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Sonderdruck aus:

Mitteilungen
aus der
Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung

Erich Staudt

Unternehmensplanung und Personalentwicklung –


Defizite, Widersprüche und Lösungsansätze

22. Jg./1989 3
Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (MittAB)
Die MittAB verstehen sich als Forum der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Es werden Arbeiten aus all den
Wissenschaftsdisziplinen veröffentlicht, die sich mit den Themen Arbeit, Arbeitsmarkt, Beruf und Qualifikation befassen. Die
Veröffentlichungen in dieser Zeitschrift sollen methodisch, theoretisch und insbesondere auch empirisch zum Erkenntnisgewinn
sowie zur Beratung von Öffentlichkeit und Politik beitragen. Etwa einmal jährlich erscheint ein „Schwerpunktheft“, bei dem
Herausgeber und Redaktion zu einem ausgewählten Themenbereich gezielt Beiträge akquirieren.

Hinweise für Autorinnen und Autoren

Das Manuskript ist in dreifacher Ausfertigung an die federführende Herausgeberin


Frau Prof. Jutta Allmendinger, Ph. D.
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
90478 Nürnberg, Regensburger Straße 104
zu senden.

Die Manuskripte können in deutscher oder englischer Sprache eingereicht werden, sie werden durch mindestens zwei Referees
begutachtet und dürfen nicht bereits an anderer Stelle veröffentlicht oder zur Veröffentlichung vorgesehen sein.

Autorenhinweise und Angaben zur formalen Gestaltung der Manuskripte können im Internet abgerufen werden unter
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(Tel.: 09 11/1 79 30 23, Fax: 09 11/1 79 59 99; E-Mail: ursula.wagner@iab.de).

Herausgeber

Jutta Allmendinger, Ph. D., Direktorin des IAB, Professorin für Soziologie, München (federführende Herausgeberin)
Dr. Friedrich Buttler, Professor, International Labour Office, Regionaldirektor für Europa und Zentralasien, Genf, ehem. Direktor des IAB
Dr. Wolfgang Franz, Professor für Volkswirtschaftslehre, Mannheim
Dr. Knut Gerlach, Professor für Politische Wirtschaftslehre und Arbeitsökonomie, Hannover
Florian Gerster, Vorstandsvorsitzender der Bundesanstalt für Arbeit
Dr. Christof Helberger, Professor für Volkswirtschaftslehre, TU Berlin
Dr. Reinhard Hujer, Professor für Statistik und Ökonometrie (Empirische Wirtschaftsforschung), Frankfurt/M.
Dr. Gerhard Kleinhenz, Professor für Volkswirtschaftslehre, Passau
Bernhard Jagoda, Präsident a.D. der Bundesanstalt für Arbeit
Dr. Dieter Sadowski, Professor für Betriebswirtschaftslehre, Trier

Begründer und frühere Mitherausgeber


Prof. Dr. Dieter Mertens, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Karl Martin Bolte, Dr. Hans Büttner, Prof. Dr. Dr. Theodor Ellinger, Heinrich Franke, Prof. Dr. Harald Gerfin,
Prof. Dr. Hans Kettner, Prof. Dr. Karl-August Schäffer, Dr. h.c. Josef Stingl

Redaktion

Ulrike Kress, Gerd Peters, Ursula Wagner, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (IAB),
90478 Nürnberg, Regensburger Str. 104, Telefon (09 11) 1 79 30 19, E-Mail: ulrike.kress@iab.de: (09 11) 1 79 30 16,
E-Mail: gerd.peters@iab.de: (09 11) 1 79 30 23, E-Mail: ursula.wagner@iab.de: Telefax (09 11) 1 79 59 99.

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ISSN 0340-3254

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Die „Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung“ erscheinen viermal jährlich. Bezugspreis: Jahresabonnement 52,- €
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um 20 % ermäßigt. Bestellungen durch den Buchhandel oder direkt beim Verlag. Abbestellungen sind nur bis 3 Monate vor Jahresende möglich.

Zitierweise:
MittAB = „Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung“ (ab 1970)
Mitt(IAB) = „Mitteilungen“ (1968 und 1969)
In den Jahren 1968 und 1969 erschienen die „Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung“ unter dem Titel
„Mitteilungen“, herausgegeben vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit.

Internet: http://www.iab.de
Unternehmensplanung und Personalentwicklung – Defizite,
Widersprüche und Lösungsansätze

Erich Staudt, Bochum*)

Bei der Integration von Unternehmens- und Personalentwicklung treten Schlüsselprobleme auf, die sich als eigentliches
Entwicklungshindernis erweisen.
Unternehmens- und Personalentwicklungen sind aufgrund struktureller und methodischer Defizite nicht abgestimmt.
Personalentwicklungsplanung (insbesondere mit langfristiger strategischer Bedeutung) funktioniert nicht mangels Beteili-
gung anderer Ressorts, Kompetenz im Personal- und Weiterbildungsbereich, geeigneter Instrumente und Methoden zur
Umsetzung von Unternehmens- und Organisationsentwicklung in Personalentwicklung.
Weiterbildungsanalysen und Prognosen sind meist nachfrage- oder bedarfsorientiert. Autonome Entwicklungstrends
werden vernachlässigt bzw. zu spät eher reaktiv einbezogen und wirken in vielen Bereichen eher demotivierend und
entwicklungshemmend.
Personalentwicklung und Weiterbildung sind aufgrund von Steuerungsproblemen und Methodendefiziten nicht ausreichend
verbunden.
Defizite in der Ansteuerung der Weiterbildung führen zu Diskrepanzen zwischen Nachfrage und Lernzielen, Bedarfen und
curricularer Ausgestaltung, persönlichen Karriereabsichten und Weiterbildungsaktivitäten.
Volumen und Bedeutung betrieblicher Weiterbildung nahmen zwar in letzter Zeit tendenziell zu. Entsprechende Aufwen-
dungen sind aber in vielen Betrieben noch nachrangig und unterliegen dem Risiko, bei Verlagerung der Engpaßproblematik
auf andere Bereiche wieder zurückgenommen zu werden.
Bei der Einführung einer systematisierten, betrieblichen Weiterbildung entstehen erhebliche Durchsetzungsprobleme
aufgrund von falschen, nicht vorhandenen oder schlecht funktionierenden Regelkreisen, mangelhaftem Verständnis –
insbesondere im Linienbereich –; unvollständigen Informationsflüssen, fehlender Evaluation der Weiterbildungsaktivitäten
sowie mangelhafter Vorbereitung der Betroffenen.
Diese Probleme sind durch einen potentialorientierten Planungsansatz und die Umsetzung von Schwachstellenanalysen in
ein Pflichtenheft zur Verbesserung der Personalentwicklung zu beheben.

Gliederung 1. Unternehmenssteuerung und Personalentwicklung


(Orientierungsdefizite)
1. Unternehmenssteuerung und Personalentwicklung
(Orientierungsdefizite) 1.1 Entwicklungsengpaß: Personalqualifikation
1.1 Entwicklungsengpaß: Personalqualifikation Das konventionelle Verständnis von Unternehmenssteue-
1.2 Probleme der Bedarfsermittlung rung und Regelung unterstellt, daß über die zu regelnden
1.3 Grenzen des technokratischen Modells Phänomene vollständige und eindeutige Informationen
1.3.1 Parallelisierung von Investitionen in Sachkapital vorliegen. Die konventionelle Rolle der Personalwirtschaft
mit der Personalentwicklung (Staehle 1987) konzentriert sich in diesem Steuerungs-
schema in der Regel auf eine Ausführungsfunktion. Das
1.3.2 „Dynamisierung“ durch Ausbau der Prognostik klassische Planungsschema sieht etwa so aus, wie in Abb. l
1.3.3 Wechselwirkung zwischen Qualifikation und Un- skizziert.
ternehmensentwicklung
Ausgehend von bestimmten Marktsituationen – man
1.4 Bewältigung der Änderungsdynamik könnte sie auch gleichsetzen mit Produkt- oder Produk-
1.4.1 Innerbetriebliche Aufgaben tionsinnovationen – sind die entsprechenden Absatzmög-
1.4.2 Außerbetriebliche Beiträge lichkeiten zu erkunden und die geplanten Absatzmengen
festzulegen und darauf entsprechende Fertigungs- oder
2. Personalentwicklung und Weiterbildung (Durchfüh-
Dienstleistungsprozesse aufzubauen. Dabei bestimmt dann
rungsdefizite)
die jeweils historisch verfügbare zentrale Fertigungs- oder
2.1 Zur Stellung der Personalentwicklung im Betrieb Dienstleistungstechnik Aufbau- und Ablauforganisation.
2.2 Schwachstellen der betrieblichen Weiterbildung Der Markt und die Technik werden somit zum Fixpunkt
2.2.1 Weiterbildungsbedarf und die Organisationsstruktur zur Vorgabe. Aus ihr leiten
2.2.2 Auswahl der Teilnehmer sich Personalbedarf und Personalqualifikation ab.
2.2.3 Ansteuerung Aufgrund einer „erfolgreichen Personalwirtschaft“ kommt
2.2.4 Auswertung und Transfer es schließlich zu einer optimal ausgelasteten Produktion
bzw. Dienstleistung mit der notwendigen quantitativen und
qualitativen Personalkapazität, die dann aber kaum noch
*) Prof. Dr. Erich Staudt ist Inhaber des Lehrstuhls für Arbeitsökonomie an der Entwicklungsreserven enthält. Dynamische Anpassungs-
Ruhr-Universität Bochum. Der Beitrag liegt in der alleinigen Verantwortung
des Autors. funktionen werden aus dem System selbst auf Stabs- oder

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Verwaltungspositionen ausgelagert, die sich dann sehr chen Entwicklungsengpaß (Staudt, 1981; Göbel/Schlaff-
intelligent mit dem strukturellen, technischen und marktli- ke, 1987). Ohne synchrone oder prophylaktische Weiter-
chen Wandel beschäftigen und in einem aufwendigen Pro- bildungsmaßnahmen überläßt man die technische Entwick-
zeß die jeweiligen Veränderungen vorbereiten und durch- lung, und damit auch die organisatorische Entwicklung,
setzen (im Idealfall gehören dazu auch Weiterbildungsakti- den Geräteherstellern und kuriert an den Symptomen
vitäten). inkompatibler Techniken. Neue Büro- und Fertigungstech-
niken sind in vielen Fällen erst nach langen Anlernzeiten
Personalplanung ist bei solchen historisch verfestigten Ent-
voll nutzbar oder enden, weil nicht beherrschbar, als Inve-
wicklungsständen einfach. Sie hat ihre Fixpunkte in der
stitionsruinen. Angesichts dieser brachliegenden Investitio-
Produkttechnik und in der Fertigungs- und Verfahrens- nen in das Sachkapital und zunehmender Aufwendungen
technik und ordnet Personalquantitäten und -qualitäten in für langwierige Anlaufprozesse werden die Defizite in der
einer einfachen monokausalen Logik zu. In Phasen relativ Personalentwicklung bewußt. Wenn daher heute Betriebe
ruhiger technischer Entwicklung, in der sich ganze Berufs- neue Techniken nicht schnell und effektiv umsetzen kön-
bilder an einzelnen Maschinen orientieren können, reicht nen, dann ist das zugleich ein Indiz dafür, daß zahlreiche
diese Interpretation der Personalwirtschaft als Bestandteil potentielle Anwender zunehmend in die Gefahr geraten,
von Unternehmensführung aus. den Anschluß zu versäumen, wenn es nicht gelingt, die
In Phasen stärkerer, struktureller und technologischer jeweiligen Qualifikationsengpässe rechtzeitig auszubauen.
Wandlungsprozesse, wie sie aktuell in Teilbereichen von
D. h. aber, wenn man den Prozeß des technologischen
Industrie und Dienstleistung ablaufen und für die nächsten
Jahre erwartet werden, erscheint es aber dringend geboten Wandels idealtypisch in die Phasen des Produktlebens-
zu überprüfen, ob diese Reaktion weiterhin die geeignete zyklus zerlegt und dabei beachtet,
Strategie von Personalwirtschaft zur Einführung neuer Pro- - daß die Aktivitäten jeweils in der Beobachtungs-, For-
dukte und neuer Fertigungs- und Verfahrenstechniken sein schungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Verkaufsvor-
kann. Wenn die Einführung neuer Techniken und die bereitungsphase ansteigen und
Beschaffung neuartiger Produktionsstrukturen schneller - erst aufgrund entsprechender Aktivitäten in den einzel-
ablaufen als Personalentwicklungsprozesse, dann führt die nen Phasen die Ungewißheit über die jeweilige Produkt-
einseitige Sicherung des erforderlichen qualitativen Poten- und Fertigungstechnik abnimmt,
tials in den kontrollierenden Instanzen nicht nur zu einer
Aufblähung des Gemeinkostenblockes, sondern wird auf- ist es unzureichend, wie in der Vergangenheit Personaldis-
grund der langen und umständlichen Rückkoppelung zum positionen erst reaktiv zum Abschluß der jeweiligen Akti-
eigentlichen Entwicklungshindernis. vitätsphase, also bei Kenntnis der jeweiligen Produkt- oder
Fertigungstechnik zu treffen.
Im Ergebnis führt das dazu, daß sich viele betriebliche
Anwender neuer Techniken heute überfordert fühlen. Die Es wird vielmehr erforderlich, zur Bewältigung des jeweils
Defizite in der Personalqualifikation werden zum eigentli- anstehenden Wandels mit der Personaldisposition in Vor-

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lauf zu der jeweiligen Aktivität zu kommen (vgl. Abb. 2, einem Hinweis für entsprechende Bildungsmaßnahmen
idealtypisch in der untersten Zeile dargestellt), wenn man führen soll (Gaugler/Kolvenbach/Weber 1972).
nicht, wie heute üblich, in jeder Phase erst auf personelle
Derartige statische Bildungsbedarfsermittlungen stellen
Engpässe stoßen und zu kurzfristigen krisenhaften Anpas-
Theorie und Praxis bereits vor erhebliche Schwierigkeiten
sungsmaßnahmen gezwungen sein will.
(vgl. z. B. Hentze, 1977; Weber 1983). Eine Dynamisie-
Eine solche Forderung (Staudt, 1984) stößt jedoch auf rung bzw. die Ermittlung des zukünftigen Bildungsbedarfes
erhebliche Schwierigkeiten. Neben Problemen der Be- und die damit erforderliche Aufdeckung von Entwick-
darfsermittlung stößt man dabei auf die Grenze von tech- lungsrichtungen erhöhen die Schwierigkeiten, da sich
nokratischen Planungsmodellen und darüber hinaus auf zukünftige Anforderungen und Qualifikationen nur aus
erhebliche Durchführungsdefizite bei der Verknüpfung Prognosewerten über die zukünftigen technischen Ent-
von Personalentwicklung und Weiterbildung. wicklungen und organisationsstrukturellen Veränderungen
im Kontext der Technikanwendung ableiten lassen (Marr/
Stitzel, 1979).
1.2 Probleme der Bedarfsermittlung
Da keine effizienten und allgemein anerkannten methodi-
Unterstellt man einmal, daß ein rechtzeitiger Informations- schen Instrumente in Form von Kategoriesystemen für die
transfer bezüglich qualifikationsrelevanter, technischer, Erfassung von Qualifikation und Anforderung existieren,
struktureller oder marktlicher Veränderungen im Betrieb neigen einzelne Betriebe dazu, sich aufgrund der Gegeben-
stattfindet (vgl. Schepanski, 1986), so stellen sich in den heiten an ihren Arbeitsplätzen eigene Ordnungssysteme
betroffenen Betrieben folgende Fragen: aufzubauen und im wesentlichen mit den Einschätzungen
- Welche Mitarbeiter sind in welchen Betriebsbereichen erfahrener Betriebspraktiker aufzufüllen.
und in welchem Umfang durch eine Änderung be- Je nach Interpretation kann man daraus den Schluß ziehen,
troffen? daß entweder eine weitere „Professionalisierung“ der per-
- Welche zusätzlichen und anders gelagerten Qualifikatio- sonalplanerischen Tätigkeiten in den Betrieben notwendig
nen erfordert die jeweilige Umstellung? erscheint (Krause, 1981) oder aber die Ansteuerung wie-
der stärker dem „erfahrenen Praktiker“ in der Linie zuzu-
- Welche Defizite ergeben sich daraus hinsichtlich der ordnen ist, weil eine quasi Verobjektivierung der Steue-
Qualifikation der Beteiligten? rungsinformationen und eine Abwicklung durch zentrali-
stisch angeordnete Personalentwicklungsabteilungen nur
Die daraufhin vorzunehmende Ermittlung des Bildungs- sehr begrenzt und in der Praxis häufig nicht rechtzeitig oder
und Personalentwicklungsbedarfs erfordert also eine Erfas- nur sehr unscharf möglich erscheinen.
sung der Ist-Qualifikation oder -Fähigkeiten (etwa durch
Mitarbeiterbeurteilungen) und eine Erhebung der Soll- Während man sich in der Theorie mit technokratischen
Qualifikation (etwa durch Tätigkeits- und Anforderungs- Idealmodellen beschäftigt, überwiegen daher in der Praxis
analysen) sowie deren Abgleich, wobei die Differenz zu subjektive Methoden der Bedarfsermittlung (Befragung

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von Mitarbeitern, Ausbildungsleitern, Ausbildern oder Probleme der Mitbestimmungen und des Daten-
anderen Experten). So überprüft z. B. Drumm Anfang der schutzes.
80er Jahre die Verbreitung konzeptioneller Ansätze zur
Dieser Befund wird in der Folgezeit immer wieder bestätigt
Personalplanung in der betrieblichen Praxis. Aufgrund sei- (vgl. z. B. Mag 1985, Drumm 1987 oder jüngste Erhebun-
ner Analyse in 21 Großunternehmen kommt er zu dem gen des RKW s. a. Semlinger, in diesem Heft). Zwar
Ergebnis (vgl. Drumm 1981): nimmt in den letzten Jahren der Erfindungsreichtum in den
- Eine regelmäßige systematische Anforderungsanalyse Betrieben, wenn es darum geht, Disfunktionalitäten zu
wird lediglich in 9 Betrieben durchgeführt. beseitigen, zu (vgl. hier auch die jüngsten Erfahrungen in
Tagungen zum Thema Innovation und Qualifikation), doch
- Bis auf zwei Ausnahmen findet keine Prognose zukünfti- wird zugleich deutlich, daß man darauf angewiesen ist,
ger Tätigkeitsfelder statt. versuchsweise durch den subjektiven Erfahrungshinter-
- Differenzierte und systematische Fähigkeitsprognosen grund geprägte Methoden zu entwickeln, die oft einen
finden durchgängig nicht statt. ausgeprägten informellen Charakter ausweisen und selbst
in den Augen der Beteiligten nur einen Notbehelf darstel-
- Informationen über aktuelle Fähigkeitspotentiale sind in len. Es verbleiben erhebliche Schwachstellen beim Trans-
gut einem Drittel der Betriebe vorhanden. port weiterbildungsrelevanter Informationen aus (techni-
- Aussagen zum Entwicklungspotential beruhen auf intui- schen) Änderungsbereichen zu den Bildungsplanern und -
tiven Urteilen. Veranstaltern.
- Lediglich ein Unternehmen erreicht ein dem Konzept Über den Erfolg und die Verwertbarkeit dieser neuen
entsprechendes Analyseniveau. Entwicklungen liegen bisher nur punktuelle Informationen
vor. Doch die zahlreichen Betriebsexperimente dürften in
- Bis auf vier Fälle findet die Auswahl von Entwicklungs- den nächsten Jahren die gewünschten Hinweise für eine
maßnahmen intuitiv statt. weitere Themenauswahl zur theoretischen und praktischen
- Ansätze der Personalentwicklungsplanung fanden nur Fortentwicklung geeigneter Methoden liefern.
dann Eingang in die Unternehmungen, wenn Perso-
nalengpässe auftraten, also vorrangig zum Abbau von 1.3 Grenzen des technokratischen Modells
Deckungslücken.
1.3.1 Parallelisierung von Investitionen in Sachkapital mit
- Eine systematische Evaluation der Maßnahmen fehlt der Personalentwicklung
vollständig.
Angesichts der krisenhaften Zuspitzung bei Qualifikations-
Er folgert daraus (vgl. Drumm, 1982, S. 61 f.): engpässen im technischen Wandel gibt es erste Bemühun-
gen, die Personalentwicklung im traditionellen Planungs-
1. Es existieren zwar keine instrumenteilen Theorien, schema vorzuziehen. Die Grundidee dieses Vorgehens
wohl aber geeignete methodische Ansätze zur systema- besteht vor allem darin, schon mit dem Beginn der Investi-
tischen Personalentwicklungsplanung. Sie sind trotz tionsüberlegungen zugleich eine Art Anforderungsermitt-
einer Reihe offener Probleme grundsätzlich anwendbar lung für entsprechende Veränderungen im Qualifikations-
und ausbaufähig, berücksichtigen jedoch noch zu wenig profil der betroffenen Belegschaft durchzuführen und
die Größenordnung der Planungsprobleme in der damit die Zeit der Investitionsplanung, -Vorbereitung und -
Praxis. einrichtung schon für vorbeugende qualifikatorische Maß-
nahmen zu nutzen.
2. Die wenigen Großunternehmen mit Ansätzen zu einer
systematischen Personalentwicklungsplanung betreiben Eine derartige Vorgehensweise, die heute unter dem
diese eher in summarischer als analytischer Form auf Begriff „Investitionsanalyse“ propagiert wird, löst sich von
sehr schmaler Datenbasis. Sie widmen den Problemen der rein konsekutiven Lösung im technokratischen Perso-
eines gezielten Einsatzes von Maßnahmen der Perso- nalplanungsmodell I (vgl. Abb. 3, in der qualifikatorische
nalentwicklung und deren Erfolgskontrolle wenig Auf- Aktivitäten erst nach getätigter Investition stattfinden) und
merksamkeit. führt somit zu einem Zeitgewinn gegenüber dem bisheri-
gen, meist krisenhaften Reagieren mit Weiterbildungsakti-
3. Der auffällige Verzicht von rd. der Hälfte aller befrag- vitäten in Engpaßsituationen.
ten Unternehmungen auf eine systematische, methodi-
sche, anspruchsvolle Personalentwicklungsplanung ist Dieses technokratische Personalplanungsmodell II (vgl.
dreifach begründbar: Abb. 4) mit einer Synchronisation von Investitions- und
Personalplanung verläßt jedoch noch nicht den technokra-
a) die konzeptionellen und methodischen Probleme der tischen Ansatz, in dem, ausgehend von den Marktverhält-
Personalentwicklungsplanung werden den Personalpla- nissen einer zentralen Fertigungstechnik und einer Antizi-
nern erst langsam bewußt, pierung der zukünftigen Organisation der Unternehmung,
b) der Kenntnistransfer von Methoden der Perso- die Personalanforderungen einseitig bestimmt und entspre-
nalentwicklungsplanung aus der Wissenschaft in die chende Personalentwicklungsaktivitäten im Sinne eines
Praxis ist ebenso unvollkommen wie derjenige aus pla- Anpassungsprozesses ausgelöst werden.
nungserfahrenen in weniger erfahrene Unterneh-
mungen, 1.3.2 „Dynamisierung“ durch Ausbau der Prognostik

c) geringer Problemdruck einerseits und hohe Akzep- Personalentwicklungsbedarfe liegen im technokratischen


tanz der bisher praktizierten „Planung im Kopf des Planungssystem immer erst dann vor, wenn Diskrepanzen
Vorgesetzten“ sind weitaus gewichtigere Gründe für die zwischen „Soll-Qualitäten“ der Arbeitsplätze und „Ist-
Zurückhaltung bei der Einführung methodischer Inno- Qualitäten“ der Mitarbeiter auftreten, wobei in aller Regel
vationen als die bisher nur vereinzelt aufgetretenen von einer negativen Abweichung, d. h. von einem Qualifi-

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kationsdefizit ausgegangen und eine Erhöhung des indivi- Neben den oben schon beschriebenen methodischen Pro-
duellen Qualifikationsstandes angestrebt wird (Flohr/Nie- blemen bei der Bedarfsermittlung, die schon derartig einfa-
derfeichtner, 1982, S. 14 ff.). che Modelle aufwarfen, lassen sich aus der Modellkon-
struktion selbst zentrale Mängel ableiten:
Dieses standardmäßige Vorgehen bei der Planung innerbe-
trieblicher Personalentwicklungsprozesse läßt sich – wie in - Zwar bewährt sich dieses mechanistische reaktive
Abb. 5 gezeigt – als technokratisches Ablaufschema dar- Muster bei der Anpassung von relativ gering qualifiziertem
stellen (Drumm, 1982, S. 51). Personal an gegebene, über Jahre hinweg stabile Produk-

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tionsstrukturen und führt zu Ergebnissen, die im Sinne der
„wissenschaftlichen Betriebsführung“ „optimal“ sind. Die
Personalqualifikation entspricht (annähernd) den durch die
Produktionsstruktur vorgegebenen Qualifikationsanforde-
rungen. Doch bei der Einführung technischer und/oder
organisatorischer Neuerungen stellt sich heraus, daß nun
gerade dieser „Erfolg“ einen zentralen Engpaß darstellt:
Die Personalqualifikation entspricht genau den Produk-
tionsstrukturen, die durch die Neuerungen veraltet sind,
und der Betrieb hat nun an entscheidender Stelle kaum
noch Qualifikations- und Entwicklungsreserven.
- Wegen der unterstellten statischen Umwelt kann das nach Durchführung entsprechender Planungsmethoden,
Modell Änderungen der Qualifikationsanforderungen - sondern bereits statt dessen getroffen werden.
z. B. im Zusammenhang mit technisch-organisatorischen
Umstellungsprozessen – erst dann erfassen, wenn sie sich in 1.3.3 Wechselwirkung zwischen Qualifikation und
Form von Qualifikationsdefiziten manifestieren. Eine Unternehmensentwicklung
chronische Verspätung der Qualifikationsbeschaffung ist
dadurch quasi programmiert. Selbst bei einer weitgehenden Bewältigung dieses Progno-
seproblems und einer – vielleicht mit methodischen Unsi-
Die Notwendigkeit einer Dynamisierung dieser Modell- cherheiten behafteten – Verringerung der zeitlichen Diffe-
konstruktion wird indessen in der Personalwirtschaftslehre renz zwischen Änderung der Anforderung und Änderung
bereits seit längerer Zeit erkannt (z. B. Domsch, 1970) der Qualifikation bleibt die zweite der eingangs themati-
und führt zu Konzepten, die dem in Abb. 6 dargestellten sierten Schwachstellen traditioneller Personalplanung
Modell entsprechen (Drumm, 1983, S. 50 ff.). bestehen: Der Anspruch, eine möglichst optimale Überein-
Dieses Modell ist theoretisch in der Lage, das Problem der stimmung zwischen Anforderungen und Fähigkeitsprofil zu
chronischen Verspätung der Qualifizierungsmaßnahme zu erreichen. Ein derartiges minimierendes und optimieren-
lösen. Die Prognose des zukünftigen Qualifikationsbedar- des Bemühen führt dazu, daß Qualifikationspotentiale im
fes überfordert jedoch die meisten Unternehmen. Zudem Sinne von Überhang- oder Reservepotentialen wegrationa-
führt der prinzipiell hypothetische Charakter zukunftsge- lisiert werden und damit die Anpassungsflexibilität der
richteter Informationen in diesem auf Prognosenmethoden entsprechenden Systeme mit zunehmendem planerischen
beruhenden Modell zu einem hohen Grad an Unsicherheit, Erfolg immer mehr abnimmt. Eine derartige Verzahnung
der methodisch nicht bewältigt werden kann. Zur Absorp- von Sachinvestition und Personalentwicklung ist demnach
tion dieser Unsicherheit ist bei Festlegung konkreter Wei- unzureichend.
terbildungsaktivitäten eine Art unternehmerische Ent- Wenn man also das Problem der Personalentwicklungspla-
scheidung gefordert (Staudt, 1979). Angesichts der durch nung gerade in einem dynamischen Umfeld ernsthaft
derartige Modelle an die Praxis gestellten methodischen angeht, zeigt sich sehr schnell, daß es bei der Abarbeitung
Anforderungen ist es durchaus verständlich, daß in Unter- oder Vorbereitung auf dynamische Entwicklungsprozesse
nehmen derartige Ermessensentscheidungen nicht erst nicht mehr möglich ist, von bekannten Sollmerkmalen und

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ihren jeweiligen Ausprägungen und zuverlässigen Informa- dung kommen können. Die im Betrieb verfügbare Qualifi-
tionen über zukünftige Personalbedarfe auszugehen. Unter kation wird dann zu einem Wettbewerbsfaktor erster Ord-
diesen Umständen gerät das Paradigma von der bedarfs- nung und bestimmt das bearbeitbare Marktpotential.
orientierten Qualifikationsermittlung ins Wanken.
Umgekehrt muß man weiter davon ausgehen, daß zuneh-
Man muß in der betrieblichen Entwicklung vielmehr davon mend technische Entwicklungen vorangetrieben werden in
ausgehen, daß eine Wechselwirkung zwischen Technikan- Abhängigkeit von heute erkannten oder heute vermuteten
wendung und verfügbarer Qualifikation besteht. Dies zukünftigen Qualifikationen bzw. Qualifikationsdefiziten,
wurde z. B. im Bereich der Mikroelektronikdiffusion deut- so daß einseitige, an aktuellen Engpässen orientierte Wei-
lich (Staudt/Schepanski 1983). Entgegen der anfangs der terbildungsprogramme sehr schnell veralten.
80er Jahre verbreiteten Annahme, daß es beim Einsatz der
Mikroelektronik zu einem gewaltigen Anstieg von Service In dynamischen Entwicklungsfeldern lassen sich dann für
und Reparaturaufwand und den damit verbundenen Quali- viele Teilaufgaben keine allgemein gültigen, sondern nur
fikationsanforderungen komme, zeigten sich sehr früh situativ gestaltete, d. h. potentialorientierte Durchfüh-
starke Tendenzen, neue Technologieanwendungen war- rungsprozesse zur Lösung des jeweiligen Problems einset-
tungsfrei und technologie- und servicefreundlich zu gestal- zen. Betriebliche Innovationspolitik kann daher nicht naiv-
ten. Während also ein wesentlicher Anteil der Aus- und technokratisch ablaufen, sie muß vielmehr offensiv auf die
Weiterbildungsprogramme von den damals aktuellen Ser- Schaffung von Potentialen abzielen, die am Ausführungs-
vice- und Reparaturaufgaben analog zur Großdatenverar- prozeß Beteiligte in die Lage versetzt, durch eine Art
beitung ausging, zeigten Einzelbeobachtungen bei progres- Selbstregulation zentral nicht regulierbare Probleme eigen-
siven Anwendern, daß diese angesichts des damals nicht ständig zu lösen. Dies erklärt auch die zunehmende
verfügbaren Qualifikationspotentials bemüht waren, ihre Beliebtheit von „extrafunktionalen“, „Schlüsselqualifika-
Produkte so zu entwickeln, daß kaum noch Wartungen und tionen“ etc. in der Qualifikationsdiskussion (BMBW
Reparaturen erforderlich wurden. Auf diese Weise betrie- 1986). Eine derartige Befähigung zur Steuerung und Rege-
ben sie eine möglichst breite wartungsfreie und ser- lung von innovativen Übergangsproblemen ist aber nur mit
vicefreundliche Diffusion, während der Aus- und Weiter- Hilfe auf der Ausführungsebene zu schaffender und perso-
bildungsbereich sich noch weitgehend an der Technik von neller, technischer und organisatorischer Potentiale mög-
gestern orientierte. lich – Potentiale, die nicht mehr nur für deterministische
Routineaufgaben, sondern auch für effektiv wechselnde
Entsprechend diesem Beispiel kehrt sich die gesamte Fra- Erfordernisse einsetzbar sind.
gestellung noch einmal um (vgl. Abb. 7). Die Dynamik,
wer Anwender entsprechender neuer Techniken wird und Derartige Nichtroutineaufgaben resultieren einerseits aus
welche Probleme mit der Anwendung verbunden sind, der stets unvollständigen informatorischen Abbildung des
gerät in Abhängigkeit von dem Potential der verfügbaren Betriebsgeschehens. Da nicht alle Vorgänge vollständig
Qualifikation, denn dieses Qualifikationspotential be- planbar und die Kontrollen nicht vollständig absichernd
stimmt letztlich, welche Art oder Entwicklungsklassen von sind, verbleiben auch in anscheinend gutgeregelten Aus-
Techniken überhaupt im jeweiligen Betrieb zur Anwen- führungsprozessen auf der Ausführungsebene noch dispo-

380 MittAB 3/89


nible Reste, die aufgrund des dort verfügbaren Fachpo- beim Einsatz von Techniken in entsprechenden Anwen-
tentials gelöst werden. Konventionellen Führungsphiloso- dungsfeldern überkommene fachliche Ausrichtungen um
phien und technokratischen Planungsansätzen sind aber Berufsfeldübergreifendes, das bedeutet in diesem Zusam-
derartige autonome Regelungen fremd – was dann dazu menhang Nebenfachliches, ergänzt werden müssen. Die
führt, daß man z. B. sagt, daß viele Betriebe oder Abtei- Anwendungsfelder entsprechen dann in der Zukunft nicht
lungen eigentlich nur deshalb laufen, weil sich Organisa- mehr dem Verschnitt konventioneller Fachgrenzen, in
tionsmitglieder vorschriftswidrig verhalten oder, umge- denen Ausbildungsbahnen bisher abgelaufen sind.
kehrt formuliert, „Dienst nach Vorschrift“ zur effektiven
Es sind folglich zwei Entwicklungstrends zu erkennen, die
Streitmethode machen.
überkommene fachliche Sektoren relativieren:
Derartige Nichtroutineaufgaben resultieren aber auch aus
Organisationsentwicklungsaufgaben (Gaugier 1982), die - Zum einen der Zwang zu einer Horizonterweiterung in
als Folge von Produktentwicklungen, wechselnder Fer- Anwendungsfeldern nach „links“ und „rechts“ ins
tigungs- und Verfahrenstechnik, insbesondere bei Innova- Nebenfachliche und nicht nach „oben“ ins Überfachliche
tionsschüben, auftreten. und
Um also den Anforderungen einer raschen Übernahme - zum anderen werden, wenn dieser dynamische Eintritt in
technischer Neuerungen und deren Integration in die neue Technikfelder und die Anwendung abläuft, spe-
bestehende Organisation eines Betriebes gerecht zu wer- zielle fachliche Inhalte über die Zeit zum Austausch
den, kann das Bemühen nicht damit enden, die fachliche gezwungen.
Qualifikation des Personals möglichst schon im Vorfeld auf
die Anforderungen der neuen Technik abzustimmen. Es Wenn also die zukünftige technische Entwicklung und die
müssen vielmehr auch solche Qualifikationspotentiale im Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebes durch die „verfüg-
Rahmen der Weiterbildung aufgebaut werden, die über die bare Qualifikation“ bestimmt wird, dann ist es nicht ausrei-
chend, wenn 10 oder 20% eines Altersjahrganges Inge-
rein technische Beherrschung einer spezifischen Innovation
nieurniveau erreichen oder 50% Facharbeiter im Betrieb
hinausgehen und angesichts der verbleibenden Ungewiß-
eingesetzt werden, sondern die zukünftige Entwicklung
heit eine Anpassung über die Zeit erlauben. Aus diesem
und jeweilige Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes hängt
Grund entwickelt das Institut für angewandte
sehr stark davon ab, daß eine „up-to-date-Qualifikation“
Innovationsforschung seit zehn Jahren potentialorientierte
zur Bewältigung der jeweiligen Phase verfügbar ist. D. h.,
Planungsansätze für die betriebliche Praxis (vgl. Abb. 5
nicht mehr allein der formale Eintritt ist von Bedeutung, er
und auch Staudt, E. [Hrsg.]: Das Management von Inno-
könnte ein Innovationshindernis sein.
vationen, Frankfurt/Main 1986).
Eine aktive betriebliche Bewältigung setzt voraus, daß
nach dem formalen Erstabschluß in Eigeninitiative und vor
1.4 Bewältigung der Änderungsdynamik allem im betrieblichen Bereich entsprechende Weiterbil-
1.4.1 Innerbetriebliche Aufgaben dungsaktivitäten entfaltet werden, die die Weiterbildung
im eigenen Fach betreffen und nicht mehr nur im überfach-
Die hohe Dynamik macht es in Zukunft sehr schwer, lichen. Darüber hinaus werden Entwicklungen im betrieb-
Karrieremuster innerbetrieblicher Art auf traditionellen lichen Anwendungsfeld notwendig und relevant, die
Wegen ablaufen zu lassen: Nach hohem formalen Erstaus- Nebendisziplinen einbeziehen. Das bedeutet, eine Neuaus-
bildungsabschluß und einem bestimmten Erfolg mit dem so richtung der Weiterbildung, die anders und besser als in
erreichten Spezialgebiet wird häufig die fachliche Weiter- der Vergangenheit strukturiert werden muß.
bildung in den Hintergrund gedrängt; an diese Stelle tritt
eine Anreicherung mit sogenannten überfachlichen Quali- Die Notwendigkeiten der Schaffung von Qualifikationspo-
fikationen (betriebswirtschaftliche Führungsqualifikation tentialen und der Aktualisierung von Qualifikationen über
etc.). die Zeit demonstrieren, daß die Abstimmung von techni-
schen/strukturellen Entwicklungen und Personalentwick-
Derartige Karrierepfade können unter den ablaufenden lungen kein technokratisch planerischer Akt ist. Sie erfor-
Entwicklungstrends leicht zum Entwicklungshindernis wer- dern einen Wechsel in der Führungsphilosophie und ent-
den. Denn die überfachlichen Qualifikationen ersetzen sprechende organisatorische Vorkehrungen, die solche
keinesfalls eine Aktualisierung im Bereich der fachlichen Abstimmungen eher als kontinuierlichen Prozeß und nicht
Qualifikation. Wenn, wie z. B. im Maschinenbau, zwei als einmalige informatorisch prognostische Hochleistungen
technische Entwicklungen, wie Elektrotechnik und begreifen.
Maschinenbau, kombiniert werden, ist ex ante nicht auszu-
machen, ob die zukünftige Entwicklung von einem Maschi- 1.4.2 Außerbetriebliche Beiträge
nenbauer mit Zusatzkenntnissen in Elektro-, Steuerungs-
und Regelungstechnik oder von einem Elektrotechniker Obwohl dieses Problem zumindest in der Praxis stärker
mit Zusatzkenntnissen im Maschinenbau bewältigt wird. bewußt wird, fehlen Hinweise wie das „Henne-Ei-Pro-
blem“ Innovation – Qualifikation aufzulösen ist. Viele
Hier entstehen erhebliche Problemfelder, die in ihrer letzt- Betriebe haben inzwischen die Erfahrung gemacht, daß sie
lichen Lösung noch nicht abgeklärt sind. Ähnliche Über- nicht das anbieten, was der Markt will, und daß sie auch
gänge bzw. Kombinationen kommen im zunehmenden nicht die Technik zum Einsatz bringen, die optimal
Umfang in sehr vielen Anwendungsbereichen noch auf uns erscheint, sondern nur die Technik, die mit der verfügba-
zu: Wie wirken sich z. B. neue Werkstoffe auf Berufe aus, ren Personalqualifikation beherrschbar ist. Viele Betriebe
die nicht nur an speziellen Fertigungstechniken, sondern sehen auch, daß derartige aktuelle Qualifikationsengpässe
auch an einfachen Werkstoffen orientiert sind? nicht durch Initiativen öffentlicher Bildungseinrichtungen
Die Dynamik der Entwicklung stellt also zum einen for- zu schließen sind, da
male Qualifikationsabschlüsse auf Spezialgebieten über die - die Zeitkonstante zur Umsteuerung solcher öffentlichen
Zeit in Frage, zum anderen kommt erschwerend hinzu, daß Systeme für betriebliche Zwecke viel zu groß ist,

MittAB 3/89 381


- angesichts der erhöhten Ungewißheit inhaltlicher Art es 2. Personalentwicklung und Weiterbildung
dringend erforderlich ist, daß die Betriebe selbst das (Durchführungsdefizite)
unternehmerische Risiko eingehen, hier zu investieren.
2.1 Zur Stellung der Personalentwicklung im Betrieb
Während auf entsprechenden Gebieten aktive Betriebe Nur in Unternehmen, die dem Mitbestimmungsgesetz von
längst über entsprechende Aus- und Weiterbildungspro- 1976 unterliegen, muß der Leiter des Personalwesens in
gramme verfügen, muß man jedoch sehen, daß insbeson- jedem Fall Mitglied der Unternehmensleitung sein. Nur in
dere artfremde Branchen, Klein- und Mittelbetriebe gewal- wenigen Betrieben gibt es für das Personalressort eine
tige Probleme haben, geeignete Curricula zu finden und eigenständige Vorstandsposition. In vielen Bereichen wird
mit auf diesem Gebiet inkompetenten Aus- und Weiterbil- das Personalressort von der kaufmännischen Leitung mit-
dern zum Einsatz zu bringen. Das verschärft dann die verwaltet oder vom Inhaber oder einem Geschäftsführer
Diskrepanz zwischen Personalentwicklung und Arbeits- mitverfolgt.
markt (Staudt/Emmerich 1987) und dem Bildungs- und
Beschäftigungssystem (Klose 1987). Kein Wunder also, daß personalplanerische Entscheidun-
gen oftmals mehr durch Improvisation als durch voraus-
Derartige Defizite sind durch ein subsidiäres Angebot im schauende Planung bestimmt werden. „Dies gilt insbeson-
Sinne eines elastischen Baukastensystems zu schließen, das dere für den personellen Sektor und in stärkerem Maße für
Klein- und Mittel- als für Großunternehmen. Ein wesentli-
- auf einer flexiblen, in Breite und Tiefe differenzierbaren cher Hemmschuh für die stärkere Verbreitung der erfor-
Struktur von Weiterbildungsmöglichkeiten beruht, derlichen ,Planungsmentalität' ist sicherlich in der Tatsache
zu suchen, daß viele Praktiker mit dem Begriff ,Perso-
- Relevanz für verschiedenen Einsatz und Anwendungs-
nalplanung' die Vorstellung hoch entwickelter und damit
felder hat,
komplizierter Systeme verbinden, die für ihren Erfahrungs-
- einen Einsatz auch in verschiedenartigen Berufsfeldern bereich zu aufwendig sind. Daraus ergibt sich sehr leicht
erlaubt. die voreilige Schlußfolgerung, daß Personalplanung
schlechthin eine überflüssige Aktivität sei“ (so in der Ein-
Damit läßt sich aber bestenfalls ein Mindestqualifikations- führung zu Kador/Pornschlegel 1987, S. 11).
bereich abdecken, die Sicherstellung weitergehender
Ansprüche ist nur dezentral anzusteuern. Die zentrale Fragestellung inhaltlicher Schwerpunkte der
betrieblichen Personalplanung hat sich in den vergangenen
Eine darüber hinausgehende überbetriebliche Einfluß- zwei Jahrzehnten erheblich verändert:
nahme scheidet bei dem hohen Ungewißheitsgrad über
- Das erwachende Interesse an betrieblicher Personalpla-
zukünftige Aufgaben und Inhalte weitgehend aus. Ange-
nung in den 60er Jahren hatte seine Ursachen in der
sichts der damit verbundenen Zeitkonstante wäre das Wei- Knappheit von Arbeitskräften nahezu aller Berufe und
terbildungssystem und damit letztlich auch das Wirtschafts-
Qualifikationsstufen. Personalplanung verfolgte daher in
system kaum mehr reaktionsfähig. Es bleibt deshalb von
erster Linie das Ziel der Personalbeschaffung. Einsatz- und
zentraler Bedeutung, gerade im Weiterbildungsbereich
Entwicklungsplanung standen ebenfalls vorwiegend im
entsprechende Elastizitäten dezentral verteilt zu erhalten.
Dienste dieser Aufgabe.
Dies spricht für den Ausbau einer angemessenen Infra- - In der zweiten Hälfte der 70er Jahre gewannen zuneh-
struktur und die Förderung eines Weiterbildungsmarktes, mend Probleme des Personalüberhangs an Bedeutung. Der
der auf betriebliche Nachfragen, aber auch auf Eigeninitia- Personalplanung fiel dementsprechend zunehmend die
tiven elastisch reagiert. Weitergehende Hilfestellungen der Aufgabe des Personalabbaus zu. Personaleinsatz und Ent-
öffentlichen Hand sollten sich auf geeignete Rahmenbedin- wicklungsplanung verfolgten vorwiegend das Ziel, Umset-
gungen konzentrieren, die derartige Initiativen z. B. steu- zungs- und Umqualifizierungsprozesse zu steuern, die
erlich fördern. Direkte finanzielle Zuwendungen müssen, durch „weiche“ Maßnahmen des Personalabbaus, wie z. B.
da sie angesichts der wettbewerbsstrategischen Bedeutung der Ausnutzung der natürlichen Fluktuation, bedingt
der betrieblich verfügbaren Qualifikation wettbewerbsver- waren.
zerrend wirken, auf benachteiligte Gruppen beschränkt
bleiben. - Um die Mitte der 80er Jahre beginnen Personalbeschaf-
fung und -abbau ihre dominierende Rolle für die betriebli-
Der klassische mikroökonomische Druck, die eigene che Personalplanung zu verlieren. Die erforderlichen
Unternehmensentwicklungsplanung mit der Aus- und Wei- Instrumente auf diesem Gebiet sind weitgehend entwik-
terbildung abzustimmen, würde bei einer expansiven kelt. Als neues Aufgabenfeld zeichnet sich die Arbeitsge-
fremd- oder überbetrieblichen Finanzierung entschärft. staltung ab, mit anderen Worten: die vorausschauende
Hinzu käme das Risiko einer Fehlsteuerung, da die innova- Gestaltung und Entwicklung des quantitativen und quali-
tiven Bereiche kaum gezielt anzusteuern sind. tativen Personalbedarfs stellt sich als neue Herausforde-
rung für betriebliche Personalplanung“ (Kador/Pornschle-
Der Anstieg der betrieblichen Aufwendungen für Weiter- gel 1987, S. 11 f.).
bildung erlaubt hier mehr Zurückhaltung.
Die hohe Aktualisierung der Personalentwicklung in den
In vielen Betrieben besteht inzwischen eine hohe Bereit- Betrieben resultiert aus:
schaft, mit zunehmender Tendenz nicht mehr nur in neue - konkreten Engpässen der Betriebsentwicklung im Perso-
Techniken, sondern auch in das Humankapital zu investie- nalqualifikationsbereich ,
ren. Aus diesem Grund kommt der instrumentellen und
methodischen Ausgestaltung von Personalentwicklung und - abnehmenden qualitativen Versorgungsmöglichkeiten
Weiterbildung in der Zukunft eine Schlüsselrolle zu. Hier am Arbeitsmarkt, aufgrund demographischer Entwick-
bestehen erhebliche Forschungs- und Entwicklungsdefi- lung, aber auch gerade im Kontext innovativer Entwick-
zite, die die weitere Entwicklung stören. lungen,

382 MittAB 3/89


- zunehmender Bindung an den Personalbestand („Sozial- Aus der Sicht der Unternehmensführung, die keinesfalls
planhürde“). identisch ist mit der Meinung von Weiterbildungs- und
Personalverantwortlichen, ergeben sich daraus gravierende
Alle diese Trends führen zu einer zunehmenden Verlage-
Fragen nach der
rung der qualitativen Anpassungsprobleme in den Betrieb
und bedeuten einen entsprechenden ökonomischen Druck - Kompetenz,
zur Steigerung der Effizienz und Effektivität im Bereich
- Ansteuerung und
der Personalentwicklung.
- Organisation
Da die Personalpolitik (Lutz/Schultz-Wild 1977) jedoch
lediglich ein Teil der Unternehmenspolitik ist, die immer der betrieblichen Personalentwicklung und Weiterbildung.
noch mit einer hohen Außenorientierung (an den Absatz-
Zumindest im Augenblick bleibt offen, ob einer weiteren
märkten und dem Bereich neuer Technologien) betrieben
Professionalisierung der Personalentwicklungsplanung und
wird, werden Entscheidungen im Bereich des Personalwe-
Weiterbildungsaktivitäten oder einer stärkeren Linien-
sens überwiegend in Kooperation mit anderen Entschei-
orientierung in der Weiterbildung der Vorzug zu geben ist
dungsträgern im Betrieb getroffen. Die Personalentwick-
bzw. in welchen Fällen für welche Zielgruppe und Pro-
lungsaufgabe (Thom 1987) wird so sehr stark zu einem
blemfelder die eine oder andere Richtung stärker zu verfol-
derivativen Problem aus anderen strategischen Unterneh-
gen ist. Hier besteht ein erhebliches Forschungsdefizit, das
menszielen heraus, und ihre Wertigkeit steigt und fällt mit
es aufzufüllen gilt.
den aktuellen Engpaßlagen der Unternehmensentwicklung
in anderen Sektoren. 2.2 Schwachstellen der
betrieblichen Weiterbildung
Trotz beachtlicher Verdienste einzelner Personalleiter und
einiger Personalplanungsabteilungen und den in der Regel Trotz vereinzelter exzellenter Beispiele für die Durchfüh-
diesen Sektoren zugeordneten Weiterbildungsvertretern rung betrieblicher Weiterbildung gestaltet sich die Situa-
(Riekhof 1986) muß man deshalb immer noch für den tion der „Weiterbildung“ in vielen Betrieben weitgehend
Querschnitt der Betriebe in der Bundesrepublik Deutsch- isoliert vom normalen Betriebsablauf. Weiterbildung gilt
land konstatieren, daß dem Personalressort in der Regel als ein „kostenaufwendiges“, „den normalen Produktions-
keine gleichrangige Führungsposition eingeräumt wird. oder Dienstleistungsprozeß störendes“, „zusätzlichen
Abstimmungsprozessen unterworfenes“ und „besonderer
Insbesondere die Personalentwicklungsaktivitäten (Figge Rechtfertigung unterlegenes“ Unterfangen. In weiten
1982) und hier gerade die Weiterbildungsbemühungen wer- Bereichen ist es eine Art Ausnahmesituation im betriebli-
den, soweit nicht sehr konkrete Engpässe vorliegen, vor- chen Alltag. Aufgrund der mangelhaften Integration der
wiegend unter Kostengesichtspunkten betrachtet und stel- Weiterbildungssysteme in den Betriebsablauf werden
len aus der Sicht der übrigen Unternehmensleitung einen immer wieder Schwachstellen auffällig, die zum Teil durch
Belastungsfaktor dar. Insbesondere dort, wo Weiterbil- methodische, zum Teil durch organisatorische Defizite
dungsaktivitäten vorwiegend noch darauf ausgerichtet bedingt sind.
sind,
Aus den einzelbetrieblichen Erfahrungen des Instituts für
- Führungskräfte zu schulen,
angewandte Innovationsforschung (insofern kann hier kein
- Weiterbildung als Belohnung an verdiente Mitarbeiter Anspruch auf Repräsentativität erhoben werden) ergeben
zu verteilen oder sich bei der Integration von Weiterbildung, Personalent-
- Weiterbildung als soziales Alibi zu betrachten, wicklung und Unternehmensentwicklung symptomische
Schwächen in den Bereichen:
tritt regelmäßig in Krisenfällen des Unternehmens eine
Rücknahme der Aufwendungen ein. - Weiterbildungsbedarf,
- Auswahl der Teilnehmer,
Aus dieser Stellung der Weiterbildung im Betrieb resultiert - Ansteuerung des Weiterbildungssystems und
in vielen Unternehmen auch eine begrenzte Durchset- - Auswertung und Transfer.
zungsfähigkeit der Weiterbildungsideen, so daß selbst
exzellente Weiterbildungskonzepte nur sehr schwer oder Bei der Wertung dieser Feststellungen muß man jedoch
mit erheblichen Widerständen gegen das sogenannte davon ausgehen, daß die Selbsteinschätzung des Weiterbil-
Tagesgeschäft im Betrieb durchgesetzt werden können. dungsbedarfs von Betrieb zu Betrieb, aber insbesondere
innerhalb der Betriebe sowohl auf den einzelnen hierarchi-
Ein Teil dieser Probleme resultiert aus der nicht besonders schen Ebenen als auch zwischen den verschiedenen Res-
hochrangigen Stellung der Weiterbildungs- und Perso- sorts erheblichen Streuungen unterliegt.
nalressorts im Betrieb und aus dem bewußten oder unbe-
wußten Empfinden, daß die Ansteuerung von Anpassungs- Während im weiterbildungsnahen Bereich eher eine posi-
aktivitäten über ausgelagerte Stabspositionen und arbeits- tive Wertung vorzufinden ist und vorwiegend über Durch-
platzferne Weiterbildungsaktivitäten nicht nur äußerst setzungsprobleme innerhalb des Betriebes, aber auch über
umständlich, zeitaufreibend und konstenintensiv ist, son- Anerkennungsdefizite geklagt wird, finden sich in den wei-
dern auch angesichts der Planungsungenauigkeiten zu terbildungsfernen Bereichen insbesondere Führungskräfte,
erheblichen Unscharfen führt. die, sehr hoch orientiert am Tagesgeschäft, langfristige
Angesichts dieser Vorbehalte stellt sich die Frage, inwie- Investitionen in die Weiterbildung nur dann positiv beur-
teilen, wenn sie glauben, aktuelle oder in jüngster Vergan-
weit Personalentwicklung und damit verbundene Weiter-
genheit aufgetretene Engpässe durch Weiterbildung bewäl-
bildung wirklich arbeitsplatzfern angesteuert und durchge-
tigen zu können.
führt werden soll oder ob nicht eher ein Verzicht auf die
Umwegplanung und Durchführung über Personalressort Trotz dieser Heterogenität im Urteil seien hier die in einer
und Weiterbildung geboten erscheint und zur Verminde- Reihe von Betriebsprojekten dominanten Schwachstellen
rung der Durchführungswiderstände beitragen kann. wiedergegeben, weniger im Sinne einer Diagnostik oder

MittAB 3/89 383


Beurteilung als im Sinne der Strukturierung von Weiterent-
wicklung und Forschung, wie sie zur Zeit vom „For-
schungszentrum für Personalentwicklung“ im Institut für
Arbeitswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum
betrieben wird.

2.2.1 Weiterbildungsbedarf
Nur in wenigen Betrieben wird eine Weiterbildungsbe-
darfsanalyse systematisch durchgeführt, die mit einer
Zuordnung bestimmter Bildungsdefizite zu spezifischen
Zielgruppen endet. In vielen Bereichen wird der einge-
schätzte Bedarf begrenzt auf Führungspersonen oder Per-
sonengruppen in Entwicklungsengpaßbereichen, wo kon-
krete Veränderungen anstehen.
In den wenigsten Betrieben werden jedoch vor dem Über-
gang von einer Weiterbildungsbedarfsanalyse zu konkreten
Weiterbildungsmaßnahmen neben dem quasi verobjekti-
vierten ermittelten Defizit zwischen Ist-Qualifikation und
Soll-Qualifikation bestimmter Mitarbeiter darüber hinaus
fig nicht von den eigentlichen Zielgruppen besucht werden.
auch das individuelle Entwicklungspotential und die sub-
Eine der Ursachen dafür liegt in der „Dominanz verrechen-
jektiven Weiterbildungsbedürfnisse der Mitarbeiter er-
barer Tätigkeiten“ sowie darin, daß Vorgesetzte ihre
hoben.
besten Mitarbeiter gerade im Bereich erfolgswirksamer
Da nicht ex ante unterstellt werden kann, daß eine Über- Tätigkeiten nicht entbehren wollen und oftmals auch nicht
einstimmung zwischen dem objektiven und subjektiven können.
Bedarf besteht und daraus u.U. erhebliche Diskrepanzen
Bei einer Betriebssteuerung z. B. über Produktivitätskenn-
zwischen entsprechenden Weiterbildungsangeboten und
ziffern, die eine absolute Priorität verrechenbarer Tätigkei-
Bereitschaft und Fähigkeit der jeweiligen Mitarbeiter resul-
ten festschreiben, kommt den Weiterbildungsaktivitäten
tierten, impliziert dies dann aber die Gefahr, daß Weiter-
kein besonderer Rang zu. Das heißt im Resultat, daß
bildungsmaßnahmen nicht nur subjektiv frustrierend wir-
Weiterbildungsveranstaltungen oft nicht von denjenigen
ken, sondern auch objektiv die Lernsituation im Weiterbil-
Mitarbeitern besucht werden, die aufgrund ihrer Tätigkei-
dungsbereich beeinträchtigen.
ten den größten Weiterbildungsbedarf haben, sondern daß
Die verbreitete Ignoranz der individuellen Bedarfs- und in vielen Betrieben die Praxis vorherrscht, entsprechende
Fähigkeitslage hat über Motivations- und Effektivitätsver- zugeordnete Weiterbildungsbudgets (oft abteilungsmäßig
luste hinaus zur Folge, daß auch der Bereich der eigenin- oder bereichsmäßig) so auszuschöpfen, daß solche Mitar-
itiativen Weiterbildung ausgeblendet wird bzw. nur von beiter ausgewählt werden, die
sehr wenigen Betrieben systematisch gefördert wird. - gerade nicht mit verrechenbaren Tätigkeiten beschäftigt
sind, oder solche,
Konfrontiert man dies z. B. mit Ergebnissen der Diffu-
- die man „am besten entbehren“ kann.
sionsforschung, die im Bereich der Einführung der Mikro-
elektronik zeigen, daß dem eigeninitiativen Selbststudium Aus dieser Dominanz des laufenden Geschäfts vor langfri-
bei der Qualifikationsbedarfsdeckung auf allen Ebenen ein stigen Investitionen in Weiterbildung resultiert die Gefahr,
hoher Rang zukommt (vgl. Abb. 8. Die Angaben beziehen daß
sich auf 82 Betriebe), dann bedeutet dies einen Verzicht
- die Aufwendungen für Weiterbildung nicht effektiv ein-
auf erhebliche Weiterbildungspotentiale.
gesetzt werden,
In diesem Bereich muß auch immer wieder die Frage neu
- falsche Adressaten weitergebildet werden,
angesprochen werden, inwieweit rein fachliche Defizite
und daraus resultierende curriculare Maßnahmen mit - ein Transfer der Weiterbildung bzw. ein Effekt der Wei-
außerfachlichen zu verknüpfen sind, inwieweit also berufli- terbildung in die Abteilung oder im Bereich des jeweili-
che und allgemeine Bildung zusammenhängen bzw. in ent- gen Mitarbeiters nicht stattfinden kann,
sprechenden Bereichen gemeinsam abzuwickeln sind.
- andere Seminarteilnehmer durch Fehladressierte in
Die Diskussion in diesem Sektor ist erheblich belastet ihrem Lernerfolg beeinträchtigt werden, und
durch die einem „objektiven Weiterbildungsbedarf der
Betriebe“ diametral entgegengesetzte Position eines „Bil- - die Wertschätzung der Weiterbildung sowohl bei den
dungsurlaubes“, der die individuellen Weiterbildungsbe- Weiterbildungsinstitutionen als auch bei den fehlplazierten
dürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund rückt. Bisher Teilnehmern und ihrem Umfeld abnimmt.
fehlen weitgehend Mechanismen und Methoden oder Ein zweites, immer wieder auffallendes Defizit bei der
Abstimmungsprozeduren zwischen beiden Orientierungs- Auswahl der Teilnehmer für Weiterbildungsveranstaltun-
richtungen, die zu einem zufriedenstellenden Ergebnis, das gen ist die fehlende Beratung der Mitarbeiter selbst.
von beiden Seiten akzeptiert werden kann, führen.
Nur in wenigen Betrieben, und dort meist nur auf Füh-
2.2.2 Auswahl der Teilnehmer rungstagungen, findet so etwas wie ein regelmäßiges För-
dergespräch der Mitarbeiter statt. Diese Gespräche dienen
Bei betrieblichen Schwachstellenanalysen im Rahmen von u. a. auch dazu, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbei-
Reorganisationsprojekten zur Personalentwicklung wurde ter zu eruieren, zu artikulieren und als Anregungen an
festgestellt, daß viele Weiterbildungsveranstaltungen häu- Weiterbildungsveranstalter umzusetzen.

384 MittAB 3/89


Die besondere Berücksichtigung individueller Fähigkeiten überfordern und einen anderen Teil mit schon Bekanntem
und Bereitschaften im Rahmen einer zukunftsorientierten zu belästigen.
Personalentwicklungsplanung ist insbesondere für die
Auch Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen beklagen
gewerblichen Arbeitnehmer bisher in kaum einem Betrieb
regelmäßig, daß die fehlende Kenntnis der auf sie zukom-
realisiert.
menden curricularen Inhalte ihnen eine eigenständige und
Da sich Erfolge von Weiterbildungsmaßnahmen in vielen eigeninitiative Vorbereitung auf entsprechende Weiterbil-
Fällen erst langfristig (sowohl mitarbeiterbezogen als auch dungsmaßnahmen erschwert oder gar verwehrt.
für den Betrieb) zeigen, wird eine sowohl betriebs- als auch
Zusätzliche Probleme treten bei der Veranstaltung von
mitarbeiterbezogene Weiterbildungsplanung mit Langfrist-
charakteristik und entsprechenden Abstimmungsmechanis- Weiterbildungsaktivitäten auf, insbesondere in dem
men erforderlich. Will man Weiterbildung als integrierten Bereich der Terminabstimmungen, wo gerade bei ange-
Bestandteil des Arbeitslebens für einen größeren Anteil botsorientierten Haltungen des Weiterbildungssystems auf
der Arbeitnehmer verstehen, dann erscheint es dringend betriebliche oder individuelle Belange kaum Rücksicht
geboten, hierfür entsprechende neue Abstimmungsmecha- genommen werden kann.
nismen zu entwickeln, zu testen und einzurichten. Insofern bleibt aus unserer Sicht in vielen Bereichen zu
überprüfen, inwieweit Weiterbildungsangebote nicht
Dies beginnt in vielen Sektoren zunächst mit einer Vorbe-
wesentlich stärker als in der Vergangenheit zielgruppen-
reitung von Vorgesetzten, aber auch der Arbeitnehmerver-
spezifisch, d. h. auch dezentral in Raum und Zeit angebo-
tretungsseite, um entsprechende Kompetenzen zur indivi-
ten werden können. Weiterbildungssysteme sollten also,
duellen Beratung aufzubauen.
ähnlich wie betriebliche Instandhaltung, als eine Dienstlei-
Darüber hinaus sind Organisationsmodelle zu entwickeln, stung verstanden werden, die sich in Raum und Zeit an
die eine verbesserte Abstimmung zwischen den individuel- spezifische Zielgruppen anpaßt und entsprechende Lei-
len Wünschen potentieller Teilnehmer und den angebote- stungen erbringt.
nen Weiterbildungsprogrammen erlauben. Damit wird aber auch ein weiteres zentrales Problem, das
bisher in Theorie und Praxis sehr unscharf behandelt wird,
2.2.3 Ansteuerung nämlich der Unterschied, der Zusammenhang und das
Zusammenwirken zwischen Off-the-Job- und On-the-Job-
Mit dem letzten organisatorischen Punkt ist auch das Training angesprochen. In weiten Sektoren ist ungeklärt,
Ansteuerungsproblem der Weiterbildungsbereiche ange- inwieweit es überhaupt erforderlich ist, entsprechende
sprochen. Angesichts erheblicher Defizite im Bereich einer Weiterbildungsaktivitäten arbeitsplatzfern durchzuführen.
systematischen Weiterbildungsbedarfsanalyse sind in vie- Für die weitere Entwicklung ist zu untersuchen, inwieweit
len Sektoren die Weiterbildungsprogramme sehr stark an- arbeitsplatzorientiertes Training, evtl. vermittelt durch die
gebotsorientiert. eigenen Vorgesetzten, effektiver ist, auch wenn hierbei
Der Regelkreis zur Installation entsprechender Programme vielleicht didaktische oder methodische Mängel in Kauf
wird in vielen Betrieben hoch angesetzt. D. h., es sind oft genommen werden müssen (Staudt/Rehbein 1988).
nur die Meinungen von Vorgesetzten der höheren Ebenen, Als letzter Punkt der Kritiken wird im Bereich Ansteue-
die in die Programmatik transportiert werden. Dies führt rung immer wieder eine mangelnde Aktualisierung von
zu erheblichen Widersprüchen, denn sowohl bei der Arti- Weiterbildungsangeboten angesprochen. Oft werden hier
kulation entsprechender Weiterbildungsbedarfe treten wohl, ähnlich wie in der Erstausbildung, entsprechende
nach unseren Analysen erhebliche Differenzen zwischen Weiterbildungskapazitäten (in vielen Fällen auch Referen-
verschiedenen Hierarchieebenen auf, als auch bei der ten evtl. aus den eigenen Betrieben oder mit besonders
inhaltlichen Bestimmtheit zwischen den Ressortvertretern engem Beziehungsgeflecht zu den jeweiligen Weiterbil-
verschiedener Abteilungen, so daß sowohl angebotsorien- dungsabteilungen) fortgeschrieben, was bei limitierten
tierte Weiterbildungskonzeptionen als auch unsystemati- Budgets für den Weiterbildungsbereich eine Aktualisie-
sierte Nachfrageermittlungen über die höheren Führungs- rung oder die Hereinnahme von neuen Weiterbildungsan-
ebenen eher dazu neigen, in vielen Bereichen die Vorur- geboten und -nachfragen erheblich erschwert.
teile entsprechender Weiterbildungsveranstalter und Füh-
rungskräfte zu transportieren als ein bedarfsgerechtes Wei-
2.2.4 Auswertung und Transfer
terbildungsangebot zu erstellen.
In den letzten Jahren hat man sich in vielen Weiterbil-
In vielen Betrieben wird immer wieder über mangelhafte dungsbereichen bemüht, die Veranstaltungen selbst zu eva-
Transparenz der Bildungsangebote geklagt. Insbesondere luieren, aber auch den Lernerfolg der Teilnehmer zu kon-
wird beklagt, daß über die eigenen Betriebsangebote hin- trollieren. Aus betrieblicher Sicht ist es aber unzureichend,
aus wenig Informationen über externe Angebote transfe- lediglich festzustellen, inwieweit der einzelne Teilnehmer
riert werden. D. h., hier entsteht eine über die Selbstorga- einen Lernerfolg hat. Das zentrale Ergebnis ist eine Wir-
nisation und die Erstellung eigener Angebote von Weiter- kung der Weiterbildungsmaßnahme im betrieblichen All-
bildungsabteilungen hinausgehende Aufgabe im Betrieb. tag, d. h. auf die Unternehmens- und Organisationsent-
Die mangelhafte Transparenz der Weiterbildungsangebote wicklung und die individuelle Karriere.
und -nachfragen belastet auch den Vorbereitungsgrad Eine derartige Evaluation wird allerdings durch den Time-
sowohl auf der Referentenseite als auch auf der Teilneh- lag zwischen Weiterbildungsmaßnahme und dem Einsatz
merseite von Weiterbildungsveranstaltungen. Fehlende der erreichten Qualifikation erschwert. Beachtet man wei-
Transparenz des Ausgangsniveaus der Teilnehmer und ter, daß immer noch zahlreiche Weiterbildungsveranstal-
ihrer Entwicklungspotentiale zwingt die Lehrenden, an tungen eher mit Belohnungscharakteristik pauschal an
vermuteten Entwicklungsschnittstellen anzusetzen und Führungskräfte ohne Bedarfsanalyse oder zur Ableistung
dabei in Kauf zu nehmen, einen Teil der Teilnehmer zu bestimmter Weiterbildungsbudgets vergeben werden, so

MittAB 3/89 385


fehlt in vielen Sektoren eine Rückkopplung zwischen Wei- nehmungsentwicklung, aber auch der individuellen Ent-
terbildungsbemühungen und konkreten Effekten beim wicklung der einzelnen Mitarbeiter [lebenslanges Ler-
betrieblichen Einsatz der Qualifikationsergebnisse. Neben nen] angelegt sein),
der Wissensbeurteilung der Seminarteilnehmer und Effek-
die Mehrstufigkeit sicherzustellen (d. h. die Weiterbil-
tivitätskontrolle von Weiterbildungsveranstaltungen wird
dung muß in sich aufeinander aufbauende Teilabschnitte
also zur Kontrolle der Weiterbildungseffizienz im Betrieb
gegliedert sein und neben externen oder Off-the-Job-
die Umsetzung des erworbenen Wissens in einem zeitlichen
Seminaren auch den Entwicklungsbereich On-the-Job
Abstand von der Weiterbildungsmaßnahme in der Arbeits-
umgebung zu beurteilen sein. berücksichtigen.

Zum einen wird nach unseren Ergebnissen die Motivation


der Teilnehmer bei konkretem betrieblichen Einsatz der
Qualifizierungsergebnisse erhöht, zum anderen wird der Literatur
vermeintliche Prüfungsdruck bei reinen Lern-Erfolgskon-
trollen vermindert. Außerdem liefern derartige Tests wei- Berthel, J.: Betriebliche Personalfortbildung in Theorie und Pra-
tergehende Informationen über die Umsetzung der Inhalte xis, in: ZfbF 29 (1977), S. 80-88
durch einzelne Mitarbeiter am Arbeitsplatz und damit auch BMBW (Hrsg.): Schlüsselqualifikation und Weiterbildung; Schrif-
Rückkoppelungsinformationen zur bedarfsgerechten Ver- tenreihe Studien zur Bildung und Wissenschaft, Bonn 1986
besserung von Weiterbildungsmaßnahmen.
Bock, J.: Die innerbetriebliche Diffusion neuer Technologien,
Wenig genutzt wird bisher auch der Transferansatz zur Berlin 1987
Wissensweitergabe. Der Nutzen von Weiterbildungsmaß- Domsch, M.: Simultane Personal- und Investitionsplanung, Biele-
nahmen läßt sich nämlich dadurch erhöhen, daß in den feld 1970, Stuttgart 1982
jeweiligen Arbeitsbereichen Möglichkeiten geschaffen wer-
den (entweder selbständig auf Abteilungsebene oder im Drumm, H. J.: Theorie und Praxis der Personalentwicklungspla-
nung, in: ZfbF-Sonderheft Nr. 14 (1982), S. 50-63
Verbund mit den Weiterbildungseinrichtungen), das
erworbene Wissen im eigenen Arbeitsbereich weiterzuge- Drumm, H. J.: Qualitative Personalplanung, in: ZfbF 11 (1987),
ben und „Schneeball-Effekte“ zu erzeugen. S. 959-974

Voraussetzungen hierzu sind flankierende Maßnahmen zur Drumm, H. J.IScholz, C.: Personalplanung, Bern/Stuttgart 1983
Unterstützung der Weitergebildeten z. B. durch entspre- Figge, H.: Konzeption der Personalentwicklung: Anspruch, Wirk-
chende umfassende schriftliche Unterlagen und adäquates lichkeit, Perspektiven, Frankfurt 1982
Hilfsmaterial. Damit geht aber in noch stärkerem Maße als
Fiohr, B./Niederfeichtner, F.: Zum gegenwärtigen Stand der Per-
oben angesprochen die Weiterbildungsmaßnahme vom sonalentwicklungsliteratur: Inhalte, Probleme und Erweiterun-
Off-the-Job-Training in ein On-the-Job-Training über, gen, in: ZfbF-Sonderheft 14 (1982), S. 11 ff.
indem z. B. viel stärker Mitarbeiterbesprechungen und
kooperative Selbstqualifikationen (vgl. z.B. Heidack, Gaugier, E.: Interdependenzen zwischen Personalpolitik und
1989) zur Wissensweitergabe genutzt werden, um damit die Unternehmensorganisation, in: ZfbF 34 (1982)
Effektivität von einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen her- Gaugier, E./Kolvenbach, H./Weber, W.: Integration der betriebli-
aufzusetzen. chen Personal- und Bildungsplanung – Expertise für das Bun-
desministerium für Arbeit und Sozialordnung, Mannheim 1972
Da sich die Erfolge von Weiterbildung in der Regel erst
mittel- und langfristig zeigen, setzt die Auswertung von Göbel, U./ Schlaffke, W.: Die Zukunftsformel. Mit Technik und
Weiterbildung ein wesentlich verbreitertes Evaluations- Bildung zu Erfolg und Freiheit, Köln 1987
konzept voraus, als es bisher weitgehend praktiziert wird. Heidack, Clemens (Hrsg.): Lernen der Zukunft. Kooperative
Solange eine Evaluation im Kontext der betrieblichen Ent- Selbstqualifikation – die effektivste Form der Aus- und Weiter-
wicklung und der individuellen Karriereentwicklung aber bildung im Betrieb, München 1989
nicht stattfindet und entsprechende Transfereffekte nicht
Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre, Bern/Stuttgart 1977
in solche Evaluationen einbezogen werden, bleibt man bei
der Kontrolle von Weiterbildungsbemühungen und der Kador, F.-J./Pornschlegel, H.: Handlungsanleitung zur betriebli-
Messung ihrer Effizienz und Effektivität in vielen Berei- chen Personalplanung, Eschborn 1987
chen noch auf sehr subjektiver Einschätzung und Vermu- Klose, J.: Die Problematik der Abstimmung zwischen Bildungs-
tungen angewiesen. Weitergehende Evaluationskonzepte und Beschäftigungssystem. Beiträge zur Arbeitsmarkt- und
(Staudt/Hafkesbrink/Treichel 1988) stehen bisher nur Berufsforschung (BeitrAB) 113, Nürnberg 1987
ansatzweise zur Verfügung und überfordern in der Regel
den Einzelbetrieb. Hier bestehen noch erhebliche For- Krause, D.: Zum Bedarf an Personalpolitik und personalpoliti-
schungsdefizite, um schen Qualifikationen. Theorie und Empirie, Universität Bre-
men, Juni 1981
- die Zielorientierung (d. h. Einbindung der Weiterbil-
Lutz, B./Schultz-Wild, R./Behr, M. v.: Betriebliche Personalpla-
dungsplanung in Organisationen und Unternehmensent-
nung zwischen Unternehmensplanung und Personalpolitik -
wicklung) zu sichern, Ergebnisse der Betriebserhebung 1975, Frankfurt/New
- die Geschlossenheit herzustellen (d. h. Weiterbildungs- York 1979
maßnahmen sollten zielgruppenorientiert sein, jedoch Mag, W.: Hemmnisse und Fortschritte bei der Entwicklung der
auch auf den einzelnen Mitarbeiter und seine individu- Personalplanung in der Bundesrepublik Deutschland, in:
elle Karriere, also auf das Gesamtziel der Organisatio- ZfbF 37 (1985), S. 3 ff.
nen bzw. Organisationsentwicklung eingehen und ein
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konsistentes System bilden), Ansatz, München 1979
- die Langfristigkeit zu berücksichtigen (d. h. Weiterbil-
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