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Organisation in der Hotellerie

(Aufbauorganisation von Hotels)

Marc Sölter
dr-schnaggels2000.surfino.info
dr_schnaggels2000@yahoo.de

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Organisation in der Hotellerie
Jedes Hotel, egal ob Privat- oder Kettenhotel ist nach bestimmten
Ordnungsgesichtspunkten aufgebaut. Die dazu einzusetzende gestalt-
ende Tätigkeit heißt organisieren. Das Ergebnis des Organisierens wird
Organisation genannt.

Der Begriff
Organisation
bedeutet

Organisation als Organisation als Organisation


Vorgang d.h. das Ergebnis, d.h. als soziales
Organisieren die Organisation Gebilde

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(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)
Organisation in der Hotellerie
Definitionen:

Unter Organisation kann allgemeinen die planvolle Zuordnung


von menschlicher Arbeit und Betriebsmitteln zur Erstellung
von Leistungen verstanden werden.
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)

Ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen


Aufgabe, Menschen, Sachmitteln und Informationen in
sozialen Systemen.
(Leitbild der Gesellschaft für Organisation 1996)

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Organisation in der Hotellerie
Die Leistungserstellung im Hotel erfolgt in der Regel arbeitsteilig und
erfordert deshalb die Zusammenarbeit aller im Hotel tätigen Menschen.
Die Zusammenarbeit des Hotelpersonals und ggf. externen Personals
(z.B. externer Controller) muss geregelt und koordiniert werden. Das
Ziel der Organisation ist also der reibungslose Ablauf des alltäglichen
Betriebsgeschehens, erhöhte Wirtschaftlichkeit und die Steigerung der
Arbeitsleistung durch Arbeitsteilung.

Die gesamten organisatorischen Maßnahmen werden in größeren


Unternehmen, z.B. in Hotelketten, in so genannten Organisations-
richtlinien (Organisationshandbüchern) zusammengefasst und dadurch
dem einzelnen Mitarbeiter zugänglich gemacht
(Dettmer: Organisation/ Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)

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Organisation in der Hotellerie

 Ziel der Unternehmensorganisation: Dem Hotelunternehmen


eine Struktur geben, damit dieses effizient und vor allem
rentabel arbeiten kann.

 Bestandteile:
 Organisation
 Disposition
 Improvisation

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Organisation in der Hotellerie
Die Struktur einer Hotelunternehmung entsteht durch die Festlegung
von verbindlichen Regelungen, für deren Festlegung die Führungskraft
verantwortlich ist.

Durch Regelungen wird z.B. festgelegt:


 welche Aufgabe der einzelne Mitarbeiter im Prozess der
Leistungserstellung hat.
 welche Verantwortung und Kompetenzen der einzelne Mitarbeiter
hat
 wie der Mitarbeiter mit seinen Kollegen zusammenarbeitet
 die Über- und Unterstellungsverhältnisse

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Organisation in der Hotellerie
Die betriebliche Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation) kennt
drei Ebenen:

Organisation
Dauerhaft geregelte Arbeitsabläufe für regelmäßig auftretende
Situationen (Bsp. Check In, Reklamationsbehandlung)

Disposition
Bereits berücksichtige, jedoch nicht dauerhaft geregelte
Einzelmaßnahmen (Bsp. Verhalten im Brandfall)

Improvisation
Vorläufige Regelungen für ungewöhnliche oder unerwartete
Fälle = Bisher im betrieblichen Ablauf nicht geregelt
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Organisation in der Hotellerie
Ziel des Organisierens:

 Bestreben der Hotelleitung dispositives Handel durch


generelle Regelungen zu ersetzen

 Versuchen aus Improvisationen Dispositionen und


Organisationsplanungen abzuleiten

Je besser die Organisationsstruktur, desto reibungsloser


funktioniert das Hotel

(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH München) 8


Organisation in der Hotellerie
Elemente der Organisation:

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(Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)
Organisation in der Hotellerie
Die Aufgabe der Organisation besteht darin,

 die Menschen und die Mittel (Sachmittel) zur Produktions- und


Leistungserstellung einander möglichst zweckmäßig zuzuordnen,
 die Produktionsfaktoren zu Organisationseinheiten zusammenzu-
fassen und diese in den Gesamtaufbau des Unternehmens
einzufügen,
 aufgrund verschiedener Regelungen Systeme zu schaffen, die
Arbeitsabläufe planen, steuern und zeitlich überwachen.

(Dettmer: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 1999)


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Organisation in der Hotellerie

Drei Dimensionen von Organisation:

 Organisation als Tätigkeit, Arbeit, Aufgabe (Aktion)

 Organisation als Regelung, Anweisung, Vorschrift (Vorgabe)

 Organisation als Ergebnis dieser Tätigkeit (Unternehmensstruktur)

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Organisation in der Hotellerie
Organisation

Aufbauorganisation Ablauforganisation

horizontal Vertikal
zeitlich gestoppt
Funktionaler
Liniensystem
Aufbau

Arbeitsstudie
Stabliniensystem
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(Darstellung nach Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre 1990)
Organisation in der Hotellerie
Organisation ist eine Führungsaufgabe und umfasst den Aufbau einer
auf Dauer ausgerichteten Ordnung. Die Ordnung bezieht sich zum
einen auf den Aufbau des Hotelunternehmens und zum zweiten auf
die einzelnen Abläufe

Die Organisation unterscheidet deshalb:

 Aufbauorganisation (= statistische Organisation), welche die


Aufgaben und Ziele beziehungsweise das „Tätigsein-Sollen“ regelt,
und die

 Ablauforganisation (= dynamische Organisation), die das


„Handeln“ und somit die Tätigkeiten in zeitlicher und räumlicher
Hinsicht regelt.
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)13
Aufbauorganisation
Unter der Aufbauorganisation einer Unternehmens ist die hier-
archische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu
verstehen (Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl. 2000)

Das Festlegen der Organisationsstrukturen, des Aufbaus, in


einem Organisationsplan wird als Aufbauorganisation bezeichnet;
hier gilt es demnach, Personen und Sachmittel, die zur Verrichtung
der verschiedenen Aufgaben im Unternehmen bestimmt sind, in
Organisationseinheiten zusammenzufassen. (Dettmer: Organisation /Datenverarbeitung
für das Gastgewerbe 1998)

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung und


Standardisierung von Prozessen, also mit der rationellen Gestaltung
von materiellen und informationellen Abläufen. 14
(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
Aufbauorganisation
Durch die Aufbauorganisation werden die Aufgaben der Abteilungen
eines gastgewerblichen Betriebs festgelegt und in Teilaufgaben ge-
gliedert. Je nach Art und Größe des Betriebes kann die Organisations-
struktur sehr weit verzweigt sein oder eng gefasst sein.
(Lentz/Fritz: Gastgewerbliche Berufe – Organisation und Marketing 1994)

Als statische Organisation regelt die Aufbauorganisation die Aufgaben


des Hotels und schafft im Hotel bestimmte Strukturen sowie eine hier-
archische Ordnung. Institutionell angelegt erfolgt mit der Aufbau-
organisation die Gliederung des Hotels in arbeitsteilige Einheiten und
deren Koordination
(Henschel: Hotelmanagement 2001)

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Aufbauorganisation
Gegenstand der Aufbauorganisation sind folgende Regelungen:

 die Zusammenfassung von Aufgaben und Übertragung auf Stellen


(Stellenbildung)
 Bereitstellung von Informationen
 Einsatz von Sachmitteln
 Einrichtung von Kommunikationswegen
 Einrichtung von Leistungsbeziehungen
 Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln

(Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2) 16


Aufbauorganisation
Die wichtigste Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Verteilung der
Leistungsaufgaben auf die im Hotel beschäftigen Personen. Diese
Ordnung der Zuständigkeiten nennt man Kompetenzen. Die
jeweilige Größe des Unternehmens bedingt, dass die Aufgaben auf
die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden müssen. Die haben dann
die Teilaufgaben zu erfüllen (= Arbeitsteilung). Aufgabe der Auf-
bauorganisation ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter
darüber informiert sind, was sie zu tun haben und wie sie es tun
sollen. Daher wird Verantwortung für Menschen, Material und Ein-
richtungen auf andere Mitarbeiter (Stellen) übertragen. Unter einer
Stelle versteht man die (zur Stelle) zusammengefassten Einzelauf-
gaben mit Dauercharakter.
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(Schaetzing/Jamin: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)
Aufbauorganisation
Elemente der Organisation:

 Aufgabe
 statisch: bestimmte Soll-Leistung
 dynamische: Einbeziehung der Aktivitäten, um die Soll-Leistung zu
erbringen

 Stelle
 Die Stelle, sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben
zusammen und ist die kleinste organisatorische Einheit.

 Verbindungswege zwischen den Stellen


 Transport-, Informations- und Kommunikationswege

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Aufbauorganisation
Die Stelle:

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit der man


Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zuordnen kann

Kompetenzen = Befugnisse des Aufgabenträgers, um Handlungen und


Maßnahmen vornehmen bzw. ausführen zu können.
Verantwortung = Verpflichtung des Aufgabenträgers zur Erfüllung
einer Aufgabe für die er persönliche Rechenschaft ablegen muss.

Die Bereichsaufgaben, -kompetenzen und –verantwortlichkeiten


werden auf Stellengruppen und Stellen als kleinste formale
Struktureinheiten verteilt
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(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
Aufbauorganisation
Gesamtaufgabe des Hotels

Aufgabenanalyse

Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe

Aufgabensynthese

(z.B. Front Office Manager) Stellenbildung (z.B. F&B-Manager)


(z.B. Hoteldiener)

Stellenzusammenfassung

(z.B. Room Division) Abteilung


Abteilung (z.B. F&B – Abteilung)

Abteilungszusammenfassung

Gesamtstruktur des Hotelunternehmens 20


(eigene Darstellung)
Aufbauorganisation
Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Aufspaltung der Gesamt-
aufgabe eines Hotelunternehmens, in so viele Teilaufgaben, dass eine
sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung entsteht.

 Die 1. Aufgabe ist also die Aufgabenanalyse,

 die zweite Aufgabe besteht darin die Teilaufgaben zusammen-


zufassen indem Stellen gebildet werden = Aufgabensynthese

Die Teilaufgaben weisen einen wiederholenden Charakter auf, und


können deshalb als langfristige, wiederkehrende Leistungen
bezeichnet werden, die zu ihrer Erfüllung, dauerhafte Regelungen
benötigen.
21
Aufgabenanalyse
Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Hotels (unter-
schiedlichen Leistungen des Hotels) in Teilaufgaben gegliedert und
auf einzelne Stellen zugewiesen.

 Verpflegung / Bewirtung Teilschritte


 Einkauf von Lebensmitteln, Lagerung, Speisenproduktion….
 Beherbergung Teilschritte
 Check Inn, Service, Zimmerreinigung

Diese Zergliederung der Aufgaben kann hierarchisch sein, d.h., aus


Oberaufgaben höheren Ranges werden immer kleinere, niedere
Teilaufgaben abgeleitet. Auf diese Art erhält man einen Überblick über
die im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Arbeitsschritte.
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de) 22
Ziele der Aufgabenanalyse
 die vollständige Erfassung aller Teilaufgaben, weil sonst eine
Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität ausbrechen kann („das steht aber
nicht in meiner Stellenbeschreibung“).

 die systematische Gliederung der Teilaufgaben nach


obergeordneten Differenzierungskriterien. Dies erlaubt die Ableitung
von Organisationsstrategien und die Definition von Organigrammen.

 die übersichtliche Darstellung der Ergebnisse in einem Plan, dem


Aufgaben-Strukturblatt.

 schließlich die Erleichterung und Vereinheitlichung der


Kommunikation und Arbeitsteilung, was ein wesentliches
strategisches Führungsinstrument ist.

(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de)


23
Aufgabenanalyse
Die Teilaufgaben können nach folgenden Kriterien - welche auch als
Bestimmungselemente der Aufgaben bezeichnet werden - nach
folgenden Gesichtspunkten gegliedert werden:

 nach der Verrichtung, d.h., die Gliederung erfolgt nach den


Funktionen, z.B. Service, Housekeeping und Küche (= Produktion)
 nach dem Objekt, d.h., die Abteilungsbildung wird an den
Arbeitsgegenständen orientiert, z.B. Leistungen, Marktsegmente
und Zielgruppen – Leistungen können z.B. Beherbergungs- und
Verpflegungsleistungen aber auch die Mitarbeiter (Aufgabenträger)
eines Hotels sein.
 nach Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess:
Unterteilt in Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle
 nach Rang: Entscheidungs- oder Ausführungsaufgaben
 nach Zweckbestimmung: Neben- oder Hauptaufgaben
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(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe und Braune Ausbildungsprogramm Hotelfachmann)
Aufgabenanalyse
Beispiele für verschiedene Bestimmungselemente der Aufgaben:

Der Front Office Manager (Rang) gibt dem Rezeptionist (Rang) die
Anweisung die Prospektanfragen schriftlich mit der Schreibmaschine
(Objekt) zu beantworten (Verrichtung, Tätigkeit, Phase)

Der F&B-Manager (Rang) gibt dem Chef de range (Rang) die Anweisung
den Gast (Objekt) an den Tisch zu führen (Phase, Verrichtung)

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Aufgabenanalyse
Wurde die Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens in Teilaufgaben
zerlegt, so lassen sich zum einen:

 Hauptaufgaben: Beherbergung, Verpflegung, Verwaltung

 Teilaufgaben: Rezeption, Etage, F&B, Finanzen, Personal

 Elementaraufgaben: Check In, Getränke- und Speisenzubereitung,


Tisch eindecken

unterscheiden.

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Aufgabenanalyse
( - Ergebnisdokumentation -)
(Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)

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Aufgabensynthese

Die Aufgabensynthese ordnet die in der Aufgabenanalyse


gefundenen Teilaufgaben konkreten, vorhandenen oder
noch zu suchenden Stelleninhabern zu. Sie ist also der
Schritt der Stellenbildung.

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Ziele der Aufgabensynthese
 die vollständige Zuordnung aller Teilaufgaben auf Stelleninhaber,
 die Abbildung des Aufgabenranges in der Hierarchie der
Stelleninhaber,
 die Formalisierung der Stellenbildung durch ein formales
Planungsverfahren,
 die Erleichterung der Bildung von Stellenbeschreibungen, die sich
aus der Aufstellung der Zuordnungen der Aufgaben auf Stellen
ergeben,
 die Ermöglichung von Zeit- und Mengenstudien, die sich aus der
Zusammenfassung der Aufgabenzuordnungen pro Aufgabe ergeben,
 die Vollständigkeitskontrolle, ob irgendwelche Aufgaben oder
Zuordnungen vergessen wurden, und keiner sich später zuständig
sehen würde,
 die Formalisierung von Funktionsbeziehungen durch
 schaffen „klarer Verhältnisse
29
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de)
Das Funktionsdiagramm
Im einem Funktionsdiagramm werden die zu erledigenden Aufgaben
gegliedert und transparent dargestellt. Der eigentliche Prozess wird
in einzelne Aufgaben unterteilt und im nächstem Schritt den aus-
führenden Personen zugeordnet. Die Darstellung im Funktions-
diagramm (Organisationsdiagramm) erfolgt in Form einer Matrix. Es
zeigt für alle Stellen oder z.B. nur für eine Gruppen von zusammen-
arbeiteten Stellen, für welche Aufgabe jede Stelle zuständig ist und
welche Funktion die Stelle dabei erfüllen muss.

30
Das Funktionsdiagramm

31
(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH-München)
Das Funktionsdiagramm
 Dient der Darstellung von Aufgabenbeziehungen und zeigt die
funktionalen Zusammenhänge zwischen den Aufgabenträgerinnen
und -träger im Rahmen einer arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auf.

 Matrixdarstellung von der


 Arbeitsteilung innerhalb des Hotels,

 den wechselseitigen Beziehungen zwischen den

Aufgabenträgerinnen und -trägern bei der Erfüllung der


verschiedenen Aufgaben
 der Koordination der einzelnen Teilaufgaben

 in der Hotellerie häufig Kombination von Rang und Verrichtung

/ Tätigkeiten

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Das Funktionsdiagramm
Vorteile:
 Förderung eines stellenübergreifenden Verständnisses
 Rationelle Gestaltung von Prozessen, so dass Doppelarbeiten
vermieden werden können
 Niedriger Änderungsaufwand
 Knappe und kurze Darstellungsform

Nachteile:
 Schwierigkeit der Aufstellung einer Aufgabengliederung in geeigneter
Detaillierung
 Differenzierung der Normal- und Sonderfälle nur mit zusätzlichen
Listen möglich
 Mehrfachunterstellung, Kommunikations- und Anforderungsbild
können nicht wiedergegeben werden
 Symbolik ist erläuterungsbedürftig
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Stellenbildung
Die Stelle ist das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie bestimmt
die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung der Stellen-
inhaber

Stelle

Aufgaben Kompetenz Verantwortung

(Braune: Ausbildungsleitfaden Hotelfachmann 4. Aufl. 1999) 34


Stellenbildung
Elemente einer Stelle:

Aufgabe: „die dauerhafte wirksame Verpflichtung, bestimmte


Tätigkeiten auszuführen, um eindefiniertes Ziel zu erreichen
(Erbringung einer Soll-Leistung).“ (Vahs 2001, S.47)

Kompetenz: Befugnis einer Person, aufgrund ihrer fachlichen


Fähigkeiten und Zuständigkeiten Entscheidungen zu treffen.

Verantwortungsinhalte legen den vertikalen Aufbau des Hotels


fest wer muss für was und wen „geradestehen”

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Stellenbildung
Grundsätzlich unterscheidet man:

 Ausführungsstellen (Realisationsstellen), die bestimmte


Teilaufgaben ausführen
 Entscheidungsstellen, die Entscheidungen treffen und dafür
Verantwortung tragen (Instanzen). Diese Stellen können
Singularinstanzen oder Pluralinstanzen sein
 Stabsstellen, die Entscheidungsstellen zuarbeiten
(vornehmliche Informationsbeschaffung und –auswertung), aber
keine eigene Entscheidungsbefugnis haben.

36
Aspekte der Stellenbildung

Aspekte der Stellenbildung

Rangaspekt Aufgabenaspekt

Leitungsstellen Ausführungsstellen Verrichtungs- objektorientierte


orientierte Stellen Stellen

Singular- Plural- Realisations Stabs-


instanz instanz -stellen stellen

(Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2) 37


Aspekte der Stellenbildung
Werden mehrere Stellen zusammengefasst, so entsteht eine
Abteilung. Die Befugnis Anordnungen zu geben und Entscheidungen
zu treffen, hat die Instanz.

Der Begriff „Instanz“ kann untergliedert werden in:


Kollegial- und Direktorial- bzw. Individualinstanz, je nachdem,
ob eine Einzelperson oder mehrere Personen vorhanden sind.
nach Ebenen, wobei man die oberste Ebene (Unternehmensleistung)
als top management, die mittlere Ebene als middle management und die
untere Ebene (die untere Leitung) als lower management bezeichent.
(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984) 38
Aspekte der Stellenbildung
(- Instanzen nach Ebenen -)

(Schaetzing: Operational Management in der Hotellerie 1978) 39


Aspekte der Stellenbildung
(- Instanzen nach Ebenen -)

Entscheidungsstellen (Instanzen) gibt es in einem Hotel auf mehreren


Ebenen der Hierarchie:

1. Die obere Leistungsebene (top management) Dieses Instanz


ist für die Geschäftsführung und das strategische Management
der Hotelunternehmung verantwortlich
2. Die mittlere Leistungsebene (middle management) Auf
dieser Ebene befassen sich Abteilungsleiter / Bereichsleiter (z.B.
F&B – Manager) mit der Leitung von funktionalen Bereichen der
Hotelunternehmung bzw. anderen Untereinheiten des Hotels.
3. Die untere Leistungsebene (lower management) Diese
Leistungsebene umfasst alle Stellen unterhalb der Abteilungs-
leiterebne. Diese Instanzen befassen sich mit dem operativen
Alltagsmanagement eines Hotels bzw. leiten sie die unmittel-
baren betrieblichen Prozesse. 40
Aspekte der Stellenbildung
Arten der Stellenbildung:

1. Stellenbildung nach dem Rangaspekt


• Leitungsstellen: mit Fremdenentscheidungs-, Anordnungs- und
Fremdverantwortungsrechten. Diese Instanzen dürfen verbindliche
Anweisungen geben, und tragen dafür auch die Verantwortung
Singularinstanzen = Direktorialsystem
Pluralinstanzen = Kollegialsystem

• Ausführungsstellen: Diese Stellen dürfen normalerweise keine


verbindlichen Anweisungen geben = Realisierungsstellen & Stabs-
stellen (Ausnahme z.B. Stabstelle Controlling mit Weisungsbefugnis)

41
Aspekte der Stellenbildung
Arten der Stellenbildung:

2. Aufgabenorientierte Stellenbildung
 Verrichtungsorientiert: Die Stellen sind gegliedert nach den
Phasen der Aufgabenanalyse: (Entscheidungsvorbereitung,
Entscheidung, Realisation, Kontrolle)
 Objektorientiert: Die Stellen werden nach den Objekten (Region,
Kunden, Produkt, Raumorientiert gegliedert
Arten der Stabsstellen:
 Generalisierte Stabsstellen: allgemeine Aufgaben
(Direktionsassistent Hotel)
 Adjutantive Stabsstellen: persönliche Aufgaben
 Spezialisierte Stabsstellen: Spezialisten eines bestimmten
Fachgebietes z.B. Hotel-Controller 42
Aspekte der Stellenbildung

Bei der Stellenbildung muss berücksichtigt werden:

 Der Umfang der Aufgabe,


 die Komplexität der Aufgabe
 Organisationsziele
 Zweckmäßigkeit
 Wirtschaftlichkeit
 Stabilität

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Stellenbeschreibung
Welche Aufgaben von einer Stelle verrichtet werden soll, ist aus dem
Organisationsplan nicht erkennbar. Deshalb ist ein zusätzliches Hilfs-
mittel erforderlich. Die Stellenbeschreibung beinhalten sämtliche
notwenigen Informationen die die Stelle betreffen. Sie beinhaltet die
Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Stelleninhabers.
Eine Stellenbeschreibung beinhaltet zudem:

 Stellenbezeichnung und Ziel der Stelle


 die Über- und Unterstellungsverhältnisse
 sämtliche Aufgaben und evtl. Nebenaufgaben des Stelleninhabers
 die Stellenvertretung
 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich des Stelle
44
Stellenbeschreibung

45
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
Auszug Stellenbeschreibung

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(Hopfenbeck / Zimmer: Umweltorientiertes Tourismusmanagement 1993)
Vorteile der Stellenbeschreibung
Vorteile:

 Die Struktur des Hotels wird sichtbar


 Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten
 die Aufgaben und Kompetenzen sind klar festgelegt
 Vorgesetzte kennen den Aufgabenbereich des Mitarbeiters
 fachliche Leistungsbeurteilung wird erleichtert
 der Mitarbeiter kann sich seiner Verantwortung nicht entziehen
 Orientierungsmittel für neu eingestellte Mitarbeiter
 Grundlage für Lohn- und Gehaltsstufen

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Nachteile der Stellenbeschreibung
Nachteile:

 Fehlende Flexibilität
 Kosten und Zeitaufwand für Erstellung und Änderungen
 Anpassungsbedarf
 Gefahr des „Dienst nach Vorschrift“
 Stellenbeschreibungen müssen stets aktualisiert werden da sie
sonst nicht den tatsächlichen Stand entsprechen

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Zentralisation / Dezentralisation
Am Ende der Aufbauorganisation wird darüber entschieden ob die
Unternehmensleitung (Hotelleitung) die betrieblichen Entscheidungen
selbstständig trifft (Zentralisation), oder sich untergeordneter Stellen
bedient (Dezentralisation)

Beispiel:
Werden die Dienstpläne von der Hotelleitung selbst geschrieben oder
werden diese von einem Abteilungsleiter geschrieben.

Werden die Restaurantgäste nur vom Restaurantleiter abkassiert oder


dürfen auch die Servicekräfte kassieren?

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Aufbauorganisation
(- Organisationsmittel -)

Die Aufbaubeziehungen einer Hotelunternehmung können unterschied-


lich dokumentiert werden. Zu den wichtigsten Darstellungsformen
zählen:

 Organigramm
 Stellenbeschreibung
 Funktionendiagramm
 Stellenbesetzungsplan

50
Organisation in der Hotellerie
Auch in der heutigen Zeit sind die Organisationsstrukturen (vor allem
in der Individualhotellerie) bei vielen Betrieben der Hotellerie relativ
schwach ausgeprägt. Dem Aufbau einer funktionsfähigen Organisation
stehen bisher folgende Gründe entgegen:

 Es fehlt an einer klaren Abgrenzung von Funktionsbereichen


 die Zuweisung von Aufgaben innerhalb eines Funktionsbereiches an
die Stelleninhaber ist unzulänglich,
 die Beziehungen der Über- und Unterstellungsverhältnisse in der
Betriebhierarchie sind nicht klar genug geregelt,
 das Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung ist
unbefriedigend gelöst.
51
(vgl. Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)
Organisation in der Hotellerie
Hotels sind gezwungen ökonomisch zu arbeiten. Die lässt darauf
schließen, dass sich die Tätigkeit der Mitarbeiter im Hotel auf die
Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben und Arbeiten beschränkt.
Eine Delegation der Aufgaben und Übertragung der Verantwortung
wird meist nicht verfolgt. Die Delegation beschränkt sich nicht auf die
Aufgabe und Verantwortung, sondern beinhaltet auch die Vermittlung
von arbeitsmethodischen Grundsätzen. Die Bereitschaft zur Delegation
beinhaltet auch die Bereitschaft Fehler und deren Existenz zu aktzep-
tieren (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)

Die Führung, Kompetenz und Verantwortung wird in der


Hotellerie meist nur ungern delegiert.
52
Organisation in der Hotellerie
In vielen Hotelbetrieben ist eine sog. funktionsorientierte Organisation-
struktur weit verbreitet. Die Organisation erfolgt nach funktionalen
Gesichtspunkten, hierbei kann der Hotelbetrieb z.B. in vier Hauptbe-
reiche gegliedert werden:

1. Beherbergung (Beherbergungsfunktion)
2. Verpflegung (Bewirtungs- und Verpflegungsfunktion)
3. Verwaltung (kaufmännische Steuerung des Hotels)
4. Hilfseinrichtungen
(vgl. hierzu Walterspiel: Einführung in der Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969)

53
Organisation in der Hotellerie

Hotelleitung

Beherbergung Verpflegung Verwaltung Hilfsabteilungen

Rezeption Küche Sekretariat Telefonzentrale


Portierloge Keller Buchhaltung Garage
Hotelzimmer Frühstückszimmer Rechnungswesen Wäscherei
Aufenthaltsräume Restaurant Einkauf Gebäudereinigung

Hausdame Sonstige Räume Technische Zentrale


Etagenservice Betriebshandwerker
Bar

(Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)

Dieses Organigramm ist zwar nicht mehr zeitgemäß, zeigt aber trotzdem
das Prinzip der funktionsorientierten Organisationsstruktur. 54
Organisation in der Hotellerie
Der grundlegende Aufbau einer Hotel-Unternehmung gliedert sich
entsprechend der angebotenen Leistungen nach der Objektgliederung
in einen Beherbergungs- und einen Verpflegungsbereich sowie in Hilfs-
abteilungen für die Erbringung von Nebenleistungen.
(Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999)

Gliedert man den Aufbau der Hotel-Unternehmung nach den angebot-


enen Leistungen, so umfasst der Aufbau immer mindestens drei Be-
beiche:

1. Beherbergungsbereich
2. Bewirtungs- / Verpflegungsbereich
3. Hilfsabteilungen
55
Organisation in der Hotellerie
(- Grundlegender Aufbau eines Hotels - )

(in Anlehnung an Jamin / Schaetzing / Spitschka: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1979) 56
Organisationssysteme
Die Gliederung und Zusammenhänge von Bereichen eines Hotel-
betriebs lassen sich am besten, anhand eines Organigramms dar-
Stellen.
Das Organigramm ist eine graphische Darstellung der
Aufbauorganisation. Aus ihm sind organisatorische Ein-
heiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommuni-
kationsbeziehungen ersichtlich

Jedes Leistungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die


einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis mit-
einander verbunden sind. Die Rangverhältnisse der einzelnen Stellen
lassen sich als Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse aus-
drücken. Mehrere Grundformen dieser Hierarchie. Vgl. Wöhe BWL 17. 57
Aufl.)
Organisationssysteme
Organigramm:
In der Regel, kann man aus einem Organigramm folgende Informati-
onen entnehmen:

 Bezeichnung der Stellen (z.B. Hausdame)


 Art der Stelle (z.B. Leitungsstelle Direktor)
 Über- und Unterstellungsverhältnisse
 Personelle Besetzung der Stelle (Name des Stelleninhabers)
 Verkehrswege
 Abteilungsbildung (F&B, Housekeeping, Verwaltung…)
 Anzahl der Führungsebenen

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Organisationssysteme
Der heutige Stand der Organisationslehre kennt verschiedene Formen
von Organisations- / Leistungssystemen. Die wichtigsten für die
Hotellerie sind:

 Einliniensystem
 Stabliniensystem (Ein- oder Mehrliniensystem mit Stäben)
 Mehrliniensystem (Funktionssystem)
 Sparten- oder Divisionsorganisation
 Matrixsystem / Matrixorganisation

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Organisationssysteme
( - Einlinienorganisation - )
Direktor
(oberste Leitung)

Empfangsleiter Wirtschaftsleiter Hausdame Kfm. Leiter


(mittlere Leitung) (mittlere Leitung) (mittlere Leitung) (mittlere Leitung)

(eigene Darstellung)
Vorteile dieses Systems:
- Einfache und übersichtliche Beschaffenheit der Aufbauorganisation
- Kurze Anordnungs- und Kommunikationswege
- klare Abgrenzung der Kompetenzen, da nur ein Vorgesetzter pro Abteilung
60
- Ziele und Aufgaben werden von oben nach unten vorgegeben
Organisationssysteme
( - Einlinienorganisation - )
Nachteile dieses Systems:

Nachteilig kann sich auswirken, dass es mehrere Hierarchiestufen und


damit längere Dienstwege gibt. Fällt ein Mitarbeiter aus, ist das System
relativ schwerfällig und starr. Es sind nur bedingt schnelle Reaktionen
auf Veränderungen möglich. Das Liniensystem ist ein klassisches und
bevorzugtes System in kleinen und mittleren Hotels (Henschel: Hotelmanagement 2001)

 schwerfällige Kommunikation – Der Dienstweg muss von oben nach


unten aber ebenso von unten nach oben eingehalten werden.
 Die Geschicke des Hotelunternehmens hängen nahezu ausschließ-
lich von den Qualitäten und Können der Leitungspersönlichkeiten
ab.
61
Organisationssysteme
( - Stablinienorganisation - )

(eigene Darstellung)
Die Merkmale des Stabliniensystem sind die gleichen wie beim Einliniensystem,
nur werden hier zur Unterstützung/Beratung der Führungsspitze bzw. der
Bereichsleiter Stäbe mit Fachkompetenz (z.B. Controlling) eingerichtet.
Stabsstellen haben keine Entscheidungsbefugnis oder Anordnungsbefugnis
62
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
Organisationssysteme
( - Stablinienorganisation - )
Vorteile des Systems:
 Verbesserung des Systems durch Hinzugewinn an Fachwissen,
Information und Beratungen durch die Stäbe
 Spezialwissen kann besser genutzt werden und die Instanz wird
entlastet
 die Verantwortungsbereiche sind klar getrennt

Nachteile des Systems:


 Fehlende Weisungsbefugnis kann Unstimmigkeiten in der Linie
verursachen
 hohe Kosten führen zur Beschränkung des Stabliniensystems auf die
Groß- und Kettenhotellerie – für Klein- und Mittelbetriebe zu teuer

63
Organisationssysteme
( - Mehrlinienorganisation - )

Das Mehrliniensystem (= funktionales System) ist eine weiterent-


wickelte Form des Einlinienorganisation. Das Mehrliniensystem ist
eine auf verschiedene Aufgaben (Funktionen) bezogene Organisations-
form. Innerhalb jedes Funktionsbereiches (z.B. Personalplanung und
- verwaltung) gibt es weitere funktionale Unterteilungen (in der Pers-
onalplanung z.B. Personalbeschaffungs- und –einsatzplanung) Es
liegt auf der Hand, dass zwischen funktional unterteilten Arbeitsbe-
reichen Interdependenzen bestehen. Daher ist eine Koordination zu
einem funktionalen Ganzen erforderlich.
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)

64
Organisationssysteme
( - Mehrlinienorganisation - )

F & B-Manager

Restaurantleiter
Küchenchef (Funktion als F&B Controller)

Saucier Entremetier Gardemanager Chef de range Room Service Chef de range


(eigene Darstellung)

Bei diesem System werden Aufgaben zu Funktionen (F&B Controlling) zusammen-


gefasst, die von Spezialisten wahrgenommen werden. So können Spezialwissen
und Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielter genutzt und bestmöglich eingesetzt
werden (Henschel: Hotelmanagement 20001) 65
Organisationssysteme
( - Mehrlinienorganisation - )
Vorteile des Systems:

 Spezialisten erteilen Weisungen


 der Dienstweg ist kurz und beweglich
 es findet nicht nur eine Ein-Mann-Kontrolle statt
 schnelle Kommunikation durch kurze Wege

Nachteile des Systems:


 Gefahr von Weisungs- und Kompetenzüberschreitungen
 aufwändige Koordinationsprobleme
 mögliche Konkurrenz der Vorgesetzten um einen Mitarbeiter
 Problematik der Fehler- und Schuldzuweisung

(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998) 66


Organisationssysteme
( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )
In der Praxis ist es vielfach so, dass Betriebe soweit in verselbstst-
ändige Teilbereiche aufgelöst werden, dass sich ihr Beitrag zum
Gesamtergebnis des Betriebes ermitteln lässt. In diesen Fällen wird
auch die Gewinnverantwortung an den Spartenleiter delegiert.
(Wöhe: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 17. Auflage)

Die Sparten bzw. Divisionsbildung kann nach unterschiedlichen


Aspekten erfolgen, z.B. nach Leistungen, Produkten, Marken,
Kategorien, Märkten, Regionen usw.. Durch die Sparten- bzw.
Divisionsorganisation kann eine bessere Hinwendung zum Produkt
erfolgen und die Unternehmensleistung entlastet werden.
(Henschel: Hotelmanagement 2001)

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Organisationssysteme
( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )

Vorteile der Divisonalisierung Nachteile der Divisonalisierung


 durch Konzentration der Geschäftsbereiche auf  höhere Anforderungen an das Management
einzelne Verantwortungsbereiche bessere
 Eigeninteresse der Bereichsleiter – diese
Anpassung an Marktverhältnisse möglich
handeln nicht im Interesse des
 Erfolgsentwicklung wird transparenter, da Gesamtunternehmens (= Ressortegoismus)
getrennte Verantwortungsbereiche – Gewinne
 Marktmacht des Unternehmens als Ganzes, z.B.
werden klar zurechenbar
auf dem Einkaufmarkt, geht verloren.
 Vorstand wird durch Delegation von Verant-
 mit der Zahl der Führungspositionen wächst die
wortung an die Geschäftsbereiche vom Alltags-
Gefahr, dass Informationen für das Top-
geschäft entlastet.
Management verschleiert werden.
 durch Delegation von Verantwortung wird
 Top-Management verliert Gesamtüberblick
höhere Leistungsmotivation erzielt.
(Verwaltungswasserköpfe)
 Organisation wird effizienter – Kommunikations-
wege werden verkürzt.
68
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
Organisationssysteme
( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )

Hotelleitung

Beherbergung Hilfsabteilungen Verpflegung


(Sparte A) (Sparte B) (Sparte C)

Einkauf Einkauf Einkauf

Leistungserstellung Leistungserstellung Leistungserstellung

Absatz Absatz Absatz

(eigene Darstellung) 69
Organisationssysteme
( - Matrixorganisation - )
Hierbei handelt es sich um eine mehrdimensionale Organisationsform,
bei der sich objektorientierte und funktionsorientierte Organisations-
strukturen überlagern. Dazu werden unterhalb der Unternehmens-
leitung vertikale, objektorientierte Strukturen geschaffen. Diese
Objekte können Leistungen, Märkte, Betriebstypen u.ä. (z.B. Stadt-
hotels, Geschäftshotels, Ferienhotels) sein. (Hentschel: Hotelmanagement 2001)

Bei der Matrixorganisation werden Gliederungsmerkmale zweidi-


mensional verknüpft = Kombination des Funktions- und Objektprinzips

70
Organisationssysteme
( - Matrixorganisation - )
Vorteile der Matrixorganisation
 direkte Kommunikations- und Weisungswege
 hohes Spezialwissen der einzelnen Matrixstellen
 flache Hierarchie
 Matrixorganisation als einfache Möglichkeit der Teamarbeit

Nachteile der Matrixorganisation


 großer Führungskräftebedarf
 Kompetenzstreitigkeiten
 Gefahr von Bürokratisierung an den Schnittstellen
 hohe Kooperationsnotwendigkeit zwischen den Stellen
notwendig

71
Organisationssysteme
( - Matrixorganisation - )

Hotelleitung

Stadthotels Geschäftshotels Ferienhotels

(Zentrales)
Marketing Marketing Marketing Marketing

(Zentraler)
Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf

Zentrale
Beschaffung Einkauf Einkauf Einkauf
72
(eigene Darstellung)
Organisation eines Kleinhotels
In kleinen Hotelbetrieben werden viele Führungsaufgaben meist nur
von einer oder zwei Personen (geschäftsführendes Ehepaar)
wahrgenommen. So kann es z.B. durchaus vorkommen das der
Geschäftsführer des Hotels zugleich auch Küchenchef ist, und die
Hotelküche leitet.

Häufig ist jedoch auch diese Organisationsstruktur vorzufinden:

Der gesamte Betrieb wird von einem geschäftsführenden Ehepaar ge-


leitet, die oft auch Eigentümer des Hotels sind. Der Ehemann leitet die
Küche und das Restaurant; und die Frau ist Zuständig für den
Empfangsbereich
73
Organisation eines Kleinhotels
Geschäftsführendes
Ehepaar
Mann Frau

Restaurant Küche Rezeption

Service Koch Empfang

Büffet / Bar Küchenhilfe Reservierung

(eigene Darstellung)

74
Organisation eines
mittelgroßen Hotelbetrieb
Bei einem mittelgroßen Hotelbetrieb (100 Betten) unterscheidet sich die
Organisation deutlich von einem Kleinhotel. Bei dieser Betriebsgröße
handelt es sich sowohl um vom Inhaber geführte Hotels, als auch um
so genannte Managementhotels (Investor/Betreiber). Die einzelnen
Abteilungen werden bei dieser Größe nicht mehr vom Geschäftsführer
selbst geleitet – diese Aufgabe wird von Abteilungsleitern übernommen.

Die Organisationsstruktur von kleineren oder mittleren Hotels


kann von Fall zu Fall unterschiedlich aussehen. Sie hängt von den
Eigentumsverhältnissen, den Führungs- und besonderen
Gegebenheiten des einzelnen Hauses ab.
(Hänssler: Allgemeine Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)
75
Organisation eines
mittelgroßen Hotelbetrieb

Hotelleitung

Empfangschef Restaurantleiter Hausdame Küchenchef Technikleiter

Rezeption Chef de range Zimmermädchen Saucier Elektriker


Reservierung Commis de range Wäscherei Entremetier Haustechniker
Kasse Commis Näherei Gardemanager Maler

(eigene Darstellung)
76
Organisation eines Großhotels
DIREKTION
Food & Beverage- Room Division Verwaltungs-
Manager Manager Direktor

Finanz- und
Restaurant- Bankett- Stewarding- Front Office-
Küchenchef Hausdame Verkauf Personal Einkauf Rechnungs-
leitung leitung leitung Manager
wesen

Saucier Etagen-
chef de Steward Reception
hausdame
range
Entreme-
Reservier- Zimmer-
tier demi chef
ung frauen
de ranger
Garde-
Wäscher-
manager commis Portier
ei
de range
Poissoner
Kasse Näherei

Rotisseur

Tournant

Boucher 77
(Hänssler: Allgemeine Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)
Organisation in der Hotellerie
Bei der Betriebsorganisation in der Hotellerie unterscheidet man
zwischen zwei großen Systemen.

Europäisches System
Es wurde im 19. Jahrhundert von Cäsar Ritz in Paris für die individuelle
Betreuung von Gästen entwickelt und später von vielen ähnlichen Be-
trieben in der ganzen Welt übernommen. Es ist jedoch sehr personal
intensiv.
Amerikanisches System
Es wird vor allem in den Hotelketten verwendet, beispielsweise Holiday
Corporation, Intercontinental, Marriott, Hilton International etc. Aber
auch Klein- und Mittelbetriebe übernehmen zum Teil dieses System.
78
(Freismuth/Sator/Sator: Hotel- und Rezeptionstechnik 2. Aufl. 2000)
Das europäische System

(Dries 2001)79
Das amerikanische System

80
(Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie) 4. Aufl. 2000
Organisation in der Hotellerie
(- Zukunft -)

Unter dem Zwang Personalkosten zu senken, werden klassische Struk-


turen der Aufbauorganisation zunehmend hinterfragt. Es wird die
Organisation gestrafft, indem Aufgaben verändert und Hierarchie-
stufen abgebaut werden. Dazu werden im Rahmen von Lean-
Management z.B.

 für Mitarbeiter Aufgaben erweitert,


 Mitarbeitern mehr Kompetenz und Verantwortung übertragen,
 Verantwortungsbereiche erweitert,
 Anforderungsprofile an die Qualifikation der Mitarbeiter verändert,
 Abteilungen zusammengefasst.

(Henschel: Hotelmanagement 2001)


81
Organisation in der Hotellerie
(- Zukunft -)

Direktor

Verwaltungs- Personal-
leiter leiter

Empfangschef Hausdame F&B Manager Verkaufsleiter

Empfang mit Verkauf und


Housekeeping Küche Service
Hotelkasse, Werkstatt Reservierung
und Wäscherei
Telefon und Portier

Stewarding

82
(eigene Darstellung nach Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 2000)
Zusammenfassung
(- Aufbauorganisation - )

(Schreyögg, 2004) 83