5 Führung.

6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz.

7 Exkursion/Diskussion (optional).
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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
GLIEDERUNG.

4 Strategie

4.1 Wesentliche Fragestellungen.


4.2 Warum Strategie?
4.3 Herausforderung Strategiearbeit.
4.4 Lang-/ Mittel-/ Kurzfristige Strategieinstrumente am Beispiel Automobilproduktion.
4.5 Strategiearbeit in einer Geschäftseinheit am Beispiel eines Automobilwerks.
4.9 Zusammenfassung.

Ausblick

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4.1
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

? Warum braucht man überhaupt eine Strategie?

? Was verstehen wir im Rahmen von Unternehmensexzellenz unter „Strategie“

? Lässt sich Strategiearbeit methodisch und exzellent gestalten?

Wie hängt Strategiearbeit mit operativen Prozessen, Führung, Werten,


? Interessensgruppen etc. in einem exzellenten Unternehmen zusammen?

Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder


? unternehmerische Genialität?

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIE.

„Für ein Schiff, das seinen Hafen „Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor
nicht kennt, weht kein Wind allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“ „Planung bedeutet, den Zufall
günstig“ Mark Twain durch den Irrtum zu ersetzen.“
Peter Ustinov
Seneca, Philosoph

"Genie ist ein Prozent Inspiration und “Glück hat auf die Dauer
neunundneunzig Prozent nur der Fleißige. “
Transpiration.“ Helmuth Graf v.Moltke
Thomas Alva Edison

„Je planmäßiger die Menschen „Das Glück trifft nur den


vorgehen, umso wirksamer trifft sie der vorbereiteten Geist.“
Zufall." Louis Pasteur
Friedrich Dürrenmatt

"Wer Visionen hat, sollte „Es gibt keine Sicherheit, nur


„Every battle is won,
lieber gleich zum Arzt gehen." verschiedene Grade der Unsicherheit!“
before it is fought.“ Helmut Schmidt Anton Neuhäusler
Sun Tzu

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4.2
WARUM STRATEGIE?

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
DER BEGRIFF STRATEGIE.

 Etymologisch: altgr. stratos = das Heer + agein = führen

 Ältestes bekanntes Werk zur Strategie „Die Kunst des Krieges“


des chinesischen Generals und Philosophen Sun Tzu (um 544 v. Chr. – 496 v. Chr.)

 Heutiges Verständnis im Kotext eines Unternehmens:


 zielorientiertes ganzheitliches Vorgehen
 Strategische Schwerpunktsetzungen durch die oberste Leitung
 langfristiger Plan (strategische Vorgehensweise zur Erreichung der Vision und Erfüllung der Mission)
 kurzfristige Taktik (operativer Weg zur Erreichung von Teilzielen)

[Quelle: http://www.strategienet.de/wasist.html / http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; (http://www.strategienet.de/wasist.html)]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
BERÜCKSICHTIGUNG STAKEHOLDER BMW GROUP.
BMW im Mittelpunkt verschiedener Stakeholder
Die Steuerung der BMW
Kunden
Group muss die Interessen
aller relevanten Gruppen
Staat / Gesellschaft Aktionäre berücksichtigen.
Produkte mindestens auf
Wettbewerbsniveau

Angemessene Steuern u.
Marktübliche Verzinsung
gesellschaftliches
von Risikokapital
Engagement

Lieferanten Banken
Mitarbeiter

Angemessene
Marktübliche Verzinsung
Profitabilität der
von Fremdkapital
Zusammenarbeit Adäquate Vergütung
Entwicklungsperspektiven

Profitabilität ist die Grundlage für die unternehmerische Unabhängigkeit von BMW und der
wichtigste Treiber zur Erfüllung der Erwartungen aller gesellschaftlichen Gruppen.
[Quelle: BMW Group]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
TRICHTERFUNKTION.

Entscheidungs- Führungs- Zielfindungs-


hilfe instrument prozess

• Richtlinien zur Entscheidungsfindung • Kommunikationsinstrument • Zukunftsausrichtung


• Bündelung und Integration • Ständige Weiterentwicklung der • Motivation und Inspiration der
individuellen Wissens Organisation durch die Zielerreichung Mitarbeiter
• Neutrale Prüfung • Reflexion • Anpassungsgrad
• Analysen • Integration • Horizontaler und vertikaler
• Verschiedene Standpunkte Zielabgleich
• Verifikation
• Auslotung der Möglichkeiten
• Artikulation von Visionen

[Quelle: Robert M. Grant, Cases for Contemporary Strategy Analysis, 3rd edn, Blackwell Publishers, 2002]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
DER BEGRIFF STRATEGIE.

Kernelemente einer Strategie:

 Klare strategische Ziele mit Bezug zu Vision (Perspektive 5-10 Jahren).

 Berücksichtigung externer und interner Themen.

 Mittel- bis langfristige Betrachtung (5-8 Jahre) und Konzentration auf Erfolgsfaktoren.

 Meist andere Aktivitäten als der Wettbewerb, um Differenzierung und höhere Kundenwerte zu schaffen.

 Konsequente Umsetzung und laufende Überprüfung.


[Quelle:http://www.strategienet.de/wasist.html / http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; (http://www.strategienet.de/wasist.html)]

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
WARUM STRATEGIE?

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
EINORDNUNG STRATEGIE.

Kunden

Mitarbeiter Gesellschaft

Vision
Mission
Management Staat
Werte
Strategie

Eigentümer Gläubiger

Lieferanten

[Quelle: Internet http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
GRENZEN DER STRATEGIE.

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
VORTEILE STRATEGISCHER PLANUNG.

Vorteile für Unternehmen, die das Konzept der strategischen Planung anwenden:

Verbesserte Tieferes/ Mehr Engagement Bessere Ergebnisse


Kommunikation verbessertes
Verständnis

a. Dialog a. von Ansichten anderer a. für die Zielerreichung Führungskräfte und


b.Teilnahme b.für die Strategie- Mitarbeiter auf einer
b.von Unternehmens-
implementierung gemeinsamen Mission
planung und
können das Unternehmen
Entscheidungen c. für hohen
zum Erfolg führen.
Arbeitseinsatz

[Quelle: Fred, R.D. 2011; Strategic management: Concepts and case.13th ed]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
WARUM STRATEGIE?
„Man kann nicht gewinnen, wenn man nicht völlig
„Die Wirklichkeit ist nur ein anders ist. Wenn uns alle anderen als völlig
“Es kommt nicht darauf an, die Zukunft Teil des Möglichen.“ verrückt bezeichnen, dann sage ich mir, wir müssen
vorauszusagen, sondern darauf, auf Friedrich Dürrenmatt
da wirklich auf etwas gestoßen sein.“
die Zukunft vorbereitet zu sein.“ Larry D. Ellison, Gründer Oracle
Perikles (um 500 - 429 v. Chr.), athenischer Politiker
und Feldherr
“I only hope that we don't lose sight of one
thing - that it was all started by a mouse. “
Walt Disney
„Strategisches Planen ist wertlos -
es sei denn, man hat zuerst einmal „Optimismus, Pessimismus, Sch*** drauf, wir werden es möglich machen,
eine strategische Vision.“ so wahr Gott mein verdammter Zeuge ist. Ich bin versessen darauf es
John Naisbitt möglich zu machen.“
„Die Physik bietet eine gute Rahmenstruktur zum Denken: Brich Dinge auf
„Mehr als die Vergangenheit interessiert ihre fundamentale Wahrheit herunter und arbeite dich von dort aus
mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu begründet voran.“
leben.“ „Der beste Rat überhaupt: Denke ununterbrochen darüber nach, wie Du
Albert Einstein “If you can dream Dinge verbessern kannst und hinterfrage Dich selbst.“
it, you can do it.” „Beharrlichkeit ist sehr wichtig. Du solltest erst aufgeben, wenn Du
Walt Disney
wirklich dazu gezwungen wirst.“
Elon Musk

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG.

“Your beliefs become your thoughts.


Your thoughts become your words.
Langfristig Your words become your actions.
Stabil, visionär Your actions become your habits.
Your habits become your values.
Your values become your destiny.”
Mahatma Ghandi, Indian political and spiritual leader (1869 - 1948)

Mittel- bis kurzfristig;


Spezifisch, greifbar

[Quelle: Internet http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele;; https://www.hg.org/article.asp?id=7263]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
FRAGEN DER NORMATIVEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG.

Vision: Was wollen wir erreichen? Wonach streben wir?


(Ziel, Hoffnung, Vision)

Mission: Warum gibt es uns? Für wen wollen wir etwas erreichen?
(Zweck, Motivation)

Werte: Wofür stehen wir? Was sind unsere Prinzipien?


(Werte, Ethik, Grundsätze)

Strategie: Was ist unser Plan?


(Analyse, Plan, Trends, Fähigkeiten)
Ziele / Maßnahmen: Was machen wir wie bis wann?
(Aktion, Zeitfenster, Ziele, Ergebnisse)

[Quelle: http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele;; https://www.hg.org/article.asp?id=7263]


[Quelle: http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele; https://www.marsdd.com/mars-library/the-mission-statement-the-basis-for-
startups-strategic-planning/ ]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIELE – VISION UND STRATEGIE.

Wie entsteht eine Vision?

Gesteuerter Prozess im
Geniale Idee einer Einzelperson
VISION Gegenstromverfahren

Beispiele:

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4.3
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Perception is strong and sight weak. In „Alle, die den Krieg kennen, wissen, dass zu einem
strategy it is important to see distant wichtigen Entschluss in der Strategie viel mehr
things as if they were close and to take a Willensstärke gehört als in der Taktik. In der Strategie,
distanced view of close things.” wo alles viel langsamer abläuft, ist den eigenen und
fremden Bedenken, Einwendungen und Vorstellungen und
Miyamoto Musashi, legendary Japanese swordsman (1584-1645) also auch der unzeitigen Reue viel mehr Raum gegönnt,
und da man alles erraten und vermuten muss, ist auch
die Überzeugung weniger kräftig.“

Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831)

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

„Strategische Planung ist wertlos ohne


strategische Vision.“
John Naisbitt

[Quelle: Internet https://www.zoe-online.org/rubriken/einblick-grafiken/einblick-ausgabe-412/]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.
GANZHEITLICHE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
UMFELD & KUNDE

HALTUNG & WERTE


„Strategic planning
isn`t strategic
KONTINUIERLICHE STRATEGIEENTWICKLUNG
thinking. (…)
Umfeldanalyse Orga- Steuerungs-
nisation systeme Planning has always
Integration von Strategie- und
Unternehmensentwicklung
been about analysis
(…).
Kontroverse strategische erfolgskritische FÜHRUNG
Strategie
& Synthese Zielsetzungen Aufgaben
Personal- Infra- Strategic thinking, in
systeme struktur
contrast, is about
synthesis.
Unternehmens- Partner-
analyse mgmt. It involves intuition
and creativity.“
Henry Mintzberg
INTEGRIERTES UMSETZUNGSMANAGEMENT

Veränderungsmanagement

Opportunity Gap Ergebniskontrolle Performance Gap

[Quelle: BMW: Corporate Development Framework | AU-1 / FO | Januar 2020]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

• Unendlichkeit
• Phantasie
• Spinnerei
A P
• Alles ist
möglich C D • Einrütteln
• Bewerten
• Auswählen
• Profanieren
• Priorisieren

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Bewusst
verfolgte
Strategien
Beabsichtigte Realisierte
Strategien Strategien
Unrealisierte Emergente
Strategien Strategien Intendierte, aber nicht Intendierte und
realisierte Strategien realisierte Strategien:
„Unrealized „Deliberate
Strategy“ Strategy“

Realisierte, aber nicht


Nicht realisiert / nicht intendierte Strategie
intendiert „Emergent
Strategy“

[Quelle: Internet Literatur: Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, Mai 1978; Management Science, Vol 24, No. 9, S. 934-948.]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Emergente Strategie am Beispiel Coca-Cola

[Quelle: http://www.pharmazeutische-zeitung.de/index.php?id=37762]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Emergente Strategien am Beispiel BMW

[Quelle: Internet: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/bmw-3er-touring-wie-alles-begann-vom-geheimprojekt-


zum-topseller-2767646.html.]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEWECHSEL.

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEWECHSEL.

DER BMW VISION iNEXT.


DIE ZUKUNFT IM VISIER.

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
BMW INEXT.
DURCH DEN ZUKUNFTSBAUKASTEN BMW iNEXT SCHAFFT DIE BMW GROUP DEN
AUFBRUCH IN EIN NEUES ZEITALTER DER FREUDE AM FAHREN.

Autonomous driving, Level 3 Connectivity 5G


Gen5 E-Module
with outlook on Level 4 & Artificial Intelligence

Latest Services
Intelligent Lightweight BMW iNEXT (digital and
otherwise)

Design:
Design:
New Exterior Design
User Interface and ABK Interior of
for BMW i
the Future

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

[Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung 4/2012]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 32


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
ERFOLGSFAKTOREN.

Manager Studie 2016: Die größten Hebel der


Strategieumsetzung:
Knapp 200 Geschäftsführer und Mitglieder des
oberen Managements aus 29 Branchen haben
an der Umfrage teilgenommen.

Was sind die größten Hebel


einer erfolgreichen
Strategieumsetzung?

[Quelle: Internet: http://liebrechtrau.com/wp-content/uploads/2016/07/LIEBRECHT-RAU-Manager-Studie-2016.pdf]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

„Können ist nichts


ohne Gelegenheit.“
Napoleon I. Bonaparte

„Ich brauche Generäle, die nicht nur


tüchtig sind, sondern auch Fortune haben.“
König Friedrich II. "Der Große"

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 34


4.4
LANG-/ MITTEL-/ KURZFRISTIGE
STRATEGIEINSTRUMENTE AM BEISPIEL
AUTOMOBILPRODUKTION.

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
MARKTPOSITIONIERUNG.

[Quelle: BMW Group Number ONE on Tour, Februar 2010]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 36


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
MARKTPOSITIONIERUNG. 1909 1907 1899 1885

1932

1949

1969

1978

1985

2009 -
[Quelle: http://www.audi.com.pk/content/dam/ngw/company/invest_relations_2012/pdf/20120321_internet.pdf]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 37


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
MARKTPOSITIONIERUNG.

[Quelle: http://www.audi.com.pk/content/dam/ngw/company/invest_relations_2012/pdf/20120321_internet.pdf]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 38


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
MARKTPOSITIONIERUNG.

[Quelle: http://www.audi.com.pk/content/dam/ngw/company/invest_relations_2012/pdf/20120321_internet.pdf]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 39


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
BMW GROUP STRATEGIE.
AUSRICHTUNG
HALTUNG Haltung Wir bieten begeisternde Premium-Produkte
Haltung
Wir stellen uns den unternehmerischen, WOFÜR stehen wir? für individuelle Mobilität. Heute und für
WOFÜR stehen wir?
ökologischen und gesellschaftlichen zukünftige Generationen.
Herausforderungen. Ausrichtung Wir stellen hohe Profitabilität sicher,
WAS treibt uns an? um unabhängig die Zukunft der Mobilität
Wir übernehmen unsere Verantwortung für die
Mobilität von morgen durch überzeugende gestalten zu können.
Angebote und nachhaltiges Wirtschaften.

STRATEGISCHE STOßRICHTUNG Strategische Stoßrichtung


WOHIN wollen wir uns entwickeln?
Wir fokussieren uns auf unsere Kunden
und erfüllen ihre weltweit unterschiedlichen ZUSAMMENARBEIT
Ansprüche.
Wir bringen Höchstleistung.
Wir verbinden innovative Technologien, Alle leisten auf Basis unserer Werte ihren
emotionale Produkte Beitrag.
und individuelle Kundenbetreuung zu einem
Wir arbeiten Hand in Hand intern
einzigartigen Gesamterlebnis.
und mit unseren externen Partnern.
Zusammenarbeit So erzielen wir maximale Wirksamkeit und
WIE erreichen wir das? führen das Unternehmen zum gemeinsamen
Erfolg.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 40


WIR SIND EINE TECH COMPANY.
DAS AUTO IST EINES DER TECHNISCH KOMPLEXESTEN SYSTEME.

Design Managen von Millionen von Kunden –


in Vertrieb, Finanzdienstleistungen
Unsere Kernkompetenz
Sicherheit und Aftersales
SYSTEMINTEGRATION
Produzieren von 4.800 Händler
11.000 Autos pro Tag in 160 Ländern
4.500 Lieferanten Standorte
In Übereinstimmung
Tausende von Teilen mit Regulatorik
pro Fahrzeug
Elektrische, elektrifizierte
Hohe Qualität und Präzision und Verbrennerantriebe

Personalisierbar Automatisiertes Fahren


Flexibel für Kundenbedarf
Digitale Services und Schnittstellen
Wettbewerbsfähige Preise
Umweltfreundlich in
Profitabel Produktion und im Einsatz
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
MARKTSEGMENTIERUNG.
Market Segmentation by Milieus in Europe
Social Status

Upper Conservative Segment Upper Liberal Segment


Upper Social Postmodern
Climber Socio-Critical Segment
Upper
Middle Segment Segment

Traditional
Mainstream
Middle Progressive
Middle Conventional Modern Mainstream
Modern
Mainstream

Lower Traditional
Counter Core segment of the respective brand
Middle Blue Collar Segment
Culture
Sourcing for BMW and MINI
Pragmatic Strivers
Lower

Traditional Modern World Postmodern World

Orientations
Status, Property, Self-indulgence Subjectivism & Community

Value
"To preserve & to defend" "To have, to consume and to indulge" "I and We"
SIGMA
Postmaterialism: "To be and to share"

Source: AU-21, EuroSensor 2018

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 42


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEINSTRUMENTE AM BEISPIEL BMW PRODUKTIONSRESSORT.
Ergebnisplanung
EBIT
PKW

Korridor
Umsatzrendite
8% - 10%
Verabschiedetes
Ergebnisziel

2012
2012
2013
2013
…2014 2015 2016 2017
2018
2018

Investitionsplanung
Invest
Priorisierungs-
BMW Verabschiedetes Investziel
bedarf
Group

Handlungs-
freiraum

2012 2013 … 2018

Bilanzplanung

[Quelle: BMW TFK Fachmodul Betriebswirtschaft] [Quelle: FC-31, LUP-Prozess, 03.07.2015]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 43


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEINSTRUMENTE AM BEISPIEL BMW PRODUKTIONSRESSORT.

Das erste LUP-Jahr stellt


Langfristige
die Basis für die Budget-
Unternehmensplanung (LUP)
Planung und nachfolgende
innerjährige
Budget Planungsprozesse dar.

Innerjährige
Planungsprozesse

Ausplanung

Forecast I

Forecast II

Forecast III

[Quelle: FC-31, LUP-Prozess, 03.07.2015]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 44


4.5
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT
AM BEISPIEL EINES AUTOMOBILWERKS.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 45


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
MISSION DES BMW GROUP WERKS REGENSBURG.

WIR BAUEN DIE BESTEN FAHRZEUGE. TAG FÜR TAG.

WIR BEGEISTERN UNSERE KUNDEN - SERIENMÄßIG.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 46


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Zukunftsbild
Werk Regensburg

2009 2014 2020


[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 47


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
ZUKUNFTSBILD 2025 – BMW GROUP WERK REGENSBURG.
QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT. WIR BAUEN PERFEKTE AUTOS. DARAUF SIND
WIR GENAUSO STOLZ WIE UNSERE KUNDEN.

FLEXIBILITÄT. WIR PRODUZIEREN IMMER IM RICHTIGEN TAKT. WO ES HAKT,


WERDEN WIR GEMEINSAM AKTIV. JE NACH BEDARF LEGEN WIR EINEN GANG ZU
ODER SCHALTEN ZURÜCK.

EFFIZIENZ. WIR HAUSHALTEN MIT UNSEREN KRÄFTEN UND MIT UNSEREM


GELD – GENAUSO WIE ZU HAUSE. DAS MACHT UNS SCHLAGKRÄFTIG.

PROZESSEXZELLENZ. WIR ARBEITEN PROZESSE NICHT STUMPF AB. WIR


ALLE HABEN DIE ENERGIE UND DEN WILLEN, DIE LATTE IMMER HÖHER ZU
LEGEN.

NETZWERK. VOM GEBEN UND NEHMEN PROFITIEREN ALLE. IM NETZWERK


WERDEN AUS IDEEN BEZAHLBARE LÖSUNGEN – MAL VON UNS, MAL FÜR UNS.
ABER IMMER MIT UNS.

DIGITALISIERUNG. DIE DIGITALISIERUNG IST DA. WARTEN WIR NICHT


DARAUF, WIE SIE DIE ARBEITSWELT VERÄNDERT. NEHMEN WIR DIE
VERÄNDERUNG SELBST IN DIE HAND.

TOP TEAM. MIT DEM RICHTIGEN SPIRIT VERVIELFACHEN SICH UNSERE


TALENTE, KOMPETENZEN UND FÄHIGKEITEN. WIR SIND FLEXIBEL UND OFFEN,
UM UNSERE STÄRKEN UND ANSTÖSSE DA EINZUBRINGEN, WO SIE AM MEISTEN
BEWIRKEN.

EXZELLENTE FÜHRUNG. WIR BRAUCHEN EXZELLENTE FÜHRUNG, UM UNSERE


FÜNF UNTERNEHMENSWERTE IN REGENSBURG ZU LEBEN.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 48


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT.

Betrachtungs- Unternehmens- Zukunftsbild Werk 6


vorgaben
zeitraum: Interessens-

Machen wir die richtigen Dinge?


6 (12) Jahre gruppen Benchmarks, Audits, … Werkeentwicklung

Mitarbeiterbefragungen
Geschäftsplan
Umfeldent-
Review: wicklung EFQM Assessment
Zielvorschlag
jährlich
Interne Verän-

Machen wir die Dinge richtig?


derungen
2016 2020

Betrachtungs- Zielvereinbarung
zeitraum:
1 Jahr Review Befähiger

Review: monatlich Ergebnis - Befähiger

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 49


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
GESCHÄFTSPLAN – BEWERBUNGSBROSCHÜREN UND FEEDBACKBERICHTE.

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 50


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
BEFÄHIGER-ERGEBNIS-MATRIX.

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 51


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
VERTIKALE DURCHGÄNGIGKEIT.

Zielvereinbarung T-Ressort mit Werkleitung

Zielvereinbarung Werkleitung mit Technologie


[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 52


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT.

3-Ebenen Zielegespräche: Vorstand


Verbindliche
T
Zielvereinbarung
Werkleiter
TR Zielereview

Technologieleiter
TR-x

Abteilungsleiter
TR-xx

Drei-Ebenen- Zielevereinbarung Gruppenleiter


•Die konsequente Ausrichtung der Organisation TR-xxx
•Wechselwirkung Befähiger und Ergebnisse
•Klare Verantwortlichkeiten Weitere
Führungsebenen

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 53


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
ABLEITUNG VON ZIELEN – MITTELS SWOT-ANALYSE.
Quelle/ Input

SWOT Analyse: Quelle/ Input SWOT-Analyse, Ableitung in…


EFQM 2015
Benchmarks (JD Power, Priorisierung Geschäftsplan 2016 - 2021
• EFQM Feedback Harbour) (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats)
Strategieentwicklung
Geschäftsplan 2016-2021
• JD Power (Stärken, Schwächen, Chancen,
Risiken)
• MA Zwischenbefragung 2014
• Risikomanagement 2015 1. SWOT Analyse nach
Zwischenbefragung Audit/ QM-Checks
• Harbour Report 2014 EFQM-Kriterien
Zielmanagementprozess 2016
• Imageanalyse 2014/2015 Zielvereinbarung
• Stakeholderbefragung 2014 T mit TR 2016

• Führungsspinne 2014 Managementreview


Handlungsfelder aus Befähiger TR 2016
2015
• Sounding Board Meister Initiativen, Schwerpunkte

• DOC Audits F46/F48 Werk 6


• Think Tank Strategie 2. Herausforderungen
2016 - 2021
• Managementreview 2014 ZMP 2015 Führungsspinne Entwurf Befähiger-
• Herausforderungen Ergebnisse & Befähiger
3. Wirksamkeit Befähiger
Ergebnis-Matrix 2016

• Mitarbeiterbefragung 2015 auf Ergebnisse 2016

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg, TR Zieleprozess 2016]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 54


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 55


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT.

Strategieworkshops

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 56


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT.

SWOT Analyse im Rahmen des jährlichen ZMP-Prozesses.

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 57


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
ZUSAMMENFASSUNG.

“However beautiful the strategy, you


should occasionally look at the results.”
Sir Winston Churchill

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 58


4.6
ZUSAMMENFASSUNG.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 59


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

? Warum braucht man überhaupt eine Strategie?

? Was verstehen wir im Rahmen von Unternehmensexzellenz unter „Strategie“

? Lässt sich Strategiearbeit methodisch und exzellent gestalten?

? Wie hängt Strategiearbeit mit operativen Prozessen, Führung, Werten,


Interessensgruppen etc. in einem exzellenten Unternehmen zusammen?

? Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder


unternehmerische Genialität?

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

 Die Zeit trivialer Geschäftsmodelle ist vorbei. Die strukturierte Auseinandersetzung mit strategischen
Fragen ist so elementar wie die tägliche Leistungserfüllung in bestehenden Geschäftsprozessen.
 Reflexion und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, Benchmark, lang-, mittel- und kurzfristige
Maßnahmenableitung, konsequente Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung im Sinne des
PDCA.
 Ja, das ist schweißtreibender als häufig angenommen und ein ganz normaler Teil der
Führungsverantwortung.
 Strategiearbeit ist ein elementares eingebettetes und normatives Element eines
Unternehmensführungsmodells.
 Nein. Es geht aber darum, Konsequenz und Kreativität in der Strategiearbeit zu ermöglichen und
durch exzellentes Betreiben von operativen Prozessen, Zeit und Ruhe für die Strategiearbeit zu
gewinnen.
 Dennoch: Ohne Idee, keine Umsetzung!
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 4 Seite 61
UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
VORBEREITUNG FÜR DIE NÄCHSTE SITZUNG.

Bitte bereiten Sie bis zur nächsten Sitzung Folgendes vor:

Wählen Sie eine Führungspersönlichkeit aus, die Sie persönlich sehr beeindruckt. Was
zeichnet diese Person aus? Begründen Sie Ihre Auswahl.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 62


BACKUP.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 63


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.

[Quelle: Internet: http://www.ikea.com/ms/de_DE/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html; http://www.ikea.com/ms/en_CA/the_ikea_story/working_at_ikea/our_vision.html 01.10.2016]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 64


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL - MISSION.

Weitere Beispiele für Mission:


• „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere
Zukunft“ (Hilti)
• „Unsere Mission und Verantwortung bei Merck Millipore ist es,
unsere Kunden bei der Verbesserung der menschlichen
Gesundheit und Lebensqualität weltweit zu unterstützen“
(Merck)
• „Wir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und
fördern – Tasse für Tasse, Kaffeetrinker für Kaffeetrinker“
(Starbucks)
• „Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu
organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar
zu machen“ (Google)

[Quelle: Internet http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; http://about.nike.com/ ]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.

[Quelle: Internet http://www.dpdhl.com/de/ueber_uns/strategie.html]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 66


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.

[Quelle: Geschäftsbericht der DHL 2015]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 67


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.

Unsere Vision, unsere Mission, unsere Strategie


• Wir wollen das Logistikunternehmen für die Welt sein – das ist unsere Vision.
• Dabei lassen wir uns von unserer Mission leiten: Excellence. Simply Delivered.
• Unsere Strategie 2020: Focus.Connect.Grow. ist unser Fahrplan für eine erfolgreiche Zukunft.

Wir wollen Menschen verbinden und ihr Leben verbessern. Das machen wir durch eine kompromisslose Kundenorientierung und
erstklassige Leistungen - immer und überall.
Unser Anspruch, das Logistikunternehmen für die Welt zu sein, reicht weit über unsere globale Präsenz in mehr als 220 Ländern
und Territorien hinaus und umfasst auch unsere einzigartige Bandbreite an Logistiklösungen für unsere Kunden.
Wir wollen das Logistikunternehmen erster Wahl sein, zum Beispiel für Menschen, die Waren zu transportieren haben, ihre
Karriere planen oder ein attraktives Investment suchen. Zugleich wollen wir die globale Referenzmarke für unternehmerische
Verantwortung sein.
[Quelle: Internet http://www.dpdhl.com/de/ueber_uns/strategie.html]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 68


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE. Hintergrundinfo, nicht Teil
des Skripts.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Emergente Strategien am Beispiel BMW


1984 dachte im Grunde niemand bei der BMW AG ernsthaft daran, aus dem gerade in die zweite Generation
gegangenen 3er BMW einen Kombi zu entwickeln. Mit einer Ausnahme: Ein junger Ingenieur machte sich
intensiv Gedanken zu einem Fahrzeug, das Fahrspaß und praktischen Nutzen miteinander verbinden sollte",
erinnert sich BMW-Sprecher Friedbert Holz, "ausschlaggebend für die Überlegungen war seine Familien-
situation, die ein neues Mitglied ankündigte. Somit brauchte er mehr Platz und Funktionalität, wollte aber auf
keinen Fall die Sportlichkeit und den Fahrspaß seines 3er BMW vermissen." Allerdings verliefen die internen
Vorschläge von "Mister X" dazu im Sande - das Thema Touring war im Hause BMW noch keines. Doch davon ließ sich der Ingenieur nicht
entmutigen. Nachdem er seinen Vorgesetzten informierte, was er vorhabe, nahm er sich im Oktober 1984 eine 3er Limousine, stellte sie in
die heimatliche Garage und legte nach Feierabend los. Von Beginn an bis zur Fertigstellung brauchte der Eigenbauer gerade einmal
sechs Monate. Das fertige Auto, immer noch mit dem familiären Privatzweck im Hinterkopf, präsentierte er im April 1985 seinen
Vorgesetzten - und die waren begeistert. So ordnete der damalige BMW Vorstandsvorsitzende Eberhard von Kuenheim an: "Dieser
Prototyp verlässt BMW nicht mehr."

Rund zwei Jahre später feierte BMW im August 1987 seinen ersten Touring: in Form des frisch modellgepflegten Dreiers der Baureihe E
30. Als 320i, 324td, 325i und 325iX debütierte der sportlich-elegante Kombi, zwei Jahre später kam noch der 318i dazu. Mittlerweile sind die
Kombiversionen aus der BMW Modellpalette kaum mehr wegzudenken.

[Quelle: Internet: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/bmw-3er-touring-wie-alles-begann-vom-geheimprojekt-zum-topseller-2767646.html.]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Emergente Strategie am Beispiel Coca-Cola


Begonnen hatte Coca Cola nämlich als Medikament für Erwachsene gegen
Müdigkeit, Kopfschmerzen und Depressionen. Ganz am Anfang steckte sogar
Alkohol drin. Der Pharmazeut John Stith Pemberton, mit einer Beinverletzung aus
dem US-Bürgerkrieg zurückgekehrt, litt unter chronischen Schmerzen. Auf der
Suche nach Linderung durchsuchte er, heißt es bei Coca Cola stolz, "die Häfen von
Savannah nach der perfekten Mischung aus frischen Zutaten und Gewürzen aus
aller Welt". Dabei entdeckte Pemberton wohl den Vin Mariani, ein 1863 von Angelo
Mariani gebrautes Getränk aus Bordeaux-Wein und Extrakten des Koka-
Strauchs. Pembertons erstes eigenes Gebräu enthielt Wein, Kolanüsse, die als
aphrodisisch geltende Safranmalve Damiana und Koka-Extrakt. Er nannte es
French Wine Coca. Weil Atlanta Ende 1885 beschloss, die Prohibition einzuführen,
ersetzte Pemberton den Wein durch Zuckersirup. Am 8. Mai 1886 verkaufte
Jacob's Pharmacy in Atlanta erstmals den alkoholfreien Pembertonschen Sirup,
mit Sodawasser gemischt, für fünf Cent das Glas - und zwar als Medizin gegen
Müdigkeit, Kopfschmerzen, Impotenz und Depressionen. Kurz darauf erwarb der
Drogist Asa Candler die Rechte an der Rezeptur und gründete 1892 die Coca-
Cola Company. [Quelle: http://www.pharmazeutische-zeitung.de/index.php?id=37762]

[Quelle: https://www.welt.de/wirtschaft/article13354769/Coca-Cola-die-Brause-die-aus-der-Apotheke-kam.html; http://www.zeit.de/wissen/geschichte/2011-05/cola-unternehmensgeschichte]

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UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.

Vision Microsoft 2016:


"Our vision is to create innovative technology that is accessible
Vision Microsoft bei Unternehmensgründung 1975: to everyone and that adapts to each person's needs. Accessible
"A computer on every desk and in every home technology eliminates barriers for people with disabilities and it
running Microsoft Software“. enables individuals to take full advantage of their capabilities."
[Quelle: Internet: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/a-695106.html; https://www.microsoft.com/enable/microsoft/mission.aspx 01.10.2016]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 71


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.

[Quelle: Geschäftsbericht der DHL 2015]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 72


UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
ANALOGIE BEWUSSTSEIN – UNBEWUSSTES.

Bewusstseinsebenen des Menschen Strategieformen in Unternehmen

Ich
Bewusst
verfolgte
Bewusstsein Strategien

Persönlich Unbewusste

Kollektives Unbewusste
Emergente Strategien
Nicht bewusst machbare Unbewusste
Nach C.G. Jung (1875-1961)

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 73

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