Psicología de las organizaciones y del trabajo

Estructuras
Organizacionales
Marc Bausili Cuadras
Laura Guillén Borregán
Joan Pons Pous
Rais Cabanes Gallardo
INDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................1

MARCO TEÓRICO ....................................................................................................2

1. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN......................................................... 2

2. COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN. ........................................ 2
3. MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN. ............................................................. 2
4. PARÁMETROS DE DISEÑO.......................................................................................... 3
5. PARÁMETROS RELACIONADOS CON EL DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. .............. 3
6. FACTORES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA ..................................................... 4

ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. ANÁLISIS TEÓRICO ...................................5

ESTRUCTURA IBERIA ................................................................................................................ 5

ESTRUCTURA VUELING ............................................................................................................. 9

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................16

ANEXOS..................................................................................................................16
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

INTRODUCCIÓN

El objetivo de este proyecto de investigación es hacer un

análisis comparativo entre dos compañías reales.

Para hacer dicho análisis, hemos elegido dos compañías

aéreas, una compañía de carácter tradicional y otra
compañía de bajo coste o “low-cost”.La elección de las
compañías han sido la conocida compañía Iberia, de un claro
y conciso carácter tradicional y como compañía de bajo
coste nuestra elección ha sido la también conocida compañía
Vueling, la cual ha tenido una gran expansión en estos
últimos tiempos.

Primero realizaremos un análisis teórico de las diferencias

entre una compañía clásica y una nueva compañía. Para ello
usaremos libros, apuntes de clase e Internet como
bibliografía básica, y se complementará con otros libros a
elegir que se crean convenientes para la realización del
análisis comparativo así como revistas, entrevistas u otras
fuentes de información que consigamos en el transcurso de
la elaboración del proyecto.

Una vez analizado el marco teórico se analizará y comparará

con la realidad estructural de ambas compañías para ver
cuales son los puntos en que convergen y los puntos en los
que se diferencian, y se intentará describir el motivo de
dichas estructuraciones según sus objetivos como
compañías aéreas.

Para hacer el análisis de las ya nombradas compañías

haremos un estudio mucho mas detallado, pues el análisis
práctico de las dos compañías alcanza unas dimensiones
desmesuradas para la realización de nuestro proyecto de
investigación. Reduciremos el campo de estudio a una
pequeña parte de la estructura organizacional de las
empresas centrándonos en el ámbito de atención al cliente
así como la facturación de equipajes, la información de las
compañías hacia los clientes y por último la venta de
billetes, todo ello en el marco de la Terminal del aeropuerto
de Barcelona.

Se evitará entrar en detalles en las otras partes de la

organización estructural de las empresas exceptuando
posiblemente algunos fenómenos relacionados con el ámbito
de estudio concreto que carezcan de explicación alguna.

1
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

MARCO TEÓRICO

1. Estructura y diseño de la organización.

La estructura organizacional: fragmentar trabajo en

diferentes tareas (diferenciación); coordinarlas entre si
(integración).

Diseño organizacional: descripción de la apariencia de la

organización y proceso de establecimiento de la
organización. Incluye variables de estructura y de proceso.

Una forma habitual de presentar esta estructura es

mediante organigramas.

2. Componentes fundamentales de la organización.

Nivel estratégico: personas que dirigen y supervisan todo el

sistema. Nivel más alto de la jerarquía.

Nivel táctico: organizaciones de tamaño medio o grande,

nivel directivo de grado medio.

Nivel operativo: elaboran los productos o prestan los

servicios.

Tecnoestructura: grupo de analistas cuyo fin es controlar el

trabajo de otros y facilitar la adaptación.

Personal de apoyo: prestan servicios internos como apoyo al

flujo de trabajo operativo.

Ideología: tradiciones propias de cada organización.

3. Mecanismos básicos de coordinación.

Adaptación mutua: el trabajo es controlado por quienes lo

realizan.

Supervisión directa: alguien se responsabiliza del trabajo de

otros y lo coordina.

Estandarización: coordinación por medio del establecimiento

de pautas.

2
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

A medida que se hace más complejo el trabajo se pasa de

adaptación mutua a supervisión directa y luego de
estandarización a adaptación mutua de nuevo.

4. Parámetros de diseño.

4.1. Especialización del puesto

Se refiere al número de tareas que componen un puesto de

trabajo.

Especialización horizontal: pocas tareas y definidas de forma

detallada.

Especialización vertical: poco control sobre las tareas que se

realizan.

4.2. Formalización del comportamiento

Se refiere a la estandarización de los procesos de trabajo

por medio de instrucciones. De acuerdo al grado de
formalización, estructuras burocráticas y estructuras
orgánicas.

4.3. Formación

Formación y formalización se pueden sustituir mutuamente

de cara a conseguir la estandarización del comportamiento:
por medio de la formación, las normas se aprenden como
habilidades; por medio de la formalización, las normas se
imponen en el puesto de trabajo.

5. Parámetros relacionados con el diseño de la superestructura.

5.1. Agrupación en unidades.

Por medio de la agrupación se facilita la coordinación.

Agrupación por funciones: se agrupan los puestos de

acuerdo a las funciones que desempeñan.

3
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

Agrupación por mercados: se agrupan los puestos de

acuerdo al resultado de su actividad.

Buena parte de las organizaciones poseen lo que se

denomina diseño híbrido, que combinan agrupaciones por
funciones y agrupaciones por mercados.

5.2. Tamaño de la unidad.

Se refiere al número de puestos que componen una unidad.

Se puede explicar la variación del tamaño de la unidad en
fundón de los mecanismos de coordinación empleados.

5.3. Diseño del sistema de toma de decisiones.

Cuando todo el poder de decisión se concentra en un único

punto se denomina centralización.

6. Factores situacionales o de contingencia

6.1. Edad y tamaño.

Cuanta más edad tiene una organización más formalizado es

su comportamiento.

Cuanto más grande es una organización más formalizado

tiende a estar su comportamiento.

Cuanto mas grande es una organización mas elaborada es

su estructura.

La estructura tiende a reflejar la edad del sector en el que

actúa.

6.2. Sistema técnico

Cuanto mas controla el sistema técnico mas formalizado es

dicho trabajo.

Cuanto más complejo es el sistema técnico el personal de

apoyo debe ser más profesional.

4
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La automatización del trabajo del nivel operativo transforma

la estructura burocrática en orgánica.

6.3. Ambiente

Cuanto mas dinámico es el ambiente más orgánica debe ser

su estructura.

Cuanto más complejo es el ambiente más descentralizada es

la estructura.

Un ambiente hostil fuerza a centralizar temporalmente la

estructura.

ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. ANÁLISIS TEÓRICO

Estructura Iberia

Estructura y diseño de la organización

Diseño organizacional:

Director
5
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

Componentes de la organización

Nivel estratégico: Directores de coordinación, facturación,

venta de billetes y atención al cliente. El nivel estratégico se
lleva a cabo en las oficinas de Iberia en el Aeropuerto del
Prat. Existe un responsable máximo (Director) y
subordinados a el responsables de cada área (subdirectores).

Nivel funcional o táctico: Supervisores de turno. Existe un

supervisor para cada turno de trabajo en cada área.

Nivel operativo: Personal de facturación, coordinación, venta

de billetes y atención al cliente. El personal de atención al
cliente y el de venta de billetes se ubican en las ventanillas
de Terminal.
El personal de facturación se ubica en los mostradores de
facturación.
Los coordinadores de vuelo trabajan en la puerta de
embarque.

La tecnoestructura de esta compañía se caracteriza por

poseer un director general que analiza el trabajo realizado
por los directores responsables de cada departamento y a su
vez éstos revisan a los supervisores encargados de controlar
el personal de facturación coordinación, atención al cliente y
venta de billetes.

6
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La compañía presenta una ausencia en personal de apoyo.

Mecanismos básicos de coordinación

La organización se coordina mediante un mecanismo de

supervisión directa. En cada turno, el supervisor de cada
sector se responsabiliza del trabajo del nivel operativo y lo
coordina.

Parámetros de diseño

Referente a los parámetros de diseño podemos decir que posee

una especialización horizontal pues las tareas realizadas por los
trabajadores son pocas y están definidas muy detalladamente.
También podemos predecir que la formalización del
comportamiento de esta estructura organizacional es muy
compacta de acuerdo al grado de formalización de la organización,
pues Iberia es una empresa consolidada y con muchos años de
experiencia.

Respecto a la formación no tenemos mucha información puesto

que nuestro estudio es demasiado breve para adentrarnos en
aspectos como éste.

Iberia fomenta el conocimiento de la ideología de la empresa. Esto

queda reflejado en las entrevistas, cuando los mismos
trabajadores se involucraban y se consideraban parte de ella.

Parámetros relacionados con el diseño de la

superestructura.

La parte de la organización en la que se centra nuestro estudio

se agrupa por funciones y éstas son cuatro, check-in, venta de
billetes, atención al cliente y facturación.
El personal de atención al cliente y el de venta de billetes se
ubican en las ventanillas de Terminal ya que el desarrollo de
su trabajo es muy parecido y guardan relación.

7
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

El personal de facturación se ubica en los mostradores de

facturación y los coordinadores de vuelo trabajan en la
puerta de embarque.
Por tanto agrupa los puestos de acuerdo a las funciones.

Factores situacionales o de contingencia

Edad y tamaño: la estructura de la organización en las

tareas de atención pre-vuelo al cliente es de tamaño medio
y la empresa es “vieja”.

Sistema técnico: controla el trabajo del nivel operativo,

(ausencia de personal de apoyo),

Ambiente: simple y dinámico.

8
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Vueling

Estructura y diseño de la organización

Diseño organizacional:

Director

Supervisor
de turno

Personal de facturación Atención telefónica al

y coordinación cliente

Componentes de la organización

Nivel estratégico: Director de coordinación, facturación y

atención al cliente. El nivel estratégico se lleva a cabo en las
oficinas de Vueling en el Mas Blau.

Nivel funcional o táctico: Supervisor de turno. Existe un

supervisor para cada turno de trabajo.

Nivel operativo: Personal de facturación, coordinación y

atención al cliente. El personal de atención al cliente se
ubica en las oficinas de Mas Blau. El personal de facturación
y coordinación es compartido. La mitad del personal que
desarrolla esta función son las mismas azafatas (tripulación
de cabina) que realizan las tareas de facturación y
coordinación previas al vuelo. La otra mitad de personal se
subcontrata a una empresa de servicios.

9
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

En la organización de Vueling la tecnoestructura se

caracteriza por poseer un director general que analiza el
trabajo del único supervisor de la organización, y éste a su
vez controla el trabajo del personal de facturación y
coordinación y el de atención telefónica al cliente.

Personal de apoyo: ausencia de personal de apoyo

Ideología: esta organización se basa en ofrecer precios

baratos a cambio de ofrecer menos atención y menos
facilidades al cliente.

Mecanismos de coordinación

La organización se coordina mediante un mecanismo de

supervisión directa. En cada turno, el supervisor se
responsabiliza del trabajo del nivel operativo y lo coordina.

Parámetros de diseño
Vueling es una organización con una clara especialización vertical,
pues hay poco control sobre las tareas que se realizan, con solo
un supervisor de turno para todo el personal de facturación y
coordinación y de atención telefónica al cliente es fácil que se dé
esta situación.
La formalización del comportamiento organizacional es poco
compacta de acuerdo al grado de formalización de la organización
ya que Vueling es una empresa “joven”.

La organización de Vueling no fomenta la ideología de la empresa:

En las entrevistas queda reflejado que la mayoría de trabajadores
ejercen sus puestos por tiempos breves, por lo tanto no se
implican en dicha ideología.

Parámetros relacionados con el diseño de la

superestructura.
Esta organización agrupa los puestos de acuerdo a las funciones
que desempeñan. Los tamaños de la unidad son muy reducidos
ya que la finalidad de la empresa es reducir costes, de esta
manera podemos observar que el mismo personal de facturación
y coordinación es quien ejerce luego el puesto de azatas/os de
vuelo.

10
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Factores situacionales o de contingencia

Edad y tamaño: la estructura de la organización en las

tareas de atención pre-vuelo al cliente es de tamaño
reducido y la empresa es joven.

Sistema técnico: controla el trabajo del nivel operativo, es

simple (ausencia de personal de apoyo),

Ambiente: simple y dinámico.

11
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

CONCLUSIONES

Como habíamos dicho en la introducción de este trabajo, el

objetivo de este proyecto de investigación es hacer un
análisis comparativo entre dos compañías reales.

Basándonos en lo que dice la teoría de la estructura diseño

de la organización, hemos podido apreciar que la estructura
de la compañía Iberia se adapta perfectamente a los
supuestos teóricos de las empresas tradicionales.

Igualmente, la estructura de la compañía Vueling sigue paso

a paso lo establecido en la estructura teórica de una
compañía nueva o en este caso de “low cost”.

Cabe destacar una gran diferenciación dentro de los niveles

de las dos compañías analizadas. Iberia en su caso está
formada por un director general que es el responsable de
toda la organización en el aeropuerto del Prat de la misma
manera que Vueling tiene su director general. La primera
diferencia entre ambas estructuras es que Iberia tiene un
subdirector y un supervisor para cada uno de los niveles
operativos y vueling, en cambio, solo posee un supervisor
de turno para controlar los niveles inferiores a él.

La segunda diferencia de estructura la encontramos en los

niveles operativos.
Iberia tiene cuatro niveles operativos uno para cada sector
mientras que Vueling solo tiene dos niveles operativos, uno
que agrupa el personal de facturación y coordinación en vez
de dos como tiene Iberia y otro nivel operativo que consiste
en la atención telefonica al cliente. Como podemos ver
Vueling no posee un nivel de atención personalizada sino
que esta atención es proporcionada mediante la línea
telefónica. Debemos destacar también que Vueling no posee
un nivel operativo de venta de billetes al personal en el
mismo aeropuerto sino que los billetes deben ser comprados
por internet o bien por el servicio de atención telefónica al
cliente.

Centrándonos ahora en el segundo punto expuesto en la

parte teórica denominada los componentes fundamentales
de la organización podemos decir que la organización Iberia
cumple también con dichas bases teóricas mostrando todos
los niveles de la organización.

12
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

En primer lugar vemos el nivel estratégico, donde

encontramos el director general de Iberia por encima de
todos y los cuatro directores responsables de cada uno a los
departamentos.
En segundo lugar tenemos el nivel táctico donde hallamos
los cuatro supervisores de cada departamento.
En tercer y último lugar vemos el nivel operativo compuesto
por el personal de los cuatro departamentos agrupados en
función de sus tareas.

Fijándonos ahora en la compañía de Vueling descubrimos

que también se adapta a los marcos teóricos.

El primer nivel es el estratégico donde se puede observar un

director general de Vueling con ausencia de subdirectores.
El segundo nivel denominado estratégico esta compuesto
por un único supervisor de turno que tiene que controlar los
dos niveles inferiores.
Y el último nivel es el nivel operativo, en dicho nivel
encontramos solo el personal de los dos departamentos.

Creemos necesario hacer hincapié en que ninguna de las

dos organizaciones posee personal de apoyo. En el caso de
Vueling es teóricamente correcto pero Iberia debería poseer
un mínimo de personal.

Vamos a analizar ahora los mecanismos básicos de

coordinación de ambas estructuras organizacionales.
Según la teoría hay tres mecanismos básicos de
coordinación que son adaptación mutua, supervisión directa
y estandarización.

La organización Iberia se coordina mediante un mecanismo

de supervisión directa. En cada turno, el supervisor de cada
sector se responsabiliza del trabajo del nivel operativo y lo
coordina. Así llegamos a la conclusión de que tiene
concordancia con lo descrito en la teoría.

La organización Vueling es propietaria de unos mecanismos

básicos de coordinación exactamente iguales al de la
compañía tradicional aunque de una manera mucho más
“suave” entendiéndose tal palabra como un menor control
de las tareas por falta de supervisores en comparación con
Iberia.

13
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Hablemos ahora de los parámetros de diseño.

Según la base teórica hay dos tipos de especialización del
puesto. Primeramente la especialización horizontal y
seguidamente la especialización vertical. Dado que la teoría
no nos dice de que tipo debería ser el de una organización
tradicional ni el de las organizaciones nuevas, solamente
comentaremos las especializaciones sin analizar si son
correctas o no.
Tanto Iberia como Vueling poseen una especialización
horizontal pues las tareas realizadas por los trabajadores
son pocas y están definidas muy detalladamente.
También podemos aclarar que la formalización del
comportamiento de Iberia es muy compacta de acuerdo al
grado de formalización de la organización, pues Iberia es
una empresa consolidada y con años de antiguedad. Vueling
en cambio es poco compacta de acuerdo al grado de
formalización de la organización ya que Vueling es una
empresa “joven”.

Hay también diferencias notables entre la fomentación de la

ideología de la empresa.
Por una parte vueling no fomenta la ideología de la empresa
tanto como Iberia. Sabemos que los trabajadores de vueling
residen tiempos cortos en sus puestos de trabajo y por tanto
no se fomenta tanto su ideología.

Referente a los parámetros relacionados con el diseño de las

superestructuras, las dos organizaciones agrupan los
puestos de acuerdo a las funciones que realizan los
departamentos.

Entrando ya en materia de factores situacionales o de

contingencia, vemos que Iberia se sirve de una estructura
de tamaño medio mientras que la compañía Vueling
presenta una estructura de tamaño reducido.
Los dos factores concuerdan con lo que se explica en la
teoria, la estructura tiende a reflejar la edad del sector en el
que actúa y Vueling al ser joven posee una estructura mas
reducida.
Como sistema técnico Iberia controla el trabajo del nivel
operativo y Vueling por su parte hace lo mismo. Hasta aquí
todo parece indicar que siguen las pautas teóricas pero
volvemos a incidir en que ambas deberían presentar
personal de apoyo.

14
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

Finalmente acabaremos nuestras conclusiones enfatizando

en que las diferencias más destacadas de las compañías
respecto los principios teóricos se caracterizan por la
diferencia en las ofertas a los clientes.

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 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

BIBLIOGRAFÍA Y WEBS CONSULTADAS

Gil, F. y Alcover, C. M. (2003). Introducción a la Psicología

de las Organizaciones. Madrid: Alianza.

www.npd-solutions.com/orgstructure.html

http://psicologia.usal.es/biblioteca/Organizaciones.htm

www.uch.edu.ar

AGRADECIMIENTOS

Con estas palabras mostrar nuestro agradecimiento a todos

aquellos que han colaborado en la elaboración de este
trabajo en especial al personal de atención pre-vuelo de
Vueling e Iberia y particularmente a la Sra. Helena Ponce de
León Sánchez (Iberia).
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ANEXOS
ANÁLISIS PRÁCTICO. ENTREVISTAS

Para la comparación entre empresas a distintos niveles de la

organización realizaremos entrevistas a miembros de los
distintos niveles estructurales de ambas compañías.

Nivel estratégico

Responsable check-in de Iberia

¿Cuantos años lleva en la

empresa? ¿Cuanto personal tiene bajo su
responsabilidad?
18 años.
La verdad no sabría decirle
con exactitud. La verdad es
¿Cual es su cargo? que tenemos mucho personal
inestable. Estudiantes que
Responsable de facturación de trabajan temporalmente o con
Iberia en aeropuerto del Prat. horarios muy flexibles.
Calculo que entre 50-70
trabajadores incluyendo
supervisores y unos cuantos
¿Esta satisfecho de su posición
más en temporada estival.
en la empresa?

(Sonríe) La verdad es que no

me puedo quejar. Después de
tantos años en el mostrador
de facturación este puesto no
esta nada mal (refiriéndose a
su despacho).
¿Cuales son
responsabilidades?
¿Considera su carga de trabajo
aceptable?
La verdad es que no tengo
gran carga de trabajo.
Siempre hay días difíciles,
como en todos los trabajos,
pero generalmente no tenemos
sus
huelgas. (Sonríe)

Mi trabajo consiste en
garantizar la facturación del ¿Le gusta su trabajo?
equipaje de todos los vuelos
de Iberia y AirNostrum en El Si que me gusta. Creo que
Prat. Debo procurar un buen damos un buen servicio a la
servicio y buena atención a gente y esto es satisfactorio.
los clientes de acuerdo con
la imagen de nuestra compañía.
(Vuelve a sonreír)
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Que relación tiene con sus Con el personal más bajo,

semejantes? (personal al operarios y peones no tengo
mismo nivel) apenas relación ni laboral ni
personal. Los supervisores
La verdad es que la relación intermedian entre nosotros.
con los otros responsables de
Iberia en El Prat es muy
buena. La mayoría empezamos ¿Y con sus superiores?
hace muchos años en la
compañía y hemos compartido La relación con mi superior
buenos y malos momentos. directo es muy buena. Lo
conozco desde el primer día
que entre a trabajar en El
¿Que relación tiene con sus Prat.
subordinados?

Tengo relación estrictamente ¿Que cambiaría de la

profesional con la mayoría de estructura de la empresa?
los supervisores, aunque
conozco alguno de ellos desde La verdad es que no cambiaría
hace mucho tiempo y eso ha nada de la estructura de
llevado a crear una relación Iberia. ¿Cuando una cosa
más personal. funciona bien porque
cambiarla? ¿No crees?

Director de servicios pre-vuelo de Vueling

¿Cuantos años lleva en la de una ocasión para

empresa? “trasladarme”.

2 años.
¿Cuales son sus
responsabilidades?
¿Cual es su cargo?
Mis funciones consisten en
Director de servicios pre- organizar al personal para
vuelo de Vueling en Barcelona los servicios pre-vuelo de la
compañía.

¿Esta satisfecho de su posición

en la empresa? ¿Cuanto personal tiene bajo su
responsabilidad?
Bueno, realmente esta es una
posición temporal. La verdad El personal es muy variable.
es que en el departamento el Como ya le he dicho se
personal tiene mucha rotación. produce mucha rotación de
Mi intención es trabajar en personal. Además tenemos
el departamento de subcontratados parte de los
operaciones y estoy pendiente servicios de facturación y
coordinación en función de
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

las cargas de trabajo del día. La verdad es que en las

Con lo que resulta difícil oficinas de Mas Blau no
establecer un número exacto tenemos mucho personal
de trabajadores bajo mi cargo. directivo, así que solo tengo
un superior y subordinados en
¿Considera su carga de trabajo el aeropuerto.
aceptable?

Bueno la verdad es que el ¿Que relación tiene con sus

trabajo es muy estresante. subordinados?
Cuando la facturación va bien
nos faltan coordinadores o la La relación con todos los
centralita de atención al subordinados es estrictamente
cliente se colapsa. I cuando profesional tanto con los
ya se ha arreglado el tema de supervisores como con las
la centralita pues se chicas de facturación. Dada
colapsan las colas de la alta rotación de personal
facturación. La verdad es que es difícil establecer más
siempre hay algo que falla relación con el personal.
pero al final te acostumbras.

¿Y con sus superiores?

¿Le gusta su trabajo?
La relación con mi superior
Como ya le he dicho estoy directo es también
pendiente de un cambio de profesional. Lo conozco muy
departamento, pero la verdad, poco personalmente y tampoco
y a la espera de que llegue, parece muy amigable.
prefiero estar en este cargo
que en otros departamentos.
¿Que cambiaría de la estructura
de la empresa?
Que relación tiene con sus
semejantes? (personal al mismo Realmente no cambiaria nada
nivel) de la estructura del
departamento, aunque quizás
si la remuneración. (Sonríe)
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Nivel estratégico

Supervisora de coordinación de Iberia

¿Cuantos años lleva en la siempre hay días en que uno

empresa? se pone enfermo, el otro
tiene problemas con el coche
6 años. viniendo… y esto se traduce
en nervios, prisas y gritos.

¿Cual es su cargo?
¿Le gusta su trabajo?
Supervisora de coordinación.
La verdad es que me gusta
mucho. Me permite conocer
mucha gente y como ya he
¿Esta satisfecho de su posición
dicho generalmente no me
en la empresa? supone mucha carga de trabajo
con lo que puedo dedicarme a
Sí. pasear por el aeropuerto.
Pero siempre pendiente del
trabajo (sonríe)
¿Cuales son sus
responsabilidades?
Que relación tiene con sus
Me encargo del scheduling de semejantes? (personal al mismo
los coordinadores y
nivel)
despachadores de vuelo.
Con los supervisores de otras
áreas con los que comparto
¿Cuanto personal tiene bajo su horarios tengo muy buena
responsabilidad? relación personal, pero con
los supervisores de otros
Debe haber unas 50 personas turnos, la verdad, no he
por debajo mío aunque no tenido ocasión de conocerlos
directamente. Este personal bien. Aunque hay buena
se reparte en distintos relación profesional. No
turnos en función de las tengo queja de ningún
cargas de trabajo de cada compañero.
jornada.

¿Que relación tiene con sus

¿Considera su carga de trabajo subordinados?
aceptable?
Conozco a todos mis
No considero que sea un subordinados, me refiero a
trabajo difícil ni pesado. La los que generalmente están en
verdad es que es muy mecánico. mi turno de trabajo, y tengo
Tenemos un software que nos buena relación con ellos.
ayuda a organizar los turnos
y la experiencia y el bagaje
es una gran ayuda. Aunque
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

¿Y con sus superiores? ¿Que cambiaría de la estructura

de la empresa?
Bueno, (sonríe) la relación
con mi superior directo es (Pregunta si su superior
estrictamente profesional. leerá esta entrevista)
Cambiaría a mi superior.

Supervisor de Vueling

¿Cuantos años lleva en la ¿Le gusta su trabajo?

empresa?
Después de medio año
10 meses. trabajando en un mostrador de
facturación, este puesto es
genial. La verdad no hago
¿Cual es su cargo? mucho y tengo mejores
condiciones que antes.
Supervisor.

Que relación tiene con sus

¿Esta satisfecho de su semejantes? (personal al
posición en la empresa? mismo nivel)

Sí, mucho. Llevo 3 meses como Conozco a todos los

supervisor y estoy mejor supervisores. Coincidimos en
ahora que cuando empecé. las reuniones con el director.
Profesionalmente nos llevamos
muy bien, y con algunos de
ellos tenemos relación
¿Cuales son sus personal.
responsabilidades?

Coordino el trabajo de los

servicios pre-vuelo junto con ¿Que relación tiene con sus
el director. subordinados?

La verdad es que la mayoría

de personal somos jóvenes y
¿Cuanto personal tiene bajo aunque esto complica a veces
su responsabilidad? la relación profesional,
personalmente tengo buena
Ahora mismo tengo unos 20, relación con mis subordinados.
creo. La verdad es que el
personal cambia mucho.
¿Y con sus superiores?
¿Considera su carga de La relación es muy buena.
trabajo aceptable?

La verdad es que el trabajo

¿Que cambiaría de la
es estresante a ratos y muy
relajado generalmente. estructura de la empresa?

No.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Nivel operativo

Venta de Billetes de Iberia

¿Cuantos años lleva en la Sí.

empresa?
¿Le gusta su trabajo?
1 año.
La verdad es que no es el
trabajo de mi vida, pero me
¿Cual es su cargo? ayuda a pagarme los estudios.

Venta de billetes.
Que relación tiene con sus
semejantes? (personal al
¿Esta satisfecho de su mismo nivel)
posición en la empresa?
Muy buena.
Sí.

¿Que relación tiene con sus

¿Cuales son sus subordinados?
responsabilidades?

¿Responsabilidades? (sonríe)
Vender billetes. ¿Y con sus superiores?

Buena, bueno, regular.

¿Cuanto personal tiene bajo
su responsabilidad?
¿Que cambiaría de la
estructura de la empresa?

¿Considera su carga de Nada. Espero no estar mucho

trabajo aceptable? más tiempo en la empresa.
 Psicología de las Organizaciones y del trabajo

Atención telefónica de Vueling

¿Cuantos años lleva en la

empresa? Sí. Generalmente no tenemos
apenas trabajo.
3 meses.

¿Le gusta su trabajo?

¿Cual es su cargo?
No, pero lo necesito.
Atención telefónica

Que relación tiene con sus

¿Esta satisfecho de su semejantes? (personal al
posición en la empresa? mismo nivel)

(Sonríe y no responde) Muy buena. Es lo único que se

salva del trabajo.

¿Cuales son sus

responsabilidades? ¿Que relación tiene con sus
subordinados?
Atiendo las quejas (enfatiza
la palabra) y peticiones
telefónicas de los clientes.
¿Y con sus superiores?

¿Cuanto personal tiene bajo No muy buena.

su responsabilidad?

¿Que cambiaría de la
estructura de la empresa?
¿Considera su carga de
trabajo aceptable? (Tampoco responde)