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Kultur Dokumente
3ºAno
Escola Tecnológica
e Profissional de Sicó
Disciplina de Organização de
Empresas e Aplicações de Gestão
Módulo nº 10
Gestão de Recursos Humanos
36 H or as
ÍNDICE
Pág.
Recrutamento e Selecção 34
• Objectivo da selecção / recrutamento 34
• Perfil do candidato 35
• Tipos de recrutamento 36
• Fases do processo de selecção 37
Legislação laboral 46
Actividade 1 54
Actividade 2 56
Actividade 3 57
Actividade 4 58
Prova Modelo 59
OBJECTIVOS
CONTEÚDOS
Legislação laboral
Segurança e Saúde no Trabalho
ACTIVIDADES
Fichas de trabalho,
AVALIAÇÃO
A avaliação deverá centrar-se em cada formando. Assim será desejável, ao longo de cada
módulo desenvolveres a capacidade de auto-avaliação e verificares se os objectivos propostos estão a
ser atingidos.
Identificar a importância da O aluno não identifica a O aluno identifica a O aluno identifica a O aluno identifica a O aluno identifica a
gestão de pessoas na importância da gestão de importância da gestão de importância da gestão de importância da gestão de importância da gestão de
organização, bem como pessoas, nem dos pessoas, no entanto não pessoas, no entanto apenas pessoas, no entanto apenas pessoas, define e reconhece
dos comportamentos dentro comportamentos que identifica a importância dos reconhece a importância de define e identifica a a importância de todos
da mesma (Motivação, existem numa organização comportamentos que dois dos comportamentos importância de 4 dos comportamentos que
Liderança, Cultura, Gestão (Motivação, Liderança, existem numa organização que existem numa comportamentos que existem numa organização
de Conflitos e Avaliação de Cultura, Gestão de (Motivação, Liderança, organização (Motivação, existem numa organização tais como a Motivação,
Desempenho). Conflitos e Avaliação de Cultura, Gestão de Liderança, Cultura, Gestão (Motivação, Liderança, Liderança, Cultura, Gestão
(A) Desempenho). Conflitos e Avaliação de de Conflitos e Avaliação de Cultura, Gestão de de Conflitos e Avaliação de
Desempenho). Desempenho). Conflitos e Avaliação de Desempenho.
Desempenho).
Descrever o processo de O aluno não descreve o O aluno apenas descreve os O aluno descreve os O aluno descreve os O aluno é capaz de descrever
recrutamento e selecção de processo de recrutamento e objectivos do processo de objectivos e ainda dois objectivos e ainda quatro os objectivos e ainda seis
pessoal (objectivos, selecção de pessoal recrutamento e selecção de métodos do processo de métodos e cinco fases do métodos e doze fases do
métodos e fases do (objectivos, métodos e pessoal (objectivos, recrutamento e selecção de processo de recrutamento e processo de recrutamento e
processo). fases do processo). métodos e fases do pessoal (objectivos, selecção de pessoal selecção de pessoal
(B) processo). métodos e fases do (objectivos, métodos e (objectivos, métodos e fases
processo). fases do processo). do processo).
Indicar e aplicar a casos O aluno não indica nem O aluno indica duas normas O aluno indica pelo menos O aluno indica sete normas O aluno indica, e aplica em
práticos as normas de aplica nenhuma das normas de regulamentação do cinco regras de de regulamentação do casos práticos dez normas de
regulamentação do de regulamentação do trabalho, no entanto não as regulamentação do trabalho trabalho, mas apenas aplica regulamentação do trabalho.
trabalho. trabalho. consegue aplicar. mas apenas aplica três seis delas.
(C) delas.
Reconhecer a importância
da Legislação sobre O aluno não reconhece a O aluno reconhece a O aluno reconhece a O aluno reconhece a O aluno reconhece a
Segurança, Higiene e importância da legislação importância da legislação importância da legislação importância da legislação importância da legislação
Saúde no Trabalho sobre SHST, nem indica sobre SHST, mas no sobre SHST, indica cinco sobre SHST, indica sete sobre SHST, indica e aplica
(SHST), indicar e aplicar qualquer norma da referida entanto não indica ou normas, mas no entanto normas, mas apenas aplica todas as normas existentes
as respectivas normas em legislação aplica qualquer norma da não aplica em casos cinco delas em casos em casos práticos.
exercícios práticos. referida legislação práticos. práticos.
(D)
Organizações
Neste contexto, o papel atribuído pelo empresário ou pela direcção geral da empresa à função de
RH no contexto da gestão global é muitas vezes influenciado pelas características individuais desses
dirigentes, os seus preconceitos, o seu dinamismo, a sua formação, a sua experiência anterior, etc.
Assim, o papel desempenhado pela função de RH depende da forma como o responsável máximo da
empresa encara as actividades relacionadas com o pessoal.
Os seus responsáveis
Numa óptica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da empresa poderão ser
responsáveis pela GRH.
Por um lado, a GRH é habitualmente tarefa de pessoas que nela se especializaram e que são os
primeiros responsáveis perante o pessoal. Mas é também dos gestores e supervisores de linha, que
embora não tenham formação especializada neste domínio, são os responsáveis pela implantação no dia-
a-dia das actividades respeitantes ao pessoal.
Enquadramento
- Concentração das decisões em GRH na figura - Delegação mais ou menos acentuada das
do dirigente da empresa. decisões mais “técnicas” em GRH.
Corresponde a centrar as atenções e as práticas nos aspectos energéticos das relações entre a
pessoa e a organização.
Tal como todos os recursos, os humanos são portadores de energia que alimentam o
sistema/organização. Nesta perspectiva, sendo os RH a maior fonte de energia que a empresa tem, existe
a necessidade de compreender a especificidade deles, o que leva a um desenvolvimento cada vez maior
das pesquisas em comportamento organizacional, e por outro lado, há que criar nas empresas, as
condições que nelas permitam uma efectiva potenciação dessa energia, com vista a uma cada vez maior
eficácia.
Analise dos postos funcionais da empresa para determinar quer os seus objectivos e tarefas
principais quer as capacidades, conhecimentos e aptidões requeridas para o seu bom
desempenho.
Desenho de planos de carreiras adequados à realidade da empresa e o mais possível ajustados às
expectativas profissionais dos colaboradores.
Poderemos assinalar 2 pressupostos básicos a ter em conta para estabelecer e manter um bom
clima laboral na empresa:
Gestão de Carreiras
Desde a integração de um novo colaborador até à sua saída da empresa, algumas operações de
mobilidade interna justificam a adopção de princípios e métodos destinados a garantir índices de
progressão e enriquecimento profissional suficientemente motivadores e realistas com o crescimento do
negócio.
Para garantir uma integração bem sucedida de um novo colaborador, deve ser criado um Manual
de Acolhimento com as políticas e procedimentos da empresa, bem como a sua história, os seus planos
futuros e outras informações gerais. Por outro lado, sabendo que os primeiros dias são cruciais para que
o colaborador venha a ficar na empresa e sentir-se feliz no trabalho, o gestor e as chefias directas
assumem um papel muito activo, garantindo uma efectiva socialização do novo colega.
Com a continuidade de permanência do colaborador na empresa e a evolução das suas
necessidades surgem expectativas de promoção, quer vertical, quer horizontal. Estas devem incidir
sobre os colaboradores que são capazes de assumir mais responsabilidades e que demonstram iniciativa.
No entanto, devem ser promovidos com cuidado para não provocar ressentimentos.
Para isso, a empresa deve delinear carreiras, onde estabelece as linhas de progressão
profissional nas áreas sócio-profissionais chave: carreiras de gestão, técnicas, administrativas,
comerciais ou operacionais. Os critérios de progressão nas linhas de carreira reproduzem aquilo que a
empresa valoriza como factores de promoção: desempenho, formação especializada, antiguidade, etc..
De uma forma geral as linhas de carreira são explícitas, o que já não acontece com os critérios
de progressão, que pela crescente turbulência das mudanças das PME’s, podem alterar-se, tomando-se
difícil apresentá-los como definitivos.
Daí a necessidade de uma gestão individual das carreiras, como factor estratégico, onde, cada
individuo dá contributos e possui interesses e aspirações muito próprias; por sua vez a empresa tem
momentos altos e baixos, onde pode ou não gerir as expectativas de cada um com maior ou menor
convicção.
Métodos de Compensação
Motivação, Satisfação
Se as técnicas e os instrumentos são fundamentais para uma eficaz GRH, eles todavia terão que
ser suportados por uma capacidade de as pôr ao serviço de um projecto de dinamização efectiva dos
comportamentos profissionais. E para que uma empresa progrida de facto, é necessário melhorar as suas
formas de gerir e dinamizar os homens. Neste capítulo sugere-se algumas pistas para o realizar.
A animação das pessoas e das equipas numa empresa em mudança deve constituir uma
preocupação fundamental.
As perspectivas clássicas da gestão consideravam a empresa como um universo simples,
cruzado por processos simples, facilmente planeáveis. Hoje, no entanto, a complexidade e o cruzamento
dos fenómenos económicos, no plano internacional, obrigam as empresas a aumentar a sua
competitividade, correndo maiores riscos e enfrentando situações atípicas.
Esta, encontra-se enquadrada num espaço e num tempo conturbados, onde o mundo empresarial
faz viver, no seu interior, uma dinâmica contraditória:
* Por um lado, a explosão de novas necessidades e ambições, faz apelo a uma busca individual
de maior autonomia, liberdade e poder por parte do conjunto de colaboradores da empresa.
* Por outro lado, a empresa tem necessidade de manter, no seu seio, um clima interno coeso,
através de uma interacção positiva entre as suas diferentes áreas diferenciadas.
Diferenciação e integração, são, assim, os dois pólos em que se agita a vida empresarial, nem
sempre conseguindo uma eficaz gestão da sua articulação.
Neste contexto, sem dúvida que uma das grandes batalhas do nosso tempo e do nosso mundo
empresarial é conseguir dinamizar, no seio da empresa, uma identidade profissional sólida que permita a
cada um situar-se com clareza no projecto da sua empresa, fazendo do desenvolvimento da empresa
uma parte importante do seu próprio desenvolvimento.
Numa pequena empresa este processo é, naturalmente, mais facilitado do que na grande
empresa. Na verdade, a “pequenez” da PME cria uma situação única, em termos do ambiente dos
recursos humanos: maior proximidade entre as pessoas, menor burocratização nos processos de
comunicação e, portanto, menor ruído nos respectivos canais, maior proximidade ao negócio, o que
favorece uma mais forte penetração da mentalidade empresarial.
No entanto, esta mesma situação pode, por sua vez, gerar efeitos contrários. Depende da
maneira como o projecto da empresa é vivido pelos seus dirigentes, dos modos de comunicar esse
projecto ao conjunto dos colaboradores e do maior ou menor grau de adesão das pessoas aos valores e à
cultura da empresa.
A cultura da empresa diz respeito aos valores, crenças, imagens simbólicas, rituais e formas de
expressão que estabelecem um conjunto de normas implícitas, informais, relativamente às quais o
indivíduo situa o seu comportamento na empresa.
A gestão do sistema cultural é um meio extremamente poderoso de integração dos
comportamentos pessoais, reforçando o papel do sistema formal constituído pelas regras de conduta
subjacentes à estrutura organizacional e aos modos de exercício do poder.
É, normalmente, ao dirigente da empresa que cabe a primeira responsabilidade na gestão do
sistema cultural. E ele que, mais do que qualquer outro, representa os valores sobre os quais se
desenvolve o edifício empresarial na sua globalidade. Neste sentido, o dirigente aparece como o poio
aglutinador da identidade da empresa, ou seja a maior ou menor adesão que os diferentes colaboradores
apresentam relativamente aos valores e ao projecto de empresa. Cada colaborador desenvolve, face à
sua empresa uma atitude ou um conjunto de atitudes que permitem identificar a sua motivação.
O diagnóstico das motivações dos colaboradores aparece então como um instrumento
fundamental da Gestão de RH.
Embora as teorias existentes, não sejam todas unânimes numa definição, podemos entender por
motivação uma força que impulsiona o indivíduo a procurar satisfazer as suas necessidades, os seus
desejos e que determina um comportamento visando reduzir um estado de tensão e assim estabelecer
(ou restabelecer) um estado de equilíbrio.
Gestão de Recursos Humanos 11
ETP Sicó
* Realizar um esforço;
* Suportar esse esforço até que o objectivo seja atingido;
* Consagrar-lhe a energia necessária.
Uma das teorias da motivação mais conhecidas é a de Abraham Maslow. Afirma que cada
indivíduo possui uma hierarquia de necessidades. Quando essas necessidades de base, tais como a
alimentação, alojamento e segurança, estão asseguradas, as pessoas consagram a sua energia a satisfazer
necessidades mais elevadas, tais como as de pertença, estima e auto-realização.
Maslow insistiu na complexidade das necessidades dos indivíduos, na relação hierárquica destas
necessidades (por exemplo, é preciso satisfazer uma necessidade inferior antes de passar a uma
necessidade superior) e na ideia de que as necessidades satisfeitas não são mais factores de motivação.
Os estudos realizados sobre a hierarquia das necessidades levantam questões quanto à sua validade.
Na prática, os gestores aplicam a teoria de Maslow segundo uma abordagem situacional. As
necessidades dependem da personalidade e dos desejos dos indivíduos. Os cinco níveis de necessidades
são igualmente e simultaneamente necessários à sobrevivência e eles cruzam-se, em graus diferentes,
em cada indivíduo.
A partir das teorias e das pesquisas até hoje desenvolvidas na área da motivação, surgiram
algumas técnicas das quais destacamos duas:
-> O Enriquecimento das Tarefas;
- > A Gestão por Objectivos.
reestruturação horizontal e vertical das funções com vista a aumentar o significado e a satisfação do
trabalho. Novas aptidões e capacidades podem ser usadas e a função é valorizada.
MOTIVAÇÃO E INOVAÇÃO
A motivação é mais um efeito do que uma causa. Ela é resultado da interacção entre um
colaborador com os seus interesses, as suas aspirações, as suas competências, e os valores e o ambiente
físico e social onde está inserido.
Os dirigentes e gestores em geral preocupam-se muito com a motivação dos seus colaboradores
e falam muito a esse respeito. Queixam-se da falta de dinamismo, de iniciativa e de assumpção de
responsabilidades. Essa legítima preocupação resulta de um desajustamento situado a dois níveis:
Existe um primeiro desajustamento entre o interesse do colaborador pelas tarefas a seu cargo e
as expectativas que tem face ao trabalho. Frequentemente é a própria natureza do trabalho que está na
origem da desmotivação. Constrangimentos de várias ordens tais como a rotina, a pasteurização, certos
horários, etc., tornam o trabalho desmotivado.
O enriquecimento das funções, a polivalência, assim como a robotização das tarefas repetitivas,
são um início de resposta a esse problema.
Noutro plano, existem pessoas cujas funções apresentam missões mais atraentes e
aparentemente mais valorizadas. Nesse caso, já não é a natureza do trabalho que causa a desmotivação,
mas sim o conjunto do ambiente profissional que pode estar empobrecido. Se a empresa não consegue
garantir um bom clima laboral onde existam relações interessantes e de qualidade, os indivíduos
afastam-se.
É precisamente neste caso que os dirigentes mais referem a motivação ligada à iniciativa e ao
dinamismo.
A evolução das técnicas, a sofisticação dos produtos e a complexidade dos serviços, exigem
qualidades e competências que não se compadecem com uma simples “boa evolução” das funções. A
experiência mostra que as empresas que ganham vantagem competitiva são aquelas em que o seu
pessoal ultrapassa um desempenho médio.
A iniciativa diz respeito à parte imprevisível da execução. Todo o indivíduo numa organização
tem a sua margem de iniciativa com a qual pode jogar para modelar o seu desempenho. O que permite à
organização transformar-se é essa margem de iniciativa e não a “perfeita execução” de acordo com as
prescrições.
Jogando com as palavras, poder-se-ia dizer que as organizações conseguem mudar porque todos
os dias os colaboradores desobedecem um pouco. E uma nova atitude face às directivas, que se deve
estimular.
Liderança
Os desenvolvimentos anteriores situaram-nos alguns conceitos principais sobre a motivação. Não
são, todavia, as teorias que motivam os colaboradores. As teorias sobre a motivação têm sem dúvida, o
mérito de classificar as necessidades e explicar, de um modo simples e directo, coisas que, no fundo, são
muito mais complexas e menos lineares.
Uma coisa é realçada das teorias de motivação: quando as pessoas estão mais felizes trabalham
melhor, e uma melhor realização no trabalho pode contribuir para um melhor bem-estar a todos os
níveis. Claro que o sentimento de “conforto” no exercício de uma actividade profissional varia muito de
pessoa para pessoa.
Entrámos, no mundo empresarial, na era dos resultados. A valorização, às vezes exagerada, dos
resultados quantitativos levam-nos muitas vezes a subestimar os esforços desenvolvidos numa
determinada acção.
O papel dos responsáveis hierárquicos aparece aqui, como relevante, na medida em que eles são
um dos pontos-chave na “fabricação de resultados”.
É, claro, o posicionamento que cada responsável hierárquico assume face à polaridade definida,
tem incidências expressivas nas suas práticas como “gestor do seu pessoal”.
Pensa-se que as evoluções recentes no panorama empresarial apontam para a necessidade de
uma assumpção, cada vez mais clara, dos responsáveis hierárquicos como os grandes e primeiros
“actores” da GRH, dinamizando, pelas sua práticas de gestores de pessoas, uma efectiva sinergia
organizacional que permita à empresa posicionar-se, como um todo integrado e sólido, na batalha da
concorrência
Conflitos e Negociação
Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress.
Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, também
crescem os seus problemas.
De certeza que pela vossa vida fora vocês vão ter muitas situações onde vão necessitar de
alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque não começar a aprende-lo já antes que seja
tarde demais?
Gestão de Conflitos
Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.
Efectuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management",
podemos definir o conflito como sendo:
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas,
departamentos ou organizações"
E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3
tipos:
o Conflitos de Objectivos;
o Conflitos Cognitivos;
o Conflitos Afectivos.
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas actuar
perante um conflito:
o Negativas;
o Positivas;
o Equilibradas.
Estilo "Evitar"
o Estilo "Calmo"
São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:
o Estilo "Ditador"
o Estilo "Compromisso"
o Estilo "Colaborador”
A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser
desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. Se não, vejamos o caso tradicional,
onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância,
com algum compromisso.
É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das
negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação no Dartmounth's Tuck
School of Business Administration) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores
precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros."
Ou seja, não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações.
Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso
normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo
calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para
a nós.
Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas
das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar",
deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.
Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociação durou meses,
porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua
própria solução, causando hostilidade.
Avaliação de Desempenho
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é
também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As organizações buscam
atrair e seleccionar colaboradores que compartilham os seus valores e crenças e utilizam sistemas de
reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às
suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que
é muitas vezes designado como discrepância de desempenho. Para solucionar esta situação é comum
vermos as organizações delinearem diversas actividades e implantarem conceitos e metodologias que
nem sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos
opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva,
ou que venham a representar um ganho representativo na trajectória de desenvolvimento
pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia
tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui efectivamente para que o
trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às
políticas de promoção das organizações. O processo é efectuado periodicamente, normalmente com
carácter anual, e consiste na análise objectiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na
comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados,
estando à avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com
a política de promoções. A seguir apresentamos alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para
avaliar desempenho.
colunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles factores. Os factores são
previamente seleccionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma
ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem
variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 1- os blocos são formados por duas
frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2-
Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador,
ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em
Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe,
há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no facto de que no comportamento humano, existem
certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por
meio da qual o supervisor imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e os factos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as
excepções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez,
anotando-se na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.
Pode-se ainda, utilizar factores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por
um factor de avaliação de desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases.
O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”)
e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objectivos.
Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para
cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados
permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências
necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora o seu funcionamento
dependa das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objectivos: Neste método de avaliação
o gestor e o colaborador negociam os objectivos a alcançar durante um período de tempo. Os objectivos
devem ser específicos e estar alinhados aos objectivos da organização. Periodicamente o gestor e o
colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser re-negociados os objectivos.
O colaborador tem que estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir novas ideias.
Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados
e propor também correcções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho
do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objectivos negociados. O gestor nunca
deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objectivos, ou que não tivessem sido
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação aos seus colaboradores, tanto um
como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os
objectivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que
lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado,
não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objectivos são negociados individualmente.
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus
cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
Cultura Organizacional
Gradualmente, as abordagens sociológicas relativas às organizações superaram as insuficiências dos
paradigmas teóricos do início do século, baseados em pressupostos de pura racionalidade, e numa visão
maquinista do papel dos indivíduos naquelas estruturas. A crescente preocupação com o ser humano em
situação laboral surge assim como perfeitamente lógica, integrada em modelos de investigação e análise
demonstrativos da existência de factores não económicos que motivam e mobilizam os trabalhadores.
Nos finais dos anos 70 e ao longo de toda a década de 80, desenvolve-se um interesse notório pelo
estudo da cultura organizacional. Assiste-se à "tomada de consciência, por parte de teóricos e práticos,
da importância dos factores culturais nas práticas de gestão, e a crença no facto de a cultura constituir
um factor de diferenciação das organizações bem sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a "boa
cultura" de organização (no sentido de adequada) um factor explicativo do sucesso económico."
(Ferreira et al., 1996: 315).
Razão de Ser
Como vimos anteriormente, na primeira metade do século as organizações eram vistas sob
critérios puramente económicos. O seu reconhecimento como realidade social vem possibilitar uma
nova política de relações humanas, e os estudos decorrentes nesta área levam à aceitação posterior da
existência de uma cultura própria em cada organização. Aquela desempenha uma função simbólica, ao
representar a realidade complexa que é a vida social de um conjunto de pessoas. Assume também uma
função identificadora, visto ser a referência principal de pertença a um grupo ou uma sociedade. É
igualmente importante na medida em que, expressa através do comportamento de um indivíduo,
possibilita a sua integração no conjunto humano com o qual se identifica.
Um outro factor – não menos importante – releva a importância da gestão da cultura nas
organizações; o facto de, progressivamente, os locais de emprego se terem vindo a tornar cada vez mais
comunidades de vida, assumindo a função de preencher o espaço deixado vazio por outras instituições,
como a escola, a igreja, associações ou grupos de residência. As comunidades de trabalho ganham pois
protagonismo na socialização dos indivíduos. Dotadas de linguagem e identidade próprias, afastam-se
da tradicional e redutora função de sistema produtivo e assumem-se como sistema social vivo.
Referem ainda os autores que a cultura organizacional permite criar nos membros de
uma organização um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo
conjunto genérico de valores, partilhando ideias claras sobre quais os comportamentos
aceitáveis ou inaceitáveis no contexto da sua empresa. É assim facilitada a homogeneização de
atitudes dos seus membros, e o alinhamento destes em conformidade com a missão do
organismo. Esta ideia remete-nos de imediato para uma outra, que traduz a potencialidade da
cultura organizacional no sentido de distinguir aquela instituição das demais, criando nos seus
elementos um sentimento de pertença e partilha de valores que os compromete com a sua
tarefa, tendo em vista o bem comum da instituição. "A cultura é também, como daqui resulta
claro, um mecanismo de orientação e controlo que molda e guia as atitudes e comportamentos
dos empregados" (idem: 153). Este aspecto é particularmente importante no caso dos novos
funcionários, que, pela absorção da cultura, conseguem ajustar-se e ser aceites como membros
de pleno direito na instituição.
Gestão da Mudança
A gestão da mudança constitui uma das preocupações fundamentais dos gestores. O número de
publicações conta-se pelos milhares – e os paradigmas de análise são diversos. Pese embora a
abundância das investigações e a existência de um conjunto de prescrições úteis, continuam a cruzar-se
muitas dificuldades perante o trabalho de quem, na prática, tem que conduzir a mudança das suas
organizações. Apesar do grande manancial de saber acumulado, os processos de mudança continuam a
ser difíceis de captar em toda a sua complexidade e de pilotar com eficácia.
Não basta considerar a mudança como um processo planeado, sendo também necessário
acolher a mudança emergente. A fraca atenção que a faceta emergente tem concitado pode, de facto,
contribuir para desvirtuar a compreensão da natureza da mudança. Mais do que isso, pode induzir os
investigadores e os gestores a tomarem a parte (a componente planeada) pelo todo (a mudança
organizacional) – com todas as consequências daí decorrentes.
Estes dois pressupostos representam concepções diferentes sobre a natureza das organizações e
conduzem inevitavelmente a formas de gestão distintas. As duas concepções serão discutidas nas
secções que se seguem.
Mudança Planeada
A ideia de que a mudança é um processo planeado corresponde à visão dominante nos estudos
organizacionais e na gestão. Esta perspectiva tem uma base teleológica [1], tratando a gestão da
mudança como uma responsabilidade dos responsáveis de topo. A estes compete conduzir a mudança de
tal forma que a organização se torne mais adaptada e, desejavelmente, mais adaptativa, isto é, que revele
um grau elevado de ajuste às características actuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a
possibilidade de ajustamento a diferentes condições futuras.
Nesta acepção, o trabalho dos gestores corresponde a duas etapas: (a) descongelamento do
estado A em que a organização se situa; (b) posterior re-congelamento da organização num estado B
superior ao estado inicial. Para ajudar a condução da organização ao longo deste processo, vários
modelos.
Mudança Emergente
A mudança emergente pode ser encarada como um facto universal da vida das organizações.
Essa universalidade não obsta, porém, a que lhe tenha vindo a ser dedicada apenas uma fracção do
interesse que tem sido conferido à mudança planeada. Este diferencial de atenção pode provir de
diversas razões, sendo de destacar que: os processos emergentes são complexos, o seu carácter é
intrinsecamente imprevisível; não são controlados pela gestão.
Apesar desta evidência, a mudança emergente tende a ser relegada para plano secundário pela
mudança planeada. Ou seja, enquanto que a mudança planeada, sendo gerida, controlada e “pilotada”,
corresponde supostamente aos desígnios (e obedece à vontade) do topo, a mudança emergente é, por
definição, resultante das interacções no sistema e não da vontade de quem gere. Em qualquer caso, a
acumulação de mudanças emergentes cria disponibilidade ou propensão para a aceitação da mudança
planeada.
Gestão do Stress
O que é o stress?
3- Fase de Exaustão: Surge quando são superados os recursos físicos e psicológicos, emergindo
as manifestações físicas, ou seja, os sintomas.
Mason, em 1975, insurge-se contra a definição de stress como resposta não específica – para
este autor o stress é uma resposta específica de cada indivíduo a cada estímulo. É assim, introduzida
a variável personalidade como variável moderadora da relação:
Todavia, existem vários aspectos consensuais, que foram revelados nos últimos vinte anos pelas
investigações quer de biólogos, quer de psicólogos. Desta forma, é consensual que o stress é
multifacetado, ou seja, existem múltiplas respostas.
Foi demonstrado que a resposta de stress é específica e não constante em termos de indivíduos e
das situações. Não é algo que se deva evitar a todo o custo porque é parte de uma resposta
obrigatória – é uma resposta automática a qualquer alteração do meio externo ou interno, mediante a
qual o organismo se prepara para fazer face
às exigências geradas pela situação. Produz-se com o objectivo de fornecer ao organismo recursos
excepcionais através do aumento do nível de activação fisiológica e cognitiva que permite perceber
melhor a situação, interpretar mais rapidamente o que é solicitado e decidir qual o comportamento a
utilizar e executá-lo da forma mais rápida e intensa possível. O stress não é assim, algo que se deva
evitar a todo o custo, é mesmo desejável em condições e quantidades adequadas.
Quando o stress é episódico não constitui problema, mas se as respostas se repetem com
excessiva frequência, duração e intensidade, assiste-se a um desgaste do organismo que se irá
traduzir em transtornos psicofisiológicos. O stress enquanto resposta patológica surge a partir de uma
sobreactivação que se torna desorganizada.
O stress segundo Camara et al. (1997), é um “ vírus do mindware “. Enquanto tal, inibe o
potencial humano nas organizações – como processo emocional negativo, inibe a optimização das
faculdades criativas, a capacidade diagnóstica e a tomada de decisão. As organizações funcionam
abaixo do potencial intelectual disponível porque os recursos humanos não são geridos eficazmente.
Diversas estatísticas informam-nos sobre o peso que o stress tem, tanto para os indivíduos
(trabalhadores), como para as empresas e governos. Por exemplo, Doc Childre afirma que 75% dos
trabalhadores experimentam condições físicas ou mentais relacionadas com o stress. Wolf (1992),
refere que durante os anos 80 aumentaram, em 540%, as queixas de stress. Este padrão repete-se nos
países industrializados: na Inglaterra o número de baixas devidas ao stress aumentou 500% desde os
anos 50; no Canadá o stress é considerado responsável pela maioria dos acidentes de trabalho e
doenças ocupacionais. No Japão existe um termo para designar morte por excesso de trabalho – “
karoshi”. O número de mortes por “ karoshi ” é estimado em 30 000/ano.
A Academia Médica Americana referenciou, no ano passado, que dois terços das consultas médicas
estão relacionadas com sintomas de stress. Não é, então, surpreendente que os três medicamentos
mais prescritos sejam:
Tranquilizantes
Já que as três consequências mais frequentes do stress são: úlcera nervosa, hipertensão e
ansiedade.
O estudo do stress foi impulsionado pelo aumento das suas consequências negativas. As
investigações são particularmente numerosas nos EUA devido aos recursos científicos do país mas,
também, por ter sido comprovado que o stress contribui para as seis primeiras causas de morte nos
EUA:
Doenças Coronárias
Cancro
Acidentes
Cirrose
Suicídio
Problemas Pulmonares
Contribuiu ainda para que o stress seja, hoje em dia, um assunto muito investigado, a
verificação dos seus custos: estima-se que o “ stress “ custe biliões de dólares/ano em tratamento
médico e programas de intervenção.
Está assim demonstrada a necessidade de conhecer as fontes de stress, de modo a prevenir as
consequências negativas, tanto para os indivíduos, como para as Organizações.
FONTES DE STRESS
A partir da revisão de Hackman, em 1970, podem-se identificar várias fontes de stress, que
podem ser geridas pelas organizações, por forma a serem minimizadas as suas possíveis
consequências nefastas, ou mesmo. Serem transformadas em desafios propulsores de actividade e
satisfação, bem como de desenvolvimento organizacional.
TAREFAS
Existem, fundamentalmente, três características das tarefas, que quando são preenchidas levam
a que sejam consideradas como fontes de stress. São elas: o incumprimento do tempo de trabalho,
habitualmente, considerado normal; a ambiguidade e complexidade das tarefas; e as tarefas rodeadas
de perigo.
PAPÉIS
O papel de cada indivíduo pode ser definido como: as expectativas que os outros têm acerca do
seu trabalho ou posição.
Os papéis que os outros têm acerca do seu trabalho ou posição.
Os papéis tornam-se fontes de stress nos casos em que são ambíguos, exigentes ou estão em
conflito. Nestes casos são considerados como bons preditores do stress (resposta) tanto psicológico
como fisiológico.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
French e Caplan, em 1973, demonstraram que o déficite de confiança , de suporte e interesse
por parte dos supervisores e colegas, facilitam o desenvolvimento de consequências nefastas devido
ao stress.
Investigações mais recentas confirmaram a fiabilidade do estudo dos autores: quando um indivíduo
não percepciona apoio social e/ou percepciona a existência de um conflito com as pessoas com quem
trabalha, a probabilidade de vir a sofrer consequências negativas devido ao stress, aumenta
significativamente.
CARREIRA
Existem alguns momentos e aspectos da carreira de um indivíduo nos quais a resposta de stress
se pode tornar particularmente intensa.
No que respeita a aspectos temporais, é sabido que existem momentos particularmente difíceis no
desenrolar de uma carreira de trabalho, por ex: ter de mudar de cidade ou país para ser promovido,
efectuar uma escolha que ponha em causa a estabilidade a nível pessoal, etc.
PROCESSOS GRUPAIS
Em particular os processos de coesão e conflito são fundamentais na área em questão.
A maioria dos autores é de opinião que nos grupos onde a coesão é diminuta, a comunicação é
menos rápida e eficaz, o que promove ambiguidade e isolamento e daí maior insatisfação.
Em relação ao conflito denota-se que quando está presente, são activadas tensões, excesso de
competição e actividade política sendo, em consequência, consumidos tempo e energia
fundamentais.
A exaustão devida à resposta de stress muito frequente encontra, nestes casos, boa oportunidade para
se desencadear.
AMBIENTE FÍSICO
As condições do meio de trabalho, mais frequentemente citadas como aversivas e com
interferência na saúde física e mental dos trabalhadores são:
O excesso ou déficite de luz, o excesso de calor e frio, a poluição atmosférica e sonora, a
humanidade e a iminência de perigo.
Tal remete para o imperativo de controlo e contorno dos estímulos que possam ser prejudiciais para
os trabalhadores.
Existem duas áreas que podem ser controladas pela gestão:
1- Condições aversivas ( barulho, calor, poluição, etc.) – é importante introduzir pausas
quando não é possível acabar completamente com as condições de trabalho adversas.
2- Criação de um ambiente de trabalho agradável – música, janelas, plantas, obras de arte,
etc.
CARGO
Alguns cargos são intrinsecamente mais stressantes do que outros. Tal tem a ver,
essencialmente, com a tecnologia usada e com a natureza das tarefas. Por exemplo, o trabalho por
turnos e de controlador aéreo são dois exemplos de actividades onde existem fontes de stress que não
podem ser totalmente controladas por serem inerentes ao cargo.
No entanto, apesar de tradicionalmente se pensar que os empregos como: técnicos de saúde,
advogados, juizes e bombeiros eram mais susceptíveis ao “burnout” (exaustão emocional ), hoje
sabe-se que « O “burnout” não é apenas uma doença nobre das profissões nobres (...) encontra-se em
todos os tipos de trabalhos.» ( Todavia, em muitos casos é possível reduzir a natureza stressante do
cargo, através da sua redefinição: feedback sobre o desempenho, aumento da segurança, implementar
mais autonomia e tarefas variadas, são exemplos de reestruturações que ajudam a aumentar a
satisfação e motivação no trabalho.
MUDANÇAS NO TRABALHO
A mudança como fonte de stress faz-se sentir, sobretudo, quando não é planeada. Alterações
como: reorganização, implementação de novo sistema de controlo, mudança nas funções,
despedimentos, admissão de novos gestores, perda de controlo, introdução de tecnologia, etc, são
exemplos de mudanças com repercussões no supra-sistema organizacional, mas também no sub-
sistema grupal (departamentos) e, em última análise, no trabalhador, podendo dar azo a que este
venha a sofrer de problemas somáticos – daí que a corrente sistémica o considere como paciente
identificado (portador do sintoma) da empresa.
GESTÃO DO STRESS
O primeiro passo para uma gestão eficaz do stress é o seu reconhecimento. Os gestores devem,
portanto, estar informados sobre os indicadores de stress mais frequentes.
A nível individual é possível detectar um grande número de sinais que poderão estar associados
ao stress (negativo):
Maior nervosismo. Distracção, dificuldade de concentração;
Aumento do absentismo e atraso: faltar a reuniões, não cumprir prazos;
Dificuldades interpessoais: mais conflitos, discussões, falta de colaboração e cooperação;
Decréscimo da performance: mais descuidos, erros, incapacidade para tomar decisões;
Abuso de substâncias: tabaco, álcool, café, etc.
Estes dados podem ser recolhidos através de uma conversa, de um documento escrito ou pela
simples observação.
É importante notar, que o que deve ser procurado, em ambos os níveis, é um padrão de
comportamento. Apenas a existência de um sintoma não é indicador de nenhum problema sério.
Mas, pelo contrário, dificuldades contínuas numa série de áreas pode indicar uma reacção negativa
ao stress.
Com estes “outputs”, a AQF assume particular importância, na medida em que permite
simultaneamente: apreciar o desempenho com mais objectividade, diagnosticar as necessidades de
formação com maior precisão, recrutar melhor e fazer compreender aos colaboradores o que se espera
deles.
Existem vários métodos de AQF, desde os mais simples menos objectivos, até aos mais
complicados e morosos, mas todos assentam em três momentos:
A analise da função à luz de critérios de avaliação que apreciam determinadas dimensões das
exigências da função. Este momento implica sobretudo:
Corresponde a centrar as atenções e as práticas nos aspectos instrumentais das relações entre a
pessoa e a organização. Correspondem nesta perspectiva, práticas como:
Esta perspectiva, integra a gestão administrativa do pessoal com a vertente política de pessoal,
que compreende aspectos como o recrutamento, a gestão de carreiras, a remuneração, a avaliação de
desempenho, a formação, entre outros.
Na tomada de decisão sobre o preenchimento da vaga entram em linha de conta, não só o plano
de recursos humanos, mas também a resposta dada a algumas questões, tais como:
• A função ainda se justifica?
• As tarefas podem ser redistribuídas por outros colaboradores?
• Os colaboradores existentes estão a ser totalmente “aproveitados?”
• As tarefas podem ser suprimidas, com a introdução de novas tecnologias?
• Será mais rentável optar pelo outsourcing ou trabalho temporário?
Estas questões fazem todo o sentido uma vez que o processo de recrutamento e selecção
acarreta não só custos para a organização, como dispêndio de tempo e envolvimento de vários técnicos,
pelo que a decisão de iniciar um processo deva ser bem ponderada (daqui também a importância de se
elaborarem planos de RH).
Tomada a decisão de levar a cabo o processo, começa-se com a descrição e análise da função e
definição do perfil profissional (caso isto já exista, procedem-se a reformulações), para depois se passar
aos processos de recrutamento e selecção propriamente ditos. Depois de seleccionado o candidato que
irá ocupar o lugar vago, importa ainda fazer o seu acolhimento na organização.
Antes de mais, importa clarificar a diferença entre os termos recrutamento e selecção, muitas
vezes usados indiscriminadamente para designar uma mesma realidade. Assim, o recrutamento refere-se
ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que
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ETP Sicó
preenchem o perfil da função e reúnem condições para entrar na empresa, ao passo que a selecção
consiste no processo de escolha entre os finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles se deve
oferecer a função (Camara et al. 1997). Naturalmente, a qualidade da selecção depende da forma como
se processou o recrutamento.
Perfil do Candidato
PERFIS DE COMPETÊNCIAS
O perfil de competências inclui normalmente, os seguintes itens (que podem depois ser
classificados como fundamentais ou preferenciais):
• Competências profissionais
o Neste item incluem-se as capacidades reconhecidas em determinado domínio,
conjugando os conhecimentos adquiridos (obtidos sobretudo através de
formação) e o saber-fazer (obtido essencialmente da experiência profissional) e
que são consideradas como necessárias e suficientes para iniciar a função. Para
determinar as competências necessárias para o desempenho de uma função
deve-se, após a sua descrição, verificar cada um dos conteúdos e perguntar-se:
“o que deve saber ou conhecer o candidato, no momento em que se candidata a
esta função, para desenvolver esta actividade e porquê?”.
• Competências pessoais
o As competências pessoais referem-se ao saber-ser, expressando-se em
comportamentos que têm subjacentes características pessoais ou de
personalidade. Estas características mantêm-se relativamente inalteradas,
independentemente da formação ou da experiência profissional, apesar de os
comportamentos poderem ser submetidos a algum controlo e treino. Assim, é
necessário identificar as principais características pessoais desejáveis para o
exercício de uma determinada função, ou seja, os comportamentos que o seu
titular deverá manifestar no exercício das suas actividades. Mais uma vez, deve
recorrer-se à descrição da função e perguntar-se, face a cada actividade, quais
as características pessoais ou quais os comportamentos que a pessoa que a vai
desempenhar deverá possuir ou manifestar.
• Motivações
o Tem que ver com as motivações fundamentais que o candidato deve possuir
para o bom desempenho da função. É fundamental ter em atenção que recrutar
candidatos sobrequalificados pode ter como consequência uma motivação mais
fraca, devido à ausência de novidade e de estímulo para continuar a lutar por
objectivos já atingidos em outras ocasiões. Naturalmente que cada candidato
terá os seus próprios motivos para se candidatar à função, mas neste ponto
pretende-se, mais uma vez através da descrição de funções, ponderar quais as
motivações que se gostaria de descobrir nos candidatos.
o
• Outros requisitos
o Neste ponto incluem-se outros requisitos que não tenham ainda sido
especificados e que sejam importantes, como pode acontecer no caso de a
função ser desempenhada em equipa, ou dados relativos a expectativas de
desenvolvimento profissional. Relativamente ao trabalho em equipa, deve ter-se
em conta que um novo elemento provoca sempre reajustes no resto da equipa.
Uma vez efectuada a análise da função, ou seja, uma vez concluído o levantamento de todos os
elementos que integrarão o perfil de competências, estes deverão ser sintetizados numa ficha construída
para esse efeito, e que será uma espécie de guião do processo de recrutamento.
Tipos de Recrutamento
Num primeiro momento, é necessário optar por uma ou mais fontes de recrutamento: interno ou
externo.
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Por seu turno, o recrutamento externo consiste em identificar, fora da organização, candidatos
com perfil para preencher a vaga existente. Dependendo do tipo de função a preencher, a organização
poderá optar por recrutar directamente (o recrutamento directo é feito pela própria empresa), ou por
Gestão de Recursos Humanos 35
ETP Sicó
utilizar os serviços de uma outra empresa especializada (headhunters, consultores de pesquisa directa ou
consultores de recrutamento).
A utilização de empresas especializadas torna-se indispensável por exemplo para o
recrutamento de gestores de topo, que, sendo bons profissionais normalmente têm um bom emprego, o
que leva a que não respondam a anúncios, e nem sejam facilmente contactáveis para efeitos de
recrutamento.
PROCESSO DE SELECÇÃO
A “noção realista da função”, consiste em apresentar um quadro, tão realista quanto possível, da
função, com os seus aspectos positivos e negativos, o tipo de liderança que vai receber, o nível de
autonomia e responsabilidade, etc. Esta funciona para a auto-selecção, o que significa que os candidatos
adquirem os dados necessários acerca da empresa e da função para poderem desistir da candidatura ou,
por outro lado, continuar no processo.
É importante que se apresente a “noção realista da função” quando o número de candidatos que
chegam a esta fase é muito elevado e antes de se dar início a outro tipo de provas, uma vez que assim
continuarão no processo apenas aqueles candidatos que realmente o desejem, o que diminui o risco de
se contratar alguém que depois virá a ficar insatisfeito com eventuais características da função ou da
organização, das quais não tinha conhecimento.
Esta noção pode ser apresentada na entrevista inicial. No entanto, se o número de candidatos for
tal que inviabilize a realização de entrevistas a todos, pode apresentar-se por exemplo através de
folhetos (que podem ser enviados para casa do candidato) ou numa sessão onde estejam presentes todos
os candidatos.
Entrevistas Iniciais
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Confirmação de Referências
Apesar de ser pouco comum em Portugal, é importante que as referências que os candidatos
inserem no CV sejam confirmadas. Em anexo (Anexo 16) apresenta-se um modelo de carta para a
obtenção de referências sobre o candidato, apesar destas também poderem ser confirmadas
telefonicamente.
Provas de Selecção
Provas psicológicas
No que diz respeito às provas psicológicas, apesar de serem muito populares, há alguns factores
que devem ser tidos em conta na sua aplicação:
• Devem ser aplicadas apenas por profissionais qualificados e treinados para tal.
• Deve verificar-se se as normas de avaliação existentes são referentes à população
portuguesa. Caso não sejam, é preferível não utilizar a prova.
• As provas psicológicas medem apenas algumas manifestações dos comportamentos ou
aptidões, e não a sua totalidade;
• As provas baseiam-se nas diferenças individuais, analisando o que varia e quanto varia
a capacidade ou aptidão do indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados
como referencial de comparação;
• As provas nunca devem ser consideradas como um fim em si mesmo, mas como um
meio de observação. Assim, as conclusões obtidas a partir dos resultados apenas têm
interesse quando analisadas em conjunto com as restantes informações acerca do
mesmo candidato, obtidas através de outros métodos.
• As provas não são contingenciais. Dependendo do momento, cada indivíduo poderá ter
resultados substancialmente diferentes.
Testes de conhecimentos
Dependendo da área de conhecimentos abrangida, estes testes podem ser gerais (se avaliam
noções de cultura geral) ou específicos (se avaliam conhecimentos relacionados com determinada
função, ou conhecimentos técnico-profissionais).
Testes de aptidões
Questionários / Inventários
Provas profissionais
Neste tipo de provas, criam-se situações mais ou menos próximas da situação de trabalho, com
as quais o candidato é confrontado e nas quais terá que demonstrar comportamentos adequados. Assim,
o seu objectivo consiste fundamentalmente em observar o indivíduo em acção.
Estas provas consistem em exercícios que simulam aspectos de uma função. O exercício é
geralmente composto por cartas, relatórios, memos, registos de mensagens telefónicas e material de
apoio, como folhetos sobre a empresa, informação acerca do empregador, normas importantes e alguma
informação acerca dos procedimentos nas organizações. O que se pede ao candidato é que trabalhe com
os vários documentos, tal como se estivesse numa situação real. O que está subjacente a isto é que o
modo como o candidato aborda o problema será semelhante à forma como este desempenhará a função
em causa.
Exercícios de Grupo
Neste tipo de exercícios os candidatos são reunidos em grupos de seis a oito e confrontados com
uma tarefa, de forma a que dois avaliadores independentes possam observar a forma como interagem. A
tarefa deverá ser clara, de modo a que a discussão surja de uma forma mais ou menos estruturada. Este
tipo de exercício constitui uma fonte de informação valiosa acerca do modo como as pessoas se
comportam numa reunião e como trabalham em equipa, permitindo avaliar competências como a
influência/persuasão, trabalho em equipa, resolução de problemas, comunicação oral e orientação para o
cliente.
Jogos de gestão
São variantes dos exercícios de grupo, mas numa perspectiva mais empresarial, em que se
procura obter determinado lucro, muitas vezes em competição com outros grupos.
Técnica de confronto
Esta é uma técnica de simulação prática, em que o candidato é colocado perante um conflito que
terá de resolver da melhor forma. Pode utilizar-se na selecção destinada a funções que se caracterizem
por provocar um stress constante, em que a pessoa que as desempenha seja frequentemente confrontada
com situações problemáticas que exijam decisões rápidas.
Apresentações
Podem ser úteis para seleccionar candidatos para funções que exijam falar em público
(professores, formadores). Podem variar em função do tema, do tempo permitido para a sua preparação
e para a apresentação, etc.
Neste tipo de exercícios, os candidatos são confrontados com uma determinada tarefa e recebem
apenas algumas informações básicas. Devem tentar decidir que dados necessitam para realizar a tarefa
proposta e procurar obtê-los do avaliador, colocando-lhe questões. Estes exercícios são úteis na
avaliação de competências de análise da informação, planeamento e organização, tomada de decisão,
orientação para a acção e comunicação oral.
Exercícios de escuta/atenção
A informação é apresentada oralmente (em vídeo, por exemplo) seguindo-se exercícios que têm
como objectivo avaliar a exactidão do que o candidato escutou/observou.
Assessment Centres
Os Assessment Centres (centros de avaliação) são uma forma mais completa de avaliar os
candidatos, de modo a que se possam seleccionar os melhores, uma vez que consistem num conjunto
diversificado de provas (provas psicológicas, entrevistas, provas de grupo, simulações, etc.) a que é
submetido um grupo de candidatos. Estas provas pretendem simular situações reais, permitindo avaliar a
forma como os candidatos enfrentam e solucionam os problemas com que são confrontados. Os
resultados destes centros de avaliação são considerados muito fiáveis, tendo porém a desvantagem de
Gestão de Recursos Humanos 40
ETP Sicó
serem muito dispendiosos (uma vez que duram normalmente mais do que um dia e implicam a presença
de vários observadores).
As fontes de avaliação são várias porque:
• São avaliadas várias dimensões, critérios ou competências, que devem ser claramente
definidas.
• Utiliza-se uma série de técnicas diferentes de avaliação, o que assegura uma vasta
cobertura das características a avaliar e aumenta a precisão da medida.
• Participam vários avaliadores/observadores, aumentando a objectividade e a
imparcialidade.
• São observados, em conjunto, vários candidatos ou participantes, permitindo a
interacção entre eles.
Provas médicas
O objectivo das provas médicas consiste em estimar se o candidato reúne condições para
suportar a tensão física ou psicológica da função e se não tem nenhuma condição física que possa
prejudicar os seus companheiros de trabalho e/ou clientes.
O exame médico tem um carácter eliminatório, no caso do candidato ser considerado inapto. No
entanto, este nem sempre é realizado antes do processo de decisão, devido aos elevados custos que
acarreta para a organização, podendo ser efectuado apenas após a admissão do candidato seleccionado.
A avaliação médica processa-se normalmente em duas etapas:
1. Inicialmente através de um questionário, a preencher pelo candidato, no qual
ele fornece informações acerca do seu estado de saúde, acidentes sofridos e
intervenções cirúrgicas a que se tenha submetido;
2. Depois desse questionário, o médico da empresa efectua um exame físico.
Apesar de, de acordo com a Constituição da República Portuguesa, não dever existir
discriminação com base na incapacidade física do candidato, a verdade é que a organização tem que ter
em conta que o impacto do absentismo e de tratamentos médicos prolongados pode ser muito grande,
tanto a nível produtivo como financeiro.
Para sistematização dos dados referentes às provas clínicas, pode construir-se uma Ficha Clínica
(Anexo 18).
Entrevista
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Uma das provas de selecção mais utilizadas, especialmente devido à sua flexibilidade e
acessibilidade é a entrevista. Normalmente, num processo de selecção efectua-se sempre, pelo menos
uma entrevista, podendo mesmo ser o único método utilizado. Independentemente de se ter efectuado,
ou não, uma entrevista inicial, a entrevista nesta fase do processo procura aprofundar até que ponto o
candidato se adequa ao perfil de competências definido. É normalmente mais longa e exaustiva do que a
entrevista inicial, podendo durar até 1 hora. De um modo geral, as entrevistas efectuadas nesta fase do
processo são:
No entanto:
o Os candidatos mais inibidos ficam ainda menos à vontade na presença de outros
mais extrovertidos;
o As avaliações tendem a ser polarizadas em dois extremos (muito bom e muito
mau), havendo a tendência para os candidatos intermédios serem vistos como
maus;
o Torna-se difícil abordar aspectos pessoais ou íntimos de cada candidato (esta
dificuldade pode ser ultrapassada com o recurso a entrevistas iniciais).
• Stress – é útil na selecção de candidatos para funções que impliquem a vivência de
muitas situações de stress, em que seja necessário possuir capacidade de influenciar, de
contra-argumentar, e onde seja necessário um grande auto-domínio (funções
comerciais, por exemplo). O entrevistador assume um tom provocatório e hostil, com o
objectivo de provocar o descontrolo no candidato e averiguar até que ponto ele
consegue dominar as suas emoções e contornar a situação com tacto e diplomacia. Este
tipo de entrevista permite colocar o indivíduo numa situação idêntica à realidade de
trabalho. No entanto, exige da parte do entrevistador uma grande preparação e
experiência.
• Sociais – decorre normalmente em ambientes descontraídos, como “cocktails”
ou jantares, e tem como objectivo observar o comportamento do candidato em
situações informais. Utiliza-se na selecção para funções que exijam frequentes
eventos sociais (relações públicas, por exemplo). O candidato não tem
conhecimento de que está a ser alvo de observação, o que a torna eticamente
questionável.
Contrato de trabalho é aquele pelo qual uma pessoa se obriga, mediante retribuição, a prestar a sua
actividade a outra ou outras pessoas, no âmbito da organização e sob a autoridade e direcção destas.
Neste capítulo do Manual serão abordadas as questões relacionadas com a Legislação laboral, que
abordam, nomeadamente:
• Tipos de contrato de trabalho
• Modalidades da retribuição do trabalho
• Períodos de trabalho
• Condições e efeitos da isenção de horário de trabalho
• Regime das férias, feriados e faltas
• Formas de cessação do contrato de trabalho
A segurança e saúde do trabalho inseree-se no âmbito das políticas sociais, sendo que os
tratados originais das Comunidades Europeias, CECA, CEE e CEEA, visavam objectivos de natureza
económica e comercial. É, contudo, a partir do Tratado da CEE que surge uma dinâmica no âmbito da
segurança e saúde do trabalho.
Paralelamente, os art.ºs nr.ºs 117 e 118 que contemplavam matérias inerentes à saúde e
segurança, não se mostram suficientes para desencadear o enquadramento normativo e garantir o
suporte jurídico adequado para o desenvolvimento destas questões.
A s Directivas que apareceram sobre a segurança dos produtos eram fundamentadas no art.º 100,
visando facilitar as livres trocas comerciais, mas, na prática, tiveram um efeito perverso, pois deram
lugar a normas nacionais que, de facto, acabavam por inviabilizar a livre circulação pretendida.
Por estas razões a “oportunidade” para a segurança, higiene e saúde do trabalho surge quando, na
Conferência de Chefes de Estado e de Governo, realizada em Paris, em 1972, se formularam alguns
considerandos e princípios destinados ao estabelecimento de um programa de acção social, onde se
indicava que:
• A expansão económica não é um fim em si mesmo, mas deve traduzir-se por uma melhoria da
qualidade do nível de vida;
• Uma acção vigorosa no domínio social tem a mesma importância que a realização da união
económica e monetária, pelo que se convidavam as instituições comunitárias a empreenderem
um programa de acção social.
A orientação base para este Programa apontou para a “melhoria das condições de vida e trabalho que
permitam a sua igualização no progresso”. E, assim, a humanização das condições de vida e de trabalho,
passa, normalmente, pela:
E, por Decisão do mesmo Conselho, de 27 de Junho de 1974, foi criado o Comité Consultivo para a
Segurança, Higiene e Protecção da Saúde no Local de Trabalho, cujas funções se circunscrevem ao
âmbito do Tratado CEE e que serve de órgão de consulta destinado a apoiar a acção de Comissão na
matéria em causa.
Quanto aos Estados será de realçar a obrigação de adoptarem medidas legislativas, regulamentares e
administrativas, necessárias ao efectivo cumprimento dos princípios daquela Directiva e entre elas
destacam-se as que se referem à definição de:
Quanto aos Empregadores o núcleo central das suas obrigações reside em:
Princípios fundamentais
Toda a actividade de prevenção passou a ter uma matriz de referência, baseada num conjunto de
princípios fundamentais (princípios gerais de prevenção):
• Evitar os riscos;
• Avaliar os riscos que não podem ser evitados;
• Combater os riscos na origem;
• Adaptar o trabalho ao homem, agindo sobre a concepção, a organização e os métodos de
trabalho e de produção;
• Realizar estes objectivos tendo em conta o estádio da evolução da técnica;
• De uma maneira geral, substituir tudo o que é perigoso, pelo que é isento de perigo ou menos
perigoso;
• Integrar a prevenção dos riscos num sistema coerente que abranja a produção, a organização, as
condições de trabalho e o diálogo social;
• Adoptar prioritariamente as medidas de protecção colectiva, recorrendo às medidas de
protecção individual unicamente no caso de a situação impossibilitar qualquer outra alternativa;
• Formar e informar os trabalhadores e demais intervenientes na prevenção.
Em todo o contexto, a avaliação dos riscos assume um papel fundamental, porque é a partir deste
processo que se devem determinar as abordagens preventivas, tendo em conta:
• As prioridades de intervenção;
• As necessidades de informação e formação;
• As medidas técnicas e organizativas;
• O controlo periódico das condições de trabalho;
• O grau de exposição dos trabalhadores aos riscos;
• As necessidades da vigilância da saúde dos trabalhadores.
A conjugação de todas estas abordagens supõe, naturalmente, o planeamento, para que seja
garantida a adequabilidade e a eficácia das medidas, a par dos seus bons resultados ao nível da gestão
empresarial.
Ora, é nesse contexto que surge o conceito de Serviços de Prevenção, enquanto sistema de gestão
que dê qualidade e coerência às actividades a desenvolver e obtenha a sua perfeita integração no
processo produtivo, na organização da empresa e no seu processo de desenvolvimento.
Refira-se ainda, que esta Directiva considera como fundamental o papel que deve ser desempenhado
pelos próprios trabalhadores. Partindo da consideração de que os trabalhadores não são o objecto da
prevenção, mas, sim, actores da prevenção, define como dimensões fundamentais do seu envolvimento,
a informação e a formação, devendo o campo da sua participação estender-se à consulta e à cooperação
em diversos domínios das actividades preventivas.
Por fim, importa referir que após a realização do Ano Europeu para a Segurança e Saúde no Local
de Trabalho, em 1992, e já no âmbito desta Directiva e das Directivas especiais dela decorrentes, o 4º
Programa de Acção, adoptado pela Comissão em 1996 com um horizonte temporal até ao ano 2000,
vem colocar o acento tónico na informação, no apoio às PME’s, no reforço da protecção dos
trabalhadores a par do desenvolvimento da capacidade competitiva das empresas e no papel do diálogo
social na promoção das políticas de segurança e saúde.
Quer os trabalhadores, quer os seus representantes devem dispor de informação actualizada sobre:
A organização destes serviços constitui, em si mesma, uma obrigação legal e é condição indispensável
para que o empregador possa garantir a realização das actividades com segurança. (art. 13 do DL 441/91
de 14 de Novembro).
É de notar que:
Se uma empresa recorrer a entidades exteriores (pessoas ou serviços) isso não a isenta da sua
responsabilidade neste domínio.
(art. 9 nº. 2 do DL 26/94)
Estas medidas devem ser tomadas com base nos seguintes princípios gerais de prevenção:
• Evitar riscos;
• Avaliar os riscos que não possam ser evitados;
Gestão de Recursos Humanos 49
ETP Sicó
regime jurídico
Actividade 1
Grupo I
Totais
Título
Professores M F
Grupo …
Gestão de Recursos Humanos 53
ETP Sicó
Grupo…
….
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Totais
Título
Funcionários M F
Serviços Administrativos
Bar
Cantina
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Totais
BOM TRABALHO!
Actividade 2
Disciplina: OEAG
Ano: 3º Trimestre: 1
Tema: A Função dos Recursos Humanos
Docente: Nuno Santos Tipo de Prova: Actividade nº 2
Curso: Informática de Gestão Data:
Grupo I
1. “A grande questão que se coloca ao Gestor de Recursos Humanos é tentar
compatibilizar os objectivos da empresa e das pessoas”.
a. Identifica os objectivos da gestão dos recursos humanos.
b. Distingue os objectivos da empresa e dos seus trabalhadores ou colaboradores.
Grupo II
1. Valida as seguintes afirmações, classificando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F):
V F
a) O objectivo da gestão de recursos humanos é recrutar as pessoas certas para os lugares
certos.
b) Os objectivos dos trabalhadores e da empresa não são convergentes.
c) O GRH deve satisfazer sempre e unicamente os objectivos dos seus colaboradores.
d) Uma das novas exigências à GRH é o empowerment.
e) O recrutamento de pessoas é o processo de escolha das pessoas certas para o lugar
certo.
f) O recrutamento de pessoas é o processo de recolha de candidatos certos para o lugar
certo
g) O recrutamento interno faz-se com recurso a anúncios na imprensa, através do IEFP e
do contacto com as escolas.
h) A selecção de pessoas é a última fase do processo de aquisição de novos
colaboradores.
Disciplina: OEAG
Ano: 3º Trimestre: 1
Tema: A Motivação
Docente: Nuno Santos Actividade nº 3
Módulo nº 10 Data:
Grupo I
Grupo II
Grupo III
1. Dos factores seguintes, distingue os factores motivadores (de satisfação) dos factores
higiénicos (de insatisfação ou ausência de satisfação).
Sentimento de realização
Relação com os colegas
Trabalho variado e estimulante
Condições de trabalho
Relação com o chefe
Desenvolvimento pessoal.
2. Dos factores anteriores, refere aqueles que poderão conduzir às motivações internas.
BOM TRABALHO!
Disciplina: OEAG
Ano: 3º Trimestre: 1
Tema: A gestão de recursos humanos
Docente: Nuno Santos Actividade nº 4
Módulo nº 10 Data:
Grupo I
1. “A grande questão que se coloca ao gestor de recursos humanos é tentar compatibilizar
os objectivos da empresa e das pessoas.”
a. Identifica os objectivos da gestão de recursos humanos.
b. Distingue os objectivos da empresa e dos seus trabalhadores ou colaboradores.
Grupo II
1. Explica em que consiste o recrutamento de recursos humanos.
2. Comenta a afirmação seguinte: “Não basta à empresa recrutar bem as pessoas, há que
saber retê-las e fidelizá-las.”
Grupo III
BOM TRABALHO!
PROVA DE AVALIAÇÃO