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McKinsey Deutschland

April 2009

Wettbewerbsfaktor ­Energie
Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
Wettbewerbsfaktor ­Energie
Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
3

Vorwort
Der Wettbewerbsfaktor Energie gewinnt für weite Teile der Weltwirtschaft an strategi-
scher Bedeutung. Für Unternehmen und Endkunden wird Energieeffizienz zunehmend
zum Entscheidungskriterium beim Kauf von Produkten oder Dienstleistungen. Gleich-
zeitig verstärkt der Kostenfaktor Energie die Notwendigkeit, nach effizienten Lösungen
in der Produktion zu suchen. Die Nachfrage nach innovativen und klimafreundlichen
Techno­logien zur Strom- und Wärmeerzeugung steigt. Hinter diesen Entwicklungen
stehen keine modischen Trends, sondern harte ökonomische und politische Faktoren:
die lang­fristig zunehmende Knappheit traditioneller Energieträger und die Entschei-
dung, Treibhausgasemissionen und die damit verbundenen negativen Klimaeffekte zu
ver­ringern. Infolge dieser Entwicklungen schafft der Wettbewerbsfaktor Energie eine
Vielzahl weltweiter Wachstumsmärkte. Deutsche Unternehmen verfügen über eine aus­
ge­zeichnete Ausgangsposition – sie besitzen beträchtliche Kompetenz und große Erfah-
rung in den entsprechenden Technologiebereichen; zudem ist das Interesse an Themen
rund um Energie und Klimaschutz in Deutschland seit vielen Jahren hoch.

Energie als globaler Wettbewerbsfaktor eröffnet Deutschland eine besondere Wachs­


tumschance. Damit knüpft die vorliegende Studie an unsere letztjährige V­ er­öffent­lichung
„Deutschland 2020“ an, in der wir gezeigt haben, dass Deutschland eine wirtschaft­
liche Dynamisierung benötigt, um wieder eine europäische Spitzenposition zu e ­ rreichen
und die sozialen und demografischen Herausforderungen zu meistern. Wir haben in
„Deutschland 2020“ skizziert, wie in den einzelnen Wirtschaftssektoren mehr D ­ ynamik
erreicht werden kann. Über zahlreiche Sektoren hinweg war dabei ein wichtiges Wachs­
tumsfeld zu erkennen: Energieeffizienz und Umwelttechnologie. Wegen der hohen
Bedeutung dieses Themas hat McKinsey & Company die entsprechenden A ­ n­sätze
in den einzelnen Sektoren weiterentwickelt und zu einer integrierten Perspektive
­zusammengeführt.

Die vorliegende Studie analysiert den Wettbewerbsfaktor Energie als übergreifendes


Thema der deutschen Wirtschaft: Es gilt, Wirtschaftswachstum und Klima­schutzziele in
Einklang zu bringen sowie die Abhängigkeit von teurer und knapper werdenden fossilen
Energieträgern zu verringern. Damit baut „Wettbewerbsfaktor Energie“ auch auf den
Erkenntnissen unserer gemeinsamen Studie mit dem Bundesverband der Deutschen
Industrie (BDI) auf, in der wir Kosten und Potenziale der Vermeidung von Treibhausgas-
emissionen in Deutschland untersucht haben.

Wir identifizieren in der vorliegenden Studie zudem Erfolgsfaktoren und entwickeln


An­sätze zur Realisierung des Marktpotenzials einerseits und der finanziell rentablen
Energie­sparmaßnahmen, die sich durch den Wettbewerbsfaktor Energie er­geben,
anderer­seits. Durch gemeinsame Initiativen mit Partnern aus Wirtschaft und Wissen­
schaft wollen wir im weiteren Verlauf des Jahres einen Beitrag dazu leisten, dass
Wachs­tums­chancen ergriffen werden.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
5

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 6

2. Energie als strategischer ­Wettbewerbsfaktor 8


2.1 Nachhaltiger Umgang mit Energieressourcen: Schlüssel zum Erfolg für
­Unternehmen und Volkswirtschaften 9
2.2 Energie für 40% der Weltwirtschaft von strate­gischer Bedeutung 12

3. Wettbewerbsfaktor Energie als C ­ hance für Deutschland –


gerade in der Krise 16
3.1 Deutsche Wirtschaft mit guter Ausgangsposition im neuen Wettbewerbsumfeld 17
3.2 Die Chance nutzen: Produktmärkte erschließen, Energieproduktivität steigern,
­Lösungen ent­wickeln und praktisch erproben 19

4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales M ­ arkt­poten­zial in


Wachstumskernen im Jahr 2020 20
4.1 Transport und Verkehr: 325 Mrd. EUR Markt­potenzial aus effizienteren und
­emissionsärmeren Pkw-Technologien 23
4.2 Gebäude: 180 Mrd. EUR Marktpotenzial aus effizienteren Gebäude-
­technologien 28
4.3 Maschinen- und Anlagenbau: 120 Mrd. EUR Markt­potenzial aus effizienteren
­Technologien 32
4.4 Informationstechnologie und IT-Services: 30 Mrd. EUR Marktpotenzial aus
­innovativen IT-Systemen im Energiemanagement 36
4.5 Energiewirtschaft: 345 Mrd. EUR Marktpotenzial aus Technologien für
Kernkraft, erneuerbare ­Energien und CO2-Abscheidung 40

5. Energieproduktivität steigern: 53 Mrd. EUR Einsparpotenzial in


deutschen Unternehmen und Haushalten im Jahr 2020 46
5.1 Transport und Verkehr: 22 Mrd. EUR Einspar­potenzial bei Fahrzeugen
sowie in Verkehrs­steuerung und Logistik 48
5.2 Gebäude: 21 Mrd. EUR Einsparpotenzial durch energetische Sanierung
von Immobilien 50
5.3 Industrielle Produktion: 10 Mrd. EUR Einspar­potenzial durch integrierte
­Produktionssysteme 51

6. Lösungen entwickeln: Erfolgs­fak­toren zur Realisierung der Potenziale 54


6.1 Erfolgsfaktoren für Unternehmen 55
6.2 Effektive Rahmensetzung durch den Staat 57

7. Lösungen praktisch erproben: ­Pilot­initiativen 62


6

Energie wird – gerade für Deutschland – zu einem strate­


gischen Wettbewerbs­faktor. Der Exportweltmeister kann
zum Energie­weltmeister werden. Die Weichenstellung
dafür muss jetzt erfolgen

1. Einleitung
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
1. Einleitung 7

Die deutsche Wirtschaft steht am Beginn einer neuen wirtschaftlichen Ära – und kann
sie mitgestalten. Weltweit richten sich die Bestrebungen um den effizienten Einsatz von
Produktionsfaktoren zunehmend auf den Faktor Energie. Während die Produktivität des
Kapitaleinsatzes und der Arbeitsleistung bereits seit Jahrzehnten im Fokus steht, bietet
die Produktivität beim Einsatz insbesondere fossiler Energieträger in vielen Bereichen
noch erhebliche Reserven. Zusätzlich gewinnt Energie aus erneuerbaren Energiequellen
an Bedeutung. Diese längerfristigen Entwicklungen treffen zusammen mit der aktuellen
welt­weiten Wirtschaftskrise. Das verstärkt die Notwendigkeit der Umorien­tierung, ver­
größert aber auch die damit verbundenen Chancen, wenn sich etablierte Industrie- und
Wett­bewerbsstrukturen verändern. Für leistungsstarke Unternehmen ergeben sich
daraus nicht nur Risiken, sondern neue Handlungsmöglichkeiten (Kapitel 2).

Gerade jetzt kann sich die deutsche Wirtschaft auf den Wettbewerbsfaktor Energie
­fokussieren und so erhebliches Potenzial erschließen. Der Exportweltmeister als Ener­
gie­weltmeister: Energieeffizienz spielt für globale Märkte mit einem Umsatzvolumen von
36.500 Mrd. EUR eine wesent­liche ­Rolle – 2.380 Mrd. EUR davon allein in Deutschland.
Deutsche Anbieter verfügen dank ihrer technologischen Basis und der über Jahre ge-
wachsenen Sensibilität für diese Themen über eine herausragende Startposition. In der
deutschen Wirtschaft arbeiten mehr als 12,4 Mio. Menschen in Branchen, in denen der
Wettbewerbsfaktor Energie eine wichtige Rolle spielt. Die konsequente Ausrichtung auf
dieses Thema ist somit eine große Chance, wenn nicht sogar ein volkswirtschaftlicher
Imperativ für Deutschland (Kapitel 3 und 4).

Produkte und Prozesse nach Kriterien der Energieeffizienz zu optimieren, erzeugt einen
nachhaltigen Kostenvorteil für Unternehmen und Verbraucher. Unternehmen müssen
sich ebenso wie Privathaushalte auf langfristig hohe Energiekosten einstellen; daran
ändern auch die gesunkenen Ölpreise seit Beginn der Wirtschaftskrise nichts. Wenn
deutsche Unternehmen und Haushalte alle Potenziale für mehr Energieproduktivität
er­schließen, die sich finanziell rechnen, können sie allein dadurch ihre Kosten im Jahr
2020 um 53 Mrd. EUR p.a. senken. Das wäre ein substanzieller Beitrag zur Sicherung
der Wett­bewerbsfähigkeit und damit auch von Arbeitsplätzen in Deutschland (Kapitel 5).

Neue Märkte und niedrigere Kosten: Eine konsequente Ausrichtung auf den Wettbe-
werbsfaktor Energie hat gleich in doppelter Hinsicht Potenzial, Deutschland bei der
Bewältigung der Krise zu unterstützen – wenn die erforderlichen Schritte unternommen
werden, um konkrete Lösungen zur Erschließung des Potenzials in Angriff zu nehmen
(Kapitel 6 und 7).
8

Energie wird knapper und teurer – damit wird sie für


Unter­nehmen ebenso wie für ganze Volkswirtschaften zu
einem immer wichtigeren Produktionsfaktor. W­ ohlstand
und Wachstum hängen zunehmend davon ab, dass
­Energie effizient eingesetzt wird

2. Energie als strategischer


­Wettbewerbsfaktor
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
2. Energie als strategischer Wettbewerbsfaktor 9

Wohlstand und Wachstum moderner Gesellschaften beruhen zu einem erheblichen Teil


darauf, dass Energie in ausreichendem Umfang überall dort zur Verfügung steht, wo
sie gebraucht wird – in Form von Strom, Brenn- und Kraftstoffen oder als Rohstoff für
die Industrie, etwa in der Petrochemie. Lange war es selbstverständlich, dass fossile
Energieträger – Öl, Gas, Stein- und Braunkohle – den größten Anteil an der weltweiten
Energieversorgung haben. Die Ölkrisen der 70er Jahre haben dies jedoch erstmals in
Frage gestellt. In der Folge kam es zu einem Innovationsschub in der Stromerzeugung
(auch bei erneuerbaren Energien) sowie zu einer deutlichen Steigerung der Energie-
effizienz in vielen Industrieländern. Dennoch beträgt der Anteil fossiler Brennstoffe an
der Energieversorgung der westlichen Industrieländer heute noch mehr als 80%.

Seit der ersten Ölkrise haben sich zwar Wirtschaftswachstum und Energieverbrauch
in vielen Industrieländern entkoppelt, dennoch ist der Energiebedarf der Welt stetig
gewachsen – und wird in Zukunft noch weiter zunehmen, insbesondere in den großen
Schwellen­ländern wie China und Indien. Überdies werden auf Grund der zunehmenden
Knappheit fossiler Energieträger deren Preise langfristig weiter steigen, schließlich sind
die großen Öl- und Gasvorkommen in weni­gen Weltregionen konzentriert, die nicht alle
als politisch stabil gelten. Zugleich erhöhen die von der Politik vereinbarten Ziele und
Maßnahmen zur Senkung von Treibhausgasemissionen den Druck gegen die Nutzung
fossiler Energieträger – derzeit vor allem in den westlichen Industrienationen.

In vielen Industrien wird Energie damit zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor im glo­ba­


len Streben nach Kostenvorteilen und Marktanteilen. Für Unternehmen, die zusammen
rund 40% des weltweiten Umsatzes erwirtschaften, spielt es eine entscheidende Rolle,
welche Form von Energie in welcher Menge und zu welchen Kosten in Produktions-
prozesse ein­fließt bzw. bei der Verwendung der Endprodukte verbraucht wird. Mehr
und mehr Unter­nehmen müssen deshalb Energie als eine zentrale Stellgröße bei ihren
strategischen und operativen Entscheidungen berücksichtigen.

2.1 N
 achhaltiger Umgang mit Energieressourcen:
Schlüssel zum Erfolg für Unternehmen und Volks­
wirtschaften
Der Energiebedarf der Welt nimmt weiter zu – trotz des in vielen Ländern bereits heute
erreichten hohen Niveaus der Energieproduktivität. Gegenwärtig verbrauchen Industrie­
unternehmen, Transportmittel und Haushalte weltweit ca. 12 Mrd. t Öläquivalent p.a. Bis
2020 wird der Verbrauch voraussichtlich auf mehr als 15 Mrd. t Öläquivalent p.a. anstei-
gen, was einem jährlichen Wachstum von 2% entspricht (Abb. 1). Der größte Teil dieses
Wachstums resultiert aus dem Bevölkerungsanstieg und der fortschreitenden Indus­
trialisierung in den großen Schwellenländern: Allein China, Indien und Russland sind für
55% des Anstiegs bis 2020 verantwortlich. Allerdings bleibt der Pro-Kopf-Verbrauch
von Energie in diesen Ländern damit noch immer deutlich hinter dem der Industrie­
nationen zurück: Im Jahr 2020 wird ein Einwohner in den USA 7,2 t Öläquivalent p.a.
verbrauchen, in Europa werden es 3,5 t sein, in China 2,3 t und in Indien 0,6 t.
10

Weltweiter Energieverbrauch
Primärenergie in Mrd. Tonnen Öläquivalent p.a.

Jährliche Wachstumsrate

1,9% 2,0% 2,2%

15,1 15,3 15,7

12,1

2008 IEA- EIA- MGI-


Referenz- Referenz- Standard-
szenario szenario szenario
2020

Abbildung 1 QUELLE: IEA World Energy Outlook 2008; EIA International Energy Outlook 2008; McKinsey Global Institute

Zur Deckung des weltweiten Energiebedarfs werden auch in den nächsten Jahrzehnten
fossile Energieträger einen großen Beitrag leisten – im Jahr 2020 kommen voraussicht-
lich noch immer ca. 80% der weltweit eingesetzten Energie aus Öl, Gas oder Kohle,
auch im Jahr 2030 wird dieser Anteil kaum unter 70% liegen.1 Allerdings steigt – vor
­allem in den westlichen Industrieländern – der Druck auf Wirtschaft, Politik und Gesell-
schaft, Alternativen zum Verbrauch dieser „klassischen“ Energieträger zu entwickeln.

Der nachhaltige Umgang mit Energieressourcen gewinnt für Industrienationen aus drei
Gründen an Bedeutung.

 teigende Preise für fossile Energieträger: Seit Beginn der 90er Jahre ist der Ölpreis
• S
deutlich stärker gestiegen als das allgemeine Preisniveau. Während sich die Preise
in Deutschland zwischen 1991 und 2009 allgemein nur um 1,1% p.a. erhöhten, ver­
zeichnete der weltweite Ölpreis einen jährlichen Anstieg von 6,3%.2 In anderen Län-
dern verlief die Entwicklung ähnlich: Dem jährlichen Ölpreisanstieg stehen all­gemeine
Preisanstiege von 1,9% in den USA, 1,6% in Großbritannien und 1,1% in Frankreich
gegen­über. Trotz des derzeitigen Preisrückgangs ist davon auszugehen, dass der
Öl­preis langfristig kaum unter 60 USD/Barrel liegen wird. Die International Energy
Agency (IEA) prognostiziert für 2020 einen Ölpreis von ca. 110 USD/Barrel. Denn
sie erwartet als Folge der aktuellen Wirtschaftskrise einen Anstieg des Ölpreises, da
Investitionen in die Erschließung von Ölfeldern derzeit zurückgehen und das Angebot
nicht mit der steigenden Nachfrage in den nächsten Jahren Schritt halten wird.3 Ein
steigender Ölpreis bedeutet auch, dass die traditionell starken Preisschwankungen
in Absolut­beträgen gerechnet weiter zunehmen. Die Kosten für fossile Energieträger
werden damit zu einer größeren und weniger berechenbaren Belastung für Unter­
nehmen und Volkswirtschaften.

1 Vgl. International Energy Agency, World Energy Outlook, 2008.


2 Bei einem angenommenen Ölpreis von 60 USD/Barrel für 2009.
3 Vgl. International Energy Agency, World Energy Outlook, 2008.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
2. Energie als strategischer Wettbewerbsfaktor 11

 iele und Maßnahmen zur Senkung von Treibhausgasemissionen: In den 90er Jahren
• Z
haben die meisten Industrieländer begonnen, Ziele und Maßnahmen zur Senkung
von Treibhausgasemissionen zu entwickeln. Auf europäischer Ebene wurde im Jahr
2007 eine verbindliche Selbstverpflichtung beschlossen, die Treibhausgas­emissio­
nen bis 2020 um 20% zu reduzieren (gegenüber 1990). Das Ziel soll auf 30% er­
höht werden, sobald andere Industrieländer ähnliche Ziele vereinbaren. Nach dem
Regierungs­wechsel in den USA wird auch dort ein Klimaschutzgesetz vorbereitet.
Mit Blick auf die COP15-Verhandlungen in Kopenhagen im Dezember 2009 sind
zahl­reiche Länder derzeit bestrebt, eine internationale Verpflichtung zur Reduzie-
rung der Emissionen bis 2020 um 25 bis 30% gegenüber 1990 zu erreichen. Falls
die welt­weiten Emissionen – verglichen mit dem Basisjahr 1990 – um 35% gesenkt
werden sollen, entspricht das im Jahr 2030 zusätzlichen globalen Investitionen in
Klima­schutzmaßnahmen von 810 Mrd. EUR p.a.4

 eografische Konzentration fossiler Energieträger in wenigen und nicht immer poli­


• G
tisch stabilen Regionen: Auf die lokalen Ölvorkommen in Europa und in den USA
entfällt bereits heute nur noch ein knappes Fünftel der weltweiten Ölversorgung, bei
Erd­gas ist es etwa ein Drittel. Bis 2020 werden zwei Drittel der globalen Erdölförde-
rung in den Golfstaaten, in Afrika und in den Staaten der ehemaligen Sowjetunion
statt­finden – heute stammt nur etwas mehr als die Hälfte der Erdölversorgung aus
diesen Regionen. Erdgas wird im Jahr 2020 zu rund der Hälfte in den genannten
Regionen gefördert – heute sind es nur ca. 40%. Diese zunehmende Abhängigkeit
wird durchaus kritisch gesehen; sie verstärkt den Wunsch der Industrieländer, ihre
Ver­sorgungs­sicherheit von Energieimporten unabhängiger zu machen.

Für das Jahr 2020 wurden Szenarien mit einem Ölpreis von 60 USD/Barrel
und 110 USD/Barrel gerechnet

Die Energiepreise, in der aktuellen Krise auf einen niedrigen Stand gefallen, werden
allen Prognosen zufolge wieder steigen. Nach jüngsten, krisenangepassten Analy­
sen der International Energy Agency (IEA), der Energy Information Administration
(EIA) und von Global Insight ist für das Jahr 2020 ein Ölpreis zwischen 60 und 180
USD/Barrel zu erwarten – am wahrscheinlichsten sind ca. 110 USD/Barrel.

Hauptgründe für den erneuten Anstieg sind das globale Wirtschaftswachstum


nach der Krise (vor allem in Indien und China) und ein Investitionsrückstau bei der
Ölinfrastruktur infolge der Krise. In jedem Fall ist von Preisschwankungen und (teil­
weise spekulativ bedingten) Preissprüngen auszugehen. Sehr unwahrscheinlich
scheint hingegen allein aus technischen Gründen und wegen der zunehmenden
Ressourcen­verknappung, dass der Ölpreis längerfristig unter 60 USD/Barrel bleibt.
Im Folgenden rechnen wir daher mit 60 USD/Barrel als Basisszenario, um die
Potenziale aufzuzeigen, die selbst bei konservativen Ölpreisannahmen für deutsche
Unternehmen und Haushalte möglich sind.

4 Vgl. McKinsey & Company, Pathways to a Low-Carbon Economy – Version 2 of The Global Greenhouse Gas Abatement Cost
Curve, 2009.
12

2.2 E
 nergie für 40% der Weltwirtschaft von strate­
gischer Bedeutung

Weltweit wurden im Jahr 2008 Umsätze von 90.750 Mrd. EUR erwirtschaftet. Etwa
40% hiervon – ca. 36.500 Mrd. EUR – entfielen auf Unternehmen bzw. Industrien, für
die es eine strategisch entscheidende Rolle spielt, welche Form von Energie in welcher
Menge und zu welchen Kosten in Produkten und Produktionsprozessen verbraucht wird
(Abb. 2). Dieser Anteil wird bis 2020 voraussichtlich konstant bleiben.

Wettbewerbsfaktor Energie – relevante Sektoren


Weltweite Umsätze 2008, in Mrd. EUR

100% = 36.500

7.650 Transport und Verkehr


100% = 90.750

Gebäudetechnik und
7.440
Bauwirtschaft

60% 40%
9.830 Energieintensive Industrien

1.710 Maschinen- und Anlagenbau


1.110 IT und IT-Services

8.760 Energiewirtschaft

Abbildung 2 QUELLE: Global Insight; World Industry Monitor, Februar 2009; McKinsey

Der Wettbewerbsfaktor Energie spielt in vielen Wirtschaftssektoren eine strategische


Rolle (Abb. 3).

 ransport und Verkehr (7.650 Mrd. EUR): Hersteller von Transportmitteln (Autos,
• T
Züge, Flugzeuge, Schiffe) und deren Zulieferer sowie Transportdienstleister (Bahn­
unternehmen, Fluglinien, Logistikdienstleister)

• G
 ebäudetechnik und Bauwirtschaft (7.440 Mrd. EUR): Unternehmen, die Materialien
und Dienstleistungen für den Neubau und die Renovierung von Gebäuden zur Ver­
fügung stellen (inklusive Haushaltselektronik)

• E
 nergieintensive Industrien (9.830 Mrd. EUR): Unternehmen in Branchen, in denen
Energiekosten mehr als 5% des Produktionswerts5 ausmachen (vor allem Stahl,
Nichteisenmetalle, Chemie, Papier und Zellstoff)

• M
 aschinen- und Anlagenbau (1.710 Mrd. EUR): Hersteller, die Unternehmen anderer
Industriebranchen mit Anlagen und Maschinen beliefern (z.B. Hersteller von Antrie-
ben oder Automatisierungs- und Steuerungstechnik)

5 Produktionswert entspricht Umsätzen zzgl. des Werts selbsterstellter Halb- und Fertigprodukte und Anlagen.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
2. Energie als strategischer Wettbewerbsfaktor 13

• Informationstechnologie und IT-Services (1.110 Mrd. EUR): Unternehmen, die ver-


netzte IT-Lösungen entwickeln und anbieten, insbesondere Softwareprogrammierung
und damit verbundene Dienstleistungen wie Installation, Wartung und Beratung

• E
 nergiewirtschaft (8.760 Mrd. EUR): Unternehmen, die Energieträger fördern (z.B.
Kohleabbau, Öl- und Gasförderung), verarbeiten und transportieren, sowie solche,
die Strom erzeugen und transportieren, und jene Industriezweige, die dazugehörige
Anlagen und Maschinen liefern (z.B. Turbinen, Pipelines, Kompressoren).

Wettbewerbsfaktor Energie – relevante Sektoren


Weltweite Umsätze 2008, in Mrd. EUR

Transport und Verkehr 7.650 4.040 Transportdienstleistungen und Logistik


2.070 Automobilbau
820 Bahn-, Schiff- und Flugzeugbau
520 Post- und Kurierdienste
200 Elektronische Fahrzeugkomponenten
Gebäudetechnik und 7.440 5.600 Baudienstleistungen
Bauwirtschaft 560 Büroelektronik
500 TV, Radio und Telefone
250 Heizungstechnik und Haushaltsgeräte
530 Sonstige Gebäudetechnik
Energieintensive 9.830 3.880 Metallindustrie
Industrien 2.870 Chemie
1.570 Papier- und Zellstoff, Kunststoffe
1.510 Sonstige
Maschinen- und 1.710 1.380 Maschinenbau
Anlagenbau 330 Mess- und Kontrolltechnik, elektronische Komponenten
IT und IT-Services 1.110 1.110 Softwareprogrammierung und verbundene Dienstleistungen
Energiewirtschaft 8.760 5.390 Öl-, Kohle- und Gasförderung, Raffinerien
2.340 Energieversorgung
1.030 Hersteller von Kraftwerkstechnologien

QUELLE: Global Insight; World Industry Monitor, Februar 2009; McKinsey Abbildung 3

Im Vergleich zu diesen Branchen spielt der Wettbewerbsfaktor Energie für die übri­gen
60% der Weltwirtschaft eine untergeordnete Rolle. So hat Energie beispielsweise für den
Einzelhandel (6.700 Mrd. EUR), das Gesundheitswesen (3.300 Mrd. EUR), den Bildungs-
sektor (2.200 Mrd. EUR) und Versicherungen (1.100 Mrd. EUR) keinen signifikanten
Anteil an der Kosten­basis. Auch der Energieverbrauch der Endprodukte hat oft nur eine
nach­rangige Bedeutung. „Grüne“ Produkte in diesen Branchen – z.B. ökologisch inves­
tierende Ver­sicherungen – sprechen zwar einzelne Kundensegmente an und können
Repu­tation und Marke eines Unternehmens stärken, entscheiden aber in der Regel
nicht über die generelle Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

In den Branchen, in denen der Wettbewerbsfaktor Energie eine entscheidende Rolle


spielt, kann er in zwei verschiedenen Ausprägungen relevant werden: als Energieeffizi-
enz des Produkts oder als Energieeffizienz der Produktion.

Für einige Branchen – z.B. Automobilbau oder Bauwirtschaft – ist der Wettbewerbsfak-
tor Energie zunehmend wichtig für die Akzeptanz des Produkts beim Kunden: Der Kraft-
stoffverbrauch (und damit die Treibhausgasemissionen) eines Pkw oder die Heizkosten
eines Gebäudes gehen direkt in die Kaufentscheidung des Kunden ein. Für Unterneh-
men dieser Branchen ist daher die Energieeffizienz des Produkts wichtig zur Erhaltung
der Wettbewerbsfähigkeit. Dasselbe gilt für Hersteller von Maschinen und Anlagen
für die Energiewirtschaft oder für energieintensive Industrien: Der Wirkungsgrad einer
14

­ urbine ist ein Entscheidungsfaktor für die Erbauer und späteren Betreiber von Kraft­
T
werken; bei Stahlwerken ist die Effizienz des Hochofens von enormer Bedeutung.

Für energieintensive Branchen wie Stahl, Chemie und Papier oder für die Stromerzeu­
gung ist der Wettbewerbsfaktor Energie dagegen in erster Linie ein Kostentreiber in der
eigenen Produktion. Entsprechend liegt der Fokus der Unternehmen in diesen Branchen
auf der konsequenten Optimierung der Energieeffizienz im Produktions­prozess. Darüber
hinaus wird die geplante Versteigerung von CO2-Zertifikaten in Europa ab 2013 die
Kostenkurven in vielen dieser Industrien deutlich verschieben; neben der Steigerung der
Energieeffizienz gewinnt damit auch die Senkung von Treibhausgasemissionen in den
Produktionsprozessen an Bedeutung.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
2. Energie als strategischer Wettbewerbsfaktor 15
16

Energieeffizienz ist für Deutschland von doppeltem


Vorteil: Sie kann neue Märkte für Unternehmen er­schließen
und in der Industrie ebenso wie in den Haus­halten K
­ osten
­sparen – ohne Einbußen an Leistungsfähigkeit und
­Komfort

3. Wettbewerbsfaktor Energie als


­Chance für Deutschland – gerade in
der Krise
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
3. Wettbewerbsfaktor Energie als Chance für Deutschland – gerade in der Krise 17

In Deutschland ist der Anteil jener Branchen, für die der Wettbewerbsfaktor Energie eine
besonders wichtige Rolle spielt, größer als in allen anderen westlichen Industrie­nationen.
Gut 44% der Umsätze in Deutschland – 2.380 Mrd. EUR – wurden im Jahr 2008 in die-
sen Branchen erwirtschaftet (Abb. 4). In den industrialisierten Ländern liegt der entspre-
chende Anteil nur in Japan mit ca. 43% ähnlich hoch; im europäischen Durchschnitt
und in den USA ist er deutlich niedriger. Die relevanten Branchen tragen in Deutschland
fast 32% zum Bruttosozialprodukt bei6 – nahezu 12,4 Mio. Arbeits­plätze hängen davon
ab, dass Unternehmen den Wettbewerbsfaktor Energie erfolgreich in ihren Strategien
be­rück­sichtigen. Hinzu kommt, dass Deutschland, wie viele andere Industrieländer,
stark von Energie­importen abhängig ist. Im Jahr 2006 wurden mehr als 60% des
Primär­energie­bedarfs durch Importe abgedeckt, vor allem in Form von Öl und Gas.

Wettbewerbsfaktor Energie – Anteil der Umsätze relevanter Sektoren an der


Gesamtwirtschaft
2008, in Prozent
44 43
39 Welt:
Transport und Verkehr 35 Ø 40%
31 30
Gebäudetechnik und
Bauwirtschaft
Energieintensive
Industrien
Maschinen- und
Anlagenbau
IT und IT-Services
Energiewirtschaft
Deutsch- Japan Italien Frankreich Groß- USA
land britannien
Umsätze relevanter
Sektoren
in Mrd. EUR p.a. 2.380 3.208 1.420 1.460 1.355 6.321
Gesamtmarkt
in Mrd. EUR p.a. 5.380 7.460 3.640 4.170 4.370 21.070

QUELLE: Global Insight; World Industry Monitor, Februar 2009 Abbildung 4

3.1 D
 eutsche Wirtschaft mit guter Ausgangsposition
im neuen Wettbewerbsumfeld

Deutsche Unternehmen haben in vielen der relevanten Branchen eine gute Start­position,
um im internationalen Wettbewerbsumfeld langfristig eine Führungsrolle zu übernehmen.

In zentralen Branchen sind deutsche Anbieter bereits heute Marktführer: Im Maschinen­


bau erwirtschaftet Deutschland weltweit nach den USA und China die drittgrößten
Umsätze. Im Automobilbau liegt Deutschland mit 15% und in der Metallverarbeitung mit
12% an zweiter Stelle hinter Japan bzw. den USA.7

6 Vgl. Global Insight; World Industry Monitor, Februar 2009.


7 Vgl. ebenda.
18

Deutschland hat im internationalen Vergleich schon heute eine hohe Energieproduktivität:


Die Wertschöpfung im Verhältnis zur eingesetzten Energie ist in Deutschland so hoch
wie weltweit sonst nur in Japan, Italien und Großbritannien8 – wobei die genannten
Länder ihre Position teilweise dem hohen Anteil des Dienstleistungssektors an ihrer
Volkswirtschaft verdanken. Mit 1 t Öläquivalent werden hierzulande 5.500 EUR Brutto­
inlandsprodukt erwirtschaftet; in Japan (wo der Anteil der Schwerindustrie deutlich
geringer ist) sind es fast 9.000 EUR, in den USA hingegen weniger als 4.500 EUR –
und das trotz eines sehr viel höheren Dienstleistungsanteils. Betrachtet man nur den
Energie­verbrauch und die Wertschöpfung von Industrieunternehmen, so ist Deutsch-
land mit einer Energieproduktivität von knapp 9.000 EUR/t Öläquivalent sogar Welt­
spitze. Dies ist ein Resultat aus der Steigerung der Energieeffizienz in Unternehmen
und Haushalten seit der ersten Ölkrise.

Energieeffizienz und Energieproduktivität – Energiebedarf minimieren oder


Wirtschaftlichkeit maximieren

Energieeffizienz ist im technischen Sinne der Wirkungsgrad eines Prozesses, d.h.


der Quotient aus nutzbarer Energie und eingesetzter Energie. Ein Beispiel ist die
Beleuchtung eines Raumes mit einer elektrischen Lampe: Die Energieeffizienz der
Beleuchtung steigt, wenn es gelingt, den Raum mit weniger Energieeinsatz genau­
so lange und genauso hell zu beleuchten.

Energieproduktivität betrachtet den Produktionsfaktor Energie aus wirtschaft­


licher Perspektive: Wie bei Arbeits- oder Kapitalproduktivität gilt es auch hier, pro
eingesetzter Einheit den wirtschaftlichen Nutzen zu maximieren. Das Ver­hältnis
von wirtschaftlichem Nutzen (z.B. in EUR) zu eingesetzter Energiemenge (z.B. in
Kilowattstunden) wird als Energieproduktivität bezeichnet.

Die gezielte Förderung einzelner Technologien hat deutschen Unternehmen in eini-


gen Branchen zu einem deutlichen Vorsprung im internationalen Wettbewerbsumfeld
verholfen. Dies galt beispielsweise früher für die Nukleartechnologie und in jüngerer
Vergangen­heit für die Solartechnik mit dem „1.000-Dächer-Programm“ und dem
Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).

Deutsche Unternehmen können somit den Wettbewerbsfaktor Energie zur Stärkung


ihrer weltweiten Stellung nutzen, da sie auf Voraussetzungen aufbauen, die ihnen in
mehrfacher Hinsicht einen Startvorteil gegenüber internationalen Wettbewerbern bieten.

8 Vgl. The Economist, Country Review, 2009.


Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
3. Wettbewerbsfaktor Energie als Chance für Deutschland – gerade in der Krise 19

3.2 D
 ie Chance nutzen: Produktmärkte erschließen,
Energieproduktivität steigern, Lösungen entwickeln
und praktisch erproben
Entscheidungsträger in Unternehmen und staatlichen Stellen können auf dreierlei Weise
dazu beitragen, dass Deutschland die Chancen nutzt, die sich aus dem Wettbewerbs-
faktor Energie ergeben.

• P
 roduktmärkte erschließen: Innerhalb der Branchen, für die der Wettbewerbsfaktor
Energie in den kommenden Jahren an strategischer Bedeutung gewinnt, gibt es
Teilmärkte, die zwar heute nur einen sehr kleinen Teil des Gesamtmarkts ausmachen,
aber überproportional wachsen: Wir nennen sie Wachstumskerne. Diese Wachs-
tumskerne bieten – bei allen Unsicherheiten bezüglich der möglichen Auswirkungen
der gegenwärtigen Krise auf künftige Marktentwicklungen – voraussichtlich ein
Zuwachspotenzial von fast 13% p.a., sofern die Weltwirtschaft langfristig mit den
derzeit von Wirtschaftsforschungsinstituten prognostizierten knapp 3% wächst.9
Eine länger anhaltende Abschwächung der weltwirtschaftlichen Konjunktur würde
zwar die absoluten Wachstumsraten dämpfen, den relativen Vorsprung der Energie-
Wachstums­kerne aber nicht verringern. Damit erreichen die Wachstumskerne
im Jahr 2020 ein weltweites Marktpotenzial von 2.140 Mrd. EUR. Um an diesem
Wachstum teilzu­haben, müssen deutsche Unternehmen sich frühzeitig in den ent-
sprechenden Märkten ­positionieren.

• E
 nergieproduktivität steigern: Die Energieproduktivität der deutschen Wirtschaft
kann weiter gesteigert werden, wenn Unternehmen und Haushalte konsequent die
verfügbaren Technologien zur besseren Nutzung von Energieressourcen einsetzen.
Bis 2020 kann wirtschaftlich etwa ein Fünftel des heutigen Energieverbrauchs in
Deutschland eingespart werden – Unternehmen und Haushalte können so ihre Ener-
giekosten um rund 53 Mrd. EUR p.a. senken. Die Energieproduktivität in Deutsch-
land würde damit von heute 5.500 EUR/t Öläquivalent auf ca. 7.000 EUR/t steigen.

• L
 ösungen entwickeln und praktisch erproben: Um das Potenzial aus dem Wettbe-
werbsfaktor Energie in konkrete Geschäftsaktivitäten zu übersetzen, muss eine Reihe
von Voraussetzungen erfüllt werden. Unternehmen sollten traditionelle Geschäftsmo-
delle mit Blick auf diesen Wettbewerbsfaktor anpassen und für ihre Kunden den öko-
nomischen Wert einer Kostenbetrachtung über den gesamten Nutzenzyklus eines
Produkts (Total Cost of Ownership) transparent machen und erschließen. Dies erfor-
dert u.a., dass Entscheidungsträger in Unternehmen und staatlichen Stellen über be-
stehende Verantwortungsgrenzen hinaus konstruktiv kooperieren. Die Einführung von
Elektroautos auf breiter Basis kann beispielsweise nur gelingen, wenn Unter­nehmen
der Automobilbranche und der Energiewirtschaft gemeinsam mit den zuständigen
politischen Institutionen Lösungen entwickeln, die an den Bedürfnissen der jeweiligen
Region orientiert sind. Ergänzend sollte die Politik Rahmenbedingungen schaffen, die
die notwendigen Veränderungen unterstützen, z.B. durch die Förderung von Unter-
nehmensgründungen oder Infrastrukturinvestitionen. Um Erfolgsbeispiele in Deutsch-
land zu schaffen, müssen alle Beteiligten bereit sein, traditionelle Strukturen in Frage
zu stellen – und neue Modelle der Zusammenarbeit in Projekten zu erproben.

9 Vgl. Global Insight; World Industry Monitor, Februar 2009.


20

Energieeffizienz kann zum Wachstumsmotor für die


­deutsche Wirtschaft werden – heute noch vergleichs­weise
kleine, aber überdurchschnittlich dynamische Wachs­tums­
kerne eröffnen globale Marktchancen

4. Produktmärkte erschließen:
2.100 Mrd. EUR globales Markt­-
poten­zial in Wachstumskernen
im Jahr 2020
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 21

Die Gesamtheit der Märkte, für die Energie eine wesentliche Rolle spielt, wird mit durch-
schnittlich 3,1% p.a. kaum stärker wachsen als das weltweite BIP, das nach seiner der-
zeitigen Talfahrt bis 2020 laut Schätzungen um 2,9% p.a. ansteigen dürfte.10 Aller­dings
gibt es innerhalb dieser Märkte einzelne Segmente mit überdurchschnittlichem Wachs-
tum. Diese Wachstumskerne entstehen durch die rasch steigende Nachfrage nach
Technologien und Produkten, die innovative Lösungen für Energieverbrauch oder -trans-
formation bieten und damit gegenüber bisher üblichen Produkten und Verfahren einen
entscheidenden Vorsprung beim Wettbewerbsfaktor Energie ermöglichen. Die Märkte
dieser Wachstumskerne werden im Jahr 2020 einen Jahresumsatz von 2.140 Mrd. EUR
erreicht haben.

Schon heute werden 10% der gesamten Wertschöpfung in den Weltmärkten dieser
Wachs­tumskerne in Deutschland erwirtschaftet, während Deutschlands durchschnitt­
licher Anteil über alle Branchen nur 6% beträgt. Rund 260.000 Menschen sind hier­
zulande der­zeit in den Wachstumskern-Branchen beschäftigt. Kann Deutschland
seinen Welt­markt­anteil halten und an deren überdurchschnittlicher Entwicklung teil­
haben, wird die Be­schäftigung in den entsprechenden Bereichen bis 2020 auf gut
1,1 Mio. Arbeits­plätze ansteigen. Das bedeutet: In Deutschland können in diesen
Branchen rund 850.000 neue Arbeitsplätze entstehen. Noch größere Be­schäfti­gungs­
zuwächse sind möglich, wenn deutsche Unternehmen am Wachstum nicht nur propor-
tional teilhaben, sondern früh Spitzen­positionen in den Wachstums­kernen an­streben
und ihre Marktanteile bis 2020 noch steigern – und genau dies sollte ihr strategischer
Anspruch sein.

Abgrenzung der betrachteten Wachstumskerne: 50%-Kriterium zur Unter-


scheidung von inkrementellen und wirklich neuartigen Entwicklungen

Im Zentrum dieses Kapitels stehen Technologien und Produkte, die eine deutlich
größere Steigerung der Energieeffizienz (bzw. Verringerung des CO2-Ausstoßes)
ermöglichen, als bei bloßer Fortschreibung der historischen Entwicklung zu
erreichen wäre. Auswahlkriterium ist, dass die Verbesserung der Energieeffizienz
(bzw. die Verringerung des CO2-Ausstoßes) durch das Produkt mindestens um die
Hälfte größer ist, als die historische Verbesserungsrate für den relevanten Zeitraum
erwarten ließe. Beispielsweise wären Automobile bei bloßer Fortschreibung der his­
torischen Verbesserungsrate im Jahr 2020 um ca. 11% energieeffizienter als heute.
In unserer Studie werden jedoch nur Fahrzeuge betrachtet, die um mindestens die
Hälfte über dem historischen Verbesserungswert liegen, die folglich um mindes­
tens 17% effizienter als der heutige Standard sind (Abb. 5).

10 Vgl. Global Insight, World Industry Monitor, Februar 2009.


22

Betrachtete Wachstumskerne – Beispiel Pkw-Antriebstechnologien

Energieeffizienz-
Verkaufte Pkw
verbesserung
in Mio. p.a.
über historischem Jährliche
Pkw mit … Durchschnitt 2008 2020 Wachstumsrate

… Standard-
< 50% 55 22 -7%
verbrennungsmotor

… optimiertem
2 42 29% Betrachtete
Verbrennungsmotor
> 50% Wachstums-
... Hybrid- oder
1 13 24% kerne
Elektromotor

Abbildung 5 QUELLE: McKinsey

Der Schwellenwert von 50% wurde gewählt, da er in vielen der relevanten Indus­
trien geeignet ist, inkrementell verbesserte Technologien von echten Neuentwick­
lungen zu unterscheiden, die gezielt auf Energieeffizienz ausgerichtet sind. Dies
gilt insbesondere bei Automobilen, Gebäudetechnologien sowie bei industriellen
Anlagen und Maschinen. In Bereichen, in denen das Kriterium nicht zweckdien­
lich ist (z.B. bei IT-Lösungen im Energiemanagement), wurden die betrachteten
Technologien und Produkte nach ihrer Relevanz für die Energie- und Emissionsein­
sparung sowie nach Größe und Wachstumspotenzial des Markts für die jeweiligen
Anbieter ausgewählt.

Wir betrachten im Folgenden aus den in Kapitel 2.2 beschriebenen Sektoren


­einige beson­ders interessante Wachstumskerne: effizientere und emissionsärmere
Pkw- Techno­logien im Automobilbau (Transport und Verkehr), effizientere Gebäude­
techno­logien (Gebäudetechnik und Bauwirtschaft), effizientere Technologien im Ma-
schinen- und Anlagenbau (energieintensive Industrien/Maschinen- und Anlagenbau),
Kern­kraft, erneuerbare Energien und CO2-Abscheidung (Energiewirtschaft) sowie
innovative IT-Systeme im Energiemanagement (IT und IT-Services). In Summe beläuft
sich das Umsatzpotenzial in diesen Wachstumskernen für das Jahr 2020 auf rund
1.000 Mrd. EUR – bei einer jährlichen Wachstumsrate von 13%. Ähnliches Potenzial
von Wachstumskernen mit innovativen Energielösungen ist darüber hinaus in weiteren
Bereichen wie etwa der sonstigen Transportmitteltechnik (z.B. Flugzeug-, Lkw- und
Schiffbau), bei elektrischen Anlagen und Zubehör oder in Teilen der Chemie­industrie
zu erwarten. Bei Extrapolation des Wachstumspotenzials der detailliert beschriebe-
nen Wachstumskerne auf diese weiteren Branchen ergibt sich ein Marktpotenzial von
2.140 Mrd. EUR für die Summe aller Wachstumskerne, in denen der Wettbewerbsfaktor
Energie eine zentrale Rolle spielt (Abb. 6).
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 23

Globales Marktpotenzial in Wachstumskernen


in Mrd. EUR p.a.

Summe ausgewählter
und sonstiger
Wachstumskerne Entwicklung ausgewählter Wachstumskerne innerhalb der Sektoren
2008 Jährliche
13% p.a. 2020 Wachstumsrate
2.140
Transport und 15
29%
Verkehr: Pkw 325
87
Gebäudetechnik 6%
180

Maschinen- und 49
8%
Anlagenbau 120
5
IT und IT-Services 16%
500 30
79
Energiewirtschaft 13%
345

2008 2020

QUELLE: McKinsey Abbildung 6

4.1 T
 ransport und Verkehr: 325 Mrd. EUR Markt­
potenzial aus effizienteren und emissionsärmeren
Pkw-Technologien
Die Präferenzen der Pkw-Käufer verändern sich derzeit grundlegend. Umweltbewusst-
sein und auf längere Sicht steigende Benzinpreise führen dazu, dass Kunden verstärkt
sparsame Fahrzeuge nachfragen. Die immer strengeren Umweltschutzvorgaben des
Gesetzgebers forcieren den Trend zu energieeffizienteren Fahrzeugen zusätzlich. So
führt die EU bis 2020 schrittweise neue CO2-Grenzwerte für Neuwagen ein.

Um das resultierende Marktpotenzial für energieeffiziente Fahrzeuge zu erschließen,


reagiert die gesamte Automobilindustrie mit ein­schneidenden Veränderungen. Drei
Trends lassen sich bereits unterscheiden, die zu einer deutlichen Senkung des Kraft­
stoff­verbrauchs führen. Gleichzeitig entstehen hierdurch schnell wachsende, teilweise
völlig neue Teilmärkte.

 rößere Marktanteile kleinerer Pkw: Die zunehmend umwelt- und kostenbewussten


• G
Kunden weichen bei höheren Kraftstoffkosten immer häufiger auf Fahrzeuge einer
kleineren Klasse oder mit geringerer Motorisierung aus.11 So war Ende 2008 auf Grund
hoher Kraftstoffpreise der Kleinwagen Honda Civic das in den USA meistverkaufte
Fahrzeug – statt wie bis dahin die großen Pickups Ford F150 und Chevrolet Silverado.

 teigende Energieeffizienz von Verbrennungsmotoren: Die Weiterentwicklung von


• S
Otto- und Dieselmotoren kann künftig die Kraftstoffeffizienz um 20 bis 40% erhöhen.
Bis 2020 dürfte der überwiegende Teil der Fahrzeuge mit reinem Verbrennungsmotor
über Technologien zur Effizienzsteigerung verfügen. Obwohl die Herstellungskosten

11 Verschiebungen des Modellmix durch unterschiedlich starke Wachstumsraten in den einzelnen Regionen (vor allem t­raditionelle
Industrieländer vs. BRIC-Länder) haben wir diesem Trend nicht zugerechnet.
24

durch den Einsatz dieser Technologien um bis zu 17% steigen, ist nicht zu erwarten,
dass der Trend dadurch aufgehalten wird.

 inführung alternativer Antriebe: Elektromotoren gehören seit den Anfängen der


• E
Automobilindustrie zu den immer wieder untersuchten und projektierten Antriebskon­
zepten. Jetzt kündigen zahlreiche Hersteller die Erprobung und Einführung von Hybri­
den oder von reinen Batteriefahrzeugen in großen Stückzahlen an. Erste Proto­typen
und Nischenmodelle sind im Markt verfügbar. Elektroautos könnten zwar trotz des
höheren Anschaffungspreises – je nach Batterie- und Ölpreis – günstigere Gesamt-
kosten als Nicht-Elektroautos bieten, sind jedoch auf Grund der aktuell verfügbaren
Batterietechnik in ihrer Reichweite, abhängig vom Fahrverhalten, noch auf 50 bis
150 km begrenzt. Elektrische Antriebe werden daher zunächst in Nischenmärkten
erwartet, beispielsweise im Stadtverkehr, als Zweitwagen oder für Lieferdienste.

Aus diesen Trends ergeben sich einerseits neue Marktchancen, andererseits Heraus­
forderungen für die etablierten Unternehmen der Branche – denn Energieeffizienz
schafft zwar neue Märkte, ersetzt aber auch bestehende Märkte etablierter Techno-
logien. Die genaue Größe dieser Effekte wird im Wesentlichen davon abhängen, wie
sich der Ölpreis verhält, wie sich die Batterietechnologien entwickeln und inwiefern
die notwendige Infrastruktur für elektrisches Fahren zur Verfügung steht. Beispiels­
weise würde bei einem Ölpreis von 60 USD/Barrel der Pkw-Markt im Jahr 2020 in den
schnell ­wachsenden Teilsegmenten 325 Mrd. EUR groß sein. Bei einem Ölpreis von
110 USD/ Barrel würde er sogar 500 Mrd. EUR umfassen.12 Das entspricht im Jahr 2020
etwa 23% der Gesamtumsätze von Herstellern und Zulieferern (Abb. 7).

Das Marktpotenzial effizienter Antriebstechnologien von 325 bis 500 Mrd. EUR umfasst
drei Teilsegmente:

Hybridfahrzeuge, die weiterhin als Hauptantrieb einen Verbrennungsmotor haben, aber


durch ein Elektroaggregat unterstützt werden, erreichen im Jahr 2020 ölpreisabhängig
voraussichtlich einen Weltmarktanteil von 16 bis 24% mit einem Umsatz­volumen von
270 bis 360 Mrd. EUR p.a.13

Fahrzeuge mit optimiertem Verbrennungsmotor schaffen einen Markt von 30 bis 35 Mrd.
EUR für Komponenten zur Steigerung der Energieeffizienz und zur Reduzierung des Kraft­
stoffverbrauchs.14

Elektroautos und Plug-in-Hybridfahrzeuge lassen für das Jahr 2020 einen Weltmarktan-
teil erwarten, der – gemessen an der Gesamtzahl der Neufahrzeugverkäufe und je nach
Szenario – zwischen 1 und 9% liegt. Der entsprechende zu erwartende Neufahrzeug-
umsatz erreicht zwischen 20 und 110 Mrd. EUR. Elektro- und Hybridantriebe werden
somit den Verbrennungsmotor keineswegs verdrängen, auch wenn sie eine zunehmend
wichtige Rolle für die Automobilindustrie spielen.

12 In diesem Kapitel geben wir neben den entsprechenden Werten des im gesamten Bericht verwendeten Szenarios mit einem
Rohölpreis von 60 USD/Barrel und gemäßigter CO2-Regulierung auch die Ergebnisse eines Szenarios mit einem Ölpreis von
110 USD/Barrel und strikter CO2-Regulierung an. Da die Entwicklungen im Automobilmarkt sehr sensibel auf höhere Ölpreise,
insbesondere über 100 USD/Barrel, reagieren, ergibt sich zwischen den Szenarien teilweise eine sehr breite Spanne der Ergeb-
nisse. Gerade Elektroautos gewinnen bei einem Ölpreis über 100 USD/Barrel stark an Attraktivität.
13 Bei Elektrofahrzeugen und Autos mit Hybridantrieb wurden bei der Ermittlung des Marktpotenzials die gesamten Fahrzeuge
eingerechnet, da hier umfangreiche technologische Weiterentwicklungen stattfinden.
14 Diese Komponenten sind der eigentliche Wachstumskern im Sinne unserer Definition, da die Fahrzeuge ansonsten nur gering-
fügige technologische Weiterentwicklungen aufweisen. Der Gesamtmarkt für Neufahrzeuge mit optimiertem Verbrennungsmotor
liegt im Jahr 2020 je nach Szenario zwischen ca. 280 und 330 Mrd. EUR.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 25

Energieeffiziente Pkw – globales Marktpotenzial in Wachstumskernen


in Mrd. EUR p.a.

Summe Wachstums-
kerne bei energie-
effizienten Pkw Entwicklung in Wachstumskernen
2008 Jährliche
29% p.a. 2020, Szenario 60 USD/Barrel Wachstumsrate
2020, Szenario 110 USD/Barrel
325
13
Hybridfahrzeuge1 270 29%
360 31%
2
Komponenten optimierter
35 27%
Verbrennungsmotoren
30 25%
<1
Plug-in-Hybrid2- und
20 –3
Elektrofahrzeuge
15 110 –3

2008 2020

1 Im wesentlichen "Mild Hybrids", in denen der Elektromotor den Verbrennungsmotor lediglich unterstützt
2 Vollhybride, die rein elektrisch betrieben werden können
3 Markt heute zu klein, um Wachstumsrate zu berechnen
QUELLE: McKinsey Abbildung 7

Welche Auswirkungen sind für die deutschen Automobilunternehmen zu erwarten? Sie


gehören weltweit zu den dominierenden Akteuren der Branche mit einem Weltmarkt­
anteil von etwa 17%. Allein in Deutschland sind ca. 390.000 Arbeitnehmer bei den Her-
stellern beschäftigt, ca. 360.000 bei den Zulieferern. Um diese starke Position zu halten,
müssen sich die deutschen Hersteller auf mehrere Entwicklungen einstellen (Abb. 8):

• D
 er Trend zu kleineren Fahrzeugen (Downgrading) führt dazu, dass Umsätze und
Gewinne nicht im gleichen Maß wachsen wie die Stückzahlen. Dieser Trend droht
die Umsätze der deutschen Automobilhersteller zu verringern, da sie traditionell eher
größere Fahrzeugklassen bedienen.15

• Im Gegensatz dazu bietet der Trend zur Optimierung des Verbrennungsmotors den in
diesem Feld besonders starken deutschen Herstellern Chancen, die Einbußen aus dem
Downgrading teilweise zu kompensieren, wenn sie die aktuelle Technologie­führer­schaft
insbesondere bei der Dieseltechnologie und den Ottomotoren schritt­weise ausbauen
und vermarkten. Eine Herausforderung für die Hersteller wird aller­dings darin beste-
hen, die Zahlungs­bereitschaft der Kunden für energieeffizientere, aber teurere Fahr­
zeuge zu erhöhen.

Die deutschen Automobilhersteller haben eine gute Chance, vom globalen Marktpoten­
zial in Höhe von 325 Mrd. EUR für energieeffizientere An­triebe im Jahr 2020 rund
75 Mrd. EUR für sich zu realisieren. Den größten Beitrag dazu, 65 Mrd. EUR, leisten
dabei Hybrid- und Elektroantriebe. In Summe stellen die 75 Mrd. EUR rund 28% des zu
er­wartenden Gesamtumsatzvolumens der deutschen Automobilhersteller im Jahr 2020
dar.16

15 Im Szenario mit einem Barrel-Preis von 60 USD sind keine Einbußen zu erwarten, da hier kein Downgrading in größerem Um-
fang stattfindet.
16 Wenn es den deutschen Automobilherstellern gelingt, die Nachfrage nach Hybrid- und Elektroautos mit eigenen Angeboten zu
bedienen und so ihren Marktanteil unverändert zu halten, so lassen sich Umsatzrückgänge mehr als ausgleichen – per Saldo
ergeben sich in diesem Fall zusätzliche Umsatzchancen von 10 Mrd. EUR.
26

Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs mit ihren hohen Investitionen muss mit einem
innovativen Geschäftsmodell verzahnt werden, um Elektroautos profitabel am Markt zu
etablieren. Wenn es die Hersteller schaffen, die Kostenvorteile dieses Fahrzeugtyps über
dessen gesamten Nutzungszyklus (Total Cost of Ownership) verstärkt in Zahlungsbe-
reitschaft zu überführen, bietet die Elektrifizierung den deutschen Herstellern zusätzliche
Gewinnpotenziale.

Automobilindustrie – Verschiebung der Umsatz- SZENARIO 60 USD/BARREL

und Gewinnvolumina
in Mrd. EUR p.a.
Anteil deutsche
Automobilindustrie weltweit Automobilhersteller Anteil deutsche Zulieferer
Umsatz Gewinn Umsatz Gewinn Umsatz Gewinn

2020 ohne Trend zur 1.400 100 20 10


260 165
Energieeffizienz
Downgrading in
0 0 0 0 0 0
gesättigten Märkten
Optimierung der
35 -30 10 -8 10 +1
Verbrennungsmotoren
Plug-in-Hybrid-, Elektro- und 290 15
65
Hybridfahrzeuge
+5 +4 +1
Rückgang von Pkw mit -280 -65 -15
Verbrennungsmotor
2020 mit Trend zur 1.445 75 270 16 175 12
Energieeffizienz
▪ Geringe Zahlungsbereit-
▪ Exportchancen durch
schaft für effiziente
neue Technologien
Technologien
▪ Hohe Komplexität im
▪ Verschiebung in der
Wertschöpfungskette
Antriebsstrang

Abbildung 8 QUELLE: McKinsey

Damit ergeben sich klare strategische Herausforderungen für die deutsche Automobil­
industrie:

• Insbesondere für deutsche Premiumhersteller gilt es, das profitable Kleinwagen-


segment neu zu erfinden. Ein bloßer Umstieg der Autokäufer auf konventionelle
Klein­wagen würde die Profitabilität von Automobilherstellern bedrohen, denn die in
diesem Seg­ment erzielten Umsatzrenditen liegen im Durchschnitt nur bei 2 bis 3% an
Stelle der angestrebten 8 bis 10%. Vor allem bei Premiumherstellern liegen die Grün-
de hierfür in der Übertragung höherer Qualitätsprinzipien und erweiterter Funktionali­
täten auf das Fahrzeug, denen häufig keine ausreichende Zahlungsbereitschaft
gegen­übersteht. Zudem sind für sie die Stückzahlen in diesem Segment oft geringer.
Premium­hersteller sollten Kleinwagen daher genauer an die Kundenbedürfnisse an-
passen und Innovationen verstärkt auf Kostensenkungen ausrichten. Darüber hinaus
werden Kooperationen für deutsche Unternehmen eine große Rolle spielen, denn sie
ermöglichen Skaleneffekte durch gemeinsame Plattformen und Industriebaukästen.

• A
 utomobilhersteller sollten Energieeffizienz zur Produktdifferenzierung nutzen und
dafür Zahlungsbereitschaft wecken. Zusätzliche Kosten für effizientere Technologien
konnten bisher nur unvollständig an die Kunden weitergegeben werden. Möglich-
keiten zur Steigerung der Zahlungsbereitschaft liegen in einer stärkeren Marken-
differenzierung über Energieeffizienz, in neuen Preismodellen sowie im Angebot von
Energieeffizienz als Sonderausstattung.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 27

• Industrieübergreifend ist ein attraktives Geschäftsmodell für Elektromobilität ­zwingend


erforderlich. Elektroautos haben die Chance, einen Massenmarkt zu erschließen –
aber nur, wenn Autohersteller, Infrastrukturanbieter und die Politik koordiniert den
Markteintritt vorbereiten. Dabei wird es darauf ankommen, die Kundenansprüche an
Elektromobi­lität, die zunächst hauptsächlich das Fahren im Stadtverkehr betreffen
werden, zu befriedigen und Skaleneffekte zu erschließen, um Kosten­degression
und eine rentable Infra­struktur zu ermöglichen. Standards für Komponenten und
Infrastruktur sowie eine industrie­übergreifende Koordination des Markteintritts sind
erforderlich, um die nötigen Inves­ti­tionen in die Infrastruktur in Gang zu setzen. Das
hat massive Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette – diese müssen erkannt
und gemeinsam gemeistert werden. Ziel muss es sein, ein profitables, integriertes
Geschäftsmodell für Elektroautos zu entwickeln, das sich für die Kunden in vielerlei
Hinsicht vom klassischen Autofahren unter­scheiden wird.

Für die deutschen Zulieferer ergibt sich im Vergleich zu den deutschen Herstellern eine
bessere Perspektive. Die Zulieferindustrie kann insgesamt mit unveränderten Um­sätzen
und Gewinnmargen rechnen. Wenn batteriebetriebene Fahrzeuge am Markt Erfolg
haben, bieten sich sogar Wachstumschancen. Zudem können Zulieferer – anders als
Hersteller – davon ausgehen, dass sie auch mit alternativen Antriebstechnologien die
übliche Umsatzrendite erzielen werden: Zusätzliches Marktvolumen bedeutet hier also
auch zusätzlichen Gewinn. Für einzelne Zulieferer eröffnen sich überdurchschnittliche
Chancen, sofern sie sich die neuen Technologien zu eigen machen. Innerhalb der Zulie-
ferindustrie bewirkt der Technologiewechsel eine massive Verschiebung von Umsätzen
und Gewinnen:

• Z
 ulieferer konventioneller Komponenten für Verbrennungsmotoren werden unter
rückläufigem Absatz leiden. Dies gilt umso mehr, je ausgeprägter die Spezialisierung
auf konventionelle Komponenten (z.B. Fahrzeuggetriebe) ist. Zudem ist mit weiterem
Kostendruck im Segment für Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor zu rechnen.

• D
 emgegenüber stehen die innovativen deutschen Lieferanten mit Kompetenzen
im Elektroantriebsstrang: Sie haben gute Voraussetzungen, den möglichen Weg-
fall anderer Geschäftsbereiche zu kompensieren, indem sie an den neuen Märkten
partizipieren – beispielsweise durch Konzentration auf Komponenten wie Batterien
oder durch Integrationsleistungen, die den Herstellern die Entwicklung elektrischer
Antriebsstränge erleichtern. Hierfür sind insbesondere die großen deutschen System-
lieferanten gut aufgestellt.

Die Veränderung der automobilen Wertschöpfung von mechanischen zu mechatro­


nischen und elektrischen Komponenten wird zugleich auch zu einer Verschiebung von
weltweit ca. 400.000 bis 500.000 Arbeitsplätzen führen. Das stellt die deutsche Indus-
trie vor die Herausforderung, sich durch Ausbildung, Innovation und Investitionen einen
wesent­lichen Anteil an den neu entstehenden Umsätze zu sichern.

Die Gesamtsicht der Trends und ihrer Implikationen zeigt: Der neue Markt für energie­
effiziente Produkte stellt Pkw-Hersteller ebenso wie Zulieferer vor große Aufgaben. In
der Kooperation zwischen den beiden Gruppen von Akteuren ist die Automobilindus­trie
gefordert, in Zukunft die weiter steigende Komplexität des breit gefächerten Antriebs­
portfolios zu beherrschen, z.B. durch die Ausweitung bestehender Kooperationen auf
das gesamte Antriebsportfolio. Der Trend zu Elektromobilität erfordert darüber hinaus
sowohl ein konzertiertes Vorgehen von Automobil- und Energieunternehmen als auch
28

geeignete regulatorische Rahmenbedingungen. Wenn dies gelingt, können energie­


effiziente Fahrzeuge zu einer deutschen Erfolgsgeschichte werden.

4.2 G ebäude: 180 Mrd. EUR Marktpotenzial aus


­effizienteren Gebäudetechnologien

Der Gebäudesektor ist nicht nur der weltweit größte Energieverbraucher – private
Wohn­gebäude allein machen ein Viertel des weltweiten Energieverbrauchs aus17 –, er
bietet auch gegenüber dem Status quo großes wirtschaftliches Einsparpotenzial. Eine
Viel­zahl von Tech­nologien und Produkten spielt dabei eine Rolle: reife Produkte wie
­Materialien zur Ge­bäude­dämmung; Produkte, z.B. Haushaltsgeräte, deren Energie­
effizienz in den vergangenen Jahren erheb­lich verbessert wurde; und zunehmend neue
Lösungen wie bei­spiels­weise energieeffiziente Beleuchtungstechnik und Heizungs­
systeme, dezentrale Kraft-Wärme-Kopplung oder Smart-Home-Lösungen zur effizienten
Verbrauchs­steuerung.

Der Weltmarkt für energieeffiziente Gebäudetechnologien wird im Jahr 2020 voraus-


sichtlich ca. 180 Mrd. EUR betragen. Ausgehend von 87 Mrd. EUR im Jahr 2008
wächst dieser Teilmarkt um 6% p.a. und damit doppelt so schnell wie die gesamte
Bauwirtschaft (Abb. 9).

Da weltweit ca. 80% der verbrauchten Energie im Gebäudesektor zur Wärmegewinnung


eingesetzt werden,18 liegen entscheidende Hebel zur Effizienzsteigerung und damit auch
wichtige Technologiemärkte im Heizungsbau, in der Wärmeisolierung und in der Wärme­­
verbrauchssteuerung – vor allem in Regionen mit entsprechenden Witterungsverhältnissen.

Energieeffiziente Heizsysteme: Der Teilmarkt für innovative Heizungstechnologien wird,


ausgehend von 7 Mrd. EUR im Jahr 2008, um durchschnittlich 9% p.a. bis 2020 auf
rund 20 Mrd. EUR anwachsen. In diesen Teilmarkt fallen Festbrennstoff-Heizungen für
erneuerbare Energieträger (z.B. Holzpellets) ebenso wie andere Heiztechnologien, die
erneuerbare und dezentrale Energie nutzen (z.B. solarthermische Heizungen und geo-
thermische Wärmepumpen).

Dezentrale Kraft-Wärme-Kopplung: Eng verbunden mit effizienten Heizungstechno­


lo­gien ist der Teilmarkt für dezentrale Kraft-Wärme-Kopplung (KWK). Sie ermöglicht
es Haus­halten und öffentlichen sowie gewerblichen Gebäudebetreibern, aus unge-
nutzter Wärmeenergie ihrer Heizung Strom zu produzieren und so die Energieeffizienz
des Brenn­stoffeinsatzes zu erhöhen. Obwohl die Entwicklung von KWK-Technologien
bereits fortgeschritten ist, sind für die flächendeckende Entstehung eines Mikro-KWK-
Markts noch Kostensenkungen erforderlich. Bei einer Kostenreduzierung von 5% p.a.
könnten bis 2020 ca. 20% der Nachfrage nach konventionellen Heizungen durch Mikro-
KWKs ersetzt werden; dadurch ergäbe sich für 2020 ein weltweites jährliches Markt­
potenzial von gut 10 Mrd. EUR.

17 Vgl. McKinsey Global Institute, Curbing Global Energy Demand Growth: The Energy Productivity Opportunity, Mai 2007.
18 Vgl. ebenda.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 29

Effiziente Gebäudetechnologien – globales Marktpotenzial in Wachstumskernen


in Mrd. EUR p.a.

Summe Wachstums-
kerne bei effizienten
Gebäudetechnologien Entwicklung in Wachstumskernen
2008 Jährliche
6% p.a. 2020 Wachstumsrate
180
40
Weiße Ware 5%
75
23
Gebäudeisolierung 5%
40
16
Beleuchtung 7%
35
87
7 9%
Heizungstechnik
20
<1 –1
Dezentrale KWK
10
<1 –1
Smart Home
<5

2008 2020
1 Markt heute zu klein, um Wachstumsrate zu berechnen
QUELLE: McKinsey Abbildung 9

Gebäudeisolierung: Wärmedämmmaterialien für Gebäude wie Schaumstoffe, Fiberglas


und Mineralwolle haben sich in den vergangenen Jahren nicht fundamental in ihrer
Beschaffenheit geändert. Allerdings ist ein zunehmender Einsatz dieser Materialien bei
Gebäudesanierungen zu beobachten, bewirkt durch regulatorische Normen und ein ge-
stiegenes Bewusstsein für Energiekosten.19 Dieser Trend wird sich bis 2020 fortsetzen
und – ausgehend von einer Marktgröße von 23 Mrd. EUR im Jahr 2008 – ein jährliches
Wachstum von 5% auf 40 Mrd. EUR ermöglichen. Ein weiterer wichtiger Faktor bei der
ener­getischen Gebäudesanierung ist die Wärmeisolierung von Türen und Fenstern.
Auch hier eröffnen sich mit steigendem Kundenbewusstsein zusätzliche Markt­chancen
für energieeffiziente Produkte. Allerdings ist der relevante Markt stärker regional als
international strukturiert. In Deutschland würde eine Ausweitung von energetischen
Sanierungen in Privathaushalten einen erheblichen Stimulus für diesen Markt bedeuten.
Wenn in Deutschland jährlich statt 1,3% des bis dato unsanierten Altbaubestands 3%
energetisch saniert würden, wäre ein zusätzliches Potenzial von 420 Mio. EUR p.a. im
Fenstermarkt erreichbar,20 was ca. 30% des gesamten deutschen Markts entspräche.

Elektrischer Strom hat mit weltweit derzeit knapp 20% des Energieverbrauchs im
Haus­halts­sektor zwar einen im Vergleich zur Wärme kleinen Anteil, ist aber wegen der
zu­neh­menden Durchdringungsraten von Strom verbrauchenden Haushalts­geräten
besonders in Schwellenländern der Haupttreiber für das weitere Wachstum des welt­
weiten Energie­verbrauchs in Gebäuden. Somit steigt der Anteil von Strom am Haus­
haltsenergie­verbrauch bis 2020 auf fast 30% – entsprechend wächst die Bedeutung der
Energieeffizienz von elektrisch betriebenen Geräten in Gebäuden.

Weiße Ware (z.B. Kühlschränke, Waschmaschinen): Konsumenten beziehen bei elektri­


schen Haushaltsgeräten zunehmend die Energieeffizienz als Kriterium in ihre Kaufent-
scheidung ein. Dies gilt besonders für verbrauchsintensive und dauerhaft oder häufig

19 Damit kann eine 50%ige Steigerung der Energieeffizienz im Vergleich zur historischen Entwicklung durch eine größere Durch­
dringung bekannter Technologien erreicht werden, nicht aber durch eine Verbesserung der Energieeffizienz der Technologien selbst.
20 Vgl. McKinsey & Company, Capturing the European Energy Productivity Opportunity, Juli 2008.
30

betriebene Geräte wie Kühlschränke oder Wasch- und Spülmaschinen. Eine Umfrage
der GfK im Jahr 2008 ergab, dass für 52% der Befragten in den fünf größten EU-Län-
dern der Energieverbrauch von Waschmaschinen sowie Kühl- und Gefrierschränken ein
rele­vantes Kaufkriterium ist.21 Auf der ganzen Welt wurden in den vergangenen Jahren
Klassi­fikationssysteme entwickelt, die den Energieverbrauch eines Elektrogeräts für
Kon­sumenten transparent und vergleichbar machen. Dazu zählen das „Energy Label“ in
der EU und in China, der „Energy Star“ in Nordamerika und Australien sowie das „Selo
Procel“ in Brasilien.

Der Weltmarkt für Weiße Ware war 2008 rund 130 Mrd. EUR groß. In Europa entfielen
davon bereits 31% auf besonders energieeffiziente Geräte der Label-Klassen A+ und
A++, deren Anteil in den beiden Vorjahren um fast 50% p.a. gestiegen war.22 Geht man
davon aus, dass sich der Anteil dieser Effizienzklassen weltweit bis 2020 noch um 20%
vergrößern wird, so lässt sich der Weltmarkt für energieeffiziente Weiße Ware im Jahr
2020 auf rund 75 Mrd. EUR veranschlagen. Regulatorische Maßnahmen können diesen
Trend beschleunigen: In Italien beispielsweise stieg der Anteil der Effizienzklassen A+
und A++ an allen Kühlschrankverkäufen von vorher ca. 10 auf nahezu 40%, nachdem
die Regierung 2007 mit einer steuerlichen Absetzbarkeit von 20% einen Anreiz für die
Anschaffung eines entsprechenden Geräts gesetzt hatte.23

Energieeffiziente Beleuchtungstechnik: Der Markt für energiesparende Beleuchtung


wird bis 2020 um 7% p.a. auf rund 35 Mrd. EUR wachsen, beeinflusst von drei Trends:
Erstens sind energiesparende Produkte, vor allem Kompaktleuchtstofflampen (Compact
Fluorescent Lamps (CFL)), für den Verbraucher wirtschaftlich geworden. Beispielsweise
ist der durchschnittliche Preis einer CFL seit den frühen 90er Jahren von umgerechnet
8 auf 3 EUR gesunken. CFL verbrauchen gegenüber herkömmlichen Glühbirnen nur
ein Fünftel der Energie und haben eine 5- bis 15-fache Lebensdauer. Zweitens holen
CFL hinsichtlich Farbwiedergabe und Aufheizphase im Vergleich mit herkömmlichen
Glühbirnen zunehmend auf, so dass die Vorbehalte der Käufer auch in diesem Bereich
schwinden. Drittens zeigen Klimaschutzbedenken von Verbrauchern und Regierun-
gen Wirkung: Um den CO2-Ausstoß zu senken, hat die EU-Kommission Ende 2008
entschieden, dass herkömmliche Glühlampen aus den Haushalten der Mitgliedsstaaten
verbannt werden sollen. Das Verkaufsverbot soll schrittweise in Kraft treten und bei
voller Geltung ab September 2012 jährlich 23 Mio. t Treibhausgasemissionen vermeiden
helfen. Ein weiterer Zukunftstrend im Beleuchtungsmarkt und derzeitiger Entwicklungs-
schwerpunkt der großen Hersteller sind Leuchtdioden, die im Vergleich zu CFL noch
einmal zwei Drittel weniger Energie verbrauchen.

Smart-Home-Lösungen: Der Begriff bezeichnet Technologien, mit denen die einzelnen


Energieverbraucher eines Haushalts oder Unternehmens (z.B. Heizung, Lüftung, Be­
leuchtung, Bürogeräte, Haushaltsgeräte) vernetzt und intelligent gesteuert werden kön-
nen. Energie sparen lässt sich z.B. durch Absenkung der Raumtemperatur in zeitweise
nicht genutzten Räumen oder bedarfsgerechtere Beleuchtung. Die Entwicklung steckt
noch in den Anfängen und wird derzeit noch durch unausgereifte Lösungen und Kauf-
zurückhaltung potenzieller Kunden gehemmt, der Weltmarkt für Smart-Home-Produkte
beträgt erst etwa 400 Mio. EUR. Bis 2020 kann der Markt allerdings an Dyna­mik gewin-

21 Vgl. GfK Gesellschaft für Konsumforschung, International Consumer Electronics Conference, Juni 2008.
22 Als Richtwert gilt, dass die neue Energieeffizienzklasse A+ nur ca. drei Viertel der Energie eines vergleichbaren A-Geräts (gleiche
Funktion, Volumen etc.) verbraucht, ein Gerät mit der Energieeffizienzklasse A++ sogar nur die Hälfte.
23 Vgl. GfK Gesellschaft für Konsumforschung, Energy Labeling in White Goods, Juni 2008.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 31

nen und dann ein Umsatzpotenzial von rund 2 Mrd. EUR bieten. Zu diesem Zeitpunkt
wären in Industrieländern 10% aller Haushalte und 20% aller Unternehmen mit Smart-
Home-Standardpaketen ausgestattet.

Bei vielen der genannten Technologien haben deutsche Unternehmen eine s­ tarke Aus-
gangsposition im Weltmarkt. Im Heiztechnikmarkt beispielsweise erreicht Deutschland
durch Hersteller wie Bosch Thermotechnik, Vaillant, Viessmann oder Stiebel Eltron einen
Weltmarktanteil von 30%; bei Weißer Ware kommen die größten deutschen Hersteller
BSH, Miele und Liebherr derzeit auf gut 7%. Diese Anteile können nicht nur verteidigt,
sondern sogar ausgebaut werden, wenn die Unternehmen in den Wachstumskernen
wettbewerbsfähig bleiben oder ihre Wettbewerbsfähigkeit noch steigern. Führende
deutsche Anbieter entwickeln zukunftsorientierte Lösungen – Bosch Thermotechnik
bei­spiels­weise arbeitet an Heizsystemen, die regenerative Energien und die besonders
effiziente Brennwerttechnik kombinieren. Im Beleuchtungsmarkt ist Osram die weltweite
Nummer 2; nach eigenen Angaben will das Unternehmen bis 2020 rund 80% seiner
Umsätze mit energieeffizienter Beleuchtungstechnik erzielen.

Um ihre führende Position zu halten und auszubauen, müssen deutsche Unternehmen


nicht nur weiter in die Entwicklung effizienter Gebäudetechnologien investieren, sondern
gleichzeitig vor allem geeignete Geschäftsmodelle entwerfen und erproben.

 onsequente (Weiter-)Entwicklung der relevanten Technologien: In einigen Berei-


• K
chen sind die Entwicklungszyklen der Produkte eher kurz (z.B. Haushaltselektronik,
Be­leuchtung); in anderen dagegen verlangsamen lange Renovierungszyklen die
Aus­tauschraten (z.B. Isoliermaterialien, Heizungen). Wachsende Kundenansprüche
an den Energieverbrauch gebieten in beiden Fällen, jederzeit die jeweils effizientes-
ten Technologien im Portfolio zu haben – im ersten Fall, um nicht beim nächsten
Technologieschub von Wettbewerbern abgehängt zu werden; im zweiten Fall, um
beim stetigen Bedarf an Neubauten und Renovierungen zum Zuge zu kommen und
kontinuierlich Marktanteile zu halten oder zu gewinnen. Bei einigen innovativen Tech-
nologien wie Mikro-KWK-Anlagen sind noch weitere Kostensenkungen erforderlich,
bevor sie in höheren Stückzahlen vermarktbar werden.

 ntwicklung und Erprobung geeigneter Geschäftsmodelle: In vielen Ländern, da-


• E
runter auch Deutschland, bietet die energetische Sanierung von Wohnimmobilien
sowie gewerb­lichen und öffentlichen Gebäuden großes Potenzial. In gewerblichen
und öffentlichen Gebäuden wird dieses Potenzial heute bereits in erheblichem Um-
fang erschlossen, die entsprechenden Geschäftsmodelle funktionieren. Gerade im
öffentlichen Sektor wird häufig Energy Contracting eingesetzt: ein Modell, bei dem
Anbieter die Ener­gie­effizienz­maßnahmen komplett selbst durchführen und finan-
zieren, um dann ihre Kosten durch einen Anteil an den eingesparten Energiekosten
zu decken. Bei Wohn­immobilien wird dagegen trotz langfristiger Wirtschaftlichkeit
für Immobilien­eigentümer und -nutzer bei einer Renovierung nur ein Teil der Häuser
auch energe­tisch saniert. Die entscheidende Herausforderung besteht deshalb darin,
für Privathaushalte ebenfalls funktionierende Geschäftsmodelle zur energetischen
Gebäude­sanierung zu entwickeln.
32

4.3 Maschinen- und Anlagenbau: 120 Mrd. EUR Markt­


potenzial aus effizienteren Technologien

Unternehmen in energieintensiven Branchen arbeiten schon seit Jahrzehnten kontinu-


ierlich daran, die Energieeffizienz ihrer Produktionsprozesse zu optimieren. Mit Erfolg: In
der kohlebasierten Stahlproduktion gelang es, den Energieverbrauch mit Hilfe besserer
Isolierung und Vermeidung von Hitzeverlusten durch Abluft zu senken. In der Chemie­
industrie ermöglichten vor allem Verbesserungen in der Anlagensteuerung Energie-
einsparungen, indem Energie und Reaktionsstoffe genauer dosiert zugeführt werden
konnten. Zudem gab es auch hier Verbesserungen bei der Anlagenisolierung und der
Dampf­erzeugung (d.h. eine bessere Anpassung der erzeugten Dampfmenge an den
Bedarf und die Verwendung von Akkumulatoren), und es wird zunehmend versucht,
mechanische Verfahren durch energiesparende Techniken wie Ultraschall in Reinigungs-
und Vermischungsprozessen zu ersetzen.

Mit immer schärferen regulatorischen Vorgaben zur Senkung von Treibhausgas­emissio­


nen steigt allerdings für diese Branchen der Druck, ihren Energieeinsatz und ihre
Emissio­nen weiter drastisch zu senken. In vielen energieintensiven Branchen wird des-
halb über grundlegende Veränderungen von Produktionsprozessen nachgedacht, die
über die bisherigen Verbesserungen hinaus noch größere Einsparungen ermög­lichen.
Dazu zählen beispielsweise die Strom- und Wärmeerzeugung aus Resteverbrennung
(Reject-Power) in der Papierindustrie oder das Corex-Verfahren in der Stahlproduktion.
In der Zement­industrie wurde das Trockenverfahren entwickelt, bei dem entstehende
Abwärme eingesetzt wird, um Materialien für die Weiterverarbeitung vorzuheizen; die
Energie­einsparung gegenüber der herkömmlichen Technik beträgt bis zu 50%. Anbieter,
die solche maßgeschneiderten Lösungen für energieintensive Industrien entwickeln und
liefern, schaffen sich damit Zugang zu einem Marktpotenzial von etwa 40 Mrd. EUR p.a.
im Jahr 2020.

Daneben entwickelt sich ein Markt für branchenunabhängige Lösungen zur Steigerung
der Energieeffizienz, da die Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Energie auch in Bran-
chen weiter zunimmt, die traditionell weniger Aufmerksamkeit auf diesen Teil ihrer Kos-
tenbasis gelegt haben. In zahlreichen Fertigungsindustrien wie dem Automobilbau wird
ver­sucht, durch intelligentere Steuerung von Anlagen Energie zu sparen – etwa durch
Ab­schal­tung bei Produktionsunterbrechungen und bessere Anpassung der Leistung an
den Bedarf. Außerdem wird zunehmend auf Verfahren zur Wärmerückgewinnung, Co-
Er­zeugung von Wärme und Strom sowie die Verfeuerung von Produktionsabfällen zur
Strom- und Wärmeerzeugung gesetzt. Neben dem Energieverbrauch sinkt damit auch
die Abhängigkeit von zugekaufter Energie. Anbieter, die prinzipiell branchenunabhängige
Lösungen zur Steigerung der Energieeffizienz zur Verfügung stellen, können damit ein
Markt­potenzial von etwa 80 Mrd. EUR im Jahr 2020 erschließen.

Vier Teilmärkte sind hierbei von besonderer Bedeutung und bieten großes Wachstums­
potenzial (Abb. 10). Zusammen mit den industriespezifischen Lösungen bilden sie die
Wachstumskerne im Maschinen- und Anlagenbau.

Automatisierungs- und Steuerungstechnik: Die konsequente Ausrichtung von Auto­


ma­tisierungs- und Steuerungstechnik auf Energiemanagement kann in den verschie­
dens­ten Fertigungsindustrien zu signifikant höherer Energieeffizienz beitragen. Bisher
stand die Optimierung des Energieeinsatzes in der Regel nicht im Zentrum der Auto­
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 33

Effiziente Technologien im Maschinen- und Anlagenbau – globales Marktpotenzial


in Wachstumskernen
in Mrd. EUR p.a.
Summe Wachstums-
kerne effizienter Techno-
logien im Maschinen-
und Anlagenbau Entwicklung in Wachstumskernen
2008 Jährliche
8% p.a. 2020 Wachstumsrate
120
Industriespezifische 10
12%
Lösungen 40
Automatisierung 17
5%
und Steuerung 30
Wärmerück- 16
4%
gewinnung 25
49
1
Effiziente IT 25%
15
5
Effiziente Antriebe 6%
10

2008 2020

QUELLE: McKinsey Abbildung 10

matisierungs- und Steuerungssysteme. Dies wird sich in Zukunft ändern. Schon heute
nutzen Unternehmen die IT-basierten Komponenten der Automatisierung zu­neh­mend,
um den Energieeinsatz zu optimieren. Die genannten Komponenten stellen heute einen
Markt von ca. 17 Mrd. EUR dar. Trotz des aktuellen Absatzrückgangs infolge der Wirt­
schaftskrise ist langfristig mit einem steigenden Bedarf zu rechnen. Die durchschnitt­liche
jährliche Wachstumsrate wird voraussichtlich bei etwa 5% liegen und das Marktvolumen
wird im Jahr 2020 ca. 30 Mrd. EUR erreichen. Schon heute sind Power-Management-
Systeme für industrielle Anlagen verfügbar. Sie wer­den in Zukunft stetig an Bedeutung
gewinnen – insbesondere wenn es gelingt, sie in eine integrierte IT-Landschaft einzu-
binden. Darüber hinaus wird die Automatisierungs- und Regelungstechnik vor allem auf
Grund von zwei Entwicklungen eine zunehmend wichtigere Rolle spielen:

• P
 räzisere und schnellere Steuerung sorgt für höhere Energieeffizienz einer An­lage.
Ein Beispiel hierfür ist die Kunst­stoff­­spritzmaschine, die sekundengenau die Wärme-
energie dort einsetzt, wo sie gebraucht wird. Bei allen diesen Anwendungen verfügen
insbesondere deutsche Mittel­ständler über eine hervorragende Ausgangsbasis, denn
sie kennen die Anwendungen ihrer Kunden im Detail und haben sich schon in der
Vergangenheit mit der zuge­hörigen Regelungstechnik hohe Marktanteile erarbeitet.

• D
 er Wandel der Kundenpräferenzen erfordert angepasste, spezifisch zugeschnit-
tene Produkte (z.B. kleinere Verpackungseinheiten für kleinere Haus­halte). Wegen
der zunehmenden Produktvielfalt muss die Automatisierungstechnik die entspre-
chenden Produktionsprozesse exakter steuern können, um Material- und Energie­
verschwendung zu vermeiden. Damit einher geht auch eine Reduzie­rung von
Um­rüst­zeiten und Neuprodukt-Anlaufzeiten. Dies ist mit mechanisch gesteuerten
Maschinen nur noch begrenzt optimierbar. Nachgefragt werden daher zunehmend
Maschinen (z.B. Verpackungsmaschinen), die per Software schnell auf das zu produ-
zierende Produkt umgestellt werden können und sehr hohe Präzision ermöglichen.
Auf diesem Feld sind deutsche Unternehmen schon heute führend.
34

Industrielle Antriebe: Rund ein Viertel des Gesamtenergieverbrauchs und zwei Drittel
des Stromverbrauchs der industriellen Produktion werden durch Antriebe und An­triebs­
systeme verursacht. Geringerer Verbrauch in diesem Bereich ist daher ein wichtiger
Hebel zur Optimierung des Energieeinsatzes, gerade in nicht energieintensiven Bran-
chen. Mögliche Ansätze sind zum einen mechanische Verbesserungen wie der Einsatz
reibungsärmerer Materialien, zum anderen der Einsatz von Elektronik, etwa von Dreh-
zahlreglern für Elektromotoren. Insgesamt lassen sich durch konsequente Nutzung und
Opti­mierung energieeffizienter Antriebe je nach Einsatzbereich unterschiedlich große
Anteile der heute benötigten Energie einsparen: Bei Pumpen und Ventilatoren ca. 35%,
bei Kompressoren ca. 15%, bei sonstigen Anlagen im Schnitt ca. 25%. Der Weltmarkt
für energieeffiziente Antriebe ist heute rund 5 Mrd. EUR groß – das entspricht etwa 85%
des gesamten Umsatzes aus neu verkauften Antrieben. Bei einem jährlichen Wachstum
von etwa 6% und einer Erhöhung der Durchdringung energieeffizienter Modelle auf
nahezu 100% beträgt das Marktpotenzial im Jahr 2020 ca. 10 Mrd. EUR.

 ffizientere IT-Infrastruktur: Desktop-Computer in großen Firmennetzwerken können


E
durch so genannte Thin Clients ersetzt werden. Dies steigert die Energieeffizienz des
Arbeitsplatzes um bis zu 50%. Bei der Thin-Client-Lösung befindet sich nur noch die
Hardware zur Bedienung des Rechners am Arbeitsplatz; die Rechenleistung wird in
zentralen Servern erbracht. Das ermöglicht eine bessere Auslastung der Rechen­leistung
und Skaleneffekte beim Energieverbrauch. Zudem werden zentrale Server zunehmend
energieeffizienter – durch eine Verbesserung der Auslastung beispielsweise mit Hilfe von
Virtualisierung, aber auch durch Maßnahmen wie eine flexiblere Kühlung. Die gegenüber
konventionellen Lösungen deutlich verbesserte Total Cost of Ownership, kombiniert mit
Vorteilen bei der Datenverlässlichkeit und -aktualität, sorgt dafür, dass Thin Clients sich
schnell verbreiten: Bis 2010 werden weltweit ca. 10 Mio. PCs auf diese Weise virtuali-
siert sein, im Jahr 2020 schon bis zu 80 Mio. Der Weltmarkt wird von derzeit ca. 1 Mrd.
EUR voraussichtlich auf 15 Mrd. EUR im Jahr 2020 wachsen.

 ärmerückgewinnung: Während Wärmerückgewinnung bei großen Temperaturunter­


W
schieden bereits in vielen energieintensiven Industrien (Chemie, Stahl, Zement, Papier
etc.) erfolgreich angewendet wird, ist die entsprechende Technik für geringe Tempera­
turunterschiede noch in der Entwicklung. Hier geht es sowohl um Lösungen zur Wieder-
verwendung von Dampf in vorgelagerten Prozessstufen, etwa mit Hilfe korrosionsfester
Wärmetauscher, wie bereits in der Stahlindustrie erprobt, als auch um die Nutzung von
Abwärme zur Stromerzeugung. Wachstumschancen bieten sich zudem in der Nach-
rüstung von Wärmerückgewinnungsanlagen (auch für höhere Temperaturbereiche) in
Schwellenländern, die in der Vergangenheit weniger Wert auf Energieeffizienz gelegt
haben. Das Weltmarktpotenzial für Wärmerückgewinnungs­anlagen im Jahr 2020 wird
voraussichtlich bei ca. 25 Mrd. EUR liegen – das entspricht einem Wachstum von rund
4% p.a.

Deutsche Maschinen- und Anlagenbauer haben prinzipiell gute Voraussetzungen, um


in diesen Zukunftsmärkten erfolgreich zu sein. Der Maschinen- und Anlagenbau zählt
traditionell zu den starken Bereichen der deutschen Wirtschaft: Deutschland war im
Jahr 2007 mit einem Umsatz von 190 Mrd. EUR nach den USA und China der dritt­
größte Maschinenproduzent der Welt.24 Die Branche hat von 2003 bis 2008 eine be­
merkens­werte Boomphase erlebt und konnte ihre Produktion in dieser Zeit um mehr als

24 Vgl. Verband der Deutschen Maschinen- und Anlagenbauer, Statistisches Handbuch für den Maschinenbau, 2008.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 35

ein Drittel steigern. Allein im Jahr 2007 nahm die Fertigung um fast 10% im Vergleich
zum Vorjahr zu. Der Erfolg stützt sich zum überwiegenden Teil auf den Export: 70% des
Gesamtumsatzes der Branche werden im Ausland erzielt; der Export war mit deutlich
überdurchschnittlichen Zuwachsraten der entscheidende Wachstumsmotor.25

Wie zu erwarten, leidet gerade der Export unter der aktuellen Wirtschaftskrise. Der
Auf­trags­eingang der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer ist um fast die Hälfte
zurück­gegangen. Mittelfristig werden sich die zyklischen Effekte wieder ausgleichen,
es bleibt aber eine weitere Bedrohung für die deutschen Maschinenbauer: Anbieter vor
allem aus Schwellenländern erobern mit günstigen, wenig komplexen Anlagen zuneh-
mend Marktanteile. Im Maschinenbau hat China bereits Deutschland überholt und ist
international nunmehr der zweitgrößte Produzent. Besonders groß ist der Marktanteil
der chinesischen Anbieter bei einfachen Standardmodellen.

Die Stärken deutscher Anbieter liegen hingegen besonders in der hohen Präzision und
Qualität der Maschinen. Unternehmen wie Siemens und Bosch haben starke Positionen
im Bereich der Automatisierungs- und Steuerungstechnologie erreicht. In der Automa-
tion von Stückfertigungen (etwa in der Automobilindustrie) beispielsweise hält Siemens
allein einen Marktanteil von mehr als 20%. Bei elektrischen Antrieben haben die zwei
größten deutschen Anbieter einen Marktanteil von zusammen ebenfalls gut 20%. Im
Teilsegment der effizienten Antriebe liegt dieser Anteil noch höher. Auf industrielle Spezial­
maschinen und -anlagen entfallen rund 30% des deutschen Maschinenbaus – Unter­
nehmen aus Deutschland sind hier mit einem Anteil von etwa 25% Weltmarktführer.

Anbieter, die ihre Marktchancen in den beschriebenen Wachstumskernen nutzen wol-


len, brauchen vor allem eine rigorose Kundenperspektive: Was zählt aus Sicht der Ab­
nehmer? Gerade in Zeiten schwacher Wirtschaftsentwicklung ist es unabdingbar, den
öko­nomischen Wert von Energieeffizienzprodukten für private und industrielle Kunden
wei­ter zu steigern – und viel stärker als bisher auch transparent zu machen. Dazu gibt
es mehrere Ansätze.

 teigerung des Kundennutzens durch Design-to-Value: Dieser Ansatz passt be­


• S
stehen­de Produktkonzepte an die spezifischen technologischen Anforderungen der
Kunden an, ohne die Skalierbarkeit der Produkte zu gefährden. Der Anbieter kon-
zentriert sich auf Komponenten, die für den Kunden den größten Mehrwert schaffen.
Ein Bei­spiel ist die Adaptierung von Verbrennungsanlagen zur energetischen Nutzung
von Pro­duktions­abfällen in kleineren Papierfabriken: In gemeinsamer Entwicklungs-
arbeit ­haben Betreiber und Anbieter die bestehende Technologie so angepasst, dass
sie flexibel für verschiedenste Zusammensetzungen des anfallenden Brennmaterials
nutz­bar ist. Deutsche Anbieter sollten sich weiterhin auf technische Highend-Produk­te
und Lösungen für individuelle Kundenbedürfnisse konzentrieren – branchenspezi­fisch
ebenso wie branchenübergreifend. Helfen wird ihnen dabei ein weltweit steigen­der
Bedarf an komplexen Systemlösungen, die neben der eigentlichen Maschine auch
die Integration von Informationstechnologie und die Anpassung der Schnitt­stellen
an den Kunden erfordern. Hinzu kommt die heute schon starke Position deutscher
Unternehmen in der Mechatronik, durch die spezifische Kundenanforderungen durch
Lösungen in der (Embedded) Software bedient werden können.

25 Vgl. ebenda.
36

 ntwicklung innovativer Finanzierungs- und Betreibermodelle: Selbst wenn der


• E
Einsatz von energieeffizienten Produkten sich in der Regel über die Lebensdauer
des Produkts rechnet, sind die Anfangsinvestitionen oft ein Hemmnis für industrielle
Käufer – erst recht angesichts beschränkt liqui­der Kreditmärkte. Innovative Finan-
zierungs- und Betreibermodelle sind eine Mög­lich­keit, die Anfangsinvestitionen zu
senken oder ganz zu vermeiden. Zum Bei­spiel kann ein Technologieanbieter das
komplette Energie­management einer Pro­duk­tions­stätte übernehmen. Er garantiert
dem Kunden eine Mindest­ersparnis, die die Inves­tition früher rentabel macht. Hinzu
kommt das Potenzial zusätzlicher Einsparungen für den Kunden nach Ablauf der Ver-
tragslaufzeit. Selbst Betreibermodelle, die noch weiter reichen und z.B. Betrieb und
Wartung kom­plexer Anlagen einschließen, sind in Einzelfällen sinnvoll und können die
Markterschließung beschleunigen.

• V
 ermittlung des Wertsteigerungs- und Kostensenkungspotenzials durch Value Selling:
Häufig ist dem Endkunden der Mehrwert von Investitionen in energieeffiziente Pro-
dukte unter dem Aspekt von Total Cost of Ownership nicht hinreichend bewusst. Die
Energieersparnisse über den Lebenszyklus werden daher nicht angemessen berück-
sichtigt. Der Value-Selling-Ansatz zielt darauf, den kundenspezifischen Wert eines
Produkts zu er­mitteln, einen angemessenen Preis zu setzen und schließlich den Wert
wirksam im Markt zu kommunizieren. Value Selling kann somit im ersten Schritt z.B.
darin be­stehen, das Ein­spar­potenzial einer Automatisierungslösung gemeinsam mit
dem Kunden in einer Vorabdiagnose zu überschlagen – anschließend lässt sich dar-
aus ableiten, welcher Auf­wand für eine energiesparende Lösung gerechtfertigt ist.

4.4 Informationstechnologie und IT-Services:


30 Mrd. EUR Marktpotenzial aus innovativen
IT-Systemen im Energiemanagement
Individualisierte IT-Lösungen und damit verbundene Dienstleistungen spielen in der
Energieeffizienzsteigerung sektorenübergreifend eine Schlüsselrolle. Sie helfen, Energie-
kosten zu senken und zugleich die Treibhausgasemissionen zu reduzieren. Dabei sind
insbesondere drei Anwendungen wichtig (Abb. 11).

IT-basierte Verkehrssteuerungssysteme für regionale Verkehrsnetze oder auch spezi-


fisch für Logistikunternehmen. Diese erlauben es, die Routenplanung zu optimieren und
Energieverschwendung im Transport zu vermeiden; ein Beispiel ist Telematik via Satellit
(GPS) und per Funk (GSM) im Lkw-Flottenmanagement. Solche Systeme zur Erfassung
und Auswertung von Verkehrsflüssen in Echtzeit haben bereits heute ein Marktvolumen
von mehr als 1 Mrd. EUR. Dieses Potenzial könnte nach unseren Schätzungen bis 2020
um rund 14% p.a. auf ca. 5 Mrd. EUR wachsen.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 37

Innovative IT-Systeme im Energiemanagement – globales Marktpotenzial


in Wachstumskernen
in Mrd. EUR p.a.

Summe Wachstums-
kerne innovativer IT-
Systeme im Energie-
management Entwicklung in Wachstumskernen
2008 Jährliche
16% p.a. 2020 Wachstumsrate
30
IT im Energie- 3
14%
management 15
1
Smart Grid 21%
10

Verkehrssteuerungs- 1
14%
systeme 5

2008 2020

QUELLE: McKinsey Abbildung 11

Smart-Grid-Lösungen zur Optimierung der Stromnetzsteuerung, so dass unter­schied­


liche (und vor allem auch dezentrale) Erzeugungsquellen effektiv an das Netz an­ge­
bunden und Energieverluste in der Distribution vermieden werden können. Auf der
Nutzer­­seite schließen sich intelligente Lösungen der Verbrauchsmessung, des so ge-
nannten Smart Metering, an, die zunehmend mit den operativen Prozessen der Unter­
nehmen verbunden werden. Der IT-Anteil (spezielle Software und IT-Lösungen) an heuti­
gen Smart-Grid-Investitionen beträgt bereits bis zu 1 Mrd. EUR p.a. Wenn die USA ihre
derzeit ge­planten hohen Investitionen beibehalten und weitere Regionen nachziehen, könn-
te das jähr­liche Investitions­niveau für IT in Smart Grids bis 2020 mehr als 10 Mrd. EUR
betragen; noch optimistischere Schätzungen gehen sogar von 15 Mrd. EUR aus.

IT-Lösungen im Energiemanagement von Firmen und öffentlichen Organisationen, um


den Energieverbrauch zentral zu steuern und zu optimieren. Sie betreffen sowohl die
Ge­bäude­infrastruktur als auch die energieeffiziente Steuerung von Produktionsprozes-
sen. Die IT-Lösungen werden zudem ergänzt um spezifische Services, beispielsweise
für das Energie-Reporting oder für „grüne“ Beschaffung. Das Marktpotenzial für IT im
Energiemanagement wird im Jahr 2020 etwa 15 Mrd. EUR betragen.

IT-Lösungen im Energiemanagement ermöglichen eine Verbesserung der Energie­


effizienz in verschiedenen Sektoren, von der Energieumwandlung bis zur Nutzung. Sie
erfüllen dabei zwei wesentliche Funktionen: Erstens sorgen sie für eine umfassende
Transparenz über den aktuellen Energieverbrauch auf verschiedenen Aggregations-
ebenen eines Unternehmens. Sie vergleichen die Verbrauchsdaten mit Zielwerten und
statistischen Vergleichswerten. Damit schafft IT die Voraussetzung dafür, Energie effektiv
zu managen. Zweitens kommt IT-Lösungen die Aufgabe zu, Produktionsprozesse
energie­effizienter zu machen – dazu mangelt es heute allerdings noch an intelligenten
Lösungen, die eine effektive Steuerung nach Energieeffizienzkriterien bis hin zur teilwei-
sen oder vollstän­digen Automatisierung ermöglichen.

Zwei wichtige Anwendungsfelder von IT im Energiemanagement sind der öffentliche


Sektor und das fertigende Gewerbe.
38

• Im öffentlichen Sektor entstehen weltweit – auch in Deutschland – etwa 5% aller


Treibhaus­gasemissionen. Die verschiedenen Ebenen des öffentlichen Sektors haben
dies er­kannt und vor allem in Europa und den USA Initiativen zur Emissionssenkung
gestartet.26 Für IT-Anbieter ergeben sich daraus zwei konkrete Marktchancen:

– Die Steuerung von Energieflüssen (z.B. Strom und Heizung) in öffentlichen Einrich-
tungen wie Schulen, Krankenhäusern und Verwaltungsgebäuden oder bei öffent­
licher Beleuchtung lässt sich nur durch den Einsatz von IT übergreifend optimieren.
So können Daten zentral zusammengeführt, übersichtlich dargestellt und gezielt
verglichen werden. In einem zweiten Schritt können dann Kennzahlen festgelegt
werden, um Reduzierungsziele abzuleiten und zu kontrollieren.

– Der CO2-Fußabdruck von öffentlichen Einrichtungen lässt sich nur mit IT zuverläs-
sig messen. Hier geht es darum, genaue und automatisch aktualisierbare Informa-
tionen zu gewinnen, wie viel Treibhausgas direkt oder indirekt (d.h. durch Strom-
verbrauch) beispielsweise von den öffentlichen Gebäuden einer Stadt erzeugt wird.
Darüber hinaus lässt sich etwa ermitteln, wie viele CO2-Emissionen im Einfluss­
bereich einer Stadt entstehen, d.h. auch durch die dort angesiedelte Industrie, den
Transport und den privaten Stromverbrauch. Mit verlässlichen Daten als Grundlage
lässt sich anschließend zudem überprüfen und kommunizieren, ob bestimmte
Reduzierungsziele – beispielsweise die im Rahmen des Klimaschutzprotokolls von
Kyoto vereinbarten – erreicht werden. Wegen der Komplexität und der Dynamik
der Daten sind IT-Lösungen hier unerlässlich.

• Im verarbeitenden Gewerbe wird IT beim Energiemanagement ebenfalls eine zentrale


Rolle spielen. Dies gilt sowohl für kontinuierliche Produktionsprozesse wie in der
Chemie­industrie als auch für Stückfertigungen, etwa in der Automobilproduktion.
Dazu wird bei­spielsweise der Energieeinsatz je Produktionsschritt im Minutentakt
erfasst und in ein Monitoring auf Ebene der Fertigungslinie bzw. auf Werksebene
aggregiert. So könnten bei Prozessstörungen in einer Produktionsstufe kurzfristig
die nachgelagerten Maschinen herunter­gefahren werden (Abb. 12). Die durch den
Einsatz von IT überhaupt erst mögliche Energie­einsparung beträgt in Pilotprojekten
bei der Produktion von Unter­haltungs­elektronik ca. 20%. Wie im öffentlichen Sektor
kann die IT auch im fertigen­den Gewerbe einer umfassenden Kontrolle von CO2-
Emissio­nen dienen. So lässt sich bei­spiels­weise ein CO2-Fußabdruck je Produkt-
klasse erstellen, was als künftige regulatorische Anforderung z.B. in der EU in der
Diskussion ist.

Wie allein schon der Blick auf den öffentlichen Sektor und das fertigende Gewerbe als
wesentliche Anwendungsbereiche zeigt, ist der Markt für IT im Energiemanagement
einer der zentralen Wachstumskerne für IT-Anbieter – bereits heute erreicht er weltweit
eine Größe von etwa 3 Mrd. EUR. Rund 80% dieses Markts bestehen aus Beratungs­
leistungen und Implementierung von IT. Die verbleibenden 20% sind Lizenz- und
Wartungs­umsätze. Bei Annahme einer Wachstumsrate von rund 14% p.a. liegt die
Markt­größe im Jahr 2020 bei ca. 15 Mrd. EUR.

26 In Deutschland zählen dazu etwa die Beschlüsse des Nationalen IT-Gipfels in Potsdam, das Klimaprogramm 2020 des Landes
Bayern und Städteinitiativen, z.B. in Hamburg und München. Die Gelder der Konjunkturprogramme der USA und Deutschlands
fließen ebenfalls zu einem großen Teil in Maßnahmen des öffentlichen Sektors wie die energetische Sanierung öffentlicher
Gebäude.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 39

Einsparpotenziale durch IT im Energiemanagement UNTERNEHMENSBEISPIEL

Monatlicher Elektrizitätsverbrauch vor Einsparungen durch automatisches


Optimierung Herunterfahren in Wartezeiten
in MWh 6 Monate kumuliert, in EUR

Wartezeiten Einsparungen
Laufzeiten 17,2 Bis 1 Std. 170.000
1 - 2 Std. 50.000
Wartezeiten bei 2 - 3 Std. 30.000
5,2
Unterbrechungen
3 - 4 Std. 20.000
Mehr als 4 Std. 170.000
Shut-down-Zeiten 2,2
440.000

QUELLE: McKinsey Abbildung 12

Um diese Marktpotenziale zu erschließen, sollten IT-Anbieter allerdings ihre be­stehen­


den Lösungen weiterentwickeln. Entscheidend ist dabei die Verbindung mehrerer
Funktions­ebenen – für Produktionsprozesse bedeutet dies die Schaffung einer integ-
rierten Lösung von der Erfassung des Verbrauchs an einzelnen Maschinen (Shopfloor)
über Systeme zum Management und zur Optimierung auf Ebene der Produktions­
anlagen bis hin zur Integration mit den ERP-Lösungen (Enterprise Resource Planning)
des Unternehmens. Einige Anbieter können derzeit mit ihren Lösungen diese Ebenen
schon teilweise verbinden. Langfristiger Erfolg wird allerdings nur durch eine alle Ebe-
nen übergreifende Erfassung, Veranschaulichung und Steuerung der Daten möglich
sein.

In Deutschland ansässige globale IT-Anbieter sind heute gut positioniert, um eine wich-
tige Rolle im Markt für IT im Energiemanagement zu spielen. Mit einem Weltmarktanteil
von knapp 50% im Bereich ERP-Software und hoher Kompetenz bei IT-Lösungen im
Anlagen- und Maschinenbau (Embedded Software) können sie eine Vorreiterrolle bei IT
im Energiemanagement übernehmen. Dabei ist für die einzelnen Unternehmen schnel-
les Handeln gefragt: Bei der Aufteilung des Markts konkurrieren etablierte IT-Anbieter
mit Inhouse-Lösungen von Industrieunternehmen, z.B. in der Chemieindus­trie und der
Automobilbranche, und gleichzeitig expandieren derzeit internationale Elektrotechnik­
anbieter in den Bereich IT im Energiemanagement. Letztere bieten zum Teil schon heute
partielle Lösungen an, z.B. für die Stahlindustrie, oder umfassendes ferngesteuertes
Energiemanagement (hosted via Internet) für kleine und mittelgroße Unternehmen.

Kundenorientierte, gemeinsame Entwicklungen von Lösungen einschließlich innovativer


Finanzierungsmodelle werden es in Deutschland ansässigen globalen IT-Anbietern er-
möglichen, eine Vorreiterrolle auch im Markt für IT im Energiemanagement zu etablieren.
Ihr Ziel sollte sein, skalierbare Softwarelösungen so an die jeweiligen Kundenbedürfnisse
anzupassen, dass sich die Investition für die Kunden durch maximale Energieersparnis
möglichst schnell amortisiert.
40

4.5 Energiewirtschaft: 345 Mrd. EUR M ­ arktpotenzial


aus Technologien für Kernkraft, erneuerbare
­Energien und CO2-Abscheidung
Weltweit wird der Energieverbrauch von heute ca. 12 Mrd. t Öläquivalent p.a. auf mehr
als 15 Mrd. t bis 2020 ansteigen – selbst bei einer Verbesserung der Energie­effizienz
im Verbrauch. Alle Prognosen renommierter Institute gehen derzeit davon aus, dass die
Energieträger Öl, Gas und Kohle auch über das Jahr 2020 hinaus zu den wichtigsten
globalen Energiequellen zählen werden. Deshalb wird ein erheblicher Teil des Wachs-
tums jenen Branchen zugutekommen, die auch heute schon fossile Energieträger
fördern. Insgesamt wächst der Markt zu deren Gewinnung mit fast 3% p.a. – von heute
rund 2.600 Mrd. EUR auf etwa 3.600 Mrd. EUR im Jahr 2020.27 Von diesem Wachstum
profitieren auch die Maschinen- und Anlagenbauer, die Ausrüstung für diese Branchen
liefern.

Der Stromverbrauch wird aus heutiger Sicht in den nächsten Jahren vorwiegend
außer­halb Europas zunehmen, während er in den meisten europäischen Ländern eher
stagniert – je nach Umsetzungsgrad und -geschwindigkeit von Energieeffizienzmaßnah-
men. Mit dem weltweiten Wachstum des Stromverbrauchs steigt die Nachfrage nach
Kraftwerkstechnologie. Dabei spielt nach wie vor der Bau herkömmlicher Kohle- und
Gaskraftwerke eine wichtige Rolle – mehr als die Hälfte aller neuen Kraftwerkskapazitä-
ten, die bis 2020 ans Netz gehen, werden Kohle- oder Gaskraftwerke sein. Deutsche
Anbieter wie Siemens und Babcock-Borsig Service, die in diesen Technologiefeldern ak-
tiv sind, setzen bereits heute auf dieses weltweite Wachstum und arbeiten kontinuierlich
an der Verbesserung ihrer Produkte (z.B. 700°C-Kraftwerke, der nächsten Generation
hocheffizienter Kohlekraftwerke).

Neben dem fortgesetzten Wachstum der traditionellen Branchen entstehen durch die
weltweite Forcierung von Maßnahmen zur Senkung der Treibhausgasemissionen neue
Märkte, vor allem im Bereich der Stromerzeugung. Die wichtigsten technologischen
Trends in der Stromerzeugung in Großkraftwerken sind die weltweite Renaissance der
Kernkraft, der Ausbau erneuerbarer Energien und – wenn auch vielleicht nur für eine
Übergangsperiode – die Entwicklung von Technologien zur Abscheidung und Speiche-
rung von CO2 (Carbon Capture and Storage, CCS). Alle diese Entwicklungen bergen bis
2020 große Marktpotenziale (Abb. 13).

Kernkraft: Weltweit setzt eine zunehmende Zahl von Staaten (wieder) auf die Nutzung
der Kernenergie und revidiert – wie etwa Schweden, Großbritannien und Italien –
gegen­läufige Entscheidungen aus der Vergangenheit. Derzeit sind laut World Nuclear
Association bis 2030 weltweit 108 Reaktoren mit einer Erzeugungskapazität von rund
120 Gigawatt in der Planung. Dies entspricht einem kumulativen Investitionsvolumen
für Reaktor- und Kraftwerkstechnik von ca. 360 Mrd. EUR bis 2030. Schon heute
sind 43 Kernkraftwerke im Bau, vor allem in China, Indien, Russland und Süd­korea.
Im Jahr 2020 wird der Weltmarkt laut Prognosen bis zu 60 Mrd. EUR p.a. um­fassen.
Davon entfallen pro Kernkraftwerk etwa 45% auf die „heiße“ Nukleartechnik, d.h. die
Dampf­erzeugung im Reaktor, die restlichen 55% auf Turbinen, Generatoren und weitere
Anlagen­bestandteile.

27 Vgl. Global Insight, World Industry Monitor, Februar 2009.


Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 41

Emissionsarme Technologien in der Energiewirtschaft – globales Marktpotenzial


in Wachstumskernen
in Mrd. EUR p.a.
Summe Wachstums-
kerne emissionsarmer
Technologien in der
Energiewirtschaft Entwicklung in Wachstumskernen
2008 Jährliche
13% p.a. 2020 Wachstumsrate
345
32
Windkraft 15%
165
23
Solar 10%
75
13
Kernkraft 14%
60
11
Biomasse 10%
79 35
Carbon Capture 0
–1
and Storage 10

2008 2020
1 Markt heute zu klein, um Wachstumsrate zu berechnen
QUELLE: McKinsey Abbildung 13

Die Einschätzung der Attraktivität der Nukleartechnologie wandelt sich trotz unverän-
derter Entsorgungslage, denn Kernenergie kann einen großen Beitrag zur Vermeidung
von Treibhausgasen leisten, während gleichzeitig die Förderländer für Uran als weniger
unberechenbar angesehen werden als jene für Öl und Gas. Zudem ist die Sicherheit von
Kern­kraftwerken durch die dritte Generation der Druckwassertechnologie noch einmal
wesentlich erhöht worden. Weltweit gibt es derzeit nur wenige Unternehmen, die diese
Technologie beherrschen oder die Voraussetzungen dafür mitbringen. Die russische
Rosatom verfügt über praktische Erfahrung aus laufenden Bauprojekten in Russland.
Der französische Anbieter Areva wird unter anderem mit dem Kernkraftwerk Olkiluoto in
Finnland ein wesentliches Referenzprojekt schaffen. Daneben sind die Hersteller Wes-
tinghouse, Doosan und Mitsubishi Heavy Industries in diesem Markt vertreten.

Bei der Umsetzung derartiger Projekte der dritten Generation wird die Verfügbarkeit des
technischen Know-hows und der entsprechend ausgebildeten Ingenieure der kritische
Engpass sein. In deutschen Unternehmen fehlen derzeit die entsprechende Erfahrung
mit und das Fachwissen zu „heißer“ Reaktortechnologie. Zwar spielten bis in die 90er
Jahre deutsche Unternehmen eine führende Rolle bei der weltweiten Planung und beim
Bau von Kernkraftwerken; seitdem wurden jedoch nur noch bestehende Projekte zu
Ende gebaut und keine neuen mehr begonnen. Dadurch sind in Deutschland eine Inge-
nieurs- und eine Technologiegeneration zu ausländischen Anbietern abgewandert.

Wenn ein deutsches Unternehmen an diesem Markt dennoch teilnehmen möchte,


dann ist jetzt der Einstiegszeitpunkt. Siemens hat eine Kooperation mit der russischen
Rosatom angekündigt, um bessere Handlungsoptionen zu haben als bei der bisherigen
Minderheitsposition im Joint Venture mit Areva. Außerdem sind Ingenieure mit techni-
scher Kompetenz nach wie vor in Deutschland aktiv – für die französische Areva. Wenn
diese Experten wieder eine Perspektive zum Kraftwerksbau durch deutsche Unterneh-
men bekommen, könnte das Fachwissen in „heißer“ Kraftwerkstechnologie zumindest
teilweise erneut aufgebaut werden. Wenn deutsche Unternehmen wieder komplett in
den Nukleartechnologie-Markt einsteigen wollen, könnten sie dabei von ihrem immer
noch exzellenten Know-how für „kalte“ Kernkraftwerkskomponenten profitieren. Ob der
42

Vorsprung anderer Länder im „heißen“ Teil der Kernkrafttechnologie aber wieder aufge-
holt werden kann, ist zurzeit eine offene Frage.

Erneuerbare Energien: In den meisten Plänen zur Verringerung der Treibhausgasemis-


sionen spielen erneuerbare Energien zur Stromerzeugung eine wichtige Rolle. Selbst in
ihrem konservativen Marktszenario mit dem höchsten Anteil fossiler Brennstoffe geht
die IEA davon aus, dass bis 2020 gut 20% (rund 5.900 TWh28) der weltweiten Strom-
produktion aus erneuerbaren Energien stammen werden – was ein jährliches Wachstum
von 4% impliziert, ausgehend vom heutigen Stand. Bei weniger konservativen Annah-
men könnte der Anteil 2020 sogar bei fast 30% (rund 7.800 TWh) liegen. Während
einige Technologien, z.B. Gezeitenkraftwerke, auf Grund der speziellen Anforderungen
an die geografischen Gegebenheiten eher in Nischen Erfolg versprechen, ist davon aus-
zugehen, dass drei Formen der Stromerzeugung in den nächsten Jahrzehnten deutlich
wachsen: Solarenergie, Windenergie (vor allem auch Offshore-Windparks) und Biomas-
severbrennung.29

Bei Solaranlagen haben deutsche Unternehmen – nicht zuletzt dank der Subventionen
des „1.000-Dächer-Programms“ und der Einspeisevergütungen gemäß dem Erneuer­
bare-Energien-Gesetz (EEG) – in den vergangenen zwei Jahrzehnten eine starke
Marktposition erreicht. Sie sind in allen Teilen der Wertschöpfungskette vertreten, von
der Produktion des Grundstoffs Silizium über Solarzellen und zusammengefügte Module
bis hin zu kompletten, großflächigen Systemen. Bei Solarzellen kommt der Weltmarkt-
führer Q-Cells aus Deutschland: Im Jahr 2007 hat das Unternehmen Solarzellen mit
einer Kapazität von rund 390 MW verkauft, das sind 9% des Weltmarkts. Der ebenfalls
deutsche Hersteller Solarworld liegt mit 4% Weltmarktanteil auf Platz 7. Bei Solarpanels,
die an Endkunden verkauft werden, ist neben Solarworld auch Solon unter den zehn
weltweit umsatzstärksten Unternehmen. Auch bei der Produktion von CSP-Anlagen
(Concentrated Solar Power) haben deutsche Unternehmen wie Flabeg (Parabolspiegel)
oder Schott Solar (Receiver) führende Positionen.

In den Jahren bis 2020 wird die weltweite Kapazität von Solaranlagen von heute 7 GW
auf voraussichtlich rund 200 GW anwachsen. Die jährlichen Umsätze in diesem Markt
steigen damit von 23 Mrd. EUR im Jahr 2008 bis 2020 auf gut 75 Mrd. EUR – das
entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 10%. Allerdings wird das Markt­umfeld
für deutsche Unternehmen zusehends schwieriger, denn mehr und mehr asiatische
Konkurrenten mit starker Technologiebasis (z.B. Moser Baer, Kaneka) oder günstiger
Kostenposition (z.B. Suntech Power) drängen in den Markt. Um mit gleich bleibenden
oder sogar steigenden Marktanteilen am starken Wachstum teilzuhaben, müssen die
deutschen Unternehmen zwei Herausforderungen meistern.

• W
 ettbewerbsfähigkeit der Kostenposition: Im Markt für siliziumbasierte Solarzellen
wird in jüngster Zeit die Konkurrenz aus Asien zusehends stärker – ihr Anteil am
Weltmarkt stieg von 7% im Jahr 2005 auf fast 40% im Jahr 2007. Die asiatischen
Wettbewerber setzen vor allem auf ihren Vorteil bei den reinen Produktionskosten
für Zellen, die (ohne Berücksichtigung der Siliziumkosten) bis zu einem Drittel unter
denen der teuersten deutschen Hersteller liegen können. Diesen Kostennachteil
konnten europäische Produzenten in der Vergangenheit ausgleichen, weil sie ihre

28 Vgl. International Energy Agency, World Energy Outlook, 2008.


29 Wasserkraft ist in die folgenden Berechnungen nicht einbezogen, denn es handelt sich dabei häufig um Großprojekte, die für
den betrachteten Zeitraum bis 2020 bereits ausgeschrieben und vergeben sind.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 43

Versorgung mit dem Grundstoff Silizium über Langfristverträge abgesichert hatten


und damit kurzfristige Preisschwankungen umgingen. Doch dieser Vorteil schwindet:
Die Produktion von Silizium wird sich bis 2012 vervierfachen, der Weltmarktpreis
von heute 360 EUR/kg entsprechend fallen. Dadurch werden Solarzellen aus Asien
wesentlich günstiger, und europäische Unternehmen müssen ihre Produktionskosten
massiv senken, um weiterhin auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig zu bleiben.

• W
 eiterentwicklung der Dünnschichttechnologie: Die Produktionskosten pro Watt
für diese relativ junge Technologie liegen schon heute um mindestens 40% unter
denen von siliziumbasierten Solarzellen. Dünnschichttechnologie ist damit selbst bei
Berücksichtigung ihres niedrigeren Wirkungsgrads in vielen Fällen eine günstigere
Variante als klassische Siliziumzellen. Der Weltmarktanteil von Dünnschichttechno-
logie wird von heute 13% schon bis 2012 auf gut 30% anwachsen (das entspricht
Wachstumsraten von fast 60% p.a.). Weltmarktführer ist First Solar aus den USA,
doch auch in Deutschland sind mit Sontor, Solibro und Ersol größere Unternehmen
dieser Sparte angesiedelt. Wenn Deutschland weiterhin auf dem weltweiten Solar-
markt eine bedeutende Rolle spielen will, sollten die entsprechenden Unternehmen
ihre Aktivitäten in diesem Bereich konsequent verstärken.

Anders als bei Solaranlagen ist heute bei der Produktion von Windkraftanlagen kein
deutsches Unternehmen unter den weltweiten Top 3. Enercon als größter deutscher
Hersteller liegt mit einem Weltmarktanteil von rund 15% im Jahr 2007 auf Platz 4,
weiterhin finden sich Siemens und Nordex in den Top 10. Auf Zulieferseite sind unter
anderem mit Winergy, Bosch Rexroth und Voith große deutsche Anbieter im Markt
vertreten. Generell wird der Windkraft-Weltmarkt stark wachsen, von gut 30 Mrd. EUR
im Jahr 2008 auf mehr als 165 Mrd. EUR im Jahr 2020. Fast 80 Mrd. EUR davon ent-
fallen auf den eigentlichen Anlagenbau, die übrigen rund 85 Mrd. EUR auf verbundene
Dienstleister wie Bauunternehmen oder Finanzierer. Dieses starke Wachstum ist darauf
zurückzuführen, dass nicht nur in Deutschland, sondern in Zukunft auch in den USA
und China große Märkte entstehen und zugleich mehr Offshore-Anlagen vor den Küsten
Europas errichtet werden. Die deutschen Akteure müssen sich dabei auf zwei Entwick-
lungen einstellen.

• K
 ostendruck durch weltweite Konkurrenz: In China ist ein deutliches Bestreben der
Politik zu beobachten, die Windkraftindustrie zur Weltmarktführerschaft und zu einer
chinesischen Vorzeigebranche auszubauen. Damit wächst für deutsche Anlagenbau-
er eine starke Konkurrenz heran, die zu wesentlich niedrigeren Kosten produziert.
Erfolgsentscheidend wird daher sein, dass die deutschen Firmen ihre Kosten senken
oder einen Qualitätsvorsprung behalten.

• B
 edarf an Geschäftsmodellen für Offshore-Standorte: Nach Jahren der Unsicherheit
hinsichtlich Risiken und Wartungsschwierigkeiten werden jetzt die ersten Offshore-
Windparks errichtet. Um die besonderen Risiken dieser Anlagen zu beherrschen
und ihre Einnahmemöglichkeiten zu nutzen, entwickeln deutsche Unternehmen neue
Geschäftsmodelle, um diese oft internationalen Großprojekte zu stemmen.

Neben Sonnen- und Windenergie ist die Verbrennung von Biomasse (z.B. Holzpellets)
zur Stromgewinnung ein weiteres Wachstumsfeld der erneuerbaren Energien. Die
weltweite jährliche Wachstumsrate bis 2020 beträgt bis zu 10%, was dann Um­sätzen
44

von gut 35 Mrd. EUR entspricht.30 Noch optimistischere Studien gehen von einer
Vervier­fachung des derzeitigen Markts auf 45 Mrd. EUR aus. Weltweit hatte Biomasse31
im Jahr 2006 einen Anteil von etwa 10% an den eingesetzten Primärenergieträgern. Sie
wird in zweierlei Weise verwendet: entweder in dedizierten Anlagen, die Strom, Wärme
oder beides zusammen produzieren; oder als Beimischung zu anderen Verbrennungs-
anlagen wie z.B. Kohlekraftwerken (so genanntes Co-Firing).

Derzeit ist der Markt stark fragmentiert; deutsche Anbieter haben sich auf kleine An-
lagen spezialisiert, da sie im Gegensatz zu Großanlagen durch das EEG gefördert
werden. Diese regulatorischen Rahmenbedingungen haben in der Vergangenheit den
deutschen Markt gestärkt. Dennoch sind deutsche Hersteller und Betreiber gefordert,
sich vom EEG zu emanzipieren und Geschäftsmodelle zu entwickeln, mit denen sie
sich auf dem Weltmarkt durchsetzen können. Dazu gehört unter anderem eine genaue
Analyse, welche Chancen in der Rückwärtsintegration der Supply Chain liegen. So gibt
es momentan kaum Lieferanten auf dem Weltmarkt, die zuverlässig große Anlagen mit
einem Biomasse-Bedarf von 500.000 bis 1 Mio. t/Jahr bedienen können. Um solche
Mengen qualitativ hochwertiger Biomasse dauerhaft liefern und nutzen zu können, muss
einerseits Biomasse-Nachschub auf internationalen Märkten über Verträge mit den
Landbesitzern sichergestellt sein. Daneben muss diese Biomasse von Großlieferanten
aufbereitet werden, um ihre Brennbarkeit zu verbessern (Pelletherstellung, „Röstung“ zur
Feuchtigkeitsreduktion). Wenn deutsche Unternehmen diese logistische Herausforde-
rung bewältigen, können sie größere An­lagen wirtschaftlich betreiben.

Carbon Capture and Storage (CCS): Neben der intensiveren Nutzung von Kernkraft
und dem Ausbau erneuerbarer Energien wird es für eine emissionsarme Stromerzeu-
gung entscheidend sein, die Abscheidung von CO2 aus Kohle- und Gas­kraftwerken
und dessen anschließende Lagerung an sicheren Speicherstätten in großem Umfang zu
realisieren. Weltweit könnte auf diese Weise bis 2030 der CO2-Ausstoß um bis zu 3.600
Mio. t p.a. reduziert werden – mehr als 8% der voraussichtlichen weltweiten Emissionen
für das genannte Jahr.32 Zwar wird die Technologie auf Grund des damit verbundenen
geringeren Wirkungsgrads und der hohen Unsicherheit bei der Einlagerung oft nur als
Übergangslösung bis zur breiten Verfügbarkeit tatsächlich CO2-freier Stromerzeugung
gesehen. Dennoch werden mittelfristig beträchtliche Marktpotenziale prognostiziert.
Schon bis 2020 entsteht durch die ersten CCS-Projekte ein jährliches Marktpotenzial
von gut 10 Mrd. EUR; bis 2030 dürfte sich dieses dann mehr als verdoppeln.

Verschiedene Technologien zur Realisierung von CCS sind derzeit in der Erprobung;
mehrere Pilot- und Demonstrationsanlagen befinden sich im Bau. In Deutschland planen
die Konzerne Vattenfall und RWE z.B. in den Anlagen Schwarze Pumpe, Jänschwalde,
Niederaußem und Goldenbergwerk Projekte zum Abscheiden von CO2; in der Altmark
und Schleswig-Holstein entstehen voraussichtlich die ersten Speicherstätten. In diesen
Pilotprojekten liegen die Kosten noch bei hohen 60 bis 90 EUR/t abgeschiedenem CO2.
Wenn allerdings Erfahrungsgewinne und Skaleneffekte wirksam werden, sinken diese
Kosten bis 2030 auf 30 bis 45 EUR/t. Dann könnte sich allein in Europa ein Markt für
CCS entwickeln, der 80 bis 120 Anlagen umfasst, angeschlossen an ein gemeinsames
Transport- und Lagersystem.

30 Einschließlich 10 Mrd. EUR jährliche Investitionen bis 2020 für Biokraftstoff-Anlagen.


31 Enthält auch Müllverbrennung.
32 Vgl. McKinsey & Company, Carbon Capture & Storage: Assessing the Economics, September 2008.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
4. Produktmärkte erschließen: 2.100 Mrd. EUR globales Marktpotenzial in Wachstumskernen im Jahr 2020 45

Die genannten Pilotprojekte in Deutschland können diese Technologien erforschen und


etablieren. Bisher haben auf der Anbieterseite unter anderem Siemens, Alstom und
GE Energy begonnen, Abscheidungsanlagen in Kraftwerken zu projektieren. Wenn
die zuvor genannten Pilotprojekte erfolgreich sind, könnte Deutschland zu einem der
Pionierländer für CCS werden. Allerdings setzt dies auch voraus, dass die rechtlichen
Rahmenbedingungen für Transport und Speicherung von CO2 rasch geregelt werden
und die Technologie in der Öffentlichkeit Akzeptanz findet. Dafür sind einige technische
Fragen vor allem zur Sicherheit der Speicherung und den damit verbundenen Gewähr­
leistungsanforderungen noch zu beantworten. Gelingt dies, könnte Deutschland hier
eine Vorreiterrolle spielen und deutschen Unternehmen damit einen Vorsprung im Welt-
markt verschaffen.
46

Durch konsequente Steigerung der Energieeffizienz kön­


nen Industrie ebenso wie öffentliche und private Haushalte
ihre Energiekosten deutlich senken

5. Energieproduktivität steigern:
53 Mrd. EUR Einspar­potenzial
in ­deutschen Unternehmen und
­Haushalten im Jahr 2020
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
5. Energieproduktivität steigern: 53 Mrd. EUR Einsparpotenzial in deutschen Unternehmen und Haushalten im Jahr 2020 47

In Deutschland wurden 2007 insgesamt rund 2.400 TWh Endenergie verbraucht, das
sind etwa 3% des weltweiten Verbrauchs. Die dafür eingesetzte Primärenergie belief
sich auf 3.900 TWh, wovon 34% aus Mineralöl, 26% aus Braun- und Steinkohle, 22%
aus Erdgas, 11% aus Kernkraft und 7% aus erneuerbaren Energieträgern stammten.
Während 40% der verbrauchten Endenergie auf Wärme und Strom in Gebäuden entfie-
len, machten der Kraftstoffverbrauch in Transport und Verkehr sowie der Wärme- und
Stromverbrauch in der industriellen Produktion jeweils 30% davon aus. Dies entsprach
Ener­gie­ausgaben von insgesamt ca. 180 Mrd. EUR – davon 85 Mrd. EUR in Gebäuden,
65 Mrd. EUR in Verkehr und Logistik und 30 Mrd. EUR in der industriellen Pro­duktion.33
Durch die Verbrennung fossiler Energieträger (direkt z.B. bei Kraftstoffen und bei der
Wärmegewinnung, indirekt bei der Verwendung von Strom) entstanden Treib­haus­gas­
emissionen von knapp 1.000 Mio. t CO2-Äquivalent (CO2e).34

Energieverbrauch und Treibhausgasemissionen in Deutschland würden bis 2020 im


Wesent­lichen stabil bleiben, sofern Geräte, Maschinen, Anlagen und Investitionsgüter
am Ende ihrer Lebensdauer durch Produkte ersetzt werden, deren Energieeffizienz auf
dem heutigen Stand der Technik ist.35 Wenn Unternehmen und Haushalte jedoch die in
Kapitel 4 beschriebenen Produkte und Lösungen konsequent nutzen und ihre Pro­zesse
entsprechend energieeffizient gestalten, können sie im Jahr 2020 diesen Verbrauch um
21% reduzieren und jährlich 500 TWh36 Endenergie einsparen (Abb. 14).

Den größten Beitrag hierzu leistet mit 250 TWh bzw. 21 Mrd. EUR eine höhere Energie­
effizienz im Gebäudesektor, gefolgt von Einsparungen in Transport und Verkehr (75 TWh
bzw. 11 Mrd. EUR, zusätzlich 15 TWh bzw. 2 Mrd. EUR aus Verkehrs­steuerungs­
systemen) sowie in der industriellen Produktion (mit 160 TWh bzw. 7 Mrd. EUR). Hinzu
kommen für deutsche Unternehmen Einsparpotenziale in ­ihren inter­nationalen Logistik-
ketten (rund 9 Mrd. EUR) und an ausländischen Stand­orten (ca. 3 Mrd. EUR). Insge-
samt können so im Jahr 2020 Energiekosten von 53 Mrd. EUR p.a. (inklusive Steuern)
eingespart werden.

Die Energieeinsparungen würden die Energieproduktivität in Deutschland von heute


5.500 EUR/t Öläquivalent auf etwa 7.000 EUR/t Öläquivalent steigern. Deutschland
wäre damit fast auf dem Niveau von Japan, trotz seines deutlich höheren Industrie­
anteils an der Gesamtwirtschaft. Zugleich würde die Abhängigkeit von Energieimpor-
ten verringert und somit die Versorgungssicherheit erhöht. Überdies würden sich die
jährlichen Treibhausgasemissionen bis 2020 um mehr als 200 Mio. t CO2e verringern.37
Die hier betrachteten Effizienzmaßnahmen berücksichtigen nur die ohnehin geplanten
Investitionszyklen und sind für die I­nves­toren (in Unternehmen und Haushalten) bei
Annahme üblicher Amortisationszeiten und Kapital­kosten wirtschaftlich.

33 Das unterschiedliche Verhältnis zwischen Einsparung in TWh und EUR in den drei Sektoren resultiert aus jeweils abweichenden
Energiepreisen.
34 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Energiedaten 2008, Februar 2009.
35 Vgl. zu Methodik und Annahmen: McKinsey & Company, Kosten und Potenziale der Vermeidung von Treibhausgas­emis­sionen
in Deutschland im Auftrag von „BDI initiativ – Wirtschaft für Klimaschutz“, September 2007.
36 Die hier genannten Einsparpotenziale gehen über die in der Studie „Kosten und Potenziale der Vermeidung von Treibhausgas­
emis­si­onen in Deutschland“ analysierten Potenzialen hinaus, da hier weitere, nicht technische Optimierungshebel betrachtet
wurden, wie z.B. Prozessverbesserungen in der Produktion.
37 Für eine detaillierte Darstellung der CO2-Vermeidungspotenziale einzelner Maßnahmen, vgl. McKinsey & Company, Kosten und
­Potenziale der Vermeidung von Treibhausgasemissionen in Deutschland im Auftrag von „BDI initiativ – Wirtschaft für Klima-
schutz“, September 2007.
48

Potenziale zur Senkung von Energieverbrauch und -kosten


deutscher Unternehmen und Haushalte
Energieverbrauch in Deutschland in TWh p.a.

2.400 90
250 160 -21%
Verkehr 720 1.900

630
Gebäude 1.000
750

Industrielle
680 520
Produktion

2007 Verkehr Gebäude Industrielle 20201


Produktion
Energiekosteneinsparungen
in Mrd. EUR p.a. 13 21 7 41 Gesamteinspar-
Zusätzliche Einsparung deutscher potenzial 2020:
Unternehmen im Ausland 9 0 3 12 53 Mrd. EUR

1 Zur besseren Veranschaulichung der Einsparpotenziale wurde das gleiche Nutzungsverhalten und die gleiche Wirtschaftsleistung wie 2007 zu Grunde gelegt
Abbildung 14 QUELLE: McKinsey

5.1 Transport und Verkehr: 22 Mrd. EUR Einspar­


potenzial bei Fahrzeugen sowie in Verkehrs­
steuerung und Logistik
Der Energieverbrauch in Verkehr und Logistik (Kraftfahrzeuge, Züge, Flugzeuge und
Schiffe) entfällt in Deutschland zu zwei Dritteln auf privaten Verkehr, vor allem mit Pkw,
und zu einem Drittel auf Gütertransport. Verbesserungen der Energieeffizienz von Pkw
ermöglichen in diesem Segment bis 2020 Einsparung von rund 11 Mrd. EUR p.a.
gegen­über 2007. Weitere 9 Mrd. EUR können deutsche Unternehmen einsparen,
indem sie das Volumen und die Distanzen ihrer Gütertransporte optimieren. Intelligente
Verkehrs­steuerungssysteme zur Navi­gation und Stauvermeidung (Smart Traffic Manage­
ment) ermöglichen weitere Einsparungen von 2 Mrd. EUR im Personen- und Güter­
verkehr.

Personenverkehr: Sofern sich in Deutschland die Entwicklung hin zu kleineren Fahr-


zeugen, sparsameren Verbrennungsmotoren und höheren Anteilen von Elektroautos
und Hybridfahrzeugen fortsetzt, wird der Pkw-Kraftstoffverbrauch bis zum Jahr 2020
gegenüber heute um rund 17% oder 7 Mio. t Öläquivalent sinken.

Güterverkehr: Deutsche Unternehmen verbrauchen in ihren globalen Logistikketten


­täg­lich mehr als 1 Mio. Barrel Erdöl, davon etwa 30% in Deutschland (ohne Seefracht).
Zur Optimierung der globalen Lieferketten und damit zur Senkung der Energie­kosten
gibt es drei Ansätze mit jeweils mehreren Hebeln, die unterschiedlich schnell wirken.
Einige werden wirksam, sobald neue Planungs­ansätze mit verändertem Transportmittel-
mix sowie veränderten Routen bzw. Geschwindigkeiten implementiert werden können.
Andere, z.B. eine Neuorganisation der kompletten Liefer­kette, wirken erst mittelfristig
und sind nur bei hohen Ölpreisen wirtschaftlich interessant.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
5. Energieproduktivität steigern: 53 Mrd. EUR Einsparpotenzial in deutschen Unternehmen und Haushalten im Jahr 2020 49

• D
 urch Neugestaltung von Produktion und Produkten können deutsche Unterneh-
men gegenüber heute 4% ihrer Energiekosten im Transport einsparen. So bietet
eine Produktion näher am Absatzmarkt oft strategische Vorteile. Insbesondere kann
in manchen Produkt­seg­menten die Fertigung in Europa kostengünstiger sein als in
asiatischen Billiglohn­ländern, da niedrigere Transportkosten den Lohnkostennachteil
kompensieren. Dies gilt bei Ölpreisen ab ca. 130 USD/Barrel vor allem für Produkte
mit einer Wertdichte von 5 bis 20 USD/kg. Hierzu zählen etwa Kühlschränke, Wasch-
maschinen und Möbel. Schneller als Produktionsverlagerungen greifen Maßnahmen
wie die Steige­rung der Wertdichte eines Produkts: Dank geringeren Gewichts und
folglich weniger Verpackungs- und Füllmaterial lassen sich pro Fahrt Waren mit höhe-
rem Gesamtwert transportieren. Ein wichtiger Hebel ist hierbei das Postponement,
d.h. das möglichst lange Hinauszögern der Anpassung des Produkts an den spezifi-
schen Ziel­markt oder Kunden. Auf diese Weise lassen sich auf den langen Transport­
strecken platzsparende Verpackungen nutzen, weil sich Zwischenprodukte einfacher
und platzsparender stapeln lassen. Große Verkaufsverpackungen für Waren kommen
erst nah am Bestimmungsort zum Einsatz.

• E
 insatz und Kombination verbesserter Transportmittel senken die Energie­kosten um
bis zu 11%. Technologisch ausgereifte Fahrzeuge/Schiffe mit mehr Lade­kapazität,
optimiertem Antrieb und besserer Aerodynamik sparen pro trans­portierter Tonne
Fracht signifikant Energie ein. Hinzu kommt der Modalmix: Für 1.000 t Waren benö-
tigt ein Flugzeug pro Transportkilometer 330 l Kraftstoff, ein Zug hingegen nur rund
8 l und ein Schiff sogar weniger als 3 l. Um die Gesamtenergiekosten einer Liefer-
kette zu reduzieren, können Unternehmen z.B. Schiffs- und Lufttransport kombinie-
ren, wobei sie einzelne Abschnitte des Transportwegs auf das jeweils effizienteste
Transportmittel verlagern (z.B. im Rahmen von Rail-to-Air-Konzepten) oder auch
Schiffstransport für den Sockelbedarf und Lufttransport für Nachfragespitzen nutzen.

• M
 it effizienten Transportprozessen lassen sich weitere 9% der Transport­energie­
kos­ten einsparen. Eine optimierte Routen- und Auslastungs­planung beispielsweise
hilft, unnötige Wege und Leerfahrten zu vermeiden. Zudem können etwa Schiffe
durch leicht ­gedrosselte Geschwindigkeit überproportional viel Kraftstoff sparen. So
ermög­licht in der Con­tainer­schifffahrt eine Drosselung der heute üblichen Geschwin-
digkeit um 10% eine Senkung des Energieverbrauchs um bis zu 25%. Flankiert
werden soll­ten diese Verbesserungen von strukturellen Maßnahmen, die auf eine
­Verbesserung der Ver­kehrs­infra­struktur zielen. Die Öffnung des europäischen Luft-
raums (Single ­European Sky) beispielsweise würde Warteschleifen und Umwege so
stark redu­zieren, dass Flugzeuge 10 bis 12% weniger Kerosin verbrauchen. Solche
Maß­nahmen müssen zwar auf politischer Ebene entschieden werden, doch können
Unter­nehmen mit gemeinsamen Initiativen die Entscheidungsfindung anstoßen und
voran­treiben.

Smart Traffic Management: Dieser Ansatz macht sich im Personen- wie auch im
­Güter­­verkehr bezahlt. Bis 2020 können damit 3 bis 5% des Energieverbrauchs im
deutschen Straßen­verkehr eingespart werden. Smart Traffic Management nutzt zur
Stauver­hinderung u.a. Verkehrsleitsysteme, die Autobahnspuren um- und freischalten,
aber auch Navigations­systeme, die Verkehrsteilnehmern helfen, Umwege und Staus zu
vermeiden.
50

5.2 Gebäude: 21 Mrd. EUR Einsparpotenzial durch


energetische Sanierung von Immobilien

Der Energieverbrauch im Gebäudesektor liegt in Deutschland derzeit bei insgesamt


rund­ 1.000 TWh p.a.; 85% davon sind Wärme und 15% Strom. Davon entfallen zwei
Drittel auf Wohn­häuser (620 TWh) und gut ein Drittel auf gewerblich und öffentlich
genutzte Gebäude (380 TWh). Eine konsequente Steigerung der Energieeffizienz bei
Neubauten und Renovie­rungen könnte den Verbrauch bis 2020 um etwa 25% oder
250 TWh senken; dies ent­spräche Einsparungen von 21 Mrd. EUR p.a. Mehr als 70%
dieses Einsparpotenzials (ca. 180 TWh oder 15 Mrd. EUR) lassen sich in Privathaushal-
ten realisieren (Abb. 15).

Einsparpotenziale und eingesetzte Technologien im Gebäudesektor

Endenergieverbrauch
im Gebäudesektor Energieeffizienzmaßnahmen
in TWh p.a. in TWh p.a.

1.000 250
Gewerblicher 15 Strom1
Gewerblicher -25% und öffentlicher Eingesetzte
und öffentlicher 380 750 55 Wärme
Sektor Technologien
Sektor
20 Strom1 ▪ Effiziente Weiße Ware
310 ▪ Effiziente Beleuchtung
▪ Smart Home
Haushalte 620 Haushalte 160 Wärme ▪ Isolierung
440 ▪ Effiziente Heizung
▪ Smart Home

2007 2020

1 Ein Teil des Stromverbrauchs im Gebäudesektor wird für Wärmeerzeugung verwendet (z.B. elektrische Heizungen)
Abbildung 15 QUELLE: Studie "Kosten und Potenziale der Vermeidung von Treibhausgasemissionen in Deutschland" von McKinsey & Company, Inc.,
im Auftrag von "BDI initiativ – Wirtschaft für Klimaschutz"

Zwar werden hierzulande jährlich rund 700.000 Häuser und Wohnungen saniert – d ­ avon
aber nur 300.000 mit energiesparenden Technologien ausgestattet, obwohl sich diese
Investition langfristig dank niedrigerer Energiekosten auszahlt. Bei Renovierungen ver­
sprechen Wärmedämmung und optimierte Heizungsanlagen die höchsten Einsparun-
gen, während Kraft-Wärme-Kopplung und Wärmepumpen eher für Neubauten inte­res­
sant sind. Die größten Hürden für den Einbau solcher Technologien sind die Komplexität
der damit verbundenen Maßnahmen sowie die fehlende Kenntnis über Einsparpoten­
ziale. Laut einer aktuellen Studie wissen beispielsweise drei von vier Befragten nicht, wie
viel Energie sie im Haus­halt verbrauchen.38 Um diese Hürden zu überwinden, können
zwei Wege beschritten werden.

 örderangebote optimieren: Nachdem die Mittel zur Gebäudesanierung bei der


• F
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) im Rahmen des Konjunkturpakets I für die Jahre
2009 bis 2011 um 3 Mrd. EUR auf­ge­stockt wurden, gilt es nun, deren effektive Ver-

38 Vgl. IBM Global Business Services mit dem Zentrum für Evaluation und Methoden der Universität Bonn, Preis, Verbrauch und
Umwelt versus Komfort – der mündige Energieverbraucher, 2007.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
5. Energieproduktivität steigern: 53 Mrd. EUR Einsparpotenzial in deutschen Unternehmen und Haushalten im Jahr 2020 51

wendung durch vereinfachte Vergabe sicher­zu­stellen. Um den Prozess für den An-
tragsteller zu vereinfachen, sollten die Förderungsvoraussetzungen weniger komplex
gestaltet werden. Außerdem sind Kredit- und Zuschuss­angebote besser auf jene
Hauseigentümer zuzuschneiden, die eine energetische Sanierung bislang scheuen.
Überdies empfiehlt sich ein Vertriebsmechanismus, der Geschäftsbanken stärkere
Anreize bietet, Kunden aktiv auf KfW-Angebote hinzuweisen.

 eratung intensivieren: Zur Aufklärung über Einsparpotenziale reichen allgemeine


• B
Infor­mations­kampagnen nicht aus. Vielmehr kommt es darauf an, den einzelnen Haus­
be­sitzern ihre spezifischen Einsparpotenziale transparent zu machen. Dies geschieht
bisher nicht in ausreichender Weise – auch nicht durch den Energieausweis, der weder
flächen­deckend durch­­gesetzt wird noch bei potenziellen Mietern oder Käufern allge-
mein bekannt ist. Energie­­kostenabrechnungen könnten neben dem eigenen Verbrauch
auch den von Häusern oder Wohnungen mit vergleichbarer Größe und Personenzahl
aus­weisen. Er­gänzt um Hinweise zu Informations- und Sanierungsmöglichkeiten wäre
eine solche Energie­kostenabrechnung ein Schritt hin zu mehr Trans­parenz. Außerdem
gilt es, die Energieberatung und insbesondere ent­sprechende Vor-Ort-Angebote zu för-
dern, beispiels­weise durch einen staat­lichen Zu­schuss zu den Kosten für eine Beratung,
sofern sie Min­dest­standards hinsichtlich Quali­tät und Informations­gehalt erfüllt.

Im Gegensatz zum kleinteiligen Haushaltssektor sind energetische Sanierungen in ge-


werblichen und öffentlichen Gebäuden in Deutschland bereits deutlich weiter verbreitet,
weil hier profitable Betreibermodelle wie das Energy Contracting existieren. Bis 2020
können im gewerblichen und öffentlichen Sektor knapp 20% des jähr­lichen Energie­
bedarfs mit Maßnahmen eingespart werden, die sich wirtschaftlich rechnen.

5.3 Industrielle Produktion: 10 Mrd. EUR Einspar­


potenzial durch integrierte Produktionssysteme

Über den Einsatz der in Kapitel 4 beschriebenen Produkte und Lösungen hinaus
­können deutsche Unternehmen auch und vor allem durch Einführung energieopti-
mierter Produktionssysteme Energiekosten sparen – allein an inländischen Standorten
insgesamt 7 Mrd. EUR im Jahr 2020, was einem Viertel der heutigen Energiekosten
entspricht. Da diese Kosten im Schnitt etwa 2,5% der Gesamtkosten ausmachen,
bedeutet dies eine Steigerung der durchschnittlichen EBIT-Marge von 3,5 auf 4%. In
energieintensiven Branchen wie Zement, Kalk und Aluminium kann sich die Marge je
nach Ausgangsbasis sogar mehr als verdoppeln. Werden diese Energiesparmaßnah-
men auch an ausländischen Standorten umgesetzt, resultieren daraus weitere Einspa-
rungen von ca. 3 Mrd. EUR.

Bereits heute optimieren viele Unternehmen ihre Produktion umfassend und systema-
tisch mit so genannten Lean-Programmen. Durch Verschlankung und Vermeidung von
Verschwendung (z.B. Über- oder Ausschussproduktion) leisten diese P ­ rogramme indi-
rekt zwar auch einen Beitrag zur Senkung von Energiekosten, zielen aber in a ­ ller Regel
nicht explizit auf Energieeffizienz ab. Mit speziell auf den Energie­ver­brauch ausgerich-
teten Maßnahmen lassen sich daher beträchtliche weitere Energiekosteneinsparungen
erreichen: in Höhe von 20 bis 30% bei Stückfertigung und 25 bis 35% in Prozessindus-
trien (wo es in Kombination mit einem herkömmlichen Lean-Programm dann sogar bis
zu 50% sind).
52

Um Einsparungen dieser Größenordnung zu realisieren, ist es erforderlich, Energie­


effizienz zentral im Produktionssystem zu verankern. Generell beschreibt ein Produktions-
system die Leitlinien, Prinzipien und Hebel der Fertigung. Es legt z.B. Organisation und
Abläufe der Arbeit fest und bestimmt, wie einzelne Tätigkeiten ausgeführt werden sollen.
Ein auf Energie­effizienz ausgerichtetes Produktionssystem berücksichtigt beispielsweise
den Energieverbrauch in den Planungssystemen und stellt Prozesse und Technolo­
gien bereit, um Energieverschwendung zu ermitteln und zu vermeiden. Auf operativer
Ebene verbin­det ein solches Produktionssystem prozessuale mit technologischen Ver­
besserungen.

• P
 rozesse optimieren, Energieverschwendung minimieren: In Fertigungsprozessen
wird häufig mehr Energie eingesetzt als nötig. Beispiele hierfür sind die Pro­duktion
überschüssiger Energie in Dampfkesseln, die unabhängig vom Bedarf Dampf pro­
du­zieren, oder lange Wartezeiten von Geräten im Stand-by-Modus; häufig lässt sich
diese Verschwendung durch relativ einfache Anpassungen vermeiden. Erhebliches
Ein­sparpotenzial bergen auch die Schnittstellen der verschiedenen Produktions­
schritte. Die Abfolge von Wärme- und Kühlperioden etwa sollte so festgelegt
wer­den, dass möglichst wenig Energie verbraucht oder so viel Wärme wie möglich
in den Prozess zurückgeführt wird. Dabei lässt sich die Abwärme des eigentlichen
Pro­duktions­prozesses beispielsweise zum Vorheizen der eingesetzten Materialien
oder zur Stromerzeugung nutzen. Weitere Beispiele sind das in Kapitel 4 erwähnte
Trockenverfahren bei der Zementproduktion oder das Corex-Verfahren in der Stahl­
erzeugung.

• E
 nergiesparende Technologien nutzen, Potenziale ausschöpfen: Auch für den Nutzen
energieeffizienter Technologien gibt es zahlreiche eindrucksvolle Beispiele. Da elek-
trische Antriebe etwa in Pumpen oder Ventilatoren rund zwei Drittel des industriell
genutzten Stroms verbrauchen, lässt sich durch die Umstellung auf drehzahlgere-
gelte Antriebe, deren Leistung auf den jeweils aktuellen Bedarf beschränkt wird, viel
Energie sparen. Ein Automobilhersteller beispielsweise erzielte auf diese Weise eine
Energie­ersparnis von 12% bei seinen Lackiermaschinen. Auch Laser mit scheiben-
förmigen Kristallen oder Hybrid- und Servotechnologie für Schweißanlagen können
den Energieverbrauch beträchtlich reduzieren.

Gerade Krisenzeiten wie die gegenwärtige sind ein guter Zeitpunkt, um Prozesse und
Anlagen zu optimieren. Denn wenn die Produktion nicht ausgelastet ist, muss dazu
dann auch keine laufende Produktionslinie unter­brochen werden. Zudem verbessert die
Senkung der Energie­kosten unmittelbar die Profitabilität des Unternehmens.

Bei der Senkung von Energieverbrauch und -kosten geht es allerdings nicht nur um
opera­tive Maßnahmen. Vielmehr wird es darauf ankommen, auch Managementsysteme
sowie Denken und Handeln der Mitarbeiter konsequent auf den Wettbewerbsfaktor
Energie auszurichten. Für das Topmanagement bedeutet dies beispielsweise, konkrete
Ziele zu Energieverbrauch bzw. -einsparung zu setzen und deren Erreichen systema-
tisch voranzutreiben. Mitarbeiter sollten durch Schulungen, Anreizsysteme und mehr
Transparenz hinsichtlich des Energieverbrauchs dazu befähigt und motiviert w
­ erden,
bei allen Prozessen auf Energieeffizienz zu achten. Denn nur wenn technologische und
prozessuale Verbesserungen mit Einstellungs- und Verhaltensänderungen einher­gehen,
sind nachhaltige Energieeinsparungen möglich.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
5. Energieproduktivität steigern: 53 Mrd. EUR Einsparpotenzial in deutschen Unternehmen und Haushalten im Jahr 2020 53
54

Damit der Wettbewerbsfaktor Energie zum Standort­-


vorteil für Deutschland wird, sollten Unternehmen und
Staat gemeinsam die Voraussetzungen und Rahmen­
bedingungen schaffen. Kooperation und unternehmeri­
scher Weitblick sind gefragt

6. Lösungen entwickeln: Erfolgs­faktoren


zur Realisierung der Potenziale
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
6. Lösungen entwickeln: Erfolgsfaktoren zur Realisierung der Potenziale 55

Deutschland bringt gute Voraussetzungen mit, den Wettbewerbsfaktor Energie als


Chance für sich zu nutzen. Nun kommt es darauf an, die skizzierten globalen Ent­wick­
lungen zu antizipieren und Vorteile daraus zu ziehen, so dass deutsche Unternehmen
ihre starke Ausgangsposition ausbauen können. Das verlangt Weitsicht und entschlos-
senes Handeln, in erster Linie von den Unternehmen selbst; zugleich bedarf es dazu
allerdings auch der unterstützenden Rahmensetzung durch den Staat.

6.1 Erfolgsfaktoren für Unternehmen


In allen Branchen, für die Energie ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist, gibt es – wie in
Kapitel 4 beschrieben – Wachstumskerne mit besonders innovativen Produktmärkten.
Diese Märkte versprechen jährliche Wachstumsraten von durchschnittlich knapp 13%,
vereinzelt sogar von über 20%. Unternehmen sollten diese Wachstumskerne gezielt und
frühzeitig in ihren Strategien berücksichtigen.

An dieser klaren Wachstumsorientierung und frühen Globalisierungsausrichtung mangelt


es allerdings vor allem deutschen Unternehmensgründern bislang oft: So strebte im
Jahr 2006 die Hälfte aller Firmen­gründer in Deutschland für das Folgejahr ein Umsatz-
wachstum von maximal 10% an; nur jeder zehnte hatte sich ein Ziel von 50% oder mehr
gesetzt.39 Auch gelingt es jüngeren Unternehmen in Deutschland seltener, internationale
Spitzenpositionen zu erreichen: Während es z.B. in den USA zwölf Unternehmen gibt,
die nach 1960 ­gegründet wurden und heute mehr als 25 Mrd. EUR Umsatz erwirt­
schaften, findet sich in Deutschland kein einziges Unternehmen mit einem ähnlichen
Wachstumserfolg.

Obwohl deutsche Unternehmen bei zahlreichen Energiethemen technologische Vorreiter


sind, ist es ihnen bisher ungeachtet viel versprechender Anfänge zu selten gelungen,
die mögliche globale Markt­führerschaft zu erreichen. So sind zwar bei Windkraft­
anlagen deutsche Anlagen­bauer und Zulieferer sehr stark positioniert (z.B. kamen sie
bei der Kernkomponente Getriebe 2007 auf über 50% Marktanteil), doch im Markt für
Komplett­anlagen ist das umsatzstärkste deutsche Unternehmen, Enercon, heute –
trotz zahlreicher in Deutschland installierter Anlagen und hoher staatlicher Förderung
der Branche – weltweit nur die Nr. 4. Ein weiteres Beispiel ist die Innovationskraft der
deutschen Auto­her­steller und Zulieferer. Deutsche Automobilunternehmen investieren
mehr in Forschung und Entwicklung als der Branchendurchschnitt: Von 2004 bis 2007
machten die entsprechenden Budgets bei ihnen ca. 5% vom Gesamtumsatz aus, im Ver-
gleich zu 4% im weltweiten Durchschnitt. Allerdings waren die Innovationsanstrengungen
deutscher Hersteller und Zulieferer bisher vorrangig auf die kontinuierliche Verbes­serung
des traditionellen Verbrennungsmotors gerichtet. Bei der Elektrifizierung hingegen haben
sie der­zeit keinen Innovations­vorsprung. Zwar gehörte der Audi Duo im Jahr 1997 zu den
ersten Hybrid­fahrzeugen, heute jedoch vermarkten vor allem japanische Hersteller und
Zulieferer Hybrid- und Elektrofahrzeuge sowie die zugehörigen Komponenten. Auch wenn
die Pro­fi­ta­bilität dieser Produkte derzeit noch fragwürdig ist, hat Japans Automobilindus­
trie damit zumindest eine öffent­lich­keits­wirksame Positionierung und einen Erfahrungs­
vorsprung in der Produktion erreicht.

Neben forciertem Unternehmertum ist die Entwicklung innovativer Geschäfts­modelle ein


weiterer Erfolgsfaktor von herausragender Bedeutung. In vielen Fällen wird es darum

39 Vgl. Global Entrepreneurship Monitor, National Report Germany 2006, März 2007.
56

gehen, traditionelle Geschäftsmodelle im Licht des Wettbewerbsfaktors Energie zu


überdenken und dabei auch Branchengrenzen zu überschreiten. Technologie allein
schafft noch keinen Markt. Vielmehr ist es entscheidend, Produkte und Geschäfts­
modelle so zu ­gestalten, dass sie den Kunden echte Vorteile bringen, und das Bewusst-
sein der ­Kunden für diese Vorteile zu schärfen. Hürden wie die Unkenntnis des Energie­
verbrauchs oder der Einsparpotenziale im eigenen Haushalt gilt es zu überwinden, etwa
indem Anbieter das Augenmerk des Kunden vom Verkaufspreis auf die Energiekosten
lenken, die er mittel- und langfristig einsparen kann. Einige Beispiele:

Über die gesamte Lebenszeit eines Autos macht der Kraftstoffverbrauch rund 30% der
Kosten aus – dennoch wird dieser Aspekt bei der Kaufentscheidung zwar zunehmend,
aber längst nicht vollständig berücksichtigt. Insbesondere bei Elektroautos könnten
etwa Betreibermodelle den bloßen Verkauf eines Produkts er­setzen und für den Kunden
die tatsächlichen Nutzungskosten transparent machen. Damit einher geht die Chance,
Marketing und Verkauf stärker am Kundennutzen auszurichten. Elektroautos auf dem
Stand der aktuellen Technik und die damit verbundenen Produk­tionskosten haben für
den Kunden sehr hohe Anschaffungskosten zur Folge. Dieser Nachteil könnte durch
staatliche Subvention ausgeglichen oder durch eine lokale Null-Emissions-Regulierung
außer Kraft gesetzt werden – solche M­ odelle bergen im Zweifelsfall jedoch hohe volks-
wirtschaftliche Kosten. Wie wäre es aber, wenn für Ballungs­räume ein Betreibermodell
ent­wickelt würde, bei dem neben einem Grund­betrag die darüber hinausgehende Nut-
zung der Fahrzeuge kilometerabhängig abgerechnet würde? Die hohen Anschaffungs-
preise würden so auf einen längeren Zeitraum und eventuell auf mehrere Nutzer verteilt;
durch die niedrigeren Betriebskosten ergäbe sich ein insgesamt attraktiver, an der tat­
sächlichen Nutzung orientierter Preis. Zusätzlich können regulatorische Vergünstigungen
den Nutzen von Elektroautos weiter steigern, wenn diese Fahrzeuge beispielsweise in
der Rush Hour die Busspuren benutzen dürften.

Die energetische Sanierung von Gebäuden ist mit hohen Anfangsinvestitionen ver­bun­
den, die sich oft erst über mehr als zehn Jahre rechnen. Für kommerziell genutzte Groß­
gebäude gibt es funktionierende Geschäftsmodelle, für Privathaushalte und k­ leinere
Einheiten fehlen diese noch. Wie wäre es, wenn auch in Privathaushalten ein Dienst­
leister mit längerem Anlagehorizont die Finanzierung der Anfangsinvestition übernähme,
der seine Rückzahlung aus den Einsparungen im Energieverbrauch erhält? Insgesamt
resultiert aus einer derart finanzierten energetischen Sanierung für beide Vertragspartner
ein Gewinn.

Auch in der dezentralen Energieversorgung könnten innovative Betreibermodelle den


vorhandenen Technologien zum Marktdurchbruch verhelfen, beispielsweise der Solar-
und Windkraft oder der Kraft-Wärme-Kopplung. Solche Betreibermodelle würden darin
bestehen, bei Installation und Betrieb die Kosten und Einnahmen so zu verteilen, dass
sich für alle ein Mehrwert ergibt – und zwar unter Berücksichtigung der Kompe­ten­zen
und Finanzierungsmöglichkeiten der Beteiligten.

• B
 eispiel dezentrale Solar- und Windkraftanlagen: Hier verfügen z.B. Verwalter großer
Büro- oder Wohngebäude über Installationsmöglichkeiten auf Grundflächen, die sich
in direkter Nähe zu Stromabnehmern befinden und ohnehin bereits erschlossen und
versiegelt sind. Allerdings liegen Anschaffung und Betrieb von Erzeugungstech­no­
lo­gien außerhalb ihrer Geschäftskompetenzen, und die Investitionskosten wirken
ab­schreckend. Daher können spezialisierte Betreiber von Solar- und Windanlagen
ent­sprechende Dach- oder Brachflächen anmieten, sich durch den dort generier-
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
6. Lösungen entwickeln: Erfolgsfaktoren zur Realisierung der Potenziale 57

ten Strom refinanzieren und dabei Skaleneffekte in Technologieeinkauf, -installation


und -wartung nutzen. Bei diesen Betreibern kann es sich um Energieversorger,
Anlagenhersteller oder unabhängige Firmen handeln. Die Bereitschaft von Immobi-
lienbesitzern oder -verwaltern, ungenutzte Außenflächen für andere Verwendungen
zu vermieten, hat sich schon bei Mobilfunkmasten und Werbeflächen (Billboards)
gezeigt. Solche Betreibermodelle könnten in Zukunft auch im Ausland und außerhalb
von Einspeisevergütungen erfolg­reich sein, sobald Kostenverbesserungen einen wirt-
schaftlichen Betrieb der Anlagen für Solar- bzw. Windstrom an geeigneten Standor-
ten ermöglichen.

• B
 eispiel Mini-KWK: Auch hier ist es wegen hoher Anschaffungskosten und Finan­
zierungs­eng­pässen unwahrscheinlich, dass Hausbesitzer aus eigenem Antrieb
inves­tieren. Profitieren könnten allerdings Gasanbieter, da KWK-Anlagen im Gegen-
satz zu konventionellen Heizungen zwar auch Strom produzieren, gleichzeitig jedoch
zumeist auf Gasheiztechnik basieren. Wie wäre es also, wenn Gasversorger auf
eigene Kosten KWK-Anlagen installieren, dem Privatkunden als Anreiz den Nutzen
des erzeugten Stroms überlassen und sich durch den Mehrabsatz von Gas refinan-
zieren würden? Je günstiger die Technologie und je höher die Einspeisevergütungen
für dezentralen KWK-Strom, umso wirtschaftlicher wird dieses Modell.

6.2 Effektive Rahmensetzung durch den Staat


Warum bedarf eine Entwicklung, die durch ökonomische Knappheit und ökologische
Prioritätensetzung gefördert wird, überhaupt staatlichen Handelns? In erster Linie wer-
den Strategien benötigt, die in schnell wachsenden Geschäftsfeldern die zu erwarten-
den ökonomischen Trends vorwegnehmen und beschleunigen. Auf diese Weise lässt
sich die Entwicklung dieser Geschäftsfelder gestalten; deutsche Unternehmen können
hier eine führende Position erreichen. Solche Strategien eröffnen naturgemäß a­ llerdings
nicht nur größere Chancen, sondern bringen auch höhere Risiken mit sich. Um gesamt­
wirtschaftlich sinnvolle Entwicklungen zu fördern, kann politisches Handeln diese Risi-
ken mindern, ohne unternehmerische Freiheit zu begrenzen.

Die Lösung liegt nicht in einem nationalen industriepolitischen Alleingang. Nur selten
hat die aktive Förderung nationaler Champions mit steuerlichen Anreizen, direkten
­Zuschüssen oder Hemmnissen für ausländische Konkurrenten das erwünschte Ziel er-
reicht. Die Aufgabe des Staats in der Wirtschaftspolitik ist es vielmehr, günstige und sta-
bile Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Unternehmen entstehen und w ­ achsen
können. In zwei Feldern hat die Politik eine konkrete Chance, zentral die Weichen dafür
zu stellen, dass deutsche Unternehmen vom Wettbewerbsfaktor ­Energie langfristig pro-
fitieren: in der Regulierung von Industrien, soweit Marktversagen oder gesell­schaftlich
negative Ergebnisse zu erwarten sind, und in der Erneuerung bestehender Marktstruk-
turen (insbesondere durch die Gründung von Unternehmen). Hinzu kommen im originär
staatlichen Bereich die Förderung von Wissenschaft und Technik an staatlichen Hoch­
schulen und Forschungsinstituten sowie die staatliche Nachfrage insbesondere nach
Infrastrukturleistungen.

Regulierung: Deutschland war einerseits sehr aktiv in der Deregulierung oder, besser
gesagt, in der Re-Regu­lie­rung des Energiemarkts und andererseits in der Förderung
alternativer Energien, vor allem durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG). Trotz ei-
niger Unvollkommen­heiten ist dieses Gesetz ein Beispiel für effektive Regulierung, da es
58

nicht nur den ­primären Zweck einer Steigerung des Anteils alternativer Energien erfüllt,
sondern diese Steigerung auch langfristig effizient und mit einem positiven gesamtwirt-
schaftlichen Effekt zu erreichen sucht – selbst wenn in Einzelfällen die angenommenen
Kosten­degressionen aggres­siver hätten ausfallen können, um frühzeitig die Vorausset-
zungen für eine globale ­Kostenführerschaft deutscher Anbieter zu schaffen. Künftige
intelligente Regu­lie­rung sollte, aufbauend auf den positiven Elementen des EEG, bei der
Ausgestaltung noch stärker eine Effizienzverbesserung der geförderten Technologien
bewirken. Von ent­scheidender Bedeutung ist es hierbei, einer­seits für die Betroffenen
Planungssicherheit über einen hinreichend langen Investitions­zeitraum zu schaffen und
andererseits dauerhafte Leistungsverbesserungen zur Voraussetzung für eine fortge-
setzte Förderung zu machen. Da sich die tatsächliche Kosten­degression in der Produk-
tion neuer Technologien nicht präzise abschätzen lässt, ist eine kontinuierliche, flexible
Anpassung der Regulierung und Förderung über den gesamten Zeitraum auf Basis
nachvollziehbarer und eindeutiger Kenngrößen unbedingt erforderlich.

Ein anderes Beispiel für smarte Regulierung sind Förderprogramme wie das „Top-Runner“-
Programm in Japan. Hersteller von Fahrzeugen, Haushalts- und Büro­geräten sind dort
seit 1999 verpflichtet, ihre Produkte innerhalb einer Frist mindes­tens genauso effizient
zu gestalten wie der jeweilige Effizienz-Branchenprimus. P ­ ro­dukte, die diesen Anspruch
nicht erreichen, müssen nach einer Übergangsfrist vom Markt genommen werden. Da-
durch ist es für Unternehmen attraktiv, auf Energieeffizienz zu setzen – und Ent­wicklungs­
ausgaben stellen keinen Wettbewerbsnachteil mehr dar, weil die Kon­kur­renz diese
Aus­gaben ebenfalls tätigen muss. Die jeweiligen Effizienzverbesser­ungen, die mit diesem
Gesetz erzielt wurden, übertrafen die Erwartungen bei Weitem (Abb. 16). Zum Beispiel
wurde bei Kühlschränken eine Steigerung der Energieeffizienz von mehr als 55% erreicht.

Verbesserung der Energieeffizienz von Produkten durch das "Top-Runner"-Programm


in Japan
in Prozent1

Erwartet Verbesserung über


Erreicht der Erwartung

83
Computer +19%
99
59
Videorekorder +25%
74
31
Kühlschränke +77%
55
17
Beleuchtungen +112%
36
23
Gefriergeräte +30%
30
16
TV-Receiver +63%
26
7
Diesel-Lkw +214%
22

1 Einsparungen erzielt über verschiedene Zeiträume; früheste Maßnahme 1995


Abbildung 16 QUELLE: Energy Conservation Center, Japan

Neben solchen Förderprogrammen können auch Informationskampagnen sehr erfolg­


reich sein. Das „Energy-Star“-Kennzeichen wird seit 1992 von der amerikanischen
­Umwelt­schutz­behörde für besonders energieeffiziente Produkte verwendet, seit 2001
steuert auch die EU ein solches Programm in ihren Mitgliedsstaaten. Um die Kenn­
zeichnung z.B. für ein Elektrogerät zu erhalten, muss ein Hersteller nachweisen, dass der
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
6. Lösungen entwickeln: Erfolgsfaktoren zur Realisierung der Potenziale 59

Verbrauch im Leerlauf unterhalb eines bestimmten Grenzwerts liegt. Seit 1992 wurden
in den USA insgesamt 2,5 Mrd. Produkte mit dem „Energy-Star“-Gütesiegel verkauft,
Verbraucher sparten damit im Jahr 2007 rund 16 Mrd. USD an Energiekosten ein. Dank
der Kennzeichnungskampagne und des gesteigerten Verbraucherinteresses ist es für
Unter­nehmen nun rentabel, in die Entwicklung energieeffizienter Produkte zu investieren.

Auch Kalifornien ist seit 30 Jahren ein Erfolgsbeispiel dafür, wie staatliche Maßnahmen
zur Steigerung der Energieeffizienz beitragen können. Diese reichen von der Erfor-
schung energieeffizienter Technologien und Dienstleistungen bis zur Einführung von
Effizienzstandards für Fabriken und verbindlichen Energieeffizienzzielen für alle öffentli-
chen Gebäude. Außerdem erhalten Unternehmen eine Prämie, wenn sie energieeffizien-
te Gebäude errichten oder renovieren. Dieses Maßnahmenpaket hat dazu beigetragen,
dass der kalifornische Pro-Kopf-Stromverbrauch seit Ende der 70er Jahre nicht mehr
gestiegen ist, während er im US-Durchschnitt um 40% zulegte (Abb. 17).

Entwicklung des Stromverbrauchs pro Kopf in Kalifornien

Jährlicher 14
Stromverbrauch
pro Person 13
12,1
in MWh
12
USA
11

10
42%
9 8,6

8 17% 7,1
Kalifornien
7
7,1
Deutschland:
6 6,4
5
0
1976 1986 1996 2006

QUELLE: Energy Information Administration (EIA); Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Abbildung 17

Förderung von Unternehmensgründungen: Junge Unternehmen sind oft besonders gut


darin, Innovationen in wirtschaftlichen Erfolg umzuwandeln. Neugründungen sind des-
halb ein entscheidender Schritt, um in Deutschland neue Arbeitsplätze zu schaffen. Um
die Gründungsrate in Deutschland (3% des Unternehmensbestands) auf ein ähnliches
­Niveau zu bringen wie bei den Spitzenreitern Großbritannien (9%) und USA (8%), kann
der Staat – wie schon in unserer Publikation „Deutschland 2020“ aus dem Jahr 2008
beschrieben – verschiedene Hebel anwenden.

Zunächst ist es wichtig, über Business Angels, d.h. erfahrene Unternehmer, Kapital
für schnell wachsende Technologieunternehmen bereitzustellen. Business Angels, die
zugleich eine Rolle als Coach oder Mentor übernehmen, häufig verbunden mit einer
Tätigkeit im Aufsichtsrat, sind gerade für kleine Unternehmen besonders relevant, da
sie meist in einem früheren Stadium in Unternehmen investieren als klassische Venture-
­Capital-Gesellschaften. Um die Zahl der Business Angels in Deutschland zu steigern,
kann der Staat diese begünstigen, etwa indem Investitionen in junge Unternehmen
teilweise oder komplett steuerlich absetzbar sind.
60

Die Kommerzialisierung von Spitzentechnologie und die Clusterförderung sind w ­ eitere


Erfolgsfaktoren. Der Austausch zwischen Universitäten und Unternehmern gehört
ebenso dazu wie die Unterstützung durch Anwälte und Finanzierer. Ein wichtiger Schritt
zur Förderung von Ausgründungen ist eine bessere unternehmerische Ausbildung von
Forschern und Erfindern. Ein praxisnahes, gründungsorientiertes Studium hilft, techno­
logischen Fortschritt in Wachstum und Arbeitsplätze zu übersetzen. Daneben sollte sich
die Finanzierung in Deutschland auf wenige Cluster fokussieren, um dort eine kritische
Masse an Spitzenforschern, Studierenden und Wagniskapitalgebern für Ausgründungen
zu erreichen. Möglichst große, miteinander vernetzte Cluster schaffen eine Basis für
wirtschaftlichen Erfolg. Beispiele für die erfolgreiche Ansiedlung von Hightech-Clustern
in der Umwelttechnologie sind die Zentren für nachhaltiges Wassermanagement in
­Singapur, für Cleantech in San Diego und für die Solarindustrie in Sachsen-Anhalt.

Innovationsfördernde Ausschreibungen sind ein weiterer, direkter Einflusshebel des


­Staates. Wenn Ausschreibungen einen langen Leistungskatalog einfordern, haben
neue, innovative Unternehmen Schwierigkeiten, diese standardisierten Anforderungen
zu ­erfüllen. Dagegen unterstützt eine Ausschreibung, die ein Problem darlegt und zu
dessen ­kreativer Lösung auffordert, gerade die Stärken junger und innovativer Unter­
nehmen. An dieser Stelle kann der Staat mit einer neuen Ausschreibungspolitik unmit-
telbar Einfluss nehmen auf die Erfolgschancen von Unternehmen, die ungewöhnliche
Lösungen anbieten.

Förderung von wissenschaftlicher und technischer F&E: Hier besteht das grund­sätz­liche
Problem, dass die Auswahl einzelner zu fördernder Zukunftstechnologien nur schwer
möglich ist. Auf dem Gebiet der Forschung, die für Energieproduktivität und Emissions­
be­grenzung relevant ist, gibt es zwar einige unumstrittene übergeordnete Themen, z.B.
die Energiespeicherung. Die Wahrscheinlichkeit ist insgesamt jedoch äußerst gering,
dass der Staat bei der Prioritätensetzung in der Forschung über eine höhere Einsicht
und Voraussicht verfügt als die betroffenen Forscher und Unternehmen. Dies setzt der
ge­zielten Förderung von Einzelprojekten enge Grenzen. Aus diesem Grund sehen wir für
eine staat­liche Förderung von F&E vor allem zwei Ansatzpunkte:

• D
 ie generelle Steigerung der Forschungseffektivität und -effizienz, bei der vor allem die
Universitäten gefragt sind. Wenn diese größere Autonomie erhalten und selbst über
Struktur und Personalangebot in Forschung und Lehre entscheiden, k­ önnen sie in
einen Wettbewerb um die besten Professoren und Studierenden ein­treten.

• D
 ie generelle Förderung des gesamten Themenschwerpunkts Energie in einem Ver­
fahren analog zur Auswahl der Sonderforschungsbereiche, aber unter s­ tärkerer Ein-
beziehung der Privatwirtschaft, z.B. in Form des Wissenschaftsrats, um die bislang
ausschließlich wissenschaftliche Perspektive zu ergänzen.

Ohne hinreichenden gesellschaftlichen Konsens sind die erforderlichen staatlichen Maß­


nahmen nicht im politischen Entscheidungsprozess durchzusetzen. Aber auch weit­greifende
unternehmerische Strategien bauen letztlich auf Konsens oder zumindest Toleranz auf.
Wenn Deutschland Energieproduktivität und Emissionsbegrenzung als Wachs­tumsschub
nutzen will, muss der gesellschaftliche Diskurs zu diesem Thema auf ein höheres Niveau
gehoben werden. Ziel- und Mittelkonflikte müssen im gesellschaft­lichen und politischen
Bewusstsein verankert sein, ebenso ist eine nüchterne Abschätzung technischer Implika-
tionen (z.B. die Back-up-Anforderungen bei Windkraft) erfor­der­lich, um nicht aus einem
Wunschdenken heraus wirtschaftlich problematische Entscheidungen zu treffen.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
6. Lösungen entwickeln: Erfolgsfaktoren zur Realisierung der Potenziale 61
62

Gemeinsam mit Partnern aus Wirtschaft, Wissenschaft


und Politik will McKinsey zeigen, wie konkrete Lösungen
für Energieeffizienz aussehen können. Die erste Initiative
ist eine Lernfabrik für Energieproduktivität

7. Lösungen praktisch erproben:


­Pilot­initiativen
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
7. Lösungen praktisch erproben: Pilotinitiativen 63

Um die Potenziale des Wettbewerbsfaktors Energie zu erschließen, benötigen einzelne


Unternehmen in vielen Fällen die Unterstützung anderer Akteure und/oder des Staates.
Gerade in den stark regulierungsgeprägten Märkten rund um das Thema Energie ist
daher gemeinsames, koordiniertes Handeln von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik
unverzichtbar: Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen sowie innovatives
unternehmerisches Handeln müssen Hand in Hand gehen. Nur so können deutsche
Unter­nehmen auf den globalen Wachstumsmärkten erfolgreich sein, die durch den
Wett­bewerbsfaktor Energie entstehen.

Gemeinsam mit Partnern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik möchte McKinsey
hierzu einen Beitrag leisten. Wir werden Initiativen starten, um konkrete, praxis­gerechte
Lösungen in einzelnen Wachstumsfeldern zu entwickeln und publik zu machen. Dabei
konzentrieren wir uns auf jene Aufgaben, für deren Erfolg die Kooperation und Koordi-
nation unterschiedlicher Akteure entscheidend ist.

Im Mittelpunkt unserer ersten Initiative steht die industrielle Fertigung. Denn hier wird
einerseits die Steigerung der Energieproduktivität immer wichtiger, andererseits gibt es
ein gewaltiges Einsparpotenzial von bis zu 35%. Viele Unternehmen schöpfen dieses
Potenzial bislang nicht annähernd aus, weil sie ihre Energieverbräuche und Einsparmög-
lichkeiten sowie die Optimierungshebel, -instrumente und -maßnahmen nicht genügend
kennen.

Diese Transparenz – das Wissen über adäquate Methoden und Technologien – soll die
„Lernfabrik für Energieproduktivität“ vermitteln.

McKinsey baut diese Einrichtung gemeinsam mit dem Institut für Werk­zeug­maschinen
und Betriebswissenschaften (iwb) an der Technischen Universität Mün­chen (TUM)
auf. Der Betrieb soll im Herbst 2009 starten. Ziel der Lernfabrik ist die Aus­bildung der
Studenten des iwb, aber auch das Training von Ingenieuren und Managern. Dabei bringt
McKinsey seine weltweite, branchenübergreifende Erfah­rung und Expertise ein, um
Metho­den und Maßnahmen zur Steigerung der Energie­pro­duk­tivität in der Produktion
auf praxis­nahe Weise zu vermitteln. Das iwb trägt seine Erkennt­nisse aus m ­ ehreren
­Studien zur Energieproduktivität bei. Hinzu kommt außerdem das Know-how der
Initiato­ren in der Produktionsoptimierung und seitens des iwb Erfahrung und Expertise
in der Fertigungs- und Montagetechnik sowie in der Fabrikplanung.

Die Lernfabrik trägt ihr Konzept im Namen: Sie bietet ein wirklichkeitsnahes Lernumfeld,
so dass das Thema Energieproduktivität in der Produktion anschaulich und erlebbar
wird. Industrieübergreifend angelegt, berücksichtigt die Lernfabrik sämtliche Energie-
arten und Optimierungshebel. So können die Lernenden einen Produktionsprozess
verbessern und dabei mit theoretischen wie praktischen Ansätzen experimentieren.
Zudem lernen sie, verschiedene Arten von Energieverschwendung zu identifizieren
sowie Systemopti­mierung und neue Technologien für zusätzliche Einsparungen zu
nutzen. Grundlage hier­für ist ein erprobtes Methodenset, das im Rahmen des Trainings
vermittelt wird. Ergänzt wird das Curriculum um Methoden zur nachhaltigen Realisie-
rung der Potenziale, insbesondere durch Verankerung der Energieproduktivität in der
Unternehmenssteuerung, Mitarbeiterführung und Ausbildung. Schließlich ermöglicht die
Lernfabrik den Studierenden der TUM, im Rahmen eines Hochschulpraktikums bereits
frühzeitig Praxis­erfahrung zu sammeln – und neben technischen Kenntnissen auch
Managementwissen zu erwerben.
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McKinsey Deutschland hat sich das Ziel gesetzt, gemeinsam mit Partnern aus Wirt-
schaft, Wissenschaft und Politik Lösungen praktisch zu erproben. Die erste Initiative ist
mit der Lernfabrik gestartet, weitere befinden sich in der Konzeptionsphase und werden
im Verlauf dieses Jahres folgen. Die Zielsetzung folgt der eingangs dar­ge­stellten Maxi-
me: zur Dynamisierung des Wirtschaftswachstums in Deutschland bei­zu­tragen, neue
Wachstumsmärkte zu erschließen und gleichzeitig den Energie­verbrauch und die Emis-
sionen in Deutschland zu senken. Wir möchten mit dieser Studie und den kommenden
Initiativen hierzu einen Beitrag leisten.
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
7. Lösungen praktisch erproben: Pilotinitiativen 65
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Ansprechpartner

McKinsey & Company, Inc., Managing Partner Deutschland:


Frank Mattern

Leitung der Studie:


Dr. Anja Hartmann
anja_hartmann@mckinsey.com
Dr. Wolfgang Huhn
wolfgang_huhn@mckinsey.com

Für Medienanfragen:
Kai Peter Rath
kai_peter_rath@mckinsey.com

Leiter der Sektoren

Transport und Verkehr:


Dr. Christian Malorny (Automobil)
christian_malorny@mckinsey.com
Dr. Martin Stuchtey (Transport und Logistik)
martin_stuchtey@mckinsey.com

Gebäude:
Dr. Thomas Vahlenkamp
thomas_vahlenkamp@mckinsey.com

Industrielle Produktion:
Dr. Detlef Kayser (Produktionsprozesse)
detlef_kayser@mckinsey.com
Dr. Detlev Mohr (Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik)
detlev_mohr@mckinsey.com

IT und IT-Services:
Claudia Funke
claudia_funke@mckinsey.com

Energiewirtschaft:
Dr. Thomas Vahlenkamp
thomas_vahlenkamp@mckinsey.com
Wettbewerbsfaktor Energie – Neue Chancen für die deutsche Wirtschaft
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Impressum

Inhaltliche Beiträge

Susanne Baltes Frank Huber Markus Schiemenz


Sebastian Barth Florian Jaeger Dr. Bernd Schürmann
Dr. Philipp Beckmann Prof. Dr. Jürgen Kluge Cathrin Sikor
Heiko Bette Dr. Michael Lierow Wolfgang Silbermann
Björn Bierl Dr. Tobias Meyer Dr. Robert Urlichs
Gunnar Froh Dr. Nicolai Müller Max von der Planitz
Andreas Fruth Søren Obling Dr. Michael Wagner
Dr. Erwin Gabardi Dr. Felix Papier Daniel Wehsarg
Markus Graebig Thomas Präßler Peter Weigang
Dr. Michael Graubner Dr. Harald Proff Dr. Dirk Woywood
Kalle Greven Prof. Dr. Wilhelm Rall Dr. Jan Wüllenweber
Mingyu Guan Dr. Felix Reimann Dr. Jasper zu Putlitz
Dr. David Herberg Heinrich Rentmeister
Simon Herrmann Nicole Röttmer

Editing und Produktion

Jörg Hanebrink Andreas Lang Jürgen Raspel


Susanne Kamm Britta Muxfeldt-Heintz Karen Richter
Manfried Krombholz

Kontakt

Wettbewerbsfaktor Energie
c/o McKinsey & Company, Inc.
Taunustor 2
60311 Frankfurt

Anfragen bitte an energie@mckinsey.com

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Fotos 1 und 3 auf Seite 62: TUM, iwb

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McKinsey Deutschland
April 2009
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