Callaway – Case Study

Página 1
 Callaway – Case Study
2

CALLAWAY GOLF

BREVE INTRODUÇÃO

Callaway Golf, é a empresa número 1 do mundo na produção de produtos do

mercado de golfe. A empresa foi fundada em 1982 quando Ely Callaway adquiriu
metade da Hickory Stick USA por 400.000 dólares. A partir desse momento, Callaway
Golfe cresceu para uma empresa com uma valorização de biliões de dólares, pois já
muitos reconheciam no mercado os drivers Big Bertha, os putters Odyssey, bolas Top-
Flite e os tacos e bolas Bem Hogan. Tais marcas impulsionaram a marca para a
segunda posição para os tacos de madeira e bolas, e a primeira para os ferros e
putters. Para alem de que foi estabelecidas licenças para a produção de roupas e
acessórios com o nome da marca.

A sede da empresa fica situada em Carlsad, na Califórnia, e tem presença

global com filiais situadas na Europa, Canadá, Japão, Ásia, e Austrália. As vendas
internacionais compreendem quase 50% das vendas totais da Callaway. O
crescimento e diversificação da Callaway provem do seu desenvolvimento e avanço
tecnológico, através da sua pesquisa e design, assim como da aquisição de diversas
empresas.

As aquisições chave incluíram as linhas, a tecnologia e a quota de Mercado

para os putters Odyssey, enquanto a Spalding Holdings Coporation que é a
proprietária das marcas Top-Flite e Ben Hogan. Os produtos Top-Flite incluem as bolas
de golfe Top-Flite e Strata, e os tacos Top-Flite. A Ben Hogans produzia bolas e tacos da
marca Ben Hogan. E desta forma, comprando as outras empresas do sector, a
Callaway conseguiu aumentar tanto a sua tecnologia, como os produtos e acima
disso a quota de Mercado.

A Callaway Golf está a enfrentar um grande número de desafios para manter a

sua posição de liderança na indústria do golfe. Em primeiro lugar o posicionamento
agressivo por parte da indústria “TaylorMade”, e por outra e forte posição da Nike com
a sua introdução no mercado. Em segundo lugar a indústria internacional do golfe
também sofreu com a as ameaças do terrorismo do 11 de Setembro, a recessão da
economia, as reduções de viagens de lazer, e os temporais que se fizeram sentir em
todos os Estados Unidos, em particular na Califórnia e na Florida. E por último, o
falecimento de Ely Callaway em 2001 vem criar novos desafios internos.

INDUSTRIA E COMPETIÇÃO

A indústria do golfe é extremamente competitiva e a exigibilidade dos

jogadores é mais que muita para as empresas do sector. Recentemente a industria nos
Estados Unidos voltou a ganhar o terreno que tinha vindo a perder nos últimos anos. A
indústria está com novas atitudes e novos comportamentos, pois aquela geração que
massificou o golfe, está perto de se retirar. E desta forma novos participantes surgem
com um crescimento bastante acentuado. Ao nível internacional a indústria encontra-
se em crescimento na Coreia, Japão, Índia, China, Alemanha, Reino-Unido, e África

Página 2
 Callaway – Case Study
3

do Sul, sendo que nos últimos cinco anos verifica-se uma taxa de crescimento anual
de 5 a 15% nas várias regiões do Mundo. Está previsto que o mercado do golfe na
Índia e na China tenha um crescimento anual de 28% nos próximos 5 anos.
Globalmente a indústria do golfe está valorizada em 7,1 biliões que incluem desde
tacos, bolas, calçado, sacos, e luvas.

As duas maiores concorrentes da Callaway são a Fortune Brands Inc. e a

Adidas-Salomon, sendo que estas duas empresas geram receitas de vendas anuais,
aproximadamente de 1 bilião. A Fortune Brands é a proprietária da marca Acushnet
que inclui tacos Titleis, Cobra, Scotty Cameron, bolas Pinnacle, e a FootJoy no
calçado. A Adidas-Salomon produz os tacos, e todos os acessórios da marca
TaylorMade Já a Nike e a Ping, têm uma forte presença no mercado mas apenas
geram aproximadamente 25% da receita dos 3 maiores.

MISSÃO E OBJECTIVOS

A Callaway Golf foi projectada para o segmento das empresas em que o

design, a evolução, faz a diferença e se demonstra com uma qualidade superior, com
a incorporação de novas tecnologias, e termina com um apoio ao cliente notável.
Partilha a paixão do golfe com os praticantes, e utiliza os seus recursos e tecnologia
para aumentar a satisfação e o prazer de todos os golfistas que procuram essa mesma
satisfação. A missão da Callaway é produzir produtos de tecnologia superior e um
serviço excepcional ao cliente, mantendo como objectivos o crescimento e
rentabilidade.

A Callaway sabe da importância de desenvolver novos produtos que

incorporem as tecnologias de ponta e o melhor design para dar ao cliente a
experiencia mais agradável possível. Para além da sua dedicação na produção de
um produto superior e de um serviço pós-venda de qualidade, a Callaway também
tem responsabilidades sociais. Desde que se tornou publico, em 1992, que a Callaway
Golf Company Foundation que angaria dinheiro para pessoas menos afortunadas nas
áreas onde a Callaway está.

Até á data a Callaway conseguiu reunir mais de seis milhões de dólares, e em

2003 a empresa foi galardoada com um prémio que a caracterizava como uma com
ética. Sendo que a Callaway continua a juntar dinheiro para as pessoas menos
afortunadas. Os objectivos da Callaway para 2004 focam-se em duas áreas chave,
que a empresa se deparou em tempos passados. Estes problemas incluem o declínio
nas vendas dos produtos topos de gama e no decréscimo das vendas dos produtos
nos Estados Unidos, assim como a redução da quota de mercado para os tacos de
madeira e drivers.

Página 3
 Callaway – Case Study
4

Outro objectivo da Callaway para 2004 é criar alguma expectativa à volta do

novo driver o ERC Fusion Driver. A Callaway lançou um número limitado, apenas para
um grupo de jogadores profissionais no PGA Tour em 2004, no qual obteve um grande
sucesso, e boas críticas. O objectivo era criar uma expectativa no seu driver que seria
lançado em 2005. Este taco, superou todas as expectativas e a satisfação do cliente.
A Callaway espera que a as suas vendas cresçam com esta operação.

A Callaway apercebe-se também que ao adquirir outras companhias de

merchandising estará a realizar investimentos que poderão ter um óptimo retorno. A
experiencia recente da Callaway, com a compra da Spalding Holdings Corporation,
veio demonstrar isso, pois a compra foi feita por 154 milhões de dólares e o seu valor
chegou aos 160 milhões. Com a sua presença no mercado, e as suas capacidades
nos fluxos financeiros, a Callaway poderá estar em vistas de adquirir mais uma
empresa, com vista a aumentar a quota de mercado.

ANÁLISE SWOT

FORÇAS

Inovação – Callaway incorpora elevada tecnologia de ponta na oferta aos clientes

de novos produtos assim como na melhoria dos produtos já existentes.

Poder financeiro e ausência de débito - Callaway não tem débitos e isso permite-lhe
poder fazer certos investimentos que os investidores mais fracos não podem

Tamanho – Callaway é a empresa construtora número um de Golf no mundo. Com o

seu tamanho Callaway tem mais poderes e vantagens que o seus competidores.

Estratégia Agressiva de Aquisição – O tamanho da Callaway e a sua capacidade de

Cash Flow permitiu-lhe adquirir empresas com a Odyssey e a Spalding Holdings para
aumentar a sua componente tecnológica, facilidades de concepção e aumento da
quota de mercado

Aumento da oferta de Produtos – Através das aquisições e a sua própria tecnologia,

Callaway desenvolveu novos tacos de golfe e merchandising para qualquer tipo de
praticante desde os iniciais aos profissionais A Callaway tem produtos para crianças,
homens, mulheres e até mesmo para a terceira idade.

Responsabilidade Social – Callaway desenvolveu uma Fundação de Golfe que

angaria dinheiro para as pessoas com necessidades nas comunidades onde a
Callaway está instalada.

Programa de trocas – Em 2002, Callaway inicia o seu programa de interacção no qual

os clientes com tacos da Callaway antigos podem junto das suas instalações entregar
o seu equipamento antigo e obter descontos na compra de novos. Este serviço trás a
lealdade do cliente durante mais tempo.

Página 4
 Callaway – Case Study
5

Serviço ao cliente superior – A Callaway oferece um serviço superior ao cliente através

das respostas às suas questões e à preocupação com os seus clientes. Este serviço está
assegurado para qualquer cliente.

Capacidade de promoção – A Callaway patrocina jogadores profissionais tanto

homens como mulheres nos torneios dos Americanos, Europeus, Japoneses, e Mundiais.

FRAQUEZAS

Dependência nas previsões – Os planos de produção da Callaway está baseada nas

previsões de procura dos produtos. Se as previsões saírem erradas afectam
pesadamente as vendas.

Dependência dos fornecedores – A Callaway depende de um número muito reduzido

de fornecedores relativamente às cabeças dos tacos e os eixos. Visto que os seus
produtos requerem uma elevada tecnologia na sua produção, por outro lado a
Callaway encontra muito poucos produtores que consigam satisfazer as suas
exigências.

Licenciamento de marcas – A Callaway atribui licenças de produção a um número

muito restrito de produtores, distribuidores e vendedores dos seus produtos. Isto
acontece para a reputação dos produtos Callaway não tenha reflexos negativos junto
dos seus clientes.

OPORTUNIDADES

Oportunidades de aquisição – Uma vez que a Callaway não tem débitos tem a
capacidade para investir em novas aquisições para colocar a empresa mais forte e
ganhar quota de mercado.

Mercado das bolas de Golfe – Com a aquisição da Top-Flite e da Ben Hogan madeira
ferro e pointers, a Callaway teve a capacidade de chegar a novos mercados e
expandir o seu negócio.

AMEAÇAS

Risco cambial – Visto a Callaway ter clientes em todo o globo, e os seus ganhos serem
contabilizados em dólares existe sempre este risco.

Página 5
 Callaway – Case Study
6

Diminuição do número de jogadores de Golfe – A redução existente do número de

jogadores trás redução nas receitas

Alvo de aquisição – A redução nas vendas pode por a Callaway como alvo de
aquisição

ANÁLISE ESTRATÉGICA

ESTRATÉGIA DE MARKETING

O objectivo de marketing da Callaway é manter a posição número um como a

maior empresa de produtos para golfe. Para manter esta posição e uma distância
ainda maior dos adversários mais directos, a Callaway tem de utilizar o seu poder
tecnológico para continuar a produção de produtos de elevada qualidade e a
lealdade dos clientes. A Callaway pode agora tirar partido da sua última aquisição a
Spalding para chegar a um maior número de clientes.

ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO

A Callaway usa uma estratégia de segmentação em múltiplos mercados.

Primeiramente usa estratégias de segmentação: demografia, idade e estilo de vida,

sexo, lucros, status, nível de lealdade. E ainda o aumento da oferta através de três
marcas: Callaway, Ben Hogan e Top-Flite. É importante que a Callaway use as
diferenças entre as suas marcas pois não existem dois golfistas com o mesmo swing,
experiência e preferências no que respeita ao golf. A Callaway usou a sua tecnologia
de ponta para desenvolver tacos para todo o tipo de praticantes. As empresas
Callaway, Top-Flite e Ben Hogan têm o mesmo mercado usando a marca e o preço
como elemento diferenciador. Todas as três marcas oferecem tacos para jovens,
adultos (homens e mulheres), veteranos e profissionais.

Como empresa a Callaway tenta no mercado de jovens criar uma relação de

lealdade desde o início. A Callaway promove os seus produtos junto dos praticantes a
nível mundial patrocinando golfistas profissionais em todos os torneios com cobertura
televisiva. Com as suas técnicas de marketing, a Callaway oferece aos seus clientes a
última tecnologia, criando uma oferta de produtos, e uma marca que promove a
lealdade. Através da sua diferenciação entre marcas a Callaway consegue oferecer
três níveis de segmentação de produtos que como marca premium tem a Callaway,
produtos de qualidade boa tem os Ben Hogan e produtos de qualidade média os Top-
Flite. Isto permite á Callaway chegar a todos os mercados com os seus produtos.

Página 6
 Callaway – Case Study
7

DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA

A sede da Callaway está localizada em Carlsbad, na California. Esta sede inclui

um centro de pesquisa e de desenvolvimento. A empresa também tem filiais
localizadas na Europa, Canada, Japão, Ásia e Austrália. Nos Estados Unidos as
licenças atribuídas correspondem a um grupo muito restrito de fabricantes de
acessórios e calçado, vendedores e distribuidores. Os Produtos Callaway são vendidos
em lojas profissionais, campos de treino e lojas de golf em todo o mundo.

MÉTODOS DE PROMOÇÃO

Para promover os seus produtos, a Callaway usa os seguintes mecanismos de

promoção: media, anúncios, patrocínios, promoções especiais, presença em golfe
shows e dias de demonstrações. Para a publicidade a Callaway usa uma estratégia
de promoção que passa por gerar interesse nos produtos, aos diferentes tipos de
clientes. Esta estratégia de publicidade permite a Callaway focar-se nos mercados
estratégicos, e aumentar a sua efectividade nos segmentos da população golfista
mais propícia à compra de novos produtos.

Outra via usada pela Callaway é os patrocínios a jogadores profissionais em

todos os maiores torneios. Isto constrói uma imagem de marca, consciente e leal e
aumenta o potencial de novos clientes. Promoção especiais em vendas e outra forma
da Callaway promover os seus produtos um exemplo conhecido e o chamado “more
for more” em que a Callaway se compromete a oferecer aos seus clientes a mais alta
qualidade nos produtos e serviços prestados. Golfes Shows mostram os seus produtos
aos clientes e distribuidores. Dias de demonstração permitem em campos de golfe em
todo o mundo permite aos clientes e potenciais clientes a oportunidade de
experimentar os produtos Callaway se nenhum custo.

POLITICAS DE PREÇO

É do interesse da Callaway que os seus produtos mantenham os seus preços

Premium pois dá uma elevada imagem a Callaway como marca de topo. Isto ajuda a
manter a lealdade do consumidor e confiança na marca. Os preços praticados pelas
diferentes marcas da Callaway visam satisfazer a maior parte do mercado golfista.

Página 7
 Callaway – Case Study
8

AVALIAÇÃO

Achamos através do case study apresentado que a Callaway está a fazer um

óptimo trabalho no desenvolvimento da empresa num espaço curto de tempo e
abrangendo a maioria dos praticantes de golfe.

A Callaway tem sido fiscalmente muito responsável evitando ao máximo o

recurso ao crédito e mantendo os seus Cash Flows constantes. Isto torna a Callaway
muito forte no que respeita à aquisição de novas empresas e ao nível das
investigações tecnológicas. Mesmo com a sua redução nas vendas e uma pequena
redução na quota de mercado a Callaway foi capaz de encaixar os benefícios da
aquisição da Spalding Holding Corporation. Ocorrendo isto a Callaway passa a ter um
maior número de competidores. Até a data a Callaway tem feito um óptimo trabalho
de segmentação em grupos específicos e na concepção de produtos que vão de
acordo com as necessidades desses grupos. Para aceder a novos mercados te que
estrategicamente adquirir novas empresas que a ajudem a alcançar os mercados que
permitem expandir a sua marca.

RECOMENDAÇÕES

Há algumas áreas que a Callaway necessita de se focalizar para manter o

domínio a indústria do golf. Em primeiro lugar a empresa precisa de usar a tecnologia
para fazer a produção dos tacos de uma forma menos complicada, não ficando
assim dependente de um número tão grande de fornecedores.

Para além disso, a Callaway tem muito material contra-feito nos mercados
negros e na internet. Isto poderá denegrir a sua imagem. Como tal poderia ter o apoio
estatual na pressão aos contrabandistas de forma a proteger um produto que exporta
valores elevados.

Página 8
 Callaway – Case Study
9

RÁCIOS

Gross Operation Return on

Net profit Return on Current
Rácios Profit profit stockholder’s
margin total assets ratio
margin margin equity

2000 0,4745645 0,1543909 0,09670056 0,12838155 0,158280312 3,13476845

2001 0,4957074 0,1203093 0,071523703 0,09014024 0,113492979 3,48166362

2002 0,5037421 0,1409873 0,087677258 0,10214975 0,127802101 3,38057548

Dado que de ano para ano a margem de lucro bruto está a aumentar, isto
significa que a Callaway está a ter um ganho sobre o valor da venda de cada
produto.

Muito embora a empresa de 2000 para 2001 tenha baixado bastante a

rendibilidade das suas actividades, de 2001 para 2002 voltou a ter um maior lucro
derivado das operações da empresa, ou seja, as suas actividades estão a ser mais
rendíveis que o ano anterior.

Como foi dito anteriormente, o número de praticantes diminui de 200 para

2001, o que fez que o nosso lucro líquido, a nossa margem líquida tenha diminuído
substancialmente. De 2001 para 2002 a nossa margem líquida voltou a subir, o que faz
com que a Callaway volte a ter um aumento de capacidade financeira, até com o
intuito de fortalecer a posição nos segmentos onde o lucro está a aumentar.

Página 9
 Callaway – Case Study
10

ÍNDICE

CALLAWAY GOLF ..............................................................................................................................2

Breve Introdução...........................................................................................................................2

INDUSTRIA E COMPETIÇÃO ..........................................................................................................2

MISSÃO E OBJECTIVOS .................................................................................................................3

ANÁLISE SWOT ....................................................................................................................................4

Forças...............................................................................................................................................4

Fraquezas ........................................................................................................................................5

Oportunidades...............................................................................................................................5

Ameaças.........................................................................................................................................5

ANÁLISE ESTRATÉGICA ......................................................................................................................6

Estratégia de Marketing...............................................................................................................6

Estratégia de Segmentação.......................................................................................................6

Distribuição Geográfica...............................................................................................................7

Métodos de Promoção................................................................................................................7

Politicas de Preço..........................................................................................................................7

Avaliação .......................................................................................................................................8

RECOMENDAÇÕES ...........................................................................................................................8

RÁCIOS ................................................................................................................................................9

Página 10