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ISS Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und

Entwicklung von Sportwagen


Karl-Hubert Schlichtenmayer
Karlsruhe, WS 2020/2021

wbk Institut für Produktionstechnik

KIT – Die Forschungsuniversität in der Helmholtz-Gemeinschaft www.wbk.kit.edu


Inhalt 16.02.2021
Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen (ISS)
• 1. Einführung und Motivation
• 2. Megatrends – Trends der Automobilindustrie
• 3. Strategieerarbeitung
• 4. Strategieoperationalisierung Entwicklung
• 5. Strategieoperationalisierung Produktion
• 6. Strategieoperationalisierung Serienbetreuung
• 7. Komplettierung Strategieoperationalisierung
• 8. Ressourcensteuerung
• 9. Strategiecontrolling und -überplanung

• 10. Zusammenfassung

Folie 2 © wbk Institut für Produktionstechnik Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und Entwicklung von Sportwagen
28.01.2021 Prof. Dr.-Ing. J. Fleischer, Prof. Dr.-Ing. G. Lanza, Prof. Dr.-Ing. habil. V. Schulze SS 2019 – Kapitel 1
Geschichte

Revolutionen in der Geschichte der Automobilindustrie

Vierte
Revolution

Dritte
Revolution
§ Alternative
Zweite Antriebskonzepte
Revolution (E-Mobilität, Brenn-
§ Maximierung der stoffzelle)
Erste Variantenvielfalt
Revolution § Nachhaltige,
§ Produkte mit hohem „grüne“ Produktion
§ Produktivitäts- und Individualisierungs-
Qualitätsverbesserung grad
§ Strategische Aus-
§ Industrialisierung der richtung am Toyota
Automobilherstellung Produktionssystem
§ Massenproduktion (Lean Production)
durch Einführung des
Fließbandes durch
Henry Ford

Anfang des 20. Jhdt. seit 1980er Jahren Anfang des 21. Jhdt. Heute

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Strategiedefinition

Strategiedefinition der Porsche AG

Strategie ist die Entwicklung und Umsetzung konkreter, mittel- bis langfristig
wirksamer Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsvorteile durch das
Einbringen unserer Stärken und unter Nutzung der sich bietenden Chancen auf
Basis unserer Kernkompetenzen.

« Alles, was gut geht, wird im Nachhinein


als Strategie erklärt »
Gerhard Schröder

Quelle: Porsche AG
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Strategiedefinition

Vom ersten Kunden…

Mission

„Am Anfang schaute ich mich um, konnte


aber den Wagen, von dem ich träumte,
nicht finden. Also beschloss ich, ihn mir
selbst zu bauen.“
Ferry Porsche

Quelle: Porsche AG
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Megatrends
Trends in der Automobilindustrie
Herausforderung Enabler Lösungskonzept

Megatrends Branchentrends Key Success Drivers Schlüsseltechnologien

Plug-in
Hybrid Batterie
Hybrid
Umwelt & Kraftstoffeffizienz Alternative Antriebe
Nachhaltigkeit
Technologische Brenn-
Erdgas
stoffzelle Bioethanol
Innovationen
Konnektivität &
Zylinder-
Wandel in den Digitalisierung Downsizing Turbo Kompressor
abschaltung
Kunden-
anforderungen
Sicherheit & Geschäftsmodell Leichtbau Magnesium Aluminium CFK

Komfort Innovationen

Wachstum & Infotainment Web 3.0 Navigation HTML 5


Globalisierung
Mobilitätskonzepte

Entwicklungs- Aerodynamik Mobilitätskonzepte


innovationen Aktive Sicherheit Car Sharing
Urbanisierung Neue Märkte & Fahrassistenzsysteme Financial Services
Marktverschiebung Autonomes Fahren …

Steigende Komplexität bedingt organisationale Veränderungen

Modularisierung Kooperationen Offene Plattformen


& Platforming & Joint Ventures & Open Source Markenmanagement Hybride Wertschöpfung Sourcing Strategien

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Elektrifizierung

CO2 Optimierung treibt weiterhin Entwicklungskosten


Optimierte Verbrennungsmotoren mit ca. Elektrifizierung mit ca. 100-200€ Kosten pro
50-100€ Kosten pro %-Punkt CO2 Reduktion (2020) %-Punkt CO2 Reduktion (2020)

1: All CO2 improvement numbers refer to a base gasoline engine 2. Calculated with 586 g/kWh carbon intensity of power generation Note: ppt = percentage point;
other battery issues such as lifetime, range and charging not considered for simplification
Quelle: Boston Consulting Group
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Elektrifizierung

Höhere CO2-Ziele treiben Kosten und Notwendigkeit neuer Technologien


Alternative Kraftstoffe
CNG
2. Generation Biokraftstoffe
Wasserstoffantrieb
Brennstoffzelle
Elektrifizierung
des Antriebs
Fort-
geschrittene Mild- Voll- Plug-in- Range Vollelektr.
Verbrenner hybrid hybrid Hybrid Extender Auto

Fortgeschrittene Start-Stopp- Elektrisches Vollhybrid mit Elektroauto mit Elektroauto, das


Benzin- und System, Brems- Anfahren, elektr. großer Batterie und Verbrenner, der zum Antrieb nur
Dieseltechnologie energierück- Beschleunigungs/- Plug-In-Funktion Batterie auflädt elektrische Energie
Technologie

gewinnung, assistenzsysteme, verwendet


elektronische elektr. Fahren bei
Beschleunigungs/- niedrigen
assistenzsysteme Geschwindigkeiten

Saubere Energiequellen
Reduktion
Hebel zur

Bremsverluste
CO2

Pumpverluste, thermodynamischer Wirkungsgrad

Quelle: Boston Consulting Group


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Brennstoffzelle
SWOT-Analyse Brennstoffzelle
•Unabhängigkeit von fossilen Brennstoffen
•Keine Ressourcenprobleme •Hohe Energieverluste bei der Herstellung von H
•Hoher Wirkungsgrad •Speicherung (Gasförmig oder Flüssig)
•Keine langwierige Aufladung (wie Akku) > hohe •Bislang wenig Infrastruktur
Reichweite •Neigt zur Knallgasexplosion
•CO2 neutral (bei ökologischer Erzeugung) •Sehr teuer

S W
•Keine toxischen Emissionen

•Hohes Entwicklungspotential O T
•Ressourcenschonend
•Neue Technologie
•Übergangstechnologie zum batterieelektrischen
•Teure Entwicklungskosten bis zur Serienreife
fahren
•Konkurrenz durch billige fossile Energieträger
•Zukünftig Skaleneffekte
•Übergangstechnologie
•Standortunabhängig produzierbar
•Platin zur Herstellung der Stacks notwendig
•Hohe Reichweite

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Autonomes Fahren
Allgemeine Handlungsfelder und Maßnahmen auf dem Weg zum
automatisierten Fahren
1. Infrastruktur

Infrastruktur im Sinne des autonomen Fahrens bezeichnet ein dichtes Netz von
miteinander agierenden Sendern und Empfängern

§ High-Speed-Datenübertragung
• Mit der Versteigerung der 70-MHz-Frequenzen Auflagen für den Käufer erlassen, bis 2018 eine
Anbindung der Autobahnen mit einer Übertragungsrate von mindestens 50 MBits/s je Antennensektor
zu gewährleisten
• Mobilfunk: UMTS/LTE/5G (CarBackend)

§ Sensoren in Bauwerken und Signalanlagen


§ Informationen über Verkehrssituation und Umgebung erheben
§ Echtzeitkommunikation
§ Belastungen, Baustellen sowie Verschleißzustände selbstständig melden

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Autonomes Fahren
Allgemeine Handlungsfelder und Maßnahmen auf dem Weg zum
automatisierten Fahren
2. Recht
§ Der Einsatz automatisierter und vernetzter Fahrzeuge braucht Rechtssicherheit.
Dies gilt sowohl für die Autofahrer als auch für die Automobilhersteller.

3. Innovation
§ Die Bundesregierung betreibt auf der Bundesautobahn 9 in Bayern gemeinsam mit
Automobilindustrie und Digitalwirtschaft ein „Digitales Testfeld Autobahn“, auf dem
Innovationen der Mobilität 4.0 erprobt, bewertet und weiterentwickelt werden können.

4. Vernetzung
§ Die Interaktion von Fahrzeugen und Infrastruktur setzt die Erhebung, Verarbeitung und
intelligente Verknüpfung von Daten voraus.

5. Datensicherheit
§ Die Digitalisierung der Mobilität und der damit verbundene Zuwachs an Daten stellen neue
Anforderungen an die Sicherheit von Fahrzeugen und Infrastruktur sowie den Schutz von
Persönlichkeitsrechten.

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Connected Car

SWOT-Analyse zu Connected Car


Stärken Chancen
Sicherheit im Straßenverkehr Informationsgewinnung/-vermittlung
Unfälle reduzieren und vermeiden Informationen über umgebungsnahe Aktivitäten
Intelligente Systeme greifen bei Extremsituationen in die Fernwartung des Fahrzeuges
Fahrzeugsteuerung ein Verbesserung der Navigation
Verkehrsfluss verbessern

Connected
Car
Schwächen Risiken
Informationsflut Systemangriffe von Dritten
Computersysteme è Komplexität Ablenkung des Fahrers durch zu viele Informationen
Notwendigkeit hoher Stromversorgung Manipulation der Fahrzeugsteuerung etc.
Schlechte / zu geringe Filterung wichtiger Daten

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Inhalt
Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen (ISS)
• 1. Einführung und Motivation

• 2. Megatrends – Trends der Automobilindustrie

• 3. Strategieerarbeitung
• 4. Strategieoperationalisierung Entwicklung
• 5. Strategieoperationalisierung Produktion
• 6. Strategieoperationalisierung Serienbetreuung
• 7. Komplettierung Strategieoperationalisierung
• 8. Ressourcensteuerung
• 9. Strategiecontrolling und -überplanung
• 10. Zusammenfassung

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Megatrends
Trends in der Automobilindustrie
Herausforderung Enabler Lösungskonzept

Megatrends Branchentrends Key Success Drivers Schlüsseltechnologien

Plug-
Hybrid Batterie
in Hybrid
Umwelt & Kraftstoffeffizienz Alternative Antriebe
Nachhaltigkeit
Technologische Brenn-
Erdgas
stoffzelle Bioethanol
Innovationen
Konnektivität &
Zylinder-
Wandel in den Digitalisierung Downsizing Turbo Kompressor
abschaltung
Kunden-
anforderungen
Sicherheit & Geschäftsmodell Leichtbau Magnesium Aluminium CFK
Komfort Innovationen

Wachstum & Infotainment Web 3.0 Navigation HTML 5


Globalisierung
Mobilitätskonzepte

Entwicklungs- Aerodynamik Mobilitätskonzepte


innovationen Aktive Sicherheit Car Sharing
Urbanisierung Neue Märkte & Fahrassistenzsysteme Financial Services
Marktverschiebung Autonomes Fahren …

Steigende Komplexität bedingt organisationale Veränderungen

Modularisierung Kooperationen Offene Plattformen


& Platforming & Joint Ventures & Open Source Markenmanagement Hybride Wertschöpfung Sourcing Strategien

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Inhalt
Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen (ISS)
• 1. Einführung und Motivation
• 2. Megatrends – Trends der Automobilindustrie

• 3. Strategieerarbeitung

• 4. Strategieoperationalisierung Entwicklung
• 5. Strategieoperationalisierung Produktion
• 6. Strategieoperationalisierung Serienbetreuung
• 7. Komplettierung Strategieoperationalisierung
• 8. Ressourcensteuerung
• 9. Strategiecontrolling und -überplanung
• 10. Zusammenfassung

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Strategieerarbeitung

Prozess des strategischen Managements

Strategie- Strategie- Controlling


erarbeitung operatio- und
nalisierung Überplanung

Strategie-
Strategie-
operatio- Strategie- 5
Leitbild & Ziele Strategie- controlling
Strategische bewertung nalisierung/
definieren formulie- und
Analyse und -implemen-
rung Überplanung
-auswahl tierung

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Strategieerarbeitung

Prozess des strategischen Managements


§ Unternehmens-, § Überführung in
Marken- und konkrete
Produktstrategie Initiativen und
festlegen Maßnahmen
§ Vision § Optionen § Planung
§ Mission generieren § Durchführung

Strategie-
Strategie- operatio-
Leitbild & Ziele Strategische Strategie- bewertung Strategiecontrolling
nalisierung/
definieren Analyse formulierung und und Überplanung
-implemen-
-auswahl tierung

§ Externe Analyse § Erfolgsmessung


§ Interne Analyse à „Keeping
Momentum“

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Strategieerarbeitung

Prozess des strategischen Managements

Aufwandsbetrachtung

Strategie-
Strategie-
Strategie-
5
Leitbild & Ziele Strate- Strategie- operatio-
bewertung controlling und
definieren gische formulie- nalisierung/
und Überplanung
Analyse rung -implemen-
-auswahl
tierung

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Leitbild & Ziele

Ziele / Mission / Vision


Der normative Rahmen
Was wir erreichen wollen:
Die mittelfristigen strategischen und
finanziellen Ziele

Ziele
Warum es uns gibt:
Der Zweck, den wir
Was unser Traum ist:
verfolgen,
Der „Leitstern“, den wir
unser Nutzen-
versprechen an die
Mission Vision verfolgen
Anspruchsgruppen

Werte

Wofür wir stehen:


Basis aller Interaktionen mit den
Anspruchsgruppen, Teil unserer
Identität
Quelle: Prof. Dr. Günter Müller- Stewens, Strategisches Management Universität St. Gallen
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Leitbild & Ziele

Mission / Vision
Die Mission und die Vision des Unternehmens werden vor der Erarbeitung der strategischen Ziele klar definiert

… macht Angaben zum Zweck, der mit dem Betreiben einer bestimmten
Organisation verfolgt wird

Mission • Festlegung Unternehmenszweck


Statement • Bestimmung Leistungs-/ Produktportfolio
• Sehr lange Fristigkeit (>>10 Jahre)
„Grundgesetz“ als
Handlungsrahmen
zur Unternehmens-
entwicklung
… beschreibt eine „bessere Zukunft“

• Festlegung Unternehmensphilosophie
Vision • Lange Fristigkeit (10 Jahre)
• Wirkt sinnstiftend, motivierend und handlungsanleitend

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Leitbild & Ziele

Allgemeine Unternehmensziele
Das Ziel eines Unternehmens hängt davon ab, aus welcher Perspektive man es betrachtet
Stakeholder vs. Shareholder Value

Shareholder Perspektive

Fokussierung auf den


Unternehmenswert
Das Unternehmen als
Gewinnmaximierung à vernachlässigt
Eigentum der Aktionäre
Auswirkungen auf Mitarbeiter,
Kunden, Öffentlichkeit…

Ansicht Unternehmensziel Probleme


- Den vielfältigen, teilweise unter-
Das Unternehmen als eine
schiedlichen Interessen der
Vereinigung von - Heterogenität der Ansprüche
Anspruchsberechtigen gerecht
Interessensgruppen - Komplexität
werden
(Fremdkapitalgeber, Kunden, - fehlende Zielpräzisierungen
- Nachhaltiges, sinnvolles Überleben
Mitarbeiter, Lieferanten…)
des Unternehmens

Stakeholder Perspektive

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Leitbild & Ziele
Vision
Was ist eine Strategie? Weg-Metapher Ziele

Rahmenvorgaben
Barrieren

Alternative
Strategien Vision

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Leitbild & Ziele
Ebenen des strategischen Managements

Strategisches
Management

auf Unternehmens- auf Geschäftsfeld-


ebene ebene

strategische
Entscheidung Unternehmensstrategie Wettbewerbsstrategie

„where to compete“ „how to compete“

angestrebter Erfolg Erfolg des Gesamt- Erfolg einzelner


unternehmens Geschäftsfelder

Quelle: Harald Hungenberg: „Strategisches Management in Unternehmen“, Gabler, Wiesbaden (2001)


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Leitbild & Ziele

Ziele / Visionen

Unternehmens-
strategie
Unternehmenszentrale

Forschung & Marketing/


Personal Finanzen Produktion
Entwicklung Vertrieb

Produkt A Produkt A

Produkt B …

Produkt C …

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Leitbild & Ziele

Ziele / Visionen

Unternehmens-
strategie
Unternehmenszentrale

Forschung & Marketing/


Personal Finanzen Produktion
Entwicklung Vertrieb

Produkt A Produkt A

Produkt B …
Funktionale
Strategien
Produkt C …

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Leitbild & Ziele

Ziele / Visionen

Unternehmens-
strategie
Unternehmenszentrale

Forschung & Marketing/


Personal Finanzen Produktion
Entwicklung Vertrieb

Produkt A Produkt A

Produkt B …
Funktionale
Strategien
Produkt C …

Wettbewerbs-
strategie

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Leitbild & Ziele
Strategietypen nach Mintzberg

beabsichtigte
Strategie
geplante realisierte
Strategie Strategie

Einfluss von
Umwelt und
Organisation
Unrealisierte entstehende
Strategie (emergente) Strategie

Mintzbergs Kritik der formellen strategischen Planung:


• Die Zukunft ist unbekannt – die Planbarkeit von Strategien ist daher eingeschränkt
• Die Trennung von Strategieformulierung und -implementierung verhindert den Erfolg des strategischen Managements
• Die Festlegung des Unternehmens auf eine explizite Strategie verhindert ihre notwendige strategische Flexibilität und
Spontanität

Quelle: Mintzberg / Waters (1985): Of strategies, deliberate and emergent, Strategic Management Journal
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Leitbild & Ziele

Zieldimension
Die strategischen Ziele ergeben sich als Ableitung aus Vision und Mission

Mission
Statement

• Konkretisierung der Mission und Vision in messbare Größen auf der obersten
Zielhierarchie-Ebene
Strategische • Detaillierung für die nachgelagerten Ebenen erforderlich
Ziele • Lange Fristigkeit (7-10 Jahre)

Vision

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Strategische Analyse
Grundlogik des strategischen Managements

„Market-based view“
Besserer Fit zur
Branchenstruktur

Outside-in

Vorteilspotentiale Strategie Vorteile Bessere Leistung Überdurchschnittliche


Renditen

Inside-out

Überlegene
Ressourcenausstattung
„Resource-based view“

Quelle : Prof. Dr. Günter Müller- Stewens, Strategisches Management Universität St. Gallen
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Strategische Analyse

Market-based view vs. Resource-based view


Market-based view Resource-based view
Fokus • Zusammenhang der Marktstruktur und der • Zusammenhang der Ressourcen und der
Unternehmensperformance Unternehmensperformance

Voraussetzungen/ • Perfekte/vollkommene Faktormärkte • Unvollkommene Faktormärkte


Annahmen • Homogenität der Ressourcen • Heterogenität der Ressourcen

Perspektive • Outside-in • Inside-out

Strategische • Strategien entwickeln, die Chancen nutzen und Risiken • Strategien entwickeln, die Ressourcen und Fähigkeiten
Bedeutung meistern nutzen und Schwächen reduzieren
• Reaktiv/ reagierend • Proaktiv/ initiativ

à Externer Ausgangspunkt für Strategie- à interner Ausgangspunkt für Strategie-


entwicklung entwicklung

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Strategische Analyse

Branchen- und Umweltanalyse


Levels der externen Analyse

Entwicklungen der globalen Umwelt durch Betrachtung folgender Faktoren analysieren:

Unternehmensumwelt • sozio-kulturell • technologisch


• ökonomisch • politisch

Wettbewerberanalyse
Branchenstruktur/ Tool: Porter´s „Five Forces“
Konkurrenzsituation

Industriestruktur und -dynamik analysieren


Industrieumfeld

Strategien
entwickeln

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Strategische Analyse

Die Branche – das wichtigste Umfeldsegment


Die Branchenstruktur besteht aus Faktoren,
Stärken & Branchen-
die die Wettbewerbsintensität beeinflussen
Schwächen des spezifische Gefahren
Unternehmens und Gelegenheiten

Rahmenbedingungen Angebot, Nachfrage…

unter- unter-
nehmens nehmens
Wettbewerbs- Eintrittsbarrieren,
interne externe Marktstruktur
strategie Marktreife, Konzentration
Faktoren Faktoren

Preispolitik, Produktpolitik…
Marktverhalten
Allgemeine
Erwartungen aus
Subjektive Werte der
dem
Führungskräfte
gesellschaftlichen
Umfeld heraus Output, technologischer
Ergebnis Fortschritt, Marktwert…

Die Wettbewerbsstrategie wird in Interaktion mit dem


Umfeld formuliert.
Quelle: Erweitertes SCP-Paradigma Vgl.:Koch (1980)
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Strategische Analyse
Analyse der Branche: Porter´s “Five Forces”
Potenzielle neue
Wettbewerber Komplementäre
Bedrohung durch neue
Wettbewerber

Verhandlungsmacht
der Lieferanten

Wettbewerb in der
Lieferanten Abnehmer
Branche

Verhandlungsmacht
der Abnehmer

Bedrohung durch
Substitute

Substitutions-
produkte

Unter bestimmten Voraussetzungen können Rivalen, neue Wettbewerber, Substitute, Abnehmer und Kunden die Renten eines Unternehmens
abziehen und seine Profitabilität bedrohen.

Quelle: Porter, M.: Wettbewerbsstrategien, Frankfurt 1996


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Strategische Analyse

Unternehmensanalyse
Levels der internen Analyse

Unternehmens- Analyse der Value Chain des Unternehmens


Tool: Porter´s Value Chain à Quellen der Wettbewerbsvorteile sichtbar machen
wertkette

Aus dem Zusammenspiel von Ressourcen und Fähigkeiten Kernkompetenzen identifizieren


Ressourcen & Tool: VRIN- Analyse
Fähigkeiten
identifizieren

Ressourcen & • Bedeutung der Ressourcen und Fähigkeiten für das Unternehmen klären
• Dynamik der Ressourcen und Fähigkeiten abschätzen
Fähigkeiten
bewerten

Strategien auf Stärken bauen


entwickeln an Schwächen arbeiten

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Strategische Analyse

VRIN- Analyse: von der Fähigkeit zur Kernkompetenz

Ist die Fähigkeit Ist die Fähigkeit Ist die Fähigkeit


Ist die Fähigkeit
rar? schwer zu nicht ersetzbar?
verfügbar?
(Valuable) (Rare) imitieren? (Non- Konsequenz für den
(Inimitable) substitutable)
Wettbewerb

Nein Nachteil

Ja Nein Parität

Ja Ja Nein Temporärer Vorteil

Ja Ja Ja Nein Nicht genutzter Vorteil

Ja Ja Ja Ja Nachhaltiger Vorteil

Kern-
kompetenz
Quelle: Barney/Hesterley (2008), Strategic Management and Competitive Advantage- Concepts and Cases (Pearson)

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Strategieformulierung

Marken-, Produkt- und Funktionalstrategie


Aus der übergeordneten Strategie werden Marken-, Produkt- sowie die einzelnen Ressortstrategien abgeleitet

Mission / Vision

„Ein lebendiges Unternehmen mit intelligentem Geschäftsmodell,


Unternehmensstrategie nachhaltiger Wertschöpfung und klarer Marktausrichtung“

„Eine wertvolle Marke, die den Mehrwert durch ein klares Profil und einen
Markenstrategie „WAS“ geschärften Markenkern erlebbar macht“

„WAS“ & „Intelligente Produkte und Services, die für die Zielgruppen Mehrwert
Produktstrategie „WANN“ schaffen“

Funktionalstrategie „WIE“

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Strategieformulierung

Strategiekaskade Unternehmen + Marke + Produkt

Unter- Strategieentwicklung
nehmens-
strategie

Geschäftsfeld-
strategie
Produkt- Marken-
strategie strategie
Strategischer Rahmen

Ressortstrategien

Aufbauorganisation (Struktur, Gremien) Organisations-


Ablauforganisation (Prozesse/Richtlinien) entwicklung

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Einführung in die Produktentwicklung
Herausforderungen in der Produktentwicklung und in der
Produktplanung
Marktdruck Unternehmensdruck Wettbewerbsdruck
Innovations- Löhne Arbeitszeiten/ Zeit
zyklen MA

Investitions- Arbeitsleistung/ Qualität


Varianten aufwand MA

Kosten
Preise

Stückzahlen Produktplanung Flexibilität

Produktentwicklung

Quelle: Porsche AG
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Einführung in die Produktentwicklung

Berücksichtigung vielfältiger Rahmenbedingungen

Gesetzliche und
Intensiver Wettbewerb Hohe Permanent steigende gesellschaftliche
in den Märkten Technologiedynamik Kundenanforderungen Rahmenbedingungen

Einflussfaktoren

Forschung und
Produktion Vertrieb
Entwicklung

Konzept Serie

Quelle: Porsche AG
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Porsche Prozessmodell

Das Gesamtprozessmodell

Führungs- Controlling-Prozesse

prozesse Sonstige Führungsprozesse

Produkt-Entstehungs-Prozess (PEP)
Planung, Verfolgung und Steuerung Fahrzeugprojekte
Projektabhängige Vor- Fahrzeug Serienproduktion Fahrzeugvertrieb
entwicklung durchführen entwickeln vorbereiten vorbereiten

Kern- Kunden-Betreuungs-Prozess (KBP)


prozesse Marketingprozesse Marketingprozesse CRM After Sales

Kunde-Kunde-Prozess (KKP)
Auftrags- Fahrzeug und Fahrzeug und
abwicklung Komponenten Komponenten
durchführen produzieren ausliefern

PEP-spezifische KBP-spezifische KKP-spezifische


Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse

Qualitätsmanagement-Prozesse
Unter-
stützungs- Übergreifende
Einkaufs-Prozesse

prozesse Unterstützungs- Logistik-Prozesse


prozesse
Finanz-Prozesse

Sonstige Unterstützungsprozesse

Quelle: Porsche AG
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Porsche Prozessmodell

Der Lebenszyklus eines Fahrzeugs


Ende
Projektauftrag SOP* + 3 Monate EOP** Produktlebenszyklus

PEP
Produkt-Entstehungs-Prozess
Forschung und
Entwicklung
FEP
KBP
Fahrzeug-Entwicklungs-
Kunden-Betreuungs-Prozess
Prozess

KKP
Kunde-Kunde-Prozess
PEP
…umfasst alle Prozesse, von der Idee für ein neues Produkt bis zu dessen
termin-, qualitäts- und kostengerechten Herstellung und Verkauf

**SOP: Start of Production **EOP: End of Production


Quelle: Porsche AG
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Porsche Prozessmodell

Der Lebenszyklus eines Fahrzeugs


Ende
Projektauftrag SOP* + 3 Monate EOP** Produktlebenszyklus

FEP KBP PEP


Fahrzeug-Entwicklungs- Kunden-Betreuungs-Prozess Produkt-Entstehungs-Prozess
Prozess

KKP PEP
Kunde-Kunde-Prozess Produkt-Entstehungs-Prozess

FEP KKP KBP


…umfasst alleund
Prozesse, …umfasst alle …umfasst alle Prozesse, die
Forschung
dieEntwicklung
erforderlich sind, um Prozesse, die erforderlich sind, um Fahrzeuge
ein Fahrzeug termin-, erforderlich sind, um auszuliefern, die Versorgung
qualitäts- und Fahrzeuge termin-, mit Ersatzteilen abzusichern
kostengerecht bis zur qualitäts- und und Fehler, die im Feld
Serienreife zu entwickeln kostengerecht zu auftreten, abzustellen
fertigen

**SOP: Start of Production **EOP: End of Production


Quelle: Porsche AG
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Entwicklung des Softwareeinsatzes

Kontinuierliche Zunahme der virtuellen Entwicklung


Prozesstypen

Bisheriger
Prozess
Vorprototypen Baustufe Vorserie
ü

Verstärkte Vorprototypen Baustufe


Simulation Verstärkte Simulation Verstärkte Simulation
Vorserie
ü
Virtuelle Pro- Virtuelle Baustufe
Vorserie
totypen als
Ersatz für
Vorprototypen
Komponentenversuche
Verstärkte Simulation
ü/6
Vorprototypen Aggregateträger

Virtuelle Virtuelle
Prototyp-freie Vorserie
Derivat-
entwicklung
Vorprototypen
Komponentenversuche
Baustufe
6
Konzept Prototyp/Aggregateträger
Quelle: Porsche AG
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Technologien und Innovationen

Technologiestrategie
Strukturierung der Technologie- und Innovationsstrategie
zeitliche
Strategie Merkmal Beispiel für Porsche
Klassifizierung

Innovationsführerstrategie
First § Pionierstrategie Mit einer neuen Technologie/Innovation als
vor Wettbewerb
Mover § Leaderstrategie erstes in den Markt eintreten
§ First-to-market-Strategie Panamera S
e-Hybrid

Fast Durch einen Markteintritt kurz nach dem Pionier


Strategie der frühen Nachfolge
Follower mit vergleichbaren Produkten die Vorteile der 1-3 Jahre nach
§ Second-to-market-Strategie
Pionierstrategie weitgehend erhalten und ihre Wettbewerb
§ Early-follower-Strategie
Risiken reduzieren
VarioCam Plus

Late
Nachzüglerstrategie
Follower Tritt mitunter erst Jahre nach dem Pionier in den
§ Late-follower-Strategie > 3 Jahre nach
Markt ein, sobald die Marktrisiken weitgehend
§ Late-mover-Strategie Wettbewerb
eliminiert sind Porsche Stability
§ Strategie des späten Folgers
Management
Quelle: Porsche AG
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Technologien und Innovationen

Unterschiedliche Arten von Roadmaps

Technologie-Roadmap Innovations-Roadmap
Vorausschau und Planung neuer Technologien und Systematische Planung von Innovationen mit Fokus auf
Technologiegenerationen technologische und kommerziell Erfolg versprechende
Themen

Visualisiert Maßnahmen und Aktivitäten, die für die Bringt Marktsicht und Technologieentwicklung in
Entwicklung aller technologischen Kompetenzen – Produkten und Prozessen zusammen
produkt- und produktionsseitig – in Zusammenhang mit
zukünftigen Produkten notwendig sind

Quelle: Porsche AG
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Technologien und Innovationen

„Gewichtsdilemma“ – Gründe und Abhängigkeiten

Quelle: Porsche AG
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Technologien und Innovationen

Fünf Säulen des Leichtbaus

„Der richtige Werkstoff in der richtigen Bauweise an der richtigen Stelle“

Werkstoff- Fertigungs- Form- Konzept- Anforderungs-


leichtbau leichtbau leichtbau leichtbau leichtbau
„Ein Werkstoff wird „Massenreduzierung „Das Verhältnis „Änderung der „Durch Hinterfragen
durch einen Werkstoff durch spezielle zwischen Masse und Anordnung von von Anforderungen
mit geringerer Dichte Fertigungs- und Tragfähigkeit wird Komponenten, oder höhere
oder höheren Fügeverfahren“ konstruktiv durch eine Wechsel der Prognosegüte von
spezifischen belastungs- Bauweise oder Simulationen können
Werkstoff- angepasste gezielte Funktions- Bauteile präziser
eigenschaften Gestaltung optimiert“ und Teileintegration“ ausgelegt und
substituiert“ Werkstoffe gezielt
ausgewählt werden“

Quelle: Porsche AG
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Großserien vs. Kleinserien

Groß- und Kleinserie im Vergleich

Großserie Kleinserie
§ Ausbringung von ca. 20 Stück pro Monat
§ Vorteile von Plattformen, Baukästen und
Modulen kommen in einem hohen Maße zum § Wirtschaftliche Abbildung ist durch hohe
Tragen Individualisierung, hohe Varianz bei der
Fahrzeugausstattung und vorzuhaltender
§ Hohes Potenzial zur wirtschaftlichen Abbildung
Teile erschwert
eines Produktes, konkret einer bestimmten
Fahrzeugbaureihe § Individualisierungswünsche von Kunden
können zu häufigen Änderungen und
§ Individualisierung ist ein wichtiger Aspekt, wird
Freigaben führen
jedoch hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit
entsprechend limitiert § Bei Porsche wird von einer Kleinserie bei bis
zu ca. 2.500-3.000 Einheiten gesprochen

Quelle: Porsche AG
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Vor- und Serienentwicklung

Vor-, Konzept- und Serienentwicklung (Auszug)

Fahrzeugkonzeptentwicklung Serienvorbereitung
§ Konzeptabsicherung § Fahrzeug erlangt Serienqualität
§ Styling-Freeze § Produktion in Serientaktzeit

Konzeptentwicklung Serienentwicklung

Vor-
entwicklung

Vorentwicklung Prototypen
§ Marktanalysen § Prototypenaufbau
§ Technologievorentwicklung § Fahrzeugerprobungen
§ Absicherung Entwicklungsqualität an
physischen Fahrzeugen

Quelle: Porsche AG
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Vor- und Serienentwicklung

Das Prinzip der simultanen Entwicklung (SE)

Baureihe x*
Derivat 1

Lead-Entwicklung in
Derivat 2 Baureihe x

Derivat 3

Baureihe y*
Derivat 1
Derivat 2
Integration in die
Baureihe z* Baureihen y und z
Derivat 1
Derivat 2
* Schematische Darstellung

Quelle: Porsche AG
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Vor- und Serienentwicklung

Das Prinzip der simultanen Entwicklung (SE)


Baureihe x* Synergiepotentiale
Derivat 1 in der Multiprojektlandschaft
Nutzung von Baukästen /
Derivat 2 Gleichteilen
Bündelung von Prozessen
Derivat 3
(z.B. Erprobung)
Vermeiden von Ressourcen-
Baureihe y* engpässen (z.B. Windkanal,
Derivat 1 Prototypenbau)
Derivat 2
Transfer von Erfahrungswerten
Baureihe z* (z.B. Einsatz neuer Werkstoffe im
Derivat 1 Rohbau)
Derivat 2
* Schematische Darstellung

Quelle: Porsche AG
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Vor- und Serienentwicklung

Das Prinzip der simultanen Entwicklung (SE)


Aufgaben des Teamleiters im PEP (Auszug)

Abstimmung von technischen Zielvorgaben Überwachung / Verantwortung Teamziele (Technik, Qualität,


Koordination und Organisation der Teamaufgabe Kosten, Termin)

Vorbereitung und Berichterstattung zu Q-Gates, E-Gates etc. Erstellung und Abstimmung Projektstrukturplan mit
Arbeitspaketplanung

E-Planung Teamleiter

Produktion
After Sales

SE-Team Einkauf
Controlling

Entwicklung
Qualität

Lieferant
Quelle: Porsche AG
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Vor- und Serienentwicklung

Das Prinzip der simultanen Entwicklung (SE)


Aufgaben des Teamleiters im PEP (Auszug)

Abstimmung von technischen Zielvorgaben Überwachung / Verantwortung Teamziele (Technik, Qualität,


Koordination und Organisation der Teamaufgabe Kosten, Termin)

Vorbereitung und Berichterstattung zu Q-Gates, E-Gates etc. Erstellung und Abstimmung Projektstrukturplan mit
Arbeitspaketplanung

E-Planung Teamleiter SE-Team als interdisziplinäres Bindeglied zwischen


Ressort und Baureihe
Produktion
After Sales

SE-Team Einkauf
Controlling

Entwicklung
Qualität

Lieferant
Quelle: Porsche AG
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Phasen des PEPs

Der Produkt-Entstehungs-Prozess
Projektstart Styling Freeze SOP

Konzeptentwicklung Serienentwicklung

Diverse Phasen und Meilensteine Diverse Phasen und Meilensteine

§ Festlegung technischer § Definition technischer § Fahrzeugerprobung


Ziele Lösungen
§ Qualitätsabsicherung
§ Definition § Bauteilkonstruktion
Produktsubstanz und -absicherung § Produktionsvorbereitung

§ Werkzeugerstellung

Virtuelle Methoden Hardware


Quelle: Porsche AG
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Phasen des PEPs

Die Matrix-Organisation
Projektstart Styling Freeze SOP

Konzeptentwicklung Serienentwicklung

Diverse Phasen und Meilensteine Diverse Phasen und Meilensteine

Baureihen-Organisation
Projekt: A, B, C, D, E
repräsentiert Kunde

SynchronisaEonspunkte:

Quality Gates (exemplarisch)

Fachbereichs-Organisation
Linie: Karosserie, Elektrik, Fahrwerk, Antrieb, Gesamtfahrzeug, …
repräsentiert Lieferant

Virtuelle Methoden Hardware


Quelle: Porsche AG
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Phasen des PEPs

Die Quality-Gate-Systematik
Projektstart Styling Freeze SOP

Konzeptentwicklung Serienentwicklung

Ressortübergreifendes Projekt-Steuerungselement
Gate ist Synchronisationspunkt und beinhaltet unternehmensweit gültige Zielsetzungen
Defini&on
Am Gate Soll-Ist-Vergleich mit transparenter Basis für Vorstandsentscheidungen

Stichtagsbezogen gesamthafte und ressortübergreifende Prüfung


Projektspezifisch vorgegeben, wann Projekt-Ist-Stand anhand von Checklisten ermittelt wird
Wirkungsweise Die Fortpflanzung von nicht akzeptierbaren Abweichungen wird verhindert
Ergänzung durch Meilensteinplanung mit Fokus auf Arbeitsprozessen

Teamselbstbewertung: in Abstimmung mit Fachbereichen und Baureihe


Zielvergleich: Projekt-, Prozess- und Produktmerkmale mit messbaren Größen, Ziel-
abweichungsanalysen, Korrekturmaßnahmen und Risiken
Prinzipien Zielkonstanz: ab Verabschiedung des Lastenhefts
Selbstverantwortung: Zielabweichungen sind unmittelbar nach Erkennen in die
Gremien der Projektorganisation einzusteuern
Quelle: Porsche AG
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Projektmanagement

Reifegradorientierte E-Kosten-Allokation
Budgetverschiebung in
Folgezeitraum Budgetverschiebung
Maßnahmen für Folge- in Folgezeitraum oder Budget in Reserve
Gate definieren Rückstellung in Reserve

Budgetunterschreitung

Budgetverschiebung
Budget vorziehen
Budgetabfluss über der Zeit

in Folgezeitraum oder
oder Zusatzumfänge
beantragen
ü Rückstellung in
Reserve
Budget im Plan

Budget vorziehen oder


Zusatzumfänge Budget vorziehen
beantragen / Maß- Budget
oder Zusatzumfänge
nahmen für Folge-Gate vorziehen
beantragen
definieren
Budgetüberschreitung

Soll-Verlauf
Ist-Verlauf

Reifegrad unter Plan Reifegrad im Plan Reifegrad über Plan

Reifegrad über der Zeit

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Projektmanagement

Wasserfallentwicklung vs. Agiles Projektmanagement


Umfang:
• Traditionell: wird zu Projektbeginn festgelegt mit Zeit- und Kostenplanung
• Agil: ist stets als variabel angesehen

Weisungshierarchie:
• Traditionell: Klassische Weisungsstrukturen mit Projektleiter, klare Hierarchien
• Agil: Selbstorganisation der Teams, nur moderierende Funktion des Scrum Masters

Standardisierung:
• Traditionell: Starke Vereinheitlichungen im Projektablauf, Vergleichbarkeit von Projekten
• Agil: Nur wenige Rahmenbedingungen

Flexibilität:
• Traditionell: kaum Flexibilität, Änderungen zu Projektende schwer möglich
• Agil: sehr flexibel, geänderte Anforderungen werden unmittelbar aufgenommen

Zwischenziele:
• Traditionell: Abgeschlossene Teilprojekte werden nicht mehr bearbeitet
• Agil: kontinuierliche Überarbeitung früherer Projektabschnitte
Quelle: https://entwickler.de/online/agile/wasserfallprojektmanagement-vs-agile-methoden-184430.html
https://dl.gi.de/bitstream/handle/20.500.12116/3061/47.pdf?sequence=1 https://www.wrike.com/de/blog/agil-vs-wasserfall-im-projektmanagement-den-richtigen-ansatz-finden

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Baukastenmanagement

Vision und Zielsetzung Baukastenmanagement

Quelle: Porsche AG, Porsche Consulting


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Variantenmanagement

Gründe für Varianten (Auszug)


Technische Optische
Variantentreiber Variantentreiber
Performance Farben

Getriebeausführungen
(DK, MT) Dekorelemente

Multifunktionalität Oberflächen
Einfluss-
faktoren
Typisierung Individualität

Länderspezifische Exklusivität
Anforderungen
Bedarfe/Wünsche
Marktseitige Kundenwünsche
Variantentreiber als Variantentreiber

Quelle: Porsche AG
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Anlauf- und Änderungsmanagement

Phasen des Anlaufmanagements

Serienanlauf
Zeitraum zwischen abgeschlossener Produktentwicklung und voller Kapazitätserreichung
Vorserie
Herstellung von Prototypen in großer Stückzahl unter seriennahen Bedingungen
Produktion auf separaten Pilotlinien oder auf der späteren Fertigungsstraße
Noch nicht alle Teile mit Serienwerkzeugen produziert
Problemfrüherkennung, Prozessverbesserung und Mitarbeiterqualifikation

Quelle: G. Schuh, 2008


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Anlauf- und Änderungsmanagement

Phasen des Anlaufmanagements

Serienanlauf
Zeitraum zwischen abgeschlossener Produktentwicklung und voller Kapazitätserreichung
Nullserie
Produktion kann in separaten Pilotwerken, auf Pilotlinien oder auf Serienproduktionslinien stattfinden
Verwendete Teile entstammen zu 100% den späteren Serienwerkzeugen
Zulieferer fertigen bereits unter Serienbedingungen

Quelle: G. Schuh, 2008


Folie 62 © wbk Institut für Produktionstechnik Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und Entwicklung von Sportwagen
28.01.2021 Prof. Dr.-Ing. J. Fleischer, Prof. Dr.-Ing. G. Lanza, Prof. Dr.-Ing. habil. V. Schulze SS 2019 – Kapitel 1
Anlauf- und Änderungsmanagement

Phasen des Anlaufmanagements

Serienanlauf
Zeitraum zwischen abgeschlossener Produktentwicklung und voller Kapazitätserreichung
Produktionshochlauf
Beginnt mit SOP
Erstes kundenfähiges Produkt („Job Nr. 1“)
Anlaufkurve beschreibt Beschleunigung der Produktion
Abgeschlossen, wenn Planstückzahl bzw. -kapazität der geplanten Tagesproduktion unter Serienbedingungen entspricht

Quelle: G. Schuh, 2008


Folie 63 © wbk Institut für Produktionstechnik Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und Entwicklung von Sportwagen
28.01.2021 Prof. Dr.-Ing. J. Fleischer, Prof. Dr.-Ing. G. Lanza, Prof. Dr.-Ing. habil. V. Schulze SS 2019 – Kapitel 1
Anlauf- und Änderungsmanagement

Änderungsmanagement

Definition
„Änderungen umfassen alle nachträglichen Anpassungen von freigegebenen, d.h. verbindlich festgelegten
Arbeitsergebnissen“ Quelle: Zanner, 2002

Änderungsmanagement

Produkt- und Prozessänderungen führen im Idealfall zu Qualitätssteigerungen und Kostenreduzierungen


Prüfungs-, Genehmigungs- und Dokumentationspflichtig
Änderung der technischen Dokumentation bzw. Datenbasis
Geringster Aufwand während des Entwicklungsprozesses
Treten nicht nur im Anlauf, sondern auch mit erhöhtem Aufwand in den Entwicklungsprozess nachgelagerten Phasen auf
(Bsp.: kundeninduzierte Produktpflege- und Aufwertungsmaßnahmen)
Erfordert hohen Ressourceneinsatz

Quelle: G. Schuh, 2008


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Inhalt
Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen (ISS)

• 1. Einführung und Motivation


• 2. Megatrends – Trends der Automobilindustrie
• 3. Strategieerarbeitung
• 4. Strategieoperationalisierung Entwicklung

• 5. Strategieoperationalisierung Produktion

• 6. Strategieoperationalisierung Serienbetreuung
• 7. Komplettierung Strategieoperationalisierung
• 8. Ressourcensteuerung
• 9. Strategiecontrolling und -überplanung
• 10. Zusammenfassung

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Innovationsstrategien

Die Produktion als Innovationsbefähiger / -restriktor

Die Produktion als finaler


Die Produktion als frühzeitiger
Restriktor
Befähiger
Produktinnovationen werden in
Neue Fertigungsverfahren ermöglichen
Prototypen erfolgreich eingesetzt, können
die Entwicklung neuer
aber (noch) nicht auf Großserien
Produktinnovationen
transferiert werden

Steigende Relevanz der Produktion als Befähiger / Restriktor und Notwendigkeit einer
produktionsgerechten Produktgestaltung.

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Strategiefelder der Produktion
Abgeleitete Fragestellungen
1. Was wird produziert?

Umsetzung der Kundenforderungen zu einer


höchstmöglichen Produkt- & Lieferqualität
Enge Verzahnung der Produktion mit dem
Produktentstehungsprozess

2. Wo wird produziert? 3. Wie wird produziert?

Strategische Standortwahl für jedes Konkrete Prozessgestaltung


Fahrzeugmodell Produktionssystem z.B. PPS
Standortmotive (z.B. Wirtschaftlichkeit, Image und
Arbeitsplatzattraktivität)

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Strategiefelder der Produktion

Produktionsrelevante Gates im PEP

Serienentwicklung
Konzeptentwicklung Produktion
Prototypen Serienvorbereitung

Serienhochlauf

SOP („Start of
Production“)

Aufbau der Vorserien (VV-Serie,


Produktionsvorserie, 0-Serie)
Serienwerkzeugfreigabe & -erstellung

Lieferantenauswahl und -
festlegung

Verabschiedung Zielkatalog

Erstellung Projektterminplan

Enge Verzahnung der Fahrzeugentwicklung mit der Produktion.


Die einsetzbare Fertigungstechnologie ist mitbestimmend bei der Umsetzung neuer Produktinnovationen in
der Serie.
Quelle: Porsche AG
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Strategiefelder der Produktion
Die Veränderung des Projektmanagements
Traditioneller Ablauf

Sequentielles Vorgehen
getrennte Projektphasen
mehrere Korrekturschleifen
erst Produktentwicklung dann Fertigungsplanung

Moderner Ansatz

Simultaneous Engineering
Prozesse werden parallelisiert und verzahnt
schon in der Konzeptphase werden mögliche
Fertigungsverfahren berücksichtigt
Zeitgewinn

Umsetzung des Simultaneous Engineering Ansatzes zur Effektivitätssteigerung der Fahrzeugentwicklung und
Grundlage für die Matrixorganisation.

Quelle: IMI/KIT
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Strategiefelder der Produktion

Motive Standortwahl
Marktmotiv Kostenmotiv
Imagegewinn durch Produktion vor Ort Niedrigere Lohnkosten
Wegfall von staatlichen Hemmnissen Niedrigere Materialkosten
Markterschließung Niedrigere Energiekosten
Following Customer Phänomen Ausnutzung von Steuervorteilen und Subventionen

Ressourcenmotiv Risikomotiv
Aneignung länderspezifischen Wissens Umgehung wirtschaftlicher Risiken
Nutzung von qualifiziertem Personal vor Ort Umgehung politischer Risiken
Rohstoffnahe Produktion Ausgleich von Währungs- und Preisschwankungen
Risikodiversifikation

Quelle: wbk/KIT
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Strategiefelder der Produktion

Standortfaktoren von Fahrzeugproduzenten


01 08
Markt und Unternehmensimage /
Marktentwicklung Tradition

07 Risiken durch
02 Dynamik und
Faktorkosten ? Unsicherheit

Standortfaktoren

03 06

§
Rechtliche
Faktoren
Logistik

03 04
05
Politische
Kulturelle und staatliche
Faktoren Einflussfaktoren

Unternehmensimage und Tradition spielen eine besondere Rolle bei der Standortwahl von
Sportwagenhersteller.
Quelle: wbk/KIT
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Ganzheitliche Produktionssysteme

Nutzung Ganzheitlicher Produktionssysteme zur Erreichung der


Produktionsziele
Qualität
1. Gewährleistung einer auf Wirtschaftlichkeit ausgelegten Produktion
2. Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch Einbeziehung der Mitarbeiter
Zeit
3. Schnelle Problemlösung
§ z.B. bei Qualitätsproblemen, Lieferengpässen, geringer Mitarbeitermotivation

Kosten

Produktivität Erfolgreiches Wettbewerbsfähigkeit


für nachhaltige Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Produzieren schafft begeisterte Kunden & mehr
Arbeitsplätze Umsatz

Menschengerechte Gestaltung
Leistung und Innovation motiviert Mitarbeiter

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) stellen sich den resultierenden


Herausforderungen wie Komplexität, Unsicherheit und Innovation und bieten Lösungsansätze, um
wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden.
Quelle: wbk/KIT
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Ganzheitliche Produktionssysteme
Verschiedene Säulen als Basis eines GPS

Elemente / Gestaltungsprinzipien:
• Just-in-Time (JIT)- Konzept Elemente /
- Pull Production Gestaltungsprinzipien
- One-Piece-Flow
Methoden:
• Fließ- und Taktfertigung
• Kanban/ Supermarktprinzip
• Produktionsnivellierung
• Rüstzeitreduzierung Methoden

Werkzeuge:
• FIFO Bahnen
• Kanban-Karten Werkzeuge
• EPEI
• SMED
Produktion/ Kontinuierliche Standardisierung Qualität und Arbeits- Schwerpunktbereiche
Logistik Verbesserung Visualisierung stabile Prozesse organisation

Erfolgsfaktoren
Verschlankung der Produktion
Bestandsmanagement
Mitarbeitereinbindung
Anpassung an die Bedürfnisse der Kunden
Quelle: wbk/KIT
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Porsche Produktionssystem (PPS)
Die 4 Module des PPS

Produkt Vorserie Serie Lieferanten


Produktgestaltung Prozessgestaltung Prozessoptimierung Prozessabsicherung

Quelle: Porsche AG
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Porsche Produktionssystem (PPS)
Die „Just In Time“ (JIT) Vision verdeutlicht die ideale Funktionsweise
der Produktion

„Just In Time“ Prinzip der 5 „R“

Das richtige Teil


In der richtigen Qualität Null Fehler
zum richtigen Zeitpunkt Jetzt
in der richtigen Menge Ein Teil
am richtigen Ort Hier

Quelle: Porsche Consulting


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Porsche Produktionssystem (PPS)
Ideale Vorgehensweise zur Umsetzung der Schlanken Produktion

Quelle: Porsche Consulting


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Prozesskette der Fahrzeugentstehung
Lineback-Prinzip
Konzentration des OEM auf dessen Kernkompetenzen. Weitere notwendige Prozesse werden in vorgelagerte
Wertschöpfungsstrukturen verschoben.
Lieferanten stellen notwendige Bauteile zur Verfügung und übernehmen partielle Produktionsverantwortung.

Lieferant Vom Arbeitsplatz aus wird rückwärtsgehend die


Wertschöpfungskette über alle Stufen hinweg bis
Externer Transport Externer Transport zum Lieferanten betrachtet, bzw. analysiert und
verbessert.
Interne Lagerung Interne Lagerung Interne Lagerung

Interner Transport Interner Transport Interner Transport Interner Transport

Materialabruf Materialabruf Materialabruf Materialabruf Materialabruf

Arbeits- Arbeits- Arbeits- Arbeits- Arbeits- Arbeits-


platz platz platz platz platz platz

Ziel: Konzentration auf Kernkompetenzen und Entfernung aller nicht-wertschöpfenden Aktivitäten

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Prozesskette der Fahrzeugentstehung

Prüffeld &
Presswerk Karosserie-Rohbau Lackiererei Montage
Fahrzeugfinish

Prozessablauf: Schwere Stahl & Aluminiumrollen („Coils“) werden zugeschnitten und in mechanischen Pressenstraßen umgeformt.
So entstehen große Teile der Karosserie, z.B. Seitenschweller, Türen, Rahmen und Bodengruppen.

Eingesetztes Fertigungsverfahren:
Blechumformung / Tiefziehen

§ Fertigung durch plastisches Ändern der Form eines festen Körpers


§ Grundlage für Massenfertigung
§ konstante Wanddicken / Fließvorgang

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Prozesskette der Fahrzeugentstehung

Prüffeld &
Presswerk Karosserie-Rohbau Lackiererei Montage
Fahrzeugfinish

Fertigungsinnovationen

Tailored Blanks
§ Platinen, die aus Stahlfeinblechen verschiedener Güte, Dicke und
Oberflächenveredelung bestehen und tiefziehfähig verschweißt sind.
§ Vorteile: + Gewichts- & Materialeinsparung
+ Gezielte Verstärkung hochbelasteter
Karosseriebereiche

Tailored Tempering / Hot Forming


§ > 800 °C heiße Bleche aus Warmumformstählen werden in speziellen
Werkzeugen umgeformt und dabei schnell abgekühlt.
§ Festigkeitswerte 25% größer als bei Werkstoffen der Kaltumformung.

Quelle: ThyssenKrupp AG
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Prozesskette der Fahrzeugentstehung

Prüffeld &
Presswerk Karosserie-Rohbau Lackiererei Montage
Fahrzeugfinish

Prozessablauf: Im Karosserie-Rohbau werden die Blechteile aus dem Presswerk


zur Rohkarosserie zusammengefügt.

Unterteilung in Hauptgruppen (Auszug): Bodengruppen-


/Motorraumfertigung, Seitenwandfertigung, Dachautomation, Türenstraße,
Finishband

Einsatz verschiedener Fügetechniken:


z.B. Kleben, Punktschweißen, Laserschweißen, Stanzen, Nieten

Der Rohbau ist heutzutage nahezu komplett automatisiert (> 95%), d.h. Einsatz vieler Industrieroboter

Quelle: Kuka, Porsche AG


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Prozesskette der Fahrzeugentstehung

Prüffeld &
Presswerk Karosserie-Rohbau Lackiererei Montage
Fahrzeugfinish

Typischer Aufbau einer Automobillackierung

1. Rohkarosse
2. Verzinkung / Zinkphosphatierung
3. Elektrotauchlack (KTL)
4. Füller
5. Basislack
6. Klarlack
Nahtabdichtung, Unterbodenschutz, Konstruktionskleber, Konservierung

Bedeutung Lack & Lackieranlagen


Masse der Beschichtungen am Endfahrzeug ca. 1%
Einkaufspreis im Verhältnis zum Gesamtvolumen ca. 1%
Raumbedarf der Lackiererei im Gesamtwerk ca. 30%
Investitionsanteil der Lackiererei im Gesamtprozess ca. 30%

Quelle: DuPont Performance Coatings


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Prozesskette der Fahrzeugentstehung

Prüffeld &
Presswerk Karosserie-Rohbau Lackiererei Montage
Fahrzeugfinish

Prozessablauf: In der Montage werden die lackierten Karosserien mit dem Antriebsstrang, Achsen und Interieur komplettiert und zu fertigen
Fahrzeugen endmontiert. Nach dem Prüffeld & Fahrzeugfinish sind die Fahrzeuge dann bereit zur Auslieferung.
Eine intelligente Montagesteuerung erlaubt die Umsetzung einer Modellmix Montagelinie mit verschiedenen Ausstattungsvarianten.

Montageband - Flächenaufteilung

Quelle: IFL / KIT


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Prozesskette der Fahrzeugentstehung

Prüffeld &
Presswerk Karosserie-Rohbau Lackiererei Montage
Fahrzeugfinish

Prüflinie
Programmierung der Steuergeräte
Erster Fahrzeugstart
Prüfung diverser Systeme, z.B. der Regelsysteme

Fahrzeugfinish
Prüfung Interieur & Exterieur
Prüffeld und evtl. Testfahrt auf der Prüfstrecke
Zusätzliche optionale Komponenten werden montiert, z.B. Türschweller

Audit
Einzelne Fahrzeuge aller Varianten werden einer umfassenden Prüfung unterzogen
Besteht aus einer Funktionsprüfung, Beleuchtungsprüfung & Fahrprüfung

Philosophie: Qualität wird im Prozess produziert und nicht nachträglich geprüft.

Quelle: Porsche Leipizig


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Fertigungsformen

Für die Fahrzeugproduktion relevante Fertigungsformen


Einmalfertigung Großserienfertigung
• Einmalige Fertigung eines individuellen Produktes • Fließprinzip in der Produktion mit hohen Kapazitäten
• Wenig Automatisierung • Höherer Fokus auf Produktionseffizienz
• Teuer, da keine Skaleneffekte möglich • Individualisierung durch intelligente Produktionssteuerung
• z.B. besondere Rennfahrzeuge realisierbar
(Le Mans LMP1) • z.B. Fertigung Porsche Macan

Kleinserienfertigung/ Manufaktur Massenfertigung


• Nutzung gleicher Produktionsanlagen, um ein • Fertigung größerer Mengen für einen anonymen Markt
Fahrzeug in mehrfacher Ausführung produzieren zu • Kunden stehen bei Produktionsbeginn noch nicht fest
können • Hohe Automatisierung, Fokus auf absolute
• Wenig Automatisierung, hoher Qualitätsfokus Produktionseffizienz
• z.B. Manufaktur des 918 Spyder • z.B. Waschmaschinenmontage

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Fertigungsformen
Wahl der Fertigungsform anhand der Stückzahlen und dem
vorgesehenen Automatisierungsgrad
Grad der
Automatisierung
Massenfertigung

Großserienfertigung

Kleinserienfertigung/
Manufaktur

Einmalfertigung

Stückzahl

Ziel: Nutzung von Skaleneffekten bei gleichzeitiger Kundenindividualisierung

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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion

§ Motivation

§ Innovationsstrategien

§ Produktionsstrategie

§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung

§ Zuliefervielfalt bei Automobilen

§ Auftragssteuerung

§ Logistikkonzept

§ Lieferantenstrategien

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Auftragssteuerung
Herausforderungen in der Programmplanung und dem
Auftragsmanagement
Modellmix Individualisierung Extreme Varianz

Optionen

> 26 Modelle
auf einer
Exklusive Montagelinie

Custom Tailoring
4 Fahrzeugreihen

Quelle: Porsche AG
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Auftragssteuerung
Die wesentlichen Bestandteiles des Kunde-Kunde-Prozesses

Unternehmen steuern

Serien- Kunden-
Kunde-Kunde-Prozess
Fahrzeugentwicklung (FEP) produkt fahrzeug Kundenbetreuung (KBP)
(KKP)

Planungsprozess Abwicklungsprozess

Programmplanung Bedarfs-Kapazitäts-Management Auftragsmanagement

Quelle: Porsche AG
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Auftragssteuerung

Ziele im Kunde-Kunde-Prozess sind:


(Sofortige) Lieferterminaussage/ hohe Liefertermintreue
Lange Änderbarkeit für Kundenaufträge
Stabile Prozesse in Logistik und Produktion mit hoher Kapazitätsauslastung

Um diese Ziele zu erreichen wird benötigt:


Frühestmöglicher Auftragseingang durch Händler/Importeure, spätestens zur 100% Quotenfüllpflicht ca. zwei
Monate vor Produktionsbeginn
Hohe Planungsgenauigkeit der Lieferantenvorschau
Frühe und zuverlässige Kapazitätszusagen durch Lieferanten und Produktion

Nur so kann es gelingen das richtige Fahrzeug mit der richtigen Ausstattung zum richtigen Zeitpunkt an den
Kunden zu liefern!
Quelle: Porsche AG
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Auftragssteuerung
Die wesentliche Herausforderung bei der Steuerung des Kunde-Kunde-
Prozess ist das Lösen von Zielkonflikten

Beispiele
Liefertermintreue
Liefertermintreue Fahrzeug Qualität

Vollständige Kapazitätsauslastung Bedarfserfüllung


Marktkonforme zur Fixkostenoptimierung
(Gleichverteilung)

Hohe Flexibilität vor


Fahrzeug (Werks-) Kunde im Stabilität in der Lieferkette
Qualität Kapazitäts- Kurzfristzeitraum
auslastung

Quelle: Porsche AG
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Auftragssteuerung
Das Porsche Produktionssystem baut auf Reihenfolgestabilität in der
Fahrzeug- und Logistiksteuerung

Porsche produziert Fahrzeuge in einer 5 Arbeitstage vor Karosseriebaustart unveränderbar festgelegten Reihenfolge
(Perlkettenprinzip).

Durch eine termingerechte Fertigung in den Bereichen Karosseriebau und Lack sowie durch Verzicht auf Aussteuerung
im Bereich Montage wird die Beibehaltung der Reihenfolge bis zur Übergabe an den Vertrieb gesichert.

Quelle: Porsche AG
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Auftragssteuerung
Die Reihenfolgestabilität in der Produktion gilt als oberstes Prinzip der
„Just In Time“- und „Just In Sequenz“-Fertigung

Mit bekannter Reihenfolge der Fahrzeuge kann jedes einzelne Teil in entsprechender Sequenz von in- und
externen Lieferanten zum Verbauort gebracht werden. Dadurch werden Lagerbestände und Handlingsaufwand
massiv reduziert.

Quelle: Porsche AG
Folie 92 © wbk Institut für Produktionstechnik Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und Entwicklung von Sportwagen
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Auftragssteuerung
Operative Umsetzung des Perlenkettenprinzips
Nivellierte
Kundenaufträge
Stabiler Produktionsprozess
Karosseriebau/
Montage
Lackierung

Kunde

Fixierte
Reihenfolge
> 7 Tage 3 Std.

Fixierte Plan- Ist-


Reihenfolge Reihenfolge Reihenfolge
Quelle: Porsche AG
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Auftragssteuerung
Steuerungsarten der Produktionslogistik

Kanban Fortschrittszahlen
§ Realisierung einer Pull Produktion § Sehr einfaches Steuerungskonzept auf Basis von Soll-
§ Verbrauchsorientierte und dezentrale Steuerung des und Ist-Werten
Materialflusses § Fortschrittszahlendiagramm
§ Einteilung in selbststeuernde Regelkreise § Steuerung durch festen Mengenrückstand
§ Ergebnisse
§ Reduktion Stückkosten
§ Erhöhte Transparenz
§ Hohe Termineinhaltung

Quelle: Handbuch Maschinenbau, Lean Production Expert


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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion
§ Motivation
§ Innovationsstrategien
§ Produktionsstrategie
§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung
§ Zuliefervielfalt bei Automobilen
§ Auftragssteuerung

§ Logistikkonzept
Versorgungskonzept

Inboundversorgung

Materialbereitstellung

§ Lieferantenstrategien

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Versorgungskonzept
Versorgungskonzepte

Lager

Lieferant VZ Lager OEM

JIT

Lieferant OEM

JIS

Lieferant OEM

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Versorgungskonzept
Externe Logistik

Lieferwerke Umschlagpunkt Porsche

Quelle: Brose, Commerz Real, Porsche AG


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Versorgungskonzept
Porsche Logistikkonzept
vorher: 7 Handlingschritte

Fokus & Ergebnisse:

§ Entfall von Lagerstufen


§ Reduzierung von
Handlingsschritten
nachher: 4 Handlingschritte
§ Reduzierung
Flächenbedarf

Quelle: Porsche AG
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Versorgungskonzept
Einstufiger Wareneingang – vom LKW in die Fertigung

Ziele:

§ Reduzierung der Durchlaufzeit


§ Reduzierung des Flächenbedarfs
§ Erhöhung der Prozesssicherheit
§ Reduzierung der Handlingsschritte

Quelle: Porsche AG
Folie 99 © wbk Institut für Produktionstechnik Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und Entwicklung von Sportwagen
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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion
§ Motivation
§ Innovationsstrategien
§ Produktionsstrategie
§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung
§ Zuliefervielfalt bei Automobilen
§ Auftragssteuerung
§ Logistikkonzept
Versorgungskonzept

Inboundversorgung

Materialbereitstellung

§ Lieferantenstrategien

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Inboundversorgung
Kommissionierverfahren

Pickzettel Pick-by-light
Alle notwendigen Informationen auf Liste Alle notwendigen Informationen über Anzeige
Sehr einfach zu realisieren Hohe Transparenz der Lagerbestände
Nachträgliche Änderung schwierig Hohe Anschaffungskosten

Pick-by-wire Pick-by-scan
Alle notwendigen Informationen über Anzeige Alle notwendigen Informationen über Handheld
Quittieren durch Anschlag an Draht Transparenz durch Barcodescannung
Anschaffungskosten Onlinearbeitsweise muss gewährleistet sein

Quelle: Kommissionierung – Materialflusssysteme 2 (VDI-Verlag)


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Inboundversorgung
Im Porsche Produktionssystem wird fahrzeugbezogen kommissioniert

Beispiel: Warenkorb Cockpit

Ca. 50 Teile pro


Transportwagen

Quelle: Porsche Consulting


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Inboundversorgung
Inboundversorung

Routenzüge Fahrerlose Transportsysteme (FTS)


§ Getaktete Ver- und Entsorgung der Montage § Innerbetriebliche, flurgebundene Fördersysteme für den
§ Verbindliche Fahrpläne Materialtransport
§ Synchronisiert zur Produktion

§ Bündelung von vielen Einzeltransporten zu einer Route § mannlos (keine Personalkosten)


§ Reduzierung von Beständen / § Kein zusätzlicher Verkehrsflächenbedarf
bestmögliche Flächennutzung

§ Erhöhter Steuerungsaufwand § Hoher Implementierungsaufwand


§ Hohe Investition nötig § Hohe Investition nötig

Quelle: Volkswagen AG, MLR System GmbH


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Inboundversorgung
Routenverkehr – Vom Taxi zum Bus

Ziele:

§ Umsetzung Fließ-Prinzip
§ Versorgung synchron zum
Fertigungstakt
§ Transportminimierung

Quelle: Porsche AG
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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion
§ Motivation
§ Innovationsstrategien
§ Produktionsstrategie
§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung
§ Zuliefervielfalt bei Automobilen
§ Auftragssteuerung
§ Logistikkonzept
Versorgungskonzept

Inboundversorgung

Materialbereitstellung

§ Lieferantenstrategien

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Materialbereitstellung
Materialbereitstellung - Spaghettidiagramme

Ziel
Verschwendung aufdecken
Veranschaulichung bewegungsintensiver Arbeitsvorgänge oder Transportwege

Ablauf
Aufzeichnen aller
System festlegen Analysieren der Daten
Wege und Tätigkeiten

Ergebnisse
Erhöhung des Wertschöpfungsanteils
Reduzierung von Transporten und Handlingsschritten
Bedarfsgerechte Flächennutzung

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Materialbereitstellung
Praxisbeispiel: Spaghettidiagramme
Lange Mehrfachwege
Keine einheitliche
Materialbereitstellung

Erhöhung
Wertschöpfungsanteil
Einheitliche
Materialbereitstellung
Quelle: Porsche AG
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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion
§ Motivation
§ Innovationsstrategien
§ Produktionsstrategie
§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung
§ Zuliefervielfalt bei Automobilen
§ Auftragssteuerung
§ Logistikkonzept

§ Lieferantenstrategien
Prozess des Beschaffungsmanagement

Lieferantenintegration

Risiken für Automobilhersteller

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Prozess des Beschaffungsmanagement
Prozess des Beschaffungsmanagements

Lieferanten- Lieferanten- Lieferanten- Lieferanten-


Lieferantenbasis
bewertung entwicklung integration auditierung

Definition der Auswahl von Erhöhung der Definition und Controlling der
Sourcing Strategie strategischen Leistungsfähigkeit Verlagerung von Abnehmer
Partnern von Lieferanten Aufgabeumfängen Lieferanten-
an die Lieferanten beziehung

Quelle: SMCT Management


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Beschaffung

Beschaffung als wertsteigernder Faktor

Ausweitung des Prozessoptimierungsprogramms

Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung der Beschaffungsprozesse im Volkswagen Konzern


Gezielte und fortlaufende Prüfung, ob Einführung neuer beziehungsweise Optimierung bestehender Prozesse
die erwarteten zeitlichen und qualitativen Vorteile bringt
Sicherstellung der Prozessnachhaltigkeit

Quelle: Volkswagen AG
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Beschaffung

Beschaffung als wertsteigernder Faktor

Stabile Versorgungssituation bei Kaufteilen und Rohmaterialien

Steigernder Bedarf an Kaufteilen durch wachsenden Fahrzeugabsatz in China, Nord- und Südamerika sowie
der weiter steigenden Nachfrage nach Fahrzeugen aller Segmente mit hochwertiger Ausstattung
Geschäftsübergreifendes Krisenmanagement, das die Versorgungssicherheit in Zusammenarbeit mit den
Lieferanten jederzeit gewährleistet
Kontinuierliche Anbindung der Lieferanten an die Systeme des Bedarfs- und Kapazitätsmanagements
Absicherung u.a. gegen Konjunktur- und
Naturrisiken sowie politische Effekte

Quelle: Volkswagen AG
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Beschaffung

Beschaffung als wertsteigernder Faktor

Kaufteile- und Lieferantenmanagement zur Qualitätssicherung

Werkzeug- und Prozessexperten sichern in den Fahrzeugneuanläufen präventiv die Werkzeugherstellung


und den Aufbau neuer Fertigungsstandorte der Lieferanten vor Ort ab
Unterstützung des Linieneinkaufs bei der Absicherung der Teileversorgung
Bearbeitung der gesamten Wertschöpfungskette, d.h. sowohl Direktlieferanten von Volkswagen als auch
deren Sublieferanten

Quelle: Volkswagen AG
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Beschaffung

Beschaffung als wertsteigernder Faktor

Erschließung neuer Beschaffungsmärkte

Erschließung kostengünstiger Beschaffungsmärkte durch das C3-Sourcing-Programm (Cost-Competitive-


Country-Sourcing)
Ziel ist die Nutzung der wettbewerbsfähigen Beschaffungsmärkte nicht nur für die Produktion der dort
lokalisierten Fahrzeugprojekte, sondern auch für Fahrzeugprojekte in anderen Ländern
Weltweite Regionalbüros, die neue Lieferanten
identifizieren und sie bis zur Vergabeentscheidung
begleiten

Quelle: Volkswagen AG
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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion
§ Motivation
§ Innovationsstrategien
§ Produktionsstrategie
§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung
§ Zuliefervielfalt bei Automobilen
§ Auftragssteuerung
§ Logistikkonzept
§ Lieferantenstrategien
Prozess des Beschaffungsmanagement

Lieferantenintegration

Risiken für Automobilhersteller

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Lieferantenintegration
Ziele der Lieferantenintegration

• Materialkosten senken
• Produktentwicklungskosten senken • Wissen und Know-How erzeugen und
• Geringere Forschungskosten verfügbar machen
• Geringere Herstellkosten • Verschiebung der Verantwortlichkeiten
• Geringere Transportkosten zum Lieferanten

Zusammenarbeit Ressourcenzugang
Kostenvorteile ausschöpfen
optimieren ausbauen

• Regelmäßiger Datenaustausch
• Wirtschaftlichkeit Partner sichern
• Risikodiversifikation
• Konzentration auf Kernkompetenzen
• Kürzeren PEP ermöglichen

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Lieferantenintegration
Stufen und Risiken der Lieferantenintegration

hoch
collaborative

Supply Chain Exzellenz


Netzstruktur

integrierte
Netzstruktur

integrierte
Prozessstruktur

Prozess-
struktur
niedrig

fragmentierte
Struktur

niedrig hoch
Integrationstiefe

Quelle: Strategische Lieferantenintegration, B. Arnold


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Strategieoperationalisierung Produktion

Agenda
5. Strategieoperationalisierung Produktion
§ Motivation
§ Innovationsstrategien
§ Produktionsstrategie
§ Wertschöpfungskette der Fahrzugentstehung
§ Zuliefervielfalt bei Automobilen
§ Auftragssteuerung
§ Logistikkonzept
§ Lieferantenstrategien
Prozess des Beschaffungsmanagement

Lieferantenintegration

Risiken für Automobilhersteller

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Risiken für Automobilhersteller
Risiken für Automobilhersteller
Super GAU: Nicht-Versorgung von Fahrzeugen

Finanzen § Lieferantenkonkurs
§ …..

§ Naturkatastrophen Qualität / § Qualitätsprobleme Lieferant


Standort Technologie
§ ….. § …..

§ Rohstoffpreise steigen Kapazität / § Schiffsunglück


Markt Logistik
§ ….. § …..

Präventives Risikomanagement und Krisenmanagement nötig

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Inhalt
Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen (ISS)
• 1. Einführung und Motivation
• 2. Megatrends – Trends der Automobilindustrie
• 3. Strategieerarbeitung
• 4. Strategieoperationalisierung Entwicklung
• 5. Strategieoperationalisierung Produktion

• 6. Strategieoperationalisierung Serienbetreuung

• 7. Komplettierung Strategieoperationalisierung
• 8. Ressourcensteuerung
• 9. Strategiecontrolling und -überplanung
• 10. Zusammenfassung

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Garantie- und Kulanzprozess am Beispiel Porsche

Garantie- und Kulanzprozesse


Kunde hat technisches Problem am Kunde wendet sich an Porsche Technisches Problem behoben
Fahrzeug Zentrum Kunde ist zufrieden

Annahme

Reparatur

Abrechnung

War es ein Garantiefall?


Falls ja, wer gewährt dem Kunden die Garantie und wer bezahlt die Rechnung?

Quelle: Porsche AG
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Garantie- und Kulanzprozess am Beispiel Porsche

Einordnung im Gesamtprozess
Entwicklung Produktion Vertrieb
Produktent- SOP Kunde-Kunde-Prozess POS Kundenbetreuungsprozess
stehungsprozess

Was genau ist Garantie und Kulanz? Wozu braucht man Garantie und Kulanz?

Garantie Kulanz Gesetzliche Vorschriften


(Sachmangelhaftung)
Zusicherung eines Freiwillige Leistung, welche
bestimmten Handelns in individuell gestaltet werden
einem bestimmten Fall kann, und besonders auf Wettbewerbsfähigkeit
gemäß Vertrag. Kundenbindung
ausgerichtet ist.
Kundenbindung
(bis zu 12 Jahre Kundenkontakt)

Mit dem Fahrzeugverkauf entstehen der Porsche AG und den Porsche Zentren gesetzliche und rechtliche
Verpflichtungen. Darüber hinaus besteht die Zielsetzung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung!

Quelle: Porsche AG
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Garantie- und Kulanzprozess am Beispiel Porsche

Das Regelwerk
Anforderungen Ausgestaltung Output
Berücksichtigung
Ein Regelwerk gibt der Perspektive
1. Strategie Markt und Garantie-
Richtlinien und Vorschriften
Kunde bedingungen und
vor, wie eine Tätigkeit Regelwerk
2. Produkt
durchgeführt werden muss 3. Weltweite Gesetzgebung
Berücksichtigung Projektdefinition
und was dabei zu beachten
4. Wettbewerb der Perspektive
ist. Kosten und Systemanforderung
Qualität

~ 3.000 Kulanz- 8 Garantie- und Pflege der Systemdurchschnittsprüfung


vorgaben
- - Kulanzarten -- für > 2.000 Schadensverschlüsselungen

Das Regelwerk: Festlegung weltweit gültiger Regeln und Richtlinien auf Basis rechtlicher und unternehmerischer Kriterien

Quelle: Porsche AG
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Garantie- und Kulanzprozess am Beispiel Porsche

Marktbetreuung und -steuerung


Wozu braucht man Marktbetreuung
Wie sieht die Betreuung bzw. Steuerung aus?
und -steuerung?
Da die
Porsche AG Porsche AG im Prüfen von Garantieanträgen
Garantie- und Kulanzfall
i.d.R. keinen Kontakt
hat, erfolgt die
Antrag Antrag
Antragstellung durch freigeben ablehnen
Importeur den Händler über die
unterschiedlichen
Prüfinstanzen

Händler

Aufzeigen von Festlegung von


Kunde Prozessschwächen Maßnahmen

Zusammenhänge in der Marktsteuerung


Neben der Garantieantragsbearbeitung befasst sich die Marksteuerung mit der kontinuierlichen Verbesserung des Gesamtprozesses unter
Verwendung eines Berichtswesens und einer aktiven Importeursteuerung.
Quelle: Porsche AG
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Garantie- und Kulanzprozess am Beispiel Porsche

Berichtswesen
Wozu braucht man das Berichtswesen? Was genau umfasst das Berichtswesen?
Aufgrund der hohen Porsche AG
Porsche AG Anzahl an Händler
kann nicht jeder
Bereich im einzelnen
kontrolliert werden. Zielvorgabe
Das Berichtswesen
Importeur fasst dafür die
relevanten Themen Importeur
auf Importeur- und Erfassen
Händlerebene von Kennzahlen
Händler zusammen. in einem
Zielvorgabe
Berichtswesen Aufzeigen von
Auffälligkeiten

Händler
Kunde

Kern der Marktsteuerung: Das Berichtswesen


Umfasst Berichte zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt.
Darstellung wichtiger Kennzahlen der Garantie- und Kulanzprozesse bei weltweit allen Importeuren und Porsche Zentren.
Quelle: Porsche AG
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Inhalt
Integrative Strategien und deren Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen (ISS)
• 1. Einführung und Motivation
• 2. Megatrends – Trends der Automobilindustrie
• 3. Strategieerarbeitung
• 4. Strategieoperationalisierung Entwicklung
• 5. Strategieoperationalisierung Produktion
• 6. Strategieoperationalisierung Serienbetreuung

• 7. Komplettierung Strategieoperationalisierung

• 8. Ressourcensteuerung
• 9. Strategiecontrolling und -überplanung
• 10. Zusammenfassung

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Zielbildungsprozesse

Zielbildungsprozess
Strategische Projekt-
Zielbildung Ausplanung Umsetzung
Planung entscheidung

Bottom-Up (ZBB)
Benchmarks Vorgabe
Top-Down (TC) Zielanspannung

Implizite
Aufwands- Anspannung
relevant
Ohne
Explizite
Geldeinheiten (nicht maßstäblich)

Mit Reserven Anspannung

Aufwands- und
planungs-
„Reales“ relevant
Projekt-
Budget

ZBB: Zero-Base-Budgeting Zeit


TC: Target-Costing
Quelle: Maier 2010
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Aktivierung der Entwicklungskosten

Einfluss der Entwicklung auf das Unternehmens-ergebnis


Beeinflussung seitens
Entwicklung durch:
Kosten / Erlös
Steigerung des Produktsubstanz
Erlöses =Preis x Menge (Prozessergebnis)

Break-Even Senkung der Kostenfestlegung


variable Kosten (Prozessfolgekosten und
Prozessergebnis)

Senkung der Entwicklungskosten


fixen Kosten (Direkte Prozesskosten)

Steigerung der Produktsubstanz


Absatzmenge (Prozessergebnis)

Quelle: Maier, H.: „Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Optimierung der Entwicklungsprozesse in der Automobilindustrie “, Dissertation Uni Kassel, 2010

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Ansätze der Kostenreduktion

Drei Ansätze finden Anwendung bei der Kostenreduktion

Cashflow
Verbesserung
D
C P
A
„Standardkeil“

Zeit
Zeit
GJ A GJ B

Cost Cu2ng KVP1 Cashflow-Steuerung

(Temporäre) Verminderung von Kosten Kontinuierliche Verbesserung von Zeitliche Verschiebung von
durch Reduzierung von Ausgaben, dadurch Prozessen zur Reduzierung von Aufwand Entwicklungsinhalten im
z.T. eine Verminderung des bei mindestens gleichbleibendem bzw. Fahrzeugentwicklungsprozess,
Beschreibung Prozessergebnisses verbessertem Prozessergebnis InvesKKonsinhalten, Beleg-
schaLsveränderungen etc.

Zeithorizont Kurz- und miMelfrisKg (Kurz-), mittel- und langfristig MiPelfrisQg

Erhöhung der liquiden Mittel durch Cash- Kostensenkung durch Leistungsverbesserung Cashflow ShiLing Kostenverschiebung lässt
Kosten- Flow Verbesserung (Cash-Flow Senkung) hinsichtlich Effizienz und EffekQvität Kostenentwicklung offen
entwicklung

1: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Quelle: Maier, H.: „Die Steuerung des Unternehmenserfolges durch Veränderungsprojekte in der Fahrzeugentwicklung -
Wirtschaftlichkeit, Vorgehensweise, Methoden “, Kasseler Projektmanagement Symposium, Kassel, 2011

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Ansätze der Kostenreduktion

Cost Cutting Maßnahmen


Steuergröße sind z.B. Cost CuCng Maßnahmen

Reduzierung von Einsparungen durch Variantenreduzierung bis hin zum vollständigen En>all von
Entwicklungskosten bes?mmten Entwicklungsumfängen

Vermeidung von Kostenanstiegen durch einen Planungsstopp für Neuprojekte,


Kostenstellenplanungsstopp
Budgetvergrößerungen, etc.

Bauinvestitionen Aussetzen bzw. Verschiebung von Bauinvestitionen z.B. in neue Gebäude,


Prüfstände etc. auf Folgejahre.

Insourcing Wiedereingliederung extern vergebener Entwicklungsleistungen mit dem Ziel der


flexiblen Steuerung und Kostenreduk?on

Poolerprobung Reduzierung von Erprobungskosten durch simultane Durchführung von


Erprobungsfahrten innerhalb zentraler Fahrzeugpools

Aussetzen bzw. Überspringen von Hard- und Softwareaktualisierungen und -


IT-Infrastruktur
versionen

Restriktives Einstellungsverfahren Genehmigungsprozess von Neueinstellungen nur über Vorstand möglich

Senkung der Reisekosten durch Reduzierung von Business-Class-Flügen,


Reisekosten
Übernachtungskosten etc.

Quelle: Maier, 2011


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Vergabeleistungen

Vergabeleistungen/ -arten

Häufig kostengünstiger,
exakt kalkulierbare
Kosten

Know-How Kosten entstehen nur


des Verleihers für produktive
nutzen Stunden, nicht für
Urlaub/Krankheit
Gründe für die
Vergabe von
Arbeitsleistung
geringerer Aufwand
Risikoabwälzung (z.B. keine
auf Dritten Einstellungsverfahren)

Flexibilität
durch die Möglichkeit
der temporären
Beschäftigung

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Vergabeleistungen

Vergabeleistungen/ -arten
Die Tätigkeit von Arbeitnehmern in Drittbetrieben kann auf unterschiedlichen Vertragsbeziehungen beruhen

Werkvertrag (WV) Dienstvertrag (DV)


• Der Werksvertragstätige verpflichtet sich zur Herstellung • Der Dienstvertragstätige verpflichtet sich zum
des vereinbarten Werkes Arbeitseinseinsatz an sich
• Geschuldet wird der vereinbarte Arbeitserfolg • Geschuldet wird das Bemühen um den Erfolg
• Kennzeichnend ist die wirtschaftliche Selbstständigkeit • Kann eine einmalige Leistung vereinbaren oder auf Dauer
des Auftragnehmers ausgelegt sein (Arbeitsvertrag)

Mögliche
Vertragsarten

• ANÜ liegt vor, wenn ein Arbeitgeber (Verleiher) Arbeitnehmer


(Leiharbeitnehmer) Dritten (Entleiher) zur Arbeitsleistung überlässt
• Dabei geht es um das bloße zur Verfügung stellen geeigneter
Arbeitskräfte
• Der Dritte setzt die Arbeitskräfte nach eigenen betrieblichen
Erfordernissen ein

Arbeitnehmerüberlassung (ANÜ) ≈ Zeitarbeit/Leiharbeit


Quelle: Bundesagentur für Arbeit
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Vergabeleistungen

Vergabeart: ANÜ
Dreiseitiges Beschäftigungsverhältnis zwischen Arbeitnehmer, Verleih- und Entleihfirma

Verleiher Entleiher Leiharbeitnehmer

Der Verleiher (Arbeitgeber) stellt seinen Der Entleiher setzt den entliehenen Der Leiharbeitnehmer erbringt die
Arbeitnehmer einem Dritten (Entleiher) zur Arbeitnehmer nach eigenen betrieblichen Arbeitsleistung für den Entleiher, bleibt aber
Arbeitsleistung zur Verfügung Erfordernissen ein weiterhin Arbeitnehmer des Verleihers

Quelle: Bundesagentur für Arbeit


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Make or Buy?

Make or Buy? Strategische Betrachtung


Die Entscheidung über Make or Buy erfolgt entweder über Produktionskomplexität/ Produktions-Know-How oder anhand
eines Gesamtkostenvergleichs
hoch
Teilhabe am
Lieferanten
Make Know-how
à Ziel: Make

Produktions- Technische
komplexität Kooperation

Verbesserung
des Lieferanten
Know-how Text Buy
à Ziel: Buy
niedrig
low
low
niedrig Produktions- hoch
Know-how des
Lieferanten

„ Is it a question of optimizing the cost structure, or destroying jobs? Of making fixed costs variable, or losing know-how? Of gaining flexibility, or
plunging into dependance?“ Felix M. Brueck,
McKinsey

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Make or Buy?

Vor- und Nachteile Make or Buy

Vorteile Buy Nachteile Buy


§ Kostensenkung: Kosten fallen nur an, wenn die Leistung in § Verlust von Know-How und ggf. Personal
Anspruch genommen wird à langfristige Optimierung der
Kostenstruktur durch Wandel von fixen zu variablen Kosten § Abhängigkeit von einem Anbieter à schränkt Flexibilität ein

§ Flexibles Reagieren auf Nachfrageänderung § Hoher Koordinationsaufwand, v.a. in der Logistik

§ Verbesserung der Liquiditätssituation (u.A. weniger § Hohe Transportkosten


Kapitalbindung)
§ Imageschäden möglich
§ Lieferant ist evtl. Spezialist im ausgelagerten Teilbereichà
bessere Qualität § Fehlende Kontrolle des Fertigungsprozesses

§ Risikoübertragung auf Lieferanten (Haftungsrisiken,


Auslastungsrisiken etc.)

§ Verringerung der Fertigungstiefe

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Wirkung interner und externer Trends
Übersicht beispielhafter Trends, die ein Automobilhersteller
berücksichtigen muss
Interne Trends: Externe Trends:

§ Reduziertes Wachstum in den


§ Zunehmende Modell- und BRICS*-Staaten
Variantenvielfalt bei kürzeren § Neue Antriebskonzepte (Hybrid-
Produktlebenszyklen oder Wasserstoffantrieb)
§ Erhöhung der Produktkomplexität Automobil- § Leichtere Materialien
§ Zunehmende digitale Entwicklung hersteller § Klimawandel
§ Verlagerung der Produktion in § Endlichkeit fossiler Brennstoffe
Schwellenländer (Disk!)
§ Carsharing/ Mobilitätskonzepte

*BRICS ≙ Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika

Quelle: http://www.tab-beim-bundestag.de/de/pdf/publikationen/berichte/TAB-Arbeitsbericht-ab152.pdf

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Strategiecontrolling

Strategiecontrolling – Ansätze

Umsetzungscontrolling Effektcontrolling Strategische Planung Operative Planung

Planung des langfristigen Planung des kurzfristigen


Messung des Stichtagsbezogene Messung
Absatz- und Ergebnis- Budgets und Ziele für das
Umsetzungsgrades der in der des Erfüllungsgrades der in
potenzials auf Basis aktueller Folgejahr auf Basis der
Strategie 2018 definierten der Strategie 2018 definierten
Entscheidungs- langfristigen
Initiativen und Maßnahmen Unternehmens-/Ressortziele
lage/Prämissen Strategieauslegung

„Werden wir die Ergebnis- und „Wird die strategische Planung


„Wurden die definierten „Haben wir die strategischen
Absatzziele langfristig im „Tagesgeschäft“
Maßnahmen umgesetzt?“ Ziele aktuell erreicht?“
erreichen?“ umgesetzt?“

Quelle: Porsche AG
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Strategische Planung

Strategische und Operative Planung

Strategische Planung Operative Planung


Umfasst die langfristige Planung der Unternehmensziele. Umfasst die kurzfristige Unternehmensplanung.
Zeitlicher Horizont von 5-10 Jahren. Zeitlicher Horizont von maximal einem Jahr.

Legt die grundsätzlichen Ziele eines Unternehmens fest Umsetzung und Kontrolle der strategischen Planung im
und entscheidet somit über die grobe strategische „Tagesgeschäft“.
Ausrichtung für die Zukunft. Kurzfristige Planungsmaßnahmen zur Erreichung der
Unternehmensziele.

Quelle: Porsche AG
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Strategiecontrolling

Übersicht über die Ansätze des Strategiecontrollings

Umsetzungs-
Effektcontrolling Strategische Planung Operative Planung
controlling

Fokus Weg Ziel Planung Umsetzung

Prospektiv (mittel- Prospektiv


Zeit Retrospektiv Retrospektiv
und langfristig) (kurzfristig)

Umsetzungs- Gibt langfristige Kurzfristige Planung


Bedeutung Messbare Effekte
verfolgung Ausrichtung vor und Umsetzung

Quelle: Porsche AG
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Fazit

Ø Danke für die Teilnahme

Ø Danke für die Aufmerksamkeit

Ø Danke für die Fragen

Ø Danke für die Bewertung und die Anregungen

Ø Viel Erfolg bei der Prüfung

Ø Viel Erfolg bei ihrem Studium

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Integrative Strategien und deren
Umsetzung in Produktion und
Entwicklung von Sportwagen
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