GESTION DE PROJET

Licence professionnelle
Energy Manager

Besoin
Projet Produit

Leçon 1 : Les fondamentaux de la gestion de projet

Leçon 2 : Le cadrage du projet
Leçon 3 : La préparation du projet
Leçon 4 : La conduite du projet
Leçon 5 : La clôture du projet

Formateur : Fatogoma Sanou

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Leçon 4
La conduite du projet
Une conduite de projet se réalise en 5 étapes successives.

Chaque étape permet d'apporter des éclairages spécifiques et nécessaires pour la

construction du projet.

Le passage d'une étape à l'autre se traduit systématiquement par :

 la production d'un Livrable ;
 la validation par le décideur (Maîtrise d'Ouvrage) ;
 la décision de type « Stop or Go ».

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LA RÉALISATION DU PROJET
Cette étape constitue l'étape active de la démarche de projet en ce sens où elle concrétise la
réalisation du projet.
C'est pendant cette étape que se réalisent toutes les prévisions définies précédemment et que
s'engagent les ressources dimensionnées durant l'étape de conception.
Durant cette phase, le chef de projet devient un véritable chef de chantier.
Il travaille principalement en suivi des travaux.
Dès lors, la démarche de réalisation prend en compte trois axes fondamentaux :
 la mise en œuvre opérationnelle des tâches selon la chronologie identifiée
 le suivi en continu de l'état d'avancement des ressources (coûts, délais, qualité)
 la relation en continu entre la maîtrise d'œuvre (le chef de projet) et la maîtrise d'ouvrage (le
commanditaire du projet) afin de palier et corriger toute dérive entre le prévu et le réalisé.
Cette étape est ponctuée par deux événements important (jalons) :
 la date de lancement du projet, actant l'engagement des ressources et la réalisation de la première
tâche du projet
 le date de passage à l'opérationnelle, précisant le passage de l'état de projet à celui de produit ou
service

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NOTIONS CLÉS
Il faut veiller à la bonne intégration du projet par les utilisateurs finaux du produit fini ou du
service :
 Le projet implique des changements ;
 C'est un facteur perturbant au sein de l'organisation ;
 Il provoque souvent une remise en cause des procédures et des habitudes de travail.
La transition à l'opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de formation du
personnel.
Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service.
Il donne parfois lieu à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage.
D'autres livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation, il s'agit de la note d'état
des lieux et du rapport d'avancement

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METHODE DE CONDUITE DE PROJET

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Conception
Initialisation Planification Exécution-Pilotage Bilan
Préparation

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Initialisation

Réceptionner la demande de
1
Réception
projet du commanditaire

Examiner la demande du
2
commanditaire

Officialiser la nomination du
Affectation 3
chef de projet

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Objet 4 Définir l’objet précis du projet

5 Lister les motifs et définir le contexte
6 Définir les objectifs de qualité
7 Définir les objectifs de temps

Objectifs 8 Définir les objectifs de charge et de coûts

9 Définir les objectifs de communication
10 Définir les objectifs complémentaires
11 Préciser les contraintes sur objectifs
12 Vérifier l’adéquation entre les objectifs
13 Identifier le périmètre et les acteurs
Domaine 14 Définir la structure choisie pour la gestion du projet
15 Définir les rôles des acteurs dans les structures projets

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Conception-Préparation

16 Identifier, analyser et gérer les freins

Risques
17 Identifier, analyser et gérer les facilitants

Choisir une méthode et structurer la réalisation du

Méthode 18
produit

Communication 19 Définir les axes, cibles et moyens de communication

Contractualisation 20 Rédiger la note de cadrage

8
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Définir les objectifs de temps

5
Livrable : Macro-planning

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Planification
21 Définir l’environnement de planification

Ordonner la liste des tâches de réalisation du

22
Planification projet
détaillée 23
Affecter des durées ou des charges aux
tâches

24 Définir les liens entre les tâches

25 Intégrer les tâches de gestion de pro.

26 Affecter les ressources sur les tâches

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Planification

Optimiser le planning détaillé

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du prévu

Validation
Valider, communiquer et
28
enregistrer le planning

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Planification détaillée
Intégrer les tâches de conduite de projet

 Mise à jour du planning

 Management des acteurs et de l’équipe

 Mise à jour de la documentation projet

 Mise en œuvre du plan de communication

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Livrable : Planning détaillé

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4. Pilotage
29 Lancer la réalisation
Lancement

Mettre en œuvre le plan

30
de communication

Piloter la réalisation du
Réalisation 31
produit

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Le WBS consiste à prévoir toutes les activités et moyens nécessaires au bon

déroulement du projet. Ainsi, le WBS doit intégrer :
 Les activités techniques
 Les activités non techniques (ingénierie, managériale, réunion,...)
A partir de la liste de ces activités, il convient alors de :
Préciser les principaux lots de tâches (ceux qui correspond à la
réalisation des axes techniques développés dans l'organigramme
technique ou fonctionnel)
Décliner ces lots de tâches en tâches élémentaires
Indiquer les tâches non techniques :
 Soit par construction d'un lot de tâche managériale
 Soit par le développement de tâches non techniques dans les lots
existants
Il convient, par la suite, d'organiser la structure hiérarchique de ces tâches selon
une arborescence.

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LE PLAN D’ACTIONS
1. Définir les ETAPES successives qui vont permettre
d’aboutir au résultat,
2. Prévoir les MOYENS à mettre en œuvre à chaque
étape,
3. Définir les LIAISONS et la COMMUNICATION avec les
différents intervenants,
4. Fixer le CALENDRIER et piloter la réalisation.
COMMENT?
AVEC QUOI?
AVEC QUI?
Il est le guide d’actions pour le collaborateur.
Il est l’outil de pilotage et de suivi pour le manager

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LE PLAN D’ACTION par la méthode QQOQCP est la plus adaptée.
Cette méthode est ultra simple car elle consiste à répondre aux questions : « Quoi
? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Et Combien ? ».
Répondre à ces questions permet d’aborder toutes les facettes d’un plan
d’actions.
QUOI ? : Lister les actions, les nommer et les décrire rapidement.
QUI ? : Définir les acteurs et leur rôle, les responsabilités de chacun.
OÙ ? : Indiquer les lieux d’action.
QUAND ? : Définir une date de début et de fin à l‘action. Cette indication est très
importante pour éviter la procrastination ou qu’une action passe à la trappe.
COMMENT ? : Définir les ressources humaines et financières pour atteindre vos
objectifs. Définir les méthodes et outils utilisés.
POURQUOI ? : Indiquer quel est le contexte et quels sont les buts recherchés.
COMBIEN ? : Permet de quantifier et aussi de fixer les coûts et les prix.

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LE SUIVI – LE PILOTAGE
• Il est DETREMINANT pour la réussite du
plan d’actions.
• Il est la base de L’ANALYSE DES
ECARTS;
• Il permet de prendre les MESURES en
cas de dérive.
• Il permet D’ADAPTER L’OBJECTIF en
cas de modification.

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Coût d’un produit et coût d’un projet

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LA PLANIFICATION
La fonction méthode affecte une durée de travail pour une tâche :
c’est le temps alloué

La fonction ordonnancement planifie cette tâche, c’est à dire

l’heure H du jour J où elle doit débuter

La fonction réalisation, au moment choisi par l’ordonnancement,

suivant les prescriptions des méthodes, la met en oeuvre

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Capacité de charge : est le nombre d’heures de travail qu’il est

possible à une équipe de réaliser pendant son horaire normal de travail.
Ex : 12 ouvriers représentent une capacité de charge de 12 x 35h = 420
heures hebdomadaire.
Charge : est la somme des temps alloués pour une période de
référence et pour une équipe.
Surcharge : elle se manifeste quand la charge est supérieure à la
capacité.
Sous charge : elle se manifeste quand la charge est inférieure à la
capacité. Momentanée, elle rend disponible le personnel. Permanente,
elle pose le problème des sureffectifs.

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Tâche : est une intervention caractérisée par une durée

propre, estimée par les méthodes, et portée sur l’ordre de
travail.
La situation dans le temps de cette tâche entraîne la
définition des termes suivants:

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La marge totale d'une tâche est égale à la date de début au plus tard à laquelle on retranche la date
de début au plus tôt. Elle n'affecte pas la durée totale du projet.

La marge libre d’une tâche correspond à la différence entre la date de début au plus tôt de la tâche
suivante et la date de fin au plus tôt de la tâche courante

La marge certaine se calcule par soustraction de la date de début au plus tôt de la tâche suivante et
de la date de fin au plus tard de la tâche courante.

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LE DIAGRAMME DE GANTT : C'est le planning du projet.

Un projet comportant un nombre de tâches à réaliser dans les délais impartis et
selon un agencement bien déterminé.
Le GANTT permet :
de planifier le projet,
de rendre le suivi de l'avancement du projet plus simple.
Méthodologie :
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en
colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.
La mise en œuvre de la planification nécessite :
l'identification des tâches,
l'enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),
la quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de
ressources.

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Diagramme de Gantt : est une forme graphique
visualisant la succession des tâches, chaque durée de
tâche étant représentée par une barre dont la longueur est
à l’échelle des temps.

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Diagramme de Gantt avec réalisé - avancement

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La planification s'entend comme une programmation temporelle des tâches d'un

projet et des ressources nécessaires à sa réalisation.
Ces tâches respectent des contraintes liées à la disponibilité des ressources ou la
réalisation préalable d'autres tâches.
On peut même intégrer la dimension d'une contrainte qui lie une tâche à une tâche
future.
C'est ce qu'on appelle les contraintes d'antériorité / postériorité.
Le diagramme de Gantt est utile et il est important de travailler avec des plannings
qui permettent de définir la durée du projet et de suivre l'évolution de ce dernier.
Ainsi, le diagramme de Gantt permet :
de visualiser le déroulement du projet,
de gérer les conflits de ressources,
de prévoir à l'avance les actions à penser ou à faire,
de repérer les éventuels retards,
d'apporter un support pertinent aux discussions.
La planification « vise à permettre au projet d'atteindre ses objectifs de délai,
de coût et de performances techniques »
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Réseau ou Diagramme PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations).

On représente les tâches par des flèches.
La longueur des flèches n’a pas de signification; il n’y a pas de proportionnalité
dans le temps. 34
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TACHE FICTIVE
Une tâche fictive a une durée nulle.
Elle ne modifie pas le délai final.
Par exemple, si la tâche D succède aux tâches A et C, et que la tâche
B succède seulement à la tâche A, on représentera le problème de la
manière suivante :

1 A 2 B 3

4 C 5 D 6
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Matrice et Matrice de base (ou matrice d'antériorité)

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METHODE des POTENTIELS

Le principe de la méthode repose sur un graphe composé de deux éléments :

* Les sommets ou les nœuds du réseau.
* Les arcs ou les vecteurs.

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LES TABLEAUX DE BORD

Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des informations
de synthèse, qui doivent permettre d'évaluer la progression du projet et
l'atteinte des objectifs à l'aide d'indicateurs.

Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots.

Il favorise l'analyse des tendances permettant ainsi d'anticiper l'évolution du
projet.

Cet outil sert au chef de projet qui est à l'origine de la documentation du projet
et qui doit s'en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais
également au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.

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Tableau de bord du projet
Définition
 Il est un instrument de pilotage et un outil d ’animation du projet. Il permet :
de synthétiser et de suivre l ’état d ’avancement des travaux,
d’optimiser l’allocation des ressources en fonction des résultats de la
période écoulée,
de mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalisations sur le projet
et ainsi de mettre en œuvre des actions correctives.

 Comment l’utiliser
• Choisir la périodicité :
 en fonction de la durée du projet,
 en fonction de la réactivité nécessaire sur le projet,
 en fonction de la structure du projet.
• Choisir les objectifs à suivre
• Formaliser le tableau de bord
• Organiser la remontée d ’informations
• Faire vivre le tableau de bord
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PLAN DE CHARGES – RESSOURCES DU PROJET

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Objectif : O – Délai : D – Résultat : R

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Energy Manager

Fin - Leçon 4
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