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Kapitel 3 und 4: Komparative Vorteile

von Unternehmen
Komparative Vorteile von Firmen?
Rentabilität von Branchen (Porter´s Five Forces)
Strategien (nach Porter)
Komparative Vorteile von Firmen
• WERNERFELT (1984): Ressourcen
» Ressourcen sind die Inputfaktoren eines Unternehmens (Stärken/Schwächen).
Ressourcenpositionsbarrieren erschweren dem Wettbewerb Nachteile in der
Ressourcenausstattung auszugleichen
• PRAHALAD/HAMEL (1990): Kernkompetenzen
» Kernkompetenzen basieren auf explizitem und implizitem Wissen; haben eine
unternehmensweite Bedeutung; öffnen dem Unternehmen einen Zugang zu einem
weiten Spektrum von Märkten; leisten einen erheblichen Beitrag zu den vom Kunden
wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes; sind vom Wettbewerb nur schwer zu
imitieren
• BARNEY (1991): Unternehmensressourcen
» Unternehmensressourcen, wie Besitz, Fähigkeiten, Organisationsprozesse,
Unternehmenseigenschaften, Informationen, Wissen etc., werden von dem
Unternehmen kontrolliert und versetzen es in die Lage, Strategien zu planen und zu
implementieren, die die Effektivität und Effizienz des Unternehmens steigern

5
Im Knowledge-based View (KBV) Ansatz führt das
Wissen von Mitarbeitern zu Wettbewerbsvorteilen

Güter und
Wettbewerbs-
Ressourcen Dienst-
vorteil
leistungen

Wissen von
Spezialisten

In Anlehnung zu Grant, 1996, SMJ

6
Wissen hat fünf Eigenschaften, die bei paralleler
Existenz Wettbewerbsvorteile ermöglichen

Transferierbarkeit

Relevanz für Wettbewerbs- Kapazität für


Produktion vorteil Aggregation

Spezialisierung Anwendbarkeit

7
Life at Google

8
In der Computerindustrie wird Wissen gezielt zur
Erlangung von Wettbewerbsvorteilen genutzt
Smarteste Gemeinsame Werte
Wettkampfgeist
Einzelpersonen und Ziele

Reinvestition von Unternehmenskultur


finanziellen Mitteln der Innovation

Wiederholbarkeit des
Exzellenz
Innovationsprozesses

„Innovation defines Innovation als


strategy“ Resultat von Disziplin
When you build a team of great, smart creatives, and put the world’s uber-smart
creative in charge, then you have a good chance of being right most of the time. And
when you are right most of the time, then a highly controlled model can yield
tremendous innovation. (Eric Schmidt 2014, Google CEO) 9
Recruiting Strategien

10
Der KBV Ansatz beschreibt die Verbindung von
Ressourcen, Wissen und Wettbewerbsvorteilen
1) Durch Wissen können Wettbewerbsvorteile erlangt und beibehalten
werden
2) Aktueller Trend hinsichtlich innovationsgetriebener Unternehmen
lässt sich durch KBV erklären
3) Durch Berücksichtigung der unterschiedlichen Eigenschaften von
Wissen lässt sich langfristiger Unternehmenserfolg einstellen
4) Apple und Google besitzen eine besondere Innovationskultur und
einen stringenten Innovationsprozess – Beide Unternehmen haben
das Ziel durch Wissen Wettbewerbsvorteile zu generieren
5) Gezieltes Wissens- und Innovationsmanagement steigert die
dauerhaften Wettbewerbs- und Erfolgschancen jedes Unternehmens

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Kapitel 3: Kooperationsvorteile und
Komparative Vorteile
Komparative (= relative) Kostenvorteile

• „Geschichte“ von Ricardo


»Internationale Arbeitsteilung
»England und Portugal; Wein und Tuch

● Profitiert wirklich jeder vom Außenhandel?

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Komponenten
KOF index of Globalization 2012

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Implikationen und Mythen
• Mythos 1: Freihandel bringt nur dann Nutzen, wenn das eigene Land dem
ausländischen Wettbewerb standhalten kann.
» Dieses Argument übersieht, dass der Außenhandel nicht vom absoluten, sondern
vom komparativen Vorteil bestimmt wird.

• Mythos 2: Internationaler Wettbewerb ist unfair und schadet anderen


Ländern, wenn er über niedrige Löhne ausgetragen wird.
» Ausland profitiert vom Außenhandel, obwohl seine Löhne niedriger sind.

• Mythos 3: In den Ländern, deren Löhne niedriger sind, schadet Außenhandel


den Arbeitern.
» Ohne Außenhandel ginge es diesen Arbeitern noch schlechter.
» Die Blockade von Exportmöglichkeiten verurteilt die Armen dazu, auch künftig arm zu
bleiben.

16
Beispiel Lohnentwicklungen

Sind Produktivitätssteigerung in Schwellenländern Gefahr für


Industrieländer?
=> Beispiel Südkorea: 1975 20% Produktivität, 2000 50%
=> Tabelle zeigt aber, daß auch Löhne drastisch gestiegen sind.

17
Einfluss von Globalisierung auf….

18
Probleme des Handels und der Globalisierung

19
Limits to Globalisation?
Kapitel 4: Warum Unternehmen?
Erklärungsansätze
Transaktionen
• Güter können auf Grund unterschiedlicher Präferenzen oder durch Spezialisierungsvorteile
für ökonomischer Akteure unterschiedlichen Wert haben
• Tausch von Gütern kann daher Nutzen beider Akteure steigern
• Pareto-Effizienz ist erreicht, wenn kein wechselseitig vorteilhafter Tausch mehr möglich ist
• Unter den Voraussetzungen des Wertmaximierungs-prinzips wird Pareto-Effizienz genau
dann erreicht, wenn Gesamt-Wertschöpfung maximiert wird.
• Wenn alle Individuen alle Transaktionen durchgeführt haben, die zu einer Pareto-
Verbesserung führen, ist die dadurch entstandene Allokation effizient
• Warum leben wir dann nicht in der besten aller möglichen Welten?
• „If markets are efficient, why do firms exist?“ Herbert Simon
» Private/asymmetrische Information der Marktteilnehmer
» Transaktionskosten
» Externe Effekte

22
Ablauf einer Transaktion

Anregung

Kosten der
vorvertragliche
Suche Informationsbeschaffung und -
Phase verarbeitung

Auswahl

Vertrags- Kosten der


Abschlussphase
abschluss Aushandlung von Verträgen

Durchführung
und Kontrolle Kosten der
nachvertragliche Phase Durchsetzung und Anpassung
Anpassung von Verträgen
Michaelis, 1985

23
Transaktionskostentheorie
• TAK = alle Kosten, die mit der Koordination und Motivation wirtschaftlicher Aktivitäten von Individuen
verbunden sind (z.B. Informationen beschaffen, Preise vergleichen, Bedingungen aushandeln, Ware übergeben)
» Ursachen:
» Unvollständige Information der Akteure
» Informationsbeschaffung
» Gefahr von opportunistischem Verhalten Oliver Williamson * 1932
Nobelpreis 2009
» Absicherung
• Koordinationskosten:
» Informations- und Anbahnungskosten (z.B. Informationen über potenzielle Anbieter und Nachfrager nach
relevanten Produkten und Dienstleistungen oder Informationsweitergabe zwischen Hierarchieebenen)
» Verhandlungskosten (z.B. Vertragsaushandlungen zwischen Anbietern und Nachfragern)
» Kontrollkosten (z.B. Überwachung und Einhaltung von Verträgen)
» Anpassungskosten (z.B. Änderungen von Verträgen im Zeitablauf)
• Motivationskosten:
• Asymmetrisch verteilte Information/ unvollständige vertragliche Bindung

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Einflussfaktoren Transaktionskosten
Eigenschaften der Akteure: Eigenschaften der Güter:
➢Beschränkte Rationalität ➢Spezifität
➢Opportunistisches Verhalten ➢Strategische Bedeutung

Transaktions-
kosten

Eigenschaften der Umwelt: Eigenschaften der


Transaktion:
➢Unsicherheit
Häufigkeit
Komplexität 25


Organisation und Entscheidungssteuerung

• Von Organisationszielen abweichendes Verhalten der Mitglieder


entsteht, weil
» Mitglieder die für die Organisation optimale Entscheidung nicht treffen
können
• Fehlende Information
• Fehlende Qualifikation
• Fehlende Entscheidungsrechte
» Mitglieder die für die Organisation optimale Entscheidung nicht treffen
wollen
• Opportunistische Nutzung von Entscheidungsrechten

26
Organisation und Entscheidungssteuerung

Koordination Motivation

Kosten der Koordinations-


Motivationskosten
Verhaltenssteuerung kosten

Kosten durch Kosten durch


Autonomie-
unkoordinierte opportunistisches
kosten
Entscheidungen Verhalten

27
Organisation als Institution

(sanktionierbare) Erwartung über


Verhalten der Mitglieder

Organisationskosten


Transaktio nskosten

Kosten
Kosten der

Trade-off unerwünschten
Verhaltens-steuerung
Verhaltens

Kosten:
Transaktions-
Verbrauch von Ressourcen
kosten der

Opportunitätskosten (entgangene Organisation


Erträge)

28
Kapitel 4: Warum Unternehmen?
Team Produktionen
Probleme der Teamproduktion
• Produktionsprozess, in dem
» Mehrere Ressourcen eingesetzt werden Elinor Ostrom * 1933
» Die Ressourcen verschiedenen Personen gehören Nobelpreis 2009

» Output nicht in einzelne, den Ressourcen direkt zurechenbare Teile zerlegt werden kann
• z.B. wie viele der Tore, die eine Fußballmannschaft erzielt hat, sind dem Mittelstürmer
zurechenbar?....
• Probleme der Team-Produktion
» Mitglieder erzielen Nutzenmaximum, wenn ihr Grenznutzen aus zusätzlichem Output den
Grenzkosten von zusätzlichem Input entspricht
» Individueller Input wird vom Mitglied alleine getragen
» Output wird zwischen Mitgliedern geteilt
» Anreiz, ein zu geringes Inputniveau zu wählen
» Leistung der Teammitglieder muss überwacht werden

30
Trittbrettfahrerproblematik
• Wenn individuelle Leistungsbeiträge zum Teamergebnis nicht beobachtbar und nicht
kontrahierbar sind, dann ist die individuelle leistungsbezogene Entlohnung lediglich
auf Grundlage des Teamergebnisses (als Performancemaß) möglich
• Unmittelbarer Nutzenzuwachs durch Leistungszurückhaltung (in Form eingesparten
Arbeitsleides) des Einzelnen
• Aber: Die Kosten aus der Leistungszurückhaltung (in Form eines verringerten
Teamergebnisses) werden auf alle Teammitglieder verteilt
• Nach Holmstrom (1982, S. 326) kann folgendes Resultat hergeleitet werden
» Unter Einhaltung der Budgetbeschränkung existiert keine Aufteilung für das Teamergebnis,
die zu einem Nash-Gleichgewicht führt, das pareto-effzient ist.

 Der Arbeitseinsatz sinkt im Team aufgrund des Trittbrettfahrer-Effekts


 Das Trittbrettfahrer-Problem wächst mit der Teamgröße

31
Mögliche Lösung: Gruppendruck
• Da die Teammitglieder gemeinschaftlich entlohnt werden, in dem Sinn, dass der Gesamtoutput
unter ihnen aufgeteilt wird, folgt, dass jeder von ihnen ein Interesse daran hat, dass die anderen
Teammitglieder sich anstrengen. Gruppendruck ist das resultierende Phänomen
• Kandel und Lazear (1992) zeigen, dass durch Gruppendruck und gegenseitige Kontrolle zumindest
eine Abschwächung des Trittbrettfahrer-Problems erreicht werden kann
• Resultat:
» Wenn Gruppendruck ausgeübt werden kann, steigt der Arbeitseinsatz eines jeden
Teammitglieds gegenüber der Situation, in der nur die Trittbrettfahrer-Problematik wirkt.
• Die Autoren weisen aber darauf hin, dass hiermit noch kein wirklicher Beleg für die
Vorteilhaftigkeit von Gruppendruck erbracht ist, da auch die erforderlichen Kontrollaktionen zu
Kosten führen, die wiederum den Nutzen des Teammitglieds mindern.
• Auch kann ein Trittbrettfahrer-Problem im Rahmen der Kontrollanstrengungen auftreten
• Kandel und Lazear argumentieren aber, dass in relativ kleinen Teams bei ähnlicher fachlicher
Ausrichtung der Teammitglieder, die Kontrollkosten vergleichsweise gering sind (vernachlässigbar
sind)

32
Studie zum Gruppendruck
Falk/Ichino (2006), Clean Evidence on peer effects, Journal of Labor Economics, S. 39-57
(Abbildungen dieses Abschnitts sind diesem Aufsatz entnommen)

• Ziel: Klare empirische Evidenz, dass „reiner“ Gruppendruck existiert


(oder nicht)
• Gruppendruck: Der Output von Individuum i steigt, wenn c.p. der
Output von Individuum j steigt
Hintergrund
• In Realität wird Gruppendruck möglicherweise durch andere Faktoren
beeinflusst:
» persönliche Beziehung innerhalb der Gruppe
» entwickelte Normen der Organisation
• Im Experiment können diese Faktoren ausgeschaltet werden
33
Vorgehensweise
• Experimentelle Studie mit 24 Schülern (aus verschiedenen Schulen) aus
Winterhur/Schweiz im Jahr 2002
• Ankündigung: Möglichkeit zum Nebenverdienst, kein Vorwissen
erforderlich
• Aufgabe: Briefe für einen Fragebogen für die Universität Zürich falten und
in Briefumschläge eintüten (-> keine Vorkenntnisse nötig, einfach zu
messen)
• Zeitaufwand: 4 Stunden, ohne Pause („one-time four hour job“)
• Lohn: fix 90 CHF (ca. 70 Euro)
• Ort: Kantonschule in Winterthur
• 2 Treatments
 Studie simuliert echte Arbeitssituation mit entsprechenden
Lohnzahlungen!

34
Paar-Treatment
• zwei Teilnehmer sitzen in einem Raum (Tische nebeneinander angeordnet)
Teilnehmer können daher beobachten, wie viele Briefe der andere eingetütet
hat
• Teamarbeit nicht erlaubt (Gespräche schon)
• "Peer effects" möglich
• insgesamt 8 Paare (also 16 Teilnehmer)

Single-Treatment
• jeder Teilnehmer arbeitet allein in einem Raum
• "Peer effects" durch Design ausgeschlossen
• 8 Teilnehmer
• Alle 24 Teilnehmer nahmen entweder am Single-Treatment oder am Paar-
Treatment teil

35
36
„Peer Pressure“ in der Praxis – Arbeitsplatz bei Goldman
Sachs

37
Empirische Resultate:
1. Outputs innerhalb der Paare ähneln sich…

38
Test

• Vergleich der Standardabweichung innerhalb "echter" Paare mit


der Standardabweichung "hypothetischer" Paare (Wenn keine
Peer Effects existieren, sollten beide gleich sein)

39
Empirische Resultate:
2. Die durchschnittlichen Outputs sind im Paar Treatment
höher
• Durchschnitt Single 190 Briefe
• Durchschnitt Paar 221 Briefe
• Der durchschnittliche Output im Paar Treatment fällt um 16,3%
höher aus (p=0,049 Wilkoxon rank sum test)
• geschätztes  = 0,14 [221=190/(1-)]
• Steigt der Output von j um eine Einheit, dann steigt der Output
von i im Durchschnitt und 0,14 Einheiten

3. Weniger produktive Teilnehmer reagieren stärker…


40
Empirische Resultate:

41
Anmerkungen zum Ergebnis

• Gruppeneffekt wird hier vermutlich eher unterschätzt im


Vergleich zu realen Situationen insb. im Vergleich zum
Arbeitskontext
• Grund: Teilnehmer kennen sich nicht und interagieren nur
einmalig im Rahmen des Experiments
• "Bad apples gain from good apples": Frage nach dem optimalen
Zusammenspiel von Mitarbeitern mit verschiedenen
Produktivitäten
• offene Punkte sind u.a: wie ändern sich die Resultate bei
Leistungsanreizen (Teamentlohnung, individuelle Entlohnung,...)

42
„Peer Pressure“ in der Praxis

2-3 years 2 years 2 years 3 years


60-70% 50-70% 30-60%

MBA, Master etc.

43
Boston Consulting Group
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

44
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Bewertung als Auslesemechanismus

45
Kapitel 4: Warum Unternehmen?
Verfügungsrechte
Stakeholder

Arbeitnehmer
Gewinn Eigentümer
Arbeit

Lohn Kapital

Produkte
Vorprodukte
Unternehmen Kunden
Lieferanten
Preis Preis
Infrastruktur Zinsen
Steuern
Kredit
Staat Banken
48
Stakeholder
Gruppe Beitrag Gegenleistung Ziele Sanktionen
Eigentümer Eigenkapital Gewinn Gewinn Entzug des Eigen-kapitals,
Erhalt des Kapitals Wechsel des Managements
Management Arbeitskraft Entlohnung Entlohnung, Prestige, Opportunistisches
Macht Verhalten, Kündigung
Mitarbeiter Arbeitskraft Entlohnung Entlohnung, Sicher- Streik, opp. Verhalten,
heit, Arbeitsplatz- Kündigung
gestaltung
Gläubiger Fremdkapital Zinsen Ertrag, Sicherheit Fälligstellung von Krediten,
Konkurseröffnung
Kunden Erlöse, positive Produkte Preis, Qualität, Nicht kaufen, negative
Informationen Termine, Service Informationen, rechtliche
Schritte
Lieferanten Vorprodukte Preis Erlöse, langfristiger Konditionen, Eigentums-
Absatz vorbehalte, Lieferstopp
Staat Rechtssicherheit, Steuern, Einhaltung Einnahmen, Umwelt, Rechtliche Sanktionen,
Infrastruktur, von Vorschriften Beschäftigung,.. Entzug von Förderungen
Förderungen
Andere Gruppen
49
Theorie der Verfügungsrechte
• Ein Unternehmen stellt ein komplexes Netzwerk von Verträgen und Vereinbarungen
dar, das zu dem Zweck gebildet wird, die Interessen aller Mitglieder zu koordinieren.
 Jeder einzelne profitiert dabei vom Vorteil des kooperativen Verhaltens,
d.h. freiwillige Kooperation!
• Wird durch Verfassung und Gesetz die Eigenständigkeit eines Unternehmens
garantiert, dann stellt ein Unternehmen eine 'rechtliche Fiktion' dar, welche relativ
einfach bilaterale Verträge mit Lieferanten, Arbeitnehmern, Investoren, Managern,
Kunden, etc. eingehen kann.
 Ohne diese Eigenständigkeit eines Unternehmens müssten die Mitglieder
komplexe Verträge abschliessen, damit die Ziele erreicht werden können!
• Der Staat garantiert diese Eigenständigkeit eines Unternehmens, weil die Übertragung
von individuellen Eigentumsrechten auf die rechtliche Fiktion 'Unternehmung' die
effiziente Lösung ist, da so die Transaktionskosten minimiert werden!

Armen Harold
Alchian Demsetz

50
*1914 *1930
Theorie der Verfügungsrechte

• Eine Organisationsstruktur entsteht durch vertragliche Vereinbarungen


zwischen den N Organisationsmitgliedern.
A A
F B F B

E C E C
D D
 N Mitglieder  N Mitglieder
 N(N-1)/2 bilaterale Verträge!  N Verträge für ein Unternehmen!

 Die Gründung eines Unternehmens ist die effiziente Lösung, da


bei gleichem Ergebnis die Transaktionskosten minimiert werden! 51
Trennung von Eigentum und Management
• Der Eigentümer-Manager will einen Anteil (1-a) von seinem Unternehmen
VU an außenstehende Kapitalgeber verkaufen.
 Der Eigentümer-Manager behält also den Anteil a.
• Der Eigentümer-Manager will weiterhin sämtlich Geschäfte leiten.
 Die Kapitalgeber erwerben mit dem Anteil (1-a) keine
Stimmrechte, können also auch keinen Einfluss auf die Höhe der
Investitionsausgaben mit Konsumcharakter F nehmen!
Zu welchem Preis kann der Eigentümer-Manager den Anteil (1-a) an die Kapitalgeber verkaufen?

The directors of such [joint-stock] companies, however, being the managers rather of other people’s
money than of their own, it cannot well be expected, that they should watch over it with the same
anxious vigilance with which the partners in a private copartnery frequently watch over their own. Like
the stewards of a rich man, they are apt to consider attention to small matters as not for their master’s
honour, and very easily give themselves a dispensation from having it. Negligence and profusion,
therefore, must always prevail, more or less, in the management of the affairs of such a company.
— Adam Smith (1776)

52
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
Indifferenzkurven des
V, W
Eigentümer-Managers
VU

Transformationskurve
zwischen Unternehmenswert
V und Investitionsausgaben
mit Konsumcharakter F
 Steigung = -1
F
V: Wert des Unternehmens FU
W: Vermögen des Eigentümer.-Managers Jensen and Meckling (1976)

53
F: Investitionsausgaben mit Konsumcharakter
 nichtgeldliche Vorteile des Eigentümer-Managers, z.B. luxuriöse Büroausstattung
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
V, W
VU

V*

F* FU
(V*, F*): Optimum für den Eigentümer-Manager

54
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
V, W Transformationskurve zwischen
dem Vermögen W des Eigentümer-
VU Managers und den
Investitionsausgaben mit
Konsumcharakter F
 Steigung = -a
W0
V* Transformationskurve
zwischen Unternehmenswert
V und Investitionsausgaben
mit Konsumcharakter F
V0
 Steigung = -1
F
F* F0 FU
(W0, F0): Optimum für den Eigentümer-Manager bei einer Trennung von
Eigentum und Management
V0 Tatsächlicher Wert des Unternehmens nach den Investitionsausgaben 55
mit Konsumcharakter F0
Unternehmenswert als Funktion der Trennung von
Management und Eigentum
V, W Rationale Investoren werden die
VU höheren Investitionsausgaben mit
Konsumcharakter des Eigentümer-
Managers antizipieren!

V*

F
F* F´ FU

(V´, F´): Gleichgewichtszustand


56
Beispiel
L. Dennis Kozlowski ist alleiniger Besitzer des Unternehmens Tyco International. Der Wert des
Unternehmens beträgt ŷ. Zur Steigerung seines Nutzens kann Herr Kozlowski aus dem
Unternehmen Geld für den persönlichen Konsum nehmen. Seine Nutzenfunktion ist:
U = ŷ - c + c½
c = Höhe der Konsumentnahme, Jede entnommene Einheit c schmälert den Wert des
Unternehmens um eine Einheit!
a)Wie hoch ist die optimale Konsumentnahme durch Herrn Kozlowski?

Nutzen setzt sich zusammen aus y = ŷ – c und dem Konsum c


ŷ – c + c½ = 0
-1 + ½ c-½ = 0
½ c-½ = 1
=2

√ =½
c = 1/4

57
Beispiel
Herr Kozlowski möchte einen Anteil a seines Unternehmens Tyco verkaufen. Dabei stellt
er sicher, dass er die alleinige effektive Kontrolle über das Unternehmen behält. Es gibt
mehrere Investoren, die diesen Anteil kaufen möchten. Welchen Einfluss hat der
Verkauf der Unternehmensanteile auf die Konsumentnahme durch Herrn Kozlowski
wenn Herr Kozlowski 50% plus 1 Aktie am Unternehmen behält.

Herr Kozlowski behält 1-a Anteile am Unternehmen


max U = (1-a)( ŷ - c) + c½
-1 +a +½ c-½ = 0
Und daher c= [ ]
Die Konsumentnahme steigt also proportional zur Verkauf der Anteile an.
Je mehr andere übernehmen, desto mehr würde man auch auf Kosten der anderen
konsumieren.

[ ( , ) ]
= 0,999

58
Tyco International – Timeline of Events (taken from
USA-Today)
• Jan. 14, 2002: Business Week magazine lists Tyco CEO L. Dennis Kozlowski as one of the top 25 corporate
managers of 2001.
• Jan. 30, 2002:The New York Times reports that Kozlowski and Tyco CFO Mark Swartz sold more than
$100 million of their Tyco stock the previous fiscal year despite public statements that they rarely sold
their stock. Kozlowski and Swartz say they will buy 1 million shares with their own money.
• Oct. 7, 2003: The first trial of Kozlowski and Swartz begins with opening statements in which
prosecutors characterize them as crime bosses who looted Tyco. Defense lawyers call them honest
executives who deserved and disclosed all corporate payments and perks.
• Oct. 28, 2003: The jury is shown a video of a birthday party Kozlowski threw for his wife at a resort in
Sardinia. Tyco paid $1 million (half of the $2 million bill) for the 40th birthday party of Kozlowski's
second wife, Karen Mayo Kozlowski.
• The extravagant party, held on the Italian island of Sardinia, featured an ice sculpture of the Statue of
Michelangelo's David urinating Stolichnaya vodka. This birthday bash was disguised as a shareholder
meeting in order to get corporate funding
• In a camcorder video, Dennis Kozlowski states that this party will bring out a Tyco core competency - the
ability to party hard. Subsequently, this shareholder meeting/birthday party became known as the Tyco
Roman Orgy.
• Nov. 25, 2003: Prosecutors show the jury a video of the $6,000 shower curtain and other lavish
furnishings that decorated Kozlowski's Tyco-owned apartment in Manhattan.

59
Governance und Abstimmungsverhalten

60
Kapitel 4: Warum Unternehmen?
Unternehmensaufbau
Beschränkte Rationalität
• Begrenzte Fähigkeit zur Aufnahme, Speicherung und Verarbeitung von Information
• Ökonomische Akteure können nicht immer die für sie beste Entscheidung treffen ...
• … sondern folgen in ihrem Verhalten einfachen Regeln, die zu suboptimalen
Entscheidungen führen
• Entgegen der Annahme der neoklassischen Ökonomen muss davon ausgegangen
werden, dass Individuen nicht vollständig rational handeln, sondern mit
unvollständiger Zukunftsvoraussicht, Ungenauigkeit in ihrer Kommunikation
konfrontiert sind (begrenzte Informationsaufnahme- und Verarbeitungskapazitäten,
sprachliche Ungenauigkeiten).
• Dies schließt aber nicht aus, dass sich Individuen unter Einbeziehung der ihnen zur
Verfügung stehenden Informationen intendiert rational verhalten
 „Satisficing“ statt „Optimizing“!

62
Herbert Simon 1916-2001
Nobelpreis 1978
Organisationsformen im Wandel

Quelle: Bouncken & Jones, 2008: Organisation: Theorie, Design und Wandel, Pearson
63
Organisationsformen im Wandel
• Die organisationale Differenzierung beschreibt den Prozess, bei dem
Organisationen Aufgaben aufteilen. Die Aufgabendifferenzierung führt letztlich
zur Bestimmung von Stellen und Aufgaben sowie Weisungsbefugnissen innerhalb
der Organisation
• Organisatorischer Wandel ist eine Gestaltungsherausforderung

Quelle: Bouncken & Jones, 2008: Organisation: Theorie, Design und Wandel, Pearson 64
Führungsorgane Bsp. Bayer AG

65
Führungsorgane Bsp. Bayer AG

66
Neues Paradigma

67
Organisationsformen

68
Pribilla, Reichwald & Goecke, 1996
Organisatorische Modularisierung

69
Reichwald & Möslein, 1997
Archetypische Arbeitsmodelle

Commitment Model Star Model Factory Model Engineering Model

Rekrutierung auf Langfristiges Qualifikationen/ Qualifikationen


Basis von … Kultureller Fit Potential Erfahrung /Erfahrung

Zugehörigkeits- Herausfordernde Herausfordernde


Erhaltung von Extrinsische Aufgaben
gefühl zur Firma Aufgaben
Mitarbeiter durch ... Anreize („Cool“ Technology)
(Stolz) (Overarching goal)

Informelle Normen
Informelle Formale
Koordination und Autonomie und (teilweise in Sub-
Institutionen und Hierarchien und
Kontrolle durch ... Eigenständigkeit Einheiten)
Normen Kontrolle

70
Unternehmensidentität und Form der Governance
• US Studie über Firmengründer und HR Philosophie
» James Barton, M. Diane Burton, and Michael Hannan, “The Road Taken: Origins of
Employment Systems in Emerging Companies,” in Glen Carroll and David Teece, eds.,
Firms, Markets, and Hierarchies (New York: Oxford University Press, 1999), 428–64.
• Zugehörigkeitsgefühl
» Familienartig, starke emotionale Bande
» Möglichkeiten durch neue technologischen Herausforderungen
» Geld
• Auswahlkriterium
» Fähigkeiten und Erfahrungen
» Langfristiges Potential
» Kultureller Fit mit Anderen und der Organisation
• Koordination und Kontrolle
» „Professional Control“ und Unabhängikeit (committed to excellence)
» Informelle organisatorische Richtlinien (Gruppendruck und Kultur)
» Direkt Kontrolle und formale Überwachung
71
Spätere HR Entwicklung
• Commitment Model
» IT Infrastruktur zur HR Unterstützung
» Interne Kommunikation/Sozialisierung und In-House Training
» Entlohnung an Erlernen von Fähigkeiten geknüpft

• Star Model
» Zentrale HR Abteilung, Fokus auf Rekrutierung von Talenten
» „Intellectual Property Rights“ für Mitarbeiter
» Aktienoptionen und standardisierte Performance Evaluierung

• Engineering Model
» Aktienoptionen und nicht monetäre Anreize
» Systematische Organisationsstruktur
» Identitätsstiftende Massnahmen

72
Organisationsarchitektur bildet Trade-Off ab
Segmentierung

Gestaltungsaufgaben beim Design von


Organisationen

Gesamtaufgabe Nutzung von Vorteilen


Bildung inhaltlich abgegrenzter der Arbeitsteilung
Entscheidungsfelder
Entstehen von Interdependenzen Differenzierung

Strukturierung

Integration Notwendigkeit von


Koordination und
Kontrolle

73
Führungsstile
autoritärer Führungsstil partizipativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten Mitwirkungs- und
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter

Vorgesetzter Vorgesetzter Die Gruppe ent- Die Gruppe


entscheidet entscheidet, er wickelt Vorschläge. entscheidet.
und ordnet gestattet jedoch Aus der Zahl der Der Vorge-
an, ohne Fragen zu seinen gemeinsam gefun- setzte fun-
Konsultation Entscheidungen, denen Lösungen giert als
der MA. um Akzeptanz entscheidet sich der Koordinator.
zu erreichen. Vorgesetzte für eine.

Vorgesetzter Vorgesetzter informiert Die Gruppe


entscheidet, er seine MA über seine entscheidet,
ist aber bestrebt, beabsichtigte Entschei- nachdem der
die MA von dung. Die MA haben Vorgesetzte
seinen Ideen zu die Möglichkeit, ihre Mei- das Problem
überzeugen, bevor nung zu äußern, bevor und die Grenzen
er diese anordnet. die endgültige Entschei- des Spielraums
dung getroffen ist. aufgezeigt hat.

74
autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ delegativ teil-autonom
Führungsgrid Blake/Mouton (1978)
9 1.9 Führungsstil 9.9 Führungsstil
„Glacehandschuh-Management“ „Team-Management“
Sorgfältige Beachtung der Hohe Arbeitsleistung von
zwischenmenschlichen Be- begeisterten Mitarbeitern.
8 ziehungen führt zu einer Verfolgung des gemein-
bequemen und freundlichen samen Ziels führt zu
Atmosphäre und zu einem gutem Verhalten.
7 entsprechenden Arbeitstempo.

6 5.5 Führungsstil
Betonung des Menschen
(Mitarbeiterorientierung)

„Organisations-Management“
Genügende Arbeitsleistung
möglich durch einen Kom-
5
promiss zwischen den Be-
langen der Mitarbeiter und
den Erfordernissen des Leis-
4 tungsprozesses.

3
9.1 Führungsstil
„Befehl und Gehorsam-
Management“
2 1.1 Führungsstil Wirksame Arbeitsleistung
„Überlebens-Management“ wird erzielt, ohne dass viel
Geringstmögliche Ein- Rücksicht auf zwischen-
wirkung auf Arbeitsleis- menschliche Beziehungen
1
tung und auf die Menschen. genommen wird.

75
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Betonung der Produktion
(Aufgabenorientierung)
Leadership in der Praxis

• While analysts on Wall Street or GE's own investors view Welch's likely
legacy as creating the world's most valuable company in stock market
terms, Welch himself sees things quite differently.
»''This place runs by its great people,'' says Welch. ''The biggest
accomplishment I've had is to find great people. An army of them.
They are all better than most CEOs. They are big hitters, and they
seem to thrive here.''
• He believes he has to know people well enough to trust them and their
judgments. Welch knows by sight the names and responsibilities of at
least the top 1,000 people at GE.
“How Jack Welch runs GE.”

76
Business Week, May 29, 1998.
Zur Nächsten Einheit

• https://goo.gl/forms/Eq1OIx1GWnlVxzt53

• Bitte durchlesen und Ausfüllen


• Beschreibung, Fragen und Auswertungen sind
Grundbestandteil der nächsten drei Einheiten

77