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Wettbewerbsvorsprung

durch Analytik
Die neue Wissenschaft des Erfolgs
Thomas H. Davenport und Jeanne G. Harris
©2017 by Harvard Business School Publishing Corporation
Adaption mit Genehmigung von Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-1-63369-372-2
Geschätzte Lesedauer des Buches: 5 bis 6 Stunden

Hauptkonzepte
• Analytik kommt in der Geschäftswelt eine immer größere Bedeutung zu. Analytische Wettbewerber machen
sich Analytik zunutze, um ihre strategischen, charakteristischen Fähigkeiten zu unterstützen, die eine Quelle
des Wettbewerbsvorteils darstellen.
• Analytik kann unternehmensintern für Finanzen, Leistungsmanagement, Risikomanagement, Betrieb und
weitere Bereiche zum Einsatz kommen. Darüber hinaus kann sie externe Prozesse wie Preisgestaltung,
Marketing oder Logistik unterstützen.
• Um analytische Kompetenz aufzubauen, empfiehlt sich ein aus fünf Phasen bestehender Meilensteinplan,
der mit Voraussetzungen für analytischen Wettbewerb beginnt und anschließend zu Beweisumwegen,
analytischen Bestrebungen, analytischen Unternehmen und analytischen Wettbewerbern übergeht.
• Zwecks Unterstützung ihrer analytischen Kompetenz müssen Unternehmen sich auf Datenverwaltung,
Umwandlungsinstrumente und -prozesse, Archive, analytische Tools und Anwendungen, Datenvisualisierung
und Bereitstellungsprozesse konzentrieren.

Einführung
Analytik kann für Unternehmen eine wirksame Methode darstellen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu
verschaffen. Um sich die Vorteile der Analytik optimal zunutze zu machen, sind jedoch neue Technologien,
neue Arten von Talenten und neue Geschäftsmodelle erforderlich. In Wettbewerbsvorsprung durch
Analytik definieren Thomas H. Davenport und Jeanne G. Harris, was analytischer Wettbewerb für
Unternehmen bedeutet. Sie empfehlen einen Meilensteinplan, um die Analytik in die Kultur und den Betrieb
eines Unternehmens zu integrieren.

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Wettbewerbsvorsprung durch Analytik Thomas H. Davenport und Jeanne G. Harris

Teil 1: Die Beschaffenheit des analytischen Wettbewerbs


Davenport und Harris definieren Analytik als die umfassende Nutzung von Daten, statistischen und
quantitativen Analysen, erklärenden und prädiktiven Modellen sowie faktenbasiertem Management,
um zu Entscheidungen zu gelangen. Es gibt verschiedene Kategorien von Analytik, u. a. deskriptive,
prädiktive, präskriptive und autonome Analytik. Mit abnehmender Prävalenz einer Unterscheidung anhand
von Produkten oder Technologie sind Geschäftsprozesse eines der letzten Gebiete, auf denen Unternehmen
sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Analytische Wettbewerber ziehen Wert aus ihren
Geschäftsprozessen und integrieren Analytik häufig in ihre Produkte und Dienstleistungen.

Der Einsatz von Analytik bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass ein
Unternehmen ein analytischer Wettbewerber ist. Um zu analytischen Um zu analytischen
Wettbewerbern zu werden, müssen Unternehmen Analytik dazu Wettbewerbern zu werden,
einsetzen, eine charakteristische Unternehmenskompetenz zu müssen Unternehmen
optimieren. Auf Analytik basierender Wettbewerb ist in der Regel Analytik dazu einsetzen,
einfacher für Unternehmen, die große Mengen an Transaktionsdaten
eine charakteristische
generieren. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass einer
der wichtigsten Faktoren, die zu analytischem Erfolg führen,
Unternehmenskompetenz
die Beteiligung leidenschaftlicher Menschen ist. zu optimieren.

Wodurch zeichnet sich ein analytischer Wettbewerber aus?


Basierend auf ihren Studien sind die Autoren zu dem Schluss gekommen, dass analytisch fortgeschrittenen
Unternehmen vier Eigenschaften gemein sind:
1. Ihre Analytik wird durch eine strategische, charakteristische Fähigkeit unterstützt. Diese Fähigkeit
unterscheidet das Unternehmen von seinen Mitbewerbern. Ohne eine strategische, charakteristische
Fähigkeit ist es unmöglich, ein analytischer Wettbewerber zu sein.
2. Ihre Herangehensweise an und ihr Management von Analytik durchzieht das gesamte Unternehmen.
Analytische Tätigkeiten existieren in vielen verschiedenen Gruppen. In vielen Fällen stellen Unternehmen
einen Chief Data & Analytics Officer ein.
3. Die Geschäftsleitung setzt sich für die Nutzung von Analytik ein. Die Aneignung einer umfassenden
analytischen Vorgehensweise erfordert die Unterstützung leitender Führungskräfte, die sowohl Analytik
als auch eine faktenbasierte Entscheidungsfindung begrüßen.
4. Das Unternehmen setzt strategisch in erheblichem Maße auf analytikbasierten Wettbewerb. Die Ergebnisse
der Investitionen in Analytik sollten groß genug sein, um sich auf Umsatz, Gewinn, Marktanteil und
Kundentreue auszuwirken.

Unternehmen lassen sich ausgehend davon einteilen, in welcher der folgenden Phasen des analytischen
Wettbewerbs sie sich aktuell befinden:
• 1. Phase: Analytisch beeinträchtigte Unternehmen: Diese Unternehmen besitzen weder die Fähigkeit
noch die Motivation, zu analytischen Wettbewerbern zu werden.
• 2. Phase: Lokalisierte Analytik: Diese Unternehmen machen häufig von Business Intelligence Gebrauch,
verfügen jedoch noch nicht über einen umfassenden Ansatz, um anhand von Analytik in Wettbewerb
zu treten.
• 3. Phase: Analytische Unternehmen im Frühstadium: Diese Unternehmen verstehen den Wert eines
analytischen Wettbewerbs, befinden sich jedoch noch im Frühstadium der Umsetzung.

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• 4. Phase: Analytische Unternehmen: Diese Unternehmen müssen einige kleine Hürden überwinden,
bevor sie wahre analytische Wettbewerber sind.
• 5. Phase: Wahre analytische Wettbewerber: Diese Unternehmen legen alle vier Eigenschaften analytisch
fortgeschrittener Unternehmen an den Tag.

Analytik und Unternehmensleistung


Nach Einschätzung Die meisten leistungsstarken Unternehmen wenden Analytik auf
ihrer analytischen strategische Weise auf ihren täglichen Betrieb an. Dazu stehen ihnen
Fähigkeiten müssen mehrere Möglichkeiten offen, z. B.
Unternehmen sich für • Erfassen einzigartiger Formen von Kundendaten, die Wettbewerber nicht
duplizieren können
eine Vorgehensweise
im Hinblick auf • Organisieren oder Bearbeiten von Daten auf neuartige Weise
den analytischen • Entwickeln eines proprietären Algorithmus, der effektivere oder
Wettbewerb ent- aufschlussreichere Analysen generiert

scheiden. Hat dies • Integrieren von Analytik in einen charakteristischen Unternehmensprozess


für sie höchste Analytik kommt sowohl im privatwirtschaftlichen Bereich als auch im
Priorität, lassen sich öffentlichen Sektor zum Einsatz. Jedoch können stark regulierte Branchen
häufig innerhalb sich Analytik häufig nicht so vollumfänglich zunutze machen wie
von ein bis zwei Unternehmen in anderen Bereichen.
Jahren wesentliche Wettbewerbsvorsprung durch Analytik mit internen Prozessen
Fortschritte erzielen. Analytik kann intern in verschiedenen Funktionsbereichen zur Anwendung
kommen:
• Finanzen: Finanzteams nutzen erweiterte Analytik nur selten als Kernkompetenz. Sie machen sich
häufig deskriptive Analytik wie Berichte und Dashboards zunutze. Diese konzentrieren sich jedoch auf
vergangene Leistungen und fördern keine zugrunde liegenden Muster in den Daten zutage.
• Externes Berichtswesen: Diese Berichte können für Regulierungsbehörden oder Gesellschafter
bestimmt sein. In einigen Fällen verwenden Unternehmen regulatorische Datenanforderungen als
Katalysator für die Entwicklung reichhaltiger Datenquellen, die eine Leistungssteigerung zur Folge
haben. Börsennotierte Unternehmen geben regelmäßig Prognosen bezüglich der zukünftigen
Leistung gegenüber Stakeholdern wie Investoren und Analysten ab. Bessere Prognosen unterstützen
Unternehmen dabei, frühzeitiger zu handeln.
• Leistungsmanagement: Unternehmen versuchen häufig, ihre finanzielle Leistung anhand nichtfinanzieller
Faktoren zu erklären. Dazu zählen Kundenbeziehungen, Mitarbeiterinnovation und Unternehmensabläufe.
• Risikomanagement: Unternehmen verwenden neue technologische Ansätze und Daten, um prädiktive
Analysen zu generieren, die Risiken abschwächen können. Dazu zählt beispielsweise die Nutzung von
Analytik für Cybersicherheit oder Betrugsaufdeckung.
• Betrieb: Operative Analytik kann mit Produktion, Qualität, Sicherheit und Logistik zusammenhängen.
• Humanressourcen: Beispiele für HR-Analytik sind Analysen von Mitarbeiterdaten zur Verbesserung der
Mitarbeiterleistung sowie der Einsatz von Daten zwecks Unterstützung von Talentgewinnung und
Einstellungstätigkeiten.

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Wettbewerbsvorsprung durch Analytik mit externen Prozessen


Analytik kann sowohl im Umgang mit Kundenanforderungen als auch im Hinblick auf Lieferantenbeziehungen
hilfreich sein. Analytik im Zusammenhang mit externen Prozessen kann erhöhte Komplexität aufweisen, da häufig
Beiträge oder Ressourcen von unternehmensexternen Parteien erforderlich sind.

Analytik kann auch für die Preisgestaltung von Produkten zum Einsatz kommen. Dies umfasst die dynamische
Preisgestaltung, bei der der Preis in Echtzeit auf Grundlage von Marktbedingungen festgelegt wird. Weitere
Beispiele für Analytik mit externen Prozessen sind Multichannel-Marketingkampagnen und logistikbezogene
Analytik.

Teil 2: Aufbau analytischer Kompetenz Mehrere Eigen-


schaften verbessern
Meilensteinplan zur Verbesserung der analytischen Kompetenz den Wert von
Um Unternehmen dabei zu unterstützen, zu analytischen Wettbewerbern zu Daten: Daten sollten
werden, haben die Autoren einen aus fünf Phasen bestehenden Meilensteinplan korrekt, vollständig,
zur Verbesserung der analytischen Kompetenz ausgearbeitet:
aktuell, konsistent,
• 1. Phase: Voraussetzungen für analytischen Wettbewerb: In dieser zusammenhängend,
Phase müssen Unternehmen ihre Transaktionsdatenumgebungen
bewerten. Das Ziel sind Daten, die konsistent und von hoher Qualität
kontrolliert und
sind, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Neben robusten analysiert sein.
Daten benötigen Unternehmen außerdem Führungskräfte, die eine
faktenbasierte Entscheidungsfindung unterstützen. Unternehmen müssen bestimmen, ob sie über
die Kultur, Fähigkeiten, Daten und IT-Kompetenzen verfügen, die erforderlich sind, um analytischen
Wettbewerb zu unterstützen. Nach Einschätzung ihrer analytischen Fähigkeiten müssen Unternehmen
sich für eine Vorgehensweise im Hinblick auf den analytischen Wettbewerb entscheiden.
Hat dies für sie höchste Priorität, lassen sich häufig innerhalb von ein bis zwei Jahren wesentliche
Fortschritte erzielen. Dazu ist jedoch ernsthaftes Engagement erforderlich.
• 2. Phase: Beweisumweg: Einige Unternehmen wollen anhand eines Pilotprojekts oder eines anderen
kleinen Experiments beweisen, dass Analytik für sie von Nutzen ist, bevor sie sich der Thematik voll
und ganz widmen. Diese Vorgehensweise verlängert die Zeit, die es braucht, um zu einem analytischen
Wettbewerber zu werden, üblicherweise um weitere ein bis drei Jahre. Eine gute Methode zur Durchführung
eines Beweisumwegs ist das Testen und Lernen in mehreren kleinen Schritten. Eine Gefahr besteht darin,
dass das Unternehmen in den Test- und Lernaktivitäten stecken bleibt.
• 3. Phase: Analytische Bestrebungen: Diese Phase beginnt, wenn Führungskräfte beschließen,
Analytik zu finanzieren. Unternehmen machen sich eine umfassendere und strategischere
Herangehensweise an Analytik zu eigen. Darüber hinaus beginnen sie, Analytik in Verbindung mit ihrer
charakteristischen Fähigkeit zu verwenden.
• 4. Phase: Analytische Unternehmen: Das Ziel in dieser Phase besteht darin, erstklassige analytische
Fähigkeiten im gesamten Unternehmen zu entwickeln. Eine zentrale Herausforderung ist der Umgang
sowohl mit organisatorischen als auch mit kulturellen Veränderungen.
• 5. Phase: Analytische Wettbewerber: Analytik wird zu einem zentralen Faktor für die Strategie und den
Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Um den Wettbewerbsvorteil durch Analytik aufrechtzuerhalten,
muss das Unternehmen wachsam bleiben und Selbstgefälligkeit vermeiden.

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Führen analytischer Mitarbeiter


Die Mitarbeiter sind ein wesentliches Element des analytischen Wettbewerbs. Unternehmen benötigen drei
Arten von Mitarbeitern, um erfolgreich zu sein:
1. Geschäftsleitung: Diese Führungskräfte müssen eine Kultur entwickeln, die Analytik wertschätzt. Analytische
Führungskräfte müssen Leidenschaft für faktenbasierte Entscheidungsfindung mitbringen sowie die
Bereitschaft, auf die Ergebnisse von Analysen zu reagieren. Einige Unternehmen ernennen einen Chief Data &
Analytics Officer. Dieser fungiert als Fürsprecher für die Einführung von Analytik.
2. Professionelle Analysten: Diese Personen analysieren Daten, interpretieren Ergebnisse und kommunizieren
die Erkenntnisse gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern. Datenwissenschaftler fallen in diese
Kategorie. Sie verfügen häufig über umfassendes Wissen in Bezug auf spezialisierte statistische Methoden.
3. Analytische Amateure: Diese Mitarbeiter verlassen sich auf analytische Informationen, um ihre Aufgaben
effektiv zu erledigen. Zentrale Fragen für analytische Amateure sind u. a., welche IT-Tools sie für Analytik
verwenden, inwieweit Entscheidungen automatisiert sein sollten und wie sie vorgehen sollten, wenn sie
mit diesen Entscheidungen nicht einverstanden sind.

Humanressourcen sind eine der wichtigsten Ressourcen, die analytische Wettbewerber entwickeln können.

Die Architektur von Analytik und Big Data


Eine Analytik- und Big-Data-Architektur lässt sich in sechs Elemente unterteilen:
1. Datenverwaltung: Datenverwaltungsstrategien werden entwickelt, um sicherzustellen, dass das
Unternehmen Zugriff auf die richtigen Informationen hat und diese auf die geeignetste Weise
nutzen kann. Eine wesentliche Datenverwaltungsherausforderung sind schmutzige Daten – d.
h. Informationen, die inkonsistent und häufig fragmentiert sind. Obwohl Daten für die Analytik
aus verschiedenen Quellen stammen können, müssen sie über eine unternehmensweite
Infrastruktur verwaltet werden. Dies ist eine Möglichkeit, um die Konsistenz und Skalierbarkeit
von Daten sicherzustellen. Es ist wichtig, sich der Tatsache bewusst zu sein, dass Informationen ihren Ursprung
häufig sowohl in internen als auch in externen Quellen haben. Große Mengen von Daten geringer Qualität
ermöglichen keine effektive Analytik. Mehrere Eigenschaften verbessern den Wert von Daten: Daten sollten
korrekt, vollständig, aktuell, konsistent, zusammenhängend, kontrolliert und analysiert sein.
2. Umwandlungsinstrumente und -prozesse: Das Einpflegen von Daten in ein Archiv ist lediglich der
Anfang, wenn es um Analytik geht. Die Daten müssen außerdem bereinigt und umgewandelt werden.
Die Umwandlung ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Unternehmen unternehmensweit über
einheitliche Datendefinitionen verfügen.
3. Archive: Zur Unterstützung von Analytik können viele verschiedene Arten von Datenarchiven zum Einsatz
kommen. Dazu zählen Data-Warehouses, Data-Marts, Metadatenarchive, verteilte Open-Source-Daten-
Frameworks und Data Lakes.
4. Analytische Tools und Anwendungen: Bei der Entscheidung für bestimmte analytische Tools und
Anwendungen sind zentrale Fragen u. a., wie viel Entscheidungsfindung in Geschäftsprozesse und -systeme
integriert werden sollte, ob Tools von Drittanbietern zum Einsatz kommen oder eine maßgeschneiderte
Lösung entwickelt werden soll und ob die Lösungen vor Ort oder in der Cloud gehostet werden sollen.
Die Entwicklung einer übergreifenden Architektur ist eine effektive Methode, um die Toolauswahl zu
steuern und eine unnötige Verbreitung von Tools zu verhindern.
5. Datenvisualisierung: Analytik hat nur dann einen Wert, wenn Menschen entsprechend handeln.
Eine Möglichkeit zum Teilen analytischer Erkenntnisse sind Scorecards und andere Visualisierungstools.

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6. Bereitstellungsprozesse: Diese Prozesse bestimmen darüber, wie Unternehmen ihre Daten und Anwendungen
entwickeln, verwalten, implementieren und instand halten.

Die Zukunft des analytischen Wettbewerbs


Mit Blick in die Zukunft sind die Autoren der Ansicht, dass Analytik durch Technologie, menschliche
Fähigkeiten und Veränderungen in der Unternehmensstrategie beeinflusst werden wird. An technologischer
Front sind Fortschritte im Hinblick auf In-Memory-Verarbeitung, erklärende Analytik, prädiktive Analytik sowie
in weiteren Bereichen zu erwarten. Menschengesteuerte Veränderungen werden voraussichtlich stärker
analytisch orientierte Mitarbeiter am Arbeitsplatz sowie erhöhtes Vertrauen in ausgelagerte analytische
Ressourcen umfassen. In Bezug auf die Strategie werden mehr Unternehmen Analytik in ihre Produkte und
Dienstleistungen einbinden. Unternehmen, die analytische Wettbewerber sind, werden andere Unternehmen
am Markt weiterhin übertreffen.

Über die Autoren


Thomas H. Davenport ist President’s Distinguished Professor of IT and Management am Babson College und
Forschungsstipendiat der MIT Initiative on the Digital Economy. Er ist Mitbegründer des International Institute
for Analytics und leitender Berater für Deloitte Analytics. Davenport ist Autor von 19 Büchern, darunter fünf
Bücher zu den Themen Analytik und kognitive Technologie.

Jeanne G. Harris ist Dozentin an der Columbia University, wo sie Business Analytics Management lehrt.
Sie ist Koautorin von zwei Büchern und über 100 Artikeln zu Analytik und Informationstechnologie.
Harris ist Executive Research Fellow Emerita und war Global Managing Director of Information Technology
and Analytics Research am Accenture Institute for High Performance.

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