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Kapitel 4: Warum Unternehmen?

Verfügungsrechte
Stakeholder

Arbeitnehmer
Gewinn Eigentümer
Arbeit

Lohn Kapital

Produkte
Vorprodukte
Unternehmen Kunden
Lieferanten
Preis Preis
Infrastruktur Zinsen
Steuern
Kredit
Staat Banken
2
Stakeholder
Gruppe Beitrag Gegenleistung Ziele Sanktionen
Eigentümer Eigenkapital Gewinn Gewinn Entzug des Eigen-kapitals,
Erhalt des Kapitals Wechsel des Managements
Management Arbeitskraft Entlohnung Entlohnung, Prestige, Opportunistisches Verhalten,
Macht Kündigung
Mitarbeiter Arbeitskraft Entlohnung Entlohnung, Sicher- Streik, opp. Verhalten,
heit, Arbeitsplatz- Kündigung
gestaltung
Gläubiger Fremdkapital Zinsen Ertrag, Sicherheit Fälligstellung von Krediten,
Konkurseröffnung
Kunden Erlöse, positive Produkte Preis, Qualität, Nicht kaufen, negative
Informationen Termine, Service Informationen, rechtliche
Schritte
Lieferanten Vorprodukte Preis Erlöse, langfristiger Konditionen, Eigentums-
Absatz vorbehalte, Lieferstopp
Staat Rechtssicherheit, Steuern, Einhaltung Einnahmen, Umwelt, Rechtliche Sanktionen,
Infrastruktur, von Vorschriften Beschäftigung,.. Entzug von Förderungen
Förderungen
Andere Gruppen
3
Theorie der Verfügungsrechte
• Ein Unternehmen stellt ein komplexes Netzwerk von Verträgen und Vereinbarungen
dar, das zu dem Zweck gebildet wird, die Interessen aller Mitglieder zu koordinieren.
 Jeder einzelne profitiert dabei vom Vorteil des kooperativen Verhaltens,
d.h. freiwillige Kooperation!
• Wird durch Verfassung und Gesetz die Eigenständigkeit eines Unternehmens
garantiert, dann stellt ein Unternehmen eine 'rechtliche Fiktion' dar, welche relativ
einfach bilaterale Verträge mit Lieferanten, Arbeitnehmern, Investoren, Managern,
Kunden, etc. eingehen kann.
 Ohne diese Eigenständigkeit eines Unternehmens müssten die Mitglieder
komplexe Verträge abschliessen, damit die Ziele erreicht werden können!
• Der Staat garantiert diese Eigenständigkeit eines Unternehmens, weil die
Übertragung von individuellen Eigentumsrechten auf die rechtliche Fiktion
'Unternehmung' die effiziente Lösung ist, da so die Transaktionskosten minimiert
werden!
Armen Harold
Alchian Demsetz
*1914 *1930

4
Theorie der Verfügungsrechte

• Eine Organisationsstruktur entsteht durch vertragliche Vereinbarungen


zwischen den N Organisationsmitgliedern.
A A
F B F B

E C E C
D D
 N Mitglieder  N Mitglieder
 N(N-1)/2 bilaterale Verträge!  N Verträge für ein Unternehmen!

 Die Gründung eines Unternehmens ist die effiziente Lösung, da


bei gleichem Ergebnis die Transaktionskosten minimiert werden! 5
Trennung von Eigentum und Management
• Der Eigentümer-Manager will einen Anteil (1-a) von seinem Unternehmen
VU an außenstehende Kapitalgeber verkaufen.
 Der Eigentümer-Manager behält also den Anteil a.
• Der Eigentümer-Manager will weiterhin sämtlich Geschäfte leiten.
 Die Kapitalgeber erwerben mit dem Anteil (1-a) keine
Stimmrechte, können also auch keinen Einfluss auf die Höhe der
Investitionsausgaben mit Konsumcharakter F nehmen!
Zu welchem Preis kann der Eigentümer-Manager den Anteil (1-a) an die Kapitalgeber verkaufen?

The directors of such [joint-stock] companies, however, being the managers rather of other people’s money
than of their own, it cannot well be expected, that they should watch over it with the same anxious
vigilance with which the partners in a private copartnery frequently watch over their own. Like the
stewards of a rich man, they are apt to consider attention to small matters as not for their master’s honour,
and very easily give themselves a dispensation from having it. Negligence and profusion, therefore, must
always prevail, more or less, in the management of the affairs of such a company.
— Adam Smith (1776)

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Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
Indifferenzkurven des
V, W
Eigentümer-Managers
VU

Transformationskurve
zwischen Unternehmenswert
V und Investitionsausgaben
mit Konsumcharakter F
 Steigung = -1
F
V: Wert des Unternehmens FU
W: Vermögen des Eigentümer.-Managers Jensen and Meckling (1976)
F: Investitionsausgaben mit Konsumcharakter
 nichtgeldliche Vorteile des Eigentümer-Managers, z.B. luxuriöse Büroausstattung 7
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
V, W
VU

V*

F* FU
(V*, F*): Optimum für den Eigentümer-Manager

8
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
V, W Transformationskurve zwischen
dem Vermögen W des Eigentümer-
VU Managers und den
Investitionsausgaben mit
Konsumcharakter F
 Steigung = -a
W0
V* Transformationskurve
zwischen Unternehmenswert
V und Investitionsausgaben
mit Konsumcharakter F
V0
 Steigung = -1
F
F* F0 FU
(W0, F0): Optimum für den Eigentümer-Manager bei einer Trennung von
Eigentum und Management
V0 Tatsächlicher Wert des Unternehmens nach den Investitionsausgaben 9
mit Konsumcharakter F0
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
V, W Rationale Investoren werden die
VU höheren Investitionsausgaben mit
Konsumcharakter des Eigentümer-
Managers antizipieren!

V*

F
F* F´ FU

(V´, F´): Gleichgewichtszustand


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Beispiel
L. Dennis Kozlowski ist alleiniger Besitzer des Unternehmens Tyco International. Der Wert
des Unternehmens beträgt ŷ. Zur Steigerung seines Nutzens kann Herr Kozlowski aus dem
Unternehmen Geld für den persönlichen Konsum nehmen. Seine Nutzenfunktion ist:
U = ŷ - c + c½
c = Höhe der Konsumentnahme, Jede entnommene Einheit c schmälert den Wert des
Unternehmens um eine Einheit!
a)Wie hoch ist die optimale Konsumentnahme durch Herrn Kozlowski?

Nutzen setzt sich zusammen aus y = ŷ – c und dem Konsum c


ŷ – c + c½ = 0
-1 + ½ c-½ = 0
½ c-½ = 1
1
=2
√𝑐
√𝑐 = ½
c = 1/4

11
Beispiel
Herr Kozlowski möchte einen Anteil a seines Unternehmens Tyco verkaufen. Dabei
stellt er sicher, dass er die alleinige effektive Kontrolle über das Unternehmen behält.
Es gibt mehrere Investoren, die diesen Anteil kaufen möchten. Welchen Einfluss hat
der Verkauf der Unternehmensanteile auf die Konsumentnahme durch Herrn
Kozlowski wenn Herr Kozlowski 50% plus 1 Aktie am Unternehmen behält.

Herr Kozlowski behält 1-a Anteile am Unternehmen


max U = (1-a)( ŷ - c) + c½
-1 +a +½ c-½ = 0
1
Und daher c= [4
1−𝑎 2 ]
Die Konsumentnahme steigt also proportional zur Verkauf der Anteile an.
Je mehr andere übernehmen, desto mehr würde man auch auf Kosten der anderen
konsumieren.
1
= 0,999
[4(1−0,49999)2 ]

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Tyco International – Timeline of Events (taken from USA-
Today)
• Jan. 14, 2002: Business Week magazine lists Tyco CEO L. Dennis Kozlowski as one of the top 25 corporate
managers of 2001.
• Jan. 30, 2002:The New York Times reports that Kozlowski and Tyco CFO Mark Swartz sold more than $100
million of their Tyco stock the previous fiscal year despite public statements that they rarely sold their
stock. Kozlowski and Swartz say they will buy 1 million shares with their own money.
• Oct. 7, 2003: The first trial of Kozlowski and Swartz begins with opening statements in which prosecutors
characterize them as crime bosses who looted Tyco. Defense lawyers call them honest executives who
deserved and disclosed all corporate payments and perks.
• Oct. 28, 2003: The jury is shown a video of a birthday party Kozlowski threw for his wife at a resort in
Sardinia. Tyco paid $1 million (half of the $2 million bill) for the 40th birthday party of Kozlowski's second
wife, Karen Mayo Kozlowski.
• The extravagant party, held on the Italian island of Sardinia, featured an ice sculpture of the Statue of
Michelangelo's David urinating Stolichnaya vodka. This birthday bash was disguised as a shareholder
meeting in order to get corporate funding
• In a camcorder video, Dennis Kozlowski states that this party will bring out a Tyco core competency - the
ability to party hard. Subsequently, this shareholder meeting/birthday party became known as the Tyco
Roman Orgy.
• Nov. 25, 2003: Prosecutors show the jury a video of the $6,000 shower curtain and other lavish furnishings
that decorated Kozlowski's Tyco-owned apartment in Manhattan.

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Governance und Abstimmungsverhalten

14
Kapitel 4: Warum Unternehmen?
Unternehmensaufbau
Beschränkte Rationalität
• Begrenzte Fähigkeit zur Aufnahme, Speicherung und Verarbeitung von Information
• Ökonomische Akteure können nicht immer die für sie beste Entscheidung treffen ...
• … sondern folgen in ihrem Verhalten einfachen Regeln, die zu suboptimalen Entscheidungen
führen
• Entgegen der Annahme der neoklassischen Ökonomen muss davon ausgegangen werden, dass
Individuen nicht vollständig rational handeln, sondern mit unvollständiger Zukunftsvoraussicht,
Ungenauigkeit in ihrer Kommunikation konfrontiert sind (begrenzte Informationsaufnahme-
und Verarbeitungskapazitäten, sprachliche Ungenauigkeiten).
• Dies schließt aber nicht aus, dass sich Individuen unter Einbeziehung der ihnen zur Verfügung
stehenden Informationen intendiert rational verhalten

 „Satisficing“ statt „Optimizing“!

Herbert Simon 1916-2001


Nobelpreis 1978 16
Organisationsformen im Wandel

Quelle: Bouncken & Jones, 2008: Organisation: Theorie, Design und Wandel, Pearson
17
Organisationsformen im Wandel
• Die organisationale Differenzierung beschreibt den Prozess, bei dem Organisationen
Aufgaben aufteilen. Die Aufgabendifferenzierung führt letztlich zur Bestimmung von
Stellen und Aufgaben sowie Weisungsbefugnissen innerhalb der Organisation
• Organisatorischer Wandel ist eine Gestaltungsherausforderung

Quelle: Bouncken & Jones, 2008: Organisation: Theorie, Design und Wandel, Pearson 18
Organisationsarchitektur bildet Trade-Off ab
Segmentierung

Gestaltungsaufgaben beim Design von


Organisationen

Gesamtaufgabe Nutzung von Vorteilen


Bildung inhaltlich abgegrenzter der Arbeitsteilung
Entscheidungsfelder
Entstehen von Interdependenzen Differenzierung

Strukturierung

Integration Notwendigkeit von


Koordination und
Kontrolle

19
Führungsorgane Bsp. Bayer AG

20
Führungsorgane Bsp. Bayer AG

21
Bürokratieansatz

Vertreter Quellen Metapher

Hauptwerk:
Max Weber: Organisation kann
Wirtschaft und verstanden werden
Max Weber als Maschine,
(1864-1920) Gesellschaft,
1922, Apparat,
also posthum Herrschafts-
erschienen instrument

22
Bürokratieansatz

Organisationsbegriff

institutionell instrumentell prozessorientiert

Die Organisations- Die Organisation,


form „Unter- die eine Unter- Ordnung in der
nehmung“ ist eine nehmung hat, Unternehmung
Form legitimer soll Herrschaft entsteht durch
Herrschaft sichern und rationale Satzung
legitimieren

23
Merkmale von Bürokratie
1) Spezialisierung (Arbeitsteilung): sachlich abgegrenzter Bereich von
Leistungspflichten
2) Koordinierung (Amtshierarche/Instanzenzug): System von Über- und
Unterordnungen mit vertikalen Dienstweg
3) Formalisierung durch Regeln (Aufgabenerfüllung/Amtsführung): Unpersönliche
Ordnung durch abstrakten Regeln und Normen – für alle gleich. Alle
Amtsgeschäfte werden strikt regelgebunden abgewickelt
4) Formalisierung durch Aktenmäßigkeit oder Dienstweg: Kommunikation wird
größtenteils schriftlich fixiert (Schriftstücke und Akten)
5) Beamte: Amtsverrichtung „sine ira et studio“ – ohne Hass und Leidenschaft –
strenge Kontrolle der Beamten

24
Merkmale von Bürokratie

Quelle: Kieser, Alfred/Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien. Stuttgart: Kohlhammer 2006, S. 63-92
25
Vor- und Nachteile von Bürokratie

+ Spezifisches Dienstwissen – klare Kompetenzen


+ Schutz vor Willkürakten
+ Höchstmaß zuverlässiger Ordnung
+ Stabile Struktur
- Gehäuse der Hörigkeit“ – kein Mitdenken erwünscht, nur Funktion
- Apparat durch Instanzenzug und Unpersönlichkeit manipulierbar
- Keine gefühlsmäßige Beteiligung – ohne „Liebe und Enthusiasmus“
- Formale Gleichbehandlung vermisst individuelle Fallbearbeitung
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 2010, S. 57-67

26
Taylorismus

Vertreter Quellen Metapher

Hauptwerke:
Frederik W. Taylor F.W.Taylor:
(1856-1915) Shop Management Organisation wird
1903; verstanden als
Henri Fayol The principles of Maschine
(1841-1925) Scientific mgt.
1911

Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 2010, S. 57-67

27
Taylorismus
Organisationsbegriff

institutionell instrumentell prozessorientiert

Die Organisation,
Die Organisations- die eine Unter- Ordnung in der
form „Unter- nehmung hat, Organisation
nehmung“ ist ein soll für eine entsteht durch
Aufgaben- effiziente, wissenschaftlich
erfüllungssystem ressourcensparende fundierte
Aufgabenerfüllung Konstruktion
sorgen
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 2010, S. 57-67
28
Taylorismus

• Scientific Management – Wissenschaftliche Betriebsführung


1) Fortführung der Idee Webers des Prozesses der Rationalisierung
2) Arbeitsschritte nicht nach Faustregel-Methode, sondern wissenschaftliche
Basis
3) Auswahl der bestgeeigneten Arbeiter, die auch weitergeschult und
ausgebildet werden
4) Manager und Arbeiter sollen ein gutes Verhältnis aufbauen, damit sie nach
den wissenschaftlichen Methoden arbeiten
5) Verantwortung wird auf verschiedene Managementebenen aufgeteilt

Quelle: Kieser, Alfred/Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien. Stuttgart: Kohlhammer 2006, S. 93-132

29
Tayloristische Systeme
• Tätigkeitsspezialisierung durch Funktionsmeisterprinzip
• Erfahrungswissen wird aus Köpfen der Arbeiter expliziert, klassifiziert und
ausgewertet – Ziel: „one best way“
• Arbeitsverrichtung strikt nach den wissenschaftlichen Gesetzen und festgelegten
„one-best-way“-Verfahren
• Tägliche Arbeitsleistung wird festgelegt – Benchmark: Tagesleistung einer
erstklassigen Arbeitskraft
• Prinzip Pensum/Bonus: Bei Nichterreichen von Pensum – keine Prämie,
Lohnabzug
• Trennung von Kopf- und Handarbeit
• Versöhnung zwischen Arbeitern und Management durch Herrschaft von Experten

30
Neues Paradigma

31
Organisationsformen

Quelle: Pribilla, Reichwald & Goecke, 1996


32
Organisatorische Modularisierung

Quelle: Pribilla, Reichwald & Goecke, 1996

33
Archetypische Arbeitsmodelle

Commitment Model Star Model Factory Model Engineering Model

Rekrutierung auf Langfristiges Qualifikationen/ Qualifikationen


Basis von … Kultureller Fit Potential Erfahrung /Erfahrung

Zugehörigkeits- Herausfordernde Herausfordernde


Erhaltung von Extrinsische Aufgaben
gefühl zur Firma Aufgaben
Mitarbeiter durch ... Anreize („Cool“ Technology)
(Stolz) (Overarching goal)

Informelle Normen
Informelle Formale
Koordination und Autonomie und (teilweise in Sub-
Institutionen und Hierarchien und
Kontrolle durch ... Eigenständigkeit Einheiten)
Normen Kontrolle

34
Unternehmensidentität und Form der Governance
• US Studie über Firmengründer und HR Philosophie
» James Barton, M. Diane Burton, and Michael Hannan, “The Road Taken: Origins of
Employment Systems in Emerging Companies,” in Glen Carroll and David Teece, eds.,
Firms, Markets, and Hierarchies (New York: Oxford University Press, 1999), 428–64.
• Zugehörigkeitsgefühl
» Familienartig, starke emotionale Bande
» Möglichkeiten durch neue technologischen Herausforderungen
» Geld
• Auswahlkriterium
» Fähigkeiten und Erfahrungen
» Langfristiges Potential
» Kultureller Fit mit Anderen und der Organisation
• Koordination und Kontrolle
» „Professional Control“ und Unabhängikeit (committed to excellence)
» Informelle organisatorische Richtlinien (Gruppendruck und Kultur)
» Direkt Kontrolle und formale Überwachung

35
Spätere HR Entwicklung
• Commitment Model
» IT Infrastruktur zur HR Unterstützung
» Interne Kommunikation/Sozialisierung und In-House Training
» Entlohnung an Erlernen von Fähigkeiten geknüpft

• Star Model
» Zentrale HR Abteilung, Fokus auf Rekrutierung von Talenten
» „Intellectual Property Rights“ für Mitarbeiter
» Aktienoptionen und standardisierte Performance Evaluierung

• Engineering Model
» Aktienoptionen und nicht monetäre Anreize
» Systematische Organisationsstruktur
» Identitätsstiftende Massnahmen
36
Führungsstile
autoritärer Führungsstil partizipativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten Mitwirkungs- und
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter

Vorgesetzter Vorgesetzter Die Gruppe ent- Die Gruppe


entscheidet entscheidet, er wickelt Vorschläge. entscheidet.
und ordnet gestattet jedoch Aus der Zahl der Der Vorge-
an, ohne Fragen zu seinen gemeinsam gefun- setzte fun-
Konsultation Entscheidungen, denen Lösungen giert als
der MA. um Akzeptanz entscheidet sich der Koordinator.
zu erreichen. Vorgesetzte für eine.

Vorgesetzter Vorgesetzter informiert Die Gruppe


entscheidet, er seine MA über seine entscheidet,
ist aber bestrebt, beabsichtigte Entschei- nachdem der
die MA von dung. Die MA haben Vorgesetzte
seinen Ideen zu die Möglichkeit, ihre Mei- das Problem
überzeugen, bevor nung zu äußern, bevor und die Grenzen
er diese anordnet. die endgültige Entschei- des Spielraums
dung getroffen ist. aufgezeigt hat.

autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ delegativ teil-autonom

37
Führungsgrid Blake/Mouton (1978)
9 1.9 Führungsstil 9.9 Führungsstil
„Glacehandschuh-Management“ „Team-Management“
Sorgfältige Beachtung der Hohe Arbeitsleistung von
zwischenmenschlichen Be- begeisterten Mitarbeitern.
8 ziehungen führt zu einer Verfolgung des gemein-
bequemen und freundlichen samen Ziels führt zu
Atmosphäre und zu einem gutem Verhalten.
7 entsprechenden Arbeitstempo.
Betonung des Menschen
(Mitarbeiterorientierung)

6 5.5 Führungsstil
„Organisations-Management“
Genügende Arbeitsleistung
möglich durch einen Kom-
5
promiss zwischen den Be-
langen der Mitarbeiter und
den Erfordernissen des Leis-
4 tungsprozesses.

3
9.1 Führungsstil
„Befehl und Gehorsam-
Management“
2 1.1 Führungsstil Wirksame Arbeitsleistung
„Überlebens-Management“ wird erzielt, ohne dass viel
Geringstmögliche Ein- Rücksicht auf zwischen-
wirkung auf Arbeitsleis- menschliche Beziehungen
1
tung und auf die Menschen. genommen wird.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Betonung der Produktion
(Aufgabenorientierung) 38
Leadership in der Praxis

• While analysts on Wall Street or GE's own investors view Welch's likely legacy
as creating the world's most valuable company in stock market terms, Welch
himself sees things quite differently.
» ''This place runs by its great people,'' says Welch. ''The biggest
accomplishment I've had is to find great people. An army of them. They
are all better than most CEOs. They are big hitters, and they seem to
thrive here.''
• He believes he has to know people well enough to trust them and their
judgments. Welch knows by sight the names and responsibilities of at least
the top 1,000 people at GE.
“How Jack Welch runs GE.”
Business Week, May 29, 1998.
39
Zur Nächsten Einheit

• https://goo.gl/forms/Eq1OIx1GWnlVxzt53

• Bitte durchlesen und Ausfüllen


• Beschreibung, Fragen und Auswertungen sind
Grundbestandteil der nächsten drei Einheiten

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