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Klausur:

• Bearbeitungszeit: 120 Minuten


• 4 Aufgabenblöcke (jeweils 30 Punkte) sind zu bearbeiten; jeder Aufgabenblock umfasst mehrere Teilaufgaben
• Punktzahl pro Aufgabe entspricht ca. der angedachten Bearbeitungszeit in Minuten
• Fragentyp: Offene Fragen (kein MC)
• Die Aufgabenblöcke können mehr als einem Modul der Vorlesung zugeordnet sein
• Inhalte:
• Vorlesung (inkl. Erläuterungen aus der VL + Praxisvortrag)
• Übungen (erweiterte Inhalte + Fallstudienbearbeitung inkl. Inhalte der Cases)
• Pflichtliteratur (ohne „Weiterführende Literatur“)
• Verwenden Sie ganze Sätze (keine Stichpunkte)
• Aufgaben sollen auf Deutsch beantwortet werden – einzelne Fachbegriffe dürfen auf Englisch verwendet werden
• Taschenrechner erforderlich, ansonsten keine Hilfsmittel zugelassen

I. EINFÜHRUNG

1. Was ist Strategie?

1.1 Strategie Kreislauf


Größtes Problem von Unternehmen:


Überschätzung der Stärken und Unterschätzung der Schwächen

Beispiel Siemens: Hat die Handysparte aufgegeben obwohl Siemens eine Top Technik hatte doch das
Konsumentenverhalten wurde nicht bedient
• Die Art der Strategie hängt von der Risikobereitschaft der Führungsriege ab
• Wenn Strategien nicht implementierter sind werden sie auch nicht umgesetzt —> größtes Problem dabei ist die
fehleden Kommunikation, die leider, viel zu häufig in den Unternehmen vorzufinden ist

1.2 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg

“a pattern in a stream of actions” Any Strategy is only as good as its implementation


• Mitarbeit müssen mit der Strategie vertraut gemacht werden; Beispiel Daimler-Vorstand regelmäßig Interview in der
Bildzeitung —> externes Medium; Bandarbeiter lesen die Bildzeitung und somit werden die Mitarbeiter erreicht
• Regelmäßige Bemessung der Ergebnisse um zu schauen wo man steht und eventuelle Probleme früh zu erkennt
und lösen zu können

Deliberate Strategy (Planungsstrategie): selten in der Praxis anzutreffen


Unrealized Strategy (Abbruch): häufig in der Praxis zu sehen, vor allem in deutschen Unternehmen
Grund: Kommunikation stimmt nicht und somit wird eine Implementierung nich möglich
Emergent Strategy (Ergreifung einer Chance): Einem Unternehmen bietet sich eine Chance ein Unternehmen zu kaufen etc.
Der Plan dazu muss schon „in der Schublade liegen“ —-> Auf verschiedene Möglichkeiten muss man vorbereitet sein( Stärken, Schwächen und
den Markt kennen); ohne Vorbereitung keine „Ergreifung einer Chance“; sehr erfolgreiche Strategie. Eine Möglichkeit zur Vorbereitung sind
„Vorratsbeschlüsse“: Wenn sich die Chance zu einer Akquisition bietet, benötigt man meisten eine Kapitalerhöhung. Diese ist schon bei der letzten
HV beschlossen worden
Mövenpick:
Dem ist natürlich nicht so. Die besten Dinge verdanke ich dem Zufall. Meine engsten Mitarbeiter und ich haben sich
pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist- Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts,
getastet. Per Saldo durften wir erfolgreich sein, was natürlich über alle Maßen freut.”
Strategie als Muster im Strom von Handlungen:

Gründe für einen Abbruch:


• Externe Einflüsse/ öffentliche Meinungen Spielen eine große Rolle bei Abbrüchen - externe Meinung gegen ein
Unternehmen birgt Riesen Motivations - und finanzielle Verluste
• Macht (Organisatorische Kräfte): neue Strategien können dazu führen, dass sich Machtverhältnisse im Sinne von
Ressourcenverschiebungen, verschieben (das eine Department wird wichtiger als das andere) —> alle die am
Macht verlieren, werden sich gegen die neue Strategie halten, werden in ihrem eigenen Interesse verzögern und
verhindern
• Strategien von außen führen zu Abbrüchen, da die meisten Agenturen das Unternehmen nicht kennen
• Erfolgsverwöhntheit im sinne von überflüssigen Geld - Traditionsunternehmen bei denen alles immer funktioniert
hat - sehr schwer Erneuerungen durchzuführen

Umwelt: Marktänderungen
Inkonsistentes Verhalten: Menschen sind nur beschränkt rational; Meinungsänderungen, Einflüsse von außen

Reading 1: Of Strategies, Deliberate and Emergent

Formen von Strategien


Kategorisierung durch Beziehung von Plänen und Intentionen und was eigentlich gemacht wird
Deliberate: Realisiert wie Intension
Emergent: Realisiert ohne Intension
Pure deliberate: genau wie ausgedacht durchgeführt, präzise Intention, kein Einfluss externer Kräfte, perfekt vorhers, ehbare Umwelt, voll kontrollierbar,
von allen "gewusst"
Pure emergent: Konsistente Handlung ohne Intention

--> these two form the poles of a continuum along which we would expect real-world strategies to fall.

1. Planned Strategy

Intention genau in Plan formuliert, klare Unterscheidung von formulation und implementation, ohne Überraschungseffekte, Umwelt vorhersehbar (stabil),
beeinflussbar, oder als stabil wahrgenommen, detallierter Plan mit klarer Formulierung durch Führung, zentrale Leitung & Kontrolle Sehr deliberate
Examples: Air Canada, necessary to co-ordinate the purchase of new, expensive jet aircraft with a relatively fixed route structure, United States
government's escalation of military activity in Vietnam: the military planners took over and articulated the intentions in detail (or pulled out existing
contingency plans), and pursusd the strategy vigorously

2. Entrepreneurial Strategy
zentrale, individuell, & personelle Vision, die Führung direkt auf Unternehmen ausüben kann, unausgesprochene Vision
eines Leaders = oft Nischen (kleine Organisationen --> sichere Nischen in Umwelt)
Eher emergent: Intentionen existieren, aber sie stammen von Individuum, das sie nicht formulieren muss à schwierig
zu erkennen, kann von Erfinder umformuliert werden, flexibel, anpassungsfähig (1. vision provides only a general
sense of direction. Within it, there is room for adaptation 2. because the leader's vision is personal, it can also be
changed completely.)

Aus ihr wird oft planned strategy:


Instead of one individual being able to change his or her mind, the whole system must be redesigned. Thus, despite the
claims of flexible planning, the fact is that organizations plan not to be flexible but to realize specific intentions. It is the
entrepreneurial strategy that provides flexibility, at the expense of the specificity and articulation of intentions.
Example: food retail chain, the other the manufacturer of women's undergarments. Here, typically, when important aspects
of the environment changed, strong new visions emerged rather quickly, followed by long periods of deliberate puIsuit of these visions. But as both
organizations grew and became more formalized, the visions became the basis for planning (programming), and thereafter decisive changes were less in
evidence.

3. Ideological Strategy
kollektive Vision (Glauben) der Mitglieder

Sehr deliberate: Intention, von allen Mitgliedern ausgehend, unveränderlich, Inspirational, sozialisierend, bei
Veränderung: alle zustimmen (Traditionen, charismatische Führer --> keiner will Change)
Whereas the intentions of the planned and entrepreneurial strategies emanate from one centre and are accepted
passively by everyone else, those of the ideological strategy are positively embraced by the members of the
organization. Examples: 'distinctive colleges', and some charitable institutions

4. Umbrella Strategy
Führung definiert Grenzen/ Ziele in denen andere agieren und reagieren (teilweise Kontrolle von Umwelt &
Mitgliedern), komplexe unkontrollierbare Umgebung
example: all products should be designed for the high-priced end of the market (no matter what those products
might be).

Teils deliberate, teils emergent, oder deliberately emergent (= Definition Richtung & Interpretation in Grenzen
unterschiedlich) à Grenzüberschreitung: Aufhalten, Ignorieren, Sich anpassen, in the sense that the central
leadership intentionally creates the conditions under which strategies can emerge, defining general direction subject
to varied interpretation).
example: NASA that concentrated its efforts during the 1960s on putting a man on the moon. In the light of this specific target, all kinds of strategies
emerged, as various technical problems were solved by thousands of different specialists, The architectural firm 'celebrate the spirit of the
community'.

5. Process Strategy

(ähnlich wie umbrella)


Führung kontrolliert Prozesse in Strategie (Einstellung, Struktur) überlässt Inhalt anderen Akteuren, vorhersagbares,
komplexes Umfeld --> But instead of trying to control strategy content at a general level, through boundaries or
targets, the leadership instead needs to exercise influence indirectly.
à indirekter Einfluss Management: Kontrolle des Strategie-Entwicklungsprozesses, Inhalt durch Akteure
Teil deliberate, teils emergent, oder deliberately emergent

Divisionalized organizations of a conglomerate nature commonly use process strategies:
the central headquarters
creates the basic structure, establishes the control systems and appoints the division managers, who are then expected to develop strategies for
their own businesses); note
that techniques such as those introduced by the Boston Consulting Group to manage the business portfolios of
divisionalized companies

6. Unconnected Strategies

Akteure losgelöst von Organisation in eigener Handlung (subunit), ohne oder im Widerspruch zu einer gemeinsamen
Intention (e.g. eigene Filmteams)
Kompelxe Umwelt --> Akture haben eigene Kontrolle (Unis, Krankenhäuser)
à Für Organisation emergent, für Individuum emergent oder deliberate (ob intendiert oder nicht schwer feststellbar)

Picasso's blue period can be called a personal blue strategy, since there was consistency in his use of colour across a
sequence of his paintings. But did Picasso 'decide' to paint blue for a given period of his life, or did he simply feel like
using that blue each time he painted during these years?
- although they are shown within an umbrella strategy, clearly they can fall outside of these, too. Indeed, some
unconnected strategies directly contradict umbrella ones (or even more centrally imposed planned or entrepreneurial
ones), in effect developing on a clandestine basis.

7. Consensus Strategy

Strategie durch natürliche Konsensfindung, gemeinsame Anpassung à vorherschendes Muster ohne zentrale
gemeinsame Intentionen, emergent
Unlike the ideological strategy, in which a consensus forms around a system of beliefs (thus reflecting intentions widely
accepted in the organization), the consensus strategy grows out of the mutual adjustment among different actors.-->
noz driven by any intentions of a central management, --> it derives more from collective action than from
collective intention.

8. Imposed Strategies
Umwelt diktiert Handlungsmuster: direkt oder indirekt (einschränken oder vorwegnehmen
von Auswahlmöglichkeiten)
Sehr emergent, aber können von Organisation internalisiert = deliberate werden Realität
à fast alle Strategien mit Imposed Charakteristika (Umgebung setzt Grenzen)

example: state-owned Air Canada, when the minister who created and controlled the
airline in its early years forced it to buy and fly a particular type of aircraft.

Conclusions: Our conclusion is that strategy formation walks on two feet, one deliberate, the other emergent.
o Defining strategy as intended and conceiving it as deliberate,
as has traditionally been done, effectively precludes the notion of strategic learning.
Messages from the environment tend to get blocked out.
o Adding the concept of emergent strategy, based on the definition of strategy as realized, opens the process of strategy making up to the notion of
learning. --> emergent strategy = not chaos, but unintended order. --> feedback
o unrealized strategies are also a source of learning, as managers find out which of their intentions do not work, rejected either by their organizations
themselves or else by environments that are less than acquiescent.
o especially important when an environment is too unstable or complex to comprehend, or too imposing to defy.
o Whereas the more deliberate strategies tend to emphasize central direction and hierarchy, the more emergent ones open the way for collective
action and convergent behaviour. Emergent strategy also enables a management that cannot be close enough to a situation, or to know enough
about the varied activities of its organization, to surrender control to those who have the information current and detailed enough to shape
realistic strategies.
1.3 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung

Strategie =
• ein zentrales, integriertes und extern orientiertes Konzept, das
auf die Erreichung der Unternehmensziele
ausgerichtet ist.
• entsteht in einem Prozess, in dem Unternehmen bewusst planen, aber auch (ungeplant) Chancen ergreifen
und auf Veränderungen reagieren.

Unternehmensstrategie =
o Was ist unsere Mission und Vision
o In welchen Geschäften wollen wir tätig sein?
o Welchen Beitrag können wir (als Mutterunter- nehmen) zum Wert der Geschäfte leisten?
o Wie kann die Strategie in einem Geschäft den anderen Geschäften helfen?

Geschäftsstrategie =
o Wie können die Geschäftsbereiche in ihren Märkten nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen? Wichtig: wir
sprechen nicht von Gewinnmaximierung
o Wie fügt sich die Strategie eines Geschäftsbereichs in die Unternehmensstrategie ein?

Funktionale Strategie =
o Beschaffung, Produktion, Absatz, ...

Eine Strategie wird von der Unternehmensführung entwickelt/ festgelegt und implementiert (Aufgabe der U-Leitung),
die Geschäftsbereiche ordnen dich idealerweise dieser unter. Aufgabe der U-Leitung ist es, die Strategie in geeignet
Kommunikation zu vermitteln.

In diesem Zusammenhang:

Agency Theorie: wenn in unteren Ebenen andere Zeile verfolgt werden als die Unternehmensleitung vorgibt; daraus
folgen Honest Mistakes
Honest Mistakes: Wenn du Unternehmensleitung ihren „Job“ nicht richtig gemacht nicht jeder weis welche Strategie er
verfolgen soll passieren „Fehler“ i.S.v. „ein Mitarbeit handelt nicht für die Strategie des Unternehmens“.
Findet man in der Praxis sehr häufig, vor allem wenn die jeweilige Strategie nicht von Internen entwickelt wurde
sondern von Externen

Wenn die Unternehmensleitung keine Wertsteigerung für einzelne GB leisten kann, sollte man diesen Veräußern
(wird dennoch nur sehr ungern getan), da die Leitung auch Geld kostete.

Elemente der Strategie/Strategie Diamant: Sehr gut zu Entwicklung und noch besser zur Kontrolle von Strategien

1. Arena: In welchen Bereichen wollen wir tätig sein? Was sind unsere Märkte?
Produktkategorien? • Marktsegmente?
• Kerntechnologien?

2. Vehikel: Was bringt uns dorthin? Selbst, dazu Kaufen, Entwicklung eigener Fähigkeiten
Interne Entwicklung? • Joint-Ventures?
• Allianzen?

3. Abgrenzung: Wie wollen wir im Wettbewerb bestehen?


• Image? • Preis?
• Design? Customization, After sales service

4. Vorgehensweise: Welche Geschwindigkeit und Handlungssequenz brauchen wir dazu?


Expansionsgeschwindigkeit? • Abfolge von Initiativen?
Unterschiedlich von Unternehmen zu Unternehmen --> Schrittweise oder alles auf einmal (Risikoreicher aber
manchmal Notwendig um über die Konkurrenz zu siegen

5. Ökonomische Logik: Wie wollen wir nachhaltige Gewinne erzielen?


Geringste Kosten durch Skalenvorteile? • Premiumpreise durch besonderen Service?
Wie kann ich mich mit meiner Abgrenzung Geld verdienen? Verwandlung von Abgrenzung in einem Preisvorteils
Kostenführerschaft/Differenzierung
Reading 2: Are You Sure You Have a Strategy?


o Führungskräfte bezeichnen oft alles als Strategie à Resultat: Sammlung von Strategien à Verwirrung, weniger Glaubwürdigkeit Strategie
à Wie will das UN seine Umwelt angreifen (keine internen orgaisatorischen Arrangements!)

1. Arena
à so spezifisch wie möglich: Produktkategorien, Marktsegmente, geografische Regionen, Kerntechnologien, Wertschöpfungsstufen (Design,
Herstellung, Vertrieb, Verkauf, Service)àWo und in welchem Ausmaß

2. Vehicles
Abgrenzung:
Ziel: Herausragende Wettbewerbsvorteile erzielen à nicht unbedingt Differenzierung in ein Extrem à Mischung/ Kombination oft sehr
erfolgreich
Auswahl: Betonung der wenigen gegenseitig verstärkenden Formen (Image + Style)
à konsistent mit den Ressourcen, Fähigkeiten des UN à wertvoll in Bezug auf Arena

3. Differentiators
• Achieving a compelling marketplace advantage does not necessarily mean that the company has to be at the extreme on one differentiating
dimen- sion; rather, sometimes having the best combi- nation of differentiators confers a tremendous marketplace advantage.
• critical issue for strat- egists is to make up-front, deliberate choices.
• if not: 1. top management doesn't attempt to create unique differentiation, none will occur. 2. trying simultaneously to outdistance
competitors on too broad an array of differentiator

4. Staging

example: But the executives faced a chicken-and-egg problem: they couldn't make the acquisitions on favorable terms without the brand image in
place; but with only their current limited geographic scope, they couldn't afford the quantity or quality of advertising needed to establish the brand.
They decided on a three-stage plan (shown in the right half of Figure 3): 1) make selected acquisitions in adjacent regions, hence becoming a
super-regional in size and scale; 2) invest moderately heavily in advertising and brand-building; 3) make acquisitions in additional regions on more
favorable terms (because of the enhanced brand, a record of growth, and, they hoped, an appreciated stock price) while simultaneously continuing
to push further in building the brand.

• driven by: resources, urgency, achievement of credibility, pursuit of early wins

5. Economic logic
--> verwurzelt in den fundamentalen und überdauernden Fähigkeiten der Firma --> Kernkompetenzen
ARAMARK & New York Times: Premium Preise --> Angebot höherwertig für Kunden + Keine Imitation von Wettbewerber möglich
ARAMARK & GKN Sinter Metals --> niedrigere Kosten durch systematische Skalenerträge, Erfahrung, Wissensaustausch

The Imperative of Strategic Comprehensiveness

1. Intentionality
2. preparation & investment
3. all must align & support each other
4. inspecting all of the at the end again

Vorhergehensweise:

Einflussfaktoren
1. Ressourcen: Zu Beginn meistens Ressourcenbedarf vollständig
definierbar (Finanzierung, Personal)
2. Dringlichkeit: Manche Elemente müssen aufgrund eines engen
Zeitfensters sofort und aggressive verfolgt werden
3. Glaubwürdigkeit: Anziehung von Ressourcen und Stakeholdern
für andere/ spätere Level der Strategie
4. Frühe Gewinne: Zunächst Konzentration auch leichter machbare
Teile, später Angriff der herausfordernden Initiative
Misconceptions about strategy:
• 1. Strategie muss nicht statisch sein à Anpassung über die Zeit (z.B. Unerwartete Chancen außerhalb der Strategie auch nutzen
• 2. Strategie muss UN nicht rigide Machen à Dynamische Umwelt àOffenhalten von mehreren Optionen/ Aufbau von Flexibilität
(Allianzen, Outsourcing, Leasing, neue Technologien)
• 3. Strategie versucht Zukunft nicht nur vorherzusagen à Kürzere Strategielebenszyklen (2-3 Jahre)àFokus auf gegebene Bedingungen
und die besten Entscheidungen heute zu möglich zu machen

IKEA:

--> all actions fit together:


1. strong alignment between its targeted arenas and its competitive differentiator
2. emphasis on low price, fun, contemporary styling, and instant fulfillment is well suited to the company's focus on young, first-time furniture
buyers.
3. logical fit between the company's differentiators and vehicles-providing a fun shopping experience and instant fulfillment requires very intricate
local execution, which can be achieved far better through wholly owned stores than by using acquisitions, joint ventures, or franchises.

BIP:

The net result was not good, and a new management team was brought in to try to revive performance. As part of this turnaround effort, BPI's
new executives developed a new strategic intent by making critical decisions for each of the five elements.

Red Bull:
1.4 Strategie als Hierarchisches Konstrukt

Bsp Volkswagen

Vision: "Wir sind ein weltweit führender Anbieter nachhaltiger Mobilität"


Mission: "Wir begeistern unsere Kunden mit passgenauen Mobilitätslösungen, Wir erfüllen vielfältige Bedürfnisse
..."
Strategie: Kerngeschäft transformieren, Geschäftsfeld Mobilitätslösungen ausbauen, Innovationskraft stärken,
Finanzierung sichern
Taktik: 16 Konzerninitiativen wie Positionierung der Marken schärfen oder Partnerschaft mit regionalen Akuteren...

1.5 Etymologische und historische Wurzeln

Etymologisch: Der Strategiebegriff entstammt aus dem Griechischen: “Strategos” “Stratos” - Heer “Agos” - führen

Historisch: Militärisches Konzept: Die Strategie stellt „ein zielorientiertes Rahmen- konzept für Taktiken dar, das unter
Ungewissheit zu formulieren und im Lichte der jeweils aktuellen Umweltinformationen ständig zu überprüfen ist.“
2. Ziele und Kennzahlen

2.1 Ziele und Zielsetzung

Verortung innerhalb des Management Prozesses

1. Frage nach dem was

Bsp. Volkswagen:

Ziele: Innovation (Qualität und Kundenzufriedenheit steigern) , Wachstum (Absatz) , Profitabilität (Umsatzrendite) und
CSR (Ökologische Maßstäbe setzten)
(Grundsätzlich wiedersprechen sich 2 oder mehr Ziele - meistens Wachstum und Profitabilität)

Wachstum bedeutet:
• Investition, d.h. kostete Geld und steht im Widerspruch zu Profitabilität
• in neue Bereiche einzudringen in denen ich mich nicht auskenne und somit meine Profitabilität erstmal zurückgeht
• Zudem wenn ein Unternehmen in die breite wächst besteht die Gefahr, dass es seine Kernkompetenz verliert

Wie viele Ziele sollte man parallel verfolgen?


3-5 Ziele ist die Norm, wobei 5 Ziele schon als unrealistisch angesehen wird

Wichtig:
• konkrete Zahlen bei der Zielsetzung - dienen der Kontrolle der Erreichung der Ziele und man kann sehen, welcher
Bereich wie viel zu Erreichung beigetragen hat (Kommunikation nach innen)
• bei mehreren Ziele kann das Problem auftreten das man sich in das eine Ziel, bei dem es besser läuft, mehr
reinhängt und das andere Ziel, bei dem es nicht so gut läuft, außen vor lässt
• bei der Konzentration auf nur ein Ziel, sollte dieses häufig (ca.1 Jahr) gewechselt werden
2. Frage nach dem wie hoch

Wenn ich schon der beste in meinem Bereich bin versuche ich dennoch immer besser zu werden da sonst die Gefahr
besteht, das mich der Wettbewerb einheilt. Von börsennotierten Unternehmen wird eine ständige Verbesserung
einfach erwartet!

3. Frage nach der Umsatzbarkeit

SMART
• Im Projektmanagement steht der Begriff SMART für effektive und erfolgreiche Zieldefinition und -
vereinbarung.
• SMART ist ein Akronym für Specific, Measurable (anhand von Kriterien), Assignable
(angemessen/übertragbar), Realistic und Time-related.

(Nicht eindeutige Ziele sieht man vor allem bei einer großen Anzahl an Kooperationen von Unternehmen)

--> Für effektive und erfolgreiche Zieldefinition und Vereinbarung


0-Ziele: Ziele ohne zeitliche Beschränkung

High Performance Goals (Ziele die nicht erreichbar sind) : Forscher sind der Meinung, das diese Art von Zielen
kontraproduktive sind da diese zu Frust, Arbeitsverweigerung und höher Krankmeldung führen

ABER in Firmen wie GE oder Tesla funktioniert diese Art von Zielen sehr gut. Warum?
Diese Firmen sind hoch innovativ eingestellt, sie haben eine nicht traditionelle Unternehmenskultur - Fehler werden
akzeptiert.
So etwas ist in deutschen Unternehmen nicht vorhanden, Fehler werden so gut wie es geht vermindern und eher
weniger akzeptiert.
2.2 Bedeutung und Auswahl von Kennzahlen

Bedeutung

• zeigen die finanzielle Performance eines Bereiches


• sind Aggregiert und somit verdichtet
• jede Kennzahl ist manipulierbar
• Je mehr Anreize an Kennzahlen gekoppelt werden, desto eher wird sich sie erreicht ABER Druck zu performen
steigt auch und somit der Reiz die Kennzahl zu manipulieren
• Anreizsetzung ist das stärkste Signal der Unternehmensleitung

Ermöglicht:
• Benchmarking ( kontinuierlicher vgl. von Produkten, Dienstleitungen, Prozessen und Methoden mit mehren
Unternehmen)
• einfache Urteilsfällung über bestimmte Bereiche
• Entscheidungsgrundlage
• Vermietung eines Bildes nach außen

Auswahl

Die Wirksamkeit von Zielvorgaben hängt davon ab, welche Kennzahlen zu deren Messung herangezogen werden
• Schwierig bei innovativen und/oder abstrakten Zielen
• Messung identischer Ziele durch unterschiedliche Kennzahlen möglich
Bsp. „Risiko“:

Aufgrund von Erfahrungen der letzten Jahre möchte der Vorstand eines fiktiven Unternehmens zukünftig in
regelmäßigen Abständen über die Risiken des Unternehmens informiert werden. Sie sollen entsprechende
Kennzahlen festlegen und erheben.

Risiko: (Eindeutige Definition ist schwierig)


- „Möglichkeit von negativen künftigen Entwicklungen der wirtschaftlichen Lage [eines Unternehmens]“
- „[R]esearchers recognize risk as a core construct within management theory, although they often disagree about
the construct‘s meaning and measurement“

Bevor man eine Zielvorgabe misst, muss man erst einmal einen Standart festlegen was man darunter versteht;
Beispiel Risiko:
• Was versteht der Vorstand unter Risiko?
• Was verstehe Ich unter Risiko?
• Durch was kann Risiko objektiv gemessen werden?
• Welche Kennzahlen kommen dafür in Frage?

(1.)& (2.) Kann man durch eine einheitliche Definition beantworten auch wen dabei die Frage aufkommt welche
Definition man denn verwendet
Für (4.) hier eine kleine Auswahl:

Größe: Hauptsächlich in der Forschung: Allgemein wird gesagt, das große Unternehmen weniger risikoreich sind
als kleinere.
Alter: Je Älter ein Unternehmen desto weniger Risiko wird eingegangen (korreliert miteinander)
Internationalisierungsgrad: Verhältnis von inländischen Aktivitäten zu grenzüberschreitend Aktivitäten
Branchenzugehörigkeit: Hochrisiko- Branche?
Diversifikationsgrad :Wenn man in mehrere Marktsegmenten vertreten ist, kann man das Risiko von anderen
Segmenten durch andre Segmente abfedernGefahr: wenn die Vertretung zu groß ist, steigt das Risiko das man es
nicht mehr managen kan

Bsp. Lufthansa

unterschiedliche Risiken:
• Gesamtwirtschaftliche Risiken (u.a. Konjunkturentwicklung, Kriege, politische Unruhen,
Naturkatastrophen)
• Branchenspezifische Risiken (u.a. Marktwachstum, Marktkonsolidierung, Konvergenz der
Geschäftsmodelle, neue Kundenanforderungen)
• Risiken aus regulatorischen Rahmenbedingungen (u.a. Fluglärmschutzgesetze)
• Unternehmensspezifische Risiken (u.a. Personalrisiken, Flugbetriebsrisiken, IT-Risiken)
• Finanzwirtschaftliche Risiken (u.a. Treibstoffpreisveränderungen, Wechselkursänderungen, Liquiditäts-,
Kredit- und Zinsrisiken)
2.3 Beispiele für Kennzahlensysteme: BSC und Strategy Maps (BSC = Balanced Scorecard)

1. stretegisches Managementsystem

2. Perspektiven

wird intern in Diskussion erstellt:

Was passiert am Markt?


Kennzahlen, auf die die Kunden sehr viel Wert legen
Was wird in Zukunft passieren?
BVW- Betriebliches Vorschlags Wesen: Vor allem in der Produktion; Mitarbeiter haben Ideen und schlagen diese vor

3. Entwicklung einer BSC

1. Definition der Kennzahlenarchitektur


2. Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen
3. Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen
4. Erstellung des Umsetzungsplans (Vorgabe, Aktivitäten)

Leitet aus der Strategie Kennzahlen ab, Man verfolgt nur 3-2 Ziele, Schlank halten, Zeigt Ursache-Wirkung auf,
Manche Unternehmen haben noch eine 4. Spalte: Verantwortlicher —> führ zu mehr Transparenz
--> Ursache-Wirkungs-Beziehungen:

Return on capital employed (wie effizient und profitabel ein Unternehmen


mit seinem eingesetzten Kapital umgeht)

Kundentreue:
Messung durch NPS, Internetrecherche, Beschwerde Management
Prüfen, online Kritiken auswerten

4. Strategy Map
Bsp.

--> Umgang mit quantitativen Daten:

Ziel: Eindruck über allgemeine und v.a. finanzielle Situation eines Unternehmens.

1. Warum machen wir Kalkulation (wie sollen sie helfen und wie interpretieren)
2. Ergebnisse hinterfragen (Implikationen, Überraschung, gut/schlecht?)
3. im Kontext!

Tipps:
1. Kennzahlen in einzelne Komponenten zerlegen
2. Kalkulationen trennen & einzeln aufschreiben
3. Interpretation der Ergebnisse aufschreiben --> Simulation neuer Kalkulation
4. Norm- und Erfahrungswerte für einzelne Bereiche entwickeln --> Erleichtert Beurteilung der Ergebnisse
5. Vorsicht bei Interpretation von Durchschnittswerten

Typen von Kennzahlen


1. Profitabilität:
2. Economic Value Added

Ziele und Weiterentwicklung ggü. anderer Profitabilitätsmaße:


§ Eindeutige Kennzahl für eine wertorientierte Unternehmensführung
§ Unternehmenssteuerung im Hinblick auf Maximierung der Eigentümerrendite § Explizite Berücksichtigung des
Risikos von Investitionen

Vorgehensweise:
§ Ermittlung des Residualgewinns als wertsteigerungsorientierte Kennzahl § Meist rückwärtsgerichtete Betrachtung
zur Beurteilung von Bereichen
§ Bestandteile des EVA können dem Rechnungswesen entnommen werden

3. Liquidität
4. Verschuldung

5. Aktivität

6. Marktwert
--> Marktkapitalisierung & KGV

Anwendungsbeispiel: Lufthansa

• Welche der zuvor vorgestellten Kennzahlen/Werte erkennen Sie in der Übersicht der Lufthansa Group wieder?

• Berechnen Sie die Abschreibungen der Lufthansa Group in 2017!


Abschreibungen LH 2017 = 2.052 Mio. € (EBITDA-EBIT)

• Berechnen Sie das Eigenkapital der Lufthansa Group in 2017!


Eigenkapital LH 2017 = 9.610,8 Mio. € (Aus der Gleichung EK-Quote = EK /
Gesamtkapital bzw. Bilanzsumme)

• Berechnen Sie das Kurs-Gewinn-Verhältnis für die Lufthansa Aktie in 2017!


Kurs-Gewinn-Verhältnis LH 2017 = 6,10 (Jahresschlusskurs/Ergebnis pro Aktie)

• Was könnte hinter dem Term „adjusted“ (z.B. adjusted EBIT) stecken?
„Adjusted“ EBIT ist ein Sonderfall, bei dem Sondereffekte aus dem
Betriebsergebnis herausrechnet werden

• Von der Lufthansa Group wird der EACC (Earnings After Cost of Capital)
ausgewiesen. Welcher der hier vorgestellten Kennzahlen entspricht dies am ehesten?
EVA (Economic Value Added)

• Seit einigen Jahren sehen wir eine Fokussierung auf die Kernbereiche von Unternehmen.
Basierend auf den Zahlen der Geschäftsfelder im Jahre 2017: Welches der vorgestellten Geschäftsfelder
würden Sie am ehesten ausgliedern? In welches am ehesten investieren? Begründung!
o § „Point-to-Point Airlines“ und „Catering“ weisen sehr geringe (z.B. EBIT) und teilweise sogar
negative Profitabilitätskennzahlen (z.B. EACC) auf.
o § Investitionen in die anderen drei Geschäftsfelder sind denkbar (positive Profitabilitätskennzahlen).
Des Weiteren können Wachstums- (Veränderung in %) und Margen-Kennziffern (EBIT-Marge) ein
guter Indikator zur Auswahl von Investitionsfeldern sein.

• Was könnten Gründe sein, warum Unternehmen an wirtschaftlich weniger starken Geschäftsbereichen
festhält?
o § Aus strategischer Relevanz – z.B. Geschäftsbereich ist zentral für Differenzierung am Markt;
zukünftige Erfolgsaussichten bilden sich nicht durch momentane Kennzahlen ab; etc.
o § Aus operativer Relevanz – z.B. Bezug über den Markt ist aus Gründen der Spezifität nicht möglich
oder deutlich teurer (s. Transaktionskostentheorie); etc.
o § Aus persönlichen Gründen – z.B. Streben nach möglichst großen Unternehmen, da Top
Management Vergütung stark mit Größe des Unternehmens korreliert (sog. Empire- Building);
Persönliches Interesse/Überzeugung des Top Managements in bestimmte Bereiche (häufig auch
entgegen Rationalität); etc.
2.4 Potentielle Probleme und Richtlinien zur Kontrolle

1. Probleme

2. Richtlinien

• Möglichst geringer Informationsaufwand – Pareto-Prinzip


• Ausschließliche Auswahl von aussagekräftigen Kennzahlen
• Zeithorizont der Kennzahlen müssen Korrekturmöglichkeit zulassen
• Verschiedene Zeithorizonte der Kennzahlen balancieren Verzerrungen aus
• Klare Toleranzgrenzen für Kennzahlen festlegen
• Hervorhebung von Belohnungsstrukturen anstelle von „Bestrafung“

2.5 Exkurs: Strategisches Incentive Management


Reading 3: Kaplan/ Norton: The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance

what you measure is what you get --> Manager wollen ausgeglichene Präsentation von finanziellen & operationalen Maßzahlen.

BSC: eine Auswahl an Kennzahlen, die den Managern ein schnellen und übersichtlichen Überblick über Verfassung des Businesses verschafft, minimiert
Info, indem Auswahl an Kennzahlen auf 4 minimiert wird

Inhalt BSC: Finanzkennzahlen für Aktionen & Operationale Messzahlen (Kundenzufriedenheit, interne Prozesse, Innovation, Verbesserungsaktivitäten) à
operationale Kennzahlen treiben Finanzkennzahlen

Vorteile:
1. ein einziger Report --> bringt vereinzelte Kennzahlen zusammen
2. schützt vor Suboptimierung: Indem alles auf einmal präsentiert wird, kann man sehen ob ein Ziel erreicht wurde auf den Kosten eines anderen Ziels

Fokus = wenige kritische Maßzahlen


Competitve Agenda à ein Report
1. Customer perspective: Wie sehen uns Consumer?
time, quality, performance, service, cost
à Ziele formulieren & bestimmte Maßeinheiten definieren
Bsp: Neudefinition von „on Time“ durch Kundenbefragung

2. Internal perspective: Worin müssen wir gut sein?


Interne Prozesse mit größtem Einfluss auf Kundenzufriedenheit
Kernkompetenzen? (wie cycle time, quality, employee skills) à welche
weiterentwickeln? à Maßzahlen
Verbindung: Beurteilung Kernprozessen & Kompetenzen + Aktionen von
Individuen à Mitarbeiter: klare Zielvorgaben
Neue Maßeinheit BET bei HP: kumulierte Zeit für alle Aufwendungen von Produkt
und Development durch Deckungsbeitrag Produkts decken

3. Innovation & Learning perspective: Wie bieten wir verbesserte Leistung?


neue Produkte/, Wert für Kunden erhöhen, Operationseffizienz verbessern, neue
Märkte, Margen und Umsätze steigern
verbessern

4. Financial perspective: Wie Schauen wir shareholder an?


Profitabilität, Wachstum, Shareholder Value
(diskutiert! Backwards-looking?/ Kundenorierntiert? --> nicht fundiert) --> imortant
to link operations and finance Kritik: zurückschauend, Vergessen gegenwärtig
wertbildenden Aktionenà Ergebnis von Operationenàkein Leitfaden zur
Verbesserung à unberechtigt: Kapitalisierung der Verbesserung darstellen
(Verbesserung im Prozess, aber keine höheren Margen)

Täglicher Finanzreport

Fazit:
• BSC keine Garantie für Erfolgreiche Unternehmensführung (Strategie kann auch Scheiße sein)
• Richtige Nutzung und Weiterentwicklung (von Managern und nicht Finanzexperten) à Wachstum, Expansion, Akquisition
• Strategie und Vision nicht Kontrolle im Zentrum
• Früher: Finanzkennzahlen = Kontrolle richtigen Verhalten von Mitarbeiter
• Jetzt: BSC setzt Ziele à Mitarbeiter entscheiden Aktionenà Ziele erreiche
• BSC schafft cross-functional integration --> eher nach vorne schauen als zurück
Reading 4: Kaplan/Norton: Having Trouble with your strategy: Then map it.

Strategy map: Um Strategie umsetzten zu können ist es wichtig, dass die Arbeiter die Strategie verstehen und wie intagible assets in tangible
outcomes umgewandelt werden Ursache-Wirkungs-Beziehung àUmwandlung Initiativen & Ressourcen in greifbare Ergebnisse
--> neu in Informationszeitalter --> Notwendigkeit Darstellung nicht greifbarer Vermögensgegenstände (= wichtigste Quellen von Wettbewerbsvorteilen
(zeigen cause and effekt links)

Bottom-top: welche Skills brauchen Arbeiter (learning & growth) für Innovation und um die richtigen strategischen Kapazitäten & Effizienz zu entwickeln
(internal process), so dass sie spezifischen für den Markt schaffen, Verbunden mit einer Kundenperspektive (Customer Perspective) à führt zu höheren
Stakeholder Value (financial)
Template: Gemeinsamer Baukasten & Sprache um Strategie zu beschreiben

Vorgehensweise:
= top down: Start beim Ziel = Strategy Vision = Oberziel

1. Financial Perspective: Eine von beiden oder Kombination, dadurch sind beide im Gleichgewicht
• Revenue growth: neue Märkte, Produkte, Kunden + Wertsteigerung für existierende Kunden (z.B. cross-selling products)
• productivity growth: Kosten senken + Effizientere Nutzung von Vermögen (schneller)
2. Customer Perspective: Konzentration auf eine & Grenzwert-Standards bei restlichen
• Operational Excellence: wettbewerbsfähige Preise, Produktqualität und pünktliche Lieferung à smart shopper
• Customer Intimacy: personalisierter Service und Langzeitbeziehungenà trusted brand
• Product Leadership: einzigartige Vorreiterprodukteà best in class
3. Internal Process Perspective: 3 ersten sollten enthalten sein (1&2 zwar nicht short-term aber trotzdem sehr wichtig)
• Innovationen/ neue Produkte àneue Märkte/ Kundensegmente bilden
• Vertiefung bestehender Beziehungen zu Kunden durch Mehrwert
• Verbesserung operational Excellence SCM, Kosten, Qualität, Durchlaufzeit int. Prozesse, Anlagennutzung, Kapazität)
• Guter „Mitbürger“ werden durch Beziehungen zu externen Stakeholdern

4. Learning & Growth Perspective: Grundlage von allem

Hintergedanke: Mitarbeiter & Informations-Technologien mit Strategie verbinden

Vorteile Strategy Map:


ü Lücken aufdecken (Unit hat kein Maß für Qualität à sind die schon perfekt? à auffüllen)
ü Im Verhältnis zu Scorecards: Map integriert das WIE das Unternehmen ihre Ziele erreichen will & nicht nur Ziele & Kennzahlen
ü In Verhältnis zu KPI Scorecards: KPI à keine Kundenmessung, interne Prozesse, Informationstechnologien : KPI ad-hoc collection von
Kennzaheln, aber sie beschreiben keine zusammengehörige Stratgie
ü Kommunikation der Strategie an gesamte Organisation möglich
Fazit:
Spezifikation Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf eine zusammengehörige & systematische Weise -> Sichtbarkeit und Verständnis der Strategie in
gesamter Organisation (Ursache-Wirkung-Hypothesen testen à Ressourcen/ Einheiten anpassen)
ROCE verbessern
Wachstumsstrategie:
Kundenbedürfnisse verstehen und entsprechend
differenzieren
ü Nicht-Benzin-Produkte (convenience)
ü mehr Premium-MarkenàProfitabilität steigern

Produktivitätsstrategie:
Bestehendes Vermögen besser nutzen / Kosten
reduzieren
• Industrie-Kostenführer im SCM
• Maximale Nutzung existierendes Vermögen

Kundenvertrauen
Produkt/ Service Attribute
àDifferenzierung: Schneller Einkauf Kunden-
Beziehung:
àFreundliches Personal/ Kundentreue
à den Kunden begeistern
Image: Trusted Brand
Verkäufer Beziehung:
àMehr Konsumgüter anbieten
àHilfe bei der Entwicklung von Geschäftskompetenz

Innovationsprozess: Nicht-Benzin-Produkte & -


Service schaffen
Kundenmanagementprozess: Besseres Verständnis
von Kundensegmenten/ beste Franchise-Teams
ausbilden
Interne Prozesse Management
Hardware-Performance & Lagermanagement
verbessern/ Produkte pünktlich und spezifiziert liefern/
Industriekostenführer werden
Regulatorische und soziale Prozesse:
Umweltgesundheit und -sicherheit verbessern

Humankapital: funktionale Spitzenleistung promoten/


Führungskompetenzen entwickeln/ Einheitliches Bild
der Firma bei Mitarbeitern schaffen
Informationskapital: neue Technologien zur
Unterstützung und Förderung von
Prozessverbesserung
Organisationales Kapital: Persönliche und
Geschäftsziele aneinander anpassen
3. Führungskräfte und Führung

3.1 Rollen der Führungskräfte an der Unternehmensspitze

Kritik an wertorientierten Finanzkennzahlen wie EVA: (Jack Welch)

„Genau genommen ist Shareholder Value die blödeste Idee der Welt. Shareholder Value ist ein Ergebnis, keine
Strategie, Die wichtigsten Interessensgruppen sind die eigenen Mitarbeiter, die eigenen Kunden und die
eigenen Produkte.“

Kennzahlen als „Ersatz“ für Strategie und Führung? Nein:

• Es ist Aufgabe der Führungskräfte, Strategien festzulegen und zu implementieren, die auf die
Zielerreichung des Unternehmens ausgelegt sind.
• Erreichung ökonomischer Ziele ist auf Dauer nur möglich, wenn Strategien auf die überlegene Erfüllung von
Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind und die Interessen anderer Anspruchsgruppen (etwa der
Mitarbeiter) mit einbeziehen.
• Kennzahlen und Kennzahlensysteme - bspw. Economic Value Added (EVA) und Balanced Scorecard (BSC) -
können die ökonomische Umsetzung von Strategien messen und sind Bestandteil der indirekten
Führung.
• Kennzahlen und Kennzahlensysteme können Strategie und Führung nicht ersetzen.

Rollen der Führungskräfte an der Unternehmensspitze:

1. Beziehungen:

- Mit zunehmender Hierarchiestufe verschiebt sich der Einfluss von direkter Führung zu indirekter Führung (
mit der ersten Person unter dir werden wiederum diese Personen darunter indirekt beeinflusst)

- Zentrale Aufgaben an der Unternehmensspitze:


• Entwicklung und Formulierung von Vision, Mission und strategischen Zielen
• Kommunikation von Vision, Mission und strategischen Zielen nach innen und außen
• Auswahl und Koordination des Führungsteams
eine Ebene mehrere Ebenen

Bringt Probleme mit sich intrinsische Motivation, nicht zwingend


Gestaltung des Führungsteams (TMT):

Eine Neuberufung ( bsp. Markus Rieß wird in den Vorstand von Ergo gerufen) signalisiert
- nach außen einen (Strategie)Wechsel
- nach innen Kontinuität

Der Aufbau eines Führungsteams kann folgendermaßen aussehen:


Ebenfalls zu sehen ist, das Führungsteams erst einmal homogen aufgestellt sind und danach in die Heterogenität
umwandeln, bzw. in jeweiligen Situationen anders sind (wenn es schnell gehen muss homogen bspw. in Krisen
danach der Wechsel in die Heterogenität)

2. Informationen:

• Information ist im Überfluss vorhanden. Entscheidend ist Herausfiltern relevanter Information


• Wichtig: Identifikation von Veränderungen und Bewertung von Risiken und Chancen
• Merke: Unterschiedliche Anspruchsgruppen werden auf gleiche Botschaft unterschiedlich reagieren

Kritische Fragen zur Informationssuche und -bewertung:


- Welche Information wird „oben“ wahrgenommen?
- Welche Information wird „nach oben“ weitergegeben?
- Zu welchen Informationsquellen besteht Zugang?

Informationsweitergabe nach innen und außen:


--> Wer soll wann wie über was informiert werden?
--> Welche Reaktionen sind zu erwarten? Wie ist damit umzugehen?

Einteilung der „Angesprochenen“ nach Einfluss und Beeinflussbarkeit: (Eine Frage des Alters/Risikoaversion)

Von mir auf die Stakeholder

Von Stakeholdern auf mich


3. Entscheidungen:

- Jede Entscheidung sendet Signale aus


• Erwartungen der Führungskraft
• Vertrauen in die Mitarbeiter
• Übereinstimmung von Strategie und Aktion
- Eine Führungskraft, die ihre Macht nutzt, läuft Gefahr ihre Macht zu verlieren

Beispiel: Léo Apotheker = alleiniger Vorstandssprecher von SAP

Gebrauch von Macht:


• Drastischer Umbau des Unternehmens ohne Abstimmung mit dem Aufsichtsrat und ohne Mitarbeiter oder
Kunden darauf vorzubereiten (z.B: Abbau von 4.000 Stellen, starke Preiserhöhungen)
• Missachtung der Spielregeln der SAP-Unternehmenskultur

Machtverlust
• Nach nur 9 Monaten im Amt wird Léo Apotheker mitgeteilt, dass sein Vertrag vom Aufsichtsrat nicht
verlängert wird
• Apotheker tritt daraufhin mit sofortiger Wirkung zurück
• Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe werden Co- Vorstandsvorsitzende
• Seit Mai 2014 ist Bill McDermott alleiniger Vorstandsvorsitzender

3.2 Führung und Führungspersönlichkeit


Reading 5: Collins: Level 5 Leadership – The Triumph of Humility and Fierce Resolve

Level 1: Highly Capable Individual


At this level, you make high quality contributions with your work. You possess useful levels of knowledge; and you have the talent and skills
needed to do a good job.
Level 2: Contributing Team Member
At Level 2, you use your knowledge and skills to help your team succeed. You work effectively, productively and successfully with other people
in your group.
Level 3: Competent Manager
Here, you're able to organize a group effectively to achieve specific goals and objectives.
Level 4: Effective Leader
Level 4 is the category that most top leaders fall into. Here, you're able to galvanize a department or organization to meet performance
objectives and achieve a vision.
Level 5: Great Leader
At Level 5, you have all of the abilities needed for the other four levels, plus you have the unique blend of humility and will that's required for
true greatness.

• it's Counterintuitive & Countercultural – people generally assume that transforming from good to great organizations requires charismatic,
larger-than-life leaders

Succession Planning
- Level 5 leaders have ambition not for themselves
but for their organizations
- They routinely select superb
- They want to see their organizations become
even more successful in the next generation

--> A: Work will never be about what they build, create and contribute

• Level 5 is not the only requirement for transforming a good organization into a great one
• Other factors include getting the right people on the bus (and the wrong people off the bus) and creating a culture of discipline

Stockdale Paradox: zum Hedghog:


Good-to-great leaders confront the most brutal Igel knows only one thing very well ( is simple) and
facts of their current reality, yet simultaneously wins)
maintained absolute faith that they will prevail in
the end
CASE: Chattanooga Ice Cream Division:

1. Bedeutung von Spitzenführungskräften

1. Entscheidung und Performance

Edzard Reuter wird neuer CEO (1987) von Daimler


- Vision eines integrierten Technologiekonzerns
- Strategie der unverwandten Diversifikation: Akquisitionen Ergebniseinbuße als Folge
- Nicht mehr Aufteilung nach Produkten sondern nach Marken

2.TMT

Pep Guardiola hat im FC Bayern viele neue spanische Spieler geholt

3. Unternehmenskultur

BMW

- Demut vor dem Eigentümer ist Pflicht, Demut vor dem Produkt auch.
- Die unter Krügers Regie entwickelten „Leadership“- Programme gelten im Konzern bis heute. „Stärkenorientierte
Führung“, kein Platz für Boni-Jäger, Er wolle „intrinsisch motivierte Mitarbeiter und keine Leute, denen man ständig
eine Karotte vor die Nase halten muss, damit sie sich bewegen“, hat er postuliert.
- Was ihm nicht passt, markiert er mit wenigen, nüchternen Worten: „Damit fühle ich mich nicht wohl“, klingt es
dann. Lauter wird’s nicht. Seine Leute verstehen auch so, was die Stunde geschlagen hat.

2. Case The Chattanooga Ice Cream Division

• Chattanooga Ice Cream Division „Strauchelnder“ Geschäftsbereich innerhalb von CFC


• Herausfordernde Situation auf dem Markt für Eiscreme Produkte
• Austausch von Spitzenführungskräften

1. Morning Meeting

Warum wurde Supermarktkette Stay & Shop als Kunde verloren?

o Charles Moore (GM): Widergabe Gründe laut Stay&Shop


o Barry Walkins (VP Marketing): Langweiliges Produktangebot
o Billy Fale (VP Production): Widerspruch & inadäquates Informationssystem (strength was a supplier of good,
moderately priced basic flavors.)
o Stephanie Krane (VP Controlling): Widerspruch (This is a large complex system and it takes time to develop,
test, and install it.)
o Les Holly (VP Sales): Widerspruch & inadäquate B2B-Kundenakquise (We are losing out because the national
brands are paying the supermarket chains big bucks to stock and promote their lines)
2. Break

o Enttäuschung über: Verlust Kunde & TMT


o Charakterisierung der einzelnen TMT Mitglieder

3. Afternoon meeting

Was ist zu tun?


o Diskussion über Kostensenkung vs. Wachstum: VerschiedeneA rgumente von den VPs
o Moore entscheidet das Meeting zu beenden und Vorschläge zu überdenken

Strategieproblem: Problemlösungsalternativen (incl. interne & externe Analyse)

Vorschläge: 1. Veränderung der Umwelt 2. Startegie & Führungsproblem (incl. Führungswechsel!)

Achtung: „Any strategy is only as good as its implementation“


Denkfehler bei Gruppenentscheidungen:

Führungsprobleme:

2. nach Mintzberg Beziehung: Führung? Infos: Misstrauen? Entscheidungen: Wachstum vs. Effizienz

3. nach Collins Level 5?

4. Gestaltung des TMT (Top Management Team) heterogen

Lösung:

Moore: Führungsstil überdenken, Mut zur Entscheidung, Austausch CEO

TMT: Austausch, Veränderung der Zuständigkeiten, gemeinsames Training

zsmf. Case:

o CFC has lost third largest customer


o they make mid-priced ice cream
o Declining profitability: less consumption, agressive competitors (premium, super premium, mix-in, frozen
yogurt
o cutting of costs & introduction of frozen yogurt, but still not profitable
o many members of TMT left
o Moore: sees value in group-based discussion (in contrast to former leader)
o TMT: reluctant to shre ideas, questiooned each others trustworthiness & competence, blamed each other

o Walkins: productline too dull


o Fale: market strength was a supplier of good, moderately priced basic flavors, they don’t have the skills for a
change
o Karen: info system takes long to build
o Holly: losing out because the national brands are paying the supermarket chains big bucks to stock and
promote their lines

o Moore: surprised by conflict (team doesn’t fit)


o Moore asks others what to do --> dicussion (e.g. cut slaries, more volume (mix-in, five-gallon, eliminate
chocolate chip etc.)
o cutting costs: certin but loss of personal, growth: uncertain)
o he doenst make a decision but wants further discussion
4. Externe Analyse

Industrial Organization vs. Resource-Based-View

Ausgangspunkt: außerhalb des Unternehmens Ausgangspunkt: innerhalb des Unternehmens, Fokus


- Attraktive Branche werden mit Hilfe von 5 Forces auf die internen Aspekte eines Unternehmens
identifiziert
- Der Nachhaltige Erfolg bezieht sich auf den
Wettbewerb

4.1 Wertenetz

1. Porters 5 forces: Sinn der 5 Forces ist es, eine möglichst attraktive Branche zu finden.

1. Lieferanten:
• Lieferanten haben tendenziell hohe Macht bei: hohen Wechselkosten der (fokalen) Unternehmen, kleiner Anzahl
an Lieferanten, geringer Bedeutung eines (fokalen) Unternehmens für den Lieferanten / viele (fokale)
Unternehmen, stark differenzierten Produkten der Lieferanten, geringen Substitutionsmöglichkeiten der (fokalen)
Unternehmen
2. Kunden:
• Wenn ein Produkt von vielen Kunden nachgefragt wird und zusätzlich die Wechselkosten hoch sind, haben diese
Kunden eine geringe Verhandlungsmacht.
• Kunden haben tendenziell hohe Macht bei: • geringen Wechselkosten der Kunden • großer Anzahl von fokalen
Unternehmen • hoher Bedeutung des Kunden für das fokale Unternehmen • undifferenzierten Produkten der
fokalen Unternehmen • großen Substitutionsmöglichkeiten der (fokalen) Unternehmen

3. Potentielle Konkurrenten:
• bestehen hohe Markteintrittsbarrieren bei: hohem Kapitalbedarf des Eintritts, hohen Economies of Scale
(überlebensnotwendig), hohen Kosten des Wechsels für Kunden, schwerem Zugang zu Vertriebskanälen , hoher
Gefahr eines „Vergeltungsschlages“ fokaler Unternehmen

4. Substitute:
• Möglichkeiten zur Substitution bei: Produkten mit gleicher Funktion (Nassrasierer vs. Elektrorasierer), Produkten
mit gleichem Nutzen (Kino vs. Go-Kartbahn), Produkten, die auf die gleiche Kaufkraft abzielen (Bugatti vs. Villa)

5. Wettbewerb:
Man sucht eine Branche, in der:
• der Wettbewerb möglichst gering ist
• großes Wachstumspotenzial vorhanden ist
• Markteintrittsbarrieren möglichst niedrig sind für mich aber danach steigen um Konkurrenten den Eintritt zu
erschweren
Wichtig zu beachte ist: Heutzutage gibt es nicht nur DIE EINEN Markteintrittsbarrieren. Bedenke, das Wettbewerber
aus anderen Branchen andere Barrieren sehen als du selbst
• Wettbewerb zwischen fokalen Unternehmen ist hoch bei: geringem Konzentrationsgrad/ vielen fokalen
Unternehmen, geringer Produktdifferenzierung der fokalen Unternehmen, geringem Marktwachstum

Kritische Betrachtung:
• Statische Betrachtung
• Beschränkung auf einen Markt bzw. ein Marktsegment
• Wechselwirkungen zwischen Wettbewerbskräften bleiben unbeachtet
• Gefahr, dass Wettbewerber übersehen werden
• Kooperationen mit anderen Unternehmen (JV, Allianz etc.) werden nicht betrachtet
• Empirisch erklären Branchenfaktoren weniger als 20% der Rentabilitätsunterschiede zwischen Unternehmen

2. Wertenetz (als Element der Spieltheorie)

Spieler = Unternehmen

Vorteile Nachteile
+ Formale Präzision bei der Analyse von Aktions- und - Beschränkung auf wenige Variablen; restriktive
Reaktionsmustern Annahmen
+ Analyse von (Re-)Aktionsmustern ermöglicht - Besser zur Erklärung von Vergangenem als zur
Durchdenken von Veränderungen und deren Vorhersage der Zukunft geeignet
Konsequenzen

Das Wertnetz ist eine Denkhilfe, ein Für Analysen in der Zukunft weniger geeignet, da ich
Gliederungsinstrument und dient der Vereinfachung. mich auf wenige Variablem beschränken muss und auf
Für die Analyse von Fällen in der Vergangenheit restriktive Annahmen zurückgreifen muss.
optimal, da ich weiß was passiert ist.
3. Verbindung 1 & 2

4.2 Strategische Gruppen

Branchen-Segmentierung:

- Innerhalb einer Branche kann der Wettbewerb in verschiedenen Segmenten unterschiedlich stark sein
- Segmente können sich in ihrer Attraktivität unterscheiden

Vorgehensweise:
- Identifikation von Segmentierungsvariablen (bspw. Charakteristika der Kunden oder der Produkte)
- Erstellung von Segmentierungsmatrizen
- Analyse der Attraktivität einzelner Segmente
- Analyse der Erfolgsfaktoren für jedes Segment

Strategische Gruppen innerhalb einer Branche:

Strategische Gruppen:
Cluster von Unternehmungen, die ähnliche Strategien verfolgen bezüglich
• Produktpalette / geographische Ausdehnung
• Preis / Qualität / Service
• Ausmaß der vertikalen Integration
• Art des Distributionssystems
• technologische Prozesse

Annahmen:
• Es gibt Mobilitätsbarrieren zwischen Strategischen Gruppen
• Einige Strategische Gruppen sind nachhaltig erfolgreicher als andere
• Rentabilitätsunterschiede innerhalb einer Strategischen Gruppe sind kleiner als zwischen zwei Gruppen
(empirisch nicht bestätigt)

--> Praktische Bedeutung: Ergebnisse zeigen, dass Zugehörigkeit zu Strategischen Gruppen die Vorhersagbarkeit
von strategischen Aktionen und von Taktiken erhöhen – Reaktionen im Wettbewerbsverhalten lassen sich allerdings
kaum erklären.

--> „Psychologische“ Bedeutung: Manager segmentieren Branchen oftmals anhand Strategischer Gruppen.
Bsp.:

--> Man betrachtet 2 wichtige Einflussgrößen, anhand dieser man die Segmentierung vornimmt.

Reading 6: Porter – How competitive Forces shape Strategy

Die stärkste Wettbewerbs-Kraft, bestimmt die Profitabilität in einer Industrie. Je schwächer die Kräfte in Summe, desto größer ist die Möglichkeit für
eine herausragende Performance
Ziel: Position finden, in der die Kräfte am besten beeinflusst werden können/ die Verteidigung gegen sie am besten funktioniert --> herausfinden wie
Umfeld tickt

Contending Forces = Streitende Kräfte


Die stärkste Kraft Kampf gegen diese Kraft = Priorität in Strategieformulierung

Charakteristika der Stärke einer Force:

1. Threat of entry = Eintrittsdruck

1. Economies of Scale: entweder Skalenerträge oder Kostennachteile (Bsp: Computerindustrie)


2. Product differentiation: Markenidentifikation --> Entrants müssen Kundenloyalität erst gewinnen (Bsp: Softdrinks, OTC, Kosmetik, Investment
Banking, etc.)
3. Capital requirements: Große Investitionen für Wettbewerbsfähigkeit in Werbung, R&D (Bsp: Computer Manufacturing, Mineralienabbau)
4. Cost disadvantages independent of size: aus Lernkurve, Erfahrungskurve, Zugang zu besten Rohmaterialien, bevorzugte Standorte, Patente
Erfahrungskurve ist nicht immer eine Eintrittsbarriere: andere könnten z.B. einfach effizienter sein, Kosten könnten wegen technischen Vorteilen
kommen, v.a. von Newcomern, weil sie noch keine Investitionen tätigten, neue Innovationen --> laepfrog ...)
5. Access to Distribution channels: je weniger Kanäle, desto eher sind diese überfüllt, umso stärker die Barriere. (Bsp: Lebensmittel)
6. Government policy: Einschränkung durch Regierung (LKW-Transport, Alkohol) oder durch Standards (Bsp: Luftverschmutzung,
Sicherheitsregulierungen)
7. Wahrscheinlichkeit einer Vergeltung durch Konkurrenz im Markt --> Konkurrenz hat Ressourcen (Cash, Produktionskapazitäten), Konkurrenz
kann Preis senken,
8. Langsames Industriewachstum --> wenig Aufnahmefähigkeit für Neulinge

--> Changing Conditions:


1. Eintrittsbarrieren verändern sich, weil sich Umstände ändern
2. Strategische Entscheidungen anderer Firmen ändern Eintrittsbarrieren

3. Mächtige Lieferanten:
• Wenige Firmen, konzentrierter als die belieferte Branche
• Einzigartiges Produkt/ Differenziertes Produkt/ hohe Wechselkosten (z.B. wegen Equiment)
• Keine Notwendigkeit des Kampfes mit anderen Produkten
• Vorwärtsintegration
• Käuferbranche ist kein wichtiger Kunde für die Lieferantenbranche

4. Mächtige Kunden: --> kann auch auf industrail buyers angewendet werden, nur sind sie mehr auf Qualität fokussiert & weniger preissensitiv
• Wenige Kunden / Kauf in großen Mengen (vor allem bei hohen Fixkosten)
• Standardprodukte/ Undifferenzierte Produkte
• Produkt ist Teil nur Teil des End-produktes (selektiver, kostsensitiver Käufer)
• Produkt macht geringe Marge für den Käufer --> Einkaufskosten senken
• Produkt hat keinen Einfluss auf die Qualität der Käuferprodukte
• Produkt spart dem Käufer keine Verluste/ Geld
• Rückwärtsintegration der Käufer (Eigenfertigung)
--> Strategic Action
Wichtige Überlegung: An wen will ich verkaufen und von wem will ich kaufen? Wer hat geringste Einflussmacht?

Buyer Selection: Ich verkaufe nur an den der wenig Macht gegen mich hat (Ausnahme: ich bin Niedrigkostenhersteller / Produkt ist einzigartig)

6. Substitute Products:
Mögliche Druckmittel: Preise senken, Qualität erhöhen, Differenzierung

Kritische Substitute, wenn:


o Sie ihre Preis-Leistung verbessern, im Verhältnis zum anderen Produkt
o Die Industrie sehr profitabel ist
7. Jockeying for position:
Charakteristika Starker Konkurrenz:
• Wettbewerber sind viele, gleichgroß und gleich mächtig
• Langsames Industriewachstum Kampf um Marktanteile
• Produkt ist wenig differenziert
• Hohe Fixkosten, verderbliche Güter
• Große Kapazitätserweiterungen auf einmal Überkapazitäten
• Hohe Austrittsbarrieren
• Rivalen sind divers in Strategie, Ursprung, Persönlichkeit Ideen

Lösung: Höhere Wechselkosten für Käufer, Mehr Differenzierung, Einstieg in die profitabelsten Bereiche der Industrie, in die Bereiche mit den
geringsten Fixkosten

8. Formulation of Strategy --> Aktionsplan

1. Positionierung: Anpassung Stärken & Schwächen an Industriestruktur


Strategie = Verteidigung aufbauen/ Positionen finden, wo Kräfte am schwächsten (wissen was ich kann + der Gründe für Stärke der Forces)
Dr. Pepper. Vermeidung des Großen Verkaufsfeldes --> kleine Geschmackslinie, Bottler Network, starkes Marketing, sehr guten Service für Kunden,
Unterscheidungsmerkmale
2. Die Kräftebalance beeinflussen:
Durch Veränderung der Gründe für die Macht der Forces (Marketinginnovation, Differenzierung, Großmengenanlagen, vertikale Integration)
3. Exploiting industry change:
Untersuchung jeder Kraft --> Vorhersage der Wichtigkeit der zugrundeliegenden Gründe (keine latenten Quellen übersehen)

Reading 7 - Brandenburger/ Nalebuff: The Right Game - Use Game Theory to Shape Strategy

- (um zu gewinnen muss nicht immer zwangsläufig ein anderer verlieren)


- rule-based games (action & reaction) & freewheeling games(no external constraints, its about my added value)
- Erfolgreiche Strategie = aktive Gestaltung des Spiels, in dem man spielt (anstatt das vorgefundene Spiel nur mitzuspielen)

1. From Lose-Lose to Win-Win:


Manchmal besser Gewinnsituation für die eigene Firma & die Wettbewerber zu etablieren (als seine Win-Lose Situation)
Vorteile:
• leichter neue Möglichekiten für Gewinne zu finden, da wenig erforscht/ weniger Widerstand durch Wettbewerber
• leichtere Implementierung, da kein Konkurrent geschädigt wird
• Konkurrenten rächen sich nicht (Preiskampf)
• Imitation einer Win-Win ist gut nicht schlecht
--> Coopetition = looking for win-win and win-lose opportunities

2. The game of Business: creating value & capturing it

vertical dimension: supplier --> Company --> customer (money flows in reverse direction)
Horizontal dimension: complementors & substatitators

o Substitutors: CocaCola & Pepsi gleiche Sorte an Getränk


o Complementors:
Software & Hardware Firmen: stärkere Software braucht bessere Hardware und andersherum
o Both: Complemetor (1) und Substitutor (2): American Airlines & United Airlines (1) = Passagiere, (2) = Flottenerneuerung (hohe Kosten für
Boing)
o --> Changing the Game:
Alle Interaktionen sichtbar in PARTS = players, added values, rules (e.g. contracts), tactics, scope (decribes boundaries of the game) --> eines
oder mehrere verändern um das Spiel zu verändern

--> Changing the players:

1. Win-Win mit Substituierern: GM Credit Card --> Anrechnung der Gebühren auf neuen Autokauf --> höhere Preise möglich für GM Kunden -->
Höhere Preise möglich für Kunden der Konkurrenz --> Konkurrenz entwickelt auch Kreditkarten-Systeme --> Verstärkung des Effekts
2. Pay me to play: Competition halten
Bezahlung von potentiellen Spielern zum Eintritt/Austritt --> Vorteile für aktuelle Spieler (mehr Wettbewerb, mehr Lieferanten, mehr Optionen etc.)
3. Cheap Complements:
Win-Lose mit Komplementierern: Vergabe von Lizenzen zur Herstellung von Hardware durch SW-Firma --> Wettbewerb auf HW Markt --> sinkende
Preise der HW --> SW Firma = Erhöhung des Wettbewerbs im Komplementierermarkt
--> Changing the Added-Values:

1. Eigenen Added-Value erhöhen:


• TWA: Weniger Sitze & dafür mehr Beinfreiheit --> Kundenzufriedenheit steigt und dadurch größerer added-value (win-win: alle haben
Überkapazitäten)
2. Added-Value anderer mindern:
• Kunden: Nintendo verkauft weniger HW als am Markt von Retailern nachgefragt wird --> Retailer ohne Produkt --> Added Value sinkt -->
Retailer weniger Marktmacht --> ZB steigt
• Komplementierer: Nintendo entwickelt selbst SW Security Chip in HW mit Lizenzprogramm für externe Programmierer --> Added Value von
Programmierern mit Lizenz sinkt, da beschränkt ausgegeben und Nintendo selbst Spiele unbegrenzt entwickelt
• Lieferanten: geringer added Value Nintendo nutzt nur altmodische Chips
• Substituierer: Nintendo = größte Installed base, sehr niedrige HK für HW --> alle Developer wollen zu Nintendo --> keine added Values für
Substituierer
3. Sicherung des Added Values:
• Minnetonka kauft im Voraus so viele Pumpen für Seifen, dass Kapazität der Lieferanten ausgeschöpft ist

--> Changing the Rules: (limiting possible reactions to actions)auch ohne added value gewinnen

One-price-to-all: Preise sind nicht mit den Kunden verhandelt --> Eine Firma kann in den Markt eintreten, auch ohne einen Added-value zu haben
& niedrigere Preise verlangen --> die großen Firmen können entweder Preise anpassen oder Market-share aufgeben (Market share uaufgeben ist
noch billiger für sie)
--> Judo economics strategy:
Kleiner Neueinsteiger: begrenzte Kapazitäten & niedrigeren Preis --> Unternehmen im Markt akzeptieren den neuen Konkurrenten: eher
Marktanteile abgeben als Rückgang ihrer Marge, Strategie muss erkennbar sein!
e.g. Kiwi is no Dodo: Kiwi = kleine Fluggesellschaft mit niedrigeren Preisen/ limitierten Flugzeite, da Kundengruppe Business können größere
Airlines keine Stay-over/ Vorbestellungseinschränkungen selektiv nutzen um den Preis weiter zu senken

Meet the copmetition clausel: (MCC) Momentaner Lieferant hat das Recht auf letztes Gebot, Firma kann so höheren Preis aufrechterhalten
& so mehr als seinen added Value verdienen --> Eintritt eines Konkurrenten mit niedrigerem Preis unterbieten und bleiben
e.g. Solid Profits from Gas:

+ Vorteile MMC Win-Win: -


- Herausforderer mehr Spielraum bei seinem Kunden für höhere Preise - Tit-for-tat-Antwort wahrscheinlicher
- weniger Wettbewerb mit Momentanen (er kann nun mehr verlieren) - Herausforderer drückt Preis --> Kostenvorteile für den Kunden der
- Coopetition alten Firma
- Nachteil für den Kunden des Herausforderers

- Imitation von MCC verstärkt Effekt, (keiner will mehr Marketshare verlieren)

--> Tactics: Chaning Perceptions Business = Unsicherheit


1. The New York Fog
Verstärkung von Unsicherheit im Wettbewerb zur Verwirrung von Konkurrenten
2. Disagreeing to Aggree
Fog convenient to all parties --> e.g. fee in investment banking (is it grerchtfertigt?) --> Unterschiedliche Wahrnehmung der Positionen = Win-Win
aber nur durch unterschiedliche Wahrnehmung

--> Changing the Scope: Spiele verbinden


Sega: Neues Geschäft im 16 Bit Bereich zusätzlich zum 8 Bit Bereich --> Nintendo steigt nicht ein, weil sich Konkurrenz nicht gelohnt hätte

Fazit: Fallen entdecken und vermeiden


- Lieber ein Spielmacher als ein Mitspieler sein
- cooptation anstatt immer nur mind-set of win-lose
- Imitation immer beachten (kann aber auch ein Vorteil sein immer den Gegenpart betrachten)
- man muss das große ganze betrachten
- PARTS beachten, man muss allocentric sein
- die verschiedenen Perspektiven beachten
5. Interne Analyse

5.1 Recource-based View

Der RBV ist das Gegenstück zu Porter’s 5 Forces. Er basiert darauf, das es unabhängig von der Branche erfolgreiche
und nicht erfolgreiche Unternehmen gibt. (Jay Barney - hat den RBV populär gemacht)

Grundlagen der Wertekette: Ressourcen - Fähigkeiten - Kernkompetenzen

1. Ressourcen: Ausgangspunkt im Unternehmen; Einzelteile eines Unternehmens Finanzen, Mitarbeiter, Maschinen,


Wissen
2. Fähigkeiten: Beziehen sich auch auf Prozesse und Strukturen Ausgangspunkt für das was wir Suchen, die
Kernkompetenz
3. Kernkompetenzen: Zentrales Element - Unternehmen müssen Kernkompetenz ausbauen und nutzen im
nachhaltig erfolgreich zu sein --> man einen Vorsprung gegenüber seinen Konkurrenten. Man muss diese ständig
weiter ausbauen. In der Regel haben Unternehmen 1-3 Kernkompetenzen vorzuweisen wobei es gerade in der
heutigen Zeit wichtig ist, mehr als eine zu haben, da wir in einer schnelllebigen Welt leben und eine Kernkompetenz
schnell keine mehr sein kann.

--> Resource-based-view: Bewertung von Fähigkeiten

1. Sind die Fähigkeiten wertvoll?


Fähigkeiten können nur zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie aus Sicht des Kunden Nutzen stiften

(Hauptsächlich immaterielle Kernkompetenzen geben den Ausschlag)


Im immateriellen Bereich am meisten
• Marke: Amazon
• Image: Apple (If you don't have a iPhone you don't have a iPhone)

Effektivität (doing things right) und Effizient (doing the right things)
Effektivität und Effizienz
• Design, Marke, Image, Qualität, überlegene Charakteristika
• Preis-Leistungs-Verhältnis
• Verfügbarkeit, Anwenderfreundlichkeit

Beispiel Aldi (vgl. Bank):


Aldi hat mit seinen Lieferanten Strukturen aufgebaut, die nicht nachgemacht werden können. Sie haben die Zahlungsziele bei 8-
10 Wochen, jedoch verkauft sich die wäre viel schneller als die Zahlen müssen. Somit bekommen sie das Geld für die Ware
schneller als sie für die Waren bezahlen müssen. Somit haben sie eine höher Umsatzrendite.

2. Sind die Fähigkeiten knapp?

Fähigkeiten, die auch die Konkurrenz besitzt, führen nicht zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen
• Wettbewerbsvorteile werden nur durch seltene, außergewöhnliche Fähigkeiten erreicht
• Gemeinsame Strategieelemente, die auf ähnlichen Fähigkeiten basieren, führen für keine Unternehmung zu einem Vorteil

3. Können Fähigkeiten imitiert werden?

Renditen, die aufgrund nicht-imitierbarer Fähigkeiten erwirtschaftet werden, sind nachhaltiger


• Physische Einzigartigkeit Gegenstand nur einmal vorhanden. Beispiel Diamantmienen; sind meisten sind einer Hand und
somit kann der Besitzer den Preis diktieren
• Path dependency: Resultat historischer Entwicklung - in der Vergangenheit hat das Unternehmen so viel richtig gemacht,
dass es nun Fähigkeiten hat, die niemand nachmachen kann. Beispiel Coca-Cola: Präsident Eisenhauer hat den Auftrag
gegeben, das jeder Soldat zu einem Cent-Betrag Cola bekommen soll. Damit war das Unternehmen gezwungen eine
Struktur (inkl. Abfüllanlagen, Getränkeautomaten etc.) in allen Ländern mit amerikanischer Besatzung aufzubauen. Diese
Länder sind heutzutage bspw. für Pepsi ein schwerer Markt. Hinzukommt das Coca-Cola den Markt von Abfüllanlagen in
machen Ländern beherrscht was für andere Unternehmen zufolge hat das sie ihre Getränke schon abgefüllt exportieren
müssen was viel teurer ist.
• Social complexity: Zusammenwirken vieler (weicher) Faktoren Beispiel 3M (Firma von Post-It): eines der innovativsten
Unternehmen. Regelung das10-20% der Arbeitszeit der Angestellten dazu genutzten werden kann, selber an der
Entwicklung von Innovationen zu arbeiten. Das Unternehmen war eins der ersten, die kein Geld als Anreiz genommen hat
sondern Reisen oder Wochenende mit der Familie. Es hat aber auch zu folge das es zur „Peer-Presure“ kommt - man muss
innovativ sein (mein Kollege hat schon 2 Ideen entwickelt und ich noch keine)
• Causal ambiguity: Unklarheit über den Zusammenhang zwischen Fähigkeiten und Erfolg. Ein Unternehmen hat eine
Fähigkeit oder eine Kombination aus vielen die sich zu einer Kernkompetenz entwickelt hat. Das Unternehmen selber wes
aber nicht wie es dazu gekommen ist.

4. Gibt es Substitutionsmöglichkeiten?

Es darf keine vergleichbar wertvollen Fähigkeiten geben, die ihrerseits nicht knapp oder nicht imitierbar sind.
• Wettbewerber können ähnliche Fähigkeiten verwenden, die es ihnen erlauben, die gleiche Strategie zu entwickeln und zu
implementieren
• Unterschiedliche Fähigkeiten eines Unternehmens können strategische Substitute darstellen (z.B. e-Business als Substitut
für den Vertrieb über Niederlassungen)
• Beispiel USA Gebrauchtwaagenkette: Sticker Price Only - man kann nicht verhandeln, Basiert auf dem Gedanken, das viele
unglücklich sind nachdem Kauf eines Autos weil man nicht weiß, ob man doch noch mehr rausholen hätte können.
Gefürchteter Konkurrent bei Expansion war Walmart ( ganz andere Branche). Aufgrund ihrer großen Kaufhäuser hatten
diese auch riesen Parkplätze. Das wichtigste bei einem Gebrauchtwagenhändler ist die Stellfläche auf der man die Autos
präsentiert. Walmart hat diese Fläche aufgrund der Parklätze. Sie hätten ohne weiteres die Hälfte von diesen absperren
könne und das selbe Geschäftsmodelle verfolgen können. (Heute ist es das Internet)
• Auf diesen Punkt muss man heute umso mehr achten. Konkurrenten können aus anderen Märkten kommen und durch eine
Kombination aus Fähigkeiten meine Kernkompetenz in diesem Bereiche „stehlen“.

--> Bewertung von Fähigkeiten:


5.2 Wertekette

Wertkette eines differenzierten Unternehmens

Wertekette eines Kostenführeres


Wertekette nach Porter

- Ziel der Wertkette ist, die Fähigkeiten des Unternehmens im Rahmen der primären und sekundären Aktivitäten so zu
gestalten, dass ein möglichst hoher Wertzuwachs entsteht (Zahlungsbereitschaft der Kunden abzüglich Kosten der
Leistungserstellung)

Daneben ermöglicht die Analyse von Fähigkeiten des Unternehmens in der Wertkette
• Analyse der Konsistenz innerhalb der Wertkette
• Verdeutlichung der Kostenstruktur/Kostentreiber im Unternehmen
• Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking der Wertketten)
• Entscheidung, welche Aktivitäten selbst erstellt und welche zugekauft werden sollen (Make-or-Buy-Entscheidung)

Interne Wertekette nach Porter:

Die Wertekette bildet das Zusammenspiel wertschöpfender Aktivitäten im Unternehmen ab. Es wird unterschieden in:

Ziel aller Aktivitäten: Schaffung von Wertzuwachs

Primäre Aktivitäten: Sekundäre Aktivitäten:

- Aktivitäten, die sich auf die physische Erstellung von - Aktivitäten, die zur Unterstützung der primären
Produkten bzw. Leistungen beziehen Aktivitäten notwendigsind (Bereitstellung von
• Ziel: Versorgung des Marktes Ressourcen, Dienstleistungen, Informationen etc.)
• Ziel: Versorgung des Unternehmens
Beschreiben den eigentlichen Wertschöpfungsprozess.
Sie haben einen direkter Einfluss auf den Tragen nicht direkt zur Produktion oder Verkauf bei, sind
Herstellungsprozess. jedoch erforderlich um die primären Aktivitäten
durchzuführen.

Reading 8: Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage

Zwei Annahmen in anderen Theorien:


1. Firmen einer Branche sind in ihren strategisch relevanten Ressourcen und ihren Strategien gleich
2. Ressourcenheterogenität wird bei Auftreten sehr kurzweilig sein, weil die von Firmen genutzten Ressourcen zur Implementierung ihrer
Strategie sehr mobil sind

--> RBV: Annahmen


1. Firmen in einer Branche sind bezüglich ihrer Ressourcen heterogen
2. Die Ressourcen sind nicht unbeschränkt mobil und deshalb wird Heterogenität langwierig sein.

Grundkonzepte:

Firm Resources: Physisches Kapital (Technologien, Standorte, Rohmaterial), Humankapital (Training, Erfahrung, Intelligenz, Beziehungen,
Individuen), Organisationskapital (Berichtslinienstruktur, Informelle Beziehungen)
Competitive Advantage und Sustained Competitve Advantage:
= Wertschaffende Strategie die nicht gleichzeitig ein anderer bestehender oder potentieller Wettbewerber einführt und nicht duplizierbar

Competition with Homogeneous and Perfectly Mobile Resources


Trifft hier nicht zu Firmen müssen sich auf Quellen für SCA unter Ressourcenheterogenität und Immobilität fokussieren
• Resource Homogenity and Mobility and SCA SCA nicht möglich: Alle Firmen nutzen gleiche Ressourcen --> Implementieren gleiche
Strategie --> sind gleich effizient und effektiv--> kein SCA
• Resource Homogenity and Mobility and First-Mover Advantage First-Mover nur möglich bei Information vor allen andere, --> alle gleich
--> nicht möglich
• Resource Homogenity and Mobility and Entry/Mobility Barriers existieren nur, wenn Resourcen heterogen & immobil
Firm Resources and SCA

4 Bedingungen, dass eine Ressource einen SCA birgt:


o Valuable = Wertvoll: Verbesserung der Effektivität & Effizienz Ausnutzen von Gelegenheiten, Neutralisierung von Gefahren
o Rare = Selten: Keine andere/ sehr wenige andere haben Ressource oder Kombination aus Ressourcen Wertvoll+ Selten=First-Mover
Advantage
o Imperfectly imitable = kaum oder nicht imitierbar
1. Einzigartige historische Bedingungen (Firma im Laufe der Zeit entstandene Ressourcen erhalten andere Firmen nicht)
2. Kausale Unklarheit (Verbindung zwischen den Ressourcen ist nicht / nicht vollständig verständlich (sogar für Firma selbst) wie zu
imitieren unklar
3. Soziale Komplexität (Beziehungen, Kultur, Reputation, aber nachvollziehbar für die Außenstehenden nicht imitierbar)
o Not substitutable = nicht substituierbar
o Substituierbar:
• Andere Firma mit ähnlicher Ressource implementiert gleiche Strategie
• Anwendung der gleichen Strategie auf andere Ressource
• ähnliche Ressource mit unterschiedlichem Inhalt (Vision mit charismatischen Führer Führer nicht substituierbar, Inhalt der Vision
schon)

Applying the Framework:

1. Strategische Planung und SCA


• Formales strategisches Planen ist oft kein SCA
• Informale Strategiefindung kann SCA sein, abh. von Imitationspotential und Seltenheit --> nur falls die Informale Strategiefindung nicht in
ein formales Konzept gebracht werden kann (da das imitierbar ist)

2. IT Systeme und SCA


• PCs selbst keine Quelle für SCA, da sehr mobil und nicht rar
• In Management-Entscheidungssystem eingebettetes System kann SCA sein, wenn selten bzgl. Manager-Computer Beziehung + nicht
imitierbar (soziale Komplexität) --> substituierbar durch ein gut funktionierendes Management-Team

3. Positive Reputation & SCA


• Meist selten und sozial komplex = nicht imitierbar
• Substituierbar? evtl. Rabatte oder Langzeitverträge --> Garantie als Substitut für Reputation --> Frage bleibt offen: z.B. wareum soohl
Garatie als auch Reoutation genutzt wird

4. SCA und Sozialer Wohlstand:


• Theorie geht von effizienter Nutzung von Ressourcen aus --> nicht um Sozialen Wohlstand zu gefährden (Effiezeinzrenten und nicht
Monopolrenten)

5. SCA und Organisationstheorie und Verhalten


= reiche Quelle von den seltenen, wertvollen, nicht imitierbaren, nicht substituierbaren Ressourcen --> mehr Integration von
Organisationstheorie

6. Ressourcenausstattung und SCA


Firma abh. von Ausstattung aber Management nicht hinfällig: Manager sind dazu da, die Ausstattung zu verstehen und zu beschreiben -->
Management selbst ist ein SCA
Tutorium 4: zu VL 4 & 5

1. Branchenstrukturanalyse: (extern)

Analysieren Sie die Umwelt der globalen Airline-Industrie anhand des PEST-Modells. Analysieren Sie ebenfalls den Wettbewerb auf dem globalen
Airline-Markt mittels des 5 Forces Modells. Handelt es sich hierbei um eine attraktive bzw. rentable Branche?

1. PEST

2. Porters 5 forces
3. Attraktivität der Branche

Auf den ersten Blick scheint die Branche sehr risikoreich und daher wenig attraktiv, aber durch Schaffung neuer Geschäftsmodelle und/oder Bildung von
Allianzen kann eine starke Marktposition mit hohen Renditen erreicht werden:
+ Reaktion: - Situation:
• Durch neue Geschäftsmodelle kann Kundennutzen geschaffen • Hohe Investitionskosten
werden (z.B. Billigflieger) • Mächtige Lieferanten
• Erhöhung der Macht durch Bildung von Allianzen • Servicekampf
• Hoher Preisdruck

2. Wertkette & Resource-Based-View (intern)

Analysieren Sie unter Verwendung der Wertkette von Porter den Wertgenerierungsprozess von Lufthansa. Welche Teile dieser Kette sind für
Lufthansa besonders wichtig? Welche Teile generieren den größten Kundennutzen für Lufthansa? Welche Teile generieren die größten Kosten für
Lufthansa?
Ist Lufthansa ein Differenzierer, Kostenführer oder eine Mischung aus beidem?
Versuchen Sie ebenfalls den Resource-based View auf Ryanair anzuwenden. Kann Ryanair nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren und falls ja,
wie?

1. Wertekette

2. Luftfahrtallianz

• Strategische Kooperation von mehreren Fluggesellschaften mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und damit verbunden Kosteneinsparungen
• Schwerpunkt der Zusammenarbeit: Aufeinander abgestimmter Flugbetrieb
• Einheitliche Buchungssysteme, Bonusprogramme, gemeinsame Lounges
• Aufeinander abgestimmte Linienflüge mit dem Aufbau eines weltweiten Netzwerks
• Gemeinsamer Einkauf von Kerosin, Flottenleasing, Flotten – und Ersatzteilbestellungen
• Gegenseitige Vermittlung von Sitzplätzen in den Flugzeugen (Codeshare), besonders relevant da aufgrund des Luftfahrtrechts der
Flugverkehr zwischen zwei Ländern oft nur Fluglinien der beiden Länder gestattet ist
3. Low/High Cost Carrier

Low Cost Carrier fußt auf Zusatzerlösen:


High Cost Carrier wie Lufthansa verändern ihr Geschäftsmodell zunehmend dahin ebenfalls hohe Zusatzerlöse zu erzielen
Ehemals kostenlose Service-Leistungen in manchen Tarifen nun mit Kosten verbunden. Auf Zeitungen und Magazine wird mit Ausnahme der Business
Class zur Kerosineinsparung verzichtet.

--> Ryanair:
3. Wertnetz & strategische Gruppen (extern)

Analysieren Sie das Wertnetz in der globalen Airline-Industrie und unterscheiden hierbei zwischen Substituierern und Komplementierern.
Segmentieren Sie ebenfalls den Markt der globalen Airline-Industrie in seine unterschiedlichen strategischen Gruppen. Was könnten hierbei relevante
Segmentierungsvariablen sein? Stellen Sie die Segmentierung des Marktes ebenfalls graphisch dar.

1. Wertenetz
2. Strategische Gruppen

Tutorium 5: zu Vl 4 & 5 (Bayer)

Integration und Integrationsgeschwindigkeit

Warum war die Akquisition von Schering für BAYER attraktiv?

Synergies: 250,450,700 Costs: 500,500 --> Net Synergies = 250,50,700

Gründe: Deregulation --> R&D verbessern, Produktportfolio erweitern, geografischen Footprint erweitern, Marktpenetration erhöhen, Kosteffizienter
werden, mehr Return (need to reach critical mass in global maket)

(Pro Medikament mit neuem Wirkstoff werden bis zu 1,0 bis 1,6 Milliarden US-Dollar Kosten in einem Entwicklungszeitraum von ca. 13,5 Jahren
fällig.)
1. Business side

1. PEST Wie attraktiv ist die Pharmaindustrie (für M&A)?

Welche Faktoren bzw. Veränderungen innerhalb der Faktoren haben einen entscheidenden Einfluss auf die Pharmaindustrie?

2. Porter`s 5 Forces

1. Lieferanten:
- Chemische Rohstoffe, Zwischenprodukte (z.B. Sigma-Aldich) => in der Regel undifferenzierte Produkte, geringe Wechselkosten, da einfach
substituierbar; aufgrund von Sicherheits- sowie Qualitätsansprüchen zudem häufig im Besitz von Pharmafirmen
- Produktionswerke => Vielzahl an Produktionsmöglichkeiten und Anbietern, zusätzlich kann Bayer auch mit Rückwärtsintegration drohen
--> aufgrund der Größe von Bayer sowie der geringen Wechselkosten ist mit einer geringen Marktmacht seitens der Lieferanten zu rechnen

2. Kunden:
• Nicht verschreibungspflichtige Medikamente (OTC): Patient als „Käufer“ Geringe bis mittlere Marktmacht, da sehr viele Abnehmer, sowie
Generika- Anbieter für OTC-Produkte wie Aspirin; einige Produkte jedoch auch patentgeschützt; in der Regel geringe Wechselkosten der Kunden
• Verschreibungspflichtige Medikamente:
• Krankenkasse als „Käufer“ Mittlere Marktmacht, da wenige Krankenkassen => Jedoch Preisgestaltung im ersten Jahr: Im ersten Jahr nach der
Zulassung eines Medikaments kann der Hersteller den Preis selbst festlegen. Erst im Jahr danach gilt ein mit den Krankenkassen bis dahin
auszuhandelnder Preis ⇒ Zudem hohe Wechselkosten, falls kein vergleichbares Medikament existiert; Druck der Pharmaunternehmen auf die
Krankenkassen und Möglichkeit zur Erzielung sehr hoher Preise
• Ärzte und Krankenhäuser als „Käufer“ => geringe Marktmacht, da hohe Anzahl sowie vergleichsweise geringer Absatz pro Kunde
• Keine Gefahr der Rückintegration

--> Besonders bei patentgeschützten innovativen Medikamenten besitzen die Kunden fast gar keine Marktmacht.

3. Potentielle Konkurrenz
• Hohe Kosten des Markteintritts
- Hohe Investitionen nötig (Produktion, F&E, Aufbau von Vertriebskanälen etc.)
- Hoher Kapitalbedarf, um Investitionen zu stemmen
- Starker Kostendruck / Preissenkungsdruck ausgelöst durch mögliche Generika-Substitution
- Hohe Kosten aufgrund des langen Genehmigungsprozess für neuer Medikamente
• Economies of Scale: Unternehmensgröße als entscheidender Wettbewerbsvorteil (Skaleneffekte)
• Hohe regulatorische Hürden
• Aber: kleine innovative Biotechfirmen gewinnen zunehmend an Bedeutung

--> Insgesamt herrschen sehr hohe Markteintrittsbarrieren in der Pharmabranche vor. Bayer muss nicht mit neuen Konkurrenten rechnen.

4. Substitute

• „Herkömmliche“ Medikamente können mit Generika substituiert werden


• Generika-Hersteller haben nahezu keine F&E-Kosten, sondern kopieren lediglich
• Generika haben niedrigere Preise als herkömmliche Medikamente
• Durch Deregulierung des Marktes sinkt Zeit des Patentschutzes und somit steigt Gefahr der Substitution mit Generika-Hersteller
• Zusätzlich vereinzelt Substitution durch alternative Medizin (Naturheilkunde, Akupunktur etc.)

--> Nach ablaufen des Patentschutzes besteht eine starke Gefahr bzw. Risiko ausgehend von Generika- Herstellern. Konkurrenz durch alternative
Medizin hauptsächlich im OTC-Markt. (Over the counter: außerbörsliche Handel Außerdem kann die Modifikation des gewählten Produktes individuell für
den Kunden gestaltet werden. Des Weiteren hat der Kunde durch seine Flexibilität die Möglichkeit schnelle Produktinnovationen zu nutzen.)

5. Wettbewerb:

• Hohe Investitionen in F&E und Medikamenten-Genehmigungsprozess nötig (hohe Kosten)


• Unternehmensgröße als entscheidender Wettbewerbsvorteil
• Starker Kosten- bzw. Preissenkungsdruck wegen Generika-Substitution aufgrund
- Deregulierung des Marktes
- Verringerter Zeitraum des Patentschutzes
=> Unternehmen müssen schneller Medikamente auf den Markt bringen
• „The different specific therapeutic areas are highly competitive“ / „struggle to be among the three best sellers“
• Große M&As haben die Struktur des Marktes erheblich verändert
• Große Unternehmen kaufen kleine Unternehmen mit starken Produkten und Zukunftspotential
• Daher hat die Marktkonzentration zugenommen
• Sanofi-Aventis & GlaxoSmithKline zeigen hohe M&A-Aktivitäten

--> Während einerseits aufgrund steigenden Kosten- und Preisdrucks der Wettbewerb zunimmt steuern die Unternehmen durch Marktkonsolidierung
diesem Trend entgegen (Acquisition von Schering durch Bayer).

Fazit:

+ -
• Stärkere Marktkonzentration • Deregulierung des Marktes (kürzere Patenzeiten)
• Dadurch geringerer Preis-Wettbewerb • Daher starkes Substitutionsrisiko mit Generika-Herstellern
• Überdurchschnittliche Einnahmen nur solange Patent schützt (danach Generika-
Substitution) --> Daher gestiegener Druck verwertbare Patente mit hohen Einnahmen zu
generieren & Ebenso Druck andauernd in kürzeren Zyklen neue Medikamente (und somit
neue Patente) zu entwickeln, um dadurch Einnahmen zu sichern
• Gestiegene Kosten innerhalb der F&E
• Verteuerter Zulassungsprozess neuer Medikamente

--> Branche scheint relativ risikoreich und daher auf den ersten Blick weniger attraktiv
--> Durch M&A kann allerdings Wettbewerb verringert und somit Attraktivität gesteigert werden

3. RBV

Hatte Bayer (vor Aufkauf Schering) nachhaltige Wettbewerbsvorteile? Welche Änderungen bezogen auf den Wert und die Dauerhaftigkeit der
Fähigkeiten ergaben sich durch den Aufkauf?

Bayer

Reaktion seitens Bayer: Ankauf Schering


--> Prognose Zukunft Pharmaindustrie
• M&A Aktivitäten werden stark zunehmen (Mergers & Acquisitions)
• Wettbewerber versuchen dadurch Skaleneffekte zu erhöhen und Synergiepotentiale zu realisieren
• Dadurch wird versucht, Wettbewerb zu eliminieren und Druck zu senken
• Kurzfristige Wettbewerbsvorteile können dadurch generiert werden

--> Kritik an der RBV-Analyse


• Innerhalb der Analyse der Pharmaziebranche könnte geschlussfolgert werden, dass es sehr schwierig ist Wettbewerbsvorteile zu generieren
• Aber: Etablierte Unternehmen mit starken M&A Aktivitäten können zumindest kurzfristige Wettbewerbsvorteile generieren und durch andauernde
Innovationen hohe Renditen erzielen

4. Speedy Integration?

Vorteile einer schnellen Integration:


• Unsicherheiten reduzieren (Mistrust, SChering wollte eigentlich keine Integration, Deutsches Reht erschwert integration, differenzen in Organisation &
Reporting Systems)
• Keine Zeit auf langwierige Diskussionen verschwenden
• Baldiges Zurückfokussieren auf die eigentlichen Aufgaben im Unternehmen
• Schnelles Erreichen der finanziellen Synergieeffekte

• 80-20 rule – speed before perfection


• Use the positive momentum of the first 100 days
• Take fundamental decisions on strategy and management structure rapidly
• Select leadership quickly to make people responsible
• Frequent and timely communication to achieve employee commitment
• Create a sense of urgency by immediately rolling out the highest priority synergy projects (Quick Wins)

• divide the leadership roles within the project management structure between a Steering Committee (Diretion & goals of integration) , a Global
Project Management Office (Global PMO) (Communication etc.) , and an Integration Champion.

2. Human side

1. Human side: Wer hat die Integration umgesetzt? Welche Maßnahmen wurden ergriffen?

Integration champion: Mr. Lambert Courth --> Role: Deal with “people issues” & Motivate for the integration, driving force, needs to be an experienced
communicator

Non Negotiables
• Centrally lead Top Down Integration Process
• Bayer Schering Pharma part of Bayer HealthCare structure
• Global Head Office of Bayer Schering Pharma in Berlin (good for Schering)
• Migration to common business processes, systems, infrastructure, and data definitions (from Bayer)
• Migration of Central administration functions to corresponding Bayer functions
• Migration to Bayer IT platforms for back office functions
• Clear Top Down definition of Synergy Targets

2. Welche Auswirkungen hatte die Integration für Führungskräfte und Mitarbeiter? Warum?

Analysieren Sie Bayer und Schering bezüglich ihrer Kompatibilität von „Organisation und Human Resource Management“ und „Kommunikation und
Kultur“. Erläutern Sie in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Integrationsgeschwindigkeit.

Schering & Bayer haben eine unterschiedliche Organisation (Einigung auf Matrix: Regional & Funcitional: wer ist verantwortlich?!)

Pre-Selesction of Candidates, Evalauation, Decision & Appointment, Communication & Implementation


Grandfather principle: A major decision has to be approved by the manager's manager (the "grandparent").

Communication & Culture:

--> comprehensive and transparent communication, as a top-down process combined with a bottom-up feedback loop, developing a common
terminology for the integration. Furthermore, shared communication channels and joint reporting protocols were agreed upon. In addition, a strategy for
dealing with external stakeholder groups was needed.

--> misunderstandings and even mistrust that can paralyze an organization. Therefore old habits had to be broken up to create an atmosphere of
change. Defining and mobilizing change had to be a top priority.
6. Entwicklung von Geschäftsstrategien

6.1 Strategische Positionierung und Strategieentwicklung

Geschäftsstrategie = Strategische Aktionen auf abgegrenzten Märkten, die Wert für die Kunden schaffen und so
nachhaltige Wettbewerbsvorteile bringen.

Grundfragen für die Entwicklung von Geschäftsstrategien


Wer: Festlegung der (zukünftigen) Kundengruppen
Was: Ermittlung der Kundenbedürfnisse
Wie: Bestimmung der Kompetenzen, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind

“Klassische” strategische Positionierung nach Porter

Differenzierung: iPhone bestes Beispiel.

Kostenführerschaft: Wenn man wirklich die geringsten Kosten in der Branche hat (Economic of Scale) -
Automobilezulieferer-Branche am größten vom Kostendruck betroffen

--> integrierte Position: Verbindung zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung


Wir komme ich dazu? Als Kostenführer anfangen, dann „slack Ressourcen“ aufbauen —> Differenzierung
Eine integrierte Postion kann nur schrittweise aufgebaut werden, man beginnt selten mit einer integrierten Postion .

Was ist bei Geschäftsstrategien zu beachten?


• Im Falle einer Diversifikation des Unternehmens sollte sich diese immer an den Kerngeschäften des
Unternehmens orientieren. Dies ist meist einfacher und effektiver - bspw. Canon
• Die Strategie sollte immer um die Kernfähigkeiten aufgebaut werden da dies am sinnvollsten ist und verhindert ,
dass man als Unternehmen wichtige Geschäftsbereiche ausbraucht lässt, die auf den Kernfähigkeiten aufgebaut
werden könnten - bspw. Kodak

• 3M: Evolution von Produkten & technologischen Kernfähigkeiten


6.2 Entwicklung neuer Märkte

Von „roten“ und „blauen“ Ozeanen

--> Fokus auf bestehenden Wettbewerb („Red Ocean Strategy“)


• Strategien gleichen sich zunehmend an
• Es herrscht Einigkeit über gutes Geschäftsmodell für eine Branche
• Einsatz ähnlicher Instrumente im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile (Beispiele: Rabatte auf
Neuwagen, Startguthaben bei Handys)
• Innovationen sind meist inkremental

Beispiel: Bäckerei-Branche - eigentlich alles das selbe

--> Entwicklung neuer Märkte („Blue Ocean Strategy“)


• Einzigartige Strategie
• Bisherige Geschäftsmodelle verlieren an Wert
• Verbindung einzelner Elemente des bestehenden Wettbewerbs mit neuen Ideen (meist aus anderen
Branchen)

Beispiel: Gebrauchtwagenmarkt in den USA- "Stricker Price Only“ - klare Abgrenzung vom Markt; Kundenbedürfnisse
wurden erfolgreich bedient

Ansatzpunkte zur Entwicklung neuer Märkte

1. Ausgangspunkt: Bestimmung bestehender Geschäftsmodelle in der Industrie

2. Ausgehend von bestehenden Geschäftsmodellen:

- Welche (angenommenen) Erfolgsfaktoren können eliminiert werden?


- Welche (angenommenen) Erfolgsfaktoren können deutlich unter den bestehenden Standard gesetzt werden?
- Welche Faktoren sollten deutlich über den bestehenden Standard angehoben werden?
- Welche Faktoren sollten zusätzlich angeboten werden?
Blue-Ocean-Strategy bei Starwoods (Hotelkette)

„If we can come out of it with some blue puddles, some blue lakes, some blue rivers [...] and have a couple of blue
oceans there, then we think it‘s been very worthwhile [...]“

Arten der Marktentwicklung

Geschäftsmodelle für neue Märkte („high end disruption“)


• Versuch in einen Markt einzudringen und den die dortigen bestehenden Kunden für das eigene
Geschäftsmodell zu begeistern - bestehende Wettbewerber werden bedrängt
• Zusätzliche Marktsegmente werden erschlossen
• Beispiel: Cirque du Soleil - erster Zirkus der komplett auf Tiere verzichtet hat; CEO = Feuerschlucker
Geschäftsmodelle für (scheinbar) weniger attraktive Kundengruppen („low end disruption“)
• Wahl der Kundengruppen macht Abwehrreaktion bestehender Wettbewerber zunächst unwahrscheinlich
• Im Zeitablauf kann Weiterentwicklung des Geschäftsmodells attraktivere Kundengruppen erreichen
• Erstmal (anscheinend) unattraktive Kundengruppen ansprechen, die sich dann zu attraktiven Kunden
entwicklen oder bei unattraktiven Kundengruppe bleiben wenn es genug Gewinne mit sich bringt
• Beispiel: Southwest Airlines
• Beispiel: MPL - Versicherungsangebot für Studenten. Für die großen bislang unattraktiv da Studenten ja kein
Geld verdienen/haben. MLP hat gesehen, das diese Kundengruppe später durch ihre attraktiven Job(angebote)
auch zu attraktiven Kunden werden. Sie haben sie dadurch schon für an sich gebunden - sie kennen MLP und
sind (wenn alles gut verläuft) auch zufrieden mit ihrem Berater und bleiben somit langfristig bei MLP. Es ist eine
Investition zu einem Zeitpunkt in der es unattraktiv scheint doch mit Blick in die Zukunft sehr attraktiv wird.

Hybrides Vorgehen
• Verbindung von neuen Märkten und „low-end“ Geschäftsmodellen (entwickelt sich oft aus dem „low end
disruption“ heraus)
• Beispiele: Jet Blue, Amazon

6.3 Analyse und Entwicklung von Profit Pools

Profit Pools – Blick über Grenzen bestehender Geschäfte

Konzentration auf das bestehende Geschäft

Ziel: Verbesserung von Ergebnis und Marktanteil im bestehenden Geschäft

Erwartung: Erzielung von langfristigem und profitablem Wachstum im bestehenden Geschäft

Gefahr: In dynamischen Märkten kann es zu raschen Veränderungen der Branchen-Wertkette kommen. Bestehende
Geschäfte werden dadurch beeinträchtigt. - Derzeit, aufgrund der Digitalisierung, noch schneller und öfters zu sehen

Analyse von Profit Pools

Grundfrage: Wo in der Branchen-Wertkette wird Geld verdient?


Schlussfolgerung: Gibt es attraktivere Segmente als das bestehende Geschäft? Welche Änderungen sind zu
erwarten? Welche Rückwirkungen werden von den Änderungen ausgehen?
Über die Grenzen zu schauen wird in der Zeiten der Digitalisierung immer wichtiger. Märkte und Marktsegmente
ändern sich viel schneller - Profit Pools Erneuern sich immer schneller. Es ist daher wichtig immer wieder neue
Analysen zu starten.
Autobranche:

Gesundheitsbranche:

Bearbeitung des gesamten Profit Pools

--> Optimierung der Transaktionskosten zwischen den Wertschöpfungsstufen im Profit Pool


--> In dynamischen Märkten können die Renditen in einzelnen Segmenten der Branchen-Wertkette schwanken -->
Verlagerung des Schwerpunkts bei Bedarf möglich - Schwankungen kann ich durch andere Sparten
ausgleichen--> Ich schütze mich vor Übernahmen aufgrund meiner Größe

Beispiel: Pharmabranche: Bearbeitet den ganzen Profit-Pool, von der Entwicklung bis zur Auslieferung der von
Medikamenten.
- Hohes Risiko bei hohem Investitionsvolumen kann durch Bearbeitung aller Wertschöpfungsstufen vermindert
werden
- Aber auch hier: Online Apotheken großer Konkurrenzen von offline Apotheken - setzten die offline Ap. unter Druck,
die wiederum die Pharmaunternehmen unter Druck setzten.

Veränderung des Profit Pools

--> Einfügen neuer Stufen in die Branchen-Wertkette (Digitalisierung fördert das herausnehmen des stationären
Handels)
--> Innovation, die bisherige Leistung in der Branchen-Wertkette verändert (nachhaltige Renditen, wenn die
zugrundeliegenden Fähigkeiten wertschaffend, selten, nicht-imitierbar und nicht- substituierbar sind)

Beispiel: Virteo - Virtuelles Unternehmen bietet Hilfestellung bei der Internationalisierung und vermittelt
Netzwerktkontakte (Loser Verbund von Anwälten und Marketingspezialisten)
Entwicklung und Pflege des Profit Pools
Ausgehend vom bestehenden Geschäft:
1. Welche Segmente erwirtschaften die attraktivsten Renditen?
2. Wie kann das Unternehmen in dieses Segment eindringen ohne das bestehende Geschäft zu kanibalisieren?
3. Wie kann die Profitabilität des Ziel-Segments erhalten werden, d.h. wie können Wettbewerber von der Imitation
abgehalten werden?

Beispiel: Anheuser-Busch
Werbekampagne zur Etablierung der Marke im attraktiven Premium-Segment; Gezieltes Preismanagement zum
Schutz des bestehenden Geschäfts; Aufbau von Kostenvorteilen ggü. Wettbewerbern zum Schutz vor Imitation. Sie
waren vorher Kostenführer und haben den Gedanken der Kosteneffizient mit in das Premium-Segment genommen.

Reading 9: Kim/Mauborgne: Blue Ocean Strategy – From Theory to Practice

Wettbewerb irrelevant machen, indem neue Märkte geschaffen werden wo keine Wettbewerber sind = Blue Oceans
• Red Ocean: Alle Branchen die heute existieren = bekannter Marktplatz (competition-based --> mittlerweile überfüllt und weniger Profite -->
aggressiv--> red = bloddy)
• Blue Oceans: Unbetretener Marktplatz, können auch aus Red Oceans entstehen --> Erweiterung der Grenzen (blue = unerforscht & tief) --> To
seize new profit and growth opportunities, they also need to create blue oceans.

Impact of Creating Blue Oceans: Großteils Ausweitung von Red Oceans, Minderheit gründet neue Märkte = BO

Rising Imperative of Creating Blue Oceans:


• Technologischer Fortschritt steigende Produktivität
• Globalisierung, Verstärkte Produktion von Produkten
• Handelsbarrieren schwinden weniger Nischen, mehr Information weltweit
• Keine Nachfragesteigerung trotz Angebotssteigerung
• Produkte werden zu Bedarfsartikeln, mehr Preiskampf, sinkende Gewinnmargen, Marken werden ähnlicher

Blue Ocean Strategy: Reconstructionist View of Strategy


• Gemeinsame Eigenschaft von Blue Oceans: Wettbewerb irrelevant
• Rekonstruktion View = Industriegrenzen sind nicht vorgegeben und können rekonstruiert werden
• Grenzen von Märkten können durch Verhalten der Spieler verändert werden
o RO: größerer Wert + höhere Kosten ODER normaler Wert + niedrige Kosten Strategie = Differenzierung vs. Kosten
o BO: Grenzen und Regel veränderbar (hift of attention from supply to demand, from a focus on competing to a focus on leaving the competition behind.) --
> Untersuchung verschiedener Elemente in bestehenden Märkten --> Kombination zu Markt --> neue Nachfrage
o Unterschied BO und Innovation = alle Nutzen, Kosten und Preis Aktivitäten der Firma müssen aligned werden/ alle funktionalen und operativen
Aktivitäten werden integriert

Analytical Frameworks and Tools


Bsp: US Wein-Industrie immenser Wettbewerb, stark steigender Preisdruck, mehr Kundenmacht (EH, Distributoren), flache Nachfrage, übermäßiges
Angebot

Strategy Canvas: diagnostic and an action framework for building a compelling blue ocean strategy

Ziel: Status Quo erfassen


Horizontal: range of factors the industry competes on and invests in. Worin wird investiert? Wie wird in Bezug auf Produkte, Service, Lieferung gekämpft?
Vertikal: captures the offering level that buyers receive across all of these key competing factors. was wird Kunden geboten --> größeres Angebot -->
mehr Investment --> höherer Preis
(Kurven der Hoch- und Niedrig-Preissegmente haben dieselbe Form --> gleiche Strategie)

Grundlegende Veränderung der Strategie:


Fokus weg von Wettbewerbern hin zu Alternativen/ weg von Kunden zu Nichtkunden der Industrie --> Neudefinition des Problems der Industrie
Bsp: Alternativen: Bier, Cocktails, Schnaps / Nichtkunden viel mehr als Kunden von Wein, weil zu anstrengend, komplex (people who see wine as turnoff) -
-> how to make a fun and easy-to-enjoy wine for every day.

Four Actions Framework


Durch Elimination (Eliminate & Reduce competitiors & price structure) und Create (Create new demand & Raise byer value) wird die Firma gezwungen
Faktoren zu verändern und über Wertmaximierung hinauszugehen

Das Four Actions Framework wird auf Strategy Canvas angewendet:


Es werden keine Kunden abgeworben von bestehenden Weinmarkt
Kunden aus anderen Märkten hinzugeholt (Seltene Weintrinker, Bier, Cocktail, Schnaps)
Eliminiert: alles worum Weinindustrie lange gekämpft hatte (tanning, oak, complexity, aging)
Kreiert: Leichte Auswahl, Spass und Abenteuer, Leichtes Trinken --> a social drink accessible to everyone

--> Casella Wines acted on all four actions—eliminate, reduce, raise, and create—to unlock uncontested mar- ket space that changed the face of the U.S.
wine industry in a span of two years.
Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid: Tool um das Four Actions Framework nicht nur abzufragen, sondern auch danach zu handeln

1. Firma gezwungen gleichzeitig an Differenzierung und niedrigen Kosten zu arbeiten


2. Warnt Firmen die sich nur auf Raising & Creating konzentrieren (Over-Engineering) = Kosten unnötig anheben
3. Leicht verständlich für Management --> Engagement
4. Fördert Hinterfragen jedes umkämpften Faktors --> Deckt auf

Three Characteristics of a Good Strategy


Fokus, Divergenz und anziehende Markenbotschaft --> neues strategisches Profil

Reading the Value Curves

• A Blue Ocean Strategy: Wertkurve trifft alle drei Kriterien --> kritisches Anzeichen für guten Weg (Ohne Fokus: hohe Kostenstruktur/ Ohne
Divergenz: keine Unterscheidungkraft von anderen/ Ohne Tagline: Innovation ohne großes Potential)
• A Company Caught in RO: Wertkurve konvergiert mit denen der Konkurrenz (Kosten oder Qualität-Strategie)
• Over-Delivery without Payback: Hohes Level in allen Kategorien --> Kein Widerspiegeln im Marktanteil/ Profitabilität (Oversuppling the customers).
--> Eliminate, reduce, raise, create!
• An Incoherent Strategy: Wertkurve im Zickzack --> inkonsistente Strategie, wenig Abhebung von Konkurrenz
• Strategic Contradictions: Investition in einen Faktor und Vernachlässigung eines anderen der den ersten unterstützt
• An internally Driven Company: Sprache im Strategy Canvas --> Strategie auf „von innen nach außen“ (operational gesteuert) oder „von außen nach
innen“ (Bedarfsgesteuert) Perspektive aufgebaut--> wie sehr fokussiere ich die Schaffung von Industriebedarf

Reading 10: Gadiesh/Gilbert: Profit Pools – A Fresh Look At Strategy

The Profit-Pool Lens


Profit-Pool = Gewinne an allen Punkten in der Wertschöpfungskette in einer Industrie
--> Profit-Konzentration unterscheidet sich oft stark von der Umsatz-Konzentration in einer Industrie (focus on profits rather than revenue growth)
--> Profit-Pools stagnieren nicht, sondern können wandern

Methode: Profit-Pool Map --> Wo wird in der Branche Geld verdient?

Negativ bsp: Gucci : Wachstum durch Erweiterung in Lizenzprodukte und billigere Produkte --> Verlust der Grundlage = profitables Kundensegment -_>
Entfremdung der bisherigen Kundengruppe

Positiv bsp: Automobilbranche: Leasing ist viel profitabler als Herstellung und Handel

Weitere Fragen zum Mapping von Profit Pools


- Warum haben sich diese Pools entwickelt?
- Was sind die Kräfte, die die Entwicklung hervorgerufen haben, werden sie sich ändern?
- Werden sich neue profitable Geschäftsmodelle entwickeln? Bsp: Anstieg an Leasing Anstieg an Gebrauchtwägen --> Marktüberflutung --> geringe
zukünftige Margen

Turbulent Industries
Branchen mit rapiden strukturellen Veränderungen:
--> hohe Wahrscheinlichkeit der Verschiebung/ Verschwinden von Profit Pools
Bsp: Phamaziebranche neue Beratungsfirmen --> kommen in Markt mit hohem Profitanteil an Gesamtprofit (PBM = Pharmacy Benefit Manager) -->
Pharmakonzerne kaufen diese auf Schutz vor Neulingen/ Mehr Zugang zu Kundendaten/ Mehr Firmenwert
Firmen, die nicht das Kapital haben in andere Pools einzusteigen:
--> Im eigenen Pool suchen, da kein Pool eine vollkommen homogene Profitstruktur hat
--> Produkte, Kunden, Kanäle, Regionen die mehr Profit abwerfen

Bsp: Dell
am wenigsten profitables Geschäft = HW Herstellung Dell eliminiert den Händler zwischen sich und den Endkunden und kann seinen Profit abschöpfen
Fehler: Einstieg in Einzelhandel wenig profitabel
Zurück zum Direktvertrieb und Segmentierung der Kunden in die meist profitablen Attraktion von profitablen, weil technologisch versierteren Kunden durch
Produkte und Preise

Creating and Managing a Profit Pool


In stagnierenden Branchen kann die Profit Pool Lens helfen neue Profit Pools zu erschaffen
Bsp: Anheuser-Busch --> Einstieg in profitables Premiumsegment durch Marketing zu teuer --> Einstieg über Kostenvorteil durch Nutzung von Dosen
anstatt Flaschen --> Firma schaut auf anderes Element der Wertschöpfungskette = Verpackung --> Weiterer Radius, Mehr Menge wirtschaftlich verteilbar -->
Economies of Scale --> profitabler Premiumkunde

Choke Point:
= Punkt an den alle vorbei müssen um bestimmte Ziele zu erreichen --> Inhaber des choke points kann die Verteilung des Profits an diejenigen kontrollieren,
die an ihm vorbei müssen (Intels Dominanz im Microprozessoren- Bereich)

A New Set of Imperatives


Möglichkeiten:
• Offensichtliche Wachstumsmöglichkeiten aufgeben und profitablere Segmente aufnehmen
• Traditionelle Kunden, Produktlinien, Geschäfte zurückfahren, um sich auf die besten Profitquellen zu konzentrieren
• Profit in einem Bereich reduzieren um in einem anderen Bereich das Geschäft zu maximieren
• Kooperationen eingehen mit der Konkurrenz um diese zu blocken oder Vorteile aus einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette zu ziehen welche
einen Profit Pool bedroht

Tutorium 6: Case Belmot Abbey College

1. Wie analysieren Sie die Hochschulbildungslandschaft in 2014? Welche Veränderungen finden statt?

• Studiengebühren: Kosten für Universitätsbesuch um das 4x gestiegen in den letzten 25 Jahren (Inflation über 100%, College Studiengebühren über
400% gestiegen). Universitätskosten (Studiengebühren, Wohnen) für Privat-Universität entsprechen 70% des Medianeinkommens von 50 0000 Dollar
in 2012. p. 1-2
• Sinkende Nachfrage: „leveling off or actual decline in the population of traditional college-age students in some regions“ p. 2
• Sinkende Wirtschaftskapazität: „an increasing percentage of projected high school graduates were concentrated in less affluent communities“ p. 2

Warum hat das Abbey solche Probleme?

Hohe Fluktuationsrate in Führungspositionen, Fallende Einschreibezahlen, Finanzielle Ausstattung, Geographische Herausforderung

2. Wie beurteilen Sie die Positionierung des Abbeys im Wettbewerb? Ist die Differenzierung gelungen?

Strategische Neuausrichtung der Hochschulbildung:


1. Mission, Curriculum --> Fokus-Strategie nach Porter
2. Kundenstamm; Identifikation von Hauptzielmärkten, Produktpalette: Abheben von Wettbewerbern

3. Konnte Ihrer Meinung nach Präsident Thierfelder erfolgreich Probleme lösen?

Ja: Hohe Fluktuationsrate in Führungspositionen, Fallende Einschreibezahlen, ,


Teils: Finanzielle Ausstattung
Nein: Geographische Herausforderung

4. Welche Strategien könnten in dieser Wettbewerbslandschaft (nachhaltig) erfolgreich sein?

• Sollte das Abbey sich auf Differenzierung oder Kostenführerschaft fokussieren? --> Sehen Sie eine Gefahr von „stuck in the middle“?
• Welche strategischen Veränderungen empfehlen Sie für die Zukunft? Welche Herausforderungen sehen Sie dabei? --> Wohin entwickelt sich die
Hochschulbildungslandschaft?
7. Integration & Diversifikation

--> Abgrenzung

Unternehmensverlauf:
1. Integration
2. Diversifikation
3. Konzentration auf Kerngeschäft
4. Internet/Globalisierung

7.1 Vertikale Integration

Je mehr Stufen man selbst bearbeitet, desto vertikaler ist man integriert

e.g. TUI: „Rund-um-gut-versorgt“ - Konzept


• Übergreifende Aktivitäten in den Bereichen: Veranstalter, Flug, Agenturen im Zielgebiet, Hotels
• ...sollen von der Buchung des Urlaubs bis zur Rückreise gleichbleibende Qualitätsstandards gewährleisten
• Kunden erhalten weltweit alle Aktivitäten aus einer Hand --> Gesamte Produktpalette, so dass Risiko
ausgeglichen wird

Motive:

Sicherung von Beschaffungs- und Absatzmöglichkeiten bei


• Hoher Qualität der Vorprodukte
• Stark wachsenden Industrien
• Engem technologischen Zusammenhang der Wertschöpfungsstufen
• Monopol des Lieferanten

Vorteile aus der Erhöhung der Wertschöpfung


• Rationalisierungspotenziale
• Schutz vor Übernahme
• Verhandlungsstärke
Erzielung von Ertrags- und Wettbewerbsvorteilen durch
• Nutzung unteilbarer Produktionsfaktoren
• Errichtung von Markteintrittsbarrieren
• Möglichkeit zur Subventionierung umkämpfter Märkte
Verminderung von Transaktionskosten

Annahme
• Unvollkommene Information
• Akteure handeln opportunistisch und begrenzt rational

Vertikale Integration ist vorteilhaft, wenn die Transaktionskosten der internen Erstellung geringer sind, als die Kosten
einer Marktbeziehung (Transaktionskosten werden immer komparativ ermittelt!)
Einflussfaktoren auf die Transaktionskosten:

Beispiel: Rückwärtsintegartion
--> Bedingungen, die zur Steigerung der Transaktionskosten führen: hohe Unsicherheit / Komplexität, Seltenheit,
Spezifität
--> Begrenzte Rationalität verhindert vollständige Verträge: „Lücken im Vertrag“ und Hold-up-Positionen ermöglichen
den Vertragspartnern opportunistisches Verhalten

Vertikale Integration aufgrund hoher Spezifität:

Operationalisierung der Transaktionskosten in der Praxis:


Bei der Abwicklung einer Transaktion entstehen Transaktionskosten:

Bürokratiekosten: Effizienz sinkt


Einflussfaktoren: Kontrollen nicht mehr möglich --> Opportunismus
Anreizkosten: z.B. variables Gehalt
Steerungskosten: Koordinierungskosten

Erfolgs & Risikofaktoren:

Erfolgsfaktoren Risikofaktoren
• Kultureller Fit zwischen Unternehmen und Zulieferer • Verlust an Flexibilität durch erhöhte Fixkosten
(Rückwärtsintegration) bzw. Unternehmen und • Verlust an Handlungsfähigkeit (Marktpartner können
Abnehmer (Vorwärtsintegration) nach Bedarf gewechselt werden)
• Wahl des Integrationsgrades: • Großer Kapitalbedarf
Nach empirischen Ergebnissen ist ein sehr hoher • Erhöhte Führungs- und Organisationsprobleme
oder ein sehr niedriger Integrationsgrad erfolgreicher
als ein Integrationsgrad von 50%-60%
• Wahl der Unternehmensgröße:
Je größer das Unternehmen, desto eher lassen sich
Economies of Scale realisieren
7.2 Grundlagen der Diversifikation

1. Messung der Produktdiversifikation (Wrigley 1970)

+: einfach handhabbar

Bsp. Siemens: Umsatz größte Produktgruppe/ Gesamtumsatz: (83 Mrd) = 18% --> SR-Maß --> unrelated

2. Messung der Produktdiversifikation (Berry-Index)

für UN, die stark diversifiziert sind: Europa eher Aufschlag auf Kapitalmarkt, USA eher Abschlag, Asien Abschlag für
unrelated products

Motive der Diversifikation:

Ertragssteigerung (bei gleichbleibendem Risiko) oder Risikominderung (bei gleichbleibendem Ertrag)

Soziale Motive
• Arbeitsplatzsicherung
• Beschäftigungsausgleich (Saisongeschäft)

Individuelle Motive
• Macht, Ansehen der Unternehmensleitung
• Steigerung des Einkommens

Finanzielle Motive
• Eintritt in renditestarke Märkte (evtl. bei Desinvestition bestehender Geschäfte)
• Ausgleich von Nachfrageschwankungen
• Verringerung des Konkursrisikos

Synergievorteile
Arten der Diversifikation:

• Produkttechnische Verbindung: Klebstoff als Restprodukt in der Waschmittelproduktion


• Ohne Verbindung: meistens wegen individuellen Motiven oder Synergieeffekten

Beiersdorf AG: erst: kleine Apotheke in Hamburg (1882) heute 7 Mrd.€ Umsatz und in der Konsumgüterbranche tätig

Produktdiversifikation: Verbindung von Kompetenzen

z.B. Nivea (Hautpflege mit guter Reputation) & Tesa (Klebesysteme) --> Hansaplast: "verletzte Haut wird geklebt"
-> Auf Anhieb gute Marktbereich wegen guter Reputation & positiver Besetzung

Brand-Extension von Nivea

Traditionell: Nivea-Creme und Nivea-Milk --> Moderate Preise und geringe Rendite
Brand Extension: Babypflege, Sonnenschutz, Körperpflege, Haarpflege, seit 1997 Kosmetik (auf Anhieb 8%
Marktanteil = Produktdiversifikation entlang der Kernkompetenz „Herstellung von Pflegeprodukten“ --> Erzielung
höherer Renditen

Ohne Verbindung (Diversifikation in nicht verwandte Branche)

Konglomerat = Organisation, in der keine Produktgruppe mehr als 70% des Umsatzes trägt (Rumelt) , Unternehmen,
das in mindestens 3 bzw. 4 verschiedenen Wirtschaftszweigen tätig ist (US Wirtschaftspresse), Unternehmen, das in
mindestens 4 verschiedenen Wirtschaftszweigen tätig ist und bei dem kein Bereich mehr als 50% zum Gesamtumsatz
beiträgt

TATA: Metallverarbeitung, Automobile, Telekommunikation, Softwareindustrie, Tourismus

Agencytheorie zur Erklärung von Konglomeraten

Annahmen
• Unvollkommene Information (Informationsasymmetrie)
• Akteure handeln opportunistisch und begrenzt rational:

Manager handeln als Agenten der Eigentümer (Prinzipale) und streben Konglomerate aus Eigeninteresse an:
• Persönliche Macht, Prestige und Gehalt steigen mit der Unternehmensgröße; Job-Risiko sinkt mit der
Unternehmensgröße
• Hybris-Hypothese (Roll (1986); Jensen (1986)):
Manager überschätzen ihre Fähigkeiten zur Führung konglomerat diversifizierter Unternehmen
• Free-Cashflow-Hypothese (Jensen (1986)):
Manager schütten liquide Mittel (Free Cashflow) nicht an Eigentümer aus, sondern nutzen diese zur Erweiterung
ihres Einflussbereichs

Chancen Risiken
• Risikominderung bei wenig korrelierten • Umfangreicher Überwachungsbedarf durch Eigentümer durch
Cashflows erhöhte Komplexität
• Möglichkeit, unternehmensspezifisches • Negative Auswirkungen von Informations- asymmetrien und
Kapital zwischen Bereichen zu opportunistischem Verhalten der Bereiche (steigende Kosten
transferieren der Kontrolle und der Interessenharmonisierung)
• Größere Verschuldungskapazität, wenn • Geringere Flexibilität durch Größe
Rückflüsse nicht korreliert sind • Kulturelle Dissonanzen (Unternehmens-, Branchen-,
Landeskulturen)
• „Conglomerate Discount“ an der Börse
Synergie

Vorteile:

- Wirtschaftlichkeitsvorteile bei neuen Produkt-Markt-Aktivitäten durch


• Gemeinsame Nutzung von Ressourcen
• Übertragung von Fähigkeiten
- „2+2 = 5-Effekt“
- Häufigster Einsatz von Synergie-Analysen in Unternehmen
• Portfolio-Optimierung
• Merger & Acquisitions (Fusionen & Übernahmen) heute genauere Analysen möglich, da mehr Transparenz -->
"clean-room"-Berater bekommen alle Infos von beiden Unternehmen

Arten

Finanzielle Synergien
• Günstigere Finanzierungskonditionen durch größere Volumina
• Möglichkeit zum finanziellen Ausgleich zwischen Bereichen
• Steuerliche Vorteile (Verrechnungspreise, Absetzbarkeit von FK-Zinsen)
Funktionale Synergien
• F&E: Know-How-Transfer
• Beschaffung: größere Marktmacht
• Produktion: Kapazitätsauslastung, evtl. Erfahrungskurvenvorteile
• Marketing: gemeinsame Vertriebswege, Transfer von Produktimages
• Management: Transfer von Führungs-Know-how
Organisatorische Synergien
• Effiziente Organisationsstrukturen
• Möglichkeit zur Restrukturierung

im Zeitablauf:

Organisatorische Synergien: man ist froh, wenn sie über 0 liegen, wegen Bürokratie & Einflussfaktoren
(Einkauf bietet oft gute Synergieeffekte)
7.4 Diversifikation im dynamischen Umfeld

Diversifikation durch Koevolution

Koevolution in der Biologie:


Evolutionärer Prozess, bei dem sich interagierende Arten (über lange Zeiträume) wechselseitig aneinander anpassen

Koevolution in der Strategie:


Wechselseitige Anpassung von Bereichen an ihre spezifischen Umfeldbedingungen und aneinander
• Anstelle einer Vorgabe von Synergien „von oben“, bleibt es Bereichsleitern überlassen, Verbindungen zueinander
zu suchen
• Verbindungen zwischen den Bereichen konkurrieren mit Verbindungen zu anderen Unternehmen -->
Abhängigkeit der Bereiche minimieren
• Zwischen den Bereichen kann Wettbewerb entstehen

- Koevolution = starker Konkurrenzkampf, sozialer Unfrieden


Stabiles Umfeld Dynamisches Umfeld
• Top Management Team (TMT) steuert • TMT schafft Bedingungen, die den Bereichen
Zusammenarbeit zwischen den Bereichen unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit
• Zusammenarbeit zwischen den Bereichen ermöglichen
beruht auf festen Strukturen • steuerung von oben nicht möglich
• Ziele sind Wachstum und Econonomies of • Zusammenarbeit vollzieht sich in fließenden Netzwerken
Scale zwischen Bereichen und anderen Unternehmen
• Ziele sind Wachstum, Flexibilität und Economies of
Scope

Hat das Konglomerat Zukunft?

Erfolgreiche Konglomerate:
• Diversifikation in benachbarte Sparten
• Im Rahmen der etablierten Unternehmenskultur oder durch gewachsene gemeinsame Ziele/Werte
• Klare Kriterien für Investitionsentscheidungen
• Management der Vielfalt
Erfolgslose Konglomerate:
• Starke Diversifikation mit völlig unterschiedlichen Wertschöpfungsketten
• Hohe Komplexität
• Mangelnde Transparenz erschwert Investitionsentscheidungen (Gefahr der Quersubventionierung)

Reading 11: Goold/Campbell (1998): Desperately Seeking Synergy

1. What is Synergy? = Cooperation (1+1=3) --> innovative solutions


• Shared Know-How: Kernkompetenzen und Best Practice teilen (Prozesse, Funktionen, regionale Aspekte)
• Coordinated Strategies: Strategieanpassung mehr Macht gegenüber Wettbewerb, Wettbewerb zwischen Units
• Shared Tangible Resources: Skaleneffekte durch gemeinsame Nutzung von Laboren, Produktionsstätten
• Vertical Integration: Koordination des Produkt-/Serviceflusses zwischen Units (Lager, Entwicklung, Kapazität)
• Pooled Negotiating Power: Beschaffung im Verbund/ gegenüber Kunden, Regierung, Instituten...
• Combined Business Creation: Kombination von Know-How verschiedener Units zu einer/ interne JV, Allianzen

2. Biases

Synergy Bias: overestimate the benefits and underestimate the costs of synergy
Parenting Bias: belief that synergy will only be captured by cajoling or compelling the business units to cooperate
Skill Bias: assumption that whatever know-how is required to achieve synergy will be available within the organization.
Upside Bias: causes them to concentrate so hard on the potential benefits of synergy that they overlook the downsides, a natural accompaniment to the
synergy bias: if parent managers are inclined to think the best of synergy, they will look for evidence that backs up their position while avoiding evidence to
the contrary.

As the pizza problem shows, viewing cooperation as an unalloyed good


often blinds corporate executives to the negative knock-on effects that may
arise from synergy programs. They rush to promote cooperative efforts as
examples to be emulated throughout the company.

3. Sizing the Prize: (oft sehr fuzzy und unfokussiert) = Clarifying the real objectives and benefits of a potential synergy initiative

Disaggregating a Synergy Program


1. Ziele und Art der Zusammenarbeit so genau wie möglich definieren. Aufspalten in kleinere Ziele und in Finanzkennzahlen darstellen.
2. Einschätzung des Benefit-Ausmaßes in harten Zahlen für jeden Bereich --> grobe Einschätzung genug, aber wichtig zu wissen, wann die Kosten >
Benefit! --> Gegenmaßnahme für Synergy & Parenting Bias
4. Pinpointing the Parenting Opportunity Intervention von oben nur sinnvoll, wenn Executives ein spezifisches Problem nennen können, das von
Zusammenarbeit abhält, zeigen können warum ihre Einbindung das Problem löst und bestätigen können, dass sie die nötigen Fähigkeiten besitzen

1. Perception Opportunity: Unit sind sich des Benefits nicht bewusst --> Executive als Facilitator
2. Evaluation Opportunity: Units sind nicht fähig, Höhe von Kosten und Benefit richtig einzuschätzen
3. Motivation Opportunity: Units fehlt es an Enthusiasmus zusammenzuarbeiten
4. Implementation Opportunity: Units können es aufgrund von fehlenden Ressourcen, Fähigkeiten nicht ermöglichen --> zentrale Instanz kann hier helfen

5. Bringing Downsides to Light

Negative Dominoeffekte: Gefühl von Entzug von Verantwortung/ Verminderung von Mitarbeitermotivation und Innovation/ gegenseitige Kannibalisierung von
Units/ Verlust von Differenzierungsstrategien innerhalb der Firma

6. First, Do No Harm:

Empfehlungen:
• Sehr selektive Intervention durch Corporate Manager
• Vorsicht bei großer Unsicherheit
--> Methoden: Pilotprojekte, Besuche zur Faktengenerierung, Foren für Teilen von Ideen
--> nicht Veränderung der Arbeit und des Denkens von Managern

Große Gefahr: Manager Instinkte (aktiv werden, etwas machen, etwas schaffen) --> Frage nach dem Bias
Bei Intervention:
o Intervention abh. Von Art des Benefits & der Parenting Opportunity.
o Zu bedenken: verfügbare Fähigkeiten, Implementierung und Minimierung von Nachteilen --> Erfolg der Synergie abhängig von der Güte des
Managements
8. Strategische Allianzen

8.1 Grundlagen

Strategische Allianz:
- Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zum Zweck der Erreichung strategischer Ziele.
- Begriffsabgrenzung nicht einheitlich: Von lockeren Kooperationsabsprachen bis zu Gemeinschaftsunternehmen
- ein „Vehikel“ mit dem Unternehmen ihre strategischen Ziele erreichen können.
- müssen zur „ökonomischen Logik“ eines Unternehmens passen.

Bsp. Starbucks: (Neuprodukte/Marketing: Pepsico, Dreyer`s), (Geographische Ausdehnung: Alsea Mexico),


(Absatzmärkte: Westin Hotels ..), EInzelhandel: Barnes & Noble--> Laden-Cafes ...)

Bsp. ALDI: Allianzen mit Lieferanten, Operatives macht Aldi, und strategisches macht Medion AG (z.B.
Kommunikationstechnologie ...)

8.2 Motive und Erfolgsbedingungen für strategische Allianzen

--> Umfeld ist dynamischer geworden --> Flexibilität durch str. Allianzen steigt

Wettbewerbsvorteile durch strategische Allianzen


- Bei Wettbewerbern besteht Unklarheit darüber, woher der Erfolg der Allianz stammt (causal ambiguity)
- Wettbewerber kennen Gründe für den Erfolg, können diesen aber nicht kurz- bzw. mittelfristig nachbilden (selten,
nicht imitierbar / nicht substituierbar)
- Wettbewerbern fehlen komplementäre Ressourcen, da sie zu einem früheren Zeitpunkt andere Investitionen getätigt
haben (path dependency)
- Wettbewerber finden keine Partner, die die notwendigen Ressourcen aufweisen (selten, nicht imitierbar / nicht
substituierbar)
- Wettbewerber finden entsprechende Partner; allerdings passen die weichen Faktoren zwischen den Allianzpartnern
nicht zusammen (social complexity)
Erfolgsbedingungen:

1. FIT

2. Kooperationsvertrags

3. Vertrauten

= Zuversicht, dass der eine Allianz-Partner seine Verpflichtungen und Versprechen erfüllt, ohne die Schwächen des
anderen Allianz-Partners auszunutzen
4. Performance-Kontrolle

• kann Allianzpartner frühzeitig auf Probleme der gemeinsamen Zielerreichung aufmerksam machen
• Hürden der Performance-Kontrolle:
• Allianz-Partner haben häufig unterschiedliche Informations- und Reportingsysteme
• Der Erfolg der Allianz bzw. der darin erbrachten Leistungen ist schwer zurechenbar
• Der Wert der Allianz ist schwer ermittelbar (wie bemisst sich bspw. der Wert des Wissens, das in der Allianz
generiert wird?)

8.3 Koordination von Allianz-Netzwerken

Abteilung Strategische Allianzen:

Aufgaben:

Reading 12
11. Praxisvorlesung

Milestones

--> Only 11% of the Fortune 500 companies from 1955 are still on the list today.
--> The average life span of an S&P 500 Company has decreased from 67 years (1920s) to 15 years (today)

VUCA world...

--> “The greatest danger in times of turbulences is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.” Peter F.
Drucker

Value Model by C. Graves: How people / organizations develop

- psychologisches Modell über die (Weiter-)Entwicklung von verschiedenen aufeinander aufbauenden


Wertesystemen. jedes Wertsystem bzw. jede Ebene entwickelt sich aus dem gegenseitigen Zusammenwirken von
bestimmten Lebensumständen und Problemen sowie der dazugehörigen Lösungsstrategie. Mit den Veränderungen
von Lösungsstrategien können andere, neue Anforderungen bewältigt werden und umgekehrt.
- Ein Mensch, der auf einer bestimmten Ebene des GVS denkt und handelt, hat die vorangegangenen Ebenen bereits
durchlaufen und trägt diese in sich.
- Doch insgesamt geht Graves über Maslow hinaus, darin dass sein Modell zu jeder Stufe ein in sich geschlossenes
Wertessystem abbildet, von denen Bedürfnisse nur ein Teil sind.
- Allerdings konnte Graves mit seiner Theorie vorhersagen, dass die Menschheit sich auf einen gewaltigen
Entwicklungssprung, „ a momentous leap“, vorbereitet, gestützt durch das Auftauchen der Stufen 7 und 8. In gewisser
Weise sind wir 25-30 Jahre später an einem solchen Punkt und versuchen, die Herausforderungen unserer Zeit global
und friedvoll zu lösen.

1. Existierender: Survival, Protection, Procreation, Rest


2. Stammmensch: Family, Tribe, Ancestors, Groups
3. Einzelkämpfer: Heroism, Conqueror, Power, Passion, Property
4. Loyalisten: law, order, Structure, True/False-Thinking
5. Erfolgssuchender: Strategy, Processes, Markets, Customers, Innovation
6. Teammensch: Purpose, Equality, Sustainability, Fairness
7. Möglichkeitensuchender: Network, Integration, Systemic
8. Globalisten: Holistic World View
From incremental to disruptive innovation
- Technological forces are triggering social evolutions faster than ever

At which point are today’s organizations? Where can they go? How to start?

today: stability, tomorrow: flexibility


“You cannot mandate productivity, you must provide the tools to let people become their best.”

What is needed to help organizations to transform?

- First steps in transformation could be lean changes rather based on validated learning than on strategic design
--> Testing hypotheses and creating prototypes instead of designing one size fits all solutions build on untested
assumptions

Business want will change into shareholder experience:

Changing structures
has an influence on interior states of individuals and organizations as well as exterior behaviors

--> It is no more about what you do but how you do it.

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