Sie sind auf Seite 1von 4

06 Orga Psych

Individuum in Organisation

Motivation

- Motivationstheorien auf: motivierende Sachverhalten (WAS, Inhaltstheorien) //


Vorgang der Motivation (WIE, Prozesstheorien)
- Wechselwirkung: Motivationspotential (motivierende Wirkung objektiver
Tätigkeitsmerkmale und Ausführungsbedingungen) ßà Bedürfnisse (Wünsche,
Wertvorstellungen der Arbeiter in Bezug auf konkreten Arbeitsplatz, Arbeitsinhalte
und Ausführungsbedingungen)
- welche Tätigkeitsmerkmale können wie motivieren?

Inhaltstheorien
(- Wdh. Inhaltstheorien: Bedürfnispyramide Maslow // Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg et al // Selbstwertgefühl und Erfolg Argyris)
- weitere (neue) Inhaltstheorie: Job-Characteristic-Model (Hackman&Oldham)

Job-Characteristic-Model (Hackman & Oldman)


- Motivationspotenzial (MP) von Tätigkeiten
!!!!!
- 𝑀𝑃 = ! ∗ 𝐴 ∗ 𝑅
- V = Anforderungsvielfalt
- G = Ganzheitlichkeit der Aufgabe
- B = Bedeutsamkeit der Aufgabe
- Psychologischer Erlebniszustand: V, G, B = Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen
Arbeitstätigkeit
- A = Autonomie à Psychologischer Erlebniszustand: Erlebte Verantwortung für die
Ereignisse der eigenen Arbeitstätigkeit
- R = Rückmeldung aus Aufgabenerfüllung à Psychologischer Erlebniszustand:
Wissen über aktuelle Resultate (besonders Qualität) der eigenen Arbeit
- alle Aufgabenmerkmale sowie damit einhergehende Erlebniszustände haben
Auswirkungen auf Arbeit: hohe intrinsische Motivation // hohe Qualität Arbeitsleistung
// hohe Arbeitszufriedenheit // niedrige Abwesenheit + Fluktuation

Prozesstheorien
- Antrieb, Richtung und Ausführung von Handlungen im Vordergrund
- Rubikonmodell // Zielsetzungstheorie (Locke & Latham) als Untertheorie des
Rubikonmodells

Rubikonmodell (Heckhausen)
- Verlauf Handlungsantrieb + Verlauf Handlung: 4 Phasen der Volition + Motivation
- in diese 4 Phasen lassen sich weitere Prozessmodelle einordnen
- Prozessmodelle/ relevante Theorien für 4 Phasen:
- 1. Phase: Erwartungs-mal-Wert-Theorien // Modell der Risikowahl // V-I-E-Theorien
- 2. Phase: Zielsetzungstheorien
- 3. Phase: Handlungs- vs. Lageorientierung
- 4. Phase: Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit

Zielsetzungstheorie (Locke & Latham) (als Spezifizierung der 2. Phase Rubikon)


- menschliches Verhalten von bewussten Ziele, Plänen, Intentionen beeinflusst
- Ziel: Vorhersage, Erklärung, Beeinflussung der Leistung
- wenn sich Personen nicht in Fähigkeiten/Fertigkeiten unterscheiden, aber in
Leistung, dann Ursache: unterschiedliche Motivation

- Annahmen: Ziele beeinflussen Leistungen positiv, weil sie Leistungshandeln positiv


beeinflussen, Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen lenken und
Anstrengung regulieren // Ziele wirken direkt auf Ausrichtung, sodass Handlung
ausgeführt wird und andere Ziele/Handlungen blockiert werden

- Kernmerkmale Ziele: Spezifische, hohe Ziele


- Wirkmechanismen Ziele: Ausrichtung von Aufmerksamkeit und Handlung auf Ziel //
Einwicklung Strategien zur Zielerreichung // Förderung Ausdauer (Dranbleiben) //
Förderung Anstrengung
- dadurch entsteht Leistung/Produktivität
- Moderatoren auf Wirkmechanismen: Zielbindung // Zielbedeutsamkeit //
Selbstwirksamkeit // Rückmeldungen // Aufgabenkomplexität
- durch Leistung à Zufriedenheit mit eigener Leistung/Belohnung à intrinsische
Motivation & Lernen -> hohe Umsetzungserwartung, Selbstwirksamkeit +
Bereitschaft auf neue Herausforderungen einzugehen à positiver Einfluss auf
Moderatoren
(- Darstellung siehe Folie 10)

- je schwieriger Ziele, desto höher Anstrengung zur Erreichung des Ziels, desto
besser ist Leistung
- aber: Leistung steigt nicht mehr / sinkt ab, wenn Fähigkeitsgrenze erreicht
- bessere Leistung durch: herausfordernde, präzise, spezifische Ziele // schlechtere
Leistung durch: keine, allgemeine, vage formulierte Ziele
- spezifische Ziele à klare Vorgaben, bessere Planung und Strategieentwicklung
- aber Zielspezifizität führt nicht automatisch zu höherer Leistung, weil: spezifische
Ziele unterscheiden sich trotzdem noch in Schwierigkeit

- zu einigen Moderatoren:
- 1. Zum Moderator „Rückmeldungen“:
- entscheidend für Wirksamkeit von Zielsetzungstechniken à Vergleich
Angemessenheit von Zielen, Ist-Soll-Vergleich
- wichtig: klare, spezifische Rückmeldung à so kann Handlung ggf. korrigiert werden
und so Leistungsverbesserung
- Rückmeldungen fremd (external, z.B. von Vorgesetzten, Kollegen) vs. selbst
generiert (internal) à internal führt zu höheren Leistungen
- finanzielle Rückmeldungen können spontanes Zielsetzen begünstigen ;
begünstigen höhere Ziel-Bereitschaft
- aber auch negative Wirklungen à 1/3 Studien mit Rückmeldung:
Leistungsrückgang (sonst aber positiver Zusammenhang Rückmeldung – Leistung)
- Begründung: Mitarbeiter beachtet Aufgabe + Ziel, wenn Rückmeldung mit Aufgabe
gekoppelt ist // Mitarbeiter lenkt Aufmerksamkeit auf sich selbst, wenn Rückmeldung
mit der Person selbst gekoppelt ist
- 2. Zum Morderator „Goal comittment“ (Übereinstimmung Ziele Mitarbeiter – Ziele
Leiter)
- wichtig, damit Zielsetzungs-Techniken funktionieren können
- bei partizipativer Zielsetzung hohe Wahrscheinlichkeit, dass erreichbare Ziele
festgelegt werden
- 3. Zum Moderator „Persönlichkeit & Qualifikation“:
- Persönlichkeitsunterschiede und Qualifikationsniveaus beeinflussen NICHT
systematisch Zielsetzungs-Verhalten (Selbstwirksamkeit also als habituelles Merkmal
bzw. Beanspruchungsfolge)

- Anwendung Zielsetzungstheorie in Arbeitswelt (Praxis)


- Ziele müssen repräsentativ für Aufgabengebiet sein
- leistungsförderliche Wirkung, wenn Ziele durch Arbeiter selbst entwickelt bzw. von
ihnen als eigene Ziele übernommen werden
- Ziele dürfen nicht in Konflikt zueinander stehen
- Ziel-/Belohnungssystem müssen übereinstimmen
- Vorgesetzte regelmäßig verhaltensbezogene + konstruktive Rückmeldung: führt zu
stärkerem Selbstwirksamkeitsgefühl, kann unterschiedlich interpretiert werden
- nicht nur Ergebnisse, sondern auch Prozessvariablen rückmelden (Menschen
wünschen sich häufig mehr Rückmeldungen über Leistungen, als sie real erhalten)
- in betrieblicher Praxis verschiedene Formen der Führung durch Zielsetzung: a)
autoritäre Festlegung von Zielen (Management durch Zielvorgabe) // b) Ziele als
Orientierungshilfe (Management durch Zielorientierung) // c) Management durch
Zielvereinbarung (management by objectives)

Management by Objectives MBO (Drucker) (als Teil der Zielsetzungstheorie)


- Unternehmen erfolgreich, wenn jede Tätigkeit im Unternehmen auf
Unternehmensziele ausgerichtet
- früher damit Führungskräfte partizipativ self control (Selbstkontrolle) erhalten
können ; heute eher externe Kontrolle durch Leistungsvorgaben, die partizipativ
ermittelt werden
- Grundidee: Ziele Mitarbeiter aus Unternehmenszielen ableiten (also Zielorientierung
statt Verhaltensorientierung) // Leistungsbeurteilung durch regelmäßigen Ist-Soll-
Vergleich, dabei Zielüberprüfung und –anpassung
- Annahme: Führung über Ziele fördert Initiative, Kreativität, Flexibilität Mitarbeiter
- MBO-Prozess: Definition Unternehmensziele + Ableitung der Ziele (klar, konkret,
mit Zeitvorgabe, mit Einbindung Mitarbeiter) für Mitarbeiter

- psychologische Mechanismen MBO wichtig für Handlungsregulation: präzise, hohe


Ziele // präzise Rückmeldungen // partizipatives Commitment (Bottom-Up sowie
Drop-Down-Ansatz)
- MBO ermöglicht Festlegung spezifischer Ziele von Abteilungen + Mitarbeitern aus
übergeordneten Organisationszielen à Zielhierarchie: Organisationsziele auf allen
Betriebsebenen definiert, in Subziele zerlegt, zu Gesamtziel koordiniert

- Ablauf: 1. Vorgesetzter teilt Zielvorstellungen mit + Mitarbeiter schlägt eigene Ziele


vor à 2. Vorgesetzter + Mitarbeiter diskutieren, modifizieren, einigen sich auf
bestimmte Zielsetzungen à 3. Umsetzung Ziele (Arbeit) à 4. Mitarbeiter beobachten
ihren Fortschritt, berichten periodisch à Wiederholung von vorne
- „Vereinbarung“ ist aber häufig keine partizipative Zielermittlung, sondern von
Unternehmenszielen abgeleitete Leistungsvorgabe

- Pro: richtet Arbeitstätigkeit auf Organisationsziele aus, unterstützt Planen // klare


Bewertungsmaßstäbe, objektive Bewertungskriterien // durch Rückmeldegespräche
Probleme besser identifizierbar, bessere Möglichkeiten
Personalentwicklungsmaßnahmen // nutzt Personalkompetenzen besser à
Motivation
- Contra: starker Fokus auf quantifizierbare Ziele // Überbetonung Ereigniskriterien,
zu Lasten von Prozesskriterien + Methoden // Gefahr autoritäre Anwendung mit
scheinbarer Mitarbeiterbeteiligung // individualistische Ausrichtung vernachlässigt
Kooperationserfordernisse // Gefahr widersprechende Ziele in verschiedenen
Betriebsebenen à Unternehmenserfolg gefährdet // zeitaufwendig // mangelnde
Unterstützung durch Management

- Schlussfolgerungen: bei Einführung von MBO müssen alle Führungskräfte über


Konzept genau informiert werden (Pro/Contra) und Betrieb soll Einrichtung UND
Durchführung von Mitarbeitergesprächen unterstützen