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Vermögensmacher

Die Führungskräfte, die Chinas große


globale Unternehmen geschaffen haben
Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang
und Peter Cappelli
©2017 Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli
Adaption mit Genehmigung von Perseus Books LLC, a subsidiary of Hachette Book Group, Inc.
ISBN: 978-1-610-39658-5
Geschätzte Lesedauer des Buches: 4 bis 5 Stunden

Hauptkonzepte
Die erfolgreichsten Führungskräfte chinesischer Privatunternehmen haben ihr Know-how inmitten sich rasch
verändernder politischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Normen erarbeitet. Dieser Kontext hat ihnen
zu einzigartigen Perspektiven, Kompetenzen und Stilen verholfen, die zusammen als der „chinesische Weg“
bezeichnet werden. Durch das Befolgen dieser Führungsmethode haben chinesische Führungskräfte:
• die Kernkompetenzen und strategischen Vorteile ihrer Unternehmen auf Umwegen durch einen
pragmatischen Trial-and-Error-Ansatz entdeckt.
• ihr persönliches Engagement für lebenslanges Lernen – ein wesentliches Element, um selbst voranzukommen –
in ihre Unternehmenskultur und ihre Erwartungen an das Management integriert.
• sich ein höheres Maß an Flexibilität hinsichtlich kurzfristiger Kursänderungen als ihre westlichen Pendants
angeeignet. Dieser Agilität liegt jedoch zumeist ein starreres Ziel zugrunde, das über aktuelle Strategien
hinausgeht, beispielsweise Langlebigkeit oder Wachstum.
• Talente an das Unternehmen gebunden und die Kontrolle behalten, indem sie durch eine paternalistische
Führung und eine familiärere Unternehmenskultur Transparenz und Vertrauen betonen.
• eine Big-Boss-Präsenz entwickelt, die ihnen mehr Spielraum bietet, um gewagte Maßnahmen zu ergreifen,
ohne dabei auf Widerstand zu stoßen.
• ihre Bereitschaft erhöht, kurzfristige Gewinn- oder Aktionärswerteinbußen zu akzeptieren im Austausch für
den Zugang zu vielversprechenden neuen Märkten, die das Wachstum langfristig aufrechterhalten könnten.
• Unternehmensführung als ein partnerschaftliches Modell akzeptiert, in dem der Vorstand die
Entscheidungsfindung lenkt, Überwachung oder Maximierung der Aktionärsrenditen jedoch vermeidet.
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Vermögensmacher Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli

Einführung
Die chinesische Wirtschaft hat in den vergangenen Jahrzehnten ein außergewöhnliches Wachstum an den
Tag gelegt. Angeführt wurde dieses durch Unternehmer und Führungskräfte von Privatunternehmen, die
trotz ihrer antikapitalistischen Erziehung ein Vermögen für sich selbst und ihre Unternehmen erzeugt haben.
In  Vermögensmacher erläutern Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli, wie diese
chinesischen Führungskräfte und Unternehmer sich eine Reihe charakteristischer Geschäftspraktiken – als der
„chinesische Weg“ bezeichnet – zunutze gemacht haben, um in ihren jeweiligen Branchen an die Spitze zu gelangen.

Während chinesische
Der chinesische Weg Führungskräfte sich
Während chinesische Führungskräfte sich bestimmte Methoden von bestimmte Methoden
amerikanischen, europäischen und japanischen Geschäftsmodellen von amerikani-
abgeschaut haben, bringen sie aufgrund der besonderen Erfahrung, ihr
schen, europäischen
geschäftliches Know-how inmitten sich rasch verändernder politischer,
gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Normen im modernen China
und japanischen
erarbeitet zu haben, einzigartige Perspektiven, Kompetenzen und Stile mit. Geschäftsmodellen
Ausgehend vom beispiellosen Zugang zu 72 erfolgreichen Führungskräften abgeschaut haben,
von Privatunternehmen haben die Autoren durch ihre Recherchen und bringen sie aufgrund
ausführlichen Interviews eine Reihe ähnlicher Thematiken identifiziert. der besonderen
Der chinesische Weg stellt sieben charakteristische Eigenschaften heraus,
Erfahrung, ihr
zu denen eine typische Herangehensweise an das Geschäftsleben und ein
besonderes Verständnis der Rolle von Unternehmen sowie der Aufgaben von
geschäftliches Know-
Führungskräften gehören. how … erarbeitet zu
haben, einzigartige
Der eigene Weg nach vorn Perspektiven, Kom-
petenzen und Stile
Während der 1980er-Jahre begann China die für Privatunternehmen
geltenden Einschränkungen allmählich zu lockern, doch die marxistische mit.
Ideologie und die Kontrolle durch die kommunistische Partei waren nach wie vor stark. Dies bedeutete, dass
die meisten Unternehmer und Führungskräfte erhebliche bürokratische Hürden und Lernhürden überwinden
mussten. Nach wie vor galten zahlreiche Einschränkungen für Unternehmen, während es gleichzeitig an
MBA-Absolventen und Unternehmensberatern fehlte. Aufgrund von Faktoren wie diesen begannen viele
der heutigen Führungskräfte von Privatunternehmen ihre Karriere im Handel, entweder als Vermittler oder
als Vertriebshändler, und fanden ihre Nische erst nach längerem Ausprobieren. Diese äußerst pragmatische
Herangehensweise wurde aus der Notwendigkeit heraus geboren, hat chinesischen Unternehmen jedoch
zahlreiche Vorteile beschert. Ohne jegliche Vorbelastung durch Traditionen oder eingefahrene Gewohnheiten
konnten sie im selben Tempo, in dem sich ihr externes Umfeld änderte, neue Richtungen einschlagen.

Dieser Trial-and-Error-Ansatz hat dazu geführt, dass viele chinesische Unternehmer die Kernkompetenzen
und strategischen Vorteile ihrer Unternehmen erst auf Umwegen entdeckt haben. Ein Beispiel: Wang Shi ist
Gründer von Vanke und trug dazu bei, dieses zu einem der weltweit größten Unternehmen für
Wohnimmobilienentwicklung und -management zu machen. Bevor sein Unternehmen unter dem Namen
Vanke bekannt wurde, war es jedoch ein Handelsunternehmen für Mais und anderes Tierfutter. Frühe Erfolge
bildeten die Grundlage für eine Ausweitung der gehandelten Produkte und schließlich das Vorwissen, um sich aus
dem Handelsgeschäft zu verabschieden und den Fokus auf den chinesischen Markt für Wohnimmobilien zu legen.
Der Autohersteller Geely hat einen ähnlichen Umweg hinter sich: Li Shufus Eintritt in die Geschäftswelt begann
mit einem Fotostudio für Touristen, bevor er Kühlschränke, dann Motorräder und schließlich Autos herstellte.
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Das lernende Unternehmen


Ein wichtiges Element, das chinesischen Führungskräften auf ihrem unverwechselbaren Weg nach vorn
hilft, ist ihr Engagement für lebenslanges Lernen. Viele Führungskräfte äußerten, ihre erste Erfahrung
mit einem internationalen Unternehmen sei für sie ein Schock gewesen, der sie zum Handeln angespornt
habe. Jeder  von ihnen erkannte, dass er noch viel lernen musste, was wiederum eine lebenslange
Konzentration auf Weiterbildung begünstigte. Zahlreiche Führungskräfte haben dieses persönliche
Engagement für lebenslanges Lernen als wesentlichen Bestandteil in ihre Unternehmenskultur integriert,
und zwar in einem viel stärkeren Ausmaß, als dies im Westen der Fall ist.

Um das Unternehmenslernen erfolgreich zu integrieren, haben chinesische Unternehmen verschiedene


Ansätze verfolgt. Einige von ihnen haben Manager aus dem Ausland eingestellt, ausländische Berater
engagiert oder sind Partnerschaften mit westlichen Unternehmen eingegangen, um den Lernprozess zu
beschleunigen. Die häufigste Thematik, die die Autoren beobachten konnten, war jedoch eine Konzentration
auf Selbstreflexion und erfahrungsbasiertes Lernen. Eine der interviewten Führungskräfte verlangt
beispielsweise von ihren Managern, mindestens fünf Bücher pro Jahr zu lesen und in Meetings von ihren
Erkenntnissen zu berichten. Bei einer anderen Führungskraft müssen die Manager nacheinander verschiedene
Positionen durchlaufen, selbst dann, wenn dazu ein größerer Umzug erforderlich ist, damit sie sich besser
mit unterschiedlichen Aspekten des Unternehmens vertraut machen können. Auf gemeinsames Lernen wird
ebenfalls großer Wert gelegt, und die Teams werden dazu aufgefordert, über ihre Arbeit nachzudenken und
zu überlegen, was sie hätten besser machen können. Während nachträgliche Besprechungen im Westen
als wichtig angepriesen werden, wird die Version von Lenovo – ein vierstufiger Besprechungszyklus, auch
als Wiederholung des Spiels bezeichnet – wesentlich ernster genommen und ist bereits seit vielen Jahren ein
fester Bestandteil des Unternehmens.

Obwohl chinesische Strategische Agilität für das langfristige Spiel


Firmen ein höheres Wie bereits erwähnt, hat der politische und sozioökonomische Kontext
Maß an Flexibilität in China Unternehmen dazu gezwungen, aus der Notwendigkeit heraus
hinsichtlich kurz- beweglich zu bleiben. Viele von ihnen werden wie Start-ups betrieben,
fristiger Kursän- stets auf der Suche nach neuen Möglichkeiten, die schnell umgesetzt werden.
Sie verfügen in der Regel über eine schlanke Architektur, d. h., wenn eine
derungen an den
Chance abflaut, können sie sich rasch etwas Neuem zuwenden, das mehr
Tag legen, sind sie Erfolg verspricht. Eine wesentliche Eigenschaft für den Erfolg von Jack Ma
gleichzeitig stärker als Gründer von Alibaba ist beispielsweise seine strategische Agilität, sowohl
auf Langlebigkeit in Bezug auf das Erschließen neuer Märkte (z. B. die Einführung von Alipay)
ausgerichtet als ihre als auch in Bezug auf das Besiegen etablierterer Konkurrenten (z. B. eBay).
westlichen Pendants. Obwohl chinesische Firmen ein höheres Maß an Flexibilität hinsichtlich
kurzfristiger Kursänderungen an den Tag legen, sind sie gleichzeitig stärker auf
Langlebigkeit ausgerichtet als ihre westlichen Pendants. Im Falle von Alibaba bedeutet dies, dass eine agile,
dezentrale Struktur von oben mit dem Erreichen eines größeren Ziels beauftragt wird: Jede Niederlassung muss
zu einem bedeutenden Akteur in ihrem jeweiligen Markt werden. Jack Ma hat diese Richtung bereits früh in
seiner Karriere vorgegeben, als er – zu einer Zeit, als die Unternehmenswebsite noch in ihren Kinderschuhen
steckte – die kühne Vision verkündete, Alibaba werde 80 Jahre überdauern und zu einer der Top-10-Websites
weltweit werden. Andere Führungskräfte wiederholten, dass dieser doppelte Fokus auf eine Neuausrichtung
der Strategie erforderlich sei, um starrere Ziele von Wachstum und Langlebigkeit zu erreichen.

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Talentmanagement
Während chinesische Führungskräfte ihre Unternehmen zu Umsatz- und Größenwachstum führten,
entwickelten die wenigsten von ihnen gleichzeitig starke Personalverantwortliche oder -verfahren. Vielmehr
banden sie Talente an das Unternehmen und behielten die Kontrolle, indem sie durch verstärkten Paternalismus
und familiärere Unternehmenskulturen Transparenz und Vertrauen betonten. Dies bedeutet nicht, dass keiner
von ihnen Systeme wie z. B. Leistungsbeurteilungen einsetzt. Vielmehr fehlt den meisten von ihnen einfach
die Komplexität von Aufsichts- und HR-Systemen, die in westlichen Unternehmen anzutreffen sind. Die von
Führungskräften geschaffenen Arbeitskulturen stehen in Bezug auf die Einstellung, Entlassung, Motivation
und Führung von Mitarbeitern stärker im Mittelpunkt. Unter ihren zahlreichen Aufgaben bewerteten die
befragten Führungskräfte „Hüter der Unternehmenskultur“ als zweitwichtigsten Aspekt unmittelbar nach
dem Festlegen der Unternehmensstrategie.

Der stärker paternalistisch geprägte Stil chinesischer Führungskräfte wird insbesondere von zwei Kräften
beeinflusst: Einerseits behalten sie strikte Kontrolle über die Entscheidungsfindung und verlangen
uneingeschränkten Gehorsam, andererseits bringen sie eine Art elterlicher Fürsorge gegenüber ihren
Mitarbeitern zum Ausdruck und kümmern sich stärker um deren Wohlergehen sowohl am Arbeitsplatz
als auch außerhalb. Im Gegenzug für ihre bedingungslose Loyalität gegenüber ihren Vorgesetzten und
Unternehmen erwarten die Mitarbeiter, wie Familie behandelt zu werden und in den Genuss der damit
verbundenen Vorteile zu kommen. Viele Führungskräfte führten Talentmanagement jedoch als einen Bereich
an, der sich als zunehmend schwieriger erweise und in Zukunft wahrscheinlich reformiert werden müsse.

Der Big Boss


Der Umgang chinesischer Führungskräfte mit Talentmanagement steht in direktem Zusammenhang mit
einer Big-Boss-Präsenz. Diejenigen, die an der Spitze chinesischer Unternehmen stehen, spielen im Vergleich
zu Geschäftsführern anderswo eine besonders wichtige Rolle. Hierfür kommen verschiedene Ursachen
infrage. Beispielsweise waren viele der heutigen Unternehmensführer auch Unternehmensgründer und
besitzen nach wie vor einen überwiegenden Teil der Unternehmensanteile. Kulturelle Faktoren wie der
schwächer ausgeprägte Individualismus und das Fehlen einer demokratischen Tradition in China können
ebenfalls zum Tragen kommen. Was immer auch die Gründe sind, chinesische Unternehmen besitzen nach
wie vor eine äußerst hierarchische Struktur.
In krassem Gegensatz
Während die Big-Boss-Präsenz Autorität vermittelt und chinesischen zu ihren westlichen
Führungskräften mehr Handlungsspielraum für kühne Maßnahmen einräumt, Pendants sind chi-
respektieren die meisten Führungskräfte auch den in der chinesischen nesische Führungs-
Kultur verwurzelten Wert der persönlichen Bescheidenheit. Die Spannung
kräfte regelmäßig
zwischen Autorität und Bescheidenheit führt häufig dazu, dass Führungskräfte
persönliche Opfer für ihr Unternehmen bringen. Beispielsweise erklärte der dazu bereit, kurzfris-
Gründer von Lenovo, Liu Chuanzhi, er habe häufig die Vorschriften ignorieren tige Aktionärsverluste
müssen, um sein Unternehmen zu vergrößern, wodurch er sich jedoch den im Austausch für den
Risiken aussetzte, die mit der Auslegung seiner Handlungen durch die Regierung Zugang zu vielver-
einhergingen. In einem Fall traf er Vorkehrungen für seine Familie für den Fall, sprechenden neuen
dass er ins Gefängnis müsse, weil er Managern einen Anreiz durch Boni bot,
die höher waren als von der Regierung erlaubt. Zahlreiche Führungskräfte
Märkten zu akzep-
bekräftigten, dass das richtige Gleichgewicht zwischen Kontrolle und tieren, die langfris-
persönlichem Erfolg auf der einen Seite und persönlichen Opfern auf der tigeres Wachstum
anderen Seite ein wesentlicher Faktor für gute Führung sei. bieten könnten.
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Wachstum als Prinzip


In krassem Gegensatz zu ihren westlichen Pendants sind chinesische Führungskräfte regelmäßig dazu
bereit, kurzfristige Aktionärsverluste im Austausch für den Zugang zu vielversprechenden neuen Märkten zu
akzeptieren, die langfristigeres Wachstum bieten könnten. Wachstum ist ihr „Nordstern“ und erhält höhere
Priorität als Gewinne oder die Erhöhung der Aktionärsrendite. Chinas Führungskräfte definieren ihre Ziele
regelmäßig im Sinne von Marktexpansion.

Während die unerbittliche Konzentration auf Wachstum logisch war, als diese globalen Unternehmen gerade
erst an Dynamik gewannen, ist das bis heute anhaltende Predigen von Wachstum einigen Analysten ein
Rätsel. Zu einer Antwort gedrängt, rationalisierten viele Führungskräfte das Ganze, indem sie erklärten,
es gehe darum, das materielle Leben der Menschen weiter zu verbessern und die Produkte und
Dienstleistungen ihrer Unternehmen einer größeren Zahl von Menschen zugänglich zu machen. Andere
wollten den Lebensstandard in ihrem Land, ihrer Region oder sogar ihrem Dorf weiter verbessern. Viele der
führenden Unternehmer Chinas stammen selbst aus bescheidenen Verhältnissen und fühlen sich daher
verantwortlich, anderen zu helfen und die Vorteile des Wachstums mit der gesamten Gesellschaft statt nur
mit den eigenen Aktionären zu teilen.

Führung als Partnerschaft


Angesichts der Tatsache, dass viele chinesische Unternehmen erst kürzlich an die Börse gegangen sind,
ist die Rolle von Unternehmensvorständen in China weitaus weniger stabil als in westlichen Unternehmen.
Am einen Ende des Spektrums haben Vorstände in China praktisch keine andere Funktion, als Entscheidungen,
die bereits von Führungskräften getroffen wurden, abzunicken. Am anderen Ende arbeiten Vorstände
in China fast genauso wie anderswo, indem sie die Unternehmensführung lenken und kontrollieren.
Der überwiegende Teil der porträtierten Unternehmen hatte jedoch Vorstände, die irgendwo in der Mitte
angesiedelt waren: Sie haben sich ein partnerschaftliches Modell zu eigen gemacht, im Rahmen dessen
sie die Entscheidungsfindung beratend unterstützen, jedoch keine Kontrollfunktionen ausüben. Mehrere
Führungskräfte erklärten, dass es wichtig sei, unabhängige Vorstandsmitglieder mit unterschiedlichen
beruflichen Hintergründen zu haben, da diese dazu in der Lage seien, eine umfassendere Sichtweise in
Bezug auf zu verbessernde bzw. zu erweiternde Bereiche zu bieten. Während die meisten Führungskräfte
sich positiv über Vorstände äußern, mit denen sie partnerschaftlich zusammenarbeiten können, widerstrebt
es ihnen nach wie vor, den Aktionärswert über andere Ziele zu stellen.

Was ist charakteristisch und was ist nachhaltig?


Nur die Zeit wird zeigen, ob der chinesische Weg eher beschreibt, wie China in der Vergangenheit exponentiell
gewachsen ist, oder ob er auch eine Prognose dessen bietet, wie chinesische Unternehmen in Zukunft
funktionieren werden. So stellt sich beispielsweise die Frage, ob die Konzentration auf Wachstum vor allem
anderen ein dauerhafter Bestandteil des chinesischen Wegs bleiben wird oder ob es sich lediglich um eine
Phase handelt, über die chinesische Unternehmen hinauswachsen werden. Werden die Geschäftsführer den
täglichen Betrieb genauso stark kontrollieren wie es derzeit der Fall ist, oder werden sie sich dazu gezwungen
sehen, ihren Managern größere Autonomie zu gewähren? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen
bleiben abzuwarten.

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Über die Autoren


Michael Useem ist Direktor des Center for Leadership and Change an der Wharton School der University of
Pennsylvania.

Harbir Singh ist Mitdirektor des Mack Institute for Management Innovation an der Wharton School.

Neng Liang ist Direktor des Case Development Centre an der China Europe International Business School.

Peter Cappelli ist Direktor des Center for Human Resources an der Wharton School.

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