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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Produktionstechnik im betrieblichen Umfeld -


Gliederung der Vorlesung

System Fabrik

Produktentwicklung Arbeitsvorbereitung Fertigung

Produkt- Produkt- Arbeits- Arbeits- Teile- Montage


planung konstruktion planung steuerung fertigung

Organisation Qualität Personal Service

Recycling / Kreislaufwirtschaft / Demontage

Produktionstechnik 1 Produktionstechnik 2

Institut für Technische


Werkzeugmaschinen Universität
Folie 1 Berlin
und Fabrikbetrieb
Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. Eckart Uhlmann
Produktionstechnik I VL 13: Personal

6 Personal
6.1 Personalwirtschaft
- Einführung
- Personalplanung
- Personalbedarf
- Personalbeschaffung
- Personalentwicklung
- Personaleinsatz
- Personalfreisetzung
- Arbeitslohn

6.2 Personalführung
- Einführung
- Führungsethik
- Führungsstil
- Führungstechnik

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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Einführung - Betrachtungsweisen menschlicher Arbeitskraft in


der Fabrik

Menschliche Arbeitskraft

Mitarbeiter als ausführender Faktor im


Produktionsprozess

Mitarbeiter als dispositiver Faktor im


Produktionsprozess

Mitarbeiter als Element einer inte-


ressenpluralistischen Fabrikplanung

Quelle: Spur
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Einführung - Begriffsbestimmung

Personal
• Nicht beliebig austausch-
barer Produktionsfaktor, da
nicht determinierbarer

Personale Variablen Betriebliche


Faktoren Umfeldfaktoren
• Mitarbeiterverhalten
• Leistungswillen • Arbeitsaufgabe
• Arbeitsergebnis
• Zufriedenheit • Mitarbeiterführung
• Betriebszugehörigkeit
• Qualifikation • Mitarbeiterentwicklung
• Organisation

Quelle: Spur
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Einführung - Aufgaben des Personalsystems

Personalsystem

Personalwirtschaft Personalführung

Quelle: Spur
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Einführung - Bereiche betrieblicher Personalwirtschaft

Personalwirtschaft

Personal- Personal- Personal- Personal- Personal- Personal-


planung bedarf beschaffung entwicklung einsatz freisetzung

Quelle: Spur
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Personalplanung - Planungsbereiche des Personalsystems

Personalplanung

Bedarfs- Beschaffungs- Entwicklungs- Einsatz- Freisetzungs- Kosten-


planung planung planung planung planung planung

Quelle: Spur
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Personalbedarf - Aufgabe

• Ermittlung der erforderlichen personellen Kapazität in


quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht
• Feststellung einer personellen Unter- oder Überbesetzung

Quelle: [HOR96]
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Personalbedarf - Personalbedarfsarten

Bruttobedarf

Personalbedarfsarten Einsatzbedarf
Soll-
Arten des Personalbedarfs

ohne Personal-
Berücksichtigung einer Deckung bestand
durch den Ist-Personalbestand Reservebedarf

Nettobedarf

Ersatzbedarf
personelle
Personalbedarfsarten
Unterdeckung
mit
Neubedarf
Berücksichtigung einer Deckung
durch den Ist-Personalbestand
Freistellungsbedarf personelle
Überdeckung
Quelle: [HAC71]
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Personalbedarf - Zusammenhänge zwischen


Personalbedarfsarten
Anzahl [-]

gegenwärtiger Wirkungszeit- Soll-Personalbestand t0 Soll-Personalbestand t0


Zeitpunkt t0 raum t0 bis t1 < >
Soll-Personalbestand t1 Soll-Personalbestand t1

zukünftiger Zeitpunkt t1

Soll-Personalbestand Ist-Personalbestand personelle Unterdeckung


= Nettobedarf
Neubedarf Ersatzbedarf
personelle Überdeckung
Einsatzbedarf Reservebedarf = Freistellungsbedarf
Quelle: in Anlehnung an [HAC71]
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Personalbedarf - Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs (VL 10)


Methoden Bezugsgrößen Eignung
Erfahrung und Vorhaben und kleine und mittlere Betriebe
Schätzverfahren Maßnahmen anderer zur kurz- und mittelfristigen
Globale Ermittlung

Unternehmenspläne Bedarfsermittlung
Entwicklungen in der Vergangenheit, Mittel- und Großbetriebe
Globale Bedarfs- wie Beschäftigtenzahl und Umsatz. mit kontinuierlicher
prognosen Zusammenhänge zwischen den Entwicklung zur mittel- und
Kennzahlen langfristigen Planung
z. B. Entwicklung der In Betrieben aller Größen-
Kennzahlen- Arbeitsproduktivität klassen für bestimmte Be-
methode treibsteile oder Gruppen
Verfahren der Zeitbedarf pro Arbeitseinheit / In Betrieben mit einer
Detaillierte
Ermittlung

Personal- Arbeitszeit Arbeitsvorbereitung nach


bemessung Refa oder MTM*
Gegenwärtige oder zukünftige kleine und mittlere Betriebe
Stellenplan- Organisationsstruktur der zur kurz- und mittelfristigen
methode Arbeitsplätze Bedarfsermittlung

* Methods-Time Measurement werden im weiteren näher erläutert


Quelle: RKW
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Personalbedarf - Kennzahlenmethode

Umsatz
_____________________
Arbeitsproduktivität = [ € / Beschäftigtem ]
Anzahl Beschäftigte

Daraus ergibt sich der Personalbedarf wie folgt:

prognostizierter Ertrag
Brutto - Personalbedarf = [-]
prognostizierte Arbeitsproduktivität

Quelle:RKW
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Personalbedarf - Qualitative Ermittlung - Profilvergleich

Anforderungsprofil 1 Arbeits- und Sozialrecht Fähigkeitsprofil


2 EDV und Statistik
Am Beispiel eines 3 Arbeits- und Leistungsbewertung Am Beispiel eines Perso-
Personalleiters 4 Organisation nalsachbearbeiters, der
5 Branchenkenntnisse zum Nachfolger des aus-
6 sonstige Kenntnisse scheidenden Personal-
leiters ernannt wurde
Vergleich

Umfang der Kenntnisse


Umfang der Kenntnisse
Umfang der Kenntnisse

1 2 3 4 5 6 1 2 3 44 5 6 1 2 3 4 5 6
Art der Kenntnisse Art der Kenntnisse Art der Kenntnisse

Überdeckung Deckung Unterdeckung


Quelle: nach RKW
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Personalbeschaffung - Aufgabe

Beseitigung einer personellen Unterdeckung in qualitativer,


quantitativer und zeitlicher Hinsicht durch Beschaffung von Personal.

Quelle: [HOR96]
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Personalbeschaffung - Personalbedarfsdeckung

Auswahl und Gestaltung


von Beschaffungsmaßnah-
men sind abhängig von: Möglichkeiten der Personalbedarfsdeckung

• Arbeitsmarktlage
• finanzielle Situation des
Unternehmens
Unternehmensintern Extern
• rechtliche Vorgaben und (Modifikation) (Selektion)
Vereinbarungen
• Weiterbildung • Gewinnung
• Größe und Dringlichkeit neuer
des Personalbedarfs • Nachfolge- und
Karriereplanung Mitarbeiter
• Anwendbarkeit der
Maßnahmen

Quelle: nach [HOR96]


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Personalbeschaffungswege und Auswahlverfahren

Personal- Beschaffungswege Auswahlverfahren


Dispositive
• Stellenanzeigen in Prozesse • Einstellungsgespräch/
Tageszeitungen Interview
• Stellengesuche • Praxiszeugnisse
• Öffentliche Vermittlung • Lebenslauf
(Arbeitsamt) • Ausbildungszeugnisse
• Private Vermittlung
• Schulzeugnisse
(Headhunter)
• Gutachten, Referenzen
• Anwerbung aus Ausbil-
dungssituationen (Uni, FH) • Arbeitstest / Arbeitsproben
• Empfehlungen (intern, • Graphologisches Gutachten
extern) Operative • Psychologische Tests
• Imagewerbung (z. B. Prozesse • Assessment Center
Betriebsbesichtigungen)

Quelle: in Anlehnung an [BIN98]


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Folie 16 Berlin
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Personalentwicklung

Entwicklung, d. h. Erweiterung und / oder Vertiefung des internen Angebots


an menschlicher Arbeitsleistung (Leistungsfähigkeit und Leistungsbereit-
schaft) durch Ausbildung, Weiterbildung und Umschulung des Personals.

Quelle: [HOR96]
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Personalentwicklung - Dimension von Qualifikation und


Handlungskompetenz

Qualifikation

Fachliche Qualifikation Überfachliche Qualifikation

Fachkompetenz Methodenkompetenz Soziale Kompetenz

Mitwirkungskompetenz Selbstlernkompetenz

Berufliche Handlungskompetenz

Quelle: [HEE89]
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Personalentwicklung - Bezugsrahmen der Personalentwicklung


Außerbetriebliche Bedingungsgrößen
Weiterbildungs- Gesetzgebung und
Arbeitsmarkt Bildungssystem Wertewandel
leistung Rechtsprechung

Betriebliche Aktionsparameter der Unternehmen Personelle


Bedingungsgrößen Bedingungsgrößen
Unternehmensziele
• Unternehmensgrösse unternehmerische Personal- und Sozialziele • Unternehmer

• Qualifikationsstruktur Unternehmerische Entscheidungen bei der • PE-Spezialisten


Planung, Organisation, Durchführung und
• Technologieausstattung Kontrolle von Qualifizierungsprozessen • Vorgesetzte

• Unternehmenskultur Informatorische Grundlagen für Entscheidungen • Betriebsräte


über PE-Maßnahmen

Stellenbezogene PE-Maßnahmen Bildungsbezogene PE-Maßnahmen


• Verwendungsplanung und -steuerung • Ausbildung
• Aufstiegsplanung und -steuerung • Weiterbildung
• Stellvertreterregelung • Umschulung

PE = Personalentwicklung Quelle: in Anlehnung an [GAU92]


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Personalentwicklung - Arbeitsprozess aus qualifikations-


theoretischer Sicht
Technisch-organisatorische
Strukturen und Prozesse
Transfer bildungsrelevanter
Informationen
Tätigkeit
Arbeitsauf-
gabe(n)
Anforde-
rungen Erfassung von
Arbeitsanforderungen
Arbeitsschritte
Arbeitssituation

Qualifi-
kation
Umsetzung von Anfor-
derungen in Lerninhalte
Qualifikations-
vermittlung

Quelle: [SCHE87]
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Personalentwicklung - Stufen der Entwicklungsplanung

Qualitative und Quantitative Personallücke

Bestimmung des Bildungs- oder Entwicklungsbedarfs

Festlegen der Entwicklungsprioritäten

Planung des Entwicklungsprogramms

• Bestimmung der Zielgruppen


• Formulierung der Lernziele
• Planung der Lerninhalte
• Planung des Zeitprogramms
• Festlegung der Entwicklungsträger
• Planung der Ausbildungsform

Quelle: in Anlehnung an [KIT82]


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Personalentwicklung - Maßnahmen der Personalentwicklung

Arbeitsplatz- Arbeitsplatz- Arbeitsplatz- Arbeitsplatz- Arbeitsplatz-


vorbereitende bezogene nahe übergreifende unabhängige
Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen

• Berufs- • Job-enlargement • Qualitätszirkel • Fortbildung • Gegenüber


ausbildung • Job-enrichment • Werkstattzirkel • Seminare externen
• Praktika Arbeitnehmern
• Job-rotation • Lernstatt • Workshops
• Trainee- • Mitarbeiterbin-
• Auslandseinsatz • Projektarbeit • Assessment- dung an das
programme Center
• Gruppenarbeit Unternehmen
• Einführung neuer • Förderkreise (ruhendes
Mitarbeiter / Arbeitsverhältnis.
• Erfahrungsaus-
Arbeits- z. B. Wehrdienst)
tauschgruppen
unterweisung
• Selbst-
erfahrungs-
gruppe
• Therapie

Quelle: [HOR96]
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Personalentwicklung - Instrumente der Potentialanalyse


(Beispiele)
Potentialbeurteilung • Einschätzung des Führungspersonals anhand bisheriger Leistungen
• Beurteilung durch Vorgesetze, Kollegen und/oder Gremium
• Kriterien: Unternehmerische Sichtweise, Kreativität, Konflikt-
handhabungsfähigkeit, soziale Kompetenz, Umweltbewußtsein

Assessment Center • vergleichbare Beurteilung mehrerer Teilnehmer


• Instrumente: Interview, Tests, Fallstudien, Gruppendiskussion
• Grundlage: Anforderungsanalyse

Biographischer Fragebogen • Selbstbeschreibung der Kandidaten in Termini demographischer,


erfahrungsbezogener und einstellungsbedingter Variablen

Mitarbeiterbefragung • Befragung über Qualität und Zufriedenheit mit der Führung


• anonyme, freiwillige und (teil-)standardisierte Befragung
• Ableitung von Stärken und Schwächen

Mitarbeitergespräch Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter über:


• bisherige Arbeitsergebnisse
• Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter
• künftige Ziele, Aufgaben und organisatorische Veränderungen
• die Personalentwicklung des Mitarbeiters
Quelle: [DOM91]
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Personaleinsatz

Ziel des Personaleinsatzes ist die Herstellung der bestmöglichen


Übereinstimmung zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes
und den Fähigkeiten und Kenntnissen des Mitarbeiters.

Quelle: Spur
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Personaleinsatz - Gestaltungsmöglichkeiten

Personaleinsatzplanung

Anpassungsproblem Zuordnungsproblem

Anpassung Anpassung Quantitative Qualitative


der Arbeit an des Menschen Zuordnung Zuordnung;
den an die Arbeit Besetzungs-
Menschen problem

Quelle: nach [HOR96]


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Personalfreistellung

Freistellung von Personal zur Beseitigung einer personellen Überdeckung


in quantitativer und zeitlicher Hinsicht

Quelle: [HOR96]
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Personalfreistellung - Ursachen

Ursachen für die Personalfreistellung

1. Absatz- und Produktionsrückgang infolge der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung

2. Strukturelle Veränderungen

3. Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen

4. Betriebsstillegung, Betriebsvernichtung, natürliches Betriebsende

5. Reorganisation

6. Verlagerung von Produktionsstätten ins Ausland

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Folie 27 Berlin
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Personalfreistellung - Strategien

Personalfreistellung

Reaktiv Antizipativ

Ereignisse sind eingetreten Ereignisse werden prognostiziert

Quelle: Spur
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Personalfreistellung - Freistellungsarten

Freistellung personeller Freistellung personeller Freistellung personeller


Kapazität durch Kapazität durch Änderung bzw. Kapazität durch Änderung
Beendigung bestehender Beendigung bestehender bestehender
Arbeitsverhältnisse Arbeitsüberlassungsanträge Arbeitsverhältnisse

Personalleasing
Arbeitszeit- Versetzung
verkürzung
Förderung des Ausnutzung
Entlassung freiwilligen sog.
Ausscheidens Personal-
von Mitarbeitern abgänge

Attitüden- Vermittlungs- Pension- Abbau von Kurzarbeit horizontal vertikal


Strategien beratung ierung Überstunden

Verlags- Frühruhe- Vertrags-


modell stand ablauf

Quelle:in Anlehnung an [HEN81]


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Arbeitslohn - Arbeitsbewertung

Verfahren der Arbeitsbewertung

Summarische Arbeitsbewertung Analytische Arbeitsbewertung

Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren

Lohngruppenverfahren Stufenwertverfahren

Quelle: Spur
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Arbeitslohn - Aufbau des Entgelts


Brutto-
entgelt
Sonder-Leistungsentgelt
Steuern

Entgelt Leistungsbezogenes tarifliches Entgelt


(aufgrund Leistungsbeurteilung,
Leistung über Normalleistung, u. ä.) Sozial-
abgaben
Betriebliche Zulagen
Netto- (z. B. aufgrund sozialer Verhältnisse,
entgelt Arbeitsmarksituation)
Tarifliche Zulagen Abzüge
(z. B. aufgrund Betriebs-
zugehörigkeit, Akkordarbeit)
Tarifliches Grundentgelt Tarifliche Regelung
(anforderungsabhängig
gemäß Entgeltgruppe) Betriebliche Regelung

Individuelle Vereinbarung
weitgehend
konstant variabel
Entgeldbestandteile
Quelle: [ZÜL96]
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Arbeitslohn - Schema der leistungsabhängigen Entgeltformen


Leistungsbezogene Entgeltformen

Leistungsmessung Leistungsbeurteilung

Mengen- und
Kennzahlen Datenbezug Leistungswerte
Zeitwerte

produzierte Menge Mengenzielerreichung Arbeitsgegenstand Arbeitsquantität


produziertes Programm Programmzielerreichung
erreichtes Qualitätsniveau Qualitätszielerreichung Arbeitsqualität
eingespartes Material Materialersparnis

abgerechnete Zeitgrad Mensch Einsatzbereitschaft


Vorgabezeiten Zuverlässigkeit

Betriebsmittel-Laufdauer Nutzungsgrad Betriebsmittel Umgang mit


Energieverbrauch Energieersparnis Arbeitsmitteln

erreichte Produktivität Kapazitätsnutzung gesamtes Kooperation und


Produktivität Arbeitssystem Information
Quelle: [ZÜL96]
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Werkzeugmaschinen Universität
Folie 32 Berlin
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Arbeitslohn - Beispiel einer kombinierten Prämie

Akkordrichtsatz (ARS) Prämie

Tariflicher Tarifliche
Grundlohn Akkord-
zulage

Mengenprämie Qualitätsprämie Termineinhaltungsprämie


25
6 4
20
4
% von ARS

3
2
10 2

1 2 3 4 5 6 1
-2 Fehleranteil [%]
105 110 120 130 -4 0,25 0,5 1 1,5 2
Zeitgrad [%] -6 mittlere Terminüberschreitung [d]
Quelle: [ZÜL96]
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Arbeitsentgeld - Kennlinienformen im Entgeld-


Arbeitskomponenten - Diagramm

Obergrenze

Höhe des
Entgelt- 1 2 3 4
bestandteils Kennlinienformen (Beispiele)

1 gestuft degressiv
Untergrenze 2 linear
3 stetig progressiv
4 gebrochen linear

Arbeitskomponente
Untergrenze Obergrenze Quelle: [ZÜL96]
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Folie 34 Berlin
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Reglementierung personalpolitischer Aufgabenbereiche


Aus- und Infor- Perso- Perso- Personalbe- Ent- Perso- Personal- Personalwirtschaftliche
Weiter- mation nalfüh- nalver- schaffung, -aus- geld- nalpla- und Arbeits- Funktionen Gesetzliche
bildung rung waltung wahl + -einsatz politik nung organisation Regelungen
() X () () Bürgerliches Gesetzbuch
() X () () Handelsgesetzbuch
X () X Gewerbeordnung
() X () Reichsversicherungsordnung
X X Lohnfortzahlungsgesetz
X () X () X Feiertags- und Lohnzahlungsges.
X () X () X Bundesurlaubsgesetz
() X X () X () Kündigungsschutzgesetz
X X () X Arbeitsschutzgesetz
X X () Betriebsrentengesetz
X X () X Arbeitsförderungsgesetz
X () () () X X Arbeitssicherungsgesetz
() X X X X X Arbeitszeitordnung
X X X X () Mutterschutzgesetz
() () X X () X X Jugendschutzgesetz
X X X () X X Schwerbehindertengesetz
X X X () Altersübergangsgesetz
X X X X X X () Bundesbildungsgesetz
X X X X X X X X Betriebsverfassungsgesetz
X Arbeitsstättenverordnung
() Bundesdatenschutzgesetz
X direkter Einfluss () indirekter Einfluss Quelle: nach [SPI83]
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Folie 35 Berlin
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

6 Personal
6.1 Personalwirtschaft
- Einführung
- Personalplanung
- Personalbedarf
- Personalbeschaffung
- Personalentwicklung
- Personaleinsatz
- Personalfreisetzung
- Arbeitslohn

6.2 Personalführung
- Einführung
- Führungsethik
- Führungsstil
- Führungstechnik

Institut für Technische


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Folie 36 Berlin
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Einführung - Führung aus personell- verhaltensbezogener Sicht

Führung aus personell- verhaltensbezogener Sicht:


• Lenken des Handelns von Individuen und Gruppen auf
geplante Ziele
• Personenbezogene Handlungen, unter Einwirkung
des/der Führenden auf die Geführten, zur Veran-
lassung eines zielgemäßen Handelns der Geführten
• Wichtigste Funktion: Abstimmung individueller
Bedürfnisse des Mitarbeiters mit betrieblichem
Zielsystem

Quelle: in Anlehnung an [FRE86]


Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 37 Berlin
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Einführung - Phasen des Führungsprozesses

Planung Ausführung
Willenssicherung

Problemphase Kontrollphase

Willensdarstellung
Willensbildung

Suchphase

Bewertungsphase

Entscheidungsphase Realisationsphase

Willensdurchsetzung

Quelle: Spur
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 38 Berlin
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Einführung - Dimensionen der Führung

Aufgabenorientierung

Leistung
Zufriedenheit
Fluktuation
Fehlzeiten

Mitarbeiterorientierung

Quelle: [ROS91]

Institut für Technische


Werkzeugmaschinen Universität
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Einführung - Unternehmenskultur (VL 1)


Phänomen, das gemeinsame Überzeugungen, Orientierungs-
und Denkmuster der Mitglieder einer Organisation umfasst
und deren Selbstverständlichkeit prägt.

Vom Großteil der Angestellten geteilt, getragen und als


selbstverständlich betrachtet.

Ergebnis sozialen Lernens in Gruppenprozessen bei der


Bewältigung externer Probleme.

Eine Größe, die Sinn und Orientierung vermittelt,


Motivationspotenziale schafft und Identität vermittelt.

Nicht bewusst erlernt, aber prinzipiell wandelbar.


Quelle: Schreyögg
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 40 Berlin
und Fabrikbetrieb
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Einführung - Leitlinien einer Unternehmenskultur (VL 1)

Leitlinien einer
Unternehmenskultur

Leistungserbringung Interne Stabilität Externe Beziehungen

Produkt-/ Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung


Aufgabenorientierung
Gemeinschafts- / Konkurrenz-
Kostenorientierung Integrations- orientierung
orientierung
(individuelle)
Leistungsorientierung Individualitäts-
orientierung

Quelle: Bleicher
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 41 Berlin
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Einführung - Führungskultur

Führungsethik

Führungs-
Kultur

Führungs- Führungs-
technik stil

Quelle: Spur
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 42 Berlin
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Führungsethik

Unter dem Begriff Führungsethik können allgemein die Bedingungen,


Handlungsleitlinien und Grundsätze verstanden werden, die in besonderer
Weise die Interessenlagen (Motivation) der Mitarbeiter berücksichtigen.

Quelle: Spur
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 43 Berlin
und Fabrikbetrieb
Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. Eckart Uhlmann
Produktionstechnik I VL 13: Personal

Führungsethik - Taylors Grundideen


Taylors Grundideen
Ziele Gestaltungsprinzipien
• Minimierung der Fertigkeitsanforderungen • Arbeitszerlegung (Spezialisierung)
• Minimierung der Anlernzeit • richtige Arbeitsausführung
• gleichmäßige Arbeitsbelastung • leistungsorientierte Entlohnungssysteme
• volle Auslastung der Arbeiter • möglichst häufige Wiederholung der Tätigkeit
• Zufriedenheit der Arbeiter (klare Arbeitsaufgabe, • begründbare Erholungspausen
Akkordlohn)

Kritik am Taylorismus
Probleme Wirtschaftliche Folgen
• einseitige körperliche Belastung durch eng • hohe Fluktuationsraten
begrenzte Aufgaben • hoher Krankenstand
• Monotonie und Langeweile • Frühinvalidität
• keine Identifikation mit dem Produkt • sinkende Produktqualität
• keine Weiterentwicklung des Arbeitenden mögl. • mangelnde Flexibilität des Produktionssystems
• keine Kommunikation zwischen den Arbeitern • hoher Koordinationsaufwand

Quelle: [LUC96]
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 44 Berlin
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Führungsethik - Der Weg vom Taylorismus zum


Lean Management

Umwelt- Produkt- „klassische“ Rationalisierungs-

Selbstregulierende dezentrale Strukturen


gesetzgebung haftung philosophien

gesellschaftlicher
Hocharbeitsteilige Strukturen

Lean production
Wandel
Automatisierung

Fertigungsinsel
Partizipation
TQM
Qualifizierung
CIM
(Teil-)Autonome
Qualitäts- Gruppenarbeit
fertigung
personenorientierte
technologischer harter Konkurrenzkampf auf Konzepte
Wandel internationalen Märkten

Quelle: [LUC93]
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 45 Berlin
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Führungsethik - Die Fraktale Fabrik (VL5)

Merkmale von Prinzipien der


Definition
Fraktalen Fraktalen Fabrik
• Selbstähnlichkeit: Ein Fraktal ist eine selbständig • Transparenz von Abläufen und
Jedes Fraktal ist selbstähnlich agierende Unternehmenseinheit, Zustandsgrößen
und leistet Dienste deren Ziele und Leistungen
• Selbstorganisation: eindeutig beschreibbar sind • Motivation als zentraler
Optimale Organisation mittels Geltungsgrundsatz
angepasster Methoden
• Selbstoptimierung: • Kooperation statt Konfrontation
Selbständiges Formulieren
von Zielen und Beziehungen • Verinnerlichung von Zielen
• Zielorientierung:
Wiederspruchsfrei • Qualitätsbewusstsein als
• Dynamik: Selbstverständnis
Vernetzung über ein leistungs-
fähiges Informationssystem • Keine Wettbewerbsgrenze an
der Unternehmensgrenze

Quelle: Warnecke
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 46 Berlin
und Fabrikbetrieb
Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. Eckart Uhlmann
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Führungsethik - Konsequenzen des Wandels


früher: • Organisation tief gegliedert
Führungskräfte
• Vorgabe kleinster
Leitungs- „Pyramide“
auszuführender
funktionen Ablaufschritte • Moderation statt Anweisung
zentrale Weisung • zentrale Abstimmung aller • Delegation statt Anordnung
und Rückmeldung Leistungsträger über wohl • Kompetenz statt Autorität
abgestimmte • Motivation statt Zwang
Wert- • Dialog statt Befehl
Prozess Informationsbruchstücke
schöpfungs-
funktionen • zeitgenaue
Informationsbringpflicht der
Stäbe

Veränderung der Organisation Veränderung der Rollenverständnisse

zukünftig: • Organisatorisch flach • Teamgeist statt Individualismus


Leitungs- „Haus“ gegliedert • Generalist statt Spezialist
funktionen • Vorgabe ganzheitlich aus- • Eigeninitiative statt
Zielvereinbarung zuführender Abschnitte Befehlsannahme
• Selbstbestimmung aller
Wert- Prozess Leistungsträger Mitarbeiter
schöpfungs-
• Kommunikations- und
funktionen
Informationspflicht
Quelle: [LUC96]
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 47 Berlin
und Fabrikbetrieb
Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. Eckart Uhlmann
Produktionstechnik I VL 13: Personal

Führungsstil

Der Begriff Führungsstil beschreibt ein über einen längeren Zeitraum


situationsbeständiges Führungsverhalten, dass durch die individuellen
Werte und persönlichen Grundeinstellungen der Führungsperson
geprägt ist.

Quelle: nach [GRO73]


Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 48 Berlin
und Fabrikbetrieb
Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. Eckart Uhlmann
Produktionstechnik I VL 13: Personal

Führungsstil - Grundmuster
Patriarchalischer Führungsstil Charismatischer Führungsstil
• basierend auf der formalen Autorität des • basierend allein auf Charisma
Vorgesetzten • „mystische“ Führungsstärke begründet
• Patriarch übernimmt soziale Verantwortung Herrschaftsanspruch
• Erwartet dafür Loyalität, Treue und • ähnelt dem Patriarchalischer Führungsstil
Gehorsam • ohne Wohlfahrtsverpflichtungen
• alle Entscheidungen beim Vorgesetzten
• in kleinen Familienbetrieben

Autokratischer Führungsstil Bürokratischer Führungsstil


• Institution steht im Vordergrund • Weiterentwicklung des autokratischen
• Willensdurchsetzung mit Hilfe Führungsstils
hierarchisch gestalteter • Sachkompetenz des Bürokraten statt Willkür
Führungsorganisationen des Autokraten
• Willensdurchsetzung ohne Interaktion • starke Reglementierung und Strukturierung der
zwischen Führendem und Geführtem Verhaltensweisen
• Aufbau einer straffen Organisation unter • Richtlinien, Stellenbeschreibung u. a. Hilfsmittel
Verwendung disziplinärer und • Gefahr der Überorganisation, Entfremdung und
strukturierender Elemente Verkehrung von Mitteln in Ziele
Quelle: Spur
Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 49 Berlin
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Führungsstil - autoritärer und kooperativer Führungsstil

Autoritäre Führungsstil Kooperativer Führungsstil


• Trennung von Entscheidung, • Gemilderte Trennung von Entscheidung,
Ausführung und Kontrolle Ausführung und Kontrolle
• Alleinige Entscheidungs- und • Verlagerung der Entscheidungen auf die
Anweisungskompetenz des Ebene der größten fachlichen Kompe-
Vorgesetzten tenz (Partizipation der Mitarbeiter)
• Nur Akzeptieren und Ausführen von • Ersatz der Fremdkontrolle durch
Anweisungen durch den Mitarbeiter Selbstkontrolle des Mitarbeiters
• Unangekündigte Kontrolle durch • Herstellung interpersoneller Kontakte
den Vorgesetzten durch den Vorgesetzten mit seinen
• Kein Kontrollrecht des Mitarbeitern
Untergebenen gegenüber dem • Kontrollrecht des Mitarbeiters
Vorgesetzten gegenüber dem Vorgesetzten
• Einsatz seiner legitimen Macht • Einsatz seiner Experten- und Referenz-
durch den Vorgesetzten macht durch den Vorgesetzten

Quelle: Hentze
Institut für Technische
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Folie 50 Berlin
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Führungsstil - Entscheidungspartizipation
autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe

Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter Die Gruppe Die Gruppe Der Vor-
entscheidet entscheidet, entscheidet, informiert über entwickelt entscheidet, gesetzter
und ordnet versucht aber gestattet aber beabsichtigte Vorschläge, der Vor- gibt Grenzen
an. die Gruppe Rückfragen, Entscheidung. aus denen der gesetzte über- des Entschei-
von seiner um die Die Gruppe Vorgesetzte nimmt die dungsspiel-
Entscheidung Akzeptanz zu hat dann die auswählt und Funktion eines raumes vor,
zu über- erhöhen. Möglichkeit vor entscheidet. Koordinators. innerhalb
zeugen. der ab- dessen die
schließenden Gruppe frei
Entscheidung entscheiden
ihre Meinung kann.
zu äußern.

Quelle: nach Tannenbaum und Schmidt


Institut für Technische
Werkzeugmaschinen Universität
Folie 51 Berlin
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Führungsstil - aufgaben- und personenorientiert


stark
9 1.9 „Seid nett zu- 9.9 „partizipatives“
einander“ Führungsverhalten
Aufgabenorientierte Führung
8 (zu idealistisch) (erstrebenswert)
• Definierte und starr festgelegte
Aufgaben, Vorschriften und

personenorientierte Führung
7
Kommunikationswege
• Dominierende Sachaufgaben- 6
orientierung
5.5 „normales“
5 Führungsverhalten
(unpraktisch)

Personenorientierte Führung 4

• Eingehen des Vorgesetzten auf


3
Bedürfnisse des Mittarbeiters
• Freundlichkeit, gegenseitiges 2 1.1 „Laissez faire- 9.1 „autoritäres“
Vertrauen, Respekt und Führungsstil“ Führungsverhalten
menschliche Wärme im (unmöglich) (pessimistisch)
1
Vordergrund
1 2 3 4 5 6 7 8 9
schwach aufgabenorientierte Führung stark
Quelle: in Anlehnung an [RAH92]
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Produktionstechnik I VL 13: Personal

Führungstechnik

Führungstechniken sind formalisierte Instrumente zur Durchsetzung eines


abgestimmten Führungsverhaltens innerhalb eines Unternehmens [SPU94].

Exception: Delegation:
• Eingreifen der • Übertragung klar abgegrenzter
Unternehmensführung in Aufgabenbereiche mit
Aufgabenbereiche der entsprechender Kompetenz
untergeordneten auf untergeordnete
Führungskräfte nur in Führungsstellen
Ausnahmefällen
„Management
by“-
Objectives: Ansätze Results:
• Entwicklung operativer • Entwicklung der Zielvorgaben
Zielvorgaben von der durch übergeordnete
Unternehmensleitung in Führungsebene
Abstimmung mit den • anschließender Vergleich mit
jeweiligen Führungsstellen dem Grad der Zielerfüllung
Quelle: Spur
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Zukünftiges Anforderungsprofil an Führungskräfte


Flexibilität, Aufgeschlossenheit, Sensibilität Konfliktmanagement
• verkürzte Halbwertzeit des beruflichen Wissens • „Ent“-Störung schwieriger Situationen
(verlangt lebenslanges Lernen) • Spannungen ausgleichen
• interkulturelle Flexibilität • „Konfliktoptimum“ ausnutzen für Innovation

Teamarbeit Systematisches, ganzheitliches Denken


• interdisziplinäres Denken • Strukturierung schlecht determinierter Probleme
• verschwimmende Grenzen zwischen • Abschätzung unerwünschter Folgen und
Abteilungen, Funktionen und Kompetenzen Nebenwirkungen

Motivation Kommunikative Kompetenz


• durch Überzeugungskraft der Führenden • Führungskraft motiviert durch kommunikative
• durch Vorbild des Führenden Kompetenz und Vorbild
• durch Einbezug in die Entscheidungsprozesse • Führungskraft ist für das Betriebsklima und die
und Veränderungsmaßnahmen Arbeitsfreude verantwortlich

Kreativität „Klassische“ Anforderungen


kreative Problemlösungen bedeuten • Intelligenz
• Freiräume zulassen • analytisches Denkvermögen
• aus Fehlern lernen • Loyalität
• Risiken eingehen • Begeisterungsfähigkeit
Quelle: nach [REG91]
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