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Die Macht kleiner Ideen

Ein Low-Risk- und High-Reward-Ansatz


für Innovation
David Robertson mit Kent Lineback
©2017 David C. Robertson
Adaption mit Genehmigung von Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-1-63369-168-1
Geschätzte Lesedauer des Buches: 4 bis 5 Stunden

Hauptkonzepte
In Die Macht kleiner Ideen liefern David Robertson und Kent Lineback einen Rahmen für Innovation,
der auf der Erschaffung von Produkten und Dienstleistungen als Ergänzungen für die Kernprodukte
eines Unternehmens beruht. Sie bezeichnen diesen Prozess als den dritten Weg. Dieser kann in vier
Entscheidungen unterteilt werden:
1. Was ist das Schlüsselprodukt des Unternehmens? In den meisten Fällen handelt es sich bei einem
Schlüsselprodukt um das Kernprodukt oder „Kronjuwel“ eines Unternehmens.
2. Was ist das Geschäftsversprechen des Unternehmens an seine Kunden? Das Geschäftsversprechen
verbindet alle ergänzenden Erfindungen mit einem gemeinsamen Ziel. Ist das Geschäftsversprechen
erfüllt, ist das Problem eines Kunden gelöst oder ein unerfülltes Bedürfnis befriedigt. Diese zweite
Entscheidung besteht aus drei Schritten: Betrachten des Kundenkontexts, Suche nach Chancen und
Auswahl eines Versprechens, das verfolgt werden soll.
3. Wie sieht für das Unternehmen Innovation rund um sein Schlüsselprodukt aus? Das Unternehmen
muss spezifische Innovationen auswählen, um sein gewähltes Geschäftsversprechen zu erfüllen.
Dazu müssen unterschiedliche Optionen mit Experimenten, Prototypen und Forschung getestet
werden. Diese dritte Entscheidung erfordert auch das Erstellen eines Portfolios komplementärer
Innovationsideen, ein Verkleinern des Portfolios durch Filtern sowie den Einsatz von Experimenten,
um Innovationen für die Entwicklung auszuwählen.
4. Wie wird das Unternehmen seine Innovationen auf den Markt bringen? Wenn die besten komplementären
Innovationen identifiziert wurden, müssen Unternehmen entscheiden, wer für sie die Verantwortung
übernehmen wird. Traditionelle Projektleiterrollen müssen durch Lösungsintegratoren ersetzt werden.

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Die Macht kleiner Ideen David Robertson mit Kent Lineback

Einführung
Unternehmen sehen häufig zwei Wege zu Innovation: die schrittweise Verbesserung bestehender
Produkte oder Dienstleistungen oder die Veränderung ihrer Märkte durch komplett neue Angebote.
Beide Ansätze können effektiv sein, aber gibt auch noch eine dritte Möglichkeit. In Die Macht kleiner
Ideen besprechen David Robertson und Kent Lineback, wie viele Unternehmen erfolgreich innovativ sind,
indem sie Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen, die ihre Kernangebote ergänzen.
Sie nennen diesen Ansatz den dritten Weg.

Wie kleine Innovationen grosse Ergebnisse hervorbringen


Ein Unternehmen, mit dem sich der dritte Weg gut illustrieren lässt, ist Gatorade. 2008 steckte
die Sportgetränkmarke in Schwierigkeiten. Die Ergebnisse der Marktforschung zeigten, dass weniger
Menschen gelegentlich zu dem Produkt griffen, Leistungssportler der Marke aber treu waren.
Gatorade hatte zwei Möglichkeiten: ein Preiskampf mit anderen Sportgetränken oder den
Fokus auf Leistungssportler richten. Das Unternehmen
entschied sich für den zweiten Ansatz und erkundete, Dieser dritte Weg
wie die Marke Gatorade Sportler mit spezieller für Innovation ist
Ernährung und Getränken unterstützen kann. Neben attraktiv, da er
Getränken verkaufte Gatorade nun auch Energy-Gel und Riegel für den Kernprodukte nicht
Einsatz vor dem Training und Proteinshakes für den Einsatz nach Workouts.
gefährdet, aber
Die Produktreihe 1-2-3 G von Gatorade unterstützt Leistungssportler vor,
während und nach ihren Aktivitäten.
diese Kernprodukte
wertvoller, begehrter
Die Erfahrung von Gatorade hebt wichtige Aspekte und rentabler machen
des dritten Weges hervor. Das Team entwarf
kann.
ergänzende Innovationen rund um das Kernprodukt. Dadurch wurde das
Getränk Gatorade für Verbraucher attraktiver und auf dem Markt wettbewerbsfähiger. Andere charakteristische
Eigenschaften von über den dritten Weg entstandenen Innovationen sind, dass sie in der Regel vielfältig sind,
eine bestimmte Zielgruppe bei den Kunden haben und ein minimales strategisches Risiko darstellen. Beim
dritten Weg bleibt das Kernprodukt selbst immer unberührt.

Drei weitere wichtige Merkmale werden normalerweise mit dem dritten Weg in Verbindung gebracht:
1. Es werden mehrere Innovationen geschaffen, die das Kernprodukt oder die wichtigste Dienstleistung
des Unternehmens ansprechender und wettbewerbsfähiger machen.
2. Die ergänzenden Innovationen funktionieren harmonisch als System und liefern den Kunden ein
Versprechen.
3. Das Ökosystem von Innovationen wird proaktiv und zentral verwaltet.

LEGO und Apple Computer


In den 1990er-Jahren stand LEGO großem Wettbewerbsdruck gegenüber. Das Unternehmen
experimentierte mit mehreren neuen Innovationen, aber viele blieben erfolglos. 2003 hatte das
Unternehmen eine Analyse durchgeführt, um herauszufinden, ob eines der neuen Produkte
vielversprechend war. Bionicle, ein Konstruktionsspielzeug, hob sich von den anderen ab. Dieses
Produkt war einzigartig, da LEGO es mit eigenem geistigen Eigentum entwickelt hatte, was dem
Unternehmen die kreative Kontrolle über das Kernprodukt und die damit verbundenen Innovationen

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gab. Bionicle ist ein gutes Beispiel für den dritten Weg in der Praxis. Nachdem die Erfolgsschiene klar war,
schuf LEGO zu jedem Spielzeug ergänzende Innovationen und entwickelte eine spannende, storybasierte
Spielerfahrung.

Apple Computer stellte im Jahr 2001 in ähnlicher Weise ergänzende Innovationen zum Mac-Computer
vor. Dazu zählten iPods, iTunes und Apple Stores. Die Strategie des „digitalen Hub“ wurde geschaffen,
um Anwender für den Mac-Computer zu gewinnen.

In den Fallbeispielen von LEGO und Apple war das Ziel nicht, die Märkte
durch bahnbrechende Innovation aufzurütteln. Stattdessen nahmen
beide Unternehmen ihre Kernprodukte und schufen eine Reihe komplementärer Innovationen. Nachdem
diese Systeme etabliert waren, erkundeten die Unternehmen neue Märkte.

Dieser dritte Weg für Innovation ist attraktiv, da er die Kernprodukte nicht gefährdet, diese Kernprodukte
jedoch wertvoller, begehrter und rentabler machen kann. Wenn ein Unternehmen den Prozess des dritten
Weges beginnt, muss es vier wichtige Entscheidungen treffen:
1. Was ist das Schlüsselprodukt des Unternehmens?
2. Was ist das Geschäftsversprechen des Unternehmens für seine Kunden?
3. Wie sieht für das Unternehmen Innovation rund um sein Schlüsselprodukt aus?
4. Wie wird das Unternehmen seine Innovationen auf den Markt bringen?

Die vier Entscheidungen und weshalb sie schwierig sind


Eine der wichtigsten Gründe, weshalb ergänzende Innovationen
Eine der wichtigsten eine Herausforderung darstellen, ist, dass es sich nicht immer um
Gründe, weshalb Produktinnovationen handelt. Manchmal benötigen sie die Beteiligung
ergänzende Inno- von Bereichen wie Produktion, Beschaffung, Finanzen oder sogar der
Rechtsabteilung.
vationen eine
Herausforderung Andere Herausforderungen treten auf, wenn jede der vier Entscheidungen
darstellen, ist, dass es des dritten Weges in Angriff genommen wird. Ein Beispiel:
sich nicht immer um 1. Was ist das Schlüsselprodukt des Unternehmens? In den meisten
Produktinnovationen Fällen handelt es sich bei einem Schlüsselprodukt um ein Kernprodukt
handelt. Manchmal für ein Unternehmen. Es sollte eines der „Kronjuwelen“ des
Unternehmens sein und sich um ein Produkt handeln, das sich in
benötigen sie die den nächsten drei bis fünf Jahren wahrscheinlich nicht stark
Beteiligung von verändern wird. Eine der mit dieser Entscheidung verbundenen
Bereichen wie Herausforderungen ist, dass alle anderen Produkte als weniger
Produktion, Beschaf- wichtig betrachtet werden, wenn ein bestimmtes Produkt zum
fung, Finanzen Schlüsselprodukt auserkoren wird. In einigen Fällen sind erhebliche
Verbesserungen am Schlüsselprodukt erforderlich. In diesem Fall
oder sogar der
sollten die Änderungen vorgenommen werden, bevor das
Rechtsabteilung. Unternehmen den dritten Weg einschlägt.
2. Was ist das Geschäftsversprechen des Unternehmens für seine Kunden? Das Geschäftsversprechen
ist das Wesentliche des dritten Weges, da es alle ergänzenden Innovationen für einen gemeinsamen
Zweck miteinander verbindet. Ist ein Geschäftsversprechen erfüllt, ist das Problem eines Kunden
gelöst oder ein unerfülltes Bedürfnis befriedigt. Ein starkes Geschäftsversprechen lässt sich am besten

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identifizieren, wenn man ein tiefes Verständnis für Kundenbedürfnisse hat. Bei der Formulierung von
Versprechen sollten Teams nicht zu abstrakt oder vage sein. Einige Unternehmen überspringen die
Entwicklung eines Versprechens gern. Dies kann jedoch riskant sein, da so möglicherweise beliebige
ergänzende Innovationen entstehen, die nicht gut zusammenpassen.
3. Wie sieht für das Unternehmen Innovation rund um sein Schlüsselprodukt aus? In dieser Phase des
Prozesses wählt das Unternehmen bestimmte Innovationen aus, die das ausgewählte Geschäftsvers-
prechen erfüllen. Dazu müssen mehrere Optionen mit
Experimenten, Prototypen und Forschung getestet werden. Ein Geschäftsver-
Die Mindestmenge umsetzbarer ergänzender Innovationen sprechen kommu-
kann durch Eingrenzung, Verknüpfung und Kontrolle identifiziert niziert den Wert
werden. Eingrenzung gewährleistet, dass die Innovation sowohl
von Produkten und
zur Marke als auch zum Geschäftsversprechen passt. Verknüpfung
gewährleistet, dass Innovationen schlüssig zueinander passen.
Dienstleistungen an
Kontrolle gewährleistet, dass das Unternehmen die Innovationen Kunden. Darüber
angemessen handhaben kann. hinaus hilft es den
4. Wie wird das Unternehmen seine Innovationen auf den Markt bringen? Mitarbeitern im
Hat ein Unternehmen seine besten Innovationen identifiziert, muss Unternehmen zu
es festlegen, wer die Verantwortung für sie übernehmen wird. verstehen, an welchen
Eine weitere wichtige Entscheidung ist, wie die Stellen Innovation den
verschiedenen Personen und Gruppen angeleitet
größten Nutzen bringt.
werden sollen.

Entscheidung 1: Was ist das Schlüsselprodukt des Unternehmens?


Unternehmen müssen bedenken, dass die von ihnen ausgewählten Schlüsselprodukte die Grundlage für
ein breiteres System ergänzender Innovationen bilden. Gute Ideen für Schlüsselprodukte sind solche, die ein
Potenzial für mehr Verkäufe haben und Unternehmen der Erfüllung ihrer strategischen Ziele näherbringen.

Im nächsten Schritt gilt es zu klären, wer die Schlüsselkunden für Schlüsselprodukte sind. Dies hilft
Unternehmen bei der Formulierung ihrer Geschäftsversprechen und gibt einen Hinweis darauf,
welche ergänzenden Innovationen am erfolgreichsten sein werden.

Für den dritten Weg werden so viele Gruppen innerhalb eines Unternehmens einbezogen, dass eine
eindeutige, einheitliche Kommunikationsstrategie über das Schlüsselprodukt und die Notwendigkeit
ergänzender Innovationen unerlässlich ist. Es müssen Anstrengungen unternommen werden,
das Schlüsselprodukt klar zu definieren und es effizient in den Bereichen Produktion, Lieferung, Verkauf
und Vertrieb zu unterstützen.

Entscheidung 2: Was ist das Geschäftsversprechen des Unternehmens?


Bei der zweiten Schlüsselentscheidung für den dritten Weg muss festgestellt werden, wie die Produkte
oder Dienstleistungen des Unternehmens Verbrauchern helfen werden. Mit anderen Worten: Was ist das
Geschäftsversprechen, das die Produkte und Dienstleistungen erfüllen werden? Ein Geschäftsversprechen
kommuniziert den Wert von Produkten und Dienstleistungen an Kunden. Darüber hinaus hilft es den
Mitarbeitern im Unternehmen zu verstehen, an welchen Stellen Innovation den größten Nutzen bringt.

Ein gutes Beispiel für ein Unternehmen und sein Geschäftsversprechen ist GoPro. Dieses Unternehmen
verkauft Videokamerazubehör, das Menschen die Aufzeichnung ihrer Abenteuer ermöglicht, häufig mit
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freien Händen. Ein wesentliches Element in dem Versprechen von GoPro ist, dass Kunden ihre Aufnahmen
einfach mit anderen teilen können. GoPro bietet kostenlose Software sowie Geldpreise für das Teilen von
Beiträgen. Das Unternehmen wandelt sich jetzt zu einem Medienunternehmen, da es Videoinhalte von
Kunden erhalten hat, die zu Paketen gebündelt und lizenziert werden können.

Wirksame Geschäftsversprechen haben vier Merkmale:


1. Sie basieren auf überzeugenden Kundenbedürfnissen. Dazu bedarf es eines tiefgreifenden Verständnisses
unerfüllter Kundenan-forderungen.
2. Sie geben eine Richtung vor, aber sie definieren keine spezifischen Innovationen. Versprechen unterstützen
Teams dabei, sich auf die Innovationen zu konzentrieren, die ihre Unternehmen weiterbringen.
3. Sie sorgen für einen Wettbewerbsvorteil. Die besten Versprechen heben Produkte und Dienstleistungen
von denen von Mitbe-werbern ab.
4. Sie heben die Marke hervor. Erfolgreiche Versprechen unterstützen Unternehmen bei der Identifizierung
ergänzender Innovationen, die zu ihren Marken passen und diese aufwerten.

Entscheidung 3: Wie wird Innovation im


Damit sie mit
dem dritten Weg
Unternehmen aussehen?
erfolgreich sind, Die Valve Corporation ist ein hochrentables
müssen Unternehmen Technologieunternehmen, das in erster Linie bei Gamern
bekannt ist. Das Unternehmen begann mit der
erkennen, dass der Produktion von Videospielen, hat seinen Fokus im Laufe
Befugnisrahmen der Zeit aber auf die Erschaffung einer umfassenden Gaming-Plattform
eines Projektleiters verlagert. Es entwickelte eine eigene Online-Plattform, auf der Kunden
nicht zu eng sein darf. Spiele kaufen und aktualisieren können. Es expandierte hin zur Entwicklung
eines Betriebssystems, ging Partnerschaften mit Hardware-Unternehmen
ein und bietet für Gaming konzipierte Computer an.

Wenn Unternehmen ergänzende Innovationen zur Unterstützung ihrer Geschäftsversprechen auswählen,


sollten sie sich auf drei Schritte konzentrieren:
1. Erstellen eines Portfolios mit ergänzenden Innovationsideen. Diese Ideen lassen sich am besten durch
Brainstorming über potenzielle ergänzende Innovationen entwickeln, die das Geschäftsversprechen
eines Unternehmens unterstützen.
2. Verringerung der Portfoliogröße durch Filterung der Ideen. Vier Filter sind besonders hilfreich:
1. Eingrenzen: Innovationen identifizieren, die für die Erfüllung des Geschäftsversprechens von
entscheidender Bedeutung sind.
2. Verknüpfen: Festlegen, wie die Innovation zum Schlüsselprodukt und zu anderen ergänzenden
Innovationen passen wird.
3. Kontrollieren: Identifizieren, wie die Innovation innerhalb des Unternehmens gehandhabt werden soll.
4. Fertigstellen: Erstellen des minimal machbaren Portfolios ergänzender Innovationen.

3. Nutzung von Experimenten zur Auswahl ergänzender Innovationen für die Entwicklung. Eine der besten
Möglichkeiten für eine Prognose dazu, ob eine Innovation erfolgreich sein wird, ist es, Kunden zu
fragen, ob sie das Produkt kaufen würden. Frühe Testversionen von Produkten, sogenannte Pretotypen,
können dazu verwendet werden, Feedback von Kunden zu erhalten.
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Entscheidung 4: Wie wird das Unternehmen seine Innovationen liefern?


In den frühen 1990er-Jahren fand die Brauerei Guinness heraus, dass ein beträchtliches Umsatzwachstum
aus europäischen Orten kam, die erfolgreiche Irish Pubs hatten. Um diesen Impulsmoment zu
bewahren, führte das Unternehmen ein Programm namens „Irish Pub Concept“ ein, durch das potenzielle
Eigentümer beim Aufbau und Betrieb von Pubs Mentoring erhielten. Der Nutzen für Guinness lag darin,
dass das eigene Bier mit der Attraktivität des Pubs verbunden war.
Im Laufe der Jahre wurde das Programm zu einem Erfolg für alle Beteiligten.

Damit Sie mit dem dritten Weg erfolgreich sind, müssen Unternehmen erkennen, dass der Befugnisrahmen
eines Projektleiters nicht zu eng sein darf. Dieser Mitarbeiter muss stattdessen als Lösungsintegrator
fungieren, der ein Team aus verschiedenen Bereichen anleitet. Der Lösungsintegrator und sein Team erstellen
dann Projektspezifikationen, Geschäftspläne, Projektpläne und Innovationsmatrizen für die Initiative.

Projektspezifikationen benennen Schlüsselprodukte, ergänzende Innovationen und erwartete Ergebnisse. In


Geschäftsplänen werden der Umsatz eines Projekts, die erforderlichen Investitionen, die variablen Kosten und die
prognostizierte Rentabilität geschätzt. Projektpläne legen fest, wer zu welchem Termin wofür verantwortlich ist.
Zusammen erfüllt diese Innovationsmatrix vier Ziele:

1. Sie gibt dem Lösungsintegrator die Möglichkeit, zu kommunizieren, welche ergänzenden Innovationen
bearbeitet werden.
2. Sie bietet Anleitung dazu, welche Unternehmensteile beteiligt sein müssen.
3. Sie verfolgt und überwacht die Projektausführung.
4. Sie hebt wichtige Fragen hervor, die zu beantworten sind.

Lektionen von einer amerikanischen Ikone


Die Walt Disney Company ist ein hervorragendes Beispiel für den dritten Weg, da ein erheblicher Teil ihres
Erfolges auf ergänzende Innovation zurückzuführen ist. Das Unternehmen zeigt jedoch auch, wie der dritte
Weg zu Problemen im Unternehmen führen kann.

In den Anfangszeiten der Walt Disney Company verhalfen ergänzende Innovationen, die rund um
verschiedene Animationsfilme entwickelt wurden, dem Studio zu großem Erfolg. Zu diesen Innovationen
gehörten der Mickey Mouse Club und dazugehöriges Merchandise, der Disneyland-Themenpark sowie
zahlreiche Fernsehsendungen.

Nach dem Tod von Walt und Roy Disney verließen jedoch die Führungskräfte, die das Unternehmen ab den
frühen 1970er- bis in die frühen 1980er-Jahren geleitet hatten, die kreativen Wurzeln des Unternehmens.
Im Laufe der Zeit blieben schlechte Leistungen. 1984 übernahm Michael Eisner den Vorsitz. Unter Eisner
konzentrierte sich das Unternehmen wieder auf hochwertige Animationsfilme. Eisner engagierte Jeffrey
Katzenberg als Leiter des Filmbereichs und holte Roy E. Disney für den Bereich Animationsfilme zurück.
Die Einnahmen des Unternehmens stiegen erheblich an.

Leider kam es zwischen den späten 1990er- und frühen 2000er-Jahren zu weiterer Stagnation bei der Walt
Disney Company. Katzenberg verließ das Unternehmen 1994 und der Fokus auf Animationsfilme ließ nach.
Die Filme von Pixar waren sehr erfolgreich und Quelle von ergänzendem Merchandise. Die Beziehung
von Disney und Pixar zerbrach jedoch in den frühen 2000er-Jahren. 2005 trat Eisner zurück und Bob Iger
übernahm seine Position. 2006 war Iger federführend beim Kauf von Pixar. Drei Führungskräfte von

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Pixar wurden für den Animationsbereich von Disney übernommen. Die folgende Wende für das
Unternehmen war drastisch.

Rückblickend ist klar, dass es der Walt Disney Company zu den Zeiten am besten ging, zu denen
Animationsfilme das kreative Zentrum bildeten und das Unternehmen mit Prinzipien des dritten Weges
geführt wurde. Im Gegensatz dazu ging es dem Unternehmen schlecht, wenn es vom Management als
diversifiziertes Unterhaltungskonglomerat behandelt wurde. Die Walt Disney Company veranschaulicht,
dass und wie erfolgreiche Initiativen des dritten Weges auf einem starken und dynamischen Kerngeschäft
aufbauen. Dieses Kerngeschäft bringt dem Unternehmen möglicherweise nicht die meisten Einnahmen,
aber es dient als Grundlage für hochrentable ergänzende Innovationen.

Über die Autoren


David Robertson ist ordentlicher Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania.
Er unterrichtet Wartons Führungskräfte, MBAs und Studierende in Innovation und Produktdesign.
Er moderiert auch die wöchentliche Radiosendung und den Podcast Innovation Navigation, in dem er
Führungskräfte aus aller Welt zum Thema Innovationsmanagement interviewt. Robertson ist zudem
Autor von Brick by Brick, einem Insider-Blick auf den drohenden Untergang und die spektakuläre
Wiederauferstehung von LEGO.

Kent Lineback ist Bestsellerautor von Businessbüchern, Kooperationspartner und Coach. Er war über
25 Jahre Manager und Geschäftsführer in Unternehmen aller Art. In den vergangenen 20 Jahren hat er als
Autor oder Mitarbeiter an 17 Büchern mitgewirkt und war Koautor von drei Artikeln im Harvard Business
Review. Einer dieser Artikel wurde 2014 mit dem Warren Bennis Prize für den besten Artikel zum Thema
Leadership im HBR ausgezeichnet.

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