Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 4: Strategie: Dr. Andreas Wendt - 17.06.2020

VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
KAPITEL 4: STRATEGIE
Dr. Andreas Wendt | 17.06.2020

04
STRATEGIE.
Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 2

UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
GLIEDERUNG – KAPITELÜBERSICHT.
1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.
2 Qualität.
3 Prozesse.
4 Strategie.
5 Führung.
6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz.
7 Exkursion/Diskussion (optional).
UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE.
GLIEDERUNG.
4 Strategie
4.1 Wesentliche Fragestellungen.

4.2 Warum Strategie?
4.3 Herausforderung Strategiearbeit.
4.4 Lang-/ Mittel-/ Kurzfristige Strategieinstrumente am Beispiel Automobilproduktion.
4.5 Strategiearbeit in einer Geschäftseinheit am Beispiel eines Automobilwerks.
4.9 Zusammenfassung.
Ausblick

4.1
WESENTLICHE FRAGESTELLUNGEN.

? Warum braucht man überhaupt eine Strategie?
? Was verstehen wir im Rahmen von Unternehmensexzellenz unter „Strategie“
? Lässt sich Strategiearbeit methodisch und exzellent gestalten?
Wie hängt Strategiearbeit mit operativen Prozessen, Führung, Werten,

? Interessensgruppen etc. in einem exzellenten Unternehmen zusammen?
Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder

? unternehmerische Genialität?
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3

STRATEGIE.
„Für ein Schiff, das seinen Hafen „Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor
nicht kennt, weht kein Wind allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“ „Planung bedeutet, den Zufall
günstig“ Mark Twain durch den Irrtum zu ersetzen.“
Peter Ustinov
Seneca, Philosoph
"Genie ist ein Prozent Inspiration und “Glück hat auf die Dauer
neunundneunzig Prozent nur der Fleißige. “
Transpiration.“ Helmuth Graf v.Moltke
Thomas Alva Edison
„Je planmäßiger die Menschen „Das Glück trifft nur den

vorgehen, umso wirksamer trifft sie der vorbereiteten Geist.“
Zufall." Louis Pasteur
Friedrich Dürrenmatt
"Wer Visionen hat, sollte „Es gibt keine Sicherheit, nur

„Every battle is won,
lieber gleich zum Arzt gehen." verschiedene Grade der Unsicherheit!“
before it is fought.“ Helmut Schmidt Anton Neuhäusler
Sun Tzu

4.2
WARUM STRATEGIE?

DER BEGRIFF STRATEGIE.
 Etymologisch: altgr. stratos = das Heer + agein = führen
 Ältestes bekanntes Werk zur Strategie „Die Kunst des Krieges“

des chinesischen Generals und Philosophen Sun Tzu (um 544 v. Chr. – 496 v. Chr.)
 Heutiges Verständnis im Kotext eines Unternehmens:

 zielorientiertes ganzheitliches Vorgehen
 Strategische Schwerpunktsetzungen durch die oberste Leitung
 langfristiger Plan (strategische Vorgehensweise zur Erreichung der Vision und Erfüllung der Mission)
 kurzfristige Taktik (operativer Weg zur Erreichung von Teilzielen)
[Quelle: http://www.strategienet.de/wasist.html / http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; (http://www.strategienet.de/wasist.html)]

BERÜCKSICHTIGUNG STAKEHOLDER BMW GROUP.
BMW im Mittelpunkt verschiedener Stakeholder
Die Steuerung der BMW
Kunden
Group muss die Interessen
aller relevanten Gruppen
Staat / Gesellschaft Aktionäre berücksichtigen.
Produkte mindestens auf
Wettbewerbsniveau
Angemessene Steuern u.
Marktübliche Verzinsung
gesellschaftliches
von Risikokapital
Engagement
Lieferanten Banken
Mitarbeiter
Angemessene
Marktübliche Verzinsung
Profitabilität der
von Fremdkapital
Zusammenarbeit Adäquate Vergütung
Entwicklungsperspektiven
Profitabilität ist die Grundlage für die unternehmerische Unabhängigkeit von BMW und der
wichtigste Treiber zur Erfüllung der Erwartungen aller gesellschaftlichen Gruppen.
[Quelle: BMW Group]

TRICHTERFUNKTION.
Entscheidungs- Führungs- Zielfindungs-

hilfe instrument prozess
• Richtlinien zur Entscheidungsfindung • Kommunikationsinstrument • Zukunftsausrichtung

• Bündelung und Integration • Ständige Weiterentwicklung der • Motivation und Inspiration der
individuellen Wissens Organisation durch die Zielerreichung Mitarbeiter
• Neutrale Prüfung • Reflexion • Anpassungsgrad
• Analysen • Integration • Horizontaler und vertikaler
• Verschiedene Standpunkte Zielabgleich
• Verifikation
• Auslotung der Möglichkeiten
• Artikulation von Visionen
[Quelle: Robert M. Grant, Cases for Contemporary Strategy Analysis, 3rd edn, Blackwell Publishers, 2002]

DER BEGRIFF STRATEGIE.
Kernelemente einer Strategie:
 Klare strategische Ziele mit Bezug zu Vision (Perspektive 5-10 Jahren).
 Berücksichtigung externer und interner Themen.
 Mittel- bis langfristige Betrachtung (5-8 Jahre) und Konzentration auf Erfolgsfaktoren.
 Meist andere Aktivitäten als der Wettbewerb, um Differenzierung und höhere Kundenwerte zu schaffen.
 Konsequente Umsetzung und laufende Überprüfung.

[Quelle:http://www.strategienet.de/wasist.html / http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; (http://www.strategienet.de/wasist.html)]

WARUM STRATEGIE?

EINORDNUNG STRATEGIE.
Kunden
Mitarbeiter Gesellschaft
Vision
Mission
Management Staat
Werte
Strategie
Eigentümer Gläubiger
Lieferanten
[Quelle: Internet http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele]

GRENZEN DER STRATEGIE.

VORTEILE STRATEGISCHER PLANUNG.
Vorteile für Unternehmen, die das Konzept der strategischen Planung anwenden:
Verbesserte Tieferes/ Mehr Engagement Bessere Ergebnisse

Kommunikation verbessertes
Verständnis
a. Dialog a. von Ansichten anderer a. für die Zielerreichung Führungskräfte und

b.Teilnahme b.für die Strategie- Mitarbeiter auf einer
b.von Unternehmens-
implementierung gemeinsamen Mission
planung und
können das Unternehmen
Entscheidungen c. für hohen
zum Erfolg führen.
Arbeitseinsatz
[Quelle: Fred, R.D. 2011; Strategic management: Concepts and case.13th ed]

WARUM STRATEGIE?
„Man kann nicht gewinnen, wenn man nicht völlig
„Die Wirklichkeit ist nur ein anders ist. Wenn uns alle anderen als völlig
“Es kommt nicht darauf an, die Zukunft Teil des Möglichen.“ verrückt bezeichnen, dann sage ich mir, wir müssen
vorauszusagen, sondern darauf, auf Friedrich Dürrenmatt
da wirklich auf etwas gestoßen sein.“
die Zukunft vorbereitet zu sein.“ Larry D. Ellison, Gründer Oracle
Perikles (um 500 - 429 v. Chr.), athenischer Politiker
und Feldherr
“I only hope that we don't lose sight of one
thing - that it was all started by a mouse. “
Walt Disney
„Strategisches Planen ist wertlos -
es sei denn, man hat zuerst einmal „Optimismus, Pessimismus, Sch*** drauf, wir werden es möglich machen,
eine strategische Vision.“ so wahr Gott mein verdammter Zeuge ist. Ich bin versessen darauf es
John Naisbitt möglich zu machen.“
„Die Physik bietet eine gute Rahmenstruktur zum Denken: Brich Dinge auf
„Mehr als die Vergangenheit interessiert ihre fundamentale Wahrheit herunter und arbeite dich von dort aus
mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu begründet voran.“
leben.“ „Der beste Rat überhaupt: Denke ununterbrochen darüber nach, wie Du
Albert Einstein “If you can dream Dinge verbessern kannst und hinterfrage Dich selbst.“
it, you can do it.” „Beharrlichkeit ist sehr wichtig. Du solltest erst aufgeben, wenn Du
Walt Disney
wirklich dazu gezwungen wirst.“
Elon Musk

NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG.
“Your beliefs become your thoughts.

Your thoughts become your words.
Langfristig Your words become your actions.
Stabil, visionär Your actions become your habits.
Your habits become your values.
Your values become your destiny.”
Mahatma Ghandi, Indian political and spiritual leader (1869 - 1948)
Mittel- bis kurzfristig;

Spezifisch, greifbar
[Quelle: Internet http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele;; https://www.hg.org/article.asp?id=7263]

FRAGEN DER NORMATIVEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG.
Vision: Was wollen wir erreichen? Wonach streben wir?

(Ziel, Hoffnung, Vision)
Mission: Warum gibt es uns? Für wen wollen wir etwas erreichen?
(Zweck, Motivation)
Werte: Wofür stehen wir? Was sind unsere Prinzipien?

(Werte, Ethik, Grundsätze)
Strategie: Was ist unser Plan?

(Analyse, Plan, Trends, Fähigkeiten)
Ziele / Maßnahmen: Was machen wir wie bis wann?
(Aktion, Zeitfenster, Ziele, Ergebnisse)
[Quelle: http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele;; https://www.hg.org/article.asp?id=7263]

[Quelle: http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele; https://www.marsdd.com/mars-library/the-mission-statement-the-basis-for-
startups-strategic-planning/ ]

PRAXISBEISPIELE – VISION UND STRATEGIE.
Wie entsteht eine Vision?
Gesteuerter Prozess im
Geniale Idee einer Einzelperson
VISION Gegenstromverfahren
Beispiele:

4.3
HERAUSFORDERUNG STRATEGIEARBEIT.

Perception is strong and sight weak. In „Alle, die den Krieg kennen, wissen, dass zu einem
strategy it is important to see distant wichtigen Entschluss in der Strategie viel mehr
things as if they were close and to take a Willensstärke gehört als in der Taktik. In der Strategie,
distanced view of close things.” wo alles viel langsamer abläuft, ist den eigenen und
fremden Bedenken, Einwendungen und Vorstellungen und
Miyamoto Musashi, legendary Japanese swordsman (1584-1645) also auch der unzeitigen Reue viel mehr Raum gegönnt,
und da man alles erraten und vermuten muss, ist auch
die Überzeugung weniger kräftig.“
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831)

„Strategische Planung ist wertlos ohne

strategische Vision.“
John Naisbitt
[Quelle: Internet https://www.zoe-online.org/rubriken/einblick-grafiken/einblick-ausgabe-412/]

GANZHEITLICHE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
UMFELD & KUNDE
HALTUNG & WERTE

„Strategic planning
isn`t strategic
KONTINUIERLICHE STRATEGIEENTWICKLUNG
thinking. (…)
Umfeldanalyse Orga- Steuerungs-
nisation systeme Planning has always
Integration von Strategie- und
Unternehmensentwicklung
been about analysis
(…).
Kontroverse strategische erfolgskritische FÜHRUNG
Strategie
& Synthese Zielsetzungen Aufgaben
Personal- Infra- Strategic thinking, in
systeme struktur
contrast, is about
synthesis.
Unternehmens- Partner-
analyse mgmt. It involves intuition
and creativity.“
Henry Mintzberg
INTEGRIERTES UMSETZUNGSMANAGEMENT
Veränderungsmanagement
Opportunity Gap Ergebniskontrolle Performance Gap
[Quelle: BMW: Corporate Development Framework | AU-1 / FO | Januar 2020]

• Unendlichkeit
• Phantasie
• Spinnerei
A P
• Alles ist
möglich C D • Einrütteln
• Bewerten
• Auswählen
• Profanieren
• Priorisieren

Bewusst
verfolgte
Strategien
Beabsichtigte Realisierte
Strategien Strategien
Unrealisierte Emergente
Strategien Strategien Intendierte, aber nicht Intendierte und
realisierte Strategien realisierte Strategien:
„Unrealized „Deliberate
Strategy“ Strategy“
Realisierte, aber nicht

Nicht realisiert / nicht intendierte Strategie
intendiert „Emergent
Strategy“
[Quelle: Internet Literatur: Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, Mai 1978; Management Science, Vol 24, No. 9, S. 934-948.]

Emergente Strategie am Beispiel Coca-Cola
[Quelle: http://www.pharmazeutische-zeitung.de/index.php?id=37762]

Emergente Strategien am Beispiel BMW
[Quelle: Internet: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/bmw-3er-touring-wie-alles-begann-vom-geheimprojekt-

zum-topseller-2767646.html.]

STRATEGIEWECHSEL.

STRATEGIEWECHSEL.
DER BMW VISION iNEXT.

DIE ZUKUNFT IM VISIER.

BMW INEXT.
DURCH DEN ZUKUNFTSBAUKASTEN BMW iNEXT SCHAFFT DIE BMW GROUP DEN
AUFBRUCH IN EIN NEUES ZEITALTER DER FREUDE AM FAHREN.
Autonomous driving, Level 3 Connectivity 5G

Gen5 E-Module
with outlook on Level 4 & Artificial Intelligence
Latest Services
Intelligent Lightweight BMW iNEXT (digital and
otherwise)
Design:
Design:
New Exterior Design
User Interface and ABK Interior of
for BMW i
the Future

[Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung 4/2012]

ERFOLGSFAKTOREN.
Manager Studie 2016: Die größten Hebel der

Strategieumsetzung:
Knapp 200 Geschäftsführer und Mitglieder des
oberen Managements aus 29 Branchen haben
an der Umfrage teilgenommen.
Was sind die größten Hebel

einer erfolgreichen
Strategieumsetzung?
[Quelle: Internet: http://liebrechtrau.com/wp-content/uploads/2016/07/LIEBRECHT-RAU-Manager-Studie-2016.pdf]

„Können ist nichts

ohne Gelegenheit.“
Napoleon I. Bonaparte
„Ich brauche Generäle, die nicht nur

tüchtig sind, sondern auch Fortune haben.“
König Friedrich II. "Der Große"

4.4
LANG-/ MITTEL-/ KURZFRISTIGE
STRATEGIEINSTRUMENTE AM BEISPIEL
AUTOMOBILPRODUKTION.

MARKTPOSITIONIERUNG.
[Quelle: BMW Group Number ONE on Tour, Februar 2010]

MARKTPOSITIONIERUNG. 1909 1907 1899 1885
1932
1949
1969
1978
1985
2009 -
[Quelle: http://www.audi.com.pk/content/dam/ngw/company/invest_relations_2012/pdf/20120321_internet.pdf]



BMW GROUP STRATEGIE.
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Upper Conservative Segment Upper Liberal Segment

Upper Social Postmodern
Climber Socio-Critical Segment
Upper
Middle Segment Segment
Traditional
Mainstream
Middle Progressive
Middle Conventional Modern Mainstream
Modern
Mainstream
Lower Traditional
Counter Core segment of the respective brand
Middle Blue Collar Segment
Culture
Sourcing for BMW and MINI
Pragmatic Strivers
Lower
Traditional Modern World Postmodern World
Orientations
Status, Property, Self-indulgence Subjectivism & Community
Value
"To preserve & to defend" "To have, to consume and to indulge" "I and We"
SIGMA
Postmaterialism: "To be and to share"
Source: AU-21, EuroSensor 2018

STRATEGIEINSTRUMENTE AM BEISPIEL BMW PRODUKTIONSRESSORT.
Ergebnisplanung
EBIT
PKW
Korridor
Umsatzrendite
8% - 10%
Verabschiedetes
Ergebnisziel
2012
2012
2013
2013
…2014 2015 2016 2017
2018
2018
Investitionsplanung
Invest
Priorisierungs-
BMW Verabschiedetes Investziel
bedarf
Group
Handlungs-
freiraum
2012 2013 … 2018
Bilanzplanung
[Quelle: BMW TFK Fachmodul Betriebswirtschaft] [Quelle: FC-31, LUP-Prozess, 03.07.2015]

STRATEGIEINSTRUMENTE AM BEISPIEL BMW PRODUKTIONSRESSORT.
Das erste LUP-Jahr stellt

Langfristige
die Basis für die Budget-
Unternehmensplanung (LUP)
Planung und nachfolgende
innerjährige
Budget Planungsprozesse dar.
Innerjährige
Planungsprozesse
Ausplanung
Forecast I
Forecast II
Forecast III
[Quelle: FC-31, LUP-Prozess, 03.07.2015]

4.5
STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT
AM BEISPIEL EINES AUTOMOBILWERKS.

MISSION DES BMW GROUP WERKS REGENSBURG.
WIR BAUEN DIE BESTEN FAHRZEUGE. TAG FÜR TAG.
WIR BEGEISTERN UNSERE KUNDEN - SERIENMÄßIG.

Zukunftsbild
Werk Regensburg
2009 2014 2020

[Quelle: BMW Group Werk Regensburg]

ZUKUNFTSBILD 2025 – BMW GROUP WERK REGENSBURG.
QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT. WIR BAUEN PERFEKTE AUTOS. DARAUF SIND
WIR GENAUSO STOLZ WIE UNSERE KUNDEN.
FLEXIBILITÄT. WIR PRODUZIEREN IMMER IM RICHTIGEN TAKT. WO ES HAKT,

WERDEN WIR GEMEINSAM AKTIV. JE NACH BEDARF LEGEN WIR EINEN GANG ZU
ODER SCHALTEN ZURÜCK.
EFFIZIENZ. WIR HAUSHALTEN MIT UNSEREN KRÄFTEN UND MIT UNSEREM

GELD – GENAUSO WIE ZU HAUSE. DAS MACHT UNS SCHLAGKRÄFTIG.
PROZESSEXZELLENZ. WIR ARBEITEN PROZESSE NICHT STUMPF AB. WIR

ALLE HABEN DIE ENERGIE UND DEN WILLEN, DIE LATTE IMMER HÖHER ZU
LEGEN.
NETZWERK. VOM GEBEN UND NEHMEN PROFITIEREN ALLE. IM NETZWERK

WERDEN AUS IDEEN BEZAHLBARE LÖSUNGEN – MAL VON UNS, MAL FÜR UNS.
ABER IMMER MIT UNS.
DIGITALISIERUNG. DIE DIGITALISIERUNG IST DA. WARTEN WIR NICHT

DARAUF, WIE SIE DIE ARBEITSWELT VERÄNDERT. NEHMEN WIR DIE
VERÄNDERUNG SELBST IN DIE HAND.
TOP TEAM. MIT DEM RICHTIGEN SPIRIT VERVIELFACHEN SICH UNSERE

TALENTE, KOMPETENZEN UND FÄHIGKEITEN. WIR SIND FLEXIBEL UND OFFEN,
UM UNSERE STÄRKEN UND ANSTÖSSE DA EINZUBRINGEN, WO SIE AM MEISTEN
BEWIRKEN.
EXZELLENTE FÜHRUNG. WIR BRAUCHEN EXZELLENTE FÜHRUNG, UM UNSERE

FÜNF UNTERNEHMENSWERTE IN REGENSBURG ZU LEBEN.

STRATEGIEARBEIT IN EINER GESCHÄFTSEINHEIT.
Betrachtungs- Unternehmens- Zukunftsbild Werk 6

vorgaben
zeitraum: Interessens-
Machen wir die richtigen Dinge?

6 (12) Jahre gruppen Benchmarks, Audits, … Werkeentwicklung
Mitarbeiterbefragungen
Geschäftsplan
Umfeldent-
Review: wicklung EFQM Assessment
Zielvorschlag
jährlich
Interne Verän-
Machen wir die Dinge richtig?

derungen
2016 2020
Betrachtungs- Zielvereinbarung
zeitraum:
1 Jahr Review Befähiger
Review: monatlich Ergebnis - Befähiger

GESCHÄFTSPLAN – BEWERBUNGSBROSCHÜREN UND FEEDBACKBERICHTE.

BEFÄHIGER-ERGEBNIS-MATRIX.

VERTIKALE DURCHGÄNGIGKEIT.
Zielvereinbarung T-Ressort mit Werkleitung
Zielvereinbarung Werkleitung mit Technologie


3-Ebenen Zielegespräche: Vorstand

Verbindliche
T
Zielvereinbarung
Werkleiter
TR Zielereview
Technologieleiter
TR-x
Abteilungsleiter
TR-xx
Drei-Ebenen- Zielevereinbarung Gruppenleiter

•Die konsequente Ausrichtung der Organisation TR-xxx
•Wechselwirkung Befähiger und Ergebnisse
•Klare Verantwortlichkeiten Weitere
Führungsebenen

ABLEITUNG VON ZIELEN – MITTELS SWOT-ANALYSE.
Quelle/ Input
SWOT Analyse: Quelle/ Input SWOT-Analyse, Ableitung in…

EFQM 2015
Benchmarks (JD Power, Priorisierung Geschäftsplan 2016 - 2021
• EFQM Feedback Harbour) (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats)
Strategieentwicklung
Geschäftsplan 2016-2021
• JD Power (Stärken, Schwächen, Chancen,
Risiken)
• MA Zwischenbefragung 2014
• Risikomanagement 2015 1. SWOT Analyse nach
Zwischenbefragung Audit/ QM-Checks
• Harbour Report 2014 EFQM-Kriterien
Zielmanagementprozess 2016
• Imageanalyse 2014/2015 Zielvereinbarung
• Stakeholderbefragung 2014 T mit TR 2016
• Führungsspinne 2014 Managementreview

Handlungsfelder aus Befähiger TR 2016
2015
• Sounding Board Meister Initiativen, Schwerpunkte
• DOC Audits F46/F48 Werk 6

• Think Tank Strategie 2. Herausforderungen
2016 - 2021
• Managementreview 2014 ZMP 2015 Führungsspinne Entwurf Befähiger-
• Herausforderungen Ergebnisse & Befähiger
3. Wirksamkeit Befähiger
Ergebnis-Matrix 2016
• Mitarbeiterbefragung 2015 auf Ergebnisse 2016
[Quelle: BMW Group Werk Regensburg, TR Zieleprozess 2016]


Strategieworkshops

SWOT Analyse im Rahmen des jährlichen ZMP-Prozesses.

ZUSAMMENFASSUNG.
“However beautiful the strategy, you

should occasionally look at the results.”
Sir Winston Churchill

4.6
ZUSAMMENFASSUNG.

? Warum braucht man überhaupt eine Strategie?
? Was verstehen wir im Rahmen von Unternehmensexzellenz unter „Strategie“
? Lässt sich Strategiearbeit methodisch und exzellent gestalten?
? Wie hängt Strategiearbeit mit operativen Prozessen, Führung, Werten,

Interessensgruppen etc. in einem exzellenten Unternehmen zusammen?
? Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder

unternehmerische Genialität?

 Die Zeit trivialer Geschäftsmodelle ist vorbei. Die strukturierte Auseinandersetzung mit strategischen
Fragen ist so elementar wie die tägliche Leistungserfüllung in bestehenden Geschäftsprozessen.
 Reflexion und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, Benchmark, lang-, mittel- und kurzfristige
Maßnahmenableitung, konsequente Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung im Sinne des
PDCA.
 Ja, das ist schweißtreibender als häufig angenommen und ein ganz normaler Teil der
Führungsverantwortung.
 Strategiearbeit ist ein elementares eingebettetes und normatives Element eines
Unternehmensführungsmodells.
 Nein. Es geht aber darum, Konsequenz und Kreativität in der Strategiearbeit zu ermöglichen und
durch exzellentes Betreiben von operativen Prozessen, Zeit und Ruhe für die Strategiearbeit zu
gewinnen.
 Dennoch: Ohne Idee, keine Umsetzung!
Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 4 Seite 61
UNTERNEHMENSEXZELLENZ.
VORBEREITUNG FÜR DIE NÄCHSTE SITZUNG.
Bitte bereiten Sie bis zur nächsten Sitzung Folgendes vor:
Wählen Sie eine Führungspersönlichkeit aus, die Sie persönlich sehr beeindruckt. Was
zeichnet diese Person aus? Begründen Sie Ihre Auswahl.

BACKUP.

PRAXISBEISPIEL – UNTERNEHMENSVISION.
[Quelle: Internet: http://www.ikea.com/ms/de_DE/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html; http://www.ikea.com/ms/en_CA/the_ikea_story/working_at_ikea/our_vision.html 01.10.2016]

PRAXISBEISPIEL - MISSION.
Weitere Beispiele für Mission:

• „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere
Zukunft“ (Hilti)
• „Unsere Mission und Verantwortung bei Merck Millipore ist es,
unsere Kunden bei der Verbesserung der menschlichen
Gesundheit und Lebensqualität weltweit zu unterstützen“
(Merck)
• „Wir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und
fördern – Tasse für Tasse, Kaffeetrinker für Kaffeetrinker“
(Starbucks)
• „Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu
organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar
zu machen“ (Google)
[Quelle: Internet http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; http://about.nike.com/ ]

[Quelle: Internet http://www.dpdhl.com/de/ueber_uns/strategie.html]

[Quelle: Geschäftsbericht der DHL 2015]

Unsere Vision, unsere Mission, unsere Strategie

• Wir wollen das Logistikunternehmen für die Welt sein – das ist unsere Vision.
• Dabei lassen wir uns von unserer Mission leiten: Excellence. Simply Delivered.
• Unsere Strategie 2020: Focus.Connect.Grow. ist unser Fahrplan für eine erfolgreiche Zukunft.
Wir wollen Menschen verbinden und ihr Leben verbessern. Das machen wir durch eine kompromisslose Kundenorientierung und
erstklassige Leistungen - immer und überall.
Unser Anspruch, das Logistikunternehmen für die Welt zu sein, reicht weit über unsere globale Präsenz in mehr als 220 Ländern
und Territorien hinaus und umfasst auch unsere einzigartige Bandbreite an Logistiklösungen für unsere Kunden.
Wir wollen das Logistikunternehmen erster Wahl sein, zum Beispiel für Menschen, die Waren zu transportieren haben, ihre
Karriere planen oder ein attraktives Investment suchen. Zugleich wollen wir die globale Referenzmarke für unternehmerische
Verantwortung sein.
[Quelle: Internet http://www.dpdhl.com/de/ueber_uns/strategie.html]

UNTERNEHMENSEXZELLENZ – STRATEGIE. Hintergrundinfo, nicht Teil
des Skripts.
Emergente Strategien am Beispiel BMW

1984 dachte im Grunde niemand bei der BMW AG ernsthaft daran, aus dem gerade in die zweite Generation
gegangenen 3er BMW einen Kombi zu entwickeln. Mit einer Ausnahme: Ein junger Ingenieur machte sich
intensiv Gedanken zu einem Fahrzeug, das Fahrspaß und praktischen Nutzen miteinander verbinden sollte",
erinnert sich BMW-Sprecher Friedbert Holz, "ausschlaggebend für die Überlegungen war seine Familien-
situation, die ein neues Mitglied ankündigte. Somit brauchte er mehr Platz und Funktionalität, wollte aber auf
keinen Fall die Sportlichkeit und den Fahrspaß seines 3er BMW vermissen." Allerdings verliefen die internen
Vorschläge von "Mister X" dazu im Sande - das Thema Touring war im Hause BMW noch keines. Doch davon ließ sich der Ingenieur nicht
entmutigen. Nachdem er seinen Vorgesetzten informierte, was er vorhabe, nahm er sich im Oktober 1984 eine 3er Limousine, stellte sie in
die heimatliche Garage und legte nach Feierabend los. Von Beginn an bis zur Fertigstellung brauchte der Eigenbauer gerade einmal
sechs Monate. Das fertige Auto, immer noch mit dem familiären Privatzweck im Hinterkopf, präsentierte er im April 1985 seinen
Vorgesetzten - und die waren begeistert. So ordnete der damalige BMW Vorstandsvorsitzende Eberhard von Kuenheim an: "Dieser
Prototyp verlässt BMW nicht mehr."
Rund zwei Jahre später feierte BMW im August 1987 seinen ersten Touring: in Form des frisch modellgepflegten Dreiers der Baureihe E
30. Als 320i, 324td, 325i und 325iX debütierte der sportlich-elegante Kombi, zwei Jahre später kam noch der 318i dazu. Mittlerweile sind die
Kombiversionen aus der BMW Modellpalette kaum mehr wegzudenken.
[Quelle: Internet: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/bmw-3er-touring-wie-alles-begann-vom-geheimprojekt-zum-topseller-2767646.html.]

Emergente Strategie am Beispiel Coca-Cola

Begonnen hatte Coca Cola nämlich als Medikament für Erwachsene gegen
Müdigkeit, Kopfschmerzen und Depressionen. Ganz am Anfang steckte sogar
Alkohol drin. Der Pharmazeut John Stith Pemberton, mit einer Beinverletzung aus
dem US-Bürgerkrieg zurückgekehrt, litt unter chronischen Schmerzen. Auf der
Suche nach Linderung durchsuchte er, heißt es bei Coca Cola stolz, "die Häfen von
Savannah nach der perfekten Mischung aus frischen Zutaten und Gewürzen aus
aller Welt". Dabei entdeckte Pemberton wohl den Vin Mariani, ein 1863 von Angelo
Mariani gebrautes Getränk aus Bordeaux-Wein und Extrakten des Koka-
Strauchs. Pembertons erstes eigenes Gebräu enthielt Wein, Kolanüsse, die als
aphrodisisch geltende Safranmalve Damiana und Koka-Extrakt. Er nannte es
French Wine Coca. Weil Atlanta Ende 1885 beschloss, die Prohibition einzuführen,
ersetzte Pemberton den Wein durch Zuckersirup. Am 8. Mai 1886 verkaufte
Jacob's Pharmacy in Atlanta erstmals den alkoholfreien Pembertonschen Sirup,
mit Sodawasser gemischt, für fünf Cent das Glas - und zwar als Medizin gegen
Müdigkeit, Kopfschmerzen, Impotenz und Depressionen. Kurz darauf erwarb der
Drogist Asa Candler die Rechte an der Rezeptur und gründete 1892 die Coca-
Cola Company. [Quelle: http://www.pharmazeutische-zeitung.de/index.php?id=37762]
[Quelle: https://www.welt.de/wirtschaft/article13354769/Coca-Cola-die-Brause-die-aus-der-Apotheke-kam.html; http://www.zeit.de/wissen/geschichte/2011-05/cola-unternehmensgeschichte]

Vision Microsoft 2016:

"Our vision is to create innovative technology that is accessible
Vision Microsoft bei Unternehmensgründung 1975: to everyone and that adapts to each person's needs. Accessible
"A computer on every desk and in every home technology eliminates barriers for people with disabilities and it
running Microsoft Software“. enables individuals to take full advantage of their capabilities."
[Quelle: Internet: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/a-695106.html; https://www.microsoft.com/enable/microsoft/mission.aspx 01.10.2016]

[Quelle: Geschäftsbericht der DHL 2015]

ANALOGIE BEWUSSTSEIN – UNBEWUSSTES.
Bewusstseinsebenen des Menschen Strategieformen in Unternehmen
Ich
Bewusst
verfolgte
Bewusstsein Strategien
Persönlich Unbewusste
Kollektives Unbewusste
Emergente Strategien
Nicht bewusst machbare Unbewusste
Nach C.G. Jung (1875-1961)

Vorlesung Unternehmensexzellenz. Kapitel 4: Strategie: Dr. Andreas Wendt - 17.06.2020

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VORLESUNG UNTERNEHMENSEXZELLENZ.

Dr. Andreas Wendt | 17.06.2020

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 2

1 Einführung in die Unternehmensexzellenz.

6 Strukturierter Weg zur Unternehmensexzellenz.

4.1 Wesentliche Fragestellungen.

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 4

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 5

? Warum braucht man überhaupt eine Strategie?

? Was verstehen wir im Rahmen von Unternehmensexzellenz unter „Strategie“

? Lässt sich Strategiearbeit methodisch und exzellent gestalten?

Wie hängt Strategiearbeit mit operativen Prozessen, Führung, Werten,

Verhindert methodische und strukturierte Strategiearbeit Kreativität oder

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3

„Je planmäßiger die Menschen „Das Glück trifft nur den

"Wer Visionen hat, sollte „Es gibt keine Sicherheit, nur

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 7

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 8

 Etymologisch: altgr. stratos = das Heer + agein = führen

 Ältestes bekanntes Werk zur Strategie „Die Kunst des Krieges“

 Heutiges Verständnis im Kotext eines Unternehmens:

[Quelle: http://www.strategienet.de/wasist.html / http://www.deboman.com/Wordpress/wp-content/uploads/2016/02/110-08-IN_Vison-Mission-Strategie.pdf; (http://www.strategienet.de/wasist.html)]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 9

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 10

Entscheidungs- Führungs- Zielfindungs-

• Richtlinien zur Entscheidungsfindung • Kommunikationsinstrument • Zukunftsausrichtung

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 11

Kernelemente einer Strategie:

 Klare strategische Ziele mit Bezug zu Vision (Perspektive 5-10 Jahren).

 Berücksichtigung externer und interner Themen.

 Konsequente Umsetzung und laufende Überprüfung.

Unternehmensexzellenz I Dr. Andreas Wendt, BMW Group I Kapitel 3

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 13

[Quelle: Internet http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 14

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 15

Verbesserte Tieferes/ Mehr Engagement Bessere Ergebnisse

a. Dialog a. von Ansichten anderer a. für die Zielerreichung Führungskräfte und

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 16

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 17

“Your beliefs become your thoughts.

Mittel- bis kurzfristig;

[Quelle: Internet http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele;; https://www.hg.org/article.asp?id=7263]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 18

Vision: Was wollen wir erreichen? Wonach streben wir?

Werte: Wofür stehen wir? Was sind unsere Prinzipien?

Strategie: Was ist unser Plan?

[Quelle: http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele;; https://www.hg.org/article.asp?id=7263]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 19

Wie entsteht eine Vision?

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 20

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 21

Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831)

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 22

„Strategische Planung ist wertlos ohne

[Quelle: Internet https://www.zoe-online.org/rubriken/einblick-grafiken/einblick-ausgabe-412/]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 23

HALTUNG & WERTE

Opportunity Gap Ergebniskontrolle Performance Gap

[Quelle: BMW: Corporate Development Framework | AU-1 / FO | Januar 2020]

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 24

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 25

Realisierte, aber nicht

Unternehmensexzellenz | Dr. Andreas Wendt | Kapitel 4 Seite 26

Emergente Strategie am Beispiel Coca-Cola