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02 Orga Psych

weiter zu: bürokratische Organisation (Weber)


- Eigenschaften von Beamten in Bürokratien: freiwillige vertragliche Beziehung //
Autoritätsausübung nach unpersönlichen Regeln // Einstellung + Beförderung nach
technischer fachlicher Qualifikation // Vollzeit-Beschäftigung // regelmäßiges Gehalt
wird positionsgebunden gewährt // Aussicht auf lebenslange Karriere (Laufbahn) +
Pension
- idealtypische effiziente Bürokratie: a) Beförderungschancen, b) Leistungsmessung,
c) strukturelle Voraussetzungen dafür

- Pro: effektiver als frühere Herrschaftsformen // Präzision, Eindeutigkeit //


Gleichförmigkeit der Aufgabenerfüllung // Diskretion, Berechenbarkeit,
Geschwindigkeit, Stetigkeit // Universalistische einsetzbar, technisch effizient
- also: Speicherung von Information
- Bürokratie = formal rationalste Form der Herrschaftsausübung
- Schutz vor Willkür, höhere Handlungssicherheit
- besonders stabile Herrschaftsform

- Contra: Beherrschung dem Nichtfachmann nur begrenzt möglich // unpersönliche


Herrschaft ohne Ansehen (formale Gleichbehandlung) // lange Entscheidungswege //
Probleme werden von höheren Hierarchieebenen geklärt, haben kaum noch Bezug
zur konkreten Arbeit vor Ort // flexibles Reagieren auf veränderte Bedingungen oft
eingeschränkt durch starre Regeln des System // durch Regeln
Verantwortungsentlastung

Konzept der Gruppenfabrikation


- Hellpach & Lang: Probleme tayloristische Arbeitsteilung -> Entwicklung eigener
Konzepte
- Aufgabe = eigene Planung // Entwurf oder zumindest Entwurf der Lösung //
Abwägung und Entscheidung für Lösungsmöglichkeit // Verantwortungsübernahme
für Entscheidung // Übersicht ,Einteilung der Durchführung, auf Ziel gerichtetes
Abschätzen des Gelingens // geistige Zielvorstellung ist Erzeugnis vorausgesetzt

Psychotechnik
Giese: Unterteilung in 1. Subjektpsychotechnik (Anpassung des Menschen an die
Arbeit durch Berufsberatung, Auslese, Schulung, Führung) und 2.
Objektpsychotechnik (Anpassung von Arbeitsmitteln und –bedingungen an
psychologische Natur des Menschen)
- für Wirtschaftsleben ist OPT wichtiger als SPT

- 1. WK.: Aufschwung der Psychotechnik, denn: schnellere Ersetzung und sparsame


Anwendung menschlicher Arbeitskraft notwendig
- Psychotechnik entwickelte: Eignungsuntersuchungen (für Spezialtruppen, Einsatz
von Freuen in Wirtschaft) // Ausbau der Berufsberatung, Training // neue Beziehung
zwischen Arbeitszeit und Produktivität, um Ermüdung entgegenzuwirken (Pausen)

- Kurt Lewin: zwei Gesichter der Arbeit


- 1. Arbeit = Mühe, Last, Kraftaufwand, unentbehrliche Voraussetzung zum Leben ->
sollte so kurz und bequem sein wie möglich, ökonomisiert, auch wenn sie dann
eintönig ist
- 2. Arbeit = unentbehrlich, weil ohne sie der Mensch nur hohl und halb ist -> gibt
dem Leben Sinn und Gewicht, sofern sie keine Scheinleistungen hervorbringt
- also: unangenehme Arbeit sollte gerecht verteilt werden oder belohnt werden
(durch Freizeit oder so)

- Professionalisierung Psychotechnik:
- nicht klar in wessen Interesse Psychotechnik ist: daher methodische Standards
wichtig
- Ergebnisse der Studien:
- Lewin: Monotonie & psychische Sättigung unterscheiden sich // Arbeit hat
Oberflächen- und Tiefenstruktur
- Blumenfeld: Theorie der Übungsvorgänge: Einstellung, Erleben und Verhalten ggü.
Auszuführender Arbeit/Arbeitsgegenstand verändern sich durch häufiges Üben //
Üben führt zu Strukturierung und Umorientierung // Kontrolle + Kontrollverlust als
Gegenstand arbeitspsychologische Konzepte

- neue Ziele Psychotechnik: Fragen, die sich Arbeitswissenschaft stellen muss:


Bestgestaltung der Arbeit vom Standpunkt des Arbeitenden? //
Rationalisierungsmaßnahmen (nicht) im Interesse des Arbeiters? //
-> Wichtigkeit von Autonomie, wenn Arbeit Freude machen soll

- Krise Psychotechnik: trotz Gieses Erkenntnissen (siehe oben) erneut große


Umfrage in 20er Jahren: unprofessionell durchgeführt -> Gewerkschaften kritisieren
Psychotechnik nun

Social Man

- ab 30er Jahre
- 1. Phase: Individuumsorientierte Psychotechnik // 2. Phase: sozialpsychologische
Aspekte

Hawthorne-Studie
- Untersuchung zur Verbesserung von Arbeitsleistung, Verhalten, Gesundheit
- durch Veränderung von Umweltbedingungen
- Stichprobe: Frauen, die in Hawthorne-Werken Telefonrelays montieren (wurden
vollständig über Studie informiert)
- UVs: Beleuchtung, Arbeitszeit, Arbeitspausen // AVs: Verhalten, Arbeitsablauf
- bewertet wurden Arbeitsleistung, Verhalten, Gesundheit
- ursprüngliche Arbeitsbedingung: 48h-Woche, Samstagsarbeit, keine Pausen
- ursprüngliche Produktivität: 2400 Relays pro Woche
- jede Arbeitsbedingung dauerte 4-12 Wochen: viel mit Arbeitspausen rumprobiert
- fast jede Veränderung führte zu einer Verbesserung der Leistung, selbst wenn
Veränderungen sukzessiv wieder zurückgenommen wurden
- höchste Produktivität: als alle Arbeitsverbesserungen wieder gestrichen wurden und
die Frauen zum ursprünglichen Modell zurückkehrten: 3000 Relays pro Woche
- Erklärung: Effekte der sozialen Situation: durch experimentelle Veränderungen viele
informale Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern -> soziale Bedingungen
motivieren Leistung (weniger die Veränderung der Umweltbedingungen)

- erneute Studie zur Prüfung: 3 Gruppen mit 14 Männern an Kontaktbändern, 2


Prüfer kontrollieren Qualität
- in Testgruppen entwickelte sich differenzierte soziale Ordnung (Cliquen,
Verhaltensnormen, informale Organisationsstruktur
- wenn Vorgesetzte nicht erlaubten Arbeitswechselt tolerierten -> mehr
Kommunikation, Abbau von Monotonie

- Fazit: Betrieb = soziales System mit wechselseitiger Abhängigkeit seiner Elemente


- besonders wichtig: Informations-/Kommunikatsionsprozesse
- Grundfunktionen industrieller Unternehmen: 1. Ökonomisch (Herstellung von
Produkten) // 2. Sozial (Ermöglichung, Verstärkung von Zufriedenheit der
Beschäftigten)
- Friedmann: technische + menschliche Orga wechselseitig miteinander verknüpft,
voneinander abhängig: technische Neuerung verändert soziale Struktur des
Betriebes
- daher technische Neuerungen nur nach untersuchten Rückwirkungen auf den
Menschen

Human Relations Konzept


- Zentrales Ergebnis Hawthorne-Studie: neues Menschenbild = social man, soziale
Motivationen im Vordergrund
- Annahme: menschliches Verhalten weitgehend von sozialen Normen seiner
(Arbeits-)Gruppe bestimmt
- verschiedene Konzepte daraus entwickelt: Social Relations Konzepte ->
Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen zentral
- Ziel Human-Relations-Bewegung: Verbesserung zwischenmenschlicher
Beziehungen innerhalb Arbeitsgruppen + zwischen Vorgesetzten – Mitarbeitern

- Partizipative Theorie (Likert):


- Produktivität/Effizienz abhängig von Führungsmethoden
- geringe Effizienz = hohe Arbeitsteilung // Vorgabe optimaler Arbeitszeiten //
Auswahä Mitarbeiter nach Fertigkeiten // Anlernverfahren zur Einübung //
Überwachung der vorgegebenen Zeiten+Verfahren // Leistungsanreize auf
individueller und Gruppenbasis
- diese Merkmale hat man typischerweise in hierarchischen Mann-zu-Mann-
Organisationen (autoritäre Führung)
- Merkmale autoritäre Führung: geringes Verständnis,wenig Unterstützung für
Mitarbeiter // weni und einseitige (von „oben nach unten“ verlaufende)
Kommunikation // Furcht vor Bestrafung // wenig Belohnung
- Konsequenzen: Arbeitseinstellung kaum intrinsische Motivation // geringe
Kooperation und Vertrauen // niedrige Lebensziele und Arbeitsleistung // hohe
Abwesenheitsrate // nur kurzfristige Produktivitätssteigerungen // langfristig geringe
Entlohnung Mitarbeiter
- 2 gegensätzliche Führungssysteme:
1) Autoritär a) ausbeutend, b) wohlwollend //
2) Unterstützend/Partizipativ a) beratend, b) Gruppensystem
- partizipative Systeme produktiver
- Merkmale partizipative Fürhung: unterstützende Beziehung zw. Führungskraft –
Mitarbeiter sowie zw. Mitarbeitern // alle Orga-Mitglieder weitgehend an relevanten
organisatorischen Entscheidungen beteiligt // Einberufung von Gruppentreffen durch
Vorgesetzte -> Teilnahme aller Gruppenmitglieder, Diskussion von Problemen aus
Sicht der Unternehmens!
- also überlappende Gruppen
- Pro: bessere Kommunikation „up and down“ zwischen Hierarchieebenen //
effizientere Umsetzung organisationaler Ziele durch Gruppenstruktur // Spannungen
+ Konflikte lassen sich konstruktiv lösen

Organisationstheorie: Organisationen als offene Systeme (Kahn & Katz)


- Verbindung zwischen Individuum – Organisationsstruktur
- Organisation bestimmt durch: Umwelt (z.B. Gesetzgebung, Markt, Rohstoffe) // was
innerhalb Organisation geschieht // Interaktion zwischen Organisation und Umwelt

Rollensystem:
- Arbeitnehmer = Individuum mit arbeitsbezogener Rolle, darüber mit System
verbunden
- Rolle = spezifisches Verhaltensmuster, das Person mit bestimmter Position im
Unternehmen zugesprochen wird
- Rollen funktionell bestimmt, gehen auf Arbeitsauftrag zurück
- muss aber auch von Person interpretiert, verstanden und in eigene
Aufgabenstellung umgesetzt werden
- daher: 1 Rolle kann von unterschiedlichen Personen ausgefüllt werden (Personen
haben nicht nur eine Rolle, sondern mehrere spezifische Rollen in verschiedenen
Systemen (Betrieb, Familie, Fußballhobby)

- Probleme durch Rollensysteme:


- Organisationale Rollen beinhalten nur Teile der Persönlichkeit: Mensch kann nur
Teil seiner Persönlichkeit einbringen, die mir Rollenerwartung konform geht //
Organisation muss klar sein, dass Arbeitende nur temporär berufliche Rolle
übernehmen und auch Entscheidungen für sich selbst treffen müssen
- Definition der positionsspezifischen Rolle evtl nicht identisch mit Rollenverständnis
(bestimmt Ausführung und Motivation)
- Übernahme von Rollen führt zu Verhaltenserwartungen
- je komplexer Rollenerwartung desto leichter entstehen Rollenkonflikte

- Rollenkonflikte wenn: Widerspruch Rollenanforderung – Persönliche Werte (intra-


Sender-Konflikt) // mehrere außenstehende Personen mit zueinander
widersprüchlichen Erwartungen an Rollenträger (inter-Sender-Konflikt) // sich
widersprechende Anforderungen aus mehreren Rollen (interrole-Konflikt) //
Rollenanforderung überfordert Leistungsvoraussetzung des Rollenträgers (Person-
Rolle-Konflikt)
- durch Rollenkonflikte Zwang auf Handlungsalternativen: kann entweder schwierig
sein (Stress) oder auch Freiheit durch Wahlmöglichkeiten (persönliche
Weiterentwicklung)

Self-actualizing Man

- 50er/60er
- Streben des Menschen nach Selbstverwirklichung, Autonomie, Selbstkontrolle
- Mensch im Unternehmen aktiv, Subjekt seiner Handlungen, überprüft Ergebnisse
selbst

Bedürfnispyramide (Maslow)
- 1. Physiologische Bedürfnisse -> 2. Sicherheitsbedürfnisse -> 3. Soziale
Bedürfnisse -> 4. Bedürfnisse nach Achtung/Wertschätzung / -> 5. Bedürfnisse nach
Selbstverwirklichung
- 1.-4. = Defizitmotive/Mangelbedürfnisse (Nichtbefriedigung löst Mangel aus)
- 5. = Wachstumsmotiv, keine Befriedigungsgrenze: Befriedigung zur
Vervollkommnung menschlicher Persönlichkeit
- elementarste Bedürfnisse werden zuerst wirksam, aber nur solange sie nicht
befriedigt sind (Präpotenz-Annahme)
- höhere Ebenen erlangen erst motivationale Bedeutung, wenn Bedürfnisse der
vorgeordneten Stufen in gewissem Maß befriedigt sind
- also Selbstverwirklichung als menschliche Zielvorstellung

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner, Synderman)


- = Motivation-Hygiene-Theory
- 2 voneinander unabhängige Faktoren lösen (Un-)Zufriedenheit in
Arbeitsorganisationen aus
- Unzufriedenheit entsteht nicht einfach durch Abwesenheit von
Zufriedenheitsfaktoren und umgekehrt
- Unzufriedenheitsfaktoren (Hygienefaktoren, Kontextfaktoren) -> extrinsische
Motivation: Arbeitsplatzsicherheit, Verhalten der Führungskräfte, Firmenpolitik und
Administration, Status, Entlohnung/Sozialleistungen
- Zufriedenheitsfaktoren (Motivatoren, Kontentfaktoren) -> intrinsische Motivation:
Merkmale der Arbeitstätigkeit, Möglichkeit etwas zu leisten, Möglichkeit sich weiter
zu entwickeln, Verantwortung bei Arbeit, Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennung
- positive Ausprägung der Hygienefaktoren kann nur der Unzufriedenheit
entgegenwirken, aber nicht Zufriedenheit bewirken
- positive Ausprägung der Motivatoren führt zur Zufriedenheit, aber ihr Fehlen führt
nicht zu Unzufriedenheit
- also: Inhalt der Arbeitstätigkeit ist wesentliche Motivationsquelle

- 1. Horizontale Aufgabenerweiterung (job enlargement): Aneinanderreihung von


mehreren strukturell gleichartigen/ähnlichen einfachen Aufgabenelementen (Arbeit
wird eher als sinnlos erlebt) -> Ablauforganisation
- 2. Vertikale Aufgabenerweiterung (job enrichment): psychologische Anreicherung
von Arbeitsaufgaben mit Motivatoren: Übertragung von Kontrolle und Autonomie im
Arbeitsbereich -> vollständige Tätigkeiten
- vertikale Aufgabenerweiterung überwindet tayloristischen Prinzip der Trennung von
Kopf- und Handarbeit, führt zu persönlichkeitsförderlicher Arbeitsgestlatung
- Theorie = Ausläder von Veränderungen in vielen Betrieben

- Kritik: nicht berücksichtigt, dass es verschiedene Formen von Zufriedenheit gibt,


Kontextfaktoren sowie auch motivieren können // keine einzige empirische Studie
zum Nachweis der Theorie

Selbstwertgefühl & Erfolg (Argyris)


- traditionelle Organisationsformen ineffizient, stehen im Kontlikt mit Bedürfnissen der
Mitglieder weil: Organisation Betrieb nicht beherrscht
- Organisationales Verhalten bestimmt durch: a) formale Orga, b) informelle
Gruppenprozesse, c) Merkmale Individuum
- a) formale Orga im Betrieb: hohe Arbeitsteilung und Spezialisierung bei
Autoritätshierarchie // daher weniger anspruchsvolle Tätigkeiten, hoher
Wiederholungsgrad, kurzfristige Zeitperspektiven // Beschäftigte kaum Kontrolle über
eigene Arbeitsbedingungen, können nur wenig Fähigkeiten in Arbeit einbringen,
abhängig, untergeordnet
-> in Widerspruch zu Bedürfnissen der Arbeitenden // psychologischer Misserfolg,
Frustration // Struktur formale Orga entspricht Eigenschaften von Kindern (Lernen
nur durch Lob und Strafe)
- b) informelle Gruppenprozesse (soziale Strukturen): Individuum, Organisation und
informelles System voneinander abhängig
- c) individuelle Merkmale: Erwachsene streben nach Selbstverwirklichung, hohem
Selbstwert -> man strebt nach psychologischen Erfolg auf Arbeit, weil dadurch
Selbstwerterhöhung -> optimaler psychischer Zustand wenn genügend
Erfolgserlebnisse möglich

- Voraussetzungen für psychologischen Erfolg: Möglichkeit, Arbeitsziele nach


eigenen Bedürfnissen und Werten zu bestimmen und Mittel/Wege der Zielreichung
selbst zu wählen
- Ziele, die eigene Bedürfnisse/Werte betreffen, übernimmt Mensch und verfolgt sie
langfristig
- Ziele dürfen nicht zu schwer oder leicht sein damit sie motivieren
- Selbstwertgefühl durch psychologischen Erfolg fördert: Arbeitsmotivation,
Problemlösekompetenz, psychische Gesundheit

- generelle Kritik an alen 3 Motivationshteorien (Maslow, Herzberg, Agyris):


- Vernachlässigung interindividuelle unterschiede in konkreter Bedeutung für
Entwicklung von Arbeits- und Organisationsstrukturen
- Aussagen auf alle Individuen und Organisationen generalisiert, keine spezifischen
Unterschiede betrachtet

Menschenbilder Zusammenfassung
- Menschenbilder bilden komplexe Wirklichkeit wird nur teilweise/einseitig ab
- Economic Man (Taylor): Mensch nur durch Geld motivierbar
- Social Man (Hawthorne): Mensch motiviert durch soziale Beziehungen/Bedürfnisse
- Self-actualizing Man (Maslow, Herzberg): Bedürfnis nach Selbstverwirklichung,
Autonomie, Selbstkontrolle