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Mohamed MAKHROUTE
mohamed.makhroute@gmail.com
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Programme
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CONTRÔLE DE GESTION
• 5- Le processus prévisionnel.
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1- Définition
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1- Définition
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Pyramide de la performance
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1- Définition
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1- Définition
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1- Définition
• 2 rôles fondamentaux :
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1- Définition
1- Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion :
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1- Définition
• Pourquoi ?
– Pour permettre à l ’entreprise d ’atteindre ses
objectifs stratégiques.
ACTIVITES OPERATIONNELLES
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1-2- L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET
LE CONTROLEUR DE GESTION
Directeur Général
Contrôle de Gestion
Central
Division A Division B
Contrôle de
Gestion de la
Division I
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Positionnement du contrôleur de gestion
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Positionnement du contrôleur de gestion
• Positionnement hiérarchique (2):
Cette solution présente plusieurs inconvénients:
- Le DAF peut constituer un écran plus ou moins
opaque.
- Le CDG porte l’étiquette « direction financière » qui
peut rendre plus difficile ses rapports avec les
opérationnels et leurs responsables.
- Les sources d’information seront prioritairement de
natures économique et financière au détriment des
données physiques opérationnelles
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Positionnement du contrôleur de gestion
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Attributions et positionnement du
contrôleur de gestion
• Les nouvelles attributions du CDG (1):
– Accompagnateur du changement;
– Homme du dialogue de gestion;
– Homme des systèmes d’information.
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1-2- Intérêt
• Vers une intégration des deux logiques ?
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2. Le contrôleur de gestion
• Missions :
• concepteur des systèmes de contrôle de gestion et des
systèmes d ’information;
• coordinateur et animateur des décisions;
• conseil des responsables fonctionnels.
• Qualités requises :
• être rigoureux, pédagogue, communicateur, analyste,
curieux.
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2. Le contrôleur de gestion
1ère étape :
• Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion
stratégique de la direction de l’organisation,
• Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des
politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies.
2ème étape :
• Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme.
• La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel,
regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir.
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2. Le contrôleur de gestion
3ème étape :
• L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés.
4ème étape :
• Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des
réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les
actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs
prévus.
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3. Le processus prévisionnel
• 3 étapes :
– La planification stratégique
– La planification opérationnelle
– Les budgets
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La planification stratégique
• Définition des grandes orientations
stratégiques (spécialisation, intégration,
différenciation, internationalisation) ;
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La planification opérationnelle
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3. Les outils
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3. Les outils
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Qu’est ce qu’un coût
• COMPTABLEMENT :
D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments
défini au sein d’un réseau comptable.
• ECONOMIQUEMENT :
Le coût pour une organisation correspond à la valeur des facteurs de
production utilisé dans la fabrication de son output.
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Les budgets
– Définition
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Les budgets
– 6 principes :
• 1. Couverture de la totalité des activités de l ’entreprise ;
• 2. Adaptation au système d ’autorité de l ’entreprise;
• 3. Cohérence / la politique générale;
• 4. Cohérence / gestion du personnel;
• 5. Actualisation des prévisions;
• 6. Préservation des interdépendance entre services.
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Les Finalités du CDG
Deux représentations de la mise sous contrôle
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Les Finalités du CDG
La mission du contrôleur de gestion consiste à :
- Clarifier à tous les niveaux de l’entreprise la
complexité croissante qui relève de la
mondialisation, l’accélération des flux, la
dématérialisation des échanges, l’accroissement
exponentiel du nombre de segments de marché…;
- Faire face à des changements permanents
d’organisation
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Les Finalités du CDG
Il appartient au contrôleur de gestion de s’assurer que
les responsables opérationnels:
- Ont une vision claire des missions et des objectifs
qu’ils ont à atteindre;
- Disposent des instruments de mesure et de suivi leur
permettant de comprendre l’origine des dérives;
- Engagent les actions appropriées sur la base des
dérives constatées
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La mise sous contrôle
• Définir l’objectif
• Analyser la situation
• Comprendre l’évolution de l’environnement
• Imaginer différents scénarios
• Sélectionner un scénario
• Définir le plan d’action
• Réaliser un système de suivi
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La mise sous contrôle
• Définir l’objectif
Clarifier auprès des différents acteurs de
l’entreprise les missions et objectifs poursuivis
par l’entreprise
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La mise sous contrôle
• Analyser la situation
Cette étape consiste à analyser régulièrement,
et en particulier en période de plan et de
budget, les forces et les faiblesses internes.
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La mise sous contrôle
• Comprendre l’évolution de l’environnement
Collecter, animer et interrelier les informations
externes à l’entreprise permettant aux
opérationnels et aux dirigeants d’affiner leurs
objectifs, d’orienter leurs décisions et
d’adapter leurs actions.
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La mise sous contrôle
• Imaginer différents scénarios
Le CDG doit être source de proposition,
d’animation de la réflexion et d’utilité. Il doit
s’assurer que toutes les pistes ont été
envisagées ainsi que leur impact sur les plans
humains, techniques et financiers.
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La mise sous contrôle
• Sélectionner un scénario
Le rôle du CDG consiste:
- À assister et conseiller les opérationnels sur la
réalisation des dossiers et des projets en les
aidant à développer les arguments adaptés;
- À rassurer le DG sur le respect des règles et la
qualité de la démarche entreprise
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La mise sous contrôle
• Définir le plan d’action
La mission du CDG est de s’assurer de l’existence
et de la formalisation des objectifs, dans un
souci de traçabilité, de matérialisation des
engagements pris, d’implication des acteurs.
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La mise sous contrôle
• Réaliser un système de suivi
Les tableaux de bord, la définition et le choix des
systèmes d’information et de pilotage, la
nature des indicateurs de performance et de
pilotage résultent de la démarche qui précède
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