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Results Without Authority

Traduction : Des Résultats Sans Autorité


Contrôler un projet quand l’équipe n’est pas sous vos ordres

Phrase-résumée du livre : Aujourd’hui dans les grandes organisations, il est rare


qu’un chef de projet ait un pouvoir hiérarchique sur toutes les personnes de
l’équipe du projet ; il lui faut cependant obtenir enthousiasme, engagement et
résultats de ces personnes sans qu’il soit en mesure d’utiliser son pouvoir de
position et coerticion ; ce livre nous enseigne de nombreuses techniques pour y
parvenir.

Par Tom Kendrick, 245 pages, 2006.


Chronique et résumé du livre :
Note : Ce livre étant très dense, d’une forme universitaire très classique (traduisez : rébarbative) et très
focalisé sur les grandes entreprises, je l’ai lu en utilisant les techniques de lecture rapide de 10 Days to
Faster Reading, notamment le scan et l’écrémage. Je vous en livre un résumé rapide, qui je l’espère sera
suffisant pour que vous vous fassiez une bonne idée du contenu du livre.
Les projets sont partout. Certains sont un succès, d’autres non. Et beaucoup de projets échouent parce
que le chef de projet ne les contrôlent pas suffisamment pour faire avancer les choses jusqu’à leur
conclusion finale. Les projets d’aujourd’hui ont souvent lieu dans des environnements complexes où le
chef de projet n’a pas d’autorité formelle sur les membres de l’équipe de projet. Et même pour ceux qui
en ont, il y a toujours une partie du projet qui échoit à des personnes sur lesquelles ils n’ont pas cette
autorité. Heureusement, il est possible de contrôler un projet et de le mener au succès en utilisant des
techniques qui ne sont pas dépendantes de votre position dans l’organigramme ou de votre autorité
formelle. Découvrons-les.

Chapitre 2 : Le Contrôle par les Processus


La plupart des projets sont difficiles. Sans des processus adéquats, il y aura forcément du chaos et le
projet est certain d’échouer. Les processus d’un projet sont en général :
 Cycles de vie et Méthodologies : ils imposent une discipline aux projets. Les cycles de vie
servent principalement à coordonner les projets relatifs, et les méthodologies font en sorte qu’il y
ait de la consistance dans la manière dont le projet est fait.
 Définition de projet : une définition claire et non ambiguë est essentielle pour le contrôle du
projet.
 Gestion du changement : un des aspects les plus problématiques des projets techniques est le
manque de contrôle sur les changements de spécification. Pour éviter cela, il faut 1) geler
l’orientation globale quand vous définissez les bases du projet, et 2) adopter une manière de gérer
efficacement les changements pour le reste du projet.
 Gestion du risque : bien que cette phase soit généralement abordée au moment de la conception
du projet, le maintenir pendant l’exécution de celui-ci renforcera les objectifs et gardera l’attention
de l’équipe concentrée sur le travail à venir.
 Gestion de la qualité : elle donne de la structure au projet et permet d’assoir des requêtes qui
autrement auraient pu être ignorées du chef de projet.
 Gestion des litiges : les litiges sont inévitables. Dès le début du projet, il faut prévoir un processus
pour gérer ces conflits au niveau des ressources, du timing, des priorités et des autres choses.
 Processus de décision : un projet demande beaucoup de décisions, et les prendre vite et bien est
essentiel pour le bon contrôle d’un projet.
 Gestion de l’information : Archiver les données d’un projet est une fondation pour le contrôle du
projet, et servira pour des projets futurs.
Pour améliorer votre gestion des processus dans un projet :
o Documentez clairement comment vous allez utilisez les différents processus du projet.
o Examinez les anciens projets pour y trouver des problèmes causés par la structure et
travaillez avec votre équipe pour prendre des décisions au niveau de l’infrastructure du projet pour
les résoudre.
o Tirez partie de l’expertise en organisation et des capacités de gestion de projet de votre
entreprise, mais résistez à la tentation de donner le contrôle de votre propre projet.
 
Chapitre 3 : Le Contrôle par l’Influence
On dit souvent que le management est donné, mais que le leadership doit être gagné. Un des aspects du
rôle de leader est de bâtir votre influence à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de votre équipe de projet.
Votre style de management importe grandement, et votre influence sur les autres dépendra de ce que vous
avez à offrir en échange de ce dont vous avez besoin.
Il y a différents type de pouvoir:
 Le pouvoir de la position : sans doute le plus visible dans les organisations, puisque ce sont les
chefs désignés dans l’organigramme hiérarchique.
 Le pouvoir de la coerticion: liée au pouvoir de la position, la capacité d’infliger des sanctions.
 Le pouvoir de la récompense : accessible à n’importe qui, puisque la récompense peut-être un
simple encouragement, une simple félicitation, ou faire quelque chose que l’autre apprécie. Mais
les plus grosses récompenses matérielles (avancement, augmentation de salaire) sont en général
réservées aux personnes détenant le pouvoir de la position.
 Le pouvoir de l’expertise : conféré par la maîtrise exceptionnelle d’un sujet important dans le
projet ou l’organisation.
 Le pouvoir de la personnalité :  qui vient de votre investissement dans votre communication
avec les autres et dans la cohésion de l’équipe, ainsi que dans vos efforts pour assurer une
confiance mutuelle permettant des échanges francs. Ce pouvoir est particulièrement important
dans les moments de troubles et de stress.
En général, les projets sont transversaux dans les organisations des entreprises, ce qui signifie que le chef
de projet n’a pas de pouvoir de position et coerticion. Il importe donc de savoir utiliser les autres types de
pouvoir.
Pour améliorer votre influence :
o Adoptez un style de leadership qui fonctionnera avec les membres de votre équipe et qui
travaillera à produire ce qui importe le plus aux personnes.
o Construisez votre conscience de vous-même et vos compétences pour influencer les
autres.
o Travaillez à augmenter votre influence par vos actions et votre comportement.
o Construisez et maintenez des relations de confiance et de respect avec chacun des
membres de votre équipe.
 
Chapitre 4 : Contrôlez avec les Mesures du Projet
Tous les projets avancent petit à petit, en particulier les longs et complexes. Sans les mesures adéquates
pour déterminer si le projet progresse, la découverte à temps d’anomalies peut être impossible, ou pire, le
projet peut partir dans la mauvaise direction sans que vous le sachiez.
Les mesures typiques pour gérer un projet, et le comparer à d’autres, incluent :
 Allocations de ressources et estimations des coûts
 Bénéfices du projet et valeur délivrée
 Complexité
 Volume prévisionnel de production
 Mesure du risque et de l’incertitude
 Durée du projet
Pour améliorer votre contrôle par les mesures du projet :
o Dessinez les grandes lignes des comportements dont vous avez besoin dans votre équipe
pour maintenir le contrôle du projet.
o Identifiez les mesures qui s’alignent avec les objectifs du projet et les comportements
désirés.
o Sélectionnez un petit ensemble de mesures et obtenez l’aide de votre équipe pour celles-
ci.
o Testez les mesures et établissez un niveau de référence.
o Utilisez les mesures pour surveiller et contrôler votre projet.
 
Chapitre 5 : Commencez le Contrôle avec le Commencement du Projet
Les projets à problèmes ont souvent des démarrages hasardeux. Le contrôle commence au moment même
où le projet démarre, car un bon démarrage est vital pour la bonne réussite du projet. Idéalement, le leader
et l’équipe du projet doivent être totalement engagés et démarrer sur les chapeaux de roues. Pour cela,
vous aurez besoin de l’aide du sponsor du projet (souvent un cadre supérieur à l’origine de l’idée du
projet), une documentation solide et un atelier de démarrage du projet.
Pour améliorer le commencement de vos projets :
o Décrochez des engagements clés du sponsor du projet pour une aide continue et
commencez à établir une bonne relation avec lui.
o Développez une vision du projet fascinante et ajustez-la en fonction de vos besoins pour
inspirer et motiver votre équipe.
o Comprenez dans le détail vos objectifs et documentez avec minutie la charte du projet.
o Conduisez un atelier de démarrage de projet efficace afin de faire démarrer sainement
votre projet.
o Mettez davantage d’efforts dans la construction de relations et de confiance avec les
membres de votre équipe qui se trouve à distance.
 
Chapitre 6 : Augmentez le Contrôle avec la Planification de Projet
Créer un plan pour votre projet vous force à trouver comment vous allez faire pour atteindre l’objectif, ce
qui vous donne une fondation solide pour suivre votre progression vers celui-ci. Planifier vous donne
cependant plus qu’une simple base pour contrôler : planifier dans un processus collaboratif permet de
créer de l’adhésion et un sentiment d’appartenance au projet de la part de votre équipe. De plus un plan
crédible montre que votre projet est, en fait, possible – bien que sans doute difficile.
Sans plan, les prévisions pour le projet sont basées sur des espoirs, des rêves et des souhaits – ce sont
rarement de bonnes fondations pour construire de la confiance ou un contrôle efficace.
Pour améliorer votre planification de projet:
o Planifiez votre projet minutieusement avec votre équipe, et intégrez leurs idées,
suggestions et perspectives dans tous vos documents de planification.
o Utilisez les données de planification pour établir un niveau de référence réaliste, en
négociant les changements requis aux objectifs initiaux avec votre sponsor et ses intervenants.
o Commencez l’exécution du projet avec un plan crédible et compréhensible qui soit
disponible pour tous les membres de votre équipe.
 
Chapitre 7 : Maintenir le Contrôle durant l’ Exécution du Projet
La persévérance importe. Tous les projets rencontrent des difficultés, et la plupart devront subir des
changements substantiels. Le contrôle contribue à l’exécution par une focalisation forte et tenace sur ce
qui se passe, ce qui a été accompli et ce qui doit être fait ensuite. Les dogmes de la collection
d’informations sur le statut des projets disent que la 9ème, 99ème et 999ème activité du projet sont
également importantes – et elles le sont. Suspendre l’acquisition de données pour résoudre un problème
équivaut à perdre le contrôle.
Les mesures de diagnostic sont l’élément de base de la collecte d’informations sur le statut. Elles vous
donnent les informations dont vous avez besoin pour évaluer les performances et le progrès, et leur
visibilité vous assure que tout problème sera traité.
Pour améliorer l’exécution de votre projet :
 Définissez des mesures de diagnostic de votre projet qui va renforcer votre contrôle sur celui-ci,
ensuite obtenez de l’engagement pour eux de la part de votre équipe.
 Soyez dogmatique et discipliné dans la collecte d’informations sur le statut du projet.
 Utilisez la communication informelle pour recueillir des données, et travaillez à maintenir la
confiance et de bonnes relations avec votre équipe.
 
Chapitre 8 : Monitorage et Surveillance pour le Contrôle de Votre Projet
La plupart des cycles d’un projet amènent au moins quelques mauvaises nouvelles. Trier les problèmes
des simples petits ennuis est la première étape d’un bon contrôle. Chercher des moyens d’adapter ou
changer le plan pour qu’il s’accorde avec les mauvaises nouvelles signifie se remettre des problèmes, pas
y succomber. Pour cela, vous aurez besoin d’avoir une trousse complète d’outils complémentaires pour
contrôler le calendrier, les coûts, la qualité et d’autres problèmes potentiels.
Pour améliorer le monitorage et la surveillance :
o Gérez les changements de perspective avec un processus discipliné qui n’accepte que les
modifications obligatoires et justifiées professionnellement.
o Développez et mettez en place des actions adaptées rapidement quand un problème
survient.
o Utilisez les rapports et d’autres formes formelles de communication pour garder les
personnes informées de votre projet et au courant de ses progressions.
o Motivez votre équipe en les remerciant et en reconnaissant souvent leurs mérites, et
récompensez-les quand c’est approprié.
o Ré-examinez périodiquement les longs projets pour valider les objectifs et les plans, et
pour revitaliser la vision du projet.
o Occupez-vous des obstacles à la progression et résolvez rapidement les conflits.
 
Chapitre 9 : Améliorer le Contrôle Global Lors de la Clôture du Projet
Bien clôturer un projet demande du temps et du travail, mais c’est essentiel pour le contrôle de projets
futurs. Obtenir l’acceptation de votre sponsor et de ses partenaires sur le fait que votre travail est
accompli convenablement est nécessaire avant que vous ne puissez faire une transition vers un nouveau
projet. Les mesures rétrospectives contribuent au contrôle à long terme en indiquant les processus
d’amélioration nécessaires et en validant les mesures prédictives du projet. Terminer et archiver la
documentation finale de votre projet donnera les informations nécessaires pour définir et planifier des
projets similaires à l’avenir.
Et en parlant des projets futurs : le monde est petit, donc il est à peu près certain que vous travaillerez
encore avec certaines des personnes qui sont dans votre projet actuel. Donc vous devriez absolument faire
deux choses pour renforcer vos relations avec votre équipe : fêtez ce que vous avez accompli, et
reconnaissez et récompensez les contributions de votre équipe en remerciant les personnes pour le travail
qu’ils ont accomplis.
Pour améliorer la clôture de votre projet :
o Finissez votre travail et obtenez l’acceptation formelle de sa finition de la part de ceux à
qui il est livré.
o Complétez la documentation finale du projet.
o Remerciez votre équipe et fêtez ce que vous avez accompli.
o Emparez-vous de ce que vous appris et utilisez-le.
 
Conclusion
Si on vous demande de conduire un projet, c’est que quelqu’un croit que vous en êtes capable. Si vous le
pensez aussi, vous avez tous les deux probablement raison.
Cependant il existe une liste que l’auteur appelle Le Projecticide de Force Maximum, qui recense tout ce
qu’il faut faire pour faire échouer un projet :
 Sélectionnez toujours les projets en utilisant seulement votre « feeling ».
 Ne partagez jamais les critères de sélection du projet avec votre équipe : cela ne les regarde pas.
 Évitez la responsabilité pour le projet en clamant que vous n’êtes pas le seul preneur de décisions.
 Demandez toujours des « objectifs à rallonge » qui ne sont pas atteignables.
 Enrôlez des sponsors additionnels qui vous donneront des objectifs conflictuels.
 Garder les ressources allouées pour de plus importantes choses jusqu’à ce que le projet soit en
crise.
 Ne perdez jamais de temps à discuter avec les chefs de projet ; vous avez des choses plus
importantes à faire.
 Ignorez les changements dans votre environnement et focalisez-vous uniquement sur vos activités
quotidiennes.
 Faites des changements au projet au moins toutes les semaines pour que chacun reste au garde-à-
vous.
 Ne prenez jamais de décisions, même petites, sans demander plus d’information et une
investigation détaillée.
 Découragez tout analyse profonde des leçons que vous pourriez tirer d’un projet, parce que tout
sera différent la prochaine fois, de toute façon.
L’auteur fini ensuite par dix pages contenant des centaines de questions très pertinentes concernant les
nombreux aspects d’un projet.

Critique du livre :
Comme je l’indique plus haut, ce livre souffre d’une forme sèche, dense et rébarbative, qui est une vraie
torture après l’excellente mise en forme de The Simplicity Survival Handbook. Il ressemble ainsi à un
livre universitaire classique.
Heureusement, le contenu est de qualité et on sent la grande expérience de gestion de projets de Tom
Kendrick. Les techniques, astuces et méthodes qu’il donne tout au long de son livre semblent pertinentes
et adaptées, quoique parfois elles m’ont semblées un peu trop complexes et théoriques.
La grande densité des informations et leur excellente organisation par chapitre – et dans les chapitres –
fait qu’il vous sera facile de tirer les informations que vous voulez pour traiter une problématique
particulière si vous devez gérer un projet. Ce livre est ainsi une excellente boîte à outils que tout chef de
projet pourra sans problème mettre dans sa bibliothèque pour s’en servir en cas de besoin, et distille un
savoir qui vous évitera sans doute nombre de problèmes et autre perte de temps.
Le principal avantage, et l’écueil majeur, de ce livre est qu’il est étroitement focalisé sur les grandes
organisations et leurs rouages internes. Si vous travaillez dans une TPE, une PME, ou êtes à votre compte,
vous pourrez tirer des idées ici ou là sur la manière de gérer des projets complexes avec des fournisseurs
et prestataires externes, mais l’essentiel du livre ne sera pas pour vous. Si vous êtes amené
régulièrement à mener des projets dans des grandes organisations, foncez.
Points forts :
 Détaillé
 Bonne organisation interne
 Expérience de l’auteur qui transpire à chaque paragraphe
 Focalisé sur les grandes organisations
Points faibles :
 Forme dense, sèche et rébarbative
 Un peu trop théorique et conceptuel parfois
 Très focalisé sur les grandes organisations
 Pas traduit en Français