GouvInfo2015 Oceanbleu2 2015

Gouvernance de l’information
Livre témoignage
Edition GouvInfo 2014-2015

25 mai 2015
Version 10
Préface
Gouvernance de l'information, une démarche stratégique et vitale
Infobésité, Big Data, données personnelles, open-data, veille, intelligence économique,

La reproduction intégrale ou partielle, de ce document, par quelque procédé ou support que ce soit, est interdite sans autorisation expresse et préalable de 3org.
Knowledge Management, gestion de données, réseaux sociaux d’entreprise, responsabilité

sociétale d’entreprise, Records Management, cyber sécurité, GED, collaboratif, portail, objets
connectés, réalité augmentée, robotique, Intelligence artificielle, évolution de la
réglementation, …
Un point commun : l’information.
Cet assemblage de multiples données contextualisées devenu l’inévitable objet de valeur et de

risque pour nos organisations. C’est le gigantesque challenge pour notre entrée dans le XXI ème
siècle. Celui où ceux qui maîtrisent la donnée sur tout son cycle de vie, seront les puissants
d’après-demain.
Seulement voilà, nous en sommes encore très loin ; même si nous sommes capables de
créativité, d’ingéniosité et de développement business sur la technologie et les offres qui y sont
associées, nous sommes infichus de maîtriser ce qui passe dedans !
Nos organisations sont pourtant riches en experts de toutes sortes : Knowledge Manager,
Records Manager, Architecte d’entreprise, Community Manager, Responsable sécurité,
Correspondant Informatique et Liberté, Risk Manager, Archivistes, Responsable de la
conformité, Directeur des Systèmes d’information, sans parler de nouvelles responsabilités, de
Chief Data ou Digital Officer, de Chief data Architect, de Data scientist, … .
Alors pourquoi cela est-il si difficile ?
C’est bien là le plus grand frein qui nous empêche de faire de l’information un flux majeur de
nos organisations, tout comme le flux finance, ou le flux RH. Nos experts sont trop experts pour
sortir de leurs silos. Car manque de bol, l’information est transverse, et elle est multiple.
Une même information peut être engageante, sensible, personnelle, et faire partie du
patrimoine. Rien que sur cet exemple, nous venons d’activer 4 ou 5 rôles … A votre avis, il y en
a beaucoup aujourd’hui qui peuvent et ont la légitimité de les endosser tous ?
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La nécessité de décloisonner le cycle de vie de l’information est un premier pas qu’explique
très justement Arnaud Massias de Liebherr Aerospace. Casser certains silos est un challenge,
surtout lorsqu’il s’agit de données : l’or de notre XXIème siècle.
Cet or qui nous offre de superbes opportunités comme le présente judicieusement Frédéric
Charles, de la Lyonnaise des eaux. Il n’en reste néanmoins que la donnée est un grain de base
qui n’a de sens qu’entouré de son contexte. Sinon cela ne reste que du sable.
Ainsi devient légitime le document puis, plus largement, l’information. Rapprocher ces
mondes autour de la donnée, des documents, des systèmes d’information, du savoir, des
risques, c’est le second pas vers la gouvernance de l’information, celui d’un regard et d’une
réflexion globale qui va permettre de créer des effets de levier pour transformer l’organisation
vers cet incontournable monde digital.
Le troisième pas nécessaire est celui qui nous fait avancer, celui qui considère l’information
comme étant avant tout une source de valeur pour l’entreprise. Marc Borry, de la Police Fédéral
Belge, nous l’explique avec pragmatisme. La connaissance puis la compétence dépendent de
l’information. C’est cette source de valeur que nous allons pouvoir exploiter, nous, acteurs de
notre économie, mais aussi de notre société, tout simplement de notre vie. C’est aussi une
source de risque, et pouvoir la regarder de façon globale nous permet d’aller vers une bonne
gouvernance de l’information, ainsi que nous le présente de façon originale, Christophe Binot
de TOTAL.
Vient ensuite le quatrième pas, celui des outils, et des usages associés, Gregory Maubon de
l’association RA’pro nous en dessine quelques lignes. Et un collectif d’éditeurs de solutions
dessine un futur possible de solutions. Car des outils sans réflexion risquent fort de faire de
nous des manchots aveugles mais, … soit outillés ! – Usages qui s’affranchissent aujourd’hui de
la taille et du secteur d’activité, ainsi que le précise Christophe Saussereau en citant les PME.
Le dernier pas, celui qui confirme que nous savons marcher est la méthode pour décliner cette
complexité dans une entreprise. Construire et une démarche complexe de gouvernance de
l’information est un simple déroulé qui dépend d’une équipe, d’une confiance, d’une envie,
d’une vision, ce que nous verrons dans le dernier article qui, sous la forme d’une interview,
dessine le projet d’une entreprise industrielle qui met en place une démarche complète de
gouvernance de l’information.
Jean-Pascal Perrein
Président GouvInfo IAI
jpperrein@gouvinfo.org
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Sommaire
Préface ............................................................................................................... 2
1 Introduction .............................................................................................. 6
1.1 Présentation de GouvInfo IAI...................................................................................... 6
2 Points de vue............................................................................................. 7
2.1 Arnaud Massias – Liebherr Aerospace Toulouse............................................................. 7
2.2 Gregory Maubon – Association RA’Pro .......................................................................... 9

2.3 Christophe Binot – TOTAL..........................................................................................12
2.4 Marc Borry – Police fédérale Belge.............................................................................14
2.5 Frédéric Charles – Lyonnaise des eaux........................................................................16
2.6 Christophe Saussereau – Startup digitale ....................................................................20
3 Mise en œuvre d’une démarche : retour d’expérience ............................. 23
4 Vision des offreurs de solutions .............................................................. 31
Vedalis...................................................................................................................37
Ardans ...................................................................................................................37
OpenText ...............................................................................................................37
Semarchy ...............................................................................................................37
IBM .......................................................................................................................37
Symantec ...............................................................................................................37
OpenDataSoft .........................................................................................................37
5 Que faire pour avancer ............................................................................ 38
6 Le benchmark GouvInfo .......................................................................... 40
7 Les IAI Awards........................................................................................ 41
7.1 Le concours .........................................................................................................41
7.2 Les lauréats 2014-2015 .........................................................................................42
7.3 Le jury ................................................................................................................42
7.4 Les trophées ........................................................................................................43
8 Nos infographies ..................................................................................... 44
9 Les acteurs de GouvInfo IAI.................................................................... 45
10 Mentions légales ..................................................................................... 46
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Table des figures
Figure 1 : Site de Liebherr Aerospace Toulouse 7

Figure 2 : Processus data - usages 10
Figure 3 : La gouvernance,catalyseur de lien les communautés 15
Figure 4 : « Adoption of corporate technologies - McKinsey » 17
Figure 5 : « Global Recorded music sales - IFPL » 18

Figure 6 : La complexité selon JMB 21
Figure 7 : Les besoins selon JMB 22
Figure 8 : Les enjeux pour les entreprises françaises 32
Figure 9 : Les cauchemars des PDG 33
Figure 10 : Etre leader dans 5 ans 34
Figure 11 : Le chant de la sirène 38
Figure 12 : Le livre Benchmark de GouvInfo IAI 40
Figure 13 : Point de vue de François Bourdoncle 41
Figure 14 : La symbolique des trophées des IAI Awards 43
Figure 15 : Infographies de GouvInfo IAI 44
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1 Introduction
1.1 Présentation de GouvInfo IAI
GouvInfo IAI (Information Autonome Intelligente) est une initiative de « crowd mentoring »
pour les personnes qui souhaitent voir le flux information autrement, stresser des sujets
transverses, travailler la complexité. Aujourd’hui association loi 1901 à but non lucratif, sa cible
est de valider un modèle puis à terme de se transformer en coopérative d’intérêt collectif
(SCIC).
Basé sur un modèle économique durable, sur des fondamentaux forts, et avec une approche
décalée, GouvInfo est surtout un terrain d’opportunités pour tous.
Car dans ce début d’ère du digitale, nous sommes persuadés que plus nous maîtriserons le flux
information, plus …
 nos entreprises seront compétitives,
 nous anticiperons les risques et l’évolution du marché,
 nous développerons notre capacité à traiter des sujets complexes en lien avec
l’information.
GouvInfo est aussi une aventure qui se construit collégialement, avec comme objectif de créer
un ensemble d’outils pour vous aider à développer une meilleure gouvernance de
l’information.
L’enquête GouvInfo en est un exemple, un outil de benchmark à la fois simple et accessible,
mis à disposition des organisations qui le souhaitent, pour comparer leur situation par rapport
à celle des autres acteurs du marché.
Nous réalisons aussi les IAI Awards, un concours original qui appuie les initiatives qui visent à
valoriser l’information des entreprises. Et dernier en date, l’IAI Wiki qui offre la possibilité à
tous de définir des sujets d’actualité avec des doubles ou triples vues, avec pour commencer le
Big Data et la gouvernance de l’information.
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2 Points de vue
2.1 Arnaud Massias – Liebherr Aerospace Toulouse
Chargé depuis près de deux ans de la Gestion de l’Information au sein de Liebherr Aerospace
Toulouse, je me souviens du retour du DSI quatre mois après mon arrivée : « nous savions qu’il
fallait quelqu’un pour gérer l’information de façon transverse, mais nous ne savions pas
comment». J’étais venu pour ce challenge : à moi de proposer ma vision non plus en tant que
DSI, poste que j’occupais au préalable, mais en
tant que responsable de la gouvernance
globale de l’information. Parmi mes sources
d’inspiration, la plateforme Gouvinfo et
notamment son premier livre blanc qui ont été
le socle de ce que je mets en place actuellement.
Je collabore d’ailleurs depuis au sein de cette
communauté, notamment sur une méthodologie d’évaluation de la maturité de sa propre
organisation sur la Gestion de l’Information.
Avec près de deux années de recul, j’ai déjà pu acquérir certaines certitudes. La première est
que dans une entreprise de taille significative, ce poste est indispensable. Gérer l’information
en silos parallèles (d’un côté les archives, de l’autre du collaboratif, protéger l’information sans
cohérence globale, etc..), cela n’a ni sens, ni pérennité. Plus l’entreprise attendra, plus dure
sera la mise à niveau. Si je prends mon exemple, la structure toulousaine Liebherr Aerospace
comporte environ 1 200 salariés avec des effectifs qui ont quasiment doublé ces dix dernières
années.
Figure 1 : Site de Liebherr Aerospace
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Imaginez la masse d’information produite gérée sans gouvernance claire : proprement
intenable de nos jours pour une organisation, ne serait-ce qu’en termes de sécurité.
Deuxième certitude : sans appui de l’exécutif, visibilité importante, projet majeur identifié
comme tel, point de salut. Il est essentiel que l’utilisateur perçoive un changement de culture
et qu’il soit responsabilisé aux nouvelles règles de gouvernance, en insistant sur les points qui
semblent être les plus défaillants. Tous les moyens sont sans doute bons, mais à mon sens rien
ne remplace les présentations orales. J’ai par exemple sensibilisé environ un millier
d’utilisateurs à la protection de l’Information par petits groupes, la volonté étant de passer un

message fort à ce sujet. Très chronophage, mais +70% à l’audit sécurité du groupe.
Troisième certitude : le travail de fond. L’approche gestion globale de l’information doit

toujours garder en ligne de mire l’UX (expérience utilisateur). Vous verrez alors que ce sont les
utilisateurs qui deviendront les moteurs de ce changement de culture. Et c’est un facteur
déterminant : on ne réfléchit plus solution technique, mais solution tout court. L’idée est de
valoriser l’information, tout en respectant bien sûr les fondamentaux de la protection,
l’archivage, etc… Mieux on partage, mieux on collabore, plus l’information a de la valeur
ajoutée.
Il est clair que le sujet n’est pas fondamental dans la plupart des organisations, mais il est
néanmoins devenu incontournable dans les entreprises de grande taille. On peut bien
évidemment le vendre avec une approche risque (sécurité des données, e-discovery, etc…),
avec une approche opportunités (répondre plus vite, mieux et de façon ciblée pour améliorer
le business) ou de bien d’autres façons.
Mais c’est bien évidemment à l’exécutif d’avoir cette prise de conscience, de mettre en face
une équipe adaptée et de la soutenir en lui donnant une visibilité importante au niveau de
l’entreprise. Et il y a fort à parier que ceux qui ne prendront pas le train en marche resteront à
quai définitivement.
Arnaud Massias
RSSI et Responsable Gouvernance de l’Information de Liebherr Aerospace
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2.2 Gregory Maubon – Association RA’Pro
Le traitement de l’information aujourd’hui

Si vous travaillez dans le domaine de la donnée en entreprise aujourd’hui votre ambition est
certainement de proposer à vos utilisateurs finaux des informations fiables et contextualisées.
Traditionnellement, pour arriver à ce résultat, il y a trois étapes : la collecte, le traitement et
l’affichage.
La collecte vous permet d’avoir les données « brutes » de votre travail. Charge à vous de
qualifier les sources et de les structurer au mieux pour faciliter leur utilisation ultérieure. Le
traitement va permettre de transformer ces
données en véritable information. C’est un
processus à géométrie variable, dépendant du
comment vous souhaitez valoriser. Le final se
trouve la représentation que peut prendre les
informations pour usage par les utilisateurs.
Et puis c’est tout ? Oui, dans la plupart des cas !
Que manque-t-il ?
Il manque pourtant un élément important dans ce processus : l’acteur final. Ce qui va plus loin
que l’utilisateur car implique sa capacité à « voir » les informations et à les « comprendre ».
Même si depuis quelques années les techniques d’ « affichage » ont fait de quelques progrès
grâce en particulier à l’utilisation de la cartographie, les professionnels de l’information doivent
faire face à 3 défis de taille :
1. La quantité de données explose : ce n’est pas une nouveauté, c’est même l’essence
du BigData, mais cela impose des choix de filtrage d’information de plus en plus
complexes. Il devient impossible de ne pas tenir compte du profil de l’utilisateur dans
ce filtrage.
2. L’information doit être disponible dans de nombreux contextes : fini le temps où les
informations étaient traitées uniquement par le top management à un rythme défini,
derrière des écrans d’ordinateurs. Aujourd’hui, un chef d’atelier peut avoir besoin de
ces informations dans des conditions industrielles (bruits, lumières, sécurité, etc.) et
en temps réel.
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3. L’information doit être disponible sur plusieurs appareils : Le producteur de
l’information ne maîtrise plus l’appareil utilisé pour y accéder. Le classique ordinateur
de bureaux perd du terrain car, en lien avec la remarque précédente, le matériel
s’adapte lui-même au contexte. Allons encore plus loin, l’image est-elle le meilleur
moyen de véhiculer de l’information à l’heure des montres connectées et des
bracelets tactiles ?
Les solutions ? Miser sur les interfaces !
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Figure 2 : Processus data - usages
Face à ces contraintes, il convient de prendre en compte l’importance des interfaces utilisées
pour mettre l’information à disposition. Cela passe par une nouvelle phase dans le processus
global qui va en mesurer l’efficacité. L’alimentation de ces nouvelles interfaces sera un
processus critique car, si l’objectif est de simplifier l'accès à l’information, le risque de la
dénaturer est grand. L’efficacité recherchée se change alors en nouvelle source de risques pour
l’entreprise. Seule la compétence des personnes en charge de l'information, formées aux
interfaces, pourra garantir le succès.
Et demain ? La réalité augmentée !
Dans notre présentation, nous prenons en compte l’utilisateur final des informations mais nous
le cantonnons à un rôle passif. Il est évidement que cela ne peut pas être le cas. Aujourd’hui la
tendance est clairement à l’autonomisation et les usagers sont les premiers demandeurs. Il faut
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donc penser dès aujourd‘hui à la mise en place d’interfaces « actives », où l’utilisateur modifiera
lui-même sa visualisation de l’information, sans pour autant être un spécialiste du data
management.
C’est dans cette situation que la réalité augmentée pourra être d’un grand secours. En effet,
cette technologie permet de superposer des informations numériques avec le monde réel. Elle
contextualise donc naturellement les données et permet à l’utilisateur une action directe sur
ces dernières. L’utilisation du « monde réel » est un gage d’efficacité puisqu’il n’y a plus de
notion d’ « immersion ». Quelques projets pilotes sont en cours de validation aujourd’hui, en

particulier dans des contextes où les utilisateurs finaux doivent faire face à de nombreuses
informations (logistique, médecine, industrie, services clients, etc.).
Bref, demain vos utilisateurs vous demanderont d’être acteur de leur utilisation de
l’information, avec leur propre appareil et dans le contexte qu’ils souhaitent ! Cela vous
imposera un choix d’outils pertinents mais aussi un travail méthodologique et complet en
amont.
Car l’information, doit bien sûr être maîtrisée pour ses apports mais, elle doit aussi l’être dans
les risques qu’elle génère. La représentation de l’information, est une source de facilitation et
d’efficacité, ce qui permet de développer un processus, gagner du temps, de l’argent ou une
qualité de service. Mais elle peut aussi être une source de risque car pouvant véhiculer des
erreurs, des informations sensibles, voir personnelles. Savoir avant quelles informations
amener et traiter pour un usage simplifié, permet de se prémunir d’effets de bord désastreux.
Les outils ne sont jamais un problème. Ils restent accessibles rapidement, en fonction des
évolutions technologique. Par contre, intégrer dans le projet une démarche de gouvernance de
l’information, tout comme apporter et valider la bonne méthodologie, va être plus complexe
et pourrait par contre prendre plus de temps de réflexion.
Votre organisation sera-t-elle globale dans la démarche, sera elle réceptive et réactive à ces
évolutions ? Autant se préparer aujourd’hui, non ?
Gregory Maubon
Vice-président RA’Pro (association de promotion de la réalité augmentée)
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2.3 Christophe Binot – TOTAL
Ce questionnaire est basé sur celui de Marcel Proust

1890 qui s’est lui-même inspiré d’un jeu anglais de
1860. Il est orienté, dans ce contexte sur la relation que
peut avoir l’interviewé avec son environnement
professionnel relatif au flux Information, sa gouvernance
et ses usages.
1. Le principal trait du département Parce que, bien qu’il ne soit pas aussi
gouvernance de l’information ?
attractif qu’une BD, il engramme tout le
L’implication, parce que le sujet ne peut
savoir-faire des métiers de Total en matière
avancer sans une énergie constante et une
de durée de conservation des documents,
pugnacité de chaque instant pour tenir des
c’est une pièce essentielle de notre
lignes directrices et faire aboutir les projets.
gouvernance de l’information.
2. La qualité que je préfère pour un travail ?
9. Ce que je voudrais être ?
Enrichissant !
Un neutrino, parce que c’est la seule chose
3. La qualité que je préfère pour une connue dans l’Univers qui peut traverser un
mission ? mur de plomb de cent milliards de kms
Surprenante ! d’épaisseur !
4. Ce que j'apprécie le plus chez mes 10. Le pays où je désirerais vivre ?
collaborateurs ?
La Nouvelle Zélande.
La loyauté.
11. La couleur que je préfère ?
5. Mon principal défaut au travail ?
L’indigo.
L’impatience, parce que les sujets d’ordre
juridique complexe nécessitent du temps et 12. La fleur que j'aime ?
de la réflexion pour être bouclés car ensuite Le lys.
il est difficile de revenir en arrière, on
13. L'oiseau que je préfère ?
voudrait toujours que ça aille plus vite ! Le mainate, parce que s’il est bien entrainé
6. Mon activité professionnelle préférée ? et en forme il va vous mettre une ambiance
Construire une démarche d’entreprise sur incroyable en sifflant, chantant ou parlant.
un sujet donné C’est plus drôle qu’un robot !
14. Mes auteurs favoris en prose ?
7. Mon rêve de bonheur ? Bernard-Marie Koltès, Gérard de Villiers,
N’avoir qu’à penser aux choses pour qu’elles René (Noël Théophile) Girard.
se fassent !
15. Mes héros favoris dans la fiction ?
8. Mon plus grand malheur ? Dark Vador, James Bond, Arsène Lupin.
Que personne chez Total n’ait lu le
référentiel des documents à conserver.
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16. Mes sujets professionnels préférés ? 24. Personnages historiques que je méprise
La conservation des documents, la sûreté du le plus ?
patrimoine informationnel et la protection Hélas, sur les 5000 dernières années leurs
des données personnelles, parce que ce sont noms mis bout à bout couvrent plusieurs
les thèmes des 3 politiques qui posent les pages.
bases de notre gouvernance de 25. Le fait militaire que j'estime le plus ?
l’information. Little Big Horn
17. Mes héroïnes favorites dans la fiction ? 26. La réforme que j'estime le plus ?
Wonder Woman, Lisbeth Salander, Le règlement européen sur la protection des
Madame de Merteuil. données personnelles, Parce qu’il pose des
18. Mes compositeurs préférés? principes importants pour les citoyens en
Jean-Sébastien Bach, Richard Wagner, ces temps d’hyper-connectivité !
Wolfgang Amadeus Mozart, Krzysztof 27. Le don de la nature que je voudrais avoir
Penderecki, Philip Glass, György Ligeti. ?
L’ubiquité !
19. Mes peintres favoris ?
Jérôme Bosch, Salvador Dali, Le Caravage. 28. Comment j'aimerais mourir ?
En cliquant « like » sur Facebook, parce
20. Mes héros dans la vie réelle ?
qu’aujourd’hui, qu’on le veuille ou non, c’est
Alain Connes, Richard Feynman, Grigori
une manière de dire aux autres qu’on les
Perelman, parce qu’avec leurs apports
aime ou qu’on aime ce qu’ils font !
respectifs il sera peut-être un jour possible
de comprendre l’Univers ? 29. État d'esprit actuel ?
Confiant.
21. Mes héroïnes dans l'histoire ?
Emilie du Châtelet, Hypatie d’Alexandrie, 30. Fautes qui m'inspirent le plus
Ada Lovelace. d'indulgence ?
Celles commises par engagement.
22. Mes gros mots favoris ?
Moule à gaufre, triple buse, paltoquet ! 31. Ma devise ?
Ce qui mérite d’être fait, mérite d’être bien
23. Ce que je déteste par-dessus tout ? fait !
La mauvaise foi !
Christophe Binot
Responsable de la gouvernance de l’information de TOTAL SA
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2.4 Marc Borry – Police fédérale Belge
Le constat de départ est celui qui est partagé par toutes les organisations : les membres du
personnel sont désormais soumis à une multiplicité d’information, constante dans le temps et
croissante en volume. Or aucune organisation ne
peut prendre le risque d’ignorer ou sous-
estimer une information stratégique, ou
sensible, généralement noyée dans cette
complexité. La gouvernance de l’information a
pour mission de « maîtriser et valoriser le flux

Information » et donc d’apporter une réponse
à cette équation complexe.
Le « knowledge management » ou gestion des connaissances peut l’y aider en s’inspirant de la

manière dont chaque être humain est capable de percevoir une information importante
lorsque celle-ci fait partie d’un ensemble hétérogène et multiple de données, informations ou
connaissances.
Le processus attentionnel des individus est celui qui nous permet de discriminer l’essentiel de
l’accessoire, le stratégique du futile, le critique du fatal … L’attention repose sur deux théories
qui se complètent au niveau du cerveau humain : celle de l’entonnoir et celle des ressources
de l’attention.
La première relève que nous disposons de filtres qui nous permettent de sélectionner les
informations qui ont du sens pour nous, celles que nous pouvons mettre en relation avec des
connaissances acquises et dont nous pouvons estimer la valeur d’innovation, d’alerte ou de
déterminant de l’action ou de la décision. Les fameux signaux faibles de la veille.
La seconde théorie permet de démontrer que nous disposons d’un nombre limité de ressources
pour traiter les informations. En fonction de la complexité, de l’effort de concentration
nécessaire, l’attention mobilise tout ou partie de ces ressources. La conduite automobile est
un bel exemple de ce type d’allocation des ressources qui, du fait d’un événement particulier
comme un accident ou un ralentissement, peut à tout moment modifier notre attention.
Appliquons à présent ces concepts au niveau de l’organisation … C’est le choix que nous avons
fait au niveau de la police belge en misant sur les « communautés de pratique ». Il s’agit en
effet de nous reposer sur des réseaux de spécialistes dans différents domaines pour gérer
certains flux et jouer le rôle de l’attention.
En effet, ces communautés constituées d’experts maîtrisant les concepts de leur(s) domaine(s)
de connaissance sont plus aptes à identifier dans la masse d’information, celles, pertinentes
qui sont à valoriser au profit de l’organisation.
Une approche complémentaire de gouvernance de l’information, en répartissant les flux

entrants vers les communautés, permet de mieux exploiter les informations de l’organisation
et offre la possibilité de mieux valoriser les ressources et contenus cognitifs.
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La communauté se consacre, via une structure distribuée s’appuyant sur un réseau de sachants,
à créer de la valeur, les apports de la gouvernance de l’information, à aider ses sachants à mieux
maitriser les informations.
C’est un fonctionnement
complémentaire pertinent.
D’un autre côté, les
communautés nécessitent de
couvrir un grand nombre de
domaines de connaissance,
préalablement cartographiés,
et donc de les cartographier.
Ainsi, cela apporte une
ressource importante pour
contribuer à la maturité de la
gouvernance de
l’information.
Figure 3 : La gouvernance, un catalyseur de lien les communautés
Nous avons ainsi cartographié pour la police près d’une centaine de domaines de
connaissances, répartis selon les domaines génériques que sont les missions de police, les
phénomènes criminels, l’appui aux missions opérationnelles, la collaboration internationale, les
techniques policières, les stratégies et politiques policières et la gestion.
Chacun de ces domaines génériques constitue un centre d’expertise qui se décline en

communautés d’experts et assure la cohérence et la coordination entre les communautés et
avec l’organisation policière. Chaque communauté s’organise de manière à traiter en son sein
l’information du domaine et à répercuter vers l’organisation une information à valeur ajoutée
(fiches, synthèses, supports pédagogiques,…).
A ce jour, une vingtaine de communautés fonctionne de manière régulière (audition, maîtrise

de la violence, forensic, GRH,…). Une dizaine d’autres devrait voir le jour d’ici la fin de l’année.
Marc Borry
Responsable de la formation et du Knowledge Management de la Police Fédérale
Belge
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2.5 Frédéric Charles – Lyonnaise des eaux
La donnée est essentielle pour le système
d'information. Elle est donc à la fois
indispensable et surtout elle est l’essence
même de ce système. Pour nous en
convaincre, explorons son utilisation par les
entreprises au travers des systèmes
d'information et mettons en évidence le rôle
crucial qu’elle va jouer demain.
La fin de l'ère du "Data Processing"

L’informatisation des entreprises a pendant longtemps mis en avant les applications (progiciels
sur étagère ou développements spécifiques), qui ont progressivement envahi tous les
domaines fonctionnels de l’entreprise et toutes les industries, en y améliorant à chaque fois la
productivité.
Mais aujourd’hui, n’ayant plus rien de nouveau à informatiser, la limite de ce modèle a été
atteinte après 40 ans.
Deux approches se sont alors révélées pertinentes pour dépasser cette limite: les systèmes
collaboratifs (l'organisation des salariés de l’entreprise) et les éco-systèmes complexes
(l'organisation des SI) au-delà de l’entreprise.
La première limite a été mise en évidence vers 2009 et un article du cabinet de conseil McKinsey
mettait en exergue la limite de l'automatisation et du pilotage des processus. Le cabinet prônait
le recours aux technologies du web 2.0 reposant sur la participation et la dynamique de
l'organisation, pour aller plus haut en productivité.
C'est la promesse de “ « l'entreprise 2.0 “ »
La seconde ce sont les éco-systèmes complexes, qui cherchent une collaboration entre
systèmes d'information de plusieurs entreprises, qui vont donc s'échanger des données pour
atteindre un nouveau cap de productivité et de création de valeur. Des éco-systèmes qui vont
s’étendre plus loin encore, quand les objets connectés (montres, bracelets, lunettes,...) vont
venir, en masse, créer de nouveaux liens numériques entre les entreprises et leurs clients
utilisant ces objets.
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Figure 4 : « Adoption of corporate technologies - McKinsey »
Voici venu le temps de la donnée et des échanges, la marchandise du XXIème siècle
La donnée, ce produit de l'entreprise numérique

Contrairement aux modèles traditionnels qui ne traitent que les données des transactions de
l'entreprise, les nouveaux modèles s’appuient sur la forme numérique des produits de
l'entreprise. Le disque vinyle devient fichier MP3. Les titres d’actions de sociétés cotées qui ont
été totalement dématérialisés et n’existent plus au format papier.
C’est aussi l’avènement de produits “« pures données” » n’ayant pas d’équivalent physiques,
et qui n’ont été créé que numériquement. Le bitcoin par exemple, une monnaie électronique
dont la quantité est régie par un algorithme, et non une banque centrale, et dont les porteurs
jouent tous un rôle symétrique dans le système, y compris celui de contrôle.
Alors si la donnée devient la marchandise du 21ième siècle, elle va se stocker (entrepôts) mais
surtout circuler (flux versus stock), les systèmes d'information des entreprises vont s’ouvrir
(opendata), et s’échanger (openAPI) ces données, au sein de nouveaux éco-systèmes.
C'est bien sûr à la fois une opportunité comme et une menace, comme l’illustre très bien le
bitcoin, que de nombreux groupes d’influences bancaires ou d'Etats veulent freiner, si ce n'est
interdire comme la Thaïlande l’a décidé il y a un an.
Des données fluides qui favorisent la transformation des industries

C’est bien de la transformation des entreprises et des industries à laquelle on arrive, avec
l’émergence de nouveaux acteurs stratégiquement postés sur ces nouvelles routes de la
donnée, et pas simplement de l’optimisation d‘échanges entre entreprises.
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Le cas de la musique et le schéma ci-contre, montre l’ampleur de transformation opérée par
les Apple, Spotify, Deezer, Pandora, Google ou Amazon qui se sont concentrés sur l'opportunité
que représentait pour eux l’émergence d’un format numérique. En 2012, la valeur des produits
physiques a été plus que divisée par 2 en 10 ans, et le produit “« musique numérique” »
représentera prochainement plus de 50% de la valeur de l’industrie.
La musique numérique est la marchandise sous la forme attendue par de plus en plus de clients.
Vue de l'infrastructure, écouter une musique n'est qu'une réutilisation de données par un
programme d'écoute, ce n'est pas très poétique mais c'est la réalité technique qui s'impose à
toute l’industrie.
Figure 5 : « Global Recorded music sales - IFPL »
La donnée, ce fluide nourrissant des éco-systèmes complexes

La donnée devient le moyen de construire des éco-systèmes complexes efficaces qui ouvrent
des possibilités nouvelles.
Pour l'illustrer regardons du côté des "« smart city" » cette promesse de villes plus intelligentes
qui vont chercher à optimiser leur fonctionnement. Et quoi de plus proche d'un système qu'une
ville avec son imbrication de réseaux de transport, d’eau, d’énergie, et de services communs.
La plupart des initiatives autour de la ville intelligente ont un point commun, la collecte massive
de données pour le pilotage immédiat et prédictif. Par exemple, pour optimiser la fluidité du
trafic par analyse des données de transport issues de tous les opérateurs (voitures, bus,)., ou
dans le cas des distributeurs d'eau, la détection rapide des fuites du réseau de canalisations
enterrées.
Dans ces éco-systèmes complexes, la capacité à collecter des données est donc un élément
aussi important que de donner du sens à ces données, ou de les ouvrir vers ceux qui pourront
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leur en donner. Ces éco-systèmes ne seront pas limités aux entreprises et impliqueront donc
aussi les collectivités locales.
Pour apprécier ce potentiel avec un acteur français qui exploite la valorisation des données de
transport: Canal TP, filiale de Keolis (dont la SNCF est actionnaire), opère www.navitia.io une
plateforme qui consolide l’ensemble des données transports et les commercialise (ainsi que ses
algorithmes d’optimisation de trajets). Elle emploie plus de 50 personnes et son CA compte
plusieurs millions d’euros avec un potentiel de développement important.
Retour sur l'information et sa gouvernance

Venons-en à l’information, cette donnée contextualisée.
La couche d'infrastructure portée par le système d'information, ne peut plus développer de

nouveaux usages. Et l’implication des directions métiers des entreprises est devenue
obligatoire au côté des acteurs du système d’information.
Un binôme reliant la technique des systèmes, aux réponses attendues par les nouveaux usages,
les modèles de partage et de valorisation, les communautés de ré-utilisateurs voire l'éco-
systèmes tout entier.
Ce binôme devenant une conscience de la raison d’être de cette information, et permettre ainsi
de décider ce qu’il faut en faire (ou ne pas en faire). Ceci s’exprimant par de nouvelles offres,
ou évolution d’anciennes, qui seront plus adaptées aux besoins métiers.
La démarche de gouvernance de l'information est une approche qui va faciliter l'émergence du

développement de ces nouvelles offres. Elle va permettre de gérer l'implication des acteurs
internes, au-delà de leur périmètre actuel, pour transformer l'entreprise à partir de sa capacité
à gérer une donnée devenue marchandise.
Frédéric Charles
Responsable de la stratégie et gouvernance du SI de Suez environnement
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2.6 Christophe Saussereau – Startup digitale
L’information au quotidien.
Toute entreprise de nos jours a accès à Internet. Grâce aux offres actuelles le tout mobile est
devenu un quotidien acquis. Chaque collaborateur a désormais accès à tout type d’information
où qu’il soit et à tout heure. Il peut à la fois faire ses achats en ligne, suivre les actualités,
regarder un film, écouter de la musique, consulter ses Email, compléter son CRM/ERP, faire son
rapport mensuel, sa présentation marketing, etc…
Bref, de quoi faire travailler un cost-killer pour des

années, sans oublier le stockage incontrôlé des
données collectées sur chaque poste. Sachant
que le nombre d’internaute ne cesse
d’augmenter en France, à ce jour, plus de cent
milliards d'emails professionnels sont échangés
en moyenne chaque année. En France, il est
recensé environ 75% des personnes utilisant Internet pour envoyer ou recevoir des emails. Loin
devant les autres pays Européens tels que : Aux Pays-Bas (90 %), Danemark (88 %) et Suède (87
%)1.
 L’Email dans les PME, reste le moyen de communication principal. A un tel point qu’il
sature de plus en plus les serveurs et pose un réel problème de gestion d’information en
interne.
 Malgré les outils existants pour gérer ces flux, nombreux ne savent pas quoi en faire et
comment les exploiter. Bien souvent stockée dans les limbes de l’entreprise, oubliée et
parfois ressortie trop tard, ou détruite par inadvertance, l’information se retrouve dans
un dossier du bureau sans savoir depuis combien de temps, et sans savoir pour qui,
pourquoi et pour quand !!
 Et quelle que soit la taille de l’entreprise, nous rencontrons toujours ce même problème
sur le nombre d’échange d’information transitant via tout type de réseau. Trop de
messages, pas assez de temps de tout lire, de trier
 Plus compliqué pour une PME concernant le contrôle des flux d’information reçus et
échangés, car elle ne dispose pas forcément de moyens humains et techniques afin de
traiter et contrôler en temps et en heure l’ensemble des informations entrantes. Sans
parler de la sécurité…
1 (Source : analyse de l’observatoire du numérique)
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L’organisation humaine
La gestion des mégas-données des informations a
sans doute bouleversé l’organisation et les
fonctions dans les entreprises à taille humaine.
De la DRH, DAF, DSI, Direction Marketing et
commercial, juridique, qualité et la Direction
Général –Tout le monde se renvoie l’information jeembee.wordpress.com
pour la traiter du mieux qu’ils peuvent.

Figure 6 : La complexité selon JMB
Il est toujours plus facile à télécharger, stocker des données sur son poste de travail. Mais dès
qu’il s’agit de gérer l’information en temps réel afin de mieux la communiquer, c’est tout un
processus qui est parfois laissé de côté, voir ignoré par manque de temps ou de moyen. Idem,
lorsqu’il s’agit de connaître la valeur ou les risques véhiculés par l’information, cela devient très
vite complexe.
Afin de mieux exploiter et échanger cette masse d’information, il faut savoir distinguer les
sources, les caractériser, les choisir pour mieux les analyser et les diffuser en interne.
Plusieurs fonctions existent pour apporter cette maitrise. Mais elles se retrouvent rapidement
noyées par la complexité du sujet.
Comment peut-il être possible de valoriser, contrôler, gérer, ou tout simplement gouverner
l’information avec des moyens limités – ne serait-ce pas un risque, voire une opportunité pour
une PME ?
La transformation numérique des usages de l’information passera obligatoirement par des

outils les mieux adaptés à l’entreprise. Mais elle se fera surtout par l’humain qui devra
surmonter et gérer toutes ces données attendues par sa direction générale. Futur Clé de
réussite d'une entreprise, mais aussi par son organisation via des nouvelles fonctions mieux
définies et adaptées à l’ambition de l’entreprise...
Les PME/TPE ont un véritable besoin d’outils les mieux adaptés, à la fois simples et efficaces,
bon rapport qualité/prix pour l’ensemble de ses collaborateurs. Afin de mieux conquérir leur
marché, faire face à la concurrence, l’optimisation des coûts par la maitrise des informations
sera sans doute une solution dans les années à venir. Les entreprises françaises sont-elles
suffisamment prêtes à cette transformation et avec qui (en interne et/ou via des partenaires
externes)?
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L’optimisation de l’organisation passera forcément par une redéfinition des fonctions et une
meilleure coordination des services. Et ce qui peut paraitre accessible pour de grandes
organisations, le devient beaucoup moins lorsqu’elles sont de taille humaine, tel qu’une PME.
L’ensemble des collaborateurs ont-ils les bonnes
règles, sont-ils bien formés et informés, et
suffisamment coordonnés entre eux afin d’être le plus
efficace?
Quelle fonction dans une société est habilitée à gérer

les flux d’informations? Le Big Brother des années
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1980 sera-t-il à la hauteur dans les prochaines
décennies pour aider les futurs dirigeants ?
Figure 7 : Les besoins selon JMB
Nombreuses petites entreprises n’y sont pas préparées et se retrouvent rapidement dans un
casse-tête à la fois humain et technologique. Les outils d’information ne sont que des aides au
traitement de l’information, seul l’humain est capable de la traiter si les fondamentaux de
l’entreprise ont été bien définis avant.
Plus l’entreprise cherche à se développer et/ou à se diversifier, plus le besoin d’avoir la bonne
information se fera sentir afin de ne pas naviguer dans le brouillard et/ou en eaux troubles.
Telle la conduite d’un navire en mer, une erreur de cap peut devenir périlleux. Il en est de
même de l’information. Une règle non appliquée risque de mettre en danger le navire. Un
équipage en dissonance, ayant de mauvaises informations rendra les manœuvres périlleuses,
et finira par dériver, voir s’échouer sans comprendre ce qui s’est réellement passé.
Savoir analyser, vérifier l’information, la détruire ou la retransmettre par une action, est un
véritable travail d’expert qu’il faut rendre accessible aux décideurs. Les outils peuvent aider,
mais peut-être faudrait-il un peu plus de gouvernance, à tous les niveaux de l’entreprise, afin
de lui permettre de tenir son cap en toute confiance.
Christophe Saussereau
Business development digital Startup et PME
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3 Mise en œuvre d’une démarche : retour d’expérience
Le retour d’expérience qui suit présente le déroulement du lancement d’une démarche

complète de gouvernance de l’information. Elle fait apparaitre, par étape, la progression
allant jusqu’à la réalisation opérationnelle de déploiement d’une des politiques. L’entreprise,
ainsi que les acteurs ne peuvent être cités mais sont représentés dans leurs rôles réels.
L’ensemble a été constitué par de multiples interviews.
« DFI » est Directeur financier d’une filiale industrielle d’un grand groupe
international : plus de 2000 salariés et des produits complexes et hautement
qualitatifs. L’information, sans être le cœur de métier, est un moyen important
pour les équipes de développer leurs objectifs, mais elle est aussi une source
de risques pour l’entreprise.
« RDE », rattaché à « DFI », est responsable du centre de support fonctionnel des
applications métiers. Avec une équipe de 15 personnes, l’engagement du
service est d’être l’interface entre les métiers et les systèmes d’informations
métiers (SAP, BPM, PLM, Outils collaboratifs, ..). A la base les domaines de
compétences sont très orientés applications, support et données métier ; elles s’enrichissent
progressivement avec des compétences orientées usages de données non structurées (plus
document donc).
Mois
00
Notre entreprise est une organisation historique dont le métier est basé sur la
production et non l’information. Néanmoins, depuis un certain temps, j’avais le
sentiment que nous n’allions pas forcément dans la bonne direction, sans
forcément arriver à déterminer des voies d’évolutions pertinentes. Nous avions
des décalages forts qui, cumulés devenaient de plus en plus aberrants. Pour exemple simple :
les ports USB de nos PC étaient verrouillés mais l’email ou le Bluetooth nous permettaient de
partager n’importe quel fichier !
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De même, nous mettions en place des règles de sécurité sur nos partages de serveurs de
fichiers tout en ayant des espaces « Sharepoint » potentiellement disponibles sans règles de
gouvernance. Nous mettions à disposition des photos de nos événements de fin d’année avec
un esprit familial sans imaginer que leurs diffusions dans des espaces de non-confiance
pouvaient nous être extrêmement préjudiciables (pour l’image de nos salariés, la nôtre, …)
Ces incohérences se sont cumulées et ont provoquées une étincelle qui m’a fait dire : « la
barrière physique ou technologique est de plus en plus inapplicable aujourd’hui, Il nous faut
construire une barrière morale, éducative qui compléterait intelligemment cette technologique.
Nous devons réinventer comment gérer l’information. »
Le volume d’information à traiter ainsi que la vitesse à laquelle elle se propage

nous a amené les premières réflexions de gouvernance. Le risque est également
présent (de par le positionnement de l’entreprise sur un marché sensible).
La mise en place d’un outil de gestion documentaire (collaboratif) a été
révélateur des lacunes à combler en terme d’habilitations et d’accès à l’information partagée.
Mois
06
J’étais, et reste, persuadé que ce sujet nous donnera un avantage concurrentiel

dans 5 ans. On n’y coupera pas, ce sont forcément des questions qui vont aller
crescendo.
Il nous faut y aller tout de suite, au moment où c’est gérable et où on le peut,
plutôt que d’être mis au pied du mur car on constate un problème grave interne ou externe.
Ou tout simplement parce qu’on nous impose de le faire et pas forcément de la manière dont
nous le souhaiterions. A ce moment ce sera déjà trop tard.
Cependant, le sujet étant vaste, la direction a décidé d’avancer prudemment dans une logique
de « on paye pour voir et décider ensuite de la bonne direction ».
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L’objectif était de comprendre les enjeux (contraintes / opportunités / intérêts)
d’une telle démarche tout en gardant à l’esprit la nécessité de rester très
pragmatique.
Les premières interviews ont montré la détresse des « utilisateurs » en regard
de la situation actuelle et de la nécessité de mettre en place une telle démarche. Nécessité de
faire tomber les silos et de pouvoir collaborer de manière plus efficace. On est passé du mode
« l’information c’est le pouvoir » à un mode « l’information est le vecteur majeur de progrès »
Le Business case est un véritable challenge. Il faut définir les impératifs du projet, une situation
actuelle, une cible et des scenarios possibles. Les contours seront créés en fonction de cette
cible. La construction de ce Business case impose de monter rapidement en compréhension
d’un côté sur la culture et d’un autre les attentes, puis de focaliser sur les aspects majeurs du
sujets très complexes en soi. Beaucoup de variables à regrouper en scenarii chiffrés de façon
assez synthétique pour permettre à la Direction d’acter leur décision en 20 minutes.
A la clef : l’engagement de la Direction, ou au pire sa sensibilisation !
Mois
12
Cette étape a été un virage, une accélération dans la confirmation de notre

choix. C’est à ce moment que l’ensemble de la direction a compris que le train
était en route et qu’il fallait être dedans.
Seulement, la multitude de sujets que pouvait couvrir la gouvernance de
l’information nous paraissait trop vaste, et nous ne souhaitions pas partir en mode râteau, il
nous fallait avancer de façon pragmatique. Nous aurions pu aller plus vite, mais nous ne
souhaitions pas tout prendre, pour toute l’entreprise et tout faire murir, mais commencer par
des plus petits sujets.
Cela pouvait certes générer des frustrations, mais il fallait trancher, et notre priorité a été de
faire du « concret ».
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Un périmètre plus simple offre une lecture plus simple par les gens, montre que l’on avance et
augmente la confiance dans la démarche. Soit, au détriment de la cohérence globale, mais c’est
une décision tactique.
Cela apporte aux gens un rythme d’avancement, et la technique râteau ne peut prendre si la
culture ne s’y prête pas (ce qui et notre cas, car notre mindset (sujet métier principal) est sur
autre chose que l’information). »
A ce stade, il nous fallait vendre une démarche et non un projet. Cela a confirmé
la nécessité d’avoir un mentor afin de démêler ensemble, voir les bons repères,
comprendre et utiliser les bons termes, et trouver un fil conducteur solide.
Nous avons ressenti la difficulté de mettre en place un plan de transformation
clair et précis, ainsi que celle d’obtenir les moyens et ressources nécessaires (techniques /
humains).
Mais j’ai eu beaucoup de joie face à l’implication du top management qui a vite compris les
enjeux et la nécessité d’aller de l’avant. Le plan de transformation était une vue sur les années
à venir des projets que nous devions réaliser.
Il a été très utile pour donner une taille, un délai et un prix sur ce qu’il fallait faire. A ce moment,
nous avons commencé à considérer ce projet comme étant réellement une démarche et non
un projet en tant que tel, avec un début et une fin.
Cela a été très révélateur, car effectivement, nous devons faire grandir, progressivement, et les
gens, et les outils.
Mois
24
Selon les propositions du plan de transformation, la décision de construire une

instance de gouvernance de l’information s’est prise sans aucun souci, c’était
une zone de décision comme d’autres. D’ailleurs, plutôt réconfortante car nous
(la DG) attendions que des personnes deviennent des spécialistes de sujets sur
lesquels nous ne savons pas répondre.
Nous considérons que cette instance, à long terme doit avoir la maturité pour savoir remonter
les décisions stratégiques. Cette instance aura donc pour nous un intérêt majeur, en plus de ses
missions pour l’entreprise : monter en compétence pour filtrer et remonter ce que nous devons
avoir pour prendre des décisions stratégiques. Elle devra être experte sur ce domaine, avoir du
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répondant pour pouvoir dresser un portait des risques, ou proposer les meilleurs chemins à
prendre pour nous faire gagner du temps et de l’argent.
La partie centre d’offres, et son évolution, était naturelle : « cela va de soi » ; c’est ainsi
naturellement que la démarche a été confié à RDE qui pilote une entité de support métiers et
donc peut appuyer la démarche.
Je pense que la technique ne doit pas nous sauver ; confier de nouveaux objectifs de
gouvernance de l’information à une entité proche de la technique permet de faire le switch

davantage vers la partie culture et apporter ce qu’il nous manque. Il y a une légitimité à avoir
des compétences bicéphales Technique-Culture.
Mieux comprendre nos utilisateurs, en plus sur un sujet tel que celui-ci, est un sacré enjeu.
La création de l’instance est une obligation pour assoir la légitimité de l’ensemble du projet
et commencer à co-construire les fondamentaux de la démarche de gouvernance de
l’information. A partir de cet acte la partie invisible de l’iceberg va se construire. La
formalisation d’un cadre de référence, document faîtier qui sera l’outil majeur de fédération
des membres de l’instance, fera les ouvertures pour décliner la vue globale de la démarche
vers les 7 familles d’information avec plus de pragmatisme. Le positionnement de la direction
à ce stade est important, elle doit commencer à faire apparaitre une volonté de plus en plus
forte de faire émerger et accélérer la démarche.
Concernant l’instance, nous avons un peu peiné à impliquer des personnes qui
n’étaient pas forcément volontaires et qui n’avaient pas notre niveau
d’avancement. Cela a donc été assez difficile pour elles de s’approprier la
démarche. L’objectif premier était de créer ensemble le document faitier de la
gouvernance de l’information, un outil tactique pour la démarche.
Afin d’accélérer l’appréhension du sujet, cela s’est fait en co-working. Malheureusement cette
méthode n’a pas réussi à prendre, et nous sommes passés en mode classique (rédaction puis
validation).
D’autres points marquants sont ressortis à ce moment, comme la prudence de la direction dans
l’allocation des moyens versus les résultats attendus. Une attente et pression forte à un
moment où nous devions tâtonner, notamment vis-à-vis de nouveaux outils comme Sharepoint
(pour le centre d’offre) que nous avions à disposition et qui devait devenir le socle d’une
première offre orientée collaboratif.
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Il fallait aussi faire monter en compétences certains membres de mes équipes, et construire
certains fondamentaux comme les processus du centre d’offres.
L’exécutif a aussi eu quelques difficultés à comprendre les rôles et nommer les bonnes
personnes à impliquer (instance, responsable flux Information, contrôle audits).
Puis le sujet a commencé à devenir public, notamment en lançant notre observatoire, sur le
périmètre de l’encadrement.
Cette étape a aussi été le moment où la direction est devenue plus attentive et demandeuse ;
elle le reste aujourd’hui. Nous devions fournir plus de visibilité sur l’avancement, mettre en
œuvre des choses concrètes, commencer à vulgariser les termes pour les rendre accessibles à
tous (malgré la complexité du sujet), renforcer la confiance, …
Mois
42
Un pilote devait être fait pour apporter du concret. La prise en compte de

l’information sensible à travers un projet de classification a été pour nous
prioritaire. Pour le périmètre, le choix de commencer sur notre Direction métier
« cœur », a été fait pour plusieurs raisons ;
- A un niveau opérationnel, ses membres, sont fortement confrontés à la gestion de
l’information,
- Historiquement, on leur a demandé de rendre des comptes. C’est la partie du
processus métier qui est critique, aussi bien concernant le business que les risques.
Ils sont donc regardés attentivement,
- Ils portent les enjeux forts et stratégiques de l’entreprise, ils doivent garder leur
agilité,
- Ils ont beaucoup de contact avec l’extérieur, et sentent qu’ils peuvent se fragiliser.
C’était le terreau propice : plusieurs facettes, un sujet qui les couvre toutes.
De plus ce département avait le budget pour, et surtout son responsable était ouvert.
La décision s’est faite spontanément.
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Nous avons eu la chance d’avoir notre direction métier cœur qui a exprimé son
envie à être le pilote pour démarrer la démarche en y mettant une priorité et
des moyens. Cette décision de pilote sur cette direction était renforcée par ses
managers qui en ont vu des opportunités de clarifier certains processus et
modes de fonctionnement. Les personnes cherchaient à mieux travailler.
Lors du lancement du pilote, nous avons eu une bonne implication et un intérêt fort des
sachants métiers et des correspondants, même si les disponibilités restent une variable
compliquée à intégrer. L’approche top-down appuyée par la direction a aussi donné du poids et
accentué l’intérêt.
Le pilote commençait par l’information sensible, et donc la classification. Nous avons remarqué
qu’il y avait une très bonne compréhension de cette famille d’informations ; en revanche, les 4
autres familles restaient pour l’instant moins bien comprises.
Le sujet, dans l’ensemble, a été rapidement appréhendé par nos interlocuteurs et il y a eu une
grosse volonté d’expérimentation rapide, ce que j’ai trouvé très valorisant et motivant.
Concernant le centre d’offres, il fallait avancer doucement, et marquer une volonté de ne pas
lâcher les chevaux tout de suite. Ceci de par la difficulté de pouvoir apporter des solutions
globales, de provoquer des demandes auxquelles mon entité ne peut répondre proprement,
et ainsi de générer des frustrations.
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Bilan
Nous aurions pu aller plus vite. Mais en fait le challenge est surtout de garder
une vivacité constante, une fois que la lune de miel est passé, une fois que les
premiers quick-wins sont passés, il faut que la démarche reste attractive. C’est
sur la longueur qu’il faut être bon : rester à taille humaine, et tout prendre avec
subtilité. Ce sont les mêmes enjeux qu’avec la sureté, et la SST.
Au niveau du bilan financier, il n’y a pas de sens à faire un ROI chiffré ; on doit être convaincu
de cette démarche ou pas . Par contre, cela a du sens d’y réfléchir comme on réfléchirait à un
ROI : Quels gains futurs à ce projet (mais pas forcément financiers) ? La réflexion sur ce que
doit rapporter ce projet doit exister. Mais le ROI ne peut se calculer avec des € ; donc, si on est
obligé de le faire, on invente de fait les choses qui nous arrangent…
Cela n’a évidemment pas de sens ; nous étions dans une réflexion stratégique d’évolution à
long terme.
Un travail de longue haleine, nous avons fait le plus dur, mais il reste du chemin.
Les ravitaillements sont nombreux et le parcours idyllique, par conséquent
l’aventure mérite d’être vécue à fond et chaque pas est une victoire.
La démarche de gouvernance de l’information est complexe et couvre un périmètre très vaste.

Il n’est pas possible de faire tout de suite du fond ; il faut avancer par petits pas et intégrer la
dimension humaine, qui est en soi la raison d’être de la démarche. Ainsi, même si l’objectif est
de couvrir les 7 familles d’informations, avec des fondamentaux et une architecture d’offres
riche, il peut être judicieux de ne commencer que par une seule famille mais en mettant en
regard ce qui est fait avec les 6 autres familles.
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4 Vision des offreurs de solutions
La gouvernance de l’information, dans son sens le plus large, est un des plus grands enjeux de
ce début de siècle. Non pas que cela soit le plus important du moment, mais c’est celui qui
imposera les choix que nous pourrons faire dans une dizaine d’années.
Des choix vitaux. C’est donc un investissement conséquent aujourd’hui pour un risque
énorme demain : la survie d’une entreprise, la légitimité d’une organisation.
La gouvernance de l’information concerne tout le monde, pour créer de la valeur ou générer

des vulnérabilités. Elle concerne aussi les entreprises qui doivent intégrer ce flux devenu
aujourd’hui aussi stratégique que le flux financier, qui régit son développement. Enfin, sont
aussi impliquées, les instances de régulation qui apportent les matériaux structurants
nécessaires pour éviter des dérives qui pourraient être dramatiques. Mais le marché de la
gouvernance de l’information est schizophrénique. Et son passage à l’âge adulte est difficile,
entre les besoins organisationnels des entreprises qui cherchent à définir des rôles qui
piloteraient ce « nouveau » flux, et les vendeurs de services, conseils, solutions qui ont du mal
à sortir d’un marché tendu imposant des revenus à court terme, les cantonnant donc ainsi à
des réponses ponctuelles, utiles certes, mais à faible vision.
Nous cherchons à créer et développer cette vision du flux information. C’est pourquoi nous
avons souhaité provoquer une réflexion collégiale de 7 éditeurs de solutions, et ainsi donner
de la hauteur et de la vision sur ce sujet complexe et passionnant. Le résultat consolidé est
intéressant, car il présente une vue multi -facettes qui porte une direction commune : Il faut
agir vis-à-vis des usages et de la gouvernance de l’information, et le sujet n’est pas un sujet de
silos ; c’est un sujet global, vital pour nos organisations.
Un grand merci à Ardans, IBM, OpenDataSoft, Opentext, Semarchy, Symantec et Vedalis pour
cette belle hauteur de vue.
Les productions qui suivent sont une composition des 7 éditeurs de solutions logicielles qui
nous ont livré les visions de leurs métiers, marchés et clients au travers d’un jeu de questions
réponses. Il s’en dégage à la fois de réelles identités, marquées par des valeurs et compétences
fortes et distinctes, fédérées autour d’une structure fédératrice centrale : la gouvernance de
l’information.
Quel idéal que de pouvoir connaître ses informations, et piloter les règles qui y sont associées,
peu importe que cela touche à la sécurité, la valeur, ou les aspects légaux liés à l’information.
Un moteur de règles informationnelles pourrait devenir indispensable afin de gérer les familles
majeures d’informations. Une sorte de fusion d’un Master Data Management, d’un Records
Management et d’une Governance Risk Compliance.
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Figure 8 : Les enjeux pour les entreprises françaises
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Figure 9 : Les cauchemars des PDG
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Figure 10 : Etre leader dans 5 ans
Reconnaissance du savoir. Notre métier est de valoriser les savoirs
implicites détenus par les experts. Il s’agit de les identifier, de les structurer et de les organiser
afin de mettre à disposition une « connaissance de confiance ». L’expertise que nous travaillons
est humaine, et propre à l’entreprise : nous sommes en mesure de restituer des glossaires
« métier » avec des hiérarchisations sémantiques à partir d’entretiens avec les experts. Ce
travail est aussi une reconnaissance tant pour celle liée au savoir agrégé au cours d’une carrière,
qu’une preuve de respect pour l’implication quotidienne de l’expert(e) dans son métier. Une
telle dynamique crée une spirale positive ; preuve de la bonne santé de l’organisation.
Développer des services. Dans la mesure ou les entreprises ont définies

leur politique d’ouverture et partage de données, elles peuvent faire face aux défis des
économies de plateformes où l’enjeu est de concevoir des services adaptés à leurs clients à
partir de tout contenu disponible, et ainsi pouvoir aisément croiser des données avec des
partenaires, que ces derniers soient fournisseurs ou consommateurs de données. A ce stade,
nous apportons un potentiel de croisement de données à grande échelle lui permettant ainsi
de développer des cas d’usage qui contribuent à sa transformation et son adéquation avec la
demande du marché.
Apporter de la souplesse. Offrir le choix et la souplesse dans la mise en

place d’une gestion d’actifs informationnels pour automatiser la chaîne de création de valeur
et garantir la fiabilité de leurs actifs à moins d’un an - Casser l’approche silos d’informations et
mettre en place des flux d’informations en créant un catalogue de services métiers via une
gestion de dossiers avec une orchestration de processus/ESB dialoguant avec des applications
ou des GED existantes - Dématérialiser les factures fournisseurs dans SAP, permettre le suivi
de la facture et exposer ce suivi dans un portail fournisseur et envoyer les factures au format
PDF ou papier en les stockant dans la même GED pour permettre aux clients de retrouver leurs
factures via le portail - Offrir naturellement à l’ensemble de ces services l’écoulement de
l’information dans un système d’archivage.
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Valoriser l’immatériel. Décloisonner les silos, Capitaliser les connaissances,
Piloter le flux informations : c’est le triptyque assuré par Vedalis. Notre solution de Social KM
permet aux organisations de mesurer l’état et l’évolution de leurs connaissances, d’identifier

les risques potentiels de perte de savoir-faire et d’anticiper les actions à mener. Notre
promesse : un ROK© (Return On Knowledge©) mesurable : Gains de 5 000 € à 7 000 € / pers.
/ an. - Gain équivalent à 1,5 M€ par an sur la base de 250 employés travaillant en réseau
performant.
Du pragmatisme. En commençant par un domaine très restreint mais très

problématique, nous permettons d’effectuer la mise en place d’une première itération de
gouvernance pragmatique et rapide. En partant des données, et dans une « timebox »,
l’implémentation de notre solution permet de détecter et résoudre des problèmes liés aux
données. Nous mesurons le retour sur investissement, et travaillons pendant par itérations de
1 à 2 mois. Au bout d’un an, il est possible de viser la résolution de plus de la moitié des
problématiques liées aux données de l’entreprise.
De la cyber-résilience. A travers notre portefeuille de solutions de sécurité,

les entreprises pourraient tout à la fois protéger leurs informations, leurs infrastructures et les
identités qu’elles gèrent, en étant certaines d’avoir des produits constamment mis à jour, des
rapports sur les attaques et les incidents éventuels, et être réellement cyber-résiliente.
Développer l’agilité. Nous privilégions des méthodes plus agiles avec

présentation de dashboards mêlant données structurées et non structurées ainsi qu'un socle
technique travaillant par de l'indexation de l'information. Le couplage de ces technologies avec
des algorithmes de rapprochement probabiliste permet de représenter des vues métiers
contextualisées dans des délais très courts. Nous cherchons l’immersion du métier dans son
univers d'information dès le début du projet puis des phases successives de nettoyage et de
clarification de l'information. La stratégie de gouvernance se trouve alors facilitée, laissant le
métier au cœur de son environnement informationnel qui accède ainsi plus aisément aux axes
d'amélioration à mettre en œuvre.
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Vedalis
Didier PLEGAT, Directeur général, co-fondateur
Pitch : « Editeur de logiciel, Pionnier du Social KM, Notre état d’esprit : Le plus grand
atout d’une entreprise est son capital savoir »
Ardans
Alain BERGER, Directeur Général, co-fondateur
Pitch : « Ardans spécialiste de la gestion de l’« expertise » quand le savoir-faire est

l’identité de l’organisation et que sa capitalisation pérennise son futur. »
OpenText
Thierry BRUNET, Responsable du secteur public
Pitch : « OpenText propose une approche globale de l’information en intégrant une
vue modulaire et souple des besoins du marché »
Semarchy
Nicolas FRANCOIS-XAVIER, VP, Product Management
Pitch : « Semarchy aide les entreprises à créer de la valeur de leurs master data
consolidées pour tous les domaines fonctionnels. »
IBM
Christophe BERTIN, Expert MDM et gouvernances
Pitch : « IBM Leader reconnue par de nombreux analystes dans le monde de l'édition
de solutions de gestion de l'information. »
Symantec
Laurent LECROQ, Président France
Pitch : « Expert de la protection des informations, Symantec aide les particuliers,
les entreprises et les états avec ses solutions de sécurité et de gestion de
l’information. »
OpenDataSoft
Jean-Marc LAZARD, Président Directeur Général
Pitch : « OpenDataSoft développe une plate-forme en ligne complète conçue pour
la transformation rapide et économique de données en services innovants. »
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5 Que faire pour avancer
Parler de gouvernance de l’information est déjà une bonne chose, mais ensuite, par quel bout
commencer, sur qui s’appuyer, quelles sont les compétences nécessaires ?
Beaucoup de ces questions trouveront réponses si vous gardez un regard global et avancez à
petits pas. C’est le meilleur bout que vous pouvez trouver pour dérouler la pelote. Le qui est
obligatoirement une personne interne à votre organisation : prendre et piloter un régiment de

consultants n’a aucun sens car ce qui fait la force de la démarche se concentre sur l’animateur
qui saura dérouler les quick-wins nécessaires en cohérence avec la vue globale.
Attention donc aux sirènes qui sous couvert d’usage marketing du terme gouvernance de
l’information risquent fort de vous enfermer dans un silo mono expertise.
Figure 11 : Le chant de la sirène
Les compétences, forcément polyvalentes, doivent être d’abord focalisées sur ce « gouverneur
de l’information » qui pourra ensuite les décliner dans votre organisation.
Cette personne devra savoir se créer une légitimité, être charismatique, passionnée et capable
d’embrasser toute la complexité autour de l’information. Peu de personnes sont capables de
s’investir dans cette mission, et encore moins ont la chance d’être épaulées par leur hiérarchie.
Le management est donc essentiel, surtout en tant qu’incubateur pour aider au lancement de
la démarche. Une fois en place le reste viendra petit à petit et dépendra majoritairement de la
ténacité de cette personne clef pour l’entreprise.
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Pour le reste quelques règles importantes à avoir en tête :
1) Construire des ponts : les experts en place et à venir sont une force de l’organisation ; il
faut les aider à créer des ponts et donner un sens global à leurs travaux ;
2) Raisonner global : il faut comprendre la gouvernance globale de l’information comme

porteuse de toute l’information. Il est possible de commencer par une famille, mais
toujours garder en vue qu’il y en a 6 autres à traiter ;
3) Les hauts potentiels : protéger, valoriser et favoriser le positionnement des personnes

qui peuvent porter une démarche de gouvernance de l’information est une priorité
pour le management, car ce sont celles qui les aideront à comprendre le flux
information et le décliner à un niveau stratégique.
Trois simples points qui ne peuvent se réaliser qu’avec un esprit « visionnaire », car même si
aujourd’hui c’est une réalité du terrain, la complexité du sujet reste difficile à appréhender.
L’organisation est un système complexe, qui avance selon une approche opportuniste adaptée
au marché, à ses membres, à sa stratégie.
Il est question de transformation de cette organisation pour l’amener à assumer la richesse de

sa force vitale : l’information.
L’enjeu est gigantesque, les évolutions technologiques vont en s’accroissant et complexifient

de plus en plus les marchés, la réglementation, les risques, les attentes des usagers ou des
clients. Que peut devenir une entreprise dont l’exécutif doit s’appuyer sur 18 lieutenants qui
ne se comprennent pas ? - Comment cette organisation peut garder l’agilité indispensable pour
s’adapter, évoluer, se protéger ?
Vous pouvez nous rejoindre et développer ces opportunités de valeur. Et à

l’image de ce livre qui est un agglomérat de points de vue très diversifiés, nous
aider à montrer que la gouvernance de l’information est un océan agréable qui
comporte de multiples facettes, l’ensemble étant un des piliers de la richesse de
toute organisation… et de ses experts.
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6 Le benchmark GouvInfo
La gouvernance de l’information vue par 718 participants de 358 organisations francophones.

Un benchmark annuel d’aide à la décision, pour faire de la vue globale de l’information une clef
de la transformation digitale.
L’observatoire GouvInfo, de la gouvernance de l’information, est avant tout une démarche de
sensibilisation, puis d’évaluation de la perception et des attentes du marché. C’est ensuite un
outil simple et accessible de benchmark mis à disposition des organisations qui le souhaitent
pour comparer leurs situations par rapport au marché et secteurs d’activités identiques.
C’est le premier et unique à ce jour ayant une vue aussi globale sur la gouvernance de
l’information, proche des enjeux stratégiques de nos entreprises. Son objectif est d’apporter
une évaluation annuelle, pour donner
une vue temporelle à l’évolution des
organisations, et ainsi fournir des
éléments de décision pour des
populations d’exécutifs. L’accès au
questionnaire se fait de façon
nominative, les réponses restent
anonymes et protégées de tout
démarchage commercial.
La base de l’observatoire GouvInfo
est un questionnaire composé de 8
parties, pour un total de 25 questions.
Cette base est enrichie chaque année
par des options : thématiques ou
répondant à des besoins du marché.
Ainsi, cette édition a commencé
l’hébergement du diagnostic de
maturité (DMFI), outil
d’autoévaluation ou d’audit pour les
entreprises. L’observatoire a aussi été
le socle pour lancer le 1er concours sur
la gouvernance de l’information : les
IAI-Awards.
Figure 12 : Le livre Benchmark de GouvInfo IAI
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7 Les IAI Awards
7.1 Le concours
Ces IAI Awards, 1er concours sur la valorisation et la gouvernance de l’information, s’emploient
à faire apparaître et récompenser les personnes qui cherchent à développer une meilleure
gouvernance globale de l’information, qu’il s’agisse d’une démarche en interne ou de la mise à
disposition des services, logiciels ou méthodes.
La remise des trophées s’est réalisée cette année au cours du salon Documation MIS, en
présence de François Bourdoncle, Président de FB&Cie, co-fondateur d’Exalead et co-chef de
file du plan Big Data. Les prix étaient remis selon leurs réponses apportées à 3 familles d’enjeux
pour les organisations publiques ou privées.
« Les révolutions numériques que nous traversons depuis les

années 80 sont de plus en plus centrées sur l’information et
ses données. Elles transforment progressivement notre tissu
économique et notre société en apportant de nouveaux
usages et de nouveaux modèles de valeur. Le développement
de nouvelles compétences polyvalentes, la construction de
ponts inter-silos en entreprises et le développement de
nouvelles approches pour mieux maitriser et valoriser
François Bourdoncle,
l’information sont des axes qu’appuient les IAI Awards. Et
13 :
Président de FB&Cie, co-

fondateur d’Exalead et co- c’est un plaisir de valoriser les initiatives qui aident à
chef de file du plan Big Data redessiner les contours d’une nouvelle agilité pour nos
entreprises. »
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7.2 Les lauréats 2014-2015
Enjeux « confiance et conformité », « culture et individus », « sécurité et la qualité »

Jannick Labatut, Département Seine Saint Denis
Avec son initiative : « Centre de ressources KM »
Delphine Mouchel, DCNS

Avec son initiative : « La démarche «JEDI»
J’Élabore, Décris, Insuffle »
Enjeux « sécurité et qualité »

Brice Sommacal et Bernard Chabot, Accenture
Avec son initiative : « Business-Driven
Ontologies for Ontology-Driven Business »
Enjeux « culture et individus »

Didier Plegat, Vedalis
Avec son initiative : « Social KM »
7.3 Le jury
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7.4 Les trophées
Les trophées étaient pour l’occasion personnalisés, modélisés et imprimés en 3D par GouvInfo
IAI. Symboliques, ils font apparaitre les fondamentaux de GouvInfo, comme le « IAI », la
transparence, ainsi que les 7 familles d’information et les 5 piliers de la gouvernance de
l’information. Le tout se repose sur un pont, représentant la nécessité, pour avoir une vue
globale de l’information, de créer des ponts entre les experts.
Le trophée est remis avec un certificat nominatif, reprenant les enjeux et signé par le conseil
de GouvInfo IAI, ainsi que par le jury.
Figure 14 : La symbolique des trophées des IAI Awards
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8 Nos infographies
Retrouvez ces analyses et plus encore à travers nos infographies qui dressent une image
complète de l’information, de ses usages, de sa gouvernance : www.GouvInfo.org.
Figure 15 : Infographies de GouvInfo IAI
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9 Les acteurs de GouvInfo IAI
Devenez membre de la communauté GouvInfo IAI, et ainsi soyez privilégié pour le concours des
IAI Awards, l’observatoire GouvInfo, les ateliers ILP, conférences, ...
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Gouvernance de l’information

Edition GouvInfo 2014-2015

Gouvernance de l'information, une démarche stratégique et vitale

Infobésité, Big Data, données personnelles, open-data, veille, intelligence économique,

Knowledge Management, gestion de données, réseaux sociaux d’entreprise, responsabilité

Un point commun : l’information.

Cet assemblage de multiples données contextualisées devenu l’inévitable objet de valeur et de

Alors pourquoi cela est-il si difficile ?

2.2 Gregory Maubon – Association RA’Pro .......................................................................... 9

Figure 1 : Site de Liebherr Aerospace Toulouse 7

Figure 5 : « Global Recorded music sales - IFPL » 18

Figure 1 : Site de Liebherr Aerospace

d’utilisateurs à la protection de l’Information par petits groupes, la volonté étant de passer un

Troisième certitude : le travail de fond. L’approche gestion globale de l’information doit

Le traitement de l’information aujourd’hui

Et puis c’est tout ? Oui, dans la plupart des cas !

Les solutions ? Miser sur les interfaces !

Figure 2 : Processus data - usages

Et demain ? La réalité augmentée !

notion d’ « immersion ». Quelques projets pilotes sont en cours de validation aujourd’hui, en

Ce questionnaire est basé sur celui de Marcel Proust

pour mission de « maîtriser et valoriser le flux

Le « knowledge management » ou gestion des connaissances peut l’y aider en s’inspirant de la

Une approche complémentaire de gouvernance de l’information, en répartissant les flux

Figure 3 : La gouvernance, un catalyseur de lien les communautés

Chacun de ces domaines génériques constitue un centre d’expertise qui se décline en

A ce jour, une vingtaine de communautés fonctionne de manière régulière (audition, maîtrise

crucial qu’elle va jouer demain.

La fin de l'ère du "Data Processing"

Figure 4 : « Adoption of corporate technologies - McKinsey »

Voici venu le temps de la donnée et des échanges, la marchandise du XXIème siècle

La donnée, ce produit de l'entreprise numérique

Des données fluides qui favorisent la transformation des industries

Figure 5 : « Global Recorded music sales - IFPL »

La donnée, ce fluide nourrissant des éco-systèmes complexes

Retour sur l'information et sa gouvernance

La couche d'infrastructure portée par le système d'information, ne peut plus développer de

La démarche de gouvernance de l'information est une approche qui va faciliter l'émergence du

rapport mensuel, sa présentation marketing, etc…

Bref, de quoi faire travailler un cost-killer pour des

1 (Source : analyse de l’observatoire du numérique)

pour la traiter du mieux qu’ils peuvent.

La transformation numérique des usages de l’information passera obligatoirement par des

Quelle fonction dans une société est habilitée à gérer

Le retour d’expérience qui suit présente le déroulement du lancement d’une démarche

L’ensemble a été constitué par de multiples interviews.

Nous devons réinventer comment gérer l’information. »

Le volume d’information à traiter ainsi que la vitesse à laquelle elle se propage

J’étais, et reste, persuadé que ce sujet nous donnera un avantage concurrentiel

Cette étape a été un virage, une accélération dans la confirmation de notre

Selon les propositions du plan de transformation, la décision de construire une

gouvernance de l’information à une entité proche de la technique permet de faire le switch

Un pilote devait être fait pour apporter du concret. La prise en compte de

La démarche de gouvernance de l’information est complexe et couvre un périmètre très vaste.

La gouvernance de l’information concerne tout le monde, pour créer de la valeur ou générer

Développer des services. Dans la mesure ou les entreprises ont définies

Apporter de la souplesse. Offrir le choix et la souplesse dans la mise en

permet aux organisations de mesurer l’état et l’évolution de leurs connaissances, d’identifier

Du pragmatisme. En commençant par un domaine très restreint mais très

De la cyber-résilience. A travers notre portefeuille de solutions de sécurité,

Développer l’agilité. Nous privilégions des méthodes plus agiles avec

Pitch : « Ardans spécialiste de la gestion de l’« expertise » quand le savoir-faire est

obligatoirement une personne interne à votre organisation : prendre et piloter un régiment de