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Entdeckungsorientiertes

Wachstum
Ein wegweisender Prozess zur
Risikominimierung und zur Nutzung
von Chancen
Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan
©2009 von Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan
Adaption mit Genehmigung von Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-1-59139-685-7
Geschätzte Lesedauer des Buches: 4 bis 5 Stunden

Hauptkonzepte
Laut Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan können Sie Ihrem Unternehmen zu einem beeindruckenden
Wachstum verhelfen, wenn Sie einen Prozess verfolgen, der Folgendes umfasst:
• Festlegung eines Wachstumsziels und Entwicklung einer Strategie, dieses zu erreichen: Durch die sorgfältige
Definition eines Ziels und einer auf ihre Ressourcen ausgerichteten Strategie schaffen Sie ein starkes
Fundament für den gesamten Wachstumsprozess.
• Analyse der geplanten Initiativen gemäß der Ausrichtung auf Ihre Strategie: Indem Sie nur Initiativen
verfolgen, die aufeinander abgestimmt sind, konzentrieren Sie Ihre Ressourcen auf Projekte, die am
meisten zu Ihrem Wachstumsziel beitragen.
• Dokumentation der Projektannahmen und Festlegung von Prüfpunkten zur Überprüfung der Projektan-
nahmen: Wenn Sie eine Pause einlegen, um zu überprüfen, was Sie aus einem Projekt gelernt haben und
ob Ihre Annahmen aktualisiert werden sollten, haben Sie die Möglichkeit zu bewerten, wie Sie in Zukunft
weiter vorgehen sollten.
• Neuausrichtung oder Beendigung eines Projekts, falls eine Überprüfung an den Prüfpunkten ergibt, dass die
Strategieziele nicht erreicht werden: Betrachten Sie das Projekt nicht als Misserfolg, sondern suchen Sie
nach Wegen, die gewonnenen Erkenntnisse und das Wissen bei anderen Gelegenheiten anzuwenden.

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Entdeckungsorientiertes Wachstum Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan

Einführung
In einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld verfehlen Unternehmen ihre Ziele oftmals, wenn sie
mit ihren üblichen Tools hohe Wachstumsvorgaben verfolgen. In Entdeckungsorientiertes Wachstum
nutzen Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan ihre umfangreiche Beratungs- und Forschungserfahrung,
um einen bahnbrechenden Ansatz für Wachstum und Innovation zu entwickeln, der durch schrittweises
Lernen und sorgfältiges Experimentieren geprägt ist. Von der Identifizierung und Priorisierung von Chancen
über die Durchführung von Initiativen bis hin zur Integration von Lernen in
Ihrem Unternehmen werden die Instrumente des entdeckungsorientierten Richten Sie die
Wachstums Ihnen helfen, Strukturen zu schaffen und den riskanten und Ressourcen und
unsicheren Expansionsprozess zu steuern.
Fähigkeiten des Unter-
nehmens auf Ihre
Teil I: Fokussierung auf strategisches Wachstum Strategie aus, indem
Schaffung Ihres Wachstumsrahmens Sie ein Chancen-
Entdeckungsorientiertes Wachstum (DDG) beginnt auf der oberen portfolio erstellen,
Führungsebene mit der Festlegung, wie erfolgreiches Wachstum zum Ende das die aktuellen
des Planungshorizonts aussehen wird (typischerweise drei bis sieben Jahre).
Wachstumsinitiativen
Achten Sie in dieser Vorplanungsphase darauf, dass ein anspruchsvolles, aber
erreichbares Umsatz- oder Gewinnziel die Grundlage für den gesamten DDG- sammelt und sie
Prozess ist. entsprechend ihrem
Grad an Unsicherheit
Als Nächstes entwickeln Sie eine Wachstumsstrategie, indem Sie
Thesen vorbereiten, wie Initiativen Ihres Unternehmens zu diesem Ziel
bewertet.
beitragen können. Obwohl nicht jede These umgesetzt werden kann,
schafft diese Übung eine locker angelegte Strategie, die Ihnen helfen kann zu verstehen, wie eine
erfolgreiche Initiative aussehen kann, wie groß der Umfang der erforderlichen Arbeit ist und welche
Wachstumsmöglichkeiten es wert sind, verfolgt zu werden. Erwägen Sie die Erstellung von Screening-Aussagen
oder kurze Kriterien, die die Ausrichtung einer Initiative auf die Strategie bewerten.

Ausrichtung des Unternehmens für Wachstum


Als Nächstes richten Sie die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens auf Ihre Strategie aus, indem Sie ein
Chancenportfolio erstellen, das die aktuellen Wachstumsinitiativen sammelt und sie entsprechend ihrem Grad an
Unsicherheit bewertet. Initiativen mit geringer Unsicherheit können mit herkömmlichen Wachstumsmethoden
verwaltet werden, aber Initiativen mit höherer Unsicherheit lassen sich am besten nach den Prinzipien des
DDG steuern. Diese sind:
• Positionierung von Optionen, die als Absicherungen in Märkten dienen, die sich bildende oder erhebliche
Unsicherheiten enthalten. Durch das Experimentieren in diesen Märkten gewinnen Sie Informationen über
sie und nehmen an den Aufwärtspotenzialen teil, während gleichzeitig das Risiko minimiert wird.
• Erkundungsoptionen, die den Wert eines Angebots für die Kunden erforschen und mit Möglichkeiten
experimentieren, sie einzubeziehen. Diese Initiativen sind im Idealfall kostengünstig und so gewinnen Sie
mit minimalem Risiko Informationen und erfahren, wie Kunden auf ein Angebot reagieren werden.
• Sprungbrett-Optionen, für die Leistungs- und Technologieanforderungen sowie Marktanforderungen
unbekannt sind. Kleine, schrittweise Investitionen können Ihnen helfen, zukünftige Möglichkeiten zu
erkunden. Sie verringern die Unsicherheit, sobald Sie mehr darüber erfahren.

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Wenn das aktuelle Chancenportfolio nicht mit Ihrer Wachstumsstrategie übereinstimmt, können Sie es
anpassen, indem Sie Initiativen abbauen oder überarbeiten, neue hinzufügen oder Ressourcen neu zuweisen.

Entwicklung spezifischer Wachstumsinitiativen


Als Nächstes muss jede Initiative mit einer höheren Unsicherheit nach den Prinzipien des DDG gestaltet
werden. Ein spezielles Team, das sich jeder Initiative widmet, sollte diesem fünfstufigen Prozess folgen:
1. Geben Sie an, wie die Initiative zu den Gewinnen beitragen wird, sobald ihr Gewinnfluss stabil ist oder
stetig zunimmt.
2. Identifizieren Sie, welche Umsätze die Initiative benötigt, um den angegebenen Gewinn zu erzielen.
3. Definieren Sie die Erwartungen an die Rentabilität der ausgereiften Initiative und stellen Sie sicher,
dass ihre Rendite das Kerngeschäft so weit übertrifft, dass sich ihre Risiken lohnen.
4. Schlagen Sie einen Projektumfang vor, der die erwarteten Einnahmen, Gewinne und Erträge der Initiative
sowie die Beziehungen zwischen ihnen festlegt.
5. Erstellen Sie für die Initiative einen BareBones-Nettobarwert (NPV), damit Sie regelmäßig beurteilen
können, ob es sich lohnt, fortzufahren. Dies kann durch die Analyse und Gewichtung von neun
Projektwerten erreicht werden:
1. Startzeit
2. Hochlaufzeit
3. wettbewerbsfähige Reaktionszeit
4. wettbewerbsfähige Erosionszeit
5. Gesamtinvestition
6. Diskontierungssatz
7. erwartete jährliche Fixkosten bei gleichbleibendem Zustand
8. erwartete jährliche variable Kosten pro Einheit bei gleichbleibendem Zustand
9. erwarteter Jahresumsatz für die Einheiten bei gleichbleibendem Zustand

In dieser oder einer späteren Phase kann sich herausstellen, dass die Initiative kein ausreichendes Wachstum
generiert und nicht mit der Gesamtstrategie Ihres Unternehmens übereinstimmt. Das ist gut so, denn es ist etwas,
das der DDG-Prozess aufdecken soll. Das frühzeitige Erkennen eines kritischen Fehlers verhindert, dass Sie Zeit
und Geld vergeuden, und ermöglicht es Ihnen, Ihre Bemühungen auf eine
Das frühzeitige vielversprechendere Initiative zu konzentrieren.
Erkennen eines kriti-
schen Fehlers verhin- Teil II: Nutzung spezifischer Wachstumschancen
dert, dass Sie Zeit und Entwurf einer Geschäftsmodellarchitektur
Geld vergeuden und Sobald der Rahmen einer Initiative festgelegt ist, beginnen Sie mit der Erstellung
ermöglicht es Ihnen, ihrer Projektarchitektur, indem Sie die Einheit des Geschäfts definieren oder das, was
Ihre Bemühungen der Kunde kaufen wird. Denken Sie daran, dass bahnbrechende Innovationen oft
keineProduktesind,sondernGeschäftsmodelle–wiedasersteAbonnementmodell
auf eine vielverspre-
von Netflix für die Videoausleihe. Welche Einheit des Geschäfts Sie auch wählen,
chendere Initiative sie muss mit dem Unternehmenswachstum und der spezifischen Initiativstrategie
zu konzentrieren. in Einklang stehen.

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Führen Sie anschließend eine Analyse der günstigsten Wettbewerbsofferte (NCO) durch, die berücksichtigt,
wie Kunden den Wert Ihres Angebots auf dem Markt beurteilen, wie sich Ihr Angebot von anderen
unterscheidet und wie es das Preis-Leistungs-Verhältnis der Kunden verbessert. In Kombination mit einer
Analyse der Konsumkette oder der Art, wie Kunden mit Ihrem Angebot interagieren – von der Sensibilisierung
über den Kauf, die Nutzung und die Entsorgung –, wird in dieser Übung ermittelt, welche Vorteile Ihr Angebot
gegenüber dem Wettbewerb haben muss, um erfolgreich zu sein.

Definieren Sie schließlich Schlüsselkennzahlen, die Ihr Angebot mit dem der Wettbewerber vergleichen.
Dies können etablierte Branchenkennzahlen sein oder Sie können selbst neue entwickeln. Um eine Initiative
voranzubringen, sollten Ihre Analysen und Kennzahlen zeigen, dass Ihr Angebot den Anforderungen Ihres
Projektrahmens entspricht.

Erstellen von Umkehrfinanzdaten und einer Annahmen-Checkliste


Erstellen Sie anschließend eine umgekehrte Gewinn-und-Verlust-Rechnung, die von einem gewünschten
Gewinn rückwärts arbeitet, um den Bedarf an Umsatz, Umsatzrendite, zulässigen Kosten und
Anlagenverpflichtungen aufzudecken. Damit können Sie eine Leistungsspezifikation entwickeln, indem Sie
die erwarteten Kosten und Anlagenverpflichtungen jedes Teils Ihrer Konsumkette aufzeichnen und
sicherstellen, dass sie mit den zulässigen Ausgaben übereinstimmen. Erstellen Sie außerdem eine Annahmen-
Checkliste, die detailliert angibt, was Sie bei der Festlegung der Ergebnisse
annehmen, damit Sie diese im Laufe des Projekts überprüfen und
Viele Projekte werden
aktualisieren können. Schließlich bitten Sie um ein breites Feedback zu all
diesen Dokumenten und überarbeiten Sie sie entsprechend. Die endgültigen
einen Prüfpunkt nicht
Dokumente stellen Ihren entdeckungsorientierten Plan (DDP) dar. erfolgreich passieren,
aber das ist auch in
Aktives Management und Neuausrichtung von Projekten Ordnung. Der Sinn
Vervollständigen Sie Ihren Plan mit einem Prüfpunkte des DDG-Prozesses
Überprüfungsdiagramm. Entwickeln Sie die reife Initiative rückwärts von besteht darin, es den
Ihren Erwartungen und erstellen Sie eine Liste von fünf bis zehn wichtigen
Teams zu ermögli-
Prüfpunkten, die die Initiative durchlaufen muss, um erfolgreich zu sein.
Vergleichen Sie anschließend Ihr Diagramm mit Ihrer Annahmen-Checkliste, chen, eine Vielzahl
um festzustellen, welche Annahmen an jedem Prüfpunkt getestet werden. von spekulativen
Anschließend können Sie anhand Ihrer Leistungsspezifikationen die Kosten Vorhaben zu untersu-
für das Erreichen der einzelnen Prüfpunkte auflisten. chen, um die wenigen
Bei Annäherung an einen Prüfpunkt, bitten Sie die Teammitglieder, die damit zu finden, die echte
verbundenen Annahmen zu aktualisieren. Aktualisieren Sie danach Ihre DDP- Durchbrüche sein
Dokumente. Treffen Sie sich, um zu besprechen, was Ihr Team erreicht und werden.
gelernt hat und ob die Annahmen den Tests standgehalten haben.

Berechnen Sie dann anhand der aktualisierten DDP-Dokumente und eines aktualisierten BareBones-NPV
Ihre zulässige Investition für die Fortsetzung des Projekts. Wenn es weniger als Ihre Schätzung für das
Erreichen des nächsten Prüfpunkts ist oder wenn Ihre erwartete Rendite nicht mehr überzeugend ist,
erwägen Sie, das Projekt einzustellen oder neu auszurichten.

Üben der notwendigen Kunst des Loslassens


Viele Projekte werden einen Prüfpunkt nicht erfolgreich passieren, aber das ist auch in Ordnung. Der Sinn
des DDG-Prozesses besteht darin, es den Teams zu ermöglichen, eine Vielzahl von spekulativen Vorhaben
zu untersuchen, um die wenigen zu finden, die echte Durchbrüche sein werden. Wenn ein Projekt einen
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Prüfpunkt nicht passiert, sollte es einfach abgebrochen werden, damit Ressourcen für andere Initiativen
freigegeben werden können. Um sich effektiv von einem Projekt zu trennen, ist Folgendes notwendig:
• Sprechen Sie die Bedenken und Emotionen der Teammitglieder bezüglich der Beendigung des
Projekts an. Achten Sie insbesondere auf eine Eskalation des Engagements, in die ein zielstrebiges Team
aufgrund schlechter Rationalisierungen oder sozialer oder psychologischer Belastungen bei einem
fehlgeschlagenen Projekt verwickelt werden kann.
• Erstellen Sie einen Ausstiegsplan, der aufzeigt, wie Sie den Schaden durch ein aufgegebenes Projekt
begrenzen können. Ermitteln Sie, welche Erwartungen der Interessengruppen nicht erfüllt werden, wie sie
damit umgehen und übertragen Sie Verantwortung an die Teammitglieder.
• Verwenden Sie Ihren Ausstiegsplan auch dazu, um zu beschreiben, wie Sie positive Ergebnisse aus dem
Projekt ziehen können. Binden Sie Teammitglieder in die Bewertung der Projektannahmen ein und
dokumentieren Sie die neuen Lernerfahrungen und Erkenntnisse. Überlegen Sie, wie Sie die Arbeit und die
Investitionen in das Projekt durch andere Möglichkeiten kompensieren können.

Teil III: Wie entdeckungsorientiertes Wachstum für Sie funktioniert


Implementierung von entdeckungsorientiertem Wachstum
Unternehmen sind am ehesten motiviert, DDG einzusetzen, wenn sie erkennen, dass ihre derzeitigen
Wachstumsansätze nicht ausreichen. Doch ist der Wandel schwierig und erfordert einen „Champion“,
der echtes Wachstum vorantreiben kann. Die erfolgreichsten Champions verstehen, wie DDG aufgenommen
wird, wissen, wer davon profitiert und welche Unternehmensprobleme dadurch behandelt werden können,
und sie scharen Verbündete um sich, um die Umsetzung zu unterstützen.

Je nach Rolle des Champions im Unternehmen und der Unternehmenskultur kann DDG implementiert
werden durch:
• ein Mandat von Führungskräften, die einen Champion aussuchen, um die Einführung von DDG
voranzutreiben.
• eine Geschäftsentwicklungsgruppe, die DDG übernimmt und sie in der Zusammenarbeit mit anderen
Gruppen bei neuen Initiativen als Standard etabliert.
• ein „heimlicher“ Ansatz, bei dem ein Champion schrittweise DDG-Tools bei kleinen, widerstandsarmen
Projekten einführt, um ihre Fähigkeiten zu demonstrieren und einen Konsens für die Übernahme von
DDG in größerem Maßstab zu erzielen.

Nachhaltiges, entdeckungsorientiertes Wachstum


DDG-Prinzipien und -Tools in Ihrem Unternehmen einfach zu verbreiten, reicht jedoch nicht aus. Um
echtes Wachstum und Innovation zu realisieren, muss Ihr Führungsteam die Verantwortung übernehmen,
insbesondere für Folgendes:
• Setzen des Kontexts durch Festlegung der Wachstumsziele des Unternehmens und des Wachstums-
rahmens, Zuweisung von Ressourcen, Aufbau und Festlegung von Erwartungen an Initiativteams und
Unterstützung einer unternehmensweiten Wachstumsdenkweise.
• Management des Wachstumsportfolios durch Verfolgung der Fortschritte von Initiativen, Aktualisierung
und Neuausrichtung von Strategien im Hinblick auf neue Entwicklungen und Integration erfolgreicher
Initiativen in das Kerngeschäft.

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• Festlegung des Risikoverantwortungsprozesses, sei es durch hochrangige Wachstumsvorstände die wichtige


Ressourcenverpflichtungen genehmigen und den gesamten Wachstumsprozess und die Pipeline
überwachen, oder durch Risikogremien, die jeweils den Fortschritt einer bestimmten Initiative mit
Prüfpunkt-Bewertungen überwachen.

Über die Autoren


Rita Gunther McGrath ist außerordentliche Professorin für Management an der Columbia Business School.
Ian C. MacMillan ist der Dhirubhai Ambani Professor für Unternehmertum und Innovation an der Wharton
School der University of Pennsylvania. Sie sind Mitautoren von MarketBusters und The Entrepreneurial Mindset.

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