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Kollaboration

Wie Führungskräfte typische Fallen umgehen,


Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen und
außergewöhnliche Erfolge erzielen
Morten T. Hansen
©2009 von Morten T. Hansen
Adaption mit Genehmigung von Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-1-4221-1515-2
Geschätzte Lesedauer des Buches: 3 bis 4 Stunden

Hauptkonzepte
Effektive Führungskräfte müssen sich wichtiger Elemente der disziplinierten Kollaboration nach Morten T.
Hansen bewusst sein:
• Wann Kollaboration sinnvoll ist: Disziplinierte Kollaboration erzielt bessere Ergebnisse im Verkauf, in den
betrieblichen Abläufen und bei Innovationsprozessen. Allerdings müssen die Opportunitätskosten der
Zusammenarbeit geringer sein als der geschaffene Mehrwert.
• Welche vier Hindernisse es bei der Kollaboration gibt: Der Aufwand für Kollaboration ist dann hoch, wenn
Barrieren existieren, d. h. eine Kultur des „Silodenkens“ vorherrscht, Mitarbeiter sich Wissen gegenseitig
vorenthalten und das Auffinden und die Verteilung von Informationen schwierig ist.
• Welche drei Lösungen es anzuwenden gilt: Um diese Hürden zu überwinden, gilt es, ein Zusammenge-
hörigkeitsgefühl im Unternehmen zu schaffen, Führungskräfte zu fördern, die eine Kultur der Kollaboration
leben, und flexible Netzwerke aufzubauen.
• Wie eine Führungskraft zum Champion im Bereich der kollaborativen Führung wird: Um einen kollaborativen
Führungsstil zu entwickeln, müssen sie ihre häufig nur auf eigene Ziele begrenzte Perspektive erweitern,
unterschiedliche Gruppen in Entscheidungsprozesse einbeziehen und Verantwortung für die Zielerreichung
übernehmen.

Einführung
Disziplinierte Kollaboration bedeutet zu wissen, wann Zusammenarbeit notwendig ist, und Ihre Mitarbeiter
mit der Motivation und den Fähigkeiten auszustatten, sie umzusetzen. Sie ist der Schlüssel zu erfolgreicheren
Innovationsprozessen, steigenden Umsätzen und höheren Kosteneinsparungen. In seinem Werk Kollaboration

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Kollaboration Morten T. Hansen

erklärt Morten T. Hansen, wie Sie durch die Nutzung disziplinierter Kollaboration in Ihrem Unternehmen
häufige Fallen bei der Zusammenarbeit umgehen, Hindernisse aus dem Weg räumen, Menschen ein
Zusammengehörigkeitsgefühl vermitteln und dadurch außergewöhnliche Ergebnisse erzielen können.

Teil 1: Chancen und Hindernisse


Die falschen Voraussetzungen für Kollaboration schaffen … oder die richtigen
Effektive Zusammenarbeit ist für den Erfolg von Unternehmen bei der Lösung komplexer Aufgaben notwendig,
aber sie kann scheitern, wenn sie dabei in typischerweise vorhandene Fallen laufen. Dazu gehören:
• Zusammenarbeit im feindlichen Umfeld: In einem dezentralisierten Unternehmen kann es „toxische“
Bereiche  geben, in denen Abteilungen versuchen, ihren Erfolg auf Kosten anderer zu erzielen.
• Überkollaboration: Wenn sie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern, ist es möglich,
dass ihre Mitarbeiter eine Vielzahl von Netzwerken aufbauen, deren Pflege einen großen Teil ihrer
Arbeitszeit in Anspruch nimmt.
• Überschätzung des möglichen Nutzens: Möglicherweise überschätzen
sie den Nutzen einer Zusammenarbeit und glauben, dass es gewaltige Disziplinierte Kolla-
Synergieeffekte gibt, die in Wirklichkeit aber nur in viel geringerem
boration verlangt von
Umfang vorhanden sind.
Ihnen eine genaue
• Unterschätzen der Kosten: Das Management von Streitigkeiten und die
Lösung von Konflikten kann einen großen Teil ihrer Zeit in Anspruch
Analyse, wann Zusam-
nehmen und mit hohen Kosten verbunden sein. menarbeit sinnvoll ist.
• Fehldiagnose: Wenn Sie die Hindernisse für Kollaboration in Ihrem
Darüber hinaus müs-
Unternehmen nicht genau verstehen, konzentrieren Sie sich eventuell sen Sie die Bereitschaft
auf die falschen Probleme. zur Kollaboration bei
• Implementierung einer ungeeigneten Lösung: Sie denken vielleicht, Ihren Mitarbeitern ver-
dass es Lösungen gibt, die in jedem Fall die Zusammenarbeit ankern.
verbessern, aber in Wahrheit werden für verschiedene Hindernisse der
Kollaboration auch unterschiedliche Lösungsansätze benötigt.

Um diese Fallen zu umgehen und eine Form der Kollaboration zu entwickeln, die zu großartigen
Ergebnissen führt, sollten Sie die Prinzipien der disziplinierten Kollaboration befolgen. Disziplinierte
Kollaboration verlangt von Ihnen eine genaue Analyse, wann Zusammenarbeit sinnvoll ist. Darüber hinaus
müssen Sie die Bereitschaft zur Kollaboration bei Ihren Mitarbeitern verankern. Führen Sie die folgenden
drei Schritte durch, um das Ziel der disziplinierten Kollaboration zu erreichen:
1. Das Potenzial beurteilen: Das Ziel der Kollaboration ist es, bessere Ergebnisse zu erzielen. Wenn die
möglichen Gewinne Ihnen nur gering erscheinen, ist der Aufbau einer Kultur der Kollaboration in Ihrem
Unternehmen nicht sinnvoll.
2. Hindernisse erkennen: Anstatt Annahmen über das Problem zu treffen und darauf aufbauend Lösungen
zu entwickeln, sollten Sie zuerst die vorhandenen Hindernisse genau analysieren.
3. Maßgeschneiderte Lösungen entwickeln: Für verschiedene Hindernisse werden unterschiedliche Lösungen
benötigt. Wenn Sie unpassende Lösungen implementieren, verschwenden Sie kostbare Ressourcen.

Anstatt Anweisungen zur Zusammenarbeit im Top-down-Verfahren zu erhalten, werden Ihre Mitarbeiter


durch disziplinierte Kollaboration selbst lernen, Chancen zu erkennen, wissen, wann eine Zusammenarbeit
sinnvoll ist, und in der Lage sein, die gewählten Projekte selbstständig umzusetzen.

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Erkennen, wann Kollaboration richtig ist – und wann nicht


Effektive Kollaboration kann in drei Bereichen Ihres Unternehmens zu Verbesserungen führen:
1. Erfolgreichere Innovationsprozesse entstehen, wenn Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen zusammen-
kommen, neue Ideen entwickeln und aufregende Projekte ins Leben rufen.
2. Höhere Umsätze erzielen Sie, indem Ihre Mitarbeiter Cross-Selling bei bestehenden Kunden betreiben,
anstatt neue Kunden zu akquirieren.
3. Optimierte betriebliche Abläufe werden dadurch erreicht, dass Ihre Mitarbeiter Kosten einsparen oder
Wissen weitergeben, das die Qualität von Entscheidungen verbessert.

Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich der Frage, wie viel Wert durch die Optimierung der
Innovationsprozesse, des Vertriebs und der Betriebsabläufe geschaffen werden kann. Deshalb sollten Sie die
möglichen Gewinne durch Kollaboration genau analysieren. Sie sollten dann ein Projekt zur disziplinierten
Kollaboration ins Leben rufen, wenn der durch die Zusammenarbeit erzielte Nettoertrag höher ist als die dafür
anfallenden Kosten. Kollaborationskosten sind in Unternehmen besonders hoch, in denen es Hindernisse gibt.
Als Führungskraft müssen Sie diese Barrieren erkennen und sie aus dem Weg schaffen.

Die vier Hindernisse für Kollaboration erkennen


Modernes Management zeichnet sich durch dezentralisierte Systeme mit klaren Verantwortlichkeiten, großen
Entscheidungsspielräumen und Belohnungen für erfolgreiche Mitarbeiter aus. Um ein so stark dezentralisiertes
Unternehmen erfolgreich zu koordinieren, müssen Sie die vier Hindernisse, die typischerweise Kollaboration
verhindern, erkennen und überwinden:
1. Not-Invented-Here-Hindernis: Ihre Mitarbeiter sind möglicherweise nicht bereit, über ihren eigenen Bereich
hinaus Informationen einzuholen und zusammenzuarbeiten, weil sie eine Kultur des „Silodenkens“ entwickelt
haben: Sie arbeiten nicht mit anderen zusammen, deren Status sie geringer schätzen, sie haben tiefsitzende
Überzeugungen, dass sie ihre Probleme allein lösen müssen, oder sie halten die Bitte um Rat für das Zeigen
von Schwäche.
2. Wissen-ist-Macht-Hindernis: Vielleicht halten Ihre Mitarbeiter gezielt Informationen zurück, weil es innerhalb
des Unternehmens starkes Konkurrenzdenken gibt, Mitarbeiter nur für ihre persönliche Leistung belohnt
werden, sie keine Hilfe von anderen erhalten oder sie befürchten, ihre Informationsmacht zu verlieren,
wenn sie Wissen teilen.
3. Wenn-wir-nur-wüssten-was-wir-wissen-Hindernis: Ihre Mitarbeiter haben
Machen Sie deutlich,
eventuell Schwierigkeiten, innerhalb des Unternehmens Informationen
dass Teamarbeit zu finden, weil die Bereiche geografisch weit auseinanderliegen,
das gesamte Unter- eine unüberschaubare Menge an Informationen vorhanden ist oder
nehmen betrifft, sie nicht über das richtige Netzwerk verfügen, um an die gewünschten
praktizieren Sie sie Informationen zu gelangen.
an der Spitze Ihres 4. Transfer-Hindernis: Ihre Mitarbeiter werden wahrscheinlich ihre
Unternehmens, aber Erfahrungen nicht teilen, wenn sie kein gegenseitiges Verständnis für
sorgen Sie auch einander aufbringen oder nur eine schwache Beziehung zueinander
aufgebaut haben.
dafür, dass sie nicht
zum einzigen und Um diese vier Hindernisse zu überwinden, ist es wichtig, herausfinden, welche
zum Selbstzweck davon auf die eigene Situation zutreffen, und zur Lösung dann verschiedene
Hebel anzusetzen.
verkommt.

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Teil 2: Lösungen
1. Hebel: Ein Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen
Es gibt drei Möglichkeiten, Ihren Wunsch nach mehr Zusammengehörigkeitsgefühl in konkrete Maßnahmen
zu übersetzen:
1. Geben Sie ein Ziel aus, hinter dem sich alle Mitarbeiter vereinen: Schaffen Sie ein überzeugendes Ziel,
das alle wichtigen Gruppen zusammenbringt, einfach und klar ist, Begeisterung weckt und auf die
Konkurrenz außerhalb Ihres Unternehmens abzielt.
2. Machen Sie Teamarbeit zu einem wichtigen Wert: Disziplinierte Kollaboration ist eine Mischung
aus Teamarbeit und individueller Verantwortlichkeit. Machen Sie deutlich, dass Teamarbeit über
Bereichsgrenzen hinausgeht, praktizieren Sie sie an der Spitze ihres Unternehmens, aber sorgen
Sie auch dafür, dass sie nicht zum einzigen und zum Selbstzweck für das Unternehmen verkommt.
3. Sprechen Sie die Sprache der Kollaboration: Die Worte,
die Sie wählen, können ein wichtiges Werkzeug
Nicht die Größe des
für die Schaffung eines Umfelds, in dem Zusammenarbeit gedeiht, sein. Netzwerks entschei-
Wählen sie daher Worte aus dem Feld der Zusammenarbeit, nicht des det, sondern dessen
Wettbewerbs. Vielfalt. Bauen Sie
Worte sind wichtig, aber damit ihnen auch Taten folgen, müssen Sie ein Netzwerke zu ver-
T-förmiges Management entwickeln. schiedenen Menschen,
Geschäftseinheiten,
2. Hebel: Ein T-förmiges Management aufbauen Wissensbereichen,
Sie sollten Mitarbeiter fördern und entwickeln, die sowohl bei ihrer Technologien und
eigenen Arbeit erstklassige Resultate liefern als auch über Grenzen
Perspektiven auf.
innerhalb des Unternehmens hinweg. Um dieses T-förmige Verhalten zu
fördern, sollten Sie:
• Belohnen: Mitarbeiter sollten Belohnungen für ihre eigenen Arbeitsergebnisse und ihre Beiträge
für andere Bereiche erhalten. Machen Sie diese Art des zweiteiligen Leistungsmanagements zu
einem Schlüsselelement Ihrer Personalpolitik, zum Beispiel im Hinblick auf Gehälter, Boni, Coaching,
Einstellungen, Entlassungen und Beförderungen.
• Befördern: Für disziplinierte Kollaboration ist es notwendig, dass Sie Mitarbeiter fördern, die T-förmiges
Management praktizieren. Legen Sie daher neue Kriterien fest, sammeln Sie Daten, beurteilen Sie die
Leistung und belohnen Sie T-förmiges Management durch Beförderungen.
• Rekrutieren: Wählen Sie neue Mitarbeiter unter dem Gesichtspunkt T-förmiger Verhaltensweisen aus.
Denn wenn Sie neue Mitarbeiter einstellen, die nichts auf T-förmiges Management geben, wird sich diese
Denkweise in Ihrem Unternehmen niemals durchsetzen können.

3. Hebel: Die Entstehung flexibler Netzwerke fördern


Unternehmen mit einer Kultur der Kollaboration funktionieren durch informelle Netzwerke, aber es gibt
viele falsche Vorstellungen über Netzwerke, die eine disziplinierte Kollaboration verhindern. Um besser zu
verstehen, wie Netzwerke hinsichtlich einer Kultur der Zusammenarbeit helfen können, sollten Sie sich von
folgenden Mythen verabschieden:
• Netzwerke sind immer hilfreich: Die Vorstellung, dass die Arbeit mit Netzwerken immer eine gute Sache ist, kann
dazu führen, dass die Nachteile übersehen werden. Sie können auch zur Ablenkung führen und kosten Zeit.

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• Je mehr, desto besser: Der Aufbau von Netzwerken ist teuer, denn der Aufbau von Beziehungen kostet Zeit
und Mühe. Wenn Sie über ein großes Netzwerk verfügen, kann die Zeit für Interaktionen auf Kosten Ihrer
Arbeit gehen.
• Nur sozial kompetente Menschen haben Erfolg: Nach gängiger Meinung sind großartige Netzwerker auch
sozial besonders kompetent. Aber gute Netzwerker findet man überall. Die Forschung beweist, dass
Charaktereigenschaften wie Extraversion nichts darüber aussagen, ob Menschen effektive Netzwerker sind.
• Networking ist eine Kunst: Vielleicht sind Sie der Meinung, dass man Netzwerke nicht in Zahlen messen kann,
aber mithilfe der Sozialwissenschaften ist es möglich, Netzwerke besser zu messen und managen.

Netzwerke können Ihnen dabei helfen, Chancen zu erkennen und Werte zu schaffen. Allerdings sollten Sie den
folgenden sechs Regeln folgen:
1. das Netzwerk nach außen erweitern: Bauen Sie Verbindungen zu Mitarbeitern in anderen Bereichen auf, um
das Entstehen von Silos in Ihrem Unternehmen zu verhindern.
2. nach Vielfalt streben: Die Frage ist nicht, wie groß Ihr Netzwerk ist, sondern wie vielfältig. Bauen Sie Netzwerke zu
verschiedenen Menschen, Geschäftseinheiten, Wissensbereichen, Technologien und Perspektiven auf.
3. schwache Verbindungen aufbauen: Bauen Sie viele Verbindungen zu Menschen auf, denen Sie nicht sonderlich
nahestehen. Schwächere Bindungen sind beim Aufbau von Netzwerken am hilfreichsten, denn so bauen Se
Brücken in Welten, die Sie sonst nicht betreten und in denen neue Chance auf Sie warten.
4. Brücken nutzen: Als Brücken bezeichnet man Menschen, die ihr eigenes Netzwerk einsetzen, um sie zu
unterstützen. Um solche Brücken zu finden, sollten Sie nach verdienten Mitarbeitern Ausschau halten, die in
verschiedenen Bereichen des Unternehmens gearbeitet haben und über Expertise in vielen Bereichen verfügen.
5. das Ziel beeinflussen: Wenn Sie zu der Überzeugung gelangen, dass die Person, die Sie durch Ihre Analyse
gefunden haben, Ihrem Anliegen nicht wohlwollend gegenüberstehen wird, nutzen Sie einflussreiche
Personen, die sich bei ihr für Sie einsetzen.
6. starke Verbindungen schaffen: Um starke Verbindungen zwischen den Mitgliedern eines Teams aufzubauen,
die sich nicht gut kennen, sollten Sie aktiv werden und zu Teambildungsmaßnahmen greifen, die sich auf die
Entwicklung eines starken Zusammengehörigkeitsgefühls konzentrieren.

Teil 3: Eine persönliche Herausforderung


Selbst wenn Ihnen die Chancen einer disziplinierten Kollaboration klar sind, kann es schwierig sein,
von einem autokratischen zu einem Führungsstil der Kollaboration zu wechseln. Um ein Champion im
Bereich der kollaborativen Führung zu werden, sollten Sie drei Verhaltensweisen beherzigen:
1. Erfolg neu definieren: Erweitern Sie einen nur auf ihre eigenen Ziele begrenzten Blick, ordnen Sie Ihre
eigenen Ziele denen des Unternehmens unter und versuchen Sie eine gemeinsame Basis mit Menschen
herzustellen, die eine andere Perspektive haben.
2. andere mit einbeziehen: Bleiben Sie offen, indem Sie verschiedene Gruppen von Mitarbeitern in Ihre
Entscheidungsprozesse miteinbeziehen, nehmen Sie unterschiedliche Sichtweisen ernst und ermuntern
Sie zur Diskussion.
3. Verantwortung übernehmen: Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre eigenen Aufgaben und fordern sie
diese auch bei anderen ein.
Ein kollaborativer Führungsstil ist nur selten anzutreffen, aber wenn Sie Ihre persönlichen Barrieren erkennen,
die Ursachen erforschen und sich anstrengen, können Sie zu einem Champion im Bereich der kollaborativen
Führung werden.

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Über den Autor


Morten T. Hansen ist Professor für Management an der School of Information der University of California
in Berkeley und am Institut Européen d‘Administration des Affaires (INSEAD). Zuvor war er als Professor an
der Harvard Business School tätig. Hansen forscht seit mehr als zehn Jahren zum Thema Kollaboration und
verbindet strenge Wissenschaft mit konkretem Anwendungsbezug. Seine Forschungsarbeiten wurden
in renommierten akademischen und Management-Journalen veröffentlicht. Darunter sind zum Beispiel:
Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Organization Science, Administrative Science
Quarterly, Harvard Business Review und Sloan Management Review. Darüber hinaus schreibt er Kommentare für
die Financial Times.

Jenseits seiner akademischen Tätigkeit war Hansen Senior Management Consultant in den Niederlassungen
in London, Stockholm und San Francisco der Boston Consulting Group, wo er als Mitglied des BCG
Strategy Institute fungierte. Er führt außerdem seine eigene Beratungspraxis für große Unternehmen fort,
unterstützt Seminare zum Teamwork und hält Vorträge auf Konferenzen für Führungskräfte und Entscheider.
Hansen promovierte an der Graduate School of Business der Stanford University.

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