LEADERSHIP

ET
GESTION DES EQUIPES

INAS
Rabat, 6
Rabat, 6--7 juin 2011
Abderrahim HAJJI
 SOMMAIRE
• Concept de leadership
• Leadership et styles de management
• Qualités de leader
• Leadership et intelligence collective
• De l’individu à l’équipe
• Management par Objectifs
• Facteurs de motivation
• L’Entretien d’appréciation
• Bibliographie

2
 CONCEPT DU LEADERSHIP .1.
Attention! Ne pas confondre le leader avec :
• Le chef
• Le dirigeant
• Le responsable: président, secrétaire général

Ces appellations portent sur des instances

officielles avec des fonctions formellement
définies par les statuts de chaque
organisation concernée

3
 CONCEPT DU LEADERSHIP .2.

Attention!
LE LEADERSHIP NE SE DECRETE PAS !

Étymologie:
• de l’anglais to lead -conduire
• Leader: celui qui conduit

4
 CONCEPT DU LEADERSHIP .3.

Attention!
LE LEADERSHIP NE PEUT PAS ETRE
FORMALISE , IL S’AGIT D’UN
…MOUVEMENT, D’UN …PROCESSUS !
Dictionnaire Hachette
• Anglicisme, par extension: « …personne qui
prend la tête d’un groupe, d’un mouvement
• Ex : Sportif qui est en tête d’une course
• Ex: équipe qui est en tête d’un
championnat »
5
 CPNCEPT DU LEADERSHIP .4.

Il n’y a pas de modèle type !

Évolution du concept dans les sciences
humaines et sociales portant sur les notions
de pouvoir, autorité, groupes, et
organisations:
• Hier capacité d’un dirigeant à influencer par
son charisme : sorte de « don exceptionnel»
à influencer autrui en groupe, « trait de
personnalité », « magnétisme », « aura »
• Aujourd’hui: ?

6
 CONCEPT DU LEADERSHIP .5.

LE LEADERSHIP S’ACQUIERT DANS L’ACTION

Aujourd’hui, pour qu’une personne acquiert le
leadership, elle doit disposer de certaines
qualités dans ses actions.
Si non, elle n’est que dirigeante formellement-
formellement-
statutairement du groupe concerné, mais
d’autres membres peuvent jouer le rôle de
leader quand par leurs actions, ils arrivent à
entraîner le groupe vers le progrès et le
succès

7
 DYNAMIQUE DES GROUPES

STRUCTURES FORMELLES:
• Organigramme
• Instances de décisions officielles
• Hiérarchie: présidence, membres
dirigeants, responsables d’entités…
• Lois
• Statuts
• Règlements intérieurs
• … 8
 DYNAMIQUE DES GROUPES ET
COHESION D’EQUIPE

DEVELOPPER LA COHESION D’UNE ÉQUIPE

C’EST AUSSI METTRE A JOUR
REGULIEREMENT SES STRUCTURES
FORMELLES = ACTUALISER LES
DONNEES FORMELLES DE SON
ORGANISATION A L’EVOLUTION DES
ENJEUX ET DE LA STRATEGIE
SINON = UN ECART SE CREUSERA ENTRE
LA REALITE ET CE QUI EST FORMALISE!
9
 DYNAMIQUE DES GROUPES

STRUCTURES INFORMELLES :
• Sociogramme
• Leadership
• Ambiance
• Clanisme
• Rumeurs - coulisses
• …
10
DYNAMIQUE DES GROUPES ET
COHESION D’ÉQUIPE

DEVELOPPER LA COHESION D’ ÉQUIPE

C’EST VEILLER A LA QUALITE DES
RELATIONS INFORMELLES ENTRE
SES MEMBRES, AMELIORER
CONSTAMENT L’AMBIANCE ET
L’ENTHOUSIASME POUR MAINTENIR
LA MOBILISATION COLLECTIVE !

11
 LEADERSHIP ET MANAGEMENT

LE LEADERSHIP S’ACQUIERT DANS

L’ACTION

LE MANAGEMENT = FONCTION
D’ENCADREMENT, DE GESTION, DE
PLANIFICATION ET D’ANIMATION
AVEC UN GROUPE DE PERSONNES
MEMBRES D’UNE ENTITE

12
LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT

Intérêt pour les personnes

Intérêt pour les résultats

13
 STYLES DE MANAGEMENT

MANAGEMENT SITUATIONNEL: C’EST LA

SITUATION ET LES SPECIFICITES DES
COLLABORATEURS QUI INDIQUENT LE
SYTLE DE MANAGEMENT QUI CONVIENT.

IL N’Y A PAS DE STYLE DE MANAGEMENT

IDEAL DANS L’ABSOLU !!

14
STYLES DE MANAGEMENT

CHAQUE STYLE
A SON AVANTAGE ET SON
INCONVENIANT.

15
LES STYLES DE MANAGEMENT

COMPORTEMENTS CENTRES SUR LA RELATION

PARTICIPATIF PERSUASIF
ASSOCIER MOBILISER
Créer un ambiance Clarifie
Coordonne Questionne
Anime Analyse
Fait produire le groupe Explique
- -


 
DELEGATIF DIRECTIF
RESPONSABILISER +STRUCTURER
Fait confiance Fixe les règles
Responsabilise Établit les contrats
Prend du recul Donne : directive, objectifs,
Prépare l'avenir délais, méthodes
- -

COMPORTEMENTS CENTRES SUR LA TACHE

16
STYLES DE MANAGEMENT %
PROFIL DU COLLABORATEUR
Style de
Motivation Compétence
management
- - Directif
+ - Persuasif
- + Participatif
+ + Délégatif
17
 Parties visibles et non visibles de l’iceberg

Aspects formels,
LE DIT officiels, légaux,
institutionnels,
conventionnels…

Aspects
informels,
LE NON DIT officieux,
illégaux, non
conventionnels
…

LE VÉCU Aspects affectifs,

angoisse,
excitation,
fatigue…
18
 LEADERSHIP,STYLE DE MANAGEMENT
ET INTELLIGENCE COLLECTIVE

MANAGER COACH INTELLIGENCE

COLLECTIVE

→ J’encourage les réflexions et décisions collectives

→ Je les aides à trouver eux même les solutions aux

RESPONSABILITE
AUTONOMIE ET

DE L’EQUIPE
problèmes
→ J’essai de développer leur confiance en eux, leur
autonomie et le sens des responsabilités
→ J’encourage chez eux l’esprit d’initiative

DU MANAGAER
→ Je fais participer l’équipe à la décision

AUTORITE ET
SOLITUDE
→ Je me concerte avec mon équipe avant de décider seul
→ J’expose mes décisions et réponds à leur questions
→ J’expose mes décisions et je m’efforce à les convaincre
→ J’expose unilatéralement mes décisions à mes
collaborateurs et leur indique ce qu’ils doivent faire

INTELLIGENCE
MANAGER DIRECTIF COLLECTIVE
. 19
 LEADERSHIP, STYLE DE MANAGEMENT
ET INTELLIGENCE COLLECTIVE
COACHING Intelligence
collective

RESPONSABILITE
AUTONOMIE ET

DE L’EQUIPE
DU MANAGAER
AUTORITE ET
SOLITUDE
Intelligence
DIRECTIVITE individuelle
. 20
LES STADES DE L’AUTONOMIE

CONTRE
INDEPENDANCE
DEPENDANCE

INTERDEPENDANCE DEPENDANCE
L’IMPORTANCE DE LA VISION

CONTRE
INDEPENDANCE
DEPENDANCE

VISION
SENS
CAP
CAP

INTERDEPENDANCE DEPENDANCE

22
LES 4 STADES DE L’APPRENTISSAGE

(3) (2)
COMPETENCE INCOMPETENCE
CONSCIENTE CONSCIENTE

(4) (1)
COMPETENCE INCOMPETENCE
INCONSCIENTE INCONSCIENTE

23
 VISION PARTAGEE

SENS COMMUN

MONTER EN PUISSANCE / EMPOWERMENT 24

 QUALITES DE LEADERSHIP
5 QUALITES CLES ou
LEADER A 5 ETOILES
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …

25
 QUALITES DE LEADERSHIP
5 QUALITES CLES ou
LEADER A 5 ETOILES
1. Vision partagée
2. Exemplarité
3. Succès dans l’action
4. Enthousiasme
5. Prépare la relève

26
 QUALITES DU LEADER .1
.1.

.1. Vision partagée

• Dispose d’ une vision partagée du future,

ambitieuse, mobilisatrice et réaliste
• Conduit le groupe avec le sens du cap
• Développe l’intelligence collective du
groupe orientée sur la vision

27
 QUALITES DU LEADER .2
.2.

.2. Exemplaire

• Dans l’action en portant le sens du cap,

l’éthique, l’excellence, le respect des
valeurs et des principes de l’organisation
• Initiative, engagement, dévouement,
confiance et valorisation des membres
• Humilité, écoute, autocritique,
• Sens de l’équité et de l’intérêt collectif …

28
 QUALITES DU LEADER .3
.3.

.3. Succès dans l’action

• Le leadership s’acquiert dans les actions

gagnantes
• Les succès collectifs confortent le
leadership du dirigeant et sa légitimité
• Rappel: le leadership ne se décrète pas!

29
 QUALITES DU LEADER .4
.4.

.4. Enthousiasme
Les membres du groupe apprécient d’œuvrer
avec lui avec assurance, enthousiasme,
dignité et fierté d’appartenance à
l’organisation

• « Les yeux des membres -d’une

organisation animée par une intelligence
collective-- brillent autour du leader
collective
visionnaire et non vers lui »
30
 QUALITES DU LEADER .5.

.5. Prépare la relève

• Assure le développement durable et la
pérennité de l’organisation
• Ne monopolise pas le pouvoir (plus
(plus vous le
monopolisez plus vous le perdez) et
délègue avec soucis du résultat
• Cherche à développer d’autres leaders.
C’est un leader de leaders

31
 Vision et leadership

Une vision : pourquoi faire?

« Celui qui ne sait pas où il va, a de

fortes chances d’arriver ailleurs »
( Principe de Peter)

32
 Vision et leadership.1
leadership.1.
« Les leaders visionnaires voient des choses
qui n’existent pas et se demandent pourquoi
pas »
Une vision efficace est le résultat d’un travail
de groupe (visioning
(visioning)) enclenché par le leader
pour mobiliser son intelligence collective et
élaborer collectivement une représentation
du future avec l’itinéraire qui le relie au
présent.

33
 NOTION DE VISION
La vision n’est pas:
• Un slogan creux !
• Une image figée !
La vision est une représentation
collective et intelligente du future avec
un processus dynamique de
développement et de progrès

34
 VISION
Exercice de réflexion :
Voici 7 mots clés:
Stratégie, Passé, Futur,
Environnement, Obstacles, Présent,
Plans d’action
Essayez de trouver un ordre de succession
cohérent de ces mots clés pour définir les
différentes étapes qui permettent de construire
une vision stratégique la plus efficace !
35
LE VISIONING EN 7 ETAPES

Les 7 étapes du visioning

1. Analyser le Présent
2. Analyser le Passé
3. Explorer l’Environnement
l’Environnement
4. Rêver le Future-
Future-vision
5. Concevoir la Stratégie
6. Analyser les Obstacles
7. Concevoir les Plans d’action
36
LE VISIONING EN 7 ETAPES .1.

Étape 1: analyser le présent

• Faire l’état des lieux
• Répertorier objectivement les points forts et les
points faibles de l’organisation (identité,
valeurs, éthique, management, fonctionnement,
engagement, acquis, atouts, ressources
humaines et matérielles,…)
(étape suivante)
Le présent est le fruit du passé

37
LE VISIONING EN 7 ETAPES ..2
2.

Étape 2 : analyser le passé

• Capitaliser sur le passé
• les temps forts, les événements et les
étapes clés
• Moins on analyse le passé, plus on fait du
surplace
• Visionner à partir du passé = tirer un arc à
flèche: « Plus on voit loin dans le passé, plus la
vision est pénétrante vers le futur »
(étape suivante)
Avant de lâcher la flèche, scruter l’environnement

38
LE VISIONING EN 7 ETAPES ..3
3.
Étape 3 : Explorer l’environnement
• Quelles sont les tendances lourdes de
l’environnement national, régional et
international au niveau politique, économique,
social et culturel ?
• Analyse des forces en présence, leurs atouts et
leurs faiblesses, leur évolution (passé, présent
et future)
• Les attentes des bénéficiaires, de la population
cible
• Les échéances politiques à court, moyen et long
terme
(étape suivante: lâcher la flèche)
« L’imagination est plus importante que le savoir » EINSTEIN

39
LE VISIONING EN 7 ETAPES ..4
4.

Étape 4 : Rêver le future-

future-vision
• « Imaginer, c’est hausser le réel d’un ton »
BACHELARD
• Aspirations, exaltations, créativité et réalisme
collectifs
• Description du future avec l’itinéraire détaillé par
étapes à parcourir pour revenir au présent

(étape suivante)
« Celui qui ne sait pas où il va,
a de fortes chances d’arriver ailleurs » PETER

40
LE VISIONING EN 7 ETAPES .5.

Étape 5 :Concevoir la Stratégie

• l’itinéraire « inversé Vision - Présent » par
étapes à parcourir pour revenir au Présent
• Définir les grands lignes des projets, des
chantiers et dispositifs à déployer avec
leurs étapes
• Concevoir les projets avec des objectifs
clairs et précis, modalités de suivi-
suivi-
ajustement, à court, moyen et long terme
(étape suivante)
Prévenir vaut mieux que guérire

41
LE VISIONING EN 7 ETAPES .6.

Étape 6 :Analyser les Obstacles

• Quels sont les obstacles externes et
internes et leurs impacts possibles?
• Quelles sont les réactions possibles des
différentes forces ?
• Quelles sont les résistances internes aux
changements pouvant compromettre la
stratégie ?
• …
(étape suivante)
Que faire?
42
LE VISIONING EN 7 ETAPES ..7
7.

Étape 7 :Concevoir les Plans d’action

• A partir des conclusions clés tirés de
chacune des étapes précédentes, décliner
la stratégie en plans d’actions internes et
externes
• Les plans d’action gagneraient à être
définis comme une architecture du
changement pour réaliser la vision avec des
modalités de suivi et de réajustement pour
plus d’efficacité
43
 LES INGREDIENTS D’UNE VISION AVEC
UNE INTELLIGENCE COLLECTIVE
Une identité collective: vocation et raison
d’être du groupe
Vision partagée du future (court, moyen et long
termes)
Des valeurs partagées: éthique, équité,
transparence, engagement collectif solidaire
Ambition collective: challenge collectif
Direction participative: volonté de
collaboration et pouvoir de coopération
Stratégie collectivement élaborée: mobilisation
dans le temps des ressources humaines et
matérielles
44
 VISION, LEADERSHIP ET
INTELLIGENCE COLLECTIVE
Vision de 1 à 5 étoiles:
1 *: Le dirigeant conçoit la vision et l’équipe
l’adopte
2 **: Le dirigeant et le CODIR co élaborent la vision
3***: Le dirigeant, le CODIR et l’encadrement co
élaborent la vision
4****: Toutes les intelligences de l’organisation co
élaborent la vision
5*****: L’ensemble du collectif de l’organisation co
élaborent la vision avec les partenaires, les
fournisseurs et les clients
45
 LEADERSHIP ET
INTELLIGENCE COLLECTIVE
Privilégier une logique à l’autre
• La logique de la participation et de la co-
co-
responsabilité à celle du commandement, de
l’ordre et de l’obéissance
• Une approche de l’incertitude et du complexe à
celle du prévisible et du compliqué
• Une équipe interconnectée (NTIC) qui se
développe avec une organisation flexible et
apprenante à un groupe composé de membres
soumis et docile
• La synergie du groupe à la somme des actions de
ses membres
46
 CONDITIONS DE SUCCES
Pour promouvoir et développer l’Intelligence Collective de son
équipe, les dirigeants gagneraient à renforcer leur leadership
par des comportements organisationnels marqués par :

– Vision partagée, Sens commun du cap

– l’exemplarité et l’humilité,
– la rigueur, l’intégrité, la transparence,
– l’équité,
– les pratiques des comportements facilitateurs , de l’écoute,
– Un management souple de type Coaching qui favorise la
montée en puissance des membres de l’organisation
– Le suivi régulier des actions et la capitalisation continue sur
les expériences
– Déléguer selon le principe de la subsidiarité
– …

47
 De l’individu à l’équipe
Vision et
Leadership
partagés

Une équipe

Une collection d’individus Un groupe

48
 DE L’INDIVIDU A L’EQUIPE
Processus de construction d’une équipe cohérente
et performante
• Passage d’un groupe d’individus (collection de
talents) à un groupe solidaire puis à une équipe
performante (Vision et Leadership partagés)

Une collection
Un groupe Une équipe
d’individus

• 1+1 = 3
49
 DE L’INDIVIDU A L’EQUIPE
Processus de construction d’une équipe cohérente
et performante
• Équipe performante: synergie et dynamique de
groupe avec une vision partagée et une personne
dirigeante et leader portant le sens du cap où les
enjeux sont collectivement et individuellement
assumés
• Équipe performante: chacun est engagé, co co--
responsable et motivé pour réaliser ses objectifs
au service de la finalité commune
• Équipe performante: équipe qui se développe en
capitalisant collectivement sur son expérience
• 1+1 = 3

50
 LES INGREDIENTS D’UNE EQUIPE
PERFORMANTE
Une vision stimulante communément élaborée
Leadership basé sur l’exemplarité et le sens du cap
Des valeurs et des règles partagées
Une direction participative
Identité collective forte
Fierté d’appartenance à l’équipe
Chacun se sent reconnu et apprécié à sa juste valeur
Chacun sait ce qu’il va faire, pourquoi, comment, quand, où
et avec qui
Chacun décide dans son domaine, fait le reporting à
l’instance dirigeante et à l’équipe
Win / Win / Win

51
 De l’individu à l’équipe

« A QUOI RECONNAIT ON LA SOLIDITE

D’UNE CHAINE? »

52
 De l’individu à l’équipe
« La solidité d’une chaîne ne vaut
que par son maillon le
moins fort »

53
Management Par Objectifs: MPO

• Tout manager (niveau N+ 1), responsable encadrant un

collectif de collaborateurs (N) doit avoir pour mission
d’atteindre des objectifs fixés avec sa hiérarchie.

• Ainsi, le rôle du manager (N+1) est :

– De faire en sorte que les réalisations du groupe soient
bien faites et à temps

– De développer et entraîner (coacher) ses collaborateurs

(N) pour qu’ils puissent progresser dans leur
performance

– De faire en sorte, le cas échéant que ces derniers (N)

procèdent de même avec leurs collaborateurs successifs
dans un processus d’aller-
d’aller-retour pour élaborer les
objectifs
 M P O : Conditions de
succès
Manager efficacement une équipe suppose que le
manager réussit à
– Élaborer une vision du future partagée
– Donner le bon exemple
– Communiquer efficacement
– Écouter
– Planifier - Organiser
– Déléguer
– Faire le suivi
– Évaluer objectivement les performances
collectives et individuelles
–…
 MPO: Une démarche
adaptée
• Le Management Par Objectifs est un système:

– De dynamisation des groupes

– De mobilisation de l’intelligence collective

– De mise en place d’une organisation

intelligente
 MPO: Une démarche
adaptée
• Le Management Par Objectifs est une
démarche globale de mobilisation et de
management des groupes, flexible,
adaptable qui permet de faciliter la
réalisation des objectifs en engageant tous
les membres de l’organisation pour
réalisée une vision partagée du future.
ELABORATION DES OBJECTIFS
DE PERFORMANCE
NOTION D’OBJECTIF DE PERFORMANCE:
• Résultat de progrès attendu, l’objectif traduit le
but en cible à atteindre, pour passer d’une
situation déterminée à une autre meilleure
• C’est une représentation de l’avenir avec une
logique de processus d’action pour le réaliser
• Il doit être clair et précis pour signifier son utilité
et son intérêt, mesurable avec des indicateurs
facilitant le suivi de ses réalisations, réalisable
avec les différents moyens nécessaires et délimité
avec un délai temporel adéquat.
POUR DES OBJECTIFS INTELLIGENTS

OBJECTIFS SMART:

– S : spécifique, singulier, simple à comprendre

– M : mesurable, chiffrable avec des indicateurs
Quantitatifs et ou qualitatifs
– A : ambitieux, motivant, utile, stimulant
– R : réaliste avec identification des moyens
(humains, matériels…) nécessaires
– T : timing, avec des délais précis
POUR DES OBJECTIFS INTELLIGENTS

OBJECTIFS MALINS :

Mesurables
Accessibles
Logiques
Individuels
Négociables
Stimulants
OBJECTIFS AVEC DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

• Objectifs clairs = Indicateurs de résultats

concrets
• Critères à respecter pour les indicateurs de
résultats :
– Ils sont mesurables quantitativement et ou
qualitativement
– Ils rentrent dans les objectifs globaux de
l’entité concernée
– Ils peuvent être suivis régulièrement avec des
modalités de correction facilitant la réactivité
de l’organisation
– Ils sont faciles à comprendre et à communiquer
 METHODOLOGIE DU MPO
Pour mettre en place un MPO, il faut :

• Faire participer tout le groupe à l’élaboration des

objectifs globaux de l’entité concernée
• Décliner les objectifs globaux en objectifs
spécifiques pour chaque membre en le faisant
participer à son élaboration
• Veiller à la cohésion de l’équipe par rapport aux
objectifs généraux de l’organisation
 MPO: Participer à quoi?
• L’élaboration des objectifs globaux de l’entité concernée ( direction, service …)

• La définition des moyens (humains et matériels) pour les atteindre

• La définition des méthodes de coordination (synergie) et des procédures adéquates

en faisant appel à l’intelligence collective du groupe

• La définition des comportements organisationnels nécessaires (communication,

charte des valeurs : solidarité, esprit d’équipe, respect, transparence, intégrité,
équité, etc.
etc.)

• L’identification des critères de succès, de mesure qualitatifs et quantitatifs

• La formalisation de toutes ces décisions du groupe dans un plan d’action qui clarifie
et met en valeur l’engagement négocié collectivement dans le groupe ( Qui fait Quoi,
Où, Quand, Comment, Pourquoi et Combien)

• Décliner ce plan d’action en un Tableau de bord collectif

 Décliner les objectifs globaux du groupe
=Faire participer chaque membre à :
• L’élaboration de ses objectifs individuels qui doivent s’intégrer dans
les objectifs globaux ou collectifs du groupe

• La définition des moyens (humains, matériels, etc.) pour les atteindre

• La définition des méthodes et procédures adéquates (comment,

quand, où, combien,…, tableau de bord, suivi, etc.)

• L’identification des critères spécifiques de réussite en rapport avec le

rôle et la fonction du collaborateur

• La formalisation de toutes ces décisions dans un plan d’action

individuel qui clarifie et met en valeur l’engagement négocié et
motivé du membre du groupe concerné
• Décliner ce plan d’action en un tableau de bord individuel
 Déclinaison des objectifs
• L’objectif stratégique, décidé par le comité
de direction, est atteint grâce à l’action
combinée et convergente de toute les
entités de l’entreprise
 Le processus de déclinaison des grands
objectifs suit plusieurs étapes :

• Etape
Etape1
1 : Les responsables de ces différentes
entités vont décider ensemble de leur
coopération et contribution afin que, dans le
délai prévu, le résultat fixé soit effectivement
au rendez-
rendez-vous. Les objectifs seront en effet
définis au cours de sessions d’échanges et de
négociation entre les différents acteurs. Au
terme de ce travail collectif, l’objectif
stratégique est décliné en un nombre défini
d’objectifs et des contrats transversaux pris
entre partenaires de même niveau pour
planifier la production de grands résultats
communs
Le processus de déclinaison des grands
objectifs suit plusieurs étapes :

• Illustration : L’objectif stratégique A

est décliné en 3 objectifs (B, C, D)
avec la contribution respective des
directions de la production, du
marketing, et de la finance.
Le processus de déclinaison des grands
objectifs suit plusieurs étapes :

• Étape 2 : Au cours d’une réunion

regroupant les chefs de service, le
directeur Production décline l’objectif B,
sur lequel il s’est engagé. Au terme de ce
travail collectif, chaque chef de service
aura décidé, avec son directeur et en
partenariat avec ses autres collègues, de
son objectif B1, B2.
• Ces objectifs forment le résultat précis qui
doit être réalisé pour que l’objectif B de la
production soit atteint. Ce dernier
contribuera naturellement à produire le
résultat A, stratégique pour l’entreprise
Le processus de déclinaison des grands
objectifs suit plusieurs étapes :

• Étape 3 : Chaque chef de service va

décliner les objectifs précédents, par
le biais d’un travail commun avec les
collaborateurs, en objectifs
individuels (B1a, B1b, B1c,…)
En conclusion, à chaque niveau, à partir
du sommet, la déclinaison est à la fois :

• Verticale : car chaque objectif du niveau

N-1 contribue à atteindre l’objectif de
niveau N, supérieur.
• Horizontale : car tous les objectifs de
même niveau, correspondant à ceux des
services d’une unité donnée, doivent être
articulés, combinés et pris en charge
d’un commun accord entre les différents
responsables de ce niveau.
 La déclinaison des objectifs
permet à :

• L’entreprise d’être plus transparente

et plus efficace
• Chacun de s’engager, par un contrat
clair, sur la contribution précise qu’il
doit apporter
• Chacun de valoriser sa contribution,
car son action participe à la
réalisation des objectifs collectifs
Les indicateurs de mesure de l’objectif

• Un indicateur est une information quantitative

portant sur la mesure d’une production, d’une
réalisation ou bien reflète l’état de
fonctionnement d’une unité
• Les indicateurs de résultats : données
quantitatives permettant de mesurer une
progression vers l’atteint d’un objectif
• Les indicateurs de réalisation : données
mesurables permettant d’obtenir une
information sur des actions mises en œuvre
concrètement afin d’atteindre un objectif
 MPO ET MOTIVATION
LES 5 BESOINS DE MASLOW

• Développement et réalisation de soi

• Estime et reconnaissance
• Appartenance et contacts sociaux
• Sécurité et stabilité des acquis
• Matériel - Physiologique
MOTIVATION ET EQUITE
• L’Équité n’est pas l’ Égalité!
Égalité = avoir les mêmes chances
Équité = chacun à sa juste valeur

• Le sentiment d’équité =
Rétribution / Contribution ~ 1

• La motivation est conditionnée par le

sentiment d’équité
 EVALUATION DES OBJECIFS
AVANT : Le Manager attribuait une note
d’évaluation sans en référer à ses
Collaborateurs concernés…

ACTUELLEMENT: Le Manager doit organiser une

fois par an un Entretien d’Évaluation avec
chaque Collaborateur, et remplir avec lui une
fiche d’évaluation (Bilan des objectifs passés,
bilan des compétences, besoin de formation,
évolution de carrière, objectifs année N+1
N+1,
commentaires et signatures de N et N+1
N+1)
EVALUATION DES OBJETIFS
Les Conditions de Succès:
• Engagement exemplaire du Top Management
• Vision stratégique suffisamment partagée
• Des Objectifs de performance SMARTisés
préalablement bien négociés Win/Win/Win
• Formation suffisante (MPO et EA) de tous les
membres, en commençant par le Top management
pour faciliter la déclinaison en cascade
• Transparence du Système d’Évaluation et de la
Politique de Gestion des RH
• Suivi et actualisation du Système d’Evaluation
• …
 METHODOLOGIE DE
L’ENTRETIEN D’APPRECIATION

TROIS PHASES:

1. AVANT : La Préparation
2. PENDANT: Le Déroulement
3. APRES: Le Suivi
LES ETAPES DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION
1.AVANT : La Préparation = 70 % de son succès!

ATTENTION !
DE PREFERENCE:
COMMENCER PAR UNE EVALUATION DES OBJECTIFS
COLLECTIFS AVEC TOUTE L’ÉQUIPE CONCERNEE
= ANALYSER LES PERFORMANCES COLLECTIVES, LES
ATOUTS ET POINTS FORTS DE L’ÉQUIPE AINSI QUE
LES POINTS D’AMELIORATION…
= REUNION DE BILAN-
BILAN-DE DEBRIEFING DE L’ÉQUIPE
= CE SERA PLUS FACILE D’EN FAIRE DE MEME PAR LA
SUITE AVEC CHAQUE COLLABORATEUR EN
INDIVIDUEL
 LES ETAPES DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION
1.AVANT : La Préparation = 70 % de son succès!

Pour N: Pour N+1:

• Données / Fonction
•Bilan des objectifs,
résultats, réalisations, faits
importants, moyens
utilisés,notes synthétiques,
capitalisation
• Perspectives: Évolution de
carrière, mobilité,
développement personnel,
Nouveaux objectifs SMART
avec les bases du contrat
commun de performance
•Données concernant N:
Fonction, évolution du poste,
•Bilan des objectifs,résultats,
analyse, points positifs, axes
d’amélioration,
•Perspectives: ses attentes ,
nouveaux objectifs SMART,
formations, délégation, les
bases du nouveau contrat
commun de performance
•RV et lieu opportuns qui
conviennent à N et N+1
LES ETAPES DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION
2. PENDANT :
• L’ACCUEIL: qualité du contact, mise en confiance,
confort et espace de l’EA, absence de dérangement
• BILAN ET ANALYSE: commencer par les aspects
positifs, exposer les faits marquants, analyser les
raisons de succès et/ ou les difficultés rencontrées,
faire le point sur les compétences observées…
• PERSPECTIVES: besoins de formation, évolutions
de carrière, mobilité, définir les objectifs futures en
veillant à préciser les moyens et les délais dans un
contrat de progrès ou plan d’action avec les
modalités de suivi
• CONCLUSION: Résumé et commentaires sur l’EA
 LES ETAPES DE L’ENTRETIEN D’EVALUATION
3. L’APRES ENTRETIEN
• Copie de la fiche de l’EA remise à N, N+1, et DRH
• Veiller à donner rapidement un feed back à N
concernant les différents engagements contractés
avec lui ( moyens nécessaires pour la réalisation
des objectifs, formation, projet d’évolution
personnel, promotion…)
• Assurer un suivi avec N, si possible avec un Tableau
de Bord et un système de reporting individuel et en
groupe dans des réunions régulières de débriefing
ou de bilan collectif
• Capitaliser sur l’expérience passée pour optimiser
les engagements dans le futur
 BIBLIOGRAPHIE
1. Styles de leaders, Harvard Business Review,éditions Nouveaux
Horizons, 2002.
2. Le leader de demain, DRUCKER Fondation, éditions Village
Mondiale, 1997.
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5. De l’individu à l’équipe , R. BREARD et P. PASTOR, éditions
Liaisons, 1999.
6. Le management de l’intelligence collective, Olivier ZARA, éditions
M2, 2005.
7. De la performance à l’excellence, Jim COLLINS, éditions Nouveaux
Horizons,2006.
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organisation apprenante, Peter SENGE and Co, First Editions, 2000.
9. Un indien dans l’entreprise, Donnez un nouveau souffle à votre
équipe, Ken BLANCHARD et Sheldon BOWLES, éditions
d’organisation, 2005.
10. 74 réponses iconoclastes pour réussir, Jack WELCH, éditions Village
Mondial, 2007. 82