1.

Einleitung
"Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Führungskräfte" lautet ein gän-
giges Zitat, wenn es um die Auswirkungen von gutem oder schlechtem Führungsverhal-
ten auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter geht.1 Auch die Gallup-Studie macht die Füh-
rungskräfte als einen zentralen Faktor aus, wenn es um Zufriedenheit, Einsatzfreude und
emotionale Bindung der Mitarbeiter geht.2 Die meisten großen und mittelständischen
Unternehmen reagieren darauf, indem sie Programme zur Führungskräfteentwicklung
auflegen mit weltweiten Gesamtkosten in Milliardenhöhe.3

Die vorliegende Arbeit will im Rahmen einer Fallstudie der Frage nachgehen, in wie
weit sich die Investition in Führungskräfteentwicklungsprogramme für Unternehmen
auszahlt und eine tatsächliche Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bewirken kann:
Erhöht also ein höherer Schulungsgrad der Führungskräfte auch die Zufriedenheit ihrer
Mitarbeiter? Die hierzu verwendeten empirischen Daten von 2016 stammen aus einer
mittelständisch geprägten Tochtergesellschaft eines globalen Elektronikkonzerns - die
Informationen zum internen Führungskräfteentwicklungsprogramm 'People Manage-
ment' wurden von der Personalentwicklungsabteilung zur Verfügung gestellt, die Zahlen
zur Mitarbeiterzufriedenheit resultieren aus der von einem externen Dienstleister jähr-
lich durchgeführten Mitarbeiterbefragung.

Zu diesem Zweck werden in Kapitel 2 die grundlegenden Definitionen und Theorien zu

Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterzufriedenheit vorgestellt sowie ein kurzer
Abriss über bereits existierende Forschungsarbeiten gegeben. In Kapitel 3 wird näher
auf die Rahmenbedingungen der vorliegenden Untersuchung hinsichtlich des Unterneh-
mens, der Art der Mitarbeiterbefragung und des People Management-Programms einge-
gangen. Das vierte Kapitel dient der Auswertung und Interpretation der empirischen
Daten, während das letzte Kapitel ein Fazit und weitere Ansatzpunkte bietet. Im Anhang
finden sich weitere Hintergrundinformationen zum Unternehmen und dem People Ma-
nagement-Programm. Dies ist die anonymisierte, öffentliche Fassung.

1 Sprenger, R. in: manager magazin 09/2008, online unter http://www.manager-

magazin.de/magazin/artikel/a-567992.html, abgerufen 21.05.2017.
2 Wiedergegeben nach einem Artikel der Wirtschaftswoche vom 22.03.2017 unter
http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-
produktivitaetskiller/19552634.html, abgerufen am 11.06.2017.
3 Vgl. Beer, M./Finnström, M./Schrader, D., in: Harvard Business Review 10/2016, S.50-57, hier S.51.
1
2. Definition und Theorie
In diesem Kapitel erfolgt eine Definition der zentralen Begriffe dieser Arbeit und ihres
Zusammenhangs sowie ein kurzer Abriss einschlägiger Forschungsarbeiten.
2.1 Definition Führungskräfteentwicklung
Gängige Definitionen verorten die Führungskräfteentwicklung als eine Unterdisziplin
im Bereich der Personalentwicklung4 oder aufgrund des Einflusses auf den Erfolg der
Gesamtorganisation im Kontext der Organisationsentwicklung.5 Gleich geht angesichts
der zunehmenden Bedeutung der Führungskräfteentwicklung davon aus, dass sich diese
in Zukunft als eine Teildisziplin neben der Personalentwicklung etablieren wird.6 Diese
inhaltlichen Beziehungen werden anhand der folgenden Grafik deutlich, die die Einbet-
tung der Führungskräfteentwicklung in den größeren wissenschaftlichen Kontext zeigt.

Abbildung 1: Einordnung Führungskräfteentwicklung, entnommen aus Gleich, M. (2010), S. 81.

Es handelt sich um eine Maßnahme aus dem Repertoire der betrieblichen Personalent-
wicklung, die sich auf die ausgewählte Gruppe der Mitarbeiter mit Personalverantwor-
tung fokussiert.7 Inhaltlich versteht man unter Führungskräfteentwicklung die umfassen-
de Weiterbildung und Förderung von Führungspersonen, die in der Erbringung ihres
Leistungsbeitrags oder in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt werden sollen und

4 Vgl. beispielsweise Wien, A./Franzke, N. (2013), S.13f, Becker, M. (2002), S.18, Ciupka, D. (1991),
S.154 und weitere.
5 Vgl. Heuel, G. (2004), S.286.
6 Vgl. Gleich, M. (2010), S.81.
7 Vgl. Han, X. (2005), S.20 sowie Heuel, G. (2004), S.286.
2
umfasst alle Aktivitäten, die der Vermittlung und Förderung von Fach-, Sozial- und Ma-
nagementkompetenz sowie von Wissen, Können und Verhalten von Vorgesetzten die-
nen.8 Der Fokus liegt auf den erforderlichen Persönlichkeitseigenschaften und Fertigkei-
ten sowie Handlungspotenzialen, mit denen eine Führungsperson zur Bewältigung ihrer
jeweiligen Aufgaben ausgestattet sein soll.9 Konkret sollen die analytischen und sozialen
Fähigkeiten verbessert sowie Delegationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit und inter-
kulturelle Kompetenz gefördert werden,10 zentrale Inhalte sind das Führen von Mitarbei-
tergesprächen, die Beurteilung von Mitarbeitern sowie Fragen der Arbeitsorganisation.11
Ziel ist dabei, die Handlungskompetenz durch eine verbesserte Führungs- und
Kommunikationskultur, und damit eine Steigerung der Motivation und eine Erhöhung
der Arbeitszufriedenheit im Verantwortungsbereich, zu gewährleisten.12

Die genaue Abstimmung der Führungskräfteentwicklung auf die organisationale und in-
dividuelle Situation ist dabei von besonderer Bedeutung, somit bildet eine Bedarfsanaly-
se im Unternehmen die Voraussetzung für eine erfolgreiche Personalentwicklung.13 Die
Unternehmensleitung bestätigt die Maßnahmen und Ziele der systematischen Personal-
entwicklung auf Grundlage der Unternehmensstrategie, bekennt sich zu einer kontinu-
ierlichen Entwicklung und stellt die notwendigen Ressourcen zur Verfügung.14

2.2 Definition Mitarbeiterzufriedenheit

Die Verwendung von 'Arbeitszufriedenheit' und 'Mitarbeiterzufriedenheit' geschieht teil-
weise synonym.15 Laut Winter hängt die Verwendung der Begriffe 'Arbeitszufriedenheit'
und 'Mitarbeiterzufriedenheit' mehr von der Präferenz des jeweiligen Autors ab, als von
einer inhaltlichen Unterscheidung der Konstrukte.16 Kinschel sieht den Begriff der Ar-
beitszufriedenheit eher in älteren Publikationen verwendet17 und verortet das Konzept
der Mitarbeiterzufriedenheit vorrangig in den neueren Forschungsberichten.18

8 Vgl. Han, X. (2005), S.20 und S.73 sowie Erten-Buch, C. et al. (2004), S.20.
9 Vgl. Staehle, W.H. (1999), S.884; Armutat, S. (2007), S.31.
10 Vgl. Gleich, M. (2010), S.89.
11 Vgl. Felfe, J. (2012), S.109f.
12 Vgl. Wien, A./Franzke, N. (2013), S.67.
13 Vgl. Wien, A./Franzke, N. (2013), S.18 sowie Griffin, N. (2003), S.113ff.
14 Vgl. Wien, A./Franzke, N. (2013), S.31 - zum Teil gibt die Unternehmensleitung direkt Ziele vor, wie
in Kapitel 3.2 genauer ausgeführt.
15 Vgl. Thal, A. (2014), S.33; Vordank, T./Klabes, K. (2007), S.10.
16 Vgl. Winter, S. (2005), S.9.
17 Vgl. Bruggemann, A. (1974) sowie Neuberger, O./Allerbeck, M. (1976).
18 Vgl. Meffert, H./Schwetje, T. (1999) sowie Krause, A./Dunckel, H. (2003).
3
Beim Begriff Arbeitszufriedenheit wird der Schwerpunkt bei der Arbeitstätigkeit und
den Bedingungen der Arbeit gesehen im Sinne einer arbeitspsychologischen oder sozio-
logischen Betrachtung.19 Mitarbeiterzufriedenheit greift bei der Messung der Zufrieden-
heit des Mitarbeiters im Vergleich zu anderen Personenkreisen, beispielsweise des Kun-
den,20 oder bei betriebswirtschaftlicher Untersuchung der Zufriedenheit des konkreten
Mitarbeiterkreises in einem Unternehmen.21 Aufgrund des firmenspezifischen Fokus die-
ser Untersuchung wird der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit verwendet. Eine ausführli-
che Zusammenstellung von Definitionen bietet Kinschel.22 Ein Unterschied von Arbeits-
zufriedenheit zu Arbeitsmotivation besteht nach Weinert darin, dass sich Arbeitsmotiva-
tion mit der Stärke und Intensität der Verhaltensausprägungen beschäftigt; Arbeitszu-
friedenheit hingegen fokussiert die Empfindungen gegenüber Arbeit.23

2.2.1 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Eine der bekanntesten und auch in aktuellen Arbeiten meistzitierten24 Inhaltsheorien zur
Mitarbeitermotivation ist die Zwei-Faktoren-Theorie, nach der die sogenannten Hygie-
ne-Faktoren oder Dissatisfaktoren die Ausprägungen von Arbeitsunzufriedenheit und
Nicht-Unzufriedenheit bestimmen, während die Motivatoren oder Satisfaktoren die Ar-
beitszufriedenheit bzw. Nicht-Zufriedenheit beeinflussen.25 Zu den Hygiene-Faktoren
und Motivatoren zählen:

Abbildung 2: Hygienefaktoren und Motivatoren, entnommen aus Winter, S. (2005), S. 24.

19 Siehe Wegge, J./Neuhaus, C. (2002) oder Hanglberger, D. (2013).

20 Vgl. Winter, S. (2005); Seininger, D. (2012).
21 Vgl. Wunder, M. (2007); Zisser, R. (2010).
22 Vgl. Kinschel, M. (2013), S.44.
23 Vgl. Weinert, A. (1992), S.286.
24 Vgl. Thal, A. (2014), S.36f., Kinschel, M. (2013), S.50ff., Wunder, N. (2007), S.10f., Mertel, B.
(2006), S.17ff., Winter, S. (2005), S.23ff. und weitere.
25 Vgl. Herzberg, F. (1966), S.97ff.
4
Aufgrund des Fokus der vorliegenden Arbeit, inwieweit sich Führungskräfteentwick-
lungsprogramme auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken, wird auf die Darstel-
lung von Prozesstheorien der Motivation verzichtet; in Kapitel 3.4 wird auf die theore-
tische Grundlage des People Management-Programms eingegangen.26

2.2.2 Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Führungskräften

Wie im letzten Abschnitt angerissen, wird ein Zusammenhang zwischen dem Verhalten
der jeweiligen Führungskräfte und der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der ihnen un-
terstellten Mitarbeiter angenommen. Auch neuere Forschungen betonen den Einfluss der
Vorgesetzten auf das Betriebs- oder auch Abteilungsklima, sei es in eher organisations-
psychologisch ausgerichteten Arbeiten über die Korrelation zwischen der Zufriedenheit
mit dem Vorgesetzten einerseits sowie der Gesamtzufriedenheit und dem Commitment
der Mitarbeiter andererseits,27 oder in fallbezogenen betriebswirtschaftlichen Untersu-
chungen.28 Für den empirischen Bereich der Mitarbeiterbefragungen bietet Winter einen
Überblick darüber, welche Topoi durch gängige Instrumente abgefragt werden:

Abbildung 3: Zufriedenheitsfaktoren, entnommen aus Winter, S. (2005), S. 28; eigene Hervorhebung.29

26 Vgl. Kuhl, J. (2001) oder auch Kuhl, J. et al. (2010).

27 Vgl. Felfe, J. (2012), S.60ff.
28 Vgl. Kleinhenz, S. (2015), S.2, Wunder, N. (2007), S.48ff., Vordank, T./Klabes, K. (2007), S.26,
Mertel, B. (2006), S.164 sowie S.172ff.
29 ABB = Arbeitsbeschreibungsbogen von Neuberger/Allerbeck (1978); JDI = Job Description Index von
Smith/Kendall/Hulin (1969); MODI = Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument von
Trost/Jöns/Bungard (1999), nach Winter, S. (2005), S.26ff.
5
Auch die zahlreichen kommerziellen Dienstleister für Mitarbeiterbefragungen erfragen
die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten; in Abschnitt 3.2 werden die insgesamt sieben
relevanten Fragen der PAISEU-internen Employee Opinion Survey vorgestellt.

2.3 Direkter vs. indirekter Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit

Speziell die Inhaltstheorien zur Mitarbeiterzufriedenheit können Unternehmensführun-
gen Ansatzpunkte liefern, um das Betriebsklima zu verbessern. Wie in den Abschnitten
2.2.1 und 2.2.2 gesehen, ist Arbeitnehmern eine Perspektive für die eigene berufliche
Entwicklung wichtig; hier können individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen anset-
zen und so einen direkten Beitrag zur Zufriedenheit liefern.30 Wie in wissenschaftlichen
Fragebögen31 werden auch in der Employee Opinion Survey insgesamt vier Fragen zum
Thema Training und Entwicklungsmöglichkeiten gestellt. Auf der Grundlage von Herz-
bergs Theorie genügt es nicht, die Motivatoren wie eigene Entwicklungsmöglichkeiten
zu stärken, es gilt auch, der potentiellen Unzufriedenheit durch negativ ausgeprägte Hy-
giene-Faktoren zu begegnen: "Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen
Vorgesetzte."32 Die folgende Abbildung verdeutlicht den möglichen Zusammenhang
zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und verschiedenen Ansatzpunkten:

Abbildung 4: Einflussfaktoren, eigene Darstellung

Eine solche indirekte Einflussnahme wirft die Frage auf, ob, wie in diesem Fall, die In-
vestition in Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen den gewünschten Effekt auf die
Zufriedenheit der Angestellten hat, und ob die Auswirkungen deutlich genug sind, um
nachgewiesen werden zu können; ein Antwortversuch findet sich in Abschnitt 4.

30 Vgl. dazu auch Petri, M. (2010), S.11f.

31 Siehe Abbildung 3.
32 Sprenger, R. in: manager magazin 09/2008, online unter http://www.manager-
magazin.de/magazin/artikel/a-567992.html, abgerufen 21.05.2017.
6
2.4 Forschungsüberblick
Aufgrund der hohen Aufmerksamkeit, die das Thema Führung in den vergangenen Jah-
ren bekommen hat und weiterhin bekommt, kann hier kein auch nur annähernd vollstän-
diger Überblick über den Bereich der Führungstheorien und Führungsratgeber gegeben
werden.33
2.4.1 Fallstudien
Vergleichbare Fallstudien, die eine konkrete Situation in einem Unternehmen unter den
Aspekten von Führung und Mitarbeiterzufriedenheit untersuchen, finden sich dagegen
deutlich seltener. Aus der Automotive-Branche untersucht Mertel die Arbeitszufrieden-
heit unter empirischen Aspekten bezüglich Diagnose, Erfassung und Modifikation der
verwendeten Befragungsinstrumente bei einem weltweit produzierenden Fahrzeugtei-
lehersteller mit 7500 Mitarbeitern.34 Es wird deutlicher Handlungsbedarf u.a. im Bereich
des Führungsverhaltens, wie beispielsweise Feedback, Unterstützung durch die Vorge-
setzten und Partizipation an Entscheidungen festgestellt. Als Maßnahmen wurde ein
Führungsforum eingerichtet mit verpflichtenden mehrtägigen Seminaren sowie der so-
genannte Führungsdialog, bei dem Vorgesetzte sich instrumentalisiertes Feedback von
ihren Mitarbeitern einholen können.

Aus einem schwedischen Werk eines Convenience Food-Produzenten liegt eine Studie
vor zu den Auswirkungen eines umfangreichen Führungskräftetrainingsprogramms auf
Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter.35 Die Auswertung erfolgte hier auf Ba-
sis von Selbstbeurteilungen der Führungskräfte, Veränderung von produktionsspezifi-
schen Kennzahlen wie etwa Fehlerhäufigkeit und Verbesserungsvorschläge der Mitar-
beiter, sowie von Fragebögen aus den Teams. Das recht intensive, lösungsorientierte
Trainingsprogramm umfasste drei zweitägige Blöcke von Führungstrainings, die jeweils
von Coaching-Sitzungen zwischen den Modulen begleitet wurden, und erstreckte sich
über einen Gesamtzeitraum von etwa drei bis sechs Monaten. Hier wurden nach Selbst-
einschätzung bereits innerhalb weniger Wochen Verbesserungen im Kommunikationsab-
lauf und der Stimmung im Team sowie in der Ermutigung der Mitarbeiter zur Teilhabe
an Entscheidungen erzielt, auch die Feedback-Häufigkeit wurde deutlich erhöht. Dies
33 Exemplarisch genannt werden soll hier als besonders einflussreich Malik, F. (2000), seither mehrere
überarbeitete Auflagen; Finckler, P. (2017) als Beispiel zur derzeit vieldiskutierten Transformationalen
Führung; sowie etliche praxisorientierte Ratgeber für Führungskräfte, wie Von der Linde, B./Von der
Heyde, A. (2003) oder Haberleitner, E./Deistler, E./Ungvari, R. (2009) und für Personalentwickler, wie
Felfe, J./Franke, F. (2014) oder Müller-Schoppen,E./Reek, B. (2014).
34 Vgl. Mertel, B. (2006).
35 Vgl. Hoffmann, K./Luissem, P. (2009).
7
spiegelte sich ebenfalls in den Produktionskennzahlen, wenn auch aufgrund der zu allge-
meinen Formulierung der Fragebögen an die Mitarbeiter keine Verbesserung der Moti-
vation messbar wurde.36

Auf eine professionelle, alle zwei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung konnte sich
Jörger in seiner Untersuchung zur Führungskräfteentwicklung und Motivation in einer
Schweizer Tochtergesellschaft eines global operierenden Konzerns aus dem Bereich Ge-
sundheit und Ernährung stützen.37 Hier zeigten sich auch vier Jahre nach dem Start eines
verpflichtenden Führungskräfteentwicklungsprogramms noch keine signifikanten Ver-
besserungen der Mitarbeiterzufriedenheit in den Befragungen. Eine separate Erhebung
ergab, dass zum einen die Führungskräfte zu stark in das operative Geschäft einge-
bunden waren und zu wenig Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben hatten; weitere
Empfehlungen waren die Einführung einer Vorgesetztenbeurteilung, ein stärkerer Fokus
auf Gleichbehandlung der Mitarbeiter und Konfliktmanagement, sowie mehr Führungs-
kräftecoaching-Angebote als Auftrag an HR.

2.4.2 Überblicksversuch zur Führungskräfteentwicklung in Deutschland

Einen Überblicksversuch unternimmt Gleich, indem branchenübergreifend an zufällig
ausgewählte Unternehmen ausführliche Fragebögen zu Praxis und Wirksamkeit der Ent-
wicklungsmaßnahmen versandt wurden.38 Dabei wurden die Personalleiter besonders zu
ihrer Einschätzung der vorhandenen Führungskräfteprogramme befragt; die - teils knap-
pe - Mehrzahl der Unternehmen beschreibt ihre Führungskräfteentwicklung als langfris-
tig, systematisch sowie als kreativ und operativ,39 und gibt an, den Entwicklungsbedarf
systematisch zu ermitteln.40 Aufgrund des Selbsteinschätzungscharakters des Fragebo-
gens ist es wenig verwunderlich, dass 77% der Befragten ihre unternehmensinterne Füh-
rungskräfteentwicklung für erfolgreich halten,41 wobei zur Entwicklungskontrolle 360°-
Feedback, Coaching, Mitarbeitergespräche und Assessment Center sowie in geringerem
Maße Mitarbeiterbefragungen genutzt werden.42 Es bleibt anzumerken, dass diese Studie

36 Die Fragen "Wie beurteilen Sie die Motivation Ihrer Teammitglieder?" und "Wie beurteilen Sie die
allgemeine Zufriedenheit der MitarbeiterInnen innerhalb des Unternehmens?" stellen keine direkte,
valide Messung der tatsächlichen Zufriedenheit der Mitarbeiter dar; eine leichte Verschlechterung der
erhobenen Werte kann daher vernachlässigt werden. Siehe Hoffmann, K./Luissem, P. (2009), S.110ff.
37 Vgl. Jörger, T. (2012).
38 Vgl. Gleich, M. (2011).
39 Vgl. Gleich, M. (2011), S.238.
40 Vgl. Gleich, M. (2011), S.250ff.
41 Vgl. Gleich, M. (2011), S.299f.
42 Vgl. Gleich, M. (2011), S.313ff.
8
aufgrund einer sehr kleinen Stichprobe43 eher einen Einblick als einen Überblick dar-
stellt und die Authentizität der Selbstauskünfte der befragten Personalleiter nicht über-
prüft werden können.

2.4.3 Kritik an der Wirksamkeit von Führungskräfteentwicklungstrainings

Führungskräftetrainings werden immer wieder kritisiert aufgrund der angeblich man-
gelnden langfristigen Wirkung; als Beispiel sollen hier zwei Zeitschriftenartikel aus Pu-
blikationen mit hoher Verbreitung herangezogen werden. Kellerman kritisiert gängige
universitäre Leadership-Programme als zu wenig substanzhaltig und plädiert für einen
systematischen Ansatz, in dem nicht nur die Führungskraft in den Mittelpunkt gerückt
werden soll, sondern auch die 'Follower' bzw. Mitarbeiter sowie der Kontext miteinbe-
zogen werden müssen. Zudem fordert sie auch von den Trainingsanbietern eine sorgfäl-
tige und kritische Evaluierung der verkauften (Seminar-)Produkte.44 Die Kontextab-
hängigkeit des Erfolgs von Führungskräfteentwicklung betonen auch
Beer/Finnström/Schrader, die ein Versagen der herkömmlichen Leadership Trainings
konstatieren, deren Investitionen sich für die Unternehmen nicht lohnen. Den einzelnen
Führungskräften sei es unmöglich, die erlernten Verhaltensänderungen nach dem Trai-
ning über längere Zeit hindurch beizubehalten, wenn die Organisationskultur nicht zu-
erst verändert werde. Dabei bietet es sich an, sowohl top-down als auch Einheit für Ein-
heit Veränderungsprozesse anzustoßen und erst im zweiten Schritt das mittlere und unte-
re Management zu schulen und durch Coachingmaßnahmen zu begleiten.45

43 150 verschickte Fragebögen mit einer Rücklaufquote von 20% innerhalb von fünf Wochen, vgl.
Gleich, M. (2011), S.181ff.
44 Vgl. Interview mit Kellerman, B., in: Harvard Business Manager 03/2015, S.92-96, hier S.94.
45 Vgl. Beer, M./Finnström, M./Schrader, D., in: Harvard Business Review 10/2016, S.50-57.
9
3. Empirischer Teil - Rahmenbedingungen
Im Folgenden werden kurz das Unternehmen und die zugrundeliegenden Mitarbeiterbe-
fragungen vorgestellt sowie Inhalt und theoretische Grundlage des Führungskräfteent-
wicklungsprogramms People Management skizziert.

3.1 Kurzporträt des Unternehmens

Das untersuchte Unternehmen ist eine hundertprozentige Tochter eines weltweit operie-
renden Elektronikkonzerns mit Sitz in Japan. Zur Vereinfachung soll hier das Kürzel AI
für "Automotive and Industry" verwendet werden, um die deutsche Tochter zu bezeich-
nen. Die AI entstand im Oktober 2014 durch eine Zusammenführung von drei Konzern-
Tochtergesellschaften, die in der Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Komponen-
ten aus dem Bereich Industrieelektronik bzw. Automobilelektronik sowie Batterien tätig
sind. Europaweit werden insgesamt knapp 1000 Mitarbeiter beschäftigt, die vorrangig in
der Produktentwicklung, im Sales sowie im Bereich Finance und Administration tätig
sind. Deutschlandweit gibt es drei Hauptstandorte sowie mehrere Außenbüros, hinzu
kommen Standorte und Büros in Großbritannien, Italien, Spanien und der Slowakei. Im
Geschäftsjahr 2016 wurde ein Umsatz-Rekordergebnis in Milliardenhöhe (Euro) er-
reicht.
Aktuell ist die Gesamtfirma in neun verschieden große Bereiche, sogenannte Divisions,
untergliedert, innerhalb derer mehrere Departments angesiedelt sind. Dabei können De-
partments auf verschiedene Standorte aufgeteilt sein; größere Departments verfügen als
Zwischengliederung über Sections, die kleinste Organisationseinheit sind Teams. Das
Führungskräfteentwicklungsprogramm People Management existiert in einer der ehema-
ligen Tochterfirmen in Grundzügen seit 2013, während für die beiden anderen Gesell-
schaften kein internes Führungskräfteentwicklungsprogramm vorlag. In der Belegschaft
finden sich vorwiegend Ingenieure und Elektroniker sowie Mitarbeiter mit kaufmänni-
schem und vertrieblichem Hintergrund; viele sind seit über zehn Jahren im Unternehmen
beschäftigt, sodass sich eine große Anzahl an Mitarbeitern über 50 Jahren ergibt. Unter
den Neueinstellungen zeigt sich hingegen eine höhere Fluktuation als unter den Altge-
dienten.

3.2 Kurzbeschreibung der Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung Employee Opinion Survey (EOS) mit insgesamt 49 Fragen
wird vom externen Dienstleister Korn Ferry Hay Group durchgeführt, an der weltweit
10
alle Firmen des Konzerns teilnehmen. Darüber hinaus bietet sich die Möglichkeit zu ex-
ternem Benchmarking, da 45 Fragen identisch oder vergleichbar bei Unternehmen auf
der ganzen Welt im Rahmen der EOS abgefragt werden; vier Fragen sind in Ab-
stimmung mit der Geschäftsführung firmenspezifisch. Die Befragung erfolgt anonym in
elektronischer Form auf dem Server des externen Dienstleisters. Ein Charakteristikum
besteht darin, dass nach Auswertung und Bekanntgabe der Ergebnisse alle sogenannten
Report Owner aufgerufen sind, für den von ihnen verantworteten Bereich gemeinsam
mit ihren Mitarbeitern Action Pläne zu erstellen, um Missstände anzugehen und zu ver-
bessern. Die Mitarbeiter können Fragen mit Zustimmung (favourable), neutral oder Ab-
lehnung (unfavourable) beantworten; die Auswertung erfolgt durch den externen Dienst-
leister, der zudem aus allen Antworten den Grad von Engagiertheit (engagement) und
Ermächtigung (enablement) berechnet. Die 45 allgemeinen Fragen werden in 14 ver-
schiedene Dimensionen unterteilt. Allerdings betrifft keine dieser Dimensionen aus-
schließlich das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten - die insgesamt sieben Fra-
gen, die in diese Richtung zielen, sind auf mehrere Dimensionen verteilt, wie beispiels-
weise "Respect & Recognition" oder "Performance Management". Die Dimension
"Confidence in Leadership" wiederum beschäftigt sich eher mit Strategie und Unterneh-
mensführung.46 Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über diejenigen Fragen, die
die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem direkten Führungsverhalten spiegeln, sowie
die entsprechenden Werte und Trends für die gesamte AI:47
Nr. Frage Ergebnis 2016 Trend
(Zustimmung zu
in %) 2015
17 My supervisor makes decisions after considering the opinions 60-70 +3
and input of our team
27 I am encouraged to come up with new or better ways of doing 60-70 +1
things
30 I receive clear and regular feedback on how well I do my work 50-60 +5
31 My supervisor coaches me in my development 50-60 +5
38 I receive recognition when I do a good job 50-60 +4
39 When employees are seen to be taking managed risks, their ap- 30-40 +5
proach is supported and they are provided with positive feedback
43 I am treated with respect as an individual 70-80 +4

Auf den ersten Blick lässt sich eine freundliche Tendenz erkennen, auch wenn die Basis-

46 Die Themen in dieser Dimension lauten: "overall trust and confidence in Senior Management",
"[Konzern] Group for being open and honest in communication with its employees" sowie "Top
Management's actions and behaviour consistent with company values".
47 Aus Gründen des Datenschutzes werden die Ergebnisse als Anhaltswerte wiedergegeben.
11
werte nach wie vor nicht besonders hoch sind. Die Ergebnisse der EOS 2015 waren es
auch, die besonderen Handlungsbedarf ausdrückten: von Seiten des Top-Management
wurde beschlossen, das bereits bestehende People Management-Programm zur Füh-
rungskräfteentwicklung für alle Führungskräfte verbindlich zu machen und mit Nach-
druck zu betreiben. Hier handelt es sich also um ein Beispiel, in dem der Personalent-
wicklungsbedarf nicht individuell im Rahmen des Mitarbeiterjahresgesprächs von jedem
einzelnen Vorgesetzten festgestellt worden ist,48 sondern als strategische Entscheidung
der Geschäftsführung aufgrund des Befundes der Mitarbeiterbefragung bestimmt wurde.

3.3 Teilnehmer an People Management-Seminaren

Da die jährliche Mitarbeiterbefragung jeweils im November eines Jahres durchgeführt
wird, werden zur statistischen Untersuchung die Führungskräfteentwicklungsmaßnah-
men von Januar bis November 2016 herangezogen.49 In diesem Zeitraum fanden ca. 20
verschiedene jeweils zweitägige Seminare statt mit insgesamt etwa 120 Teilnehmern.
Bis November 2016 hatten inklusive der Vorjahre insgesamt 170 Personen ein PM-
Seminar absolviert, davon 106 Personen PM II. Laut Organigramm sind bei AI etwa 240
Personen in Führungspositionen; eine leichte Fluktuation außer Acht gelassen, betrug
der Erfassungsgrad bis November 2016 in der Organisation 70,8% aller Führungskräfte,
die PM I absolviert hatten und 44,2%, die PM II durchlaufen hatten. Zusätzlich nahmen
zwölf Führungskräfte das Angebot zu begleitenden Coachings wahr.50

48 Vgl. Abschnitt 2.1, Definition Führungskräfteentwicklung, S.2.

49 Das Geschäftsjahr läuft vom 01.04. eines Jahres bis zum 31.03. des Folgejahres, daher ergeben sich
abweichende Zahlen im Training Report FY 2016.
50 Das Coaching-Angebot mit etwa 4-6 Sitzungen richtet sich an Führungskräfte des mittleren und
oberen Managements, also oberhalb der Teamleiterebene.
12
 Teilnehmer am People Management-Programm
Werte kumulativ

200

150 PM-Teilnehmer gesamt

Teilnehmerzahl

PM I+II abgeschlossen
100 % Erfassungsgrad PM I+II
50

0
bis November 2016
bis Dezember 2015 bis April 2017

Abbildung 5: Teilnehmer People Management, eigene Darstellung

3.4 Inhalt und theoretische Grundlage des People Management-Programms

Die People Management-Seminare bestehen aus zwei Modulen I und II, die aufeinander
aufbauen und jeweils zwei externe Trainingstage umfassen. Die Workshops selbst sind
für drei verschiedene Hierarchieebenen ausgerichtet. Durchgeführt werden die Seminare
von externen Beratern einer etablierten Consultingfirma; die Inhalte sind in Abstimmung
zwischen der Personalentwicklungsabteilung von AI und XY Consultants an den kon-
kreten Bedarf des Unternehmens angepasst und individualisiert worden.51

Die inhaltliche Konzeption beruht auf der theoretischen Grundlage der Persönlichkeits-
System-Interaktionen (PSI) nach Kuhl und dem daraus abgeleiteten Handlungssteue-
rungsmodell.52 Dabei wird eine interaktionistische Perspektive gewählt, die sowohl si-
tuative Einflüsse als auch Persönlichkeitseigenschaften als Determinanten menschlichen
Verhaltens berücksichtigt.53 Ausgangspunkt sind die unterschiedlichen Erkenntnisfunk-
tionen der Psyche: analytisches Denken, ganzheitliches Fühlen, an konkrete Wahrneh-
mungen gebundenes Empfinden und Intuieren. Diese werden um handlungstheoretisch
wichtige Systeme ergänzt, namentlich das Intentions- und Extensionsgedächtnis, das
Objekterkennungssystem sowie die Intuitive Verhaltenssteuerung; zudem fließen Er-
kenntnisse aus den Kognitions- und Neurowissenschaften ein.54 Um in der Praxis besser

51 Vgl. hierzu auch das Experteninterview mit dem Leiter Personalentwicklung von XY Consultants im
Anhang.
52 Kuhl, J. (2001) und Kuhl, J. et al. (2010).
53 Kuhl, J. et al. (2010), S.25.
54 Kuhl, J. et al. (2010), S.29.
13
mit den verschiedenen Erkenntnissystemen arbeiten zu können, können die einzelnen
Entitäten übersetzt werden in bestimmte Funktionen; dabei entspricht das Intentionsge-
dächtnis dem 'Logiker', dessen Aufgabe die Handlungsplanung ist, das Extensionsge-
dächtnis wird als 'Geschäftsführer' bezeichnet, der für die Zielbildung zuständig ist, das
Objekterkennungssystem ist der 'Controller' für die Ergebniskontrolle, und die Intuitive
Verhaltenssteuerung ist der für die Handlungsausführung verantwortliche 'Macher'.

Abbildung 6: Handlungssteuerungsmodell nach Kuhl, entnommen aus XY Consultants, Whitepaper:

Handlungssteuerungsmodell. Von der Tat zur Absicht, S.8.55
Dabei gelten Extensions- und Intentionsgedächtnis - der 'Geschäftsführer' und der 'Lo-
giker' als die höheren Erkenntnissysteme, die beiden anderen als die elementaren. Aus
der Kombination von je einem elementaren mit einem höheren motivationalen Erkennt-
nissystem ergeben sich vier grundlegende Haupt-Motivationstypen; aus der Passung die-
ser Motivationstypen mit den Anforderungen eines Jobs können sich Hinweise zur Erhö-
hung der Motivation eines Mitarbeiters ergeben.56 Die eigentliche Handlungssteuerung
erfolgt zwischen den vier Instanzen angestoßen durch verschiedene, z.T. gehemmte po-
sitive und negative Affekte.57 In der Praxis bevorzugen Menschen bestimmte Systeme,
sodass ihnen der Übergang zum jeweils nächsten Erkenntnissystem, also die Selbstregu-
lation ihrer Affekte, besonders unter Stress nicht immer reibungslos gelingt.

55 http://pawlik.de/wp-content/uploads/2016/04/141030_Buch_Handlungssteuerungsmodell_web.pdf,
abgerufen am 10.06.2017.
56 Kuhl, J. et al. (2010), S.51.
57 In der Abbildung 6 dargestellt durch +, -, (+) und (-). Die Abfolge der einzelnen Affekte und
Handlungsbeeinflussung erfolgt zwischen den Instanzen in Form der hell dargestellten Acht (8).
14
Die People Management-Seminare setzen zum einen bei der Selbstreflexion der Teilneh-
mer und der Erhöhung der Selbststeuerungskompetenzen an: wer über gut ausgeprägte
Selbststeuerungskompetenzen verfügt, ist in der Lage, die kognitive und emotionale Er-
streaktion und seine Affekte angepasst an die Situation zu regulieren,58 und kann als
Führungskraft auch in Stresssituationen eher neutrales Feedback geben. Zum anderen
gibt das Wissen um verschiedene Persönlichkeitstypen den Führungskräften die Mög-
lichkeit, individueller und spezifischer auf ihre Mitarbeiter einzugehen und bei auftre-
tenden Schwierigkeiten im Job als Coach für ihre Untergebenen fungieren zu können.
Im Anhang finden sich die Kurzbeschreibungen der beiden People Management-Modu-
le, wie sie auch den Teilnehmern zugänglich gemacht werden.

4. Auswertung und Interpretation der empirischen Daten

Im Folgenden werden die konkreten Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung betrachtet und
in einen Zusammenhang mit dem Schulungsgrad der Führungskräfte gestellt. Hierbei
werden nur diejenigen Vorgesetzten als geschult betrachtet, die beide Module des People
Management-Programms abgeschlossen haben.
4.1 Auswahl der Fragen aus der Mitarbeiterbefragung
Aus den sieben führungsrelevanten Fragen der EOS sollen hier drei Fragen genauer un-
tersucht werden, die besonders eng mit den Inhalten des PM-Programms verknüpft sind:
Frage 30: I receive clear and regular feedback on how well I do my work
Frage 17: My supervisor makes decisions after considering the opinions and input of
our team
Frage 31: My supervisor coaches me in my development
Frage 30 ist eng verknüpft mit den Inhalten des People Management I-Moduls, das ur-
sprünglich als Training für Führungskräfte zur besseren Durchführung von Zielvereinba-
rungs- und Feedbackgesprächen angelegt war.59 In ähnlich hohem Maße deckt Frage 31
die Inhalte des Moduls II ab, in dem besonders auf das oben skizzierte Handlungssteue-
rungsmodell und den Nutzen für einen Vorgesetzten im Umgang mit seinen Mitarbeitern
eingegangen wird. Frage 17 gehört zu den firmenspezifischen Fragen und soll hier als
übergreifender Indikator herausgegriffen werden, in wie weit sich in den Augen der Mit-
arbeiter das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten hin zu einem mehr partizipativen Füh-
rungsstil geändert hat. Die folgende Grafik veranschaulicht noch einmal die Zuwächse
58 Kuhl, J. et al. (2010), S.123.
59 Vgl. Experteninterview mit dem Leiter der Personalentwicklung bei XY Consultants, Anhang, S.30.
15
in den Zustimmungsraten bei den drei herausgegriffenen Fragen für die gesamte Firma
gegenüber den Ergebnissen von 2015.

Veränderung Zufriedenheitswerte
gesamt AI
70
65
Zufriedenheit in Prozent

3 Veränderung
60 2016
55
50 5 5 Ergebnis
EOS 2015
45
40
35
30
Frage 30 Frage 17 Frage 31

Abbildung 7: Zufriedenheitswerte gesamt, eigene Darstellung

4.2 Auswertung nach einzelnen Bereichen
Da diejenigen Bereiche, die zum Industry-Sektor einer der ehemaligen Tochterfirmen
gehörten, bereits einen höheren Schulungsgrad aufweisen, während andere Bereiche erst
seit Gründung der AI 2014 die Teilnahmemöglichkeit am People Management-Pro-
gramm haben, werden im Folgenden die Zufriedenheitswerte und ihre Zuwächse nach
Divisions aufgegliedert dargestellt und untersucht. Hierbei gilt zu beachten, dass die
vorher separaten administrativen Bereiche, wie Finance oder HR, nach der Firmenver-
schmelzung zusammengelegt wurden; das People Management-Programm ist somit nur
für die Bereiche OEM Sales und Infotainment vergleichsweise neu.

16
 Veränderung Zufriedenheitswerte 2015 - 2016
nach Divisions
OEM Sales

Battery BD

FSE

Industrial Sales

Tier 1

HR & GA

Finance

Corp. Plann.

Infotainment

AI gesamt

-10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40
Frage 30 Frage 17 Frage 31

Abbildung 8: Zufriedenheitswerte nach Divisions, eigene Darstellung

Der Umstand, dass die Zustimmungswerte der einzelnen hier herausgegriffenen füh-
rungsrelevanten Fragen bei den meisten Divisions gestiegen sind, kann als erstes Indiz
betrachtet werden, dass die Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung nicht unwirk-
sam gewesen sind.

4.3 Untersuchung der statistischen Korrelation

Um einen stabileren Zusammenhang herstellen zu können, wird untersucht, ob sich eine
statistische Korrelation zwischen dem Schulungsgrad der Führungskräfte in einem Be-
reich und den jeweiligen Zufriedenheitswerten ergibt. Der Schulungsgrad ist hierbei der
Quotient der Absolventen des People Management-Programms an der Gesamtzahl der
Führungskräfte in einer Division. Angemerkt werden soll an dieser Stelle, dass sich eine
leichte Unschärfe aufgrund von Austritten, Elternzeiten und Neueinstellungen sowie Be-
förderungen ergibt. Zur ersten Orientierung dient das folgende Streudiagramm.

17
 80
Zufriedenheit vs. Schulungsgrad nach Divisions
1
2
Zufrie de nheit in %
70 3
4
60 5
6
50 7
8
40 9
1
0
30
20 30 40 50 60 70 80 90
Schulungsgrad in %
Abbildung 9: Streudiagramm Schulungsgrad und Zufriedenheit, eigene Darstellung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
x = Schulungsgrad 44,1 38,9 57,1 53,8 28,5 77,7 70,2 71,4 34,6 32
y = Zufriedenheitswert 57,6 50,7 76,3 54,3 47,3 56,6 59,6 36,3 58 57,3

Die hier verwendeten Zufriedenheitswerte sind die Mittelwerte aus den Ergebnissen der
drei genauer betrachteten Fragen. Dabei weichen die Werte für den Datensatz 3 und den
Datensatz 8 von den anderen ab und liegen außerhalb der validen Punktewolke. Für die
Korrelationsberechnung bietet es sich an, die Korrelation sowohl für alle Werte als auch
ausreißerbereinigt zu ermitteln. Hier ergibt sich eine Korrelation von r = .002 bzw. r = .
47, was bereits eine stabile mittlere Korrelation darstellt: als erster Eindruck darf ein Zu-
sammenhang zwischen dem Schulungsgrad der Führungskräfte in einem Bereich und
der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter angenommen werden. Bei der Betrachtung der Er-
gebnisse einzelner Fragen treten ausreißerbereinigte Korrelationen von r = .27 für Frage
Nr. 30 (clear and regular feedback), r = .30 für Frage 17 (decisions after consulting with
the team) und als deutlichster Indikator r = .57 für Frage 31 (superior as coach) auf.
4.4 Diskussion der möglichen Gründe für statistische Ausreißer
Welche Faktoren die abweichenden (Ausreißer-)Ergebnisse beeinflussen, kann hier nicht
abschließend beantwortet werden; als erster Anhaltspunkt kann im Fall von Datensatz 3
der Umstand dienen, dass es sich um eine kleine Division mit insgesamt sieben Füh-
rungskräften handelt, von denen vier Personen beide Module des People Management-
Programms bereits vor 2015 durchlaufen haben. Da in kleineren Einheiten das interne
Klima von einzelnen Persönlichkeiten stärker beeinflusst werden kann, scheint hier die
nötige kritische Masse geringer zu sein; möglicherweise hilft auch der Umstand, dass
18
für einen Kulturwandel innerhalb des Bereichs schon mehr Zeit zur Verfügung stand als
in anderen Einheiten. Zum Thema der für einen Kulturwandel nötigen kritischen Masse
merkte der Leiter der Personalentwicklung von XY Consultants im Experteninterview
an, dass sich nicht genau beziffern lässt, wie viel Prozent hier benötigt werden. Es
kommt vielmehr darauf an, ob beispielsweise der Division Head den Kulturwandel be-
günstigt, oder wie viel Einfluss die bereits geschulten Führungskräfte haben.60

Im Falle des Ausreißers nach unten (mit hohem Schulungsgrad, aber dennoch gering
ausgeprägter Zufriedenheit: Datensatz 8,) kann angemerkt werden, dass die Aufgaben-
schwerpunkte in dieser Organisationseinheit im Vertrieb einerseits und bei Kundendienst
und Wartung vor Ort andererseits liegen, d.h. viele Mitarbeiter einen erhöhten Reisean-
teil haben und somit die Möglichkeiten zur Interaktion zwischen Mitarbeitern und Füh-
rungskräften geringer sind. Speziell bei Frage 17 - partizipative Führung - hat diese Di-
vision absolut gesehen den niedrigsten Ausgangswert von allen Bereichen und ist fir-
menintern für einen eher straffen Führungsstil bekannt. Im Experteninterview mit XY
Consultants wird darauf hingewiesen, dass der Umgang mit 'Führungsschlechtleistung'
ausschlaggebend dafür ist, ob innerhalb einer Organisationseinheit ein Wandel der Füh-
rungskultur einsetzt.61

4.5 Interpretation der Ergebnisse

Insgesamt erhärtet sich das Bild, es darf von einem zumindest statistischen Zusammen-
hang zwischen dem Entwicklungsgrad der Führungskräfte und der Zufriedenheit ihrer
Mitarbeiter mit ihrem Führungsverhalten ausgegangen werden.
4.5.1 Ergebnisse der einzelnen Fragen
Es ergeben sich leichte Unterschiede zwischen den einzelnen ausgewählten Fragen; Fra-
ge 30 mit dem Bezug auf klares und regelmäßiges Feedback produziert die kleinste sta-
tistische Korrelation, obwohl das Führen von Mitarbeitergesprächen Schwerpunkt des
Moduls I der People Management-Seminare ist. Im Experteninterview wird angemerkt,
dass die meisten Führungskräfte sich selbst und die Welt eher 'technisch' zu sehen schei-
nen, dabei selten ein herzliches Verhältnis mit den jeweiligen Mitarbeitern zu spüren
ist.62 Der Programmpunkt des Moduls I, das 'Commitment', also die emotionale Bindung

60 Vgl. Experteninterview mit dem Leiter der Personalentwicklung bei XY Consultants, Anhang, S.32.
61 Vgl. Experteninterview mit dem Leiter der Personalentwicklung bei XY Consultants, Anhang, S.32.
62 Vgl. Experteninterview mit dem Leiter der Personalentwicklung bei XY Consultants, Anhang, S.31.
19
des Mitarbeiters an seine Aufgaben und seine Führungskraft zu gewinnen,63 scheint hier
noch nicht zu greifen. Frage 31 hingegen zeigt mit einer stabilen statistischen Korrelati-
on zwischen dem Schulungsgrad der Führungskräfte und der Zufriedenheit ihrer Mitar-
beiter mit dem Einsatz der Vorgesetzten als Coach und Unterstützer eine gute Wirksam-
keit des zweiten Moduls des People Management-Programms. Die Frage nach der Ein-
bindung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess (Frage 17) hat den höchsten Aus-
gangswert an Zustimmung,64 lässt aber auch eine mittlere statistische Korrelation mit
dem Schulungsgrad der Führungskräfte erkennen. Die Wirkung der Führungskräfteent-
wicklungsmaßnahmen ist vermutlich auch hier durch eine Organisationskultur begrenzt,
in der keine Fehler gemacht werden oder Schwächen offen zugegeben werden dürfen.65

4.5.2 Mögliche andere Gründe für eine Erhöhung der Zufriedenheit

Um nicht voreilig einen kausalen Zusammenhang zwischen dem verstärkten Einsatz der
Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen und der gestiegenen Zufriedenheit der Mitar-
beiter zu postulieren, lohnt es sich der Frage nachzugehen, welche möglichen anderen
Gründe eine Erhöhung der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten haben könnte. Die Ge-
samtfluktuation speziell unter den Angestellten mit Personalverantwortung liegt unter
5%, sodass ein Vorgesetztenwechsel nicht für die breite Masse der Ergebnisse verant-
wortlich sein kann. Da zudem viele Bereiche im Kern über Jahre hinweg recht stabil im
Personalbestand sind, ist auch nicht von einer Gewöhnung aneinander und damit einem
zielführenderen Umgang und einer erfolgreicheren Kommunikation auszugehen. Mög-
lich wäre es, die verbesserte Stimmung auf die Action Pläne der Teamleiter und Ab-
teilungsleiter zurückzuführen - die meisten dieser Vorhaben konzentrieren sich jedoch
laut Aussage des Leiters der internen Personalentwicklungsabteilung auf konkretere Ver-
besserungsansätze im Bereich von strukturellen oder operativen Fragestellungen. Damit
lässt sich die Frage, ob die durchgeführten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen
einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten ha-
ben, mit einem fundierten Ja beantworten. Da besonders diejenigen Effekte der Trai-
ningsmaßnahmen, die auf einer Verhaltensänderung der Führungskräfte beruhen, eine
Anlaufzeit von etwa sechs bis zwölf Monaten benötigen,66 kann auch für die nächste
Mitarbeiterbefragung eine weitere Erhöhung der Zufriedenheit erwartet werden.

63 Vgl. Beschreibung des Moduls I des People Management-Programms, Anhang, S.28.

64 Vgl. Abbildung 8, S.16.
65 Vgl. Experteninterview mit dem Leiter der Personalentwicklung bei XY Consultants, Anhang, S.31.
66 Vgl. hierzu auch das Experteninterview zum benötigten Zeitraum, Anhang, S.31.
20
5. Fazit und weitere Ansatzpunkte
Erhöht also ein höherer Schulungsgrad der Führungskräfte auch die Zufriedenheit ihrer
Mitarbeiter? Nach Auswertung der vorliegenden Daten lässt sich diese Frage generell
bejahen, auch wenn, wie in Abschnitt 4.4 dargelegt, die Hintergründe und Rahmenbe-
dingungen einzelner Organisationseinheiten berücksichtigt werden müssen. Obwohl im
betrachteten Unternehmen keine unterstützenden oder vorbereitenden Maßnahmen im
Sinne einer Organisationskulturveränderung stattfanden, kann eine Verbesserung der
Mitarbeiterzufriedenheit festgestellt werden. Ein Grund für die positive Veränderung
kann in der Art und Weise liegen, wie das People Management-Programm implementiert
wurde, nämlich als strategische Maßnahme vom Top Management angestoßen und mit
21
einem hohen Erfassungsgrad innerhalb des Unternehmens in einem kurzen Zeitraum.67
Auch die inhaltliche Ausgestaltung des Programms, das auf Bewusstseins- und Verhal-
tensänderung der Führungskräfte abzielt und durch das Angebot zu vertiefendem Coa-
ching unterstützt wird, trägt zu nachhaltigen Effekten bei. Schließlich sollte nicht ver-
schwiegen werden, dass auf Grundlage der eher niedrigen Ausgangswerte der Mitarbei-
terzufriedenheit eine erste Verbesserung schnell erreichbar war.

Wie kann nun der positive Trend verstärkt werden? Ein naheliegender Schritt ist zu-
nächst, das erfolgreiche Programm zu verlängern, um den Schulungsgrad der Führungs-
kräfte innerhalb der Organisation in allen Bereichen und Abteilungen auf 75 - 80% zu
steigern. Dieser Grad der Erfassung im Sinne einer kritischen Masse steigert die Wahr-
scheinlichkeit für einen Kulturwandel hin zu einer eher partizipativen, wertschätzenden
und motivierenden Führung. Zudem bieten sich Abwandlungen der People Manage-
ment-Seminare für bestimmte Zielgruppen an, so etwa ein 'Refresher'-Seminar für dieje-
nigen Führungskräfte, deren Teilnahme mehr als ein Jahr zurückliegt, ggf. in leicht ab-
gewandeltem Format auch als interne kollegiale Beratung mit geringerem Zeit- und
Kostenaufwand. Im Experteninterview wird weiterhin die Vorbild- und Katalysatorfunk-
tion des Top Management herausgestellt und eine stärkere Thematisierung von Füh-
rungsthemen von Seiten der Division Heads gegenüber den nachgeordneten Führungs-
kräften empfohlen.68 Zur Unterstützung im Alltag sind Coaching-Angebote unumgäng-
lich; ein Durchbruch hin zu hohen Zufriedenheitswerten und einer positiven Lern- und
Führungskultur benötigt vermutlich weitergehende Maßnahmen zur Entwicklung der
Organisationskultur.
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67 Vgl. hierzu auch das Experteninterview zum Aufbau der Maßnahme, Anhang, S.32.
68 Vgl. Experteninterview, Anhang, S.32.
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26
27
Anhangsverzeichnis

Beschreibung des People Management Moduls I (Beispiel Team Leader) ................... 28

Beschreibung des People Management Moduls II (Beispiel Team Leader) .................. 29
Experteninterview Leiter Personalentwicklung, XY Consultants .................................. 30
Auszug aus AI Training Report 2016 ............................................................................. 33
Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................... 35

28
“People Management – Part 1” – Team Leader
How to support employees to reach their targets and grow business
“Management is everything. Everything is management” – this statement
expresses the importance of the role as a leader. The relationship between an
employee and his or her superior is crucial for sustained success based on high
identification, genuine commitment and the ability to perform in a motivation
conserving manner. This is true for individual contributors as well as for leaders.
On our path towards unified strength and significant market impact we therefore want to
lay focus on management skills and competencies. The goal is to expand and develop
our capability to work as managers and to provide an environment in which top
performance is possible.

We already have experiences with this training as several Directors, Department

Heads, Section Heads and Team Leaders already joined and according to their
feedbacks – a great help in daily live as a superior. At this time we now want to provide
you with the same resource and by the same token harmonize our thoughts regarding
management. “People Management – Part 1” is the first element of a comprehensive
scheme.

Objectives:
Regular and clear communication between superior and employee is essential –
especially a common understanding and agreement regarding expectations on
both parties. This training introduces an approved way of leading appraisal
interviews, gaining commitment and reaching targets as an important part of the
overall management-role. You will reflect the core assignment as a leader, learn
which tools to use, how to guide this interview, which structure seems
reasonable, how you deal with uncomfortable questions and how you prepare
for this conversation. In addition you will learn how to support the employee in
reaching targets and growing capabilities.
The goal of this seminar is to give you the suitable tools and to increase your
influence to reach your own goals by getting best support of your team
members reaching their goals. Using group work, discussions, presentations
und practical application you will understand and experience the power of
“Management by Objectives”.
Content:
 The heart of management
 The three dimensions of performance and how to influence them
 Why people come to work
 Creating a supportive atmosphere
 Gaining commitment
 Leadership tools - opportunities in daily business
 Management by objectives: Who profits?
 Holistic approach to objective negotiation
 Tools and procedures at AI
 SMART objectives and win-win-situations
 How to prepare and conduct appraisal interviews
 Handling critical and uncomfortable questions

29
“People Management 2” - Team Leader
How to support employees to help them developing their skills and
competencies to achieve targets and to grow business
Objectives:
One of the most relevant job assignments of a superior is to allow all team-
members to reach their targets. Apart from target negotiation, relationship
building and appraisal interview, one of the most effective roles of the superior
to engage in is to be a coach. By this the superior supports not only the
operational tasks and target reaching but at the same time prepares his
employees for future tasks and challenges. This workshop builds up on the
foundation of the seminar “People Management” and introduces an approved
way of coaching staff-members and developing their skills and competencies.
You will learn which attitude to maintain and which tools and structure to use
and how to guide growths.
The goal of this workshop is not only to give you the suitable tools to coach your
employees but to give you the opportunity to learn about yourself. Using group
work, discussions, presentations und practical application you will understand
and experience the power of “Competency Growths”.
Content:
 The difference between KNOWING and PRACTICING
 How to describe results
 The relationship between competency and behavior
 The map is not the territory
 How to reach lasting change
 The adequate attitude and mindset for coaching
 How to understand others at its best
 The GROW-Model for coaching
 Feedback in coaching
 Coaching in practice
 The use of personal development plans
 Coaching and the situational leadership model
 How to create a learning- and development-environment

30
 Experteninterview
mit dem
Leiter Personalentwicklung bei XY Consultants,
per E-Mail am 09.06.2017, 17:24 Uhr

1. Wie standardisiert ist das People Management-Programm in der Form, wie es bei AI
läuft, bzw. wie stark ist es auf AI zugeschnitten?
PM1:
 Ursprünglich war das Seminar mal nur „Appraisal-Interview“. Für AI zusammengestellt. Da
haben wir gemerkt, dass man nicht nur Zielvereinbarung bearbeiten kann, wenn man den
Rahmen nicht verstanden hat
 Als Grundgerüst für PM1 sehr vergleichbar mit anderen Projekten. Es gibt ein Set von
Trainingssequenzen namens „Fundamente zeitgemäßer Führung“, die normalerweise 3 Tage
befüllen
 Von diesem Grundgerüst haben wir ein paar Sachen weggelassen und uns auf das konzentriert,
was wichtig ist, um Zielvereinbarung sauber zu machen
 Weitere Anpassungen auf AI:
o Beispiele aus dem AI-Alltag
o Eine kurze Sequenz durch den Leiter der AI-internen Personalentwicklung
trainiert (1 x durch mich): Tools und Abläufe bei AI. Hier ging es um den
Prozess und die Formulare für die Zielvereinbarung und um das Bonussystem
Diese Sequenz wurde fest in das Training integriert und quasi vor- und
nachbereitet
o Die Kernaussagen wurden etwas vorsichtiger gefasst, um den unterschiedlichen
Kulturen Rechnung zu tragen
PM2:
 Zwar in dieser Form für AI zusammengestellt, aber im Grund keinerlei substanziellen
Anpassungen an AI außer:
o Beispiele aus dem AI-Alltag als Übungsfälle
Potenzialanalyse und Coachings
 Die waren – wie man es nimmt – quasi komplett auf AI zugeschnitten, weil sie ja auf den
jeweiligen Coachee zugeschnitten waren, der wiederum seine Alltagsgeschichten bearbeitet
hat

2. Wie lange dauert es erfahrungsgemäß, bis sich Auswirkungen

(Verhaltensänderungen etc.) in der Praxis zeigen, und wie lange, bis die Mitarbeiter
dies registrieren?
Ich denke, das hängt maßgeblich von 3 Faktoren ab:
a) Auf welcher Ebene die „Inkompetenz“ (die man ja vermutet, sonst macht man kein Training)
lag
a. WISSEN (das ist die Summe der methodischen Kenntnisse): Hier kann es relativ
schnell gehen, wenn man eine neue Methode für gut hält. Sie einzuüben dauert
– würde ich schätzen – vielleicht 2 Monate

31
 b. MACHEN (die Selbststeuerungsfähigkeit: Wie steuere ich mein Verhalten? Wie
nutze ich den Teil meines Gehirns, den ich nutzen will und sollte?): Das geht
meist länger. Es müssen sich wirklich neue neuronale Verknüpfungen bilden,
die – wie ein Trampelpfad – oft genug genutzt werden müssen, damit sie eine
Verhaltensänderung ausmachen. Ich würde schätzen, hier sind wir eher bei 6-12
Monaten, bis das sitzt
2
c. MACHEN (Mentale Ausstattung: Glaubenssätze, Handlungsenergie und
Blockaden): Hier geht es am Schnellsten. Denn wenn man etwas anders sieht
oder anders denkt, kann es zu einer sofortigen Verhaltensänderung kommen.
2
PM1 ist „WISSEN“ mit ein wenig „MACHEN “. PM2 ist etwas „WISSEN“ und ein
2
wenig „MACHEN “, aber vor allem „MACHEN“
Meiner Meinung nach tut sich AI schwer mit „MACHEN“. Die meisten
Teilnehmer sind eher sachlich orientiert und betrachten sich und die Welt eher
technisch. Eine Lust, sich auszuprobieren und etwas über sich selbst zu lernen, habe
ich in dem Sinne nicht groß gespürt. Es wurde eher als „Technik-Seminar“
genommen.
b) „Lernkultur“ der Firma.
In den Seminaren empfehlen wir: „Wenn sie zurückkommen vom Seminar, dann sagen sie,
was sie gelernt haben und was sie nun anders sehen und was sie neu ausprobieren wollen“.
In Firmen und Kulturen, in denen man „keine Fehler machen darf“, wird das nicht gemacht.
In Firmen, die eine hohe Lernbereitschaft haben, geht es wirklich schnell. Einige
Führungskräfte reagieren schon am Tag nach dem Training anders und lernen „offensiv“.
Dann bemerkten die Mitarbeiter sofort etwas
Meiner Meinung nach ist die Lernkultur nur sehr vereinzelt sehr hoch und in der
Masse eher niedrig. Kaum jemand hat ein herzliches Verhältnis mit seinen
Mitarbeitern und kann und würde offen auch über eigene Schwächen sprechen.
c) Der Erwartungshaltung.
Wenn Führungshandeln („Wie läuft es mit Deinen Mitarbeitern?“) Bestandteil der
regelmäßigen Gespräche zwischen z.B. Department Head und Sektion Head wäre (und nicht
nur Kennzahlen), ginge die Entwicklung kollektiv schneller, als wenn es dem Einzelnen
überlassen ist, ob er nun eine „gute“ Führungskraft sein will oder nicht.
Hier sehe ich an sich bei AI mit die größte Lücke und auch den größten Hebel. Es
gab m.W. kaum DHs, die ihre SHs auf das Training vorbereitet haben,
Rückkehrgespräche geführt haben oder sonst für ihren Bereich ein neues
Führungshandeln vorgegeben haben.
Es gibt eine sehr gute Möglichkeit, das sichtbar zu machen: Eines der Tools mit
Namen „One-on-One“ ist so designed, dass man mit jedem Direct pro Woche eine
halbe Stunde spricht (ich habe Ihnen das mal angehängt). Es ist das wirkungsvollste
Führungstool, das ich kenne und das sagen wir den Teilnehmern auch so. So gut wie
keiner hat es gemacht.
Andererseits hat der Aufbau der Maßnahme (erst DHs, dann SHs, dann TL –
verpflichtend für alle) eine ähnliche Wirkung erzielt. Allerdings eher als einmaliger
Push.
Ich komme zum Schluss, dass die Voraussetzungen bei AI für eine sichtbare
Verhaltensentwicklung eher ungünstig waren. Die Struktur der Maßnahme müsste dennoch
sicher einen messbaren Effekt ergeben haben. Führungshandeln müsste jetzt auf einem anderen
Niveau sein, wird sich aber nicht mehr weiterentwickeln. Dazu müsste sich wirklich die Kultur

32
noch weiter ändern und es müssten weitere Maßnahmen vorgesehen werden.

3. Wie hoch sollte die "kritische Masse" in einer Organisation (-seinheit) sein, bis ein
Kulturwandel eintritt?
Tja, ich glaube, ein einziger DH, der es mit der Führung wirklich ernst meint, ist schon genug,
dass seine Organisationseinheit einen Kulturwandel erlebt.
Wenn es diese Figur so nicht gibt, braucht es schon eine Mehrheit aller handelnden
Führungskräfte, die sich in ihrem Handeln ähneln, um die Kultur zu wandeln. Ob es 40 %, 50 %
oder sogar 80 % sein müssen, hängt m.E. stark davon ab, wer wieviel Macht hat. Wenn sich die
Mächtigen drehen, braucht es nicht so viele, damit der Rest in den Sog gerissen wird.
Ein extrem kritischer Faktor ist, was mit Führungsschlechtleistung oder sogar unduldbarem
Verhalten passiert. Lässt man solche Führungskräfte gewähren, dann verhindert das den
Kulturwandel.
Es gibt tatsächlich eine Theorie, dass es oft gar nicht darum geht, das richtig zu tun, sondern
eher darum, das falsche zu lassen…

(In einem anderen Kontext haben ich mal gehört, dass 7 % auf Krawall gebürstet Mitarbeiter ein
Team schon substanziell schädigen…)

So, ich hoffe, ich konnte Ihnen weiterhelfen. Wenn noch etwas fehlt, lassen Sie mich das gern
wissen. Auch am Wochenende.

Viele Grüße und viel Erfolg bei Ihrer Abschlussarbeit

[Name]

______________________

[Name]
XY Consultants GmbH
[Anschrift]
[Telefon, Website, E-Mail]

Training Report 2016

"Automotive & Industry" GmbH 2016
(Auszug, zur Verfügung gestellt von der internen Personalentwicklungsabteilung)

Teilnehmer an Trainings:

33
 Trained Employees
2500
FY 2016
2000
1546
1500

1000

500

0
FY 2016 FY 2015

Trainingstage gesamt:

Training days

2000 FY 2016

1500 1392,15

1000

500

0
FY 2016 FY 2015

Trainingstage pro Mitarbeiter:

Training days per Employee

2,5
FY 2016
2 1,64
1,5

0,5

0
FY 2016 vs. FY 2015

Trainings nach Thematik:

34
35
Eidesstattliche Versicherung / Datenschutz / Geistiges Eigentum

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne
unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich
oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als
solche gekennzeichnet habe. Diese anonymisierte, für die Veröffentlichung bestimmte
Version ist mit relevanten Ansprechpartnern der beteiligten Firmen abgestimmt worden,
es liegen keine datenschutzrechtlichen oder sonstige Geheimhaltungsbedenken vor.
Im Rahmen der geltenden Bestimmungen zum geistigen Eigentum darf diese Arbeit,
auch in Auszügen, nicht ohne mein Wissen und meine Genehmigung publiziert oder für
kommerzielle Zwecke verwendet werden. Alle Zitate sind entsprechend zu
kennzeichnen.

Hamburg, den XX 2017

Valeska Szalla