04 Orga Psych

Organisation vor Hintergrund der Arbeitswelt

- Organisation = über gewissen Zeitraum bestehendes, arbeitsteiliges System, in
welchem Arbeitende und Arbeitsmittel zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe und
zur Erreichung der Unternehmensziele verbunden sind.
- Unternehen brauch Organisation: Aktivitäten koordinieren um Ziele zu erreichen
- formale Struktur: Arbeitsteilung, Hierarchie der Verantwortung

- Erfolg Organisation abhängig von: Einsatz von Personal + Technologie // wie viel
Wert bei Transfer Input – Output schafft
- daher Unternehmensstrategie wichtig (Strategie, mit welcher Struktur
Unternehmensziele mit hoher Wahrscheinlichkeit erreicht werden)

Herausbildung formale Struktur

- Vorgehen betriebswirtschaftliche Organisationslehre

- 1. Aufgabenanalyse: Gesamtaufgabe des Unternehmens inhaltlich festlegen ->
Analyse Gesamtaufgabe und Zerlegung in einzelne Teilaufgaben
- nach verschiedenen Merkmalen: z.B. nach Rang der Aufgaben (Steuerungs- vs.
Ausführungsaufgaben) // nach Anforderung der Teilaufgaben an Menschen
- 2. Aufgabensynthese: verteilungsfähige Teilaufgaben in Aufgabengliederungsplan
für verschiedene Bereiche festlegen
- bestimmt Arbeitsinhalt und Anforderungen an einzelnen Arbeiter -> Anforderungen
bestimmen wiederum die Folgen auf Arbeiter -> Effizienz/Produktivität nur möglich,
wenn Leistungsvoraussetzungen des Arbeiters nicht eingeschränkt werden durch
Arbeitsinhalt oder Ausführungsbedingungen
- 3. Zuordnung Mitarbeiter: einzelne Stellen, können je nach zu erfüllenden
Teilaufgaben in Abteilungen zusammengefasst werden

- Oder noch mal anders:

- Unternehmen mit Ziele -> 1. Aufgabenanalyse -> Klärung einzusetzende
Technologie (wobei Wahl die Mensch/Technik-Funktionsteilung bestimmen kann) ->
Funktionsteilung Mensch/Technik-Software (welche Aufgabenteile übernimmt
Technik, welche der Mensch) -> 2. Aufgabensynthese -> Funktionsteilung
Mensch/Mensch -> 3. Zuordnung Aufgabenkomplexe zu Arbeitsgruppen/einzelnen
Arbeitern

Organisationsstruktur

- Ergebnis Aufgabenanalyse & -synthese = Aufbauorganisation (formaler Plan)

- lässt sich in Organigramm darstellen
- Elemente: Aufgaben (alle Leistungen, die von Menschen/Personal zu erbringen
sind) // Stellen (Aufgabenverteilung auf Arbeitsplätze) // Instanzen (Stellen mit
besonderen Entscheidungsbefugnissen) // Abteilungen (Zuordnung von Stellen unter
einer verantwortlichen Instanz)

- organisatorische Effizient abhängig von Gestaltungsprinzipien formeller Elemente

und Aufbau-/Ablauforganisation (Strukturierungsprinzipien)
- beide Prinzipien interagieren, müssen passfähig sein
- Ansatz situative Organisationstheorie (Kieser):
- keine allgemeingültigen Empfehlungen für effiziente Strukturen, daher muss
Unternehmen Organisationsstruktur an jeweilige Situation anpassen -> in welcher
Situation ist welche Struktur erfolgreich?
- Strukturierungsprinzipien: Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration,
Entscheidungsdelegation, Formalisierung
- Aufgabenverteilung: welche Aufgabenteile wie zusammenfassen und auf
Arbeitsgruppen/einzelne Personen verteilen: zentral (Zusammenfassung ähnlicher
Aufgaben in einer Abteilung) // dezentral (gleichartige Aufgaben in verschiedenen
Abteilungen bearbeitet)
- Koordination: Abstimmung zwischen Mitarbeitern und Abteilungen in Organisation
(z.B. persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Programme, Pläne)
- Konfiguration: Leistungsspanne, Stellenhierarchie (wie viel Mitarbeiter einer Person
unterstellt, Zahl der Leitungsebenen)
- Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung): welche Instanz darf
Entscheidungen treffen/verantworten -> Entscheidungsbefugnisse werden offiziell
festgelegt und gehört auch zu Stellenbeschreibung
- Formalisierung: in welchem Maß Arbeitsrollen, -regeln, -regulationen von
Organisation definiert sind
- Teilaspekte Formalisierung: schriftliche Fixierung organisatorischer Regeln
(Organigramm, Stellenbeschreibung) // Formalisierung Inforationsfluss (aktenmäßige
Erfassung von Dienstanweisungen, Protokolle) // Leistungsdokumentationen
(Arbeitszeiterfassung, Arbeitsbewertung, Personalbeurteilung)
- Formalisierungsgrad zeigt, wie viele Regeln/Vorschriften es zur Lenkung von
Angestellten und Management gibt

- Fazit: organisatorische Effizient abhängig von: 1. Gestaltungsprinzipien formeller

Elemente (nach welche Prinzipien Aufgaben bestimmt und verteilt) und 2.
Strukturierungsprinzipien (Gestaltung Aufbau- und Ablauforganisation)
- hohe Effizienz(Produktivität nur erreichbar, wenn Leistungsvoraussetzungen des
Arbeiters nicht durch Arbeitsinhalt oder Ausführungsbedingungen beeinträchtigt
werden

Organisationsanalyse & -diagnose

- = systematische, wissenschaftlich fundierte Erfassung, Analyse und Darstellung

des regelhaft auftretenden Verhaltens und Erlebens der Organisationsmitglieder
einschließlich ihrer Wirkzusammenhänge
- Ziele: Aufdecken organisationaler Handlungsfelder, Vorbereitung von Maßnahmen
zu Organisationsentwicklung
- Systematisch, weil: mehrstufiger Prozess (Erfassung, Analyse, Darstellung) //
Auswahl untersuchende Merkmale nach theoretischen Überlegungen
- wissenschaftlich fundiert, weil: empirisch valide, psychometrische Gütekriterien
- regelhaft auftretend, weil: von Individuen abstrahiert
- Wirkzusammenhänge, weil: nicht rein deskriptiv, sondern Kausalanspruch

Organisationsanalyse
- Ziel: Analyse von Ordnungen/Regeln einer Organisation um...// - organisationale
Probleme/Schwachstellen (z.B. Effizienz-/Effektivitätsmangel) aufdecken // -
Veränderungen in Organisation vorbereiten, die Probleme beheben
- funktionale Ziele: Ist-Analyse // Problemdiagnose // Soll-Analyse // Erfolgskontrolle

Organisationsdiagnose
- Ziele: Regelhafte Erlebens-/Verhaltensaspekte in Wechselwirkung zu Strukturen,
Situationen, Anforderungen diagnostizieren, um... // Verhältnisse (Organisation +
Inhalte Arbeit) und Verhalten (Kompetenzen Arbeiter) verändern um
beanspruchungsoptimales und effizientes Verhalten + positives Erleben zu
ermöglichen

Unterschied O-Analyse – O-Diagnose

- Grenzen zwischen O-Analyse und O-Diagnose fließend
- O-Diagnose auch strukturelle Dimensionen (z.B. Grad der Arbeitsteilung,
Koordination in Organisation) um Wirkungszusammenhänge zu Erleben/Verhalten zu
prüfen
- O-Analyse: Erleben/Verhalten/Arbeitszufriedenheit/Konflikte auch Gegenstand der
Problemdiagnose
- O-Analyse eigentlich bedingungsbezogene Analyse, macht aber auch
Mitarbeiterbefragungen für Aggregierung auf unterschiedlichen Niveaus

Zielgruppen O-Diagnose
- Organisationsmitglieder (Mitarbeiter, Management) // Externe an der Organisation
interessierte Parteien (Investoren, Anteilseigner, Regierung) // Wissenschaftler
- Zielgruppen haben alle unterschiedliche Fragestellungen bei Anwendung von
Diagnosedaten und –ergebnissen:
- Organisationsmitglieder: organisationale Veränderungen (wo Schwachstellen,
Arbeitsplatzentscheidungen) // Bestimmung von Organisations-/Unternehmenserfolg
// Evaluation/Kontrolle organisationsinterner Programme (Qualitätszirkel, betriebliche
Gesundheitsförderung, Personalentwicklung) // Verteilung von organisationalen
Ressourcen (Personal, Technik) sowie Abschätzung der damit verbundenen Risiken
- Externe: als Grundlage für Investitionsentscheidungen bzw. geplante
Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen // als Grundlage politischer Entscheidungen
über Gesetzesbestimmungen, Verordnungen/Forschungsprogrammen // als
Grundlage für Regulierungs- und Kontrollaufgaben von öffentlichen Organen und
Kammern (z.B. Kriterien Humaner Arbeit)
- Wisschenschaftler: Einfluss der Daten/Ergebnisse auf Organisationsforschung
selbst // Überprüfung von bereits vorhandenen bzw. Entwicklung weiterer
Organisationstheorien // Förderung Methodenvielfalt