Sie sind auf Seite 1von 56

Kapitel 4: Personalwirtschaft

Allgemeine Betrachtungen
Aus- und Weiterbildungsentscheidungen auf Basis der
Humankapitaltheorie
Zentrale Fragen:
• Wie viel Zeit sollte ich in Bildung investieren?
• Wann lohnt sich ein Studium?
• Wann lohnt es sich, in die Qualifikation eines Mitarbeiters zu investieren?
• Wie können die Kosten und Erträge solcher Investitionen verteilt werden, so dass
sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen etwas davon haben?
• Wer finanziert Investitionen in Humankapital, soll der Arbeitgeber oder der
Arbeitnehmer die Kosten von Aus- und Weiterbildungsaktivitäten übernehmen?
• Wie können Abwerbungen verhindert werden bzw. geschulte Arbeitnehmer an das
Unternehmen gebunden werden?
• Welche Löhne sollten Arbeitnehmer während und nach der Ausbildung
bekommen?
• Wer sollte entlassen werden, wenn eine Reduktion der Belegschaft sinnvoll ist?

2
Ausgangspunkt der theoretischen Überlegungen
Grundidee Gary S. Becker, 1964:
Arbeitskräfte sind heterogen, d.h. unterschiedlich leistungsfähig
Diese Leistungsfähigkeit wird durch Humankapitalinvestitionen bestimmt, welche der Gary Becker * 1930
gleichen Rationalität wie Investitionen im Allgemeinen unterliegen (z.B. in Sachkapital Nobelpreis 1992
wie neue Maschinen)
Investitionen in Human Kapital unterliegen rationalen Erwartungen, die sowohl vom
erwarteten „return on investment“ als auch von kulturellen Aspekten und persönlichen
Präferenzen abhängig sind
Grundidee Theodore W. Schultz, 1963:
Human Kapital verantwortlich für die Entwicklung von Ländern
Theodore W. Schultz
Seine Arbeit zeigt den Zusammenhang von Bildung und wirtschaftlichem Wohlstand
1902 - 1998
Alternative bzw. Ergänzung klassischer Entwicklungshilfe: Geld für Bildungsprogramme Nobelpreis 1979
Grundidee Robert M. Solow, 1956:
Neoklassisches Wachstumsmodell
Einzig langfristig relevante Einflußgröße auf das Wachstum einer Volkswirtschaft ist der
technische Fortschritt
Dieser wiederum drückt sich aus in einer höheren Arbeitsproduktivität Robert M. Solow* 1924
Welche vor allem durch eine bessere Bildung erreicht werden kann Nobelpreis 1987

4
Die Produktivität eines Arbeitnehmers resultiert nicht nur aus
- Intelligenz
- körperlichen und motorischen Fähigkeiten
- sonstigen angeborenen Eigenschaften
- der Qualität des eingesetzten Sach- und Finanzkapitals
sondern resultiert auch aus:
 der
Definition: Qualität Begriff
ökonomischer des Humankapitals
Humankapital:
Wissen und erlernte berufliche Qualifikationen, welche die Fähigkeiten und Fertigkeiten
eines Individuums (Arbeitnehmers) erhöhen, die Arbeitskraft produktiv einzusetzen

Adam Smith (1723 – 1790): Education helped to increase the productive capacity of
workers in the same way as the purchase of new machinery or other forms of physical
capital increased the productive capacity of a factory or other enterprise
(Lit. Backes-Gellner/Lazear/Wolf (2001): Personalökonomik, Kapitel 1)

5
Frage: Wovon hängt die Entscheidung ab?
Besonderheiten von Humankapital
Neben direkten Kosten spielen Opportunitätskosten eine wesentliche Rolle
• entgangener Lohn
• entgangene Freizeit
Humankapitalerträge sind an die Person gebunden
• „wandern“ mit der Person
• „verfallen“ mit der Person
"You cannot separate a person from his or her knowledge, skills, health, or values the
way it is possible to move financial and physical assets while the owner stays put"
(Gary S. Becker)

Nichtmonetäre Einflussfaktoren spielen eine Rolle


• beispielsweise Lernanstrengung, Prestige …
Irrelevanz „versunkener Kosten“ (Sunk costs)
• Marginale Betrachtungsweise, abseits bereits angefallenen Aufwands, macht das
Studium noch Freude und wird es wirklich etwas bringen
5
Investitionen in Human Kapital mit unterschiedlichen
Zeithorizonten
• Viele OECD Länder gehen zu einer frühzeitigen (Vor-Schul) Entwicklung von
Kleinkindern über
• Ziel: Reduzierung von Ungleichheiten bei Bildungschancen
• Studie Berlinski, Galiani, Gertler (2009): The effect of pre-primary education on
primary school performance, Journal of Public Economics
• Große Anzahl von Studien zeigt generell positive Effekte. Fokus liegt auf “School
Performance” um den Nutzenvorteil zu messen
• Aber: Inwiefern stehen dem negative Auswirkungen entgegen? Direkte oder
Indirekte Kosten der Schulischen Ausbildung
• Monetäre direkte Kosten und Zeit ohne die jeweiligen Mütter, Charakterliche
Ausbildung etc.
• Wie verhalten sich direkte, indirekte Kosten zu den Vorteilen
Schulbildung in Argentinien

7
Ergebnisse

• Anzahl der geschaffenen Plätze erhöht die Leistung der Schüler


• Unterschiede im Geschlecht verschwinden, Anzeichen für Gleichberechtigung
• Ärmere Haushalte profitieren verstärkt bei der sprachlichen Ausbildung
• Und: Zusätzlich verbessert sich auch das Verhalten der Schüler

8
Human Kapital Wahrnehmung
• Die „Sprachkritische Aktion Unwort des Jahres” hat den Begriff Humankapital zum
Unwort des Jahres 2004 gewählt (Wort des Jahres 2004: Hartz IV)
• Begründung: Degradiert Menschen zu nur noch ökonomisch interessanten Größen
• Anlaß war die Aufnahme des Begriffs in eine offizielle Erklärung der EU, die damit die
„Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie das Wissen, das in Personen verkörpert ist“,
definiert.
• Der Mitarbeiter als Individuum mit all seinen Interessen, Kenntnissen und Fähigkeiten
erfährt eigentlich eine wesentlich stärkere Würdigung als in früheren Jahren (eigentlich:
Jahrhunderten).
• Humankapital ist ein Erfolgsfaktor, Ressource oder Potential auf individueller Ebene, das
maßgeblich die zukünftige persönliche und (auch Firmen-) Entwicklung determiniert,
bzw. auf volkswirtschaftlicher Ebene den Wohlstand ganzer Nationen
• Betont viel mehr die Rolle des Individuums, der individuellen Bedürfnisse und
Präferenzen
• Freiheitsbegriff bei John Stuart Mill (1806-1873)
– U.a.: die freie Wahl der Lebensgestaltung inklusive der freien Wahl der Ausbildung,
der Lehrinhalte […] und der Lebensplanung
• Menschenrechts-Charta der Vereinten Nationen
– Recht auf Selbstbestimmung, Recht auf Gleichberechtigung, Recht auf Arbeit und
angemessene Belohnung, Recht auf einen angemessenen Lebensstandard, Recht
auf Bildung und Recht auf Teilhabe am kulturellen Leben
9
Returns to Education

PSACHAROPOULOS and PATRINOS (2004): “Returns to Investment in Education: A Further


Update“, Education Economics, Vol. 12, No. 2, August 2004

10
Kapitel 4: Personalwirtschaft
Personalauswahl
Motivation aus Sicht der Praxis…
•Vorurteile gegenüber Personalmanagement
» Generell eher „Low-level“ Tätigkeiten
» Ausfüllen von Verträgen und Formularen
» Umfragen zu Arbeitszufriedenheit
» Durchführung von Einstellungstests und Interviews
» HR Abteilungen für „managers that fell off the fast track“
• Aber ist das wirklich der Fall?

Was macht die Praxis in Organisations/Personal/HR-Abteilungen?


» Rekrutierung, Beförderungen, Entlassungen
» Arbeitsverträge (meist durch Juristen)
» Entlohnungsschemata bzw. Anreizsetzung (oft auch in Controlling-Abteilungen)
» Ausbildung
» Weiterbildungsmaßnahmen
» Restrukturierung von Abteilungen, Tochtergesellschaften
• Und ist Personalmanagement wirklich nur ein Thema für Personalabteilungen?
12
Personalmanagement in der Praxis

• “When all I want is a good pair of hands, unfortunately, a person comes


attached.”

Henry Ford

• “You got a problem with the guy in the cubicle next to you? I don’t care;
shoot him”

Marc Andreesen, Mitbegründer Netscape

13
Organisation und Personal für Führungskräfte

Warum ist Organisations/Personal/HR wichtig für Führungskräfte allgemein?


» Zusammenarbeit in Teams
» Anreiz-Setzung für eigene Mitarbeiter
» Aufbau und Führung eigener Abteilungen
» Koordination einer Vielzahl von Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Ansprüchen
» „Managing together with and through people“

…und daraus resultierende Fragen


• Wann sollte ein Unternehmen die Kosten von Aus- und Weiterbildung übernehmen?
• Wie wähle ich meine Mitarbeiter aus?
• Wie kann der Performancebeitrag von HR-Maßnahmen oder der ganzer HR/Organisations-
Abteilungen gemessen werden?
• Was bewirken HR-Practices, z.B. ändert sich die Leistung eines Mitarbeiters, wenn ich ihn
befördere oder ihm ein anderes Entlohnungsschema anbiete?
• Wann und warum funktioniert Teamarbeit (nicht)?
• Wann ist welche Organisationsform geeignet? 14
Diskussion: Hiring at SG Cowen
• Cowen wurde im Jahr 1998 von Société Générale übernommen
• „Top Tier“ reasearch firm mit starkem Fokus auf Aktien Handel (Sales and Trading)
• Darüberhinaus im Aufbau der Bereiche Investment Banking und M&A Beratung
• Klassische Investment Banken Hiring cycle
» Bis Ende Oktober/Anfang November: Online Bewerbungen und CV einschicken
» Januar: Super Saturday mit intensiven Interviews und Assessment Centern
» Einstellungsentscheidung Februar/März
» Start der Orientierungswochen und Kick-Off Seminare zum Berufseinstieg August/September
» Weitere Karriereschritte gemeinsam (lockstep)
• SG sieht besondere Vorteile durch „Boutique“ Charakter
» Weniger Bürokratieaufwand
» Mehr Verantwortung im Umgang mit dem Kunden
» Schnellere Aufstiegsmöglichkeiten
• Ausgangsfragestellung:
• 4 Kandidaten aus Gesamtbewerberpool übrig geblieben und 2 offene Stellen
• Wen würden sie einstellen?
• Begründungen überlegen und in die Diskussion nach der Pause einbringen

15
Personalauswahl bei SG Cowen
• Nach welche Kriterien evaluieren wir Kandidaten?
» Fähigkeiten?
» Fit (Passform)?
• Was bedeutet Fit?
» Jemand den wir mögen?
» … der uns ähnlich ist?
» Passt der Kandidat in unser lokales Team vs. Passt der Kandidat in unsere globale
Strategie
• Rekrutierung für eine Stelle oder für eine mögliche Karriere?
• Mögliche Kontrollmechanismen
» Gruppendruck
» Individuelle Exzellenz
• Informationsgenerierung über kleine, kurze Details
» (Vor)-Schneller Eindruck?
» Verzerrungen vs. Effizienz?

16
Unvollkommene Märkte

Entstehung von Unternehmen


(Ersparnis externer TK größer als interne TK)

Formen asymmetrischer Informationen


Beförderung Rekrutierung

Hidden action Hidden information


(nachvertraglich) (vorvertraglich)

Moral hazard Adverse selection

Anreizschemata Signaling/Screening

17
Arbeitnehmer-Signaling
• Das Job Market Signaling geht zurück auf Michael Spence (1973)
• Grundidee: Arbeitnehmer werden aktiv und durchlaufen Ausbildungsgänge möglicherweise
nicht nur, um für ihren Beruf nützliche Fähigkeiten zu erwerben, sondern um zu signalisieren,
dass sie für bestimmte Jobs geeignet sind!
• Wie können gute Arbeitnehmer ihre ansonsten unbeobachtbaren Qualitäten glaubhaft an
potenzielle Arbeitgeber signalisieren?
Michael Spence * 1943
 Bewerber/Arbeitnehmer unterscheiden sich in ihrem Talent und kennen dieses, Nobelpreis 2001
Arbeitgeber aber nicht
 Der Bewerber kann aber durch verschiedene Indikatoren versuchen, Informationen über
sein Talent senden
• Dabei sind Signale Charakteristika und Informationen, die vom Bewerber
beeinflussbar sind, wie z.B. Bildung
 Durch die Wahl seines Ausbildungsweges, z.B. Studiums kann ein Bewerber
versuchen sein Talent zu signalisieren und sich so von untalentierten
Bewerbern abzugrenzen
• Keine Signalfunktion in diesem Sinne haben unveränderliche Charakteristika wie z.B.
das Geschlecht
• Signale sind mit Kosten verbunden

18
• Der Bewerber sendet das Signal, wenn seine Erträge aus dem Senden des Signals seine Kosten
übersteigen
 Bsp. für Kosten des Signals „Studium“: Studiengebühren, entgangene Freizeit, Lernaufwand
• Die Kosten der Sendung des Signals werden im Allgemeinen vom Talent des Bewerbers abhängen
 So wird ein talentierter Student sein Studium z.B. mit weniger Lernaufwand, schneller oder mit
besserer Noten beenden
Validitätsbedingung:
• Signale müssen mit den relevanten Qualitätseigenschaften positiv korrelieren und manipulationsfrei
sein
Selektionsbedingung:
• Negative Kostenkorrelation, d.h. die Kosten, die aufgewendet werden müssen, um das Signal zu
erlangen, müssen negativ mit der unbeobachtbaren Eigenschaft korreliert sein
 Z.B. muss es für einen wenig talentierten Studenten teurer sein das Signal „Studium“ zu erlangen
als für einen talentierten Studenten
 Ansonsten würde jeder in das Signal investieren und man könnte die Bewerber nicht mehr mit
Hilfe des Signals unterscheiden
 Aber: Wenn zu viele in das Signal investieren (wenn z.B. die Kosten für das Signal sehr gering sind)
kann das Signal seine Signaling Funktion verlieren
 Die Kosten des Signalerwerbs müssen negativ mit der Qualitätseigenschaft korrelieren und zwar in dem
Ausmaß, dass es sich für die wenig talentierten Gruppe nicht lohnt, das Signal zu erwerben

19
• Ist die Trennung der verschiedenen Qualitätstypen nicht möglich, handelt es sich um ein Pooling-
Gleichgewicht

• Ist die Trennung der unterschiedlichen Qualitäten bzw. Typen der Anbieter durch Signaling möglich
(und hat kein Marktteilnehmer ein Interesse an einer Revision seiner Entscheidungen und
Erwartungen) kann von einem Separating-Gleichgewicht gesprochen werden
Arbeitslohn Signaling-Model (nach Spence, 1973)
(PV of Lifetime Kosten der Ausbildung (für weniger
Earnings) C(y),
L(y) produktive Arbeiter)
Kosten der Ausbildung
C1(y)
(für produktivere Arbeiter)
C2 (y)

L2

L1

Besser für 1 nicht in


Bildung zu investieren
Y
0 y*
y0 Ausbildung (Studium, PhD etc.)

20
Empirische Tests von Signaling und Screening
• siehe Layard and Psacharopoulos (JPE, 1974) und Weiss (JEP, 1995)
• drei empirische Tests der Signaling-Hypothese in Layard and Psacharopoulos
(JPE, 1974):
• i. Löhne von Studienabbrechern höher als von Abiturienten (high school-
Abgängern)
» nicht nur Studienabschluss relevant, sondern das, was man gelernt hat
» Arbeitgeber sehen vielleicht den Uni-Besuch als solchen als Signal
• ii. Lohndifferenziale über den Lebenszyklus
» Lohnaufschlag von Uni-Absolventen sollte nicht mit der Berufserfahrung steigen:
» denn: Lohnaufschlag von Uni-Absolventen reflektiert nur angeborene
Produktivitätsdifferenzen, die sich nicht im Zeitablauf ändern
» Lohnaufschlag steigt aber mit der Berufserfahrung
» aber erklärbar durch mehr Weiterbildung seitens Leuten mit hohem Bildungsabschluss
• iii. Prinzip der offenbarten Präferenzen
» wenn das ganze Bildungssystem nur als Signalling-Mechanismus dienen würde, hätte es
nicht jahrhundertelang überlebt, wo es doch günstigere Alternativen gibt

21
BCG Recruiting Homepage

22
„Personalisierte“ Ansprache potentieller Kandidaten

23
Recruiting Strategien

24
Kapitel 4: Personalwirtschaft
Entlohnung
Entlohnung und Arbeitsanreize

• Entlohnung ist häufig outputbezogen


»das Arbeitsergebnis wird zum Maßstab gemacht
»z.B. Akkordlohn: Entlohnung proportional zu gefertigten Stücken

Eine outputbezogene Entlohnung weist drei Probleme auf:


• Einflüsse der Entscheidungen Dritter,
• Schwierigkeiten bei der Messung des Outputs und
• Zufallseinflüsse bei der Entstehung des Outputs.

26
Charakterisierung des Austauschs von Arbeitsleistungen

Anreiz-Beitrags-Theorie:
• Ein Mitarbeiter ist nur zur Partizipation an einer
Organisation bereit, wenn aus seiner individuellen Sicht
die Beiträge, die er für die Organisation zu leisten hat,
nicht größer sind als die Anreize, die ihm die Organisation
bietet.
»Solche Anreize bestehen im wesentlichen im monetären Entgelt.

27
28
DSW und TU München (2011): Studie zur Vergütung der Vorstände […] 2010
29
Empirische Evidenz
Safelite Studie von Lazear (2000) zur Einführung einer erfolgsabhängigen
Entlohnung
• Angenommen, eine Firma wechselt von Fixlohn zu Leistungslohn – welchen Effekt hat dies
auf die Produktivität der Arbeiter?
• Ausgangssituation:
– Safelite Auto Glass (USA) Marktführer für den Wechsel von Windschutzscheiben
– Ca. 500 Filialen, insgesamt mehr als 3.000 Mitarbeiter, die Windschutzscheiben
einbauen
– EDV-System enthält Information wie viele Scheiben ein bestimmter Mechaniker an
einem Tag ausgetauscht hat
– Mitarbeiter erhalten fixen Stundenlohn von 10-12$
– Aufgrund der EDV-Erfassung fällt der Unternehmensleitung auf, dass ein Mechaniker
durchschnittlich 2,5 Scheiben pro Tag auswechselt (Beachte: Wechsel der
Windschutzscheibe an sich dauert weniger als eine Stunde)
30
– Safelite ersetzte Mitte der 90-er Jahre sukzessive die bislang geltende Bezahlung
durch Stundenlöhne mit einem Leistungslohn, abhängig vom Output
– Der neue Lohn ergibt sich aus max[W, b*e]
• kein reiner Leistungslohn
• Bei der Einführung wird jedem Mechaniker garantiert, dass er mindestens
seinen bisherigen Lohn (wie auf Stundenbasis) erhält -> garantierter
Mindestlohn von W, solange b•e < W
• W = $11 pro Stunde; b = $20 pro Windschutzscheibe
• Output: Anzahl Windschutzscheiben pro Arbeitstag (8 Stunden)
– es stehen somit Daten von den selben Mitarbeitern aus der Zeit vor und nach der
Einführung des neuen Lohnsystems zur Verfügung
– Wechsel von Stunden auf Stücklohn, 1994/1995 (19 Monate)
– Die meisten Arbeiter konnten unter beiden Verträgen beobachtet werden

31
Lohn

Ŵ=88$

eo=min Output (Windshields)


Arbeitsanstrengung

32
Lohn Indifferenzkurven:
Arbeitnehmer Typ H

Indifferenzkurven:
Arbeitnehmer Typ N

Ŵ=88$ A •

eo=min Output (Windshields)


Arbeitsanstrengung

33
Lohn Indifferenzkurven:
Arbeitnehmer Typ H

Indifferenzkurven:
Arbeitnehmer Typ N

Ŵ=88$ A •

eo=min Output (Windshields)


Arbeitsanstrengung

34
Lohn Indifferenzkurven:
Arbeitnehmer Typ H

Indifferenzkurven:
Arbeitnehmer Typ N
B •

Ŵ=88$ A •

eo=min e* Output (Windshields)


Arbeitsanstrengung

35
• Was ist passiert?
– Arbeitseinsatz steigt an
– 1996 verdienten 2/3 der Mitarbeiter mehr als die garantierte Summe
– 1/3 verblieben bei dem garantierten Stundenlohn
– Fluktuation stieg kurzfristig (1994: 80%, 1997 wieder 49% - vorheriges
Niveau)
• Wichtig zu verstehen: Was verursacht den Anstieg in der Produktivität?
– Anreizeffekt (höhere Anreize, weil nun auch Anreize implementiert
wurden?)
– Substitutionseffekt (beachte die hohe Fluktuation nach der
Stücklöhne, selektieren sich nun produktivere Installateure zu Safelite,
weil es sich für sie mehr lohnt)?
– Schwierigkeit dabei: Wie kann man diese beiden Effekte empirisch
trennen?

36
• Aufgrund der ungewöhnlich guten Daten kann Lazear die beiden Effekte
trennen
– Neues Entlohnungssystem wurde nicht in allen Filialen gleichzeitig
eingeführt sondern schrittweise in verschiedenen Regionen der USA,
so dass statistische Kontrolle für Zeit- und Konjunktureffekte möglich
ist
– Information über Produktivität der einzelnen Mechaniker im
Zeitverlauf (d.h. vor und nach Einführung der Stücklöhne!)

• Methode Regressionsanalyse

37
44%

22% Allg. Lerneffekt

Hawthorne Effekt

Sorting

38
• Zusammenfassung der Ergebnisse:
– Die Einführung der variablen Entlohnung (PPP) führt zu einem Anstieg der
Leistung (Anzahl Scheiben/Tag): Anstieg um 44%
– Bei zusätzlicher Kontrolle für die einzelnen Mechaniker sinkt der Effekt der
Einführung des Anreizsystems (zweite Regression)
– Der Anstieg des Outputs, der auf das PPP-System zurückzuführen ist, ist dann
nur noch 22%
– Hälfte der Outputsteigerung geht auf Anreizeffekt zurück, die andere Hälfte ist
durch Selektion getrieben
– Kein Hawthorne - Effekt

Frage: Warum hat die Einführung von Stücklöhnen bei Safelite funktioniert?
 Im Beispiel ist der Output gut messbar und auf Individuen zuzuordnen (Externe
Zufallseinflüsse nicht zu stark)
 Leistung ist eindimensional und nicht zu komplex
 Leistungsmessung nicht zu teuer
 Leistungspotenziale sind vorhanden

39
Ergebnisse anderer Studien
• Gneezy and Rusticchini (2000): Beantwortung von Intelligenztest-Fragen
» Group 1: “Please answer as many questions as possible”
» Group 2: “You get 0.1 Shekel for every correct answer”
(about 0.03US-$)
» Group 3: “You get 1 Shekel for every correct answer”
» Group 4: “You get 3 Shekel for every correct answer”
Average Performance
40

35

30

25

20

15

10

40
1 2 3 4
Löhne als Anreize

"A fine is a price" (Journal of Legal Studies 2000)


• Setting:
» Studie in Kindergärten in Israel. Der Kindergarten öffnet von 7.30 bis 16.00 Uhr.
Vor der Studie gab es keine Bestrafung, wenn Eltern ihre Kinder zu spät
abholten.
• Treatments:
» Anzahl zu spät kommender Eltern gezählt
» in den Wochen 1-4 werden die zu spätkommenden Eltern gezählt, in den
Wochen 5-16 dann Zahlung einer Strafe von 10 NIS für Verspätung, ab der 17.
Woche Strafzahlung wieder aufgehoben
• Subjects:
» 10 Kindergärten in Israel (6 Kindergärten in the Testgruppe und 4 in der
Kontrollgruppe). Zwischen 28 and 37 Kindern in jeder Kita.

• Anmerkung: 1 NIS (Israelischer Neuer Schekel) momentan 0,18 Euro


41
Verhaltensänderung durch „Bestrafung“?

Crowding-Out von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation

42
Referenzpunkte und Verlustaversion
• Andererseits kommen andere Studien zu dem Ergebnis, dass bei hohen Prämien der
Arbeitseinsatz sinkt (z.B. Fehr und Götte (2004) oder Camerer (1997)) (in
Feldexperimenten mit Fahrradkurieren in Zürich bzw. Taxifahrern in New York)

• Insbesondere die letzten Resultate können mit Hilfe von Verlustaversion und
referenzpunktbezogenen Präferenzen erklärt werden
• In einigen Real-Effort Experimenten werden fallende Anstrengungen der Agenten
mit steigenden Stücklöhnen gefunden
• In diesen Experimenten wird entweder kein oder immer der gleiche Fixlohn gezahlt
• Nutzen nicht nur abhängig von absolut erzielten Einkommen sondern Bewertung
relativ zu einem Referenzeinkommen
– Intuition: Agenten haben Zieleinkommen im Kopf, dass sie erreichen wollen
– Erzielte Einkommen unterhalb dieses Ziels werden als Verlust bewertet
– Erzielte Einkommen oberhalb dieses Ziels werden als Gewinn bewertet
– Folge: Grenzerträge unterhalb des Referenzpunktes höher als nach Übertreffen
des Referenzpunkts (Verluste fallen stärker ins Gewicht)

43
Verlustaversion und Referenzpunktbezogenheit als eine
Erklärung

44
Höhere Löhne führen zu weniger Arbeitsstunden

45
Interpretation
• Der Agent wird seinen Arbeitseinsatz in Abhängigkeit von der Lage zum
Referenzpunkt wählen
• Insgesamt ist ein Sinken des Arbeitseinsatzes im Fixlohn zu beobachten
• Intuition:
– Bei sehr geringem Fixlohn ist der Referenzpunkt nicht erreicht, die
Grenzerträge aus Anstrengung sind hoch
– Bei sehr hohem Fixlohn ist der Referenzpunkt bereits übertroffen, die
Grenzerträge der Arbeit sind niedriger
– Bereits vor Erreichen des Referenzpunkts reduziert der Agent seinen
Arbeitseinsatz, weil er die niedrigeren Grenzerträge ab der
Überschreitung des Referenzpunkts antizipiert

46
Effekt ist abhängig von Erfahrung

47
Bedeutung der Arbeit
• Studie von Ariely, Kamenica und Prelec, JEBO (2008)
• Studie 1:
• […] subjects were initially given a sheet of paper with a seemingly random
sequence of letters and told that they would be paid $0.55 for finding 10
instances of two consecutive letters ‘s.’4 Having completed the first page,
they were then asked whether they would be willing to complete a second
page for $0.50 (5¢ less). The process continued, with wages declining by 5¢
per sheet, until the subject decided to stop working.
• In the Acknowledged condition, the subjects were asked to write their name
on each sheet prior to starting the task.
• The instructions explained that after completing the task, they would hand
the sheet over to the experimenter who would examine it and file it away in
a folder.
• The Shredded condition was the same as the Ignored condition except that
the instructions explained that the completed sheets would be immediately
put through a paper shredder. As the subjects turned in the sheets, the
experimenter shredded them without a glance.
48
Ergebnisse

Rolle des „Monitors“: Sinnstiftende Kontrolle, anstatt reines


Überprüfen der Arbeitsleistung

49
2. Experiment
• Studie von Ariely, Kamenica und Prelec, JEBO (2008)
• Studie 2:
• The procedure was similar to that used in Experiment 1. In each of the two
conditions, subjects received payments for assembling Bionicle Lego models
according to a declining unit wage schedule.
• In the Meaningful condition, after the subject would build each Bionicle, he
would place it on the desk in front of him, and the experimenter would give
him a new box with new Bionicle pieces. Hence, as the session progressed,
the completed Bionicles would accumulate on the desk.
• In the Sisyphus condition, there were only two boxes. After the subject
completed the first Bionicle and began working on the second, the
experimenter would disassemble the first Bionicle into pieces and place the
pieces back into the box. Hence, the Bionicles could not accumulate; after
the second Bionicle, the subject was always rebuilding previously assembled
pieces that had been taken apart by the experimenter.

50
Ergebnisse – Studie 2

51
Grenzen von Anreiz-Mechanismen

Ariely et al., 2009


Large Stakes and Big Mistakes,
Review of Economic Studies (2009) 76, 451–469

52
Performance sinkt mit dem höchsten Bonus

Anreize für hohe


Performance womöglich
schon ausreichend
vorhanden

53
Druck reduziert Performance der Teilnehmer

54
Praxis Beispiel: Bertelsmann

Groysberg et al. (2010):


Managing Talent at Bertelsmann (A)

55
Gezieltes Fordern und Fördern

Groysberg et al. (2010):


Managing Talent at Bertelsmann (A)

56