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CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
2006
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E O PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
por
2006
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Tecnologia
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
elaborada por
José César Silva Cunha
COMISSÃO EXAMINADORA:
______________________________
Rolando Juan Soliz Estrada, Dr.
(Presidente/Orientador)
______________________________
Alberto Souza Schmidt, Dr. (UFSM)
______________________________
Leoni Pentiado Godoy, Drª. (UFSM)
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Universidade Federal de Santa Maria, RS, Brasil
This dissertation presents, through a case study, in an industry of soft drinks section, located
in the state of Rio Grande do Sul, a model for formulation of competitive strategies addressed
to powerful buyers of the industries of soft drinks section, that makes possible to the
managers, the search for a sustained business growth, to improve the competitive position and
to reduce the vulnerability to their exercise of the power, through the analysis of the structural
position and atmosphere of a branch of activity buyers’, with the identification of the current
strategies, tendencies and opportunities, competitive positioning choice, internal processes
identification, organizational competences and establishment of a plan of businesses with
activities and marketing strategies, that seek to assure the generation of value for the
customer. At the end of the work, we concluded: 1) more than to remove individual advantage
in the relationship, buyers and suppliers should feel counts they make part of a chain of
supplies of products or services directed to the consumer; 2) the business is profitable when
the value that the company creates is superior at the cost of the acting of the activities of
value; 3) the importance of analyzing the structural and sectorial position, when choosing the
competitive strategy and the elaboration of the plan of businesses; 4) when elaborating a
business plan, identifying all of the relevant internal processes, and the organizational
competences that generate values for the customer and, the most important, 5) an organization
is only effective when there is understanding of the relationship among strategy, their
practices and their competences.
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................13
1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................16
2 OBJETIVOS ........................................................................................................................18
2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................18
2.2 Objetivos Específicos........................................................................................................18
3 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................19
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................20
4.1 As mudanças nos padrões competitivos nas últimas décadas ......................................20
4.1.1 O Modelo de Competitividade Formulado por Porter.....................................................22
4.1.1.1 A Rivalidade entre os Concorrentes do Próprio Setor..................................................23
4.1.1.2 A Entrada de Novos Concorrentes na Indústria ou Setor.............................................23
4.1.1.3 O Poder dos Fornecedores............................................................................................26
4.1.1.4 O Poder dos Compradores............................................................................................27
4.1.1.5 A Ameaça dos Produtos e Serviços Substitutos ...........................................................28
4.1.2 A Vantagem Competitiva da Criação de Valor ...............................................................29
4.1.3 Estratégias Competitivas Genéricas ................................................................................31
4.1.3.1 Estratégia Genérica da Liderança no Custo Total ........................................................31
4.1.3.2 Estratégia Genérica da Diferenciação...........................................................................32
4.1.3.3 Ganhar Competitividade através da Inovação .............................................................33
4.1.3.4 Estratégia Genérica de Enfoque ...................................................................................35
4.1.4 O Papel da Revolução da Informática na Competitividade.............................................36
4.1.4.1 A Função Governamental na Competitividade das Organizações ...............................37
4.1.5 O Poder de Negociação dos Compradores ......................................................................38
4.1.5.1 Alavancagem de Negociação........................................................................................39
4.1.5.2 Sensibilidade dos Compradores ao Preço.....................................................................41
4.1.6 Análise Crítica ao Modelo de Michel Porter ...................................................................42
4.1.7 Abordagem Competitiva Alternativa...............................................................................45
4.1.8 Construindo uma Tipologia de Competências Organizacionais .....................................48
4.1.9 Estratégias Competitivas e Competências Organizacionais............................................49
4.1.9.1 Excelência Operacional ................................................................................................50
4.1.9.2 Inovação em Produto ....................................................................................................51
4.1.9.3 Relação com o Cliente..................................................................................................51
4.1.10 Alinhando a Estratégia Competitiva à Gestão de Competências ..................................52
4.2 As indústrias de bebidas no Brasil ..................................................................................53
4.2.1 O Cenário Competitivo....................................................................................................55
4.2.2 O Segmento de Supermercados: Estratégias, Tecnologia e Emprego.............................56
4.2.2.1 Supply Chain ................................................................................................................59
4.2.2.2 ECR (Efficient Consumer Response) ...........................................................................60
4.2.2.3 Comércio Eletrônico (CE) ............................................................................................60
4.2.2.4 O Emprego no Setor .....................................................................................................61
4.2.2.5 Opção Estratégica .........................................................................................................61
5 METODOLOGIA................................................................................................................63
6 A CVI REFRIGERANTES LTDA. ...................................................................................65
6.1 Histórico ............................................................................................................................65
6.2 A empresa hoje .................................................................................................................68
7 DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES DA CVI
REFRIGERANTES LTDA....................................................................................................73
7.1 Alavancagem de negociação ............................................................................................73
7.1.1 Concentração de Compradores versus Concentração de Empresas ................................73
7.1.2 Volumes de Compras.......................................................................................................74
7.1.3 Custo de Mudança Comprador versus Empresa..............................................................74
7.1.4 Informações dos Compradores ........................................................................................75
7.1.5 Possibilidade de Integração para trás...............................................................................75
7.1.6 Produtos Substitutos ........................................................................................................75
7.1.7 Influências na Decisão de Compras do Consumidor.......................................................75
7.2 Sensibilidade de preços ....................................................................................................76
7.2.1 Preço/Compras Totais......................................................................................................76
7.2.2 Diferença entre Produtos .................................................................................................76
7.2.3 Identidade da Marca ........................................................................................................76
7.2.4 Impacto sobre Qualidade/Desempenho ...........................................................................76
7.2.5 Lucro dos Compradores ..................................................................................................77
7.2.6 Incentivos para os Tomadores de Decisão ......................................................................77
8 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS.DA CVI REFRIGERANTES LTDA E O
MODELO PROPOSTO .........................................................................................................78
8.1 Definições de categoria e gerenciamento de categorias.................................................79
8.1.1 Categoria..........................................................................................................................79
8.1.2 Gerenciamento de Categorias..........................................................................................79
8.2 Papéis clássicos do gerenciamento e categorias .............................................................79
8.2.1 Destino.............................................................................................................................79
8.2.2 Rotina ..............................................................................................................................79
8.2.3 Sazonal ............................................................................................................................80
8.2.4 Conveniência ...................................................................................................................80
8.2.5 Resposta Eficiente ao Consumidor, Gerenciando a Demanda ........................................80
8.3 CCRM – Gerenciamento de relacionamento com clientes colaborativos ...................81
8.4 Estratégias de marketing ..................................................................................................82
8.5 Acordos comerciais...........................................................................................................83
8.6 Modelo de formulação de estratégias competitivas direcionadas para compradores
poderosos do setor de bebidas ...............................................................................................83
8.6.1 Análise da Posição Estrutural do Comprador..................................................................84
8.6.2 Análise Setorial do Comprador .......................................................................................84
8.6.3 Escolha da Estratégia Competitiva..................................................................................85
8.6.4 Identificação dos Processos Internos e Competências Organizacionais .........................85
8.6.5 Elaboração do Plano de Negócios ...................................................................................85
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................88
INTRODUÇÃO
Para uma empresa ter uma de liderança no custo total, Porter (1986) afirma que uma
indústria deve possuir um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo
básico, construção agressiva de instalações em escala eficiente, perseguição vigorosa de
reduções de custos pela experiência, controle rígido do custo e das despesas gerais, que não
seja permitida a formação de contas marginais dos clientes, minimização de custos em áreas
como P&D, assistência, força de vendas e publicidade. Torna-se necessário, intensa atenção
administrativa ao controle dos custos para atingir as metas, embora a qualidade e assistência,
em outras áreas, não possam ser ignoradas. Na visão de O’brien
Concentração de
Compradores X
Concentração de Empresas
Preço/Compras
Totais
Volume de
Compras
Diferenças entre
Produtos
Custo de Mudança
Comprador X Empresa
Identidade da
Poder de Marca
Informações dos Alavancagem
Negociação Sensibilidade
Compradores de
de ao Preço Impacto sobre
Negociação
Compradores Qualidade/Desempenho
Possibilidade da
Integração para Trás
Lucro dos
Compradores
Produtos Substitutos
Incentivos para
Influência na decisão de tomadores de decisão
compras do
consumidor/varejista e
outros compradores
Mintzberg (2000) considera que as obras de Porter oferecem uma base em vez de
uma estrutura, ou seja, um conjunto de conceitos sobre o qual construir, ou não, uma estrutura
integrada por si mesma. Considera mais importante, entre esses conceitos, a construção do
modelo de análise da competitividade das cinco forças, seu conjunto de estratégias genéricas
e, principalmente, a noção de cadeia de valor para a analise competitiva.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), Porter desenvolveu a estrutura conceitual para
entender a criação e sustentação da competitividade empresarial. Para isso a empresa tinha
que fazer duas escolhas estratégicas competitivas: a atratividade do setor e o posicionamento
competitivo dentro do setor. Para a análise, criou o modelo das “cinco forças” competitivas,
que proporcionou compreender a estrutura do setor, e, para analisar as fontes de vantagens
competitivas, desenvolveu o modelo da “cadeia de valor”, que permite examinar todas as
atividades realizadas pela empresa e as ligações existentes entre elas.
Na concepção de Bateman e Snell (1998), todas as organizações são afetadas pelos
componentes gerais do macro ambiente e cada organização também funciona em um
ambiente competitivo, que compreende organizações específicas, com as quais a organização
interage. Administrar significa mais do que reagir e adaptar-se aos ambientes; pode, também,
significar modificar ou modelar o ambiente da organização. Na tomada de decisão estratégica,
o modelo de Porter é um excelente método para analisar o ambiente competitivo, para adaptar
ou modelar a natureza da competição.
Porém, Day e Reibstein (1999) ressaltam que, além das cinco forças que atuam sobre
a competitividade de uma indústria, há uma complicação, ainda maior, que é o impacto das
tendências no macroambiente que pode acentuar, ou amortecer, o impacto das cinco forças. A
influência da intervenção governamental, mudança tecnológica e o crescimento do mercado
operam indiretamente na competitividade das indústrias, e, por isso, é mais difícil de prever
seu impacto.
Figura 2: O Modelo de Porter.
Fonte: Porter (1999, p. 28).
Os debates sobre os fatores que determinam à competitividade das empresas têm sido
enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens.
A abordagem clássica é a "análise da indústria" ou do "posicionamento estratégico",
que tem em Michael Porter seu maior protagonista, conforme descrito acima. Esta abordagem
prioriza a análise dos mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada
empresa em sua indústria, ou segmento produtivo, como elementos primordiais no processo
de formulação da estratégia (PORTER, 1980; 1996). Os principais focos de análise são
produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da
identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada uma abordagem
"de fora para dentro".
Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico incluem uma estrutura
analítica relativamente simples, mas extremamente poderosa baseada em "cinco forças" e uma
matriz dois por dois, em função da qual se caracterizam as estratégias competitivas genéricas.
Essa abordagem, proposta por Michael Porter em 1980, em Vantagem Competitiva, foi
posteriormente aperfeiçoada. O próprio Porter, em 1985, já ampliava seu foco com o conceito
de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo "as atividades da empresa" como base da
vantagem competitiva: "Os drivers para a redução de custos ou para a diferenciação serão
identificados a partir das atividades e das ligações entre elas." (PROENÇA, 1999)
Como coloca o próprio Porter, "as escolhas de posicionamento determinam não
somente quais atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão
configuradas, mas também como essas atividades estarão relacionadas entre si". (PORTER,
1996). Em outras palavras, ao incorporar questões ligadas à organização interna da empresa, a
abordagem do posicionamento competitivo mantém e reforça a perspectiva "de fora para
dentro".
Uma abordagem alternativa está sendo construída a partir da "visão da empresa
baseada em recursos" (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e
refinar o quadro de referência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui
um portfolio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais
(cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse
portfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Para os defensores dessa
abordagem (PRAHALAD e HAMEL, 1990; KROGH e ROSS, 1995), a definição das
estratégias competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades
estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos. Isto
caracteriza essa abordagem como primordialmente "de dentro para fora".
Em outras palavras, diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora
mais do que uma informação de fora para dentro; são os recursos da empresa,
consubstanciados em competências e capacitações que criam e exploram lucrativamente um
potencial de diferenciação latente nos mercados.
Outra premissa básica da VBR é de que as firmas diferem de forma fundamental em
seus modos de operar porque cada uma delas possuirá um agrupamento singular de recursos –
seus ativos, competências e capacitações específicas. Dosi e Coriat observam que
[...] firmas têm formas diferentes de fazer as coisas: se elas são
heterogêneas até no modo de realizar tarefas similares, o que não dizer das
distinções de grande escala que separam as empresas químicas das automobilísticas,
das empresas varejistas, dos hospitais. (2002, p. 43)
As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as
necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de
produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais
companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio:
Vendas & Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia, e também de Operações.
A IBM era considerada o exemplo dessa estratégia (WHEELWRIGHT e HAYES,
1985). A Caterpillar é considerada como um caso de "intimidade com o cliente" (TREACY e
WIESERMA, 1995).
A indústria de embalagens representa um caso interessante. Apesar de as embalagens
ganharem cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em
geral, não estão interessados em montar infra-estrutura própria ou desenvolver competências
dentro da própria empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com
uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto. A orientação
estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de
soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final,
alavancando a competitividade da empresa cliente em função das expectativas de mercado.
O forte relacionamento com os clientes (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy e
Wiersema, 1995), sobre os quais a função Vendas é responsável, orienta Pesquisa &
Desenvolvimento & Engenharia e Operações no desenvolvimento de soluções específicas em
um modo pró-ativo. Em casos como esses, Operações precisam dar respostas e serem
flexíveis às necessidades dos clientes, e não necessariamente atender a padrões de classe
mundial. Precisa ser flexível para atender às demandas dos clientes da melhor maneira
possível. É por esta razão que empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente
estabelecem in-house plants ou assumem atividades relativas ao estoque dos clientes. O
sistema de Operações tem de ser ágil não necessariamente enxuto.
6.1 HISTÓRICO
O Grupo CVI, formado pela CVI Refrigerantes Ltda. (fábrica da Coca Cola em Santa
Maria) e pela Empresa Mineradora Ijuí Ltda. (Fonte Ijuí), e ainda acionista da cervejaria
Kaiser S.A., teve origem em 1945, quando os irmãos Arno e João Jacob Vontobel montaram
uma fábrica, em Porto Alegre, chamada Doces Beija-Flor Ltda. Nessa época, a empresa
restringia as suas operações à cidade de Porto Alegre, produzindo mel, schimiers, geléias e
doces de frutas.
Pretendendo otimizar a utilização da sua frota de carroças e caminhões na
distribuição de doces, os irmãos Vontobel, em 1948, começaram trabalhar com a distribuição
de bebidas, inicialmente com o refrigerante Marambá, e, posteriormente, produzindo seu
próprio refrigerante, chamado Laranjinha, o qual era produzido numa pequena fábrica, no
interior de Arroio do Meio, em conjunto com a família Kirst.
Com o sucesso de vendas do Refrigerante Laranjinha, em 1950, os irmãos Vontobel
juntaram-se com a família Kirst (produtores do refrigerante) e constituíram uma sociedade,
criando a Indústria de Refrigerantes do Sul Ltda, com sede em Porto Alegre. Dessa forma, a
distribuição de bebidas passou a funcionar independente da fábrica de doces, que atualmente
se chama Mu-Mu Alimentos Ltda.
A Indústria de Refrigerantes do Sul Ltda. prosperou, e fez com que João Jacob
tomasse a decisão de instalar, em 1953, uma filial em Santo Ângelo RS. Neste mesmo ano,
João Jacob convida o cunhado, Elmer Walter Engleitner e o irmão Ottomar, para trabalharem
na filial de Santo Ângelo. A abertura dessa pequena filial, em Santo Ângelo, deu início ao
Grupo Vontobel, do qual os irmãos eram acionistas, e que, 32 anos mais tarde, transformar-
se-ia em dois grupos distintos: Vonpar e CVI.
Em 1954, a filial da Indústria de Refrigerantes do Sul Ltda. mudou sua denominação
social para Refrigerantes das Missões Ltda., tornando-se independente da matriz, e passou a
engarrafar Grapette, refrigerante de uva. Essa empresa, Refrigerantes das Missões Ltda.,
mudou novamente,de nome, no ano que se seguiu, passando a ser denominada Refrigerantes
Vontobel Ltda. Antes disso, em 1955, a Laranjinha encerrou suas atividades em Porto Alegre.
No final da década de 50, mais precisamente em 1957, depois de instituído o nome
Refrigerantes Vontobel Ltda., a empresa passou a distribuir os produtos Brahma, que vinham
de Passo Fundo, e o refrigerante Coca-Cola, vindo de Porto Alegre, o que mais tarde
possibilitaria, ao Grupo Vontobel, ser uma das fábricas da Coca Cola no Brasil. O processo de
negociações, com a franqueadora da Coca-Cola, iniciou-se em 1960, e durou três anos.
Nesse período João Jacob realizou inúmeras viagens até a sede da CCIL, no Rio de
Janeiro, onde ocorriam as reuniões para conseguir a franquia da Coca-Cola.
Ter tido bons resultados, como distribuidora da bebida, credenciou a empresa
Refrigerantes Vontobel Ltda., em 1963, a ser uma de suas fabricantes, no Brasil. Até então, a
Coca-Cola tinha uma percentagem muito pequena no mercado do Rio Grande do Sul, tendo
como a mais forte concorrente a Pepsi-Cola, que detinha quase 70% das vendas de
refrigerante na época. Com a instalação da fábrica em Santo Ângelo, em seis anos os números
mudaram, igualando-se com os da concorrente.
Em 1966, o Grupo Vontobel adquire a Água Mineral e o Hotel Balneário Fonte Ijuí,
e faz ampliações significativas, tanto no sistema de engarrafamento quanto nas dependências
do hotel, modernizando as instalações da indústria e do parque, como um todo. Ainda em 66,
o Grupo passa a atuar em Santa Maria, no centro do estado, com a instalação do depósito
regional da Coca-Cola. A cidade foi escolhida, para ser incluída nos negócios do Grupo, por
questões estratégicas: sua posição geográfica privilegiada; a construção da UFSM, primeira
Universidade do interior do Brasil e o grande número de pessoas que já formavam sua
população, faziam do município um ponto importante para a expansão do Grupo.
No princípio dos anos 70, mais precisamente em 1971, o Grupo faz a aquisição da
fábrica da Coca-Cola de Pelotas, na região sul do estado, até então do Grupo Spal (com sede
em São Paulo e filial em Porto Alegre).
Depois de enfrentar a forte concorrência da Pepsi-Cola, nos primeiros anos, a Coca-
Cola Pelotas passa estabilizar-se e, depois, a crescer. Em 1972, o Grupo inaugura as novas
instalações da fábrica existente em Santo Ângelo, já que o antigo local que abrigava a fábrica,
tinha-se tornado pequeno, diante do volume de vendas no mercado daquela região. Essa
ampliação foi feita com recursos do próprio negócio.
No ano de 1976 o Grupo achou conveniente fazer um diagnóstico de seus negócios
através do IDERGS – Instituto de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul, ligado à
Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul, que auxiliava a reestruturar negócios. O
IDERGS identificou que deveria existir uma central da administração do Grupo, em Porto
Alegre, formada por um diretor presidente, João Jacob Vontobel, qual responderia a diretoria
formada por um diretor executivo, Ottomar Vontobel, a quem estavam subordinados os
gerentes gerais, além de mais três diretores: um financeiro, um industrial e um de marketing.
A diretoria, assim, instala-se na capital do estado a partir de 76, mas permanece em
Porto Alegre somente até o ano de 1979.
A cidade de Santa Maria ganha uma fábrica no Distrito Industrial, inaugurada no dia
cinco de dezembro de 1977. No mesmo ano são instalados dois novos depósitos: um em Santa
Cruz do Sul e outro em Passo Fundo.
Em 1979, a Coca-Cola do Brasil cedeu mais uma franquia para o Grupo Vontobel,
agora em Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro.
Depois de instalar a fábrica da Coca-Cola de Nova Iguaçu, o Grupo Vontobel ficou
dividido pela distância que separa os estados do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul. O
então presidente do Grupo, João Jacob, foi para o Rio de Janeiro, fazendo com que deixasse
de existir a diretoria do Grupo em Porto Alegre. Com isso, parte da diretoria seguiu para o
centro do estado, em Santa Maria, onde instalou-se e concentrou a sede do Grupo no Rio
Grande do Sul.
A fábrica de Nova Iguaçu teve grande importância para os negócios do Grupo, pois,
mais tarde, quando quatro fabricantes de bebida resolveram instalar a cervejaria Kaiser,
escolheram Nova Iguaçu como sede da nova fábrica no Brasil. O Grupo Vontobel envolveu-
se significativamente nesse negócio, que teve um grande crescimento, apesar dos poucos
recursos iniciais.
Em 1985 as empresas do Grupo são divididas com a preocupação da futura sucessão
nos negócios. São criados os grupos Vonpar - Vontobel Participações, hoje Vonpar S. A. e a
Indústrias Vontobel S.A., que mais tarde transformar-se-ia na CVI - Companhia Vontobel de
Investimentos.
As fábricas de Santo Ângelo, Pelotas e Nova Iguaçu ficaram com o Grupo Vonpar, e
a fábrica de Santa Maria e a Fonte Ijuí ficaram com Indústrias Vontobel S.A. Com a cisão,
João Jacob Vontobel ficou como diretor presidente do Grupo Vonpar e Ottomar Vontobel das
Indústrias Vontobel S.A., hoje Grupo CVI.
Com a construção da Kaiser Sul, em Gravataí, a CVI adquiriu ações da cervejaria,
juntamente com a Vonpar, Catarinense Refrigerantes, e as fábricas da Coca-Cola do Rio de
Janeiro e de São Paulo.
Em 1991 a CVI comprou a parte do Hotel Fonte Ijuí que havia ficado com a Vonpar,
tendo, dessa forma, assumido o controle total da empresa.
No ano de 1992 a Fonte Ijuí resolveu construir uma segunda fábrica, destinada a
produzir embalagens plásticas descartáveis, junto à fonte mineral. Com isso, a Fonte Ijuí
quadruplicou a sua capacidade de produção, mudando a sua história.
Somente em 1993 a Indústrias Vontobel S.A. começa a ser denominada CVI -
Companhia Vontobel de Investimentos. Nesse momento, o conjunto de empresas passa a ser
controlado pela holding, que é a CVI – Companhia Vontobel de Investimentos.
Em abril de 2000, em reuniões que aconteceram nos dias 19 e 20, os acionistas do
Grupo CVI montaram um plano, no qual traçaram o futuro da holding, nesse plano foram
definidas a missão, os valores e a visão do Grupo CVI., que sãos os seguintes:
A missão da CVI Refrigerantes é: “Ser a melhor opção de bebidas, em qualquer
lugar, a qualquer hora, na sua área de atuação”.
Os valores que a CVI prega, são os seguintes:
• Liderança nas áreas de atuação;
• Perseverança na busca da manutenção e desenvolvimento dos bons negócios;
• Inovação e criatividade na prospecção de novas oportunidades que alavanquem
o crescimento integral dos acionistas, clientes, colaboradores e da sociedade onde atua;
• Integridade e profissionalismo dos seus acionistas, colaboradores e empresas
controladas e coligadas;
• Responsabilidade e comprometimento que todas as pessoas envolvidas na
organização colocam nas suas ações.
A visão da CVI Refrigerantes Ltda.é: Ser reconhecida como a melhor opção de
bebidas, em qualquer lugar, a qualquer hora, na sua área de atuação valorizando a
simplicidade, disseminando a transparência e estimulando o compromisso com a inovação,
criatividade e liderança de resultados, duplicando o VPL1 até 2010, equilibrando os
interesses da CCIL2, Kaiser e dos acionistas da CVI.
1
VPL – Valor Presente Líquido.
estão acima das gerencias da empresa, as quais são responsáveis por cada setor da empresa,
como segue: i) Gerente Comercial (2); ii) Gerente de Planejamento de Marketing; iii) Gerente
Industrial; iv) Gerente Administrativo Financeiro;
A seguir, serão descritos todos os departamentos da empresa, assim como suas
responsabilidade e competências, que são divididos em cinco áreas, como segue: i)
Departamento Industrial; ii) Departamento Comercial; iii) Departamento Administrativo
Financeiro; iv) Departamento de Marketing; e v) Departamento de Sistemas de Informação.
O Setor Industrial envolve toda a área de produção da empresa, sendo responsável
pela administração dos recursos utilizados na produção, controle e entrega dos produtos aos
clientes. Envolve uma variada gama de sub-setores:
• Segurança (responsável pela aplicação da legislação vigente na área de
Segurança do Trabalho e pela segurança patrimonial da indústria);
• Controle de Qualidade (responsável pela manutenção da qualidade dos produtos
fabricados de acordo com os padrões especificados pelo INMETRO, pela Coca-Cola do Rio
de Janeiro e pelo sistema de qualidade da própria empresa);
• Produção (responsável pelo envase dos refrigerantes, sempre respeitando prazos,
quantidades, qualidade e custos);
• Remessa (responsável pelas atividades de carga, descarga e estocagem dos
vasilhames cheios e vazios);
• Manutenção (responsável pela manutenção do maquinário industrial,
equipamentos e instalações prediais e elétricas);
• Assistência Técnica de Mercado (responsável por executar a manutenção e
instalações de equipamentos de Post-Mix, Chopeiras, Coke Machines e geladeiras nos pontos
de venda sob responsabilidade da CVI Refrigerantes Ltda);
• Oficina (responsável por controlar todas as atividades referentes ao bom
funcionamento da frota de veículos da empresa);
• Suprimentos (responsável pela compra de materiais e serviços inerentes ao bom
funcionamento da fábrica como um todo);
• Processos (área responsável pela xaroparia, estação de tratamento da água e
efluentes da fábrica de Santa Maria);
2
CCIL - Coca Cola Indústria Ltda., sediada na cidade do Rio de Janeiro.
• SAPE3 (este sub-departamento atua em todos os setores da empresa, e tem como
objetivo fazer com que os processos, responsabilidades, atividades e recursos da empresa
atinjam as exigências do SQCC4).
O Setor Comercial é responsável por todas as operações comerciais de Santa Maria e
Passo Fundo. A coordenação de vendas, subordinada ao Gerente Comercial é dividida em
duas partes para melhor atender o público, como segue: i) Coordenador de vendas, internas,
que é responsável por orientar e supervisionar as atividades dos vendedores e entregadores, a
fim de manter a equipe conforme as normas estabelecidas pela empresa e, ii) Coordenadores
de vendas externas (sete no total), que são responsáveis por monitorarem, diariamente, a
evolução das vendas no setor, comparando, sempre, com os parâmetros pré-estabelecidos.
Subordinados à coordenação de vendas externas estão a equipe de entrega e três vendedores,
que são responsáveis, respectivamente, pela entrega dos produtos no prazo determinado e
pelas vendas dos produtos em todas as regiões que fazem parte do campo de ação da empresa.
Existe, também, o setor de desenvolvimento de mercado, que coordena uma equipe
de 10 promotores de vendas, responsáveis por executarem táticas mercadológicas e fiscalizar
o merchandising de toda a região. Os promotores exercem, também, atividades secundárias,
de levarem promoções, campanhas publicitárias, concursos, ações de mercado e políticas de
vendas aos clientes. O abastecimento de Coke Machine também está sob responsabilidade
deste setor.
O Setor Administrativo Financeiro da CVI Refrigerantes é responsável por toda a
parte financeira (envolvendo o fluxo de informações e análise de previsões) assim como pela
parte administrativa, que envolve as áreas de departamento pessoal, telefonistas, secretárias,
almoxarifado e a coordenação dos centros de distribuição de Passo Fundo e Santa Cruz do
Sul. Nesse setor estão localizados os sub-setores, citados a seguir: i) Setor de
desenvolvimento pessoal ii) Setor financeiro; iii) Almoxarifado; iv) coordenação dos CDs.
O Setor de Marketing é responsável pelo planejamento e fluxo de informações de
marketing (formular objetivos mensais, por vendedor; formular objetivos anuais, por produto
da empresa; gerar e emitir relatório das entregas diárias etc.). Deve, ainda, planejar, executar e
controlar os projetos especiais de execução, no mercado, da CVI, visando atingir os objetivos
e satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. Essa área também é responsável pela
elaboração de promoções, concurso de vendas, concursos de merchandising lançamentos de
3
SAPE – Sistema de Apoio ao Planejamento Estratégico.
4
SQCC – Sistema de Qualidade Coca-Cola.
produtos, desenvolvimento de canais de marketing e trabalhar a parte de logística da empresa,
entre outros.
A Área de Sistemas é responsável pela parte de informática, programação e intranet
da empresa. Esse setor é responsável por toda a manutenção de computadores, gerenciamento
de software e hardware, suporte ao usuário, gerenciamento de servidores, backup,
programação, controle da segurança da rede, gerenciamento da parte elétrica, monitoramento
da intranet, gerenciamento do sistema de informações interno, entre outros.
A CVI, atualmente, possui 10.000 m2 de área construída, na cidade de Santa Maria.
Além disso, possui dois Centros de Distribuição, um localizado em Passo Fundo e outro em
Santa Cruz do Sul.
A empresa abastece toda a região de Santa Maria, Santa Cruz do Sul e Passo Fundo.
A área total de abrangência da CVI é de 126.533 km2, o que representa 44,9% da área e
25,3% da população do Estado do Rio Grande do Sul. Possui um total de 440 colaboradores
efetivos, nas três cidades já citadas, além de possuir aproximadamente outros 500
funcionários terceirizados, os quais desempenham atividades relacionadas à segurança,
alimentação, limpeza e transporte.
A CVI também possui uma frota composta de 144 veículos, entre motos, caminhões
e automóveis.
A fábrica de Santa Maria possui duas linhas de envase, que podem funcionar em até
três turnos, de oito horas cada, sendo que uma linha somente envasa garrafas PET (plástico) e
outra que envasa, tanto garrafas de vidro, como PET. A capacidade produtiva nominal, dessas
duas linhas, juntas, é de 37.000 litros de bebida, por hora, do produto Coca-Cola.
Os principais fatos que ocorreram em 2005, na empresa, foram a instalação do novo
sistema CIP (Clean in Place), utilizado para a limpeza e sanitização das linhas de envase e da
xaroparia da fábrica, a implementação do novo sistema de informação da empresa, o EMS
Datasul, e a ampliação da remessa e área de estocagem, local onde são armazenados os
produtos prontos e, posteriormente, enviados a clientes e centros de distribuição.
Esses fatos merecem destaque, pois demandaram grande soma de dinheiro e tempo,
da empresa. Além desses, outro fato, que merece destaque, foi a aprovação de um
empréstimo, no valor de R$26.000.000,00, junto ao FUNDOPEM, que será utilizado para a
aquisição de novos equipamentos e melhoria das instalações da fábrica de Santa Maria.
Além dos fatos descritos acima, o acontecimento mais importante, do ano de 2005,
para a CVI foi ser certificada pela CCIL (Coca Cola do Brasil), nos novos padrões de
exigência estabelecidos nas seguintes áreas: qualidade, meio ambiente e segurança. Fato que
merece destaque, pois a CVI foi a segunda fábrica no Brasil, a obter essa certificação nas três
áreas.
Os produtos envasados pela fábrica de Santa Maria são: Coca-Cola (200ml, 290ml,
600ml, 1,25L, 1,5L, 1,75L, 2L, 2,25L); Coca Cola Light (290ml, 600ml, 2L); Fanta Uva
(290ml, 2L); Fanta Uva Light (2L); Fanta Laranja (290ml, 2L); Fanta Laranja Light (2L);
Sprite (290ml, 2L); Sprite Zero (2L); Charrua (2L); Kuat (290ml; 2L) e Kuat Light (2L).
Os produtos de revenda da empresa são: Kaiser, Kappo, Heineken, Bavária, Nestea,
Schweppes, Xingu, Cerva, Burn, Suco Mais e Fonte Ijuí.
Os refrigerantes Coca Cola, Fanta Uva, Fanta Laranja e Kuat, nas embalagens lata,
também são somente revendidos pela empresa.
7. DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES DA CVI
REFRIGERANTES LTDA.
Tem sido praticada, por algumas redes atendidas pela empresa, a estratégia de
marcas próprias, com forma de negociar concessões, especialmente com sabores guaraná,
limão, laranja, em que o consumidor é mais sensível ao preço. Podemos citar, como
exemplos, de marcas próprias, na área atendida pela empresa, as marcas BIG, Nacional,
Superútil.
Produtos diferentes, com qualidade e marcas fortes, trazem maior geração de tráfego,
giro, receitas, rentabilidade, reduzindo a sensibilidade ao preço.
Hoje, não é tão relevante o que a empresa fabrica, mas a forma como assina o seu
nome. A identidade da marca, no seu sentido mais profundo visa criar valores estruturados
estrategicamente para atingir o “coração dos consumidores”, tendo por base a idéia de
identificação e diferenciação, interna e externa, da oferta organizacional. No caso em estudo,
a empresa trabalha com a marca de maior valor mundial, que é a Coca Cola, a qual lhe
permite condições mais favoráveis de negociação junto aos supermercadistas, exatamente pela
exigência do consumidor em encontrar o produto de sua preferência.
Identificou-se que a empresa adota estratégias orientadas para clientes, focando suas
necessidades e procurando especializa-ser no desenvolvimento, não só de produtos, mas
também sistemas e soluções que atendam às suas demandas atuais e futuras, como: ECR -
através do Gerenciamento da Categoria, EDI; CCRM; Acordos Comerciais e estratégias de
marketing, conforme a figura abaixo e descrição.
E.C.R.
(Resposta Eficiente ao
Consumidor)
-Gerenciamento da
Categoria
-EDI
-Papel da categoria
CCRM
Gerenciamento de ESTRATÉGIAS Acordos
Relacionamento ORIENTADAS Comerciais
com Clientes PARA CLIENTES
Colaborativos
Estratégias de
Marketing
- Geração de Tráfego
- Aumentar Transação
- Geração de Receita
-Defesa de território
-Aumentar fidelidade
- Geração de Lucro
8.1.1 Categoria
8.2.1 Destino
8.2.2 Rotina
8.2.4 Conveniência
• Ajuda a reforçar imagem do varejista como o lugar para uma parada única para
comprar.
• Oferece valor conveniente e diário ao consumidor-alvo.
• Geração de lucros adicionais e incremento de margem.
Lay-Out Sortimento
Eficiente
Loja
Modelos Custeio
de Baseado
Elastici- Respondendo em
dades ao Atividade
Consumidor
Promoções Pesquisas
Eficientes
Ger. de
Espaço
São planos de negócios, com atividades e ações promocionais, que visem a geração
de tráfego, alavancagem de volumes e rentabilidade, através de incentivos e reciprocidades,
para a captura das ocasiões de consumo.
Os acordos são constituídos de:
• Calendário promocional (TV, jornal, encartes, etc...);
• Equipamentos de refrigeração e racks;
• Gestão de espaços/Ambientação da área de bebidas/Mix de produtos;
• Treinamentos para disseminar o merchandising;
• Entregas programadas;
• Assistência técnica; e
• Promotores e repositores.
ANÁLISE DA
POSIÇÃO
ESTRUTURAL
DO IDENTIFIÇÃO DOS
COMPRADOR PROCESSOS PLANO DE
ESCOLHA DA INTERNOS NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA
ANÁLISE (atividade
COMPETITIVA estratégia
SETORIAL DO COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS MK
COMPRADOR
INOVAÇÃO E APRENDIZADO
Figura 6: Modelo de Formulação de Estratégias Competitivas Direcionadas para Compradores Poderosos do
Setor de Bebidas.
Esse modelo é composto por quatro etapas. Na primeira etapa, deve-se realizar a
análises da posição estrutural e setorial do comprador. Na segunda etapa, escolhe-se a
estratégia competitiva, e, a terceira etapa, por sua vez, desdobrar-se-á em identificação de
processos internos e competências organizacionais. Na quarta etapa, elabora-se um plano de
negócios, que vise à geração de valor para a cadeia e, com isso, possibilite o crescimento
empresarial sustentado, melhorando a posição competitiva e reduzindo a vulnerabilidade do
seu exercício de poder.
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