Edgar Morin

La complexité comme défi à la connaissance

Jean-Pierre BRECHET1
Professeur, Université de Nantes
Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes Atlantique (LEMNA)
Institut d’Economie et de Management de Nantes – IAE (IEMN-IAE)
Chemin de la Censive du Tertre, BP 62232
44322 Nantes, Cedex 3, France
Tel : 06 08 50 43 10
E-Mail : jean-pierre.brechet@univ-nantes.fr

Edgar Morin, de son vrai nom Edgar Nahoum, qu’il délaisse lors de son engagement dans la
résistance, est né en 1921 à Paris. Licencié d’Histoire Géographie et de Droit pendant la
guerre, il fait preuve, au sortir de celle-ci, des qualités d’ouverture d’esprit et du souci
d’approfondissement à caractère pluridisciplinaire qui habiteront toute son œuvre. Il
s’intéresse à la situation du peuple allemand (L’an zéro de l’Allemagne, 1947, Editions de la
Cité Universelle), à la mort (L’homme et la mort, 1951, Editions du Seuil), aux pratiques
culturelles (Le cinéma ou l’homme imaginaire, 1956, Editions de Minuit ; Les stars, 1957,
Editions du Seuil ; L’esprit du temps, 1962, Editions Grasset), ouvrant, par la richesse de ses
travaux, des perspectives nouvelles pour les sciences humaines.
Il entre au Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) en 1950, sur les
encouragements de Georges Friedmann. Au fil du temps, il s’inscrira dans divers projets du
CNRS, en deviendra directeur de recherche puis directeur de recherche émérite, ce qu’il
demeure. Il conduit une étude à caractère ethnologique, singulière et remarquée, sur
l’évolution de la vie sociale dans une commune en Bretagne (La métamorphose de Plozevet -
Commune en France, 1967, Editions Fayard). Il mène dans ces années une vie intellectuelle
animée, autour de nombreux engagements, notamment dans des projets de revue, et noue des
relations avec des personnalités de divers univers scientifiques : Cornélius Castoriadis, Claude
Lefort, Henri Laborit, Henri Atlan, François Jacob pour ne citer que quelques noms.
L’interdisciplinarité est au cœur de ce qu’il a vécu comme un bouillon de culture, comme il se
plaît à le dire.

1
L’auteur remercie chaleureusement Edgar Morin pour la relecture qu’il a bien voulu faire de cette
contribution.

1
Durant les années 1960, il ira en Amérique Latine où il garde toujours de fortes attaches, tout
autant que sa pensée y est reconnue et diffusée. Il sera ensuite invité aux Etats-Unis, à la fin
de cette décennie, au Salk Institute de La Jolla, à San Diego en Californie. Il va y trouver sur
son chemin intellectuel des personnalités importantes du monde scientifique comme Jacques
Monod, Ludwig von Bertalanffy, Gregory Bateson, Heinz von Foerster, William Ross Ashby,
John von Neuman, Warren Weaver, Claude Shannon, Norbert Wiener, et, avec ces
personnalités parfois directement rencontrées, les théories - de l’information, des systèmes, de
la cybernétique, de l’auto-organisation…- qui émergent ou se renouvellent et vont nourrir son
œuvre. A travers ces regards scientifiques, par les relations personnelles qu’il a nouées, il
considère qu’il a été intellectuellement et existentiellement régénéré. C’est bien ici, en
Californie, sur le terreau déjà riche de ses expériences et de ses écrits, qu’il va concevoir les
fondements de la Pensée Complexe et de ce qui deviendra sa Méthode (Introduction à une
politique de l’homme, 1969, Editions du Seuil ; Le paradigme perdu : la nature humaine,
1973, Editions du Seuil ; puis La Méthode en 6 tomes susceptibles de lectures séparées de
1977 à 2004, Editions du Seuil ; et quelques ouvrages intermédiaires en lien avec la
Méthode : Science avec conscience, 1982, Editions Fayard ; Introduction à la pensée
complexe, 1990, Editions ESF puis Seuil en 2005), un travail qui va s’étaler sur une trentaine
d’années. Malgré ce séjour et les attaches qui l’ont accompagné, le monde anglophone se
montre pourtant moins porteur de sa pensée que ne l’est le monde latino-américain,
méditerranéen ou bien encore asiatique (Chine, Corée, Japon). L’idée de complexité n’en est
pas pour autant délaissée, ni le nom de Morin complètement inconnu. En témoigne par
exemple, dans notre champ disciplinaire, en 2005, l’ouvrage de Haridimos Tsoukas,
«  Complexe Knowledge. Studies in Organizational Epistemology », ou E. Morin est évoqué2,
une fois, alors même que l’entrée par la complexité y est bien présente et les auteurs qui ont
nourri sa pensée aussi ! Si E. Morin n’est pas toujours connu ni cité, la question de la
complexité apparaît cependant de plus en plus à l’agenda de nombre de recherches, associée à
la pluralité des facettes des phénomènes et à la complémentarité des lectures qu’elle réclame.
En France, son œuvre est identifiée, associée à juste titre à l’idée de complexité, mais sans
toujours beaucoup d’approfondissements ni de réelle utilisation à caractère scientifique. Un
certain nombre de chercheurs et d’acteurs réflexifs vont néanmoins s’associer au
développement des épistémologies constructivistes qui se rendent visibles dans les années
1960 et qui vont accompagner et nourrir la reconnaissance de la complexité. Les travaux

2
On aurait pu aussi citer les travaux de Bill McKelvey sur la complexité qui font également référence à E. Morin
(Morin, 1992) (cf. le site personnel de l’auteur : www.billmckelvey.org).

2
d’Herbert Simon, prix Nobel d’économie en 1978, ont, du fait de la notoriété de leur auteur,
largement contribué à cette entreprise hétérodoxe dans un monde universitaire plus enclin à se
reconnaître dans une posture positiviste à la fois habituelle, plus maîtrisée et finalement
rassurante. On doit citer ici l’important travail de Jean-Louis Le Moigne (cf. bibliographie)
qui, en France tout particulièrement, va accompagner E. Morin dans un certain nombre
d’écrits et assurer, à travers une réflexion épistémologique approfondie et novatrice sur le
constructivisme, une promotion importante du paradigme de la complexité.
Dans l’univers du management, malgré les efforts que nous venons d’évoquer, la notion de
complexité reste globalement peu mobilisée, au-delà de quelques évocations dans le champ
épistémologique ou, plus spécifiquement, dans celui du management stratégique pour
quelques promoteurs d’une pensée enrichie, pour ne pas dire complexe, qui y voient un
contexte de mobilisation particulièrement propice (Martinet, 1990 ; Avenier, 1997 ; Avenier
et Schmitt, 2007).
Si l’on voulait aborder l’œuvre d’E. Morin dans sa globalité et sous ses diverses facettes, c’est
plus de cinquante ouvrages, sans compter nombre d’articles et publications diverses qu’il
faudrait évoquer. Il s’agirait aussi de prendre la mesure de l’ancrage d’une œuvre dans une vie
d’engagements militants. Mais c’est bien une œuvre où prédomine ce qui va ici retenir notre
attention et que nous venons d’évoquer : le souci de porter le regard le plus riche qui soit sur
les phénomènes, de les éclairer des multiples regards que la complexité du monde appelle. Ce
qui fonde son œuvre, c’est le refus du seul regard réducteur et son corollaire, l’affirmation
sans cesse répétée de la nécessité de rapprocher les regards des diverses disciplines du savoir
que le développement des sciences tend à cloisonner. On dit souvent d’E. Morin qu’il est
sociologue et philosophe, mais ce qui marque son œuvre et en assoit son originalité, c’est la
transversalité disciplinaire qui l’habite, au-delà des sciences dites sociales, car cette
transversalité se nourrit profondément aussi des sciences de la vie, des sciences physiques, des
nouvelles sciences qu’il a rencontrées pour une part décisive à San Diego.
Le management ne devrait-il pas être porteur de cette même posture ? Les pères fondateurs de
la discipline en France ne l’auraient sans doute pas reniée car leur souci était bien d’établir
des ponts, E. Morin dirait des reliances : des ponts entre les disciplines telles que le droit,
l’économie, la sociologie, et l’on ajouterait volontiers l’écologie, la technologie, sans oublier
le développement des dispositifs de gestion qui accompagne le formidable essor du monde
des organisations au sens large ; des ponts aussi entre le monde de l’université et celui de
l’entreprise et des pratiques professionnelles. ‘Réfléchir et agir en plus grande pertinence
intellectuelle’ serait un mot d’ordre qui conviendrait, croyons-nous, à la fois à E. Morin et,

3
par exemple, au philosophe Gaston Berger qui se préoccupe d’introduire les cursus de gestion
à l’université dans les années 1950 alors qu’il est en charge de l’enseignement supérieur au
gouvernement de l’époque.
La question de l’enseignement et des savoirs s’affirme comme centrale dans toute l’œuvre
d’E. Morin. Comme il le dit lui-même, la réforme de la pensée que recouvrait La Méthode
débouchait inévitablement sur une réforme ambitieuse de l’enseignement. Pour la gestion qui
s’introduit à l’université sur la base d’un projet pédagogique, cette question revêt le même
caractère de centralité. Mais la gestion comme cursus de formation va faire le chemin à
l’envers : de l’enseignement à la question de la méthode. Comme le fait remarquer Armand
Hatchuel (2000, 2007), la gestion qui se constitue en discipline scientifique explore
progressivement les fondements des disciplines ‘mères’ qui la nourrissent ou auxquelles elle
emprunte. Cette exploration des différentes facettes liées de la connaissance et de l’action
conduit certains chercheurs à reconnaître la complexité des phénomènes qu’ils étudient. Ils
trouvent alors sur leurs chemins intellectuels les ingrédients de la complexité et des
épistémologies constructivistes (Martinet, 1990). Mais pour eux, comme pour d’autres, le
constat est aussi amer d’une gestion qui s’autonomise, se cloisonne en sous-disciplines, vit
une dérive scientiste, perd de vue le souci des ponts et des liens qui en fondaient la naissance
et tombe sous le coup des critiques qu’elle visait à dépasser.
C’est pour ces raisons que nous croyons utile de voir en ce grand penseur engagé qu’est Edgar
Morin, traduit dans plus de vingt langues, présent dans plus de quarante pays, un auteur à
découvrir ou redécouvrir, pour aborder la complexité du monde des organisations qui nous
intéresse. Non pas qu’il ait tout réglé et qu’il n’y ait plus qu’à se saisir d’une pensée ‘prêt-à-
porter’. Tout au contraire, ce n’est pas un discours, encore moins une idéologie qu’il s’agit
d’aller chercher et de diffuser, mais bien les ingrédients d’un cheminement dont il convient de
se nourrir pour enrichir des recherches, des enseignements et des pratiques ; d’un
cheminement auquel il s’agit aussi de contribuer.

1. DE LA MÉTHODE AU PARADIGME
Le constat qui se trouve au fondement de la méthode est celui de l’éclatement des savoirs qui
ne permet plus d’affronter les problèmes fondamentaux, globaux, de l’homme dans sa vie.
L’élaboration progressive de La Méthode au fil des années conduit à ce qu’on l’associe à un
paradigme, celui dit de la complexité. Cette association est de l’auteur de La Méthode lui-
même, qui insiste d’ailleurs sur l’importance de reconnaître les paradigmes (E. Morin parle de
paradigmatologie pour désigner cette science des paradigmes, à construire, et à laquelle il

4
attribue une grande importance) qui mènent la vie des idées et du monde : les paradigmes qui
se définissent comme l’ensemble des relations logiques (inclusion, conjonction, disjonction,
exclusion) qui se tissent entre un certain nombre de notions ou catégories maîtresses (Morin,
1990 : 147).

1.1. RECONNAÎTRE LA COMPLEXITÉ

La complexité, du complexus latin qui signifie tissé ensemble, se présente comme un défi à la
connaissance car elle est associée immédiatement à l’incapacité de donner une explication,
simple, claire et précise quand on sent bien que divers aspects de la réalité sont liés,
interdépendants, contradictoires, incertains.
En premier lieu, la connaissance complexe vise à reconnaître ce qui lie ou relie l’objet à son
contexte, le processus ou l’organisation où il s’inscrit. Prenant l’exemple de la traduction
d’une phrase de langue étrangère, E. Morin (2008 : 182) rappelle la nécessité de faire des
allers-retours de la phrase au mot et du mot à la phrase. Il reprend souvent la formulation
décisive de Pascal : « Toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et
immédiates, et toutes s’entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et
les plus différentes, je tiens pour impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non
plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties ». A ce principe
pascalien, E. Morin oppose le principe antagonique de Descartes dans le ‘Discours de la
méthode’, principe d’ailleurs contemporain de celui de Pascal, à savoir la nécessité de séparer
toutes choses «  de diviser chacune des difficultés que j’examinerais en autant de parcelles
qu’il se pourra, et qu’il sera requis pour mieux les résoudre (…) », pour poser comme vérités
« les idées claires et distinctes ». Il faut immédiatement dire que le principe de Pascal
n’élimine pas celui de Descartes. La science s’est nourrie des progrès considérables associés à
l’analyse et au cartésiannisme. Nul ne saurait le contester, mais le progrès des connaissances
passe aussi, et peut-être plus que jamais, par la prise en compte des dimensions globales,
systémiques, des interdépendances multiples que recouvrent les phénomènes les plus
problématiques de nos vies en société. C’est une fertilisation réciproque que l’on doit avoir à
l’esprit. Il faut à la fois distinguer et relier les regards partiels.
En second lieu, dans le droit fil des propos précédents, cette prise en compte s’avère
irréalisable sans le rapprochement, mais aussi le dépassement, des savoirs disciplinaires.
Pourtant, cet enrichissement souhaité n’est nullement la norme dans l’univers des savoirs.
Tout au contraire, la science s’est sectorisée, tout d’abord entre les trois grands champs de la
connaissance que sont la physique, la biologie et les sciences humaines, puis ensuite, à

5
l’intérieur de ces champs, le compartimentage a poursuivi son œuvre sous le poids des
logiques de spécialisation des savoirs. La gestion illustre bien cette dérive que la régulation
des univers scientifiques tend à imposer.
Le constat que reprend souvent l’auteur de la pensée complexe est alors celui que les modes
simplificateurs de connaissance mutilent plus qu’ils n’expriment les réalités ou les
phénomènes dont ils rendent compte, produisent plus d’aveuglement que d’élucidation d’une
complexité qu’ils refusent d’envisager (Morin, 1990, avant-propos de ‘Introduction à la
pensée complexe’).
E. Morin dans un texte récent (Le Moigne & Morin, 2007) rappelle les 3 principes du rejet de
la complexité par la science classique :
 le principe du déterminisme universel qui dit que l’intelligence est capable de tout
connaître et de tout prédire ;
 le principe de réduction qui consiste à connaître un tout composite à partir de la
connaissance de ses éléments constitutifs ;
 le principe de disjonction qui fonde que l’on isole les difficultés cognitives et qui
devait conduire aux enfermements disciplinaires.
Or la complexité naît de la reconnaissance de l’irréversibilité des phénomènes, de l’entropie
généralisée qui accompagne cette irréversibilité (tendance à la dispersion, à l’uniformité et à
la mort), double reconnaissance qui conduit à une troisième : celle, paradoxale, d’un principe
contraire de liaison et d’organisation qui manifeste la vie. L’interaction
ordre/désordre/organisation apparaît au fondement de toute vie et de l’univers, marqué par
l’imprédictibilité, et alors qualifié de chaotique avec ses catastrophes (René Thom) et ses
fractales (Benoît Mandelbrot).
Une première approche de la complexité (liée aux travaux de l’Institut de Santa-Fé) se nourrit
de cette évolution des idées et s’associe à la reconnaissance des systèmes dynamiques
caractérisés par un très grand nombre d’interactions et de rétroactions à l’intérieur desquelles
se déroulent des phénomènes très difficiles à saisir. Naît ainsi la complexité que E. Morin
qualifie de restreinte (ou désorganisée à la suite de W. Weaver), qui admet les phénomènes
d’émergence entre hasard et nécessité (J. Monod) mais sans remettre en cause une posture
scientifique d’ensemble toujours à la recherche de lois, plus qu’elle n’interroge ses
fondements paradigmatiques et épistémologiques. Cette remise en cause fonde en revanche ce
que E. Morin dénomme la complexité généralisée (ou organisée à la suite de W. Weaver) : les
systèmes sont eux-mêmes complexes parce que leur organisation suppose, comporte ou
produit de la complexité.

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Les principes qui caractérisent le paradigme de la complexité organisée au sens d’E. Morin
sont alors les suivants en contrepoint des premiers évoqués ci-dessus :
 au principe du déterminisme universel se substitue le principe qui conçoit une relation
de nature dialogique entre l’ordre, le désordre et l’organisation ;
 par rapport au principe de réduction, la complexité demande que l’on essaie toujours
de lier les parties et le tout dans une relation réciproque ;
 au principe de la disjonction, la complexité appelle un principe de distinction qui
toujours travaille à maintenir la relation entre les objets, les notions, les disciplines et
les connaissances.

1.2. CARACTÉRISER LA COMPLEXITÉ

Avec E. Morin (Les 6 tomes de la méthode notamment et quelques ouvrages ou textes de plus
large diffusion : cf. Morin (1990) par exemple), J.-L. Le Moigne et ses nombreux textes sur le
constructivisme, la complexité et la systémique (Le Moigne 1990, 2000, 2001, 2003), sur des
ouvrages à deux mains (Morin & Le Moigne 1999, Le Moigne & Morin 2007), et des auteurs
qui se sont nourris des textes fondateurs (par exemple : Avenier, 1997, Génelot, 1992), la
complexité est elle-même associée à quelques caractéristiques, principes ou idées-clés, sans
exclure certaines redondances dans l’expression de synthèse ici retenue :
 Les systèmes complexes sont le siège de causalités circulaires et de phénomènes récursifs
et enchevêtrés qui les rendent largement instables, imprévisibles (des bifurcations
provoquent des changements d’états soudains) et donc difficilement contrôlables. Ce n’est
pas un hasard si la pensée de la complexité vient bien souvent sur le devant de la scène
lors des moments de crise et de désarroi.
 Dans tout système complexe, le tout est plus que la somme des parties et moins que la
somme des parties : c’est à travers l’organisation des parties en un tout qu’apparaissent les
qualités émergentes et que disparaissent les qualités inhibées. E. Morin prend souvent
l’exemple de l’organisme humain, de sa diversité interne, des divers organes qui
contribuent au fonctionnement du tout qu’il représente ; du tout qui est en même temps
moins que la somme de ses parties car des qualités ou facultés des parties peuvent être
limitées par les contraintes issues de l’organisation du tout. En complément, on peut dire
que la partie est dans le tout et que le tout est aussi dans la partie (principe
hologrammatique). On prendra de nouveau l’exemple de l’organisme, constitué de
cellules qui contiennent chacune la totalité de son code génétique.

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 Le complexe recouvre une conjonction d’ordre, de désordre et d’organisation. Ces notions
disjointes sont inséparables. Le second principe de la thermodynamique qui dit que tout
est promis à la dégradation et à la dispersion s’avère inséparable de la reconnaissance d’un
processus d’organisation qui lutte contre l’entropie et produit la vie. C’est en se
désintégrant que l’univers s’organise. La notion d’organisation est indispensable pour
connaître les noyaux, les atomes, les molécules, les êtres vivants, les sociétés et les
organisations elles-mêmes.
 Les systèmes complexes s’auto-éco-organisent. L’autonomie ne peut se penser sans son
écologie. La capacité d’autonomie, qui manifeste une intelligence, va de pair avec la
dépendance car elle implique de nombreux échanges avec l’environnement. L’auto-éco-
organisation est au fondement de la complexité. Elle inclut la capacité à se régénérer (la
réorganisation). Un être vivant, une entreprise s’auto-éco-organisent.
 Des logiques différentes, souvent antagonistes, coexistent dans des dialogiques plurielles
au sein des systèmes complexes. Le principe dialogique unit deux notions ou principes qui
devraient s’exclure l’un l’autre, mais qui sont indissociables dans une même réalité (vie-
mort, autonomie-dépendance…). E. Morin mobilise souvent sur ce point la formule
d’Héraclite : « Vivre de mort, mourir de vie ». Il évoque alors le cycle trophique mais
aussi le fait que nous vivons de la mort de nos cellules.

1.3. AGIR DANS LA COMPLEXITÉ

Agir dans la complexité, c’est mobiliser les enseignements de La Méthode qu’E. Morin voit
plus comme un cheminement intellectuel que comme une méthodologie, à l’image de la
méthode cartésienne. A nouveau, dans un souci de synthèse nous retenons quelques principes
susceptibles d’orienter ce cheminement.
 L’écologie de l’action et de la connaissance nous dit que les actes et les idées entrent
dans des jeux d’interaction et rétroactions multiples aux conséquences inattendues, en
dehors des intentions initiales de leurs auteurs. Une intelligence de la complexité est
nécessaire pour assumer l’écologie de l’action humaine.
 La complexité n’est pas la complication. Dès lors qu’il y a complexité, la réalité
perçue reste toujours inachevée et incomplète. Un système compliqué on peut le
simplifier pour découvrir son intelligibilité (l’explication par la méthode cartésienne) ;
un système complexe on doit le modéliser pour construire son intelligibilité (la
compréhension dans une épistémologie constructiviste). On mesure immédiatement

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 que la connaissance et l’action sont liées : ce que l’on doit chercher c’est l’adéquation
des connaissances que l’on construit aux projets que l’on poursuit.
 L’action qui s’inscrit dans la complexité (dans une écologie généralisée de l’action et
de la connaissance) appelle des stratégies de connaissance et d’action. La stratégie
s’oppose au programme qui recouvre une séquence d’actions prédéterminées. Elle est
réaction face à l’aléa, elle s’y prépare en élaborant des scénarios, elle se modifie ou se
détermine en tenant compte des évènements inattendus, des éléments parfois adverses
et souvent des adversaires. L’action suppose un mixte de stratégies et de programmes.
Les programmes naissent des stratégies, non l’inverse.
 Les stratégies de connaissance et d’action liées se fondent sur des représentations ou
des modèles capables de rendre intelligible un phénomène perçu complexe et de
permettre d’apprécier la portée et la conséquence des projets d’action envisagés.
 La complexité concerne notre connaissance en tant qu’être humain dans un monde
planétarisé et complexifié dans lequel il s’agit de reconnaître l’interdépendance
généralisée de tout et de tous. La science ne peut se faire sans conscience, sans
éthique, sans philosophie, ni sans s’inscrire dans une anthropologie généralisée. La
transdisciplinarité est au fondement de la connaissance. Une réforme de la pensée est
indispensable pour lutter contre les cécités de la connaissance que sont l’erreur et
l’illusion, pour affronter les incertitudes, enseigner la compréhension de soi et des
autres, la condition humaine, l’identité terrienne, l’éthique du genre humain, et
trouver, dans une pensée qui à la fois distingue et relie, les fondements d’une
connaissance pertinente (Morin, 2000, ‘Les 7 savoirs nécessaires à l’éducation du
futur’). Mais attention, la pensée complexe n’est pas la quête de complétude.
L’aspiration à un savoir non réducteur, non parcellaire, non cloisonné, non mutilant
s’accompagne de la reconnaissance de l’inachèvement et de l’incomplétude de toute
connaissance (Morin, 2005, avant-propos de ‘Introduction à la pensée complexe’).

2. QUELS ENSEIGNEMENTS POUR LES SCIENCES DE GESTION

Les enseignements pour les sciences de gestion d’une pensée complexe aussi riche et
foisonnante sont nombreux. Nous espérons que les développements précédents en ont permis
une forme de repérage. Nous n’allons donc pas ici nous engager dans un recensement qui,
quelles qu’en soient les modalités de présentation, serait inévitablement superficiel et
incomplet. Restant au plan fondamental qui est celui de la pensée complexe, en tant qu’elle
représente un paradigme, nous allons revenir sur la question, à la fois épistémologique et

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théorique, qui engage fondamentalement un modèle de l’homme et un modèle de l’action.
Nous aborderons ensuite la question problématique du retour du paradigme vers une méthode
pour mieux penser et mieux agir conformément aux exigences de notre discipline.

2.1. DU MODÈLE DE L’HOMME AU MODÈLE DE L’ACTION

Bien des cloisonnements disciplinaires et des difficultés dont ils sont porteurs trouvent leur
origine dans l’attention privilégiée accordée à tel ou tel aspect des comportements humains.
Cette sélection n’est parfois pas critiquable sur un plan méthodologique pour produire un
raisonnement sous certaines hypothèses. Mais le réductionnisme perd souvent de sa
pertinence, notamment pour traiter de l’action sociale sous ses diverses facettes. Il ne manque
d’ailleurs pas d’auteurs pour stigmatiser les tentatives réductionnistes qu’elles soient du côté
de l’individu calculateur ou du poids des normes3. Les comportements mettent en jeu les
multiples facettes de l’agir humain qui n’est pas réductible à un faire (Baechler, 2008). C’est
homo complexus qu’il faut aller chercher ou, dit d’une autre façon, l’humain qui se comprend
d’abord comme trinité individu-société-espèce (Morin 1973 ; 2001 : 163, 164) : l’individu
dans son autonomie manifeste qu’il est aussi produit et producteur d’une société et d’une
espèce sur le plan biologique. René Passet ne nous dit pas autre chose lorsqu’il retient que la
relation d’inclusion qui s’établit entre les sphères économique, humaine et naturelle appelle
une démarche transdisciplinaire les englobant simultanément. « Il n’y a pas un tiers
d’individu, un tiers de société, un tiers d’espèce, mais 100% d’individu, de société et
d’espèce. L’espèce est dans l’individu qui est dans l’espèce. La société est dans l’individu qui
est dans la société (…) Etre sujet comporte aussi l’auto-affirmation d’un ‘moi-je’, d’un égo-
centrisme vital qui peu dégénérer en égoïsme, mais comporte en même temps l’aptitude à
s’intégrer dans un ‘nous’, d’où l’aptitude à se vouer au bien commun ou à autrui. » (Morin,
2008 :196). On retrouve des propositions proches chez le philosophe Hans Jonas (1998)
lorsqu’il récuse le dualisme esprit-corps, chez le sociologue Hans Joas (1999) qui identifie un
agir créatif dans une position englobante par rapport au modèle de l’action rationnelle et celui
de l’action à visée normative, ou bien encore dans l’anthropologie du projet de Jean-Pierre
Boutinet (1993). Certains auteurs de la sociologie américaine s’inscrivent dans des
perspectives comparables lorsqu’ils interrogent leurs modèles de comportement (Emirbayer et
Mische, 1998). Plus généralement, les auteurs du courant pragmatiste (Charles Sanders
Pierce, John Dewey…), de la philosophie existentialiste (Edmond Husserl, Alfred Schütz,
Maurice Merleau-Ponty…), les grands théoriciens de l’action comme Maurice Blondel, Paul
3
Cf. J.-P. Dupuy (1992) pour des discussions serrées sur ce point, notamment pour les fondateurs de la pensée
économique, ou bien encore Thévenot (2006).

1
Ricœur ou Gaston Berger nous disaient aussi la même chose ou presque : l’homme se révèle
dans l’action à laquelle il donne sens et qui donne sens à sa vie. Nous plaidons pour notre part
pour la reconnaissance d’un agir projectif pour fonder une théorie de l’action ou de
l’entreprise pour notre discipline (Bréchet, 1994 ; Desreumaux et Bréchet, 2009)
Le paradigme de la complexité se fonde sur un modèle de l’homme et de l’action. Les
sciences de gestion n’ont-elles pas besoin de se construire aussi sur de tels fondements ? En
référence au paradigme de la complexité organisée, nous sommes tenté, avec d’autres, de
retenir que c’est l’action organisée et organisante qui constitue le point d’entrée ou le socle de
la réflexion4. Echappant à l’individualisme et au holisme, on serait alors invité à s’inscrire
dans ce que l’on pourrait appeler un interactionnisme 5 méthodologique complexe : 1/ ce sont
les individus - homo complexus -, qui agissent et font les phénomènes collectifs ; 2/ les
phénomènes collectifs mettent en jeu des phénomènes d’émergence et des régulations à
caractère systémique qui caractérisent la complexité (cf. J.-P. Dupuy 1992 : 15, qui parle
d’individualisme méthodologique complexe). Cet interactionnisme (individualisme)
complexe repose sur la boucle qui unit récursivement les niveaux individuel et collectif. C’est
dans cette boucle récursive que se glisse une façon d’aborder la construction de la société ou
du social en dehors des réponses traditionnelles qu’identifie J.-P. Dupuy (1992 : introduction):
le contrat social (Hobbes, Rousseau, Rawls), le marché (Montesquieu, Smith, l’équilibre
général de Walras et ses avatars, Hayek, Nozick) ou la foule (Le Bon, Tarde, Freud, Girard, et
pour les marchés financiers, Keynes). L’action collective articule l’individuel et le collectif en
tant qu’elle est façonnement conjoint de l’acteur et du contexte : les collectifs et les
régulations naissent des projets que les acteurs élaborent et font vivre, et par lesquels ils
s’organisent en interdépendance - matérielle, relationnelle, cognitive - avec l’environnement
dans lequel ils agissent et qu’ils contribuent à construire. C’est l’action, dit autrement
l’organisation, l’’organisaction’ dirait E. Morin, qui constitue l’entrée dans l’effort de
théorisation, à l’image de sa position centrale dans le paradigme de la complexité organisée,
dit aussi bien souvent, par E. Morin, paradigme de l’auto-éco-organisation. Aborder l’action
collective par le projet qui la construit, c’est reconnaître la question fondamentale de
l’émergence de comportements propres, qui est aussi celle de la clôture organisationnelle et
du point fixe endogène compris comme singularité construite par la totalité qui s’organise et
s’autonomise (Dupuy, 1992).
4
Par exemple : Hatchuel (2000, 2005), Martinet (1984, 1990).
5
Nous retenons ici cette expression suggérée par J.-L. Le Moigne lors d’un échange que nous avons eu. Nous avons
ainsi remplacé individualisme par interactionniste dans l’expression habituelle d’individualisme méthodologique complexe,
en faisant nôtre l’idée que ‘c’est la relation qui illumine l’être plus que l’inverse’ pour reprendre les propos de J.-L. Le
Moigne, s’inspirant lui-même de Gaston Bachelard.

1
Ce que suggèrent ces propos, c’est l’inscription fondamentale des sciences de gestion dans le
paradigme artificialiste des sciences de la conception proposée dès les années 1960 par
Herbert Simon. On doit prendre la pleine mesure de la nature artefactuelle de l’organisation :
l’organisation se comprend comme le fruit d’une adaptation délibérée d’un projet porté, formé
et se transformant dans un environnement ; elle met en jeu une activité de conception, une
intelligence capable de se représenter les situations qu’elle rencontre, les actions qu’elle
envisage et d’agir en intelligence. A la suite de Paul Valéry, J.-L. Le Moigne (2001 : 233)
nous le rappelle : ‘concevoir c’est la conjonction intentionnelle d’un sujet qui dit ‘je’ et d’un
projet qui s’incarne : où ?, à quelle fin ?’. La posture artificialiste suppose un agir créatif et
projectif qui dépasse en contenu la seule expression d’une rationalité calculatrice. L’action
collective ou organisée, de l’entreprise au marché 6, ne peut être théorisée sans qu’elle soit
comprise comme le fruit de l’action des hommes dans une perspective à la fois artificialiste
(l’action est conception) et nous ajoutons régulationniste (l’action est régulation). La
sociologie de l’action ne nous dit pas autre chose et l’on retient avec Jean-Daniel Reynaud
(1989/1997), auteur de la Théorie de la Régulation Sociale, que les collectifs naissent des
projets, au sens d’ensembles de règles, que les acteurs se reconnaissent et font vivre7.
Tous ces éléments appelleraient bien des précisions et des développements car la pensée de H.
Simon, sans avoir connu le succès qu’on aurait pu imaginer et espérer, a néanmoins nourri des
réflexions dans notre discipline. La posture artificialiste enrichit la réflexion épistémologique
(Avenier, 1997, 2010 ; Hatchuel, 2000 ; l’ensemble des travaux remarquables de J.-L. Le
Moigne sur le constructivisme) ; la question de la conception ou du design attire aussi
l’attention sous les diverses facettes qu’elle recouvre (Avenier, 2010 ; Le Masson et al.,
2006 ; des numéros spéciaux de revue y sont consacrés : Journal of Applied Behavorial
Science, 2007 ; Organization Studies, 2008).

2.2. RETOUR DU PARADIGME VERS LA MÉTHODE  : MIEUX PENSER, MIEUX AGIR, MIEUX

FORMER

Le paradigme de la pensée complexe ne doit pas devenir une idéologie ni se cantonner à

recouvrir quelques mots d’ordre. E. Morin en a conscience qui a dû néanmoins former cette
pensée de la complexité. Bien d’autres auteurs ou acteurs qui souhaitent faire vivre cette
pensée complexe au-delà des mots travaillent à ce dépassement dans leurs recherches, leurs

6
Cf. Friedberg (1993) qui établit ce continuum de l’action organisée.
7
Cf. Bréchet (2008) pour une présentation de synthèse de la TRS.

1
enseignements et leurs pratiques8. De ce point de vue, les sciences de gestion ne sont pas la
seule discipline emprunteuse9 mais nous allons ici les privilégier.
C’est sans doute en management stratégique que la pensée complexe a trouvé assez
immédiatement à s’appliquer car, comme nous l’avons rappelé, fondamentalement l’action est
stratégie, stratégie de connaissance et d’action. Cette reconnaissance de la complexité fonde
une épistémologie de la stratégie comme des façons de voir les pratiques (Martinet, 1990,
Avenier, 1997 ; Avenier et Schmitt, 2007). Il reste que la plupart des manuels et des textes de
large diffusion dans le monde universitaire ne relaient pas ces emprunts et continuent à
véhiculer des modèles appauvris de l’homme, de l’entreprise et de l’action. On peut aussi
faire le lien avec la politique générale. Si l’on délaisse la vision réductrice et intenable qui
considère l’entreprise comme un lieu de maximisation de la valeur pour l’actionnaire, c’est
bien aux dimensions éthiques et de valeur qu’il faut faire une place dans les choix d’entreprise
(Martinet, 2008). Dans son dernier tome de la méthode, E. Morin se penche sur la question
éthique et, à l’instar de nombre d’auteurs, voit le politique entre l’éthique et l’économique,
comme instance d’arbitrage. Le propos général qu’il tient nous semble transposable aux
préoccupations de politique générale d’entreprise. Ces préoccupations, dès lors qu’on les
comprend avec cette ambition et les exigences de qualité d’homme d’Etat qu’elle appelle de
la part des dirigeants (Selznick, 1957 ; Hafsi et Youssofzai, 2008), nourrissent des façons de
voir, certes la politique générale, mais aussi la gouvernance, les relations entre les entreprises,
les rapports à l’espace et au temps (Bréchet et Tougeron, 2008). Transposant la lecture d’E.
Morin appliquée à l’individu, on pourrait dire que l’entreprise est à la fois individu (une
entreprise singulière avec ses attributs propres), société (façonnée par la société autant qu’elle
la façonne aussi), espèce (variété d’entreprise – association, entreprise publique, entreprise
privée…). On mesure alors que si le marché « libre » ne suffit pas à dire la valeur des biens,
ce qui nous semble le cas le plus général à l’heure des préoccupations écologiques et sociales
que nous vivons, le politique doit prendre toute sa place entre l’éthique et l’économique, là
où le situe Henri Bartoli10, proche en cela de la position d’Amartya Sen 11. Il ne s’agit pas
seulement d’exprimer des valeurs sur un mode exogène aux pratiques (Reynaud et Richebé,
2007), mais de porter des projets qui manifesteront à travers les actions qu’ils engagent, les
considérations éthiques et politiques par lesquelles ils se définissent. C’est donc à travers
8
Cf. Le numéro spécial (2008) de la revue Chemins de Formation, consacré à la pensée complexe en recherches et
en pratique.
9
Dans les domaines des sciences de l’éducation, de l’écologie, de l’histoire et de la géographie (autour de la
question du territoire), des sciences de l’ingénieur aussi, on trouve des départements et des personnes parfois très impliqués
sur l’appropriation et le développement de la pensée complexe.
10
Cf. la préface de Maréchal et Quenault (2005).
11
Cf. par exemple Sen (2002).

1
l’action collective que le politique se manifeste en favorisant certaines régulations,
l’expression de projets productifs qui jouent sur les divers ressorts de l’action légitime : le
marchand, la redistribution et la réciprocité. Le marché est souvent considéré comme une
chose trop sérieuse pour être laissé sous l’empire du politique mais c’est l’inverse qu’il faut
dire : le politique est une chose trop sérieuse pour être confié au seul marché. Si l’on continue
à inverser les priorités entre libertés politiques et économiques, il n’est pas sûr que le
capitalisme survive à l’affaiblissement de la démocratie qu’il entraîne (Fitoussi, 2004).
C’est la politique générale qui a reçu notre attention, avec ce qu’elle implique de
considérations entre les niveaux imbriqués de régulation dans lesquels elle s’inscrit et qu’elle
contribue à produire. Mais les relations internes, les pratiques d’organisation et d’animation
qui font vivre les politiques générales et les stratégies appellent tout aussi bien une vision
riche de l’homme.
Les sciences de gestion qui jouent un rôle tellement essentiel dans les parcours de formation
ont de ce fait à s’interroger sur les façons de penser qu’elles véhiculent, sur les parcours et
contenus d’enseignement qui en sont les vecteurs. Si l’on prend la mesure du caractère
artefactuel de toute entreprise humaine, de l’engagement de tout l’homme et de tous les
hommes qu’implique l’action humaine se déployant dorénavant à des échelles insoupçonnées,
la gestion pourrait même se comprendre comme cursus de la complexité. S’il faut repenser
l’économie, l’entreprise et les pratiques, c’est un projet éducatif qui se joue. Combien de nos
étudiants quittent l’université en ayant été préparés à cette pensée de la complexité,
indissociable d’une épistémologie renouvelée ? Peu. Beaucoup reste à faire pour que quelques
bribes des sept savoirs envisagés par E. Morin (2000) à la demande de l’UNESCO prennent
corps dans des cursus encore très cloisonnés. S’il s’agit de transformer l’essai éthique, de
‘transformer l’expérience humaine en science avec conscience’ comme le demande J.-L. Le
Moigne (2007) à la suite d’E. Morin (1982), on mesure l’effort qui reste à accomplir. La
nécessaire adaptation aux mutations du monde contemporain ne doit pas conduire l’entreprise,
et encore moins l’école ou l’université, à être les lieux ou les instruments d’une barbarie
douce (Le Goff, 2003).

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