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Verbundstudiengang Technische Betriebswirtschaft

Prof. Dr. Gerd Uhe / Dipl.-Betriebswirtin M. Griesenbruch

Marketing
Kundenbindungsstrategien

Referat im Rahmen des Seminars


"Betriebliche Grundfunktionen"
WS 2000/2001

Detlef Reichert Bülent Dülger

Oberscheidstr.27 Provinzialstr.175
44807 Bochum 44388 Dortmund

Tel.-Nr. 0234/9536227 Tel.-Nr. 0231/6901249


E-mail: detlef.reichert@fh-bochum E-mail: duelger@cityweb.de

Bochum, den 28.11.2000


Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 3

1 Einleitung 4

1.1 Problemstellung und Ziel 4


1.2 Gang der Untersuchung 5

2 Begriffe der Kundenbindungsstrategie 5

2.1 Begriffsklärung Kunde, Geschäftsbeziehung, Kundenbindung 5


2.1.1 Kunde 5
2.1.2 Geschäftsbeziehung 6
2.1.3 Kundenbindung
6
2.2 Begriffsklärung Marketingstrategie 7
2.2.1 Marktsegmentierung 8
2.2.2 Zielmarktbestimmung 8
2.2.3 Differenzierung und Positionierung 9

3 Kundenbindung und ihre Umsetzungsmöglichkeiten 10

3.1 Merkmale und Charakterisierung der Kundenbindung 10


3.1.1 Bindungsebene 10
3.1.2 Machtverteilung 11
3.1.3 Bezugsobjekte der Abnehmerbindung 12
3.1.4 Intensität und Zeithorizont der Kundenbindung 12
3.1.5 Absicht der Bindung aus der Kundenperspektive 13
3.2 Instrumente der Kundenbindung 13
3.2.1 Kommunikationspolitische Aktivitäten 14
3.2.2 Produktpolitische Optionen 15
3.2.3 Distributionspolitische Formen 15
3.2.4 Preispolitische Ansatzpunkte 16

2
3.3 Marketing-Mix 16

4 Kosten-, Nutzenanalyse 17

5 Modell einer Kundenbindungsstrategie,


dargestellt mit Hilfe eines fiktiven Beispiels 18

5.1 Definition der Musterbank 18


5.2 Problemerkennung 19
5.3 Problemanalyse 19
5.4 Problemlösungsansätze 21
5.5 Beschlossene Strategie der Handelsbank Obermeier 24

6 Resümee 25

LITERATURVERZEICHNIS 26

TABELLEN und ABBILDUNGSVERZEICHNIS 28

ANHANG

3
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

a.a.O. am angegebenen Orte


Abb. Abbildung
allg. allgemein
Aufl. Auflage
Bd. Band
BRD Bundesrepublik Deutschland
ca. circa
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
div. diverse
DM Deutsche Mark
Dr. Doktor
EDV Elektronische Datenverarbeitung
Fr. Frau
H. Herr
H.O. Handelsbank Obermeier
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
Jg. Jahrgang
No. Number
Nr. Nummer
o.a. oben angegeben
S. Seite
TK Telekommunikation
u. und
u.a. unter anderem
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
Vol. Volume
z.B. zum Beispiel
ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis

4
1 Einleitung
In den siebziger bis in die frühen achtziger Jahre investierten die Unternehmen hauptsächlich in
ihre Produkte, wobei ihr Schwerpunkt dabei auf der Maximierung der Verkaufabschlüsse lag. Die-
ser Drang zum Transaktionsgeschäft wurde in den neunziger Jahren abgelöst durch die Notwendig-
keit, sich um seine Kunden zu bemühen und die Beziehungen zu diesen zu pflegen sowie auszu-
bauen.

1.1 Problemstellung und Ziel


Was war der Grund für diesen Wandel der Unternehmen? Durch die negative Konjunktur Ende der
achtziger Jahre standen die Unternehmen vor einem Problem. Klassische Wettbewerbsstrategien,
wie die Kostenführerschaft und die Segmentierung in einzelne Marktnischen, brachten nicht mehr
den erhofften Erfolg. Zusätzlich gelang es der Konkurrenz, durch Kostensenkungs- und Qualitäts-
verbesserungsprogramme vorhandene Wettbewerbsvorteile anderer Unternehmen in immer kürze-
rer Zeit zu kopieren.1 Eine zunehmende Homogenität der Güter mit gleichzeitiger Angebotsvielfalt
war die Folge. Die Nachfrager oder Konsumenten konnten teilweise die Unterschiede zwischen
den Produkten nicht mehr wahrnehmen und betrachteten diese als austauschbar. Die Ausdehnung
der Unternehmen auf dem globalen Markt und die damit verbundene Konkurrenzausweitung unter-
stützten diese Tendenz zudem. Dies führte zur Sättigung der Märkte, was eine Neugewinnung von
Kunden erschwerte. Kunden konnten nur durch die Abwerbung von anderen Mitkonkurrenten ge-
wonnen werden. Da dies genauso für die Mitbewerber zählte, kam es u.a. zu einem Mehraufwand
an Marketingkosten (Werbung, Vertrieb), ohne dass die Beteiligten größere Zuwachsraten erlang-
ten. So wurde schnell erkannt, dass es nötig war, Kunden an sich zu binden bzw. die Beziehungen
zu diesen auch nach einer einmaliger Transaktion zu pflegen. Gestärkt durch diese Erkenntnis ver-
suchten die Unternehmen, Zugang zu ihren Kunden zu bekommen. Durch den Wandel in das In-
formationszeitalter wurde den Anbietern zu diesem Zweck ein großes Werkzeug, das Internet, in
die Hand gelegt. Es gelang den Anbietern, durch die informelle Vernetzung mittels des Internets
einen direkten Zugang zu vielen Nachfragern zu bekommen. Nun konnten sie konsumentengerecht
und kundenspezifisch anbieten, jedoch mit dem Nachteil, dass die Konsumenten durch ihren ge-
stiegenen Individualismus auch kritischer mit den Angeboten umgingen und somit auch unbere-
chenbarer in ihrem Kaufverhalten wurden.
Als notwendige Folge der oben genannten Entwicklungen in den ökonomischen, technologischen
und sozialen Bereichen kristallisierte sich somit eine Hinwendung zu dauerhaften Geschäftsbezie-
hungen heraus.2 Um dieses Ziel zu erreichen, bedienen sich Unternehmen der Kundenbindungs-
strategien. Was man unter Kundenbindungsstrategien versteht, wie Unternehmen diese umsetzen
und welche Probleme eintreten können, soll Inhalt dieser Arbeit sein.

1
Vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 1
2
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 3

5
1.2 Gang der Untersuchung
Die einführenden Bemerkungen legen die gesteigerte Bedeutsamkeit der Bindung von Kunden aus
Unternehmenssicht dar, und deshalb erscheint uns eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit
dem Phänomen der Kundenbindung wichtig.
Die zentrale Frage dieser Untersuchung lautet: Wie bindet ein Unternehmen seine Kunden, oder
wie lässt sich Kundenbindung erreichen? Dies bedarf erst einmal der Klärung einiger Einzelfragen.
In Kapitel 2 werden die Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit der Kundenbindung stehen,
definiert. Dies beinhaltet auch eine allgemeine Erläuterung des Begriffes Marketingstrategie. Es
folgt in Kapitel 3, als Vorrausetzung für eine erfolgreiche Bindung, eine theoretische Betrachtung
des Charakters, der Merkmalsausprägungen und der Instrumentalisierung der Kundenbindung. Mit
einem kleinen Einblick über Kosten und Nutzen der Kundenbindung beschließt Kapitel 4 den theo-
retischen Teil dieses Referates. Anhand eines fiktiven Beispiels über ein Kreditinstitut soll in Ka-
pitel 5 eine Umsetzungsmöglichkeit verdeutlicht werden. Eine kurze Zusammenfassung möglicher
Erkenntnisse sowie ein Ausblick runden diese Untersuchung ab.

2 Begriffe der Kundenbindungsstrategie


Um sich mit dem Phänomen der Kundenbindung und den Strategien zur Erreichung dieses Ziels
auseinander zu setzen, bedarf es zunächst einer Klärung einzelner Begriffe und Definitionen. Dies
soll im folgenden Kapitel geschehen.

2.1 Begriffsklärung Kunde, Geschäftsbeziehung, Kundenbindung

2.1.1 Kunde
In der Literatur wird ein Kunde als faktische, im weiteren Sinne auch mögliche Partei auf der
Nachfragerseite eines Marktes gesehen, die aus einer Person, einer Institution oder einer Organisa-
tion bestehen kann.1 Dies ist eine sehr allgemeine Formulierung des Begriffes Kunde. Es bedeutet
nicht anderes als zwischen dem Kunden als natürliche Person, wie z.B. einem an der Wursttheke
wartenden potentiellen Käufer, und dem Kunden als juristische Person, beispielsweise einem Wirt-
schaftsunternehmen, das von einem Maschinenhersteller eine neue Produktionsanlage beziehen
will, zu unterscheiden.
Im folgenden wird davon ausgegangen, dass bereits zwischen einem Anbieter und einem Kunden
eine Transaktion oder eine Leistung stattgefunden hat, d.h. bereits eine Geschäftbeziehung besteht.

2.1.2 Geschäftsbeziehungen
Diller beschreibt die Geschäftsbeziehung als auf alle anbieterseitig von ökonomischen Zielen ge-
leiteten, direkten und auf mehrmaligen Transaktionen ausgerichtete Interaktionsprozesse zwischen

1
Vgl. Dichtl, E. / Issing, O., Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München 1993, S. 1253,
und Diller, H., Vahlens Großes Marketing Lexikon, 2. Aufl., München 1992, S. 583

6
einem Güteranbieter und –nachfrager.1 Nach einem erstmaligen Geschäftsabschluss kann sich eine
Geschäftsbeziehung entwickeln, wenn die Vertragsparteien aufgrund ökonomischer Ziele zur wei-
teren Zusammenarbeit bereit sind. Bei der ersten Transaktion ist im Unterschied dazu noch keine
Erfahrung hinsichtlich der Zuverlässigkeit des Partners vorhanden. Die ökonomischen Ziele der
Parteien unterliegen dabei meistens dem Grundsatz, den eigenen Vorteil herauszuarbeiten. So kann
ich im Rahmen eines Widerholungskaufs bei einem Zulieferer mit hoher Wahrscheinlichkeit einen
Mengenrabatt erhalten und dadurch die Einkaufskosten minimieren. Der Zulieferer ist sich seiner-
seits einer gewissen Absatzmenge sicher, die seine Vertriebskosten senkt. Aus diesem Beispiel
kann man ersehen, das dauerhafte Geschäftsbeziehungen Grundlage für eine erfolgreiche Zusam-
menarbeit beider Transaktionspartner sind. Die Aufgabe einer Unternehmung in einer bestehenden
und intensiv ausgeprägten Geschäftsbeziehung ist darin begründet, sich immer wieder als zuver-
lässiger, kompetenter und fairer Partner zu erweisen, der das in ihn gesetzte Vertrauen nicht miss-
braucht, um somit die Bindung zum Kunden gegen Angriffe von „Out-Suppliern“2 zu verstärken.
Diese Bindungen gilt es zu fördern, zu erhalten und auszubauen.

2.1.3 Kundenbindung
In vielen Nachschlagewerken des Marketing wird der Begriff der Kundenbindung unterschiedlich
oder gar widersprüchlich verwendet. Allgemein wird die Kundenbindung als ein Phänomen be-
trachtet, welches die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden regelt.3
Diese Definition ist somit unabhängig von dem jeweiligen Blickwinkel der Parteien, d.h. sie bein-
haltet alle Variationen der Anbieter (Hersteller, Zwischenhändler, Direktvertreiber) und Kunden
(Endverbraucher, Händler, öffentl. Institutionen). Da die Kundenbindung eine Art der Geschäftsbe-
ziehung voraussetzt, die zur Bindung einen Sach-, Personen- oder Unternehmensbezug beinhaltet,
sind sehr viele Fälle zur Klassifizierung vorhanden. Ganz allgemein kann Kundenbindung als Rea-
lisierung oder Planung wiederholter Transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Abnehmer
innerhalb eines in Abhängigkeit von der Art der Transaktion bestimmen Zeitraums verstanden
werden.4
Die Vorrausetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung liegt allerdings in der Kundenzufrieden-
heit. So werden sich Kunden nicht nur durch reine Kundenbindungsinstrumente an ein Unterneh-
men binden, wenn sie nicht mit deren Leistungen dieser zufrieden sind. Die Zufriedenheit wird in
der Theorie als das Resultat eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses beschrieben, in
dessen Mittelpunkt die aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen den Kundenerwartungen und den
Kundenwahrnehmungen resultierende Bewertungen der Kaufsituation steht.5 Wie aus Abb.1 er-
sichtlich, ist das Ergebnis des Vergleichs ein mehr oder weniger hohes Niveau der Zufriedenheit.
1
Vgl. Diller, H., Beziehungs-Marketing, in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 24. Jg.(1995),
Nr. 9, S. 442-447
2
Vgl. zu dem Begriff des „Out-Suppliers“ Robinson, P., Faris, C., Wind, Y., Industrial Buying and Creative
Marketing, Boston 1967, S. 202
3
Vgl. Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing – ZFP, 18. Jg.(1996), Nr. 2, S. 81
4
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 8

7
In der Regel sind kurzfristige Gewinne denkbar, wenn ein Unternehmen genauso viele Neukunden
akquiriert, wie im gleichen Zeitraum abwandern. Wenn allerdings die Unternehmungen eine lang-
fristige Wertschöpfung erreichen wollen, kommen sie nicht an der Kundenbindung vorbei.1
Dabei müssen sie sich im klaren sein, welche Bedeutung die externe Loyalität, also die Kunden-
nähe, für den auf
Kundenbindung
basierenden
Wachstumskreislauf für ihr
Unternehmen hat. Bei-
spiele wirtschaftlicher und
organisatorischer
Bedeutung der
Kundenbindung, und somit
die Frage nach dem Abbildung 1: Konstrukt der Kundenzufriedenheit
(Quelle: Oliver 1997)
„Wozu“ sind folgende:
- Gewinnmaximierung und Umsatzsteigerung
- Kostensenkungseffekte
- Weiterempfehlungen und Imageverbesserung
- Sinkende Preissensibilität der Kunden
- Produktverbesserung

2.2 Begriffsklärung Marketingstrategie


Was bedeutet Marketingstrategie? Eine Strategie umfasst im wesentlichen die Koordination des
gemeinschaftlichen Handelns in einem Unternehmen. Dazu gehört eine gültige und akzeptierte
Zielgebung über den generellen Weg des Betriebes, z.B. Marktanteilsvergrößerung um 30% und
die Ermittlung vom Marktsegmenten. Bei dieser Segmentierung muss festgestellt werden, in wel-
chen Bereichen des Marktes man die Aussichten hat, im Wettbewerb zu bestehen. Durch die in der
Einleitung festgestellten Gründe, z.B. globale Konkurrenz, ist es meist nicht mehr möglich, jedes
Segment marktgerecht zu bedienen. Daraus folgt die Konsequenz, sich auf ein einzelnes Segment,
das den höchsten Erfolg verspricht, zu fixieren. Heute geschieht dies meist zielgruppenorientiert,
anders gesagt, durch eine zielgruppenorientierte Strategie.2
Diese Strategie beinhaltet drei wesentliche Punkte:
- eine Marktsegmentierung
- die Zielmarktbestimmung

5
Vgl. Homburg, Ch. / Rudolph, B., Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich?, in: Harvard Business
Manager, 17. Jg.(1995), Nr. 1, S. 43-50
1
Vgl. Loyalty-Consulting: Kundenbindung mit System, http://www.loyalty-consulting.de/ex_bedeutung.html
vom 28.11.2000
2
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., Marketing-Management, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 425

8
- die Positionierung und Differenzierung

2.2.1 Marktsegmentierung
Bei einem zielgruppenorientierten Marketing wird der Markt in verschiedene Segmente unterteilt,
die sich durch Teilaspekte deutlich voneinander unterscheiden. Dies können z.B. Lebensgewohn-
heiten, Verhaltensweisen oder auch Kaufgewohnheiten sein. Eine genauere Aufteilung zeigt
Tabelle 1.
Verbrauchermerkmale Verhaltensmerkmale
Geographisch Demographisch Psychographisch Kaufanlass Nutzen Verwendung Einstellung
-Region -Alter -Lebensstil -normal -Service -Erstnutzer -positiv
-Ortsgröße -Geschlecht -Persönlichkeit -speziell -Qualität -Widerkauf -negativ
-Bevölkerungs- -Einkommen -Exklusivität -Nichtnutzer -gleichgültig
dichte -Familiengröße -potentieller
Nutzer

Tabelle 1: Verbraucher- und Verhaltensmerkmale (Quelle: Kotler/Bliemel 1999, S. 436-450)

Wichtig ist dabei aber, dass die Segmente nicht einfach wahllos gebildet werden. So benötigt man
eine ausreichende Segmentgröße. Die Entwicklung eines Traktors speziell nur für den Rübenanbau
würde sich wohl kaum lohnen. Zudem muss dieser Bereich der Kunden erreichbar und trennbar
sein. Die jeweilige Marktsegmentierung zeigt somit nur eine Chance auf.1

2.2.2 Zielmarktbestimmung
Nach erfolgter Segmentierung wird es nun nötig, eine Auswahl des Zielmarktes zu treffen. Um dies
zu erreichen, untersucht und bewertet man die in Frage kommenden Segmente nach ihrer Größe
und ihres Wachstum. So müssen z.B. erwartete Absatzmengen zu den eigenen Ressourcen passen,
und das Produkt sollte noch nicht auf dem Höhepunkt seines Lebenszyklussee sein, um nicht nach
der Implementierung von stagnierenden oder gar sinkenden Absatzzahlen überrascht zu werden.
Zusätzlich betrachtet man die strukturelle Einordnung des Segmentes in das Umfeld. Darunter fal-
len u.a. die Konkurrenz, Ersatzprodukte, Käufer und auch die Zulieferer. Schließlich muss auch das
eigene Unternehmen betrachtet werden. Konkurrieren etwa eigene Zielsetzungen oder Erfahrungen
mit dem ausgewählten Segment oder reichen die eigenen Möglichkeiten aus, sich einen Wettbe-
werbsvorteil zu verschaffen?
Nach erfolgter Bewertung wird sich das Unternehmen nun für einen oder mehrere Zielmärkte ent-
scheiden. Man konzentriert sich auf einen Markt, wenn man eine starke Position in diesem Seg-
ment anstrebt. Dort kennt man z.B. die Bedürfnisse seiner Kunden und kann diese in seiner Marke-
tingstrategie berücksichtigen, welches die Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile gegenüber des
Konkurrenten stärken kann. Weiterhin ist es möglich, seine geringen Anfangsmittel, finanzieller
oder produktiver Art, auf einem Markt zu bündeln.
Um Risiken zu streuen, ist eine Abdeckung mehrerer Segmente sinnvoll. Ist ein Markt etwa nicht
mehr so lukrativ, besteht die Aussicht, rückläufige Umsätze durch Gewinne in anderen Segmenten
zu kompensieren. Alternativ ist es auch möglich, ein Produkt an viele oder gar alle Marktsegmente
1
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., a.a.O., S. 456

9
zu veräußern oder einen Markt mit vielen Produkten zu bedienen.1
Eine vollständige Marktabdeckung, d.h. alle Kundengruppen bzw. das ganze Produktsortiment,
gelingt heute allerdings nur noch Großunternehmen.

2.2.3 Differenzierung und Positionierung


Nach erfolgter Auswahl des Zielmarktes wird es wegen der Konkurrenz wichtig, sich in dem Seg-
ment hervorzuheben. Die Kunden müssen quasi an die eigenen Produkte herangeführt werden.
Dieses Hervorheben gegenüber Mitbewerbern wird Differenzieren genannt und kann auf ganz un-
terschiedliche Art und Weise geschehen.
Als erstes ist die Differenzierung des Produktes oder der Dienstleistung selbst zu nennen. So kön-
nen mittlerweile Konsumenten der Automobilhersteller individuell ihre Ausstattungsvarianten mit-
bestimmen. Auch könnte ein Softwarepaket benutzerfreundlicher sein als das der Konkurrenz.
Weiter anzuführen ist ein Plus an Zuverlässigkeit oder Haltbarkeit.
Bei vielen Gütern, die von der Funktion gleich sind, hat das Design oder Styling eine große Be-
deutung. Kunden identifizieren sich dann eher mit der Form und bauen so eine Verbindung mit
dem jeweiligen Unternehmen auf. Dies findet seinen Höhepunkt im Design von Verpackungen.
Parfümproduzenten lassen ihre Flakons sogar von Künstlern entwerfen, um sich dadurch hervorzu-
heben.
Bietet das Produkt selbst nicht die Möglichkeiten der Differenzierung, kann diese dennoch erreicht
werden, indem durch erweiterte Serviceleistungen versucht wird, sich am Markt zu positionieren.
So beinhaltete der Kauf einer TK-Anlage der Firma Siemens nicht nur die Telefonanlage allein,
sondern umfasste auch Schulungskurse des Wartungspersonals des Kunden und eine erweiterte Ge-
währleistung.
Weitere Möglichkeiten zur Differenzierung von ihren Mitbewerbern finden Unternehmungen
schließlich bei den eigenen Mitarbeitern bzw. in der Vertriebsart. Im Dienstleistungsgewerbe, z.B.
bei Banken und Versicherungen, sind fundierte Sachkenntnisse und die Zuverlässigkeit des Ver-
triebspersonals wichtiger als viele andere Kostenpunkte. Der Kunde ist demnach nach einer guten
Finanzberatung eher bereit, Kontoführungsgebühren zu ertragen.
Bei allen diesen Varianten zur Differenzierung und Positionierung muss daran gedacht werden, die
jeweiligen Kundengruppen über den vielleicht nur kleinen Unterschied zu unterrichten. Ohne klare
Kommunikation dieser Merkmale, die meistens durch eine zielgerechte Werbung erzielt wird, ge-
lingt es sonst nicht, dass Konsumenten die Differenzierung wahrnehmen.

3 Kundenbindung und ihre Umsetzungsmöglichkeiten

1
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., a.a.O., S. 459

10
3.1 Merkmale und Charakterisierung der Kundenbindung
Um die zahlreichen Erscheinungsformen der Kundenbindung zu typisieren, bedarf es der Feststel-
lung geeigneter Kriterien. In der Literatur werden dazu Merkmale zur Charakterisierung von Ge-
schäftsbeziehungen vor allem in Beiträgen zum Beziehungsmarketing diskutiert.1 Diese Merkmale
tragen zudem noch unterschiedliche Namen, die zu
Geschäftsbeziehung
inhaltlichen Überschneidungen führen können.
Bindungsebene

Die sich komplex darstellende Geschäftsbeziehung


Machtverteilung

führt dazu, dass man sich gleich mehrerer Ausprä-


Anbieter Bezugsobjekt Kunde

gungsformen der Kundenbindung bedienen kann.


Zeithorizont

Eine sinnvolle Aufteilung der Kriterien liefert Frau


Bindungsabsicht

Peter in ihrer Dissertation über die Kunden- Geschäftsbeziehung

2
bindung, die in Abb. 2 dargestellt wird. Abbildung 2: Merkmale von Geschäftsbeziehungen
(Quelle Peter 1997)

3.1.1 Bindungsebene
Grundsätzlich gibt es fünf Ebenen zwischen Anbieter und Kunde: die ökonomische, soziale, tech-
nische, juristische wie auch psychisch-emotionale Ebene.3
Eine traditionelle Form der Abnehmerbindung basiert, wie auch schon in der Definition der Ge-
schäftsbeziehung beschrieben, auf der Herausarbeitung ökonomischer Ziele auf der Kundenseite.
Anzuführen ist das Rabattmarkensystem, das früher hierzulande verbreitet war und heute noch in
der USA beliebt ist. Die finanzielle Vergünstigung auf der Kundenseite führt so zu einer festen
Verbindung zu den Anbietern. Ähnlich funktionieren Vielfliegerrabatte und Zeitschriftenabonne-
ments.
Um einen persönlichen Kontakt zu seinen Kunden zu bekommen und die Kunden in die eigene
Organisation der Unternehmung zu integrieren, bietet sich eine Bindung auf sozialer Ebene an. So
können gerade im Business-to-Business-Bereich, d.h. von Unternehmen zu Unternehmen, durch
gemeinsame Sportaktivitäten, wie z.B. dem Golfen, Bedürfnisse der Kunden in einer lockeren At-
mosphäre erkannt und berücksichtigt werden. Dadurch werden zudem soziale Kontakte gefördert.

Online Banking stellt ein Musterbeispiel für technische Bindung dar. Durch die elektronische Ver-
netzung mit den Kunden, durch spezielle Zugänge oder Software gelang es den Banken, eine Bin-
dung zu realisieren. Allgemein ausgedrückt kann durch eine zwingende technische Kompatibilität,
ein Kunde quasi dazu gezwungen werden, bei erweiterter Geschäftsbeziehung auf seinen Anbieter
zurückgreifen zu müssen.4 Microsoft betreibt diese Strategie in Perfektion. Um das Potential der
Computerplattformen mit Microsoft Betriebssystemen optimal nutzen zu können, benötigt ein An-

1
Vgl. Diller, H., Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmanagement, Arbeitspapier Nr. 40,
Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1995, S. 17
2
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 23
3
Vgl. Nieschlag, J. / Dichtl, E. / Hörschgen, H., Marketing, 17. Aufl., Berlin 1994, S. 125
4
Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung, 1. Aufl., München 1999, S. 130

11
wender die dafür von Microsoft entwickelte Anwendersoftware.
Um beiden Parteien, also Anbietern und Kunden, eine gewisse Stabilität der Geschäftsbeziehung
zu sichern, sind vertragliche Vereinbarungen nötig, die beide Seiten für eine gewisse Zeit
miteinander verbindet. Eine solche juristische Bindungsebene bietet demnach ein Garant für
weitere Beziehungen zwischen den Vertragspartnern. Bücherclubs, Service- oder Leasingverträge
können im Rahmen der juristischen Bindungsebene genannt werden, aber auch Mobilfunkbetreiber
senken beispielsweise ihre Gebührenpreise bei gleichzeitiger Verlängerung der
Mindestvertragsdauer.
Verfügt ein Anbieter über ein herausragendes Ansehen oder ein besonderes Leistungsangebot, mit
dem sich Kunden identifizieren können und somit eine gewisse Anziehungskraft zu den Anbietern
entwickeln, liegt eine psychisch-emotionale Bindung zugrunde. Weitere Voraussetzung für diese
Bindung ist unabdingbar eine freiwillige Entscheidung der Konsumenten über die Interaktionen
während einer Geschäftsbeziehung. Der Kunde besitzt ein hohes Maß an Zufriedenheit und spürt
keine Wechselbarrieren. So gelang es durch die Einzigartigkeit der Uhrenmarke Swatch des
Schweizer Uhrenherstellers SMH, eine Bindung von Abnehmern auf psychisch-emotionaler Ebene
zu erlangen.1
Mit diesem Wissen sollte der strategische Ansatz des Kundenbindungsmarketings stets auf den
Ausbau einer psychisch-emotionalen Bindung gerichtet sein. Die anderen Arten der Bindungsebene
haben allerdings auch eine große Bedeutung und treten, weil in der Realität diese fünf Ebenen un-
tereinander agieren, flankierend immer wieder auf.

3.1.2 Machtverteilung
Ein- oder wechselseitige Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern entstehen je nach
Symmetrie der Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse.2 Eine einseitige oder asymmetrische
Machtverteilung bietet den Geschäftsparteien die Möglichkeit, jederzeit die Beziehung zu unter-
brechen. Dies ist z.B. bei Markentreue der Käufer von Konsumgüterartikeln gegeben. Sind hinge-
gen große Summen auf beiden Seiten der Partner investiert worden, wie sie bei Just-In-Time Be-
ziehungen vorhanden sind, wird eine beiderseitige Notwendigkeit zur Fortführung der Bindung
verspürt. Diese als wechselseitig oder symmetrisch bezeichnete Bindung führt demnach zu unan-
gemessen hohen Kosten oder Anstrengungen, um eine Beziehung aufzulösen.

3.1.3 Bezugsobjekte der Abnehmerbindung


Die verschiedenen Erscheinungsformen der Kundenbindung sind jeweils mit unterschiedlichen
Bindungsobjekten verknüpft, die sich als eine Bindung mit Leistungs-, Personen und Unterneh-
mensbezug in ein- und wechselseitigen Ausprägungsformen manifestieren.3
Leistungsbezogene Bindungen beruhen auf dem Gegenstand der einzelnen Interaktionen zwischen
1
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 26
2
Vgl. Bruhn, M. / Bunge, B., Beziehungsmarketing, Arbeitspapier Nr. 15, Institut für Marketing, European
Business School, Rheingau 1994, S. 22

12
Kunden und Anbietern, wie etwa bei einem herausstechendem Produkt oder besonderem Service.
Finden persönliche Beziehungen, z.B. durch eine gewisse Sympathie der Kunden zu den Mitarbei-
tern des Anbieterunternehmens, auf psychisch-emotioneller Ebene statt so ist das Bezugsobjekt
eindeutig personenbezogen. Dieses kommt vor, wenn Angebote sich in ihren Leistungen kaum
unterscheiden. Vergleichsweise bevorzugt man bei dem Kauf simpler Dübel sicherlich das Bau-
haus, in dem man von einem Verkäufer bereits gut bedient wurde. Weiter anzuführen wären Ge-
genstände mit festgelegtem Preis, z.B. Zigaretten.
Eine auf das Unternehmen als Bezugsobjekt begründete Bindung hat oftmals mit der Tradition
oder einem hervorragenden Image desselbigen zu tun. Der Gegenstand tritt häufig in den Hinter-
grund, z.B. veräußern Modedesigner wie Lagerfeld und Cerutti, Luxuskleidung oder Parfüm insbe-
sondere durch ihren Namen. Eine gezwungenermaßen unternehmensfixierte Form der Bindung ist
auch bei Kunden von Monopolanbietern, wie u.a. den Energieversorgern vor der Energienovelle,
gegeben.1
Ähnlich, wie bei der Bindungsebene (siehe Kap. 3.1.1), treten diese Bindungsobjekte zumeist in
Kombination miteinander auf und sind deswegen isoliert schwer zu differenzieren.

3.1.4 Intensität und Zeithorizont der Kundenbindung


Ein weiteres Merkmal zur Darstellung der Kundenbindung bildet der Zeithorizont einer Beziehung,
der von Diller und Kusterer beschrieben wird durch: „Je länger der Zeithorizont von Geschäftsbe-
ziehungen ausgedehnt wird, desto aussichtsreicher ist also ein kooperatives und desto gefährlicher
ein egoistisches oder kompetitives Verhalten“.2 So besteht die Chance, anfängliche Investitionen
langfristig durch Gewinne auszugleichen, wie es etwa bei technologiebezogenen Beziehungen, dem
Just-In-Time, der Fall ist. Andererseits besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen gegen seinen
Zulieferer wendet, wenn es über einen längeren Zeitraum schlechte Leistungen festgestellt hat und
nun Konsequenzen daraus zieht.
Im engen Zusammenhang mit dem Zeithorizont steht die Intensität, o.a. Stärke, mit all ihren quan-
titativen und qualitativen Ausprägungen. So ist die Zeitspanne des Geschäftsverhältnisses während
einer Transaktion in einem Supermarkt sehr begrenzt, wiederum kann durch die Regelmäßigkeit
dieser Einkäufe eine quantitative Intensität vorliegen. Die qualitative Stärke führt hingegen zu einer
engen Zusammenarbeit der Partner.

3.1.5 Absicht der Bindung aus der Kundenperspektive


Treten die vorangegangenen Merkmale der Kundenbindung erfahrungsgemäß nicht alleine, son-
dern in Kombinationen auf, so kann man bei der Bindungsabsicht der Kunden eindeutig differen-
zieren, ob der Nachfrager bereits zum Zeitpunkt der ersten Transaktion eine dauerhafte Geschäfts-

3
Vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, G. / Silberer, G. / Engelhardt, W. H.
(Hrsg.), Marketing - Schnittstellen, Herausforderung für das Management, Stuttgart 1989, S. 308
1
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 28
2
Diller, H. / Kusterer, M., Beziehungsmanagement, in: Marketing – ZFP, 10. Jg.(1988), Nr. 3, S. 217

13
beziehung anstrebt oder ob diese nur unabsichtlich, quasi willkürlich, entstanden ist.1
Entscheidet sich der Kunde im Vorfeld für eine geplante Transaktion bei einem Anbieter, so liegt
eine Absicht zur Bindung vor, andernfalls spricht man von einer ungeplanten Bindung. Bei stark
vernetzten Beziehungssystemen, die zudem langfristig angelegt sind, spielen ökonomische Gründe
zur Bindungsabsicht der Abnehmer eine wichtige Rolle. Dementsprechend können langjährige
Rahmen- oder Leasingverträge nur mit erheblichem, finanziellen Aufwand und Inkaufnahme von
Nachteilen beendet werden, oder es sind bereits auf beiden Seiten vor der ersten Transaktion er-
höhte Investitionen in eine zukünftige Beziehung geflossen, die bei Nichtaufnahme dieser verloren
wären. Hier wird wieder deutlich, dass es wichtig ist, die Folgen seiner Planung abzuschätzen.
Weiter kann bei einer geplanten Bindung nicht davon ausgegangen werden, das diese freiwillig ist.
Ein Beispiel für eine freiwillige, geplante und langjährige Bindung bietet der Bücherclub, bei dem
der Kunde den Nachteil des vierteljährlichen Mindestumsatzes bewusst eingeht, um vergünstigt
Lektüre zu beziehen. Um von einer ungeplanten in eine geplante Geschäftbeziehung zu gelangen
ist es nötig, den Abnehmer durch positive Erfahrungen bei den einzelnen Interaktionsprozessen zu
überzeugen. So kann dieses etwa durch eine Zeiteinsparung bei der Informationssuche über Leis-
tungen und/oder Preise geschehen. Die Abwicklung der Transaktionen im e-Commerce, wie z.B.
bei dem Medienanbieter Amazon.de, wird zunehmend so simpel wie möglich gestaltet, um Kunden
zum wiederholten Kauf zu führen. Der Leistungsaustausch wird hier vereinfacht, indem der Kunde
bei jedem Besuch der Internethomepage persönlich begrüßt und durch ein auf sein Einkaufsver-
halten zugeschnittenes Profil, mit für ihn interessanten Neuigkeiten, informiert wird.
Infolgedessen ist das Kennzeichen „Bindungsabsicht aus Kundenperspektive“ das wichtigste
Merkmal zur Charakterisierung der Kundenbindung, denn es bietet vorab eine eindeutige Differen-
zierungsmöglichkeit, die bei den anderen Kriterien nicht unbedingt zwingend ist.

3.2 Instrumente der Kundenbindung


Das bereits in der Einleitung beschriebene Ziel der Hinwendung zu dauerhaften Geschäftsbezie-
hungen kann durch den Einsatz verschiedener Instrumente des Marketing erreicht werden. Durch-
weg beschreiben diese Instrumente das „Womit“ der Bindung und werden in der Literatur überwie-
gend aufgeteilt in die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik.2 Eine Übersicht
über die Einsatzmöglichkeiten bietet Tabelle 2, die die Instrumente danach differenziert, ob sie
primär den Dialog intensivieren, die Kundenzufriedenheit erhöhen oder hohe Wechselbarrieren
aufbauen.
Primäre Wirkung Fokus Fokus Fokus
Instrumentenbereich Interaktion Zufriedenheit Wechselbarrieren
- Gemeinsame - Qualitätsstandards - Individuelle technische
Produktentwicklung - Servicestandards Standards
Produktpolitik
- Internalisierung/ - Zusatzleistungen - Value-Added-Service
Externalisierung - Design
Preispolitik - Kundenkarten - Preisgarantien - Rabatt- u. Bonussysteme

1
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 29
2
Vgl. Homburg, Ch. / Werner, H., Kundenorientierung mit System, 1. Auf., Frankfurt 1998, S. 145-151

14
- Zufriedenheitsabhängige - Preisdifferenzierung
Preisgestaltung - Finanzielle Anreize
- Kundenkarten
- Direkt Mail - Kundenclubs - Mailings
- Event-Marketing - Kundenzeitschriften - Aufbau kundenspez.
- Online Marketing - Telefonmarketing Kommunikationskanäle
Kommunikationspolitik
- Servicenummern - Beschwerdemanagement
- Kundenforen - Persönliche
Kommunikation
- Internet - Online Bestellung - Abonnements
Distributionspolitik - Werkstattbesuche - Katalogverkauf - Kundenorientierte
- Direktlieferung Standortwahl

Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick (Quelle: Homburg/Bruhn 1999)

3.2.1 Kommunikationspolitische Aktivitäten


Das Hauptanliegen kommunikationspolitischer Aktivitäten ist es, durch einen intensiven Dialog
und eine Vielzahl von Kanälen einen gegenseitigen Informationsaustausch sicherzustellen, mit dem
vorrangigem Ziel, zu einer Stabilisierung oder Veränderung der Kundenerwartungen beizutragen.
Weiter sollte einem eventuell entstehenden Nachkaufmissklang der Kunden durch Verbreitung
kaufbeständiger Information entgegengewirkt werden.1 Bei der Gestaltung der kommunikationspo-
litischen Instrumente hat ein Unternehmen die segmentspezifischen Informationsbedürfnisse von
Informationssuchern und Informationsmeidern, ebenso wie den kundenindividuellen Bedarf der
Information zum Ge-und Verbrauch, zu berücksichtigen.2
Klassische Beispiele hierfür sind das Direkt-Mail und das Telefonmarketing. Ersteres beschreibt
eine adressierte Werbesendung, die beispielsweise aus Anschreiben, Katalogen oder Prospektbeila-
gen bestehen kann. Diese wird dann häufig eingesetzt, wenn ein Kunde zu einem bestimmten An-
lass, z.B. zum Zeitpunkt kurz vor Vertragablauf, angesprochen werden soll. Ähnliche Funktionen
bietet auch das Telefonmarketing, mit dem Zusatznutzen, im Anschluss an das Direct-Mailing an-
zuknüpfen oder die Rücklaufquote zu erhöhen. Weitere Beispiele kommunikationspolitischer In-
strumente sind Kundenzeitschriften, die überwiegend unentgeltlich an Kunden verteilt werden,
und Kundenkarten. Die Implementierung einer Kundenkarte bietet erstens die Möglichkeit zum
individuellen Dialog, und zweitens eine Informationserfassung des Kaufverhaltens der Kunden,
z.B. im Lebensmitteleinzelhandel.3 Dies ist Voraussetzung, um ein datenbankgesteuertes Dialog-
marketing, das Database-Management, in seine Kundenbindungsstrategie zu integrieren.

3.2.2 Produktpolitische Optionen


Die Hauptaufgabe der produktpolitischen Optionen des Unternehmens ist die Ausgestaltung der
kundenindividuellen Leistungen. Aufgrund der zunehmenden, in der Einleitung beschriebenen
Gleichheit der Produktqualitäten wird das Hauptaugenmerk auf die Kundenzufriedenheit und die

1
Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 134
2
Vgl. Hansen, U. / Jeschke, K., Nachkaufmarketing. Ein neuer Trend im Konsumgütermarketing?, in:
Marketing – ZFP, 14. Jg.(1992), Nr. 2, S. 94
3
Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 136

15
Minderung der Attraktivität des Konkurrenzangebotes gelegt.4 Da die Kunden heutzutage die Er-
füllung des Leistungsversprechens erwarten, gilt es, sie mit Zusatznutzen über den erwarteten Um-
fang zu überraschen und langfristig zu überzeugen. Diese, in der Literatur genannten, Value-Ad-
ded-Service- oder auch Sekundärleistungen bauen physische Wechselbarrieren auf, die die Wech-
selbereitschaft der Kunden mindert. Dem gemäß erscheint ein geringer Preisvorteil eines Mitbe-
werbers nicht mehr so interessant, da dieser durch das hohe Vertrauen in den eigenen Zusatznutzen
ausgeglichen wird.

3.2.3 Distributionspolitische Formen


Der Anlass von Kundenbeschwerden liegt häufig in Problemen beim Vertrieb von Produkten oder
Leistungen, folgend Distribution genannt. So führten Kostensenkungsprogramme der Unternehmen
in den 80er Jahren zu einer zentralen Distribution, ohne dass eine Kundennähe Berücksichtigung
fand.
Die in diesem Referat so häufig beschriebene individuelle Betreuung der Kunden ist genau der
gegenteilige Ansatz der Zentralisierung des Vertriebes. Nun müssen Vertriebswege gefunden wer-
den, unter dem der Kunde in seiner Vielfalt und nach seinen individuellen Bedürfnissen möglichst
frei wählen kann.1 Beispiele liefert die Tabelle 2 auf der Seite 14. Dabei darf nicht außer Acht ge-
lassen werde, dass der potentielle Kunde diese Spielarten mit den jeweiligen Preisen erkennt und
versteht. Weiter ist auch durch eine empirische Untersuchung des Beratungsunternehmens
McKinsey & Company festgestellt worden, dass sich durch eine exakte, dem Kundenwunsch ent-
sprechende Liefergeschwindigkeit die Kundenzufriedenheit erhöht und somit zur Kundenbindung
beiträgt.2 Wichtig ist dabei nicht unbedingt eine hohe Liefergeschwindigkeit, sondern eine präzise
Lieferung an sich. Anzuführen wäre als Beispiel ein modernes Termin-Management der Unter-
nehmen.
Weitere Charakterisierungsmöglichkeiten der Vertriebspolitik sind aus Unternehmenssicht die han-
dels- und konsumentenbezogenen Instrumente.3 Handelsorientierte Kundenbindungsmaßnahmen
beinhalten z.B. handelsbezogene Unterstützungsprogramme, wie etwa eine informationstechnische
Vernetzung mit den Händlern, um optimale Lagergrößen zu bestimmen oder Bestellabwicklungen
zu vereinfachen.
Direkt auf den Kunden beziehen sich konsumentenbezogene Kundenbindungsmaßnahmen. So ist
der Kunde bei einer Vergabe der Alleinvertriebsrechte in einer größeren Region, etwa Automobil-
händler, durch ökonomische Wechselkosten in Form von Aufwand, Zeit oder Mühe, in seiner
Auswahl eingeschränkt.

4
Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 242
1
Vgl. Oehler, A., Die Akzeptanz der technikgestützten Selbstbedienung im Privatkundengeschäft von
Universalbanken, 1. Aufl., Stuttgart 1990, S. 252 und 272
2
Vgl. Fincke, U. / Goffard, E., Customers Distribution, in: The McKinsey Quarterly, Vol. 30(1993), S. 151
3
Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 145

16
3.2.4 Preispolitische Ansatzpunkte
Preispolitische Ansatzpunkte zielen eindeutig auf den Aufbau oder
die Steigerung der ökonomischen Wechselbarrieren der Kunden.
Auch hier ist das Ziel, die Attraktivität der Konkurrenz zu unter-
wandern. Langjährig erprobt seien Rabatt- und Bonussysteme er-
wähnt. Fluggesellschaften bieten ihren Kunden z.B. „miles &
more“ Pakete , sogenannte Vielfliegerrabatte an, bei denen der
Kunde beim Erreichen einer bestimmten Anzahl an Flugmeilen
Freiflüge oder die Möglichkeit des „upgrading“ , d.h. die
Benutzung der Firstclass anstelle der Businessclass, erhält. Das
probate Mittel des Preisrabattes konnte allerdings bisher in der BRD
durch die rechtlichen Beschränkungen, das Rabattgesetz, nicht zur
Geltung kommen. Die darin festgelegten maximalen drei Prozent
des Warenwertes empfinden Konsumenten nicht als ökonomischen
Reiz, sich an bestimmte Hersteller zu binden. Dieses soll sich aber Abbildung 3 (Quelle WAZ,
18.11.2000, Nr.269/46. Woche)
durch die Abschaffung des Gesetzes, siehe Abb. 3, ändern.
Abschließend muss aber erwähnt werden, dass eine dauerhafte Kundenbindung nicht ausschließlich
durch ökonomische Anreize erreicht werden kann, wenn es darum geht, Leistungsdefizite der
Kernleistung zu kompensieren.

3.3 Marketing-Mix
Im Mittelpunkt der Kundenbindung steht die Herausforderung, unter der Gesamtheit aller zur Ver-
fügung stehenden Marketinginstrumente, die segment- und zielgruppenspezifischen zu wählen, die
zu einer dauerhaften Bindung führen. Wie auch schon bei den Bindungsebenen (siehe Kapitel
3.3.1) erwähnt, erscheinen diese Instrumente häufig nicht allein, sondern finden kombiniert ihren
Weg in die Praxis. Als kurzes Beispiel soll hier der Kundenclub als integrierte Strategie sämtlicher
Kundenbindungsmaßnahmen, umfassend u.a. die Kundenzeitschriften, Kundenkarte und Clubver-
anstaltungen, erwähnt werden.

Instrumentenbereich Ausprägung bei einer Kundenkarte Beispiele der Ausprägungen

Spezielle Zubehörprogramme Zeitschrift, Veranstaltungen


Produktpolitik
Individuelle Produktangebote Online Zugang
Bonussysteme Gutscheine, Präsente
Preispolitik
Finanzierungshilfen Monatliche Abrechnung, Kleinkredite
Zeitschriften
Verbreitung von kaufbeständigen Informationen
Kommunikationspolitik Veranstaltungen
Vermeidung von Nachkaufunstimmigkeiten
Online Zugang
Online Vertrieb
Distributionspolitik Individuell auf Kunden abgestimmte Vertriebspolitik Lokale Filialen
Direkt-Vertrieb

Tabelle 3: Marketing-Mix Konzept anhand eines Kundenclubs

17
4 Kosten-, Nutzenanalyse
Innerhalb der Überlegungen zu Strategien und deren Umsetzungsmöglichkeiten sind für eine Un-
tersuchung immer die dadurch entstehenden Kosten zu berücksichtigen. Übersteigen die Kosten die
Nutzen, die das Unternehmen durch den Einsatz der Instrumente erzielen möchte, wären Verluste
die Folge und damit das Oberziel einer jeden Untersuchung, die „Gewinnmaximierung“, verfehlt.
Während die Bedeutung der Kundenbin- Kostenkategorie Beispielaktivität Beteiligte
Unternehmensbereiche
dung in der Theorie unbestritten ist, man- Produktpolitische Festlegung und Qualitätsmanagement,
Kundenbindungskosten Überprüfung von Marketing,
gelt es in der Praxis an einer konsequenten
Produktstandards Marktforschung,
Analyse und Erfassung der Effizienz im Beschwerdemanagement
Preispolitische Beschwerde- Beschwerdemanagement,
Sinne einer betrieblichen Wirtschaftlich- Kundenbindungskosten bearbeitung Marketing,
Qualitätsmanagement
keitsrechnung. Das Problem liegt häufig Kommunikationspolitische Kundenkreditkarten Finanzen, Marketing

dabei, die Nutzenwirkung der einzelnen Kundenbindungskosten


Distributionspolitische Abonnement Vertrieb, Beschaffung,
Kundenbindungsinstrumente in monetären Kundenbindungskosten Logistik, Marketing

Größen auszudrücken, die dann den Kos-


Tabelle 4: Kostenkategorien (Quelle: Bruhn 1990, S. 159)
tenkategorien gegenübergestellt werden
können.1
Tabelle 4 zeigt einige Kosten, die durch den Prozess der Planung, Organisation, Implementierung
und Kontrolle der Kundenbindungsstrategien entstehen. Diese Kosten sind meistens Gemeinkosten,
da diese sich selten auf ein bestimmtes Bezugsobjekt (z.B. Produkt) zurückführen lassen. Ab-
schließend kann gesagt werden, dass die Unternehmung die gewählte Strategie nur dann verfolgen
sollte, wenn die Kosten der Umsetzung geringer sind als der erwartete Nutzen.

5 Modell einer Kundenbindungsstrategie,


dargestellt anhand eines fiktiven Beispiels

5.1 Definition der Musterbank

Handelsbank Obermeier
Brückstrasse 45 – 45236 Bochum -Tel.: 0234/12 34 56 – Fax : 0234/12 34 57

Die Bank an Ihrer Seite


Wir sind ein alt eingesessenes Familienunternehmen, das seit 1898 in Bochum ansässig ist. Zu un-
seren Kunden zählen neben den Privatkunden und den Gewerbetreibenden hauptsächlich der
umliegende Einzelhandel, kleinere Wohnungsbaugesellschaften und eine örtliche Zeitung. Unsere
Kunden sind zum größten Teil in Raum Bochum und Umgebung ansässig. Unsere Kapitaleinlage
beläuft sich auf 80 Millionen DM. Geschäftsführer ist Herr Dr. Hans Obermeier. Wir

1
Vgl. Bruhn, M. / Georgi, D., Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements, 2. Aufl., Wiesbaden 1999

18
erwirtschafteten im letzten Jahr einen Jahresumsatz von ca. 116 Millionen DM. Im Vergleich zur
Konkurrenz sind wir zwar ein kleines aber erfolgreich positioniertes Bankunternehmen in unserer
Stadt. In den zwei Niederlassungen, einmal im Bochumer Zentrum (Hauptstelle) und einmal in
Bochum-Wattenscheid, stehen wir für unsere Kunden mit Rat und Tat zur Seite. Unsere
Zielsetzung für das kommende Geschäftsjahr, ist die Steigerung des Umsatzes um zehn Prozent.

Geschäftspartner:
Zu unseren Geschäftspartnern gehören im Bankenbereich die Deutsche Bank, mit der wir
vorwiegend bei größeren Finanzvolumen zusammenarbeiten. Im Versicherungsbereich arbeiten wir
mit der AXA – Colonia zusammen, um unseren Kunden auch in Versicherungsfragen behilflich
sein zu können. Weitere Geschäftspartner sind einzelne Immobilienmakler, für die wir die
Finanzierung für ihre Kunden abwickeln und so als Hausbank auftreten. Nach dem selben Prinzip
arbeiten wir mit Einzelhändlern in der Umgebung zusammen und finanzieren deren Kunden den
Ratenkauf.

Unser Leistungspaket
Unsere Leistungen, die wir unseren Kunden anbieten, sind im wesentlichen unten aufgeführt.

• allg. Zahlungsverkehr • Devisenhandel


• Sparanlagen aller Art • traditionelles Schaltergeschäft
• Börsenhandel/Optionshandel • Immobilienberatung und -finanzierung
• Kreditkarten • Privatkundengeschäft
• Versicherungen • Geschäftskundenbetreuung

Funktionsorganisation der Handelsbank Obermeier:

G e s c h ä f t s le i t u n g
H . D r . O b e r m e ie r

V e r w a lt u n g W e r t p a p i e r AI m b mt . o b i l ie n AK br e t . d i t a b t e i l Ku nu gn d e n b e t r e u u n g
F r . S c h m id t H . S c h u b e r t H . P e t e r s H . L e p p a k F r . M o r it z

P e r s o n a l a b t e Oi l u r gn ag n i s a t i o nK a u f / V e r k a u K f a u f / V e r k a u K f r e d i t v e r g a G b e s c h ä f t s k u n d e n
R e c h n u n g sZ we ne st r e a n l e K o r r eD s e p p e o n t d V e e n r zw a Fl t ui n n a g n z i e r u Vn ge r t r a g s a b w i cP k r li uv an t g k u n d e n
D a t e n v e r a r d b i ev .i t uV n e g r w l t u n O g ps ta i ou nf g s a / Fb oe n d s B H e ar a n t d u e n l g B e r a t u n g B e r a t u n g
B e r a t u n g

Mitarbeiterzahl: 85 Angestellte, 13 Facharbeitskräfte und 2 Auszubildende


Abbildung 4: Organigramm H.O.

5.2 Problemerkennung
Nach Ablauf des letzten Geschäftsjahres ergab sich im Vergleich zum Vorjahr Jahr folgende
Veränderung des Umsatz unseres Unternehmens.

19
Umsatzzahlen für 1998 u.1999 Jahr 1998
Jahr 1999
13.000.000,00 DM

11.000.000,00 DM

9.000.000,00 DM

7.000.000,00 DM

5.000.000,00 DM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Jahr 1998 11.25 10.05 9.854 10.12 9.254 8.532 8.569 9.575 11.35 12.01 11.98 12.34
Jahr 1999 9.985 9.585 8.525 9.874 8.541 7.548 8.195 8.954 9.985 11.85 10.92 11.74

Abbildung 5: Umsatzzahlen 98/99 H.O.

Nach genauer Betrachtung der Umsatzzahlen wurde festgestellt, dass eine Verringerung um ca.
zehn Prozent gegenüber dem Vorjahr Jahr eingetreten ist. Die Geschäftsleitung hat Frau Schmidt,
die Leiterin der Abteilung allg. Verwaltung, damit beauftragt, zu untersuchen, welche Umstände zu
diesem Ergebnis geführt haben, um anschließend zu ermitteln, welche Gegenmaßnahmen getroffen
werden können.

5.3 Problemanalyse
Fr. Schmidt stellte die Ergebnisse der Untersuchungen von der Problemanalyse bis hin zur
Ursachenforschung in einer Sitzung, der Geschäftsleitung und den Abteilungsleitern, vor:

Um eine geeignete Strategie zu entwickeln, mussten wir erst einmal die Gründe kennen, warum es
zu einer Kundenfluktuation im Bereich des Einzelhandels gekommen ist. Um diese Informationen
zu erhalten, haben wir folgende Untersuchungen durchgeführt.

1. Konkurrenzanalyse
2. Mitarbeiterbefragung unsere Marktforschung
3. Kundenbefragung

Nach Beendigung der Untersuchungen und anschließender Auswertung der gewonnenen


Informationen, haben wir das Ergebnis in Stichpunkten zusammen gefasst.

• Unsere Konkurrenz hat ebenfalls eine Kundenfluktuation im Einzelhandelsbereich festge-


stellt, die aber nicht so stark ins Gewicht fällt wie bei uns, da dass Umsatzvolumen dieser
Kunden bei ihnen nicht so hoch ist.

20
• Momentan ist noch keine Strategie zu erkennen, die diesem Trend entgegen wirken soll.
Das heißt aber nicht, dass nicht bereits an einer gearbeitet werden könnte.

• Unsere Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, haben uns berichtet, dass die
meisten Kunden in diesem Bereich mit unseren Leistungen zufrieden sind. Die meisten
Auflösungen der Geschäftsbeziehungen haben die Ursache in der Abwanderung bzw.
Aufgabe der Gewerbetätigkeit. Die Einzelhändler, die sich neu ansiedeln, sind entweder
bereits Kunden einer anderen Bank oder entscheiden sich für die Konkurrenz. Dies liegt
vermutlich daran, dass wir Jungunternehmern, die eine Firmengründung in Erwägung
ziehen nicht genug Anreize geben, sich für uns zu entscheiden bzw. zu uns zu wechseln.

• Um zu erfahren, welchen Service wir neu anbieten bzw. verbessern sollten, haben wir eine
Kundenbefragung durchgeführt. Im Fragebogen wurde schwerpunktmäßig auf
Kundenwünsche Wert gelegt, um mögliche Maßnahmen zu ermitteln, die Kundenbindung
an uns zu verstärken. Nach der Auswertung stellte sich heraus, dass für viele die
begrenzten Öffnungszeiten ein Problem darstellen. Es gibt keine Möglichkeit nach 16.00 h
Bankgeschäfte zu tätigen. Ein weiterer immer wieder erwähnter Kritikpunkt bezog sich auf
die von uns angebotenen Leistungen. Sie lassen nach Auffassung der Kunden zu wenig
Spielraum, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Es wurde natürlich
noch auf andere Punkte hingewiesen, die aber in der Masse vernachlässigbar sind. Es hat
sich herauskristallisiert, dass unsere Kunden aus allen Segmenten insgesamt betrachtet mit
unserer Bank zufrieden sind.

Die Analyse der Statistiken durch die Verwaltung weist eine verstärkte Kundenfluktuation der Ein-
zelhandelsunternehmen auf. Vor allem hat die Filiale Bochum-Wattenscheid mit einem seit Jahren
stetig wachsenden Kundenrückgang zu kämpfen, da sich der Einzelhandel in andere große
Einkaufszentren, z.B. Bochum-City und Centro Oberhausen verlagert hat. Dieser Kundenkreis trägt
in großen Maße zu unserem Umsatz bei. Die Anzahl unserer neu gewonnenen Kunden in diesem
Bereich ist ebenfalls rückläufig. In den anderen Kundensegmenten ist keine außergewöhnliche
Veränderung festzustellen. Durch die gewonnenen Erkenntnisse lässt sich der Umsatzrückgang
begründen.
Nach Anregung von Herrn Leppak, Leiter der Kreditabteilung, wurde ein Arbeitskreis gegründet,
in dem geeignete Strategien entwickelt werden sollten, um diesem Trend entgegen zu wirken. In
diesem Arbeitskreis sollte jeweils eine Person von jeder Abteilung vertreten sein, um die Erfahrung
der einzelnen Gebiete mit einfließen zu lassen. Der Vorsitz wurde Fr. Schmidt zugewiesen, da sie
bereits eingehend mit der Problematik des Umsatzrückgangs vertraut ist.

21
5.4 Problemlösungsansätze
Nach zwei Wochen stellte der Arbeitskreis das Ergebnis seiner Arbeit vor. Es wurden verschiedene
Vorschläge ausgearbeitet, die alle das Ziel hatten den Jahresumsatz zu steigern bzw. die Kunden
langfristig zu binden.

• Kundensegmentierung: Wir haben unsere Kunden bereits in der Auflistung unserer Kun-
dengruppen segmentiert. Die einzelnen Segmente sind zur Wiederholung: Privatkunden,
Gewerbetreibende, der Einzelhandel und andere. Die deutliche Unterscheidung der
einzelnen Segmente voneinander ist in unserem Fall durch die einzelnen Geschäftsbereiche
gegeben.

• Zielmarktbestimmung: In Punkt 5.3 haben wir die Gründe für unsere Umsatzeinbußen
festgestellt. Aus diesem Grunde sollten sich unsere Bemühungen hauptsächlich in
Richtung Einzelhandel bewegen. Um unsere Zielsetzung für das Geschäftsjahr nicht außer
Acht zu lassen (Steigerung des Umsatzes um zehn Prozent), sind noch zusätzliche
Bemühungen in allen Kundensegmenten sinnvoll.

Gegenmaßnahmen:
Bei den folgenden Vorschlägen handelt es sich um eine Zusammenstellung von Maßnahmen, die
unterschiedliche Ansatzpunkte haben, um dem Problem des Umsatzrückgangs entgegen zu wirken.
Es wurde von der Arbeitsgruppe darauf hingewiesen, dass eine Maßnahme allein nicht den
gewünschten Erfolg bringen kann, sondern nur ein Mix von mehreren.

• Schließung der Filiale in Bochum-Wattenscheid


Wir empfehlen die Schließung der Filiale aus dem Grund, weil sich diese seit Jahren nicht
mehr finanziell trägt. Die Kundenzahl in Bochum-Wattenscheid ist, wie bereits festgestellt,
rückläufig. Hinzu kommt, dass die Räumlichkeiten angemietet sind und damit die Mietauf-
wendungen einen zu großen Kostenpunkt darstellen. Die fünf Mitarbeiterrinnen und Mitar-
beiter könnten problemlos in der Hauptstelle eingesetzt werden.

• Änderung der Öffnungszeiten:


Es wird vorgeschlagen, die Öffnungszeiten, zweimal pro Woche von momentan 9.00 –

22
16.00 Uhr auf 9.00 – 19.30 Uhr auszuweiten. Es werden hierfür die Tage Montag und
Donnerstag empfohlen. Dafür könnte an einem anderen Tag von 9.00 – 13.00 Uhr geöffnet
sein, z.B. Dienstags oder Freitags. An den beiden anderen Tagen ist weiterhin eine
Öffnungszeit von 9.00 – 16.00 Uhr vorgesehen. Dies könnte mit Hilfe von
Gleitzeitarbeitsregelungen für die Mitarbeiter erreicht werden. Dadurch wäre den Kunden
eine flexiblere Besuchszeit in unserer Geschäftsstelle möglicht.

• Einführung des Online Banking :


Im Hinblick auf die Implementierung des Internets in alle Bereiche des Lebens, sollte sich
unsere Bank diesem nicht verschließen. Das Errichten eines Onlinezugangs hätte große
Vorteile für unsere Bank und für unsere Kunden. Dies hätte gleich mehrere positive
Effekte. Unsere Kunden hätten die Möglichkeit 24 Stunden am Tag ihre Bankgeschäfte zu
erledigen. Des weiteren ist eine Internetpräsenz eine gute Möglichkeit, um uns über unsere
Stadtgrenzen hinaus zu präsentieren. Es wäre möglich, Neukunden außerhalb unseres Gel-
tungsbereiches zu gewinnen. Die finanziellen Mittel können aus der Schließung der Filiale
in Bochum-Wattenscheid aufgebracht werden.

• Angebote
Es wird vorgeschlagen, die Kreditgestaltung individuell auf die Kundenbedürfnisse auszu-
richten, so z.B. Neukunden durch spezielle Zusatzangebote und Serviceleistungen zu
akquirieren. Um eine wichtige Kundengruppe, Einzelhändler und sonstige
Gewerbetreibende, weiter ausbauen zu können, sollten wir Beratungen und Kreditangebote
im Rahmen von Existenzgründungsprogrammen auf die jeweiligen Bedürfnisse abstimmen
und fördern. Dies liefert uns die Chance, diese potentiellen Kunden langfristig an uns zu
binden. Unsere Angebote sollten auch vermehrt durch Werbung in den örtlichen Zeitungen
bekannt gegeben werden. Der Gedanke hierbei ist, unsere Kunden für längere Zeit stärker
an uns zu binden und durch das gute Angebot auch neue Kunden auf uns aufmerksam zu
machen (positive Mund-zu-Mund Propaganda). Es wäre zusätzlich zu überlegen, Schülern,
Auszubildenden und Studenten ein kostenloses Girokonto anzubieten. Wie die Erfahrung
in unserem Hause zeigt, wechseln einmal gewonnene Kunden sehr selten zu der Kon-
kurrenz.

• Außendienstmitarbeiter
Um uns von der Konkurrenz zu unterscheiden und einen besseren Service zu bieten, sollten
wir den Außendienst als ein neues Instrument im Finanzdienstleistungssektor einführen.
Geschäftskunden sollten die Möglichkeit haben, nach Terminabsprache einen unserer
Außendienstmitarbeiter anzufordern. Ausgerüstet mit einen Laptop und einem Handy

23
können fast alle Bankangelegenheiten durchgeführt werden. Das Personal für diese
Maßnahme sollte einen finanziellen Anreiz erhalten, um motivierter an diese Aufgabe
heranzugehen. So hätten wir einen großen Wettbewerbsvorteil gegenüber unserer
Konkurrenz und könnten Anregungen der Kunden direkt in unser Unternehmen mit
einfließen lassen.

• Mitarbeitermotivation
Damit all die genannten Maßnahmen auch zum Erfolg führen können, müssen unsere
Kollegen sehr motiviert sein. Wir empfehlen einen finanziellen Anreiz , z.B. in Form einer
jährlichen freiwilligen Gewinnbeteiligung.

Die aufgeführten Vorschläge wurden der Geschäftsleitung und den Abteilungsleitern in einer
außerordentlichen Sitzung vorgestellt. Nach reiflicher Überlegung und Auswertung wurden
folgende Punkte zu einer Strategie zusammengefasst . Diese Strategie soll nach den Willen der
Geschäftsleitung schnellstmöglich unter Aufsicht von Fr. Schmidt umgesetzt werden. Zur
Unterstützung für diese Aufgaben wird Fr. Schmidt ein Team von fünf Mitarbeitern zugesichert.

5.5 Beschlossene Strategie der Handelsbank Obermeier

1. Schließung der Filiale in Wattenscheid


Punkt eins wurde beschlossen , da wie bereits erwähnt, diese Filiale seit längerem nur Verluste
aufweist und nach heutiger Sicht diesbezüglich auch in der Zukunft keine Änderungen
absehbar sind. Des weiteren können die hierdurch frei werdenden finanziellen Mittel für die
Umsetzung der Internet-Strategie verwendet werden.

2. Einführung des Online Banking :


Dieser Punkt bekam von allen Beteiligten Zustimmung, weil durch die Errichtung eines
Onlinezugangs nur Vorteile für unser Unternehmen entstehen würden. Eine Möglichkeit,
Kunden an sich zu binden und gleichzeitig neue zu gewinnen, wollte sich keiner entgehen
lassen. Wenn man sich dabei auch noch überregional präsentieren kann, umso besser. Die
nötigen Investitionen sind nach Meinung der Geschäftsleitung gut angelegt.

24
3. Außendienstmitarbeiter
Obwohl der Servicevorteil unbestritten ist, soll dieser Punkt zuerst befristet für ein halbes Jahr
Anwendung finden. In dieser Phase soll eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt werden.
Sollte sich diese Maßnahmen rentieren, soll dieser Service beibehalten werden.

4. Angebote
Der Punkt der Angebote wurde nur zum Teil akzeptiert. Die Beratung und die günstigen
Kredite für Existenzgründer wurden als Investition in die Zukunft gesehen. Die übrigen
Punkte der Angebote sind nach Meinung der Geschäftsleitung aus finanzieller Sicht nicht
tragbar.

5. Öffnungszeiten
Bezüglich der Öffnungszeiten konnte sich das Gremium zumindest auf einen längeren
Arbeitstag pro Woche, Donnerstag von 9.00 – 19.30 Uhr einigen, der allerdings noch mit dem
Betriebsrat abgestimmt werden muss.

Der Punkt der Mitarbeitermotivation wurde vorerst abgelehnt, da dies in der jetzigen Situation, in
der sich unsere Bank befindet, aus Kostengesichtsgründen nicht möglich ist. Sollte sich diese
Strategie im nächsten Jahr bewähren, so wird dieser Punkt erneut in Erwägung gezogen. Nach
Umsetzung dieser Strategie ist eine Kosten-Nutzenanalyse mit entsprechender Erfolgsüberprüfung
vorgesehen, um gegebenenfalls eine Strategieanpassung vorzunehmen.
6 Resümee
Ausgangspunkt der Untersuchung bildete die auf vielen Märkten zu beobachtende zunehmende
Relevanz der Kundenbindung, die durch die in der Einleitung aufgeführten Gründe, wie z.B.
Vernachlässigung der Kundenorientierung in den siebziger und achtziger Jahren, zum Blickpunkt
des Marketing geworden ist. Dabei wurde festgestellt, dass integrierte, wissenschaftlich erarbeitete
Erkenntnisse zu dem Phänomen Kundenbindung in den Marketinguntersuchungen bislang eher
vereinzelt vorliegen. Vielmehr werden in der Literatur zahlreiche Vorgehensweisen zum Thema
Kundenbindung diskutiert, deren Ausführungen sich im Detail häufig überschneiden bzw. zum Teil
widersprechen. Daher war es wichtig, eine gemeinsame Schnittstelle in Bezug auf verwendete
Begriffe und Definitionen zu finden, die dafür Sorge trägt, das keine Missverständnisse
aufkommen.
Durch die vielen Ausprägungsformen der Kundenbindung galt es, Ansatzpunkte zu finden, die ein-
deutig den Charakter und die Merkmale des Phänomens beschreiben. Allerdings existiert bei den
zahlreichen Arten von Geschäftsbeziehungen keine Kundenbindungsstrategie, die als allgemeingül-
tig angesehen werden kann. Vielmehr kann nur ein Marketing-Mix von zahlreichen individuellen,
an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichteten Instrumenten zum Erfolg führen. Diese Marketing-

25
instrumente werden allerdings häufig, z.B. in Deutschland durch rechtliche Vorgaben und Richtli-
nien (siehe Rabattgesetz) beschränkt.
Eine weitere Schwierigkeit resultiert daraus, dass Maßnahmen zur Abnehmerbindung nicht kosten-
frei sind und stets einer Prüfung der Wirtschaftlichkeit von realisierten oder geplanten Aktivitäten
bedürfen. Problematisch dabei ist, den Nutzen bereits in der Planungs- und Umsetzungsphase in
monetäre Größen zu fassen, da sich dieser erst nach erfolgter Durchführung und zeitlicher
Verzögerung ermitteln lässt. So ließe sich eine komplex darzustellende Kosten-Nutzen-Analyse
beispielsweise durch Berechnung des Kundenwertes in einigen Fallbeispielen mit dem Ziel
ermitteln, dem Unternehmen ein Instrument zum Management von Geschäftsbeziehungen an die
Hand zu geben.1
Das von uns angeführte fiktive Beispiel sollte die Vorgehensweise einer praktischen Umsetzung
zur Kundenbindung veranschaulichen. Dabei ist hervorzuheben, dass diese aufgeführten
Maßnahmen individuell auf die Bedürfnisse der Modellbank abgestimmt sind und nicht generell
auf andere Unternehmen übertragen werden können.
Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die größte Aufmerksamkeit bei der Herausarbeitung
von Kundenbindungsstrategien in der Unternehmenspraxis vor allem auf die Ermittlung von Kun-
denbedürfnissen und die Optimierung der Kundenzufriedenheit gelegt werden muss.

1
Vgl. Herrmann, A. / Fürderer, R., The Value of Passenger Car Customer, in: Johnson, M. / Herrmann, A. /
Huber, F. / Gustafsson, A. (Hrsg.), Customer Retention in the Automotive Industry, Wiesbaden 1997, S. 349-
370

26
LITERATURVERZEICHNIS

Bruhn, M.: Kundenorientierung, 1. Aufl., München 1999

Bruhn, M., Bunge, B.: Beziehungsmarketing, Arbeitspapier Nr. 15, Institut für Marketing,
European Business School, Rheingau 1994

Bruhn, M. / Georgi, D.: Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements, 2. Aufl.,


Wiesbaden 1999

Bruhn, M / Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement.


Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden 1999

Dichtl, E. / Issing, O.: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München 1993

Diller, H.: Vahlens Großes Marketing Lexikon, 2. Aufl., München 1992

Diller, H.: Beziehungs-Marketing, in: WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium,


24. Jg.(1995), Nr. 9

Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmanagement, Arbeitspapier Nr. 40,


Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1995

Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing – ZFP, 18. Jg.(1996), Nr. 2

Diller, H. / Kusterer, M.: Beziehungsmanagement, in: Marketing – ZFP, 10. Jg.(1988), Nr.3

Fincke, U. / Goffard, E.: Customers Distribution, in: The McKinsey Quarterly,


Vol. 30(1993), No. 1

Hansen, U. / Jeschke, K.: Nachkaufmarketing. Ein neuer Trend im Konsumgütermarketing?,


in: Marketing – ZFP, 14. Jg.(1992), Nr. 2

Herrmann, A. / Fürderer, R.: The Value of Passenger Car Customer, in: Johnson, M. /

27
Herrmann, A. / Huber, F. / Gustafsson, A. (Hrsg.), Customer Retention in the
Automotive Industry, Wiesbaden 1997

Homburg, Ch. / Rudolph, B.: Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich?, in: Harvard Business
Manager, 17. Jg.(1995), Nr. 1

Homburg, Ch. / Werner, H.: Kundenorientierung mit System, 1. Auf., Frankfurt 1998

Kotler, P. / Bliemel, F.: Marketing-Management, 9. Aufl., Stuttgart 1999

Loyalty-Consulting: Kundenbindung mit System,


http://www.loyaltyconsulting.de/ex_bedeutung.html vom 28.11.2000

Nieschlag, J. / Dichtl, E. / Hörschgen, H.: Marketing, 17. Aufl., Berlin 1994

Oehler, A.: Die Akzeptanz der technikgestützten Selbstbedienung im Privatkundengeschäft


von Universalbanken, 1. Aufl., Stuttgart 1990

Oliver, R. L.: Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer, New York 1997

Peter, S. I.: Kundenbindung als Marketingziel, 2. Aufl., Wiesbaden 1997

Plinke, W.: Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, G. / Silberer, G. / Engelhardt,
W.H.(Hrsg.), Marketing - Schnittstellen, Herausforderung für das Management,
Stuttgart 1989

Robinson, P. / Faris, C. / Wind, Y.: Industrial Buying and Creative Marketing, Boston 1967

28
TABELLEN- und ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Tabelle 1: Verbraucher- und Verhaltensmerkmale


(Quelle: Kotler/Bliemel 1999, S. 436-450) 8
Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick
(Quelle: Homberg/Bruhn 1999) 14
Tabelle 3: Marketing-Mix Konzept anhand eines Kundenclubs 17
Tabelle 4: Kostenkategorien (Quelle: Bruhn 1990, S. 159) 17

Abbildung 4: Konstrukt der Kundenzufriedenheit (Quelle: Oliver 1997) 7


Abbildung 5: Merkmale von Geschäftsbeziehungen (Quelle Peter 1997) 10
Abbildung 6: (Quelle WAZ, 18.11.2000, Nr.269/46. Woche) 16
Abbildung 4: Organigramm H.O. 19
Abbildung 5: Umsatzzahlen 98/99 H.O. 19

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Erklärung

Wir versichern, dass wir diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen
Hilfsmittel benutzt haben. Die den benutzten Hilfsmitteln wörtlich oder inhaltlich entnommenen
Stellen haben wir unter Quellenangaben kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnli-
cher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen und ist auch noch nicht veröffentlicht
worden. Wir sind uns bewusst, dass eine unwahre Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Die Kapitel 2, 3, 4 hat D. Reichert bearbeitet.


Die Kapitel 1, 5, 6 hat B. Dülger bearbeitet.

Bochum, den 28.11.2000 .......................................


(Unterschrift 1)

Bochum, den 28.11.2000 .......................................


(Unterschrift 2)

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