Sie sind auf Seite 1von 65

JUNI 2017

eBook
IT Service Management

Fitnesskur für
IT und Organisation

› ITIL und agiles ITSM


› 20 Tipps für eine erfolgreiche
Client-Management-Einführung
› Enterprise Service Management
im Mittelstand
› Ad-hoc-Analysen im ITSM
› Shared-Servicemanagement
› Transformationsprozesse in der
IT-Service Organisation
› Tipps zur Fehlervermeidung bei der
Tooleinführung
› Integration der Service Transition
› ITSM & DevOps
› Beyond IT: Enterprise Service Management
› DevOps: Die Alternative zur bimodalen IT
› Self Assessment: Wie agil ist ihr ITSM?

1 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Fitnessprogramm
für das ITSM
Je umfangreicher sich die Digitalisierung entwickelt, desto
komplexer werden zwangsläufig auch die Anforderungen an
die IT-Services. Deshalb hat sich die ITSM Group die Frage
gestellt, wie die Serviceorganisation strukturell gestaltet
werden muss, um die notwendige Unterstützung für die
digitale Transformation leisten zu können. Dies schließt die
Gestaltung der Prozessabläufe ebenso ein wie die reibungslose
Gestaltung der immer umfangreicheren digitalen Schnitt-
stellen zu den Kunden und Sicherung der Qualitätslevel der
Services trotz einer hohen Veränderungsdynamik. Nachfol-
gend die wesentliche Punkte dieses „Fitnessprogramms“ der
ITSM Group.
Erfolgte die Bereitstellung der IT-Services bisher vielfach
über isolierte IT-Funktionen, so verlangen digital lebende
Unternehmen vernetzte digitale Services und Plattformen.
Dazu können eine deutlich schnellere Bereitstellung und
Aktualisierung von Services, produktivitätssteigernde Auto-
matisierungen und neue Service-Ansätze wie Crowd Support
und Microservices gehören. Für Letztere wird es möglicher-
weise überall dort sinnvolle Einsatzmöglichkeiten geben, wo
schnelle Veränderungen besonders wichtig sind. Auch die
Rolle als Service-Broker, der den Fachbereichen bedarfsgerecht
Cloud-Dienste zur Verfügung stellt, kann im Zuge der digi-
talen Transformation das Gesicht der IT-Organisationen
deutlich verändern.
Allerdings ist derzeit noch nicht endgültig klar, wie sich
der Digitalisierungstrend auf die IT-Organisationen tatsäch-
lich auswirken wird. Auch ein Ansatz, dass sie sich als IT der
zwei Geschwindigkeiten aufstellen muss, gehört zu den noch
nicht abschließend beantworteten Fragen. Dieses mit „Two-
Speed IT“ bezeichnete bimodale Organisationsmodell cha-
rakterisiert sich dadurch, dass ergänzend zu den bisherigen
Aufgabenstellungen die digitalen Innovationen und Ge-
schäftsmodelle in einer zusätzlichen Organisation mit großen
Innovationsspielräumen zielgerichtet vorangetrieben werden.

2 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Doch trotz mancher noch unklar erscheinender Entwick-


lungen scheint eines klar: Die IT-Organisationen werden sich
flexibler, mit einem höheren Automatisierungsgrad sowie
kunden- und serviceorientierter als bisher aufstellen müssen.
Schließlich verlangen digitale Prozesse und Geschäftsmodel-
le seitens der IT-Services sowohl eine hohe Qualität als auch
einen hohen Grad an Verfügbarkeit. Hierfür die entsprechen-
den Leistungsstrukturen als stabile Basis für die zukünftigen
Anforderungen zu etablieren, ist das Gebot der Stunde.
Dazu gehört in einem auf die Digitalisierung ausgerichte-
ten Fitness-Programm, die relevanten IT-Prozesse auf ihren
Reifegrad hin zu analysieren und notwendige Optimierungen
durchzuführen. Ebenso ist der Blick auf das Prozessmanage-
ment zu richten und die Frage zu stellen, ob in ausreichender
Weise ein rollenbasiertes Prozessmodell besteht. Zudem ist
dem IT-Servicekatalog, der die Funktion einer zentralen
Plattform zur schnellen und bedarfsgerechten Bereitstellung
von Services hat, eine große Aufmerksamkeit zu widmen.
Aber auch die Qualitätssteuerung durch ein wirkungsvolles
Service-Reporting und systematische Marktvergleiche zur
Sourcing-Optimierung gehören dazu.
Der entscheidende Mehrwert: Mit dem Digital Fitness
Program wird einerseits die erforderliche Leistungsbasis für
den digitalen Wandel und andererseits durch die Beseitigung
der möglichen Schwächen eine höhere Effizienz und Wirt-
schaftlichkeit geschaffen. Insofern handelt es sich hierbei um
eine lohnenswerte Investition mit doppeltem Vorteil: Ein
Engagement in die Zukunftssicherheit bei gleichzeitiger
Verbesserung der Leistungsqualität mit unmittelbar spürbaren
Nutzeneffekten.

Viel Erfolg bei Ihrem Fitnessprogramm!

Herzlichst
Ihr

Ulrich Parthier
Publisher it management

3 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

INHALT
2 Fitnessprogramm für das ITSM

6 Leitfaden: 20 Tipps für eine erfolgreiche


Client-Management-Einführung

9 Enterprise Service Management im


Mittelstand: Der Schlüssel zur Kosten-
reduktion in allen Servicebereichen

13 Ad-hoc-Analysen im IT-Servicemanage-
ment: So entdecken Sie verborgene
Optimierungspotenziale

17 Shared-Servicemanagement
Prozessorientierte Arbeitsweise

22 Status Quo: ITIL und agiles ITSM als


komplementäre Angelegenheit

24 Transformationsprozesse
Die IT-(Service)-Organisation in
digitalisierten Unternehmen

30 Typische Fehler bei der Einführung von


ServiceNow vermeiden: Erfahrungs-
bewährte Tipps der ITSM Group zur
Implementierung

33 Integration der Service Transition in der


Praxis – Wie viel Übergang braucht man
wirklich? – Ideen ITIL pragmatisch zu
nutzen

4 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

41 Kundenzufriedenheit spürbar erhöhen


IT Service Management und maximale
Verfügbarkeit

44 ITSM & DevOps: Wie wächst zusammen


was zusammengehört?

52 Beyond IT
Enterprise Service Management

55 Fünf Wege aus dem ITSM-Dschungel


Wie Sie Ihre IT-Services aus dem Dickicht
herausholen

58 Agiles ITSM
DevOps: Die Alternative zur bimodalen IT

63 Self Assessment
Wie agil ist Ihr IT Service Management?

64 Impressum

5 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Leitfaden

20 Tipps für eine erfolgreiche


Client-Management-Einführung
Moderne Lösungen für Client-Management (CM) unterstützen IT-Organisationen bei der Steigerung
ihrer Effizienz und der Qualität innerhalb ihrer Prozesse. Durch die weitgehende Automatisierung
lästiger Routinemaßnahmen in der Client-Administration werden die IT-Experten entlastet und
können die freiwerdende Zeit sinnvoller nutzen, um beispielsweise strategisch wichtige Projekte
voranzubringen. Damit steigt die Effizienz und Servicequalität der IT-Organisation erheblich.

ie Qualitätssteigerung ergibt sich zum einen aus der Automatisierung und der

D damit einhergehenden Standardisierung von Routineaufgaben. Zum anderen


entsteht sie aus einer höheren Transparenz über den Status Quo der IT-Infra-
struktur sowie der verbesserten Strukturierung und Vereinheitlichung der Pro-
zesse. Damit stellt eine Client-Management-Lösung ein Schlüsselelement beim Aufbau und
Ausbau einer schlagkräftigen internen IT dar. Insbesondere IT-Organisationen in mittelstän-
dischen Unternehmen können von diesem zusätzlichen Schub in Produktivität und Qualität
profitieren, da in ihnen Personalengpässe häufig sind und das Know-how zu bestimmten
WEB-TIPP: Aspekten oft nur singulär bei einem Mitarbeiter vorliegt.
Auf dem Weg dorthin ist die konkrete Einführung der CM-Lösung oftmals eine erhebli-
www.aagon.de
che Herausforderung. IT-Abteilungen sind in der Regel notorisch überlastet. Der rasche
Wandel der IT-Technologien gepaart mit den stetig wachsenden Business-Anforderungen
an die IT sorgt in Kombination mit der hohen operativen Last des Tagesgeschäfts dafür, dass

6 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

für IT-interne Projekte wenig bis keine Zeit bleibt. Allzu oft werden IT-interne Projekte zu-
gunsten dringender Anforderungen der Fachseiten zurückgestellt. Viele IT-Abteilungen glei-
chen dem Bild des emsig hackenden Holzfällers, dem keine Zeit bleibt, seine Axt zu schärfen.
Um aus diesem Teufelskreis herauszukommen, ist die Einführung einer geeigneten CM-
Lösung ein wichtiger Schritt. Damit die Einführung dieses Systems trotz hoher operativer
Belastung aller Beteiligten zügig und reibungslos vonstattengeht, hier nun zwanzig Tipps zur
Einführung einer CM-Software. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Fragen, die im Vorfeld
der Einführung zu beachten sind.
Als Essenz aus vielen CM-Projekten haben wir gelernt, dass die vorbereitenden Maßnah-
men das A und O einer erfolgreichen Einführung sind. Gute CM-Lösungen sind heute so
ausgereift, dass der eigentliche Rollout der Software, die Inbetriebnahme und die sukzessive
Konfiguration der automatisierbaren Prozesse einfach zu bewältigen sind – vorausgesetzt,
die Vorarbeiten wurden in notwendigem Umfang und mit der notwendigen Präzision durch-
geführt.

Was Sie im Vorfeld der Einführung klären sollten...

Die Checkliste gliedert sich in fünf Themenbereiche. Sie sollten auf alle aufgeführten Fra-
gestellungen spätestens dann Antworten haben, wenn Sie mit der Einführung beginnen wol-
Whitepaper len. Viel besser ist es jedoch, diese Fragen bereits im Vorfeld der Lösungsauswahl zu erörtern.
Es gibt natürlich Abhängigkeiten zwischen der gewählten Lösung und dem, was Sie mit die-
ser Lösung tun wollen.

Bild 1: Es gilt fünf


Themenbereiche bei
der Einführung zu
berücksichtigen.

Eine gute Konzeption für den Einsatz der CM-Lösung ist eine solide Basis für die Pro-
duktauswahl. Ist die Auswahl des Produktes bereits erfolgt, helfen die Checkliste beziehungs-
weise Tipps dabei, den Einführungsprozess zu erleichtern. Nachfolgend zeigen wir für den
ersten Themenbereich „Prozesse“ worauf zu achten ist. Die weiteren Themenblöcke erläutert
das White Paper detailliert, siehe den gleich folgenden Link.

7 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Prozesse: Welche Prozesse sollen mit der CM-Lösung automatisiert beziehungs-


weise unterstützt werden?

In diesem ersten Themenbereich müssen Sie festlegen, welche generelle Bandbreite Ihre
Client-Management-Lösung abdecken soll und welche Prozesse mit der CM-Lösung
vorrangig unterstützt bzw. automatisiert werden sollen.
Die folgende Grafik stellt die potentielle Bandbreite einer modernen CM-Lösung dar.
Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche dieser Aufgaben Sie mit der Lösung angehen
möchten, und ob die von Ihnen bereits ausgesuchte oder noch auszuwählende Lösung diese
Bandbreite auch unterstützt.

Bild 2: Potentielle
Bandbreite einer modernen
CM-Lösung.

Alexander Stühl

Weitere Informationen

Kriterienkatalog zur Auswahl der richtigen Client-Management-Lösung


https://info.aagon.de/acton/form/13787/01e9:d-0001/0/-/-/-/-/index.htm

Softwareverteilung mit Bordmitteln: Welche Möglichkeiten bietet Softwareverteilung mit


Bordmitteln, und wo sind die Grenzen?
https://www.aagon.de/index.php?option=com_chronoforms5&chronoform=downloadrequest&file=s
oftwareverteilung-mit-bordmitteln.pdf

Sechs Fehler bei der Migration: Typische Fehler bei der Migration auf Windows 10, und wie sich
diese vermeiden lassen
https://www.aagon.de/index.php?option=com_chronoforms5&chronoform=downloadrequest&file=s
echs-fehler-bei-der-migration.pdf

8 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Enterprise Service Management im Mittelstand

Der Schlüssel zur Kostenreduktion


in allen Servicebereichen
Im Fokus von Digitalisierungsprojekten standen bisher häufig nur die Kerngeschäftsprozesse der
Unternehmen wie etwa Fertigung, Marketing oder Verkauf. Dabei liegt auch in der Digitalisierung
interner Serviceprozesse ein riesiges Potenzial.

bteilungen wie Personal, Facility Management, Finanzen und nicht zuletzt die IT

A müssen noch effizienter werden, und die Mitarbeiter erwarten zunehmend am


Arbeitsplatz dasselbe reibungslose Serviceerlebnis wie im Privatbereich. Mit
den sogenannten Enterprise Service Management Tools gibt es nun Lösungen,
die abteilungsübergreifend zur Digitalisierung sämtlicher Serviceprozesse eines Unterneh-
mens eingesetzt werden und somit unternehmensweit Kosten senken

9 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Die IT als Treiber der unternehmensweiten Digitalisierung

Bei der Digitalisierung von Prozessen standen bisher vor allem die Kerngeschäftsprozes-
se im Fokus. So wurden beispielsweise im Rahmen von Industrie-4.0-Projekten Fertigungs-
und Logistikprozesse digitalisiert, für das Marketing wurden Marketing Automation Tools
eingeführt, und für den Vertrieb neue Websites durch eCommerce-Funktionen ergänzt. Bis-
her noch unbeachtet blieben die internen Serviceprozesse. Dort sind noch immer viele ma-
nuelle Arbeitsschritte und Medienbrüche die Ursache für ineffiziente Abläufe. Das reduziert
nicht nur die Produktivität der Sachbearbeiter in den Serviceabteilungen, sondern auch die
Produktivität der Mitarbeiter, die deren Services in Anspruch nehmen wollen.

Bild 1: Digitalisierungs- Die IT erlebt den Druck zur Effizienzsteigerung schon seit vielen Jahren. Sie hat sich des-
projekte in Unternehmen. halb unternehmensweit zum Vorreiter bei toolgestützten Serviceprozessen und Automati-
sierungen entwickelt. Somit ist die IT in einer guten Position, um ihre Methoden und Tools
auch in anderen Servicebereichen zum Einsatz zu bringen und so unternehmensweite Ein-
sparungen zu realisieren.
Das trifft auch die Erwartungshaltung dieser Servicebereiche, denn sehr häufig liegt die
Kompetenz zur Auswahl fachbereichsspezifischer Software im IT-Bereich. Vor allem im Mit-
telstand sehen sich die Leiter der Bereiche Personal, Facility Management oder Finanzen
nicht selbst in der Verantwortung, Initiativen zur toolgestützten Optimierung ihrer Abläufe
zu treiben.

Interne Serviceprozesse werden bisher vernachlässigt

Viele interne Serviceprozesse laufen heute noch sehr ineffizient ab. Das folgende Beispiel
macht dies deutlich:
Stellen Sie sich vor, es ist Winter und die Heizung in einem Bürogebäude fällt am Wo-
chenende aus. Der erste Mitarbeiter, der das am Montag früh feststellt, ruft beim Facility Ma-
Whitepaper nager an. Dieser ist noch nicht im Büro, also schreibt ihm der Mitarbeiter eine E-Mail. Nach
einer Weile ruft der Mitarbeiter erneut an, da es immer noch kalt ist und er nicht weiß, ob
der Facility Manager überhaupt ins Büro kommt oder vielleicht im Urlaub oder krank ist.
Die Kollegen aus den anderen kalten Büros wissen nicht, ob der Facility Manager bereits in-
formiert wurde. Also rufen auch sie an. Sie unterbrechen dabei den Facility Manager, der
mittlerweile mit der Reparatur beschäftigt ist, immer wieder bei seiner Arbeit. Da er keine
Möglichkeit hat, alle Betroffenen über den Status zu informieren, muss er diese Telefonate
entgegen nehmen. Die frierenden Kollegen wollen schließlich wissen, ob die Heizung bald
wieder läuft, oder ob sie das Büro wechseln sollen. Schließlich gelingt die Reparatur und der
Facility Manager schreibt an alle Mitarbeiter, dass die Heizung wieder läuft. Diejenigen, die
in einem anderen Gebäude sitzen und kein Problem mit der Heizung hatten, wundern sich,
da die Information sie gar nicht betrifft.

10 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Dieses Beispiel lässt sich auf viele weitere Vorfälle übertragen: Der Beamer im Bespre-
chungszimmer ist kaputt, ein Kopierer produziert ständig Papierstaus und benötigt einen
Servicetechniker, Lampen sind defekt, usw. Die Probleme sind dabei immer dieselben.
Noch schwieriger wird es, wenn mehrere Abteilungen an den Serviceprozessen beteiligt
sind. Das ist etwa dann der Fall, wenn ein neuer Mitarbeiter ins Unternehmen eintritt. In der
Personalabteilung müssen die Personalstammdaten gepflegt und die Gehaltszahlungen ein-
gerichtet werden. Die IT muss sich um die passende Ausstattung des PC-Arbeitsplatzes und
die Berechtigungen für die relevanten IT-Systeme kümmern und das Facility Management
um den Büro-Arbeitsplatz sowie die notwendigen Zugangsberechtigungen. Einführungs-
WEB-TIPP:
schulungen müssen organisiert und Investitionen durch den Personalverantwortlichen ge-
nehmigt werden. Es ist offensichtlich, dass ein derart komplexer Prozess ohne durchgängige
www.valuemation.com
Toolunterstützung nur sehr ineffizient und intransparent abgearbeitet werden kann. Es ist
also leicht nachzuvollziehen, dass die Produktivität sämtlicher Mitarbeiter eines Unterneh-
mens unter den Unzulänglichkeiten manuell durchgeführter Serviceprozesse leidet.

Eine Plattform für alle Servicebereiche

Bei der Digitalisierung von Serviceprozessen ist die IT-Abteilung in vielen Unternehmen
der Vorreiter. Die in der IT eingesetzten Servicemanagement-Prozesse und -Tools haben im
Verlauf der letzten zehn Jahre einen hohen Reifegrad erreicht.
Grundsätzlich sind die Prozesse zur Abarbeitung von Serviceanträgen, Störungsmeldun-
gen oder Auskünften in der IT dieselben wie auch in anderen Serviceabteilungen. Das gilt
auch für die Methoden zur Auftragsverteilung, Genehmigung, Eskalation und für das Re-
porting. Viele Hersteller von IT-Servicemanagement-Software haben deshalb ihr Tool so er-
weitert, dass sie nicht nur in der IT, sondern auch in den Bereichen Personal, Facility Ma-
nagement, Finanzen usw. eingesetzt werden können. Diese so genannten „Enterprise Service
Management“-Lösungen werden damit zur zentralen Drehscheibe für sämtliche Servicepro-
zesse im Unternehmen.

Bild 2: Eine ESM-Lösung


schafft Synergien für alle
Servicebereiche.

11 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Die Digitalisierung aller Serviceprozesse auf Basis einer einzigen Plattform hat entscheiden-
de Vorteile:

Die Endanwender nutzen für Anfragen an sämtliche Servicebereiche nur ein einziges
° System.
Die Kosten für Beschaffung und Betrieb des Systems werden auf viele Bereiche umgelegt
° und deshalb für jeden einzelnen erschwinglicher.
° M edienbrüche bei abteilungsübergreifenden Serviceprozessen verschwinden.
Stammdaten werden für alle Prozesse einheitlich genutzt und müssen nicht redundant ge-
° halten und abgeglichen werden.

In einer aktuellen Marktstudie1 haben die Analysten von Research In Action die Top-
20-Hersteller von IT- und Enterprise Service Management Software verglichen und bieten
damit eine Hilfestellung bei der Auswahl des passenden Tools. Laut dieser Marktstudie pla-
nen auch 63% der befragten Unternehmen, ihr IT Service Management Tool in den nächsten
drei bis fünf Jahren zu ersetzen.

Fazit

Die IT kann die unternehmensweite Digitalisierung aktiv vorantreiben, indem sie den
Fokus ihrer Beschaffungsmaßnahmen vom IT Service Management hin zum Enterprise Ser-
vice Management erweitert. Sie kann so eine Plattform bereitstellen, auf der alle Servicebe-
FUSSNOTE:
reiche im Unternehmen schrittweise ihre Prozesse digitalisieren und so Kosteneinsparungen
1
Vendor Selection Matrix realisieren können. Gleichzeitig wird die Produktivität aller Mitarbeiter im Unternehmen
- IT und Enterprise Service und deren Zufriedenheit mit den internen Serviceleistungen gesteigert.
Management SaaS und
Software: Die Top 20
Vor allem im Mittelstand ist die Kompetenz zur Auswahl sämtlicher Software im Unter-
Anbieter in Deutschland nehmen bei der IT konzentriert. Damit ist vor allem die IT mittelständischer Betriebe in ei-
2017, Research In Action ner sehr guten Position, ein solches abteilungsübergreifendes Projekt erfolgreich zu realisie-
GmbH (s. http://bit.do/ ren.
vendor_selection_ma-
trix) Martin Landis

Über den Autor

Martin Landis ist bei der USU AG als Experte für das IT- und Enterprise Service
Management tätig. Er hat über 15 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und dem
erfolgreichen Einsatz entsprechender Tools innerhalb der IT, aber auch in weiteren
Servicebereichen wie Personal, Facility Management und Field Service.

12 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Ad-hoc-Analysen im IT-Servicemanagement

So entdecken Sie verborgene


Optimierungspotenziale
IT-Organisationen benötigen umfangreiche Reports, um ihre IT-internen Prozesse analysieren,
überwachen und steuern zu können. Üblicherweise werden hierfür Standard-Reports im
IT-Servicemanagement-Tool eingesetzt, die das System in regelmäßigen Abständen automatisch
erzeugt und zur Verfügung stellt.

äufig werden Reports auch manuell erstellt, indem Daten in Excel importiert und

H dort grafisch aufbereitet werden. In beiden Fällen entstehen statische Reports,


die gut geeignet sind, um die wichtigsten IT-Kennzahlen darzustellen und Fehl-
entwicklungen erkennen zu können. Weichen die aufgezeigten Kennzahlen aber
von ihren Sollwerten ab, wirft das neue Fragen nach der Ursache auf, die der statische Report
WEB-TIPP:
nicht beantworten kann. Für die tiefergehenden Analysen der Problemursachen und die
Identifizierung von Optimierungsmöglichkeiten sind dann dynamische Auswertungen einer
www.valuemation.com
Self-Service-BI-Lösung erforderlich. In diesem White Paper werden die grundsätzlichen
Funktionen von Self-Service-BI-Lösungen beschrieben und praktische Anwendungsfälle er-
läutert.

13 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Self-Service BI – Was ist das?

Eine Self-Service-Business-Intelligence-Lösung (Self-Service BI) konsolidiert Daten aus


unterschiedlichen Quellen in einer eigenen Datenbank und stellt Anwendern Funktionen
zur Analyse dieser Daten zur Verfügung (siehe Bild 1). Relevante IT-Daten aus verschiedenen
Quellen sind zum Beispiel:

° IAncidents, Problem- und Change-Tickets


sset-Daten aus der CMDB
° Support-Gruppen und deren Einsatzkalender
° Daten zu Telefonaten (Anzahl, Dauer, Wartezeit) aus der Telefonanlage (ACD)
° Daten aus dem Monitoring zur Überwachung von Service-Levels
°
Dabei können Anwender im Self-Service-Verfahren selbständig wählen, welche Daten
und welche Zusammenhänge sie visualisieren möchten. Mittels Drag-and-Drop-Funktionen
lassen sich in der Oberfläche individuelle Analysen und Reports erstellen, auch bei variab-
len, mehrdimensionalen Fragestellungen. Ausgehend von aggregierenden Charts wird per
Mausklick bis zu einzelnen Datensätzen navigiert (Drill-Down) und ggf. auch per Link in
die originären Quellsysteme verzweigt, aus denen die Datensätze stammen. Dadurch lassen
sich die Plausibilität der dargestellten Reports überprüfen und etwa Ausreißerwerte oder
Problemverursacher explizit auflisten.
Die Möglichkeiten der interaktiven Ad-hoc-Analysen sind vor allem dann wertvoll, wenn
man bisher noch unbekannte Zusammenhänge erkennen möchte, beispielsweise um die Ur-
sache eines erhöhten Ticket-Aufkommens aufzuspüren. Kennzeichnend für diese Ad-hoc-
Analysen ist, dass der Anwender zu Beginn noch gar keine genaue Vorstellung davon hat,
welche Analysen ihn der Problemursache näher bringen. Er geht vielmehr nach einem Trial-
and-Error-Verfahren vor, indem er auf Basis seiner fachlichen Expertise Hypothesen formu-
liert und versucht, diese durch die Ad-hoc-Analysen entweder zu verwerfen oder letztlich zu
bestätigen und somit die Problemursache aufzuspüren.

Bild 1: Schematischer
Aufbau einer Self-Service-
BI-Lösung.

14 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Ein Beispiel

Die dynamischen Analysemöglichkeiten einer Self-Service-BI-Lösung kommen immer


dann zum Tragen, wenn eine Standard-Kennzahl einen auffälligen Verlauf aufzeigt oder ih-
ren Soll-Bereich verlassen hat und man die Ursache hierfür erforschen möchte. Dies wird im
Folgenden anhand eines Praxisbeispiels erläutert.

Warum sinkt die Erstlösungsquote des IT-Helpdesks?

Symptom: Der statische Kennzahlenreport offenbart, dass die Erstlösungsquote des IT-
Helpdesks im letzten Monat von bisher 85% auf unter 60% gefallen ist.

Analyseschritt 1: Durch die Verknüpfung der Erstlösungsquote mit den Support-Gruppen


erkennt der IT-Helpdesk-Leiter im Self-Service-BI-Tool, dass dies vor allem in der für den
Applikations-Support zuständigen Gruppe der Fall war (s. Bild 2).

Analyseschritt 2: Durch die Visualisierung aller Tickets dieser Gruppe entlang der Achsen
„Applikations-Kategorie“ und „Erstlösungsrate“ lässt sich feststellen, dass es eine Häufung
von Tickets mit niedrigen Erstlösungsraten im Bereich einiger weniger Applikationen gab.

Analyseschritt 3: Die Darstellung der Anzahl von Software-Releases bei diesen Applikatio-
nen über den Zeitverlauf zeigte einen starken Anstieg im letzten Monat.

Lösung: Die Support-Gruppe wurde offensichtlich vor Einführung der neuen Software-Re-
leases nicht richtig geschult. Daraufhin wird eine zweistündige Schulung mit den wichtigsten
Änderungsthemen konzipiert und das Support-Personal kurzfristig geschult. Die Erstlö-
sungsrate ist daraufhin in den nächsten Wochen wieder messbar angestiegen.

Bild 2: Erstlösungsrate pro


Bearbeitergruppe.

15 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Fazit

Wenn sich Kennzahlen im operativen IT-Betrieb verschlechtern, ähnelt das Aufspüren


der Ursachen einem kreativen Detektivspiel, für das fachkundiger Spürsinn benötigt wird.
Statische Reports können diesen Prozess nur ungenügend unterstützen, da die Nachfrage
nach zusätzlichen Daten und Visualisierungsmöglichkeiten erst entlang des Recherchepro-
zesses entsteht. Damit diejenigen Personen die Ursachenforschung durchführen können, die
auch das fachliche Know-how besitzen, müssen an dieser Stelle Self-Service-BI-Lösungen
zum Einsatz kommen. Durch die Möglichkeit, mittels Drag-and-Drop flexibel neue Ad-hoc-
Whitepaper Analysen zur Verfügung zu stellen, unterstützen diese Anwendungen die Ursachenforschung
und helfen, bisher verborgene Optimierungspotenziale zu heben.

Martin Landis

Über den Autor

Martin Landis ist bei der USU AG als Experte für das IT- und Enterprise Service
Management tätig. Er hat über 15 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und dem
erfolgreichen Einsatz entsprechender Tools innerhalb der IT, aber auch in weiteren
Servicebereichen wie Personal, Facility Management und Field Service.

16 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Bildnachweis: TOPdesk

Shared-Servicemanagement

Prozessorientierte Arbeitsweise
Aktuelle wirtschaftliche Entwicklungen veranlassen Organisationen, effizienter und kostensparender
zu arbeiten. In Summe führt dies zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit, reduzierten Kosten und
besserer Zusammenarbeit.

in erster Schritt, um dies zu erreichen, ist eine prozessorientiertere Arbeitsweise

E im Bereich Servicemanagement. Ist dies geschafft, folgt der nächste Schritt, um


Kosten, Zeit und Ressourcen zu sparen: abteilungsübergreifende Serviceprozesse.
Hierbei arbeiten Abteilungen wie IT, Facility und HR nahtlos in vordefinierten
Workflows zusammen. Der Gedanke an langwierige Projekte und ob die Umsetzung solcher
Prozessreformen wirklich von Erfolg gekrönt ist, schreckt jedoch viele Menschen von der
Umsetzung ab. Wenn wir uns aber auf die wesentlichen Punkte der Einführung solcher
Prozesse konzentrieren und ein Beispiel aus unserem Alltag betrachten, erscheint das Ganze
plötzlich nicht mehr so bedenklich und beängstigend.

17 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Servicemanagement – Was ist das eigentlich genau?

Beschäftigen wir uns zunächst mit einer Definition des Begriffs: Servicemanagement be-
zieht sich auf die Gesamtheit aller Aktivitäten, die von einer Organsation oder einem Teil ei-
ner Organisation zur Planung, Erbringung, Verwaltung und Kontrolle von Services für Kun-
den ausgeführt werden. Diese Aktivitäten werden von Regeln gesteuert und durch Prozesse
strukturiert.
Laut dieser Definition findet Servicemanagement in allen Bereichen einer Organisation
statt. Es sorgt dafür, Unternehmensprozesse erfolgreich zu organisieren, zu steuern und zu
kontrollieren.
Überträgt man die Theorie in die Praxis, bedeutet dies, dass innerhalb einer Organisation
beispielsweise IT-, HR- oder Facility-Abteilungen den eigenen Mitarbeitern Services (E-Mail,
Computer, Gehaltsabrechnung, Kaffee usw.) anbieten können. Dabei verwenden sie
Workflows, die auf bestimmten Prozessen und Regeln basieren und dazu führen, dass ihre
angebotenen Services tatsächlich erbracht werden.
Innerhalb des Servicemanagements sehen wir drei Säulen, die den Erfolg positiv beein-
flussen können: Prozess, Mensch und Tool. Sie haben alle den gleichen Stellenwert.

Ein Beispiel aus unserem Alltag

Es ist Ihnen sicherlich nicht immer bewusst, aber in unserem Alltag erleben wir viele Fälle
von Servicemanagement. Der Besuch eines Restaurants ist ein gutes Beispiel dafür. Dort
werden die drei Säulen des Servicemanagements erfolgreich umgesetzt: Das Personal erbringt
die Services, die Prozesse sind klar definiert und die passenden Tools (Werkzeuge) stehen
zur Verfügung.

Bild 1: Prozess – Mensch


– Tool – diese Variablen
müssen miteinander in
Einklang gebracht werden.

18 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Schon beim Betreten des Restaurants beginnt der Prozess: Ein Kellner begrüßt Sie und
wird sich den ganzen Abend um Ihren Tisch kümmern. Er wird somit zu Ihrem Ansprech-
partner für die gesamte Dauer des Restaurantbesuches. Er kümmert sich um die Kommuni-
kation zwischen Ihnen und den anderen „Abteilungen“, wie beispielsweise Bar und Küche,
und hält Sie auf dem Laufenden bezüglich des Status Ihrer Bestellung (die im Sinne des Pro-
zesses als der von Ihnen bestellte Service betrachtet wird). Verzögerungen oder Probleme
wird der Kellner Ihnen direkt mitteilen.
Jede Aufgabe wird einem Mitarbeiter zugewiesen: Tellerwäscher, Barkeeper, Kellner, Som-
melier, Koch, Küchenhilfe, usw. Sie werden sogar in „Front-of-House“ (Servicepersonal) und
„Back-of-House“ (Küchenpersonal) eingeteilt, ähnlich wie die Einteilung der Support-Ab-
teilungen in „1st-“ und „2nd-Level“. In diesem Beispiel hat nur das Servicepersonal Kunden-
kontakt.
Die Prozesse und Arbeitsabläufe sind klar definiert. Man könnte argumentieren, dass es
nur eine logische Abfolge von Tätigkeiten ohne große Planungen ist, jedoch bedarf es eini-
ges an Koordination und Kommunikation, um sicherzustellen, dass die Gäste ihr Essen
pünktlich und wie bestellt erhalten - selbst dann, wenn die Bestellung vom Standardmenü
abweicht.
Natürlich haben Restaurants auch die Technik und Werkzeuge zur Hand, um das Perso-
nal während des gesamten Prozesses zu unterstützen.
Wenn Sie dieses Beispiel auf die Prozesse in Ihrer Organisation übertragen, werden Sie
sehen, dass es viele Gemeinsamkeiten zwischen dem Restaurant und Ihrer Organisation gibt.
Beim Eintritt eines neuen Mitarbeiters müssen ebenfalls viele Aufgaben in einer bestimmten
Reihenfolge erledigt werden. Welche Berechtigungen benötigt er? Hat er einen festen oder
mobilen Arbeitsplatz? Wird er ein Firmenauto erhalten? All diese Fragen und Aufgaben
müssen geklärt und erledigt werden. Dabei ist eine Person verantwortlich für die Pro-
zesskoordination und für die Kommunikation mit der Person, die diesen Service angefordert
hat. Für die einzelnen Arbeitsschritte sind Fachabteilungen wie IT, Facility oder HR zustän-
dig. Um Prozessabläufe wie „Eintritt neuer Mitarbeiter“ erfolgreich einzuführen und umzu-
setzen, sollten Sie sich auf das Folgende konzentrieren.

Das Wesentliche: Konzentration auf die drei Säulen

Die Einführung einer prozess- oder workfloworientierteren Arbeitsweise beginnt bei der
Beschreibung des aktuellen Prozesses und der gewünschten Ergebnisse durch Führungskräfte
WEB-TIPP:
der Organisation. Es reicht jedoch nicht aus, diese Ziele schriftlich zu formulieren und an
Ihre Mitarbeiter zu versenden. Dies könnte sogar einen gegenteiligen Effekt haben und
www.topdesk.de
Widerstand unter den Mitarbeitern erzeugen. Besser ist es, die neuen Arbeitsabläufe
schrittweise umzusetzen. So können diese direkt in der Praxis getestet und gegebenenfalls
angepasst werden. Besonders wichtig ist, während dieser Einführungsphase alle Ergebnisse
der im Laufe des Prozesses gemachten Schritte zu messen.
Die Beschreibung eines Prozesses ist ein erster Schritt zu effizienterem Arbeiten. So weiß
jeder, was erwartet wird und wie in einer bestimmten Situation gehandelt werden muss. Um
flexibel zu bleiben, sollte die Prozessbeschreibung klar und einfach formuliert sein – zu vie-
le Details verkomplizieren den Ablauf.
Damit kommen wir zur zweiten Säule: der Mensch. Wenn Sie den Fokus auf das
Prozessverständnis und auf die Vorteile legen, die daraus für die Menschen entstehen, wird
die Effizienz Ihrer Organisation erheblich gesteigert und gleichzeitig die organisatorische

19 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Bürokratie auf ein Minimum begrenzt. Daher ist es wichtig, dass den Mitarbeitern bewusst
ist, Teil eines Prozesses zu sein und die Kollegen und letztendlich die Kunden beeinträchtigt
werden, wenn sie sich nicht an den Prozess halten.
Die dritte Säule, das Tool, ist nicht weniger wichtig: Es unterstützt Sie bei der Präsentation
Ihrer Services und hilft Ihnen, den in den Prozessen definierten Arbeitsabläufen zu folgen.

Bild 2: Der Workflow im


Changemanagement Der nächste Schritt: Shared-Servicemanagement
am Beispiel des
Arbeitseintrittes eines
neuen Mitarbeiters. Haben Sie es geschafft eine prozessorientiertere Arbeitsweise in Ihrer Organisation ein-
zuführen, gibt es einen weiteren Schritt, um eine zusätzliche Effizienzsteigerung zu erzielen:
Shared-Servicemanagement.
Kommen wir noch einmal auf unser Restaurantbeispiel zurück. Angenommen, Sie gehen
an einem Sonntag mit Ihrer Familie zum Mittagessen in ein Restaurant. Sie haben Lust auf
Fisch, Ihr Partner oder Ihre Partnerin möchte Fleisch und Ihr Kind sucht sich einen
Kinderteller aus. Stellen Sie sich nun vor, dass Sie von vier Kellnern bedient werden: einer
für den Fisch, einer für das Fleisch, einer für den Kinderteller und einer für die Getränke. In
diesem Szenario würden die Speisen wahrscheinlich nicht gleichzeitig serviert und Sie
würden ständig von einem der vier Kellner gestört. Dadurch könnten Sie Ihr Mittagessen in
diesem Restaurant vermutlich nicht genießen und würden folglich nicht mehr hingehen.

20 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Sieht es so nicht in vielen Organisationen aus?

Betrachten Sie die Arbeitsabläufe und Prozesse, die be-


folgt werden müssen, wenn in Ihrer Organisation ein neu-
er Mitarbeiter anfängt. Für den Arbeitsvertrag und andere
Formalitäten wie Gehaltsabrechnung und Sozialversiche-
rung müssen Sie vermutlich die Personalabteilung kon-
taktieren. Dann müssen Sie die IT-Abteilung kontaktie-
ren, um einen Computer, die benötigte Software, eine
E-Mail-Adresse und ein Telefon zu organisieren. Nicht zu-
Nancy Van Elsacker Louisnord
letzt müssen Sie sich mit der Facility-Abteilung in Verbin-
Niederlassungsleiterin
dung setzen, weil der Mitarbeiter einen Arbeitsplatz, ei- TOPdesk USA
nen Schreibtisch und einen Schlüssel benötigt.
Durchaus kann dieser Vorgang effizienter gestaltet werden, indem diese Abteilungen en-
ger zusammenarbeiten. Wir nennen das „Shared-Servicemanagement“. Die Einführung ei-
nes solchen Ansatzes kann verschiedene Formen annehmen: Von der gemeinsamen Nutzung
eines Tools über gemeinsame Prozesse verschiedener Abteilungen bis hin zur gemeinsamen
Nutzung eines Servicedesks. Wie bei der Einführung einer prozessorientierteren Arbeitswei-
Veranstaltung se sollte auch die Einführung von Shared-Servicemanagement schrittweise erfolgen und als
Wachstumsmodell betrachtet werden.
Ein einfacher erster Schritt könnte die Verbesserung der Kommunikation sein. Setzen Sie
sich mit Repräsentanten aller Abteilungen, die an den Vorbereitungen für neue Mitarbeiter
Video beteiligt sind, zusammen und erarbeiten Sie einen Workflow. Dieser kann beispielsweise Ge-
nehmigungsschritte, Dokumente und Fälligkeiten beinhalten. Auf jeden Fall sollten dort al-
le Schritte der einzelnen Abteilungen hinterlegt sein, sodass schließlich nur eine Anfrage
eingereicht werden muss - wie bei der Bestellung unterschiedlicher Speisen bei nur einem
Kellner.
Sind Sie bereit die Effizienz Ihrer Organisation zu steigern?

Nancy Van Elsacker Louisnord

21 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Status Quo

ITIL und agiles ITSM als


komplementäre Angelegenheit
Das Thema Agilität steht in IT-Abteilungen ganz oben auf der Agenda, ob in der IT insgesamt, beim
Projektmanagement oder beim IT Service Management. Immer häufiger trifft man auf diesen Begriff.

n ihrem Newsletter Ende Mai hat sich die ITSM Group auch mit der Thematik

I beschäftigt. Auch sie ist der Ansicht, dass das Thema Agilität auch für die Pro-
zessgestaltung im IT Service Management immer mehr an Bedeutung gewinnt.
Allerdings seien sich die Verantwortlichen vielfach noch nicht im Klaren darü-
ber, wie gut sich Agilität und ITIL miteinander vertragen werden.

22 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Angetrieben durch die Digitalisierung verändern sich die Märkte der Unternehmen im-
mer schneller, weshalb sich die Firmen reaktionsfähiger als früher aufstellen müssen. Not-
wendig sei dafür ein hohes Maß an Agilität mit schnellen Entscheidungsprozessen sowie
kurzen Planungs- und Umsetzungszyklen. Damit steigen auch die Ansprüche an das IT Ser-
vice Management (ITSM), die Organisationsstrukturen und Prozesse agil aufzustellen.
Das sehen tendenziell auch die Verantwortlichen so, da sie nicht nur agile Methoden im
Projektmanagement einsetzen, sondern auch für flexiblere und damit reaktionsfähigere Ab-
läufe sorgen wollen. Für mehr als ein Viertel der über 200 von der ITSM Group befragten
ITSM-Verantwortlichen hat dieses Thema bereits aktuell eine hohe Relevanz, weitere 40 Pro-
zent erwarten, dass es bald an Bedeutung gewinnen wird. Lediglich jedes siebte Unterneh-
men nimmt eine gegenteilige Position ein und sieht auch längerfristig keine Erfordernisse,
flexible und reaktionsfähigere Prozessstrukturen aufbauen zu müssen.
Doch wenn nach mehrheitlicher Meinung die Weichen in Richtung Agilität gestellt wer-
den, stellt sich zwangsläufig die Frage, wie dies mit den ITIL-basierten Prozessen vereinbar
sein wird. Denn dieses Regelwerk berücksichtigt die agilen Erfordernisse nicht, was nach
Ansicht von einem Drittel der Befragten aber kein Problem darstelle. Sie sehen ITIL und ein
agiles ITSM als komplementäre Angelegenheit und gehen von einer Koexistenz aus. Doch
für mehr als jeden Zehnten wird ITIL überflüssig und 18 Prozent erwarten, dass ITIL in der
bisherigen Form seine Gültigkeit verliert und deutlich modifiziert werden müsste.
Allerdings fehlt es vielfach noch an einer klaren Einschätzung. So ist sich mit 39 Prozent
die größte Gruppe derzeit noch im Unklaren, wie sich das Verhältnis von ITIL und agilem
ITSM zukünftig gestalten wird. Für Frank Zielke, Vorstand der ITSM Group, zeichnet sich
hingegen ein klares Bild für die Zukunft ab. „ITIL-Prozesse bleiben weiterhin das Rückgrat
des IT Service Managements, aber die agilen Erfordernisse können nicht mit dem herkömm-
lichen Prozessdesign abgebildet werden.“ Insbesondere müssten die etwas dem Wasserfall-
modell ähnelnden ITIL-Strukturen teilweise angepasst und zusätzlich unter agilen Aspekten
neu definiert werden.
„Manche Prozesse verlieren ihren bisherigen Fokus oder wandeln sich“, verweist er
beispielhaft auf das Change Management. Wer Cloud-Services nutze, benötige eine andere
Agilität innerhalb dieses Prozesses, um ein Serviceprovisioning schneller, aber eben auch
nicht ohne vorherige Autorisierung zu betreiben, betont er. „Die agile Zukunft des IT Service
Managements wird nicht auf ITIL verzichten können, aber ein etwas verändertes Gesicht
bekommen.“

23 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Transformationsprozesse

Die IT-(Service)-Organisation
in digitalisierten Unternehmen
2017 ist die (IT)-Welt nicht mehr so wie gewohnt. Seit etwa knapp einer Dekade wird das Selbst-
verständnis einer Full-Service IT-Organisation in den Unternehmen in den Grundfesten erschüttert.
Von den IT-Verantwortlichen wird immer offener und direkter verlangt, sich den stattfindenden
Veränderungen zu stellen und die eigene Organisation, ja das Geschäftsmodell der Unternehmens-IT
und damit deren Daseinszweck zu justieren.

tatt sich diesen Herausforderungen konsequent zu stellen, prägen noch immer

S althergebrachte Paradigmen wie „Plan-Build-Run“, bestenfalls schon „Source-


Make-Deliver“, oder Modelle wie COBIT und ITIL das Tages- und Projektge-
schäft sehr vieler IT-Bereiche. Im Service Management beschäftigen fragwürdi-
ge SLAs Business und IT gleichermaßen und Statistiken, für die sich niemand interessiert,
bilden das Aushängeschild von Service Desks.
Ihnen allen sind ein auf Effizienz getrimmter Infrastrukturbetrieb und damit verbunden
starre Abläufe und Prozesse anzulasten. Nicht umsonst fällen in einer jährlich wiederkehren-
den Forrester Umfrage mehr als 800 befragte Business Manager kein angenehmes Urteil über
ihre eigene IT:

24 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Die Mehrheit der Befragten hat den Eindruck, dass ihre eigene IT-Abteilung dem Erfolg
° des Unternehmens im Weg steht.
Technik ist zu wichtig, um sie allein der IT zu überlassen. Sie mag ein Schlüssel zum
° Unternehmenserfolg sein, aber die interne IT ist es nicht.
Die CIOs sind immer noch mit dem beschäftigt, wofür sie jahrelang gut bezahlt wurden:
° für die Verlässlichkeit…aber mit diesem Pfund können sie nicht mehr wuchern. Diejeni-
gen, die das noch täten, und das seien eine ganze Menge, würden vom Management als
Bremser wahrgenommen.
90% der CIOs sind immer noch in Tools und Systemen gefangen. Wenn die damit den
° Laden am Laufen halten, sei nicht mehr der Rede wert.

Fragen über Fragen

Warum verweigern sich IT-Organisationen, die eigenen Fähigkeiten zu nutzen und in den
Dienst von Digitalisierungsinitiativen ihrer Unternehmen zu stellen? Ist es Absicht oder In-
konsequenz, Innovations- und Transformationskräfte zu entwickeln, um von überwiegend
reaktiven Handlungsmustern in aktive Mitwirkungsrollen bei der Gestaltung digitaler Ge-
schäftsumgebungen zu wechseln? Was tun gegen wachsende Schatten-IT und zunehmender
Selbstbedienungsmentalität in den Fachbereichen? Braucht es eine eigene IT-Organisation
überhaupt noch? Und welche Rolle spielt künftig das mühsam aufgebaute Service Manage-
ment?

Ein Innovationsleitfaden für IT-(Service)-Organisationen

Mit der Einsicht kommt das Verständnis, dass IT-Infrastrukturbetrieb bereits heute nicht
mehr mit eigenen Mitteln betrieben wird. Seit dem 2003 heftig diskutierten Papier „IT
Doesn‘t Matter“ von Nicholas G. Carr existiert der Begriff der Commodity IT und die Er-
kenntnis, dass die Beschäftigung mit derselben nicht mehr wettbewerbsdifferenzierend ist.
In nur wenigen Unternehmen ist es gelungen, die eigene Wertschöpfungskette gezielt zu ver-
kürzen, um den Freiraum für die schon damals benötigte Fähigkeit zur Gestaltung zu schaf-
fen.
WEB-TIPP: Die unendlich vielen und umfänglichen ITIL-Initiativen der letzten zwei Jahrzehnte er-
www.elleta.net scheinen in der „Post Ära“ dieser Phase in einem ähnlichen, zwiespältigen Licht: War es tat-
sächlich sinnvoll, derart viel Kraft auf operative Support Prozesse zu legen? Wem nützen ei-
gentlich die umfänglichen SLA-Kataloge, deren Sinn sich niemanden erschließt und deren
Vorhandensein die IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse selten verbessert hat.
Commodity-IT und Service Support Management, mit SLAs und Service Desk (vielerorts
heißt der immer noch Help Desk), zementieren nach heutiger Kenntnislage eher die Infra-
struktur-konzentrierte IT-Organisation und sind wenig hilfreich für die Anforderungen an
die IT im Zeitalter der fortschreitenden Digitalisierung.
Koch, Ahlemann und Urbach stellen in einem soeben erschienen Diskussionspapier das
Paradigma „Innovate-Design-Transform“ (IDT) in den Mittelpunkt und fordern von IT-Ma-
nagern, die Capabilities ihrer Organisationen zu erkennen und Fähigkeiten für Innovatio-
nen, Gestaltung und Transformation zu entwickeln. Das IDT-Modell fordert unumkehrbare
Veränderungen, die einmal angestoßen, Merkmal und Begleitmusik der kommenden Jahre
bleiben. Der oft beschworene Kulturwandel verlangt die Bereitschaft des permanenten
Change.

25 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Bild 1: Business Service


Provider Modell.

Ein erster Zwischenschritt lässt sich mit dem vom „Institut für Digitale Transformation“
entwickelten Modell des internen Business Service Support Providers (s. Bild 1) erreichen.
Charakteristisch ist die strikte Trennung von IT-Betriebs- und Service Providing Einheiten.
Greift die Einsicht, dass beide Bereiche unterschiedliche Betriebsmodelle verfolgen, folgt
schnell die Bereitschaft, eine eigene Unit für die direkte, auf Augenhöhe mit dem Business
ausgerichtete Belange zu schaffen.
Wir unterscheiden hier zwischen „Commodity-IT“ und „Wertstiftender IT“. Während der
IT-Betrieb eher eine auf Effizienz und Zuverlässigkeit getrimmten Fabrik gleicht, formiert
sich die „Wertstiftende IT“ als Manufaktur, „Kundenversteher“ und Geschäftspartner des
Business. Anders als die Betriebs-IT stellt den Wertbeitrag der IT-Unterstützung in den Mit-
telpunkt, benimmt sich flexibel und agiert kurzfristig.
Es wäre müßig, auf die eher akademische Diskussion über die Notwendigkeit einer bi-
modalen IT zu referenzieren. Fakt und abzusehen ist, dass traditionell arbeitende IT-Orga-
nisationen bereits in Kürze der Vergangenheit angehören werden. Bild 2 stellt Merkmale bei-
der Organisationseinheiten gegenüber.

Bild 2: Vergleich
Commodity- und
Wertstiftende IT.

26 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Betrachtet man die Organisationsform einer „Wertstiftenden IT“ genauer, so stellt sich die
Frage nach dem Weg dahin und den Unebenheiten, die mit großer Sicherheit wegbegleitend
auftreten werden. Unabhängig einer Reihenfolge, haben wir im „Institut für Digitale Trans-
formation“ aus den Erfahrungen von Transformationsprojekten folgende Einstiege identifi-
ziert:

° SBervice Providing Governance


° Ousiness Service Portfolio Management
rganisationsmodell
° Prozessreifegrad
° Service Architektur
° Supplier Strategie
° Service Level (Supplier) Management
° Demand Management
°
Den Schwerpunkt legen wir auf die Entwicklung der Fähigkeiten der zukünftigen Service
Organisation. Denn: wertstiftend geht nur über exzellenten Service. Zu den Fähigkeiten
assoziieren wir den organisatorischen und den Prozessreifegrad und streben über die
„Digitalisierung nach Innen“ mit der Trennung in wertstiftende und Commodity-IT den
Aufstieg als IT Service Broker (Digitalisierung nach Außen) an (s. Bild 3).

Bild 3: Reifegradent-
wicklung einer IT-(Service)-
Organisation.

Damit schließt sich der Kreis zu Koch, Ahlemann, Urbach, die mit der Innovationsfähig-
keit (u.a. Agilität, Fleibilität, Kundenzentrierung, Kollaborationmodell), der Gestaltungsfä-
higkeit (u.a. Design Thinking, Portfolio- und Architekturmanagement) und Transformati-
onsfähigkeit (u.a. Veränderungen, Zusammenarbeit mit Fachbereichen, Kulturwandel zum
Innovationspartner statt Dienstleistungsrolle) eine Unternehmens-IT im Geist als „IT as a
Service“ fordern.

Die Digitalisierung und die Rolle der Service-IT

Kritiker mahnten schon frühzeitig, dass mit der Library der Best Practices lediglich der
Versuch unternommen wurde, die in der IT selbst geschaffene Komplexität „irgendwie“ in

27 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

den Griff zu bekommen. Im Ergebnis vieler Bemühungen positionierten sich sogenannte


„Pseudo Service Provider“, die in den Unternehmen selten Akzeptanz fanden.

Zitat

„Es ist nicht verboten, gescheiter zu werden – oder?“ (Dr. Antoine F. Goetschel)

Ergreifen wir die Chance und leiten wir aus dem Verständnis von Digitalisierung die
(nun) richtigen Maßnahmen und Entscheidungen zur Transformation der IT ab. Nach Koch,
Ahlemann, Urbach ist die Digitalisierung der innovative Einsatz von IT-Infrastruktur
(Systemen) zur Entwicklung neuer (IT)-basierter Wertschöpfungs- und Geschäftsmodelle
und immer datengetrieben. Damit ist die Digitalisierung effizienz- und service-orientiert.
Also die IT-Organisation, die IT-basierte, digitalisierte Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle
ermöglicht.
Bündelt man diese Erkenntnis, positioniert sich als IT-Organisation in den Unternehmen
ein Provider, in der Endausbaustufe ein Broker, der wertstiftend und service-orientiert die
Kraft und die Fähigkeiten besitzt und weiterentwickelt, sich mit eigenen Innovationen und
gut durchdachten Lösungen an den Veränderungen in den Unternehmen einzubringen, ideal
sogar ein wichtiger Bestandteil davon zu sein.
Konsequent weiter durchdacht, erleben Best Practices der Version 2 des ITIL-Frame-
works eine Art Renaissance. Denn gerade die Prozesse der Service Delivery eignen sich her-
vorragend zu einem professionell agierenden Service Provider aufzusteigen.
Diese Prozessgruppe bildet die intellektuelle Grundlage für die Plattform-Orientierung
eines Service Brokers. Dieser bedient auf der einen Seite seine Kunden und bedient sich hoch
standardisierter und „auf der letzten Meile“ an die Bedürfnisse der Kunden angepasster Ser-
vice-Erbringung. So gewinnt jeder Kunde das Gefühl, verstanden und individuell bedient
worden zu, obwohl im Hintergrund der/die Supplier hochgradig standardisierte und auf Ef-
fizienz getrimmte Basisleistungen (Technical Services) erbringt(en).
Dafür muss der Service Dienstleister, der an die Stelle der (ehemaligen) IT-Organisation
tritt, sich mit Business Analysten, Customer Management Experten und Service Architekten
verstärken. Nur so lassen sich die enorm anspruchsvollen Übersetzungsleistungen (Business
Requierements - Service Requirements) überhaupt bewerkstelligen.
Die zweite Seite des Plattform Modells konzentriert sich auf das Supplier Management,
wegen der immer stärkeren Auslagerungen natürlich im Multi Supplier Environment. (An-
merkung: Leider hört und liest man immer wieder „Multi Provider Management“. Das ist
eine prinzipiell falsche Deutung, da mit Beginn einer Geschäftsbeziehung ein Dienstleister
zu einem Lieferanten mutiert.)
Zum perfekten Aufbau eines Supplier Managements werden entsprechende Kompetenzen
und Prozesse sowie Instrumentarien benötigt. Supplier Manager steuern ihre Dienstleister
auf der Basis konkreter Servicebeschreibungen, definieren Anschlussstellen zu angrenzenden
Gewerken und behalten im Sinn einer „end-to-end“-Betrachtung die mit den Kunden
vereinbarten Kennzahlen im Blick. Geeignete Monitoring-Systeme und Review-Mechanismen
auf der operativ-taktischen Prozess- und Werkzeugebene sichern die stabile und zuverlässige
Leistungserbringung. Die Bild 4 stellt das prinzipielle Zusammenspiel von Kunden- und
Dienstleisterschnittstellen bei einem Service Provider/Broker vor.

28 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Bild 4: Schaubild aus dem


Inneren eines Service
Brokers.

Fazit und Ausblick

(IT) Service Management a la ITIL in der langjährig


praktizierten Form wird obsolet und von Service Provi-
dern abgelöst. Diese ersetzen in digitalisierten Umgebun-
gen traditionelle IT-Organisationen und werden mit neu
erworbenen Fähigkeiten integraler Bestandteil von Verän-
derungsprozessen und Digitalisierungsinitiativen.
Damit öffnet sich die Chance, auch mit Prozessen aus
QUELLEN: den Best Practices organisatorisch neue Wege zu gehen
Peter Bergmann
und sich unwiederbringlich von der Betriebs-IT zu sepa- Geschäftsführender Gesellschafter /
„Die innovative IT-Orga- rieren. Diese, als Commoditiy-IT bezeichnete Infrastruk- Senior Executive IT-Expert
nisation in der digitalen tur wird zunehmend extern einkauft und entlastet Budget elleta München GmbH
Transformation“ – ein Dis-
kussionspapier von Petra
und Menschen in der IT.
Koch, Frederik Ahlemann, Wer die Zeichen der Zeit (Digitalisierung) versteht und die richtigen Entscheidungen
Nils Urbach trifft, darf sich mit seiner Service-Organisation als gewappnet für künftige Herausforderun-
„Die IT-Organisation im gen betrachten und der externen Konkurrenz, aber auch der wachsenden Schatten-IT gelas-
Wandel: Implikationen sen entgegensehen.
der Digitalisierung für das Das „Institut für Digitale Transformation“ bietet mit dem „Digital Readiness Check“ eine
IT-Management“ von Nils
Einstiegshilfe und steht als Begleiter sowie als Treiber von Veränderungs- und Transforma-
Urbach, Frederik Ahlemann
(HMD – Praxis der Wirt- tionsprozessen Interessierten zur Verfügung.
schaftsinformatik, 2017)
Peter Bergmann

29 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Typische Fehler bei der Einführung von ServiceNow vermeiden

Erfahrungsbewährte Tipps der


ITSM Group zur Implementierung
Das Tool ServiceNow für das Management und die integrierte Unterstützung von IT und Non-IT
Service-Management-Prozessen verzeichnet seit geraumer Zeit eine hohe Verbreitung, weil diese
Plattform eine hohe Serviceautomatisierung ermöglicht und der SaaS-Ansatz auf eine große
Akzeptanz im Markt stößt. Doch die Einführung der Software ist nach den Beobachtungen von
Sebastian Biebl, Leiter des Competence Center ServiceNow der ITSM Group, häufig von
grundsätzlichen Fehlern begleitet. Daraus abgeleitet skizziert er folgende Empfehlungen:

30 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

1. Implementierung nicht als primär technisches Projekt verstehen: Eine Migration auf
die Plattform ServiceNow schafft mit einem „State-of-the-art“ Tool zwar die Basis für
Optimierungen, das moderne Tool allein erzeugt im Regelfall aber noch keinen nennens-
werten Zusatznutzen, wenn die organisatorischen Verhältnisse und Prozessabläufe un-
verändert bleiben. Insofern muss die Einführung der Software als Optimierungsprojekt
verstanden werden, die eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation und Prozesse
beinhaltet, weil sich beispielsweise die Betriebs- und Steuerungsprozesse ebenso ändern
können, wie die Verantwortlichkeiten, Rollen, Skills und Ressourcen. Dies verlangt eine
entsprechende Berücksichtigung in der Projektorganisation. Um den größtmöglichen
Mehrwert aus dem Einsatz von ServiceNow zu generieren, empfiehlt es sich die Prozesse
zunächst zu prüfen und im Kontext der Einführung im Hinblick auf mögliche Effizienz-
steigerungen durch die Möglichkeiten mit ServiceNow zu analysieren.

2. Auf die richtige Zusammensetzung des Projekts achten: Aus der Notwendigkeit einer
ganzheitlichen Ausrichtung leitet sich ab, dass nicht nur technische Kompetenzen im
Team vorhanden sein müssen. Vielmehr gehört zu den erfolgskritischen Faktoren der
ServiceNow-Einführung, dass das gesamte Spektrum der Anforderungen berücksichtigt
wird. Dies beginnt beim Senior Manager als strategischem Treiber des Projekts und
einem Plattform-Verantwortlichen, aber auch Projektmanager und technische
Administratoren für die operative Umsetzung gehören unbedingt zu den wichtigen
Teilnehmern des Projektteams. Zudem müssen Prozesskompetenzen für die Frage
vorhanden sein, wie adäquate Prozesse gestaltet bzw. vorhandene Abläufe verbessert
werden können. Der Plattformverantwortliche hat dabei eine Schlüsselrolle, da er bei den
kundeninternen Stakeholdern als Ansprechpartner für ServiceNow auftritt und das
Demand Management für die Plattform übernimmt.

3. Ein klares Zielbild entwickeln: Es finden sich Beispiele von ServiceNow-Implementie-


rungen, wo mangels klarer Zieldefinitionen zu Beginn des Projekts trotz hoher Investiti-
onskosten keine effizienten und nachhaltigen Strukturen für das Service-Management
entstanden sind. Deshalb ist die Frage zu klären, welche Prozesse in welchen Zeiträumen
auf der Plattform abgebildet werden sollen, um hierauf bezogen eine klare Roadmap zu
entwickeln.

WEB-TIPP:
4. Passende Projektmethoden nutzen: Zwar bieten sich agile Methoden wie Scrum in der
Projektierung an, allerdings bestehen auf der Unternehmensseite häufig noch keine
www.itsmgroup.com
ausreichenden Kompetenzen. Insofern kommt der Auswahl passender Projektmethoden
eine große Bedeutung zu. Dazu kann auch gehören, zunächst Schulungen für die agilen
Vorgehensweisen vorzunehmen oder auch kombinierte Methoden nach Scrum und dem
Wasserfallmodell einzusetzen.

5. Im Projekt auf zu lange und komplexe Planungsphasen verzichten: Es entsteht ein


hoher Aufwand, wenn zunächst zu detailliert die Frage geklärt werden soll, welche Kosten
über das gesamte deutlich in die Zukunft hineinreichende Projekt bzw. sogar darüber
hinaus entstehen werden. Statt mit einer langen und komplexen Planungsphase zu
beginnen ist eine Herangehensweise zu empfehlen, die auf Basis der definierten Roadmap
in einem iterativen Vorgehen einen schnellen Mehrwert erzeugt und auf das angestrebte
Zielbild hinarbeitet. Hierfür bedarf es der Unterstützung von erfahrenen Spezialisten, mit
denen in Workshops des Kernteams die relevanten Themenblöcke identifiziert und die
Aufwände geschätzt werden, um dann unmittelbar in einen ersten zwei oder drei Wochen

31 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

dauernden Sprint zu gehen. Anschließend werden Stories für neue Sprints definiert, so
dass infolge des iterativen Vorgehens schnelle Ergebnisse in der Entwicklung generiert
werden.

6. Lernkurven einplanen: Erst im Betrieb zeigt sich endgültig, ob ein neuer Prozessschritt
in der gewünschten Weise funktioniert. Insofern empfiehlt es sich, die Funktionen etwa
zwei Monate im Praxisbetrieb zu beobachten und dann ggf. zu modifizieren. Allerdings
müssen diese Lernschleifen auch budgetiert werden.

7. Die Vendor-Strategie nicht vergessen: Es muss geklärt werden, welche Prozesse im


Scope eines mittelfristigen Zeitraums von etwa zwei Jahren im System abgebildet werden
sollen. Denn dies berührt auch die Frage der Provider, beispielsweise ob die gesamten
Anforderungen über einen Dienstleister abgebildet oder sie themengefächert auf ver-
schiedene spezialisierte Partner übertragen werden sollen. Zudem ist bei der Provider-
Auswahl zu berücksichtigen, dass bei einem Programmcharakter die Delivery-Struktur
des oder der Dienstleister die nötige Flexibilität für kontinuierlich neue Anforderungen
aufweisen. Um organisatorische und technische Probleme zu vermeiden und dennoch
eine hohe Flexibilität zu ermöglichen, empfiehlt sich eine regelmäßige, enge Abstim-
mung zwischen Kunde und Lieferant(en), z.B. um Architekturfragen zu klären.

Über die ITSM Group

Die ITSM Consulting AG als Kopf der ITSM Group wurde im Jahr 2001 gegründet und ist heute eines der
führenden deutschen und international tätigen Beratungshäuser. Ihre besondere Expertise erleben die
Kunden vor allem in den Bereichen IT-Service-Management-, IT-Governance- und Organisationsberatung
sowie der Plattform-Unterstützung und den ITSM-Schulungen. Zusätzlich zur Gruppe gehören vier
weitere 100%-Tochtergesellschaften: Die ITSM-Solutions GmbH konzentriert sich auf die Erbringung
von Projektmanagement-Services, während sich die ITSM Trusted Quality GmbH in Deutschland sowie
die Trusted-Quality-Gesellschaften in Österreich und der Schweiz auf Beratungsleistungen im Umfeld
des Security Managements fokussiert haben.

32 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Integration der Service Transition in der Praxis –

Wie viel Übergang braucht man wirklich?


– Ideen ITIL pragmatisch zu nutzen
Die IT Infrastructure Library (ITIL) hat sich in den vergangenen Jahrzehnten als Best Practice Ansatz
für das IT Service Management in vielen Unternehmen verbreitet. Die Nutzungstiefe ist dabei recht
unterschiedlich, wobei eine komplette Übernahme des gesamten ITIL-Ansatzes allerdings recht selten
zu finden ist. Aber was ist Best Practice für mich? Was ist Best Practice für meine IT? Für mein
Unternehmen?

er Autor möchte basierend auf seiner langjährigen Erfahrung im IT Service

D Management Ideen aus seiner Praxis geben, wie man ITIL pragmatisch nutzen
könnte, um die beiden Welten der „grauen“ Theorie und der „bunten“ Praxis zu
verbinden. Die folgenden Ideen sind dabei nicht als feste Vorgaben zu verstehen,
sondern ebenso wie ITIL als Baukasten, als Best Practice, wo man das für sich Beste
entnehmen kann und dann zu seinem Best Practice macht, oder auch zu „seinem ITIL“.
„Mein ITIL“ soll anhand einiger ITIL-Erfahrungen aus der Service Transition und Service
Operation vorgestellt werden.

33 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

„Mein ITIL“ Ansätze sollen anhand dieser ITIL-Prozesse vorgestellt werden:


Change Management – ein pragmatischer Change Management Weg hin zum Standard
° Change
Release and Deployment Management & Service Validation and Testing – gibt es einen
° Weg Incidents zu reduzieren?
° Incident Management – Best Practice von Scrum? – Ideen, wie es „anders“ gehen könnte
ITIL – „Vorurteile“

In ITIL-Trainings ist ein häufig geäußertes Feedback, dass ITIL an sich zwar an einigen
Stellen gute Ideen liefere, aber insgesamt doch sehr komplex, sehr umfangreich und sehr
bürokratisch sei. Dieser Eindruck ist sicherlich auf den ersten Blick richtig, doch der Ansatz
von ITIL ist gerade nicht alles komplett nach ITIL in seiner IT zu organisieren, sondern das
zu machen, was für die Unternehmung am besten passt. Und daher sollte man immer
schauen, was man nehmen kann und was nicht. Was nicht passt bzw. wo man bereits sehr
gut arbeitet, sollte beibehalten werden. An Stellen wo es nicht so gut läuft, wie es laufen
könnte, sollte man schauen, ob der Baukasten ITIL einem da Hilfe bieten kann.
Damit ITIL einen Mehrwert nicht nur für den Kunden, sondern auch für die IT-Organi-
sation bringt, ist das kundenindividuelle ITIL zu definieren, also „unser ITIL“. Dieses bietet
dann den Best Practice Ansatz für jede Organisation. Was es bieten kann, ist beispielsweise:

Eine Sprache sprechen, also zum Beispiel. wissen was bei einem Emergency Change zu tun
° ist oder wann der Request Fulfilment Prozess zu nutzen ist und wann der Incident Manage-
ment Prozess
„Unsere ITIL Prozesse“ effizient und effektiv nutzen, also beispielsweise Minor Releases
° nur mit einem eingeschränkten Service Validation & Testing Verfahren „freigeben“, um so
zwar schnell, aber auch getestet einen schnellen Mehrwert für unsere Kunden zu erreichen
ITIL so agil nutzen, dass es uns hilft und nicht hindert, etwa mit Nutzung agiler Soft-
° wareentwicklung

Change Management-Varianten

Als Best Practice Ansätze für das Change Management bietet ITIL bereits seit Version 2
zahlreiche erprobte Ansätze. In der Theorie klingen diese sehr überzeugend. Die sieben Rs
für das Change Management machen so immer Sinn, wenngleich man in der Praxis feststellt,
dass der Aufwand für die Beantwortung dieser sieben Basisfragen bei der Aufnahme von
Änderungen schon recht hoch sein kann. Nach der Beantwortung dieser sieben R-Fragen
empfiehlt ITIL die Unterteilung in drei Change Typen (Standard Change, Normal Change
und Emergency Change). Die beiden letzteren bedürfen die Zustimmung und Diskussion
des Change Advisory Boards (CAB), der Standard Change als Best Practice Erfahrung nicht.
Für einen Standard Change sind definierte Abläufe, sogenannte Change Modelle sinnvoll.
Hier werden die Abläufe und im Vorfeld zu klärenden Fragen (also die 7 Rs) diverse Male
durchlaufen und in der Praxis, also „unserem ITIL“ erprobt.

Die „7Rs“ beinhalten diese Basisfragen für jeden Request for Change:
1. Wer hat den Change gestellt? (Who RAISED the Change?)
2. Was ist der Grund für den Change? (What is the REASON for the Change?)
3. Was ist der (finanzielle) Vorteil durch den Change? (What is the REASON (Financial
Benefit) required from the Change?)

34 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

4. Was sind die mit der Umsetzung des Changes verbundenen Risiken? (What are the RISKS
involved in the Change?)
5. Welche Ressourcen sind für die Umsetzung des Changes notwendig? (What RESSOURCES
are required to deliver the Change?)
6. Wer ist verantwortlich für das erstellen, testen und implementieren des Changes? (Who
is RESPONSIBLE for build, test and implementation of the Change?)
7. Wie steht dieser Change in Beziehung zu anderen Changes? (What is the RELATION-
SHIP between this change and other changes?)

Für Standard Changes sind diese Fragen bereits diverse Male beantwortet worden, so dass
hier ein anderer Ablauf gewählt werden kann. Und je mehr Standard Changes genutzt wer-
den, desto pragmatischer wird „unser ITIL“ für das Change Management. Daher sollte nach
Möglichkeit alles was öfters standardisiert durchgeführt wurde als Standard Change durch-
geführt werden. Ideen für diese Standard Changes könnten beispielsweise sein:

SAP Customizing im Umfang von 1 Personentag bzw. 3 Story Points, wenn man nach
° Scrum entwickelt
Anpassungen an Standard Software im definierten Umfang (z.B. 2 Personentage oder 5
° Story Points in der agilen Welt)
° Anpassungen an Reports bis max. 1 Tag Aufwand
Eingespielte Teams können hier ohne großen Overhead agieren und so ITIL sehr prag-
matisch nutzen. Die Freigabe was gemacht werden soll, sollte dabei für die Standard Chan-
ges in die Hände der Kunden gelegt werden. Erfahrene Kundenvertreter oder Super User, wie
es im ITIL Best Practice heißt kennen „ihre“ Software nach einiger Zeit recht gut und entwi-
ckeln zusammen mit der IT ein Gefühl dafür was ohne großen Verwaltungsaufwand umsetz-
bar ist und was nicht.
Für die Priorisierung und die Umsetzung empfiehlt sich hier der Best Practice Ansatz
nach Scrum. Die Super User definieren ihr Backlog, also ihre Anforderungen an die von
ihnen vertretene Software. Diese Anforderungen werden anhand ihrer Komplexität in
sogenannten Story Points geschätzt und dann an eine Position im Backlog, also den
Arbeitsvorrat platziert. Ein Backlog könnte dabei für Request for Changes so aussehen:

Reihenfolge Service Inhalt Story Points

Erweiterung der Maske A um drei


1 SAP 1
neue Felder

Hinzufügen neuer Makros für den


2 Outlook 3
Außendienst

Erstellung eines neuen Reports für


3 ERP 1 5
Fachbereich B

4 SAP Anlegen einer neuen Berechtigungsrolle 1

Erstellen einer neuen Maske im Modul


5 SAP 13
FI für Fachbereich X

... ... ... ...

35 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

In diesem Backlog würden die Einträge 1-4 als Standard Changes, also ohne erneute
Genehmigung des CAB umgesetzt werden. Dies erfolgt anhand der Erfahrungen, die man
bereits für ähnliche Request for Changes gemacht hat. Dieses eigene Best Practice kommt
hier zur Anwendung. Der Eintrag 5 ist im Beispiel ein Normal Change, der dann erst nach
Genehmigung des CABs umgesetzt werden kann. Hierzu ist dann wiederum eine dedizierte
Umsetzungsplanung notwendig, die Standard Changes werden gemäß der durch die Super
User festgelegten Reihenfolge im Backlog umgesetzt. Wie Scrum und ITIL sich ergänzen
können ist im folgenden Abschnitt zum Release and Deployment Management dargestellt.

Zusammenfassend kann „ihr ITIL“ im Change Management diese Best Practice-Erfahrun-


gen nutzen:

Nutzen Sie möglichst viele Standard Changes, beantworten Sie die „7 Rs“ einmal gründlich
° und sparen Sie sich dadurch wertvolle Zeit im Alltag
Definieren Sie lieber einen Standard Change „zu viel“, als das CAB durch „alltägliches“ zu
° überfrachten, Korrekturen sind immer möglich!
Nutzen Sie Super User, die bis zu einem bestimmten Rahmen alles als Standard Changes
° freigegeben können
Vertrauen Sie hier auf die Menschen, nicht auf überfrachtete Entscheidungsrunden im
° CAB
Erleichtern Sie die Kommunikation mit einem zentralen Change Kalender, der Transpa-
° renz über geplante Änderungen für Kunden und IT schafft
Geben Sie dem Kunden Vollzugriff, auch wenn er oder sie einmal zu viel sieht, Transpa-
° renz schafft Vertrauen
Wenn was schief läuft lernen, aber auch Fehler akzeptieren wollen, nicht alles von vornhe-
° rein regeln und festlegen wollen
Zu guter Letzt, nutzen Sie das Post Implementation Review gemeinsam mit dem Kunden,
° besprechen Sie Probleme, Offensichtliches fördert nur unnötige Diskussionen

Zitat

WEB-TIPP: Definieren Sie viele Standard Changes, kommunizieren Sie komplett offen mit dem Kunden und
reduzieren Sie CABs auf das Nötigste.
http://bit.ly/2tc3GFD

Gibt es einen Weg Incidents zu reduzieren?

Um eine möglichst reibungslose Inbetriebnahme von Request for Changes zu gewährleisten


empfiehlt ITIL den Best Practice-Ansatz eines integrierten Release and Deployment
Management Prozesses, sowie die Durchführung geregelter Testverfahren gemäß des
Prozesses Service Validation and Testing. Als Erweiterung dieser bewährten Verfahren bietet
sich die Einbeziehung der agilen Entwicklungsmethoden nach Scrum an. Ein mögliches
Beispiel, wie man hier vorgehen könnte ist nachfolgend dargestellt:

36 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Bild: So könnte
man Scrum sinnvoll
miteinbeziehen.

Basis dieses integrierten Ansatzes unter Nutzung von zwei Best Practice Methoden (ITIL
und Scrum) ist ebenfalls das bereits skizzierte Backlog. Dieses kann neben den Changes auch
um Incidents und Problems erweitert werden. Ein derartiges Backlog könnte so aussehen:

Reihen- Story
Typ Service Inhalt
folge Points

Erweiterung der Maske A um drei


1 Change SAP 1
neue Felder

Hinzufügen neuer Makros für den


2 Change Outlook 3
Außendienst

3 Incident SAP Druckertreiber neu installieren 1

4 Incident Outlook Absturz aufgrund eines Plug-Ins beheben 3

Umlaute auf bestimmten Druckern


5 Problem Outlook 3
werden nicht korrekt ausgedruckt

Erstellung eines neuen Reports für


6 Change ERP 1 5
Fachbereich B

7 Change SAP Anlegen einer neuen Berechtigungsrolle 1

Erstellen einer neuen Maske im Modul


8 Change SAP 13
FI für Fachbereich X

... ... ... ... ...

37 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Hier ist zu beachten, dass Incidents, die sofort gelöst werden können, nicht in das Backlog
aufgenommen werden. Incidents, die innerhalb einer bestimmten Frist, also zum Beispiel
wöchentlich gelöst werden können, werden im Rahmen des Release and Deployment
Managements mit bearbeitet, anschließend werden sie als Problem klassifiziert und dort
dann weiterbearbeitet.
Basierend auf der Umsetzungsreihenfolge der Super User werden die durchzuführenden
Entwicklungstätigkeiten in die Bearbeitung übernommen. Angenommen je Woche (in
Scrum Sprint genannt) können Inhalte im Umfang von 8 Story Points umsetzbar sein, dann
würden in Sprint 1 die ersten vier Inhalte aus dem Backlog abgearbeitet. Die Abarbeitung
erfolgt dann basierend auf dem Best Practice Ansatz von ITIL für das Release and Deployment
Management. In handhabbaren Release Packages werden dann basierend auf dem vorherigen
Build, der sogenannten Baseline, die Anpassungen entwickelt. Der Releasebuild wird damit
bereitgestellt. Inhaltlich ist es hier nicht relevant, ob Request for Changes, Incidents oder
Problems bearbeitet werden, allein die durch die Super User vorgegebene Reihenfolge durch
das Backlog ist wichtig für die Abarbeitungsreihenfolge.
Nach Fertigstellung des Builds empfiehlt sich ein integriertes Testen angelehnt an den
Service Validation and Testing Prozess von ITIL. Zunächst testet der Entwickler, dann der
Tester und final wird der Build dem Kunden zum Testen bereitgestellt. Auch hier sind die
Super User diejenigen, die „ihre“ Services am besten kennen und so auch hier sehr eng mit
eingebunden werden sollten.
Bei erfolgreichem Test werden die Änderungen an den Services zum Sprintende produk-
tiv gesetzt und können dann den gewünschten Mehrwert für die Kunden erbringen. In der
Zwischenzeit ist das Backlog wieder aktualisiert und neue Tätigkeiten sind aufgenommen,
so dass in Sprint 2 wieder 8 Story Points programmiert werden können.

Zusammengefasst kann Best Practice aus ITIL und Scrum so als „mein ITIL“ Ansatz genutzt
werden:
Den Kunden / Super User auch für die Release Planung und deren Inhalte eng mit einbe-
° ziehen, etwa durch Agiles Release Management mit wöchentlichen Abstimmungen
Kurze Sprintinhalte festlegen, so dass zum Beispiel wöchentlich ein Minor Release Package
° produktiv gesetzt werden kann
Anhand der Backlogreihenfolge Incidents, Problems und Request for Changes abarbeiten,
° idealerweise gibt der Kunde oder Kundenvertreter (Super User) die Reihenfolge vor, so
dass die Release Planung sehr schnell erfolgt
Gewisse Kapazität für Major bzw. Emergency Incidents freihalten und die dann umgehend
° in das Release Package mit aufgenommen wird
Enge Abstimmung zwischen Kunde, Build Staff, Test Staff und Release Manager (beispiels-
° weise täglich)
° BBuild Staff und Test Staff eng miteinander verzahnen
eim Testen eher auf die Erfahrung der Tester setzen („free testing“) und nicht so sehr for-
° mal, lieber trotz bekannter Fehler produktiv gehen
Testern die Freiheit geben selbst zu entscheiden was sie testen, kein Test zum „Selbstzweck“,
° denn Null Fehler sind graue Theorie
° ECinsehen, dass manche Dinge in der IT nicht testbar sind!
° ellehange Evaluation per Meeting durchführen, nicht viel schreiben, sondern die individu-
Freigabeentscheidung abfragen
Early Life Support (Builder und Supporter unterstützen die Kunden gemeinsam) nutzen,
° denn nur wer seinen Kunden kennt hat die Erfahrung was zu tun ist!

38 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Zitat

Überschaubare Release Packages definieren, den Kunden / Super-User die Abarbeitungsreihenfolge


festlegen lassen und sie beim Testen eng mit einbeziehen.

Incident Management – Best Practice von Scrum?


Ideen, wie es „anders“ gehen könnte

Klassisches Incident Management nach ITIL beschäftigt sich mit der schnellstmöglichen
Wiederherstellung der vom Kunden genutzten Services. Die Direktlösung sollte dabei mög-
lichst hoch liegen. Doch es gibt viele Incidents, die nicht direkt gelöst werden können. Diese
werden dann nach einiger Zeit zu Problemen und entsprechend weiterbearbeitet.
Auch hier bietet sich die bereits beschriebene Methodik nach Scrum kombiniert mit den
ITIL Best Practices Ansatz an.
Warum gleich jeden Incident, den man nicht in den vom SLA vorgegebenen Zeiten lösen
kann an das Problem Management weitergeben? Incidents, die nicht direkt gelöst werden,
können auch ins Backlog überführt werden und zum Beispiel erst nach vier Wochen der
Nicht-Bearbeitung an das Problem Management übergeben werden. Diese Incidents werden
ebenfalls durch die Super User priorisiert und dann entsprechend der Sprintkapazität und
ihrer Backlogreihenfolge abgearbeitet.
Durch diesen pragmatischen Ansatz kann viel organisatorischer und prozesstechnischer
Aufwand reduziert werden. Das widerspricht zwar auf den ersten Blick dem out-of-the-box
Best Practice von ITIL, aber auf den zweiten Blick ist es gerade doch Best Practice, nämlich
„unser ITIL“ bzw. „mein ITIL“.

Hier weitere Ideen, wie man „sein ITIL“ umsetzen bzw. anpassen könnte:

Den Kunden direkt oder vertreten durch Super User eng mit einbinden und in die Lage
° versetzen Incidents so zu priorisieren, dass diese im Backlog innerhalb eines regulären
Release Package abgearbeitet werden kann
° N icht alle Incidents umgehend an das Problem Management übergeben
Die IT tritt hier als reiner Dienstleister auf und durch die hohe Kundeneinbeziehung wird
° das gemacht, was auch gemacht werden soll und so den meisten Mehrwert für den Kunden
bringt
Major bzw. Emergency Incidents hingegen werden gemäß Planungsvorgabe (etwa 20%) in
° das laufende Release Package mit aufgenommen
Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche, Incidents, die älter als 6 Monate sind schließen,
° wenn der Incident erneut auftritt lieber einen neuen Incident erstellen wieder

Zitat

Seien Sie auch beim Incident Management pragmatisch, ziehen Sie den Kunden mit ein, idealerweise
bearbeiten Sie dann „nur“ das was auch gemacht werden soll. Und auch hier gilt: Transparenz und
Integration durch schnelle pragmatische Abläufe.

39 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Fazit

ITIL ist gut. Scrum ist gut. Noch besser wird es, wenn es so angewandt wird, dass es Ihnen
„ihren Mehrwert“ bringt. Und gerade hier wird die Stärke der Baukastensysteme deutlich.
Nutzen Sie das Beste aus den Welten und generieren sie „ihr ITIL“.
Die hier genannten Ideen sollen dabei Anregungen geben, wie man es machen könnte, es
soll definitiv kein Kochbuch sein, wie man es machen muss. Der Autor freut sich unter ralf.
jagow@nttdata.com über Feedback und regen Diskussionsaustausch.

Ralf Jagow

Der Autor

Ralf Jagow ist Senior Consultant mit Schwerpunkt ITSM bei der NTT DATA
Deutschland GmbH. Bis 1996 absolvierte er ein Studium in International
Management mit Abschluss als Diplom-Kaufmann. Von 1997-2000 war er Berater im
Umfeld IT Service Management mit dem Schwerpunkt zum Aufbau von Service Desks
im Rahmen von Outsourcing Projekten. Seit 2001 arbeitet Herr Jagow bei der NTT
Data Deutschland GmbH mit Schwerpunkt im Bereich Service Transition (Change-
und Releasemanagement) in diversen internationalen Kundensituationen. Zudem
ist er seit 2010 ist er zertifizierter ITIL Trainer. Qualifikationen in PRINCE 2 und MoR
runden seine umfangreiche Erfahrung ab.

Feedback

Der Autor freut sich über einen regen Austausch. Feedback ist herzlich unter ralf.jagow@nttdata.com
willkommen.

40 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Kundenzufriedenheit spürbar erhöhen

IT Service Management und


maximale Verfügbarkeit
In der globalisierten Welt ist es unabdingbar, möglichst alle Waren und Services, die zwischen
Unternehmen gehandelt werden, zu normieren und zu messen. So lassen sich nicht nur besser
Entscheidungen treffen, sie können darüber hinaus verglichen werden – auch was die Qualität
betrifft. Jeder ICT-Provider muss daher mit seinen Kunden sinnvolle Kennzahlen (KPIs) definieren,
die die Leistung für den Kunden möglichst gut charakterisieren und somit hilfreiche Messwerte
für ihre Qualität darstellen.

Doch trotz all dieser Bemühungen wird immer wieder deutlich: Qualität ist

A subjektiv und entsteht im Auge des Betrachters. Die persönliche Beziehung


zum Kunden, die Transparenz bei der Lösung unvorhergesehener
Schwierigkeiten, die Qualität der Kommunikation auf allen Hierarchie-Ebenen
und viele weitere „weiche“ Faktoren sind in der Praxis mindestens ebenso ausschlaggebend
für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wie die bei der Vertragsunterzeichnung spezifizierten
KPIs und die maximale Verfügbarkeit der angebotenen Leistungen. Die ideale Basis für eine
positive Kundenbeziehung liegt – neben verlässlichen Services – insbesondere bei IT-
Angeboten darin, einen persönlichen Ansprechpartner zur Verfügung zu stellen: den Service
Manager. Er steht dem Kunden als kompetenter Ansprechpartner zur Seite und trägt die
Ende-zu-Ende-Verantwortung für die zufriedenstellende Leistungserbringung.

41 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

IT Service Management: eine Mammut-Aufgabe

Das IT Service Management ist idealerweise kundenspezifisch aufgestellt und versteht


dessen Prozesse, Bedarfe und Geschäftsfelder im Detail. Denn auch wenn es letztlich immer
um IT-Themen geht, unterscheiden sich die konkreten Handlungsfelder und Maßnahmen
von Unternehmen zu Unternehmen doch erheblich, sodass tiefergehendes Wissen zum je-
weiligen Business von zentraler Bedeutung ist. Weiß der IT Service Manager beispielsweise,
dass sein Kunde eine durchlaufende Produktion betreibt, kann er einen anstehenden Re-
leasewechsel frühzeitig für die Feiertage – also konkret Weihnachten oder Ostern – einpla-
nen und schon im Vorfeld die Auswirkungen auf den Betrieb absehen. Um auch in einer so
eng getakteten Umgebung Releases reibungslos durchzuführen, kann ein gut informierter IT
Service Manager die Schichtplanung, die Anwendungstests und alle damit zusammenhän-
genden Prozesse professionell begleiten und unterstützen: Als Kommunikationsdrehscheibe
berät er das Unternehmen bei der internen Abstimmung aller Beteiligten und Prozesse.
Der operative IT-Betrieb des Kunden wird in der Regel durch die zuvor vereinbarten Ser-
vice Level Agreements (SLAs) gesteuert. Damit diese dauerhaft eingehalten werden, gelten
intern entsprechende Operational Level Agreements (OLAs). Mithilfe dieser Vereinbarun-
gen kann der IT Service Manager den operativen Betrieb im Auge behalten und so dafür sor-
gen, dass die SLAs eingehalten werden. Idealerweise tauscht er sich darüber monatlich mit
dem Kunden aus: Diese regelmäßige und offene Kommunikation beugt Unstimmigkeiten
vor und sorgt dafür, dass der IT Service Manager möglichen Abweichungen rechtzeitig ent-
gegenwirken kann. Dank gezielter Serviceverbesserungsprogramme werden kritische Pro-
zesse, die die Kundenzufriedenheit gefährden könnten, intern überwacht und gesteuert. Da-
rüber hinaus begleitet der IT Service Manager Störungen und Change-Prozesse besonders
intensiv.
In seiner umfassenden Rolle trägt der jeweilige IT Service Manager die Hauptverantwor-
tung für „seinen“ Kunden. Das macht ihn zu einem vollwertigen Gesprächspartner mit ent-
sprechenden Entscheidungskompetenzen. Gleichzeitig bedeutet das, dass er auch in schwie-
rigen Phasen der Zusammenarbeit die Verantwortung trägt. Seine Aufgabe besteht darin,
alle Prozesse effizient und kundenorientiert umzusetzen.

Zufriedene Kunden sind der Mühe Lohn

WEB-TIPP:
Die Rolle des IT Service Managers zu besetzen, ist für ICT-Provider keine leichte Aufgabe,
denn diese Position erfordert die unterschiedlichsten Qualifikationen auf fachlicher und
www.t-systems.com
persönlicher Ebene, langjährige Erfahrung sowie das passende Nervenkostüm. Dennoch
lohnt es sich, das IT Service Management fest im Unternehmen zu etablieren, denn es schafft
eine intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen. So entstehen
langfristige Beziehungen als solide Basis für das Fortbestehen und die Weiterentwicklung
eines jeden Betriebs.
Auch wenn die vereinbarten SLAs eingehalten werden und alle messbaren Kennzahlen
für eine reibungslose Zusammenarbeit sprechen, kann die tatsächliche Zufriedenheit des
Kunden über die Zeit abnehmen. Ohne intensive Kommunikation und offene Feedbackrun-
den ist es ICT-Providern kaum möglich, im Einzelfall herauszufinden, dass dies geschieht
und wie es dazu kommen konnte. Denn die subjektive Erwartungshaltung des Kunden än-
dert sich im Laufe der Zusammenarbeit. In aller Regel liegt nach fünf Jahren eine deutliche
Diskrepanz zwischen dem ursprünglich vereinbarten Service Level und der tatsächlich er-
warteten Verfügbarkeit eines Systems vor. Um eine langfristig zufriedenstellende Beziehung
aufrechtzuerhalten, sollte ein IT Service Manager durch intensive Kommunikation mit dem

42 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Kunden darauf achten, potenzielle Hinweise auf eine Un-


zufriedenheit rechtzeitig zu erkennen. Ansprechpartner
ändern sich, ein zeitlich begrenzter Vertrag läuft aus oder
regelmäßige Termine werden abgesagt – all dies sind Risi-
kofaktoren für eine optimale Kundenbeziehung und soll-
ten daher nicht übersehen werden. Durch einen intensi-
ven Austausch können schon kleinste Unstimmigkeiten
rechtzeitig erkannt und drohende Schwierigkeiten besei-
tigt werden, bevor die Zufriedenheit leidet. Stephan Kasulke, Senior Vice
President Quality, T-Systems
Zusätzlich bieten regelmäßige Meetings dem IT Ser- Vorsitzender des Vereins
vice Manager die Chance, auch von Projekten zu erfahren, „Zero Outage Industry Standard“
die ihn nicht unmittelbar betreffen, in denen er aber den-
noch unterstützen und beratend zur Seite stehen kann. Er-
fährt er beispielsweise von einer Anwendungsmigration, die die Fachabteilung des Unter-
nehmens selbst verantwortet, kann er als Berater auf etwaige Risiken hinweisen, Learnings
aus selbst durchgeführten Migrationen teilen und mit einem professionellen Blick von außen
den internen Prozess unterstützen. Solche Initiativen steigern die Kundenzufriedenheit und
stärken die Bindung, weil der IT Service Manager zeigt, dass er nicht nur Anbieter seiner ei-
genen Lösungen ist, sondern vor allem als verlässlicher Partner das Unternehmen unter-
stützt.

Maximale Ausfallsicherheit für höchste Stabilität

Hat der Kunde zu Beginn des Lebenszyklus noch vereinzelte Ausfälle und Unzulänglich-
keiten toleriert, wird er sich mit zunehmender Stabilität des Systems mehr und mehr darauf
verlassen, dass die IT-Services fast hundertprozentig laufen. Die Nutzer wie auch die dahin-
terliegenden Geschäftsprozesse werden zunehmend intoleranter gegenüber einem Ausfall.
Neben einem professionellen IT Service Management bildet daher höchste Verfügbarkeit ei-
ne wichtige Säule für nachhaltige und verlässliche Kundenzufriedenheit.
Standardisierung ist dabei das wesentliche Element: Denn nur wenn alle Prozesse rei-
bungslos funktionieren, verlässliche Plattformen und Technologien eingesetzt sind und das
Personal höchste Qualität als Priorität wirklich verinnerlicht hat, kann dieses Ziel erreicht
werden. Dazu braucht es einheitliche Standards, die eingeführt und eingehalten werden. Aus
diesem Grund hat T-Systems 2011 das Zero-Outage-Prinzip entwickelt und damit seither
bemerkenswerte Ergebnisse erzielt: Die Kundenzufriedenheit stieg messbar an und Großstö-
rungen konnten um 95 Prozent reduziert werden. Von diesem Effekt soll nun die gesamte
ICT-Industrie profitieren. Im vergangenen Jahr wurde der Verein „Zero Outage Industry
Standard“ gegründet, in dem die Key-Player der Branche aktuell an einem Best-Practice-An-
satz arbeiten. Dieser wird in den jeweiligen Unternehmen umgesetzt und erprobt. Das End-
ergebnis wird ein gemeinsamer Qualitätsstandard sein, der Ausfallzeiten in der gesamten
Industrie minimiert, die Sicherheit und Stabilität der IT steigert und damit Kundenerlebnis-
se verbessert.

Stephan Kasulke

43 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

ITSM & DevOps

Wie wächst zusammen was


zusammengehört?
Marktanforderungen verändern sich immer schneller und fordern Unternehmen zunehmend heraus,
immer schneller darauf auch zu reagieren: mit neuen Produkten und immer neuen Produkteigen-
schaften.

D
ies spiegelt sich in Geschäftsprozessen wieder, und in der IT, die diese Prozesse
unterstützt: Auch IT-Anforderungen und somit die Anforderungen an das IT
Service Management verändern sich immer schneller. DevOps hat das Potenzial,
eine Antwort darauf zu sein.

44 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

DevOps: Worum es eigentlich geht

Es geht um den Software-Nutzer, der die Software zur Unterstützung seiner Geschäfts-
prozesse braucht. Dieser (interne) Kunde sorgt für den lebensnotwendigen Cash Flow durch
das Unternehmen bis hin zu jedem einzelnen Arbeitsplatz in der IT. Der Software-Nutzer ist
also sehr wichtig. Deshalb adressieren nahezu alle agilen und traditionellen Frameworks in
Development und Operations diesen Kunden und wollen ihm maximalen Nutzen bringen:
egal, ob in Form eines Produkts (entwickelte Software mit passgenauen Features) oder eines
Service (stabil und sicher betriebene Software). In vielen Unternehmen sind diese beiden
Bereiche aber – historisch gewachsen – strikt voneinander getrennt. Der gemeinsame Weg
von Dev und Ops im Sinne des Nutzers erscheint deshalb heute noch diffus.
Die entscheidende (sichtbare) Schnittstelle zwischen Business und Geschäftsprozessen
einerseits und IT andererseits ist die Software auf Desktop, Tablet oder Smartphone. Deshalb
haben in der Vergangenheit erst einmal die Software-Entwickler mit agilen Ansätzen, wie
etwa Scrum, auf die zunehmende Agilität der Nutzer reagiert. Hinter der Schnittstelle liegt
aber (unsichtbar) eine komplexe IT-Landschaft, die erst einmal bereitgestellt und betrieben
werden muss, und auf der die Software störungsfrei laufen soll.
Beim Software-Betrieb gibt es für das traditionelle IT Service Management noch erhebli-
chen Aufholbedarf bei der Agilität. Der Druck seitens des Development wächst in Addition
mit der wachsenden Verbreitung neuer technologischer Möglichkeiten (Virtualisierung, Di-
gitalisierung, Automatisierungslösungen für Testen und Verteilen von Software, Cloud, Inf-
rastructure as Code).
Nun nützt die beste Software (in einer Testumgebung) nichts, wenn sie nicht auch in ei-
ner stabilen Live-Umgebung betrieben wird: Der Nutzer braucht „ein Endprodukt, das nur
gemeinsam von Dev und Ops produziert werden kann“! Die Geschwindigkeiten von Dev
und Ops (wieder) zu harmonisieren wird in den kommenden Jahren eine der Herausforde-
rungen für das IT Service Management sein. Eine aktuell vieldiskutierte Antwort darauf ist
DevOps.

Wo liegt der Mehrwert von DevOps?

Es gibt keine klare, allgemein akzeptierte Definition, was DevOps überhaupt ist. Es geht
aber darum, die Tätigkeiten, Prozesse und Tools in Software-Entwicklung und Software-Be-
WEB-TIPP:
trieb miteinander so zu verbinden, dass deren „gemeinsames Endprodukt“ mit der erforder-
lichen Agilität zu den Nutzern kommt.
www.amendos.de

Der Mehrwert liegt in:


der Unterstützung der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie, zum Beispiel
° das Ermöglichen immer schnellerer Reaktionen auf Marktanforderungen und immer kür-
zerer Produktentwicklungszyklen,
° dder zuverlässigen und zeitnahen Bereitstellung von benötigten Business-Funktionalitäten,
er Verbesserung des Arbeitsflusses zwischen den dabei beteiligten verschiedenen IT-Ab-
° teilungen („wie am Fließband in einer Fabrik“),
schlankeren Prozessen insbesondere für die Auslieferung des „gemeinsamen Endprodukts“
° (Release and Deployment Management, Change Management),
der durchgängigen Automatisierung dieser Prozesse durch entsprechende Tool-Chains für
° Continuous Integration/Continuous Delivery,
Einsparungen in den Durchlaufzeiten – von der Software-Entwicklung bis zur eigentlichen
° Inbetriebnahme – um bis zu 80%.

45 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Was ist mit ITIL?

Etablierter Standard im IT Service Management ist ITIL. In der DevOps-Bewegung wird


ITIL nicht immer positiv und oft als zu „träge“ angesehen. Mancherorts wird DevOps als
Alternative zu ITIL gehandelt, was wenig zielführend ist.
Insbesondere bei größeren, historisch gewachsenen IT-Infrastrukturen wird man eine
Vielzahl von zum Teil sehr unterschiedlichen Segmenten finden: angefangen beim Main-
frame, auf dem nach dem Wasserfall-Modell entwickelte COBOL-Programme laufen und oft
geschäftskritische Kernsysteme darstellen, bis hin zu webbasierten Applikationen, die nach
den modernsten Methoden, Programmiersprachen und Vorgehensweisen agil entwickelt
werden.

Betrachtet man diese Segmente über die Dimensionen

° KAultur der Führung und Zusammenarbeit,


° Musprägung der organisatorischen Trennung zwischen Development und Operations,
ethoden der Softwareentwicklung, Programmiersprachen,
° Testmethoden und -automatisierung, Deployment-Lösungen,
° Enterprise Architecture,
° IT-Infrastruktur (Datenbank-Systeme, Betriebssysteme, Virtualisierung, Datenspeiche-
° rung, etc.),
° CNompliance-Anforderungen an den IT-Betrieb,
° otwendigkeit von ITIL-Prozessen und Professionalität in deren Etablierung,
so ergibt sich ein sehr differenziertes Bild von deren „Reifegrad“. Dies betrifft sowohl die
Ist-Situation als auch die zukünftigen Potenziale, die durch DevOps-Ansätze ausgeschöpft
werden sollen. Modernste Tools (und Tool-Chains) zur Automatisierung zielen in der Regel
auf moderne Programmiersprachen ab, nicht auf solche, die vom Aussterben bedroht sind.
Eine erhoffte Reduktion von Durchlaufzeiten durch Tools wird sich in dem Fall nur unter
unwirtschaftlichen Aufwänden oder überhaupt nicht erzielen lassen.
Eine solche Reifegrad-Betrachtung ergibt oft, dass nur wenige Segmente für einen Quick
Win durch DevOps geeignet sind, für die sich die Frage „DevOps und/oder ITIL“ überhaupt
stellt – und wo Streitigkeiten entstehen können.
Wesentlicher Streitpunkt zwischen Dev und Ops ist die Überführung von agil – „schnell“
– entwickelter Software in den Betrieb, deren Ops-Teams dann „zu langsam“ sind. Es geht
im Wesentlichen um die beiden oben schon benannten ITIL-Prozesse „Release and Deploy-
ment Management“ und „Change Management“: zwei von insgesamt 26 Prozessen der ITIL-
Version von 2011.
Prozesse zu verschlanken ist eine Sache, eine Kultur des gemeinsamen Miteinanders zu
schaffen eine andere. Dies wird jedoch die größte Herausforderung zu sein.
Bis vor wenigen Jahren tobte eine Auseinandersetzung zwischen agilem und traditionel-
lem Projektmanagement. Sie wurde zum Teil mit großer Heftigkeit und Emotionalität – und
wenig Rationalität und Sachlichkeit – geführt. Mittlerweile haben sich die Wogen geglättet.
„Agil“ und „traditionell“ harmonieren in den meisten Unternehmen nebeneinander und fin-
den in hybriden Ansätzen, zum Beispiel PRINCE2 Agile, ein sinnvolles Miteinander.
Um analoge Diskussionsphasen im IT Service Management für „DevOps vs. ITIL“ abzu-
kürzen, empfiehlt es sich, primär den Fokus auf die „Kultur“, und erst dann auf die metho-
dische Einführung von DevOps zu richten. Dazu soll im Folgenden eine Roadmap entwickelt
werden.

46 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

DevOps-Roadmap – Culture First

Der Diskussion um „agil vs. traditionell“ liegt ein Werte-Konflikt zugrunde (siehe Bild 1).

Bild 1: Wertequadrat
„DevOps vs. ITIL“.2

Zu jedem (positiven) Wert existiert ein (positiver) Gegenwert; beide ergänzt bilden ein
sinnvolles Ganzes. Development und Operations verfügen über unterschiedliche
Wertesysteme, die durch ihre Aufgaben bedingt sind: Software-Entwickler wollen Business-
Anforderungen erfüllen, eine (einzelne) Software entwickeln und schnell um immer wieder
neue Funktionalitäten erweitern; Operations-Mitarbeiter sind für einen stabilen IT-Betrieb
in seiner Gesamtheit verantwortlich. Die Diskussion zwischen Dev und Ops kippt ins
Ziellose, wenn man der jeweils anderen Seite einen (negativen) Unwert unterstellt.
In der Praxis haben sich rund ein Dutzend Schlüsselfaktoren und Schritte herauskristal-
lisiert, um DevOps sukzessiv einzuführen, beginnend bei der Kultur über das Schaffen
schnellen Mehrwerts in einzelnen Segmenten bis zur großflächigeren organisatorischen Ver-
ankerung.

1. „Brückenbauer“ einsetzen: Brückenbauer sind sowohl in der agilen Welt als auch in der
von ITIL zu Hause. Sie können in den Sprachen beider Welten kommunizieren und wer-
den aufgrund ihrer Kenntnisse allseits akzeptiert. Sie sind in der Lage, die jeweils besten
Methoden der einen Welt in die andere zu transferieren und dort, sowohl für die Mitar-
beiter spürbar als auch für das Management messbar, die Arbeit zu optimieren. Sie trei-
ben DevOps vor allem in den Bereichen voran, wo ein Quick Win zu erwarten ist.

2. Aufklären
Teil 1: Operations-Mitarbeiter und Führungskräfte im IT Service Management haben
von agilen Ansätzen und dem zugrundeliegenden „Agile(n) Manifesto“ oft nur eine
diffuse und nicht immer richtige Vorstellung. Agilität wird mit Chaos assoziiert. Hier
gilt es, gezielt aufzuklären. (Bild 2 zeigt, dass es nicht um Chaos, sondern um
Pragmatismus und Effizienz geht.)

47 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Teil 2: Gleichermaßen gilt es aber auch, umgekehrt Richtung Development deutlich zu


machen, dass ITIL-Prozesse der Qualität und Stabilität dienen und keineswegs im
Widerspruch zur geforderten Performanz stehen müssen. In ITIL steht nicht, dass ein
Change Advisory Board (CAB) nur einmal im Monat zusammenkommen und
Software-Changes frühestens einen Monat danach in Betrieb genommen werden
dürfen. Dies sind ausschließlich unternehmensinterne Richtlinien – die historisch
bedingt zu bestimmten Zeiten sicherlich ihre Richtigkeit gehabt haben. ITIL steht nicht
der Anforderung nach Continuous Delivery und möglichst kurzen Deployment-Zeiten
entgegen! ITIL kann mit vielen Good Practices Antworten auf solche Fragen bieten, die
man sich auch im Development zwangsläufig stellen wird, wenn man DevOps fordert:
Availability Management, Capacity Management, Supplier Management (zum Beispiel
Cloud Provider), Information Security Management (vgl. das beginnende Interesse an
DevSecOps), …

Bild 2: Agile Manifesto.

3. Teams mitnehmen: Mehrwert aus DevOps schöpfen funktioniert nur, wenn die Mitar-
beiter sowohl in den Dev- als auch den Ops-Teams in einen solchen organisatorischen
Change-Prozess mit einbezogen werden. Hilfreich ist, gut funktionierende Methoden der
einen Welt in die Arbeit der anderen zu implementieren und so die Mitarbeiter von de-
ren Wirkungsfähigkeit „am realen Objekt“ zu überzeugen. Ebenfalls können sich ge-
meinsame DevOps-Trainings anbieten. Diese sollten sich an einem Standard wie zum
Beispiel dem der DASA (DevOps Agile Skills Association) orientieren und möglichst viel
gemeinsames Arbeiten von Dev und Ops ermöglichen (zum Beispiel nach dem „Training
from the BACK of the Room“-Konzept, wie sie mittlerweile auch in Deutschland ange-
boten werden).

4. Selbstorganisation fördern: Selbstorganisierte Teams sind kennzeichnend für agile An-


sätze und in puncto Mindset im Development gut etabliert. Das Team legt seine Aufga-
ben selbst fest und teilt sie untereinander (nach dem „Pull-Prinzip“) auf. Im Operations-
Bereich ist es auf operativer Ebene auch nicht ungewöhnlich, wenn Mitarbeiter

48 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

selbständig Tickets ziehen, bearbeiten und schließen. Die Potenziale, die Selbstorganisa-
tion in Operations-Abteilungen zu fördern, sind aber zumeist noch nicht ausgeschöpft
und erfordern vor allem von den Führungskräften das tägliche Vorleben agiler Werte.

5. Ops in Dev integrieren: Wenn sich die kulturellen Mindsets von Dev und Ops angenä-
hert haben, kann man die Zusammenarbeit konkretisieren. Mitarbeiter aus dem Opera-
tions, die später die Software betreiben, arbeiten schon während der Software-Entwick-
lung mit den Developern eng zusammen, zum Beispiel als Mitglied des Scrum-Teams
(siehe das Schema in Bild 3). Dies reduziert Reibungsverluste, Betriebsanforderungen
werden schon in der Development-Phase einbezogen, und die Aufwände für den Wis-
senstransfer in der Transitionsphase reduzieren sich.

Bild 3: Operations-
Mitarbeiter in
Development integrieren.

6. Internes „Marketing“: Meistens ist es sinnvoll, erst mit einem kleinen Segment (eine be-
stimmte Applikation) bzw. einem Operations-Team zu starten und zwar dort, wo ein
Quick Win zu erwarten ist. Dann gilt es, diesen Quick Win zu „vermarkten“ und in wei-
tere Segmente zu transportieren. Dazu können verschiedene Methoden der Visualisie-

49 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

rung dienen, beispielsweise das Kanban-Board oder Poster mit den wesentlichen, gewon-
nenen Erkenntnissen. Mitarbeiter aus anderen Bereichen werden dadurch auf die
Aktivitäten aufmerksam, man kommt miteinander ins Gespräch – und DevOps wird
sukzessiv im Unternehmen bekannt.

7. „Marketing“ Richtung Management: Ohne Managementunterstützung geht es nicht,


und für Manager reichen Kanban-Boards nicht aus. Gerade hier gilt es, die Vorteile von
DevOps in quantifizierbare Daten zu übersetzen, etwa konkrete Kosteneinsparungen,
reduzierte Prozesslaufzeiten und nachweisliche Qualitätssteigerungen. Und diese Erfolge
müssen dann auch kommuniziert werden!

8. Prozesse beschleunigen:
Teil 1 - ITIL wird durch DevOps sicherlich Modifizierungen erfahren und agiler wer-
den müssen. In Umgebungen, in denen ITIL etabliert ist, ist es hingegen wenig sinn-
voll, gleich alle 26 Prozesse zu „revolutionieren“. Beginnen sollte man in den Segmen-
ten, deren DevOps-Reifegrad – auch durch die vorangegangenen Schritte – ein
besonders hohes Level erreicht hat. Dort sollte man sich zunächst auf jene Prozesse
konzentrieren, bei denen die Interaktionen zwischen Dev und Ops besonders hoch –
und anfällig für Reibungsverluste - sind, etwa auf den Change Management-Prozess.
Hier muss jeder Prozessschritt auf den Prüfstand: Wo staut sich die „Work In Progress“
besonders ? Kann ein CAB nur einmal im Monat tagen oder gibt es Wege, die Frequenz
zu erhöhen? Dürfen Changes nur an einem Wochenende stattfinden? Welche Change-
Typen lassen sich zum Beispiel durch eine Vorautorisierung beschleunigen? Zeigt sich
dabei ein – messbarer und überzeugender – Quick Win, dann können weitere Prozesse
einbezogen werden (beispielsweise Incident Management, Event Management, Access
Management).

Teil 2 - Wenn die technologische Reife es zulässt, können die Prozesse mit Automati-
sierungslösungen unterstützt werden. Die Tool-Chains sollten so durchgängig wie
möglich sein, können sehr schnell aber auch sehr komplex werden. Richtig umgesetzt
lässt sich so jedoch eine Änderung am Software-Code binnen weniger als einer Stunde
in den Live-Betrieb überführen.

9. Organisation neu designen: Über kurz oder lang kann sich ein Phänomen einstellen,
das teilweise schon diskutiert wird: „Not My Problem“ (NMP). Negativer Nebeneffekt
von Agilität kann sein, dass sich in cross-funktionalen Teams niemand mehr um be-
stimmte, zumeist unangenehme Aufgaben kümmern will. Klare Regelungen von Zustän-
digkeiten, egal ob mit einer RACI-Matrix oder einem Role Model Canvas, werden not-
wendig bleiben. Diese Zuständigkeiten werden sich aber von den ursprünglichen – vor
der DevOps-Einführung – unterscheiden, und es werden neue Rollen entstehen.

10. Continual Service Improvement: Bei dem Weg zu DevOps und mehr Agilität im IT Ser-
vice Management wird man sich auf eine lange Reise einstellen müssen. Der Wandel hin
zu DevOps lässt sich nicht von heute auf morgen umsetzen. Um alle Potenziale von De-
vOps auszuschöpfen, wird die Organisation fortlaufend dazulernen und sich kontinuier-
lich weiterentwickeln müssen. Auch hierzu bietet ITIL einen ausgereiften Werkzeugkof-
fer.

50 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

DevOps: Worum es nicht gehen sollte

Rund um „DevOps“ kursieren mittlerweile diverse


weitere Schlagworte und bieten Potenzial für Missver-
ständnisse: Die Gleichung „DevOps = NoOps = 100 Ope-
rations-Mitarbeiter einsparen“ ist in gefährlicher Weise
zwar attraktiv, aber auch naiv.
In historisch gewachsenen Umgebungen kann man
Mitarbeiter und deren Aufgaben nicht einfach „löschen“.
Auch wenn man alle Operations-Mitarbeiter quasi „in der
Michael Schneegans
Cloud verschwinden lässt“, so werden a) immer noch Be-
Projektmanager und Consultant
triebs-Aufgaben im Unternehmen verbleiben müssen (in Amendos GmbH
den Segmenten, in denen man DevOps nicht einführen
kann) und b) kommen ggf. neue hinzu. Genannt seien
hier etwa Compliance-Herausforderungen, die erst durch die Cloud entstehen; Fragen der
Architektur von Tool-Chains; Providermanagement, wenn die Tool-Chains und deren Ma-
nagement outgesourct werden; Fragen und Herausforderungen von Infrastructure as Code,
…).
Mit der vorgestellten DevOps-Roadmap können einzelne Unternehmen sich DevOps
annähern. Mittelfristig bedarf es aber eines Frameworks, das die generellen Fragen und
Herausforderungen adressiert. Dieses wird vermutlich eine ähnliche Komplexität wie ITIL
haben und basiert optimalerweise darauf, dort um DevOps-Ansätze erweitert und bereichert,
wo es mit Blick auf den Software-Nutzer – dem Kunden von DevOps – notwendig ist.

Michael Schneegans

51 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Beyond IT

Enterprise Service Management


Viele Unternehmen haben inzwischen mit der Digitalisierung begonnen, oft mit der Automatisierung
innerhalb ihrer Kern-IT. Dabei werden meist ITSM- oder Helpdesk-Tools eingesetzt, mit denen sich
zeitaufwändige Standardaufgaben im Bereich Support deutlich effizienter abwickeln lassen.

führungskräfte denken nun darüber nach, wie sie auch Prozesse in Fachabteilungen

F digital abbilden, managen – und automatisieren können. Daraus ist der Trend
des Enterprise Service Management (ESM) entstanden. Dieser umfassende
Serviceansatz ist durchaus sinnvoll, jedoch sollte der Startimpuls nicht aus den
IT-Abteilungen kommen.
Der Reifegrad von ITSM-Lösungen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen.
Aktuelle Tools lassen sich leicht bedienen, mit verhältnismäßig wenig Aufwand in bestehen-
de Infrastrukturen integrieren und können dank Codeless- oder Code-Free-Technologie
problemlos mit Updates versorgt werden. Meist verfügen sie über ein Online-Portal und las-
sen sich mühelos verwalten. Auch die generelle Akzeptanz moderner Benutzeroberflächen
stellt ein immer geringeres Problem dar: Für die einzelnen Mitarbeiter handelt es sich bei der
Digitalisierung manueller Prozesse letztendlich um Services, die sie in ihrem Privatleben ge-
wöhnt sind, beispielsweise durch Onlineshopping oder -Banking. Auch das komfortable Be-
stellen und Reservieren von Leistungen ist für sie bereits eine Selbstverständlichkeit – die
verwendete Technik ist vielen schlicht und einfach egal.

52 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Abteilungen und Business Units wie Human Resources


(HR), Facility Management oder Fleet Management bie-
ten in Sachen Digitalisierung reichlich Optimierungspo-
tenzial. Unflexible Prozesse, veraltete Software, Informa-
tionssilos und über lange Jahre gewachsene Schatten-IT
sorgen für Frust bei Mitarbeitern und sind schlicht und
ergreifend ineffizient. Die Herausforderung für Unterneh-
men: um von diesen Möglichkeiten zu profitieren, müssen
Fachabteilungen erst einmal auf die Idee gebracht werden, Florian Hennhöfer
Projektmanager / Senior Consultant-
ihre Prozesse zu digitalisieren – und entsprechende Tools Cherwell Software
einzuführen.
Bei Digitalisierungsprojekten übernimmt die IT traditionell die technische Neuausrich-
tung und das Management – und wird früher oder später als Erbringer sämtlicher Business
Services fungieren. Mitarbeiter in Fachabteilungen wollen effizient arbeiten, während Füh-
rungskräfte ganz klar auf den Business-Nutzen und Ertragssteigerung fokussieren. Die un-
terschiedlichen Interessen in Einklang zu bringen, fällt mit Enterprise Service Management
leichter als früher. Es handelt sich praktisch um eine Erweiterung des Service-Ansatzes über
die reine IT hinaus. Bestehende Tools für IT Service und Asset Management sind dabei ein
erster Schritt und ein idealer „Enabler“ um mit Fachabteilungen ins Gespräch zu kommen.
Doch wie geht es weiter?

In 6 Schritten bis zum ESM

1. Einen passenden Botschafter identifizieren: Um Digitalisierungsprojekte in den


Fachabteilungen zu initiieren, sollten Unternehmen zunächst eine Person identifizieren,
die an der Digitalisierung von Geschäftsprozessen interessiert ist, die klaren Benefits er-
kennt – und diese auch an Führungskräfte kommunizieren möchte. In der Praxis sind
dies oft Mitarbeiter, die mit der Einführung von ITSM-Tools betraut waren und von de-
ren Leistungsfähigkeit und Nutzen überzeugt sind. Denkbar wäre jedoch auch ein leiten-
der Mitarbeiter aus einer Fachabteilung. Er muss nicht über tiefgreifende IT-Kenntnisse
verfügen, sollte jedoch unternehmensweit gut vernetzt sein. Besonders wichtig: der Bot-
schafter muss diese Aufgabe freiwillig übernehmen und nicht von Vorgesetzten in diese
Rolle gedrängt werden.

2. „Sponsoren“ in einer ersten Fachabteilung finden: Der Botschafter muss anschließend


Fachabteilungen identifizieren, die mit Problemen und Ineffizienz zu kämpfen haben –
und das Gespräch mit dortigen Führungskräften suchen. Typische Ansprechpartner sind
Business Unit Manager, die täglich im Spannungsfeld zwischen Mitarbeitern und
Management stehen und an einer sinnvollen Lösung für abteilungsspezifische
Schmerzpunkte interessiert sind. Vor allem Führungskräfte gilt es zur Bereitstellung eines
überschaubaren Budgets für ein Proof-of-Concept (PoC) zu gewinnen. Werden Mehrwert
und die mögliche Signalwirkung erkannt, können sich geschickte Botschafter einer
Unterstützung durch die jeweilige Fachabteilung so gut wie sicher sein.

3. Proof-of-Concept (PoC) realisieren: Für eine erste Testphase sollte ein einfacher Pro-
zess ausgewählt und dessen Bereitstellung als digitaler Service evaluiert werden. Verläuft
die Proof-of-Konzept-Phase erfolgreich, kann daraus ein abteilungsspezifischer Business
Case abgeleitet werden, dessen Nutzen sich anhand konkreter Zahlen berechnen lässt.

53 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Sind deutliche Effizienzsteigerungen zu erwarten, steht einem ersten Projekt nichts mehr
im Weg. Im Grunde haben Botschafter den wichtigsten Teil ihrer digitalen Mission be-
reits erfüllt.

4. Mit einem einzelnen Prozess in Richtung Praxis starten: Nach erfolgreicher Proof-of-
Concept-Phase sollte die Fachabteilung mit dem ITSM-Team ein Projekt aufsetzen, in
dessen Rahmen ein bestimmter Prozess digitalisiert wird – beispielsweise das Recruiting
neuer Mitarbeiter durch die HR-Abteilung. Gelingt dieses, wird die Digitalisierung ab-
teilungsintern oft zum Selbstläufer: Immer mehr Mitarbeiter erkennen den Sinn und
Zweck, wollen weitere Prozesse innerhalb ihrer Verantwortungsbereiche digitalisieren
und wünschen sich ein Upgrade althergebrachter Lösungen. Meist steigt das Interesse der
jeweiligen Führungskräfte an der Optimierung weiterer Prozesse deutlich. Doch Vor-
sicht: CIOs müssen als oberste IT-Führungskräfte darauf achten, dass alle Digitalisie-
rungsprojekte zentral gesteuert werden und auch die abgebildeten Services von vornhe-
rein unter Hoheit der IT-Abteilungen stehen.

5. Präsentation der Erfolge erzeugt Nachfrage: Botschafter, Führungskräfte, ITSM-Exper-


ten und Mitarbeiter sollten nach Projektabschluss die Gelegenheit erhalten, ihre Erfolge
vor anderen Abteilungen zu präsentieren. Dabei ist es wichtig, Businessnutzen und User-
erfahrungen in den Vordergrund zu stellen und möglichst auf IT-typische Termini zu
verzichten. Gleichzeitig ist ein konkreter Ansprechpartner für Rückfragen zu benennen.
Unternehmen sollten sich hier für eine Person entscheiden, die mit den Fachabteilungen
auf Augenhöhe sprechen kann und über Wissen im Bereich ITSM verfügt.

6. Weitere Use Cases aufnehmen und abbilden: Die Erfahrung hat gezeigt, dass Präsenta-
tionen dieser Art eine wahre Flut von Anfragen auslösen können. Das Interessante: Mit-
arbeiter und Business Unit Manager liefern die Uses Cases und Erwartungen oftmals
gleich von selbst. Die ITSM-Teams müssen lediglich beratend eingreifen und entschei-
den, welche Prozesse digitalisiert werden und in welcher Reihenfolge dies geschehen soll.
Da hierbei Reibungspunkte vorprogrammiert sind, sollten erfahrenen Lösungsarchitek-
ten eingesetzt werden, die zwischen Fachabteilung und IT vermitteln können.

Fazit: Digitalisierung braucht Zeit


WEB-TIPP:
Enterprise Service Management kann die Digitalisierung von Geschäftsprozessen unter-
www.cherwell.com
stützen. Für die eine breite Akzeptanz ist jedoch ein Umdenken erforderlich: Mitarbeiter und
Führungskräfte müssen die Digitalisierung als Service verstehen, der zentral angeboten, sie
bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt und das Unternehmen leistungsfähiger macht. Dazu ist
in vielen Unternehmen ein Kulturwandel erforderlich, der jedoch vom Management initiiert
werden muss – Druck von Seiten der IT hilft hier herzlich wenig. In der Praxis hat es sich
deshalb als sinnvoller Weg erwiesen, zunächst mit IT Service Management zu starten, an-
schließend Schmerzpunkte in den Fachabteilungen zu eruieren und sie schrittweise mit
praktischen Services zu versorgen. Doch ganz gleich ob ESM schrittweise eingeführt oder
gleich unternehmensweit ausgerollt wird: Führungskräfte sind in jedem Fall gut beraten,
sämtliche Digitalisierungsprojekte im Rahmen eines Change-Management-Prozesses zu or-
ganisieren und zentral zu steuern. Ist dies gewährleistet, wird der digitale Wandel schon bald
erfolgreich vollzogen sein.

Florian Hennhöfer

54 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Fünf Wege aus dem ITSM-Dschungel

Wie Sie Ihre IT-Services aus


dem Dickicht herausholen
Einige IT-Organisationen haben sich im Unterholz verirrt, wenn es um die Einführung eines professio-
nellen IT Service Managements (ITSM) geht. Denn oft herrscht ein unterschiedliches Verständnis
darüber, was ein Service ist und was eine serviceorientierte Ausrichtung konkret für die IT bedeutet.
Dabei können IT-Abteilungen mit der richtigen Umsetzung von ITSM nicht nur bei Anwendern
punkten. Auch Bearbeitungszeiten, IT-Betriebsabläufe und Ressourcenauslastung sowie die
IT-interne Zusammenarbeit können wesentlich zum Positiven verändert werden.

Die nachfolgenden fünf Tipps zeigen, wie Sie Licht in den ITSM-Dschungel bringen:

1. Transparenz über den Ist-Zustand, die größten Herausforderungen und die Ziel-
setzung der ITSM-Einführung schaffen.

Häufig fehlt die (teamübergreifende) Transparenz über den Ist-Zustand im IT Service


Management, also z. B. die Frage danach „Wo sind unsere größten Herausforderungen?“
oder „In welchem Reifegrad leben wir heute die einzelnen Prozesse?“ Nicht selten stehen Un-

55 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

ternehmen vor Herausforderungen wie bspw. eine unge-


nügende Zusammenarbeit der IT-Teams oder das Umset-
zen vieler Besonderheiten in der Abarbeitung (z. B.
x-stufige Genehmigungen bei Standardbeschaffungen).
Sind dann die Ziele der ITSM-Einführung unklar, können
heutige Herausforderungen nicht gezielt angegangen und
langfristig optimiert werden.
Die Folge: Aktuell bestehende Schwachstellen werden
nicht berücksichtigt, so dass Aufwand und Nutzen bei der Kerstin Lorenz, Consultant
Strategic Service Consulting GmbH
Adressierung der Herausforderungen in keinem Verhält-
nis stehen und die Optimierung sich nicht klar an der
ITSM-Zielsetzung orientiert.
Besser: Empfehlenswert ist die Erstellung einer Heat Map. Hier gilt es zunächst eine
Übersicht über den Ist-Stand und die Herausforderungen in bestehenden Prozessen und Ser-
vices zu schaffen. Im zweiten Schritt ist die klare Zielformulierung für die ITSM-Einführung
ratsam. Die Ziele werden selbstverständlich nach der Einführung auf Ihr Erreichen hin über-
prüft.

2. Den Fokus der ITSM-Einführung schärfen.

Viele Unternehmen sind bei der Einführung von ITSM hoch motiviert und wollen bereits
im ersten Schritt so viel wie möglich definieren und abbilden – am besten mit allen verfüg-
baren Informationen wie z. B. die vollständige Definition eines Servicekatalogs, der alle Ziel-
gruppen zufrieden stellt. Ein breiter Umfang und hoher Detaillierungsgrad überfordert bei
der Einführung aber in der Regel die bestehende Organisation und ihre Mitarbeiter.
Die Folge: Bereits während der Konzeption sinkt die Motivation der Mitarbeiter, da die
anstehende Aufgabe zu umfangreich ist und schnelle Ergebnisse zur weiteren Motivation
fehlen. Zudem sind die Ergebnisse des Projekts oftmals bereits veraltet, bevor sie überhaupt
kommuniziert und umgesetzt sind.
Besser: Der Fokus sollte auf kritischen Herausforderungen bzw. Prozessen und Services
liegen, die auch schnell im IT-Alltag erste positive Ergebnisse für die Mitarbeiter erzielen.
Die Priorisierung erfolgt mithilfe der in Punkt 1 erwähnten Heat Map. Zudem sollten diese
Quick Wins zur Motivation der Mitarbeiter im Vorfeld identifiziert und für die Umsetzung
berücksichtigt werden.

3. Weitere Frameworks neben ITIL in Betracht ziehen.

Unternehmen setzen Ihr ITSM oftmals strikt nur nach einem Framework ohne Berück-
sichtigung der Unternehmensspezifika um. Je nach Zielsetzung und Anforderung können
jedoch andere Frameworks wie z. B. Cobit (mehr Orientierung am Fachbereich bzw. Busi-
ness), ISO 20000 (falls eine Zertifizierung angestrebt wird) oder die Kombination mehrerer
Frameworks sinnvoller sein als eine alleinige Umsetzung von ITIL. Zudem handelt es sich
bei all diesen Frameworks um branchenübergreifende Best Practices, die durch jedes Unter-
nehmen individuell interpretiert und umgesetzt werden müssen.
Die Folge: Die ITSM-Konzeption orientiert sich stark an dem eingesetzten Framework,
ist jedoch für das jeweilige Unternehmen im IT-Alltag nicht umsetzbar. Es findet bspw. oft-
mals keine Berücksichtigung der bestehenden Aufbauorganisation statt. Vorgegebene Rollen
werden dann einfach übernommen, ohne diese mit konkreten Personen oder Teams zu be-
setzen (z. B. Vielzahl von Rollen im Vergleich zum IT-Personal). Zudem werden häufig Pro-

56 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

zessvarianten nur unzulänglich identifiziert und nicht genügend auf das Unternehmen an-
gepasst. Auch Unternehmensspezifika, -kultur und -historie werden bei der Konzeption
oftmals nicht ausreichend betrachtet – diese sind aber ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der
Umsetzung.
Besser: Frameworks und Standards sollten kritisch hinterfragt werden, insbesondere im
Hinblick auf die definierten Ziele und die Übertragung auf das eigene Unternehmen. Opti-
mal ist eine ausgewogene Balance zwischen Frameworks bzw. Standards, Best Practices an-
derer Unternehmen und den eigenen Unternehmensspezifika.

4. Kommittent beim Management und den IT- sowie Fachbereichs-Mitarbeitern


schaffen.

Bei der Einführung von ITSM fehlt nicht selten das Bewusstsein, dass es sich bei solchen
Projekten um eine prozessuale Reorganisation des Unternehmens handelt.
Die Folge: Das Commitment der Leitungsebene ist nicht ausreichend, weshalb definierte
Maßnahmen im IT-Alltag nicht konsequent von allen Fachbereichs- und IT-Mitarbeitern
umgesetzt werden.
Besser: Fachbereiche sind frühzeitig in das Projekt einzubinden bspw. schon bei der De-
finition des Change-Prozesses (bei Einreichung, Abstimmung und Abnahme von Changes).
Das Projektteam sollte breit aufgestellt sein (hierarchie- und teamübergreifend), um mög-
lichst viele Perspektiven zu berücksichtigen und Meinungsführer einzubinden. Zwischener-
gebnisse sowie Veränderungen müssen rechtzeitig kommuniziert werden, damit alle IT-Mit-
arbeiter die definierten Schritte und Prozesse gänzlich verstehen und diese im IT-Alltag
umsetzen. Das kulturelle Change Management ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor sol-
cher Projekte.

5. Anforderungen, Prozesse und Services sollten vor der Einführung eines ITSM-
Tools klar sein.

Häufig existiert der Irrglaube, ein neues ITSM-Tool würde alle bestehenden organisato-
rischen und prozessualen Probleme lösen. Daher werden im Vorfeld der Einführung eines
ITSM-Tools die bestehenden Prozesse und Services nicht genügend hinterfragt und opti-
miert.
Die Folge: Bestehende Schwachstellen im Prozess und in der Organisation werden durch
die Abbildung in dem Tool nur noch manifestiert. Unternehmen gehen oft den zweiten vor
dem ersten Schritt, wenn sie Anforderungen, Prozesse und Services erst nach der Toolaus-
wahl und Implementierung definieren.
Besser: Zu Beginn müssen die fachlichen Anforderungen klar sein, auf deren Basis die
IT-technischen Anforderungen an das ITSM-Tool (oder Modul) abgeleitet und definiert
werden. Die kritische Hinterfragung und gezielte Optimierung der heute existierenden He-
rausforderungen stellt als Basis ein ideales Zusammenspiel zwischen bestehenden und neu-
en Prozessen sowie Services, der Organisation und IT-technischer Unterstützung im IT-All-
tag sicher.

Kerstin Lorenz

57 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Agiles ITSM

DevOps: Die Alternative zur


bimodalen IT
Die Verbreitung von agilen Denkweisen und Methoden genießt in deutschen Unternehmen und vor
allem in IT-Organisationen viel Aufmerksamkeit. Ursprünglich als Produktentwicklungsmethode
entwickelt, mausert sich Scrum als bekanntestes Framework der agilen Ansätze zu einer vielfach
angewendeten Projektmanagementmethode. In diesem Zusammenhang wird auch versucht, das
IT- Service Management „agiler“ zu gestalten.

nter anderem sollen dadurch die vereinbarten Services schneller geliefert werden,

U als das bei einem nach IT Service Management-Frameworks gestalteten IT-


Betrieb der Fall ist. Seit einiger Zeit wird dazu die Idee der bimodalen IT
diskutiert. Diese IT der zwei Geschwindigkeiten soll Stabilität („langsam“) und
Flexibilität („schnell“) in zwei unterschiedlichen Modi vereinen. Dieser Beitrag soll die Idee
von DevOps aufzeigen und DevOps als Alternative zur bimodalen IT beschreiben.

58 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Was ist DevOps?

DevOps als Kunstwort aus Development und Opera-


tions ist kein neues Framework. Es beschreibt eine Philo-
sophie, die die beiden „Namensgeber“ (Entwicklung und
Betrieb) zusammenbringt. Eine breite Community hat
sich dazu etabliert. Hier werden eigenen Erfahrungen,
praktische Überlegungen und Sichtweisen ausgetauscht
und diese Philosophie in aller Öffentlichkeit und als Open
Source weiterentwickelt. Die DevOps Agile Skills Associ-
Dierk Söllner
ation (DASA) unterstützt diese Bewegung mit einem Aus- Berater, Trainer und Coach
bildungskonzept und hat 6 Prinzipen aufgestellt. Diese IT Service Management
Prinzipien sollen an dieser Stelle einen ersten Eindruck
von DevOps vermitteln.

Prinzip 1: Customer-Centric Action

Kundenzentrierte Aktionen im DevOps bedeutet, dass die Feedbackzyklen mit Kunden


und Anwendern immer kürzer und direkter werden. Alle Aktivitäten der Serviceerbringung
müssen sich an den Kunden orientieren. IT-Organisationen müssen dazu die Fähigkeit er-
langen, sich ähnlich wie junge Start-Ups kontinuierlich neu zu erfinden und schnell auf ver-
änderte Einflüsse zu reagieren. Auch wenn Frameworks wie ITIL den Kunden/Anwender
mit der Serviceorientierung in den Mittelpunkt stellen, ist der DevOps-Gedanke weiterge-
hender. Die Verantwortung für einen Service wird einem Team vollumfänglich übertragen
und die Organisation so gestaltet, dass das Feedback des Kunden viel intensiver eingeholt
und verarbeitet wird.

Prinzip 2: Create with the End in Mind

Mit dem Prinzip „Schon zu Beginn an das Ergebnis denken“ versucht DevOps, die „klas-
sische“ prozessorientierte Vorgehensweise mit individuellen Rollen und Funktionen in eine
produktorientierte Organisation zu verwandeln. Diese ist mit dem Ziel gestaltet, funktionie-
rende Produkte (bzw. Services) an Kunden zu liefern. Die im IT Service Management anzu-
treffende Prozessorganisation mit Arbeitsteilung und einer Fokussierung auf Aktivitäten ist
einer hohen Kundenzufriedenheit nicht zuträglich. Die einzelnen Prozessteilnehmer verfol-
gen eigene Ziele und sind häufig nur daran interessiert, ihre beschriebenen Prozessschritte
auszuführen. Die Organisation entwickelt sich bei DevOps von der Funktionsorientierung
(in Prozessabläufen verbunden) zu einem teambasierten Aufbau. Der Fokus verschiebt sich
von Projekten auf Produkte („You build it, you run it.“).

Prinzip 3: End-To-End Responsibility

Eine Ende-zu-Ende Verantwortung bedeutet aus Sicht von DevOps, dass die traditionel-
le Trennung von Entwicklung und Betrieb zugunsten von voll verantwortlichen Teams ver-
ändert wird. Diese Teams entwickeln und betreiben die Services, ebenso wie sie Support leis-
ten und damit eine viel weitreichendere Verantwortung übernehmen. Die herkömmlich in
Prozessen und Abteilungen aufgeteilten Aktivitäten und aufgesplittete Verantwortung wer-
den in DevOps-Teams zusammengeführt.

59 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Prinzip 4: Cross-Functional Autonomous Teams

Die Forderung nach crossfunktionalen, autonomen Teams in DevOps ist eine Weiterent-
wicklung agiler Ansätze. Scrum als bekanntestes agiles Framework setzt ebenfalls auf diese
Teamorganisation. Um eine hochwertige Serviceerbringung sicherzustellen, ist ein fein aus-
balanciertes Set an Wissen und Fähigkeiten notwendig. Die Anforderungen an die Mitarbei-
ter wandeln sich noch stärker und es bedarf einer intensiven und umfangreichen Personal-
und Organisationsentwicklung, um die „altgedienten“ Menschen zu befähigen. Die
Autonomie betrifft dabei auch die Architektur der Applikationen, die sich mehr in Richtung
einer Microservice-Architektur entwickeln.

Prinzip 5: Continuous Improvement

Das Prinzip von kontinuierlicher Verbesserung beschreibt aus Sicht von DevOps die Tat-
sache, dass sich moderne IT-Organisationen permanent an verändernde Bedingungen (Kun-
denanforderungen, technologische Rahmenbedingungen, Gesetze und Verordnungen, usw.)
anpassen können müssen. DevOps setzt dabei auf Prinzipien von Lean Management um
Verschwendung zu vermeiden sowie Kosten zu senken und die Liefergeschwindigkeit zu er-
höhen. Experimente werden gefördert und eine neue Fehlerkultur („Fail fast, fail offen“) eta-
bliert, die darauf abzielt, aus Fehlern zu lernen. Mit DevOps bietet sich die Möglichkeit, die
agilen Prinzipen und Erfahrungen in ein modernes IT-Service Management zu integrieren.
Kontinuierliche Verbesserung ist in agilen Ansätzen noch stärker etabliert und in die tägli-
che Arbeit integriert.

Prinzip 6: Automate Everything You Can

„Automatisiere alles was du kannst!” ist eine im Prinzip unmissverständliche Forderung.


Sie setzt unter anderem auf der kontinuierlichen Verbesserung auf und unterstützt diese, um
schnelle Lieferzyklen zu realisieren, die dann zu sofortigem Feedback durch die Kunden füh-
ren. Die Automation umfasst dabei nicht nur den Entwicklungsprozess, sondern auch die
darunterliegende Infrastruktur. Aus Sicht des IT Service Management ist die Automation zu
befürworten. Von einer einfacheren und sicheren Aktualisierung des CMS über eine bessere
Unterstützung des Release Management bis zu einer stärkeren Fehlervermeidung im Change
WEB-TIPP:
Management sind nützliche Impulse vorhanden. Überall dort, wo menschliche Arbeiten er-
setzt werden, steigt die Verlässlichkeit von Prozessen und deren Ergebnissen.
www.dsoellner.de

Modernes IT Service Management durch DevOps

DevOps ist eine Möglichkeit, das IT Service Management um agile und schlanke Prinzi-
pien zu bereichern. Damit wird die ITSM-Organisation reaktionsfähiger und kann die aktu-
ellen Herausforderungen besser bewältigen. Klassische Ziele und Aktivitäten aus dem IT
Service Management werden in DevOps mit zeitgemäßen Ansätzen verfeinert. IT Opera-
tions sowie die Prozesse Change, Configuration und Release Management können bspw.
durch die Automatisierung eine kontinuierliche Lieferung und Erhöhung des Releasezyklus
erreichen und die erfolgreiche Produktivsetzung stärker absichern. Eine verbesserte (weil
fehlerfreiere) Überführung der Services in den operativen Betrieb hilft auch den Prozessen
Incident und Problem Management.

60 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

DevOps sollte dabei wie schon erwähnt nicht als Framework und Vorgabe verstanden
werden. Auch wenn es schwieriger und aufwändiger in der Umsetzung ist: DevOps liefert
keine Blaupause für die erfolgreiche Bewältigung, sondern muss als Vorschlag für eine indi-
viduelle Anwendung verstanden werden. Die im agilen Umfeld häufig anzutreffenden Com-
munities of Practice (CoP) können auch für einen Brückenschlag zwischen Entwicklung und
Betrieb genutzt werden. Der nächste Schritt ist dann eine gesteigerte Verbindlichkeit der Be-
rücksichtigung der Betriebsinteressen. In der Definition of Done der agilen Entwick-
lungsteams müssen die Anforderungen des Betriebs berücksichtigt werden.
Damit wird sichergestellt, dass die agile Softwareentwicklung schon von Beginn an eine
reibungslose Produktivsetzung und einen ordnungsgemäßen Betrieb im Fokus hat, auch
wenn noch keine Business Service Teams rund um den Service etabliert sind. Gleiches gilt
für die Akzeptanzkriterien, die die konkreten Kundenanforderungen formulieren und eine
Erfüllung der Kundenwünsche auch im Betrieb gewährleisten müssen.

Wer DevOps umsetzt benötigt keine bimodale IT

Die bis hier beschriebene DevOps-Philosophie führt bei konsequenter Anwendung dazu,
dass der Ansatz einer bimodalen IT nicht nötig ist. Es ist nicht zielführend, auf der einen
Seite einfach nur schneller zu sein. Es geht darum, besser zu werden, die „Schnelligkeit“ (also
die richtige Geschwindigkeit) kommt dann von selbst! Hochperformante IT-Organisationen
erreichen die Codelieferung 200x regelmäßiger, erzielen eine 24x schnellere Wiederherstellung
bei Fehlern und eine 2.555x kürzere Durchlaufzeit . Das Ergebnis des DevOps Reports lautet:
Stabilität und Geschwindigkeit lassen sich verbinden. Mit Umsetzung der DevOps-
Philosophie können auch andere, aktuelle Herausforderungen im IT Service Management
gelöst werden. Ein Ansatzpunkt ist es, die immer noch herrschenden Silos in eine
Bild: Von der Silo- zur Teamstruktur zu überführen.
Teamstruktur.

61 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Die folgende Tabelle soll wichtige Punkte gegenüberstellen:

Aktivitätenorientiert (Silo/Prozesse) Produktorientiert (Team)

Orientierung an Spezialisten und Individuen Orientierung an Spezialisten und Individuen

Funktionaler Aufbau Teamorganisation

Fokus auf Projekte, d.h. definiertes Ende und


Fokus auf Produkte und die Verfügbarkeit
ggfs. auch Unterstützung mehrerer Projekte
eines funktionierenden Service
gleichzeitig

Optimierung des Durchsatzes, d.h. der


Optimierung der einzusetzenden Ressourcen
Geschwindigkeit

Schwierigkeiten bei Umsetzung von Disziplin


Teamdisziplin mit hoher Transparenz
innerhalb der definierten Prozesse

Ereignisgetriebene Arbeit (Push-Prinzip) Iterative Vorgehensweise (Pull-Prinzip)

Veränderungsbewusstsein und -notwendigkeit Kontinuierliche Verbesserung als wichtiges


gering Prinzip

Technisch-komplexe Infrastruktur mit vielen Microservice-Architektur mit hoher


Abhängigkeiten technischer Autonomie

Anpassungsfähige Organisation mit Mut und


Organisation ist unflexibel und starr
Fähigkeit zur Veränderung

Verantwortung häufig von Einzelpersonen für


Verantwortung eines Teams bis in die
einzelne, detailliert beschriebene Aufgaben im
Produktionsumgebung
Prozessablauf

Fazit

Mit einer DevOps-Philosophie kann das IT Service Management seine Arbeit zeitgemäßer
und erfolgreicher gestalten. Die Ziele und Erfahrungen aus bewährtem IT Service
Management sollten dabei im Rahmen einer agilen Organisationsentwicklung mit erfahrenen
Coaches in eine DevOps-Organisation überführt werden.

Dierk Söllner

62 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Self Assessment

Wie agil ist Ihr IT Service


Management?
Infolge des digitalen Wandels wird Agilität immer mehr zu einem Thema für die Unternehmen und
damit auch für die IT-Organisationen. Ein Self Assessment der ITSM Group bietet die Möglichkeit,
unternehmensindividuell den aktuellen Status in der agilen Ausrichtung des IT Service Managements
zu ermitteln.

arin wird die generelle Bedeutung der agilen Ausrichtung im Unternehmen und

D in der IT-Organisation ebenso wie der Einsatz von agilen Methoden und
DevOps einschließlich der bisherigen Erfahrungen damit hinterfragt. Der
Selfcheck untergliedert sich in 12 Aspekte, das eigene Resultat wird anschließend
mit dem Durchschnittsergebnis aller vorangegangenen Teilnehmer verglichen

Der Self-Check umfasst folgende Punkte:

1. Welche strategische Bedeutung hat die agile Ausrichtung generell im Unternehmen?


2. Unterstützen Cloud-Services die agilen Strategien?
3. Entwickeln Sie sich hin zu einer agilen IT-Organisation?
4. Wie bewerten Sie den Nutzen einer agil ausgerichteten IT-Organisation?
5. Sind Ihre IT-Mitarbeiter in agilen Projektmethoden wie etwa Scrum oder Kanban ge-
schult?
6. Werden agile Projektmethoden konsequent eingesetzt?
7. Welche Erfahrungen wurden bisher mit den agilen Projektmethoden gemacht?
8. Sind Ihre IT-Mitarbeiter in DevOps geschult?
9. Arbeiten Sie nach den Methoden von DevOps?
10. Welche Erfahrungen wurden bisher mit DevOps gemacht?
11. Besteht die Notwendigkeit für ein agiles ITSM-Prozessmanagement?
12. Welche Erfahrungen wurden bisher mit dem agilen Prozessmanagement gemacht?

Und hier geht es zum Check-in:

https://services.denkfabrik-group.com/selfcheck_itsm/index.html

63 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

IMPRESSUM
Chefredakteur (V.i.S.d.P.): Ulrich Parthier (-14)

Redaktion: Silvia Parthier (-26), Carina Mitzschke

Redaktionsassistenz und Sonderdrucke: Eva Neff (-15)

Autoren: Alexander Stühl, Mart in Landis, Nancy Van Elsacker


Louisnord, Peter Bergmann, Ralf Jagow, Stephan Kasulke, Michael
Schneegans, Florian Hennhöfer, Kerstin Lorenz, Dierk Söllner

Anschrift von Verlag und Redaktion:


IT Verlag für Informationstechnik GmbH,
Rudolf-Diesel-Ring 21
82054 Sauerlach
Tel: +49 8104 6494-0,
Fax: +49 8104 6494-22

E-Mail für Leserbriefe: info@it-verlag.de

Homepage: www.it-daily.net

Alle Autoren erreichen Sie über die Redaktion. Wir reichen Ihre
Anfragen gerne an die Autoren weiter.

Manuskripteinsendungen: Für eingesandte Manuskripte wird


keine Haftung übernommen. Sie müssen frei sein von Rechten
Dritter. Mit der Einsendung erteilt der Verfasser die Genehmigung
zum kostenlosen weiteren Abdruck in allen Publikationen des
­Verlages. Für die mit Namen oder Signatur des Verfassers gekenn-
zeichneten Beiträge haftet der Verlag nicht. Die in dieser Zeit-
schrift veröffentlichten Beiträge sind urheberrechtlich geschützt.
Übersetzung, Nachdruck, Vervielfältigung sowie Speicherung in
Datenver­arbeitungsanlagen nur mit schriftlicher Genehmigung
des Verlages. Für Fehler im Text, in Schaltbildern, Skizzen, Listings
und dergleichen, die zum Nichtfunktionieren oder eventuell zur
Beschädigung von Bauelementen oder Programmteilen führen,
übernimmt der Verlag keine Haftung. Sämtliche Veröffentlichun-
gen erfolgen ohne Berücksichtigung eines eventuellen Patent-
schutzes. Ferner werden Warennamen ohne Gewährleistung in
freier Verwendung benutzt.

Herausgeberin: Dipl.-Volkswirtin Silvia Parthier

Layout: Kreativcode, Manuela Aksu

Illustrationen und Fotos:


Wenn nicht anders angegeben: shutterstock.com

Objektleitung: Ulrich Parthier (-14)

Beteiligungsverhältnisse nach § 8, Absatz 3 des Gesetzes über


die Presse vom 8.10.1949: 100 % des Gesellschafterkapitals hält
Ulrich Parthier, Sauerlach.

64 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


Erfrischend ...
IT SERVICE MANAGEMENT
eBook

Puh ... Die Suche nach IT-News macht


mich immer total fertig.

/newsletter
Kompakte IT News frisch
auf Ihren Bildschirm !
Sie haben die Wahl
zwischen IT-Management
und IT-Security

+ kostenlose
eBooks
Whitepaper,

+ 2mitAusgaben gratis
per Post

65 eBook JUNI 2017 w w w. i t - d a i l y. n e t


IT Verlag GmbH • Rudolf-Diesel-Ring 21 • 82054 Sauerlach • Deutschland • www.it-daily.net • Tel.: +49 (0) 8104 6494-0 • Fax: +49 (0) 8104 6494-22