Lieferantenmanagement in Der Automobilindustrie Struktur Und Entwicklung Der Lieferantenbeziehungen Von Automobilherstellern by Johannes E. Dölle

Schriften zur Unternehmens-
entwicklung
Herausgegeben von
Max Ringlstetter, Ingolstadt
In dieser Schriftenreihe werden aktuelle Forschungsergebnisse im Bereich der
Unternehmensentwicklung präsentiert. Die einzelnen Beiträge orientieren sich an
Problemen der Führungs- bzw. Managementpraxis. Im Mittelpunkt stehen dabei die
Themenfelder Strategie, Organisation und Humanressourcen-Management.
Herausgegeben von
Professor Dr. Max Ringlstetter
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Johannes E. Dölle
Lieferantenmanagement
in der Automobilindustrie
Struktur und Entwicklung der
Lieferantenbeziehungen von
Automobilherstellern
Johannes E. Dölle
Lehrstuhl für ABWL, Organisation & Personal
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Ingolstadt, Deutschland
Dissertation Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, 2011
ISBN 978-3-8349-4042-1 ISBN 978-3-8349-4043-8 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-8349-4043-8
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„Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“
Albert Einstein
Für meine Familie

Geleitwort VII
Geleitwort
Die Automobilindustrie ist seit Jahrzehnten von einem enormen Kosten- und Innovations-
druck geprägt. Diese Entwicklung wird sich nach Einschätzung renommierter Experten auch
in den kommenden Jahren unvermindert fortsetzen. Eine effektive und effiziente Ausgestal-
tung der Lieferantenbeziehungen rückt dabei immer mehr in den Fokus der Automobilherstel-
ler, können hier doch häufig hohe Kostensenkungspotenziale, bspw. auf Basis von Speziali-
sierungs- und Skaleneffekten, identifiziert werden. Aber auch die Verschiebung des Wert-
schöpfungsumfangs, von den OEMs hin zu den Zulieferern sowie aktuelle (ge-
samt)wirtschaftliche Entwicklungen (Finanzmarktkrise, Marktkonsolidierung etc.) haben ei-
nen unmittelbaren Einfluss auf die Beziehung zwischen Herstellern und Lieferanten.
Aus der Perspektive des Strategischen Managements rücken daher Fragen der Gestaltung
der Lieferantenbeziehungen (Lieferantenmanagement) verstärkt in den Fokus des Interesses.
Das vom Verfasser verfolgte zentrale Anliegen der vorliegenden Arbeit besteht daher darin,
auf Basis einer theoretisch fundierten und praxisrelevanten Auseinandersetzung mit der ziel-
orientierten Entwicklung von Lieferantenbeziehungen, einen Beitrag zur Bewältigung der
Herausforderungen, denen sich die Automobilhersteller gegenüber sehen, zu leisten.
Im Resultat wird dem Leser nicht nur auf umfassende Art und Weise die Komplexität des
Untersuchungsgegenstandes dargelegt, sondern darüber hinaus ist es gelungen, innovative
Sichtweisen zu entwickeln. Insbesondere die Betrachtung des Untersuchungsgegenstands aus
einer Netzwerkperspektive eröffnet einen interessanten Blickwinkel auf das Thema. Dem Au-
tor ist es gelungen, essentielle Aspekte eines netzwerkorientierten Lieferantenmanagements
zu diskutieren und so einerseits eine solide Basis für weitere Forschungsbemühungen zu
schaffen, andererseits aber auch für den interessierten Praktiker einen theoretisch fundierten
und strukturierten Überblick über zentrale Elemente eines professionellen Managements der
Lieferantenbeziehungen zu liefern, das sich den aktuellen Herausforderungen in der Automo-
bilindustrie stellt. Ich empfehle daher jedem interessierten Leser aus Praxis und Wissenschaft
die Lektüre der Arbeit.
Prof. Dr. Max Ringlstetter

Vorwort IX
Vorwort
Die Auflösung herkömmlicher Geschäftsmodelle bei Automobilherstellern und Lieferanten
drückt sich insbesondere in diversen Zusammenarbeitsformen zwischen diesen aus. Traditio-
nelle und neue Modelle der Leistungstransfers zwischen OEMs und Lieferanten in allen Rich-
tungen haben sich etabliert. Darüber hinaus machen modulare kundennutzenorientierte Orga-
nisationsinnovationen mit hoher Integration von Lieferanten, die in frühen Wertschöpfungs-
stufen beginnt, ein revidiertes Verständnis der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen not-
wendig.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, durch eine Symbiose aus Kontext und Struktur der Lie-
ferantenbeziehungen der Automobilhersteller eine ganzheitliche Sichtweise auf die aktuelle
Situation und die Herausforderungen der Automobilbranche zu entfalten. Darauf aufbauend
wird eine organisationstheoretisch fundierte strategische Perspektive eines Managements in
Netzwerken aufgezeigt. Die Ergebnisse sollen in der Praxis zu kritischer Reflexion gewohnter
Verhaltensweisen sowie zur Generierung neuer Ideen und Denkweisen durch das Manage-
ment von Automobilherstellern und Lieferanten anregen. Ebenso kann die Arbeit für Prakti-
ker aus anderen Branchen als auch Wissenschaftlern für weitere Forschungsbemühungen als
Impulsgeber dienen.
Genau wie OEMs bei der Erstellung innovativer Automobilprodukte im Wertschöpfungs-
netzwerk auf Partner vertrauen, so konnte auch der Autor dieser Arbeit sich stets der Unter-
stützung von Partnern gewiss sein.
Mein Dank geht zunächst an meinen Doktorvater Professor Dr. Max Ringlstetter. Heraus-
heben möchte ich die notwendigen - aber nicht selbstverständlichen - Freiräume im Sinne
einer gemäßigt voluntaristischen Führungsphilosophie, die mir in meiner Zeit am Lehrstuhl
sowohl in Forschung als auch in Lehre gewährt waren. Die verantwortliche Nutzung der Frei-
heit wird auch meinen weiteren Lebensweg prägen. An dieser Stelle gilt mein Dank ebenso
Herrn Professor Dr. Harald Pechlaner für seine vielfältigen Anstöße und die Übernahme des
Korreferats. Darüber hinaus bedanke ich mich bei Herrn Professor Dr. Andrej Vizjak für seine
Unterstützung und die Kooperation in diversen Beratungsprojekten, die die kritische Reflexi-
on von Praxis und Wissenschaft angereichert haben. In meinen Dank beziehe ich ebenso alle
Praxispartner ein, die mir für die erkenntnisreichen Gespräche zur Verfügung standen.
Bei meinen guten Freunden und Kollegen Dr. Alexander Reichhuber, Dr. Sebastian
Schömann, Dr. Martin Stolz und Gorazd Ocvirk bedanke ich mich herzlich für viele intensive
Diskurse sowie die gemeinsamen Anstrengungen bei unseren Lehrstuhlaktivitäten. Nicht nur
die Erarbeitung und Durchführung der Vorlesung „Management und Strategien von Automo-
tive-Unternehmen“ bleibt in Erinnerung. Ebenso gilt ein außerordentliches Dankeschön unse-
rer guten Seele im Sekretariat Walburga Mosburger, die durch Ihre wunderbare Art den Lehr-
X Vorwort
stuhl prägt. Nicht zuletzt danke ich Stefanie Sønnichsen für Ihre Unterstützung während der
Erstellung der Arbeit.
Mein großer Dank gilt meinem Onkel Dr. Franz Schafranski. Er war mir auf meinem Weg
zur Inaugural-Dissertation immer mehr als nur ein akademischer Sparringspartner. Besonders
bedanken möchte ich mich bei meinen Eltern Elisabeth und Michael Dölle sowie meinen
Brüdern Sebastian und Simon ohne deren Liebe und Rückhalt die akademische Arbeit heute
nicht vorliegen würde.
Johannes Edmund Dölle

Inhaltsverzeichnis XI
Inhaltsverzeichnis
GELEITWORT ......................................................................................................................... VII
VORWORT ................................................................................................................................ IX
INHALTSVERZEICHNIS ............................................................................................................. XI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................. XVII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................. XXI
EINFÜHRUNG .............................................................................................................................. 1
(1) Die Lieferantenbeziehungen der

Automobilhersteller im Wandel ........................................ 2
(2) Einordnung in die wissenschaftliche

Diskussion und Zielsetzung der Arbeit ............................. 4
(3) Herangehensweise und Aufbau der Arbeit ...................... 10
TEIL I: HERAUSFORDERUNGEN DER BESCHAFFUNG VON AUTOMOBILHERSTELLERN .... 15
I.1 Beschaffung in der Automobilindustrie ................................................... 15
I.1.1 Zur Bedeutung der Beschaffung in der

Automobilindustrie ........................................................................ 17
(1) Implikationen aus beschaffungsrelevanten

Eigenschaften der Automobilindustrie ............................ 17
(2) Verschiebung der vertikalen

Wertschöpfungsstruktur zwischen OEMs und
Lieferanten ....................................................................... 20
(3) Beschaffung im Versorgungssystem der

Automobilhersteller ......................................................... 27
XII Inhaltsverzeichnis
I.1.2 Organisationsoptionen der Beschaffung in der

Automobilindustrie ........................................................................ 29
(1) Eine Betrachtung der Beschaffung als

monolithische Organisationseinheit ................................ 31
(2) Die Beschaffung in funktionsübergreifenden

Wertschöpfungsstrukturen ............................................... 36
(3) Ein beschaffungsaufgabenspezifischer

Rahmen für die Konfigurationsoptionen ......................... 43
I.2 Veränderungstreiber der Beschaffung in der Automobilindustrie ....... 49
I.2.1 Veränderungstreiber in der Automobilindustrie ............................ 50
(1) Makroökonomische Veränderungen................................ 50
(2) Veränderungen im Branchenumfeld ................................ 56
I.2.2 Die besondere Rolle der Automobilzulieferer ............................... 59
(1) Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der

Lieferanten ....................................................................... 59
(2) Aktuelle Herausforderungen in der

Automobilzulieferbranche ............................................... 62
I.3 Zwischenbetrachtung: Wandel von Beschaffung und

Beschaffungsmarktsegmenten .................................................................. 69
TEIL II: LIEFERANTENBEZIEHUNGEN ALS BEZUGSPUNKT EINES STRATEGISCHEN

BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS ............................................................................. 73
II.1 Eine Annäherung an die Beziehungen zwischen

Automobilherstellern und Lieferanten .................................................... 73
II.1.1 Wesen und Inhalte der Lieferantenbeziehungen ............................ 74
(1) Verständnisaufbau von

Lieferantenbeziehungen................................................... 74
(2) Felder der Zusammenarbeit in der automobilen

Wertschöpfungskette ....................................................... 83
Inhaltsverzeichnis XIII
II.1.2 Beiträge theoretischer Erklärungsmuster für die

Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie ...................... 88
(1) Theorien und theoretische Ansätze zur

Erklärung der Lieferantenbeziehungen ........................... 88
(2) Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung

der Theorien und theoretischen Ansätze ......................... 99
II.2 Lieferantenmanagement in vernetzten Beziehungen der

Automobilhersteller ................................................................................. 108
II.2.1 Von einem dyadischen zu einem netzwerkorientierten

Verständnis der Lieferantenbeziehungen .................................... 109
(1) Ebene der dyadischen Lieferantenbeziehungen ............ 109
(2) Lieferantenportfolioebene ............................................. 111
(3) Lieferantennetzwerkebene ............................................. 113
II.2.2 Zur Vernetzung zwischen OEMs, Lieferanten und

Endkunden ................................................................................... 118
(1) Veränderung traditioneller Grenzen zwischen

Automobilherstellern und Lieferanten........................... 118
(2) Veränderungen durch die Integration des

Endkunden als „Co-Creator“ ......................................... 123
II.2.3 Lieferantenmanagement als strategische Ausrichtung

der Beschaffung ........................................................................... 127
(1) Lieferantenbeziehungen und strategisches

Beschaffungsmanagement ............................................. 127
(2) Implikationen für das Lieferantenmanagement

aus der Realität vernetzter Beziehungen ....................... 129
II.3 Zwischenbetrachtung: Partnerschaftliche Netzwerkstrukturen –

die Fortschreibung einer Historie........................................................... 132
TEIL III: ENTWICKLUNG DER LIEFERANTENBEZIEHUNGEN VON

AUTOMOBILHERSTELLERN .................................................................................. 136
XIV Inhaltsverzeichnis
III.1 Einordnung und Verständnis der Entwicklung von

Lieferantenbeziehungen .......................................................................... 136
III.1.1 Das Netzwerk als Ort der Entwicklung von

Lieferanten- beziehungen ............................................................ 137
(1) Lieferantennetzwerkmanagement – Das

Management von Lieferantenbeziehungen in
Netzwerken .................................................................... 137
(2) Reichweite des

Lieferantennetzwerkmanagements ................................ 139
III.1.2 Voraussetzungen für die Entwicklung von

Lieferantenbeziehungen in Netzwerken ...................................... 141
(1) Metakompetenzen Netzwerk- und

Veränderungskompetenz ............................................... 143
(2) Segmentierungs-, Vernetzungs- und

Infrastrukturkompetenz ................................................. 145
III.1.3 Verständnisebenen der Lieferantenbeziehungs- und

Netzwerkentwicklung .................................................................. 149
(1) Logik der Entwicklungen .............................................. 150
(2) Dynamik der Entwicklungen ......................................... 153
III.2 Managementsystem der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen

in Netzwerken ........................................................................................... 158
III.2.1 Ziele des Lieferantenmanagements in Netzwerken ..................... 160
(1) Risikobezogene Ziele, Kostenoptimierungs-

und Innovationsziele ...................................................... 163
(2) Die Entwicklung der Lieferantenbeziehungen

als übergeordnetes Ziel .................................................. 169
(3) Zum Verhältnis der Ziele von

Automobilherstellern und Lieferanten........................... 170
III.2.2 Funktionen der Entwicklung von

Lieferantenbeziehungen in Netzwerken ...................................... 173
(1) Konfiguration ................................................................ 173

Inhaltsverzeichnis XV
(2) Integration ...................................................................... 179
(3) Koordination .................................................................. 183
(4) Evaluation ...................................................................... 186
III.3 Zwischenbetrachtung: Ein reflektierendes Management zur

Entwicklung der Lieferantenbeziehungen............................................. 192
SCHLUSSBETRACHTUNG ........................................................................................................ 195
(1) Zusammenfassung zentraler Ergebnisse ........................ 195
(2) Ausblick ......................................................................... 197
LITERATURVERZEICHNIS ...................................................................................................... 201

Abbildungsverzeichnis XVII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. E-1: Rolle der Beschaffungsabteilung ..................................................................... 5
Abb. E-2: Anzahl Veröffentlichungen in Journals zu Forschungsgebieten des

Supply Chain Management, 1997–2006.......................................................... 6
Abb. E-3: Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ................................................... 9
Abb. E-5: Gesamtkonzept der Forschungsarbeit ............................................................ 12
Abb. E-6: Aufbau der Arbeit .......................................................................................... 13
Abb. I-1: Traditionelle vs. moderne Beschaffung ......................................................... 16
Abb. I-2: Differenzierungsschema der Industrien mit Beispielen ................................. 19
Abb. I-3: Autoren und Abgrenzungen des Begriffs Automobilhersteller ..................... 21
Abb. I-4: Autoren und Abgrenzungen des Begriffs Automobilzulieferer ..................... 23
Abb. I-5: Veränderung der Wertschöpfungsanteile zwischen OEMs und

Lieferanten ..................................................................................................... 24
Abb. I-6: OEMs und Partner bei Entwicklung und Fertigung von Elektrobatterien ..... 26
Abb. I-7: Einordnung der Beschaffung in das Supply System ...................................... 29
Abb. I-8: Beispiele für funktionale und objektorientierte Konfiguration...................... 33
Abb. I-9: Typen von Zentralbereichen .......................................................................... 36

XVIII Abbildungsverzeichnis
Abb. I-10: Konfigurationsoptionen und Beschaffungsaufgaben der

Automobilhersteller im Abgleich .................................................................. 44
Abb. I-11: Vorteile zentraler Beschaffungskonfiguration ............................................... 48
Abb. I-12: Vorteile dezentraler Beschaffungskonfiguration ........................................... 49
Abb. I-13: Entwicklung von Umsatz und Beschäftigung in der deutschen

Zulieferindustrie............................................................................................. 60
Abb. I-14: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte 2007 in Deutschland................... 62
Abb. I-15: Konsolidierung der Automobilhersteller und Zulieferer ............................... 64
Abb. I-16: Veränderungen in den Beschaffungssegmenten und Lieferanten.................. 70
Abb. I-17: Veränderungen in den Beschaffungssegmenten und Lieferanten

(Fortsetzung) .................................................................................................. 71
Abb. II-1: Literaturübersicht der Lieferantenbeziehungstypen ...................................... 79
Abb. II-2: Eigenschaften adversativer und kooperativer Beziehungen .......................... 81
Abb. II-3: Ergebnis Lieferantenzufriedenheitsbewertung 2006 ..................................... 82
Abb. II-4: Phasen des Entwicklungsprozesses in der Automobilindustrie ..................... 85
Abb. II-5: Dimensionen und Elemente der Strukturationstheorie .................................. 93
Abb. II-6: Vergleich des Industry Structure, Ressource-based und Relational View .... 95
Abb. II-7: Bsp. einer Abnehmer-Zulieferer-Beziehung in einem

Gefangenendilemma ...................................................................................... 99
Abbildungsverzeichnis XIX
Abb. II-8: Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung theoretischer Ansätze und

Theorien ....................................................................................................... 106
Abb. II-9: Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung theoretischer Ansätze und

Theorien (Fortsetzung) ................................................................................ 107
Abb.II-10: Ebenen der Beziehungen zwischen Lieferanten und Herstellern ................ 109
Abb. II-11: Formen dyadischer Beziehungen ................................................................. 110
Abb. II-12: Ausgewählte Typologisierungsmöglichkeiten für OEM-Lieferanten-

Netzwerke .................................................................................................... 116
Abb. II-13: Traditionelles Modell und neue Modelle der Leistungstransfers zwischen
OEMs und Lieferanten................................................................................. 119
Abb. II-14: Abgrenzung zwischen Automobilherstellern und Lieferanten .................... 121
Abb. II-15: Co-Creation von Automobilkomponenten zwischen Markenrelevanz und

Externalisierungsgrad .................................................................................. 126
Abb. II-16: Ausgangpunkt der Betrachtung und Ziele des Managements von
Netzwerken .................................................................................................. 130
Abb. II-17: Historische Beziehungsstrukturen und Integrationsgrade in der

Automobilindustrie ...................................................................................... 133
Abb. III-1: Netzwerk-Kompetenz und deren Bestandteile ............................................ 142
Abb. III-2: Prämissen notwendiger Veränderungskompetenz ....................................... 145
Abb. III-3: Abgrenzung entwicklungslogischer Modelle .............................................. 150
Abb. III-4: Prozesstheorien organisationaler Entwicklung ............................................ 154

XX Abbildungsverzeichnis
Abb. III-5: Managementsystem der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in der

Automobilindustrie ...................................................................................... 159
Abb. III-6: Strategische Ziele des Lieferantenmanagements von OEMs ...................... 162
Abb. III-7: Konfigurationsebenen des Lieferantennetzwerks von OEMs ..................... 174
Abb. III-8: Größe und Wirkungsgrad des Lieferantennetzwerks von OEMs ................ 177
Abb. III-9: Kriterien und empfohlene Ausprägungen der Lieferantenintegration in

Entwicklungsprojekten der OEMs ............................................................... 182
Abb. III-10: Koordinationsmechanismen des Lieferantennetzwerks von OEMs ............ 183
Abb. III-11: Gestaltungsansätze der BSC für das Lieferantennetzwerk von OEMs ........ 187
Abb. III-13: Reflexion von Logik, Dynamik, Ebenen und Managementsystem der
Entwicklung von Lieferantenbeziehungen .................................................. 193
Abkürzungsverzeichnis XXI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. = Abbildung
Anm. = Anmerkung
BMW = Bayerische Motorenwerke
BRIC = Brasilien, Russland, Indien, China
bspw. = beispielsweise
bzw. = beziehungsweise
d.h. = das heißt
et al. = et aliae (Femininum)/ et alii (Maskulinum)/
et alia (Neutrum)
E.U. = Europäische Union
f. = folgende
ff. = folgende (Plural)
FuE = Forschung und Entwicklung
GM = General Motors
Hrsg. = Herausgeber
IuK = Information und Kommunikation
J.E.D. = Johannes Edmund Dölle
Kap. = Kapitel
KFZ = Kraftfahrzeug
LKW = Lastkraftwagen
Mio. = Million
Mrd. = Milliarde
OECD = Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit
und Entwicklung (OECD, en.: Organisation for
Economic Co-operation and Development)
OEM = Original Equipment Manufacturer
o.S. = ohne Seite
o.V. = ohne Verfasser
PKW = Personenkraftwagen
S. = Seite
sog. = so genannt
XXII Abbildungsverzeichnis
u.a. = unter anderem

VDA = Verband der Automobilindustrie
VW = Volkswagen
WBCSD = World Business Council for Sustainable
Development
Einführung 1
Einführung
Innovations- und Kostendruck auf die Automobilhersteller (Original Equipment Manufactrer;
kurz OEM) werden in den kommenden Jahren weiter wachsen.1 Nationale und internationale
Programme und Vorschriften lassen erwarten, dass die Vorgaben in den Bereichen Sicherheit
und Umweltschutz (primär im Bereich der Emissionen) weiter verschärft werden und zu In-
novationen zwingen. Neue Technologien (z.B. in der Elektrik- und Elektronikindustrie) und
neue Werkstoffe tragen zum wachsenden Innovationsdruck bei. Sie ermöglichen innovative
Automobilprodukte und zwingen die Automobilhersteller zum Handeln.2 Steigende und sich
verändernde Kundenansprüche sind ein weiterer Grund für erforderliche Innovationsstrate-
gien. Automobilhersteller müssen fortlaufend neue kundenindividuelle Mobilitätslösungen
anbieten.
Neben dem Innovationsdruck ist ein anhaltend hoher Kostendruck zu beobachten. So
schlagen sich zum Beispiel steigende Kundenanforderungen nicht in allen Marktsegmenten in
einer Mehrpreisbereitschaft nieder.3 Darüber hinaus treten für die europäischen Hersteller
neue Wettbewerber aus Asien auf, die insbesondere auf den asiatischen Absatzmärkten zu-
sätzliche Konkurrenz erzeugen.4
Um den skizzierten Herausforderungen des steigenden Innovations- und Kostendrucks zu
begegnen, werden Lösungsansätze auf den Beschaffungsmärkten gesucht.5 Lieferanten wer-
den in Entwicklungsprojekte eingebunden oder die Projekte an diese gleich vollständig verge-
ben, um Innovationen schneller, kostengünstiger und effektiver zu erzeugen.6 Basierend auf
Spezialisierungs- und Skaleneffekten wird bei Lieferanten ein hohes Kostensenkungspotenzi-
al gesehen. Konzeptwettbewerbe und Outsourcing sind nur zwei Ansätze, um Kostensen-
1
Vgl. Diez (2006), S. 93, Radtke et al. (2004), S. 29, Sandau (2009), S. 57 und VDA (2003), S.16.
2
Vgl. ZVEI (2008), o.S., IFAM - Fraunhofer (2007), S. 1.
3
Im Gegensatz zu Käufern von Kompaktwagen sind die von Oberklassewagen bei Produktinnovationen zu
Preisaufschlägen bereit. Vgl. VDA (2003), S. 13f.
4
Vgl. Hüttenrauch/ Baum (2008), S. 35ff. In einer Umfrage von KPMG glauben 71,1% der befragten Un-
ternehmen, dass der Export aus China in den nächsten fünf Jahren mehr als 1 Mio. Autos betragen wird.
Vgl. KPMG (2009b), S. 37.
5
Vgl. Bartelt (2002), S. 18 und Koplin (2005), S. 68. Neben der Einbindung bei Forschung und Entwick-
lung sowie der Senkung der Materialkosten spielt auch die Umsetzung von Anlieferungskonzepten, die
mit den Fertigungsprozessen der Hersteller (z.B. Just-in-time, Just-in-Sequence) zu Lasten der Lieferan-
ten abgestimmt sind, eine Rolle. Vgl. hierzu Wilhelm (2008), S. 107f.
6
Kosteneffizienz, kundennutzenbezogene Qualitätseffektivität und Entwicklungszeit werden zur Messung
des Erfolgs in Produktinnovationen herangezogen. Vgl. Töpfer (2004), S. 15.
J. E. Dölle, Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie, Schriften zur

Unternehmensentwicklung, DOI 10.1007/978-3-8349-4043-8_1,
2 Einführung
kungs- und Innovationsziele zu verfolgen.7 Auf der Basis dieser Entwicklungen rücken die
Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie8 immer weiter in den Fokus des strategi-
schen Managements.9 Die Automobilhersteller müssen sich mit Fragestellungen aus-
einandersetzen, die über die operative Beschaffung von Teilen, Modulen und Systemen hin-
ausgehen. Der zentrale Ansatzpunkt ist ein differenziertes Lieferantenbeziehungsmanage-
ment, das sich gestalterisch den Beziehungen zum Lieferantenmarkt annimmt und diese ent-
wickelt.10
Lieferanten und die Beziehungen zu diesen haben in der Automobilindustrie in den ver-
gangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden näher
auf die Bedeutung des Wandels der Beziehungen und des Lieferantenmanagements für OEMs
eingegangen (1). Darauf aufbauend werden die wissenschaftlichen Strömungen rund um das
Lieferantenmanagement und Anknüpfungspunkte für die vorliegende Arbeit aufgezeigt (2).
(1) Die Lieferantenbeziehungen der Automobilhersteller im Wandel
Zentrale Entwicklungen für die OEM-Lieferantenbeziehungen sind die Verschiebungen des

Wertschöpfungsumfangs von OEMs zu Zulieferern sowie die zunehmende Konsolidierung in
der Zulieferindustrie. Hinzutreten die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise seit
2008. Diese Entwicklungen haben unmittelbaren Einfluss auf die Beziehungen zwischen Her-
stellern und Lieferanten.
Die Automobilhersteller haben sich in den vergangenen Jahren zunehmend mit dem
Thema Make-or-buy und in der Konsequenz mit möglichen Outsourcing-Entscheidungen
beschäftigt. Untersuchungen zeigen, dass sich dieser Trend in den kommenden Jahren
fortsetzen wird.11 Die Ergebnisse dieser Entwicklungen werden sich in nahezu allen Mo-
dulen des Automobils wiederfinden lassen.12 Durch die fortschreitende Verschiebung der
Wertschöpfungsanteile und die damit verbundene steigende Abhängigkeit von Lieferan-
7
Einen Überblick über Beschaffungsziele und -strategien gibt Arnold (1997), S. 72ff. Hierzu auch Kop-
pelmann (2003), S. 109ff.
8
Nach dem Verband der Automobilindustrie (VDA) umfasst die Automobilindustrie „die Hersteller von
Kraftwagen und deren Motoren, Sattelzugmaschinen, Anhängern, Aufbauten, Kraftfahrzeugteilen und -
zubehör“ (VDA (2000), S. 6).
9
Corsten (2008) zählt zum Entscheidungsspektrum der strategischen Beschaffung das Festlegen von
Grundsätzen der Beschaffung, Formulierung von Beschaffungsstrategien sowie den Entwurf einer strate-
gischen Beschaffungsplanung und -kontrolle. Vgl. Corsten (2008), S. 352.
10
Vgl. Kuschinsky (2007), S. 146.
11
Vgl. Wildemann (2006), S. 235f.
12
In der Tendenz zu selben Ergebnissen für die Anteilsentwicklung der OEMs an der Wertschöpfungsver-
teilung zwischen den Jahren 2002 bis 2015 kommt die HAWK 2015-Studie in den Modulkategorien Aus-
stattung (17% auf 12%), Antrieb (24% auf 9%), Fahrwerk (31% auf 13%) und Karosserie (72% auf 66%).
Vgl. VDA (2003), S. 46.
Einführung 3
tenleistungen gewinnen Interaktionen der OEMs13 mit den Beschaffungsmärkten zuneh-

mend an Bedeutung.14 Die Beschaffungsmärkte der OEMs können dabei in sogenannte
„First-Tier-Lieferanten“, die oft Systemlieferanten sind, eingeteilt werden. Dahinter fol-
gen „Second-“ und „Third-Tier-Lieferanten“, die sich meist auf Module, Rohstoffe oder
Einzelteile spezialisiert haben.15 Insbesondere Systemlieferanten, die die OEMs direkt be-
liefern, rücken ins Zentrum der Beschaffungsmarktstrategien. Das Ergebnis der Beschaf-
fungsaktivitäten hat einen direkten und signifikanten Ein Einfluss auf den Unternehmens-
erfolg.16 Die Tatsache, dass ein bedeutender und steigender Einfluss auf den Unterneh-
menserfolg der OEMs konstatiert werden kann, verdeutlicht die strategische Relevanz
differenzierter Interaktionen mit den Beschaffungsmärkten.17
Die fortlaufende Konsolidierung der Automobilhersteller und Lieferanten hat direkten
Einfluss auf deren Beziehungen. Während in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten
die Hersteller bereits eine weitreichende Marktkonsolidierung vollzogen haben, befinden
sich die Lieferanten noch im Konsolidierungsprozess. Die Verschiebung der Wertschöp-
fungsanteile und die Konsolidierung bedeuten, dass sich die Kompetenzen, die zuvor bei
Herstellern waren, zunehmend bei Schlüssellieferanten konzentrieren. Dadurch wird die
Marktmacht der (Schlüssel-)Lieferanten gestärkt.18 Die Automobilhersteller reagieren auf
die Tendenzen mit Ansätzen wie „Mega-Supplier“- oder „Key-Supplier-Strategien“.19
Im Weiteren sind die schrumpfenden und stagnierenden Automobilmärkte in der Triade20
zu nennen. Bereits vor dem Einbruch der Märkte Ende 2008/Anfang 2009 gab es struktu-
relle Überkapazitäten und Verkaufsverluste in weiten Teilen der Automobilindustrie.21
Zu diesen strukturellen Problemen traten die Einflüsse der allgemeinen Finanz- und Wirt-
schaftskrise. Der weltweite Absatz von Automobilen war bereits in 2008 um 3% rückläu-
fig. In 2009 ist, durch regional unterschiedliche Entwicklungen beeinflusst, der Absatz
um 10 bis 20% zurückgegangen.22 Den sich verschärfenden Kostendruck der Hersteller
bekamen auch die Lieferanten zu spüren. Es hat jedoch auch Hinweise gegeben, dass sich
13
Original Equipment Manufacturer (OEM) steht in der Automobilindustrie synomym für die Hersteller.
14
Vgl. Wannenwetsch (2007), S. 116.
15
Vgl. Die Gesamtheit der Lieferanten findet sich so in einer Pyramide wieder. Vgl hierzu Piller/Waringer
(1999), S. 116, und Kurek (2004), S. 21.
16
Die Veränderung der Kosten für extern bezogene Materialien und damit verbundene Prozesskosten wir-
ken sich zu 100% direkt auf den Unternehmensgewinn aus. Vgl. auch Schuh/ Bremicker (2005), S. 25f.,
Lange/Tiedtke (2007), S. 283 und Arnold (2006), S. 118f.
17
Vgl. Cousins/Spekman (2003), S. 19f., Dietl/ Seidl (2003), S. 27.
18
Zur veränderten Situation der Lieferanten siehe auch Hüttenrauch/ Baum (2008), S. 47f.
19
Vgl. Garcia Sanz (2007), S. 18f.
20
Unter dem Begriff der Triade werden die Märkte in Europa, Japan und Nordamerika zusammengefasst.
21
Vgl. Hüttenrauch/ Baum (2008), S. 63, Becker (2007) S. 75ff.
22
Vgl. Roland Berger/ Rothschild (2009), S. 6, 13 und 16.
4 Einführung
die Hersteller im Rahmen von bestehenden Lieferantenbeziehungen auf Überbrückungs-

finanzierungen eingestellt haben, um auch ihre eigene Produktion und Absatz aufrecht zu
erhalten.23
Die Entwicklungen weisen auf gegenseitige Abhängigkeitsstrukturen zwischen den Lieferan-

ten und den OEMs hin. Sie zeigen die Notwendigkeit eines intensiven Lieferantenmanage-
ments der Automobilhersteller auf. In der Auseinandersetzung der Hersteller mit den Innova-
tions- und Kostensenkungspotenzialen der Lieferanten liegt die Herausforderung der Beschaf-
fung. Basis hierfür ist eine zielorientierte Entwicklung der Lieferantenbeziehungen.
(2) Einordnung in die wissenschaftliche Diskussion und Zielsetzung der Arbeit
Die Aufarbeitung der Bedeutung des Lieferantenmanagements in der Automobilindustrie und

die Einordnung der Branchenentwicklungen in die wissenschaftliche Diskussion ist eine zent-
rale Aufgabe betriebswirtschaftlicher bzw. managementwissenschaftlicher Forschung. Das
Lieferantenmanagement der Automobilhersteller befindet sich seit einigen Jahren in einem
Veränderungsprozess, der sich durch die aufgezeigten Entwicklungen zunehmend verstärkt.
Dies spiegelt sich auch in der einschlägigen Literatur wider. Becker (2003) fasst die Entwick-
lungen des Lieferantenmanagements der Automobilhersteller in Praxis und Theorie zusam-
men und sieht die Aufgaben der Beschaffung in einem Management der Lieferantennetzwer-
ke:
„Considerable changes will also occur in the OEM’s purchasing departments. […]
The new tasks of the OEM’s purchasing departments will relate to configuration,
management and dissolution of the networks.“ (Becker (2003), S. 77f.)24
Becker (2003) beschreibt die Aufgaben der Beschaffung in der zeitlichen Phasenabfolge von
Konfiguration, von Management und von Auflösung der Lieferantennetzwerke. Die operative
und strategische Ebene der Beschaffung inkl. des Lieferantenmanagements sind in diesen
Aufgaben eingebettet (vgl. Abb. E-1).
23
Vgl. Spiegel (2008), o.S.
24
Zur Bedeutungszunahme des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie siehe auch Hensel (2007),
S. 38.
Einführung 5
Mehrwerteinfluss
im Netzwerk
Netzwerkmanagement
Lieferantenmanagement
Strategische Beschaffung
Operative Beschaffung
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Zeit
Abb. E-1: Rolle der Beschaffungsabteilung

Quelle: Becker (2003), S. 77.
Über die dyadische Betrachtung einzelner Lieferantenbeziehungen hinausgehend wird die

Einnahme einer Netzwerkperspektive entscheidend sein. „State-of-the-art“ Beschaffungs-
Know-how und Lieferantenmanagement sind dabei eingeschlossen.
Die Thematik des Managements der Lieferantenbeziehungen bzw. der Lieferantennetz-
werke lässt sich in der wissenschaftlichen Diskussion im Supply Chain Management (SCM),
dem Beschaffungsmanagement und dem Netzwerkmanagement finden. Dabei werden immer
wieder Aspekte der Automobilindustrie aufgegriffen oder als zentraler Bezugspunkt der Un-
tersuchungen herangezogen. Im Folgenden wird auf diese Diskussionsbereiche eingegangen.
In der wissenschaftlichen Diskussion zum Supply Chain Management (SCM) lassen sich
vielfältige Bereiche unterscheiden. Das Lieferantenmanagement kann hier als der Teil des
SCM verstanden werden, der das Management der Lieferantenbeziehung umfasst.25 Eine
Zusammenfassung und Kategorisierung der Literatur in Fachjournalen zwischen 1997
und 2006 haben Guinipero et al. (2008) vorgenommen. Sie zeigen, dass die Veröffentli-
chungen der drei Kategorien (1) strategisches SCM, (2) SCM-Bezugsrahmen, Trends und
Herausforderungen sowie (3) Allianzen und Partnerschaften angeführt werden (vgl. Abb.
E-2). Anknüpfungspunkte zu den vorgestellten Entwicklungen in der Automobilindustrie,
die das Lieferantenmanagement betreffen, lassen sich insbesondere in den Bereichen
SCM Strategien, Allianzen/ Beziehungen, Lieferantenentwicklung/ -auswahl/ Manage-
ment und Outsourcing finden.
25
Vgl. hierzu Appenfeller/ Buchholz (2005), S. 3.
6 Einführung
SCM Strategy 95
SCM Frameworks, Trends, and Challenges 74
Alliances/ Relationships 66
E-Commerce 32
Time-Based Strategies 26
Quality 22
Information Technology 20
Supplier Development/ Selection/ Management 16
Outsourcing 13
International/ Global 13
Environmental/ Social Responsibility 12
Buyer Behavior 9
Human Ressource Management 8
Abb. E-2: Anzahl Veröffentlichungen in Journals zu Forschungsgebieten des Supply Chain Ma-
nagement, 1997–2006
Quelle: Guinipero et al. (2008), S. 73.
Basierend auf den Eigenschaften der Automobilindustrie besteht die Möglichkeit an die
Diskussion anzuknüpfen. Insbesondere das Netzwerkmanagement wird im strategischen
SCM ungenügend diskutiert.26
Die Netzwerkmanagementforschung wurde für die Beschaffung bzw. das Lieferantenma-
nagement insbesondere durch Veröffentlichungen von Dyer (1996a, 1996b, 1998, 2000,
2004), Håkansson (1982, 1995) bzw. der IMP-Group, hier z.B. Gadde und Håkansson
(2001) sowie Ford et al. (2002, 2003), geöffnet. Im deutschsprachigen Raum haben sich
u.a. Sydow (1999, 2005, 2006) und auch Corsten (2001, 2008) im Themenfeld hervorge-
tan. In diesem Forschungsfeld lassen sich Anknüpfungspunkte finden, die Aspekte der
Automobilindustrie aufnehmen. Die vorliegende Untersuchung des Lieferantenmanage-
ments in der Industrie wird einen zusätzlichen Nutzen für die Netzwerkforschung schaf-
fen. Obwohl einige Arbeiten auf die Rolle der Beschaffung sowie der Forschung und
Entwicklung in diesem Zusammenhang eingehen, wurde bisher nicht ausreichend auf das
Zusammenspiel der Unternehmensfunktionen im Netzwerkmanagement eingegangen.27
In der Literatur, die sich mit Beschaffungsstrategie, -organisation und -prozessen ausei-
nandersetzt, lassen sich immer wieder Anknüpfungspunkte für eine Diskussion im Rah-
men der Herausforderungen der Automobilindustrie finden. Hier sind u.a. Arnold (1997,
2006), Bogaschewsky (2004, 2008), Koppelmann (2002, 2003) und Stölzle (1999) zu
26
Vgl. Guinipero et al. (2008), S. 81. Einen Überblick über Veröffentlichungen in ausgewählten Journalen
zwischen 1986-2005 liefern Terpend et al. (2008), S. 28ff.
27
Vgl. Sydow (2006), S. 435.
Einführung 7
nennen. International hat Kraljic (1977, 1983) mit dem Beschaffungsportfolio einen be-
deutenden Beitrag zum strategischen Beschaffungsmanagement geliefert. In der Beschaf-
fungsliteratur spielt die produzierende Industrie eine bestimmende Rolle. Daher wird
immer wieder auch die Automobilindustrie als Untersuchungsobjekt herangezogen. Auf-
grund der Diskretion der Teile, Module und Systeme eines Automobils ergibt sich eine
höhere Möglichkeit und stärkere Tendenz zur Fremdvergabe von Entwicklung und Pro-
duktion als in anderen Industrien. Eine Untersuchung der Herausforderungen der Be-
schaffung in der Automobilindustrie kann daher einen Mehrwert schaffen.
Die aufgezeigten Forschungsfelder bieten für die vorliegende Arbeit einen Rahmen zur wis-
senschaftlichen Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Automobilindustrie.
Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit sind die aktuellen Entwicklungen in der Automo-
bilindustrie. Bestimmend sind - wie eingangs dargestellt - einerseits der steigende Innovati-
onsdruck und andererseits der Kostendruck. Einen Ansatz zur Lösung dieser Herausforderun-
gen bildet die Gestaltung der Lieferantenbeziehungen. Die Beziehungen gewinnen aufgrund
der Lieferantenkonsolidierung und der weiteren Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen zu
den Lieferanten an Bedeutung. Strategische Fragestellungen des Lieferanten- und Netzwerk-
managements rücken in den Fokus. Das Beschaffungsmanagement hat einen wesentlichen
Einfluss auf das Unternehmensergebnis und ist somit ein strategischer Ansatzpunkt zum Um-
gang mit Innovations- und Kostendruck.28
Auf der Grundlage der Entwicklungen in Wissenschaft und Praxis sind in der wissen-
schaftlichen Diskussion um die Automobilindustrie in den vergangenen Jahren einige Arbei-
ten entstanden, die die Aspekte des Lieferantenmanagements, des Netzwerkmanagements und
der Beschaffung aufnehmen. Es werden jedoch Themenbereiche, die für die Gestaltung der
Lieferantenbeziehungen bestimmend sind, nicht oder nur unzureichend in einem umfassenden
Sinne diskutiert:29
Eine theoretisch fundierte Begründung für die besondere Relevanz der Thematik Be-
schaffung und Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie gegenüber anderen In-
dustrien wird nicht geleistet.
Eine Diskussion über die organisatorischen Optionen der Beschaffung unter Beachtung
der spezifischen Eigenschaften der Beschaffungsaufgaben der OEMs hat bislang nicht
vertiefend stattgefunden.
28
Zum positiven Einfluss der strategischen Beschaffung auf das Unternehmensergebnis vgl. Carr/Smeltzer
(1999), S. 43ff.
29
Die nachfolgende Kritik an der wissenschaftlichen Diskussion beruht insbesondere auf der Auseinander-
setzung mit den Arbeiten von Andreßen (2006), Daniel (2008), Hab/Wagner (2006), Heftrich (2000),
Hensel (2007), Keijzer (2007), Kuschinsky (2007), Moser (2007), Wildemann (2008), Wilhelm (2008)
sowie Wolff (2005).
8 Einführung
In einigen Beiträgen lässt sich feststellen, dass eine Untersuchung der dynamischen As-
pekte30 der Lieferantenbeziehungen in nicht angemessener Tiefe oder nur in Teilaspekten
stattfindet.31
Untersuchungen der Wechselwirkungen zwischen der Entwicklung dyadischer Lieferan-

tenbeziehungen und der Netzwerkentwicklung in der Automobilindustrie werden wei-
testgehend vernachlässigt.32
Andere Arbeiten fokussieren sich auf die Spezifika einzelner Ländermärkte33 oder be-
leuchten nur einzelne Aspekte der Lieferantenbeziehungen wie z.B. die Automobilent-
wicklung34.
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit berücksichtigt einerseits die beschriebenen Heraus-
forderungen für die Beschaffung bzw. für das Lieferantenmanagement der OEMs und ande-
rerseits die beschriebenen Forschungsdefizite (vgl. Abb. E-3).
30
Unter dynamischen Aspekten werden hier Kräfte zur Entwicklung der Lieferantenbeziehungen verstan-
den. Einen Ansatz stellen Lebenszykluskonzepte dar. Ernst (2005) stellt hierzu fest: „In der Beschaf-
fungsliteratur wird auf diesen Beziehungszyklus und seine Phasen bisher noch selten explizit Bezug ge-
nommen“ (Ernst (2005), S. 71).
31
Vgl. Andreßen (2006), Hensel (2007) und Kuschinsky (2007).
32
Vgl. Daniel (2008) und Andreßen (2005).
33
Vgl. Wilhelm (2008) und Daniel (2008).
34
Vgl. Keijzer (2007).
Einführung 9
Problemstellung Zielsetzung
Automobilhersteller Größte Absatzmärkte sind gesättigt Leistung eines Beitrags zur
Absatzeinbruch in Finanz- und Wirtschaftskrise Bewältigung der Herausforde-
Sehr hoher Innovationsdruck durch: rungen von Automobilher-
- verschärfte gesetzliche Vorgaben stellern durch eine theoretisch
- Integration neuer Technologien fundierte und praxisrelevante
Hoher Margendruck in allen Märkten: Aufarbeitung der zielorientier-
- Angebotsfragmentierung ten Entwicklung von Lieferan-
- Kostensteigerungen können nicht an Kunden voll tenbeziehungen
weitergegeben werden
Verschiebung von Wertschöpfungsanteilen (u.a. Ent- Herausarbeitung strategischer
wicklung, Produktion) von OEMs zu Lieferanten
Automobil-
und organisatorischer He-

zulieferer
Wandel vom Teile- zum Komponenten- und System- rausforderungen der Beschaf-
lieferanten sowie Komplettanbieter fung der Automobilhersteller
Fortschreitende Konsolidierung der Zulieferindustrie Aufzeigen der Bedeutung
Umsatz- und Ergebniseinbrüche durch allgemeine von Lieferantenbeziehungen
Wirtschaftskrise für das Beschaffungsmana-
gement der Automobil-
Relevanz der Thematik in der Automobilindustrie ge- hersteller
Forschungsdefizit
genüber anderen Industrien Aufarbeitung der Ziele und

Betrachtung dynamischer Aspekte der Beziehungen der Entwicklungsmöglich-
Wechselwirkungen zwischen Entwicklung keiten der Lieferantenbezieh-
dyadischer Lieferantenbeziehungen und Netzwerk- ungen durch die Automobil-
entwicklung hersteller
Umfassende Untersuchung der Lieferantenbeziehun- Aufzeigen des weiteren
gen gegenüber Teilaspekten Forschungsbedarfs
Abb. E-3: Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung.
Aus der aufgezeigten Problemstellung ergibt sich die übergeordnete Zielsetzung dieser Ar-
beit:
Leistung eines Beitrags zur Bewältigung der Herausforderungen von Automobilherstellern

durch eine theoretisch fundierte und praxisrelevante Aufarbeitung der zielorientierten Ent-
wicklung von Lieferantenbeziehungen.
Zur Umsetzung dieser übergeordneten Zielsetzung werden drei Teilziele formuliert.
Das erste Teilziel der Arbeit bezieht sich auf das Aufzeigen strategischer und organisatori-
scher Optionen der Beschaffung. Grundlage hierfür ist die Analyse der aktuellen Entwicklun-
gen im Branchen- und Makroumfeld der OEMs, die Einfluss auf die Beschaffung haben:
Teilziel 1: Aufarbeitung strategischer und organisatorischer Herausforderungen der Beschaf-
fung der Automobilhersteller.
Das zweite Teilziel dient der Herausarbeitung der aktuellen und zukünftigen Rolle der Liefe-
rantenbeziehungen für die OEMs. Es teilt sich in zwei weitere Teilziele auf, einerseits um
spezifischer auf den Charakter der Beziehungen einzugehen - ein Schwerpunkt stellt dabei das
Aufzeigen der Ebenen der Lieferantenbeziehungen zwischen Dyade und Netzwerk sowie de-
ren Wechselwirkungen dar -, und andererseits um Inhalt und Voraussetzungen des Manage-
ments der Beziehungen herauszuarbeiten:
10 Einführung
Teilziel 2: Aufzeigen der Bedeutung von Lieferantenbeziehungen für das Beschaffungsmana-

gement in der Automobilindustrie.
Teilziel 2a: Beschreibung der Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie.
Teilziel 2b: Herausarbeitung des Inhalts und der Voraussetzungen eines Lieferantenmanage-
ments in der Automobilindustrie.
Das dritte Teilziel soll letztlich die Untersuchungen zur Entwicklung der Beziehungen unter
Berücksichtigung des Dynamik- und des Netzwerkaspekts unterstützen. Hierbei wird darauf
geachtet, dass die Mechanismen zielgerichtet an den Anforderungen an ein Lieferantenmana-
gement der OEMs herausgearbeitet werden:
Teilziel 3: Aufarbeitung der Ziele und der Entwicklungsmöglichkeiten der Lieferantenbezie-

hungen durch die Automobilhersteller.
Teilziel 3a: Aufzeigen und Diskussion von Ansätzen, wie Logik und Dynamik der Entwicklun-
gen von Lieferantenbeziehungen erklärt werden können.
Teilziel 3b: Erörterung von Maßnahmen, die genutzt werden können, um die Lieferantenbe-
ziehungen zielgerichtet zu entwickeln.
Abgerundet wird die Arbeit durch das Aufzeigen von Ansätzen für weitere Forschungsbemü-
hungen. Die Ziele der Arbeit zeichnen den Verlauf der durchgeführten Untersuchungen und
den Aufbau der vorliegenden Forschungsarbeit vor
(3) Herangehensweise und Aufbau der Arbeit
Anknüpfend an die Zielsetzung der Arbeit geht es nachfolgend um die wissenschaftliche An-
näherung an die Thematik der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen der OEMs. Dabei
wird zunächst auf die Herangehensweise der Untersuchung eingegangen (a). Anschließend
wird der Aufbau der Arbeit vorgestellt (b).
(a) Herangehensweise der Arbeit: Die Herangehensweise der Arbeit ist nicht nur am For-
schungsziel, sondern auch an den Eigenschaften des Forschungsobjektes ausgerichtet. Ent-
sprechend ist auch das Forschungsdesign angepasst. Das Vorgehen wurde offen gestaltet, um
neue relevante Aspekte der komplexen und dynamischen Beziehungsentwicklung zwischen
OEMs und Lieferanten zu identifizieren und das Erkenntnisinteresse auf diese fokussieren zu
können. Die vorliegende Arbeit verfolgt daher primär einen deskriptiv-explorativen Ansatz.
Ziel der Forschungsarbeit ist es, einen Beitrag zur Generierung neuer theoretischer Kon-
zepte und Hypothesen zur Lösung der Herausforderungen von Automobilherstellern durch
Einführung 11
zielorientierte Entwicklung von Lieferanten-beziehungen zu leisten. Der gesetzte Rahmen legt

für die Ausgestaltung des Forschungsdesigns eine qualitative Herangehensweise nahe.35
In einem ersten Schritt wurden zur Konkretisierung des Forschungsfeldes der Lieferanten-
beziehungen der OEMs bzw. des Lieferantenmanagements die Diskussionen in der wissen-
schaftlichen Literatur und in praxeologischen Veröffentlichungen aufgenommen (Journals,
Bücher, sonst. Veröffentlichungen und Studien).36 Die bestehende Literatur liefert zum For-
schungsfeld Erkenntnisansätze, die verknüpft und ergänzt werden müssen.37 Isolierte Betrach-
tungen der einzelnen Beiträge können dem gesteckten Forschungsziel vor dem Hintergrund
des aufgezeigten Forschungsdefizits nicht ausreichend gerecht werden.
Aufbauend auf einer breiten Literaturrecherche zum Lieferantenmanagement der OEMs wur-
de der Fokus der Untersuchung sukzessiv auf die zentralen Herausforderungen konzentriert
und sowohl die Problemstellung als auch die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit entwickelt.
Bei der Verdichtung und der Anreicherung der Thematik wurden explorative Experteninter-
views hinzugezogen.38 Die Interviewmethodik wurde gewählt, um durch offene und nicht-
standardisierte Gespräche zentrale Elemente und neue Perspektiven der OEM-
Lieferantenbeziehungen herauszuarbeiten.39
Die Herangehensweise der Arbeit war davon geleitet thesenartig Ansätze aufzuzeigen und
zu diskutieren, welchen Kontext Lieferantenbeziehungen besitzen, wie sie in der Automobil-
industrie strukturiert sind und wie sie zielgerichtet entwickelt werden können. Aufgrund die-
35
Eine Prüfung der (vorläufigen) Erkenntnisbeiträge hat kontinuierlich während des Forschungsprozesses
stattgefunden bis eine Erkenntnisdichte gefunden wurde, die zu keiner weiteren signifikanten Revision
durch zusätzliche Datenerhebungen geführt hat. Dem Kriterium der Repräsentativität wird durch eine
systematische Auswahl der im Verlauf der Untersuchung zu fokussierenden Fälle genügt. Das Phänomen
der Lieferantenbeziehungen konnte so durch das Aufzeigen von Bedingungen, Aktionen und Interaktio-
nen sowie deren Konsequenzen in den einzelnen Teilen der Arbeit zu Kontext, Struktur und Entwicklung
der Lieferantenbeziehungen spezifiziert werden. Die Validität zielt darauf, dass die getroffenen Befunde
widerspruchsfrei sind. Dies wurde durch fortlaufende Prüfungen der (Zwischen-) Ergebnisse gewährleis-
tet. Obwohl theoriebasierte Aussagen zur Logik und zur Dynamik der Entwicklungen von Lieferantenbe-
ziehungen in die Aussagen dieser Arbeit einfließen, kann insgesamt nur von einer begrenzten Reliabilität
der entstehenden Aussagen gesprochen werden. Die permanenten Veränderungen in der Automobilin-
dustrie schränken die Zuverlässigkeit - bei einer späteren Wiederholung der Untersuchungen dieselben
Ergebnisse zu bekommen - ein. Vgl. zu Kriterien der qualitativen Sozialforschung auch Mayring (2002),
S. 144ff. und Meyer (2008), S. 55ff.
36
Einen Ausschnitt über die praxeologische Literatur, die sich mit der Automobilindustrie befasst liefert
Reichhuber (2010), S. 4.
37
Während der Untersuchung wird auf bestehende Theorien und theoretische Ansätze zurückgegriffen, die
das Vorgehen unterstützen. In diesem Sinne argumentiert auch Stebbins (2001): „[…] established theoret-
ical frameworks can be of help during the analysis and writing stages of particular research in organizing
and interpreting exploratory data […]” (Stebbins (2001), S. 15, Anm. J.E.D.)
38
Zur explorativen Interviews vgl. auch Bogner/ Menz (2005), S. 37 und Kepper (2008), S. 184f. Den In-
terviews lag ein Leitfaden zu Grunde, der den einzelnen Gesprächsverläufen jeweils entsprechend ange-
passt wurde.
39
Z.B. hat sich in den ersten Experteninterviews die hohe Bedeutung von Systemlieferanten im Netzwerk
der OEMs herauskristallisiert, die dann in den folgenden Interviews fokussiert wurde.
12 Einführung
ser Herangehensweise ergibt sich ein dreiteiliger Aufbau der Arbeit (vgl. Abb. E-5). Die „ge-
meinsame Klammer“ der Teile bilden die Lieferantenbeziehungen der OEMs.
Lieferantenbeziehungen der Automobilhersteller (OEMs)
Kontext Struktur Entwicklung

der Beziehungen der Beziehungen der Beziehungen
Teil I Teile II Teil III
Abb. E-5: Gesamtkonzept der Forschungsarbeit

Dem Forschungskonzept liegt das Ziel zugrunde, Phänomene im Umfeld der OEM-
Lieferantenbeziehungen zu erfassen und zu strukturieren sowie auf dieser Grundlage Ansätze
zum Lieferantenmanagement aufzuzeigen, zu diskutieren und weiterzuentwickeln. 40 Die Ana-
lyse des Kontextes der Beziehungen befasst sich mit dem äußeren Rahmen des Systems der
Lieferantenbeziehungen der OEMs (Teil I). Die Strukturanalyse hat die Beziehungselemente
und ihre wechselseitigen, netzwerkartigen Relationen zum Gegenstand (Teil II). In Teil III
wird zunächst eine theoretisch fundierte Basis der Entwicklung der Lieferantenbeziehungen
gelegt. Anschließend werden Managementansätze zur Entwicklung dieser Beziehungen disku-
tiert.
(b) Aufbau der Arbeit: Entsprechend der Forschungskonzeption ergibt sich der Aufbau der
Arbeit (vgl. Abb. E-6).
40
Eine theoretisch umfassende Fundierung kann und soll das Gesamtkonzept nicht leisten.
Einführung 13
Einführung
Teil I: Herausforderungen der Beschaffung von Automobilherstellern
I.1 Beschaffung in der I.2 Veränderungstreiber der Beschaffung
Automobilindustrie in der Automobilindustrie
Kontext
I.1.1 Zur Bedeutung der Beschaffung in I.2.1 Veränderungstreiber in der
der Automobilindustrie Automobilindustrie
I.1.2 Organisationsoptionen der Beschaf- I.2.2 Die besondere Rolle der
fung in der Automobilindustrie Automobilzulieferer
Teil II: Lieferantenbeziehungen als Bezugspunkt eines strategischen

Beschaffungsmanagements
II.1 Eine Annäherung an die II.2 Lieferantenmanagement in vernetzten
Beziehungen zwischen Automobil- Beziehungen der Automobilhersteller
herstellern und Lieferanten
II.1.1 Wesen und Inhalte der II.2.1 Von einem dyadischen zu einem
Struktur Lieferantenbeziehungen netzwerkorientierten Verständnis der
Lieferantenbeziehungen
II.1.2 Beiträge theoretischer Erklärungs- II.2.2 Zur Vernetzung zwischen OEMs,
muster für die Lieferantenbezieh- Lieferanten und Endkunden
ungen in der Automobilindustrie II.2.3 Lieferantenmanagement als
strategische Ausrichtung der
Beschaffung
Teil III: Entwicklung der Lieferantenbeziehungen von Automobilherstellern

III.1 Einordnung und Verständnis der III.2 Managementsystem der Entwicklung
Entwicklung von von Lieferantenbeziehungen in
Lieferantenbeziehungen Netzwerken
III.1.1 Das Netzwerk als Ort der III.2.1 Ziele des Lieferantenmanagements in
Ent-
Entwicklung von Lieferanten- Netzwerken
wicklung beziehungen
III.1.2 Voraussetzungen für die Entwicklung III.2.2 Funktionen der Entwicklung von
von Lieferantenbeziehungen in Lieferantenbeziehungen in
Netzwerken Netzwerken
III.1.3 Verständnisebenen der Lieferanten-
beziehungs- und Netzwerkentwicklung
Schlussbetrachtung
Abb. E-6: Aufbau der Arbeit

Teil I nimmt den Kontext der Lieferantenbeziehungen der Automobilhersteller auf und be-
leuchtet diesen aus der Perspektive der Beschaffung der OEMs. Im ersten Teil werden darü-
ber hinaus die Veränderungstreiber erörtert, die auf die Beschaffung einwirken und somit
auch den Kontext den Lieferantenbeziehungen verändern.
Teil II bezieht sich auf die Struktur der Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten.
Zunächst findet aus praxisorientierter als auch aus theoretischer Sicht eine diskursive Annähe-
rung an die Beziehungen statt. Anschließend wird ein Verständnis für ein Lieferantenmana-
gement in den vernetzten Strukturen der Beziehungen der OEMs erarbeitet.
Teil III behandelt die Entwicklung der Lieferantenbeziehungen. Im ersten Schritt wird die
Entwicklung der Lieferantenbeziehungen in die Beziehungsstrukturen eingeordnet und hierzu
14 Einführung
ein Verständnis aufgebaut. In einem zweiten Schritt wird abschließend ein Managementsys-
tem zur Entwicklung der Lieferantenbeziehungen vor dem Hintergrund vernetzter Beziehun-
gen entwickelt.
Die Schlussbetrachtung umfasst eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse der Ar-
beit, einen Ausblick auf weitere Entwicklungen in der Praxis der Automobilhersteller sowie
eine Diskussion der Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsarbeiten.
Teil I: Herausforderungen der Beschaffung von Automobilherstellern 15
Teil I: Herausforderungen der Beschaffung von

Automobilherstellern
Übergeordnetes Erkenntnisziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten und Grenzen
einer zielgerichteten Entwicklung der Lieferantenbeziehungen der Automobilhersteller her-
auszuarbeiten. Hierzu ist es im ersten Schritt notwendig den Kontext der Beziehungen zu be-
leuchten, um die Einflüsse auf die Entwicklung der Beziehungen zu verstehen. Vor dem Hin-
tergrund der Herausforderungen, denen sich die OEMs im Kontext der Lieferantenbeziehun-
gen gegenübersehen, wird die Relevanz des Umgangs mit den Beschaffungsmärkten verdeut-
licht.
Teil I der Arbeit unterteilt sich in zwei thematische Blöcke. Im ersten Block werden eine
Abgrenzung der Beschaffung und die Bedeutung dieser für Automobilhersteller herausgear-
beitet (Kap I.1). Das federführende Management der Lieferantenbeziehungen wird primär der
Beschaffung der OEMs zugeordnet.41 Daher wird auf die Bedeutung und auf die organisatori-
sche Verankerung der Beschaffung bei den OEMs eingegangen. Der zweite Block hat die
Herausforderungen der Automobilindustrie und im Weiteren der Automobilzulieferindustrie
zum zentralen Thema (Kap. I.2). Ziel ist es ein besseres Verständnis für die globalen und
branchenspezifischen Veränderungen, die auf die Lieferantenbeziehungen und somit auch die
Beschaffung der Hersteller einwirken, zu entwickeln.
I.1 Beschaffung in der Automobilindustrie
Die Abgrenzung und Bedeutung der Beschaffung der OEMs wird in diesem Kapitel themati-
siert. Dabei sind veränderte Erwartungen gegenüber der Beschaffung von internen Abteilun-
gen und externen Lieferanten gleichermaßen zu beachten. In einem modernen Verständnis
kommt der Beschaffung eine zunehmend gestaltende Rolle zu (vgl. Abb. I-1).
41
Eine vertiefte Diskussion dieser Feststellung folgt in Kap. I.1.1 (2). Die Beschaffung wird in der Literatur
als „Grenzelement“ des Unternehmens zu den Lieferantenmärkten aufgefasst. Vgl. Arnold (2006), S. 115
und Bartsch (2005), S. 65f. sowie dort genannte Literatur.

16 Teil I: Herausforderungen der Beschaffung von Automobilherstellern
Traditionelle Beschaffung Moderne Beschaffung
Beschaffung als Erfüllungs- Beschaffung als Beitrag zur

gehilfe: Wertschöpfung:
- Geringe Wertschätzung - Beschaffung als Erfolgsfaktor
- Operative und administrative und Kostengestalter
Aktivitäten im Mittelpunkt - Strategische Aktivitäten im
- Geringe Mitarbeiter- Mittelpunkt
qualifikation
Ineffizienz: Effizienzsteigerung:
- Undifferenzierte Prozesse - Optimierte Prozesse mit ver-
- Geringe IT-Unterstützung schiedenen Varianten
- Höhere Mitarbeiter-
qualifikation, Schnittstellen,
Know-how
- Verstärkter IT-Einsatz
Ad-hoc Beziehungen zu Langfristige partnerschaft-
Partnern: liche Beziehungen:
- Intensive Preis- - Gemeinsame Anstrengungen
verhandlungen zur Kostenreduktion
- Geringe gemeinsame An- - Frühe Einbindung von
strengungen Lieferanten
- Kollaboration
Abb. I-1: Traditionelle vs. moderne Beschaffung
Quelle: leicht verändert nach Appenfeller/Buchholz (2005), S. 2.
Im Mittelpunkt der zukünftigen Beschaffung steht ein wachsender Beitrag zur Wertschöpfung
der OEMs, umfassende Effizienzsteigerungen in den Beschaffungsprozessen sowie eine Fo-
kussierung auf langfristige strategische Lieferantenbeziehungen.42 Semmler und Mahler
(2007) unterstreichen die Bedeutung für das wirtschaftliche Ergebnis der OEMs:
„Der Funktion Beschaffung, mit der „Hoheit“ über die Lieferantenbeziehungen,
kommt damit eine herausragende Bedeutung im Management externer Wert-
schöpfungsbereiche zu: Ihr Einfluss auf die Ertragsstärke des Unternehmens
nimmt stetig zu.“ (Semmler/Mahler (2007), S. 25)
Im Folgenden wird daher zunächst ein tieferes Verständnis für die Bedeutung der Beschaf-
fung in der Automobilindustrie aufgebaut (Kapitel I.1.1). In einem zweiten Schritt wird die
Organisation der Beschaffung erläutert (Kapitel I.1.2).
42
Vgl. auch North Rizza (2007), S 13f.
I.1.1 Zur Bedeutung der Beschaffung in der Automobilindustrie
Die Automobilindustrie zeigt Eigenschaften auf, die sie für die Fragestellungen rund um die
Beschaffung und das Lieferantenmanagement besonders interessant macht. Zu Beginn werden
daher die Charaktere der Automobilindustrie herausgearbeitet, die einen spezifischen Einfluss
auf die Bedeutung der Beschaffung bei den Unternehmen haben, die in der Industrie als Au-
tomobilhersteller auftreten (1). Im Weiteren wird die strategische Relevanz der Beschaffung
durch die Verschiebung der vertikalen Wertschöpfungsstruktur zwischen OEMs und
Zulieferern (2) verdeutlicht. Um das Verständnis noch weiter zu vertiefen, wird die Beschaf-
fung von weiteren Funktionen, die mit ihr das Versorgungssystem der Automobilhersteller
bilden, abgegrenzt (3).
(1) Implikationen aus beschaffungsrelevanten Eigenschaften der Automobilindustrie
Als Eigenschaften, die die Automobilindustrie determinieren und im Hinblick auf die Bedeu-
tung der Beschaffung relevant sind, werden der Charakter der Fertigung, die Menge an Modu-
len und Subsystemen im Endprodukt und der Charakter der Supply Chains/ Nets43 herangezo-
gen. Die Eigenschaften erscheinen als weiterführend, da durch sie die Art der zu beschaffen-
den Leistungen sowie die Weise der Beschaffung mitbestimmt werden.
Für eine erste Annäherung an den Charakter der Fertigung ist die Definition der Automo-
bilindustrie des Verbands der Automobilindustrie e.V. hilfreich:
„[Die Automobilindustrie ist derjenige Industriezweig] welcher die Hersteller von
Kraftwagen und deren Motoren, Sattelzugmaschinen, Anhänger, Aufbauten,
Kraftfahrzeugteile und –zubehör [umfasst]“ (Verband der Automobilindustrie
(2000), S. 6, Anm. J.E.D.)
In der Abgrenzung werden neben den sog. Herstellern von Kraftwagen auch solche von ein-
zelnen Einheiten des Automobils genannt, die als Lieferanten auftreten können. Automobile
werden in diversen Fertigungs- und Montageschritten aus diskreten Einheiten erstellt. Diese
Einheiten umfassen Systeme, Module, Komponenten bzw. einzelne Bauteile.44 Die Automo-
bilindustrie lässt sich aufgrund dieser Separationsmöglichkeit der Automobilbestandteile und
der damit korrelierenden Produktionsweise als eine Fertigungsindustrie beschreiben. Die Fer-
43
Als Supply Chains und Nets werden Lieferketten und -netzwerke verstanden, die das Unternehmen mit
externen Inputfaktoren versorgen.
44
Zu Definition von Systemen, Komponenten und einzelnen Bauteilen siehe Kap. I.2.2 (1) und vgl.
Andreßen (2005), S. 16 sowie dort genannte Literatur.
tigungsindustrie lässt sich in die Gruppe der Produktionsindustrien einordnen.45 Für die Ferti-
gungsindustrie wird in dieser Arbeit folgende Definition gewählt:
Als Fertigungsindustrie – auch mechanisch-technologische Industrie – wird der
Teil der Produktionsindustrie bezeichnet, dessen Endprodukte sich aus diskreten
Einheiten zusammensetzen und der durch teilebezogene Fertigungs- und Monta-
geprozesse geprägt ist.46
Darüber hinaus lässt sich die Automobilindustrie im Spezielleren als eine Industrie, die über-
wiegend durch Massenfertigung bestimmt ist, beschreiben.47 Die Anzahl an gefertigten Au-
tomobil-Einheiten betrug 2008 weltweit ca. 70 Mio. Stück.48 Sie unterscheidet sich damit von
Industrien, wie z.B. der Flugzeugfertigung, die durch eine kleinere Anzahl an Endprodukten -
hier verstanden als Einzelfertigung - geprägt ist.49
Die Anzahl an Modulen und Subsystemen im Endprodukt ist das zweite Merkmal für die
Abgrenzung der Automobilindustrie gegenüber anderen Industrien. Ein Automobil besteht
aus einer Vielzahl diskreter Teile, Komponenten, Module und Subsysteme. Eine Industrie,
deren Endprodukt demgegenüber aus einer kleineren Anzahl an separierbaren diskreten Ein-
heiten besteht, ist z.B. die Bekleidungsherstellerindustrie.50 Zeigen diese Einheiten eine hohe
Diversität auf, ist ein entsprechend spezifisches Wissen notwendig.
Das dritte Merkmal, das die Industrie charakterisiert und die Unterschiede der beschaf-
fungsmarktgerichteten Aktivitäten herausstellt, sind die Eigenschaften der Supply Chains
bzw. Nets. Diese lassen sich in drei Gruppen einteilen. Vollständig unverbundene Supply
Chains lassen sich in vertikal hoch integrierten Industrien finden. Ein Beispiel ist Zara aus der
Bekleidungsindustrie.51 Das andere Extrem sind vollständig überlappende Supply Chains;
Hersteller werden weitestgehend von denselben Lieferanten versorgt. Die Flugzeughersteller
Boeing und Airbus, die für ihre Motoren, Elektronik und weitere Komponenten weitestge-
hend auf dieselben Lieferanten zurückgreifen, sind hierfür beispielhaft. Die Automobilindust-
rie befindet sich überwiegend in einer Situation, die in die dritte Gruppe der Supply Chains
fällt. Die Lieferketten überlappen sich teilweise. Für einzelne Module wird vielfach auf die-
45
Die Fertigungsindustrie bildet zusammen mit der Prozess- und Verfahrensindustrie die Produktionsin-
dustrie. Als Prozess- und Verfahrensindustrie werden die Industriezweige bezeichnet, deren Leistungser-
stellung im Wesentlichen auf Wirkungsweisen der Stoffumwandlung beruht. Vgl. Fröhling (2005), S. 1.
46
Eigene Definition.
47
Neben den großen Massenfertigungen bei den größten Herstellern gibt es auch Einzelfertigungen bei
Nischenanbietern in vergleichsweise kleinen Stückzahlen, die sich auf ein bestimmtes Kundensegment
spezialisiert haben. Bsp. sind im Sportwagensegment die RUF Automobile GmbH und die Artega Auto-
mobil GmbH & Co. KG.
48
Die Angaben in Veröffentlichungen und Literatur sind nicht einheitlich. Vgl. Roland Berger/ Rothschild
(2009), S. 6 und VDA (2008), S. 48.
49
Vgl. Brandes (1994), S. 82.
50
Vgl. Brandes (1994), S. 82.
51
Zara integriert die Bereiche der Wertschöpfung Konzeption, Design, Prototyp, Produktion und Handel ab.
Vgl. Salditt (2008), S. 39ff.
selben Lieferanten zurückgegriffen. In anderen Fällen kommen u.a. aufgrund von Kombinati-
onen aus Produktions- und Logistikanforderungen unterschiedliche Lieferanten bei unter-
schiedlichen OEMs zum Zuge.52
Die drei Eigenschaften, die die Industrien differenzierbar machen, um die Bedeutung der
Beschaffung herauszuarbeiten, lassen sich zu einem Kubus zusammenführen (vgl. Abb. I-2).
Bekleidungs-
industrie vollständig
unverbunden
Charakter der
teilweise Supply Chains/
überlappend Nets zwischen
Konkurrenten
Automobil- vollständig
industrie überlappend
Luftfahrtindustrie/ Wenige
Flugzeughersteller
Menge an Modulen und
Viele Subsystemen im Endprodukt
Einzelfertigung Massenfertigung
Charakter der Fertigung
Abb. I-2: Differenzierungsschema der Industrien mit Beispielen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Brandes (1994), S. 82 und Rice/Hoppe
(2001), S. 50.
Brandes (1994) vertritt die Meinung, dass Industrien mit einer hohen Anzahl an Modulen und
Subsystemen im Endprodukt – wie bei einem Automobil – eine erhöhte Möglichkeit und
Tendenz zur Fremdbeschaffung haben als andere Industrien, da die eigenen Fertigungs- und
Entwicklungskapazitäten durch Outsourcing in nicht existenziellem Umfang betroffen sind.
Neben der Konzentration der Abnehmer auf Kernkompetenzen53 sind Wissens- und Skalen-
asymmetrien, die zu Innovationsvorsprüngen und Kostenvorteilen bei den spezialisierten Lie-
feranten führen, Motive der Externalisierung.54
Die Automobilindustrie wird ihren Eigenschaften entsprechend als eine Industrie mit ho-
hem Anteil an Modulen und Subsystemen im Endprodukt verortet, die ihre Produkte vorwie-
gend durch Massenfertigung erzeugt. Ein Wettbewerb zwischen den Supply Chains/Nets fin-
52
Vgl. Rice/Hoppe (2001), S. 50.
53
Kernkompetenzen sind „the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit.“ (Hamel
(1994), S. 13). Vgl. auch Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.
54
Vgl. Brandes (1994), S. 82, Hodel et al. (2006), S. 2 und Schwarz (2005), S. 19f.
det nur in eingeschränktem Maße statt, da diese teilweise überlappen.55 Die Beschaffung der
Automobilhersteller steht vor der industriespezifischen Situation, sich mit einer Vielzahl an
unterschiedlichsten Teilen, Modulen oder Systemen zu befassen, die in großen Stückzahlen
für die Fertigung bzw. Endmontage der Automobile zur Verfügung stehen müssen. Hieraus
erwächst die Bedeutung der unterschiedlichen Beschaffungsmärkte für OEMs. In jeder Be-
schaffungssituation ist zu bewerten, ob in der Beschaffungskategorie mehrere Automobilher-
steller um dieselben Lieferanten und deren Kapazitäten konkurrieren oder ob diverse Liefe-
ranten in der Kategorie lieferfähig sind.56
(2) Verschiebung der vertikalen Wertschöpfungsstruktur zwischen OEMs und Lie-

feranten
In den vergangenen Jahren ließ sich ein Trend zur Verschiebung von Wertschöpfungsanteilen
von den OEMs hin zu den Lieferanten beobachten. Durch die damit verbundene steigende
Abhängigkeit von Lieferantenleistungen gewinnt das Management der Interaktionen der
OEMs mit den Beschaffungsmärkten zunehmend an Bedeutung.57 Die Entwicklung wird sich
in den kommenden Jahren fortsetzen.58 Dabei werden jedoch die Externalisierung von Modu-
len und Wertschöpfungsstufen zunehmend differenziert betrachtet, um Abhängigkeiten zum
Nachteil der OEMs zu vermeiden.
Zunächst wird auf die vorherrschenden Definitionen von OEMs und Lieferanten eingegan-
gen, um die Institutionen zwischen denen die Wertschöpfungsverschiebungen stattfinden ab-
zugrenzen. Allgemein gültige Abgrenzungen für Automobilhersteller und -lieferanten liegen
nicht vor. Eine Zusammenstellung gängiger Abgrenzungen des fokalen Unternehmens des
OEM zeigt Abb. I-3.
55
Gottschalk (2006) vertritt die Meinung, dass es zu einem Wettbewerb zwischen den Lieferantennetzwer-
ken der OEMs kommt. Vgl. Gottschalk (2006), S. 16. Hier wird die Meinung vertreten, dass es sich viel-
mehr um einen Wettbewerb zwischen den OEMs um Kapazitäten und Technologien der Lieferanten und
nur eingeschränkt um einen Wettbewerb zwischen geschlossenen Netzwerken mit einem fokalen OEM
handelt.
56
Die Eigenschaften der Automobilindustrie lassen sich auch in anderen Fertigungsindustrien vorfinden.
Die im Rahmen dieser Arbeit ermittelten Ergebnisse können daher ebenfalls auf andere Industrien mit
Einschränkungen unter Rücksicht auf weitere Spezifika zutreffen.
57
Vgl. Wannenwetsch (2007), S. 116 und Pfisterer/Schlesinger (2005), S. 91.
58
Vgl. Mercer Management Consulting/ Fraunhofer Gesellschaft (2004), S. 21.
Autor Abgrenzungen Automobilhersteller (OEM)
“The Original Equipment Manufacturer (OEM) or manufac-

turer is a company that manufactures and/or assembles a final
product. For example, a car made under a brand name by a
Heneric et al.
given company may contain various components, such as tires,
(2005), S. 19. brakes or entertainment features, manufactured by several dif-
ferent "vendors", but the firm doing the final assem-
bly/manufacturing process is the OEM.”
„Langfristig ist davon auszugehen, dass nahezu das komplette

Fahrzeug aus der Hand einiger weniger Systemlieferanten
Mattes et al.
bzw. Megasupplier kommt. Dem markenbestimmenden Her-
(2004), S. 28. steller kommen dann lediglich die Gesamtprojekt-
verantwortung und die Koordination zu.“
„An der Spitze der automobilen Wertschöpfungskette steht der

Original Equipment Manufacturer (OEM). Er trägt die Ge-
Schonert samtproduktverantwortung und verfügt über ein Zugangs-
(2008), S. 14. monopol zum Endkunden hinsichtlich des Gesamtproduktes.
Die Begriffe OEM und Fahrzeughersteller werden synonym
verwendet.“
„Bei den Kraftfahrzeugherstellern handelt es sich um so ge-

nannte erstausrüstende Montagebetriebe (Original Equipment
Schulte-Henke
Manufacturers, OEM), das heißt um Unternehmungen auf der
(2007), S. 64 letzten Produktions- bzw. Wertschöpfungsstufe des Zusam-
menbaus.“
„Als "Automobilhersteller" oder synonym "Original Equip-

ment Manufacturer" (OEM), Kraftfahrzeughersteller o.Ä.
Wallentowitz et werden Unternehmen bezeichnet, die selbst gefertigte oder
al. (2009), S. 1. fremdbezogene Komponenten, Module etc. zu kompletten
Fahrzeugen kombinieren und diese den Endverbrauchern am
Markt anbieten.”
„Fahrzeughersteller oder "Original Equipment Manufacturer"

(OEM) werden in dieser Arbeit als wirtschaftliche Einheiten
Wolters
verstanden, die eigen- und/oder fremdbezogene Güter zu ei-
(1995), S. 6. nem Endprodukt kombinieren und dieses am Markt Endver-
brauchern oder industriellen Kunden anbieten.”
Abb. I-3: Autoren und Abgrenzungen des Begriffs Automobilhersteller

Neben den Definitionen von Automobilherstellern können Begriffsabgrenzungen von Liefe-

ranten vorgenommen werden (vgl. Abb. I-4). Die Zusammenstellung der Definitionen lässt
sich durch eine in der Literatur gängige Abgrenzung, die die Lieferanten untereinander weiter
unterscheidet, ergänzen. Sie wird nach sogenannten „Tiers“ (Engl.: Rang, Stufe) vorgenom-
men. Auf der obersten Wertschöpfungsstufe (Tier 1) stehen Lieferanten, die die OEMs direkt
beliefern. Es handelt sich bei diesen zunehmend um Systemlieferanten, die sich durch eine
hohe Integrationskompetenz auszeichnen. Auf einer Zwischenstufe zwischen Tier 1 und
OEMs befinden sich sog. 0,5-Tier-Lieferanten. Diese setzen sich durch die Übernahme von
Entwicklungs- und/oder umfassendste Integrationsleistungen bis hin zu ganzen Fahrzeugmo-
dellen von Systemlieferanten ab.59 Es folgen Modul- und Komponentenlieferanten (Tier 2)
sowie Rohstoff-, Halbfabrikate- und Teilelieferanten (Tier 3). Diese beliefern die OEMs zu-
meist nur indirekt. Aus dieser Einstufung der Lieferanten ergibt sich eine idealisierte Pyrami-
de, die von den OEMs angeführt wird.60 Ergänzend ist zu bemerken, dass in der Praxis Liefe-
ranten zur gleichen Zeit auf verschiedenen Stufen stehen können, indem sie OEMs und Sys-
temlieferanten gleichermaßen direkt beliefern.61
59
Hierbei sind Produktionsspezialisten gemeint, die die vollständige Auftragsfertigung kompletter Fahrzeu-
ge übernehmen. Abgrenzbar sind Full-Service-Dienstleister, die über die Produktion hinausgehend Ent-
wicklungsleistungen anbieten.
60
Vgl. Piller/Waringer (1999), S. 116 und Kurek (2004), S. 21. Zu einer leicht abweichenden Einteilung
kommt Becker (2007). Er stellt Modullieferanten auf die erste Stufe unter die OEMs. Eine Differenzie-
rung zwischen 0,5-Tier- und Tier-1-Lieferanten unterbleibt. Die Existenz von Rohstoff- und
Halbfabrikatelieferanten wird vernachlässigt. Vgl. Becker (2007), S. 167ff.
61
Auf die Situationen zwischen OEMs und Lieferanten wurde in Expertengesprächen verwiesen.
Autor Abgrenzungen (Automobil-) Zulieferer
"Zulieferunternehmen sind Unternehmen, die „(...) einem pro-

Meinig duzierenden Unternehmen Vorprodukte, Rohmaterialien oder
(1995a), S. 486. Dienstleistungen liefern, welche in das Endprodukt einfließen
oder zu dessen Herstellung benötigt werden."
„Als Automobilzulieferer werden im Folgenden alle wirt-

schaftlichen Einheiten verstanden, die solche Dienstleistungen
und/oder Güter direkt oder indirekt an einen Kraftfahrzeug-
Mentz hersteller ,,OEM '' abgeben, welche in den Fertigungsprozess
(2005), S. 8. eines Automobils eingehen bzw. Bestandteil eines Automobils
werden. Das Erzeugnis des Automobilzulieferers (Zulieferung,
Zulieferprodukt) braucht noch nicht Endprodukt zu sein, kann
also vom Hersteller noch für die Fertigung bearbeitet werden.“
„[...] unter einem Zulieferer [kann] eine Unternehmung ver-

standen werden, die Erzeugnishauptteile an die abnehmende
Unternehmung liefert. Die von einem Zulieferer zu erbringen-
Schulte-Henke
den Wertschöpfungsleistungen können neben der Produktion
(2007), S. 66. auch die (teilweise) Entwicklung des betreffenden Erzeugnis-
hauptteils beinhalten. Diese Erzeugnishauptteile werden […]
als Vorprodukte bezeichnet.“ (Anm. von JED)
„Der Begriff "Zulieferer" schließt alle wirtschaftlichen Einhei-

ten ein, welche im Rahmen zwischenbetrieblicher Arbeitstei-
Wallentowitz et lung für ein in der Wertschöpfungskette nachgelagertes Unter-
al. (2009), S. 1. nehmen industrielle Vorprodukte liefern oder entsprechende
Dienstleistungen erbringen. Oft werden Zulieferer nach der Zu-
sammenarbeitsform mit den OEM strukturiert.“
"Der Zulieferer versorgt den Fahrzeughersteller mit Leistungen

Wolters
und Produkten, die wichtige Bestandteile des Endproduktes
(1995), S. 6. darstellen aber vom Hersteller nicht selber erbracht werden."
Abb. I-4: Autoren und Abgrenzungen des Begriffs Automobilzulieferer

Zentrale Eigenschaften, die ein OEM aufzeigt sind die Integrationskompetenz zum fertigen
Automobil, die Gesamtproduktverantwortung und der Zugang zum Endkunden. Lieferanten
stellen dem OEM Vorleistungen zur Verfügung, die in den Fertigungsprozess und/oder das
Endprodukt Automobil eingehen.62
Von der Verschiebung der Wertschöpfungsanteile zwischen OEMs und Lieferanten sind
alle Hauptmodule betroffen (vgl. Abb. I-5). Bei den Modulen, bei denen die OEMs noch den
höheren Anteil der Wertschöpfung tragen, werden sich die Veränderungen bis 2015 am
stärksten auswirken. In anderen Bereichen – bspw. Elektrik/Elektronik und Interieur – in de-
62
Die Begriffe Lieferant und Zulieferer werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
nen der Wertschöpfungsanteil der Lieferanten bereits über 80% liegt, wird von einer stagnie-
renden Verteilung ausgegangen.
0% 25% 50% 75% 100%

Fahrwerk 2002 23% 77%
2015 15% 85%
Antriebsstrang 2002 37% 63%
2015 20% 80%
Motor & Aggregate 2002 50% 50%
2015 36% 64%
Karosseriestruktur 2002 96% 4%
2015 59% 41%
Body 2002 55% 45%
2015 29% 71%
Interieur 2002 16% 84%
2015 14% 86%
Elektrik/ Elekronik 2002 16% 84%
2015 16% 84%
: OEM : Lieferanten
Abb. I-5: Veränderung der Wertschöpfungsanteile zwischen OEMs und Lieferanten

Quelle: in Anlehnung an Mercer/Fraunhofer Gesellschaft (2003), S. 21.
Zentrales strategisches Motiv der Externalisierung sind die Erfolgspotenziale auf den Be-
schaffungsmärkten, die den gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenserfolg beeinflus-
sen.63 Das Ergebnis der Beschaffungsaktivitäten hat einen direkten und signifikanten Einfluss
auf den Unternehmenserfolg.64 Die Potenziale der Externalisierung von Leistungen und der
unmittelbare Einfluss auf den Unternehmenserfolg verdeutlichen die strategische Relevanz
der Interaktionen mit den Beschaffungsmärkten.65 Beispielhaft können hier Materialkosten-
senkungspotenziale genannt werden, die sich durch die Beschaffung in Niedrigkosten-
Ländern ergeben.66
Besonders deutlich werden die Bedeutung und die Notwendigkeit eines Lieferantenmana-
gements am Bsp. neuer Antriebssysteme. Die Elektrifizierung des Antriebs bringt neue Teil-
nehmer in die Branche. Batterie-Know-how ist bei OEMs gefragt. Die Speicherung der elekt-
63
Nach Gälweiler (1974) denkt und handelt derjenige strategisch, wer seine Kräfte auf die Pflege, Erhaltung
und Entwicklung von Erfolgspotenzialen konzentriert. Vgl. Gälweiler (2005), S. 132ff. Er versteht unter
Erfolgspotenzialen „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten
Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.“
(Gälweiler (2005), S. 26).
64
Vgl. Schuh/Bremicker (2005), S. 25f. und Arnold (2006), S. 118f.
65
Vgl. Cousins/Spekman (2003), S. 19f., Dietl/ Seidl (2003), S. 27.
66
Hier wird auch vom „Low-Cost-Country-Sourcing“ (LCCS) gesprochen. Vgl. Kamauff/Spekman (2008),
S.14ff. Gleichwohl gibt es in der Literatur auch die Meinung, dass Beschaffung keine strategische Rele-
vanz hat und eine operative Funktion ist. Vgl. Ramsay (2003), S. 257ff. und White/Hanmer-Lloyd (1999),
S. 29.
rischen Energie stellt noch die größte technische Herausforderung dar, um Elektrokonzepte
im Massenmarkt wirtschaftlich anbieten zu können.67 Das amerikanische Unternehmen Tesla
und das chinesische Unternehmen Build Your Dreams (BYD) treten bereits als Automobil-
hersteller mit alternativen Konzepten in Nischen auf. Sie arbeiten auch mit anderen OEMs
zusammen und schließen nicht aus, diese zu beliefern. Fast alle großen OEMs konzentrieren
sich auf Kooperationen mit Unternehmen aus der Elektro-Industrie, die zu neuen zentralen
Partnern für OEMs in der Entwicklung werden. Sie verfolgen dabei ganz unterschiedliche
Strategien bezüglich der Organisation der Zusammenarbeit. Eine Gegenüberstellung der
OEMs und ihrer Partner, die bei Entwicklung und Fertigung von Elektrobatterien zusamme-
narbeiten, zeigt Abb. I-6.68
67
Für eine Erörterung alternativer Antriebskonzepte vgl. Kap. I.1.1 (1) (d): Technisches Umfeld.
68
Vgl. eine weitere Übersicht Credit Suisse (2009), S. 34. Eine Übersicht der Modelle mit elektrifiziertem
Antrieb vgl. Deloitte (2009), S. 18.
Strategie zur Entwicklung und Ferti-

OEM Partner
gung Elektrobatterien
Der Hybrid-Marktführer beherrscht dank

Toyota Panasonic seiner Kooperation mit Panasonic direkt
die gesamte Produktionskette.
Mitsubishi stellt im Joint Venture mit GS

Mitsubishi GS Yuasa Yuasa Elektrobatterien her, kooperiert
zudem mit PSA Peugeot Citroën.
Automotive Energy Der französisch-japanische Konzern un-

Renault Nis-
Supply Cooperation terhält mit dem Elektronikkonzern NEC
san
(AESC) aus Japan das Joint Venture AESC.
Li-Tec, Tesla, Daimler fährt zweigleisig mit direkten

Daimler Accumotive, JC Beteiligungen etwa an Li-Tec und Tesla
Saft, Continental und Lieferanten wie die US-Firma Saft.
Varta, VW lotet lose Partnerschaften aus, vor

Volkswagen Sanyo/Panasonic, allem mit Asiaten. Auf Beteiligungen
Toshiba, Build Your verzichtet Europas größter Autobauer.
Dreams (BYD)
JC Saft, BMW kauft die Batterietechnik ein. Die
Moli Energy, Lieferanten sind weltweit verteilt, etwa in
BMW
AC Propulsion, den USA (A123) und Deutschland
A123 Systems (Bosch).
Hitachi, Die Amerikaner kaufen Batterien ein,

General Mo- etwa für den Volt in Korea bei LG. Sie
LG Chem,
tors treiben die neue Technik mit Zell-
A123 Systems
spezialisten wie A123 an.
Abb. I-6: OEMs und Partner bei Entwicklung und Fertigung von Elektrobatterien
Quelle: leicht verändert nach Maier (2010), S. 66.
Unsicherheiten lassen sich bei den OEMs bezüglich der finanziellen Intensität der Zusam-
menarbeit, der Überzeugung in die technische Überlegenheit der Konzepte und der Marktfä-
higkeit feststellen.69 Darüber hinaus vernetzen sich die Lieferanten untereinander, um die
69
Vgl. Maier (2010), S. 62ff.
Technik zu entwickeln.70 Große Lieferanten wie Bosch setzen sich dabei an die Spitze, um die
Entwicklungen voranzutreiben.71
Aufgabe der strategischen Beschaffung muss es demzufolge sein, im Rahmen aller be-
schaffungsmarktgerichteten Interaktionen zeitgerecht die Voraussetzungen für die Realisie-
rung des angestrebten Gesamtunternehmenserfolgs zu schaffen. Erfolgspotenziale stellen da-
bei Vorsteuergrößen für Wettbewerbsvorteile und die Zielrealisierung dar.72
(3) Beschaffung im Versorgungssystem der Automobilhersteller
Für die Bereitstellung der Produktionsfaktoren von externen Lieferanten werden je nach Pha-
se der Zusammenarbeit und Umfang der interinstitutionellen Arbeitsteilung diverse Interakti-
onen zwischen Lieferant und OEM notwendig. Die Interaktionen werden von verschiedenen
Funktionsbereichen, Abteilungen oder Hierarchieebenen durchgeführt. Zu nennen sind dabei
bspw. die Buchhaltung, die FuE sowie die Unternehmensleitung. Es entsteht ein Koordinati-
onsbedarf auf Seiten der OEMs bezüglich der diversen Interaktionen mit den Lieferanten.
Diese Koordination kann eine Aufgabe der Beschaffung der OEMs sein. Arnold spricht bei
der Beschaffung eines Unternehmens von dem „Grenzelement, das ein Unternehmen mit sei-
nen Beschaffungsmärkten verbindet“ (Arnold (2006), S. 115). Die Beschaffung fungiert somit
weitestgehend als Schnittstelle zu den Lieferanten. Dabei kommt es nicht nur zu einer Koor-
dination der beschaffungsmarktgerichteten Interaktionen, sondern auch zu unternehmensin-
ternen Abstimmungsprozessen der materiellen Bedarfsermittlung hinsichtlich Menge, Quali-
tät, zeitlicher Struktur und örtlichen Anforderungen.73
Aus der aufgezeigten Notwendigkeit der Koordination mit externen Unternehmen und der
hohen Bedeutung für das Unternehmensergebnis wird die strategische Relevanz der Beschaf-
fung nochmals deutlich. Im Rahmen dieser Arbeit soll daher die strategische Perspektive der
Beschaffung der OEMs im Mittelpunkt stehen. Arnold versteht unter Beschaffung
„[...] alle unternehmensinternen und marktgerichteten Aktivitäten, die darauf ab-
zielen, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte
verfügbar zu machen.“ (Arnold, U. (2006), S. 116, Anm. J.E.D.)
Abzugrenzen ist hiervon der Begriff des Einkaufs. In der Literatur und Praxis werden die Be-
griffe Einkauf und Beschaffung häufig synonym verwendet.74 Es empfiehlt sich eine genaue
Differenzierung zwischen den operativen und strategischen Funktionen vorzunehmen. Unter
70
So betreibt Bosch ein Joint Venture mit dem Mischkonzern Samsung aus Südkorea und steigt so direkt in
die Batteriefertigung ein. Vgl. Handelsblatt (2008), oS. und Maier (2010), S. 66.
71
Vgl. BA Beschaffung aktuell (2008a), S. 66.
72
Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 827f.
73
Vgl. Arnold (2006), S. 116.
74
Vgl. Janz (2003), S. 10.
Einkauf soll die juristische und abwicklungstechnische Durchführung des Versorgungsvor-

gangs mit Aufgaben der Bestellerteilung und Terminüberwachung verstanden werden.75 Hier-
bei handelt es sich um eine operative Fokussierung.76 Der Beschaffungsbegriff hingegen ver-
weist auf eine umfassendere, langfristigere und strategischere Reichweite. Einkauf ist somit
ein Teil der Beschaffung.77 Die Beschaffung beinhaltet Aktivitäten, die über die juristische
und abwicklungstechnische Durchführung hinausgehen. Hierzu sind bspw. alle Aktivitäten
rund um das Management der Lieferantenbeziehungen zu zählen.
Träger der Verantwortung für die Beschaffung der Automobilhersteller sind nicht immer
ausschließlich die sog. Einkaufs- und Beschaffungsabteilungen. So wird bei strategisch rele-
vanten Komponenten und Systemen das Top-Management hinzugezogen. Bei technisch kom-
plexen Systemen werden Marketing, Produktion und FuE eingebunden. In funktionsübergrei-
fenden Teams werden die Beschaffungsaktivitäten wahrgenommen. Den Einkaufs- und Be-
schaffungsabteilungen kann dabei eine koordinative Rolle zukommen.
Die Nutzung von Beschaffungsmarktpotenzialen konkretisiert sich in der Bereitstellung
fremdgefertigter Objekte durch die Beschaffung der Automobilhersteller. Abzugrenzen sind
zwei komplementäre Bereiche im Unternehmen, die neben der Beschaffung ihren Platz fin-
den, um dies zu ermöglichen. Zunächst muss ein Bedarf festgestellt werden, der nicht durch
interne Ressourcen gedeckt werden kann und eine externe Beschaffung notwendig macht. Die
Aufgaben der kurzfristigen objektbezogenen Materialbedarfsplanung, -bereitstellung und -
entsorgung nimmt die Materialwirtschaft wahr. Als weiteres sind logistische Prozesse und
Strukturen notwendig, um die zeitliche und räumliche Überbrückung der Objekte sicherzu-
stellen.
75
Vgl. Janz (2003), S. 10 f.
76
Vgl. Jung (2006), S. 313, Corsten (2008), S. 350.
77
Vgl. Weber/Kabst (2006), S. 66.
Logistik, Materialwirtschaft und Beschaffung bilden zusammen das Supply- oder auch
Versorgungs-System eines Automobilherstellers, das die drei Bereiche in einen aus system-
theoretischer Sicht sachlogischen Zusammenhang integriert (vgl. Abb. I-7).78
Objektbezug Materialbereitstellung
Materialplanung/-disposition
Materialentsorgung
Material-
wirtschaft
Versorgungs-
system
(supply system) Information
Lager Be- Sachgüter
Logistik
schaffung
Transport/Verkehr Rechte
Materialfluss Personal
Informationssysteme Kapital
Überbrückung von funktional,
Auftragsabwicklung Raum und Zeit Marktbezug Energie
Abb. I-7: Einordnung der Beschaffung in das Supply System

Quelle: Arnold (2006), S.117.
Zu den wichtigsten Input-Faktoren zählen die in Abbildung I-7 der Beschaffung zugeordneten
Kategorien. In der Praxis der Automobilindustrie wird der Gegenstandsbereich der Beschaf-
fung meist auf Sachgüter beschränkt. Auf Kapital- und Personalmärkten wirken heterogene
interne und externe Faktoren, die eine getrennte Behandlung in anderen Funktionen der
OEMs begründen.79
I.1.2 Organisationsoptionen der Beschaffung in der

Automobilindustrie
Die Wertschöpfungs- und Schnittstellenfunktion der Beschaffung lässt die Frage nach deren
Konfiguration aufkommen. Im Zentrum der Überlegungen an dieser Stelle der Arbeit steht die
78
Vgl. Corsten (2008), S. 356. Diese Einordnung entspricht keiner allgemeinen Übereinstimmung in der
Literatur. So wird erstens der hier bezeichnete Bereich Beschaffung teilweise als Einkauf bezeichnet und
zweitens das hier genannte Supply System als Beschaffung definiert, denen sich Logistik und Material-
wirtschaft unterordnen. Vgl. hierzu Bogaschewsky (2004), S. 175. Für die Untersuchungen in der Auto-
mobilindustrie im Rahmen dieser Arbeit wird der Definition von Arnold (2006) gefolgt.
79
Vgl. Arnold (2006), S. 116 und o.V. (2009a), S. 1.
Konfiguration der Beschaffungsorganisation innerhalb des OEM-Unternehmens.80 In der Or-

ganisationsliteratur lässt sich eine Vielzahl an generischen Organisationsoptionen finden.81
Diese geben dem Unternehmen im funktionalistisch verstandenen Sinne, der in der einschlä-
gigen Literatur vorherrscht, eine Organisation.82 Die im Mittelpunkt stehende Frage der Be-
schaffungskonfiguration ist die nach dem Zentralisierungsgrad von Leistung und Leitung.83
Die Organisationsoptionen werden hier in die Kontextdiskussion der Lieferantenbeziehungen
eingebracht, um die Schnittstellen zu den Lieferanten aus Perspektive der OEM-Beschaffung
aufzuzeigen.
Die Organisation wird als das hierarchische Stellensystem des Unternehmens verstanden. 84
Die Abteilung in einem Unternehmen oder einer Organisationseinheit, die sich mit der Be-
schaffung auseinandersetzt, ist das Stellenbündel, das mit den Kompetenzen der Beschaf-
fungsfunktion innerhalb des Versorgungssystems des fokalen Unternehmens bzw. Organisati-
onseinheit ausgestattet ist.85 Im Folgenden werden die im Zusammenhang mit der Beschaf-
fung relevanten und in der Literatur diskutierten generischen Konfigurationsoptionen aufge-
zeigt.
Die Diskussion der Konfigurationsoptionen findet in drei Schritten statt. Zunächst werden
anhand der Funktionsspezifität der Optionen zwei Gruppen unterschieden. Die erste Gruppe
umfasst Optionen, die die Beschaffung als eine monolithische Einheit der Unternehmensorga-
nisation (hohe Funktionsspezifität) auffassen (1). In der zweiten Gruppe werden die Optionen
erläutert, die sich für eine funktionsübergreifende Konfiguration (niedrige Funktionsspezifi-
tät) anbieten (2). Komplexe Module und Systeme, die vom OEM und in vielen Fällen auch
gemeinsam mit Lieferanten entwickelt werden, verlangen ein funktionsübergreifendes Den-
ken und Handeln bspw. der Absatzmarktforschung, Forschung und Entwicklung, Produktion
sowie Beschaffung. Abschließend werden die Modelle in einen gemeinsamen Rahmen einge-
80
Ringlstetter (1995) unterscheidet in der Konfiguration von Konzernen zwischen leistenden Basiseinheiten
und koordinierenden Leitungseinheiten. Vgl. Ringlstetter (1995), S. 128ff. Die Leitungskonfiguration
wird unter I.1.2 (2) diskutiert.
81
Vgl. Schanz (1994), S. 112ff., Frese (1993), S. 164ff., Kieser/Kubicek (1992), S. 73ff.
82
Beim institutionellen Verständnis spricht man davon, dass ein Unternehmen eine Organisation ist. Vgl.
Ringlstetter (1997), S. 13f.
83
Vgl. Large (2000), S. 293.
84
Eine Stelle ist dabei der Aufgabenkomplex, der einem fiktiven Aufgabenträger langfristig zugesprochen
wird. Das Abgrenzungsmerkmal zwischen den Stellen ist der Inhalt der ihr zugesprochenen Kompeten-
zen. Jeder Stelle kann wiederum eine Leitungseinheit oder Instanz zugeordnet werden. Stellen können so
zu Abteilungen zusammengefasst werden, die unter einheitlicher Leitung stehen. In den Abteilungen soll
zwischen den Stellen die größtmögliche Homogenität und zwischen den Abteilungen die größtmögliche
Heterogenität geschaffen werden. Vgl. Kreisel (1995), S. 80f.
85
Es wurde bereits auf die Unterscheidung der Begriffe Einkauf und Beschaffung hingewiesen (Kap. I.1.1
(2)). In der Praxis sind die Abteilungen Einkauf und Beschaffung – trotz unterschiedlicher Bezeichnung –
oft mit vergleichbaren Kompetenzen ausgestattet. Es wird abgestuft auch vom „Strategischen Einkauf“
gesprochen. Daher werden auch Einkaufsabteilungen und –aufgaben mit in die Analyse einbezogen und
auf ihre Relevanz für die strategieorientierte Ausrichtung dieser Arbeit untersucht. Im Folgenden wird in
dieser Arbeit von der Beschaffungsabteilung gesprochen.
ordnet, der auf die spezifischen Beschaffungsaufgaben der Automobilhersteller eingeht sowie
Vorteile zentraler und dezentraler Beschaffung aufzeigt (3).
(1) Eine Betrachtung der Beschaffung als monolithische Organisationseinheit
Im Folgenden wird die Beschaffung als monolithische Organisationseinheit untersucht. Sehr

wohl finden auch in solchen Organisationseinheiten schwach bis intensiv ausgeprägte Interak-
tionen mit anderen Funktionseinheiten des Unternehmens statt. Es kommt jedoch nicht zu
einer organisatorischen Verschmelzung.86 Als grundlegende Optionen lassen sich ein- und
mehrdimensionale Organisationsstrukturen identifizieren. Als eindimensionale Strukturen
werden funktions- und objektorientierte Konfigurationsoptionen in der Literatur genannt.87 An
dieser Stelle wird der Fokus einerseits auf die funktionsinterne Konfiguration der Beschaffung
selbst (a) und auf die Einordnung der Beschaffung in die Gesamtorganisation der OEMs an-
dererseits gelegt (b).
(a) Funktionsinterne Konfiguration der Beschaffung: In der Automobilindustrie wird häufig
als Kriterium das Objekt herangezogen.88 Es können in einer objektorientierten Unterschei-
dung folgende mögliche Kriterien mit Beispielen zu beschaffenden Materials in der Automo-
bilindustrie aufgezeigt werden:
Stofforientierung (z.B. Gummimaterial, Schmiedeteile, etc.),
Verwendungsorientierung (z.B. Beschaffung Produktgruppe I Antrieb, II Interieur, etc.) 89,
Bedarfsorientierung (Beschaffung Werk/ Werkstatt I, II, etc.),
Kalkulationsorientierung (Beschaffung Einzel-, Gesamtkostenmaterial),
Wertorientierung (Beschaffung A-Material, B-Material, etc.),
Dispositionsverfahrensorientierung (Beschaffung Lagermaterial, auftragsbezogenes Mate-
rial) und
86
Als organisatorische Verschmelzungen sollen z.B. Projekt- und Modulteams verstanden werden, die sich
durch Mitglieder mit Kenntnissen und Fähigkeiten aus verschiedenen Funktionen (z.B. Entwicklung, Be-
schaffung) zusammensetzen.
87
Vgl. Jost (2009), S. 371ff.
88
Neben den genannten Optionen der Objektorientierung kann die Beschaffungsfunktion nach den Aufga-
ben der Beschaffung differenziert werden. Zu den Teilaufgaben zählen Beschaffungsmarktforschung,
Angebotserarbeitung, Bestellwesen, Terminkontrolle/-verfolgung, Qualitätswesen und Rechnungsprü-
fung. Vorteile der funktionsorientierten Strukturierung sind die funktionale Spezialisierung und die Ver-
hinderung von Parallelarbeiten. Sie spielt jedoch auf höheren Strukturierungsebenen in der Automobilin-
dustrie keine bedeutende Rolle. Die Größe der OEMs und der damit verbundene Bedarf an Materialien
bevorteilt zunächst eine objektbezogene Konfiguration. Vgl. Arnold (1997), S. 209 und Schmitz (1988),
S. 269.
89
Eine weitere Möglichkeit stellt die Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Material dar. Unter
direktem Material sind alle Güter, die direkt in das zu erstellende Produkt eingehen zu verstehen. Ein Bsp.
in der Automobilindustrie ist Stahl für die Karosserie. Unter indirektem Material wird das zu beschaffen-
de Material verstanden, dass zur Leistungserstellung beiträgt aber nicht in das Endprodukt direkt eingeht.
Zu nennen sind hier Verpackungsmaterialien und MRO (Maintenance, Repair and Operations)-Artikel,
z.B. Betriebsstoffe wie Öle und Fette. Vgl. Schuh/Bremicker (2005), S. 109.
Herkunftsorientierung (Beschaffung Lieferant I, II, etc.).90

Bei der herkunftsorientierten Beschaffung lassen sich auch Beschaffungsregionen (z.B. West-
europa, Osteuropa, Asien) trennen.91 Insbesondere bei der gezielten Bearbeitung eines Be-
schaffungsmarktes - bspw. Asien - bauen immer mehr Unternehmen auf eine Sonderform der
Organisation. Die segregierte Beschaffungsorganisation ist nach In- und Ausland differen-
ziert. Alle internationalen Zielmarktaktivitäten werden in spezialisierten Abteilungen konzen-
triert.92 Zurückgegriffen wird ebenso auf die Präsenz vor Ort in Form von länderspezifischen
Beschaffungsbüros (Sourcing Offices), um z.B. Logistik Logistikkonzepte zu erstellen, lang-
fristige Beziehungen aufzubauen oder Auditierungen und Materialqualität sicherzustellen. Für
moderne internationale Konzerne der Automobilindustrie sind solche Repräsentanzen z.B. in
China eine Selbstverständlichkeit.93
Die genannten Kriterien können im Weiteren mehrdimensional kombiniert werden.
Verbreitet in der Beschaffung ist bspw. die Matrix-Konfiguration nach Standort und Stoff-
/Materialgruppe. Dabei entstehende potenzielle Macht- und Status-Konflikte durch Kompe-
tenzüberlagerungen können als kreatives Potenzial gesehen werden, das Innovationen, Offen-
heit des Systems und Leistungswettbewerb stimuliert. Leitung und Mitarbeiter der Beschaf-
fung müssen in der Lage sein, die Konflikte untereinander, mit anderen Stellen oder Abtei-
lungen produktiv auszutragen.94
(b) Einordnung der Beschaffung in die Gesamtorganisation: Die Beschaffung der Automo-
bilhersteller hat eine hohe Bedeutung für das Unternehmensergebnis. Daher werden an dieser
Stelle die Konfigurationsoptionen der Beschaffung im Kontext des Gesamtunternehmens dis-
kutiert. Die möglichen Optionen der funktionalen und objektorientierten Konfiguration des
Gesamtunternehmens bilden dabei die Basis (vgl. Abb. I-8). Abschließend wird auf die be-
sondere Rolle der Zentralbereiche eingegangen.
90
Vgl. Puhlmann (1985), S. 98, Arnold (1997), S. 208f. Den Kriterien wurden durch den Autor Beispiele
aus der Automobilindustrie in Klammern hinzugefügt.
91
Z.B. will die BMW Group ihre Beschaffungsaktivitäten gezielt im NAFTA-Raum auf ca. 5 Milliarden
Euro p.a. verdoppeln, um Natural-Hedging- und Low-Cost-Country-Sourcing-Ziele zu verfolgen. Vgl.
Automobil-Produktion (2009b), S. 26f.
92
Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 499.
93
Vgl. Schuh/Bremicker (2005), S. 83f.
94
Vgl. Arnold (1997), S. 211.
Funktionale Konfiguration Objektorientierte Konfiguration
Serv.
PKW
LKW
Motorräder
Financial
Produktion
F&E
Beschaffung
Verkauf
: Beschaffung : Unternehmensleitung
Abb. I-8: Beispiele für funktionale und objektorientierte Konfiguration

Die funktionsorientierte Konfiguration strukturiert die Abteilungen in einem Unternehmen

nach deren Funktion bzw. Verrichtung. Die in den Abteilungen angesiedelten Stellen werden
dabei mit identischen oder gleichartigen Kompetenzen zur Erfüllung betrieblicher Verrich-
tungsaufgaben ausgestattet.95 Ein mögliches Beispiel einer solchen Konfiguration zeigt Abb.
I-8. Die Beschaffung ist im gewählten Fall der Unternehmensleitung direkt unterstellt oder in
diese integriert.96 So ist es bei OEMs gängig, dass die Verantwortung für die Beschaffung im
Vorstand repräsentiert ist, wie z.B. bei Daimler, BMW oder VW.97
Die Strukturierungslogik nach dem Objekt ist die zweite grundlegende eindimensionale
Konfigurationsoption. Als Objekte kommen u.a. Kundengruppen, geographische Kategorien
und Produkte für das Gesamtunternehmen in Frage.98
Den Organisationseinheiten höherer Ordnung unterhalb der Unternehmensleitung -Divisionen
und Geschäftsbereichen - wird die Beschaffungsfunktion in diesem Fall untergeordnet.99
95
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 86f.
96
Innerhalb der Beschaffungsabteilungen auf erster Strukturierungsebene werden in der Folge Stellen ge-
schaffen, die auf der zweiten Ebene wiederum dem Objekt- oder Funktionsprinzip folgen. Diese Stellen
können dann wiederum in Unterabteilungen zusammengefasst werden, wie bspw. der Beschaffungs-
marktforschung. Vgl. Large (2006), S. 283.
97
Vgl. BMW Group (2010), S. 145, Volkswagen AG (2010), S. 32. In einigen Fällen lässt sich eine Kom-
bination der Verantwortung für Produktion und Beschaffung beobachten. Vgl. Daimler AG (2010), S. 9,
Volkswagen AG (2010), S. 32.
98
Diese Strukturierung wird auch divisionale oder geschäftsbereichsbezogene Organisationsstruktur ge-
nannt. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 88 und Kreikebaum et al. (2002), S. 4. Diese Form der Konfigura-
tion lässt sich in vielen Großunternehmen - auch bei OEMs- antreffen. So bearbeitet die Daimler AG die
von ihr formulierten vier Geschäftsfelder „Mercedes-Benz Cars“, „Daimler Trucks“, „Vans, Buses,
Other” und „Daimler Financial Services“. Vgl. Daimler AG – Communications (2008), S. 7ff.
Die durch divisional aufgestellte Organisation erlangten objektbezogenen Speziali-

sierungsvorteile können durch nicht genutzte Synergiepotenziale gemeinsamer Beschaffung
konterkariert werden. Um die Potenziale nutzbar zu machen, entsteht Koordinationsbedarf.
Neben den eindimensionalen lassen sich mehrdimensionale Organisationsstrukturen und Ele-
mente beobachten, die versuchen eine Optimierung zwischen Funktions- und Objektorientie-
rung zu erreichen. Umgesetzt wird dies oft in einer Doppelverantwortung für Vorstand-
mitglieder.100 So vereinen OEMs in Vorständen z.B. die Verantwortung für produktbezogene
Organisationseinheiten und Funktionen in einem Vorstandssitz, wodurch die Philosophie ei-
ner Matrixstruktur erkennbar wird.101 Weitere Möglichkeiten der Potenzialnutzung können
direkte Abstimmungsmaßnahmen (Workshops, Jour fixe, etc.) zwischen den Beschaffungs-
einheiten der Divisionen oder indirekte Maßnahmen über Zentralbereiche bieten.102
Durch die Einrichtung von Zentralbereichen entstehen im konkreten Entscheidungsfall
Kompetenzüberschneidungen mit den Divisionen. Dies erzwingt eine reziproke Koordination
zwischen Zentralbereich und Divisionen.103 Zentralbereiche, die die Beschaffungsfunktion
wahrnehmen, müssen sich mit den Entscheidungsträgern der Divisionen abstimmen, die
bspw. für die Konstruktion des Kaufteils oder den Einsatz in der Fertigung verantwortlich
sind. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie stellt hier die italienische Fiat Gruppe dar. Die-
se organisiert die Beschaffungsaktivitäten in einer eigenen Gesellschaft für alle Geschäfts-
bereiche der Gruppe, um gruppenweite Synergien zu erreichen.104 Beschaffungskompetenzen
wurden von den Geschäftsbereichen auf die zentrale Beschaffungsgesellschaft übertragen.105
Richtlinienmodell: Der Richtlinienbereich gibt allein Grundsatzentscheidungen der Be-
schaffung vor. Diese zentralisierte Strategie- und Entscheidungskompetenz wird in den
Geschäftsbereichen umgesetzt.
_______________________________________________________________________________________
99
Somit kann jede Division in die Lage versetzt werden, autark zu arbeiten. Tritt neben die Autarkie auch
eine vollständige Autonomie der Beschaffungseinheiten in den Divisionen, kann man von einer weitest-
gehenden Dezentralisierung sprechen. Unter Autarkie wird die Selbstständigkeit der Organisationseinheit
verstanden. Sie ist unabhängig von Inputfaktoren bzw. Ressourcen anderer Organisationen und Organisa-
tionseinheiten. Es handelt sich bei Autarkie um den Grad direkter und indirekter Interdependenzen zwi-
schen mindestens zwei Einheiten. Vgl. Kranz (2006), S. 219.
100
Als mehrdimensionale Optionen lassen sich dabei Matrix- und Tensorstrukturen in der Literatur unter-
scheiden. Die Tensororganisation mit mehr als zwei Strukturierungskriterien hat in der Praxis kaum Be-
deutung und wird daher an dieser Stelle auch nicht weiter erörtert. Vgl. im Weiteren hierzu auch
Kutschker/Schmid (2008), S. 530 f.
101
Im Vorstand der Daimler AG wird das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Vans mit den Funktionen Produkti-
on und Einkauf für Mercedes-Benz Cars kombiniert. Vgl. Daimler AG (2010), S. 9.
102
Im Zuge der Implementierung eines Zentralbereichs werden diesem entsprechende Kompetenzen einge-
räumt, die die Divisionen bzw. Geschäftsbereiche abtreten müssen. Im Extremfall würde dies für die Be-
schaffung einer Eliminierung aller Beschaffungskompetenzen in den Teileinheiten und einer Bündelung
dieser in einem Zentralbereich gleichkommen. Vgl. Kreisel (1995), S. 116.
103
Vgl. Kreisel (1995), S. 133.
104
Ausgenommen ist der Bereich „Publishing and Communications“.
105
Vgl. Fiat (2006), S. 6.
Matrixmodell: Die Beschaffungsaufgaben werden sowohl in einem Zentralbereich als auch

in den Geschäftsbereichen installiert. Entscheidungen werden gleichberechtigt und ge-
meinsam bspw. in einem hierzu eingerichteten Ausschuss gefällt, um potenzielle aus der
Struktur entstehende Kompetenzkonflikte zu handhaben. Eine Form der Umsetzung des
Matrixmodells ist das Lead Buyer-Konzept. Die Volumina der OEM-Teileinheiten werden
konsolidiert und Potenziale aufgedeckt.106 Die strategische Verantwortung für die Be-
schaffungsgruppe oder -gruppen wird auf die Lead Buyer-Stelle mit der entsprechenden
Kompetenz von den Teileinheiten übertragen.107
Servicemodell: Dem Zentralbereich Beschaffung und den Geschäftsbereichen werden ein-
zelne Kompetenzarten der Beschaffung separat zugesprochen. Im Servicemodell bestimmt
der Geschäftsbereich über das „ob“ und „was“ und gibt dies in Form von Aufträgen an den
Zentralbereich weiter. Dieser bestimmt dann über das „wie“ der aufgetragenen Beschaf-
fung.108
In der Literatur lassen sich verschiedene Zentralbereichstypen finden.109 Sie unterscheiden
sich nach dem Einfluss der Geschäftsbereiche, die diese auf die Zentralbereiche haben. An-
ders ausgedrückt: es wird die Frage nach dem Grad der Zentralisierung der Kompetenzen in
einer Organisationseinheit gestellt. Der Zielort der Zentralisierung kann dabei sowohl in der
Unternehmenszentrale der OEMs bzw. einer gesonderten Gesellschaft als auch einer Teilein-
heit sein.110 Im Folgenden werden die Typen eines Zentralbereichs Beschaffung erörtert.
Kernbereichsmodell: Dieses Modell stellt die extremste Ausprägung eines zentralisierten
Bereichs dar. Die Beschaffungsfunktionen werden vollkommen aus den Geschäftsberei-
chen herausgelöst und in eine gesonderte zentrale Einheit übergeben. Die Geschäftsberei-
che besitzen so ein Minimum an Einfluss.
106
Vgl. Hofmann/Städter (2007), S. 338.
107
Der Ort der Zentralisierung durch die Implementierung eines Lead Buyers kann auch eine Teileinheit des
Unternehmens sein. Kriterien der Zuschreibung der Verantwortung können bspw. bestehende und zukünf-
tige Umsätze, Beschaffungsmarktkenntnisse oder strategische Relevanz für die Teileinheit sein. Bei Kon-
flikten zwischen dem Lead Buyer und den Teileinheiten wird die Entscheidung dem dafür vorgesehenen
Gremium übertragen. Bei einer Aufteilung der Verantwortung der Beschaffungsgruppen auf mehrere
Lead Buyer in verschiedenen Teileinheiten entsteht eine Struktur mit Lead Buyer-Zentralbereichen in
mehreren Teileinheiten. Vgl. Schuh/Bremicker (2005), S. 109.
108
Van Weele und Rozemeijer (1996) schlagen eine „virtual buying organization“ vor. Diese folgt ebenso
dem Servicegedanken. Die Autoren teilen die Beschaffungsorganisation in einen „hard core“ und einen
„soft core“ ein. Der „hard core“ sind die Spezialisten, die die Beschaffungskompetenz in einer kleinen
Einheit bündeln. Der „soft core“ ist eine fliesende Zusammensetzung von Spezialisten aus den Geschäfts-
einheiten, die je nach Beschaffungsaufgabe wechselnd eingebunden sind. Vgl. van Weele/Rozemeijer
(1996), S. 158.
109
Vgl. Frese (1993), S. 432ff., Hungenberg (1995), S. 252ff.
110
Vgl. Bühner (1993), S. 12.
Stabsmodell: In Abgrenzung zum Servicemodell werden hier Beschaffungsaufgaben durch

den Stab vorbereitet. Die Kompetenz der Beschaffungsentscheidungen liegt ausschließlich
bei den Geschäftsbereichen.
Autarkiemodell: Im Autarkiemodell liegen alle Kompetenzen der Beschaffung bei den Ge-
schäftsbereichen. De facto sind in diesem Fall keine Zentralbereiche existent.
In Abb. I-9 werden die diskutierten Modelle noch einmal in einem gemeinsamen Kontext
dargestellt.
Kernbereichs- Richtlinien- Matrix- Service- Stabs- Autarkie-

modell modell modell modell modell modell
abnehmend Einfluss der Geschäftsbereiche zunehmend
Abb. I-9: Typen von Zentralbereichen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Frese (1993), S. 433.
Ein Zentralbereich für die Beschaffung hat zum Ziel kostenwirtschaftlich die Leistung Be-
schaffung – abgestuft nach eingeräumter Kompetenz – für die Geschäftsbereiche zur Verfü-
gung zu stellen. Die Beschaffung der OEMs bietet Leistungen zumeist ausschließlich internen
Interessensgruppen bzw. Bedarfsträgern an. Der Charakter eines Zentralbereichs Beschaffung
folgt damit vorwiegend der Philosophie eines Cost Centers.111
(2) Die Beschaffung in funktionsübergreifenden Wertschöpfungsstrukturen
Nachdem die Strukturen des Organisationsaufbaus mit dem Fokus auf der monolithischen
Beschaffungseinheit diskutiert wurden, sollen nun die funktionsübergreifenden Wertschöp-
fungsstrukturierungsoptionen erörtert werden. Die moderne Wertschöpfung der Automobil-
hersteller involviert nicht nur - wie bereits dargestellt - externe Partner in einem immer größe-
ren Umfang, sondern verlangt auch ein funktionsübergreifendes Denken und Handeln der
Akteure innerhalb der Organisation eines Automobilherstellers.112 Durch diese ablauforien-
tierten Organisationsstrukturen wird eine Steigerung der Produktivität bezweckt, u.a. durch
eine Verbesserung der Qualität auf Grundlage einer verbesserten Informationsbasis, durch
eine hohe Kundenorientierung oder durch eine Verringerung der Durchlaufzeiten.
In diesem Kapitel werden Strukturierungsansätze dargestellt, die diesen Zielen gerecht
werden sollen. Nach einer Beschreibung der auf Dauer angelegten funktionsübergreifenden
111
Vgl. Hungenberg (1992), S. 352 und Ringlstetter (1995), S. 170.
112
Eine industrieübergreifend hohe Bedeutung zukünftiger Beschaffung, die funktions- und organisations-
übergreifend arbeitet, sehen Zheng et al. (2007), S. 74.
Organisationsformen (a) – den modularen und prozessorientierten Optionen – wird auf die
temporär angelegten Projektorganisation in der Automobilindustrie eingegangen (b).
(a) Dauerhafte funktionsübergreifende Organisationsformen: In diesem Abschnitt der Arbeit
werden die Möglichkeiten und Folgen der Übertragung des modularen bzw. prozessorientier-
ten Organisationsansatzes unter Einbeziehung der Beschaffung auf die Organisation der
OEMs erörtert.
Anders als die Projektorganisation sind modulare und prozessorientierte Organisationen
grundsätzlich auf Dauer angelegte - aber dennoch flexible - Konfigurationen. Aufgrund der
Beschaffenheit des Automobils aus diskreten Einheiten findet die modulare Organisation auch
in der Automobilindustrie Anklang. OEMs verfolgen diesen Ansatz, um die Komplexität
durch Modularisierung des Automobils und Aufteilung in diskrete Subeinheiten - die Module,
die äquivalent von modularen Organisationseinheiten verantwortet werden, handhabbarer zu
machen und in der Organisation abzubilden.113 Osterloh und Frost (2006) verstehen unter der
modularen Organisation:
„[…] die Segmentierung der Produktion oder Dienstleistungen in Teileinheiten,
die sowohl in der technischen als auch in der betriebswirtschaftlichen Dimension
weitgehend autonom sind.“ (Osterloh/ Frost (2006), S. 142)
Die Konfiguration der organisationalen Teileinheiten richtet sich nach der Dekomposition der
Endproduktstruktur, also nach einem Bottom-up- und nicht Top-down-Verfahren wie bei
divisionaler oder funktionaler Organisation.114 Zweitens lässt sich der modulare Ansatz durch
höhere innere Homogenität gegenüber dem integrierten objektbezogenen Ansatz und durch
eine höhere Differenz gegenüber dem integrierten funktionsbezogenen Ansatz abgrenzen. 115
Daraus folgt, dass die organisationalen Module weitestgehend selbständig arbeiten sollen.
Dies hat zur Folge, dass sich alle relevanten zentralen Prozesse innerhalb der Modulgrenzen
vollziehen müssen. Insofern bedingt eine Modularisierung eines Unternehmens eine Prozess-
orientierung im Sinne der genauen Prozesskenntnis und -gestaltungskraft. Begleitet wird die
Selbständigkeit durch Schnittstellen zwischen den unabhängigen Modulen. Dies erzeugt Fle-
xibilität innerhalb der Gesamtorganisation.116
113
Die Modularität ermöglicht flexibel mit den diversen Eigenschaften der Teile zu arbeiten: “Modularity
enables multiple configurations from a given set of inputs, and the range of configurations achievable is a
direct function of the number and the heterogeneity of the potential inputs that can be combined. There-
fore, the more different in-puts there are available to combine within a system, the more numerous the
configurations enabled by modularity.” (Schilling/Steensma (2001), S. 1153).
114
Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 141.
115
Homogenität wird als die Gleichartigkeit der verrichteten Funktionen und Differenz als die Unterschied-
lichkeit der behandelten Objekte bezeichnet. Vgl. Reichhuber (2010), S. 138f. sowie dort genannte Litera-
tur.
116
Vgl. Andreßen (2006), S. 13.
Eine Übertragung auf die Unternehmensorganisation beruht auf dem Prinzip, große mono-
lithische Einheiten in kleinere und modulare Einheiten aufzuteilen, die sich zu einem Ganzen
wieder Zusammenfügen lassen.117 Zwischen den modularen Einheiten wird eine strukturierte
Vernetzung aufgebaut, die durch formalisierte Steuerungsmechanismen wie z.B. interne
Märkte, überlappende Module, gemeinsame Vereinbarungen und direktive Regeln sicherge-
stellt wird.118 Die Selbststeuerung der Module setzt somit auch – am Bsp. der Anordnungen
zu sehen – eine Steuerung von außen voraus.119
Vor- und Nachteile der modularen Konfiguration lassen sich über die Kategorien Zentrali-
sierungs- und Dezentralisierungsgrad der Beschaffungsfunktion diskutieren. Bspw. sei hier
bereits hingewiesen auf die Problematik zwischen Motivation der Teileinheiten bei Dezentra-
lisierung und möglichen Synergieeffekten bei Zentralisierung. Ebenso spielen inkommensu-
rable Eigenlogiken zwischen lose verknüpften modularen Organisationseinheiten eine größere
Rolle.120
Insbesondere die Beschaffung der OEMs muss sich die Frage nach der Rolle innerhalb ei-
ner modularen Organisation stellen, da sie eine zunehmende Bedeutung in der Wertschöpfung
spielt. Einen Orientierungspunkt bietet die strategische Bedeutung des Automobil-Moduls für
das Endprodukt Automobil. Alle von externen Lieferanten bezogenen Komponenten und Tei-
le, die Bestandteil eines Automobil-Moduls sind, werden auf ein organisatorische Modul
übertragen, um eine weitestgehende Selbstständigkeit der Organisationseinheit sicherzustel-
len. Je höher der Grad der fremderbrachten Wertschöpfung umso unverzichtbarer wird Be-
schaffungsmarktwissen in den organisationalen Modulen der OEMs. Austauschbare, d.h.
nicht wettbewerbsvorteilsschaffende extern bezogene Leistungen können von einer zentralen
Einheit übernommen werden, wenn die Synergieeffekte einer Zentralisierung überwiegen.121
Das in verschiedenen organisatorischen Modulen vorhandene komplementäre Beschaffungs-
marktwissen oder der Ähnlichkeitsgrad von Input-Faktoren nach technischen und betriebs-
wirtschaftlichen Kriterien,122 lässt auch an dieser Stelle die Frage nach der Nutzung von
Synergiepotenzialen aufkommen.123
117
Vgl. Spitta (1998), S. 5.
118
Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 142ff.
119
Vgl. Kieser (1994), S. 219.
120
Vgl. Argyres (1999), S. 171. Inkommensurable Eigenlogiken entstehen aus divergierenden Kontexten
unterschiedlicher Individuen und Teileinheiten. Vgl. hierzu Ringlstetter (1995), S. 66ff. und Ringlstetter
(1997) S. 10ff.
121
Die graduelle Rückintegration einzelner Funktionen aus den Modulen heraus in eine zentrale Einheit
erhöht die Bindungskraft der Module im Gesamtunternehmen, da interne Beziehungen und neue Schnitt-
stellen aufgebaut werden.
122
Bspw. der Einsatz von technisch vergleichbaren und fremderstellten Teilen oder die Nutzung einer ge-
meinsamen Lieferquelle. Als Lieferquelle sollen hier Regionen, Länder, Unternehmen oder auch Betriebe
verstanden werden.
123
Vgl. Ringlstetter (1995), S. 79ff.
Wie diese Diskussion zeigt, scheint die vollständige und umfassende Modularisierung des
OEM-Unternehmens, angelehnt an die Dekomposition des komplexen Systems Automobil, in
Module ohne Schnittstellen nicht vollständig möglich und auch nicht sinnvoll zu sein. Picot
und Baumann (2007) führen hierzu zwei Argumente an:
„Zum einen ist dies die Tatsache, dass reale Systeme bestenfalls „nearly de-
composable“ sind und sich niemals in völlig unabhängige Module zerlegen lassen
[…]. Ein gewisses Maß an intermodularer Interdependenz bleibt somit unver-
meidbar […]. Zum anderen ist es das Konzept der beschränkten Rationalität […]
und das verhaltenswissenschaftliche Verständnis von Problemlösungsprozessen
als adaptiven Such- und Entscheidungsprozessen […].“ (Picot/ Baumann (2007),
S. 229f., Anm. J.E.D.)
Die Autoren führen diese Argumente an, um herauszuarbeiten, dass Systemdekompositionen

und Modulentwicklungen als evolutionäre und somit pfadabhängige, unvollkommene und
fehleranfällige Prozesse zu verstehen sind.124 Sie weisen im Weiteren auf die Implikation der
Notwendigkeit eines Systemintegrators für die organisationale Modulentwicklung hin. 125 Auf
die Rolle des Automobilherstellers als Systemintegrator bei Einbindung externer Lieferanten
und den damit verbundenen Aufgaben der Beschaffung wird in den weiteren Untersuchungen
noch einzugehen sein.
Im Kern ist die Modularisierung eine konsequente Ausrichtung der Organisation eines Un-
ternehmens an den vom Kunden nachgefragten Leistungsanforderungen. So formulieren Picot
et al. (2003):
„Modularisierung bedeutet eine Restrukturierung der Unternehmensorganisation
auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, über-
schaubare Einheiten (Module)“ (Picot et al. 2003, S. 230).
Die Subsysteme bzw. Module stellen hier die kundenorientierten Prozesse selbst dar. Eine
konsequente Weiterführung des Gedankens der Modularisierung findet sich in der primär pro-
zessorientierten Organisationsform. Daher soll an dieser Stelle auf die Prozessorganisation
näher eingegangen werden, um ein tieferes Verständnis für die Konfigurationsoptionen einer
modularen Organisation aufzubauen.126
In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von praxisorientierten und wissenschaftlichen
Ansätzen der Prozessorganisation und dem dahinterstehenden Verständnis finden.127 Staehle
und Conrad (1999) stellen fest, dass allen Ansätzen drei Grundgedanken gemein sind: be-
reichsübergreifende Prozessorientierung, informationstechnologische Unterstützung der funk-
124
Vgl. Picot/ Baumann (2007), S. 229.
125
Vgl. Picot/ Baumann (2007), S. 234f.
126
Heftrich (2000) formuliert zur engen Verwandtschaft der prozessualen und modularen Organisation: „Bei
einem Prozess handelt es sich zunächst auch um ein Modul.“. Vgl. Heftrich (2000), S. 122.
127
Vgl. Schober (2002), S. 9f., Fink (2003), S. 16f. und dort genannte Literatur.
tionsübergreifenden Reorganisation und kundenorientierte Wertschöpfung. Grundlegende

Eigenschaft ist, dass Stellen in der modularen prozessorientierten Organisation nicht durch
hierarchische Aufgabenteilung und -zusammenfassung, sondern durch die Orientierung an
kundenbezogenen Prozessnotwendigkeiten gebildet werden. Als Prozesse werden die inhalt-
lich abgeschlossenen Erfüllungsvorgänge, die in einem logischen inneren Zusammenhang
stehen, verstanden.128 Prozesse in einem Unternehmen lassen sich hierarchisch abgestuft
bspw. in Geschäfts-, Haupt- und Teilprozesse unterscheiden.129 Im Gegensatz zur bereits erör-
terten rein funktionalen Orientierung wird die modulare Organisationsstruktur funktionsüber-
greifend an wettbewerbsrelevanten bzw. wettbewerbsvorteilschaffenden Prozessen ausgerich-
tet.130 Aufgrund des hohen Wertschöpfungsanteils der Automobilzulieferer sind beschaf-
fungsmarktbezogene Prozesse für die Automobilhersteller von hoher Bedeutung.
Fink (2003) unterscheidet die virtuelle Prozessorganisation, die sekundäre Prozessorgani-
sation und die primäre Prozessorganisation.131 Die virtuelle Prozessorganisation nimmt den
Prozesscharakter durch Projekte und Stäbe auf.132 Die Prozesse spiegeln sich hier nicht - oder
nur abgestuft durch Stäbe - im primären Organigramm wider. Insofern lassen sich auch keine
Module im oben aufgezeigten Verständnis finden. Die Prozessausrichtung ist aber potenziell
in der Organisation vorhanden. Der Begriff „Virtualität“ unterstreicht dies. Vielmehr geht es
um eine organisatorische Grundidee und gedankliche Prozessorientierung der Organisation
und ihrer Mitglieder. Dies kann zu Veränderungen der Organisation führen, findet jedoch
zunächst in den bestehenden Strukturen statt.133
In der sekundären Prozessorganisation werden die Prozesse quer zu den Funktionen und
Divisionen als zusätzliche Strukturdimension eingeführt. Haben zuvor eindimensionale Struk-
turen bestanden, so liegt nach Implementierung eine Matrixstruktur mit allen Vor- und Nach-
teilen vor.134 Dabei versuchen Automobilhersteller Synergievorteile aus der Funktionsorien-
tierung oder Spezialisierungsvorteile aus der Objektorientierung mit den Produktivitätszielen
der modularen Prozessorientierung zu vereinen. Die Verantwortung für Bereiche und Prozes-
se, die sich überlagern, führen zu einkalkulierten Konflikten. Diese systemimmanenten Kon-
flikte sollen als Quelle für Fehleraufdeckung und Weiterentwicklung genutzt werden.
128
Vgl. Gaitanides (1983), S. 65.
129
Vgl. Fink (2003), S. 18.
130
Vgl. Staehle/Conrad (1999), S. 751.
131
Die Unterscheidung wird anhand des Integrationsgrads in die Organisationsstruktur vorgenommen. Vgl.
Fink (2003), S. 16f.
132
Eine vertiefende Diskussion der Projektstruktur wird in Teil (b) geführt. Stäbe sind im Zusammenhang
mit virtuellen Prozessorganisationen als zentrale Koordinationseinheiten bzw. hier mit Fokus auf den be-
schaffungsmarktgerichteten Prozessen als zentrale Koordinationseinheiten für Beschaffungsprozesse
interpretierbar und in dieser Form bereits erörtert worden. Vgl. hierzu Kap. I.1.2 (1).
133
Vgl. Fink (2003), S. 76.
134
Entsprechend kann man bei Einführung einer dritten prozessorientierten Dimension von einer
Tensorstruktur sprechen.
Die primäre Prozessorganisation ist eine konsequente Strukturierung der Gesamtorganisa-

tion, die sich an den Prozessanforderungen ausrichtet. Es handelt sich um eine eindimensiona-
le Konfiguration. Die Verantwortung für Funktion und Prozess ist ungeteilt. Diese organisato-
risch weitestgehend selbstständigen Module sind untereinander vernetzt.135 Die Beschaf-
fungsaktivitäten bilden jeweils nach ihrer Bedeutung für die Wertschöpfung selber Geschäfts-
prozesse oder werden in Geschäftsprozesse in Form von Hauptprozessen bzw. in Hauptpro-
zesse in Form von Teilprozessen eingebunden.
Die Modularisierung des Endprodukts Automobil wird letztlich nicht nur in Modular- und
Systems-Sourcing-Ansätzen,136 sondern auch in der modul- und prozessorientierten Organisa-
tion der OEMs reflektiert. Automobilhersteller, die eine solche Organisation implementieren,
sehen hierin die Möglichkeit, die Vorteile aus den Plattform- und Gleichteilekonzepten in den
Unternehmenserfolg umzusetzen.137 Eine modul- und prozessorientierte Organisation, in die
die Beschaffung eingebettet ist, trägt diesen Konzepten Rechnung.
(b) Temporäre funktionsübergreifende Projektorganisation: Abschließend wird auf die Pro-

jektorganisation als weitere funktionsübergreifende Wertschöpfungsstruktur eingegangen.
Projekte in der Automobilindustrie orientieren sich meist an einzelnen Fahrzeugreihen. Es
werden Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionen und Unternehmen in diese Projekte in-
tegriert. Hab und Wagner (2006) unterstreichen die hohe strategische Bedeutung der Projekte
und ihren funktionsübergreifenden Charakter:
„Das professionelle Management der Fahrzeugprojekte über die gesamte Wert-
schöpfungskette hinweg wird dabei zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor - die
Optimierung von Leistung, Qualität, Kosten und erforderlicher Zeit zur Heraus-
forderung.“ (Hab/Wagner (2006), S. 3)
Die Projektorganisation und die zuvor diskutierte Prozessorganisation lassen sich als selb-
ständige Dimensionen verstehen, die sich gegenseitig bedingen und ergänzen.138 Eine Viel-
zahl von Projekten wird durch ein übergeordnetes Prozessmanagement gesteuert. Die Projekte
135
Osterloh und Frost (2006) stufen noch einmal zwischen dem Service-Modell und der reinen Prozessorga-
nisation ab. Im Service-Modell werden zentrale Funktionen als Spezialeinheiten beibehalten, um den Pro-
zessmanagern Spezialwissen anzubieten und Koordinationsleistungen zu übernehmen. Die reine Prozess-
organisation sieht autarke Prozesseinheiten vor. Die Verantwortung für die Prozesse wird zwischen Un-
ternehmensführung und Prozessverantwortlichen bspw. nach Gesamtverantwortung für das Unternehmen,
für Geschäftsprozesse, für Hauptprozesse und für Teilprozesse abgestuft aufgeteilt. Vgl. Osterloh/Frost
(2006), S. 110f.
136
Modular- und Systems-Sourcing sind spezielle Beschaffungsstrategien für hochwertige komplexe Einhei-
ten - hier Module und Systeme des Automobils. Vgl. Andreßen (2006), S. 7 und Wannenwetsch (2010),
S. 172.
137
Vgl. Schuh/Bremicker (2005), S. 135. Die Autoren schlagen eine „Visible Process Organization“ vor.
Anspruch dieses Ansatzes ist es, sich in bestehende Konfigurationen, wie sie bereits erörtert wurden, ein-
zubetten und dabei die Prozesstransparenz im gesamten Unternehmen zu erhöhen, um z.B. mangelnde
Lieferfähigkeiten oder hohes Nettoumlaufvermögen zu vermeiden.
138
Vgl. Hanfeld (1997), S. 92ff.
folgen intern wiederum einem eigenen Prozessverständnis. Ein grundlegendes Verständnis für
Projekte liefert die DIN 69901:
„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, per-
sonelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben;
projektspezifische Organisation“ (Deutsches Institut für Normung (2009), S. 5)
Die Definition weist auf den besonderen Projektcharakter der zeitlichen Begrenzung von Zie-
len, Finanz- und Humanressourcen hin. Ebenso wird die besondere Organisation genannt. Bei
der Projektorganisation wird, auch aufgrund des temporären Herauslösens der Organisations-
mitglieder aus der integrierten primären Struktur, von der Sekundärstruktur des Unternehmens
gesprochen.139 Als Eigenschaften von Projekten lassen sich zusammenfassend auflisten:
Fristigkeit: Dauer wird mit Start- und Endtermin festgelegt.

Einzigartigkeit, Neuartigkeit und Komplexität: Aufgrund des hohen Grades an Einzigartig-
keit und an Neuartigkeit können Erfahrungswerte nur in eingeschränktem Ausmaß heran-
gezogen werden. Vielfalt, Vielzahl und Dynamik erhöhen die Komplexität von Projekten
und machen hingegen die Teilnahme von erfahrenen Experten notwendig.
Ressourcen: Projekte haben eindeutig definierte Ressourcen zur Verfügung.
Risiko: Projekte haben aufgrund der Einzigartigkeit und Komplexität das Risiko des Schei-
terns und von Verzögerungen inne.
Spezifische Organisation: Es wird eine Projektorganisation benötigt, die den spezifischen

Aufgaben gerecht wird; sie wird im Team durchgeführt.
„magisches Projektdreieck“: Sach-, Kosten- und Zeitziele werden im Vorfeld eindeutig
formuliert. Je nach Projekt werden die Ziele nach einer ersten Phase überarbeitet.140
Grundformen der Projektorganisation sind die reine, die Stabs- und die Matrix-
projektorganisation.141 Die reine Projektorganisation sieht vor, dass Mitglieder des Projekt-
teams für den Zeitraum des Projektes vollständig aus ihren Abteilungen ausgelöst werden.
Die Stabsprojektorganisation sieht für die Projektleitung eine rein koordinierende Funktion
vor. Es werden ihr keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse eingeräumt. Die Projektlei-
tung übernimmt eine Stabsfunktion. Zumeist ist die Stabs-Projektleitung der Unternehmens-
leitung direkt unterstellt. Hierdurch wird es möglich, hohen Einfluss auf die Projektteilnehmer
auszuüben, obwohl diese der Projektleitung nicht unterstellt sind. Für die Matrix-
projektorganisation werden Projektteams gebildet, deren Mitglieder zeitweise in den Teilein-
139
Vgl. Krüger (1994), S. 41, Large (2006), S. 284.
140
Vgl. Büsch (2007), S. 271.
141
Vgl. Zell (2003), S. 61 und Boutellier/Gassmann/Voit (2002), S. 29.
heiten der Primärorganisation und zeitweise im Projektteam arbeiten. Hierdurch wird es not-
wendig, eine klare Trennung der Ressourcen, Aufgaben und Entscheidungen zwischen Pri-
mär- und Projektorganisation zu treffen, um Kompetenzkonflikte zwischen den Leitungsstel-
len zu handhaben.
Trotz der Dominanz von Fahrzeugprojekten hat die Einbindung der Beschaffung in Projek-
te bei Automobilherstellern immer wieder andere Formen und Zielsetzungen. Projekte, an
denen die Beschaffungsexperten der OEMs in verschiedenen Rollen teilnehmen, sind bspw.
Neuinvestitionen im Ausland, Entwicklungsprojekte mit hohem Anteil neuer Technologien,
die eine Einbindung von spezialisierten Lieferanten notwendig macht142 oder Lieferantenqua-
lifikationsprojekte. Die Beschaffungsspezialisten können dabei bspw. die Rollen Projektleiter,
Teamleiter oder Teammitglied einnehmen.143 So unterschiedlich wie die Zielsetzungen der
Projekte sind, so unterschiedlich können auch die Projektteams strukturiert sein.
Neben den genannten Vorteilen stellt die diskutierte Einbindung der Beschaffung in funk-
tionsübergreifenden Strukturen wiederum die Gesamtorganisation vor neue Herausforderun-
gen. Moses und Åhlström (2008) beschreiben zehn Probleme, die sie mit dem interfunktiona-
len industriellen Beschaffungsprozess identifiziert haben. Diese werden in die drei Kategorien
funktionale Abhängigkeit, strategische Störungen und nicht abgestimmte funktionale Ziele
eingeteilt.144 Zur Bewältigung der Herausforderungen bzw. in der Abwägung der Vor- und
Nachteile, die mit der Konfiguration der Beschaffung der Automobilhersteller stattfindet,
müssen die spezifischen Rahmenbedingungen der Projekte einfließen.
(3) Ein beschaffungsaufgabenspezifischer Rahmen für die Konfigurationsoptionen
Die vorgestellten Konfigurationsoptionen wurden nach der Funktionsspezifität abgegrenzt.

Daneben werden diese Optionen mit dem Zentralisierungsgrad in Bezug gesetzt, weshalb in
diesem Kapitel ebenso Vorteile von Zentralisierung und Dezentralisierung der Beschaffungs-
funktion vorgestellt werden. Die Konfigurationsoptionen sind nicht unabhängig von den Ei-
genschaften der Beschaffungsaufgaben der OEMs.145 Daher wird nun ein Rahmen entwickelt,
142
Gaitanides/Stock (2004) konnten in einer empirischen Studie, die die Automobilindustrie einbezog, die
positive Wirkung von Projektteams bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben und in dynamischen Märk-
ten nachweisen. Gaitanides/Stock (2004), S. 446f.
143
Auftraggeber und Sponsor sind weitere Rollen, die im Rahmen von Projekten zu übernehmen sind. Diese
werden meist von der Unternehmensleitung bzw. einzelnen Personen dieser wahrgenommen. Vgl. hierzu
Büsch (2007), S. 275f.
144
1. Funktionale Abhängigkeit: Mangel einer holistischen Sichtweise, Informations-abhängigkeit, Mangel
eines angepassten IT-Unterstützungssystems, Treffen von Ad-hoc-Entscheidungen, ungenügendes Pro-
zess-Design; 2. Strategische Störungen: Unklare Strategieformulierung, inkonsistente Datenbasis; 3.
Nicht abgestimmte funktionale Ziele: Unausgeglichene Teilnahme der Funktionen, erzwungene Pfadab-
hängigkeit, Zeitabstimmung der Funktionen. Vgl. Moses/Åhlström (2008), S. 93ff.
145
Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 620.
der die Eigenschaften der Konfigurationsoptionen aufnimmt und diese den Eigenschaften der
Beschaffungsaufgaben von OEMs gegenüberstellt (vgl. Abb. I-10).
Eigenschaften
Beschaf-
aufgabe
fungs-
Individualität Komplexität Wertigkeit
Optionen nach Funktionsspezifität

Konfigurationsoptionen
monolithische funktionsübergreifende
Optionen (hoch) Optionen (niedrig)
Optionen nach Zentralisierungsgrad
Zentralisierung Dezentralisierung
Abb. I-10: Konfigurationsoptionen und Beschaffungsaufgaben der Automobilhersteller im Ab-

gleich
Quelle: eigene Darstellung anlehnend an Gedanken von Andreßen (2005), S. 27,
Brandes (1994), S. 80, Colberg et. al. (2000), S. 52f., Keijzer (2007), S. 137, Möl-
ler/Törrönen (2003), S. 113 und Wolters (1995), S. 102ff.
Die Beschaffungsaufgabe der Automobilhersteller wird von dem Ziel bestimmt, für das Un-
ternehmen Leistungen zu beschaffen, die nicht selbst erstellt werden.146
Die Charaktere der zu beschaffenden Leistungen sind für die Ausgestaltung der Organisation
ein maßgebender Faktor.147 Die Individualität kann von Standardisierung bis OEM-
spezifische Individualisierung der Leistungen reichen. Darüber hinaus können einzelne Kom-
ponenten auch für unterschiedliche Zielmärkte individuell modifiziert werden. Insbesondere
Volumenhersteller stellen die Kombination von Standardisierung und Individualisierung vor
komplexe Aufgaben. Zur Beschreibung der Beschaffungsaufgabe gehören ebenso die Parame-
146
Die Lieferantenleistungen sind zumeist Teilleistungen, die nach weiterer Verarbeitung, Kombination oder
Montage in das Endprodukt Automobil einfließen. Es kann sich dabei sowohl um Dienstleistungen als
auch um das gesamte Spektrum zu beschaffender Materialien und Teile, Komponenten, Module oder Sys-
teme handeln. Darüber hinaus werden einzelne Fahrzeugmodelle als Gesamtfahrzeug von Produktions-
spezialisten oder sog. Full-Service-Dienstleistern bezogen.
147
Vgl. Wolters (1995), S. 102.
ter Komplexität148 und Wertigkeit der Aufgabe. Als für die Beschaffung relevante Komplexi-
tätskategorien lassen sich u.a.
technische Komplexität des zu beschaffenden Objekts (u.a. Spezifikationen, Toleranzen),
Neuartigkeitsgrad (z.B. von Materialien, Prozessen, Maschinen, Lieferanten oder Beschaf-
fungsländern),
Spezifität der Leistung,
Konjunktur- und Nachfragetrends,
Wechselkursrisiken und
Spekulationen
nennen.149 Mit einem höheren Grad an Individualität der extern bezogenen Leistungen lässt
sich meist eine relativ hohe technische Komplexität und/oder Spezifität dieser Beschaffungs-
aufgabe konstatieren. Eine hohe Komplexität kann auch durch die Beschaffung von Standard-
teilen ausgelöst werden, wenn diese bspw. aus neuen Beschaffungsmärkten bezogen werden,
die für die Organisation hohe Neuheitsgrade haben und neue Logistiklösungen verlangen.150
Das Kriterium Wertigkeit lässt sich z.B. über den Anteil an den Gesamtkosten des Auto-
mobils oder den Anteil am Beschaffungsumsatz messen. Eine knappe Verfügbarkeit erhöht
die Wertigkeit der Leistungen. Den Anforderungen des Automobilherstellers angepasste Leis-
tungen sind vorwiegend schwerer am Markt verfügbar als Standardartikel. Die Wertigkeit der
Leistung bestimmt sich auch darüber, ob die Leistung ein Differenzierungsmerkmal für End-
kunden darstellt.151
Die Abgrenzung der Beschaffungsaufgabe wird nunmehr mit den aufgezeigten Konfigura-
tionsoptionen der Beschaffung der Automobilhersteller abgeglichen. Dabei können thesenhaft
Tendenzen der abgestimmten Konfiguration aufgezeigt werden. Standardisierte Leistungen
verbunden mit relativ niedriger Komplexität und Wertigkeit der Aufgabe können tendenziell
vorteilhafter durch monolithische Organisationen beschafft werden. Die Beschaffungsabtei-
148
Unter Komplexität wird die Verschiedenartigkeit, die Vielzahl und die Veränderlichkeit im Zeitablauf
(Dynamik) der Elemente in einem System verstanden. Vgl. Ulrich/ Probst (2001), S. 58 ff.
149
Vgl. Bogaschewsky/ Glock (2008), S. 12f. und Colberg et al. (2000), S. 53.
150
Im Rahmen von Global Sourcing-Projekten werden oftmals Standardteile in „fremden“ Niedriglohnländer
angefragt. Dabei können für die Organisation schwer kontrollier- bzw. beherrschbare kulturelle, rechtli-
che, politische, ökonomische und ökologische Faktoren auftreten. Zudem bestehen häufig neue logisti-
sche Herausforderungen für Lieferanten und Abnehmer, um zeit- und mengengenaue Lieferungen durch-
zuführen. Vgl. Bogaschewsky/Glock (2008), S. 12f. und S. 16. Kerkhoff (2005) verbindet mit Global
Sourcing hingegen eine strategische Perspektive und sieht darin, auf das Verständnis der Volkswagen AG
zurückgreifend, einen „kontinuierlichen Prozess zur Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle
weitweiter Beschaffungsaktivitäten, um Qualität, Service und Wettbewerbsfähigkeit für Serienteile zu
verbessern“. Vgl. Kerkhoff (2005), S. 35. Steinle und Schiele (2008) identifizieren hingegen Risiken des
Global Sourcing insbesondere für komplexe Teile, bei denen die Abhängigkeit vom Lieferanten hoch ist.
Internationale Lieferanten könnten lokale Kunden vorziehen und so das Risiko für den internationalen
Kunden erhöhen. Die Autoren unterstreichen, dass es eine strategische Entscheidung ist, global einzukau-
fen und (auch umfassende) Kostenkalkulationen nicht ausreichen. Vgl. Steinle/Schiele (2008), S. 12.
151
Vgl. Colberg et al. (2000), S. 53.
lungen der Automobilhersteller vollziehen diese Beschaffungsaufgaben dann mit dem Ziel
einer größtmöglichen operativen Effizienz.152
Für die Beschaffung von Leistungen mit hoher bis sehr hoher Komplexität und Wertigkeit
bzw. Markenrelevanz bieten sich hingegen modulare bzw. prozessorientierte Organisations-
formen an, die funktions- und unternehmensübergreifende Tätigkeiten unterstützen. Die Ein-
beziehung von Kunden und Lieferanten in Entwicklungsprozesse erfordern eine Zusammen-
arbeit von kundennahen Funktionen wie der Marktforschung und lieferantennahen Funktionen
wie der Beschaffung.153
Die Projektorganisation ist eine zentrale funktionsübergreifende Organisationsoption in der
Automobilindustrie.154 Corsten (2000) hält zum Zusammenhang von Komplexität und Pro-
jektorganisation fest:
„Die Komplexität eines Projektes zeigt sich letztendlich darin, daß es […] eine
Vielzahl von schwer vorausbestimmten Teilaktivitäten und Interdependenzen
(enthält), deren Wirkungen die Grenzen eines Unternehmensbereiches überschrei-
ten. […] Es werden damit unterschiedliche Fach- und Wissensgebiete bei der Lö-
sung einer Aufgabe relevant, so daß Projekte das Zusammenwirken verschiedener
Spezialisten in einer interdisziplinären Gruppe erfordern.“ (Corsten (2000), S. 2f.,
Anm. J.E.D.)
Es ist festzuhalten, dass modulare bzw. prozessorientierte Organisationsformen und Projekt-

organisationen unterschiedlichen Komplexitätsgraden der Beschaffungsaufgaben gerecht
werden. Man kann nicht davon sprechen, dass es „die“ Komplexität schlechthin gibt.155
Monolithische und funktionsübergreifende Organisationsoptionen können bei einem OEM zur
gleichen Zeit auftreten. Das Unternehmen vereint daher verschiedene Optionen der Beschaf-
fungsorganisation. Es ist z.B. möglich, dass Mitarbeiter primär in einer objektorientierten Ab-
teilung arbeiten und gleichzeitig sekundär als Beschaffungsfachleute an einem funktionsüber-
greifenden Projekt teilnehmen. Die angeführten Optionen sind nicht immer überschneidungs-
frei und klar voneinander trennbar. So können, z.B. im Fall von relativ hoch individualisier-
ten, komplexen oder hochwertigen Beschaffungsaufgaben, Zentralbereiche die Koordination
eines Projektes übernehmen.
152
Wolters (1995) schlägt vor, Teile, die keinen Einfluss auf die Funktionsfähigkeit von Systemen haben, die
Bestandteil eines Automobil werden, organisatorisch konzentriert zu beschaffen, um Gemeinkosten und
Konditionen zu optimieren. Vgl. Wolters (1995), S. 103.
153
Die Beschaffung wird in sog. „Enhanced Networks“ mit Lieferanten und Endkunden eingebettet. Zu
„Enhanced Networks“ vgl. Kap. II.2.2 (2). Roberts (2000) stellt zur optimalen Einkaufsorganisation fest:
“In a review of the organisation of procurement expertise within manufacturing organisations […] con-
cluded that, to optimise the efficiency of the procurement process, many if not all departments within the
organisation needed to play an active role in planning and managing supply chain improvement pro-
grams.” (Roberts (2000), S. 272).
154
Vgl. Hab/Wagner (2006), S. 40ff.
155
Vgl. Corsten (2000), S. 2.
Letztlich sind alle Überlegungen vor der Frage des Zentralisierungsgrads der Beschaf-
fungsleitung und -leistung zu erörtern. Hartmann et al. (2008) unterstreichen diese Relevanz:
“For purchasing managers […], one of the major challenges has become design-
ing the purchasing organization so that it is capable of coping with both centra-
lised and decentralised strategic requirements” (Hartmann et al. (2008), S. 28,
Anm. J.E.D.)
Die strategischen Anforderungen an die Beschaffung leiten sich aus der strategischen Orien-
tierung des einzelnen OEMs ab. Die Modularisierung der Automobile ermöglicht OEMs Stra-
tegien, die Skaleneffekte durch standardisierte Module mit Lokalisierungsvorteilen durch iso-
lierte Anpassungen an Kundenpräferenzen verbinden.156 In der Folge kommt es zu Kombina-
tionen von standardisierten und individualisierten Beschaffungsaufgaben bei einem global
aufgestellten OEM. Während Zentralisierung durch die effizienzorientierte Standardisierung
getrieben wird, stimuliert effektive Kundenansprache Dezentralisierungstendenzen in der Be-
schaffungskonfiguration.157
Die Beschaffungskonfiguration der OEMs folgt einem industrieübergreifenden Trend,
Vorteile zentraler und dezentraler Beschaffungskonfiguration zu kombinieren. So kann die
Beschaffung z.B. auf der einen Seite zentral gelenkt werden,158 auf der anderen Seite arbeiten
dezentral aufgestellte modulbezogene Teams funktions- und organisationsübergreifend.159 Die
Abbildungen I-11 und I-12 zeigen Zusammenstellungen von Vorteilen der Zentralisierung
und der Dezentralisierung der Beschaffungsfunktion. Die Vorteile der einen Option können
die Nachteile der anderen sein und vice versa.
156
Strategien, die auf globalen Fahrzeugarchitekturen aufbauen, finden sich insbesondere bei Volumenher-
stellern. Im internationalen Kontext werden einzelne Module an die Kundenpräferenzen in einzelnen
Zielmärkten angepasst. Treiber sind hierbei auch lokale gesetzliche Vorgaben. Vgl. Reichhuber (2010), S.
72ff.
157
Vgl. Faes et al. (2000), S. 539ff.
158
Die Vielfalt der Zentralisierungsoptionen von Beschaffungsleitung und -leistung zeigt sich z.B. in oben
genannten graduellen Abstufungen zwischen den Extremausprägungen der Zentralbereichsmodelle.
159
Vgl. Hartmann et al. (2008), S. 29 und Trent (2004), S. 4ff.
Vorteile einer zentralisierten Beschaffungsfunktion
Standardisierung von Geschäftsprozessen und Vertragsinhalten

Koordination von Bestellanforderungen in Engpass-Situationen
Ausgleich von Bedarfsschwankungen
Implementierung eines One-face-to-the-Supplier-Konzepts
Vermeidung von Doppelarbeiten
Bestands- und Ressourcenoptimierung
Konsolidierung des Einkaufs-Know-how/ Economies of Scale & Scope
Größere Beschaffungsspezialisierung
Möglichkeit zur Talentförderung
Nachfragekonsolidierung und Aufbau von Marktmacht
Erleichterte Koordination und Kontrolle der Beschaffungsstrukturen und
-prozesse
Begünstigung einer Konsolidierung der Lieferantenbasis
Örtliche Nähe von Mitarbeitern und Entscheidungsträgern
Wiedererkennung der Unternehmensmarke auf Beschaffungsmärkten
Aufwertung der Beschaffung im Unternehmen
Stärkung des strategischen Fokus in der Beschaffung
Senkung und einfachere Messung der Beschaffungsprozesskosten
Beschleunigung von Projekten, u.a. durch geringere Abstimmungs-
notwendigkeit
Vermeidung dysfunktionaler Konflikte zwischen Organisationseinheiten
Schaffung einer einheitlichen Beschaffungskultur
Geschäftsfelder und Gesamtorganisation mit abgestimmter Zielsetzung
Abb. I-11: Vorteile zentraler Beschaffungskonfiguration
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Melzer-Ridinger (2008), S. 123, John-
son/Leenders (2004), S.192 und eigene Überlegungen inspiriert durch Schmid (2000),
S. 2ff .
Vorteile einer dezentralisierten Beschaffungsfunktion
Beschaffungsentscheidungen näher am Endkunden

Engere Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Endkunden
Höhere Steuerungsmöglichkeiten der Total-Cost-of-Ownership-Faktoren
Einfachere Zusammenarbeit mit lokalen operativen Abteilungen
Effektive Nutzung lokaler Ressourcen
Unterstützung der Geschäftsfeldautonomie und -autarkie
Einfachere Berichterstattungsstrukturen
Ungeteilte Autorität und Verantwortung
Präferenz des Beschaffungspersonals
Breite Stellenbeschreibungen (operativ und strategisch)
Geographische und sozio-kulturelle Nähe zum lokalen Umfeld
Schnellere Akzeptanz von Neuerungen (Vermeidung „Not-Invented-here-
Syndrom“)
Zugang zu lokalen Beschaffungsmärkten
Horchposten in strategisch bedeutsamen und innovativen (Beschaffungs-)
Märkten
Nutzung des technischen Know-hows bei komplexen Produkten in Ge-
schäftsbereichen
Berücksichtigung von unikalen Anforderungen der Organisationseinheiten
Abb. I-12: Vorteile dezentraler Beschaffungskonfiguration

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Melzer-Ridinger (2008), S. 123, John-
son/Leenders (2004), S.192 und eigene Überlegungen inspiriert durch Schmid (2000),
S. 2ff .
I.2 Veränderungstreiber der Beschaffung in der Automobilin-

dustrie
Die Konfiguration der Beschaffung hat die Herausforderungen der Automobilhersteller zu

berücksichtigen. Durch die Untersuchung der Veränderungstreiber wird die Bedeutung der
Beschaffung herausgearbeitet. Daher wird an dieser Stelle eine systematische Analyse der
Veränderungstreiber vorgenommen. In die Analyse werden im konkreten Untersuchungsfall
zwei Perspektiven aufgenommen: Im ersten Teil des Kapitels wird erstens auf die Verände-
rungstreiber aus makroökonomischen Entwicklungen und zweitens auf die Veränderungstrei-
ber, die im Branchenumfeld identifiziert werden können, eingegangen (Kapitel I.2.1).
Die Automobilzulieferindustrie wird im zweiten Teil des Kapitels vertieft thematisiert. Die
Zulieferindustrie ist notwendigerweise der zentrale Bezugspunkt der Lieferantenbeziehungen
aus Sicht der OEMs und wird daher aus dem Branchenumfeld hervorgehoben. Primäre Auf-
gabe der Beschaffung ist das Management der beschaffungsmarktgerichteten Unternehmens-
aktivitäten. Um die Aufgaben und Veränderungstreiber der Beschaffung der Automobilher-
steller besser zu verstehen, liegt es daher nahe, auf die besondere Rolle der Automobil-
zulieferer als Beschaffungsquelle vertieft einzugehen (Kapitel I.2.2).
I.2.1 Veränderungstreiber in der Automobilindustrie

Ein Fokus in der Analyse wird auf die spezifischen Folgen der Veränderungen für die Be-
schaffung der Automobilhersteller gelegt. Den Analyserahmen bildet im ersten Schritt das
makroökonomische Umfeld (1). Darauf wird auf das branchenspezifische Umfeld der Auto-
mobilhersteller eingegangen (2).
(1) Makroökonomische Veränderungen
Für die Analyse der makroökonomischen Veränderungen werden die sechs Parameter der
PESTEL-Analyse herangezogen.160 Die zu untersuchenden Subsysteme des Unternehmens-
umfelds sind im Einzelnen (a) das politische Umfeld, (b) das ökonomische Umfeld, (c) das
gesellschaftliche Umfeld, (d) das technische Umfeld, (e) das ökologische Umfeld und (f) das
rechtliche Umfeld.
(a) Politisches Umfeld:161 Weltweit aufgestellte Automobilhersteller - insbesondere aus der

Triade - bewegen sich in einer immer größeren und vielfältigeren politischen Öffentlichkeit.
Die Entwicklungen bei GM im Winter 2008/ Frühjahr 2009 haben gezeigt, dass sich diese
Unternehmen in einem politischen Umfeld mit Anspruchsgruppen nicht nur bestehend aus
mehreren Regierungen (u.a. der U.S.A. und der Bunderepublik Deutschland), sondern syn-
chron auch aus internationalen Staatenverbünden (z.B. E.U.), Gewerkschaften und weiteren
160
Die PESTEL-Analyse basiert auf dem ursprünglichen Ansatz der PEST-Analyse und wurde um den öko-
logischen und rechtlichen Parameter erweitert. Es soll an dieser Stelle auf die weiter gefasste Form der
PESTEL-Analyse zurückgegriffen werden, da ökologische und rechtliche Aspekte vielfach Diskussionen
in der und um die Automobilindustrie bestimmen. PESTEL steht für die ersten Buchstaben der
Umfeldparamter eines Unternehmens in Englisch: „P“ – Political, „E“ – Economical, „S“ – Socio-
cultural, „T“ – Technological, „E“ – Environmental, „L“ – Legal. Vgl. zur PEST-Analyse Kotler et al.
(2008), S. 43. Zu der Erweiterung auf die PESTEL-Analyse Johnson et al. (2008), S. 53ff.
161
Das politische Umfeld wird geprägt durch die politische Situation in den Ländern, in denen das Unter-
nehmen bzw. der Automobilhersteller im weitesten Sinne aktiv ist. Hierzu zählt auch die politische Situa-
tion in Ländern, aus denen Leistungen von Lieferanten bezogen werden. Die politische Lage umschreibt
u.a. die allgemeine Gesinnung der Regierungen, die Gefahrensituation bei Kriegen und Konflikten, die
Einbindung des Landes in internationale Organisationen oder die wirtschaftspolitische Verlässlichkeit
bzw. Stabilität.
Non-Profit-Organisationen162 bewegen. Die Unterstützung dieser politischen Gruppen zu si-

chern, ist dabei zentrale Aufgabe in der Auseinandersetzung mit dem politischen Umfeld.163
Ziel des CARS 21-Prozesses, der sich in den Lissabon-Prozess einbettet, ist es, Planungs-
sicherheit auf der Grundlage von Berechenbarkeit und Transparenz in allen relevanten Politik-
feldern, die die Automobilindustrie betreffen, herzustellen.164 Genannt seien auszugsweise die
für die Beschaffung relevanten Bereiche einer international abgestimmten Strategie zur lang-
fristigen Nutzung des Wasserstoffantriebs sowie die Sicherung der gewerblichen Schutzrech-
te, insbesondere mit Blick auf Wachstumsmärkte wie China.165
Für die Beschaffung der Automobilhersteller spielt die politische Situation insbesondere
bei Beschaffungskonzepten, die Entwicklungsländer - wie China und Indien - einbeziehen,
eine große Rolle. Ethische Standards wie z.B. Verbot von Kinderarbeit oder mangelnde Lie-
fersicherheit aufgrund von politisch-sozialen Unruhen sind hier nur zwei Themenfelder. Es
stellt sich auch in der Beschaffung die Legitimationsfrage unternehmerischer Aktivitäten.166
Politische Organisationen wie die E.U. und die OECD begleiten das Thema, das sich auch in
einer breiteren Öffentlichkeit wiederfinden lässt, zunehmend.167
(b) Ökonomisches Umfeld:168 Für die Automobilhersteller ist das ökonomische Umfeld wie
auch das politische durch eine geographische Diversität geprägt. Weltweit agierende Auto-
mobilhersteller stoßen auf regionale Unterschiede der ökonomischen Umfelder. Als Bsp. lässt
sich die Stagnation der großen Automobilmärkte in der Triade bei gleichzeitigem Wachstum
in den sogenannten BRIC-Staaten169 nennen. Nicht zuletzt die globale Finanzkrise hat die
Automobilhersteller vor neue Herausforderungen der Fremd- und Eigenkapitalbeschaffung
gestellt. Die Investorenlandschaft verändert sich. Während Kreditengpässe in der Triade be-
162
Unter Non-Profit-Organisationen sind Organisationen zu verstehen, die ihre Gewinne nicht an einen Prin-
zipal ausschütten. Vgl. hierzu von Hippel (2007), S. 629f.
163
Unterstützung liegt vor, wenn eine Person oder Gruppe bereit ist, ein Objekt durch den Einsatz von Macht
zu unterstützen oder diese tatsächlich einsetzt. Vgl. hierzu Kirsch (1977), S. 123f.
164
Ziel des im März 2000 durch die Staats- und Regierungschefs der E.U.-Staaten lancierten Lissabon-
Prozesses (auch –Strategie) für Wachstum und Beschäftigung ist es, die E.U. bis 2010 zum wettbewerbs-
fähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu entwickeln. Auf europäischer
Ebene sollen Wirtschafts-, Energie- und Klimapolitik harmonisiert werden, um die Wettbewerbsfähigkeit
der europäischen Automobilindustrie auf dem Weltmarkt zu stärken. Vgl. Europäischer Rat (2000), o.S.
und VDA (2008), S. 17 sowie hierzu zum aktuellen Stand Europäische Kommission (2009), S. 2f. und
VDA (2008), S. 17.
165
Für eine umfassende Darstellung der einzelnen Politikfelder siehe Europäische Kommission (2008), S.
15ff. und VDA (2008), S. 17f.
166
Vgl. Münstermann (2007), S. 11.
167
o.V. (2009b), S. 2ff., o.V. (2008), S. 41.
168
Im ökonomischen Umfeld lassen sich die Faktoren finden und analysieren, die in ihrem Ursprung und
ihrer Wirkung von gesamtwirtschaftlicher Bedeutsamkeit sind. Dazu zählen z.B. Inflationsraten, Wech-
selkurse, Faktorkosten, Investorenverhalten oder das allgemeine Wirtschaftswachstum.
169
BRIC-Staaten sind Brasilien (B), Rußland (R), Indien (I) und China (C).
stehen, sehen Investoren, die sich bisher nicht in der Automobilbranche engagiert haben, bei
niedrigen Aktienkursen ausgewählter Hersteller lukrative Anlagemöglichkeiten.170
Die Beschaffung der Automobilhersteller sieht sich zunehmenden Finanzierungsengpässen
ihrer Lieferanten bis hin zu Insolvenzen gegenüber. Auf die spezifischen Entwicklungen in
der Zulieferindustrie wird in Kapitel I.1.2 „Zur besonderen Rolle der Automobilzulieferer“
vertieft eingegangen. Die verminderten Absatzzahlen senken die Produktion und machen so-
mit auch eine Reduzierung der Beschaffungsmengen notwendig. Für die Beschaffung spielten
in den letzten Jahren die Rohstoffmärkte insbesondere für Metalle und Öle eine kritische Rol-
le.171
(c) Gesellschaftliches Umfeld:172 Die gesellschaftlichen Entwicklungen werden durch die An-
forderungen an die Mobilität der Bevölkerung im Großstadtraum173 und den demographischen
Wandel geprägt. Aufgrund der zunehmenden Urbanisierung ändern sich gesellschaftliche
Einstellungen und tägliche Verhaltensweisen.174
Das Wachstum der Absatzmärkte in Brasilien, Indien und China treibt den Ausbau der dor-
tigen Produktion weiter an. Für die Beschaffung der Automobilhersteller bedeutet dies, dass
auch die Versorgung der lokalen Produktion vermehrt in diesen Ländern stattfinden wird, um
die Logistikkette effizienter zu gestalten. Aufbau und Wachstum der internationalen Lieferan-
tenmärkte erweitert wiederum das Auswahlspektrum an potenziellen Beschaffungsquellen
auch für die Produktion in der Triade.175
(d) Technisches Umfeld:176 Eine der größten Veränderungstreiber für das Automobil ist die
fortlaufende Erhöhung des Elektrik- und Elektronikanteils. Grundlage hierfür sind Innovatio-
170
Vgl. Automobilwoche (2009a), o.S.
171
Auch andere Rohstoffe wie Aluminium, Öl und Kupfer sind auf den Weltmärkten nach Preissteigerungen
in 2008 wieder zu deutlich günstigeren Preisen in 2009 zu beschaffen gewesen. Dies ermöglichte OEMs
in neue Preissenkungsverhandlungen mit Lieferanten einzusteigen. Vgl. Automobilwoche (2009b), o.S.
172
Im gesellschaftlichen Umfeld lassen sich sozio-kulturelle und demographische Aspekte verorten. Die
Soziokultur beschreibt die Werte und Normen, die Gesellschaften beeinflussen. Die Demographie gibt
Aufschluss über die Bevölkerungsentwicklung, z.B. hinsichtlich der Altersstruktur, Mobilität oder religi-
ösen Orientierung einer Gesellschaft.
173
Die Deutsche Stiftung Weltbevölkerung spricht von Stadtbevölkerung bei Einwohnern von Städten mit
mindestens 2.000 Einwohnern, von Hauptstädten eines Landes oder von Provinzhauptstädten. In Indust-
rieländern sind 75% Stadtbevölkerung, in Entwicklungsländern 43%. Vgl. hierzu Deutsche Stiftung
Weltbevölkerung (2007), S 7ff.
174
In der Triade ist mit Ausnahme der USA mit Stagnation und Rückgang der Bevölkerungszahlen zu rech-
nen. Für die aufstrebenden BRIC-Staaten wird eine weitere Zunahme der Bevölkerung bis 2050 von
durchschnittlich 28% prognostiziert: Brasilien +37%, Rußland -23%, Indien +54%, China +9%. Während
sich in der E.U. (Basis sind die 27 EU-Staaten (Stand 31.03.2009) die Bevölkerungszahl durchschnittlich
um 3% vermindert, soll diese in Japan um ein Viertel zurückgehen und in den U.S.A. um 39% ansteigen.
Vgl. hierzu Deutsche Stiftung Weltbevölkerung (2007), S. 6ff.
175
Vgl. KPMG (2007a), S. 2ff. Diese Einschätzung wurde in Experteninterviews bestätigt.
176
Die Analyse des technischen Umfelds befasst sich mit den Konsequenzen technologischer Entwicklun-
gen, die sich auf das Unternehmen mit seinen Produkten und Prozessen auswirken. Dabei sollte ein mög-
nen in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie.177 Dies schlägt sich u.a. nieder in der Aus-
stattung mit Head-up Displays178, im Antrieb mit elektromechanischen Ventiltrieben oder im
Fahrwerk mit aktiven elektronischen Regelungen und Steuerungen.179
Ein prominentes Feld, das vertieft betrachtet werden soll, ist die Entwicklung effizienterer und
emissionsfreier Antriebstechnik. Automobilhersteller sehen in Abwägung technischer und
wirtschaftlicher Möglichkeiten den ersten Schritt in der Effizienzsteigerung bestehender An-
triebssysteme mit und ohne hybride Module unterstützt durch verbesserte und alternative An-
triebsstoffe. Die Einführung emissionsfreier Antriebe folgt nach Feststellung derer Breiten-
marktfähigkeit.180 Dort hinführende diskutierte Antriebskonzepte, die die bisherigen Verbren-
nungsmotoren ersetzen können, sind u.a. Hybrid-, Plug-in-Hybrid- und reine Elektroantriebs-
konzepte mit Lithium-Ionen-Akkumulatoren oder die Brennstoffzelle. Einen visionären An-
satz stellt die Stromversorgung der Autos durch Induktion über die Fahrbahn dar.181 Jedoch
wird auf absehbare Zeit nicht ein einzelnes Konzept den Markt bestimmen.182 Kundenindivi-
duelles Fahrverhalten und Effizienzpräferenzen lassen OEMs ein breiteres Spektrum an An-
triebskonzepten entwickeln und anbieten.183 Wesentliche Grundlage für die nachhaltige Um-
setzung solcher Veränderungen ist die entsprechende Modernisierung des Tankstellennetzes
und der Werkstätten.
Einen weiteren wesentlichen Einfluss auf die Automobilindustrie nehmen Entwicklungen
in der Material- und Verarbeitungstechnik. Der Einsatz immer leichterer und leistungsfähige-
rer Materialien ist ein bestimmendes Thema, um die Effizienz des Automobils zu steigern.
Hinzu kommen neue ökologisch erzeugte Materialien wie z.B. CO2-neutrale Kunststoffe auf
Pflanzenbasis im Auto-Innenraum, die es den Herstellern ermöglichen eine ökologisch nach-
haltige Mobilität anzubieten.184 Begleitet wird dies vom Einsatz neuer Klebetechniken in der
Verarbeitung, die die Steifigkeit der Karosserie erhöhen.185
Die Veränderungen der eingesetzten Technologien können je nach Komponente radikale
Veränderungen in der Zulieferstruktur nach sich ziehen. Für die Beschaffung elektromechani-
_______________________________________________________________________________________
lichst breites Analysespektrum angelegt werden. Branchenfremde technologische Entwicklungen können
durchaus tiefgreifende Auswirkungen auf die Automobilindustrie haben.
177
Vgl. ZVEI (2008), o.S.
178
Head-up Displays sind Anzeigensysteme, die Informationen in das Sichtfeld (z.B. Frontscheibe) des Au-
tofahrers projizieren.
179
Vgl. Radtke et al. (2004), S. 62ff.
180
Vgl. Weber, T. (2007), S. 6.
181
Der Ansatz wurde im Projekt „Vision Elektromobilität 2050“ der TU Braunschweig, der Ingenieurgesell-
schaft Auto und Verkehr (IAV) und dem Energieübertragungsunternehmen Vahle entwickelt. Vgl. Zeit
(2009), o.S. und ATZ (2009), S. 506f.
182
Allein die Diversität an LI-Batterie-Technologien verdeutlicht die Schwierigkeit, eine Vorhersage zu
treffen. Vgl. Boston Consulting Group (2009), S. 1ff.
183
Vgl. Automobil-Produktion (2009a), S. 12.
184
Vgl. Automobil-Industrie (2009a), o.S.
185
Vgl. IFAM – Fraunhofer (2007), S. 1.
scher Ventiltriebe werden z.B. nicht reine Mechanik- sondern Mechatronikspezialisten gefragt
sein.186 Für den Einsatz alternativer Materialien in der Karosserie werden neue Aufgaben für
die Beschaffung entstehen, da diese Kompetenz von Materialspezialisten bereitgestellt wer-
den muss.187 Diese Entwicklungen zeigen, dass Automobilhersteller sich verstärkt auf nicht-
traditionellen Beschaffungsmärkten engagieren müssen, um den technischen Anforderungen
der Märkte nachzukommen.188
(e) Ökologisches Umfeld:189 Die Thematik der Ökologie und des ökologischen Wirtschaftens
hat Einfluss in weite Bereiche der Automobilhersteller. Der sich beschleunigende Klimawan-
del ist dabei oftmals Ausgangspunkt der Diskussionen in Gesellschaft und Politik.190 Auf
Grundlage der Zuschreibung der teilweisen Verantwortung für die negativen Folgen der kli-
matischen Veränderungen werden Forderungen an die Automobilhersteller gestellt. Unter der
Terminologie „nachhaltige Mobilität“ werden Konzepte diskutiert, die zu einer Reduktion des
Ausstoßes an Treibhausgasen durch Automobilhersteller beitragen sollen.191 Dabei stehen die
bereits angesprochenen Antriebskonzepte, die auf einen Verbrennungsmotor ganz oder teil-
weise verzichten, im Fokus.
Für die Beschaffung ist die Umweltproblematik eine besondere Herausforderung, die auch
Einfluss auf die Lieferantenbeziehungen nimmt. Zsidisin und Siferd (2005) kommen aufbau-
end auf einer Analyse der ökologisch orientierten Beschaffungsliteratur zu folgender Definiti-
on von ökologischer Beschaffung:
„Environmental Purchasing (EP) for an individual firm is the set of purchasing
policies held, actions taken, and relationships formed in response to concerns as-
sociated with the natural environment. These concerns relate to the acquisition of
raw materials, including supplier selection, evaluation and development; suppliers'
operations; in-bound distribution; packaging; recycling; reuse; resource reduction;
and final disposal of the firm's products.” (Zsidisin/Siferd (2005), S. 69)
Ein Ziel der Automobilhersteller ist in diesem Kontext das Management ökologischer Risi-
ken. Diese Risiken aufgrund unzureichender Umweltstandards der Lieferanten werden den
186
Vgl. Radtke et al. (2004), S. 65. und Schuh et al. (2004), S. 38.
187
Vgl. Radtke et al. (2004), S. 72.
188
Vgl. Keijzer (2007), S. 8.
189
Zur Analyse des ökologischen Umfelds eines Unternehmens gehört z.B. der Einfluss, den Umweltver-
schmutzung auf die Produktion und Produktgestaltung unter Berücksichtigung des Produktlebenszyklus,
auf die Folgen der Nutzung von endlichen Rohstoffen oder auf die ökologisch verträgliche Standortwahl
hat.
190
Das „Kyoto-Protokol“ (1998) hält die völkerrechtlich verbindlichen Zielwerte für den Ausstoß von
Treibhausgasen der Teilnehmer-Staaten der UN-Konferenz zum Klimawandel in Kyoto fest. Z.B. sind
das für die E.U im Schnitt 92% der Emission in einer „Verpflichtungsperiode 2008-2012 gegenüber dem
Basiswert in 1990. Vgl. United Nations (1998), S. 20 und VDA (2008), S. 157.
191
Vgl. Weber (2007), S. 5ff., Brunner (2006), S.86 f., Umweltbundesamt (2006), S. 26f. und auf internatio-
naler Ebene Europäische Kommission (2006), S. 18., WBCSD (2004), S. 8.
OEMs selbst zugeschrieben.192 Dazu zählt auch die Einbeziehung der Lieferanten mit deren
spezifischen Kompetenzen in eine frühe Phase der Produktentwicklung, um den Forderungen
nach ökologisch nachhaltigen Automobilen zu genügen. Da heute nahezu alle Teile des Au-
tomobils recycelt werden, muss auch die grundsätzliche Recyclingfähigkeit der Materialien
berücksichtigt werden.193 Der Druck kostengünstiger Produktion beinhaltet auch eine Be-
schaffung in Niedrigpreisländern.194 In diesen Ländern sind die Standards an ökologische
Produktion jedoch nicht so gesetzt wie dies in der Triade weitgehend üblich ist.195 Die Norm
ISO 14001 bietet die Möglichkeit ein Umweltmanagement nicht nur beim Hersteller selbst,
sondern auch bei seinen Lieferanten einzuführen.196 Die Norm hat sich in der Automobilin-
dustrie zu einer unerlässlichen Bedingung entwickelt. Neben der Erfüllung ökologischer For-
derungen ist der Einsatz innovativer Materialien auch existenziell notwendig, um gegenüber
Preisentwicklung und Verfügbarkeit endlicher Rohstoffressourcen unabhängiger zu wer-
den.197
(f) Rechtliches Umfeld:198 Der Automobilsektor ist einer der meist regulierten Sektoren in Euro-
pa.199 Nicht nur in Europa, sondern auch weltweit stehen Themenfelder rund um das Automo-
bil und die Automobilindustrie im Fokus, die insbesondere Umwelt- und Sicherheitsfragen
betreffen. An dieser Stelle werden die für die Beschaffungsfragen relevante Altfahrzeug-
Richtlinie 2000/53/EG und die Emissionsstandards vorgestellt.200
Mit der Altfahrzeug-Richtlinie 2000/53/EG201 werden zwei Ziele verfolgt: erstens eine
Vermeidung von Abfällen und zweitens die Wiederverwendung und das Recycling von Ab-
192
Vgl. Simpson/Power (2005), S. 61.
193
Vgl. Preuss (2007), S. 523. Die Angaben zur Recyclingmöglichkeit eines Automobils gehen von 75% bis
nahezu 100% aus. Vgl. hierzu VDA (2008), S. 194 und Koplin (2005), S. 194.
194
Beschaffung in Niedrigpreisländern wird auch als „Low-Cost-Country-Sourcing“ (LCC-Sourcing) be-
zeichnet. Vgl. hierzu Kamauff/ Spekman (2008), S. 14
195
Vgl. Koplin (2005), S. 87.
196
Die DIN EN ISO 14001 zielt auf die Implementierung eines kontinuierlichen Prozesses zur Steigerung
des ökologischen Leistung einer Organisation ab.
197
Vgl. Koplin (2005), S. 92f..
198
Zum rechtlichen Umfeld eines Unternehmens gehören die rechtlichen Normen und die Rechtshandhabung
in den Ländern in denen der OEM tätig ist.
199
Hierzu zählen u.a. über 80 E.U.-Richtlinien. Vgl. ACEA (2008), o.S.
200
Um in einem für diese Arbeit angemessenen Rahmen einer Umfeldanalyse zu bleiben, wird hier primär
auf die europäische Automobilindustrie Bezug genommen. Darüber hinaus ist die Eurodesign-
Verordnung zu beachten. Sie ermöglicht Lieferanten unter Beachtung von Qualitätsstandards Herstellung
und Vertrieb von OEM-Ersatzteilen ohne Zustimmung der Hersteller und des Handels. Diese Situation
ermöglicht Lieferanten das margenstarke Ersatzteilgeschäft verstärkt zu betreiben. Aufgabe der Beschaf-
fung ist es, diese Konstellation für ein Risikomanagement der Automobilhersteller, das auf das Ersatzteil-
geschäft bezogen ist, zu beobachten. Vgl. Blanchet/Rade (2006), S. 187f., Proff/Proff (2008), S. 47, Au-
tomobil-Industrie (2008), o.S.
201
Die Altfahrzeug-Richtlinie 2000/53/EG wurde in nationales Recht der Bundesrepublik Deutschland um-
gesetzt und gilt seit dem 01.01.2007 für alle Fahrzeuge. Vgl. hierzu VDA (2008), S. 191.
fällen.202 Hier sind auch Materialien aufgelistet, die einem Verwendungsverbot im Automo-
bilbau unterliegen. Dies hat entsprechende Maßnahmen zur Folge, die sich ebenso auf die von
Lieferanten eingesetzten Teile beziehen.
Die Emissionsstandards der Europäischen Union wurden in Folge der Nicht-Umsetzung
der Selbstverpflichtung der Automobilhersteller zur Senkung der CO2-Ausstoßobergrenzen
von Fahrzeugen eingeführt. Es wird eine Senkung auf eine Grenze von 120 g Kohlendioxid
pro km bei Neuwagen bis 2012 angestrebt.203 Hier werden weitere Forschungs- und Entwick-
lungsleistungen der OEMs notwendig sein, die (Entwicklungs-) Leistungen der Lieferanten
mit einschließen.
(2) Veränderungen im Branchenumfeld
In die makroökonomische Analyse bettet sich die tiefere Analyse des Branchenumfelds ein.
Im Rahmen der Analysemethodik nach Porter (1980) werden die fünf Parameter (a) Konkur-
renzsituation innerhalb der Branche, (b) Markteintritt neuer Wettbewerber, (c) Verhand-
lungsmacht der Kunden, (d) Substitutionsgefahr des Produkts und Verhandlungsmacht der
Lieferanten untersucht.204 Auf die besondere Rolle der Lieferanten im Kontext dieser Arbeit
wurde bereits hingewiesen. Eine Analyse der aktuellen Situation in der Zulieferbranche und
deren Auswirkungen auf die Beschaffung der OEMs findet daher ausführlich in Kapitel I.1.2
statt.
(a) Konkurrenzsituation innerhalb der Branche: Die Wettbewerbssituation auf den amerika-
nischen und europäischen Märkten wird durch eine neue Konkurrenzwelle aus Asien ange-
heizt.205 Verstärkt wird die Situation durch den zunehmenden Wettbewerb in den Wachs-
tumsmärkten. Hinzu treten die Folgen der allgemeinen Finanz- und Wirtschaftskrise von Ende
2008/ Anfang 2009, die den Absatz haben stark einbrechen lassen.206
Vor dem Hintergrund des immer weiter steigenden Kostendrucks von Absatz- und Be-
schaffungsmärkten stehen Hersteller strukturellen Überkapazitäten gegenüber, die sich in der
Absatzkrise zu einem kritischen Kostenblock entwickelt haben.207 Preise können auf den Ab-
202
Vgl. Europäische Kommission (2000), Artikel 1.
203
Vgl. Europäische Kommission (2007a), o.S., Europäische Kommission (2007b), S. 5ff.
204
Zu „Porter’s Five Forces“ vgl. Porter (1980), S. 3ff., Porter (2008), S. 3ff. Auch Osterloh/Frost (2006), S.
174.
205
Zum Auftreten neuer Konkurrenten aus Asien vgl. Fehrenbach (2006), S. 211. Asiatische Anbieter, die
bereits länger in diesen Märkten aktiv sind, wie z.B. Toyota, konnten trotz einer allgemeinen Stagnation
der Nachfrage ihre Marktanteile ausbauen. Vgl. Becker (2007), S. 16ff.
206
Im Jahr 2009 betrug der Einbruch je nach Weltregion bis zu 20%. Vgl. Roland Berger/ Rothschild (2009),
S. 13.
207
Die Kapazitätsauslastung der europäischen OEMs konnte von 64,7% in 1993 auf 83,1% in 2007 gehoben
werden. Vgl. hierzu PriceWaterhouseCoopers (2008), S. 12. Andere Untersuchungen haben für 2004 eine
weltweite Kapazitätsauslastung von 75% festgestellt und prognostizieren bis 2011 für diese keine signifi-
satzmärkten inflationsbereinigt kaum angehoben werden. Die Mehrpreisbereitschaft für neue

Technologien ist mit Ausnahme des Premiumsegments bei den Endkunden sehr gering.
Der Innovationsdruck drückt sich in zunehmender Diversifizierung bzw. Fragmentierung
des Angebots einzelner OEMs bei kürzer werdenden Produktlebenszyklen aus.208 OEMs be-
fürchten, durch das Verpassen einer Innovation sehr schnell den Anschluss an wettbewerbs-
entscheidende Marktentwicklungen bzw. Kunden verlieren zu können. Ein zentraler strategi-
scher Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist daher die „Time-to-market“209 der Produktinnovatio-
nen, um immer kürzere Produktlebenszyklen und verlängerte Pay-off-Perioden210, die durch
hohe FuE-Aufwendungen entstehen, zu einem positiven Ergebnis abzugleichen.211
Der Produktivitäts-Wettbewerb führt in manchen Bereichen der Automobilindustrie aber
auch dazu, dass Wettbewerb auf einem abgegrenzten Feld ausgeschlossen wird.212 Um die
Produktivität zu erhöhen, schließen sich OEMs fokussiert auf Upstream-Aktivitäten, wie z.B.
Beschaffung oder Forschung und Entwicklung, zusammen.213 Die Zusammenarbeit be-
schränkt sich meist auf nicht-markenprägende Teile und Module.214 Die Synergiepotenziale
durch günstigere gemeinsame Beschaffung können helfen, sowohl dem Innovations- als auch
dem Kostendruck zu begegnen.215
_______________________________________________________________________________________
kante Veränderung. Vgl. hierzu Becker (2006), S. 20ff. Als Gründe für die strukturellen Überkapazitäten
lassen sich die Volatilität der Absatzmärkte (monatliche Absatzzahlen können zwischen Einführung und
Austritt eines Mittelklassewagens um bis zu 50% unter Höchststückzahl liegen) bzw.
Prognoseungenauigkeit der Absatzzahlen nennen. Maschinen und Anlagen werden spätestens drei Jahre
vor Produktionsstart geplant. Der Planungszeitraum einer Produktion beträgt bei einem Lebenszyklus von
sieben Jahren somit zehn Jahre. Somit ist eine Fehleinschätzung des Bedarfs der Produktionsanlagen
durchaus als hoch einzuschätzen. Vgl. Radtke et al. (2004), S. 27f.
208
OEMs bieten eine größer werdende Anzahl an KfZ-Typen und -Varianten an. Vgl. Becker (2007), S.
27ff.
209
Unter Time-to-Market wird die Zeit von der ersten Produktidee oder Entwicklungsauftrag des Manage-
ments bis zur ersten Markteinführung verstanden. Vgl. Keijzer (2007), S. 4.
210
Die Pay-off-Periode beschreibt den Zeitraum bis eine Investition in die Entwicklung eines Automobils
sich vollständig amortisiert hat. Vgl. zur Pay-off-Periode Zimmermann (2003),S. 173.
211
Vgl. Bartelt (2002), S. 15 sowie ähnlich Keijzer (2007), S. 4.
212
Unter „Feld“ soll hier die Begrenzung auf Teile, Module, Systeme oder ganze Automobile in einem be-
schränkten zeitlichen Rahmen verstanden werden.
213
Hinne (2007) spricht von „dynamischen Kompetenzen“, die bei Zusammenschlüssen von Unternehmen
gefragt sind. Vgl. Hinne (2007), S. 135. Er bezieht sich dabei u.a. auf Teece, Pisano und Shuen (1997),
die „dynamische Kompetenzen“ als „the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and
external competencies to address rapidly changing environments“ definieren. Vgl. Teece/Pisano/Shuen
(1997), S. 516.
214
Es können bei OEMs mit Premiummarken Module nach dem Grad des Markenprägungseinflusses unter-
schieden werden. Vgl. hierzu auch Becker (2007), S. 109.
215
BMW und Daimler arbeiten bei der Beschaffung von Standardkomponenten zusammen. In diesem Fall
umfasst dies ca. 10% der Komponenten eines Autos. Vgl. Procurement Leaders (2009), o.S. Eines der
letzten Bsp. ist die unter Kostendruck entstandene umfassende Kooperation zwischen Fiat und Chrysler.
Vgl. Handelsblatt (2009), o.S.
(b) Markteintritt neuer Wettbewerber: Erstens kommen für den Markteintritt neuer Wettbe-
werber in die Triade insbesondere OEMs aus Asien in Frage.216 Zweitens sind Aktivitätsaus-
weitungen vor- und nachgelagerter Unternehmen auf der Wertschöpfungskette denkbar.
Der Markteintritt von OEMs aus Entwicklungs- und Schwellenländern ist bisher in nicht
nennenswertem Umfang geschehen. Indische und chinesische Hersteller können oft mit den in
ihren Ländern gefertigten Automobilen Sicherheits- und Umweltstandards in der Triade nicht
erfüllen. Übernahmen von kleineren Herstellern in der Triade sind ein Weg, um erste Markt-
anteile zu erlangen.217 Insbesondere in den Niedrigpreissegmenten stellen diese Hersteller
aufgrund ihrer effizienten Kostenstrukturen eine potenzielle Konkurrenz dar.
In der Wertschöpfungskette nachgelagerte Unternehmen, wie z.B. Händler-Gruppen, sind
in der Vergangenheit nicht als potenzielle Hersteller in Erscheinung getreten.218 Anders stellt
sich die Situation bei Lieferanten dar. Aufgrund der Übernahme von Wertschöpfungsanteilen
bis hin zu Integrationsfunktionen durch Fahrzeugspezialisten, reduziert sich die Wertschöp-
fung der OEMs immer weiter. Von manchen Autoren wird offen gelassen, ob diese Entwick-
lung erst beim Management der Marken der OEMs enden wird.219 Bisher haben Lieferanten
mit umfassenden Wertschöpfungsanteilen bzw. Fahrzeugspezialisten mit Integrations-
kompetenz auf einen Direktabsatz mit eigenen Marken verzichtet.
(c) Verhandlungsmacht der Kunden: Der Automobilmarkt hat sich vom Verkäufer- zum Käu-
fermarkt entwickelt. Kunden verlangen einen höheren Grad an Individualität und Differenzie-
rung eines Automobils in Verbindung mit kostengünstigen Angeboten.220 Eine starke Marke
und ein hoher Qualitätsstandard - verstanden als Langlebigkeit der Elemente - stellen alleine
noch keine Differenzierungsmerkmale dar. Innovationen leisten einen weiteren wichtigen
Beitrag zur Differenzierung. Aber auch Innovationen können die sinkende Mehrpreisbereit-
schaft der Kunden im Massenmarkt nicht auffangen.
Der Beschaffung kommt für fremdbezogene Leistungen eine koordinative Rolle zwischen
Marketing, FuE und Lieferanten zu. Die Innovationskraft der Lieferanten ist eine bedeutende
Ressource für den Erfolg bei Endkunden. Effizienz- und Innovationsorientierung in der Be-
216
Vgl. Bogaschewsky/Kohler (2007), S. 143.
217
Hier ist beispielhaft die Übernahme von Jaguar und Land Rover durch Tata Motors zu nennen. Vgl. Kuß
(2009), S. 207.
218
Auszunehmen ist das Angebot von Handelsunternehmen zur Minderheits-Beteiligung an der Adam Opel
AG. Vgl. Reisener (2008), o.S.
219
Vgl hierzu Gottschalk (2006), S. 16. Diese Meinung wird in der Literatur nicht eindeutig gesehen. So
meint Blinda (2006), dass eine nachhaltige Markenführung nur auf Basis differenzierter Qualitäten der
Hersteller möglich ist, die durch den Rückgriff auf weitestgehend gleiche Lieferanten gefährdet sei. Vgl.
Blinda (2006), S. 20f. Zur Diskussion des Outsourcings in der Automobilindustrie vgl. auch Pointner
(2003), S. 36ff.
220
schaffung der OEMs lassen sich aus den kaufentscheidenden Kriterien Preis und Innovationen
der Endkunden ableiten.221
(d) Substitutionsgefahr: Zwei Möglichkeiten der Substitution sind zu unterscheiden. Erstens
ist die Substitution des Automobils als solches denkbar. Und zweitens ist die Substitution
einzelner Teile, Module oder Systeme möglich.
Das Automobil als solches wird auch in Zukunft kaum von anderen Fortbe-
wegungskonzepten in Gänze ersetzbar sein. Individuelle Mobilität wird sogar eine zunehmen-
de Bedeutung haben – insbesondere in Schwellenländern. Aber auch in Konzepten, die einen
höheren Grad an öffentlichem Verkehr einbeziehen, spielt das Automobil weiterhin eine Rol-
le. Zu nennen sind hier Park-and-Ride-Systeme oder das „car2go“-Projekt der Daimler AG.222
In Bezug auf die Substitution einzelner Elemente des Automobils werden Lieferanten mit
innovativen Angeboten zur Nachhaltigkeit, zur Personensicherheit und zum Komfort Einfluss
auf den Automobilmarkt haben.223 Insbesondere die mittel- bis langfristige Substitution bishe-
riger Antriebskonzepte stellt die OEMs vor die Aufgabe, Innovationen der Lieferanten in das
Automobil zu integrieren. Die Vielfalt der diskutierten Konzepte verdeutlicht jedoch ebenso
die Unsicherheit darüber, welche innovativen Technologien den Markt zukünftig mitbestim-
men oder eventuell dominieren werden.
I.2.2 Die besondere Rolle der Automobilzulieferer
Immer weitere Teile der Wertschöpfung in der Automobilindustrie werden durch Automobil-
zulieferer wahrgenommen. Sie nehmen somit nicht nur in der Industrie sondern auch in der
Gesamtwirtschaft eine zunehmend wichtige Rolle ein.
Auf diese Entwicklungen soll daher in den folgenden Kapiteln vertieft eingegangen wer-
den. Zunächst wird die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Zulieferindustrie erörtert (1).
Anschließend werden die spezifischen Entwicklungen in der automobilen Zulieferbranche
diskutiert (2).
(1) Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Lieferanten
In Deutschland hat sich die Zulieferindustrie zu einem wichtigen Arbeitgeber entwickelt. Die
Beschäftigung konnte zwischen Mitte der 1990er Jahre und Mitte der 2000er Jahre kontinu-
ierlich gesteigert werden. Grundlage für diese Steigerung war, dass der Umsatz von 27,2 Mrd.
221
Zur Bedeutung der Kundenanforderungen in der Beschaffung der OEMs siehe auch Schuberthan/Potrafke
(2006), S. 11.
222
Zum „car2go“-Projekt der Daimler AG vgl. Much (2009), S. 50.
223
Zur Bedeutung der Nachhaltigkeitsorientierung für Innovationen vgl. Nidumolu/Prahalad (2009), S. 57ff.
€ in 1994 um mehr als das doppelte bis Mitte des ersten Jahrzehnts im neuen Jahrtausend ge-
steigert werden konnte (vgl. Abb. I-13). Gründe für die Steigerungen sind v.a. die bereits vor-
gestellte Auslagerung von Wertschöpfungsanteilen der OEMs sowie die Spezialisierung der
Lieferanten.
329 324
315 321 322
298
280 280 327
271 309
254 290
278 238
75,4
265
70,7
255
68,3
251
65,4
59,9
56,8
56,7
51,1
45,4
42,1
36,8
32,9
30,9
29,5
28,3
27,2
26,8
24,8
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Beschäftigte in 1.000 Umsatz in Mrd. Euro
Abb. I-13: Entwicklung von Umsatz und Beschäftigung in der deutschen Zulieferindustrie
Quelle: Ernst & Young (2008), S. 5 in Anlehnung an VDA-Statistiken.
Der langfristige Trend prognostiziert einen weiteren Zuwachs von Wertschöpfungsanteilen

auf Seiten der Lieferanten. Durch einen weiter wachsenden Automobilweltmarkt wird somit
auch der Umsatz der Lieferanten steigen.224 Die Beschäftigung bei Lieferanten wird weiterhin
einen hohen bzw. steigenden Anteil gegenüber den Herstellern haben. 225 Die Zulieferindustrie
bleibt nicht nur in Deutschland und Westeuropa sondern weltweit auf Wachstum ausgerich-
tet.226
224
Roland Berger und Rothschild sehen in ihrer Studie den Automobilabsatz in 2015 in Westeuropa trotz der
Finanzkrise in 2008 und in 2009 mindestens wieder auf dem Niveau der Jahre 2000 bis 2008. Vgl. hierzu
Roland Berger/Rothschild (2009), S. 8.
225
In den U.S.A. ergibt sich ein gemischtes Bild. Der seit über 10 Jahren bestehende Rückgang an Arbeits-
plätzen in der Automobilindustrie hat sich durch die Finanz- und Absatzkrise weiter verstärkt. Als Gründe
werden auch die Outsourcing-Aktivitäten der OEMs angeführt. Vgl. Swiecki/Gerth (2008), S. 4.
226
Vgl. VDA (2008), S. 76.
Die Zulieferunternehmen haben in einigen Regionen – genannt sei z.B. der Großraum
Stuttgart in Deutschland227 – eine lokale und regionale Bedeutung. Sie sind große Arbeitgeber
und tragen somit in den Regionen einen bedeutenden Anteil zur wirtschaftlichen Prosperität
bei. Die Verankerung der Unternehmen beruht oft auf langjährigen und generationsübergrei-
fenden Entwicklungen. Zu dieser Verbundenheit trägt bei, dass eine große Anzahl an Unter-
nehmen – beispielhaft sei hier auf Deutschland verwiesen – in Familienbesitz befindliche und
mittelständisch geprägte Unternehmen sind.228
Auch im Vergleich mit anderen Industrien ist die Zulieferindustrie als Arbeitgeber bedeu-
tend. In Deutschland gab es in 2008 ca. 322.000 sozialpflichtige Arbeitsplätze. Bei den OEMs
waren dies etwa 401.000 Stellen. Das Statistische Bundesamt Deutschland summiert diese
beiden Sektoren unter „Kraftwagen und Kraftwagenteile“. Zusammen arbeiteteten somit in
der Automobilzuliefer- und -herstellerindustrie ca. 723.000 sozialversicherungspflichtige Ar-
beitnehmer in 2007 (vgl. Abb. I-14). Gegenüber 2001 ist die Gesamtzahl der Beschäftigten in
der Industrie somit von ca. 797.000 um ca. 74.000 zurückgegangen. Im gleichen Zeitraum ist
die Anzahl der Beschäftigten in der Zulieferindustrie um ca. 13.000 gestiegen. Dies unter-
mauert die gestiegene Bedeutung der Automobilzulieferer gegenüber den OEMs für die Ge-
samtwirtschaft. Anzumerken ist, dass diese Unternehmen die OEMs direkt beliefern. Rechnet
man die Beschäftigten bei Lieferanten, die die OEMs indirekt beliefern, hinzu, so steigt diese
Zahl nochmals.229
227
Vgl. Dispan/Grammel (1999), S. 8ff.
228
Eine Studie der IKB - Deutsche Industriebank zeigt, dass 586 Unternehmen der deutschen Automobilzu-
lieferindustrie in 2005 einen Umsatz von 10-250 Mio. € gemacht haben. Es konnten 100 Unternehmen
mit einem Umsatz >250 Mio. € identifiziert werden. Vgl. Gerhardt (2007), S. 16.
229
Kinkel und Zanker (2007) kommen in Ihrer Untersuchung für 2001 auf eine Gesamtanzahl von 786.454
Beschäftigten in der Automobilzulieferindustrie (direkte und indirekte Zulieferer) quer zu den Branchen
24 und 25 sowie 28 bis 35 des verarbeitenden Gewerbes nach Schlüsselung des Statistischen Bundesamts
Deutschland. Vgl. Kinkel/Zanker (2007), S. 13 sowie dort genannte Quellen.
Chemische Industrie 448

Gummi & Kunststoffwaren 379
Glasgew., Keramik, Steine & Erden 208
Metallerzeugung & -bearbeitung 312
Metallerzeugnisse 766
Maschinenbau 1.029
Geräte der Elektrizitätserzeugung 393
Rundfunk- und Nachrichtentechnik 200
Medizin-, Messtecnik u.Ä. 400
Kraftwagen und Kraftwagenteile 322 401
Sonstiger Fahrzeugbau 147
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100
Beschäftigte Beschäftigte
Beschäftigte
in 1.000 bei in 1.000 bei
in 1.000
Zulieferern Nicht-Zulieferern
Abb. I-14: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte 2007 in Deutschland

Quelle: eigene Berechnung und Darstellung basierend auf Statistisches Bundesamt
(2008), S. 93; Ernst & Young (2008), S.5.
(2) Aktuelle Herausforderungen in der Automobilzulieferbranche
Die diskutierten Herausforderungen in der Automobilzulieferindustrie sind für die OEMs zu

beachten, um Beschaffungsrisiken frühzeitig zu erkennen und Potenziale zu nutzen. Hierzu
werden im Folgenden zentrale Themen aufgegriffen, die für die Zulieferindustrie aktuell sind
bzw. in den kommenden Jahren prägend sein werden.
(a) Rohstoffpreise: Die Entwicklung der Rohstoffpreise ist in den vergangenen Jahren zu
einem zentralen Thema der Automobilindustrie und der Industrie generell geworden. In einer
Studie von KPMG aus 2007 gaben 61% der befragten Unternehmen an, mit weiterhin stei-
genden oder stark steigenden Rohstoffpreisen zu rechnen. Hingegen rechneten nur 10% mit
fallenden Preisen.230
Die Materialien Aluminium, Stahl, Stahlschrott und Kunststoffe spielen für die Automo-
bilproduktion eine zentrale Rolle. Seit 2002 waren die weltweiten Märkte für diese Materia-
lien von langfristigen Preissteigerungen - von zwischenzeitlichen Schwankungen abgesehen -
geprägt.231 Die kurz- bis mittelfristigen Schwankungen bzw. die hohe Unsicherheit auf den
230
In der Studie wurden 523 deutsche Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt. Vgl. KPMG
(2007b), S. 23.
231
Z.B. hatten die Automobilzulieferer in 2008 nochmals mit überdurchschnittlichen Preissteigerungen zu
kämpfen. Die Preise haben sich gegen Ende des Jahres wiederum deutlich reduziert. Vgl. IKB (2008), S.
6.
Rohstoffmärkten machen es den Lieferanten schwer, langjährige Projekte zu kalkulieren. Die

Situation auf den Rohstoffmärkten wird auch in den kommenden Jahren einen zentralen Ein-
fluss auf die Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten bzw. Vorlieferanten haben.
(b) Konsolidierung: Von der Konsolidierung sind alle Automobilzulieferunternehmen betrof-

fen. Treiber der Konsolidierung sind der Kostendruck und die aktive Reduzierung der Liefe-
rantenbeziehungen der OEMs. Ziel ist es Komplexitätsreduktion in den Lieferantenbeziehun-
gen und Kostenreduzierungen in den einzelnen Systemen und Komponenten des Automobils
zu ermöglichen.232 Die OEMs stimmen ihre Kernkompetenzen gezielt mit den Kompetenzen
ausgewählter strategischer Lieferanten in engeren Beziehungen ab.233 Nicht alle Lieferanten
können dem gestiegenen Erwartungsprofil entsprechen.234 Große Systemlieferanten geben den
Preisdruck an ihre Lieferanten weiter, so dass auch kleine und mittelgroße Vorlieferanten so
die Auswirkungen des Preisdrucks der OEMs zu spüren bekommen. Hohe Kapitalkosten und
Verpflichtungen erschweren das Überleben dieser Unternehmen zunehmend.235
Die Konsolidierung der Zulieferindustrie folgt der Konsolidierung der Automobilherstel-
ler. Nachdem die Hersteller die am stärksten ausgeprägte Phase ihrer Konsolidierung in der
ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts vollzogen haben, begannen Lieferanten mit vergleich-
baren Raten 40-50 Jahre später (vgl. Abb. I-15).
232
Bartelt (2002) fasst vier Maßnahmen zur Reduzierung der Direktlieferanten bei Automobilherstellern
zusammen: weniger Einzelteile pro Endprodukt, Güterbündelung, Modular bzw. System Sourcing und
Single Sourcing. Vgl. Bartelt (2002), S. 22.
233
Vgl. Sutherland (2005), S. 242 und ähnlich auch Keijzer (2007), S. 7.
234
Vgl. Kurek (2004), S. 15f.
235
Vgl. Kurek (2004), S. 199.
40.000 30.000
(1988)
Anzahl
Zulieferer
8.000
(1998)
8.000 5.600
(2000)
5.000 ~2.800
Anzahl (2015)
500
Automobilhersteller
500 (1910)
50 30 9
14
30 (1950) (1980) (2015)
50 (2000)
(1900)
0
1900 1950 2000 2015
Abb. I-15: Konsolidierung der Automobilhersteller und Zulieferer

Quelle: Becker (2007), S. 173.
Die Konsolidierung in der Zulieferindustrie ist jedoch noch nicht abgeschlossen.236 Niedrige
Eigenkapitalquoten befördern die Lieferantenkonzentration, da nicht alle Lieferanten kosten-
intensive Innovationsprojekte alleine durchführen können.237 Die Situation wird durch die
Finanz- und Wirtschaftskrise seit Ende 2008 zusätzlich verschärft. Insolvenzen, Übernahmen
und Fusionen werden auch in den kommenden Jahren die Zulieferindustrie prägen.238
Kröger, Vizjak und Ringlstetter zeigen eine Systematik der Konsolidierung für alle Indust-
rien auf.239 Sie stellen zur Konsolidierung in allen Industrien fest:
„Die weltweite Industriekonsolidierung (Endgame) rollt und bedroht alle Unter-
nehmen, die nicht zu den drei Industrieweltmarktführern zählen werden – und
damit alle Nischenspieler. […] Circa 80% aller Unternehmen sind potenzielle
oder designierte Nischenspieler. Diese werden in ihrer überwiegenden Mehrheit
Opfer der Konsolidierung.“ (Kröger/Vizjak/Ringlstetter (2006), S. 9f., Anm.
J.E.D.)
236
Vgl. Kalmbach (2006), S. 43.
237
238
Vgl. Automobil-Produktion (2009c), S. 8 sowie dort genannte Studien.
239
Nach Kröger/Vizjak/Ringlstetter (2006) folgen die Industriekonsolidierungen über einen Zeitraum von 25
Jahren einem klar definierbaren Muster über vier Phasen: Öffnungs-, Kumulations-, Fokus- und Balance-
/Allianz-Phase. Vgl. Kröger/Vizjak/Ringlstetter (2006), S. 31ff.
Die Automobilzulieferindustrie muss in Bezug auf die Konsolidierung bzw. das Überleben
der Marktführer von ihren Produktsegmenten aus betrachtet werden. So kann festgestellt wer-
den, dass der Konzentrierungsgrad bei Sitz-, Reifen- und Elektroniklieferanten bereits weiter
vorangeschritten ist als in anderen Segmenten.240 Dessen ungeachtet stehen diese und andere
Segmente auch in den kommenden Jahren weiterhin unter hohem Konsolidierungsdruck.241
Es wird am Ende eine kleine Anzahl an Lieferanten je Segment die OEMs direkt beliefern
und dabei weite Teile der Produktion und der Entwicklung übernehmen.242 Die Unternehmen,
die in der Konsolidierung die angemessenen Antworten auf den Skalen- und Innovationswett-
bewerb finden, werden am Ende zu den Direktlieferanten bzw. Markt- und Segmentführern
gehören.243
(c) Entstehen von System- und Megalieferanten: Die fortschreitende Externalisierung von
Wertschöpfungsanteilen der Automobilhersteller hat in den vergangenen Jahren zum ver-
mehrten Entstehen sog. Systemlieferanten geführt, die die OEMs direkt beliefern. Diese Sys-
temlieferanten übernehmen für die entsprechenden Systeme umfangreiche Leistungen von der
Produktion bis zur FuE. Werden auch Koordination und Integration in der Wertschöpfungs-
kette vorgelagerter Lieferantenleistungen übernommen, kann man auch von Systemintegrato-
ren sprechen.244 Systemlieferanten werden so zu Schlüssellieferanten (oder auch Key-Supplier
genannt), deren Machtposition gegenüber den OEMs anwächst.245
Die Entwicklungen sind nicht unabhängig von der zuvor skizierten Konsolidierung zu se-
hen. Durch die Konsolidierung - gepaart mit der Kompetenzkonzentration bei wenigen Sys-
temlieferanten - verschiebt sich das Machtgefüge zwischen OEMs und Lieferanten. Die Be-
schaffung eines Systems ermöglicht OEMs die Anzahl an Lieferanten zu reduzieren, da die
Beschaffung der unterschiedlichen einzelnen Komponenten, aus denen ein System besteht,
entfällt. Automobilhersteller haben den damit verbundenen Machtzuwachs der Systemliefe-
ranten in Kauf genommen, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Bezeichnend
für diese Situation ist, dass von Mega- und Super-Lieferanten gesprochen wird.246 Einerseits
240
Vgl. Mayer/Haubensak/Frettlöhr (2008), S. 267.
241
Roland Berger und Rothschild nennen die Segmente für Anti-Vibration, Leicht-Metall-Guss, Leicht-
Metall/ Metallbearbeitung, Metallstanzteile, passive Akustik Komponenten, Plastikteile/ Injection
Molding, Gummi/ Dichtungen und Räder als die primären Konsolidierungssegmente. Vgl. Roland Ber-
ger/ Rothschild (2009), S. 31.
242
243
Vizjak (2008) schlägt einen Sechs-Felder Growth-Cube vor, der auf den sechs Feldern auf den Skalen-
wettbewerb bezogene Strategien für Unternehmen in der Industriekonsolidierung anbietet. Vgl. Vizjak
(2008), S. 12ff.
244
Vgl. Bartelt (2002), S. 25ff.
245
In Expertengesprächen wurde erörtert, dass es daher nicht ausgeschlossen ist, dass für manche Beschaf-
fungskategorien (Systeme, Module oder Teile) OEMs nun wieder verstärkt auf In-Sourcing setzen könn-
ten.
246
Vgl. Gmeiner (2004), S. 22f.
haben sich Lieferanten insbesondere durch Akquisitionen zu Systemlieferanten entwickelt,

andererseits haben Hersteller ihre internen Lieferanten desintegriert. Durch die Absenkung
des internen Integrationsgrades der Hersteller sind einige der weltweit größten Lieferanten
entstanden.247
(d) Übernahme der Innovationsführerschaft: Für das Überleben der Lieferanten gewinnen
Innovationen und Innovationskraft zunehmend an Bedeutung. Neben dem anhaltenden Kos-
tendruck ist es der Innovationsdruck, der auch von Seiten der OEMs auf die Lieferanten über-
tragen wird. Insbesondere Direktlieferanten (First-Tier-Lieferanten) bekommen diesen Druck
zu spüren, da sie in unmittelbaren Kontakt zu den OEMs stehen. Sie haben sich dieser Prob-
lematik zu stellen, um nicht in der globalen Konsolidierung aufgrund von steigenden techni-
schen Anforderungen unterzugehen.248
Systemlieferanten übernehmen zunehmend die Entwicklungsführerschaft innerhalb der
Produktsegmente.249 Zur erfolgreichen Übernahme der Innovationsführerschaft durch (Sys-
tem-) Lieferanten gehört ein ausreichendes Management-Know-how, um die Entwicklungs-
prozesse zu steuern, die über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus reichen und so-
wohl OEMs als auch Vorlieferanten einbeziehen können.
(e) Verschiebung der räumlichen Distanz zu den OEMs: Lieferanten beziehen oft eigene Be-
triebsstätten in geographischer Nähe zu den OEMs. So werden Lieferkonzepte (wie z.B. Just-
in-time und Just-in-sequence) möglich, die einen höheren Grad an Effizienz und Effektivität
ermöglichen.250 Darüber hinaus werden im internationalen Kontext Local-Content-Auflagen
nationaler Regierungen erfüllt.251
Lieferantenparks entstehen um die Fertigungsanlagen der OEMs herum und spielen in den
Konzeptionen für neue Standorte eine zentrale Rolle.252 Sie grenzen sich von anderen Versor-
gungsstrukturen durch eine größere Nähe zum OEM, eine ganzheitliche strategische Planung
zwischen OEMs und Lieferanten, die Teilnahme von Modul- und Systemlieferanten bzw.
verschiedenen Dienstleistern sowie die Konzentration auf abnehmerspezifische Unterstüt-
247
1999 trennte sich General Motors von Delphi. Ford löste sich von Visteon in 2000. Vgl. Gmeiner (2004),
S. 19.
248
Vgl. Ernst & Young (2008), S. 8 und auch Kuschinsky (2007), S. 121.
249
Die Bündelung der Wertschöpfung bzw. der Ausbau von Kernkompetenzen inklusive der Forschung und
Entwicklung bei Systemlieferanten lässt auch Entwicklungsdienstleister zunehmend in Bedrängnis gera-
ten und führt auch bei diesen zur Konsolidierung. Systemlieferanten ziehen Entwicklungsdienstleister nur
hinzu, wo ihre eigenen Kapazitäten nicht ausreichen und Kern-Know-how nicht betroffen ist. Dieses soll
langfristig im eigenen Unternehmen weiterentwickelt und gesichert werden. Vgl. Kurek (2004), S. 15.
250
Neben dem Vorteil der termingerechten Lieferung entstehen auch Nachteile bspw. durch kostenorientierte
hohe Spezialisierung der Anlagen auf den örtlichen OEM. Flexibilität für andere Kundenaufträge bei
Nicht-Einhaltung von Abnahmestückzahlen des örtlichen OEM ist dann nicht vorhanden. Dies kann zu
Nachforderungen der Lieferanten führen. Vgl. Pointner (2003), S. 169f.
251
Vgl. Becker (2009), S. 520.
252
Einen umfassenden Überblick über die europäischen Lieferantenparks in der Automobilindustrie liefern
Barthel et al. (2005). Vgl. Barthel et al. (2005), S. 5.
zungs-, Logistik-, Prüf-, Vor- und Endmontagetätigkeiten der Lieferanten ab.253 Die Versor-
gungssicherheit ist ein zentrales Motiv für Lieferantenparks aus der Perspektive der OEMs.
Steigendes Beschaffungsvolumen, hervorgerufen durch die Reduzierung der Wert-
schöpfungstiefe und steigende Variantenvielfalt bei den Herstellern, sind hierfür die Ursa-
chen.254 Eine weitere Steigerung der örtlichen Integration findet durch sog. „Kondomina“
statt. Lieferanten siedeln sich nicht nur auf dem Gelände des OEM an, sondern beziehen Fer-
tigungsstätten unter einem Dach mit dem OEM.255
Darüber hinaus werden kooperative Entwicklungstätigkeiten durch sog. Resident Engi-
neers eng abgestimmt und optimiert.256 Diese Ingenieure werden vorwiegend projektbezogen
bei den OEMs vor Ort eingesetzt. Ziel ist die Flexibilisierung der Entwicklungskapazitäten.
Die Resident Engineers werden insbesondere von Entwicklungsdienstleistern den OEMs zur
Verfügung gestellt. Die OEMs setzen diese dann in Projektteams ein. Zu beachten sind dabei
mögliche negative Folgen durch mangelnde Arbeitgeberidentifikation.257
(f) Internationalisierung: Die Thematik der Internationalisierung schließt sich dem der Nähe
zu den OEMs auf globaler Ebene direkt an. Zum einen macht es der Kostendruck in den hei-
mischen Märkten der Triade unausweichlich, die Möglichkeiten der Faktorkostenunterschiede
zu nutzen. Insbesondere Hersteller von Mittelklassefahrzeugen drängen ihre Lieferanten dazu,
Aktivitäten in Niedrigkostenländern Osteuropas und Asiens aufzunehmen, um im preissensib-
len Wettbewerb zu bestehen.258 Kurek (2004) spricht in diesem Zusammenhang von aktiver
Globalisierung in der Automobilzulieferindustrie. Zum anderen wird die Internationalisierung
der Lieferanten von dem Wunsch bzw. dem Druck der OEMs in der Triade gefördert, in den
Wachstumsregionen der Welt ihre Präsenz durch Nachzug auszubauen.259 Im Fall des Nach-
zugs und des zusätzlichen Aufbaus von Produktionskapazitäten im Ausland in der Nähe des
bereits vorangegangenen OEM-Kunden spricht Kurek (2004) von passiver Globalisierung.260
253
Einen Vergleich der Versorgungsstrukturen Lieferantenpark, Industriecluster, Industrie-/Gewerbegebiete,
Güterverkehrszentren, Versorgungszentren und Logistik-/Lieferantenzentren anhand der angeführten Kri-
terien stellt Friede (2007) vor. Vgl. Friede (2007), S. 12. Für die Beziehungen der OEMs zu den Lieferan-
ten spielen insbesondere Lieferantenparks und daher auch für die vorliegende Arbeit eine zentrale Rolle.
254
Vgl. Friede (2007), S. 14. Auf die Variantenvielfalt reagieren OEMs mit Modularisierung, so dass sich
Modul- und Systemlieferanten (z.B. Sitze, Frontends) in nächster Nähe ansiedeln, um eine effiziente Just-
in-sequence-Fertigung zu ermöglichen. Vgl. Fredriksson (2002), S. 221ff . und Howard et al. (2006), S. 93.
255
Vgl. Baumann (2008), S. 22f.
256
Vgl. Keijzer (2007), S. 7 und weiter zum Verhältnis der OEMs und Entwicklungsdienstleister Kurek
(2004), S. 10f.
257
Vgl. Keijzer (2007), S. 90 und Gottschalk (2006), S. 12.
258
Vgl. Stockmar (2004), S. 65.
259
Im Vordergrund stehen Länder in China und Lateinamerika. Zu den Wachstumsregionen insgesamt kön-
nen die BRIC-Staaten gezählt werden. Vgl. Kurek (2004), S. 140.
260
Vgl. Kurek (2004), S. 196. Die zwei Motive identifiziert ebenso Gottschalk (2007), S. 398.
Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten Beschaffung, Produktion oder auch Ab-

satz ist für viele Lieferanten keine einschneidende Neuerung.261 Auch asiatische und nord-
amerikanische Lieferanten bauen in Europa und Nordamerika Niederlassungen auf, um beste-
hende Kunden zu begleiten und neue zu gewinnen.262 Zwei Drittel aller Lieferanten sind be-
reits in mehr als einem Kontinent mit Produktions- und Fertigungsstätten präsent. Der Trend
zur weltweiten Produktion wird sich in den kommenden Jahren weiter verstärken und ent-
sprechende Aufgaben für die Beschaffung der OEMs nach sich ziehen.263
(g) Eigener Marktauftritt: Das Markenmanagement hat nicht nur für Automobilhersteller,
sondern auch für die Lieferanten an Bedeutung gewonnen. Es werden B2B-Marken und B2C-
Marken unterschieden.264 Zusätzlich zu den B2B-Marken wird das Management von B2C-
Marken für Lieferanten zunehmend relevant. Der Schritt, mit eigener Marke komplette Auto-
mobile direkt am Endverbrauchermarkt anzubieten, wurde bisher jedoch nicht gegangen.265
Die Intensivierung des B2C-Markenmanagements erscheint bei Lieferanten sinnvoll, die
entweder ein traditionell stark ausgebautes Endkundengeschäft haben oder die sich durch ihre
Kompetenzen ein Differenzierungsvorteil gegenüber anderen B2B-Marken aufgebaut haben.
Beispiele lassen sich insbesondere bei Reifen, Batterien, Stoßdämpfern oder auch Bremsen
beobachten.266 Dabei spielt auch in einigen Fällen das Absatzziel auf den margenstarken Af-
ter-Sales-Märkten eine Rolle. Auf diesen Märkten werden neben den sog. OEM-Teilen auch
sog. OES-Teile abgesetzt, die ausschließlich für das Ersatzteilgeschäft angeboten werden.267
Das erzeugte positive Image bei Endkunden kann als eine „Pull-Strategie“ von Lieferanten
interpretiert werden.268 In Verhandlungen mit dem direkten Kunden OEM kann dieses Image
als Druckmittel von den Lieferanten eingesetzt werden. Insbesondere Lieferanten aus der
Elektronikbranche nutzen diese Strategie und setzen sie durch „Ingredient Branding“ um.269
261
Das Bsp. der Robert Bosch GmbH zeigt, dass Lieferanten in der Vergangenheit neben der Beschaffung in
einem ersten Internationalisierungsschritt Original-Ersatzteile für Automobile, die ihre OEM-Kunden im
Ausland abgesetzt haben, in die entsprechenden Länder exportiert haben. In einem zweiten Schritt nahm
man in den Ländern, in denen die bisherigen Kunden tätig waren, eigene Fertigung auf. Vorläufig abge-
schlossen wurde dieser Prozess durch die Gewinnung neuer lokaler Kunden. Vgl. zu den drei Phasen der
Internationalisierung am Bsp. der Robert Bosch GmbH Fehrenbach (2006), S. 224.
262
Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 25.
263
Kundennähe und Local-Content-Forderungen werden von Experten als primäre Gründe für diese Ent-
wicklung angeführt. Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 25. Auch Fehrenbach (2006), S. 225.
264
Zur Unterscheidung in Business-to-Business (B2B)- und Business-to-Consumer (B2C)-
Markenmanagement vgl. Bausback (2007), S. 52f. und Kotler et al. (2006), S. 20ff.
265
Vgl. Brunner (2006), S. 55 und Pointner (2003), S. 89.
266
Vgl. Gottschalk (2006), S. 17.
267
OEM-Teile (Original Equipment Manufactured-Teile) betreffen das Seriengeschäft; OES-Teile (Original
Equipment Spare-Teile) das Ersatzteilgeschäft. Vgl. Werner (2008), S. 194.
268
Zur Erläuterung einer „Pull-Strategie“ vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph (2002), S. 283ff. und Tomczak et al.
(2005), S. 1095.
269
Vgl. Gottschalk (2006), S. 17. Zum „Ingredient Branding“ vgl. Kotler et al. (2006), S. 129ff.
Für die Beschaffung der OEMs ergibt sich aus den Veränderungstreibern eine gestiegene Be-
deutung für den Unternehmenserfolg. Die steigende Komplexität des Aufgabenspektrums
lässt OEMs zu unternehmens- und funktionsübergreifenden Maßnahmen greifen. Ins Zentrum
des Beschaffungsmanagements der OEMs rücken u.a. aufgrund von Konsolidierung, Out-
sourcing und Kompetenzbündelung System- bzw. Megalieferanten.
I.3 Zwischenbetrachtung: Wandel von Beschaffung und Beschaf-

fungsmarktsegmenten
Die Zwischenbetrachtung fasst die bisher gewonnenen Erkenntnisse aus der Kontextanalyse
der Lieferantenbeziehungen zusammenfassen und verdeutlicht die Verbindung zur weiteren
Diskussion und Untersuchung der Struktur der Beziehungen in Kapitel II der vorliegenden
Arbeit.
Ziel des ersten Kapitels (Teil I) war es, den Kontext der Lieferantenbeziehungen aus der
Perspektive der OEMs zu beleuchten. Basierend auf einer Untersuchung beschaffungsrelevan-
ter Eigenschaften der Automobilindustrie wurde die Rolle der Beschaffung der OEMs - dem
„Grenzelement“ der OEMs zu den Beschaffungsmärkten bzw. Lieferantenbeziehungen - erör-
tert.
In einem zweiten Schritt wurden die zentralen Veränderungstreiber herausgearbeitet, die
auf die OEMs und im Spezielleren auf die Beschaffung der OEMs einwirken. Dabei haben die
Makro- und die Branchenanalyse als Rahmenkonzepte der Untersuchung gedient. Die Ergeb-
nisse bzw. die Veränderungstreiber werden im Folgenden zur Abrundung aus der Perspektive
der Beschaffungsmarktsegmente der OEMs reflektiert und mit segmentspezifischen Verände-
rungen ergänzt. Die Segmente lassen sich nach den Hauptmodulen eines Automobils diffe-
renzieren. In den Segmenten treten Lieferanten auf, die oftmals in mehreren Segmenten
gleichzeitig aktiv sind (vgl. Abb. I-16).270
270
In der vorliegenden Abbildung wurde auf Doppelnennungen verzichtet.
Lieferanten
Veränderungen im Beschaffungsmarktsegment
Segmente im Segment
(Auswahl)
(Auswahl)
Aisin Entwicklungskompetenzen neuer Konzepte (z.B.
Benteler autom. Handschaltgetriebe, Stufenautomatik-
Getrag Getriebe, Doppelkupplungs-Getriebe) bei OEMs
Valeo und Lieferanten
Antrieb
ZF Hohe Bedeutung von Software- und Antriebs-
Friedrichs- elektronikkompetenz bei Premiumherstellern
hafen Fertigung und Integration bei Systemlieferanten
Getriebe entfällt bei Elektromotoren
Bridgestone Differenzierungspotenzial für Automobilmarken
Hella Outsourcing verstärkt zu Komplettmodullieferan-
Magna ten
Body/
Plastic Om- Einsatz von einer Vielzahl an Kunststof-
Exterieur
nium fen/Leichtbauwerkstoffen durch spezialisierte
Visteon Lieferanten
Weitere Konzentration der Lieferanten
Bosch Substitution von mechanischen und hydraulischen
Delphi durch vernetzte elektronische und mechatronische
Denso Systeme
Continental Zunehmende Bedeutung der Software-
Elektrik & Visteon Entwicklung und Engineering-Dienstleister
Elektronik 2d-Tier-Lieferanten aus Halbleiter- und Elektro-
nikindustrien
Zunehmende Bedeutung von (mit-) fahrerbezoge-
nen Systemen (Entertainment, Information, Kom-
fort, Assistenz)
Abb. I-16: Veränderungen in den Beschaffungssegmenten und Lieferanten
Quelle: eigene Darstellung basierend auf Automobil-Produktion (2009),
Bernhart/Baum (2008), Radtke et al. (2004), Mercer Management Consulting/ Fraun-
hofer Gesellschaft (2004), Wallentowitz et al. (2009), Wallentowitz et al. (2010) und
Experteninterviews.
Lieferanten
Veränderungen im Beschaffungsmarktsegment
Segmente im Segment
(Auswahl)
(Auswahl)
Benteler Nicht-Premiumhersteller beziehen ganze Achs-
Beru module von Lieferanten
Delphi Vernetzung und Elektronisierung von Modulen
Fahrwerk
TRW Spezialisten für elektromechanische Bremsen und
Continental Lenkungen
Sensoreneinsatz für aktives Fahrwerk
Autoliv Systemintegratoren koordinieren Netzwerk mit
Dräxlmaier Vorlieferanten und OEMs
Faurecia Lieferanten unterscheiden sich über Material-,
Johnson Fertigungs-, Applikations- und Integrationskom-
Interieur Controls petenzen
Lear Nischenlieferanten als Innovationsführer
Konsolidierung der Lieferanten
Differenzierungspotenzial bei Premiumherstellern
Individualisierung an Kundenwünsche
Alcoa Spezialisierung der Lieferanten und Investitions-
Allgaier intensität treibt Outsourcing
Voestalpine Neben Stahl vermehrter Einsatz von Aluminium,
Karosserie Tower hochfestem Stahl, Glasfaser-Verbundwerkstoffen
ThyssenKrupp Oberflächen- und Fügetechniken
OEMs bieten Leistungen OEMs an
Steifigkeit, Leichtbau und Recycling
Behr „Downsizing“ zur Reduzierung von Verbrauch
Bosch und Ausstoß
Deutz Hohe Markenrelevanz für OEMs
Motor &
Honsel Engineering-Dienstleister
Aggregate
Mahle Motorenmanagement durch Steuergerät (Hard-
/Software) als Kernkompetenz der OEMs
Neue Lieferanten für Hybrid- und Elektromotoren
Abb. I-17: Veränderungen in den Beschaffungssegmenten und Lieferanten (Fortsetzung)
Quelle: eigene Darstellung basierend auf Automobil-Produktion (2009),
Bernhart/Baum (2008), Radtke et al. (2004), Mercer Management Consulting/ Fraun-
hofer Gesellschaft (2004), Wallentowitz et al. (2009), Wallentowitz et al. (2010) und
Experteninterviews.
Die Veränderungen deuten die steigende Bedeutung der Beschaffung innerhalb der OEM-
Organisation an. Die Beschaffung wandelt sich von einem kostenfokussierten „Erfüller“ zu
einem wertorientierten „Gestalter“271, was sich nicht zuletzt in der zunehmenden Notwendig-
keit funktionsübergreifender Organisationsformen ausdrückt. Um sich der übergeordneten
Thematik der zielgerichteten Entwicklung der Lieferantenbeziehungen anzunähern, wird im
271
Vgl. Hofbauer et al. (2009), S. 3.
folgenden Teil II die Struktur der Beziehungen analysiert. Um die Struktur zu verstehen, wur-
de zunächst in Teil I der Kontext der Beziehungen näher betrachtet. Es konnte gezeigt wer-
den, welche Kontextfaktoren auf die Beziehungsstrukturen einwirken.
73 Teil II: Lieferantenbeziehungen als Bezugspunkt eines Beschaffungsmanagements
Teil II: Lieferantenbeziehungen als Bezugspunkt eines stra-

tegischen Beschaffungsmanagements
Aufbauend auf dem in Teil I entwickelten Verständnis für den Kontext der Beziehungen zwi-
schen OEMs und Lieferanten wird im folgenden Kapitel (Teil II) verdeutlicht, dass die Bezie-
hungen zu den Lieferanten den zentralen Bezugspunkt für ein strategisches Lieferantenmana-
gement darstellen. Semmler und Mahler (2007) unterstreichen die Rolle der Lieferantenbezie-
hungen für die OEMs:
„Durch steigende Auslagerung, Modularisierung und tiefere Integration entstehen
zwischen Unternehmen und Zulieferern Wertschöpfungspartnerschaften, die nicht
nur kosteneffizient sein müssen, sondern elementare Wertbeiträge auf der Um-
satzseite bringen.“ (Semmler/Mahler (2007), S. 32)272
Es wird deutlich, dass sich durch Lieferantenbeziehungen strategische Potenziale eröffnen,

deren Aufbau, Pflege und Nutzung zu den zentralen Aufgaben der Beschaffung wird. OEMs
müssen sich dabei mit den Realitäten einer vernetzten Umwelt auseinandersetzen. Zentrales
Anliegen dieses Kapitels ist es daher, die Struktur der Beziehungen aufzuzeigen und ein Ver-
ständnis für ein Lieferantenmanagement unter Berücksichtigung der Struktureigenschaften zu
entwickeln. Nach der Erörterung der Kontextmerkmale in Teil I wird somit in Teil II mit der
Aufarbeitung der Strukturmerkmale der zweite Schritt getan, um einen fundierten Diskussi-
onsbeitrag zur zielorientierten Entwicklung der Lieferantenbeziehungen zu leisten.
Teil II dieser Arbeit wird in zwei thematische Blöcke unterteilt. Im ersten Block wird eine
Annäherung an die Beziehungen zwischen Automobilherstellern und Lieferanten unternom-
men (Kap. II.1). Dabei werden neben dem Charakter der Beziehungen theoretische Ansätze
zu ihrer Erklärung erörtert. Im zweiten Block wird das Lieferantenmanagement in der
Struktur vernetzter Beziehungen des OEMs erörtert (Kap. II.2).
II.1 Eine Annäherung an die Beziehungen zwischen Automobil-

herstellern und Lieferanten
Die Beziehungen zwischen Automobilherstellern und Lieferanten stehen im Zentrum dieser

Arbeit. Um die noch folgenden Untersuchungen zur Entwicklung der Beziehungen durchzu-
führen, wird in diesem Kapitel eine Annäherung an die Beziehungen vorgenommen. Kapitel
II.1 unterteilt sich in zwei Blöcke. Zunächst werden Wesen und Inhalt der Lieferantenbezie-
hungen erörtert (Kap. II.1.1). Daran anschließend werden wissenschaftliche Ansätze
272
Zur Wertorientierung der Beschaffung vgl. auch Schnetzler et al. (2007), S. 91ff.

diskutiert, die Beiträge leisten, die Struktur der Lieferantenbeziehungen zu erklären (Kap.
II.1.2).
II.1.1 Wesen und Inhalte der Lieferantenbeziehungen
Eine grundlegende Abgrenzung des Beziehungsbegriffs aus sozialwissenschaftlicher Sicht,

die Kenntnis über wesentliche Determinanten der Beziehungen sowie die Kooperationsfelder
in der Automobilindustrie sollen in diesem Kapitel herausgearbeitet werden. Zunächst wird
ein Verständnis von Lieferantenbeziehungen aufgebaut (1). Dabei wird auf die Art und Weise
– die „Atmosphäre“ – der Beziehungen eingegangen. Daran schließt sich eine Erörterung der
Felder der Zusammenarbeit an (2). Diese Felder stellen den inhaltlichen Kern der Leistungs-
beziehungen dar. Es werden die Teile der automobilen Wertschöpfung in die Untersuchung
aufgenommen, in denen OEMs und Lieferanten intensiv zusammenarbeiten.
(1) Verständnisaufbau von Lieferantenbeziehungen
Für ein umfassendes und grundlegendes Verständnis der Beziehungen zwischen Automobil-
herstellern und Lieferanten werden unterschiedliche Perspektiven abgegrenzt und diskutiert.
Zunächst werden Begriff und Richtung der Beziehungen erörtert (a). Daran schließt sich eine
Unterscheidung der individuellen und der organisationalen Ebenen (b) sowie der Strukturei-
genschaften (c) der Beziehungen an.
(a) Begriff und Richtung der Beziehungen: Für den Aufbau eines Verständnisses von Liefe-
rantenbeziehungen ist es zunächst hilfreich Transaktionen, die zwischen OEMs und Lieferan-
ten stattfinden, näher zu betrachten. Grundsätzlich lassen sich diskrete und nicht-diskrete
Transaktionen unterscheiden. Das Konstrukt diskreter Transaktionen kam in den 1980er Jah-
ren durch die Relational Contracting Theorie in der wissenschaftlichen Diskussion auf.
Macneil (1980) zu Folge, der die Theorie prägte, ist der Archetyp von diskreten Transaktio-
nen auf der einen Seite Geld und auf der anderen Seite einfach bewertbare Güter bzw. Mas-
senwaren.273 Macneil (1980) hält hierzu fest:
„Discreteness is the separating of a transaction from all else between the partici-
pants at the same time and before and after. Its, never achieved in life, occurs
when there is nothing else between the parties, never has been, and never will be.”
(Macneil (1980), S. 60)
273
Vgl. Macneil (1980), S. 60.
Teil II: Lieferantenbeziehungen als Bezugspunkt eines Beschaffungsmanagements 75
Dwyer et al. (1987) ergänzen, dass diese diskreten Transaktionen keinerlei relationale Ele-
mente besitzen. Sie kommen in der Realität nur in wenigen Ausnahmefällen und auch dann
nicht in reiner Form vor.274
Transaktionen zwischen OEMs und Lieferanten besitzen hingegen weitestgehend keine
diskreten Eigenschaften. Sie zeichnen sich bisweilen durch hoch intensive relationale Elemen-
te aus. Arnold und Eßig (2005) halten bezüglich der industriellen Beschaffung fest:
„Abnehmer-Zuliefer-Kooperationen sind im Kern „echte“ Wertschöpfungs-
partnerschaften. […][Grundsätzlich ist] mit jedem Beschaffungsvorgang ein Lie-
ferantenkontakt und damit eine Form der Lieferantenbeziehung zwingend verbun-
den.“ (Arnold/Eßig (2005), S. 707, Anm. J.E.D.)
Die Transaktionen bzw. OEM-Lieferanten-Kooperationen beruhen demzufolge auf sozialen

Beziehungen, welche somit einen validen Bezugspunkt für diese Untersuchungen darstellen.
Der Beziehungsbegriff wird in der sozialwissenschaftlichen Literatur durch die Definition
Max Webers (1980) geprägt:
„Soziale „Beziehung“ soll ein seinem Sinngehalt nach aufeinander gegenseitig
eingestelltes und dadurch orientiertes Sichverhalten mehrerer heißen. Die soziale
Beziehung besteht also durchaus und ganz ausschließlich: in der Chance, dass in
einer (sinnhaft) angebbaren Art sozial gehandelt wird, einerlei zunächst: worauf
diese Chance beruht.“ (Weber (1980), S. 13)
Webers Abgrenzung versteht eine Beziehung als ein sinnhaftes Verhalten zwischen min-
destens zwei Parteien. Dies trifft auf die Beziehungen zwischen den Parteien Automobilher-
steller und -lieferanten zu. Ihr Verhalten kann auf den Beschaffungs- bzw. Absatzmärkten als
sinnvoll gegenseitig eingestellt beschrieben werden. Sie verfolgen jeweils auf die andere Par-
tei bezogene Beschaffungs- bzw. Absatz-Ziele.
Neben der grundsätzlichen Begriffsbestimmung ist es wichtig, zwischen den Richtungen,
die die Beziehungen haben können, zu unterscheiden. Die Automobilhersteller befinden sich
in einem Beziehungsgeflecht verschiedenster Anspruchsgruppen (Stakeholder). Diese können
auf die Grenze des Unternehmens bezogen in interne und in externe Anspruchsgruppen unter-
teilt werden.275 Auf der Seite der unternehmensexternen Gruppen lassen sich laterale, horizon-
tale und vertikale Beziehungsrichtungen unterscheiden.276
274
Vgl. Dwyer et al. (1987), S. 11.
275
Unter Grenzen sollen die legalen Grenzen eines Unternehmens verstanden werden. Vgl. hierzu auch
Morschett (2005), S. 381 sowie dort genannte Literatur. Im Rahmen dieser Arbeit soll ein Unternehmen
als extern gelten an dem das fokale Unternehmen keine Mehrheitsbeteiligung hält.
276
Zur Unterscheidung der Richtungen in horizontal, vertikal und lateral siehe auch Bruhn (2005), S. 1289ff.
und Reinhart (1997), S. 321f.
Arbeiten Organisationen aus unterschiedlichen Branchen miteinander, so spricht man von

lateralen Beziehungen.277 Ihre Betätigungsfelder stehen meist in keinem unmittelbaren Zu-
sammenhang.278 Ihre Wertschöpfungsstufen waren bisher oder bleiben auch weiterhin nicht
miteinander verknüpft.279 Als laterale Beziehungen werden somit nicht nur Beziehungen zwi-
schen Unternehmen, sondern auch solche von Unternehmen zu Behörden und Verbänden ver-
standen. In der Automobilindustrie bestehen zwischen OEMs und ihrer externen Umwelt viel-
fältige laterale Beziehungen. Bezüglich der Beschaffung sind beispielsweise Einkaufs-
kooperationen zwischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen mit identischen Beschaf-
fungskategorien denkbar.
Horizontale Beziehungen lassen sich zwischen Unternehmen derselben Branche oder Wert-
schöpfungsstufe finden, die unter Umständen in direkter Konkurrenzsituation stehen.280 Sol-
che Kooperationen lassen sich oftmals im Bereich der FuE und Beschaffung von Standardtei-
len finden.281 Motive hierzu sind Effizienzsteigerungen.282 Automobilhersteller gehen hori-
zontale Beziehungen mit direkten Konkurrenten ein. Insbesondere in der Produktentwicklung
ist das Motiv der Effizienzsteigerung evident.283 Zunehmend lassen sich aber auch Kooperati-
onen bei Produktion und Vertrieb finden, um Produktionsspitzen auszugleichen oder neue
Absatzwege zu erschließen.284
Vertikale Beziehungen beziehen sich auf die Zusammenarbeit von Unternehmen vor- und
nachgelagerter Wertschöpfungsstufen.285 Die Beziehungen zwischen Automobilherstellern
und -lieferanten lassen sich in dieser Kategorie verorten. Die OEMs beziehen Vorleistungen
von Lieferanten, die sie nicht selber erstellen oder gehen Kooperationen einen, um die Leis-
tungen gemeinsam zu entwickeln und/oder zu fertigen. Die Gründe hierfür liegen u.a. in Kos-
tenvorteilen und/oder Innovationsvorsprüngen der Lieferanten in den jeweiligen Produktkate-
gorien.286 Die Verschiebung der Wertschöpfungsstruktur zwischen OEMs und Lieferanten
macht dies deutlich. Eine Herausforderung der OEMs liegt darin, dass sich das vertikale
277
Vgl. Bruhn (2005), S. 1291. Reinhart (1997) betont, dass laterale Beziehungen zumeist auf der Zusam-
menarbeit einzelner Personen aus unterschiedlichen bzw. nicht verbundenen Organisationen beruhen.
Vgl. Reinhart (1997), S. 321f.
278
Insbesondere hat die Absatzmarktbearbeitung als überschneidungsfrei zu gelten, um von lateralen Bezie-
hungen zu sprechen. Auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen kann es zu Überschneidungen kommen.
279
Voeth und Rabe (2005) beschreiben die Zusammenarbeit von Unternehmen in lateralen Beziehungen.
Aus diesen können vertikale Beziehungen entstehen, in denen die eine Partei sich zum Lieferanten und
die andere Partei zur Abnehmerpartei entwickelt.
280
Vgl. Friese (1998), S. 149.
281
So haben Daimler und BMW eine Kooperation in der Beschaffung vereinbart. Vgl. Handelsblatt (2009),
o.S.
282
Kurek (2004) nennt das Beispiel der gemeinsamen Plattformentwicklung des VW Touareg und des Por-
sche Cayenne, um Kosten zu reduzieren. Vgl. Kurek (2004), S. 194.
283
Vgl. hierzu die Fallstudie von Bowen/Purrington (2004), S. 1ff.
284
Einen Überblick über OEM-OEM-Beziehungen liefert Hensel (2007), S. 42ff.
285
Vgl. Bruhn (2005), S. 1290f.
286
Zur Vorteilhaftigkeit vertikaler Kooperationen vgl. Fischer (2005), S. 59.
Machtgefüge nicht zu Ungunsten der OEMs verschiebt. Eine entscheidende Bedeutung

kommt dabei dem potenziellen Abfluss von Kompetenzen hin zu den Lieferanten zu.287
(b) Individuelle und organisationale Ebenen der Beziehungen: Für eine genaue Abgrenzung
und einen Verständnisaufbau der Beziehungsstruktur wird zwischen einer individuellen und
einer organisationalen Ebene der Beziehungen unterschieden. Reinhart (1997) betont die Be-
deutung der individuellen Ebene bei Kooperationen zwischen Organisationen:
„In jedem Fall handelt es sich nicht nur um die Kooperation zwischen Organi-
sationen. Immer ist es die Zusammenarbeit einzelner Mitarbeiter, die in un-
terschiedlichen Hierarchien und Abteilungen bzw. Unternehmen beschäftigt
sind.“ (Reinhart (1997), S. 321f.)288
Die beiden Ebenen der Beziehungen treten gleichzeitig auf. Individuen unterhalten Beziehun-
gen zueinander und bauen diese durch organisatorisch geförderte und geforderte Interaktionen
auf. Für eine Beziehung zwischen zwei Organisationen sind somit mindestens zwei Personen
- eine von jeder Organisation - notwendig, die in Interaktion stehen.289 Im Falle der Herstel-
ler-Lieferantenbeziehung sind dies in der Regel ein Einkäufer und ein Verkäufer.290
Die Ebenen müssen im Kontext der Herausforderungen der Automobilhersteller in der
Beschaffung angepasst werden. So ist auf individueller Ebene z.B. interkulturelles und techni-
sches Verständnis der Mitarbeiter wichtig, um mit internationalen und innovationsstarken
Lieferanten zu kommunizieren. Die Hersteller haben so einen Wettbewerbsvorteil, die auf
organisationaler Ebene durch lange Erfahrung globaler Beschaffung eine hohe Prozesssicher-
heit in der Organisation implementieren konnten.
(c) Eigenschaften der Beziehungen: Die Ansätze, die Unternehmensbeziehungen beschreiben,
sind vielfältig. Rinehart et al. (2007) zeigen die Notwendigkeit zur Auseinandersetzung hier-
mit auf und befürworten, Elemente zu definieren, die die Beziehungen charakterisieren:
„Global businesses are continually adopting programs that seek to define and de-
velop better understanding of the relationships they have with their suppliers and
customers. […] To fully understand supplier-customer relationships, the relation-
287
Besonders deutlich wird dies bei neuen Antriebskonzepten. Hier werden bereits bei Aufbau innovativer
Kompetenzen Lieferanten involviert. Vgl. hierzu Kap. I.1.1 (2).
288
In diesem Sinne äußert sich bezogen auf die Hersteller-Lieferanten-Beziehung auch Large (2006), S.
151f. Handfield und Nichols (2004) fügen hinzu, dass die involvierten Personen nicht nur aus unter-
schiedlichen Organisationen sondern darüber hinaus auch aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen
können. Vgl. Handfield/ Nichols (2004), S. 31.
289
Das Interaktionsmodell der IMP-Group greift nicht nur den Leistungsaustausch, sondern auch das kom-
plexe Interaktionsgeflecht sozialer Beziehungen zwischen zwei Marktparteien auf. Auf der individuellen
Ebene der Beziehungen sind Motivationsstruktur, Persönlichkeit und Erfahrungen der beteiligten Perso-
nen relevant. Auf der organisationalen Ebene werden Technologieausstattung, Größe, Struktur, strategi-
sche Ausrichtung und organisatorische Erfahrung der Unternehmen als beziehungsbestimmende Faktoren
beachtet. Vgl. Håkansson (1982), S. 27ff., Stölzle (1999), S. 74ff. und Kap. II.1.2 (1) (d).
290
Vgl. Håkansson (1982), S. 27.
ships should be characterized in terms of distinguishing elements.“ (Rinehart et al.

(2007), S. 617)
Die Autoren schlagen in ihrem Beitrag die Bindung bzw. Abhängigkeit, Vertrauensintensität
und Interaktionsfrequenz als Kriterien vor.291 Schmid (2005) arbeitet aus der Literatur zu be-
triebswirtschaftlichen Kooperationen und Netzwerken einen Überblick heraus, der Eigen-
schaftsdeterminanten darstellt, um verschiedene Beziehungen zu beschreiben. Die Eigen-
schaften von Beziehungen lassen sich nach ihrer Intensität, ihrer Symmetrie, ihrer Reziprozi-
tät, ihrer Multiplexität, ihrer Standardisierung, ihrer Kontakthäufigkeit, ihrer Zielkongruenz,
ihres Formalisierungsgrads und ihres Konfliktgrads unterscheiden.292
Wagner (2000) und mit Ergänzungen Bartsch (2005) fassen die wissenschaftliche Diskus-
sion zu Lieferantenbeziehungstypen zusammen (vgl. Abb. II-1).293
291
Vgl. Rinehart et al (2007), S. 617ff.
292
Vgl. Schmid (2005), S. 241f. sowie dort genannte Literatur.
293
Large (2006) zeigt weitere Hersteller-Lieferanten-Beziehungstypologien auf, die in der Literatur disku-
tiert werden. Vgl. Large (2006), S. 155.
Autoren Lieferantenbeziehungstypen
Macneil (1978) Discrete exchange Relational exchange
Traditional New adver- Buyer-
Conduit for
Shapiro (1985) adversial sial ap- supplier part-
innovation
approach proach nership
Frazier et al.
Market Relational JIT
(1988)
Burt/Doyle (1994) Arm’s-length Collaborative
Tradi- Partnership/ Lean
Lamming (1993) Stress Resolved
tional Japanese Supply
Nonmarket governance
Heide/Stump
Market governance Unilateral/
(1995) Bilateral
hierarchical
McIvor et al.
Adversial Collaborative
(1998)
Spekman et al. Open Co- Co-
Collaboration
(1998) market operation ordination
Möller/Törrönen
Low relational complexity High relational complexity
(2003)
Mandják/Durrieu Exchange
Relationships Networks
(2000) episodes
Abb. II-1: Literaturübersicht der Lieferantenbeziehungstypen
Quelle: verändert übernommen von Wagner (2000), S. 141 und Bartsch (2005), S. 37.
Die Veröffentlichungen der vorgestellten Autoren zeigen die diversen Auffassungen zur Ab-
grenzung der verschiedenen Lieferantenbeziehungstypen. Festzustellen ist, dass alle identifi-
zierten Beiträge durch zwei grundsätzlich konträre Beziehungstypen geprägt sind. Wagner
(2000) bemerkt hierzu:
„Obwohl [...] Autoren bei ihren Ausführungen die Bandbreite von Lieferan-
tenbeziehungen unterschiedlich strukturieren […], kann man sie auf die beiden
wesentlichen und konträren Beziehungstypen Opportunismus und Partnerschaft
verdichten.“ (Wagner (2000), S. 140, Anm. J.E.D.)
Diese Meinung wird dadurch gestützt, dass die Unterscheidung anhand dieser beiden Merk-
male zur Beschreibung von Hersteller-Lieferanten-Beziehungen in der einschlägigen Literatur
einen breiten Raum eingenommen hat.294
294
In der englischsprachigen Literatur werden auch die Bezeichnungen „collaborativ“ und „cooperativ“ für
kooperativ und „arm’s length“ für adversative Beziehungen verwendet. Vgl. Burt/Doyle (1994) hierzu
auch Cai/Yang (2008), S. 67, Day et al. (2008), S. 46ff., Dyer (1997), S. 538ff., Petersen et al. (2008), S.
55f. und Terpend et al. (2008), S. 33.
Wolters (1995) liefert ergänzend einen Überblick über die Eigenschaften von Beziehun-
gen, die opportunistisch oder kooperativ geprägt sind. Es werden adversative - im Verständnis
von opportunistischen Beziehungen - und kooperative OEM-Lieferanten-Beziehungen unter-
schieden.295 OEM-Lieferanten-Beziehungen mit hohem Opportunismuspotenzial oder Kon-
fliktgrad werden als adversative, solche mit hohem Kooperationsgrad als kooperative Bezie-
hungen bezeichnet. Unter dem Begriff der Unternehmenskooperation wird die
„Zusammenarbeit zwischen meist wenigen, rechtlich und wirtschaftlich selbstän-
digen Unternehmen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit ver-
standen“ (Killich (2007), S. 13)
Gegenüber einer gemeinsamen Nutzenoptimierung setzen adversative Beziehungen u.a. auf

eine autonome Profitmaximierung (vgl. Abb. II-2).
295
Vgl. neben Wolters (1995), S. 67 auch Groves/Valsamakis (1998), S. 53, Kuschinsky (2007), S. 147 und
Tietze (2003), S. 206 sowie dort genannte Literatur.
Adversative Kooperative
Merkmalsbereiche
Beziehungen Beziehungen
autonome Profitmaximie- gemeinsame Nutzenori-
Sichtweise
rung entierung
Art der Austausch- kooperativ wertschöp-
konfliktorientiert
beziehung fungsorientiert
Charakter der Zu-
misstrauensorientiert vertrauensorientiert
sammenarbeit
kurzfristig kostenorien- langfristig strategisch
Zeithorizont
tiert orientiert
vertikaler Integration-
niedrig integriert hoch integriert
sgrad
Anzahl der Lieferan-
viele Lieferanten wenige Lieferanten
ten
Single- und Dual-
Zulieferanten pro Teil Multi-Sourcing
Sourcing
Lieferantenstruktur flach (Teile) pyramidal (Baugruppen)
Wertschöpfungskette entkoppelt synchronisiert

Einbindung der früh (in der Konzept-
spät (nach Entwicklung)
Zulieferer in FuE phase)
Form der Zusam-
sequenziell simultan
menarbeit in FuE
Leistung des Produktion (vorgegebene Entwicklung, Produktion
Lieferanten Konstruktionszeichn.) & Logistik
One-Way, Informations- Dialog, bilateraler In-
Kommunikation
rückhaltung formationsaustausch
Abb. II-2: Eigenschaften adversativer und kooperativer Beziehungen
Quelle: Wolters (1995), S. 67.
Der Kenntnis der Struktureigenschaften kommt für die Steuerung der Lieferantenbeziehungen
eine hohe Bedeutung zu. Vielfach wird die Notwendigkeit zur Entwicklung kooperativer Be-
ziehungen in Veröffentlichungen zur Automobilindustrie betont.296 Gleichwohl existieren
auch adversative Beziehungseigenschaften. Es lässt sich meist nicht eindeutig sagen, dass eine
Beziehung ausschließlich einem Muster folgt. Es sollte daher vielmehr von einem Kontinuum
zwischen den Ausprägungen gesprochen werden.297 In einer Befragung von Tier-1-
Lieferanten aus der Triade wurde untersucht, welche OEMs den größten Preisdruck auf ihre
Lieferanten ausüben.298 Dabei sind Unterschiede zwischen den abgefragten OEMs deutlich
geworden. Interpretiert man den von den befragten Lieferanten wahrgenommen hohen Preis-
296
Vgl. Kuschinsky (2007), S. 147, Semlinger (2006), S. 31.
297
Vgl. Parker/Hartley (1997), S. 115ff.
298
Für die Befragung wurden 84 Tier-1-Lieferanten gebeten 14 OEMs anhand von 28 Items auf einer 5-
stufigen Skala von -2 = sehr niedrig bis +2 = sehr hoch zu bewerten. Vgl. Wilhelm (2008), S. 154.
druck als ein Indiz für adversative Verhaltensmuster, so neigen der VW-Konzern und Nissan
stärker zu diesen als Toyota und BMW (vgl. Abb. II-3).299
1,4
1,2
1,0
0,8 VW
0,6
0,4
Nissan
0,2
Toyota
0,0
BMW
-0,2
Abb. II-3: Ergebnis Lieferantenzufriedenheitsbewertung 2006

Quelle: Wilhelm (2008), S. 154.
Lamming (1994) identifiziert fünf historische Phasen, in denen sich kooperative und adversa-
tive Verhaltensweisen der OEMs verändert haben.300 In einer ersten Phase bis Mitte der
1970er Jahre war das sog. „traditionelle Modell“ ohne einen für die Lieferanten existenzbed-
rohenden Preisdruck der OEMs bestimmend. In einer zweiten Phase bis Mitte der 1980er
Jahre kann von einem „Spannungsmodell“ gesprochen werden. OEMs gaben ihr vorheriges
Verhalten auf und initiierten einen harten Preiswettbewerb zwischen ihren Lieferanten.
In den 1980er Jahren entwickelte sich in einer dritten Phase das „entspannte Modell“. Die-
ses Modell folgte dem japanischen Modell, das sich seit den 1950er Jahren entwickelt hatte.
Auf der OEM-Seite erkannte man die Vorteile einer stärker kooperativ ausgerichteten Zu-
sammenarbeit zwischen OEMs und Lieferanten, die über eine kosteneffiziente Produktion
hinausging. Abgestimmte Prozesse und Entwicklungstätigkeiten rückten in den Vordergrund.
Die OEMs begannen ihre Lieferanten in systematische Gruppen (Tier-1 bis Tier-n) einzutei-
len. Die Einteilung wird heute oft in einer Lieferanten-Pyramide dargestellt, in der nach Sys-
tem-/Modullieferanten (Tier-1), Komponentenlieferanten (Tier-2) und Teilelieferanten (Tier-
299
Vgl. Wilhelm (2008), S. 153ff. In Experteninterviews wurde das kooperative Verhalten insbesondere von
Premiumherstellern betont. Laut Experten zeichnet sich aufgrund des industrieweiten gemeinsamen Kos-
ten- und Innovationsdrucks sowie der Bedeutungszunahme von Systemlieferanten eine Angleichung der
Verhaltensweisen der OEMs ab.
300
Vgl. Lamming (1994), S. 195ff.
3) usw. unterschieden wird.301 Die Abstufungen werden auch heute noch mit dem Grad der
Integration in die Prozesse der OEMs vorgenommen.302
Eine zusätzliche Entspannung zeichnete sich in einer vierten Phase ab Anfang der 1990er
Jahre ab. Die OEMs rückten die langfristige Orientierung in das Zentrum ihrer Beschaf-
fungsmarktaktivitäten. Es entwickelten sich Senior- und Juniorpartner der OEMs auf den Be-
schaffungsmärkten. Diese Phase war immer noch von einem hierarchischen Denken der
OEMs geprägt. Dieses sollte ab Mitte des Jahrzehnts zunehmend durch ein partnerschaftlich
orientiertes Verhalten zu Tier-1-Lieferanten der OEMs ergänzt werden. Lamming (1994)
spricht in seinem Beitrag bereits von dem „Lean-Supply“-Modell, das sich wiederum japani-
sche Beziehungsmodelle zum Vorbild nimmt.303 Gemeinsam abgestimmte Strategien in einer
gleichberechtigt partnerschaftlichen Beziehung mit den Tier-1-Lieferanten stehen im Vorder-
grund.
Die historische Entwicklung der Lieferantenbeziehungen in der Triade zeigt eine deutliche
Tendenz zum Anstieg kooperativer gegenüber adversativer Eigenschaften. Diese Feststellung
ist allerdings nicht für alle Produktkategorien und OEMs gültig. OEMs unterhalten zu Sys-
tem- und Modullieferanten kooperativere Beziehungen, als sie dies zu Teilelieferanten tun, da
hier meist keine Abstimmung bei Entwicklungsaufgaben notwendig ist. Es ist aber auch be-
merkbar, dass OEMs gleichzeitig kooperative und adversative Verhaltensmuster in den Liefe-
rantenbeziehungen zeigen und die Intensität dieser variieren.304
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Lieferantenbeziehungen in der Automobilindust-

rie nicht-diskrete soziale Beziehungen sind. Sie lassen sich als vertikale Interaktionsform zwi-
schen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen im unternehmensexternen Umfeld ver-
orten, die individuelle als auch organisatorische Ebenen bei den beteiligten Unternehmen ha-
ben. Die Vielzahl an Bestimmungsfaktoren lässt sich auf adversative und kooperative Verhal-
tensmuster für die Beziehungen zusammenführen. Die historische Entwicklung zeigt, dass die
Hersteller zwischen diesen Mustern differenzieren und es tendenziell eine Zunahme an koope-
rativen Verhaltensweisen gibt.
(2) Felder der Zusammenarbeit in der automobilen Wertschöpfungskette
Die Zusammenarbeit fokussiert sich aufgrund des getroffenen Verständnisses von Lieferanten
auf Feldern vorgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten („up stream“). Die vertikale Zusammen-
301
Vgl. Womack et al. (1990), S. 146 ff., Piller/Waringer (1999), S. 116 und Kurek (2004), S. 21.
302
Vgl. VDA (2001), S. 9ff.
303
Siehe zur Orientierung am japanischen Modell (z.B. „Toyota Production System) auch Wilhelm (2008),
S. 116 und Liker (2008), S. 298f.
304
Radtke et al. (2004) identifizieren zwei OEM-Gruppen. Eine Gruppe zeigt überwiegend kooperative, die
andere Gruppe überwiegend adversative Verhaltensmuster. Vgl. Radtke et al. (2004), S. 171.
arbeit lässt sich in der Automobilindustrie insbesondere in den drei Feldern (a) Forschung und
Entwicklung (FuE), (b) Produktion und (c) Logistik finden.305
(a) Forschung und Entwicklung: Vorherrschend in der betriebswirtschaftlichen Literatur zur
Forschung und Produktentwicklung in der Automobilindustrie sind Phasenmodelle. Die For-
schung bzw. Grundlagenforschung findet meist von konkreten Projekten losgelöst statt. Sie
kann sowohl kundengetrieben als auch technologiegetrieben sein und spielt insbesondere bei
Premiumherstellern eine bedeutende Rolle, um sich durch Produktinnovationen am Markt zu
differenzieren.306 In allen Modellen wird der Entwicklungsprozess unterschiedlich in einzelne
Phasen abgegrenzt und beschrieben. Eine vergleichende Übersicht diskutierter Prozessmodel-
le mit den verschiedenen Phasen der Produktentwicklung liefert Lührig (2006).307 Gemein ist
den Ansätzen der Umfang der beschriebenen Tätigkeiten in der FuE von der Ideen- und Kon-
zeptphase bis hin zum Produktanlauf308 und Weiterentwicklungen in Kooperationen zwischen
Lieferanten und OEMs. An dieser Stelle soll eine Abgrenzung von Keijzer (2007) bzw. Rich-
ter (2005) herangezogen werden. Es werden Phasen nach den Monaten vor dem Start der Pro-
duktion (MvSOP; Monate vor SOP: engl. Start of Production) abgegrenzt (vgl. Abb. II-4).
Nach dem SOP folgen Serienbeschaffung und bei Innovations- und Entwicklungspartnern die
Weiterentwicklung der Teile.
305
Im Zuge der FAST-2015-Studie wurden über 20 Formen der Zusammenarbeit in Produktion, Logistik
und Entwicklung identifiziert. Mercer Management Consulting/Fraunhofer Gesellschaft (2004), S. 132.
Zu den drei Feldern der Zusammenarbeit Produktion, Logistik und Entwicklung siehe auch Wilhelm
(2008), S. 207ff und Schonert (2007), S. 46f.. Zu Produktion und Entwicklung auch Pointner (2003), S.
263ff. und Kunkel (2002), S. 145ff.
306
307
Vgl. Lührig (2006), S. 27 sowie dort genannte Literatur.
308
Der Start der Produktion wird häufig als „Gate 7“ bezeichnet. Zur Phaseneinteilung des Entwicklungs-
prozesses und „Gates“, die die Phasen beschließen vgl. Tom/Uske/Lindenberg (2008), S. 67ff.
54 MvSOP 38 MvSOP 30 MvSOP SOP
Vorbe- Serien-
Initial- Konzept
Strategie reitungs- entwick- SB/ WE
phase -phase
phase lung
SB: Serienbeschaffung, WE: Weiterentwicklung
Abb. II-4: Phasen des Entwicklungsprozesses in der Automobilindustrie

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Richter (2005) S. 9.
Vor der Konzeptphase findet nach einer Strategieformulierung eine Initialphase (synonym
auch Ideenphase) statt, in der der OEM basierend auf Marktforschung, Ideensammlung und -
bewertung die wesentlichen Merkmale und Basisanforderungen in einem Zielsystem formu-
liert.309 Lieferanten werden typischerweise erst ab der Konzeptphase (Vorentwicklung) und
den Phasen der Serienentwicklung und Produktion mit einbezogen.310 Als spezielle Lieferan-
tentypen haben sich Entwicklungs- bzw. Ingenieurdienstleister sowie sog. Full-Service-
Dienstleister etabliert.311 Ingenieurdienstleister bieten vom Konzept bis hin zur Serie vielfälti-
ge Bereiche der Entwicklung von Teilen, Modulen, Systemen und kompletten Fahrzeugen an.
Full-Service-Dienstleister bieten, basierend auf der Fertigungskompetenz von Fahrzeugen,
Ingenieurleistungen an, die mit denen der Ingenieurdienstleister vergleichbar sind.
Die Übernahme von Entwicklungsaktivitäten durch Lieferanten ist ein wesentlicher Treiber
für die Verschiebung der Wertschöpfungsanteile.312 Die Vorteile einer frühen Lieferantenein-
bindung in die Entwicklung werden in einer Verkürzung der Entwicklungszeiten durch Ein-
beziehung der Lieferantenkompetenzen gesehen. So können z.B. Komponenten- und System-
Know-how von Systemlieferanten genutzt werden, um spätere Schnittstellenprobleme zu
vermeiden.313 Darüber hinaus können durch eine frühe Abstimmung der Produkt- bzw. Teile-
konstruktionen an die Bedingungen der Lieferanten und OEMs Kosten optimiert werden.314
Die Einbindung in die Entwicklungsprozesse der OEMs drückt sich auch in der Entsendung
von sog. „Resident Engineers“ aus. Lieferanten entsenden diese für einen z.T. auch mehrjäh-
309
Vgl. Keijzer (2007), S. 91 und Wildemann (2004a), S. 266.
310
Hensel (2007) identifiziert Vor- und Serienentwicklung als Bestandteile der OEM-Zuliefer-Beziehungen
im Feld der FuE-Kooperation. Vgl. Hensel (2007), S. 43f.
311
Die Begriffe Entwicklungs- und Ingenieurdienstleister werden synonym verwendet.
312
Es wird von einem Anstieg um 54% des Entwicklungsanteils der Lieferanten gegenüber einem Anstieg
um 15% der gesamten Wertschöpfungsaktivitäten zwischen 2000 und 2010 ausgegangen. Eigene Berech-
nung basierend auf Trojan (2006), S. 12 und dort genannten Quellen.
313
Vgl. Gadde/Jellbo (2002), S. 46 und Fujimoto (2001), S. 1ff.
314
Vgl. Wilhelm (2008), S. 107 und dort genannte Literatur.
rigen Zeitraum zu den OEMs.315 Nachteile sind u.a. im steigenden Koordinationsaufwand

durch Einbeziehung externer Parteien und die Gefahr opportunistischen Verhaltens der Liefe-
ranten zu sehen.
(b) Produktion: Die Kooperationsformen im Feld der Produktion lassen sich in die Bereiche
Modulfertigung, Modulmontage316 und Fahrzeugmontage einordnen.317 Die ausschließliche
Modulfertigung kann wiederum in die Fertigung von Standardteilen und kundenspezifischen
Teilen nach Zeichnung unterschieden werden. Im Fall der Fertigung von Standardteilen ist die
Zusammenarbeit zwischen OEM und Lieferant auf eine effiziente Abwicklung der Prozesse
beschränkt. Bei Teilen nach Zeichnung wird auch von einem White-Box-Ansatz gesprochen.
Die Entwicklungsleistung und Spezifikation findet beim OEM statt. Der Lieferant übernimmt
die Produktion bzw. Fertigung.318 In beiden Fällen werden die sog. Marktlieferanten erst zur
Produktionsphase des OEM bzw. dem Serienstart hinzugezogen, da eine vorherige umfang-
reichere Zusammenarbeit in Konzeptphase und Serienentwicklung nicht notwendig ist.319
Die Modulmontage ist eine der Modulfertigung nachgelagerte Wertschöpfungsstufe. Ein-
zelne Teile und Module werden zusammengefügt und als Komponenten bzw. Systeme an den
OEM weitergeleitet. Definiert man z.B. das Fahrwerk als Haupt-Modul oder System, so las-
sen sich u.a. Fahrwerkselektronik und Radaufhängung als Module bezeichnen, die in dieses
einfließen. In der Modulmontage kommen insbesondere Lieferanten mit Systemintegrations-
kompetenz zum Zuge. Zu diesen Kompetenzen zählt eine enge Verzahnung mit den OEMs
und Vorlieferanten sowie optimale Wertschöpfungsstrukturen in Entwicklung, Produktion
und Logistik, um als Systemintegrator den hohen Ansprüchen im Schnittstellenmanagement
mit vorgelagerten Lieferanten gerecht zu werden.320
Die Zusammenarbeit in der Fahrzeugmontage umfasst bestimmte Fahrzeugtypen. Die
Wertschöpfungstätigkeiten, die hier neben der letztlichen Fertigung von sog.
Auftragsfertigern übernommen wird, kann zusätzlich die vollständige oder auch teilweise
Entwicklung und Weiterentwicklung der Fahrzeuge beinhalten.321 Dabei kommen insbesonde-
315
Z.B. waren Resident Engineers von Continental Automotive Systems und Krupp in der Entwicklung
eines Triebstanges bei VW in Wolfsburg involviert. Vgl. Werner (2008), S. 100.
316
Unter Modulen sind an diese Stelle auch - einem weiten Verständnis folgend - Teile, Komponenten und
Systeme gemeint.
317
Vgl. Hensel (2007), S. 41 und Mercer Management Consulting/Fraunhofer Gesellschaft (2004), S. 22.
318
Vgl. Wilhelm (2008), S. 107.
319
320
321
Übernehmen Auftragsfertiger auch weitgehende Verantwortung für die (Derivat-)Entwickl-ung so wird
von „Little OEMs“ gesprochen. Diese übernehmen auch Aufträge, die ausschließlich die vollständige
Fahrzeugentwicklung beinhalten. Vgl. Mercer Management Consulting/ Fraunhofer Gesellschaft (2004),
S. 123ff.
re die Kompetenzen der Fertiger in spezifischen Nischen wie SUV- Fahrzeugen, Allrad-
Antrieb-Fahrzeugen oder Cabrios zum Tragen.322
Zu den zentralen Themen der Produktionskooperationen zählt die bereits erörterte räumli-
che Verteilung der Produktions- und Fertigungsstätten. Ein Ziel der OEMs ist es, Lieferanten
in nächster Nähe zu den eigenen Fertigungsstätten anzusiedeln. Motive sind günstigere Logis-
tikkosten und optimale Abstimmung der Fertigungsprozesse zwischen OEM und Lieferant zur
Feststellung der Liefersicherheit.323 Eine weite Verbreitung haben in Europa Lieferanten-
parks, in denen sich die Lieferanten direkt in der Herstellerfertigung oder im nächsten Umfeld
ansiedeln.324 Eine darüber hinaus integrierte Form der Kooperation stellt der
Konsortiumsansatz dar. Dabei betreiben Lieferanten in Eigenverantwortung Teile der Monta-
ge der OEMs.325
Durch die enge Abstimmung der Produktion wird eine Reduzierung des Qualitäts-
kontrollaufwands der Automobilhersteller möglich. Lieferanten tragen somit höhere Verant-
wortung für die Qualitätssicherung. Die Herausforderung für diese liegt in der „produktions-
immanenten“ Sicherzustellung der Produktqualität.326 Sofern diese Anforderungen noch nicht
oder nicht ausreichend erfüllt werden, werden von den OEMs Lieferantenentwicklungsmaß-
nahmen ergriffen.327
(c) Logistik: Die Zusammenarbeit der OEMs mit den Lieferanten in der Logistik ist die Vo-
raussetzung für heute gängige synchronisierte Beschaffungs- und Produktionskonzepte in der
Automobilindustrie wie Just-in-time und Just-in-sequence.328 In weiten Teilen beruht diese
Kooperation auf Zugeständnissen von Lieferanten. Die Ansiedelung der Produktion und eines
Zwischen- bzw. Auslieferungslagers bis hin zu Lieferantenparks in der räumlichen Nähe zu
den Fertigungsstätten der OEMs sind hierfür Beispiele.329
Geeignet für die Umsetzung von Just-in-time- und Just-in-sequence-Konzepten sind insbe-
sondere Teile mit einem mittleren bis hohen monetären Verbrauchswert und einer mittleren
bis hohen Bedarfsprognosegenauigkeit.330 Der relativ stetige und hohe Bedarf ermöglicht eine
322
Vgl. Kinkel/Zanker (2007), S. 59f.
323
Zur Bedeutung der Versorgungs-/Liefersicherheit in der Automobilindustrie siehe Trojan (2006), S. 13f.
324
Für einen Überblick über Typologien und Motive siehe auch Kap. I.2.2 (3) (e): Verschiebung der räumli-
chen Distanz zu den OEMs.
325
Vgl. Kinkel/Zanker (2007), S. 44. Hier wird auch von einem „Kondomina“ gesprochen. Vgl. Kap. I.2.2
(2) (e).
326
Vgl. Gehrke (2003), S. 26.
327
Vgl. Wilhelm (2008), S. 108.
328
Schneider (2008) unterscheidet im Rahmen von Logistikkonzepten Verpackungskonzepte, Logistikpro-
zessgestaltung, Lager- und Steuerungsstrategien, die zentral in der Automobilindustrie eine Rolle spielen.
Vgl. Schneider (2008), S. 180.
329
Vgl. Wilhelm (2008), S. 108.
330
Die notwendigen Informationen stellen sog. ABC- und XYZ-Analysen zur Verfügung. Vgl. Corsten
(2008), S. 391 und dort genannte Literatur.
Amortisation der Investitionen in die Logistikkonzepte auf Seiten der Lieferanten. Die relativ
hohe Prognostizierbarkeit vereinfacht die Planung der produktionssynchronen Beschaffung
auf Seiten der OEMs.
Zur Umsetzung der Logistikkonzepte von OEMs und Teilelieferanten werden in den meis-
ten Fällen Logistikdienstleister zwischengeschaltet. Sie bieten flexible Transportkapazitäten
an und übernehmen steuernde Funktionen der Lieferkette bis hin zur eigenverantwortlichen
Versorgung der Montage der OEMs. Im Zentrum ihrer Bemühungen steht eine kostenoptima-
le Synchronisierung der Prozesse der Verlader (Lieferanten) und der Abnehmer (OEMs) mit
ihren Dienstleistungen.331 Logistikdienstleistern wird daher für die Zukunft eine zunehmende
Verantwortung für die operative logistische Planung und Steuerung der OEM-Zuliefer-
Zusammenarbeit zugesprochen.332
II.1.2 Beiträge theoretischer Erklärungsmuster für die Lieferantenbe-

ziehungen in der Automobilindustrie
In den vorangegangenen Kapiteln wurden Veränderungstreiber, Wesen, Inhalte und Ebenen
der Beziehungen zwischen Automobilherstellern und Lieferanten beschrieben. An dieser Stel-
le werden theoretische Erklärungsmuster in Form von Theorien und Ansätzen vorgestellt, die
für die Strukturanalyse der Lieferantenbeziehungen relevant sind (1). Sie verdeutlichen die
Vor- und Nachteile verschiedener Kooperationsformen zwischen Lieferanten und OEMs. Ent-
sprechend wird diskutiert, welchen Beitrag diese Erklärungsmuster für die dargestellten
Struktureigenschaften der Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie haben und wel-
che Gestaltungsorientierung diese dem verantwortlichen Management der OEMs gibt (2).
(1) Theorien und theoretische Ansätze zur Erklärung der Lieferantenbeziehungen
In wissenschaftlichen Veröffentlichungen, die sich mit dem Industriegütermarketing, der Be-

schaffung oder auch dem Lieferantenmanagement beschäftigen, werden verschiedenste Theo-
rien und theoretische Ansätze diskutiert, die mithelfen, das jeweilige Untersuchungsphäno-
men zu erklären. Für die Diskussion und Einordnung der beobachteten Strukturen in den Lie-
ferantenbeziehungen der Automobilindustrie werden diese relevanten Erklärungsmuster im
Folgenden vorgestellt. Zu diesen Mustern zählen die Theorien der Neuen Institutions-
ökonomik (a), die Strukturationstheorie (b), der Ressourcenabhängigkeitsansatz und der mit
331
Vgl. Gehr (2006), S. 6.
332
Vgl. Mantel/Stommel (2006), S. 17 und Mercer Management Consulting/ Fraunhofer Gesellschaft (2004),
S. 132.
diesem in Verbindung stehende Relational View (c), der Interaktionsansatz der IMP-Group
und der Netzwerkansatz (d) sowie die Spieltheorie (e).333
(a) Theorien der Neuen Institutionsökonomik: Einige der prominentesten Erklärungsmuster in
der betriebswirtschaftlichen Diskussion bietet die Neue Institutionsökonomik. Obgleich diese
kein einheitliches Theoriegebäude darstellt, sind die einzelnen Ansätze durch die weitgehend
identischen Annahmen des Verhaltens der Nutzenmaximierung, der begrenzten Rationalität
und des Opportunismus von Individuen verbunden.334 Im Folgenden werden die Transakti-
onskosten- und die Agencytheorie sowie die Vertragstheorie als Additiv einer umfassend ver-
standenen Neuen Institutionsökonomik vorgestellt.
Transaktionskostentheorie: Die Transaktionskostentheorie geht auf Coase (1937) und Wil-

liamson (1985) zurück. Im Zentrum stehen Transaktionen, die als Übertragung von Verfü-
gungsrechten bzw. Leistungen aufgefasst werden335 und die mit den Transaktionen verbunde-
nen Kosten der Information und Kommunikation für deren Anbahnung, Vereinbarung, Ab-
wicklung, Kontrolle und Anpassung, die als Transaktionskosten bezeichnet werden. 336 Die
Höhe der Transaktionskosten wird als Effizienzmaßstab zur Lösung des mit der Arbeitstei-
lung verbundenen Koordinationsproblems herangezogen und ergänzt somit eine reine Fokus-
sierung auf die Produktionskosten. Als Koordinationsformen stehen diverse institutionelle
Arrangements auf einem Kontinuum zwischen den Endpunkten Markt (Koordination über
Marktmechanismen, z.B. Preis) und Hierarchie (Koordination über hierarchische Mechanis-
men, z.B. Weisungen) zur Verfügung.337
Im „Organizational failure framework“ entwickelt Williamson einen Rahmen für die Wahl
der effizienten Koordinationsform.338 Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten
sind die Verhaltensannahmen der beschränkten Rationalität und Opportunismus sowie die
Umweltfaktoren Unsicherheit, Komplexität und Spezifität, die mit der Transaktion verbunden
sind. Weiteren Einfluss haben die Transaktionsatmosphäre, die alle sozialen, rechtlichen und
technologischen Rahmenbedingungen umfasst, die Transaktionshäufigkeit und die Verfüg-
333
Es liegen darüber hinaus weitere Ansätze und Nuancen der Ansätze in verschiedenen Beiträgen vor. Es
wird sich aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit auf die populärsten und für die Zielsetzung die-
ser Arbeit weiterführendsten Erklärungsmuster beschränkt. Eine vergleichbare Zusammenführung der Li-
teratur und des Theoriespektrums zum Themengebiet liefert Sydow (2006), wobei er Netzwerke fokus-
siert. Vgl. Sydow (2006), S. 427.
334
Vgl. Picot et al. (2003), S. 44f.
335
Commons (1931) fasst Transaktionen eher als einen juristischen Begriff auf, während Williamson auf die
physische Übertragung der Leistungen abzielt. Vgl. Commons (1931), S. 653.
336
Vgl. Williamson (1985), S. 20ff.. Ebenso Göbel (2002), S. 129f., Wirtz (2008), S. 106 und
Woratschek/Roth (2004), S. 351.
337
Picot et al. (2003) sprechen von Veränderungen der Leistungstiefe und listen Beispiele zwischen Eigen-
entwicklung/-erstellung und spontanem Einkauf am Markt auf. Vgl. Picot et al. (2003), S. 53.
338
Vgl. Williamson (1985), S. 40.
barkeit von Know-how und Kapital. In einer Studie von Capgemini (2006) wurden Ansätze
identifiziert, um die Transaktionskosten in der Automobilindustrie zu senken, u.a.:
Engere und partnerschaftliche Zusammenarbeit/ frühe Einbindung der Geschäftspartner,
Einführung standardisierter Prozesse und

Einführung einheitlicher Datenaustauschformate.339
Auf Basis dieser Faktoren kann es zu Informationsverkeilungen - asymmetrischen Informati-
onsverteilungen zwischen OEMs und Lieferanten - kommen, bei denen die Gefahr der oppor-
tunistischen Ausnutzung des Informationsvorsprungs besteht.
Agency-Theorie: Die Agency-Theorie (auch Prinzipal-Agent-Theorie) geht insbesondere auf
die Arbeit von Jensen und Meckling (1976) zurück.340 Es werden Prinzipal- (hier OEM als
Auftraggeber) Agent- (hier Lieferant als Auftragnehmer) Beziehungen behandelt, die durch
asymmetrische Informationsverteilungen und Unsicherheiten über zukünftige Umweltzustän-
de sowie über das Verhalten der Parteien geprägt sind.341 Eine Beziehung wird als Vertrag
verstanden, der entsteht, wenn der Prinzipal (OEM) Entscheidungs- und Ausführungskompe-
tenzen an den Agenten (Lieferant) überträgt. Im Fokus der Theorie steht die optimale Gestal-
tung dieses Vertrags bzw. institutionellen Arrangements.342
Als Gründe für die Entstehung asymmetrischer Informationen zwischen OEM (Prinzipal)
und Lieferanten (Agent) lassen sich sog. „Hidden characteristics“, „Hidden intentions“ und
„Hidden actions“ nennen. Als Hidden characteristics werden Eigenschaften des Lieferanten
und/oder seiner Leistung (z.B. Qualität, Innovativität) bezeichnet, die dem OEM vor Ver-
tragsabschluss nicht bekannt sind. In Folge tritt das Problem der „Adverse selection“ auf - der
Gefahr einen nicht optimalen Lieferanten aufgrund der Informationsasymmetrie auszuwählen.
Unter Hidden intentions werden die Verhaltensweisen des Lieferanten bezeichnet, die dem
OEM vor Vertragsabschluss nicht bekannt sind. In der Folge besteht die Gefahr des „Hold
up“, d.h. der opportunistischen Ausnutzung von Abhängigkeiten des OEMs, die aufgrund von
Vorleistungen wie z.B. Investitionen in Entwicklungsprojekte und Anlagen, die „Sunk costs“
darstellen, entstehen. Hidden actions treten erst nach Vertragsabschluss auf. Dem OEM ist es
339
Neben diesen drei meistgenannten Kategorien wurden Einführung standardisierter Formulare/Dokumente,
bessere Systemunterstützung für die Interaktion mit ihren Geschäftspartnern, bessere Systemunterstüt-
zung für interne Prozesse, Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation auf Geschäftspartnerseite und Ein-
satz von Marktplätzen genannt. Vgl. Capgemini (2006), S. 15.
340
Vgl. Jensen/Meckling (1976) und weiterführend Pratt/Zeckhauser (1985) und Wenger/Terbeger (1988).
341
Ein Verständnis der Prinzipal-Agent-Beziehung als Auftragsbeziehung vgl. auch Bausch (2002), S. 139.
342
Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308. Als Effizienzkriterium werden Agenturkosten herangezogen, die
die Differenz zwischen der erstbesten Lösung bei vollkommener Information und der zweitbesten Lösung
bei asymmetrischer Information ausdrückt. Agenturkosten bestehen aus den Komponenten Kontrollkos-
ten des Prinzipals, Garantiekosten des Agenten und Wohlfahrtsverlusten. Der Vertrag bzw. das institutio-
nelle Arrangement zwischen Prinzipal (OEM) und Agent (Lieferant) wird gewählt, das die Agenturkosten
minimiert. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 328.
nicht möglich, die Handlungen des Lieferanten zu beobachten und/oder seine Leistungen,
bspw. aufgrund mangelnden spezifischen Wissens über die zu beschaffenden Module, zu be-
werten. So besteht die Gefahr des „Moral hazard“. Der Lieferant kann gegen die Interessen
des OEMs opportunistisch handeln.343
Vertragstheorie: Die Vertragstheorie wird an dieser Stelle in einem weiten und umfassenden
Verständnis der Neuen Institutionsökonomik zugeordnet.344 Sie behandelt die effiziente Aus-
gestaltung von Verträgen bzw. institutionellen Arrangements. Zu einem betriebswirtschaftli-
chen Verständnis von Verträgen kommt Wolff (1995):
„Ein Vertrag im ökonomischen Sinne ist jede bindende explizite oder implizite
Vereinbarung über den Austausch von Gütern oder Leistungen zwischen Men-
schen, die dieser Vereinbarung zustimmen, weil sie sich davon eine Besserstel-
lung versprechen“ (Wolff (1995), S. 38)
Eine prominente Typologisierung von Verträgen geht auf MacNeil (1978) zurück.345 Er unter-
scheidet klassische, neoklassische und relationale Verträge.346 Im Rahmen von klassischen
Verträgen spielen die Eigenschaften der autonomen Tauschpartner keine Bedeutung. Es han-
delt sich vielmehr um anonyme, zeitpunktorientierte Transfers von Leistung und Gegenleis-
tung, deren Eigenschaften ex ante exakt spezifizierbar sind. Neoklassische Verträge sind hin-
gegen zeitraumbezogen. Sie sind unvollständig, da nicht alle Eventualitäten zum Zeitpunkt
des Vertragsabschlusses bestimmbar sind. Vereinbarungen zwischen OEMs und Lieferanten
über Leistungen niedrigerer bis mittlerer Spezifität, wie z.B. Lieferungen von Standart-
Reifen, sind hier zu verorten. Relationale Verträge sind auf Dauer angelegte Vereinbarungen,
die sich gegenüber klassischen und neoklassischen Verträgen durch ihren hohen Anteil impli-
ziter Übereinkommen auszeichnen. Ein relationaler Vertrag ist eingebettet in ein System sozi-
aler Beziehungen, die durch gemeinsame Werte, gegenseitiges Vertrauen und Solidarität be-
stimmt sind. Objekte dieser Verträge weisen meist eine hohe Spezifität auf. Vereinbarungen
zwischen OEMs und Lieferanten über die Entwicklung neuer Antriebskonzepte stellen solche
Verträge dar. Dies ist nicht zuletzt der hohen Spezifität, Komplexität und Unsicherheit über
die weiteren Marktentwicklungen der Antriebsalternativen geschuldet.347 Die Verträge ent-
ziehen sich meist einer Verifizierung durch Dritte.348
343
Zu den Begriffen vgl. Alchian/Woodward (1987), S 129ff., Picot et al. (2003), S. 56ff. und Spremann
(1990), S. 561ff.
344
Vgl. Kreikebaum et al. (2002), S. 21.
345
Zu Typologisierungen in die drei Vertragsformen siehe auch Kieser/Ebers (2006), S. 284ff. und Wolff
(1995), S. 33ff.
346
Vgl. MacNeil (1978), S. 902ff.
347
Vgl. Kap. I.2.1 (2) (d) und Kap. 1.3.
348
Zwei weitere Vertragstypologisierungen: Die Gestaltung vollständiger Verträge stellt hohe Anforderun-
gen an die Prognose- und Informationsverarbeitungsfähigkeit der Akteure. Da eine Antizipation aller für
den Vertrag relevanten Umweltzustände insbesondere bei komplexen Transaktionen nahezu ausgeschlos-
Festzuhalten bleibt, dass klassische Verträge zur Vollständigkeit und Explizität tendieren.
Neoklassische Verträge sind ebenso tendenziell explizit ausgestaltet, sind aber eher unvoll-
ständig. Relationale Verträge zeigen hingegen implizite und unvollständige Eigenschaften
auf.349
(b) Strukturationstheorie: Die Strukturationstheorie geht auf den Soziologen Giddens (1984)
zurück. Hauptanliegen der Theorie ist es, in vernetzten sozialen Systemen das rekursive Ver-
hältnis zwischen Struktur und Prozess zu erklären. Im Mittelpunkt steht die Dualität der
Struktur. Durch Strukturen wird Handeln der Akteure erst ermöglicht, gleichzeitig aber auch
restringiert. Aufgrund dieses Handelns werden die Strukturen aber auch rekursiv reproduziert.
Der Prozess der wechselseitigen Bezugnahme zwischen strukturprägendem Handeln der Ak-
teure und handlungsleitender Struktur der Systeme wird Strukturation genannt.350
Konkret unterscheidet Giddens in seiner Theorie zwischen einer Struktur- und einer Inter-
aktionsdimension (vgl. Abb. II-5). Soziale Strukturen werden durch Ressourcen und Regeln
gebildet, die Giddens in die drei Strukturdimensionen Signifikation (regulierte Interpretati-
onsschemata), Herrschaft (basierend auf den Ressourcen politische Macht oder ökonomische
Allokation) und Legitimation (durch Normen vermittelte Regeln der Sanktionierung von In-
teraktionen) unterteilt. Demgegenüber werden die drei Interaktionsdimensionen Kommunika-
tion, Macht und Sanktion unterschieden.
_______________________________________________________________________________________
sen ist, herrschen in der Realität unvollkommene Verträge vor. Unvollkommene Verträge hingegen eröff-
nen Freiräume für opportunistisches Verhalten. Daher muss diesem durch entsprechende Schutzklauseln
und positive Anreizmechanismen vorgebäugt werden. Vgl. Hallscheidt (2004), S. 115. Explizite Verträge
sind Vereinbarungen mit exakt spezifizierten und formulierten Inhalten. Sie sind insbesondere bei kom-
plexen Verträgen mit spezifischen Eigenschaften und hoher Umweltunsicherheit gar nicht oder nur unter
Inkaufnahme hoher Transaktionskosten möglich. Daher werden implizite Verträge mit vertragsähnlichen,
nichtformalen und rechtlich nicht sanktionierbaren Verfahren geschlossen. Sie stützen sich auf der Befol-
gung impliziter Regeln und Normen durch die Vertragsparteien, die diesen bekannt sind, aber nicht
schriftlich fixiert werden können oder sollen. Vgl. Picot et al. (1998), S. 54.
349
Zur Feststellung der Querverbindungen zwischen Typologisierungen der Vertragstypen vgl. Picot et al.
(2003), S. 51ff.
350
Vgl. hierzu auch Gilbert (2003), S. 182ff. und Sydow/Windeler (1998), S. 280.
Struktur (Ressourcen und Regeln)
Struktur Signifikation Herrschaft Legitimation
Interpretatives
Modalität Fazilität Norm
Schema
Interaktion Kommunikation Macht Sanktion
Handlungen (von Akteuren)
Abb. II-5: Dimensionen und Elemente der Strukturationstheorie

Quelle: Giddens (1984), S. 29 und Gilbert (2003), S. 186.
Zwischen diesen Dimensionen stehen Modalitäten. So ist dies das interpretative Schema, das
den Akteuren zwischen Kommunikation und Signifikation vermittelt. Zwischen Herrschaft
und Macht ist dies die Fazilität und zwischen Legitimation und Sanktion ist dies die Norm.
Jede Handlung von Akteuren – OEMs und Lieferanten – spricht somit in unterschiedlichem
Maße alle Dimensionen der Interaktion und der Struktur – vermittelt durch Modalitäten – an.
Veränderungen eines sozialen Systems entstehen über eine mehrfache Abweichung der Hand-
lungen der Akteure von Regeln oder Ressourcen. Dieser Wandel und entsprechend Stabilität
resultieren somit aus dem rekursiven Zusammenwirken von Struktur und Prozess. 351 Das inte-
ressengeleitete Handeln verändert die Struktur, die wiederum auf das Handeln der OEMs und
der Lieferanten zurückwirkt.352
(c) Ressourcenabhängigkeitsansatz und Relational View: Im Zentrum des Ressourcenabhän-

gigkeitsansatzes steht das Abhängigkeits- und Autonomiegefüge zwischen Organisationen.
Gegenstand der Betrachtungen sind Ressourcen.353 Es wird angenommen, dass Organisatio-
nen nicht vollständig autark sind und daher auf die Versorgung mit Ressourcen von anderen
Organisationen aus der Umwelt existenziell angewiesen sind. Dieser Umstand macht es not-
wendig, dass Organisationen mit der relevanten Umwelt Interaktionen inszenieren aus denen
Beziehungen und Abhängigkeiten entstehen. Anderson et al. (1994) bemerken hierzu:
351
Vgl. Giddens (1984), S. 28ff.
352
Vgl. Giddens (1984), S. 220f.
353
Nach Barney (1991) sind Ressourcen eines Unternehmens „all assets, capablities, organizational
processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm” (Barney (1991), S. 101).
„A relationship gives each firm a certain influence over the other, which means
that each firm is gaining control of at least one part of its environment while giv-
ing away some of its internal control” (Anderson et al. (1994), S. 2)
Die Lieferantenbeziehung eines OEMs wird daher erstens durch die Bedeutung der Ressource
für den OEM und zweitens durch das Ausmaß der externen Kontrolle über diese Ressource,
die von den anderen Organisationen auf diese ausgeübt wird, geprägt.354 Hohe Bedeutung
kommt daher der Lieferantenauswahl und aktiven Entwicklung der Lieferantenbeziehungen
zu. Die Verfügbarkeit externer Ressourcen, wie z.B. von Einspritztechnologien, ist mit
gleichzeitiger größtmöglicher Autonomie, etwa durch die Sicherung der Motorensteuerungs-
kompetenz, in Einklang zu bringen.
Der Relational View steht in der Tradition des Ressourcenabhängigkeitsansatzes und des Res-
source-based View. Ressourcen stellen die Quelle überdurchschnittlicher Renten und damit
nachhaltigen Wettbewerbsvorteils dar.355 Der Relational View verortet diese Renten aber
nicht intern im Unternehmen, sondern im Beziehungsraum zwischen OEMs und Lieferan-
ten.356 Dyer und Singh (1996), die diesen Ansatz maßgeblich geprägt haben, stellen dabei
kooperative Beziehungen in den Vordergrund der Überlegungen. Adversativ geführte Bezie-
hungen können laut den Autoren keine überdurchschnittlichen Renten generieren, da sie keine
idiosynkratischen Beziehungen darstellen und daher leicht zu kopieren sind. Wettbewerbs-
differenzierung resultiert in adversativen Beziehungen allein auf Basis von Marktmacht.357
Toyota hat die langfristigen kooperativen Lieferantenbeziehungen zum Element der eigenen
Firmenphilosophie gemacht, z.B. durch den Aufbau des „Toyota Supplier Support Center“
und gilt heute als Best Practice-Bsp. unter den OEMs.358 Dyer und Nobeoka (2000) haben die
Vorteile des routinierten Wissensaustauschs am Bsp. des Lieferantennetzwerks von Toyota
untersucht und stellen fest:
„Toyota's ability to effectively create and manage network-level knowledge-
sharing processes at least partially explains the relative productivity advantages
enjoyed by Toyota and its suppliers.” (Dyer/ Nobeoka (2000), S. 364, Anm.
J.E.D.)
Das Bsp. von Toyota zeigt aber auch, dass es Jahrzehnte gedauert hat, diese Beziehungen auf-
zubauen. Eine Adaption durch westliche OEMs muss daher ebenso einen langfristigen Hori-
zont haben, um eine gemeinsame Tiefenstruktur der Beziehungen zu entwickeln.359
354
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 51.
355
Vgl. Dyer/Singh (1996), S. 675.
356
Vgl. Schmidt (2009), S. 130 und dort genannte Quellen.
357
Es können vier interorganisationale Determinanten identifiziert werden, die als Quellen überdurchschnitt-
licher Renten gelten: beziehungsspezifische Ressourcen, Routinen des Wissensaustauschs, komplementä-
re Ressourcen und Fähigkeiten sowie effektive Koordinationsformen. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 661f.
358
Vgl. Liker (2008), S. 18.
359
Vgl. Bennett/O’Kane (2006), S. 20.
Ein Vergleich mit dem Ressource-based View und dem Industry Structure View360 zeigt
die Unterschiede aber auch die Komplementarität des Relational View zu diesen Konzepten
(vgl. Abb. II-6).
Dimension Industry Structure Ressource-based Relational

View View View
Analyseeinheit Industrie Unternehmen Paar oder Netzwerk

von Unternehmen
primäre Quellen Relative Physische beziehungsspezifische
überdurchschnitt- Verhandlungsmacht Ressourcen Ressourcen
licher Gewinne Kollusion Humanressourcen Routinen des
Technologische Wissensaustauschs
Ressourcen komplementäre
Finanzielle Ressourcen und
Ressourcen Fähigkeiten
Intangible effektive
Ressourcen Koordinationsformen
Gewinn- Industrieeintritts- Unternehmens- Imitationsbarrieren der

generierende barrieren basierende Dyade/ des Netzwerks
Mechanismen (z.B. Produktionsskalen) Imitationsbarrieren (z.B. Partnerknappheit)
(z.B. Ressourcen-
knappheit)
Besitz/Kontrolle Kollektiv Individuelles Kollektiv

der renten- (mit Wettbewerbern) Unternehmen (mit Handelspartnern)
generierenden
Prozesse/
Ressourcen
Abb. II-6: Vergleich des Industry Structure, Ressource-based und Relational View
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dyer/Singh (1998), S. 674.
Die vier Dimensionen Analyseeinheit, primäre Quellen überdurchschnittlicher Gewinne, ge-

winngenerierende Mechanismen und Besitz/Kontrolle der rentengenerierenden Prozes-
se/Ressourcen grenzen die Konzepte gegeneinander ab. Am Bsp. der Analyseeinheit zeigt
sich die Unterschiedlichkeit und gleichzeitig die Komplementarität der Konzepte.
(d) Interaktionsansatz der IMP-Group, Netzwerkansatz und Systemtheorie: Die Industrial
Marketing and Purchasing (IMP) Group wurde Mitte der 1970er von europäischen Wissen-
schaftlern gegründet, um Fragen der industriellen Käufer-Verkäufer-Beziehungen im interna-
tionalen Kontext zu untersuchen.361 Der von der Gruppe entwickelte Ansatz setzt sich aus vier
360
Auch bekannt als Market-based View.
361
Vgl. Engwall (1998), S. 31f. und Angaben der IMP Group auf deren Website
http://www.impgroup.org/about.php. Grundlegende Konstrukte für die Arbeiten der IMP-Group sind ers-
Variablen zusammen, die helfen Strukturen und Prozesse dyadischer Beziehungen zwischen
einem OEM und einem Lieferanten zu erklären. Erstens werden die Organisationen von Lie-
ferant und Abnehmer - im Rahmen der vorliegenenden Arbeit dem OEM - in eine individuelle
und eine organisatorische Ebene unterteilt.362 Die zweite Variable des Ansatzes ist der Inter-
aktionsprozess zwischen den Unternehmen. Eine langfristige Geschäftsbeziehung liegt in die-
sem Verständnis vor, wenn mehrere kurz- bis mittelfristige Transaktionsphasen und -episoden
mit demselben Interaktionspartner durchlaufen werden.363 In diesem zeitlichen Rahmen fin-
den Austausch- und Anpassungsprozesse zwischen den Unternehmen statt.364 Die Bezie-
hungsumwelt ist die dritte Variable. Sie stellt Aspekte aus der Umwelt heraus, die auf die
Interaktionsprozesse bzw. die Beziehung einwirken.365 Die Beziehungsatmosphäre als vierte
Variable ist eine zwischen den zuvor vorgestellten Variablen und deren Inhalten stehende
Größe. Sie beschreibt die Verschiebungen des Macht- und Abhängigkeitsverhältnisses zwi-
schen OEMs und Lieferanten, den Konflikt- und vice versa Kooperationsgrad, die Erwartun-
gen und die soziale Nähe der Interaktionspartner.366
Der Netzwerkansatz bezieht abgrenzend zum Interaktionsansatz der IMP Group in die Be-
trachtung der Beziehungen mindestens drei Akteure ein. Die Nähe des Ansatzes zum Ansatz
der IMP-Group und zu anderen Interaktionsansätzen ergibt sich aus dem transaktionsepiso-
denübergreifenden Beziehungsverständnis, das Netzwerke elementar charakterisiert.367 In der
Diskussion über die Ebenen der Lieferantenbeziehungen wird der Netzwerkansatz noch eine
zentrale Rolle spielen.368 Er wird daher an dieser Stelle nur knapp angesprochen.
Insbesondere durch die differenzierte Betrachtung der wissenschaftlichen Literatur in einer
interpersonalen, einer strukturalen und einer institutionalistischen Netzwerkperspektive wer-
_______________________________________________________________________________________
tens die Annahme, dass Organisationen bzw. Unternehmen ein offenes System darstellen und zweitens
die Existenz langfristiger durch intensiven Austausch geprägte Beziehungen zwischen Käufer und Ver-
käufer industrieller Güter. Der deskriptiv ausgerichtete Interaktionsansatz der IMP-Group soll an dieser
Stelle stellvertretend für die Interaktionsansätze vorgestellt werden. Für eine Klassifikation der Ansätze
nach Anzahl der Beteiligten, Art der Beteiligten und zeitlicher Extension der Ansätze siehe Kern (1990),
S. 18. Für einen Überblick über Interaktionsansätze der Betriebswirtschafts- und Managementlehre siehe
Schmid (2005), S. 244ff.
362
Das Individuum als Träger der Kontakte zwischen den interagierenden Unternehmen nimmt über persön-
liche Zielsetzung, Erfahrung und Einstellung bzw. Motivation maßgeblichen Einfluss auf die Entwick-
lung und den Erfolg der Beziehung. Die zweite Ebene wird von den organisatorischen Strukturen, Strate-
gien und Technologien bestimmt.
363
Eine Transaktionsepisode setzen sich aus Phasen verschiedener Transaktionen zusammen. Vgl. Schwaner
(1996), S. 57.
364
Austauschprozesse beinhalten Leistungen, Informationen und Finanzmittel sowie sozialen Austausch.
365
Das Modell berücksichtigt Marktstruktur, Dynamik, Internationalisierung, Position in der Fertigungskette
und soziale Systeme als beeinflussende Aspekte.
366
Für eine zusammenfassende graphische Darstellung des Interaktionsmodells siehe Håkansson (1982), S.
10ff. Eine kritische Reflexion des Modells liefert Axelsson (2010), S. 3ff.
367
Vgl. Stölzle (1999), S. 89. Pohlmann (1995) sieht insbesondere eine Nähe der Interaktionsansätze zur
strukturellen Perspektive des Netzwerkes. Vgl. Pohlmann (1995), S. 20f.
368
Vgl. Kap II.2.1 (3).
den theoretische Bezüge zu anderen Ansätzen deutlich.369 Ungeachtet dessen liegen kein ein-
heitliches Forschungsparadigma und keine Netzwerktheorie vor. So werden u.a. der Aspekt
der Zielsetzung, des Effizienzkriteriums sowie die Nennung von Determinanten und Gestal-
tungsvariablen als Anforderungen an eine Theorie nicht erfüllt.370 Es kann daher auch nur von
einem Netzwerkansatz gesprochen werden.371
Zwischen Netzwerkansatz und Systemtheorie besteht eine enge Beziehung. Die System-
theorie soll an dieser Stelle im Rahmen des Netzwerkansatzes vorgestellt werden, da sie einen
Beitrag für ein besseres Verständnis des Aufbaus und der Funktionsweise komplexer, intrans-
parenter und vernetzter Systeme - wie Lieferantennetzwerken - leisten kann. Im Rahmen die-
ser Arbeit kann sie auf abstraktem Niveau helfen, Strukturen der OEM-
Lieferantenbeziehungen aufzudecken und durch generalisierte Aussagen zu erklären.372 Dies
drückt sich in dem Verständnis aus, dass sich Systeme aus Elementen (OEMs und Lieferan-
ten) mit bestimmten Eigenschaften und Relationen zwischen diesen Elementen konstituieren.
Perich (1992) versteht ein System folgendermaßen:
„Ein ‚System‘ ist eine Gesamtheit von Komponenten (Teilen und Subsystemen),
zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen. Diese Beziehungen können
materieller, energetischer oder informationeller Art sein und hängen in ihrer Aus-
prägung (Qualität) vom Grad der Komplexität und Dynamik ab. Der Systembe-
griff lässt sich auf verschiedene Phänomene der Erfahrungswelt applizieren; er ist
somit primär eine Form der Wahrnehmung, eine Konstruktion des menschlichen
Geistes.“ (Perich (1992), S. 83)
Soziale Systeme373 - wie Lieferantennetzwerke - setzen sich laut der Neuen Systemtheorie,
dessen prominentester Vertreter Luhmann ist, aus den selbstreferenziellen374 Elementen
Kommunikationen und deren Verbindungen zusammen.375 Sie werden als autopoetische Sys-
teme aufgefasst, die eine relativ hohe Autonomie gegenüber ihrer Umwelt aufweisen.376 Das
369
Es sei hier auf die Institution des Netzwerks im Transaktionskostenansatz verwiesen. Vgl. hierzu Kap.
II.1.2 (3).
370
Vgl. Stölzle (1999), S. 94.
371
Als Netzwerkansatz werden die zentralen gemeinsamen Inhalte vorhandener Beiträge zum Phänomen
Netzwerk im industriellen Kontext verstanden. Vgl. Kap II.1.2 (3).
372
Vgl. Peitz (2002), S. 57 und Stölzle (1999), S. 90.
373
Der Systemtyp ‚Soziales Systeme‘ wird von Luhmann (1984) unterteilt in ‚Interaktion‘ (System durch
Interaktion), ‚Organisation‘ (System, das sich durch Mitgliedschaftsregeln aus der Umwelt ausdifferen-
ziert) und ‚Gesellschaft‘ (System, dass alle Kommunikationen einschließt und sich ausdifferenziert in Po-
litik, Wirtschaft, etc.). Vgl. Luhmann (1984), S. 67.
374
„Selbstreferenz heißt auf der Ebene der Elemente, dass diese sich durch Rückbezug auf sich selbst mitei-
nander verhaken und dadurch Zusammenhänge bzw. Prozesse ermöglichen.“ Vgl. Luhmann (1984), S.
67.
375
Vgl. Luhmann (1984), S. 191ff. und Luhmann (1986), S. 269. Damit setzt sich die Neue Systemtheorie
von dem Gedanken ab, dass Akteure und deren Handlungen Basiselemente von sozialen Systemen dar-
stellen (vgl. hierzu Parsons (1977)).
376
Vgl. Luhmann (1984), S. 31ff.
Wesen sozialer Systeme basiert auf der zentralen Unterscheidung von Identität und Differenz.
Die Identität eines Lieferantennetzwerks bildet sich demnach nur durch die Differenz zur
Umwelt heraus und besteht aus intersubjektiv geteilten Kommunikationsmustern, Erwar-
tungsstrukturen und kulturellen Traditionen.377 Abhängig vom gewählten Differenzschema
nimmt das System Impulse aus der Umwelt selektiv auf. Das soziale System ist offen für Im-
pulse aus der Umwelt, wie z.B. Innovationsschübe. Es entscheidet aber autonom über die po-
sitive und negative Wahrnehmung bzw. interne Verarbeitung dieser und ist insofern operativ
geschlossen.
Die Nähe zwischen dem Netzwerkansatz und der Systemtheorie wird durch das Aufzeigen
von Strukturen und Interdependenzen sozialer Beziehungen deutlich. Die Systemtheorie fo-
kussiert weitestgehend die Existenz der Beziehungen. Der Netzwerkansatz bezieht hingegen
die Qualität der Interaktionen bzw. Beziehungen mit in die Diskussion ein.378
(e) Spieltheorie: Die Spieltheorie stellt ein spezielles Gebiet der Entscheidungstheorie dar. Im
Zentrum stehen Entscheidungssituationen, an denen mindestens zwei Akteure - dies können
Personen als auch Organisationen sein - beteiligt sind.379 Die Spieltheorie stellt eine formale
Modellierung zur Verfügung, um das rationale nutzenmaximierende Entscheidungsverhalten
der Akteure zu erklären. Im ökonomischen Kontext der Lieferantenbeziehungen rückt die
Maximierung der Auszahlungen bzw. Erträge aus den Beziehungen in das Zielsystem der
OEMs und Lieferanten. Für die konkrete Fragestellung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
wird das Gefangenendilemma als Spielform herangezogen (vgl. Abb. II-7).380
377
Vgl. Luhmann (1984), S. 242f. und 272ff.
378
Vgl. Stölzle (1999), S. 91. Bellmann/Hippe (1996) ordnen den Netzwerkansatz dem Systemansatz unter.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996), S. 8-11. Sydow (2006) interpretiert Netzwerke als soziale Systeme. Vgl.
Sydow (2006), S. 434.
379
Grundsätzlich ist die Anzahl der Spieler fix. Die Spielregeln sind bekannt. Es werden die konfligierenden
Eigeninteressen der Entscheidungsträger, die Kenntnis der Wechselwirkung der Entscheidungen, die In-
formationsasymmetrien zwischen den Entscheidungsträgern und die Unsicherheiten sowie das opportu-
nistische Verhalten dieser mit einbezogen. Vgl. Dowling/Lechner (1998), S. 91.
380
Es handelt sich dabei um ein Zwei-Akteure-Spiel mit einer nicht-konstanten Auszahlungssumme, das als
nicht-kooperatives Spiel bezeichnet wird, da es keine Vereinbarungen über zukünftiges Verhalten der Ak-
380
teure beinhaltet. Konkret sind die beiden Spieler OEM und Lieferant, denen die zwei Handlungsoptio-
nen Kooperation oder Defektion zur Verfügung stehen. Zur Erläuterung und Relevanz des Gefangenendi-
lemmas siehe Ullrich (2004), S. 28ff., Miebach (2006), S.404 ff. und Holler/Illing (1996), S. 3ff.
Lieferant
Kooperation Defektion
Kooperation E2 , E2 E0 , E3
Abnehmer
Defektion E3 , E0 E1 , E1
Abb. II-7: Bsp. einer Abnehmer-Zulieferer-Beziehung in einem Gefangenendilemma

381
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Miebach (2006), S.405.
Die Akteure können ihren individuellen Ertrag maximieren, wenn sie die Defektion wählen.
Daher wird das gesamt-maximale Ergebnis (Pareto-Optimum382) der beidseitigen Kooperation
als nicht stabile Situation bezeichnet. Das defektive Verhalten dominiert demzufolge, was zu
einer stabilen Situation führt (Nash-Gleichgewicht383). Weiterentwicklungen des Gefangendi-
lemmas stellen die Betrachtung mehrerer Entscheidungsrunden dar, die als sequenzielle Ab-
folge betrachtet wiederum ein eigenes Spiel sind.384 Somit wird eine statische durch eine dy-
namische Perspektive ergänzt.
Das kurzfristig opportunistische Verhalten wird durch gesteigerte Transparenz der Verhal-
tensweisen der Akteure in ein kooperatives und für beide Seiten in Summe vorteilhaftes Ver-
halten überführt, da die andere Seite auf defektives Verhalten mit der selbigen reagieren wür-
de.385 Die Theorie liefert eine Erklärung für die Tendenz hin zu langfristigen kooperativen
Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten (bevorzugt Systemlieferanten). Vertrauensbil-
dung durch gegenseitige Erfahrungen in langfristiger Zusammenarbeit führen zu einem Pare-
to-Optimum.
(2) Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung der Theorien und theoretischen

Ansätze
An die kurze Erörterung der theoretischen Erklärungsmuster werden nun deren Erklärungs-
beitrag und Gestaltungsorientierung zusammengefasst und diskutiert. Der Erklärungsbeitrag
381
Die Auszahlungen bzw. Erträge stehen in der Beziehung E 0< E1< E2< E3 mit E3+ E0 < 2x E2. Die Vor-
kommastelle beschreibt die Auszahlung für den Abnehmer, die Nachkommastelle für den Zulieferer.
382
Vgl. Wiese (2005), S. 59.
383
Vgl. Etzrodt (2003), S. 77.
384
Vgl. Wolters (1995), S. 162.
385
Sequenzielle Spiele stellen langfristige, kooperative und auf Vertrauen basierende Spiele dar. Auch be-
kannt als „Tit-for-Tat“ oder „Auge um Auge, Zahn um Zahn“. Vgl. Wiese (2001), S. 391ff. und Miebach
(2006), S. 405f.
stellt auf die theoretische Explikation der beschriebenen Struktureigenschaften der Lieferan-
tenbeziehungen der OEMs ab. Die Gestaltungsorientierung kann aus inhaltlicher Sicht anhand
von Gestaltungszielen, Aktionsvariablen und Gestaltungsdeterminanten beschrieben werden.
Aus formaler Sicht sind die Informativität, die empirische Relevanz und das Anwendungspo-
tenzial Bestandteile der Gestaltungsorientierung.386
Transaktionskostentheorie: Die Transaktionskostentheorie gibt eine Hilfestellung bei der

Wahl eines institutionellen Arrangements zur Beschaffungsmarktbearbeitung. So lassen sich
Entwicklungspartnerschaften zwischen OEMs und Lieferanten, wie sie z.B. bei der Entwick-
lung alternativer Antriebskonzepte vorherrschen, als hybride Form zwischen Markt und Hie-
rarchie erklären. Somit wird auch ein Erklärungsbeitrag für den vertikalen Integrationsgrad
der Automobilindustrie geleistet.387 Die Spezifität der beziehungsrelevanten Investitionen, die
Frequenz der Transaktionen und der Grad der Unsicherheit geben Hinweise, dass Beschaf-
fungsaufgaben mit hohen Ausprägungen der Variablen mittels Arrangements durch stärker
hierarchisch geprägte Muster transaktionskosteneffizient organisiert werden können. Vice
versa können Transaktionen niederer Komplexität durch stärker marktlich geprägte Muster
effizient gestaltet werden.388 Die Theorie hat hingegen Schwächen bei der Erklärung der
Quantität und damit der Operationalisierung der Variablen und Transaktionskosten.
Für die Gestaltungsorientierung gibt die Theorie insofern inhaltliche Anhaltspunkte, dass
sie dem verantwortlichen Management eines Automobilherstellers durch die Transaktionskos-
tenoptimierung ein Effizienzziel und durch den Aufbau von Vertrauen und von modernen
Informations- & Kommunikationssystemen Aktionsvariablen aufzeigt.389 Die Informativität
ist daher aus formaler Sicht gegeben. Die empirische Relevanz und das Anwendungspotenzial
werden durch vielfältige empirische Studien zur Automobilindustrie390 und zur Beschaffung
bzw. vertikalen Integration391 bestätigt.
Agency-Theorie: Die Agency-Theorie besitzt Attraktivität für die Erklärung der OEM-
Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie, da sie mit der Prinzipal-Agent-Beziehung
ebenso eine vertikale dyadische Über-Unterordnung als Bezugspunkt nimmt.392 Ein System-
lieferant kann als Agent eines Automobilherstellers (Prinzipal) interpretiert werden. Informa-
tionsvorsprünge der Systemlieferanten bei Entwicklung und Produktion von gelieferten Sys-
386
Zum Begriff der Gestaltungsorientierung siehe Stölzle (1999), S. 118f.
387
Vgl. Eisele (2006), S. 6f.
388
Vgl. Averyt/Ramagopal (1999), S. 40.
389
Vgl. Bartelt (2002), S. 105 und Wolf (2008), S. 355f.
390
Vgl. Averyt/Ramagopal (1999), Baur (1990), Klein (2000), Masten/Meehan/Snyder (1989),
Monteverde/Teece (1982), Walker/Weber (1984).
391
Vgl. Walker (1994), Masten/Meehan/Snyder (1991), Walker/Poppo (1991) und Afuah (2001).
392
Anmerkend sei erwähnt, dass es sich bei OEM-Lieferantenbeziehungen um interorganisationale Bezie-
hungen handelt. Vielfach wird die Agency-Theorie für organisationsinterne hierarchische Probleme her-
angezogen.
temen erklären potenzielles opportunistisches Verhalten dieser. Da ein Netzwerk als Konglo-
merat aus dyadischen Beziehungen interpretierbar ist, lassen sich Netzwerkbeziehungen auch
im Rahmen der Agency-Theorie erörtern.393
Zentraler Hinweis der Agency-Theorie für die Gestaltung der Beziehungen aus inhaltlicher
Sicht ist das Effizienzkriterium der Agenturkosten. Hier sind die Ansätze bei den OEMs in
der Optimierung der Kontrollkosten und beim Lieferanten in der Optimierung der Garantie-
kosten zu sehen. Vertikale Verträge haben diesem Sinn entsprechend ergebnisabhängige An-
reiz- bzw. Vergütungssysteme für die Lieferanten zu beinhalten, um den Kontrollaufwand zu
minimieren und eine Informationssymmetrie zu erreichen.394 Als Bsp. lassen sich Garantiezei-
ten nennen, die die OEMs von ihren Lieferanten fordern, um Informationen über die Qualität
zu erhalten. Problematisch ist hingegen die Operationalisierung der Agenturkosten. Es können
nur tendenzielle, aber keine exakten Handlungsempfehlungen für die Praxis der Automobil-
hersteller abgeleitet werden.395 Aus formaler Sicht ist die Informativität durch das Aufzeigen
von „Hidden characteristics“, „Hidden intentions“ und „Hidden actions“ hervorzuheben. Die
eingeschränkte Anwendbarkeit und empirische Relevanz, aufgrund der Einschränkungen der
Theorie, runden das Bild einer begrenzten Gestaltungsorientierung für die OEM-
Lieferantenbeziehungen ab.
Vertragstheorie: Die ökonomisch-rechtliche Wirklichkeit der Unternehmen wird in der Ver-

tragstheorie als ein Geflecht interner und externer bilateraler Verträge interpretiert. 396 Die
Theorie erklärt, wie flankierende Rahmenbedingungen der OEM-Lieferanten-Beziehungen
auf die Vertragsgestaltung bzw. Vertragstypenwahl zwischen diesen einwirken.
Aus inhaltlicher Sicht liegen Gestaltungsdeterminanten vor. Ein Effizienzziel und Aktions-
variablen fehlen weitestgehend. Die Beschaffung der Automobilhersteller wendet klassische
Verträge in einfachen Beschaffungssituationen an. Bei neoklassischen Verträgen, die alle
zentralen Punkte der Transaktionen ex ante regeln, ist ein entsprechendes professionelles Ver-
tragsmanagement gefordert, das Dritten ermöglicht im Falle von Konflikten, die Vereinba-
rungsinhalte zu überprüfen. Aus formaler Sicht sind die empirische Relevanz und das An-
wendungspotenzial eingeschränkt, da das Handeln von OEMs und Lieferanten nicht voll-
393
Vgl. Männel (1996), S. 87ff.
394
Es bieten sich problemspezifische Lösungen an: erstens Screening (Prinzipal verschafft sich Informatio-
nen über Agenten), Signaling (Agent stellt Prinzipal Informationen über sein Verhalten zur Verfügung)
und Self selection (Prinzipal offeriert mehrere Verträge, aus denen der Agent auswählt und so seine Inten-
tion offenlegt) für „Adverse selection“, zweitens Monitoring (Überwachung des Verhaltens des Agenten
durch Informations- und Kontrollsysteme) für „Moral hazard“ und drittens Interessenangleichung durch
Reduzierung der Spezifität der Investitionen in die Beziehung sowie durch Beteiligung an Investition
und/oder am Ergebnis für „Hold-up“, „Adverse selection“ und „Moral hazard“. Vgl. Kap. II.1.3 (1)
Agency-Theorie , Gausmann (2008), S. 34 und Picot et al. (2003), S. 56ff.
395
Vgl. Saam (2000), S. 55, ähnlich auch Bea/Göbel (2006), S. 164.
396
Vgl. Wolff (1995), S. 41ff.
ständig erfasst werden kann.397 In komplexeren Aufgabenstellungen wie der Einbeziehung

von Lieferanten in Entwicklungs- und Produktionsprojekte können nicht alle Eventualitäten
ex ante festgehalten werden. Die Theorie informiert jedoch über die Kategorisierung von Ver-
trägen, z.B. langfristigen Lieferverträgen oder Joint Ventures. Insgesamt zeigt sich, dass eine
Gestaltungsorientierung der Vertragstheorie nur eingeschränkt vorliegt.
Strukturationstheorie: Die Strukturationstheorie leistet einen Beitrag zur Erklärung der rekur-
siven Wechselbeziehung zwischen Struktur und Handeln zwischen den Akteuren von OEM-
Lieferantenbeziehungen. So werden z.B. Lieferantenportfolio und -netzwerk durch Anbah-
nung, Intensivierung oder Abbruch der Beziehungen laufend verändert. Die Theorie bietet
insofern einen qualitativen Analyse- und Explikationsrahmen für die OEM-
Lieferantenbeziehungen.
Aus Sicht der Gestaltungsorientierung ist auf inhaltlicher Ebene das Aufzeigen von Akti-
onsvariablen und Gestaltungsdeterminanten hervorzuheben. Die Veränderungen lassen sich
auf das Abweichen von bestehenden Ressourcen- und Regelstrukturen zurückführen. Werden
Ressourcen weder durch das interne noch durch das Ressourcenpool des Lieferantenportfolios
gedeckt, so kann dies verursachen, dass diese durch Austauschbeziehungen mit zusätzlichen
Lieferanten verfügbar gemacht werden. Die empirische Relevanz wird insofern eingeschränkt,
da es kaum möglich ist, ein Effizienzkriterium für die Gestaltung der Lieferantenbeziehungen
abzuleiten.398 Die relativ niedrige Anzahl an empirischen Arbeiten, die auf der
Strukturationstheorie basieren, verdeutlicht auf formaler Ebene Probleme der empirischen
Relevanz.399
Ressourcenabhängigkeitsansatz: Der Ansatz fokussiert auf dyadische interorganisationale
Beziehungen. OEM-Lieferantenbeziehungen lassen sich dem Ansatz nach dadurch erklären,
dass OEMs nicht-autarke Organisationen darstellen, die auf knappe Ressourcen aus der Um-
welt angewiesen sind. Der Ansatz weist auf sich potenziell verändernde Abhängigkeitskons-
tellationen hin, die durch die Verschiebungen der Wertschöpfungsstrukturen zwischen OEMs
und Lieferanten entstehen können. So ist Know-how über alternative Antriebskonzepte als
Ressource zu sehen, die einigen OEMs noch nicht in ausreichendem Maße verfügbar ist und
daher auf den Beschaffungsmärkten bspw. in Form von Kooperationen gesucht wird. U.a.
können Flexibilität und Kostenvorteil - als Ressourcen interpretiert - einen Erklärungbeitrag
zur Externalisierung weiter Bereiche der OEM-Wertschöpfung liefern.400
Der Ansatz zeigt Schwächen in der Gestaltungsorientierung für das OEM-Management. So
gibt der Ansatz auf inhaltlicher Ebene mit der Vorgabe von Gestaltungsvariablen eine Orien-
397
Vgl. Hensel (2007), S. 122.
398
Vgl. Bach (2007), S. 189f. mit Untersuchungen für die Organisation von Konzernleitungen.
399
Vgl. Lantzsch (2008), S. 31 und dort genannte Literatur.
400
Zu den Motiven des Outsourcings in der Automobilindustrie vgl. Vahrenkamp (2004), S. 284ff.
tierung zur Vermeidung von Abhängigkeiten oder auch Umgehung der externen Ressourcen-
kontrolle. Hingegen problematisch ist die Formulierung eines Zielkriteriums, das das Ziel der
Existenzsicherung eines OEMs durch die Verfügbarkeit von externen Ressourcen bei syn-
chroner Autononomieerhaltung operationalisiert. Aus formaler Sicht ist die Informativität
insofern eingeschränkt, da ein Zusammenspiel von Gestaltungsvariablen nicht verdeutlicht
werden kann.401 Die empirische Relevanz und das Anwendungspotenzial zeigen sich hinge-
gen in vielfältigen Fragen der Ressourcenabhängigkeit der Automobilhersteller von Lieferan-
ten.402
Relational View: Der Relational View erklärt das Entstehen von kooperativen zwei- und
mehrseitigen Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten durch das Entstehen von über-
durchschnittlichen Renten. So liegen diese in Ressourcen begründet, die durch das Zusam-
menwirken im gemeinsamen Ressourcenraum der Beziehung entstehen. OEMs und Lieferan-
ten können diese Ressourcen und somit Wettbewerbsvorteile nicht ohne das Mitwirken
des/der anderen generieren.
Die Gestaltungsorientierung des Ansatzes ist aus inhaltlicher Sicht durch den normativen
Gehalt gegeben. Als Effizienzkriterium wird die Optimierung relationaler Renten angeführt.
Operationalisierungsprobleme sind in der Messung der Renten und gegebenenfalls in der Ver-
teilung dieser zwischen den Netzwerkakteuren zu sehen. Wie bereits festgestellt ist die Auto-
mobilindustrie durch teilweise überlappende Supply Chains/Nets geprägt. 403 Im Wettbewerb
differenzierende überdurchschnittliche Renten können somit nicht pauschal für alle Koopera-
tionen auf den Beschaffungsmärkten in Anspruch genommen werden. Hier ist zwischen stan-
dardisierten Leistungen, die relativ einfach beschafft werden können und hoch spezifischen
Leistungen, die durch spezifische Ressourcenkonstellationen zwischen OEMs und Lieferanten
verfügbar gemacht werden können und insofern ein Differenzierungsmerkmal darstellen, zu
unterscheiden. Aus formaler Sicht liegt Informativität vor, da die Wechselwirkungen zwi-
schen den Ressourcen, ein Effizienzkriterium in Form relationaler Renten und deren Entste-
hungsdeterminanten aufgezeigt werden. Es ist zu bemerken, dass eine breite empirische
Überprüfung des Ansatzes bisher nicht konstatiert werden kann. 404 Eine Untersuchung von
Dyer und Nobeoka (2000) weist auf das Anwendungspotenzial des Ansatzes hin. Am Bsp.
des Automobilherstellers Toyota zeigen sie, dass im Lieferantennetzwerk Wissensaufbau, -
transfer und -neukombinierung zu Wettbewerbsvorteilen führen. Zu diesem Ergebnis führt
laut den Autoren die höhere Diversität des Wissens im Netzwerk.405
401
Vgl. Stölzle (1999), S. 69 und 124.
402
Vgl. zu empirischen Relevanz auch Schonert (2007), S. 31ff.
403
Vgl. Kap. I.1.1 (1).
404
Vgl. Weber, C. (2007), S. 66.
405
Vgl. Dyer/ Nobeoka (2000), S. 364.
Interaktionsansatz der IMP-Group: Der Interaktionsansatz vermag einen Beitrag zur Erklä-
rung langfristig angelegter OEM-Lieferantenbeziehungen, die durch intensive Interaktionen
geprägt sind, zu leisten. Mit dem Ansatz liegt ein konzeptioneller Analyserahmen für diese
Beziehungen in der Automobilindustrie vor, wie sie z.B. in zweiseitigen Joint Ventures zum
Ausdruck kommen.406 Gleichzeitig beschränkt die Fokussierung langfristiger dyadischer Be-
ziehungen diesen wiederum.407
Der Ansatz kann nur bedingt eine Gestaltungsorientierung reklamieren. Zentral ist dabei
aus inhaltlicher Sicht das Fehlen eines Effizienzkriteriums. So stellen die Aktionsvariablen
sich zwar sehr ausdifferenziert dar, verharren in der Zielformulierung aber auf einem allge-
meinen Niveau. Die Determinanten - und somit auch die empirische Relevanz - sind auf zwei-
seitige Beziehungen beschränkt und reflektieren daher nur begrenzt die Komplexität der Lie-
ferantenmärkte des OEMs. Eine Orientierung für die Gestaltung kurzfristiger Beziehungen
bleibt ebenso aus, was die empirische Relevanz auf formaler Ebene einschränkt. Das Anwen-
dungspotenzial hingegen wird durch vielfältige Studien belegt. Ebenso kann Informativität
konstatiert werden, da eine Beschreibung der Beziehungen im Rahmen der gesetzten Deter-
minanten erfolgt.
Netzwerkansatz: Der Netzwerkansatz leistet einen deskriptiven Beitrag zur Erklärung der
Netzwerkbeziehungen mit Lieferanten in der Automobilindustrie. Dabei werden insbesondere
Typologien und Strukturen herausgearbeitet.408 Entsprechende analytische Erklärungsbeiträge
werden auch in Veröffentlichungen zum Beschaffungsmanagement deutlich.409
Aus inhaltlicher Sicht bietet die Netzwerkperspektive einen Analyseansatz für die Struktur
der Lieferantenbeziehungen. Effizienzkriterium und Gestaltungsvariablen sind dem Netz-
werkansatz nicht allgemein inhärent.410 Somit mangelt es aus formaler Sicht auch an
Informativität. Die Veröffentlichungen, die den Netzwerkansatz mit Bezug zur Automobilin-
dustrie aufnehmen, zeigen das Anwendungspotenzial. Empirische Untersuchungen hingegen
sind nur mit einem hohen Aufwand möglich.411
Spieltheorie: Die Spieltheorie zeichnet sich durch einen hohen Präzisionsgehalt aus, der wie-
derum durch einen engen Prämissenrahmen eingeschränkt wird. Es lässt sich langfristiges, auf
positiven Erfahrungen basiertes kooperatives Verhalten in OEM-Lieferantenbeziehungen in
406
Vgl. Calaminus (1994), S. 107.
407
Die Entwicklung des Netzwerkmodells der „Schwedischen Schule“ gilt als Reaktion auf die Kritik der
Dyaden-Fokussierung. Hierbei werden Ressourcen, Akteure und Aktivitäten in zirkuläre Verbindungen
gebracht und in ein Total-Netzwerk integriert. Vgl. Håkansson (1987), S. 17.
408
Hensel (2007), S. 36ff.
409
Vgl. genannte Quellen in Einführung (1).
410
Sie können aber in spezifischen Anwendungsfällen, wie z.B. für die OEM-Lieferantennetzwerke, formu-
liert werden. Hier können ebenso überproportionale Renten als Zielkriterium für die Gestaltung der Liefe-
rantennetzwerke herangezogen werden. Vgl. Stölzle (1999), S. 126f.
411
Vgl. Stölzl (1999), S. 126. Es liegen empirische Arbeiten wie z.B. von Hensel (2007) vor.
dynamischen Modellen erklären. Die Entwicklung von Vertrauen und Normen zwischen den
Akteuren unterstützen dieses Verhalten.412
Der enge Prämissenrahmen setzt Grenzen für die Gestaltungsorientierung. Inhaltlich liegen
mit der Auszahlungsmaximierung ein Effizienzziel und mit Kooperation und Defektion Ge-
staltungsvariablen vor. Die Informativität lässt sich aus formaler Sicht aufgrund des Zusam-
menspiels zwischen Prämissen und Handlungsvariablen ebenso bestätigen.413 Die Verengung
der Handlungen auf Kooperation oder Defektion, ohne auf weitere Eigenschaftsperspektiven
einzugehen, schränkt das Anwendungspotenzial für das vorliegende Untersuchungsanliegen
von mehrschichtigen OEM-Lieferantenbeziehungen ein. Das hohe Abstraktionsniveau er-
schwert es der Spieltheorie, zu stärkerer empirischer Relevanz zu gelangen. Modifikationen,
die z.B. die Dynamik einbeziehen, sind hier weiterführend. Die Entwicklung von Vertrauen
wird zu einer zentralen Gestaltungsvariable des Lieferantenmanagements der OEMs. 414
Die zentralen Aussagen der Überprüfung von Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung
der vorgestellten Theorien und theoretischen Ansätze finden sich in einer Zusammenfassung
in Abb. II-8 und in Abb. II-9.
412
Vgl. Picot et al. (1998), S. 37.
413
Vgl. Stölzle (1999), S. 128.
414
Vgl. Wolters (1995), S. 169ff.
Theorien/
Erklärungsbeitrag Gestaltungsorientierung
Ansätze
Trans- Zuordnung der Eigenschaften Aufbau von Vertrauen und von
aktions- von Transaktionen zu IuK-Systemen senkt
kosten- institutionellen Arrangements Transaktionskosten
theorie (Markt, Hybridformen, Gestaltungsaussagen nur als
Hierarchie) Tendenz möglich
Problem der Operationalisie-
rung der Variablen und Trans-
aktionskosten
Agency- Potenzieller Opportunismus Optimierung der Agentur-
Theorie von Systemlieferanten kosten (Kontroll- und
Hierarchische Beziehung Garantiekosten)
zwischen OEMs und Problem der Operationalisie-
Lieferanten rung der Agenturkosten
Vertrags- Beachtung der Rahmenbedin- Anpassung der Vertragstypen
theorie gungen von OEM-Lieferanten- an Beschaffungssituationen
Beziehungen Setzen von Anreizstrukturen
Eigenschaften der Vertragsge- zur Vermeidung von
staltung bzw. Vertragstypen- Opportunismus
wahl
Struktur- Rekursive Wechselbeziehung Kein Effizienzkriterium
ations- von Struktur und Handeln der vorliegend
theorie OEMs und Lieferanten Eingeschränkte empirische
Qualitativer Analyse- und Ex- Relevanz
plikationsrahmen der Verän-
derungen von Beziehungen
und Netzwerken
Ressour- OEMs als nicht-autarke Vermeidung von Abhängig-
cen- Organisationen keiten
abhängig- Unterschiedliche Abhängig- Umgehung der externen
keits- keiten je Beschaffungs- Ressourcenkontrolle
ansatz kategorie und Wert- Mangelnde Operationalisie-
schöpfungskonstellation rung von Handlungsvariablen
Abb. II-8: Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung theoretischer Ansätze und Theorien

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stölzle (1999), S.134.
Theorien/
Erklärungsbeitrag Gestaltungsorientierung
Ansätze
Relational Motiv interorganisationaler Optimierung der
View Kooperation/Netzwerke Kooperationsrenten
Wettbewerb um überdurch- Probleme bei Messung der
schnittliche Renten auf den Renten und gegebenenfalls in
Beschaffungsmärken der Verteilung
Fokussierung des Netzwerk-
managements bei komplexen
Beschaffungsaufgaben
Inter- Langfristige dyadische Bezie- Gestaltungsvariablen auf all-
aktions- hungen (z.B. JV) gemeinem Niveau
ansatz der Mehrseitige Konstellationen Keine Formulierung eines
IMP- zwischen OEMs und mehreren Zielkriteriums
Group Lieferanten können nicht er-
klärt werden
Netzwerk- Deskriptiver Beitrag zur Erklä- Effizienzkriterien und Hand-
ansatz rung der Beschaffungsmärkte lungsvariablen müssen für die
Analyse von Strukturen und OEM-Lieferantenbeziehungen
Typologien von Netzwerken erst entwickelt werden
U.a. der Relational View ver-
mag Zielkriterien für das
Netzwerkmanagement zu ent-
wickeln
Spiel- Vorteilhaftigkeit kooperativen Ziel der Auszahlungs-
theorie Verhaltens von OEMs und maximierung
Lieferanten Gestaltungsvariablen Koopera-
Bedeutung von Vertrauen und tion und Defektion
Normen Begrenztes Eingehen auf Ei-
genschaftsperspektiven der
Beziehungen
Abb. II-9: Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung theoretischer Ansätze und Theorien

(Fortsetzung)
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stölzle (1999), S.134.
Die vorgestellten Theorien und theoretischen Ansätze zeigen, isoliert betrachtet, keinen um-
fassenden Erklärungsbeitrag. Die beschriebene Struktur der Beziehungen zwischen Automo-
bilherstellern und Lieferanten wird jeweils auf eine bestimmte Betrachtungsperspektive ver-
engt.
Positiv sind die Erklärungsbeiträge in Bezug auf die Vorteilhaftigkeit kooperativen gegen-
über adversativen Handelns zu würdigen. Hier ist insbesondere der Relational View zu nen-
nen. Dabei wird explizit auf die positiven Wirkungen des Netzwerks eingegangen, die in der
Automobilindustrie weite Teile der Diskussion bestimmen. Potenzielle opportunistische Ver-
haltensweisen insbesondere von Systemlieferanten der OEMs zeigt die Agency-Theorie auf.
Die Verschiebung der Wertschöpfungsstrukturen und Abhängigkeiten zwischen OEMs und

Lieferanten wird durch den Ressourcenabhängigkeitsansatz aufgriffen.
Die Gestaltungsorientierung muss ebenso für jeden Ansatz gesondert betrachtet werden.
Weit verbreitet ist das Ziel der Senkung des Potenzials opportunistischen Handelns. Der Auf-
bau von modernen IuK-Systemen und Vertrauen zwischen OEMs und Lieferanten kann dieses
Potenzial und die damit verbundenen Transaktionskosten optimieren. Zu den Transaktions-
kosten können Garantie- und Kontrollkosten gezählt werden, die mit Agency-Theorie verbun-
den sind. Weitestgehend problematisch stellt sich die Operationalisierung der Effizienzkriteri-
en und der Gestaltungsvariablen dar.
Die diskutierten Theorien und theoretischen Ansätze bieten einen Zugang zur Erklärung der
Beziehungsstrukturen. Dabei legen sie unterschiedliche Schwerpunkte. Im Folgenden werden
hierauf aufbauend die vernetzten Beziehungsstrukturen der Automobilhersteller untersucht.
II.2 Lieferantenmanagement in vernetzten Beziehungen der Au-

tomobilhersteller
Die dyadischen Lieferantenbeziehungen der OEMs sind in ein Netzwerk eingebettet. Um Zu-
gang zu strategischen Erfolgspotenzialen zu haben, nutzen OEMs diese Lieferantennetzwerke.
Dort liegen unternehmensübergreifende Potenziale, deren Nutzung Einfluss auf das Ergebnis
des OEMs hat.415 Die Vernetzung der OEMs überschreitet nicht nur traditionelle Unterneh-
mensgrenzen, sondern auch Abteilungs- und Funktionsgrenzen. Die Integration von Endkun-
den in die Prozesse der OEMs hat ebenso Folgen für die Zusammenarbeit mit Lieferanten.
Eine Aufarbeitung des unternehmens- und funktionsübergreifenden Netzwerkgedankens vom
Lieferanten über den OEM bis zum Endkunden des OEMs zeichnet daher ein vollständigeres
Bild der strategischen Relevanz des Lieferantenmanagements.
Um die Beachtung vernetzter Strukturen zu verdeutlichen, werden in den folgenden Kapi-
teln in einem ersten Schritt die Ebenen des Lieferantennetzwerks vorgestellt (Kap. II.2.1). Die
Relevanz des Endkunden für die Lieferantenbeziehungen wird im darauf folgenden Kapitel
erarbeitet (Kap. II.2.2). Schließlich wird das Lieferantenmanagement als strategische Aus-
richtung der Beschaffung vor dem Hintergrund vernetzter OEM-Lieferantenbeziehungen erör-
tert (Kap. II.2.3).
415
Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 206.
II.2.1 Von einem dyadischen zu einem netzwerkorientierten Verständ-

nis der Lieferantenbeziehungen
Bei der Vorstellung des Wesens und des Inhalts der Lieferantenbeziehungen in der Automo-
bilindustrie wurden immer wieder Aspekte zweiseitiger und mehrseitiger bis hin zu netzwerk-
artigen Beziehungen aufgenommen. Diese stehen in keinem gegensätzlichen Verhältnis. Sie
sind im Kern verschiedene Betrachtungsebenen der beschaffungsmarktgerichteten Umwelt
eines Automobilherstellers. Um zu einem integrierten Verständnis der Betrachtungsebenen zu
gelangen, werden im Folgenden die Ebene der dyadischen Lieferantenbeziehungen (1), die
Portfolioebene (2) und letztendlich die umfassende Lieferantennetzwerkebene (3) im Einzel-
nen vorgestellt (vgl. Abb. II-10).416
Dyade Portfolio Netzwerk
zweiseitige zweiseitige dreiseitige

Beziehungen Beziehungen Beziehungen
Betrachtung einer Betrachtung von Multi-Partner-
Beziehung mindestens zwei Strukturen der
Beziehungen Beziehungen
Abb.II-10: Ebenen der Beziehungen zwischen Lieferanten und Herstellern

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ritter et al. (2004), S. 179.
(1) Ebene der dyadischen Lieferantenbeziehungen
Eine dyadische Betrachtung der Beziehungen bezieht sich auf individuelle Interaktionen zwi-
schen zwei Akteuren i und j mit den Beziehungen. Sie ist die kleinste Betrachtungseinheit
bzw. -ebene.417 Diese Mikroebene der Beziehungen zu betrachten erscheint sinnvoll, da somit
ein Beitrag zur Erfassung der im Weiteren zu erörternden Netzwerkstrukturen geleistet
wird.418
416
Basierend auf einem vergleichbaren Mehrebenenverständnis der Lieferantenbeziehungen argumentieren
auch Peitz (2002), S. 126, Wagner (2000), S. 240 und Ritter et al. (2004), S. 179.
417
Vgl. Rank (2003), S. 65 und Jansen (2006), S. 60.
418
Vgl. Renz (1997), S. 211f.
Die Form der Beziehung kann nach der Gerichtetheit dieser bestimmt werden. Jansen
(2006) bemerkt hierzu:
„Es gibt Relationen ohne Richtungsangabe wie z.B. „sich anlässlich eines Ereig-
nisses treffen“ und Relationen mit Richtungsangabe wie z.B. „helfen“. Nur bei ge-
richteten Relationen ist die Frage der Reziprozität oder Gegenseitigkeit der Bezie-
hung überhaupt sinnvoll zu stellen.“ (Jansen (2006), S. 59)
Liegen gerichtet binäre Daten vor, so lassen sich Dyaden in vier Formen einteilen, die zu drei
Typen verdichtet werden können. Mutuelle Dyaden sind symmetrisch reziproke Beziehungen
(xij = xji = 1). Bei asymmetrisch dyadischen Beziehungen weist einer der zwei Akteure eine
einseitige Relation zum anderen Akteur auf (xij ≠ xji mit xij = 1 und xji = 0 oder xji = 1 und xij =
0). Im Fall von Null-Dyaden besteht zwischen den Akteuren keine Beziehung (xij = xji = 0).
Einen Überblick über mögliche Konstellationen der dyadischen Ebene zeigt Abb. II-11.
i j xij = (0,0) Null-Dyade
i j xij = (1,0) asymmetrische Dyade
i j xij = (0,1) asymmetrische Dyade
i j xij = (1,1) mutuelle Dyade
Abb. II-11: Formen dyadischer Beziehungen

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Wasserman/Faust (1994) S. 511.
In der Literatur lässt sich eine Vielzahl an Veröffentlichungen finden, die sich mit der dyadi-
schen Beziehungsebene beschäftigt.419 Im Mittelpunkt stehen Interaktionsansätze, die sich in
personale dyadische oder organisatorische dyadische und prozessuale oder strukturelle Ansät-
ze unterteilen lassen.420 Zentraler Aspekt hierbei ist die Steigerung des einzelnen Bezie-
hungswerts durch Verbesserung der Beziehungsqualität und Effizienzsteigerungen.421 Die
Entscheidungen und Handlungen, die diese Beziehungsebene ansprechen, zielen auf die un-
mittelbare Erhöhung des Beziehungswerts. Neben den positiven kann es aber auch zu negati-
ven und neutralen Effekten kommen. Die Auswirkungen der Handlungen verändern die
Struktur der dyadischen Beziehung und/oder die Wahrnehmung dieser durch die Parteien.422
Von der Ebene der dyadischen Lieferantenbeziehungen der Automobilhersteller sollen die
asymmetrischen und mutuellen Formen in die weiteren Überlegungen einbezogen werden, die
419
Zu dyadischen Beziehungen im Industriemarketing vgl. Arnold (2002), Håkansson (1982),
Håkansson/Snehota (1995), Ford (2002).
420
Überblicke liefern Kern (1990), S. 18ff. und Wilkinson (2001), S. 23 ff.
421
Vgl. hierzu beispielhaft Chin/Yeung/Pun (2004), S. 743ff., Croom (1999), S. 29ff., Forker (1996), S
243ff., Paulraj/Chen (2005), S. 4ff.
422
Vgl. Peitz (2002), S. 126.
wissenschaftliche und praxiologische Veröffentlichungen bestimmen.423 Die Steigerung des

Beziehungswerts wird durch die Kenntnis von Beziehungstyp und -form erst ermöglicht. Die
diskutierten Veränderungen im Kontext der Lieferantenbeziehungen haben Einfluss auf die
Ausprägungen der dyadischen Beziehungsebene. In Diskussionen um dyadische Beziehungen
werden Beziehungen zwischen OEMs und Systemlieferanten und deren Entwicklungen im-
mer wieder fokussiert. Dabei stehen Kompetenz- und Machtverschiebungen zwischen OEMs
und Systemlieferanten im Zentrum.
(2) Lieferantenportfolioebene
Die Generierung und Ausschöpfung von Potenzialen aus Lieferantenbeziehungen ist eine fort-
laufende Aufgabe der Beschaffung von Automobilherstellern.424 Hierzu müssen die Unter-
nehmen Lieferanten auswählen. Dies macht eine aktive Gestaltung des Lieferantenportfolios
notwendig. Zwischen die Mikroebene der Dyade und die Netzwerkebene wird daher eine
Zwischenbetrachtung eingeschoben, die eine Betrachtung von mindestens zwei Beziehungen
in einem Lieferantenportfolio beinhaltet.425 Als mögliche Gestaltungskriterien des Lieferan-
tenportfolios listen Boutellier und Wagner (2001) auf:
Anzahl der Lieferanten: Anzahl der Lieferanten je Warengruppe426,

Lieferantenmix: Anteil an Teile-, Komponenten-, Modul- und Systemlieferanten innerhalb
des Lieferantenportfolios427,
regionale Verteilung der Lieferanten: Anteil ausländischer Lieferanten und die Verteilung
auf verschiedene Wirtschaftsregionen,
Lieferantenrisiken: immanentes Risiko des Lieferantenportfolios in Abhängigkeit von der
verfolgten Risikostrategie428,
423
Auf Basis der getroffenen Definition von Beziehungen werden die sog. „Null-Dyaden“ hier nicht als
Beziehung angesehen. Vgl. Kap. II.1.1 (1).
424
Vgl. Boutellier/Wagner (2001), S. 38. Wannenwetsch (2007) spricht davon, Risiken auf dem Beschaf-
fungsmarkt zu erkennen und Chancen zu erarbeiten. Vgl. Wannenwetsch (2007), S. 136.
425
Zum Verhältnis Dyade, Portfolio und Netzwerk des Lieferantenmanagements vgl. auch Pedersen et al.
(2008), S. 38ff.
426
Kauffman und Popkowski Leszczyc (2005) benutzen ein Konzept, das auf dem Nutzen durch die Liefe-
rantenbeziehungen und den Kosten, die mit der Entscheidung über die Anzahl der Lieferanten verbunden
sind, beruht. Vgl. Kauffman/Popkowski Leszczyc (2005), S. 3ff. Berger et al. (2002) schlagen einen Ent-
scheidungsbaumansatz unter Beachtung von Beschaffungsrisiken vor. Vgl. Berger et al. (2002), S. 9ff.
Für die Analyse der Lieferantenzahl und die wertmäßige Bedeutung der Lieferungen können ABC-
Analysen herangezogen werden. Vgl. Corsten (2008), S. 391. Sarkar und Mohapatra (2005) verwenden
Fähigkeit und Leistung der Lieferanten als Entscheidungsgrundlage für die Größe des Portfolios. Vgl.
Sarkar/Mohapatra (2005), S. 152f.
427
Eine Übersicht über weitere Segmentierungsansätze liefern Persson/ Håkansson (2007), S. 27ff.
428
In der Literatur lässt sich eine Vielzahl an Risikokategorien in der Lieferkette identifizieren. Chopra und
Sodhi (2004) identifizieren folgende Risikokategorien: Risiken bezüglich des geistigen Eigentums, Be-
Anteil an zertifizierten Lieferanten: bspw. ISO-9000-zertifizierte Lieferanten,
Anteil an „woman- or minority-owned“-Lieferanten: für die Zusammensetzung des Liefe-

rantenportfolios in den USA wichtig, und
Arten der Beziehungen: Beziehungstypen, die das Unternehmen mit den Lieferanten des
Portfolios unterhält.429
Für die Gestaltung der Lieferantenportfolios werden dyadische Beziehungen in den Kontext
weiterer Beziehungen gestellt, die ein zentraler Akteur - wie ein Automobilhersteller - mit
anderen Akteuren simultan unterhält oder aufnehmen kann.430 Entscheidungen und Handlun-
gen des fokalen Automobilherstellers, die er auf eine dyadische Beziehung hin bezogen trifft
bzw. durchführt, können sich positiv, negativ oder neutral auf weitere Beziehungen im Bezie-
hungsportfolio des Herstellers auswirken. Die Auswirkungen können den Wert und die Struk-
tur der Beziehungen betreffen.431 Im Zentrum der Betrachtungen auf der
Lieferantenportfolioebene stehen daher Analysen der Lieferantenbeziehungen, die die ver-
schiedenen dyadischen Beziehungen in Relation stellen und die relative Position des Auto-
mobilherstellers auf dem Lieferantenmarkt bestimmen.432 Diese bauen auf Analysen der Be-
schaffungsstruktur des OEMs auf.433
Für die Analysen bieten sich Portfoliotechniken an.434 Einen Überblick über Beschaf-
fungsportfolios bzw. -techniken liefern Gelderman und van Weele (2005). Sie zeigen, dass
der Einsatz von Portfoliotechniken in der Beschaffung ein Indiz für einen höheren Entwick-
lungsgrad der Beschaffung im Unternehmen ist.435 Dominierend sind dabei Ansätze, die sich
_______________________________________________________________________________________
triebsstörungs-, Verspätungs-, System-, Prognose-, Beschaffungs-, Verbindlichkeits-, Vorrats- und Kapa-
zitätsrisiken. Vgl. Chopra/Sodhi (2004), S. 74ff. Nach Johnson (2001) fallen Risiken in der Lieferkette in
die zwei Kategorien Produktnachfrage (Saisonalität und Volatilität) und -angebot (Kapazitätsbeschrän-
kungen und Lieferstörungen). Vgl. Johnson (2001), S. 110ff. Zur Lieferantenklassifizierung und Risiko-
kategorien in der Lieferkette vgl. auch Hallikas et al. (2005), S. 72ff.
429
Die Daimler AG segmentiert in drei Lieferantengruppen. Dabei wird zwischen „Strategischen Partnern“
als die exklusivste Gruppe, „Key Suppliern“ und sonstigen Lieferanten unterschieden. Die Gruppenzu-
ordnung erfolgt nach den Kriterien Einkaufsvolumen, Leistung und Innovationsfähigkeit der Lieferanten.
Je intensiver die Kooperation ist, desto größer sind die gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen.
Die Einbindung in die Entwicklung neuer Technologien wird dabei auch berücksichtigt. Vgl. Daimler AG
(2009), S. 4f. Zu den Kategorien von Beziehungstypen vgl. auch Kap. II.1.1 (1) (c).
430
Vgl. Ritter et al. (2004), S. 179.
431
Die Auswirkungen können den Wert der anderen Beziehungen bzw. die Struktur und/oder Wahrnehmung
dieser verändern. Vgl. Peitz (2002), S. 126.
432
Vgl. Arnold (1997), S. 86.
433
Olsen und Elram (1997) schlagen einen dreistufigen Portfolioansatz für Lieferantenbeziehungen vor. Der
Analyse der Beschaffung des Nachfragers folgt die Analyse der Lieferantenbeziehungen, um abschlie-
ßend einen Aktionsplan auf Basis der Analysen auszuarbeiten. Vgl. Olsen/Elram (1997), S. 103ff. Auf
den dritten Schritt soll an dieser Stelle noch verzichtet werden, da es um die Darstellung der
Portfolioebene an sich geht. Zu einer ähnlichen Einteilung in drei Schritte kommt Wannenwetsch (2007),
S. 136ff.
434
Vgl. Corsten (2008), S. 378.
435
Vgl. Gelderman/van Weele (2005), S. 22ff.
in einer zweidimensionalen Matrix darstellen lassen. Die Matrizen werden von den zwei für
den Sachverhalt relevantesten Determinanten gebildet.436
Eine der in der Beschaffungsliteratur bedeutendsten Beschaffungsmatrizen liefert Kraljic
(1977, 1983). Seine Matrix bedient sich der Unterscheidung der zu beschaffenden Teile und
Materialien über die Parameter Beschaffungsrisiko und Ergebniseinfluss. Somit werden die
Teile und Materialien mit hohem Beschaffungsrisiko den Gruppen strategische Teile und
Engpassteile zugeordnet.437 Darüber hinaus weisen strategische Teile wie auch Hebelteile
einen hohen Ergebniseinfluss auf. Unkritische Teile hingegen haben weder einen hohen Er-
gebniseinfluss noch ein hohes Beschaffungsrisiko.438 Für die zugeordneten Teile und Materia-
lien werden dann Beschaffungsmarktsituationen bestimmt. Dies kann über die Bestimmung
und Bewertung der Ausprägungen Lieferanten- bzw. Angebots- und Nachfragemacht gesche-
hen.439 Ziel dieser Bewertungen ist es, eine Grundlage für die Selektion der Lieferanten und
somit für die Gestaltung des Lieferantenportfolios zu schaffen. Dabei gewinnen Systemliefe-
ranten, die in ihrem Segment strategische Teile bzw. Systeme anbieten, zunehmend an Bedeu-
tung für die OEMs.
(3) Lieferantennetzwerkebene
Die Lieferantennetzwerkebene wird im dritten Schritt als die umfassende Strukturebene der
Lieferantenbeziehungen erörtert. In der wissenschaftlichen Literatur werden verschiedene
Ansätze vorgenommen, um sich dem Phänomen Netzwerk zu nähern. In diesem Abschnitt
geht es daher darum, die verschiedenen Perspektiven und die zentralen gemeinsamen Aspekte
für die Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie aufzuzeigen.440
Weitestgehend anerkannte konstituierende Merkmale sozialer Netzwerke stellen Knoten
und Kanten dar. Als Knoten werden alle Aktoren eines Netzwerks bezeichnet, wie in diesem
Fall Automobilhersteller und Lieferanten. Kanten stellen die direkten und indirekten Verbin-
436
Vgl. Arnold (1997), S. 86 und Fröhling/Nonnenmacher (2002), S. 605.
437
Wannenwetsch (2007) schlägt aufbauend auf der Matrix ein differenziertes Vorgehen vor. Strategische
Teile werden u.a. über gemeinsame Projekte entwickelt und bezogen (z.B. Getriebe). Für Engpassteile
wird u.a. Material- und/oder Lieferantensubstitution sowie Risikominimierung vorgeschlagen (z.B. Teile
von exklusiven Lieferanten mit Insolvenzrisiko). Bei Hebelteilen sollen Marktmacht und internationale
Beschaffung eingesetzt werden (z.B. Stahl und Aluminium). Für unkritische Teile werden Reduzierung
der Lieferanten und Prozessoptimierungen vorgeschlagen (z.B. MRO, Schrauben). Vgl. Arnold (2004), S.
97ff. und Wannenwetsch (2007), S. 137.
438
Vgl. Kraljic (1983), S. 112. Für eine weitere Diskussion der Kraljic-Matrix siehe Gelderman/Semeijn
(2006), S. 209ff und Gelderman/van Weele (2002), S. 207ff.
439
Schuh et al. (2008) unterscheiden in ihrer Arbeit auch zwischen Nachfrage- und Angebotsmacht zur Be-
stimmung der Beschaffungssituation. Vgl. Schuh et al. (2008), S. 21ff.
440
Für eine Erörterung des Netzwerkansatzes siehe Kap. II.1.3 (1) (d).
dungen zwischen den Aktoren her.441 Die strukturierte Gesamtheit aus Knoten und Kanten
bildet ein Netzwerk.442 Die vorherigen Ebenen der Dyade und des Portfolios zeigen somit nur
einen Ausschnitt. Kutschker und Schmid (1995) formulieren entsprechend:
„Auf den ersten Blick könnte manche der eingegangen Beziehungen als bi- oder
trilaterale Beziehungen interpretiert werden. Bei genauer Analyse und der Einbe-
ziehung aller weiteren Aktoren wird man aber leicht feststellen, daß [sie] nur ei-
nen kleinen Ausschnitt der Realität darstellen - einen Ausschnitt aus einem ver-
wobenen Netz unterschiedlicher Beziehungen, in das jede Unternehmung einge-
bettet ist. […] Kooperationsformen und -beispiele sind daher als Teile umfassen-
der Netzwerke zu interpretieren.“ (Kutscher/Schmid (1995), S. 2, Anm. J.E.D.)443
Die Grenzen von Netzwerken sind von flexibler Natur, was nicht ausschließt, dass es einen
stabilen Netzwerkkern um das fokale Unternehmen des OEM herum gibt. Die Grenzziehung
eines Netzwerks hängt von der subjektiven Wahrnehmung der OEMs ab.444
In Netzwerken tritt die besondere Form der dreiseitigen Beziehungen auf, die darauf fußt,
dass es sich bei Netzwerken um Multi-Partner-Strukturen handelt - also um mindestens drei
Partner, die jeweils untereinander in Beziehung stehen.445 An diese ein Netzwerk konstituie-
rende Triade schließen sich weitere Unternehmen an, die nicht mit allen drei Organisationen
direkt in Beziehung stehen müssen.446
Gleichwohl herrscht in der Literatur keine Einigkeit darüber, ob Dyaden oder Triaden die
kleinsten Analyseeinheiten von Netzwerken bilden. In dieser Arbeit wird der Auffassung ge-
folgt, dass Dyaden die kleinsten Analyseeinheiten sind, die sich im Netzwerkkontext in Kons-
tellationen von mindestens drei Parteien wiederfinden und dabei zwei besondere Eigenschaf-
ten annehmen.447 Erstens entstehen im Netzwerk zwischen OEMs und Lieferanten – insbe-
sondere Systemlieferanten – wechselseitige Interdependenzen. Zweitens kann es zu Überlage-
rungen von Merkmalsausprägungen kommen, die als Dualitäten bezeichnet werden. 448 Bezie-
hungen mit diesen Eigenschaften werden daher in Folge als Netzwerkbeziehungen bezeichnet.
441
Kanten lassen sich über deren Inhalt (Ressourcen- und Leistungsflüsse, Informationsflüsse und Einfluss-
beziehungen) sowie Ausprägung beschreiben (Stärke, Symmetrie, Wechselseitigkeit und Vielfältigkeit).
Vgl. Schonert (2007), S. 73.
442
Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 535 und Klemm (1997), S. 72ff.
443
Ähnlich auch Jansen (2006), S. 60.
444
Vgl. Thorelli (1986), S. 42 und Kutschker/Schmid (1995), S. 3.
445
Vgl. Choi/Kim (2008), S. 6, Jansen (2006), S. 60 , Peitz (2002), S. 124f. und Schonert (2007), S. 98.
446
Walter et al. (2001) und Ritter et al. (2004) sprechen in diesem Zusammenhang von „Connected
relationships“, die sich an die fokalen Beziehungen bzw. deren Akteure anschließen. Vgl. Walter et al.
(2001), S. 366ff. und Ritter et al. (2004), S. 179.
447
Ähnlich auch Howard et al. (2006), S. 93ff.
448
Als Bsp. sind Kooperation und Wettweber zu nennen. Peitz (2002) sieht Merkmale dyadischer Beziehun-
gen im Sinne eines „entweder-oder“, die im Netzwerkkontext in ein „sowohl-als-auch“ aufgehen können.
Vgl. Peitz (2002), S. 125ff. Einschränkend ist darauf hinzuweisen, dass ein „sowohl-als-auch“ sich auf
horizontale Kooperationen in Netzwerken konzentriert. Vertikale Lieferantenbeziehungen zwischen
OEMs und Lieferanten werden durch ein „entweder-oder“ bestimmt. Im Netzwerk kann jedoch wiederum
Im deutschsprachigen Raum hat sich insbesondere die Unternehmensnetzwerkdefinition

von Sydow (2005) in der betriebswirtschaftlich wissenschaftlichen Literatur etabliert, der auf
einem institutionalistischen Verständnis von Netzwerken beruht:449
„Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wett-
bewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren
Unternehmen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten
zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher ko-
operative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich
selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeich-
net“. (Sydow (2005), S. 79)
Für das Verständnis von Netzwerken als eine Koordinations- bzw. Organisationsform zwi-
schen Markt und Hierarchie bestehen zahlreiche Erklärungsmuster.450 In der Automobilin-
dustrie lässt sich beobachten, dass Lieferanten zunehmend in die Entwicklungs- und Produk-
tions-Prozesse der OEMs integriert werden (Quasi-Internalisierung). Dabei stehen Systemlie-
feranten und Entwicklungsdienstleister im Vordergrund. Gleichzeitig geben OEMs begrenzte
Funktionen an externe Partner nach außen (Quasi-Externalisierung), so dass sich ein Netz-
werk als Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie herausbilden kann.451
Darüberhinaus lassen sich in der Literatur eine Vielzahl an verschiedenen Beschreibungen
und Typologisierungen von Netzwerken finden, die die strukturelle Perspektive von Netzwer-
ken fokussieren. Möglichkeiten der Typologisierungen von Netzwerken gehen daher ad infi-
nitum.452 Abbildung II-12 zeigt eine Zusammenstellung interorganisationaler Netzwerktypen,
die für die Beschreibung der Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten relevant sind und
in ihrer kombinierten Gesamtheit die jeweils spezifischen Eigenschaften einzelner Netzwerke
herausbilden.
_______________________________________________________________________________________
zwischen den Lieferanten der OEMs ein „sowohl-als-auch“ herrschen. Vgl. Dubois/Fredriksson (2008),
S. 170ff.
449
In der Literatur werden Netzwerke u.a. aus interpersonal, struktural und institutionalistisch theoretischer
Perspektive erörtert. Bei der interpersonal theoretischen Perspektive stehen Beziehungen zwischen Indi-
viduen im Fokus. Vgl. Meyer (1994), S. 217, Håkanson (1987), S. 17 und Håkanson/Johanson (1990), S.
461ff. Die strukturale und die institutionalistische Perspektive beziehen sich auf die Beziehungen zwi-
schen Organisationen. Die strukturale Perspektive interpretiert ein Netzwerk als eine verteilte Zusammen-
fügung der teilnehmenden Organisationen. Vgl. Pohlmann (1995), S. 20f. Aus der institutionalistischen
Perspektive wird das Netzwerk selbst als Institution in der ökonomischen Realität betrachtet. Netzwerke
werden als alternative Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie interpretiert. Vgl. Sydow
(2005), S. 104 und Wildemann (1996), S. 20.
450
Vgl. Miles/Snow (1995), S. 5ff., Semlinger (2006), S. 29ff., Sydow (2005), S. 104. Ähnlich auch Zen-
ger/Hesterly 1997, S. 212.
451
Quasi-Internalisierung bezeichnet die Zunahme von hierarchischen Koordinationsmustern. Quasi-
Externalisierung bezeichnet die Zunahme von marktlichen Koordinationsmustern. Zu den Begriffen vgl.
Sydow (2005), S. 103.
452
Vgl. Sydow (2006), S. 393.
Netzwerktypen Bestimmung über…
Art der Führung und weitere

strategische - regionale Netzwerke Merkmale (s.u.), strategic net-
works - small firm networks
räumliche Ausdehnung des Netz-
lokale - globale Netzwerke
werks
Zahl und Art der Netzwerkakteure,
einfache - komplexe Netzwerke
Dichte des Netzwerks
Stabilität der Mitgliedschaft bzw.
stabile - dynamische Netzwerke
der Netzwerkbeziehungen
Marktnetzwerke - Organisations- Dominanz des Koordinations-
netzwerke modus
hierarchische - heterarchische Steuerungsform nach der Form der
Netzwerke Führung
zentrierte - dezentrierte Netzwerke Grad der Polyzentrizität
Relevanz aus der Sicht einer
primäre - sekundäre Netzwerke
fokalen Unternehmung
Formalität bzw. Sichtbarkeit des
formale - informale Netzwerke
Netzwerks
Möglichkeit des Ein- bzw. Aus-
offene - geschlossene Netzwerke
tritts aus dem Netzwerk
geplante - emergente Netzwerke Art der Entstehung
Innovationsnetzwerke - Routine- Netzwerkzweck in Hinblick auf
netzwerke Innovationsgrad
Abb. II-12: Ausgewählte Typologisierungsmöglichkeiten für OEM-Lieferanten-Netzwerke

Quelle: Auszug aus Sydow (2006), S. 394.
OEM-Lieferanten-Netzwerke kann man daher abhängig von der gewählten Beschreibungs-

perspektive in vielfältigen Formen finden. Zumeist bilden sich diese um einen fokalen OEM
herum.453 Dabei spielt insbesondere der strategische Aspekt der Netzwerke eine hervorzuhe-
bende Rolle.454 So stellt Bartelt (2002) zu den vertikalen Netzwerkbeziehungen zwischen de-
nen in der Wertschöpfungskette vorgelagerten Lieferanten und den nachgelagerten OEMs
fest:
453
Vgl. Bartelt (2002), S. 23. Wie jedoch in Experteninterviews angesprochen wurde, besteht eine Tendenz,
dass Systemlieferanten weite Bereiche eines Lieferantennetzwerk-managements für weiter vorgelagerte
Lieferanten übernehmen. Letztlich bleibt der OEM aber maßgebend.
454
Vgl. Schonert (2007), S. 196 und Sydow (2006), S. 396.
„Bei strategischen Netzwerken handelt es sich in der Automobilindustrie vorwie-

gend um sog. fokale Netzwerke, in deren Mittelpunkt der Automobilhersteller
steht, und um den herum sich die Zulieferer „vernetzen“. Der Hersteller der foka-
len Unternehmung übernimmt dabei die strategische Führung des Netzes.“ (Bar-
telt (2002), S. 23)
Die Beziehungen zwischen den Teilnehmern eines Lieferantennetzwerks in der Automobilin-

dustrie weisen aufgrund der Integration in die Prozesse der OEMs insbesondere bei System-
lieferanten eine relativ hohe Stabilität und Langfristigkeit auf. Nach Beendigung zeitlich be-
fristeter Projekte können diese latent weiter bestehen und Folgeprojekte nach sich ziehen.
Erklären lässt sich die Stabilität und Langfristigkeit mit den relativ hohen spezifischen Inves-
titionen455 in die Netzwerkbeziehungen, die für die Teilnehmer Fixkosten darstellen und sich
erst über einen längeren Zeitpunkt amortisieren.456 Auf der anderen Seite fallen durch Selekti-
onsprozesse Lieferanten - insbesondere von nicht strategisch bedeutsamen Modulen und Tei-
len - aus dem Netzwerk heraus.
Der Wandel der Lieferantennetzwerke in der Automobilindustrie setzt an zwei Stellen an.
Erstens verändern sich die Ausprägungen der Netzwerke durch die weitgehende Lösung der
OEMs von sog. B- und C-Teile-Lieferanten sowie der Konzentration auf die Zusammenarbeit
mit Systemlieferanten und Entwicklungsdienstleistern. Zweitens werden die Beziehungen zu
Systemlieferanten inhaltlich zunehmend u.a. durch Kapitalverflechtungen, Informations- und
Personalaustausch intensiviert.457 OEMs bleiben in der strategischen Führungsrolle, überlas-
sen System- und Modullieferanten aber zunehmend das Management von weiten Teilen des
Netzwerks, um Koordinationsaufwand und Komplexität zu reduzieren.458
Eine frühe Form der Netzwerke in der Automobilindustrie waren die japanischen Keiretsu
(z.B. Honda, Toyota) mit ihrem Industrie-Handels-Banken-Nukleus, die vor einem kulturellen
Hintergrund gemeinsamer Grundannahmen, Werte und Normen entstanden sind.459 So zählt
Toyota mit gegenseitigen Kapitalverflechtungen und langfristigen Beziehungen mit seinen
Lieferanten - zu nennen sind z.B. Denso und Aisin - als Paradebeispiel dieser speziellen
Netzwerkform in der Automobilindustrie. Prägend für diese japanischen Netzwerke ist eine
partnerschaftliche Kooperation, die sich durch eine Kultur des Vertrauens und gegenseitigen
455
Lieferantenparks sind ein Bsp. für hohe spezifische Investitionen in die Beziehungen zwischen OEMs
und Lieferanten. Vgl. Howard et al. (2006), S. 93ff. In den geführten Interviews wurden die Aufwendun-
gen der Lieferanten in Entwicklungsprojekten als Investitionen, die sich nur bei Projektvergabe und über
den Produktlebenszyklus amortisieren lassen, thematisiert.
456
Vgl. Bartelt (2002), S. 23.
457
Vgl. Kurek (2004), S. 22. Experten haben in den Interviews ebenso von einer „Intensivierung“ der Bezie-
hungen zu Systemlieferanten und Entwicklungsdienstleistern in den skizierten Mustern gesprochen.
458
Diese Meinung wurde von Experten in Interviews hervorgehoben.
459
Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 19
Lernens sowie eine enge gemeinsame Koordination der Technologie-, Innovations- und rela-
tiv kurzfristigen Volumenplanungen460 auszeichnet.461
II.2.2 Zur Vernetzung zwischen OEMs, Lieferanten und Endkunden

Die aufgezeigten Entwicklungen – insbesondere die Verschiebung der Wert-
schöpfungsanteile, die Intensivierung der Zusammenarbeit mit Systemlieferanten oder auch
innovative Lieferanten integrierende Produktionskonzepte – lassen die Frage aufkommen, ob
und wie Hersteller und Lieferanten noch abzugrenzen sind. Daher wird zunächst auf die Frage
nach Möglichkeiten der Differenzierung der Hersteller und Lieferanten eingegangen (1). Da-
rüber hinaus zeigen die Veränderungstreiber in der Industrie, dass die Bedeutung der indivi-
duellen Ansprache der Endkunden von OEMs stetig steigt. Dies bleibt nicht ohne Folgen für
die Beschaffung der OEMs. Daher wird auf Möglichkeiten und Grenzen der Vernetzung von
OEMs, Lieferanten und Endkunden eingegangen (2).
(1) Veränderung traditioneller Grenzen zwischen Automobilherstellern und Liefe-

ranten
Die Automobilhersteller und Lieferanten stehen in einem Veränderungsprozess, der die Gren-
zen der Teilnehmer neu bestimmt. U.a. wirft die Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen
die Frage nach der Abgrenzung eines Automobilherstellers von einem Lieferanten auf. Darü-
ber hinaus lassen sich Leistungsströme nicht mehr einem einzigen Muster zuordnen. OEMs
beliefern andere OEMs mit einzelnen Teilen und Modulen.462 Zentrale Innovationen werden
durch Lieferanten geleistet. Diese beliefern wiederum auch andere Lieferanten. Wieder ande-
re Lieferanten können ihre Kompetenzen bei einzelnen Modulen soweit nutzen und ausbauen,
dass Automobilhersteller in diesen Bereichen nur eine geringe Rolle in Entwicklung und Pro-
duktion spielen.463
Die Grenzen zwischen Lieferanten und OEMs scheinen zu verschwimmen, da Leistungs-
erbringung und -empfang zunehmend variieren. Neben dem traditionellen Modell haben sich
neue Modelle entwickelt, die Leistungsströme zwischen OEMs und Lieferanten in allen Vari-
ationen zulassen (vgl. Abb. II-13).464
460
Laut Experten besteht u.a ein Nachholbedarf beim Lieferantenmanagement der europäischen Systemliefe-
ranten darin, kurzfristige Volumenänderungen mit Vorlieferanten zu koordinieren.
461
Vgl. Berret (2006), S. 99. Zu Keiretsu in der japanischen Automobilindustrie auch Dyer (1996), S. 654
Ahmadjian/Lincoln (2001), S. 683ff. und Zahn/Hülsmann (2007), S. 122.
462
Bspw. liefert VW Pressteile für die Außenhaut des Porsche Panamera. Vgl. Automobil-Industrie (2009b),
S. 60.
463
Hier sind insbesondere Elektrik- und Elektronikmodule zu nennen.
464
Leistungsempfänger
OEM Zulieferer
Zulieferer
traditionell NEU
Leistungs-
erbringer
OEM
NEU NEU
Abb. II-13: Traditionelles Modell und neue Modelle der Leistungstransfers zwischen OEMs und
Lieferanten
Quelle: Mercer Management Consulting/Fraunhofer Gesellschaft (2004), S.122.
Im Zuge dieser Veränderungen treten hierarchische Hersteller-Lieferanten-Strukturen in den

Hintergrund. Die Beziehungen zwischen OEMs und ausgewählten Marktteilnehmern entwi-
ckeln sich zunehmend kooperativ. Einzelne Lieferanten mit hoher Modul- und Systemkompe-
tenz entwickeln sich zu Partnern auf Augenhöhe mit den OEMs.
In der Vergangenheit hat es fortlaufend Veränderungen der Abgrenzung zwischen OEMs
und Lieferanten gegeben. Aktuell wird die Diskussion durch die höhere Varietät der Leis-
tungsrichtungen und potenzielle Beteiligungen zwischen Lieferanten und OEMs bestimmt. So
werden bisherige Lieferanten von einigen OEMs als Konkurrent angesehen, wenn Sie als po-
tenzielle Investoren bei konkurrierenden Herstellern auftreten.465
Einen Ansatz zur Abgrenzung von Lieferanten und OEMs bieten die Elemente eines Auto-
mobils, wie z.B. Module und Systeme. Andreßen (2005) arbeitet unterschiedliche Verständ-
nisse für Systeme und Module bei den OEMs heraus. Es wird schnell klar, dass unterschiedli-
che Verständnisse für Automobil-Elemente eine allgemein gültige Abgrenzung, die oberfläch-
lich an den Elementen des Autos ansetzt, erschweren.466 Abgrenzungen von OEMs und Liefe-
ranten, die sich an den beschafften Elementen orientieren, sind in der Praxis somit nur im
OEM-spezifischen Einzelfall möglich.467
465
Hierzu sei bspw. der Fall Magna-Opel genannt. Vgl. Automobilwoche (2009c), o.S.
466
Vgl. Andreßen (2005), S. 16 und dort genannte Literatur.
467
Der VDA versucht allgemein gültige Definitionen in Form von Empfehlungen aufzustellen. Der VDA
schlägt in der Empfehlung 4961/2 sechs „Kooperationsmodelle“ zwischen OEMs und Zulieferern vor:
Ein weiterführender und tiefer gehender Ansatz der Systematisierung ist, Lieferanten und
OEMs nach der Kompetenz zu unterteilen, die Elemente des Automobils zu integrieren.468
Lang (2004) unterscheidet die Kompetenz räumlicher (einbautechnischer) und funktionaler
Integration.469 Bezogen auf die Systemintegration stellt er fest:
„Unter Systemintegration wird dabei weit mehr verstanden, als der Zusammenbau
verschiedener Einzelkomponenten zu einem Montage(-modul). […] Der System-
integrator unterscheidet sich vom reinen Montagedienstleister durch seine gestal-
terische Aufgabe im Produktentstehungsprozess. Es gilt verschiedene Systeme
und Module zu einem Gesamtmodul zu integrieren.“ (Lang (2004), S. 314)470
Die Dimension der Integrationskompetenzen wird an diese Stelle herangezogen, um eine

kompetenzbasierte Einteilung und Abgrenzung von OEMs und Lieferanten zu erreichen.
Aus den Definitionen der Automobilhersteller, die sich in der Literatur finden lassen, geht
die Endkundenbeziehung als zweite zentrale Eigenschaft hervor.471 Der Kundenfokus der
„klassischen“ Automobilhersteller (Business-to-Consumer – B2C) unterscheidet sich von der
Ausrichtung „klassischer“ Lieferanten, die industrielle Kunden haben (Business-to-Business –
B2B). Der Kundenfokus wird daher als zweite Dimension einer Abgrenzung zwischen OEMs
und Lieferanten herangezogen. Innerhalb dieser Dimensionen lassen sich sowohl „klassische“
als auch neue Modelle bzw. „Spieler“ für OEMs und Lieferanten abgrenzen (vgl. Abb. II-14).
_______________________________________________________________________________________
Entwicklungsdienstleister, Teilelieferant/-entwickler, Komponentenlieferant/-entwickler, Modullieferant/-
entwickler, Systemlieferant/-entwickler und Generalunternehmer. Vgl. VDA (2001), S. 13ff.
468
Auch Andreßen (2005) hält hierzu fest: „Zur Lösung des Problems muss den Befragten anhand von
Merkmalen das Analyseobjekt der Untersuchung verdeutlicht werden.“ Vgl. Andreßen (2005), S. 15.
469
Eine Abgrenzung der Lieferanten in die zwei genannten Dimensionen erfolgt auch bei Bartelt (2002), S.
25. Vgl. weiter auch dort genannte Literatur.
470
Auch Lang (2004) benennt Elemente als Komponenten, Module, Systeme und integrierte Systeme und
ordnet sie in einer Vier-Felder-Matrix mit den beiden Kriterien als Dimensionen ein. So weisen Systeme
und integrierte Systeme einen hohen Integrationsgrad von Funktionen auf. Module und integrierte Syste-
me zeichnen sich durch eine hohe einbautechnische Integration aus. Entwicklungs- und Montagekompe-
tenz sind die Fähigkeiten, die die Lieferanten befähigen, die Integration zu leisten und sich somit auch un-
tereinander abgrenzen lassen. Vgl. Lang (2004), S. 314
471
Eine Zusammenstellung gängiger Abgrenzungen von Automobilherstellern (OEMs) findet sich in Kap.
I.1.1 (2).
Kundenfokus
B2C
B2B
hoch „klass.“ Auftrags-

„Allrounder“
Entwicklungs-DL
OEM fertiger
System-
Integrations- „Marken- integrator
kompetenz OEM“
Modul-
spezialist
„Marken-
niedrig
Lieferant“
„klass.“
Lieferant
: traditonelle Modelle : neue/potentielle Modelle
Abb. II-14: Abgrenzung zwischen Automobilherstellern und Lieferanten

Zunächst werden die Eigenschaften der „klassischen“ OEMs und der „klassischen“ Lieferan-
ten erörtert, um darauf aufbauend die weiteren Modelle einzuordnen. „Klassische“ OEMs
sind als Integratoren auf der höchsten Integrationsstufe - der Finalisierung des Endprodukts
Automobil - zu verorten. Darüber hinaus verbleibt den Herstellern die zentrale Verantwortung
für das Gesamtprodukt, zu der auch die B2C-Endkundeninteraktion inkl. Markenmanagement
zählt.472 Für einen „klassischen“ OEM lassen sich aus vorliegenden Definitionen folgende
zentrale Kompetenzen herausarbeiten:
Kombination und Montage eigengefertigter und/oder fremdbezogener diskreter Teile, Mo-
dule und Systeme zum finalen Produkt Automobil,
Gesamtproduktverantwortung und
Zugangsmonopol zum Endkunden und Markenmanagement für das finale Produkt Auto-
mobil
Dem diagonal gegenüber stehen „klassische“ Lieferanten. Die diskutierten vielfältigen Defi-
nitionen lassen sich ebenso auf zentrale Eigenschaften und Kompetenzen verengen:
472
Schonert (2007) spricht den Automobilherstellern ein „Zugangsmonopol zum Endkunden hinsichtlich des
Gesamtproduktes“ zu. Vgl. Schonert (2007), S. 14.
Versorgung der Automobilhersteller mit Vorprodukten, Rohmaterialien oder Dienstleis-

tungen, die direkt oder indirekt in das Endprodukt oder den Fertigungsprozess des Auto-
mobils eingehen,
Erstellung von Entwicklungs-, Produktions- und Logistikleistungen,

die geringe Integrationskompetenz und geringe wechselseitige Abhängigkeit mit Leistun-
gen anderer Lieferanten oder OEMs aufweisen.
Neben dem „klassischen“ Lieferanten und den „klassischen“ OEMs existieren weitere traditi-
onelle Modelle. Modulspezialisten haben sich auf die Fertigung von Modulen konzentriert
(z.B. Schiebedach). Systemlieferanten/-integratoren können OEMs Integrationskompetenzen
höherer Ordnung zur Verfügung stellen (z.B. Frontend). Die spezifischen Integrationskompe-
tenzen der Lieferanten bestimmen deren Leistungsspektrum und die Zusammenarbeitsform
mit den OEMs. Die höchste Integrationskompetenz halten Auftragsfertiger vor, die ganze
Modellreihen für OEMs fertigen können.473 Entwicklungsdienstleister unterstützen OEMs und
Lieferanten in der Entwicklung von Modulen bis hin zu Modellreihen. Ihre Integrationskom-
petenz, als Entwicklungskompetenz integrierter Automobilelemente verstanden, kann daher
zwischen den Dienstleistern variieren.
Die vielfältigen Entwicklungen zeigen aber, dass sich die „klassischen“ Eigenschaften von
OEMs und Lieferanten diversifizieren. Es wird daher der Versuch unternommen, die Verän-
derungen der traditionellen Abgrenzungen von OEMs und Lieferanten um neue und potenziel-
le Modelle zu erweitern. „Markenlieferanten“ bestehen aus den zwei Gruppen „Lieferanten
nicht originär aus der Automobilindustrie“ (z.B. Entertainmentausstattung) und „Lieferanten
originär aus der Automobilindustrie“, die eine eigene Marke für B2C-Leistungen und/oder für
Ingredient Branding entwickelt haben (z.B. Sitze). Viele dieser Lieferanten stellen integrierte
diskrete Leistungen zur Verfügung (z.B. Audiosysteme), die in das Automobil über definierte
Schnittstellen integriert werden.474 „Marken-OEM“ könnte das Modell im Endstadium des
Outsourcings darstellen, wenn sich OEMs auf Markenmanagement und Absatzfunktion kon-
zentrieren. Die Integrationskompetenz würde in der Zusammenführung von Produkteigen-
schaften liegen, die die Marke repräsentiert. Die technischen Eigenschaften, die sich in Ele-
menten des Automobils ausdrücken, würden ausschließlich von Lieferanten zur Verfügung
473
Der „klassische“ OEM ist das Unternehmen, das ein vollständig funktionsfähiges und mit einer Marke
versehenes Automobil anbietet. Demgegenüber ist die Eigenschaft eines Fahrzeugauftragsfertigers, nach
vom OEM bestimmten Pflichten- und Lastenheften zu arbeiten sowie die Automobile ausschließlich an
OEMs abzusetzen und keine Produktmarke haben. Zu Pflichten- und Lastenheften in der Automobilpla-
nung und -entwicklung vgl. Schwarze (2002), S. 81ff. Zu Auftragsfertigung in der Automobilindustrie
auch Winter (2008), S. 43.
474
Reifenhersteller fallen durch ihre „gebrandeten“ Reifen ebenso in diese Kategorie. Sie setzen Reifen an
Endkunden und B2B-Kunden ab. Ihre Marken entwickeln einen Pull-Effekt. Hier ist aber von einer rela-
tiv geringen Integrationskompetenz auszugehen.
gestellt. In dieses Modell passt auch die Philosophie von innovativen Fertigungsanlagen, in
denen Lieferanten die Fertigung des Automobils weitestgehend autonom vom OEM steuern.
Dieses Szenario hat jedoch genauso wie das „Allrounder“-Modell noch weitestgehend
potenziellen Charakter. Ein „Allrounder“ soll als ein Unternehmen verstanden werden, das die
höchste Integrationskompetenz hat, um Automobile Endkunden anbieten zu können und das
gleichzeitig als Lieferant auftritt. Ein „Allrounder“ kann erstens ein „klassischer“ OEM sein,
der zusätzlich zum Automobil-B2C-Geschäft in signifikantem Umfang Lieferleistungen an-
bietet. Zweitens kann ein Auftragsfertiger oder ein sonstiger Lieferant, der zusätzlich zu sei-
nen Lieferleistungen eine eigene Marke entwickelt oder aufkauft und selber direkt am B2C-
Markt Endkunden mit Automobilen anspricht, sich zu einem „Allrounder“ entwickeln.475
Letztlich bleiben auch diese differenzierten Modelle allgemein gehalten und deren Positionie-
rung im Feld zwischen Kundenfokus und Integrationskompetenz nicht abschließend
prognostizierbar. In der Praxis zeigen sich heute und auch zukünftig vielfältige Mischformen.
Die Diskussion hat gezeigt, dass eine definitorische Grenzziehung zwischen OEMs und Liefe-
ranten weiterhin Veränderungen unterliegen wird. Die erörterten Veränderungstreiber führen
heute einen Wandel der Abgrenzungen herbei. Potenzielle Modelle, wie z.B. „Allrounder“,
können die Struktur des gemeinsamen Automobil- und Zuliefermarkts und somit auch der
OEM-Lieferantenbeziehungen verändern.
(2) Veränderungen durch die Integration des Endkunden als „Co-Creator“
Im Folgenden werden die Auswirkungen der Endkundenintegration476 mit der vertikalen In-
tegration von Upstream-Aktivitäten zwischen OEMs und Lieferanten, die in dieser Arbeit im
Fokus stehen, in Beziehung gesetzt. Endkundenintegration findet sowohl bei OEMs als auch
bei Lieferanten statt. Ein zentrales Argument für die Kundenintegration der OEMs ist die
kundenfokussierte Entwicklung innovativer Automobile sowie Teilleistungen in und um das
Automobil.477 Umgesetzt wird dies in der optimalen Kombination von Funktion, Qualität,
Lieferung und Preis.478 Endkunden, als Abnehmer der Automobile von „klassischen“ Auto-
mobilherstellern verstanden, werden selbst zum zentralen Potenzialträger für Innovationen.
Auf Endkundenbedürfnisse abgestimmte Automobile und Module sollen so effektiver und
effizienter entwickelt werden. Die Auswirkungen der Kundenintegration auf die Lieferanten-
beziehungen werden in diesem Kapitel aufgegriffen.
475
Pointner (2003) spricht in seinem Szenario von „Markenintegratoren“, die als „neue Spieler“ klassischen
OEMs Konkurrenz machen können. Vgl. Pointner (2003), S. 89. Eine solche Vorgehensweise hat sich im
Versuch von Magna, Opel zu übernehmen gezeigt.
476
Bartl (2006) spricht auch vom „Endverbraucher“. Vgl. Bartl (2006), S. 10. Hierunter wird der Nutzer
eines Automobils verstanden.
477
Vgl. Bartl (2006), S. 2ff. und Daecke (2009), S. 2ff.
478
Vgl. Hirschsteiner (2003), S. 170.
Auf der Upstream-Seite bauen Lieferanten zunehmend technologische Innovationskompe-

tenzen auf, die für die Differenzierung der OEMs am Endkundenmarkt relevant sind. Die Er-
kennung, Förderung und exklusive Nutzung dieser Potenziale wird zu der Herausforderung
für die OEMs.479 OEMs stehen vor der Aufgabe, zwischen den innovativen Potenzialen und
individuellen Wünschen der Endkunden auf der einen Seite und den Innovationspotenzialen
der Lieferanten auf der anderen Seite, ein einzigartiges Netz zu spannen, das sie vom Wett-
bewerb differenziert.480 Prahalad und Ramaswamy (2004) bemerken zur zukünftigen Wett-
bewerbsaufgabe:
„The future of competition […] lies in an altogether new approach to value crea-
tion, based on an individual-centered co-creation of value between consumers and
companies.” (Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 12)
Im Fokus steht der Endkunde, der als „Co-Creator“ auftritt. Die Autoren sehen über die In-
tegration des Endkunden hinausgehend die Zukunft in der Schaffung von „Innovating Expe-
rience Environments“.481 Ziel der OEMs sollte es demnach sein, für Kunden Räume zu schaf-
fen, in denen diese Erfahrungsmomente mit dem Automobil in die gemeinschaftliche Kreati-
on einbringen. Die Schaffung der „Innovating Experience Environments“ wird durch den
technischen Fortschritt möglich gemacht, der sich z.B. in der vernetzten multipersonalen
Kommunikation über das Internet ausdrückt.482 Ein solches „Enhanced Network“ schließt
situationsbedingt OEMs, Endkunden, Lieferanten und sonstige Partner, wie z.B. Universitä-
ten, ein.483 In diesem um Endkunden erweiterten Innovationsnetzwerk ergeben sich
Konfluenzräume, die mit innovative Ressourcen (u.a. Wissen, Mitarbeitern) der Beteiligten
gefüllt werden.
Die Entwicklung dieser Räume geht z.B. durch die Online-Neuwagen-konfiguration durch
Kunden in diese Richtung. Eine Einbindung in Innovationsnetzwerke in der Automobilindust-
rie muss jedoch differenziert betrachtet werden. Aufgrund der Komplexität des Automobils
werden Endkunden als Lieferanten von Bedürfnisinformation und zur Konzeptbewertung ein-
479
Vgl. zur Bedeutung der Innovationsfähigkeit von Lieferanten Arnold (2006), S. 128.
480
An dieser Stelle sei auf den begrenzt initiierbaren Wettbewerb zwischen den Lieferantennetzwerken hin-
gewiesen, da der exklusive Zugang eines OEM zu den Lieferanten meist nicht möglich ist. Vgl. Kap. I.2.1
(1). Unter dem Gesichtspunkt des Kostendrucks kommt es auch zu horizontalen Kooperationen zwischen
OEMs über die dann in ausgewählten Segmenten gemeinsam Module beschafft werden.
481
Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 54.
482
Neben der „networked communication“ nennen die Autoren „miniaturization“, „environmental sensing“,
„embedded intelligence“ und „adaptive learning“. Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 55. Weiter wur-
de eine Untersuchung zur Nutzung virtueller Welten zur Kundenintegration in die Neuproduktentwick-
lung von Daecke (2009) vorgelegt.
483
Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 143.
bezogen;484 der positive Nutzen zur konkreten technischen Lösungsfindung wird jedoch be-
zweifelt.485
OEMs haben per Definition für absatzfähige Automobile den exklusiven Zugang zu End-
kunden. Sie nehmen in der Vernetzung von Endkunden und Lieferanten zur Entwicklung von
Innovationen aber nicht immer eine Vermittlerrolle ein. Lieferanten gehen direkt auf Endkun-
den zu und binden diese in deren Entwicklung ein.486
Es ist folglich von den OEMs zu definieren, welche Elemente des Automobils die strategi-
sche Relevanz haben, um Kapazitäten für die Wahrnehmung der Rolle als „Vernetzer“ bereit
zu stellen und diese Kompetenz zu festigen. Die erste Frage ist die nach der Markenrelevanz
der durch die Nutzer wahrgenommenen Systeme, Module und Teile im Automobil.487 So
werden sog. elektronische „Infotainmentsysteme“ zunehmend relevant.488 Zweitens drängt
sich die Frage nach dem „Externalisierungsgrad“ auf, d.h. welche Teile bzw. welche Wert-
schöpfungsschritte in welchen Umfang fremdbezogen werden. Hieraus ergibt sich eine Vier-
felder-Matrix, in die alle Elemente eines Automobils verortet werden können (vgl. Abb. II-
15).
484
Automobilhersteller nutzen dabei Websites wie z.B. Myspace, Facebook, Twitter oder Motortalk zur
Verdichtung von Erfahrungsberichten, Ideen und Lösungsansätzen. Vgl. KPMG (2009a), S. 17.
485
Vgl. Daecke (2009), S. 121. Diese Sichtweise wurde auch in Expertengesprächen geäußert.
486
Auf diesen Sachverhalt wurde von Experten in den Gesprächen hingewiesen.
487
Die Dimension der „Wahrnehmung“ von markenprägenden Systemen, Modulen und Teilen in einem
Automobil durch Endkunden wurde in Experteninterviews herausgearbeitet. In der Literatur lassen sich
Hinweise bei Becker (2007) zu premiummarkenrelevanten Modulen am Bsp. BMW finden. Vgl. Becker
(2007), S. 109.
488
Infotainment ist ein Oxymoron aus den Begriffen „Information“ und „Entertainment“. Hierunter lassen
sich z.B. Navigationssysteme subsumieren. Vgl. Bartl (2006), S. 163ff.
Externalisierungsgrad
niedrig
hoch
hoch „einfache“ „Co-Creation“

Endkunden- in „Enhanced
integration Networks“
Marken-
relevanz
Effiziente
niedrig
Fertigungs- „traditionelle“
prozesse/ Beschaffung
Outsourcing
Abb. II-15: Co-Creation von Automobilkomponenten zwischen Markenrelevanz und Externalisie-

rungsgrad
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gedanken von Becker (2007), S. 109 und
Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 143.
Bei niedriger Markenrelevanz stehen Fragen zu effizienten Fertigungsprozessen, dem Out-

sourcing (beides bei niedrigem Externalisierungsgrad) und der „traditionellen“ Beschaffung489
(bei hohem Externalisierungsgrad) im Vordergrund. In den Fällen mit hoher Markenrelevanz
wahrgenommener Komponenten und hohen Externalisierungsgrad ist es für OEMs vorteil-
haft, eine zentrale „Vernetzer“-Rolle zwischen „co-creating“ Endkunden und Lieferanten in
„Enhanced Networks“ einzunehmen.490
Es liegt nahe, dass OEMs diese Rolle in der Automobilindustrie wahrnehmen. Sie können
die höchste Integrationskompetenz einbringen und ein Gesamtbild erstellen, das auch auf-
grund der zunehmenden technischen Vernetzung und Interdependenzen der Elemente not-
wendig ist. Für OEMs ergeben sich durch die Vernetzung von Endkunden und Lieferanten
vielfältige Vorteile: Kundenbindung, intensivere Interaktion mit Lieferanten und Kunden,
Zugang zu Innovationspotenzialen, effektivere und flexiblere Anpassung an Kundenwünsche
durch Zugang zu Ressourcen der Lieferanten, etc. Diese müssen jedoch auch mit den Kosten
489
Z.B. Spot-Market-Beschaffung von Standardkomponenten.
490
Zur Vernetzung von Lieferanten, OEMs und Endkunden in einem „Innovationssystem“ vgl. auch Bullin-
ger/Warschat (2007), S. 202f.
der Vernetzung abgeglichen werden: IT-Kosten, Workshops, etc. Grundlage für die Vernet-
zung sind bereichs- und funktionsübergreifende Arbeitsweisen.491
Die Veränderungen durch die Integration des Endkunden als „Co-Creator“ und die zuneh-
mende Innovationskompetenz der Lieferanten stellt die Beschaffung vor neue strategische
Herausforderungen, die auch die interne Rolle der Beschaffung hinterfragen. So fordert
Hirschsteiner (2003):
„Die Beschaffungsunktion muss sich in den Wertschöpfungspartnerschaften von
der peripheren zur zentralen Austauschfunktion der Information, Kommunikation
und Kompetenz im Betrieb entwickeln.“ (Hirschsteiner (2003), S. 193)
Auf die Frage nach der strategischen Ausrichtung der Beschaffung bei OEMs wird im Fol-
genden eingegangen.
II.2.3 Lieferantenmanagement als strategische Ausrichtung der Be-

schaffung
Durch die gewandelten Anforderungen an die Beschaffung, muss sich diese von der „einfa-
chen“ Abwicklung von Aufträgen zu einem Wertschöpfungspartner innerhalb der OEM-
Organisation als auch gegenüber Lieferanten entwickeln. Das Lieferantenmanagement bietet
einen Ansatz, um der strategischen Ausrichtung der Beschaffung auf die Lieferantenbezie-
hung hin, gerecht zu werden.
In diesem Kapitel wird zunächst ein tieferes Verständnis für die strategische Dimension
der Beschaffung gelegt. Dabei steht zunächst das Lieferantenmanagement bzw. das Lieferan-
tenbeziehungsmanagement im Vordergrund (1). Darauf folgend werden die bereits erörterten
Ebenen der Lieferantenbeziehungen mit dem Lieferantenmanagement in Beziehung gesetzt
(2).
(1) Lieferantenbeziehungen und strategisches Beschaffungsmanagement
Das strategische Element in den Lieferantenbeziehungen stellen Erfolgspotenziale dar.492 Da-

bei stehen Aspekte des Zugriffs auf knappe Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen, die
ohne diese Beziehungen dem Unternehmen nicht vorliegen, im Vordergrund.493 Maßnahmen,
491
Vgl. Belz/Mühlmeyer (2001), S. 16. Die Beschaffung in funktionsübergreifen Organisationsformen wird
in Kap. I.2.2 (2) und (3) diskutiert.
492
Vgl. Bleicher (2004), S. 481. Hofbauer et al. (2009) und Large (2006) sprechen hierbei auch von „exter-
nen Erfolgspotentialen“. Vgl. Hofbauer et al. (2009), S. 23 und Large (2006), S. 40f.
493
Hier wird dem Gedanken des Relational View gefolgt, dass Wettbewerbsvorteile auf Basis von Bezie-
hungen zwischen Unternehmen generiert werden können. Dabei wird von überdurchschnittlichen Renten
als Quelle der Wettbewerbsvorteile gesprochen. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660f.
die hierauf ausgerichtet sind und strategischen Charakter haben, finden sich im Lieferanten-
management, das eine höhere Kategorie in der Abwicklung von Beschaffungsaufgaben dar-
stellt.494 Die Strategie des Gesamtunternehmens hat dabei für die Beschaffung eine leitende
Funktion.495
In der wissenschaftlichen Literatur wird diskutiert, dass das Lieferantenmanagement eines
von mehreren strategischen Instrumenten der Beschaffung, wie z.B. der Preis- und
Konditionenpolitik, ist.496 Kleinau (1995) präzisiert, dass das strategische Instrumentarium
der Beschaffung auf eine Beeinflussung von Strukturmerkmalen des Transaktionsumfeldes
und damit der inter- und intraorganisationalen Beziehungsmuster gerichtet ist. Diese Arbeit
folgt dem Gedanken, dass für ein strategisches Beschaffungsmanagement das Management
der Lieferantenbeziehungen zentral ist. In dieses Verständnis kann auch die Meinung von
Hofbauer et al. (2009) eingeordnet werden:
„Das Lieferantenmanagement lässt sich […] gleichsetzen mit dem Management
der Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und stellt den Kern des strategischen Be-
schaffungsmanagements dar.“ (Hofbauer et al. (2009), S. 23, Anm. J.E.D.)497
Im Zusammenhang mit dem Lieferantenmanagement werden Begriffe wie „Supplier

Relationship Management“ (SRM) und „Key Supplier Management“ (KSM) in Veröffentli-
chungen genannt. Das SRM kann synonym zum Lieferantenmanagement verstanden werden.
Eine Definition von Stölzle und Heusler (2003) verdeutlicht dies:
„Das Supplier-Relationship-Management als integrierter Managementansatz be-
inhaltet im Kern den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen, wobei
alle Verbindungen zwischen Lieferanten und Abnehmern abgebildet werden.“
(Stölzle/Heusler (2003), S. 182)
Das Supplier Relationship Management von Toyota gilt als Best-Practice-Ansatz. Toyota’s
Lieferantenmanagement beruht auf fairem Umgang, stringenter Lieferantenauswahl, effizien-
ter Integration in Entwicklungsprozesse und extensiven Entwicklungstätigkeiten, um die aus-
gewählten Lieferanten an die Standards des Toyota-Produktionssystems heranzuführen.498
Nicht unerwähnt soll bleiben, dass der Begriff des SRMs vielfach von Unterneh-
mensberatern und Anbietern von IT-Systemen verwendet wird. Auch wenn dabei strategische
494
Wagner (2000) sieht eine weitere Unterteilung in ein normatives (Ziele, Normen, Spielregeln, u.Ä.), ein
strategisches (Aktivitäten, Programme, u.Ä.) und ein operatives (Vollzug der normativen Vorgaben und
strategischen Programme) Lieferantenmanagement. Vgl. Wagner (2000), S. 176ff., ähnlich auch
Appenfeller/Buchholz (2005), S. 6ff.
495
Vgl. Large (2006), S. 56ff. und Watts et al. (1992), S. 2ff.
496
Neben dem Lieferantenmanagement und der Preis- und Konditionenpolitik werden die Beschaffungspro-
grammpolitik, die Gestaltung der Bezugspolitik, die Kommunikations-politik und die Gestaltung der Be-
schaffungsorganisation genannt. Vgl. Wagner (2000), S. 75ff.
497
Dieser Auffassung wird im Weiteren gefolgt und die Begriffe Lieferantenmanagement und Lieferanten-
beziehungsmanagement synonym verwendet.
498
Vgl. The Boston Consulting Group (2007), S. 1ff.
Aspekte eine Rolle spielen, so stehen meist administrative E-Procurement-Lösungen im Vor-

dergrund, die die datenbasierte Abwicklung der Austauschbeziehungen über die IT-Systeme
fokussieren.499
Beim Key Supplier Management (KSM) werden spezifische Maßnahmen des Lieferan-
tenmanagements auf Schlüssellieferanten konzentriert. Dies soll nicht ausschließen, dass ein
Lieferantenmanagement in der beschriebenen Form auch bei anderen Lieferantenbeziehungen
angewandt wird. Vielmehr unterstreicht das KSM, dass Lieferanten auf Basis einer Portfolio-
Analyse kategorisiert werden können und entsprechend differenzierte Ziele und Strategien
zum Tragen kommen.500
Die Auffassung von einem strategischen Lieferantenmanagement spiegelt die veränderte
Rolle des Einkaufs wider. Das Beschaffungsergebnis trägt zum Unternehmensergebnis unmit-
telbar bei. Erfolgspotenziale auf den Beschaffungsmärkten, die auf das Ergebnis einwirken,
gewinnen an Bedeutung. Der Aufbau, die Pflege und die Nutzung dieser setzen eine positive
Einstellung und ein hinreichendes Know-how der Mitarbeiter, die in Lieferantenkontakt ste-
hen, zur aktiven Beschaffungsmarktbearbeitung und zum Beziehungsmanagement voraus.
Dies wird durch Hartmann (2004) unterstrichen:
„Nicht die Lieferanten, sondern die Beziehungen zu den Lieferanten sind zu „ma-
nagen“. Das aber setzt Problembewusstsein auf beiden (!) Seiten voraus, da Be-
ziehungen durch das Fehlverhalten eines jeden Partners belastet werden können,
unabhängig davon, ob dieser auf der Kunden- oder Lieferantenseite positioniert
ist.“ (Hartmann (2004), S. 20)
Es wird deutlich, dass für ein erfolgreiches Lieferantenmanagement Voraussetzungen beim

beschaffenden Unternehmen geschaffen werden müssen; sofern diese nicht vorliegen.501
(2) Implikationen für das Lieferantenmanagement aus der Realität vernetzter Be-
ziehungen
Das Lieferantenmanagement bzw. strategische Beschaffungsmanagement stellt die Beziehun-

gen zwischen Automobilherstellern und Lieferanten ins Zentrum. Diese Beziehungen sind in
ein Netzwerk mit unterschiedlichsten Ausprägungen eingebettet. Folglich hat sich ein Liefe-
rantenmanagement in der Automobilindustrie den Herausforderungen eines Lieferantennetz-
werkmanagements zu stellen.
499
Vgl. Appenfeller/Buchholz (2005), S. 3, Arnold (2004), S. 37ff., Hirschsteiner (2003), S. 167 und
Rink/Wagner (2007), S. 57f. Rink und Wagner (2007) verweisen auf „mySAP SRM“ als eine solche
Software-Lösung. Abzugrenzen ist davon Analysesoftware wie z.B. „Supplier Intelligence“ von SAS.
500
Vgl. Hartmann (2004), S. 20.
501
Vgl. zu den Voraussetzungen Kap. III.1.2.
Das Management von Lieferantenbeziehungen, die in das Netzwerk „eingebettet“ sind, hat
Interdependenzen und Dualitäten von direkten und indirekten Netzwerkbeziehungen zu be-
achten und zu „managen“. Renz (1997) untergliedert das Netzwerkmanagement in ein „Ma-
nagement von Netzwerken“, ein „Management in Beziehungen“ und ein „Management in
Netzwerken“ (vgl. Abb. II-16).502
Metaebene Makroebene Mikroebene

Schaffung einer Mikro-
Schaffung einer Meta- Schaffung einer Makro-
position des fokalen
position des Netzwerks position des fokalen
Aktors gegenüber
gegenüber anderen Aktors im gesamten
einzelnen Aktoren im
Netzwerken Netzwerk
Netzwerk
„Management in
„Management von Beziehungen“
Netzwerken“ „Management in Netzwerken“
Märkte als Netzwerke
Netzwerkmanagement
Abb. II-16: Ausgangpunkt der Betrachtung und Ziele des Managements von Netzwerken
Quelle: leicht verändert nach Renz (1997), S. 24.
Als eine Metaebene wird das „Management von Netzwerken“ aufgefasst. Dieses wird auf das
Gesamtnetzwerk hin bezogen betrachtet. Ziel ist es, die vernetzten Wertschöpfungsketten von
Netzwerken in eine günstigere Metaposition gegenüber anderen Netzwerken zu bringen. 503
Das „Management in Beziehungen“ stellt ein fokales Unternehmen und seine Lieferanten-
beziehungen ins Zentrum der Überlegungen. Auf dieser Mikroebene ist es Aufgabe des Ma-
nagements, einzelne Lieferantenbeziehungen zu entwickeln und eine vorteilhafte Position
gegenüber den Lieferanten im Netzwerk zu schaffen. Dabei sind die Wirkungen aktueller und
potenzieller sowie direkter und indirekter Beziehungen relevant.504
Die Ebenen sind jedoch keineswegs isoliert und nur Ausganspunkt der Betrachtungen zum
Netzwerkmanagement. Eine Emergenz dieser auf eine zwischengelagerte Makroebene kommt
der Realität näher. Renz (1997) formuliert dazu:
502
Vgl. Renz (1997), S. 24ff.
503
Vgl. Renz (1997), S. 25 und dortige Quellen. Insbesondere Vier (1996), S. 33.
504
An dieser Stelle zeigen sich Übereinstimmungen mit der Auffassung, dass beziehungsbezogene Entschei-
dungen und Handlungen auf Portfolioebene Auswirkungen auf andere Beziehungen haben können. Vgl.
Peitz (2002), S. 126.
„Sobald man sich […] beim Management von Netzwerken - wie häufig üblich -
auf den für das gesamte [Netzwerk] besonders bedeutsamen fokalen Akteur kon-
zentriert, findet ein Wechsel von der Meta- auf die Makroebene statt.“ (Renz
(1997), S. 25f.)
Das Verständnis von einem „Management in Netzwerken“ erscheint aufgrund der Eigen-
schaften der Automobilindustrie im Rahmen dieser Arbeit als weiterführend. Ein „Manage-
ment von Netzwerken“ durch die Einnahme einer „Vogelperspektive“ der fokalen OEMs er-
scheint für viele Beschaffungsmärkte nicht uneingeschränkt möglich. Erstens lässt die teilwei-
se Überlappung der Supply Chains bzw. Nets die Initiierung von Wettbewerb zwischen Liefe-
rantennetzwerken, die von fokalen OEMs aus „Vogelperspektiven“ gesteuert werden, in den
meisten Beschaffungssegmenten als nicht vollständig erreichbar erscheinen, da sie eine Ex-
klusivität der Lieferanten für einzelne OEMs voraussetzt. Zweitens erscheint die Legitimation
zur Führung eines Gesamtnetzwerks ausschließlich durch einen OEM aufgrund der Verschie-
bung der Machtrelation zwischen OEMs und Lieferanten zu schwinden. So übernehmen Sys-
temlieferanten in vielen Fällen bereits weite Teile des Lieferantennetzwerkmanagements und
bilden neben den OEMs als Kunden zentrale Machtzentren gegenüber Vorlieferanten.505 Aber
auch hier findet durch die Konzentration auf einen fokalen Systemlieferanten ein Wechsel
von der Meta- auf die Makroebene statt.
Analog zu der Metaebene vollzieht sich eine Verschiebung der Betrachtung von der Mik-
roebene auf die Makroebene. Der OEM muss, um einzelne Netzwerkbeziehungen zu handha-
ben, das Gesamtnetzwerk mit einbeziehen.506 Ziel eines solchen „Managements in Netzwer-
ken“ ist schließlich die Schaffung einer Makroposition des fokalen OEMs gegenüber den Lie-
feranten im gesamten Netzwerk. Dabei wird das „Management in Beziehungen“ nicht aufge-
geben, sondern wird Bestandteil des „Managements in Netzwerken“. In diesem Verständnis
werden die Lieferantensegmente in Summe als ein Netzwerk des fokalen OEMs interpretiert.
Schließlich folgt aus den Überlegungen für die Automobilindustrie, dass es zwei zentrale und
verbundene Ebenen des Lieferantennetzwerkmanagements gibt. Anhand folgender Beispiele
soll die Verbundenheit zwischen den Ebenen aufgezeigt werden. Als „Management in Bezie-
hungen“ sind nachstehende Handlungen der OEMs interpretierbar:
Aufgrund der Konzentration der OEMs auf die Zusammenarbeit mit Schlüssellieferanten
werden die Beziehungen zu diesen intensiviert. Schlüssellieferanten übernehmen dann
auch größtenteils das Management der vorgelagerten Lieferanten von den OEMs.507
505
Vgl. Keijzer (2007), S. 78 und bestätigt in Experteninterviews.
506
Vgl. Renz (1997), S. 26.
507
Vgl. Kurek (2004), S. 22f.
Beim Eintreten neuer Branchen in die Lieferantenmärkte, wie z.B. bei alternativen An-
triebskonzepten, arbeiten OEMs zunächst intensiver mit einzelnen Unternehmen zusam-
men.508
Die Entwicklungen sind in den Makro-Kontext des „Managements in Netzwerken“ zu stellen:
Das Netzwerkmanagement der OEMs konzentriert sich zunehmend auf die Zusammenar-
beit von OEMs, Systemlieferanten und Entwicklungsdienstleistern.
Hersteller initiieren einen intensiveren Wettbewerb zwischen bestehenden Lieferanten.
Die umfangreichen Selektionsprozesse verkleinern das Lieferantenportfolio bzw. es

kommt zu einer „Ausdünnung“ von direkten Beziehungen des OEMs im Netzwerk.
Das Verständnis des „Lieferantenmanagements in Netzwerken“ bindet die einzelnen Bezie-

hungen bzw. das „Management in Beziehungen“ mit ein. Es reflektiert die Mehrebenen-
Struktur der Lieferantenbeziehungen und bietet daher einen weiterführenden Erklärungsrah-
men für die OEM-Lieferantenbeziehungen.
II.3 Zwischenbetrachtung: Partnerschaftliche Netzwerkstruktu-

ren – die Fortschreibung einer Historie
Im Rahmen der Gesamtzielsetzung der Arbeit wurden in Teil I der Kontext und in Teil II die
Struktur der OEM-Lieferantenbeziehungen herausgearbeitet. Hierauf aufbauend wird in Teil
III die zielgerichtete Entwicklung der Beziehungen fokussiert. An dieser Stelle werden darauf
hinleitend die historischen Veränderungen der Beziehungsstruktur kurz erörtert. Veränderun-
gen sind seit dem Beginn der Automobilindustrie bekannt. Die historischen Entwicklungen
lassen sich in einer Gegenüberstellung von der Struktur der Beziehungen und dem OEMs und
Lieferanten übergreifenden Integrationsgrad509 der Wertschöpfung darstellen (vgl. Abb. II-
17).
508
Vgl. Maier (2010), S. 62ff.
509
Integration bezeichnet hier die Konzentrierung von Wertschöpfungsstufen bei Herstellern und/oder
OEMs durch endogene (unternehmensinterner Aufbau) oder exogene Tätigkeiten (vor- bzw. rückwärtsge-
richtete Unternehmensintegrationen und -desintegrationen).
koordinierte integrierte pyramidal hierarchische partnerschaftliche

Handwerks- Massen- hierarchische Netzwerk- Netzwerk-
Beziehungen
Struktur der
fertigung produktion Massenproduktion struktur struktur

Integrationsgrad
Zeit
ca. 1885 heute
Anm.: graue Flächen stehen für OEM(-s), weiße Flächen stehen für Zulieferer
Abb. II-17: Historische Beziehungsstrukturen und Integrationsgrade in der Automobilindustrie

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Bartelt (2002), S. 23, Schonert/ Rennemann
(2005), S. 133 und Schonert (2007), S. 35.
Schonert (2007) hat diese Entwicklungen zusammengeführt und die Historie einer Analyse
unterzogen:510
In einer ersten Phase zwischen ca. 1885 bis ca. 1915 war eine hohe Desintegration zwi-
schen Herstellern und Lieferanten zu beobachten.511
Es folgte bis 1950 eine Phase sehr hoher vertikaler Integration, die u.a. durch den Beginn
der Ford’schen Massenproduktion sowie damit verbundener Skaleneffekte gefördert wur-
de.512
Nach dem zweiten Weltkrieg wurde das Automobil für eine breitere Masse der Bevölke-
rung bezahlbar. Durch die begrenzten Kapazitäten der Hersteller wurden einzelne Ferti-
gungsschritte an externe Lieferanten vergeben, um den Ausstoß an Automobilen erhöhen
zu können. Als Folge entwickelten sich hierarchische Strukturen bei abnehmender vertika-
ler Integration.
510
Das Markenbewusstsein der Kunden, die Diversifikation der Kundenwünsche und der Fokus der Herstel-
ler auf markenprägende Teile und Wertschöpfungsschritte haben diesen Prozess begünstigt. Die flexible
und kostenbewusste Massenproduktion wurde von den OEMs hierarchisch in einem Netzwerk gesteuert.
Vgl. Schonert (2007), S. 34ff. und dort genannte Literatur.
511
Die niedrige Fertigungstiefe in diese Zeit ist mit der hohen Anzahl an zuliefernden Handwerksbetrieben
zu erklären, die in der Lage waren Sonderwünsche für die Kunden des damaligen Luxusgutes Automobil
zu fertigen. Den OEMs kam eine koordinative Rolle zu.
512
Die OEMs fertigten Teile und Module bis hin zum kompletten Automobil weitestgehend durch Eigenleis-
tung. So gehörten Ford u.a. Kautschukplantagen in Südamerika zur Herstellung von Reifen. Vgl. Oster-
loh/Frost (2006), S. 194.
Diese Tendenz verstärkte sich weiterhin, so dass man ab ca. 1990 von sehr hoher Desin-
tegration sprechen kann, die die Automobilindustrie prägte. Die OEMs waren und sind
bemüht ihre Kernkompetenzen herauszuarbeiten und sich auf diese zu konzentrieren.
Die aktuellen Entwicklungen schreiben die historischen Entwicklungen der Beziehungs-

strukturen fort.513 Waren seit ca. 1990 die Strukturen durch ein hierarchisches Netzwerk
geprägt, das von einem hegemonialen OEM geführt wurde, so kann man heute von einem
partnerschaftlichen Netzwerk sprechen, das aber weniger direkte Lieferanten als in der
Vergangenheit beinhaltet. Einzelne Lieferanten befinden sich aufgrund ihrer Kompetenzen
und Marktmacht in einer Wertschöpfungspartnerschaft auf Augenhöhe mit den OEMs.514
Die Partnerschaften werden durch Selektionsprozesse herausgearbeitet und münden in der
Stärkung von strategischen Lieferanten bzw. Systemlieferanten.515 Hinzu treten vielseitige
Leistungsverflechtungen zwischen OEMs und Lieferanten.
Nach einer Phase der hohen vertikalen Desintegration lassen sich nun wieder vermehrte Integ-
rationstendenzen beobachten. Folgende Gründe können hierfür angeführt werden:
Joint-Ventures werden geschlossen, um neue Technologien und somit Exklusivität am Lie-
ferantenmarkt zu sichern.516
Eintritt und Ausbau der Geschäftstätigkeit in neuen Ländern erfordert z.T. eine vorläufig
höhere Eigenfertigung, da die lokalen Lieferantenmärkte noch nicht entwickelt sind.517
Lieferanten integrieren durch endogenen Ausbau ihrer Leistungen oder exogene Über-
nahmen die Leistungen ihrer Vorlieferanten in ihre Wertschöpfungsstufen, um den stei-
genden Anforderungen der OEMs gerecht zu werden.518
Lieferanten ziehen Beteiligungen an OEMs in Betracht, um sich strategisch neu zu positio-
nieren.519 Es würden „Allrounder“ entstehen, die im B2C- als auch im B2B-Geschäft tätig
sind.
513
Diese Beobachtungen heben sich insofern von denjenigen von Schonert (2007) ab, indem sie diese um die
ansteigende Integrationstendenz und die Veränderung des Netzwerks von einer hierarchischen zu einer
partnerschaftlichen Struktur ergänzen.
514
515
In Expertengesprächen konnte herausgearbeitet werden, dass Systemlieferanten weite Teile des Manage-
ments der vorgelagerten Lieferanten übernehmen und dass die Beziehungen zu den Systemlieferanten zu-
künftig eine steigende „Intensität“ erfahren werden.
516
So gehen die großen Automobilhersteller weitestgehend exklusive Partnerschaften mit Batteriespezialis-
ten ein, um das „Rennen“ um die besten Speicherlösungen zu gewinnen. Vgl. Maier (2010), S. 66.
517
Vgl. Tilson (1999), S. 305, Büchner (2003), S. 31f und Lang et al. (2008), S. 26.
518
Vgl. Wagner (2003), S. 38f.
519
Vgl. Herz/Goffart (2009), o.S.
Zwischen OEMs und Lieferanten bilden sich neue integrative Formen der Zusammenarbeit
– sog. Konfluenzräume – heraus, in denen Ressourcen zum gegenseitigen Vorteil in physi-
scher und/oder virtueller Nähe genutzt werden.520
In Teil II wurde aufgezeigt, dass die Lieferantenbeziehungen der zentrale Bezugspunkt für ein
strategisches Beschaffungsmanagement der OEMs sind. Das dominierende Strukturmerkmal
der Lieferantenbeziehungen sind partnerschaftliche Netzwerke in die dyadische Beziehungen
eingebettet sind. Einerseits werden OEMs mit Strukturen und Strukturveränderungen kon-
frontiert, andererseits entwickeln sie durch ihr Handeln die Strukturen selber. Dem Lieferan-
tenmanagement der OEMs im Netzwerk kommt daher eine bedeutende Entwicklungsfunktion
zu. Die Entwicklung der Lieferantenbeziehungen durch die OEMs ist daher zentrales Thema
des folgenden Teil III der Arbeit.
520
Reichhuber (2010) unterscheidet „Pull“-Formen (z.B. verlängerte Werkbank, Resident Engineer, Ent-
wicklungspartner) und „Push“-Formen (mentale Differenzierung zur firmenübergreifenden Zusammenar-
beit und mentale Differenzierung innerhalb der Unternehmensgrenzen, Think Tanks) des fokalen OEM,
um Konfluenzräume zu gestalten. Vgl. Reichhuber (2010), S. 156ff. Zenger/Hesterly (1997) sprechen von
einem Trend zum Markt (kommend aus hierarchischen Formen) und einem Trend zur Hierarchie (kom-
mend aus dem Markt). Für die Automobilindustrie wird hier von einer Zunahme hierarchischer Bezie-
hungsformen zwischen unabhängigen Unternehmen (OEMs und Lieferanten) im Netzwerk gesprochen,
die als Integrationstendenz im getroffenen Verständnis aufgefasst werden. Vgl. Zenger/Hesterly (1997),
S. 212.
136 Teil III: Entwicklung der Lieferantenbeziehungen von Automobilherstellern
Teil III: Entwicklung der Lieferantenbeziehungen von Auto-

mobilherstellern
Die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen stellt das zentrale Anliegen eines Lieferanten-
managements dar. Die Beschaffung greift hier gestaltend in das Lieferantennetzwerk unter
Beachtung der Herausforderungen und der daraus abgeleiteten Ziele ein.521 Durch die Wert-
schöpfungsverschiebung, wie in FuE und Produktion, intensivieren OEMs die Zusammenar-
beit im Netzwerk mit ausgewählten Lieferanten.522 Die Veränderungstreiber – insbesondere
technologische – verändern nicht nur einzelne Segmente des Beschaffungsmarkts, sondern
erzeugen Dynamik im ganzen Lieferantennetzwerk. Ziel der vorliegenden Arbeit an dieser
Stelle ist es daher, aufbauend auf einem theoriebasierten Verständnis der Logik und der Dy-
namik von Entwicklungen, ein Managementsystem für die Entwicklung der Lieferantenbezie-
hungen der OEMs zu erarbeiten.
Teil III dieser Arbeit baut auf den Erkenntnissen aus den Teilen I und II zu Kontext und
Struktur der Beziehungen auf. Er untergliedert sich in zwei thematische Blöcke. Im ersten
Block geht es zunächst um eine Einordnung der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen.
Darauf aufbauend wird ein grundlegendes Verständnis für die Entwicklung von Lieferanten-
beziehungen in Netzwerken gelegt (Kap. III.1). Im zweiten Block wird das Managementsys-
tem zur Entwicklung von Lieferantenbeziehungen im Netzwerk vorgestellt (Kap. III.2).
Dieses System beinhaltet Ziele, die OEMs mit dem Lieferantenmanagement in Netzwerken
verbinden, als auch Funktionen der Beziehungsentwicklung.
III.1 Einordnung und Verständnis der Entwicklung von Lieferan-

tenbeziehungen
In diesem Kapitel wird zunächst dargelegt, dass die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen
im Netzwerk eingebettet ist (Kap. III.1.1). Netzwerkentwicklung und Entwicklung dyadischer
Beziehungen sind unmittelbar verknüpft. Eine zielorientierte Entwicklung der Lieferantenbe-
ziehungen in der Automobilindustrie muss diesen Netzwerkkontext integrieren. Anspruch an
die Entwicklung der Lieferantenbeziehungen ist es, den identifizierten Herausforderungen der
OEMs gerecht zu werden. Hierzu müssen Voraussetzungen bei OEMs als auch im Netzwerk
vorliegen. Diese Voraussetzungen lassen sich als Metakompetenzen bezeichnen. Im disku-
tierten Zusammenhang mit den Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie wird daher
521
Vgl. Boutellier/Corsten (2002), S. 39.
522
Vgl. Batran (2008), S. 168f.

Teil III: Entwicklung der Lieferantenbeziehungen von Automobilherstellern 137
spezifisch auf die Netzwerk-Kompetenz eingegangen (Kap. III.1.2). Ein fundiertes Verständnis
für die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in Netzwerken wird im dritten Teil des Kapi-
tels gelegt (Kap. III.1.3).
III.1.1 Das Netzwerk als Ort der Entwicklung von Lieferanten-

beziehungen
Das beschaffungsmarktorientierte Handeln der OEMs und im spezielleren die zielgerichtete

Entwicklung von Lieferanten kann sich primär auf einzelne Beziehungen oder primär auf das
Gesamtnetzwerk richten. Die Wirkungen zeigen sich auf beiden Ebenen. Im ersten Teil dieses
Kapitels wird daher vertieft auf das Zusammenwirken von Lieferantenmanagement und
Netzwerkmanagement eingegangen (1). Der zweite Teil behandelt die Reichweite des Liefe-
rantennetzwerkmanagements (2).
(1) Lieferantennetzwerkmanagement – Das Management von Lieferanten-

beziehungen in Netzwerken
Das getroffene Verständnis eines Lieferantenmanagements im Netzwerk und die Feststellung,

dass Lieferantenmanagement im Kern die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen ist, las-
sen die Frage aufkommen wie die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen im Netzwerk-
kontext der OEMs zu verstehen ist.
Wenn das Lieferantenmanagement im Netzwerk alle Ebenen der Lieferantenbeziehungen
einschließt, so hat dies konkrete Folgen für das Management. Erstens haben alle Maßnahmen,
ob diese nun einzelne oder mehrere Beziehungen betreffen, direkte oder indirekte Folgen für
andere Beziehungen im Lieferantennetzwerk. Das Lieferantenmanagement im Netzwerk ist
insofern das Netzwerkmanagement auf den Beschaffungsmärkten.523
Zweitens muss daraus geschlossen werden, dass die Entwicklung von Lieferantenbezie-
hungen auch Folgen für die Entwicklungen weiterer Beziehungen hat. Dies lässt den Schluss
zu, dass die Entwicklung von einzelnen Lieferantenbeziehungen im Netzwerk die Entwick-
lung des gesamten Lieferantennetzwerks stimuliert. Folglich ist die Entwicklung der Lieferan-
tenbeziehungen die Entwicklung der Lieferantennetzwerke und vice versa.
523
Technologische Entwicklungen haben aufgrund des hohen Vernetzungsgrades durch elektronische Sys-
teme im Automobil rekursive Auswirkungen, die die Komponenten von anderen Lieferanten betreffen.
Ein Bsp. ist die Vernetzung interner und externer Multimediakomponenten. Vgl. Wallentowitz/Reif
(2006), S. 482ff. Ein weiteres Bsp. ist die Vernetzung des Reifens in das Gesamtsystem Fahrzeug im Zu-
sammenwirken z.B. mit Chassis, Fahrzeugumfeldsensorik, Reifensensoren oder Bremsen. Vgl.
Breuer/Bill (2006), S. 61.
Sydow (2006) geht auf das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netz-
werkentwicklung ein. Er zieht den Schluss, dass Netzwerkmanagement in einem rekursiven
Verhältnis zur Netzwerkentwicklung steht.
„Netzwerkmanagement [hat] notwendig Netzwerkentwicklung zur Folge […],
und zwar unabhängig davon, wie diese Entwicklung zu bewerten - zu evaluieren -
ist.“ (Sydow (2006), S. 421, Anm. J.E.D.)
Seine Überlegungen basieren auf der Strukturationstheorie. Danach ist die Entwicklung des
Netzwerks als ein rekursives Wechselspiel zwischen Netzwerkstruktur und dem prozessualen
Verhalten der Akteure zu verstehen.524 Die Netzwerkentwicklung wird definiert als ein Inei-
nandergreifen täglichen Managementhandelns und einzelner entwicklungsintendierter Instru-
mente.525 Bellmann/Hippe (1996) ordnen das Handeln auf eine „Mikroebene“ und die Struk-
tur auf eine „Makroebene“ des Beziehungsgeflechts ein:
„Das Beziehungsgeflecht, welches die […] Akteure einbettet, determiniert deren
Verhalten maßgeblich. Das Handeln auf der Mikroebene wird durch die […]
Struktur auf der Makroebene beeinflusst und vice versa.“ (Bellmann/Hippe
(1996), S. 14, Anm. J.E.D.)
Das Lieferantenmanagement der OEMs beinhaltet eine stete Überprüfung der Lieferentenba-
sis, den Eintritt neuer Lieferanten in das Netzwerk und Verschiebungen der Intensität von
bestehenden Lieferantenbeziehungen. Das Lieferantennetzwerk stellt sich somit durch das
bewusste und unbewusste Verhalten der Netzwerkakteure als eine hoch dynamische Struktur
dar.526
Basierend auf diesen Überlegungen wird im Folgenden unter Lieferantennetz-
werkmanagement in einem umfassenden Verständnis das Management in Liefe-
rantennetzwerken verstanden, das im Kern die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen bzw.
Lieferantennetzwerken erstens durch tägliches Managementhandeln und zweitens durch ent-
wicklungsintendierte Interventionen beinhaltet. Das Netzwerk ist daher im Weiteren der zent-
rale Bezugspunkt zur Analyse der Entwicklungen von Lieferantenbeziehungen der Automo-
bilhersteller. Ein tieferes Verständnis für die Reichweite des Managements der Lieferanten-
netzwerke wird im Folgenden aufgebaut.
524
Vgl. auch Peitz (2002), S. 37. Die Autorin vertritt die gleiche Meinung wie Sydow (2006).
525
„Idealiter wird die Netzwerkentwicklung nicht bestimmten (transorganisationalen) Entwicklungspro-
grammen überantwortet, sondern als Aufgabe alltäglichen Managementhandelns betrachtet. Dies schließt
freilich nicht aus, dass in besonderen Situationen spezielle, dann allerdings strukturationstheoretisch in-
formierte, auf eine transorganisationale Entwicklung zielende Interventionen zum Einsatz gelangen.“
(Sydow (2006), S. 436).
526
Vgl. Peitz (2002), S. 38. Zur Dynamik von Netzwerken vgl. auch Kutschker/Schmid (1995), S. 13.
(2) Reichweite des Lieferantennetzwerkmanagements
Die Reichweite des Lieferantennetzwerkmanagements bezieht sich auf die zeitliche, räumli-
che und inhaltliche Effektivität planvoller Entscheidungen, die im Rahmen eines „Manage-
ments in Lieferantennetzwerken“ getroffen werden. Die Entscheidungsproblematik wird
durch zunehmende Dynamik, Komplexität und Intransparenz sowohl ausgelöst als auch be-
einflusst.527 Es entwickelt sich ein strukturelles Zeitproblem für das Management. Karrer
(2005) verdeutlicht dies:
„Da der Entscheidungsfindung in der Praxis meist eine schrittweise (reduk-
tionistische) Verdichtung der Realität auf relativ einfache und überschaubare
Sachverhalte vorausgeht, wird mit wachsender Intransparenz und Komplexität für
die Aufgabe immer mehr Zeit benötigt. Gleichzeitig bewirkt die zunehmende Dy-
namik, dass die Reaktionszeit, die dem Entscheider de facto zur Verfügung steht,
immer weiter sinkt.“ (Karrer (2005), S. 56)
Im komplexen, hoch dynamischen System der Lieferantennetzwerke ergeben sich somit fun-
damentale zeitliche Steuerungsproblematiken.528 Zusätzlich sind die Handlungen der Liefe-
ranten nicht immer vollständig für die OEMs erkennbar und erzeugen Intransparenz in der
Wertschöpfung. Die Lieferantennetzwerke der OEMs sind hierzu zu komplex.529 Grundsätz-
lich ergibt sich die Problematik, dass die Fähigkeiten des Managements, Informationen auf-
zunehmen und zu verarbeiten, beschränkt sind.530 Die Entscheidungen des Managements be-
ruhen insofern immer auf einem gewissen Grad an Unsicherheit. Aufgabe ist es trotz der Un-
sicherheit, die Handlungsfähigkeit des Unternehmens auf den Beschaffungsmärkten zu si-
chern.
Durch die Informationsproblematik wird eine zusätzliche Erörterung des Mana-
gementbegriffs erforderlich. Unter Management soll die professionelle durch den Eingang
von Wissen angereicherte Führung von Organisationen verstanden werden.531 Aufgrund der
erörterten Auflösung der Grenzen zwischen OEMs und Lieferanten sowie der Verschiebung
der Wertschöpfungsanteile schließt eine effektive Organisationsführung der OEMs notwendi-
gerweise Lieferantennetzwerke in die Betrachtung mit ein. Das Spektrum der verschiedenen
Ansätze zur Führung von Organisationen - und eben auch Lieferantennetzwerken als spezifi-
scher Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie - lässt sich zu zwei extremen Ansät-
527
Vgl. Karrer (2005), S. 55.
528
Bleicher (2004) spricht von einer „Zeitschere“, d.h. von einer bei zunehmender Komplexität und Dyna-
mik wachsenden Schere zwischen benötigter und verfügbarer Reaktionszeit des Managements. Vgl. Blei-
cher (2004), S. 45.
529
Vgl. Ostertag (2008), S. 39.
530
Vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer (2009), S. 33.
531
Vgl. Dumont du Voitel/Roventa (2002), S. 309. Ähnlich auch Kirsch (1996), S. 180.
zen verdichten: dem Voluntarismus und dem Determinismus.532 Diese zeigen die Reichweite
des Lieferantennetzwerkmanagements an.
Die Beziehungen der OEMs in den Lieferantennetzwerken ist dem Voluntarismus zufolge
direkt durch den freien Willen (lat.: voluntas) der Entscheider umfassend plan- und steuerbar.
Es wird folglich eine generelle Gestaltbarkeit der Netzwerke und der Beziehungen der fokalen
OEMs, die in diese eingebettet sind, angenommen. Als klassischer voluntaristischer Mana-
gementansatz kann die sequentielle Handlungsfolge der Phasen Analyse, Planung, Implemen-
tierung und Kontrolle angesehen werden.533 Dabei dominiert die Frage nach der Erarbeitung
einer optimalen Positionierung der Organisation des Lieferantennetzwerks gegenüber anderen
Organisationen. Die Frage nach der Machbarkeit bzw. Erreichbarkeit der Position wird nach-
rangig betrachtet. Diese Auffassung zeigt Anknüpfungspunkte mit dem für die vorliegende
Arbeit abgelehnten Verständnis eines „Managements von Lieferantennetzwerken“, welches
aufgrund des eingeschränkten Handlungsrahmens der OEMs im Netzwerk als nicht durch-
führbar klassifiziert wurde.
Auf der anderen Seite steht das Führungsverständnis des Determinismus. Dabei wird aufgrund
der Umfeld- und Innenkomplexität von Organisationen eine plandeterminierte Steuerung von
Organisationen generell verneint.534 Die Organisation und ihre Teileinheiten passen sich den
Umfeldbedingungen an, die vorgegeben und nicht geregelt beeinflussbar sind. Eine systemati-
sche planvolle Entwicklung von Lieferantenbeziehungen im Netzwerk kann somit nicht statt-
finden. Der Ansatz beruht vielmehr auf der ausschließlichen Selbststeuerungsfähigkeit de-
zentraler Entscheidungseinheiten. Diese Auffassung widerspricht ebenso dem getroffenen
Verständnis eines „Managements in Lieferantennetzwerken“. Eine jeglichen Führungsspiel-
raum für OEMs in Lieferantennetzwerken negierende These kann nicht aufrechterhalten wer-
den.535
In der Literatur lassen sich zu den beiden Ansätzen weitere Kritiken finden.536 So formu-
liert z.B. Wilkinson (2001) zur aus seiner Sicht eingeschränkten - also nicht unmöglichen -
Steuerbarkeit von Netzwerken:
„Our ability to control and manage the development of networks is limited al-
though the marketing literature has tended to assume away the problem.” (Wilkin-
son (2001), S. 41)
532
Vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer (2009), S. 32f., Kirsch et al. (2009), S. 11ff., Lattwein (2002), S. 90f.,
Ringlstetter (1988), S. 53.
533
Vgl. Lattwein (2002), S. 92.
534
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 554.
535
Renz (1997) vertritt die Meinung, dass strategisches Handeln im Netzwerk Einfluss hat und somit Wir-
kung entfaltet: „Gleichwohl ist das strategische Manöver natürlich Ergebnis der Strategien und Einfluss-
nahmen der Partialsysteme und insofern nicht als zufällig oder beliebig anzusehen.“ Renz (1997), S. 189.
536
Vgl. Karrer (2005), S. 58, Sydow (2007), S. 422 und Welge/Al Laham (2003), S. 31f.
Als Konsequenz wird der Mittelposition des „gemäßigten Voluntarismus” gefolgt.537 Kirsch
(1991, 2009), der diese Sichtweise anlehnend an die Überlegungen von Etzioni (1968) ge-
prägt hat, entwickelt aus der Denkschule des Voluntarismus und des Determinismus eine Syn-
these.538 Der gemäßigte Voluntarismus versteht den Wandel von Organisationen als ein Zu-
sammenwirken von unkontrollierten Entwicklungen und der bewussten Kontrolle der Füh-
rung. Obwohl Organisationen prinzipiell als durch Willensakte veränderbar angesehen wer-
den, bleibt der gemäßigte Voluntarismus bezüglich einer bewusst gesteuerten Entwicklung
skeptisch. Vieles in Organisationen beruht nicht auf planvollen Führungsentscheidungen.
Gleichwohl lässt sich die Richtung der Organisationsentwicklung bewusst steuern.539
Die Reichweite des Lieferantennetzwerkmanagements ist daher nicht unbegrenzt. Sie liegt
in der Synthese des gemäßigten Voluntarismus. OEMs können durch ihre Willensakte zu ei-
ner Entwicklung des Netzwerks beitragen. Dies ist auch, wie die Ausführungen gezeigt haben,
in einem maßgeblichen Umfang möglich. Lieferanten und das erörterte weitere Umfeld der
Automobilindustrie wirken aber ebenso auf die Netzwerke ein. Das Zusammenwirken der
vielfältigen dynamischen Einflüsse erzeugt Komplexität, die dem Lieferantennetzwerk-
management der OEMs durch den gemäßigten Voluntarismus realitätsnah zugänglich ge-
macht werden kann.540
III.1.2 Voraussetzungen für die Entwicklung von Lieferantenbeziehun-

gen in Netzwerken
Zu den Voraussetzungen eines effektiven und effizienten Managements der Entwicklung von
Lieferantenbeziehungen in Netzwerken zählen die Veränderungs-, die Segmentierungs-, die
Vernetzungs- und die Infrastrukturkompetenz. Sie stellen die Bestandteile des Modells der
Netzwerk-Kompetenz von Reiß (2001) dar, das an dieser Stelle am Beispiel der Automobilin-
dustrie stellvertretend für eine große Zahl an Modellen entfaltet und diskutiert werden soll
(vgl. Abb. III-1).541
537
Mit dem „gemäßigten Voluntarismus” zeigt der St. Galler Ansatz des „evolutionären Managements“
Überschneidungen im Verständnis von begrenzt bewusst planbaren zweckorientierten Organisation. Vgl.
Bleicher (2004), S. 61, Kirsch (1991), S. 274, Ringlstetter (1988), S. 53 und Ulrich (1968), S. 186ff.
538
Kirsch (1991) spricht vom Kollektivismus bzw. vom kollektiven Ansatz statt vom Determinismus. Vgl.
Kirsch (1991), S. 271ff. und auch Kirsch et al. (2009), S. 12.
539
Vgl. Kirsch (1991), S. 271ff., Kirsch et al. (2009), S. 11ff. und Ringlstetter (1988), S. 53.
540
Zum Einfluss der Komplexität auf die Handhabbarkeit von Organisationen vgl. Ringlstetter (1988), S. 52
und Ringlstetter (1995), S. 116.
541
Vgl. Reiß (2001), S. 149ff. Alternativ sei auch auf das Modell von Wojda et al. (2006), S. 15ff. verwie-
sen. Eine Übersicht über verschiedene Modelle und Ansätze der Kooperations-, Netzwerk-Kompetenz
und vergleichbarer Kategorien liefern Oelsnitz/Graf (2006), S. 85ff.
Netzwerk-Kompetenz
Segmentierungs- Vernetzungs- Infrastruktur-

kompetenz kompetenz kompetenz
Veränderungskompetenz
Abb. III-1: Netzwerk-Kompetenz und deren Bestandteile

Quelle: leicht verändert nach Reiß (2001), S. 150.
Wie die Ausführungen zeigen werden, ist die Zuschreibung der Netzwerk-Kompetenz auf
einzelne Kompetenzträger vielschichtig.542 Im Rahmen dieser Arbeit betrifft dies Mitarbeiter,
Gruppen, die Gesamtorganisation der OEMs und der Lieferanten sowie die Lieferantennetz-
werke selbst. Aus der Perspektive der fokalen OEMs erscheint es naheliegend, dass zunächst
die OEMs selbst Träger der Netzwerk-Kompetenz sein müssen, um in der Folge darauf ein-
zuwirken, dass Lieferanten und Lieferantennetzwerke selbst Netzwerk-Kompetenzen entwi-
ckeln.543
Die Netzwerk-Kompetenz wird im Folgenden als Metakompetenz eingeordnet. Die Verän-
derungskompetenz fungiert als umfassende Basis des Modells und wird daher ebenso als Me-
takompetenz beschrieben (1). Anschließend wird auf die Segmentierungs-, die Vernetzungs-
und die Infrastrukturkompetenz als Säulen der Netzwerk-Kompetenz eingegangen (2).
542
Zu einer Einteilung in eine Makro-Ebene (Kernkompetenzen, Reputation, Management), eine Meso-
Ebene (Kooperations-Mindset, Erwartungen, Attribution) und eine Mikro-Ebene (Verhalten, Einstellun-
gen, Know-how), die miteinander verbunden sind, kommen Oelsnitz/Graf (2006), S. 92ff. Wagner (2000)
fordert, dass die Voraussetzungen für ein Lieferantenmanagement ganzheitlich bei Mensch, Technik und
Organisation gleichermaßen ansetzen müssen. Vgl. Wagner (2000), S. 179.
543
Vergleichbar argumentiert Peitz (2002), dass neben den Kompetenzen, die die Netzwerkmitglieder ein-
bringen, „komplementäre Vernetzungskompetenz“ im Netzwerk selbst erst im Zeitablauf entstehen kann
und somit zur Identitätsbildung des Netzwerks beiträgt. Vgl. Peitz (2002), S. 249.
(1) Metakompetenzen Netzwerk- und Veränderungskompetenz
Netzwerk-Kompetenz ist die Grundlage eines Lieferantenmanagements der Auto-

mobilhersteller in Netzwerken. Dabei darf der Blick nicht zu flüchtig und zu kurz sein. Die
spezifischen Eigenschaften von Netzwerkbeziehungen sind zu berücksichtigen. So ist Koope-
rationsfähigkeit nicht mit der komplexeren Vernetzungsfähigkeit zu verwechseln. In Lieferan-
tennetzwerken geht es darum duale Verhaltensmuster, wie z.B. adversative als auch koopera-
tive Verhaltensmuster, zu zeigen.544
Kompetenzen, die die Voraussetzungen für ein umfassendes Lieferantennetz-
werkmanagement sind, stellen Metakompetenzen dar. Der Begriff der Metakompetenz wird
vielfältig und z.T. auch kontrovers aufgefasst.545 So wird dieser in der Kompetenzforschung
unter dem Gesichtspunkt der strategisch ausgerichteten Lernfähigkeit eines Unternehmens
behandelt. Von unterschiedlichen Betonungen abgesehen ist den Strömungen jedoch weitest-
gehend gemein, dass Metakompetenzen als übergeordnete Instanzen u.a. des Lernens, der
Flexibilität und der Selbststeuerung verstanden werden.546 Dadurch kommt ihnen aus ressour-
cen- und kompetenzorientierter Sicht strategische Relevanz zu. Rasche (1994) unterstreicht
dies wie folgt:
„“Metakompetenzen“ repräsentieren das Managementpotenzial zur Selbst-
steuerung und Adaption, weshalb sie vor dem Hintergrund der akzelerierenden
Wettbewerbsdynamik vermehrt als die „wirklichen“ Erfolgspotenziale einer Un-
ternehmung diskutiert werden.“ (Rasche (1994), S. 159)
Metakompetenzen stellen Vorsteuergrößen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen dar. In

der Definition von Heery und Noon (2001) wird die breite Relevanz von Metakompetenzen
noch einmal deutlich:
“Meta-competencies are 'overarching' competencies that are relevant to a wide
range of work settings and which facilitate adaptation and flexibility on the part of
the organization. Meta-competencies are usually said to include learning, adapt-
ing, anticipating, and creating change.” (Heery/Noon (2001), S. 222)
Netzwerkkompetenz lässt sich folglich als eine Metakompetenz klassifizieren.547

Die Veränderungskompetenz hat einen übergreifenden Charakter für das Liefe-
rantennetzwerkmanagement und stellt somit selbst eine solche Metakompetenz dar. Sie meint
die reaktiven und antizipativen Fähigkeiten des Unternehmens und ihrer Mitglieder zum Ma-
544
Vgl. Reiß (2001), S. 130 und 149. Er verweist dabei auf die Coopetition-Diskussion.
545
Vgl. Moldaschl (2006), S. 28 und dort genannte Literatur.
546
Vgl. Zobolski (2008), S. 155 und dort genannte Literatur.
547
Vgl. Reiß (2001), S. 130.
nagement der Veränderung bezüglich Strategie, Struktur und Kultur.548 Im herausgearbeiteten

Verständnis des Lieferantenmanagements im Netzwerk ist die Veränderungskompetenz als
Kompetenz zur Veränderung in Lieferantenbeziehungen als auch im Lieferantennetzwerk zu
interpretieren. Zielorte der Veränderungen sind Strategie, Struktur und Kultur im Netzwerk.
Um Überforderung, Frustration und Widerstand für eine erfolgreiche Veränderung zu
überwinden, bedarf es der Bereitschaft und der Möglichkeit zur Veränderung. Die Bereit-
schaft spricht die individuelle Ebene der betroffenen Personen an. Die Möglichkeit zur Ver-
änderung beruht auf den Umfeldzuständen in denen sich die Kompetenz entfalten kann.549
Die Veränderungskompetenz des OEMs drückt sich im Management-Know-how der Ver-
änderungsprozesse aus. Für das geplante Management der Veränderung liegen Modelle vor,
die eine chronologische Abarbeitung von Prozessschritten vorsehen.550 Die Beachtung der
„weichen“ und „harten“ Erfolgsfaktoren sind für ein erfolgreiches Change Management zent-
ral. Zu den „weichen“ Faktoren zählen Einstellungen und Verhalten der Unternehmensmit-
glieder. Die „harten“ Faktoren sind u.a. Strukturen, Abläufe und Spielregeln.551
Im Netzwerkkontext steht die Veränderungskompetenz vor den Herausforderungen höhe-
rer Komplexität und Dynamik sowie geringerer Vorhersagbarkeit.552 Diese Prämissen verlan-
gen Flexibilität (antizipative Veränderungskompetenz) und Reaktionsfähigkeit553 (reaktive
Veränderungskompetenz) der OEMs. Das „angemessene“ Maß an Flexibilität und Reaktions-
fähigkeit lässt sich aus der Stabilität bzw. der Turbulenz des Umfelds ableiten.554 Zusammen
ergeben sie die notwendige Veränderungskompetenz (vgl. Abb. III-2).555
548
Vgl. Kraus et al. (2006), S. 17. „Change Management ist […] ein Meta-Begriff, der einzelne Konzepte
subsummiert, die sich durchaus ergänzen oder auch widersprechen können.“ (Kraus et al. (2006), S. 15)
549
Vgl. Gagsch (2002), S. 68.
550
Hervorzuheben sind das 8-Phasen-Modell von Kotter (1996), S. 33ff. Eine Diskussion des Modells von
Kotter (1996) im Zusammenhang mit Veränderungen in der Beschaffung führen Day und Atkinson
(2004), S. 257ff. Ebenso ist das „Planned Change Model“ von Lewin (1951) hervorzuheben. Eine ver-
gleichende Zusammenstellung liefern Cummings und Worley (2008), S. 25.
551
In der Studie „Voraussetzungen erfolgreichen Wandels“ des „Institut für Change Management und Inno-
vation (CMI)“ wurden 178 Unternehmen zu den Faktoren der Veränderung untersucht und eine Eintei-
lung der Erfolgsfaktoren in „weiche“ und „harte“ vorgenommen. Vgl. Vahs/Leiser (2003). Zu der glei-
chen Einteilung kommen auch Doppler/Lauterburg (2005), S. 218.
552
Zur steigenden Komplexität in der Automobilindustrie siehe Fehrenbach (2006), S. 211. Vgl. auch
Keijzer (2007), S. 95 und dort genannte Literatur.
553
Flexibilität bezeichnet die Möglichkeit zur Veränderung in vorgehaltenen Dimensionen und Szenarien.
Reinhart et al. (2000), S. 3.
554
Turbulenz ergibt sich aus dem Dreiklang von Komplexität, Dynamik und Vorhersagbarkeit.
555
Reinhart (2000) spricht in diesem Zusammenhang von Wandlungsfähigkeit. Vgl. Reinhart (2000), S. 39.
Veränderungskompetenz wird in dieser Arbeit als Synonym für Wandlungsfähigkeit verstanden.
hoch
Veränderungskompetenz
Notwendigkeit Reaktionsfähigkeit
Flexibilität
gering
turbulent (unsicher) stabil (sicher)

Umfeld
Abb. III-2: Prämissen notwendiger Veränderungskompetenz

Quelle: leicht verändert nach Reinhart (2000), S. 39
Es ist zu betonen, dass Flexibilität und Reaktionsfähigkeit rekursiv mit der Erreichung der im
Weiteren zu diskutierenden risikobezogenen Ziele, Kostenoptimierungs- und Innovationsziele
der OEMs zusammenhängen. So kann entsprechende Flexibilität bei Kosten- bzw. Preisstei-
gerungen eingesetzt werden. Einerseits kann Flexibilität den Lieferanten zu wechseln, Kos-
ten- bzw. Preisstabilität ermöglichen (Flexibilität fördert Erreichung eines Kostenziels). An-
dererseits wird das Flexibilitätspotenzial erst durch die Identifizierung des kostengünstigeren
Lieferanten erzeugt (Erreichung eines Kostenziels fördert Flexibilität).
(2) Segmentierungs-, Vernetzungs- und Infrastrukturkompetenz
Basierend auf der Veränderungskompetenz stellen die Segmentierungs- (a), die Vernetzungs-
(b) und die Infrastrukturkompetenz (c) die Säulen der Netzwerkkompetenz dar.
(a) Segmentierungskompetenz: Die Segmentierungskompetenz kann als die Methodenkompe-
tenz zur optimalen Gestaltung der Autonomie und Autarkie der „Knoten“ im Netzwerk ver-
standen werden. Dies setzt zunächst beim fokalen Unternehmen des OEMs an. Die Segmen-
tierung für die Beschaffung beinhaltet in einem ersten Schritt die Fähigkeit der optimalen Ent-
scheidung der Eigen- und Fremdfertigung. Die Nicht-Trivialität der Entscheidung entsteht
dadurch, dass es sich zunehmend nicht mehr um eine „Entweder-oder“-, sondern um eine
„Sowohl-als-auch-Entscheidung“ handelt. Die Kompetenz der OEMs besteht folglich darin,
die Wertschöpfung zu segmentieren und den optimalen Grad der externen Vergabe bzw. Be-
schaffung von Wertschöpfungsschritten zu bestimmen und umzusetzen. Zweitens umfasst die

Segmentierung die Bestimmung der Akteure und der Organisationseinheiten, die für den
OEM im Netzwerk agieren sollen. Die unternehmensinterne Rolle der Beschaffung nicht nur
als „Brückenkopf“, sondern als strategische Managementeinheit, verlangt eine enge Zusam-
menarbeit mit internen Bedarfsträgern, dem Marketing und der FuE.556 Dies ist bspw. bei
Entwicklungsprojekten mit der Einbindung der FuE und in strategischen Kooperationen der
Geschäftsführung notwendig.557
Durch den graduellen Charakter der OEM-Entscheidungen über die Wertschöpfungstiefe
lösen sich die Grenzen zwischen unternehmensinternen und -externen Einheiten auf.558 Nach
Reiß (2001) wirkt die Segmentierungskompetenz in einem Spannungsfeld zwischen Emanzi-
pation und Integration:
„[Es] müssen gleichzeitig zentrifugale Kräfte eines egoistischen Unterneh-
mertums der Knoten und zentripetale Kräfte zur Sicherung von Synergie und So-
lidarität im Herkunftsunternehmen unterstützt werden.“ (Reiß (2001), S. 152,
Anm. J.E.D.)
Letztlich lösen sich nicht nur die Grenzen zwischen OEMs und Lieferanten auf, sondern auch
zwischen den Segmenten des Lieferantennetzwerks. Aufgrund der technischen Vernetzung
des Automobils kommt es zu einer Konfluenz der Lieferantensegmente. Aus diesen Gründen
sind Methodenkenntnisse des Führens durch Anreizsysteme genauso wichtig wie die des Con-
trollings und des Rechnungswesens sowie der juristischen Gestaltung der Lieferantenbezie-
hungen in Netzwerken.
(b) Vernetzungskompetenz: Die Vernetzungskompetenz setzt sich aus mehreren Bestandteilen
zusammen. Erstens ist die geschäftlich-fachliche Kompetenz zu nennen. OEMs befürchten
den Abfluss von Wissen durch die Vergabe von Entwicklungs- und Fertigungsaufträgen. Um
sich insbesondere mit hoch innovativen Beschaffungsmarktsegmenten vernetzen zu können,
ist das technische Know-how bei den OEMs so weit notwendig, dass man aus technischer
Sicht von einer Beziehung „auf Augenhöhe“ sprechen kann.559 Umgekehrt bauen Lieferanten
Innovationspotenziale auf, um sich gegenüber den OEMs durch einen Wissensvorsprung zu
positionieren.560
Zweitens ermöglicht die IT-Integrationskompetenz eine effiziente unternehmensübergrei-
fende Interaktion zwischen OEMs und Lieferanten. In der Automobilindustrie haben sich
556
Vgl. Boutellier/Wagner (2001), S. 16. Zu den Rollen des Einkaufs vgl. Kraljic (1983), S. 110ff.
557
Vgl. Reiß (2001), S. 151.
558
Beispielhaft sei auf die unternehmens- und bereichsübergreifenden Entwicklungsteams verwiesen.
559
560
So konnte ZF Friedrichshafen bei der Einführung der Produktinnovation des Acht-Gang-Getriebes zwi-
schen BMW und Audi einen Bieterwettbewerb initiieren. Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 45f.
hierzu Standards durchgesetzt, die zur Vernetzung vorausgesetzt werden.561 Als dritter Be-
standteil sind kaufmännische Kompetenzen gefragt. Dabei stehen die Bestimmung der Kos-
tenkategorien, der Kostenhöhe und der Verrechnungspreise zwischen OEMs und Lieferanten
im Fokus. Viertens lässt sich die soziale Netzwerk-Kompetenz nennen. Unter ihr werden sol-
che Vernetzungskompetenzen wie Verhandlungs-Know-how und Konflikt- sowie Krisen-
management subsumiert.562 Die Kompetenz zur Vertrauensbildung im Netzwerk ragt heraus.
Vertrauen bildet ein integratives Gegengewicht zu den Fliehkräften in Lieferantennetzwerken,
die u.a. durch organisierten Wettbewerb - z.B. durch Ausschreibungen der OEMs - entstehen.
(c) Infrastrukturkompetenz: Die Infrastrukturkompetenz umfasst die Kompetenzen zum Ma-
nagement der technokratischen, der strukturellen, der informationellen, der personellen und
der kulturellen Infrastruktur des Netzwerks.563 Dabei muss unter dem getroffenen Verständnis
eines Lieferantenmanagements in Netzwerken betont werden, dass die Beeinflussung der Inf-
rastruktur nicht in vollem Umfang im Sinne eines Managements von Netzwerken möglich
erscheint. Das Management des fokalen OEMs hat sich entsprechend zunächst mit der Infra-
strukturkompetenz des eigenen Unternehmens zu befassen, um anschließend zielgeleitet auf
die Infrastrukturkompetenz und ihre Komponenten im Lieferantennetzwerk einzuwirken.
Unter der technokratischen Infrastruktur wird das „Regelwerk“ verstanden, das das Netz-
werk konstituiert. Hierzu zählen z.B. Verträge, Normen und Geschäftsbedingungen. Oftmals
ist die Infrastrukturkompetenz die Fähigkeit, vorhandene Regelwerke - wie z.B. Qualitäts-
normen - aus der Umwelt im Unternehmen bzw. im Netzwerk zu implementieren. Weitere
Vereinbarungen zwischen OEMs und Lieferanten über die technokratische Infrastruktur kön-
nen betriebswirtschaftliche Kennzahlen der Zielmessung, Verrechnungspreise, Provisionsre-
gelungen, Beiträgen, Partnerfinanzierungsmodellen, Benchmarking, Anforderungskatalogen
und Auditierungen sein.564
Die strukturelle Infrastruktur beinhaltet organisatorische Institutionen, die die kooperative
Arbeitsteilung der OEMs und Lieferanten im Netzwerk koordinieren. Hierzu sind z.B. Gremi-
en, Arbeitskreise, Projektgruppen, Konferenzen, etc. zu zählen. Eine Überschneidung mit der
personellen Infrastruktur ist darin zu sehen, dass es Anspruch an die OEM-Mitarbeiter in die-
sen Institutionen ist, nicht nur über technische und fachliche Kompetenzen, sondern auch so-
ziale und persönliche Kompetenzen zum Netzwerkmanagement zu verfügen.565
561
Vgl. Wildemann (2006), S. 245.
562
Zu den Eigenschaften und dem Management von Netzwerkkrisen vgl. Radowski (2006), S. 211ff.
563
Vgl. Reiß (2001), S. 159ff.
564
Vgl. Reiß (2001), S. 162.
565
Zum Konstrukt der individuellen Kompetenz und deren Komponenten technische, fachliche, soziale und
persönliche Kompetenz vgl. Wohinz (2005), S. 254. Zur Bedeutung der Bildung von Mitarbeitern für die
Netzwerkarbeit bei OEM vgl. auch Zimmerli et al. (2007), S. 77ff.
Die informationelle Infrastruktur umfasst Softwarelösungen in allen Feldern der Zusam-

menarbeit zwischen OEMs und Lieferanten. Aufbauend auf Internet und Extranet-
Verbindungen wird das Ziel verfolgt, die Effizienz der Kommunikation zu steigern. Über-
schneidungen zeigen sich mit der personellen Infrastruktur. Nicht zu vernachlässigen ist die
Wirkung traditioneller Kommunikationskompetenz durch Besuche und Gespräche.
In der personellen Infrastruktur werden die Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter zusam-
mengefasst, im Netzwerk zu agieren. Hierzu zählen im hohen Maß soziale Kompetenzen wie
z.B. Kooperations- und Konfliktfähigkeit. Daneben sind insbesondere in der internationalen
und globalen Beschaffung kulturelle Kompetenzen gefragt. 566 Die personelle Infrastruktur
kann durch Rekrutierungsmaßnahmen, Anreizsysteme und Trainings beeinflusst werden.
Im Mittelpunkt der kulturellen Infrastruktur steht der „Fit“ zwischen den Kulturen der
Netzwerkteilnehmer.567 Dabei geht es nicht um die vollständige Nivellierung unterschiedli-
cher Unternehmenskulturen, welche einen netzwerktypischen Mehrwert darstellen können.568
Die kulturelle Infrastruktur im Netzwerk ist vielmehr Basis zur Vernetzung der Kulturen. 569
Sie leistet u.a. eine Identitätsstiftungs-, Motivations-, Koordinations- und Integrationsaufga-
be.570 Eine Überschneidung mit der Vernetzungskompetenz zeigt sich in der Bildung und
Pflege von Vertrauen im Netzwerk. Dies kann über „Signaling“ erfolgen. 571 Laut Reiß (2001)
müssen jedoch bei der kulturellen Infrastruktur gegenüber den zuvor vorgestellten Kompeten-
zen Einschränkungen bezüglich deren Beeinflussbarkeit gemacht werden:
„Im Gegensatz zur instrumentell „gemachten“ technokratischen, strukturellen,
personellen und informationellen Infrastruktur handelt es sich bei der kulturellen
Infrastruktur […] um eine „gewachsene“ Integrationsbasis. Sie ist nicht in Orga-
nisationsbüchern, sondern in den Herzen und Köpfen der Netzwerk-Mitglieder
verankert.“ (Reiß (2001), S. 160f., Anm. J.E.D.)
Die kulturelle Infrastruktur wird u.a. durch die Landes- und Rechtskulturen, die Branchenkul-
tur der Automobilindustrie und die Unternehmenskulturen bestimmt. Ansatzpunkte zur Beein-
flussung ergeben sich durch Visionen, Philosophien, Leitsätze und Prinzipien der Zusammen-
arbeit im Netzwerk.572
566
Vgl. Scholz/Wolf (2008), S. 434ff.
567
Vgl. zur Stimmigkeit („Fit“) unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Netzwerk Petry (2006), S. 99.
568
Vgl. Gilbert (2003), S. 227 und dort genannte Literatur.
569
Jones et al. (1997) sprechen im Netzwerkkontext von einer „Macroculture“: “Macroculture is a system of
widely shared assumptions and values, comprising industry-specific, occupational, or professional know-
ledge, that guide actions and create typical behavior patterns among independent entities.” (Jones et al.
(1997), S. 929).
570
Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 240ff. und Jung (2006), S. 167.
571
Vgl. hierzu in Kap. II.1.3 (2) die Ausführungen zur Agency-Theorie.
572
Die Ansatzpunkte können z.B. durch Workshops, symbolische Handlungen, Versetzungen, Freistellun-
gen, Beförderungs- und Anreizsysteme entwickelt und gelebt werden. Vgl. Jung (2006), S. 168f.
Die Netzwerk-Kompetenz und ihre Bestandteile stellen für die OEMs die Basis einer zielge-
richteten Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in Netzwerken dar. Gleichwohl ist die
Kompetenz begrenzt. Der Kompetenzumfang, der für jeden OEM unterschiedlich ausfällt, ist
daher in Einklang mit den Notwendigkeiten der komplexen Lieferantennetzwerke zu bringen.
Insofern kann die Netzwerk-Kompetenz auch als eine Komplexitätskompetenz aufgefasst
werden.573
III.1.3 Verständnisebenen der Lieferantenbeziehungs- und Netzwerk-

entwicklung
Komplexe soziale Systeme wie Lieferantenbeziehungen und -netzwerke unterliegen einer
hohen Dynamik. In diesem Kapitel werden die beiden Verständnisebenen Logik und Dynamik
der Netzwerkentwicklung und somit der Lieferantenbeziehungen aufgearbeitet.574 Das grund-
legende Verständnis für die Entwicklung ist notwendig, um Managemententscheidungen in
ihrer zeitlichen Tragweite und Kraft angemessen einschätzen zu können. Keijzer (2007)
macht dies an der Dynamik deutlich:
„Durch die Dynamik des Systems können Zeitverzögerungen auftreten, bis eine
Maßnahme greift. Werden diese Zeitverzögerungen nicht beachtet, führt das leicht
zu Übersteuerung des Systems.“ (Keijzer (2007), S. 116)575
Zunächst steht in diesem Kapitel die Logik die Entwicklung der OEM-Lieferantennetzwerke
im Vordergrund (1). Die Diskussion basiert darauf, dass Netzwerke als soziale Systeme ver-
standen werden. Mit der Logik-Thematik wird der Frage nachgegangen wie sich Lieferanten-
netzwerke entwickeln. Im zweiten Abschnitt wird die Logik-Frage mit der zweiten Verständ-
nisebene nach dem warum bzw. wodurch verknüpft. Dabei wird auf die Dynamik, d.h. Kraft-
komponenten, der Entwicklungen eingegangen, die die Entwicklungen in dem sozialen Sys-
tem OEM-Lieferantennetzwerk antreibt (2).
573
Reiß (2001), S. 159 geht noch weiter und sagt, dass „Netzwerk-Kompetenz im Kern eine Komplexitäts-
kompetenz“ ist. Die Größe des Netzwerks ist ein Hebel, um die Komplexität zu „managen“. Die Tendenz
in der Automobilindustrie, dass OEMs zunehmend strategisch nicht relevante Teile und Module nicht
mehr direkt beschaffen und an Systemlieferanten weite Teile des Beziehungsmanagements vorgelagerter
Lieferanten abgeben, verdeutlicht die Idee, über die Netzwerkgröße die Komplexität zu handhaben.
574
In der Literatur existieren vielfältige Modelle zur Entwicklung von interorganisationalen Kooperationen.
Peitz (2002) setzt sich mit diesen Modellen kritisch auseinander. Nach der Autorin mangelt es allen dis-
kutierten Modellen an einem grundlegenden Entwicklungsverständnis. Bezugnehmend auf Peitz (2002)
wird ein umfassendes und grundlegendes Verständnis für Logik und Dynamik der Entwicklungen von
Lieferantenbeziehungen der OEMs im Netzwerk gelegt. Für einen Überblick über die Modelle und die
kritische Auseinandersetzung vgl. Peitz (2002), S. 159.
575
Keijzer (2007) bezieht sich in seiner Aussage auf Dörner/Buerschaper (1997).
(1) Logik der Entwicklungen
Die Logik der Entwicklungen von Systemen wird durch die Richtung und die Reichweite der
Entwicklungen charakterisiert. Es handelt sich dabei um systemimmanente Regelstrukturen,
die stabilisierende und verändernde Prozesse des Systems steuern.576 Perich (1993) unter-
scheidet vier Generationen von entwicklungslogischen Modellen, die sich in einer Vier-
Felder-Matrix verorten lassen (vgl. Abb. III-3).
embryonisch konfigurational
Zeitraum
Reichweite
equilibrial episodisch
Zeitpunkt
prädeterminiert offen
Richtung
Abb. III-3: Abgrenzung entwicklungslogischer Modelle
Quelle: eigene Darstellung nach Perich (1993), S. 207.
Equilibriale Modelle der Entwicklung fassen Wandel als kontinuierliche Prozesse auf. In so-
zialen Systemen werden bekannte Lösungsmuster und Handlungen vollzogen. Diese zielen
auf die Optimierung vorgesehener funktionaler Inhalte und Mechanismen. Soziale Systeme
werden als Gleichgewichtssysteme betrachtet. Unstimmigkeiten des Gleichgewichts werden
als einmalige Abweichungen angesehen. Die Regelstruktur der Systeme handelt ihrer
Prädeterminiertheit entsprechend und führt das System wieder in sein altes Gleichgewicht
zurück.577
Embryonische Modelle verstehen den Wandel als einen Prozess, der in einzelne Phasen aufge-
teilt werden kann. Diese Phasen folgen einem prädeterminierten Ablauf. Die kumulierten
Phasen versuchen die Erklärung für Systementwicklungen über einen abgesteckten Zeitraum
576
Vgl. Perich (1993), S. 206.
577
Vgl. Perich (1993), S. 207f.
darzustellen. Wie das Bild des Embryos nahelegt wohnt den Prozessen eine „natürliche“ Re-
gelstruktur inne.578
In episodischen Modellen wird Wandel ähnlich wie Wandel in equilibrialen Modellen verar-
beitet. Störungen treten auf und beeinträchtigen das Gleichgewicht eines Systems. In der Fol-
ge setzen Regelstrukturen ein, die das System wieder in ein Gleichgewicht überführen.
Equilibrialmodelle führen das System wieder in den alten Zustand zurück. In Modellen des
episodischen Wandels wird eine Transitionsphase vollzogen und das System in einen neuen
Gleichgewichtszustand überführt, der nicht notwendig mit dem alten identisch sein muss. In-
sofern ist in episodischen Modellen die Richtung des Wandels offen; der Fokus bleibt aber
auf zeitpunktbezogenen Gleichgewichtszuständen.579
Konfigurationale Modelle sind die vierte Gruppe entwicklungslogischer Modelle. Die Rich-
tung der Entwicklungsprozesse in den Modellen ist offen, d.h. nicht prädeterminiert. Der
Wandel von Systemen wird auch in Phasen eingeteilt, die sich aber über einen bestimmten
Zeitraum verteilen.
Bestandteile des Konfigurationsmodells sind erstens das statische Konzept der Konfigura-
tion und zweitens das Konzept des Wandels.580 Als Konfiguration wird eine spezifische Ver-
knüpfung von System- und Umweltvariablen verstanden. Der Wandel lässt sich durch die
zwei Grundformen des Wandels von Waldmann (1971) beschreiben.581 Er unterscheidet zwi-
schen stabilisierenden und verändernden Wandel. Systemstabilisierender Wandel vollzieht
sich in sog. Kontinuitätsphasen inkrementeller Prozesse, deren Ergebnis die Kombination
einzelner Variablen in einer bestehenden Systemkonfiguration betrifft. Phasen der Verände-
rungen von Variablen hingegen haben revolutionären Charakter und verändern die alte Konfi-
gurationsform in Gänze. Diese Phasen sind hingegen relativ selten.
Da Lieferantennetzwerke in der Automobilindustrie soziale Systeme darstellen, soll hier an
die Überlegungen von Peitz (2002) angeknüpft werden. Die Autorin setzt sich mit den An-
sprüchen der Realitäten von Unternehmensnetzwerken als sozialen Systemen an die entwick-
lungslogischen Modelle auseinander. Embryonische Modelle können zur Erklärung der Ent-
wicklungen sozialer Systeme – wie den Lieferantennetzwerken - nicht ausreichend beitragen.
Der Erklärungsgehalt hängt von zu starken Prämissen ab. Die Modelle können mit
prädeterminierten Entwicklungssequenzen die Eigendynamik der OEM-
578
Vgl. Perich (1993), S. 210ff.
579
Vgl. Perich (1993), S. 208ff.
580
Vgl. Peitz (2002), S. 167 und Perich (1993), S. 213ff.
581
Stabilisierender Wandel (Wandel 1. Stufe): Zustandsänderung, kontinuierlich, gleichförmig, graduell,
vorhersagbar, eher langfristig, langsam, überschaubar, regulierbar, institutionalisierbar; Verändernder
Wandel (Wandel 2. Stufe): Veränderung der Richtung, der Geschwindigkeit und des Rhythmus des Wan-
dels, diskontinuierlich, eher kurzfristig, schnell, einschneidend, unübersichtlich, schwer zu steuern. Vgl.
Waldmann (1971), S. 698.
Lieferantenbeziehungen in Netzwerken nicht ausreichend differenziert deuten. 582 Die zeit-

punktbezogenen Modelle des equilibrialen und episodischen Wandels blenden weitestgehend
zeitraumbezogene Zusammenhänge zwischen Wandel und Stabilität der Netzwerke aus. Dass
der zeitpunktbezogene Wandel als außergewöhnliche Störungen zwischen stationären Zustän-
den interpretiert wird, erscheint auch für die hoch dynamischen Lieferantennetzwerke als ein
nicht befriedigendes erklärungslogisches Modell, da es nicht vermag die intensiven fortlau-
fenden Interaktionen, z.B. in FuE oder Produktion, im Netzwerk abzubilden.
Konfigurationale Modelle scheinen den Ansprüchen am nächsten zu kommen, die komple-
xe Entwicklungslogik im sozialen System Lieferantennetzwerk eines OEMs zu erklären. Peitz
(2002) schreibt zu diesen Modellen:
„In Anlehnung an das offene, zeitraumbezogene […] [konfigurationale Modell]
lässt sich die Entwicklung […] insgesamt als eine permanente Bewegung verste-
hen, die sowohl aus stabilisierenden (z.B. Bestätigung vorselektierter Ereignisre-
lationen, Routinisierung durch Regeln) als auch aus verändernden (z.B. durch die
Aufnahme oder das Ausscheiden von Netzwerkunternehmen) Entwicklungspro-
zessen besteht.“ (Peitz (2002), S. 168, Anm. J.E.D.)583
Diese konfigurationale Logik kommt den Entwicklungen der Lieferantennetzwerke der OEMs
am nächsten. Die Offenheit der Entwicklung von Lieferantennetzwerken lässt sich aus organi-
satorischer und technologischer Perspektive zeigen.584 Der Kostendruck zwingt OEMs zu
permanenten Anpassungen der Lieferantenbasis. Ob Lieferanten diesem weitergebenen Druck
standhalten, lässt sich nicht a priori sagen, so dass Überprüfungen und Anpassungen der Lie-
ferantenbasis permanente ergebnisoffene Aufgaben sind. Insofern unterstützen die dargestell-
ten Beeinflussungen aus dem Makro- und Branchenumfeld, die eine hohe Dynamik in die
582
Zur Kritik am Lebenszykluskonzept für Kunden-Hersteller-Beziehungen, z.B. Eindimensionalität, vgl.
Winkelmann (2008), S. 320f. Auch Trumpfheller/Hofmann (2004) weisen auf die Kritikpunkte „man-
gelnder Beachtung der Evolutionsfähigkeit von Geschäftsbeziehungen, einer tendenziellen Vernachlässi-
gung der situativen Bedingtheit der Beziehungsprozesse und der fortlaufenden Analyse der Beziehung
und der sie beeinflussenden Faktoren, sowie Suggestion einer Stetigkeit der Beziehungsentwicklung“ hin.
Vgl. Trumpfheller/Hofmann (2004), S. 84.
583
Peitz (2002) ergänzt das Modell um Erkenntnisse bezüglich Ablauf, Aufbau, kausaler Verknüpfung und
Wiederholungen von Entwicklungsprozessen, die die idealisierte Sichtweise (z.B. ausschließliche Ent-
wicklung hin zu Systemen höherer Komplexität) der konfigurationalen Modelle aufzulösen versuchen.
Ähnlich auch Pümpin/Prange (1991), S. 81.
584
Kuschinsky (2007) versteht als Pfadabhängigkeit das Ergebnis eines Stabilisierungs-prozesses. Er unter-
sucht die organisatorische Pfadabhängigkeit (intraorganisatorische Ebene der OEMs sowie interorganisa-
tionale Ebene der Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten) aus ressourcenbasierter Sicht und baut
die Diskussion auf der technologischen Pfadabhängigkeit der OEM-Lieferantenbeziehungen auf. Vgl.
Kuschinsky (2007), S. 13ff. Bandte (2007) unterstreicht, dass die Kenntnis der Historie bzw. des Pfads
die Grundlage für Entscheidungen in komplexen Systemen ist. Vgl. Bandte (2007), S. 100f. und dort ge-
nannte Quellen.
Lieferantennetzwerke tragen, die These, dass prädeterminierte Modelle die Entwicklungslogik

der Lieferantennetzwerke nicht ausreichend erklären.585
Neben der Richtung der Entwicklungslogik zeigt sich auch ein hoher Erklärungsgehalt hin-
sichtlich der zeitlichen Reichweite der Entwicklung von Lieferantennetzwerken der OEMs.
Der Wandel der Lieferantennetzwerke stellt keine außerordentliche Störung im Sinne der
equilibrialen und der episodischen Logik dar. Vielmehr sind die Netzwerke permanent in
„Störung“.586 Jeder Prozess zwischen OEMs und Lieferanten auf den Feldern der Zusammen-
arbeit FuE, Produktion oder Logistik lässt sich als eine mehr oder weniger stark ausgeprägte
Konfiguration des Lieferantennetzwerks interpretieren. Es handelt sich um permanente Ver-
änderungen, die stabilisierende und/oder verändernde Wirkungen auf das Netzwerk entwi-
ckeln. Folglich entspricht das konfigurationale Modell mit seiner zeitraumbezogenen Logik
den Realitäten der OEM-Lieferantennetzwerke am ehesten.
(2) Dynamik der Entwicklungen
Nachdem im ersten Schritt die Logik der Entwicklungen von Lieferantennetzwerken erörtert
wurde, wird nun auf einer zweiten Verständnisebene auf die Dynamik eingegangen. Es geht
um die Kraft, die die Entwicklungen antreibt; um das wodurch bzw. warum es zu Entwick-
lungen kommt.587
Eine der bis heute umfangreichsten Studien, basierend auf einer datenbankgestützten inter-
disziplinären Literaturanalyse wissenschaftlicher Publikationen, wurde von Van de Ven und
Poole (1995) durchgeführt. Die Wissenschaftler konnten vier Prozesstheorien identifizieren,
die eine übergreifende Verdichtung der Entwicklungstheorien aus verschiedenen Wissen-
schaftsdisziplinen darstellen.588 Jede der Prozesstheorien wird durch eine spezifische Kraft-
komponente589 der Entwicklungen charakterisiert: Lebenszyklus, Evolution, Dialektik und
Teleologie.590 Den Kraftkomponenten der vier Prozesstheorien lassen sich spezifische wie-
derkehrende Prozessabfolgen - Zyklen der Entwicklungsereignisse - zuordnen. Eine Abgren-
585
Kirsch et al. (2009) weisen darauf hin, dass Unternehmen grundsätzlich mit einer offenen Zukunft kon-
frontiert sind und diese annehmen müssen. Vgl. Kirsch et al. (2009),S. 47.
586
Der Hinweis auf die noch zu diskutierenden latenten und manifesten Zielkonflikte zwischen OEMs und
Lieferanten sei hier nur ein als ein Beleg angeführt. Vgl. Kap. III.2.1 (3).
587
Der Begriff der „Dynamik“ wird vom griechischen Wort „dynamis“ abgeleitet, das Kraft und Macht
bedeutet. Vgl. Simon (2006), S. 31. Perich (1993) beschreibt die Qualität der Dynamik mit den vier Kate-
gorien Beweglichkeit (zeitlich-analytische Qualifizierung), Andersartigkeit (inhaltlich-sachliche Qualifi-
zierung), Regelmäßigkeit (Qualifizierung der Struktur von Wandelprozessen) und Aktivitätsniveau (Kräf-
te bzw. Fähigkeit zur Bildung und Auflösung dynamischer Ordnungsmuster). Vgl. Perich (1993), S. 96ff.
588
Dies betrifft über 1 Millionen Artikel aus den Disziplinen Psychologie, Soziologie, Erziehungswissen-
schaften, Wirtschaftswissenschaften, Biologie, Medizin, Meteorologie und Geographie. Vgl. Van de
Ven/Poole (1995), S. 512f.
589
Die Autoren sprechen auch synonym zum Begriff der Kraftkomponente von einem „motor“, Vgl. Van de
Ven/Poole (1995), S. 511.
590
Van de Ven/Poole (1995), S. 515ff.
zung der vier Theorien erfolgt über die Art des Entwicklungsmodus (vorgezeichnet vs.
emergent), der sich direkt auf die zuvor erörterte Entwicklungslogik bezieht, und die Anzahl
der untersuchten Entwicklungseinheiten (eine vs. mehrere) (vgl. Abb. III-4).591
Evolution Dialektik
mehrere
Variation These Antithese
Selektion Konflikt
Entwicklungs-
Retention Synthese
einheit
Lebenszyklus Teleologie
4. Ende Bewertung/
Kontrolle
3. Ernte 1. Start Umsetz- An-
ung passung
eine
2. Wachstum Zielsetzung
vorgezeichnet emergent
Entwicklungs-
modus
Abb. III-4: Prozesstheorien organisationaler Entwicklung
Quelle: eigene Darstellung nach Poole et al. (2000), S. 66 und Van de Ven/Poole
(1995), S. 520.
Im Folgenden wird auf die Prozesstheorien vor dem Hintergrund der Eigenschaften von Lie-
ferantennetzwerken näher eingegangen, um diese abschließend einer Bewertung für die Erklä-
rung der Entwicklungen von Lieferantennetzwerken zu unterziehen.
Die Lebenszyklustheorie interpretiert Entwicklungen als ein dem Betrachtungsobjekt imma-

nentes Phänomen, das einem auch durch Krisen nicht abänderlichen eingebauten „Code“
folgt. In sozialen Systemen kann auch von einem institutionell vorgegebenen Programm ge-
sprochen werden. Das Ergebnis der Entwicklung ist somit vorgezeichnet und das Resultat
einer kumulativen Abfolge der Prozessphasen Start (1.), Wachstum (2.), Ernte (3.) und Ende
(4.). Die Theorie bezieht sich dabei stets auf eine singuläre Entwicklungseinheit, d.h. einer
Lieferantenbeziehung im Netzwerk oder dem gesamten Lieferantennetzwerk des OEMs.
Trotz dieser Einschränkungen werden Produktlebenszyklen der Automobilmodellreihen defi-
niert und auf die Beziehungen zu Lieferanten, deren Leistungen in den Modellreihen einflie-
591
Für einen umfassenden und vergleichenden Überblick der vier Prozesstheorien siehe Van de Ven/Poole
(1995), S. 514.
ßen, für die Dauer der Produkt-Zyklen übertragen. Dieser Versuch der Komplexitätsreduzie-
rung der Entwicklung sozialer Beziehungen zwischen OEMs und Lieferanten kann jedoch
nicht gelingen, da es immer wieder zu Diskontinuitäten kommt.592 Insgesamt kann die Le-
benszyklustheorie der Komplexität der Lieferantenbeziehungen im Netzwerk aufgrund ihrer
Eigenschaft der Prädeterminiertheit und der singulären Betrachtung nicht ausreichend gerecht
werden.
Die Evolutionstheorie ist durch einen vorgezeichneten Entwicklungsmodus charakterisiert. Es
handelt sich dabei immer um mehrere Einheiten: eine Population von Organisationen, die
betrachtet wird. Die Kraft der Entwicklungen stellen Variation, Selektion und Retention dar,
die dem darwinistischen Verständnis von Evolution entsprechen. In klassischen streng um-
weltdeterministischen Ansätzen wird dieser Entwicklungsmotor außerhalb der Population
verortet.593 Es kommt zu ungeplanten Variationen der Einheiten. Welche Variationen sich
durchsetzen entscheidet der Wettbewerb um knappe Ressourcen innerhalb der Population. Die
Selektion erfolgt über die Anpassung an die Umwelt. Die Kraft der Retention letztlich stabili-
siert das System bevor der Zyklus wieder neu startet.594
Neuere Ansätze, die im Geiste des „gemäßigten Voluntarismus“595 stehen, lassen ein Han-
deln im System zu.596 So wird die Variation eine nicht ausschließlich von außen initiierte Er-
scheinung. Selektion wird durch Managemententscheidungen beeinflusst. Retention wird
nicht nur von außen bestimmt, sondern wird auch durch interne Lernprozesse vollzogen. Die-
se Auffassung geht von einer aufeinander bezogenen Ko-Evolution zwischen dem sozialen
System Lieferantennetzwerk und dem relevanten Umfeld (z.B. Endkunden der OEMs) aus.597
Die teleologische Theorie begründet die Entwicklung durch die Zielsetzung der betrachteten
einzelnen Einheit. Das Ziel treibt die Entwicklungseinheit zu einem visionären Endzustand
voran. Je größer die Diskrepanz zwischen intendiertem Endzustand und aktuellem Zustand,
desto stärker wirkt der Antriebsmoment.
In dieser Arbeit bezieht sich dies auf die Einheit Gesamtnetzwerk oder die Einheit Unter-
nehmen (insbesondere OEM) im Lieferantennetzwerk. Zielsetzung und Erstellung eines
Handlungsprogramms erfolgen autonom durch die einzelne Einheit (OEM, Lieferant) oder
unternehmensübergreifend kollektiv im Netzwerk. Da jedes Unternehmen im Netzwerk eige-
592
In Experteninterviews wurde auf regelmäßige „Preissenkungsrunden“ der OEMs während der Produkti-
onsphase einer Modellreihe hingewiesen. Aufgrund dieser Verhandlungen kann es zu Krisen kommen,
die bis zum Abbruch der Beziehungen führen können. Solche Entwicklungen decken sich nicht mit einem
prädeterminierten „Code“ der Theorie des Lebenszyklus.
593
Vgl. beispielhaft Astley (1985).
594
Vgl. Van de Ven/Poole (1995), S. 518.
595
Vgl. Kap. III.1.2 (2).
596
Zu den neuen Ansätzen ist die „Neue Systemtheorie“ zu rechnen. Vgl. Peitz (2002), S. 174 und S. 181.
597
Vgl. Peitz (2002), S. 174.
ne Ziele verfolgt, sind diese zu verhandeln und abzustimmen. Inwieweit die teleologische
Kraftkomponente auf Netzwerkebene zum Tragen kommt, hängt davon ab, inwieweit es den
Lieferanten und OEMs möglich ist, im Netzwerk eine gemeinsame Identität zu schaffen.598
Die Identität kann Zielkonflikte kanalisieren und so die Entwicklungen nicht zerstörerisch
antreiben.
Dem sozialen System Lieferantennetzwerk wird eine grundlegende Sinnhaftigkeit und ler-
nende Anpassungsfähigkeit unterstellt. Die Entwicklung wird durch die emergente Wiederho-
lung der Gesamtsequenz als auch von einzelnen Phasen und Sequenzfolgen von Zielsetzung,
Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele, Bewertung bzw. Kontrolle der Zielerreichung sowie
Zielanpassung umgesetzt. Hiermit hebt sich die Theorie deutlich von der Lebenszyklustheorie
ab, da eine feste Phasenfolge nicht vorgezeichnet ist. Van de Ven und Poole (1995) bemerken
hierzu:
„In this theory, there is no prefigured rule, logically necessary direction, or set se-
quence of stages in a teleological process. Instead, proponents of this theory focus
on the prerequisites for attaining the goal or end state […].“ (Van de Ven/Poole
(1995), S. 516, Anm. J.E.D.)
Die teleologische Theorie nimmt die Ziele der Akteure im Lieferantennetzwerk auf und ver-
arbeitet sie in ein die Entwicklungskraft erklärendes theoretisches Gesamtbild.599
Die vierte Prozesstheorie ist die dialektische Theorie. Diese Theorie geht von einer pluralisti-
schen Welt kollidierender Werte, Normen, Interessen und Ziele aus. Pluralismus und Konflikt
der konfrontierenden Kräfte treiben die Entwicklung des sozialen Systems Lieferantennetz-
werk an. Die Theorie betrachtet folglich mindestens zwei unterscheidbare Einheiten, die in
konfliktärer Weise durch die Bildung einer These und einer Antithese aufeinanderstoßen. Lie-
ferantennetzwerken sind latente Zielkonflikte inhärent. So z.B. kann keine einheitliche Ein-
schätzung über die mittel- bis langfristige Entwicklung der Antriebskonzepte konstatiert wer-
den. Alternative Antriebskonzepte, die man als Antithese zum Verbrennungsmotor interpre-
tieren kann, veranschaulichen dies.600 Manifestieren sich die Konflikte, werden These und
Antithese zu einer Synthese verarbeitet.
Es muss in der Folge eines Konflikts aber nicht zu einer „kreativen“ Synthese im Sinne
einer „Win-win-Situation“ kommen. Kommt es z.B. zu Preiskonflikten zwischen OEMs und
Lieferanten hängt die sich ergebende Synthese eng mit der relativen Machtverteilung zusam-
men. Ist die Machtverteilung zwischen den Akteuren stark asymmetrisch, kann der dominie-
598
Vgl. Peitz (2002), S. 181.
599
Zu den Zielen der OEMs im Lieferantennetzwerk und deren Verhältnis zu den Zielen der Lieferanten vgl.
Kap. III.2.1.
600
Zur Entwicklung der Antriebskonzepte sowie den konfliktären Folgen in und zwischen den Segmenten
des Lieferantenmarkts vgl. Kap. I.3.
rende Akteur seine Ziele durchsetzen.601 Der Verschiebung der Machtpositionen zwischen
OEMs und Lieferanten kommt daher für die Entwicklung der Lieferantennetzwerke im Ver-
ständnis der dialektischen Theorie eine zentrale Rolle zu. Die Konflikte im Netzwerk können
aber auch von außerhalb in das Netzwerk hineingetragen werden. Dabei sei z.B. auf die Um-
welt- und Sicherheitsauflagen hingewiesen.602 Der Innovationsdruck, unter Einbindung von
spezialisierten Lieferanten umweltfreundliche Antriebskonzepte zu entwickeln, neue leichtere
Werk- und Verbundstoffe einzusetzen oder zusätzliche Sicherheitselemente anzubieten, för-
dert bei gleichzeitig anhaltendem Kostendruck das Konfliktpotenzial zwischen OEMs und
Lieferanten.
Im entgegengesetzten Fall der weitestgehenden Machtsymmetrie zwischen OEMs und Lie-
feranten kann es im Verständnis der Dialektik zum Stillstand kommen. Zu einer Entwicklung
im Sinne der Theorie kommt es, wenn sich die Antithese durchsetzt oder sich eine emergente
Synthese herausbildet.603 In Kooperationen zwischen OEMs und Mega-Lieferanten kann im-
mer häufiger von einer Annäherung an eine Machtsymmetrie gesprochen werden.604 Diese
Beziehungen - so wie alle Beziehungen - besitzen latente Konflikte. Aufgrund der oft hohen
gegenseitigen Abhängigkeit von OEMs und Mega-Lieferanten haben die Partner aber höchs-
tes Interesse, dass diese Konflikte - sobald sie durch manifeste Konflikte ausgetragen werden
- in „kreative“ Synthesen übergehen, die nicht, wie im Extremfall möglich, die Existenz eines
Akteurs gefährden. Solche „kreativen“ Synthesen drücken sich bspw. in unternehmensüber-
greifenden Entwicklungskooperationen und „Collaborative Cost Reduction“-Initiativen
aus,605 die die Entwicklung der OEM-Lieferanten-Beziehungen und somit des Gesamtnetz-
werks vorantreiben.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass nicht alle Theorien einen fruchtbaren Bei-
trag zur Erklärung der Dynamik in Lieferantennetzwerken der OEMs liefern können. Lebens-
zyklusansätze bleiben aufgrund ihrer Eigenschaften in ihrem Erklärungsgehalt hinter den an-
deren Theorien zurück. Jedoch zeigen auch diese Theorien keinen umfassenden Erklärungs-
ansatz. Einer Erklärung der Dynamik von Lieferantenetzwerken bzw. den in diesen verorteten
601
Peitz (2002) meint, dass die überlegene Seite ihre Macht zur Unterdrückung, Vernichtung oder Ersetzen
der anderen Seite nutzen kann. Vgl. Peitz (2002), S. 177. „Unter ,Macht‘ wollen wir […] die Chance ei-
nes Menschen oder einer Mehrzahl von Menschen verstehen, den eigenen Willen in einem Gemein-
schaftshandeln auch gegen den Widerstand anderer daran Beteiligter durchzusetzen.“ (Weber (2005), S.
15).
602
Vgl. Kap. I.2.1 (1) und hier insbesondere die Feststellungen zum ökologischen und rechtlichen Umfeld.
603
Vgl. Van de Ven/Poole (1995), S. 517.
604
Die Einschätzung, die auch in Experteninterviews bestätigt wurde, deckt sich mit der Kritik an der viel-
fach herangezogenen „Lieferantenpyramide“. Vgl. Jürgens (2004), S. 20.
605
Vgl. A.T. Kearney (2009), S. 1ff., Kersten et al. (2006), S. 253 und Schonert (2007), S. 95.
Beziehungen kann daher am besten durch einen Dreiklang von teleologischer, evolutions-
theoretischer und dialektischer Kraftkomponente nahe gekommen werden.606
III.2 Managementsystem der Entwicklung von Lieferantenbezie-

hungen in Netzwerken
Nachdem ein Verständnis für die Logik und die Dynamik der Entwicklungen gelegt wurde,
wird in diesem Kapitel auf die konkreten Aspekte zum Management der Entwicklung von
Lieferantenbeziehungen in Netzwerken eingegangen. Die Lieferantenbeziehungen der OEMs
sind in Netzwerke eingebettet. Zwischen den Ebenen der Beziehungen bestehen daher dyna-
mische wechselseitige Wirkungen. Das Managementsystem, das OEMs zur zielgerichteten
Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in Netzwerken dient, bezieht sich sowohl auf die
Netzwerk- als auch auf die dyadische Beziehungsebene. Handlungen, die primär auf der
Netzwerkebene ansetzen, wirken sich auf das Netzwerk bzw. andere Beziehungen aus und
vice versa.607 Das Managementsystem der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen bezieht
sich auf diese beiden Ebenen (vgl. Abb. III-5).608
606
Zum Zusammenspiel der Kraftkomponenten vgl. Peitz (2002), S. 182.
607
Gomes-Casseres (1994) unterscheidet zwischen den Beziehungsebenen „individuall relationships“ und
„groups“, die eng miteinander verbunden sind. Vgl. Gomes-Casseres (1994), S. 74. Vgl. auch Kap. II.1.2.
608
Die bereits diskutierte Portfolioebene (vgl. Kap. II.1.2 (2)) stellt eine Zwischenebene zwischen Netzwerk
und Dyade dar und wird daher hier vernachlässigt.
Netzwerkebene
Managementsystem
Ziele (Kap. III.2.1) Funktionen (Kap. III.2.2)
Risikobezogene Ziele
Konfiguration
Kostenoptimierung
Integration
Innovationsziele
Koordination
Entwicklung der
Evaluation
Lieferantenbeziehung
Dyadische Beziehungsebene
Abb. III-5: Managementsystem der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in der Automobilin-

dustrie
Die Anforderung an das Managementsystem im vorliegenden Fall ist, dass es verknüpfte

Elemente der Zielsetzung, der Planung und der Kontrolle für die Entwicklung der Lieferan-
tenbeziehungen integriert.609
Ein Element des Managementsystems sind die Ziele des Lieferantenmanagements der Au-
tomobilhersteller. Das zentrale Ziel der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen wird dabei
flankiert von risikobezogenen Zielen, Innovationszielen und Kostenoptimierungszielen (Kap.
III.2.1). Das Managementsystem der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in Netzwerken
beinhaltet als zweites Element die Funktionen des Lieferantenmanagements (Kap. III.2.2).
Die Funktionen stehen in diesem System in einem rekursiven Verhältnis mit den Zielen. Pla-
nung und Kontrolle im Sinne eines strategischen Managements der Lieferantenbeziehungen
drücken sich in den Zielen und Funktionen aus. In ihrer Gesamtheit dienen Ziele und Funkti-
onen dazu, die entwicklungsdynamischen Kraftkomponenten der Lieferantenbeziehungen zu
identifizieren und in eine konstruktive Richtung zu lenken.610
609
Zum weiteren Verständnis von „Managementsystemen“ vgl. Kirsch/Maaßen (1990), S. 2ff. und
Ringlstetter (1995), S. 146ff.
610
„Die Herausforderung für ein Netzwerkmanagement besteht demzufolge darin, die unterschiedlichen
Antriebskomponenten der Netzwerkentwicklung zu identifizieren, im Gleichgewicht zu halten und un-
vermeidbare Ungleichgewichte (Widersprüche, Konflikte) in eine konstruktive Richtung zu lenken.“
(Peitz (2002), S. 183).
III.2.1 Ziele des Lieferantenmanagements in Netzwerken
Die Ziele des Lieferantenmanagements werden von den übergeordneten Zielen des Gesamt-
unternehmens abgeleitet. Für die auf aktuelle strategische Fragestellungen der Automobilin-
dustrie fokussierte Diskussion sind die Ziele des Lieferantenmanagements aus den strategisch
relevanten Herausforderungen der OEMs abzuleiten.611 Durch die Feststellung, dass Ziele des
Lieferantenmanagements im Kern strategische Ziele der Beschaffung sind, kommt ihnen eine
übergeordnete Rolle zu.612 Nebl (2007) formuliert zum Charakter strategischer Ziele:
„Langfristige strategische Ziele formulieren Voraussetzungen für den Erhalt und
die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Dabei wird von Wertvorstellungen
und Unternehmensleitbildern ausgegangen, die auf Analysen zur konkreten Situa-
tion des Unternehmens aufbauen.“ (Nebl (2007), S. 127.)
Die Zielsetzung des strategischen Lieferantenmanagements besteht im Aufbau, der Pflege und
der Nutzung von beschaffungsmarktgerichteten Erfolgspotenzialen613, die in
der Schaffung der Voraussetzungen für ein Lieferantenmanagement,
der Optimierung von Kosten-, Qualitäts- und Zeitaspekten sowie
dem Zugang und der Generierung von Wissen und Innovationspotenzialen614

zum Ausdruck kommen.615
Die Konkurrenzsituation innerhalb der Branche erzeugt die sog. „Produktivitätszange“ welche
sich aus den beiden „Zangenschenkeln“ Kosten- und Innovationsdruck zusammensetzt.616 Dr.
Rolf Breidenbach617 verdeutlicht, wie OEMs dies gegenüber ihren Lieferanten umsetzen, in
einer Aussage über die Zielsetzungen seines Kunden Audi:
611
„Ziele sind Aussagen oder Vorstellungen über zukünftige, als erstrebenswert erachtete oder zu vermei-
dende Zustände, die durch Handlungen realisiert werden sollen.“ Corsten (2004), S. 41. Ähnlich auch
Kirsch (1997), S. 4.
612
Dies folgt dem Gedanken, dass Lieferantenmanagement den „Kern des strategischen Beschaffungsmana-
gements“ darstellt. Vgl. Kap. II.2.1 (1).
613
Nach Kirsch (1993) sind strategische Ziele solche, die Aufbau, Pflege und Nutzung von Erfolgspotenzia-
len betreffen. Vgl. Kirsch (1993), Sp. 4097.
614
Vgl. Hofbauer et al. (2009), S. 21 und Wagner (2000), S. 179. Die Autoren nennen die Schaffung der hier
nicht explizit genannten Agilität als Ziel des Lieferantenmanagements. Aufgrund des in Kap. II.2.2 ge-
schaffenen Verständnisses der Voraussetzungen eines Lieferantenmanagements geht das Agilitätsziel -
synonym als Veränderungskompetenz verstanden - in diesen auf.
615
Die Audi AG verfolgt mit dem Lieferantenmanagement folgende Ziele: Optimierung des Lieferanten-
pools, Risikominimierung, Zugang zu Innovationen sichern, strukturiertes und strategisches Vorgehen zur
Schaffung von Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten und eine wirtschaftliche Gesamtbetrachtung.
Vgl. Hofbauer et al. (2009), S. 32f.
616
Vgl. Radtke et al. (2004), S. 14f. und Hensel (2007), S. 1 und S. 220. Ähnlich auch Wildemann (2006), S.
235.
617
Vorsitzender der Geschäftsführung (CEO) Hella KGaA Hueck & Co.
„Wenn ein Zulieferer nicht jedes Jahr seine Kostensituation verbessert, wenn er
nicht jedes Jahr neue Technologie, neue Produktfeatures entwickelt, wird er für
einen Kunden wie Audi unattraktiv.“ (Audi (2006), S. 78)
Durch die weltweite Finanz- und Wirtschaftkrise seit dem Jahr 2008 hat sich der Produktivi-
tätsdruck noch einmal verschärft.618 Die großen traditionellen Märkte der „Triade“ sind wei-
testgehend gesättigt. Der Wettbewerb in den Wachstumsmärkten nimmt durch das Auftreten
neuer Hersteller aus diesen Ländern zu. Auf der einen Seite steigt der Kostendruck der OEMs.
Auf der anderen Seite wächst der Innovationsdruck. Der gesetzliche und gesellschaftliche
Innovationsdruck nimmt insbesondere in den Bereichen Insassensicherheit und Umweltschutz
zu.619 Letztlich ergeben sich auch aufgrund der Verschiebung der Wertschöpfungsstufen von
den OEMs hin zu den Lieferanten neue Risikokonstellationen, die zu einer strategischen Auf-
gabe werden. 620
Im Fokus des Lieferantenmanagements der Automobilhersteller stehen folglich risikobe-
zogene Ziele, Kostenoptimierungs- und Innovationsziele, deren Erreichung die Existenzerhal-
tung und die Verbesserung der Wettbewerbssituation der OEMs unterstützen. Zur Erreichung
der Ziele sind Ressourcen der Lieferanten notwendig. Harland (2001) betont die Bedeutung
der Ressourcen im Netzwerk:
„Competitive advantage can be gained by harnessing the resource potential of the
network in a more effective manner than competing firms. […] Quoted examples
of firms that appear to have strategically managed their networks to improve
competitive position include Toyota […] and Nissan […].” (Harland (1996), S.
76, Anm. J.E.D.)621
Daneben existieren vielfältige weitere operative und strategische Ziele der Beschaffung bzw.
des Versorgungssystems, die sich überwiegend in den Kategorien Qualität, Kosten und Zeit
verorten lassen.622 Ein solches stellt das populäre Ziel des ökologisch und sozial nachhaltigen
Wirtschaftens dar.623 Trotz ihrer hohen Bedeutung in der Öffentlichkeit und somit auch po-
618
Laut einer Studie von Ernst & Young unter 300 europäischen Unternehmen der Automobilindustrie wa-
ren in der Automobilabsatzkrise 2009 Kostensenkung und Finanzierung die bestimmenden Themen der
Hersteller und Lieferanten. Innovationen und FuE insbesondere im Bereich Umweltschutz sollten erst
mittelfristig (3 Jahre) wieder an Bedeutung gewinnen. Vgl. Ernst & Young (2009), S. 20.
619
Vgl. Kap. I.2.1 (a) das politische Umfeld und (e) das ökologische Umfeld der OEMs.
620
Die hohe Bedeutung des Lieferanten-Risikomanagements in der Automobilindustrie wurde in Experten-
gesprächen unterstrichen.
621
Ähnlich auch Hines (1996), S. 13.
622
Götze/Mikus (2007) listen Supply Chain-Ziele auf: „Hierbei kann es sich um Leistungsziele wie Siche-
rung der Wettbewerbsfähigkeit, Gewährleistung der Versorgungssicherheit und von Absatzmöglichkei-
ten, hohe Flexibilität, hohe Produktivität, geringe Durchlaufzeiten, Lieferzeiten und Lagerbestände, ver-
besserter Ressourcenzugang und Ergänzung von Kompetenzen, Finanzziele wie Kostensenkung in den
Stufen der Wertschöpfungsprozesse, Kostenteilung, Kostenflexibilisierung und geringe Kapitalbindung
sowie Sozialziele wie Sozial- und Ökologieverträglichkeit handeln.“ Götze/Mikus (2007), S. 33.
623
Ziele der ökologischen Nachhaltigkeit werden im Rahmen der Innovationsziele diskutiert.
tenziellen Gefahr bei Nicht-Erfüllung stellen insbesondere soziale Ziele meist nur Nebenbe-
dingungen anderer primärer Ziele dar.624
Die operativen Ziele haben zwar eine hohe Bedeutung für den Einkauf, sollen aber auf-
grund der Begrenzung auf aktuelle strategische Fragestellung der OEMs im Rahmen dieser
Arbeit nachrangig behandelt werden.625 Zunächst wird im Weiteren auf die Kostenoptimie-
rungs- und Innovationsziele sowie risikobezogene Ziele eingegangen (1). Darüber hinaus wird
der Sachverhalt, dass das Ziel der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen ein übergeordne-
tes Ziel des Lieferantenmanagements gegenüber den risikobezogenen Zielen, Kosten- und
Innovationszielen darstellt, aufgearbeitet (2) (vgl. Abb. III-6). Dabei ist zu beachten, dass die
Ziele nicht unabhängig voneinander sind. In einem weiteren Schritt wird das Verhältniss zwi-
schen den Zielen der OEMs und der Lieferanten analysiert. Dabei wird die Zielforschung als
Basis herangezogen, um darauf aufbauend die Konstellationen der Ziele zwischen den Netz-
werkteilnehmern OEMs und Lieferanten zu erörtern (3).
risikobezogene
Ziele
Ziel der
Entwicklung
von
Lieferanten-
Inno- beziehungen Kosten-
vations- ziele
ziele
Abb. III-6: Strategische Ziele des Lieferantenmanagements von OEMs

624
Vgl. Koppelmann (2003), S. 120. In Expertengesprächen wurde die Bedeutung der Nachhaltigkeit in
Verbindung mit technischen Innovationen verbunden. Insbesondere ökologische Ziele (z.B. Gewichtsre-
duzierung, CO2-Optimierung) sind von Bedeutung. Vgl. zur Gewichtsreduzierung auch BA Beschaffung
aktuell (2007), S. 68.
625
Arnold (2006) unterscheidet zwischen strategischen und operativen Zielen („4R“: richtige Menge, richti-
ge Qualität, richtige Zeit, richtiger Bedarfsort) der Beschaffung. Vgl. Arnold (2006), S. 127.
(1) Risikobezogene Ziele, Kostenoptimierungs- und Innovationsziele
Zunächst werden Kostenoptimierungsziele und deren Subkategorien erörtert (a). Im zweiten

Schritt wird auf die Innovationsziele der OEMs eingegangen (b). Abschließend werden die
Ziele des Lieferantenrisikomanagements erörtert (c).
(a) Kostenoptimierungsziele: Trotz der Zielvielfalt, die sich aus der Situation der Automobil-
industrie für die OEMs ableitet, bleibt die Kostenoptimierung eines der zentralen strategi-
schen Ziele der Beschaffung bzw. des Lieferantenmanagements.626 Es lassen sich die Katego-
rien Integrationsziele, vertikale und horizontale Verbundziele unterscheiden.627
Effizienzorientierte Integrationsziele beziehen sich auf die Steigerung der Integra-
tionsfähigkeit, die die Prozesse, die mit dem Lieferantenmanagement verbunden sind, als
auch die zu beschaffenden Produkte einschließt. Grundlage ist die geschilderte Vernetzungs-
kompetenz, die an dieser Stelle zum Tragen kommt.628 Ziel ist es laut Arnold (2006):
„die unternehmensinternen Kosten dadurch zu senken, dass die von den Lieferan-
ten bezogenen Vorleistungen mit möglichst geringen Friktionen in die eigenen
Wertschöpfungsprozesse eingebunden werden können.“ (Arnold (2006), S. 127)
Die Modularisierung des Automobils bzw. „Modular Sourcing“ hat zu einer solchen effizi-
enzorientierten Verbesserung der Integrationsfähigkeit geführt.629 Die Optimierung bzw.
Standardisierung der technischen Schnittstellen zwischen den Komponenten eines Auto-
mobils, die von unterschiedlichen Lieferanten bezogen werden bzw. aus der eigenen Ferti-
gung stammen, begünstigen die Integrationsfähigkeit der Leistungen. Modulare Plattform-630
und Gleichteilstrategien631 ermöglichen den Transfer auf andere Fahrzeugbaureihen über
mehrere PKW-Generationen hinweg.632 Es wird somit bewirkt, Beschaffungs- als auch Ent-
626
“Whatever the reason for strategic sourcing [is], a prime purpose still remains, reduction of costs.”
(Kakabadse/Kakabadse (2000), S. 673). Bogaschewsky/Kohler (2007) betonen den Kostendruck in der
Automobilindustrie und die Folgen für die Beschaffung bzw. den Einkauf. Bogaschewsky/Kohler (2007),
S. 143.
627
Zu den Zielkategorien vgl. Arnold (2006), S. 127ff.
628
Siehe Kap. II.2.2 (2) (b).
629
Zum „Modular Sourcing“ vgl. Piller/Waringer (1999), S. 98ff. und Piontek (2005), S. 55ff.
630
Robertson/Ulrich (1999) definieren Plattformen als “the collection of assets that are shared by a set of
products. These assets can be divided into four categories: Components […], Processes […], Knowledge
[…], People and relationships […]”, vgl. Robertson/Ulrich (1999), S. 20. Meyer/Lehnerd (1997) fokus-
sieren den technischen Aspekt bei ihrer Definition einer Plattform: „A product platform is a set of subsys-
tems and interfaces that form a common structure from which a stream of derivative products can be effi-
ciently developed and produced.” (Meyer/Lehnerd (1997), S. 39).
631
Vgl. Tomczak et al. (2007), S. 487. Proff (2007) und Proff/Proff (2008) weisen auf die Gefahr eines sin-
kenden Preispremiums durch undifferenzierte Gleichteilestrategien hin. Vgl. Proff (2007), S. 86 und
Proff/Proff (2008), S. 102.
632
Nach Ansicht von Behrendt (Vice President Purchasing, Ford Europe) werden weltweite Plattform- und
Gleichteilestrategien bei OEMs weiter zunehmen. Vgl. Automobil-Produktion (2009d), S. 19.
wicklungskosten durch Mengeneffekte zu senken.633 Hiermit im Zusammenhang steht die

Optimierung der Geschäftsprozesse auf den Feldern der Zusammenarbeit FuE, Produktion
und Logistik: z.B. Flexibilitätssteigerung in der Lagerhaltung, in der Produktionsplanung oder
in der Produktmodifikation und -entwicklung634. Weiter führt die Integration zur Fehlerver-
meidung, zur Lageroptimierung der OEMs oder zur Vermeidung von redundanten Arbeiten in
der FuE.635
OEMs haben parallel zur steigenden Fremdvergabe in den vergangenen Jahren den Weg
der Konsolidierung der direkten Lieferantenbasis gewählt. Das Lieferantenmanagement der
OEMs konzentriert sich auf Systemlieferanten und Entwicklungsdienstleister, um die Integra-
tionsfähigkeit zu optimieren. Erstens können diese weitestgehend integrierte Systeme entwi-
ckeln und produzieren. Zweitens reduziert dies den Managementaufwand der OEMs bezüg-
lich Vielfalt und Vielzahl an zu beschaffenden Komponenten und an Lieferantenschnittstel-
len. Zusätzlich wirken optimierte moderne IuK-Strukturen und wachsendes Vertrauen zwi-
schen den Partnern als transaktionskostenmindernde Instrumente.636
Letztlich ist unter den Integrationszielen auch das Ziel zur Desintegrationsfähigkeit zu
diskutieren. Einseitige Abhängigkeiten können durch die Fähigkeit zur Schaffung von Alter-
nativen, wie z.B. Lieferantenwechsel oder Eigenfertigung, abgebaut werden. Bei Lieferan-
tenwechsel tritt das Integrationsziel beim neuen Lieferanten wieder auf, so dass sich der Kreis
zwischen Integration und Desintegration schließt.
Zur Erreichung vertikaler Verbundziele werden Analysen der Wertschöpfungsarchitektur zwi-

schen Automobilherstellern und vorgelagerten Lieferanten notwendig. Ziel ist es Effizienz-
vorteile - d.h. Synergien (synergetische Effekte) - aus der Nutzung des abgestimmten
Zusammenwirkens zu ziehen.637 Die Entscheidung über den optimalen Eigenfertigungsgrad
hängt unmittelbar mit der Möglichkeit zusammen, externe Lieferanten zu haben bzw. zu fin-
den, die diese Effizienzvorteile offerieren.638 Die damit verfolgte Konzentration der beteilig-
633
Problemfelder von Plattformstrategien sind: Festlegung der Anzahl von Plattformen und der auf diesen
basierenden Varianten, lange Entwicklungszeiten der Plattformen, Plattformentwicklungen binden um-
fangreich Ressourcen. Vgl. Schuh (2005), S. 135 und dort genannte Quellen.
634
Zur Modularisierung und Produktentwicklung vgl. Göpfert (2009), S. 82ff.
635
„Collaboative Innovation“ (Einbindung von Entwicklungspartnern in Innovationsprozesse) werden u.a.
mit dem Ziel der Kostensenkung, der Ergänzung fehlenden Know-hows, der Absicherung von Ferti-
gungskapazitäten und der Verteilung von Geschäftsrisiken eingegangen. Vgl. Capgemini (2007), S. 6.
636
Vgl. Fladnitzer (2005), S. 154ff., Matthes (2006), S. 30ff. Zur Wirkung moderner IuK-Technik vgl. Wolf
(2008), S. 356.
637
Durch Verbundeffekte („economies of scope“) werden Vorteile aus der Nutzung von Gemeinsamkeiten
generiert; durch Skaleneffekte („economies of scale“) Vorteile aus reiner Mengenerhöhung. Vgl.
Lindstädt (2006), S. 64f. und dortige Literatur.
638
Hierzu liegen eine Reihe von Ansätzen vor, die sich grundsätzlich in zwei Stoßrichtungen einordnen
lassen: 1. kooperative Ansätze, z.B. Collaborative Cost Reduction (CCR), vgl. A.T. Kearney (2009), S.
1ff. und 2. adversative Ansätze, z.B. Ausschreibungen, vgl. Hab/Wagner (2006), S. 65. Zu internetge-
stützten Ausschreibungen in der Automobilindustrie vgl. auch Niehoff/Reitz (2001), S. 247.
ten Parteien auf die jeweiligen Kernkompetenzen ist nur ein erster Schritt. Es muss die Ver-
kettung dieser Kompetenzen folgen, um im Verbund effizient das am Endkunden ausgerichte-
te Automobil anbieten zu können. Es zeigt sich, dass hier eine enge Verbindung mit den In-
tegrationszielen besteht.
Horizontale Verbundziele kommen in Entwicklungs- und Einkaufskooperationen zwischen
den OEMs zum Tragen. Dieses Vorgehen kann insbesondere bei den verbliebenen kleineren
bis mittelgroßen Herstellern vorteilhaft sein, um über die Bündelung der Nachfrage Mengen-
effekte bzw. Stückkostenreduzierungen zu erzielen.639 Das Kostensenkungspotenzial in der
Produktion der Lieferanten wird über die Bündelung hinaus durch die technische Standardi-
sierung der Güter erreicht.640 Im Rahmen dieser Arbeit mit Lieferantenfokus sind insbesonde-
re solche Kooperationen zwischen OEMs von Interesse, bei denen zwischen den OEMs eine
Leistungsersteller-Leistungsbezieher-Beziehung entsteht oder solche, die mindestens einen
Lieferanten mit einbeziehen.641
Das Phänomen, dass OEMs gleichzeitig in Wettbewerb und in Kooperation stehen, wird
auch „Co-opetition“ genannt.642 Während auf den Absatzmärkten der Wettbewerb zwischen
OEMs steigt, sind Entwicklungs- und Beschaffungskooperationen bei solchen Teilen, Modu-
len und Systemen sinnvoll, bei denen die positiven Verbundeffekte die Differenzierungsver-
luste übersteigen. Dies ist zunächst bei nicht markenrelevanten Teilen der Fall.643
(b) Innovationsziele: Lieferanten und besonders Entwicklungsdienstleister fungieren immer
mehr als zentrale Innovationspartner für die OEMs. Ihre Bedeutung für die OEMs nimmt zu,
so dass die Frage nach den Grenzen der Fremdvergabe von Entwicklungsprojekten aufkommt,
um das Know-how bei den OEMs z.B. in der Motorenentwicklung zu schützen. Die Innovati-
onsziele der Automobilhersteller sind daher neben den Kostenoptimierungszielen der zweite
zentrale Aspekt der Ziele des Lieferantenmanagements.
Die Krise, in der sich die Automobilindustrie 2008 und 2009 befand, erhöhte den Innovati-
onsdruck noch weiter.644 Krisen bewirken eine Öffnung gegenüber Veränderung und Neuem.
639
Diese Motive führten zu dem Plan einer Einkaufskooperation zwischen BMW und Daimler. Eine Getrie-
be-Entwicklungskooperation scheiterte jedoch. Vgl. Wirtschaftswoche (2009), o.S.
640
Vgl. Arnold (2006), S. 129.
641
Zur Vielfalt der Leistungsrichtungen in der Automobilindustrie wurde bereits in Kap. II.2.2 (1) eingegan-
gen.
642
Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 31ff., Hungenberg (2004), .S 105ff., Hecker (2007), S. 3f. und
Schmidtchen (2003). S. 65ff.
643
Schröer (2007) sieht z.B. in der Aufnahme von Multimedia- bzw. Elektronik-Einkaufskooperationen
zwischen OEMs ungenutzte Chancen der Differenzierung durch Nutzung der hohen Dynamik auf diesen
Beschaffungsmärkten. Vgl. Schröer (2007), S. 19f.
644
Morner (1997) schließt sich der Meinung von Crawford (1992), S. 44 an, dass ein akute Krise Unterneh-
men zur Innovation „zwingt“, um das Unternehmen aus der Krisensituation herauszuführen. Vgl. Morner
(1997), S. 28.
Sie funktionieren insofern als innovationsauslösender Moment.645 Innovationen sind das Er-
gebnis und der dorthin führende Prozess der Invention, d.h. der Generierung von Wissen und
Ideen, der Ideenakzeptierung innerhalb der Organisation und der Ideenrealisierung bzw. der
erstmaligen wirtschaftlichen Anwendung neuer Problemlösungen.646 Hieraus ergibt sich, dass
Innovationsziele an problemlösenden Prozessen und Produkten gleichermaßen ansetzen, um
die Produktqualität, die Produktvielfalt sowie die Flexibilität der OEMs zu erhöhen.647
Es zeigt sich die enge Verbindung der Kostenoptimierungs- und der Innovationsziele.648
Prozessinnovationen lassen sich über die Optimierungen von Prozesszeit, -qualität und -
kosten messen.649 Sie finden im Untersuchungsfall auf den Feldern der Zusammenarbeit FuE,
Produktion und Logistik zwischen OEMs und Lieferanten statt. Innovative Produktionsfor-
men, z.B. solche, die traditionelle örtliche Grenzen zwischen OEMs und Lieferanten auflösen,
ermöglichen kurzfristige Fertigungsabstimmung sowie Senkung der Logistik- und Lagerkos-
ten.650 Insbesondere die FuE spielt eine zentrale Rolle. So sind unter dem Zeitaspekt Prozess-
innovationen notwendig, um den Herausforderungen stetig kürzerer Entwicklungs- und Inno-
vationszyklen zu begegnen.651 Bereits 80% aller Kosten für das Automobil werden in der
Entwicklungs- bzw. Produktplanungsphase festgelegt.652 Um Potenziale in diesen Phasen zu
identifizieren und zu nutzen, ist eine frühe Einbeziehung der Lieferanten zu forcieren.
Die Innovationen am Produkt Automobil werden für den Endkunden in den Funktionen
erlebbar. Die Ziele für die Industrie liegen in den Funktionen Sicherheit, Komfort, Leistung
und Dynamik, Infotainment und Vernetzung, Flexibilität und Raum, Design und Haptik, Ein-
fachheit, Emissionen sowie TCO653/Verbrauch.654 Hierin zeigt sich nicht nur die Vielfältigkeit
645
Vgl. Morner (1997), S. 27 und dort genannte Literatur, insbesondere Schumpeter (1947), S. 149.
646
Vgl. Bierfelder (1994), S. 187, Dehr (1997), S. 8, Thom (1980), S. 53, Schumpeter (1964), S. 100.
647
Vgl. Winkler/Kaluza (2008), S. 8.
648
Die Berater von Oliver Wyman identifizieren Kostensenkungsziele (Material, Energie, Löhne und Sach-
anlagen), die mit Hilfe von Innovationen in der Automobilindustrie verfolgt werden. Vgl. Oliver Wyman
(2007), S. 9.
649
Vgl. Hauschildt (2004), S. 11 und Matz (2007), S. 54. Stern/Jaberg (2007), S. 7 beziehen Flexibilität als
vierte Dimension mit ein. Für andere Autoren hingegen ist die Messung der Zufriedenheit von An-
spruchsgruppen (Kunden, Mitarbeiter, etc.) von primärer Bedeutung. Vgl. Büschelberger (2003), S. 103
und dort genannte weitere Literatur.
650
Bspw. sind im „Smartville“ in Hambach mehr als 15 Systempartner rund um die Montagelinie angesie-
delt, die dort die jeweiligen Module montieren. Vgl. Hensel (2007), S. 58f.
651
Zur Verkürzung der Entwicklungs- und Innovationszyklen vgl. Hensel (2007), S. 1 und Riesner (2004),
S. 189.
652
Vgl. Specht et al. (2002), S. 5. Ähnlich auch Creese/Moore (1990), S. 25.
653
„Total Cost of Ownership“ (TCO).
654
Die Unternehmensberatung Oliver Wyman (2007) hat aus den Megatrends diese funktionsbezogenen
Innovationsziele in der Automobilindustrie abgeleitet. Hinzu listen die Autoren die Ziele der Senkung
von Kosten für Sachanlagen, Material-, Energie- und Lohnkosten durch Innovationen auf. Vgl. Oliver
Wyman (2007), S. 9. In Experteninterviews und in praxeologischer Literatur wurde bzw. wird das Thema
der Materialinnovationen mit dem Ziel der Gewichtsreduzierung hervorgehoben. Es wird konstatiert, dass
des Automobils, sondern auch die Notwendigkeit und Vorteile vernetzter Innovationen. Grün
et al. (2008) sprechen von sog. Systeminnovationen:655
„Systeminnovationen liegen vor, wenn aus den innovationsspezifischen Teilleis-
tungen, von rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Innovatoren […], in einem
inter-organisationalen Arrangement (Governance), eine neuartige Zweck-Mittel-
Kombination entsteht, die bei den Nutzern (Usern) zu einer nachhaltigen Ände-
rung ihres Verhaltens führt.“ (Grün et al. (2008), S. 178, Anm. J.E.D.)
Systeminnovationen haben somit tiefgreifende Veränderungen bei den Kunden zur Folge. Sie
setzen sich von isolierten Innovationen einzelner Komponenten ab. Der Austausch von In-
formationen ist nur ein Aspekt vernetzter Innovationen. Spezialisierte Lieferanten können sich
auf die Wissensbestände anderer Lieferanten oder des OEMs kompetent beziehen und sie auf
diese Weise praktisch nutzen.656 Das Ziel der Sicherung des exklusiven Zugriffs auf die Inno-
vationen, die durch die Zusammenarbeit mit den Lieferanten entstanden sind, schließt sich
hier unmittelbar an.657
(c) Risikobezogene Ziele: OEMs unterliegen wirtschaftlichen und technologischen Verände-

rungen, deren Wirkungen nicht vollständig transparent sind und somit zu unvollkommenen
Informationen bei OEMs führen.658 Für die Planung unter der Einschränkung unvollkomme-
ner Informationen werden Risiken bewertet, die ein Nicht-Eintritt oder Teil-Eintritt von ange-
strebten Zielen berücksichtigt.659 Es wird deutlich, dass die Innovations- und Kostenoptimie-
rungsziele mit den risikobezogenen Zielen verbunden sind.
Das Risikomanagement umfasst die Messung und die Steuerung der Risiken.660 Es geht
also nicht darum, unternehmerisches Risiko zu eliminieren. Leitendes Ziel ist es, die Errei-
chung der Unternehmensziele bzw. hier konkreter der beschaffungsmarktgerichteten Ziele der
OEMs zu gewährleisten. Ein weiteres Ziel, das sich daraus ableitet, ist die Minimierung so-
wohl der präventiven als auch der kurativen Risikokosten.661
_______________________________________________________________________________________
die Bedeutung von Stahl z.B. gegenüber Faserverbund-Werkstoffen zurückgeht. Vgl. BA Beschaffung
aktuell (2008b), S. 68.
655
Systeminnovationen werden von Grün et al. (2008) als Multi-Organization Innovation (MOI) bezeichnet.
Sie unterstreichen damit die Bedeutung interorganisationaler Zusammenarbeit im Hinblick auf Innovatio-
nen. Vgl. Grün et al. (2008), S. 178.
656
Vgl. Sydow/van Well (2006), S. 149 und dort genannte Literatur.
657
Die Bedeutung dieses Ziels wurde in Experteninterviews hervorgehoben.
658
Wolke (2008) nennt volkswirtschaftliche und technologische Gründe, die ein Risikomanagement notwen-
dig machen. Daneben gibt es auch gesetzliche Auflagen. Vgl. Wolke (2008), S. 2ff.
659
Für eine Übersicht der verschiedenen Verständnisse von vollkommenen Informationen, Risko und Unsi-
cherheit vgl. Perlitz (2004), S. 28f.
660
Vgl. Wolke (2008), S. 1. Einer ähnlichen Philosophie folgt der Ansatz für das Risikomanagement in Lie-
ferantenetzwerken von Harland et al. (2003), S. 52ff.
661
Vgl. zu den Zielen des Risikomanagements Wolf (2003), S. 49. Der Autor nennt ebenfalls als Ziel die
Erfüllung staatlicher Auflagen des Risikomanagements.
Die risikobezogenen Ziele lassen sich dem wirtschaftlichen oder dem technischen Risiko-
feld zuordnen.662 Zu den wirtschaftlichen Risiken zählen u.a.:
Insolvenz von Lieferanten,
Verzögerung von Neuproduktentwicklungen und Produktionsstarts (SOPs) aufgrund man-

gelnder Bonität der Lieferanten,
Finanzielle Lock-in-Effekte aufgrund hoher Vorinvestitionen in Zusammenarbeit mit Lie-

feranten,
Abhängigkeit aufgrund der Markenwirkung der Lieferantenleistung insbesondere im
Premiumsegment (z.B. Ingredient Branding bei elektronischem Zubehör),
Imageschäden aufgrund nicht nachhaltigen Wirtschaftens von Lieferanten (z.B. Umwelt-

verschmutzung, Kinderarbeit),
Lieferverzögerungen (nicht Einhaltung von Just-in-time/Just-in-sequence) und Fertigungs-

stillstand bei OEMs sowie
Verlust der Identität der OEMs aufgrund der Wertschöpfungsverschiebung.

Mit den wirtschaftlichen Risiken verbinden sich technische Risiken:
Schwierigkeiten bei der Qualitätsbewertung der Lieferantenleistung (insbesondere Ent-

wicklung und Produktion) aufgrund zunehmender Komplexität der Teile, Module und Sys-
teme,
Know-how und Kompetenzabfluss aufgrund der Verschiebung der Wertschöpfungsanteile
und offenen Zusammenarbeit mit Lieferanten,
Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten aufgrund von technischen Allein-
stellungsmerkmalen,
Verpassen technologischer Trends (z.B. Hybrid- oder Elektroantriebssysteme) und

Veränderung im Produktionsprozess des Lieferanten.
Ansatzpunkte zum Umgang mit den Risiken lassen sich in Verfahren zur gemeinsamen Ge-
winn- und Risikoteilung, in Verträgen zur Sicherung von „Intellectual Capital“ und im Auf-
bau von (potenziellen) qualifizierten Zweitlieferanten finden.663 Der systematische Umgang
mit diesen Risiken stellt eine der zentralen Aufgaben des Lieferantenmanagements dar. Dabei
662
Zu den Risiken vgl. Chopra/Sodhi (2004), S. 54, Douven (2008), S. 44, Keijzer (2007), S. 11, Proff/Proff
(2008), S. 73, Roth (2009), S. 11, Semmler/Mahler (2007), S. 44 und Zsidisin (2003), S. 217ff. In Exper-
teninterviews wurden insbesondere Risiken betont, die aufgrund der Absatzkrise am Automobilmarkt zu
Finanzierungsengpässen, abnehmenden ROI und Insolvenzen führen.
663
Vgl. Berret (2006), S. 95 und Mühlmeyer/Belz (2001), S. 31. Hallikas et al. (2005) schlagen eine risiko-
bezogene Klassifizierung der Lieferantenbeziehungen vor. Vgl. Hallikas et al. (2005), S. 72ff.
sind die Risiken in einem Gesamtbild zu bewerten. Die Verfolgung der Erreichung der risiko-
orientierten Ziele ist somit Angelegenheit der Beschaffungsleitung bzw. des Top-
Managements.664
(2) Die Entwicklung der Lieferantenbeziehungen als übergeordnetes Ziel
In dem übergeordneten Ziel der Entwicklung der Lieferantenbeziehungen kommt zum Aus-
druck, dass zur Realisierung der zentralen Ziele, die die OEMs mit den Beschaffungsmärkten
verbinden, „funktionierende“ Lieferantenbeziehungen notwendig sind. Die Verschiebung der
Wertschöpfungsanteile verdeutlicht die hohe Bedeutung der Lieferanten und somit der Bezie-
hungen zu diesen für die OEMs.
Es soll noch einmal die Meinung von Stölzle und Heusler (2003) rekurriert werden, dass
Lieferantenmanagement im Kern den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen be-
inhaltet.665 Aufbau und Pflege werden im Folgenden unter dem Terminus „Entwicklung“ von
Lieferantenbeziehungen subsumiert. Dieses Verständnis schließt bestehende und potenzielle
Lieferanten ein. Van de Ven und Poole (1995) präzisieren den Entwicklungsbegriff für soziale
Einheiten:666
„Development is a change process (i.e., a progression of change events that unfold
during the duration of an entity's existence-from the initiation or onset of the enti-
ty to its end or termination).” (Van de Ven/Poole (1995), S. 512)
In der Literatur werden insbesondere folgende Handlungsfelder des Lieferantenmanagements

bzw. der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen diskutiert, die wiederum weitere Unterzie-
le beinhalten:
Management der Lieferantenbasis,
Lieferantenentwicklung und
Lieferantenintegration.667
Das Management der Lieferantenbasis umfasst insbesondere die bereits erörterten
Portfoliotechniken.668 Hier ist ebenso die Lieferantendistanzierung zu verorten. Lieferanten
können z.B. preislichen, qualitativen oder logistischen Anforderungen der OEMs nicht mehr
664
Vgl. Proff/Proff (2008), S. 73.
665
Die Autoren beziehen sich dabei auf das „Supplier Relationship Management“, das in dieser Arbeit syno-
nym zum Lieferantenmanagement verstanden wird. Hierzu vgl. Kap. II.2.1 (1) bzw. Stölzle/Heusler
(2003), S. 182.
666
“The entity may be an individual's job, a work group, an organizational strategy, a program, a product, or
the overall organization.”, Van de Ven und Poole (1995), S. 512.
667
Vgl. Hofbauer et al. (2009), S. 24ff.,Wagner (2000), S. 179 und Wagner (2003), S. 691. Ähnlich auch
Hartmann (2004), S. 21ff. Für einen Überblick zu Best Practice Ansätzen der Lieferantenentwicklung der
Automobilindustrie Batson (2008), S. 129ff.
668
Vgl. Kap. II.1.2 (2).
entsprechen. In der Folge werden die Umsätze abgebaut oder die Beziehung gänzlich abge-
brochen.669 Die Lieferantenentwicklung kann in die zwei Bereiche Entwicklung von beste-
henden Lieferanten und Entwicklung von neuen Lieferanten unterteilt werden.670 Die Liefe-
rantenintegration verweist auf die Möglichkeiten der intensiveren quantitativen und qualitati-
ven Kooperation auf den Feldern FuE, Produktion und Entwicklung in der automobilen
Wertschöpfungskette. Dabei können verschiedene Formen unterschieden werden. Diese
reichen von der informationstechnischen Vernetzung, Kapitalbeteiligungen bis hin zu
verschiedenen Formen des Mitarbeiteraustauschs.671
Aus der engen Verknüpfung der Handlungsfelder mit den zuvor skizzierten risikoorientier-
ten Zielen, den Innovationszielen und den Kostenoptimierungszielen wird die Kongruenz von
Lieferantenmanagement und Entwicklung der Lieferantenbeziehungen noch einmal deutlich.
So kann z.B. das Innovationspotenzial der Lieferantenbasis eine interorganisationale System-
innovation erst möglich machen. Die Entwicklung von Lieferanten auf ein für die Automobil-
industrie übliches normiertes Produktions- bzw. Qualitätsniveau kann die Hebung von Kos-
tenvorteilen erst ermöglichen, wie Beispiele aus asiatischen Beschaffungsmärkten zeigen.672
Die Lieferantenintegration ermöglicht nicht nur effizientere Fertigungsmodelle, sondern auch
eine höhere Expertendichte in Modellen funktions- und unternehmensübergreifender Innova-
tionsteams.673
(3) Zum Verhältnis der Ziele von Automobilherstellern und Lieferanten
Die Zielerreichung des Lieferantenmanagements ist nicht unabhängig davon, welche Ziele auf
Seiten der Lieferanten verfolgt werden. Es ist notwendig, das Verhältnis der beidseitigen Zie-
le zu verstehen. Typische Ziele der Lieferanten von Automobilherstellern sind u.a.:
Selektion, Bindung und konzentrierte Bearbeitung von Schlüsselkunden (OEMs),
Sicherung von Wiederkäufen, Cross Selling und Ausbau der weltweiten Lieferanteile,
Sicherung dauerhafter Deckungsbeiträge und nachhaltiger Gewinne,
Verbreiterung der Zusammenarbeit mit OEMs in den Kooperationsfeldern,
669
Vgl. Arnold (2004), S. 24.
670
Vgl. Arnold (2004), S. 23 und Büsch (2007), S. 241. Dabei besteht in der Literatur keine Einigkeit.
Kreuzpointner/Reißer (2006), S. 48 und Jung (2006), S. 358 verstehen dabei ausschließlich die Entwick-
lung neuer Lieferanten.
671
Hier soll auf die „Integrationskompetenz“ als Voraussetzung verwiesen werden. Vgl. Kap. II.2.2 (1).
672
Als Bsp. kann die Einführung von RFID-Systemen genannt werden. Diese innovative Technologie er-
möglicht u.a. Prozesskosten zu optimieren. Vgl. Weigert (2006), S. 84.
673
„Zukünftige Innovationen werden sich durch ein sehr hohes Ausmaß an Interdisziplinarität bei ihrer Ent-
wicklung auszeichnen. Hierbei ist ein organisatorischer Wandel sowohl auf OEM- als auch auf Lieferan-
tenseite notwendig.“ (Hüttenrauch/Baum (2008), S. 87).
Schaffung von Referenzpotenzialen.674
Einige Ziele scheinen kompatibel mit den Zielen der OEMs zu sein. Andere Ziele wiederum
deuten ein hohes Konfliktpotenzial an. Kompatibel sind Ziele zueinander, wenn sie neutral,
identisch oder komplementär sind. Konflikte bestehen zwischen antinomen und konkurrieren-
den Zielen.675
Mühlmeyer und Belz (2001) sprechen sich dafür aus, dass die intendierte Intensität, die
Lieferanten und Abnehmer mit der Beziehung verbinden, im Grundsatz kompatibel sein müs-
sen, um langfristig eine für beide Seiten erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen. Sie
unterscheiden zwischen einer breiten, partnerschaftlichen Zusammenarbeit auf der einen Seite
und einer schlanken, begrenzten Zusammenarbeit (Ziel des Lieferanten) bzw. Squeezing (Ziel
des Abnehmers), wie es auf Spotmärkten üblich ist, auf der anderen Seite. 676 Aber gerade am
Bsp. der Spotmärkte lässt sich der Konflikt zwischen Preissteigerungsziel des Lieferanten und
Preissenkungsziel des Abnehmers nicht negieren.
Krüger (1972) weist Konflikten einen gewöhnlichen, ubiquitären, permanenten und pro-
duktiven Charakter zu.677 Konflikte lassen sich folglich zumindest mittel- bis langfristig nicht
verhindern. Insbesondere der Hinweis, dass Konflikte nicht nur Probleme aufwerfen können,
sondern auch eine produktive, entwicklungsimpulssetzendende Wirkung haben können, for-
dert einen entsprechend konstruktiven Umgang mit diesen.678 So zeigt z.B. der Kostendruck,
der von den OEMs auf die Lieferanten ausgeübt wird, dass durch diesen neue Verhaltenswei-
sen und Innovationen angestoßen werden können.679 Nachhaltig manifeste Konflikte zwi-
schen Lieferanten und OEMs hingegen sind nicht konstruktiv und münden im Abbruch der
Beziehung.680 Insbesondere sachliche Konflikte, wie Zielkonflikte, weisen einen permanenten
und latenten Charakter auf (sachliche Komponente). Über Träger (subjektive Komponente),
674
Vgl. Mühlmeyer/Belz (2001), S. 23 und Pfisterer/Schlesinger (2005), S. 95.
675
Vgl. zu den Kategorien der Beziehungen zwischen unternehmerischen Zielen vgl.
Bidlingmaier/Schneider (1976), Sp. 4733f.
676
Die Autoren sprechen von einem Teile- und Spotgeschäft, einer verzahnten Zusammenarbeit, einer opera-
tiven Partnerschaft und einer strategischen Partnerschaft. Vgl. Mühlmeyer/Belz (2001), S. 25.
677
Gewöhnlich sind Konflikte, weil es sich bei ihnen um ein alltägliches Phänomen des Wirtschaftens han-
delt. Ubiquitär bedeutet, dass die Konflikte in allen Teilsystemen und auf allen Ebenen der Wirtschafts-
systeme verbreitet sind. Der permanente Charakter steht dafür, dass Konflikte im Prinzip immer vorhan-
den sind. Mit produktiven Charakter ist gemeint, dass Konflikte nicht nur Probleme aufwerfen können,
sondern auch eine produktive, entwicklungsimpulssetzendende Wirkung haben können, wenn mit ihnen
entsprechend konstruktiv umgegangen wird. Vgl. Krüger (1972), S. 15.
678
Neben den konstruktiven Formen der Wahrnehmung, der Annahme und der Lösung bestehen auch nicht-
konstruktive Verhaltensweisen wie Uminterpretierung und Negierung von Konflikten. Vgl. Regnet
(1992), S. 40.
679
Oliver Wyman (2007), S. 4 und PriceWaterhouseCoopers (2007), S. 9.
680
OEMs können ihre Lieferanten entwickeln. Andauernde Enttäuschungen (z.B. Qualitätsmängel) hingegen
führen zum Abbruch der Beziehung. Vgl. Mühlmeyer/Belz (2001), S. 26.
wie z.B. Mitarbeiter und Abteilungen von Lieferanten und von OEMs, werden Konflikte erst
manifestiert.681
Aber auch die Kompatibilität der Ziele muss genauer betrachtet werden. Die Einbeziehung
des Konstrukts „Zielsystem“682 ermöglicht diese weitere Präzisierung. Im Zentrum eines je-
den Zielsystems steht die Steigerung des Unternehmensergebnisses, so dass Zielsysteme der
OEMs und der Lieferanten per se nicht in Gänze identisch sein können. Die Zusammenarbeit
oder die Intention zu dieser zeigt aber auch, dass einzelne Ziele kompatibel, d.h. identisch
oder komplementär sein müssen.683 Eine vollkommene Neutralität würde zwar zu Kompatibi-
lität führen, einer Zusammenarbeit aber keine Basis stiften.
Das Zusammenwirken der Ziele stellt sich insbesondere in den konstatierten Lieferanten-
netzwerken als komplex dar. So vertritt Semlinger (2006) die Meinung, dass die Funktions-
weise moderner Zuliefernetzwerke zu eindimensional und harmonisch gezeichnet wird:
„Einige Abnehmer-Zulieferbeziehungen […] mögen in der Tat auch auf wechsel-
seitigem Vertrauen beruhen, das wiederum auf gemeinsamen Werten, Überzeu-
gungen und Zielen basiert. Im Allgemeinen resultiert das Vertrauen in die Leis-
tung und Zuverlässigkeit eines Zulieferers jedoch aus langwierigen und differen-
zierten Tests und fortwährender Überwachung.“ (Semlinger (2006), S. 61f., Anm.
J.E.D.)
Letztendlich entsteht ein eigenes Zielsystem der Beziehungen bzw. des Beziehungsnetzwerks
zwischen OEMs und Lieferanten, das sich aus den einzelnen Zielen der involvierten Partner
konstruiert.684 Somit ergibt sich ein komplexeres Bild. Erstens lassen sich die Beziehungen
nicht mehr nur aus der singulären Perspektive der OEMs oder der Lieferanten betrachten.
Zweitens können bereits von einem Partner mehrere Ziele eingebracht werden, die bereits
untereinander potenziell konfliktär sind, wie die Erörterungen der risikoorientierten Ziele, der
Innovationsziele und der Kostenoptimierungsziele der OEMs gezeigt haben.
681
Zur Unterscheidung zwischen sachlicher (latenter) und subjektiver (manifester) Ebene von Konflikten
vgl. Dahrendorf (1961), S. 201.
682
Ein Zielsystem setzt sich aus der Gesamtheit der Ziele (Knoten) zusammen. Diese stehen in vertikalen
und horizontalen Beziehungen (Kanten) zueinander, die durch Wirkungen bzw. Wechselwirkungen zum
Ausdruck kommen. Vgl. Bidlingmaier/Schneider (1976), Sp. 4733, Braun (2004), S. 36 und Peters et al.
(2008), S. 20.
683
Z.B. eine Kooperation zur Förderung einer innovativen Technologie in einem bestimmten Markt zwi-
schen dem Technologiekompetenzträger und dem Träger der Landeskompetenz. Vgl. Boutellier (2005),
S. 77.
684
Besonders deutlich wird dies in der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (Joint Venture) in dem
die Zielsysteme der Partner kanalisiert werden. Die Gründung des Joint Ventures für Dieseleinspritzsys-
teme von VW und Siemens VDO ist ein solcher Fall. Bosch hatte den Markt für diese Systeme dominiert.
Für Siemens VDO eröffnete sich mit VW als größten Hersteller von Diesel-PKWs ein lukratives Ge-
schäftspotenzial. VW verfolgte das Ziel, eine größere Unabhängigkeit zu schaffen. Vgl. Boutellier (2005),
S. 78.
In diesem Zielsystem der Beziehungen lassen sich unterschiedliche Zustände der Zielkom-
patibilität bzw. vice versa des Zielkonflikts ausmachen.685 Durch die Vielschichtigkeit der
Zielsysteme lässt sich auch erklären, wieso es auf Spotmärkten trotz der doch so offensicht-
lich gegensätzlichen Preisziele zur Zusammenarbeit kommt. Daneben stehen im Zielsystem
auch komplementäre Ziele, u.a. des Absatzes und der Beschaffung der Leistungen, die dazu
führen, dass sich der Preiskonflikt nicht nachhaltig manifestiert.
III.2.2 Funktionen der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in

Netzwerken
Die Funktionen der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen in Netzwerken stehen mit den
Zielen des Managementsystems in einer wechselseitigen Beziehung. Die Ziele leiten die
Funktionen. Die Funktionen liefern der Zielformulierung Input über die Bereitstellung von
Informationen, z.B. durch die Evaluation. Im Folgenden wird auf die Funktion der Konfigura-
tion von Lieferantenbeziehungen in Netzwerken eingegangen (1). Darauf folgt eine Erörte-
rung der Integrations- (2) und der Koordinationsfunktion (3) innerhalb des Management-
system der OEMs. Letztlich wird auf die Evaluation der Kooperationsprozesse und -
ergebnisse als Kontrollfunktion eingegangen (4).
(1) Konfiguration
Die Konfiguration des Lieferantenetzwerks umfasst alle Maßnahmen der OEMs zur Zusam-
menstellung der Netzwerkteilnehmer und des Aufbaus von für den OEM zielführenden Res-
sourcenkonstellationen im Netzwerk.686
Mit Hilfe einer Unterscheidung der drei Ebenen Einzelunternehmen, aktives Netzwerk und
potenzielles Netzwerk lassen sich die dynamischen Kräfte in den Lieferantennetzwerken der
OEMs analysieren (vgl. Abb. III-7).687 Das Lieferantennetzwerk lässt sich an den Elementen
des Automobils orientiert weiter in verschiedene Lieferantensegmente differenzieren.
Gleichwohl ist zu beachten, dass erstens Lieferanten in mehreren Segmenten Geschäftstätig-
keiten haben und zweitens zwischen den Segmenten Interaktionen bestehen. Einzelne Liefe-
ranten lassen sich somit nicht ausschließlich einem Segment zuordnen. Die Funktion der Kon-
685
Macharzina (2003) verweist darauf, dass Zielkonflikte für jedes Zielsystem charakteristisch sind. Vgl.
Macharzina (2003), S. 205.
686
Die Einbringung spezifischer Ressourcen in das Netzwerk führen zu Konstellationen, die für die OEMs
spezifische Erfolgspotenziale darstellen. Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 832 und Wittig (2004), S. 177
und dort genannte Literatur.
687
Zur Unterscheidung der drei Ebenen vgl. Keijzer (2007), S. 120f.
figuration liegt letztlich in der Auswahl einzelner Teilnehmer und der Optimierung der Ge-
samtnetzwerkgröße.
Motor & Aggregate Body
Fahrwerk Interieur
OEM
Antrieb Karosserie
Elektrik & Elektronik Sonstige

: aktives Netzwerk : potentielles Netzwerk : (potentielle) Lieferanten
Abb. III-7: Konfigurationsebenen des Lieferantennetzwerks von OEMs

Auf der Ebene der Einzelunternehmen lassen sich die Aufgabenprofile der Auto-
mobilhersteller und der Lieferanten beschreiben und abgrenzen. Jeder Partner nimmt somit
eine spezifische Position im Netzwerk ein.688 Leitend sind dabei für die OEMs die strategi-
schen Ziele, die sie mit den Lieferantenbeziehungen verbinden. Der Zielerreichungsbeitrag
der Lieferanten kann, abgeleitet von den OEM-Zielen, z.B. in Innovationspotenzialen und in
Kostenvorteilen liegen.
Auf der Ebene des aktiven Netzwerks stehen die Lieferanten, die an einem aktuellen Se-
rien-Projekt mit dem OEM zusammenarbeiten. Diese projektbezogene Zusammenarbeit be-
ginnt mit einzelnen Lieferanten bereits 4-5 Jahre vor dem Start der Serienproduktion (Start of
Production = SOP) des Automobils. In der Konzeptphase fließen Innovationen der Lieferan-
ten in die Modellkonzepte ein. Zu diesem Zeitpunkt können frühzeitig Kosten begrenzt wer-
den. Umgestaltungen des Automobils bzw. einzelner Komponenten werden in den folgenden
688
Das Konzept der Netzwerkposition berücksichtigt (1) die bisher ausgeübten Funktionen eines Unterneh-
mens im Netzwerk, (2) die relative Bedeutung eines Unternehmens gegenüber anderen im Netzwerk, (3)
die Stärke der Beziehungen zu anderen Unternehmen im Netzwerk und (4) die Identität des Unterneh-
mens. Vgl. Sydow (2005), S. 217.
Phasen aufgrund zunehmender technischer Interdependenzen im Entwicklungsprozess unter

dem Gesichtspunkt der Kosteneffizienz schwerer umsetzbar. Die Serienentwicklung folgt der
Konzeptphase. In der Serienentwicklung werden Lieferanten von Standardteilen hinzugezo-
gen und gehen in die Gruppe der aktuellen Lieferanten ein.689
Auf der dritten Ebene des potenziellen Netzwerks können die Lieferanten verortet werden,
die in keinem aktuellen Projekt mit den OEMs stehen. Auf dieser Ebene lassen sich wiederum
die Gruppe der entwickelten potenziellen Lieferanten und die Gruppe der nicht entwickelten
potenziellen Lieferanten unterscheiden. Die entwickelten potenziellen Lieferanten sind ver-
gleichbar mit Lieferanten, die in aktueller Zusammenarbeit mit den OEMs stehen und in Be-
zug auf Zertifizierung und Auditierung grundsätzlich für die Zusammenarbeit inkl. Serienbe-
lieferung befähigt sind. In Europa und Nord-Amerika wird die Zertifizierung nach ISO/TS 16
949, die die ganze Wertschöpfungskette betrifft, bei Lieferanten vorausgesetzt. Ziel des Stan-
dards, der von der IATF690 vertreten wird, ist eine globale Angleichung nationaler Qualitäts-
standards und -methoden in der gesamten Automobilindustrie.691
Die zweite Gruppe der nicht entwickelten potenziellen Lieferanten umfasst die Lieferan-
ten, die aufgrund ihrer Technologie grundsätzlich als Lieferanten in Frage kommen, aber kei-
ne Zertifizierungen nachweisen können. Sie besitzen keine ausreichende Erfahrung in der
Automobilindustrie und deren Anforderungen z.B. bzgl. Produktqualität und Logistik. Für
diese Gruppe müssten Entwicklungsprogramme durchgeführt werden, um sie an die Stan-
dards heranzuführen. Konkret werden diese Fälle insbesondere bei Low-Cost-Country-
Sourcing Maßnahmen, um auf kostengünstige Lieferanten zurückgreifen zu können. Aber
auch die Zusammenarbeit mit innovativen Lieferanten anderer Industrien, die bislang nicht
mit der Automobilindustrie zusammengearbeitet haben, ist hiervon betroffen.692 Die Imple-
mentierung neuer Lieferanten in das aktive aktuelle Netzwerk kann über einen gewissen Zeit-
raum monetäre und personelle Ressourcen binden.693
Die Konfiguration des Netzwerks wird in vielen Fällen von den OEMs an First-Tier-
Lieferanten überantwortet. OEMs schreiben formalisierte Lastenhefte, die vom direkten Lie-
feranten zu erfüllen sind. Das Management vorgelagerter Lieferanten und Netzwerkteile
689
Zur Einbeziehung der Lieferanten in den verschiedenen Phasen der Produktentwicklung vgl. Kap. II.1.1
(2) (a). Zur Bedeutung der Auswahl einzelner Lieferanten für OEMs vgl. Jahns/Hartmann (2007), 132f.
690
Die International Automotive Task Force (IATF) ist eine Arbeitsgruppe von OEMs (BMW Group, Daim-
ler AG, Fiat, Ford, GM, PSA, Renault, Volkswagen) und nationaler Zulieferverbände.
691
Zum 31.12.2008 gab es weltweit 39.344 gültige ISO/TS 16949-Zertifikate (Asien-Pazifik 51%, Europa
26%, Nordamerika 15%). Vgl. Braun (2009), o.S. In den USA existieren daneben auch die Standards TE
9000 mit Zusatzforderungen für Lieferanten und QS-9000. In Deutschland gibt es die Gruppe der Bran-
chenstandards des VDA „VDA 6.X“. Vgl. Brückner (2009), S. 23ff. und Linß (2005), S. 65ff.
692
Insbesondere aus der Elektronikindustrie werden neue sog. Infotainment-Komponenten für die OEMs
interessant. Vgl. Bartl (2006), S. 163f.
693
Vgl. Schuh/Bremicker (2005), S. 101f.
übernimmt dieser.694 Dies schließt auch den Aufbau von Second- oder Third-Tier-Lieferanten
mit ein, die aus dem potenziellen Netzwerk in das aktive Netzwerk als direkte Lieferanten der
First-Tier-Lieferanten übertreten.
Die direkte Auswahl einzelner Teilnehmer zur Zusammenarbeit im aktiven Netzwerk durch
die OEMs konzentriert sich folglich zunehmend auf Systemlieferanten für einzelne Serien-
Projekte. Dabei wird meist auf „bekannte“ Lieferanten zurückgegriffen. Zum einen ist dies
Ausdruck der gestiegenen Marktmacht von Systemlieferanten, zum anderen beruht dies auf
einer langfristigen Erfahrung mit den Lieferanten von vorherigen Projekten. In die engere
Auswahl für neue Projekte werden diese aktuellen Lieferanten als auch in geringerem Um-
fang potenzielle neue Lieferanten aufgenommen, die sich für die Zusammenarbeit grundsätz-
lich qualifizieren.695 In der folgenden Phase wird zwischen den ausgewählten Lieferanten ein
Konzeptwettbewerb initiiert.696 Lieferanten entwickeln im Rahmen von Vorgaben der OEMs
Lösungen, die sie den OEMs vorstellen. Die Entwicklungsleistungen werden von den OEMs
meist nicht direkt entgeltet. Diese Kosten fließen in die Stückpreise der Serienlieferungen ein.
Da die Vergabe jedoch nicht gesichert ist, besteht für Lieferanten das Risiko, diese Kosten
voll oder zum Teil selbst tragen zu müssen.697 Hier wird von Steinberger (2007) ein Innovati-
onshindernis gesehen:
„Von der Bezahlung der Entwicklungsleistungen würden auch die OEMs profitie-
ren, da die Zulieferer mehr Ressourcen in die Entwicklung stecken würden und
dem OEM ausgereiftere und innovativere Konzepte anbieten könnten.“ (Steinber-
ger (2007), S. 61f.)
Die Auswahlkriterien der Lieferanten für das Netzwerk spiegeln die Zielsetzungen der OEMs
wider. Veränderungen der Ziele der OEMs oder Zielkonflikte zwischen den Netzwerkpartnern
treiben die Entwicklungen voran. Die Konfiguration entwickelt sich dynamisch fort. Innova-
tions- und Kostenoptimierungspotenziale entstehen sowohl im aktuellen als auch im potenzi-
ellen Netzwerk und verändern diese. Aufbau, Nutzung und Pflege dieser Potenziale ist eine
zentrale Funktion der Netzwerkkonfiguration. Hierzu zählt in letzter Konsequenz auch die
694
Vgl. Aderhold (2005), S. 125.
695
Zu den Qualifizierungskriterien der OEMs für die Lieferanten zählen u.a. Finanzkraft, Finanzierungsbe-
darf, Zertifizierungen, Total Cost of Ownership, Kapazitäten, logistische Kompetenzen. Vgl. Rennemann
(2007), S. 34f. und Garcia Sanz (2007), S. 15.
696
Auf Konzeptwettbewerbe werden von OEMs häufig bei Simultaneous Engineering-Projekten zurückge-
griffen, um die gesteckten Qualitäts-, Innovations- und Kostenziele zu erreichen. Vgl.
Berkenhagen/Vrbica (2007), S. 274 und Steinberger (2007), S.61. Auch Batran (2008) betont die Wett-
bewerbsinitiierung in Selektionsprozessen. Vgl. Batran (2008), S. 171.
697
Die Vorgehensweise der OEMs erzeugt nach Ansicht von Interview-Experten immer wieder beziehungs-
kritische Situationen zwischen OEMs und Lieferanten.
Beendigung von Lieferantenbeziehungen, d.h. im hier getroffenen Verständnis einer Entlas-

sung aus dem aktiven Lieferantennetzwerk.698
Die Bestimmung der optimalen Größe des Netzwerks ist die zweite Konfigurationsfunktion.
Es geht darum zu bestimmen, welche Anzahl an Lieferanten für das Netzwerk optimal ist.
Das Ziel erscheint jedoch nur theoretischer Natur, da sich in der Praxis die Parameter fortlau-
fend verschieben.699 Dabei wirken kontradiktorische Kräfte, die für eine Vergrößerung und
eine Verkleinerung des aktiven als auch des potenziellen Lieferantennetzwerks sprechen. Die
dynamischen Kräfte sorgen für eine fortwährende Entwicklung des Netzwerks, so dass die
Erreichung einer langfristig optimalen Größe des Lieferantennetzwerks unmöglich scheint.
Die andauernde Optimierung in Richtung eines Optimums steht im Mittelpunkt.
Die Optimierung des Lieferantennetzwerks aus Perspektive der OEMs orientiert sich an
einem Kosten-Nutzen-Kalkül, dessen Ergebnis als Wirkungsgrad des Netzwerks beschreibbar
ist (vgl. Abb. III-8).
Wirkungsgrad des steigender Koordinations-, Kontroll-

Netzwerks und Abstimmungsaufwand
(Nutzen zu überproportionaler Anstieg Anzahl
Aufwand) Schnittstellen
zunehmende Anonymisierung
hoch Sinkende Identifikation mit dem
Netzwerk
Zunahme von opportunistischem
komplementäre Verhalten
Kompetenzen zunehmende Schwierigkeit, Vertrauen
Synergiepotenziale aufzubauen
Erweiterung der …
Ressourcenbasis
niedrig …
Größe des
klein groß Netzwerks
(Anzahl Unternehmen)
Abb. III-8: Größe und Wirkungsgrad des Lieferantennetzwerks von OEMs

Quelle: leicht veränderte Darstellung nach Keijzer (2007), S. 63.
Bei numerischer Erweiterung des Netzwerks können sich u.a. Synergiepotenziale und Erwei-
terungen der Ressourcenbasis zu komplementären und kompatiblen Ressourcenkonstellatio-
698
Gestaltungsvariablen im Beendigungsprozess sind nach Arnold (2007) die zeitliche Ablaufplanung, das
Kommunikationsverhalten und die Dokumentation. Gemessen werden kann der Erfolg der Beendigung an
den Größen Wechselkosten und Reputation. Vgl. Arnold (2007), S. 224ff.
699
Auch Hensel (2007) bezweifelt, dass es die optimale Größe eines Netzwerks in der Praxis der Automobil-
industrie erreichbar ist bzw. gibt. Vgl. Hensel (2007), S. 48.
nen positiv auf den Wirkungsgrad des Gesamtnetzwerks auswirken.700 Negative Folgen von
Erweiterungen des Lieferantennetzwerks können sich in zunehmendem Kontroll-, Koordina-
tions- und Abstimmungsaufwand, einem überproportionalen Anstieg von Schnittstellen zwi-
schen OEM und Lieferanten, zunehmender Anonymisierung, sinkender Identifikation sowie
opportunistischen Verhaltensweisen zwischen den Netzwerkpartnern ausdrücken. Es wird
schwieriger, eine tiefe Vertrauensbasis zwischen den Unternehmen aufzubauen.
Die direkten Lieferantenkontakte der OEMs konzentrieren sich zunehmend auf sich konso-
lidierende Lieferanten, die sich zu Mega- bzw. Systemlieferanten entwickeln. Diese Lieferan-
ten übernehmen weite Teile des vorgelagerten Netzwerkmanagements.701 Die Konfiguration
mit Fokussierung auf Systemlieferanten soll die Vorteile aus einem kleinen und einem großen
Lieferantennetzwerk verbinden und so zu einem Optimum für die OEMs führen. OEMs ver-
meiden durch eine kleinere Anzahl an direkten Lieferanten Transaktionskosten, die durch
Koordinations- und Abstimmungsmaßnahmen verursacht werden. Die Verantwortung für
Koordination und Abstimmung vorgelagerter Lieferanten liegt zunehmend bei Systemliefe-
ranten. Die Hebung von Synergiepotenzialen, die wiederum eine größere Anzahl an Lieferan-
ten ermöglicht, wird ebenso an Systemlieferanten verantwortet.
Bei komplexen markenprägenden Modulen, wie z.B. dem Motor, ist der Teil des Lieferan-
tennetzwerks für Motoren und deren Komponenten - sofern Entwicklung und Fertigung durch
die OEMs nicht selbst vollständig wahrgenommen wird – mit wenigen exklusiven Partnern –
insbesondere Entwicklungsdienstleistern und Komponentenlieferanten – konfiguriert. Durch
die Einschaltung zu vieler Partner wird die technische Integrationskompetenz für den Ge-
samtmotor aufgrund erschwerten Schnittstellenmanagements gestresst, was zu Verzögerungen
des Entwicklungsprozesses führen kann.702Auf der einen Seite verfolgen OEMs damit aktiv
die Reduzierung der Lieferantenanonymität und des Potenzials opportunistischen Verhaltens.
Auf der anderen Seite werden sie in diese Situation gedrängt, da sich insbesondere bei innova-
tiven Systemlieferanten Know-how und Marktmacht gegenüber den OEMs zunehmend kon-
zentrieren. OEMs sehen sich in diesen Beschaffungssegmenten mit quasi-monopolistischen
Situationen im Lieferantennetzwerk konfrontiert.703 Zur Netzwerkkonfiguration kann es in
diesem Fall gehören, eine Erweiterung der Ressourcenbasis zu ermöglichen. Dies bedeutet,
neben einer In-Sourcing-Prüfung mögliche Alternativlieferanten im potenziellen oder wo-
möglich auch im aktiven Netzwerk aufzubauen.
700
Vgl. Keijzer (2007), S. 63 und Peitz (2002), S. 230.
701
Die Verlagerung von Netzwerkmanagementaufgaben hin zu den Systemlieferanten wurde in Expertenin-
terviews positiv verifiziert.
702
Zu den Vor- und Nachteilen der Modularisierung des Verbrennungsmotors bei den Automobilherstellern
vgl. Ruppert (2007), S. 237ff.
703
Vgl. Boutellier (2005), S. 77f. und Schuh/Bremicker (2005), S. 88f. zur Abhängigkeit einzelner OEMs
von der Robert Bosch GmbH bezüglich Komponenten des Dieselmotors.
(2) Integration
Die Integrationsfunktion knüpft an die Konfiguration der Lieferantennetzwerke an. Sie um-
schreibt die Veränderungen von Beziehungsintensität und -dichte zwischen OEM und Liefe-
ranten im Netzwerk.704 Dem Integrationsbegriff liegt ein dynamisches Verständnis zu Grunde.
Integration bezieht sich auf die Veränderung einer Position im Netzwerk bezogen auf den
fokalen OEM. Bei Entfernung vom fokalen OEM kann von Desintegration gesprochen wer-
den. Lieferantenintegration bedeutet entsprechend eine zunehmende Verbindung der Wert-
schöpfungsprozesse von Lieferanten und OEMs auf den beschriebenen Feldern der Zusam-
menarbeit Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik.705 Dangelmaier et al. (2006)
unterstreichen die Bedeutung der Integrationsfunktion für den Unternehmenserfolg der
OEMs:
„Steigende Komplexität sowohl durch Teile- und Varianten- als auch durch Kun-
den-, Lieferanten- und Distributionskanalvielfalt beeinflussen das Wett-
bewerbsumfeld. Verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Fortschritt
verschärfen den zunehmend globalen Wettbewerb. Die untemehmens-
übergreifende Geschäftsprozessintegration soll hier bisher ungenutzte Erfolgspo-
tenziale erschließen.” (Dangelmaier et al. (2006), S. 315)
Piller (2006) präzisiert, dass bei „Mass Customization“, wie sie in der Automobilindustrie u.a.
durch die Modularisierung des Automobils angestrebt wird, die Effekte der Integration - die
economies of integration - nicht zu vernachlässigen sind.706 Er verweist dabei auf Noori
(1990):
„Economies of integration provide a high degree of production, process, and in-
frastructure flexibility and the ability to produce a variety of customized products
(characteristic of scope economies), as well as the ability to produce a large ag-
gregate volume of low-cost products (characteristic of scale economies)." (Noori
(1990), S. 142)
Die Lieferantenintegration lässt sich anhand einer örtlich-geographischen und einer zeitlich-
prozessualen Perspektive beschreiben.
Die örtlich-geographische Perspektive umfasst die Entfernung zwischen den Orten der
Wertschöpfung von OEMs und Lieferanten. OEMs greifen heute zumeist auf Lieferanten aus
704
Wittig (2004) versteht unter der Netzwerkintensität bzw. Netzwerkdichte Umfang/Tiefe und Viel-
falt/Breite der Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkpartnern. Vgl. Wittig (2004), S. 175ff.
705
Vgl. zu den Feldern der Zusammenarbeit Kap. II.1.1 (2). Gleichwohl existieren in der Literatur vielfältige
Ansätze der Lieferantenintegration. So versteht Paulraj et al. (2006) unter Supply Integration die vier
Elemente Relational Integration, Process Integration, Information Integration und Cross-organizational
Teams. Vgl. Paulraj et al. (2006), S. 109f.
706
Vgl. Piller (2006), S. 210ff.
ihrem näheren geographischen Umfeld, d.h. national und kontinental, zurück.707 Die Gründe
liegen in höherer Flexibilität bei kurzfristiger Mengenveränderung, in Logistikkostenoptimie-
rung, in geringerer kultureller Distanz zwischen den Mitarbeitern, in örtlicher Bündelung von
Innovationsressourcen, etc.708 Werden die Ziele nicht erreicht, führt dies zu dynamischen An-
passungsmaßnahmen der örtlich-geographischen Integration durch die OEMs.
Konkrete Umsetzung erfährt diese örtlich-geographische Nähe in Entwicklungsprojekten
z.B. durch Resident Engineers der Lieferanten bei den OEMs und durch gemeinsame Projekt-
flächen mit personell umfassender interfunktionaler Zusammenarbeit zwischen OEMs und
Lieferanten.709 Für die Synchronisierung der Fertigung siedeln sich Lieferanten in Industrie-
parks um die Fertigungsanlagen der OEMs herum an. Eine Steigerung der Integration stellt
die Vor-Ort-Montage der Lieferanten direkt am Fließband der OEMs dar, sog. Shop-in-Shop-
oder Factory-within-a-Factory-Ansätze.710 Lieferanten beziehen Produktionsflächen in den
Gebäuden der OEMs. Die Mitarbeiter von OEMs und Lieferanten stehen so im dauerhaften
Informationsaustausch, um z.B. Fertigungsanpassungen kurzfristig zu handhaben.
Ein globales Lieferantenetzwerk und die damit verbundenen geographischen und kulturel-
len Distanzen zwischen OEMs und Lieferanten stellen die örtlich-geographische Integration
vor größere Herausforderungen.711 Trotz moderner Logistik- und IuK-Systeme scheinen in
der Automobilindustrie OEMs die Vorteile eines Local-Sourcing gegenüber eines selbst
durchgeführten Global-Sourcing höher zu bewerten.712 Stattdessen obliegt es insbesondere
707
Im nationalen Rahmen kann hier auch von „Local Sourcing“ gesprochen werden. Vgl. Heitmann (2007),
S. 125. Das Einkaufsvolumen der BMW Group konzentrierte sich in 2008 zu 66% auf Westeuropa (inkl.
Deutschland). Vgl. BMW Group (2009), S. 39. Für die deutschen Standorte der Volkswagen AG wurde
das Beschaffungsvolumen zu 72,4% von inländischen Lieferanten abgedeckt. Vgl. Volkswagen AG
(2009), S. 146.
708
Vgl. Wannenwetsch (2010), S. 178 und Pfohl (2010), S. 178.
709
Zum Konzept des Resident Engineers bei OEMs vgl. Werner (2008), S. 100. Zu Entwicklungskooperati-
onen und dem Aufbau sowie der Nutzung von Projektflächen vgl. Mercer Management Consul-
ting/Fraunhofer Gesellschaft (2004), S. 16.
710
Diese Konzepte werden auch unter dem Begriff des „Internal Sourcing“ subsumiert. „External Sourcing“
beschreibt die örtliche Trennung von Fertigung und Auslieferung beim Kunden. Vgl. Eßig (2007), S. 237.
711
Schramm-Klein/Morschett (2006) verweisen auf die Besonderheit von vier Faktoren bei internationalen
Lieferantenbeziehungen: „Geographical distance“, „Cultural distance“, „Language differences“ und
„Technological distance“. Vgl. Schramm-Klein/Morschett (2006), S. 260f.
712
Dies setzt sich auch in neuen Märkten fort, in denen OEMs zu „Local-Content“ verpflichtet sind. Die
eigene Fertigung in den Ländern wird zunehmend mit lokalen Lieferanten, die auch aus den Heimatlän-
dern mitgezogen sein können, beliefert. Vgl. Hofer/Schmutzler/Ebel (2003), S. 144ff.
First-Tier-Lieferanten713 mit deren Koordinations- und Integrationsaufwand Kostenvorteile

aus Global-Sourcing-Initiativen in das Lieferantennetzwerk einzubringen.714
Die zeitlich-prozessuale Perspektive bezieht sich auf den Zeitpunkt und den Zeitraum, in
dem Lieferanten in das aktive Lieferantennetzwerk bzw. die Wertschöpfungsprozesse der
OEMs integriert werden. Zunehmende Integration basiert auf langfristig angelegten Partner-
schaften mit ausgewählten Lieferanten, wie sie bei komplexen Modulen und Systemen ange-
wandt wird.715 Wittig (2004) betont die Bedeutung der Fristigkeit der Zusammenarbeit:
„Die zeitliche Orientierung gewinnt durch die Herausbildung relationaler Abhän-
gigkeitsverhältnisse, Verhaltensweisen und Normen auf Basis der Antizipation ei-
ner langfristigen Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung. […] Allerdings
muss die zeitliche Fixierung der Zusammenarbeit im Rahmen von Verträgen von
der antizipierten Fristigkeit differenziert werden, da solche Verträge […] mehr-
fach verlängert werden können.“ (Wittig (2004), S. 177, Anm. J.E.D.)
Langfristig arbeiten OEMs insbesondere mit Systemlieferanten auf Basis langfristiger Koope-
rationen, die sich über verschiedene Fahrzeugserien und -generationen hinaus ausdehnen,
zusammen.716 Kurz- bis mittelfristig orientiert sich die Integration an den Wertschöpfungs-
prozessen je Fahrzeugserie. Hier lässt sich unterscheiden, in welchen Phasen, d.h. zu welchem
Zeitpunkt, welche Lieferanten für welchen Zeitraum bzw. welchen Leistungsumfang einbezo-
gen werden. Bspw. können sog. strategische Partner bereits ab der Konzeptphase oder Ent-
wicklungspartner erst ab der Entwicklungsphase eingebunden werden.717
Letztlich kann das Lieferantenmanagement als eine Gestaltung der vertikalen Integration
aufgefasst werden. Wolter und Veloso (2008) formulieren hierzu im Hinblick auf die Innova-
tionsziele:
713
Für Global Sourcing wird eine kritische Beschaffungsmasse empfohlen, um umfassende
Kostenoptimierungen zu erreichen. Diese Masse konzentriert sich insbesondere bei First-Tier-
Lieferanten. Vgl. Schonert (2007), S. 298f. Kleine und mittelgroße Lieferanten haben die Möglichkeit,
über Einkaufskooperationen wettbewerbsfähiges Global Sourcing durchzuführen. Vgl. Hirschbach
(2003), S. 594
714
In Interviews haben Experten erörtert, dass sich OEMs aus direktem Global Sourcing zurückziehen und
dies Systemlieferanten überlassen. Einzelne Komponenten der Systeme, insbesondere Standardkompo-
nenten, die sich auf globalen Beschaffungsmärkten zu niedrigeren Stückpreisen beziehen lassen, werden
in diese Systeme integriert, so dass OEMs indirekt von Kostensenkungen durch Global Sourcing profitie-
ren. Zur Gestaltung von globalen Lieferantennetzwerken vgl. auch Richter/Hartig (2007), S. 254.
715
Vgl. Piller (2006), S. 101.
716
Von Experten wurde in Interviews betont, dass Lieferantenwechsel der OEMs „nicht zum alltäglichen
Geschäft“ gehören, was insbesondere auf den hohen Qualitäts- und Innovationsansprüchen der OEMs be-
ruhe.
717
Für die Bezeichnung der Lieferanten, die mit dem Umfang der integrierten Leistungen verbunden sind,
lassen sich in der Literatur unterschiedliche Verständnisse finden. Wilhelm (2008) spricht nach dem Grad
der Lieferantenintegration aufsteigend von White- (vollständige Entwicklung bei OEM, Produktion und
Fertigung bei Lieferant), Grey- (Basisforschung und Lastenhefterstellung bei OEM, Entwicklungsarbeit
bei Lieferant) und Black-Box-Ansätzen (Grobspezifikation von OEM, für OEM „unsichtbares“ Entwick-
lungsergebnis kommt von Lieferant). Vgl. Wilhelm (2008), S. 107.
„Although knowing how to respond to exogenous technological shocks is impor-

tant to managers, it is perhaps even more relevant for them to learn how to organ-
ize their firms’ vertical structures so as to become innovators. Understanding what
kinds of products, activities, and services to outsource prior to a determined inno-
vative regime coming into place, along with understanding how to extract maxi-
mum value from suppliers in terms of product performance and innovative solu-
tions, can lead to long-term competitive advantages […].” (Wolter/Veloso (2008),
S. 60)
Der VDA hat mit großen deutschen OEMs und Lieferanten die Empfehlung 4961/2 mit dem
Ziel einer besseren Abstimmung im Rahmen der Zusammenarbeit in „Simultaneous-
Engineering-Projekten (Entwicklungspartnerschaften)“ ausgearbeitet (vgl. Abb. III-9).
Produktions-
Geometrische Funktionale Prozess-
technische
Integration Integration integration
Integration
Generalunternehmer
Systemlieferant/
-entwickler
Modullieferant/
-entwickler
Komponentenlieferant/
-entwickler
Teilelieferant/
-entwickler
Entwicklungs-
dienstleister
: Auftragnehmer (Lieferant) : Auftraggeber (OEM)
Abb. III-9: Kriterien und empfohlene Ausprägungen der Lieferantenintegration in Entwicklungs-

projekten der OEMs
Quelle: leicht veränderte Darstellung nach Keijzer (2007), S. 63 und VDA (2001), S .
11.
Dabei wird das Rollen-Profil der beteiligten Parteien innerhalb der Entwicklungsprojekte de-
finiert, das sich an verschiedenen Integrationsgrad-Kategorien des Auftragnehmers (Lieferan-
ten bzw. Entwicklungspartner) in den Produktentstehungsprozess des Auftraggebers (OEM)
orientiert.718
Bei Standardartikeln und indirekten Materialien steht die Prozessintegration von sog. Tei-
lelieferanten basierend auf informationstechnologischen Lösungen zur optimalen Abwicklung
718
Vgl. VDA (2001), S. 1 und S. 11.
der Geschäftsprozesse im Vordergrund.719 Zumeist ist hier die Möglichkeit zum Lieferanten-
wechsel höher, d.h. die Zusammenarbeit ist potenziell kurzfristiger und die Gesamtintegrati-
onsgrad geringer. Das Netzwerk ist dort „dichter“ integriert, wo OEMs mit Generalunterneh-
mern, System- und Modullieferanten zusammenarbeiten.
(3) Koordination
Der Koordinationsbedarf im Netzwerk wird durch die Verteilung von Wert-

schöpfungsschritten auf die verschiedenen Partner und die sich daraus ergebenden Interde-
pendenzen erzeugt.720 Dabei sind inkommensurable Eigenlogiken zwischen den Individuen
und Organisationen im Netzwerk in die Koordination einzubeziehen.721 Die Koordination im
Netzwerk greift auf Mechanismen zurück, die sich zunächst in formale und informale Instru-
mente unterteilen lassen (vgl. Abb. III-10).
Koordinations-
mechanismen
formal (geschlossene) Verträge
Macht
informal Vertrauen (Kontextsteuerung,
Reputation, Kultur)
Abb. III-10: Koordinationsmechanismen des Lieferantennetzwerks von OEMs

Formale Instrumente kommen insbesondere in klassischen adversativen Beziehungen zum

Tragen. In (geschlossenen) Verträgen werden die Inhalte der Geschäftsbeziehung weitestge-
hend umfassend formal erfasst. Um die Parameter der Zusammenarbeit für den OEM zielfüh-
719
Auf elektronischen Marktplätzen werden mehrere Parteien von Anbietern und Nachfragen zusammenge-
führt und in der Abwicklung der Geschäfte unterstützt. Durch Online-Ausschreibungen und Auktionen
können neue Artikel und neue Lieferanten schneller angefragt werden. Vgl. Brenner/Wenger (2007), S.
8f. In der Serienphase versuchen aber auch große Lieferanten, mit OEMs gemeinsam die Prozesse zu op-
timieren. Eine elektronische Lösung stellt dabei der Standard des European Network Exchange dar. Vgl.
Heidtmann (2007), S. 154.
720
Vgl. zur Entstehung des Koordinationsbedarfs Scherm/Pietsch (), S. 199f.
721
Vgl. zu inkommensurablen Eigenlogiken Ringlstetter (1995), S. 66ff. und Ringlstetter (1997) S. 10ff.
rend zu gestalten, setzt dieser das informale Instrument der Marktmacht situativ ein.722 In ad-
versativen Beziehungen kann der OEM seine Forderungen, die er aus seinem Zielsystem ab-
leitet, besser durchsetzen als in Beziehungen, wie mit Systemlieferanten, die auf gegenseitiger
Abhängigkeit beruhen.723
Der ausschließliche Einsatz von Macht sollte jedoch auf solche Beschaffungs-
marktsituationen beschränkt bleiben, in denen die Marktmacht bei den OEMs liegt.724 In Situ-
ationen mit System- und Megalieferanten ist die Marktmacht nicht immer eindeutig verteilt.
Zunehmende Bedeutung für OEMs haben daher die erörterten offenen Verträge, die nicht alle
Inhalte regeln können und denen langfristige Beziehungen zu Grunde liegen. Diese Koopera-
tionen im Netzwerk verlangen daher über formale Regelungen hinausgehend weitere informa-
le Koordinationsinstrumente, die die komplexen technologischen und wirtschaftlichen Anfor-
derungen der Automobilentwicklung und -fertigung widerspiegeln und so zur Zielerreichung
der OEMs beitragen.
Vertrauen spielt eine zentrale Rolle als informales Koordinationsinstrument, das neben
dem Instrument der Marktmacht eingesetzt werden kann.725 Es ist ein Mittel zur Bewältigung
der Komplexität, die u.a. durch die technischen Entwicklungen des Automobils getrieben
wird. Vertrauen hilft Beziehungskosten durch die Senkung von Risiko zu reduzieren.726 Luh-
mann (2000) unterstreicht die Rolle von Vertrauen in modernen Gesellschaften:
„[Es] ist nicht zu erwarten, dass das Fortschreiten der technisch-wissen-
schaftlichen Zivilisation die Ereignisse unter Kontrolle bringen und Vertrauen als
sozialen Mechanismus durch Sachbeherrschung zu ersetzen und so erübrigen
werde. Eher wird man damit rechnen müssen, dass Vertrauen mehr und mehr in
Anspruch genommen werden muß, damit technisch erzeugte Komplexität der Zu-
kunft ertragen werden kann.“ (Luhmann (2000), S. 19, Anm. J.E.D.)
Zur Bildung des Vertrauens eignet sich insbesondere die Netzwerkkoordination durch Kon-
textsteuerung, da sie weitestgehend auf direkte Eingriffe durch den OEM bei den Lieferanten
verzichtet.727
722
Zur Marktmacht auf den Beschaffungsmärkten vgl. Jung (2006), S. 361f.
723
Der Einsatz von Macht beruht auf sog. Machtbasen.
724
Vgl. Schuh et al. (2008), S. 35ff. Der Einsatz von Macht durch den OEM gegen Lieferanten kann auf
einer Belohnungsmöglichkeit des OEMs, Expertenwissen des OEMs, Identifikation des Lieferanten mit
dem OEM und Legitimation, z.B. durch Beteiligung am Lieferanten, beruhen. Vgl. zu Machtgrundlagen
Renz (1997), S. 287.
725
Andere Autoren vertreten die Meinung, dass in den meisten Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen Ver-
trauen und Misstrauen gleichzeitig zu finden sind und unabhängige Dimensionen bilden. Vgl. Lewecki et
al. (1998), S. 438ff. Weitere Autoren legen eine Lösung aus Vertrauen und Kontrolle in interorganisatio-
nalen Beziehungen nahe. Vgl. Das/Teng (1998), S. 491.
726
Vgl. Kulmala (2004), S. 67 und Mayer et al. (1995), S. 724f. Zum Einfluss auf die Senkung der Transak-
tionskosten durch Vertrauen vgl. Dyer/Chu (2003), S. 57ff.
727
Vgl. zur vertrauensbildenden Wirkung von Kontextsteuerung Gilbert (2003), S. 217. Ähnlich auch
Johnsen/Ford (2005), S. 183ff.
Die Eigenschaften des OEM-Lieferantennetzwerks drücken einen Polyzentrismus aus, der

unmittelbaren Einfluss auf die Koordination des Netzwerks hat. Die Autonomie der Lieferan-
ten, insbesondere von Systemlieferanten, führt zu den beschriebenen Netzwerkstrukturen, die
den Erfolg direkter Fremdsteuerung im Sinne einer umfassenden unmittelbaren Führung
durch die OEMs als fragwürdig erscheinen lässt. Hingegen kann eine ausschließliche Selbst-
steuerung nicht den Anforderungen von vernetzten technologischen Anforderungen des Au-
tomobils gerecht werden.
Weiterführend erscheint daher das Konzept der Kontextsteuerung.728 OEMs konzentrieren
ihre koordinativen Tätigkeiten auf die zielgerichtete Beeinflussung von Kontexten729, die die
Lieferanten im Netzwerk zu einer für den OEM vorteilhaften Selbststeuerung anhalten.730 Das
Konzept der Kontextsteuerung nimmt so die Kräfte des Wandels im Netzwerk auf und kanali-
siert sie im Sinne der OEM-Ziele.731
Neben einer Überlassung von Handlungsfreiräumen im Sinne einer Kontextsteuerung
wirkt sich der Aufbau von Reputation durch die OEMs vertrauensbildend aus.732 Reputation
können OEMs durch integeres Verhalten gegenüber den Lieferanten aufbauen. Dabei wird die
Wechselwirkung mit der Integration deutlich. Durch eine langfristige Integration können sich
OEMs eine Reputation als verlässlicher Partner aufbauen. Investitionen in gemeinsame FuE-
Projekte oder in kooperativen Fertigungsformen, wie z.B. Factory-within-a-Factory, unter-
stützen diesen Aufbau. Darüber hinaus trägt die Qualität der Beziehungen im Netzwerk, die
sich z.B. im Innovationsgrad widerspiegelt, ebenso zum Reputationsaufbau bei.
Letztlich kann ein OEM über ein aktives Kulturmanagement im Netzwerk Vertrauen auf-
bauen. Zentral dabei sind der Aufbau und die Nutzung kooperationsfördernder Werte und
Normen.733 Unterschiedliche Werte und Normen von OEMs und Lieferanten können das
Netzwerk bereichern, aber auch Kooperationen langfristig gefährden. Es gilt die dynamischen
728
Naujoks (1994) unterscheidet exogene und endogene Kontextfaktoren. Eine hohe Bedeutung endogener
Kontextfaktoren führt zur Vorteilhaftigkeit der Selbststeuerung, hohe Bedeutung exogener Kontextfakto-
ren zur Vorteilhaftigkeit der Fremdsteuerung. Sind beide Faktoren von hoher Bedeutung, wird eine Kon-
textsteuerung vorgeschlagen. Vgl. Naujoks (1994), S. 115.
729
Die Oberflächenstruktur bildet dabei die beobachtbaren Prozesse und Strukturen ab. Auf einer Tiefen-
struktur kommen die Werte und Normen der Partner zum Tragen. Vgl. Naujoks (1994), S. 116ff.
730
Kirsch (1992) spricht von der „[…] Gestaltung von Arenen selbstorganisierender Prozesse durch die
Herstellung von Bedingungen, die für das Auftreten gewünschter Ereignisse am günstigsten sind. Die
Selbstregulierungskapazität des einzelnen Systems wird somit zur Grundvoraussetzung erfolgreicher
Kontextsteuerung.“ (Kirsch (1992), S. 343).
731
Gilbert (2003), S. 21 sieht in der Kontextsteuerung Ansatzpunkte, die den Wandel von Netzwerken „initi-
ieren“.
732
Zum Vertrauensaufbau durch Reputation im Netzwerk vgl. Corsten (2001), S. 41f. und Wente/Walther
(2007), S. 66. Zur Rolle von Reputation in OEM-Lieferanten-Netzwerken vgl. auch Hensel (2007), S. 50.
Zum Verständnis von Reputation vgl. Göbel et al. (2007), S. 183.
733
Beim Kulturmanagement im Netzwerkkontext geht es um die „Entwicklung eines gemeinschaftlichen
Kulturprofils, um auf dieser Grundlage opportunistisches Verhalten möglichst auszuschalten, indem all-
gemein akzeptierte Spielregeln als Substitut hierarchischer Anordnungen […] zum Einsatz gelangen.“
(Corsten (2001), S. 43).
Kräfte, die in der Diversität der Partner liegen, in vertrauensvolle und produktive Kooperatio-
nen zu überführen, um z.B. den Innovationszielen nachzukommen.734
Die von OEMs vielfach eingeforderte Open-book-policy der Lieferanten setzt einerseits
Vertrauen der Lieferanten voraus, andererseits wird dadurch Vertrauen bei OEMs erzeugt.
Win-win-Verteilungen des Beziehungserfolgs durch die Open-book-policy hilft Vertrauen bei
Lieferanten und OEMs gleichermaßen zu erzeugen. Lieferanten befürchten sonst durch oppor-
tunistische Ausnutzung von Informationen Aufträge und Innovations-Know-how an Konkur-
renten zum einseitigen Vorteil von OEMs zu verlieren.735
(4) Evaluation
Die Evaluation folgt der Frage wie die Kosten und Nutzen im Lieferantennetzwerk bestimmt
und verteilt werden.736 Dabei wird aus der Perspektive dieser Arbeit die Leistung des Liefe-
rantennetzwerks im Sinne der Zielerreichung für den OEM betont. In der Literatur werden zur
Evaluation unterschiedliche Ansätze diskutiert.737 An dieser Stelle soll vertieft auf die Mög-
lichkeiten der Evaluation von OEM-Lieferantennetzwerken mit Hilfe der Balanced-Scorecard
(BSC)738 eingegangen werden.739
Die Gründe, die für den Einsatz der BSC im untersuchten Zusammenhang sprechen, sind
zum einen struktureller zum anderen pragmatischer Natur. Die Struktur der BSC stellt Ursa-
che-Wirkungsketten her, die komplexe Zusammenhänge im Gefüge der Lieferantennetzwerke
aufzeigen und die Kommunikation dieser erleichtern.740 Dabei bietet die BSC ausreichend
Flexibilität, um den Anforderungen, u.a. der Dynamik, der verschiedenen Ebenen des Netz-
werks sowie den Zielsetzungen der OEMs im Lieferantennetzwerk, Rechnung zu tragen.
Hierzu werden finanzielle und nicht-finanzielle Parameter eingesetzt.
Es liegen diverse Ansätze des Einsatzes von BSCs im Lieferantennetzwerkmanagement
bzw. dem Supply Chain Management vor. Siepermann und Vockeroth (2008) haben diese
734
Vgl. zur Netzwerkkultur Wohlgemuth (2002), S. 289ff. Zur Förderung des Reputationsaufbaus durch
vernetzte lokal zentrierte Lieferantenansiedelung in Nähe der OEMs vgl. Hensel (2007), S. 50.
735
Vgl. zu Open-book-policy in Lieferantenbeziehungen Kulmala (2004), S. 67. In Experteninterviews wur-
de die hohe Gefahr der opportunistischen Ausnutzung durch Beispiele belegt.
736
Vgl. Sydow (2006), S. 409 und S. 412f.
737
Z.B. Bewertungen des Unternehmenswertes des einzelnen Unternehmens und sog. „dynamische“ Ansät-
ze. Vgl. Sydow (2006), S. 412 , Fernkorn/Stahn (2005), S. 249 und Quesada et al. (2006), S. 31f. Einen
Überblick über empirische Arbeiten zur „Relational Performance“ liefern O’Toole und Donaldson
(2002), S. 199.
738
Der Vorschlag der BSC kommt von Kaplan und Norton (1992). Ihr „klassischer“ Ansatz umfasst vier
Perspektiven: Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive, Lern- und Wachstums-
perspektive. Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71ff. und Kaplan/Norton (1996), S. 43ff.
739
Daneben liegen Ansätze vor, die über Erfolgsfaktorenraster bzw. Key Performance Indicators (KPIs) den
Mehrwert des Lieferantenmanagements im Netzwerk zu ermitteln versuchen. Vgl. Knop (2009), S. 232
und Mandják/Durrieu (2000), o.S.
740
Zur Vorteilhaftigkeit der BSC vgl. Richert (2006), S. 45.
Ansätze systematisiert. Ihr Vorgehen beruht dabei auf den zwei Dimensionen Betrachtungs-
objekt und Modifikationsart (vgl. Abb. III-11).
Modifika-
tionsart Inhaltliche und Inhaltliche und
Inhaltliche partielle vollständige
Modifikation strukturelle strukturelle
Betracht- Modifikation Modifikation
ungsobjekt
Werner (2000, Stölzle/Heusler/
2002) Karrer (2001)
Mayer (2002) , Stölzle/Karrer
(2002)
Bornheim/
Unternehmens-
Stüllenberg
ebene
(2002)
Jehle/
Stüllenberg/Sch
ulze im Hove
(2002)
Brewer/Speh Ackermann Otto (2002)
Unternehmens-
(2000, 2001) (2003)
übergreifende
Pampel (2002)
Ebene
Schweier (2000)
Handfield/ Weber/ Bacher/
Nichols (1999) Grol (2002)
Lan- Erdmann (2003)
Beide Ebenen ge/Schaeffer/ Richert (2006)
Daldrup (2001)
Zimmermann
(2003)
Keine eindeut- Kummer (2001) Jehle (2005) Drews (2001)
ige Zuordnung
Abb. III-11: Gestaltungsansätze der BSC für das Lieferantennetzwerk von OEMs
Quelle: leicht verändert nach Siepermann/Vockeroth (2008), S. 111.
Die Anforderungen, die eine BSC im konkreten Untersuchungsfall erfüllen muss, sind aus der
Sicht der OEMs zu definieren. Es werden also zunächst zentrale Eigenschaften und Ergebnis-
se der bisherigen Untersuchung herangezogen:
Perspektive der OEMs,

Vernetzung zwischen Lieferanten, OEMs und Kunden des OEMs,
Komplexität und Dynamik der Lieferantenbeziehungen und des Managements im Netz-

werk,741
Veränderungen der Abhängigkeitsrelationen aufgrund der Verschiebung der Wertschöp-
fungsanteile von den OEMs hin zu den Lieferanten,
Felder der Zusammenarbeit FuE, Produktion und Logistik und
Ziele der OEMs im Lieferantenmanagement (Innovationsziele, Kostenziele, risikobezoge-

ne Ziele, Entwicklung der Lieferantenbeziehungen).
Um dem Anspruch der OEM-Perspektive gerecht zu werden, bietet sich der Fokus auf der
Unternehmensebene an. Eine ausschließliche Betrachtung der unternehmensübergreifenden
Perspektive im Sinne eines Managements von Lieferantennetzwerken wurde im Rahmen die-
ser Arbeit bereits in Frage gestellt. Gleichwohl bleibt der Anspruch bestehen, dass die BSC
die Evaluation der Erfolgspotenziale im Lieferantennetzwerk abbilden kann.742 Somit sind
BSCs, die beide Ebenen - die des OEMs und des Lieferantennetzwerks aufnehmen - von grö-
ßerem Interesse.
Aufgrund der inhaltlichen Spezifika der Lieferantennetzwerke der OEMs besteht die Not-
wendigkeit der partiellen Modifikation der „klassischen“ BSC. Eine vollständige Modifikati-
on ist jedoch nicht sinnvoll, da die klassischen Perspektiven die Forderungen nach Zielerrei-
chung (u.a. Finanzperspektive), Kundenorientierung (u.a. Kundenperspektive) und
Innovativität (u.a. Lern- und Entwicklungsperspektive) beinhalten.743 Aus der Gruppe der
inhaltlich bzw. partiell modifizierten und beide Ebenen beinhaltenden Supply Chain- und
Netzwerk-BSCs soll der Ansatz von Richert (2006) exemplarisch erörtert werden (vgl. Abb.
III-12).
741
Vgl. Stölzle et al. (2001), S. 75f.
742
In der Literatur gibt es die Meinung, die die Möglichkeit der Feststellung eines Gesamterfolgs über alle
Unternehmen in einem Netzwerk hinweg bezweifeln. Vgl. Wittig (2004), S. 166ff.
743
Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 43ff.
Endverbraucher
Kooperationen Prozesse
Lernen und
Finanzen
Entwickeln
Abb. III-12: Perspektiven der Balanced Scorecard für das Lieferantenmanagement

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Richert (2006), S. 82ff.
Dem Ansatz kommt zugute, dass er die Endkundenperspektive beinhaltet, die Lieferantenko-
operationen als Perspektive aufnimmt und somit die Lieferantennetzwerk- als auch die Unter-
nehmensebene des OEMs berücksichtigt.744
In der Finanzperspektive werden der monetäre Erfolg des Lieferantenmanagements im
Netzwerk gegenüber einem nicht gesteuerten Lieferantennetzwerk, der Mehrwert für den
Endverbraucher, sowie der Gesamterfolg für jedes Netzwerkunternehmen gemessen. Zentrale
Werttreiber des Lieferantennetzwerkmanagements sind u.a.:745
Umsatzsteigerungen durch Netzwerkkooperationen (z.B. werden neue kaufrelevante Inno-
vationen der Lieferanten im Automobil integriert),
Wirtschaftlichkeit des Anlagevermögens (z.B. können durch Outsourcing und Fertigung
im Lieferantennetzwerk economies of scale realisiert werden) und
Reduktion der Betriebskosten und Wirtschaftlichkeit des Umlaufvermögens (z.B. offeriert
die nahe Ansiedelung von Lieferanten an den Fertigungsstätten der OEMs schlanke Lager-
haltungs- und Logistikkonzepte).
Über die vom OEM festgelegten Werttreiber lässt sich ebenso abbilden, inwieweit eine Abga-
be des Lieferantenmanagements für vorgelagerte Lieferanten (Second- und Third-Tier) an
Systemlieferanten (First-Tier) sich für OEMs finanziell auswirkt. Auch im Zusammenhang
744
Zur Beurteilung des Ansatzes vgl. auch Siepermann/Vockeroth (2008), S. 129.
745
Für eine Übersicht der Kennzahlen der Finanzperspektive vgl. Siepermann/Vockeroth (2008), S. 122.
mit den Lieferantennetzwerken der OEMs bleibt das grundlegende Problem der Quantifizie-
rung der Finanzkennzahlen für die BSC bestehen.
In der Kundenperspektive werden die Erwartungen der Kunden abgebildet, die sie gegen-
über dem OEM haben. Diese werden dann in die Ziele der OEMs im Lieferantennetzwerkma-
nagement integriert. So ist es möglich, die meist getrennten Funktionen Marketing/Absatz
und Beschaffung/Lieferantenmanagement in dem Messmodell der BSC zu vereinen. Zu den
Kennzahlen für die Kundenperspektive zählen:746
Customer Value Ratio (Kundenzufriedenheit / Auftragsstückkosten),

Delivery Performance to Costumer Request Date (Anzahl der pünktlich ausgelieferten Au-
tomobile / Anzahl der gesamten bestellten Automobile) und
Total Market Share (Gesamte Marktgröße aller Netzwerkakteure / Gesamtmarktgröße)
In dieser Perspektive wird deutlich, welcher Mehrwert in der Netzwerkkooperation für die
Kunden der OEMs und damit für die OEMs selbst besteht. Hier sollen nur der Zugang zu In-
novationen, die Vergrößerung des Angebots an Zusatzleistungen, das Potenzial zur Reduzie-
rung des Endpreises sowie die Verkürzung der Serienlaufzeiten und der Auslieferungszeiten
genannt werden.
Die Prozessperspektive überträgt die Anforderungen der Endverbraucher in die Tätigkeiten
des OEMs und der Lieferanten. Die Prozesse auf den Feldern der Zusammenarbeit FuE, Pro-
duktion und Logistik müssen sich nach den Erwartungen und Anforderungen der Endverbrau-
cher ausrichten. Richert hellt (2008) hierzu fest:
„Die Prozessperspektive ist das Bindeglied zwischen den Kundenanforderungen,
der Kooperation der Akteure und den Fähigkeiten der beteiligten Organisationen
und Mitarbeiter.“ (Richert (2006), S. 87)
Die Kennzahlen spiegeln diese Anforderungen wider:747

Cash-to-Cash Cycle Time (Kreditorentage+Lagerreichweite+Debitorentage),
On-Time-Delivery (Anzahl pünktliche Lieferungen / Gesamtanzahl Lieferungen),

Order Fulfillment Lead Time (Durchlaufzeit in Tagen von Auftragserteilung bis Ausliefe-
rung),
Production Flexibility (Mögliche Kapazitätsausweitung/-reduzierung im Gesamtnetzwerk
in Prozent innerhalb von 30 Tagen) und
Time-to-Market (Anzahl der Tage bis zur Auslieferung eines neuen Produkts).
746
Leicht verändert nach Richert (2006), S. 86.
747
Problembezogene Auswahl aus der Auflistung von Richert (2006), S. 88.
Besonders hervorzuheben ist die Cash-to-Cash Cycle Time, die die Working Capital Effizienz
der Prozesse zwischen Lieferanten und OEMs misst.748
Die Kooperationsperspektive nimmt Aspekte der Zusammenarbeit zwischen OEMs und
Lieferanten auf, die durch die anderen Perspektiven nicht abgedeckt werden.749 Es stehen
strukturelle (z.B. Anzahl der Unternehmen im aktiven Netzwerk), soziale (z.B. Vertrauen auf
informeller-persönlicher Ebene, z.B. durch Befragungen) und technische Perspektive (Quanti-
fizierung von Vertrauen durch technische Daten, z.B. durch Schnittstellenabstimmung) im
Vordergrund. Diese finden sich in hierzu aufzustellenden Kennzahlen wider:
Trust (Umfragen),
Shared Data Ratio (Anzahl der gemeinsamen Daten / Gesamtdaten) und

Digital Links (Anzahl gemeinsamer Systeme / Gesamtsysteme)
In dieser Perspektive wird deutlich, dass für die Quantifizierung der Kennzahlen standardi-
sierte Verfahren der Datenerhebung nur eingeschränkt weiterhelfen.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive nimmt die Innovationsziele der OEMs auf, die sie
im Lieferantennetzwerk verfolgen. In Kennzahlen lässt sich der Innovationserfolg der OEMs
im Lieferantennetzwerke beispielhaft wie folgt messen:750
Anzahl neuer Produkte (kumuliert und je Zeiteinheit),
Anzahl Produkt- und Prozessverbesserungsvorschläge pro Jahr,

durchschnittliche Entwicklungszeiten (Entwicklungszeiten je Fahrzeugserie),
Innovationsquote (Anzahl Innovation je Lieferant) und

Weiterbildungsquote im Netzwerk (Anzahl Weiterbildungstage / Gesamtarbeitstage der
Mitarbeiter bei OEM und Lieferanten).
Die organisatorische Innovativität des Lieferantennetzwerks wird hier mit den Lern- und
Entwicklungsleistungen der Mitarbeiter auf persönlicher Ebene verbunden. Durch die Daten
in dieser Perspektive kann der OEM Innovationsschwerpunkte im Lieferantennetzwerk aufde-
cken, um Abhängigkeiten von Innovationspotenzialen der Lieferanten zu bewerten.
Die BSC bietet OEMs in ihren Perspektiven eine kennzahlengestützte Beschreibung der
Lieferantenbeziehungen im Netzwerk. Eine zielorientierte Steuerung wird auch mittel- bis
748
Vgl. Richert (2006), S. 87. In den Prozessen der FuE lassen sich weitere Kennzahlen, wie z.B. „Percent of
supply chain target costs achieved“, finden. Auf diese wird gesondert in der Lern- und Entwicklungsper-
spektive eingegangen.
749
Es lassen sich im BSC-Modell die zwei Perspektiven Kooperationsintensität („harte Faktoren“ wie z.B.
Quantität und Qualität ausgetauschter Daten) und Kooperationsqualität („weiche Faktoren“ wie z.B.
Zufriedenheitsindizes und Konfliktpotenzial) unterscheiden. Vgl. Weber et al. (2002) und Werner (2008),
S. 363.
750
Auswahl aus Auflistungen von Richert (2006), S. 91 und Siepermann/Vockeroth (2008), S. 125.
langfristig ermöglicht. Auf diese Weise können Zielabweichungen im dynamischen Umfeld

bei Veränderungen identifiziert und Ziele als auch Maßnahmen angepasst werden.751
Zusammenfassend stellen die Funktionen keine isolierten Ansätze der Entwicklung von Liefe-
rantenbeziehungen in Netzwerken dar. Sie stehen nicht nur mit den Zielen, sondern auch un-
tereinander in Wechselwirkung. Die Größe des Netzwerks hat z.B. Einfluss auf den Koordina-
tionsbedarf und die Evaluationsmöglichkeiten. In ihrem Zusammenwirken haben insbesonde-
re Integration und Konfiguration Einfluss auf die Grenzziehung des Netzwerks der beteiligten
OEMs und Lieferanten.752
III.3 Zwischenbetrachtung: Ein reflektierendes Management zur

Entwicklung der Lieferantenbeziehungen
Das Zusammenspiel der Funktionen mit den Zielen des Lieferantenmanagements sowie das
erarbeitete Verständnis für Logik und Dynamik der Automobilindustrie ermöglicht eine ziel-
gerichtete Entwicklung der Lieferantennetzwerke bzw. der in diese eingebetteten dyadischen
Beziehungen. Dabei sind spezifische Eigenschaften der Netzwerk- bzw. Lieferan-
tenmarktsegmente zu beachten, die aufgrund der Vernetzung wiederum in ein Gesamtbild
überführt werden müssen.
Das Gesamtbild umfasst auf der einen Seite die diskutierten Verständnisse von Logik und
Dynamik der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen im automobilen Netzwerk. Auf der
anderen Seite beinhaltet es das Managementsystem der Entwicklung, das sowohl auf der
Netzwerkebene als auch auf der dyadischen Beziehungsebene ansetzt (vgl. Abb. III-13).
751
Vgl. Fernkorn/Stahn (2005), S. 259.
752
Die Regulierung der Grenzkonstitution von Netzwerken und ihren Teilnehmern erfolgt u.a. durch Zuord-
nung von Aktivitäten, Festlegung von Autonomie- und Autarkiegraden, Ausgestaltung von Kommunika-
tionswegen (intern und gegenüber Dritten). Vgl. Windeler (1997), S. 264.
Logik und Dynamik Beziehungsebenen und

der Entwicklung Managementsystem der Entwicklung
Teleologie
Dynamik durch Diskrepanz
zwischen Ziel und „Endzustand“
z.B. Innovationen und Kosten-
Netzwerkebene
Konfigurationale Logik
optimierung als Ziele der OEMs

Evolution
Dynamik durch (Aus-) Selektion
z.B. Wettbewerb zwischen Reflexion Ziele Funktionen
Lieferanten und teilweise
zwischen Lieferantennetzwerken
Dialektik Dyadische Beziehungsebene

Dynamik durch Konflikt und
Konfrontation von Gegensätzen
z.B. Pluralität in Industrie u.a.
von Innovationen, Zielsetzungen
Abb. III-13: Reflexion von Logik, Dynamik, Ebenen und Managementsystem der Entwicklung von
Lieferantenbeziehungen
Es wurde herausgearbeitet, dass die konfigurationale Logik den realen Entwicklungen der
OEM-Lieferantennetzwerkentwicklung am besten Rechnung trägt. Die Logik gibt Informati-
onen, wie sich die Beziehungen entwickeln. Die Dynamik bezieht sich auf die Frage, wodurch
sich Beziehungen entwickeln. Sie ist situationsspezifisch zu konkretisieren. Die Kraftkompo-
nenten Teleologie, Evolution und Dialektik wirken gemeinsam und können dabei unterschied-
liche Stärken annehmen. Die teleologische Komponente erklärt Dynamik durch die Diskre-
panz zwischen Zielen und einem „Endzustand“, so z.B. dem Ziel der Innovationsführerschaft
eines OEMs bei elektrifizierten Antrieben, und dem aktuellen Zustand, der nicht dem inten-
dierten „Endzustand“ entspricht. Die Evolution wirkt durch die „Selektion“ z.B. von Lieferan-
ten. Der Wettbewerb zwischen den Lieferanten im Netzwerk treibt die Entwicklung des
Netzwerks voran. Genauso kann es zum Wettbewerb zwischen Netzwerken, die jeweils von
einem OEM angeführt werden, kommen.753 Konflikte und Konfrontationen, z.B. bei den dar-
gestellten Innovationszielen, Kostenzielen oder latenten Konflikten um neue Antriebskonzep-
753
Es wurde in Teil I festgestellt, dass sich die Lieferantennetzwerke in der Automobilbranche teilweise
überlappen. D.h. auch, dass sie sich teilweise nicht überlappen und somit ein Wettbewerb möglich ist.
Das Toyota-Netzwerk zeigt kaum Überschneidungen mit europäischen Netzwerken. Es kommt zu einem
Wettbewerb der unterschiedlichen Philosophien (adversativ vs. kooperativ) des Lieferantenmanagements.
Vgl. zum Lieferantennetzwerk bei Toyota Hensel (2007), S. 51ff.
te, treiben die Entwicklung der OEM-Lieferantenbeziehungen im Netzwerk im Sinne des dia-
lektischen Dynamikverständnisses an.
Einen Mehrwert bietet die Reflexion, die OEMs unter Einbeziehung ihrer spezifischen Si-
tuationen vollziehen können. Vor dem Hintergrund der Kenntnis der konfigurationalen Logik
kann die spezifische Aufarbeitung der Komponenten der Dynamik vollzogen und gegenüber
dem Managementsystem der Beziehungsentwicklungen und den Beziehungsebenen reflektiert
werden. Der Reflexion können - falls notwendig - entsprechende Veränderungen der Zielset-
zungen und der Funktionsausgestaltung im Managementsystem folgen. Ein solches Manage-
ment folgt damit dem Verständnis des „gemäßigten Voluntarismus“, dass nicht alle Entwick-
lungen planbar sind; eine Richtungsvorgabe der Entwicklung der Lieferantenbeziehungen
durch die OEMs aber durchaus möglich ist.
Schlussbetrachtung 195
Schlussbetrachtung
Die Leistungen der Lieferanten haben zunehmend Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis
der Automobilhersteller. Innovationen und Kosten, Insolvenzen und Versorgungssicherheit
sind nur einige dynamische Spannungsfelder, die die Beziehungen zwischen OEMs und Lie-
feranten bestimmen. Dem Lieferantenmanagement - und hier im Kern der Entwicklung der
Beziehungen - kommt daher eine hohe Relevanz für die OEMs zu. Wissenschaftliche und
praxeologische Publikationen zum Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie neh-
men diese Strömungen zwar auf, wie die Zusammenstellung des Forschungsstands eingangs
der Arbeit aber gezeigt hat, liegt kein umfassend theoretisch fundiertes Verständnis für die
Entwicklung von Lieferantenbeziehungen der OEMs vor. Dies gab den Anstoß für die vorlie-
gende Forschungsarbeit.
Zielsetzung war es daher, einen Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen von Au-
tomobilherstellern durch eine theoretisch fundierte und praxisrelevante Aufarbeitung der ziel-
orientierten Entwicklung von Lieferantenbeziehungen zu leisten. Hierzu wurde die Arbeit in
drei thematische Teile gegliedert, die auf Kontext, Struktur und Entwicklung der Lieferanten-
beziehungen von OEMs eingehen.
Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst
(1). Abschließend werden auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse in einem Ausblick die
weiteren Entwicklungen im Lieferantenmanagement von Automobilherstellern diskutiert und
relevante Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsbemühungen aufgezeigt (2).
(1) Zusammenfassung zentraler Ergebnisse
Der erste Teil der Arbeit diente der Kontexterfassung der Lieferantenbeziehungen von OEMs.
Der Kontext vereinigt strukturelle und situative Eigenschaften der Automobilindustrie. Die
aufgezeigten Eigenschaften machen die Untersuchungen des Lieferantenmanagements in die-
ser Industrie besonders fruchtbar. In einem ersten Schritt wurde auf die Bedeutung der Be-
schaffung und der Lieferantenbeziehungen eingegangen. Hier konnten die beschaffungsrele-
vanten Struktureigenschaften der Automobilindustrie Massenfertigung, Vielzahl an Modulen
und Subsystemen im Endprodukt Automobil sowie teilweise überlappende Supply Chains/Nets
herausgearbeitet werden, die auch aufgrund von Outsourcing Komplexität und Dynamik er-
zeugen. Die gestiegene Bedeutung der Beschaffung als wertschaffender Gestalter zeigt sich in
der Tendenz zu funktionsübergreifenden Organisationsoptionen u.a. aufgrund zunehmender
technischer Komplexität der Beschaffungsaufgaben. In einem zweiten Schritt wurden die si-
tuativen Veränderungstreiber im Kontext der Beschaffung bzw. des Lieferantenmanagements
mit Hilfe einer Branchen- und Umfeldanalyse erhoben. Zentrale Veränderungen für die Be-

Unternehmensentwicklung, DOI 10.1007/978-3-8349-4043-8,
196 Schlussbetrachtung
ziehungen ergeben sich u.a. aus der Konsolidierung der Lieferanten, der Bildung von Mega-
und Systemlieferanten und der Übernahme von Innovationsführerschaften durch Lieferanten.
Diese Veränderungen drücken sich in den einzelnen Beschaffungsmarktsegmenten spezifisch
aus, so z.B. im „Downsizing“ von Motoren oder der Einführung neuer Materialien für den
Karosseriebau.
Teil II der Arbeit hatte die Analyse und die theoretische Erklärung der Strukturen der Lie-
ferantenbeziehungen der OEMs und darauf aufbauend die Entwicklung eines Verständnisses
für Lieferantenmanagement zum Gegenstand. Das in Teil I erarbeitete Wissen zum Kontext
der Beziehungen, inkl. Veränderungstreibern, und seinen strukturbildenden Elementen wurde
in die Untersuchungen im zweiten Teil eingebunden. Aufbauend auf der Erörterung der Fel-
der der Zusammenarbeit Produktion, FuE und Logistik sowie einer Zusammenstellung und
Diskussion strukturerklärender Theorien bzw. theoretischer Ansätze im Untersuchungszu-
sammenhang wurden die Ebenen der Lieferantenbeziehungen Dyade, Portfolio und Netzwerk
vorgestellt. Es wurde ein Verständnis dafür entwickelt, dass Dyade und Portfolio in das
Netzwerk eingebettet sind. Eine zentrale Erkenntnis ist, dass sich die Abgrenzungen der Un-
ternehmen im Netzwerk aufgrund veränderter Integrationskompetenzen und Kundenfokusse
verschieben. Neue Unternehmensmodelle entstehen bzw. können potenziell entstehen, die
nicht nur die Lieferantenstruktur der OEMs, sondern den Automobilmarkt insgesamt verän-
dern (können): „Allrounder“, „Marken-OEMs“ und „Marken-Lieferanten“. Hieran anschlie-
ßend wurde die Perspektive einer von OEMs und Lieferanten gemeinschaftlich zu voll-
ziehenden Kundenintegration in „Enhanced Networks“ entwickelt, um für OEMs wichtige
Innovationspotenziale von Lieferanten und Endkunden gleichermaßen zu nutzen. Die bis
dorthin gewonnenen Erkenntnisse flossen in die Abgrenzung eines „Lieferantenmanagements
in Netzwerken“ ein. Die Lieferantenmärkte und deren Segmente werden demnach als Netz-
werke begriffen, in denen sich die OEMs als fokale Unternehmen bewegen.
Unter Berücksichtigung der Erkenntnisse zu Kontext und Struktur wurde in Teil III der
Arbeit ein theoretisch fundiertes Verständnis der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen
im Netzwerk durch die OEMs gelegt. Im Sinne des „gemäßigten Voluntarismus“ wird OEMs
die Möglichkeit zugesprochen, die Entwicklung der Lieferantenbeziehungen bzw. Lieferan-
tennetzwerke in eine Richtung bewusst steuern zu können. Zunächst wurden hierzu Kompe-
tenzen, wie z.B. die Metakompetenz Netzwerkkompetenz der OEMs, als Voraussetzungen
skizziert. Die konfigurationale Logik liefert die Erklärung, wie die Entwicklung der Lieferan-
tenbeziehungen zu verstehen ist. Ebenso wurde herausgearbeitet, dass ein Zusammenspiel der
Kraftkomponenten der Teleologie, der Dialektik und der Evolution der realen Dynamik der
Lieferantenbeziehungen der OEMs am nächsten kommt. Somit wurde ein Erklärungsbeitrag,
wodurch sich OEM-Lieferantenbeziehungen im Netzwerk entwickeln, geleistet. Letztlich
wurde ein Managementsystem aufgestellt, das Funktionen und zentrale Ziele des Lieferan-
tenmanagements bzw. der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen im Netzwerk integriert.
Als Ziele der OEMs konnten Innovations- und Kostenoptimierungsziele, risikobezogene Ziele
und zentral die Entwicklung von Lieferantenbeziehungen identifiziert werden. Die Funktionen
des Systems stellen die Konfiguration, die Integration, die Koordination und die Evaluation
dar.
(2) Ausblick
Im Anschluss an die Zusammenfassung zentraler Ergebnisse wird im Folgenden ein Ausblick

auf die Praxis der Automobilhersteller und die Forschung gegeben. Zunächst werden einige
Ergebnisse, die bereits angesprochen wurden, für die Praxis der Automobilhersteller weiter
geöffnet (a). Hierbei ergeben sich auch Ansatzpunkte für andere Industrien, deren Beschaf-
fung und Lieferantenbeziehungen vergleichbare Strukturen aufweisen. Daran anschließend
werden weiterführende Forschungsmöglichkeiten erörtert, deren Relevanz sich im Laufe der
Untersuchungen gezeigt hat, jedoch aufgrund der gewählten Fokussierung nicht vertieft wur-
den (b).
(a) Implikationen der Forschungsarbeit für die Praxis: Zielsetzung der Auseinandersetzung
mit der Thematik des Lieferantenmanagements war es, einen Beitrag zu Bewältigung der
Herausforderungen der Automobilhersteller zu liefern. Durch die umfassende theoretische
Fundierung zentraler Aspekte, wie der Entwicklung der Beziehungen im Netzwerk, wird dem
Management eine Grundlage vorgelegt, sich konstruktiv kritisch mit der jeweils spezifischen
Situation des Lieferantemanagements auseinanderzusetzen. Bezugnehmend auf die bis hierhin
geführten Untersuchungen werden drei zentrale Implikationen für die Praxis erörtert:
Abgleich der Beschaffungsaufgaben mit den Organisationsoptionen: Durch die vorliegen-
de Arbeit wurde die Breite der Arten von Beschaffungsaufgaben aufgezeigt. Mit zuneh-
mender OEM-spezifischer Individualisierung der Aufgabe, z.B. durch exklusive marken-
prägende Teile, steigt der Grad an Komplexität und Wertigkeit. Zentrale Komplexitätstrei-
ber für OEMs sind technische Innovationen. Um diesen komplexeren Aufgaben Rechnung
zu tragen, sind funktions- und organisationsübergreifende Organisationsformen vorteilhaft,
die Funktionen wie z.B. FuE und Beschaffung sowohl von OEMs als auch Lieferanten ein-
schließen. Es wurden modul- und prozessorientierte interfunktionale Formen vorgeschla-
gen, die Integrationspotenziale für Lieferanten bieten. Der entwickelte Rahmen dient dem
Management der OEMs zum Abgleich der Organisationsoptionen und der spezifischen Be-
schaffungsaufgaben.
Erweiterung des Blickfelds um neue Modelle der Marktteilnehmer: Das traditionelle Ver-
ständnis eines Lieferantenmanagements setzt sich mit den Beziehungen zu Lieferanten
klassischer Ausprägung, wie z.B. Teile- und Systemlieferanten oder Entwicklungsdienst-
leistern, auseinander. Das Blickfeld des Managements muss sich jedoch erweitern. Verti-
198 Schlussbetrachtung
kale, horizontale als auch laterale Kooperationen zwischen OEMs, Lieferanten und Unter-
nehmen aus weiteren Branchen werden gängig. Lieferanten und OEMs definieren ihr
Kompetenzspektrum um und/oder zielen auf neue Kundengruppen. Lieferbeziehungen
zwischen allen Marktteilnehmern und in alle Richtungen werden möglich. Als Anreiz zur
Auseinandersetzung mit dieser Thematik in der Praxis der OEMs hat das Aufzeigen der
neuen und potenziellen Modelle „Allrounder“, „Marken-OEMs“ und „Marken-
Lieferanten“ gedient.
Rahmen für eine zielgerichtete Entwicklung von Lieferantenbeziehungen: Für ein realitäts-
nahes Lieferantenmanagement in Netzwerken wird der „gemäßigte Voluntarismus“ propa-
giert. Das Management der OEMs sollte nicht dem Glauben erliegen, dass die Komplexität
im Netzwerk durch prädeterministische Gesetzmäßigkeiten erfasst werden kann. Logik und
Dynamik der Entwicklungen wurden unter Einbeziehung der Charakteristika der OEM-
Lieferantenbeziehungen im Netzwerk theoretisch aufgearbeitet. Die vorliegende Arbeit
schlägt dem verantwortlichen Management einen Rahmen vor, der diese Erkenntnisse in-
tegriert und mit einem praxisrelevanten Managementsystem verknüpft. Für den Systemvor-
schlag wurden Ziele herausgearbeitet, die das Lieferantenmanagement der OEMs leiten.
Die Funktionen sind die „Mittel“, um die Ziele umzusetzen. Der Vorschlag soll das OEM-
Management anregen, die Dynamik der Lieferantenbeziehungsentwicklung und das eigene
Lieferantenmanagementsystem zu reflektieren.
(b) Ansatzpunkte für weitere Forschungsbemühungen: Im Zuge der Untersuchung wurden

die empirisch relevanten (Sub-)Kategorien des Lieferantenmanagements der OEMs herausge-
arbeitet. Aufgrund der Zielsetzung dieser Arbeit wurden nicht alle Aspekte des Lieferanten-
managements bzw. der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen im Netzwerk in ihrer Tiefe
beleuchtet. Hieran können z.B. rein empirisch-quantitativ angelegte oder operativ-
umsetzungsorientierte Arbeiten, die die einzelnen Kategorien weiter vertiefen, anknüpfen.
Auf der Basis der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse bieten sich in den folgenden For-
schungsfeldern weiterführende Untersuchungen an:
„Coopetition“ zwischen den Netzwerken: Die Beziehungen zwischen den Liefe-
rantennetzwerken der OEMs wurden im Rahmen dieser Arbeit als teilweise überlappend
beschrieben. Zwischen OEMs können sowohl Wettbewerb als auch Kooperation auf den
Beschaffungsmärkten konstatiert werden. Einen Mehrwert würde eine quantitativ angeleg-
te vertiefende Untersuchung zur „Coopetition“ bezüglich des Beschaffungsverhaltens der
OEMs liefern. Dabei könnten Differenzierungen der Beschaffungsmarktsegmente oder der
Markenrelevanz der Lieferantenleistungen erste Ansätze darstellen, um Wettbewerb und
Kooperation herauszuarbeiten.
Verhältnis „interner“ und „externer“ Liefernetzwerke: Die festgestellte Auflösung der

traditionellen Grenzen der Marktteilnehmer und die Zunahme diverser Leistungsrichtungen
zwischen OEMs und Lieferanten lenken den Blick auch auf einzelne Abteilungen, Unter-
nehmen und Sparten, die bei OEMs als unternehmenseigene „interne“ Lieferanten aufge-
stellt sind. Auch die Grenzen zwischen „internen“ und „externen“ Lieferanten ver-
schwimmen durch Joint Venture-Gründungen und gegenseitige Beteiligungen. Der Blick-
winkel der stark auf Outsourcing fokussierten Diskussion der Wertschöpfungsgestaltung
sollte daher erweitert werden. Innovationsleistungen der „internen“ Liefernetzwerke haben
OEMs in der Vergangenheit in führende Positionen in verschiedenen Feldern versetzt (z.B.
Hybrid-Technologie bei Toyota, Doppelkupplungsgetriebe bei Volkswagen). Weitere wis-
senschaftlich fundierte Optimierungsansätze, z.B. zum Schutz des geistigen Eigentums,
können OEMs einen Mehrwert liefern, um das Verhältnis „interner“ und „externer“ Lie-
fernetzwerke zukünftig zu bewerten.
Enhanced Networks: Die Rolle der Endkunden für das Innovationsmanagement und die
Folgen für das Lieferantenmanagement wurden in dieser Arbeit aufgegriffen. Dabei wurde
herausgearbeitet, in welchen Situationen es vorteilhaft erscheint, dass Endkunden als „Co-
Creator“, Lieferanten und OEMs in „Enhanced Networks“ zusammenarbeiten. Insbesonde-
re die Kundenintegration in der Ideenfindungsphase verschafft einen Mehrwert. Für wei-
terführende Forschungsarbeiten bieten sich hier Anknüpfungspunkte, z.B. die Herausarbei-
tung von Organisationsformen, von Prozessgestaltungsansätzen und von Steuerungsme-
chanismen in „Enhanced Networks“ für OEMs. Zusätzliche Fokussierungsoptionen gibt es
sowohl bei Endkunden (z.B. Alterung westlicher Gesellschaften) als auch bei Lieferanten
(z.B. Entwicklung der Innovationspotenziale), um wissenschaftliche Unterstützung für das
Innovations- und Lieferantenmanagement der OEMs zu leisten
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Lieferantenmanagement in Der Automobilindustrie Struktur Und Entwicklung Der Lieferantenbeziehungen Von Automobilherstellern by Johannes E. Dölle

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Lieferantenmanagement in Der Automobilindustrie Struktur Und Entwicklung Der Lieferantenbeziehungen Von Automobilherstellern by Johannes E. Dölle

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Schriften zur Unternehmens-

Dissertation Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, 2011

ISBN 978-3-8349-4042-1 ISBN 978-3-8349-4043-8 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natio-

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in die-

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Für meine Familie

Prof. Dr. Max Ringlstetter

Johannes Edmund Dölle

GELEITWORT ......................................................................................................................... VII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................. XVII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................. XXI

(1) Die Lieferantenbeziehungen der

(2) Einordnung in die wissenschaftliche

(3) Herangehensweise und Aufbau der Arbeit ...................... 10

TEIL I: HERAUSFORDERUNGEN DER BESCHAFFUNG VON AUTOMOBILHERSTELLERN .... 15

I.1 Beschaffung in der Automobilindustrie ................................................... 15

I.1.1 Zur Bedeutung der Beschaffung in der

(1) Implikationen aus beschaffungsrelevanten

(2) Verschiebung der vertikalen

(3) Beschaffung im Versorgungssystem der

I.1.2 Organisationsoptionen der Beschaffung in der

(1) Eine Betrachtung der Beschaffung als

(2) Die Beschaffung in funktionsübergreifenden

(3) Ein beschaffungsaufgabenspezifischer

I.2 Veränderungstreiber der Beschaffung in der Automobilindustrie ....... 49

I.2.1 Veränderungstreiber in der Automobilindustrie ............................ 50

(1) Makroökonomische Veränderungen................................ 50

(2) Veränderungen im Branchenumfeld ................................ 56

I.2.2 Die besondere Rolle der Automobilzulieferer ............................... 59

(1) Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der

(2) Aktuelle Herausforderungen in der

I.3 Zwischenbetrachtung: Wandel von Beschaffung und

TEIL II: LIEFERANTENBEZIEHUNGEN ALS BEZUGSPUNKT EINES STRATEGISCHEN

II.1 Eine Annäherung an die Beziehungen zwischen

II.1.1 Wesen und Inhalte der Lieferantenbeziehungen ............................ 74

(1) Verständnisaufbau von

(2) Felder der Zusammenarbeit in der automobilen

II.1.2 Beiträge theoretischer Erklärungsmuster für die

(1) Theorien und theoretische Ansätze zur

(2) Erklärungsbeitrag und Gestaltungsorientierung

II.2 Lieferantenmanagement in vernetzten Beziehungen der

II.2.1 Von einem dyadischen zu einem netzwerkorientierten

(1) Ebene der dyadischen Lieferantenbeziehungen ............ 109

(2) Lieferantenportfolioebene ............................................. 111

(3) Lieferantennetzwerkebene ............................................. 113

II.2.2 Zur Vernetzung zwischen OEMs, Lieferanten und

(1) Veränderung traditioneller Grenzen zwischen

(2) Veränderungen durch die Integration des

II.2.3 Lieferantenmanagement als strategische Ausrichtung

(1) Lieferantenbeziehungen und strategisches

(2) Implikationen für das Lieferantenmanagement

II.3 Zwischenbetrachtung: Partnerschaftliche Netzwerkstrukturen –

TEIL III: ENTWICKLUNG DER LIEFERANTENBEZIEHUNGEN VON

III.1 Einordnung und Verständnis der Entwicklung von

III.1.1 Das Netzwerk als Ort der Entwicklung von

(1) Lieferantennetzwerkmanagement – Das

(2) Reichweite des

III.1.2 Voraussetzungen für die Entwicklung von

(1) Metakompetenzen Netzwerk- und

(2) Segmentierungs-, Vernetzungs- und

III.1.3 Verständnisebenen der Lieferantenbeziehungs- und

(1) Logik der Entwicklungen .............................................. 150

(2) Dynamik der Entwicklungen ......................................... 153

Untersuchungen der Wechselwirkungen zwischen der Entwicklung dyadischer Lieferan-