HIERARCHIE WAR GESTERN.

Unternehmerisch erfolgreich mit themenzentrierter Führung

Studie durchgeführt von

Dr. Christof Biggeleben
Leiter Beratung Scholz & Friends Berlin GmbH

Frank Pieper
Leiter Beratung Scholz & Friends Group GmbH

LIEbE LESERINNEN uNd LESER,
Führung verändert sich: Heute sind es nicht mehr hierarchische Ansagen, die erfolgreiche Führung ausmachen, sondern substanzielle Inhalte und Themen, für die eine Führungskraft steht. Das sind unsere Beobachtungen, und dieser These wollten wir mit der Studie »Hierarchie war gestern« nachgehen. Aus den Ergebnissen unserer Studie, die wir Ihnen im Folgenden präsentieren, lässt sich ableiten, dass Führungskräfte ihre Ziele über Themen und Ideen besser vermitteln können als über Weisungen. Und sie nehmen ihre Mannschaft so auf eine ganz andere Weise mit. Nichts motiviert stärker als eine gemeinsame Idee, ein gemeinsames Ziel. Unser Fazit aus den Ergebnissen dieser Studie: Gefragt sind kommunizierbare Inhalte, die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine hohe Glaubwürdigkeit der Führungskraft. Wir sind uns sicher: Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Teams und Abteilungen identifizieren sich mit starken Ideen und Themen – und diese Themen und Ideen müssen in erster Linie von Ihnen, den Führungskräften kommen. Managerinnen und Manager können von Kommunikationsagenturen lernen, wie man Themen stark macht. In der politischen Kommunikation nennt man das Setzen von Themen in der Öffentlichkeit Agenda Setting. Doch nicht nur in der politischen Kommunikation, sondern auch im Führungsalltag gilt: Erfolgreich ist, wer ein Thema gut aufbauen kann. Am Besten so gut, dass es gleich zum Unternehmensthema wird. Jede Führungskraft, die sich mit ihren Themen klar und unterscheidbar positioniert, wird sich in Zukunft deutliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diesem Führungsverständnis folgend wird Führungsarbeit in Zukunft noch kommunikationsorientierter und dialogischer sein müssen. Daran glauben wir. Und das untermauern die Ergebnisse dieser Studie.

Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen Dr. Christof Biggeleben und Frank Pieper

Eberhard Hübbe
Mitglied Geschäftsleitung und Partner Kienbaum Management Consultants GmbH

Erik Bethkenhagen
Geschäftsführer Kienbaum Communications GmbH

LIEbE LESERINNEN uNd LESER,
Globalisierung, zunehmender Wettbewerbsdruck und der War for Talent binden derzeit Aufmerksamkeit und Ressourcen im Unternehmen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit das Thema »Führung« in dieser Situation eine Rolle spielt und positiv Einfluss auf die Unternehmenssituation nehmen kann. Die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« ist, seit man von Führung spricht, äußerst umstritten und intensiv diskutiert. Die einen schätzen den Diktator, andere ziehen einen Teamplayer oder Macher vor; so gibt es kontroverse Diskussionen über die »richtigen« Führungsmodelle- und stile. Jedoch ist man sich in der Fachwelt einig, dass Führungsqualität der entscheidende Faktor für eine positive Entwicklung einer Organisation ist – wirtschaftlicher Erfolg, attraktive Unternehmenskultur sowie hohe Mitarbeiterbindung sind Ergebnisse guter Führungsarbeit. In den letzten Jahren hat sich die Personalentwicklungsarbeit weiter professionalisiert, standardisiert und insbesondere in die Ausbildung von Führungskräften ist mehr investiert worden. Dennoch entwickelt sich die Zufriedenheit in den Organisationen mit der Qualität der Führungsarbeit nicht in gewünschter Weise. In unserer täglichen Arbeit erleben wir immer wieder, dass professionelle Methoden noch keine professionelle Führungskommunikation bedeuten. Häufig fehlt es an Idee, Sinngebung und an der Vermittlung von Konzepten. Professionelle Führungskommunikation scheint also für den Erfolg einer Führungskraft mindestens genau so wichtig zu sein wie gute Methoden und Konzepte. Im Kern ist die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« nach wie vor nicht geklärt. Die folgende Studie zum Thema »Professionelle Führungskommunikation« wird ein Stück weit dazu beitragen, Antworten zu geben.

Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen Eberhard Hübbe und Erik Bethkenhagen

INHALT
 Das Prinzip der themenzentrierten Führung

5 6 9

In sieben Schritten zur themenzentrierten Führung Die Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben, sind vielfältig.

 Die Studie

10 11 11 15

Die Studiendurchführung Die Stichprobenbeschreibung Führungsverhalten und unternehmerischer Erfolg

 Die erste Kernthese: Hierarchische Führung war gestern.  Die zweite Kernthese: Bessere Führung ist Führung über Themen und Ideen.  Die dritte Kernthese: Bessere Führung ist Führung, die begeistert und involviert.

17 19 21

 Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart.

26 27 28

Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch Männer. Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch die »Alten Hasen«.

 Fazit

29

Anhang Kontakt Impressum

30 33 34

5

dAS PRINzIP dER THEmENzENTRIERTEN FüHRuNG

6

IN SIEbEN SCHRITTEN zuR THEmENzENTRIERTEN FüHRuNG
Um die Frage zu beantworten, wie man Unternehmen themenzentriert führt, lohnt sich ein Ausflug in die Öffentlichkeitsarbeit (PR), und zwar in ein PR-Spezialgebiet: das Agenda Setting. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Thema auf die öffentliche Agenda kommt und dann von einer breiten Masse diskutiert wird. Ziel des Themensetzers ist es, ein Thema im Bewusstsein der Zielgruppe relevanter zu machen. Diese PR-Mechanik kann auch auf die Führungsarbeit übertragen werden. Allerdings darf Agenda Setting im Führungskontext nicht als reine Beeinflussungstechnik einer öffentlichen Wahrnehmung missverstanden werden, sondern muss mit den Werten der Führungsperson übereinstimmen. Denn: Die impliziten, nicht reflektierten Vorgänge im Gehirn steuern unser Verhalten massiv und damit auch die Art und Weise, wie wir von anderen wahrgenommen werden. Passt ein Thema nicht zum unbewussten Verhalten der Führungskraft, hat es keine Kraft. Echtheit ist also beim Setzen von Themen Trumpf.
 Schritt 1. Themenfindung. Als Grundlage eines erfolgreichen Agenda Settings ist es zwingend notwendig, ein Thema zu finden, das tragfähig, authentisch und glaubwürdig ist. Dies kann nur ein eigenes und kein übernommenes Thema sein. Nur so entsteht eine mit einem Thema verbundene Authentizität und natürliche Autorität. Wirklich erfolgreiche Führungskräfte verbinden inhaltliche Substanz mit persönlicher Involviertheit und Emotionalität. Diese entsteht aber nur, wenn ich mich auf mein eigenes Wertesystem verlasse – es genau kenne und verbalisieren kann.  Schritt 2. Relevanz-Test. Auf Basis des eigenen Wertesystems muss die Führungskraft ein Thema finden, das für das Unternehmen relevant und substanziell ist. Während in der PR häufig auf Studien zurückgegriffen wird, bieten sich im Unternehmen Substanzverstärker wie Mitarbeiterbefragungen, Organisationsanalysen oder Fokusgruppen an. Sie helfen Führungskräften, zu überprüfen, ob das Thema auch in ihr Unternehmen oder in ihren Unternehmensbereich passt. Kann die Führungskraft ein Thema nicht platzieren, bleibt nur die Suche nach einem anderen Unternehmen oder Unternehmensbereich.

Schlagwort oder kurzen Satz, mit dem sofort innere Bilder verbunden werden. Wird dieser Satz durch Kreativität veredelt, spricht man auch von einer Leitidee. Sie ist der rote Faden der Führungskommunikation. Bilder und Symbole helfen, die Leitidee auf den Punkt zu bringen.
 Schritt 4. Kommunikationsbeginn. In der PR beginnt die eigentliche Kommunikationsarbeit mit der initialen Veröffentlichung eines Themas. Auch für Führungskräfte sind Rituale wichtig. Das kann eine Videobotschaft an alle Mitarbeiter sein oder aber eine interne Pressekonferenz, bei der alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgefordert werden, später in einem Online-Forum das präsentierte Thema zu diskutieren. Oder aber das Thema wird in einer klassischen Kick-Off-Veranstaltung platziert. Wichtig ist, dass Führungskräfte eine hinreichend große Menge an Menschen dazu anregen, über ihr Thema nachzudenken und dieses zu diskutieren.

Durch die Leitidee wird das »Was« der Kommunikation maßgeblich vorbestimmt. Die sich anschließende Phase der medialen Verbreitung beschäftigt sich mit dem »Wie« der Kommunikation. Entscheidend ist, dass auch das »Wie« auf die Leitidee ausgerichtet ist. In der internen Kommunikation gibt es zahlreiche Möglichkeiten und Wege, die eigenen Themen zu kommunizieren. Die Spanne reicht von klassischen Kommunikationsmitteln wie Mitarbeiterzeitschriften bis hin zu Social-Media-Anwendungen wie Facebook, Twitter oder Blogs. Die neuen Medien sind aufgrund ihres dialogischen Charakters derzeit im Begriff, auch die Führungskommunikation zu verändern. Dennoch ist die persönliche Ansprache mit klaren Botschaften weiterhin wichtig.
 Schritt 6. Story-Telling. Geschichten sind nicht nur in Film, Funk und Fernsehen angesagt, sondern gewinnen auch in Management und Marketing an Bedeutung. Erkenntnisse der Hirnforschung offenbaren mehrere neuronale Netzwerke, die sich um das Speichern von Geschichten kümmern. Geschichten übertragen Bedeutungen und Kulturwissen in verschlüsselter Form von Generation zu Generation. Gedächtnisforscher sprechen vom »episodischen Gedächtnis«, das unsere Lebensgeschichte oder wichtige Momente unseres (Arbeits-)Lebens speichert. Geschichten sind also für die Führungskommunikation hilfreich, da sie Thema und Führungsperson dauerhaft verbinden.

 Schritt 5. Kommunikationseffizienz.

 Schritt 3. Komplexitätsreduktion. Das Thema einer Führungskraft braucht ein Schlagwort, das auf Anhieb verstanden wird. Sprache ist offensichtlich und explizit. Damit  Schritt 7. Netzwerke. Um wirklich etwas zu bewegen, Botschaften auch implizit verstanden werden, empfiehlt braucht man die Unterstützung von Menschen, die sich für sich die Verdichtung eines komplexen Themas in einem dasselbe Thema oder dieselbe Idee begeistern können.

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Was weiß die Führungskraft über Gatekeeper und Stakeholder? Was über Befürworter und Skeptiker? Themenzentrierte Führungsarbeit muss gerade auch die Kritiker überzeugen und Dialoge zulassen. Beim themenzentrierten Netzwerken geht es um inhaltliche Interessen, die Menschen verbinden. Führungskräfte sollten das Netzwerken mit Personen beginnen, die sich bereits für ähnliche Themen interessieren wie sie selbst.
 Basis für themenzentrierte Führung: ein klares Selbst-

viduums. Stattdessen werden Führungskräfte zur nächsten Managementschulung geschickt, um ihre Schwächen zu kompensieren. Wenn die eigenen Grundüberzeugungen aber in den Hintergrund treten, verlernt die Führungskraft, sichere und gute Entscheidungen zu treffen. Dabei ist hinlänglich bekannt: die meisten Menschen sind in den Dingen erfolgreich, die ihnen wirklich Spaß machen und die sie mit Leidenschaft verfolgen können. Ein Thema zu besetzen und dieses mit Involviertheit, Vehemenz, Ausdauer und Emotionalität zu verfolgen, gelingt also nur, wenn es ein Thema ist, das die Führungskraft glaubwürdig und authentisch vertreten kann. Hier geht es nicht um ein geschäftliches Ziel, das auf Zahlen, Daten und Fakten heruntergebrochen wird. Vielmehr geht es um eine Haltung oder eine Überzeugung, wie genau diese Ziele zu erreichen sind. Nicht umsonst findet man das Sachbuch »Wofür stehst du?« aktuell auf den Bestsellerlisten. Genau das ist die Frage, die Führungskräfte für sich beantworten müssen, wenn sie ihr Thema finden wollen. Dieses finden sie aber nur, wenn sie den Raum haben, eine ehrliche Auseinandersetzung zu führen. Führungskräften muss klar sein, aus welchem Grund sie einige Dinge machen – andere wiederum nicht oder nur widerwillig. Transportieren können Führungskräfte ihr Selbstkonzept nur mit einer Grundhaltung gegenüber anderen, die von Vertrauen und Respekt gegenüber dem Individuum geprägt ist. Nur dann gestehen Führungskräfte auch anderen genau diesen Aspekt zu und helfen ihnen, sich im Rahmen ihrer Stärken wirklich zu entfalten. Nur dann erreichen sie Akzeptanz, Identifikation und insbesondere auch kritische Reflexion.
 Fazit: Über Themen glaubwürdig führen. Zum Erfolg. Entscheidend für ein erfolgreiches Agenda Setting und damit für bessere Führungsarbeit wird sein, wie gut es Führungskräften gelingt, sich glaubwürdig mit einem Thema zu positionieren. Dazu braucht es ein klares Selbstkonzept, das gleichzeitig den souveränen Umgang mit anderen Positionen zulässt. Jede – auch kontroverse – Debatte, die aus dem Agenda-Setting-Prozess resultiert, ist eine gute Debatte, weil sie öffentlich und nicht verdeckt geführt wird. Durch diese Öffentlichkeit können Führungskräfte überhaupt erst Einfluss nehmen und einer Organisation die Kraft geben, sich zielgerichtet und erfolgreich zu entwickeln.

konzept. Wenn Diskussionen in Theorie und Praxis zunehmend zeigen, dass Führung über Hierarchien gestern war, stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen Führungskräfte mitbringen müssen, um über Themen wirksam zu werden. Fakt ist: Kein Führungsstil hat sich als besser oder schlechter durchgesetzt; es gibt kein Patentrezept geschweige denn eine Anleitung guter Führung. Unbestritten ist aber, dass Führungskräfte ihr methodisches Handwerkszeug beherrschen müssen und gängige Führungsinstrumente kennen müssen. Die Studie zeigt aber auch auf, dass das Selbstverständnis von Führungskräften sich wandelt. Respekt und Akzeptanz gewinnt man nicht mehr qua Amt bzw. durch seinen Vorgesetztenstatus. Gute Führung wird mehr und mehr in den Augen des Geführten definiert. Immer selbstbewusstere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adressieren ihr Selbstverständnis von guter Führungsarbeit und die damit verbundenen Anforderungen bei ihren Chefs. Gute und erfolgreiche Führung zeigt sich am besten und konsequentesten in schwierigen Situationen – seien es nun Mitarbeiterthemen, inhaltliche bzw. projektbezogene Anforderungen oder die geschäftliche Situation, die in Schieflage geraten ist. Genau dann erfordert es gute und überzeugende Entscheidungen. Viele Führungskräfte befinden sich in solchen Situationen und merken, dass eine fundierte Analyse der Situation nicht zwangsläufig zu einem guten Ergebnis führt. So muss auf eine andere Grundlage zurückgegriffen werden, die es einer Führungskraft ermöglicht, auch in solchen Situationen gute und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und für diese auch Akzeptanz und Mehrheiten zu gewinnen. Diese Grundlage ist ein klares und strukturiertes Selbstkonzept, das die Basis für Entscheidungen schafft. Leider ist bei vielen Führungskräften genau dieses im Laufe der Karriere nur noch reduziert vorhanden. Zu häufig haben sie sich um des Erfolges Willen an den externen Anforderungen ausgerichtet. Das berufliche Umfeld bestimmt also mit impliziten wie expliziten Regeln und Kriterien, was Erfolg ausmacht. Unternehmen kümmern sich in der Regel nicht um die Stärken und Vorlieben des jeweiligen Indi-

8

Mitarbeiter
haben Freude an ihrer Arbeit sind stolz auf ihr Unternehmen sind engagiert haben Motivation sind zufrieden

THEMA
Die Führungskraft besetzt ein Thema, das substanziell und relevant ist. Das Thema wird zum Unternehmensthema und motiviert die Mitarbeiter.

motiviert inspirierend hat Ausstrahlung

stimuliert intellektuell zeigt Wertschätzung

Führungskraft

9

dIE THEmEN, dIE dEuTSCHLANdS mANAGERINNEN uNd mANAGER ANTREIbEN, SINd vIELFäLTIG.
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass themenzentrierte Führung und Unternehmenserfolg Hand in Hand gehen. Aber was sind Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben? Ein Thema kann ein Prinzip sein, nach dem Führungskräfte die Arbeit Ihrer Mitarbeiter ausrichten wollen, eine Haltung, eine Tugend oder eine Aussage, die sie im Wettbewerb mit anderen positioniert und unterscheidbar macht. Häufig ist es auch ein persönliches Thema, das Führungskräfte umtreibt und mit dem sie andere antreiben können. Die Frage nach IHREM Thema haben wir auch den Führungskräften gestellt, die an dieser Befragung teilgenommen haben. Ihre Antworten waren vielfältig. Hier einige Beispiele.

Beispiele für Themen
 Entwicklung einer leistungsgerechten und motivierenden Entgeltstruktur  Wirkungsvolle Altlastensanierung  Entwicklung einer zukunftsweisenden Netzwerk- und Flottenstrategie  Rolle als »Mutter der Kompanie«  Mehr Nachhaltigkeit im Einkauf  Richtiger Umgang mit High- und Lowperformern  Ein klares eigenes Profil  Mehr Emotionalität im Bankgeschäft  Aufbau einer effektiven Außendienstmannschaft  Interne Kommunikation – always one face to the employee

dIE STudIE

11

dIE STudIENduRCHFüHRuNG
Was macht Führungskommunikation erfolgreich? Sind es hierarchische Ansagen, die Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg gehen? Oder vielmehr Themen und Ideen, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter überzeugen und begeistern? Dieser Frage sind wir mit Hilfe einer Online-Befragung auf den Grund gegangen, die wir Ihnen im Folgenden vorstellen möchten.

dIE STICHPRobENbESCHREIbuNG
Teilnehmende waren 111 Managerinnen und Manager sowie 44 Human-ResourcesMitarbeiterinnen und -Mitarbeiter aus deutschen Unternehmen. Die Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer waren im Durchschnitt 43,1 Jahre alt und verfügten über 17,9 Jahre Berufserfahrung. Befragte Managerinnen und Manager verfügten im Durchschnitt über 12,8 Jahre Führungserfahrung.

12

Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer

Geschlecht

36,1 %

weiblich

63,9 %
männlich

Alter
0,6 %

Keine Angabe

Älter als 60 Jahre

0,6 %

7,7 %
51 bis 60 Jahre

20,6 %

Jünger als 30 Jahre

39,4 %

31,0 %

41 bis 50 Jahre

31 bis 40 Jahre

13

Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer

Berufserfahrung

Keine Angabe

0,6 %

Mehr als 40 Jahre

0,6 %

31 bis 40 Jahre

7,1 %

24,5 %
21 bis 30 Jahre

0 bis 10 Jahre

29,7 %

37,4 %

11 bis 20 Jahre

Führungserfahrung

Keine Angabe

5,4 %

Mehr als 30 Jahre

2,7 %

23,4 %
26 bis 30 Jahre

4,5 %

1 bis 5 Jahre

21 bis 25 Jahre

9,0 %

18,9 % 12,6 % 23,4 %
11 bis 15 Jahre

6 bis 10 Jahre

16 bis 20 Jahre

14

Kennzahlen der Unternehmen, aus denen die Befragten stammen

Jahresumsatz

Unter 500.000 Euro

3,2 %

56,8 %

100 Mio. Euro oder mehr

500.000 bis unter 1 Mio. Euro

3,9 %

1 Mio. bis unter 5 Mio. Euro

5,8 %

5 Mio. bis unter 10 Mio. Euro

5,8 %

10 Mio. bis unter 50 Mio. Euro

11,6 % 12,9 %
50 Mio. bis unter 100 Mio. Euro

Anzahl Mitarbeiter

Weniger als 10 10 bis unter 50

3,9 %

5,2 %

28,4 %

10.000 oder mehr

50 bis unter 100

6,5 %

100 bis unter 250

9,7 %

9,7 %

5.000 bis unter 10.000

250 bis unter 500

6,5 %

20,6 % 4,5 % 5,2 %

1.000 bis unter 5.000

500 bis unter 750

750 bis unter 1.000

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FüHRuNGSvERHALTEN uNd uNTERNEHmERISCHER ERFoLG
Welche Aspekte von Führungsverhalten gehen Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg? Um diese Frage zu beantworten, wurde das Führungsverhalten mit sechs und unternehmerischer Erfolg mit neun Skalen erfasst. Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Aspekten des Führungsverhaltens und den verschiedenen Aspekten des unternehmerischen Erfolgs wurde mit Hilfe von Korrelationen ermittelt.

Untersuchte Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg Führungsverhalten
     

Unternehmerischer Erfolg
        

Führung über Themen und Ideen Individuelle Wertschätzung Inspirierende Motivierung Intellektuelle Stimulierung Ausstrahlung Hierarchische Führung

Umsatzwachstum Rendite Reputation Verweildauer im Unternehmen Arbeitsmotivation Leistungsbereitschaft Stolz auf das Unternehmen Mitarbeiteridentifikation Freude, zur Arbeit zu kommen

Berechnung
Zur Berechnung wurden Gruppenvergleiche mit Hilfe von Prozentangaben angestellt. Für jeden Aspekt des Führungsverhaltens wurden die Befragten in zwei Substichproben eingeteilt: eine Substichprobe, die den jeweiligen Aspekt des Führungsverhaltens in ihrem Unternehmen als gering einschätzt (z. B. hierarchische Führung unterhalb des Medians) und eine Substichprobe, die diesen als stärker einschätzt (z. B. hierarchische Führung oberhalb des Medians). Für beide Substichproben wurde der prozentuale Anteil an Befragten errechnet, die zustimmen, dass die Rendite bzw. das Umsatzwachstum ihres Unternehmens überdurchschnittlich ist (5, 6 oder 7 auf einer Skala von 1 = »stimme überhaupt nicht zu« bis 7 = »stimme voll zu«).

16

Aspekte des Führungsverhaltens
 Führung über Themen und Ideen »In meinem Unternehmen haben Führungskräfte innovative Ideen, die sie umzusetzen versuchen.«  Individuelle Wertschätzung  Inspirierende Motivierung »Gute Leistungen werden von Füh»In meinem Unternehmen gelingt rungskräften in meinem Unternehmen es Führungskräften, ihre Mitarbeiter anerkannt.« durch neue Ideen zu motivieren.«

»In meinem Unternehmen haben Führungskräfte den Mut, etwas Neues zu wagen.«

»Ich kann den Führungskräften in meinem Unternehmen Themen zuord- »In meinem Unternehmen suchen nen, die ihnen besonders am Herzen Führungskräfte häufig das individuelle liegen und mit denen sie sich identiGespräch mit ihren Mitarbeitern, fizieren.« um diese zu loben bzw. um konstruktive Kritik zu äußern.«
 Intellektuelle Stimulierung  Ausstrahlung

»In meinem Unternehmen nehmen Führungskräfte die Ideen und Vorschläge ihrer Mitarbeiter ernst und versuchen, diese umzusetzen.«

»Führungskräfte in meinem Unternehmen regen ihre Mitarbeiter dazu an, außerhalb gewohnter Denkmuster zu agieren.« »Führungskräften in meinem Unternehmen gelingt es auch ohne übermäßigen Druck, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen.«

 Hierarchische Führung

»In meinem Unternehmen übertragen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Aufgaben, an denen diese wachsen können.« »Wer in meinem Unternehmen anfängt, bekommt von seinen Führungskräften schnell eigene Verantwortung übertragen.« »Den Führungskräften in meinem Unternehmen ist die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter ein wichtiges Anliegen.«

»Führungskräfte in meinem Unternehmen haben eine starke Ausstrahlung.« »Mitarbeiter in meinem Unternehmen sind stolz darauf, mit ihren Führungskräften zusammenzuarbeiten.« »Führungskräfte in meinem Unternehmen bringen ihre Mitarbeiter dazu, über sich selbst hinauszuwachsen.«

»In meinem Unternehmen können Mitarbeiter konstruktive Kritik an ihren Führungskräften üben.« »Bei wichtigen Entscheidungen in meinem Unternehmen spielt auch die Meinung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle.«

Aspekte des unternehmerischen Erfolgs
 Umsatzwachstum  Rendite  Reputation

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich das Umsatzwachstum meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«
 Verweildauer im Unternehmen »Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Verweildauer in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«  Mitarbeiteridentifikation

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich die Rendite meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«
 Arbeitsmotivation »Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«  Stolz auf das Unternehmen

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich die Reputation meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«
 Leistungsbereitschaft »Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«  Freude, zur Arbeit zu kommen

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Mitarbeiteridentifikation in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist der Stolz der Mitarbeiter auf ihren Arbeitgeber in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«

»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche kommen die Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich gerne zur Arbeit.«

Die erste Kernthese:

HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN.

18

HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN.
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

56,0 %

43,8 %

In Unternehmen, in denen wenig über Hierarchien geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite

58,7 %

51,3 %

In Unternehmen, in denen wenig über Hierarchien geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

wenig über Hierarchien geführte Unternehmen stärker über Hierarchien geführte Unternehmen

Die zweite Kernthese:

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.

20

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

59,5 %

36,4 %

In Unternehmen, in denen stark über Themen und Ideen geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite

60,7 %

47,0 %
stark über Themen und Ideen geführte Unternehmen weniger über Themen und Ideen geführte Unternehmen

In Unternehmen, in denen stark über Themen und Ideen geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

Die dritte Kernthese:

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG, dIE bEGEISTERT uNd INvoLvIERT.

22

bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG, dIE bEGEISTERT uNd INvoLvIERT.
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

58,1 %

42,0 %

In Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf Rendite

62,1 %

48,1 %
stark über individuelle Wertschätzung geführte Unternehmen weniger über individuelle Wertschätzung geführte Unternehmen

In Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

23

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

57,2 %

42,4 %
In Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf Rendite

59,8 %

50,0 %

In Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über inspirierende Motivierung geführte Unternehmen weniger über inspirierende Motivierung geführte Unternehmen

24

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum

54,3 %

44,5 %
In Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf Rendite

59,1 %

49,9 %

In Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über intellektuelle Stimulierung geführte Unternehmen weniger über intellektuelle Stimulierung geführte Unternehmen

25

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Umsatzwachstum

55,1 %

42,7 %
In Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurchschnittlich ein.

Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Rendite

59,7 %

48,5 %
In Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.

stark über Ausstrahlung geführte Unternehmen weniger über Ausstrahlung geführte Unternehmen

dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkATIoN IST HART.

27

dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkATIoN IST HART – dAS dENkEN AuCH mäNNER.
In unserer Studie zeigten sich starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg vor allem in der Substichprobe der männlichen Befragten.

Weibliche Befragte: Korrelation m. Rendite
Führung über Themen und Ideen

Weibliche Befragte: Korrelation m. Umsatzwachstum
Führung über Themen und Ideen

.128

.133

Individuelle Wertschätzung

.244

Individuelle Wertschätzung

.193

–.206

Intellektuelle Stimulation

–.098

Intellektuelle Stimulation

Inspirierende Motivierung

.137

Inspirierende Motivierung

.105

Ausstrahlung

.166

Ausstrahlung

.092

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.203

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.112

Männliche Befragte: Korrelation m. Rendite
Führung über Themen und Ideen

Männliche Befragte: Korrelation m. Umsatzwachstum
Führung über Themen und Ideen

.305

.351

Individuelle Wertschätzung

.328

Individuelle Wertschätzung

.240

Intellektuelle Stimulation

.267

Intellektuelle Stimulation

.204

Inspirierende Motivierung

.337

Inspirierende Motivierung

.264

Ausstrahlung

.382

Ausstrahlung

.331

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.283

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.284

hoch signifikant signifikant nicht signifikant

28

dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkATIoN IST HART – dAS dENkEN AuCH dIE »ALTEN HASEN«.
Starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg zeigen sich vor allem bei Befragten mit hoher Berufserfahrung.

Berufserfahrung <19 Jahre: Korrelation mit Rendite
Führung über Themen und Ideen

Berufserfahrung <19 Jahre: Korrelation mit Umsatzwachstum
Führung über Themen und Ideen

.065

.173

Individuelle Wertschätzung

.152

Individuelle Wertschätzung

.107

–.165

Intellektuelle Stimulation

–.094

Intellektuelle Stimulation

Inspirierende Motivierung

.032

Inspirierende Motivierung

.043

Ausstrahlung

.057

Ausstrahlung

.097

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.059

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.105

Berufserfahrung ≥19 Jahre: Korrelation mit Rendite
Führung über Themen und Ideen

Berufserfahrung ≥19 Jahre: Korrelation mit Umsatzwachstum
Führung über Themen und Ideen

.380

.390

Individuelle Wertschätzung

.443

Individuelle Wertschätzung

.407

Intellektuelle Stimulation

.347

Intellektuelle Stimulation

.323

Inspirierende Motivierung

.507

Inspirierende Motivierung

.423

Ausstrahlung

.524

Ausstrahlung

.421

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.424

Hierarchische Führung (negativ gepolt)

.407

hoch signifikant nicht signifikant

Fazit:

HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN. bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.

30

ANHANG
Zusammenhänge zwischen hierarchischer Führung und unternehmerischem Erfolg (negativ gepolt)
Skala Freude, zur Arbeit zu kommen Arbeitsmotivation Mitarbeiteridentifikation Leistungsbereitschaft Stolz auf das Unternehmen Verweildauer im Unternehmen Reputation Umsatzwachstum Rendite Korrelationskoeffizient .546 .520




.440  .410 .403 .302 .254








.230  .226


Zusammenhänge zwischen themen- und ideenzentrierter Führung und unternehmerischem Erfolg
Skala Leistungsbereitschaft Arbeitsmotivation Freude, zur Arbeit zu kommen Mitarbeiteridentifikation Stolz auf das Unternehmen Reputation Umsatzwachstum Rendite Verweildauer im Unternehmen Korrelationskoeffizient .521 .517




.482  .446  .407 .342 .274 .212 .191






hoch signifikant signifikant nicht signifikant

31

ANHANG
Zusammenhänge zwischen individueller Wertschätzung und unternehmerischem Erfolg
Skala Freude, zur Arbeit zu kommen Arbeitsmotivation Mitarbeiteridentifikation Stolz auf das Unternehmen Leistungsbereitschaft Reputation Verweildauer im Unternehmen Rendite Umsatzwachstum Korrelationskoeffizient .586 .558 .505 .503 .452 .289 .287 .270 .227


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Zusammenhänge zwischen inspirierender Motivierung und unternehmerischem Erfolg
Skala Arbeitsmotivation Freude, zur Arbeit zu kommen Leistungsbereitschaft Mitarbeiteridentifikation Stolz auf das Unternehmen Reputation Rendite Verweildauer im Unternehmen Umsatzwachstum Korrelationskoeffizient .609 .579 .540 .493 .469 .261








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.245  .223 .213


hoch signifikant signifikant nicht signifikant

32

ANHANG
Zusammenhänge zwischen intellektueller Stimulation und unternehmerischem Erfolg
Skala Freude, zur Arbeit zu kommen Arbeitsmotivation Mitarbeiteridentifikation Leistungsbereitschaft Stolz auf das Unternehmen Verweildauer im Unternehmen Reputation Umsatzwachstum Rendite Korrelationskoeffizient .458 .431 .406 .371 .333 .215 .174 .111 .077


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Zusammenhänge zwischen Ausstrahlung und unternehmerischem Erfolg
Skala Freude, zur Arbeit zu kommen Arbeitsmotivation Leistungsbereitschaft Mitarbeiteridentifikation Stolz auf das Unternehmen Reputation Rendite Umsatzwachstum Verweildauer im Unternehmen Korrelationskoeffizient .704 .678 .612 .557 .488 .302




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



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.298  .261 .113


hoch signifikant signifikant nicht signifikant

33

koNTAkT
Dr. Christof Biggeleben
Leiter Beratung Scholz & Friends Berlin GmbH Tel.: +49 30 70 01 86-392 Fax.: +49 30 70 01 86-710 E-Mail: christof.biggeleben@s-f.com

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