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Ficha Catalográfica elaborada pela EADCON.
Bibliotecária – Cleide Cavalcanti Albuquerque CRB9/1424
Fundação Universidade do Tocantins (UNITINS)

F981a Administração / Fundação Universidade do Tocantins; EADCON.
– Curitiba: EADCON, 2010
386 p.: il.
Nota: Caderno de Conteúdo do 8º período de Administração

(apostila).
1. Administradores – Formação. 2. Administração – Estudo e

Ensino. I. EADCON. II. Título.
CDD 378
Direitos desta edição reservados à UNITINS
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da UNITINS
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS

Reitor André Luiz de Matos Gonçalves
Vice-Reitora Maria Lourdes F. G. Aires
Pró-Reitor de Graduação Geraldo da Silva Gomes
Diretora de EaD e Novas Tecnologias Denise Sodré Dorjó
Diretora de Administração Acadêmica Fabíola Peixoto de Araújo
Coordenadora de Planejamento Pedagógico e Midiático Martha Holanda da Silva
Coordenador do Curso André Pugliese da Silva
SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO CONTINUADA – EADCON

Diretor Executivo Julián Rizo
Diretores Administrativo-Financeiros Armando Sakata
Júlio César Algeri
Diretora de Operações Cristiane Andrea Strenske
Diretor de TI Juarez Poletto
Coordenação Geral Dinamara Pereira Machado
Sumário
Tópicos Especiais 5
1 Tendências organizacionais do mundo moderno. . . . . . . . . . . . 9
2 Administrando a tecnologia e a inovação . . . . . . . . . . . . . . . 21
3 Gestão do comércio eletrônico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4 Logística verde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5 Redes sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6 Networking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7 Comércio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Avaliação de Investimentos 91
1 Investimentos: aspectos gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2 Metodologias de avaliação de investimentos:
VAUE, TMA, VPL e Payback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3 Metodologias de análise de Investimentos:
TIR, intersecção de Fischer, IL e IBC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4 Análise de sensibilidade e risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5 Estratégia empresarial como critério
para a avaliação de investimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6 O processo decisório de investimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7 Fontes de financiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Gestão de Talentos Humanos 191

1 A nova era da gestão de pessoas:
busca da metacompetência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
2 A nova era da gestão de pessoas
e a evolução do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
3 Gestão do conhecimento e gestão por competências. . . . . . . . 185
4 Gestão por competências: aspectos conceituais
e modelos de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
5 Gestão de competências: mapeamento,
certificação e dificuldades decorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . 209
6 Banco de identificação de talentos,
avaliação e gestão do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
7 Modelos de gestão do capital intelectual:
gestão e mensuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Desenvolvimento e Empregabilidade 241

1 Introdução e evolução histórica da gestão do trabalho. . . . . . . 245
2 Empregabilidade: conceitos e pilares. . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
3 Pilares da empregabilidade: vocação, competência e
idoneidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
4 Pilares da empregabilidade: saúde,
finanças e relacionamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
5 Do curriculum vitae à entrevista:
como alcançar uma posição no mercado. . . . . . . . . . . . . . . . 285
6 As dificuldades e as alternativas no mercado
de trabalho e na carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
7 Os desafios da carreira na atualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Estágio II 315
1 Planejando as ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
2 Ciclo de desenvolvimento das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
3 Entendendo as forças internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
4 Entendendo as forças externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
5 Apresentação do relatório de estágio . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
6 Estrutura de um trabalho acadêmico-científico . . . . . . . . . . . 369
7 Intervenção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Créditos
EQUIPE UNITINS
Organização de Conteúdos Acadêmicos Mariana Carla de Almeida
Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier
Gerente de Divisão de Material Impresso Katia Gomes da Silva
Revisão Digital Leyciane Lima Oliveira
Rogério Adriano Ferreira da Silva
Projeto Gráfico Katia Gomes da Silva
Capas Rogério Adriano Ferreira da Silva
produção editora EADCON

Caro estudante, seja bem-vindo!
Você está recebendo o material de estudo da disciplina Tópicos Especiais.
O conteúdo abordado contribuirá para o desenvolvimento de habilidades e
competências necessárias para a sua formação de administrador.
O cenário atual das novas organizações exige capacidade de análise e
Apresentação
interpretação do ambiente como meio de identificar novas oportunidades de
negócios a fim de gerar ganhos de desempenho e benefícios produtivos para
toda a organização.
Para ajudá-lo a analisar e a interpretar esse novo cenário, elaboramos
este material, composto por sete capítulos. No primeiro, abordaremos algumas
das perspectivas mais recentes e futuras da administração, os parâmetros, as
características e as competências que estão moldando a prática administra-
tiva. No segundo capítulo, apresentaremos aspectos relacionados às variá-
veis tecnológicas e de inovação num ambiente organizacional e compreende-
remos como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva.
Já no terceiro, veremos os aspectos que englobam os negócios no cibe-
respaço, a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Em seguida,
no quarto capítulo, conversaremos sobre um assunto bastante importante e
atual: a logística verde. No quinto, destacaremos a importância do uso de
redes sociais na era da mobilidade. No sexto capítulo, abordaremos as estra-
tégias e os recursos para se manter uma boa rede de contatos: o networking.
E, no sétimo, destacaremos os fatores relacionados ao comércio exterior.
Portanto você terá a oportunidade de conhecer assuntos atuais que provo-
carão reflexões a respeito dos novos rumos da administração.
Bons estudos!
Prof.ª Mariana Carla de Almeida
1
CAPÍTULO 1 • tópicos especiais
Tendências organizacionais
do mundo moderno
Introdução
A partir do que você estudou até agora, podemos definir três correntes
marcantes na história da administração. A primeira foi um período mais linear
e lógico (administração científica, teoria clássica...), que é o chamado período
cartesiano, e, por fim, o período sistêmico (teoria dos sistemas até a contin-
gencial). Essa bagagem intelectual formada até o momento, adquirida princi-
palmente por meio da disciplina Teoria Geral da Administração do primeiro
período, será imprescindível para você compreender as perspectivas futuras,
como a Teoria do Caos e da Complexidade.
Além do arcabouço visto no início do curso, o estudo deste capítulo deman-
dará conceitos desenvolvidos sobre liderança na disciplina Gestão de Pessoas do
terceiro período e conceitos vistos em Tópicos Especiais do sétimo período, como
organização glocal e core business. A partir desse conhecimento, agregaremos
tendências para superar os novos desafios do gerenciamento organizacional.
O mundo está em constante mudança, e como condição de sobrevivência,
as organizações precisam se ajustar e se adaptar às mudanças.
Neste capítulo, conheceremos as perspectivas atuais e futuras da adminis-
tração, a Teoria do Caos, a Teoria da Complexidade, e veremos as tendências
organizacionais do mundo moderno. Esperamos que, ao final desse estudo,
você seja capaz de conhecer algumas perspectivas mais recentes e futuras da
administração e os parâmetros, as características e as competências que estão
moldando a prática da administração.
1.1 Perspectivas atuais

No período atual da administração, temos as mudanças organizacionais
em termos de quantum (física quântica). Uma mudança quântica ocorre quando
vários elementos se alteram ao mesmo tempo, de forma mais complexa, impre-
visível, mas auto-organizante. Acreditava, até então, que a mudança era grada-
tiva, como se cada elemento sofresse uma mudança por vez, é como se pudés-
semos alterar primeiro a estratégia, depois a estrutura e depois os processos. A
visão do mundo se altera, para uma posição mais relativista, ou seja, a reali-
dade depende de como escolhemos vê-la, defende-se que o mundo é subjetivo e
unitins • administração • 8º PERÍODO 9

não objetivo. Afinal, mesmo que eu e você presenciemos uma mesma situação,
teremos visões e percepções diferentes sobre ela. E qual é a real? As duas, mas
cada uma foi formada por um conjunto de lentes (princípios, valores, crenças,
experiência etc.). De que forma isso afeta a administração? Muda-se a forma
de ver o mundo, as organizações e suas variáveis. Conheceremos, a seguir, a
Teoria do Caos que influencia isso tudo.
1.1.1 Mudanças, caos e auto-organização

Na natureza, no comportamento humano e nas atividades cotidianas, encon-
tramos características de desordem e irregularidade, não apenas ordem e equi-
líbrio. Não há previsibilidade nos fenômenos caóticos, como, por exemplo, no
trânsito. Há dias em que o congestionamento é maior, causado por um acidente,
por uma greve do metrô ou por diversas variáveis. Outro exemplo tradicional é o
“efeito borboleta”, que diz essencialmente: “uma borboleta bate asas na China
e causa um furacão na América”. Por mais estranho que pareça é a realidade.
A bolsa de valores e as mudanças climáticas também são consideradas como
sistemas caóticos.
Borman citado por Wood Jr. (2004) define sistemas caóticos como aqueles
que apresentam irregularidades e extrema sensibilidade às condições iniciais. É
inviável prever o que acontecerá sem conhecer as condições iniciais. E conhecer
as condições iniciais é geralmente impossível.
Saiba mais
Edward Lorenz (matemático americano), na década de 1960, desenvolveu

modelos que simulavam no computador padrões de tempo e analisavam as
condições climáticas iniciais para realizar as previsões. Ele partiu do pres-
suposto de que pequenas alterações nas condições iniciais provocariam
igualmente pequenas variações na evolução do quadro geral. Mas não foi
isso que ficou constatado, ao contrário, mesmo mudanças infinitesimamente
pequenas nas condições iniciais poderiam provocar alterações drásticas
nas condições futuras. É o chamado efeito borboleta. Para entender melhor
o que é o efeito-borboleta, assista ao filme Efeito-borboleta (Butterfly effect)
dirigido por Eric Bress e J. Mackye Gruber, o qual foi inspirado na Teoria
do Caos. Esse filme conta a história de um rapaz que teve problemas de
memória na infância e adquiriu a capacidade de viajar pelo tempo por
meio das lacunas de suas lembranças. Ele utiliza esse poder para alterar
sua história a fim de ficar com a garota de seus sonhos, todavia, cada vez
que ele utiliza o poder e muda sua história, algo de muito ruim acontece
com pessoas queridas que fazem parte de sua vida.
10 8º PERÍODO • administração • unitins

Reflita
Que tal fazermos uma analogia do efeito borboleta com a nossa ciência
social aplicada, a administração? Você perceberá que quando tomamos
uma decisão na empresa e a colocamos em ação, por mais insignificante
que possamos considerá-la, ela poderá gerar transformações inesperadas.
Essa reação só ocorre em sistemas dinâmicos e abertos, que englobam os
sistemas naturais em sua maioria.
No cenário empresarial, não é diferente, as organizações estão expostas

a influências internas e externas constantemente, e esses acontecimentos geral-
mente são incontroláveis e dificilmente previstos, fazendo com que as empresas
atuem em condições de riscos e incertezas.
A partir dessa constatação, verifica-se, na história das teorias das organiza-
ções, que os modelos eram desenvolvidos apenas baseados em premissas que
já tivessem sido validadas pela ciência natural. Mas, ao longo dos tempos, a
ciência, orientada para a descoberta de certezas, passou a aceitar que o conhe-
cimento não se reduz à ordem e atualizou sua visão clássica de uma realidade
estável para uma realidade sujeita a distúrbios. Assim surgem as Teorias da
Complexidade e a Teoria do Caos, que demonstram que o mundo é composto
tanto pelo equilíbrio quanto pela desordem. Cabe, assim, aprendermos a lidar
com esse universo repleto de incertezas.
Vejamos qual é o conceito de caos. Have et al. (2003, p. 37) asseveram que
O caos é um estágio essencial em qualquer processo de mudança
fundamental que resulte em auto-organização. Por isso, tentar
impedir o caos é prejudicial ao processo de auto-organização,
isto é, à capacidade de criar padrões de comportamentos não
previsíveis e de se adaptar às mudanças.
Para Nonaka citado por Wood Jr. (2004, p. 45), “só um sistema caótico pode
adequar-se a um meio caótico [...]. Para uma organização se renovar, ela deve
se considerar em não equilíbrio o tempo todo”. Uma nova estrutura não consegue
surgir sem destruir primeiro a antiga e, para isso, gera caos, desordem, confusão.
Dessa forma, as organizações, em condições normais, conseguem manter uma
administração estável, mas, quando surge um período dinâmico, inovações e
mudanças são integradas à realidade delas. Nesse contexto, algumas pessoas
não conseguem acompanhar o processo de mudança, ou, simplesmente, não
concordam com ele, por isso é necessário refletir sobre qual posição assumir: a de
tomar ou não a decisão de não mais tentar controlar o processo e permitir que a
organização tente encontrar sua própria solução, ou seja, aceitar o caos.

Quando a empresa passa por um período caótico, segundo Wood Jr.

(2004), existem três possibilidades:
• a empresa não consegue encontrar uma solução e retorna a seus modos
antigos e/ou se desintegra;
• a empresa volta para sua antiga ordem à medida que a necessidade de
mudança declina e as flutuações preferenciais diminuem;
• uma nova “empresa” nasce e é sustentada por uma coalizão suficiente-
mente grande, criando uma nova “sinergia”.
Reflita
Você concorda que uma empresa que enfrenta um período caótico,

como, por exemplo, a entrada de um grande concorrente no mercado,
precisa mudar para sobreviver? Isto é, que não tem como fugir do caos
e das mudanças?
Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar,

auto‑organizar-se. Vejamos quais são as habilidades necessárias para os líderes
gerirem o caos.
1.1.2 Habilidades dos líderes no caos

O entendimento do modelo do caos auxilia os gestores a desistirem de
controlar totalmente a mudança, deixando espaço para a auto-organização, ou
seja, para que a desordem gere a ordem.
Saiba mais
Deixar espaço para a auto-organização? Mas, afinal, o que é uma empre-

sa auto-organizante? Esse termo refere-se a uma empresa que admite estar
inserida em um ambiente repleto de conflitos, desordem e que procura tirar
proveito desse ambiente, utilizando-o como fonte de inovação, criatividade
e aprendizado. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o texto
Caos e complexidade nas organizações, de Ruben Bauer, disponível no sítio:
<http://www.futuroeducacao.org.br/pdf/CaoseComplexidadenasOrgani-
zaes.pdf>. Nele você encontrará a descrição do que é uma empresa auto-
organizante e ampliará sua visão a respeito de que, no contexto atual que
enfrentamos, repleto de turbulências. As empresas devem ser capazes não

apenas de “dialogar” com esse ambiente, mas de tirar proveito dele para
alcançar a evolução.
Os líderes precisam verificar que, em um estado de equilíbrio, o sistema

não se transforma e mantém as suas características organizacionais, já em um
estado de desequilíbrio, o sistema se transforma e modifica suas características
organizacionais. De acordo com Wood Jr. (2004), a aplicação da Teoria do
Caos na análise organizacional pode ser encontrada nas mudanças de atitudes
dos líderes: abandonar o desejo de controlar; abrir caminho para a auto-organi-
zação; não tentar fazer uso explícito da teoria diante de obstrução antecipada
de conceitos abstratos (“perguntas desagradáveis”), ou seja, evitar fazer inter-
venções antecipadas e permitir a auto-organização do sistema.
Mas como gerir o caos? Explicar como usar a Teoria do Caos implicaria
haver a necessidade de gerir o processo de mudança. É importante entender
quando deixar a organização continuar sozinha e quando interferir no processo.
O gestor deve ser capaz de reconhecer as fases genéricas para “temporizar”
a intervenção: controle, caos e “travado” (WOOD JR., 2004). O importante
é aguardar a ocasião mais favorável para interceder nas mudanças, a fim de
obter resultados satisfatórios a partir das inovações.
Wood Jr. (2004) sugere quatro passos para o uso da Teoria do Caos na
mudança organizacional:
• investigue (diagnostique) a natureza da dinâmica da mudança na
organização;
• torne os problemas explícitos (mas não implique soluções!);
• formule um ímpeto de mudança: deixe o caos acontecer;
• ofereça orientação limitada (mais apoio, menos administração,
muito pouco controle) na realização da solução inovadora: permita
a auto-organização.
A Teoria do Caos nos demonstra que tentar “comandar” uma empresa em
circunstâncias instáveis não adianta muito, pois o que prevalece é a auto-organi-
zação, quanto maior a capacidade para enfrentar o caos, maior é o progresso
percebido no tempo. Dessa forma, é necessário que o gestor considere as contí-
nuas oscilações a que o mundo dos negócios está sujeito e saiba lidar com as
mudanças e o caos.
Vimos que a Teoria do Caos prega que a ocorrência aleatória de determi-
nada ação e interação de alguns elementos afeta os resultados finais. Portanto

o que marca nosso ambiente é a instabilidade, a desordem e o acaso (essa é a

regra), em que tudo é fluxo, transformação e mudança e não fenômenos determi-
nistas e lineares.
No próximo tópico, conheceremos a Teoria da Complexidade.
1.1.3 Teoria da Complexidade

Ilya Prigogine, químico russo, ganhador do Prêmio Nobel (1977), desen-
volveu sua pesquisa baseada na aplicação da segunda lei da termodinâmica
a sistemas complexos (inclusive organismos vivos). Observou que alguns
sistemas, quando submetidos ao caos (desequilíbrio), desencadeavam uma
reação de auto-organização, originando sistemas mais complexos, mas
mais adaptativos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 444), os sistemas adaptativos e auto‑or-
ganizantes “são sistemas complexos que se adaptam em redes (networks) de
agentes individuais que interagem para criar um comportamento autogeren-
ciado, mas extremamente organizado e cooperativo”. Esses agentes ajustam
seus comportamentos à medida que recebem o feedback do ambiente,
aprendem com isso e incorporam o aprendizado à sua estrutura.
Ecossistemas de uma floresta, formigueiros, cérebro humano, até a
própria internet são exemplos desses sistemas. As organizações não são
exemplos, visto que são sistemas complexos, adaptativos, auto-organizantes
até alcançar o status de aparente estabilidade.
Siffert (s/d, s/p), em seu artigo Teoria do Caos e da Complexidade, trouxe
o seguinte exemplo de empresa que retrata bem um sistema complexo:
Imagine uma grande e bem-sucedida organização global que
cresce a uma taxa entre 20% e 50% ao ano nos últimos 25 anos
congrega 23000 organizações em 200 países e cujos produtos
são líderes de mercado, usados por 465 milhões de pessoas,
gerando mais de 7 bilhões de transações anualmente, no valor
de 800 bilhões de dólares. Essa instituição representa a auto-
organização em sua forma quase pura: praticamente inexistem
controles centralizados. Ela tomou forma sob a liderança de Dee
Hock, um dos primeiros proponentes da aplicação da teoria da
complexidade às empresas, no fim da década de 70. Trata-se da
maior rede de cartões de crédito do mundo, a Visa.
Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que é a

quinta onda, o que ela tem a ver com a Teoria do Caos e da Complexidade.
1.1.4 Quinta onda

Na era da informação, as mudanças passam a ser gradativamente
mais rápidas, intensas, descontínuas, complexas e diferentes do passado.
Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) afirma que “a economia

saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica”.

Inovar pela destruição criativa não é melhorar o que já existe, mas configurar
uma atitude produtiva.
Na visão de Schumpeter, o mundo conheceu e conhece cinco grandes
ondas, que formaram ciclos econômicos. Acompanhe, na ilustração a seguir, as
cinco ondas.
Figura As cinco ondas de Schumpeter.
• Energia • Máquinas • Eletricidade • Petroquímica • Redes digitais

hidráulica a vapor • Química • Aeronáutica • Software
• Têxteis • Estrada de • Motora à • Eletrônica • Novas mídias
• Ferro ferro combustão
• Aço
1ª onda 2ª onda 3ª onda 4ª onda 5ª onda
1785 1845 1900 1950 1990 2020
60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos
Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445).
Você percebeu o quanto, no decorrer dos tempos, as ondas ficam cada vez
mais curtas, renovando rapidamente a economia para um novo ciclo começar.
A primeira onda durou 70 anos, já a quinta teve duração de 30 anos, metade
do tempo. Vamos nos ater à quinta onda, que descreve o atual momento. Os
elementos centrais da quinta onda são:
• internet (world wide web): conecta pessoas, equipes e organizações;
• globalização dos negócios: crescente número de atividades se dá por
meio das fronteiras e da tecnologia da informação, permitindo comu-
nicação instantânea em todo o mundo. As características preponde-
rantes da globalização são: mobilidade de capital, simultaneidade
(pode ocorrer em muitos lugares ao mesmo tempo), multiplicidade de

lternativas e pluralismo. Essas características apresentam similaridade

a
com a Teoria do Caos e da Complexidade.
Kanter citada por Chiavenato (2004) assevera que, em mercados globais
e competitivos, as organizações, para serem bem sucedidas, enfatizam,
em sua gestão, a inovação, o aprendizado e a colaboração por meio das
seguintes ações:
• adoção de ações comandadas pela lógica do cliente e do conceito
de que o negócio se transforma e se altera quando a tecnologia e os
mercados mudam;
• adoção de metas elevadas, definição de padrões mundiais nos nichos
almejados e redefinição de categorias;
• valorização das pessoas com múltiplas habilidades, propiciando a elas
as melhores ferramentas para desenvolverem suas atividades;
• valorização do empreendedorismo e prática do empowerment (dando
maior autonomia às pessoas);
• implantação da cultura de aprendizado constante combinando o melhor
de sua especialização para o desenvolvimento de aplicações customi-
zadas para os clientes.
Eis a quinta onda! E qual seria a sexta? Há quem defenda a permanência da
onda no eixo das novas tecnologias, como: nanotecnologia, biotecnologia e inte-
ligência artificial; há outros que dizem que a nova onda focalizará a economia
voltada para produtos verdes, para a ecogestão.
Depois de conhecermos o ambiente no qual estamos inseridos, repleto de
caos, complexidade e inovações, vejamos, a seguir, alguns parâmetros, caracte-
rísticas e competências que estão moldando a prática da administração.
1.2 Perspectivas futuras

Neste tópico, veremos quais são as perspectivas futuras para administração.
1.2.1 Nova lógica organizacional

A gestão empresarial recebe influências econômicas, culturais, políticas
de diversas áreas que fazem com que as transformações nos aspectos geren-
ciais aconteçam. Por isso é importante estarmos atentos às novas tendências.
Chiavenato (2003) descreve as tendências organizacionais do mundo moderno.
Analisemos cada uma delas com atenção.
• Cadeias de comando mais curtas: as organizações tendem a ser mais
enxutas e flexíveis, em busca de redução de hierarquias para propor-
cionar uma estrutura mais horizontal. Dessa forma, atingirão maior
vantagem competitiva.

• Menos unidade de comando: o princípio de se dirigir a apenas um chefe

está sendo substituída para um relacionamento horizontal (em direção
ao cliente interno ou externo). A tendência atual é de se utilizarem
equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para
aproximar o funcionário do cliente.
• Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo
para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão
direta e facilitam a delegação de responsabilidade de maior autonomia
às pessoas.
• Mais participação e empowerment: os gestores estão transferindo
responsabilidades e tomada de decisões aos colaboradores. Com o
empowerment, delega-se mais autonomia às pessoas, proporcionando
um trabalho mais livre e com mínima supervisão direta.
• Staff como consultor e não como executor: o staff, que prestava serviços
técnicos ou assessoria e solucionava problemas específicos nas orga-
nizações, tende a ser apenas um consultor interno, pois quem deve
executar é a linha.
• Ênfase nas equipes de trabalho: departamentos e divisões passam a ser
equipes de trabalho permanentes ou transitórias, obtendo, assim, maior
flexibilidade, agilidade e adaptação às mudanças.
• A organização como um sistema de unidades de negócios interdepen-
dentes: a estrutura organizacional tende a se configurar em unidades
autônomas e autossuficientes de negócios, cada uma como um centro
de lucro específico, com metas e resultados para atingir. Porém é neces-
sário que se tenha um bom sistema de informação para a integração do
todo organizacional.
• Infoestrutura: as organizações não precisam mais ficar concentradas
em um único local, podem ter uma arquitetura interligada por meio da
tecnologia da informação. Essa infoestrutura permite que a informação
no formato eletrônico esteja disponível instantaneamente para todos.
Assim as pessoas podem trabalhar em casa ou em qualquer lugar.
Saiba mais
A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas trabalhando

a distância. Mas será que isso é eficaz? Uma pesquisa realizada com
80 equipes de desenvolvimento de software distribuídas geograficamente
mostra que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob
um mesmo teto, desde que gerenciadas adequadamente. Para saber mais
sobre esse assunto, veja o que os especialistas alemães Frank Siebdrat,

Martin Hoegl e Holger Ernst destacam no texto Equipes virtuais? Não, reais
e eficazes, disponível no sítio: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/
documentos/000/082/0000082082.pdf>.
• Abrandamento dos controles externos às pessoas: os antigos controles

externos, como regras, regulamentos, horários de trabalho, estão
cedendo lugar para conceitos como missão e visão da organização,
valores organizacionais, o que permite uma orientação ao comporta-
mento das pessoas e não mais uma fiscalização.
• Foco no negócio básico e essencial: as empresas devem estar focadas no
seu core business e não em acessórios supérfluos, que devem ser trans-
feridos por meio de terceirização ou até mesmo enxugados. A empresa
precisa ter foco no seu negócio e no objetivo para o qual foi criada.
• Consolidação da economia do conhecimento: as pessoas deixam de ser
mão de obra e passam a ser fornecedoras de conhecimento. A maior
força de trabalho deve ser mental e cerebral para que a criatividade e a
inovação dos colaboradores possam proporcionar soluções que sejam
novas para as organizações e que agreguem valor aos clientes.
No próximo tópico, conheceremos um pouco mais sobre a gestão do
conhecimento.
1.2.2 Gestão do conhecimento

O capital intelectual baseado no conhecimento passou a ter mais impor-
tância que o capital financeiro, pois sem o conhecimento não é possível aplicar
os recursos financeiros de maneira adequada.
De acordo com Chiavenato (2003), o conhecimento conduz a novas formas
de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas
de interação humana.
Para atingir o sucesso, as organizações precisam motivar os colaboradores
a aprenderem e aplicarem o conhecimento para solução de problemas e, princi-
palmente, inovarem. Para alcançar a excelência, é fundamental ter uma gestão
desse conhecimento, ou seja, “um processo integrado destinado a criar, orga-
nizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho
global da organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 593).
O conhecimento é um ativo intangível, não ocupa espaço físico. Sveiby
citado por Chiavenato (2003) mostra que o capital intelectual é constituído por
três aspectos, expostos a seguir.
• Nossos clientes: esse aspecto é baseado no valor proporcionado pelo
crescimento, pela força e pela lealdade dos clientes. Refere-se à estrutura

externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos

retornos e na imagem e como essa estrutura pode ser expandida para
incluir novas relações externas.
• Nossa organização: esse aspecto é baseado no valor derivado de nossos
sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo.
Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas
de negócios, marcas registradas e cultura organizacional.
• Nossas pessoas: esse aspecto é baseado no valor da organização
proporcionado pelo crescimento e pelo desenvolvimento das competên-
cias das pessoas e como essas competências são aplicadas às neces-
sidades dos clientes. Refere-se às competências e às habilidades dos
funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de
situações. Nesse contexto, muitas organizações investem em educação
corporativa e universidades corporativas e virtuais, a fim de melhorar a
gestão do conhecimento.
Conhecemos as tendências organizacionais do mundo moderno. Também é
fundamental saber quais são as novas características e competências exigidas
para lidar com esse novo ambiente.
1.2.3 Novas características e competências

Segundo Kanter citada por Chiavenato (2004), as novas organizações
devem reunir cinco características. Elas devem ser: velozes, focadas, flexíveis,
amigáveis e divertidas. Essas características evidenciam que, para se manter no
atual ambiente de negócios, a organização deverá ser reconstruída a cada dia,
criar novos negócios, ser interessante e divertida para trabalhar; afinal pessoas
felizes são mais criativas, empreendedoras e comprometidas. As pessoas, nessa
nova perspectiva, devem ter as seguintes competências: aprender a aprender,
comunicar, colaborar, raciocinar criticamente, solucionar problemas, saber
lidar com tecnologias e negócios globais, exercer liderança e autogerenciar
sua carreira.
Portanto, neste capítulo, abordamos as atuais perspectivas que envolvem a
administração: Teoria do Caos (pequenas alterações iniciais alteram o desem-
penho global); Teoria da Complexidade (sistemas se auto-organizam quando
sujeitos ao caos, embora complexos, são mais adaptativos). Vimos que a quinta
onda traz as características da globalização dos negócios e tecnologias de infor-
mação. Na sequência, destacamos as perspectivas futuras, envolvendo novos
parâmetros para a administração, novas características organizacionais e novas
competências das pessoas.
Em suma, vivemos em um ambiente complexo, em que pequenas ações
podem gerar grandes feitos e mudar todo o panorama atual. As organizações,
como um sistema natural, reagem aos mesmos parâmetros, o que demanda

posturas mais flexíveis, criativas, visões globais, empreendedorismo, porque

certamente as ferramentas e os instrumentais tecnológicos baterão à nossa porta
e romperão qualquer barreira que por ventura surja. Enfim, o mundo está repleto
de mudanças e as organizações precisam acompanhar essas tendências para
não fracassarem nos negócios.
Vimos que estamos inseridos na quinta onda, e a tecnologia é vital para a
garantia da competitividade das organizações. Entender a importância da tecno-
logia para a melhoria dos processos, dos serviços e dos produtos da organização
é papel do gestor moderno. No próximo capítulo, trataremos desse tema.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
______. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente
da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
HAVE, S. et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São
Paulo: Prentice Hall, 2003.
SIFFERT, C. Teoria do Caos e da Complexidade. Disponível em: <http://www.
teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/TeoriaDoCaos-e-
Complexidade.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2010.
WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
Anotações

2
Administrando a
tecnologia e a inovação
Introdução
No primeiro capítulo, você estudou as tendências organizacionais do
mundo moderno e viu que os gestores precisam acompanhar as mudanças para
sobreviver no mercado. O entendimento do capítulo anterior, do conceito de
benchmarking, visto na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período, e de
criatividade nas organizações, abordada na disciplina Criatividade e Inovação
do sexto período, ajudará você a compreender a importância da administração
da tecnologia e da inovação.
Falar que vivemos em um mundo globalizado, volátil, sem fronteiras, em
uma imensa aldeia global, certamente, não é nenhuma novidade. A tecnologia
e a inovação foram fatores decisivos para esse quadro atual. Imagine, então, a
importância e a complexidade de saber administrar essas variáveis.
Não faz muito tempo, um novo produto, para entrar no mercado, levava anos,
até décadas. Desde sua concepção, desenvolvimento, produção, campanha
promocional e venda. Sua permanência no mercado também era grande. Por
isso máquinas, equipamentos, processos produtivos também tinham vida longa.
Esse quadro agora faz parte do passado, nem tão longínquo, mas passado. A
corrida hoje, no desenvolvimento de produto, é para lançar primeiro, lançar
com inovação, mesmo para uma permanência mercadológica mais curta. Quer
um exemplo? Quantas vezes você já trocou o celular ou o computador, sem
nem mesmo ter usado todos os recursos do anterior? Administrar a tecnologia,
atualmente, exige uma maior compreensão de como as tecnologias surgem,
desenvolvem e afetam as organizações.
Neste capítulo, abordaremos os conceitos de tecnologia e inovação, as fases
para o desenvolvimento de novas tecnologias. Conheceremos também o ciclo de
vida tecnológico e veremos como ocorre a disseminação de novas tecnologias.
Veremos a importância da administração da tecnologia em ambiente competi-
tivo da avaliação das necessidades tecnológicas dentro das organizações. E,
por fim, destacaremos como inserir as inovações nas organizações.
Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de compreender
os aspectos que envolvem as variáveis tecnológicas e de inovação num
ambiente organizacional e como administrar a tecnologia para obter
vantagem competitiva.

2.1 Tecnologia e inovação

Popularmente falando, tecnologia é uma forma melhorada de fazer alguma
coisa. Bahrami citado por Bateman e Scott (1998, p. 476) assevera que “tecno-
logia é a aplicação sistemática do conhecimento científico a um novo produto,
processo e serviço”. De acordo Bateman e Scott (1998, p. 476), “inovação
é uma mudança na tecnologia, um abandono das maneiras anteriores de se
fazermos as coisas”, ou seja, se melhorarmos um produto/serviço ou processo,
inovamos. Portanto podemos inovar processos ou produtos. O primeiro refere-
se às mudanças nos métodos de produção, e o segundo, à mudança direta no
produto/serviço.
Entender as forças e o sentido que movimentam o desenvolvimento tecnoló-
gico auxilia os gestores na administração da tecnologia, potencializa e otimiza
o seu uso, para atingir melhores resultados. Observe, na figura 1, as fases que
envolvem o desenvolvimento de uma nova tecnologia.
Figura 1 Desenvolvimento de novas tecnologias.
Iniciativa empreendedora para lançá-la

5ª no mercado.
Disponibilidade de recursos financeiros, mão

4ª de obra, tempo, espaço etc.
Converter teoria em prática e verificar viabili-

3ª dade técnica e econômica.
Verificar se é teoricamente possível

2ª desenvolvê-la.
1ª Necessidade da tecnologia.
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).
Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar, monitorar

e administrar tecnologias de forma mais eficaz, é necessário:
• haver necessidade da tecnologia;
• ter disponível na ciência o conhecimento básico;
• ter a capacidade de converter o conhecimento teórico em prática;
• verificar a viabilidade técnica e econômica;

• ter equipe, tempo, espaço e condições financeiras para desenvolver

a tecnologia;
• ter o espírito empreendedor para lançar a nova tecnologia no

mercado.
Partiremos para a compreensão do ciclo de vida tecnológico, outro aspecto

imprescindível para a bagagem intelectual de um gestor moderno.
2.2 Ciclo de vida tecnológico

Não é porque as inovações tecnológicas se aceleraram que não podemos
estabelecer-lhe um padrão previsível de vida. Afinal, as etapas de ciclo de vida
permanecem as mesmas, o tempo entre elas é que as minimizou. Acompanhe o
ciclo de vida tecnológico na ilustração a seguir.
Figura 2 Ciclo de vida tecnológico.
Utilização
máxima
Incorporação
Difusão
Inovação Descarte
Tempo
Como você pode observar, a fase de inovação marca a entrada do produto/

serviço no mercado, que começa a ser difundido até ser incorporado normal-
mente ao uso das pessoas e atinge seu pico com a utilização máxima. O tempo
de permanência dessa tecnologia, nesse estágio, depende do seu grau de
funcionalidade, acessibilidade e atratividade e da não existência de tecnologias
substitutas que apresentem desempenho superior ou vantagem econômica. E, se
for o caso, a tecnologia entra no estágio de descarte.

Passemos ao estudo de como se dá a disseminação de uma nova

tecnologia.
2.3 Disseminação de uma nova tecnologia

A disseminação tecnológica diz respeito à sua amplitude de utilização no
decorrer do tempo. Alguns estudiosos diagnosticaram que existe um padrão
(distribuição normal) que descreve a adoção mercadológica de novas tecno-
logias, que independe do setor e do ambiente. Segundo Rogers citado por
Bateman e Scott (1998), esse padrão classifica os usuários da tecnologia em
cinco categorias:
• inovadores (2,5%): referem-se às pessoas que desejam ser os primeiros
a adquirir a nova tecnologia, mesmo que não necessitem dela (você
lembra-se da fila nos EUA pelo i-phone?);
• usuários iniciais (13,5%): também são conhecidos como definidores
de tendências, é um grupo que se beneficia do uso da nova tecno-
logia, influencia e mostra seus benefícios ao restante da população;
• maioria inicial (34%): não liga para lançamentos do fabricante, adere
quando existem muitos amigos que comentam e usam a tecnologia e
percebe conveniência, confiabilidade e valor em usá-la. São necessá-
rias razões e provas para aderir a uma novidade;
• maioria tardia (34%): é um pouco mais cética, geralmente só adota a
tecnologia por necessidade econômica ou crescente pressão social,
geralmente quando os preços caem e a tecnologia está estabilizada;
• retardatários ou resistentes (16%): são muito conservadores e descon-
fiados em relação às novas tecnologias, só as adotam quando a antiga
está velha, obsoleta ou impraticável. É aquela pessoa que compra
câmera fotográfica analógica quando todo mundo está comprando
digital, ou aquela pessoa que não usa celular de forma alguma.
Reflita
Pense em um produto que você tenha adquirido recentemente, pode ser

um celular, uma câmera digital, qualquer coisa. Como você se classifica-
ria dentro dessas cinco categorias?
Observe essas categorias no gráfico a seguir.

Figura 3 Disseminação tecnológica.
Legenda
Inovadores
Usuários (%) Usuários iniciais
Maioria inicial
Maioria tardia
35 Retardatários
Ciclo de vida tecnológico
30
25
20
15
10
Tempo
Você percebeu como o gráfico da figura 3 completa o ciclo de vida

tecnológico. Verificou que o auge da utilização máxima de um produto/
serviço acontece devido aos consumidores considerados a maioria inicial e
a maioria tardia.
Estudamos os conceitos de tecnologia e inovação, o ciclo de vida tecnoló-
gico e conhecemos as cinco categorias de usuários. Veremos, a seguir, que esses
conceitos são fundamentais para se administrarem tecnologias no ambiente tão
competitivo e dinâmico em que vivemos.
2.4 Administração da tecnologia em ambiente competitivo

A tecnologia é um diferencial que pode ditar as regras no mundo dos
negócios. Mesmo que a empresa se encontre em uma posição de liderança,
se ela for ineficaz quanto à adoção de novas tecnologias, pode perder sua
posição dominante.
Nas decisões tecnológicas, frequentemente, a questão não é “se” adotar,
mas “quando” adotar a nova tecnologia e “como” integrá-la às práticas e
às estratégias organizacionais. O tempo de adoção da tecnologia é muito
importante, tendo em vista que a antecipação no seu desenvolvimento e sua

aplicação podem representar liderança, como também impor altos custos e

riscos, inviabilizando o negócio.
Reflita
A empresa pioneira em determinada inovação tem garantia de liderança

e sucesso?
Saiba mais
Nem sempre os considerados nativos digitais saem na frente. É óbvio que

é uma vantagem, porém não é uma garantia. O segredo está em fazer a
tecnologia trabalhar a seu favor, utilizando habilidades-chave que fazem ou
podem fazer parte de um repertório próprio de cada executivo. Para saber
mais sobre esse assunto, leia o texto O executivo e a tecnologia, de Sérgio
F. Averbach, disponível no sítio da revista HSM, <http://br.hsmglobal.com/
notas/56424-o-executivo-e-tecnologia>.
Vejamos, no quadro a seguir, quais são as vantagens e as desvantagens

para as organizações de fato serem inovadoras e líderes em tecnologia.
Quadro Vantagens e desvantagens da liderança tecnológica.
Vantagens desvantagens
• Pioneiro na adoção de nova tecnologia • Maiores riscos
• Pouca ou nenhuma concorrência • Custos de desenvolvimento de tecnologia
• Maior eficiência • Custos de desenvolvimento de mercdo
• Maiores margens de lucro e de educação do consumidor
• Vantagem sustentável • Custos de infraestrutura
• Reputação de inovador • Custos de aprendizagem e eliminação

de defeitos
• Estabelecimento de barreiras de entrada
• Possível canibalização dos produtos
• Ocupação de nichos de mercado
existentes
• Oportunidades de aprender

Nem todas as organizações podem ou devem ser líderes em tecnologia,

depende de seu posicionamento estratégico, dos ganhos efetivos que a liderança
pode apresentar e de suas próprias características, como ramo de negócios,
público-alvo, entre outros fatores. Portanto avaliar esses fatores pode, algumas
vezes, significar que o melhor é adotar como estratégia competitiva a posição
de seguidor de tecnologia e não de líder tecnológico.
Veremos, no próximo tópico, como avaliar as necessidades tecnológicas.
2.5 Avaliação de necessidades tecnológicas

Para a avaliação das necessidades tecnológicas, devemos verificar quais
são as tecnologias existentes, fazer benchmarking e scanning. Na sequência,
veremos como essas ferramentas podem auxiliar os gestores a avaliarem as
necessidades tecnológicas.
2.5.1 Avaliação das tecnologias atuais

A dimensão mais importante em uma tecnologia é o seu valor competi-
tivo. Mas como avaliar o valor competitivo de uma tecnologia? De acordo com
Bateman e Scott (1998), a Arthur D. Little Inc. (empresa de consultoria do grupo
francês Altran) desenvolveu uma técnica para avaliar o valor competitivo catego-
rizando as tecnologias. As categorias são:
• tecnologias de base: são as mais comuns, necessárias para concretizar as
operações produtivas, representam uma pequena vantagem competitiva;
• tecnologias-chave: são aquelas responsáveis pelo aumento de produti-
vidade da empresa. Como nem todos a utilizam, sustentam a posição
competitiva atual da empresa;
• tecnologias jovens: ainda sem comprovar seu valor, mas têm potencial
para alterar sua posição competitiva;
• tecnologias emergentes: ainda em desenvolvimento, cercadas de incer-
teza quanto ao seu valor de se tornarem tecnologias-chave, têm poten-
cial para alterar sua posição competitiva num futuro mais distante.
Não pense que essas posições categóricas são permanentes, já que uma
tecnologia pode começar como uma tecnologia emergente e virar uma tecno-
logia de base.
Reflita
Em seu cotidiano, analise uma tecnologia anteriormente considerada como emer-

gente e que hoje já é bastante comum, tornando-se uma tecnologia de base.

Na sequência, relembraremos o que é benchmarking e conheceremos o

scanning.
2.5.2 Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação
e medição dos produtos, dos serviços e das práticas empresariais, como as
aplicadas pelos líderes de mercado. Seu objetivo é compreender as melhores
práticas, adaptá-las à sua empresa, para atingir tanto melhor desempenho
quanto menores custos.
Na corrente tecnológica, é importante verificar se há tecnologias-chave ou jovens
que possam ser facilmente importadas para oferecer vantagens significativas.
Saiba mais
Você já estudou benchmarking na disciplina Tópicos Especiais do sétimo

período. Para ampliar um pouco mais esse assunto, leia o texto A bus-
ca da competitividade através do benchmarking estratégico, de Silvio
Luiz Tadeu Bertoncello, disponível no sítio: <http://64.233.163.132/
search?q=cache:bQSDPRTv610J:www.bucater.com.br/artigos/Silvio%25
20Benchmarking%2520Estrat.doc+O+que+os+livros+de+benchmarking+
n%C3%A3o+dizem&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>.
2.5.3 Scanning
Enquanto o benchmarking focaliza o que atualmente está sendo feito, o scan-
ning focaliza o que pode ser feito, desenvolvido. Enquanto o primeiro examina a
existência de tecnologias-chave e algumas jovens, o segundo busca tecnologias
jovens e emergentes.
O scanning não consiste em um processo de somente observar outras
empresas, ele pode buscar informações em conferências, seminários, periódicos
de pesquisa, entre outras fontes.
A seguir, conversaremos sobre a importância de uma organização voltada
para a inovação.
2.6 Organização para a inovação

Bateman e Scott (1998, p. 487) afirmam que “a organização para a
inovação requer um balanceamento entre a liberação das energias criativas das
pessoas e das capacidades de controlar os resultados para atender às necessi-
dades do mercado no momento certo”.

Criar um ambiente que permita e encoraje as pessoas contribuírem com a orga-

nização é essencialmente importante para que elas liberem sua criatividade sem
medo de ser criticadas. Estabelecer metas para inovação, valorizar a pesquisa e o
desenvolvimento, facilitar, simplificar, flexibilizar e não engessar e obstruir e, sobre-
tudo, ter tolerância com erros representam a base para um ambiente de inovação.
Reflita
Você acha que produziria mais em uma organização voltada para a

inovação e a adoção de novas tecnologias ou em uma que sofre déficit
tecnológico?
É indissociável o mundo organizacional do mundo tecnológico, inovar é,

sobretudo, condição de sobrevivência, mas liderar essa inovação é uma questão
estratégica que deve ser avaliada para ser considerada. Seja como líder ou
como seguidor tecnológico, estabelecer um ambiente de inovação nas organiza-
ções gera muitos benefícios, uma vez que, no mínimo, elas devem acompanhar
as mudanças e as exigências cada vez mais sofisticadas de seus clientes.
Podemos concluir que o processo envolvido no desenvolvimento de novas
tecnologias consiste em verificar a necessidade da tecnologia, o conhecimento
científico requerido, a conversibilidade técnica desse conhecimento, a viabili-
dade (recursos demandados) e a iniciativa empreendedora.
Neste capítulo, estudamos que o ciclo de vida tecnológico tem início com a
inovação, a difusão, a incorporação, a utilização máxima e encerra-se com o
descarte. Além disso, vimos que os usuários de novas tecnologias são categori-
zados em inovadores, usuários iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retarda-
tários. Verificamos também que a organização que exercer a liderança inovadora
pode obter vantagens e desvantagens, que devem ser bem avaliadas pelo gestor.
Por fim, falamos sobre a importância da avaliação de necessidades tecnológicas
das características básicas para uma organização voltada para a inovação.
No próximo capítulo, você conhecerá as categorias, a estrutura, os fatores
de segurança, os modelos de negócios e os sistemas de gestão do comércio
eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço.
Referência
BATEMAN, T. S. S.; SCOTT, A. Administração: construindo uma vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

Anotações

3
Gestão do comércio
eletrônico
Introdução
Vivenciamos uma profunda alteração nas relações sociais, culturais, polí-
ticas, econômicas, educacionais e empresariais surgidas pela expansão
permanente das tecnologias. Nesse contexto, nossa vida é influenciada pela
utilização do espaço das comunicações por rede de computador. Você,
provavelmente, já utilizou o home banking, o voto eletrônico, já elaborou
seu imposto de renda pela rede, enviou e-mail aos amigos, enfim, já utilizou
o ciberespaço. É essencial aos gestores se familiarizarem com esse novo tipo
de cultura emergente, para que consigam gerenciar seus negócios dentro
do ciberespaço.
Conheceremos, neste capítulo, categorias, estrutura, segurança, modelos
de negócios e sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os aspectos
importantes da gestão no ciberespaço. Na disciplina Gestão de Sistemas de
Informação, do quinto período, e na disciplina Tópicos Especiais, do sétimo
período, estudamos brevemente sobre o comércio eletrônico. O entendimento
desse conteúdo contribuirá muito para a assimilação deste capítulo, pois veremos
a necessidade de os gestores se atentarem para os fatores que envolvem os
negócios no ciberespaço.
Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de conhecer a impor-
tância dos negócios no ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados organi-
zacionais e entender as diferentes atividades que podem ser desenvolvidas por
meio do comércio eletrônico.
3.1 Negócios na era digital

Com as possibilidades geradas pela evolução do ambiente digital, o
mundo empresarial aproveitou as oportunidades para a realização de negó-
cios, o que já é uma realidade em diversos setores e países. Segundo Wood
Jr. (2001, p. 39), “essa evolução apresenta diversas consequências a serem
entendidas para o aproveitamento efetivo das potencialidades desse ambiente
e para o tratamento adequado dos riscos envolvidos [...]”. Os gestores precisam
entender essas mudanças e se adaptar a elas para obterem um maior aprovei-
tamento em relação à utilização da internet e seus serviços básicos. Antes de
entendermos todos esses fatores, relembraremos o que é comércio eletrônico.

Reflita
Uma loja de eletrodomésticos que funciona oito horas por dia, de segun-
da-feira a sábado, totaliza aproximadamente 208 horas de funcionamen-
to por mês e 2.496 horas por ano. Uma loja virtual funciona 24 horas
por dia e 365 dias por ano, totalizando aproximadamente 8.769 horas.
Percebeu a diferença? Se uma empresa funcionasse tanto física como
virtualmente, quantas horas ela estaria à disposição de seus clientes? As
vendas aumentariam?
Albertin citado por Wood Jr. (2001) diz que a realização de toda a cadeia
de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da
aplicação das tecnologias de comunicação e informação, é o que chamamos
de comércio eletrônico. Já Turban e King (2004) definem comércio eletrônico
como o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e informa-
ções por redes de computadores ou pela internet. É importante entender que
a realização da cadeia de valores inclui desde a distribuição de informa-
ções de produtos e serviços até a realização entre as partes que compõem
o ambiente de negócios. Nesse contexto, os gestores precisam compreender
todos os aspectos que envolvem o comércio eletrônico. Wood Jr. (2001, p. 40)
afirma que
Os aspectos podem ser entendidos como as áreas que devem ser
analisadas e tratadas pelas empresas para que possam imple-
mentar o comércio eletrônico e ter sucesso nessa estratégia de
negócios, aproveitando as contribuições oferecidas.
Kalakota e Whinston citados por Turban e King (2004) definem o comércio

eletrônico a partir de quatro perspectivas:
• perspectiva da comunicação: o comércio eletrônico é a distribuição de
produtos, serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de
computadores ou outros meios eletrônicos;
• perspectiva de processo comercial: o comércio eletrônico é a aplicação
de tecnologia para a automação de transações e do fluxo de trabalho;
• perspectiva de serviços: o comércio eletrônico é uma ferramenta que
satisfaz a necessidade de empresas, consumidores e administradores
quanto à diminuição de custos e à elevação nos níveis de qualidade e
agilidade de atendimento;
• perspectiva on-line: o comércio eletrônico é a possibilidade de compra
e venda de produtos e informações pela internet ou por outros serviços
on-line.

Turban e King (2004) adicionam mais duas perspectivas à lista:

• perspectiva da cooperação: o comércio eletrônico é um instrumento de
mediação inter e intracooperativa em uma organização;
• perspectiva comunitária: o comércio eletrônico é um ponto de encontro
para os membros da comunidade poderem aprender, realizar negócios
e cooperar uns com os outros.
Enfim, é necessário ao gestor se familiarizar com todas as áreas que envolvem
o comércio eletrônico para que seja implementado de forma eficaz e para que
o volume de pedidos por meio do comércio eletrônico só evolua. Veja a tabela
que ilustra a evolução do comércio eletrônico.
Tabela Evolução do varejo on-line (faturamento anual do varejo em bilhões).
ANO FATURAMENTO Variação

2009 (previsão) R$ 10 bilhões 22%
2008 R$ 8.20 bilhões 30%
2007 R$ 6.30 bilhões 43%
2006 R$ 4.40 bilhões 76%
2005 R$ 2.50 bilhões 43%
2004 R$ 1.75 bilhão 48%
2003 R$ 1.18 bilhão 39%
2002 R$ 0,85 bilhão 55%
2001 R$ 0,54 bilhão -
Fonte: eCommerceOrg (s/d, s/p).
A partir da tabela, é possível perceber que o faturamento das lojas brasi-

leiras que investiram no comércio eletrônico vem crescendo exponencialmente,
chegando à marca de 10 bilhões em 2009.
Hoje existem basicamente três categorias de empresas no mercado:
• empresas físicas: são empresas sem nenhuma implementação de comércio
eletrônico, também denominadas “empresas de tijolo e cimento”;
• empresas virtuais: são empresas completamente virtuais, não têm, portanto,
um local físico onde possam atender a seus clientes. Tudo é realizado por
meio da rede mundial de computadores ou outra forma de comunicação;
• empresas mistas: são empresas que existem física e virtualmente.
Geralmente são empresas antes apenas físicas e que vislumbraram uma
grande oportunidade no mundo virtual.
Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, o comércio eletrônico não
é realizado em sua maioria por meios virtuais, também existe a parte física

do processo. Por exemplo: comprando um livro em uma livraria virtual, existe

o processo físico de entrega, para que se possa concretizar a transação.
Também existem processos completamente virtuais como compra de e-books
ou compra de softwares por meio de lojas de comércio eletrônico, em que os
itens comercializados são enviados todos de forma virtual.
Vimos alguns conceitos e aspectos do comércio eletrônico, assim como veri-
ficamos o seu crescimento no varejo. Passemos para as categorias do comér-
cio eletrônico.
3.2 Categorias de comércio eletrônico

Conforme O’Brien (2004), existem três categorias básicas de aplicações de
comércio eletrônico. Vejamos quais são essas categorias.
• Comércio eletrônico de empresa-a-consumidor (B2C): nessa forma de
comércio eletrônico, as empresas precisam desenvolver praças de
mercado eletrônico atraentes para seduzir seus consumidores e vender
produtos e serviços a eles. É preciso que as organizações se atentem
a produzir sites fáceis de utilizar, com informações claras para quais-
quer clientes para que possam efetuar suas compras on-line com efici-
ência e eficácia.
Saiba mais
Jakob Nielsen (2007) define usabilidade como sendo um atributo de quali-

dade que avalia a facilidade de utilização de interfaces pelos usuários, no
nosso caso, a facilidade de uso de sítios comerciais pelos clientes. Se um
cliente não conseguir utilizar o sítio da empresa, não comprará o produto
ou partirá para o sítio da empresa concorrente. Por esse motivo, os gestores
precisam se preocupar também com essa variável. A usabilidade pode ser
determinada baseando-se em cinco componentes de qualidade, expostos
a seguir.
• Aprendizagem: o sistema necessita ser fácil de aprender a usar, de for-
ma que o usuário/cliente possa iniciar sua interação rapidamente.
• Eficiência: o sistema necessita ser eficiente no uso. Uma vez aprendido,
o usuário/cliente precisa ter um bom nível de produtividade, isto é, ter a
possibilidade de efetivar suas compras com bastante agilidade.
• Memorização: o sistema precisa ser facilmente relembrado de forma que
o usuário/cliente, ao voltar a usá-lo depois de um determinado período
de tempo, não necessite reaprendê-lo.
• Erros: o sistema precisa ter a mínima taxa de erros possível, isto é, o usuá-
rio não pode cometer muitos enganos ao realizar suas ações. Se o erro
for cometido, deve ser fácil a recuperação, sem perda de trabalho. Isso
quer dizer que, se o usuário/cliente cometer algum erro em sua compra,

o sítio deve ter mecanismos que facilitem o retorno do cliente ao que ele
deseja. Caso isso não ocorra, poderá desistir da compra.
• Satisfação: o usuário/cliente deve gostar de utilizar o sistema. Quanto
mais gostar do sítio da empresa e de utilizá-lo, maior a possibilidade de
efetivação de compras.
Para aprender mais sobre esse assunto tão importante para o sucesso de
portais comerciais, leia o livro Usabilidade na web: projetando websites
com qualidade, escrito por Jakob Nielsen, o guru da usabilidade.
• Comércio eletrônico de empresa-a-empresa (B2B): essa categoria de

comércio eletrônico envolve mercados eletrônicos e ligações diretas de
mercado entre as empresas.
• Comércio eletrônico de consumidor-a-consumidor (C2C): o enorme
sucesso dos leilões on-line, nos quais os consumidores podem comprar e
vender entre si em um processo de leilões, torna esse modelo de comércio
eletrônico uma importante estratégia de negócios.
Existem várias outras categorias citadas por outros autores. Entre as quais,
destacamos: empresa-empresa-consumidor (B2B2C), consumidor-empresa (C2B),
mobile commerce, comércio eletrônico intranegócios, empresa-funcionários
(B2E), comércio colaborativo, comércio eletrônico nonbusiness, governo-cidadão
(G2C) e intercâmbio ou troca (E2E).
Conhecemos as categorias de comércio eletrônico. Na sequência, veremos
os componentes da estrutura do comércio eletrônico.
3.3 Estrutura do comércio eletrônico

Uma empresa que deseja comercializar produtos ou serviços por meio
do comércio eletrônico deve ficar atenta à estrutura que tem disponível. Para
executar uma simples transação no comércio eletrônico, uma empresa necessita
de informações, infraestrutura e serviços de apoio adequados.
Turban e King (2004) definem uma infraestrutura com cinco áreas de suporte,
com as quais as aplicações de comércio eletrônico precisam contar. São elas:
• pessoas: vendedores, compradores, intermediários, funcionários e outros
participantes;
• política pública: aspectos legais e políticos determinados pelo governo,
como proteção à privacidade;
• protocolos e padrões técnicos: protocolos de pagamentos e segurança,
como o SSL (secure socket layer). Para se comunicar com as outras
empresas ou mesmo para movimentar dinheiro on-line com segurança,
as organizações necessitam de padrões e protocolos;

SSL (secure socket layer): é um método de segurança das transacções efetua-

das pela internet. Foi criado pela Netscape em colaboração com a Master-
card, Bank of América, MCI e Silicon Graphics.
• parceiros de negócios: joint ventures, permutas e parcerias comerciais

de diversos tipos. O comércio eletrônico muitas vezes é realizado dentro
da cadeia de suprimentos e entre parceiros de negócios;
Joint venture: é uma aliança estratégica de empresas, que pode ser perma-
nente ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s),
sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
• serviços de apoio: pesquisa de mercado, propaganda, pagamentos,

logística e segurança. Diversos serviços de apoio são necessários no
comércio eletrônico, e todos os componentes dessa estrutura exigem
bom desempenho gerencial.
Além dessas áreas, Albertin citado por Wood Jr. (2001) propõe a seguinte
classificação de processos para a análise da assimilação do comércio eletrônico
pelas organizações:
• desenvolvimento de produto;
• cadeia de suprimentos;
• produção;
• atendimento a clientes.
Essa classificação é genérica para atender aos vários setores, em que existe
uma sobreposição de processos. Segundo a metodologia utilizada no projeto
de pesquisa da Pesquisa FGV de comércio no mercado brasileiro, os gestores
podem responder a perguntas para definir a situação atual da empresa e a
forma de proporcionar melhorias para aproveitar as oportunidades. Segue uma
relação de perguntas.
• Como sua empresa utiliza as aplicações do comércio eletrônico?
• O que realiza no novo ambiente digital?

• Onde a empresa efetua esforços no comércio eletrônico (nos processos

de negócio, na estrutura organizacional etc.)?
• Quantos processos de negócio são realizados por meio do uso das apli-
cações de comércio eletrônico?
• Como as empresas avaliam os aspectos e as contribuições de comércio
eletrônico?
Os gestores, ao responderem a esse questionário, avaliarão como está a
sua estrutura de comércio eletrônico e como poderão gerenciá-la da melhor
maneira possível. Com as respostas, terão consciência:
• da situação da empresa em relação aos gastos e aos investimentos
em tecnologias e se sua estrutura está adequada para a utilização
das tecnologias;
• da situação do comércio eletrônico em relação à sua aplicação para
contatos com fornecedores, clientes e até consumidores finais;
• da infraestrutura do comércio eletrônico, no que se refere às aplicações
de tecnologia de informação utilizadas, e da internet, como infraestru-
tura de informação e comunicação;
• da situação do comércio eletrônico nos processos de negócio da empresa;
• dos aspectos mais relevantes para a aplicação bem sucedida do
comércio eletrônico;
• do nível de contribuições geradas pelo comércio eletrônico.
A partir desses aspectos, foi possível perceber que, para implementar o
comércio eletrônico, é necessário fazer uma boa análise situacional da empresa
e ter uma complexa infraestrutura. Mas ainda não terminamos, pois existe outro
aspecto importante: a segurança.
3.4 Segurança no comércio eletrônico

Os processos de uma transação de comércio eletrônico devem estabelecer
confiança mútua e acesso seguro entre as partes, reconhecer os usuários, autorizar
o acesso e reforçar características de segurança (O’BRIEN, 2004). Segurança no
meio eletrônico é algo bastante discutido e contestado, pois as pessoas ainda têm
receio muito grande de computadores e do mundo virtual. Por isso os gestores
também necessitam conhecer as tecnologias utilizadas para garantir a segurança
nas transações de negócios. Conforme Oliveira (2000), as tecnologias utilizadas
para manter a segurança nas transações do comércio eletrônico são:
• criptografia: transformação de uma mensagem em outra, com a colabo-
ração de um algoritmo com funções matemáticas e uma senha especial,
chamada chave;

• firewall: conjunto de hardware e software utilizado como alternativa

para proteger computadores na rede;
• SET (secure electronic transactions): especificação aberta que contém
vários métodos para trazer segurança às transações de pagamento via
cartão de crédito sobre redes, como a internet;
• SSL (secure socket layer): protocolo executável em servidores web e nos
browsers, que garante, por meio de criptografia, o tráfego dos dados
na internet.
Por meio dessas ferramentas, tanto o usuário quanto a empresa de comércio
eletrônico podem garantir a segurança de todas as transações efetuadas no
meio on-line. Afinal, ninguém comprará em um sítio no qual não confia!
Vejamos, a seguir, os modelos de negócios do comércio eletrônico.
3.5 Modelos de negócios de comércio eletrônico

O comércio eletrônico pode ser desenvolvido em várias áreas da economia.
Turban e King (2004) destacam os seguintes modelos:
• marketing direto, on-line: o modelo mais óbvio é o da venda on-line
do fabricante para o consumidor e o do varejista para o consumidor. É
bastante eficaz no caso de produtos digitais e serviços;
• sistema de proposta de concorrência eletrônica: compradores de grandes
organizações públicas ou privadas normalmente efetuam compras em um
sistema de proposta de concorrência conhecido também como leilão reverso.
Essa compra pode ser feita on-line, economizando tempo e recursos;
• estabelecimento de preços: permite aos compradores estabelecer o preço
que desejam pagar por determinado produto ou serviço;
• indicação do melhor preço: o cliente especifica qual sua necessidade e
uma empresa intermediária localiza, em uma base de dados, o menor
preço para aquele bem ou serviço;
• marketing afiliado: acordo em que um parceiro encaminha consumi-
dores ao sítio de outro;
• marketing viral: pode-se ampliar o conhecimento da marca e até
mesmo das vendas, induzindo as pessoas a enviarem mensagens
a outras ou fazendo-as convidar amigos para filiarem-se a determi-
nados programas;
• compras em grupo: é comum oferecer descontos para compras em
grupo. O comércio eletrônico difundiu o conceito de agregação eletrô-
nica, em que um terceiro identifica determinados indivíduos, agrega
seus pedidos e negocia para obter o melhor negócio;

• leilões on-line: compradores on-line fazem lances consecutivos para

vários produtos e serviços, que são vendidos pelos lances mais altos;
• personalização de produtos e serviços: personalizar produtos ou serviços,
utilizando um meio eletrônico como a internet, faz com que os produtos
ou os serviços se adaptem mais rapidamente aos consumidores a preços
semelhantes aos de produtos já existentes;
• mercados e trocas eletrônicas: os mercados eletrônicos já operam isola-
damente há anos. Quando bem organizados e administrados, eles
oferecem grandes benefícios a compradores e vendedores;
• desenvolvedores de cadeias de suprimentos: uma das contribuições mais
significativas do comércio eletrônico foi a criação de novos modelos
que permitiram modificar ou desenvolver a administração da cadeia de
suprimentos. Uma conversão bastante interessante é a da cadeia linear
de suprimentos, que pode ser lenta, cara e passível de erros dentro de
um ponto concentrador.
Apresentaremos, no próximo tópico, os sistemas de gestão utilizados em
comércio eletrônico.
3.6 Sistemas de gestão utilizados em comércio eletrônico

Existe uma série enorme de sistemas interligados no sistema de comércio
eletrônico, como já vimos anteriormente neste capítulo. Esses sistemas servem para
que os sistemas de informações das organizações sejam utilizados de uma forma
mais abrangente. Esses sistemas são específicos e serão explicados a seguir.
• CRM (Customer Relationship Management): não é um software, é um
processo. É um conjunto de políticas e ações que devem ser assumidas
pelas diversas áreas da empresa, com o objetivo de tratar melhor o prin-
cipal responsável pelo sucesso de um negócio: o cliente. O CRM surgiu
para auxiliar no processo de integração das informações dos diversos
departamentos e dos processos de negócios das empresas. Com isso, as
informações sobre as compras efetuadas pelos clientes ficam restritas ao
setor de vendas da empresa. É utilizado um banco de dados comparti-
lhado, que tenha informações sobre os clientes, suas preferências, compras
efetuadas e solicitações de atendimento. Assim os vendedores têm acesso
a esses dados e podem atendê-los de forma diferenciada, mostrando que
conhecem seus gostos e sugerindo opções de consumo (SILVA, 2010).
• ERP (Enterprise Resource Planning): “são módulos de SI compatíveis,
que integram funcionalidades utilizadas por vários setores da empresa,
responsáveis pela automatização de processos vitais da organização”
(SILVA, 2010, p. 266). Em suma, o ERP objetiva controlar, integrar e
fornecer suporte a todos os processos de uma empresa.

• SCM (Supply Chain Management): destina-se a reduzir custos, minimizar

ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos
são alcançados por meio do rompimento de algumas barreiras, afinal
“o SCM acompanha todos os processos que envolvem um determinado
produto, desde a origem das matérias-primas até chegar aos clientes”
(SILVA, 2010, p. 272). O SCM está presente em pelo menos quatro
áreas da empresa: gestão da produção, logística, marketing e compras.
Para Barbieri (2001), a ênfase do SCM está na interação eletrônica
com fornecedores, parceiros, vendedores e clientes, em uma espécie de
relacionamento digital.
O CRM, o ERP e o SCM não são de exclusividade do comércio eletrônico.
Atualmente, muitas organizações que não operam no comércio eletrônico utilizam
esses sistemas para dar maior agilidade, flexibilidade e atenção ao cliente.
Aprendemos as diferentes formas de se desenvolver o comércio eletrônico,
assim como sua estrutura e suas aplicações. Concluímos que um sistema de
comércio eletrônico é algo bem maior do que apenas um único sistema, faz com
que todos os dados gerados sejam vistos por todos os níveis da organização.
Verificamos, neste capítulo, que os sistemas de comércio eletrônico têm uma
estrutura muito forte para enfrentar o mundo competitivo em que as empresas
vivem hoje. Estudamos também que a gama de negócios nos quais o comércio
eletrônico pode ser aplicado é grande e tem uma forte tendência para crescer
cada vez mais.
E, por fim, percebemos que os gestores precisam ter conhecimento sobre
negócios no ciberespaço, já que essa é uma exigência da cultura contempo-
rânea e uma questão de sobrevivência para as organizações. Nesse cenário, é
importante que se façam perguntas para definir a situação da organização em
relação ao comércio eletrônico. Dessa forma, o gestor poderá alcançar bons
resultados organizacionais e vantagens competitivas ao saber gerenciar todos
os aspectos que envolvem esse tipo de negócio.
Saiba mais
Se você quiser saber quais as tendências do comércio eletrônico, acesse

o sítio: <http://br.hsmglobal.com/notas/56601-e-commerce-no-brasil-–-ten
dências-2010>. Nele você encontrará algumas tendências futuras do e-
commerce como consolidação e ampliação do mercado, crescimento ainda
maior de setores pouco explorados, foco na experiência do usuário, redes
sociais e especialização de serviços.

No próximo capítulo, apresentaremos a você mais um assunto atual e impor-

tante para o gerenciamento das organizações: a logística verde.
Referências
BARBIERI, C. BI – Business Intelligence: modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 2001.
ECOMMERCEORG: tudo sobre comércio eletrônico. Vendas comércio eletrônico
– Brasil. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/stats.php>. Acesso
em: 20 fev. 2010.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
OLIVEIRA, W. CRM e e-business. Lisboa: Centro Atlântico, 2000.
SILVA, A. Gestão de sistemas de informação. In: UNITINS, Fundação Universidade
do Tocantins. Apostila de Administração 5º período. Palmas/Curitiba: UNITINS/
EADCON, 2010.
TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
WOOD JR., T. Gestão empresarial: oito propostas para o terceiro milênio. São
Paulo: Atlas, 2001.
Anotações


4
Logística verde
Introdução
Vivemos no modelo econômico capitalista, isto é, sistema socioeconômico
caracterizado basicamente pela propriedade privada dos meios de produção e
pela existência de mercados livres e do trabalho assalariado. A produção de
bens de consumo é cada vez maior, em que se busca o menor custo e a maior
sofisticação. Esses objetivos se esbarram na limitação de renovação dos recursos
naturais, já que a produção de bens de consumo praticamente é ilimitada e está
inserida em uma biosfera finita e limitada. É um grande problema a ser enfrentado.
Por isso, neste capítulo, abordaremos a necessidade de mudança do paradigma
de gerar o lucro máximo com capital mínimo para criar o lucro máximo com o
uso mínimo de recursos. Conheceremos diversos aspectos a respeito da logística
verde, conceito de logística reversa e a importância da sustentabilidade.
Para o entendimento desse conteúdo, é necessário relembrar o conceito de
logística visto na disciplina Logística Corporativa, no quarto período. Lá vimos que a
logística atua no campo do gerenciamento do fluxo de materiais. Ela está mais preo-
cupada com o local de estocagem, dados de inventário e sistemas de informação,
bem como com transporte e armazenagem. Sinteticamente, podemos definir logís-
tica como o gerenciamento de material de chão a chão, ou então, como o processo
de gerir estratégias para aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,
peças e produtos acabados e fluxos de informações correlatas, por meio da organi-
zação de seus canais de marketing, de modo a melhorar a lucratividade.
O entendimento desse conceito é importante para a compreensão do assunto
deste capítulo, pois compõe fator basilar da logística verde. Além disso, para a
análise da importância desse assunto, você poderá reler o primeiro capítulo deste
caderno a fim de relembrar as tendências e as exigências do mundo moderno, no
qual a logística verde também se faz presente.
Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de entender o que é a
logística verde e a importância dela para os negócios e o que é logística reversa
e desenvolvimento sustentável.
4.1 Logística verde

Você sabe quanto lixo produz por ano? Aproximadamente 90 embalagens
de aço, dez vezes o seu peso em resíduo doméstico, 107 vasilhames de vidro,

45 quilos de plástico, 70 latas de alumínio, duas árvores em forma de papel,

quatro litros de óleo usado (vegetal e mineral) etc. (DONATO, 2008).
Reflita
Se apenas uma pessoa produz tanto lixo em um ano, quanto ela produzirá
em 50 anos? Quanto lixo é produzido por uma grande indústria?
A partir desses dados constata-se que o ser humano cultivou o título de maior
produtor de lixo do planeta. A maioria ainda não se preocupa muito com esse
problema que já atingiu uma dimensão de proporções mundiais. Todavia, na
atualidade, a atenção a esse problema começa a surgir.
Saiba mais
As primeiras manifestações da preocupação ambiental surgiram a partir

da Revolução Industrial, já que contribuiu grandiosamente para a degrada-
ção do meio ambiente. Mas a primeira convenção reconhecida, visando a
prevenir a contaminação por óleo transportado pelos navios, aconteceu em
1954, foi denominada como OILPOL. Depois disso, em 1965, aconteceu a
segunda convenção mais importante, que foi a SOLAS, que abordou temas
como a segurança da navegação, o transporte de cargas a granel, o trans-
porte de substâncias perigosas e os navios movidos à energia nuclear.
Leia o livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de Vitório
Donato, publicado pela editora Ciência Moderna. Nele, você terá detalhes
sobre outras manifestações, como a CLC (Convenção sobre a Responsa-
bilidade Civil em danos causados pela poluição por óleo, em 1969, a
Convenção de Bruxelas, em 1971; a Convenção de Londres, em 1972; a
MARPOL 73/78 (Convenção Internacional para a Prevenção da Poluição
causada por navios); a Convenção de Paris, em 1974; a Convenção de
Tbilisi, em 1977, e a Convenção de Viena, em 1985.
Além disso, ocorreram ainda: o Relatório Brundtland, em 1987; o conceito
de desenvolvimento sustentável surgido, no final do século XX; o Protocolo
de Montreal, em 1987; a Convenção da Basiléia, em 1988; a Constitui-
ção Brasileira de 1988; a famosa Agenda 21; a CNUD (Conferência das
Nações Unidas para o Desenvolvimento), em 1992; a OPRC (Convenção
Internacional sobre Preparo, Resposta e Cooperação em caso de poluição
por óleo), em 1990 e homologada em 1998.
Contribuíram também para o pensamento da preservação ambiental, o
EMAS (Sistema comunitário de eco-gestão e auditoria); a CNUDM (Con-
venção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar); a Convenção de Es-

tocolmo, a partir de 1995; o Protocolo de Kyoto; o MDL (Mecanismo de

Desenvolvimento Limpo); a Convenção de Roterdã; o IPCC (Painel Intergo-
vernamental sobre Mudança Climática da ONU). Tivemos recentemente
vários eventos destinados a esse propósito. É válido realizar uma pesquisa
sobre eles.
Empresas de todos os setores que realizam operações logísticas são condu-

zidas por um regime em que as pressões ambientais, assim como a poluição
da água, do ar, do solo e a redução de desperdícios são aspectos determi-
nantes para a tomada de decisões nos negócios. Organizações incentivadas
pelas Normas de série ISO 14000:2004 (norma internacional que estabelece
os requisitos e as regras para se operar um sistema de gestão ambiental) e/ou
preocupadas com a gestão ambiental já criaram ou estão criando uma nova
área na logística: a logística verde.
Logística é
É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla, eficiente e eficazmente, o fluxo e a esto-
cagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de
origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades
dos clientes. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESSIONALS, s/d, s/p).
Logística verde é a parte da logística que se preocupa com os aspectos e os

impactos ambientais causados pelas operações logísticas (DONATO, 2008).
Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento, ainda há certa confusão
conceitual em relação à logística reversa. Por isso conheceremos também o
conceito de logística reversa para não confundirmos com a logística verde. A
logística reversa é a parte da logística que trata do retorno de materiais e emba-
lagens ao processo produtivo (DONATO, 2008). Só pode ser vista como uma
atividade ecologística quando o retorno gera um ganho ambiental, já que obje-
tiva o desenvolvimento sustentável. Ou seja, o conceito de logística verde vai
além da logística reversa, pois não se limita ao retorno.
O movimento da logística verde brotou no final do século XX e início do
século XXI, segundo Donato (2008), em virtude de vários aspectos, como:
• crescente poluição ambiental derivada dos sistemas de transporte, ou
seja, decorrente da emissão de gases gerados pela combustão dos
combustíveis fósseis;
• crescente contaminação dos recursos naturais causada por cargas des
protegidas, como caminhões que transportam produtos químicos e conta-
minam rios, assim como navios petroleiros que contaminam os oceanos;

• vazamentos de resíduos nas operações logísticas de movimentação

e armazenagem;
• necessidade de projetos de adequação de cargas (produtos químicos,
petroquímicos, defensivos agrícolas e farmacêuticos) ao sistema
de transporte.
A partir dessas razões impulsionadoras para uma nova logística, as orga-
nizações, também incentivadas pelas normas ambientais, começam a tratar
seus resíduos não mais como lixo. Os produtos resultantes de seus processos
produtivos, como pneus, óleos lubrificantes, baterias, entre outros, não são mais
jogados a céu aberto como anteriormente, mas são reciclados e passam a ser
tratados como matéria-prima. Apenas reciclar não resolve a questão da agressão
ambiental desenfreada, pois, com a gravidade desse problema, evitar o consumo
ou consumir de forma responsável e consciente também é fundamental para um
efeito mais abrangente.
Atualmente, já é possível tomar algumas atitudes simples e preventivas,
individuais ou coletivas que geram grande repercussão quando somadas. Tais
atitudes são conhecidas como a matriz de atitudes ou a matriz dos três “erres”
(3R) (DONATO, 2008). Vejamos quais são os 3R.
• Reduzir o consumo (simplifique).
• Reciclar (separar os resíduos por produtos).
• Reutilizar (aproveitar embalagens).
Ainda existe outro R que surgiu quando o problema energético ficou mais
marcante, assim a matriz ficou da seguinte forma:
• Reduza o número de componentes (simplifique).
• Recicle todos os materiais (separe por produto).
• Reutilize (remanufature) tudo que é possível.
• Recupere (regenere) a energia.
Depois disso, a matriz ainda evoluiu para os 5 Rs que são aplicados na
produção de quaisquer produtos ou serviços. Esse novo R refere-se à legis-
lação, ao Direito Ambiental, às leis, às resoluções, aos decretos e às normas
regulamentadoras.
Saiba mais
Para conhecer as questões jurídicas relacionadas ao meio ambiente, como

a política nacional de meio ambiente, o Sistema Nacional de Meio Am-
biente (SISNAMA), os princípios constitucionais e ambientais gerais, assim

como os princípios específicos e a legislação nacional e internacional, leia

o capítulo três do livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de
Vitório Donato, publicado pela editora Ciência Moderna.
Quando se agregou mais um R, a matriz se transformou em:

• Respeite códigos e leis.
Essa matriz não é a final, ainda, temos mais dois Rs. O sexto R surgiu com
a necessidade de se avaliar o ciclo de vida do produto e, depois de algum
tempo, houve a necessidade de se implantar mais um R. Visualizemos como
ficou a matriz.
• Respeite códigos e leis.
• Redefina (reprojete) materiais, peças e equipamentos.
• Repense.
O sétimo R foi aplicado em virtude da importância de se repensar em as
atividades logísticas continuamente. Essa matriz não deve ser utilizada apenas
para os materiais e os produtos novos, mas em qualquer período do projeto,
contratação, fabricação, movimentação e descarte de serviços e produtos
(DONATO, 2008).
A seguir, veremos quais são os aspectos que envolvem a logística reversa, já
que é uma ferramenta da logística verde.
4.2 Logística reversa

Vimos anteriormente que a logística reversa é a parte da logística que
abrange os fatores relacionados ao retorno de produtos, embalagens e materiais
ao seu centro produtivo. Esse processo já acontece há alguns anos nas indústrias
de bebidas (retorno de vasilhames de vidro) e de distribuição de gás de cozinha

com a reutilização dos botijões, isto é, o produto chega até o consumidor e a

embalagem retorna ao seu centro produtivo para que seja reutilizado e volte ao
consumidor final em um ciclo contínuo. Temos também as latinhas de alumínio,
as caixas de papelão, as garrafas plásticas, entre outros.
Na verdade, muitas organizações trabalham com o fundamento da logística
reversa, todavia a maioria não trata esse processo como parte integrante da
empresa e nem como operação essencial para a redução de custos, por isso não
investem em pesquisas. Qualquer empresa que recebe um produto como conse-
quência de devolução, por qualquer motivo, já aplica o conceito de logística
reversa, bem como aquela pessoa que compra materiais recicláveis para trans-
formá-los em matéria-prima. Você, com certeza, já deve ter recebido alguém à
sua porta perguntando se tinha algum material reciclável para vender ou então
já se deparou com aquelas pessoas catando latinhas de refrigerante na rua.
Donato (2008, p. 19) afirma que “o processo de logística reversa movimenta
materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de suprimento,
produção e distribuição”. A logística reversa é composta por várias atividades,
como, por exemplo, coletas, separações, expedição até os locais de reproces-
samento, entre outras. Todavia essas atividades precisam ser sustentáveis, pois,
no cenário mundial no qual estamos inseridos, não podemos tratar questões
ambientais como simples devoluções. Por esse motivo, Barbieri e Dias citados
por Donato (2008, p. 20) afirmam que “a logística reversa deve ser concebida
como um dos instrumentos de uma proposta de produção e consumo susten-
táveis”. Isso quer dizer que a logística reversa é uma das ferramentas para a
aplicação da logística verde.
A logística verde ou a ecologística emprega a logística reversa como instru-
mento operacional, no sentido de reduzir o impacto ambiental, não somente de
resíduos no momento da produção e do pós-consumo, mas de todos os impactos
ao longo do ciclo de vida dos produtos.
A seguir, veremos alguns princípios para a adoção do desenvolvimento
sustentável.
4.3 Desenvolvimento sustentável

As organizações devem ser ecologicamente corretas, não ser poluidoras e
trabalhar de forma sustentável.
O desenvolvimento sustentável objetiva conciliar o desenvolvimento econô-
mico com a preservação ambiental e, ainda, contribuir com a redução da
pobreza no mundo por meio da distribuição mais justa das riquezas (DONATO,
2008). Para que uma empresa atinja a excelência ambiental, segundo Elkington
e Burke citados por Donato (2008), é necessário seguir os passos expostos
a seguir.

• Desenvolver e publicar política de desenvolvimento ambiental.

• Definir metas e estabelecer avaliações contínuas de ganhos.
• Deliberar claramente as responsabilidades.
• Divulgar interna e externamente políticas ambientais de cada uma das
áreas da empresa.
• Captar recursos necessários.
• Educar e capacitar seu pessoal.
• Monitorar a situação ambiental da organização, realizar auditorias e
elaborar relatórios.
• Acompanhar a evolução da discussão sobre as questões ambientais.
• Cooperar com os programas ambientais da comunidade e fazer investi-
mentos em pesquisa e desenvolvimento voltados para a área ambiental.
• Contribuir com a conciliação de interesses de todos os stakeholders:
empresa, clientes, comunidade, acionistas, entre outros.
Reflita
Quanto uma pessoa física contribui anualmente para o aquecimento glo-

bal? Para fazer os cálculos, leve em conta apenas as questões de trans-
porte, a utilização de embalagens, o consumo de carne, grãos, leite e
outras atividades relacionadas diretamente ao conforto e ao bem-estar do
ser humano!
A implantação de política para desenvolvimento sustentável permite que as

empresas gerem mais valor para seus acionistas, tenham mais eficiência no uso
dos recursos, protejam o meio ambiente, tenham ética na condução dos negó-
cios e mais proximidade com os stakeholders, melhorem a gestão de pessoas e
apoiem o desenvolvimento sustentável. Detalharemos cada um desses princípios
para o desenvolvimento sustentável.
Segundo Donato (2008), a criação de mais valor para os acionistas será
gerada por:
• aumento da produtividade por meio da eficiência dos processos;
• minimização da exposição a riscos de impactos econômicos, ambien-
tais e sociais das atividades;
• garantia de níveis elevados de qualidade de serviço;

• integração das questões ambientais e sociais no processo de planeja-

mento e tomada de decisão.
Conforme Donato (2008), maior eficiência no uso de recursos virá por
meio de:
• uso de tecnologias energéticas mais eficientes e limpas;
• desenvolvimento de formas de produção fundamentadas em energias
decorrentes de fontes renováveis;
• melhoria da eficiência energética utilizando-a de forma racional e segura;
• promoção da inovação em tecnologias, produtos e serviços sustentáveis
e divulgação dos conhecimentos para a sociedade.
A proteção do meio ambiente, segundo Donato (2008), virá por meio de:
• redução e, se possível, extinção dos impactos ambientais decorrentes de
todas atividades desenvolvidas pela organização;
• participação de iniciativas que objetivam a preservação do meio
ambiente e a promoção da biodiversidade;
• expansão do uso de critérios ambientais para toda a cadeia de valor.
A ética na condução dos negócios, conforme Donato (2008), virá por meio de:
• garantia do cumprimento de padrões éticos em todas as atividades;
• respeito aos direitos humanos;
• desenvolvimento e seguimento dos códigos de conduta específicos.
Segundo Donato (2008), o diálogo com os stakeholders virá por meio de:
• garantia de um relacionamento aberto, confiável e transparente;
• instituição de canais de comunicação e de consulta para os stakeholders;
• reprodução de forma confiável e objetiva do desempenho organiza-
cional sob o prisma econômico, ambiental e social.
A gestão de pessoas virá por meio de:
• implementação de políticas e sistemas de gestão voltados para a saúde,
a segurança e o bem-estar dos colaboradores;
• promoção do desenvolvimento de capacidades individuais para todos
os colaboradores e premiação pela excelência e pelo mérito;
• estímulo da diversidade e combate a quaisquer práticas abusivas e
discriminatórias na organização;
• promoção da inclusão de todos os colaboradores na cadeia de valor;
• combate ao uso de mão de obra infantil e trabalho escravo em qualquer
cadeia produtiva;

• condenação de qualquer tipo de assédio moral;

• apoio ao desenvolvimento social;
• apoio a iniciativas de promoção social e cultural;
• cooperação tecnológica no âmbito nacional e internacional;
• apoio a ações de desenvolvimento local e comunitário.
São muitos os princípios a serem seguidos e todos são fundamentais para a
logística verde, porque o objetivo principal da ecologística é o de atender aos
princípios da sustentabilidade ambiental.
Vejamos, a seguir, mais alguns princípios essenciais para a adoção de um
desenvolvimento logístico sustentável (DLS).
4.4 Desenvolvimento logístico sustentável

Alguns princípios ajudam as organizações elaborarem um plano de susten-
tabilidade empresarial focado no desenvolvimento logístico sustentável, como:
comércio justo e solidário, consumo responsável e ecoprodutos (DONATO,
2008). Detalharemos cada um deles.
O comércio justo tem como base o preço justo, que é o preço que cobre os
custos de produção e gera um lucro aceitável, a proteção ambiental e a segu-
rança econômica do negócio (DONATO, 2008).
Segundo Donato (2008), os fundamentos do comércio justo são:
• respeito e preocupação com os seres humanos, com o ambiente, colo-
cando as pessoas acima do lucro;
• criação de meios e oportunidades para os produtores melhorarem sua
condição de vida e trabalho, incluindo o pagamento de um preço justo;
• abertura e transparência quanto à estrutura das organizações e todos
os aspectos de sua atividade e informação mútua entre todos os inter-
venientes na cadeia comercial sobre seus produtos e métodos de
comercialização;
• envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisão;
• proteção dos direitos humanos, especificamente os das crianças, das
mulheres e de povos oprimidos;
• conscientização da situação das pessoas enquanto produtores e comer-
ciantes e promoção da igualdade de oportunidades;
• promoção da sustentabilidade por meio do estabelecimento de relações
comerciais estáveis de longo prazo;
• educação e promoção de campanhas de sensibilização;

• produção completa dos produtos comercializados no país de origem.

Partimos agora para mais um princípio, o do consumo responsável e cons-
ciente. Para implementarmos uma política de consumo responsável, faz-se neces-
sário uma mudança de comportamento, isto é, uma reeducação do usuário.
Para isso, é importante analisar a cadeia produtiva do item a ser consumido, os
impactos ambientais causados na produção e no ciclo de vida do produto. Para
um consumo consciente, é importante analisar o ciclo de vida do produto, as
relações socioambientais, como também os impactos ambientais. Nessa análise,
devem-se verificar os seguintes aspectos:
• matérias-primas utilizadas;
• nível de responsabilidade social da empresa;
• impactos durante a produção;
• tempo de vida útil do produto;
• possibilidade de reutilização das embalagens;
• tempo necessário para a decomposição dos resíduos.
Em suma, consumir conscientemente significa atentar-se aos efeitos que o
ato de consumir acarreta ao meio ambiente, às pessoas e a toda humanidade
(DONATO, 2008). É essencial que o consumidor consciente busque identificar o
consumo mínimo que lhe seja confortável para o cotidiano e prefira produtos e
serviços ambientalmente corretos.
Nenhum projeto de desenvolvimento ambiental é bem sucedido sem o fator
educacional, já que é a base para a mudança de atitudes.
Vejamos agora o outro princípio: ecoprodutos. Ecoprodutos “são artigos,
bens de consumo e serviços projetados e fabricados com a preocupação de não
agredir o meio ambiente” (DONATO, 2008, p. 240). Essa preocupação ocorre
em todos os níveis do ciclo de vida do ecoproduto. Conheça alguns ecoprodutos
já disponíveis no mercado:
• alimentos orgânicos;
• roupa ecológica;
• biocombustíveis;
• argamassa não tóxica para construção civil;
• adesivos não tóxicos;
• divisórias de produtos reciclados;
• massa epóxi à base de água;
• impermeabilizante de piso e madeira não tóxico;
• sistema de pintura predial ecológico;

• ecodesign – projetos sustentáveis;

• armazenagem e utilização da água da chuva;
• reuso da água;
• telhado verde – aplicação e uso de vegetação sobre a cobertura de
edificações.
Para o desenvolvimento sustentável, é necessário pensar também em
produzir ecoprodutos!
É importante que a humanidade se conscientize quanto ao aspecto ambiental,
já que os recursos naturais são limitados. É fundamental pensar em outras possi-
bilidades, em consumo responsável e consciente, produção de ecoprodutos e um
comércio justo e solidário.
Hoje praticamente todo mundo participa do Orkut, do Twitter, de blogs, enfim
das redes sociais. No próximo capítulo, abordaremos esse tema bastante recente
e que as empresas estão utilizando cada vez mais como estratégia competitiva.
Referências
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Glossário
de termos. Disponível em: <http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp>.
Acesso em: 2 abr. 2010.
DONATO, V. Logística verde: uma abordagem socioambiental. Rio de Janeiro:
Ciência Moderna Ltda., 2008.
Anotações


5
Redes sociais
Introdução
Provavelmente você já ouviu falar em redes sociais, talvez já as utilizou, como
o Orkut, o Facebook, o Twitter, entre outras. Veremos, neste capítulo, que as redes
sociais já existem há muito tempo, mas agora se destacam por sua versão virtual,
analisaremos sua utilização como estratégia competitiva e algumas tendências
para o futuro.
Para acompanhar o desenvolvimento desse conteúdo, seria interessante relem-
brar o conceito de tecnologias da informação e da comunicação – TIC, tecno-
logias que interferem ou medeiam os processos informacionais e comunicativos
das pessoas, assunto estudado na disciplina de Tecnologia da Informação e da
Comunicação, no segundo período do curso. Além disso, revise o primeiro e o
segundo capítulo deste caderno, a fim de relembrar as tendências e as exigências
do mundo moderno, no qual as redes sociais também se fazem presentes.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender a
importância das redes sociais para os negócios nos dias de hoje e conheça as
tendências futuras das redes sociais nas organizações.
5.1 História das redes sociais

O ano de 2009 foi marcado pelo fato de estarmos em rede de uma forma
nunca vista antes na nossa evolução cultural. De acordo com uma pesquisa do
Ibope Nielsen (2009), no ano de 2009, 64,8 milhões de brasileiros com 16 anos
ou mais tiveram acesso à internet. E a tendência é que esse processo se intensi-
fique com o passar dos anos, contribuindo ainda mais para a continuidade da
sociedade em rede.
Saiba mais
Para saber mais sobre a sociedade em rede, leia o livro A sociedade em rede
– a era da informação: economia, sociedade e cultura, escrito pelo filósofo
Manuel Castells. Esse livro aborda a dinâmica econômica e social da nova
era da informação e busca formular uma teoria que dê conta dos efeitos fun-
damentais da tecnologia e da informação no mundo contemporâneo.

O crescimento de acesso à internet faz com que nosso país obtenha

uma posição favorável diante da competitividade global, como também gere
algumas incertezas no mundo dos negócios, ou seja, uma forte ansiedade
de como se adaptar às mudanças. “É por isso que 2009 foi o ano no qual
as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas ‘mídias
sociais’, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em
rede” (GARCIA, 2010, s/p.).
Mídias sociais são novos métodos de comunicação social, como blogs, fó-
runs, comunidades virtuais em geral.
Os consumidores estão cada vez mais conectados à rede, mais interli-

gados, são coautores de conteúdos e formadores de opinião, por isso é funda-
mental se pensar como a comunicação empresarial está sendo praticada. As
empresas que se comportarem de forma reativa em relação ao entendimento
e à adoção das novas tecnologias e das práticas de comunicação empresa-
rial, poderão ser excluídas dos benefícios gerados por essa era sociocultural
contemporânea. Portanto, apesar das certezas e das dúvidas que envolvem
as redes sociais, é essencial que sejam compreendidas no seu sentido mais
amplo, a partir de um prisma antropológico das redes sociais que lhe dão vida
(GARCIA, 2010).
Não só o uso das redes sociais ou a inserção no mundo virtual alcançam um
crescimento avassalador, mas cresce também a expectativa de se ter uma socie-
dade mais unida e justa. Todavia nem sempre as redes sociais são consideradas
de forma favorável, já que dependem dos atores que as completam.
O conceito de rede social − uma das maneiras de representação dos
relacionamentos profissionais e afetivos das pessoas entre si − não é novo.
Em sua versão virtual ou on-line dos dias de hoje, esse conceito agrega novas
características, já que a interligação entre pessoas é própria do ser humano.
De acordo com Garcia (2010), aproximadamente 99% do tempo decorrido
desde o surgimento dos primeiros indivíduos do gênero Homo − há quase
dois milhões de anos A.C. −, nossos ancestrais já se organizavam socialmente
em pequenas comunidades do tipo caçadoras − recolectoras, nômades, com
pouca divisão do trabalho, e primavam pela interação cara a cara e a tomada
de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Isso quer dizer que “mais de 99%
da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia

(forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados

entre si” (GARCIA, 2010, s/p).
Saiba mais
Cluster é o termo utilizado para definir um aglomerado de computadores,

um conjunto de computadores que usa um tipo especial de sistema opera-
cional classificado como sistema distribuído. Muitas vezes é composto por
computadores convencionais que são ligados em rede, comunicam-se por
meio do sistema e trabalham como se fossem uma única máquina de gran-
de porte. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o sítio: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/Cluster>. Nele você poderá compreender melhor os
aspectos que envolvem um cluster.
No tempo remanescente (menos de 1% do tempo desde o surgimento dos

primeiros indivíduos do gênero Homo), grandes mudanças aconteceram, o que
não implica afirmar que o período anterior fosse estático. Essas mudanças foram
mudanças tecnológicas que influenciaram o comportamento da sociedade e
ampliaram os limites do mundo.
Desde 1990, a aparição da web 1.0 e, posteriormente, da web 2.0 possi-
bilitou, de forma inovadora, a interação entre indivíduos diferentes e fisicamente
distantes, tornando o mundo expressivamente mais próximo (ao menos em termos
comunicacionais e em relação àqueles incluídos digitalmente) (GARCIA, 2010).
Esse processo coopera com o conceito de “comunidade” inerente ao gênero
humano, comunidades formais e, principalmente, informais que se compõem a
partir de interesses em comum. Nesta era, existem também as comunidades na
forma virtual ou on-line, que interagem entre si em tempo real. Podemos acreditar,
então, que uma nova era de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados
está surgindo, caracterizada, entre outros fatores, pela necessidade de uma comu-
nicação informal, além das estruturas formais como acontece nas organizações.
Enfim, este é o momento adequado para vislumbrar uma comunicação
empresarial mais informal para atingir a grande e complexa rede de indivíduos
que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradi-
cionais de comunicação. Por isso gerenciar as redes formadas dentro e fora das
empresas já é considerado aspecto fundamental para a gestão estratégica, em
geral, e a comunicação empresarial, em particular.
Estudamos que as redes sociais não são recentes, mas que nos dias de hoje
se apresentam de forma mais inovadora e crescente. Veremos, a seguir, que as
redes sociais podem ser consideradas grandes estratégias competitivas.

Reflita
Se a maioria das pessoas usa as redes sociais hoje em dia para se comu-
nicar, se informar, se divertir, quais as vantagens das empresas também
aderirem a essas novas tecnologias?
5.2 Estratégias empresariais

Vimos anteriormente que não é possível fugir das redes sociais. Portanto
as organizações, gostando ou não, terão de se adaptar a essa realidade, ou
seja, não poderão ser retardatárias para não sofrer as consequências. Como a
empresa pode se relacionar com seus clientes por meio da web? Que estratégia
usar para que o resultado seja positivo? De acordo com Charlene Li (2010),
especialista em tecnologias sociais em web 2.0, a estratégia mais apropriada
para ingressar nas redes sociais é desvendar inicialmente se o cliente realmente
faz parte delas. É importante realizar uma pesquisa para detectar a maneira
como os consumidores utilizam as redes sociais, as tecnologias e de que forma
e por quais razões os indivíduos tomam suas decisões.
A analista em redes sociais Charlene Li (2010) aponta que em 10, 20 anos,
ou até menos, as redes sociais serão como o ar que respiramos. Ou seja, estarão
presentes em todos os locais. A questão crucial, segundo a analista, é que tipo
de informação será preciso para que as redes sociais funcionem como o ar.
Existem três tipos de informação. A primeira é questão da identidade: quem
é o cliente. A segunda refere-se ao seu contexto: quem o cliente conhece. E
a terceira informação são as atividades desenvolvidas pelo cliente: o que ele
faz no contexto desses relacionamentos. Para Charlene, mais que responder
a essas questões, é essencial pesquisar que sítios os clientes acessam e quais
produtos eles consomem, para que, a partir disso, as estratégias possam ser
traçadas. Para as organizações, o ponto desafiador será a forma de obter,
trocar e preservar todas essas informações dos consumidores. A analista de
redes crê que exista algum procedimento que consiga gerenciar toda a questão
da privacidade e destaca algumas ponderações: o que fará com que as redes
sociais se conversem e reúnam todos os dados dos usuários? O que é necessário
fazer para que concorrentes interajam e mantenham o mesmo padrão? Para ela,
a resposta é clara: o dinheiro. “Ninguém fará isso pelo espírito de união, trans-
parência e abertura. Eles farão isso porque podem ganhar dinheiro”, afirma Li
(2010, s/p).
Você percebeu a complexidade para as empresas ingressarem nas redes
sociais. Mas quem poderia tomar as decisões sobre que estratégias utilizar para

a comunicação com os clientes? Para Li (2010), a maior parte das organizações

ainda não está preparada para o groundswell.
Saiba mais
Groundswell é um termo usado para determinar a tendência das pessoas

utilizarem as tecnologias das redes sociais para conseguirem o que
necessitam por meio de outras pessoas. Esse conceito é abordado no livro
The groundswell – fenômenos sociais nos negócios, de Charlene Li e Josh
Bernoff. Vale a pena pesquisar sobre esse assunto.
Apesar de muitas empresas já utilizarem as redes sociais como estratégia

competitiva, ainda falta muito para o amadurecimento desse processo. Isso acon-
tece, talvez, pela falta da identificação de pessoas com habilidades e conheci-
mentos adequados para o desenvolvimento desse percurso. Especializar-se em
redes sociais é uma grande oportunidade! Outro fator importante que deve ser
definido com cautela é a escolha do canal de comunicação com os clientes, ou
seja, se entram ou não em redes sociais.
Outro cuidado a ser tomado é avaliar quais são os objetivos da empresa
e onde encontrar as conversas dos clientes. Com isso, a organização poderá
ter um feedback de seus produtos e serviços e, a partir daí, ter a chance de
aperfeiçoá-los, aumentando o seu comprometimento com os clientes. Isso acon-
tece porque, mais do que interagir com os amigos ou ver fotos, as redes sociais
agrupam um conjunto de possibilidades para os gestores das organizações,
independente se é empresa pequena ou grande.
De acordo com Kiso (2009), especialista em redes sociais, é essencial desen-
volver diferenciais inovadores ao utilizar as redes sociais. “É preciso se destacar
em meio à multidão para o consumidor te ver. E isso só é alcançado com criati-
vidade e inovação” (KISO, 2009, s/p). O autor afirma que atualmente 90% dos
usuários de telefones celulares inteligentes acessam o Twitter, informação que
ressalta o potencial do mercado que o Twitter, assim como outras redes sociais,
oferece às empresas.
Para usufruir das oportunidades virtuais e desse mercado, é necessário
conhecer as ferramentas disponíveis. De acordo com Kiso (2009), há três
grandes vertentes sociais. A primeira é a social informal que você com certeza
está inserido, como o Orkut e o Facebook, nas quais as pessoas conhecidas
como amigos e vizinhos se relacionam. Já algumas empresas fazem parte da
segunda vertente, que agrega não exclusivamente pessoas conhecidas, mas que
moram no mesmo bairro ou trabalham na mesma organização, por exemplo.

Ferramentas disponíveis como o Twitter ou o Wikipedia compõem a terceira

vertente, que agrega indivíduos desconhecidos que buscam algo em comum. E
é dentro desse mundo que os usuários de mídias sociais compartilham ideias,
opiniões etc. Por isso Kiso (2009, s/p) afirma que “é preciso entender o poder
das redes para usá-las a favor da empresa”.
Quanto tempo em média um brasileiro leva navegando pelas ferramentas
virtuais? Kiso (2009) alega que “em um mês o brasileiro gasta em média 17%
do seu tempo navegando nas redes sociais, número que pode chegar a 70%
em públicos específicos”. A partir desse dado, percebemos o poder das redes
sociais. Além disso, oito em cada dez brasileiros participam de redes sociais,
como Orkut, blog, o Twitter, o Facebook, entre outras. Por isso não podemos
desconsiderar a potencialidade que as redes sociais representam para o sucesso
dos negócios.
Relembremos alguns casos do uso bem sucedido das redes sociais. Nas
últimas eleições presidenciais americanas, o então candidato Barack Obama,
por meio do uso das mídias sociais, arrecadou 320 milhões de dólares em
doações para a sua campanha política, conseguindo, assim, vencer as eleições.
Outro exemplo bem sucedido citado por Kiso (2009) ocorreu no Irã, também
na época de eleição presidencial, quando o governo fechou todos os meios de
comunicação, como jornais, televisões e rádios do país. O mundo só teve conhe-
cimento sobre as fraudes ocorridas nas eleições em função do Twitter, ferramenta
utilizada pelo povo iraniano para se comunicar com o mundo e denunciar os
absurdos que estavam acontecendo no país.
Saiba mais
Para saber mais sobre o Twitter e o que ele tem a oferecer, acesse o link
<http://br.hsmglobal.com/notas/53930-os-beneficios-que-o-twitter-tem-
oferecer. Nesse link, você encontrará o texto Os benefícios que o Twitter
tem a oferecer, escrito por Andreas Weigend, que explica a importância
estratégica que pode ter um novo meio de comunicação como é o Twitter.
As redes sociais são tão importantes para as empresas que o potencial finan-
ceiro delas ultrapassa o lucro. De acordo com Kiso (2009), as organizações que
não se preocupam com as reclamações dos consumidores podem se deparar
com graves prejuízos via internet. Um caso que exemplifica o prejuízo de uma
empresa é o do músico Dave Carrol que, durante um voo pela United Airlines,
teve seu violão danificado. Carrol tentou reclamar o prejuízo, todavia a compa-
nhia tratou a reclamação com descaso. O resultado disso foi um prejuízo para

a companhia de US$ 180 milhões em suas ações, que caíram após a dissemi-
nação de um vídeo via Youtube em que Carrol cantava uma música criticando o
deslize da empresa. Mais de seis milhões pessoas acessaram o vídeo.
Nesse contexto, é fundamental que as organizações prestem bastante
atenção em seus clientes, em suas opiniões, sugestões, reclamações para que
dessa forma possam agregar valor à empresa. De acordo com o especialista
Kiso (2009, s/p), essa contribuição pode ser obtida por meio das redes sociais,
“que se tornam ambientes de experiências e consequentemente importantes ferra-
mentas de medição da satisfação do público”. Mas não pense que é tão fácil
assim, é fundamental que a organização tenha a estruturação física e cultural
para entrar no mundo virtual e obter resultados favoráveis. “É preciso treinar a
equipe para estar preparada para absorver o que vale a pena e responder em
tempo real de forma acertada” (KISO, 2009, s/p).
Você percebeu os benefícios das mídias sociais para a empresa, viu os bene-
fícios gerados para ela ao estar próxima de seus clientes por meio das redes
sociais. No próximo tópico, veremos se é interessante que os colaboradores das
organizações também tenham acesso às redes sociais.
5.3 Redes sociais internamente?

Com certeza você ou alguém que conhece já foi proibido de utilizar as redes
sociais no seu trabalho. Diversas empresas ainda têm receio de adotar a utilização
das redes sociais internamente com medo de haver queda na produtividade de
seus colaboradores. Segundo Bastos (2009), isso mostra que muitos gestores
ainda se preocupam mais em diagnosticar problemas do que em desvendar as
oportunidades decorrentes de certas tomadas de decisão. O foco no problema
minimiza a capacidade criativa dos colaboradores das organizações, porém
não há mais espaço para isso. Com a competição acirrada dos dias de hoje,
a inovação é questão de sobrevivência e todas as pessoas da empresa devem
colaborar e inovar. Nesse contexto, as organizações devem desenvolver uma
cultura de inovação que pode ser potencializada por meio das redes sociais,
pois são excelentes ferramentas para criar esse ambiente de troca de ideias e
opiniões dentro das organizações, já que as redes aproximam as pessoas.
De acordo com o consultor da IBM, Mauro Segura citado por Bastos (2009),
há dez razões para se adotar redes sociais dentro das organizações. Vejamos
quais são elas.
• Acesso fácil e rápido ao conhecimento: com as ferramentas atualmente
disponíveis, é muito simples criar um ambiente no qual as pessoas possam
expor e discutir suas ideias e disponibilizá-las para que outras pessoas.
• As pessoas adoram redes sociais: uma vez que mais de 80% dos brasi-
leiros que têm acesso à internet participam de algum tipo de rede social.

• A inovação surge espontaneamente: as redes sociais estimulam o apare-

cimento da diversidade de pontos de vista e opiniões, condição essen-
cial para uma cultura voltada para a inovação.
• Quebra da barreira geográfica: as pessoas podem conversar umas com as
outras, independente da localização geográfica em que se encontram.
• Quebra da barreira hierárquica: talvez seja esse o maior medo de
quem está na gestão das empresas. Não existem formulários ou memo-
randos que devem ser entregues para que as informações e as opiniões
cheguem ao alto da pirâmide hierárquica da organização. No ambiente
das redes sociais, isso é irreversível e incontrolável.
• Comunicação direta sem intermediários: comunicação ocorre sem filtros.
Não há mais aquela situação de que “quem conta um conto aumenta
um ponto”.
• Identidade pessoal: no ambiente das redes sociais, as pessoas têm opor-
tunidade de mostrar quem elas são, já que podem expressar suas expec-
tativas, suas opiniões, suas crenças.
• Referências: as redes sociais se transformam em uma oportunidade de
criar um grande registro de referências para consultas posteriores.
• Política de portas abertas: por meio das redes sociais e com o incentivo
dos gestores, a comunicação pode fluir livremente e a empresa se surpre-
ender com a capacidade de criação coletiva de seus colaboradores.
• Disponibilidade de tecnologia simples e fácil: não é preciso ser um
especialista em tecnologia ou desenvolvimento de sítios para as
pessoas criarem uma rede social. Há diversas ferramentas disponíveis
que auxiliam qualquer pessoa na criação de uma rede, como um blog,
por exemplo.
Adotar redes sociais dentro das organizações não é simplesmente permitir
que os colaboradores troquem ideias ou tenham um tempo para espairecer. Na
verdade, é uma grande estratégia competitiva, já que a adoção gera capital
intelectual dentro das empresas.
Na sequência, veremos quais são as tendências futuras relacionadas às
redes sociais.
5.4 Tendências futuras das redes sociais

Um estudo global realizado pela consultoria Watson Wyatt destaca que as
redes sociais são muito mais amplas do que o simples uso em marketing (propa-
gandas e promoções) para que as empresas estejam próximas de seus clientes.
De acordo com a pesquisa Communication ROI, 65% das empresas pretendem
utilizá-las para melhorar seus processos internos de comunicação a partir de

2010 (PAVONI JR., 2009). O levantamento foi realizado em 328 companhias

de diversos países, e os resultados apresentam que as organizações estão em
pleno processo de aperfeiçoamento de suas plataformas eletrônicas de comuni-
cação. Aproximadamente 78% das empresas tiveram melhorias em suas infra-
estruturas nos últimos 24 meses, 55% implantaram programas de comunicação
face-to-face, e 48% buscaram formas de diminuir os memorandos e os relatórios
impressos (PAVONI JR., 2009).
Segundo a coordenadora da pesquisa, é natural que essas organizações
busquem inovações ainda maiores para reestruturar a comunicação interna da
empresa. Para Kathryn Yates, consultora da Watson Wyatt, os colaboradores
sentem necessidade de adequar suas agendas e compromissos de acordo com
as mudanças rápidas de mercado, e as empresas estão explorando as redes
sociais como uma nova fronteira nesse sentido (PAVONI JR., 2009).
No cenário atual, deparamo-nos com a convergência entre as antigas plata-
formas de comunicação interna e as novas baseadas nas novas mídias. Para
implementar essas inovações, os gestores ainda enfrentam muitas dificuldade
devido a problemas técnicos ou de usabilidade, falta de conhecimento sobre
a área e falta de uma participação maior dos funcionários nas mídias sociais
implantadas internamente (PAVONI JR., 2009).
Portanto ainda existem muitos desafios a serem superados no que diz respeito
às redes sociais. É importante que os gestores quebrem os paradigmas e adotem
as redes sociais como valiosa estratégia competitiva nas organizações, não só
para a finalidade de marketing, de contato com os consumidores, mas também
para que gerem uma cultura de inovação dentro das organizações.
Você estudou que as redes sociais são formas de contato com pessoas conhe-
cidas, desconhecidas, com interesses comuns ou divergentes, enfim, percebeu
que as redes proporcionam uma gama de contatos. Para darmos continuidade
à abordagem sobre a rede de relacionamentos, no próximo capítulo, veremos
como utilizar com sucesso a rede de relacionamentos por meio do networking.
Referências
BASTOS, M. 10 razõe para adotar redes sociais nas empresas. Disponível em:
<http://br.hsmglobal.com/notas/54285-10-razoes-adotar-redes-sociais-nas-
empresas>. Acesso em: 2 abr. 2010.
GARCIA, I. Um olhar antropológico das redes sociais. Disponível em: <http://
br.hsmglobal.com/notas/56427-um-olhar-antropologico-das-redes-sociais->.
IBOPE NIESEN ONLINE. Internet no Brasil cresceu 10% no mês de julho.
Disponível em: <http://www.ibope.com.br/calandraWeb/servlet/Calandra

Redirect?temp=6&proj=PortalIBOPE&pub=T&db=caldb&comp=pesquisa_leitura
&nivel=null&docid=62A33B253477B58783257619004BD15C>. Acesso em:
22 abr. 2010.
LI, C. Redes sociais: o ar que respiramos. Disponível em: <http://br.hsmglobal.
com/notas/56232-redes-sociais-o-ar-que-respiramos>. Acesso em: 1 abr. 2010.
KISO, R. As redes sociais no mundo das empresas. Disponível em: <http://
br.hsmglobal.com/notas/55698-as-redes-sociais-no-mundo-das-empresas>.
PAVONI JR., G. Redes sociais internas são tendências para as empresas em 2010.
Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/55833-redes-sociais-internas-
sao-tendencia-as-empresas-em-2010>. Acesso em: 1 abr. 2010.
Anotações

6
Networking
Introdução
Provavelmente você já ouviu a palavra networking. Esse termo não é recente,
já vem sendo utilizado há anos. Atualmente é praticamente impossível ter sucesso
no campo dos negócios sem se atentar às redes de contatos. Por isso, neste
capítulo, abordaremos os recursos e as estratégias utilizadas para se manter um
networking de sucesso.
Para o entendimento desse assunto, é importante a revisão do primeiro capí-
tulo deste caderno, o qual abrange as tendências do mundo moderno. Além
disso, é interessante retomar a disciplina de Planejamento Estratégico, do sétimo
período, na qual conhecemos a escola da gestão estratégica competitiva e
algumas tendências futuras para o campo dos negócios, como atuação global,
proatividade e foco participativo, criatividade, controle pelo balanced score-
card, unidades estratégicas de negócio, alianças estratégicas, responsabilidade
social e aprendizagem contínua. Todos esses aspectos provocam uma nova
ordem política, social, econômica e tecnológica mais competitiva e complexa.
Com essa celeridade das transformações no mundo, o networking pode ser uma
ferramenta eficaz para superar os desafios que as tendências futuras do campo
da administração trazem.
importância das redes de contatos e conhecer as estratégias e os recursos para
se fazerem contatos.
6.1 Estratégias para fazer contatos

Como qualquer outro tipo de processo, como a negociação, por exemplo,
os contatos também têm estratégias e regras. Veremos agora algumas estratégias
importantes que o ajudarão a conceber sua rede de contatos.
• Primeiro, seja amigável e tudo entrará nos eixos. Ser uma pessoa
amigável gera confiança e admiração. Outro fator imprescindível é
ser sorridente, já que aqueles que sorriem são mais atraentes do que
aqueles que têm a “a cara fechada”. Afinal, uma pessoa amigável e
sorridente consegue fazer mais amigos (GITOMER, 2008).
• Projete uma imagem pessoal que gere confiança nos outros. Seu aperto
de mão reflete a sua imagem, assim como as roupas que usa, seu

cabelo, seu calçado, o modo como você fala. Imagens projetadas geram
as primeiras impressões. Se aquele ditado que fala que “a primeira
impressão é a que fica” for verídico, é fundamental se atentar a esses
fatores. Por isso é preciso responder a alguns questionamentos como:
qual a imagem que você tem de si mesmo? Que tipo de imagem você
projeta para as outras pessoas? Essa imagem é aceitável para aqueles
que você deseja fazer contato? (GITOMER, 2008)
• Sua habilidade de olhar nos olhos da pessoa com a qual conversa é
um indício que revela seu respeito por si próprio. Portanto faça contato
ocular! Não é simplesmente uma exibição de confiança, mas uma
demonstração de verdade e de respeito. Você acha um sinal de fraqueza
uma pessoa não fazer contato ocular com você? (GITOMER, 2008)
• Uma atitude consistente e positiva gerará resultados e respostas favo-
ráveis. É fundamental ter pensamento e comportamento positivos, mas
pouca gente sabe da importância do papel que isso exerce sobre o
modo como você se comunica e na forma como os outros o enxergam
(GITOMER, 2008).
• Todo contato é realizado com algum tipo de risco. Desafie você mesmo,
devemos aceitar o risco de fazer o contato. A filosofia de Gitomer (2008,
p. 28) é “sem risco, sem nada”, ou seja, não se faz contatos sem sofrer
algum tipo de risco. Para minimizar os riscos, é preciso que você se
prepare, isto é, que projete uma boa imagem e tenha autoconfiança.
Faça uma análise. Você já sofreu algum risco ao fazer um contato, teve
êxito? O risco lhe pareceu menor depois que o contato foi estabelecido?
Pergunte a si próprio por que você está evitando o risco.
• Siga o princípio de que 90% do sucesso é se mostrar, mas para isso
você deve estar preparado. “O preparo é a chave do sucesso e preparo
nunca é demais” (GITOMER, 2008, p. 28). Você está preparado?
Quando termina o expediente e você precisa ir a um evento no qual terá
muitos contatos, você consegue ser social, comercial, até que ponto?
• Quanto menos você se concentrar em seus interesses para o encontro, mais
chance de sucesso seu contato terá. A maior parte das pessoas que busca
fazer contatos tem algum tipo de motivo, de razão ou necessidade. Mas
não vá tão afoito, no início é importante buscar amizade e aceitação, para
que depois você possa ter a liberdade de realizar algum pedido. “Nem
pense em tirar proveito” (GITOMER, 2008, p. 29). Qual é seu verdadeiro
objetivo? Um ganho a curto prazo, ou seja, a realização de seu pedido
imediato, ou o estabelecimento de um relacionamento duradouro?
• Tenha interesse sincero pelas outras pessoas, antes de desejar que elas
tenham interesse verdadeiro por você. Se você está fazendo contato

com alguém, é óbvio que deseja conhecer essa pessoa. “E não apenas
avaliá-la, mas para aprender com ela” (GITOMER, 2008, p. 29). A
melhor forma de conhecer outra pessoa é fazer perguntas. É claro que
não pode ser um interrogatório, mas tente elaborar perguntas que o
ajudem a conhecê-la melhor.
• Quanto mais cedo você descobrir algo em comum em relação a outra
pessoa, mais cedo as barreiras entre vocês desaparecerão. “O vínculo
não é o segredo. Descobrir é o segredo” (GITOMER, 2008, p. 29). Tente
desvendar o que há de comum entre vocês, pois assim sempre terão o que
conversar e discutir. Analise seus amigos mais próximos, o que fez com
que vocês se aproximassem? Com certeza, vocês têm algo em comum.
Você está disposto a gastar um determinado tempo para descobrir os
assuntos que talvez tenha em comum com um contato importante?
• Quanto mais você subir a escada, mais cautelosas as pessoas serão
quanto aos seus avanços. Uma coisa é certa: todos querem fazer contatos
poderosos. Com isso, você deve se perguntar: as pessoas poderosas
desejam fazer contato comigo? Isso dependerá do valor, do envolvi-
mento e do interesse que você gerar (GITOMER, 2008). Mas algo é
fundamental, deve-se gerar confiança e ganhar crédito avançando mais
lentamente do que acha que deveria, já que você busca contatos de um
nível superior. É preciso cautela!
• Muitas vezes, a imagem projetada por você determinará sua habilidade
para fazer um contato real. Não se trata de “classe”, mas de “primeira
classe”. A imagem conduz à reputação, por isso tente averiguar o que
andam dizendo de você pelas costas.
• As pessoas o julgam por todas as suas ações. Todo mundo lembra o que
lhe foi prometido e como foi cumprido. Como recomendado anterior-
mente, é preciso ter sempre um desempenho de “primeira classe”, não
só parecer de primeira classe. Portanto, reflita: você sempre cumpre o
que diz? As pessoas o consideram de primeira classe?
• Proporcione valor. Para um contato sólido ser criado, é preciso que haja
troca de valores. Contatos unilaterais, ou seja, aqueles em que a pessoa
só pensa em si própria são de curtíssimo prazo. Já os contatos baseados
em valor são duradouros. Você proporciona ao outro todo o valor que
espera extrair?
• Transmita sua mensagem com excelentes técnicas de comunicação.
“Fazer contatos é uma questão de envolver-se intensamente” (GITOMER,
2008, p. 30). Isso exige que você transmita a mensagem de forma
sincera. Faça esta reflexão: eu sou verdadeiramente bom para transmitir
uma mensagem atraente, a ponto de justificar minha ação?

• Manter o contato é mais importante e valioso do que fazê-lo. Isso quer

dizer que estabelecer o primeiro contato é fundamental, todavia é neces-
sário conseguir mantê-lo. Para tanto, existem diversas formas, como,
por exemplo, enviar informações úteis para seus amigos, seus clientes.
Lembre-se: quem não é visto, não é lembrado!
• Como você não tem uma bola de cristal para adivinhar em que dia um
contato poderoso será estabelecido, esteja todos os dias preparado.
Diariamente, temos a chance de conhecer novas pessoas, por isso esteja
atento ao seu redor e, mais do que isso, esteja sempre preparado.
• Sua reputação atual determina seu destino futuro. Qualquer que seja
sua reputação hoje, ela guiará seu futuro próximo. Agora, se a sua
reputação não for a das melhores, não desanime, comece a reconstruí-
la de forma positiva e não cometa deslizes, já que a reputação é uma
construção contínua. Como você definiria sua reputação hoje?
• Seja você mesmo, tenha identidade pessoal. Fale e aja de forma sincera.
Você verificará que as outras pessoas, em troca, agirão do mesmo jeito.
Você consegue ser verdadeiro com as pessoas e consigo mesmo? Não
deixe de se autoanalisar, pois há diversos motivos para ser você mesmo.
Primeiro, é a sensação mais confortável que você pode oferecer a si mesmo.
Segundo, é algo óbvio, quando você se projeta, mostra que você se sente
à vontade e está confiante. Terceiro, é um processo que pode ser repetido.
Ser você mesmo não é difícil, difícil é fingir algo que não é sempre. Ser
você mesmo permite ser consistente em todas as suas comunicações com
as pessoas. E, por fim, ser você mesmo é a forma mais honesta de agir.
Ela gera uma atmosfera para o diálogo aberto e franco.
Essas são algumas diretrizes para o sucesso nos contatos. Agora é funda-
mental que você as implemente em seu dia a dia. Veremos, a seguir, os recursos
para se fazer e manter contatos de sucesso.
6.2 Recursos para fazer contatos

Além das estratégias que vimos anteriormente, há ainda alguns recursos que
o ajudarão a estabelecer contatos bem sucedidos. Comecemos pelo recurso 1.
6.2.1 Recurso 1 – quem eu conheço?

Pense em todas as pessoas que você conheceu ao longo de sua vida.
Passamos a vida inteira estabelecendo contatos. Agora é o momento de utilizar
o poder de sua rede de contatos para lucrar e expandi-la.
Inicialmente, é essencial fazer uma lista de quem você conhece. A dica
para facilitar essa grande lista é dividir as pessoas por grupos: amigos, contatos
comerciais, clientes, colegas de trabalho, pessoas importantes que você talvez

tenha conhecido casualmente, membros de grupos que você faz parte e pessoas
que você gostaria de contatar. Assim que finalizar sua lista, ligue para as pessoas
que puder e consiga seus e-mails, descubra quais são suas maiores necessidades
este ano e comece a analisar de que forma você poderia fornecer respostas a
essas necessidades (GITOMER, 2008). Um fator positivo é que geralmente vários
desses grupos que você dividiu têm as mesmas necessidades. Comece devagar,
mande mensagens com informações interessantes, peça colaboração, mostre
seu valor, aumente sua lista! Depois disso, é bom realizar uma autoavaliação de
desempenho de contatos. De acordo com Gitomer (2008), existe um formulário
que o ajuda a realizar essa autoanálise. Examine-o com atenção!
Ao utilizar os indicadores a seguir, circule nas perguntas o número que
representa seu nível atual de desempenho.
1 = ruim; 2 = médio; 3 = bom; 4 = muito bom; 5 = o máximo
Pergunta 1: as pessoas gostam de mim?
1 2 3 4 5
Pergunta 2: estou constantemente conhecendo gente nova?
1 2 3 4 5
Pergunta 3: quando conheço as pessoas, consigo me entrosar com elas logo
de início?
1 2 3 4 5
Pergunta 4: tenho um grande comercial de mim mesmo para me
apresentar?
1 2 3 4 5
Pergunta 5: ajudo outras pessoas regularmente?
1 2 3 4 5
Pergunta 6: procuro fazer contatos pelos outros?
1 2 3 4 5
Pergunta 7: trabalho em meu networking pelo menos dez horas por semana?
1 2 3 4 5
Pergunta 8: tenho website próprio e publico nele informações importantes?
1 2 3 4 5
Pergunta 9: tenho e-zine (publicação periódica que foca uma área especí-
fica enviada por e-mail para seus contados ou postada num site) próprio,
que envio a todos os meus contatos?
1 2 3 4 5

Pergunta 10: sou publicado regularmente em algum lugar?

1 2 3 4 5
Pergunta 11: dou palestras em eventos nas empresas?
1 2 3 4 5
Pergunta 12: conheço as pessoas mais poderosas de minha comunidade?
1 2 3 4 5
Pergunta 13: as pessoas mais poderosas de minha comunidade me
conhecem?
1 2 3 4 5
Pergunta 14: conheço as pessoas mais poderosas do setor no qual
trabalho?
1 2 3 4 5
Pergunta 15: as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho me
conhecem?
1 2 3 4 5
Pergunta 15.5: as pessoas me ligam para que eu as ajude a fazer
contatos?
1 2 3 4 5
Respondida as questões, agora some os seus pontos.
• 80 = pontuação perfeita, você está plenamente conectado.
• 70-79 = grande pontuação, é um indicador de que você está
avançando.
• 60-69 = você está no grande clube das pessoas que se acham “ótimas”,
mas que na verdade ainda estão chegando lá. Faça um plano de
atuação para intensificar seus esforços.
• 50-59 = você não conhece as pessoas certas nos lugares certos.
• 40-49 = você está sendo deixado para trás por gente que tem contatos
melhores que os seus.
• 30-39 = você precisa de uma recauchutagem.
Depois de obter o resultado da autoanálise, faça uma reflexão do que
precisa ou não melhorar. É bom lembrar que os contatos são o resultado de uma
combinação de fatores apresentados por Gitomer (2008).
• Estar aberto a receber novos contatos.
• Estar no lugar certo e no momento certo.

• Estar preparado para fazer contatos.

• Usar seus contatos existentes para fazer novos contatos.
• Ser capaz de contra-contatar, ou seja, de retribuir o contato.
O segredo é que um contato poderá gerar outros, mas isso acontecerá
somente se você puder realmente ajudar de alguma forma a pessoa que contatou.
Ajude e será ajudado!
Ainda compondo o recurso 1, existem outras dicas. É fundamental que,
conforme você for estabelecendo contatos, eles sejam agrupados em três cate-
gorias expostas por Gitomer (2008).
• Os contatos que já tenho: descreva o que seus contatos já fizeram por
você, o que você já fez por eles e como pretende mantê-los.
• Os contatos que preciso fazer: defina quem são eles, o que você deseja
deles e como pretende contatá-los.
• Os contatos que eu espero no futuro: assim como no item anterior, é neces-
sário definir quem são eles, o que você deseja deles e como fazer para
atraí-los. Defina também como você pretende se conectar com eles.
A partir do estabelecimento dessas categorias, pense que quanto mais você
fizer por eles, mais eles farão por você. “Quanto mais você fizer por eles, mais
você significará para eles, e mais importância terá em suas vidas” (GITOMER,
2008, p. 39).
Para finalizar o primeiro recurso, ainda há uma dica ou uma lição de casa.
Gitomer (2008) recomenda o seguinte exercício. Escolha cinco pessoas com
quem você deseja firmar contato. Usando sua base atual de contatos, provi-
dencie uma ligação. Essa tarefa deve levar no máximo dez minutos. Você não
pode simplesmente fazer um telefonema, é necessário estar preparado para tal.
Se você precisar fazer um contato, a melhor e mais poderosa forma de fazê-lo
é por meio de alguém.
Passemos para o segundo recurso.
6.2.2 Recurso 2 – o que estou querendo?

O recurso 2 consiste em duas premissas:
• se você não sabe o que quer, provavelmente não conseguirá nada;
• pergunte a si mesmo com quem você já fez contato e o que isso repre-
sentou para você.
De acordo com a primeira premissa, é importante que você responda às
questões apresentadas a seguir.
• O que eu espero do networking?

• O que estou tentando ganhar ao investir meu tempo em networking

e contatos?
• Com quem estou tentando firmar contato?
• Preciso dedicar mais tempo a isso?
• Quantas pessoas eu preciso encontrar por semana?
• Quais foram meus resultados até agora?
• Quem eu contatei e o que isso significou para mim?
Segundo Gitomer (2008, p. 47), é fundamental que se responda a esses
questionamentos, já que “fazer contatos é uma combinação entre saber o que
quer e saber com quem você quer realizar isso. É também uma combinação
entre um plano bem direcionado e o dom de atrair coisas boas”.
• Todo mundo tem alguém que gostaria de conhecer, seja um contato
profissional e/ou pessoal. Vejamos algumas maneiras básicas, indi-
cadas por Gitomer (2008), para conhecer pessoas.
• Você pode tentar conhecer as pessoas por conta própria, por meio de
e-mail, correio, telefone ou indo lugares que a pessoa frequenta.
• Consiga que outras pessoas o ajudem com uma apresentação. Pense em
todos os seus contatos e quem poderia lhe ajudar, ou que talvez conheça
alguém que possa marcar um encontro ou organizar uma apresentação.
• Faça com que a pessoa ligue para você ou o procure primeiro. É mais
difícil, mas, ao criar credibilidade e se especializar em determinado
assunto, fica mais fácil, pois as pessoas lhe procurarão. É preciso ter o
dom para atrair coisas boas.
Já em relação à segunda premissa “de se perguntar com quem já fez contato
e o que isso representou para você”, vejamos as dicas Gitomer (2008).
Faça uma lista com os dez contatos mais significativos que você já fez e ao
lado de cada nome, responda às seguintes apresentadas na sequência:
• O que vocês têm em comum?
• O que você ganhou com o contato?
• O que você pretende continuar a ganhar com o contato?
• O que você ofereceu para conquistar e manter esse contato?
Depois disso, faça uma lista das cinco pessoas que você gostaria de contatar.
Ao lado de cada nome, responda às questões propostas por Gitomer (2008).
• O que você deseja do contato?
• O que vocês têm em comum?

• Como você pretende fazer o contato?

• O que você tem para oferecer (seu valor) para conquistar esse contato
e mantê-lo?
Com as respostas em mãos, é hora de elaborar um plano de ação, ou seja,
um documento sobre o que você está querendo: sucesso, emprego, realização,
conquistas. Depois disso, liste as pessoas que poderiam ajudá-lo a conseguir o
que deseja. E, por fim, relacione as pessoas que você gostaria de conhecer e
que poderiam lhe ajudar ou aquelas que poderiam lhe apresentar aos contatos
interessantes. Esse plano deve incluir fazer contatos por iniciativa própria e
por meio de apresentações. Também deve conter ações para fazer com que as
pessoas entrem em contato com você. Esse plano exige esforço, mas não desa-
nime, vale a pena.
Seguindo essas dicas, você já concluiu o recurso 2. Passemos para o terceiro.
6.2.3 Recurso 3 – o que é que eu faço?

Esse recurso é muito importante, pois lhe ajudará a definir o que é preciso
para fazer contatos.
Primeiramente, é necessário pensar antes de agir. É preciso pensar nas
pessoas que você conhece há mais de dez anos, nos seus conselheiros de
confiança e como você os contatou. Depois disso, pense nos livros que pretende
ler e faça uma lista com pelo menos três livros. De acordo com Gitomer (2008,
p. 61), “a diferença entre sua situação atual e sua situação daqui a um ano
será determinada pelas pessoas que você conhece e pelos livros que você lê”.
Faça uma lista também das pessoas que gostaria de conhecer e que poderiam
influenciar na sua carreira ou na sua vida. Agora é preciso ter coragem para
fazer os contatos.
Muitas pessoas têm medo de fazer contatos e agem dessa forma por razões
como: despreparo, medo de rejeição, autoimagem limitada ou baixa. Se tiver
algum desses motivos para não fazer contatos, a dica de Gitomer (2008) é ter
em mente que todas as pessoas são praticamente iguais. A imagem que você
tem de si mesmo é mental, foi você quem a criou. Talvez essa imagem signifique
que você precisa se associar a outro grupo de pessoas. Mas não pense que
mudar o seu modo de se enxergar é rápido, pois esse é um processo lento que
exige mudanças tanto mentais quanto ambientais. As pessoas devem superar
seus medos e, para isso, é importante saber que fazer o primeiro contato signifi-
cativo facilitará o segundo contato, o terceiro e assim por diante.
A dica do terceiro recurso é primeiro fazer amizades e ir devagar, ou seja, se
você tem interesse em arranjar um emprego com a ajuda de um contato, não seja
tão rápido, tenha cautela, ganhe confiança, gere credibilidade. E o fundamental,
não bajule, não seja o famoso baba-ovo, pois as pessoas mais interessantes

não gostam disso. Se está difícil fazer amizades, procure respostas para esse
problema. Busque uma pista familiar, converse com seus pais, seus irmãos, enfim
com as pessoas que o conhecem e com as quais convive. Busque também pistas
com os amigos, pois assim você poderá avaliar se está ou não preparado para
fazer bons relacionamentos e poderá encontrar soluções para esse problema.
Após essa análise, é hora de fazer o networking. É necessário saber que o
“networking não é um opcional antes ou depois das horas de atividade comer-
cial. Ele é uma parte vital e integral de seu sucesso.” (GITOMER, 2008, p. 72)
Para isso, o autor indica seis fundamentos para o sucesso no networking.
• Faça um networking inteligente e em lugares certos, ou você não obterá
os resultados esperados.
• Selecione os eventos com cautela, já que a seleção é tão importante
quanto o próprio networking.
• Comprometa-se criando seu calendário de eventos.
• Saiba como ajudar, já que as pessoas não ligam para o que você faz,
a menos que o que você faz as ajude.
• Pratique as regras e as estratégias do networking, ou seja, compareça
aos eventos e faça o networking. Não adianta só ir aos eventos.
• Esteja ciente do tempo, não gaste muito tempo apenas com uma pessoa.
Além de seguir essas técnicas para fazer bons contatos, é recomendado
também desenvolver um bom comercial de si próprio em no máximo 30 segundos.
O propósito do comercial é envolver um contato potencial com informações que
o deixem interessado em você, portanto faça sua autoanálise, assim como tente
desvendar os interesses da outra pessoa e descubra o que pode instigá-la a
conhecê-lo melhor.
Conforme Gitomer (2008), ainda em relação ao terceiro recurso, há alguns
fatos realistas sobre o networking que orientarão seu sucesso.
• É com você: para identificar o melhor recurso que você tem para o
sucesso no networking, basta fazer a sua autoanálise e olhar no espelho
na próxima oportunidade que surgir.
• Dê primeiro: para conseguir o que deseja, é necessário ceder algo
primeiro, ou seja, dar o exemplo.
• Aprofunde-se: torne-se conhecido como uma pessoa de bom desem-
penho, ou seja, envolva-se a fundo com os seus interesses.
• Seja consistente: frequente eventos com regularidade.
Essas foram algumas estratégias que o ajudarão a ter sucesso no networking.
Conheceremos agora o recurso 4.

6.2.4 Recurso 4 – como fazer contato?

No quarto recurso, a pergunta que você deve fazer a si mesmo é: o que posso
fazer para que as pessoas se sintam melhores depois de um contato comigo?
(GITOMER, 2008). Isso quer dizer que devemos pensar em quais estratégias
devemos utilizar? Ir devagar como destacado no recurso 3, ter informações
sobre seu contato e estar preparado são fatores basilares para o sucesso. Não
podemos agir da mesma forma independentemente do local do encontro, pois,
em cada evento, existem determinadas particularidades, portanto no networking
devemos avaliar as circunstâncias e nos adaptar a elas.
Gitomer (2008) apresenta uma versão de como conquistar clientes e contatos:
determinar as pessoas que deseja conhecer no evento, falar com elas, obter com
elas as informações relevantes; fazer com que elas se interessem por você e
classificá-las no verso dos cartões, assim que os receber. Além dessas dicas, há
ainda mais recursos. Vejamos o quinto recurso.
Saiba mais
Para saber mais sobre como fazer contato em um evento social, em um

seminário, em um campo de golfe, em um bar, em um restaurante, ou até
mesmo em um jogo esportivo, não deixe de realizar a leitura do O livro
negro do networking, escrito por Jeffrey Gitomer.
6.2.5 Recurso 5 – quem você conhece?

O recurso 5 é fundamentado em quem conhece você e em como se tornar
conhecido. Gitomer (2008) indica elementos do posicionamento: a arte de se
tornar conhecido como uma autoridade valorizada. Vamos conhecê-los.
• Ser impresso: invista nas relações públicas, tente ser mencionado, porém
não como assunto. Se a história for sobre um fornecedor ou sobre um
cliente, você se tornará um herói para eles.
• Ser publicado: publique artigos e se possível escreva livros.
• Falar em público: fale em público, assim você será o suposto líder do
grupo e todos o conhecerão.
• Usar a internet para transmitir valor: escreva em Twitter, blogs, enfim
onde considerar adequado.
• Assumir um papel ativo em sua associação de comércio: conheça pessoas
que possam agregar valor. Lidere um grupo. Envolva-se.

• Ser notavelmente diferente: faça algo diferente, você não precisa ser
esquisito, mas é necessário que se destaque em algo.
• Acrescentar um atrativo a seu bônus: ao escrever um artigo, por exemplo,
indique o seu livro, o seu site, enfim algo que as pessoas possam ter
mais informações.
• Adicionar uma diferença a suas expressões comerciais diárias: seu
correio de voz, sua folha de rosto do fax, seu cartão de visita, seu site,
sua proposta, enfim todos devem expressar a grandeza de sua pessoa.
• Deixar que os outros vendam por você: deixe seus clientes falarem de
você. O poder da propaganda boca a boca é incontestável, são os
testemunhos que fazem sua reputação.
O quinto recurso não é tão complicado de ser aplicado, portanto mãos à
obra. Veremos, na sequência, o próximo recurso.
6.2.6 Recurso 6 – o poder secreto dos contatos

O recurso 6 consiste na premissa de que qualquer pessoa que você encontre
é um contato, e todas elas têm seus poderes secretos. Portanto a lição é não
cometer o erro de julgar as pessoas com base no exterior.
Reflita
Um vendedor de carros avista um cliente (A) entrando na concessionária,

de repente outro cliente (B) aparece e você precisa decidir ao qual atender
primeiro, já que não há outro vendedor na loja. O cliente (A) está com
trajes rasgados e um chapéu na cabeça, já o cliente (B) está vestido social-
mente. Ao qual você atenderá? Um vendedor bem sucedido consegue bons
clientes fazendo julgamentos pela aparência?
Outro poder para se fazer contatos é o da amabilidade. Você se consi-

dera uma pessoa que merece apreço? É uma pessoa amigável? Portanto reflita
sobre o poder que existe em ser uma pessoa amigável e com pensamentos
positivos, afinal ninguém gosta de ficar ao lado de uma pessoa pessimista. Um
exercício recomendado por Gitomer (2008) é o de fazer um esforço para ser
proativo e amigável. Cumprimente as pessoas casualmente, tente gerar, pelo
menos, dez sorrisos.
Outro segredo do sexto recurso é o de converter contatos em relaciona-
mentos. De acordo com Gitomer (2008), existem alguns fundamentos para
isso, como:

• descubra quem são as pessoas e o que querem;

• determine sua compatibilidade com elas;
• descubra como pode ajudá-las a conseguir o que querem;
• inicie um diálogo regular com informações que elas possam usar;
• tente aprender mais sobre elas com o passar do tempo;
• tenha em mente e esteja ciente de que as pessoas revelam seu verda-
deiro eu com o tempo;
• teste atenção a indícios e siga seus instintos;
• cumpra o que prometeu;
• certifique-se de que conhece as necessidades e os desejos delas.
A partir desses fundamentos, pode-se conseguir com que as pessoas gostem
de você. Se sentirem que você pode lhes dar algo de valor, é mais provável que
o relacionamento cresça e prospere.
Portanto a rede de contatos é importante para a vida pessoal e profissional,
já que sabemos que não é possível alcançar o crescimento e o sucesso sem o
apoio das pessoas. Por isso as regras, as estratégias e os recursos que foram
apresentados podem ser utilizados como um guia para se fazer e manter contatos
de sucesso. Cada pessoa pode aperfeiçoá-los com o seu toque especial.
Até aqui abordamos diversas técnicas, estratégias utilizadas na relação
entre empresas. No próximo capítulo, aprofundaremos essa relação, discuti-
remos sobre a transação comercial com empresas do exterior.
Referência
GITOMER, J. O livro negro do networking. São Paulo: M. Books do Brasil, 2008.
Anotações



7
Comércio exterior
Introdução
O comércio exterior consiste em atividades relacionadas a transações
comerciais internacionais: a exportação e a importação. Esses processos são
fundamentais para qualquer país, já que é fator preponderante de sobrevivência
no mercado por meio do estímulo da competitividade. A exportação gera mais
recursos financeiros para o país, maior ocupação das fábricas, aumenta a
produção e a produtividade, melhora o controle de qualidade, estimula a busca
de novas e modernas tecnologias para seus produtos e serviços, além disso,
implica geração de novos empregos ou manutenção dos já existentes.
A importação também tem significativa importância, pois nenhum país
consegue se desenvolver de forma isolada, é praticamente impossível ser autos-
suficiente, seja pelas limitações dos recursos naturais (solo, clima etc.), como
pela capacidade produtiva de sua mão de obra ou pela distinção de estágio
de desenvolvimento tecnológico. Por isso a necessidade de formação de blocos
econômicos e de troca entre os países.
A partir dessas informações, de que o comércio exterior é fundamental para
o desenvolvimento dos países, precisamos nos atentar à necessidade de conhecer
e até mesmo de se especializar no assunto. Por isso, neste capítulo, abordaremos
aspectos básicos referentes à exportação e à importação e analisaremos termos
usados para as transações comerciais internacionais denominados incoterms.
Para entender melhor o comércio exterior, é preciso que você retome os
elementos estudados na disciplina de Economia e Mercados Globalizados do
primeiro período, especialmente o capítulo que tratou sobre comércio interna-
cional e desenvolvimento econômico. Nesse capítulo, você estudou conceitos e
condicionantes e aprendeu que as mudanças no mercado global resultaram em
novos modelos de organização. Além disso, é importante retomar os modelos
de organização vistos na disciplina de Tópicos Especiais do sétimo período,
no capítulo sobre Empresa glocal, já que nele foram abordados os modelos
internacionais, multinacionais e transnacionais, aspectos basilares para o enten-
dimento do assunto que abordaremos aqui. Outro tema importante é a pesquisa
de mercado (planejamento, coleta e análise de dados relevantes para a tomada
de decisões de marketing) visto na disciplina Pesquisa Mercadológica no quinto
período. Esse conceito deve ser relembrado já que, para as transações interna-
cionais, é essencial realizar pesquisas.


sistemática de exportação e importação e conhecer os incoterms.
7.1 Exportações
Atualmente, no país, por mais que as transações internacionais tenham
evoluído, ainda existem muitas dificuldades relacionadas à exportação, como:
burocratização dos processos, falta de conhecimento da área e resistência de
grande parte das empresas brasileiras quanto ao mercado internacional. Apesar
dos esforços advindos do governo e de o Brasil estar entre as dez maiores potên-
cias econômicas do mundo, a participação brasileira nas exportações mundiais
ainda é irrisória (RODRIGUES, 2008b). Um dos motivos dessa problemática é
a resistência das organizações e a falta de conhecimento dos brasileiros em
relação a essa área.
Reflita
Quantas pessoas você conhece que têm especialidade na área de comér-

cio exterior?
Por isso analisaremos algumas informações básicas e estruturais sobre os

principais aspectos relacionados à exportação. Comecemos com o conceito de
exportação. De acordo com o dicionário Michaelis (2002, p. 335) “exportação
é a venda ou saída de produtos de um país para o exterior”. Não pense que a
exportação ocorre somente do nosso país para outros, as empresas internacio-
nais também podem explorar nosso território.
As organizações que se dedicam exclusivamente ao mercado interno já
estão sofrendo os prejuízos advindos da concorrência estrangeira dentro do seu
próprio território. E, para que isso não ocorra, as empresas deverão se moder-
nizar e se tornar competitivas em escala internacional (RODRIGUES, 2008b).
Isso significa dizer que as empresas deverão se internacionalizar e participar
ativamente nos mercados externos. Para internacionalizar uma empresa, inicial-
mente, faz-se necessário se atentar aos aspectos que podem ser tidos como
barreiras: cultura, legislação, falta do domínio do idioma estrangeiro, hábitos,
enfim fatores que podem dificultar a entrada no mercado exportador. Portanto
um planejamento estratégico adequado é primordial para isso.
Uma empresa que almeja exportar precisa, em primeiro lugar, de uma
postura profissional e de uma “cultura exportadora”, ou seja, não se pode
abandonar o mercado externo porque porventura o mercado interno obteve

melhorias. Dessa forma, o empresário deve definir sua linha de produtos a ser
exportada e para que mercado será destinada. Lembrando que os produtos
devem atender às exigências, às necessidades e, sobretudo, às preferências do
mercado no qual ingressará. Afinal, não adianta você oferecer um produto que
seja referência no Brasil, mas que não atenda às necessidades do povo estran-
geiro. Para não errar no produto oferecido e no que o envolve, recomenda-se
realizar pesquisas de mercado, viagens ao exterior, participar de feiras, exposi-
ções, missões empresariais, enfim buscar informações para que o mercado seja
explorado com sucesso.
A pesquisa de mercado permitirá a identificação de compradores/expor-
tadores potenciais para o produto que se deseja exportar, definição ainda das
características dos futuros clientes, como também de demonstração de fatores
legais, tarifários e da economia do país para o qual se pretende exportar
(RODRIGUES, 2008b). Além dos benefícios gerados por uma pesquisa merca-
dológica bem elaborada, a partir dela será possível utilizar o marketing interna-
cional, ou seja, uma forma de apresentar e divulgar o produto que a empresa
oferece. A divulgação é fundamental para que a empresa se destaque no mercado
internacional, por isso deve ser elaborada com qualidade. Alguns instrumentos
promocionais que são utilizados para atingir o mercado internacional são anún-
cios, folhetos, catálogos, mala direta, website, fitas de vídeos, CDs, cartão de
visitas, entre outros.
Depois da pesquisa realizada e de a empresa estar confiante do seu papel no
mercado internacional, o próximo passo é identificar qual será a melhor maneira
de comercializar seus produtos. Para isso, precisará escolher bons parceiros,
como um distribuidor (comerciante) ou um agente (comissionado) (RODRIGUES,
2008b). Essa escolha deve ser feita com muita cautela, já que seu parceiro será
o representante de sua empresa no país importador. Se você pretende abrir uma
filial de sua empresa no exterior, é imprescindível calcular os gastos, analisar as
vantagens e as desvantagens, para verificar se realmente é necessário e se vale
a pena. Caso não seja possível, deve-se escolher um parceiro, que pode ser um
agente ou um distribuidor.
Rodrigues (2008b, p. 177) informa que “o agente é um representante do
exportador que deve receber um contrato de exclusividade na venda de seus
produtos, naquele mercado, ou nos mercados previamente determinados”. Isso
significa que o agente, depois de escolhido, é o único representante que poderá
vender os produtos da empresa em determinada cidade, Estado, país ou região
do exterior. Os agentes são divididos em dois grupos: o broker e o factor. O
broker é como um corretor, é o agente especializado em um produto ou grupo de
produtos ou mesmo setores da economia. Geralmente, é utilizado para comer-
cializar produtos primários, commodities e sua atuação, via de regra, é na bolsa
de mercadorias (RODRIGUES, 2008b). Já o factor é um agente que recebe os
produtos em consignação para a sua comercialização.

O pagamento tanto para o broker quanto para o factor é efetuado à base

de comissão de acordo com as vendas efetivamente realizadas. É preciso firmar
contratos entre a empresa e o agente para evitar futuros problemas com o Banco
Central em virtude da remessa de divisas ao exterior.
Você viu o que são os agentes e os seus tipos. E os distribuidores o que são?
Rodrigues (2008b, p. 179) nos ensina que “os distribuidores são empresários
importadores que se dedicam ao comércio no país-alvo da empresa exporta-
dora. Podem ser distribuidores atacadistas ou mesmo distribuidores para sua
cadeia de lojas”. São empresas instaladas no país ao qual se deseja exportar
que importam os produtos da sua empresa e os vendem na região em que estão
estabelecidas. Geralmente, essas empresas ficam com toda a responsabilidade
financeira e comercial, inclusive de promoção e propaganda, se houver neces-
sidade. Normalmente, a aproximação inicial é realizada por meio de visita de
negócios (viagem internacional para se tratar de negócios), desde que o empre-
sário esteja a par dos costumes, das regras, das formalidades, do clima etc.
referente ao país visitado, feiras internacionais e comércio eletrônico, tema que
você já estudou neste caderno.
Saiba mais
Para entender melhor o comércio exterior, saber sobre as estatísticas, conhe-

cer as normas de competitividade, seus sistemas, ter apoio para ingressar
no mercado internacional, acesse o sítio: <http://www.desenvolvimento.
gov.br/> do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e do Comércio Exte-
rior (MDIC).
Estudamos alguns aspectos basilares da exportação, veremos, no próximo

tópico, alguns procedimentos administrativos necessários para a exportação.
7.1.1 Procedimentos administrativos na exportação

Definido o produto e para que país(es) exportar, a empresa se deparará com
algumas exigências legais e administrativas inerentes ao processo de exportação.
Para cumprir essas exigências, deverá ter alguns conhecimentos essenciais, como o
do Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex). Você conhece esse sistema?
O Siscomex é uma ferramenta administrativa que acopla as atividades de registro,
controle e acompanhamento das operações de comércio exterior, mediante um
fluxo único, computadorizado de informações (RODRIGUES, 2008b).
Esse instrumento é administrado pela Secretaria de Comércio Exterior,
Secretaria da Receita Federal e pelo Banco Central do Brasil. Participam ainda

como órgãos anuentes o Ministério de Relações Exteriores (MRE), o Ministério da

Defesa, o Ministério da Agricultura e do Abastecimento, o Ministério da Saúde, o
Instituto do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) e outros
para o caso de operações específicas (RODRIGUES, 2008b).
Esse sistema foi desenvolvido com o intuito de agilizar as operações de
comércio exterior brasileiro e minimizar uma significativa parcela de exigências,
como documentos e formulários até então existentes. Além disso, os empresá-
rios que desejam participar de operações de importação ou exportação devem
efetuar o seu cadastramento em qualquer repartição da Secretaria da Receita
Federal, diretamente no Siscomex.
Depois de basicamente ter definido os produtos, escolhido os parceiros, aten-
tado à legislação, inicia-se o verdadeiro contato comercial, em que é efetuada a
cotação de preços e, posteriormente, a remessa da fatura pró-forma que deverá
abranger todas as particularidades que a empresa exportadora precisa cumprir
para a efetivação das vendas de seus produtos. A fatura pró-forma “é um docu-
mento oficial, que pode ser desde uma carta contendo todos os elementos indis-
pensáveis para ser considerado um documento, até um contrato formal seme-
lhante a uma fatura comercial” (RODRIGUES, 2008b, p. 186). Esse documento
é enviado ao importador quando existir interesse por parte dele em importar os
produtos de uma empresa, é a base do contato preliminar. Segundo Rodrigues
(2008b), essa fatura deve conter obrigatoriamente os seguintes itens:
• denominação: FATURA PRÓ-FORMA;
• caracterização adequada do possível comprador ou destinatário;
• descrição do produto;
• modalidade da venda (incoterms, que você conhecerá no tópico 7.3);
• condições de pagamento;
• quantidade do produto;
• preço do produto;
• embalagem de apresentação e transporte;
• volumes e caixas;
• transporte internacional;
• seguro internacional;
• prazo de entrega;
• prazo ou validade de cotação.
Após fazer tudo isso e o importador estar informado do produto a ser adqui-
rido, deve-se firmar um contrato bem elaborado entre o exportador e o impor-
tador para que não haja aborrecimentos futuros. Isso é fundamental, pois, em

alguns países, as Leis de Defesa do Consumidor são muito rígidas, por isso o
contrato pode ser uma forma de se resguardar.
Depois do envio da fatura pró-forma ao importador, a empresa exportadora
receberá, de acordo com o interesse, um pedido de compra ou uma carta de
crédito de um banco consistente, ou seja, um documento que confirme a aqui-
sição da mercadoria. Para a preparação da mercadoria, é necessário emitir ou
solicitar os seguintes documentos:
• packing list ou romaneio (listagem das mercadorias por embalagem);
• registro de exportação – RE (Siscomex);
• nota fiscal;
• fatura comercial (commercial invoice);
• registro de operação de crédito – RC;
• registro de venda – RV;
• registro de exportação simplificado – RES;
• declaração simplificada de exportação – DSE;
• averbação do embarque;
• reserva de praça ou espaço da carga no transporte internacional;
• conhecimento de embarque;
• certificados (de origem, fitossanitário etc.).
Saiba mais
Para conhecer cada um dos documentos necessários para a preparação

das mercadorias, leia o livro Comércio exterior: teoria e gestão, parte II, o
tópico Exportação passo a passo.
Outro fator imprescindível para o conhecimento de qualquer empresário é

saber o que é exportação direta, indireta, por consórcio e de amostras.
A exportação direta consiste na operação em que o produto exportado é
faturado pelo próprio produtor/comerciante. Já a exportação indireta é aquela
realizada por intermédio de empresas instaladas no Brasil, que adquirem merca-
dorias para exportá-las. Os consórcios de exportação são associações de orga-
nizações juridicamente constituídas, que se aliam com o intuito de reduzir custos,
aumentar a oferta de produtos destinados ao mercado externo e ampliar as

exportações (RODRIGUES, 2008b). Os consórcios podem ser formados por

empresas que produzem produtos complementares ou até mesmo concorrentes.
O consórcio pode ser de promoção de exportações, de vendas ou de área.
A exportação por amostras é caracterizada como remessa sem destinação
comercial, trata-se do envio de mercadorias ao exterior sem cobertura cambial
(RODRIGUES, 2008b).
Saiba mais
Para pesquisar sobre mercados internacionais e ter auxílio para o ingres-

so no mercado exterior, você poderá procurar a Câmara Americana de
Comércio (AMCHAM) mais próxima ou acessar o sítio dela <http://www.
amcham.com.br/>.
Conhecemos os aspectos básicos que o gestor de uma empresa precisa

analisar para ingressar no mercado externo. Veremos, a seguir, fatores relacio-
nados às importações.
7.2 Importações
Muitas pessoas ainda pensam que importar não é uma boa solução para
a economia brasileira, já que a população pode deixar de comprar produtos
produzidos no Brasil para comprar produtos importados. Todavia isso não é
uma verdade concreta, porque a importação é um meio de suprir falhas na estru-
tura econômica e contribuir para a complementação dos produtos disponíveis
à sociedade de um país, ou de bens de capital necessários às organizações.
Além disso, a importação pode cumprir o papel de modernização da economia
por estimular a competição e permitir a comparação de processos e produtos
(REBONO, 2008). Praticamente nenhum país do mundo consegue sobreviver
apenas com seus recursos próprios, por isso a necessidade da importação.
Os principais grupos de produtos importados pelo Brasil são máquinas e
aparelhos mecânicos, material elétrico, combustíveis, óleos e ceras minerais.
A importação, assim como a exportação, ainda sofre em virtude da buro-
cracia. A liberação de uma mercadoria no porto de Santos é mais demorada
do que em qualquer outro porto do mundo. Em países como os Estados Unidos
ou a França, a liberação é realizada em menos de 24 horas, aqui acontece
em até 48 horas. O Brasil é, provavelmente, o campeão mundial no atraso da
liberação de mercadorias pela alfândega (REBONO, 2008). Isso faz com que
haja um atraso no processo produtivo e/ou uma paralisação nos negócios. “No

caso de bens finais, os interessados na importação ainda arcam com custos

adicionais como: armazenagem, pelo tempo que a mercadoria fica no porto
ou no aeroporto, demurrage, quando a carga vem acondicionada em contêiner
etc.” (REBONO, 2008, p. 219).
É importante que o governo pense em transformar o excesso de burocracia,
o papel, o carimbo pela lógica da racionalização, da informatização, da
confiança e da responsabilidade. Só assim o processo de importação poderá
evoluir e caminhar com as próprias pernas.
Segundo Rebono (2008), as normas de comércio exterior no Brasil relativas
aos processos de importação e de exportação são:
• legislação aduaneira: conjunto de normas de controle e fiscalização de
mercadorias procedentes do exterior ou a ele destinadas;
• legislação tributária de comércio exterior no Brasil: conjunto de normas
que fazem referência e se aplicam ao imposto de Importação (II), ao
imposto sobre produtos industrializados (IPI) nos casos de importação,
ao imposto de exportação (IE) e às contribuições, às taxas e às infrações
cambiais relacionadas com importação e exportação;
• legislação administrativa de comércio exterior: conjunto de normas de
cunho administrativo e de intercâmbio comercial que regulamenta a
pausa de importação e exportação;
• legislação cambial: conjunto de normas que disciplina a entrada de
divisas no país em pagamento das exportações, a saída em pagamento
das importações brasileiras e o registro de investimento estrangeiro,
como também regulamenta toda a estrutura operacional de câmbio
formada pelas instituições financeiras (REBONO, 2008).
Essas são as algumas normas do comércio exterior. Existem diversos órgãos
que intervêm na importação, porém o mais importante é o Ministério da Fazenda
e seus respectivos órgãos. A Secretaria da Receita Federal supervisiona a ativi-
dade de administração tributária federal, regulamenta e aplica a legislação
tributária federal, arrecada tributos, estabelece medidas preventivas de combate
ao contrabando. O Comitê Brasileiro de Nomenclatura (CBN), integrante do
Sistema Financeiro Nacional (SFN), desenvolve a política da moeda de crédito
com o objetivo de progredir econômica e socialmente. O Banco Central do
Brasil (BACEN) é o órgão executor das deliberações do Conselho Monetário
Nacional, que também regula o mercado cambial e a estabilidade relativa das
taxas de câmbio (preço da moeda estrangeira em moeda nacional) e do equilí-
brio no balanço de pagamentos (REBONO, 2008).
Além desses órgãos, temos o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior (MDIC), composto por várias secretarias, que tem como prin-
cipal órgão nessa área a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX). Essa secre-

taria emite licenças de exportação, controla as operações de comércio exterior

e pronuncia-se sobre a conveniência da participação do Brasil em acordos ou
convênios internacionais referentes ao comércio exterior (REBONO, 2008).
Em relação à importação, além de você ter o conhecimento básico do que
já foi explicitado, é fundamental estar ciente de formalidades como licencia-
mento de importação (LI), procedimentos para o recebimento da mercadoria
importada, liberação da mercadoria importada (Declaração de Importação,
despacho aduaneiro de importação, entre outros).
Também é necessário os gestores conhecerem os tipos de importação
(REBONO, 2008). A importação do tipo definitiva consiste em mercadorias
estrangeiras importadas que são nacionalizadas, ou seja, existe a possibi-
lidade de integrá-las à massa de riquezas do Brasil com a transferência de
propriedade do bem para qualquer cidadão aqui estabelecido. Já as impor-
tações do tipo não definitivas são aquelas que não são nacionalizadas, por
exemplo, mercadorias, máquinas, aparelhagem, enfim tudo que envolve a
realização de feiras de negócios, exposições, prêmios de Fórmula 1. Nesse
caso, sua permanência é transitória, ou seja, todas as mercadorias voltam aos
seus países de origem. Outro tipo de importação é o despacho para consumo
que consiste em um conjunto de atos que tem por intuito atender a todas as
exigências legais e colocar a mercadoria nacionalizada, ou seja, transferida
da economia estrangeira para a nacional, à disposição do adquirente estabe-
lecido no país para seu uso ou consumo.
No próximo tópico, abordaremos algumas condições internacionais de
exportação e importação, os incoterms.
7.3 Incoterms
Sabemos que a execução básica de compra ou venda internacional implica
formulação, preparação e gerenciamento de contratos, como: de compra e
venda internacional, de transporte internacional de carga e de seguro e paga-
mentos de cargas, entre outros. Para tanto, é necessário termos internacionais
para a execução dos contratos, que são denominados incoterms. Eles estipulam
as obrigações de ambas as partes do negócio, tanto dos compradores quanto
dos vendedores.
Os incoterms são regras internacionais publicadas pela Câmara de Comércio
Internacional e têm como objetivo simplificar e agilizar a elaboração das cláu-
sulas dos contratos de compra e venda (REBONO, 2008). Esse termo signi-
fica Internacional Commercial Terms, também conhecido como “cláusulas de
preço”, em virtude de cada termo indicar os elementos que compõem o preço
da mercadoria (REBONO, 2008). Os incoterms têm a finalidade de facilitar
um conjunto de princípios aceitos internacionalmente, com caráter facultativo,
que determinam a interpretação dos principais termos utilizados nos contratos

de compra e venda de mercadorias (ROGRIGUES, 2008a). A utilização de um

implica que cada parte, ou seja, o comprador e o vendedor, esteja obrigada a
executar determinadas ações e fatos administrativos.
Antes de utilizar os incoterms nas transações internacionais, é preciso esta-
belecer os direitos e os deveres das partes, nas áreas destacadas por Rodrigues
(2008a), que expomos a seguir.
• Onde será realizada a entrega da mercadoria?
• Onde será realizada a transmissão dos riscos de cada parte?
• Como os custos/gastos serão distribuídos?
• Quem deverá administrar os trâmites documentais?
A partir disso, pode-se definir que incoterms serão utilizados. Eles são divi-
didos em quatro grupos conforme o local da entrega das mercadorias: grupo E,
F, C, e D. Veja a seguir o significado dos incoterms.
• Ex-works (EXW): a partir do local de produção ou comercialização.
• Free Carrier (FCA): livre no transportador.
• Free Alongside Ship (FAS): livre no costado do navio.
• Free on Board (FOB): livre a bordo do navio.
• Cost and Freight (CFR): custo e frete.
• Carriage paid to… (CPT): transporte pago até…
• Cost, Insurance and Freight (CIF): custo, seguro e frete.
• Carriage and Insurance paid to… (CIP): transporte e seguro pagos até…
• Delivered at Frontier (DAF): entregue na fronteira.
• Delivered Ex Ship (DES): entregue a partir do navio.
• Delivered Ex Quay (DEQ): entregue a partir do cais.
• Delivered Duty Unpaid (DDU): entregue com direitos não pagos.
• Delivered Duty Paid (DDP): entregue com os direitos pagos.
Esses incoterms são regras publicadas pela Internacional Chamber of
Commerce e cada um deles contempla os mesmos itens, só se modificam as
responsabilidades, os direitos e as obrigações de compradores e vendedores.
Saiba mais
Para entender mais sobre cada incoterms, acesse o sítio: <http://www.

atlantaaduaneira.com.br/incoterms.html>. Nele você poderá ver o deta-

lhamento de cada termo. Não deixe de conhecer a fundo o que cada um

significa nos contratos de compras e vendas internacionais.
O processo de exportação e importação ainda não tem a relevância neces-

sária em nosso país, existe ainda muita burocracia e falta de conhecimento na
área. Por isso é preciso que os empresários brasileiros tenham consciência dos
benefícios gerados tanto pela exportação quanto pela importação para que as
transações comerciais internacionais sejam mais significativas em nosso país e
possam contribuir para o crescimento da economia nacional.
Referência
REBONO, M. Processo de importação. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.).
Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
RODRIGUES, W. Condições internacionais de exportação e importação: inco-
terms. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2008a.
______. Sistemática de exportação: conceitos, operacionalização e práticas. In:
DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2008b.
TERCIOTTI, S. H.; GREGORIN, C. O.; MARTONELLI, C. P. S. Michaelis: dicio-
nário escolar língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2002.
Anotações



Créditos
EQUIPE UNITINS
Organização de Conteúdos Acadêmicos Delson Henrique Gomes
Revisão Linguístico-Textual Domenico Sturiale
PRODUÇÃO EDITORA EADCON

Caro estudante,
A disciplina de Avaliação de Investimentos e Viabilidade de Negócios
estuda as decisões a serem tomadas sobre o melhor projeto de investimentos
em relação ao risco e ao retorno que o mercado apresenta em determinados
períodos de tempo.
Apresentação
A análise de viabilidade econômica e financeira, se bem estruturada
e fundamentada, trará certamente bons resultados, caso contrário, gerará
conflitos na organização, levando a grandes prejuízos financeiros. O analista
econômico financeiro, dentro desse ambiente, assume obrigações pelo fato
de ficar incumbido de delinear certas decisões pela organização, seja ela
privada, pública ou instituição financeira. É recomendável bom senso, ética e
responsabilidade na condução dos processos decisivos.
Na estrutura econômica e financeira em que vivemos, os recursos finan-
ceiros servem para facilitar transações econômicas e são um importante
componente no processo de produção e distribuição de bens e serviços.
As atribuições de avaliação de investimentos e viabilidade de negócios
possibilitam os conhecimentos necessários para a gestão de investimentos.
O fator primordial desta disciplina é poder trazer ao alcance dos estu-
dantes a importância e a relevância da avaliação de investimentos e viabili-
dade de negócios, seus métodos e técnicas para a tomada de decisões com
segurança, para alcançar o sucesso da organização.
Bons estudos!
Prof. Delson Gomes
1
CAPÍTULO 1 • AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
Investimentos: aspectos gerais
Introdução
Para compreender os principais aspectos do investimento e sua necessi-
dade para as organizações, sugiro que você reveja os principais tópicos das
disciplinas ligadas à área de finanças, a Matemática Financeira e a Gestão
Financeira e Orçamentária.
Diariamente você passa por situações em que necessita desembolsar dinheiro
para adquirir uma roupa, para pagar a viajem dos seus sonhos, para comprar
um lanche, ou mesmo para a compra de um carro novo.
Mas isso não ocorre somente com você ou comigo. As empresas, sejam elas
públicas ou privadas, também efetuam gastos diversos em seu dia a dia, o que
exige um planejamento para que esses gastos diários possam ser honrados sem
que o orçamento estoure.
Além de gastos ocorridos no dia a dia, você também necessita efetuar
compras de bens ou serviços que tragam algum benefício futuro. Por exemplo: a
compra de um livro para estudar para a prova final; uma roupa nova para ir a
uma entrevista de emprego; um notebook com configuração compatível com sua
profissão e seu trabalho.
Perceba que todas essas aquisições objetivam um retorno esperado: a apro-
vação na prova final; o sucesso na entrevista do novo emprego; estando bem
vestido; a atualização eletrônica que trará mais competitividade em seu negócio.
Esse processo de aquisição de um bem ou serviço com a finalidade de um
retorno futuro é chamado, na administração financeira, de investimento ou gasto
de capital.
É sobre os investimentos ou gastos de capitais que estaremos aprofundando
nossos estudos, de forma que você possa compreender detalhadamente como
funciona esse processo na visão empresarial.
Saiba mais
Visite o sítio de um dos autores de renome internacional, Lawrence Gitman,

no endereço <http://www.prenhall.com/gitman_br>, e baixe suas obras
UNITINS • ADMINISTRAÇÃO • 8º PERÍODO 95

disponibilizadas para acadêmicos e professores. Lá você encontrará resu-

mos, slides, planilhas de Excel, que poderão auxiliá-lo em sua vida acadê-
mica e profissional.
1.1 Processo de orçamento de capital

Como acabamos de ver, as empresas efetuam compras com a finalidade
de obterem alguma vantagem no futuro. Isso pode ocorrer a curto ou a longo
prazo. Ao estudarmos avaliação de investimentos, estamos especificamente nos
referindo a investimentos a longo prazo, o que requer atenção específica, já que
a empresa precisará de tempo para processar tal gasto.
Conceituando investimentos a longo prazo, Gitman (2004, p. 304) afirma
que eles “representam gastos substanciais de fundos que comprometem uma
empresa com determinada linha de ação”.
Assim, você pode compreender o porquê de a empresa demandar tempo
para processar tal gasto, uma vez que, segundo o autor, esses gastos podem
comprometer um empreendimento, já que representam gastos importantes.
Como implicação desse comprometimento, o administrador deve lançar mão
de métodos que possam auxiliá-lo na tomada de decisão, prevendo possíveis
contratempos que possam ocorrer futuramente. Assim, Gitman (2004, p. 304)
conclui sua afirmação dizendo que a empresa “deve ter procedimentos para
analisar e selecionar adequadamente seus investimentos de longo prazo. Deve ser
capaz de medir os fluxos de caixa e aplicar técnicas de decisão apropriadas”.
Tais procedimentos ou métodos de avaliação de investimentos serão abor-
dados e discutidos no decorrer dos capítulos que se seguem. Porém imagino que,
neste momento, você está curioso para saber quais são e como são feitas essas
análises, não é mesmo? Antes, vamos compreender alguns elementos básicos do
processo de orçamento de capital.
1.1.1 Orçamento de capital

Com o passar do tempo, os ativos imobilizados que as empresas possuem
tornam-se obsoletos influenciando sua competitividade, pelo aumento do custo de
manutenção e reforma, ou pelo fato de seus concorrentes possuírem novas tecnologias.
Nesse momento, o empresário se vê obrigado a efetuar novos investimentos,
tomando decisões financeiras. É onde entra o orçamento de capital.
De acordo com Gitman (2004, p. 304), o orçamento de capital “é o processo
de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo compatíveis com o obje-
tivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa”.
96 8º PERÍODO • ADMINISTRAÇÃO • UNITINS

O orçamento de capital é um processo de avaliação de investimentos ou de

avaliação de investimentos.
Dentro do processo de orçamento de capitais podemos ter duas situações:
Quadro 1 Gastos de capital X Gastos operacional.
Gasto de Capital Gasto Operacional

Desembolso de fundos com o qual a
Desembolso que deve gerar benefícios em
empresa espera obter benefícios em um
um prazo inferior a um ano.
período superior a um ano.
Fonte: Gitman (2004, p. 304).
Você pode perceber que a administração relaciona os gastos efetuados a

curto ou médio prazo, como os gastos operacionais necessários para a atividade
diária das empresas, assim como os gastos de logo prazo, que serão revertidos
em benefícios para a empresa num período superior a um ano.
Reflita
Ao analisarmos as finanças de uma indústria e identificarmos que ela rea

lizou recentemente um desembolso de R$ 10.000,00 para adquirir um
maquinário de última geração que será utilizado na sua produção, saben-
do que esse maquinário possui vida útil de dez anos, podemos afirmar que
essa empresa efetuou um gasto de capital ou um gasto operacional?
De acordo com o que você acabou de ver em seu estudo tenho certeza de
que irá fazer uma análise levando em conta o prazo em que essa indústria
se beneficiará do investimento.
Segundo o problema, a empresa efetuou um desembolso de R$10.000,00
para adquirir uma máquina que possui uma vida útil de dez anos, ou seja,
trabalhará e beneficiará a empresa pelos próximos dez anos.
Dessa forma, agora fica fácil saber que se trata de um gasto de capital,
pois o benefício gerado pelo investimento é superior a um ano.
Agora que já está “afiado” nesse assunto, podemos dar mais um passo em
nosso conteúdo.
1.1.2 Motivos para realização dos gastos de capital

Vimos, anteriormente, alguns exemplos das razões pelas quais as empresas
realizam um gasto de capital. Gitman (2004, p. 305) sintetiza tais razões
conforme a seguir.

Quadro 2 Motivos principais da realização de gastos de capital.

Motivo Descrição
O motivo mais comum de um gasto de capital é o aumento do nível de
operações, geralmente por meio da aquisição de ativos imobilizados.
Expansão
Uma empresa em crescimento precisa adquirir rapidamente ativos imobi-
lizados, como imóveis e instalações de produção.
À medida que o crescimento da empresa desacelera, e ela atinge a matu-
ridade, a maioria dos gastos de capital visa a repor ou substituir ativos
Substituição obsoletos ou desgastados. Sempre que uma máquina exige um reparo
importante, o gasto com o reparo deve ser comparado ao gasto que seria
feito para substituir a máquina e com os benefícios da substituição.
A renovação, alternativa à substituição, pode envolver a reconstrução, a
reforma ou o ajuste de um ativo imobilizado. Por exemplo, uma perfura-
dora poderia ser renovada com a substituição do motor e com a adição
Renovação de um sistema de controle numérico; uma instalação física poderia ser
renovada com a substituição da fiação elétrica e a adição de ar-condi-
cionado. Para aumentar a eficiência, tanto a substituição como a reno-
vação de máquinas podem ser soluções adequadas.
Alguns gastos de capital não resultam na aquisição ou na transformação
de ativos imobilizados tangíveis. Em lugar disso, envolvem um compro-
metimento de fundos de longo prazo, na expectativa de algum resul-
tado futuro. Esses gastos incluem desembolso de propaganda, pesquisa
Outros e desenvolvimento, consultoria de gestão e novos produtos. Outras
propostas de gastos de capital – como a instalação de mecanismos de
controle de poluição e segurança determinados pelo governo – são de
difícil avaliação porque geram resultados intangíveis em vez de fluxos
de caixa claramente mensuráveis.
Fonte: Gitman (2004, p. 305).
Os motivos para o gasto de capital são vários: a ampliação, a substituição

ou a renovação dos ativos imobilizados, ou mesmo a obtenção de outros obje-
tivos com maior intangibilidade no longo prazo.
Reflita
Entre os motivos que levam as empresas a realizar um gasto de capi-

tal, podemos citar um investimento de R$ 50.000,00 em propaganda e
marketing, que certamente produzirá benefícios por um longo período, mas
que não será registrado como um ativo.
Veja que apesar de o investimento ocorrer, de o serviço de propaganda e
marketing incidir e de haver o desembolso do dinheiro, ou seja, o gasto de
capital, a empresa não terá como mensurar de forma tangível o impacto
real ou o retorno desse investimento.

1.1.3 Etapas do processo de orçamento de capital

Como vimos anteriormente, o orçamento de capital compreende um processo de
avaliação de investimentos, objetivando a maximização das riquezas da empresa.
Mas, para que o processo de orçamento de capital seja elaborado de forma
eficiente, alguns passos são necessários.
Gitman (2004, p. 304) afirma que o processo de orçamento de capital
compreende cinco etapas distintas e interdependentes.
1. Geração de proposta: as propostas são feitas em todos os níveis de
uma organização, e revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que
envolvem desembolsos substanciais são examinadas mais cuidadosa-
mente que as menos caras.
2. Revisão e análise: efetuam-se revisão e análise formal para avaliar a
adequação de propostas e determinar sua viabilidade econômica. Uma
vez concluída a análise, elabora-se um relatório sumário para os respon-
sáveis pela tomada de decisão.
3. Tomada de decisão: as empresas costumam delegar a tomada de
decisão de gastos de capital com base em limites de valor monetário.
Geralmente, cabe ao conselho de administração autorizar gastos além
de certo valor. Com frequência, os gerentes de unidades produtoras
recebem poderes para tomar as decisões necessárias para que a linha
de produção continue funcionando.
4. Implantação: após a aprovação, os gastos são realizados e os projetos
implantados. Os gastos com um projeto de grande porte frequentemente
ocorrem por fases.
5. Acompanhamento: os resultados são monitorados, e os custos e os bene-
fícios efetivos são comparados aos que eram esperados. Pode ser preciso
intervir quando os resultados diferem do que havia sido projetado.
As cinco etapas do processo de orçamento de capital propostas por Gitman
são de fundamental importância para a implementação de um projeto de inves-
timento. As etapas 2 e 3 são as que consomem maior tempo e maiores esforços
por parte dos administradores.
1.2 Terminologias básicas de projetos de investimentos

Agora que você compreende o que é um orçamento de capital e quais são as
suas etapas e os motivos que levam as empresas a realizar os gastos de capital,
podemos dar um passo à frente em nossa disciplina de Avaliação de Investimentos.
Porém, antes de discutirmos os conceitos, as técnicas, as metodologias
e as práticas relacionadas ao processo de avaliação de investimentos, você
deve compreender, de maneira clara, as terminologias básicas relacionadas ao

processo de orçamento de capital. Isso será importante para você, pois estará
auxiliando e simplificando futuras discussões.
Inicialmente, veremos as definições dos dois tipos mais comuns de projetos.
Para Gitman (2004, p. 305) os projetos de investimentos podem ser caracteri-
zados como:
• projetos independentes – são aqueles cujos fluxos de caixa não têm relação
uns com os outros; a aceitação de um dos projetos não elimina os outros;
• projetos mutuamente exclusivos – são aqueles que têm a mesma função
e, portanto, dependem uns dos outros; a aceitação de um dos projetos
elimina todos os outros que desempenham função semelhante.
Reflita
Ao depararmo-nos com uma indústria do ramo têxtil que necessita de uma

maior capacidade de produção, podemos conseguir seu incremento produ-
tivo de várias formas.
• Ampliando a fábrica;
• adquirindo outra indústria;
• terceirizando a produção com outra empresa.
Tais formas de incremento da capacidade de produção da indústria são
consideradas como um tipo de projeto já estudado por você? Diga qual é
e justifique a sua resposta.
Por fim, é importante vermos e compreendermos as terminologias básicas

referentes ao enfoque das decisões de capital. Podemos chamá-las de enfoque
aceitação-rejeição e de enfoque de classificação.
Para Gitman (2004, p. 306), esses enfoques são conceitualizados conforme
veremos abaixo.
• Enfoque de aceitação-rejeição: envolve a avaliação de propostas de orça-
mento de capital para determinar se atendem ao critério mínimo de acei-
tação da empresa. Esse enfoque pode ser usado quando a empresa possui
fundos ilimitados, como etapa preliminar de avaliação de projetos mutua-
mente exclusivos, ou em uma situação em que o capital talvez esteja racio-
nado. Nesse caso, somente os projetos aceitáveis devem ser considerados.
• Enfoque de classificação: envolve o ordenamento dos projetos com base
em alguma medida predeterminada, como a taxa de retorno. O projeto
que tem o retorno mais alto é classificado em primeiro lugar; aquele com

o retorno mais baixo, em último lugar. Somente os projetos aceitáveis

devem ser classificados.
Assim, uma análise detalhada dos projetos, seja qual for o enfoque, é de
essencial importância para as empresas, já que, classificando ou considerando
tais projetos, a organização poderá trabalhar levando em conta um raciona-
mento de capital ou um racionamento financeiro.
1.3 Fluxo de caixa nos projetos de investimentos

Tenho absoluta certeza de que você já ouviu falar sobre fluxo de caixa, não
é mesmo?
Ao estudar Matemática Financeira e Gestão Financeira e Orçamentária, por
exemplo, você viu que, ao projetar o dinheiro no tempo, captando-o a uma taxa
X e em um período Y, você pagará um retorno sobre o capital tomado.
Em outras palavras, ao fazer um empréstimo em um banco, a uma taxa de
juros qualquer e em um período específico, você mensalmente irá pagar parcelas
até a quitação total do empréstimo.
Essa entrada de dinheiro em seu caixa (empréstimo), assim como as saídas
de dinheiro mensais (parcelas) caracterizam um fluxo de caixa.
Um projeto de investimento também possui seu fluxo de caixa. Segundo
Gitman (2004, p. 306-307), os fluxos de caixa podem ser classificados como
convencionais e não convencionais.
Veremos cada um detalhadamente.
1.3.1 Fluxos de caixa convencionais

Para Gitman (2004, p. 306), uma série de fluxos de caixa convencionais “é
formada por um gasto inicial seguido somente por uma série de entradas”.
Como exemplo para facilitar seu entendimento, vamos considerar uma
confecção que efetua a compra de maquinários pagando R$ 15.000,00,
hoje, e como resultado de tal investimento espera receber um retorno anual de
R$ 3.000,00 nos próximos cinco anos.
Assim, podemos ver na figura 1 como uma série de fluxos de caixa conven-
cionais é disposta na linha do tempo.
Figura 1 Linha do tempo: fluxo de caixa convencional.
3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Entradas de caixa
0
Saídas de caixa 1 2 3 4 5
15.000

Em contrapartida, como dito anteriormente, há momentos em que as entradas

e saídas de caixa são intercaladas, na linha do tempo.
Olhemos a mesma confecção que efetua a compra de um maquinário
que exige, no quinto ano após a compra, uma manutenção obrigatória. Essa
máquina exige um gasto inicial de R$ 20.000,00 e, como consequência, gera
entradas de caixa de R$ 5.000,00 por ano, durante os primeiros quatro anos.
Porém, no quinto ano, exige uma manutenção de R$ 8.000,00 para reforma e
atualização, gerando mais duas entradas anuais de R$ 5.000,00.
Visualizando a linha do tempo, podemos perceber que as entradas e saídas
de caixa estão em todo o fluxo. Isso configura uma série não convencional de
fluxos de caixa.
Figura 2 Linha do tempo: fluxo de caixa não convencional.

5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Entradas de caixa
0 5
Saídas de caixa 1 2 3 4 6 7
20.000 8.000
Reflita
Ao investir em um novo equipamento de informática com o objetivo de diminuir

o custo de produção, sua empresa pretende obter um retorno nas vendas de
R$ 18.000,00 por ano, durante os próximos quatro anos. Porém o seu custo de
aquisição é de R$ 55.000,00. Elabore o fluxo de caixa na linha do tempo.
No próximo capítulo, estudaremos as metodologias de avaliação de investi-

mentos VAUE, TMA, VPL e Payback, de forma que você, como futuro profissional
da administração, possa elaborar e analisar um projeto de investimento.
Referência
GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios da administração financeira. São Paulo:
Pearson Addison Wesley, 2004.
Anotações


2
Metodologias de avaliação CAPÍTULO 2 • AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
de investimentos: VAUE,
TMA, VPL e Payback
Introdução
Para efetuar as análises e os cálculos financeiros relativos aos métodos de
avaliação de investimentos VAUE, TMA, VPL e Payback, é necessário que você
utilize os conhecimentos aprendidos em Matemática Financeira (2º período) e
em Gestão Financeira e Orçamentária (4º período).
Após vermos, no capítulo anterior, os aspectos gerais da avaliação de investi-
mentos, de suma importância para avançarmos em nosso conteúdo, podemos apro-
fundar um pouco mais os estudos referentes à analise de investimentos nas empresas.
Ao mergulharmos nesse universo, não podemos nos esquecer de que uma
eficiente decisão provém de um planejamento também eficiente que dê condições
ao empresário e ao administrador de prever possíveis problemas que possam
vir a ocorrer.
Dessa forma, conforme Brom (2007, p. 3) afirma, “a decisão empresarial
pressupõe o atributo da racionalidade, que significa buscar o melhor resultado,
considerando todos os aspectos da realidade e de forma isenta relativamente às
preferências pessoais do decisor”.
Com isso, você pode perceber que uma boa decisão empresarial é carac-
terizada pela lógica, já que o profissional responsável pela decisão baseia-se
em informações disponíveis e apoia-se em metodologias que ele melhor julgue
relevantes para a ocasião.
Propomos, aqui, quatro metodologias distintas, que podem ser utilizadas em
conjunto ou separadamente.
2.1 Método do valor anual uniforme equivalente (VAUE)

O método do valor anual uniforme equivalente consiste em encontrar a série
uniforme anual que possui equivalência ao fluxo de caixa dos investimentos a
uma taxa mínima de atratividade (TMA) que veremos logo a frente.
Filho e Kopittke (2008, p. 107) explicam de forma sucinta a metodologia
de avaliação de investimentos VAUE descrevendo que “acha-se a série uniforme
equivalente a todos os custos e receitas para cada projeto utilizando-se a TMA”.
Assim, caro aluno, ter a TMA ou taxa mínima de atratividade como dado
para analisar a viabilidade de um projeto é imprescindível.

Vejamos na prática como isso funciona!

Exemplo 1
A Indústria Móveis Classe A passa por um período negativo em suas vendas,
já que a concorrência, por ter equipamentos de última geração, consegue
produzir a menor custo e consequentemente repassar um maior desconto a
seus clientes. Assim, para que retome sua posição anterior de mercado, aumen-
tando suas vendas com custos mais baixos e preços de vendas mais em conta
para seus clientes, ela terá que se dispor a investir em novos maquinários.
Ela conta no mercado com duas opções de maquinários, que atendem a suas
necessidades:
• Modelo “X” – exige investimento inicial de R$ 14.000,00 proporcio-
nando um retorno anual líquido de R$ 5.000,00 pelos próximos sete
anos.
• Modelo “Y” – exige investimento inicial de R$ 18.000,00, proporcio-
nando um retorno anual líquido de R$ 6.500,00 pelos próximos sete
anos.
Sabendo que a indústria possui um saldo em conta corrente no valor de
R$ 18.000,00, pede-se que calcule a alternativa mais econômica de investi-
mento, dado que sua taxa mínima de atratividade é de 30% ao ano.
Resolução
Inicialmente, você deve apurar o fator de equivalência anual (EA), por meio
da seguinte fórmula:
1
i(1+ i)n
(1+ i)n − 1
Onde i é a taxa mínima de atratividade, em número decimal, e n é o período

de retorno.
Dessa forma, EA é igual a
1 1 1 1
= = = = 2,8019
i(1+ i)n
0,3(1+ 0,3)7
1,8825 0,3569
(1+ i)n − 1 (1+ 0,3)7 − 1 5, 2749
a) Cálculo do VAUE do modelo “X”.

Considerando os desembolsos negativos de dinheiro e as entradas posi-
tivas, o VAUE das alternativas de investimento na marca “X” é:
−14.000 −14.000
VAUEx = + 5.000 = + 5.000 = 3,3906
EA 2,8019

b) Cálculo do VAUE do modelo “Y”.

−18.000 −18.000
VAUEy = + 6.500 = + 6.500 = 75, 7879
EA 2,8019
Análise
Perceba que o cálculo do VAUE consiste em determinar o que renderia o
capital empregado a uma taxa mínima de atratividade, subtraindo esse valor
dos saldos anuais líquidos de entrada de caixa. Dessa forma, ao analisarmos
a aquisição de novo maquinário, tanto o modelo “X” quanto o modelo “Y” são
viáveis, pois possuem resultados positivos.
Analisando separadamente, podemos verificar que o modelo de maquinário
“X” possui um VAUE extremamente baixo, representando 0,024% do investimento,
enquanto no modelo “Y” o VAUE referente ao investimento é de 0,421%.
Portanto, na prática, as duas opções de investimento são equivalentes,
quanto à sua viabilidade, já que ambas proporcionam retornos acima dos
valores investidos. Porém, ao escolher apenas uma opção, que é o caso da
empresa em análise, o modelo “Y” é o mais viável, pois possui maior saldo
positivo de retorno.
Reflita
Ao analisarmos projetos de investimentos não podemos nos esquecer de

que outras metodologias devem ser consideradas para ter assertividade
na tomada de decisão. Dessa forma, quanto mais critérios de análise você
colocar em prática, melhor será seu sucesso enquanto analista de investi-
mentos. Pense nisso!
Agora que você, com certeza, já está craque para determinar a viabilidade
de um projeto através do método VAUE, podemos avançar em nossos estudos.
2.2 A taxa mínima de atratividade (TMA)

Ao estudarmos, anteriormente, a primeira metodologia para a análise de
viabilidade de um projeto, o VAUE, vimos que ela leva em consideração a taxa
mínima de atratividade (TMA).
Ao analisarmos uma proposta de investimento, devemos levar em conside-
ração a oportunidade de aplicarmos o capital em outros projetos e consequen-
temente obtermos retornos diferentes. E, para que a nova proposta seja atrativa,
esta deve render no mínimo uma taxa de juros equivalente à rentabilidade dos

investimentos conservadores, o que chamamos de taxa mínima de atratividade

(TMA).
Aqui no Brasil, por exemplo, utiliza-se como referência à taxa mínima de
atratividade a rentabilidade auferida na caderneta de poupança.
Saiba mais
No Brasil, a caderneta de poupança é historicamente a modalidade de in-

vestimento mais popular e tradicional entre as opções de investimentos aqui
existentes. Possui como característica principal o fato de ser um investimen-
to conservador e, portanto, de grande aceitação pelos investidores. Conta
com incentivos fiscais e com segurança do Fundo Garantidor de Crédito,
até o limite máximo de R$ 60.000,00.
Os rendimentos mensais são compostos pela soma da TR (Taxa Referencial
de Juros) mais 0,5% sobre o menor saldo do mês.
Para que você possa acompanhar os índices da caderneta de poupança,
você pode acessar o sítio da Associação Brasileira das Entidades de Crédi-
to Imobiliário e Poupança através do endereço <http://www.abecip.org.
br/sitenovo/download/index.php?local=estat_c_rendimento>, ou acessar
a página do banco de sua preferência, pesquisando nos produtos de in-
vestimentos.
As empresas determinam a TMA de forma mais elaborada, devido à

complexidade existente nos vários elementos de análise e à estratégia adotada
por elas.
Dessa forma, a caderneta de poupança é apenas uma das referências
utilizadas como taxa mínima de atratividade, havendo diversas outras formas
de análise.
Ao investirmos em curtíssimo prazo, por exemplo, podemos utilizar como
TMA a taxa de remuneração paga pelos bancos em seus CDB emitidos a curto
prazo. Uma ilustração disso pode ser a comparação entra a compra à vista de
matéria-prima com desconto e a compra da mesma matéria-prima para paga-
mento com cinco dias sem desconto.
Porém, se levarmos a outro extremo, podemos traçar como TMA uma meta
estratégica. Por exemplo, uma organização que tem como objetivo aumentar
seu patrimônio líquido em 10% a.a. e que possui uma política de distribuição de
dividendos na ordem de 30% de seus lucros, deverá fixar como taxa média de
atratividade estratégica a taxa de 15% a.a. Dessa forma, poderá reinvestir os
10% e distribuir os 5% como dividendos.

2.3 Valor presente líquido (VPL)

Até este momento, em nossa disciplina, vimos exemplos em que foram
apresentados projetos com alternativas de investimentos a serem analisadas e
partimos de uma perspectiva básica de análise do VAUE e da TMA.
Mas, para que efetivamente façamos uma avaliação de investimentos,
devemos lançar mão de algumas metodologias de orçamento de capital.
O primeiro método de análise é o do Valor presente líquido (VPL), que tem
como característica básica sua fácil elaboração.
Parte da avaliação, em valor atual, de todos os fluxos de caixa relacionados
a um ou mais projetos de investimento. Ou seja, segundo Brom (2007, p. 14),
o VPL “contrapõe, sempre em valor presente, os desembolsos que o investidor
deverá realizar aos retornos que ele terá na forma de fluxos de caixa líquidos”.
Todos os valores futuros serão trazidos para a data presente por meio de
uma taxa de desconto que já conhecemos: a taxa de atratividade.
Do ponto de vista daquele que desembolsa o recurso para o investimento,
ou seja, do próprio investidor, o VPL tem como principal objetivo propor uma
comparação entre o valor investido e seus fluxos de retornos esperados com os
valores levados em consideração na conjuntura atual.
Vejamos, no exemplo a seguir, como tudo isso funciona na prática:
Exemplo 2
Uma indústria está estudando a viabilidade de investir R$ 100.000,00 em
uma nova fábrica na região norte do Brasil. Espera-se que esse investimento
proporcionará retornos anuais respectivos de R$ 15.000,00, R$ 15.000,00,
R$ 20.000,00, R$ 40.000,00 e R$ 40.000,00, ao final de cada um dos
próximos cinco anos. Verifique a validade do projeto, utilizando o método VPL,
sabendo que a taxa de atratividade é de 5% ao ano.
Resolução
Figura 1 Fluxo de caixa.

R$15.000 R$15.000 R$20.000 R$40.000 R$40.000
R$ 100.000
Tabela 1 Fluxo de caixa projetado.
INVESTIMENTO FLUXO DE CAIXA PROJETADO

PROJETO
INICIAL Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
A 100.000 15.000 15.000 20.000 40.000 40.000 130.000

1º passo: descontar o fluxo de caixa do projeto (Fcd)
Tabela 2 Fluxo de caixa descontado.
INVESTI FLUXO DE CAIXA PROJETADO

PROJETO MENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
INICIAL
A 100.000 14.285,50 13.605,00 17.278,00 32.908,00 31.340,00 109.416,50
Para desconto do fluxo de caixa projetado (Fcp), utilizam-se as seguintes

fórmulas:
Fórmula do fator valor presente (Fvp)
1
Fvp =
(1+ i)n
Fórmula do fluxo de caixa descontado (Fcd)

Fcd = Fc × Fvp
1 1 1
Fvp1 = = = = 0, 9523
(1+ i)n
(1+ 0, 05)1
1, 05
Fcd1=15.000 × 0,9523 = 14.284,50

1 1 1
Fvp2 = = = = 0, 9070
(1+ i)n (1+ 0, 05)2 1,1025
Fcd2 = 15.000 × 0,907 = 13.605,00
1 1 1
Fvp3 = = = = 0,8639
(1+ i)n
(1+ 0, 05)3
1,1576
Fcd3 = 20.000 × 0,8639 = 17.278,00
1 1 1
Fvp 4 = = = = 0,8227
(1+ i)n
(1+ 0, 05)4
1, 2155
Fcd4 = 40.000 × 0,8227 = 32.908,00
1 1 1
Fvp5 = = = = 0, 7835
(1+ i)n
(1+ 0, 05)5
1, 2763
Fcd5 = 40.000 × 0,7835 = 31.340,00

2º passo: calcular o VPL do projeto
Para realizar o cálculo do valor presente líquido de um projeto de investi-
mento, é utilizada a seguinte fórmula.

Fórmula (VPL):
VPL = ∑ Fcd – I.I.
Onde temos:
VPL = valor presente líquido
Fcd = somatório de fluxo de caixa descontado
I.I. = investimento inicial
Assim,
VPL = ∑Fcd – I.I. → 109.416,50 – 100.000
VPL = 9.416,50
Sendo o VPL um valor > 0, o projeto analisado é um investimento viável e aceito.
Para Brom (2007, p.15), as regras básicas de decisão pelo método VPL são:
Quadro 1 Regras básicas de decisão pelo método VPL.

Aceita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos cobrirão
Se o VPL > 0 o capital investido, o retorno mínimo exigido e ainda oferecerão um
ganho líquido extraordinário ao investidor.
O projeto de investimento apresenta-se indiferente, pois seu retorno
Se o VPL = 0 apenas cobrirá o capital investido e o retorno mínimo exigido pelo inves-
tidor, não oferecendo qualquer vantagem ou ganho além disso.
Rejeita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos não cobrirão
Se o VPL < 0
o capital investido acrescido do retorno mínimo exigido pelo investidor.
Reflita
Existem casos em que um projeto de investimento seja inviável, pela meto-

dologia VPL? Ou seja, existem casos em que o VPL seja inferior a zero?
Vamos juntos responder a esse questionamento refazendo novamente o
exercício anterior. Porém, agora, altere a taxa de atratividade para 15%
ao ano. Faça em seguida uma análise do valor encontrado, e compare com
o exemplo anterior.
2.4 Método do prazo de retorno (Payback)

O método do prazo de retorno, mais conhecido como Payback, apura qual
será o tempo que um determinado investimento necessitará para que o capital
investido seja recuperado e retorne a seu investidor.

Utiliza-se como critério de avaliação o valor investido inicialmente, junta-

mente com a taxa mínima de atratividade. Dessa forma, podemos concei-
tuar o Payback, segundo Brom (2007, p. 21), como “o tempo necessário
para que o projeto recupere o investimento realizado mais o retorno mínimo
exigido pelo investidor (investimentos e retornos são considerados em
valor presente)”.
Devemos, então, descontar o fluxo de caixa para calcularmos o Payback.
Vejamos.
Exemplo 3
Utilizando o mesmo exercício visto anteriormente, teremos:
Tabela 3 Fluxo de caixa descontado (Payback).

PROJETO MENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
INICIAL
A 100.000 14.285,50 13.605,00 17.278,00 32.908,00 31.340,00 109.416,50
Acumulado 100.000 85.714,50 72.109,50 54.831,50 21.923,50 9.416,50
Perceba que o Payback ocorre entre os anos 4 e 5.

9.416,50
= 0,3005,ou seja, 4 anos e 0,3005 meses
31.340
0,3005 × 12 = 3,606, ou seja, 3 meses e 0,606 dias

Fração de tempo
0,606 × 30 = 18,18
Portanto, o investimento em análise será recuperado em aproximadamente
4 anos, 3 meses e 18 dias.
Para Brom (2007, p.15), as regras de decisão do método de período de
Payback são:
Quadro 2 Regras de decisão do método de período de Payback.
Se o investimento se pagar dentro do período de tempo estabelecido pelo investidor,

aceita-se o projeto de investimento.
Se o investimento não se pagar dentro do período de tempo estabelecido pelo inves-
tidor, rejeita-se o projeto de investimento.
Nesse método, o investidor estabelece um limite de tempo para que tenha

o retorno de seu investimento, assim, parte-se do princípio de que há um tempo
limite de aceitação do retorno do investimento num projeto qualquer.

Reflita
Caso o proprietário da indústria, no exemplo anterior, estipule que o retor-

no do investimento seja recuperado em até dois anos e meio, verifique se o
projeto é viável, utilizando a metodologia do prazo do retorno (Payback).
Veja que com apenas duas metodologias de avaliação de investimentos,

vistas neste capítulo, você já possui condição de avaliar um projeto.
No próximo capítulo, veremos mais três metodologias de avaliação de inves-
timentos: a TIR, o IL e o IB/C, e faremos uma análise comparativa entre o VPL e
a TIR, chamada de Intersecção de Ficher.
Referências
BROM, Luiz Guilherme. Análise de investimentos e capital de giro: conceitos e
aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investimentos:
matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia
empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Anotações



3
Metodologias de análise CAPÍTULO 3 • AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
de Investimentos: TIR,
intersecção de Fischer, IL e IBC
Introdução
Para compreender os métodos de avaliação de investimentos TIR, Intersecção
de Ficher, IL e IBC e efetuar os cálculos financeiros dessas metodologias, assim
como suas respectivas análises, é necessário que você tenha um bom embasa-
mento sobre os assuntos abordados na disciplina de Matemática Financeira,
vista no 2º período, assim como sobre os assuntos vistos em Gestão Financeira
e Orçamentária, estudada no 4º período.
Você viu, no capítulo 2, as primeiras metodologias aplicadas à avaliação de
investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback.
O VAUE ou valor anual uniforme equivalente consiste em encontrar a série
uniforme anual que possui equivalência ao fluxo de caixa dos investimentos a
uma taxa mínima de atratividade (TMA). Taxa mínima de atratividade é uma
referência mínima, em termos financeiros, utilizada para analisarmos a viabili-
dade de um ou mais projetos de investimentos. Algo em que o empresário possa
se basear, como por exemplo, a taxa da caderneta de poupança.
Em seguida vimos o método do valor presente líquido, ou VPL, em que todos
os valores futuros são trazidos para a data presente por meio de uma taxa de
desconto mínima previamente conhecida.
Por fim, vimos mais um método de avaliação de investimentos de grande
importância para o analista: o método do prazo de retorno, também conhecido
como Payback. Essa metodologia caracteriza-se por apurar qual será o tempo
que um determinado investimento necessitará para que o capital investido seja
recuperado e retorne ao “bolso” do investidor.
Existem outras metodologias a serem estudadas, pois, na avaliação de inves-
timentos, quanto mais possibilidades analisadas, mais assertiva será a decisão
do gestor responsável.
Vejamos a seguir mais algumas!
3.1 Método da Taxa Interna de Retorno (TIR)

Entre as várias metodologias aqui estudadas, a taxa interna de retorno,
também conhecida como TIR, caracteriza-se por representar uma taxa média
de retorno, num período específico suficiente para repor o valor exato investido

em um projeto empresarial. Brom (2007, p. 24) afirma que essa “taxa média
periódica de retorno representa a medida de rentabilidade de um determinado
projeto de investimento”.
A taxa interna de retorno tem como característica essencial não levar em
consideração qualquer informação externa ao fluxo de caixa do projeto, como
por exemplo, a TMA. Dessa forma, como não há influência de juros no decorrer
do fluxo, o valor presente líquido ou VPL do projeto analisado através da TIR será
sempre igual a zero.
Vejamos na prática como funciona a análise de um projeto de investimento,
utilizando como critério de metodologia a taxa interna de retorno.
Exemplo 1 (Resolvido)
Uma empresa de tecnologia pretende adquirir um software novo por
R$ 30.000,00 para reestruturar sua área de TI. Com esse investimento espera
atender mais pontualmente seus clientes e, consequentemente, aumentar suas
receitas anuais conforme os valores a seguir: ano 1: em R$ 11.000,00; ano 2:
em 12.100,000; ano 3: em R$ 13.310,00.
Resolução
Primeiramente, devemos entender que, ao calcular a TIR de um projeto,
utilizamos uma função matemática bem complexa, chamada função polinomial
de grau n, não havendo formas de resolução pelo meio convencional. Alguns
autores sugerem que seja encontrada a TIR por meio de uma abordagem por
tentativas e erros, o que não é aconselhável, pois a maioria das vezes não
dispomos de tempo para isso.
Obs.: Para a resolução do exercício e como estratégia pedagógica de
ensino, adotaremos a TIR, para esse exercício, de 10% ao ano.
Então teremos
11.000 12.100 13.3100
TIR = 10% ao ano, pois 0 = −30.000 + + +
(1,1)1 (1,1)2 (1,1)3
Supondo que a empresa adote uma taxa de desconto:

• TIR igual a 10% a.a., teremos
VPL = – 30.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000 = 0 – projeto indiferente
VPL = – 30.000 + 32.948,93 = 2.948,93 – positivo, aceita-se
VPL = – 30.000 + 27.466,10 = – 2.533,90 – negativo, rejeita-se
VPL = – 30.000 + 36.410 = 6.410 – positivo, aceita-se

Para Brom (2007, p. 26) as regras básicas de decisão pela metodologia da

TIR são:
Quadro 1 Regras básicas de decisão pela metodologia TIR.

SE A TIR > TAXA DE ATRATIVIDADE Aceita-se o projeto de investimento.
SE A TIR < TAXA DE ATRATIVIDADE Rejeita-se o projeto de investimento.
SE A TIR = TAXA DE ATRATIVIDADE VPL = zero (indiferente)
Dessa forma, pode-se afirmar que o projeto do exemplo 1 é indiferente, pois

seu VPL descontado a uma taxa de 10% ao ano é igual a ZERO.
Reflita
Vamos considerar um segundo caso em que o diretor financeiro de uma de-

terminada empresa analisa o projeto ilustrado pelo seguinte fluxo de caixa:
R$ 120.000 R$ 144.000
R$ 200.000
Vamos considerar que a TIR seja de 20%.

Supondo uma taxa de atratividade:
• igual a 0 (zero) – VPL = R$ 64.000
• igual a 20% a.a. – VPL = R$ 0,00
• igual a 10% a.a. – VPL = R$ 28.100
• igual a 30% a.a. – VPL = R$ – 22.490
A TIR possui alguns problemas a serem observados quando utilizada como

metodologia de análise.
Segundo Brom (2007, p. 27), em um projeto de investimentos que apre-
senta em seus fluxos de caixa mais de uma inversão de sinais, poderá ocorrer
o seguinte:
• pode-se deparar com uma ou mais TIR: podem ocorrer tantas TIR quantas
forem as trocas de sinais, e elas podem ser positivas e/ou negativas.
Assim, em um fluxo de caixa no qual haja três inversões de sinais, poderá
haver uma ou três TIR;
• pode-se deparar com uma única TIR;
• pode inexistir solução.

Dessa forma, devemos nos atentar à avaliação de investimentos feita através

da TIR.
Saiba mais
A calculadora financeira é um importante auxílio prático para nós adminis

tradores e profissionais de finanças. Como sugestão apresentamos a vocês
a HP 12-C, que, além de prática e funcional, é a máquina financeira mais
conhecida e utilizada pelos profissionais.
Costumo fazer a analogia da HP 12-C, para o administrador, com o estetos-
cópio para o médico. Imaginem um médico que não o sabe utilizar? Agora
imaginem um administrador que não conhece e não sabe utilizar a HP?
Sugiro que a adquiram, quando puderem, e aprendam a manuseá-la, pois,
tão logo estejam no mercado de trabalho, vocês serão cobrados por isso.
Caso você não conheça a calculadora, visite o site da HP do Brasil, através
do link <http://www.hp.com/latam/br/produtos/calculadoras/12c.html>,
e conheça esse aparelho tecnológico de que estamos falando.
3.2 Intersecção de Fischer

Até agora, vimos alguns dos principais métodos de avaliação de investi-
mentos existentes.
Entre esses métodos, chamo a atenção para o VPL, visto no capítulo anterior,
e para a TIR, que você acabou de aprender.
A intersecção de Fischer trata justamente da relação entre essas duas meto-
dologias de análise.
Para Brom (2007, p. 29), se “dois projetos são independentes, os critérios
do VPL e da TIR sempre levam à mesma conclusão: se o projeto é aceito pelo
VPL, também o será pela TIR”.
O que Brom (2007) quer dizer é que, se analisarmos dois projetos inde-
pendentes, encontraremos um VPL que será sempre igual à conclusão auferida
pela TIR.
Porém, se trabalharmos com projetos mutuamente excludentes, teremos as
conclusões das análises diferentes, se compararmos o VPL e a TIR.
Assim, Brom (2007, p. 29) complementa afirmando que
quando os projetos são mutuamente excludentes, respostas dife-
rentes poderão ser obtidas em cada critério, dependendo da
taxa de atratividade, da escala dos projetos e da distribuição dos
retornos de cada projeto.

A melhor forma de entendermos essa teoria é ilustrando na prática como isso

ocorre. Vejamos então.
Imagine duas propostas de investimentos com seus respectivos fluxos e com
suas taxas internas de retorno, conforme exposto a seguir.
Projeto “X” TIR = 14,5% a.a.
R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 100
R$ –1.000
Projeto “Y” TIR = 11,8% a.a.

R$ 100 R$ 300 R$ 400 R$ 600
R$ –1.000
Vamos analisar os possíveis VPL dos dois projetos, conforme alteramos a

taxa de atratividade.
Tabela 1 VPL dos projetos “X” e “Y”.

SE A TAXA DE ATRATIVIDADE FOR O VPL DE “X” SERÁ O VPL DE “Y” SERÁ
0 300 400
5% 180,42 206,50
10% 78,82 49,18
15% – 8,33 – 80,14
Após analisarmos o quadro anterior e levarmos em consideração que a taxa
de cruzamento é de 7,2%, poderemos verificar que o projeto “X” passa a ser
mais viável que o projeto “Y”, sendo ambos mutuamente excludentes.
Dessa forma, Brom (2007, p. 30) afirma que “a taxa de cruzamento, ou
Intersecção de Fischer, representa a TIR da diferença entre os fluxos de caixa de
cada projeto”.
Vejamos o tabela 2.
Tabela 2 TIR da diferença entre os fluxos de caixa dos projetos.

Investimento FCL1 FCL2 FCL3 FCL4
Projeto “X” (1.000) 500 400 300 100
Projeto “Y” (1.000) 100 300 400 (600)
Diferença 0 400 100 (100) (500)
TIR 7,2%

Análise
Veja que, no exemplo anterior, quando a taxa de atratividade é menor que
a taxa de cruzamento, ocorre um conflito. Isso porque o VPL indica o projeto “Y”
como o mais viável, enquanto a TIR indica o “X” como o projeto a ser aceito.
Você deve estar se perguntando o porquê disso. Bem, vamos dar mais um
passo em nossa análise.
Basicamente dois fatores devem ser considerados para compreender a
diferença entre os resultados do VPL e da TIR. Para Brom (2007, p. 30), esses
fatores são:
• há diferenças de tamanho ou de escala entre projetos mutuamente exclu-
dentes, com investimento maior em um projeto do que em outro;
• há diferenças de timing entre os fluxos de caixa, ou seja, um projeto tem
seus retornos concentrados a curto prazo e outro os tem concentrados a
longo prazo.
Mas, enfim, qual metodologia utilizar?
Para que possamos solucionar esse conflito, é recomendado que sempre
se utilize o valor presente líquido (VPL). Além de ser uma metodologia de
avaliação de investimentos tecnicamente correta, considera a taxa de atrativi-
dade do investidor.
3.3 Índice de liquidez (IL)

Outro método bastante aceito entre os profissionais de finanças para
avaliação de investimentos é o método do índice de liquidez.
O IL tem como característica básica apurar a relação entre os fluxos de caixa
líquidos gerados pelo projeto em análise e seu respectivo investimento inicial.
Após seus devidos cálculos, que você verá logo a seguir, definimos sua
viabilidade através dos seguintes critérios.
Quadro 2 Critérios para decisão da viabilidade pela metodologia IL.
Significa que o fluxo de caixa líquido gera lucro, ou seja, além de recu-
IL > 1
perar o investimento inicial, o projeto gerará um ganho adicional.
Significa que o fluxo de caixa líquido gera prejuízo, ou seja, o investi-
IL < 1
mento inicial nunca será recuperado.
Significa que o fluxo de caixa gerado pelo projeto zerou o investimento
IL = 1
inicial, ou seja, está em equilíbrio com o investimento.
Por sua facilidade matemática de contabilização dos valores e por sua facili-
dade de interpretação, o IL é usualmente utilizado concomitantemente com o VPL
e o Payback, servindo como mais um parâmetro de avaliação de investimentos.

Vejamos na prática como isso funciona.

Utilizaremos como estudo os dados do exemplo 2, visto anteriormente:
Projeto “X” Projeto “Y”

R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 100 R$ 100 R$ 300 R$ 400 R$ 600
R$ –1.000 R$ –1.000
Resolução
Levemos em consideração uma taxa de atratividade de 5% a.a.
1º passo: descontar o fluxo de caixa dos projetos (Fcd).
Você já sabe como descontar um fluxo. Então vamos em frente.
Tabela 3 Fluxo de caixa descontado.

PROJETO MENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Total
INICIAL
X 1.000 476,15 362,80 259,17 82,27 1.180,39
Y 1.000 95,23 272,10 354,56 493,62 795,16
1 1 1
Fvp1 = = = = 0, 9523
(1+ i)n
(1+ 0, 05) 1, 05
n
Projeto “X” – Fcd1=500 × 0,9523 = 476,15

Projeto “Y” – Fcd1 =100 × 0,9523 = 95,23
1 1 1
Fvp2 = = = = 0, 9070
(1+ i)n
(1+ 0, 05)2
1,1025
Projeto “X” – Fcd2 = 400 × 0,907 = 362,80

Projeto “Y” – Fcd2 = 300 × 0,907 = 272,10
1 1 1
Fvp3 = = = = 0,8639
(1+ i)n
(1+ 0, 05)3
1,1576
Projeto “X” – Fcd3 = 300 × 0,8639 = 259,17

Projeto “Y” – Fcd3 = 400 × 0,8639 = 345,56

1 1 1
Fvp 4 = = = = 0,8227
(1+ i)n
(1+ 0, 05)4
1, 2155
Projeto “X” – Fcd4 = 100 × 0,8227 = 82,27

Projeto “Y” – Fcd4 = 600 × 0,8227 = 493,62
2º passo: calcular o índice de lucratividade (IL)

Para o cálculo do IL utiliza-se a seguinte fórmula:
Fórmula do Índice de lucratividade (IL)
IL =
∑ Fcd
Investimento inicial (I.I.)
Dessa forma, temos para cada um dos projetos:
Projeto “X” − IL =
∑ Fcd =
1.180,39
= 1,11804
Investimento inicial (I.I.) 1.000
Projeto “X” − IL =
∑ Fcd =
795,16
= 0, 7952
Investimento inicial (I.I.) 1.000
Análise
Conforme dito anteriormente, os projetos que possuem o IL maior que 1 são
os projetos viáveis. Dessa forma, o Projeto “X” é o que podemos aceitar como o
único projeto que possui viabilidade financeira.
Ao subtrairmos R$ 1,00 de cada projeto, teremos o quanto cada um dará
de lucro ou de prejuízo se aplicado.
No Projeto “X” temos 1,1804 – 1,00 = 0,1804, ou seja, para cada R$ 1,00
investido teremos um lucro de R$ 0,1804.
Já no Projeto “Y” temos 0,7952 – 1,00 = – 0,2048, ou seja, para cada
R$ 1,00 investido teremos um prejuízo de R$ 0,2048.
Essa análise confirma, novamente, que o Projeto “X’ representa um inves-
timento viável, pois garante lucro para o empresário caso ele opte por essa
proposta. Além de o Projeto “Y” ser inviável, ele ainda gera um prejuízo finan-
ceiro ao empresário.
Reflita
Caro acadêmico de administração, você está desenvolvendo seus conhe-

cimentos sobre administração financeira, em específico, sobre a avaliação
de investimentos. Sabemos que não é nada fácil aprender os conteúdos
vistos aqui e muito menos colocá-los em prática.

Dessa forma, sugerimos que você refaça os exercícios vistos neste capítulo e
que busque em materiais específicos de administração financeira complemen-
tos sobre o assunto que estamos abordando. Isso o auxiliará na assimilação
não só desse conteúdo, como de toda a disciplina. Visões de autores diferen-
tes, com análises diferenciadas, poderão complementar seu aprendizado.
3.4 Índice Benefício/Custo (IBC)

Outra metodologia de avaliação de investimentos utilizada pelos analistas é
o Índice Benefício/Custo ou simplesmente IBC.
O IBC configura-se como uma mensuração do lucro que se tem por cada
unidade do capital investido, ou seja, por cada Real investido.
Trata-se de uma pequena variação do VPL.
Sua principal pressuposição é a de que, ao calcular o Índice Benefício/
Custo de um projeto de investimento, estamos verificando que os retornos do
fluxo de caixa recebidos ao longo da “vida útil” do projeto seriam investidos
novamente a uma taxa mínima de atratividade.
Veremos como isso funciona. Para isso utilizaremos o exemplo 4 (Resolvido).
Supondo o fluxo de caixa já descontado dos projetos de investimento apre-
sentados a seguir, calcule e analise a viabilidade de cada um deles através da
metodologia IBC.
Considere uma taxa mínima de atratividade de 10% ao ano.
Tabela4 Fluxo de caixa descontado.

PROJETO MENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total
INICIAL
Aquisição de
120.000 38.256,77 49.012,90 52.134,05 139.403,72
novos maquinários
Abrir nova filial
132.000 44.091,33 52.951,10 60.018,78 157.061,21
em São Paulo
1º passo: calcular o índice benefício/custo (IBC)

Fórmula do índice benefício/custo (IBC)
Fcd
(1+ i)n
IBC = ∑
InvestimentoInicial(I.I.)

Cálculo da viabilidade por projeto.

• Aquisição de novos maquinários
Fcd
(1+ i)n
IBC = ∑
Investimento inicial(I.I.)
38.256, 77 49.012, 90 52.134, 05

+ +
(1+ 0,10)1 (1+ 0,10)2 (1+ 0,10)3
IBC =
120.000
38.256, 77 49.012, 90 52.134, 05

+ +
1,10 1, 21 1,331
IBC =
120.000
34.778,88 + 40.506, 53 + 39.169, 08

IBC =
120.000
114.454, 49
IBC =
120.000
IBC = 0,9538 1 – 0,9538 = 0,0462 = 4,62%
• Abrir nova filial em São Paulo

Fcd
(1+ i)n
IBC = ∑
Investimento inicial (I.I.)
44.091,33 52.951,10 60.018, 78

+ +
(1+ 0,10)1 (1+ 0,10)2 (1+ 0,10)3
IBC =
132.000
44.091,33 52.951,10 60.018, 78

+ +
1,10 1, 21 1,331
IBC =
132.000
40.083, 03 + 43.761, 24 + 45.093, 00

IBC =
132.000
128.937, 27
IBC =
132.000
IBC = 0,9768 1 – 0,9768 = 0,0232 = 2,32%
Análise
Para análise da viabilidade econômica através dessa metodologia que
estamos estudando (IBC), seguiremos o seguinte critério de decisão:
• IBC > 1, aceita-se o projeto;
• IBC < 1, rejeita-se o projeto.

Dessa forma, ambos os projetos analisados no exemplo 4 serão rejeitados,

pois a primeira proposta possui um IBC igual a 0,9538, e a segunda proposta
possui um IBC igual a 0,9768, sendo abaixo todos abaixo de 1.
A proposta de fazer a aquisição de novos maquinários apresenta uma perda
de 4,62% do capital investido, ou seja, um prejuízo de R$ 0,0462 a cada
R$ 1,00 investido.
Já a proposta de abrir nova filial em São Paulo apresenta uma perda de 2,32%
do capital investido, ou seja, um prejuízo de R$ 0,0232 a cada R$ 1,00 investido.
Dessa forma, caso tenhamos que optar por uma das duas propostas, que
seja feita a opção pelo projeto que acarrete o menor prejuízo à empresa. Nesse
caso, abrir uma nova filial em São Paulo.
No próximo capítulo, veremos como a análise de sensibilidade e risco
influencia diretamente as decisões de investimentos.
Referência
Anotações



4
Análise de sensibilidade
e risco
Introdução
Cheagamos a um capítulo de grande importância para o administrador finan-
ceiro, pois aqui será abordado um conteúdo que, dentro da avaliação de inves-
timentos, é crucial para uma tomada de decisão assertiva: os riscos inerentes.
Dessa forma, todo o embasamento das disciplinas de Métodos Qualitativos,
e de Gestão Financeira e Orçamentária, ambas vistas no 4º período, será de
grande aproveitamento para você, pois dará subsídios para o aprofundamento
do conteúdo aqui estudado.
Boas leituras de sítios especializados, revistas de economia e bibliografias
de finanças darão um suporte extra para que você fique informado e tenha uma
visão dos possíveis cenários futuros da economia nacional e mundial.
Nos três primeiros capítulos desse caderno, você teve uma introdução apro-
fundada sobre o que é a avaliação de investimentos, seus aspectos básicos, a
necessidade da organização, planejamento e estudos, para que o desenvolvi-
mento de novos negócios e novos investimentos seja feito de forma sustentável
para a empresa, assim como as principais metodologias de análise: VAUE, TMA,
VPL, Payback, TIR, Intersecção de Fischer, IL e IBC.
Nas análises até aqui vistas, foram levados em consideração o tempo, como
fator primordial, e o que chamamos de taxa mínima de atratividade, elementos
sobre os quais os analistas se baseiam para mensurar o mínimo aceito para
viabilizar um projeto.
Porém um fator de grande importância não pode ficar fora de uma avaliação
de investimentos feita pelos administradores financeiros. Tudo o que você faz na
sua vida pessoal, seja o que for, guarda um risco eminente, não estou certo? Por
exemplo, se você optar por mudar de emprego, tem a possibilidade de ganhar
mais, de ter mais estabilidade e melhores condições de trabalho. Por outro lado,
a incerteza do que estará por vir pode ser um “risco”, pois você poderá não se
adaptar à nova empresa, poderá não ganhar o que esperava. Não queremos
ser pessimistas. Só queremos analisar nossas ações considerando as diversas
possibilidades positivas e negativas.
Essas incertezas não ocorrem somente em nossa vida pessoal, mas também
acontecem no meio empresarial. Imagine um projeto de investimento proposto por
uma empresa. É analisada sua viabilidade por meio de todas as metodologias

vistas, mas sem que seja feita uma avaliação do mercado econômico, dos possí-
veis clientes, dos possíveis cenários econômicos, por fim, um diagnóstico dos
possíveis riscos inerentes a esse novo negócio.
É nessa perspectiva, a de que o risco existe em todas as atividades execu-
tadas pelas empresas, que desenvolveremos nossos estudos neste capítulo.
4.1 Relação entre risco e retorno

Como falamos anteriormente, todas as decisões tomadas no meio empresa-
rial, seja qual for seu caráter, carregam consigo os elementos que discutiremos
daqui em diante: os riscos, as certezas e as incertezas.
Levando em consideração, mais uma vez, o valor do dinheiro no tempo, ou
seja, o tempo influenciando as decisões, ao se tomar uma decisão, esta sempre
se volta para o futuro. E do que ocorrerá no futuro não temos total controle.
Segundo um dito popular, o futuro só a Deus pertence. Pois os possíveis e diversos
cenários futuros influenciam diretamente os projetos de investimentos, ocasio-
nando consequências também diversas, no limiar entre o sucesso ou o fracasso.
Daí a necessidade de estudarmos e aprendermos a analisar as consequên-
cias ocasionadas pelos riscos inerentes aos diversos projetos de investimentos.
O risco e sua análise, na administração financeira, são aferidos frente às várias
possibilidades e consequências acarretadas numa decisão financeira, conhecendo
as várias probabilidades de que cada uma dessas possibilidades aconteça.
Segundo Brom (2007, p. 32), a incerteza é representada “pela total incapa-
cidade de se atribuir aos eventos futuros qualquer probabilidade de sucesso ou
de fracasso decorrente de uma decisão”. Os riscos conceituam-se, portanto, pela
incerteza, que pode, de algum modo, ser quantificável ou mensurável. É dentro
dessa quantificação e dessa mensuração que focamos nossos estudos.
Ainda para Brom (2007, p. 32), a probabilidade de ocorrência de um
determinado fracasso
é estabelecida por parâmetros objetivos e subjetivos. Os critérios
objetivos são representados pela observação do comportamento
histórico de ocorrências da mesma natureza; os critérios subje-
tivos baseiam-se no conhecimento e na intuição profissional do
tomador de decisões.
Para a apuração do risco, utiliza-se, na teoria das finanças, uma medida

estatística chamada desvio-padrão. Dessa forma, ao optarmos por uma decisão
de investimento, calcula-se o risco pela dispersão dos diversos resultados possí-
veis, relacionando-o com o resultado esperado pelo investidor. Quanto mais
elevado o desvio-padrão, geralmente maior o risco do projeto.
Pode-se concluir, então, que a administração do risco e do retorno, assim
como a sua inter-relação, é um desafio muito grande para os administradores

financeiros. O questionamento a ser feito é de como obter o máximo de retorno

com o mínimo de risco.
4.2 Riscos
A palavra risco tem sua derivação do italiano “rischiare”, que significa
arriscar, ousar. O risco não é uma opção na administração financeira, mas sim
um elemento inerente a todo projeto, seja ele qual for. Risco é toda probabili-
dade de ocorrência de um evento desfavorável no decorrer de um certo período
de tempo. Ou seja, é o grau de incerteza associado a um investimento.
Os riscos que assumimos ao tomarmos uma decisão de investimento podem
ser divididos em dois tipos. Segundo Brom (2007, p. 33), eles são:
• riscos não sistemáticos – riscos específicos ou próprios de um projeto
de investimento, de uma empresa ou de um indivíduo, fruto de suas
deficiências e fraquezas;
• riscos sistemáticos – riscos trazidos por eventos macroeconômicos,
sociais e políticos, aos quais se sujeitam, indistintamente, todas as
pessoas físicas e jurídicas. São eventos que podem representar grande
ameaça, mas cujas ocorrências independem da vontade ou da ação de
uma pessoa ou de uma empresa. Isso significa que o risco sistemático
é representado por variáveis não controláveis, externas ao campo de
domínio e ação de uma empresa ou de um indivíduo.
Dessa forma, podemos concluir que um projeto de investimentos sofre influên
cias compostas por ambos os riscos, os sistemáticos e os não sistemáticos.
Quanto às fontes de risco para os administradores, temos basicamente
quatro tipos. Gitman (2004, p.185) os caracteriza conforme exposto no quadro:
Quadro Fontes de riscos para os administradores.
Risco A possibilidade de que a empresa não seja capaz de cobrir

operacional seus custos de operação.
Risco A possibilidade de que a empresa não seja capaz de saldar
financeiro suas obrigações financeiras.
Risco de A possibilidade de que um ativo não possa ser liquidado com
liquidez facilidade a um preço razoável.
A possibilidade de que o valor de um ativo caia por causa
Risco de
de fatores de mercado independentes do ativo (como eventos
mercado econômicos, políticos e sociais).
Risco de taxa de A possibilidade de que as variações das taxas de juros afetem
juros negativamente o valor de um investimento.
A exposição dos fluxos de caixa esperados para o futuro a
Risco de câmbio
flutuações das taxas de câmbio.

Risco de poder A possibilidade de que a variação dos níveis gerais de preços,

causada por inflação ou deflação na economia, afete desfavora-
aquisitivo
velmente os fluxos de caixa e o valor da empresa ou de um ativo.
Risco A possibilidade de que mudanças adversas na legislação tribu-
tributário tária venham a ocorrer.
Fonte: Gitman (2004, p.185).
4.3 Retorno
Vimos anteriormente que os retornos são diretamente proporcionais aos
riscos. Basicamente, ao termos um risco alto, podemos esperar um retorno
também alto, como, por exemplo, no caso dos investimentos em ativos de renda
variáveis. Em contrapartida, ao nos depararmos com situações em que temos
riscos eminentes baixos, obviamente só pode-se esperar um baixo retorno. O
exemplo, entre os ativos financeiros de renda fixa, é a caderneta de poupança.
O retorno, dessa forma, é a contrapartida das empresas ao se disporem a
correr um risco qualquer.
Gitman (2004, p.184) conceitua o retorno como
o ganho ou a perda total sofridos por um investimento em certo
período. É comumente medido pela soma dos proventos em
dinheiro durante o período com a variação de valor, em termos
de porcentagem do valor investido no início do período.
Assim, os retornos são os retornos do capital investido e acrescido de uma taxa.

Geralmente os investidores devem ser adequadamente recompensados pelos
riscos que assumem. Um bom exemplo são os investimentos em ações na bolsa
de valores, que, quando adquiridos individualmente, possuem um risco; seus
retornos efetivos dependem desse risco.
4.4 Análise de sensibilidade e risco

Ao analisarmos a sensibilidade de um ou mais projetos de investimento,
temos como principal objetivo testá-los em possíveis situações ou em possíveis
cenários futuros que possuem probabilidade de ocorrerem. Isso fará com que
você avalie o risco de cada um dos projetos.
Melhor de que falarmos é vermos na prática. Então vamos ao nosso primeiro
exemplo resolvido.
Consideremos dois projetos de investimento a serem analisados, cada qual
apresentando seus valores esperados de resultados com suas respectivas proba-
bilidades de ocorrência, especificados pelas possíveis conjunturas econômicas
previamente analisadas.

Projeto de Projeto de
investimento “X” investimento “Y”
Resultados Probabilidades Resultados Probabilidades
esperados (R$) (%) esperados (R$) (%)
Recessão
100 10 100 20
profunda
Recessão leve 150 15 300 20
Estabilidade 200 50 500 40
Expansão leve 250 15 700 10
Expansão
300 10 900 10
acelerada
1º passo: calcular o retorno esperado dos projetos

Fórmula do retorno esperado
(E(R)) = ∑ P × Taxa de Retorno
Onde P é igual à probabilidade de cada projeto.
Recessão profunda 0,10 × 100 = 10 0,20 × 100 = 20
Recessão leve 0,15 × 150 = 22,5 0,20 × 300 = 60
Estabilidade 0,5 × 200 = 100 0,40 × 500 = 200
Expansão leve 0,15 × 250 = 37,5 0,10 × 700 = 70
Expansão acelerada 0,10 × 300 = 30 0,10 × 900 = 90
(E(R)) = 200 440
2º passo: calcular a média de riscos de cada projeto – Variância (σ2) ou

Desvio Padrão (σ)
Fórmula da Variância
σ2 = ∑ (Taxa de Retorno – (E(R)))2 x P
Redessão
(100 – 200)2 × 0,10 = 1.000 (100 – 440)2 × 0,20 = 23.120
profunda
Recessão leve (150 – 200)2 × 0,15 = 375 (300 – 440)2 × 0,20 = 3.920
Estabilidade (200 – 200)2 × 0,50 = 0 (500 – 440)2 × 0,40 = 1.440
Expansão leve (250 – 200)2 × 0,15 = 375 (700 – 440)2 × 0,10 = 6.760
Expansão
(300 – 200)2 × 0,10 = 1.000 (900 – 440)2 × 0,10 = 21.160
acelerada
σ2 = ∑ 2.750 56.400
σ = √∑ 52,44% 237,49%

3º passo: calcular o coeficiente de variação

Fórmula do coeficiente de variação
σ
CV =
E(R)
• Projeto “X”
σ 54, 44
CV = = = 0, 2622 ou 26, 22
E(R) 200
• Projeto “Y”
σ 237, 49
CV = = = 0, 5398 ou 53, 98
E(R) 440
Análise
Com base nos cálculos anteriormente elaborados, podemos perceber que
o projeto que possui uma melhor relação entre risco e retorno, através do
Coeficiente de Variação, é o Projeto “X”, de aproximadamente 26. O Projeto
“Y” tem uma relação de aproximadamente 54. Dessa forma, pela análise risco/
retorno, deve-se escolher o Projeto “X”.
Reflita
Perceba que nem todos os projetos de investimento levam em consideração

os cinco cenários calculados: recessão profunda, recessão leve, estabilida-
de, expansão leve e expansão acelerada. Vejamos pelo exemplo resol-
vido a seguir:
O quadro a seguir traz informações sobre três cenários econômicos dife-
rentes, analisados para que seja proposto um projeto de investimento em novos
maquinários para aumentar a capacidade de produção de uma indústria.
Calcula-se o coeficiente de variação, para determinar qual é o cenário de
menor risco e proporcionar assim a melhor relação risco/retorno.
PROBABILIDADE DE
CENÁRIOS POSSÍVEIS RETORNO ESPERADO
OCORRÊNCIA
Expansão 25% 8%
Estabilidade 50% 12%
Recessão 25% 7%

1º passo: calcular o retorno esperado dos projetos

Fórmula do Retorno Esperado
(E(R)) = P × Taxa de retorno
Onde P é igual à probabilidade de cada projeto.
CENÁRIOS PROBABILIDADE TAXA DE (E(R)) = P × TAXA

POSSÍVEIS DE OCORRÊNCIA RETORNO DE RETORNO
25 × 8 = 200
Expansão 25% 8% = 2%
100
50 × 12 = 600
Estabilidade 50% 12% = 6%
100
25 × 7 = 175
Recessão 25% 7% = 1, 75%
100
2º passo: calcular a média de riscos de cada projeto – variância (σ2) ou desvio

padrão (σ)
Fórmula da variância
σ2 = ∑(Taxa de Retorno – (E(R)))2 × P
CENÁRIOS
σ2 = ∑(TAXA DE RETORNO – (E(R)))2 × P
POSSÍVEIS
Expansão (8 – 2)2 × 25 = 900 → √900 = 30
Estabilidade (12 – 6)2 × 50 = 1.800 → √1.800 = 42,43
Recessão (7 – 1,75)2 × 25 = 689,06 → √689,06 = 26,25
3º passo: calcular o coeficiente de variação

Fórmula do coeficiente de variação
σ
CV =
E(R)
• Cenário de expansão
σ 30
CV = = = 15
E(R) 2
• Cenário de estabilidade
σ 42, 43
CV = = = 7, 07
E(R) 6

• Cenário de recessão
σ 26, 25
CV = = = 15
E(R) 1, 75
Análise
Com base nos cálculos efetuados, considerando a decisão de investir no

melhor cenário econômico, analisado pela metodologia do retorno esperado,
podemos perceber que o investimento realizado no cenário econômico em esta-
bilidade é o mais viável, com 6%, enquanto no cenário de expansão temos um
retorno esperado de 2%, e no cenário de recessão, de 1,75%.
Já com base na análise pelo coeficiente de variação, indicador de mais

confiabilidade, afirmamos que, se o investimento for efetivado em um cenário
econômico de estabilidade, o risco será menor por unidade de retorno, ou seja,
terá um coeficiente de variação de 7,07 em relação aos outros cenários econô-
micos que coincidentemente possuem um CV igual a 15.
Saiba mais
Possivelmente você deve estar se perguntando o que são e como são ela-
borados tais cenários, assim como sua composição. Uma sugestão de
pesquisa sobre o assunto é a ata elaborada periodicamente pelo Comitê
de Política Monetária do Banco Central do Brasil (COPOM).
É um relatório completo com informações micro e macroeconômicas.
Para ter acesso a esse material, visite o sítio do Banco Central <http://
www.bcb.gov.br/?ATACOPOM> e faça uma leitura dos principais tópicos
lá abordados.
É importante que fique claro para você, que o risco e o retorno são definidos
como a probabilidade de que o retorno real de mercado seja diferente do retorno
esperado pelo investimento. Outros pontos importantes a se destacarem são a
volatilidade de um investimento e suas flutuações que ocorrem desviando-se em
uma série representativa.
Assim, para que um projeto de investimento seja realmente viável e aceito, o

retorno esperado deverá ser maior que os riscos assumidos. Entre risco e retorno
deverá haver uma proporção direta, ou seja, quanto maior for o risco, maior
deverá ser o retorno esperado.
No próximo capítulo, veremos como são definidos os processos decisórios

nos investimentos, assim como as suas implicações.

Referências
BROM, Luiz Guilherme. Análise de Investimentos e capital de giro: conceitos e
Anotações



5
Estratégia empresarial como CAPÍTULO 5 • AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
critério para a avaliação

de investimentos
Introdução
Para conhecer sobre estratégia empresarial e utilizar o mix estratégico
como fator essencial na análise de um projeto de investimentos, recomendamos
que você faça uma revisão dos capítulos vistos anteriormente e compreenda
de forma clara como são trabalhadas as várias metodologias de avaliação de
investimentos já vistas.
É fundamental que você saiba tanto desenvolver os cálculos matemáticos
dessas metodologias, quanto interpretar seus resultados. Isso dará subsídios
para que você tenha um processo decisório de investimentos assertivo, gerando
sucesso em sua administração.
As várias metodologias de avaliação de investimentos vistas em nossas aulas,
o VPL, o Payback, a TIR, o IL e o IBC, dão condição ao analista financeiro ou
ao responsável pela administração financeira da organização de elaborar uma
série de análises que gerem dados e informações de imensa relevância para a
tomada de decisão eficiente e eficaz.
Através de cálculos e interpretações, como já visto por você anteriormente, e
com base em cenários econômicos possíveis, essas metodologias permitem aos
administradores financeiros as tomadas de decisão.
As incertezas vividas na economia tornam as tomadas de decisão uma tarefa
árdua e cansativa, pois há vários fatores a analisar em um projeto de investi-
mentos, além do risco inerente de uma consequência negativa.
Entre as várias ferramentas de apoio ao gestor, uma em especial é muito
utilizada pelos analistas de finanças com a finalidade de facilitar a busca dos
critérios voltados para a tomada de decisão sobre as várias alternativas de inves-
timentos possíveis, principalmente os investimentos voltados para o longo prazo,
que são os que exigem mais discernimento. Estou me referindo à estratégia
empresarial como critério para a avaliação de investimentos.
Diante da estratégia empresarial como critério para a avaliação de
investimentos, o presente capítulo demonstrará como os profissionais da
área de finanças identificam os componentes essenciais para a elaboração
de uma análise estratégica de investimentos, através da definição de um mix
estratégico.

Segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 298), o mix estratégico

se constituirá na base criterial para Análise Estratégica de
Investimentos, possibilitando que essa análise não se restrinja aos
tradicionais aspectos econômico-financeiros, mas que realmente
reflita a intenção empresarial. Estratégias de Competitividade, de
Utilização dos Meios, de Produto/Mercado e de Produção, além
das Políticas de Negócios, definirão a TIR mínima, o endivida-
mento máximo ou riscos admissíveis.
Veja que o mix estratégico perpassa pela análise econômica e financeira,

tendo como objeto de estudos os demais critérios empresariais.
5.1 O Planejamento Estratégico e a Análise Estratégica

de Investimentos
A definição dos projetos de investimentos, dentro de uma organização, é
decorrente da intenção gerada por uma necessidade de seus dirigentes. Essa
intenção, dentro dos empreendimentos, é feito de um planejamento prévio deno-
minado de estratégia empresarial.
Dessa forma, Casarotto filho e Kopittke (2008, p. 298) conceituam estra-
tégia empresarial como o fruto de um processo de planejamento estratégico.
Você pode estar se perguntando neste momento: o que é o planejamento
estratégico?
Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 298) complementam dizendo que o
planejamento estratégico pode ser definido “como um processo que consiste na
análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras,
visando à formulação de estratégias”.
Daí a necessidade de estudarmos as estratégias empresariais como diferen-
cial competitivo no processo de planejamento e implementação de investimentos
nas organizações.
É através da estratégia empresarial que o gestor responsável pelo empreen
dedorismo organizacional elaborará e avaliará o processo de planejamento
estratégico, ou seja, os estudos e as ações que lhe permitam conhecer não só as
oportunidades como também as ameaças de um empreendimento.
Diante disso, o analista financeiro, num processo de avaliação de investi-
mentos, deve possuir, além de conhecimento sobre as metodologias de análise
já vistas por você, uma visão sistêmica da empresa, observando de forma crítica
alguns componentes referentes ao planejamento estratégico.
Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 299), esses componentes do plane-
jamento estratégico relacionados à empresa são:
• negócio
• missão

• filosofia
• políticas gerais
• macro-objetivos
• diretrizes
• objetivos específicos
• metas
• estratégias globais
• estratégias específicas
• análise ambiental externa
• análise ambiental interna
• fatores de sucesso
• planos de ação
• políticas específicas
• plano contingencial
Tais componentes, dessa forma, são elementos estratégicos essenciais para
que os empreendimentos possam definir seus projetos de investimento. Quanto
mais especificado e detalhado for cada um dos componentes, mais assertiva
será a tomada de decisão.
A avaliação de investimentos vista até o momento está centrada nos modelos
de análise de projetos quantitativos, havendo a necessidade de incluírem-se
fatores que levem em consideração a estratégia empresarial, já que algumas
dessas metodologias utilizadas pela avaliação de investimentos, como, por
exemplo, o Valor Presente Líquido e o Payback, constituem apenas parâmetros
para as políticas financeiras das empresas.
5.2 Componentes do Plano Estratégico essenciais para

Avaliação de Investimentos
Vimos, anteriormente, um conceito generalizado de estratégia, resultado
do processo de Planejamento Estratégico. Tal plano deve expressar de maneira
clara os objetivos a serem alcançados pela empresa e a forma como tais obje-
tivos devem ser alcançados, através de caminhos que discutam e descrevam os
pontos fortes e os potenciais existentes, a fim de aproveitar as oportunidades e
superar as possíveis barreiras encontradas pela empresa.
Para isso, três estratégias básicas, também chamadas estratégias globais ou
de mercado, devem ser compreendidas, respondendo a três perguntas, conforme
Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 300).

Quadro 1 Perguntas básicas das estratégias globais.
COMO competir Estratégia de competitividade

QUANTO investir Estratégia de utilização dos meios
COMO desenvolver Estratégia de produto/mercado
Fonte: Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 300).
5.3 Estratégia global de competitividade

Um dos autores de renome na administração, especialista sobre estratégias
competitivas empresariais, Michel Porter, define as empresas sob dois aspectos
de análise. Vejamos.
Quadro 2 Competitividade empresarial.
Liderança por custos Ênfase em processos automatizados e contínuos

Ênfase no produto e/ou mercado diferenciado ou
Diferenciação mercadológica
especializado
Fonte: Porter (1996, p. 128).
Porter demonstra que as empresas que têm maior rentabilidade são as que
possuem grande fatia do mercado, devido a seus baixos custos. Em contra-
partida, as empresas que têm menor rentabilidade são os empreendimentos
que possuem pequenas fatias de mercado, devido à sua especialização. Um
terceiro grupo de empresas são as que detêm fatias intermediárias do mercado.
Essas, na maior parte dos casos, não possuem uma definição estratégica clara
e eficiente.
Para comprovar seus estudos, Porter (1996, p. 129) exemplifica grafica-
mente por meio da “Curva de U”. Vejamos.
Figura 1 Curva de U.
Redes
Retorno do
flexíveis de empresas
investimento
Ênfase no produto Ênfase no processo

Diferenciação Liderança de custo
Retorno de
mercado
Fonte: Porter (1996, p. 129).

Vejamos um exemplo prático de como a estratégia empresarial proposta por

Porter (1996) influencia nas decisões.
Reflita
Imagine um fabricante de tintas que pode escolher entre as seguintes opções

estratégicas de competitividade.
TIPO DE PRODUÇÃO TIPO DE ESTRATÉGIA

Produzir tinta látex residencial em galões. Estratégia de liderança e custos.
Produzir látex residencial em tonéis, sob Estratégia de foco de mercado, para
encomenda de construtores. mercados locais.
Produzir tintas industriais para alta Estratégia de diferenciação do
temperatura. produto.
Produzir tintas industriais para fabricantes Estratégia de diferenciação produto/
de motores elétricos. foco de mercado.
Perceba que várias são as possibilidades à disposição. Aqui expomos

apenas quatro.
Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 301) apresentam cinco opções estratégicas.

1. Liderança de custos
2. Liderança de custos com foco de mercado
3. Diferenciação de produto (por qualidade ou flexibilidade)
4. Diferenciação de produto com foco de mercado
5. Redes flexíveis de empresas
Dessa forma, a estratégia adotada para realizar um investimento será anali-
sada sobre todas as perspectivas quantitativas e qualitativas.
5.4 Metodologia para determinação do mix estratégico

Logo antes você pôde ver quais são os principais componentes do planejamento
estratégico. Porém a utilização de todos esses componentes deve ser precedida por
um estudo prévio ou por uma análise antecipada dos mais relevantes e essenciais.
Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 299) afirmam que o modelo prescritivo
de estratégia empresarial é denominado de Mix Estratégico e é de fundamental
importância para uma análise estratégica de investimentos.
O mix estratégico deve ser composto de um número mínimo de componentes
que dê sustentação à tomada de decisão sobre os projetos de investimento.

Reflita
Não podemos esquecer as outras estratégias empresariais específicas que

devem ser levadas em consideração, como, por exemplo, as estratégias de
venda, de logística, de produção etc.
Porém, como nosso foco está nas decisões de investimentos, nossos estudos,
nesta disciplina, estarão baseados nas estratégias econômico-financeiras.
Voltando à estratégia empresarial como fator colaborativo da análise de um

projeto de investimentos, ao definirmos uma metodologia para a determinação
do mix estratégico global ou específico, exigem-se do administrador alguns
estudos prévios detalhados sobre o fluxo de determinação do mix.
Para isso, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308) apresentam uma sequência
através de um modelo de análise estratégica com o objetivo de gerar as estraté-
gias e seus detalhamentos, no processo de determinação do mix estratégico.
Figura 2 O processo de determinação das estratégias.
Início
Definição das UENs
Análise ambiental externa
Análise ambiental interna
Reanálise da definição das UENS Políticas de negó-

cios e gestão
Sim
Altera?
Não
Definição do mix estratégico
Vejamos detalhadamente as etapas do processo de determinação das estra-

tégias, segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308).
1ª Etapa – Unidades Estratégicas de Negócios
No processo de determinação das estratégias, o primeiro passo é deter-
minar, claramente, as UENs.

Mas o que são UENs? Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308), as
UENs são “uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negó-
cios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro”.
Para facilitar, deve haver uma subdivisão também dos produtos da empresa,
elaborada a partir dos seguintes fatores:
• similaridade de negócios ou produtos;
• magnitude dos negócios ou produtos.
Nas estratégias de avaliação de investimentos, sugere-se elaborar o que
chamamos de “matriz de blocos compartilhados”, definindo assim não só a ampli-
tude do negócio da empresa, como a do projeto de investimento em análise. No
quadro 3, apresentamos os elementos desejáveis a serem analisados na matriz.
Quadro 3 Elementos da matriz de blocos compartilhados.
Consiste na função maior que o negócio representa na comu-

Serviço global
nidade empresarial.
Funções Indicam o campo básico em que a empresa atuará (indústria,
primárias comércio, serviços).
Funções Indicam em que setor de atividade comercial a empresa atuará
comerciais (varejo, atacado, distribuição, transporte, revenda etc.).
Segmento de Indica em qual setor das funções 1, serviço global, e 2, funções
oferta primárias, a empresa se posicionará.
Indica que produtos, serviços ou linhas de produtos serão
Produto
comercializados pela unidade.
Indica o tipo de capacitação tecnológica necessária (artesa-
Tecnologia
nato, alta, média, baixa).
Segmento de Indica para qual setor de consumo o negócio se orientará
demanda (faixas etárias, portes de empresas, tipos de empresas).
Indica a amplitude locacional do mercado (estado, país,
Regionalização
exportação).
Nobreza Indica o grau de sofisticação do negócio (alto, médio, baixo).
Indica o tamanho para o qual a empresa pretende orientar o
Porte
negócio (grande, médio, pequeno).
2ª Etapa – Análise Ambiental Externa

O objetivo da análise ambiental externa, num projeto de investimentos, é
identificar as prováveis ameaças inerentes à proposta, assim como as oportuni-
dades acarretadas pelo desenvolvimento de tal projeto.
Para isso, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 311) propõem um fluxo de
operações. Vejamos a seguir.

Figura 2 Fluxo para análise ambiental externa.
Início
Análise do meio ambiente
Análise da indústria
Análise do mercado
Análise da competitividade
Entrantes
Substitutos
Fornecedores
Clientes
Rivais
Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 312), cada um desses

elementos tem sua função específica.
• Meio ambiente: detectar, monitorar e analisar eventos correntes e tendên-
cias potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa
(tecnologia; governo; economia; cultura; demografia; ecologia).
• Análise da indústria: determinar a atratividade de um segmento indus-
trial para os atuais e potenciais participantes, constituindo uma base de
informações para a análise da competitividade.
• Análise de mercado: levantar informações sobre a estrutura e as mudanças
do mercado do segmento envolvido. Pode ser subdividida em duas grandes
partes: análise quantitativa e análise qualitativa de marketing.
• Análise da competitividade: as análises ambientais, da indústria e do
mercado serão a base para a análise da competitividade num segmento
industrial, que, por sua maior objetividade, conduzirá à definição das
estratégias da empresa.
3ª Etapa – Análise Ambiental Interna
Na terceira etapa, temos como finalidade identificar as forças que são
capazes de enfrentar as ameaças ou de aproveitar as oportunidades que um
projeto de investimentos poderá proporcionar, caso seja colocado em prática,
identificando as fraquezas a serem sanadas.

Pode-se colocar em prática a análise ambiental interna, num processo de

investimentos, executando quatro passos.
1. Detectar os pontos fortes e fracos do projeto para deter as ameaças
previstas pela análise ambiental externa em relação aos fatores diretos
de competitividade.
2. Analisar os pontos fortes e fracos em relação às previsões para apro-
veitamento das oportunidades e detenção das ameaças relativas aos
fatores indiretos de competitividade.
3. Identificar alternativas factíveis de solução dos pontos fracos.
4. Sintetizar e subsidiar a determinação das estratégias.
4ª Etapa – Reanálise
Em seguida, deve-se efetuar uma análise ambiental externa e interna de
forma mais profunda, para indicar a necessidade de redefinição ou possíveis
ajustes na proposta do projeto de investimento, que deve adaptar-se às reais
necessidades e oportunidades detectadas anteriormente.
5ª Etapa – Determinação das Políticas
O gestor financeiro, ao elaborar uma análise de investimento de um projeto
ualquer, deve previamente preparar uma política que fornecerá parâmetros
q
para a conduta de suas tarefas, através de procedimentos e tomadas de decisão.
Dessa forma, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 319) afirmam que,
para a análise estratégica de investimentos, são fundamentais as
políticas gerais de negócios, por abordarem a estrutura de capital,
financiamentos, controle acionário e dividendos, além do retorno
dos investimentos e o relacionamento com clientes e fornecedores.
Também as políticas de gestão (avaliação, delegação, partici-
pação) são importantes na definição da estratégia de produção.
Assim, uma análise ambiental interna será a sustentação para a determi-

nação das políticas.
6ª Etapa – Determinação do Mix Estratégico
Com base nas cinco etapas anteriores, o analista já possui subsídios informa-
tivos para determinar com propriedade como será composto o mix estratégico.
Saiba mais
O conteúdo visto neste capítulo é apenas parte dos conteúdos de Estratégia

Empresarial. Aqui foram focalizadas as estratégias como suporte analítico
de projetos de investimentos. Porém sua abrangência perpassa por todas as
áreas da empresa, assim como por todas as ações praticadas por elas.

Como sugestão, convido você a visitar uma biblioteca que possua biblio-
grafias referentes à estratégia empresarial e a aprofundar o assunto.
Pesquise alguns desses livros em uma das várias web-livrarias existentes,
como Saraiva.com. Acesse o sítio <http://www.livrariasaraiva.com.br/>
e faça sua busca.
Acabamos de ver os componentes de um planejamento estratégico essen-

cial para uma análise estratégica de investimentos, com a definição de um mix
estratégico.
Isso é de grande importância para o administrador de finanças ao realizar
a análise de um projeto de investimentos, pois proporcionará a ele informações
sistêmicas sobre a proposta em análise.
No próximo capítulo, veremos como ocorre o processo decisório dentro da
avaliação de investimentos.
Referências
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investi-
mentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão,
estratégia empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
Anotações


6
O processo decisório
de investimentos
Introdução
Para conhecer como são tomadas as decisões de investimentos e utilizar as
ferramentas empregadas como técnica de tomada de decisão, é importante que
você tenha um bom conhecimento sobre negociação e tomada de decisão. Uma
boa forma de aprofundar esses conhecimentos é fazer uma revisão da disciplina
de Negociações Estratégicas, que você acabou de ver no 7º período, assim
como pesquisar sobre o assunto. Esse conhecimento lhe dará mais propriedade
no momento em que você, futuro gestor, deverá tomar decisões ao analisar um
projeto de investimentos.
Neste momento, você já possui capacidades técnicas para efetuar uma
avaliação de investimentos, pois conhece os aspectos gerais do investimento
e tem amplas noções das principais metodologias financeiras para a análise
de projetos de investimento. Outro fator importante para seu sucesso enquanto
analista de investimentos é o fato de já possuir noções sobre os possíveis cenários
econômicos existentes, assim como sobre as consequências que podem derivar
do empreendimento, expondo seus projetos e sua empresa aos riscos inerentes.
Dessa forma, você já é capaz de elaborar uma análise da sensibilidade e risco.
Ao estudarmos algumas teorias sobre a estratégia empresarial, fizemos uma
análise de sua utilização como critério de avaliação de investimentos, em que
vários outros fatores devem ser observados. Assim, você já tem condições de
analisar um ou mais projetos de investimentos de forma sistêmica.
Porém, como o assunto é bastante amplo, vários outros pontos devem ser
discutidos para que você possa tomar as decisões corretas ao efetuar uma
avaliação de investimentos. Não poderemos deixar de propor um estudo sobre
as fontes de recursos existentes destinadas ao investimento, assim como uma
abordagem sobre o processo decisório na avaliação de investimentos.
A seguir vamos viajar no universo do processo decisório na análise de
projeto de investimentos.
6.1 O processo decisório

Na grande extensão da disciplina de Avaliação de Investimentos, estudamos
teorias e técnicas de caráter quantitativo que permitem encontrar soluções e
propostas de investimento com qualidade proporcional.

Porém, como vimos no capítulo anterior, existem variáveis que podem influen-
ciar um projeto de investimento, sendo praticamente impossível ordená-las de
forma matemática. Se olharmos por outra perspectiva, as influências e consequên-
cias de cada projeto e de cada proposta de investimento devem ser devidamente
avaliadas de forma a decidir a melhor e a mais viável para o empreendimento.
Ao utilizarmos as metodologias de avaliação de investimentos e avaliarmos
a viabilidade de um projeto, estamos apenas dando um passo na solução de um
problema, já que pode não haver eficácia nessa análise caso tais técnicas não
forem devidamente aplicadas.
Assim, podemos concluir que o processo decisório se sustenta por uma
análise quantitativa dos elementos, assim como as qualificações que integram
positivamente e negativamente o projeto de investimento em análise.
6.2 O processo de solução de problemas

Diante do que acabamos de ver, podemos lançar mão de alguns métodos
de análise e desenvolvimento de projetos que podem nos auxiliar na tomada de
decisões eficientes e eficazes.
Krick (1971, p. 83), estudioso da área de tomadas de decisão, propõe, em
seu livro Métodos e sistemas uma metodologia para o processo do projeto, uma
metodologia baseada em cinco passos básicos:
I. formulação do problema
II. análise do problema
III. busca de alternativas
IV. avaliação das alternativas
V. especificação da solução preferida
Cada uma dessas fases, segundo Krick (1971, p. 83), tem as seguintes
características.
Fase I: formulação do problema – implica a descrição geral e resumida das
características do problema.
Fase II: análise do problema – requer uma especificação detalhada das caracte
rísticas do problema, incluindo as restrições. Essa fase compreende também a defi-
nição dos critérios e suas ponderações para a posterior análise das alternativas.
Fase III: busca de alternativas – procura identificar alternativas que atendam
às especificações e às restrições.
Fase IV: avaliação das alternativas – confronta os resultados quantitativos e
qualitativos através dos critérios estipulados na fase II, analisando igualmente o
grau de adequação às restrições. Após a análise elege a melhor solução.

Fase V: especificação da solução preferida – a alternativa escolhida é espe-

cificada para possibilitar sua concretização.
Reflita
Para que você possa se apropriar da metodologia proposta por Krick va-
mos praticar com o exercício a seguir.
Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda, conceituando de
forma correta as cinco fases da metodologia para o processo do projeto.
( ) Requer uma especificação deta- Fase I – Formulação

lhada das características do pro- do problema
blema incluindo as restrições.
( ) É feita a análise confrontan- Fase II – Análise do
do‑se os resultados quantitativos problema
e qualitativos através dos crité-
rios estipulados, analisando-se
igualmente o grau de adequa-
ção às restrições.
( ) Implica a descrição geral e re- Fase III – Busca
sumida das características do de alternativas
problema.
( ) É especificada para possibilitar Fase IV – Avaliação
sua concretização. das alternativas
( ) Procura-se identificar alternativas Fase V – Especificação
que atendam às especificações da solução preferida
e às restrições.
Por outro lado, Kepner citado por Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 277)
propõe uma metodologia com sete fases aplicadas à tomada de decisão numa
avaliação de investimentos, com enfoque na melhor alternativa.
Quadro 1 Fases da tomada de decisão.

Os objetivos são derivados dos resultados que
se espera obter e dos recursos disponíveis. Via
de regra, devem estar de acordo com o preco-
Estabelecer os objetivos. nizado no planejamento estratégico da empresa.
Restrições também podem ser tratadas como se
fossem objetivos, porém com o sentido de “evitar”,
ao invés de “obter”.

Os objetivos devem ser classificados em obrigató-

Classificar os objetivos.
rios e desejáveis e, se possível, ponderados.
Desenvolver alternativas dentre As alternativas serão desenvolvidas tomando-se os
as quais será feita a escolha. objetivos como base.
Em função dos objetivos, analisar as alternativas.
Uma regra tipo “passa/não passa” analisará as
Avaliar as alternativas.
alternativas perante os objetivos obrigatórios para
a primeira seleção.
Escolher a melhor alternativa A melhor alternativa da análise da etapa 4 será
como decisão-tentativa escolhida numa primeira tentativa
Esta etapa seria uma espécie de check, tentan-
Avaliar as consequências
do-se visualizar os possíveis efeitos futuros a serem
adversas da decisão-tentativa.
provocados pela decisão.
Controlar os efeitos da decisão
Uma vez tomada a decisão final, devem-se adotar
fina, evitando consequências
todas as precauções para que as consequências
adversas e fazendo um acompa-
adversas não venham a ocorrer.
nhamento adequado.
Perceba que, apesar de a quantidade de fases ser diferente, utilizando as

metodologias vistas anteriormente, em geral, os aspectos básicos a serem anali-
sados são parecidos.
6.3 A tomada de decisão e as metodologias de análise de

alternativas de investimentos
Para que o administrador possa efetuar um processo de tomada de decisão,
com base na análise das alternativas de investimentos, alguns aspectos devem
ser levados em consideração.
Primeiramente deve-se observar quando ou em que situações é necessário
que se utilizem as técnicas metodológicas de avaliação de investimentos.
Em seguida, é essencial determinar quais serão as técnicas mais indicadas
para as diversas situações no processo decisório.
Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 284) afirmam que “nem sempre precisamos
de técnicas tão estruturadas para tomar decisões; a decisão pode não ser impor-
tante”. Porém, a tomada de decisão frente a uma proposta de investimento empre-
sarial é de extrema importância para o futuro da empresa. Decisões precipitadas
podem acarretar consequências negativas. Assim, os problemas importantes da
empresa necessitam de métodos estruturados e elaborados para uma boa decisão.
Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 284), para que exista uma
justificativa na utilização de métodos de avaliação de investimentos, as situações
em análise devem possuir as seguintes características:

1. ser suficientemente importantes para justificar o esforço de se utilizar um

método estruturado;
2. a decisão não é óbvia; é necessário organizar o problema;
3. o aspecto econômico é significativo e influenciará na decisão.
Os autores ainda complementam com um breve esquema para a utilização
dos diferentes métodos de avaliação de investimentos. Vejamos.
Métodos de avaliação de investimentos
Utilizar quais e em que situações?
Tipos de investimentos
• Suficientemente importantes para justificar o esforço.
• Situações não óbvias > organizar o problema.
• O aspecto econômico é significativo > influirá na decisão.
Existe boa previsibilidade
• Método do Valor Presente Líquido (Custo Anual).
• Método da Taxa Mínima de Retorno – TIR.
• Payback (Método não exato).
Situações menos previsíveis
• Análise de Sensibilidade.
• Simulação.
• Outros métodos para situações de risco e incerteza.
• Análise Custo Benefício – aspectos sociais.
• Análise Multicritério.
Nesse molde, podemos afirmar que os casos de maior amplitude são os que
envolvem múltiplos critérios. Tais critérios são elaborados através das estratégias
da empresa, da sua política de negócios.
6.4 Análise multicritério

Em uma avaliação de investimentos, principalmente nos projetos que
envolvem valores mais expressivos e um prazo elástico, as tomadas de decisão
geralmente pressupõem elementos mais complexos.

Tais decisões compreendem quatro aspectos que, segundo Casarotto Filho e

Kopittke (2008, p. 287), são:
• racionalidade limitada – não há curso predeterminado para a escolha
da alternativa, existirão limites de conhecimento, ocorrerá uma forte
base de caráter qualitativo como critério;
• multicritério – uma variedade de objetivos e políticas de caráter qualita-
tivo ou quantitativo nortearão a decisão;
• multidecisor – embora em pequenas empresas possa haver um único
decisor, o normal é a decisão por conselhos;
• incerteza – as variáveis envolvidas relacionam-se aos ambientes cultural,
político, econômico e tecnológico, praticamente descartando-se a possi-
bilidade de se trabalhar com riscos, para se trabalhar com incerteza.
Perceba as múltiplas análises, ao verificar a viabilidade de um projeto de
investimentos.
Reflita
Diante desses quatro aspectos, podemos afirmar que o multicritério é con-

ceituado por:
a. não haver curso predeterminado para a escolha da alternativa, existin
do limites de conhecimento e ocorrendo uma forte base de caráter quali
tativo como critério.
b. haver uma decisão por conselhos, embora em pequenas empresas possa
haver um único decisor.
c. variáveis relacionadas a ambientes culturais, políticos, econômicos e
tecnológicos, praticamente descartando-se a possibilidade de se traba-
lhar com riscos, para se trabalhar com incerteza.
d. ser uma variedade de objetivos e políticas de caráter qualitativo ou
quantitativo que nortearão a decisão.
De forma geral, em uma problemática voltada à avaliação de investimentos,

considerando um conjunto de ações, o analista deve:
1. escolher a ação considerada a melhor;
2. selecionar um subconjunto considerado bom;
3. ordenar as ações da melhor até a pior.
São ações básicas para que se determine qual proposta escolher. Entre as
três alternativas a terceira é a que mais se adéqua às decisões de avaliação de
investimentos.

Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 287), em cada tipo de decisão

que estamos aqui considerando, existem três tipos de modelos usualmente apli-
cados para elaborar um ranking das alternativas. São eles:
• matriz de ponderações
• métodos que atendem a princípios de dominância
• métodos sensitivos
Vejamos cada um deles.
Quadro 2 Modelos para “ranqueamento” das alternativas.
É a sistemática mais simples, consistindo em atribuir

pesos aos diversos critérios e notas a cada alternativa
em todos os critérios. Será considerada melhor a alter-
Matriz de ponderações
nativa que tiver o maior somatório de torques (peso x
escores). O método possui grande simplicidade, pois
é de matemática e lógica bastante simples.
Nessa categoria, são enquadrados os métodos da
escola europeia, ou de superação e o método AHP
Métodos que atendem a – Analytical Hieratchy Process (processo analítico
princípios de dominância hierárquico), que se baseia nos princípios de compo-
sição, de julgamento comparativo e de síntese das
prioridades.
Consiste numa matriz em que os critérios são colo-
cados nas ordenadas, com sua importância decres-
Métodos sensitivos
cendo de cima para baixo, tal qual no método da
matriz de ponderações.
Saiba mais
Para que seu estudo fique completo, faça algumas pesquisas sobre a temá-
tica deste capítulo e conheça os principais estudos referentes à tomada de
decisão. Uma boa sugestão é acessar o sítio Adminstradores.com através
do endereço <http://www.administradores.com.br/>. Tenha uma ótima
viajem nesse espaço criado para os administradores.
No próximo capítulo, veremos quais são as principais fontes de recursos

utilizadas pelas empresas para que possam se capitalizar e concretizar projetos
de investimentos.

Referências
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investi-
mentos: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão,
estratégia empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
KRICK, Edward V. Métodos e sistemas. Rio de janeiro: LTC, 1971.
Anotações


7
Fontes de financiamento
Introdução
Para conhecer as diversas fontes de capital para financiamento no curto e no
longo prazo para empresas, será necessário que você aprofunde seus conheci-
mentos sobre as linhas de crédito disponíveis para a capitalização de empresas
e realização de projetos de investimento. Entre em contato com o gerente do seu
banco e debata com ele sobre a temática aqui abordada. As bibliografias utili-
zadas no nosso curso também abordam a temática em questão e são uma fonte
de pesquisa bastante rica sobre as fontes de financiamentos.
Você aprendeu como fazer uma análise quantitativa e qualitativa de inves-
timentos de forma eficiente, para que o empreendedor ou o gestor da empresa
possa tomar decisões sustentadas e assertivas. Agora, daremos mais um passo
em nossos estudos e passaremos a um outro estágio, dentro da administração de
investimentos: a captação de recursos para que as empresas possam colocar em
prática seus investimentos. Tudo o que fazemos em nossa vida pessoal demanda
recursos financeiros. Isso também não é diferente no universo empresarial. Um
simples treinamento de funcionários, a aquisição de maquinários pesados ou
a implementação de uma nova filial em outro Estado representam ações que
dependem de dinheiro. As empresas, de forma geral, utilizam seus recursos
financeiros para a manutenção do seu capital de giro. Pois ao decidir-se pela
implementação de um projeto de investimento, elas acabam se esbarrando na
necessidade de conseguir recursos financeiros. Isso não é um problema, desde
que a captação desses recursos seja feita de forma consultiva. Ao lançar mão
de fontes de recursos financeiros voltadas para investimentos, a empresa deve
analisar sua viabilidade. Mas, para elaborar tal análise, é necessário conhecer
as fontes de recursos disponíveis no mercado financeiro, destinadas aos investi-
mentos empresariais, tanto de longo quanto de curto prazo.
7.1 Fontes de financiamento de curto e de longo prazo

Os produtos de empréstimos de curto prazo são fontes de recursos com o
objetivo de suprir as necessidades de caixa das empresas.
Ao contrário, os produtos de empréstimo de longo prazo visam a financiar,
basicamente, os projetos de investimento de maior tempo, como os que veremos
detalhadamente logo a seguir.

7.1.1 Hot money

Para Brom (2007, p.102), o hot money é uma linha de crédito de curto
prazo que possui como
referência a taxa do Certificado de Depósito Interbancário (CDI),
acrescido do spread a ser cobrado pela instituição financeira que
está intermediando a operação, mais o IOF calculado sobre a
repactuação diária da taxa de juros.
Saiba mais
Acesse o sítio do Banco Central, da Febraban e da Anpad, para aprimorar

seu conhecimento sobre spread, CDI e IOF.
Os respectivos endereços são: <http://www.bcb.gov.br/>; <http://www.
febraban.org.br/>; <http://www.anpad.org.br/>.
Vejamos, graças a um exemplo resolvido, como se dá uma análise finan-

ceira na captação de um hot money.
Reflita
Uma indústria de cosméticos necessita de R$ 5.000.000,00 por dois dias
úteis, para manter suas operações de produção, honrando os pagamentos
com seus fornecedores. Sabe-se que as taxas de over mensais são de 2%
e 2,4%, respectivamente. São considerados 21 dias úteis no período da
operação. O banco em que a empresa possui relacionamento cobra um
spread de 0,07% ao dia. O IOF é de 0,0037% ao dia, descontado anteci-
padamente. Os juros e o spread são acumulados ao montante da dívida e
pagos no final da operação.
Diante de tais dados, pede-se que você auxilie o diretor financeiro da indús-
tria a calcular os valores recebidos e pagos pela empresa.
Resolução
1º dia
Empréstimo 5.000.000,00
IOF – 5.000.000 x 0,0037% = 185,00
Valor a ser liberado pelo banco 4.999.815,00
Juros + spread – 5.000.000 x (0,02/30 + 0,0007) = 6.833,33
Saldo devedor 5.006.648,33

2º dia
Empréstimo 5.006.648,33
IOF – 5.006.648,33 x 0,0037% = 185,25
Valor a ser liberado pelo banco 5.006.463,08
Juros + spread – 5.006.648,33 x (0,025/30 + 0,0007) = 7.676,58
Saldo devedor 5.014.139,66
7.1.2 Desconto de duplicatas, notas promissórias e factoring

Trata-se de operações de desconto, também conhecidas pelos bancos como
antecipação de recebíveis, que levam em consideração a relação de um título
de crédito representativo com uma data de liquidação futura.
Segundo Neto citado por Brom (2007, p. 103), definem, de forma geral,
os descontos são uma cessão dos direitos existentes sobre um título em troca de
alguma compensação financeira.
Frequentemente as instituições financeiras que operam com essa modalidade
de empréstimo cobram de seus clientes juros antecipados, juntamente com o IOF
e a TAC, com o objetivo de cobrir suas despesas operacionais.
Vejamos a seguir, graças a um exemplo resolvido, como é efetuado o cálculo
de uma operação de desconto.
Reflita
A Silva & Mello Pisos e Azulejos deseja descontar uma duplicata no valor
de R$ 30.000,00 com vencimento para daqui a 60 dias. A taxa de juros
cobrada pelo banco de relacionamento da empresa é de 4,2% ao mês,
sendo o IOF de 0,0037% ao dia. Devido ao bom relacionamento da empre-
sa com o gerente do banco, não será cobrada a TAC. Diante de tais dados,
solicita-se que seja calculada a taxa de juros efetiva, nessa transação.
Resolução
Valor da duplicata 30.000,00

Desconto dos juros – 30.000 x 0,042 x 2 2.520,00
IOF – 30.000 x 0,000037 x 60 66,60
Valor a ser liberado pelo banco 27.413,40
Taxa de juros efetiva
9,44% no período
(30.000 / 27.413,40) – 1 = 0,0944

7.1.3 Commercial Papers

Outra forma de captação de recursos para as empresas são os chamados
commercial papers ou títulos privados com tal objetivo. A emissão dos commer-
cial papers é regulamentada e controlada pela Comissão de Valores Mobiliários
(CVM).
Segundo Brom (2007, p. 103), ao emitir os commercial papers, a empresa,

além de pagar juros aos investidores, desembolsa valores relativos a comissões
e despesas diversas, como publicações, taxas de registro etc.
Veja, que há deságios nos commercial papers devido à incidência de juros,

comissões e despesas pagas.
Ainda, segundo Brom (2007, p. 103), as empresas podem negociar esses

títulos diretamente no mercado (fundos de investimentos, bancos etc.), repre-
sentando uma opção adicional às operações de hot money ou de desconto
de duplicata.
Quanto ao prazo, os commercial papers têm em média 180 dias e de

costume são negociados com desconto. O seu valor de face é pago no momento
de seu resgate.
Vamos a um exemplo resolvido para analisarmos matematicamente como

funcionam os commercial papers.
Reflita
Certa loja de materiais de construção emite R$ 100.000,00 em com-

mercial papers pelo período de 180 dias e oferece uma taxa de juros
de 1,2% ao mês ou 7,42% ao semestre. A empresa se compromete a
pagar mais 0,25% do valor da emissão referente a despesas diversas.
Calcule o valor recebido pela empresa, assim como os custos mensais
da operação.
Resolução
Valor nominal 100.000,00

Desconto – 100.000 x 7,42% 7.420,00
Despesas diversas – 100.000 x 0,25% 250,00
Valor a ser recebido 92.330,00
Custo efetivo
8,31% no período
(100.000 / 92.330) – 1 = 0,0831

7.1.4 Conta garantida

A conta garantida é uma modalidade de crédito rotativo em que, segundo
Brom (2007, p. 104), o cliente saca a descoberto (ou seja, saca valores sem
ter saldo de caixa na conta corrente), e os juros são calculados periodicamente
sobre o saldo médio utilizado.
Para o cálculo dos juros na linha de crédito conta garantida, é utilizada a
capitalização simples, através do método “hamburguês”.
Veremos, agora, como isso ocorre na prática!
Reflita
Uma empresa de informática obteve uma conta garantida no valor de
R$ 200.000,00 pelo período de 30 dias. No momento da abertura do
crédito foi cobrada uma TAC de 1% sobre o valor tomado. Os encargos
financeiros são de 3,5% ao mês. Calcule os juros pagos pela empresa e os
custos da operação.
Resolução
Nº DE DIAS
DÉBITO/ SALDO Nº DE
DATA LANÇAMENTO × SALDO
CRÉDITO DEVEDOR DIAS
DEVEDOR
1/05 TAC 2.000 (D) 2.000
1/05 Saque 100.000 (D) 102.000 7 714.000
12/05 Saque 70.000 (D) 172.000 15 2.580.000
22/05 Depósito 25.000 (C) 147.000 3 441.000
25/05 Saque 50.000 (D) 197.000 5 985.000
Juros
30/05 0,037 5.821,33
× 4.720.000
30
Total mês 4.720.000

Custo efetivo
3,8%
 198.000 
  − 1 = 0,038 ao mês
 205.821,33 
7.1.5 Sale Lease Back

O Sale Lease Back é mais uma opção de financiamento para que as
empresas possam se capitalizar. Não é uma das alternativas utilizadas usual-

mente pelas empresas para financiamento de capital de giro, pois para

que ocorra essa operação é necessário que exista a disponibilidade de
um ativo para vender à empresa de leasing e de um contrato de arrenda-
mento mercantil.
Entre as vantagens das operações de Sale Lease Back, Di Agustini citado por
Brom (2007, p. 105) destaca algumas relevantes.
• Longo prazo para pagamento (24 meses).
• Possibilidade de continuar usando normalmente o bem após contrato.
• Garantia de recomprar o bem ao final do contrato pelo valor residual.
• Redução do ativo imobilizado.
• Liberação de capital de giro equivalente a praticamente 100% do valor

do bem.
7.1.6 Operações de vendor

As operações de vendor são opções de financiamento de vendas a prazo
cuja característica é a cessão de crédito, permitindo que a empresa venda seu
produto a prazo e receba à vista (BROM, 2007, p. 105).
Nessa operação, a instituição financeira efetua a compra do crédito da empresa

vendedora, descontando uma taxa de intermediação e pagando à vista.
Concomitantemente, essa mesma instituição financeira financia a empresa

compradora, com a garantia da empresa vendedora.
Nessa operação incide o IOF.
As operações de vendor são linhas de crédito de longo prazo, e apresentam

algumas vantagens tanto para as empresas vendedoras, quanto para as empresas
compradoras. Vejamos.
Empresas vendedoras
• Venda não financiada com recursos de seu capital de giro.
• Diminuição da base de cálculo para a cobrança de impostos, comissão de vendas

e pagamento de royalties, se a empresa possuir licença de fabricação.
• Recebimento à vista, eliminando a dependência de capital de giro de terceiros.

Empresa compradora
• Maior flexibilidade de prazo no financiamento de suas compras.
• Melhor condição de compras em relação ao preço.
• Em algumas condições, pode conseguir uma taxa de financiamento menor do que

as alternativas de financiamento de capital de giro disponíveis.

7.1.7 Arrendamento
Uma das fontes de financiamento mais utilizadas pelas empresas, hoje em
dia, é o conhecido arrendamento.
Gitman (2004, p. 574) afirma que o arrendamento permite à empresa usar
certos ativos permanentes e em troca é obrigada a fazer uma série de paga-
mentos contratuais, periódicos e dedutíveis para fins de imposto de renda.
O arrendamento possui duas figuras indispensáveis à sua existência:
• arrendatário: é o beneficiário dos serviços dos ativos sob contrato de
arrendamento;
• arrendador: é o proprietário dos ativos.
Basicamente, podemos encontrar o arrendamento sob duas formas: o arren-
damento operacional e o arrendamento financeiro (ou de capital).
Segundo Gitman (2004, p. 574), os arrendamentos operacionais e os arren-
damentos financeiros se caracterizam da seguinte forma.
• Arrendamento operacional: é normalmente um contrato pelo qual o
arrendatário concorda em fazer pagamentos periódicos ao arrendador,
em geral por cinco anos ou menos, para obter os serviços de um ativo.
São em grande parte canceláveis, a critério do arrendatário, que pode
ser obrigado a pagar uma multa pelo cancelamento.
• Arrendamento financeiro (ou de capital): tem prazo mais longo que
um arrendamento operacional, não é cancelável e obriga o arrenda-
tário a fazer pagamentos em troca do direito de uso de um ativo por
um período predeterminado. Costuma ser empregado para arrendar
terrenos, prédios e equipamentos de grande porte.
Você pôde ver algumas das linhas de créditos disponíveis para que o empre-
sário possa se capitalizar e implementar seus projetos de investimento, assim
como financiar seu capital de giro, quando necessário.
Existem outros produtos bancários com essa finalidade. Cabe a você, estu-
dante de administração e possível futuro gestor financeiro, conhecer a fundo
cada um deles.
Pesquise, estude, seja curioso, pois o mercado de investimentos é muito
promissor.
Referências

Anotações


Créditos
EQUIPE UNITINS
Organização de Conteúdos Acadêmicos André Pugliese da Silva
Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier
produção editora EADCON

Permita repetir mais uma vez a seguinte pergunta: quem são as pessoas
mais importantes para um negócio? Creio que não existam mais dúvidas
em relação a isso. Nesta disciplina que aqui se inicia, reforçaremos ainda
mais alguns aspectos que indicam a importância de trabalharmos de maneira
efetiva os talentos que temos ao nosso lado, em nossas equipes. Somente
cuidando bem de nossos colaboradores haveremos de obter sucesso, fazendo
Apresentação
nossos clientes extremamente felizes, surpreendendo-os.
Desde o início do curso, procuramos abordar, de maneira objetiva, a
importância dos aspectos humanos para as organizações. A visão tecni-
cista foi discutida em vários vieses e também revista, sobretudo, à medida
que avançávamos rumo ao entendimento das habilidades que devem ser
desenvolvidas pelo administrador de uma organização, seja qual for a sua
natureza – técnicas, humanas ou conceituais. Em termos gerais, podemos
dizer que as habilidades técnicas dependem de prática; as habilidades
conceituais dependem de conhecimento, observação e análise sistêmica; e
as habilidades humanas baseiam-se fortemente na capacidade de estabe-
lecer relacionamentos.
As organizações, ao estabelecerem relacionamentos com os seus cola-
boradores, esperam que sejam duradouros, pois essa condição produz certa
tendência à qualificação cotidiana dos processos e das atividades, mais do
que isso, esperam que as expectativas criadas quanto à capacidade dos indi-
víduos sejam alcançadas.
O desenvolvimento de uma política séria em relação à gestão de pessoas
configura-se como a base de sustentação da empresa no decorrer do tempo,
e a competitividade, cada vez maior, exige dos colaboradores, das equipes
e, consequentemente, das empresas novas competências. É preciso que os
indivíduos desenvolvam novos conhecimentos, novas habilidades e, sobre-
tudo, tenham nova atitude em relação ao trabalho e ao conhecimento a ele
agregado. É uma nova perspectiva, um novo paradigma, que você, futuro
administrador, saberá valorizar a cada dia de sua vida profissional.
Prof. André Pugliese
1
A nova era da gestão CAPÍTULO 1 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
de pessoas: busca da
metacompetência
Introdução
Será que ainda podemos trabalhar com as pessoas da mesma forma que
sempre trabalhamos? Penso que ninguém ousa acreditar nisso, ainda mais nós,
administradores, que devemos estar cada vez mais antenados com o desenvol-
vimento das empresas e o consequente aumento das necessidades em relação
às competências dos membros de suas equipes. O termo competência está cada
vez em voga e não é puro modismo. Ou temos empresas competentes ou não
podemos continuar no mercado competindo, pois seremos dele expulsos. É a
nova lei! A centralização, já devidamente estudada em nosso curso, não tem
mais o mesmo espaço de outrora. Os feudos poderosos, em que cada um lutava
pela manutenção de seu espaço, devem acabar. O entendimento sistêmico da
organização e de seus processos é condição básica de sobrevivência.
Neste capítulo, abordaremos, de forma sintética, a partir da utilização de
quadros, as práticas desfavoráveis e as tendências da gestão de pessoas em três
funções básicas já estudadas por você. Por meio deles, poderemos compreender
o processo evolutivo que talvez seja a mais importante das grandes áreas das
empresas. Tenho certeza de que se lembrará de conteúdos do terceiro período,
e as reflexões que serão feitas a partir daqui possibilitarão a construção de um
arcabouço de conhecimentos muito úteis à sua vida profissional, mesmo que
você não atue diretamente com gestão de pessoas.
Para que você inicie bem os estudos, é importante que relembre os conte-
údos da disciplina de Gestão de Pessoas, do 3º semestre, como recrutamento,
seleção, desenvolvimento e remuneração. Agora, a abordagem é no sentido de
repensar as práticas tradicionais e indicar novas perspectivas para a gestão das
equipes.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de conhecer as
forças restritivas e as tendências de gestão de pessoas e identificar a área de
pessoas como centro de resultados para as organizações.
1.1 Recrutamento e seleção de pessoal

Uma questão chave para a formação de equipes competentes é ter bons
processos de recrutamento e seleção de pessoal. É muito comum observarmos
as empresas buscando novos colaboradores no mercado apenas quando a

CAPÍTULO 1 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
situação já não tem mais controle, ou melhor, quando efetivamente precisam, ao

invés de estabelecerem mecanismos que permitam a estruturação de um banco
de potenciais talentos que as empresas poderiam buscar em casos de necessi-
dade. Nesse sentido, novamente visualizamos uma perspectiva de proatividade
em relação aos processos, ao invés de relativamente agir, sem o entendimento
de que essa é a área mais importante da empresa. Segundo Gramigna (2002),
na função de provimento de recursos humanos, temos forças restritivas e tendên-
cias, conforme você poderá ver no quadro 1.
Quadro 1 Provimento de recursos humanos.
Função: provimento
Área: recrutamento e seleção de pessoal
Forças restritivas
• Recrutamento de talentos sistematicamente realizado no mercado.
• Seleção realizada na área de Recursos Humanos, sem a participção dos detentores
de cargos vagos.
• Processo fechado, em que os candidatos raramente recebem feedback objetivo
sobre suas performances.
• Avaliação do candidato tendo como base a descrição de cargos (foco no conheci-
mento e nas habilidades).
Tendências
• Aproveitamento dos talentos existentes na empresa (programas de sucessão e
seleção interna).
• Participação do gerente do cargo no processo seletivo (partilhamento de responsa-
bilidades na escolha).
• Abertura dos processos seletivos, por meio do retorno sobre desempenho dos candi-
datos (entrevista de feedback pós seleção).
• Avaliação do candidato tendo como base o perfil de competências exigido para o
cargo (junto de conhecimento, habilidades e atitudes).
Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7).
Como percebemos, a visão sobre a questão do provimento, ou seja, da

busca por colaboradores para as equipes evoluiu muito. Certamente esse é o
primeiro ponto de atenção, sobretudo, na medida em que se estabelece um
novo foco de observação sobre a composição das equipes e, especialmente,
sobre as competências dos indivíduos. Outra questão fundamental, nesse
ponto, é a compreensão de que a energia e o esforço (inclusive financeiro)
despendidos no caso de os processos de recrutamento não serem executados
de modo eficaz serão enormes, acarretando, no mínimo, aumento dos custos
operacionais, podendo também, em último caso, inviabilizar os resultados que
a empresa planejou.

1.2 Treinamento e desenvolvimento

Depois de incorporamos e/ou adaptarmos os novos colaboradores às
também novas funções, é preciso que a organização esteja apta e preocupada
com as capacitações/qualificações e com o seu consequente desenvolvimento,
ou seja, não adianta ter à disposição o melhor colaborador, se ele, em essência,
não souber exatamente o que a empresa espera em relação ao seu trabalho e
não pensar em termos de seu desempenho. Novamente a visão que trazemos
aqui é de inovação, de mudança, de um novo paradigma. Observemos, no
quadro 2, como se apresentam, nessa nova perspectiva, as forças restritivas, ou
seja, os pontos de atenção principais da função capacitação.
Quadro 2 Forças restritivas da capacitação.
Função: capacitação
Área: treinamentos e desenvolvimento
Força restritivas
• Ofertas de listas de cursos e seminários, resultantes de levantamento de necessidade
de treinamento.
• Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na decisão
unilateral e na soma de desejos dos gerentes.
• Programas de treinamentos elaborados pela área de Recursos Humanos, sem a
participação da área cliente.
• Eventos extensivos a todos os colaboradores de determinado cargo ou função
(planejamento para todos os gerentes, relacionamento interpessoal para todas as
equipes, atendimentos para todas as secretárias.
• Decisão quanto a quem irá participar dos treinamentos, sob a responsabilidade do
chefe imediato, ou da área de Recursos Humanos.
• Ausência de critérios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos
oferecidos no mercado: cursos, seminários, palestras, congressos e similares.
• Os colaboradores interpretam sua indicação para treinamentos externos como
instrumento de prêmio ou castigo. Acreditam que os mais próximos ao gerente
imediato têm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do
chefe são “castigados” e nunca participam.
• Ausência de instrumentos que permitam informar aos treinandos seu estágio de
competências (o que a empresa deseja versus como cada um é visto naquele
momento pela organização).
• Difusão da cultura paternalista, na qual os colaboradores veem a empresa como
“responsável pelo seu desenvolvimento”, com tendência a se acomodar quando
esse investimento é efetivado.
Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7-8).
Em contraposição às forças restritivas, temos obviamente as tendências que

se apresentam como “um novo paradigma” na questão do treinamento. Esse

“novo” não significa que tais processos não sejam aplicados por organizações
neste exato momento. O objetivo é levá-lo ao entendimento da necessidade de
observar minuciosamente tais processos à luz das mudanças que ocorrem no
seio da sociedade e que, direta ou indiretamente, pressionam as organizações
a repensarem os seus modelos de gestão. No quadro 3, veremos quais são as
tendências relativas aos processos de capacitação nas empresas.
Quadro 3 Tendências da capacitação.
Função: capacitação
Área: treinamentos e desenvolvimento
Tendências
• Incremento dos projetos de identificação de talentos, favorecendo o rastreamento
e o registro de colaboradores em potencial e a identificação de necessidades de
desenvolvimento de competências.
• Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir da consulta em
diversas bases de informações (avaliação de desempenho, resultados de avaliação
de potencial, observação no posto de trabalho, redes de feedback, entre outros).
• Participação e influência da área cliente na definição de seus programas de treina-
mento e desenvolvimento.
• Programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades,
em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domínios, para
apresentar melhores resultados no trabalho.
A partir do quadro 3, percebemos que a capacitação deve ser planejada

e executada em outros moldes, inserindo, por exemplo, cursos a distância
na rotina de desenvolvimento de pessoas, devido às suas especificidades em
termos de conveniência e facilidade de acesso. Essa realidade é bastante
conhecida por você, que até o presente momento já percorreu um longo trajeto
de qualificação por meio das estruturas da EaD. De qualquer modo, é preciso
que os gestores da organização fiquem atentos às variáveis que interferem
diretamente nos processos de ensino e aprendizagem, principalmente por meio
do uso de aplicativos e ferramentas desenvolvidas nos meios digitais, em parti-
cular a internet.
1.3 Gestão do desempenho

Outro importante processo executado pela área de gestão de pessoas
é a avaliação do desempenho de seus colaboradores. Também, nesse caso,
devemos pensar em novas perspectivas. Começaremos com a apresentação das
forças restritivas do processo avaliativo e, a seguir, listaremos alguns elementos
extremamente importantes sobre a questão. Vejamos o quadro 4.

Quadro 4 Forças restritivas da avaliação.
Função: avaliação
Área: gestão do desempenho
Forças restritivas
• Conteúdo da avaliação de desempenho definido pela área de Recursos Humanos,
contendo indicadores subjetivos.
• Ausência de avaliação de empenho e resultados.
• Avaliação do desempenho unilateral (chefia avalia colaborador) sem que seja dada
a oportunidade de reflexão e discussão entre o avaliador e o avaliado.
• Possibilidades de ocorrer tendência central na avaliação (escolha de indicadores
de desempenho na média.
• Avaliação realizada uma vez por ano, com finalidade de servir como informação
para promoções.
• Avaliação como ferramenta de promoções e aumentos salariais.
Como vimos no quadro 4, a abordagem tradicional da gestão do desem-

penho tem algumas deficiências e restrições. A superficialidade de sua análise
indica a necessidade de novos processos e, sobretudo, nova mentalidade do
corpo gestor em relação à sua aplicação. Esse é um assunto extremamente
importante e, por isso, aprofundaremos nos próximos capítulos.
No quadro 5, quais estão as tendências para a realização da avaliação.
Quadro 5 Tendências da avaliação.
Função: avaliação
Área: gestão do desempenho
Tendências
• Indicadores de medição do desempenho definidos em parceria com as diversas
áreas da empresa.
• Indicadores de desempenho que contemplam o esforço pessoal e os resultados
alcançados pelo avaliado.
• Participação das redes de interface na avaliação do desempenho.
• Menor probabilidade de ocorrer tendência central na avaliação do desempenho.
• Avaliação realizada por meio da formação de redes, sempre que ocorrer um projeto
ou empreendimento significativo na área.
• Avaliação como ferramenta de gestão das competências dos colaboradores e sina-
lização para intervenção de treinamentos e desenvolvimento.

Para atender às necessidades de modernização e à eficácia organizacional,

vimos, no quadro 5, as tendências dos processos de gestão do desempenho. A
percepção da organização como um grande e complexo sistema indica a neces-
sidade do desenvolvimento do trabalho por meio da formação de redes. Além
disso, faz-se necessário um melhor entendimento da importância do mapea-
mento das competências como instrumento de gestão. A atenção aos detalhes
e o acompanhamento minucioso do desenvolvimento dos colaboradores são
condições sine qua non para a sobrevivência da empresa, em tempos de tanta
competitividade e constantes mudanças.
Vejamos, a seguir, como se apresentam as questões relativas aos cargos, às
carreiras e aos salários.
1.4 Cargos, salários e carreira

Mais um importante processo executado pela área de gestão de pessoas
é a definição de cargos, salários e carreiras. Também, nesse caso, devemos
pensar em novas perspectivas. Tais políticas, que também devem fazer parte
da estratégia da organização, visam, entre outras coisas, a garantir que os
talentos “garimpados” interna e externamente sejam retidos na organização,
principalmente na ótica da tão desejada construção de sua vantagem competi-
tiva. Vejamos, no quadro 6, quais são as forças restritivas da remuneração.
Quadro 6 Forças restritivas da remuneração.
Função: remuneração
Área: cargos e salários – carreira
Forças restritivas
• Estruturas de organização fortemente hierarquizadas.
• Carreiras apenas verticais: em alguns casos, oferta de oportunidades laterais por
meio de curvas de maturidade.
• Gestão de desempenho individual.
• Cultura do controle fundamentada no relacionamento hierárquico.
• Remuneração por desempenho apenas individual.
• Uso do processo de remuneração orientado essencialmente para disciplinar relações
salariais.
Como vimos, muitas das variáveis da estruturação dos cargos e dos seus
respectivos salários refletem aspectos relativos à própria cultura da organização,
como a hierarquia e o controle. Em linhas gerais, os cargos e os salários são
pensados de forma a atender à visão fragmentada que a gestão tem da estrutura
organizacional, inclusive por negligenciar as conquistas obtidas por meio do

esforço das equipes, privilegiando sempre o desempenho individual. Vejamos

algumas outras forças restritivas relacionadas aos processos de cargos e salá-
rios, na mesma perspectiva apresentada no quadro 6.
Quadro 7 Forças restritivas dos cargos e salários - carreira.
Forças restritivas
• Foco no cargo, por meio de avaliações baseadas em fatores comuns.
• Uso de descrições de cargos delimitadoras das responsabilidades individuais.
• Busca da equidade interna.
• Desintegração com as outras funções de Recursos Humanos.
• Definição da atividade de remuneração como ferramenta essencial de controle.
• Tentativa tímida de relacionar a política de remuneração aos objetivos da
organização.
• Uso apenas de salário fixo.
• Resistência ao uso da remuneração por desempenho.
• Uso de escalas salariais com elevado número de níveis e faixas ou amplitudes salariais.
Podemos perceber, por meio do quadro 7, que a manutenção dos aspectos

relativos à gestão de cargos e salários necessita ser diferenciada. Mantidas as
premissas anteriores, a organização não estabelece com clareza a perspec-
tiva de carreira, o que pode dificultar a retenção dos talentos na organização.
Vejamos, no quadro 8, as tendências da remuneração.
Quadro 8 Tendências da remuneração.
Tendências
• Redução natural do número de títulos já que o cargo deixa de ser o fulcro do
processo.
• Foco nas pessoas, por meio de avaliações e remuneração por competências.
• Uso das competências requeridas pelo papel do indivíduo na equipe e na
organização.
• Uso de abordagens variadas e mutáveis, em função de características de processo,
conjuntura, mercado etc.
• Integração das atividades de Recursos Humanos, principalmente remuneração, trei-
namento e desenvolvimento.

Tendências
• Definição da atividade de remuneração como ferramenta estratégica e de consulta.
• Vinculação da política de remuneração à estratégia da organização e às suas
competências essenciais.
• Uso do salário variável como oportunidade de auferir maiores ganhos, ao mesmo
tempo em que solidariamente as equipes possam alinhar seus esforços aos destinos
desejados pela organização.
• Uso do salário variável por recompensar o desempenho da equipe, da unidade e
da organização.
• Uso de bandas amplas, com número mínimo de níveis e faixas ou amplitudes elevadas.
Por meio do quadro 8, temos novamente a ideia do novo paradigma. Para

que tenhamos melhores resultados, é preciso mudar a forma de enxergar a
empresa. Como vimos, a área de pessoas é efetivamente o primeiro foco de
observação. Lembre-se de que as pessoas mais importantes para organiza-
ções são os colaboradores. Assim se configuram como o centro de resultados
da e para a organização. Vejamos, a seguir, o que isso significa.
1.5 A área de gestão de pessoas: centro de resultados

A integração das diversas funções da área de gestão de pessoas é
fundamental para a geração de resultados para a empresa. É como dizemos:
colaboradores felizes farão clientes felizes também. O impacto desse
prisma reflete-se não somente em aspectos relacionados a curto prazo, mas
sustentam-se efetivamente na construção de relacionamentos duradouros e
na busca incessante pela preferência dos clientes por nossos produtos e/
ou serviços.
Cliente feliz e satisfeito = melhores resultados
Esse novo entendimento é fundamental para a empresa. A revisão de

processos e o realinhamento de estratégias poderão contribuir na agilidade de
respostas a algumas questões importantes. Analisaremos, a partir de Gramigna
(2002), algumas dessas questões.

• Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais são suas

habilidades?
• Temos uma estratégia que permita aproveitar o potencial das pessoas?
• Estamos investindo nas pessoas certas?
• Quem precisa de treinamento?
• Dispomos das competências essenciais para atingir os objetivos do
negócio?
• O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na
busca de novas competências?
• O retorno do investimento em treinamentos é verificado e medido? De
que forma?
• Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa equipe?
• Que ferramentas utilizamos para levantar necessidades?
• Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual
que permitam identificar talentos em potencial?
• Estamos atendendo à demanda de outras áreas com agilidade e
qualidade?
• Adotamos algum procedimento interno para formar sucessores?
• Temos um sistema de avaliação de desempenho em sintonia com a estra-
tégia empresarial?
• Somos capazes de gerenciar a carreira de nossos colaboradores?
• As mudanças que ocorrem dentro e fora da organização estão sendo
levadas em consideração nos projetos e nos planos?
• Temos um sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresa
e dos trabalhadores?
Temos certeza de que algumas dessas perguntas você faz cotidianamente
em sua organização, e é possível que nem todas as respostas sejam positivas.
Nosso objetivo é justamente possibilitar o clareamento de algumas das respostas,
e é isso que faremos no decorrer da disciplina. A velha maneira de se pensar
os recursos humanos ainda é observada em muitas empresas, e isso não deve
ser tratado, de forma alguma, como uma “anomalia”. É apenas o reflexo de
modelos de gestão que preconizavam as questões produtivas como um objeto
dissociado do perfil dos colaboradores, seu comportamento e suas competên-
cias. A Administração, vista aqui como uma ciência social aplicada, reproduz,
em suas esferas internas, a própria dinâmica da sociedade e, em muitos casos,
as reações das empresas a essas mudanças são mais lentas, levando as organi-
zações a situações de perda de competitividade em seus mercados.

Saiba mais
Para ilustrar os apontamentos feitos neste material, indicamos a leitura do texto

de Sofia Esteves, publicado no Jornal Gazeta Mercantil. Apesar de não se tra-
tar de produção recente, as mesmas circunstâncias e condições se apresentam
aos gestores das organizações nos dias de hoje, o que representa o enorme
desafio que é gerir processos relacionados à gestão de pessoas, sobretudo, a
partir de uma concepção voltada ao modelo de competências, que é o objeti-
vo desta disciplina. Acesse o sítio <http://bit.ly/cbZKJA> e boa leitura.
Conhecemos, neste capítulo, as forças restritivas e as principais tendências

da área de gestão de pessoas. Identificamos a área de pessoas como o centro
de resultados para as organizações e ratificamos a importância do entendi-
mento de que os colaboradores são efetivamente as pessoas mais importantes
para qualquer tipo de empresa. Vimos a ampliação das ações de recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho e cargos,
carreiras e salários e a necessidade de um novo foco de observação.
Reflita
Aproveite a oportunidade para fazer uma rápida pesquisa: como funciona

a gestão de pessoas em sua organização? Você acredita que a gestão se
fundamenta em paradigmas vigentes ou em velhos paradigmas?
No próximo capítulo, abordaremos efetivamente os conceitos e as teorias

que sustem a gestão de talentos. Para tanto, conheceremos a evolução histórica
do conhecimento, a origem da gestão por competências e, por fim, as definições
basilares e necessárias ao seu entendimento.
Referência
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo:
Makron Books, 2002.
Anotações

2
A nova era da gestão de CAPÍTULO 2 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
pessoas e a evolução
do conhecimento
Introdução
Esta disciplina tem por objetivo focalizar a gestão de talentos humanos, ou
seja, todo o esforço organizacional necessário para desenvolver o conhecimento
dos colaboradores com vistas à aquisição de vantagem competitiva.
Usamos a expressão conhecimento sem pensar no que ela efetivamente
significa, onde surgiu e o que representa para a gestão de talentos humanos.
Por isso estudaremos, neste capítulo, como se deu a evolução do conhecimento
desde a Antiguidade até a Era Moderna. Você perceberá que houve uma grande
evolução e, sobretudo, que é a única fonte inesgotável de que as empresas
dispõem para qualificar os seus processos, os seus produtos e os seus serviços.
Para o entendimento desse conteúdo, é importante que você retome estudos
sobre as organizações de aprendizado, feitos na disciplina de Tecnologia da
Informação e da Comunicação. Estudamos a importância do conhecimento
para as organizações e vimos que é por meio dele que as organizações conse-
guem criar os diferenciais necessários para aquisição de vantagem competi-
tiva no mercado. É importante também que você revise o que estudamos na
disciplina de Planejamento Estratégico, sobretudo, em relação à evolução do
pensamento estratégico. Esse conhecimento será fundamental, pois agora estu-
daremos sobre influência do pensamento estratégico para a conceituação da
gestão por competências.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender como
se deu a evolução histórica do conhecimento, as origens da gestão do conheci-
mento e da gestão por competências.
2.1 O conhecimento na Antiguidade

Entender sobre o conhecimento é uma preocupação humana que existe desde
os primórdios. Por volta do século XIV a.C., a civilização celta, que habitou o
que hoje é o território da Irlanda, não separava o “saber do agir”, conhecimento
e ação eram compreendidos de forma integrada (CARBONE e outros, 2006).
Já na Grécia, 700 anos mais tarde, o conhecimento passou a ser relacio-
nado à vida política. Os filósofos gregos da escola pré-socrática faziam distinção
entre a vida da cidade (polis) e a vida da casa (oikos). Este último termo, certa-

mente lhe é familiar, pois é a raiz de uma palavra muito conhecida: economia.
A casa era o local de realização das atividades produtivas da vida privada, pois
é de onde vinham bens de consumo, produtos perecíveis, ou seja, tudo o que
garantia o sustento das pessoas. Esse espaço – a casa – contudo, não permitia
que fosse preservada a memória do que ali se realizava, ou seja, de tudo o que
ocorria naquela dimensão, era um espaço exclusivo para a ação e, por isso,
como acontece em nossas vidas, agimos sem pensar efetivamente naquilo que
fazemos quase que de forma repetitiva.
Já a polis era o local público destinado aos cidadãos livres das obrigações da
casa, ou seja, que não precisavam dedicar seus esforços às ações que objetivavam
a manutenção da casa, a sua sobrevivência. Esses cidadãos faziam política por
meio do discurso e da persuasão, ou seja, o poder era exercido pela palavra e pela
capacidade de argumentação nos debates. Era na polis que os feitos humanos se
tornaram publicizados (públicos), e esse efeito convertia a polis em um espaço de
imperecibilidade (ARENDT citada por CARBONE e outros, 2006). É nesse contexto
que Platão conceituou conhecimento como uma crença verdadeira, justificada.
Após a morte de Platão, começou a entrar em crise a ideia de conhecimento
justificado pela persuasão. O próprio Sócrates foi condenado por não conseguir
“persuadir” os juízes sobre sua própria inocência. Após esse episódio, os filó-
sofos seguidores de Platão passaram a se valer somente do conhecimento alcan-
çado por meio da contemplação das verdades eternas. Há uma separação entre
o pensamento e a ação. Mas esse entendimento sobre o conhecimento mudou.
Na Era Moderna, o conceito de conhecimento foi fortemente influenciado
pelo pensamento de Santo Agostinho. Veremos, a seguir, as contribuições desse
importante pensador.
2.2 O conhecimento na Era Moderna

A obra Santo Agostinho é considerada a base dos fundamentos do capita-
lismo moderno, conforme assinala Hirschman (2002). Esse autor localizou na obra
agostiniana a origem do argumento de um pecado neutralizar os efeitos negativos
de outro. Essa concepção foi considerada como embrião da ideia das paixões
compensatórias que, mais tarde, serviu como base para os fundamentos de dois
importantes pensadores da era moderna: o francês Montesquieu e o britânico
Adam Smith.
No século XVIII, a ideia das paixões compensatórias deu origem ao argu-
mento relacionado às intenções não realizadas e das realizações não inten-
cionais do capitalismo, que resultou na metáfora da mão invisível de Adam
Smith, assunto que você já estudou em Economia. Essa ideia funda-se na visão
de um mercado que tem, livremente, a capacidade de equilibrar a produção
econômica e as trocas com eficiência, sem a necessidade da intervenção do
Estado. As ideias de Adam Smith trouxeram à tona a ideia de produtividade e

eficiência, que contribuiu mais tarde para o desenvolvimento da teoria do valor

do trabalho, que ainda hoje serve como referência no que tange à gestão dos
processos organizacionais e, sobretudo, à gestão de pessoas.
Karl Marx, um crítico da obra de Adam Smith, consolidou a teoria do valor
do trabalho a partir da ideia de que o valor da mercadoria corresponde à quan-
tidade de trabalho nela contida, ou seja, o trabalho é visto como toda a fonte da
produtividade. A partir daí, há um fortalecimento da crença de que o homem é
o senhor da natureza e pode transformá-la ao seu bel prazer.
Mais tarde, Arendt citada por Carbone e outros (2006) localizou, na obra de
Marx, uma inversão na ordem das prioridades vigentes desde a Grécia antiga,
na qual a contemplação era superior à ação, estando, assim, em um patamar
de maior importância na vida social. Segundo essa autora, a partir da obra
de Karl Marx, na sociedade moderna, a ação passou a ter prioridade sobre a
contemplação, ou seja, mais do que pensar o mundo, era preciso transformá-lo.
Na crença iluminista, o homem como senhor da natureza pode transformar até
destruir a natureza para a geração de riquezas infinitas.
Por volta do século XX, Arendt criticou os conceitos de ação e contem-
plação originários da Grécia antiga e rejeitou a diferenciação hierárquica
entre ambos. Para a autora, vita activa (ação) não é sinônimo de trabalho, na
verdade, é composta por três atividades: labor (sentido natural e animalesco
do trabalho, incluindo aquilo que o homem faz, tal qual os animais, para
saciar as suas necessidades de sobrevivência e reprodução, e não é durável,
é voltado para o consumo); trabalho (sentido mundano da atividade humana,
voltado para a construção de objetos de uso e arte, tem alguma durabilidade,
e pelo trabalho o homem se considera senhor de si, da natureza e de seus
atos); e ação política (condição humana do nascimento, preceito de início, de
liberdade, é a única atividade exercida sem a mediação das coisas ou das
matérias, é direta entre os homens).
A partir desses conceitos, que são a base para a compreensão das aborda-
gens de gestão do conhecimento e gestão por competências, faremos compara-
ções entre eles e o mundo do trabalho nas empresas contemporâneas. Essa relação
se fundamenta fortemente nas questões relacionadas à gestão da mudança e às
questões de planejamento, que são advindas da capacidade da organização,
por meio de seus colaboradores, de repensar as práticas no sentido de produzir
dinamicamente os resultados que garantirão a sobrevivência da empresa e, em
perspectiva, o seu futuro. Primeiramente, vejamos as suas origens.
2.3 Origens da gestão do conhecimento e gestão por

competências
O que discutiremos, a partir daqui, faz fronteira entre a economia (abordada
anteriormente em seus princípios) e a administração. Por ser uma área ampla e

que contempla as duas esferas teóricas, é denominada economia das organiza-

ções. Esse campo de estudo fundamenta-se nos pressupostos do equilíbrio e na
maximização da teoria econômica neoclássica. Para uma melhor compreensão,
adotaremos a divisão feita por Barney e Hesterly (1996) em quatro grandes
questões: economia dos custos de transação, teoria da agência, economia da
cooperação e administração estratégica.
Segundo a corrente da economia dos custos de transação, as empresas
existem para tornar o custo das trocas econômicas mais baixo. As trocas reali-
zadas no mercado têm um alto custo, por isso o gerenciamento das trocas dentro
das fronteiras da organização torna as transações mais baratas. Em função
da assimetria das informações no mercado e da tendência ao oportunismo e
à racionalidade limitada dos agentes econômicos, a existência das empresas
pode ser justificada pela maior eficiência em termos de custos (CARBONE e
outros, 2006).
Outra abordagem a ser compreendida versa sobre a teoria da agência.
Ela foca no questionamento do quão harmônicas são as visões dos sócios em
relação ao gerenciamento do negócio. Têm-se, de um lado, os executivos e, de
outro, os sócios, cada um com seus interesses, mas com o objetivo comum de
alcançar produtividade e eficiência (veja a recorrência dos termos).
A economia da cooperação é a abordagem que busca a cooperação de
diversas maneiras entre as empresas. A aliança estratégica é um claro exemplo.
Será por isso que algumas empresas são mais bem sucedidas do que outras?
A administração estratégica focaliza duas teorias para o seu debate: a
teoria do paradigma SCP - Structure Conduct Performence e a teoria baseada
em recursos. A primeira representa a escola estratégia do posicionamento de
Michael Porter, estudada por você na disciplina Planejamento Estratégico, cujo
foco volta-se ao ambiente externo; e a segunda concentra-se no ambiente interno
das empresas, principalmente nos recursos e nos processos. Conheceremos
primeiro a escola do posicionamento.
2.3.1 Escola do posicionamento

Na década de 1950, os economistas Mason e Bain realizaram um estudo
para dar subsídios às iniciativas reguladoras antitrustes para o governo norte-
americano com a finalidade de proteger a sociedade contra possíveis abusos
de preços. A partir de tais estudos, Porter desenvolveu cinco forças competitivas
(grau de competitividade, clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos
substitutos). Essa escola adotou uma visão de fora para dentro da empresa. Seu
pressuposto fundamental era que a estratégia da organização deve adaptar-
se às variáveis do ambiente externo. Isso significa dizer, em termos simplistas,
que a força competitiva da empresa está exclusivamente na capacidade dela
proteger-se das ameaças do ambiente externo (CARBONE e outros, 2006). Um

das críticas recebidas ao modelo de Porter é quanto aos seus efeitos morais, pois
o modelo atribui pouca importância aos processos internos, ou seja, à aprendi-
zagem e à inovação.
2.3.2 Teoria baseada em recursos

Fundamenta-se nos estudos realizados pela economista Penrose, em 1959,
cujo foco principal são os processos internos. Se, na escola do posicionamento,
o principal ponto de observação era o ambiente externo, na teoria baseada em
recursos, o foco voltou-se para o ambiente organizacional. Segundo essa teoria,
a diferença de desempenho de uma empresa para outra reside na heterogenei-
dade dos seus recursos. Essa teoria entende que a fonte básica da vantagem
competitiva está nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados
pelas empresas, considerados, portanto, de difícil imitação ou substituição,
escassos e valiosos. Como uma tentativa de superar possíveis lacunas geradas
pela escola do posicionamento e também pela teoria baseada em recursos,
surgiu a teoria da competição baseada em competências. Antes de entramos
efetivamente nessa teoria, analisaremos algumas linhas sobre o conceito de
competência, questão basilar para entendimento desta disciplina.
2.4 Competência: definições

Definir competência se configura como um grande desafio. Já não é de hoje
que muitos teóricos dedicam-se à análise das variáveis que compõem o conceito,
dissecando-as em busca de uma definição que abarque, de forma efetiva, aquilo
que o termo representa. Iniciaremos com a definição de Fleury e Fleury (2000, p.
18), que se refere a “designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto
ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também
guarda um sentimento pejorativo, depreciativo”.
No mundo das organizações, o termo competência está relacionado às
pessoas e fundamenta, de maneira ampla, conhecimentos, habilidades e atitudes.
Esses três vetores servem para balizar a análise dos resultados obtidos por meio
de tarefas específicas.
Ainda segundo Fleury e Fleury (2000, p. 19), é comum entre os profissionais
da área de gestão de pessoas a utilização do termo a partir do seguinte prisma:
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa,
e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a compe-
tência pode ser mensurada, quando comparada com padrões
estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento.
Fica nítido, a partir do exposto, que o desenvolvimento de competências, sobre-

tudo, em um ambiente mutável como o atual, é condição básica à sobrevivência
das organizações. Sem elas, as organizações, por meio de seus colaboradores,

dificilmente conseguem alcançar os objetivos esperados. Competência é, assim,

característica humana relacionada com a eficiência e a eficácia profissionais.
A análise dessas características permite prever certos comportamentos e desem-
penhos dos funcionários e possibilita aos profissionais da área de pessoas e
demais responsáveis pela gestão da empresa correlacionarem certos desempe-
nhos profissionais com competências individuais (LOOY; DIERDONCK; GEMMEL
citados por ROCHA-PINTO e outros, 2003).
Ainda sobre a questão da correlação entre a previsibilidade do comporta-
mento e o desempenho dos funcionários, é preciso que sejam apontadas algumas
possibilidades. A organização pode, por meio de tais ações, identificar generali-
zações de comportamentos diante de certas situações, como também a construção
de sistemas de controle de entrada e saída de talentos e avaliação de desempenho
profissional baseado em competências, além da identificação de gaps na formação
e na qualificação dos colaboradores. Assim se podem compatibilizar competências
e desempenhos individuais com os objetivos e a estrutura da organização.
Deluiz (1996, p. 19) acrescenta que
A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos
e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de
executar as decisões que a ação sugere. A competência é a
capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A
competência baseia-se nos resultados.
Descortina-se aqui a noção exata de que a competência está associada ao

desempenho profissional dos indivíduos, o que exige que não somente saibam
fazer bem as suas atividades, como também ser bons profissionais. Poderíamos
exemplificar com um vendedor que não será competente apenas por uma boa
negociação, mas também por ser, efetivamente, um bom negociador. Mais do que
refletir sobre a necessidade de conhecimentos técnicos (planejar, executar e avaliar
uma negociação), é preciso analisar crenças, valores, características e traços de
personalidade que delineiam o seu modus operandi, ou seja, os “como”, os “quês”
e os “porquês” da atitude e, consequentemente, da performance profissional. Para
saber ser, é imprescindível saber fazer (ROCHA-PINTO e outros, 2003).
Podemos facilmente perceber, após as digressões anteriores, que a compe-
tência não se restringe a fazer bem algo. A sua principal característica é a sua
cotidiana por seu refazer, pela prática, ou seja, por uma efetiva orientação de
comportamento contínuo. Segundo Deluiz citado por Rocha-Pinto e outros (2003),
é uma forma criativa de manejar a inovação. Podemos ainda afirmar que, para
ser competente, você precisa saber ser competente. Isso implica algumas carac-
terísticas, como estar aberto às mudanças, ser flexível, ter iniciativa e uma boa
pitada de ousadia e coragem. É também preciso que o profissional competente
viva do questionamento reconstrutivo para que possa questionar e reconstruir-se
diariamente. Segundo Rocha-Pinto e outros (2003, p. 38), “o conhecimento só

pode ser inovador se, antes de qualquer coisa, você souber inovar-se. Consiste
em um processo contínuo de construção, desconstrução e reconstrução”.
Esse “novo” cenário indica mudanças na organização, principalmente no
que diz respeito à autonomia dada aos colaboradores e também ao ambiente
organizacional, moldado e mantido com vistas ao desenvolvimento da criativi-
dade e da responsabilidade. A exigência, cada vez maior, de novas compe-
tências conduz a um novo patamar em relação ao envolvimento (e por que não
dizer comprometimento) dos colaboradores em suas atividades. Nesse sentido,
podemos afirmar que a competência
É o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo
diante de situações profissionais com as quais se depara [...].
Tomar iniciativa é uma ação que modifica algo que existe,
que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria
(ZARIFIAN, 2001, p. 69).
Aqui, como você pode facilmente perceber, se desfaz a lógica da abordagem

mecanicista, em que o colaborador (que obviamente não era assim chamado)
era visto apenas como uma das partes de uma engrenagem, pois obedecia a
um padrão de atividade e também, cegamente, às ordens de seus superiores.
Não estamos dizendo que a insubordinação seja algo razoável, mas, para que
as pessoas possam tomar a iniciativa, precisam inicialmente desenvolver a capa-
cidade de imaginação e inventividade, pois somente assim poderão conduzir
de modo superior não somente as suas atividades normais, mas principalmente
transformá-las, bem como tratar as imprevisibilidades, que não são poucas nos
dias atuais, de maneira mais eficaz e também inovadora.
Como a nossa abordagem se refere a dois eixos fundamentais – criativi-
dade e responsabilidade –, vejamos agora os apontamentos sobre a segunda.
Segundo Zarifian (2001, p. 70), caracteriza-se pela “avaliação da situação,
pela iniciativa que pode exigir e pelos efeitos que vão decorrer dessa situação”.
Pode muito bem ser entendida como a contrapartida da autonomia dada por
uma pessoa, ou seja, à medida que concedemos autonomia a alguém em um
processo decisório, automaticamente estamos a ele imputando a responsabili-
dade por seus desdobramentos, quer sejam bons ou ruins.
Para finalizarmos, é preciso que entendamos que as competências, segundo
Fleury e Fleury (2000), devem agregar valor econômico às empresas e valor
social aos indivíduos. Ainda conforme os autores, podemos definir competência
como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 21).
Depois de aprofundarmos a análise sobre o conceito, vejamos em que
momento as competências passam a balizar a estrutura das organizações e os
seus modelos de gestão.

2.4.1 Teoria da competição baseada em competências

Originada do conceito de competências essenciais de Prahalad e Hamel
(1990), que se relaciona às diversas habilidades de produção e integração das
múltiplas correntes de tecnologias, a teoria da competição incorporou diferentes
aspectos da administração estratégica e da teoria baseada nos recursos.
Essa mescla mostra-se mais eficaz na medida em que possibilita à empresa
analisar o ambiente competitivo como uma disputa dinâmica de competências.
De um lado, a dinâmica e a complexidade do mundo real e, de outro, as capaci-
dades cognitivas do homem diante do mundo, entendidas como dinâmicas, sistê-
micas, cognitivas e holísticas. São dinâmicas devido à interação que existe entre
pessoas e grupos da empresa. São sistêmicas devido às empresas funcionarem
como sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos. São cognitivas
por assumir características de uma disputa entre conhecimentos gerenciais para
localizar competências importantes para a empresa. Por fim, são holísticas, pois
o desempenho da empresa é mensurado com indicadores que vão além dos
indicadores financeiros.
Assim essa abordagem pode contribuir para eliminar a incerteza existente
entre as teorias acadêmicas e as teorias desenvolvidas pelos praticantes a
partir da formulação e da implementação da estratégia organizacional. Como
vimos em várias disciplinas do curso, as teorias também demonstram que houve
uma evolução no reconhecimento da capacidade humana como geradora de
vantagem competitiva. O desenvolvimento de competências essenciais propor-
ciona à empresa uma atmosfera de conhecimento e aprendizagem.
Reflita
Você certamente tem suas preferências, na qualidade de cliente, por diver-

sos tipos de estabelecimentos comerciais. De que forma as suas escolhas
encontram amparo na competência que as equipes de atendimento dessas
empresas têm? Você procura se relacionar com empresas que têm em seus
quadros gente competente?
Saiba mais
Para você saber mais sobre a gestão de competências, poderá ler um in-
teressante artigo publicado por Ana Lúcia Barduchi e Josiane Cintra, na
HSM on-bline. Nele, são discutidas questões relativas à necessidade de

qualificação profissional cada vez maior, a partir do desenvolvimento da

própria sociedade. As exigências são hoje muito maiores e, como sempre,
ouvimos que no nosso país falta gente qualificada para ocupar alguns pos-
tos nas empresas. Onde estará o “x” da questão? Leia o sítio: <http://bit.
ly/b0ahBi>.
Neste capítulo, estudamos a origem e a evolução histórica do conhecimento.

Vimos que o conhecimento influenciou pensadores da economia clássica e que
seus desdobramentos são percebidos como a mola mestra do desenvolvimento
de nossa sociedade. Vimos também que as teorias (escola do posicionamento –
forças competitivas; teoria baseada em recursos – foco nos processos internos;
e teoria da competição baseada em competências – relação das diversas habi-
lidades de produção e integração das múltiplas correntes de tecnologias) apre-
sentadas oferecem, na medida apropriada, insumos para a compreensão das
origens da gestão do conhecimento e da gestão por competências.
No próximo capítulo, mergulharemos de cabeça nos processos de gestão
do conhecimento e gestão por competências. Identificaremos, por meio de suas
interfaces, as suas apropriações e a necessidade de estruturação das empresas
contemporâneas a partir de tal perspectiva.
Referências
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Organizational economics: understanding the rela-
tionship between organizations and economic analysis. In: CLEGG, S. R. et al.
Handbook of organization studies. London: Sage, 1996.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio
de Janeiro: FGV, 2006.
DELUIZ, N. Globalização econômica e desafios à formação profissional. São
Paulo: SENAC, 1996.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências: um
quebra cabeças caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
HIRSCHMAN, A. O. As paixões e os interesses: argumentos políticos a favor do
capitalismo antes do seu triunfo. Rio de Janeiro: Record, 2002.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harward
Business Review, Boston, v. 68, n. 3, maio/jun., 1990.
ROCHA-PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
ZARIFIAN, F. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

Anotações

3
Gestão do conhecimento e
gestão por competências
Introdução
Neste capítulo, estudaremos o conceito de gestão do conhecimento, enten-
deremos como se dá a relação entre conhecimento e aprendizagem. A partir
desse entendimento, serão descritas as visões japonesas e orientais da gestão
do conhecimento. Por fim, conheceremos as semelhanças e as diferenças entre
gestão do conhecimento e gestão pelo modelo de competências.
Para o entendimento desse conteúdo, é necessário que tenham sido bem
aproveitadas as bases da disciplina Gestão de Pessoas, que você estudou no
terceiro período. Como já deve ter percebido, ela norteia boa parte da estrutura
desta disciplina. Além da disciplina mencionada, abordaremos questões rela-
tivas às estratégias empresarias e, por isso, serão trazidos à discussão alguns
conceitos da disciplina Planejamento Estratégico.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender como
se dá a interface entre a gestão do conhecimento e a gestão por competências
e compreender os impactos da abordagem das competências no processo de
gestão de pessoas.
3.1 Gestão do conhecimento

Nesta disciplina, já estudamos sobre conhecimento e competência. Agora
chegou o momento de termos claro o que vem a ser gestão do conhecimento.
Apresentaremos três abordagens, sendo duas semelhantes e uma distinta.
Na concepção de Falcão e Breciani Filho (1999, p. 162), gestão do conhe-
cimento é o “processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente
coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir
seus resultados”. Dois detalhes podem ser destacados desse conceito: o fato de o
processo ser consciente e de ser sistemático. Isso atribui ao conceito de gestão do
conhecimento uma característica particular, significa que deverá haver todo um
esforço organizacional com vistas ao cumprimento do que se busca em termos
de criação, retenção e compartilhamento do conhecimento organizacional.
Schultze e Leidner citados por Carbone e outros (2006, p. 82) definem
gestão do conhecimento como “geração, representação, estoque, transferência,
aplicação, incorporação e proteção de conhecimento”. Para as autoras, a gestão
do conhecimento está profundamente associada a conceitos de aprendizagem
organizacional, memória organizacional, compartilhamento de informação e
trabalho colaborativo.

Há outros autores que entendem que a gestão do conhecimento está asso-

ciada à melhoria do desempenho organizacional a partir da combinação de
tecnologia da informação com os processos de negócios.
Note que o tema ainda se encontra em debate e, por isso, está sujeito a
críticas e controvérsias. Só para exemplificar, Easterby-Smith e colaboradores
citados por Carbone e outros (2006) criticam a ênfase da gestão do conhe-
cimento em artefatos organizacionais (sistemas e memória) em detrimento do
aspecto humano (aprendizagem).
Reflita
O conhecimento que você foi construindo ao longo da sua vida tem alguma
relação com sua capacidade de aprendizagem? Será que neste momento
em que dedica seus esforços a processos formais de educação tem construí-
do novos conhecimentos? Você pensa que sua capacidade de aprendiza-
gem tem limites? Quais são eles?
Para complementar a reflexão anterior, vejamos a seguir como se estabelece

a aproximação entre o conhecimento e a aprendizagem.
3.2 A relação entre conhecimento e aprendizagem

Segundo Sanchez e Heene citados por Carbone e outros (2006), a aprendi-
zagem representa uma mudança de status do conhecimento das pessoas e das
organizações, seja por meio da modificação das crenças já existentes ou pelo aban-
dono. Em outras palavras, o conhecimento deve conduzir à correção de erros ou à
solução de problemas para ser considerado verdadeiro, do contrário, não há apren-
dizagem e muito menos conhecimento. Dessa forma, é importante que você entenda
que um depende do outro, ou seja, sem aprendizagem não há conhecimento.
No âmbito das organizações, o processo de aprendizagem pode ser entendido
como a forma de construir, suplementar e organizar o conhecimento e as rotinas em
torno das atividades organizacionais em meio a suas culturas e por meio da adap-
tação e do desenvolvimento eficiente da capacidade da sua força de trabalho.
Dessa maneira, é importante que você entenda que esse processo ainda está
eivado de questionamento sobre a forma como ocorre na empresa e sobre o seu
foco: é no processo de aprendizagem ou nas fontes e no valor do conhecimento?
Veremos, na sequência, duas perspectivas do processo de aprendizagem que
talvez possa elucidar pelo menos parcialmente essa questão.
A perspectiva japonesa da teoria da criação do conhecimento desenvolvida
por Nonaka e Takeuchi (1997) é sustentada na obra de Platão, cujo conceito

de conhecimento é de crença verdadeira justificada. Com base nessa definição,

os autores fundamentam a teoria da criação do conhecimento em duas dimen-
sões: a ontológica e a epistemológica. A primeira considera que o conhecimento
individual se expande pela organização por meio da espiral do conhecimento,
formando uma rede de conhecimentos. A outra dimensão considera que há duas
formas de conhecimento: o tácito e o explícito, que se integram de maneira
permanente por meio de símbolos, metáforas e analogias. O cerne das duas
perspectivas está na integração das duas, o que gera os processos de conversão
do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização.
Já a perspectiva norte-americana da criação do conhecimento foca unica-
mente o conhecimento explícito, pois a empresa é vista como uma máquina de
processar conhecimento a partir do conhecimento formalizado. Assim o processo
de gestão do conhecimento concentra-se na busca por soluções tecnológicas que
favorecem o acúmulo, a transferência e a recuperação do conhecimento explí-
cito. Devido ao foco dessa abordagem, pesquisas revelam que as empresas
norte-americanas têm mais dificuldade de gerenciar o conhecimento tácito.
Entendida a relação entre aprendizagem e conhecimento, estudaremos os funda-
mentos da abordagem da gestão do conhecimento e da gestão por competências.
3.3 Gestão do conhecimento e gestão por competências

Apesar das diferenças de ordem semântica, os fundamentos que norteiam as
duas abordagens - gestão do conhecimento e gestão por competências – são seme-
lhantes. Além disso, o alvo das abordagens é similar: competência, conhecimento e
inovação, ou seja, fontes por excelência para conquistar a vantagem competitiva.
Vimos que o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendi-
zagem e engloba simultaneamente a assimilação de conhecimentos e a aquisição
de habilidades intelectuais – dimensão cognitiva –, manipulativas e a internalização
de atitudes. A gestão do conhecimento dedica atenção ao estudo da dimensão
cognitiva, o que resulta no desenvolvimento de competências, ou seja, de novos
conhecimentos. Assim concluímos que a gestão de competências se dá pela gestão
do conhecimento. Para uma melhor visualização das duas abordagens, veja, a
seguir, o quadro que evidencia as diferenças e as semelhanças entre elas.
Quadro Gestão do conhecimento x gestão por competências.

objetivo da abordagem
Comparação Gestão do conhecimento Gestão por competência
Melhoria do desempenho pelo
Melhoria do desempenho pela
desenvolvimento de competên-
Objetivo criação de conhecimento gerador
cias que conferem diferenciação
de inovação
e competividade
Proposta Mapeamento e registro do conhe- Mapeamento das competências
metodológica cimento crítico humanas organizacionais

objetivo da abordagem
Comparação Gestão do conhecimento Gestão por competência
Sistema de memória técnica Constituição de bancos de
Forma de
baseada em mecanismos de talentos, visando à retenção
proteção do
salvaguarda do conhecimento apoiada em mecanismos de
patrimônio
(direitos de copyright, patentes,
mensuração e certificação de
intelectual
marcas, registros etc.) competências
Aprimoramento dos sistemas de
Facilitação do planejamento es-
informação, com impactos posi-
tratégico e da gestão da força de
tivos nos processos decisórios.
trabalho. Orientação dos subpro-
Impactos na
Desenvolvimento do sistema de
cessos de gestão de pessoas
gestão
aprendizagem, capacitação e (identificação e aplicação de
transferência de conhecimento
talentos, educação corporativa,
organizacional e pessoal remuneração e benefícios etc.)
Foco no Domínios cognitivo, psicomotor
Domínio cognitivo (conhecimento
processo de e afetivo, (conhecimento, habili-
e habilidades intelectuais)
aprendizagem dade e atitudes)
Fonte: Carbone e outros (2006, p. 99).
Embora sejam nítidas as semelhanças entre os objetivos e as perspectivas, o

processo metodológico de gestão tem lógicas diferentes. Por exemplo, projetos
de gestão do conhecimento buscam mapear e transferir conhecimentos críticos
dos processos organizacionais, ao passo que projetos de gestão por competên-
cias objetivam compreender as competências dos colaboradores.
Vimos que o entendimento do conceito de gestão do conhecimento possibi-
lita conhecer as fronteiras da relação aprendizagem e conhecimento. Também
compreendemos, sobretudo, que a gestão do conhecimento detém-se no desenvol-
vimento das habilidades cognitivas e que a gestão por competências concentra-
se na localização do potencial de seus colaboradores.
A grande questão, a partir daqui, é compreender como podemos aplicar aos
processos da área de gestão de pessoas os preceitos ligados ao modelo de gestão
por competências. Veremos, no próximo tópico, como isso se estabelece.
3.4 A gestão de pessoas por competências

Se estamos estudando sobre a gestão de talentos, presumimos que estamos
tratando de pessoas e de todas as ações que envolvem a seleção, a capaci-
tação, a manutenção e a valorização delas no ambiente de trabalho. Essas
ações precisam ser executadas conforme os princípios e os valores da empresa
e, sobretudo, estar ajustadas às estratégias organizacionais de modo a favo-
recer o alinhamento. Sabemos que, quanto mais desalinhadas estiverem as ações
organizacionais da estratégia, menos efetivo será o resultado final. Dessa forma,
veremos, a partir daqui, o que o gestor pode fazer para colocar a gestão de
pessoas a serviço do trabalho sustentado pelo conhecimento e pela valorização
da competência como diferencial competitivo.

3.5 Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia

organizacional
A gestão por competências tem por finalidade o gerenciamento da lacuna
ou gap de competências existentes na organização. O seu trabalho é minimizar
ou eliminar a distância entre a competência existente e a competência desejada,
aproximando-as cada vez mais de modo a favorecer a consecução dos objetivos
organizacionais (CARBONE e outros, 2006).
Nesse sentido, o trabalho do gestor de pessoas é assentado na orientação e
no estímulo aos colaboradores, visando a minimizar as discrepâncias existentes
entre o que eles são capazes de realizar e o que a empresa espera deles. Os
diversos subsistemas da área de gestão de pessoas se empenham em promover
o desenvolvimento profissional das pessoas desde as ações de identificação e
alocação de talentos, passando pela educação corporativa, chegando até a
avaliação de desempenho e mecanismos de recompensa.
Com base na estratégia organizacional, a equipe de gestão de pessoas
orienta suas políticas, planos e ações, procurando articulá-los com os seus subsis-
temas. Essa medida visa tão somente a perseguir o alcance dos objetivos orga-
nizacionais e promover o alinhamento entre a estratégia organizacional e as
práticas de gestão de pessoas. Tilles citado por Carbone e outros (2006) afirma
que isso gera uma espécie de consistência interna da estratégia.
Ao adotar modelos de gestão baseados em competências, a empresa gera
resultados significativos para a condução dos diversos processos de gestão de
pessoas. Na figura a seguir, veremos como os subsistemas da área de gestão de
pessoas interagem em torno da busca pela aquisição ou pelo desenvolvimento
de competências necessárias para a empresa. Isso acontece devido ao esforço
direcionado em torno do que se espera.
Figura Interação do subsistema de gestão de pessoas.
Subsistema de Gestão
Planejamento Educação corporativa
de Pessoas
Estratégia Identificação e alocação

organizacional de talentos
Competências
Avaliação
e diagnóstico de
do Orientação profissional
competências
desempenho carreira
profissional
Remuneração e benefícios
Planejamento
em Gestão de
Comunicação interna
Pessoas

Ao analisarmos a figura, notamos que é, a partir da estratégia corporativa

e do diagnóstico de competências organizacionais, que o gestor fundamenta o
planejamento estratégico da área de gestão de pessoas. Para tanto, o mapea-
mento das competências é fundamental para organização, pois é por meio dele
que se diagnosticaram as competências humanas necessárias para que sejam
cumpridos os objetivos estratégicos. Com base nesse diagnóstico, elabora-se
e implementa-se o plano de ações. Outra medida necessária é a introdução
das competências identificadas pelo mapeamento na avaliação de desempenho.
Esse instrumento possibilitará mensurar até que ponto os colaboradores mani-
festam tais competências no trabalho.
Pela avaliação do desempenho humano no trabalho, podem-se identificar os
picos de competências, ou seja, as superações do desempenho esperado e os
eventuais gaps de competências profissionais da organização, o que gera uma
série de informações úteis para a tomada de decisão dos diversos subsistemas
de gestão de pessoas.
Vejamos, a partir de agora, como cada subsistema de gestão de pessoas
pode atuar no processo de desenvolvimento de competências humanas.
3.5.1 Subsistema de educação corporativa

Cabe a esse subsistema promover a socialização das competências exis-
tentes e prover a organização de atividades de aprendizagem que permitam
eliminar possíveis lacunas. Outra medida é a atuação antecipada, ou seja, iden-
tificar e desenvolver agora as competências que serão úteis no futuro.
As ações do subsistema de educação corporativa deverão envolver a iden-
tificação das necessidades de aprendizagem, bem como a formulação de obje-
tivos instrucionais, a definição de conteúdos de ensino, o compartilhamento
de competências entre as pessoas e a construção de trilhas de aprendizagem
(CARBONE e outros, 2006).
Le Boterf citado por Carbone e outros (2006) assevera que o desenvolvi-
mento de competências humanas depende de três condicionantes:
• interesse da pessoa aprender;
• ambiente que favoreça a aprendizagem;
• sistema de educação corporativa disponível ao colaborador.
Vejamos, a seguir, como se estabelece o subsistema de avaliação do
desempenho.
3.5.2 Subsistema de avaliação de desempenho

Se o subsistema anterior ocupa-se em promover o desenvolvimento de
competências, o subsistema de avaliação de desempenho encarrega-se de

verificar se os colaboradores incorporaram o que aprenderam por meio da sua

prática profissional. Segundo Brandão e Freitas (2005), a competência resulta
da aplicação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes adquiridos pela
pessoa em processos de aprendizagem. Essa aquisição também pode ser perce-
bida pela mudança de comportamento do colaborador.
3.5.3 Subsistema de identificação e alocação de recursos

Esse subsistema observa a mesma lógica dos demais subsistemas. A partir
do mapeamento, são definidos os perfis profissionais necessários para a organi-
zação. E é com base nesses perfis que são elaboradas as referências do processo
de recrutamento e seleção.
A alocação e a movimentação interna de pessoal também devem levar em
conta que o principal critério é a proximidade entre as competências necessárias
para a ocupação e as competências que os candidatos têm.
3.5.4 Subsistema de orientação profissional e gestão de carreiras

A partir dos resultados gerados pela avaliação de desempenho, esse subsis-
tema consegue subsídios para deflagrar ações de feedback e orientação profis-
sional. Com isso, pode sugerir aos colaboradores caminhos alternativos para
desenvolver competências e crescer profissionalmente. O subsistema de orien-
tação profissional e gestão de carreiras têm, portanto, a finalidade de “conciliar
as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades profissio-
nais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo
(CARBONE e outros, 2006, p. 73).
3.5.5 Subsistema de remuneração

A sua ação concentra-se na indução do processo de desenvolvimento de
competências por meio de incentivos e estímulos à aprendizagem. Quando as
pessoas percebem que são valorizadas e remuneradas pelas competências que
expressam no trabalho, elas se sentem mais motivadas para desenvolver as
competências valorizadas pela organização.
3.5.6 Subsistema de comunicação interna

A esse subsistema cabe a realização de campanhas de comunicação visando
a estimular o autodesenvolvimento dos profissionais, informar sobre os objetivos
e as metas da empresa e também divulgar as metodologias e as ferramentas
para compartilhar o conhecimento e as experiências. É nesse subsistema que a
socialização do conhecimento é favorecida.
A partir de cada subsistema, os responsáveis pelos talentos da empresa
podem integrar toda a área de gestão de pessoas com o intuito de colaborar
com o desenvolvimento das competências humanas requeridas para o sucesso
da organização.

Portanto, neste capítulo, aprendemos que a gestão de conhecimento e a

gestão por competências são intimamente relacionadas e que uma impulsiona
a outra. Por isso, ao considerar a gestão do conhecimento como a grande
área, em cujas estruturas se fundamentam os preceitos da gestão por compe-
tências, indicamos os desdobramentos que levam ao modelo de gestão estu-
dado. Outro aspecto importante que foi aprendido é que a gestão do conhe-
cimento foca o desenvolvimento das habilidades cognitivas, enquanto que a
gestão por competências foca a descoberta e a aquisição das competências
dos seus profissionais.
Vimos também que, a partir da identificação das lacunas de competên-
cias existentes na empresa, a área de gestão de pessoas pode desenvolver um
trabalho integrado com os seus subsistemas de maneira a favorecer a diminuição
do gap que há entre as competências que os trabalhadores demonstram ter e
as competências necessárias para a empresa. Outro fator importante é que, por
meio do desenvolvimento das competências, novas estratégias podem surgir e,
com isso, retroalimentar todo o processo de planejamento estratégico.
Saiba mais
Para ampliar o seu leque de informações sobre a temática deste capítulo,

sugerimos a leitura de uma breve entrevista com o Professor Pedro Paulo
Carbone, que é inclusive o autor de um dos livros utilizados como referên-
cia para a elaboração deste material. Nela, o Professor Carbone contextua-
liza a importância da gestão por competências, enfatizando seu importante
papel na produção de vantagem competitiva às organizações contemporâ-
neas, cada vez mais imersas em mercados altamente competitivos e com-
plexos. A entrevista está disponível no sítio: <http://bit.ly/cPdbEe>.
Neste capítulo, estudamos os aspectos característicos da gestão por

competência. No próximo capítulo, conheceremos alguns modelos de gestão
que podem ser implementados nas organizações que resolvem aceitar o
desafio de mudar o seu paradigma em relação à gestão de pessoas, a gestão
de talentos.
Referências
BRANDÃO, H. P.; FREITAS, I. A. de. Trilhas de aprendizagem como estratégia
para o desenvolvimento de competências. In: BORGESANDRADE, J. E.; ABBAD,
G. (Org.). Treinamento, desenvolvimento e educação no trabalho. Brasília:
Instituto de Psicologia da UnB, 2005.


FALCÃO, S. D.; BRESCIANI FILHO, E. Gestão do conhecimento. Revista da III
Jornada de Produção Científica das Universidades Católicas do Centro-Oeste,
Goiânia, v. 2, set. 1999.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. 10. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
Anotações


4
Gestão por competências: CAPÍTULO 4 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
aspectos conceituais e
modelos de gestão
Introdução
Neste capítulo, aprofundaremos nossos estudos na esfera da gestão de
competências. Competência é uma palavra derivada de competição, de competir.
E a palavra competir lembra rivalidade, duelo. Segundo Leboyer citado por
Gramigna (2002, p. 15), competências são designadas como “repertórios de
comportamentos e capacitações que algumas pessoas, organizações dominam
melhor do que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação”.
Como esses conceitos já estão claros para você, aprenderemos um pouco mais
sobre isso, a partir de uma abordagem sistêmica e também prática da gestão
por competências e a apresentação de um modelo de gestão.
Como referência para o desenvolvimento desse conteúdo, você poderá
revisar as competências essenciais, estudadas no 7º período, na disciplina
Tópicos Especiais. Esse conteúdo é importante porque, se identificar o que a
empresa precisa saber fazer em relação ao seu negócio, você terá facilidade
para descrever como deve ser feito.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender
a esfera de aplicação do conceito de competência, saber quais são valo-
rizadas pelas organizações contemporâneas e conhecer a estrutura de um
modelo de gestão por competências e a metodologia de implementação de
sua estratégia.
4.1 Apresentando conceitos
Reflita
Pense no conceito de competência que você estudou no segundo capítulo

e analise as empresas com as quais você se relaciona enquanto cliente.
Quais as que você escolhe em diversos segmentos? Qual farmácia, qual pa-
daria, qual loja de roupas? Poderíamos dizer que você é cliente das quais
acredita serem mais competentes. Ainda assim, essa noção é muito ampla.
A empresa é competente ou é um conjunto de competências colocadas à
disposição por meio das pessoas?

Para listar as competências de modo a tornar o seu estudo mais agradável,

utilizamos referências gráficas que ilustram 22 competências genéricas para a
área gerencial, segundo Leboyer citado por Gramigna (2002).
Quadro 1 Competências genéricas – área gerencial.
competências genéricas – área gerencial

1. Comunicação verbal e escrita 12. Criatividade
2. Capacitação para resolução de problemas 13. Aceitação de riscos
3. Planejamento e organização 14. Decisão
4. Delegação 15. Conhecimento técnico
5. Formação de equipes 16. Energia
6. Sensibilidade 17. Amplitude de interesse
7. Autoridade, responsabilidade e bom senso 18. Iniciativa
8. Tenacidade, persistência 19. Tolerância ao estresse
9. Habilidade negocial 20. Adaptabilidade
10. Capacidade de análise e síntese 21. Autonomia
11. Sensatez 22. Ética
Fonte: adaptado de Leboyer citado por Gramigna (2002, p. 16).
As competências listadas são importantes para o posicionamento profis-

sional do indivíduo nos dias atuais. Perceba que são indicadores genéricos que
apontam um delineamento do perfil desejado pelas organizações.
Ainda para nos ajudar a conceituar as competências, citamos outro autor e
seus estudos. Segundo Bouyegues também citado por Gramigna (2002), temos
os indicadores de competências gerenciais listados no quadro 2.
Quadro 2 Indicadores de competências gerenciais.
Indicadores de competências genéricas

Experiência adquirida
• Respeito aos objetivos organizacionais • Qualidade nos contatos internos
• Formalização e valorização dos
• Qualidade nos contatos externos
colaboradores
• Sentido de interesse comum pela
• Expressão de liderança
empresa e pelo grupo
Qualidades de fundo
• Personalidade/carisma • Adaptabilidade
• Autonomia/capacidade de correr riscos • Ambição
• Valorização dos demais colaboradores • Valorização dos bens confiados

Indicadores de competências genéricas

Qualidades de fundo
• Estabilidade diante do estresse • Disponibilidade
• Atitude aberta • Criatividade
• Atitude decisiva • Honestidade/integridade
• Cultura pessoal
Fonte: adaptado de Bouyegues citado por Gramigna (2002, p. 16).
No quadro 2, temos alguns indicadores de competências que servem como

importante referência aos gestores contemporâneos. Sob esse aspecto, e ainda
referenciando a mesma análise, Dulewicz, outro autor citado por Gramigna
(2002), acredita que existem outras classificações para competência importantes
para qualquer organização. Vejamos.
a) Intelectuais
• Visão estratégica
• Capacidade de análise e avaliação
• Planejamento e organização
b) Interpessoais
• Coordenação de equipes
• Persuasão
• Espírito de decisão
• Sensibilidade interpessoal
• Comunicação oral
c) Adaptabilidade
• Flexibilidade
• Facilidade para mudar de contexto
d) Orientação para resultados
• Energia e iniciativa
• Desejo de triunfar
• Sentido de negócios
Depois de todos os pontos anteriormente mencionados, finalizamos esse tópico
inicial com uma importante referência. Mc Cauley citado por Gramigna (2002,
p. 17) indica 16 competências referenciais para as organizações contemporâneas.
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças
e situações ambíguas; ser capaz de pensar estrategicamente e

tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas

complexos de trabalho, adotar condutas flexíveis de resolução
de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os
superiores em problemas complexos de gestão.
2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar diante de obstá-

culos; assumir; saber o que é necessário seguindo adiante; ser
capaz de trabalhar aprendendo com os demais.
3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas técnicas.
4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproxima-

tiva e com precisão.
5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente,

ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos.
6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desa-

fios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o
desenvolvimento de sua equipe.
7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas:

agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores
com problemas.
8. Estar orientado para o trabalho em equipe.
9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoal com potencial.
10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabe-

lecer boas relações no trabalho; negociar quando houver
problemas; conseguir cooperação.
11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e

sensibilidade ante suas necessidades.
12. Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude

firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os
outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações
constrangedoras.
13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabe-

lecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma
harmoniosa.
14. Conhecer-se: ter a ideia exata de seus pontos fracos e fortes e

estar disposto a investir em si mesmo.
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar

mostras de bom humor.
16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar compor-

tamentos que, a princípio, podem parecer opostos - exercer
liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos
demais etc.
Conhecidas as 16 competências essenciais, veremos os seus quatro desdo-

bramentos: diferenciais, essenciais, básicas e terceirizáveis.

4.2 Desdobramento de competências

Dentro do desdobramento de competências, podemos trabalhar tendo por
base quatro tipos de competências que, segundo Gramigna (2002, p. 17) são:
• diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a
vantagem competitiva da empresa. São identificadas no esta-
belecimento da missão empresarial e descritas de forma gené-
rica e são constituídas por um conjunto de capacitações que
auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e a fazer o
diferencial no mercado;
• essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais
importantes para o sucesso do negócio e devem ser perce-
bidas pelo cliente;
• básicas: as necessárias para manter a organização funcio-
nando. São percebidas no ambiente interno, estimulam e
alicerçam o clima de produtividade;
• tercerizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da
organização e que podem ser repassadas a fontes externas
com maior competência e valor agregado.
Na administração, como você já sabe, o conceito de competência é conhe-

cido pela sigla CHA, ou seja, é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes. Para fundamentar essa proposição, é comumente estabelecida uma
comparação entre esses três fatores e uma árvore. Explicaremos isso melhor.
a) As raízes são as atitudes

A raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios formados
ao longo da vida que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002,
p.18) nos ensina que “o grau de envolvimento e comprometimento das
pessoas com os objetivos, metas e projetos coletivos está diretamente
relacionado com a maneira como os valores e as crenças são mane-
jados no contexto de trabalho”.
A atitude e o querer são os fundamentos para o desenvolvimento das
outras variáveis. Isso quer dizer que, se não houver uma atitude positiva,
um querer fazer, de nada adiantará termos conhecimentos e habilidades
sobre algo.
b) O tronco é o conhecimento
O conhecimento é a soma de informações que armazenamos e, sobre-
tudo, processamos ao longo da vida. Lembre-se: conhecimento é infor-
mação eficazmente processada. Quanto mais conhecimento, maior a
chance de fortalecimento das competências humanas, o que garante
melhor posicionamento profissional do indivíduo, além do aumento da
capacidade analítica.

c) A copa (frutos, folhas e flores) diz respeito às habilidades

As habilidades estão relacionadas ao talento, à capacidade, ao jeito,
quem sabe até ao dom que cada indivíduo possui. As habilidades, em
sua maioria, são natas, ou seja, não são aprendidas ou transmitidas
a outros, mas é por meio delas que conseguimos demonstrar nos-
sa competência.
Vamos entender como isso funciona a partir do exemplo exposto a seguir.
4.2.1 Exemplo de desdobramento de competências

Para melhor ilustrar o tópico anterior, utilizaremos um exemplo relacionado
com o conceito de comunicação, quais os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes que devem ser desenvolvidos pelo profissional. Gramigna (2002) dá o
exemplo de que comunicação é a capacidade de expressar-se de forma clara,
precisa e objetiva, bem como ter habilidade para ouvir, processar e compre-
ender o contexto da mensagem, argumentar com coerência, usar feedback de
forma adequada e facilitar a interação entre as partes.
Veremos agora os desdobramentos do conceito de comunicação, em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes.
a) Conhecimentos
• Processo de comunicação
• Língua portuguesa
b) Habilidades
• Ser capaz de se comunicar com argumentos, fatos e dados coerentes.
• Apresentar a comunicação falada, escrita ou gráfica de forma
organizada.
• Saber ouvir, dar e receber feedback de forma educada e cortês.
• Estabelecer contatos com facilidade, sendo objetivo e claro em
suas colocações.
• Comunicar de maneira que os outros entendam.
• Ter tom de voz agradável.
• Usar termos adequados ao contexto (evitar gírias e palavras desco-
nhecidas ou estrangeiras).
• Interpretar a comunicação com propriedade.
• Escrever e/ou falar com facilidade e sem erros.
• Ter um estilo agradável de comunicação.

• Conseguir prender a atenção das pessoas pela fala.

• Não ser prolixo (subjetivo e cansativo).
• Apresentar os relatórios conclusivos nas equipes em que atua,
com propriedade.
• Usar recursos auxiliares para se expressar: humor, exemplos, ilustra-
ções, cartazes etc.
Cremos que, com esse exemplo, fica claro para você como a análise das
competências de sua equipe deve ser feita. Lembre-se dos ingleses, não se
esqueça do CHA, pois a sigla é um bom macete para nos lembrarmos das variá-
veis que compõem o conceito de competência para nós, administradores.
c) Atitudes
• Fazer anotações enquanto ouve.
• Manter seu grupo atualizado e informado sobre fatos novos.
• Demonstrar atenção aos outros em sua postura corporal (olhar
direto, sorriso, gestos abertos e relaxados).
• Buscar informações e perguntar quando tiver dúvidas.
• Esclarecer seus pontos de vista quando os outros necessitarem.
• Reagir de forma natural aos feedbacks que incluem críticas.
• Oferecer feedback com propriedade, cortesia e respeito com a outra
parte (mesmo quando essa incluir uma crítica).
Como vimos, as organizações necessitam de profissionais que desenvolvam
suas potencialidades, que possam ser visualizadas por meio do conhecimento,
das habilidades e das atitudes de seus colaboradores. Dessa forma, pode criar
as vantagens competitivas necessárias para a sua sobrevivência.
Com o objetivo de tornar mais prático esse nosso objeto de estudo, conhe-
ceremos modelos de gestão por competência. Utilizar modelos de gestão é um
princípio básico para desenvolver novas práticas que possam gerar melhores
resultados às organizações. Nesse caso, trabalharemos com um modelo concei-
tual para a gestão por competências, objetivando subsidiá-lo na implementação
de processos de tal natureza.
4.3 A estrutura do modelo

Segundo Gramigna (2002), as premissas básicas da estrutura do modelo
resumem-se em:
• conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com
perfis específicos;

• crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem carac-

terísticas próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentam
um determinado perfil de competências;
• reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvi-
mento e a aquisição de novas competências;
• percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento
de novas competências, e o que hoje é essencial para a boa execução
de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Tais premissas precisam fazer parte da cultura da organização e, para isso,
devem ser comunicadas e transmitidas a todos os seus membros até que se tenha
a percepção de sua incorporação. A partir daí, as atitudes e o comportamento
dos indivíduos tendem a mudar, propiciando um círculo virtuoso de desenvolvi-
mento e aquisição de novas competências.
Depois de analisarmos o modelo estrutural, é necessário pensarmos em sua
implementação. Você já sabe, é hora de arregaçar as mangas e colocar a mão
na massa.
4.4 Implementação do método estrutural

Como outros programas desenvolvidos para e pelas organizações, como a
gestão da qualidade, os 5 S e outros mais, a gestão por competências não se
implementa de uma vez, sem que haja certo preparo e adaptação. Como vimos
em Gestão da Mudança Organizacional, disciplina do 6º período, existe uma
natural predisposição contrária à mudança, qualquer que seja ela. Nesse caso,
não é diferente. Por isso o gestor precisa se preocupar em desenvolver cada
estágio de modo a totalizar os processos que levem à gestão por competências.
4.5 O modelo de cinco etapas: sensibilização e definição

de perfis
O modelo aqui utilizado para a gestão por competência é composto de
cinco etapas. Estudaremos, neste capítulo, a sensibilização e a definição de
perfis. As outras três etapas serão analisadas no próximo capítulo.
4.5.1 Sensibilização
Como vimos na disciplina Gestão da Mudança Organizacional, no processo
de mudança, é imprescindível conhecermos quem são as pessoas-chave não
só na administração, mas também em cada equipe de trabalho que compõe
a organização. A sensibilização é, portanto, o estágio inicial para a adoção
do modelo. Segundo Gramigna (2002), a sensibilização acontece de formas
variadas. Vejamos quais são essas formas.

• Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo para

prováveis adaptações à cultura da empresa.
• Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas
do modelo vigente.
• Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo
conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resulta-
dos esperados.
• Convite para participação em palestras e cursos externos que tratem
sobre o tema.
• Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas)
para divulgar matérias e artigos publicados na mídia.
• Estímulo aos gestores para participarem de grupos de discussão e de
estudo na internet.
• Envolvimento dos componentes do mapa de poder da empresa como
porta-vozes da área de gestão de pessoas.
A estratégia de implementação dessa etapa jamais poderá ser do tipo
top down, ou seja, de cima para baixo. Qualquer ação, nesse sentido, pode
comprometer todo o programa. Devemos trabalhar sempre com a perspectiva
bottom up, que significa de baixo para cima. Essa é a hora da venda da ideia,
e a sensibilização obviamente é facilitada por ações desse tipo. Não adianta
impor o modelo a todo custo. É preciso haver discussão e entendimento sobre as
reais necessidades e vantagens da adoção desse modelo.
Ainda na fase de sensibilização, sobretudo, no momento da venda da ideia,
algumas ações são fundamentais. Segundo Gramigna (2002), é fundamental:
• certificação das diretrizes e das missões setoriais, para verificar se
estão compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, devem ser
promovidos seminários ou reuniões de realinhamento;
• comprovação de que as unidades (postos de trabalho) têm suas ativi-
dades descritas de forma objetiva;
• avaliação dos riscos do projeto, como custos, rentabilidade, possíveis
insucessos, reações e fatores restritivos, com discussão dos resultados;
• definição das estratégias para lidar com os riscos, a fim de minimizá-los
ou eliminá-los;
• negociação das responsabilidades, participação direta e apoio da
direção, clareando o papel da área de gestão de pessoas como facili-
tadora do processo.
Depois de sensibilizar as equipes (tarefa complexa, mas não impossível), o ges-
tor deverá seguir para a próxima etapa do processo, que é a definição dos perfis.

4.5.2 Definição de perfis

Nessa etapa, acontece a definição das competências essenciais e básicas
necessárias a cada grupo de funções e o delineamento das funções. As estraté-
gias mais comuns dessa etapa são as descritas no quadro 3.
Quadro 3 Definição de perfis.
mapeamento e definição de
vantagens
perfis e competências
• Objetividade.
1. Reuniões orientadas por consultoria
externa, realizada com diretores e • Racionalização de tempo.
alguns gerentes, selecionados por
serem formadores de opinião e exer- • Imparcialidade.
cerem influência nas diversas áreas da • Enriquecimento das discussões por
empresa.
profissional com visão imparcial.
2. Reuniões orientadas por consultoria • Conhecimento da cultura empresarial.
interna, com a presença de diretores e
pessoas chave. • Valorização do profissional intermo.
• Sensibilização do público-alvo de
3. Workshops e seminários ministrados forma mais intensa.
por consultoria externa ou interna, nos
quais se focalizam a parte conceitual e • Possibilidade de colher impressões e
metodológica, bem como os aspectos feedback dos envolvidos no evento.
relativos a comprometimento, responsa-
bilidades e papéis. • Participação das pessoas com ideias e
sugestões de implantação.
Como nada na vida do gestor é um mar de rosas, listamos alguns problemas

que podem surgir durante essa etapa.
• Os profissionais externos têm poucas informações sobre a história social
da empresa (jogos de poder, cultura etc.).
• Se a empresa tiver histórico de insucessos, consultorias internas podem
sentir-se enfraquecidas na condução do processo.
• É necessário capacitação dos consultores internos, de modo a instrumen-
talizá-los para a ação.
Definidos os perfis, atribuem-se pesos de acordo com as exigências e as
necessidades de cada demandante (área ou unidade de negócios). Aqui, os
colaboradores têm papel fundamental por deterem informações valiosas sobre a
empresa. A próxima etapa é com certeza uma das mais exaustivas, mas em igual
proporção se mostra importante à consecução do processo. Vamos à avaliação
dos colaboradores.

4.6 Avaliação de potencial e banco de talentos

Nessa etapa, o trabalho dos gestores é árduo. É aqui que se realizam entre-
vistas, diagnósticos e seminários para a identificação de potenciais que, sinteti-
camente, resultam no Banco de Identificação de Talentos (BIT). Esse assunto, por
sua importância e amplitude, será tratado especificamente no capítulo 6, e, por
isso, seguimos aqui com a capacitação.
4.7 Capacitação
A filosofia do modelo de gestão por competências baseia-se na crença do
potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Nosso desafio aqui é
identificar o posicionamento de cada colaborador em relação a duas variáveis:
potencial e desempenho. Veremos como isso funciona a partir da figura 1.
Figura 1 Potencial x desempenho.
T – Talentos: alto potencial e desempenho correspon-

dente ao esperado
PP – Potenciais prodígios: alto potencial e desem-
PP T
Potencial
penho abaixo do esperado

M – Mantenedores: potencial abaixo do esperado e
AM M
bom desempenho
Desempenho AM – Abaixo da média: baixo potencial e mau

desempenho
Para cada grupo de pessoas, o trabalho a ser desenvolvido é diferente. Nesse

aspecto, é importante não só a capacitação técnica do gestor, mas também a
sensibilidade no trato com as pessoas. Vejamos algumas ações a serem imple-
mentadas em cada um dos grupos.
a) Abaixo da média – AM: nesse caso, é necessário um aprofundado estudo
e uma análise do profissional. Caso haja algum problema que interfira
no desempenho, é importante observar a possibilidade de enquadra-
mento do indivíduo em outra atividade, outro departamento e sempre
fornecer o máximo de feedback possível. Não significa, em absoluto, que
o profissional deva ser descartado. É também uma ótima oportunidade
de reflexão para o líder de como os processos têm sido conduzidos.
b) Mantenedores – M: a dedicação dos mantenedores à organização
é fundamental. Nenhuma empresa conseguiria seguir em frente sem
eles, mesmo que o seu potencial não seja muito grande. É possível

que nesse grupo estejam pessoas que realmente têm dificuldades de

aprendizagem e/ou adaptação aos novos processos. O acompanha-
mento desses casos deve ser mais próximo, de modo a observar mais
criteriosamente os resultados obtidos. Se for repetitivo, não podemos
nos esquecer do feedback.
c) Potenciais prodígios – PP: atenção a esse grupo. Como pode um indi-
víduo com bom potencial render abaixo do esperado? Por isso mesmo é
que devemos buscar a identificação dos reais motivos que levem a isso.
Segundo Gramigna (2002), o baixo desempenho está normalmente
relacionado com:
• desmotivação
• clima de trabalho contraproducente
• gerência pouco estimuladora
• locação em funções incompatíveis com o potencial
• trabalho pouco desafiador
• falta de reconhecimento por parte da empresa
De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato devem
definir como casos específicos poderão ser tratados. As estratégias
envolvem o aconselhamento, a oferta de ações de desenvolvimento, a
negociação de metas de melhoria, entre outras.
d) Talentos – T: o capital humano é o mais valioso da e para a organização,
sobretudo, no que diz respeito aos talentos. A pergunta é: como fazer
para mantê-los? Ainda segundo Gramigna (2002), os talentos mantêm-
se particularmente valorizados quando:
• são chamados para participar de projetos desafiadores;
• têm suas responsabilidades ampliadas;
• percebem que a organização está investindo em sua carreira;
• participam de treinamentos;
• recebem reconhecimento público pelas suas contribuições;
• têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores
ou líderes.
A seguir, analisaremos a última etapa.
4.8 Gestão do desempenho

A gestão do desempenho prevê a mensuração dos resultados por meio de
metodologias específicas. Segundo Gramigna (2002), é pela avaliação das

performances individuais que os gestores do processo verificarão a evolução ou

involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo, a partir daí, nova
base de informações. Temos aqui o fechamento das etapas anteriores. Depois do
mapeamento e da definição dos perfis, das performances, da formação do BIT
e das capacitações, é hora de avaliação dos resultados. Vejamos, na figura 2,
o ciclo de gestão de desempenho.
Figura 2 Ciclo de gestão do desempenho.
1
Sensibilização
5 2
Gestão de Definição de
desempenho perfis
3
4
Montagem
Capacitação
do BIT
As informações obtidas a partir da identificação do perfil dos colaboradores

serão cruzadas com as geradas no próprio ambiente de trabalho. É preciso,
portanto, pensar em indicadores que permitam essa análise. Na gestão do
desempenho, vale ressaltar alguns cuidados:
• relacionar avaliação do desempenho com promoções ou recompensas;
• torná-la apenas uma norma, um dispositivo padrão, desvinculado ao
desenvolvimento da empresa;
• implantar o processo sem que a cultura da organização dê indícios de
flexibilidade e não utilização do feedback.
A gestão do desempenho é um importante “sobrevoo” nos processos da
Saiba mais
A implementação de modelos de gestão por competência é algo fácil? Os

colaboradores, que são o foco principal da escolha por um novo paradig-
ma de gestão, percebem as mudanças advindas da opção que a empresa
fez? De que forma a percebem? No artigo Gestão de competências: como
os empregados percebem este modelo de gestão?, Lydia Maria Pinto Brito,

Maria da Graça de Oliveira Carlos e Fernando Antônio de Moura Avelino

analisam os reflexos da opção pelo modelo de gestão por competências,
sobretudo, no que diz respeito à avaliação de desempenho do corpo fun-
cional da empresa. Acesse o endereço eletrônico <http://bit.ly/cLFfWJ> e
leia o artigo.
Neste capítulo, finalizamos o modelo de gestão por competências. Com

o complemento de sua estrutura, identificamos, na íntegra, o modelo de apli-
cação e busca de resultados. Vimos a avaliação do potencial, a capacitação e a
gestão do desempenho, que são etapas importantes para o fechamento do ciclo
de gestão por competências.
No próximo capítulo, abordaremos alguns processos específicos da gestão
por competências que são: o mapeamento e a certificação. Como nada na vida
de um administrador é fácil, estamos diante de um novo desafio. A adoção
de modelos de gestão por competências, pela nova visão que se impõe, gera
como efeito indesejado, alguns problemas. É importante reconhecer algumas
questões que podem surgir, até para que, de forma mais tranquila, sejam abor-
dadas e resolvidas.
Referência
Makron Books, 2002.
Anotações

5
Gestão de competências: CAPÍTULO 5 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
mapeamento, certificação
e dificuldades decorrentes
Introdução
Na disciplina de Tópicos Especiais, do 7º período, estudamos que a orga-
nização precisa saber qual é o seu core business, ou seja, em que negócio
realmente a empresa atua, a partir da observação das necessidades dos
clientes e também das suas competências essenciais, ou core competences. A
partir do entendimento das competências essenciais, partiremos para identifi-
cação das competências com a finalidade de identificar os gaps existentes e
também as dificuldades em relação à implementação de modelos de gestão
por competências.
Muito já falamos até este capítulo sobre o conceito de competência, a

importância que as organizações contemporâneas de sucesso dão ao conheci-
mento e também sobre as formas de organização e as metodologias implemen-
tadas para tais processos. A partir desse ponto, trabalharemos de modo mais
aprofundado o mapeamento das competências, a certificação e, por fim, as
dificuldades decorrentes da implementação de tais processos.
As empresas que optam pelo modelo da gestão por competências fazem

isso para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos mais variados níveis da
empresa (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias
para a concretização dos objetivos organizacionais. Logo após o estabele-
cimento da estratégia na empresa, é preciso que ela saiba o que tem dispo-
nível em relação às habilidades dos seus profissionais para determinar o que
é necessário conquistar para poder alcançar as metas estabelecidas, ou seja,
mapear as suas competências.
Ora, se a empresa não tem domínio ou não procura desenvolver as

competências necessárias para dar cabo ao negócio a que se propõe
oferecer, dificilmente conseguirá ser competitiva. Daí a importância de
saber localizar e identificar os conhecimentos que possibilitarão chegar ao
seu destino. Mapear significa tão somente identificar onde há lacuna (indivi-
dual ou organizacional) a ser superada para que a empresa possa alcançar
o desempenho esperado. A figura, a seguir, demonstra a identificação do
gap de competências.

Figura Identificação do gap de competências.
Compe
tências
atuais
Competências mapeadas
Gap0
Gap1
sá rias
tências neces
Compe
T0 T1 Tempo
Para realizar o mapeamento, é importante a discussão de questões rela-

cionadas ao produto, à satisfação dos clientes, a que tipo de competências é
necessário para os colaboradores expressarem domínios dessas competências.
Além disso, é necessária a adoção de instrumentos específicos para identifi-
cação do gap.
Saiba mais
Para que você possa ampliar o assunto, acesse o texto no sítio <http://bit.
ly/az4dqv>, publicado por Maurício Fernandes Lima. O artigo versa sobre
o papel estratégico do mapeamento de competências e explica de maneira
bastante clara a importância de tais processos à gestão dos talentos de
uma organização. Boa leitura!
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de mapear as

competências existentes na empresa para identificar as lacuna em relação
aos seus conceitos, reconhecer a inteligência como insumo básico da compe-
tência e identificar as dificuldades para a implementação de modelos de
5.1 Métodos e técnicas do mapeamento

Para realizar o mapeamento, é recomendável que o gestor inicie por uma
pesquisa documental, que inclui análise do conteúdo da missão, da visão, dos

objetivos organizacionais e de outros documentos relacionados à estratégia. A

análise do conteúdo desses documentos tem por finalidade identificar catego-
rias, descrever sucintamente o conteúdo das mensagens e distinguir indicadores
que permitam realizar inferências sobre as competências relevantes.
Após isso, deve-se realizar uma coleta de dados junto às pessoas-chave da
empresa. Esse procedimento pode ser feito por meio de entrevistas. O pesqui-
sador seleciona as pessoas a serem entrevistadas e, depois, formula o roteiro
de perguntas juntamente com a agenda de entrevistas. Antes da realização
das entrevistas, é recomendável aplicar o instrumento a um pequeno grupo de
pessoas para realizar a validação semântica. As entrevistas podem ser gravadas
e/ou registradas. Isso facilita a análise dos resultados.
De posse dos resultados, o gestor terá o inventário das competências neces-
sárias para o contexto organizacional. Mediante a avaliação de desempenho,
terá condições de identificar as competências disponíveis para, então, delimitar
a discrepância entre as competências existentes e desejadas.
Carbone e outros (2006) afirmam que há outros métodos que podem ser
utilizados, como pesquisa social, observação, grupos focais, e advertem quanto
aos cuidados metodológicos.
Vejamos, a seguir, alguns instrumentos facilitadores ao desenvolvimento das
competências. Serão muitos úteis no caso de você implementar tais processos em
sua organização.
5.2 Instrumentos facilitadores para elaborar as competências

Segundo Carbone e outros (2006), parece ser mais indicado descrever
competências humanas na forma de comportamentos observáveis, que deverão
ser descritos por meio de verbos ou objeto de ação. Devem expressar o que
a pessoa é capaz de fazer. Por exemplo, resolver problemas de matemática
financeira. A competência pode expressar ainda o que se espera em termos de
desempenho, como resolver problemas de matemática financeira sem usar calcu-
ladora. Pode também conter indicação de padrões de qualidade, como resolve
problemas de matemática financeira em cinco minutos com precisão.
Assim, ao descrever as competências, é recomendável evitar:
• descrições longas com termos técnicos, pois podem dificultar a compre-
ensão das pessoas;
• ambiguidade;
• obviedade (coordena reuniões que são marcadas);
• duplicidade (resolve problemas de maneira original);
• abstração (pensa o que ainda não foi pensado);

• uso de verbos que não expressem ação concreta (pensar, conhecer,

acreditar, saber etc.).
Por outro lado, recomenda-se o seguinte para descrever bem as competências:
• usar verbos que expressem ação concreta (analisar, selecionar, comu-
nicar, elaborar etc.);
• passar pelo crivo de pessoas-chave da organização;
• verificar validação semântica das competências descritas.
Observando essas considerações, acredita-se que o gestor poderá realizar
o mapeamento de maneira bem sucedida e coerente com o que a organização
espera ao adotar o modelo de gestão por competências.
É possível que uma dúvida esteja povoando a sua cabeça: mas qual é o
ingrediente indispensável à capacidade de criar, inovar e produzir competência?
Obviamente esse ingrediente é a inteligência humana. Não dá para pensar em
gestão de talentos sem contar com o insumo base para que tenhamos a capaci-
dade de criar e inovar. Por isso veremos, a seguir, a importância da inteligência
para o desenvolvimento das competências. Retomaremos os conteúdos relativos
ao processo criativo da disciplina Criatividade e Inovação, que você estudou no
6º período. Nessa disciplina, vimos o quanto o potencial criativo é importante
para a inovação e, consequentemente, para a identificação das múltiplas inteli-
gências, que se desdobram na formação das competências humanas.
5.3 O que é ser inteligente?

Em qualquer atividade humana, quem é mais competente leva vantagem. A
origem da palavra competência tem raízes em competição. O mercado, cada vez
mais competitivo e dinâmico, tem exigido mais competências dos trabalhadores.
O campo das competências é amplo o bastante para acomodar sete tipos de
inteligência humana. A seguir, apresentaremos o modelo de Howard Gardner
desenvolvido em 1943, conforme Gramigna (2002), em que são indicadas sete
dimensões da inteligência.
5.4 Inteligências múltiplas de Gardner

Segundo os estudos das inteligências múltiplas, a inteligência apresenta sete
formas distintas. Distribuídas em diversas atividades e até mesmo profissões, elas
se intercalam, misturam-se e se complementam. Quanto maior for o grau dessas
inteligências maior destaque profissional o indivíduo obterá.
Vejamos a seguir as sete inteligências de Gardner.
a) Inteligência linguística: dom de poetas, escritores e oradores, que fazem
uso corrente e fluido da linguagem.

Influência na atuação profissional

• No dia a dia, qualquer profissional necessita comunicar-se de todas
as formas possíveis.
• Dominando a inteligência linguística, agirá com maior desenvoltura
nos seus diversos papéis.
b) Inteligência lógico-matemática: presente em cientistas, matemáticos
e pesquisadores, que usam o racional como elemento norteador de
suas ações.
• Aquele que tem esse tipo de inteligência apresenta habilidade no
desenvolvimento de estratégias, na avaliação de planos, na análise
imparcial de dados e fatos significativos para o negócio, o que
influencia sobremaneira na qualidade de suas tomadas de decisão.
c) Inteligência musical: habilidade daqueles que são atraídos pelos sons. Com
a música, obtêm ritmos, sons e melodias que fazem a história da arte.
• Respeitar ritmos dos outros e próprios, perceber os diversos tons das
pessoas, tornar o ambiente harmonioso e motivador são elementos
essenciais na atuação profissional. Qualidade de vida no trabalho
é uma bandeira hasteada nos novos tempos.
d) Inteligência espacial: observada nos profissionais que apreciam o visual,
geralmente pintores, escultores, pilotos de aeronaves, asa-delta etc.
• Ocupar espaços de forma assertiva e deixar espaços para o cresci-
mento da equipe de colaboradores. Eis um alerta àqueles que querem
se engajar no perfil das empresas de vanguarda. Pilotar um time,
esculpir um projeto, apreciar os resultados estão na ordem do dia.
e) Inteligência cinestésica: domínio corporal e do movimento, presente em
atores, dançarinos e desportistas.
• Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos empresariais,
conhecer as diversas realidades, disponibilizar competência e cola-
borar para o gol são atitudes que ajudam a tocar na sensibilidade
e na motivação das pessoas.
f) Inteligência interpessoal: habilidade de entender e tratar outras pessoas
com sensibilidade, de influir no comportamento de outro. Está presente
nos profissionais de vendas, mestres e terapeutas.


• É uma das competências mais exigidas na atualidade. Hoje é consi-
derado um bom profissional aquele que consegue formar ou parti-
cipar de times, fortalecer equipes e desenvolver talentos.
g) Inteligência intrapessoal: capacidade de autoconhecimento. Conheci-
mento do próprio potencial, debilidades, temores e sonhos. Tal inteli-
gência exige autodisciplina e perseverança.
• O autoconhecimento conduz ao desenvolvimento pessoal. Todas as
outras inteligências são influenciadas pela intrapessoal. Conhecer-se,
olhar para si, descobrir-se fazem parte da caminhada de todas as
pessoas de sucesso.
Como vimos, existem muitas inteligências valorizadas e que nos ajudam a
aumentar e a desenvolver nossas competências. Vejamos como a nossa cultura
influencia no desenvolvimento de nossas “inteligências”.
5.5 Inteligência para a sociedade contemporânea

Provavelmente, na educação da grande maioria de nós, foi dada pequena
ênfase a algumas das inteligências listadas por Gardner. Em termos gerais, podemos
afirmar que houve maior observância de aspectos lógico-matemáticos e linguísticos
em nossa formação. O que fica visível é a falta de uma abordagem mais emocional,
pois a “lógica cartesiana” tende a nos levar por caminhos mais racionais.
Segundo Gramigna (2002, p. 43), “vivemos diante de um grande para-
doxo. Em contraposição à nossa educação formal, as portas abrem-se cada vez
mais àqueles que dominam as inteligências que comumente não nos preocu-
pamos em desenvolver e que são menos estimuladas”. Reside aí nosso desafio:
percebermos as oportunidades decorrentes do aumento e/ou transformação das
exigências das empresas no que diz respeito à formação de equipes e talentos
que desejam encontrar e manter em seus quadros.
Reflita
Todos os processos de mudança que ocorrem nas organizações – e não são

poucos – geram algum tipo de dificuldade aos seus gestores. Isso é normal.
A forma de lidar com isso é o grande desafio para os administradores.
Se partirmos da premissa que reconhecemos tais efeitos como intrínsecos
à adoção de novos paradigmas organizacionais, mais positivamente nos
posicionaremos no sentido de mitigar os seus efeitos danosos. Na sua or-
ganização, também é assim?

Dando continuidade à reflexão que fizemos anteriormente, discutiremos

a seguir sobre as dificuldades decorrentes da implementação da gestão pelo
modelo de competências.
5.6 As principais dificuldades na implementação da gestão por

competências
Como em qualquer mudança, implementar a gestão por competências
não é tarefa fácil. Alguns obstáculos se apresentam e o gestor deve ter, além
da capacidade técnica, muita habilidade na condução do processo. Além
disso, é importante o conhecimento da estrutura organizacional, pois assim o
caminho certamente é mais fácil. Detalharemos melhor essas dificuldades nos
próximos tópicos.
5.6.1 Problemas de venda e patrocínios

O primeiro passo é conseguir a acreditação da alta direção em relação
ao valor e à importância de se mudar a mentalidade em relação à gestão das
pessoas. Dessa forma, existem alguns problemas relacionados à venda da ideia
da mudança. Segundo Gramigna (2002), os problemas desse tipo são:
• dificuldades dos gestores de recursos humanos (gestão de pessoas) para
obter a adesão da alta direção (venda para cima);
• ausência de ações de sensibilização destinadas ao público-alvo (venda
para baixo);
• manutenção da postura centralizadora e resistência em compartilhar
as informações e as decisões com gerentes de outras áreas (venda
horizontal);
• descompromisso dos patrocinadores (alta direção) e percepção da
iniciativa como “mais um programa da área de recursos humanos”;
• resistência e descrença no projeto por parte dos gerentes e dos colabora-
dores, que não abraçaram a iniciativa como um programa institucional.
Infelizmente as dificuldades não terminam aqui. Vejamos agora algumas
dificuldades técnicas.
5.6.2 Problemas técnicos

Vejamos, a partir de Gramigna (2002), algumas dificuldades de ordem
técnica que podem dificultar a implementação do processo.
• Definição de perfis de competência incompatíveis com a realidade interna
da empresa, subestimando ou superestimando o potencial das pessoas.
• Inadaptação dos modelos de competências e ferramentas de suporte às
características da empresa.

• Aplicação de instrumentos de verificação de competências, de forma

desconectada e isolada dos demais processos.
• Uso inadequado das ferramentas de medição de competências, em
demissões ou remanejamentos sem critérios negociados e explícitos,
estimulando suspeita e desconfiança nos empregados.
• Falta de agilidade na tomada de decisões, gerando expectativas nega-
tivas no ambiente empresarial.
• Não utilização de informações relevantes, que poderiam servir para
o realinhamento dos processos internos, causando a perda da opor-
tunidade de alavancar a produtividade e o engajamento das pessoas
em desafios.
• Ausência de um plano de gerenciamento da informação, sustentado pela
informática, que pudesse minimizar a carga burocrática do trabalho.
Em muitas disciplinas do curso, estudamos e reforçamos a importância do
planejamento. Também aqui, sem planejamento, dificilmente haverá sucesso.
Vejamos quais são os problemas de planejamento.
5.6.3 Problemas de planejamento

Lembramos aqui a frase: “quem se planeja tem futuro, quem não se planeja
tem destino”. A implementação do programa também terá futuro se um bom
planejamento for desenvolvido. Segundo Gramigna (2002), os problemas de
planejamento são:
• descontinuidade das ações, por falta de previsão financeira;
• implantação de forma desordenada, gerando acúmulo de responsabi-
lidades e atividades paralelas, levando à paralisação do projeto em
momentos decisivos;
• falta de estratégias sistematizadas para gerir as mudanças e visão
restrita do projeto;
• dificuldades para compreender a dimensão das intervenções iniciais na
cultura empresarial, tornando o processo estático e pouco abrangente;
• ausência de planos de sucessão e projetos de aproveitamento dos talentos.
Por fim, relacionaremos os problemas culturais que podem dificultar a
implementação.
5.6.4 Problemas culturais

Ainda segundo Gramigna (2002), os problemas culturais são:
• predominância de estilos gerenciais centralizadores, incompatíveis com
a filosofia do modelo;

• costume de agir “apagando incêndios” no lugar da proatividade;

• presença de jogos de poder entre as áreas, em que as equipes adotam
postura competitiva com relação aos seus pares.
Portanto é imprescindível que o gestor fique atento aos fatores anterior-
mente mencionados. Durante a implementação dos processos de gestão por
competências, como em qualquer outro programa que gere mudanças signi-
ficativas na organização, surgem dificuldades. Quanto mais informação e
conhecimento sobre sua estrutura, mais chances de diminuir os seus impactos
na gestão da empresa.
No próximo capítulo, examinaremos alguns processos extremamente impor-
tantes para a gestão de competência. Começaremos com a análise sobre o
banco de identificação de talentos, o famoso BIT, a avaliação dos colaboradores
e também a gestão do desempenho. Com eles, compreenderemos o processo
global de gestão dos talentos e o estabelecimento das melhorias necessárias à
performance individual e da própria organização.
Referências
Makron Books, 2002.
Anotações


6
Banco de identificação CAPÍTULO 6 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
de talentos, avaliação e
gestão do desempenho
Introdução
Para conhecer bem os colaboradores, é preciso utilizar um instrumento cada
vez mais em voga e obviamente ligado aos preceitos da gestão por competências:
o banco de identificação de talentos, assunto que abordaremos neste capítulo.
Para o adequado entendimento desse conteúdo, é importante que você
retome alguns aspectos da disciplina Gestão de Pessoas, principalmente os
temas relacionados ao recrutamento e à seleção de pessoas. Esse conhecimento
é importante para que você saiba relacionar as necessidades da empresa com
os talentos que estão à disposição no mercado. Além disso, os processos de
avaliação de desempenho que você já estudou servirão de base a esse novo
conteúdo, abordado agora com maior complexidade.
a estrutura do banco de identificação de talentos e a sua importância para a
gestão pelo modelo de competências e conhecer estratégias de avaliação do
desempenho e os critérios de elaboração dos instrumentos avaliativos.
6.1 O que é o BIT?

A altíssima competitividade observada nos mercados atuais demanda às
organizações que desejam sucesso a maximização de sua capacidade produ-
tiva (lato sensu) e a busca de resultados. Isso se dará por meio da eficaz gestão
e do desempenho das equipes.
Assim é fundamental conhecermos a nossa força de trabalho, identificarmos,
na medida do possível, no que realmente são bons (excelentes é melhor) e no
que deixam a desejar (sempre deixamos em algo). Reside aí o papel do BIT
(podemos chamar assim).
O BIT está intimamente ligado à busca pela identificação do Fator Quin –
Quociente de Inteligências Múltiplas, ou seja, relação íntima das inteligências
com a formação das competências de um determinado indivíduo. Vejamos as
suas vantagens.
6.2 Vantagens do BIT

O que é mais importante para o cliente em uma empresa: produto ou serviço?
Quem faz a diferença para que tenhamos realmente serviços excelentes? São as

pessoas que imprimem as marcas, que diferenciam serviços pretensamente iguais.

Nos produtos, existe muita similaridade, muita homogeneidade (até sem graça).
Segundo Gramigna (2002), o BIT permite à empresa desenhar um raio-X
do seu potencial humano, que serve de base para diversas decisões gerenciais,
entre elas:
• uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para parti-
cipação em processos sucessórios;
• elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com
base nas competências em déficit;
• aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes
multidisciplinares e complementares. As competências reunidas ampliam
as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço;
• a prática do rodízio (job rotation) como estratégia de aquisição de
novas competências;
• assertividade na realocação de pessoal;
• indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que
permitam o investimento em contratação de novos profissionais.
Ainda segundo Gramigna (2002), além de servir de orientação nas deci-
sões, o banco de talentos é necessário para:
• detectar os talentos humanos existentes para preenchimento das vagas
internas;
• criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desen-
volvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade;
• adotar medidas que favoreçam a motivação;
• remanejar colaboradores que não se encontram ajustados com o cargo
ou a função de um setor para outro, privilegiando a alocação em
setores, funções e projetos em que suas competências possam ser efeti-
vamente aplicadas;
• ajustar o colaborador de acordo com sua predisposição natural para o
desempenho das missões para as quais revela vocação;
• acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relação necessidade/
competências;
• ampliar o espaço de autonomia das pessoas, suas responsabilidades e
a participação delas no processo decisório organizacional.
O BIT favorece uma gestão mais dinâmica e participativa na empresa, e
isso, por si só, já se configura como uma grande vantagem. Outras vantagens
do banco de talentos, segundo Gramigna (2002), são:

• instrumentalização da empresa para identificação, absorção e apro-

veitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. Para tal,
é necessário manter uma base de dados informatizada que permita
consultas rápidas e objetivas;
• aperfeiçoamento do colaborador na função, com consequente aumento
da produtividade;
• prospecção dos colaboradores na carreira e nas próximas opções
profissionais;
• elevação do moral e da satisfação de pessoas e de grupos, adequando-
se novas funções e novas missões aos potenciais dos seres humanos;
• ampliação do domínio das competências;
• maior rendimento e produtividade;
• maior integração das funções;
• melhoria do potencial humano.
Como vimos, a implementação do BIT gera muitas vantagens às organiza-
ções. É preciso, portanto, que sejam identificados os potenciais dos indivíduos
para a formação do banco de talentos. Vejamos como isso se dá.
6.3 Estratégias para a formação do BIT

Como em qualquer área da administração, não existe uma estratégia única
para identificar o potencial dos colaboradores em uma organização. De acordo
com cada estratégia, também poderão ser utilizadas diversas ferramentas. Para
escolhê-las, o gestor leva em consideração alguns fatores, como o número de
colaboradores e necessidades da organização, a urgência, a disponibilidade
de dinheiro, a capacidade técnica da equipe/perfis etc.
O quadro, a seguir, demonstra de forma simplificada as principais estraté-
gias utilizadas pelas empresas brasileiras.
Quadro Estratégias de formação do BIT.
MÉTODO
Avaliação de desempenho tradicional
PROCESSAMENTO
Mecanismo de avaliação em que o gestor e o colaborador analisam e chegam a um
consenso sobre desempenho, metas e padrões.
Vantagens Desvantagens
Clima de confiança Parcialidade na avaliação
Melhoria feedback Impressões gerais

MÉTODO
Avaliação de desempenho tradicional
Tempo curto Visão restrita do gerente
Custo baixo Frustração
Método
Observação no posto de trabalho
Processamento
Observação do colaborador no exercício das suas funções e posterior avaliação pelo
gerente, pelo instrutor ou pelo cliente.
Objetividade Tempo excessivo
Simplicidade Depende de maturidade
Custo baixo Estresse no avaliado
Método
Teste de mapeamento potencial
Processamento
Instrumentos específicos desenvolvidos e testados em laboratórios que permitem indicar
tendências pessoais.
Confiabilidade no processo Alto custo
Capacitação dos avaliadores Falta de observação da rotina
Tempo relativamente curto Testes inespecíficos
Método
Autoavaliação
Processamento
Por meio de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem autoanálise e se
autoavaliam.
Rapidez de resposta Subjetividade
Custo baixo Percepção do avaliado
Método
Entrevistas pessoais
Processamento
Entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de mapear
potenciais e por mei o de roteiros preestabelecidos com base em perfis de competên-
cias desejáveis.
Contato direto Demanda tempo
Capacitação dos avaliadores Alto custo
Analise de especificidades Subjetividade de avaliação

Método
Avaliação presencial/simulações
Processamento
Participação de grupos em workshops ou seminários com atividades vivenciais e
simulações
Confiabilidade Alto custo
Específico para a empresa Exigência de especialistas
Observação das ações Necessidade de infraestrutura
Método comparativo
Feedback imediato
Como vimos, todas as estratégias têm prós e contras, vantagens e desvanta-

gens, por isso, de acordo com as especificidades de cada organização, é que
a estratégia deverá ser indicada.
Em linhas gerais, a metodologia mais indicada é aquela que reunir o maior
número de instrumentos e estratégias (podem-se usar todas), o que, é claro,
demanda uma análise ampliada da organização no que diz respeito a tempo e
recursos de qualquer natureza.
Agora é hora de colocar a mão na massa. Depois de todos os processos
listados, cabe ao administrador se posicionar de forma a garantir o retorno espe-
rado à implementação do BIT.
6.4 Administrando o BIT

Para implementar o BIT, é necessário que haja acompanhamento cons-
tante (controle) para que os resultados obtidos sejam efetivamente utilizados no
processo decisório da organização de forma exitosa.
Segundo Gramigna (2002), é necessário destacar algumas ações:
• distinção aos colaboradores considerados talentos em potencial,
alocando-os em projetos significativos e desafiadores. Isso gera moti-
vação e busca por novas competências;
• oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se
posicionarem dentro da média esperada, de forma que ampliem seu
domínio de competências;
• acompanhamento e aconselhamento aos que apresentarem perfor-
mances abaixo do esperado. Deve haver pesquisa sistematizada para a
identificação de suas causas.

Os dados obtidos nessa fase do processo não podem configurar-se como

a única referência dos gestores, que devem manter a observação das práticas
cotidianas, além de ouvir as partes que acompanham o colaborador e solicitar
autoavaliações. Essa deve ser a retroalimentação do sistema, para que seja
mais confiável.
Avaliar é determinar o valor de algo. No caso da avaliação das competências
de nossos colaboradores, trata-se de uma bifurcação no caminho: mantenho as
coisas como estão ou busco transformá-las? A aceitação de críticas é um grande
obstáculo quando nos referimos à avaliação e, portanto, devemos preparar as
equipes para que entendam a importância da avaliação para a performance
individual e da organização.
Reflita
Como a sua empresa faz para organizar os currículos que recebe? Parece
bobagem falar sobre esse assunto, mas infelizmente, na maioria das empre-
sas, eles não são vistos como uma fonte de informação importante à qualifi-
cação das equipes e dos talentos humanos. Outra questão importante é que
os gestores de recursos humanos, em geral, buscam identificar potenciais
talentos apenas quando a empresa precisa de novos colaboradores, quando
na verdade deveria, a todo momento, observar no mercado profissionais que
pudessem ajudar a organização a se tornar cada vez mais competitiva.
No próximo tópico, abordaremos os métodos de avaliação de desem-

penho que podem ser utilizados nos processos de gestão pelo modelo
de competências.
6.5 A avaliação tradicional

Certamente você não considera fácil participar de um processo avaliativo.
Não pense que é difícil apenas para quem está sendo avaliado, pois também
existe muita complexidade na função de avaliador, inclusive pela subjetividade
dos critérios utilizados para a mensuração do desempenho. As avaliações,
como o mundo, foram mudando com o decorrer do tempo, não são mais tarefa
exclusiva dos chefes.
Nos processos de avaliação tradicionais, era muitíssimo comum um clima
de total desconfiança e insegurança - ambas as situações indesejadas. Além
disso, a prática comum era realizar a ação anualmente e, o pior de tudo, com
data marcada. Outro fator que contribuía negativamente ao processo era não
saber o resultado da avaliação.

Segundo Gramigna (2002), além da forma autoritária como a avaliação

era conduzida, a parcialidade por vezes acontecia. Por deter todo o poder
sobre a vida funcional do empregado, as chefias, nem sempre bem preparadas
para avaliar, incorriam em injustiças.
A avaliação atualmente tem uma perspectiva muito mais aberta e descen-
tralizada, o que a insere em uma lógica de desenvolvimento e ampliação do
domínio de competências.
A seguir, conheceremos um modelo abrangente que permite ampla partici-
pação das pessoas.
6.6 A avaliação 360º

Como dissemos anteriormente, o processo de avaliação de desempenho
tomou novos contornos com o passar do tempo, incorporando elementos que
permitem maior participação dos colaboradores e de outros atores envolvidos
nos processos organizacionais. Surge aí a perspectiva da avaliação em redes,
também conhecida como avaliação 360º. Segundo Gramigna (2002, p. 90), “a
sistemática desse método de avaliação prevê o recebimento de diversos feedbacks
daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa – clientes e forne-
cedores”. De posse do resultado, o avaliado parte para a correção e o reajuste
em sua performance, de forma que atenda às expectativas da organização.
Saiba mais
Para saber mais sobre a avaliação 360º, acesse o texto disponível no sítio
<http://bit.ly/diBZR4>. Nele, Magui Lins de Castro aborda, de maneira
bastante simples e objetiva, os aspectos que envolvem a utilização de tais
processos em modelos de gestão fundamentados nas competências huma-
nas. Boa leitura!
Conforme Gramigna (2002), a avaliação em rede (360º) tem os seguintes

princípios básicos:
• informação: o colaborador deve ter as informações detalhadas sobre
o processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem
avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação
de redes;
• confidencialidade: a confidencialidade é fundamental para a credibili-
dade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gestor
imediato têm acesso aos resultados da avaliação. Em outros casos, a

área de gestão de pessoas (RH) também é incluída no processo e atua

como facilitadora das ações de desenvolvimento;
• clareza: os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente
cada competência ou indicador de desempenho desejado, bem como
os diversos graus de desempenho;
• validade: uma forma de validar os dados da avaliação em rede é esta-
belecer um número de avaliadores que represente a cadeia cliente-
fornecedor (interno ou externo) e um percentual mínimo de retorno de
formulários de avaliação - 80% são um bom percentual;
• rapidez de resposta: os instrumentos devem ser claros, objetivos,
precisam descrever comportamentos em vários níveis (do excelente ao
insatisfatório) e ser de fácil preenchimento;
• confiabilidade de dados: o uso de critérios estatísticos para estudar e
eliminar as avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a
confiabilidade do resultado;
• democracia: na primeira fase do processo, as redes são formadas pelos
colaboradores de uma mesma área; a seguir, pelos colaboradores situa-
dos em todas as áreas da empresa, em qualquer nível ou função; em um
terceiro momento, clientes e fornecedores externos participam da rede;
• credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabe-
lecer um percentual mínimo de nível de satisfação do cliente.
Vejamos a seguir as vantagens da avaliação 360º.
6.6.1 Vantagens da avaliação 360º

O modelo de avaliação 360º é amplo, democrático e eficaz, traz consigo
algumas vantagens, tanto para o avaliado quanto para a empresa. Vejamos
quais são, segundo Gramigna (2002), essas vantagens.
a) Para o avaliado
• As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de
reflexão e conscientização de suas dificuldades.
• Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é
visto pelo avaliado como objetivo e orientador, já que demonstra sua
imagem diante de um grupo de pessoas e não só perante seu chefe.
• Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa
pessoal de orientação, em que o avaliado poderá traçar seu plano
de desenvolvimento de competências e definir metas e objetivos.
• A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado desco-
brir potenciais que não percebia em si mesmo, ampliar seu domínio

de competências, bem como perceber suas falhas e agir de modo

a minimizá-las.
b) Para a empresa
• A avaliação em rede contribui de forma extraordinária na retenção
de talentos, já que abre as possibilidades de crescimento e desen-
volvimento de pessoal e alia o discurso da valorização à prá-
tica regular.
• O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado
permanente, já que é dinâmico, constante e cíclico.
• Os resultados revertem-se em maximização da motivação, da geração
de clima estimulante de trabalho e do aumento da produtividade.
Ao observarmos as vantagens geradas para todos os envolvidos, temos
a perspectiva de efetivamente implantar a avaliação baseada no modelo de
competências. Esse é o assunto do próximo tópico.
6.6.2 Implantação da avaliação 360º

Relacionamos a seguir alguns passos, indicados por Gramigna (2002), que
podem ajudar na implementação da avaliação 360º.
• Antes de implementar o processo, a empresa oferece oportunidades
de desenvolvimento aos colaboradores. Sugere-se um espaço de, pelo
menos, seis meses entre a formação do banco de talentos, que também
é um processo avaliativo, e a avaliação em rede. Nesse espaço, acon-
tecem a capacitação e as ações de desenvolvimento, aconselhamento
e acompanhamento.
• Na elaboração dos instrumentos de avaliação, constam as compe-
tências definidas no perfil e os outros indicadores de desempenho,
que sósão passíveis de mensuração no cotidiano empresarial.
Atendimento a prazos, ética no trabalho, comprometimento com
resultados, por exemplo, são indicadores de difícil avaliação na fase
do banco de talentose dependem da observação direta na função e
na convivência diária.
• A sensibilização de toda a empresa para essa nova fase é condição
essencial para a aceitação e o envolvimento de todos no projeto. As
estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho.
• A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramen-
ta e no enriquecimento de seu conteúdo. É recomendável institucionalizar
o processo somente após a realização de algumas redes de testes.
• A entrevista de retorno é fator de credibilidade e estímulo à motivação
dos colaboradores. Preparar e garantir um número de profissionais

para conduzir essa fase é papel da área de recursos humanos (gestão

de pessoas).
• Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o
controle do processo durante a implantação e após as entrevistas
de retorno.
• Após a sistematização e a institucionalização do projeto, as redes
funcionam naturalmente, com apoio e gerenciamento da área de RH.
Os passos anteriormente listados servem como importante referencial para a
implantação da avaliação por meio do modelo de gestão por competências.
Hoje em dia é muito comum ouvirmos falar em redes, quer seja pela
estruturação das empresas, ou até mesmo pelo uso cada vez maior de compu-
tadores em rede, por meio da internet. Vejamos como isso se aplica à gestão
por competências.
6.6.3 Formação de redes

Na formação de redes, a organização deve levar em conta alguns aspectos
destacados por Gramigna (2002). Vejamos quais são esses aspectos.
• As redes são definidas em função da relação que o avaliador tem com
o avaliado: cliente, fornecedor, par.
• As redes podem ser formadas por, no mínimo, cinco pessoas e, no
máximo, dez.
• A chefia direta participa de todas as redes.
• Os avaliadores de outras áreas da empresa são definidos levando-se em
consideração a relação de trabalho que têm com o avaliado – cliente ou
fornecedor de serviços.
• O mesmo critério é usado para a escolha dos clientes e dos fornece-
dores externos.
• Os pares são escolhidos aleatoriamente.
• As redes podem ser formadas sempre que um projeto significativo para
o negócio for concluído.
• A formação de redes deve ser decidida pela área interessada e pelos
profissionais.
• Recursos humanos dão suporte técnico e assessoram no que for preciso.
• Em nenhuma hipótese as redes devem ser centralizadas na área de
recursos humanos (gestão de pessoas).

Como vimos, é necessária a formação de uma estrutura que suporte a

implantação da avaliação, e, nesse aspecto, a área de recursos humanos cuida
do encaminhamento dos fluxos e das atividades de trabalho.
Vejamos, a seguir, como são elaborados os instrumentos utilizados
para a avaliação em rede. É um importante passo para o sucesso de sua
implementação.
6.6.4 Elaboração dos instrumentos

Para Gramigna (2002), os instrumentos de avaliação em rede (360º) levam
em consideração alguns fatores importantes, como:
• o desempenho desejado, a partir dos perfis de competências já definidos;
• o desempenho real de cada colaborador;
• as descrições de cada item, apontando-se o desempenho em cada
posição da curva normal: abaixo da média inferior, na média inferior,
na média pura, na média superior e acima da média;
• as descrições poderem variar de quantidade, devendo ter, no mínimo,
cinco descrições;
• o avaliador posiciona cada pessoa de acordo com os graus de desem-
penho adotados em cada competência.
É imprescindível entendermos que, sem instrumentos eficazes de avaliação,
a mensuração dos resultados e a posterior tomada de decisão ficam
comprometidas.
Nas avaliações em rede, os indicadores são definidos e aplicados a todos
os colaboradores, mas o peso que cada competência tem na análise é diferen-
ciado de acordo com a importância da competência para a função. Podemos
usar como exemplo o perfil de liderança. Quando aplicado a um gerente, certa-
mente tem peso maior do que quando aplicado a um funcionário de nível hierár-
quico inferior.
Vejamos uma série de exemplos citados por Gramigna (2002), que utiliza a
capacidade de apresentar resultados sob pressão como indicador.
• Quando sob pressão, demonstra ansiedade excessiva. O descontrole
emocional interfere de forma negativa no desempenho e nos resultados.
• Ora apresenta controle emocional, ora descontrole, quando sob
pressão. A instabilidade interfere no desempenho e no resultado de
forma negativa.
• Em grande parte das responsabilidades, mantém o controle emocional,
quando sob pressão. Nas vezes em que demonstra ansiedade, o desem-
penho e os resultados são prejudicados.

• Consegue manter a tranquilidade sob pressão, toma iniciativas, enfrenta

desafios e gera bons resultados.
• Quando sob pressão, obtém resultados pela implementação de soluções

aos problemas identificados.
• Destaca-se pela facilidade como obtém resultados sob pressão. Soluciona

alternativas de forma perspicaz diante dos problemas, mantém a tran-
quilidade e garante os resultados.
Você, respeitando as particularidades de sua organização, deve pensar

em proposições que permitam a observação adequada da gestão por meio do
modelo de competências.
6.6.5 Apresentação dos resultados

O resultado de uma rede de avaliação do desempenho deve trazer diversas
informações que podem ajudar no processo decisório de uma organização. Seu
objetivo fundamental é garantir aumento da performance das equipes.
Para tanto, deve disponibilizar:
• gráficos comparativos de performances
• lista de colaboradores abaixo do esperado
• lista de colaboradores com desempenho desejado
• lista de colaboradores com desenho acima do esperado
• relatórios individuais de desempenho
• outros relatórios
É a partir dos resultados obtidos que as decisões referentes à melhoria da

produtividade da organização serão tomadas. Quanto maior a qualidade dos
dados obtidos, maiores as chances de decisões acertadas e exitosas.
No próximo capítulo, estudaremos como se estruturam os modelos de gestão

do capital intelectual e como ocorrem processos de mensuração de seus valores.
Você verá que existem diversos mecanismos e formas de trabalhar de modo
bastante eficaz a estrutura do modelo.
Referência
Makron Books, 2002.

7
Modelos de gestão do CAPÍTULO 7 • GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
capital intelectual:
gestão e mensuração
Introdução
A partir do que estudamos, fica mais fácil compreender que o conhecimento
é a grande riqueza das organizações. Assim a gestão dos ativos intangíveis é
determinante para o crescimento e a sustentação das empresas. A importância
desse componente demonstra-se tão relevante que, a partir do ano de 2007, uma
nova legislação, Lei n. 11.638/2007, alterou e revogou a Lei n. 6.404/76 (Lei
das Sociedades Anônimas), em função de uma nova dimensão para conceitos
de composição do ativo não circulante, criando um grupo específico, dentro do
plano de contas das empresas, o intangível.
Tanto na gestão quanto na contabilidade, a existência dos ativos intangí-
veis modificou a maneira de a empresa gerenciar e mensurar. Agora, um novo
componente se releva: o capital intelectual. Até 2007, esse não era considerado
legalmente como um grupo de contas componente do plano de contas, tanto que
era facultativo para as empresas fazerem sua divulgação.
O ativo intangível é a representação de valores não mensuráveis, incorpóreos
destinados à manutenção da empresa que passou a ocupar um lugar privilegiado
para os pensadores da gestão. Para entender o que o ativo intangível representa
para a sustentação da empresa, revisaremos a contabilidade tradicional para
depois fazermos o estudo das formas de contabilizar os ativos intangíveis.
Na disciplina de Gestão Mercadológica, você aprendeu que produto é algo
tangível, levado na sacola, e que serviço é intangível, vai no coração, na mente.
A compreensão de tangível e de intangível é base para que você apreenda o
que vem a ser um ativo intangível.
o capital intelectual como um componente do ativo intangível e entender os
modelos de gestão do capital intelectual, os processos de gestão e avaliação do
capital humano.
7.1 Contabilidade tradicional

A contabilidade é uma ciência muito antiga que tem por finalidade regis-
trar e controlar o patrimônio de uma entidade. Em sua moldagem tradicional,
a contabilidade apresentava-se como uma ciência econômica que registrava
somente fatos financeiros, pois essa era a base que se tinha do valor de troca

e consumo dos bens. Em outras palavras, podemos dizer que, na forma tradi-
cional da contabilidade, o benefício intelectual da capacidade de produção e
prestação de serviços não é mensurado.
Na era do surgimento de troca de mercadorias e bens de consumo, tinha-se
como mensuração somente o valor financeiro ou o valor da troca do bem, sem
que se agregassem outros valores, como, por exemplo, o econômico.
Consequentemente, na contabilidade tradicional, os resultados são apre-
sentados somente com os valores financeiros, desconsiderando-se outros. Por
exemplo, na demonstração de resultado de exercício, o valor encontrado entre a
diferença de produção menos seus custos e despesas é um valor financeiro. Esse
valor produzido pela entidade em um determinado período de tempo é conside-
rado, por muitos gestores, como um parâmetro para a tomada de decisão; por
outros gestores, esse valor não tem tanta importância, uma vez que é somente
um mero cumprimento de formalidade legal.
Portanto a contabilidade tradicional apresenta-se de uma forma conserva-
dora. O sistema de informações é composto somente de informações para prover
os usuários com demonstrações e análises econômicas, financeiras, físicas e
de produtividade decorrentes dos atos e fatos ocorridos em um determinado
período, em uma determinada entidade.
Vejamos, a seguir, a importância dos ativos intangíveis nesse contexto.
7.2 Ativos intangíveis

Por muito tempo, o valor das empresas foi balizado pelos registros e pelos
balanços contábeis. Atualmente, o valor acionário está relacionado aos ativos
intangíveis. Embora a lucratividade ainda seja um indicador importante, contí-
nuas mudanças (greves, novas descobertas, alterações da base tecnológica)
afetam e causam instabilidade no valor das ações das empresas. Edvinsson
e Malone citados por Carbone e outros (2006) conceituam valor de mercado
como a soma do capital financeiro com o capital intelectual.
Assim investir em formas de mensuração dos ativos é uma necessidade
empresarial e de mercado. Só para você entender melhor o que estamos
querendo dizer, o patrimônio contabilizado (ativo tangível) das empresas repre-
senta somente a marca de 6% a 20% do seu valor total.
A partir das discussões feitas até aqui, é imperativo que as organizações busquem
novas formas de mensuração de seus ativos. Vejamos como isso funciona.
7.3 Novas formas de avaliar ativos

Diante da ideia de novos ativos, questionamos como deve ser balizada a
avaliação. É claro que não dá para ser como antes. Agora, as capacidades

organizacionais precisam ser bem administradas. Outros elementos passam a

fazer parte, de forma significativa, do conjunto de variáveis que determinam
a evolução ou a involução da empresa. Muito mais do que máquinas, prédios
e sistemas de comunicação, a gestão deve voltar todo o seu esforço para
entender e conquistar seus clientes, para motivar e desenvolver a compe-
tência de seu trabalhador. Daí a mudança: todo o sistema de avaliação
precisa estar preparado para considerar e mensurar a ação da empresa sobre
esses elementos.
7.4 Objetivos compartilhados

Os ativos tangíveis são, necessariamente, propriedade da empresa, porém
os ativos intangíveis podem não ser. Por exemplo, os clientes e os funcionários
não são propriedades da empresa. Eles, na verdade, compartilham objetivos.
Assim a empresa precisará saber administrar a grande rede de relacionamento
que passa a existir a partir dessa nova concepção de valor do ativo. Com o
reconhecimento dessa nova rede, a empresa poderá gerar ganhos crescentes.
Tudo o que vimos demonstra que o conhecimento é a grande riqueza das
organizações e que a gestão dos ativos intangíveis é determinante para o cres-
cimento e a sustentação das empresas.
Já que aprendemos que o conhecimento é insumo indispensável para as
organizações modernas, passaremos ao estudo da sua influência na formação
do valor de mercado da empresa. Trataremos sobre o capital intelectual.
7.5 Capital intelectual

Os modelos de gestão do capital intelectual podem ser os mais diversos. Os
modelos que trabalharemos, neste capítulo, são o balanced scorecard (BSC), o
Skandia, o radar de Stewart e o sistema gerencial e de avaliação de conheci-
mento de Sveiby.
Cada um desses modelos tem metodologia e instrumento de coleta próprio
que, dependendo dos objetivos da empresa, podem ser utilizados em conjunto
ou em partes. Começaremos com o BSC.
Saiba mais
Se você se interessa pelo assunto, sugiro que faça a leitura do texto que
pode ser acessado por meio do sítio <http://bit.ly/cojRSd>. Nele, Cesar
Augusto Costa faz um interessante paralelo entre a tecnologia e suas infini-
tas possibilidades de uso/desenvolvimento e o capital intelectual.

7.5.1 Balanced scorecard

A metodologia do BSC já é bem conhecida por você. Desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton (1997), professores da Harvard Business
School, essa metodologia acrescentou outras medidas além das tradicionais
(financeiras), que já não correspondiam às medidas de desempenho da era da
informação e ao escopo de análise de desempenho organizacional. O BSC é
uma metodologia que traduz a estratégia da empresa em ação. Facilita para
a empresa realizar constante avaliação e controle de seu desempenho vincu-
lado à sua estratégia, com base em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Veja, no quadro a seguir,
esses quatro itens.
Quadro 1 Perspectivas do balanced scorecard.
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
de inovação e
Financeira cliente interna
aprendizado
Como a empresa Como a empresa Em quais Capacidade da
Enfoque
é vista por seus é vista pelo cliente processos de empresa melhorar

acionistas e e como ela pode negócios a continuamente se
proprietários. atendê-lo da empresa precisa preparar para o
melhor forma. ter excelência. futuro.
Devem mostrar se Devem mostrar Devem mostrar se Devem mostrar
a implementação se os serviços os processos e a como a orga-
Indicadores
e a execução prestados estão operação estão nização pode

da estratégia de acordo com alinhados e se aprender e
da empresa a missão da geram valor. desenvolver-se
contribuem para empresa. para garantir o
a melhoria dos crescimento.
resultados.
Fluxo de caixa, Pontualidade na Qualidade e Índices de
retorno sobre o entrega, capaci- produtividade. renovação
capital. dade de desen- dos produtos,
Exemplos
volver produtos desenvolvimento

inovadores. de processos
internos, avaliação
de falhas no
planejamento.
Fonte: adaptado de Caetano citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 155).
A implementação do BSC permite localizar problemas, definir rumos,

prever turbulências, apontar tendências para o futuro e entender os rumos
da empresa.

As etapas de modelagem do BSC são:

• planejamento do plano de ação: etapa em que se desenvolvem discus-
sões e análises críticas dos direcionadores empresariais com a visão
no futuro;
• inter-relacionamento dos objetivos estratégicos: etapa em que se alocam
os objetivos empresariais com o foco nas quatro perspectivas estraté-
gicas e se projeta a inter-relação entre si;
• escolha e elaboração de indicadores: etapa em que se definem os indi-
cadores que comunicam o significado da estratégia;
• elaboração do plano de implementação: etapa em que se elabora o
plano de ação e se delegam responsabilidades.
O conjunto de indicadores que traduzem a estratégia em ação das empresas
deve constituir-se em um sistema equilibrado de medição estratégica. O princípio
do BSC é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos
internos, ao aprendizado e ao desenvolvimento dos funcionários e das finanças,
como também ligar tudo isso aos objetivos estratégicos da organização.
Reflita
O que as organizações precisam fazer para sobreviver em um ambiente

tão competitivo e dinâmico? Se pudéssemos utilizar uma palavra genérica
para descrever algo substancial para que isso ocorra, poderíamos dizer:
equilíbrio. É justamente nesse sentido que o balanced score card estrutura
as suas perspectivas e é justamente na harmonização de todas elas que
reside a riqueza da metodologia.
7.5.2 Modelo Skandia

O modelo foi desenvolvido pelo grupo empresarial Skandia, em 1994,
daí o surgimento do nome que começou, nessa data, a publicar relatórios
adicionais às demonstrações contábeis denominado navigator (navegador).
O modelo tem como base cinco áreas: a financeira, os clientes, os processos,
a renovação e o desenvolvimento humano. Esse modelo de gestão do capital
intelectual tem por objetivo avaliar e revelar o valor da empresa para o
mercado. Surgiu da necessidade de mensurar valores não reconhecidos de
ativos intangíveis.
A estruturação do modelo Skandia é apresentada na figura a seguir.

Figura Navegador da Skandia – mensuração do capital intelectual.
Foco financeiro
Foco no Foco Foco no

cliente humano processo
Foco na renovação & desenvolvimento
Ambiente operacional
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002).
O modelo serve como um guia para o registro de valor do capital intelectual

em que a transparência de informações fica fácil e acessível para seus usuários.
Melhor entendimento e visualização do valor do capital humano é o foco dessa
proposta de gestão e mensuração do capital intelectual.
7.5.3 Radar de Stewart

Stewart (1998) entende que o capital intelectual deve representar o desem-
penho da entidade em várias perspectivas, como, por exemplo, razão do valor
de mercado/valor contábil, medidas de capital humano e medidas de capital
estrutural. Desenvolve diversas variáveis, como: satisfação do cliente, valor
da marca, atitudes dos funcionários, giros de capital, participação de novos
produtos no total da receita, participação da empresa no mercado e rotativi-
dade de trabalhadores do conhecimento. É apresentada graficamente a situa-
ção atual com base nos dados passados e desejados para o futuro.
7.5.4 Sistema de gerenciamento e avaliação de conhecimentos

de Sveiby
O modelo de Sveiby citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) é denomi-
nado de monitor de ativos intangíveis, pois consiste na seleção de indicadores
baseados nos objetivos estratégicos da entidade. A base de construção desse
modelo são os modelos de Stewart (1998) e Skandia citado por Oliveira, Perez
Jr. e Silva (2002), que abrangem as áreas de crescimento, renovação, eficiência
e estabilidade por segmento de mercado da empresa.
Vejamos, no quadro 2, uma síntese do modelo.

Quadro 2 Modelo Sveiby.
Monitor de ativos intangíveis

Estrutura externa Estrutura interna Competência das pessoas
Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação
• Crescimento orgânico do • Investimento em tecno- • Parcela de vendas
volume de vendas. logia da informação. geradas por clientes
• Aumento da partici- • Parcela de tempo que aumentam a
pação de mercado. dedicado às atividades competência.
• Índice de clientes internas de P&D. • Aumento da experi-

satisfeitos ou índice da • Índice da atitude do ência média profissional
qualidade. pessoal em relação aos (número de anos).
gerentes, à cultura e aos • Rotatividade de
clientes. competência.
Eficiência Eficiência Eficiência
• Lucro por cliente. • Proporção de pessoal de • Mudança no valor agre-
• Vendas por profissional. suporte. gado por profissional.
• Vendas por funcionários • Mudança na proporção
de suporte. de profissionais.
Estabilidade Estabilidade Estabilidade
• Frequência da repetição • Idade da organização. • Taxa de rotatividade dos
de pedidos. • Taxa de novatos. profissionais.
• Estrutura etária.
Fonte: Sveiby citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002).
Fica claro na estruturação do modelo de Sveiby que o capital intelectual é

constituído interno e externamente à empresa entre um conjunto de fatores inte-
grados que deverão ser trabalhados na gestão do negócio.
A partir da análise dos modelos de gestão do capital intelectual – balanced
scorecard (BSC), Skandia, radar de Stewart e o sistema gerencial e de avaliação
de conhecimento de Sveiby –, podemos notar que cada um tem metodologia e
instrumento de coleta próprio e que, dependendo dos objetivos da empresa, eles
podem ser utilizados em conjunto ou em partes.
Como tudo o que é gerido precisa ser mensurado, veremos agora as formas
mais úteis de mensurar o capital humano das organizações.
7.6 Mensuração do capital humano

Para mensurar o capital humano das organizações, é necessário que
você tenha compreendido o que vem a ser capital intelectual, pois assim você

poderá compreender melhor como funciona o sistema de mensuração des-

se componente.
Os historiadores tendem a dizer que os custos históricos são os melhores crité-
rios para mensurar porque, supostamente, contam a melhor história do objeto,
enquanto os futuristas tendem a preferir os custos correntes porque refletem
melhor o valor futuro do objeto. Assim não se tem uma medida melhor do valor
de mensuração correta. A gestão fica atrelada ao melhor momento de se tomar
decisões e esses pontos podem ser vários, como é o caso de se achar o melhor
momento para se comprar ou se vender um determinado objeto.
Tanto no processo de mensuração como no de gestão do capital humano,
devem-se conhecer os pontos fortes e os pontos fracos em suas medidas dife-
renciadas, pois envolvem o fornecimento de informações para o mercado. As
medidas de mensuração e gestão de capital humano são objeto de estudo do
próximo tópico.
7.6.1 Medidas de avaliação

Mensuração é o processo de atribuição de valores monetários a objetos de
uma empresa, é obtida de modo a permitir agregação ou desagregação de suas
atividades. Geralmente, a mensuração é imaginada somente em termos monetá-
rios, mas não devemos esquecer que dados não monetários, como capacidade
de produção em toneladas ou números de operários, podem muitas vezes ser
relevantes para certas predições.
O capital humano tem diversos atributos. A mensuração e a publicação
de um ou mais atributo podem ser relevantes para os investidores e outros
usuários da informação. As bases de mensuração do capital humano podem
ser as mais diversas, como inovação, atitudes, posição, rotatividade, experi-
ência e aprendizado.
A inovação é o resultado do capital humano que, nas empresas, pode ser
traduzido como a eficiência do capital estrutural. Há inúmeras medidas de
valor para se acompanhar a inovação. A mais comum, e que serve como título
de exemplo para nós, é o registro de percentual de acréscimo ou decréscimo
da atividade desenvolvida, como é o caso das vendas de mercadorias e dos
serviços. O simples fato de se fazer comparação entre o período e o volume de
vendas efetuadas pode ser uma medida de desempenho do capital humano.
As atitudes dos funcionários geralmente revelam informações de pessoas
que podem ser valiosas para a mensuração do capital humano. Por exemplo,
se uma pessoa está mais feliz hoje do que ontem, pode ser que se torne mais
produtiva e feliz com a atividade que esteja desenvolvendo.
A posição, a rotatividade, a experiência e o aprendizado podem revelar
índices de competências e habilidades dos funcionários muitas vezes desco-

nhecidos pela empresa. O interessante é manter registrada a realização e

a expectativa de certos posicionamentos dos funcionários como medida de
capital humano.
A escolha de uma base específica de mensuração é influenciada pelos
objetivos da mensuração do capital humano. Como alguma forma de mensu-
ração é necessária no processo administrativo das empresas, os objetivos são
os mesmos da contabilidade e enquadram-se em três categorias: sintáticos,
semânticos e pragmáticos.
Tal como na estruturação da contabilidade tradicional, em que continua
sendo o enfoque receita-despesa, os objetivos sintáticos tratam de obter uma
base para o cálculo da margem operacional bruta e do lucro de todas as tran-
sações. O objetivo semântico garante que todas as medidas utilizadas tenham
fidedignidade de representação. E os objetivos pragmáticos concentram na utili-
dade ou na relevância dos dados levantados.
Uma questão importante é perceber que, se a organização não propor-
cionar condições adequadas às equipes, dificilmente o desempenho de suas
atividades será de nível superior, ou seja, a organização dificilmente construirá
a vantagem competitiva necessária à dinâmica dos mercados atuais.
7.7 Suporte organizacional

Para o desenvolvimento pleno do repertório comportamental dos funcio-
nários (conhecimento, habilidades e atitudes) no ambiente de trabalho, é
necessário que a organização tenha um conjunto de dimensões de suporte
organizacional. Gilbert citado por Carbone e outros (2006) menciona três
dimensões importantes:
• informações (especificação, feedback, direção e orientação): dão sentido
de orientação sobre o que fazer e como o trabalho deve ser feito. As
informações orientam o caminho e corrigem a direção;
• instrumentos (equipamentos, ferramentas e recursos): possibilitam e faci-
litam a realização dos trabalhos;
• incentivos (monetários e não monetários): apoiam ou reforçam o desem-
penho do funcionário.
A inteligência do colaborador isoladamente não gera produção, é neces-
sário que esteja amparada por outros elementos do contexto organizacional.
Recordaremos, na próxima seção, o que vem a ser o contexto organizacional.
7.7.1 Dimensões do contexto organizacional

Contexto organizacional é todo o conjunto de valores, relações, condições
de trabalho e infraestrutura de suporte organizacional. São quatro as dimensões

que formam o contexto organizacional: a cultura e os valores da organização,

o clima organizacional, a saúde ocupacional, a comunicação e o compartilha-
mento de conhecimento.
Vejamos o que compõe cada uma das dimensões a partir da visão de
Carbone e outros (2006).
• Cultura e os valores da organização: dão ao colaborador a possibilidade
de compreender o rumo, a direção e a forma como as coisas devem
acontecer na empresa. Subdimensões: valores, rituais, comportamento
de sucesso do funcionário na cultura e no comprometimento funcional.
• Clima organizacional: pode ser traduzido pela qualidade das relações
internas e pelas condições de trabalho. Subdimensões: infraestrutura,
equipamentos, estilo de gestão, liderança, valorização, reconhecimento,
sistema de planejamento e definição de prioridades.
• Saúde ocupacional: são os sistemas de prevenção e combate a doenças
ocupacionais e sistema de apoio à qualidade de vida e promoção
à saúde.
• Comunicação e compartilhamento de conhecimento: são componentes
decisivos da sociedade do conhecimento. Incluem-se, nessa dimensão,
sistemas de comunicação com os funcionários, estratégia, meios e
sistemas de compartilhamento de conhecimento.
As quatro dimensões adequadamente gerenciadas garantem a qualidade
do ambiente de trabalho e possibilitam as condições necessárias para o quinto
elemento da dimensão organizacional: a competência. Ela é formada pelo
conhecimento, pelas habilidades e pelas atitudes dos colaboradores.
Vimos que, tanto no processo de mensuração como no de gestão do capital
humano, é necessário conhecer os pontos fortes e os pontos fracos em medidas
diferenciadas, pois esses pontos envolvem o fornecimento de informações para
o mercado.
Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estraté-
gica. São Paulo: Atlas, 2002.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Créditos
EQUIPE UNITINS
Organização de Conteúdos Acadêmicos Marcelo Rythowem
Revisão Linguístico-Textual Silveria Aparecida Basniak Schier
PRODUÇÃO EDITORA EADCON

Este caderno, mais do que um manual, é um conjunto de desafios que
todos devemos enfrentar para a construção de uma carreira sólida, tendo por
objetivo construir um conjunto de práticas que garantam a participação de
cada um no mercado de trabalho em condições minimamente favoráveis.
Discutiremos, no primeiro capítulo, o desenvolvimento histórico da
concepção de trabalho, veremos o itinerário desse conceito e suas práticas
Apresentação
concretas nas diferentes épocas históricas, bem como as múltiplas meta-
morfoses pelas quais o mundo do trabalho passa na atualidade.
No capítulo 2, exploraremos o conceito de empregabilidade que é uma
condição necessária para que o currículo e a carreira mantenham-se compe-
titivos na disputa por boas colocações no mercado de trabalho.
Nos capítulos 3 e 4, faremos uma análise dos fatores que contribuem
para sustentar a empregabilidade. Refletiremos sobre itens que contribuirão
para você traçar um diagnóstico de sua empregabilidade e dos desafios que
enfrentará para o desenvolvimento profissional.
No capítulo 5, daremos algumas dicas de como confeccionar um currí-
culo que possa abrir as portas para uma entrevista de emprego. Indicaremos
também quais são os principais pontos a serem observados na condução da
entrevista.
O capítulo 6 trará uma análise da situação atual do mercado de trabalho
e os desafios para a construção da carreira. Refletiremos sobre o desemprego
e suas consequências para o trabalhador, bem como as dificuldades que os
profissionais que estão atualmente empregados enfrentam em suas organiza-
ções empresariais.
No capítulo 7, veremos que não existe mais segurança no emprego, a
segurança se dá por meio da empregabilidade. Em trabalhos desafiadores,
os profissionais poderão aprender habilidades diferenciadas, as quais farão
com que eles sejam donos de si próprios e de suas carreiras. Como enfrentar
esses desafios para as carreira na atualidade é o principal objetivo do
capítulo.
Bons estudos!
Prof. Marcelo Rythowem
1
Introdução e evolução CAPÍTULO 1 • DESENVOLVIMENTO E EMPREGABILIDADE
histórica da gestão
do trabalho
Introdução
Relembre quando você começou a trabalhar... Do seu primeiro emprego até
o atual... Pense sobre as alterações ao longo dos anos... Percebeu que as rela-
ções de trabalho foram alteradas?
Neste capítulo, faremos uma retrospectiva sobre a construção das relações
de trabalho na história. Veremos como essas relações foram se modificando e
modificando também todo o cenário da época. Discutiremos, ainda, as mudanças
que ocorreram nas organizações e, consequentemente, nas pessoas presentes
nessas organizações.
O final do século XX apresentou as mais variadas mudanças nos costumes,
nas culturas e nas estruturas das atividades das organizações. Carvalho (2004)
destaca a influência nos processos de geração, redução e/ou eliminação de
postos e oportunidades de trabalho. Há algum tempo, os empresários podiam
decidir se aceitavam ou não essas mudanças e se as implementariam em suas
empresas. Hoje, isso já não é uma opção: muitas não conseguiram evitar
ou escapar das exigências que o mercado impunha. Assim tiveram de rever
diversos aspectos em relação aos processos, aos produtos, à tecnologia e à
gestão de pessoas.
Você terá mais facilidade no acompanhamento deste capítulo se for capaz
de identificar aspectos vistos na disciplina Introdução à Administração, do 1º
período, como: especialização e divisão do trabalho, linha de montagem e
estudo de tempos e movimentos. Esses conceitos retratam alguns fatores relacio-
nados ao trabalho e serão úteis para o entendimento da evolução. Muitas alte-
rações que ocorreram nas relações de trabalho fizeram com que as organiza-
ções também mudassem, o que provocou alterações nas relações de trabalho,
que precisam se adequar ao novo ambiente. Enfim, vivemos dentro de um ciclo
de mudanças.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de identificar o
processo de construção da ideia do que seja trabalho, até chegar à forma como
hoje a conhecemos e compreender de que forma as principais mudanças ocor-
ridas nas relações de trabalho afetaram as organizações de hoje.

CAPÍTULO 1 • DESENVOLVIMENTO E EMPREGABILIDADE
1.1 As diferentes concepções do trabalho

A palavra trabalho surgiu na Idade Média (séc. XIV), derivado do termo
latino tripalium, que significava um instrumento de tortura composto de três paus,
com pontas de ferro. Com esse significado, não é de se estranhar que o trabalho
fosse considerado algo ruim (CARVALHO, 2004).
O trabalho, na cultura ocidental, era associado a algo como lutar, esforçar.
Nesse sentido, Carvalho (2004, p. 17) define essa concepção, como “a ativi-
dade humana aplicada à produção, à criação, ao entretenimento: trabalho
manual e intelectual”.
Segundo Carvalho (2004), várias eram as interpretações dos povos acerca
do trabalho.
• Gregos: viam-no a partir de três diferentes conceitos. O trabalho como
labor, em que o ser humano se sujeita às forças da natureza, a agri-
cultura, por exemplo; o trabalho como poiesis, isto é, a possibilidade
de produzir algo, o que seria a atividade artesanal e industrial; e o
trabalho como práxis, isto é, aquele trabalho identificado com a ativi-
dade mental. Os dois primeiros eram vistos com ressalvas, pois era
necessário o esforço físico para a sua realização. O último era conside-
rado nobre, pois resultava de um esforço em compreender o mundo por
meio do uso da razão.
• Antiga Roma: os únicos submetidos ao tripalium eram os escravos e os
presos.
• Europa Medieval: só trabalhava quem precisava, como os vassalos, e
desfrutava a vida quem podia, como faziam os senhores feudais.
A concepção de trabalho, portanto, não é unívoca. Dependendo das condi-
ções sócio-históricas e das relações entre seus atores, o trabalho assumia novas
atribuições e funções sociais. O modo como concebemos o trabalho na atua-
lidade foi sendo gestado na transição do feudalismo para o capitalismo. Ao
compreender essa transição, podemos ter uma noção clara de como nos posicio-
namos diante da realidade do mundo do trabalho na atualidade.
1.2 Do feudalismo para o capitalismo

No feudalismo, as relações de produção eram de trabalho servil, prestado
pelos camponeses aos senhores feudais. Havia grande exploração devido à
exigência dos nobres em relação aos seus costumes de consumo.
Essas relações de trabalho se enfraqueceram com a aproximação da
Revolução Industrial. Lentamente, os investimentos começaram a acontecer nas
atividades manufatureiras. Nessa época, apareceram as indústrias domésticas.
Nelas predominava a reserva de mercado que era exercido pelas corporações

de ofício. Não havia ainda o livre mercado. É em relação a esse tipo de controle
que se dirigiam as críticas dos economistas da época. Apesar de elas não serem
uma indústria capitalista, já se tratava de uma produção típica de transição.
Assim já havia uma mudança nas relações de trabalho: os trabalhadores
eram subordinados aos donos dos negócios e, em alguns casos, mesmo não
sendo um regime de escravidão, o trabalhador ficava vinculado à corporação
submetendo-se, muitas vezes, a um regime de trabalho desumano. A forma
de pagamento também mudou. O recebimento pelo trabalho passou a ser em
dinheiro. Essa fase foi marcada por dois importantes processos: acumulação de
capital e formação da classe operária.
Avancemos mais um pouco na história.
1.3 A Revolução Industrial

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt
(1736-1819), e a sua posterior aplicação na produção, surgia a Revolução
Industrial, que teve seu início na Inglaterra (CARVALHO, 2004).
Nessa época, o homem voltou a ser o centro do universo e era visto como uma
entidade que tinha qualidades que poderiam e deveriam ser desenvolvidas.
Um dos aspectos que facilitou a Revolução foi a disponibilidade de mão
de obra barata e abundante, que se deve em grande parte ao processo de
cercamento dos campos. Os campos, que serviriam para a criação de ovelhas
que forneceriam a matéria-prima à poderosa indústria têxtil inglesa, eram áreas
comuns – resquício do feudalismo – que foram cercadas e deram origem a
criação de ovinos. Esse processo resultou na expulsão de milhares de trabalha-
dores para os centros urbanos que deram origem a uma numerosa massa de
trabalhadores que viriam a se tornar o proletariado.
Carvalho (2004) destaca que houve uma socialização da produção, apesar
de também ocorrer uma concentração de riqueza nas mãos dos capitalistas.
Para superar o voluntarismo e a improvisação, aos poucos, as técnicas de
gestão de pessoas foram introduzidas ao longo da evolução das relações entre
capital e trabalho. Vejamos a seguir como se deu esse processo.
1.4 Introdução de técnicas para gestão de pessoas

Com tantas mudanças, era necessário transformar a forma de gerir pessoas,
buscar regular as relações entre empregado e empregador (sociedades democrá-
ticas ampliam a participação das pessoas nos processos). Relembremos algumas
contribuições.
• Adam Smith (1723-1790): defende a especialização dos trabalhadores
manufatureiros e os primeiros conceitos de controle efetivo na indústria.

• Jonh McAdam (1756-1836): propôs procedimentos previamente estu-

dados, treinamento de pessoal, supervisão e forma diferenciada de
pagamento, de acordo com o serviço executado.
• Roberto Owen (1771-1858): estudou a administração da mão de obra
e estabeleceu o layout adequado, projetos de trabalho com melhores
condições.
• Frederic Taylor (1856-1915): iniciou o estudo dos tempos e dos movi-
mentos, o que permitiu o desenvolvimento e a implantação das ativi-
dades de seleção e treinamento de pessoal.
• Henry Fayol (1841-1925): defendia adaptabilidade do operário ao espaço
onde ele trabalhava e diminuição das diferenças e das distorções exis-
tentes na relação entre empregados e empregadores daquela época.
• Henry Ford (1863-1947): compreendeu a importância das ideias e deci-
sões voltadas para a gestão e a administração de seus empregados, o
papel social dos patrões, dos operários e dos consumidores de seus
produtos, preços de venda reduzidos e altos salários, trabalho raciona-
lizado em cadeia.
Tanto a Revolução Industrial quanto as novas técnicas de pessoal surgidas na
época foram de grande valor para a humanidade. Elas desencadearam diversas
mudanças que se refletem até os dias de hoje. Foram diversas as modifica-
ções nos aspectos comportamentais, culturais, financeiros e, de forma especial,
nas relações de trabalho como perceberemos ao analisar essas mudanças nas
décadas de 1980-1990, no próximo tópico.
1.5 As décadas de 1980 e 1990

A partir da década de 1980, surgiram, no Brasil, diversas microempresas,
prestadores de serviços e franquias. Isso mudou as relações de trabalho em
algumas áreas, vários trabalhadores passaram a vender seu trabalho por hora
ou por dia para essas novas configurações de empresas.
Muitas pessoas não se adaptaram e ainda não se adaptam a essa nova forma
de trabalho. A ideia é que o correto seja um emprego, em que o pagamento
aconteça uma vez por mês e no qual exista estabilidade, até porque é necessário
o mínimo de previsibilidade quanto ao futuro para poder construir um projeto de
vida. Outra questão se refere ao tamanho das empresas. As grandes empresas
eram consideradas como as melhores opções, pois geralmente ofereciam melhores
condições de trabalho e seus trabalhadores estavam organizados em sindicatos.
Com certeza, em sua família ou círculo de amigos, deve haver casos de
pessoas que trabalharam a vida toda em uma única e grande empresa. Hoje
em dia, é comum as pessoas prestarem serviços para diversas empresas, terem
rendimentos variados, horários flexíveis e escritórios virtuais.

Especificamente no Brasil, nessa época, tivemos uma onda de greves, prin-

cipalmente nos setores automobilístico e metalúrgico de São Paulo. Os empresá-
rios não estavam preparados para esses movimentos. Houve uma valorização
do trabalhador, que passou a lutar pelos seus direitos.
A década de 1990 foi marcada por um período de recessão e desemprego.
As altas taxas de desemprego indicavam que as empresas procuravam ampliar
a sua capacidade de produção, buscando novas formas de gestão e aumento
da produtividade (CARVALHO, 2004).
Saiba mais
As décadas de 1980 e 1990 trouxeram diversos desafios aos trabalhado-

res. Houve uma migração intensa do setor industrial para o setor de servi-
ços e um processo de redução de graus hierárquicos nas organizações. No
texto Depois do Downsizing, de Dino Carlos Mocsányi, disponível no sítio
<http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=17>, você pode-
rá compreender melhor como essas mudanças afetaram o jeito como muitos
trabalhadores encaram o trabalho a partir das transformações.
No momento em que este texto é escrito, novamente o país vive um processo de

expansão do emprego e da renda. Muitas oportunidades se abrem com a ampliação
do mercado consumidor interno. Com isso, mais uma vez, as pessoas têm de se
adaptar às mudanças. É necessário que você esteja em constante readaptação.
Reflita
Você, como profissional, está preparado para essas novas relações de

trabalho?
1.6 O desafio da mudança nas organizações

É necessário que o profissional cuide de sua empregabilidade, para que se
mantenha no mercado. Nesse sentido, deve estar apto a enfrentar as mudanças
que ocorrem no contexto das organizações.
Como cada organização tem suas particularidades, nenhuma empresa se
comportará igual à outra. Umas são mais influenciadas, outras menos. Isso

dependerá de como a organização está mais ou menos adaptada ao mercado.

Uma determinada mudança pode ser uma ameaça, uma restrição ou uma
oportunidade.
De acordo com Carvalho (2004), o sucesso das empresas se dá a partir de um
elo entre a empresa e seu ambiente externo. É necessária uma constante análise
ambiental, para que se possa estar constantemente preparado para o dinamismo
do mercado. Vejamos, na próxima seção, quais são as influências externas.
1.7 As influências externas que afetam as organizações

As organizações são criadas pelos indivíduos que buscam alcançar deter-
minados objetivos. Se esses objetivos são alcançados e as organizações conse-
guem se adaptar ao meio ambiente, podemos dizer que tiveram sucesso.
Consideramos como ambiente tudo o que está fora da organização. Portanto,
podemos considerar componentes desse ambiente clientes, concorrentes, forne-
cedores, Governo, sindicatos e outros. Percebe-se a importância da análise do
ambiente externo para a organização.
O desempenho de uma empresa não depende só dela. As empresas fazem
parte de uma cadeia produtiva. Se eu, como gestor, não tenho bons fornecedores
que me forneçam matéria-prima de boa procedência, mesmo que faça um exce-
lente trabalho, não conseguirei um produto final com qualidade. Portanto, outras
empresas e seu desempenho afetam, de forma positiva ou negativa, a organi-
zação da qual faço parte. Estamos em constante troca com o meio ambiente.
Quando o meio ambiente sofre uma única mudança, diversas outras alte-
rações podem ser percebidas. O que acontece no ambiente externo atinge o
ambiente interno da empresa, afetando, assim, os profissionais que dela fazem
parte. É necessário que as empresas estejam preparadas “para identificar, analisar
e observar as influências externas e saber avaliar seu potencial de impacto em
seus bens, serviços e no quadro de pessoal” (CARVALHO, 2004, p. 39).
Como já foi dito, qualquer alteração no ambiente externo influencia
(de formas variadas) o ambiente interno das organizações. Porém, algumas
mudanças são mais significativas em áreas específicas da empresa. Aspectos
ligados a leis, regulamentações e pressões sociais afetam, de forma maior, a
gestão de pessoas da empresa.
As relações de trabalho são modificadas, buscando se adaptar às mudanças
no ambiente externo. Direitos do empregado, mudanças no horário de trabalho,
pagamentos de salários, admissão, demissão são alguns dos aspectos que
podem ser alterados. Essas alterações no ambiente, muitas vezes, obrigam
a empresa, para se enquadrar ao mercado, oferecer melhores condições de
trabalho a seus funcionários.

Os trabalhadores precisam entender o ambiente externo, cientes dos fatores

que mais afetam o seu ramo de trabalho. Conhecendo melhor esse ambiente,
eles saberão planejar melhor suas carreiras. Um bom profissional deve estar
sintonizado com as mudanças que possam ocorrer. As empresas precisam criar
novas políticas de relacionamento buscar um maior comprometimento de seus
funcionários e permitir o contínuo desenvolvimento deles.
Carvalho (2004) comenta sobre algumas alternativas para uma mudança na
relação empresa e empregado. Vejamos quais são elas.
• Comprometimento da direção da empresa: gera confiança e respeito
nas relações.
• Coerência da direção entre os discursos e as ações: os discursos devem
estar seguidos de ações imediatas, ponderadas e corretas, pois nada
desagrega mais em uma organização do que os maus exemplos.
• Transparência de propósitos: ética e transparência de propósitos são
poderosas ferramentas para motivar os colaboradores a acreditarem na
organização em que atuam.
• Reconhecimento de que a mudança é necessária: é aceitar eventuais
processos de rejeição para a implantação de mudanças, negociar
sempre que possível sem perder o foco do que deve ser transformado,
visando ao consenso e à adesão das pessoas, e demonstrar quais são
os ganhos. Talvez uma perda breve no início do processo se transforme
em grandes ganhos a médio e longo prazos.
• Foco nas pessoas: deve-se dar atenção às questões relacionadas à
cultura, à individualidade, às condições para o desenvolvimento do
potencial de seus empregados, sem nunca perder de vista que são as
pessoas que fazem a organização.
É imprescindível que a empresa mantenha um ambiente favorável à cons-
trução de novas ideias e à recepção delas. A capacidade de iniciativa dos
funcionários é um ponto forte para toda a organização. Para explorar o poten-
cial de cada colaborador, é importante não limitar o funcionário às suas funções
originais. Estimular a participação e o comprometimento do funcionário na
elaboração dos objetivos e das estratégias dará a ele a oportunidade de se
sentir peça essencial também na execução. A adequada coleta e disseminação
das informações pelos funcionários também é bastante importante.
Um dos maiores desafios dos gestores é aliar o aumento da competitividade
da empresa à satisfação de seus funcionários. Dessa forma, sempre que possível,
deve-se estimular a participação nos processos e nos resultados. Para que isso
ocorra, é preciso que todos estejam constantemente aptos para promover as
mudanças necessárias. É o que veremos a seguir.

1.8 O papel da empregabilidade no processo de mudança

Como você já está finalizando o seu curso, deve ter ouvido ou lido sobre
inúmeros programas, projetos e estratégias que são implantados nas organiza-
ções em busca do aumento da produtividade, da competitividade, do lucro e de
outros aspectos almejados pelos gestores. Muitas dessas ações podem provocar
problemas no clima organizacional da empresa. Alguns empregados podem se
sentir ameaçados com as mudanças que estão sendo implantadas.
Diante do cenário de transtornos relacionados às relações de trabalho, é
que começaremos a discutir a importância da empregabilidade para a empresa
e para o trabalhador.
Bueno citado por Carvalho (2004, p. 49) afirma que empregabilidade vem
do inglês employability, que representa o conjunto de conhecimentos, habili-
dades e comportamentos que tornam um executivo ou um profissional importante
para a organização.
As constantes mudanças implementadas nas organizações provocam em
alguns funcionários sensações de ameaça. Porém, se esse profissional tiver
empregabilidade, não se sentirá ameaçado por mudanças. Ele sabe a impor-
tância dessa dinâmica e de sua importância como profissional para a empresa.
Isso facilita os constantes processos de mudanças que ocorrem nas empresas. Os
funcionários se tornam aliados nesses processos, que são facilitados pela parti-
cipação de colaboradores com conhecimentos, habilidades e comportamentos
adequados e impulsionadores.
Mas o que diferencia emprego de empregabilidade?
Emprego diz respeito, conforme Carvalho (2004. p. 51), “às múltiplas
formas de prestação de serviços profissional, assegurando manutenção (instável)
do trabalhador e de sua família, ou seja, é função, ocupação, uso, aplicação”.
Então a condição para ter um emprego é ter a tão discutida empregabilidade.
Grande parte das empresas já se conscientizou de que as pessoas são o
maior capital que possuem. Com isso, profissionais com inúmeras habilidades
serão o alvo das empresas em suas seleções. A busca da empregabilidade fará
com que esses profissionais constantemente se qualifiquem e se desenvolvam. A
constante busca de construir e melhorar suas habilidades permitirá a formação
de um profissional melhor a cada dia.
Não é só o funcionário que ganha com a empregabilidade. A empresa se
beneficiará com as habilidades dos profissionais enquanto estiverem em seu
quadro. A empregabilidade dará ao profissional a segurança de que sempre
estará empregado, independentemente de que empresa seja.
Sabemos que somente um curso superior não significa e nem garante a
empregabilidade a ninguém. É preciso muito mais. É necessário adquirir apti-
dões e conhecimentos que possam auxiliar as organizações na resolução de seus
problemas. Nós próximos capítulos, veremos como adquirir empregabilidade.

Neste capítulo, você acompanhou o surgimento da palavra trabalho. Pôde

entender como as relações de trabalho evoluíram até a forma como está hoje. Os
povos antigos viam o trabalho de forma diferente, cada um de acordo com sua
cultura. No sistema feudal, as relações de trabalho se davam entre os senhores
feudais e os camponeses. Na época da industrialização, as relações se modi-
ficaram, e surgiu a classe operária. Novas formas de trabalho surgiram com o
aparecimento das micro e pequenas empresas, franquias, prestadores de serviços.
Isso permitiu outras formas de recebimento, como os horistas e os diaristas.
Foi destacada também a importância de todo profissional estar preparado
para as diversas mudanças que possam ocorrer no ambiente empresarial. As
mudanças, ao longo dos tempos – seja pela implementação de novas formas de
gestão, seja pela aquisição das mais modernas tecnologias –, trouxeram altera-
ções também para os funcionários e suas funções.
O sucesso das empresas se dá a partir de um elo entre a empresa e seu
ambiente externo. Qualquer alteração no ambiente externo influencia (de forma
variada) o ambiente interno. Os trabalhadores precisam entender o ambiente
externo, principalmente quando cientes dos fatores que mais afetam o seu ramo
de trabalho. A competitividade empresarial não é alcançada somente no preço
dos produtos/serviços, mas principalmente na qualificação do capital humano. A
empregabilidade permite que o funcionário seja o próprio dono de sua carreira.
A empregabilidade é um conjunto de fatores que podem promover a
carreira. Isolados esses fatores representam apenas uma possibilidade. Vistos
em seu conjunto promovem a garantia de que carreira sempre será competitiva
no mercado de trabalho. Esse é o assunto do próximo capítulo.
Referência
CARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competência necessária para o sucesso
no novo. São Paulo: Alínea, 2004.
Anotações


2
Empregabilidade:
conceitos e pilares
Introdução
O mundo mudou e com ele mudaram as organizações e também as carreiras.
Essas transformações desafiam as pessoas a planejarem sua vida profissional de
forma dinâmica e perceberem que a formação para o mundo do trabalho deve
ser constante. A palavra-chave para o sucesso no trabalho agora é emprega-
bilidade, um conceito novo e em sintonia com as transformações do mundo
contemporâneo.
Neste capítulo, apresentaremos a origem do conceito de empregabilidade e
os fatores que a compõem.
Você poderá compreender melhor esse conceito na medida em que trouxer
para a sua análise a discussão feita no capítulo anterior sobre as mudanças nas
organizações. Dessa forma, entenderá que o tempo todo a vida profissional é
desafiada pelas demandas do mercado.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender o
que é empregabilidade e quais são os pilares que a sustentam.
2.1 Empregabilidade: origem e desdobramentos na atualidade

De acordo com o Dicionário Aurélio (1999, p. 741), empregabilidade é
[...] empregar, o ato de dar emprego, uso ou aplicação a; dar
colocação, fazer uso de, servir-se de, aproveitar; lançar mão de;
utilizar; aplicar o tempo, ocupar-se; gastar, despender, aplicar;
aproveitar os serviços e atividades de alguém; ser admitido a
emprego, público ou particular.
Em inglês, o termo equivalente é employability, que significa a condição de

dar emprego ao que se sabe, a habilidade de ter emprego.
Para Carvalho (2004, p. 37), empregabilidade
[...] é o conceito no qual se estabelece para os profissionais,
empregados ou não, a obrigatória preocupação no sentido maior
de se manterem permanentemente atualizados e empregáveis,
diante das exigências de formação, em face das habilidades,
especializações e talentos que o mercado de trabalho requer.
Portanto empregabilidade diz respeito a uma série de atitudes que o traba-

lhador deve assumir em relação à manutenção de sua capacidade produtiva.

Deve ser capaz de atender às demandas da organização de forma proativa e

em sintonia com os desafios atuais de sua profissão.
Antigamente as pessoas entravam em uma empresa, faziam carreira e só saíam
de lá quando se aposentavam. Hoje, sabemos que trabalhar somente em uma
única empresa não é, obrigatoriamente, referência de uma carreira bem-sucedida.
Algumas empresas, em suas seleções, chegam até a valorizar profissionais que
passaram por várias empresas, acumulando, assim, experiências diversificadas.
Devido às inúmeras mudanças por que passam as organizações, não é
possível garantir o emprego. Com isso, as empresas estão criando políticas para
preparar o profissional para se enquadrar em qualquer organização, estimu-
lando os funcionários a terem uma formação mais generalista, com conheci-
mentos amplos e múltiplas habilidades. Isso é necessário não somente para se
adequar a diversas organizações, mas para atender à diversidade existente
dentro da própria organização.
Um profissional que está em uma área da empresa hoje pode, amanhã, ser
transferido para outra área ou outra filial, que pode estar em outro Estado, ou
até em outro país. Isso exige um profissional multifuncional.
Muitas pessoas não têm emprego, não só pelos problemas relacionados
à economia, às dificuldades financeiras das empresas e a outros problemas
comuns que vemos todos os dias nos noticiários. Vários desses profissionais não
conseguem uma vaga ou oportunidade, pois não satisfazem as necessidades
das empresas. Isso quer dizer que não têm formação adequada, treinamento e,
mais importante ainda, o desejo por algo novo, desafiador. As empresas exigem
do profissional um retorno maior do que o seu custo em salários, benefícios e
outros. E esse retorno diz respeito à vantagem competitiva que você permite
que a empresa alcance, por meio do seu trabalho. Por exemplo: as oportuni-
dades que você enxerga no mercado para a organização, os custos que você
consegue diminuir, as melhorias que são implantadas por você e outros ganhos
que são resultados de seu esforço e desenvolvimento.
Essa preocupação com a empregabilidade faz com que as pessoas busquem
constantemente o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Hoje vemos pessoas
construindo suas carreiras não só em empresas, mas de forma individual, por
meio de um negócio próprio ou por meio da prestação de serviços dos mais
variados tipos. Se o profissional estiver preparado, diante das exigências do
mercado, sempre terá trabalho, independentemente de onde seja.
Antigamente, a maior parte do trabalho se voltava para a indústria. Hoje,
está voltada para o setor de serviços, que permitiu uma maior flexibilidade
na forma de trabalho. Estamos vivendo a economia da informação, em que o
capital intelectual se tornou imprescindível. Os profissionais que perceberam
essa tendência estão constantemente se desenvolvendo, buscando estar dentro

dos padrões exigidos pelo novo cenário empresarial. Além de ter total domínio
do serviço que pretende oferecer, esse profissional precisa conhecer o mercado
em que atuará e saber para quais clientes vender.
As modificações não ocorreram somente no setor de negócios, elas passaram
do primário e secundário para o terciário. As mudanças dentro das empresas,
relacionadas ao seu enxugamento, fizeram com que os profissionais fossem, aos
poucos, moldando-se de acordo com as necessidades. Anteriormente, tínhamos
níveis hierárquicos e cargos bem definidos. Hoje, isso já não ocorre. A tendência
é de que os profissionais se tornem multifuncionais. Os colaboradores estão
aprendendo as funções dos colegas e podem, facilmente, substituir um superior
que está em viagem. Assim estão mais dispostos a assumir funções para os quais
não foram contratados.
As organizações sindicais veem no conceito de empregabilidade uma obri-
gação a mais para o trabalhador que precisa reunir uma série de requisitos
profissionais capaz de atender às constantes transformações do mercado de
trabalho. Esse processo ficaria única e exclusivamente a cargo do trabalhador
que teria de arcar com todos os ônus dessa prática.
Na próxima seção, investigaremos várias nuances do conceito de emprega-
bilidade no mercado de trabalho brasileiro.
2.2 A situação brasileira

O Brasil é um país de contrastes. Podemos perceber diferentes níveis de
desenvolvimento, dependendo da região. A abertura dos mercados favoreceu
a busca de novos negócios, que propiciaram o aumento da concorrência, na
maioria dos tipos de empresas. Há algum tempo, qualquer produto ou serviço
tinha mercado certo. A conexão com o mercado global fez com que essa reali-
dade fosse profundamente modificada (MINARELLI, 1995).
As empresas que permaneceram acomodadas em relação aos clientes foram
perdendo mercado. Aquelas que não queriam perder seu consumidor foram
levadas a rever diversos conceitos, processos e produtos/serviços. Essas modifi-
cações aconteceram de forma gradual.
Pelo fato de as mudanças não acontecerem de forma homogênea em todas
as empresas, ocorreram os bolsões de modernidade e de atraso. Minarelli (1995,
p. 44) descreve essa heterogeneidade presente no mercado empresarial: “É o
Brasil do século XIX convivendo com o século XX e com tecnologias do século
XXI. Empresas de ponta convivendo com empresas mais rudimentares, porém
aptas a atender às necessidades locais com produtos menos sofisticados”.
Em empresas menos desenvolvidas, temos um profissional que é mais resis-
tente às mudanças, que tem medo de ser descartado pelo mercado, não tem
atitudes para se enquadrar em um mercado modernizado e competitivo.

Minarelli (1995) define o funcionário conservador como profissional-dinos-

sauro: aquele que só encontrará espaço em organizações mais atrasadas. O
problema é que, em determinado momento, as empresas precisarão enfrentar a
modernidade e esse profissional ficará sem lugar dentro da modernização das
organizações.
A maioria das mudanças pode trazer transtornos e inquietações para o
profissional. É necessário deixar aspectos antigos irem embora e absorver coisas
novas. Aceitar mudanças, novas ideias, essa é a única saída para os profissio-
nais dos novos tempos.
Como estão suas fontes de informação? Elas estão atualizadas o suficiente?
As fontes de informação precisam estar atualizadas com as exigências do
mercado, pois se alteram constantemente.
Saiba mais
No artigo “Empregabilidade e espírito empreendedor como novo modelo

de comportamento em organizações através da capacitação desafiando a
instabilidade do atual mercado de trabalho”, os autores procuram refletir de
que forma o bom uso das competências profissionais constitui-se como ele-
mento básico para a manutenção da empregabilidade. Nesse sentido, a
Responsabilidade pela carreira a capacidade de alcançar metas
profissionais e o autodesenvolvimento quando se sabe dar e re-
ceber feedback, ter iniciativa e estar à frente nas oportunidades
surgidas ter visão de futuro, saber analisar e planejar estratégias
de vida e operacional, capacidade de implementação e inovar-se
pessoalmente para o mercado de trabalho (OLIVEIRA; VASCON-
CELOS; VENÂNCIO, s/d, s/p).
Tornam-se tarefas urgentes para a garantia da empregabilidade. O artigo pode ser
lido no sítio <http://www.aedb.br/seget/artigos06/522_Empregabilidade.pdf>.
Minarelli (1995) destaca um aspecto que pode prejudicar essa atualização

rápida. Pelo fato das modificações acontecerem tão rapidamente, dificilmente as
estruturas de ensino técnico e universitário conseguem absorvê-las e repassá-las
aos alunos na mesma rapidez.
E aí entra a iniciativa do profissional, que busca por conta própria se atua-
lizar, identificando as fontes de pesquisa mais adequadas. As empresas também
podem fazer esse papel de fonte de atualização, oferecendo treinamentos aos
profissionais, assim que identificarem a necessidade. Isso também abre oportu-
nidades para empresas que prestam esse tipo de serviço, em que uma maior
atualização oferece uma maior vantagem competitiva.

Caso a empresa esteja alheia ao processo mundial das rápidas mudanças,

consequentemente, não as identificará rapidamente no mercado e não as repas-
sará aos profissionais.
Podemos concluir que desenvolver políticas que aumentem a autonomia e a
capacidade de trabalho em detrimento do emprego tradicional deve ser papel
das organizações empresariais, de ensino, do governo e de todo profissional.
A seguir, veremos quais são os fatores que podem contribuir para a
empregabilidade.
2.3 Os seis pilares da empregabilidade

Todos os pilares – adequação vocacional, competência profissional, idonei-
dade, saúde física ou mental, reserva financeira e fontes alternativas, relaciona-
mentos – precisam receber igual atenção do profissional. Se um deles não estiver
adequado o suficiente, todos os outros ficarão prejudicados.
Analisemos um exemplo. Vamos supor que quase todos os aspectos ligados
à empregabilidade de Joana estejam sendo desenvolvidos. Porém o aspecto
relacionamentos não está recebendo muita atenção. Ela não mantém um bom
relacionamento com seus colegas de trabalho, está sempre rancorosa e preocu-
pada somente com seu trabalho, nunca oferece ajuda, nem participa das confra-
ternizações da empresa. Em um determinado momento, a empresa entra em difi-
culdades e Joana é demitida. Apesar de ter vários requisitos que garantam a sua
competência técnica, ela enfrentará problemas para se recolocar no mercado.
Nenhum dos colegas a indicará, nem mesmo a ajudará a encontrar um novo
emprego, visto que ser amigável e manter bons relacionamentos nunca foram
preocupações de Joana. Com isso, sua empregabilidade ficará prejudicada.
Examinemos mais um exemplo. Nélson tinha um excelente relacionamento
com seus colegas, sempre os ajudava. Nas confraternizações do departamento,
era o primeiro a chegar e o último a sair. Apesar do ótimo clima organizacional
da empresa, Nélson não estava muito satisfeito. Há muito tempo não ganhava
uma promoção. Como tinha muitos amigos na empresa, conseguiu indicação
para fazer uma entrevista em outra empresa para um cargo melhor do que
ocupava. Ao fazer a entrevista, Nélson não preenchia vários requisitos relacio-
nados à competência profissional. Com isso, mesmo com uma ótima indicação
de seu colega de trabalho, Nélson não conseguiu o emprego.
Esses dois exemplos demonstram que não basta reforçar um dos aspectos,
deixando os restantes de lado. É necessário que todos recebam atenção espe-
cial. Na sequência, entenderemos o que significa cada um dos seis pilares da
empregabilidade.

2.3.1 Os pilares que sustentam a empregabilidade

Muitos são os fatores que podem contribuir para sustentar a empregabi-
lidade. Esse conjunto de fatores, que aqui chamaremos de pilares, reforça-se
mutuamente e pode alavancar sua carreira. Vejamos cada um deles.
• Adequação vocacional: para que o profissional possa exercer bem seu
trabalho, precisa estar na profissão certa. Para isso, é preciso ter vocação.
Muitas vezes as pessoas não se dão bem em uma função porque não
têm vocação para exercê-la. Quando isso acontece, é bastante compli-
cado se tornar um excelente profissional. Se for necessário mudar de
profissão para que você se sinta realizado em seu trabalho, faça isso.
Sem vocação, sua empregabilidade ficará prejudicada.
• Competência profissional: nesse aspecto, incluem-se conhecimentos adqui-
ridos, habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência.
Desenvolvemos essa competência com a formação escolar, treinamentos,
autodidatismo e vivência cotidiana. A questão das mudanças de que
tratamos no capítulo anterior tem uma estreita relação com esse pilar.
Um profissional que tem consciência da importância dessas mudanças
e está em constante desenvolvimento, provavelmente, alcança, aos
poucos, sua competência profissional, que é uma das principais carac-
terísticas de um profissional empregável.
• Idoneidade: o terceiro pilar que sustenta o profissional é a idoneidade.
Essa é uma característica importante não só para um profissional, mas
para qualquer pessoa. Imagine um profissional que tenha todos os
outros pilares fortes e desenvolvidos, porém esteve sempre envolvido
em atividades fraudulentas em todas as empresas por que passou. Com
certeza, não terá lugar em nenhuma empresa que seja idônea. Esse
pilar, se não for considerado, poderá acabar com a carreira de qual-
quer profissional.
• Saúde física ou mental: esse aspecto precisa ser constantemente traba-
lhado pelo profissional. Estar bem com sua saúde fará com que tenha
oportunidade para desenvolver os outros aspectos. É necessário ter um
equilíbrio entre trabalho e lazer. Não basta ser bem sucedido e ter a
admiração de superiores e colegas. A família também precisa ter um
lugar especial na vida de qualquer profissional bem sucedido. Deixar
de lado sua vida pessoal é um erro cometido por muitos executivos. A
saúde física também deve receber atenção do profissional. Todos nós
temos limites que precisam ser respeitados.
• Reserva financeira e fontes alternativas: todo bom profissional precisa estar
preparado para qualquer eventualidade. Seja para lazer, viagens, qualifi-
cação, ou mesmo para cobrir o período pós-demissão, é necessária uma

reserva. Sabemos que as mudanças são uma constante nas empresas,

portanto se preparar para uma mudança inesperada pode poupar o
profissional de muitas preocupações. Os aspectos relacionados à idonei-
dade e à saúde física e mental poderão ser prejudicados por uma dificul-
dade financeira inesperada. Prepare-se para qualquer gasto inesperado
que possa aparecer ou mesmo para uma qualificação que você pretende
fazer e está aguardando o momento oportuno.
• Relacionamentos: quando conhecemos pessoas, adquirimos informa-
ções, tendo informações, teremos acesso. Um grande patrimônio do
profissional é seu relacionamento. Durante a vida, adquirimos novos
relacionamentos, fortalecemos alguns e fazemos novos. Um relaciona-
mento fortalecido poderá ser de grande valia no momento de uma busca
de emprego. Transformar um relacionamento de trabalho em amizade
pode ser algo interessante. Esse é um pilar que funciona em harmonia
com os outros cinco. Você conseguirá manter bons relacionamentos se
for idôneo, se tiver uma aparência saudável, se fizer o que gosta, se
conseguir se sustentar financeiramente e se sua competência não estiver
sendo questionada.
Os pilares que sustentam a empregabilidade só serão eficazes se forem
trabalhados em conjunto. É preciso também estabelecer redes de contato para
que você possa trabalhar de forma adequada seus relacionamentos, assunto do
próximo item.
2.4 Formação e socialização profissional

Carvalho (2004) apresenta algumas alternativas para o posicionamento dos
profissionais, em face do grau de exigibilidade de critérios, posturas, atitudes e
comportamentos impostos pelo mercado de trabalho.
• Relacionamento com os seus semelhantes: os indivíduos são construídos
por meio dos relacionamentos que estabelecem com seus semelhantes,
independente do nível hierárquico que ocupam.
• Relacionamento com os colaboradores e com a hierarquia: o profis-
sional se forma também por meio dos relacionamentos que mantém com
aqueles que estão sob suas ordens e com aqueles dos quais depende.
• Relacionamento com veteranos e novatos: os veteranos têm domínio de
vários processos na empresa e poderão ser bastante úteis para indica-
ções e orientações. Os novatos precisarão de apoio para sua adequação
profissional.
• Relacionamento com o processo técnico e com o processo adminis-
trativo: é necessário aprender progressivamente tanto os processos
técnicos, quanto os administrativos, em que se está envolvido direta ou
indiretamente.

• Relacionamento com produtos e serviços prestados pela empresa: conhe-

cendo bem os produtos e os serviços da empresa, o profissional poderá
expor esse conhecimento quando necessário.
• Relacionamento com as regras sociais e valores: o indivíduo deve
entender reconhecer e respeitar as regras sociais e os valores da organi-
zação, que podem variar de acordo com a cultura e o meio.
• Relacionamento com a identidade da empresa, sua história, seu presente
e seu futuro: cada empresa tem sua história. Conhecendo-a, o indivíduo
formará sua posição para aceitação, rejeição, recusa ou indiferença em
relação ao ambiente em que atua.
• Relacionamento com clientes, fornecedores e com a situação financeira
da empresa: no decorrer do trabalho, o profissional tem acesso a infor-
mações relacionadas a vários aspectos da empresa. É necessário que
ele tenha bom senso, seriedade, consciência e segurança para assuntos
confidenciais.
• Relacionamento com a conjuntura social e cultural com a cidade: os
ajustes com as múltiplas faces da conjuntura social e cultural e também
com os modos e os costumes da cidade onde vive e atua profissional-
mente também são necessários. Esses aspectos tratam da análise da
autoformação e da socialização profissional.
Estabelecer uma rede de relacionamentos é fundamental para que você tenha
um círculo de contatos que podem contribuir para a manutenção de sua emprega-
bilidade. A seguir, apresentaremos outros critérios necessários para essa tarefa.
Reflita
Como você tem construído seus relacionamentos. Eles têm sido pontes para
alcançar novos desafios ou são barreiras que impedem seu crescimento
profissional?
2.5 Critérios importantes da empregabilidade (como praticar

sempre a empregabilidade)
Veremos alguns critérios, também propostos por Carvalho (2004), que
norteiam os passos da empregabilidade, pois são observados e exigidos pelas
empresas, devendo ser estudados e adotados por todos.
• Relacionamento pessoal e profissional: Carvalho (2004, p. 63) destaca
que “o relacionamento pessoal e profissional bem estruturado, cuidado

e honestamente praticado irá refletir, com toda a certeza, educação,

preparo, valores e personalidade dos indivíduos”. Isso contribuirá para o
entrosamento e a aceitação dentro do grupo. Todas as pessoas que inte-
gram uma rede de relacionamentos humanos têm necessidade de ajuda.
• Atualização permanente: a atualização é imprescindível para um profis-
sional, que pode ser alcançada com a leitura de bons jornais, livros e
revistas e também por meio de programas de rádio e televisão.
• Cursos: hoje, um curso superior não basta. São necessários cursos de
atualização constante, que obrigam os profissionais a continuarem seus
estudos. Não dá para trabalhar sem computador nas empresas atuais.
Além do conhecimento de informática, muitas empresas exigem conhe-
cimento aprofundado de alguns programas específicos, relacionados ao
ramo de atuação da empresa.
• Atualização constante do seu cadastro na empresa: muitas vezes, o indi-
víduo faz novos cursos, mas não comunica formalmente à empresa. É
necessário atualizar seu cadastro na empresa atual, pois oportunidades
que se encaixem em seu novo perfil poderão surgir.
• Apresentação pessoal (imagem): a aparência, a forma de se vestir, o
corte e o tamanho do cabelo, a forma de falar são aspectos que são
observados pelas pessoas da empresa. A preocupação com a apre-
sentação dará condições ao profissional de competir para uma nova e
melhor posição dentro da empresa.
• Prestabilidade e agilidade: deve-se atentar para resolução de problemas,
execução de trabalhos, buscar sempre cooperar ou atender às solicita-
ções de forma clara, correta e rápida, sem perda de tempo.
• Prioridade: é necessário identificar, classificar e priorizar seus trabalhos,
seus planejamentos e suas responsabilidades.
• Criatividade: reflete a capacidade criadora, o engenho, a inventividade.
O profissional deve transmitir capacidade criadora, engenhosa e de
acentuada inventividade em seus trabalhos, em suas responsabilidades
e desempenhos profissionais.
• Vida social e esportiva na empresa e na vida particular: atentar-se às
questões comportamentais, tanto na empresa, quanto na sociedade de
forma geral.
• Atendimento ao telefone: é preciso ser simpático, atencioso e educado.
• Qualidade do trabalho: a constante preocupação com a qualidade
do trabalho faz com que o profissional seja valorizado dentro da
organização.

• Respeito à hierarquia: é necessário ficar atento e disponível para seu

superior.
• Organização: transmite a imagem de profissionais corretos, atentos,
prestativos e de confiança.
• Conheça seu lugar dentro da empresa: não se exceda em seus julga-
mentos, avaliações e decisões.
• Levar soluções ou alternativas: não se acomode achando que a solução
para determinados problemas seja sempre a mesma, proponha novas
alternativas.
• Coloque-se no lugar da outra pessoa: isso trará respeito, consideração
e admiração por parte dos colegas.
• Participação em reuniões e em trabalhos em grupo: procure opinar,
manifestar seus pontos de vista.
• Família e educação: seja discreto e não propague fatos de seu ambiente
familiar. A educação também é fundamental.
Diversos outros aspectos são importantes para o alcance da empregabilidade.
A cada capítulo, um desses aspectos será aprofundado. Todas as bases precisam
estar fortes para que a empregabilidade seja alcançada. Focar um aspecto e
deixar algum de lado prejudicará a construção de toda essa estrutura.
Portanto, empregabilidade é um conceito dado aos profissionais, vinculados
a uma empresa ou autônomos que estão constantemente preocupados com sua
atualização para se manterem empregáveis. Precisam estar atualizados, diante
das exigências das empresas, que requerem talentos, habilidades e compe-
tências diversas. O papel das organizações é estimular uma formação mais
generalista, com conhecimentos amplos e múltiplas habilidades, não somente
para se adequar a diversas organizações, mas à diversidade existente dentro
da própria organização.
No próximo capítulo, discutiremos sobre a importância da adequação voca-
cional, da competência profissional e da idoneidade na construção da emprega-
bilidade. Veremos em detalhes cada um desses pilares, bem como ofereceremos
um roteiro de análise para que você possa avaliar seu desempenho pessoal em
relação a esses três quesitos.
Referências
FERREIRA, A. B. de H. Novo Aurélio século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,
1999.

MINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração sempre.

São Paulo: Gente, 1995.
OLIVEIRA, F.; VASCONCELOS, A.; VENÂNCIO, A. Empregabilidade e espírito
empreendedor: como novo modelo de comportamento em organizações através
da capacitação desafiando a instabilidade do atual mercado de trabalho.
Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/522_Empregabilidade.
pdf>. Acesso em: 28 abr. 2010.
Anotações


3
Pilares da empregabilidade: CAPÍTULO 3 • DESENVOLVIMENTO E EMPREGABILIDADE
vocação, competência
e idoneidade
Introdução
A empregabilidade é formada por um conjunto de fatores. E é nessa
complexa relação entre os diferentes aspectos da vida profissional e dos valores
pessoais que se pode construir uma carreira sólida. Talvez não seja possível
conseguir a excelência em todos os pilares da empregabilidade, todavia se deve
buscar sanar as deficiências e explorar ao máximo os aspectos positivos em um
determinado pilar. Neste capítulo, estudaremos com maior atenção o aspecto
vocacional, a competência profissional e a idoneidade pessoal como formas
de alcançar a empregabilidade. Esperamos que os aspectos vistos aqui possam
contribuir para você planejar melhor sua carreira e buscar as melhores oportuni-
dades no mercado de trabalho.
Os temas vistos até agora (mudanças e as bases da empregabilidade) serão
úteis para o melhor entendimento deste capítulo. Você viu que todos eles têm
sua importância, não deve se esquecer da importância do conjunto. A todo o
momento, procure relacionar um tema a outro, assim entenderá, de forma mais
clara, todo o processo da empregabilidade.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender o
conceito de adequação vocacional, competência profissional e idoneidade, bem
como as formas de alcançá-los para o seu desenvolvimento profissional.
3.1 Adequação vocacional

Após conhecer de forma geral todas as bases da empregabilidade, aborda-
remos agora de forma mais aprofundada o aspecto adequação vocacional.
Procure, a partir de agora, a cada aspecto apresentado, analisar como está
sua empregabilidade hoje e como pode desenvolvê-la. Você está feliz fazendo o
que faz? Tem a impressão de que nasceu pra isso? Acredita que agora encontrou
a profissão que sempre procurava? Quando fazemos essas reflexões, enfocamos
a adequação profissional. Ela se refere à vocação.
Um profissional que encontra um trabalho para o qual tem vocação consegue
desenvolver mais facilmente diversas habilidades inerentes à sua ocupação.
Quando executamos um trabalho que nos dá prazer, ficamos mais motivados
para ler revistas e livros da área, para buscar cursos de atualização, sempre
planejamos nossa carreira dentro daquela área. Enfim estamos sempre nos
desenvolvendo como profissionais.

Por outro lado, podemos ter um bom emprego, com uma boa remuneração
e não conseguirmos crescer dentro daquela função. Isso acontece justamente
porque não estamos motivados para buscar cursos de atualização e desenvolver
habilidades que o ajudarão a exercer melhor nossa função. A falta de vocação
pode causar inúmeros problemas ao profissional.
Outro problema pode ocorrer se a vocação do indivíduo for em área que
não tenha reconhecimento pela sociedade, não seja rentável. O ideal é que se
consiga uma convergência entre trabalho e vocação, mesmo que seja necessário
mudar de função ou atividade (MINARELLI, 1995).
Você sabe qual é sua vocação? Se está fazendo um curso de Administração
e sente que encontrou seu lugar, já deu um grande passo. Como já deve ter
percebido, a área de Administração é bastante ampla: é preciso descobrir em
qual área está sua vocação.
No semestre anterior, na disciplina Liderança Empreendedora, estudamos
que algumas pessoas só se sentem realizadas quando concretizam o sonho de
ser donas de seu próprio negócio. Isso também é uma vocação.
Muitas vezes é necessário planejar uma mudança no roteiro de sua carreira,
pois a única saída para ser um bom profissional é mudar de profissão, aproxi-
mando-se o máximo que puder de sua vocação. Nesse sentido, é preciso identi-
ficar quais as afinidades vocacionais para determinada carreira. O ideal seria
que as pessoas, desde cedo, começassem a descobrir sua vocação. Isso permi-
tiria que já buscassem formação adequada para a área escolhida. Porém se o
indivíduo não identificar logo sua vocação, nunca será tarde para descobri-la.
A empregabilidade, portanto, é fortalecida pelo pilar adequação vocacional,
pois diz respeito a aptidões, facilidades, gostos e interesses do profissional
(MINARELLI, 1995). Não existe nada pior do que fazer um trabalho de que você
não gosta, por obrigação, sem prazer, para o qual você não tem jeito nenhum.
Apresentaremos, a seguir, agora algumas questões que, depois de respon-
didas, permitirão uma avaliação sobre aspectos relacionados à sua vocação.
3.1.1 Check-list – adequação vocacional

A partir dos questionamentos exposto na sequência, você identificará
algumas pistas do que seja sua aptidão vocacional.
• Qual é o seu grande sonho profissional ainda não realizado? Você tem
esperança de conseguir realizá-lo? O que falta?
• Está satisfeito com sua profissão ou ocupação atual?
• Se tivesse oportunidade, trocaria de profissão ou ocupação? O que
gostaria de fazer? Por quê?
• Que profissionais você admira? Por quê?
• Está feliz com sua carreira? E com sua vida? Por quê?

• Consegue conciliar bem sua vida e sua carreira? O que precisa

melhorar?
• De que fatos ou situações de sua carreira você se orgulha? Descreva.
• Qual o melhor momento de sua carreira? Por quê?
• Está satisfeito com o seu cargo e com seu salário? O que o incomoda?
• Você fez alguma reivindicação recentemente ao seu empregador? De
que tipo? A resposta foi favorável?
• Sente-se capaz de vender algo? Já tentou vender qualquer coisa? Como
foi essa experiência?
• Você se considera empreendedor? Em caso afirmativo, anote fatos ou
informações que sustentem essa opinião.
• Cuida do seu marketing pessoal? Que tipo de atividades desenvolve e
com que frequência?
• Você se expressa com facilidade? Gosta de escrever? Tem algum texto
publicado? Redige com correção gramatical? Anote toda sua produção
intelectual nas suas mais diferentes manifestações.
• Já concorreu a algum cargo? Espontaneamente ou empurrado? Foi
eleito? Saiu-se bem na disputa? Anote como fez a campanha.
Ao verificar suas respostas, você perceberá algumas habilidades, atividades
preferidas e outros fatores que o ajudarão a identificar o que você faz melhor, o
que o deixa realizado e feliz.
Reflita
Afinal o que se deve buscar na carreira, uma boa remuneração ou fazer

aquilo que lhe dá prazer, satisfação profissional? É possível satisfazer esses
dois requisitos ao mesmo tempo? Como?
Após identificar sua vocação, é necessário criar um plano de ação, de acordo

com a sua situação atual. Isso poderá proporcionar maior segurança e melhorar
suas condições profissionais e pessoais. Vamos conhecer algumas dessas ações.
3.1.2 Plano de ação: adequação vocacional

Para que se tenha noção de qual é sua aptidão vocacional, é preciso sondar
suas habilidades, aptidões, interesses. Nada melhor do que seguir o itinerário
exposto a seguir.

• Aplicar os conhecimentos adquiridos recentemente.

• Investigar aptidões e interesses.
• Avaliar o grau de satisfação e insatisfação com seu trabalho atual.
• Avaliar as possibilidades de crescer em seu ramo de atividade ou
empresa.
• Averiguar as alternativas profissionais ao alcance dentro da empresa ou
área de atuação.
• Procurar atividades relacionadas ao trabalho atual que permitam colocar
as habilidades em prática.
• Pesquisar novas formas de vínculo profissional.
• Pesquisar novas áreas de trabalho.
• Corrigir a rota da carreira rumo à sua verdadeira vocação.
• Criar condições para realizar sua vocação, independentemente do seu
trabalho atual.
• Avaliar como está sua motivação para o trabalho.
• Trocar de emprego.
• Evitar perder tempo com treinamento e desenvolvimento que não contri-
buam para realizar a sua vocação.
Um profissional somente será bem sucedido se estiver trabalhando em algo
que tenha relação com sua vocação. Dentro da Administração temos múltiplas
áreas. Comece a analisar em qual área está a sua vocação. Quando identifi-
cá-la, poderá exercer melhor o seu papel de gestor.
A vocação é um item importante, colabora para que o profissional se iden-
tifique com o que faz, todavia não é o bastante, é preciso, também, que tenha
competência profissional.
3.2 Competência profissional

Esse pilar diz respeito à capacitação profissional do indivíduo. Minarelli
(1995, p. 52) o define da seguinte forma: “compreende os conhecimentos adqui-
ridos, as habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência”.
Podemos desenvolver esse pilar por meio da formação escolar, dos treinamentos
que fazemos, pelas leituras e pelos estudos feitos e pela vivência do dia a dia.
A rapidez com que as mudanças ocorrem faz com que o profissional também
seja rápido em sua formação. A atualização precisa ser constante. Não é porque
você fez um excelente curso no mês anterior que pode ficar o resto do ano sem se
preocupar. Dependendo da área em que atua, um curso já se torna desatualizado

no mês seguinte. Novas tecnologias, clientes mais exigentes, concorrência acirrada

fazem com que a necessidade de inovação se insira na rotina das empresas.
Minarelli (1995) faz uma comparação interessante. O profissional deve se
comportar como se estivesse querendo subir uma escada rolante que desce. Se
andar no ritmo da escada, ficará parado. Se ficar parado, a escada o levará
para baixo. Para que consiga subir, terá de correr mais rápido que a escada.
Imaginou a dificuldade? Normalmente, as pessoas demitidas foram as que perma-
neceram paradas na escada. Talvez fossem pessoas honestas, trabalhadoras,
esforçadas, mas que não conseguiram acompanhar o ambiente de mudanças.
Outra comparação feita por Minarelli (1995) é com as pessoas que perderam
o trem, mas que não acertaram o relógio para pegar o próximo. Sempre há
chances de recuperar o tempo perdido. O profissional deve correr e não perder
a próxima chance de se atualizar.
O profissional precisa ser empresário de sua própria carreira. Encontrar
clientes para o seu trabalho é responsabilidade sua. Ele deve se ver como um
prestador de serviços.
Você já estudou em diversos momentos a importância de se prestar um bom
serviço. Esse serviço só terá qualidade se estiver bem preparado para isso, como
veremos a seguir.
3.2.1 Check-list – competência profissional

Para melhor refletir sobre a competência profissional, sugerimos que você se
autoavalie a partir das perguntas expostas a seguir.
• Você é, de fato, um profissional competente? Em que é realmente bom?
Que contribuições ou benefícios pode proporcionar a um empregador
ou cliente?
• Caso a sua ocupação atual deixe de existir, que outra se sente habili-
tado para desempenhar?
• Propôs alguma mudança ou inovação significativa em seu trabalho
atual? A sugestão foi aceita e implantada? Descreva a proposta e os
resultados.
• Quais as realizações mais expressivas que você teve em sua carreira?
• Há quanto tempo está no seu emprego atual? Teve chance de mudar?
Por que não mudou?
• Você foi promovido nos últimos 12 meses? Teve algum aumento salarial
por merecimento? Por quê?
• Seu desempenho foi avaliado no período? Qual foi o resultado? Ficou
satisfeito ou se sentiu injustiçado? Que providências tomou?

• Você está sendo preparado para alguma promoção? Qual? Há quanto

tempo? Por quê?
• Sua carreira está estabilizada, em ascensão ou em declínio? Por quê?
• Você tem um projeto próprio de careira? Descreva-o. Está bastante
empenhado na realização desse plano?
• Como está sua cultura geral? Considera-se uma pessoa informada e atua-
lizada? Consegue conversar sobre assuntos aleatórios ao seu trabalho?
Com que regularidade e de que modo você atualiza sua cultura geral?
Após refletir sobre essas questões, convidamos você a ver uma série de
tarefas e compromissos que devem ser assumidos para a construção de uma
carreira promissora.
3.2.2 Tarefas e compromissos

Algumas práticas propostas por Minarelli (1995) auxiliarão no desenvolvi-
mento de sua empregabilidade. Vejamos quais são elas.
• Aprender a aplicar seu conhecimento.
• Administrar melhor o seu tempo.
• Diagnosticar tendências e planejar sua atualização profissional.
• Elevar seu nível de informação e cultura geral.
• Cultivar o hábito de ler.
• Aprender a utilizar informática.
• Redigir fluentemente e com correção gramatical em português.
• Programar visitas a feiras e exposições.
• Escrever artigos e publicá-los.
• Adquirir visão global da economia, do negócio e da empresa.
• Revisar atitudes e comportamentos profissionais e pessoais.
• Ampliar os limites do papel profissional que você desempenha.
• Estimular e exercitar sua criatividade.
• Experimentar novas relações de trabalho.
A competência profissional é um dos pilares que pode ser construído ao
longo da carreira. Pode-se dizer que ele está em constante evolução, já que
sempre será necessário buscar novos conhecimentos.
Você conhecerá, a seguir, o terceiro pilar que sustenta a empregabilidade.
Falaremos sobre a idoneidade.

3.3 Idoneidade
Com certeza, você já ouviu falar inúmeras vezes sobre a idoneidade.
Lembra-se dos discursos dos pais e avós sobre ser idôneo, ter caráter e outras
coisas parecidas? Eles também se encaixam perfeitamente no ambiente empre-
sarial. A idoneidade precisa estar presente nas relações profissionais.
É necessário conquistar a confiança de seus colegas de trabalho e de seu
superior. Ter um histórico profissional com atividades não muito éticas em seu
antigo emprego influencia na forma como a organização o enxerga como profis-
sional. A maioria das atividades na empresa exige comprometimento, honesti-
dade, responsabilidade e outros aspectos relacionados ao caráter do indivíduo,
principalmente se o cargo for relacionado à liderança.
Ninguém consegue influenciar positivamente alguém se não tiver bons exem-
plos para seguir. Minarelli (1995, p. 60) destaca que “alguém só é contra-
tado ser for idôneo; só será recomendado se for honesto; só será apresentado,
elogiado ou convidado ser for correto, confiável”.
Imagine que você tenha bastante experiência, excelente formação e todas
as habilidades necessárias para exercer sua função na empresa. Além de tudo
isso, se saiu muito bem quando recebeu uma tarefa de bastante responsabili-
dade e confiança. Com isso, conquistou a simpatia de seu superior, que sabe
que pode contar com sua competência e idoneidade. Caso ele seja consultado
sobre suas habilidades, um dos pontos que será citado será o caráter que foi
percebido durante o cumprimento de suas tarefas.
Se você já precisou contratar ou indicar alguém, uma das questões que
fez parte de suas análises foi a honestidade da pessoa indicada ou que estava
sendo selecionada. Portanto mesmo que consiga preencher com êxito todos os
outros requisitos referentes à empregabilidade, é imprescindível que o profis-
sional seja idôneo.
Veja a seguir alguns elementos que são necessários para aferir em que
medida você pode construir sua idoneidade.
3.3.1 Check-up da idoneidade

Refletiremos sobre alguns aspectos relacionados a esse pilar da empregabi-
lidade, propostos por Minarelli (1995). Aí vão algumas questões.
• Você já foi sondado para facilitar concorrências ou contratos em troca
de benefícios pessoais? Como reagiu? Vacilou ou não? Por quê?
Se isso ainda não aconteceu dentro do seu ambiente de trabalho,
possivelmente acontecerá. Qualquer profissional está sujeito a isso. A
forma como você encarará a situação é que definirá se você tem ou não
idoneidade.

• Você concorda que todo homem tem seu preço (em dinheiro, joias,
imóveis, benefícios, mordomia etc.)?
Procure se lembrar de que uma decisão errada poderá comprometer toda
uma carreira. Algumas decisões podem não ter uma segunda chance.
• Acredita que existam pessoas incorruptíveis? Pensa que honestidade é
uma característica romântica e ingênua ou uma qualidade moral?
Essa pode ser uma pergunta da entrevista do emprego que você tanto
quer. Procure seguir bons exemplos de profissionais que já conheceu.
Com certeza, a honestidade é uma qualidade moral.
• Quem defende a honestidade, na sua opinião, corre o risco de perder
bons negócios ou o próprio emprego? Por quê?
Se a empresa em que você está atualmente não vê a honestidade como
um aspecto imprescindível em um profissional e acredita que, para
ganhar bons negócios, vale tudo, tenha cautela, você pode estar no
lugar errado!
• A empresa em que você trabalha tem reputação idônea ou duvidosa no
mercado?
O fato de uma organização não ser bem vista no mercado pode compro-
meter a forma como você também é visto. Procure levantar informações
sempre antes de buscar uma colocação.
Saiba mais
Recomendamos a leitura da obra A reputação na velocidade do pensamen-

to: imagem e ética na era digital, de Mário Rosa. Esse livro reflete sobre
as novas demandas que a tecnologia traz à reputação e à idoneidade das
pessoas com o advento de uma série de equipamentos e redes de comuni-
cação que podem destruir a imagem de uma pessoa em segundos. Em um
trecho, o autor afirma que
Reputação é percepção!
Falar em reputação não é falar apenas em conduta: não é fa-
lar sobre seguir uma linha de comportamento que esteja afinada
com valores fundamentais, valores que percebidos pelos outros
ajudem a despertar a confiança deles em relação a você ou à
instituição por trás de você.
Confiança tem muito a ver com as suas atitudes concretas e ob-
jetivas sim, mas tem muito a ver também com a percepção dos
outros em relação a elas, especialmente quando há necessidade
de interagir com públicos variados (ROSA, 2006, p. 124).

Feita a conferência, vejamos quais tarefas e compromissos devem ser assu-

midos para a construção da idoneidade.

Para planejar melhor e reforçar esse pilar da estrutura de construção de sua
empregabilidade, vejamos algumas aplicações sugeridas por Minarelli (1995).
• Não admitir ou compactuar com deslizes, mesmo pequenos.
• Definir exatamente a linha que separa a gentileza do suborno.
• Não aceitar suborno.
• Manter confidenciais os assuntos e as informações que estão ou esti-
veram sob suas responsabilidades.
• Ser leal nos relacionamentos.
• Assumir os erros sem dividir a culpa.
• Fabricar produtos ou prestar serviços de qualidade.
Portanto, a idoneidade é uma característica importante não só quando está
relacionada aos aspectos profissionais, ela é essencial para todos nós, como
cidadãos e pessoas que vivem em comunidade.
Neste capítulo, você aprendeu que a adequação vocacional se refere às ques-
tões ligadas à vocação. Um profissional que encontra um trabalho para o qual tem
vocação consegue desenvolver mais facilmente diversas habilidades inerentes à
sua ocupação. Muitas vezes, a única saída para ser um bom profissional é mudar
de profissão, aproximando o máximo que puder de sua vocação.
Estudou também o pilar da competência profissional, que diz respeito à
capacitação técnica do indivíduo, compreende os conhecimentos adquiridos,
as habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência. O profissional
precisa ser empresário de sua própria carreira. Encontrar clientes para o seu
trabalho é responsabilidade sua.
Por fim, analisou os aspectos relacionados às questões éticas, que são essen-
ciais para o profissional. Sua idoneidade será observada no momento da contra-
tação e durante toda sua trajetória na empresa. Recomendações para futuros
trabalhos só acontecerão se você for honesto. Mesmo que consiga preencher
com êxito todos os outros requisitos referentes à empregabilidade, é imprescin-
dível que seja idôneo.
No próximo capítulo, estudaremos os pilares da saúde física e mental, os
relacionamentos e a necessidade de construir reservas financeiras como forma
de se atingir a empregabilidade. Veremos que são aspectos importantes para
sustentar a energia necessária para enfrentar momentos de adversidade.

Referência
Anotações

4
Pilares da empregabilidade: CAPÍTULO 4 • DESENVOLVIMENTO E EMPREGABILIDADE
saúde, finanças e
relacionamentos
Introdução
Se fizermos uma pesquisa pedindo que nos indiquem quais são os três
maiores bens que uma pessoa pode ter, com certeza apontarão saúde, dinheiro
e boas relações. Neste capítulo, exploraremos os pilares saúde física e mental,
importância de se possuir uma reserva financeira e portas que se abrem no
mundo profissional a quem tem boas relações.
Você compreenderá esse conteúdo com mais facilidade se for capaz de
relacioná-lo com os temas dos capítulos anteriores. Já discutimos três fatores, a
idoneidade, a competência profissional e a adequação vocacional. Entender
que um único pilar não sustentará essa estrutura facilitará seu aprendizado.
Aspectos relacionados à gestão de pessoas são importantes quando falamos
de relacionamentos. Os relacionamentos são construídos a partir da forma como
tratarmos as pessoas. Alguns aspectos vistos em Gestão Mercadológica, como
marketing pessoal, serão importantes para entender melhor os relacionamentos
e sua importância. Marketing pessoal e relacionamento são características
bastante próximas, pois estão voltadas para convívio com outras pessoas.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender a
importância da saúde física e mental e dos relacionamentos para fortalecer a
empregabilidade.
4.1 A importância da saúde física e mental

Saúde e profissão têm uma estreita relação. O fato de você estar bem ou mal
de saúde influenciará no seu trabalho.
Minarelli (1995, p. 62) expõe que “cuidar da saúde é buscar continuamente
o equilíbrio entre o trabalho e o lazer, entre a obrigação e a diversão, entre o
papel profissional e os demais papéis que desempenhamos na vida”. Ela retrata
a importância do equilíbrio na vida do profissional.
Ao longo de nossa trajetória profissional, acumulamos vários papéis. Pai,
mãe, esposa, amigo, chefe são alguns desses papéis. Para podermos executar
todos com excelência, precisamos buscar equilíbrio que dará a possibilidade de
construirmos base para a empregabilidade.

Essa multiplicidade de papéis nos exige energia, que é conquistada com

uma boa alimentação, exercícios e outros fatores. Naturalmente, envelhecemos
e nos desgastamos. O envelhecimento pode-se acelerar ou não, depende do
estilo de vida que levamos.
O desgaste não se refere só ao físico, mas também ao mental. Precisamos
permanecer com a mente ativa e produtiva. Quando estamos bem de saúde,
relacionamo-nos melhor com as pessoas. Com isso, desenvolvemos o pilar dos
relacionamentos.
Os ambientes de trabalho atuais requerem uma grande resistência, pois
estão repletos de desafios, obstáculos e dificuldades. O condicionamento físico
melhora a resistência.
Todo ser humano tem limites. É preciso que o profissional conheça o seu.
Problemas relacionados a cansaço exagerado, estresse e depressão acontecem
quando se extrapolam os limites físicos e mentais. Para conhecer qual é o seu
limite, check-ups periódicos são necessários. Vejamos, na seção a seguir, o que
deve ser observado para uma boa saúde.
Reflita
Nenhuma empresa quer um profissional que constantemente se ausenta por

não zelar de sua saúde e que não tem energia para encarar o dia a dia de
uma organização.
4.1.1 Check-list: saúde física e mental

Minarelli (1995) ressalta algumas questões sobre esse pilar. Essas questões
auxiliarão no diagnóstico de alguns aspectos ligados à saúde.
• Como vai a sua saúde geral? Que tipo de queixas você tem? Mesmo que
não tenha nenhuma queixa, uma análise mais detalhada é necessária.
• A empresa em que trabalha pede que você se submeta a uma revisão
periódica de saúde? Algumas organizações têm grande preocupação
com seus funcionários, oferecem vacinas regularmente, mantêm médico
ou enfermeiro na empresa e outros programas que demonstram essa
preocupação.
• E como anda a disposição física? Acorda bem disposto ou cansado? A
resposta a essa questão poderá mostrar se o limite anda sendo extrapo-
lado ou não.

• Você tira férias regularmente? Férias são um direito do empregado. É um

momento de lazer ou descanso que ajuda a recarregar as energias para
aguentar mais um ano de trabalho.
• Como você se comporta em situações de conflito? Consegue contro-
lar-se, fica retraído ou torna-se agressivo? A forma como lida com os
desafios e os conflitos do seu trabalho darão sinais de como anda sua
saúde física e mental.
• Além de trabalhar, quais as suas outras atividades? O trabalho e o lazer
precisam estar presentes de forma balanceada na vida de qualquer
indivíduo.
• De quanto tempo você dispõe para ficar sozinho e refletir? A reflexão é
uma necessidade do ser humano. Procure ter um tempo só seu. O plane-
jamento da sua carreira poderá ser feito nesse momento.
• Tem tempo para sua família e amigos? A família e os amigos têm papel
imprescindível na vida do indivíduo. Relações fortes fora do ambiente
do trabalho darão serenidade e confiança para um bom desempenho
profissional.
Na sequência, veremos algumas atitudes que podem ser tomadas para
garantir uma boa saúde física e mental.

Vamos a algumas orientações de Minarelli (1995) para fortalecer o pilar da
saúde física e mental.
• Tirar férias.
• Fazer check-up regularmente.
• Cultivar atividades extraprofissionais.
• Reservar tempo para o lazer.
• Iniciar um programa de exercícios físicos.
• Cuidar da higiene mental.
• Cuidar da aparência e da apresentação pessoal.
• Dormir o suficiente para repor as energias.
• Identificar e evitar situações de estresse.
• Equilibrar a vida pessoal com a profissional.
• Controlar melhor o ritmo de trabalho.
Com uma boa saúde, um importante pilar da sua empregabilidade está
sendo reforçado. Além da saúde física, é preciso cuidar também da sua saúde

financeira para não ser pego de surpresa diante das adversidades que constan-
temente nos ameaçam. Na próxima seção, veremos como cuidar desse pilar.
4.2 Reserva financeira e fontes alternativas

Uma demissão ou falta de trabalho, caso você seja autônomo, não é algo
improvável de acontecer dentro do cenário atual. Algumas variáveis são impos-
síveis de controlar, porém a forma como você se prepara para esse evento pode
ocorrer minimamente planejada. Preparar-se para uma eventualidade é algo que
um bom profissional pode fazer. Isso minimizará os prejuízos de um tempo sem
ocupação e, consequentemente, sem recursos.
Mesmo sem trabalho, o profissional precisa estar em busca do desenvolvi-
mento de sua empregabilidade. É necessário ter uma reserva, que poderá ser
usada para emergência ou para suprir a rotina da pós-demissão.
Outro aspecto é a idoneidade. O profissional não pode permitir que ela seja
prejudicada por esse período. A falta de pagamento de alguns compromissos
feitos durante o período em que estava empregado pode prejudicar toda uma
carreira que foi construída com muita dificuldade.
Uma poupança poderá ser feita tirando uma parte dos seus recebimentos
todos os meses. Conhece o fundo de reserva feito nos condomínios? O profis-
sional também precisa de um fundo de reserva.
Uma fonte alternativa de renda também é uma opção. Ela pode ser alcançada
por meio de um segundo emprego ou prestação de um serviço extra. Eles podem
ser um excelente auxílio quando faltar ao profissional o emprego principal.
Sabe aquele negócio com que você sonha, mas ainda não tem recursos sufi-
cientes para começar? Essa reserva também pode ser utilizada para isso. Para
enxergar essas possibilidades, você precisa estar atento. Essa é uma oportuni-
dade que só será visualizada caso esteja preparado.
Após identificar essa oportunidade, precisará ter iniciativa para colo-
cá-la em prática. A manutenção desse pilar evitará que todos os outros sejam
prejudicados.
4.2.1 Check-up – reserva financeira e fontes alternativas

Vamos à nossa reflexão mais uma vez. As questões de Minarelli (1995) nos
auxiliarão.
• Você desenvolve alguma ocupação paralela ao seu emprego atual?
Uma ocupação diferente da atual pode facilitar quando a remuneração
principal for interrompida.
• Se perder o emprego de uma hora para outra, sua ocupação para-
lela pode expandir-se com maior dedicação de tempo? Isso resolveria o
problema, não afetando sua rotina.

• Tem alguma reserva financeira de contingência? Na falta de emprego,

durante quanto tempo conseguiria viver com suas economias? Se não
tem uma reserva, é hora de iniciá-la.
Saiba mais
Nem sempre recorremos às fórmulas da matemática financeira para tomar

uma decisão quanto ao pagamento de uma prestação ou para saber o valor
mensal a ser economizado para juntar determinada soma de dinheiro ao fi-
nal de um período. Na internet, há uma série de sites que oferecem ajuda na
hora de se saber detalhes de um investimento ou os juros reais que pagamos
em uma prestação. Com um bom planejamento financeiro, é possível atraves-
sar as turbulências e até aproveitar alguma oportunidade de ocasião. Suge-
rimos que você acesse a calculadora on-line no sítio <http://www.webcalc.
com.br/frame.asp?pag=http://www.webcalc.com.br/financas/financas.
html> e aproveite a ferramenta para realizar seu planejamento financeiro.
O que você pode efetivamente fazer para garantir uma reserva financeira?
Vejamos, a seguir, algumas dicas.
4.2.2 Sugestões para um plano de ação

Vejamos algumas sugestões para construir e fortalecer o pilar da reserva
financeira e fontes alternativas. A proposta é de Minarelli (1995).
• Poupar dinheiro para as contingências.
• Investir em atualização profissional.
• Bancar o custo dos treinamentos, quando for necessário.
• Estudar investimentos produtivos e aplicar dinheiro neles.
• Ter atividade remunerada extraemprego.
• Planejar um negócio próprio.
• Prepara-se para iniciar um negócio próprio.
• Pesquisar oportunidades de negócios.
• Observar negócios de todos os tipos e anotar as boas opções.
• Reavaliar periodicamente a maneira como dirige um negócio paralelo.
Enfim, pelo dinamismo característico do mercado, temos sempre de consi-
derar as incertezas de qualquer emprego. Se estiver preparado para essas even-
tualidades e garantir sua empregabilidade, será mais difícil você ser prejudicado
com alguma interferência, fato comum no ambiente de mudanças.

Além da saúde financeira, é preciso também construir uma boa rede de

relações. São os relacionamentos que contribuem para que você esteja cons-
tantemente com uma opção para conseguir uma boa colocação no mercado.
Vejamos, em detalhes, como os relacionamentos podem ser construídos.
4.3 Relacionamentos
Minarelli (1995, p. 69) afirma que “quem conhece pessoas adquire informa-
ções e quem tem informações tem acesso. Acesso e informações são a garantia
de um diálogo mais produtivo e de um provável negócio”. Os relacionamentos
promovem o fortalecimento da empregabilidade, na medida em que as informa-
ções são alcançadas e implementadas no negócio.
Um grande patrimônio do indivíduo são os seus relacionamentos. Um profis-
sional preparado registra os relacionamentos que vai acumulando. Com certeza,
eles serão úteis em algum momento. É importante cativar as pessoas que conhe-
cemos. Minarelli (1995) destaca os relacionamentos como sendo um capital social,
pois são construídos durante a vida em sociedade, família e comunidade.
Os relacionamentos devem ser cultivados para que possam garantir uma eficiente
rede de contatos. Portanto, procure sempre estar em contato e mostre-se interessado
pelas pessoas de sua rede. O importante é que esse interesse seja verdadeiro, caso
contrário provoca nas pessoas a impressão de que estão sendo usadas.
Somos estimulados a acumular recursos financeiros. Primeiro, em um cofrinho,
depois em uma poupança e assim por diante, porém não somos muito estimu-
lados a guardar e acumular ao longo da vida nossos contatos. E esse capital
social é gratuito, ele é adquirido pela nossa simpatia, educação e diversos outros
aspectos que permeiam os relacionamentos.
Saiba mais
Visite o sítio <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Dicas/6067/10-di-

cas-para-fazer-um-network.html> e veja como construir uma eficiente rede
de contatos. São dicas simples e valiosas que poderão ajudá-lo a alavan-
car sua carreira.
Os relacionamentos construídos poderão ser de grande valia em um momento

crítico de sua vida. Se você construiu relacionamentos verdadeiros, com certeza
não estará sozinho em momentos difíceis de sua vida profissional.
Se ainda não tem, comece o seu banco de dados de relacionamentos. Ele
será importante na sustentação de sua empregabilidade.

Provavelmente você já encontrou alguém que disse “se soubesse que você
trabalhava com isso, tinha te ligado”. Aí podemos avaliar a importância de se
conhecer melhor as pessoas e manter contato sempre com elas.
Caso esteja disponível, é bom se expor, falar do seu trabalho, divulgar as
necessidades dele. Mesmo que não seja demitido, pode ter a pretensão de
mudar de emprego, buscar algo melhor. Deixe isso claro ao seu círculo de rela-
cionamentos. Você pode ser lembrado quando menos esperar.
Outro fator importante é ajudar os outros de sua rede, dando boas dicas. Se você
se propuser a colaborar, possivelmente você terá retorno dessa ajuda. Senão fica
a impressão de que você só quer a ajuda dos outros, mas não se dispõe a ser recí-
proco e pode, dessa forma, manchar sua reputação na rede de relacionamentos.
Você mantém seus relacionamentos se é um profissional idôneo, se tem uma
aparência saudável, se gosta do que faz, se consegue se manter financeiramente
e se tem capacidade técnica para atuar na profissão que escolheu. Os relaciona-
mentos podem ser favorecidos se os outros pilares estiverem sendo observados.
Acompanhemos o que deve ser levado em conta para avaliar como andam
os relacionamentos profissionais.
4.3.1 Check-list – relacionamentos

Para você se relacionar bem, reflita sobre as questões propostas por
Minarelli (1995).
• Qual é a amplitude de seus relacionamentos? Seu rol de contatos é
grande e diversificado?
• Você cultiva os seus relacionamentos? De que forma?
• Em caso de dificuldades pessoais ou profissionais, com quantas e quais
pessoas pode contar?
• Você dispensa oportunidades de encontro?
• Tem saído de casa para eventos sociais, culturais, esportivos etc.?
• Já foi convidado para tornar-se sócio de algum empreendimento?
Vejamos, a seguir, quais são os passos concretos para a construção de uma
rede de relacionamentos.

Após a análise das questões propostas, é necessário montar um plano de
ação para desenvolver o pilar dos relacionamentos. Apresentaremos algumas
práticas propostas por Minarelli (1995).
• Registrar todos os relacionamentos feitos.
• Participar de associações e grupos de profissionais.

• Estabelecer contatos com pessoas de diferentes áreas.

• Dialogar informalmente com professores, fornecedores etc.
• Atender a pedidos e solicitações de pessoas conhecidas, na medida do
possível.
• Tomar a iniciativa de procurar as pessoas, de maneira elegante e opor-
tuna, para pedir informações ou ajuda.
• Cumprimentar as pessoas nos dias de aniversários, nas comemorações
e nos eventos.
• Conservar agendas de endereços e compromissos.
• Reservar mais tempo para contatos desinteressados com amigos e
conhecidos.
Os relacionamentos têm um papel importante na construção da empregabi-
lidade. É importante sempre estar rodeado de pessoas. Sabendo tornar isso um
aspecto positivo, você construirá uma carreira de sucesso.
Portanto, neste capítulo, você aprendeu que cuidar da saúde é buscar conti-
nuamente o equilíbrio entre o trabalho e o lazer, a obrigação e a diversão, o
papel profissional e os demais papéis que desempenhamos na vida. Como a
multiplicidade de papéis que exercemos em nosso dia a dia nos exige energia,
esse equilíbrio é necessário. Todo ser humano tem limites. Se o equilíbrio não é
alcançado, o limite poderá ser extrapolado, trazendo diversas consequências
ao indivíduo.
Vimos ainda que é necessário ter uma reserva, que poderá ser usada para
emergência ou para suprir a rotina da pós-demissão. Uma fonte alternativa de
renda também é uma opção. Ela pode ser alcançada por meio de um segundo
emprego ou a prestação de serviço extra, que pode ser um excelente auxílio
quando faltar ao profissional o emprego principal.
Você aprendeu também que um grande patrimônio do indivíduo são os seus
relacionamentos, que poderão ser de grande valia em um momento crítico de
sua vida. Eles precisam ser acumulados desde nossa infância. Os outros pilares
da empregabilidade poderão ser favorecidos se os relacionamentos estiverem
sendo desenvolvidos adequadamente.
Quando você busca um emprego, o principal instrumento é o curriculum.
Um bom currículo pode ser fundamental para você ser convidado para uma
entrevista. No próximo capítulo, você poderá conferir algumas dicas de como
preparar seu curriculum e como se portar em uma entrevista.
Referência

5
Do curriculum vitae à CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO E EMPREGABILIDADE
entrevista: como alcançar

uma posição no mercado
Introdução
O currículo é bem mais do que um amontoado de informações que visam
a apresentar e descrever a experiência profissional de um candidato. Ele pode
representar a oportunidade de ser convidado para uma entrevista de trabalho.
Neste capítulo, pretendemos orientá-lo para a produção do currículo e a prepa-
ração para uma entrevista de trabalho. Um currículo bem estruturado, objetivo e
uma entrevista bem realizada são a chave que pode abrir uma série de oportu-
nidades no mercado de trabalho.
Nos capítulos anteriores, você conheceu as bases que sustentam a empre-
gabilidade. Para saber quais são as informações importantes para a construção
de um bom curriculum, é necessário que você tenha compreendido esses pilares.
Neste capítulo, serão retratados, também, aspectos relacionados com a entre-
vista. Na disciplina Gestão de Pessoas, você viu os processos de recrutamento
e seleção, presentes nas organizações. A entrevista faz parte desse processo.
Conhecendo esses conceitos, você entenderá com facilidade os aspectos rela-
cionados à entrevista.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de saber quais
são os componentes do curriculum e como deve ser feita a sua construção, bem
como compreender alguns aspectos que devem ser observados no momento
da entrevista.
5.1 O curriculum vitae: definição, importância e formatos

O curriculum vitae é uma das ferramentas mais utilizadas pelos profissio-
nais que buscam uma colocação no mercado. Ele traz um resumo da trajetória
do indivíduo. Apesar de sua enorme importância, muitos não o constroem de
forma adequada.
Seria lamentável se alguém, ao analisar seu currículo, passasse por várias
páginas em busca de informações importantes e não as encontrasse. Com
certeza, o currículo seria descartado. Você tem alguns segundos para chamar a
atenção do recrutador para as suas competências profissionais, portanto nada
de perder tempo com dados desnecessários. Nesta seção, pretendemos indicar
alguns procedimentos que lhe ajudarão a construir um bom currículo. Para isso,
precisamos conhecer esse instrumento.

Por meio do curriculum, podem-se divulgar qualificações, conhecimentos,

resultados e experiências do indivíduo. Ele também é um instrumento de marke-
ting pessoal, pois funciona como uma propaganda. Porém essa propaganda
pode ser negativa se o profissional não tiver certos cuidados na construção.
O curriculum deve chamar a atenção do empregador e possibilitar uma entre-
vista na empresa almejada. Inicialmente o candidato precisa definir a que cargo
ele quer se candidatar na empresa. Diferente do que muitos pensam, o curriculum
deve destacar características que o encaixem melhor no cargo que interessa.
Não é um formulário padrão no qual simplesmente se preenchem dados.
Curriculum vem do latim e significa, em português, carreira de vida
(CARVALHO, 2004). Só esse significado já mostra a importância do curriculum.
Nele você expõe aspectos relacionados à sua competência profissional e às
atividades anteriores que exerceu em outras organizações.
Reflita
O currículo é o instrumento que aponta os seus atributos profissionais. O

que você tem feito em relação às suas competências profissionais para
melhorar o seu currículo?
Existem vários formatos de curriculuns. Com certeza, você já deve ter visto
vários. Apresentaremos alguns deles.
a) Curriculum vitae por ordem cronológica
Nesse modelo, o vínculo empregatício do indivíduo com as organizações
deve ser relatado em ordem cronológica inversa: o nome do mais recente
empregador deverá vir em primeiro lugar, os outros nomes deverão vir na
sequência.
Esse modelo permite uma melhor avaliação para a questão da evolução da
carreira e quanto tempo o candidato ficou em cada emprego.
A sua utilização não é recomendada quando:
• o candidato mudou de emprego com muita frequência; ou
• mudou de atividade profissional muitas vezes.
O motivo da não indicação é o impacto visual causado. As informações
ficam muito próximas e, se o tempo entre elas for muito curto, o responsável
pela análise verá isso facilmente (CARVALHO, 2004).
b) Curriculum vitae funcional
Esse modelo destaca as funções exercidas pelo profissional e não as organi-
zações em que ele atuou. Carvalho (2002, p. 83) explica que “o curriculum

vitae funcional apresenta a experiência profissional do candidato relacio-

nada às mais importantes e relevantes habilidades disponibilizadas ao futuro
empregador”.
É importante não dar ênfase a uma função que não é o foco da organização
na qual se almeja a vaga.
c) Curriculum vitae por ordem cronológica e funcional
Esse tipo associa a ordem cronológica das empresas em que o profissional
trabalhou e a experiência funcional adquirida em cada uma delas. É indi-
cado para um profissional que teve certa estabilidade nas organizações
pelas quais passou e adquiriu experiência relevante.
Na próxima seção, apresentaremos uma proposta de currículo para que
você perceba o que deve ser ressaltado nesse instrumento de seleção de
candidatos a uma vaga de trabalho.
5.1.1 Proposta de curriculum vitae

Carvalho (2004) apresenta uma proposta para a construção de um curri-
culum que engloba todos os tipos apresentados anteriormente. Nessa proposta,
estão incluídas todas as exigências usuais das organizações em seus processos
de recrutamento e seleção. Vejamos quais são as recomendações.
• Letra tipo Times New Roman ou Arial.
• Nome do candidato e título (curriculum vitae) tamanho 14, para o
restante tamanho 12.
• Papel branco.
• Cor da letra – preta.
• O número de folhas: duas páginas.
• Não dobrar o papel.
• Colocar dentro de envelope branco.
• Não incluir dados de documentos pessoais (carteira de identidade, CPF,
título de eleitor, PIS etc.).
• Não usar cores nem desenhos.
• Inserir informação de pretensão salarial somente quando solicitado.
• Não é necessário citar o local de conclusão do Ensino Médio.
É imprescindível que o profissional tenha habilidades de informática.
Demonstrar isso a partir do curriculum é um importante início.
Além dessas recomendações, é necessário considerar os pontos expostos
a seguir.

• O curriculum deve ser atualizado constantemente, sempre que um novo

curso for feito ou uma experiência nova for alcançada.
• A citação do e-mail do candidato é imprescindível, já que as comunica-
ções hoje acontecem frequentemente via internet.
• Deve-se colocar telefone comercial somente quando o candidato tiver
liberdade suficiente para ter conversas sem interrupção. Não sendo esse
o caso, colocar telefone residencial e celular.
• Faça várias vezes a revisão gramatical. Qualquer erro dessa natureza
causará uma péssima impressão ao entrevistador.
Vamos ao modelo proposto.
Figura 1 Modelo de curriculum.
Lúcio Costa
Brasileiro Casado 30 anos

Rua José, 200 – Condomínio Genoveva,
Palmas – TO CEP: 70000-000
Telefone: (63) 3333-3333 (residencial) e (63)9999-9999
e-mail: lucio@empregabilidade.com.br
CURRICULUM VITAE
Objetivo: Nome do cargo ou Área pretendida
Principais qualificações
• Coordenação de equipe de vendedores, com distribuição

de cotas de vendas.
• Controle de resultados periódicos de vendas.
• Usuário de Informática (Word, Excel, Power Point, etc.).
• Fluência no idioma inglês.
HISTÓRICO PROFISSIONAL
• Nome da empresa atual ou última

Último cargo exercido mês/ano a mês/ano
Penúltimo cargo exercido mês/ano a mês/ano

• Nome da empresa penúltima

Último cargo exercido mês/ano a mês/ano
Penúltimo cargo exercido mês/ano a mês/ano
FORMAÇÃO ESCOLAR
• Pós-graduação – Gestão Empresarial

UNITINS 2006-2007
• Graduado em Administração
UNITINS 2002-2006
OUTROS CURSOS
• Técnicas de Liderança
Robert & Robert 2003
• Excel Avançado
TNT 2004
OUTRAS INFORMAÇÕES
• Autor de artigo sobre:

Administração de Vendas, publicado no jornal 2004
• Representante da Empresa na CIPA 2005
Lúcio Costa
Data: 1/1/2008
Fonte: adaptado de Carvalho (2004, p. 91-93).
É necessário utilizar alguns verbos fortes, que possam transmitir ideias conclu-
sivas positivas sobre as atividades e as habilidades do candidato. A seguir,
citam alguns desses verbos conforme sugestão de Carvalho (2004).
a) Habilidades de gerenciamento
• Administrar
• Coordenar

• Delegar
• Analisar
• Desenvolver
• Organizar
• Habilidades de comunicação
• Arbitrar
• Colaborar
• Convencer
• Direcionar
• Promover
• Reconciliar
b) Habilidades de pesquisa
• Avaliar
• Diagnosticar
• Esclarecer
• Examinar
• Sistematizar
• Interpretar
c) Habilidades de criatividade
• Atuar
• Conceitualizar
• Criar
• Revitalizar
• Personalizar
• Introduzir
Uma dica importante: é fundamental que você ofereça todas as possibili-
dades de contato. Inclua seu e-mail, MSN, página no Orkut, entre outros. Seria
lamentável que, sendo selecionado, você não fosse encontrado. Por mais estranho
que isso possa parecer, há muitas pessoas que perderam uma boa oportunidade
de trabalho pelo simples fato de não serem localizadas a tempo.
Portanto, não basta saber escrever adequadamente um curriculum, se você
não souber o que é importante para a construção de sua carreira. Um bom curri-
culum deve ter um conteúdo que seja atrativo a quem o ler. Pense nisso quando
construir o seu, pois é ele que garantirá o convite para a entrevista, que é o
próximo assunto.

5.2 A entrevista
Diversas técnicas são utilizadas pelos responsáveis pelo recrutamento e
pela seleção das organizações. Essas técnicas servem de apoio para identificar
determinadas características que procuram no candidato ideal. Algumas dessas
técnicas são: avaliações psicológicas, análise grafológica, entrevistas, redações,
dinâmicas de grupo. Os profissionais precisam conhecer as técnicas utilizadas
para que não ocorram erros e descuidos.
Na sequência, conheceremos alguns critérios observados durante a entrevista.
5.2.1 Pontos fortes observados pelo entrevistador

Fique atento aos aspectos indicados a seguir, pois eles são fundamentais
para garantir o sucesso em uma entrevista.
a) Estado civil e penal: problemas na vida pessoal podem prejudicar o
candidato no processo de seleção. Situações envolvendo processos,
prisões e outros também poderão ser um problema.
b) Carreira profissional: mudanças constantes de empresas e funções
poderão dar uma impressão ruim do empregado.
c) Atributos físicos: algumas empresas poderão traçar um perfil que seja
mais adequado para o cargo que pretendem preencher.
d) Atributos psicológicos: são observados pelo entrevistador:
• adaptabilidade: – ajustamento ao ambiente, prontidão para se
adaptar a novos ambientes todos os dias;
• motivação – automotivação do candidato;
• personalidade, caráter e temperamento – modo de ser do indivíduo
que o diferenciam de outros, coerência de atitudes, domínio de si
mesmo;
• valores morais – honestidade, sinceridade, ética e transparência.
Saiba mais
Muitas empresas utilizam os sítios de relacionamento ou redes sociais como

Orkut, Facebook, Twitter, MSN, entre outros, para recrutamento de novos
talentos. Alguns profissionais, para construírem sua empregabilidade, utili-
zam-se dessas ferramentas a fim de estabelecer uma rede de contatos ou
mesmo para o marketing pessoal. Na matéria do sítio globo.com <http://
g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/0,MUL41796-6174,00-SITES+ESTREI
TAM+RELACIONAMENTO+PROFISSIONAL.html>, você poderá conhecer
alguns sítios específicos para relacionamentos profissionais. Lembre-se de
que com o advento das tecnologias da informação e da comunicação tudo

aquilo que você publicar na rede poderá ajudá-lo ou trazer uma série de
problemas. Portanto, é importante explorar com responsabilidade essas fer-
ramentas.
e) Habilidades mentais: são verificadas a facilidade de formulação e a

exposição de ideias e cálculos.
f) Atributos psicossociais: são analisados pelo entrevistador:
• atitudes – modo de proceder e agir;
• capacidade de trabalhar em equipe – capacidade de trabalhar em
grupo;
• comando – sinais de liderança, direção, autoridade;
• facilidade para a tomada de decisão – coragem, segurança, ousadia.
g) Atributos sociológicos: observa-se a possibilidade de que o profissional
vir a trabalhar sem incompatibilizar-se com família, amigos, cônjuges.
h) Adequação ao cargo proposto: analisa-se a reação do candidato quanto
aos aspectos ligados ao cargo, à empresa.
i) Atributos fisiológicos: são alguns aspectos vistos pelo médico do trabalho,
como o estado clínico do candidato.
A figura 2 mostra alguns indicadores observados na entrevista.
Figura 2 Indicadores verificados na entrevista.
Fonte: adaptado de Carvalho (2004).

É preciso ficar atento para evitar que os erros cometidos na entrevista compro-
metam o seu desempenho. Na próxima seção, traremos uma lista do que você
deve fazer para não cair na lista dos currículos descartados.
5.2.2 Pecados dos candidatos

Provavelmente você já ouviu alguma história de um erro grave de algum
candidato durante uma entrevista. Mesmo que todos os aspectos relacionados
à empregabilidade tenham sido observados pelo candidato, se o momento
da entrevista não for tão bom quanto todo o processo, ele será prejudicado.
Apresentaremos, a partir de Carvalho (2004), agora alguns pecados, não tão
incomuns, dos candidatos.
• Chegar atrasado: demonstrará que você poderá ter problemas quanto
ao cumprimento de prazos.
• Descuidar da aparência: se você não zela por sua própria imagem,
como poderá garantir que seu trabalho tenha uma boa qualidade.
• Propor amizade ao entrevistador: causará a impressão de que você é
incompetente e tentará suprir essa deficiência por meio de algum tipo
de vínculo pessoal.
• Mentir: falar sempre a verdade é a regra de ouro nas relações interpes-
soais. Caso contrário, não se cria confiança e as pessoas não levarão a
sério o que você propõe.
• Falar mal do ex-chefe: indica que o candidato não tem uma postura
ética, além de causar mal-estar, qual é a garantia de que no novo
trabalho esse hábito não se repetirá?
• Não ser objetivo: se visar a uma vaga determinada, procure saber
quais as responsabilidades que a ocupação requer e demonstre sua
experiência na área.
• Não conhecer a empresa para a qual quer trabalhar.
• Divulgar dados confidenciais da empresa anterior: demonstra que o
candidato não é de confiança.
• Elogiar exageradamente si mesmo: expressa insegurança. Um bom
entrevistador logo percebe isso.
• Questionar a secretária ou outros funcionários.
• Atender ao telefone celular: pode ser a sentença de morte durante a
entrevista.
• Espirrar ou tossir exageradamente.
• Cruzar os braços.
• Fumar.

Enfim, se você tiver requisitos que garantam a sua empregabilidade, a entre-

vista será bem mais tranquila. Aqui tratamos sobre alguns cuidados necessários
para esse momento, mas a base que você construiu antes da entrevista é que
fará com que você tenha sucesso.
Neste capítulo, você aprendeu que o curriculum vitae é uma das ferramentas
mais utilizadas pelos profissionais que buscam uma colocação no mercado. Por
meio do curriculum, podem-se divulgar qualificações, conhecimentos, resultados
e experiências do indivíduo. Alguns dos tipos utilizados são: curriculum vitae
por ordem cronológica, curriculum vitae funcional e curriculum vitae por ordem
cronológica e funcional. No curriculum, é necessário utilizar verbos fortes que
possam transmitir ideias conclusivas positivas sobre as atividades e as habi-
lidades do candidato. Você conheceu também técnicas utilizadas para evitar
erros e descuidos em uma entrevista. Diversos aspectos são observados durante
a entrevista, como os atributos psicológicos, psicossociais e sociológicos.
As mudanças constantes nas organizações trouxeram mudanças na estru-
turas das relações de trabalho. Uma das consequências foi o aumento do desem-
prego. Dessa forma, com as dinâmicas do mercado, foi necessário remodelar
as carreiras, pois os profissionais precisaram se adequar. Uma carreira bem
sucedida não se resume mais a trabalhar em uma mesma empresa toda a vida.
Isso mudou. Conheceremos, no próximo capítulo, as principais mudanças.
Referência
Anotações

6
As dificuldades e as CAPÍTULO 6 • DESENVOLVIMENTO E EMPREGABILIDADE
alternativas no mercado
de trabalho e na carreira
Introdução
Nos capítulos anteriores, você identificou quais são os pilares que estruturam
a empregabilidade e também os aspectos relativos à seleção de profissionais.
Relacione esses conhecimentos com o conteúdo visto em Gestão de Pessoas.
Nessa disciplina, você estudou sobre a importância das pessoas na organi-
zação. Como foi abordado, o mercado de trabalho é repleto de mudanças.
Entendendo que as mudanças são naturais, você compreenderá melhor

o cenário que apresentaremos. A disciplina Gestão de Pessoas do terceiro
período forneceu base para você entender que as organizações são formadas
por pessoas. Portanto ficará mais fácil compreender este capítulo, pois você já
entendeu a importância das relações entre as pessoas e a organização.
Abordaremos a situação atual do mercado de trabalho e os seus desafios

em relação à carreira que se pretende construir. Abordaremos essa questão em
duas óticas diferentes. Em primeiro lugar, analisaremos o desafio do desem-
prego e suas consequências para o trabalhador.
Apresentaremos algumas alternativas para manter a empregabilidade.

Outro tópico analisará as dificuldades que os profissionais que estão atualmente
empregados enfrentam em suas organizações empresariais.
Discutiremos como essas dificuldades podem prejudicar o desempenho

profissional e como enfrentá-las sem abrir mão dos princípios.

algumas mudanças ocorridas no mercado de trabalho e como elas podem ser
enfrentadas.
6.1 O problema do desemprego

Duas alterações significativas dizem respeito ao crescimento de pessoas que
trabalham no setor de serviços e a recuperação do número de pessoas que
trabalham com carteira assinada nos últimos anos. No ano de 2009, apesar da
crise internacional, as taxas de desemprego estiveram abaixo dos 10%, como
nos mostra a figura 1.

Figura 1 Taxa de desocupação em %.
10,5
2007
2009
8,5
2008
6,5
Janeiro Dezembro
Fonte: IPEA; TEM (2010, s/p).
Apesar de as taxas de ocupação apresentarem um bom desempenho no

último triênio, ainda ocorre o fenômeno da abertura de vagas em setores que
pagam salários menores, o que faz com que a renda per capita atualmente
esteja abaixo do ano de 1996. Esse problema talvez seja explicado em parte
pelo fato de haver uma redução no grau da informalidade. Em certas situações,
trabalhar por conta pode representar um ganho maior. Todavia, em certas situa-
ções, é mais interessante ganhar um pouco menos e poder contar com toda a
rede de proteção que o trabalho formal representa.
A figura 2 nos mostra como tem evoluído o grau da informalidade nos últimos
anos. Percebe-se que, gradualmente, o emprego formal vem ocupando o espaço
da informalidade no mercado de trabalho.
Figura 2 Evolução do grau da informalidade em %.
42
2007
39,5 2008
2009
37
Janeiro Dezembro

A figura 2 só reforça aquilo que Carvalho (2004, p. 124) afirma de que é

“[...] importante ressaltar a importância da análise, interpretação, viabilização
e adoção das práticas da empregabilidade, pois o mercado de trabalho vem
demonstrando claramente significativas alterações [...]”. Nesse sentido é impor-
tante estar atento à dinâmica do mercado de trabalho e identificar as melhores
oportunidades, pois, mesmo havendo um significativo aumento no emprego
formal, as melhores remunerações ainda são insuficientes e estar preparado é o
melhor caminho para consegui-las.
A solução inicial que se vê é a cobrança ao governo de programas que
estimulem as empresas abrirem mais vagas de trabalho com carteira assinada.
Porém o que se espera de todos os envolvidos é algo muito maior. Isso requer
uma conscientização sobre o que será melhor para o futuro, para as próximas
gerações. Para isso, o profissional precisa se adaptar a essas mudanças e buscar
alternativas para o novo cenário que se apresenta.
Reflita
Como reiniciar após enfrentar dificuldades na carreira? Veja uma maté-

ria jornalística que nos mostra como um ex-empresário que coletava ma-
teriais recicláveis reconstruiu sua vida. A matéria pode ser acessada no
sítio <http://zerohora.clicrbs.com.br/zerohora/jsp/default.jsp?uf=1&local
=1&section=Geral&newsID=a2880663.xml>. Qual é sentido do sucesso e
realização que essa história nos apresenta?
Outro dado importante é que quanto maior o tempo desempregado, menor

é o rendimento em uma nova ocupação. Isso se explica em parte pelo fato
de que é comum aceitar uma oferta de trabalho com salário menor do que se
recebia. É melhor receber menos do que ficar desempregado, como fica claro
ao observarmos a figura 3.
Figura 3 Relação reemprego e perda salarial em diferentes frequências de
tempo de desligamento.
5
0
-15
-30
1 mês 12 meses

Os dados mostram claramente que, ao ficar fora do mercado de trabalho

por longos períodos, faz com que o trabalhador, pressionado pela necessidade
de arrumar qualquer ocupação, aceite negociar em condições desvantajosas um
novo emprego.
Esses aspectos reforçam a necessidade de construir a empregabilidade de
forma sólida e as vantagens que uma boa gestão da carreira pode proporcionar.
Mas esses não são os únicos aspectos. Há outros fenômenos que se apresentam
no mercado de trabalhos, como veremos na próxima seção.
6.2 Aspectos atuais das relações de trabalho

Como apresentado nas primeiras discussões, as relações de trabalho foram
se modificando durante a evolução dos tempos. Nos próximos tópicos, conhece-
remos alguns aspectos atuais dessas relações.
6.2.1 A mulher no mercado de trabalho

Atualmente há grande presença das mulheres no mercado de trabalho. Elas
já evoluíram bastante, se comparadas a décadas atrás. Porém ainda podemos
esperar mais mudanças. Ainda são raros os casos de mulheres em cargos
altos nas organizações, na presidência ou na diretoria. Mas isso ainda será
conquistado. Diversas empresas estão mudando e descobrindo as mais variadas
habilidades que as executivas têm e que as diferenciam de outros gestores.
Porém algumas empresas ainda temem as particularidades das mulheres (filhos,
casa, licença-maternidade, doença na família), que podem fazer com que elas
se ausentem no trabalho. Aguarda-se uma evolução que acabe com qualquer
preconceito relacionado a altos cargos para as mulheres. A figura 4 mostra que,
em pouco tempo (2001 a 2004), se pode perceber um aumento no número de
mulheres no mercado de trabalho.
Figura 4 Pessoas ocupadas.
Fonte: IBGE (2005, s/p).

6.2.2 Consultoria
Oliveira (1999, p. 21) expõe que consultoria empresarial
[...] é um processo interativo de um agente de mudanças externo
à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de
decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
A consultoria é, como pudemos perceber na citação, uma relação de trabalho

em que o consultor presta um serviço por tempo determinado à empresa. Trata-se
de uma tendência da área da Administração e também de outras áreas.
6.2.3 Escritórios virtuais

Hoje, muitas empresas não exigem que o funcionário cumpra sua carga
horária dentro das quatro paredes do escritório. A cobrança gira em torno da
produtividade dele, estando ele onde estiver. Para isso, os profissionais possuem
escritórios virtuais, normalmente distantes da sede da empresa, que permitem
que todas as informações sejam disponibilizadas rapidamente aos funcionários.
Hoje já existem as reuniões virtuais, que acontecem graças à tecnologia de
ponta. Em vez de ficar horas percorrendo distâncias para realizar reuniões com
os componentes que estão mais distantes, elas ocorrem virtualmente e com a
mesma eficácia.
6.2.4 Setor de serviços

Na época da Administração Científica, grande parte dos trabalhadores se
voltou para as indústrias. Hoje temos algo diferente. Grande parte dos trabalha-
dores está se voltando ao setor de serviços. E quando falamos sobre serviços, temos
os mais variados ramos. A figura 5 mostra as subdivisões do setor de serviços.
Figura 5 Empresas por segmento.
Fonte: IBGE (2010, s/p).

Os aspectos apontados, nesta seção, não surgiram de uma hora para outra,
são resultado de pequenas e constantes mudanças que ocorrem no ambiente.
Diversas outras tendências surgem a cada momento. Cabe a nós, gestores,
estarmos atentos a todas elas.
Além dos problemas externos, há uma série de fatores internos relativos ao
seu emprego atual que influenciam o desempenho. Vejamos, a seguir, como
ocorre essa interferência.
6.3 Problemas na carreira

A sua carreira também pode enfrentar obstáculos internos relativos à organi-
zação em que você atua. A empregabilidade implica também manter-se compe-
titivo no atual trabalho. Todavia nem sempre essas dificuldades são claramente
percebíveis, algumas vezes se manifestam por meio de alguns sinais. Com
tantas mudanças no ambiente empresarial, é necessário ficar atento a todos
esses sinais. Lembre-se: “quanto maiores os riscos, maiores as recompensas”
(STEWART, 1998, p. 180).
Nos próximos tópicos, conheceremos alguns desses sinais de problema.
6.3.1 Novos sinais de problema

Os sinais de uma carreira bem sucedida, até algum tempo atrás, não são
mais os mesmos. Antes, um lugar no estacionamento da empresa, uma sala espa-
çosa, uma cadeira confortável e uma secretária eram sinais de que se estava
no caminho certo. Hoje isso mudou e os sinais de problema também. Vamos
conhecer alguns sinais expostos por Stewart (1998).
a) Você está aprendendo?
Já discutimos sobre a importância do aprendizado constante. Se você não
se lembra do que aprendeu ultimamente, pode estar perdendo tempo e
desperdiçando sua carreira. Se o seu trabalho não requer um aprendizado
contínuo, será fácil substitui você. Sem desenvolver sua competência profis-
sional, sua empregabilidade ficará prejudicada, influenciando sua colo-
cação em outra empresa.
Saiba mais
A empresa pode-se transformar em um local de aprendizado, pois nela é

possível adquirir uma série de competências que não se domina fora do
ambiente laboral. Para constatar isso, não é preciso fazer grandes elucu-
brações teóricas, basta ver na prática uma série de habilidades que con-
quistamos nos locais onde desenvolvemos nosso trabalho. É possível siste-
matizar esse conhecimento para ele possa ser disseminado e reconstruído.

As organizações aprendentes são uma tendência contemporânea em que

se procura construir um ambiente aberto e flexível em que o saber circula
de forma mais livre possível. No sítio <http://www.proa.ufba.br/projeto/
org_aprendente.php>, você poderá esclarecer melhor o que significa esse
processo e como vem se tornando cada vez mais necessário às organiza-
ções inovadores e pioneiras do mercado.
b) Se o seu cargo estivesse vago, você se candidataria?

Você tem todas as habilidades necessárias para ser selecionado para o cargo
que ocupa, caso fosse necessário? Verifique que habilidades são necessárias
em cargos parecidos com o seu e busque se adequar o mais rápido possível.
c) Você está sendo explorado?
Quando você percebe que a empresa deixou de oferecer novos cursos a
você, não o inclui em novos projetos, preocupe-se. Podem estar deixando
de investir em você. Reflita se você tem dado margem para que a empresa
tenha essa atitude em relação à sua pessoa.
d) Você sabe qual é sua contribuição?
É necessário saber claramente a sua importância para a organização.
Dessa forma, seu trabalho terá um foco definido e você poderá traçar
metas que nortearão sua rotina diária de trabalho. Se você não sabe,
imagine seus superiores.
e) O que você faria se o seu emprego desaparecesse amanhã?
Profissionais que estão seguros em relação a sua empregabilidade sabem
como poderão contribuir, seja em outra função ou outra organização. Por
isso é importante ter uma visão global do seu local de trabalho, aceitar desa-
fios em outras áreas de atuação para que novas oportunidades se abram.
Caso contrário, corre-se o risco de se ter um conhecimento profissional que
não atende mais às demandas do mercado de trabalho.
f) Você tem prazer no trabalho?
Essa questão tem a ver com o que já vimos sobre adequação vocacional. É
importante ter prazer no que se faz.
g) Você anda preocupado com o seu emprego?
Somos movidos a desafios. Portanto sempre busque melhorar. O grande
desafio é manter-se atento aos sinais para evitar que as turbulências, que
são comuns, pois não se vive sem enfrentá-las, assumam proporções incon-
tornáveis e coloquem em risco seu sucesso. Por outro lado, tendo-se clareza
de como se manifestam essas turbulências, pode-se procurar mitigá-las com
relativo sucesso, como será apresentado na próxima seção.

6.3.2 Enfrentando os problemas na carreira

Conheceremos alguns problemas destacados por Megginson, Mosley e Pietri
Jr. (1994) que podem ser enfrentados pelos administradores.
• Falta de progresso: algumas empresas podem demorar a oferecer oportu-
nidades para o profissional. No início de carreira principalmente, promo-
ções podem demorar a ocorrer. Isso pode gerar ansiedade e até desâ-
nimo. Porém, se a organização em que você está é idônea e costuma
oferecer constantemente oportunidades em sua área, uma promoção virá
no tempo certo. Esteja sempre atento aos pilares da empregabilidade,
busque se desenvolver constantemente.
• Falta de estímulo: no início da carreira, quando o profissional ainda não
tem muita experiência, pode deparar-se com algumas funções que não
exigem tanta criatividade e não têm muita responsabilidade. Isso pode
desestimular o empregado. Uma função com mais responsabilidade
precisa ser conquistada com muito trabalho e competência. Lembre-se de
que a motivação não vem de fora. Nesse sentido, é preciso realizar um
trabalho em que você mostre seu potencial de forma eficaz. Se você estiver
ocupado apenas por uma questão de ganho salarial, com certeza a moti-
vação inicial desaparecerá com as primeiras dificuldades e o seu trabalho
será um peso a ser suportado todos os dias. Portanto seu trabalho deve
proporcionar a você satisfação de suas necessidades de realização.
• Dificuldades com o superior imediato: um bom profissional sabe a impor-
tância de uma eficiente gestão de pessoas. Porém não são todos os
gestores que reconhecem que os funcionários precisam de motivação,
apoio e estímulos para se desenvolverem. Com isso, o profissional pode
encontrar, durante a sua carreira, gestores que não lhe deem as condições
necessárias para se desenvolver. Se isso se tornar uma situação insusten-
tável, pode ser o caso de troca de departamento ou até de organização.
• Dilema de lealdade: é necessário que o profissional saiba o equilíbrio
de sua lealdade com a organização, com seu superior e com si próprio.
Se a lealdade ao superior significar romper princípios, é necessária
uma reavaliação. Decisões baseadas em lógica, fatos e justiça são as
melhores. A presença desses sinais não quer dizer que sua carreira está
em decadência, mas que é necessário prestar mais atenção a esses
sinais. Uma boa carreira só é construída pelo aprimoramento contínuo.
Lembre-se disso.
Portanto da mesma forma que o profissional precisa estar atento às mudanças,
buscando fortalecer sua empregabilidade, também é necessário que ele acom-
panhe como anda sua relação com a organização. Como vimos, esses sinais
podem mostrar a que direção sua carreira está indo.

Você aprendeu que, com tantas mudanças no ambiente empresarial, é neces-

sário ficar atento a todos os sinais. Os sinais de problema são os seguintes:
deixar de aprender, não acreditar que pode se encaixar em seu próprio cargo,
sentir que deixaram de investir em você, não saber sua contribuição à empresa,
não saber que caminho tomar se ficar sem seu cargo, não ter prazer no trabalho,
deixar de se preocupar em aprimorar-se.
Viu, ainda, que algumas alterações significativas foram marcantes nas formas
de trabalho. Algumas delas são: crescimento de pessoas que trabalham no setor
de serviços, aumento proporcional de pessoas trabalhando sem carteira assi-
nada, mulheres nos postos de comando, escritórios virtuais, consultoria. Cabe
ao profissional estar atento a todas as mudanças e buscar se adaptar às novas
formas de trabalho que se apresentem.
Com as dinâmicas do mercado, foi necessário remodelar as carreiras, pois
os profissionais precisaram se adequar. Uma carreira bem sucedida não se
resume mais a trabalhar em uma mesma empresa toda a vida. Isso mudou.
No próximo capítulo, conheceremos as principais mudanças ocorridas na
carreira profissional.
Referências
IBGE. Indicadores sociais: uma análise das condições de vida. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/indi-
cadores>. Acesso em: 25 abr. 2010.
______. Pesquisa anual de serviços 2004. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/

home/estatistica/economia/comercioeservico/pas>. Acesso em: 25 abr. 2010.
IPEA. INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA; TEM. MINISTÉRIO

DO TRABALHO E EMPREGO. Análise do mercado de trabalho. Boletim Mercado
de Trabalho, n. 40. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/sites/000/2/
boletim_mercado_de_trabalho/mt40/BMT40_completo.pdf>. Acesso em: 22
abr. 2010.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.; PIETRI JR., P. Administração: conceitos e apli-

cações. São Paulo: Harbra, 1994.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 1999.
STEWART, T. A. Capital intelectual. São Paulo: Campus, 1998.

Anotações

7
Os desafios da carreira
na atualidade
Introdução
Antigamente, as carreiras eram tranquilamente planejadas, os degraus eram
claros, o caminho parecia óbvio. Além disso, os empregados tinham de fazer
enormes sacrifícios para alcançar os cargos mais altos (STEWART, 1998).
Hoje, tem-se um cenário bastante diferente: as hierarquias não são tão
rígidas, auxiliares e presidentes têm salas parecidas, reorganizações acon-
tecem a todo o momento e não se sabe ao certo o que é uma carreira. Não
existe mais segurança no emprego, a segurança se dá por meio da emprega-
bilidade. Em trabalhos desafiadores, os profissionais poderão aprender habili-
dades diferenciadas, as quais farão com que eles sejam donos de si próprios
e de suas carreiras.
Para as empresas, mudar as relações de trabalho, criando os trabalhos
temporários, foi fácil. Os profissionais não receberam a notícia da mesma forma.
É preciso uma adequação para que entendam verdadeiramente que alterações
estão ocorrendo nas empresas.
Stewart (1998, p. 180) aconselha o seguinte: “Monitore sua contribuição,
não sua posição. As carreiras serão definidas menos pelas empresas e mais pelas
profissões; serão moldadas menos pelas hierarquias e mais pelos mercados”. Isso
quer dizer que você deve estar atendo à forma como seu trabalho contribui para
o crescimento da empresa, independentemente da posição por você ocupada.
Neste capítulo, veremos como os novos desafios do mundo trabalho que
se apresentam às carreiras provocam diferentes e inovadoras necessidades de
gestão da carreira, como a difícil conciliação entre carreira e vida pessoal e a
forma como aproveitar as novas oportunidades.
Para que você possa ter uma melhor compreensão desse conteúdo, reveja
o conceito de empregabilidade que foi abordado no capítulo 2. Essa revisão se
torna necessária para que fique claro que a carreira é um processo contínuo que
depende de uma série de decisões cujos riscos só podem ser assumidos por você
que busca construir uma sólida formação profissional.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de compreender as
mudanças no desenho de carreira em um contexto de grandes transformações e
novos desafios.

7.1 Um novo modelo de carreira

O capital intelectual e as novas formas de trabalho fizeram surgir um novo
modelo de carreira. Atividades rotineiras e mecânicas estão sendo substituídas
pela automação ou desaparecendo. A cada dia, a gestão de projetos é implan-
tada nas empresas e aproveita habilidades especiais de cada um.
O projeto é algo que tem início e fim. Ao concluir, quando está tudo finali-
zado e os objetivos foram alcançados, inicia-se outro projeto. As pessoas serão
avaliadas pela sua competência, não pelo seu cargo ou status.
Os cargos de gerência média estão sendo destruídos. Novos empregos
especializados e técnicos estão sendo criados. “O homem do terno cinza hoje
veste moletom cinza e faz jogging em volta do lago às dez e meia da manhã”
(STEWART, 1998, p. 182). Esse trecho destaca a mudança de responsabili-
dade do profissional, agora ele escolhe de que forma trabalhará e em que
horário, fazendo, contudo, o seu trabalho com a mesma competência. Muitas
empresas terceirizaram o que não era essencial, formaram redes econômicas
e empresas virtuais.
Sabemos que os ativos intangíveis de uma empresa valem mais que seus
ativos tangíveis. Isso, como certeza, reflete-se no profissional, que vale pela habi-
lidade pessoal e pelos seus conhecimentos. Vejamos, a seguir, quais são os
perfis profissionais que atuam em uma organização.
7.1.1 Os quatro níveis de profissionais

Stewart (1998) afirma que existem quatro tipos de profissionais. Vejamos
quais são esses tipos.
• Estrategista: aqui se encaixa o nível superior, que define as estratégias.
Ex: presidentes, vice-presidentes.
• Provedor de recursos: são os que desenvolvem e suprem talentos, dinheiro
e outros recursos. Ex: principais executivos da área de finanças, informa-
ções, recursos humanos, engenharia, marketing.
• Gerente de projetos: são os profissionais que compram ou alugam
recursos dos provedores de recursos, negociam orçamento, alocam
pessoas ao projeto e os aplicam ao trabalho.
• Talento: enquadram-se nessa categoria químicos, pessoal de finanças,
vendedores, padeiros, fabricantes de velas.
Nesse formato, todos os profissionais se encaixam em um dos tipos descritos.
O crescimento se dá pela riqueza de seu trabalho, pela contribuição à organi-
zação. Pode-se mudar de papel rapidamente: alguém que hoje é gerente de
projetos em uma empresa pode ser talento em outra futuramente. Tudo depen-
derá do trabalho realizado, das habilidades conquistadas. Alguém que é seu

chefe hoje em uma empresa pode ser seu subordinado na próxima. As altera-
ções de papéis ocorrem muito rapidamente.
Com a importância dada aos projetos, os profissionais que são desig-
nados a eles sabem que são importantes. Pessoas que participaram de projetos
vencedores serão valorizadas, pois deram sua contribuição à organização. Os
gerentes de projetos buscarão os melhores talentos.
É nessa nova configuração de carreira que novos níveis serão conquistados.
Outra mudança é que os papéis em uma organização podem ser representados
por pessoas de dentro ou de fora. Todos os níveis são necessários à empresa.
Como vimos, a empresa funciona de forma sistêmica, as funções podem estar
fora da empresa. Um consultor pode trabalhar como um estrategista. Tendo habi-
lidades de traçar estratégias fora da empresa, ele tem maiores oportunidades.
Consultores com habilidades especiais podem ser talentos de empresas, sendo
assim associações de talentos.
Tendo em vista que o grande patrimônio de uma organização são seus
talentos, discutiremos a seguir como as organizações procuram contribuir para
a carreira de seus principais talentos.
7.2 As organizações e as carreiras
Reflita
Peter Drucker (2002, p. 115) nos afirma que

Hoje todas as organizações dizem: “As pessoas são nosso maior
ativo”. Entretanto poucas praticam aquilo que pregam e menos
ainda acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez
não conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores
do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas.
Porém, as organizações precisam atrair pessoas, retê-las, reco-
nhecê-las, recompensá-las, motivá-las, servi-las e satisfazê-las.
Como você avalia essa afirmação, existe alguma empresa que pratica essa
atitude em relação aos seus colaboradores ou trata-se apenas de uma pas-
sagem para impressionar o leitor?
Você, que está na área de Administração, com certeza tem muitas oportuni-
dades. A carreira, nessa área, está repleta de desafios, obstáculos e exige um
alto grau de julgamento e contato com outras pessoas. Pessoas que não gostam
de trabalhar com muita responsabilidade e sozinhas podem não se enquadrar
a essa profissão. A maioria dos administradores é obrigada a trabalhar mais

horas do que o normal, e são exigidas adaptações em sua vida familiar. Como
temos uma ampla gama de funções que se encaixa no perfil do administrador,
não existem padrões dos prós e contras da profissão.
Discutiremos, na sequência, alguns aspectos generalistas sobre essa carreira.
7.2.1 As organizações auxiliando na construção de carreiras

Hoje em dia, tanto os indivíduos quanto as organizações já se conscienti-
zaram da importância de se planejar e construir carreiras. Isso foi um grande
avanço, pois as organizações, tempos atrás, não se preocupavam com a carreira
de seus profissionais.
Antes de discutirmos esse assunto, veremos conceitos de alguns pontos
importantes para pensarmos a carreira profissional.
• Planejamento de carreira: “envolve uma ajuda aos empregados para
escolher suas metas e identificar os meios de obter os objetivos dese-
jados” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590).
• Desenvolver a carreira: “é fornecer os meios de atingir objetivos e enco-
rajar os empregados os empregados a usar esses meios” (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590).
• Trajetória de carreira: “é uma sequência de cargos que devem levar às
metas da carreira e às maneiras de se preparar e assumir esses cargos”
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590).
Você conhece alguém que construiu uma carreira de sucesso? Quanto tempo
essa pessoa levou para chegar ao mais alto cargo da empresa? Grande parte
das pessoas que constroem grandes carreiras demora bastante tempo para subir
os degraus da realização profissional. Agora, mais recentemente, já encon-
tramos alguns casos de jovens executivos que já chegaram ao topo.
Grandes organizações já têm programa de planejamento e desenvolvi-
mento da carreira. É necessário buscar um elo entre o talento do profissional
e seus interesses e as necessidades da organização (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR., 1994).
Caso esse elo não seja alcançado, poderá ocorrer o seguinte:
• o profissional se desestimula, diminuindo o desempenho das suas
funções;
• os talentos do profissional não são plenamente desenvolvidos.
O planejamento da carreira deverá fazer parte do planejamento global da
organização, que gerará ganhos não só para os profissionais, mas também
para as organizações que terão uma vantagem a mais para reter talentos. A
figura a seguir demonstra de que forma ocorre um planejamento de carreira
pelas organizações.

Figura Planejamento de carreira.
Feedback
Necessidades Esforços de
e aspirações Aconselhamento e desenvolvimentos
do indivíduo avaliação pessoal individuais
Colocação
Comparação Comparação na trajetória
de carreira
Necessidades e Planejamento pessoal Treinamento

oportunidades e informação sobre a para a carreira
na organização carreira e programas de
desenvolvimento
Feedback
Fonte: adaptado de Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1994, p. 592).
Normalmente, as organizações praticam os aspectos relacionados às

necessidades e às oportunidades na organização. Algumas estão evoluindo na
elaboração das necessidades e das aspirações do indivíduo. Para isso, têm
profissionais que ajudam os funcionários a entenderem as necessidades de sua
carreira. Antes de dar continuidade ao processo, é feita uma comparação com
os aspectos ligados ao indivíduo e à organização.
Algumas empresas, além de traçarem aspectos relacionados à carreira
profissional, planejam juntamente com a funcionária sua trajetória familiar.
Chamam isso de rota da mamãe, possibilitando à mulher conciliar a carreira
com a educação de seus filhos (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994).
Não se esqueça de que as carreiras deixaram de ser responsabilidade
somente dos profissionais. Muitas empresas já estão se conscientizando da
importância de atuarem no planejamento das carreiras de seus talentos. As que
saírem na frente conquistarão sua vantagem competitiva.
Saiba mais
Por mais que as organizações colaborem para o desenvolvimento profis-

sional, a gestão da carreira é de responsabilidade de quem está interessa-
do em avançar e alcançar os melhores resultados possíveis, isto é, é você
quem deve tomar certas atitudes, inclusive em aceitar ajuda da organiza-
ção. Por isso procure sempre o conselho daqueles que já passaram por
uma série de experiências profissionais e podem dizer como enfrentaram
certas situações desafiadoras. Isso não significa que você deverá agir da
mesma forma, mas ouvindo essas experiências talvez consiga inspirar-se
para decidir pela opção que traz a melhor relação custo-benefício entre

riscos e benefícios. Sugerimos o sítio <http://www.gestaodecarreira.com.

br/coaching/carreira/>, no qual alguns consultores explanam como en-
frentaram essas situações e conseguiram bons resultados.
Como perceber o momento ideal na carreira? O emprego dos sonhos está

acessível? Perguntas como essas devem ser feitas todos os dias por muitas pessoas
insatisfeitas com o seu emprego. Vamos discuti-las, a seguir, guiando-nos pelos
conselhos de um dos maiores gestores do século XX, Jack Welch, que transformou
a General Eletric em um dos maiores conglomerados do mundo.
7.3 O emprego certo é possível?

Um bom emprego pode produzir um grande entusiasmo e dar um novo signifi-
cado à vida de quem o alcança. Um mau emprego pode ser um inferno e fonte de
eternos problemas. Todavia é muito difícil saber se o tão sonhado emprego existe
sem que você perceba nele certos indicativos que contribuirão para o seu sucesso.
Jack Welch (2005) dá algumas pistas de como identificar esse momento na
carreira. Vejamos as dicas no quadro a seguir.
Quadro Oportunidades e ameaças em um novo emprego.
IMAGINE QUE VOCÊ ESTEJA ANALISANDO UM NOVO EMPREGO

Sinal Considere bom sinal se... Fique preocupado se...
Você tem a impressão de que
Você gosta muito das pessoas,
precisa pôr uma máscara no
seu relacionamento com elas é
trabalho. Depois de visitar a
bom e você gosta da companhia
Pessoas empresa, começa a dizer coisas
delas. Na verdade, as opiniões
do tipo “Não preciso fazer
e as atitudes delas são muito
amizade com as pessoas no
parecidas com as suas.
trabalho”.
O emprego lhe oferece oportuni-
dades de crescer como pessoa e Você está sendo contratado
como profissional e você tem a como especialista e, ao chegar,
Oportunidades
impressão de que lá aprenderá provavelmente será a pessoa
coisas que nem mesmo sabia mais inteligente da sala.
que precisaria.
O setor já chegou ao máximo
O emprego lhe dá credenciais de seu potencial ou enfrenta
que você poderá levar ao sair situação econômica difícil, e
Escolhas
do emprego, a empresa e o a empresa em si, por várias
setor têm futuro. razões, pouco contribuirá para
ampliar suas opções de carreira.

IMAGINE QUE VOCÊ ESTEJA ANALISANDO UM NOVO EMPREGO

Sinal Considere bom sinal se... Fique preocupado se...
Você está aceitando o emprego
sob a influência de outras
Você está aceitando o emprego
pessoas, como o cônjuge que
Dono da por você mesmo, ou sabe por
quer que você viaje menos ou
situação quem o está aceitando e se sente
o professor da sexta série que
em paz com a situação.
disse que você não dá para
nada.
O tipo de trabalho mexe com O trabalho parece trabalho.
você – você ama o trabalho, ele é Ao aceitá-lo, você diz coisas
Conteúdo do
divertido e importante para você, do tipo: “Só até aparecer coisa
trabalho
até parece que ele toca em algum melhor” ou “o salário não
ponto sensível de sua alma. poderia ser melhor”.
Fonte: Wellch (2005, p. 234).
Como você pôde perceber no quadro, o bom emprego engloba uma série
de fatores. Deve proporcionar oportunidades de crescimento na carreira, apren-
dizagem com a sua equipe de trabalho, provocar constantemente o trabalhador
a vencer a inércia que a zona de conforto – quando se alcança uma meta –
pode instaurar.
Um bom emprego supre boa parte das necessidades de realização de qualquer
pessoa. É preciso cuidar para que o emprego não se transforme na única coisa na
vida de alguém. Para um equilíbrio saudável, é preciso que o seu trabalho e sua
vida pessoal relacionem-se de forma harmoniosa. Nesse sentido, veja algumas
dicas para que uma boa relação entre a profissão e vida pessoal seja possível.
7.4 O difícil equilíbrio entre a vida profissional e a

vida pessoal
Até bem pouco tempo, era comum ouvirmos que todos deveriam lutar
para entrar na universidade, alcançar boas notas e conseguir uma boa
colocação no mercado de trabalho. A partir daí, ralar muito no trabalho e
progredir na carreira.
De certa forma, essas premissas continuam atuais, mas agora se acrescenta
a elas a busca por uma boa qualidade de vida que implica investir na qualidade
dos momentos que se vive na vida pessoal.
Muitas pessoas, ao fazerem a opção de alcançar o sucesso na vida profis-
sional, deixavam de lado a qualidade de vida e, após dedicarem o melhor de si
à empresa em que trabalhavam, percebiam que de repente sua realização era
incompleta, pois não foram capazes de estabelecer relações satisfatórias em sua
vida pessoal.

As organizações jamais deixarão de exigir resultados de seus colaboradores.

Todavia não são poucas as empresas que têm insistido para que haja relação
equilibrada entre a profissão e a vida pessoal. Oferecem esse estímulo porque
sabem que poderão contar com uma equipe dedicada e capaz de enfrentar
desafios sem perder a garra profissional.
Essa relação delicada é o grande desafio para gerir uma carreira que propor-
cione os melhores resultados em seu trabalho, como também não torne sua profissão
um entrave para usufruir de momentos com sua família, hobbies, amigos.
Para Welch (2005), essa relação implica uma série de escolhas e renúncias.
Não dá para se ter tudo ao mesmo tempo. É preciso uma boa quantidade de
acordos, negociações, enfrentamento de riscos.
Sob o ponto de vista da chefia, Welch (2005, p. 290) argumenta que
1. A mais alta prioridade de seu chefe é a competitividade.
Evidentemente, ele quer que você seja feliz, mas apenas na
medida em que contribuir para a vitória da empresa. Na
verdade, se ele estiver trabalhando bem, o seu trabalho, por
sua vez, será tão vibrante que a sua vida pessoal se transfor-
mará em algo menos premente.
2. A maioria dos chefes está absolutamente disposta a acomodar
os desafios do equilíbrio trabalho-vida se você fizer jus a isso
com bom desempenho. A palavra-chave aqui é: se.
3. Os chefes sabem que as normas sobre trabalho-vida que
constam dos folhetos da empresa destinam-se a principalmente
facilitar o recrutamento e que as situações pessoais são resol-
vidas individualmente, no contexto de uma cultura de apoio,
não sob o argumento: “Mas a empresa diz...!”
4. As pessoas que ostensivamente tornam públicos seus
problemas de equilíbrio trabalho-vida e o tempo todo pedem
ajuda à empresa são segregadas como ambivalentes, cria-
doras de caso, desinteressadas ou incompetentes – ou tudo
isso ao mesmo tempo.
5. Até os chefes mais conciliadores acreditam que o equilíbrio
trabalho-vida é problema do funcionário. Na verdade, a
maioria sabe que existem algumas estratégias eficazes para
resolver essas questões, e espera que você recorra a elas.
Como você pôde perceber, os problemas de ordem pessoal não devem ser
utilizados como desculpas para o desempenho na organização. Bom desem-
penho colabora para que você possa flexibilizar certas possibilidades dentro de
seu local de trabalho. Não se trata de privilégios, mas de construir condições de
confiança que são conquistadas paulatinamente.
Nem sempre uma organização que ofereça essa flexibilidade está à dispo-
sição entre as opções, por isso você deve levar em conta essa possibilidade na

hora de procurar uma colocação no mercado de trabalho. Lembre: o respon-

sável por sua carreira é única e exclusivamente você.
Outra possibilidade que deve ser levada em conta é que uma programação
de trabalho é sempre uma boa saída para evitar que sua vida profissional inter-
fira em sua vida pessoal. Procure manter-se organizado. Evite levar tarefas para
casa, pois isso pode se transformar em um hábito e você pode estender sua
jornada além do necessário. Mantenha o foco naquilo que gerará o melhor
resultado e não a maior quantidade de trabalho.
Portanto procure evitar substituir sua vida pessoal pelo seu emprego, saiba
separar cada coisa; seja responsável e procure sempre alcançar os melhores
resultados aliados à satisfação pessoal de estar fazendo o que gosta, pois a
empresa não é sua família, por mais que você assim o desejasse. Dessa forma,
será possível gerir sua carreira sem colocar em risco sua realização pessoal.
Alguns problemas que podem ocorrer durante a construção da carreira são

os seguintes: falta de progresso, falta de estímulo, dificuldades com o superior
imediato e dilema de lealdade. O planejamento de carreira envolve uma ajuda
aos empregados para escolher suas metas e identificar os meios de obter os
objetivos desejados. Desenvolver a carreira é fornecer os meios de atingir obje-
tivos e encorajar os empregados a usarem esses meios.
Trajetória de carreira é uma sequência de cargos que devem levar às metas

da carreira e às maneiras de se preparar para assumir esses cargos. Algumas
empresas já têm programas de auxílio aos profissionais com suas carreiras.
Porém ainda há muito que se desenvolver nesse aspecto. A era da informação
trouxe inúmeras mudanças para os profissionais e para suas carreiras. Os sinais
de uma carreira bem sucedida há algum tempo não são mais os mesmos. O
capital intelectual e as novas formas de trabalho fizeram surgir um novo modelo
de carreira. Existem quatro tipos de profissionais: estrategista, provedor de
recursos, gerente de projetos e talento. O crescimento do profissional se dá pela
riqueza do trabalho, pela contribuição à organização.
Referências
DRUCKER, P. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 2002.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.; PIETRI JR., P. Administração: conceitos e apli-
cações. São Paulo: Harbra, 1994.
STEWART, T. A. Capital intelectual. São Paulo: Campus, 1998.
WELCH, J. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.

Anotações

Créditos
EQUIPE UNITINS
Organização de Conteúdos Acadêmicos Alexandre Antonio de Oliveira Andrade
Omar Raimundo de Paula Teixeira
Revisão Linguístico-Textual Sibéria Sales Queiroz de Lima
Produção editora EADCON

Caros alunos,
Nesta disciplina, partiremos para a execução prática das atividades

profissionais da administração. No Estágio II, você terá a oportunidade de
executar as atividades planejadas no Estágio I.
Você terá ainda a oportunidade de associar a sua criatividade e capaci-
Apresentação
dade de relacionar os conteúdos estudados durante o curso de Administração
com a realidade organizacional. Essa realidade demanda planejamento,
atitudes audaciosas, ações proativas e seu envolvimento profissional.
É importante que você, como futuro administrador, entenda a importância
de buscar soluções para os problemas verificados.
Para a sobrevivência das empresas, sabemos que são necessárias
ações planejadas com objetivos bem definidos e focados na maximização
dos resultados.
O sucesso das ações está intimamente ligado à ideia de lucro que poderá
ocorrer por meio da satisfação de todos os envolvidos, sejam eles empresá-
rios, gestores, colaboradores e, principalmente, clientes.
Este caderno é composto por sete capítulos. O primeiro apresenta a
discussão sobre o planejamento das ações, em seguida, são abordados os
conceitos sobre o ciclo de desenvolvimento das ações.
No terceiro capítulo, discutimos sobre a identificação das forças internas
da organização. No capítulo 4, falamos sobre como identificar e analisar as
forças externas da organização. No capítulo 5 e 6, comentamos a estrutura
do relatório de estágio. O último capítulo, apresenta as ações previstas para
você, futuro recém-formado.
Desejamos a você um bom estudo. Esperamos a sua participação em
todas as atividades previstas para esta disciplina.
Prof. Alexandre Andrade

Prof. Omar Teixeira
1
CAPÍTULO 1 • estágio ii
Planejando as ações
Introdução
Em qualquer atividade, o planejamento é condição básica para o sucesso
das ações, ou seja, para que o resultado das ações tenha o máximo de proxi-
midade com o que se pretende atingir é necessário estabelecer objetivos que
devem ser definidos no momento em que as ações são planejadas.
Devido à relevância do planejamento estratégico, neste capítulo, discutiremos
a sua importância para o conjunto das ações que serão realizadas no Estágio II.
O planejamento deve ser uma prática natural para todos os profissio-
nais, pois ele faz com que as probabilidades de falhas sejam diminuídas de
forma considerável. Para o desenvolvimento das atividades que demandam
busca de informações, como a realização de uma pesquisa, que é o caso do
Estágio II, o planejamento é imprescindível para a obtenção dos resultados
pretendidos.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender a
importância da socialização das atividades para a realização do Estágio II e
que tenha compreendido as etapas para a aplicação do método Brainstorming.
Para acompanhar este capítulo, é fundamental que você tenha desenvolvido
todas as ações propostas no Estágio I, pois o grupo já havia definido todas as
atividades que serão realizadas no Estágio II. Essas ações estão previstas no
cronograma de atividades e cabe, agora, a aplicação do método apresentado
neste capítulo com o intuito de realizar tudo dentro do esperado.
1.1 Planejando
Vamos iniciar este tópico com uma citação de Fayol (1994, p. 26), na qual
ele define a arte de administrar:
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da
empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir
e harmonizar todos os atos e todos os reforços. Controlar é velar
para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Um planejamento deve sempre buscar o máximo de eficácia, por isso é

importante que todos os envolvidos no processo estejam cientes do resultado

desejado. Para que essa consciência passe a fazer parte do grupo, é necessário
definir, em conjunto, qual caminho deverá ser seguindo.
O grupo deverá definir os três elementos iniciais, ou seja, o que vocês
pretendem atingir; o caminho que pretendem seguir e como obterão os resul-
tados. Esses elementos passarão a ser comuns a todos os participantes. Para
isso, o grupo deverá chegar a um acordo em todos os elementos necessários
para a realização das atividades.
Sabemos que, às vezes, não é tão fácil chegar a um acordo para a reali-
zação de algumas atividades e não será muito diferente aqui, na academia. É
interessante, portanto, que vocês busquem técnicas e metodologias para que
as habilidades de cada um dos componentes do grupo sejam aproveitadas,
ao máximo.
São vários os métodos utilizados para a definição de ações, entre eles,
podemos apresentar o método chamado Brainstorming, ou tempestade cerebral.
O Brainstorming foi desenvolvido pelo publicitário Alex Faickney Osborn, na
década de 90. Esse método é muito utilizado na fase de planejamento e é um
momento no qual todos os componentes do grupo têm a oportunidade de opinar
sobre um determinado assunto. Ele é aplicado para uma maior exploração dos
saberes individuais dos membros da equipe, com o objetivo de se chegar a um
denominador comum que garanta que o projeto seja exequível.
O Brainstorming pode ser desenvolvido em cinco momentos:
• definição da equipe
• definição do foco e enfoque
• geração de ideias
• críticas
• conclusão
Nenhuma ideia é julgada ou descartada apressadamente. Todas elas são
anotadas e discutidas para a busca do somatório dos conhecimentos individuais
e, finalmente, a obtenção de uma solução comum e eficaz.
Há duas etapas dos princípios do Brainstorming:
a) divergente: nessa etapa, a proposta é a geração da maior quantidade
de ideias possíveis. Pode-se dizer que essa é a etapa da ousadia, pois
é necessário combinar soluções e condicionar o pensamento para situa-
ções fora dos padrões considerados normais;
b) convergente: essa etapa é mais simples, mas não menos importante.
Aqui as ideias são geradas e depois são selecionadas, agrupadas e
avaliadas. Essa prática não se difere muito do que fazemos em nosso

dia a dia, pois sempre estamos fazendo julgamentos, aprovando ou

reprovando situações.
Esse método deve ser aplicado de forma que seja gerado o máximo de
ideias possíveis sobre um determinado tema. Devemos incentivar os partici-
pantes a ponto de fazer com que o método atinja seu objetivo principal, que é
a geração de criatividade.
No próximo tópico, falaremos sobre a definição da equipe, primeiro
momento do método.
1.2 Definição da equipe

Para a realização das atividades do estágio, o grupo deverá ser formado
por no mínimo três e no máximo cinco componentes. Sabemos que, para a defi-
nição da equipe de Estágio II, certamente, o critério “afinidade” teve muito peso,
pois sem esse critério ficaria muito difícil estabelecer qualquer objetivo comum.
É importante que os membros do grupo realizem as leituras sobre temas
abordados no decorrer do curso e sintam-se à vontade para expressar suas
opiniões, mesmo sem a aplicação do Brainstorming. É muito importante que
cada membro seja um bom ouvinte, respeitando as ideias dos outros membros.
Os membros do grupo devem evitar as faltas às teleaulas, pois vocês devem
procurar discutir os temas abordados nelas, além dos temas correlatos.
1.3 Definição do foco e enfoque

Para a definição do foco e enfoque, devem ser revistas todas as informações
coletadas durante a realização das atividades do Estágio I. Todos os detalhes
devem ser considerados sem se esquecer de que todas as grandes áreas da
Administração que foram alvo da pesquisa do grupo devem ser contempladas
com as ideias, sem esquecer as respectivas subáreas.
A equipe estabeleceu as atividades no Estágio I, definiu o tipo de empresa
na qual iria estagiar; elaborou o cronograma das atividades para o Estágio I e
II; buscou as fundamentações teóricas necessárias para um maior entendimento
sobre as áreas e subáreas da administração.
Agora, é a hora de definir qual das grandes áreas da empresa será o foco
da pesquisa de vocês, ou seja, se a Gestão de Pessoas, Gestão Financeira,
Gestão da Produção ou Gestão Mercadológica/Marketing. A equipe deverá
definir, além da grande área, qual será a subárea a ser pesquisada. Para
relembrar as grandes áreas e subáreas, consulte o capítulo 3, item 3.7 da apos-
tila do Estágio I.
Todos os membros da equipe devem ser ouvidos e devem colaborar.
Essa colaboração não é de modo a concordar com as ideias expostas, mas,

analisá-las com os outros membros, discordar quando perceber que as ações

podem ir contra o foco e o enfoque estabelecidos. Nenhuma ideia pode ser
descartada sem a devida análise.
A equipe deve definir o que fazer. Veja que, no Estágio I, vocês realizaram
todas as ações comentadas no item 2.1. Agora, é hora de discutirem sobre qual
das grandes áreas será desenvolvida a pesquisa.
Nessa discussão, vocês reavaliarão o que foi coletado durante a realização
das atividades do Estágio I. Quais são os pontos fortes e fracos, fatores internos
da organização, assim como as oportunidades e ameaças e os fatores externos
a organização, identificados em cada área.
A partir do capítulo 3, deste caderno, vocês serão instrumentalizados de
forma mais detalhadas sobre todos esses fatores. Para dar uma ideia do que
discutir, em grupo, adiantaremos alguns exemplos.
Como pontos fortes, podemos citar:
• localização da empresa;
• bom nível de conhecimento que os colaboradores possuem sobre suas
atribuições dentro da organização;
• conhecimento que os colaboradores têm sobre os produtos/serviços
comercializados pela organização;
• qualidade do nível de comunicação praticado pela organização.
Como pontos fracos, temos:
• baixa qualidade dos produtos e serviços comercializados pela
organização;
• baixo nível de conhecimento dos colaboradores sobre suas atribuições
dentro da organização;
• baixo nível de conhecimento que os colaboradores têm sobre o serviço
e produto comercializados pela organização;
• atendimento deficiente.
Como oportunidade, podemos exemplificar:
• concorrentes ineficazes;
• mercado em desenvolvimento;
• oportunidade de exportação de produtos/serviços comercializados
pela organização.
Como ameaças, podemos apresentar:
• os novos concorrentes no mercado;

• as qualidade dos produtos/serviços dos concorrentes;

• os concorrentes mais agressivos;
• a escassez de matéria-prima.
Agora que vocês já definiram a equipe e em qual grande área e subárea
irão realizar o trabalho de pesquisa, é a vez da delimitação do tema, definição
do problema ou questão da pesquisa, é hora da geração de ideias.
1.4 Geração de ideias

Neste tópico, veremos o momento da definição dos objetivos da pesquisa e
da apresentação da justificativa ou dos motivos pelos quais o trabalho de vocês
é relevante. Entenderemos o que é cada um desses pontos.
• Delimitação do tema: o tema deve ser muito bem delimitado. Exemplo: A
importância do correto funcionamento do processo. Desenho de cargo
para o máximo aproveitamento das competências internas. Um estudo
de caso na empresa XYZ.
• Problema ou questão da pesquisa: o problema da pesquisa deve estar
diretamente ligado ao tema. Ele é a indagação definida pelo grupo
sobre o objeto a ser estudado com o intuito de encontrar resolução.
O problema deve ser claro, objetivo, não pode ter base exclusiva-
mente empírica, deve ser muito bem delimitado e definido em forma
de pergunta.
A determinação de um problema de pesquisa não é uma tarefa fácil,
são necessárias muitas leituras, diálogos com pessoas com experiência
no campo de estudo em questão e coleta e tabulação de dados.
O problema não pode ser definido de forma que respostas do tipo
“sim” ou “não” possam ser definitivas para sua resolução. Observem
a diferença com relação à definição do problema nos exemplos a
seguir.
a) O processo Desenho de Cargo é importante para a empresa?
Bem, a resposta pode ser “sim” ou “não”, mas não é um problema
considerado científico, pois não agregou valor para a determi-
nação de soluções.
b) Quais fatores estão sendo responsáveis pelo mau funcionamento
do processo de Desenho de Cargos? Notem que para chegar às
respostas para este problema serão necessárias muitas pesquisas.
• Objetivos da pesquisa: assim como o problema da pesquisa, os obje-
tivos devem estar intimamente ligados ao tema. Há o objetivo geral e
os específicos.

O objetivo geral está relacionado à visão global e abrangente do tema. Já

os objetivos específicos estão relacionados às etapas que, quando alcançadas,
trazem resultados para o objetivo geral. Devem ser definidos entre três e cinco
objetivos. Veja.
• Objetivo geral: “identificar as condições que afetam o processo desenho
de cargos causando seu mau funcionamento”.
• Objetivos específicos: “identificar a forma como o processo desenho
de cargos está relacionado aos demais processos da organização;
identificar a estruturação do processo desenho de cargos; identificar e
analisar o grau de entendimento que os colaboradores que trabalham
no processo desenho de cargo detêm sobre suas responsabilidades
profissionais”. Notem que o somatório das respostas aos objetivos espe-
cíficos gerará uma resposta para o objetivo geral e uma resposta para
o problema ou questão da pesquisa.
• Justificativa: este é o momento de “vender o peixe”, ou por que não
dizer vender a ideia. Como o próprio nome sugere, a justificativa é
o convencimento de que o projeto é importante e que tem lógica de
sua realização. Veja: “o trabalho proposto se justifica pela necessidade
do reconhecimento da importância que o processo desenho de cargo
apresenta na determinação das competências dos colaboradores de
qualquer organização, pois, quando essas determinações apresentam
falhas, certamente todos os processos administrativos estarão compro-
metidos, podendo provocar perda de mercado para a empresa ou até
mesmo sua falência”.
Para a aplicação do Brainstorming, nesta etapa, o ideal é que cada sessão
seja de 30 a 45 minutos. O início da aplicação deve ocorrer com uma breve expli-
cação sobre o problema identificado no momento da realização do Estágio I.
Vocês podem eleger um dos membros da equipe para anotar todas as ideias
na medida em que elas surgem, ou cada um dos membros escreve suas próprias
ideias. É necessário captar todas as ideias da forma mais original possível.
No caso de um ter um membro anotando ideias, é bom que ele discuta com os
autores das ideias para tentar descrevê-las de forma resumida, mas sem perder
o teor principal. Todos devem apresentar suas ideias independentemente delas
parecerem irrelevantes ou óbvias.
Deve ser realizada no mínimo uma sessão de Brainstorming para a definição
de cada um dos itens listados pela equipe, quais sejam: tema, problema da
pesquisa, objetivos da pesquisa, justificativa da pesquisa, definição da grande
área e da subárea da pesquisa.
Ao final de cada sessão, o grupo deve discutir todas as ideias apresentadas
de forma que possa identificá-las de maneira mais coerente ou que possa ser
produzida uma alternativa a partir da fusão delas pelos membros do grupo.

Não podemos esquecer que a organização é um sistema aberto, e como

tal, os problemas não devem ser trabalhados de forma isolada. O pesquisador
deve identificar e priorizar a causa do problema e não simplesmente identificar
o problema e tentar eliminá-lo como sendo uma causa estática.
Em sua grande maioria, para cada problema identificado, certamente apare-
cerá mais que uma causa, pois um problema identificado em um determinado
subsistema organizacional pode ter sua origem em outro subsistema e afetar
outro subsistema. Logo, é o momento em que todos discutem como trabalharão
no intuito de identificar os detalhes do problema detectado pela equipe. Por isso
a exploração da capacidade de cada membro é muito importante para a iden-
tificação da melhor solução.
1.5 Críticas e conclusões

Como vocês puderam observar, todas as ações realizadas no decorrer do
Estágio I serão muito importantes para a consecução do Estágio II. Rever todas as
informações coletadas durante a realização das atividades do primeiro estágio,
no qual as grandes áreas e subáreas da administração foram alvo da pesquisa,
é importante para compreender que todas as sugestões devem agora ser anali-
sadas de forma crítica.
Chegou a hora de somar todas as ideias geradas pelo grupo e discutir
sobre o peso que cada uma delas tem para a realização do estágio. Deve ser
verificado se:
a) a escolha da grande área e da respectiva subárea é realmente consenso
do grupo e se foi o ponto considerado mais problemático durante a
realização do Estágio I;
b) o tema realmente foi bem delimitado;
c) o problema tem base científica e se ele está claro;
d) os objetivos estão bem delimitados e em consonância com o tema;
e) a justificativa revela a importância da realização do trabalho;
f) as ferramentas para coleta de dados são as que mais se encaixam para
a realização da pesquisa.
Caso for considerado, pela equipe, que um ou mais pontos discutidos não
apresentaram uma sugestão interessante para a realização do estágio, é hora
de voltar à geração de ideias.
É importante lembrar que a crítica deve ser encarada como uma oportuni-
dade para que a equipe cresça. Esse momento da aplicação do Brainstorming
não deve ser visto como uma oportunidade para “alfinetar” algum membro
da equipe.

Lembrem-se que o grupo de estágio está prestes a concluir um curso de nível

superior e que ele tem como um dos seus maiores objetivos e características o
trabalho em equipe. Aproveite para praticar a capacidade de trabalhar com o
grupo e para o grupo.
Reflita
Depois de tudo que discutimos até aqui, perceberemos que o planejamento

é muito importante para qualquer atividade, e quando se trabalha em equi-
pe o planejamento deve sempre ser discutido com todos os envolvidos.
Reavaliem algumas das atividades que vocês desenvolveram até hoje e
reflita sobre as ações nas quais não houve planejamento. Vocês seriam
capazes de imaginar qual teria sido o resultado se elas tivessem sido pen-
sadas nos mínimos detalhes?
Na disciplina de Estágio I, como as ações ocorreram? Houve planejamen-
to? Houve discussão com todos os membros da equipe? O que vocês corri-
giriam se tivessem de fazer tudo novamente?
Certamente durante a realização do Estágio I, justamente por ter sido o
primeiro, várias ações não apresentaram os resultados que vocês deseja-
vam pelo fato de não terem sido planejadas e que certamente culminou em
retrabalho.
Creio que agora que vocês estão se preparando de forma mais completa
para a realização das atividades do Estágio II, muito possivelmente irão
poupar bastante energia no que se diz sobre o processo de retrabalho.
Agora o planejamento vem em primeiro lugar.
Saiba mais
O uso do Brainstorming é muito importante para que as ações sejam de-

finidas. Como um dos métodos de planejamento, ele é uma oportunidade
para que a equipe possa identificar o que seus membros pensam sobre os
temas em questão.
Aprofunde seus conhecimentos, leia o artigo que está disponível no sítio:
<http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/tag/Brainstor-
min>. Ele apresenta algumas informações mais detalhadas sobre esse mé-
todo. Procure pensar em como aplicá-lo não somente em seu estágio, mas,
futuramente, em sua atuação profissional.

No próximo capítulo, discutiremos sobre o ciclo de desenvolvimento das

ações por meio da aplicação do PDCA, siglas que apresentam origem como a
língua inglesa: Plan, Do, Check, Action. O PDCA é um método muito importante
para o planejamento de ações e poderá ser aplicado no planejamento das ativi-
dades de Estágio II.
Referência
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1994.
Anotações


2
Ciclo de desenvolvimento
das ações
Introdução
O PDCA é um método que objetiva a melhoria contínua dos processos e pode
ser aplicado em várias situações, inclusive no planejamento para a realização
das atividades do Estágio II. Para entendermos melhor o que vem a ser esse
método, precisamos identificar a sua origem.
Em 1911, Taylor publicou o livro Princípios da Administração Científica. Esse
livro foi considerado a “bíblia” dos organizadores do trabalho, pois trazia várias
propostas inovadoras sobre a administração, detalhes sobre planejamento, comandos
e formas de organização de processos, assim como os devidos controles.
As propostas de Taylor foram entendidas como a base para a previsão das ações
com o objetivo da maximização dos resultados. Anos mais tarde, essas propostas
formaram a base para o início da corrida pelo controle de qualidade, que veio a ser
conhecido como Total Quality Control (TQC), ou seja, Controle da Qualidade Total.
Na década de 20, Walter A. Shewart idealizou o método para a melhoria
dos processos, mais conhecido como PDCA, que são as abreviaturas das palavras
inglesas Plan - P (Planejamento), Do - D (Fazer ou executar), Check - C (Verificar
ou analisar) e Action - A (Ação ou agir). Esse método foi divulgado por William
Edwards Deming e ficou popularmente conhecido como o Ciclo de Deming.
Na década de 60, Kaoru Ishikawa organizou sete ferramentas que facilitariam
os estudos dos processos como um todo: Histograma, Diagrama de Causa-Efeito,
Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão, Diagrama de Pareto, Fluxograma,
Cartas de Controle.
Em nosso caso, trabalhamos com o Brainstorming, que estudamos no capí-
tulo anterior, com o objetivo de listar dados para a aplicação do PDCA. No
decorrer deste capítulo, entenderemos, exatamente, onde e como o PDCA é
aplicado. Podemos adiantar que as ferramentas citadas neste capítulo têm
como principal papel o levantamento de dados para a aplicação do PDCA.
Assim, esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender o
que é o ciclo PDCA e seja capaz de aplicar esse ciclo para planejar as atividades
pertinentes ao Estágio II.
Para obter um bom resultado no decorrer deste capítulo, é muito impor-
tante que as ações sugeridas no capítulo anterior tenham sido realizadas. Para
que a determinação do planejamento a partir do PDCA apresente resultados

satisfatórios, todas as ideias sobre o que será realizado, quem irá realizar, quan-
do irá realizar e o porquê dessas ações deverão estar claras, pois essas ideias
serão os elementos norteadores para a determinação do PDCA.
2.1 Etapas do PDCA

O PDCA é um método que busca a obtenção de resultados eficazes para
a realização de atividades nas quais o planejamento é delineado a partir de
algumas etapas. Podemos dizer que o método PDCA
[...] baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem
teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização
de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se iden-
tificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em
estudo [...] O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo,
com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar
corretamente. Para cada uma dessas funções, existe uma série de
atividades que devem ser realizadas. (SCHMIDT, 2004, p. 26-27)
A seguir, são apresentadas as etapas do PDCA:

• metas
• métodos
• educação
• treinamento
• execução
• coletas de dados
• checagem de metas e resultados
• ações preventivas e corretivas com objetivo precípuo da melhoria
Veja o ciclo PDCA.
Figura 1 Ciclo PDCA.
A P
Definir meta
Ação:
corretiva
preventiva
melhoria Definir método
Educar e treinar
Checar
metas X
Executar
resultados
Coletar
C dados D
Fonte: Disponível em:<http://www.knower.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.

jpg>. Acesso em: 20 fev. 2010.

Nos próximos tópicos, falaremos sobre cada um dos momentos de forma

detalhada.
2.2 Aplicando o PDCA

Para a aplicação do PDCA, é necessário que cada uma das etapas seja
definida de forma clara. Vamos, a partir daqui, definir todas as etapas para a
execução do planejamento de todas as atividades relacionadas ao Estágio II.
2.3 Planejando
No momento da realização das sessões do Brainstorming, foram definidas
todas as ideias que nortearão a pesquisa. De posse dessas ideias, daremos início
a sua aplicação com o propósito de realização do projeto propriamente dito.
Nesse primeiro momento, é necessário definir todas as etapas do PDCA de
forma que possamos ter a visão total das necessidades para o planejamento e
execução da cada uma das atividades.
Para a definição de um bom planejamento, vocês devem fazer as perguntas
expostas a seguir.
• Qual é o objetivo?
• Quem será envolvido no processo?
• Qual será o prazo para a efetivação do plano?
• Quais serão os recursos a serem gastos?
• Quais dados serão coletados?
Essas perguntas devem ser formuladas e suas respostas definidas para que
o planejamento já tenha início com horizontes bem definidos. Uma ferramenta
que poderá ser utilizada para estabelecer as questões aqui definidas pode ser
o 5W2H. Essa ferramenta é básica para determinação de um checklist de ativi-
dades que serão desenvolvidas com o maior nível de detalhamento possível.
Ela é basicamente um mapeamento das atividades que serão realizadas.
Deve ser estabelecido:
• what – o que será feito (etapas);
• why – por que será feito (justificativa);
• where – onde será feito (local);
• when – quando será feito (tempo);
• who – quem irá fazer (responsabilidade);
• how – como será feito (método);
• how much – quanto custará (custo, quando aplicável).
Podemos observar como definir a tabela do 5W2H tendo como exemplo a defini-
ção das ações para a coleta de dados do exemplo do item 2.3 do capítulo anterior.

Quadro Tabela 5W2H.
Descrição
Levantar os dados relativos ao departamento de Desenho de Cargos (relacio-
O que
namento com os outros departamentos).
Identificar o nível das relações existentes entre o processo Desenho de Cargos
Por que
e a Diretoria de Produção.
Onde Diretoria de Gestão de Pessoal.
Quando Até o dia xx/xx/xxxx.
Quem Alexandre Andrade.
Aplicando observação não participante/entrevista/questionários/análise de
Como
documentos.
How
Não aplicável.
much
Para definir essas ações, você irá elaborar uma tabela a partir dessas
definições e estabelecer as fases de cada etapa. A seguir, podemos ver um
exemplo de cada uma das etapas de forma detalhada e com o fluxo de cada
uma dessas fases.
Figura 2 Etapas do PDCA.
ETAPAS FLUXO ITEM FASE

1 Definir metas.
P 2 Definir métodos.
3 Planejar as ações.
4 Educar.
D 5 Treinar.
6 Executar as ações planejadas.
7 Checar metas X resultados.
8 Identificar problemas.
C 9 Priorizar problemas.
10 Identificar causas.
11 Priorizar causas.
12 Identificar soluções.
13 Priorizar soluções.
14 Desenvolver soluções.
15 Aplicar solução.
A N
? S
16 A solução foi eficaz?
17 Identificar problemas potenciais.
18 Padronizar.
19 Conclusão.

Partindo da premissa de que vocês já definiram em qual empresa realizarão

a pesquisa, agora podemos aplicar as etapas para a realização das ações no
que se refere ao planejamento das atividades do estágio.
2.3.1 Plan – Planejamento

• Meta: passo 1 (Onde?) – estabelecer em qual grande área da Adminis-
tração será desenvolvida a pesquisa no decorrer do Estágio II, assim
como sua subárea de acordo com a relação exposta no capítulo 3
(tópico 3.7) da apostila do Estágio I.
Podemos exemplificar da forma apresentada a seguir.
• Grande área: Gestão de Pessoas – subárea: Desenho de Cargos.
• Grande área: Gestão Financeira – subárea: Planejamento Financeiro.
• Grande área: Gestão da Produção / Produto – subárea: Planeja-
mento da Produção.
• Grande área: Gestão da Produção/Serviços – subárea: Controle
de Processos.
• Grande área: Gestão de Marketing – subárea: Gestão de Marcas etc.
Como pode ser observado nos exemplos acima, no momento em que
são definidas a grande área e a respectiva subárea, a direção passa a
ficar mais clara.
No item 1.4, do capítulo anterior, foi apresentado um exemplo de temas
para pesquisa, e como podemos perceber a subárea é Desenho de
Cargos, pertence à grande área Gestão de Pessoas.
Na elaboração do tema, vocês não precisam citar a grande área, mas
deve fazer menção à subárea, dessa forma o delineamento fica muito
mais preciso, e isso facilitará o trabalho de vocês.
• Meta: passo 2 (O quê?) – definir claramente o que pretendemos resolver

com a realização da pesquisa. Nessa etapa, devemos definir o problema
que pretendemos resolver e os objetivos que pretendemos alcançar com
a pesquisa.
Por exemplo, consultando os exemplos do item 1.4 do capítulo anterior,
é perceptível que o tema, o problema e os objetivos estão “amarrados”
de forma que se complementam.
Essa “amarração” é importantíssima para que o trabalho comece e
siga pelo caminho certo, pois qualquer desvio poderá ser percebido
pelo pesquisador.
• Meta: passo 3 (Por quê?) – justificar o porquê do tema que vocês defi-
niram é importante. Essa talvez não seja uma tarefa muito fácil, porém a

dificuldade se reduz quando o pesquisador tem conhecimento da área

na qual ele pretende realizar o estágio.
Esse conhecimento vem sendo adquirido ao longo do curso e somado
com a pesquisa bibliográfica, que nesta etapa é de suma importância
que seja realizada, além das informações que serão levantadas na
organização alvo da pesquisa.
• Método: passo 1 (Como?) – “métodos” é uma palavra de origem grega,
que significa Meta (além de) + Dos (caminho), ou seja, “caminho para
se ir além”. É a determinação da padronização da forma para se
fazer algo.
Em nosso caso, devemos definir qual método será utilizado para o levan-
tamento de dados e, para isso, precisamos definir:
a) tipo da pesquisa: bibliográfica, de campo, experimental, docu-
mental etc.;
b) forma de abordagem da pesquisa: quantitativa, qualitativa ou quali-
quantitativa;
c) público alvo: será pesquisado diretoria, gerência, coordenações etc.;
d) tamanho da amostra: quantas pessoas serão questionadas;
e) ferramentas que serão utilizadas para coleta de dados: entrevista
(definir qual tipo), questionário (definir qual tipo), observação
(definir qual tipo).
Essa etapa é uma das mais importantes, pois, quando os métodos são
determinados, a probabilidade do sucesso é muito grande, pois não se
pode apenas estabelecer o que será feito sem a explicitação de como
será realizado.
• Método: Passo 2 (Quando?) – no Estágio I, o grupo elaborou dois crono-
gramas, um que contemplava as previsões para a realização das ativi-
dades de levantamento de dados por todas as grandes áreas e subáreas
da organização alvo da pesquisa, e outro explicitava como seriam reali-
zadas as atividades durante o Estágio II.
Agora, é preciso consultar o cronograma do Estágio II e realizar as adequa-
ções necessárias e que foram definidas no decorrer das realizações das sessões
de Brainstorming.
O cronograma não é um elemento estático, pois algumas previsões podem
ser alteradas, mas sua determinação se faz necessária.
2.3.2 Do – Execução
A segunda etapa do PDCA é a execução, ou seja, é a hora de realizar as
atividades previstas e como definidas no planejamento.

• Educação – nessa etapa, deve ser estabelecido qual será o referencial

bibliográfico que será utilizado como base conceitual para a pesquisa.
Sugerimos que você busque, no mínimo, seis fontes bibliográficas, rela-
cionadas à área da pesquisa. Você não deve esquecer que, entre essas
fontes, é importante consultar obras sobre metodologia científica, pois
elas trarão as orientações necessárias para a realização, de forma cien-
tífica, do processo de pesquisa.
• Treinamento – agora que vocês já têm uma boa noção conceitual sobre
o foco da pesquisa, partiremos para a elaboração das ferramentas para
a coleta de dados.
Essas ferramentas devem ser determinadas com base no que se quer identi-
ficar e obviamente resolver, pois o problema já foi detectado, cabe agora definir
como encontrar as respostas para sua solução.
É importante fazer um teste com as ferramentas de coleta de dados. Esse
teste é feito aplicando-se as ferramentas e verificando se as perguntas ficaram
claras, no caso de questionário ou entrevistas, e se elas têm como respostas
dados que possam ser utilizados para a determinação de soluções. Caso seja
identificada alguma falha, ela deverá ser corrigida antes da aplicação definitiva
dessas ferramentas.
Vocês podem determinar uma ou mais ferramentas para a coleta de dados.
Como nas outras atividades, essa também deve ser desenvolvida em conjunto,
todos devem entender muito bem o que são essas ferramentas e a aplicabilidade
de cada uma delas.
• Execução – agora que vocês já definiram todas as etapas do planeja-
mento (ver item 2.3.1), já determinaram e consultaram as referências
bibliográficas, além das ferramentas para coleta de dados, é a hora
de colocar em prática tudo o que foi previsto no cronograma que
vocês definiram.
• Coleta de dados – nessa etapa, as ferramentas de coleta de dados
devem ser aplicadas de acordo com o que foi previsto na metodologia,
ou seja, nos departamentos definidos anteriormente, ou seja, às pessoas
definidas como grupo de amostra etc.
Como podem se observadas, as ações realizadas na etapa da execução
devem ter como base a etapa do planejamento.
2.3.3 Check – Verificação

Metas X resultados: depois dos dados coletados e devidamente tratados,
devemos verificar se eles geraram as informações suficientes para as análises, se
atingiram o que foi definido no início do processo, ou seja, as metas.
Para tanto, as metas devem ser verificadas, ver item 2.3.1 letras “a” e “b”.
Se tudo foi realizado conforme o planejado, os objetivos definidos nas metas

serão atingidos e as respostas para o problema da pesq uisa serão encontradas. Vale
salientar que o problema é a base para todo o processo investigativo.
2.3.4 Action – Ação

Após todos os estudos realizados durante as etapas anteriores do PDCA e dos
conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, certamente vocês
poderão sugerir a organização de ações que podem ser executadas com o objetivo
de que sejam solucionados os problemas identificados pelo seu grupo.
Para que sejam apresentadas soluções eficazes, é necessário que todas as ações
realizadas tenham sido feitas dentro da metodologia científica, de forma consciente
e sempre com o apoio da equipe.
Apresentamos, em seguida, um exemplo de como ficaria a tabela apresentada
anteriormente no item 2.3 quando forem aplicadas as etapas sugeridas durante
este capítulo.
Observe que, na última coluna, as fases podem ser encontradas com o deta-
lhamento de todas as perguntas que se respondidas, certamente, o nível de erro será
extremamente baixo.
Figura 3 Etapas do PDCA com as fases da pesquisa.

ETAPAS FLUXO ITEM FASE (Real) FASE (Pesquisa)
1 Definir metas. O que? / Onde fazer?
P 2 Definir métodos. Como fazer?

3 Planejar as ações. Quando fazer?
4 Dissemina informaçõe sobre os detalhes
Educar.
do projeto.
D 5 Treinar.
Testa ferramenta de coleta de dados/ca-
pacita membros do grupo.
6 Executar as ações planejadas. Realiza pesquisa.
7 Checar metas X resultados. Compara o planejado com o realizado.
8 Identificar problemas.
Analisa problemas.
C 9 Priorizar problemas.
10 Identificar causas.
Analisa causas.
11 Priorizar causas.
12 Identificar soluções.
Analisa soluções.
13 Priorizar soluções.
14 Desenvolver soluções. Elabora solução com base científica.
15 Aplicar solução. Sugere aplicação da solução.
A N
?
16 A solução foi eficaz? Verifica se a solução foi a mais correta.
S 17 Identificar problemas potenciais. Verifica se outros problemas poderão surgir.
18 Padronizar. Previne contra o reaparecimento do
problema.
19 Conclusão. Recapitula todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro.

Reflita
O PDCA é um método utilizado por várias organizações em todo o mundo. De-

pois de tudo o que foi discutido até aqui, você saberia dizer qual a etapa mais
importante do PDCA? Ou todas as etapas são importantes para o alcance dos
resultados estabelecidos no início do planejamento? Será que tudo o que é plane-
jado no início do processo tem obrigatoriamente de se manter estático, ou pode
e deve ser melhorado? Como você discorreria defendendo a aplicação do PDCA
para o planejamento e execução do Estágio II?
Há uma máxima na qualidade total que diz “nada é tão bom que não possa
ser melhorado”. Essa é uma grande verdade, pois durante todos os semestres
estudando, você fica cada vez melhor, seus planejamentos passam a ser mais
eficazes e você passa a fazer melhor a cada novo desafio.
Saiba mais
Sabemos que todas as ações, principalmente as profissionais, necessitam de pla-

nejamento e, na área profissional do administrador, essa exigência é ainda maior,
pois não podemos conceber um administrador que não se antecipe aos fatos.
Por esse motivo é que, hoje, os gestores têm a obrigação de traçar e acompanhar
o planejamento de todas as ações sempre definindo os objetivos que pretendemos
atingir em um determinado tempo.
Discutimos bastante sobre planejamento e é importante saber que, até mesmo o
texto que vocês irão escrever ao final desta disciplina, deverá ser muito bem pla-
nejado. Acessem o sítio: <http://www.klickeducacao.com.br/2006/materia/21/
display/0,5912,POR-21-101-1027-,00.html>. Vocês terão mais detalhes sobre a
importância do planejamento para a elaboração do trabalho escrito.
Após todo esse planejamento para entendermos melhor como fazer e qual a
melhor maneira para realizar a atividade, vamos, no próximo capítulo, discutir sobre
as forças que afetam internamente o grupo e a empresa. Não adianta fazer plane-
jamentos sem que estudemos as variáveis que podem fazer com que nossos planeja-
mentos não alcancem os resultados desejados.
Referências
KNOWER. Ciclo PDCA. Disponível em: <http://www.knower.com.br/arquivoseditor
knower/image/pdca2.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2010.

SCHMIDT, L. I. Metodologia PDCA. In: Aplicação da ferramenta PDCA na redução

de reclamações de consumidores. Sapucaia do Sul, 2004. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-aca demica/apli-
cacao-da-ferramenta-pdca-na-reducao-de-reclamacoes-de-consumidores/17/>.
Acesso em: 20 fev. 2010.
Anotações

3
Entendendo as forças internas
Introdução
Vocês se lembram quando, no sétimo período, cursaram a disciplina de
Planejamento Estratégico? Pois é, naquele momento, também tiveram a opor-
tunidade de obter informações detalhadas sobre o que vem a ser o plane-
jamento. Vocês conheceram vários conceitos sobre estratégia empresarial e
sobre o processo evolutivo dessas teorias até chegar à escola do planeja-
mento estratégico.
Naquele momento, foram realizadas a apresentação e discussão sobre a
ferramenta Análise de SWOT. Chegou a hora de aplicar essa ferramenta com
o objetivo de identificar os pontos fracos e fortes de sua equipe e o que vocês
deverão fazer para eliminar, ou diminuir essa fragilidade, com o objetivo de
formar uma equipe forte para a realização do Estágio II.
Essa ferramenta não será utilizada apenas neste momento, iremos investigar
de forma mais aprofundada os pontos francos e fortes da organização na qual
vocês realizam a pesquisa em busca de sugestões eficazes.
Será uma experiência importante poder aplicar metodologias utilizadas na
vida real por empresas de pequeno, médio e, principalmente, grande porte.
Para acompanhar este capítulo, é fundamental que tenham compreendido
a disciplina Planejamento Estratégico, ofertada no sétimo período, que tenham
desenvolvido todas as ações propostas durante a realização do Estágio I, e
entendido os detalhes apresentados no capítulo anterior.
Assim, esperamos que, ao final deste capítulo, vocês sejam capazes de
entender e trabalhar os pontos fortes tanto da equipe quanto da organização
que será o objeto da pesquisa.
3.1 Relembrando o SWOT

O termo SWOT é uma sigla da língua inglesa. Ela é formada pelas letras
iniciais das palavras Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
Quando falamos sobre forças e fraquezas, estamos comentando sobre a
força que age, internamente, na empresa, ou seja, são os pontos fortes e fracos
que toda e qualquer empresa possui. Essas forças atuam de forma que alteram
o cenário da organização.

Não vamos nos deter em falar apenas em empresas, entendamos que essas
forças também atuam de forma expressiva no interior do grupo. Se quisermos que
essa ferramenta funcione adequadamente para a análise de cenário em uma organi-
zação, devemos pensar que a equipe que irá aplicar o SWOT deve ter suas compe-
tências bem definidas, os objetivos individuais muito bem traçados, e que o soma-
tório dessas ações será o resultado do sucesso ou do fracasso de sua utilização.
3.2 Entendendo as forças que atuam internamente no grupo

No século IV antes de Cristo, viveu na China um grande general chamado
Sun Tzu, ele comandou o exército real de Wu, acumulou inúmeras vitórias,
derrotou os exércitos inimigos e capturou seus comandantes. Como ele conse-
guiu tal façanha? A resposta para esse questionamento pode ser encontrada
no entendimento da filosofia do próprio Sun Tzu, que afirmava que se você
conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Agora, caso você se conheça, mas não conheça o inimigo, para
cada vitória obtida, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perderá todas as suas batalhas.
Entendamos que, para obtermos o sucesso em qualquer trabalho, principal-
mente aqueles que demandam o envolvimento de outras pessoas, e para que esse
sucesso possa atingir a todos, é imprescindível estabelecer o planejamento de
todas as ações que impactam direta e indiretamente os resultados pretendidos.
É necessário pormenorizar detalhes, por meio da identificação e da análise
de várias condições, sejam elas as nossas próprias, enquanto indivíduos ou as
condições do grupo.
Partindo desse pressuposto, vamos entender que, para atingir um objetivo,
que em nosso caso é a realização do Estágio II, precisamos identificar, em
primeiro lugar, os pontos fracos de cada membro da equipe que fatalmente
refletirá no resultado geral, além de estabelecer e aplicar as ações para corrigir
essas deficiências.
Concluída essa etapa, precisamos identificar os pontos fortes dos membros
da equipe e definir ações para potencializá-las.
Da maneira como foi colocado, parece difícil trabalhar essas etapas, não
é? Vamos discuti-las de forma detalhada, a nossa intenção não é estabelecer
fórmulas é apresentar discussões e orientações para que você possa, junto com
sua equipe, definir todos os procedimentos necessários para o sucesso.
3.3 Identificando os pontos fracos

Sabemos que é muito difícil aceitarmos que temos pontos fracos, aspectos,
características que precisamos melhorar. Essa dificuldade em aceitar as nossas
fraquezas é uma característica comum do ser humano.

Para um bom aproveitamento desse momento, que é a prática da pesquisa

na realização das atividades do Estágio II, devemos identificar nossos pontos
fracos e corrigi-los, pois, como sabemos, nossa equipe necessitará da força de
todos os componentes para que essa experiência seja bem aproveitada. Entre
outros, podemos listar alguns exemplos de pontos individuais que podem ser
considerados como fracos:
a) baixa assiduidade às teleaulas (não só na disciplina de Estágio);
b) baixa pontualidade às teleaulas (não só na disciplina de Estágio);
c) pouco investimento em aquisição de bibliografias na área do curso;
d) baixo nível de leituras complementares sobre os temas do curso;
e) pouca ou nenhuma discussão sobre os temas abordados nas teleaulas;
f) falta ou baixo compromisso com a realização das atividades comple-
mentares postadas no AVA;
g) falta de identidade para com a área objeto da pesquisa;
h) falta de experiência em pesquisa;
i) comportamento introvertido, não se permitindo apresentar ideias sobre
as atividades que serão realizadas no Estágio;
j) falta de flexibilidade para a aceitação de novas ideias sugeridas por
outros componentes do grupo etc.
Podemos observar que os pontos fracos citados não obrigatoriamente fazem
parte de seu comportamento, mas pelo que temos observado, se eles forem apre-
sentados pelos membros da equipe, conduzirão ao baixo rendimento da equipe
durante a prática das atividades dos estágios.
O que podemos fazer para que esses pontos fracos sejam corrigidos é produzir
ações que gerem o efeito oposto a todos os exemplos citados anteriormente.
Apresentaremos, a seguir, ações que visam à correção desses pontos fracos:
a) fazer todo o possível para não faltar às teleaulas;
b) fazer todo o possível para atender aos horários prefixados pela insti-
tuição de ensino, horários esses que vão desde a entrada até o último
horário em cada encontro;
c) procurar adquirir bibliografia, mesmo que usada, como o intuito da
construção de uma biblioteca básica sobre a área do curso o que irá
repercutir no aumento do conhecimento individual;
d) procurar ler livros, páginas eletrônicas, jornais, revistas, artigos, maté-
rias sobre os temas abordados no decorrer do curso e outros temas
correlatos, além de assistir a entrevistas, documentários e aos diversos
programas transmitidos pela mídia televisiva que tenha como foco temas

como gestão de pessoas, desenvolvimento organizacional, relações

humanas, metodologias administrativas, tecnologias de gestão, marke-
ting, gestão da produção, vendas, entre outras;
e) aproveitar, sempre que puder, para promover discussões sobre os temas
abordados nas teleaulas. Esses momentos podem acontecer no intervalo
das aulas, durante os encontros da equipe etc., vocês podem, ainda,
participar dos fóruns ofertados pela universidade no ambiente AVA;
f) procurar sempre acessar o AVA e resolver os exercícios propostos, ler as
reflexões postadas, assistir aos vídeos sugeridos pelos professores etc.;
g) ler obras de metodologia científica para embasar-se sobre o que é pes-
quisa científica, como proceder para sua realização, quais tipos de pes-
quisa você pode fazer, quais ferramentas podem ser utilizadas para a
obtenção dos dados necessários para a geração das informações que resul-
tarão nas sugestões para as melhorias dos processos da organização etc.;
h) participar das discussões do grupo sempre procurando apresentar suges-
tões, defendendo sua percepção sobre o que pode ser feito para um
resultado eficaz na realização do Estágio II;
i) durante a defesa de seu ponto de vista, é importante ficar atento para
não ser intransigente na forma de colocar os posicionamentos particu-
lares, pois quando isso ocorre termina gerando uma situação negativa
junto ao grupo.
Reflita
O que é mais fácil identificarmos e assumirmos nossos pontos fortes ou os

nossos pontos fracos? Você já parou para pensar sobre quais são as suas
potencialidades? Já pensou se você é do tipo de pessoa que fica esperando
que todos os outros percebam essas capacidades? Precisamos aprender a
identificar nossos pontos fortes, e partir para aplicá-las ao máximo, pois
quanto mais utilizadas mais fortalecidas se tornam. Nosso maior compro-
metimento deverá ser conosco, e uma boa prática é acreditar em nossas
capacidades, mas sempre com uma boa dose de humildade.
Com relação aos pontos fracos, você já os percebeu? Procura não pen-
sar sobre “essas coisas”? Você aceita as críticas positivas, aquelas que as
pessoas que admiramos e respeitamos emitem? Imagine o que ocorre com
uma empresa quando seus líderes não admitem ter errado. Pois é, isso não
é difícil de encontrar, pois, quando erramos e admitimos o erro, passamos
a nos colocar diante de uma oportunidade de melhoria, tanto no campo
profissional, quanto no campo social.

Não adianta, apenas, identificar nossos pontos fracos, é necessário fazer

uma análise sobre os mesmos e procurar saná-los, ou no mínimo diminuir seus
efeitos negativos. Essas deficiências podem ser transformadas, futuramente, em
pontos fortes.
3.4 Identificando os pontos fortes

Listamos, de forma genérica, possíveis pontos fracos e as possíveis sugestões
de melhorias. Na verdade, cabe a cada um de nós fazermos uma autoanálise,
ou permitir sermos analisados por outros companheiros de equipe com o intuito
de diminuir ao máximo nossos pontos fracos.
Estamos procurando entender as forças dos membros da equipe, pois
sabemos que o somatório dessas forças determinará o sucesso ou insucesso do
grupo para a realização das atividades.
Para que uma equipe possa obter sucesso em suas ações, são necessários
alguns elementos:
a) planejamento
b) liderança
c) comprometimento
d) conhecimento
e) determinação de atribuições
f) acompanhamento dos resultados quanto às determinações das atribuições
g) respeito aos prazos
Vamos discutir, a partir do próximo tópico, todos os elementos citados com
o foco nas ações do grupo.
3.4.1 Planejamento
Para que uma equipe conquiste o êxito em qualquer de suas ações, é neces-
sário que elas sejam determinadas, pois é preciso perceber o cenário real, deter-
minar os objetivos que se pretende atingir, avaliar e determinar os caminhos a
serem seguidos.
Todas essas determinações devem ser feitas de forma bastante racional, por
exemplo, a equipe deve identificar o cenário, com relação ao grupo. Podemos
dizer que, entre outros, esse cenário pode ter como uma de suas características
as limitações individuais, com relação:
a) ao pouco conhecimento sobre o que será pesquisado;
b) ao pouco conhecimento sobre como desenvolver uma pesquisa;

c) à demanda da própria vida profissional que pode vir a culminar com

a redução de disponibilidade de tempo para empregar nas atividades
de pesquisa.
As limitações apresentadas fazem parte de uma realidade que não pode ser
descartada e que afeta a maioria dos acadêmicos, exigindo um planejamento
muito bem elaborado para que essas limitações não comprometam os resultados
que se pretende obter.
Uma alternativa que deve ser aplicada para esse planejamento é a elabo-
ração da ferramenta 5W2H.
3.4.2 Liderança
A equipe deve eleger um dos membros como líder. Ele terá como responsa-
bilidade várias atribuições, entre elas:
a) cadastrar os membros da equipe;
b) definir o suplente;
c) promover reuniões sempre procurando provocar a participação de todos
com o objetivo de identificar melhorias para as ações no decorrer das
atividades da pesquisa;
d) delegar atribuições para os componentes, inclusive as próprias;
e) acompanhar os resultados obtidos no que se refere ao que foi proposto
para cada membro da equipe;
f) apresentar, com a equipe, sugestões de melhoria das ações realizadas
pelo grupo;
g) observar e fazer observar os prazos e responsabilidades de cada um
dos membros.
3.4.3 Comprometimento
O comprometimento pode ser entendido como a realização de ações concre-
tizadas pelos membros da equipe. Ações que trazem resultados positivos sem
que alguém tenha solicitado, é a proatividade tão buscada pelas organizações
nos dias de hoje. Não podemos ficar presos à realização do que foi estabe-
lecido, é necessário identificar a necessidade de outras ações que, somadas
àquelas previstas, tragam bons resultados para a equipe.
3.4.4 Conhecimento
Para que as atividades funcionem da forma planejada e atinjam os resul-
tados previstos, o grupo precisa apresentar conhecimento sobre o que será

pesquisado. Para tanto, a pesquisa bibliográfica passa a ser uma grande aliada.
Devemos consultar obras:
• na área da pesquisa
• nas áreas correlatas à pesquisa
• obras de metodologia científica
A partir do momento em que foi determinada a área da pesquisa, o grupo
deverá buscar as obras relativas a essa área, pois o suporte teórico dará a
direção necessária para o entendimento da pesquisa.
Com os conhecimentos teóricos reforçados, podemos fazer as visitas e,
com base no que foi estudado, identificar nos processos da subárea os possí-
veis desvios.
Com o suporte de obras sobre metodologia científica, definimos o tipo da
pesquisa, determinamos qual público será investigado, definimos quais ferra-
mentas serão utilizadas para o levantamento dos dados e a sequência de apli-
cação das ferramentas. Uma sequência interessante seria a seguinte:
a) elaboramos o pré-roteiro para a aplicação da observação não partici-
pante, anotamos tudo o que foi observado com relação às atividades
dos colaboradores e a relação com responsável pelo departamento;
b) com base no que foi percebido durante a observação não partici-
pante, elaboramos o roteiro de entrevista e aplicamos ao responsável
pelo departamento. Devemos comparar o que foi observado e o que é
respondido pelo responsável pelo departamento;
c) tabulamos os dados coletados com a entrevista;
d) com base no resultado da tabulação dos dados, elaboramos o roteiro
para a realização da observação não participante que deverá ter como
objetivo principal a comparação entre o que foi observado, o que foi
respondido pelo responsável pelo departamento e o que pode ser eviden-
ciado na realização das ações dos colaboradores do departamento;
e) aplicamos a observação não participante;
f) tabulamos os dados coletados com a observação não participante;
g) com os resultados dos dados tabulados a partir das aplicações das
ferramentas citadas anteriormente, elaboramos o questionário semies-
truturado e aplicamos aos colaboradores que desempenham funções no
departamento investigado;
h) finalmente tabulamos todos os dados coletados, fazendo as devidas
comparações. Ao final dessas ações, o grupo passará a conhecer a
subárea ou departamento, de forma científica. A partir daí buscamos,

nas referências teóricas, as sugestões para as possíveis melhorias dos

processos considerados problemáticos.
Notem a importância que devemos dar ao elemento “conhecimento”.
3.4.5 Determinação das atribuições

Todos os componentes da equipe devem ter suas atribuições muito bem defi-
nidas, e cada resultado das atividades inerentes a essas atribuições deve ser
socializado com toda a equipe por meio de reuniões.
3.4.6 Acompanhamento dos resultados no que se refere às

determinações das atribuições
Como vocês lembram, o primeiro elemento citado aqui foi o “planeja-
mento”, logo muitas ações foram definidas nele, mas, para demonstrar sua
eficácia, se faz necessário o acompanhamento dos resultados das ações defi-
nidas, procurando sempre identificar se há ou não necessidade de correções
de possíveis desvios.
3.4.7 Respeitar os prazos

Esse item é um dos mais problemáticos, pois constatamos, com frequência,
o não cumprimento dos prazos. Um profissional deve estar atento aos prazos
definidos e o seu pronto atendimento. Todos os prazos estabelecidos no plane-
jamento inicial com as possíveis correções de desvios devem estar ajustados
aos prazos determinados pela universidade. Observem o prazo de cadastro
de grupos, da digitação do plano, da solicitação da primeira correção, da
refacção e da segunda e última correção.
Esses prazos não são postergados, justamente pelo motivo do planejamento
de todas as ações por parte do grupo de professores responsáveis pela disci-
plina de Estágio II. Essa é uma disciplina que demanda um grupo de pelo menos
dez professores, e cada um deles é responsável por um número muito grande de
grupos, portanto a equipe deve observar e cumprir os prazos para a realização
de todas as atividades da pesquisa.
Vocês puderam observar que o planejamento das ações, as correções dos
possíveis desvios identificados e a realização de tudo o que foi planejado são
pontos muito fortes para a equipe que deseja sucesso.
Saiba mais
O profissional de sucesso é aquele que planeja bem as suas ações, iden-

tifica e corrige possíveis falhas no planejamento. Ele é proativo e tem
facilidade em trabalhar com equipe e, principalmente, consegue liderar
o seu grupo.

Exige-se, hoje, o profissional que busca constantemente o aperfeiçoamento

em sua área de atuação, ou seja, que domine os pontos críticos dos pro-
cessos de sua atuação profissional. Hoje, os profissionais devem aprender,
reaprender e voltar a aprender. Acesse o endereço <http://www.scielo.br/
pdf/spp/v16n3/13562.pdf> e leia sobre as discussões nos dias atuais em
relação ao que se espera dos novos profissionais na era do conhecimento.
3.5 Entendo as forças internas que atuam na empresa

Quando vocês realizaram o Estágio I, foi possível investigar todas as grandes
áreas e as respectivas subáreas da empresa. Durante a investigação, vocês
passaram a vislumbrar todos os processos de cada subárea, ou seja, os departa-
mentos que a empresa possui, suas inter-relações e como uma área afeta a outra.
Perceberam que havia alguns departamentos que funcionavam bem e outros
nem tanto assim. Perceberam, ainda, motivo do mau funcionamento que levaram
a definir a grande área e subárea para a realização do Estágio II com o objetivo
de levantar, de forma mais aprofundada, o problema identificado no Estágio I,
estabelecer o planejamento para a realização do Estágio II e propor sugestões
para sua solução.
Neste momento, percebemos a aplicação da filosofia de Sun Tzu, pois o
conhecimento de si próprio se faz necessário para a determinação das ações em
busca do sucesso. Na verdade, o que vem a ser ponto forte em uma empresa?
Podemos considerar como ponto forte a capacidade em reagir rápida e posi-
tivamente às adversidades enfrentadas tanto por meio da composição de seus
processos quanto dos colaboradores participantes.
O ponto fraco pode ser considerado o oposto, ou seja, a empresa que não
possui processos consistentes e, principalmente, com colaboradores desprepa-
rados e sem autonomia para as reações necessárias.
Uma sugestão para relembrarem como identificar os pontos fracos e fortes em
uma organização é a releitura do caderno da disciplina Planejamento Estratégico,
principalmente do capítulo 4, que trata do diagnóstico empresarial.
No próximo capítulo, trabalharemos as forças externas, ou seja, das ameaças
oferecidas às empresas e as medidas que devem ser adotadas.
Anotações


4
Entendendo as
forças externas
Introdução
Conhecer as ameaças que podem afetar a equipe é importante para que
todos os seus membros fiquem atentos aos possíveis problemas que podem surgir
no momento da realização das atividades do estágio.
Em nosso cotidiano, vários acontecimentos podem nos desviar do caminho
definido para o alcance dos objetivos. Essas situações independem de nós e são
chamadas de ameaças. Diferentemente das forças internas, vistas no capítulo
anterior, essas situações podem vir a complicar uma ou várias de nossas ações.
Situações como o fato da organização em que realizamos o Estágio I não
aceitar mais que os estagiários acessem suas dependências para dar continui-
dade às atividades do Estágio II; a empresa, foco da pesquisa, faliu ou foi
transferida para outra cidade dificultando o desenvolvimento das atividades do
estágio; componente do grupo precisou afastar-se por motivos de mudança de
emprego, mudança de cidade por exigência da empresa na qual trabalha, tran-
camento de matrícula etc.
São tantas as situações que independem do grupo e que podem provocar
situações inusitadas que acabam por afetar de forma substancial a realização
dos trabalhos.
Para acompanhar este capítulo, é fundamental que você tenha compreen-
dido a disciplina de Planejamento Estratégico ofertada no sétimo período, que
a equipe tenha desenvolvido todas as ações propostas durante a realização do
Estágio I e que tenha entendido bem os detalhes apresentados no capítulo ante-
rior deste caderno. Todos os conhecimentos adquiridos serão importantes para a
continuidade de nossas discussões.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de entender quais
são as possíveis ameaças e oportunidades tanto da equipe quanto da organi-
zação que será o objeto da pesquisa; identificar maneiras de reduzir ao máximo
os efeitos das forças externas.
4.1 Considerações iniciais

Da mesma maneira como ocorrem situações que afetam o grupo de forma
negativa, ocorrem outras situações que podem ser consideradas oportunidades

que, a exemplo das ameaças, também são fatores externos ao grupo, mas que
podem contribuir de forma positiva para a realização de um trabalho no qual o
acadêmico terá uma verdadeira experiência prática na tomada de decisões.
Podemos listar alguns fatores, tais como: o grupo estabeleceu de forma satis-
fatória seu planejamento e conseguiu identificar várias possibilidades de melho-
rias dos processos da empresa e, por esse motivo, a própria empresa convida
o grupo para desenvolver um trabalho de nível mais aprofundado em outros
departamentos da empresa, ou até mesmo de uma das filiais. Outro exemplo de
oportunidade seria o surgimento de proposta para o grupo assumir algum cargo
profissional na empresa.
Notem que essas são situações externas ao grupo, ou seja, a empresa na
qual o grupo realizou a pesquisa, ou outra empresa, ao saber do trabalho do
grupo, pode demonstrar interesse devido aos resultados obtidos no decorrer
da pesquisa. Porém não podemos deixar de pensar que todos os fenômenos
externos que afetam a empresa, certamente, afetarão o resultado do trabalho
da equipe.
A empresa sofre muito mais os efeitos externos e a sua sobrevivência não é
um fato fácil. As ameaças vivem rondando as empresas e nem sempre elas estão
preparadas para resolver de forma rápida os problemas que lhe são impostos.
Muitas vezes as próprias oportunidades não podem ser aproveitadas por falta
de uma gestão eficaz.
Várias situações podem apresentar variáveis positivas ou negativas para a
empresa e ela deve estar atenta para enfrentar os fenômenos externos e trans-
formar uma ameaça em uma oportunidade. A empresa que não se mantém infor-
mada poderá perder uma oportunidade, e essa oportunidade perdida poderá
ser transformada em uma ameaça.
Vamos pensar em algumas situações nas quais podemos identificar oportu-
nidades para a empresa:
a) rápido crescimento dos mercados;
b) novos canais de distribuição;
c) novos usos para antigos produtos;
d) disponibilidade de novos materiais ou matérias-primas;
e) mudanças tecnológicas;
f) localizações privilegiadas;
g) novos modelos organizacionais;
h) mudanças nas leis e regulamentos etc.;
i) novos segmentos de mercados ainda não atendidos;

j) acesso a pessoas altamente qualificadas etc.

Vejamos alguns exemplos de situações que podem representar ameaças
para a empresa:
a) concorrentes mais agressivos;
b) produtos substitutos;
c) perda de proteção de patentes;
d) variação da taxa de câmbio;
e) aumento de custos devido a alterações na legislação;
f) mudança de hábitos ou tendências;
g) acordos trabalhistas;
h) escassez de matéria-prima;
i) desaceleração dos mercados etc.
Como podemos observar, vários fatores externos podem afetar a empresa
de forma positiva ou de forma negativa e, para evitar que se perca uma opor-
tunidade ou que venha a ser afetada de forma desastrosa por uma ameaça, é
necessário que a empresa mantenha-se atenta a tudo que ocorre ao seu redor.
4.2 Discutindo sobre o que é mais fácil de controlar, se as

variáveis internas da organização ou as externas
Se usarmos o raciocínio lógico, não será difícil responder sobre o que será
mais fácil controlar se as variáveis internas da organização ou as externas.
Fazendo uma comparação imediata entre as variáveis internas e externas,
podemos nos fundamentar em Oliveira (2005, p. 90):
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da
empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem
sua análise externa. Os pontos fortes e fracos representam as
variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças
representam as variáveis não controláveis pela empresa. Fica
evidente que o problema maior são as variáveis sobre as quais
não se tem controle.
Como as empresas podem sobreviver em um ambiente com forças que

podem variar de uma hora para outra?
Não há receita pronta para determinar uma forma de se preparar para
as alterações das variáveis externas, porém sabemos que estar constantemente
informado sobre o que ocorre no mercado mundial não é uma questão de opção
e sim uma necessidade de sobrevivência.
Imaginemos que se uma determinada empresa no Japão tem problemas com
sua estabilidade, seja por motivos financeiros, problema de novo concorrente no

mercado, problema com algum produto, ou até mesmo por motivo da troca de
seu presidente, essas situações poderão afetar a empresa onde você está desem-
penhando as atividades de estágio de forma muito agressiva e até mesmo fazer
com que tudo o que você havia estudado sobre os processos dela tenha de que
ser refeito, pois, dependendo do impacto, os processos precisam ser repensados.
4.2.1 Oportunidades
As oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa e que
podem favorecer as suas ações estratégicas, desde que sejam conhecidas e
aproveitadas com satisfação enquanto perdurarem.
Todos os dias ocorrem inúmeras situações no ambiente externo à empresa
que podem ser consideradas como oportunidades quando a empresa está prepa-
rada ou tem capacidade de resposta. As oportunidades podem ser aprovei-
tadas, caso contrário elas passam a ser ameaças, pois, dependendo da reação
dos concorrentes, a empresa passa a perder espaço.
Vamos imaginar que a empresa na qual vocês realizam o estágio seja do
ramo fabricação de eletrodomésticos, e o governo tenha decidido reduzir o
Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI para esse tipo de produto. A situa-
ção gerada pode ser vista como:
• a redução do IPI provocará um aumento substancial na demanda por
eletrodomésticos (força externa, oportunidade);
• a empresa tem todos os itens expostos a seguir muito bem definidos e
praticados (força interna, pontos fortes).
a) Na área de gestão de pessoas
• Na análise e descrição de cargos, são definidos para cada cargo
a sua identificação, missão do cargo ou função básica, principais
responsabilidades, posição na estrutura organizacional e os relacio-
namentos internos e externos.
• No desenho do cargo, está estabelecido o conjunto de tarefas ou
atribuição que o funcionário deverá desempenhar, ou seja, conteúdo
do cargo. Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser
desempenhado, quais serão os métodos e processos de trabalho? A
quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, qual a relação
com sua chefia? Quem o ocupante do cargo deverá supervisio-
nar ou dirigir.
• No recrutamento de pessoal, são definidas as formas de recruta-
mento interno e externo com o respectivo perfil.
• No processo de seleção de pessoal, já foram estabelecidas as
formas de seleção: análise de currículo, documentação pessoal e

profissional, entrevista, avaliação psicológica, exames médicos,

teste psicométrico, testes físicos, quando for o caso, testes e levan-
tamento de outras informações (emprego anterior, referências
pessoais e profissionais).
• Para o treinamento, está definida a forma de preparar os trabalha-
dores para exercerem as diversas tarefas da organização. O treina-
mento pode ser realizado para a transmissão de informações e
o desenvolvimento das habilidades; para criar oportunidades de
desenvolvimento pessoal para os cargos que o trabalhador ocupa
e para os que possivelmente poderá ocupar. Essas atividades de
formação e capacitação podem mudar as atitudes dos trabalhadores
para que convivam em harmonia, promovendo a sua motivação de
modo que sejam aptos a compreenderem as técnicas vindas da
supervisão e gerência.
• A empresa orienta e promove a integração dos novos colabora-
dores procurando ir além do treinamento. Esse é o momento de
fazer com que o colaborador se sinta parte da empresa e não um
mero realizador de tarefas.
• O sistema de comunicação estabelecido e praticado ocorre de forma
a fazer com que todos os colaboradores saibam de tudo o que está
ocorrendo na empresa. Sabendo qual a missão da empresa, suas
metas, as oportunidades que estão sendo vislumbradas e as estraté-
gias traçadas para alcançá-la e, principalmente, qual a importância
e responsabilidade de cada um dos envolvidos nesses processos.
Vale ressaltar que a comunicação interna é uma poderosa ferra-
menta para integrar toda a força de trabalho.
• No processo de administração de cargos e salários, a empresa tem
a remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e quali-
ficações necessárias para o desempenho das funções. Os salários
são estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos
com responsabilidades semelhantes e há uma política salarial que
considera o desempenho da empresa e seus resultados.
b) Na área de gestão financeira
• Para evitar a perda de capital e manter um capital de giro compa-
tível com suas operações, a empresa planeja bem suas finanças.
Todas as operações financeiras estão sob controle, sejam as apli-
cações financeiras com rendimentos prefixados e posfixados, os
empréstimos bancários com correção monetária prefixada e posfi-
xadas, as operações com duplicatas (cobrança e desconto simples,
caução) ou factoring.

c) Na área de gestão da produção (produto/serviço)

• A empresa planeja e controla bem sua produção e busca a
melhoria de sua produtividade por meio de um sistema de gestão
da qualidade. Ela promove a avaliação de seus métodos e tempos
aplicados em cada processo e tem colaboradores capacitados
por meio de treinamentos em cada etapa do processo produtivo.
• O estoque é particularmente tratado como um processo financeiro
importante e deve ser matematicamente definido e praticado.
• A logística tem um papel fundamental para todos os processos
de produção e é definida e praticada dentro de padrões conside-
rados bons.
d) Na área de gestão de marketing/mercadológica
• O comportamento do consumidor é alvo de pesquisa e entendi-
mento. A empresa busca atingir, de forma direta, as expectativas
de seus clientes.
• Por meio da pesquisa de comportamento do consumidor, a empresa
identifica as ações que devem ser desenvolvidas para promover a
manutenção de seus clientes.
• Por meio da gestão de produtos, a empresa determina o que produzir
e vender, os novos produtos a serem acrescentados e que produtos
existentes devem ser abandonados. Qual tempo é necessário para
penetrar no mercado com um novo produto, além de considerar o
tempo de vida útil do produto produzido etc.
• Por meio da gestão de preços, é possível estabelecer comparativos
da evolução de preços e, para isso, as empresas devem manter uma
gestão de preços que pode ser realizada por meio de softwares
específicos, nos quais várias informações comentadas anteriormente
serão tratadas, entre elas a própria gestão de estoque, número de
colaboradores, nicho de mercado, investimento com pesquisa para
desenvolvimento de novos produtos, melhorias nos produtos exis-
tentes, pesquisa de mercado etc., pois todos esses investimentos
acarretam uma carga financeira para a área de produção e
comercialização.
• A empresa deve estar atenta aos concorrentes e procurar identificar
qual é a sua posição no mercado e qual é a posição de seus concor-
rentes. A pesquisa de tendência de consumo e elaboração de um
bom plano de marketing podem contribuir nesse sentido.
Não é fácil manter-se no mercado. Tudo o que discutimos aqui são obser-
vações que as empresas devem fazer para, realmente, aproveitarem as oportu-

nidades identificadas, tal como aquela apresentada no início do estudo. Não

é só o fato da oportunidade existir, mas o pronto atendimento aos detalhes
necessários fará a diferença entre o sucesso ou insucesso da empresa.
Reflita
Para uma empresa sobreviver no mercado atual, ela enfrenta grandes desa-
fios e deve ter uma gestão responsável. A função do administrador é, portan-
to, um desafio ainda maior. Segundo as previsões, em 2010, 75% do Produto
Interno Bruto – PIB mundial será formado por produtos que ainda não foram
inventados. Nos dias atuais, o conhecimento é duplicado a cada três anos e,
em 2020, essa multiplicação do conhecimento ocorrerá em 83 dias.
A nova era que surge trará mudanças sutis no modo de ser e de operar as
organizações, e poderá ser observada a migração da estrutura hierárquica
para a estrutura matricial, as relações passarão a ser informais e o vínculo
não será burocrático e sim empreendedor.
Nessa nova gestão, o colaborador terá o papel de fazer o que for preciso
e não o que for mandado, como ocorre atualmente. Ele buscará o resultado
da empresa e não mais da sua unidade. A informação será pulverizada
e não mais centralizada, e como já é perceptível, a venda será em local
virtual e não mais local físico.
E para que tudo isso ocorra, as mudanças afetarão 5% das máquinas
(hardware), 15% dos programas (software) e 80% das pessoas.
Essa reflexão é importante principalmente para os profissionais da adminis-
tração que conviverão com todas essas mudanças que já ocorrem no nosso
dia a dia e demandam a nossa capacidade de desaprender e reaprender.
4.2.2 Ameaças
As oportunidades e as ameaças são forças ambientais incontroláveis pela
empresa, só que as ameaças são desfavoráveis para suas ações estratégicas.
Por esse motivo é que a empresa deve estar bem informada sobre todos os
acontecimentos que atingem o mercado, pois muitas empresas transformaram
situações de “Crise” em “Cri$e”, ou seja, sua capacidade de reação somado
ao nível de informação que detinha sobre o mercado permitiram que a empresa
conseguisse se destacar com relação aos seus concorrentes.
As ameaças criam obstáculos para a empresa e poderão ser contornadas
desde que conhecidas em tempo hábil.
O tempo de tomada de decisão varia de empresa para empresa e da
sua capacidade de rever seus processos e adequar-se às exigências impostas

pelas forças externas. Essa capacidade está intimamente ligada ao nível de

informação que a empresa detém sobre o mercado e à qualidade de sua mão
de obra.
São várias as situações que atingem de forma direta a empresa, entre elas
estão as ações dos governos, comportamento dos concorrentes, comportamento
do consumidor, novas tecnologias, produtos importados com preços menores
influenciados pelo preço da mão de obra e ações do governo de outros países.
Notem o quanto é importante ter informação sobre todos os aspectos, pois
qualquer processo da empresa que apresente falha, possivelmente, irá afetar
outros processos inibindo a capacidade dessa empresa de tomar uma posição
efetiva diante das novas ameaças e “desafios”.
Um dos processos mais importantes da empresa é a gestão de pessoas. Não
adianta a empresa ter maquinários modernos, processos bem definidos e boas
oportunidades de negócio se ela não possui colaboradores bem escolhidos,
capacitados e que participem dos processos de forma integral.
As pessoas é que fazem a diferença dentro das organizações, elas é que
dão vida e agilidade às empresas. Se esse processo falhar, possivelmente, todos
os outros serão afetados de forma negativa.
4.3 Comparando as forças

Podemos discutir, por fim, sobre a comparação entre as forças internas e
externas da organização. Como já foi discutido neste capítulo, a matriz SWOT é
um método bastante utilizado para a identificação e comparação entre as forças.
A combinação dos dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,
das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças facilitarão a análise e a
tomada de decisões e a definição das estratégias de negócios da empresa.
• Forças e oportunidades: é importante explorar ao máximo os pontos
fortes buscando como resultado o aproveitamento das oportuni-
dades detectadas.
• Forças e ameaças: investir nos pontos fortes com o intuito de minimizar
os efeitos das ameaças detetadas.
• Fraquezas e oportunidades: desenvolver estratégias que minimizem os
efeitos negativos dos pontos fracos e que, em simultâneo, aproveitem as
oportunidades detectadas.
• Fraquezas e ameaças: desenvolver e executar estratégias que minimizem
ou ultrapassem os pontos fracos com o objetivo de enfrentar as ameaças
de forma positiva, tentando tirar o máximo de proveito.
O objetivo é tirar maior proveito das oportuniades e evitar os danos trazidos
pelas ameaças. Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na

tomada de decisão, maximizando as oportunidades e minimizando os efeitos

provocados pelos pontos fracos das ameaças.
Essa análise deve ser complementada por um quadro que ajudará a iden-
tificar o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem trazer ao
negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que eles apre-
sentam ao negócio.
É importante que vocês consultem todo o material utilizado durante o curso
e que busquem outras fontes de informações relacionadas à área de adminis-
tração. Dessa forma, vocês poderão aproveitar a disciplina de estágio de forma
muito mais abrangente.
Saiba mais
As ameaças não são apenas forças negativas para as empresas, como

comentado neste capítulo. A empresa que apresenta seus processos bem
definidos e praticados e que capacita constantemente seus colaboradores,
mantendo-se informada poderá transformar esse momento em uma grande
oportunidade.
Várias empresas brasileiras conseguiram driblar a crise, tornaram-se mais
poderosas e, ao contrário de fecharem suas portas provocando uma de-
missão em massa, conseguiram aumentar seu espaço no mercado e conse-
quentemente, suas contratações.
Você pode acessar os endereços: <http://www.istoedinheiro.com.br/no-
ticias/1476_QUEM+CRESCEU+NA+CRISE> e <http://www.arquivar.com.
br/espaco_profissional/noticias/mercado-tecnologia/apesar-da-crise-credi-
bilidade-das-empresas-cresce-no-brasilveja> para ler sobre histórias de em-
presas que, na contramão da crise, obtiveram sucesso.
No próximo capítulo, falaremos sobre a apresentação do relatório de estágio.
Referência
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e
práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
Anotações


5
Apresentação do
relatório de estágio
Introdução
As atividades desenvolvidas no Estágio II e transcritas no relatório de estágio
são, na verdade, uma complementaridade e aplicação das atividades realizadas
no Estágio I, do semestre anterior.
Esperamos que, ao final deste capítulo, você tenha a capacidade de enten-der
as formas de apresentação das partes do relatório, aprenda a dar importância
ao que é mais relevante e, dessa forma, permitir que o leitor tenha uma boa visão
do trabalho realizado.
Após a compreensão dos objetivos e lembrando que a disciplina do Estágio II
é uma continuidade dos trabalhos realizados no Estágio I e do projeto de estágio,
devemos considerar que o estudo deste capítulo será melhor compreendido se
relacionado à disciplina de Metodologia da Ciência e Pesquisa. Essa disciplina
foi estudada no segundo período do curso de Administração.
Para compreender melhor um relatório, devemos tomar por base que ele é um
documento no qual o acadêmico relatará suas atividades e aquelas desenvolvidas
pelo grupo ao qual ele pertence. O relatório tem como objetivo a comunicação
ao leitor da sua experiência e dos resultados obtidos com o trabalho.
Os propósitos de um relatório podem ter uma série de objetos e fins, porém,
de modo geral, podemos dizer que os relatórios são adequados para descrever
uma ampla variedade de atividades realizadas. Entre elas, podemos destacar:
as observações de campo, os diagnósticos, os procedimentos técnicos e acadê-
micos, as inspeções e verificações, as auditorias, avaliações, vistorias etc. O rela-
tório pode informar, ainda, sobre o andamento de um projeto, de uma obra ou
sobre as atividades de uma administração; apresentar informações e análises
sobre empresas, mercados, produtos ou tecnologias; sobre áreas promissoras
do mercado e tecnologias emergentes; expor conhecimentos aprofundados sobre
uma determinada instituição, ou ainda descrever atividades realizadas em labo-
ratório, em campo etc. (MARCONI; LAKATOS, 1991).
5.1 Forma da apresentação do relatório de estágio

Apesar de todas as finalidades vistas para um relatório, ele deve ter como preo-
cupação maior o fato de estar voltado para a eficiência da sua comunicação. Para
isso, é importante que se tenha em mente que todo trabalho acadêmico é realizado

com objetivo de atender às expectativas do leitor, daí a importância de se usar

uma escrita adequada que expresse, claramente, a ideia do autor. As informa-
ções sobre formatação, margem, espacejamento que veremos foram adaptadas
da NBR 14.724, as alterações atendem ao padrão utilizado pela Unitins.
5.1.1 Formatação
Segundo a NBR 14.724/2005, os textos devem ser apresentados em papel
branco, formato A4 (21,0 cm x 29,7 cm), digitados na cor preta, com exceção
das ilustrações, no anverso da folha e a folha de rosto.
Recomendamos a utilização de fonte Arial ou Times New Roman, tamanho
12 para o texto e tamanho 10 para citações de mais de três linhas, para notas
de rodapé, paginação e legendas das ilustrações e tabelas. No caso de textos
com citações diretas com mais de três linhas, devemos utilizar o recuo de 4 cm
da margem esquerda.
5.1.2 Margem
As folhas devem apresentar margem esquerda e superior de 3 cm; direita e
inferior de 2,0 cm.
5.1.3 Espacejamento
Apesar da NBR 14.724/2005 determinar que o texto seja digitado, com
espaço duplo, em nosso caso do Relatório de Estágio II, adotaremos, como
padrão, o espaçamento de 1,5 linhas. As citações maiores que três linhas, as
notas, as referências, as legendas das ilustrações, das tabelas e dos gráficos
devem ser digitados ou datilografados em espaço simples.
Os títulos das seções devem ser separados do texto que os precede ou que
os sucede por dois espaços de 1,5 linhas. As referências, ao final do trabalho,
devem ser separadas entre si por dois espaços simples.
5.1.4 Numeração
Para evidenciar a sistematização do conteúdo do trabalho, devemos adotar
a numeração progressiva para as seções do texto. Os títulos das seções primá-
rias, por serem as principais divisões de um texto, devem iniciar em folha distinta
sendo que o indicativo numérico de uma seção precede seu título, alinhado à
esquerda, separado por um espaço de caractere.
Destacamos gradativamente os títulos das seções e utilizamos os recursos de
negrito, caixa alta ou versal, conforme a NBR 6.024/2003, no sumário e, de
forma idêntica, no texto.
5.1.5 Paginação
Todas as folhas do trabalho, a partir da folha de rosto, devem ser contadas
sequencialmente, mas não numeradas.

A numeração somente é colocada, a partir da primeira folha da parte

textual, em algarismos arábicos, no canto superior direito da folha, a 2 cm da
borda superior, ficando o último algarismo a 2 cm da borda direita da folha. Os
apêndices e anexos não devem ter suas folhas numeradas.
5.1.6 Citações
As citações devem ser apresentadas conforme a ABNT NBR 10.520/2002.
Independentemente de estar no portal do AVA, vamos relembrar um pouco mais.
Primeiramente, vamos lembrar o que é uma citação.
As citações são entendidas como as descrições ou menções (conteúdos ou
informações) contidas em um texto e que foram extraídas de outra fonte. Elas
são utilizadas para sustentar, teórica e empiricamente, o texto. Elas podem ser
diretas, indiretas ou, ainda, a citação de outra citação.
Usamos citações quando transcrevemos trechos de alguma obra ou se
utilizam informações já publicadas, com o propósito de esclarecer ou comple-
mentar as ideias que estão sendo expostas. As citações podem ser usadas com o
objetivo de reforçar argumentos ou para expor posições contrárias àquelas que
estão sendo defendidas. Como padrão utilizaremos as citações dentro do corpo
do texto e não no rodapé, como é apresentado a seguir.
a) Citação direta, textual ou literal: é a citação pela qual se reproduz no texto
a ideia original da obra que está sendo consultada. Quando as citações
são curtas, de até três linhas, elas são inseridas no texto, como nos exem
plos a seguir.
Dessa forma, é preferível concentrar-se no ambiente e ter uma leitura mesmo

que aproximada dos fatos, do que ter de se submeter às incertezas ambien-
tais, até porque, segundo Cusumano e Markides (2002, p. 42), “é difícil
de reverter as grandes decisões porque elas envolvem um sério comprome-
timento de capital e de pessoal”.
ou
“Apesar da tipologia de Miles e Snow ter sido desenvolvida já há algum

tempo, em 1978, ela tem grande importância para o entendimento do
comportamento organizacional” (GIMENEZ, 2000, p. 23).
No primeiro exemplo, como o nome do autor faz parte da frase ele deve
ser grafado com maiúscula e minúscula, já, no segundo caso, como o nome

do autor entra no final da frase, ele deve aparecer em maiúscula e dentro dos
parênteses precedendo a data e a página, conforme NBR 10.520/2002. Vale
ressaltar que, de acordo com essa NBR, a indicação da página é obrigatória
para citação direta.
As citações diretas longas, com mais de três linhas, devem constituir um
parágrafo independente, com recuo de 4 cm da margem esquerda, fonte 10 e
espaçamento interlinear menor, simples, sem emprego de aspas. Veja os exem-
plos que seguem.
Dessa forma,
Embora essas percepções sejam eventos ‘reais’, do
ponto de vista de suas consequências, elas ocorrem
dentro da organização [...] isso é importante, visto
que as pessoas reagem em função das suas percep-
ções e não dos fatos reais. Como o ambiente se
torna ‘conhecido’ para uma organização através
das percepções de seus gerentes, muitos teóricos
defendem que o ambiente percebido é mais impor-
tante que o ambiente real (BOWDITCH; BUONO,
2002, p. 147).
ou
Com base nisso, Cunha (1996, p.175) afirma que

As organizações, na tentativa de defender os
seus interesses e minimizar as incertezas quanto à
disponibilidade de recursos, buscam, por um lado,
o controle dos recursos de que necessitam, e, por
outro, a diminuição da sua dependência em relação
aos detentores desses mesmos recursos.
Veremos no próximo tópico um outro tipo de citação bastante utilizada, a

citação indireta.
b) Citação indireta: as citações indiretas consistem em reproduzirmos o

pensamento do autor, ideias alheias, utilizando nossas próprias pala-
vras. Nesse caso, é como “pedir emprestadas” as ideias do autor original
reproduzindo-as de modo reduzido. Como se trata de ideias alheias, a

referência à fonte é obrigatória, pois, caso ela não seja feita, poderá ser
considerado como um caso de plágio. Nas citações indiretas, a indicação
das páginas consultadas é opcional, conforme a NBR 10.520/2002.
Vejamos o exemplo.
Assim, no modelo da dependência de recursos, o ambiente é considera-

do como um grande depósito de recursos (CUNHA, 1996). Baseado na
abordagem da economia política, Hall (1984) traz à tona o fato de que,
embora as necessidades organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os
recursos disponíveis no ambiente são limitados.
Seguimos o mesmo padrão, para a colocação do nome do autor, ou seja, no

final da frase, dentro do parêntese em letras maiúscula (CUNHA, 1996) e dentro
da frase minúscula, Hall (1984).
Atentem para o fato de que, segundo a NBR 10.520/2002, nas citações

indiretas, a indicação das páginas consultadas é opcional.
c) Citação da citação: a citação da citação consiste na reprodução de uma

informação já citada por outro autor, ou seja, é quando utilizamos uma
informação apresentada por um autor que, por sua vez, já tinha se utilizado
a informação de outro autor. Utilizamos desse recurso quando o acesso a
obra principal é muito difícil ou impossível. Acompanhe os exemplos.
O ambiente operacional como é usado por Dill apud por Thompson,

(1976, p. 43), serve para identificar “[...] as partes do meio ambiente
que são relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atin-
gir um objetivo”.
ou
“A estratégia era entendida como a definição dos objetivos básicos e me-

tas de uma empresa, assim como a identificação dos cursos de ação e a
alocação dos recursos necessários para sua consecução.” (CHANDLER,
1962, apud FLEURY; FLEURY, 2000, p. 55).

Vale lembrar que nos materiais produzidos pela Unitins, ou seja, nos ca-
dernos das disciplinas, não utilizamos a palavra apud, mas a expressão
citado por.
Saiba mais
Sugerimos que consultem a Associação Brasileira de Normas Técnicas –

ABNT, sobretudo a NBR: 14.724/2005, que trata da formatação de tra-
balhos científicos. Deve ficar claro qual será o padrão adotado, mesmo que
haja certa flexibilidade na forma, em alguns casos. Percebemos que a NBR
14.724 se reporta a outras NBR quando devemos dar um tratamento espe-
cial ao caso. Veja, por exemplo, nos casos das citações, que é uma das espe-
cificidades da NBR 10.520 e, segundo consta, uma das NBR mais utilizadas
na realização dos trabalhos. Os acadêmicos devem procurar outras fontes
de leitura complementar, para isso, sugerimos a obra O trabalho da citação,
do autor Compagnon, publicado pela editora da UFMG, em 1996.
Reflita
Após a leitura da NBR 10.520/2002, junto ao seu grupo, escrevam, in-

dividualmente, em papel separado os casos de citação, ou seja, quais as
características da forma da apresentação da citação e como devem ser co-
locados os nomes dos autores quando for uma citação direta com menos de
três linhas; quando for uma citação direta com mais de três linhas e quando
for uma citação de citação.
Após todos os membros do grupo fazerem seus apontamentos, um dos
componentes recolhe e corrige com base nas orientações deste capítulo e
nas determinações da NBR.
5.1.7 Referências
As referências de um trabalho acadêmico científico devem ser apresentadas
em forma de listagem com as informações sobre todas as fontes e autores mencio-

nados no texto. Elas são obrigatórias nesse tipo de trabalho e sua elaboração
deve seguir as orientações da NBR 6.023/2002, da ABNT.
As fontes das informações contidas em um texto são diversificadas e
consistem em obras como livros, artigos de publicações científicas ou especia-
lizadas (periódicos), jornais, enciclopédias, dicionário, teses, dissertações ou
monografias, manuais, documentos oficiais, relatórios técnicos, legislação etc.
Além disso, os trabalhos também podem apresentar informações cuja fonte são
documentos eletrônicos, como disquetes, CD-ROM, homepage, e-mail, publica-
ções periódicas on-line ou eventos técnico-científicos, como congressos, seminá-
rios, jornadas etc.
Independentemente do tipo de fonte ou autoria mencionada no trabalho, é
obrigatória a sua identificação na lista das referências. A elaboração das refe-
rências deve seguir a sequência dos elementos do documento a ser referenciado,
conforme os modelos prescritos na norma NBR 6.023/2002. As referências são
alinhadas à margem esquerda do texto, digitadas em espaço simples e sepa-
radas entre si por dois espaços simples NBR 14.724/2005.
O título da obra ou do periódico é geralmente grifado com destaque (itálico
ou negrito). Ao ser definido o tipo de destaque, este deve ser mantido em todas
as referências de um mesmo documento.
As referências de uma lista devem seguir os mesmos princípios. Por exemplo,
ao optar pela utilização abreviada do prenome do autor, isso deve ser adotado
em todas as referências daquela lista. Quanto à pontuação, também deve ser
uniforme em todas as referências e deve respeitar o padrão escolhido.
Em relação à autoria, quando há dois ou três autores, mencionamos todos
na ordem em que aparecem na obra, separados por ponto e vírgula, seguido de
espaço. Quando há mais de três autores, mencionamos apenas o primeiro autor,
acrescentando-se a expressão latina et al que significa “e outros”.
Como podemos observar neste tópico, analisamos as formas de apresen-
tação do relatório de estágio, devemos, ainda, fazer uma reflexão sobre a
sua escrita. Um dos fatores que devemos considerar, quando estamos escre-
vendo, é que não podemos escrever do mesmo modo como falamos, ou seja,
devemos evitar as gírias, os modismos, neologismos, pois o texto deve ter
clareza e objetividade.
Aos olhos do leitor, o texto deve fluir agradavelmente, sem ser enfadonho.
O autor deve ser claro, direto, conciso e objetivo. Deve usar a simplicidade sem
comprometer a qualidade do texto e sem prejuízos gramaticais.
Outro aspecto a ser observado é que devemos evitar a fragmentação exces-
siva do texto em parágrafos. Um parágrafo não deve conter apenas uma frase,
que, por sua vez, não deve ser muito longa, sendo recomendável que ela ocupe
não mais que cinco linhas.

O texto deve, sempre, ser escrito na terceira pessoa do singular. Por mais
pessoais que tenham sido os resultados obtidos, não devemos empregar constru-
ções como “procuramos demonstrar que...” ou “meus resultados sugerem que...”.
Para a boa organização do relatório de estágio, devemos entender como

é sua estrutura e composição, seus objetivos e destinação. É importante
repensar sua finalidade antes de sua construção, pois isso possibilitará um
melhor trabalho.
5.1.8 Critérios de avaliação

Este tópico do capítulo é muito importante, pois os acadêmicos precisam
saber como serão avaliados e quais serão os critérios adotados para a avaliação
desta disciplina. Está no AVA, no link “critérios de avaliação” a informação de
que a nota é uma composição da equação:
MF = A1 ou A3 + A2 ≥ 6,00
2
Assim, a prova substitutiva jamais deverá substituir a A2, que é o relatório

de estágio. A seguir demonstraremos a composição da A2.
Quadro Critérios de avaliação.
DIVISÃO DA ESTRUTURA DO RELATÓRIO PESO

Resumo 1,00
Introdução 2,00
Desenvolvimento 4,00
Considerações finais 2,00
Referências 1,00
Total 10,0
Neste capítulo, procuramos apresentar a primeira parte de um relatório de

estágio, enfatizamos os aspectos formais de apresentação. Obviamente que as
informações e orientações colocadas neste capítulo não esgotam o assunto. O
padrão adotado é uma adaptação das NBR e apresenta uma tentativa de que a
forma do relatório seja condizente com os padrões da Unitins.
Salientamos que procuramos, neste capítulo, proporcionar um conjunto de

competências necessárias para que os acadêmicos possam se interessar pela
produção científica.
No próximo capítulo, discorreremos sobre a segunda parte do relatório de

estágio. Se neste capítulo o enfoque era para a forma, no capítulo 6, o enfoque
será o conteúdo.

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR 6023: infor-
mação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR 6024: informação e documentação: numeração progressiva das
seções de um documento escrito e apresentação. Rio de Janeiro, 2003.
______. NBR 10520: informação e documentação: citações em documentos:
apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
______.NBR 14724: apresentação de relatórios técnico-científicos. Rio de Janeiro,
2005.
BARRASS, R. Os cientistas precisam escrever: guia de redação para cientistas,
engenheiros e estudantes. São Paulo: T. A. Queiroz, 1986.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica.
3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
Anotações



6
Estrutura de um trabalho
acadêmico-científico
Introdução
Este capítulo nos remeterá aos procedimentos básicos para a elaboração de
um trabalho acadêmico-científico e que têm como objetivo o entendimento da
estrutura de um relatório de estágio e o estímulo da sua produção escrita. A reali-
zação de pesquisas é condição indispensável ao desenvolvimento da vida inte-
lectual disciplinada e produtiva. Essas iniciativas quando norteadas por posturas
e práticas de pesquisa, contribuem para uma melhor formação superior.
A elaboração de trabalhos acadêmicos, por mais elementar que possa
parecer, possibilita ao acadêmico o exercício de práticas essenciais à atividade
científica, ou seja, a busca, o registro e o uso do conhecimento acumulado e
disponível para a construção de novos conhecimentos.
O Estágio II possibilita aos acadêmicos o uso de um instrumental teórico-
metodológico que possibilitará o seu progressivo domínio das práticas do
trabalho intelectual.
Este capítulo, como o capítulo anterior, está embasado nos procedimentos
indicados pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, sobretudo na NBR
14.724/2005. É bom observar, porém que elas estão adaptadas aos padrões
eleitos pela Unitins.
6.1 Elementos pré-textuais

Os elementos pré-textuais apresentam a função de prestar informações sobre
o texto, seu autor, a instituição a que pertence, o conteúdo que aborda e o seu
plano de trabalho.
As suas páginas não são numeradas, pois a numeração do trabalho
deverá ser iniciada na primeira página textual, ou seja, a partir da introdução.
Embora não sejam numeradas a partir da folha de rosto, as páginas devem
ser contadas.
6.1.1 Capa
Consideramos como capa a cobertura que reveste o trabalho. Ela deve ser
elaborada com as informações centralizadas em letras maiúsculas e em negrito.
No alto da página, deverá vir o nome da Universidade, nome do curso. No terço

superior da página, centralizado, o nome completo do autor. Em caso de haver

vários autores, cada nome deverá ocupar cada linha, em ordem alfabética.
No centro da página, o título do trabalho. Próximo à margem inferior, o
nome da cidade e, na última linha, o ano. Observe o quadro 1.
Quadro 1 Capa.
3 cm
UNIVERSIDADE
CURSO
(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)
NOME DO(S) AUTOR(ES)

(Letra maiúscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado
3 cm 2 cm
TÍTULO DO RELATÓRIO
LOCAL E ANO

2 cm
6.1.2 Folha de rosto

A folha de rosto é a parte que apresenta alguns dos elementos essenciais à
identificação do trabalho e obedecer à ordem:
• o nome do autor do trabalho;
• título e subtítulo, se houver;
• natureza do trabalho (Relatório) apresentado à ........., como requisito
parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.... ......,
do Curso de .......;

• nome completo do orientador;
• local, cidade do Polo, na qual deverá ser apresentada a versão impressa;
• ano.
Veja, a seguir, um exemplo.
Quadro 2 Folha de rosto.
3 cm
NOME DO AUTOR
TÍTULO DO RELATÓRIO
3 cm 2 cm
Relatório apresentado à Fundação

Universidade do Tocantins (UNITINS),
como requisito parcial para a obtenção
do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Nome Sobrenome
LOCAL E ANO
2 cm
6.1.3 Dedicatória, agradecimentos e epígrafe

Esses elementos são opcionais e, quando existirem, deverão estar situados
em folha própria.
6.1.4 Resumo
Como resumo, segundo França (2000), entendemos uma apresentação
clara, concisa e seletiva do texto. No resumo, devemos ressaltar, de modo claro

e sintético, a natureza do trabalho, seus resultados, suas conclusões, seu valor

e originalidade.
O resumo do trabalho deve ter como objetivo apresentar uma visão rápida
ao leitor, para que ele possa decidir sobre a conveniência da leitura do texto
inteiro. Ele deve ser totalmente fiel ao trabalho e não poderá conter nenhuma
informação que não conste do texto principal.
Sugerimos que a primeira frase do resumo deverá ser impactante e signi-
ficativa, explicando o tema principal do documento. No relatório de Estágio II
os objetivos devem estar claros e devem indicar a metodologia utilizada além
dos resultados encontrados. O resumo precisa apresentar, ainda, três a cinco
palavras-chave.
Segundo a norma da ABNT NBR 6.028/2003, o resumo deverá conter
no máximo 500 palavras. No nosso caso, não há necessidade de ir tão longe,
desde que fiquem claros, como colocado no parágrafo anterior, o tema, os obje-
tivos, a metodologia e os resultados encontrados.
Vejam que, no exemplo que apresentaremos a seguir, o resumo é composto
por 116 palavras e, apesar de relativamente curto, permite uma visão completa
do trabalho e de suas partes principais.
O resumo deverá estar contido em um único parágrafo, conforme o modelo
do quadro a seguir.
Quadro 3 Resumo.
RESUMO
Este estudo teve como objetivo verificar o comportamento estratégico ado-

tado pelos administradores de Hotéis de Florianópolis–SC, segundo a tipo-
logia de Miles e Snow (1978). Optou-se pela abordagem quantitativa e
descritiva, utilizando-se para coleta questionários fechados. Os resultados
demonstraram que 45% dos administradores de Hotéis de Florianópolis
adotam comportamentos prospectores, 31% analistas, 19% reativos e 5%
defensivos. Conclui-se, portanto, que os administradores adotam, em sua
maioria, comportamentos Prospectores, que se caracterizam pela busca de
novos mercados e introdução de novos produtos e serviços aos clientes.
Salienta-se que, de um modo geral, foram preponderantes os comporta-
mentos prospectores e analista que somados perfizeram um percentual de
77% dos comportamentos identificados.
Palavras chave: setor hoteleiro, comportamento e estratégia organizacional.

6.1.5 Lista de tabelas, figuras, ilustrações, abreviaturas, siglas e

símbolos
As listas relacionam os elementos na ordem em que eles aparecem no texto
e têm apresentação similar à do sumário. Quando pouco extensas, podem
figurar sequencialmente na mesma página. Sua presença depende do tipo de
trabalho acadêmico.
Observamos que é comum, ao longo do desenvolvimento do trabalho ou do
texto, fazermos repetidas menções às figuras, tabelas ilustrações etc. Para maior
comodidade da leitura, é comum inserirmos as figuras, as tabelas e outros, logo
após o texto que faz menção a elas, facilitando sua localização pelo leitor.
Veja o exemplo.
Quadro 4 Lista de tabelas, figuras, ilustrações, abreviaturas etc.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sistemas abertos 28
Figura 2 – Organização e variáveis ambientais 31
Figura 3 – Macro ambiente e ambiente operacional 35
Figura 4 – Interrelação organização e ambiente 42
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dimensões do ambiente 45
Quadro 2 – Comportamento incremental e empreendedor 56
Quadro 3 – Tipologia do comportamento estratégico 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Classificação geral do ambiente 88
Tabela 2 – Comportamento estratégico p/ problema empresarial 91
Tabela 3 – Comportamento estratégico p/ problema engenharia 97
6.1.6 Sumário
O sumário é o último elemento pré-textual e está relacionado com a divisão
do trabalho acadêmico. Nele, capítulos e seções do trabalho obedecem à mesma
disposição em que aparecem no corpo do trabalho.
O sumário deve ser elaborado de acordo com a norma da ABNT NBR
6.027/2003 e deve conter a indicação das páginas das diferentes partes do
trabalho. Os elementos pré-textuais não devem constar no sumário.

Para preservar a clareza do texto, evite dividir o sumário em muitos subitens.
Quadro 5 Sumário.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA 16
1.2 OBJETIVOS 23
1.2.1 Objetivo Geral 23
1.2.2 Objetivos Específicos 24
2 DESENVOLVIMENTO 26
2.1 REVISÃO DA LITERATURA 26
2.2 METODOLOGIA 29
2.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 42
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 68
4 REFERÊNCIAS 75
ANEXOS 77
6.2 Elementos textuais

Corresponde ao texto dito do trabalho. Segundo a NBR 10.719/89, o
texto deverá apresentar introdução, desenvolvimento e conclusão. É sua parte
mais extensa e constitui a pesquisa realizada. Vale lembrar que é a partir
dessa parte que o trabalho recebe a numeração de suas páginas.
6.2.1 Introdução
A introdução é o primeiro elemento textual e é a parte na qual o tema deverá
ser apresentado sem detalhes e com clareza. Para isso, devemos indicar a fina-
lidade e os objetivos (geral e específicos) do trabalho. Em relação aos objetivos,
sugerimos que, para o objetivo geral, sejam utilizados verbos com conotações
mais genéricas como conhecer, compreender, entender, desenvolver, propor,
adquirir, aperfeiçoar etc.
Nos objetivos específicos, os verbos mais adequados são, por exemplo:
analisar, aplicar, apontar, classificar, construir, ordenar, reconhecer, enumerar,
responder, selecionar. Na introdução, devemos esclarecer sobre a partir de qual
ponto de vista o assunto é tratado, realizando uma questão ou pergunta de
pesquisa explicando-a, discutindo-a e demonstrando a solução proposta. Justifi-
cando, por fim, a necessidade da realização do trabalho.

6.2.2 Desenvolvimento
O desenvolvimento é o corpo do trabalho. É a parte mais extensa e que
contém os fundamentos básicos de qualquer trabalho acadêmico, ou seja, a
revisão da literatura a metodologia e a apresentação dos resultados.
A revisão da literatura é também denominada de embasamento teórico, refe-
rencial teórico. Trata-se da referência a trabalhos consultados e que servem para
situar a evolução do assunto no âmbito do estudo. Nesse caso, é necessário anun-
ciar os pressupostos teóricos que dão suporte ao ponto de vista adotado na elabo-
ração do estudo, com as devidas indicações de referência, ou seja, autor e data.
O desenvolvimento deve indicar, também, como o problema foi estudado e
como o pesquisador apresenta o que foi encontrado: é a fundamentação lógica do
trabalho. Devemos deixar claro o tipo de pesquisa e a metodologia utilizada.
Quanto aos tipos de pesquisa em relação aos objetivos elas podem ser:
pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. Quanto aos
procedimentos, ela poderá ser bibliográfica, documental, experimental e opera-
cional. Quanto ao objeto, ela poderá ser uma pesquisa bibliográfica, pesquisa
de laboratório ou pesquisa de campo. E, por fim, quanto à sua forma de abor-
dagem, poderá ser uma pesquisa quantitativa ou pesquisa qualitativa.
Além da definição do tipo de pesquisa, devemos apresentar, as fontes de
dados, a população e as técnicas de amostragem.
Na apresentação do corpo do trabalho, devemos considerar os materiais,
técnicas e métodos adotados, que devem ser descritos de maneira precisa de
modo a possibilitar a repetição do experimento com a mesma precisão.
Por fim, devemos apresentar os resultados da pesquisa por meio das análises
dos dados e de sua interpretação. Esses dados podem ser apresentados e acom-
panhados de tabelas, gráficos, ou figuras, com valores estatísticos para maior
clareza das informações.
Tais componentes devem ser inseridos próximos do trecho a que se referem.
Cada tabela ou ilustração deve ser anunciada no texto por seu número. As
tabelas, gráficos e quadros devem apresentar título, as ilustrações não, elas
devem ser acompanhadas de uma legenda.
É necessário informar a fonte das tabelas e figuras quando elas não forem
de dados empíricos da pesquisa. Quando forem muito numerosas, devem vir
anexas, para não sobrecarregarem o texto.
Saiba mais
Sugerimos que consultem a Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT), sobretudo as NBR: 10.719/89, que trata da apresentação de

relatórios técnico-científicos; NBR 6023/2005, elaboração de referências, a

NBR 6.028/2003, que orienta sobre resumo; e tantas outras NBRs que os
acadêmicos entenderem que possam orientar na execução dos relatórios de
estágio. Como complemento, sugerimos o livro Projetos de estágio e de pesqui-
sa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações
e estudos de caso, de Roesch, que foi publicado em 1999, pela editora Atlas.
Essas leituras são importantes para o seu aprofundamento nesse assunto.
Reflita
Discuta com o seu grupo sobre a importância e os reflexos da intervenção

realizada na organização. Sugerimos que, individualmente, cada membro
do grupo enumere de três a cinco situações de melhoria e, posteriormente,
discuta no grande grupo, fazendo uma seleção daquelas que apresentaram,
segundo a maioria do grupo, as melhorias mais significativas para a orga-
nização. O resultado deste trabalho poderá ser aproveitado no relatório de
estágio, no tópico considerações finais.
6.2.3 Considerações Finais

Nas considerações finais, devemos incluir a conclusão ou conclusões a que
o grupo chegou por meio da pesquisa, ou seja, fazer uma recapitulação sintética
dos resultados da pesquisa revelando o significado das observações feitas.
A conclusão deve ser baseada em dados comprovados e ressaltar o alcance
e as consequências de suas contribuições e seu possível mérito. Nas considera-
ções finais, é importante que os pesquisadores deixem claro se atingiram os
objetivos propostos e ressaltem as limitações do seu trabalho e, a partir daí,
surgiram outras investigações a serem realizadas na área pesquisada.
6.3 Elementos pós-textuais

Os elementos pós-textuais não são numerados. São eles: as referências, as
notas, os anexos, apêndice e o glossário. No relatório de estágio, não utiliza-
remos o apêndice e o glossário.
6.3.1 Referências
As referências das obras consultadas deverão ser registradas em ordem alfa-
bética. Obedecendo às normas aprovadas pela Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ABNT), em especial a NBR 6.023/2005. É obrigatório constar, nas

referências, apenas os autores citados no corpo do trabalho.
Quadro 6 Referências.
Referências
CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. Pensamento estratégico. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.
GIMENEZ, F.; et al. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do

modelo de Miles e Snow. Revista de administração contemporânea. v. 3,
n. 2, p. 53-74, 1999.
GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento estratégico e

desempenho empresarial: um estudo no setor de provedores de internet
de Santa Catarina. 2005. Dissertação (Programa de Mestrado Acadêmico
em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação,
Biguaçu – SC.
PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and

competitors. New York: The Free Press, 1980.
6.3.2 Notas
Notas são aquelas observações e esclarecimentos necessários sobre deta-
lhes do texto e que devem aparecer em notas de rodapé, ou após o texto,
formando um capítulo com o título NOTAS.
6.3.3 Anexos
São considerados anexos as leis, os questionários, as estatísticas etc. que
acrescentamos a um trabalho como esclarecimento ou como parte da documen-
tação da pesquisa realizada. Os anexos são identificados por letras maiúsculas
consecutivas, travessão e por seus respectivos títulos. Exemplo: ANEXO A – Termo
de compromisso de Estágio.
Podemos observar a importância do relatório de estágio para a formação
acadêmica dos alunos. Podemos afirmar, ainda, que ele é o ápice de todo o
curso de Administração e responsável por concluir as atividades práticas dos
trabalhos acadêmicos.
No próximo capítulo, discorremos sobre como fazer para priorizar uma deter-
minada ação em detrimento de outras, ou seja, definir qual será a ação a ser
trabalhada em primeiro lugar. Obviamente traremos para vocês uma ferramenta
que possibilitará essa identificação com muita eficácia, até lá.

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2005.
______. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de
Janeiro, 2003
______. NBR 6028: informação e documentação:, resumo: apresentação. Rio de
Janeiro, 2003.
______. NBR 10719: apresentação de relatórios técnico-científicos: Rio de
Janeiro, 2002.
______. NBR 14724: informação e documentação: apresentação. Rio de Janeiro,
2005.
FRANÇA, J. L. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. 4. ed.
Belo Horizonte: UFMG, 2000.
Anotações

7
Intervenção
Introdução
Neste capítulo, veremos duas formas de auxílio na intervenção e implemen-
tação de ações nas organizações. Elegemos as ferramentas que trabalharemos
neste capítulo para que os acadêmicos tenham os recursos necessários para
a sua aplicação. Essas ferramentas, vale ressaltar, foram eleitas devido à sua
simplicidade e praticidade.
Temos como objetivo, para este capítulo, a apresentação das ferramentas de
auxílio na intervenção. Ao final deste capítulo você deverá ser capaz de identi-
ficar e utilizar adequadamente essas ferramentas no momento da necessária inter-
venção na organização na qual você e seu grupo estão realizando o estágio.
Como vimos, no Estágio I, o ambiente das organizações é complexo e requer
a adoção de decisões rápidas e eficazes. As mudanças nesse ambiente ocorrem
de forma dinâmica, imprevisível e em ritmo acelerado e ampliam a diversidade
de fatores internos e externos que influem no desempenho organizacional e no
grau de interdependência entre eles.
As organizações não podem ser consideradas como sistemas fechados e
alheios ao seu meio. A complexidade do ambiente requer que os gestores tenham
uma visão mais sistêmica do mercado considerando e dando importância ao
detalhes que, em outros momentos, passariam despercebidos.
Cunha (1996) entende que a adaptação para a mudança organizacional é
o processo de ajuste recíproco entre a organização e o seu ambiente. A recipro-
cidade do processo pressupõe que tanto a organização quanto o ambiente se
modificam. A organização se modifica na tentativa de atender às exigências do
ambiente no qual ela se encontra inserida, e o ambiente é modificado à medida
em que ele é moldado pela organização na busca de atendimento das necessi-
dades que surgem.
7.1 Ferramentas para auxílio na intervenção

Em um primeiro momento, trabalharemos com o sistema de priorização GUT,
pois existe a necessidade de verificar o que é mais importante antes de começarmos
a realizar qualquer ação na organização. É importante que você reflita sobre o
que é prioridade, ou seja, aquilo que provoca maior impacto nos resultados.

Entendido isso e escolhida a prioridade, passamos para a intervenção. A

ferramenta 5W2H transformará a prioridade em plano de ação e possibilitará a
aplicação de ações de intervenção. Vejamos essas duas ferramentas com mais
detalhes nos próximos tópicos.
7.1.1 Modelo de priorização Gravidade, Urgência e Tendência – GUT

Experiências de diversas organizações têm demonstrado que o sucesso de
programas de mudança organizacional depende, fundamentalmente, do modelo
de intervenção adotado para implementar as mudanças.
Os gestores passam muitas horas de trabalho resolvendo questões delicadas,
apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estraté-
gicas que de fato podem melhorar o negócio, inclusive, diminuindo o surgimento
de vários problemas.
Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser realizado prio-
ritariamente em uma empresa. Essa análise vai além do problema ou da
solução em si, pois está relacionada aos colaboradores, à missão estratégica
de negócio e, principalmente, aos clientes, por isso é importante escolher a
ferramenta correta.
O método GUT analisa a gravidade, a urgência e a tendência das situa-
ções, é uma metodologia que contribui para a tomada de decisão e permite
a alocação de recursos nos tópicos considerados mais importantes. Essa ferra-
menta contribui para a elaboração de um planejamento estratégico de simples
implementação e serve para análise de qualquer matéria, podendo ser utilizada
para a classificação de assuntos diversos.
Sua vantagem é que ela possibilita, de forma consensual, a classificação,
em ordem de prioridade, dos processos e problemas da equipe para a efetiva
tomada de decisão e implementação das mudanças. A GUT é uma ferramenta
elaborada para ordenar uma lista de itens que serão priorizados com base em
critérios definidos por pesos.
A ferramenta é composta por dois formulários: o primeiro contém uma escala
de um a cinco e realiza a quantificação dos processos de forma sistemática,
para os fatores gravidade, urgência e tendência.
Como gravidade, entendemos o impacto do problema sobre as operações
e pessoas da empresa e os efeitos que surgirão a longo prazo em caso de sua
não resolução.
A urgência é vista como o tempo disponível ou necessário para a reso-
lução do problema, e a tendência é o potencial de crescimento ou piora do
problema. O segundo formulário compreende uma tabela na qual são regis-
trados os processos e problemas da equipe e os valores atribuídos a ela e que
classificarão os processos prioritários.

Quadro 1 Matriz GUT.
Valor Gravidade Urgência Tendência
Piora rapidamente se nada for

5 Extremamente grave Extremamente urgente
feito.
Piora em pouco tempo se nada
4 Muito grave Muito urgente
for feito.
Piora em médio prazo se nada
3 Grave Urgente
for feito.
Piora a longo prazo se nada
2 Pouco grave Pouco urgente
for feito.
1 Sem gravidade Sem urgência Não piora.
Fonte: adaptado de Marshall Jr. (2003).
Quadro 2 Matriz GUT – modelo.
Problemas Gravidade Urgência Tendência GUT Classificação
Para compreender melhor a ferramenta, utilizaremos a Matriz GUT em um

exemplo prático.
Imaginem que o grupo levantou como pontos fracos da organização, na
qual realizou o estágio. Foi constatado que ela apresentava:
• problema de recrutamento e seleção de pessoas;
• falta de motivação dos funcionários para o trabalho;
• problemas de relacionamento interpessoal;
• problema de liderança;
• falta de capacitação.
De posse dessas informações, o grupo se reunirá e, por meio do formu-
lário da Matriz GUT, elegerá suas prioridades. Vamos supor que os problemas
ficaram classificados da seguinte maneira:

Quadro 3 Matriz GUT.

Problemas Gravidade Urgência Tendência GUT Classificação
Rec/seleção 5 5 5 125 1º
Falta
5 4 4 80 3º
motivação
Problemas de
4 3 4 48 4º
relacionamento
Falta liderança 5 5 4 100 2º
Falta
4 3 3 36 5º
capacitação
Como podemos perceber, no exemplo acima, ficou claro que a prioridade a

ser trabalhada na organização é o recrutamento e seleção de pessoas, seguido
da falta de liderança e posteriormente da falta de motivação e assim por diante.
E agora o que fazer? Já estamos no meio caminho, pois o grupo identificou as
prioridades e agora é necessário traçar um plano de ação.
Saiba mais
Sugerimos que, ao realizarem essa fase, não se detenham apenas nas duas
ferramentas (GUT e 5W2H), procurem conhecer as outras ferramentas da
qualidade, como, por exemplo, o Diagrama de Afinidades, o Diagrama
da Árvore, Diagrama de Relações, Diagrama em Matriz etc. Elas poderão
apresentar algumas vantagens no processo de levantamento, organização
e aplicação do plano de ação.
É interessante, ainda, ter contato com uma obra especializada no assunto.
Sugerimos a obra As sete ferramentas gerenciais da qualidade, de Eduardo
Moura, que foi publicada pela editora Makron Books, em 1994.
Reflita
Reúna o seu grupo e, de modo colaborativo, elaborem uma listagem dos

pontos fracos diagnosticados na empresa, verifiquem se eles são aceitos
pelos seus gestores e pontuem de um a cinco os pontos fracos em gravida-
de, urgência e tendência (usando a Matriz GUT). Em seguida, multipliquem
os valores encontrados e vocês terão diagnosticado as prioridades a serem
trabalhadas na empresa.

7.1.2 Plano de ação: 5W2H

Um plano de ação possibilita que tenhamos a oportunidade de pensar
cuidadosamente em todos os detalhes daquilo que desejamos alcançar,
as potencialidades, os riscos, os desafios antes de iniciarmos as ações de
implementação.
A partir de agora, perceberemos que o plano de ação permite tornar mais
clara a ideia de negócio, transformando-a em dados e números consistentes e
que podem ser considerados como um mapeamento geral. Nesse mapeamento,
,estão contidas as informações referentes às ações eleitas como prioritárias.
Como ferramenta de gestão de grande utilidade, o plano de ação possibilita
a socialização das informações, das ações e acaba sendo um instrumento que
contribui para o comprometimento de todos os atores.
Como instrumento de materialização do plano de ação, utilizaremos a ferra-
menta 5W2H. Ela pode ser entendida como uma técnica simples e eficaz de
auxílio na solução de problemas e na tomada de ações corretivas e preventivas
ou na elaboração de planos de atividade. Ela contribui, ainda, para a comu-
nicação referente ao tema tratado e não sofre interferências no decorrer do
processo, pois tudo é registrado por escrito. Caso surjam dúvidas, elas podem
ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hábil e
com o conhecimento de todos os envolvidos.
A técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer
momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Vale lembrar que os
pontos importantes sobre o projeto e sobre cada atividade foram definidos na
aplicação da matriz GUT e nos permitiu vislumbrar as ações prioritárias.
A técnica 5W2H é constituída de 7 palavras em inglês, sendo que cinco
delas iniciam com a palavra W e duas com a palavra H:
• what (o que?);
• who (quem?);
• where (onde?);
• why (por quê?);
• when (quando?);
• how (como?);
• how much (quanto?).
Detalharemos um pouco mais.
• O quê? − qual a atividade? Qual o assunto? O que deve ser medido?
Quais os resultados esperados? Quais atividades são dependentes
dela? Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais
os insumos necessários?

• Quem? − quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem

executará determinada atividade? Quem depende da execução da ativi-
dade? A atividade depende de quem para ser iniciada?
• Por quê? − por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida?
Ela pode ser fundida com outra operação ou atividade? Por que essas
pessoas foram escolhidas para executar essa atividade?
• Quando? − quando será feito? Quando se dará o início da atividade?
Quando será o término?
• Como? − como conduzir a operação? De que maneira ela será reali-
zada? Como acompanhar o desenvolvimento da atividade? Como os
responsáveis deverão interagir para executar essas atividades?
• Quanto? − quanto custa implementar as mudanças? Quanto custa a
operação atual? Quanto custará toda a operação?
Alguns cuidados são necessários, veja a seguir.
• Ao responder à pergunta “o que fazer?”, garanta que a ação está
atacando a causa do problema e não o efeito.
• A pergunta “por que fazer?” é importantíssima! Geralmente, em uma
empresa, as ações demandam custos e investimentos. Uma boa justifica-
tiva pode transformar um projeto reprovado em aprovado.
• A pergunta “quando fazer?” pode ser respondida com a data na qual a
ação será implementada, com a data até a qual a ação será implemen-
tada ou com o período ao longo do qual a ação será implementada.
• Ao definir o “quem irá fazer”, é importante definir claramente o nome
da pessoa responsável pela ação e, preferencialmente, um substituto.
Evite utilizar o nome do setor, como, por exemplo, Marketing, RH ou
Departamento Financeiro etc. Somente atribuímos a atividade a um ator
se ele tiver a competência necessária para realizá-la.
• A pergunta “como será feito?” é a mais importante do 5W2H. É aqui
que o planejamento acontece! Essa pergunta é a base do plano de
ação, todos os detalhes serão relatados, todas as possibilidades de
falha serão estudadas, os efeitos colaterais da ação serão levantados.
Aqui deverá ser descrito o passo a passo para que a ação ocorra.
Observe a construção de nossa planilha de ações.
Quadro 4 5W2H – Problema Recrutamento e Seleção.

O QUÊ? COMO? ONDE? POR QUÊ? QUEM? QUANDO? QUANTO?
Ação 1
Ação 2

O QUÊ? COMO? ONDE? POR QUÊ? QUEM? QUANDO? QUANTO?

Ação 3
Ação 4
Ação 5
Ação 6
Detalhamento das ações previstas.

Ação 1 − O quê? Realizar o levantamento das necessidades de recursos
humanos, quer sejam por substituição ou aumento de quadro.
• Como? Aplicando e recolhendo o formulário de requisição de pessoal.
• Onde? Em todas as áreas, departamentos e setores da organização.
• Por quê? Suprir as demandas internas de pessoal, seja por substituição
ou por aumento de quadro.
• Quem? Sr. João Luiz é encarregado do setor de recrutamento e seleção.
• Quando? Até 30 de abril de 2010 (data limite).
• Quanto? R$ 200,00, valor referente ao número de horas trabalhadas
pelo funcionário.
Ação 2 – O quê? Definir o perfil desejado para cada cargo.
• Como? Analisando as descrições dos cargos e conversando com a
chefia imediata, é necessário estabelecer conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias ao bom desempenho do cargo.
• Onde? Nos setores da empresa e no escritório do setor de recrutamento
e seleção.
• Por quê? Diminuir as possibilidades de erros na contratação por meio
de critérios de recrutamento e seleção, ou seja, onde recrutar e que tipo
de bateria de testes realizar.
• Quem? Sra. Vânia – Psicóloga.
• Quando? Até 7 de maio de 2010.
• Quanto? R$ 400,00 valor referente ao número de horas trabalhadas
pela funcionária.
Ação 3 – O quê? Definir se recrutamento será interno ou externo.
• Como? Análise do quadro atual e do banco de dados da organização.
• Onde? No setor de recrutamento e seleção.
• Por quê? Escolher o melhor meio de recrutamento.

• Quem? Sr. Antônio Carlos – Recrutador.

• Quanto? R$ 100,00 valor referente ao número de horas trabalhadas
pelo funcionário.
Ação 4 − O quê? Executar o recrutamento.
• Como? Realizando anúncios em rádios, jornais e outras fontes de recru-
tamento externo, se for este o caso, ou realizando ampla divulgação
interna.
• Onde? Rádios, jornais e outras fontes , se externo; e em todos os setores
da organização, se interno.
• Por quê? Buscar os melhores profissionais e atender à demanda interna.
• Quem? Sr. Antônio Carlos – Recrutador.
• Quanto? R$ 1.000,00, valor referente aos custos dos anúncios de
recrutamento.
A partir deste capítulo, você poderá reunir a equipe e realizar a inter-
venção. Esperamos que esta disciplina tenha proporcionado a base para uma
intervenção de sucesso na organização. As ferramentas estudadas, matriz GUT
e 5W2H, são de fácil compreensão e operacionalização.
Lembramos, por fim, que um plano de ação é algo extremamente sério e
poderá fazer diferença na forma de gestão, portanto estejam comprometidos
com a lisura e com a qualidade do trabalho.
Referências
CUNHA, C. J. C. A. Adaptação estratégica organizacional em ambiente turbu-
lento. Trabalho apresentado para Concurso de Professor Titular − Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção − Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
1996.
MARSHALL JR., I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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Ficha Catalográfica elaborada pela EADCON.

Bibliotecária – Cleide Cavalcanti Albuquerque CRB9/1424

Fundação Universidade do Tocantins (UNITINS)

Nota: Caderno de Conteúdo do 8º período de Administração

1. Administradores – Formação. 2. Administração – Estudo e

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS

SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO CONTINUADA – EADCON

Gestão de Talentos Humanos 191

Desenvolvimento e Empregabilidade 241

produção editora EADCON

1.1 Perspectivas atuais

unitins • administração • 8º PERÍODO 9

1.1.1 Mudanças, caos e auto-organização

Edward Lorenz (matemático americano), na década de 1960, desenvolveu

10 8º PERÍODO • administração • unitins

No cenário empresarial, não é diferente, as organizações estão expostas

unitins • administração • 8º PERÍODO 11

Quando a empresa passa por um período caótico, segundo Wood Jr.

Você concorda que uma empresa que enfrenta um período caótico,

Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar,

1.1.2 Habilidades dos líderes no caos

Deixar espaço para a auto-organização? Mas, afinal, o que é uma empre-

12 8º PERÍODO • administração • unitins

Os líderes precisam verificar que, em um estado de equilíbrio, o sistema

unitins • administração • 8º PERÍODO 13

o que marca nosso ambiente é a instabilidade, a desordem e o acaso (essa é a

1.1.3 Teoria da Complexidade

Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que é a

1.1.4 Quinta onda

14 8º PERÍODO • administração • unitins

saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica”.

Figura As cinco ondas de Schumpeter.

• Energia • Máquinas • Eletricidade • Petroquímica • Redes digitais

1ª onda 2ª onda 3ª onda 4ª onda 5ª onda

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos

Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445).

unitins • administração • 8º PERÍODO 15

­ lternativas e pluralismo. Essas características apresentam similaridade

1.2 Perspectivas futuras

1.2.1 Nova lógica organizacional

16 8º PERÍODO • administração • unitins

• Menos unidade de comando: o princípio de se dirigir a apenas um chefe

A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas trabalhando

unitins • administração • 8º PERÍODO 17

• Abrandamento dos controles externos às pessoas: os antigos controles

1.2.2 Gestão do conhecimento

18 8º PERÍODO • administração • unitins

externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos

1.2.3 Novas características e competências

unitins • administração • 8º PERÍODO 19

posturas mais flexíveis, criativas, visões globais, empreendedorismo, porque

20 8º PERÍODO • administração • unitins

unitins • administração • 8º PERÍODO 21

2.1 Tecnologia e inovação

Figura 1 Desenvolvimento de novas tecnologias.

Iniciativa empreendedora para lançá-la

Disponibilidade de recursos financeiros, mão

Converter teoria em prática e verificar viabili-

Verificar se é teoricamente possível

Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).

Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar, monitorar

22 8º PERÍODO • administração • unitins

• ter equipe, tempo, espaço e condições financeiras para desenvolver

lternativas e pluralismo. Essas características apresentam similaridade