Résolution de Problèmes

Résolution
de problèmes
MÉTHODES • Outils de première et deuxième générations
Éditions d’Organisation
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Favoriser les démarches de progrès des entreprises est l’objectif de

l’Institut Qualité Management (IQM), une instance du Mouvement
Français pour la Qualité. Il propose dans ce but une réflexion sur les
thèmes importants du management et soutient le développement des
meilleures pratiques.
Avec les ouvrages qu’il a sélectionnés, qu’ils soient français ou étran-

gers, l’IQM veut développer une culture du management fondée sur la
démarche Qualité et mettre à la disposition des managers les méthodes
et les outils qui se sont révélés être les plus efficaces.
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Alan G. ROBINSON, Sam STERN, L’entreprise créative, 2000.
Daniel RAY, Mesurer et développer la satisfaction clients, 2001.
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expres-

DANGER sément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,
cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant
une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour
les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
LE aujourd’hui menacée.
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Daniel CRÉPIN • René ROBIN
Résolution
de problèmes
MÉTHODES • Outils de première
et deuxième générations
« L’expérience, ce n’est pas ce qui arrive aux Hommes,

c’est ce que les Hommes font de ce qui leur arrive. »
ALDOUS HUXLEY
Éditions
d'Organisation
Sommaire
Avant-propos ......................................................................................... XIII
Chapitre 1
Quel management pour les années 2000 ? ........................................ 1
1. Le mouvement de la qualité depuis 1945 ............................ 3

1.1 Les lendemains de la Deuxième Guerre mondiale ............. 3
1.2 W.E. Deming et la Maîtrise Statistique des Processus (MSP) . 3
1.3 Ishikawa Kaoru et les cercles de Qualité ............................ 5
1.4 Des Cercles de Qualité au « Total Quality Control » .......... 6
2. Le Total Quality Management (TQM) : une stratégie

de management solide ........................................................... 9
2.1 Une approche toujours d’actualité ..................................... 9
2.2 Des modèles d’excellence robustes et complets ................. 10
2.3 Synthèse............................................................................. 13
© Éditions d’Organisation
Chapitre 2
Les problèmes et leur résolution ......................................................... 15
1. Qu’est-ce qu’un problème ? .................................................. 17

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
2. Problèmes simples, problèmes complexes .......................... 19

2.1 Les problèmes « simples » ................................................. 19
2.2 Qu’est-ce qu’un problème « compliqué » ? ....................... 19
2.3 L’influence des sciences exactes sur l’appréciation
de la nature des problèmes................................................ 20
2.4 Introduction à la complexité et à la pensée systémique ..... 21
2.5. Les problèmes complexes.................................................. 23
3. La résolution des problèmes simples.................................... 24
4. Le traitement des problèmes complexes ............................. 30

4.1 Problèmes simples et problèmes complexes :
des itinéraires différents..................................................... 30
4.2 Les outils de la seconde génération ................................... 30
4.3 Le traitement des problèmes complexes : quel itinéraire ? ... 37
5. Synthèse .................................................................................. 39
Chapitre 3
La conduite de projet ........................................................................... 41
1. Introduction............................................................................ 43
2. Notions de processus et de relation client-fournisseur ...... 44

2.1 Concept de processus........................................................ 44
2.2 La relation client-fournisseur ............................................. 45
3. Le projet en tant que processus ............................................ 48
4. La place du projet dans l’organisation ................................. 49
II
Sommaire
5. L’équipe-projet ........................................................................ 50
5.1 Considérations sur le travail en groupe............................... 50
5.2 Le chef de projet ................................................................ 52
5.3 Les membres de l’équipe-projet ......................................... 53
6. Exemple de formulaire de proposition de projet................. 54
Chapitre 4
Les outils de la première génération ................................................... 55
1. Éléments de maîtrise statistique des processus.................... 57

1.1 Variation ............................................................................ 57
1.2 Causes de variation ............................................................ 59
1.3 Objet de la MSP................................................................. 59
1.4 Aptitude d’un processus ..................................................... 60
1.5 Commentaires d’ensemble ................................................. 61
2. Le brainstorming ..................................................................... 63
2.1 De quoi s’agit-il ? ............................................................... 63
2.2 Comment conduire une séance de brainstorming ? ............ 63
2.3 Commentaires.................................................................... 64
3. Le QQOQCP ........................................................................... 64
3.1 De quoi s’agit-il ? ............................................................... 64
3.2 Comment utiliser le QQOQCP ? ........................................ 66
4. Le diagramme de description de processus ......................... 66

4.1 De quoi s’agit-il ? ............................................................... 66
III
4.2 Comment construire un diagramme de description

de processus ? ................................................................... 66
4.3 Commentaires ................................................................... 70
5. Les feuilles de relevés ............................................................ 70

5.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 70
5.2 Comment utiliser les feuilles de relevés ?........................... 71
5.3 Commentaires ................................................................... 71
6. L’histogramme ........................................................................ 72
6.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 72
6.2 Comment construire un histogramme ? ............................. 73
6.3 Commentaires ................................................................... 76
7. Le diagramme de Pareto........................................................ 76
7.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 76
7.2 Comment construire un diagramme de Pareto ? ................ 77
7.3 Commentaires ................................................................... 79
8. Autres graphiques .................................................................. 79

8.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 79
8.2 Comment construire ces graphiques ? ............................... 80
8.3 Commentaires ................................................................... 82
9. Le diagramme d’Ishikawa...................................................... 82
9.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 82
9.2 Comment réaliser un diagramme d’Ishikawa ?................... 83
10. Le CEDAC ............................................................................ 85

10.1 De quoi s’agit-il ? ............................................................. 85
10.2 Comment réaliser un projet CEDAC ? ............................... 85
IV
Sommaire
11. Le diagramme de corrélation.............................................. 88

11.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 88
11.2 Comment construire un diagramme de corrélation ? ......... 88
12. Les indicateurs de performance et tableaux de bord ....... 89

12.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 89
12.2 Comment construire un tableau de bord ?......................... 89
12.3 Analyse des résultats : un graphique vaut mieux
qu’un tableau de chiffres................................................... 90
12.4 Commentaires................................................................... 91
13. Le plan d’actions .................................................................. 92

13.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 92
13.2 Comment construire un plan d’actions ? ........................... 93
14. Matrice d’incidence ............................................................. 94
15. Exemple d’utilisation des outils de première

génération dans l’industrie automobile ............................ 96
Chapitre 5
Les outils de la seconde génération ..................................................... 101
1. Concepts et applications pratiques de sémantique

générale ................................................................................... 103
1.1 Introduction ....................................................................... 103
1.2 Réalité et perception .......................................................... 104
1.3 Carte et territoire ................................................................ 105

1.4 Faits, sentiments et inférences ............................................ 105
1.5 Le phénomène d’abstraction .............................................. 107
1.6 Les pièges du langage ........................................................ 108
V
2. Le diagramme des affinités (méthode KJ) ............................ 110

2.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 110
2.2 Comment construire un diagramme des affinités ?............. 111
2.3 Commentaires ................................................................... 118
3. Le diagramme des inter-relations ......................................... 129

3.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 129
3.2 Comment construire un diagramme des inter-relations...... 130
3.3 Commentaires ................................................................... 134
4. Le diagramme en arbre.......................................................... 139

4.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 139
4.2 Comment construire un diagramme en arbre..................... 139
4.5 Commentaires ................................................................... 145
5. Le diagramme matriciel......................................................... 150

5.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 150
5.2 Comment construire un diagramme matriciel ? ................. 151
5.3 Commentaires ................................................................... 154
6. Le diagramme d’analyse de données matricielles............... 161

6.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 161
6.2 Exemples d’application ..................................................... 161
7. Le diagramme sagittal............................................................ 166

7.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 166
7.2 Comment construire un diagramme sagittal ? .................... 166
8. Le PDPC (Process Decision Program Chart) ....................... 177

8.1 De quoi s’agit-il ? .............................................................. 177
8.2 Comment construire un PDPC ? ........................................ 178
8.3 Commentaires ................................................................... 180
VI
Sommaire
9. Exemples d’utilisation des outils de seconde

génération ............................................................................... 185
9.1 Une méthode robuste et participative de conduite
de projet : application à un projet de passage
aux « 35 heures »............................................................... 185
9.2 Stratégie d’entreprise : réflexion et plan d’actions............... 190
Annexes
Annexe 1 .................................................................................................. 205

William Edwards Deming (1900-1993) .............................................. 205
Annexe 2 .................................................................................................. 211

Entreprise et pensée complexe ............................................................ 211
Bibliographie ......................................................................................... 217
Index ....................................................................................................... 219

VII
Avant-propos
Les managers d’aujourd’hui ne manquent pas d’outils pour mener à
bien les missions qui leur sont confiées, ni d’ouvrages à ce sujet. Quelle
est l’ambition spécifique de celui-ci ?
L’objet de ce nouveau recueil était au départ de partager un savoir-faire

et une expérience sur les « outils du management », encore appelés
« outils de seconde génération » : diagrammes des affinités, des inter-
relations, en arbre, etc. Cela fait maintenant plus de dix ans que nous
connaissons ces outils de traitement des données sémantiques ; nous en
avons fait un usage important dans nos activités de conseil, constituant
au fil du temps une « base de données » dont nous partageons un
certain nombre d’exemples dans ce livre. Nous avons pu ainsi, maintes
fois, vérifier la puissance de ces instruments de structuration de la
pensée, conçus d’abord pour les responsables de direction et d’encadre-
ment travaillant en groupe.
Par la suite, les Éditions d’Organisation nous ont suggéré de « revisiter »

la première génération des outils qualité, ceux-là mêmes qui, dans les
années 80, avaient si fortement contribué aux démarches « qualité
totale ». Il apparaît en effet choquant que le diagramme de Pareto, le
diagramme d’Ishikawa, les cartes de contrôle elles-mêmes aient vu leur
utilisation décliner, au cours des dernières années, dans les milieux
industriels. Nous disons bien les milieux industriels au sens strict, car
pour ce qui est des services administratifs et commerciaux, quel que soit
le secteur d’activité, ces outils n’ont jamais réussi à y trouver, dans notre
pays, le succès qu’ils mériteraient (au-delà d’un nombre limité d’entre-
prises françaises ou liées à des groupes étrangers). On nous répondra
qu’une « nouvelle approche », venue des États-Unis, encore balbutiante
chez nous, se propose de relancer la démarche qualité sous l’appella-
tion « 6 sigma ». Nous souhaitons bien entendu bonne chance à cette
nouvelle initiative ; cependant nous constatons qu’elle n’apporte rigou-

reusement rien de nouveau en termes d’outils (en revanche, elle innove
par son vocabulaire – les « black belts », etc. – et elle a le mérite de
réaffirmer les principes énoncés il y a plusieurs décennies par les
docteurs Deming et Juran, entre autres).
L’ouvrage que vous avez entre les mains a donc une vocation résolu-
ment instrumentale, traitant à la fois les outils qualité des deux généra-
tions. Comme nous le verrons, ces deux panoplies d’outils se
complètent remarquablement. Notre ambition n’a pas été pour autant
d’écrire une encyclopédie : nous ne parlerons par exemple ni de
l’AMDEC, ni des plans d’expériences, ni des méthodes statistiques les
plus sophistiquées. Quant aux méthodes de déploiement, nous donnons
rendez-vous au lecteur pour un autre livre, où seront traités le QFD
(Quality Function Deployment) et le Policy Deployment, deux appro-
ches qui font un excellent usage des outils de deuxième génération. La
première de ces méthodes offre un itinéraire complet de développement
et d’amélioration des produits et services. La seconde est une évolution
du management par objectifs, mais qui diffère de la pratique habituelle :
elle privilégie en effet fortement le dialogue entre les intéressés, ainsi
que la cohérence d’ensemble des objectifs.
Ce livre se propose ainsi de donner aux responsables l’occasion de

développer deux types de pensée complémentaires : la pensée statis-
tique, essentielle à la compréhension et à l’amélioration des processus
de toute nature, et la pensée systémique, indispensable pour aborder
efficacement la complexité croissante du millénaire naissant.
Nous tenons à remercier le professeur Shiba Shoji, de l’université de

Tsukuba, pour ses apports méthodologiques sur les outils de deuxième
génération, ainsi que notre ami Olivier Lespinard pour sa contribution
aux chapitres sur la maîtrise statistique des processus et sur les outils de
la deuxième génération.
X
1
Quel management
pour les années 2000 ?
Quel management pour les années 2000 ?
1. LE MOUVEMENT DE LA QUALITÉ DEPUIS 1945

1.1 Les lendemains de la Deuxième Guerre mondiale
1950 : les États-Unis sont entrés en guerre en Corée, et l’armée améri-
caine souhaite faire du Japon sa base logistique avancée en confiant à
l’industrie nippone une partie de ses approvisionnements. La confronta-
tion est difficile entre, d’une part, les cahiers des charges militaires
américains et, d’autre part, ce que sont en mesure de fabriquer, à cette
époque, les entreprises japonaises. Les produits nippons souffrent alors
de deux défauts majeurs :
• le niveau intrinsèque de qualité est tout à fait insuffisant ;
• les variations de qualité des produits fabriqués sont très impor-

tantes.
1.2 W.E. Deming et la maîtrise statistique des processus (MSP)

C’est en cette même année 1950 qu’intervient pour la première fois au
Japon le docteur William Edwards Deming. Statisticien de profession, il
est invité par la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) à
prononcer, devant les dirigeants de l’industrie japonaise, des séries de
conférences sur la maîtrise statistique des processus (Statistical Process
Control, ou SPC). Ces techniques de contrôle et d’amélioration, inven-
tées par le docteur Shewhart, des Laboratoires Bell, existaient depuis les
années 1930, mais elles étaient jusqu’alors demeurées le domaine
réservé de spécialistes.
Ce qu’a su faire Deming, c’est mettre à la portée du plus grand nombre

ces outils statistiques qui permettent de mesurer les performances en
termes de niveau de qualité et de réduction de la variabilité.
Au-delà de ces techniques, Deming a formulé une véritable philosophie

du management, codifiée en 14 points (voir annexe n° 1 p. 203 et
suivantes), et qui s’oriente selon deux axes :
1. La réduction du « gaspillage » dans l’entreprise, par la maîtrise de la

variabilité dans les processus de travail et dans les produits ;
3
2. La recherche de valeur ajoutée par l’amélioration continue de ces

mêmes processus, dans toute l’organisation et dans toutes les fonc-
tions, tout au long du cycle de vie du produit.
Deming propose de considérer l’entreprise comme un système ouvert

sur son environnement, totalement à l’écoute de ses clients. À l’ancien
modèle, linéaire, qui se résumait à la formule : « Concevez le produit,
fabriquez-le... et essayez de le vendre », il oppose une proposition
beaucoup plus dynamique : « Concevez le produit (avec des tests
appropriés), fabriquez-le (tests en production), mettez-le sur le marché,
testez-le en service (essayez de savoir ce que les utilisateurs en pensent,
et pourquoi les non-utilisateurs ne l’ont pas acheté). »
LA ROUE DE DEMING (PDCA)
PLAN DO
Prévoir Faire
ACT CHECK
Vérifier Amélioration
Généraliser
continue
ou Réagir
Figure 1.1
Cette proposition est, parmi tant d’autres, une illustration de la Roue de

Deming, encore appelée PDCA (Plan – Do – Check – Act) ou cycle
d’action (Figure 1.1). Pour toute activité, il convient de réfléchir à ce

que les choses vont être, donc de les planifier (Plan). Ensuite il faut les
faire, c’est-à-dire les réaliser, les mettre en œuvre (Do). Dans un troi-
sième temps, il s’agit de vérifier que le résultat obtenu est bien conforme
à la prévision initiale (Check). En fonction de ce constat, il convient
4
enfin, soit de poursuivre dans la direction choisie et de consolider le

résultat obtenu (Act), soit de « corriger le tir » (Re-Act).
Peu après le docteur Deming, un autre « gourou » américain, le docteur

Joseph Juran, apporte lui aussi (à partir de 1954) une contribution signi-
ficative au mouvement naissant de ce que l’on appellera, à partir des
années 60, le TQC (Total Quality Control).
Juran est le premier à proposer une gestion globale de la Qualité et à

soutenir que toute démarche d’amélioration passe par la définition de
projets d’amélioration. Selon lui, la gestion de la Qualité n’est pas diffé-
rente de la gestion financière, l’une et l’autre présentant 3 phases essen-
tielles :
• la planification,
• le contrôle,
• l’amélioration.
Deming est décédé en décembre 1993 (à l’âge respectable de 93 ans, et

il enseignait encore quelques mois avant sa mort !) ; quant à Juran, né
en 1904, il a donc aujourd’hui 96 ans et il continue à écrire ! Pour qu’ils
soient enfin écoutés dans leur propre pays, il aura fallu attendre le
deuxième choc pétrolier (1980), et ses conséquences traumatisantes
pour l’économie américaine.
1.3 Ishikawa Kaoru et les cercles de Qualité

Le docteur Ishikawa Kaoru est lui aussi une grande figure de la Qualité
au Japon et dans le monde. Ingénieur dans les chantiers navals, il
invente en 1943 le célèbre diagramme qui porte son nom, également
appelé diagramme causes-effet ou diagramme en « arête de poisson »
en raison de sa forme très caractéristique.
Au début des années 1960, il lance les premiers cercles de Qualité, dont
le nombre, dans l’ensemble du Japon, dépasserait aujourd’hui le

million.
Pour Ishikawa, la raison d’être des cercles de Qualité n’est pas, en

premier lieu, la résolution de certains problèmes de l’atelier. C’est avant
5
tout le développement personnel des membres du cercle qui est

recherché, ces derniers améliorant sans cesse leur savoir-faire par la
pratique régulière d’une méthode rigoureuse.
1.4 Des cercles de Qualité au « Total Quality Control »

Au fil des ans, l’approche « Qualité » des entreprises japonaises se struc-
ture, s’enrichit, devient véritablement « totale ».
Partie de l’atelier de production, elle englobe peu à peu l’ensemble des

fonctions de l’entreprise, ses fournisseurs externes et ses sous-traitants.
Certaines entreprises, comme Toyota (sous l’impulsion de son vice-

président, Ohno Taiichi), apportent des innovations spectaculaires à
leur système de gestion, avec de nouvelles techniques telles que le JIT
(Just-In-Time ou Juste à temps) : c’est une véritable révolution dans les
techniques de production et de logistique, réduisant au minimum les
stocks de matières premières, de produits en cours et de produits finis,
et par voie de conséquence les énormes frais financiers qui leur sont
liés. Ce « pilotage de l’amont par l’aval » est au cœur du système de
production de Toyota et a fourni à cette entreprise un avantage straté-
gique majeur lorsqu’il a fallu, à partir des années 80, satisfaire une
demande qui, globalement, n’augmentait que très peu, mais qui était de
plus en plus diversifiée.
Cette approche est également extrêmement exigeante, tout contrôle

systématique sur les fournitures extérieures étant supprimé. Ce système,
reposant sur la confiance, nécessite avant sa mise en place une parfaite
connaissance des capacités du fournisseur, et donc un travail appro-
fondi d’enquête, formalisé dans les procédures d’Assurance Qualité et
de Certification des fournisseurs.
Peu à peu, c’est une nouvelle philosophie de l’entreprise qui prend

corps : une entreprise orientée à fond dans la recherche de la perfor-
mance, consciente de ses responsabilités économiques, communau-
taires et éthiques, cherchant par tous les moyens à optimiser le flux des
services qu’elle offre à ses clients.
Diverses instances dans le monde ont souhaité formaliser cette

approche. Nous avons sélectionné deux définitions qui nous semblent
particulièrement pertinentes :
6
• la définition du Quality Control selon la norme japonaise Z 8101

(Figure 1.2) ;
• la définition de la Qualité totale proposée par la MEQUI (Mission pour

l’Enseignement de la Qualité Industrielle) (Figure 1.3).
QUALITY CONTROL – Une définition japonaise

« Un système de moyens destinés à produire de manière économique des biens ou
des services qui satisfont les attentes des clients.
La mise en œuvre efficace de la maîtrise de la Qualité nécessite la coopération de
l’ensemble du personnel de l’entreprise, impliquant la direction générale, l’encadre-
ment, la maîtrise et les opérateurs, dans toutes les activités, telles que : Études de
marché, Recherche & Développement, Méthodes, Achats, Relations avec les fournis-
seurs, Production, Inspection, Ventes et Après-vente, ainsi que le Contrôle financier,
la Gestion du personnel, la Formation et l’Éducation.
La maîtrise de la Qualité conduite de cette manière s’appelle « Company-Wide
Quality Control ».
Norme Japonaise Z 8101-1981
Figure 1.2
UNE DÉFINITION DE LA QUALITÉ TOTALE

Proposée par la MEQUI (Mission pour l’Enseignement et la Qualité Industrielle)
La Qualité totale, pour une entreprise, c’est une politique qui tend à la mobilisation
permanente de tous ses membres pour améliorer :
• la qualité de ses produits et services,
• la qualité de son fonctionnement,
• la qualité des buts qu’elle se propose d’atteindre,
en relation avec l’évolution de son environnement.
Notes :
1. Le management en est le moteur.
2. Le but de cette politique, c’est :
– Ce développement de l’entreprise et de ses membres, dans le respect de l’intérêt général,
– sa rentabilité,
– la satisfaction et la fidélisation de ses clients.

3. Ce qui en conditionne le succès, c’est l’aptitude de tous ses produits et services (internes et externes) à
satisfaire au moindre coût les besoins de leurs utilisateurs.
Source : Jacques Chové.
Figure 1.3
7
Ainsi, au cours d’une longue période de plus de 40 ans, le concept de

« Qualité » s’est-il considérablement élargi. Au départ, et jusqu’au
début des années 60, il s’agissait avant tout de rechercher la conformité
à des standards internes. Cette approche fut remplacée dans la
décennie suivante par celle d’« aptitude à l’emploi » (expression
proposée par Juran) puis par celle de « conformité aux exigences expli-
cites des clients », et ce jusqu’au début des années 80. Aujourd’hui,
l’acception la plus porteuse est celle de « conformité aux exigences
latentes des clients », et vise à satisfaire des attentes bien réelles, mais
dont le client n’est pas encore lui-même conscient et qu’il n’est donc
pas en mesure de formuler (Figure 1.4).
QUALITÉ : UN CONCEPT ÉVOLUTIF
ADAPTATION AUX
ATTENTES LATENTES
DES CLIENTS
ADAPTATION AUX ATTENTES

EXPLICITES DES CLIENTS
ADAPTATION À L’EMPLOI
CONFORMITÉ
AUX STANDARDS
1960 1970 1980 1990
Figure 1.4
Les résultats de cette approche sont aujourd’hui bien connus (trop bien
au goût de nombreuses entreprises occidentales !). Nous avons vu se
développer un véritable leadership japonais dans un nombre croissant
d’industries, de plus en plus sophistiquées : au départ, les textiles et les
chantiers navals, puis, à la fin des années 70, l’automobile et l’électro-
nique grand public.
Les experts de tous ordres qui se sont penchés sur ce phénomène qu’a été
la réussite économique du Japon de l’après-guerre ont insisté, avec raison,
sur certains « avantages », tels que l’absence d’effort militaire significatif
de ce pays depuis 1945, et, en conséquence, la mobilisation de l’essentiel
des ressources de Recherche et Développement en faveur de programmes
8
civils (notons néanmoins que le budget militaire japonais est, en valeur

absolue, du même ordre que celui de la France) ; par ailleurs, le simple
fait que cette industrie ait dû repartir de zéro (comme l’industrie alle-
mande) a pu être analysé comme une chance pour l’avenir.
Tout cela est fondé mais omet l’essentiel, à savoir que le Japon d’après
1945 a appris mieux et plus vite que l’Occident. Dans le domaine du
TQC, cet apprentissage s’est fait de deux manières :
• au niveau conceptuel, le TQC a obligé les acteurs de l’entreprise, et
principalement les cadres, à se remettre globalement en cause, à
abandonner le modèle taylorien qui était le modèle dominant au
Japon avant 1945, à renoncer également à des principes dépassés du
type « on ne peut avoir à la fois une qualité élevée et des coûts
faibles » ; autre évolution majeure, les cadres furent amenés à se redé-
finir comme avant tout responsables du développement des équipes
qu’ils dirigeaient ;
• au niveau opérationnel, ces mêmes acteurs ont appris à modifier leurs
façons de faire, à changer leurs comportements, à améliorer en
permanence les processus déterminant la qualité finale des produits et
services offerts au marché.
2. LE TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) : UNE STRATÉGIE DE

MANAGEMENT SOLIDE
2.1 Une approche toujours d’actualité
TQC ou TQM ? Les Japonais restent fidèles à l’expression TQC, mais,
aux États-Unis comme en Europe, c’est le terme TQM (Total Quality
Management) qui s’est imposé pour définir l’approche de management
actuellement reconnue comme la plus efficace pour conduire une orga-
nisation dans le cadre de la « nouvelle donne » économique. Peu
importe les sigles, c’est la réalité qui nous intéresse. Rappelons-en briè-
vement les principes essentiels :

• la satisfaction aussi complète que possible des besoins (exprimés et
latents) de la clientèle ;
• la prévention des défauts ;
9
• la mesure de ce que l’on fait, dans toutes les activités de l’entreprise ;

• la systématisation de la prise de décision sur la base de données
factuelles ;
• une démarche d’amélioration continue dans toutes les fonctions ;
• la responsabilisation de tous les acteurs de l’entreprise dans cette
recherche permanente de l’excellence.
En ce début de millénaire, ces principes restent éminemment d’actua-

lité, mais dans un environnement économique qui continue à changer
très vite. Ainsi, la notion de complexité croissante du monde des
affaires reste l’un des défis majeurs du management, dans ses différentes
manifestations : diversification croissante des attentes de la clientèle et
multiplication des niches de marché, mondialisation, entrée en lice,
dans de multiples secteurs économiques, de concurrents toujours plus
nombreux, accélération de l’évolution technologique, etc. Par ailleurs,
la nature turbulente des marchés brouille les cartes, et rend de plus en
plus difficile la distinction bien utile entre les décisions qui sont de
nature stratégique et les décisions opérationnelles. Aujourd’hui plus que
jamais, l’aptitude d’une entreprise à non seulement s’adapter aux muta-
tions mais surtout à en tirer avantage conditionneront sa réussite future.
2.2 Des modèles d’excellence robustes et complets

La fin des années 80 et le début des années 90 ont vu apparaître en
Occident des modèles qui se veulent des référentiels complets d’évalua-
tion de la performance d’une organisation : le Malcolm Baldrige
National Quality Award aux USA dès 1988, puis le Prix Européen de la
Qualité à partir de 1992. Ces prix, qui dans leur philosophie et leur
structure s’inspirent du Prix Deming (lequel, rappelons-le, existe au
Japon depuis 1951 !), ont permis de créer une émulation dans les
meilleures entreprises concourant pour le prix. Ils ont surtout eu pour
mérite de proposer des référentiels opérationnels de ce que doit signifier
l’excellence pour une entité, et ce dans les principales dimensions qui
déterminent la compétitivité. Ils vont bien au-delà du modèle – par
nature limité – que constituent les normes ISO 9000. Ces dernières,
rappelons-le, ont pour objet la certification du Système d’Assurance
Qualité d’une entité et ne couvrent pas, par conséquent, l’ensemble des
dimensions concourant à la performance globale, même si la version
2000 de ces normes accroît le champ des processus pris en compte.
10
Elles sont néanmoins devenues « incontournables » dans de

nombreuses industries et constituent un préalable nécessaire dans
nombre d’activités où les marchés se traitent par appels d’offres. En
France, plus de 8000 certificats ISO 9001, 9002 et 9003 ont été délivrés
par l’AFAQ (Association Française d’Assurance Qualité), sans compter
ceux décernés par les autres organismes accrédités en France tels que le
Lloyd’s Register of Quality Assurance, le Bureau Veritas, etc. Dans le
monde, ce sont plus de 340 000 certificats qui ont été délivrés à fin
1999.
Arrêtons-nous un instant sur le modèle du Prix Européen de la Qualité,

décerné chaque année depuis neuf ans par l’EFQM (European Founda-
tion for Quality Management). La grille d’évaluation, revue en avril
1999, comprend neuf critères :
EFQM – LE MODÈLE D’AUTOÉVALUATION EUROPÉEN

« Facteurs » 50 % « Résultats » 50 %
Résultats
Personnel vis-à vis
du personnel
Politique Résultats Résultats

Leadership et Processus vis-à vis opérationnels
Stratégie des clients clefs
Partenariats Résultats
et vis-à vis de
Ressources la collectivité
Innovation et Apprentissage
Figure 1.5
1. Le leadership, c’est à dire la manière dont la direction et l’encadre-

ment inspirent et dirigent le processus de Qualité Totale.
2. La politique et la stratégie, facteur prenant en compte la mission, les

valeurs, la vision et l’orientation stratégique de l’organisation, ainsi
que la façon dont cette dernière les réalise.
3. Le personnel, facteur qui s’intéresse à la façon dont l’entreprise
libère le potentiel des acteurs pour améliorer les activités.
11
4. Les partenariats et ressources (autres que les ressources humaines) et

la façon dont elles sont utilisées pour soutenir la politique et la stra-
tégie.
5. Les processus, la manière dont ils sont identifiés, examinés,
améliorés, en considérant de près les grands processus transversaux
et les chaînes de relations fournisseur-client à l’intérieur de ces
processus.
Les cinq critères qui précèdent constituent les « facteurs » qui permet-
tent de générer des « résultats ». Ces résultats eux-mêmes – nécessaire-
ment mesurables – sont regroupés selon quatre critères :
6. Les résultats vis-à-vis des clients, critère qui mesure en particulier la
perception qu’ont les clients externes de l’organisation, de ses
produits, de ses services, et la satisfaction qu’ils en tirent.
7. Les résultats vis-à-vis du personnel, critère qui mesure la satisfaction
des acteurs de l’organisation.
8. Les résultats vis-à-vis de la collectivité, critère qui vise à déterminer
en quoi l’organisation répond aux besoins et attentes du grand public
et de la société au sens large.
9. Enfin, les résultats opérationnels clefs, critère qui, par diverses
mesures financières et autres, permet d’apprécier le niveau de satis-
faction des détenteurs d’intérêts dans l’organisation.
Une conclusion que l’on peut tirer de ce modèle est qu’au-delà de la

satisfaction des seuls clients, une démarche moderne de Qualité prend
en compte les attentes des autres parties prenantes de l’entreprise, et ne
voit pas de contradiction à les satisfaire conjointement : personnel,
réseaux commerciaux, actionnaires, société au sens large. Certes, des
compromis seront souvent nécessaires, mais de réelles synergies exis-
tent également : ainsi, la satisfaction du personnel est une condition
fondamentale de la satisfaction des clients. Les meilleures entreprises
l’ont bien compris, qui multiplient les enquêtes de satisfaction de leur
personnel, qui créent des « universités internes », lesquelles ont pour
objet non seulement de développer les compétences et le leadership
des employés, mais également de renforcer et de faire évoluer la culture

de l’organisation.
Notons par ailleurs que dans un tel modèle, il n’y a plus de distinction
entre la « Qualité » et le système de management : l’intégration est
12
complète, et la Qualité est déployée à tous les niveaux dans le cadre de

la politique et de la stratégie.
2.3 Synthèse
Si l’on tente de synthétiser les principaux facteurs de compétitivité des
entreprises, en cette fin des années 90, on peut mettre en valeur les six
points suivants :
1. L’excellence des produits : satisfaire les clients ne suffit plus à

s’assurer leur fidélité, il faut être capable de générer leur enthou-
siasme en allant au-delà de leurs attentes. Ce souci a directement
inspiré le slogan : « Vous en avez rêvé, Sony l’a fait ». La satisfaction
totale des clients reste le souci permanent des meilleures entreprises.
Nous trouvons très signifiant à ce titre le texte suivant, traduit du livre
A world of Quality : the timeless passport (publication Xerox) : « Les
dirigeants de Xerox discutèrent longuement avant d’établir un
objectif de satisfaction clients de 100 %. Certains pensaient qu’il
était statistiquement impossible de maîtriser tous les facteurs qui
influencent la perception du client. En fin de compte, Paul Allaire
(président de Xerox) décida de maintenir l’objectif de 100 %, en
fonction d’une idée très simple : si Xerox mettait la barre en dessous
de 100 %, ce serait admettre que l’entreprise avait décidé de ne pas
faire tout ce qui était possible pour satisfaire certains de ses clients. »
2. La différenciation par la qualité de service et de distribution :

aujourd’hui, les produits concurrents tendent à se ressembler de plus
en plus, et il est devenu quasiment impossible de se différencier de
manière durable par les seules caractéristiques de performance
intrinsèque. En revanche, beaucoup reste à faire quant au flux de
services qui accompagne le produit, l’autre facteur essentiel de diffé-
renciation restant, selon les spécialistes, l’image de marque de
l’entreprise et de ses produits.
3. L’excellence opérationnelle et l’amélioration permanente des

processus : kaizen (amélioration « à petits pas », en multipliant les

projets d’envergure limitée), hoshin kanri (déploiement des objectifs
stratégiques et amélioration « par percée »), reengineering (reconfi-
guration des processus) et benchmarking (étalonnage compétitif) sont
plus que jamais à l’ordre du jour.
13
4. L’utilisation innovante de la technologie et une veille concurren-

tielle rigoureuse : la technologie continue à progresser rapidement.
Impossible de se laisser distancer, impossible d’ignorer ce que prépa-
rent vos concurrents ! Ici encore, le benchmarking s’est imposé
comme l’une des voies de l’excellence.
5. La vitesse : l’aptitude d’une entreprise à s’adapter aux changements
et aux mutations (technologiques, économiques, sociologiques,
culturels), sa capacité à en tirer rapidement avantage, conditionnent
en grande partie sa réussite future. Plus que jamais, la recherche
d’une maîtrise accrue du temps de réponse est devenue l’un des axes
essentiels de différenciation stratégique.
6. L’implication de tous les acteurs dans les démarches de progrès :
même si les cercles de Qualité ont connu, dans plusieurs pays, plus
d’échecs que de réussites, les différentes approches pour « libérer les
intelligences et les initiatives » sont plus que jamais nécessaires :
systèmes de suggestions, task-forces, groupes de travail plurifonction-
nels, etc.
Il n’y a peut-être rien ici de véritablement nouveau. Ce qui l’est, en

revanche, c’est la nécessité, plus que jamais, d’être performant dans
toutes ces dimensions si l’on veut survivre et se développer. Le TQM est
selon nous le seul modèle de management intégrant efficacement ces
six dimensions.
14
2
Les problèmes et leur résolution
1. QU’EST-CE QU’UN PROBLÈME ?

On considérera qu’un problème, c’est un écart entre ce qui est et ce
qui devrait ou pourrait être.
Cette définition nous amène à considérer deux cas de figures princi-

paux :
a) le problème comme dysfonctionnement. Une fabrication n’est pas
conforme aux normes, une machine se met à produire en dehors des
tolérances, etc. Il s’agit de résoudre le problème pour revenir à la
« normalité ».
« PROBLÈME-DYSFONCTIONNEMENT »
–
Caractéristique mesurée
+
T1 T2 Temps
À partir de T1, la caractéristique mesurée – qui influence la performance du produit ou du

service – sort de ses limites habituelles de variations : le système devient « chaotique ». Il
faut identifier la ou les causes de cette forte variabilité et remettre « sous contrôle » la
caractéristique.
Figure 2.1
b) le problème comme besoin d’amélioration ou opportunité de

progrès. Il se peut que le niveau de performance d’un processus
donné, tel que le développement de nouveaux produits, ne soit ni
pire ni meilleur que ce qu’il a été dans le passé, mais différentes
enquêtes nous conduisent à juger qu’il est nécessaire de l’améliorer
17
(en réduisant le temps de cycle, par exemple) afin de rester compéti-

tifs. Dans ce cas, il ne s’agit pas de revenir à la normalité, mais de
faire progresser – et parfois de manière radicale – notre niveau de
performance actuel.
« PROBLÈME-OPPORTUNITÉ »
–
Caractéristique mesurée
+
T1 T2 Temps
Le niveau de performance insatisfaisant nécessite la conception, puis la mise en œuvre –

entre T1 et T2 – d’un projet d’amélioration, afin d’améliorer la performance moyenne et de
réduire les variations autour de cette nouvelle moyenne.
Figure 2.2
Notons que, dans la « vie réelle », il n’existe pas à proprement parler de

« problèmes » : il n’y a que des situations, lesquelles peuvent être
vécues ou non comme « posant problème ». Un problème est toujours
une construction de l’esprit, une certaine perception que l’on a d’une
situation. L’existence et la nature d’un problème dépendent essentielle-
ment de notre propre point de vue. D’où les difficultés que l’on a parfois
à s’entendre sur l’existence ou l’importance d’un problème ! D’où la
nécessité également, en particulier pour les problèmes complexes, de
multiplier les points de vue pour mieux les cerner !
18
2. PROBLÈMES SIMPLES, PROBLÈMES COMPLEXES

2.1 Les problèmes « simples »
On appellera problème simple un problème pour lequel il est possible
d’observer la situation « posant problème », et de recueillir à son
propos des données chiffrées. De tels problèmes, sans être « triviaux »,
peuvent être qualifiés de simples en ce qu’ils répondent aux caractéristi-
ques suivantes :
• ils peuvent être analysés et mesurés sous leurs différentes facettes ;
• l’analyse permet d’établir des liens de causalité clairs, non ambigus ;
• l’identification de la ou des causes, et l’action adéquate sur ces
causes, permet de résoudre entièrement le problème.
De nombreux problèmes de nature technique peuvent à ce titre être

qualifiés de simples : une machine dont le rendement est insuffisant, un
appareil en panne, etc. L’ensemble des causes peuvent en être diagnos-
tiquées, les mêmes causes (ou les mêmes combinaisons de causes)
produisant toujours les mêmes effets ; un ensemble d’actions correc-
trices pertinentes permet en conséquence de résoudre le problème dans
sa totalité.
2.2 Qu’est-ce qu’un problème « compliqué » ?

Les problèmes compliqués, de notre point de vue, ne diffèrent des
problèmes simples que par le nombre d’éléments qu’ils comportent. On
n’aura pas de long débat sur le fait qu’une voiture ou un avion sont des
objets compliqués, mais comme on le verra, ils ne méritent pas le quali-
ficatif de complexe : de tels objets peuvent être entièrement démontés
et remontés à l’identique. Un problème compliqué peut être, sans
risque, décomposé en un ensemble de sous-problèmes plus simples.
Comme dans le cas des problèmes simples, l’identification correcte des
causes permettra d’apporter des solutions satisfaisantes et définitives.
Qu’on ne nous demande pas de tracer avec précision la frontière entre

problèmes simples et compliqués ! De toute manière, l’essentiel n’est
pas là. La frontière intéressante est celle qui sépare, d’une part, les
problèmes simples et/ou compliqués, et, d’autre part, les problèmes
complexes.
19
2.3 L’influence des sciences exactes sur l’appréciation de la nature

des problèmes
Avant de passer aux problèmes complexes, il n’est pas inutile de
rappeler à quel point les problèmes simples ou compliqués ont semblé
occuper seuls le terrain pendant si longtemps, et pour quelles raisons ils
l’ont fait. De tels problèmes sont typiquement ceux auxquels se sont
intéressées les sciences exactes. Ces dernières – et singulièrement la
physique – ont pour une bonne part façonné notre culture, et détermi-
nent encore en grande partie les modes de pensée qui prévalent dans
nos organisations. Les grands contributeurs historiques en sont connus :
• Galilée, qui souhaitait « mesurer tout ce qui est mesurable, et rendre
mesurable ce qui ne l’est pas ».
• Descartes, qui, dans le Discours de la Méthode, énonce les quatre
principes de sa méthode, que nous rappelons ici :
« Le premier (de ces principes) était de ne recevoir jamais aucune
chose pour vraie, que je ne la connusse évidemment être telle (...)
Le second, de diviser chacune des difficultés que j’examinerais, en
autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les
mieux résoudre.
Le troisième, de conduire par ordre mes pensées, en commençant par
les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter
peu à peu, comme par degrés, jusques à la connaissance des plus
composés (...)
Et le dernier, de faire partout des dénombrements si entiers, et des
revues si générales, que je fusse assuré de ne rien omettre.
Ces longues chaînes de raisons, toutes simples et faciles, dont les
géomètres ont coutume de se servir, pour parvenir à leurs plus diffi-
ciles démonstrations, m’avaient donné l’occasion de m’imaginer que
toutes les choses qui peuvent tomber sous la connaissance des
hommes s’entre-suivent en même façon, et que, pourvu seulement
qu’on s’abstienne d’en recevoir aucune pour vraie qui ne le soit, et
qu’on garde toujours l’ordre qu’il faut pour les déduire les unes des
autres, il n’y en peut avoir de si éloignées, auxquelles enfin on ne
parvienne, ni de si cachées qu’on ne découvre. »

• Newton, Laplace, d’autres encore, ont poursuivi dans la même voie.
L’approche scientifique « classique » a su affirmer sa prédominance,
sa « vérité », étendant son champ bien au-delà des sciences dites
« dures ».
20
Cette approche a fortement marqué nos modes de pensée. Le « manage-

ment scientifique » de Frederick Taylor, l’OST (Organisation scienti-
fique du travail) sont des produits dérivés des sciences classiques. Une
conséquence importante pour l’étude des problèmes est que nous conti-
nuons souvent à gérer nos affaires en considérant qu’un problème peut
toujours être décomposé en sous-problèmes que l’on est ensuite en
mesure de traiter indépendamment les uns des autres. Parce que « c’est
plus facile comme cela », nous croyons qu’il existe toujours des rela-
tions simples et directes entre les causes et les effets. Mais, comme nous
allons le voir, ce qui est vrai pour les problèmes simples ne l’est pas
pour les problèmes complexes.
2.4 Introduction à la complexité et à la pensée systémique

Au début de notre siècle, de nouvelles percées scientifiques sont venues
ébranler le bel ordonnancement de l’approche classique. La théorie
quantique, formulée par Planck, Bohr, Einstein, Heisenberg, de Broglie,
a introduit en physique le principe d’incertitude, à la suite d’expé-
riences qui ont profondément troublé ceux-là mêmes qui les avaient
imaginées : comment un électron pouvait-il être à la fois onde et parti-
cule et se comporter de manière telle que l’on ne puisse observer en
même temps cette double nature ? Comment se pouvait-il que l’obser-
vateur lui-même, dans ce type d’expérience, influençât directement la
particule observée ? Les certitudes sur lesquelles s’était construite la
science des siècles précédents – établie sur l’idée d’une pensée exacte,
mathématique, analytique, mécaniste et matérialiste – ont fait place au
règne de l’incertain, de l’instable, de la turbulence et du flou. La
biologie et les sciences du vivant, qui étudient des organismes consti-
tués d’ensembles d’organes reliés entre eux, en constante interaction,
ont, elles aussi, contribué à influencer la manière dont nous considé-
rons nos organisations sociales.
Parmi ces nouvelles disciplines, la théorie des systèmes et les concepts

de la complexité investissent de plus en plus la pensée managériale.
■ Qu’est-ce qu’un système ? Nous en donnerons trois définitions,

complémentaires entre elles :
Pour G. Probst et H. Ulrich, « un système est un tout dynamique, qui

possède en tant que tel des propriétés et des comportements déter-
21
minés. Il est composé de parties, reliées entre elles, de sorte qu’aucune

partie n’est indépendante des autres et que le comportement du tout est
influencé par l’action d’ensemble des parties ».
Pour J.L. Le Moigne, un système vivant et organisé répond aux caracté-

ristiques suivantes :
• un système se trouve dans un environnement et en interaction avec
lui ;
• il se définit par sa finalité ;
• il poursuit cette finalité en exerçant une activité...
• dont les interactions sont structurées par une organisation ;
• il évolue sans pour autant perdre son identité.
Plus simplement, J. de Rosnay définit un système comme « un ensemble

d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’une fina-
lité ».
■ Qu’est-ce que la complexité ?

Nous retiendrons, comme définition de la complexité, celle qu’en
donne E. Morin, tout empreinte de poésie : « La complexité est ce qui
est tissé ensemble et forme un tout dans lequel la somme des éléments
qui composent ce tout est à la fois plus et moins que le tout... La
connaissance analytique des différents fils composant une tapisserie ne
donnera jamais la connaissance de l’œuvre d’art dans sa globalité. »
■ Systèmes, complexité et organisations

La combinaison des deux concepts de « système » et de « complexité »
permet de porter un regard nouveau sur nos organisations. Un système
complexe est capable de passer par un grand nombre d’états sur une
période de temps limitée. Il se caractérise ainsi d’abord par son carac-
tère dynamique : c’est le cas des systèmes écologiques, des systèmes
sociaux, et parmi ceux-ci des entreprises. Un système complexe, à vrai
dire, ce peut être n’importe quoi : une personne travaillant dans son
environnement professionnel, un groupe de travail, un atelier, un site de

production, une entreprise dans son ensemble, etc. En fait, c’est l’obser-
vateur qui choisit d’étudier une certaine « réalité » en tant que système.
Retenons que c’est sa finalité qui définit le système, et que le comporte-
ment d’un système, quel qu’il soit, ne peut être compris qu’en le consi-
22
dérant en relation avec son environnement, donc en tant que partie

d’un système plus vaste. Ainsi, la raison d’être d’une unité de travail ne
peut se comprendre qu’en fonction de l’atelier dont elle est l’une des
composantes ; de même, la finalité et les comportements de l’atelier
n’ont de sens que par rapport à l’usine dont il fait partie, l’usine elle-
même n’ayant de raison d’être que par rapport à l’entreprise considérée
globalement (principe des poupées gigognes).
Autant la limite entre le simple et le compliqué était « un faux

problème », autant la frontière entre le compliqué et le complexe nous
semble importante : la complication peut être résolue, alors que l’on ne
parviendra jamais à maîtriser la complexité.
Qu’apportent ces concepts au manager d’aujourd’hui ? Tout d’abord

une nouvelle façon de se situer et de comprendre le monde dans lequel
il opère. Il est devenu banal d’affirmer que les entreprises évoluent dans
des environnements de plus en plus incertains. Le monde politique et
économique est de moins en moins prévisible ; les techniques progres-
sent de plus en plus rapidement ; les concurrents se multiplient ; les
demandes des clients se diversifient, etc., etc. À l’intérieur même des
organisations, des aspirations de plus en plus fortes se développent pour
améliorer les conditions de travail et pour produire de manière de plus
en plus efficiente, à un coût qui soit acceptable à la fois par les clients et
par l’environnement. La pensée complexe aide à y voir clair parmi ces
nombreuses variables, parfois contradictoires entre elles, souvent diffi-
ciles à satisfaire simultanément. Elle permet donc d’agir avec plus de
lucidité et d’efficacité.
2.5. Les problèmes complexes

On aura compris que les problèmes complexes sont ceux qui concer-
nent... les systèmes complexes. Ce à quoi sont confrontés les responsa-
bles de direction et d’encadrement, ce sont fréquemment de véritables
« situations problématiques complexes » (une problématique étant un
ensemble de problèmes liés entre eux). Parmi ces dernières, citons à
titre d’exemple :
• les questions de stratégie et de planification ;
• le développement de nouveaux produits ou services, de nouvelles
technologies ;
23
• l’amélioration des processus transfonctionnels ;

• tous les problèmes comportant une dimension « humaine » impor-
tante ;
• d’une manière générale, les problèmes « potentiels », « latents », non
encore émergents, qui ne nous livrent que des « signaux faibles », non
quantifiés, en un mot les problèmes de demain quand ce ne sont pas
déjà les problèmes d’aujourd’hui.
3. LA RÉSOLUTION DES PROBLÈMES SIMPLES

La « méthode de résolution de problèmes », développée il y a une ving-
taine d’années dans le cadre des démarches Qualité, c’est un processus
permettant d’aller, par étapes successives et avec rigueur, de l’ identifi-
cation d’un problème à sa résolution.
Cette méthode est bien adaptée au traitement des problèmes que nous
avons qualifiés de simples ou de compliqués, pour lesquels il est
possible d’observer la situation « posant problème », et de recueillir à
son propos des données chiffrées. Elle s’avère alors d’une remarquable
efficacité, dès lors qu’elle est suivie avec discipline, et qu’elle est
utilisée pour résoudre des problèmes relevant de situations observables,
analysables, mesurables dans leurs différentes composantes.
Détaillons plus avant ces différentes étapes, qui utilisent des outils que
nous ne faisons ici que citer, et dont la présentation détaillée fait l’objet
du chapitre 4 de ce livre :
■ Étape 1 : Choisir un problème

Cette première étape de choix d’un problème se justifie chaque fois
qu’un groupe (un chef d’atelier ou un responsable de service avec ses
subordonnés, par exemple) se réunit pour améliorer, de sa propre initia-
tive, le fonctionnement de l’atelier ou du service en question. Lorsque le
problème est choisi par la hiérarchie, qui constitue pour le traiter un

groupe de travail, on commencera directement à l’étape 2.
1.1 Il s’agit tout d’abord d’identifier l’ensemble des problèmes qui se

posent à l’unité, ce qui se fait efficacement à l’aide d’un brainstorming.
24
1.2 Ensuite, il va falloir en sélectionner un, en fonction de critères qu’il

appartient au groupe de définir, mais qui ont pour objet de faire émerger
les réelles priorités. Ils s’apparenteront souvent aux critères suivants :
• Pertinence. Est-ce un « vrai » problème ? Est-ce à nous de le traiter ?
• Accessibilité/mesurabilité. Des données chiffrées sont-elles disponi-
bles ou peuvent-elles être recueillies par nous ? Nous sont-elles acces-
sibles ?
• Motivation. Avons-nous envie de traiter ce problème ?
Le choix se fera de préférence en recherche de consensus, en passant

les problèmes identifiés au crible des critères choisis (lesquels critères
sont bien sûr traités indépendamment les uns des autres). On utilisera
par exemple le système d’évaluation suivant :
• si un problème est jugé très... pertinent, accessible, etc., il obtiendra
3 points ;
• s’il est jugé assez... pertinent, etc. : 2 points ;
• s’il est jugé peu... pertinent, etc. : 1 point.
Cette méthode facilite la sélection d’un problème par le groupe. La mise

en relations des problèmes identifiés et des critères retenus se fait en
général à l’aide d’une simple matrice en L, où les problèmes apparais-
sent en facteurs-lignes et les critères en facteurs-colonnes.
1.3 Enfin, il est important que le groupe aborde la question de l’organi-

sation du projet, sur les plans de la séquence de tâches à conduire,
l’affectation de ces tâches, le délai de réalisation, etc. Même si l’on est
encore très peu avancé dans le projet, cette planification est essentielle.
Principaux outils
Brainstorming – matrice de
décision – QQOQCP – plan
d’actions.
NOTE : pour la présentation détaillée des différents outils cités ici, nous
renvoyons systématiquement le lecteur au chapitre 4 de l’ouvrage, à
une exception près : la matrice est présentée dans le chapitre 5. Par
ailleurs, le tableau synoptique « Étapes/Outils » page 95 offre un pano-
rama des outils utilisés à chaque étape.
25
LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
1. Choisir un problème
(Identifier les problèmes • choisir un problème en fonction de critères définis par le groupe
• planifier le projet)
2. Poser le problème
(Définir clairement le problème choisi • recueillir/structurer des données sur la situation actuelle
• choisir un objectif d’amélioration)
3. Rechercher et valider les causes

(Chercher et classer toutes les causes possibles • déterminer les causes probables • tester/valider
• si nécessaire, redéfinir l’objectif)
4. Rechercher et choisir une solution

(Chercher toutes les solutions possibles • sélectionner une solution en fonction de critères choisis
par le groupe • tester/valider la solution • présenter le projet à la hiérarchie)
5. Mettre en œuvre la solution

(Préparer la mise en œuvre de la solution
• mettre en œuvre la solution)
6. Évaluer les effets de la solution

(Suivre l’évolution des résultats dans le temps • établir un bilan global chiffré
de l’action engagée)
7. Standardiser/généraliser la solution
(Rechercher des extensions possibles
de la solution retenue)
Figure 2.3
■ Étape 2 : Poser le problème

« Un problème bien posé est à moitié résolu »... L’adage se trouve
souvent vérifié dans la pratique, mais il faut savoir que l’on n’a rien sans
26
rien : cette étape peut représenter la moitié de la durée totale de traite-

ment du problème.
Poser le problème, c’est en définir clairement les éléments (2.1), puis

recueillir toutes les données signifiantes sur la situation actuelle (2.2),
en organisant ces données pour en tirer une information aussi pertinente
que possible. Enfin, il va falloir se fixer un objectif d’amélioration (2.3)
qui sera bien entendu fonction du type de problème choisi :
•s’il s’agit d’un « problème-dysfonctionnement » (voir page 17),

l’objectif sera de supprimer le dysfonctionnement pour retrouver l’état
de « normalité » (ex. : supprimer un « virus » dans un ordinateur
« contaminé ») ;
•s’il s’agit d’un « problème-opportunité » (voir page 18), il s’agira de

déterminer une cible de progrès (ex. : réduire de 80 % les points noirs
sur une fabrication de polystyrène extrudé, améliorer de 20% le rende-
ment d’une machine, etc.). Les « problèmes-opportunités » demandent
que l’on réfléchisse très tôt aux indicateurs qui permettront, lors de la
mise en œuvre des solutions choisies, de suivre les progrès réalisés.
Principaux outils
le QQOQCP – le diagramme de
description de processus –
l’ensemble des outils de recueil et
de structuration des données
chiffrées présentés dans le
chapitre 4.
■ Étape 3 : Rechercher et valider les causes

Cette étape exige tout d’abord une réflexion aussi complète que
possible quant aux causes possibles du problème (3.1). Il s’agit là, par
nature, de la formulation d’hypothèses. On peut bien sûr « estimer »
quelles sont les causes les plus vraisemblables, mais il faudra ensuite
confronter ces hypothèses à la réalité, en mesurant tout ce qui peut
l’être (3.2), et, le cas échéant, en réalisant des tests (3.3) à petite échelle
pour simuler la réalité que l’on tente de cerner.
L’étape 3 peut aussi amener le groupe de travail à remettre en question

l’objectif défini au départ : on sait maintenant clairement de quoi on
parle, « on a les chiffres », et on pourra, selon le cas, fixer un nouvel
27
objectif plus « agressif » que celui retenu à l’étape 2, ou au contraire

moins ambitieux.
Principaux outils
Diagramme d’Ishikawa (associé au
brainstorming) – l’ensemble des
outils de recueil et de structu-
ration des données chiffrées (à
utiliser lors des tests).
■ Étape 4 : Rechercher et choisir une solution
Ici encore, il va s’agir d’abord de faire preuve de créativité, en imagi-

nant toutes les solutions possibles (4.1), pour en retenir une (voire deux
ou trois) en fonction de critères tels que le coût, le délai de mise en
œuvre, l’efficacité présumée, etc. (4.2). Il est parfois possible de tester à
petite échelle la solution retenue (4.3) sans engager forcément un
budget significatif. La solution ainsi testée devra, le cas échéant, être
soumise au décideur (4.4) à même d’engager les moyens nécessaires de
mise en œuvre.
Principaux outils
Brainstorming – diagramme
d’Ishikawa (en mode « moyens-
objectif ») – matrice de décision –
l’ensemble des outils de recueil et
de structuration des données
chiffrées (à utiliser lors du test).
■ Étape 5 : Mettre en œuvre la solution
La préparation (5.1), puis la mise en œuvre de la solution (5.2), deman-

dera un plan d’actions détaillé : qui va être responsable de quoi ?
Principaux outils
Brainstorming – QQOQCP – plan
d’actions
28
■ Étape 6. Évaluer les effets de la solution
La mise en œuvre de la solution peut demander des jours, des semaines,

voire des mois. Il est important de suivre, à l’aide d’indicateurs de
performance, les résultats effectivement obtenus (6.1), et d’établir en
final un bilan chiffré aussi complet et objectif que possible du travail
réalisé (6.2). Combien d’heures passées sur le problème ? Quel investis-
sement financier ? En combien de temps l’investissement a-t-il été
amorti ?... Mais aussi : qu’avons-nous appris tout au long de cet itiné-
raire ? De combien avons-nous fait progresser le « capital intellectuel »
de notre groupe de travail ?... Les questions sont ici parfois plus faciles à
poser que les réponses à fournir, mais il faut se les poser.
Principaux outils
Les outils de structuration des
données chiffrées.
■ Étape 7 : Standardiser/généraliser la solution
Standardiser, cela veut dire stabiliser le nouveau niveau de perfor-

mance (7.1) que la solution mise en place a permis d’atteindre, autre-
ment dit « verrouiller les acquis ». Cela passe souvent par la rédaction
d’une nouvelle procédure, l’information ou la formation de certains
personnels, etc.
Généraliser (7.2) consiste à rechercher d’autres lieux où appliquer la

solution, en se rappelant néanmoins que le syndrome du « NIH » (« Not
Invented Here », « Pas inventé ici »), cela existe ! Tous les enfants du
monde sont beaux mais, en général, on préfère les siens ; de même, on
aime les solutions que l’on a imaginées soi-même (quand elles
marchent...) mais l’on est moins emballé par celles qui viennent
d’ailleurs... pour autant, il n’est pas interdit de transmettre la bonne
parole, bien au contraire !
Principaux outils
Brainstorming – QQOQCP –
plan d’actions
29
4. LE TRAITEMENT DES PROBLÈMES COMPLEXES

4.1 Problèmes simples et problèmes complexes : des itinéraires
différents
C’est volontairement que nous parlons de traitement des problèmes
complexes, et de résolution des problèmes simples : ces deux termes ne
sont pas synonymes, et nous avons commencé à l’établir dans les pages
qui précèdent. En conséquence, les itinéraires pour progresser vers des
solutions sont eux-mêmes différents, selon que l’on aura affaire à un
« problème simple » ou à une « situation problématique complexe ».
La méthode de résolution de problème s’applique bien, nous l’avons

dit, aux problèmes simples : définition du problème, recueil et traite-
ment de données factuelles permettant de le comprendre, formulation
d’hypothèses de causes, validation de celles-ci, recherche et application
de solutions, suivi et consolidation des résultats. L’approche, où domine
la rationalité, est solide.
En revanche, dès qu’on aborde le complexe, les choses deviennent

floues, on ne peut plus parler d’une méthode unique : imagine-t-on une
manière unique d’aborder la stratégie, l’organisation, le développement
de nouveaux produits, le management des ressources humaines, etc. ?
Souvent, on ne parlera même pas de problème mais plutôt de besoin de
changement ; certes, il s’agira toujours de comprendre la situation
« posant problème », mais l’analyse exhaustive ne sera pas possible
(c’est bien ce qui caractérise le complexe : il se refuse à une analyse
complète !). En pratique, il va falloir aller vers une compréhension de la
structure du problème, ainsi que des facteurs qui l’influencent et des
liens entre ces facteurs, pour formuler ensuite un ou plusieurs objectifs,
puis un plan d’actions.
4.2 Les outils de la seconde génération

À défaut d’une « méthode générale de traitement des problèmes
complexes », nous avons la grande chance de disposer d’un ensemble

d’outils particulièrement efficaces pour aborder les problèmes de cette
nature. Ici encore, ce sont les Japonais qui ont entrepris, dès les années
1970, des recherches approfondies pour mettre au point une nouvelle
« panoplie d’outils » aussi efficace, pour les managers, que l’avaient été
30
les outils de la première génération pour les cercles de Qualité. Il est

intéressant de noter que la plupart de ces « nouveaux outils » sont issus
de la recherche opérationnelle et des sciences sociales : c’est le mérite
de plusieurs associations d’ingénieurs et managers japonais, et particu-
lièrement de la Society of QC Techniques Development, d’avoir su
repenser ces outils de structuration des données linguistiques sous
l’angle de leur efficacité en matière de management.
Au nombre de sept, ils ont été baptisés les « 7 Management Tools », que
nous avons pour notre part choisi de nommer en français les
« 7 diagrammes du management ». Ils ont, depuis plus de 20 ans main-
tenant au Japon, et depuis une dizaine d’années aux États-Unis et en
Europe, fait la preuve de leur valeur méthodologique et de leur effica-
cité.
Cette seconde génération d’outils apporte de nouvelles réponses aux

exigences suivantes :
• La nécessité de traiter l’information de nature sémantique. Nous
l’avons dit, les problèmes auxquels les responsables d’entreprise sont
confrontés impliquent, pour leur traitement, une structuration efficace
de données essentiellement sémantiques (des mots, et non des chif-
fres).
• La nécessité de générer de nouvelles idées. Ces diagrammes aident
tous ceux qui les utilisent à mieux actualiser leur potentiel créatif et
leurs capacités intellectuelles.
• La nécessité de partager ces idées au sein des groupes de travail. La
mise en valeur de ces données sous forme de diagrammes permet de
mieux les partager et d’assurer une plus grande unité de compréhen-
sion au sein des équipes de management.
• La nécessité de réduire et d’éliminer les défaillances et le gaspillage.
La recherche permanente d’amélioration des opérations entraîne des
problèmes complexes liés aux coûts, aux ressources, aux délais de
mise en œuvre, etc. Il est crucial de coordonner ces efforts entre les
différentes fonctions et les différents niveaux hiérarchiques.
Par souci de clarté, nous présentons cette « panoplie » de diagrammes

selon un schéma à trois niveaux :
• NIVEAU 1. Il comporte deux diagrammes ayant pour objet de clari-
fier et identifier une structure de la problématique que l’on a décidé
de traiter : diagramme des affinités et diagramme des inter-relations.
31
• NIVEAU 2. À partir d’une compréhension claire et partagée de la

problématique, il va s’agir maintenant de formuler un (ou plusieurs)
objectif(s) d’amélioration et d’identifier les moyens de l’(les) atteindre.
Trois outils à ce niveau : le diagramme en arbre, le diagramme matri-
ciel, et le diagramme d’analyse des données matricielles.
• NIVEAU 3. Nous entrons ici dans une logique de programmation des

actions à mener (préparant la construction du plan d’actions final)
avec le diagramme sagittal et le PDPC (Process Decision Program
Chart).
LES 7 DIAGRAMMES DU MANAGEMENT
NIVEAU 1
Clarifier
des situations
complexes
Diagramme
des affinités Diagramme
(méthode KJ) des inter-relations
NIVEAU 2
Chercher
les moyens
d’atteindre
un objectif
Diagramme en arbre Analyse de données
(systématique) Diagramme matriciel matricielles
NIVEAU 3
Planifier
la mise
en œuvre
des solutions
Diagramme PDPC (Process Decision
sagittal Program Chart)
Figure 2.4
32
Tous ces diagrammes ont été conçus pour faciliter le travail en groupe
(mais ils peuvent aussi être utilisés individuellement). Ils permettent de
développer considérablement des modes de pensée intégrant l’intuition
(c’est par l’intuition que nous appréhendons les problèmes dans leur
globalité) et le raisonnement logique (démarche analytique). Ils font
autant appel à l’hémisphère droit de notre cerveau (lequel identifie les
structures, les images) qu’à l’hémisphère gauche (siège de la pensée
analytique et rationnelle), ce dernier étant habituellement, et de loin, le
plus sollicité dans les démarches de résolution de problèmes.
Les flèches de connexion du schéma précédent expriment différents

itinéraires possibles pour aller vers le plan d’actions. On pourra le
regretter, mais il n’y a pas ici de « one best way », ni de combinaison
unique de diagrammes. Nous reviendrons sur ce point à la fin de ce
chapitre mais regardons maintenant plus en détails chacun de ces
diagrammes, qui font par ailleurs l’objet de tout le chapitre 5 de ce livre.
■ 1. Diagramme des affinités (méthode KJ)

Le diagramme des affinités a été développé au Japon par un anthropo-
logue, le professeur Kawakita Jiro, et popularisé sous l’appellation
« Diagramme KJ » ou plus simplement KJ. Cette méthode permet
d’analyser, de regrouper par « affinités » (et non sur des bases stricte-
ment logiques), des données exprimées sous forme de langage.
Elle est orientée vers :

• la clarification de situations complexes et confuses ;
• la découverte de problèmes, mais surtout d’opportunités d’améliora-
tion ;
• l’appréhension de sujets dans leur globalité.
■ 2. Diagramme des inter-relations

Le diagramme des inter-relations sert, dans des situations caractérisées
par un certain niveau de complexité et de diversité, à mettre en
évidence des relations causales enchevêtrées, à rechercher les causes

qui sont véritablement à la racine du problème en cours d’étude.
Au cœur de la méthode, on retrouve l’approche des « 5 Pourquoi ? »,

chère au professeur Ohno, déjà cité dans l’introduction : M. Ohno, face
à un problème d’atelier, avait coutume de poser de manière répétée à
33
l’opérateur la question « Pourquoi ? », incitant ce dernier à ne pas agir

sur la cause apparente du problème mais à s’efforcer de rechercher « la
cause de la cause » et ainsi de suite jusqu’à la « cause véritable », qu’il
s’agira d’éradiquer pour résoudre définitivement le problème, d’où la
formule célèbre d’Ohno :
5 Why’s = 1 How
(cinq « pourquoi » successifs font émerger un « comment », c’est-à-dire

la solution).
Le diagramme des inter-relations se révèle particulièrement utile pour

améliorer des opérations (processus de production, administratifs, etc.)
ou encore comprendre en profondeur certaines réclamations de clients.
■ 3. Diagramme en arbre
Ce troisième diagramme de la panoplie (encore appelé diagramme

systématique) permet de rechercher exhaustivement les moyens les plus
appropriés à l’atteinte d’un objectif donné.
Il sert en particulier dans le développement de plans, de procédures, de

nouveaux produits, la recherche de solutions dans des domaines divers
concernant la qualité, les coûts et les délais.
Il est souvent utilisé directement après un KJ pour élaborer un plan

d’actions visant à corriger tel ou tel dysfonctionnement mis en évidence
par ce KJ.
La démarche de structuration est à la fois heuristique (recherche créative

de moyens opérationnels, concrets) et logico-objective (recherche de
niveaux intermédiaires d’objectifs entre l’objectif global et les moyens
opérationnels).
■ 4. Diagramme matriciel ou matrice

Le diagramme matriciel (ou matrice) sert à déterminer des relations, des

correspondances entre des facteurs, ainsi que la nature et l’importance
de ces relations : par exemple, la mise en relation des attentes (expri-
mées en termes qualitatifs) des clients pour un nouveau produit, et les
réponses techniques que l’entreprise apporte à ces attentes.
34
Le diagramme matriciel facilite une approche pluridimensionnelle des

problèmes. Les Japonais utilisent couramment des matrices comportant
trois, quatre, voire cinq séries de facteurs.
■ 5. Diagramme d’analyse des données matricielles
Ce diagramme, à la différence des six autres, nécessite des données

numériques (et, souvent, la puissance de l’ordinateur et de logiciels
adaptés). Il permet, à partir de matrices de dimensions souvent très
importantes, de mettre en évidence des sous-groupes homogènes et
d’en donner une représentation cartographique de synthèse.
■ 6. Diagramme sagittal
Ce diagramme se rapproche du PERT (Program Evaluation and Review

Technique) en tant qu’outil d’ordonnancement chronologique visant à
établir efficacement les plans de réalisation d’un projet, et d’en identi-
fier le « chemin critique », mais il est beaucoup plus simple que le PERT
dans sa mise en œuvre.
■ 7. Diagramme PDPC (Process Decision Program Chart)
Le PDPC est une méthode de planification conçue pour sélectionner le

meilleur itinéraire en vue d’atteindre un objectif donné, par l’évaluation
de plusieurs séquences d’événements. C’est véritablement un outil de
stratégie, servant en particulier à anticiper les situations indésirables qui
peuvent résulter de telle ou telle action programmée, les défaillances
possibles, les aléas, et de mettre ainsi au point, préventivement, les
contre-mesures nécessaires.
Le PDPC est un outil très « soft », ayant une grande variété d’applica-
tions, en particulier dans la fonction commerciale et pour le lancement
de nouveaux produits.
Chacun des sept diagrammes répond à une question spécifique, et

permet de progresser vers la définition d’un plan d’actions :
• Le diagramme des affinités répond à la question « Quoi ? » : quels
sont les « vrais » problèmes ? Dans quelle direction devons-nous en
priorité faire porter nos efforts d’amélioration ?
35
• Le diagramme des inter-relations répond à la question « Pour-

quoi ? » : pourquoi nous trouvons-nous dans telle situation ? Quels
sont les facteurs qui influent sur le ou les problèmes définis ?
• Le diagramme en arbre répond à la question « Comment ? » :

comment atteindre notre objectif d’amélioration ?
• Le diagramme matriciel et le diagramme d’analyse de données matri-

cielles répondent à la question « Quel choix faire ? » : parmi diffé-
rentes options qui se présentent à nous, quelles solutions choisir ?
• Le diagramme sagittal répond à la question « Quand ? » : quelle est la

bonne chronologie pour gérer au mieux la mise en œuvre du plan
d’actions ?
• Le PDPC répond à la question « Si... alors ? » : si tel aléa se présente

lors de la mise en œuvre du plan d’actions, quelles seraient alors les
contremesures correctives à prendre ?
LES 7 DIAGRAMMES DU MANAGEMENT
QUAND LES UTILISER ? DANS QUEL BUT ? LESQUELS UTILISER ?
Quel est le problème ? Identifier les problèmes 1 Diagramme des affinités

Quelle est l’opportunité (et opportunités) (Méthode KJ)
d’amélioration ? majeurs
Pourquoi avons-nous Identifier les causes 2 Diagramme

ce problème ? du problème des inter-relations
Comment ce problème Évaluer les différentes 3 Diagramme

peut-il être réglé ? manières de résoudre en arbre
le problème
Quelles solutions doivent- Choisir les meilleures 4 Diagramme matriciel

elles être choisies ? solutions Diagramme d’analyse des
5 données matricielles
Comment et Quand les Planifier la mise 6 Diagramme sagittal

solutions doivent-elles en œuvre PDPC
être mises en place ? des solutions 7 (Process Decision Program Chart)
Figure 2.5
36
4.3 Le traitement des problèmes complexes : quel itinéraire ?

Maintenant que nous avons fait connaissance avec chacun de ces
diagrammes, revenons au schéma de la page 32. Nous avons dit qu’il
n’y a pas d’itinéraire unique, tout dépend en fait de la situation à
l’étude.
NIVEAU 1. Le diagramme des affinités est de loin le plus fréquemment

utilisé pour « mettre à plat » la problématique (quelles sont les compo-
santes du problèmes, quelles sont les relations entre ces compo-
santes...), mais il arrive que la question qui s’impose dès le départ soit
« pourquoi ? », nécessitant un diagramme des inter-relations (pourquoi
sommes-nous dans telle situation...). Il peut s’avérer nécessaire
d’enchaîner un KJ, puis d’en approfondir une composante jugée particu-
lièrement importante, à l’aide d’un « inter-relations ».
NIVEAU 2. Le diagramme en arbre est très utilisé pour traduire un

objectif en moyens, à la suite d’un KJ ou d’un « inter-relations ». Mais il
peut aussi arriver que l’on veuille poursuivre plusieurs objectifs en
parallèle, auquel cas le diagramme matriciel est à privilégier.
NIVEAU 3. Ici, le choix se portera sur le diagramme sagittal lorsque le

niveau d’incertitude du projet est faible, et qu’il s’agit d’abord d’assurer
l’ordonnacement optimal des tâches. En revanche, lorsque l’incertitude
est grande, le PDPC s’impose, puisqu’il a l’immense mérite d’amener le
groupe à se poser la question : « Quels sont les alés possibles ? » L’utili-
sation conjointe d’un sagittal et d’un PDPC est également possible.
Les managers qui découvrent ces outils de la seconde génération ont

souvent le désir de connaître les « recettes » permettant de choisir à
coup sûr, sans risque de se tromper, « le bon outil » à un moment donné
d’une étude de problème. Nous répondrons que la meilleure recette est
encore l’expérience, et nous ne pouvons qu’encourager les responsa-
bles de direction et d’encadrement à expérimenter ces diagrammes par
eux-mêmes avant de les tester avec des groupes de travail ou des
équipes-projet.
37
ITINÉRAIRE DE TRAITEMENT
DES SITUATIONS PROBLÉMATIQUES COMPLEXES
Situation complexe,
confuse, mal définie...
CLARIFICATION
Quelles sont les

principales composantes
de la « problématique » ?
KJ + Outils
statistiques
et graphiques
Pourquoi sommes nous
dans cette situation...?
Inter-relations
non
OK ?
(La situation est-elle suffisamment claire ?)

P oui
Détermination d'un
ou plusieurs objectif(s)
d'amélioriation et des
moyens pour les atteindre
Un objectif ? Plusieurs objectifs ?
Arbre Matrice
Planification dans le temps

des moyens d’action
Faible niveau Niveau d’incertitude

d’incertitude ? élevé ?
Sagittal PDPC
D Mise en œuvre Attention à : • Respect du planning

• Communication entre les
différents responsables
C Vérification des résultats Outils statistiques et graphiques
OK ?
oui • Procédure
• Formation
• Information
A Consolidation des résultats
• etc.
Figure 2.6
38
5. SYNTHÈSE
Une fois de plus, un schéma vaut mieux qu’un long discours : le traite-
ment des problèmes complexes est ainsi présenté dans la figure 2.6 sous
forme de diagramme de description de processus. On retiendra de cette
figure que :
• les deux générations d’outils ne s’opposent pas mais sont au contraire
étroitement complémentaires : chaque fois que l’on a la chance de
disposer de données chiffrées, il faut bien sûr les organiser avec toute
la rigueur que permettent les outils statistiques de première généra-
tion. Mais, nous l’avons dit, le traitement des problèmes complexes
passe d’abord par le traitement des données sémantiques, assuré par
les diagrammes de la deuxième génération ;
• on retrouve bien entendu ici ce « méta-modèle » qu’est le PDCA ou
Roue de Deming présenté dans le chapitre 1.
39
La conduite de projet
3
1. INTRODUCTION
La résolution ou le traitement des problèmes passe nécessairement par
la capacité de mener à bien des projets d’amélioration. C’est ce que
constatait déjà le docteur Joseph Juran, lorsqu’il écrivait que l’améliora-
tion, dans une organisation, se faisait projet par projet, allant jusqu’à
préciser : « There is no other way » (« Il n’y a pas d’autre façon »). Juran
considère ainsi qu’il existe dans une entreprise deux grands types d’acti-
vités :
• les activités qui assurent le fonctionnement au quotidien de l’organi-
sation (« business as usual ») ;
• et celles qui rendent possible l’amélioration du système : pour
l’essentiel, les projets relèvent de ce deuxième type.
Le docteur W. Edwards Deming (voir également le chapitre 1 ainsi que

l’annexe 1 de ce livre) estime pour sa part que tout collaborateur de
l’entreprise a une double responsabilité :
• en tant que « worker » (« travailleur »), il apporte sa contribution au
bon fonctionnement du système, travaillant à ce titre dans le système ;
Activités de management, de gestion de projet, etc.

Direction
(Rôle de « Manager »)
Encadrement
Supervision
Opérateurs Activités d’exécution, de conduite au quotidien

des opérations (Rôle de « Worker »)
Figure 3.1
• en tant que « manager », il travaille sur le système, c’est-à-dire qu’il

s’efforce d’améliorer ce dernier. Selon Deming, ce deuxième rôle n’est
43
pas réservé aux managers, au sens où l’on comprend ce mot habituel-

lement : toute personne dans l’entreprise doit tenir les deux rôles,
étant entendu que plus on monte dans la hiérarchie, plus la part de
« management » devrait être importante (voir schéma ci-dessus).
Comme on le voit, nos deux gourous parlent d’une même voix : la

conduite de projet ne saurait être réservée à quelques « happy few »,
elle doit au contraire permettre à un maximum d’acteurs d’investir leurs
connaissances, leurs talents, leur expérience dans des projets d’amélio-
ration.
2. NOTIONS DE PROCESSUS ET DE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR

Ce détour par les notions de processus et de relation client-fournisseur
nous permettra de porter un regard différent sur les questions de
conduite de projet.
2.1 Concept de processus

Selon William Scherkenbach, un processus est « une combinaison et
une transformation de données d’entrée, produisant un résultat » .
Ces données d’entrée sont des ressources, qui sont couramment regrou-
pées en cinq grandes catégories (« les 5 M ») :
• Main-d’œuvre : les personnes, les collaborateurs de l’entreprise par
exemple.
• Matières : les matières premières, tout ce qui se consomme.
• Matériel : les équipements, les machines (financièrement, tout ce qui
s’amortit).
• Méthode : les façons de faire, les règles de travail.
• Milieu : l’environnement de travail (lieu, éclairage, température,

hygrométrie...).
Quant au résultat, ce sont certaines de ces données d’entrée, combi-

nées et transformées par le processus.
44
DÉFINITION D’UN PROCESSUS
UN PROCESSUS EST UNE COMBINAISON ET UNE TRANSFORMATION

de données d’entrée (telles que des personnes, des matières, des matériels)
produisant un résultat
Données
d’entrée Processus Résultats
Main d’œuvre Main d’œuvre

Matières Matières
Matériel Matériel
Méthode Méthode
Milieu Milieu
Source : The Deming route par W.W. Scherkenbach –

Ceepress, Washington D.C.
Figure 3.2
Si l’on adopte la définition proposée ici, on constate que toute activité

humaine consciente peut être décrite sous la forme d’un processus :
qu’il s’agisse de se préparer un sandwich ou de préparer une décision,
de rédiger un chèque ou de rédiger un livre, de conduire sa voiture ou
de conduire un projet, voire une entreprise, toutes ces activités sont
accomplies selon un ou des processus (nous considérerons les termes
de « procédé » ou de « process » comme équivalents à « processus »).
2.2 La relation client-fournisseur

Le modèle de la relation client-fournisseur, schématisé ci-après,
découle directement du concept de processus. Il est au cœur des
démarches de progrès au sein des organisations : certaines en ont fait un
véritable outil de pilotage et une arme au service de la performance,
d’autres ont encore le plus grand mal à comprendre l’intérêt d’une telle
approche.
Le carré au centre du schéma exprime l’idée que toute personne, tout

groupe de personnes, et d’une manière générale toute entité (ici

« l’entité A ») mène des activités (ou gère des processus : les deux
expressions sont ici équivalentes). Ces activités engendrent un résultat,
sous la forme d’un produit ou d’un service. Ce résultat sera utilisé par
d’autres personnes, groupes de personnes, entités, etc. pour mener à
45
bien leurs propres activités. Ces personnes sont les clients de l’entité. Le
client, c’est tout simplement l’étape suivante du processus .
MODÈLE DE LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR
« Entité A »
Votre Données Résultat Votre

fournisseur d’entrée client
Votre activité
(gestion de processus)
Feedback Feedback
(Communication du besoin, (Communication du besoin,
du niveau d’exigence, du niveau d’exigence,
du niveau de satisfaction…) du niveau de satisfaction…)
Figure 3.3
Pour mener à bien ses activités, l’entité A a elle-même besoin de rece-

voir différentes données d’entrée (sous forme de produits, de services,
d’informations...) qui lui viennent de ses fournisseurs. On comprendra
que les données d’entrée du client représentent, du point de vue du
fournisseur, le résultat de ses propres activités.
Pour « boucler » le système et en améliorer la performance, il est impor-

tant que chaque fournisseur assure un retour d’informations ou feed-
back de la part de ses clients : le client doit clairement exprimer ses
besoins ou attentes, indiquer son niveau d’exigence, faire connaître son
niveau de satisfaction. Dans les meilleures organisations, des « contrats
client-fournisseur internes » précisent les spécifications négociées entre
le client et le fournisseur, pour une prestation donnée.
On trouvera ci-contre un exemple simple de relation client-fournisseur

interne, concernant le processus de rédaction, de saisie et d’envoi d’une
note de service. Comme on le constate, le (ou la) responsable et la (ou
le) secrétaire sont tour à tour fournisseur et client.
Retenons que :
• Toute la vie des organisations est conditionnée par la qualité des rela-
tions client-fournisseur internes, lesquelles déterminent la perfor-
mance d’ensemble.
46
• L’approche client-fournisseur interne permet, de proche en proche, de

lier les activités de tous les acteurs de l’organisation et le client final.
Les modes d’organisation et de gestion dits « transversaux » ou « par
les processus » sont fondés sur cette notion.
• Manager un établissement ou une entité quelconque consiste en parti-
culier à améliorer constamment les processus qui déterminent son
fonctionnement. Pour les améliorer, il faut les comprendre, et pour les
comprendre, il faut les visualiser (cf en particulier l’outil « diagramme
de description de processus » dans le chapitre 4).
EXEMPLE DE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR INTERNE
Données d’entrée (Input) :

Informations transmises par la DG
Responsable
Activité (ou Processus) :

Rédaction manuscrite Données d’entrée :
d’une note de service Note de service
Résultat (Données de sortie
ou Output) :
Note de service manuscrite
Secrétaire
Données d’entrée :
Activité :
Note de service prête à la signature
Saisie, mise en page, corrections
Résultat :
Note de service prête à la signature
Responsable
Activité :
Relecture, signature Diffusion de la note
de service
Résultat :
aux « clients »
Note de service prête à la diffusion
Figure 3.4
47
3. LE PROJET EN TANT QUE PROCESSUS

Envoyer un homme sur la lune, développer un nouveau produit, cons-
truire une usine, mettre en place une organisation matricielle : autant de
projets à mener. Conduire un projet, cela consiste à assembler des
ressources spécifiques (humaines, financières, matérielles...) pour une
période de temps définie, en vue d’atteindre un objectif prédéterminé.
Le modèle du processus permet une description complète des éléments
constitutifs d’un projet (voir schéma ci-dessous). Prenons l’exemple
d’un projet de développement de nouveau produit :
a) en termes de données d’entrée, nous avons...

• des informations : l’objectif que le projet doit permettre d’atteindre
(en pratique, les attentes des clients potentiels, le cahier des charges
du produit), les contraintes de délai de réalisation et de budget, etc. ;
• des ressources humaines, matérielles, financières : les ressources
humaines seront constituées de l’équipe-projet elle-même, d’experts
sollicités occasionnellement, ainsi que des instances de pilotage ou/et
de parrainage du projet ;
• des données d’environnement, à savoir le contexte dans lequel le
projet va devoir être mené : environnement économique, réglementa-
tion, etc.
b) processus
Le processus, c’est la réalité de la conduite du projet, à travers ses trois

phases essentielles de planification, d’exécution et de contrôle (on
retrouve ici encore le PDCA de Deming).
c) résultat
Il s’agira ici de l’atteinte des objectifs initiaux : le nouveau produit lui-

même et, en corollaire, le niveau de satisfaction des clients du projet,
etc. Mais le résultat, ce seront aussi les nouvelles compétences acquises
par les participants dans le cadre du projet : apprentissage de méthodes

de travail, de nouveaux outils, etc. On parle de plus en plus d’organisa-
tions apprenantes : l’une des principales caractéristiques de ces organi-
sations, c’est leur capacité à capitaliser les expériences, à en conserver
la mémoire, que ces expériences aient été des réussites ou des échecs
48
(on sait les vertus pédagogiques d’un échec dont on a su tirer les ensei-
gnements).
LE PROJET COMME PROCESSUS
Données d’entrée Processus Résultats
Informations
(objectifs, contraintes…) Planification Contrôle
Ressources (humaines, Nouveau produit
financières)
Données d’environnement Exécution
Figure 3.5
4. LA PLACE DU PROJET DANS L’ORGANISATION

Tout d’abord un constat : le projet introduit une perturbation dans le
fonctionnement normal de l’entreprise. Des ressources sont prélevées
dans l’organisation et affectées au projet (dans beaucoup de projets, les
membres de l’équipe-projet ne le sont qu’à temps partiel et conservent
pour l’essentiel leurs responsabilités « normales »). Ceci conduit facile-
ment à des situations conflictuelles, et, dans le pire des cas, à une véri-
table désorganisation de tel ou tel service. Quelles sont les structures de
projet qui permettent de réduire les risques de conflit ? Nous emprunte-
rons à G. Probst (Gérer le changement organisationnel) sa classification
en trois grands types de structure de projet :
1. La structure de projet « indépendante ». Comme son nom l’indique,
cette structure est en dehors de l’organisation courante de l’entre-
prise. Elle a le mérite de la simplicité, puisque les membres de
l’équipe-projet travaillent à temps plein sur le projet et sont donc
déchargés pendant ce temps de leurs activités habituelles. Le chef de
projet dispose ainsi d’une réelle autonomie de gestion. La structure

indépendante est recommandée pour des projets de grande taille et
d’un haut niveau de complexité, engageant l’avenir de l’entreprise
(création de filiale, construction d’une usine, etc.). Notons que
certaines entreprises sont constituées essentiellement d’un certain
49
nombre d’équipes-projet, travaillant simultanément : c’est le cas

notamment de beaucoup de cabinets d’ingénierie.
2. La structure de projet « coordinative ». Les ressources humaines au
service du projet combinent ici :
• une équipe restreinte à plein-temps, autour du chef de projet
(parfois, seul le chef de projet est affecté à temps plein) ;
• un certain nombre d’acteurs qui conservent leur position dans
l’organisation, participant de temps en temps à l’avancement du
projet.
Ce type de structure convient pour des projets de moindre envergure
que dans le cas précédent, et lorsque l’on dispose de souplesse dans
le délai de réalisation. La structure est légère, les coût visibles sont
assez limités, mais on risque fort de rencontrer le problème soulevé
ci-dessus, sous la forme de tensions entre le chef de projet et les
supérieurs hiérarchiques des membres du projet.
3. La structure de projet « matricielle ». Celle-ci convient pour de
grands projets, divisés en plusieurs sous-projets avançant en paral-
lèle. Chaque sous-projet dispose d’un chef, qui va négocier des
ressources dans les services (fonctions, départements) de l’entreprise.
Là encore, des risques de conflits existent entre les responsables de
services et les chefs de projet. Par ailleurs, ce type d’approche néces-
site une très bonne coordination entre toutes les parties prenantes de
l’organisation.
5. L’ÉQUIPE-PROJET
5.1 Considérations sur le travail en groupe
Les vingt dernières années ont vu dans les entreprises un fort développe-
ment du travail en groupe. Celui-ci a connu en France sa part de réus-
site, mais aussi nombre d’échecs : celui des cercles de Qualité reste
dans les mémoires, même si quelques beaux succès sont là pour témoi-
gner qu’au pays d’Astérix, on arrive de temps en temps à coopérer effi-

cacement... et durablement.
Dans ses Propos, le philosophe Alain a pu écrire : « Il est dans la nature

de l’homme de penser en silence et dans la solitude devant les choses.
50
Dès que plusieurs personnes sont rassemblées, tout devient médiocre :

en effet, notre ardeur à convaincre l’autre, et notre propension à le
dominer, l’emportent généralement sur toutes les règles de l’investiga-
tion. » Comment faire mentir Alain ? En ayant tout d’abord conscience
des facteurs qui sont de nature à favoriser l’efficacité du travail en
groupe (l’objectif recherché est atteint), mais également son efficience
(l’atteinte du résultat se fait en engageant le minimum de ressources).
1. La diversité est source de richesse. Chacun voit la « réalité » à sa
façon, en fonction de sa propre expérience, de ses propres domaines
de compétence. Une exploitation positive de cette diversité favorise
une analyse des problèmes sous toutes leurs facettes. Mais cette
exploitation positive nécessite que l’on accepte l’autre pour ce qu’il
est, avec sa propre vision du monde, ses idées, ses valeurs, bref
qu’on lui reconnaisse son identité. Le respect mutuel, la confiance
accordée a priori à l’autre sont essentiels à la réussite du groupe.
2. Une équipe, c’est non seulement la somme de ses membres, mais
également les interactions entre les membres. C’est ce qu’on appelle
la synergie positive, que l’on peut exprimer par la formule 1 + 1 > 2.
Un groupe génère de nouvelles compétences, par les interactions
entre les compétences mises en commun par chacun de ses
membres.
3. La composition du groupe est un facteur déterminant de son succès.
Il va sans dire qu’une bonne combinaison de compétences et d’expé-
riences doit être réalisée dans le groupe. Ceci ne dispense pas les
membres, lorsque nécessaire, de faire appel à un expert extérieur. À
l’inverse, l’intégration dans le groupe, en particulier lors de séances
de créativité, d’un « candide » peut avoir des effets spectaculaires sur
la production.
4. Un groupe, pour bien fonctionner, doit s’organiser. Plusieurs auteurs
ont caractérisé trois types de fonction mises en œuvre lors du travail
en groupe : la fonction de production, la fonction de facilitation et la
fonction de régulation.
• La fonction de production (production d’informations factuelles,
d’opinions ou d’idées concernant un problème, ses causes, les
solutions possibles, etc.) est assurée par les participants du groupe.

Notons que la taille idéale d’un groupe de travail se situe entre
cinq et huit. En deçà (quatre participants ou moins), l’interactivité
risque d’être faible, et la créativité limitée. Au-delà de huit, la
gestion du groupe devient difficile, le désordre gagne, et les coûts
51
engendrés seront bien sûr d’autant plus élevés que les participants
seront nombreux...
• La fonction de facilitation est la responsabilité de l’animateur.
L’animateur, au sens premier, c’est celui qui insuffle la vie : il est là
pour faire vivre le groupe, pour l’aider à progresser vers l’objectif
fixé, sans le laisser se perdre en route, en apportant de la méthode
et des outils. Il devra aussi « encourager les timides et freiner
l’ardeur des bavards ».
• La fonction de régulation appartient aussi à l’animateur. Elle
consiste pour lui à faire prendre conscience au groupe de ce qui se
passe en son sein : petits conflits, fatigue, difficultés d’expression...
Véritable miroir empathique de la vie du groupe, c’est à l’anima-
teur de faire preuve de finesse pour véritablement aider les partici-
pants à continuer à progresser vers l’« autofacilitation », c’est-à-
dire l’autonomie.
5.2 Le chef de projet

Le chef de projet est le principal garant de la réussite. Sa mission
consiste à conduire le projet, c’est à dire à répartir les rôles entre les
membres de l’équipe, à planifier les actions et à en contrôler la réalisa-
tion jusqu’à l’atteinte de l’objectif fixé au départ, et ce en manageant les
ressources avec efficience. Les projets réussis sont souvent ceux pour
lesquels la direction de l’entreprise a organisé très tôt, et de manière très
visible pour l’organisation, la délégation dont bénéficiera le chef de
projet pour remplir sa mission : délégation de responsabilité, mais aussi
délégation d’autorité dans les relations que le chef de projet devra entre-
tenir avec les responsables fonctionnels et opérationnels avec qui il sera
en interaction tout au long du projet.
Sur quels critères choisir le chef de projet ?

• sur ses compétences techniques : il s’agira avant tout de compétences
dans le domaine concerné par le projet, et du savoir-faire pratique des
méthodes et outils de gestion de projet ;

• mais également sur ses qualités personnelles et relationnelles : avant
tout, une réelle capacité à conduire l’équipe dont il aura la responsa-
bilité, et à créer un cadre de travail motivant. Les qualités habituelles
du bon « leader » seront les bienvenues : esprit d’anticipation, capa-
52
cité d’entraînement de l’équipe, aptitude à communiquer efficace-

ment à l’oral et par écrit, à négocier avec les différentes parties
prenantes du projet, à gérer les conflits, et, tant que faire se peut,
excellente santé et bonne capacité à gérer son stress. Enfin, c’est
souvent d’abord sur lui que reposeront, lors des réunions de l’équipe,
les rôles de faciliteur et de régulateur évoqués ci-dessus.
5.3 Les membres de l’équipe-projet

Chaque membre du projet contribue à la bonne réalisation du projet, en
prenant en charge des activités et tâches spécifiques. L’équipe-projet
devra réunir les compétences techniques nécessaires à la réalisation ;
au-delà de ces expertises particulières, il convient que les membres
aient une compréhension globale du projet, la capacité à travailler
ensemble, et qu’ils soient, comme le chef de projet, de bons communi-
cants. Une qualité souvent mal prise en compte est la nécessaire créati-
vité de l’équipe : s’il s’agit d’inventer le changement, autant s’assurer
que cette capacité d’invention soit présente, en choisissant des partici-
pants ayant démontré par le passé leurs talents dans ce domaine !
53
6. EXEMPLE DE FORMULAIRE DE PROPOSITION DE PROJET
FORMULAIRE de PROPOSITION de PROJET

Initiation du projet : J.M. Date : 12-11-99 Nom du projet : STOCK 2000
Directeur (proposé) du projet : A.B. Chef (proposé) du projet : X.M. N° de projet : 123
Décision de : Responsable sélectionné : Date : Signature :
- Développer un plan schématique

de projet X.M.
.......................................... 09-01-00
....................... ...........................
- Développer un plan détaillé X.M.

.......................................... 13-02-00
....................... ...........................
- Lancer le projet A.B.

.......................................... 28-02-00
....................... ...........................
Description du projet
Symptômes, problèmes actuels ou potentiels
- Montant élevé de capital engagé dans les stocks (valeur moyenne 65 MF)
- Beaucoup de commandes incomplètes (en moyenne, 35 % des commandes livrées)
- Délais de livraison élevés (plus de 30 jours pour 60 % des commandes)
Processus concerné
- Processus physiques de gestion des stocks
- Système d’information de gestion des stocks
Contenu du projet
Analyser, concevoir, développer, tester et installer un nouveau système de gestion des stocks
Objectifs du projet – Bénéfices attendus

- Livraison plus rapide des commandes clients, au meilleur coût
- Livraison des clients sous 10 jours maximum
- Réduction des coûts globaux de stockage
- Niveau de stock plus faible
(Note : chiffrage complet à faire)
Contraintes – Risques
- L’installation du système n’est possible que pendant la période de janvier à mars
- Bon niveau de faisabilité du projet
Ressources nécessaires
- Chef de projet : X. M.
- Analyste(s)
- Programmeur(s)
Hommes-jours Budget Date de fin de réalisation

50 400 000 15-10-00
Décision et commentaires
Figure 3.6
54
4
Les outils de la première génération
1. ÉLÉMENTS DE MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESSUS

La maîtrise statistique des processus (MSP) est un ensemble de techniques
statistiques développées dès les années 20 pour piloter efficacement les
processus industriels, les amener en état de « contrôle statistique ».
Ces techniques aident à comprendre la nature des variations présentes

dans tout processus et permettent d’en visualiser l’importance. Elles
distinguent, d’une part, des causes communes (ou aléatoires) de varia-
tion, inhérentes au processus, et, d’autre part, des causes spéciales. On
peut dire que les causes communes représentent le « bruit » existant
dans le processus, et que les causes spéciales sont autant de « signaux ».
La compréhension de ces causes de variation permet d’agir sur un
processus afin de le maîtriser et d’en minimiser la variabilité.
La MSP peut être appliquée pour maîtriser et améliorer tout type de

processus. Elle ne se limite pas aux processus de production.
1.1 Variation
Quel que soit le sujet auquel on s’intéresse, il n’existe pas dans la nature
ou dans les activités humaines deux situations, deux éléments de situation,
deux objets, etc. parfaitement identiques. En y regardant d’assez près, on
trouvera toujours des différences. Ce principe de variation est universel.
Fréquences d’apparition
(unités)
– Viscosité (en cps) +

Figure 4.1
Pour une caractéristique donnée, ces variations peuvent être représen-

tées graphiquement sous la forme d’un histogramme (voir également
page 72 et suivantes). Par exemple, une société fabriquant de la pein-
57
ture mesure (en centipoises) la viscosité des lots produits, et représente

les résultats sous la forme de l’histogramme ci-dessus.
Lorsqu’un processus est stable (nous reviendrons plus loin dans ce texte
sur cette notion), la distribution des données peut être représentée sous la
forme d’une courbe en forme de cloche ou courbe de Gauss. La distribu-
tion des données est dite normale, s’établissant de manière symétrique
par rapport à la valeur moyenne des données. À noter que l’histogramme
de la page précédente représente une distribution « presque » normale.
Figure 4.2
Dans l’industrie, les variations entre produits ou entre lots de fabrication

sont liées à celles des données d’entrée correspondantes. Par exemple,
on peut reprendre les cinq catégories présentées page 44, les « 5 M » :
main d’œuvre, matières, matériel, méthode, milieu. Dans le schéma ci-
dessous, on voit que chacune de ces catégories peut être affectée de
variations plus ou moins fortes, qui déterminent le niveau de variation
dans le produit final.
M M M
Produit
M M
Figure 4.3
58
1.2 Causes de variation

Ces causes peuvent être de deux types :
• Les causes communes. Elles sont aléatoires et inhérentes au processus
considéré (exemple : l’usure d’une machine entraînera des différences
d’un lot de produit à l’autre). Ces causes dépendent des choix techni-
ques et humains effectués depuis la conception du processus. Lorsque
seules sont présentes des variations de ce type, on dit que le
processus est stable, que sa performance est prévisible, qu’il a une
identité.
• Les causes spéciales ou assignables. Ce sont des événements inhabi-
tuels, pouvant provoquer des dérives ou des phénomènes chaotiques
plus ou moins forts dans le processus (exemple : matière première non
conforme, non respect d’une procédure, nouvel opérateur sur la
ligne...).
1.3 Objet de la MSP

Dans un premier temps, la MSP permet d’identifier et de supprimer les
causes spéciales de variation du processus, et ainsi de le rendre stable.
Dans un deuxième temps, elle vise à diminuer la dispersion liée aux

causes communes de variation, et ainsi de rendre le processus capable,
c’est-à-dire apte à produire de manière régulière et fiable à l’intérieur
des spécifications.
« La permanence n’existe pas dans ce monde, seules existent l’imper-

manence et la variation. Cependant, des systèmes à causes constantes
(causes communes) existent. Les résultats produits par un système à
causes constantes varient, et peuvent à vrai dire varier de manière
importante ou faible. Ils varient, mais ils présentent une caractéristique
importante appelée stabilité. Pourquoi appliquer les termes « constant »
et « stabilité » à un système produisant des résultats qui varient ? Parce
que le même pourcentage de ces résultats continuera à tomber entre les

mêmes limites, heure après heure, jour après jour, tant que le système à
causes constantes continuera d’opérer. C’est la distribution des résultats
qui est constante ou stable. Lorsqu’un processus de production se
comporte comme un système à causes constantes, produisant des résul-
59
tats stables, on dit qu’il est maîtrisé ou sous contrôle. » (d’après le

docteur W. Edwards Deming)
OBJECTIF DE LA MSP
Passer d’un processus aléatoire imprévisible

à un processus aléatoire prévisible, Moyenne
donc « sous contrôle » (= maîtrisé ou stable)
État 3
Processus
sous-contrôle
La variabilité a été réduite
Réduction des causes communes

(Amélioration du processus)
État 2
Processus
s
mp sous-contrôle – stable dans le temps
Te
Élimination des causes spéciales
de variation (Mise sous contrôle du processus)
État 1
Processus
hors contrôle – instable dans le temps
Variation due aux causes

communes + causes spéciales
Figure 4.4
1.4 Aptitude d’un processus

L’aptitude d’un processus exprime sa capacité à atteindre et à maintenir
dans le temps un certain niveau de qualité. Cette notion ne s’applique
qu’aux processus stables, pour lesquels les causes spéciales de variation
ont été éliminées. Mais elle s’applique aux processus de toute nature,
qu’il s’agisse de processus de production ou de processus administra-
tifs.
Dans le diagramme ci-contre (qui reprend les éléments importants de la

carte de contrôle, le diagramme de base de la MSP), les mesures effec-
tuées permettent de suivre une caractéristique de performance identifiée
comme importante pour le client (pour reprendre notre exemple précé-
dent, la viscosité d’une peinture). On voit que les mesures obtenues se
60
répartissent autour d’une valeur moyenne. Les variations demeurent

entre les limites de contrôle supérieure et inférieure (LCS et LCI) ,
lesquelles sont des valeurs calculées à partir des mesures effectuées sur
le processus. Elles expriment la « voix du processus », ce que le
processus est capable de faire. On peut en déduire ici que le processus
est « sous contrôle ».
LSS (Limite de spécification supérieure)
LCS (Limite de contrôle supérieure)
Intervalle de tolérance
Valeur moyenne
x
Temps
LCI (Limite de contrôle inférieure)
LSI (Limite de spécification inférieure)
Figure 4.5
Par ailleurs, les limites de contrôle LCS et LCI sont ici elles-mêmes large-
ment à l’intérieur de l’intervalle de tolérance fixé avec le client – le
« client » pouvant être le supérieur hiérarchique... – c’est-à-dire entre
les limites de spécifications supérieure (LSS) et inférieure (LSI) détermi-
nées avec lui. Ces valeurs représentent ni plus ni moins que la « voix
du client ». On dit que le processus est capable – toujours du seul point
de vue de la caractéristique de performance mesurée, bien sûr –, c’est-
à-dire apte à produire de manière fiable le produit demandé par le
client.
1.5 Commentaires d’ensemble

Ces notions peuvent paraître complexes à la première lecture, mais elles
aident à se situer face à un problème. Derrière tout problème, il y a un
61
processus : ce processus est-il « chaotique » ou maîtrisé ? S’il n’est pas

maîtrisé, quelles sont les causes spéciales de variation ? S’il est maîtrisé
et néanmoins pas assez « performant », comment resserrer les limites de
contrôle et ainsi réduire la variabilité ?
Même si vous n’ambitionnez pas de devenir un spécialiste des techni-

ques statistiques, retenez que :
• L’interprétation correcte d’un ensemble de données numériques ne
peut se faire sans méthode. La bonne méthode consiste à utiliser des
graphiques.
• Les graphiques de tendance montrent l’évolution d’une caractéristique
dans le temps, cette caractéristique pouvant être, à titre d’exemples, la
viscosité d’une peinture, mais aussi bien un niveau de stock, un chiffre
d’affaires mensuel, des frais commerciaux, ou encore le ratio frais
commerciaux/chiffre d’affaires... De tels graphiques apportent plus
d’information pertinente que les données brutes fournies par un
tableau de chiffres.
• Certaines variations dans les données peuvent ne représenter que du
« bruit », au sens statistique, et non pas un « signal ». En revanche,
d’autres variations, même faibles, peuvent très bien représenter un
signal sur lequel il est nécessaire d’agir.
•La MSP correctement appliquée aide à prendre de bonnes décisions

quant aux processus dont vous avez la responsabilité. Un processus
« sous contrôle » fait « du mieux qu’il peut ». Améliorer un processus
sous contrôle n’est possible que pour le management (et non pour
« l’opérateur »), car seul le management est en mesure d’agir sur les
causes communes (en changeant de matière première ou en investissant
dans du nouveau matériel, par exemple). Le docteur Deming disait que
plus de 90 % des problèmes de production (au sens large) ne
pouvaient être résolus que par le management, dans la mesure où ces
problèmes étaient très souvent liés à des variations excessives de
processus déjà sous contrôle.
• Par ailleurs, si des causes spéciales affectent votre « production », la
MSP vous le dira également. Il s’agira alors d’identifier et de supprimer

ces causes spéciales. Ce n’est qu’après que l’on pourra améliorer le
processus en réduisant les variations dues aux causes communes.
62
2. LE BRAINSTORMING
2.1 De quoi s’agit-il ?
Le mot brainstorming est un néologisme construit à partir des termes
brain (= cerveau), et storm (= tempête). Brainstorming peut donc se
traduire par « tempête sous un crâne », mais on utilise également
l’expression « remue-méninges ». Ces deux expressions n’ont à vrai dire
guère connu de succès dans notre pays, où le terme brainstorming
continue à prévaloir.
Il s’agit d’une technique de recherche d’idées en groupe développée

par l’américain George Osborne. Son propos était de stimuler la
recherche créative d’idées dans le secteur publicitaire (pour trouver des
noms de produits, des slogans, etc.). Cette méthode a par la suite été
appliquée avec succès à de nombreux domaines dans lesquels un
groupe a pour objectif d’imaginer et d’exprimer le plus grand nombre
d’idées possibles sur un sujet donné.
2.2 Comment conduire une séance de brainstorming ?

Une séance se déroule en 3 étapes :
• Étape 1. Elle consiste à présenter et formuler le sujet avec précision,
en l’écrivant de manière à ce qu’il reste visible pour les participants
tout au long de la séance de travail. La formulation définitive du
thème peut donner lieu à un échange de points de vue, afin que
chacun le comprenne de manière homogène et se l’approprie.
• Étape 2. C’est l’étape de production d’idées. Il s’agit ici de produire le
plus grand nombre d’idées possible sur le thème choisi. Les partici-
pants notent au départ sur un papier leurs premières idées ; un
premier tour de table permet de recueillir une première idée de
chaque participant, puis les idées sont émises au fur et à mesure
qu’elles viennent à l’esprit des uns et des autres. On s’interdira
d’évaluer, lors de cette phase, la pertinence ou l’intérêt des idées

proposées : seul compte ici le nombre d’énoncés produits. En
revanche, il est recommandé de « rebondir » sur une proposition pour
en émettre une autre, autrement dit de « piller » les idées des autres
participants.
63
Les idées sont écrites au paper-board par l’animateur, au fur et à

mesure qu’elles sont émises par les participants, et ce en « haute
fidélité », c’est à dire sans reformulation ni distorsion. Chaque idée
sera numérotée.
Chacun veillera, particulièrement lors de cette phase, à respecter les
règles de base du travail en groupe : limiter la durée de ses interven-
tions, ne pas interrompre celui ou celle qui s’exprime, écouter ce que
disent les autres.
• Étape 3. Elle a pour objet d’exploiter et de contrôler la production du
groupe : on va maintenant procéder à l’évaluation des idées (que l’on
s’était interdite lors de la production, à l’étape précédente), on refor-
mulera pour plus de clarté les idées qui mériteraient de l’être, on
éliminera les idées hors sujet ou redondantes, on choisira les idées à
retenir en fonction de critères définis par les participants.
2.3 Commentaires
La « méthode de résolution de problèmes » a été développée au Japon,
dans les années 50-60, à partir des enseignements de Deming, Juran,
Ishikawa. Il est intéressant de noter que le brainstorming est resté ignoré
des Japonais dans leur approche de la Qualité. Dans notre culture occi-
dentale cependant, il s’est avéré fort utile pour :
• identifier les problèmes,
• formuler des hypothèses de causes,
• imaginer des solutions.
3. LE QQOQCP
C’est une grille de six questions qui permettent de recueillir des données
caractérisant une situation, afin d’en fournir une description factuelle,
précise, et complète. Cet outil a une longue histoire, puisque l’« hexa-
mètre de Quintilien », dont il est le descendant direct, était déjà utilisé il
64
y a quelque vingt siècles en pédagogie et en rhétorique. Plus récem-

ment, Rudyard Kipling en a fait un petit poème :
« I keep 6 honest serving men,

They taught me all I know :
Their names are Who and What and When,
And Where and Why and How. »
« Je garde auprès de moi six serviteurs honnêtes,

Ils m’ont appris tout ce que je sais :
Leurs noms sont Qui et Quoi et Quand
Et Où et Pourquoi et Comment. »
« Faire un QQOQCP » consiste donc à poser les sept questions

suivantes (les six de l’hexamètre de Quintilien + la question
« Combien »), afin de recueillir les données sur une situation étudiée :
• Quoi ? : de quoi s’agit-il ? quel produit ? quel constituant ? quel
défaut ?...
• Qui ? : quels sont les acteurs concernés ?...
• Où ? : où cela se produit-il ? à quelle étape ? dans quel secteur ?...
• Quand ? : à quel moment cela survient-il ? depuis quand ?...
• Comment ? : comment cela se passe-t-il ? comment le problème a-t-il
été détecté ?...
• Pourquoi ? : pourquoi est-ce important ?....
• Combien ? combien de défauts ? combien d’argent et de temps
perdus ?...
NOTE. Lorsqu’on utilise le QQOQCP à l’étape 2.1 « Définir clairement

le problème », on prendra garde de ne pas utiliser la question « Pour-
quoi » aux fins d’entamer une recherche sur les causes (« Pourquoi
avons-nous ce problème ? Quelles en sont les causes ?... »). En effet, à
ce stade l’objectif est de préparer le recueil des données et non de
formuler des hypothèses sur les causes, qui ne se feront qu’une fois les
données factuelles recueillies et analysées. L’un des plus grands risques
d’échec dans l’utilisation de la méthode décrite ici, c’est l’envie d’aller
trop vite, de sauter les étapes, souvent parce que l’on croit, a priori,
connaître la vraie cause et donc la solution.
65
3.2 Comment utiliser le QQOQCP ?

En recueillant chaque fois que possible des informations factuelles
(donc vérifiables et vérifiées) et chiffrées ; en restant toujours prudent
dans l’interprétation des données. N’oubliez pas que « les chiffres finis-
sent toujours par dire ce qu’un homme qui sait les manipuler veut leur
faire dire » (Macaulay).
4. LE DIAGRAMME DE DESCRIPTION DE PROCESSUS

Relativement peu utilisé en France jusqu’à ces dernières années, ce
diagramme (encore appelé logigramme ou ordinogramme) a pris son
essor avec la généralisation de l’application des normes ISO 9000 dans
les entreprises, ainsi qu’avec les opérations de reengineering. Cet outil
permet la représentation graphique d’un processus, favorisant ainsi la
compréhension, la maîtrise et l’amélioration du processus en question.
Il est particulièrement adapté à la schématisation de procédures.
RAPPEL : un processus est un ensemble de tâches qui transforme des

données d’entrée en données de sortie ou résultat. Un processus de travail
a pour but d’ajouter de la valeur aux données d’entrée. Ces données
d’entrée peuvent être des personnes, des équipements, des matières, des
informations, etc. Quant aux données de sortie ou résultat, ce sont certaines
des données d’entrée après transformation par le processus. Toute activité
humaine consciente peut être décrite sous forme de processus.
Données Processus Résultats

d’entrée
4.2 Comment construire un diagramme de description de processus ?

Les symboles de base utilisés pour « cartographier » un processus à
l’aide d’un tel diagramme sont précisés en page suivante : bornes
66
d’entrée et de sortie, activité ou tâche, décision, renvoi (ce dernier

symbole est utilisé lorsque le logigramme est trop long pour tenir sur
une seule page). D’autres symboles peuvent le cas échéant venir
compléter ceux indiqués ici.
Étape 1. Définir le processus à étudier, en fonction du problème choisi.

Identifier les bornes d’entrée et de sortie du processus. Par exemple, si
le problème concerne « les retards pour arriver au bureau », le
processus pourrait démarrer avec la borne d’entrée « se réveiller le
matin » et s’achever avec la borne de sortie « arriver sur le lieu de
travail ». Notons que les énoncés sont formulés avec un infinitif suivi
d’un complément. Il en sera de même pour les fiches de tâches rédigées
à l’étape suivante.
Il est parfois utile de préciser les données d’entrée (comme on le fait pour
une recette de cuisine : ingrédients, matériel de cuisson, etc.) et le résultat
attendu (le plat cuit à point, dans cet exemple). Les « 5 M » facilitent cette
identification : main d’œuvre, matières, matériel, méthode, milieu.
SYMBOLES
début ou fin
activité, tâche
oui
question, décision
non
1 renvoi
Figure 4.6
Étape 2. Identifier toutes les tâches qui déterminent la séquence de

base entre la borne d’entrée et la borne de sortie. Le niveau de détail
dépend du processus étudié, mais on s’efforcera de ne pas dépasser une
67
vingtaine de tâches. Rédiger ces tâches sur des fiches de type post-it
pour faciliter la mise en place du diagramme. Positionner les fiches les
unes par rapport aux autres : quelle(s) tâche(s) précède(nt) ou sui(ven)t
telle(s) autre(s) ? Quelles tâches se déroulent en parallèle ?
Une tâche donnée peut nécessiter un contrôle, et par conséquent une

possibilité d’alternative, une décision à prendre. Le symbole losange
permet d’exprimer cette décision. Par exemple, le processus consistant
à faire cuire des pâtes « al dente » exige que le cuisinier les goûte régu-
lièrement, ce qui s’exprimera de la manière suivante :
Goûter Al oui Égoutter

les pâtes dente ? les pâtes
non
Continuer
la cuisson
Figure 4.7
Étape 3. Relier les tâches par des flèches montrant l’enchaînement

logique de ces tâches.
Étape 4. Considérer le travail réalisé. Réfléchir aux différentes manières

d’améliorer le processus :
• en réduisant le nombre de tâches, par l’identification de celles qui,
éventuellement, n’apporteraient pas de réelle valeur ajoutée ;
• en regroupant des tâches ;
• en supprimant certaines boucles de contrôle
• etc.
Une autre méthode consiste à dessiner le diagramme du processus

actuel puis celui du processus « idéal ». Ensuite, on compare les deux
processus. L’examen des différences permet d’identifier et de réduire le

« gaspillage » présent dans le processus actuel.
68
Les outils de :la première génération
CONTRAT DE LOCATION AUX CLIENTS EXISTANTS
DE LA PROPOSITION COMMERCIALE À LA FACTURATION (page 1/3)
Commercial Chef Administration

Client Téléclientèle Financement Crédit-bail Technique
terrain de projet commerciale
1. Après
négociation,
transmet une
demande de
proposition
2. Transmet
les éléments
à l’administr.
comm. et au
serv. tech.
3. Analyse
la demande
4. Transmet
les éléments
au finance-
ment
5. Transmet
la demande
au partenaire
financier
6. Traite la
demande et
répond
7. Transmet
les info.
8. Répond sur
les conditions
de la
proposition
9.
Modifier non
proposition ?
13. Rédige et
oui expédie la
proposition
10.
Abandon ?
oui
non
FIN
11.
Vente ?
oui
non Voir circuit
« contrat de
vente »
12. Modifie
la proposition
14. Négocie
avec le
commercial
oui
15. OK ?
non
A
Figure 4.8
69
On trouve page précédente un exemple de diagramme : on peut noter

que les services de l’entreprise intervenant dans le processus apparais-
sent dans des colonnes, afin de mieux visualiser les séquences de tâches
(note : ce travail a été réalisé avec une entreprise qui souhaitait
améliorer la gestion des contrats ; il ne s’agit ici que de la première page
(sur 3 pages au total) du processus tel qu’il se présentait au début de
l’opération.
4.3 Commentaires
Le diagramme de description de processus est un outil puissant pour
visualiser un processus, et ainsi, en travail de groupe, permettre aux
participants de le comprendre de la même façon. Dans le groupe
Matsushita, l’ensemble des procédures est revu chaque trimestre, afin
de maintenir la cohérence du système. Cela n’est possible que parce
que ces procédures sont présentées sous forme de diagrammes, et non
de textes !
5. LES FEUILLES DE RELEVÉS

Le management de la qualité insiste sur l’observation des faits. C’est à
partir des faits que l’on formule des hypothèses, et c’est également par
l’observation que l’on vérifie ces mêmes hypothèses.
Recueillir des données consiste souvent à prélever des produits (les

échantillons) au cours d’un processus ou à partir d’un lot (la popula-
tion), d’effectuer sur ces échantillons des mesures qui nous renseigne-
ront sur l’état du processus ou sur la totalité de la population concernée.
L’effectif de la population est appelé N et l’effectif de l’échantillon n. Le

fait même de ne mesurer que quelques échantillons entraîne forcément
une erreur, appelée erreur d’échantillonnage. Des méthodes appelées
plans d’échantillonnage permettent de réduire ce type d’erreur à un
niveau satisfaisant.
70
Dans d’autres cas, on prélèvera systématiquement les données sur

l’ensemble de la population : c’est le cas par exemple lorsqu’on
procède à des contrôles systématiques sur des composants électroni-
ques pour lesquels un contrôle statistique s’avérerait insuffisamment
fiable.
Comme leur nom l’indique, les feuilles de relevés servent à enregistrer

des données, que celles-ci soient mesurées (variables continues, telles
qu’une longueur, un poids, etc.) ou comptées (variables discontinues
telles qu’un nombre de défauts). Ces données peuvent exister préalable-
ment à l’étude que l’on mène, il s’agira alors d’aller les rechercher dans
les bases d’information de l’entreprise... ou tout autre lieu approprié.
Dans le cas contraire, il faut observer la situation et relever les observa-
tions nécessaires à l’analyse qui sera conduite par la suite.
5.2 Comment utiliser les feuilles de relevés ?

Étape 1. Apporter des réponses aux questions suivantes :
• Quel est l’objectif de notre recueil de données ?
• Quelles sont les données nécessaires ?
• Où et Comment effectuer les observations (méthode de recueil des
données, durée des observations, fréquence...) ?
• Certaines données sont-elles confidentielles ?
Étape 2. Les réponses apportées aux questions de l’étape 1 aideront à

définir le type de feuille de relevés à utiliser. Ces dernières peuvent être
d’une grande diversité, en fonction du type de données à recueillir, de
l’exploitation qui en sera faite, etc. En voici un exemple simple (voir
figure 4.9 page suivante).
5.3 Commentaires
• Il faut garder le souci de la simplicité (trop d’informations tuent l’infor-

mation). Se souvenir de la loi de Pareto : 20% des données recueillies
apporteront 80% de l’information pertinente.
• Se concentrer sur le recueil des faits, chaque fois que possible.
71
• Se souvenir que la réaction « Ce n’est pas mesurable » est très

souvent injustifiée : la plupart des dysfonctionnements qui affectent
les processus de l’entreprise sont quantifiables.
CONTRÔLE FINAL DES TÔLES PEINTES
Date 22-1-99 Période 5h00 - 13h00 Réf. pièce AGZ347

Nb de défauts 22 Opérateur R. Laigle
Types de défauts Types de défauts Total

Points noirs 8
Coulées 11
Rayures 3
Commentaires :
Figure 4.9
6. L’HISTOGRAMME
L’histogramme est un outil de représentation graphique permettant de
surveiller la conformité d’un produit aux spécifications définies avec le
client. On visualise ainsi immédiatement les variations de production.
L’histogramme est utilisé pour les variables continues, c’est-à-dire des

variables pouvant prendre n’importe quelle valeur entre deux valeurs
données (exemples de variables continues : l’épaisseur d’une tôle
d’acier, la viscosité d’une peinture, le poids de sacs de produits, des
temps d’attente, etc.).
72
6.2 Comment construire un histogramme ?

L’histogramme utilise un certain nombre de termes spécifiques aux
statistiques. Par souci de clarté, nous nous appuierons sur un exemple.
Étape 1. Effectuer un relevé des observations sur une caractéristique de

performance importante pour le client. Prenons l’exemple de l’épais-
seur, mesurée en microns, d’une couche de peinture sur une tôle d’acier
(les mesures sont bien sûr réalisées selon un plan d’échantillonnage
statistiquement représentatif).
Les résultats sont consignés dans le tableau ci-dessous :
150 165 200 155 180 170 200 185 175 190 230 200 215 210 160 150 170 210 170 170
180 165 225 250 175 160 190 190 180 175 250 185 165 170 170 165 155 220 200 175
160 155 180 175 175 160 190 180 190 200 240 270 175 195 225 160 180 215 200 240
180 220 220 185 175 185 195 170 210 240 185 155 190 200 230 220 195 180 175 210
230 225 185 200 210 190 200 240 160 170 180 205 225 200 205 190 185 155 195 205
Étape 2. Compter le nombre d’observations n. Dans notre exemple ce

nombre est de 100 (n =100).
Étape 3. Déterminer l’étendue des observations E, c’est à dire la diffé-

rence entre la valeur la plus élevée et la valeur la moins élevée. Ici :
E = 270 – 150 = 120
Étape 4. Diviser l’étendue en un certain nombre de classes K. Il n’y a

pas de règle unique pour déterminer ce nombre, mais une approche
simple consiste à prendre la racine carrée du nombre d’observations.
On prendra donc :
K = 10
Étape 5. Déterminer l’intervalle de classe (ou largeur de classe) I. Il est

égal à l’étendue divisée par le nombre de classes, soit E/K. On peut
arrondir par défaut la valeur obtenue. Dans notre exemple :
I = 120/10 = 12
73
Étape 6. Calculer les limites de classes. Commencer en prenant la plus

faible valeur d’observation (150), qui sera la limite basse de la première
classe. Ajouter à cette valeur l’intervalle de classe (12), de manière à
obtenir la limite haute de la première classe (162). Continuer ainsi pour
toutes les classes, jusqu’à la dixième.
Étape 7. Placer toutes les valeurs du tableau de l’étape 1 dans la classe

correspondante.
Classes Observations Total Classes Observations Total

150-162 13 215-227 10
163-175 21 228-240 7
176-188 17 241-253 4
189-201 17 254-266 2
202-214 8 267-279 1
Figure 4.10
Étape 8. Construire l’histogramme. On porte en abscisse les classes et

en ordonnée le nombre d’observations par classe. On dessine des
rectangles dont la surface se trouve être proportionnelle au nombre
d’observations de la classe.
25
21
20
Nombre d’observations
17 17
15
13
10
10
8
7
5 4
3
1
0
2
9
16
17
18
20
21
22
24
25
26
27
0-
3-
6-
9-
2-
5-
8-
1-
4-
7-
15
16
17
18
20
21
22
24
25
26
Figure 4.11
74
Voici enfin différents exemples d’histogrammes.
DISTRIBUTION « NORMALE »
étendue
Centre de la distribution
FORTE VARIABILITÉ FAIBLE VARIABILITÉ
DISTRIBUTION DÉCALÉE
Centre de
la distribution
Figure 4.12
75
Disposant de la distribution des données et des spécifications conve-

nues avec le client (on connaît donc l’intervalle de tolérance), on peut
en tirer des conclusions sur les moyens de surveillance à mettre en
place, et, le cas échéant, sur les actions à prendre pour mettre le
processus et le produit « sous contrôle ». Revoir également, à ce propos,
la première partie de ce chapitre sur les éléments de maîtrise statistique
des processus.
6.3 Commentaires
Les liens entre l’histogramme et la carte de contrôle ont été présentés
dans la première partie de ce chapitre (« Éléments de maîtrise statistique
des processus »). Rappelons à ce sujet que ces deux outils sont complé-
mentaires :
• l’histogramme visualise la dispersion des données sur une certaine

période, mais sans montrer comment le processus évolue au cours du
temps.
• la carte de contrôle montre bien l’évolution du processus au cours du

temps mais permet plus difficilement d’apprécier la dispersion des
données. Comme son nom l’indique, c’est un outil de contrôle, alors
que l’histogramme est un outil d’analyse.
7. LE DIAGRAMME DE PARETO
Vilfredo Pareto (1848-1923), économiste et sociologue italien, est
l’inventeur de la loi qui porte son nom : la « loi de Pareto », encore
appelée « loi des 80/20 ». Ses études économiques l’avaient amené à
constater que 20% des personnes détenaient environ 80% des richesses.
On retrouve ce type de répartitions dans de nombreux domaines : ainsi,
20% des clients d’une entreprise représentent souvent 80% de son
chiffre d’affaires ; 20% des sinistres d’un assureur représentent 80% des
dédommagements versés, etc.
76
Le diagramme de Pareto permet de visualiser ce qui est vraiment impor-

tant et ce qui l’est moins, de séparer, selon l’expression du docteur Joseph
Juran, les « vital few » (les éléments peu nombreux, mais très importants,
« vitaux ») des « trivial many » (les éléments nombreux mais de moindre
importance). Ces éléments peuvent être des clients, des problèmes, les
causes d’un problème, etc. Le diagramme fait apparaître ainsi une série
de données classées, par catégories, en ordre décroissant. L’exploitation
de ce diagramme aide à concentrer son attention et les ressources de
l’entreprise sur ce qui « en vaut vraiment le coup ».
Contrairement à l’histogramme, dont nous avons dit qu’il concernait des

données mesurées, le diagramme de Pareto s’applique, lui, à des attri-
buts, c’est-à-dire à des données que l’on peut compter (variables
discontinues).
7.2 Comment construire un diagramme de Pareto ?

Étape 1. À partir des observations notées sur une feuille de relevés (voir
l’outil de la cinquième partie : « Feuille de relevés » p. 70 et suivantes),
préparer un tableau de données en cinq colonnes, exprimant les infor-
mations suivantes :
• Colonne 1 : les catégories de données (il est bon de limiter le nombre
de catégories à dix, en regroupant les observations les moins
fréquentes en une catégorie « Divers »).
• Colonne 2 : le nombre d’observations dans chaque catégorie.
• Colonne 3 : le pourcentage d’observations de la catégorie, par
rapport au total des observations.
• Colonne 4 : le nombre cumulé d’observations.
• Colonne 5 : les pourcentages cumulés des nombres d’observations.
Étape 2. Remplir le tableau de données en classant les catégories par

ordre d’importance décroissante.
Étape 3. Construire le diagramme. Il se présente sous la forme d’un

diagramme en barres, semblable à un histogramme rangé. La figure ci-
dessous montre comment tracer la courbe cumulée des observations.
Dans cet exemple, les lettres A, B, etc. symbolisent les noms de chaque
catégorie.
77
ACCIDENTS DE LA ROUTE :
PARETO DES TUÉS PAR CATÉGORIES D’USAGERS
Nombre d’observations % cumulé d’observations
12 000 100
90
10 000 Courbe cumulée
80
8 000
70
60
6 000
50
40
4 000
30
2 000 20
10
Véhicules Véhicules Piétons Piétons Cyclomo- Moto- Véhicules Moto- Divers Catégories
de de en en rase toristes en cyclistes utilitaires cyclistes
tourisme tourisme agglo- campagne rase en rase en rase en agglo-
en rase en mération campagne campagne campagne mération
campagne agglomé-
ration
Adapté de : « MÉTHOQUAL (Méthode et Outils de la Qualité Totale) », par René Robin, Mutascope 2001 International, Paris, 1987 et 1989.
Figure 4.13
Étape 4. Identifier le diagramme de Pareto : où les données ont-elles été

recueillies, par qui, sur quelle période, etc. ?
78
7.3 Commentaires
Le diagramme de Pareto est un outil facilitant l’analyse. Celle-ci est utile
dans de nombreux domaines, et à différents stades de la méthode de
résolution de problèmes (voir tableau synoptique page 95). Elle permet
par exemple :
• de visualiser les progrès liés à la mise en œuvre d’une solution, en
réalisant des Pareto avant et après cette mise en œuvre (voir exemple
ci-dessous) ;
• à partir d’un premier Pareto « général » (ex. : l’ensemble des causes
de dysfonctionnements d’une machine), de poursuivre l’analyse en
détaillant la première colonne, ce qui engendre un nouveau Pareto.
EXEMPLE DE PARETO « AVANT/APRÈS »
AVANT Baisse de 13 % des défaillances de composants

Types de composants
défaillants APRÈS
juin 89-mai 90 Types de composants
19 473 100 %
défaillants
N = 19 473 juin 90-mai 91
15 936 100 %
76 % N = 16 936
70 %
10 000 53 % 61 %
10 000
28 %
31 %
5 441 4 828 4 559 4 645 5 230 5 019 1 686 5 001

Transfor- Circuits Modules de Autres Circuits Modules de Transfor- Autres
mateurs intégrés puissance intégrés puissance mateurs
Adapté de : Breakthrough Leadership par Mara Minerva Melum et Casey Collett, AHA et GOAL/PC, 1995.
Figure 4.14
8. AUTRES GRAPHIQUES

On ne le répétera jamais assez : « Une image vaut mille mots ». Les
représentations graphiques précédentes vous en ont, nous l’espérons,
déjà convaincus. Nous ne prétendons pas ici à l’exhaustivité, mais il
79
n’est pas inutile de rappeler quelques autres formes de graphiques

fréquemment utilisées.
8.2 Comment construire ces graphiques ?

Le plus simple aujourd’hui pour construire un graphique est encore de
disposer d’un PC ou d’un Mac et d’un tableur du type Excel. Vous entrez
vos données dans un tableau, et le logiciel vous propose directement un
certain nombre de représentations dont voici les plus courantes :
■ Graphiques à secteurs, en anneau, à bandes
GRAPHIQUE À SECTEURS « CAMEMBERT

DIT AUSSI « CAMEMBERT » EN 3 DIMENSIONS »
E
8% A
E
15 % A
8%
15 %
D
45 % B
B 22 %
D 22 % C
45 % 10 %
C
10 %
GRAPHIQUE EN ANNEAU GRAPHIQUE À BANDES
E8%
E A C 10 %
8% 15 %
A 15 %
D B B 22 %
45 % 22 %
C
10 % D 45 %
Figure 4.15
Ces cinq premiers types de graphiques servent à visualiser comment une

grandeur donnée se répartit en différentes catégories. Pour fixer les choses,
ce pourrait être, dans notre exemple, la contribution au chiffre d’affaires des
80
cinq produits (A, B, C, D, E) que fabrique l’entreprise. Dans tous les cas, les
surfaces sont proportionnelles aux quantités représentées.
■ Graphique linéaire (ou de suivi)

Le graphique linéaire permet de suivre une évolution dans le temps :
GRAPHIQUE LINÉAIRE
18 %
16 % Part du chiffre d’affaires
réalisée avec des produits
14 % lancés il y a moins de
12 % 5 ans
10 %
8%
6%
4%
2%
0%
1995 1996 1997 1998 1999 Prév. 2000
Figure 4.16
■ Graphique à barres
Enfin, les graphiques à barres, ainsi que l’histogramme présenté en
partie 6 (p. 73 et suivantes), montrent les différentes valeurs que peut
prendre une variable :
• cette dernière peut être continue, c’est à dire qu’elle peut prendre
n’importe quelle valeur entre deux valeurs données : taille, poids,
température... on utilise alors l’histogramme.
• lorsque la variable est discontinue (elle ne peut alors prendre qu’un
nombre fini de valeurs : comptage de pièces, de défauts...), on utili-
sera le graphique à barres.
Il utilise deux axes : sur l’axe des abscisses (axe des x), on note les valeurs
prises par la variable, et sur l’axe des ordonnées (axe des y), on reporte le
nombre d’observations pour une valeur donnée de la variable.
Dans l’exemple ci-après, on compte le nombre de pièces défectueuses

pour chaque lot reçu : 7 lots avaient 0 pièce défectueuse, 27 en avaient
1, 32 en avaient 2, etc.
81
GRAPHIQUE À BARRES
35
30
Nombre de lots
25
20
15
10
0
0 1 2 3 4 5 et
Nombre de défauts plus
Figure 4.17
8.3 Commentaires
Quel que soit le graphique, il est important de toujours bien l’identifier.
Cela veut dire :
• titrer le graphique : de quoi s’agit-il ?
• dater le graphique : quand les données ont-elles été prélevées et
quand le graphique a-t-il été réalisé ?
• préciser les unités de mesure utilisées : tonnes, francs, kilowatts...
• indiquer la source des données (d’où viennent-elles ? Qui les a
recueillies ?)
9. LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Ce diagramme a été inventé par le professeur Ishikawa Kaoru, « père »
des cercles de Qualité et grand contributeur à la dynamique du TQC au
Japon, depuis les années 50.
82
Il permet de mettre en évidence toutes les causes ayant une influence

sur un effet donné (ou susceptible de l’influencer), de classer ces causes
et de les hiérarchiser. Le diagramme, par sa forme, fait penser au sque-
lette d’un poisson, d’où son nom de diagramme « en arête de poisson ».
On l’appelle également diagramme causes-effet. C’est le seul, parmi les
outils « de première génération » qui soit véritablement d’origine japo-
naise.
9.2 Comment réaliser un diagramme d’Ishikawa ?

Étape 1. Définir l’effet. Cet effet peut être un dysfonctionnement tradui-
sant le problème en cours d’étude (Voir exemple ci-dessous : délai
d’intervention trop long). L’effet doit être exprimé de manière simple,
bien comprise de tous, et être mesurable. Cet effet peut être aussi un
objectif que l’on cherche à atteindre : ainsi, Ishikawa utilisait parmi ses
exemples favoris l’effet « un plat de riz parfaitement cuit ».
Étape 2. Chercher, en brainstorming (voir cet outil p. 63 et suivantes),

toutes les causes possibles pouvant avoir un impact sur l’effet. Si l’effet
est un objectif, il s’agira de trouver les moyens permettant de l’atteindre.
Étape 3. Regrouper en quelques grandes familles les causes identifiées

(se limiter à 4 ou 6 familles de préférence). La définition de ces familles
est fonction du sujet traité, mais les 5 familles connues sous le nom des
« 5 M » permettent souvent de traiter la recherche des causes de
manière exhaustive, en particulier lorsqu’il s’agit de problèmes
d’atelier :
• Main-d’œuvre : les personnes, les collaborateurs de l’entreprise par
exemple.
• Matières : les matières premières, tout ce qui se consomme.
• Matériel : les équipements, les machines (financièrement, tout ce qui
s’amortit).
• Méthode : les façons de faire, les règles de travail.
• Milieu : l’environnement de travail (lieu, éclairage, température,

hygrométrie, mais aussi le climat social, etc.).
La définition des familles permet de relancer la recherche et de trouver

des causes supplémentaires.
83
Étape 4. Classer toutes les causes selon les familles retenues. Ces
causes ne sont pas toutes au même niveau : certaines constituent des
sous-familles, d’autres, plus précises, sont des causes à l’intérieur de ces
sous-familles. Une bonne structuration peut prendre du temps. Il peut se
trouver qu’une même cause puisse venir se « brancher » sur deux
familles différentes : dans ce cas, rédiger une fiche complémentaire
avec une nouvelle formulation. Lorsque la structuration est terminée,
dessiner des flèches selon l’exemple ci-dessous.
Étape 5. Sélectionner, en recherche de consensus, les causes ayant le

plus fort impact sur l’effet. À ce niveau de la réflexion, il ne s’agit bien
entendu que d’hypothèses : il va falloir imaginer des tests pour vérifier
que les causes supposées importantes le sont bien en réalité, et ainsi
valider les hypothèses faites au départ.
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
MATÉRIEL MÉTHODE non tenus à jour non respectés
manque de pièces erreurs de planning

de rechange
adresses difficiles à trouver
liaisons tél. difficiles

au dépôt dans le véhicule
erronées incomplètes
Dans 40 %
des interventions, les
délais contractuels ne
recueil insuff. d’infos sont pas tenus
sur problèmes clients connaissances insuff. manque de formation
matériels récents
manque de formation hyperspécialisation

surcharge
priorités mal définies

surcharge
(Certaines causes individuelles

ADM. COMM. ÉQUIPES n’apparaissent pas sur ce schéma.)
Figure 4.18
Commentaires : l’utilisation d’une grande feuille de kraft et de fiches

repositionnables de type post-it, sur lesquelles on écrira les causes, faci-
84
lite grandement la mise en place de ces causes sur le « squelette » du

poisson, ce squelette n’étant rien d’autre qu’une arborescence d’un
format particulier.
10. LE CEDAC
Le CEDAC (Causes and Effect Diagram with the Addition of Cards, soit
en français diagramme causes-effet avec l’ajout de cartes) est une
méthode développée par le professeur Fukuda Ryuji pour faire vivre
« au grand jour », de manière visuelle et réellement participative, la
démarche Qualité sur le lieu de travail.
10.2 Comment réaliser un projet CEDAC ?

Étape 1. Un objectif de progrès est tout d’abord fixé par la hiérarchie,
en ligne avec les priorités de l’entreprise, ou tout au moins du site
concerné. Dans notre exemple, l’effet est la « production » de 5 % de
déchets en fabrication, chiffre moyen mesuré sur une période de
six mois, entre juillet et décembre 1996. L’objectif visé est d’atteindre
un taux de déchets de 2% maximum d’ici le mois d’août 1997. La
hiérarchie nomme ensuite un responsable pour le projet.
Étape 2. La méthode requiert un grand panneau, sur lequel est fixée une
feuille de papier kraft (environ 2 m x 1,5 m). Cette feuille est divisée en
deux parties, le côté « Effet » et le côté « Causes ». Sur ce panneau,
installé sur le lieu de travail, vont venir s’inscrire différentes informa-
tions.
Étape 3. On remplit tout d’abord le côté « Effet » : on inscrira ici l’effet

dysfonctionnel (5% de déchets en moyenne sur la période juill.-déc.
96). Il est toujours bon de valoriser financièrement ces pertes, pour

mieux en montrer l’importance.
On note en dessous l’objectif visé (2% de déchets maximum d’ici août

1997).
85
Un diagramme linéaire (ou de suivi) figure également du côté « Effet »,

afin de suivre l’évolution du taux de déchets dans le temps, entre janvier
et août 1997.
Sont également notés le nom du responsable du projet, et la date de
démarrage.
Étape 4. La zone « Causes » va maintenant être renseignée. Le respon-

sable de projet commence par définir, avec quelques volontaires (5 à
7 personnes), entre 4 et 6 familles de causes. Un grand diagramme
d’Ishikawa est ensuite dessiné sur le kraft. Toutes les personnes concer-
nées par le projet vont pouvoir exprimer leurs idées de causes sur des
fiches post-it de couleur jaune, en s’efforçant de formuler des énoncés
aussi factuels et concrets que possible. Associés à ces fiches jaunes, des
post-it de couleur bleue servent à exprimer des idées de solutions
répondant aux causes en question.
Les fiches (aussi bien les jaunes que les bleues) sont écrites sous forme
de phrases complètes. Une fiche n’exprime qu’un seul fait/cause,
qu’une seule idée/solution. Chaque fiche est datée, et signée de son
auteur si celui-ci le souhaite.
Ce qui distingue l’approche CEDAC du travail en groupe habituel, c’est
en particulier le fait qu’il n’y a pas de réunion formelle des personnes
participant au travail. Tout acteur peut, à tout moment de sa journée de
travail, venir remplir une fiche de cause ou de solution (fiches et
marqueurs restent à disposition près du panneau).
Étape 5. Le groupe formé par le responsable lors de la définition des

familles de causes (étape 4) se réunit régulièrement pour exploiter les
éléments du diagramme et décider des actions à entreprendre. La visuali-
sation des décisions prises se fait comme suit, à l’aide de pastilles rouges :
• une pastille : idée en attente, à creuser et/ou impossible à mettre en
œuvre actuellement ;
• deux pastilles : idée devant être testée ;
• trois pastilles : idée en cours de test ;
• trois pastilles entourées de vert : l’idée à été testée avec de bons résul-
tats, elle sera intégrée aux procédures existantes (idée de « nouveau

standard »). La fiche passe sur le côté « Effet » du panneau.
Étape 6. La (les) nouvelle(s) procédure(s) rendue(s) nécessaire(s) par les idées

de solution est (sont) rédigée(s) par un groupe de volontaires concernés.
86
LA MÉTHODE CEDAC
(Cause-and-Effect Diagram with the Addition of Cards)
CÔTÉ « CAUSES » CÔTÉ« EFFET »
Main-d’œuvre Méthode Effet : Taux trop élevé (7 %) de

hors-choix dus aux fentes sur les
Certaines pièces produits vitrifiés)
sont collées sur le
four après cuisson
Le desémaillage Taux de Objectif : Réduire à 1 %
des pièces sera hors-choix (%) d’ici octobre 2001
contrôlé avant cuisson
Les pièces sont
parfois démoulées 8
trop tôt ou trop tard
7
Milieu Matériel Matières 2
1
Cartes exprimant Cartes exprimant Objectif
des idées de causes des idées de solutions
concrètes ou des faits En attente, « à creuser » Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct
En cours de préparation Temps
avant test
En cours de test Projet : SGY544 « Fentes sur produits vitrifiés »
« Nouveau standard » Responsable : J.-M. Durand
Date de démarrage du projet : 15/04/01
Figure 4.19
87
11. LE DIAGRAMME DE CORRÉLATION

Le diagramme de corrélation sert à déterminer ou à vérifier l’existence
d’une relation entre deux groupes de données. Il s’avère utile pour vérifier
certaines hypothèses : par exemple, il semblerait que plus un pays est riche,
plus il produit de déchets. De bonnes données statistiques et un diagramme
de corrélation permettraient de valider ou non cette hypothèse.
ATTENTION : l’existence d’une corrélation ne signifie pas nécessairement

qu’il y ait relation de cause à effet entre les deux types de données étudiés.
11.2 Comment construire un diagramme de corrélation ?
y y
Corrélation positive : x Corrélation négative : x

y augmente quand x augmente y diminue quand x augmente
y y
Absence de corrélation (1) x Absence de corrélation (2) : x

y reste stable quand x augmente
Figure 4.20
88
Étape 1. Définir les grandeurs à mesurer et recueillir les données corres-

pondantes (voir l’outil « Feuilles de relevés » p. 70 et suivantes).
Étape 2. Tracer les deux axes du diagramme et positionner tous les

points. Chaque point est défini par un couple de valeurs {x,y}.
Étape 3. Examiner le nuage de points obtenu. Il peut prendre la forme

de l’un des diagrammes ci-dessus.
12. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET TABLEAUX DE BORD

Un tableau de bord est un lien entre le manager ou l’opérateur, et le
système dont il a la responsabilité. C’est un outil de pilotage, se présen-
tant sous la forme d’un ensemble de ratios et de graphiques (les indica-
teurs), qui informent le décideur sur les facteurs-clefs déterminant la
performance du système. Il ne reflète pas seulement la performance
passée, mais doit donner également des informations sur le futur (mise
en évidence de tendances), et donc aider à la décision.
12.2 Comment construire un tableau de bord ?

Étape 1. Définir les objectifs à atteindre (par exemple, un objectif de
vente, un objectif de réduction des accidents...), en leur attribuant une
valeur chiffrée. Certaines fonctions de l’entreprise sont rompues à ce
genre d’exercice, comme la fonction commerciale ; d’autres le sont
moins. Que pourraient être les objectifs de progrès d’un service comp-
table : la baisse des erreurs commises sur les documents ? La réduction
du délai de production des comptes annuels ? À chacun de le dire pour
son entité, l’important est de savoir que toute entité, quelle qu’elle soit,
peut formaliser un ou plusieurs objectifs opérationnels et/ou de
progrès, et que ces objectifs sont quantifiables.
Étape 2. Choisir des indicateurs qui soient représentatifs des objectifs, et

qui caractérisent donc au mieux le fonctionnement du système. Chacun
de ces indicateurs reflétera l’un ou l’autre des éléments de la triade
« Qualité, Coûts, Délais ». Un bon indicateur doit être :
89
• tourné vers le client (interne ou externe),

• facile à comprendre,
• représentatif de l’activité concernée,
• utile : l’évolution de l’indicateur doit permettre de juger des progrès
accomplis. Une modification positive ou négative de la valeur numé-
rique de l’indicateur entraîne directement une amélioration ou une
dégradation du produit ou du service concerné.
Voici quelques exemples d’indicateurs simples :

• Production. Heures d’arrêt machine/Heures totales travaillées.
• Commercial. Nombre de nouveaux clients/Nombre de prospects
visités.
Nombre de contrats obtenus/Nombre de propositions
rédigées.
• Management. Temps passé à former ses collaborateurs/Temps de
travail total.
Pour le tableau de bord, on se limite généralement à une dizaine d’indi-
cateurs.
Étape 3. Valider les indicateurs par des tests, en fonction de leur périodi-
cité.
Étape 4. Choisir la forme de présentation des indicateurs et du tableau
de bord. Ces indicateurs et le tableau de bord résultant feront de préfé-
rence appel à des représentations graphiques montrant les tendances
qui affectent les indicateurs (graphique linéaire, voir page 81).
12.3 Analyse des résultats : un graphique vaut mieux qu’un tableau

de chiffres
Dans beaucoup d’entreprises, on reçoit des tableaux de chiffres pour
analyser les résultats du mois ou du trimestre écoulé, avec en général le
budget de la même période et les résultats correspondants de l’année
précédente. Ces données sont certes intéressantes, mais elles le devien-

nent encore plus lorsqu’elles sont présentées sous forme graphique.
Nous prendrons l’exemple d’un responsable d’usine qui, entre autres

indicateurs de pilotage, reçoit chaque jour le taux de pièces défec-
90
tueuses fabriquées. Les résultats lui parviennent sous la forme du

graphique présenté ci-dessous :
Taux de pièces défectueuses (en %)
3,0
1,8
0,6
j1 j3 … Temps (en jours)

j2
Figure 4.21
Le responsable serait en droit de conclure de ce graphique que certains

jours sont meilleurs que d’autres, mais cela ne le mènerait pas très
loin... L’essentiel n’est pas là : le fait est que le taux de pièces défec-
tueuses représente ici un système stable et que, tant que le processus de
fabrication restera en l’état, l’usine continuera à produire entre 0,6% et
3,0% de pièces défectueuses, avec une moyenne de 1,8% (le processus
ici est bien centré). Autrement dit, cela ne sert à rien de s’alarmer d’un
taux de 2,6%, ni de se féliciter d’un taux de 0,8%. Du point de vue du
système, ces chiffres ne sont ni « meilleurs » ni « pires » l’un que l’autre.
Seul un graphique permet d’arriver rapidement et sûrement à une telle
conclusion.
Si le directeur d’usine veut réduire ce taux pour passer, par exemple, de

1,8% à 1% en moyenne, il devra nécessairement modifier son
processus de fabrication, et c’est là une autre conclusion que l’on peut
tirer de ce graphique.
12.4 Commentaires
Dans leur livre Le tableau de bord prospectif (Éditions d’Organisation),
Robert Kaplan et David Norton suggèrent de construire un outil complet
91
de pilotage de l’entreprise qui intègre de manière équilibrée les indica-

teurs financiers traditionnels et des indicateurs numériques de nature
plus « qualitative ». Il n’y a là rien de vraiment nouveau, le sujet ayant
été abordé par nombre d’ouvrages. Le livre de Kaplan et Norton a néan-
moins le mérite d’un certain pragmatisme.
Selon ces auteurs, il faut examiner les choses en fonction de quatre axes :
• l’axe « financier » : par exemple, retour sur investissement, chiffre
d’affaires par employé...
• l’axe « clients » : niveau de satisfaction, taux de fidélisation...
• l’axe « processus internes » : efficience du processus de développe-
ment des produits...
• l’axe « apprentissage organisationnel » : évolution des savoir-faire des
personnes et des équipes...
Nous citerons également Jean-Paul Levieux, qui, dans son livre Le pilo-
tage de la qualité, propose trois catégories d’indicateurs, lesquelles se
révèlent très utiles pour construire un tableau de bord. Il s’agit des
inndicateurs :
• de gestion économique,
• de gestion des ressources humaines,
• de gestion de la Qualité.
De toute évidence, le choix des indicateurs se fera en fonction des

orientations stratégiques de l’entreprise : un tableau de bord n’a de sens
que par rapport aux ambitions et à la volonté stratégique de l’entreprise
ou/et de l’entité qui se dote d’un tel outil.
13. LE PLAN D’ACTIONS

Le plan d’actions permet la mise en œuvre effective d’un projet

d’amélioration. Cette « feuille de route » se présente sous la forme d’un
tableau précisant le « qui fait quoi » pour la mise en œuvre des déci-
sions prises par le groupe et entérinées par la hiérarchie.
92
13.2 Comment construire un plan d’actions ?

Étape 1. Sur une grande feuille de papier kraft (environ 1,5 m x 2 m),
préparer un tableau avec les informations suivantes :
• en haut du tableau, rappel de l’objectif à atteindre ;
• colonne 1, actions à mener (elles seront rédigées sous la forme d’un
verbe à l’infinitif + un complément. Ex. : « Mener une enquête de
satisfaction auprès des employés ») ;
• colonne 2, résultat attendu de chaque action (Ex. : « Connaissance
précise et hiérarchisée des besoins d’amélioration, tels que vus par les
employés ») ;
• colonne 3, personne responsable de l’action ;
• colonne 4, tâches à mener. Les tâches expriment le détail des actions.
Une action pourra ainsi être subdivisée en 2, 3 ou 4 tâches. Les tâches
sont également formulées avec un verbe à l’infinitif et un complément
(Ex. : « Identifier un consultant pour mener l’enquête ») ;
• colonne 5, ressources prévues pour réaliser la tâche ;
• colonne 6, planning des tâches, avec durée de réalisation (début et
fin) ;
• colonne 7, moyens de contrôle.
Étape 2. Remplir le tableau pour chaque action. Numéroter les actions

(1., 2...) et les tâches (1.1., 1.2., 1.3…).
La formulation du résultat attendu de chaque action amène souvent le

groupe à reformuler l’action elle-même.
Les ressources n’ont pas besoin, à ce stade, d’être définies avec trop de
détails : si par exemple il est prévu des réunions de travail, indiquer
simplement « 3 ou 4 réunions de travail de 2 heures environ avec J.P.,
G.M. et F.B. ».
Les durées de réalisation (planning des tâches) peuvent être présentées

sous la forme de barres horizontales (type « diagramme de Gantt », voir

exemple page suivante).
Les moyens de contrôle sont bien sûr fonction de la tâche concernée. Ils
sont utiles surtout pour les tâches se déroulant sur une certaine durée.
93
Résultat Planning
Respon-
Action attendu Tâche Ressources
sable J F M A M J J A S O Contrôle
de l’action
1. Mener Connaissance B. H. 1.1 Choisir 2 x 1/2 j

une précise et un consultant de B. H.
enquête de hiérarchisée pour conce-
satisfaction des besoins voir l’enquête
auprès des d’amélioration
employés de l’organisation,
tels que vus par 1.2 Conduire Budget
les employés l’enquête et consultant
produire un (100-150 KF)
rapport
2. xxxxxxx
xxxxxxxxxx
xxx
Figure 4.22
14. MATRICE D’INCIDENCE

Voir ci-contre. © Éditions d’Organisation
94
« ÉTAPE DE LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES/OUTILS DE PREMIÈRE GÉNÉRATION »
Matrice de décision/vote pondéré

OUTILS DE « PREMIÈRE
GÉNÉRATION »
Cartes de contrôle (cf. MSP)
Indicateurs de performance
Diagramme de corrélation
Description de processus
Diagramme d’Ishikawa
Diagramme de Pareto
Feuilles de relevés
Graphiques divers
Plans d’actions
Brainstorming
Histogramme
ÉTAPES DE LA MÉTHODE
QQOQCP
DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
1. Choisir 1.1 Identifier le problème

un problème
1.2 Choisir un problème en fonction de
critères définis par le groupe
1.3 Planifier le projet
2. Poser 2.1 Définir clairement le problème choisi

le problème
2.2 Recueillir/structurer les données sur
la situation actuelle
2.3 Choisir un objectif d’amélioration
P 3. Rechercher 3.1 Chercher et classer toutes les

et valider causes possibles
les causes
3.2 Déterminer les causes probables
3.3 Tester/valider les causes
4. Rerchercher 4.1 Chercher les solutions possibles

et choisir
une solution
4.2 Sélectionner une solution en fonction
de critères choisis par le groupe
4.3 Tester/valider la solution
4.4 Présenter le projet à la hiérarchie Ensemble des outils utilisés dans les étapes précédentes
5. Mettre en 5.1 Préparer la mise en œuvre de la

D
œuvre solution
la solution
5.2 Mettre en œuvre la solution
6. Évaluer 6.1 Suivre l’évolution des résultats

les effets de dans le temps
C
la solution
6.2 Établir un bilan global chiffré de
l’action engagée
7. Standardiser/ 7.1 Standardiser la solution

A généraliser la
solution
7.2 Rechercher des extensions
possibles à la solution retenue
Figure 4.23
95
15. EXEMPLE D’UTILISATION DES OUTILS DE PREMIÈRE GÉNÉRATION

DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE
Ce texte est une adaptation par Daniel Crépin de l’article : « Solving
chronic problems with simple tools », de Gary P. Maul et John Scott
Gillard, paru dans la revue Quality Progress (volume 27, n° 7, juillet
1994). La publication dans le cadre de ce livre est faite avec l’autorisation
des auteurs de l’article d’origine et de l’American Society for Quality.
NOTE INTRODUCTIVE
Le texte qui suit est à notre avis un excellent exemple de ce que permettent de faire les
outils de Qualité dits « de première génération », c’est-à-dire ceux servant à la structura-
tion de données chiffrées, tels que le Pareto, l’histogramme, le diagramme de corréla-
tion, etc. L’entreprise concernée est d’origine japonaise, les employés impliqués sont
américains, la méthode suivie est toute de pragmatisme et de bon sens. Elle est égale-
ment universelle...
Les employés du secteur peinture de l’usine de Marysville (Ohio) de

Honda of America Manufacturing mirent un jour en évidence un
problème « chronique » : l’une des deux lignes de peinture de l’usine (la
ligne A) utilisait plus de pigment électrostatique que la ligne B. (note du
traducteur : la couche d’électrodéposition est une solution de résine
pigmentée, dispersée dans l’eau, destinée à protéger des pièces métalli-
ques – des carrosseries automobiles dans cet exemple – contre la corro-
sion. Cette technique, mise en œuvre chez les constructeurs automobiles
depuis une quinzaine d’années, a permis d’étendre à 6, voire 10 ans, la
garantie du fabricant contre les problèmes de corrosion et de perforation).
Pendant 3 ans, ce problème de surconsommation de pigment n’avait pas

été vécu comme tel, car on avait différentes « raisons » pour l’expliquer :
• la gamme de véhicules à peindre n’était pas identique sur les deux lignes ;
• les quantités de véhicules produites variaient d’un jour à l’autre ;
• la ligne A était plus âgée de quatre ans que la ligne B, et n’était pas
équipée de la même manière.
Néanmoins, un employé doué d’une saine curiosité réalisa quelques

mesures et construisit un histogramme. La différence de consommation
entre les deux lignes se révéla alors être un problème chronique car les
« raisons » citées ci-dessus ne pouvaient pas, à elles seules, expliquer la
différence de consommation de pigment. La ligne A consommait une
quantité significativement plus élevée de pigment par mètre carré de
carrosserie que la ligne B.
96
Le processus d’application de la couche électrostatique consiste à plonger

la carrosserie dans un bain de pigment en solution dans l’eau. La carros-
serie est chargée électriquement, et le pigment, lui-même chargé, se
dépose sur toute la surface. Ensuite, la carrosserie est égouttée et séchée,
l’excès de peinture retournant dans le bain. Un système d’ajustement
automatique complète le niveau du bain lorsque nécessaire.
Les employés conclurent de ces premières mesures que la couche de

peinture déposée devait être, en moyenne, plus épaisse sur la ligne A
que sur la ligne B. Une série de mesures montra effectivement une diffé-
rence d’épaisseur correspondant précisément à la différence de
consommation entre les lignes. Elle révéla également une plus grande
variabilité de l’épaisseur sur la ligne A que sur la ligne B, ce que
personne n’avait identifié jusqu’alors. Par ailleurs, les valeurs moyennes
différaient entre les deux lignes : les lignes sont en effet réglées de
manière à assurer le dépôt d’une épaisseur minimale en tout point de la
carrosserie (condition nécessaire d’une bonne protection contre la
corrosion). En pratique, les deux lignes déposaient bien l’épaisseur
minimale, mais la ligne A déposait plus de peinture en moyenne, et la
dispersion des résultats était plus grande (voir figure ci-dessous).
Ligne A
Nombre d’observations
Moyenne
Ligne B
Épaisseur de peinture déposée
Figure 4.24
97
L’approche systémique et la méthode de résolution de problèmes nous

enseignent l’une et l’autre que c’est dans les variations de ses données
d’entrée qu’il faut rechercher les causes de variation du résultat d’un
processus, quel qu’il soit. Les employés de Honda commencèrent par
lister les causes possibles de l’effet dysfonctionnel formulé comme suit :
« La ligne A utilise plus de pigment que la ligne B. » Les facteurs
communs aux deux lignes pouvaient vraisemblablement être éliminés
car ils contribuaient de manière similaire à la variabilité des deux lignes.
Les facteurs suivants furent ainsi écartés :
• durée d’immersion dans le bain,
• température spécifiée du bain,
• type de pigment,
• force spécifiée de la solution,
• électrodes.
Quatre autres causes possibles furent identifiées (grâce à un diagramme

d’Ishikawa non reproduit ici) :
1. Les démarrages et arrêts de ligne. Ils pouvaient différer d’une ligne à
l’autre, mais toutes les dispositions pour maîtriser cette cause étaient
déjà prises. Si c’était là la cause réelle, on ne pouvait pas y faire
grand chose...
2. La propreté des lignes. La ligne A était moins propre que la ligne B
en raison de la conception de son réservoir. Cela dit, l’historique des
mesures montrait clairement que la surconsommation de la ligne A
existait même après le nettoyage du réservoir. Cette cause ne fut
donc pas retenue.
3. Le système de contrôle de température. La vitesse de déposition de
la peinture électrostatique est directement fonction de la température
du bain. Toute variation de la température entraîne des variations de
l’épaisseur de la couche. Il y avait donc là une cause possible.
4. Le système de mélange des composants de la peinture. Le taux de
pigment dans la solution (la « force de la solution ») a un impact
direct sur la vitesse de déposition de la couche, et donc sur l’épais-

seur déposée. Il y avait là encore une cause possible.
Avec seulement deux hypothèses de causes à vérifier (la température et

la force de la solution), les employés décidèrent d’effectuer quelques
98
mesures simples : des histogrammes associés à des diagrammes de suivi

mirent ainsi en évidence des différences entre les deux lignes, tant du
point de vue de la moyenne des valeurs mesurées que de leur disper-
sion (figures ci-dessous).
La ligne A a une température moyenne plus basse et une plus grande variabillité que la ligne B
Température
Ligne A
Ligne B
Temps
Figure 4.25
La force moyenne de la solution de la ligne A est supérieure à celle de la ligne B, et moins variable
Force de la solution
Ligne A
Ligne B
Temps
Figure 4.26
99
Pour la température, la moyenne était plus élevée pour la ligne B et la

variabilité supérieure pour la ligne A. Pour la force de la solution, c’était
l’inverse : elle était légèrement supérieure en moyenne pour la ligne A,
et la dispersion des valeurs était plus grande pour la ligne B.
Il est vraisemblable que la température était le facteur critique : en effet,

il existait une corrélation entre la forte variabilité de température sur la
ligne A et les variations plus importantes d’épaisseur sur cette ligne. En
revanche, la ligne B présentait des variations importantes quant à la
force de la solution, mais moins de variations d’épaisseur. En conclu-
sion, il semblait qu’un meilleur contrôle de la température sur la ligne A
réduirait la consommation de pigment.
L’installation d’un nouveau système de contrôle permit de réduire les

variations de température à un niveau inférieur à celles de la ligne B.
Dans le même temps, la consommation de pigment tomba lui aussi à un
niveau inférieur à celui de la ligne B. L’investissement réalisé fut amorti
en moins de trois mois.
■ Conclusion
Il y a quelques bonnes leçons à retenir de cet exemple :

• On peut vivre longtemps en côtoyant un problème sans en recon-
naître l’existence. C’est ce qui s’est passé sur ce site de Honda
jusqu’au jour où un employé a pris l’initiative d’effectuer quelques
mesures. Encore fallait-il que cet employé se trouvât dans un environ-
nement de travail où de telles initiatives fussent permises par le mana-
gement !
• Notons également la simplicité des outils utilisés pour comprendre et
résoudre le problème. Des ingénieurs férus de techniques compli-
quées se seraient volontiers engagés dans des plans d’expériences et
autres méthodes Taguchi. Ici, le pragmatisme a prévalu :
– élimination des causes qui ne pouvaient pas, en toute logique, être
à la source du problème ;
– identification de deux causes vraisemblables, sur lesquelles il était
possible d’agir ;
– validation des hypothèses par des mesures simples (diagramme de
suivi et histogramme).
100
5
Les outils de la seconde génération
1. CONCEPTS ET APPLICATIONS PRATIQUES DE SÉMANTIQUE GÉNÉRALE

1.1 Introduction
La sémantique générale est une discipline qui s’intéresse à la manière
dont nous percevons et modélisons notre environnement, ainsi qu’à nos
façons de communiquer ces perceptions et ces modélisations. Cette
communication passant pour une large part par les mots, la sémantique
générale porte un regard approfondi sur le langage. Elle a donc tout a
fait sa place en tant que première partie de ce chapitre : en effet, les
outils de « deuxième génération » ont pour objet de structurer l’informa-
tion sémantique, et non pas l’information chiffrée comme le font, à
quelques exceptions près (le diagramme d’Ishikawa, par exemple) les
outils « de première génération ».
La sémantique générale a été « inventée » par Alfred Korzybski. Cet

ingénieur polonais, émigré aux États-Unis en 1915, eut l’intuition
géniale que si les ponts tiennent si longtemps avant de s’écrouler, c’est
avant tout grâce à la puissance des méthodes scientifiques et des
langages mathématiques qui sont utilisés pour les concevoir et les cons-
truire. Avec la sémantique générale, Korzybski tenta de transférer cette
prédictibilité des méthodes scientifiques et mathématiques dans « le
langage ordinaire des gens ordinaires ».
DE LA PERCEPTION À LA COMMUNICATION
ENVIRONNEMENT
Perceptions
Modélisations
Communication
Figure 5.1
103
1.2 Réalité et perception

C’est par nos organes sensoriels que nous percevons les données de
notre environnement : certaines manifestations physiques (on parle de
stimuli) sont perçues en tant que messages spécifiques, lesquels peuvent
être de nature visuelle, acoustique, olfactive, etc. En pratique, c’est par
la vue que nous acquérons 80 % de ces informations.
Les messages sont ensuite transmis au cerveau, qui décode et organise

cette perception, utilisant pour cela des informations et des structures
déjà mémorisées, permettant à chacun, au fil du temps, de construire sa
propre représentation du monde.
Entre le monde extérieur et la représentation que nous nous en faisons,

trois filtres viennent influencer la perception :
1. Un filtre sensoriel : par exemple, nous ne voyons que les couleurs
dont la longueur d’onde est comprise entre le rouge et le violet.
2. Un filtre socio-culturel : notre savoir collectif, nos habitudes, nos
traditions, nos valeurs influencent directement nos perceptions
sensorielles.
3. Un filtre individuel : il s’agit ici de l’ensemble de nos expériences
personnelles depuis notre naissance.
LES TROIS FILTRES DE LA PERCEPTION
MONDE EXTÉRIEUR
Filtre sensoriel
Filtre socio-culturel
Filtre individuel
Représentation
Figure 5.2
104
Chaque individu produit ses propres représentations, qui sont le résultat

de sa propre « structure nerveuse », laquelle lui permet de penser, de
décider et d’agir.
Il s’ensuit, comme nous le verrons plus loin à propos de la communica-

tion et du langage, que nous ne pouvons effectivement communiquer
que nos perceptions du réel, et non le réel lui-même, qui est par nature
indicible.
On trouve dans le Talmud une formule qui exprime clairement la

distance qui existe entre le réel et la perception que nous en avons :
« Tu ne vois pas le monde tel qu’il est, mais tel que tu es. » Pour sa part,
Schroedinger, dans son ouvrage Mind and Matter, a pu écrire : « Quant
à l’homme, sa perception du monde est et restera toujours une construc-
tion de l’esprit ; elle n’a pas d’autre existence démontrable. »
1.3 Carte et territoire

Pour nous aider à comprendre la relation que nous établissons entre la
« réalité » et le langage – les choses et les mots censés représenter ces
choses -, Korzybski procède par analogie et parle de carte et de terri-
toire. Il dit qu’une carte n’est pas le territoire qu’elle représente, et
qu’elle ne peut couvrir tout ce territoire. Lorsque nous nous exprimons
par des mots, nous produisons de véritables « cartes verbales » dont les
symboles sont les mots eux-mêmes, organisés suivant les règles de la
syntaxe. Les deux propositions ci-dessus peuvent être transposées de la
manière suivante : le mot n’est pas la chose qu’il représente, et ne peut
couvrir tout le « territoire » de la chose représentée.
En bref, les mots sont des abstractions qui nous permettent de commu-
niquer nos observations du réel. Attention à ne pas confondre le mot et
la « réalité » que ce mot ne fait que représenter.
1.4 Faits, sentiments et inférences

Lorsque nous communiquons par le biais du langage, nous sommes en

mesure de produire trois types d’énoncés :
1. Des énoncés concernant l’observation des faits, « ici et maintenant »
(on parlera de connaissance factuelle).
105
2. Des sentiments qui nous permettent d’exprimer notre ressenti sur un

sujet donné.
3. Des énoncés qui sont des inférences, c’est-à-dire une interprétation,
une décision que nous prenons au sujet de nos observations (on
parlera de connaissance inférentielle).
D’une manière générale, nos sentiments sont de nature à influencer nos

inférences, mais également nos observations.
Il faut comprendre que la majeure partie de la connaissance humaine

est de nature inférentielle, c’est à dire hypothétique. Les théories scien-
tifiques, par exemple, sont des modèles explicatifs du monde, mais ne
sont pas en soi « le réel ». La physique de Newton a fini par être battue
en brèche par la théorie des quanta, lorsqu’il s’est agi de mieux
comprendre l’infiniment petit. De même, lorsque je lis un ouvrage sur
l’histoire de France, le fait observable, pour moi, c’est le texte que je
suis en train de lire, et rien d’autre ; l’inférence consiste à tenir pour
vrais les propos qui y sont relatés.
SÉMANTIQUE GÉNÉRALE : FAITS, SENTIMENTS ET INFÉRENCES
3 TYPES D’ÉNONCÉS
Mon interprétation Connaissance La majeure partie

ma décision inférentielle de la connaissance
mon jugement humaine est de
nature inférentielle.
Ma perception des faits
Observation, connaissance factuelle

Mon « ressenti »
Sentiments, émotions
Figure 5.3
Les connaissances inférentielles ne sont pas pour autant des connais-

sances « au rabais ». Korzybski va même jusqu’à dire que « la totalité de
notre connaissance fondamentale la plus profonde doit être et ne peut
être autre qu’hypothétique ; en effet, ce que nous voyons, entendons,
sentons, ce dont nous parlons ou ce que nous inférons n’est jamais ça,
106
mais seulement le résultat de nos abstractions humaines à propos de

ça ».
Ce qui importe, lors de l’examen en groupe d’une situation – surtout

lorsque celle-ci est complexe –, c’est d’être capable de discerner, dans
le langage utilisé, ce qui est inférence, sentiment ou observation
factuelle.
1.5 Le phénomène d’abstraction

« Abstraire », étymologiquement, signifie enlever, extraire. L’abstraction
consiste à ne retenir qu’une partie des caractéristiques d’un événement
(nous considérerons le terme « événement » dans son sens premier de
« ce qui arrive »).
Le sémanticien américain d’origine japonaise S.I. Hayakawa a conçu

une « échelle des niveaux d’abstraction ». Nous reprendrons son
exemple d’une vache, qu’il nomme « Bessie », broutant paisiblement
l’herbe de son pré :
1. Au niveau de l’« événement », cette vache est une « réalité » infini-
ment complexe : en fait, d’après ce que nous enseigne la physique, il
s’agirait d’un assemblage de protons, neutrons, électrons, etc. sans
cesse en mouvement ! Notons d’ailleurs qu’il s’agit là, pour les
observateurs que nous sommes, d’une pure inférence...
2. La perception que j’ai de cette vache, au niveau sensoriel, résulte
d’une première abstraction : je prends en compte uniquement sa
forme, sa couleur... et son odeur, si je m’en approche suffisamment...
Ceci va me permettre d’identifier l’animal, tout en restant pour
l’instant, suivant les termes de Korzybski, au niveau non-verbal ou
silencieux.
3. Pour décrire, pour communiquer à propos de « Bessie », je vais faire
appel au langage, passant ainsi au niveau verbal. Mais lorsque je
parle de Bessie, je perds à nouveau certaines de ses caractéristiques :
je ne retiens pas toutes les informations acquises au niveau sensoriel,
et, ce faisant, je franchis un deuxième niveau d’abstraction.

4. Il est possible de poursuivre très loin ce processus d’abstraction
verbale, et de considérer – par abstractions successives – l’ensemble
des vaches lorraines (dont Bessie fait partie), puis l’ensemble des
vaches, puis celui des mammifères, etc. Mais on pourrait aussi bien,
107
à partir de l’ensemble des vaches, remonter vers un autre hyper-

ensemble qui serait celui du cheptel, lui-même sous-ensemble de
l’économie nationale, etc. En montant l’échelle des niveaux
d’abstraction, nous assistons à un double phénomène :
– nous perdons de plus en plus de caractéristiques par rapport à
l’« événement » d’origine ;
– mais, dans le même temps, c’est par l’abstraction même que nous
allons donner du sens aux propos que nous tenons.
L’ÉCHELLE DES NIVEAUX D’ABSTRACTION
etc.
mammifère
Perte progressive de caractéristiques
mammifère herbivore
vache
vache lorraine
NIVEAU
ma vache « Bessie »
VERBAL
NIVEAU
SILENCIEUX Objet

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Figure 5.4
1.6 Les pièges du langage

■ Confusion entre niveaux d’abstraction

Nous faisons souvent une confusion entre ce que nous percevons des
caractéristiques de l’objet et une abstraction d’ordre supérieur. Cette
108
identification entre la chose et le mot est une des caractéristiques de

notre société où la parole domine.
Les publicitaires, les politiciens l’ont bien compris, qui savent que le
véritable pouvoir passe par la maîtrise des mots : dans la mesure du
possible, ils utiliseront des termes qui sont des abstractions d’ordre
élevé. Par exemple, les publicitaires n’hésiteront pas à employer les
mots santé, jeunesse, liberté ou bonheur pour vanter un savon de
toilette... Quant aux hommes politiques, ils se cantonneront dans des
déclarations d’ordre général où fleuriront des vocables tels que démo-
cratie, indépendance ou changement, lesquels n’ont pas de réalité
concrète (chacun peut y mettre un peu ce qu’il veut...). Selon Michel
Saucet, « ils créent des cartes sans territoire précis ».
■ Le « toutisme »
On se rappellera l’histoire de l’Anglais débarquant à Calais et qui,
voyant passer une femme rousse en déduit que toutes les Françaises
sont rousses. Ce travers, fréquent, a été baptisé toutisme (en anglais :
allness disease). Il est à la source de nombreux blocages, en particulier
dans les relations entre parents et enfants : « Tu ne fais jamais
attention... » « ... C’est toujours la même chose avec toi... ».
■ Les situations conflictuelles

Les situations conflictuelles font partie de notre vie quotidienne, que ce
soit au travail, en couple, ou encore avec nous-mêmes. Ces conflits sont
souvent nécessaires en ce que leur résolution est source de progrès,
mais ils peuvent aussi dégénèrer, créant des souffrances inutiles du fait
de « dérapages sémantiques ».
Ici encore, la sémantique générale peut nous aider à limiter l’intensité

du conflit, en le resituant au niveau de la description du problème
initial, et en faisant abstraction du « bruit de fond » émotionnel généré
autour de lui.
Pour Korzybski, « une prise de conscience des processus d’abstraction

clarifie la structure d’un grand nombre de nos difficultés interperson-

nelles, professionnelles, etc., difficultés qui peuvent se changer en baga-
telles, ou même ne plus exister, si nous devenons conscients des
identifications en jeu. Des problèmes qui se sont créés d’eux-mêmes se
révèlent souvent par la suite ne pas en être du tout » (op. cit.).
109
■ Pensée duale et pensée multimodale
Dans notre société occidentale, nous avons une forte propension à

considérer les situations en termes de dichotomies, autrement dit en
termes d’oppositions binaires d’éléments abstraits complémentaires : le
vrai et le faux, le bien et le mal, le beau et le laid, etc. Cette manière de
penser – déjà codifiée par Aristote – est appelée pensée duale, et
présente l’inconvénient de manquer de précision, de « ne pas faire la
part des choses ».
La pensée multimodale, en revanche, est beaucoup plus graduée,

progressive, nuancée, et intègre des données numériques. Entre le noir
et le blanc, elle considère également toutes les nuances intermédiaires
de gris. D’une manière générale, elle est moins chargée émotionnelle-
ment, plus apte à exposer des faits avec précision.
2. LE DIAGRAMME DES AFFINITÉS (MÉTHODE KJ)

Le diagramme des affinités a été développé dans les années 60, au
Japon, par un anthropologue, le professeur Kawakita Jiro. Kawakita a
conçu cette méthode de structuration de données verbales pour recher-
cher de nouvelles hypothèses de travail, de nouvelles approches de
pensée dans la discipline qu’il pratiquait. Au fil des ans, ce diagramme
est devenu populaire sous l’appellation de « Méthode KJ ».
Le professeur Shiba Shoji a codifié de façon très précise le déroulement

du processus conduisant à la réalisation d’un diagramme des affinités.
L’itinéraire décrit ici tient compte de ses propositions, et nous associe-
rons donc le nom du professeur Shiba à celui du professeur Kawakita.
La méthode KJ-Shiba est orientée vers la clarification de situations

complexes et confuses, vers l’appréhension de sujets dans leur globa-
lité. C’est à partir de cette clarification que le groupe va être en mesure
d’identifier des priorités, en termes de problèmes ou d’opportunités sur
lesquels agir.
110
Dans le diagramme des affinités, les aspects « structurants » et « créa-

tifs » sont intimement liés. Les données verbales résultent du transfert
« sur le papier » d’informations se trouvant au départ « dans les têtes »
des participants. Ce transfert va permettre aux membres du groupe de
partager ces informations ; ensuite, au terme d’une structuration effec-
tuée suivant un processus très élaboré, le groupe va construire une véri-
table « carte » du « territoire » que constitue la situation problématique
complexe qu’il a choisi de traiter.
L’un des principaux obstacles à l’amélioration continue est la référence

permanente aux succès ou aux échecs du passé : il est implicitement
convenu que ce qui a réussi ou échoué dans le passé réussira ou
échouera également dans l’avenir. L’un des grands mérites du
diagramme KJ-Shiba est de favoriser l’émergence de nouvelles hypo-
thèses et de nouveaux schémas conceptuels, de porter un regard diffé-
rent sur les situations qui se présentent à nous. Comme chacun des
sept diagrammes de la panoplie, le diagramme des affinités répond à
une question spécifique, à savoir la question « Quoi ? » (quel est le
problème ?). Il se déroule en cinq grandes phases.
2.2 Comment construire un diagramme des affinités ?

■ Phase 1
Cette première phase va permettre aux membres du groupe d’exprimer

des observations sur le thème choisi.
Le groupe doit être composé de quatre à sept personnes. Les partici-

pants sont disposés de manière à voir correctement le panneau vertical
sur lequel ils vont travailler. Ce panneau pourra être simplement un pan
de mur (non mouluré), sur lequel on aura disposé une feuille de papier
kraft. L’animateur se tient debout, sur le côté, afin de ne pas masquer le
panneau. Une table est placée derrière les participants, délimitant ainsi
l’espace de travail du groupe sans gêner l’accès au panneau.
• En premier lieu, il convient d’exprimer le thème. Celui-ci sera rédigé

sous la forme d’une phrase interrogative, du type :
– « Quels sont les problèmes les plus importants dans notre départe-
ment ? »
111
– « Quelles sont les principales opportunités qui se présentent à

nous... ? »
– « Quels sont les facteurs à prendre en compte... ? »
Le panneau
L’animateur
Les participants
Figure 5.5
En situation de formation, le choix du thème peut faire l’objet d’un

mini-brainstorming sous la conduite de l’animateur, qui recueillera les
propositions des participants sur un paper-board. Le thème, décidé en
consensus, est alors écrit au marqueur noir, en capitales d’imprimerie,
en haut et à gauche de la feuille de kraft.
• Les membres s’entretiennent librement sur le thème pendant quelques
minutes, échangeant entre eux des informations autour du thème
choisi. On parle du « préchauffage » du groupe. L’animateur distribue
ensuite aux membres du groupe une vingtaine de fiches (pas plus de
24). L’utilisation de fiches de type post-it-note® est recommandée.
• Chaque membre écrit ensuite ses observations sur les fiches, en utili-
sant un marqueur noir. Nous insistons sur le fait qu’il doit s’agir
d’observations, et non d’idées ou d’opinions en relation avec le
thème. Le but de cette phase est de recueillir de l’information prove-
nant de l’expérience passée des différents participants. La question à
laquelle les participants s’efforcent de répondre est la suivante : « Par
rapport au thème choisi, quelles observations suis-je en mesure de

rapporter ici, à partir de mon propre vécu ? »
Chaque observation doit être exprimée par une phrase complète (sujet
– verbe – attributs ou compléments) d’une quinzaine de mots au
maximum.
112
• Dès qu’un participant a terminé la rédaction d’une fiche, il se lève et

la positionne sans attendre sur la partie gauche du panneau.
Verrouillage de la phase 1
■ Phase 2
Au cours de cette phase, le groupe va prendre connaissance des

« productions individuelles » et se les « approprier », puis entamer le
processus de structuration, à l’occasion d’un premier regroupement.
• L’animateur trace au crayon un cercle de 20 cm environ au centre du
panneau et place l’une des fiches à l’intérieur.
THÈME…………………………………
Figure 5.6
• Il lit à haute voix l’énoncé d’une première fiche. Si les participants le

comprennent correctement, la fiche est déplacée à droite du panneau
et l’on passe à la suivante. Si la fiche est difficile à comprendre ou mal
formulée, son auteur s’explique et le groupe modifie l’énoncé dans le
sens de la clarification. Les corrections d’énoncé doivent être faites au
marqueur rouge. Si la fiche doit être complètement ré-écrite, le faire
au marqueur noir.
Cette étape n’a pas pour but de discuter le bien-fondé de l’affir-

mation, mais de vérifier que son sens est – à peu près – le même pour
tous. Cette étape de « clarification et d’appropriation collective des
fiches » est la plus importante de la méthode KJ-Shiba. Elle condi-
tionne la qualité de tout le travail qui va suivre.
113
• Les membres du groupe, travaillant ensemble, debout face au

panneau, et en silence, vont maintenant procéder au regroupement
des fiches. Ce regroupement se fait non sur des bases logiques, mais
en s’en remettant à son intuition et à sa sensibilité. Le sentiment que
deux fiches « ont quelque chose à se dire » suffit à les regrouper. C’est
ce mode de regroupement qui vaut au KJ son nom de diagramme des
affinités. Rappelons à ce propos que le but du KJ est de découvrir de
nouvelles hypothèses, une nouvelle façon de « voir les choses ». Il
s’agit d’un processus créatif qui pourrait être inhibé par la recherche
de regroupements trop logiques.
THÈME…………………………………
« Loup solitaire »
Figure 5.7
On regroupera les fiches par trois au maximum. Certaines fiches, ne

s’apparentant à aucune autre, ne pourront être intégrées dans ces
groupes. On les appelle des « loups solitaires ».
• Au terme de ce premier regroupement, si l’équipe pense que quelque
chose de réellement important a été oublié, une ou deux fiches pour-
ront être ajoutées.
■ Phase 3
La phase 3 va permettre au groupe d’aller au terme du processus de

structuration du diagramme.
• Chaque groupe de deux ou trois fiches va recevoir un titre, qui sera
rédigé au marqueur rouge sur une nouvelle fiche. Ce titre doit être une
114
phrase complète, qui synthétise les contenus des deux ou trois fiches
regroupées. Donner un titre consiste à monter d’un degré dans
l’échelle des niveaux d’abstraction (voir la première partie de ce
chapitre sur la sémantique générale). Le titre matérialise ainsi le
niveau d’abstraction immédiatement supérieur à celui des fiches indi-
viduelles.
THÈME…………………………………
Titres en rouge
Rouge Rouge Rouge Rouge Rouge
Rouge Rouge
Figure 5.8
Les différents niveaux de titrage sont les étapes les plus créatives de la
méthode, permettant la formulation de nouvelles hypothèses. Autant
les inférences, les idées, les opinions étaient à bannir dans la
rédaction des fiches « primaires », autant elles seront les bienvenues
au fur et à mesure que l’on progressera dans le titrage. Le groupe
tente, lors du titrage, de répondre à la question suivante :
« Qu’essaient de nous dire ces fiches que nous venons de
regrouper ? »
Les « loups solitaires », quant à eux, ne reçoivent pas de titre ; ils
auront par la suite le même statut que les titres de premier niveau.
• La structuration va ensuite se poursuivre par un deuxième niveau de
regroupement : on groupe cette fois-ci les titres et les loups solitaires,
en suivant exactement les règles définies lors du groupement des

fiches individuelles. Ces groupes de deuxième niveau seront donc
constitués de titres de premier niveau et des fiches individuelles asso-
ciées, ainsi que de loups solitaires. On se limitera expressément, ici
encore, à un maximum de trois fiches-titres et/ou « loups solitaires »
115
par groupe. Le regroupement des titres se fera plus commodément si

l’on a préalablement empilé les fiches individuelles sous le titre
correspondant.
• Les membres rédigeront ensuite un titre pour chaque groupe de
deuxième niveau (marqueur bleu).
THÈME…………………………………
Titres
en BLEU
BLEU BLEU
Rouge Rouge Rouge Rouge Rouge
BLEU
Rouge Rouge
Figure 5.9
• La structuration se poursuivra jusqu’à ce que le nombre total des

groupes soit réduit à cinq ou moins de cinq. Le cas échéant, il peut
être nécessaire de procéder à un troisième niveau de regroupement,
les titres étant alors écrits en vert.
• Les éléments (groupes de deuxième et premier niveau, ainsi que les
loups solitaires) seront ensuite positionnés en fonction de leurs rela-
tions. Ces relations sont représentées par les deux symboles suivants :
Relation « amont – aval »
Relation de « contradiction »
Si deux groupes sont liés entre eux par des relations « amont-aval »
réciproques (rétroaction, logique circulaire), on utilisera deux flèches
« c ».
116
• Les symboles seront dessinés en rouge sur des fiches et positionnés de

façon à montrer les relations entre les éléments.
• On redéploie ensuite les fiches individuelles (qui avaient été placées
précédemment sous les titres rouges). L’ensemble du travail est
disposé sur le kraft, en tirant le meilleur parti de l’espace disponible.
On conservera une zone en haut à droite pour la phrase de synthèse,
et en bas à droite pour l’identification du document (cf. phase 5).
■ Phase 4
Cette phase est une phase « graphique » de mise en valeur du

diagramme.
• Les fiches individuelles et les fiches-titres de premier niveau sont défi-
nitivement collées telles qu’elles ont été placées. Ne pas coller les
titres des groupes de deuxième ou troisième niveau, ni les fiches sur
lesquelles ont été dessinés les symboles de relation.
Tous les membres du groupe participent au travail.

• Des « courbes-enveloppes » sont dessinées au feutre noir pour les
groupes de premier niveau, au feutre vert pour ceux de deuxième
niveau, et (le cas échéant) à nouveau en noir pour le troisième niveau.
Ne pas utiliser de règle et éviter les angles vifs (dessin de type « bio-
design »).
• Les titres de deuxième niveau sont ensuite écrits directement sur le
kraft, au marqueur bleu, au-dessus de la courbe-enveloppe correspon-
dante. Les titres de troisième niveau sont écrits en vert. Les flèches des
relations inter-éléments sont dessinées en rouge sur le kraft (voir
exemple récapitulatif).
■ Phase 5
Cette cinquième et dernière phase va mettre en évidence les éléments

les plus importants du KJ.
• Le groupe procède à un vote, chaque membre votant pour trois
groupes par ordre d’importance, en utilisant trois gommettes adhé-
117
sives de différentes couleurs (rouge = 3 points, bleu = 2 points,

vert = 1 point). Chaque votant dispose donc de 6 points.
Les votes se font sur les titres de premier niveau et les loups
solitaires, et non les groupes de deuxième ou troisième niveau. Le
seul critère de vote est un critère d’importance, et non un critère
« d’utilité ». À ce stade, on essaie de mettre en évidence ce qui est
réellement important, et non pas ce sur quoi on peut agir.
• Tous les membres votent en même temps, en collant les pastilles au
coin des fiches-titres rouges et des loups solitaires.
• On additionne le total des points pour chacun des groupes de premier
niveau et pour les loups solitaires.
Les résultats de ce classement sont ensuite mis en valeur de la manière

suivante (voir exemples dans ce même chapitre) :
– Croisillon au marqueur rouge pour le groupe ayant reçu le plus de
points.
– Rayures obliques au marqueur bleu pour le deuxième groupe.
– Pointillés au marqueur vert pour le troisième groupe.
• Il reste au groupe à conclure son travail. Écrire, dans la partie droite

supérieure du panneau, une phrase au marqueur rouge, donnant une
expression condensée du travail réalisé, et insistant plus particulière-
ment sur les principaux éléments dégagés par le vote. Cette synthèse
nécessite un effort particulier de créativité de la part des membres.
• Enfin, le groupe identifie son KJ en écrivant en noir dans le coin infé-
rieur droit du panneau la date (jour, mois, année), le lieu et les noms
des participants et de l’animateur.
2.3 Commentaires
Le KJ est un excellent outil de prospective, pour anticiper l’avenir et

répondre à des questions telles que : « Dans quelle direction notre
entreprise doit-elle aller ? » Le KJ peut alors être utilisé de la manière
suivante :
118
1. Le groupe se projette à trois ou cinq ans, de manière à pouvoir consi-

dérer que l’entreprise ait, entre-temps, pu éliminer un grand nombre
de ses dysfonctionnements actuels.
DIAGRAMME D’AFFINITÉS (Méthode KJ-Shiba) : RÉCAPITULATION
THÈME ÉCRIT EN NOIR CONCLUSION ÉCRITE

courbe-enveloppe en noir
EN ROUGE
courbe-enveloppe en vert
TITRE DE 3e NIVEAU (en vert)
TITRE DE 2e NIVEAU (en bleu) TITRE DE 2e NIVEAU (en bleu)
TITRE DE TITRE DE TITRE DE TITRE DE

1er NIVEAU ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
1er NIVEAU 1er NIVEAU 1er NIVEAU
;; ;;; ;;; ;; ;
;; ;;; ;;; ;; ;;
;; ;; ;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;; ;; ;; ;
(en rouge) ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

(en rouge) (en rouge) (en rouge)
;;;;;;;;;;;;
; ; ; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ; ;; ;;
; ; ;; ;;
;; ;; ;; ;;
;; ;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;
FICHES DE BASE
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(OBSERVATIONS)
ÉCRITES EN NOIR ;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
FICHES DE BASE
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(OBSERVATIONS) ;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
ÉCRITES EN NOIR
;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;
flèches en rouge FICHES DE BASE
(OBSERVATIONS)
TITRE DE 2e NIVEAU (en bleu) ÉCRITES EN NOIR
TITRE DE TITRE DE TITRE DE « Loup solitaire »

1er NIVEAU 1er NIVEAU 1er NIVEAU
(en rouge) (en rouge) (en rouge)
Date :
Lieu :
Participants :
............... .............
............... .............
............... .............
............... .............
............... .............
Leader :
courbe-enveloppe en noir Coach
(Feuille de kraft) (éventuellement) :
VOTE par gommettes :

Rouge : 3 points
Bleue : 2 points
Verte : 1 point
Figure 5.10
119
2. Les membres rédigent des fiches qui traduisent cette « réalité anti-
cipée ». Par exemple :
« Les collaborateurs de notre entreprise (de notre division, départe-
ment, etc.) connaissent et assurent le suivi des variables critiques à
maîtriser pour satisfaire leurs clients »... « L’information utile circule
efficacement à travers toute la structure »... « Des groupes de travail
se forment d’eux-mêmes pour traiter les problèmes de manière
préventive. »
Cette approche permet d’élaborer de manière très concrète et pragma-

tique une vision de ce que l’entreprise souhaite devenir.
120
DIAGRAMME DES AFFINITÉS (MÉTHODE KJ)
1 • Identification du thème QUELS SONT LES

Quels sont les principaux aspects PRINCIPAUX… ?
de notre problématique ? 20 à 25 fiches
• Pré-chauffage du groupe (5 min.) disposées sur le
• Rédaction des fiches côté gauche de
Observations formulées sous la feuille de kraft
forme de phrases ..
.
..
.
2 • Clarification des fiches QUELS SONT LES

PRINCIPAUX… ?
Assurer une compréhension
homogène de l’information au sein n groupes de fiches (max. 3 fiches/groupe)
du groupe
Traquer les expressions abstraites
ou générales, les formules
« toutistes », les jugements
de valeur et les opinions + « loups solitaires »
• Regroupement des fiches par affinité QUELS SONT LES
(Travail de tout le groupe, en silence) PRINCIPAUX… ?
Titre 3
Titre 2 Titre 2 Titre 2
3 • Titrage des groupes (1er niveau)
Titre 1 Titre 1 Titre 1 Titre 1 Titre 1
• Regroupements et titrage de 2e,
voire de 3e niveau
• Recherche des relations liant les
groupes entre eux
: Relation « amont-aval »
: Relation de contradiction
QUELS SONT LES
4 • Mise en valeur graphique
PRINCIPAUX… ?
Tracé des enveloppes autour des Titre 3
groupes de fiches Titre 2 Titre 2
Collage des fiches… Titre 1 Titre 1 Titre 1 Titre 1 Titre 1
5 • Vote pondéré sur les titres de QUELS SONT LES

PRINCIPAUX… ?
SYNTHÈSE DU TRAVAIL
premier niveau Titre 3
(3 points, 2 points, 1 point)
Titre 2 Titre 2
• Rédaction d’une phrase de
synthèse du travail réalisé Titre 1 Titre 1 Titre 1 Titre 1 Titre 1
• Identification du diagramme
Date, lieu, noms des participants…
Figure 5.11
121
DIAGRAMME DES AFFINITÉS :

FACTEURS RELATIONNELS DANS LA DÉMARCHE QUALITÉ
Quels sont les facteurs (à dominante relationnelle) Le développement de notre démarche Qualité
à prendre en compte pour faire progresser et passe d'abord par la redéfinition de notre
pérenniser notre démarche Qualité ? mission et la cohésion de notre équipe.
Rouge Il faut développer la cohésion de l'équipe

Bleu
Vert Il faut améliorer Dans l'équipe, nous 5
l'interdépendance n'échangeons pas
au sein de notre suffisamment les
groupe informations
L'information Qualité ne descend

Le groupe est assez pas toujours jusqu'aux auditeurs
autonome (ainsi que les
membres à l'intérieur
du groupe) Dans l'équipe, il n'y a pas assez
de réunions pour nous
11 concerter et pour homogénéiser Sur le centre, les 2
Nous nos procédures d'audit informations ne
;; ;; ;; ;; ;; ;;
Je suis autonome (mais

;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;; ;
;; ;; ;; ;; ;;; ;;
;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;; ;
écoute-t-on ? j'aimerais un peu plus sont pas

;; ;; ;; ;; ;; ;;
; ; ;; ;; ; ;
;; ;; ;; ;; ;; ;;
de soutien) Il manque des réunions transmises dans

J'ai l'impression que mes d'information dans notre unité les délais et de
propos sont souvent (dernière réunion en février 99) manière complète
mal interprétés
Quelque fois nous Nous ne sommes pas toujours

au courant du suivi des projets La communication de la
(l'équipe Qualité) ne planification des études
sommes pas reconnus est à améliorer : nous
; ; ; ;
manquons d'informations
Je ne comprends pas à temps
toujours les autres
membres de mon équipe Il faut améliorer le planning
d'une manière générale, et
Je trouve souvent des en particulier le planning
erreurs, je le souligne, interne
mais sans effet
J'ai les informations
La direction doit permettre à notre équipe de jouer trop tardivement
son vrai rôle d'assurance qualité et de conseil
Nous passons trop de 8 Lorsque nous Nos objectifs de 2 La charge de travail 12

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
temps au contrôle au jouons notre rôle rentabilité nuisent ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
est actuellement
détriment de de conseil, à notre rôle ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
trop importante
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
l'assurance Qualité le résultat est là de conseil ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Il me manque du temps pour
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Nous servons de « contrôle La qualité a progressé ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
aller vers les autres (et donc
Qualité » pour certains dans certaines unités
Notre travail est trop
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
dialoguer)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
individus (baisse des non
basé sur la rentabilité et
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
conformités)
la productivité
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
J'ai des impératifs qui me
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
paraissent trop difficiles à
Je ne veux pas avoir un rôle
Je dois être à plus ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
respecter dus à un manque
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
de « flic »
L'intérim de XXX pour la l'écoute des problèmes ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
de temps
métrologie m'a bien aidé rencontrés et mieux jouer ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
La mise en place mon rôle de conseil ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Les délais de réalisation des
d'indicateurs Qualité est mal
Les présentations de mes ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Audits Rapports sont trop
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
vécue par certains
activités aux nouveaux
courts
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
sont appréciées 2 ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Je dois améliorer le dialogue
autour des non conformités
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Il existe un manque réel de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
disponibilité pour les
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Les compétences ne sont
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Je dois améliorer ma concertations entre auditeurs

façon de proposer des
pas suffisamment mises
à profit
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
et audités (de part et d'autre)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; objectifs clairs et ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
acceptables ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Il manque un poste
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
d'auditeur
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Figure 5.12
122
DIAGRAMME DES AFFINITÉS : « AGENTS DE MAÎTRISE »

Quels sont les principaux obstacles qui nous Notre principale difficulté est le sentiment que nous avons de ne pas être réellement considérés
empêchent d'exercer notre métier d'agent de comme des responsables, ceci étant dû en partie à nos pratiques de communication inadaptées et
maîtrise comme nous le souhaiterions ? au manque de certains moyens, en particulier de bons outils de management.
Nous manquons de certains moyens pour bien travailler Nos pratiques de communication ne sont pas
adaptées à notre activité industrielle
Nous manquons Le manque de Le service Qualité ne nous
d'outils de matériel perturbe le apporte pas toujours Le travail en 2 x 8 La transmission
management travail le service dans un même d'informations entre
dont nous avons besoin services ne se fait
service rend difficile
Je manque de matériel pour le suivi de pas toujours
Je discute des salaires mener à bien la formation : Je trouve des produits incomplets.
avec mon directeur alors J'en informe la Qualité. l'information correctement
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
outils, vêtements, etc. ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
que je n'ai pas de vrais Réponse : « Je n'ai pas le temps, ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
J'ai manqué de place pour Je n'ai aucun contact avec ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Je remarque que certaines
outils pour juger mes gars je suis en réunion, fais ce qu'il faut... »
mes produits ; j'ai dû les mon collègue qui est de ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
informations importantes ne
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
mettre en vrac pour les Je trouve des produits non conformes : jour ou de nuit sont pas toujours
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
J'ai passé beaucoup de ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
reprendre ensuite, et trouver je les fais voir à la Qualité et je les communiquées
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
temps à réaliser une La passation d'une équipe à
le personnel pour rester le mets de côté pour les « monter » à ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
synthèse sur mon groupe l'autre sur les rendements ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
soir après la sonnerie l'usine. Plusieurs jours après je les
de formation ne se fait pas très bien avec J'ai reçu des matières que
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
retrouve à la même place ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
le service Achats n'avait
un certain chef d'équipe : ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
« manque de communication » pas communiquées
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Sommes -nous vraiment considérés comme des responsables ? ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
J'ai fait brancher un lavabo J'ai refusé un changement
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
dans la salle. Deux jours après,
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
de process car aucune note
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Il y a des jours Certaines Notre hiérarchie ne je reçois la visite de la de service ne m'a été
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
où on se obligations nous semble pas être à société qui venait brancher communiquée
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
l'écoute des
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
demande à quoi sont imposées ce même lavabo ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
on sert ! sans ménagement problèmes que ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
nous signalons ;;;;;;;;;;;;;;;;;;
On nous demande notre avis
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; « Joël, il y aura un arrivage
;; ;; ;; ;;
sur un sujet, personne n'en matière ce soir : il faut que tu J'ai signalé au changement
tient compte, on fait l'erreur
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; viennes faire la réception ! » d'équipe un problème de
;; ;; ;; ;; ;;
et deux jours après on vient matériel qui n'a pas été pris
; ; ;; ;;
nous voir pour notre idée !
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; « Marcel, tu viens travailler en charge par les ingénieurs
samedi ! »
Je viens d'être informé que Je constate des anomalies
;; ;;; ;;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; On m'oblige à imposer les
les vacances d'un de mes sur la matière première. J'ai reçu des matières
dates de vacances aux
;; ;; ;; ;;
gars ont été changées : je le
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Au niveau des Achats rien non prévues par le
préviens mais il est déjà au personnes ne se fait service Achats, en
;; ;; ;; ;; ;;
courant
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; J'ai parfois dû solutionner provenance des autres
J'ai signalé la lourdeur d'un Rouge
Je regrette que l'on nous un problème de personne établissements de la
;; ;; ;; ;;
programme informatique, mais
promette des réunions et
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; au sein du service sans en
; ; société Bleu
aucune suite n'a été donnée
que je les attende toujours référer à mon supérieur Vert
;; ;;; ;;; ;; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;; ;; ;; ;;
; ;
123
Figure 5.13
DIAGRAMME DES AFFINITÉS :

GESTION DU TEMPS
Quelles sont les principales Clarifions nos priorités,
difficultés que nous
rencontrons pour mieux gérons différemment nos relations avec les autres,
piloter notre temps et mettons plus de rigueur dans nos méhodes de travail
professionnel ?
Nous faisons un mauvais usage des moyens
physiques mis à notre disposition Nous ne savons pas dire non
Les outils sont Nous manquons Être disponible pour
;; ;; ;; ;; ;;; ;;
;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;;
;; ;; ;; ;; ;;; ;;
;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;;
mal utilisés d’indicateurs performants les autres m’empêche
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;; ; ; ;; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;
;; ;; ;; ; ;; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;
; ; ;; ;; ; ; ; ;; ;; ;; ;;
et affichables pour de respecter mes délais
;; ;; ;; ;; ;; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; refléter nos activités
; ; ; ; ;
; ; ; ; ;
La maîtrise des outils
(téléphone et micro- Être disponible pour les autres Nous
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
informatique) est Les indicateurs qui sont en place m’empêche d’être disponible sommes
insuffisante sont-ils suffisants ? pour mes dossiers appelés
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; pour des
Les supports de communication
;
Les outils sont mal connus Sur certains problèmes de choses qui
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(informatique…), donc mal pour bien fonctionner ne sont dernière minute, le dialogue, ne nous
exploités pas asez nombreux l’échange « impromptu » n’a pas concernent
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; de limite pas
;
;
Nous ne disposons pas de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; suffisamment de tableaux indicateurs, Les demandes d’information
accessibles à tous, collectivement du siège peuvent interférer avec
les plannings (rapports), selon
les délais
Quelles sont nos véritables priorités ?
Les priorités collectives La gestion de

;; ;; ;; ;; ;;; ;
sont mal partagées l’importance et/ou de
;; ;; ;; ;; ;;
;; ;; ;; ;; ;;;
l’urgence est difficile

;; ;; ;; ;; ;;;
;; ;; ;; ;; ;;;
L’avancement d’un projet « d’équipe »

peut être bloqué par une ou deux Je reporte indéfiniment les
personnes de l’équipe éléments « non-prioritaires »
Cela peut être un de mon planning
; ; ;
événement externe, Les priorités ne sont pas les mêmes

une difficulté (aléa) pour tout le monde Dans mon cas, trop de
réunions sur trop de
La disponibilité doit-elle être fonction dossiers empêchent d’agir
de la hiérarchie ?
La délégation sur certains
Nous avons du mal à respecter nos sujets n’est pas assez
règles et à tenir nos engagements développée
(ex. : coordination nouveaux produits)
Nous ne formalisons pas assez nos méthodes de travail
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Nous manquons de jalons
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
La conduite des La qualité et la circulation
dans la gestion de nos projets réunions manque de l’information laissent à
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; de rigueur désirer
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Nos projets ne sont pas planifiés Les délais de sortie du TBR sont
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(manque d’écrits) La durée des réunions n’est trop courts --> remontée pas
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
pas suffisamment fixée toujours fiable des informations
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Trop de sujets sont traités « à la
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
dernière minute » Le sujet d’une réunion n’est
(validées)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; pas toujours respecté
La remontée des informations
n’est pas assez directe ni
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Les dossiers manquent de synthèses
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; fiable pour plusieurs d’entre nous
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(ex. : campagne de Noël)

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Les informations ne circulent pas
suffisamment
Rouge
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Les informations qui circulent
Bleu
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; sont parfois fausses (ex. : projet Vert
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
crème pâtissière)
Figure 5.14
124
DIAGRAMME DES AFFINITÉS : EHS

Qu’est-ce qui rend difficile l’atteinte des objectifs Le manque d’engagement de la direction et l’absence de vision globale du comité EHS font que la
environnement, hygiène et sécurité du groupe ? prévention active est insuffisante et que la majorité des collaborateurs nie l’importance de l’EHS et
subit l’accident comme une fatalité.
Nos résultats sont déjà meilleurs
que la « moyenne » belge
Les éléments moteurs de l’EHS ne jouent pas leur rôle
La direction ne considère pas l’EHS La prévention EHS n’existe pas dans la société
comme une priorité stratégique
Le comité EHS n’a Le dispositif EHS n’est pas
Les résultats finan- La direction ne gère pas une vision
ciers ont la priorité pas l’EHS comme ;
globale de l’EHS bien connu de tous
;;;;;;;;;;;;;;;;;
une activité
;;;;;;;;;;;;;;;;; La majorité des chefs
sur les résultats EHS ;;;;;;;;;;;;;;;;; Certains de nos de travaux ne travaille
;; ;;; ;;; ;;
La direction ne reçoit pas
;;;;;;;;;;;;;;;;; Les membres du comité EHS ;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ; ouvriers ne connais- pas de manière
L’application des règles EHS ;;;;;;;;;;;;;;;;;
les résultats régulièrement
;;;;;;;;;;;;;;;;; ne s’intéressent qu’à des
coûterait 250 MBF d’où une sent pas le niveau préventive – EHS
;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;;; ;;; ;;
au niveau EHS
;;;;;;;;;;;;;;;;; détails : escalopettes, Le plan d’action EHS
mise en œuvre partielle du ;;;;;;;;;;;;;;;;; camionnettes… de performance
;;;;;;;;;;;;;;;;; n’est pas communiqué C’est seulement lorsqu’il y
;; ;; ;; ;;
EHS ;;;;;;;;;;;;;;;;;
La hiérarchie ne donne pas exigé ;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;; au responsable de a eu un pépin que certains
toujours l’exemple Les représentants du per-
;; ;; ;; ;;
La productivité reçoit plus
;;;;;;;;;;;;;;;;; la filiale belge chefs de travaux parlent
;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;; sonnel sont seulement Certains objectifs EHS ne de sécurité
;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ; ;; ;;
d’importance que l’EHS Les rappels EHS de la
;;;;;;;;;;;;;;;;; intéressés par la sécurité du sont pas connus de la
;;;;;;;;;;;;;;;;;
direction vers nos ouvriers produit, pas par la sécurité majorité des ouvriers Toutes les directives ;;;;;;;;;;;;;;;;;
L’application de certaines
;; ;;; ;;; ;; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;; du groupe ne sont pas
se font de façon sporadique
;;;;;;;;;;;;;;;;; des méthodes règles EHS n’est pas
;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;; Les ouvriers ne connaissent encore transformées
;; ;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;; ; ; contrôlée par certains chefs
pas notre exigence au niveau en procédure
de travaux
;;;;;;;;;;;;;;;;;
EH3 « Belgique »
; ;; ;;; ;;
La majorité des collaborateurs nie l’importance de l’EHS ;;;;;;;;;;;;;;;;;
La sécurité n’est pas vécue comme une priorité
par une partie du personnel Les règles de sécurité
Certains
sont contestées
Certains techniciens La majorité de nos ouvriers collaborateurs (sur
ne sont pas conscients pense ne pas pouvoir La mentalité « belge » s’oppose à chantier) subissent de Rouge
des risques encourus éviter les accidents une réglementation et à des
;; ;; ;; ;;
mauvaises influences Bleu
Le personnel adminis- procédures
Les ouvriers ne sont pas convaincus La majorité de nos ouvriers consi- Les anciens « freinent » les
;; ;; ;; ;; ;;
tratif ne se sent pas Vert
concerné par l’EHS de l’importance du sujet EHS dère les accidents comme une Certains chefs de travaux contestent jeunes dans l’application de
;; ;; ;; ;;
fatalité des règles de sécurité telles que le l’EHS
Certains ouvriers continuent d’uti- harnais de sécurité en prétextant
;; ;; ;; ;; ;;
liser des méthodes « à risques » Beaucoup d’ouvriers disent que la que c’est dangereux Les autres corps de métier
« L’application des Pour la suite
; ; ;; ;;
sécurité, c’est bon pour les autres ! donnent le mauvais exemple,
règles EHS ne me de ce travail, voir
Un collaborateur à qui je faisais Les ouvriers disent que la sécurité dans le cadre EHS, à cer-
rapporte rien au niveau le diagramme en
tains ouvriers et chefs de
;; ;;; ;;; ;; ;;;
remarquer qu’il roulait à 140 km/h Les ouvriers pensent que la plu- est faite par des bureaucrates, pour
financier » arbre EHS dans
en dehors des heures de travail part des accidents n’ont rien à des bureaucrates, mais pas pour travaux
;; ;; ;; ;;
le chapitre
m’a répondu : « Ce n’est pas ton voir avec la sécurité eux
correspondant
affaire »
;; ;; ;; ;; ;;;
;; ;; ;; ;;
; ; ; ;
125
Figure 5.15
DIAGRAMME DES AFFINITÉS : « GESTION DU TEMPS »
126
Quelles sont les difficultés que nous rencontrons pour bien gérer notre temps Cessons de nous agiter dans l’urgence et agissons ensemble sur
professionnel ? l’organisation individuelle et collective.
Figure 5.16
Face à l’imprévu, nous avons du mal à Nos réunions sont source de gaspillage Nous ne faisons par un bon usage des
réagir efficacement outils de communication
Les représentants du personnel nous Les réunions sont Nous perdons Nous ne sommes Nous n’utilisons pas
soumettent trop de « soit-disant » problèmes trop de temps pas assez formés à la messagerie à
;souvent et peu; dans les l’utilisation des bon escient
Nous subissons Nous devons gérer efficaces transports moyens de
; ;;mal
Les mails sont trop nombreux
;; ;; organisées
trop souvent
;; ;;
communication
les retards de nos ; ; ; ; ; et ne nous impliquent/
les changements fournisseurs Les réunions hebdo-
; ; J’ai assisté à une réunion Le temps de transport
de dernière minute (internes et externes) madaires n’ont pas de de 2 heures sans qu’il est parfois beaucoup Le téléphone sonne en concernent pas toujours
cours d’entretien
;; ;; ;; ; ;; ;;; ;
créneau fixe n’en sorte rien (pas de plus important que le
; ;
Le plan de production Les fournisseurs de moyens prise de décision) temps de la réunion Je suis destinaire de mails
change régulièrement sont souvent en retard Trop de réunions ne Nous sommes peu ou mal pour lesquels je ne suis pas
;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;; ;;
commencent pas ou Je suis appelé à clari- Je fais 300 km et formés à l’usage du mail, « acteur », en revanche
Un rendez-vous de longue Le planning des livraisons mobile, DECT, téléphone,
;; ;; ;; ;; ;; ;;
ne finissent pas aux fier des points, suite à apprends que la il faut les avoir lus pour le
date est déplacé au dernier des fournisseurs des pièces horaires prévus des réunions auxquelles réunion est annulée etc. savoir…
;; ;; ;; ;; ;;; ;; ;
moment car il ne fait plus plastiques n’est pas respecté je ne participais pas
partie des urgences Il y a des réunions Je reçois une multitude de
;; ;; ;; ;; ;; ;;
Nous devons dans lesquelles il n’y L’ordre du jour des mails quasi-inutiles
La réunion de demain est
;; ;; ;; ;; ;;; ;; ;
répondre trop souvent a pas les personnes réunions n’est pas
avancée à cet après-midi pouvant décider respecté… lorsqu’il
;; ;; ;; ;; ;; ;;
de la hiérarchie
à des urgences ;
;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ; y en a un
Il m’arrive d’être obligé Le manque de préparation pour une réunion Les outils informatiques
;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;
d’arrêter les actions que j’ai est une source de perte de temps pour beaucoup ne sont ni fiables ni
Nous avons parfois
;
en cours, car une nouvelle
;; ;; ;; ; ;;
des participants
des difficultés à
; adaptés à nos réels
demande émane de ma
; ;; ;; ;; ;;
besoins
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
gérer les priorités
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;
hiérarchie
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ;; ;; ;; ;;
L’informatique est encore en panne…
;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ; ;
Je n’ai pas le temps de faire
;;;;;;;;;;;;;;;;;
le compte rendu de la
;;;;;;;;;;;;;;;;; Mon agenda est très souvent
;;;;;;;;;;;;;;;;; Nous devons mieux maîtriser les flux
;;;;;;;;;;;;;;;;; perturbé par les réunions et Le poids de mon portable fait que je
réunion
;;;;;;;;;;;;;;;;; d’informations ne le prends pas en mission, ce qui
;;;;;;;;;;;;;;;;; les urgences de ma
;;;;;;;;;;;;;;;;;
hiérarchie pénalise mon travail
;;;;;;;;;;;;;;;;;
Je passe trop de temps à 100 % des colis et fax à destination du service arrivent
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; à mon attention
Rouge
l’élaboration de rapports,
;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;
pas assez au traitement de Toutes affaires cessantes, je Bleu
;;;;;;;;;;;;;;;;; dois me rendre chez le chef
;;;;;;;;;;;;;;;;; Nous avons Nous perdons trop
leur contenu
;;;;;;;;;;;;;;;;; Vert
;;;;;;;;;;;;;;;;; dans les 5 minutes ! certaines difficultés de temps à ressaisir
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; à assurer notre et à consolider les L’atelier de production travaille
Je dois gérer trop de
;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;
demandes dites La hiérarchie a modifié des classement données issues de 6 j/7 et 24 h/24 (je n’arrive pas
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;
objectifs sur un projet alors bases différentes à voir les personnes travaillant
« urgentes »
;;;;;;;;;;;;;;;;; Je n’aime pas faire mon
;;;;;;;;;;;;;;;;; que celui-ci était presque la nuit et le week-end)
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; classement Je passe trop de temps à Voir également
Je sous-estime la durée
;;;;;;;;;;;;;;;;; ficelé
;;;;;;;;;;;;;;;;; vérifier et rectifier les données le diagramme en arbre
de certaines tâches
;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; Pour moi, le classement est sur ce même thème
;;;;;;;;;;;;;;;;; Nous recevons des une corvée à laquelle je Je fais trop de ressaisies de
demandes de reporting trop
;;;;;;;;;;;;;;;;; passe beaucoup de temps données
tardivement
;;;;;;;;;;;;;;;;;
DIAGRAMME DES AFFINITÉS : « DIRECTION FINANCIÈRE »

Qu’est-ce qui va (risque de) changer dans notre Dans un marché plus concurrentiel et face à des clients internes et externes plus exigeants, la direction
fonction et nos environnements au cours des financière devra redéfinir ses missions, adapter son organisation, refondre ses processus et actualiser
trois prochaines années ?
Figure 5.17
ses compétences, afin de réaliser les indispensables gains de productivité.
Directivité de la maison mère européenne et décentralisation : Des changements internes vont surgir, liés au
Rouge nous créerons une problématique nouvelle nouveau contexte concurrentiel et à une
Bleu reformulation stratégique
Vert Contrôle et pilotage La décentralisation Le groupe sera plus
en univers irréversible modifiera directif et la France La concurrence va
décentralisé seront les rapports entre perdra de son se durcir et amènera
plus complexes le siège et autonomie des changements
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
et difficiles les unités internes importants
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Le résultat risque d’être Il sera plus difficile de contrôler Les grandes régions forceront Les stratégies vont être Les comportements entre
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
privilégié au détriment ;;;;;;;;;;;;;;;;;; Il y aura une reformulation
« à distance » le mouvement de la décentra- dictées par l’Europe les concurrents vont changer
du processus
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;; importante de la stratégie
lisation ;;;;;;;;;;;;;;;;;; autour du service
La décentralisation va entraîner une Les usines reporteront sans Le « confort » des prix des
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
multiplication des risques juridiques À mon avis, la prise de déci- doute directement à l’Europe
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
contrats d’entretien va dis-
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
pour la société sion sera plus délocalisée paraître
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Le droit européen va dominer
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
La finance pilotera plus difficilement Les rapports filiales/maison- le droit français Les règles commerciales de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
entre les exigences européennes mère vont changer mais je ne notre secteur d’activité vont
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
et celles des régions sais pas dans quelle direction
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
évoluer (ex. : approche
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
commerciale, financement…)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Nous devons réaliser les gains de productivité, à travers la revue
de nos process, et la stratégie systèmes du groupe Nous devons anticiper l’évolution de nos missions
et de nos compétences
La stratégie système Les gains de produc- Productivité et
nous sera imposée, tivité nécessaires Nous devons actua- Nous devons adapter Il n’y a plus d’organisation
donc il faudra en
;;;;;;;;;;;;;;;;;; entraîneront des ;réactivité ;
revoir;
;de;nous liser la qualification nos missions aux financière figée
de notre personnel changements de
tenir compte réductions d’effectifs
;
nos process
;; ;imposent
; ; qualité
; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;;; l’environnement
Le downsizing influencera La finance fera plus et mieux La recherche de productivité La compagnie aura besoin
;; ;; ;; ;; ;
de façon significative l’orga-
;;;;;;;;;;;;;;;;;; avec moins d’effectifs nous obligera à revoir les
; ; ;; ;; La formation des membres de Il faut adapter/clarifier les de projections financières
nisation de la finance processus financiers la finance est une nécessité missions respectives : audit, à 3 ans
;;;;;;;;;;;;;;;;;; L’accroissement nécessaire experts, contrôle de gestion,
;; ;;; ;;; ;; ;
La recherche de la rentabilité de notre compétitivité entraî- Les opérationnels voudront Nous devons relever le niveau organisation
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
; ; ;; ;;
conduira aux « common nera une réduction d’effectifs des résultats plus rapides et du personnel (compétences
systems » plus exploitables techniques) On s’oriente vers une fonction
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;;; ;;; ;; ;
Le concept « In house de juriste polyvalent
Pour la suite de ce travail
La finance devra prendre Lawyer » risque d’être rempla- La restructuration est une Le siège pourrait comprendre
;; ;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;; voir le diagramme en arbre
en compte les changements cé par un rôle accru des opportunité pour revoir nos seulement des décideurs et La diversification entraînera « Direction financière »
;; ;; ;; ;; ;
des moyens (centralisation/
;;;;;;;;;;;;;;;;;; conseils externes processus financiers des experts une évolution de la vision de au chapitre correspondant
décentralisation) la finance
;; ;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;
127
;; ;; ;; ;; ;
; ; ; ;
DIAGRAMME DES AFFINITÉS : « PROJET PORTE XL »
128
Quels sont les facteurs à prendre en compte pour réussir le projet « Porte La réussite du projet « Porte XL » passe par :
XL » (satisfaction des clients en termes de coût et de performances, et • l’utilisation optimale de nos ressources,
« bon choix » pour le site) ? • l’estimation des coûts réels de nos nouveaux produits.
Figure 5.18
Il faut une méthode objective « Porte XL » est un projet nécessitant Objectifs et statut prioritaire du projet
d'analyse des coûts ressources et méthodologie « Porte XL » doivent être établis
Il faut quantifier puis La disponibilité des Nous devons La priorité et les
réduire le coût de la Il faut éviter les : Le choix doit
ressources doit être analyser les délais objectifs du projet prendre en compte
destandardisation/ prise en compte délais avec « yaka », « faucon » doivent être clairs
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
standardisation les problèmes de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; (sérieusement !) méthode et situés dans le la Qualité
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; contexte global
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Le choix doit tenir compte Le volume de travail de Le projet doit être approprié
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Le... peut-il être remis des projets Le choix doit donner
de la diversité de l'investis-
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Il faut mettre
;;;;;;;;;;;;;;;;;
développement doit par tous
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; en cause ? une priorité à la Qualité
sement en place une être minimisé (R&D
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; Les objectifs de ce projet par rapport à la porte
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; équipe notamment) doivent tous être clairement
La « Porte XL » à base de....
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Le projet doit être le plus YYY
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; d'analyse de La décision ne doit pas établis et corrélés avec
permettrait de standardiser, Il faut des personnes
;;;;;;;;;;;;;;;;; simple possible
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; la valeur, être rapide mais bonne l’ojectif final (satistaction des Le site sera responsable
simplifier, bénéficier d'un
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; dédiées aux achats en
effet volume
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; incluant nos interface avec IE – R&D
;;;;;;;;;;;;;;;;; clients) de la « Qualité » des
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; fournisseurs Les engagements pris sur « Porte XL » pendant 5 à
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Le délai ne doit pas condui-
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Il faut revenir à des char-
;;;;;;;;;;;;;;;;; ce projet devront être tenus La priorité de ce projet par 10 ans (CTR service)
Il faudra quantifier
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; tous re à un mauvais choix
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ges de travail raisonnables rapport aux deux autres
les critères, y compris
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;; projets doit être clairement
la destandardisation
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; établie
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; L'écart de
Ce projet conditionne peut-être performances entre...
Ce projet ne doit pas
l'avenir de l'activité du site pénaliser d'autres projets et « XL » doit être
Il faut travailler, négocier et plus urgents ou plus suffisant pour ne pas
communiquer avec XXX importants pousser tout le marché
La charge pour l'an Le contexte européen vers la « XL »
prochain est une politique est à
Il faut associer le Il faut valider le préoccupation sur prendre en compte
client aux études délai avec XXX s'il le site
;; ;; ;; ;;
excède sept ; ;
Nous sommes prêts à D. K... souhaite que XXX
Le contenu du poste Nous sommes en compé- laisser partir hors du site
;; ;;; ;;; ;; ;
fabrique la porte YYY
« Divers » peut être revu tition avec... pour fournir une fabrication de sous-
; ; ;; ;;
avec le client des portes à l'Italie ensembles complets Voir également,
(accessoires)
Travailler avec XXX est-il pour ce même projet, la
;; ;;; ;;; ;; ;
Le... doit être le plus tôt Il faut du chiffre d'affaire
possible, mais pas pour payer nos frais fixes bénéfique pour le site matrice dans le chapitre
; ; ;; ;;
XXX Italie doit acheter
avant septembre (stratégique et politique correspondant
la porte pour son
à moyen terme)?
;; ;;; ;;; ;; ;
marché Le site a besoin d'activité
Le délai de mise en œuvre
l'année prochaine – ce marché Rouge
de la solution doit être
;; ;; ;; ;;
est une opportunité Bleu
compatible avec les besoins
;; ;; ;; ;; ;
de XXX (septembre) ;; ;; ;; ;; Vert
; ; ;
3. LE DIAGRAMME DES INTER-RELATIONS

Le diagramme des inter-relations a pour but, dans des situations problé-
matiques se caractérisant par un niveau élevé de complexité, de clari-
fier les relations causales, nombreuses et souvent liées les unes aux
autres de différentes manières. Ce diagramme permet de mettre en
évidence de véritables chaînes causales, ainsi que les principaux
facteurs-clefs sur lesquels il conviendra d’agir en priorité.
Dans la panoplie des outils traditionnels, le diagramme d’Ishikawa,

nous l’avons vu, a lui aussi pour objet la recherche des causes d’un
problème identifié. Cependant, ces deux diagrammes diffèrent considé-
rablement, sur plusieurs points :
• Alors que le diagramme d’Ishikawa se veut un outil de recherche
systématique, le diagramme des inter-relations privilégie une
recherche approfondie portant sur un nombre limité de causes, iden-
tifiées en consensus par le groupe comme importantes. Le diagramme
des inter-relations ne doit être utilisé que dans le cadre de problèmes
complexes, pour lesquels le propos n’est pas de mener une analyse
systématique, mais plutôt de faire des hypothèses et des choix sur un
nombre limité de causes, dont le groupe considère qu’elles méritent
une recherche approfondie. Les hypothèses ainsi faites devront bien
sûr, chaque fois que possible, être validées sur le terrain.
• Le diagramme d’Ishikawa est un outil permettant de classer les
causes : quelques familles de causes, par exemple les fameux « 5 M ».
Dans chacune de ces familles, on classe et on hiérarchise les causes
identifiées par le groupe. Le diagramme des inter-relations se présente
quant à lui de façon très différente en ce qu’il permet de créer de véri-
tables chaînes causales, par la répétition de la question « Pour-
quoi ? », jusqu’à ce que le groupe parvienne aux causes qui lui
semblent être véritablement « à la racine » du problème.
129
3.2 Comment construire un diagramme des inter-relations

■ Phase 1
Cette première phase va permettre au groupe de choisir un problème et

d’initier une première recherche des causes.
• Le thème doit être exprimé sous la forme : « Pourquoi rencontrons-nous
tel problème ? » ou « Pourquoi sommes-nous dans telle situation ? »
L’animateur doit s’assurer que la question est comprise et acceptée par
tous les participants. Ceux-ci doivent se sentir concernés et capables
d’exprimer des idées à son sujet.
Le thème est écrit au marqueur rouge, sur une fiche de grand format
placée au centre de la feuille de kraft.
• Le groupe s’entretient librement sur le thème pendant quelques minutes.
• L’animateur distribue aux participants une vingtaine de fiches.
• Chaque participant écrit au marqueur noir ses idées de causes possi-
bles. La rédaction de ces fiches doit se faire en respectant les consi-
gnes suivantes :
– chaque cause est rédigée sous la forme d’une phrase courte (de 2 à
3 lignes, soit 12 à 15 mots) ;
– on ne doit écrire qu’une cause par fiche ;
– il n’est pas nécessaire de commencer explicitement les énoncés par
les mots « parce que », mais la formulation doit permettre de
comprendre le lien de cause à effet avec le thème central.
On s’efforcera de rechercher des causes concrètes, en privilégiant celles

sur lesquelles les membres ont une possibilité d’action. Par exemple, on
évitera des formulations du type : « La législation du travail s’oppose à ce
que... » On préférera des énoncés tels que : « Nous n’avons pas présenté
de dossier de dérogation au ministère des Affaires sociales... »
Rappelons à ce propos que le but de ce diagramme, utilisé en panoplie

avec les autres « diagrammes », est d’arriver à des plans d’action qui,
une fois mis en œuvre sur le terrain, vont effectivement contribuer à

l’amélioration continue.
Au fur et à mesure de leur rédaction, les fiches sont placées par les
participants sur la feuille de kraft. Cela permet à l’ensemble du groupe
130
d’en prendre immédiatement connaissance, ce qui crée un certain

« effet brainstorming ».
■ Phase 2
Lors de cette deuxième phase, le groupe va identifier quelques causes

qui lui paraissent déterminantes pour résoudre le problème. C’est sur
ces causes, dites de premier niveau, que la recherche approfondie sera
ensuite menée.
• Chaque fiche est lue par l’animateur et, lorsque nécessaire, expliquée
par son auteur puis validée par le groupe (étape de clarification). Les
fiches sont ensuite regroupées sur la base de la similarité de leurs
significations. Comme dans le KJ, les participants travaillent
ensemble, debout face au tableau et en silence.
Chaque groupe de fiches reçoit un titre, écrit en rouge sur une
nouvelle fiche. Cette fiche est placée par dessus celles de son groupe
mises en pile.
Dans le cas où plusieurs fiches ont le même contenu, on n’en
conservera qu’une.
Certaines fiches peuvent ne pas s’intégrer dans un groupe (« loups
solitaires ») : il faut les conserver. Elles prennent le même statut que
les fiches-titres rouges.
• Le groupe, travaillant en recherche de consensus, va à présent sélec-
tionner certaines de ces fiches de premier niveau (titres et « loups »),
selon les critères suivants :
– elles sont jugées importantes,
– elles ne couvrent pas le même champ de recherche (non redondance),
– le groupe pense qu’il a sur elles une possibilité d’action.
Le nombre de fiches de premier niveau qui sont conservées doit se

situer, de préférence, entre trois et cinq (ne pas dépasser sept). Toutes
les autres fiches, produites dans les phases 1 et 2, sont mises de côté.
Elles ne seront plus utilisées dans la suite du processus, mais on peut
souhaiter les archiver, en vue d’éventuels contrôles.
131
■ Phase 3
Cette troisième phase va permettre au groupe, sur une cause de premier

niveau choisie comme particulièrement importante, de réaliser une
« cartographie » des causes amont, en posant de manière répétée la
question « Pourquoi ? »
• Les participants choisissent la cause de premier niveau qui leur parait

la plus importante. Celle-ci est maintenant considérée, à son tour,
comme un effet.
Le groupe se pose la question « Pourquoi constatons-nous cet
effet ? » et imagine des causes possibles à l’origine de cet effet.
Ces causes amont (de deuxième, puis de troisième, quatrième niveau,
voire plus...), ainsi identifiées, sont inscrites au marqueur noir sur de
nouvelles fiches qui seront ensuite positionnées sur le diagramme. Il
est souhaitable que les causes soient à un niveau d’abstraction
inférieur à celui des effets.
Causes amont
Cause de 3e niveau
(en noir)
Cause
Cause Causes amont

Effet
de 2e niveau
Cause (en noir)
Effet
Cause
Cause
Effet Causes
Effet de 1er niveau
Cause
Cause (en rouge)
Cause
THÈME
(Pourquoi tel effet ?)
(en rouge)
Figure 5.19
132
• Les relations entre les causes qui viennent d’être identifiées sont
matérialisées par des flèches provisoirement tracées au crayon.
Ces flèches ne doivent être orientées que dans un seul sens, de la
cause vers l’effet.
Plusieurs causes peuvent être à l’origine d’un même effet, et une
même cause peut induire plusieurs effets. C’est là un avantage-clef du
diagramme des inter-relations sur le diagramme d’Ishikawa, dont la
logique ne permet pas de représenter les relations de causes à effet
entre les différentes causes.
Ce travail va ainsi permettre d’aboutir, de proche en proche, à partir de
cette cause de premier niveau, à une première arborescence de causes.
■ Phase 4
Cette phase de généralisation de la recherche reprend les étapes de la
phase 3, pour toutes les autres causes de premier niveau sélectionnées.
Il est recommandé, lors de cette phase, de confier le traitement de ces

causes à des participants travaillant en parallèle (seuls ou à deux), afin
de progresser plus rapidement. Chaque personne ou binôme présentera
ensuite son travail au reste du groupe, qui devra le valider, apportant
toute modification qu’il jugerait nécessaire.
Le groupe cherchera ensuite toutes les relations existant entre des

causes situées sur les différentes arborescences. Cette possibilité
d’identifier et d’exprimer graphiquement des liens de causalité enchevê-
trés explique l’appellation « diagramme des inter-relations » et permet
d’appréhender, sur un mode « systémique », une problématique
complexe et diverse.
■ Phase 5
Cette dernière phase met en valeur les principaux éléments du diagramme.

• Toutes les fiches sont collées sur le diagramme.
• Les flèches symbolisant les relations entre causes et effets, dessinées
au crayon lors de la phase précédente, sont repassées au marqueur
noir.
133
• Le groupe va ensuite déterminer quelques zones causales principales

(trois ou quatre au maximum), c’est-à-dire des zones regroupant des
causes jugées par le groupe comme particulièrement importantes. La
courbe-enveloppe délimitant ces zones sera dessinée en vert.
• Il faudra ensuite identifier la chaîne causale principale, se situant à
l’intérieur d’une des zones qui viennent d’être définies. Cette chaîne
sera dessinée en rouge. Si nécessaire, on pourra faire apparaître une
deuxième, voire une troisième chaîne causale principale.
• Enfin, le groupe sélectionnera et encadrera en rouge les causes princi-
pales ou facteurs-clefs, en d’autres termes les causes sur lesquelles il
faudra agir en priorité (ici encore on privilégiera donc les causes sur
lesquelles le groupe peut agir). Ces facteurs-clefs seront, bien sûr, à
rechercher sur les chaînes causales principales.
• Enfin, le travail sera identifié en écrivant en noir la date, le lieu, les
noms des participants et celui de l’animateur au coin inférieur droit du
panneau.
3.3 Commentaires
Le diagramme des inter-relations peut également être utilisé pour mettre
en évidence des relations entre, d’une part, deux objectifs, et, d’autre
part, différents facteurs les influençant soit l’un et l’autre, soit l’un ou
l’autre, ainsi que bien sûr les relations entre les facteurs eux-mêmes. La
construction d’un diagramme des inter-relations de ce type se fait
souvent à partir d’informations provenant d’un KJ.
134
DIAGRAMME DES INTER-RELATIONS
1 • Identification du thème Pourquoi ?

Nous avons tel problème : pourquoi ?
• Pré-chauffage du groupe (5 min.) 20 à 25 fiches disposées
sur le côté gauche de
• Rédaction des fiches la feuille de kraft
Formuler des hypothèses de causes ..
sous la forme de phrases complètes .
– sujet, verbe, complément ..
.
2 • Clarification des fiches
homogène de l’information au sein Pourquoi ?
du groupe
• Regroupement des fiches par
affinité, puis titrage (sur le mode du
diagramme des affinités) cause cause
• Sélection de 3 à 5 causes-titres en
fonction des critères suivants : cause C/E
– « richesse » attendue de la recherche C/E
– possibilité d’agir
– non-redondance des causes
cause C/E
3 • Recherche des causes-amont sur C/E Pourquoi ?

l’une des causes-titres retenues en
fin de phase 2 cause
Identifier des causes « à la racine »
de la problématique en mettant en
évidence des chaînes causales
Mettre fin à la recherche quand ce qui
en résulte n’enrichit plus le travail, ou
n’est plus clairement lié au problème
initial
Pourquoi ?
4 • Répétition de la démarche de la
phase 3 aux autres axes de
recherche retenus en phase 2
• Recherche des relations de cause
à effet existant entre les différentes
arborescences (inter-relations)
On s’assurera que celles-ci ajoutent
réellement de la valeur au diagramme
5 • Mise en évidence des :

– zones causales principales Pourquoi ?
– chaînes causales principales

– facteurs-clés
Figure 5.20
135
DIAGRAMME DES INTER-RELATIONS :

« DÉCENTRALISATION DES RESPONSABILITÉS »
Rouge
La maîtrise ne se Bleu
sent pas soutenue Les responsables de Vert
service devront
continuer de « reporter »
La maîtrise ne au corporate
contrôle plus les
déclarations Les responsables
Les responsables de service vont voir
de service vont leur budget
perdre des diminuer
Il n'existe pas de
responsabilités
contrôle de quantité
La décentralisation Les responsables

Le suivi de de service vont
a surtout servi à Les responsables
production dans et perdre des effectifs
entre les ateliers appâter de jeunes de service n'ont pas
n'est pas fiable diplômés de la définition de leur
l'extérieur nouvelle fonction
Les personnes en
La décentralisation place ont un
accroît la politique La coordination réflexe de
de chapelle entre entre les managers conservation
les managers est difficile à Les responsables
mettre en œuvre de service y voient
une perte de pouvoir
La date
d'application a été
imposée
LA DÉCENTRALISATION
DES RESPONSABILITÉS,
Les règles de
- DEPUIS LES FONCTIONS
décentralisation ne
DE SERVICE VERS LES Certaines personnes
sont pas définies
UNITÉS DE PRODUCTION, du top staff de l'usine
EST DIFFICILE A METTRE n'en voient pas l'utilité
EN ŒUVRE
La relation client-
fournisseur n'est Un Project Leader
L'utilité de la mise
pas clairement a été désigné un an
en place n'a pas
établie seulement après le
été prouvée
début d'application
Les calculs
économiques n'ont L'idée a été
L'effort de pas été faits imposée par le
concertation et de senior management
communication n'a
pas été suffisant Il est très difficile de
faire ressortir un gain L'idée de faire
Les définitions des financier dans ce des calculs n'a
fonctions à pas été soulevée
genre d'opération
décentraliser n'ont
pas été rédigées Un grand nombre de
paramètres pas toujours On a peur que la
L'approche a été
mathématiques entrent décentralisation
plus philosophique
en compte coûte de l'argent
qu'économique
Figure 5.21
136
DIAGRAMME DES INTER-RELATIONS : « PROCÉDÉS SPÉCIAUX »

Rouge
Bleu Les procédés La dir. des ventes C'est une décision
Vert sont mal a ses propres organisationnelle
maîtrisés services techniques
Figure 5.22
L'audit SG a été On a tout fait
prioritaire jusqu'à pour les
Elles sont peu Elles n'ont pas Elles sont
Elles font trop présent repousser
informées de d'autorité sur retribuées par la
d'interventions la relation les unités de vente de techno
curatives commerciale production On privilégie la
Elle n'est pas formée à : La hiérarchie n'est parade juridique
- la Qualité pas convaincue du plutôt que la prépa-
- l'assurance Qualité bien-fondé de l'écrit Nous n'avons ration à l'audit client
Nos DT ne sont pas vécu d'audit
pas suffisamment Nous n'avons procédé client
Rien n'oblige de le faire Le référentiel
impliquées pas la formation
Les normes avant la certification est à définir
en interne
ISO 9002 sont ISO 9002
récentes
L'écriture fige
et engage La tradition orale NOUS NE MAÎTRISONS Les règles du
l'emporte sur PAS NOS PROCÉDÉS Nous ne savons jeu ne sont
C'est une l'écrit pas faire l'audit
SPÉCIAUX DE pas définies Le dép. X... dont
nouvelle « culture » Cela demande : procédé
FABRICATION, AU SENS c'est une mission
- beaucoup d'efforts
DE LA DEMANDE DES n'est pas moteur
- beaucoup de
moyens CLIENTS EXTERNES
Ce n'est pas - beaucoup de rigueur Nous manquons
une priorité de Nous ne de volontarisme
pour écrire connaissons pas
la direction dans la démarche
toujours
Les connaissances Nos procédés l'utilisation finale Nous avons
théoriques ne sont ne sont pas Nous avons aussi Nous ne savons
beaucoup de
Les moyens de pas toutes acquises modélisés des contraintes pas traduire le
produits différents
recherche sur sociales besoin du client en
spécification interne Tous les clients
le procédé sont n'explicitent pas La concurrence
insuffisants Les procédés leurs besoins les satisfait
sont complexes Nos spécifications
internes sont Les clients
Ils ne sont Les moyens de On ne sait pas floues protègent leur
pas adaptés mesure ne sont passer de l'étude On n'utilise pas Nos relations know-how
pas maîtrisés labo à l'application suffisamment techniques sont
Ils ne sont industrielle ce que l'on sait insuffisantes Ils ne savent pas
Les responsabilités
pas toujours spécifier les
On ne sait pas ne sont pas
connus paramètres-clefs
travailler par projet clairement attribuées
Il n'y a pas La notion de On n'est pas On est trop

Les entités DT spécification interne organisé pour le puriste et La relation
L'installation industrielle d'installation commerciale
et usines ont des pilote n'est pas établie traitement du perfectionniste
ne permet pas d'effectuer est privilégiée
objectifs différents feed-back
137
des essais
DIAGRAMME DES INTER-RELATIONS : « RESPECT DES CONSIGNES

DE LA DIRECTION TECHNIQUE »
La DT n'a pas de Dans le

réponse immédiate département on Dans le département
à des problèmes hésite à changer on définit rarement Une grande partie de
difficiles d'autorité les les fonctions de l'énergie DT est
habitudes façon explicite tournée vers les
projets et la R & D
Les usines vivent Les usines ne ressentent

Les circuits sans
des expériences La mission de la généralement pas le
intermédiaires
malheureuses DT n'a pas été besoin de clarifier les
sont plus courts
(ex. : cde acceptée définie dans le relations avec la DT
et pas de moyens détail
de stockage) Il n'y pas eu
jusqu'à présent
La DT n'a pas fait de plan Qualité
Les usines pensent dans nos usines
avoir la meilleure Les usines l'effort de se vendre
appréhension des considèrent que auprès des usines
problèmes c'est plus
efficient Les usines ne
demandent pas de
Les usines se sont Le mode de clarifier leur mode de
Les chefs relations usines-
vu imposer des relation avec la DT
pensent avoir la DT n'est pas
science infuse stratégies jugées
inadaptées Les usines compris
Le management
veulent garder
n'a pas tranché
l'entière maîtrise Personne n'a entre autorité et
de leur fabrication le pouvoir « laissez-faire »
Les usines d'imposer
n'ont pas été LES USINES NE
consultées RESPECTENT PAS LES
CONSIGNES DE LA
En cas de pépin DIRECTION TECHNIQUE Il n'y a pas de
l'usine est rop système de suivi
Le personnel est (DT) POURQUOI ?
seule d'application par
valorisé par la
une autorité
maîtrise totale
de la production
La qualité des
Fabricants et documents ne
chercheurs n'ont Le flou arrange
répond pas aux
pas les mêmes tout le monde
La DT n'est pas attentes des usines
La politique préoccupations
impliquée dans
sociale est
les problèmes
taylorienne On n'a pas
On a peur de fondamentalement
s'imposer confiance dans ce
qu'on veut imposer
Les documents Les documents

sont imparfaits sont imparfaits L'usine risque
sur le fond Les responsables
quant à la forme de service vont de mal réagir
perdre des effectifs
Ils ne sont pas

Certains ateliers
Ils ne décrivent Ils sont mal bâtis sur le
sont plus anciens
que des parties gérés même plan
que la DT
de procédés
Pas de règles
Pour la suite de Pas de règles de de rédaction
ce travail, voir la matrice gestion des documents formalisées
« Direction technique » formalisées Rouge
Bleu
Vert
Figure 5.23
138
4. LE DIAGRAMME EN ARBRE
Le diagramme en arbre, encore appelé diagramme systématique,
permet de rechercher exhaustivement les moyens les plus appropriés
en vue d’atteindre un objectif donné.
Les diagrammes précédents (affinités et inter-relations) ont servi à clari-

fier une « problématique », à en identifier certains aspects qui devront
être traités en priorité. Il va maintenant s’agir, à partir de ce ciblage, de
se définir un objectif précis, et de rechercher l’ensemble des moyens
nécessaires pour l’atteindre.
Comme les deux diagrammes précédents, le diagramme en arbre struc-

ture des données qualitatives, et, dans le même temps, favorise la créati-
vité des membres du groupe.
Il permet ainsi au groupe, après avoir répondu aux questions « Quoi ? »

(KJ) et/ou « Pourquoi ? » (inter-relations) de répondre maintenant à la
question : « Comment (parvenir à tel objectif) ? »
4.2 Comment construire un diagramme en arbre

■ Phase 1
Lors de cette première phase, le groupe va se donner une définition

opérationnelle de l’objectif, et imaginer un ensemble d’actions permet-
tant de l’atteindre.
• Le thème est écrit sur une fiche de grand format, au marqueur rouge,
en haut et au centre de la feuille de kraft. On exprimera le thème sous
la forme : « Comment améliorer... ? » ou « Comment résoudre... ? »
Exemple : « Comment organiser notre premier séminaire sur les sept

diagrammes du management ? »
• Les membres du groupe s’entretiennent librement sur le thème
pendant quelques minutes, pour s’approprier collectivement
l’objectif.
139
• Ce premier échange d’informations va se poursuivre avec la clarifica-

tion de l’objectif, afin d’en définir le champ et les limites. La grille du
QQOQCP (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?),
présentée avec les outils de première génération, permet de procéder
à cette évaluation de manière complète et efficace.
Quoi ? De quoi s’agit-il ? Quelles sont les principales caractéristi-
ques de l’objectif à atteindre ?
Qui ? Qui est en priorité concerné par l’atteinte de l’objectif ?
Où ? Dans quel espace les actions vont-elles être mises en œuvre ?
Quand ? Quel délai se donne-t-on pour atteindre l’objectif ?
Pourquoi ? Pourquoi l’atteinte de l’objectif est-elle importante pour
nous ? Quels sont les enjeux ?
Bien entendu, on ne répondra pas à ce stade au « C » du QQOQCP, le

« Comment ? », puisque c’est le propos même du diagramme que
d’apporter les réponses à cette question !
Les contraintes et les limites sont rédigées sur des fiches avec un
marqueur bleu, sur des fiches que l’on rangera horizontalement sur le
bord du Kraft, en haut et à gauche.
Q Q O Q P OBJECTIF
Figure 5.24
140
• L’animateur ayant remis au groupe une vingtaine de fiches, chaque

membre va exprimer ses idées de moyens permettant d’atteindre
l’objectif, sous la forme de trois à quatre actions rédigées en noir. Ces
actions sont formulées sous forme de phrases complètes comportant
un sujet clairement identifié, un verbe d’action (faire, écrire, organiser,
etc.) exprimé au présent, et un complément d’objet direct (exemple :
« La DRH réalise une enquête de satisfaction auprès des employés »).
On évitera absolument à ce stade :
– les tournures normatives (« il faut... », « il faudrait... », « nous
devons... », etc.) ;
– les formes passives qui occultent le sujet réel, c’est-à-dire l’acteur.
Par exemple : « Un rapport sur l’état des lieux est rédigé » (par
qui ?).
COMMENTAIRE. Une difficulté spécifique à ce stade est de bien ajuster le

niveau d’abstraction auquel les actions sont formulées. En effet, il s’agit
d’exprimer les moyens à l’aide d’une vingtaine de fiches, et ce quelle
que soit l’étendue de l’objectif à atteindre.
Au fur et à mesure de leur rédaction, les fiches sont positionnées sur

deux ou trois colonnes dans la partie gauche de la feuille de kraft.
■ Phase 2
Cette phase permet au groupe de s’approprier collectivement les propo-
sitions de moyens formulées par les participants, et d’initier la structura-
tion de l’arbre.
• L’animateur trace au crayon un cercle de 20 cm environ au centre du
panneau et place l’une des fiches à l’intérieur. Il la lit à haute voix et,
si nécessaire, l’auteur l’explique. Au besoin, l’équipe modifie l’énoncé
jusqu’à ce que sa signification soit claire pour chacun. L’animateur
transfère ensuite la fiche sur la droite du kraft et passe à la suivante.
Les corrections d’énoncé sont faites au marqueur rouge.
On ne discute pas à ce stade le bien-fondé des moyens proposés ; on

vérifie simplement que leur signification est bien comprise par tous.
• Les fiches sont ensuite rassemblées en petits groupes de quatre fiches
au maximum. Il s’agit d’un regroupement plus logique que celui du
KJ, réalisé suivant le principe : « Les actions que je regroupe permet-
141
tent d’atteindre un certain sous-objectif, composante de l’objectif

global. »
Certaines fiches peuvent ne pas trouver leur place dans les groupes
ainsi constitués. Elles seront laissées à part comme « loups solitaires ».
■ Phase 3
La phase 3, dite phase montante, permet de structurer entièrement

l’arbre, par la mise en évidence de deux ou trois niveaux de sous-objec-
tifs, liant entre eux les actions et l’objectif initial.
• Les participants vont maintenant considérer l’un des groupes de fiches
et essayer de définir le sous-objectif que ces actions permettent
ensemble d’atteindre :
« Quel sous-objectif la réalisation de ces deux, trois ou quatre
actions – que nous venons de regrouper – nous permettra-t-elle
d’atteindre ? »
En réponse à cette question, on créera pour chaque groupe d’actions
une nouvelle fiche, au niveau d’abstraction immédiatement supérieur,
exprimée sous la forme : « verbe à l’infinitif + complément ». Elle sera
positionnée au-dessus des fiches d’actions correspondantes.
Il arrive parfois qu’une fiche d’action de la phase 1, rédigée à un
niveau d’abstraction plus élevé que les autres, constitue un objectif
pour ces dernières ; en ce cas, elle sera ré-écrite sous forme de sous-
objectif (infinitif + complément).
Objectif intermédiaire
Action Action Action

1 1 1
Figure 5.25
142
• Ce même processus est ensuite répété pour tous les groupes de fiches.
Au terme de ce processus, on a ainsi défini un premier niveau de
sous-objectifs. Ceux-ci vont maintenant être considérés à leur tour
comme des moyens au service de sous-objectifs de rang plus élevé.
Le but est d’arriver à une structuration de l’ensemble des moyens,
avec deux ou trois niveaux de sous-objectifs liant les actions de base
et l’objectif global.
Objectif/Moyen
Objectif/Moyen Objectif/Moyen
Action Action Action Action Action Action
Figure 5.26
■ Phase 4
Cette phase, qui vaut au diagramme son nom de « systématique »,

permet, à l’occasion d’une procédure descendante – de l’objectif vers
les actions de base – de découvrir des moyens complémentaires, qui
n’auraient pas été imaginés lors de la phase précédente.
• Grâce à cette procédure descendante, on va pouvoir découvrir que

d’autres moyens sont envisageables, en considérant successivement
chaque niveau de regroupement, du haut (moyens d’ordre général/
niveau d’abstraction élevé) vers le bas (moyens opérationnels/niveau
d’abstraction faible).
143
À chaque niveau de l’arbre, on se posera la question :

« Les moyens que nous avons d’ores et déjà identifiés représen-
tent-ils toutes les solutions permettant d’atteindre l’objectif de
niveau immédiatement supérieur ? Que pourrions-nous imaginer
d’autre ? »
Les nouvelles idées d’action ainsi identifiées sont intégrées au
diagramme.
■ Phase 5
Cette dernière phase va permettre d’évaluer les actions proposées et de

choisir les plus pertinentes en fonction de critères définis par le groupe.
• Toutes les fiches sont à présent définitivement collées, et l’on « câble »
au marqueur noir l’ensemble des tracés de liaison entre les fiches.
• Toutes les propositions d’actions vont ensuite être évaluées, à l’aide
de deux, trois ou quatre critères qui seront définis par le groupe. Dans
la pratique, les critères d’ « efficacité » et de « faisabilité » permettent
souvent une bonne évaluation des actions. Une pondération de ces
critères est possible, en fonction de la nature de l’objectif à atteindre...
et du style de management incarné par le groupe : c’est ainsi que des
« managers volontaristes » privilégieront le critère « efficacité » (« si
c’est efficace nous le ferons, quelles que soient les contraintes... »).
On utilisera pour cette évaluation la matrice et les symboles présentés
page suivante.
• En fonction des résultats de l’évaluation, on entourera la (les) prio-
rité(s) de premier rang au marqueur rouge, celles de deuxième rang
en bleu et celles de troisième rang en vert. Le terme « priorité » ne
détermine pas l’urgence de l’action, mais plutôt l’« intérêt » que l’on
aurait à l’intégrer dans le plan d’actions final.
Il arrive parfois que des solutions présentant un haut niveau

d’efficacité mais un faible niveau de faisabilité constituent des
objectifs intéressants pour des investigations ultérieures.
• Enfin, le groupe identifiera le diagramme en écrivant en noir la date,
le lieu, les noms des participants et celui de l’animateur.
144
Q Q O Q P
Objectif
Efficacité
(x 2)
Faisabilité
(x 1)
Priorité 2 3 1 2 3 1 3 1
Très (3 points) Date
Moyennement (2 points) Lieu

Peu (1 point)
Noms
Figure 5.27
4.5 Commentaires
Le diagramme en arbre peut être réalisé soit « horizontalement »
(comme dans ce pas-à-pas), soit « verticalement ». Nous recomman-

dons la forme horizontale pour des raisons évidentes de confort : cela
vous évitera de travailler à deux mètres du sol et, alternativement, au ras
du plancher ! En revanche, pour la « saisie informatique » des travaux,
il est préférable de présenter l’arbre verticalement.
145
DIAGRAMME EN ARBRE (DIAGRAMME SYSTÉMATIQUE)
1 • Identification du thème Q Q O Q C P OBJECTIF

Utiliser la grille Quoi ? Qui ? Où ?
Quand ?, Pourquoi ? pour 20 à 25 fiches disposées
clarifier l’obJectif sur le côté gauche de
• Pré-chauffage du groupe (5 min.) la feuille de kraft
• Rédaction des fiches ..
Propositions d’actions pour .
atteindre l’objectif : sujet/acteur
Q Q O Q C P OBJECTIF
+ verbe d’action + complément
n groupes de fiches (4 fiches max./groupe)
2 • Clarification des fiches
homogène du contenu des
fiches au sein du groupe
• Regroupement des fiches qui
conduisent à un même résultat + « loups solitaires »
intermédiaire
3 Phase montante
ss-obj. 2 ss-obj. 2 ss-obj. 2
• « Titrage » des groupes
Identification du sous-objectif ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj.
que les fiches du groupe
permettent d’atteindre
• Regroupements et titrages de
2e, voire de 3e niveau
4 Phase descendante
• Rechercher à chaque niveau
ss-obj. 2 ss-obj. 2
de l’arborescence d’autres
actions qui permettent ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj.
d’atteindre l’objectif, et
qui n’auraient pas été
identifiées lors de la phase 1
• Enrichir l’arbre en conséquence
5 • Évaluation des actions Q Q O Q C P OBJECTIF

proposées selon quelques
critères (éventuellement ss-obj. 2 ss-obj. 2
pondérés)
• Mise en évidence d’actions ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj. ss-obj.
à retenir en priorité dans un
plan d’actions Crit. 1
Crit. 2
Priorité 2 1 3 2
Figure 5.28
146
DIAGRAMME EN ARBRE : « EHS »

QUOI ? – Zéro accident, zéro maladie professionnelle
2)
– Zéro problème d’environnement
(X
QUI ? – La filiale belge
t s
3) lta
OÙ ? – La Belgique
(X su QUAND ? – Actions mises en place d'ici fin 95
ité ré
)
– Mesure des résultats fin 96

Ef ilité (X1
ac des
POURQUOI ? – Éthique !!!

si ité
– $ !!!
Vi bil
Fa ité
a
b
r
fic
is
io
Pr
La DG définit le rôle et les Faible (1 point)

1 responsabilités de tous les acteurs
Moyen (2 points)
La DG donne des objectifs à tous les Définir les
membres de la direction et du second rôles, les Fort (3 points)
2 line avec des implications financières objectifs et les
au niveau du bonus responsabilités
Rouge
Un « M. SAFETY EHS » est nommé
par agence ou antenne Bleu
Vert
Le service sécurité émet les Émettre un
procédures qui manquent manuel des
procédures
Le service EHS émet un nouveau
de sécurité
manuel
Lancer et
La direction organise une formation maintenir le
pour les chefs de travaux système EHS
Former
2 La direction organise une formation tous
EHS pour les DR et le staff les niveaux
Les chefs de travaux et « M. SAFETY »
forment les ouvriers
Sensibiliser
Les chefs de travaux communiquent les partenaires
au sous-traitant l’importance de l’EHS externes
La DG édite, publie, affiche la charte
sécurité Communiquer
l’engagement
La direction communique à tout le de la direction
personnel toutes les exigences EHS
Les directeurs de région parlent de Organiser une
l’EHS dans chaque réunion communication
systématique Comment
Les directeurs de région organisent des au niveau éliminer
1 réunions EHS avec les ouvriers et régional les
chefs de travaux Assurer une problèmes
communication EHS ?
Les chefs de travaux parlent et systématique
engagent les ouvriers sur le chemin de Organiser une
la prévention EHS communication
systématique
Les chefs de travaux discutent sur un au niveau des
3 sujet EHS à chaque réunion avec chefs de
leur team travaux
Les directeurs de région exploitent les

audits de sécurité (statistiques, Appliquer
commentaires, actions…) la procédure
« audit »
Les DR font eux-mêmes des audits sécurité
sécurité
Analyser
La DR et le service EHS analysent et les
détaillent chaque accident risques
Les chefs de travaux contrôlent à
chaque visite chantier la sécurité, et
donnent les commentaires utiles
La direction se donnent les moyens

financiers nécessaires Assurer la
cohérence
La direction applique strictement les entre la parole
2 sanctions et les actes
de la direction Ce travail est la suite du
La direction donne toujours l’exemple
1 en appliquant toutes les règles EHS
diagramme des affinités « EHS »
Figure 5.29
147
DIAGRAMME EN ARBRE : « GESTION DU TEMPS »

QUOI ? Réaliser nos missions avec efficience, en nous concentrant sur les tâches importantes et en réduisant la pression
de l'urgent
QUI ? • Notre groupe • L'ensemble des acteurs du site et en particulier la hiérarchie • Acteurs « externes »
OÙ ? Notre site de production
QUAND ? Mise en place sur l'année 1999
POURQUOI ? • Moins de dépassements d'horaires • Plus de temps pour la réflexion stratégique • Plus grande sérénité,
meilleure ambiance de travail
Faisabilité
Efficacité Faible (1 point)
Moyen (2 points)
L'animateur de réunion diffuse le jour-même son
compte rendu validé par les participants Fort (3 points)
Rouge
2 Mon responsable définit un planning de reporting
Bleu
Je me fixe des entretiens réguliers avec moi-même Vert
et ma hiérarchie
Fixer et respecter les
Je fixe des règles de conduite des réunions (durée, règles de réunions
1
convocations, comptes rendus...)
En matière de réunions, la hiérarchie donne

l'exemple
Nous mettons en place un système de suivi des

règles adoptées (indicateurs)
Je réactualise périodiquement les missions de mes

2 collaborateurs en fonction des évolutions de l'entreprise
Je fais filtrer les demandes d'entretien par mon

1 Déléguer efficacement
assistante
Je prends le temps de former mes collaborateurs

2
sur les activités que je veux déléguer
La production me donne à l'avance les modifications

des heures travaillées Bien gérer
notre
Les fournisseurs nous informent plus tôt du Obtenir les informations temps
décalage du planning de livraisons en temps utile professionnel
La direction nomme des responsables des données
Je me forme à l'utilisation d'un organizer (papier,

2
Lotus...)
Je fais un bilan en fin de journée, et j'identifie

2
chaque semaine un point d'amélioration
Planifier ses tâches
Je planifie dans le détail la réalisation d'une tâche
2
importante
J'élabore un calendrier type pour les actions

répétitives (réunions de service, tableaux de bord...)
Je refuse de réagir en urgence face à un problème

de moindre importance
Je réponds « non » aux sollicitations externes qui
2 Privilégier l'important
perturbent mon emploi du temps
Je me fixe un objectif de 60 % du temps pour des

actions importantes et non urgentes
Figure 5.30
148
DIAGRAMME EN ARBRE : « DIRECTION FINANCIÈRE »

Champ et limites de l’objectif
QUOI ? • Mission clairement définie et adaptée aux besoins de la société • Organisation reconnue comme efficace
par nos partenaires • Organisation efficiente • Processus financiers revus • Qualifications adaptées
QUI ? • Clients internes (Management France...) • L'ensemble de la DF
QUAND ? Sur les 3 prochaines années
Faisabilité
Faible (1 point)
Efficacité
Priorité
Moyen (2 points) POURQUOI ? Pour progresser vers notre vision

(x 2)
(x 1)
Fort (3 points)
Rouge
Le DF demande à la DG qu'elle définisse les Bleu
2 prochaines étapes de la décentralisation Vert
Le DF demande aux opérationnels de caractériser Clarifier les
leurs exigences reporting enjeux majeurs
de l'organisation
Le management définit, décide et communique la avec la DG
2
vision de l'organisation à 3 ans
... propose à la DG un schéma d'organisation des

filiales Anticiper les
besoins
clients pour
Rechercher par un KJ + Arbre l'organigramme le plus
définir une
efficace pour la DF
structure
performante
Chaque DR Finance associe la DRH à l'optimisation
structures
La DF explore le scénario « 4 Niveaux hiérarchiques » Adapter la

structure de la
Finance à
La DF identifie les faiblesses dans nos équipes et l'environnement
met en œuvre les actions correctives
Comment
optimiser le
Chaque dép. Finance définit et met en place les actions
1 positionnement
permettant d'adapter l'effectif pour la 1re étape fin 94
de la direction
financière dans
Chaque DR Finance réécrit les définitions de les trois
fonction avant fin 95 prochaines
années ?
La DF fait l'analyse des process majeurs existants,
2 Analyser,
évalue leurs forces et faiblesses
améliorer,
documenter tous
Chaque département financier réalise nos process Refondre tous
un « dossier » des process nos process
et tirer le
Les DR Finance proposent et valident les membres meilleur parti
1 du Team Finance du projet
Mettre en place
downsizing
la structure de
La Finance participe avec l'Organisation au cahier des pilotage adaptée
2 charges downsizing au projet... et
au downsizing
Le MD + Team rédigent avec soin le cahier
2 des charges...
… prend l'initiative de projections financières

1 à moyen terme
La DF est leader en matière d'innovation financière Prendre

l'initiative de
l'innovation
Le Juridique mesure les risques pris par... Ce travail est la

1 (1 position papier par sujet) suite du diagramme
des affinités
Le Juridique « facture » en interne ses prestations « Direction financière »
Figure 5.31
149
5. LE DIAGRAMME MATRICIEL
Le diagramme matriciel ou matrice permet de mettre clairement en
évidence des relations entre deux ou plusieurs séries de facteurs, ainsi
que la nature et l’importance de ces relations. Il facilite ainsi grande-
ment une approche pluridimensionnelle des problèmes.
À la différence des trois précédents diagrammes (KJ, inter-relations et

arbre), la matrice peut prendre diverses formes ; par ailleurs, en fonction
des informations qu’elle aura permis de produire, une matrice donnée
peut être enrichie. Nous avons été ainsi amenés, dans ce « pas-à-pas »,
à choisir un type de matrice particulier : une matrice en L, à deux séries
de facteurs (d’autres matrices peuvent avoir trois, quatre, voire cinq
séries de facteurs).
EXEMPLE CONCEPTUEL DE MATRICE
C1 C2 Cj Cn
L1
L2
L3
Li
CELLULE D'INTERSECTION :
Expression d'une RELATION entre la ligne Li et la Colonne Cj
Lm
Source : Management for quality improvement – Shigeru Mizuno Editor, 1979.

Figure 5.32
Comme les autres diagrammes de la panoplie, la matrice permet au

groupe de répondre à une question spécifique, à savoir : « Quel choix
faire ? »
150
5.2 Comment construire un diagramme matriciel ?

■ Phase 1
Cette première phase va permettre de définir le thème. Après quoi, les
facteurs de chaque série seront identifiés et sélectionnés.
• Le thème est écrit au marqueur noir, en haut et à gauche du panneau.
On l’exprimera sous la forme :
« Relations entre... (première série de facteurs) et...
(deuxième série de facteurs). »
Par exemple : Relations entre les attentes du service X vis-à-vis du
service Y, et les prestations actuellement fournies par le service Y ».
Nous conserverons cet exemple pour la suite de cette présentation.
• Les membres s’entretiennent librement sur le thème pendant quelques
minutes.
• Le groupe identifie, en brainstorming, les facteurs de la première série
(facteurs-ligne, les « attentes » dans notre exemple). Une identification
de ces facteurs à l’aide d’un KJ ou d’un arbre est également possible.
On sélectionne ensuite (en recherche de consensus) les facteurs jugés
les plus importants, autrement dit ceux dont l’étude paraît la plus
signifiante. Il est prudent, tant que l’on n’a pas acquis une bonne
pratique de l’outil, de limiter à dix environ le nombre des facteurs
sélectionnés. Il est important de veiller à l’homogénéité de ces
facteurs, du point de vue :
– de l’échelle des niveaux d’abstraction,
– du mode de formulation des énoncés (par exemple, un verbe à
l’infinitif suivi d’un complément d’objet).
Les facteurs sont ensuite structurés (regroupement et titrage, de type
KJ), et l’on déterminera, sur une échelle de 1 (peu important) à 5 (très
important), l’importance relative des différents facteurs.
• Ce travail va être répété pour la deuxième série de facteurs (facteurs-
colonne, les « prestations fournies »). On n’évaluera pas, à ce stade,
l’importance de ces facteurs : c’est la matrice elle-même qui, par
calcul, va permettre cette évaluation.

• Recopier les facteurs sélectionnés sur des fiches et dessiner la matrice
sur le papier kraft.
151
■ Phase 2
Lors de cette deuxième phase, le groupe procède à l’évaluation des rela-

tions existant entre les facteurs de chaque série, pris deux à deux.
• Le groupe va à présent identifier les relations existant pour chaque

couple de facteurs (facteur-ligne/facteur-colonne), à l’aide des
symboles déjà utilisés pour la matrice d’évaluation du diagramme en
arbre :
– deux cercles concentriques dessinés en rouge pour une relation

forte,
– un cercle bleu pour une relation d’importance moyenne,
– un triangle vert pour une relation faible ou incertaine (dans le

doute quant à l’existence d’une relation, on mettra un triangle
plutôt que de laisser la cellule vide).
Les symboles sont inscrits sur des fiches carrées de petit format, ce
qui permet de modifier, si nécessaire, le travail réalisé, en fonction de
la progression des perceptions et des idées du groupe.
Procéder ligne par ligne, la recherche se faisant dans le sens :
facteur-colonne → facteur-ligne.
Dans l’exemple que nous avons choisi, l’animateur peut aider le
groupe à identifier les relations en posant la question : « Ce facteur-
colonne permet-il de contribuer à la satisfaction de ce facteur-ligne ? »
(facteurs-ligne = attentes ; facteurs-colonne = prestations fournies). La
question ci-dessus est bien sûr à adapter en fonction du sujet.
• Le groupe, avec l’aide de l’animateur, considérera ensuite l’ensemble

du travail réalisé, et validera l’ensemble des relations.
• L’existence d’éventuelles lignes ou colonnes entièrement vides justi-

fiera une réflexion particulière. Par exemple, dans le cas de notre
matrice mettant en relation une série d’attentes et une série de moyens
pour les satisfaire, une ligne vide signifierait qu’aucune prestation n’a
été envisagée pour satisfaire une attente donnée ; de même, une

colonne vide voudrait dire qu’une certaine prestation ne répond à
aucune attente spécifique ! La puissance de la matrice résulte en
particulier de cette aptitude à identifier graphiquement et « optique-
ment » ce genre de situations.
152
• Calculer l’importance de chaque facteur-colonne, en respectant les

consignes suivantes :
– Attribuer des valeurs numériques aux symboles de relations :
→ 9 points pour le double rond rouge (relation forte),
→ 3 points pour le rond simple bleu (relation moyenne),
→ 1 point pour le triangle vert (relation faible).
Autrement dit, une relation forte vaut trois relations moyennes ;
une relation moyenne vaut trois relations faibles.
– Pour chaque facteur-colonne, l’importance du facteur est obtenue
par la formule :
IFC = Somme de 1 à n (IFL x VFL, FC)
IFC = Importance du facteur-colonne
n = nombre de lignes
IFL = Importance du facteur-ligne (déterminée dans la phase
précédente)
VFL, FC = Valeur (0, 1, 3 ou 9) de la cellule d’intersection entre
le facteur-colonne et chaque facteur-ligne (de 1 à n)
Attention à l’interprétation des résultats ! Il faut éviter de se laisser
séduire par la rigueur mathématique des nombres obtenus, et ne les
considérer que comme une approximation raisonnable de la capacité
de chaque facteur-colonne à satisfaire collectivement les facteurs-
ligne (nous restons dans notre exemple attentes/prestations).
• Le cas échéant, évaluer le niveau de performance atteint pour chaque
facteur-colonne, sur une échelle de 1 à 5. En associant la note
d’importance IFC de chaque facteur-colonne avec la note de perfor-
mance obtenue pour ce même facteur, des priorités pourront être
déterminées, en vue d’une amélioration de la situation « diagnosti-
quée ».
■ Phase 3
Cette phase finalise la présentation du diagramme. La conclusion mettra

en évidence quelques axes prioritaires pour des actions d’amélioration.
• On repassera au feutre noir le tracé de la matrice, et l’on collera
ensuite définitivement l’ensemble des fiches.
153
• Il faudra alors conclure, c’est-à-dire extraire les principaux résultats de

cette évaluation. La conclusion sera rédigée en rouge en haut et à
droite du panneau.
• En dernier lieu, le groupe identifiera son travail (date, lieu, noms des
participants et de l’animateur) au marqueur noir, en bas et à droite du
kraft.
5.3 Commentaires
• Si l’on fait la « somme des relations » pour chaque ligne, on aura une
idée de l’« intensité » des prestations, pour satisfaire le facteur-ligne
correspondant. Dans le cas où cette intensité serait jugée insuffisante,
pour un facteur-ligne donné, ceci pourra amener le groupe à imaginer
de nouvelles prestations pour mieux satisfaire cette attente particu-
lière. On générera ainsi un complément de matrice, et on vérifiera la
capacité de ces nouvelles prestations à satisfaire également les autres
attentes.
• Par ailleurs, il est parfois souhaitable de s’assurer de la compatibilité
entre les prestations ; c’est le cas notamment dans le développement
de produits ou de services. Pour ce faire, on utilisera, le cas échéant,
une matrice dite « de corrélations », qui permet d’évaluer le degré de
synergie ou au contraire d’antagonisme entre les différents facteurs
colonnes.
• Nous n’avons présenté ici que quelques possibilités d’utilisation du
diagramme matriciel...
154
MATRICE (EXEMPLE THÉORIQUE)
Corrélations
« Intensité » des
PRESTATIONS
prestations
Nouvelles
Facteurs–colonne prestations
Im
po
rta
nc
ATTENTES e
Facteurs-ligne
Importance
Performance
Figure 5.33
155
DIAGRAMME MATRICIEL
Quelles sont les relations entre… et… ?

1 • Identification du thème
Quelles sont les relations 7 à 8 facteurs-colonne
entre… et… ? « prestations du fournisseur »
Par exemple : « Quelles sont
les relations entre les attentes
des clients et les prestations
« attentes des clients »

d’un fournisseur ? »
7 à 8 facteurs-ligne
1
• Pré-chauffage du groupe (5 min.) 5
• Identification des facteurs-ligne 3
Brainstorming, KJ, arbre, etc.
4
• Regroupement et titrage (type
KJ) des facteurs-ligne et 1
pondération éventuelle des 2
facteurs (de 1 à 5) 1
• Tracé de la matrice sur le kraft
2 • Évaluation des relations existant

entre les facteurs-ligne et les
facteurs-colonne Quelles sont les relations entre… et… ?
Pour notre exemple : « Dans
« prestations du fournisseur »
quelle mesure une prestation
donnée (facteur-colonne)
permet-elle de contribuer à la
satisfaction de telle attente
(facteur-ligne) ? » 1
L’évaluation se fait en 5
consensus à partir de 3 valeurs 3
possibles : 4
Relation forte : 9 pts 1
Relation moyenne : 3 pts 2
Relation faible : 1 pt
1
• Calcul de l’importance de
Importance 18 54 …
chaque facteur-colonne
Somme des valeurs des Performance 5 1 …
relations pondérées par ligne vide
l’importance des facteurs-ligne colonne vide
• Évaluation (de 1 à 5) de la
Quelles sont les relations Phrase de
performance de chacune des
entre… et… ? synthèse…
prestations (facteurs-colonne)
complémentaires
« prestations du fournisseur »
3 • Développement et exploitation
Prestations
de la matrice :
Par exemple : Rechercher des
prestations (facteurs-colonne)
complémentaires permettant de 1
mieux répondre à certaines 5
attentes (facteurs-ligne) mal ou 3
non-satisfaites par les 4
prestations déjà identifiées 1
• Conclusion : recherche d’une 2
phrase mettant en relief les

1
informations les plus signifiantes
contenue dans la matrice Importance 18 54 …
• Identification du diagramme Performance 5 1 …
Figure 5.34
156
DIAGRAMME MATRICIEL :
« RELATIONS ENTRE SERVICES PRODUCTION ET QUALITÉ »
Relations entre les besoins et attentes Points forts : Rouge

de la production vis-à-vis du service 1. L’analyse et l’exploitation des indicateurs Bleu
Qualité, et les prestations fournies 2. La mise à jour et le contrôle des procédures Vert
actuellement par ce service. 3. Les activités « relationnelles »
Point prioritaire à améliorer : le contrôle de la production
Forte (9 pts) Suggestion : mettre à disposition un « garant Qualité »
pendant toutes les heures de production
Relation :
Moyenne (3 pts) Suggestion de

Relations publiques internes nouvelle prestation
Faible (1 pt) pour mieux satisfaire
Amélioration continue l’attente de la 3e ligne
Contrôle et suivi de la qualité
PRESTATION
heures de prod. 5h34/21h00)

DU
« Intension « relationnelle »
place de nouveaux process
garant Qualité pendant les

Activités « relationnelles »
SERVICE
(transmission informelle
des matières premières
QUALITÉ
Prestations vs Attentes
Mise à disposition d’un

Analyse et exploitation
Mise à jour et contrôle

Importance (max. : 5)
Définition et mise en
Contrôle à réception
Analyse et contrôles
de vieillissement
Contrôle Qualité
des procédures
des indicateurs
d’informations)
retours clients
Gestion des
BESOINS ET
ATTENTES DE
LA PRODUCTION
Maîtriser les
processus de 5 25
fabrication
Vérifier la confor-
mité des matières 5 24
premières
ASSURANCE QUALITÉ
Bénéficier d’une
assistance
immédiate pour 4 3
les problèmes de
Qualité à toute
heure
Être conseillé en
matière de 2 15
respect des
règles d’hygiène
Être informé des 4 34

résultats Qualité
Disposer de
matériels en 3 16
quantité et qua-
lité suffisantes
Amélioration
Bénéficier de
continue
conseils pour
améliorer la 2 38
qualité et la
productivité
;
IMPORTANCE 105 64 25 23 107 93 35 83 120

PERFORMANCE
5 3 ? 4 2 3 2 4
;
(ACTUELLE)
Figure 5.35
157
DIAGRAMME MATRICIEL :
« RELATIONS ENTRE USINES ET DIRECTION TECHNIQUE »
Relations entre les attentes des usines En conformité avec nos tendances masochistes, nous
vis-à-vis de la direction technique (DT) constatons que la direction technique répond avec talent
et les prestations que la DT fournit aux attentes les moins prioritaires de ses clients (sic !!)
actuellement à ces usines.
Intensité des relations :
Rouge
Bleu Forte (9 pts) Moyenne (3 pts) Faible (1 pt)
Vert
place des outils de maîtrise
PRESTATIONS DE
Participation à la résolution
des problèmes techniques
Importance (notée sur 5)
LA DT
Assistance à la mise en
Aide à l’industrialisation
Édition des documents

Rédaction des guides
des résultats de R&D
Journées techniques
techniques de base
(recommandations)
Visite systématique
Bulletin Sécurité
Environnement
des procédés
techniques
des sites
ATTENTES
DES USINES
Actualisation permanente des

connaissances techniques 3
du personnel
Définition précise
des procédés 5
Assistance méthodologique
à la certification 3
Assistance technique
ponctuelle 5
Documentation complète
et facile à utiliser 3
Choix des matières premières

et évaluation des fournisseurs 2
Réponses
en temps réel 5
Importance absolue 150 141 100 92 37 36 28 21

Performance actuelle
de la DT (notée sur 5) 3 1 5 2 1 5 4 4
Six participants, tous auditeurs Qualité internes de leur entreprise
Ce travail est la suite

du diagramme des inter-
relations « Direction
technique »
Figure 5.36
Figure 5.37

158
DIAGRAMME MATRICIEL : MISSION, ACTIVITÉS ET COMPÉTENCES DANS LA FONCTION DE CONSULTANTS-FORMATEUR

Compétences
MISSION Rouge
1. 2. 3. Forte (9 pts)
« Contribuer à la réussite des Bleu
Savoir Savoir-faire Attributs personnels
organisations, en leur apportant Vert Moyenne (3 pts)
assistance et accompagnement
Relation :
méthodologiques dans le pilotage Faible (1 pt)
de leurs projets de progrès »
Évaluation de la
performance (par
Objectif le client, ou auto-
(avec indicateur de performance) évaluation)
Rôles Activités (à valeur ajoutée) 1 2 3 4
Importance (1 à 5)
Temps passé (%)
Difficulté (1 à 5)
1.1 Connaissance des
théories de management
1.2 Compréhension des
marchés
2.1 Raisonnement analytique
et résolution des problèmes
2.2 Langues étrangères
(anglais)
2.3 Utilisation des logiciels
2.4 Organisation personnelle
et gestion du temps
2.5 Efficacité relationnelle
2.6 Pédagogie, coaching et
facilitation
3.1 Intégrité
3.2 Persévérance
3.3 Leadership
3.4 Adaptabilité
3.5 Innovation
3.6 Apprentissage
1. 1.1 Concevoir des sessions de formation Sessions de formation orientées
4 5 4
Concevoir client (éval. des sessions)
2.1 Identifier les clients potentiels 5 contrats
4 2 4
chaque mois
2.2 Rencontrer des clients potentiels, et 2 clients potentiels
5 5 4
2. leur faire exprimer leurs besoins réels rencontrés chaque mois
Vendre 2.3 Rédiger des offres de conseil et 1 offre acceptée
5 10 5
formation… et décrocher des contrats ! chaque mois
2.4 Maintenir et développer son réseau 10 membres du réseau
4 5 3
de relations « activités » chaque mois
3.1 Animer des sessions de formation et Évaluation niveau « satisfait/très
5 20 3
3. des ateliers de travail en groupe satisfait » /100 % des participants
Produire
3.2 Conseiller Suivi de la satisfaction client +
5 40 4
renouvellement des commandes
4.1 Développer ses compétences 1 livre lu et mis en fiche
4 7 3
4. (formation, lecture…) chaque mois
Améliorer
4.2 Faire de la veille concurrentielle 1 (bonne) idée mise en œuvre
3 2 4
chaque mois
5. 5.1 Gérer les affaires administratives Moins de 2h/semaine pour la
2 4 2
Gérer gestion administrative
Impact 126 141 119 64 114 105 138 75 63 95 84 120 96 84
1
2
dans la
3
compétence
Niveau requis
4
Écart –1 +1 –1 –1 –1 –1 +1 –2
159
DIAGRAMME MATRICIEL : « PROJET PORTE XL »

OPTIONS 1 2 3 4
Pondé- Porte XL Porte Porte
ration fabriquée conçue et développée
sur le site fabriquée et fabriquée
CRITÈRES DE CHOIX (1 à 5) sur le site hors site
sur la
base ZZZ
SIMPLICITÉ Cahier des charges connues 4 5 2 2
DU dès aujourd’hui
SCÉNARIO
Facilité d’introduction en Italie 3 4 3 1
Facilité de négociation des 3 5 2 2

exigences chantiers
Acceptabilité par… 4 5 4 1
DÉLAIS Risque minimal sur les délais 3 5 1 3

de conception (fin avant-projet)
Risque minimal de dérapage 3 4 2 2

des délais (durant le projet)
Facilité de qualification du produit 2 4 3 2
Risque minimal de changement 5 4 2 3

de cap
Délai minimal d’industrialisation 3 2 4 4

à dossier reçu
COÛTS Minimisation du coût d’investissement 3 2 3 4
Capacité à simplifier l’organisation 4 1 3 5

usine
Risque minimal sur les coûts 5 4 2 4

(niveau de confiance initial)
RESSOURCES Risque minimal de dérapage 5 4 3 4

des coûts (durant le projet)
Minimisation des charges engineering 5 5 1 3
Impact minimal sur le développement 4 4 2 4

des autres projets
Minimisation des ressources 5 1 3 4

RETOMBÉES industrielles
POSITIVES
DE L’OPTION Minimisation des ressources appros 5 2 3 1
Contribution à la charge de l’usine… 4 4 5 1
Retombées positives max. sur le site 2 4 3 3
Avantage concurrentiel pour le site 2 3 3 2

TOTAL 264 197 209
Notation : 5 = très bien (l’option satisfait très bien le critère). 4 = bien. 3 = moyennement. 2 = assez mal. 1 = très mal.
Figure 5.38
160
6. LE DIAGRAMME D’ANALYSE DE DONNÉES MATRICIELLES

L’analyse de données matricielles organise les données présentées dans
un diagramme matriciel de telle sorte que la grande quantité d’informa-
tion contenue dans celui-ci (parfois des dizaines, voire des centaines de
lignes et de colonnes) soit plus facilement perçue et donc comprise.
Parmi les sept diagrammes du management, c’est le seul utilisant

l’analyse numérique, et en particulier l’analyse en composantes princi-
pales, l’une des méthodes classiques d’analyse factorielle. Le traitement
des données se fait habituellement à l’aide d’un ordinateur, avec des
logiciels appropriés.
Parmi les méthodes d’analyse factorielle, l’analyse en composantes

principales présente un très grand intérêt pour visualiser les données
complexes et hétérogènes contenues dans une matrice. Cette méthode
de mesure sélective permet de calculer mathématiquement des caracté-
ristiques représentatives. Après report sur un diagramme orthogonal, il
est ainsi possible de visualiser des proximités entre sous-groupes au sein
de la population étudiée. Il s’agit donc d’une méthode d’organisation et
de catégorisation de données brutes qui sont par elles-mêmes difficiles
à appréhender.
L’analyse de données matricielles est une technique couramment prati-

quée dans la fonction marketing (segmentation de clientèle). À ce titre,
elle constitue un outil efficace d’écoute de la « voix du client ».
6.2 Exemples d’application

■ Premier exemple : industrie automobile
(d’après Tamanaka Kiroki, Kansai Multivariate Analysis Seminar – Text
and case studies,Tokyo, JUSE Press Ltd. 1975) – repris dans Manage-
ment for Quality Improvement – Shigeru Mizuno Editor, 1979.
Tamanaka Kiroki et son équipe ont analysé les réponses de 1 041 sujets
sur 12 éléments concernant 10 types de voitures de tourisme, y compris
le véhicule A, lequel suscitait à l’époque beaucoup d’intérêt dans le
public. L’un des éléments expliquant cet intérêt était que ce véhicule
161
était considéré par le public comme ayant un espace intérieur particu-

lièrement vaste.
Afin de découvrir la relation entre les dimensions réelles de l’intérieur

du véhicule et « l’impression psychologique d’espace », 26 mesures
différentes furent réalisées sur 29 voitures (dont bien sûr le véhicule A).
Ces données furent compilées dans une matrice.
Une analyse en composantes principales fut alors menée, chaque

composante principale étant examinée individuellement afin de déter-
miner des éléments reflétant la largeur hors-tout, les conditions d’assise
et l’espace pour les passagers avant et arrière.
On put ainsi montrer que, bien que, d’un point de vue strictement
géométrique, l’intérieur du véhicule était tout à fait dans la moyenne,
les concepteurs avaient privilégié l’espace disponible pour les passagers
arrière au détriment des passagers avant, ce dernier point étant
compensé par le profil particulier de la voiture.
■ Deuxième exemple : entreprise et culture
Cet exemple est extrait du livre de Daniel Bollinger et Gert Hofstede Les
Différences culturelles dans le management (Les Éditions d’Organisa-
tion, Paris, 1987). Nous ne saurions trop recommander la lecture de cet
ouvrage, qui passionnera toute personne s’intéressant au management
dans des contextes multiculturels.
Ce livre a été réalisé à partir d’une vaste enquête conduite dans l’une
des plus grandes sociétés multinationales : 116 000 questionnaires
traduits en 20 langues, administrés dans 72 pays répartis sur les 5 conti-
nents !
Le but principal de l’enquête était de répondre à la question suivante :
« Y a-t-il des principes universels de management, comme la

plupart des théoriciens de cette discipline l’ont laissé entendre, ou

bien chaque pays génère-t-il son propre système de gestion ? »
Les résultats de l’enquête ont permis d’étayer cette seconde hypothèse

sur des bases solides et chiffrées.
162
L’exploitation des questionnaires a ainsi permis de déterminer quatre

« indices culturels » (composantes principales) permettant de hiérar-
chiser les pays les uns par rapport aux autres :
• l’indice de « distance hiérarchique » (plus ou moins grande en fonc-
tion des relations entre les différents niveaux de l’organisation) ;
• l’indice de « contrôle de l’incertitude » (plus ou moins fort suivant la
tendance naturelle des personnes à se sentir en sécurité) ;
• l’indice d’« individualisme » (tendance à la grégarité, à la vie commu-
nautaire, ou, au contraire, à l’individualisme) ;
• l’indice de « masculinité » (présence ou absence de « machisme »,
égalité ou inégalité des statuts et rôles entre les 2 sexes).
Le diagramme de la page 164 positionne 53 pays et groupes de pays, en

fonction de deux des quatre critères retenus : la distance hiérarchique
(en abscisse) et le contrôle de l’incertitude (en ordonnée). On remar-
quera, en particulier, la proximité de la France et du Japon, dans le cas
du croisement de ces deux critères.
■ Troisième exemple : industrie automobile (Chrysler)

Les résultats d’une enquête auprès de la clientèle ont été « réduits »
selon deux axes orthogonaux, qui permettent de positionner immédiate-
ment la marque Chrysler par rapport à d’autres marques présentes sur le
marché américain (cf. page 165). Ce positionnement, qui exprime
l’image des marques dans le public, permet de prendre des décisions en
termes d’évolution souhaitée de la marque.
163
ANALYSE DE DONNÉES MATRICIELLES*

La position de 53 pays sur l’échelle de la distance hiérarchique
et du contrôle de l’incertitude
Indice de contrôle de l’incertitude
8 Faible distance hiérarchique
Faible contrôle de l’incertitude
(place du marché) SIN
16
Grande distance hiérarchique
JAM
Faible contrôle de l’incertitude
24 (famille)
DAN
HOK
SUE
32
IRE IND MAL

GBR
40
USA PHI
AFS
CDI IDO
48 NOR CAN
NZL HOL
AUL AFE
AFO
56
FIN SUI IRA
RFA TAI EQA

64 THA ARA
AUT PAK
72 ITA
COL BRE
ISR VEN
ARG CHL
80 ESP TUR MEX
COS
COR PER YOG
FRA PAN
88 SAL
JPN BEL
URU GUA
96
POR
Faible distance hiérarchique Grande distance hiérarchique
104 Fort contrôle de l’incertitude
Fort contrôle de l’incertitude GRE
(machine bien huilée) (pyramide humaine)
112
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Indice de distance hiérarchique
* D’après l’exemple extrait de l’ouvrage de D. Bollinger et G. Hofstede, Les différences culturelles dans le
management, Éditions d’Organisation, Paris, 1987.

Les deux segments de droite FRA-JPN et FRA-USA ont été ajoutés à ce diagramme par René J. Robin dans son
ouvrage « LA TRAQUE de la QUALITÉ de PLATON à ISHIKAWA », Éditions d’Organisation, Paris, 1988.
Figure 5.39
164
ANAYSE DE DONNÉES MATRICIELLES

PERCEPTION DES MARQUES AUTOMOBILES PAR LA CLIENTÈLE
Une voiture de
standing, que l’on
est fier de
posséder
Lincoln
Cadillac
Porsche
Mercedes
BMW
Chrysler Pontiac
Oldsmobile Buick
Une voiture qui Chevrolet Une voiture qui

plaît aux seniors, Ford Datsun a du brio, qui
d’allure « classique » plaît aux jeunes,
d’allure sportive
Toyota
Dodge
Plymouth
VW
Une voiture très

pratique, consommant
peu, financièrement
accessible
(Source : Chrysler, 1983)
Figure 5.40
165
7. LE DIAGRAMME SAGITTAL
Tout projet demande à être pris en considération du triple point de vue
de la qualité, des coûts et des délais. Le diagramme sagittal permet de
définir les principales tâches nécessaires pour mener à bon terme un
projet, ainsi que les relations de dépendance entre ces tâches, et, par
conséquent, les contraintes temporelles du projet.
Le diagramme sagittal trouve ses origines dans la recherche opération-

nelle. Il constitue en fait une adaptation et une simplification du PERT
(Program Évaluation and Review Technique), méthode développée par
les militaires américains de l’US Navy, et mise en œuvre pour la
première fois dans le cadre du programme Polaris, en 1954. Rappelons
que le PERT sert à visualiser toutes les tâches d’un projet, ainsi que
l’ensemble des liens de dépendance entre ces tâches.
7.2 Comment construire un diagramme sagittal ?

L’élaboration du diagramme sagittal se fait en deux parties : le
diagramme des tâches, suivi de la détermination du chemin critique.
■ Première partie – Le diagramme des tâches

• Le thème sera exprimé sous la forme : « Quelles sont les tâches néces-
saires et quel est l’ordonnancement de ces tâches pour réaliser le
projet... ? »
Le thème est écrit au marqueur rouge, en capitales d’imprimerie, en
haut et au centre du panneau.
Le groupe s’entretient librement sur le thème pendant quelques
minutes.
1. L’animateur distribue les fiches aux membres du groupe. Il est

conseillé de donner entre 20 et 30 fiches à répartir entre les partici-

pants.
Chaque participant écrit, au marqueur noir, les tâches à réaliser. La

rédaction de ces fiches obéit aux consignes suivantes :
166
• Chaque tâche est rédigée sous la forme d’une phrase courte de deux à
trois lignes maximum.
• On ne doit écrire qu’une seule tâche par fiche.
• Les fiches doivent exprimer des tâches concrètes.
Les fiches sont collectées par l’animateur et placées en deux colonnes

sur la partie gauche du panneau, dans un ordre indifférent.
2. L’animateur trace au crayon un cercle d’environ 20 cm de diamètre

au centre du panneau. Il place une fiche à l’intérieur et en lit le contenu
(cf. méthode KJ, p. 110 et suivantes).
Il s’assure que le sens est clair et relativement identique pour tous les
participants. Dans le cas contraire, il demande à l’auteur de l’expliquer.
Les éventuelles corrections sont écrites au marqueur rouge. S’il est
nécessaire de remplacer en totalité une fiche initialement écrite en noir,
celle-ci sera rédigée en noir.
Il dispose ensuite la fiche à droite du panneau et place une nouvelle

fiche dans le cercle. Cette procédure est répétée pour toutes les fiches.
3. Les fiches sont regroupées par affinité (similarité de signification) en

utilisant la méthode KJ. Elles expriment des tâches similaires.
Ne pas mettre plus de trois fiches par groupe.
Il est possible qu’une ou plusieurs fiches n’entrent pas dans un groupe.

Elles constituent des « loups solitaires ».
Tous les membres du groupe participent à cette opération, debout face

au tableau.
4. Décider des tâches à entreprendre, c’est-à-dire mettre un titre sur

chaque groupe de fiches constitué lors de l’étape précédente.
Faire en sorte que les tâches exprimées par ces fiches soient au même
niveau d’abstraction.
La rédaction de ces fiches doit obéir aux règles suivantes :

• À chaque tâche décrite doit pouvoir être affectée une durée de réali-
sation.
167
• Dans le cas où une tâche est d’un niveau d’abstraction inférieur aux
autres, la remplacer par une tâche du même niveau (écrire un
nouvelle fiche).
• Dans le cas où une tâche est d’un niveau d’abstraction supérieur aux
autres, la remplacer par une ou plusieurs tâches du même niveau
(écrire une ou plusieurs fiches).
EXEMPLE. Choisir une agence pour la campagne publicitaire devient :

• « Sélectionner trois agences de publicité. »
• « Définir nos attentes avec chaque agence. »
• « Étudier les propositions de chaque agence. »
• « Sélectionner une agence parmi les trois. »
(Une tâche trop générale a été décomposée en tâches élémentaires.)
Il ne faut pas hésiter à rajouter les fiches nécessaires et à supprimer les

mauvaises.
5. Rédiger ces nouvelles fiches en termes de tâches. Elles se présente-

ront obligatoirement selon le modèle ci-dessous :
Tâche
Figure 5.41
Quant aux fiches d’origine, elles sont éliminées et le groupe terminera

son travail en utilisant les seules fiches définitives.
6. Disposer provisoirement les fiches en trois groupes, par ordre

séquentiel :
• le début,
• le milieu,
• la fin.
168
Début Milieu Fin
Figure 5.42
7. Disposer les fiches selon la chronologie des tâches, en tenant compte

des trois cas de figure suivants :
• Une tâche intervient avant ou après une autre (antécédence ou subsé-
quence).
• Deux tâches sont antécédentes à une troisième (convergence).
• Deux tâches se déroulent en parallèle (simultanéité).
NB. Ne pas hésiter à ajouter de nouvelles fiches si des tâches apparais-

sant maintenant comme indispensables n’ont pas été prévues.
8. Dessiner au crayon sous forme de flèches les liens entre les tâches en
respectant les principes illustrés ci-dessous :
A B
Tâches successives
Figure 5.43
Incorrect Correct
A A
B C B C
Tâches convergentes
Figure 5.44
169
Incorrect Correct
B A B
C A C
Tâches simultanées
Figure 5.45
Dans l’exemple des tâches simultanées, la tâche A est dupliquée pour

indiquer qu’elle est antécédente à B et à C. La flèche en pointillés ne
représente, conventionnellement, qu’une contrainte logique du graphe.
Éviter le plus possible les intersections de flèches en modifiant, si néces-

saire, la disposition des fiches.
9. Dessiner sur des fiches (en rouge) l’étape initiale (point de départ du
projet) et l’étape finale (fin du projet). Ces deux étapes sont représentées
comme suit :
Lier l’étape initiale avec la ou les premières fiches de tâches, et l’étape

finale avec la ou les dernières fiches de tâches.
10. Coller définitivement les fiches sur le panneau. Tracer ensuite au

marqueur noir tous les liens inter-tâches.
11. Écrire en bas et à droite du tableau, le lieu, la date, les prénoms et

noms des participants et de l’animateur.
170
■ Deuxième partie – La détermination du chemin critique
1. Les tâches sont numérotées de préférence par ordre chronologique,

en affectant à chaque tâche un nombre porté dans le demi-cercle
gauche de la fiche.
0 1
Figure 5.46
On affectera à l’étape initiale (le point de démarrage du projet) le

numéro 0.
2. Évaluer la durée de chaque tâche et l’inscrire sur la fiche, en dessous

du texte indiquant la tâche à remplir. La même unité de temps doit être
utilisée pour toutes les fiches.
Tâche
1
10
Durée de la tâche
Figure 5.47
3. Pour chaque tâche, on calculera la « date de réalisation au plus tôt »,

c’est-à-dire la date la plus proche à laquelle cette tâche pourra être
terminée, en respectant la logique du graphe (commencer par l’étape
171
initiale et lui affecter la date 0). On l’écrit dans le quadrant inférieur

droit du cercle.
0 1
0 7
Figure 5.48
Faire ensuite le calcul pour chaque tâche, en respectant les règles

suivantes :
• Si une seule flèche arrive sur la tâche, la date de « réalisation au plus
tôt » est égale à la date de « réalisation au plus tôt » de la tâche précé-
dente plus la durée de la tâche considérée.
Ceci peut s’exprimer de la manière suivante :
Dr au plus tôt de t2 = Dr au plus tôt de t1 + dt2
(Dr = date de réalisation – d = durée – t = tâche)
• Si plusieurs flèches arrivent sur la tâche, le même calcul est fait pour
chaque flèche et seule la durée la plus longue est retenue.
Le résultat du calcul est inscrit dans le quadrant inférieur droit du cercle

dessiné sur la fiche. On prendra en compte successivement toutes les
fiches de tâches, et l’on terminera en ajoutant l’étape finale, ce qui
déterminera la durée totale du projet.
4. Pour chaque tâche, on va maintenant calculer la « date de réalisation

au plus tard » c’est-à-dire la date la plus tardive à laquelle cette tâche
pourra être atteinte, sans que cela modifie la date de l’étape finale.
La démarche appliquée est la même qu’à l’étape précédente, mais en

sens inverse. Le calcul part donc de la fin.
On commencera par l’étape finale, en reportant dans le quadrant

supérieur droit la valeur déjà inscrite dans le quadrant inférieur droit.
172
18
20
18
Figure 5.49
Le calcul des dates de réalisation au plus tard pour les tâches se fait de
la manière suivante : pour toute tâche tn cette date est égale à la date de
réalisation au plus tard de la tâche subséquente tn+1 moins la durée de
cette tâche tn+1.
Dr au plus tard de tn = Dr au plus tard de tn+1 – dtn+1
(Dr = date de réalisation – d = durée – t = tâche)
Si plusieurs flèches arrivent sur la tâche, le même calcul est fait pour
chaque flèche et seule la durée la plus longue est retenue. Le résultat du
calcul est inscrit comme indiqué précédemment.
5 Les calculs effectués à l’étape précédente vont nous permettre de

définir la marge pour chaque tâche : la marge est égale à la différence
entre la date au plus tard et la date au plus tôt.
Marge = Dr au plus tard – Dr au plus tôt
Elle est inscrite sur la fiche comme indiqué ci-dessous, entre paren-
thèses.
Tâche
19
8
15 10 (4)
Durée de Marge
la tâche
Figure 5.50
173
6. Il nous reste maintenant à visualiser le chemin critique, défini comme

le chemin joignant les tâches à marge nulle. Si chacune de ces tâches
est réalisée dans le temps prévu, le projet sera lui-même entièrement
réalisé dans les temps impartis.
L’examen des marges permettra d’optimiser l’allocation des ressources

affectées au projet. Ainsi, pour une tâche disposant d’une marge confor-
table, on pourra réduire les ressources envisagées et en réallouer une
partie pour une ou plusieurs autres tâches se trouvant sur le chemin
critique. On réduira ainsi la durée totale du projet.
Le chemin critique est tracé au marqueur rouge.
■ Diagramme Sagittal – Exercice

La solution de l’exercice se trouve page suivante.
A/ Numéros des tâches – Description des tâches et durées en jours
0- Étape initiale 8- Plâtres : 25

1- Fondations : 40 9- Plomberie : 20
2- Coulage de la dalle : 18 10- Carrelages : 25
3- Élévation des murs : 25 11- Sanitaires : 8
4- Pose des fenêtres : 10 12- Peintures intérieures : 25
5- Pose de la toiture : 15 13- Peintures extérieures : 20
6- Élévation des cloisons intérieures : 20 14- Étape finale
7- Câblages électriques : 10
B/ Relations entre les tâches
- 1 succède à 0
- 2 succède à 1
- 3 succède à 2
- 4 et 5 sont simultanées, succèdent à 3 et convergent sur 6
- 7, 8 et 9 sont simultanées, succèdent à 6 et convergent sur 10
- 11 succède à 10
- 12 succède à 11
- 13 succède à 4
- 12 et 13 convergent sur 14
Réalisez le diagramme sagittal correspondant.
Calculez la durée totale du projet, les marges et le chemin critique.
174
Légende
DIAGRAMME SAGITTAL
(Unité de temps : jour) EXEMPLE : CONSTRUCTION D’UNE MAISON
Date de réalisation Énoncé de la tâche
au plus tard
Figure 5.51
Numéro Câbler Chemin critique
de 143 l'électricité Élever les Poser la
7
la tâche 128 10 (15) 83 murs 98 toiture
3 5
83 25 (0) 98 15 (0)
Date de réalisation Durée de Marge
au plus tôt la tâche
Ériger les Couler la Élever les Poser les Dresser les

0 40 fondations 58 dalle 83 murs 98 fenêtres 118 cloisons int.
0 1 2 3 4 6
0 40 40 (0) 58 18 (0) 83 25 (0) 93 10 (5) 118 20 (0) (suite ci-
dessous)
(suite)
Poser les
Dresser les Faire les 98 fenêtres
4
118 cloisons int. 143 plâtres 93 10 (5)
6 8 (suite ci-dessous)
118 20 (0) 143 25 (0)
Dresser les Câbler Poser les Installer les Réaliser les

118 cloisons int. 143 l’électricité 168 carrelages 176 sanitaires 201 peintures int. 0
6 7 10 11 12 14
118 20 (0) 128 10 (15) 168 25 (0) 176 8 (0) 201 25 (0) 0
Dresser les Réaliser la Réaliser les

118 cloisons int. 143 plomberie 201 peintures ext.
6 9 13
118 20 (0) 138 20 (5) 113 20 (88)
Suite
(fenêtres)
175
DIAGRAMME SAGITTAL Légende
(Unité de temps : jour)
01–04–1999
176
Date de réalisation Énoncé de la tâche
0 « Quelles sont les tâches nécessaires et quel est leur ordonnancement pour au plus tard
0
0 Informer entrer en qualité et certifier un système d'assurance Qualité en 15 mois ? » Numéro Rédiger le
Définir le l’ensemble de 226 MAQ
11
la tâche
Figure 5.52
périmètre de du personnel 45 20 (181)
5 la certification 33 de l'objectif
1 2
5 5 (0) 6 1 (27) Date de réalisation Durée de Marge
au plus tôt la tâche
Assurer la
formation du Rédiger le Chemin critique
25 RAQ 40 MAQ
5 1 C
25 5 (0) 40 40 (0)
Mettre en
Définir le Trouver le Assurer la Préparer le place le progr. Sensibiliser le
périmètre de resp. d'ass. formation du contenu de la de sensibilis. personnel à la

5 la certification 20 Qualité (RAQ) 25 RAQ 28 sensibilisation 33 Qualité 53 Qualité
1 3 5 6 7 9
5 5 (0) 20 15 (0) 25 5 (0) 28 3 (0) 33 5 (0) 53 20 (0)
Assurer la
Préparer le Préparer le formation ISO Établir la liste Constituer les
contenu de la contenu de la (encadrt + des procé- groupes de
28 sensibilisation 41 formation ISO 43 CoPi) 53 dures 56 travail
Désigner les 6 8 10 12 13
28 3 (0) 33 5 (8) 35 2 (8) 45 10 (8) 56 3 (0)
Définir le membres du
périmètre de comité de
5 la certification 43 pilotage
1 4
5 5 (0) 8 3 (35)
Examiner
Assurer la
Produire les les
formation ISO Établir les
(encadrt + définitions de 156 procédures 166 procédures
15 16 B
45 CoPi) 221 fonction 156 100 (0) 166 10 (0)
10 12 C
35 2 (8) 37 20 (184)
A
Diffuser les Lever les
Mettre en test Corriger les Tester les procédures Programmer écarts suite Demander
après Réaliser un à l'audit
les procédures procédures procédures des audits en l'audit de
186 196 selon avis 216 finalisées 221 approbation 226 interne 229 audit système 239 système 244 certification
B 17 18 19 20 21 22 23 24
186 20 (0) 196 10 (0) 216 20 (0) 221 5 (0) 226 5 (0) 229 3 (0) 239 10 (0) 244 5 (0)
C Traiter les
écarts suite à 01–07–2000
Passer l'audit l'audit de Célébrer la
247 de certification 262 certif. 302 certification 302
25 26 27 28
247 3 (0) 262 15 (0) 302 40 (0) 302
8. LE PDPC (PROCESS DECISION PROGRAM CHART)

Le PDPC est une méthode de planification conçue pour sélectionner le
meilleur chemin en vue d’atteindre un résultat donné, par l’évaluation
de plusieurs séquences d’événements.
La maîtrise du processus de planification est l’une des clefs du TQM.

Dans la pratique cependant, les changements affectant les environne-
ments internes et externes de l’entreprise obligent souvent à la révision
des plans, aussi élaborés soient-ils. L’avenir, par définition, est incertain.
Nous devons donc être en mesure de réagir et de nous adapter, d’une
manière rapide et pertinente, aux événements imprévus qui ne manque-
ront pas de perturber le bel ordonnancement de notre projet.
Le PDPC est une technique graphique issue de la recherche opération-

nelle. Il a été inventé vers la fin des années 50 par le professeur Kondo
Jiro, de l’université de Tokyo, et utilisé avec succès par lui-même et
d’autres membres du corps enseignant de cette université, à l’époque
des grandes manifestations estudiantines qui sévissaient alors : les
étudiants avaient décidé de prendre d’assaut les bâtiments administra-
tifs ; Kondo, avec son équipe, avait envisagé toutes les facettes possibles
de la négociation avec les étudiants, et conçu préventivement un argu-
mentaire très élaboré... qui, en définitive, leur permit, le moment venu,
d’éviter que les locaux ne soient envahis (rapporté par le professeur
Shiba).
On devine que le PDPC puisse être aussi une excellente méthode pour
préparer une négociation commerciale. Il permet de guider, dès la
phase de planification, la progression vers un résultat souhaité, en anti-
cipant les situations indésirables, leurs conséquences possibles et les
contre-mesures correctives à appliquer.
Considérons par exemple le processus de développement de nouveaux

produits. Nous souhaitons introduire sur le marché, dans un laps de
temps déterminé, des produits à forte valeur ajoutée répondant aux
attentes des utilisateurs finals. Il est très important de pouvoir, dès la

phase de planification, intégrer dans le produit tous les facteurs, toutes
les caractéristiques qui en feront la « qualité » (satisfaction des besoins
et des attentes) ; nous voulons aussi, dans cette phase, planifier au
mieux nos délais et nos coûts.
177
Dans la réalité cependant, des problèmes vont surgir, les conditions

économiques, sociales, les données concurrentielles, etc. vont changer.
Dans ces circonstances, des méthodes de résolution de problèmes qui
n’offriraient qu’une seule solution au moment de la planification se
révéleraient souvent inefficaces. Un problème non envisagé au départ,
dans le pire des cas, pourra nous amener à abandonner carrément notre
projet.
C’est le mérite et la force du PDPC de permettre de mieux anticiper ce

type de situations, et de faciliter la mise au point, de manière préven-
tive, des contremesures nécessaires. À ce titre, il s’agit à proprement
parler d’un outil de stratégie.
Le PDPC répond à la question : « SI (tel aléa se présente)... ALORS (que

devrons-nous faire ?)... »
8.2 Comment construire un PDPC ?

■ Phase 1
Cette première phase permet au groupe de « cerner son sujet », en défi-

nissant clairement l’objectif qu’il se fixe et la situation initiale.
Ayant prévu une suite d’actions A1, A2... An qui doivent, selon un itiné-
raire optimal, nous conduire d’une situation initiale SI à une situation
finale (ou objectif) SF, SI telle ou telle situation non souhaitée, mais
possible, résulte de l’une ou l’autre de ces actions, alors quelles déci-
sions/actions correctrices devrons-nous prendre ?
• Le thème sera écrit au marqueur rouge sur une fiche placée au milieu
du bord supérieur de la feuille de kraft. L’animateur s’assurera que
l’énoncé du thème est clairement compris et accepté par tous les
participants.
Ce thème doit être exprimé sous la forme :
« Comment atteindre tel objectif (à telle date) ? »

• La situation initiale (SI) est écrite en rouge sur une fiche de grand
format, de forme elliptique, que l’on positionnera au milieu du bord
supérieur de la feuille de kraft. Comme pour le diagramme en arbre,
178
la grille du QQOQCP est une méthode très efficace pour bien préciser
cette situation initiale.
• L’objectif (ou situation finale, SF) est également écrit au marqueur
rouge sur une fiche elliptique de grand format, que l’on placera au
milieu du bord inférieur du kraft. Cet objectif aura été identifié à partir
de toutes les analyses préalables auxquelles le groupe aura procédé
(par utilisation du brainstorming, du KJ, etc.). Ici encore, utiliser la
grille du QQOQCP.
■ Phase 2
Cette phase va permettre au groupe de générer un premier itinéraire
allant de la situation initiale à l’objectif.
• Les membres du groupe, travaillant ensemble, vont définir un premier
itinéraire optimal permettant d’atteindre SF à partir de SI, en détermi-
nant les principales actions ordonnées séquentiellement le long de cet
itinéraire. Il s’agit donc d’une démarche volontariste et optimiste, les
choses se déroulant « dans le meilleur des mondes possibles ».
• Après chaque action, le groupe produira une nouvelle fiche expri-
mant le résultat (situation résultante) de l’action en question.
Par convention, on encadrera d’un rectangle les actions à mener, et

d’une ellipse les situations résultantes.
■ Phase 3
Cette phase concerne la recherche d’aléas et la mise au point de contre-
mesures.
• Le groupe va maintenant considérer les aléas possibles. Après chaque
action, les membres vont imaginer d’autres situations qui pourraient
découler de l’action en question. Ces situations ne sont pas souhaita-
bles, mais malheureusement possibles. Elles seront décrites sur de

nouvelles fiches en forme d’ellipse.
• Il faudra alors définir les contremesures envisageables, c’est-à-dire, au
regard de chaque situation indésirable, l’action (ou les actions) à
entreprendre pour « se rebrancher » sur l’itinéraire initial.
179
Dans cet exercice, il est facile de se laisser emporter dans une recherche
trop foisonnante. Il est essentiel de concentrer cette réflexion sur les
actions les plus critiques, et les aléas les plus plausibles.
■ Phase 4
Tracer avec des flèches tous les itinéraires identifiés comme possibles
et les relier à l’objectif (SF).
• Le PDPC est un outil « dynamique », qui doit être réactualisé dans le

temps. Le groupe programmera des réunions au cours desquelles il
vérifiera le bon déroulement du projet. En fonction des résultats
obtenus, de nouveaux aléas seront considérés, ainsi que les contreme-
sures possibles.
Il faudra donc réactualiser en permanence le diagramme jusqu’à

l’atteinte effective de l’objectif.
8.3 Commentaires
Lorsque l’itinéraire à suivre pour atteindre l’objectif est difficile à définir,

il est souvent plus efficace d’utiliser une structure d’arbre pour le
PDPC. On partira dans ce cas de l’objectif, et l’on imaginera quelques
moyens (trois ou quatre) pour l’atteindre. On « raffinera » ensuite ces
moyens (deuxième niveau de moyens, une dizaine au total) et l’on se

posera alors la question : « Quels problèmes pourrions-nous avoir à ce
niveau ? » Après avoir ainsi identifié les principaux aléas, on imaginera
les contremesures possibles, que l’on retiendra ou non en fonction de
critères définis par le groupe.
180
PROCESS DECISION PROGRAM CHART (PDPC)
1 • Identification du thème
Comment atteindre notre objectif dans les délais fixés ?
• Pré-chauffage du groupe (5 min.)
• Description de la situation initiale (SI) sur une fiche « ovale » (ou à coins arrondis)
S’appuyer sur la grille du QQOQCP
• Identification de la situation finale (SF) souhaitée (c’est-à-dire l’objectif) ainsi que
la date prévue
(grille du THÈME
QQOQCP)
SI SF
-------- --------
-------- --------
2 • Identification de l’itinéraire idéal

Identifier les actions (Act.) à mener dans les grandes lignes (utiliser les fiches
rectangulaires)
Pour chaque action, spécifier le résultat attendu – situation résultante (SR) – sur
une fiche ovale
On pourra noter les dates souhaitées pour chacune des situations résultantes, en
vue d’identifier
d’éventuels THÈME
retards
SI SF
-------- Act. SR Act. SR Act. SR Act. --------
-------- --------
3 • Recherche d’autres situations, non souhaitées, pouvant résulter des actions

retenues (aléas)
Pour chaque action, on pourra rechercher les aléas. Attention à ne retenir que des
situations vraisemblables et vis-à-vis desquelles une réaction est possible
Pour chaque aléa, recherche la ou les actions correctives – ou contremesures
(CM) – envisageables pour regagner l’itinéraire initial
Identifier les
Fin THÈME
aléas pouvant
Aléa CM Aléa
conduire à
l’abandon du SI SF
projet (fin) -------- Act. SR Act. SR Act. SR Act. --------
-------- --------
Aléa CM SR Act.
4 • Rechercher des actions préventives

Pour chaque aléa fortement probable et/ou ayant un impact important sur le projet
global, rechercher les actions préventives (Act. Prv) qui permettraient de s’assurer
que cet aléa ne puisse pas se produire
• Tracé des flèches THÈME
constituant les Fin
Aléa CM Aléa
diff. itinéraires
• Identification SI SF
du diagramme -------- Act. SR Act. SR Act. SR Act. --------
-------- --------
(date, lieu,
participants, Act. Aléa CM SR Act.
leader) Prv
Figure 5.53
181
PDPC :
« RÉDUIRE DE 50 % LES ARRIÉRÉS
DE DEMANDES D’ACTION CORRECTIVE »
Situation au 01-03-94 :
Quoi : environ 500 DAC
de plus de 6 mois
Qui : les centres de Les Le resp. Q. Certains La DQ
traitement des DAC administrateurs compagnie plans d’action contrôle et
Où : filiale « France » et la hiérarchie donne des ne sont pas relance la
Pourquoi : • efficacité ne sont pas directives à finalisés rédaction des
et crédibilité du sensibilisés la hiérarchie plans d’action
système DAC
• réduction du COQ
Les plans
La direction Les Les resp. d’action sont
Qualité sensibilise administrateurs Qual. locaux rédigés et les
les administrateurs et la hiérarchie établissent chargés d’action
locaux et la sont des plans ont des objectifs
hiérarchie sensibilisés d’action bien définis
04/94 05/94
Risque
Possibilité La de retard
d’arbitrage par le solution
resp. Qualité proposée ne
Compagnie satisfait pas
l’émetteur
Les
administrateurs L’émetteur Les chargés
Les DAC d’action
enregistrent la est informé de Les solutions sont traitées par
clôturation de la solution pro- sont mises traitent ou
les chargés font traiter
la DAC posée et est en évaluation d’action
satisfait 11/94 les DAC
10/94
L’émetteur
clôture
Clôturation L’émetteur
la DAC
automatique ne clôture pas Arbitrage du
de la DAC par la DAC dans les resp. Qual. Certaines
l’administrateur délais compagnie DAC ne sont
local (1 mois) pas traitées au
Allocation de bout de
moyens au 3 mois
01-12-94 Risque service
Moins de 250 DAC de retard concerné
de plus de 6 mois
Légende ACTION
PRÉVENTIVE
ACTION ALÉA
SITUATION ACTION
RÉSULTANTE CORRECTIVE
Figure 5.54
182
PROCESS DECISION PROGRAM CHART :

« ASSURER UNE COMMUNICATION SYSTÉMATIQUE EN MATIÈRE D’EHS »
SITUATION INITIALE Émettre et distribuer
Figure 5.55
Prise de connaissance
le manuel de sécurité des exigences par
MAUVAISE COMMUNICATION (imagé) toute la société
– mal perçue Établir et communiquer à
– incomplète tout le personnel L’engagement de la
– non suivie l’engagement de la direction est visible
– essentiellement écrite direction par une « charte »
Mettre en place le
– sporadique (au 20/04/94) Visibilité des
système de reporting
des résultats résultats
SITUATION FINALE
Sous-traitants ou
fournisseurs refusent de Motiver ou éliminer BONNE COMMUNICATION
suivre la politique EHS sous-traitants – complète
– imagée
– visuelle
– palpable
Communiquer la – régulière
politique EHS aux sous- – créative
traitants et fournisseurs – suivie (20/11/94)
Nommer « M. SAFETY »
en région
Formation Les chefs de travaux +
dir. régionaux Hiérarchie Démarrer les réunions Prise de conscience par M. SAFETY parlent de
et chefs de correctement de sensibilisation en maîtrise et techniciens de EHS dans chaque
travaux formée région et au siège REP l’engagement EHS réunion (répétitif)
Les chefs de travaux +
Voter un budget ou M. SAFETY « parlent » Légende Action
Budget pas de EHS dans chaque préventive
organiser une Action Aléa
disponible réunion
formation interne
Affichage de la charte
en région Situation Action
résultante corrective
183
PROCESS DECISION PROGRAM CHART : « BASCULER LA DOC. QUALITÉ DU SUPPORT PAPIER VERS L’INFORMATIQUE »
184
Situation initiale
QUOI ? Note sur les

Légende Action
préventive
Figure 5.56
– PME, ind. mécanique, 200 personnes, 4 sites retenus/demandes
– Doc, qualité sur papier (chacun a son classeur) complémentaires à Action Aléa
– Outil informatique utilisé selon le bon vouloir signaler
de chacun Impasse
QUI ? sur logiciels Situation Action
Mise à jour de résultante corrective
– Resp. informatique, qualité utilisés
l’inventaire
– Utilisateur suivant niveau d’accès ponctue-
(création/modif., application, consultation) llement
OÙ ?
– Les 4 sites français

QUAND ? Inventorier
– 31 mars 1999 – la doc. Choisir les
Désigner un Pilote Inventaire Définir
existante Architecture standards
POURQUOI ? pilote pour le identifié disponible et l’architecture
– les logiciels définie – logiciels 1
– Disposer d’informations actualisées en temps projet (20-03) complet informatique
associés (20-06) – matériels
réel (20-04)
– le parc PC
– Accéder à ces informations immédiatement
– Supprimer la doc. papier
Impliquer la
DRH dans Cartographier
l’évolution des les types de
compétences Surestimation blocage
Fiabiliser
des
Auto-tests l’inventaire
connaissances Programmer des Blocage
d’utilisation Définir le type
Absences sessions de d’une Déblocage des
des logiciels d’actions par famille
rattrapage partie des utilisateurs
de blocages (DHR,
Besoins en utilisateurs
hiérarchie)
Inventorier les formation
besoins de identifiés
formation (15-09) Utilisateurs Système Système
Former les Tester le Généraliser Supprimer
formés OK généralisé
1 utilisateurs système l’utilisation doc. papier
(20-11) (20-01) (01-03)
Hard et soft
déterminés QUOI ?
(20-07)
– Zéro papier
– Doc. à jour en temps
Réseau réel accesible
Installer
installé QUAND ?
le réseau
(= objectif)
(15-09) – 31 mars 2000

Situation finale
9. EXEMPLES D’UTILISATION DES OUTILS DE SECONDE GÉNÉRATION

9.1 Une méthode robuste et participative de conduite de projet :
application à un projet de passage aux « 35 heures »1
Nous tenons à avertir le lecteur que la première ligne de ce titre est plus
importante que la seconde : notre propos est avant tout de partager
quelques idées méthodologiques sur la conduite de projet. Nous avons
choisi d’illustrer notre approche à l’aide d’un exemple « 35 heures »,
parce que ce thème est à l’ordre du jour dans les entreprises, mais nous
aurions tout aussi bien pu nous appuyer sur d’autres expériences
récentes dans le domaine de la stratégie d’entreprise ou du développe-
ment des ressources humaines.
Le marché du conseil généré par la loi sur l’aménagement et la réduc-

tion du temps de travail semble aujourd’hui plus important qu’il n’y
paraissait à première vue : en effet, au-delà de l’accompagnement-
conseil financé par l’État pour aider les PME dans leur préparation aux
35 heures (dotation de 500 millions de francs), au-delà du marché
complémentaire pour conseiller les entreprises de plus de 500
employés, il existe un troisième marché, qui prend d’ores et déjà une
certaine dimension : celui du conseil aux entreprises qui ont signé un
accord, et qui se rendent compte que leur accord s’avère inapplicable.
On sait depuis longtemps que « la carte n’est pas le territoire » ; ainsi,
un « bon » accord sur le papier peut se révéler impraticable lorsqu’on
veut le mettre en œuvre sur le terrain, parce que les réalités sont
complexes et qu’il est difficile de tout prévoir. Une autre dimension est
parfois négligée dans ces accords : les questions de temps de travail
touchent à titre personnel tous les collaborateurs de l’entreprise, et le
manque d’implication d’une masse critique d’acteurs dans la réflexion
préalable à l’élaboration de l’accord peut faire capoter l’accord.
Ce texte décrit une manière d’approcher cette problématique. Nous

l’avons développée à la demande d’un de nos clients, une société de
services couvrant le territoire national. Le contexte peut être résumé
de la façon suivante : une société saine, un PDG volontaire, décidé à
être, le 1er janvier 2000, en conformité avec les dispositions de la loi

Aubry, mais confiant dans les capacités de son entreprise à assurer cette
conformité par les seuls gains de productivité. Bien entendu, si le
1. Extrait d’un article rédigé par Daniel Crépin, paru dans le numéro 112 de la revue Qualitique.
185
meilleur scénario réclame l’embauche de nouveaux collaborateurs, il

ne s’y opposera pas, mais, comme le disent les Américains, « il ne faut
pas que ce soit la queue qui remue le chien » : l’important est d’abord
de considérer ce qu’il est possible de faire dans le cadre d’une reconfi-
guration des ressources en place, ce qui demande à la fois rigueur et
créativité.
Ce PDG n’a pas souhaité prendre conseil auprès d’un spécialiste de

l’organisation du travail, persuadé qu’il y avait suffisamment de talent,
d’expérience et de bon sens dans la société qu’il dirige pour agir avec
les seules forces de l’entreprise. En revanche, il disait manquer de
méthode pour conduire efficacement ce projet particulier que constitue
le passage aux 35 heures.
Au moment où nous écrivons ces lignes, l’entreprise vient de franchir

les premières étapes de ce processus. C’est de cela que nous souhaitons
rendre compte ici.
L’entreprise étant organisée autour de trois « business units », nous

avons conçu pour chacune de ces entités un séminaire de deux jours
aboutissant à un plan d’actions « 35 heures » spécifique. Chaque sémi-
naire a réuni l’encadrement de l’unité concernée, soit une quinzaine de
personnes.
Les sessions se sont déroulées de la manière suivante.
Une réflexion sur les facteurs de réussite du projet a été conduite à

l’aide d’un diagramme des affinités pour structurer la réflexion du
groupe à partir d’éléments factuels, concrets, d’observations provenant
du vécu des participants. Ces observations ont été ensuite regroupées
« par affinités », sans logique préconçue, puis titrées : c’est le processus
de titrage qui a donné du sens au travail réalisé.
L’exploitation de ce diagramme permet d’extraire une première liste de

facteurs de réussite, liste qui va ensuite être complétée et « passée au
crible » d’un certain nombre de critères d’évaluation identifiés comme
importants par les membres du groupe. C’est l’objet d’un tableau

d’évaluation des facteurs : cette analyse multicritères reste bien entendu
centrée sur notre objectif principal : gagner des heures de travail ! Une
colonne spécifique s’efforce d’estimer, en première approximation,
l’impact immédiat en termes de gain de temps.
186
1. BUSINESS UNIT A / DIAGRAMME DES AFFINITÉS

Quels sont les facteurs à prendre
en compte pour réussir notre passage aux 35 heures : Pour réussir notre passage aux 35 heures nous devons
– en améliorant la satisfaction du client agir en priorité sur l’organisation, les méthodes et la définition
– en gagnant en productivité des rôles et tâches de la maîtrise
– en gagnant en qualité de travail
Figure 5.57
– sans augmentation des coûts, mais en maintenant les salaires Il faut améliorer nos systèmes
Il faut mettre en place des méthodes et une organisation de suivi, de gestion
pour assurer toutes les tâches de notre métier et d’approvisionnement
Il faut redéfinir le rôle et les tâches de la maîtrise
20 4 2
Les techniciens passent environ 50 % de leur L’approvision- Nous devons
Les tâches de la 12 Dernier maillon de la 4 nement en pièces améliorer nos
temps à des tâches sans valeur ajoutée
maîtrise ne sont pas chaîne, le SAV recueille ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; détachées est systèmes
clairement définies beaucoup de ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
; Nos techniciens passent Les heures de rendez-vous
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; consommateur de gestion
dysfonctionnements amont ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
30 % de leur temps en sont imposées par le client de temps et de suivi
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
déplacements (entretiens, passages…)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;;; ;;; ;
La maîtrise concentre ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
En tant que dernier maillon Lorsqu’il y a trop d’appels, Les sites dits « à risques » Le magasin SAV Les heures
trop de responsabilités ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
est toujours en d’astreintes de nuit
;; ;; ;; ;;
avant le client final, nous ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
les techniciens ont du mal nous font passer le double
J’entends dire que le subissons les choix sans être
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; rupture de stock ne sont pas
; ; ;; ;
service chantier n’est à intervenir sur toutes de temps à chaque
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
consultés ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
les pannes de nuit intervention sur une pièce ou quantifiées
pas reconnu à sa juste ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; une autre
;; ;;; ;;; ;;
Le SAV n’est pas considéré ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
360 heures par mois sont L’astreinte actuelle Quelle est l’utilité
valeur (qualifications, ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
comme un client interne passées en désorganise le travail du
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Notre magasin est de faire des feuilles
salaires, primes...)
;; ;; ;; ;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; mal géré : manques. d’heures pour la
; (ex. : changement de communications SAV
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Je suis souvent entre le référence d’article sans maintenance ?
téléphoniques
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Nous avons des
marteau et l’enclume sur
;; ;;; ;;; ;;
consultation) ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(portables IdF)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; difficultés pour Le changement
des problèmes de
obtenir des pièces de système
; ; ;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
technique et sécurité 80 % des appareils Nos techniciens passent 15 %
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;;; ;;; ;; ..................................... de leur temps à l’agence
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; détachées (approvi- informatique me
..................................... ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; sionnements, fait perdre du temps
références…) en recherche
;; ;; ;;
La compétence de nos 8 Notre organisation ne nous 11 d’informations
Les Sociétés de contrôle ne L’absence de
techniciens est insuffisants, permet pas de répondre
;; ;; ;; ;;
nous ménagent pas
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; magasin Le système de
ainsi que le contrôle que totalement à nos de pièces détachées gestion des appels
; ; ;; ;
nous exerçons sur eux engagements contractuels
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; nous fait perdre n’est pas optimal…
Il faut redéfinir le rôle et les tâches de la maîtrise du temps
;; ;;; ;;; ;;
; ; Depuis 5 ans, la À cause des Nous avons un
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Le nombre
réduction de 50 % pannes, les engagement d’ascenseurs
2 7
Nous communiquons Nous communiquons de nos appels pour techniciens ont contractuel de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;; par tournée
peu avec nos clients peu en interne pannes nous permet des charges de 12 visites/an augmente
de gagner du temps travail très ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Les temps (+ 20 % en 3 ans)
Sur deux zones, nous ne Certaines compétences pour l’entretien irrégulières d’un d’entretien par XXX mesure les
faisons pas d’enquêtes existent dans le groupe, prévisionnel jour à l’autre ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
appareil ne sont non conformités
clients, il est donc difficile mais restent ignorées
Nos techniciens ne Les techniciens pas connus sans tabous (non
de connaître les besoins de la plupart d’entre nous ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
sont pas assez sont autonomes visites au SAV)
clients La communication n’est formés dans l’exécution
Nos clients ne sont pas pas suffisante en interne Nous ne remplissons pas certains
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
(apprentissage sur de leur travail
satisfaits de notre efficacité de nos engagements
le tas surtout) Le manque de
(lettres de réclamation) (contrats maintenance : on ne fait
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
La Direction ne précise Nos techniciens Nos techniciens formation Rouge
pas toutes les visites)
Nous n’informons pas pas clairement les n’ont pas de passent trop de génère des ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
tâches attribuées au motivation particulière Bleu
assez nos clients de nos temps (30 %) sur pertes de temps
actions (préventif…) SAV pour en faire plus les pannes ;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Vert
187
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
2. BUSINESS UNIT A / TABLEAU DE SÉLECTION DES PROJETS
188
Rouge
Bleu
Figure 5.58
Vert
Facteurs de réussite → Projets Commentaires
Importance vs 35 h
au 1/1/2000
Niveau actuel
de performance
Benchmark ?
Économie de temps
Écarts entre les 3 zones
Impact immédiat sur les
35 heures ?
Délai de réalisation
Priorité (à faire en premier)
Facilité de réalisation
Faisabilité (peu de moyens)
Mesurabilité
Association avec
d’autres démarches ?
Impact ++ sur le CA
Impact ++ sur le client
1. Ressources 1.1 Système d’évaluation des personnels (compétences) 3 2 Pas de système bien formalisé ni complètement géré. Non généralisé oui non oct. 99 non
(1) (Éval. term.)
1.2 Système de reconnaissance des mérites 3 2 Pas de système bien formalisé ni complètement géré. Non généralisé XXX non non À voir non oui
YYY
1.3 Définition de fonction pour la maîtrise 4 2 Définition de fonction non-écrite. « Flou » de la fonction oui oui déc. 99 ou oui
1.4 Système de suivi de la performance pour les techniciens 4 3 Dégradation depuis 3 mois (Regroupement, changement de système) non non déc. 99 oui oui
(syst. en place) (infocentre)
1.5 Formation adaptée au métier de l’entretien pour les techniciens 5 3 Nous avons 2 formateurs, 2 centres de formation non oui En cours oui oui
(permanent) (9002, Form.)
2. Process du 2.1 Suivi des organismes de contrôle 2 3 On subit plus qu’on ne maîtrise oui non permanent non
suivi et de
2.2 Processus de réception : 4 2 On subit plus qu'on ne maîtrise 2 hommes/ oui oui juin 00 oui oui
levée des
• Appareils neufs an ? (9002.)
réserves
• Appareils repris à la concurrence (3000h)
3. Formaliser 3.1 Définition du métier de maintenance préventive 5 3 Très variable en fonction : de la charge, du segment de clientèle, non oui déc. 00 oui oui
nos méthodes du secteur (syst dépl/maîtr) (9002.)
de travail
3.2 Méthodes d’entretien pour les techniciens 5 3 Travail de formalisation à faire + mise en œuvre (manque de non oui déc. 00 oui oui
« standards ») (syst dépl/maîtr) (9002.)
3.3 Méthode de réduction des appels 5 3 non oui déc. 99 oui oui
(9002.)
3.4 Base de données techniques à jour 2 2 Ouest : BDD maintenance pas mise à jour depuis 1993 non non > 2000 non non
3.5 Organisation du temps de travail permettant de couvrir 5 4 Aujourd’hui OK, mais dans la perspective 35 h, problème XXX oui oui sept. 99 oui non
7j/7 24h/24
4. Analyser les 4.1 Outils pour la gestion des appels et des tournées à 4 4 Dégradation depuis 3 mois (Regroupement, changement de système) non non déc. 99 non non
tâches et gérer destination de la maîtrise et des techniciens
4.2 Organisation géographique des tournées permettant de réduire 5 3 non oui sept. 99 oui non
au maximum les temps perdus
4.3 Défiition du nombre d’appareils par secteur en fonction des 4 3 Rechercher la meilleure adéquation intervenant (compétence) non non sept. 99 ? oui ? non
caractéristiques des appareils – secteur – type de clientèle
4.4 Définition des tâches spécifiques à exécuter suivant le type 4 2 Pas d’écrit. Expérience à mettre par écrit non non sept. 99 ? oui ? non
d’appareil
5. Logistique 5.1 Redéfinition de la XXXXXXXXX 4 3 4 hommes/an à gagner pour d’autres tâches ? oui oui déc. 99 oui non
5.2 Outil de diagnostic à distance 3 1 Parc non équipé non non ? non non
5.3 Mise à profit de l’expérience de XXX (démarche volontaire) 3 2 Partenariat à développer XXXX oui oui oct. 99 oui non
6. Pièces 6.1 Outil adapté pour le chiffrage et la commande de pièces 4 4 Outil 4D existe. À harmoniser et à mettre en place oui oui déc. 99 oui non
détachées détachées
6.2 Catalogue de pièces détachées 4 4 Existe. À mettre à jour. À compléter oui non déc. 99 oui non
(photo mars 99)
6.3 Magasin de pièces adapté à nos besoins 5 3 Manque magasin Île-de-France oui oui oct. 99 oui non
7.1 Système de retour d’informations en direct des attentes et 2 2 oui non 2002 non oui
du niveau de satisfaction des clients (9002.)
3. BUSINESS UNIT A / PLAN D’ACTIONS 35 HEURES
Projet Chef Action Résultat Ressources Calendrier Indicateurs de suivi Nombre d’heures ou %
re
de projet de temps gagné (1 éval.)
Figure 5.59
1. Méthodes de travail J.P. G 1.1 Écrire une méthode d’entretien Méthode rédigée de manière 5 jours × 10 personnes juin-nov. 99
pour les techniciens (contractuel + préventif) simple, graphique… (3 contremaîtres, 6-7 opérationnels)
1.2 Écrire process d’analyse et de 1 jour × 3 contremaîtres
réduction des appels
1.3 Former les techniciens Techniciens en mesure d’appliquer 1 j. pour tout le pers. concerné (300 j.) déc. 99
1.4 Suivre/mesurer la mise en œuvre Le technicien est tenu informé de dès le 01-01-00 SMS 2 + infocentre SAV 1 h./sem./technicien
sa performance et peut se corriger
2. Organisation P. F. 2.1 Inventorier les outils d’aménagement Connaissance de la législation 1 pers. × 1 J. (M. S.) mai-sept. 99
et temps de travail du temps de travail
7j/7 – 24h/24
2.2 Reformaliser nos obligations Définition de notre nouveau JPM + JPG + PF (5 j.)
contractuelles mode de fonctionnement 6 contremaîtres (2 j.)
2.3 Écrire scénarios d’organisation qui en À cette étape, chiffrer les gains
découlent et chiffrer les coûts (heures et/ou francs)
2.4 Choisir
2.5 Négocier Accord signé + info. du personnel Dans le cadre CE/OCE oct.-nov. 99
2.6 Mettre en œuvre. Le système fonctionne dès le 01-01-00 Paie + CB
Mesurer : test sur région Satisfaction client
3. Redéfinition P. F. 3.1 Inventorier l’existant (télésurveillance) Connaître notre champ d’action PF 5 jours mai-sept. 99
de CFA-Line
3.2 Reformaliser nos obligations
3.3 Connaître XXXX-XXXX et autres Partenaire identifié JC 5 jours
benchmarks possibles
3.4 Écrire des scénarios d’organisation Définition de notre nouveau 2 pers. × 10 j. (PF + JC) À cette étape, chiffrer les gains
et chiffrer les coûts mode de fonctionnement
3.5 Choisir et tester
3.6 Informer les clients et les OK Satisfaction des cleints et des
opérationnels déc. 99-jan. 00 techniciens
3.7 Mettre en œuvre et mesurer OK
4. Définition de fonction M. S. 4.1 Inventorier toutes les tâches La maîtrise est efficace et L’effectif de la maîtrise est
pour la maîtrise « à l’aise » identique et le temps de travail
4.2 Mise en forme et harmonisation Groupe « O + T » + MS + JC = 11 pers. (1 j.) juin 99
diminue
4.3 Mise en application dès juil. 99
5. Organisation J.P. M 5.1 Faire l’inventaire des temps Gain de temps pour le métier Conseil extérieur juin-déc. 99 • Baisse des km 2h/sem./pers. ?
géographique des + sans valeur ajoutée 10 pers. × 5 j. • Visites faites
tournées (limiter M. S.
5.2 Identifier les « performants XXX »
les temps perdus)
5.3 Synthèse (écrire une méthode)
5.4 Test sur plusieurs secteurs
5.5 Mise en application
6. Magasin/ J.P. M. 6.1 Faire l’inventaire des besoins Obtenir les pièces détachées au JPM + JPG + PF + Service Achats juin - déc. 99 Baisse du nombre de commandes
approvisionnement par zone + minimum de rotation meilleur coût, à moindre énergie, à l’extérieur
des pièces en temps et en heure
6.2 Élaboration de stratégies
(avec chiffrage des coûts)
6.3 Décision d’implantation
6.4 Défin. du système d’accès (Cde)
189
Dans ce tableau, il devient maintenant possible de sélectionner les

facteurs qui apparaissent comme les plus « payants » en termes de
contribution à une réduction du temps de travail obtenue par une
meilleure productivité. Ces facteurs sont aussitôt traduits en projets
spécifiques : six projets ont ainsi été retenus.
Le troisième et dernier document est le plan d’actions à proprement

parler. Il reprend les six projets sélectionnés dans le tableau précédent,
et permet de détailler chacun d’eux en termes d’actions, de responsabi-
lités et de ressources nécessaires, de calendrier. Il affine également
l’évaluation du gain de temps que l’on peut espérer de chacun. Ainsi,
un seul des six projets, qui concerne l’organisation des tournées des
techniciens, permettrait de gagner deux heures par technicien et par
semaine, soit la moitié des gains recherchés !
9.2 Stratégie d’entreprise : réflexion et plan d’actions2

« C’est une gageure de vouloir écrire aujourd’hui sur la stratégie. Dans
la vie économique et sociale, le court terme domine ; la préoccupation
essentielle des dirigeants d’entreprise est de « passer la crise », de faire
face à des périls imminents ». Voilà ce qu’écrivait Jacques Giroire en
1984, dans l’avant-propos de son ouvrage La volonté stratégique de
l’entreprise. Quatorze ans plus tard, les choses ont-elles bien changé ?
Le langage, sans doute, plus que les réalités : la « crise » a vécu, et, avec
raison, c’est de plus en plus de mutation que l’on parle. Mais c’est
moins confortable : la fin de la crise, c’était le retour à la normalité ; sur
quoi la mutation en cours débouchera-t-elle ?
Considérons le langage encore un instant : les termes de turbulence et

de complexité, déjà très présents dans le livre de J. Giroire, sont plus
que jamais d’actualité. Alors, pourquoi cet article sur la réflexion et
l’action stratégiques, à l’heure où l’idée même de planification straté-
gique est battue en brèche ? Certains économistes constatent en effet
que non seulement notre monde, de plus en plus chaotique, se prête
mal aux approches traditionnelles de planification stratégique, trop

lourdes, trop rigides, mais qu’en plus, historiquement, très peu de plans
stratégiques ont été réalisés dans les faits, et ce même à l’époque déjà
2. Extrait
tique. d’un article rédigé par Daniel Crépin, paru dans le numéro 97 de la revue Quali-
190
lointaine où la prolongation des courbes de tendance avait encore du

sens !
Autre difficulté, liée elle aussi à la turbulence : de plus en plus, court

terme et moyen/long terme se trouvent inextricablement liés, des chan-
gements brusques dans l’environnement remettant en cause du jour au
lendemain des plans laborieusement conçus, et exigeant une orienta-
tion radicalement nouvelle. « Primum vivere » : nos plans sont peut-être
censés nous conduire vers un avenir radieux, mais, dans l’immédiat, il
faut survivre et répondre efficacement aux sollicitations de nos environ-
nements économique, social, législatif, etc. Autrement dit, si l’étude du
plan stratégique peut et doit conduire à des décisions portant sur le
court terme, réciproquement l’évolution du court terme doit être prise
en compte dans la mise au net du plan stratégique, et ce tout au long de
sa conception et de sa mise en œuvre.
En dépit de certains des propos qui précèdent, il nous paraît important

que les équipes dirigeantes puissent mener une réflexion sur les
« vraies » priorités, celles dont on est en droit de penser qu’elles auront,
demain, l’effet de levier maximum sur la performance et la compétitivité
de l’entreprise. Ce travail n’a rien d’aisé : le risque est grand de se
perdre dans les détails, tout en négligeant certains aspects essentiels de
la réflexion. Nous proposons ici au lecteur un itinéraire que nous avons
utilisé avec plusieurs équipes de direction (PME et sous-ensembles de
grandes entreprises). Ce parcours n’a pas la prétention de concurrencer
les façons de faire de cabinets œuvrant pendant des semaines, voire des
mois, avec de grandes entités. Mais il a pour mérite d’amener les
responsables à réfléchir efficacement ensemble, à partager les informa-
tions-clefs qu’ils détiennent sur l’entreprise et ses environnements. À
défaut d’exhaustivité dans l’analyse – qui pourrait d’ailleurs prétendre y
parvenir ? – nous ambitionnons d’aider ces équipes à repérer l’essentiel,
et de le faire rapidement, en anticipant les principaux défis auxquels
l’organisation aura à répondre, les tendances lourdes dans lesquelles
son action viendra s’inscrire, puis en formulant les plans selon lesquels
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
L’ensemble de ce travail a été réalisé en deux journées, mais ce furent

deux journées très productives : l’approche proposée a pour effet

d’inverser le ratio entre information signifiante et bruit de fond : de
20/80, ce ratio passe à 80/20. Avec quelques post-it, du papier kraft et
des feutres, on parvient à produire rapidement des plans d’actions perti-
nents sur des questions complexes.
191
Nous conclurons en précisant au lecteur pourquoi nous avons choisi,

dans le titre, d’utiliser le terme « robuste ». Ce concept de robustesse a
été développé par le professeur Taguchi qui avait constaté que dans la
plupart des processus de fabrication certains facteurs ne sont pas
contrôlables, bien que susceptibles d’influencer la qualité du produit (il
peut s’agir, par exemple, de la température de l’atelier, de l’âge d’une
machine, etc.). Il en vint à concevoir une approche de mise au point des
processus de fabrication qui fasse en sorte que le produit soit « bon »,
quelles que puissent être les variations de ces facteurs non contrôlables.
Il appela de tels processus des processus « robustes ».
Nous voyons une grande similarité entre ce qui précède et les méthodes
que nous utilisons pour aider les entreprises à développer leurs projets.
Avec des groupes très différents les uns des autres, avec des entreprises
de tailles, de métiers, de cultures très diverses, nous obtenons toujours
de bons résultats lorsque nous utilisons les outils présentés dans cet
article, ainsi que quelques autres non évoqués ici. Ces facteurs sont
bien, du point de vue du consultant, des facteurs non contrôlables : on
fait au mieux avec le groupe de participants que l’on a en face de soi !
Une pratique de dix ans nous permet aujourd’hui d’affirmer avec force
qu’une approche à la fois rigoureuse et véritablement participative
permet de construire des plans d’action qui seront eux-mêmes
« robustes », et qui constituent souvent le facteur décisif de la réussite
finale du projet.
■ 1. Un référentiel simple
Depuis Sun-Tzi il y a 25 siècles, beaucoup a été dit et écrit sur la stra-

tégie, ce terme d’origine militaire – le strategos était dans l’antiquité
grecque celui qui conduisait une armée – qui tend à s’appliquer
aujourd’hui à un nombre croissant d’activités humaines. Dans le
domaine spécifique de la stratégie d’entreprise, notre propos n’est
certainement pas d’imaginer des voies radicalement nouvelles. Plus
modestement, nous proposons d’apporter une contribution méthodolo-
gique en considérant cette problématique à l’aide d’un référentiel
simple. Nous nous servirons pour cela des concepts de base que sont
l’énergie, l’espace et le temps, présentés ici (figure 5.60) selon un

modèle à trois axes, sur lequel nous aurons l’occasion de revenir.
• Nous considérerons que l’énergie stratégique d’une organisation
réside dans son potentiel, habituellement analysé en termes de forces
et de faiblesses, lesquelles tiennent d’abord à la qualité de ses
192
ressources, de ses processus, et des produits et services qu’elle offre

sur le marché.
• L’espace de la stratégie, c’est l’environnement de l’entreprise : les
clients, les prospects, les fournisseurs, les concurrents, pour ne citer
que quelques acteurs essentiels. Cet environnement nous réserve,
pour la période de temps dans laquelle s’inscrit notre réflexion (trois à
cinq ans en général), de bonnes et de moins bonnes surprises : évolu-
tion des attentes des clients, changements dans le jeu concurrentiel,
nouvelles dispositions législatives venant modifier les règles en
vigueur, etc. Cette analyse gravite autour des pôles que sont les oppor-
tunités et les menaces, deux mots qui ne s’opposent pas réellement,
mais constituent plus souvent deux manières différentes d’appré-
hender un même changement perçu.
• Enfin, le temps de la stratégie renvoie à ce que les Anglo-saxons
appellent la vision de l’organisation, c’est-à-dire le futur qu’elle
souhaite construire.
UN MODÈLE TRIDIMENSIONNEL DE LA STRATÉGIE

Vision, Projet
Finalité, Raison d’être
TEMPS
Environnement
(Opport./Menaces)
– Clients ÉNERGIE
– Fournisseurs Potentiel
E
C
– Concurrents
PA
(Forces/Faiblesses)
ES
– Législation – Ressources Rouge

– etc. – Processus Bleu
– Produits et services Vert
Figure 5.60
■ 2. L’espace : analyse de l’environnement

La réflexion de l’équipe dirigeante débute par l’analyse de l’environne-

ment. « Ce qui arrive » à l’entreprise, dans un sens favorable ou non,
dépend pour partie des décisions qu’elle prend, mais résulte très large-
ment de l’évolution des contextes économique, social et politique dans
193
lesquels s’inscrit son action. Nous l’avons dit dans l’introduction, ces
« opportunités » et « menaces » ne relèvent pas à proprement parler
d’une dialectique du « ou bien... ou bien ». À titre d’exemple, dans les
années 70, aux États-Unis, la perspective de la déréglementation fut
perçue très différemment selon les acteurs. Pour s’en tenir au seul métier
du transport aérien, certaines compagnies surent remarquablement tirer
parti de cette décision politique majeure, car elles s’y étaient préparées.
D’autres, moins anticipatrices, furent les victimes de cette ouverture
décisive à la concurrence.
Au Japon, pays peu sensible à la dialectique aristotélicienne, on utilise

ainsi deux idéogrammes qui se prononcent l’un et l’autre « ki » (mais
qui s’écrivent différemment) : l’un signifie « menace imminente »,
l’autre « opportunité pour agir ». Réunis, les deux symboles traduisent
l’idée de crise, source tout à la fois de danger et d’occasion favorable à
l’action.
Dans quelles directions les attentes des clients vont-elles évoluer ?

Quelles nouvelles tendances en matière de consommation vont-elles
voir le jour ? Quels nouveaux concurrents risquent-ils d’émerger ? Le
« diagramme des affinités » aide, sur un sujet tel que celui qui nous
intéresse ici, à repérer non seulement les tendances majeures, mais
également certains « signaux faibles » qui pourraient avoir un réel
impact sur le futur de l’organisation. Il facilite grandement une compré-
hension partagée du sujet étudié.
La figure 5.61 présente un exemple (partiellement anonymisé pour des

raisons évidentes de confidentialité) de diagramme des affinités sur la
question : « Quels sont, dans notre environnement, les principaux
facteurs qui vont influencer notre activité, d’ici l’an 2001 ? »
194
RÉFLEXION SUR L’ENVIRONNEMENT (Diagramme des affinités)

Quels sont les principaux facteurs
de notre environnement qui vont
Une remise en cause constante des coûts de structure est
influencer nos activités, Il est impératif de répondre aux attentes nécessaire pour faire face à la pression concurrentielle
d'ici l'an 2001 ? exprimées et implicites du client
Figure 5.61
L'avancée technologique La maison-mère est de La situation
nous impose une remise à Les clients expriment plus en plus exigeante sur concurrentielle nous
Le client demande toujours leur besoin de proximité
jour constante par des les résultats à atteindre oblige à améliorer et
plus au moindre coût
; ; dans la relation ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
formations internes ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; réduire nos coûts et
Le groupe nous demande de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; frais généraux
Le client veut de la qualité Les clients désirent plus
L'évolution technologique des ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
rentabiliser notre entreprise en
;; ;;; ;;; ;; ;;;
mais au même niveau de prix de présence de la part de ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Le marché est en baisse :
produits que nous installons surveillant de très près nos
; ; ;; ;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
exige des formations lourdes Nos clients nous demandent notre entreprise ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
coûts (marché à la baisse) cela implique une guerre
Le client est de plus en
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; des prix et donc une
de plus en plus de service ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;;; ;;; ;; ;;;
La technicité d'appareils de plus Nous sommes entre l'enclume
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; recherche de diminution
pour de moins en moins cher plus exigeant en matière
en plus complexes nécessite une (les groupes internationaux à
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;; ;; ;;
de service, de relations... ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; des coûts
formation importante, qui n'est Il faut répondre précisément dividende) et le marteau (les
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
pas en rapport avec aux besoins du client petits qui ne vivent que pour
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; La marge de... est
;; ;; ;; ;; ;;;
l'enseignement dispensé dans La certification ISO 9000 ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
leurpérennité et la défense de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; attaquée, l'optimisation
;; ;; ;; ;;
les établissements techniques Le client demande le
; ; demande une remise à plat leurs emplois)
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; des coûts est encore à
24/24h en montagne des procédures ---> travail ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; renforcer
La diversité des technologies interne + coût Le groupe demande plus de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;;; ;;; ;; ;;;
employées entraîne la résultats avec moins d'effectifs
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; La stabilité du... est
;; ;; ;; ;;
formation pointue de nos ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; remise en cause par
; ; ; ; Le groupe veut – d'ici l'an 2000
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
techniciens ---> difficulté pour les appels d'offres
– passer de 10% à 15% de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
le recrutement ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
marge
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
L'environnement législatif est de plus en plus contraignant ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Les appels d'offres
La stratégie de certains grands
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; augmentent l'exigence de
L'évolution de la
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
concurrents semble privilégier
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; service tout en diminuant
législation du travail Les nouvelles législations la conquête par rapport à la
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; le prix de vente
n'est pas favorable à
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
marge
augmentent les coûts directs ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
la productivité ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Les clients font de plus en
et indirects de la vente neuve ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; plus d'appels d'offres
Pour obtenir des marchés vente L'ouverture vers (contrats service). On a
Actuellement, sommes-nous
neuve ou appels d'offres l'Europe risque donc un... qui bouge !
clairs sur les règles d'obtention
contrats, nous avons l'obligation de modifier les
d'un marché ? L'innovation technologique sur le
d'embaucher des jeunes du site textes de loi
produit est la clef de notre succès
Par contre le groupe impose une La réglementation relative à la
réduction des effectifs sécurité chantier surenchérit les
coûts
Les syndicats demandent 35 h
travaillées pour 39 h payées Les législations sécuritaires ou ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
qualité alourdissent les coûts de
La modification de la législation structure ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; es lles
du travail (embauches) va avoir es lles né tie
un impact important sur l'organi- Les clients deviennent très ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
né tie on en
D fid
sation du travail et les coûts exigeants en matière on en n
D fid Rouge
n
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; co
Le comité intersyndical de d'...
co Bleu
groupe est un obstacle aux ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
initiatives de productivité Vert
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
195
■ 3. Le temps : formulation de la vision

La vision exprime ce que ses dirigeants souhaitent voir l’entreprise
devenir, ou, comme nous l’avons entendu dire avec humour par un
PDG client : « Ce que nous voulons être quand nous serons grands ».
On le sait, ce sont nos représentations mentales qui déterminent pour
une bonne part les actions que nous entreprenons. La vision, c’est la
« carte » d’un « territoire » qui n’existe pas encore, mais qui est perçu
par ceux qui l’ont imaginé comme particulièrement enthousiasmant et
digne d’efforts, même si l’on sait que cela ne se fera pas tout seul !
L’équipe dispose, au terme de la première étape, d’une certaine richesse
d’informations quant aux tendances perçues de son environnement. Elle
a ainsi accru sa lucidité collective, identifiant un certain nombre
d’aléas. Il s’agit maintenant pour les membres de décider ensemble où
ils veulent conduire leur entreprise, et par conséquent d’exprimer une
volonté. Imaginons que dans quelques années, nous ayons construit
l’entreprise dont nous rêvons : à quoi les choses ressembleraient-elles ?
Que seraient devenues nos relations avec nos clients ? Avec nos fournis-
seurs ? Comment se gérerait le développement de nouveaux produits ?
etc. C’est par des réponses concrètes à ces questions – qui tiennent du
rêve éveillé ! – que se bâtit le diagramme présenté ci-dessous. Ici encore
le diagramme des affinités (figure 5.62) se montre très puissant pour
construire ensemble la vision de l’équipe de management.
L’énoncé final de la vision (non reproduit ici, pour les raisons de confi-
dentialité déjà évoquées) découle directement de ce deuxième
diagramme. La vision n’est pas ici le produit des cogitations du seul
PDG, mais bien une œuvre collective qui engage toute l’équipe, et dont
on peut raisonnablement penser qu’elle donne lieu à une réelle appro-
priation, du fait même de son mode de génération. « Techniquement »,
la formulation se limite à une ou deux phrases très denses, exprimant
cet avenir que les dirigeants souhaitent construire, ainsi que le
leadership distinctif qu’ils ambitionnent pour leur entreprise.
Dans son livre, Deming’s road to continuous improvement (La route de
Deming vers l’amélioration continue), William Scherkenbach rend
compte de la vision que s’est donné la société General Motors : « Être
au XXIe siècle la société qui fabriquera et commercialisera les meilleurs

véhicules automobiles au monde. » Seize mots ont suffi pour exprimer
la vision de l’une des plus grandes entreprises de la planète. La vision ne
s’adresse pas seulement à l’esprit rationnel, elle doit aussi parler au
cœur... et aux tripes !
196
RÉFLEXION SUR LA VISION (diagramme des affinités)

Nous sommes en 2001. Nous avons construit la société dont nous rêvions. Qu’observons-nous ? Nous sommes devenus la référence dans notre région, par :
– la qualité de notre stratégie,
– la qualité de notre organisation,
Figure 5.62
Une organisation adaptée à notre stratégie favorise – la qualité et la créativité de nos produits et services, qui
initiative et réactivité à tous les niveaux de l'entreprise L' assurance qualité est fidélisent nos clients en les satisfaisant toujours mieux.
parfaitement intégrée
Notre organisation nous dans le mode de
La stratégie conçue et
permet de travailler fonctionnement de
mise en place est à l'origine
moins et mieux l'entreprise
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
de l'esprit d'initiative et de ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
réactivité dans l'entreprise
s
Notre certification ISO 9000 et la
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
lle
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
qualité technologique de nos
ie
;; ;; ;; ;; ;;; ;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ; ;
nt es
La réussite de nos réflexions
e
produits nous placent comme
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
id é
a soudé un CODIR motivé et ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
nf nn
« incontournables » sur le
s
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
co Do
;; ;;; ;;; ;; ;;; ;;; ;
efficace travaillant en équipe
lle
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
marché local
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comme un seul homme ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
en ée
;; ;; ;; ;; ;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
i d
Nous avons la certification ISO
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
nf nn
Nous avons su faire face à 9001, ce qui nous permet de
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
co Do
;; ;; ;; ;; ;;; ;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
la « crise » en étant réactifs
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
répondre sur tous les marchés
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;; ;; ;; ;; ;;
et à l'écoute du marché
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
La parfaite maîtrise de nos coûts
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;; ;; ;; ;;; ;; ;
Nous ne subissons pas (ou
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; nous a permis d'investir
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;; ;; ;; ;; ; ;
plus) l'activité, nous régulièrement dans la formation
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
prenons l'initiative
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; de l'ensemble du personnel
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Le juste prix et la qualité de notre service fidélisent nos clients
La qualité de notre... fait de nous
la société de référence sur le marché Nous répondons toujours
Nos clients bénéficient aux attentes de notre
d'un service client, qui est devenu Nos techniciens
Nous savons Nous sommes Nous sommes
irréprochable à coûts notre partenaire maîtrisent toutes nos
tirer parti des la société de leaders sur le
maîtrisés technologies
innovations référence marché de... Nous avons tenu tous nos
du groupe Les coûts d'... sont engagements clients
Nous sommes un Azertyuiop
maîtrisés
L'innovation exemple pour nos azertyuiop azertyuiop
Azertyuiop Nous rencontrons régulièrement
s
technologique répond concurrents

e
nos clients pour bien déterminer

lle
aux exigences de azertyuiop azertyuiop

tie s
leurs besoins
n
Le groupe nous
e
nos clients Nous avons fait la

id é
demande des Nous pouvons démontrer

nf nn
différence avec la Nos clients ne prêchent que par

co Do
conseils notre différence en matière notre savoir-faire

Azertyuiop concurrence
de service
azertyuiop azertyuiop Azertyuiop Nous sommes considérés
azertyuiop azertyuiop Nos clients sont satisfaits comme le leader de l'utilisation
de nos prestations des innovations technologiques
pour satisfaire l'attente du client
Rouge
Les clients satisfaits nous règlent
Bleu
en temps et en heure
Vert
197
■ 4. L’énergie : analyse des forces et des faiblesses
Nous abordons à présent l’examen du potentiel. En effet, ce n’est qu’en

regard de la vision qu’elle s’est donnée que cette analyse prend tout son
sens : on n’est pas « bon » ou « mauvais » dans l’absolu, mais par
rapport à un projet et aux évolutions perçues de l’environnement. Il y a
donc lieu de ne pas traiter trop tôt cette phase importante du processus.
Le travail va se faire en identifiant les grandes activités par lesquelles

l’entreprise mène ses affaires (souvent appelés « processus » ou, à
l’américaine, « process »). On distingue habituellement deux grands
types d’activités :
• celles qui se situent sur la « chaîne de valeur » du produit ou du
service mis sur le marché, et qui contribuent directement à sa valorisa-
tion (activités de conception, de production...) ;
• les activités de « support », nécessaires à la marche de l’entreprise,
mais qui n’ajoutent pas par elles-mêmes de valeur au produit (gestion
financière et comptable, gestion des ressources humaines, etc.).
Une fois les activités identifiées, on les évalue en fonction de deux

critères : un critère d’importance et un critère de niveau actuel de
performance, en utilisant une échelle numérique simple. Ceci permet
de mettre en évidence les activités à améliorer en priorité, au titre du
plan d’actions qui marquera le terme de notre parcours.
■ 5. Le plan d’actions stratégique : recherche des moyens
Nous avons à présent couvert les trois axes selon lesquels nous souhai-
tions mener notre analyse. Il va maintenant s’agir de traduire cette
réflexion en action, ce qui est après tout la principale justification du
travail mené jusqu’à présent (nous constatons malheureusement que ce
passage à l’acte ne semble pas être toujours le principal souci des diri-
geants... Pourtant, à quelle morale le manager doit-il répondre, sinon
celle de l’action ?).
La recherche des moyens d’atteinte de la vision se fait en trois temps :

• la traduction de la vision en un ensemble d’objectifs à moyen terme :

chiffre d’affaires par ligne de produits, marge commerciale, etc.
• la réalisation d’un diagramme en arbre qui va permettre ici encore à
chaque participant d’apporter sa contribution à la réflexion quant aux
198
actions à mener pour atteindre ces objectifs (exemple partiel en figure

5.60) ;
• la construction du plan d’actions proprement dit à partir des données
recueillies ci-dessus. Ce plan se décline en quelques grandes rubri-
ques : objectifs-clefs, projets, actions, ressources, planning et moyens
de contrôle. Ceci n’a rien de très original, ce qui l’est plus en revanche
c’est le mode de génération s’appuyant sur le travail préparatoire
réalisé avec l’arbre.
RECHERCHE DES MOYENS (diagramme en arbre)

Efficacité
Rouge
Faisabilité Bleu
Vert
Développer les
ressources
humaines
té
Compléter le plan
ntiali
de formation
nfide
e co
Améliorer la
uci d
Communiquer plus communication

efficacement interne
ar so
Optimiser le
recouvrement
es p
Définir et mettre en
squé
place une politique

des achats et de la Réduire les
é ma
gestion des stocks coûts

nt ét
Impliquer la maîtrise
dans le contrôle et
ns o
l’analyse des budgets

actio
Définir, mettre en
Les
place et communiquer
la politique commerciale Comment
Optimiser la atteindre notre
gestion vision d’ici
commerciale fin 2001* ?
Figure 5.63
Le plan d’actions signe la fin d’un parcours qui aura mobilisé l’équipe
dirigeante pendant trois à quatre jours. Cet investissement en temps est
199
souvent difficile à obtenir de la part de responsables pressés par le court

terme, particulièrement en PME. Notre expérience est toutefois que les
résultats obtenus grâce à cette méthode se sont toujours avérés à la
hauteur des exigences formulées au départ par le patron de l’affaire.
Le travail ne s’arrête évidemment pas là. L’un des buts de la démarche

est d’impliquer le plus grand nombre possible d’acteurs dans le plan
d’actions. Il est donc recommandé de ne pas formuler ce dernier dans
tous ses détails, mais au contraire de laisser un espace de liberté et de
créativité aux autres niveaux de la hiérarchie, qui doivent contribuer
non seulement à la réalisation mais aussi à la réflexion. Lorsque
l’ouvrage est bien mené, les conséquences pour le fonctionnement de
l’entreprise justifient pleinement les efforts consentis :
• dialogue entre les acteurs, et donc appropriation des objectifs par
chacun,
• cohérence entre les objectifs des différentes fonctions, et des différents
niveaux hiérarchiques,
• prise en compte des objectifs stratégiques dans les activités quoti-
diennes.
■ 6. Un modèle tridimensionnel du changement
Revenons à présent au modèle tri-axial par lequel nous avons entamé

cette réflexion. Ce trièdre nous paraît tout à fait adapté à la caractérisa-
tion des changements qu’ont à gérer nos organisations. Le changement :
voilà encore une notion avec laquelle nous entretenons des relations
pour le moins ambiguës. Nous le souhaitons et le redoutons tout à la
fois, et le fait de le savoir « incontournable » ne nous met pas plus à
l’aise pour autant. Une manière d’y voir plus clair, de réduire tant soit
peu l’incertitude, est de reconnaître au changement trois dimensions
complémentaires (figure 5.64) :
• Les changements « technico-économiques ». Ce premier axe
concerne tout ce qui est d’ordre physique, matériel et technique. Dans
nos organisations, beaucoup d’énergie est investie ici pour assurer et
améliorer la qualité des produits et les moyens physiques de produc-

tion, réduire les coûts et les délais, et augmenter ainsi la valeur des
produits et services proposés sur les marchés.
• Les changements « socio-organisationnels ». Le second axe prend en
compte tout ce qui affecte les relations entre les personnes, la gestion
200
des interfaces entre fonctions, les questions de communication, bref

tout ce qui se passe entre les acteurs du réseau. Les modes d’organisa-
tion (travail en équipes pluridisciplinaires, par exemple) appartiennent
également à cette deuxième dimension. En matière de changement, il
s’agira en particulier de supprimer les obstacles qui empêchent les
membres de l’entreprise d’éprouver la fierté du travail bien fait, et par
conséquent le plaisir de contribuer aux résultats de l’organisation.
UN MODÈLE TRIDIMENSIONNEL DU CHANGEMENT
Changements culturels
– Vision Changements
– Valeurs partagées technico-économiques
– Représentations mentales – Ressources
– Compréhension des – Produits et services
priorités stratégiques – Système de mesure
Changements
socio-organisationnels
– Communication
– Relations entre les personnes
Rouge et entre les fonctions
Bleu – Styles de management
Vert – Phénomènes de pouvoir, de leadership
Figure 5.64
• Les changements « culturels ». Certains seraient sans doute prêts à se

satisfaire des deux premiers axes, mais ils ne suffisent pas, à nos yeux, à
inscrire une démarche de progrès dans la durée. Le troisième axe est
justement celui des valeurs, du projet, de la raison d’être, de la quête de
sens. S’y inscrivent donc les changements qui doivent se produire avant
tout dans les esprits, ceux qui touchent aux représentations mentales, aux
cadres de référence, lesquels conditionnent à leur tour nos attitudes, nos
jugements, et par conséquent nos comportements et nos modes d’action.
En conclusion, la clef du changement durable ne consiste certainement

pas à se concentrer strictement sur les seules améliorations des
processus et des procédures. Ce ne sont pas les procédures qui font la

qualité, ce sont les Hommes. C’est la prise en compte, dans la réalité
quotidienne de l’entreprise, de cette nature tridimensionnelle de
l’Homme – de tous les hommes et les femmes de l’organisation – qui
permettra de renforcer durablement la compétitivité de nos entreprises.
201
Annexes
Annexe 1
William Edwards Deming
(1900-1993)
Encore méconnu en France, le docteur Deming restera sans doute la
figure dominante du vingtième siècle pour sa contribution aux démar-
ches de « Qualité totale ». Né dans le Wyoming (dans sa prime
jeunesse, il connut Buffalo Bill), il étudia les mathématiques à l’univer-
sité du Wyoming à Laramie, puis poursuivit des études de mathémati-
ques et de physique à l’université du Colorado, et enfin à Yale. Il eut
l’occasion, dans les années 20, de travailler à l’usine Western Electric de
Hawthorne (le site industriel sur lequel Elton Mayo conduisit les
fameuses expériences à l’origine du mouvement des « relations
humaines »). Les conditions de travail qu’il découvrit dans cette usine
(travail aux pièces, environnement sale et étouffant) sont à la base de
certaines des idées de management qu’il défendit avec passion toute sa
vie durant.
Alors qu’il travaillait au ministère de l’Agriculture, Deming fit la

connaissance du docteur Walter Shewhart, un spécialiste en statistiques
des Laboratoires Bell. Shewhart avait développé certaines techniques
pour amener les procédés industriels en état de « maîtrise statistique ».
Ces techniques permettent de visualiser l’importance et aident à
comprendre la nature des variations présentes dans tout procédé, en

distinguant d’une part des causes communes ou aléatoires, inhérentes
au procédé (« le bruit ») et d’autre part des causes spéciales ou assigna-
bles (« les signaux »). Nous reviendrons plus loin sur ces notions fonda-
mentales de maîtrise statistique des processus (MSP), qui furent le socle
sur lequel Deming bâtit la théorie de management qui allait le rendre

célèbre au Japon dès 1950 et... 30 ans plus tard, dans son propre pays.
Pendant plusieurs années, Deming étudia auprès de Shewhart. Il fut

bientôt considéré comme un expert, ce qui lui valut de participer au
recensement américain de 1940, pour lequel il développa des techni-
ques d’échantillonnage qui allégèrent considérablement le travail de
recensement (jusqu’alors fondé sur un comptage systématique de la
population).
À partir de 1941, il contribua à l’effort de guerre américain en ensei-

gnant les techniques statistiques de Shewhart dans les entreprises. Cet
accent mis sur la qualité conduisit à la création de l’American Society
for Quality Control (ASQC) en 1946. Cette même année, Deming quitta
l’administration pour s’établir à son compte comme consultant en statis-
tiques.
Dans l’immédiat après-guerre, l’industrie américaine se trouvait dans la

situation unique de devoir fournir la formidable demande mondiale, et
de n’avoir en face d’elle pratiquement aucune concurrence. Les techni-
ques statistiques largement utilisées pendant la guerre furent délaissées
– produire le plus possible était devenu la seule règle. On en revint aux
techniques classiques de contrôle en bout de chaîne, les profits générés
absorbant sans problème les surcoûts liés à ce système de contrôle. Dès
1949, affirme Deming avec tristesse, il ne restait plus rien des techni-
ques de MSP... « pas même un peu de fumée ».
Mais Deming en tira pour lui-même une leçon ; certes, les techniciens
devaient connaître et maîtriser les techniques statistiques ; ce serait à
eux de les faire appliquer et de les analyser. Mais sans une pression de
la hiérarchie en faveur de la qualité, aucune mise en œuvre durable ne
serait possible.
Il fit en 1947 un premier voyage au Japon, dans le cadre d’une mission

de préparation du recensement de la population japonaise, prévu pour
1951. Le pays se relevait péniblement de ses ruines. Seule Kyoto avait

évité les bombardements massifs. L’industrie et les villes étaient en
ruines, les Japonais avaient perdu confiance en eux-mêmes et en leurs
leaders, ce qui pourrait expliquer qu’il aient accueilli les forces d’occu-
pation avec si peu d’hostilité.
206
William Edwards Deming (1900-1993)
Un petit groupe de scientifiques et d’ingénieurs japonais, la JUSE (Union

of Japanese Scientists and Engineers) s’était organisé pour aider à la
reconstruction de leur pays. Certains d’entre eux avaient lu les ouvrages
de Shewhart et connaissaient Deming. À leur demande, Deming revint
au Japon en 1950 pour une première série de 12 conférences, devant des
auditoires de plus de 500 personnes. Mais très rapidement, il eut un
sentiment de déjà vu : ses enseignements n’auraient sans doute guère de
suite s’il ne touchait pas directement les plus hauts responsables indus-
triels du pays. Le 13 juillet 1950, il rencontra 21 présidents des plus
grandes entreprises japonaises, et leur dit en substance qu’ils étaient tout
à fait en mesure de fabriquer des produits de qualité (on se rappelle qu’à
l’époque, « Made in Japan » était synonyme de camelote). Ils devaient
travailler en étroite coopération avec leurs fournisseurs, s’équiper en
instruments de contrôle, écouter leurs clients et chercher par tous les
moyens à les satisfaire. Le client final était l’étape la plus importante de
la ligne de production. C’était là un discours nouveau pour des entrepre-
neurs qui avaient jusqu’alors vendu leur production sur un marché
quasiment fermé. « Je leur dis qu’en cinq ans, ils pouvaient conquérir
des marchés dans le monde entier. Ils firent mieux : quatre ans plus tard,
les acheteurs du monde entier réclamaient des produits japonais. »
LA RÉACTION EN CHAÎNE DE LA QUALITÉ
Les coûts baissent (moins de

Améliorer retouches, moins d’erreurs, moins La productivité
la qualité de retards, meilleure utilisation s’améliore
des équipements et des matières)
Prendre le marché Maintenir et Fournir des

avec une meilleure développer sa emplois,
qualité et des prix position sur les toujours plus
plus bas marchés d’emplois
Figure A.1
À la fin de l’été 1950, Deming avait transmis son message aux dirigeants
des plus grandes entreprises du pays. À partir de diagrammes simples

(voir schémas A.1 et A.2), il leur fit comprendre les points suivants :
• qualité et productivité n’étaient pas incompatibles, mais au contraire
une plus grande qualité était source de productivité, et donc de
compétitivité ;
207
• il fallait remplacer le vieux schéma « concevoir-produire-essayer de

vendre » par un modèle beaucoup plus dynamique : « Concevez le
produit (avec des tests appropriés), fabriquez-le (testez-le en produc-
tion), mettez-le sur le marché, testez-le en service (essayez de savoir
ce que les utilisateurs en pensent, et pourquoi les non-utilisateurs ne
l’ont pas acheté). »
Et ils mirent en pratique ce qu’il leur avait enseigné...
LE DIAGRAMME DE FLUX DE DEMING
Fournisseurs Conception et reconception Études de marché

d’équipements
et de matériaux
Réception et test
A des matériaux
B Production, assemblage, contrôle

Consommateurs
C
Tests des procédés, des machines, des méthodes
D
Figure A.2
Pour le remercier, les Japonais créèrent en 1951 le Prix Deming (financé

par les droits d’auteur sur les ventes des textes de ses conférences, que
Deming avait refusé de percevoir). Ce prix reste aujourd’hui le « Nobel
de la Qualité » pour les entreprises japonaises et quelques entreprises
occidentales qui, telle Florida Power and Light (production et distribu-
tion d’énergie électrique), l’ont reçu ces dernières années.
Ce n’est que 30 ans plus tard, en juin 1980 (il avait alors 80 ans), que
Deming connut enfin la reconnaissance et une certaine forme de consé-
cration dans son propre pays, à l’occasion d’un documentaire télévisé
intitulé « If Japan can... why can’t we ? » (« Si le Japon y arrive, pour-
quoi pas nous ? »). Cette émission qui présentait les résultats économi-
ques nippons se terminait par un quart d’heure d’interview de Deming

et du travail qu’il avait réalisé depuis un an auprès du fabricant de
photocopieurs Nashua. Par la suite, des sociétés telles que Ford,
General Motors, Dow Chemical, Hughes Aircraft comptèrent parmi ses
principaux clients.
208
William Edwards Deming (1900-1993)
Il poursuivit ses conférences et ses missions de conseil tout au long des

années 80, tout en rédigeant son œuvre maîtresse, Hors de la crise,
publié en 1986 (à l’âge de 86 ans !). Quelques semaines avant sa mort,
le 20 décembre 1993, il enseignait encore.
■ Les 14 points de management

– Comment améliorer la qualité et la productivité ?
– Que chacun fasse de son mieux !
Réponse fausse : il faut savoir quoi faire, et ensuite faire de son mieux. Il
faut un système d’amélioration, représenté par les 14 points de manage-
ment formulés par Deming dans son livre Hors de la crise.
Les 14 points de management

1. Faites preuve de constance dans la poursuite des objectifs afin
d’améliorer les produits et les services, de rester compétitifs, et de
fournir des emplois.
2. Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge

économique, initié par le Japon. Le management occidental doit faire
face à ce défi, comprendre ses responsabilités, et conduire le change-
ment.
3. Cessez de dépendre de l’inspection de masse pour assurer la Qualité.

Éliminez le besoin d’inspection en construisant la Qualité dans le
produit dès sa conception.
4. Cessez d’attribuer vos commandes sur la seule base du prix . Au

contraire, minimisez le coût total. Pour un produit donné, allez vers une
source unique d’approvisionnement sur la base de relations loyales et
confiantes.
5. Améliorez sans cesse et pour toujours le système de production et

de service, afin d’améliorer la Qualité et la Productivité, et ainsi réduire

constamment les coûts.
6. Mettez en place une formation conséquente pour chaque poste de

travail.
209
7. Mettez en place le leadership. Le but du leadership doit être d’aider

ses collaborateurs à faire un meilleur travail.
8. Chassez la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour

l’entreprise.
9. Faites tomber les barrières entre les fonctions. Les employés de la

Recherche, du Développement, de la Production, des Ventes, etc.
doivent travailler en équipe pour prévenir les problèmes lors de la
conception, de la fabrication ou de l’utilisation des produits.
10. Éliminez les slogans et les exhortations qui demandent aux

employés le zéro défaut et des niveaux supérieurs de productivité.
11. Éliminez les standards de production (les quota) dans l’atelier.

Remplacez-les par le leadership.
12. Supprimez les barrières qui privent les collaborateurs de leur droit
à être fiers de leur travail. La responsabilité de la hiérarchie doit
changer : c’est la Qualité, et non les chiffres de production, qui doit
devenir sa principale préoccupation.
13. Mettez en place pour chacun un programme solide d’éducation et

d’amélioration personnelle.
14. Mettez tout le monde au travail pour accomplir la transformation.

La mutation est l’affaire de chacun. © Éditions d’Organisation
210
Entreprise et pensée complexe
Annexe 2
Cette annexe a été réalisée sur la base de la plaquette La complexité,
boite à outils, publiée en 1990 par Entreprise et Progrès, Paris (site
Internet : http://www.entreprise-progres.net).
À partir des sept caractéristiques de la complexité, telles que définies

par Edgar Morin, nous proposons au lecteur d’établir en quoi les
concepts de système et de complexité peuvent aider à un renouveau de
la pensée managériale.
■ Première caractéristique.
Considérer l’objet d’étude comme système
La théorie de la complexité conseille de « considérer l’objet d’étude
comme système posant les problèmes complexes de l’organisation et de
la régulation des diverses interactions ; de raisonner sur la finalité du
système et sur les interactions entre les éléments du système, plutôt que
sur leur contenu ».
C’est la finalité qu’on se donne qui définit le système, ce qui explique

qu’un « même » système sera décrit de manière différente par des
acteurs eux-mêmes différents, selon la fonction qu’ils occupent et donc
le regard qu’ils portent sur « l’objet d’étude ». En d’autres termes, un
système quel qu’il soit est une forme de perception, une construction de
l’esprit, qui dépend des points de vue et des intérêts des personnes
concernées. De même, les limites d’un système et de son environne-
ment procèdent-elles de cette même construction par la pensée. Ainsi,
une « même » situation, jugée problématique, pourra-t-elle être vécue
et comprise très différemment par le directeur financier, le directeur
211
commercial ou le DRH d’une entreprise, d’où incompréhension,

tensions, risques de conflits, etc. Ces tensions ne pourront être réduites
que par une volonté sincère de compréhension de l’autre, de dialogue
avec lui, et en resituant le problème dans son environnement. Le
comportement d’un système, nous l’avons dit, ne peut être compris
qu’en le considérant en relation avec cet environnement, donc en tant
que partie d’un système plus vaste.
■ Deuxième caractéristique.
Savoir envisager les relations entre le tout et les parties
Le comportement d’un système – une entreprise, par exemple – peut

être modifié par les changements de comportement d’une seule de ses
parties (cas extrême et spectaculaire : un simple employé a causé la
chute de la vénérable banque Baring’s). Le changement qui se produit
résulte de l’interaction de toutes les parties. Il n’est donc pas possible –
et c’est bien dommage ! – de déduire le comportement du système
entier de ceux des sous-systèmes.
Pour rendre compte de la « réalité » d’une organisation, on comprend

que l’organigramme soit un outil qui trouve rapidement ses limites : « la
carte n’est pas le territoire », et, en particulier, les interactions entre indi-
vidus et entre services (relations clients-fournisseurs internes) ne sont
pas ou sont mal identifiées. Or, ces relations entre éléments sont parfois
plus porteuses de sens, et de changement, que le contenu des éléments
eux-mêmes. D’autres modes de représentation, tels que les socio-
grammes, viennent compléter utilement les documents officiels présen-
tant la structure de l’entreprise.
■ Troisième caractéristique.
Considérer qu’un système développe sa propre autonomie
Le terme autonomie qui renvoie au grec auto nomos, signifie la capacité

de sécréter ses propres règles de fonctionnement. Un système autonome
possède une activité complète et trouve en lui-même les moyens de
réagir à son environnement. On connaît la seconde loi de la thermody-
namique, dite loi d’entropie, selon laquelle un système clos tend à

dissiper son énergie : ainsi, les machines s’usent petit à petit et finissent
tôt ou tard par être mises à la casse. Cette loi a marqué, de manière tout
à fait pernicieuse, la pensée managériale : considérer que tout système
ne peut aller qu’en se dégradant, qu’il est destiné à mourir, c’est se
212
condamner à vivre dans la crainte, c’est hésiter à consommer l’énergie

nécessaire au changement, c’est chercher par tous les moyens à
conserver un état d’équilibre. Tout cela est aberrant, car fondé sur une
confusion entre les systèmes clos (les machines, par exemple) et les
systèmes ouverts que sont les groupes sociaux, les entreprises en parti-
culier. Ces groupes sociaux ont la capacité d’importer de l’énergie
(dans le cas des entreprises, sous forme de ressources financières, tech-
nologiques, humaines et informationnelles) et par conséquent de
survivre et de se développer. Ils sont dotés d’entropie négative, encore
appelée néguentropie. Ils importent en permanence de l’énergie
externe, et exportent leur entropie. Ils ne restent pas là à attendre que
leur énergie se dissipe ! Les entreprises ne doivent pas rechercher la
stabilité, mais, bien au contraire, être en déséquilibre permanent, ce qui
leur permet de changer et de croître. Elles évoluent, elles changent de
forme, mais il n’y a pas de fatalité, pour peu qu’elles aient suffisamment
de sens stratégique pour pressentir et s’adapter aux évolutions de leurs
environnements, à ce qu’elles meurent. Comme le dit joliment H.
Sérieyx, « dans un monde qui bouge, il faut changer pour rester soi-
même ».
■ Quatrième caractéristique.
Savoir dialoguer avec l’inachevé, l’incertain et l’irrationalisable
Il est tout à fait illusoire de vouloir évacuer l’incertitude et l’irrationnel

dans le mode de gestion que se choisit l’entreprise, lequel doit être
avant tout adapté à son contexte. Des liens étroits existent entre
l’histoire de l’entreprise, son milieu sociologique et culturel, et la
manière de diriger l’organisation. On comprend que l’adoption de
modèles de management importés d’autres entreprises, voire d’autres
cultures, puisse plus ou moins rapidement conduire à l’échec, comme
ce fut le cas pour les cercles de Qualité en France, dans la majorité des
entreprise qui en tentèrent l’expérience.
Il faut savoir reconnaître l’inachèvement, c’est-à-dire l’absence de solu-

tions définitives en matière de structures, d’organisation, de qualité...
L’organisation, c’est certes un résultat, à savoir la « manière dont un
ensemble est structuré », mais c’est avant tout un processus, « l’action

d’organiser, la recherche de processus organisants permanents ». L’orga-
nisation définitive est un mythe, le bon modèle n’existe pas. Seule une
approche dynamique de l’organisation permet de faire face à la
complexité.
213
■ Cinquième caractéristique.
Reconnaître la conjonction de l’ordre et du désordre
E. Morin a écrit : « C’est entre deux fléaux, le désordre et l’organisation,

que le monde essaie de vivre. » Certes, tout système a besoin d’ordre
pour orienter ses comportements, mais l’ordre est par nature contraire à
l’innovation, laquelle est indispensable à la survie et au développement
du système, dans un environnement en constante évolution. Les
comportements anarchiques, à contre-courant de l’ordre établi, sont
souvent utiles pour progresser. Ainsi la société 3 M autorise-t-elle ses
chercheurs à consacrer 15 % de leur temps de travail à des recherches
personnelles qui n’ont parfois que peu de rapport avec les projets de
R & D auxquels ils participent par ailleurs.
■ Sixième caractéristique.
Savoir que dans un système ouvert les causalités ne sont pas
linéaires mais enchevêtrées
La pensée systémique nous apprend à cesser de voir le monde comme

un ensemble d’éléments disjoints, régis par des relations simples de
cause à effet. Il est préférable de tenter de porter sur les choses une
vision globale, en identifiant des structures telles que :
• les boucles d’amplification (le fameux effet « boule de neige ») qui
permettent de modéliser des situations aussi complexes que la course
aux armements, qui a dominé 40 années de guerre froide ;
• les boucles de régulation, comme par exemple la gestion de tréso-
rerie : un écart par rapport au niveau souhaité conduit à faire soit des
emprunts, soit des placements, pour revenir au niveau fixé.
Dans la vie, les causes et les effets sont souvent disjoints, dans l’espace
et dans le temps, ce qui rend d’autant plus difficile l’identification des
« vraies » causes d’une situation. Que l’on s’intéresse au chômage, à la
violence dans les cités, à une baisse des profits, notre tendance naturelle
est d’aller au plus court, en identifiant non pas le réseau complexe des
causes qui génèrent ces situations, mais une cause simple dont on
imagine qu’une fois qu’elle sera supprimée, le problème disparaîtra :

• Le développement de nouveaux produits est trop long ? Embauchons
plus d’ingénieurs !
• Les profits sont à la baisse ? Réduisons les coûts (ou licencions) !
214
• Nos parts de marché s’effondrent ? Cassons les prix !
Il est bien rare que ces « solutions » produisent l’effet recherché ! !
■ Septième caractéristique.
Accepter que des logiques puissent être à la fois contradictoires et
complémentaires
Les logiques de l’individu et de l’entreprise – ou de différentes fonctions
dans l’entreprise – sont simultanément contradictoires et complémen-
taires. De nombreux exemples de la vie des entreprises peuvent témoi-
gner de ces logiques concurrentes et antagonistes : conflits entre la
production et les ventes, tiraillements entre la finance et l’éthique. Ces
conflits sont parfois tout à fait sains, et il est même nécessaire, d’une
manière générale, que chaque fonction ait sa propre logique de fonc-
tionnement. Il est préférable que les vendeurs pensent en vendeurs et les
comptables en comptables : nous ne donnerions pas cher de l’entreprise
où les vendeurs partiraient à l’assaut du marché avec une mentalité de
comptables, pas plus que de celle où la comptabilité serait tenue par
des employés à l’âme de vendeurs ! Il faut néanmoins pouvoir, dans le
cas d’un différend entre deux fonctions, pouvoir se référer à une logique
supérieure, celle de l’entreprise tout entière, qu’on souhaiterait matéria-
lisée par un projet, une stratégie, des valeurs, une vision claire de ce
qu’elle est et de ce qu’elle souhaite devenir.
215
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Bollinger, D. et Hofstede, G., Les différences culturelles dans le manage-
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Wheeler, D., Understanding variation, SPC Press, Knoxville, Tenn.,

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218
Index
Index
A diagramme
d’analyse de données matricielles, 32,
abstraction,107, 108 35, 161-165
AFAQ 11 d’Ishikawa, 28, 82
amélioration permanente, 13 de corrélation, 88
automobile, 161 de description de processus, 27, 66
de Pareto, 76
des affinités, 31, 33, 35, 110-128
des inter-relations, 31, 33, 36, 129-
B 138
benchmarking, 13 des tâches, 166-170
en arbre, 32, 34, 36, 139-149
biologie, 21
matriciel ou matrice, 32, 34, 36, 150-
Bohr, 21 160
brainstorming, 25, 28, 29, 63 PDPC, 35
Bureau Veritas, 11 sagittal, 32, 35, 36, 166-176
dysfonctionnement,17
C
carte, 105 E
carte de contrôle, 60 EFQM, 11
CEDAC, 85 Einstein, 21
cercles de Qualité, 5-6, 7, 8, 9 énergie, 192, 198
changement, 30 équipe-projet, 50-53
chef de projet, 52 espace, 192, 193-195
chemin critique 166, 171-174
client-fournisseur interne, 47
communication, 103
F
complexité, 10, 21, 22, 23 faits, 105
feuilles de relevés, 70
conduite de projet, 41-54
fournisseurs, 46
conflits, 109
Fukuda Ryuji, 85
contrats client-fournisseur internes, 46
D G
Galilée, 20
de Broglie, 21
graphique, 62, 79, 90
de Rosnay, 22 à barres, ; 81
Deming IX, 3-5, 4, 43, 205-210 à secteurs, 80
Descartes, 20 linéaire, 81
221
H M
Heisenberg, 21 main-d’œuvre, 44
histogramme, 72 maîtrise statistique des processus, 3-5, 4,
hoshin kanri, 13 57
Malcolm Baldrige, 10
manager, 43
I matériel, 44
matières, 44
idée, 63, 64
matrice de décision, 25, 28
implication, 14
méthode, 44
indicateurs de performance, 89 de résolution de problèmes, 26
inférences, 105-107 KJ, 33, 110-128
intuition, 33 milieu, 44
Ishikawa Kaoru, 5-6 Morin, 22
ISO 9000, 10 MSP, 57
J N
Juran IX, 5 National Quality Award, 10
Newton, 20
Norton, 91
K
kaizen, 13
O
Kaplan, 91
Ohno, 33
Kawakita Jiro 33, 110
Ohno Taiichi, 6
Kondo Jiro, 177
opportunité, 18
Korzybski, 103
organisations, 22
apprenantes, 48
Osborne, 63
L
langage, 108, 109
Laplace, 20 P
Le Moigne, 22 partenariat, 12
leadership, 11 PDCA, 4, 39
Lloyd’s Register of Quality Assurance PDPC, 32, 36, 177-184
, 11 pensée
loi des 80/20, 76 complexe, 211-215
222
Index
duale, 110 sciences exactes, 20, 21

multimodale, 110 sciences sociales, 31
systémique, 21, 23 sémantique, 103-109
perception, 104, 105 sentiments, 105
performance, 6 Shiba Shoji, 110
personnel, 11 stratégie, 11, 190-201
plan d’actions, 25, 28, 29, 92, 198-200 système, 21-22
Planck, 21
politique, 11
Prix Deming, 10 T
Prix Européen de la Qualité, 10 tableaux de bord, 89
Probst, 21, 49 Taylor, 21
Process Decision Program Chart, 32, 35 technologie, 14
processus, 12, 44-47, 60, 66 temps, 192, 196-197
proposition de projet, 54 territoire, 105
théorie des systèmes, 21
théorie quantique, 21
Q Total Quality Control, 6, 7, 8, 9
QQOQCP, 25, 27, 28, 29, 64, 179 Total Quality Management, 9-14
qualité toutisme, 109
histoire de la, – 3-9 Toyota, 6
de service,13 TQC, 5
Qualité totale, 7 travail en groupe, 33, 50
R U
raisonnement logique, 33 Ulrich, 21
recherche opérationnelle, 31
reengineering, 13
relation client-fournisseur, 44-47 V
ressources, 12 veille, 14
Roue de Deming, 4, 39 vitesse, 14
S W
Scherkenbach, 44 worker, 43
223
Également disponibles :
Distribution numérique par

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Résolution

Favoriser les démarches de progrès des entreprises est l’objectif de

Avec les ouvrages qu’il a sélectionnés, qu’ils soient français ou étran-

Déjà parus dans la collection

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expres-

« L’expérience, ce n’est pas ce qui arrive aux Hommes,

Avant-propos ......................................................................................... XIII

Quel management pour les années 2000 ? ........................................ 1

1. Le mouvement de la qualité depuis 1945 ............................ 3

2. Le Total Quality Management (TQM) : une stratégie

Les problèmes et leur résolution ......................................................... 15

1. Qu’est-ce qu’un problème ? .................................................. 17

2. Problèmes simples, problèmes complexes .......................... 19

3. La résolution des problèmes simples.................................... 24

4. Le traitement des problèmes complexes ............................. 30

La conduite de projet ........................................................................... 41

2. Notions de processus et de relation client-fournisseur ...... 44

2.2 La relation client-fournisseur ............................................. 45

3. Le projet en tant que processus ............................................ 48

4. La place du projet dans l’organisation ................................. 49

6. Exemple de formulaire de proposition de projet................. 54

Les outils de la première génération ................................................... 55

1. Éléments de maîtrise statistique des processus.................... 57

3.2 Comment utiliser le QQOQCP ? ........................................ 66

4. Le diagramme de description de processus ......................... 66

4.2 Comment construire un diagramme de description

5. Les feuilles de relevés ............................................................ 70

8. Autres graphiques .................................................................. 79

10. Le CEDAC ............................................................................ 85

11. Le diagramme de corrélation.............................................. 88

12. Les indicateurs de performance et tableaux de bord ....... 89

13. Le plan d’actions .................................................................. 92

14. Matrice d’incidence ............................................................. 94

15. Exemple d’utilisation des outils de première

1. Concepts et applications pratiques de sémantique

1.3 Carte et territoire ................................................................ 105

2. Le diagramme des affinités (méthode KJ) ............................ 110

3. Le diagramme des inter-relations ......................................... 129

4. Le diagramme en arbre.......................................................... 139

5. Le diagramme matriciel......................................................... 150

6. Le diagramme d’analyse de données matricielles............... 161

7. Le diagramme sagittal............................................................ 166

8. Le PDPC (Process Decision Program Chart) ....................... 177

9. Exemples d’utilisation des outils de seconde

Annexe 1 .................................................................................................. 205

Annexe 2 .................................................................................................. 211

Bibliographie ......................................................................................... 217

Index ....................................................................................................... 219

L’objet de ce nouveau recueil était au départ de partager un savoir-faire

Par la suite, les Éditions d’Organisation nous ont suggéré de « revisiter »

nouvelle initiative ; cependant nous constatons qu’elle n’apporte rigou-

Ce livre se propose ainsi de donner aux responsables l’occasion de

Nous tenons à remercier le professeur Shiba Shoji, de l’université de

1. LE MOUVEMENT DE LA QUALITÉ DEPUIS 1945

• le niveau intrinsèque de qualité est tout à fait insuffisant ;

• les variations de qualité des produits fabriqués sont très impor-

1.2 W.E. Deming et la maîtrise statistique des processus (MSP)

Ce qu’a su faire Deming, c’est mettre à la portée du plus grand nombre

Au-delà de ces techniques, Deming a formulé une véritable philosophie

1. La réduction du « gaspillage » dans l’entreprise, par la maîtrise de la

2. La recherche de valeur ajoutée par l’amélioration continue de ces

Deming propose de considérer l’entreprise comme un système ouvert

LA ROUE DE DEMING (PDCA)