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Freie Universität Berlin, Presse und Kommunikation: Frank D... http://www.fu-berlin.de/presse/publikationen/fundiert/2006_0...

Leidenschaftslose Organisationen
von Frank Dievernich

Leidenschaft umfasst ein ganzes Bündel von Eigenschaften, Verhaltensweisen und


Vorstellungen davon, was als Leidenschaft zu verstehen ist. Wer von Leidenschaft spricht,
hat unterschiedliche Bilder vor Augen, immer gekoppelt an Personen, die selbst als
leidenschaftlich beschrieben werden – oder deren Verhalten. Oft taucht Leidenschaft auch
in einem erotischen, sexuellen Kontext auf. In jedem Fall aber stellt Leidenschaft einen
Gegensatz zur Rationalität dar. Wen die Leidenschaft ereilt, der plant nicht, denkt auch
nicht – er fühlt. In den meisten Fällen gegen einen rationalen Plan, gegen die Vernunft
oder alle griffbereiten Erklärungs- und Deutungsmuster. Von leidenschaftlichen
Organisationen zu sprechen, mutet daher seltsam an, glaubt man an ihr rationales
Programm.

Dabei agieren Organisationen durchaus leidenschaftlich, nur eben nicht in der sinnlichen Kategorie,
wie das Personen tun. Organisationen sind wie das Negativ zum Foto: das Gegenteil. Die
Persönlichkeit, die eine Organisation durch ihre Werbe-, Marketing-, Corporate-Identity-Fachleute und
vor allem durch die täglichen Sinngebungsprozesse der eigenen Mitarbeiter eingehaucht bekommt, ist
menschliches Werk, eine menschliche Konstruktion. Je besser diese Zuschreibungen funktionieren,
desto größer ist die Erwartungshaltung an die Organisation und ihr Enttäuschungspotenzial.
Organisationen können mit den Wünschen und Sehnsüchten von Personen nichts anfangen. Was
Organisationen ins Schwärmen bringen würde, würden wir Menschen am ehesten als bürokratisch,
langweilig oder gar als abstoßend beschreiben. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die
Bestandteile, die Leidenschaft definitorisch ausmachen: Kreativität, Sexualität, Sensibilität und Wille?
Und was bedeutet das in der Folge für die Organisation und ihre Bewohner?

Erwartungs-Erwartungen
Kreativität dürfen sich Organisationen nicht zuschreiben –
sie können nur sehr bedingt kreativ sein, wenn man
Kreativität als Fähigkeit versteht, aus bestehenden
Elementen nicht immer das gleiche Gebilde, sondern neue
Variationen zu formen. Es ist ein Leichtes, sich vorzustellen,
wie aus den (Human-)Ressourcen einer Organisation auch
anderes produziert, der Produktionsplan und -ablauf also
umgestellt werden könnte.

In der Realität ist das natürlich nicht möglich, weil


Organisationen nach einem bestimmten Ein gefüllter Timer lässt kaum Raum für
Spontaneität.
Entscheidungsprogramm ablaufen, das auf den so Foto: pixelquelle
genannten Erwartungs-Erwartungen basiert und dazu führt,
dass jede Operation im System zur Aufrechterhaltung des Systems beiträgt. Die Entscheidung für ein
Produktionsziel und die darauf basierenden Entscheidungen, die beispielsweise den Produktionsablauf
betreffen, determinieren die Organisation auf das selbst gesteckte Ziel. Das reduziert zum einen die
Komplexität und absorbiert Unsicherheit, zum anderen schränkt es aber die spontane Variabilität ein.

Auf personeller Ebene ist ganz Ähnliches zu beobachten: Organisationen suchen Personen für
bestimmte Stellen, die bereits vorgeben, welchen Aufgaben dort nachgegangen werden soll. Diese
Personen wiederum offerieren sich der Organisation unter bereits eingeschränkten Fähigkeiten,
nämlich jenen, die durch die Organisation als gesucht angegeben werden. Folglich weiß die
Organisation über die Wissensressourcen ihrer Mitglieder nur, was sie im Hinblick auf eine
Stellenbeschreibung wissen müssen – mit der Folge, dass das Potenzial der Kontingenz unbeobachtet

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und ungenutzt bleibt. Wenn Personen durch die hier skizzierte Beobachtungslogik der Organisation
als Strukturen der Organisation verstanden werden, fällt es schwer, die strukturelle Lücke zu finden,
durch die Kreativität in das System eingeführt werden soll, da es zuerst bedeutet, die Organisation zu
irritieren. Aber das will sie nicht. Aus Sicht der Organisation kann es nur um die Sicherung der
eigenen Reproduktionsfähigkeit gehen, und die erfolgt durch das Treffen von Entscheidungen, die sich
wieder an Entscheidungen anschließen – ein blindes Prozessieren. Entscheidungen können folglich
nur durch den kommunikativen Einwand menschlicher Wahrnehmung gestört werden. Eine
Organisation benötigt also geeignete Stellen, um Wahrnehmungen anschlussfähig kommunikativ
einbringen zu können. Die Notwendigkeit einer Anschlussfähigkeit an die Organisation führt dazu,
dass für Kreativität bestimmte Foren existieren: wiederum also organisationale Strukturen, in denen
kreativ gedacht werden darf, manchmal auch soll.

Kreative Teams
Teams sind ein solches Beispiel. Die Aufforderung zur Kreativität ist paradox. Sie zeigt aber, warum
Kreativität nicht die Stärke von Organisationen sein kann. Warum gibt es dennoch Organisationen,
die sich als besonders kreativ beschreiben? Schöne Beispiele hierfür sind in der Werbebranche zu
finden, vor allem bei Agenturen. Auch sie sind Organisationen, in denen es Stellen und einen
Produktionsplan gibt. Auch wenn die Menschen dort besonders „freakig“
erscheinen und sich selbst so beobachten, täuscht das dennoch nicht
darüber hinweg, dass diese Selbstbeschreibungen ihren eigenen blinden
Fleck andauernd mittragen. Werbeagenturen sind darauf aus, besonders
innovative Ideen zu produzieren – das gehört existenziell zu ihrer
Aufgabe. Vergleicht man sie aber untereinander, dann fällt auf, dass
jede Agentur für sich nur eine bestimmte Art von Ideen und somit
Kreativität produziert. Die einzelne Agentur kann nur das produzieren,
was ihre eigene Struktur vorsieht. Dass Werbeagenturen kreativ
Erst außerhalb von
erscheinen, hat vor allem mit dem ihnen vorauseilenden Vorurteil der Organisationen beginnen viele
Kreativität zu tun. Wer dieses Vorurteil von sich selbst pflegt, heuert Organisationsmitglieder kreativ
dort auch gern an. zu werden.
Foto: pixelquelle
Sexy Organisation
Mit Sexualität kommt eine vielleicht ungewöhnliche Kategorie ins Spiel,
die nun wirklich alles andere als eine organisationale ist. Trotzdem
lautet die Hypothese: Auch Organisationen sind sexualisierende Gebilde.
Wirkt sich diese Hypothese auch auf die Mitglieder einer Organisation
aus? Und welche Auswirkungen auf den Erfolg einer Organisation stellen
sich ein, wenn sie einen Kontext darstellen würde, der nach
menschlichem Ermessen für die Mitglieder als anregend empfunden wird? Welche Auswirkungen hätte
das für das gesamte Rekrutierungsverfahren? Es ist bekannt, dass Attraktivität bei der Wahl einer
Organisation eine nicht unerhebliche Rolle spielt. Das wirft die Frage auf, wann und für wen eine
Organisation als attraktiv oder gar als sexy zu beschreiben ist. Eine Eigenschaft wie spielerisches
Handeln, die zugegebenermaßen ebenfalls zur Kategorie der Kreativität zu zählen ist, dürfte
Sexualität charakterisieren. Zur Sexualität zählt aber auch der eher unromantische Faktor des
Bestrebens nach Fortpflanzung. Dürften das Träumerische und das Spielerische ebenso wie die
Vorstellungen von noch unerfüllten Wünschen – gebunden an die Attraktivität und den Reiz einer
Organisation – am ehesten zur Erotik zu zählen sein, so ist der Fortpflanzungswille, also der
Überlebenstrieb, eine rein sexuelle Kategorie des Ausführens, des Vollzugs, des Handelns. Schon
befindet man sich mitten in einer Sexualität, die auf zwei Seiten vorzufinden ist und inkompatibel
erscheint: auf Seiten der Organisation und auf Seiten ihrer Mitglieder. In diesem Licht erhält die
Organisation einen sexuellen Status. Ob das den Mitgliedern gefällt, ist eine andere Frage.
Organisationen reproduzieren sich durch Entscheidungen. Dieser Reproduktionsmechanismus ist
gnadenlos, da er den Menschen keinen Platz zugedacht hat. Entscheidungen haben dazu geführt,
bestimmte Organisationsstrukturen herauszubilden, in denen Mitarbeiter, in diesem Sinne vor allem
Führungskräfte, durch die Organisation angeheuert wurden, um diese Strukturen durch weitere
Entscheidungen zu stabilisieren. Es wird in den wenigsten Fällen danach gefragt, was Menschen von
den Entscheidungen halten. Entscheidungen werden auf Grund von anderen Entscheidungen
getroffen, und es ist bloß der Romantik der Menschen geschuldet, die glauben macht, dass sie zur

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Entscheidungsfindung beigetragen haben. Natürlich wäre es vermessen, so zu tun, als ob sie daran
gar nicht beteiligt wären, aber ihre Rolle dabei ist doch wesentlich kümmerlicher, als weithin
angenommen.

Vergewaltigte Wesen
Die Entscheidungen benötigen das Organisationsmitglied als Wirt, durch den sie sich verbreiten
können. Organisationsmitglieder sind daher stets unmerklich „vergewaltigte“ Wesen. Diese
Unbemerktheit führt dazu, dass Organisationsmitglieder davon sprechen, dass eine Organisation
ihnen gute Aufstiegschancen avanciert, dass sie ihre Vorstellungen einbringen können, nette Kollegen
haben oder innerhalb der Organisation Freunde fürs Leben
gefunden haben. Es ist ihnen aber nicht bewusst, dass sie
alles in bereits stark vorgegebenen Strukturen tun, in denen
ihnen zugestanden wird, so zu fühlen und zu handeln. Sogar
das Maß an Möglichkeiten, wie stark man sich einbringen
kann, scheint von vornherein definiert. Es bleibt auch Verwaltung als Hort unkreativer Menschen?.
unbemerkt, wenn eine Organisation ein ihr spezifisches Foto: Wannenmacher
Milieu herausbildet, das die Selbstähnlichkeit stärkt. Exoten
in Organisationen bleiben Exoten. Wer als Person also gewillt
ist, sich einer Organisation zu unterwerfen, die auf
Reproduktion aus ist, setzt sich dem Primat des
Entscheidungsvollzugs, des Handelns aus. Ein humaner
Romantismus, der auf Spielen und Ausprobieren, auf ein
„Trial-and-Error“, auf Fantasie und Beobachtung, ja gerade
auf Reflexion setzt, wird in die Person und somit außerhalb der Organisation verortet.

So gesehen ist es nicht verwunderlich, dass die Organisationsmitglieder außerhalb der Organisation
wesentlich kreativer erscheinen und zum Beispiel Hobbys nachkommen, die sie das machen lassen,
was die Organisation zu verbieten scheint. Folglich sind hier zwei völlig unterschiedlich gelagerte
Interessen vorzufinden, die nur schwerlich miteinander zu verbinden sind. Während die Menschen
weiter von den Möglichkeiten schwelgen, reproduziert sich die Organisation ständig weiter.

Sensibilität
Auch Sensibilität ist eine sinnliche Kategorie, bei der es um die Empfindungen von Wahrnehmungen
geht. Man könnte auch sagen: Wer sensibel ist, nimmt wahr, dass er wahrnimmt. Wer nicht
wahrnimmt, ist nicht sensibel – oder präziser ausgedrückt: Wer nur sich selbst wahrnimmt, ist ein
Egomane. Was die Wahrnehmungsfähigkeit angeht, so verarmen Organisationen tendenziell parallel
zum Anstieg ihres Alters. Dabei nehmen sich Organisationen selbst nicht wahr. Ihre Struktur trägt
aber dazu bei, dass ihre Individuen die eigenen Wahrnehmungen nicht mehr platzieren können.
Organisationen haben den Beobachtungsapparat der Mitarbeiter insofern sozialisiert, als dass nur
mehr Wahrnehmungen in die Organisation kommunikativ eingespielt werden können, von denen die
Organisationsmitglieder glauben, dass sie erwünscht seien. Ein solches Schema führt dazu, dass die
Organisation zunehmend an einer Wahrnehmungsanämie leidet, und die Stellen, die innerhalb einer
Organisation für Beobachtungen der internen wie externen Umwelt geschaffen wurden, nur bekannte
Beschreibungen abgeben, also nicht mehr im Stande sind, wirklich Neues zu beobachten. Das Gleiche
gilt für Kommunikationsforen, die zunehmend weniger genutzt werden. Oder dort, wo sie neu
eingeführt werden, dazu führen, dass die Mitarbeiter tendenziell überfordert sind, neue Ideen zu
produzieren. Sie haben in und durch die bestehenden Strukturen gelernt zu verlernen.

Entziehungskur
Von außen ist so etwas bloß zu erahnen, und das Vorurteil, dass alle Menschen in Organisationen
etwas „Graues“ haben, scheint, so gesehen, seine Berechtigung zu erfahren. In eine Organisation
einzutreten, bedeutet tendenziell, sich einer Entziehungskur des eigenen Wahrnehmungsapparates zu
unterziehen, die dazu führt, Kontingenz von Situationen nicht mehr zu erkennen. Man kann es aus
Sicht der Organisation auch positiv formulieren: Die Organisation reduziert somit Komplexität auf ein
handelbares Maß, damit die Formulierung und Erreichung von Organisationszielen, an denen sich das
Handeln der Mitarbeiter verlässlich orientieren kann, überhaupt möglich werden. Natürlich kann
gerade dadurch genau das Gegenteil erreicht werden. Empirisch kann festgestellt werden, dass
Mitglieder einer Organisation immer gute Gründe kennen und sie argumentativ gegenüber denjenigen

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aufrechterhalten, die als Nicht-Mitglieder einer Organisation Veränderungen einfordern oder


offensichtliche Unlogik nicht gelten lassen wollen. Sicher ist die naive Beobachtung das eine.

Das andere ist aber, dass Organisationsmitglieder gar nicht mehr in der Lage sind, Anderes
wahrzunehmen und als mögliches (neues) Ziel gelten zu lassen – und das, obwohl Organisationen
immer argumentieren, dass sie in einer turbulenten und dynamischen Umwelt unterwegs und stets
bestrebt sind, nicht den Anschluss an den sich nicht planbar veränderten Markt zu verlieren. So
gesehen kann der Organisation eine nahezu gefährliche Leidenschaft nachgesagt werden: Sie ist
extrem leidenschaftlich, was die Aufrechterhaltung ihres Beobachtungsrepertoires angeht. Dafür ist
sie extrem sensibel. Und dafür sind auch die Organisationsmitglieder sensibilisiert: Organisationen
und ihre Mitglieder achten auf Entscheidungen, Entscheidungsstrukturen und deren
Aufrechterhaltung. Aber vielleicht muss man bei der Beschreibung, dass Organisationen
leidenschaftlich sind, Vorsicht walten lassen, da Leidenschaft eher eine gewisse Störrischkeit nach
sich zieht. Leidenschaft macht blind – und das dürfte vor allem für die Wahrnehmungsfähigkeit
gelten.

Der Wille
Ein letzter Punkt ist der Wille. Leidenschaft ist ohne den unbedingten Willen nicht zu denken. Wer
einer Leidenschaft nachgeht, fühlt sich getrieben, er muss ihr nachgeben, was auch immer es ist.
Leidenschaft kann dazu führen, unüberbrückbare Hindernisse zu überwinden. Wille wird im
Organisationskontext aber oft dort verwendet, wo der Unternehmer eingeführt wird.
Unternehmerisches Handeln heißt die Zauberformel, wenn es darum gehen soll, der Organisation
neuen Schwung zukommen zu lassen. Letztlich steht dahinter die Vorstellung, die
Organisationsstrukturen überlisten, sie überwinden und die bestehenden Erwartungserwartungen
boykottieren zu können. Darin ist der Wunsch zu sehen, der Organisationsdynamik den Willen der
Personen wieder zuzuführen und die Systemsachzwänge zu brechen. Dies widerspricht dem Willen
der Organisation, denn dieser liegt in den Entscheidungen, an die sich weitere Entscheidungen
anschließen – in dem Sinne, dass die Reproduktion der Organisation gewährleistet wird. Ein
geschlossener Prozess, der nur wenig mit den Erfordernissen der Umwelt zu tun hat. Aber ein solcher
Prozess kann dazu führen, dass eine Organisation sich gegenüber den Ansprüchen ihrer Umwelt
vorübergehend erfolgreich widersetzen kann. Wie ist es sonst zu erklären, dass bestimmte
Verwaltungs- und Bürokratieapparate überleben, obwohl ihre Umwelt immer lauter nach der
Notwendigkeit von Veränderungen ruft? Auch Personen, die von außen eingestellt werden, um diesen
Apparat zu zerschlagen, müssen sich oft den Strukturen und Erwartungen dieser Organisation
beugen, wollen sie wirklich etwas verändern. Das allerdings funktioniert nur mit der Organisation.

Organisationen sind also in diesem Punkt als sehr leidenschaftlich zu beschreiben. Spannend und
deutlich wird die Sache, wenn man sich die Kämpfe der verschiedenen Systeme anschaut: Personen
mit bestimmten Ideen, Vorstellungen und Plänen von der Organisation auf der einen Seite und die
Organisation mit ihren Strukturen und Plänen von sich auf der anderen Seite. Dort aber, wo sich eine
Organisation durch die Ideen von mutigen Change-Managern wirklich erneuert hat, halten diese
personellen Erfolgsstorys Einzug in das Gedächtnis und die Reproduktionsbemühungen der
Organisation – und werden als Argument für die Sicherung der neuen Organisationsstruktur genutzt.
Mit dieser Geschichte verfügt die Organisation über ein Signal, das sie symbolhaft nach außen
sendet, um zum Beispiel Personen anzuziehen, von denen erwartet wird, dass sie Unternehmertypen
sind. Deutlich wird: Die Leidenschaft und der Wille der Organisation sind wesentlich nachhaltiger als
die der Personen.

Es wäre falsch zu glauben, dass man sich diesem Organisationsprozess entziehen könnte. Wer als
Mensch aus einer Organisation entlassen wird, befindet sich sofort wieder in anderen Organisationen.
Von der Schule in den Betrieb, dazwischen vielleicht in die Universität, am Abend in den Kegelverein.
Es kann folglich nur darum gehen, den organisationalen Kontext auszuwählen und eine Entscheidung
für den Grad der organisationalen Ausprägung und das jeweilige Ziel der Organisation zu treffen.
Organisationsformen und die jeweiligen Sanktionsmechanismen können – wie das soziale Milieu –
ausgewählt werden.

Vorurteile und Zuschreibungen werden dem Einzelnen überlassen, und Organisationen geben sich
zum Teil diesen Vorurteilen hin, solange es für die eigene Reproduktionsfähigkeit wichtig erscheint.

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Auch in Zukunft dürfte also gelten, dass andere Personen und Persönlichkeitsmerkmale in einer
Verwaltung – im Gegensatz zu einer Eventagentur – zur Geltung kommen. So gesehen arbeiten in
Agenturen unter Umständen wesentlich kreativere und leidenschaftlichere Menschen als in
Verwaltungen. Die Organisation selbst bleibt in ihrer Leidenschaftslosigkeit davon jedoch unberührt.

© 2008 Freie Universität Berlin, Presse und Kommunikation | Stand: 05.12.2008


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