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Qualitätsbewusstsein

als Wettbewerbsfaktor
Ergebnisse der CMI-Studie 2017

Die aktuelle Studie des Instituts für Change Management und Innovation
der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen deckt auf:

Qualitätsbewusstsein wird immer mehr als entscheidender


Erfolgsfaktor erkannt – es gibt aber noch sehr viel zu tun!
INHALT

Einleitung...................................................................................... 3
Gegenstand und Ziele unserer Studie......................................... 4
Ein Blick in die Theorie................................................................ 5
Ergebnisse unserer Literaturanalyse.......................................... 6
Die wesentlichen Ergebnisse der CMI-Studie............................ 7
Unsere Handlungsempfehlungen..............................................11
Der Weg zur Qualitätsexzellenz: Das QAM............................... 14
Institut für Change Management und Innovation......................17
DMG Development Group GmbH............................................... 18

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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EINLEITUNG

Die Hochschule Esslingen gehört zu den zentrales Forschungs- und Kooperati-


zehn besten Hochschulen Deutschlands. onsfeld.
Die enge Vernetzung mit Wirtschaft und Auf den genannten Gebieten führt das
Verbänden sorgt für einen ausgepräg- CMI regelmäßig empirische Studien
ten Praxisbezug. Das 1998 gegründete durch, veranstaltet Workshops zum in-
Institut für Change Management und terdisziplinären Austausch von Wissen-
Innovation (CMI) befasst sich mit der schaft und Praxis und begleitet Unter-
ganzheitlichen Planung und Umsetzung nehmen unterschiedlicher Größe und
von Veränderungs- und Innovationspro- Branchenzugehörigkeit mit seiner lang-
zessen in Wirtschafts- und Sozialunter- jährigen Erfahrung bei der erfolgreichen
nehmen. Seit rund zehn Jahren ist das Umsetzung von qualitäts- und ergebnis-
Thema Qualitätsbewusstsein für uns ein verbessernden Maßnahmen.

Zur aktuellen Studie


Einige Ergebnisse unserer Studie haben Change Management und Innovation
uns wirklich überrascht: So haben bei- (CMI) in Kooperation mit der Deutschen
spielsweise fast zwei Drittel der Manager Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) und
in deutschen Industrie- und Dienstleis- der DMG Development Group GmbH
tungsunternehmen nach Aussage der durchgeführt hat. Die hervorragende Re-
Befragten weder das notwendige Know- sonanz auf unsere Studie und die große
how noch den Willen, um sich ausrei- Anzahl interessierter Teilnehmerinnen
chend um die Verbesserung der Produkt- und Teilnehmer bei der Präsentation
und Prozessqualität ihres Unternehmens und Diskussion der Studienergebnisse
zu kümmern. Rund die Hälfte der befrag- am 24. Oktober 2017 an der Hochschu-
ten Führungskräfte gibt an, dass es in ihr­-­ le Esslingen zeigt uns, dass das Thema
en Unternehmen kein einheitliches Ver- „Qualitätsbewusstsein“ immer mehr als
ständnis von Qualität gibt. Das sind nur ein entscheidender Erfolgsfaktor für die
zwei Ergebnisse der gerade abgeschlos- Erreichung exzellenter Unternehmens-
senen Studie „Qualitätsbewusstsein als qualität erkannt wird.
Wettbewerbsfaktor“, die das Institut für

So wird Qualität zum Erfolgsfaktor


Der Weg aus dem Qualitätsdilemma ist sammenarbeit zu fördern und vor allem
für Führungskräfte klar: Wissen auf- die Führungskräfte sichtbar in die Pflicht
bauen, Vorbild sein und die Mitarbeiter zu nehmen. Das vom CMI entwickelte
aller Bereiche dazu motivieren, in Sa- Quality-Awareness-Model (QAM) leistet
chen Qualität am gleichen Strang in die hierzu einen entscheidenden Beitrag.
gleiche Richtung zu ziehen. – Wenn Un-
ternehmenslenker das schaffen, dann Mein Institutsteam und ich wünschen
Unterschrift Vahs
ist es nur noch ein kleiner Schritt zur Ihnen eine spannende Lektüre!
exzellenten Unternehmensqualität als
nachhaltigem Wettbewerbsvorteil. Zu
den wichtigsten Einzelmaßnahmen ge-
hört es, messbare und übergreifend
wirksame Qualitätsziele zu vereinbaren,
das Qualitätsbewusstsein aller Mitarbei- Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs
ter zu stärken, die qualitätsbezogene Zu- Direktor des CMI

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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GEGENSTAND UND ZIELE UNSERER STUDIE

Höchste Qualität ist heute im globalen Mitarbeiter und damit letztendlich auf die deutschen Unternehmen aufzeigen, und
Wettbewerb für die meisten Unterneh- tagtäglich erzeugte Produkt- und Pro- umfangreicher statistischer Analysen ha-
men der kritische Erfolgsfaktor. Dies zessqualität auswirkt. ben wir konkrete Handlungsempfehlun-
stellt regelmäßig eine besondere He- gen formuliert. Diese können Unterneh-
rausforderung dar, weil es eine ganze Um die Bedeutung des „Wettbewerbs- men dabei helfen, nachhaltig eine noch
Reihe von Einflussgrößen gibt, die dazu faktors Qualitätsbewusstsein“ für den höhere Produkt-, Prozess- und damit
führen können, dass anspruchsvolle Erfolg von Unternehmen zu untersuchen, Unternehmensqualität zu erreichen.
Qualitätsziele trotz vielfältiger Bemühun- führte das CMI im Frühjahr und Som-
gen, wie Management-Shopfloors, Qua- mer 2017 zusammen mit der Deutschen Im Rahmen der durchgeführten Studie
litäts-Meetings, 8-D-Reports usw., nicht Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) und wurden insgesamt 203 Fragebögen be-
erreicht werden. Nach den Erfahrungen der DMG Development Group GmbH antwortet. Von den 203 beantworteten
des Instituts für Change Management eine große, deutschlandweite Studie Fragebögen wurden 20 Fragebögen post-
und Innovation (CMI) kommt gerade beim durch. An dieser Studie haben über 200 alisch zurückgesandt und 183 Fragebö-
Thema Qualität den sogenannten „wei- Unternehmen aus einer systematisch gen online ausgefüllt. Beantwortet wur-
chen Faktoren“ eine besondere Bedeu- gezogenen Stichprobe teilgenommen. den die Fragen zumeist von den obersten
tung zu, weil sie einerseits eine entschei- Dabei ging es beispielsweise um die Qualitätsverantwortlichen der Unter-
dende Wirkung auf das Qualitätshandeln Frage, welche Rolle verhaltensbezogene nehmen. Mit 73,3 Prozent kommt die
der Mitarbeiter haben und weil sie ande- Aspekte für den Erfolg von Qualitätsver- Mehrheit der Befragten aus der Industrie.
rerseits in ihren Wirkungszusammen- besserungsprogrammen spielen, was 23,3 Prozent der Fragebögen wurde von
hängen häufig nicht ausreichend erkannt eine starke Qualitätskultur auszeichnet Dienstleistungsunternehmen bearbei-
und von den Qualitätsverbesserungspro- und welchen Einfluss Führungskräfte tet. Nur ein geringer Anteil stammt aus
grammen zumeist nicht (ausreichend) auf das Qualitätsbewusstsein ihrer Mit- dem Non-Profit-Bereich (3,4 Prozent).
adressiert werden. Das gilt auch und arbeiter nehmen oder nehmen können. Die Bandbreite der Unternehmensgrö-
insbesondere für das für
Institut Qualitätsbewusst- Auf der Grundlage der Studienergeb- ße reicht von kleinen und mittleren Un-
Change Management ternehmen bis hin zu Großunternehmen
sein, das sichInstitut
unmittelbar
für auf das qua- nisse, die den aktuellen Stand und die
und Innovation
Change Management
litätsbezogene Denken und Handeln der Bedeutung des Qualitätsbewusstseins in und internationalen Konzernen.
und Innovation


Branche Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen

Branche Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen


Branche Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen
3,4 %
3,4 %
23,3 %
23,3 % 1 - 499 34,2 %
1 - 499 34,2 %
500 - 999 6,9 %
500 - 999 6,9 %
1.000- 4.999 25,2 %
73,3 % 1.000- 4.999 25,2 %
73,3 %
5.000 - 9.999 6,5 %
5.000 - 9.999 6,5 %
Industrie Dienstleistung Non-Profit
Industrie Dienstleistung Non-Profit ≥ 10.000 27,2 %
≥ 10.000 27,2 %

©©2017
2017Prof.
Prof.Dr.
Dr. Dietmar
Dietmar Vahs
Vahs Quality-Awareness
Quality-Awareness – Nutzen
– Nutzen Sie Ihre
Sie Ihre Potenziale!
Potenziale! 2 2

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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EIN BLICK IN DIE THEORIE

Definition Qualitätsbewusstsein
Der Begriff „Qualitätsbewusstsein“ setzt sich aus den beiden Wortbestandteilen „Qua-
lität“ und „Bewusstsein“ zusammen. – Der Begriff Qualität (lat. qualitas = Beschaf-
fenheit) wird im allgemeinen Sprachgebrauch meist mit der spezifischen Erfüllung
der Summe bestimmter Einzelmerkmale und einem positiven Erlebnis in Verbindung
gebracht. Der Begriff Bewusstsein beschreibt die Gesamtheit der Überzeugungen ei-
nes Menschen und einen Zustand, in dem man sich einer Sache bewusst ist und diese
entsprechend vertritt.

Die DIN EN ISO 9000:2015-11 verweist in Um zu einer für die Konzeption und
der Definition von Qualität auf die Erfül- Durchführung der CMI-Studie geeigne-
lung von Kriterien. Inwiefern die Kriterien ten Definition des Qualitätsbewusstseins
erfüllt werden, wird aber sehr subjektiv zu gelangen, wurden verschiedene, in der
wahrgenommen. Die so wahrgenomme- wissenschaftlichen Literatur und in Pra-
ne Qualität hängt vom Grad der Erfüllung xisveröffentlichungen zu findende Defi-
der Wünsche des Kunden ab und spiegelt nitionen analysiert und miteinander ver-
sich unter anderem in der Kundenzufrie- glichen. Als Ergebnis wurde die folgende
denheit wider. Was das Bewusstsein an- Definition zugrunde gelegt: Auf individu-
belangt, sucht die kognitive Theorie nach eller Ebene ist „Qualitätsbewusstsein“
einer Erklärung für das Entstehen des die Grundhaltung einer Person gegen-
menschlichen Verhaltens. Demnach be- über Qualität, die auf den Werten, Ein-
einflussen Werte, Einstellungen und Nor- stellungen und Normen dieser Person
men das Bewusstsein einer Person und beruht und deren qualitätsbezogenes
schließlich ihr gezeigtes Verhalten. Diese Denken und Handeln wesentlich beein-
Faktoren wirken wie ein Filter, weshalb flusst. Auf kollektiver Ebene ist „Qua-
die entsprechende Person nur bestimm- litätsbewusstsein“ ein wirksamer Be-
te Aspekte ihres Umfeldes bewusst standteil der Unternehmenskultur, der in
wahrnimmt, nämlich diejenigen, die ih- der Art und Weise sichtbar wird, wie der
ren Einstellungen und ihren Erfahrungen Qualitätsgedanke in einem Unternehmen
entsprechen. Damit hat das Qualitätsbe- für alle sichtbar gelebt wird.
wusstsein einen wesentlichen Einfluss
auf das qualitätsbezogene Handeln der
Mitarbeiter.

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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ERGEBNISSE UNSERER LITERATURANALYSE

Die im Rahmen der Konzeption der Studie durchgeführte syste- Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass das Qualitäts-
matische Literaturanalyse zeigt die zunehmende Relevanz des bewusstsein in den klassischen Qualitätsmanagementmodel-
Themas „Qualitätsbewusstsein“ über alle Suchfelder hinweg len, wie beispielsweise dem TQM, dem EFQM-Modell oder dem
auf. Zu diesen Suchfeldern gehörten die Bereiche Qualitäts- MBNQA, nicht explizit genannt wird. Jedoch besteht Einigkeit
normen, Wissenschaft, Praxis, Unternehmen, und Unterneh- darüber, dass die Qualität durch das Können und Wollen der
mensberatungen. Innerhalb der Suchfelder wurde nach den Mitarbeiter beeinflusst wird. Dieser Aspekt wird innerhalb der
folgenden Suchbegriffen recherchiert: Qualitätsbewusstsein, klassischen Modelle indirekt über Kriterien wie Mitarbeiterori-
Quality-Awareness, Qualitätsmanagement, ISO 9001:2015, entierung, Prozessorientierung, Kundenorientierung und Füh-
Qualitätskultur und Culture-of-Quality. rung berücksichtigt. In der Praxis wird die Lücke in Bezug auf
das Qualitätsbewusstsein lediglich durch das Quality-Aware-
Das Ergebnis der Literaturrecherche zeigt, dass die Thema- ness-Model (QAM) geschlossen. Dieses Modell rückt das Quali-
tik sowohl in Praxisveröffentlichungen als auch in der wissen- tätsbewusstsein in den Mittelpunkt der Betrachtung und analy-
schaftlichen Literatur eine zunehmende Relevanz gewinnt. Ins- siert dessen Einfluss auf das Qualitätshandeln und letztendlich
besondere zu den Suchbegriffen „Qualitätsbewusstsein“ und auf den Qualitätserfolg (vgl. hierzu Seite 14 ff.).
„Qualitätskultur“ konnten viele Artikel gefunden werden, in de-
nen das Qualitätsbewusstsein thematisiert wird. Eine Erklärung
hierfür ist, dass sich das Qualitätsbewusstsein zum einen nur
in einer bereits etablierten Qualitätskultur optimal entwickeln
kann und dass es zum anderen seinerseits die Weiterentwick-
lung der Qualitätskultur antreibt. In der aktuellen DIN EN ISO
9001:2015 wird dem Thema Qualitätsbewusstsein immerhin ein Erfolgs-
eigenes Unterkapitel gewidmet. Doch auch Unternehmen und faktoren
Unternehmensberatungen adressieren das Qualitätsbewusst-
sein in den letzten Jahren vermehrt. Dies macht sich beispiels-
weise auf den Unternehmensseiten im Internet bemerkbar. Hier
wird – auch in Stellenanzeigen – häufig ein ausgeprägtes Quali-
tätsbewusstsein von den Mitarbeitern gefordert. Allerdings wird
regelmäßig nicht klargestellt, was genau unter „Qualitätsbe-
wusstsein“ zu verstehen ist. Damit bleibt dieser Begriff – zu-
mindest auf den ersten Blick – eine inhaltlich wenig konkrete
Führung
Worthülse. Lediglich einige wenige Unternehmen beschreiben
ihre Sicht des Qualitätsbewusstseins und dessen Einflussgrö-
ßen in ihren Veröffentlichungen näher und schaffen damit zu-
mindest ein Stück Transparenz und Verständlichkeit. Insgesamt
Kultur
werden über alle Suchfelder hinweg die gleichen Erfolgsfakto-
ren zur Stärkung des betrieblichen Qualitätsbewusstseins ge-
nannt: der einzelne Mensch, die Art und Weise, wie Führung
wahrgenommen wird, eine offene Fehlerkultur und die Bereit-
schaft zur Zusammenarbeit.

Mensch
Change Management
und Innovation

Fehler- Koope-
Institut für

kultur ration

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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DIE WESENTLICHEN ERGEBNISSE DER CMI-STUDIE

Das Wichtigste vorab Kein gemeinsames Verständnis von Qualität


In rund der Hälfte der befragten Unternehmen gibt es kein
•  Knapp fünfzig Prozent der Studienteilnehmer antworten auf die
einheitliches Verständnis darüber, was unter Qualität zu ver- Frage nach einem einheitlichen Qualitätsverständnis in ihrem
stehen ist. Unternehmen mit Aussagen wie: „Wir sprechen beim Thema
Qualität von unterschiedlichen Dingen“. Die Gründe hierfür sind
Zwei Drittel der deutschen Manager können und wollen ihrer
•  vielfältig:
Qualitätsverantwortung nicht gerecht werden.
Qualität ist nicht klar definiert und/oder das Verständnis von
• 
Die Lieferfähigkeit kommt in deutschen Unternehmen grund-
•  Qualität ist trotz unternehmenseinheitlicher Festlegung nicht
sätzlich vor der Qualität, was dazu führt, dass schlechte Qua- bei allen Mitarbeitern gleich.
lität oft erst beim Kunden erkannt wird – und das sogar bei
sicherheitsrelevanten Produkten. Den Führungskräften mangelt es an Qualitätsbewusstsein
• 
und dem Willen, ihre Rolle als Qualitätsverantwortliche für
Bereichsegoismen und Hierarchiebarrieren sind wesentliche
•  alle sichtbar wahrzunehmen.
Stolpersteine auf dem Weg zur unternehmensweiten Quali-
tätsexzellenz. Daher fehlt es an einer wirksamen Qualitätskultur, die vom
• 
Management jederzeit aktiv vorgelebt und wirksam nachge-
Rund die Hälfte aller Qualitätsverbesserungsprogramme
•  halten wird.
bleibt deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zu-
rück, weil weiche Faktoren nicht (ausreichend) berücksichtigt • Es gibt in vielen Unternehmen immer noch ein ausgeprägtes
werden. Silodenken: Die Bereiche ziehen nicht an einem Strang in die
gleiche Richtung, sondern gehen lieber auf die Suche nach
Diagonal abgestimmte Qualitätsziele, vorbildliche Führungs-
•  Schuldigen anstatt Qualitätsprobleme gemeinsam zu lösen
kräfte und die Entwicklung eines ausgeprägten Qualitätsbe- oder vorausschauend zu vermeiden. Das führt im Regelfall
wusstseins zählen zu den wichtigsten Maßnahmen. eher zu einer nur befriedigenden Zusammenarbeit der ver-
schiedenen Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen
mit viel „Luft nach oben“ zur Verbesserung.

Viele Führungskräfte können und wollen nicht


In knapp sechzig Prozent der Unternehmen kommen die Füh- offenbar auch am Willen fehlt, sich zielgerichtet für Qualitäts-
rungskräfte ihrer Qualitätsverantwortung nie, selten oder nur verbesserungen in ihrem Unternehmen einzusetzen. Konkreter
teilweise nach. Fast zwei Drittel
Institut fürder Befragten gibt an, den Füh- Handlungsbedarf im Hinblick auf eine qualitätsbewusste(re)
Change Management
rungskräften fehle zumindest teilweise das fachlich-methodi-
und Innovation Führung wird vor allem beim sichtbaren Vorleben von Qualität
sche Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu durch die Manager, der Definition und Priorisierung von Qua-
verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend aus- litätszielen, der Verbesserung des Prozessverständnisses und
zurichten. Noch bemerkenswerter ist die Tat- hinsichtlich der Durchführung von wirksa-
sache, dass es bei ebenso vielen men Schulungsmaßnahmen
Führungskräften aber gesehen.

32,2 %
Können und Wollen 29,2 % 29,8 % 29,7 % 29,2 %
der Führungskräfte als 24,3 %
Qualitätsverantwortliche 

6,9 % 5,9 % 6,9 % 5,9 %

1 2 3 4 5 n = 202
gar nicht eher nicht teilweise meistens vollständig
Besitzen die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen die dazu erforderlichen fachlich-methodischen Fähigkeiten (Können)?
Setzen die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen diese Fähigkeiten zielgerichtet zur Qualitätsverbesserung ein (Wollen)?

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Es fehlt an einer „Schwungrad-Kultur“
Dazu passt es, dass lediglich 21 Prozent der Studienteilneh- gewünschte positive Richtung treibt. Die Hintergründe liegen
mer angeben, das Top-Management
Institut für sei der wichtigste Qua- auch hier auf der Hand: Was Führungskräfte nicht können und
Change Management
litäts-Promotor, gefolgt vom mittleren Management und den wollen, werden sie nicht vorleben.
und Innovation
Qualitätskultur
Gerade beim Thema Quali-
Mitarbeitern, die in dieser Skala noch vor der unteren Füh- tät muss aber das Management ganz klar den Takt angeben.
rungsebene rangieren.der
Wirkung Insofern verwundert es nicht, dass die Hier ist vor allem das täglich sichtbare und konsequent gezeig-
Qualitätskultur
Qualitätskultur von 62 Prozent der Befragten als neu- te Vorbild in Sachen Qualität ein wesentlicher Erfolgs-
tral, schwach oder sogar sehr schwach ge- faktor. Das hat rund ein Viertel der Befragten
kennzeichnet wird. Nur in knapp vierzig 42 %
erkannt. Nur so lässt sich das Bewusst-
Prozent der Unternehmen hat die sein für exzellente Qualität wirksam
Qualitätskultur die Wirkung ei- in der Unternehmenskultur ver-
nes Schwungrades, dass das ankern und wird zum entschei-
Thema Qualität in den Köpfen 27 % denden Wettbewerbsvorteil.
der Mitarbeiter stark in die

Wirkung der Qualitätskultur 13,5 %


11 %
6,5 %

1 2 3 4 5
sehr schwach schwach neutral stark sehr stark
n = 202

Kreativität und Wissen liegen brach


© 2017 Prof. Dr. Dietmar Vahs Ergebnispräsentation CMI-Studie 24. Oktober 2017 2
Dabei ist bei den Mitarbeitern durchaus qualität keine (14 Prozent) oder nur eine verbesserung motivieren. Hier besteht of-
entsprechendes Know-how vorhanden. In geringe Rolle spielt (knapp 27 Prozent). fenbar großes Potenzial, das es im Sinne
gut vierzig Prozent der Unternehmen liegt Dazu kommt, dass die in den Unterneh- einer exzellenten Produkt-, Prozess- und
dieses Wissen jedoch brach, da das Ide- men vorhandenen Anreizsysteme in mehr Unternehmensqualität zu aktivieren und
en- und Innovationsmanagement bei der als zwei Drittel der Fälle nicht zur Ent- als „Booster“ zu nutzen gilt.
Verbesserung der Produkt- und Prozess- wicklung von neuen Ideen zur Qualitäts-
Institut für
Change Management
und Innovation

Wirkung von Innovationen und Anreizen auf die Qualität


n=201

gar nicht selten teilweise häufig sehr häufig

1 2 3 4 5
Unsere Qualität wird durch Produktinnovationen
wesentlich verbessert

Unsere Qualität wird durch Prozessinnovationen


wesentlich verbessert

Unsere Anreizsysteme motivieren die Mitarbeiter dazu,


Ideen einzureichen

Die Gestaltung unseres Ideenmanagements


fördert die Qualität der eingereichten Ideen

Unsere Mitarbeiter bringen aktiv Ideen


zur Qualitätsverbesserung ein

Die vorherrschende Fehlerkultur unterstützt die


Mitarbeiter dabei, neue Ideen offen anzusprechen
n = 201

© 2017 Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs Ergebnispräsentation CMI-Studie 24. Oktober 2017 8

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Der „Faktor Mensch“ wird immer noch unterschätzt
Drei Viertel der Unternehmen haben in von Qualitätsarbeitsgruppen, die zu den
den letzten drei Jahren Programme zur am häufigsten genannten Maßnahmen
Verbesserung ihrer Qualität durchge- gehören, nicht aus, um auf der Bewusst-
führt. Nur 43 Prozent haben bei deren seinsebene der Mitarbeiter einen wirkli-
Konzeption und Umsetzung auch verhal- chen Wandel in Richtung einer höheren
tensbezogene Aspekte einbezogen. Dabei Aufmerksamkeit für exzellente Qualität
hat sich im Rahmen der CMI-Studie ge- zu bewirken. Außerdem setzen die Aktivi-
zeigt, dass die Berücksichtigung der so- täten zur Verbesserung des Qualitätsbe-
genannten „weichen Faktoren“ (zum Bei- wusstseins in den Unternehmen immer
spiel individuelle Bedürfnisorientierung, noch viel zu wenig auf die Führungskräf-
Motivationsaspekte, Wertschätzung, te. Ihnen kommt aber eine wesentliche
Umgang mit Kritik usw.) einen signifikant Multiplikatorenfunktion zu, wenn es um
positiven Einfluss auf den Erfolg von Qua- eine nachhaltige Bewusstseins- und Ver-
litätsprogrammen hat. Möglicherweise haltensänderung der Mitarbeiter geht.
reichen hier Schulungen oder die Bildung

Institut für
Change Management
und Innovation

Erfolg von Qualitätsverbesserungsprogrammen

Erfolg von Qualitätsprogrammen


50%

43%

40%
36%

30%

20%

12%
10% 8%

1%
0%
1 2 3 4 5
sehr schlecht schlecht mittelmäßig gut sehr gut
n = 156

© 2017 Prof. Dr. Dietmar Vahs Quality-Awareness – Nutzen Sie Ihre Potenziale! 11

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Viele Wünsche an die „Gute Fee“
Die so genannte Feenfrage am Ende einer und die strategische Ausrichtung des
Befragung dient dazu, die befragten Per- Unternehmens auf Qualität ganz weit
sonen in ihrer subjektiven Befindlichkeit oben. Demgegenüber haben sich immer-
abzuholen und ihnen die Möglichkeit zu hin 38 Befragte als „wunschlos glücklich“
geben, in freier Rede gewissermaßen ein bezeichnet. Im Großen und Ganzen be-
persönliches Resümee zu ziehen. In un- stätigen die Antworten jedoch, dass es
serer Studie stehen bei den Befragten vor in den meisten Unternehmen in Sachen
allem das Commitment der Führungs- Qualitätsverbesserung und insbesondere
kräfte zu den Qualitätsanstrengungen, einer Weiterentwicklung des Qualitäts-
ein ganzheitliches und unternehmens- bewusstseins der Mitarbeiter noch einen
einheitliches Qualitätsverständnis, die erheblichen Veränderungsbedarf gibt.
Weiterentwicklung der Qualitätskultur

Beispiele für Antworten auf die Feenfrage

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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UNSERE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Die folgenden Handlungsempfehlungen Erfahrungen sinnvoll, zunächst die Aus- des Programms zu einem „Versanden“
greifen die Studienergebnisse auf. Im gangssituation gründlich und zugleich der Bemühungen. Wie also ein Vorgehen
konkreten Praxisfall können sie wertvol- kritisch zu analysieren. Das klingt trivial, ganz konkret aussehen sollte, um der-
le Hinweise geben, wo möglicherweise ist es aber nicht. Denn viele Verbesse- artige Strohfeuereffekte zu vermeiden,
Handlungsbedarf besteht und wie da- rungsprogramme setzen nicht auf einer lässt sich mit Hilfe des Quality-Aware-
mit grundsätzlich umgegangen werden wirklich kritischen Analyse auf. Außer- ness-Models analysieren und darstellen.
kann. Wenn es allerdings darum geht, in dem negieren sie zudem den „Faktor Grundsätzlich gilt hier der Satz: „Maßar-
einem Unternehmen ein (neues) Quali- Mensch“ und beschränken sich auf me- beit statt Konfektion!“. Doch zunächst zu
tätsverbesserungsprogramm zu initiie- thodisch-strukturelle Aspekte. Das führt unseren Empfehlungen auf der Grundla-
ren und umzusetzen, ist es nach unseren dann häufig unmittelbar nach Abschluss ge der CMI-Studie 2017.

Definieren Sie klar, was Qualität in Ihrem Unternehmen heißt!


Wie sollen sich Mitarbeiter jederzeit für täglich aktiv vorgelebt wird, gibt den Mit- den so vermieden. Stattdessen werden
eine bessere Produkt- und Prozessqua- arbeitern eine verbindliche Orientierung. das individuelle und das kollektive Qua-
lität einsetzen, wenn es unterschiedliche Allen ist klar, was gemeint ist und welche litätsbewusstsein nachhaltig gefördert
Meinungen darüber gibt, was unter „Qua- Anforderungen es zu erfüllen gilt. Jeder und somit die Verantwortung für Qualität
lität“ zu verstehen ist? Ein einheitliches Mitarbeiter weiß, was von ihm gefordert in die Hände aller gelegt – und nicht nur
Qualitätsverständnis, das von den Füh- wird. Missverständnisse und ein Handeln in die der Qualitätsabteilung.
rungskräften sichtbar vertreten und tag- nach dem „Sankt-Florians-Prinzip“ wer-

Stimmen Sie Ihre Qualitätsziele diagonal ab!


Zielkonflikte zwischen Qualität, Liefer- Irritationen und zu einem diffusen Qua- weitgehend vermeiden. Schließlich gilt:
fähigkeit und Kosten sind in den meis- litätsverständnis. Wesentlich einfacher Wer Lieferfähigkeit in jedem Fall priori-
ten Unternehmen an der Tagesordnung. und klarer ist es, wenn die Qualitätszie- siert, muss sich über Qualitätsprobleme
Häufig wird dann die Lieferfähigkeit prio- le von Anfang an sowohl bereichsüber- nicht wundern. Ein einheitliches Quali-
risiert. Was ebenso häufig versäumt wird, greifend (horizontal) als auch hierar- tätsverständnis im Unternehmen fördert
ist es, den Mitarbeitern zu erklären, wa- chieübergreifend (vertikal) aufeinander die Harmonisierung der Qualitätsziele
rum in einem konkreten Fall beispiels- abgestimmt werden. Dadurch lassen nach unserer Studie übrigens signifikant.
weise die Produktqualität erst an zweiter sich dysfunktionale Zielkonflikte und die
Stelle kommt. Das führt regelmäßig zu damit verbundenen Folgeerscheinungen

Integrieren Sie Ihre Qualitäts- in Ihre Unternehmenstrategie!


Die meisten der befragten Unternehmen re bei der Frage, welche Ressourcen für Frage, warum es dann in deutlich mehr
(75 Prozent) haben angegeben, dass ihre die Erhaltung oder die Verbesserung als 25 Prozent der Unternehmen in unse-
Qualitätsstrategie ein integraler Be- der Unternehmensqualität eingesetzt rer Stichprobe an etlichen Stellen erheb-
standteil der Unternehmensstrategie ist. werden sollen, hat dies eine besondere liche Qualitäts- und Qualitätsbewusst-
Das gibt dem Thema „Qualität“ im wahrs- Bedeutung. Letztendlich wird so sicher- seinsdefizite gibt. Hier können wir nur
ten Sinne des Wortes eine strategische gestellt, dass Qualität zu einem zentra- mutmaßen, dass es in diesen Fällen an
Orientierung und führt dazu, dass qua- len Erfolgsfaktor wird, dem auch seitens der konsequenten operativen Umsetzung
litative Aspekte bei allen grundlegenden des Top-Managements eine sichtbare der Qualitätsstrategie bis auf Mitarbeiter-
und langfristig wirksamen Entscheidun- Wertschätzung entgegengebracht wird. ebene fehlt.
gen berücksichtigt werden. Insbesonde- Was offen bleibt, ist die Antwort auf die

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Fördern Sie die qualitätsbezogene Zusammenarbeit!
Bereichs- und Hierarchiebarrieren sind „Normalfall“, das heißt in einer Situati- fende Zielerreichung honorierendes
wesentliche Stolpersteine auf dem Weg on ohne signifikante Qualitätsprobleme. Vergütungssystem, erhebliche Verbes-
zur Qualitätsexzellenz. Wenn einzelne Demgegenüber funktioniert die Koopera- serungen bewirken. Schließlich können
Führungskräfte versuchen, ihren Bereich tion beim Auftreten von konkreten Qua- auch die Führungskräfte der einzelnen
und sich selber aus der Qualitätsver- litätsproblemen ein Stück weit besser Bereiche lernen, dass eine zielgerichte-
antwortung zu nehmen und stattdessen aber immer noch nicht wirklich gut. Hier te Zusammenarbeit wirkungsvoller und
lieber auf die Suche nach Schuldigen können entsprechende Maßnahmen, wie für das Individuum stressfreier ist, als
gehen, ist schnelles und konsequentes Prozess- und Schnittstellen-Workshops, die laufende Auseinandersetzung um die
Handeln gefragt. Hier bietet die übergrei- Kooperationstrainings, klare Vorgaben Frage, wer denn nun welches Qualitäts-
fende Zusammenarbeit noch wesentliche von Seiten des Top-Managements und oder Sicherheitsproblem zu verantwor-
Verbesserungspotenziale, vor allem im nicht zuletzt ein die bereichsübergrei- ten hat.

Überwinden Sie Schnittstellenprobleme konsequent und nachhaltig!


Qualitäts- und Sicherheitsprobleme sind onseinheiten regelmäßig zu einem Hin- der Regel auch zur Verbesserung des
oftmals das Ergebnis von Kommunika- und Herschieben der Verantwortung für bereichsübergreifenden Klimas und zur
tions- und Kooperationsproblemen an diese Fehler. In diesen Fällen macht nicht bewussteren Wahrnehmung der Pro-
dem Übergang von einem Verantwor- nur die Weiterentwicklung der Fehler- zessverantwortung bei. Idealerweise
tungsbereich in den anderen. Gerade kultur sondern auch die Bildung cross- entwickelt sich so eine Kultur der qua-
wenn Fehler aufgetreten sind, führt das funktionaler Teams Sinn, die gemeinsam litätszielgerichteten Kooperation aller
für viele Unternehmen nach wie vor ty- nach den Fehlerursachen suchen und Prozessbeteiligten.
pische Silodenken einzelner Organisati- diese wirksam beseitigen. Dies trägt in

Berücksichtigen Sie verhaltensbezogene Aspekte in Ihren Qualitätsprogrammen!


Viele Qualitätsverbesserungsprogramme shops, in denen entlang der Prozesskette nehmensbereiche bereits in der Analyse-
setzen auf Methoden und Techniken. Das von der Produktidee bis zur Auslieferung und Konzeptionsphase derartiger Pro-
ist vordergründig in Ordnung. Allerdings des Produktes an den Kunden mit allen gramme erwiesen, vor allem dann, wenn
bewirken nicht alle Verfahren auch eine Prozessbeteiligten gemeinsam gearbei- sie beispielsweise mit Hilfe von münd-
Veränderung des Verhaltens in Bezug auf tet wird. Und das nicht in einer Laborsi- lichen Befragungen auf der Grundlage
Qualität. Wesentlich für den Erfolg der- tuation, sondern anhand ganz realer und des Quality-Awareness-Models auf eine
artiger Kampagnen ist nach den Ergeb- für das Unternehmen alltäglicher Prob- breite empirische Grundlage und Akzep-
nissen unserer Studie aber die Integrati- lemstellungen. Als besonders wirksam tanzbasis gestellt worden sind.
on von verhaltensbezogenen Elementen. hat sich die Einbindung von Mitarbeitern
Hierzu gehören beispielsweise Work- aller Führungsebenen und aller Unter-

Machen Sie das Qualitätsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter zur Top-Management-Aufgabe!


Eine Antwort auf die Feenfrage lautete: lität“ oder Ähnliches ausruft. Vielmehr deutlich machen, dass Qualität obers-
„Mehr Qualitätsbewusstsein im mittleren müssen alle Führungskräfte konsequent tes Ziel ist. Das heißt auch, dass hierfür
und oberen Management“. Diese Antwort und nachhaltig auf die Verbesserung der ausreichende Ressourcen bereit gestellt
und auch zahlreiche ähnliche Aussagen Unternehmensqualität ausgerichtet wer- und entsprechenden Kompetenzen in
zeigen, dass es ein unmissverständliches den. Das ist oberste Führungsaufgabe, der Unternehmensorganisation verortet
Commitment der Führung zur Qualität die nicht delegierbar ist (zum Beispiel an werden müssen. Nur so kann der Funke
und zum Qualitätsbewusstsein geben den Qualitätsbereich). Der Vorstand oder überspringen und in jedem Mitarbeiter
muss. Dabei reicht es nicht aus, wenn die die Geschäftsführung muss jederzeit eine Flamme für Qualität entzünden, die
obere Ebene einmalig ein „Jahr der Qua- und immer wieder unmissverständlich dauerhaft brennt.

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Nehmen Sie Ihre Führungskräfte für alle sichtbar in die Pflicht!
Qualitätsexzellenz sicherzustellen, ist allen Führungskräften zu erwarten, dass
eine originäre Führungsaufgabe. Um die- sie die Qualitätsziele energisch verfolgen
se wirksam wahrzunehmen, sind sowohl und dabei auch vor möglichen (produkti-
ein angemessenes Know-how, eine ent- ven!) Konflikten nicht zurückschrecken.
sprechende innere Haltung als auch der Der Qualitätsbereich kann sowohl bei
Wille zur Tat erforderlich. Diese Voraus- der Weiterentwicklung der Führungs-
setzungen erfüllen im Regelfall nicht alle kräfte als auch bei der Umsetzung des
Führungskräfte eines Unternehmens Qualitätsgedankens eine wertvolle Hilfe-
gleichermaßen. Sie sind aber unabding- stellung leisten – mehr aber auch nicht.
bar, um einen langfristigen Qualitätser- Schlussendlich ist es auch hier wieder
folg zu verwirklichen. Das bedeutet, dass die Aufgabe der Unternehmensführung,
den Führungskräften die Möglichkeit ihre nachgeordneten Führungskräfte
gegeben werden sollte, sich diesbezüg- wertschätzend, konsequent und für alle
lich in einer angemessenen Zeitspanne sichtbar in die Pflicht zu nehmen. Füh-
weiterzuentwickeln. Es bedeutet aber rungsqualität heißt dann dementspre-
auch, dass diese „Schonfrist“ zu einem chend: Es gibt immer eine zweite Chance
definierten Zeitpunkt endet. Dann ist von … aber eben nur eine!

Vermeiden Sie die »erfolgsgefährdende Wirkung des Erfolgs«!


Oftmals bewirkt der vermeintlich erfolg- Unternehmen, wie die zahlreichen Prob-
reiche Abschluss eines Qualitätsverbes- lemfälle der letzten Jahren eindrucksvoll
serungsprogramms ein Nachlassen der zeigen: BSH-Geschirrspüler, Takata-Air-
Bemühungen um weitere Qualitätsfort- bags, Mars-Riegel, um nur einige promi-
schritte. Vieles wird nach kurzer Zeit als nente Beispiele zu nennen. Deshalb heißt
selbstverständlich angesehen und ge- die Parole: Aufmerksam bleiben, weiter-
nießt nur noch eine geringe oder gar kei- machen, besser werden! Gerade die dau-
ne Aufmerksamkeit mehr. Im Ergebnis erhafte Fokussierung der Anstrengungen
sind sich die Qualitätsverantwortlichen auf die Bewusstseinsebene vermeidet
- und das sind alle Mitarbeiter eines Un- ein für die Unternehmensqualität schäd-
ternehmens – dann nicht mehr bewusst, liches „Vergessen“. In Verbindung mit
was diese Nachlässigkeiten an Proble- entsprechenden technischen und organi-
men hervorrufen können – bis sie von der satorischen Maßnahmen steht dagegen
Realität eingeholt werden; dann jedoch einer dauerhaften Qualitätsführerschaft
oftmals mit gravierenden Folgen für das nichts mehr im Wege!

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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DER WEG ZUR QUALITÄTSEXZELLENZ: DAS QAM

Das Institut für Change Management und Innovation setzt sich Qualitätshandeln ab und ermöglicht so eine präzise Identifika-
seit über zehn Jahren intensiv mit dem Thema Qualitätsbe- tion sowohl der Ursachen von Qualitätsdefiziten als auch der
wusstsein auseinander. So entstand 2006 auf der Grundlage von Gründe für herausragende Qualitätsleistungen. Die so ermit-
empirischen Studien, Praxisprojekten und zahlreichen Gesprä- telten Wirkungszusammenhänge sind wiederum die Grundlage
chen mit Qualitätsexperten in Kooperation mit der Knorr-Brem- für die Formulierung von ganz konkreten und unternehmens­
se Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH ein wissenschaftlich individuellen Handlungsempfehlungen zur wirksamen und
fundiertes Verfahren zur systematischen Erhebung, Analyse nachhaltigen Qualitätsverbesserung. Durch die Methodik der
und Interpretation des Qualitätsbewusstseins der Mitarbei- Datenerhebung, -auswertung und -interpretation sind alle Vor-
ter von Unternehmen: Das Quality-Awareness-Model (QAM). gehensschritte nachvollziehbar und verständlich, wodurch eine
Dieses Verfahren hat sich bis heute in zahlreichen Projekten hohe Akzeptanz der Ergebnisse und der darauf aufbauend ent-
bewährt und bietet Unternehmen damit auch die Möglichkeit, wickelten Aktivitätenpläne seitens der Führungskräfte und Mit-
ihre Position im Unternehmensvergleich kennenzulernen und arbeiter eines Unternehmens erreicht wird. Was auf den ersten
Best-practice-Ansätze aktiv zu nutzen. Blick vielleicht kompliziert erscheinen mag, ist in der Praxis ein
Wie funktioniert das Quality-Awareness-Model? Als Ursa- bereits in vielen Unternehmen hervorragend bewährtes Instru­
che-Wirkungs-Modell bildet das QAM anhand von empirisch ment, um eine breite Mitarbeiterbeteiligung zu ermöglichen
Institut fürdie Wirkung von bestimmten Faktoren-
validierten Hypothesen und damit eine hohe Motivation für die Umsetzung der entwi-
Change Management
gruppen auf dieundbeiden Zielvariablen Qualitätsbewusstsein und
Innovation ckelten Maßnahmen zu erreichen.

Die Faktorengruppen des Quality-Awareness-Models (QAM)

Zielvariablen
H0a Intrinsische Motivation

H0b Gruppenarbeit/Zusammenarbeit
Qualitätsbewusstsein

H0c Handlungskompetenz/Empowerment

H0d Führungsverhalten

H0e Extrinsische Motivation


Qualitätshandeln

H0f Durchdringung Qualitätsziele

© 2017 Prof. Dr. Dietmar Vahs Quality-Awareness – Nutzen Sie Ihre Potenziale! 4

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Institut für
Change Management
und Innovation

Konkret sieht das Vorgehen zur Analyse und Weiterentwicklung des Qualitätsbewusst-
seins und des Qualitätshandelns der Mitarbeiter wie folgt aus:

Konzeption Auswertung
Analyse der der Durchführung der und
Ist-Situation Befragung Maßnahmen-
Befragung
initiierung

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Analyse der Ist-Situation


Im ersten Schritt wird in Gesprächen mit das gelebte Wertesystem, Führungsleit- tätsverbesserungsprogramme und deren
den obersten Qualitätsverantwortlichen bilder und Führungsverhalten, QM-Re- Erfolgswirkung gerichtet, um einen Ein-
und einigen ausgewählten Führungs- geln und deren Wirksamkeit, Priorisie- druck von den bisherigen Anstrengungen
kräften der Stand der Produkt- und Pro- rung von Qualitätszielen im QKL-Dreieck, zu gewinnen und bereits in dieser frü-
zessqualität, der Qualitätskultur und ins- aufbau- und ablauforganisatorische As- hen Phase über potenzielle Erfolgs- und
besondere
© 2017 des Qualitätsbewusstseins
Prof. Dr. Dietmar Vahs im pekte usw.). Dabei wird auch ein intensi- – Misserfolgsfaktoren
Quality-Awareness nachzudenken. 3
Nutzen Sie Ihre Potenziale!
Unternehmen analysiert (zum Beispiel ver Blick auf bereits durchgeführte Quali-

Konzeption der Befragung


Aufbauend auf den umfassenden Erfah- bereiche erhoben werden. Dazu gehören lel zur Vorbereitung der mündlichen Be-
rungen aus vergleichbaren Projekten regelmäßig die Cluster Qualitätszie- fragung erfolgt die begleitende Kommu-
wird in einem zweiten Schritt gemein- le, Führungsverhalten, Gruppenklima/ nikationsplanung und der Aufbau eines
sam mit den Qualitätsexperten aus dem Zusammenarbeit, Eigen- und Fremd- Stakeholdermanagements, um dadurch
Unternehmen unser standardisierter motivation, Qualitätsbewusstsein und den reibungslosen Ablauf der weiteren
Interview­
leitfaden an die spezifischen Qualitätshandeln. Die Aufnahme weite- Aktivitäten und insbesondere der spä-
Erfordernisse angepasst. Mit dessen rer, unternehmensspezifischer Fakto- teren Maßnahmenrealisierung sicher­
Hilfe können dann bestimmte, für das rengruppen und deren Integration in das zustellen.
Qualitätsbewusstsein relevante Themen- QAM sind dabei jederzeit möglich. Paral-

Durchführung der Befragung


Nach einem erfolgreichen Pretest des werden, um so ein repräsentatives Bild umfassende Mitarbeiterperspektive zu
Interviewleitfadens erfolgt im dritten der Grundgesamtheit zu erhalten (Werk, erhalten. Die Ergebnisse der Interviews
Schritt die Durchführung der Haupt- Standort oder gesamtes Unternehmen werden vom CMI anonymisiert. Dies ist
befragung, in der im Rahmen einer Zu- im In- und Ausland). Hier hat die Erfah- in der Regel auch eine wesentliche Vor-
fallsstichprobe etwa zehn bis fünfzehn rung gezeigt, dass Einzelinterviews im aussetzung für die Zustimmung des Be-
Prozent der Mitarbeiter quer über alle Gegensatz zu standardisierten Fragebö- triebsrates zur Durchführung einer sol-
Bereiche und Hierarchieebenen hinweg gen oder Gruppeninterviews die beste chen Befragung.
in einstündigen Einzelinterviews befragt Möglichkeit bieten, eine neutrale und

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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Auswertung und Massnahmeninitiierung
Auf der Grundlage der erhobenen Daten werden schließlich im einer solchen Befragung stellen die Ergebnisse der sogenann-
vierten Schritt strukturierte quantitative und qualitative Analy- ten „Feenfrage“ am Ende des Interviews dar, die es den be-
sen (darunter auch systematische Kausalanalysen im Hinblick fragten Personen ermöglicht, ihren größten Wunsch bezüglich
auf mögliche Wirkungsketten) durchgeführt, an deren Ende ein der weiteren Verbesserung der Qualität in ihrem Unternehmen
umfassender Ergebnisbericht steht. Er benennt die Handlungs- mitzuteilen. Dabei zeigen sich häufig hohe Übereinstimmungen
felder für eine Steigerung der Produkt- und Prozessqualität und zwischen den Aussagen von Führungskräften und Mitarbeitern.
schlägt geeignete Aktivitäten vor. Damit wird er zum Ausgangs- Aus diesen Ergebnissen lassen sich dann „punktgenau“ bisher
punkt für die Entwicklung von konkreten Maßnahmenplänen nicht identifizierte oder empirisch belegbare Themenschwer-
Institut für
zur nachhaltigen Qualitätsoptimierung. Ein wichtiges Highlight punkte ableiten.
Change Management
und Innovation
Potenziale erkennen und gezielt nutzen

Beispiel:
Beispiel Top 5-Empfehlungen
für die Top-5-Empfehlungen der
der Befragten Befragten

Top 5 Empfehlungen der Führungskräfte (Anzahl Nennungen)

1 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung eindeutig(er) zuordnen. (45)


2 Führungsverhalten (insbesondere Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit) verbessern. (37)
3 Qualitätsziele verbindlich festlegen und kommunizieren. (34)
4 Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern. (24)
5 Schulungen/Trainings zur Verbesserung der Q-Kompetenz. (14)

Top 5 Empfehlungen der Mitarbeiter (Anzahl Nennungen)

1 Führungsverhalten (insbesondere Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit) verbessern. (63)


2 Messbare und klar formulierte Qualitätsziele vorgeben. (58)
3 Schulungen/Trainings zur Verbesserung der Q-Kompetenz. (47)
4 Mehr Wertschätzung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte. (26)
5 Förderung der Zusammenarbeit durch begleitende Aktivitäten (Mitarbeiterfeste o. Ä.). (21)

© 2017 Prof. Dr. Dietmar Vahs Quality-Awareness – Nutzen Sie Ihre Potenziale! 5

Höchste Qualität auf der Grundlage des QAM


In Zeiten eines weiter zunehmenden, globalen Qualitätswettbe- das Qualitätshandeln der Mitarbeiter mit Hilfe des Quality-Awa-
werbs haben die meisten Unternehmen bereits erhebliche An- reness-Models bildet eine wesentliche Grundlage für die inhalt-
strengungen zur Verbesserung ihrer Produkt- und Prozessqua- liche Entwicklung und Weiterentwicklung von ganzheitlichen
lität unternommen. Viele Qualitäts(verbesserungs)programme Qualitätsprogrammen, die nicht nur die „harten“ sondern auch
räumen dem „Erfolgsfaktor Qualitätsbewusstsein“ jedoch im- die „weichen“ Einflussgrößen der Qualität adressieren und so
mer noch nicht den Stellenwert ein, den er mit Blick auf eine einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen Erzielung höchs-
nachhaltige Erreichung des Null-Fehler-Ziels haben sollte. Die ter Qualität leisten.
Analyse des Qualitätsbewusstseins und seiner Wirkungen auf

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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INSTITUT FÜR CHANGE MANAGEMENT UND INNOVATION

Wir unterstützen Sie auf Ihrem Weg

Wenn Sie nach der Lektüre dieses Er- für ein vertiefendes Gespräch, einen Vor-
gebnisberichtes Interesse daran haben, trag oder einen Orientierungs-Workshop
das Quality-Awareness-Model, dessen in Ihrem Unternehmen zur Verfügung.
praktische Einsatzmöglichkeiten und Für nähere Informationen wenden Sie
die damit bisher erzielten Erfolge näher sich bitte an einen der unten genannten
kennenzulernen, stehen wir Ihnen gerne Ansprech­partner.

Ihre Ansprechpartner

Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs Felix Dannhorn M.Sc. B.Eng. Michael Dunst M.Sc. B.Eng.
dietmar.vahs@hs-esslingen.de felix.dannhorn@hs-esslingen.de michael.dunst@hs-esslingen.de

Hochschule Esslingen
Flandernstraße 101
73732 Esslingen
Tel. +49 (0) 711 397-4361
www.cmi.hs-esslingen.de

CMI-Studie 2017: »Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor«


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DMG DEVELOPMENT GROUP GMBH

Qualität aus Leidenschaft


Qualität heißt für uns Unternehmensqua- der erfolgreichen Unterstützung konse-
lität, Prozessqualität und Produkt- und quenter Qualitätsverbesserung und set-
Servicequalität. Wir haben umfangreiche zen uns leidenschaftlich für Ihre Quali-
Expertise und langjährige Erfahrung in tätsexzellenz ein.

Ihr Ziel – unsere Aufgabe


Sie haben neben der Steigerung des als Partner von Entscheidern und Ex-
Qualitätsbewusstseins weitere wichtige perten, die auf hochwertige, strategisch
unternehmerische Themen und wollen durchdachte Beiträge des Managements
diese schnell und erfolgreich realisieren? zur Erreichung der Unternehmenszie-
Wir haben nachgewiesene Umsetzungs- le setzen. Wir arbeiten mit langjährigen
erfolge in der Unternehmens-, Manage- nationalen und internationalen Partnern
ment- und Personalentwicklung. Sie aus Wissenschaft und Praxis bei der Be-
haben ein Problem und wollen es direkt arbeitung Ihrer Aufgabenstellungen zu-
und nachhaltig lösen, Ihnen fehlt aber sammen. So garantieren wir eine kultu-
der Schlüssel oder die Manpower? Wir relle, fachliche und methodische Vielfalt
bringen beides mit. Wir verstehen uns State-of-the-art auf höchstem Niveau.

Unsere potenziellen Rollen


Business-Sparringspartner, Berater, rer, Beschleuniger, Intensivierer, Kataly-
Entwickler, Begleiter, Unterstützer, Spe- sator, Change Agent, Veränderer, Trans-
aker, Trainer, Einzelcoach, Teamcoach, formator, Umsetzer, Advocatus Diaboli,
Moderator, Workshopleiter, Sensibilisie- Herausforderer, Agent Provocateur, ...

Ihre Ansprechpartner

Wolfram Geist Dipl.-Ing., Carsten Steiner Dipl.-Trainer,


Geschäftsführer Geschäftsführer
wolfram.geist@development-group.de carsten.steiner@development-group.de

DMG Development Group GmbH


Königstraße 26
70173 Stuttgart
Tel. +49 (0) 711 18 567 582
www.development-group.de

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