UNA – LA MOLINA DEPARTAMENTO DE AGRONEGOCIOS

INGENIERÍA EN INTERNACIONALES
GESTIÓN
EMPRESARIAL

Diplomado de Capacitación a distancia Virtual

MODULO II: GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA

Dirección General: Dra. Vilma Gómez Galarza

Tutora General: Mg. Karina Yachi del Pino
Asistente Operativo: Ing. Milagros Pesantes Calderón

Equipo docente:

Profesor tutor:
Mg. Josué Centeno Cardenas

Empresarios Invitados:
Ing. Renzo Gómez. MISKY S.A.
Ing. Marco Velásquez. PROCESADORA SAC

Profesor Invitado:
Mg. Tito Gonzáles Manrique de Lara

Año 2005.
UNALM

Curso de Diplomado de Agronegocios

Departamento de Ingeniería en Gestión Empresarial
Facultad de Economía y Planificación – Universidad Nacional Agraria La Molina
agronegociosvirtual@lamolina.edu.pe –
www.lamolina.edu.pe/agronegociosvirtual
(01)349 - 6517 / (01)9667 – 4107
Av. La Molina S/N – La Molina – Lima – Perú
 Manual: “GERENCIA
EMPRESARIAL AGRARIA”

2005
 INDICE

LECCION I

1. La gestión empresarial

1.1 Evolución de los diferentes enfoques de la gestión empresarial

1.2 Concepto de Gestión Empresarial

2. Qué es una empresa y que significa ser empresario

2.1 Definición de empresas

2.2 Definición de empresario
2.3 Motivaciones del empresario para hacer una empresa
2.4 Perfil del empresario
2.5 Competencias empresariales

3. Como constituir una empresa

3.1 Pasos para seguir la constitución de una empresa

3.2 Impuestos que deben pagar las empresas
3.3 La empresa y la generación de rentas
3.4 Los regimenes tributarios y la empresa
3.5 Exoneraciones de impuestos para productos agropecuarios

4. Herramientas para la gestión

4.1 Planificar
4.2 Organizar
4.3 Controlar
4.4 Dirigir

5. Áreas de la administración de empresas

5.1 Producción
5.2 Comercialización
5.3 Finanzas
5.4 Recursos Humanos
5.5 Tendencias de la gestión de empresas en crisis

LECCION II
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

1. El Ambiente del Proceso de Toma de decisiones

1.1 Fuerzas primarias de la producción

1.2 Organización
1.3 Financiación

2. Los Recursos de la Empresa Agropecuaria

2.1 Recursos Naturales

2.2 Recursos Humanos
2.3 Recursos de capital

3. Proceso de Toma de Decisiones

3.1 Identificación del problema

3.2 Observación
3.3 Identificación de las alternativas
3.4 Evaluación de las alternativas
3.5 Selección entre alternativas
3.6 Acción sobre la selección
3.7 Evaluación de los resultados

4. Clasificación y Características de las decisiones

4.1 Importancia
4.2 Frecuencia
4.3 Inminencia
4.4 Revocabilidad
4.5 Número de alternativas disponibles

5. Bases para la toma de decisiones en la Empresa Agropecuaria

5.1 Técnicas no cuantitativas para la toma de decisiones

5.2 Técnicas cuantitativas

6. Fuentes y Tipos de Riesgo en la Toma de decisiones en la empresa

agropecuaria

6.1 Tipos de riesgo

6.2 Fuentes de riesgo

7. Proceso de decisiones bajo condiciones de riesgo

 7.1 La formación de expectativas
7.2 Actividades hacia el riesgo
7.3 Reducción del riesgo y de la incertidumbre
7.4 Participación del personal en la toma de decisiones
7.5 Teoría de la elección y la decisión
7.6 Teoría de la preferencia

8. Modelos alternativos

8.1 Empresas participativas. Técnicas IAP para el agro

LECCION III

1. Principio de los Rendimientos decrecientes

2. Principio del Rendimiento Equimarginal

3. Principio del Costo de Oportunidad

3.1 Costos de Producción

3.2 Costos a corto y largo plazo
3.3 Método de analizar los costos de producción
3.4 Economías y deseconomias de escala
3.5 Tasas de producción
3.6 Elección y combinación de actividades
3.7 Intensidad de cultivo
3.8 Eficiencia de la mano de obra
3.9 Relación factor – factor

4. Principio de Sustitución de factores

4.1 Generalización sobre sustitutos y complementarios

5. Principio de Sustitución de Productos

6. Principio de las Ventajas Comparativas

6.1 El Modelo Von Thunen

LECCION IV
1. Costos

1.1 Definición de costos

1.2 Categoría de costos
1.3 Costos y gastos
1.4 Clasificación de costos
1.5 Costo total unitario
2. Depreciación

2.1 Depreciación basada en el valor de la adquisición

2.2 Depreciación en el valor de los libros
2.3 Depreciación basada en el valor de reemplazo
2.4 Comparación en los métodos de depreciación

3. Costos de Medios de Producción

3.1 Costos de la tierra

3.2 Costos de mano de obra
3.3 Costos de medios de producción duraderos
3.4 Costos de medios de producción circulantes
3.5 Costos de operación
3.6 Resumen de costos

4. Beneficios

4.1 Definición de beneficios

4.2 Beneficios de Producción Agrícola
4.3 Beneficios de la Producción Pecuaria
4.4 Beneficios de la Empresa Agropecuaria

5. Utilidades

5.1 Utilidades brutas

5.2 Utilidades Netas
5.3 Utilidades de la mano de obra familiar
5.4 Utilidades familiares

6. Análisis de los Resultados Económicos

6.1 Factores por considerar

6.2 Índices de comparación
6.3 Análisis Económico Interno
6.4 Análisis Económico Externo

7. Planificación
 7.1 Planificar y Presupuestar
7.2 Presupuestar
7.3 Planificar

8. Conceptos Económicos

8.1 Racionalizar
8.2 Intensificar y extensificar
8.3 Especializar y diversificar
8.4 Integrar y diferenciar

9. Balance

9.1 Liquidez
9.2 Solvencia
9.3 Rentabilidad

10. Financiamiento

10.1 Medios de Producción no depreciables

10.2 Medios de Producción depreciables
10.3 Medios de Producción crecientes
10.4 Existencias
10.5 Financiamiento

LECCIÓN V

1. El Mercado de productos agropecuarios

1.1 La comercialización de productos agrícolas

1.2 El mercado y la competencia
1.3 Estrategias de comercialización

2. Finanzas Agropecuarias

2.1 Cómo saber si la empresa esta ganando o perdiendo y que

negocio es mejor económicamente?
2.2 Cómo financiar las inversiones de la empresa?
2.3 Cómo formalizar una actividad comercializadora?
2.4 Las finanzas claras y ordenadas
2.5 El análisis financiero
2.6 El valor del Dinero en el Tiempo
2.7 Análisis de la Inversión
2.8 La función financiera en el desarrollo empresarial
LECCIÓN VI

1. Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente

1.1 Diferencias más significativas entre Control de Calidad y

Aseguramiento de la Calidad
1.2 Factores que afectan la calidad
1.3 Procedimientos que aseguren la sanidad y calidad de productos
hortofrutícolas

2. Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control

2.1 Qué es el HACCP?

2.2 Directrices para la aplicación del Sistema HACCP
2.3 Principios del Sistema HACCP
2.4 Aplicación del Sistema HACCP
3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones

3.1 Requisitos Sanitarios exigidos en los Mercados.

3.2 Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las
Exportaciones
3.3 Por qué es importante el CODEES Alimentarius?

4. Normas Técnicas Peruanas

5. Qué es el ISO 9000?

6. Qué es el ISO 14000?

7. En qué consiste la Certificación Orgánica?

7.1 Estándares, certificación y sellos de productos orgánicos

7.2 Agricultura Orgánica en el Perú
7.3 La Comisión Nacional de Productos Orgánicos – CONAPO

8. Qué es el EUREPGAP

9. Qué es el SQF 2000?

10. Bioterrorismo

11. Nuevas Tendencias en la Gerencia Medioambiental

LECCIÓN VII

1. Cómo y para qué asociarse como empresa

1.1 Por qué asociarse?

1.2 Cómo es una empresa asociativa?
1.3 Factores que afectan el éxito de una empresa
1.4 Principios para el desarrollo organizacional de una empresa
1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional
1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa
1.7 Cooperación y empresa

LECCIÓN VIII

1. El Método ABC

2. La Matriz de Producto / Mercado de Ansoff

3. El Cuadro de Mando Integral

4. La Matriz BCG

5. Benchmarking

6. Rediseño de Procesos de Negocio

7. El Modelo del Caos

8. Análisis Competitivo: Las Cinco Fuerzas de Porter

9. El Ciclo de Deming

10. Just in Time

11. Kaizen

12. El Marketing Mix (Mezcla o Combinación de Marketing)

13. El Marco de Referencia de las 7S

14. El Análisis SWOT

15. La Cadena de Valor

 LECCION I

1. La gestión empresarial

Muchas organizaciones: grandes y pequeñas, han aceptado un compromiso

para llegar a entender los desafíos y ventajas de la diversidad de cada uno de
los recursos con los que llevan a cabo sus actividades. El ejercicio de la
administración siempre ha reflejado las condiciones de la época y la sociedad
en que se desenvuelve, por eso hoy vemos que las organizaciones desarrollan
y aplican programas para la toma de conciencia y la capacitación sobre el tema
de la diversidad: de la fuerza de trabajo, sobre como desarrollar la dirección
estratégica en la empresa, sobre como fortalecer y desarrollar los recursos
intangibles, y demás. Potenciar la habilidad de hacer negocios gestionando de
manera eficiente y eficaz la utilización de los recursos, donde las herramientas
de la administración pueden proveer una respuesta a las nuevas tendencias de
Globalización y competitividad.

1.1 Evolución de los diferentes enfoques de la gestión empresarial

Los esfuerzos organizados, enfocados a la dirección de empresas, han llegado
a ser grupos cada ves mas especializados de personas encargadas de
planificar, organizar, dirigir y controlar actividades, los que han existido desde
hace miles de años, aunque con diferentes metas y objetivos. El desarrollo de
las practicas tempranas se iniciaron en el siglo XV en la ciudad de Venecia,
importante centro de la economía y el comercio de aquella época, otro de los
acontecimientos sucedidos en 1776, la publicación por Smith de la “Riqueza de
las Naciones”, donde se explica las ventajas económicas que las
organizaciones y la sociedad pueden obtener mediante la división del trabajo
ya que eleva la productividad porque potencializa las habilidades y las
destrezas de cada uno de los trabajadores, otra influencia es la revolución
industrial con el advenimiento de la fuerza de la maquina, la producción en
masa y el transporte eficiente, y entre muchos estos fueron algunos de los
términos empleados para ejemplificar términos clásicos, donde las teorías
básicas de la administración establecieron el marco de referencia para muchas
de las ideas contemporáneas de la administración moderna, así tenemos hoy a
la Administración de Calidad Total que se caracteriza por el enfoque intensivo
en el cliente, interés por el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la
calidad de todo lo que hace la organización, la medición precisa, el
empowerment es decir facultar a los empleados a realizar actividades cada vez
más complejas.

1.2. Concepto de Gestión Empresarial

La gestión empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad.
Consiste en la preparación y ejecución de un conjunto de actividades o
proceso integrados con el propósito de lograr los mejores resultados,
optimizando la utilización de los recursos empleados, en un entorno dado.

Toda gestión empresarial está orientada a la satisfacción de necesidades de

cada uno de los agentes económicos dentro y fuera de la empresa
(proveedores, empresarios, empleados, clientes, etc.), en el segmento o nicho
de mercado, basándose en la filosofía inherente a cada empresa en particular.

El termino gestión se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen

a su termino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de
ellas.

El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan

los gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeación,
Organización, Dirección y Control.

La eficiencia es una parte vital de la gestión. Es la relación entre los recursos y

el producto, que busca minimizar los costos de los recursos.

La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas.
Además la gestión empresarial debe elevar la productividad, debe buscar la
equidad y la sostenibilidad.

La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo

utilizado.

La Equidad es la distribución equitativa de los resultados obtenidos.

La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo.

Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los
distintos elementos presentes en la gestión empresarial. Es importante
identificar como funciona una empresa cuales son sus áreas y como estas se
relacionan entre si de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones
para la marcha de la empresa.

De este modo se puede mejorar la competitividad y así enfrentar

adecuadamente los exigentes mercados actuales.

Para desarrollar el proceso de gestión es importante conocer las herramientas

que permitirán:

• Aumentar la competitividad a través de la gestión empresarial

• Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa
para la toma de decisiones.
• Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa.

La competitividad nos permite hacer crecer el negocio y obtener mejores

ganancias. Ser mas competitivo significa tomar decisiones en como lo que la
empresa ofrece puede ser preferido por los clientes de tal modo que le
permita obtener un segmento mayor del mercado o mejores clientes.
Para el agricultor ser competitivo significa, que al colocar sus productos en el
mercado, consigue que los clientes lo prefieran a el en vez de a otros.

Los pequeños agricultores están sujetos a las condiciones que impone el

mercado, por lo que para permanecer y desarrollarse como empresa deberá
ser competitivo.
¿Y cómo se hace para ser más competitivo?
La gestión de una empresa es la manera en que el empresario o quienes la
dirigen hacen las cosas, mediante la toma de decisiones.

La gestión es afectada por varios factores. A continuación se listan alguna que

afectan la gestión de empresas agrarias.

Cuadro Nº 1.1
Factores que afectan la gestión

FACTORES CONTROLABLES NO CONTROLABLES

DEL CONTEXTO INTERNACIONAL:

• Precios internacionales y nacionales XXX
• Marco de regulación para el comercio XXX
DEL CONTEXTO NACIONAL:
• Organizaciones privadas de la cadena y su capacidad XXX
para apoyar a los agremiados
• Políticas macroeconómicas XXX
• Políticas sectoriales XXX
• La infraestructura nacional; calidad y precios de los XXX
servicios públicos
• Capacitación y calidad de la mano de obra XXX
• El marco legal XXX
DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa
• El tipo de tecnología XXX
• La optima utilización de los recursos (Agua, insumos, XXX
maquinaria, etc.)
• La calidad de los productos y su inocuidad XXX
• El respeto por el medio ambiente en la producción XXX
• El grado de diferenciación de los productos XXX
• Los canales de distribución XXX
• La Organización XXX
DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa
• Concertación, engranaje y coordinación. XXX
2. ¿Qué es una empresa y qué significa ser empresario?

2.1 Definición de empresa

Es empresa: el negocio de los emolienteros, las pequeñas tiendas de barrio,
las grandes corporaciones como Alicorp, Backus. En el campo: los pequeños
agricultores y/o asociaciones de pequeños agricultores hasta las grandes
corporaciones como Gloria S.A.
Si la empresa es una organización económica que convierte factores en bienes
o servicios para vender. Entonces la empresa agraria es una unidad
organizada de producción, con un plan de gestión, dentro de una estructura
rural, tiene el objetivo de ofertar alimentos y materias primas obtenidas por el
cultivo, ganadería, forestales y agroindustria para redes comerciales diversas.

2.2 Definición de empresario

Se denomina empresario al agente económico que asume la iniciativa y el
riesgo de la empresa, creando nuevos negocios o simplemente expandiendo
los ya existentes. El empresario fija el objetivo y el plan de producción, toma las
decisiones importantes y se responsabiliza de los resultados. No percibe un
salario sino una remuneración variable (beneficio empresarial) que depende del
éxito del negocio.

Toda empresa en su inicio tiene tres elementos fundamentales: la idea, el

capital y finalmente su administración. Esto puede ser llevado a cabo por una
sola persona que posea los tres puntos o por varios socios. Llámesele
emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o servicio a
realizar, un inversionista al que pone a disposición el capital necesario para el
arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente y no menos
importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y de administrar
el nuevo negocio a emprender.

Encontrar una definición de empresario no es una tarea fácil debido a que no

es un colectivo de personas homogéneo, sino que está formado por personas
con intereses, valores y motivaciones muy diversas. Esta el empresario-
oportunista o el empresario-emprendedor quien recibe un mayor interés por
parte de todo el colectivo empresarial ya que a este último tipo de empresario
se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el
progreso económico y social de una comunidad.

2.3 Motivaciones del empresario para hacer empresa.

Los principales motivos que incitan y dirigen su comportamiento en la dirección
de sus empresas son: la necesidad de logro, el deseo de independencia y el
deseo de autodeterminación.
La necesidad de logro: el deseo que tienen las personas de mejorar los
resultados obtenidos, determinado por la motivación, realiza mejor su trabajo,
ofreciendo un producto o servicio mejorado.

El deseo de independencia: Manifiesta la necesidad de autonomía y el

rechazo al poder de otros, lo que los impulsa a crear sus propias empresas,
haciendo uso así de su capacidad para dirigir e implicar a un equipo de gente
en el desarrollo de una oportunidad de negocios.

El deseo de autodeterminación o control interno que se define como la

creencia que tienen determinados empresarios en que el resultado de sus
acciones depende de su capacidad y no de factores ajenos a su voluntad.

2.4 Perfil del empresario

El perfil, es decir las características sobresalientes de cómo gestiona el
empresario el negocio o la empresa , es lo que mas adelante determinará la
performance de la empresa, pero además estas características y cualidades
serán trasmitidas a los empleados a través del ejercicio del liderazgo
Características:
• Confianza en sí mismo:
Confianza en la propia habilidad
Independencia
Optimismo
• Fuerza de voluntad:
Perseverancia
Determinación
• Orientación hacia tareas / resultados:
Orientación hacia logros
Trabajo, impulso, energía
Iniciativa
• Acepta riesgos:
Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos
Gusto por nuevos desafíos
• Liderazgo:
Buen comunicador
Se lleva bien con los demás
Acepta sugerencias o críticas
Se preocupa por los otros
Desarrolla a otras personas
• Originalidad:
Innovador, creador
Flexible (mente receptiva)
Ingenioso
Versátil, experimentado
• Orientado hacia el futuro:
Previsión
Perspicacia

El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo negocio

y/o expandirse con energía, liderazgo e innovación. Existen algunas cualidades
que le permiten al empresario buscar oportunidades comerciales, concebir y
lanzar proyectos de negocios, recabar los recursos físicos, financieros, y
humanos, necesarios para iniciar el negocio, establecer metas para sí mismo y
su empresa, y guiar a la empresa y al personal hacia la consecución de la
meta.

Al tener control interno del negocio. El empresario constituye la fuerza motriz

del mismo, con la convicción de que sus propias acciones y comportamiento (y
no elementos externos o ajenos a su voluntad) habrán de ser los factores
determinantes de lo que se proponga. Está convencido de que puede manejar
los factores externos y sus fluctuaciones para el desarrollo del negocio, lo cual
constituye la fuente de la confianza que tiene en sí mismo para ejercer el
liderazgo. Provee la perspicacia y la visión, está alerta a lo que ocurre y
discierne las oportunidades y amenazas del medio.

Esa capacidad de reconocer las oportunidades comerciales y potenciarlas lo

transforma en fuente de innovación para la empresa, tanto en productos como
en servicios, procesos nuevos, organización del trabajo, marketing y prácticas
comerciales.

El empresario forja los lazos de su empresa con el medio que la rodea, sobre
la base de redes informales y formales de miembros de su familia, amigos y
gente de negocios para recabar la información, el apoyo y los recursos
imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Esas redes son
de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y
conocimientos sobre las mejores prácticas y movilizar recursos para crear la
nueva empresa. Ayudan al empresario y al negocio a mantenerse al día con
respecto a las tendencias del momento, cambios y exigencias.
2.5 Competencias empresariales
Existen competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones
empresariales y estas son:
• Perspicacia: capacidad de estar alerta para identificar nuevas
oportunidades comerciales;
• Capacidad analítica: habilidad para analizar una oportunidad o una
situación problemática, considerarlas en su conjunto y en sus partes
facilitando de ese modo el estudio de causas y efectos y otras
relaciones;
• Capacidad decisoria: identificación y evaluación de alternativas y
elección del curso de acción u opción que parecen mejores;
• Capacidad de aprender: capacidad de extraer lecciones o conclusiones
de la experiencia y aplicar dichos conocimientos a otras situaciones;
• Iniciativa: capacidad de actuar con motivación y continuar haciéndolo
sin recibir órdenes de los demás;
• Empatía: capacidad de identificarse mentalmente con clientes,
abastecedores, competidores, proveedores de servicios y otros
partícipes en el ambiente comercial, comprendiendo así mejor sus
necesidades, expectativas, aprensiones y requerimientos;
• Persuasión: capacidad de comunicarse con los demás (clientes,
abastecedores, socios, trabajadores, funcionarios gubernamentales,
etc.) y convencerlos acerca de determinada propuesta;
• Capacidad negociadora: capacidad de debatir los diversos aspectos de
un asunto o proposición y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y
aceptables para todas las partes involucradas;
• Trabajo en redes: capacidad de establecer vínculos con otras personas
de negocios o dedicadas al comercio la industria para mutuo
aprendizaje, colaboración y otras actividades conjuntas para el logro de
objetivos comunes.

Si bien estas habilidades se desarrollan y refinan a través de la práctica y

experiencia, pueden también implantarse mediante una formación adecuada,
como por ejemplo enfoques de capacitación que provean ejercicios y práctica
en el estudio y análisis de un ambiente de negocios, identificación de
oportunidades comerciales, creatividad e innovación, técnicas para resolver
problemas, comunicación, persuasión y negociación y aprendizaje de las
diversas etapas que llevan al establecimiento de una empresa.

3. Cómo constituir una empresa

Para formar una empresa en el Perú es necesario seguir los pasos que a
continuación se detallan.

3.1 Pasos a seguir para la constitución de una empresa

La formalización exige del futuro empresario, definir dos ámbitos frente a su
legalidad: La forma jurídica o tipo de organización y el régimen tributario.
El análisis de cada una de estas etapas se estudiará en los siguientes puntos.

ESQUEMA Nº 4.1

Ruta Para La Formalización del Empresario

Elegir la Elegir Obtener Legalización de

Forma de Obtener Régimen Comprobantes libros de
Organización Número de Adecuado de Pago Contabilidad
RUC

1. Elegir la 1. Portar DNI 1. Régimen 1. Solicitar 1. Adquirir en

forma mas y Único autorización a librerías los libros
conveniente de 2. Ir a las Simplificado SUNAT para de contabilidad
organización: Oficinas (RUS). imprimir exigidos por tipo
a. SAA Locales de 2. Régimen comprobantes de de Régimen (RUS,
b. SAC SUNAT. Especial pago. RER o RG).
c. SRL 3. Llenar el (RER). 2. Los 2. Llevar los
d. EIRL formulario 3. Régimen comprobantes libros a la Notaria
2119 General (RG). varían según el o Juez de Paz
“Solicitud régimen elegido. para su
de 3. Ir a una legalización.
Toma de Decisiones
Inscripción” imprenta y 3. Adjuntar
solicitar la los comprobantes
Actividades
impresión de los de pago en los
comprobantes libros de
contabilidad
 Para poder decidir la forma de organización la tabla Nº 4.1 presenta las
principales características de las diferentes formas asociativas.

Cuadro Nº 4.1

Objeto Criterio de
Ítem Definición Características Órganos de la Empresa
Social Elección

- El capital
Es ideal para
esta formado por Junta General de Accionistas: Esta
aquellos
acciones y se integra integrado por el total de socios.
operadores de
a los aportes de los
servicios que
socios. Directorio: Órgano elegido por la
deseen tomar
- Los socios Junta General de Accionistas. Debe Actividad de
Sociedad de decisiones y
Sociedad no responden estar formado al menos por 3 comercio,
capitales de captar aportes
personalmente por personas. manufactura,
Anónima naturaleza
las deudas sociales. servicio,
de todo el
(S.A.) comercial o equipo. También
- El Gerente Gerente: Es nombrado por el extracción y
mercantil. puede ampliar el
responde ante la directorio. Es el representante legal otros.
número de
sociedad, los y administrador de la empresa.
participantes y
accionistas y
captar un mayor
terceros por Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
aporte monetario
incumplimiento de en caso de ausencia.
para la empresa.
obligaciones.

Junta General de Accionistas: Es ideal para

Órgano supremo, integrado por el aquellos
total de socios. operadores de
Los socios fundadores servicios que
Actividad de
Sociedad Sociedad de son los únicos que Gerente: Encargado de la deseen tomar
comercio,
capitales de toman las decisiones representación legal y de gestión de decisiones y
Anónima manufactura,
naturaleza en la empresa. la sociedad. Convoca a la Junta de contar con
Cerrada comercial o También deciden sobre Accionistas.
servicio,
aportes del
(S.A.C.) extracción y
mercantil. la venta y compra de equipo pero sin
otros
activos. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente la posibilidad de
en caso de ausencia. ingreso de
nuevos
El Directorio: Es facultativo participantes.

- El titular es Es ideal para

siempre una persona aquellos
natural operadores de
Es una persona - El titular Titular: Tiene a su cargo la decisión servicios que se
Empresa natural que ha solo responde con el de los bienes y actividades. sientan capaces
Individual decidido separar patrimonio de la Puede de realizar un
parte de su empresa y no con el Gerencia: Órgano que tiene a su desarrollar trabajo individual
de Resp. patrimonio propio. cargo la administración y actividades y que no deseen
Limitada individual como - Se representación de la empresa. Es múltiples. arriesgar el
(E.I.R.L.) parte de un constituye para el designado por el titular. patrimonio
negocio. desarrollo exclusivo personal como
de actividades patrimonio de su
económicas de la empresa.
pequeña empresa.

- El capital Es ideal para

esta dividido en aquellos
partes iguales, operadores de
acumulables e servicios que
Junta General de Socios: representa
indivisibles. quieran trabajar
Empresa formada a todos los socios de la empresa.
- El numero en equipo sin
Sociedad por un grupo de
de socios debe ser poner en riesgo
Comercial personas naturales Gerente: Encargado de la dirección Puede
menos de veinte su capital
cuya y administración de la sociedad. desarrollar
de Resp. responsabilidad
(20).
actividades
personal.
Limitada - Los socios
esta limitada por el Sub Gerente: Reemplaza al gerente múltiples.
(S.R.L.) no responden
patrimonio puesto en caso de ausencia.
personalmente por
en la empresa.
las obligaciones
El Directorio: Es facultativo.
sociales.
- El capital
esta formado por
bienes muebles y
dinerarios.
Además de los pasos señalados en el esquema Nº 1 deberá tomar en cuenta
otros aspectos como los señalados en el esquema Nº 2.
Esquema Nº 2

Pasos Descripción Detalles Importantes

Elegir un nombre que identifique a la Puede abreviarse en siglas, seguido

1 empresa. por el tipo de organización (Ej. Agro
estudio SAC). Debe ser un nombre
original.

Definir el monto de capital de la Definir el número de bienes y dinero

empresa y el número de socios aportado por el participante(s) de la
2
empresa.

Elaborar minuta de constitución Debe ser redactada por un abogado para

3 que tenga validez legal (Ver Modelo de
Minuta Anexo I)

Escritura Pública o Testimonio de Debe ser redactado por un Notario

4
Constitución. Publico.

Inscripción en el Registro El notario envía los documentos a

5 Registros Públicos, para su
inscripción.

Representantes Legales Son los que ejercen la representación

de la sociedad. Pueden ser
6 accionistas, Socios, Directores,
Gerentes o Apoderados.

Obtención del RUC Inscrita la sociedad, se procede a

7
solicitar la inscripción en SUNAT.

Licencia Municipal de Funcionamiento Se requiere para que la sociedad pueda

8 funcionar en un local. Puede ser
indefinida o indefinida.

Licencia Provisional Requisitos: Constitución Social, RUC,

9
Certificado de Zonificación y
Compatibilidad de usos

Duración o Vigencia de la Licencia Un año calendario (12 meses).

10

Licencia Indefinida o Definitiva Requisitos: Constitución Social, RUC,

Certificado de Zonificación y
11 Compatibilidad de usos, plano de
distribución.
3.2 Impuestos que debe pagar la empresa

El empresario deberá pagar determinadas categorías de impuestos, en función

a:
• La categoría de rentas que percibe (primera a quinta categoría)
• Al régimen tributario en el que se encuentre (RUS, RER, RG)

ESQUEMA Nº 4.3

Bienes y Servicios Afectos al Impuesto

• Los bienes muebles (Ejemp: cultivos agrarios)

• La prestación de servicios (asistencia técnica).
Impuesto • El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda).
• Los contratos de construcción (canales de riego,
General a las
infraestructura hidráulica, etc.).
Ventas • La importación de bienes (lácteos, arroz pilado, maíz amarillo
duro, etc.)
(IGV)

• Pagos por trabajo independiente o dependiente

Impuesto • Alquiler de predios o parcelas
• Dividendos de acciones
a la Renta
• Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio
(IR)

Impuesto
• Predios urbanos
Predial • Predios rústicos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y
permanentes)
(IP)

3.3 La empresa y la generación de rentas

La empresa agrícola generalmente percibe rentas de tercera categoría, que

involucra la comercialización de productos agrarios. Pero también puede recibir
otros tipos de rentas como las descritas en el Cuadro No 4.2:
 Cuadro Nº 4.2

Tipos de Rentas
Numero de Primera Segunda Cuarta Quinta
Tercera Categoría
Categoría Categoría Categoría Categoría Categoría

Rentas Rentas derivadas

Rentas
producidas por del comercio y Rentas
derivadas del
el alquiler, sub Rentas de otros explotación de derivadas del
Descripción trabajo en
alquiler y capitales. recursos naturales y trabajo
relación de
cesión de la prestación de independiente
dependencia.
bienes. servicios.

Se deducen de la Es obligatorio el Se deduce un

diferencia de la pago de monto mensual
Se deduce el
Se deduce el 10% renta bruta y los impuestos a proporcional de
20% del total
Impuesto del total de la gastos realizados partir de un la renta bruta
de la renta
renta bruta. por la compra de ingreso anual anual percibida
bruta.
insumos para la de 27,264 por el pago en
producción. nuevos soles. planilla.

Dividendos
Alquiler total o obtenidos de las Pagos como
Pagos como
parcial de acciones de Pagos por la venta trabajador
Ejemplo promotor
predios o alguna Caja Rural de 1 TM de páprika. dependiente de
independiente.
parcelas. o empresa algún fundo.
Agroindustrial.

3.4 Los regímenes tributarios y la empresa

Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra
en el Diagrama No 4.1:

Diagrama No 4.1.

Pequeños y Medianos
Productores

Personas
Inferiores Naturales Régimen
a y Especial
S/ 18,000 Jurídicas (R.E.R.)

Rentas de Ingresos brutos

Tercera
Categoría de S/.18,000
Regímenes
Tributarios

Superiores Personas Régimen

a Naturales General
S/ 18,000 y (R.G.)
Jurídicas

Medianos y Grandes
Otras Productores
Categorías
de
Renta
En la tabla cuadro Nº 4.3, se explican las principales características de los
regímenes RER y RG:
Item
Criterios útiles de elección
Periodo de Pago
Sustitución de pagos
Comprobantes requeridos por
compra de insumos
Compra requeridos
por venta de cosechas
Comprobantes requeridos por
traslado de mercadería
Montos impositivos
Libros Contables
3.5 ¿Existen exoneraciones al pago de impuestos por productos
agropecuarios?
Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importación de
los bienes que aparecen en la Tabla Nº 4, donde se aprecia que las
exoneraciones van dirigidas a
Cuadro Nº 4.3
RER
Esta dirigido a pequeños negocios
que venden productos gravados por
IGV y son proveedores de la
agroindustria que requiere
comprobantes para deducir crédito
fiscal.
IR pago mensual
IGV pago mensual y revisión anual.
IR
El pago por IGV puede ser exonerado
si sus ventas anuales no superan los
S/.155,000
Facturas
Recibos de honorarios
Tickets
Liquidaciones de compra
Recibos de luz, agua, teléfono
Recibos de arrendamiento
Factura
Boleta de venta
Guía de remisión
18% de IGV con derecho a deducir
crédito fiscal.
Pago del 2.5% mensual de los
ingresos netos
Registro de compras
Registro de ventas
Registro de ingresos
RG
Obtienen beneficios de la
Ley de Promoción Agraria
en el pago de IR.
Mensual y revisión anual
No hay reemplazo en los
pagos.
El pago por IGV puede ser
exonerado si sus ventas
anuales no superan los
S/.155,000
Facturas
Recibos de honorarios
Tickets
Liquidaciones de compra
Recibos de luz, agua,
teléfono
Recibos de arrendamiento
Factura
Boleta de venta
Guía de remisión
18% de IGV con derecho
a deducir por crédito
fiscal.
15% de IR de la utilidad
del ejercicio (Ley de
Promoción Agraria). Pero
debe pagar
mensualmente 1% de sus
ingresos mensuales.
Libro de ingresos
Libro de gastos
Inventarios
Balances
 • Frutas frescas
• Verduras frescas
• Fibras naturales sin ningún grado de procesamiento
• Semillas
• Tallos.

Se debe resaltar que, los productores agrarios pueden ser exonerados de su

pago si sus ventas anuales son menores a 50 UIT (S/. 155,000).

Cuadro Nº 4.4
Régimen de IGV para productos agropecuarios
Producto Formas de Status Tributario
Presentación IGV

Agrícola
Algodón Rama Exonerado
Fibra Gravado
Arroz Cáscara Exonerado
Pilado Gravado
Azúcar Caña de azúcar, Gravado
refinada
Maíz Amarillo Duro Grano seco Gravado
Trigo Grano seco Gravado
Papa Tubérculo fresco Exonerado
Café Café crudo verde Exonerado
Frutas, Hortalizas, Legumbres, En fresco Exonerado
Achiote, quinua, otros.

Pecuaria
Vacuno Ganado en pie Gravado
En carcasa Gravado
Pollo y huevos Pollo en pie Gravado
Carne de pollo Gravado
Huevos Gravado
Leche Leche entera cruda Exonerado
Leche procesada Gravado
Camélidos Animal vivo Exonerado

4. Herramientas para la gestión

En la gestión empresarial se toman decisiones sobre como planificar,

organizar, controlar y dirigir.

4.1 Planificar
La primera función básica de la gestión empresarial es la planificación, la que
debe ser realizada con una visión de largo plazo. En el proceso de planificación
se toman decisiones permanentemente y se elige una opción u opciones entre
un conjunto de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor.

Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un análisis

de lo que ocurre al interior y exterior de la empresa, y para esta tarea son útiles
las construcciones de FODA´s, el análisis de recursos: propios, como a los que
podemos tener acceso.

Según la situación actual de la empresa el empresario debe decidir el futuro de

la empresa (objetivos) y cual es el camino para conseguirlo.
Tipos de planes

a) Plan Estratégico
Para el Plan Estratégico se debe realizar un análisis interno de la empresa que
muestre sus fortalezas y debilidades, y un análisis externo sobre las
oportunidades y amenazas. (FODA)
Después de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el
empresario podrá elegir la alternativa que le parezca la más adecuada.

Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de

seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta información como
sea posible.

La experiencia, el criterio y la intuición también forman papeles muy

importantes en las decisiones, pero el empresario también deberá estar abierto
a las señales que le de el entorno.

En el proceso de Planificación se debe considerar también lo siguiente:

• El desarrollo de Objetivos: Lo que se quiere lograr.

Generalmente se tienen varios objetivos, unos más generales y otros más

específicos. Dentro de los objetivos generales la empresa debe definir cual es
su propósito, es decir, para que quieren la empresa. Además definir como se
va a alcanzar ese propósito, a través de que negocios.

Los objetivos específicos deben señalar como se lograran los objetivos

generales. En general están referidos ha aspectos tales como el mercado que
se quiere alcanzar, las mejoras tecnológicas, la productividad, la rentabilidad,
etc.
 • La definición de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos.

Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir
para alcanzar los objetivos, es importante contar con información,
conocimientos y experiencia, valores, intuición y creatividad.

b) Plan Operativo: Actividades y responsables

Para llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos, se debe definir con
mucha claridad cuales van a ser las actividades concretas, quien es el
responsable, cuando se van ha hacer, etc.

4.2 Organizar
Son acciones de coordinación de los recursos de la empresa que realiza el
empresario para llevar un plan a su realización efectiva. Es decir, se trata de
organizar los recursos y tareas en todas las áreas de la empresa.

El primer paso en la organización de una empresa consiste en definir el

organigrama de la empresa determinando cuales serán las actividades a
realizar y quienes las realizaran.

4.2.1 El organigrama de la empresa

Un organigrama es el diagrama de la organización; en el se muestran las

funciones, los departamentos o las disposiciones de la empresa y cómo se
relacionan entre sí (responsabilidad y dependencia).

Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes
tipos:
• Por funciones desempeñadas (departamentos funcionales)
• Por producto o servicio (depende de la especialización)
• Por comprador o cliente
• Por áreas o zonas geográficas
• Por procesos

Organigrama para pequeñas empresas de tipo familiar

PROPIETARIO

TRABAJADORES

Organigrama para empresas de tipo mediano

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

TRABAJADORES
 Organigrama de una empresa asociativa

Es la autoridad máxima de la
Asamblea general de socios empresa. Todos los
trabajadores piensan,
discuten y deciden.
Comités Especializados

Dpto. de producción Consejo de Consejo de Vigilancia

Administración
Comercialización Representa a la asamblea Vigila y controla lo que
general de trabajadores. hace el consejo de
Administración Dirigen la empresa por Administración. Son
encargo de la empresa y elegidos democráticamente
deben responder ante ella por los trabajadores.
Industrialización de todo lo que hacen. Son
elegidos democráticamente
por los trabajadores.
Ayudan en su trabajo a los
del consejo de Es la persona que por encargo
Administración. No deciden del consejo de administración
sino aconsejan. Son y con la autoridad necesaria
elegidos por los Gerente dirige la empresa. Esta
trabajadores. persona puede ser socio o
empleado de la empresa.

Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de

Producción Comercialización Administración Industrialización

4.2.2 La elaboración de manuales

Como apoyo a la organización de una empresa es de gran utilidad contar con

Manuales.

Los manuales son documentos de carácter normativo que regulan la

organización, funciones, las políticas de trabajo, los procedimientos, derechos,
obligaciones y deberes de los trabajadores.

La empresa puede tener varios tipos de manuales:

• Manual de organización y funciones
• Manual de procedimientos
• Reglamento interno
a) Manual de organización y funciones
Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de
cada dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus
objetivos, la organización interna, las funciones y las relaciones de autoridad,
responsabilidad y coordinaciones inherentes.

Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas:

• Ofrece una gestión disciplinada para el ejercicio de los cargos
• Evita la usurpación de funciones e interferencias
• Posibilita el control en la ejecución de actividades
• Define y procesa la línea de mando o canal jerárquico

b) Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria

Es un documento que detalla los trámites y procesos de gestión empresarial,
es decir explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qué métodos,
equipos, materiales, maquinarias, etc.

Para su confección pueden utilizarse los siguientes criterios:

• Cronológicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre

en la práctica.

• Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad

orgánica de la empresa.

• Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos

c) Reglamento Interno
Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos
de los integrantes de una organización.

4.2.3 La Cultura Organizacional

Todo individuo tiene algo que los psicólogos han llamado “personalidad”. Las
organizaciones también tienen personalidad, sólo que la llamamos Cultura
Organizacional, con características comunes y estables que permiten distinguir
una organización de otra.

Las principales características o factores internos que influyen en la cultura

organizacional o imagen de una institución son las siguientes:
• Historia y valores de la organización
• Grado de autonomía individual
• Grado de control de los recursos y comportamiento
• Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados
• Grado de identificación y unidad de sus miembros
• Nivel de tolerancia y compañerismo
• Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos
• Nivel de recompensa al desempeño

La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar,

tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que
existen entre sus miembros (empresas pequeñas), en sus áreas (empresas
medianas y grandes) y el grado de lealtad de sus empleados. La cultura
organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de
la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por
esta razón la cultura condiciona la administración de las personas. La cultura
que expresa la identidad de la organización, se construye en el curso del
tiempo e impregna a todas las prácticas, constituye, constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a
todos los miembros en torno a los mismos objetivos y modos de actuar,
enlazando el pasado, el presente y el futuro en el ámbito de los negocios y la
gestión de los mismos.

4.3 Controlar
Son las acciones de supervisión y evaluación que se realizan para comprobar
el avance de las actividades, y que aportan información necesaria para que el
empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y
dificultades, permitiendo que las cosas sucedan de la manera que se planeo
que sucedieran.

El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepción clara
de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una acción
determinada. Solo entonces podrán saber si los resultados previstos se están
alcanzando y estarán en condiciones de introducir los cambios necesarios con
el fin de tener la certeza de que se produzcan los resultados.

El proceso de control consta de 3 grandes pasos:

1) Medir el rendimiento
2) Comparar el rendimiento medido con los estándares establecidos.
3) Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados.

4.3.1 El rendimiento de la organización:

Para poder planear acciones que lleven a hacer más eficaz el proceso de
control es necesario partir de alguna medida del rendimiento actual de la
organización. Para ello nos valdremos de 2 herramientas:
• La auditoria.
• Métodos de medición en la auditoria.

a) La auditoria
La auditoria es el examen y evaluación de las operaciones de una organización
que están afectadas por el proceso de control.

La auditoria puede ser general (todos los procesos) o especifica (centrada en

un solo proceso). Formal (siguiendo normas y procedimientos) o informal (a
discreción de los administradores).
Cada organización decidirá el tipo de auditoria que mejor satisfaga sus
necesidades concretas.
b) Métodos de medición en la auditoria
Pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinación de ambos:

Cualitativos: Proporcionan valoraciones de la organización en forma de datos

no numéricos que se resumen y organizan de forma subjetiva. Muchos
directivos señalan que las mejores mediciones cualitativas son las respuestas a
preguntas críticas formuladas para reflejar los aspectos más importantes de las
operaciones de la organización.

Cuantitativas: son valoraciones numéricas. Las mediciones cuantitativas

pueden valorar los costos de producción, los niveles de eficiencia en la
producción, las ventas y su crecimiento, etc.

4.3.2 Estándares y rendimiento comparado

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organización, los

directivos deben compararlas con los objetivos planteados y los estándares
establecidos.

Los estándares establecidos en la vida real varían de una compañía otra. Por lo
general, los directivos desarrollan estándares en todas las áreas en las que se
desempeña la organización:

• Estándares de rentabilidad,
• de posición de mercado,
• de productividad,
• de liderazgo del producto,
• de desarrollo del personal,
• de equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo.
 4.3.3. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados
planeados.

Si la comparación entre las medidas obtenidas de la organización no van de

acuerdo a los objetivos o están por debajo de los estándares establecidos,
deberán tomarse las medidas correctivas necesarias. La acción correctiva se
define como un cambio en las operaciones de la organización que asegure que
pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia posible y que funcionara
ciñéndose a los estándares establecidos.

Las acciones correctivas requeridas pueden ser bastante simples (cambiar el

precio de un producto) o complicadas (modificación de los productos lanzados
al mercado), siendo el componente creativo e innovador en la utilización de
técnicas, herramientas, recursos, y otros una clara ventaja de resolución y
corrección; ya que la empresa en particular es un universo único por sus
características peculiares y propias, aunque muchas de ellas, como las
agrarias compartan un conjunto de formas similares.

4.4 Dirigir
Son las acciones, principalmente de motivación, información y liderazgo que
toma el empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para
realizar las actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas
planteadas.

Para que un empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la

empresa, deberá definir hacia donde quiere llegar es decir haber realizado el
proceso de planificación.

Las empresas que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de
visión y misión modelan solidamente las culturas empresariales exitosas, al
ofrecer un panorama completo de los valores, filosofías y aspiraciones que
orientan la acción de la organización.
Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de:
• La responsabilidad de la gestión, al director de la empresa le
corresponde planificar, organizar y controlar el funcionamiento de la
empresa en cada una de sus áreas.
• Lograr que los que participen en la empresa trabajen comprometiéndose
con los resultados que se quiere obtener.

Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr

que los demás actúen de acuerdo a lo planificado:

• Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los

objetivos a través de la ejecución del trabajo que le corresponde.

• Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que
realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la
empresa. Esta capacidad tiene relación con la sensibilidad para captar y
dar satisfacción a las necesidades de las personas, animándolas a que
apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones
para que el ambiente de trabajo sea favorable.

• Comunicar: Facilitar el intercambio de la información dentro de la

empresa entre quienes dirigen y quienes trabajan.

5. Áreas de la administración de empresas

5.1 Producción
El área de mayor responsabilidad del empresario agrícola es la producción. En
esta área se diseñan y ejecutan planes con respecto a un sistema de
producción determinado para cada cultivo. Ello supone la selección y
combinación de insumos para cada producto. Las decisiones específicas de la
empresa tales como determinar la cantidad de insecticidas, herbicidas y
fertilizantes o la ración de concentrados que debe darse al ganado
corresponden a esta área. También comprende la selección de la maquinaria
agrícola adecuada al tipo de cultivo cuyo costo sea óptimo.

El empresario agrícola utiliza la información sobre eficiencia de la producción,

relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biológicas. La
ciencia del suelo proporciona información sobre la respuesta de los cultivos a
diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas
de control de malezas con herbicidas. Los agrónomos pueden decidir cual
variedad es la mejor para determinado tipo de suelo. Los especialistas en
producción animal pueden dar información detallada del impacto de una ración
sobre el contenido de grasa de una leche o el volumen de producción de leche
por vaca al día.

Para determinar la rentabilidad de la alternativa de producción los datos físicos

deben combinarse con la información de costos y precios, así como con datos
sobre la disponibilidad de la tierra, mano de obra y recursos de capital.

5.2 Comercialización
La necesidad de contar con información de precios y costos con el fin de tomar
las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento
en cuanto se refiere al segundo campo de la administración de empresas
agropecuarias, la comercialización. Para maximizar las ganancias los
productores deben vender sus productos a un precio que les permita por lo
menos cubrir sus costos. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los
cambios de expectativas en los esquemas de producción, comprar insumos y
establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para
que la administración tenga éxito. Las decisiones básicas con respecto al
programa de producción y ventas requieren la proyección de precios futuros
para la cual deberán contar con información referida a movimientos
estaciónales y cíclicos y las tendencias de los precios. El productor debe estar
atento a las relaciones de oferta demanda para productos determinados, los
cambios en los ingresos del consumidor, la variación de los precios de otros
productos sustitutos y la respuesta esperada de otros productores a estos
cambios. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los
precios es una de las funciones básicas del mercadeo que debe ejecutar el
administrador de la empresa.

El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una

información de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si
se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se crían
terneros. La evaluación de estrategias alternativas de una entrega futura
requiere un análisis detallad de las relaciones de precios y expectativas de los
mismos.

Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las

relaciones de comercialización y del fenómeno del mercado. Por ejemplo, la
elección de los canales de comercialización.

La evaluación de los descuentos por humedad en la producción de granos y el

potencial para vender a procesadores locales es otra decisión del área de
comercialización.

5.3 Finanzas
Además de la información sobre eficiencia de la producción y de las relaciones
de precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de
recursos. La adquisición de insumos productivos tales como tierra, maquinaria
y equipo y la contratación de mano de obra, requieren el desembolso de dinero.
Para el manejo adecuado de esta área el empresario debe tener cierta
experiencia, asesorarse o contratar a una persona con experiencia en esta
área para que lo mantenga informado.

Las decisiones de finanzas son básicamente aquellas relacionadas con la

obtención y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la
compra de terrenos con análisis de las varias combinaciones de pago de la
deuda requiere de una decisión de administración financiera. Alternativamente,
el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra
estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye también
una decisión de carácter financiero. La capacidad de pago de los préstamos u
otras deudas también son parte de las funciones del área de finanzas.

La decisión entre comprar maquinaria o alquilarla es una típica decisión de

administración financiera. Para ello deberá evaluarse que alternativa es más
rentable y que posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica
contar con el efectivo suficiente para poder pagarla u obtener un préstamo que
tendrá que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido. Si el costo del
financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por alquilar en lugar
de comprar.

Las decisiones de la administración financiera también abarcan la

administración del capital de trabajo para tomar ventaja de os descuentos por
la compra de alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas
de caja para hacer frente a contingencias, adquisición de pólizas de seguro.

Para un adecuado análisis financiero, el empresario debe estar familiarizado

con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la
capacidad de pago, comprender el análisis del valor presente y las tasa de
descuento en el análisis de la inversión. Finalmente, la habilidad para evaluar
estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la
organización del negocio, son también aspectos importantes del análisis
financiero que el administrador debe conocer.

5.4 Recursos humanos

El recurso humano es quizás el elemento más importante de la empresa. Por
ello es lógico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener,
desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible. En las grandes
empresas es necesario crear un departamento o división especial para cumplir
esta función. En las empresas pequeñas el administrador es el responsable del
personal.
Administración de los recursos humanos es el área de la empresa que tiene la
responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad
del personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de
todo departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y
organizaciones a lograr sus metas.

a) Consecución de los recursos humanos de la empresa

El reclutamiento de personal es el proceso de atraer gente calificada para que
ocupe las posiciones o cargos disponibles en la empresa. Para ello primero
deberá realizar una descripción detallada de las tareas involucradas en una
posición, determinar la relación de un puesto dado con otros puestos y
descubrir cuales son los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias
necesarias para que un empleado realice exitosamente su trabajo.

b) Mantenimiento del recurso humano

Esta fase descansa primordialmente en la motivación a empleados gerenciales
y no gerenciales, para que ejecuten el trabajo que se les encomienda de
manera que alcance los patrones de desempeño esperados. Se han utilizado
muchos medios para motivar a los empleados. La mayoría de ellos se
categorizar en las políticas de compensaciones, incentivos y beneficios para
ellos.

c) Capacitación y desarrollo del personal

La tercera fase del proceso de administración del personal la forman las
actividades de capacitación y desarrollo de éste. Estas se orientan a mejorar su
desempeño. Sin embargo, se puede puntualizar mejor diciendo que la
capacitación es el proceso de enseñar a los trabajadores como ejecutar más
eficientemente su trabajo actual. En cambio, el desarrollo de personal se
orienta a preparar administradores y otro tipo de profesionales que van a recibir
 nuevas responsabilidades bien sea en el presente o en el futuro. La diferencia
entre estos dos conceptos estriba en: a quién se dirige la enseñanza y cuál es
el propósito de la misma.

El grafico muestra como se interrelacionan las funciones (herramientas para la

gestión) con las áreas de la empresa.

FUNCIONES

Planificar Organizar Controlar Dirigir

A Comercialización
R Producción Volumen de producción

E Flujo de efectivo
Finanzas
A para las compras

S R.R.H.H.

5.5 Tendencias de la Gestión de Empresas en crisis

Principalmente en los países Latinoamericanos, con economías volátiles y
propensas a las crisis, las empresas enfrentan un contexto inestable, siendo
algunos valores determinantes del cambio y la crisis:

1º La esfera económica social: se pasa de ser una economía con pocas

empresas: las pioneras en cada rama tanto urbanas como agrarias a un
crecimiento en la cantidad y forma de las mismas, y en el caso específico del
agro a un empobrecimiento mas acentuado, a tener una masa de campesinos,
dueños de pequeñas y medianas extensiones de tierra, altamente propensos a
los desequilibrios de la economía, por el acentuado desconocimiento de la
gestión de su producción y de sus actividades principales, muchas de las
cuales ni siquiera llegan a ser complementarias, y esto debido a que la
subsistencia es cada ves mas compleja, requiere de mayores recursos y
esfuerzos, sumando a esto las propias desigualdades respecto a la distribución
del ingreso en la economía peruana. Las desigualdades pasan a incrementar la
brecha de desigualdad que existe entre la empresa agraria, la industrial y/o la
de servicios, mostrando los nuevos los ejes que hacen visible las crisis.

2º La esfera de capacitación y preparación de los pobladores rurales, donde

existen diferencias, debido al paso mas rápido que sigue la ciudad por su
propia dinámica, contrapuesto al letargo del campo, que es impulsado además
por la ausencia de otros agentes de la economía que le den dinamismo, y la
falta de políticas de promoción e incentivo al desarrollo de las actividades
rurales que generen cambios.

3º Cambios en la esfera familiar y de relaciones de género, las mujeres van al

mercado de trabajo, el mayor número de personas grandes, los hijos que
migran a las ciudades en busca otro futuro, las familias nucleadas con la
extensión diversa de sus miembros.

4º La esfera cultural, persiste el modelo familista y del jefe cabeza de familia

“male breadurvner”, conviviendo con el modelo paternalista del gobierno,
emergen los nuevos movimientos sociales ONG´s el consumo hedonista del
sur, y la extrema pobreza en que se vive.

5º En la esfera territorial, principalmente para las empresas del agro, el factor

tierra tendría que ir acompañado de tecnología, mano de obra, recursos varios
de producción y los conocimientos de dirección y administración del negocio
como requisito necesario e indispensable, en un país que como Perú, cuyo
futuro debiera proyectarse a crear y/o adaptar a sus pequeñas y medianas
empresas del sector a incrementar valor agregado sobre los productos
primarios que produce el campo con la finalidad de lograr obtener mayores
utilidades, utilizando así sus ventajas naturales en un camino a lograr la
competitividad
Entonces la fuerte incertidumbre en la población, el descontento social, político
y económico, implican que hoy, conducir una empresa, es mas que nunca,
comparable a llevar el timón de un barco en medio de un tormenta, y es algo
vivido para los empresarios agrarios, que aun sin equipo de navegación y con
la radio descompuesta se valen de diseños estratégicos realistas, pretendiendo
evadir el optimismo de que aparecerá una instancia salvadora y/o el pesimismo
de que los problemas son insolubles.

Aspectos a tener en cuenta en el análisis:

La guerra virtual de la tecnología empresaria ha empezado sin tener en claro
cuando finalizara (y con esto se quiere señalar a todo el conocimiento traducido
en maquinarias, así mismo al propio dominio por parte del hombre). A raíz de
ello las exigencias que sufren los directivos y gerentes no han cesado. Con
una fuerte incertidumbre y con perspectivas poco halagüeñas, muchas de las
recomendaciones que marcan los manuales parecen no resolver los
problemas, siendo el común denominador de las recomendaciones: la
adaptación.

Desde la perspectiva financiera, el no contar con facilidades para la

financiación y/o flujos continuos de ingresos debido a créditos que faciliten la
producción, condiciona el hecho de trabajar con capital propio, sin embargo son
las empresas medianas a grandes y grandes las que si tienen posibilidades de
negociar, determinando algunas condiciones de pago, y son las únicas que
cuentan con varias alternativas financieras. En el sector agrario la producción
es desarrollada por pequeñas empresas, algunas medianas y muy pocas
empresas grandes que se caracterizan mas bien por ser intermediarias. El
enfoque crítico es el de los productores de pequeñas empresas que no
cuentan con un sostén financiero que permita flujos continuos y estables de
producción debido al factor capital escaso y/o inalcanzable.

Desde la óptica económica los niveles de ventas son heterogéneos, existen

caídas de la demanda ocasionadas por el contexto externo, y a las empresas
que no parecen estimularse vía publicidad o promoción por iniciativa de ellas
mismas, simplemente no pueden mantenerse en el mercado, entonces se hace
necesario la intervención de otros agentes: mediante la aplicación de políticas
desde el gobierno, que atenúen el impacto sobre los productores con diferentes
medidas. Ya que en este escenario, solo los que venden productos de
demanda rígida y difícil de sustituir, pueden trasladar a precios aumentos en los
insumos sin necesitar del apoyo del gobierno.

En el caso de empresas medianas y grandes, los costos operativos deben

reducirse y no siempre se lo hace con la racionalidad adecuada. Esto incluye
reorganizaciones de empresas y numerosas suspensiones o despidos de
personal, siendo la perspectiva una situación de escasa actividad con una
tendencia a prolongarse en el tiempo, que lleva a justificar el ajuste de la
capacidad operativa.
Entonces, si se parte de un modelo en crisis y se pretende llegar a un modelo
normal, habría que definir donde estamos, y trabajar hacia donde debemos
ubicarnos en la gestión de empresas agrícolas:

• En cuanto a la estrategia de beneficios, pasa de beneficios en el margen a

beneficios a través del volumen.
• La estrategia de financiación, de reinserción de utilidades si las hay con
poco endeudamiento con terceros a apalancarse en el endeudamiento para
financiar proyectos.
• La política de créditos con clientes de casi todas la operaciones al contado
pasa a una alta proporción de ventas al crédito mediante: un análisis del
riesgo crediticio y el poder de negociación de un grupo fuerte de
productores, asimilando la experiencia de las grandes tiendas que trabajan
con la venta a crédito como son ripley y saga, quienes mantienen un
exhaustivo sistema para no caer en los actuales problemas de cobro que
tienen los productores pequeños por el poco poder de negociación sobre
sus productos agrícolas. La asociaciones son una opción.
• En los mercados de un bajo enfoque interno y toda la mira a la exportación
se pasa a un doble objetivo tanto el mercado interno como el externo.
• En la estrategia producto-mercado de focalizar esfuerzos en productos de
demanda rígida a: la diversificación y segmentación de mercados.
• En la preferencia tecnológica de baja producción buscando alta incidencia
de mano de obra a bajo costo se pasa a la automatización y grandes series;
en cuanto a la capacidad operativa de baja hacia alta, para el caso de
empresas que ya tienen acceso.
• Las preferencias de los clientes de buscadores de precios a exigentes en
calidad.
• En insumos importados de sustituir importaciones a incorporarlos.
• En lo referente a la administración de inventarios: de altos niveles de
inventario a bajos niveles y alta rotación.
• En el plano de la gestión de los Recursos Humanos, del cuidado de los
conflictos hacia focos de motivación
• En el planeamiento de cortísimo plazo a corto y mediano plazo.
• En lo referente a la información para decidir, de resultado antes de
impuestos, interese y amortizaciones se pasa a: utilizar todas las
herramientas económicas y financieras.
• Realizar el seguimiento de variables macroeconómicas de tipo de cambio e
inflación a mirar tasas de interés y nivel de actividad.

La empresa agraria debe llegar hacia un modelo normal, si la recomendación

es formalizar la estrategia del negocio, en un contexto de la economía en crisis,
únicamente se plantean dos alternativas huir o atacar.

Por ejemplo las empresas transnacionales que ocuparon un lugar importante

en la economía Argentina durante la década de los noventa aplicaron una
estrategia predominante de market seeking, desinversión, debido a la
depresión de los mercados (huyeron), excepto aquellas que pudieron influir en
los precios por posiciones monopólicas se quedaron en el país en medio de la
crisis. Son las únicas que atacaron: quedándose e invirtiendo, desarrollaron
otra focalización: oportunidades para el desarrollo de proyectos empresarios
del sector agrario, industrial y de servicios locales, era y es factible partiendo
de una visión realista de los mercados: se presenta en la economía una
demanda abandonada por los grupos que huyeron, existen bienes y servicios
que los grandes grupos no brindan, y que están siendo cubiertos por pequeños
empresarios argentinos – productores del sector agrario y en algunos casos
ellos están llegando a participar de procesos iniciales de industrialización que
se habían abandonado en la década de los 70 y hoy se retoman.

En el caso del agro peruano: una de las zonas que han sufrido la mayor
agresividad, se encuentran en la sierra donde la extrema pobreza de
Huancavelica, Puno y Ayacucho se caracterizan por una masa de campesinos
productores cuya actividad es de subsistencia, con la presencia paternalista de
algunas ONG´s, el gobierno, y otros grupos de interés, siendo allí urgente la
utilización de las herramientas de la gestión combinadas con la capacitación
agraria que partan de análisis reales sobre las ventajas naturales, y la
construcción de futuras ventajas para llegar a las ventajas competitivas que hoy
te exige el mercado.

La disminución del crédito afecta la posibilidad de incrementar con mas

facilidad los volúmenes de ventas, inclusive el acceder a mercado del exterior,
aun teniendo precios competitivos, la solución viene del lado de la creatividad y
la innovación.

Las situaciones de crisis exacerban los conflictos: peleas con clientes y con
proveedores, discusiones con bancos, disputas con el personal. Se consume
una gran cantidad de recursos, entonces la habilidad del management estará
dada por encaminar el negocio, en un campo de escollos con la menor
cantidad posible de tropiezos. Evitar deteriorar las relaciones con las personas
que forman parte de la organización en un sentido amplio, no solo con el
personal y los accionistas, sino también con clientes y proveedores. “Un buen
ambiente de trabajo”, esta es la característica de mayor necesidad en aquellas
organizaciones con mercados cambiantes o turbulentos, para crear confianza;
en esta situación de crisis el elemento diferenciador será mantener valores y
normas de conducta invariables por más profunda que sea la crisis.

Según Peter Drucker, después de todas las palabras lo que un líder debe tener
como atributos se resume en tan solo dos: conocimiento de sus funciones y
consistencia entre lo que dice y lo que hace. Donde los tiempos difíciles
demandan condiciones que tornan aún más exigentes la dirección de las
organizaciones. Son épocas en las que se debe resolver con rapidez y el
mando se debe ejercer y respetar. Hay menos lugar para el debate y la
discusión y de las decisiones. Y las personas vuelven su vista con mayor
ansiedad sobre lo que el líder hace o dice.

Los tiempos difíciles demandan condiciones que tornan aún más exigente la
dirección de las organizaciones. Son épocas en las que se debe resolver con
rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Según un alto ejecutivo de
Northern Telecom “Existen solo dos tipos de managers: los rápidos y los
muertos”...... cuál queremos ser? Es tiempo de que los productores peruanos
que aún no alcanzan a dominar la gestión agrícola de su producción redefinan
su performance.

ACTIVIDAD 1

Las siguientes preguntas están diseñadas para que usted repase los conceptos
más importantes sobre la gestión empresarial agraria

1. Elija un rubro de empresa agraria y explique que tipo de forma societaria

elegiría.

2. ¿Cómo se puede aplicar el concepto de Cultura Organizacional en el

Agro?

3. Diseñe un canal de comercialización adecuado para su empresa,

determinando un producto específico.

4. Explique las ventajas y/o desventajas de trabajar con financiamiento

propio y con ajeno, determinando la situación de su empresa.
Envíe sus respuestas al tutor.

ACTIVIDAD 2

Reflexione entorno a los siguientes puntos y comparta su postura con sus

compañeros de grupo a través del foro del presente módulo.

1. De los factores controlables que afectan la gestión, ¿cuáles cree Ud.

que presentan mayor dificultad al maniobrarlos?

2. Cree que en el sector agrario es necesario el mantenimiento de los

recursos humanos, ¿por qué? Ejemplifique.

ACTIVIDAD 3

Defina con sus propios términos el siguiente punto, fundamente su respuesta y

enviela al tutor

1. Explique mediante una experiencia actual o pasada, la relación entre

competitividad, eficiencia y competencia.

ACTIVIDAD 4

Analice los siguientes puntos, determinando la importancia de los siguientes

puntos en la gestión empresarial agraria. Formule sus respuesta y colóquela en
el foro.

1. Según su criterio describa características que dificultan la planificación

agraria:
a) Plan Estratégico
b) Plan Operativo

2. Diseñe un proceso de control óptimo para una empresa agraria

pequeña.

3. Plantee un sistema eficiente del uso de los insumos en una empresa

agraria.
 LECCIÓN II

EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la

consideración del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no
se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que
implican seguir cursos de acción, sin importar el grado o la exactitud del
conocimiento que se tiene sobre el futuro. Pude afirmarse que la mayoría de
las decisiones, aun las individuales, están dentro de este enfoque. El proceso
de toma de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre.

Los objetivos que tendremos al resolver este capítulo son:

- Precisar el ambiente en que tiene lugar el proceso de toma de
decisiones.
- Identificar los recursos de la empresa agropecuaria.
- Describir el proceso de toma de decisiones.
- Determinar las fuentes y los tipos de riesgo e incertidumbre.
- Discutir el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e
incertidumbre.
- Discutir varias formas alternativas para reducir el riesgo y la
incertidumbre.

1. El Ambiente del proceso de Toma de Decisiones.

El administrador de cualquier negocio se enfrenta día a día con problemas

sobre los cuales debe tomar decisiones; por su parte, el administrador de
empresas agropecuarias se encuentra en un ambiente muy especial en el
proceso de toma de decisiones. La limitación más importante en las decisiones
del administrador es quizás la que se genera con la naturaleza física y biológica
de la producción agropecuaria. Muchos administradores de empresas
agropecuarias se encuentran de pronto con que hay cosas que no se pueden
cambiar con sus decisiones. Por ejemplo poco puede hacerse para acortar el
período de gestión de una vaca. Hoy, no obstante, con las técnicas de
transplante de embriones puede cambiarse mucho este concepto. Por otra
parte, hay un límite en la cantidad de alimento que puede darse a un animal en
un día. El tiempo que demora un cultivo en crecer y en madurar es algo que se
puede cambiar un poco con la selección de una variedad determinada; no
obstante, una vez que se toma esa decisión, poco más puede cambiarse. Por
lo tanto, el administrador debe estar alerta y conocer bien las limitaciones que
afectan a sus decisiones, a causa de factores físicos, biológicos y otros que se
discuten más adelante.

Con frecuencia se aconseja a los agricultores adoptar en sus empresas o

fincas los sistemas de operación y organización de las industrias, para eliminar
todos a o casi todos los problemas de administración. Sin embargo, la
agricultura tiene tantas diferencias básicas con la industria y el comercio que
los métodos de administración y las prácticas utilizadas, por ejemplo, en la
industria de acero, en la manufactura de automóviles, en la distribución al por
mayor o en las tiendas que venden al detalle, tienen poca o casi ninguna
aplicación en la agricultura. Esto se puede observar por la frecuencia con la
cual hombres que han tenido mucho éxito en otros campos tienen grandes
pérdidas cuando se dedican a la producción agrícola. Por estas razones, la
aplicación de los principios de administración de empresas agropecuarias no
puede ser exactamente la misma que en la administración de otras empresas.

Los grupos de factores que caracterizan a la agricultura y que muestran las

principales diferencias que se presentan entre ésta y la mayoría de las otras
actividades económicas se podrían agrupar así: fuerzas primarias de la
producción, organización, financiación, en un marco de cambios continuos.
 1.1 Fuerzas primarias de la producción
La fuerza primaria de la producción en la agricultura es biológica; en cambio, en la
mayoría de las otras actividades económicas es mecánica. En agricultura se trabaja
con materiales vivos, por lo cual se pueden presentar enfermedades y plagas en forma
imprevista. Un día cualquiera, por ejemplo, un cerdo puede mostrar síntomas de cólera
y aunque se ponga inmediatamente en marcha un programa de vacunación y
aislamiento, es muy probable que surjan pérdidas graves.

Por su carácter biológico, la agricultura es una industria de gran riesgo. En la empresa

agropecuaria cualquier variación en la temperatura, en la lluvia o en la humedad
implica un reajuste en el trabajo del día y quizás de toda la semana. Otras actividades
son menos afectadas por estas variaciones; también corren riesgos, pero el peligro es
menor. El hecho de que casi todas las operaciones industriales no agrícolas tengan
seguros que protegen al productor contra pérdidas de cualquier índole confirma lo
anterior. La agricultura tiene muchas dificultades para obtener una protección similar.
Por esas razones, las prácticas de administración deben adaptarse a estas peculiares
condiciones.

1.2 Organización
La mayoría de las empresas industriales están organizando en gran escala. Puede
estandarizar la producción. Aumentar el volumen de comercialización, introducir
propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los precios.

Además de las características de tamaño de la unidad de producción, existen

otras que también se relacionan con la organización del sector y que merecen
mención especial: la producción estándar, la frecuencia y rapidez de las
decisiones y la relación de la producción agrícola ante las fluctuaciones de los
precios.

Producción estándar
Muchas de las industrias no agrícolas se caracterizan por el gran volumen de
producción de artículos altamente estandarizados. Con el uso de maquinaria y
personal bien adiestrado es posible hacer una elevada cantidad de artículos
exactamente iguales en tamaño, forma y calidad. Tales prácticas son difíciles
en la agricultura. A pesar de más de 70 años de investigación científica
dedicada a la selección de tipos deseables de papas, por ejemplo, no las hay
idénticas. La semilla que se siembra en un año dará una cosecha muy diferente
al año siguiente, en lo que se refiere a tamaño y uniformidad. Aunque los
agricultores han desarrollado muchos sistemas de clasificación y
estandarización, todavía no han podido llevar al mercado de productos
absolutamente uniformes. Los métodos biotecnológicos (técnicas de
micropropagación) conducen a esos resultados, aunque no se han
generalizado en nuestros países.

El proceso de clasificación es costoso; por lo tanto, sólo puede hacerse con un

gran volumen de producto, a fin de rebajar los costos. Esto no lo puede
conseguir el agricultor individualmente; sólo por medio de las empresas
asociativas, cooperativas u otras similares. En muchos países se llevan al
mercado productos relativamente uniformes. Por medio de programas
especiales tales como servicios de clasificación, cooperativos y otros, se han
logrado introducir normas nacionales o estatales de clasificación y tipificación
para algunos productos agrícolas.

Los problemas de administración del agricultor individual son distintos a los de

la industria, debido, entre otros factores, a las dificultades que tiene que
afrontar en el mercado un producto en el cual su aporte sólo representa un
pequeño porcentaje del total de la producción.

Frecuencia y rapidez de las decisiones

Las características analizadas en los párrafos anteriores conducen a otra
diferencia entre la agricultura y la industria, relacionada con la organización, la
frecuencia y la rapidez de las decisiones. Cualquier tipo de explotación agrícola
requiere determinaciones rápidas por parte del agricultor y de todos los
trabajadores de la finca. Los agricultores tienen que tener habilidad para
ajustarse a cambios en sus condiciones de trabajo.
Cuando hay una inundación o si una tormenta daña los cultivos, es necesario
drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay
tiempo para llamar a una junta, preparar un resumen y discutir muchas horas
sobre los méritos del drenaje y la aceptación de las pérdidas la mano de obra
extra y demás costos; las decisiones tienen que tomarse rápidamente.

Fluctuaciones de los precios

Cuando varían los precios en las industrias, la mayoría de ellas pueden ajustar
más o menos rápidamente su producción al nuevo nivel, porque no están
sujetas al clima ni a los factores biológicos de la producción. Si los precios
suben, el proceso de producción en la industria puede acelerarse para producir
un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier año la producción y los
precios de la mayoría de los productos industriales se mueven en una misma
dirección: cuando bajan los precios, la producción disminuye; cuando suben,
ésta tiene a aumentar.

1.3 Financiación
La financiación de la agricultura ofrece problemas diferentes a los de otros tipos
de negocios. Como la agricultura esta sujeta a muchos factores adversos y a
otros riesgos, las inversiones y los seguros contra los riesgos en la producción
agrícola son difíciles de obtener y relativamente caros. Además, el tiempo para
la recuperación del capital es lento, y los intereses y las formas de pago tienen
que diferenciarse de las otras clases de inversiones. Eso significa que el crédito
y las practicas de administración agrícola que diferir del crédito y las practicas
de administración de otras actividades.

La recuperación del capital en la agricultura es relativamente lenta, porque el

proceso de producción requiere generalmente periodos variables. También se
debe tener en cuenta el costo financiero de decisiones equivocadas, en los
casos en que esas decisiones “amarran” recursos por periodos largos de
tiempo. Por ejemplo, sembrar árboles frutales u hortalizas, o comprar un tractor
o alquilarlo. Eso no significa que la agricultura sea ineficiente, pero si que los
problemas administrativos de los agricultores, en lo que se refiere al uso de
capital, difieren mucho de los de otras actividades, lo cual implica que los
problemas de crédito y financiación de la agricultura tienen que ser aquellos de
una manera diferente.

2. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

AGROPECUARIA

El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la

identificación de los recursos y sus características para poder analizar su
contribución al proceso de producción. Eso implica tomar decisiones, por
ejemplo, sobre que recursos utilizar y como combinarlos para obtener las
metas que se propone la empresa en un periodo determinado.

Los recursos de la empresa tienen dos características: son escasos y tienen

usos alternativos; participan en el proceso de producción en diferentes
proporciones para la obtención de una cantidad dada de producción, pero
nunca en forma aislada. La calidad y cantidad del recurso, la técnica
empleada, la habilidad para lograr la mejor combinación posible son
determinantes de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la
práctica los recursos se encuentran combinaos e interrelacionados y
caracterizan diferentes zonas agrícolas, por razones didácticas se clasifican en
tres grupos: naturales, humanos y de capital (IICA 1965).

2.1 Recursos naturales:

Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza; tienen gran
influencia en la elección de los rubros de producción, según Brevis Jolly
(1970). Se reconocen tres tipos de recursos naturales: tierra, agua y clima.

Tierra:
En el concepto se incluyen el aire y la luz, así como también los nutrimentos del
suelo. La tierra es, por lo tanto, variable en calidad para fines agrícolas, debido
a su naturaleza, topografía, fertilidad, permeabilidad, profundidad y grado de
erosión. Esa variación permite a su vez usar la tierra para profundidad, la
permeabilidad o la erosión determina un uso agrícola diferente. Todas estas
variaciones afectan los rendimientos e implican determinada practicas de
manejo y de conversación del suelo. Algunos autores clasifican la tierra como
capital. Ello se debe a que es un factor escaso y con valor comercial mayor o
menor proporcionado por el esfuerzo humano, y según su calidad y
accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesión significa un medio de
ahorro e inversión. Los propietarios de la tierra esperan recibir una
remuneración superior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese invertido en
otro tipo de bien raíz o actividad.

Agua:
El agua es otro recurso cuyas disponibilidad condiciona lo que se puede
producir, razón por la cual es necesario conocer, por una parte, los requisitos
específicos de agua de los diferentes cultivos y, por otra, las disponibilidades
en las distintas épocas del año agrícola.

Clima:
Los diferentes cultivos tienen épocas bien específicas en cuanto a siembra y
cosecha. Esas épocas están señaladas por ciertas necesidades de agua y de
temperatura para el desarrollo normal de plantas y animales.

2.2 Recursos humanos:

Tradicionalmente estos recursos son suministrados por el agricultor y su
familia, en el caso de las empresas de tipo familiar. También son recursos
humanos de importancia el peón de la hacienda, el obrero de la plantación, el
perito, el ingeniero agrónomo, el veterinario, el zootecnista. En los nuevos tipos
de empresas asociativas que han surgido como resultado de los procesos de
reforma agraria en algunos países latinoamericanos, el trabajo es
proporcionado por los campesinos que forman la empresa. Se entiende por
campesinos, “a las personas de escasos recursos que derivan su subsistencia
del sector rural”.

Al campesino, por lo tanto, le corresponde una doble responsabilidad: la que

surge del aporte de trabajo manual que implica la realización de una tarea
física y otra de tipo empresarial que significa tomar decisiones sobre que, como
y cuanto producir, así como determinar el sistema de explotación (comunitario,
mixto o individual) que se va a adoptar. Esa área de decisión se extiende
también a la organización del trabajo en la empresa, al abastecimiento de
insumos y alimentos, y a la comercialización de los productos. Se presenta así
la necesidad de capacitar a los campesinos en esta área, a fin de que puedan
hacer frente a las nuevas funciones que surjan con la aplicación de los
programas de reforma agraria.

Es importante, además, proporcionar a los diferentes componentes del recurso

humano vivienda, alimentación, servicios de salud e instrucción, y salarios que
les permitan tener niveles de vida por lo menos equiparables con los de los
otros sectores de la producción.

2.3 Recursos de capital

El capital es el conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al
proceso de producción, el capital agrícola de la empresa agropecuaria consiste
en maquinaria, equipo, edificios, instalaciones, ganado y existencias. En
sentido amplio, se podría considerar como “una representación monetaria de
los insumos físicos utilizados en la agricultura” (Kay 1986).

Capital de inversión:
Esta constituido por tierras y mejoras. Mejoras de inversiones directas son
aquellos bienes indisolublemente incorporados a la tierra que no se pueden
valorar separados del valor de la tierra, tales como el drenaje, obras de
regadío, nivelaciones y destronques.
Mejoras agrícolas son las inversiones de carácter permanente que están
adheridas a la tierra y que se pueden valorar separadamente, pero no retirarse
aquellas que tiene vida vegetal y constituyen bienes productivos ligados a la
tierra durante mas de un ejercicio agrícola, tales como las plantaciones
frutícolas, forestales y forrajeras permanentes. Las mejoras agrícolas pasivas
son los bienes inmuebles que no producen por si mismos, pero contribuyen a la
producción, tales como las construcciones y las instalaciones.

Capital de operación:
Esta formado por el capital de operación fijo y el capital de operación circulante.
El capital de operación fijo corresponde a los bienes muebles que ayudan a la
producción o producen por si mismos y que tienen una duración superior a un
ejercicio agrícola. Puede ser estable (maquinaria, herramientas, aperos,
enseres) o vivo (animales, tanto los que proporcionan renta por venta como los
que trabajo y de producción).

El capital circulante es aquel que tiene una duración que no es superior a un

ejercicio agrícola, pierde su identidad y ocasiona movimientos contables de
caja, tales como salarios, semillas, abonos, pesticidas, ganado de engorde,
fletes, impuestos y combustibles.

No debe confundirse el capital circulante con los gastos directos de una

empresa; una proporción de los gastos directos constituye el capital circulante.
El monto de esa proporción depende del tiempo que transcurre entre el
momento de necesitar el dinero para efectuar el gasto directo y el momento de
recuperarlo por ventas de productos, y de la periodicidad de los ingresos que
se obtienen durante el ejercicio agrícola en la empresa.

El gasto directo es igual al capital circulante solo en el caso en que se efectúe a

principios del año agrícola y no haya recuperaciones por ventas de productos
hasta e fin del ejercicio.
3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La distribución de escasos recursos entre diversos uso alternativos requiere

que el administrador tome decisiones. Esta es una razón, y quizás la mas
importante, para insertar el concepto de decisiones o toma de decisiones en la
definición de administración de empresas agropecuarias. Sin las decisiones no
pasaría nada. Aun permitir que las cosas continúen como están implica una
decisión.

El proceso de toma de decisiones en una empresa agropecuaria es similar al

de una fábrica, un hogar y un en los asuntos personales de cada individuo. Ese
proceso tiene dos fases principales y la de ejecución. Las políticas, planes,
programas, decisiones y acciones son aspectos estrechamente ligados al
proceso de toma de decisiones. Es posible identificar siete etapas en ese
proceso, las cuales pueden colocarse en un orden definido:
- Identificación de los problemas
- Observación o recolección de los datos o hechos
- Identificación de alternativas
- Evaluación de dichas alternativas
- Selección entre las alternativas
- Actuación según la selección
- Evaluación de los resultados

Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de la planificación del

proceso de administración. Los otros tres comprenden el proceso de ejecución.
La planificación fue definida como la selección de los actos futuros que parecen
mas apropiados para producir los resultados que se desean. En cada caso, la
información y el juicio se toman como base para la acción. Planificar, tomar
decisiones, ponerlas en practica y aceptar la responsabilidad emergente de
ellas son los cuatro deberes principales del administrador. Los principios, los
hechos, la imaginación y el análisis son necesarios para tomar decisiones
acertadas. En el momento en que la acción toma lugar, el proceso y sus
elementos pueden describirse como proceso de decisión.

3.1 Identificación del problema:

La identificación del problema es considerada generalmente como la primera
etapa del proceso de toma de decisiones. Un problema surge para el
administrador o consejo administrativo cuando se sospecha que en una
situación dada no es posible diferenciar claramente “que puede ser” y “que
debe ser”; eso conduce al administrador o a los miembros del consejo a
establecer un objetivo que representa lo que se concibe como la “acción” o el
“compromiso” mas satisfactorio o ideal. En muchos casos, sin embargo, los
objetivos no pueden seleccionarse hasta la ultima etapa del proceso.

3.2 Observación:
Antes de seguir adelante, el administrador posiblemente necesite empezar a
obtener nuevos hechos y observaciones. Los hechos recogidos pueden llevarlo
a situar el problema en una primera instancia, o a buscar otros hechos hasta
que se logren identificar definitivamente los problemas.
El administrador debe ser cuidadoso y selectivo en la elección de los hechos.
En una empresa en la cual existe el problema de bajo ingreso, deberá
examinar los recursos de que dispone, las diversas posibilidades técnicas de
su utilización, la situación y características del mercado y la combinación de
los recursos que produzca un caso mas satisfactorio de los mismos.

3.3 Identificación de las alternativas:

Los hechos, la imaginación y el juicio pueden conducir al administrador a
identificar las alternativas de acción mas promisorias; el estudio de los datos de
contabilidad de empresas que han tenido éxito y que tiene recursos
semejantes al de su empresa puede ser una fuente importante de ideas.
Una alternativa, por lo general útil, es continuar sin mucho cambio en relación
con el pasado. Ese plan puede tomarse como un plan base para que sirva de
comparación con otros. Otras alternativas pueden surgir de alguna
combinación de varios cambios interrelacionados. Un productor de leche, por
ejemplo, puede considerar la alternativa de comprar mas tierra, construir
nuevos edificios par la lechería, emplear mas mano de obra, o aumentar el
tamaño de su hato. Una descripción más completa debería incluir cambios en
la maquinaria, en la tierra y en los edificios, en las practicas de cultivo, en la
distribución, de la mano de obra. Es importante una clara y precisa
identificación y cuantificación de las diversas alternativas existentes.
Con frecuencia los científicos desarrollan hipótesis que mas tarde deben
aceptarse o rechazarse. La identificación de alternativas en el proceso de toma
de decisiones puede compararse al desarrollo de hipótesis en la aplicación del
método científico.

3.4 Evaluación de las alternativas:

Cuando se han identificado dos o más alternativas en una forma precisa y
cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su efectividad para producir
los resultados esperados. Los científicos, por lo general, cuentan con
laboratorios donde prueban sus hipótesis, para verificarlas o rechazarlas; ese
tipo de prueba raramente es posible en el caso de la evaluación de alternativas.
Es más real comparar la efectividad de alternativas especificas con las
condiciones que prevalecerán en el futuro, o con las que se presentaron en el
pasado.
Los elementos para evaluar las alternativas de manejo en una finca son la
lógica y el estudio de los resultados obtenidos, complementados por el
conocimiento de las experiencias del pasado. Mas específicamente, los
presupuestos comparativos suministran una base para estimar las
posibilidades de ingreso con diferentes alternativas del manejo.
Consideraciones tales como el riesgo, las preferencia personales y la estrategia
para trata con otros individuos son generalmente manejadas con métodos
menos formales y mas subjetivos.
3.5 Selección entre alternativas
La selección final entre varias alternativas se hace con base en los valores que
el administrador cree que son importantes. Al tomar la decisión final resulta
difícil reemplazar al productor para valorar las alternativas, y que el usa como
referencia su propia escala de valores, la cual es muy diferente a la de
personas ajenas a la finca. Con frecuencia los administradores o encargados
de las empresas asumen tales responsabilidades que se relacionan con su
propia escala de valores, y no necesariamente con la del patrón o dueño de la
finca.
En los casos de las empresas comunitarias, esa función la cumple el consejo
de administración, u otro creado para tal fin.

3.6 Acción sobre la selección:

Si la selección realizada pertenece a una política, plan general o programa, el
administrador probablemente tendrá que efectuar varias veces la fase analítica
del proceso de decisiones, a fin de encontrar los detalles de la acción que se
desprende de la decisión tomada. Si la selección esta bien delimitada y es
especifica, la próxima etapa es la ejecución de la acción necesaria a fin de
realizar la decisión. Para un agricultor que es a la vez operador, la ejecución
de la acción puede consistir solo en la instrucción a si mismo; por ejemplo: ir al
establo a ordenar las vacas. En las empresas comunitarias, las funciones
analíticas, ejecutiva y de acción deben asignarse a diferentes individuos, de tal
manera que se requieren comunicaciones y ordenes escritas de todas las
acciones contempladas en los planes. Esto se hace por medio de los diversos
departamentos y comités constituidos para esos fines. No obstante, los
elementos del proceso de manejo son los mismo para ambos casos.

3.7 Evaluación de los resultados

La evaluación de los resultados puede considerarse como la etapa final del
proceso de decisiones. Una vez que se tomo alguna decisión, si el proceso ha
funcionado perfectamente no se presentarán mayores problemas. Sin
embargo, al aparecer alguno, el administrador debe regresar a la primera etapa
del proceso de decisión, para tratar de localizarlo con precisión.

4. CLASIFICCION Y CARACTERÍSTICAS DE LAS

DECISIONES

Las decisiones que toma un administrador de empresas agropecuarias se

pueden clasificar en varias formas. Un sistema de clasificción es considerar las
decisiones entre dos grupos de acuerdo con su naturaleza: organizacionales y
operacionales. Las decisiones organizacionales son aquellas que se
encuentran involucradas en el desarrollo de los planes del negocio, tales como
la adquisición de los recursos necesarios o la ejecución total del plan. Ejemplos
de tales decisiones son: cuanta tierra comprar o vender, cuanto capita debe
prestarse, que tipos de ganado deben criarse o que cultivos deben producirse.
Esas decisiones tienden a ser de largo plazo y son modificadas o revaluadas
en general una vez al año.
Las decisiones operacionales son mas frecuentes que las organizacionales; se
refieren al conjunto de detalles necesarios par ejecutar el plan de la empresa.
Muchas de esas decisiones se toman a diario, o en forma semanal o mensual;
se repiten con mayor frecuencia que las decisiones organizacionales, a medida
que se sigue la rutina del ciclo agrícola de producción. Ejemplos de decisiones
se operacionales son: seleccionar el fertilizantes, almacenar las cantidades de
semilla dadas en un campo determinado y en un año, hacer cambios en las
reacciones alimenticias del ganado, seleccionar fechas de siembra y de
cosecha, tomar decisiones de mercado y hacer los esquemas diarios de
trabajo.
Algunos tipos de decisiones en las áreas de producción, comercialización
finanzas y personal se ilustran en el cuadro.

Tipos de decisiones para las principales actividades administrativas

Producción Comercialización
Que producir Como, donde y cuando comprar los insumos
Como, donde y cuando vender los productos
Donde producir
Cuanto producir (volumen de producción) Como fijar los precios de venta
Que combinación de insumos y productos usar
Finanzas Personal
Comprar o arrendar tierra Como seleccionar la mano de obra
Cual fuente de fondos usar Cuanta mano de obra familiar
En que términos se adquirirán los fondos Que tipo de contrato debe utilizarse
Como estructurar el capital Como capacitar la mano de obra
Que maquinaria y equipo se compra o arrienda Como evaluar el desempeño
Como adquirir nuevos fondos Como negociar con sindicatos u otro tipo de
Cuales son los planes de pago de las deudas asociaciones de personal
Cuales son los planes de seguros de familia, cosecha,
ganado y otras propiedades
Que tipos de registros y sistemas contables se deben
llevar en la empresa

Las decisiones pueden tener un cierto número de características, lo cual

proporciona otro sistema de clasificación. Una lista de tales características,
según Emery (1972), son: importancia, frecuencia, inminencia, revocabilidad y
número de alternativas disponibles.

4.1 Importancia:
Dada la gran cantidad de decisiones que debe tomar un administrador de
empresas agropecuarias, algunas de ellas son más importantes que otras. Esa
importancia puede medirse de varias maneras; la mas común es la cantidad
de dinero que está contemplada en la decisión, o el tamaño de pérdida y
ganancia medido también en dinero.
Aquellas decisiones que “cuestan” o involucran poco dinero son mas bien de
rutina, ya que requieren pocos datos y no hay mucho gasto de dinero y tiempo
en las diversas etapas del proceso de decisiones.
Las decisiones que contemplan una gran cantidad de dinero y una ganancia o
perdida potencial grande deben analizarse con cuidado. En esos casos es
fácilmente justificable gasta mas tiempo en obtener los datos y analizar las
posibles alternativas. Por ejemplo, la compra de tierra adicional, establecer un
sistema de riego o construir nuevas instalaciones para los cedros.
4.2 Frecuencia:
Algunas decisiones se toman una sola vez en la vida, por ejemplo la decisión
de ser agricultor por vocación. Otras decisiones se toman casi a diario; por
ejemplo, uno decide cuantas veces y en que cantidad se dará alimento al
ganado, cuando y cuantas veces se debe ordeñar. A frecuencia de tales
decisiones puede basarse en la costumbre o en algún método predeterminado.
Si se gasto mucho tiempo en distribuir y tomar esas decisiones, el
administrador no lograra cumplirlas todas con mucho éxito. Aunque se
considere alguna suerte de método o rutina para tomar es tipo de decisiones,
el administrador estar siempre alerta a los efectos acumulativos de errores
surgidos al tomarlas. Debido que esas decisiones se toman con mucha
frecuencia, existe el peligro de que un pequeño error sea acumulativo en un
determinado periodo.

4.3 Inminencia:
Un administrador debe con mucha frecuencia tomar ciertas decisiones dentro
de un límite de tiempo definido, a fin de evitar perdidas potenciales.
Puede ser que otras decisiones no tengan ese limite, y habrá poca o ninguna
penalidad al posponer la decisión hasta contar con mas información o para
gastar mas tiempo en el análisis de las alternativas. Cuando se requiere una
acción pronta, el administrador debe tomar la decisión aunque su información
no sea completa.
Una enfermedad que se presenta en el ganado o un daño a los cultivo por la
presencia de insectos requiere una decisión pronta para elegir el tratamiento
adecuado e impedir una gran perdida. Tras decisiones, tales como si se debe o
no construir un edificio, o comprar una maquina nueva, pueden posponerse
fácilmente hasta que se complete su estudio con poco o ningún costo. El
método para tomar cualquier decisión dependerá del elemento tiempo que se
presente en cada situación concreta.
4.4 Revocabilidad:
Algunas decisiones pueden revocarse sin demasiados problemas si las
observaciones indican que la primera decisión no fue correcta. Un ejemplo es
la ración alimenticia del ganado, que puede cambiarse rápida y fácilmente, a
menos que se haga un cambio tan abrupto que pueda enfermarlo. Los
administradores pueden gastar muy poco tiempo para tomar esa decisión
inicial, debido a que las observaciones que se hagan en el futuro podrán
permitir correcciones rápidas y de bajo costo.
Existen otras decisiones que son reversibles o cambiables solo a muy alto
costo. Por ejemplo, la decisión de contar con una infraestructura de riego o
construir un nuevo edificio.
Una vez que se toma la decisión, debe seguirse adelante con el proyecto. Si se
decide abandonarlo es muy difícil recuperar el dinero que se ha invertido. Esas
decisiones no reversibles justifican mucho mas que el administrador gaste mas
tiempo en las diferentes etapas del proceso.

4.5 Número de alternativas disponibles:

Algunas decisiones tienen solo dos alternativas posibles. Por ejemplo, comprar
o no algún insumo. El administrador encuentra que ese tipo de decisiones es
más fácil de tomar y consume menos tiempo que otras que presentan un gran
número de alternativas. Cuando existe un gran número de opciones, el
administrador puede verse forzado a gastar un tiempo considerable en
identificar y analizar cada alternativa.
5. BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA
EMPRESA AGROPECUARIA

Según Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar
en dos grupos principales: no cuantitativas o matemáticas. En el primer grupo
se incluyen: intuición, hechos, experiencia y opiniones consideradas. El
segundo grupo comprende: investigación de operaciones, programación lineal,
simulación, método Monte Carlo, “cabezas y colas” y teoría de juegos.
Los medios no cuantitativos se utilizan no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos - o sea, decisiones que se vinculan con os resultados
finales - sino también para acciones que requieren cursos de acción, o sea las
decisiones que cubren los medios para lograr los fines. En la practica esas
técnicas son de naturaleza muy personal, están muy difundidas y se
consideran como la forma mas natural de legar a una decisión.
El ejemplo de medios cuantitativos en la toma de decisiones presupone que los
resultados son conocidos o se conocen en términos generales. En otras
palabras, lo que en general se va a decidir no son los resultados, sino los
medios para lograr el objetivo. La aplicación de una técnica cuantitativa es, en
general, relativamente personal en la creación de la representación
matemática que se va a emplear, pero el procesamiento de los símbolos o
datos cuantitativos es impersonal.
La Fig. 7 presenta las técnicas disponibles para la toma de decisiones, con el
fin de lograr resultados finales y determinar los medios a fin de obtener esos
resultados.

5.1 Técnicas no cuantitativas para la toma de decisiones:

Estas técnicas son de uso frecuente en las empresas pequeñas y de tipo
familiar, en las cuales el productor es a la vez el administrador y no hay
registros muy precisos. La experiencia sobre lo sucedido en años anteriores,
mas el juicio del productor, unido a los valores, creencias y cultura, desempeña
un papel importante en las decisiones de este tipo de empresas.
 BASES NO BASES
CUANTI TATIVAS CUANTI TATIVAS

INTUICION

HECHOS

INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES MEDI OS PARA
LOGRAR
RESULTADOS
PROGRAMACIÓN
LINEAL
FI NALES
RESULTADOS
FINALES
SIMULACION

MONTE CARLO

EXPERIENCIA

OPINIONES TOMADAS
EN CONSIDERACION

Intuición:
La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de
corazonadas o “percepciones internas” de quien toma la decisión. En esa
técnica desempeñan una función importante las preferencias, influencias,
cuadro psicológico y sugestiones de la persona que toma la decisión. Es vital el
elemento subjetivo. En una época se considero la intuición como una “preciosa
facultad mental que proporcionaba una línea directa a la verdad”. Con los
avances de las técnicas cuantitativas, se menosprecia la intuición, se la
considera un método no científico, sin validez. No obstante, varios autores
piensan que la intuición es básica. Según Ssusanne K. Langer, citada por Terry
(1984), “la intuición es el proceso básico de toda comprensión, tanto operativa
en el pensamiento discursivo como en la clara percepción sensorial y en el
criterio inmediato. Mas aun, la intuición es el principio y el fin de la lógica; todo
el pensamiento discursivo se vera frustrado sin ella”.
Las ventajas del uso de esta técnica son: a) se puede llegar a decisiones en
periodos relativamente cortos; b) proporciona medios en general satisfactorios
para emprender acciones decisivas sobre problemas de influencia limitada; c)
se emplea la habilidad en la toma de decisiones. Sus principales desventajas
son: a) la decisión puede resultar mala, o sea la “corazonada” fue incorrecta; b)
no se dispone de medios para analizar la decisión con los iguales de quien
tomo la decisión; c) se puede minimizar u olvidar otras formas de llegar a la
decisión.

Hechos:
Popularmente, los hechos son considerados como una base excelente para
tomar decisiones. Hay una definición muy conocida y aceptada de que una
“decisión debe ser tomada sobre hechos adecuados”. Al emplear los hechos, la
decisión se basa en datos objetivos; eso implica que las premisas sobre las
cuales se basa la decisión son validas y adecuadas. Por otra parte, las
decisiones en particular; pero debe tenerse en cuenta que los hechos deben
esta relacionados con la imaginación y el sano juicio de quien toma la decisión.

Experiencia: es común revisar los acontecimientos pasados antes de tomar una

decisión.
La experiencia proporciona guías para la toma de decisiones. Es una ayuda en
las situaciones especiales, cuando se procura determinar que hacer. Se
piensa que el valor principal de la experiencia en la toma de decisiones es el
desarrollo de las facultades para discriminar y analizar situaciones pasadas.
Sin embargo, esa técnica es incompleta y costosa para la toma de decisiones.
En general se puede usar, pero estar ciegamente ligado a ella y a los dictados
de la experiencia “del último año” puede ser inapropiado. También puede
suceder que los hechos involucrados en la decisión estén pasados de moda.
En resumen, habría que utilizar esta técnica con precaución y mucha
valoración del juicio utilizado. Esta técnica y la intuición son usadas con mucha
frecuencia en las empresas agropecuarias pequeñas.
Opiniones consideradas:
Esta técnica se caracteriza por el uso de “la lógica tras la decisión, lógica
hecha explicita y derivada de un cuidadoso análisis de la situación”. Además,
se emplea la cuantificación. Para efectuar esta se reúnen y se relacionan con la
decisión cierta cantidad de variables de datos estadísticos. Las opiniones han
ganado aceptación a medida que los administradores han adquirido un criterio
científico y han prestado mas atención al grupo y a su aprobación de las
decisiones.

5.2 Técnicas cuantitativas:

Estas técnicas tienen mayor aplicabilidad en las empresas agropecuarias de
tipo comercial para exportación o para el consumo interno. En su mayor parte,
esas técnicas implican: definición de los problemas, desarrollo de hipótesis,
experimentación o prueba de estas mediante métodos matemáticos y
selección de alternativas. Es necesario contar con una serie de supuestos
sobre el posible comportamiento de las variables, de ahí la importancia de
definirlas bien. El proceso hacia la respuesta es racional, se suponen
esquemas ordenados de comportamiento y se utilizan explicaciones y
predicciones lógicas. Estas técnicas cuantitativas permiten ampliar los
conocimientos administrativos mediante la búsqueda del comportamiento
racional de las variables. Esta técnica se ha difundido mucho con el uso de la
computadora, ya que ha sido posible desarrollar programas que permiten
obtener respuesta a varias alternativas en corto tiempo y a no muy alto costo.

Investigación de operaciones:
Algunos consideran la investigación de operaciones como una técnica, otros
emplean ese nombre para designar a la mayoría de las técnicas cuantitativas.
Consiste en reunir los datos sobre el problema especifico, procesar esos datos
y con ellos formular informes cuantitativos sobre los meritos de los diversos
cursos potenciales de acción. Se contemplan en ella las siguientes etapas: a)
enunciado del problema; b) reunión de los datos pertinentes; c) creación de un
modelo matemático valido para las variables pertinentes implicadas; d)
sustitución de los datos en el modelo y calculo de los resultados bajo
circunstancias cambiantes; e) selección del curso de acción óptimo; f) vigilancia
de la validez del modelo a la luz de los nuevos datos disponibles.
Por medio de esta técnica es posible determinar todas las variables
importantes, la probabilidad y los resultados razonables de una decisión, antes
de emprender la acción.
Tal como se explicará mas adelante, se utilizan técnicas de optimización
insumo-producto, producto-producto, insumo-insumo para decisiones
importantes en la empresa agropecuaria. Sin embargo, un método cuantitativo
más sencillo como el de los presupuestos comparativos es de mucha utilidad
para muchas de las decisiones básicas en la empresa agropecuaria.

Programación lineal:
Con esta técnica se emplea el álgebra de matrices o ecuaciones matemáticas
lineales.

Simulación: la idea de la simulación es hacer un funcionamiento de prueba del

problema y lleva a cabo todo el proceso para observar e efecto de las variables
sobre el resultado final. Se establece un modelo basado en los datos empíricos
y se pone a prueba en contacto con la realidad.
“El modelo en la simulación es una representación cuantitativa de las
características de la conducta, de las interacciones y de los intangibles; es uno
de los atributos no lógicos de la entidad que se estudia. Además, en la
simulación es posible seguir la pista de la forma en que las actividades, así
como las relaciones y las variables, cambian a partir del modelo, esto es, según
tengan lugar las actividades”.

Monte Carlo:
Esta técnica es una forma de simulación que incluye tambien factores de
probabilidad. La simulación esta guiada por el muestreo al azar, para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda. Esta técnica es predictiva;
predice lo que probablemente ocurrirá en eventos reales, sin analizar eventos
comparables reales.
El modelo de programación por la técnica Monte Carlo es de relativamente
reciente introducción en el análisis de empresas agropecuarias en América
Latina.
El método es una rama matemática experimental vinculada con la
experimentación con números aleatorios. Los modelos basados en la técnica
de Monte Carlo resultan de gran utilidad cuando una ecuación formulada en un
contexto no probabilístico tiene una solución vinculada con el valor esperado
de una variable aleatorio originada por un juego probabilístico.
Según Ferreira y Estrade 1980, el método Monte Carlo puede ser descrito a
grandes rasgos como un procedimiento de presupuestos múltiples que
determina, por un lado, la combinación de actividades y los niveles de cada
actividad, y por otro una rutina que acumula y sortea.
El programa almacena los 20 planes de mayor Margen Bruto Total, los cuales
son impresos en un cuadro de salida en orden de rentabilidad decreciente.

6. FUENTES Y TIPOS DE RIESGO EN LA TOMA DE

DECISIONES EN LA EMPRESA AGROPECUARIA

Si todo fuese conocido con cierta certeza, la mayoría de las personas podrían
ser buenos administradores y la toma de decisiones será relativamente fácil.
No obstante, en el mundo real los administradores de mayor éxito son aquellos
que tiene habilidad para tomar las mejores decisiones posibles, así como el
coraje para tomarlas cuando están rodeados de riesgo e incertidumbre.
Deben estar listos para cambiar y modificar decisiones previas cuando los
hechos nuevos o la información indican que el resultado puede mejorarse.
Esta es una aplicación de la función de control que se discutirá posteriormente.
Cada decisión debe supervisarse; si el resultado empieza a desviarse mucho
de lo esperado o si se dispone de una mejor información, la decisión deberá
ser revaluada y cambiada.
Algunos autores distinguen entre riesgo e incertidumbre. Se define al riesgo
como una situación en la cual todos los resultados, asi como las probabilidades
posibles ahocicadas con cada resultado, son conocidos por quien toma la
decisión.
El ejemplo mas simple de esa situación es el de lanzar una moneda o tirar
uno dados, en esos casos, quien va a tomar la decisión conoce todos los
resultados posibles antes de decidir lanzar la moneda o tirar los datos.
Con frecuencia se asigna una cierta probabilidad a hechos tales como la
probabilidad de lluvia, o la predicción del tiempo, o el resultado de un evento
deportivo. Sin embargo, esas son probabilidades subjetivas basadas en el
juicio y la experiencia de un individuo. En muchos casos no es posible
determinar una probabilidad real; solo se dispone de probabilidad subjetivas
que, al mismo tiempo, son muy variables de un individuo a otro.
Se dice que existe incertidumbre cuando existen una o las dos situaciones
descritas para la toma de decisión. Es decir, cuando se desconoce cada uno de
todos los posibles resultados o probabilidades, o cuando no se conocen las
probabilidades del resultado; o bien cuando no se conoce ninguno de os
resultados o probabilidades. Con esta distinción entre riesgo e incertidumbre, la
mayoría de decisiones del sector agropecuario podrían clasificarse como de
incertidumbre. Aunque se pueden enumerar todos los resultados posibles, las
probabilidades asociadas con los mismos rara vez se pueden determinar con
exactitud. Lo mejor que puede hacerse es asignarle una probabilidad subjetiva.
Esta es la mejor estimación de la verdadera probabilidad que puede tener
quien toma la decisión basado en la limitada información disponible y en su
experiencia en decisiones o eventos similares. La distinción entre riego e
incertidumbre solo tiene utilidad para la administración de empresas
agropecuarias individuales. Una situación de riesgo puro rara vez existe,
porque la probabilidad no es conocida. Por tanto, muchos autores argumentan
que los administradores de empresas agropecuarias siempre deciden en un
ambiente en que prevalece la incertidumbre.
Otra línea de razonamiento argumenta que todos los actos administrativos
envuelven riesgos. La base para este argumento es que aunque las
verdaderas probabilidades no son conocidas, los administradores pueden
formular un conjunto de probabilidades subjetivas y unirlas en el proceso de
toma de decisiones. Este último argumento también puede usarse para
explicar por que cuando dos administradores enfrentan el mismo problema,
bajo las mismas condiciones, pueden también tomar decisiones diferentes. Si
su experiencia, antecedentes e interpretación de la información disponible les
conduce a formular diferentes probabilidades subjetivas, es posible entonces
que tomen decisiones diferentes.
Estos argumentos tienen a impedir que se asuma una definición distintiva entre
riesgo e incertidumbre. Estos dos términos se usan con frecuencia en forma
intercambiable, pero los proponentes de una probabilidad subjetiva favorecen
el uso del termino riesgo. Aquí se usaran ambos términos en forma
intercambiable para discutir la situación común que afronta un administrador.
El debe tomar una decisión con algo menos que perfecta información, con
independencia de los posibles resultados y/o sus probabilidades.

6.1 Tipos de riesgos:

La empresa afronta muchos riesgos, la mayoría de los cuales son inherentes
al medio ambiente de la misma empresa. Los tipos de riesgo se pueden
agrupar en cinco áreas: (en primer lugar, inestabilidad de los precios de los
productos y de los insumos (éste es quizás uno de los elementos de riesgo
mas claramente identificados y que afecta notablemente las ganancias de la
empresa). Las perdidas de las cosechas por causa del mal tiempo, las sequías,
inundaciones, daños por insectos, enfermedades, constituye un segundo tipo
de riesgo. Un tercer tipo de riesgo también se presenta cuando por efecto del
tiempo o por mal manejo se puede causar daño destrucción a la maquinaria,
equipo e instalaciones de la empresa. Las pérdidas de vida o la salud del
productor, su familia o los trabajadores es un tipo de riesgo que podría quebrar
o poner en desequilibrio el negocio. Finalmente, la pérdida de la vida o las
enfermedades que afectan a los animales componen el último tipo de riesgo al
cual se debe enfrentar el administrador de la empresa.
 INESTABILIDAD DEL MERCADO

PRECIOS DE PRECIOS DE
LOS INSUMOS LOS PRODUCTOS

DESTRUC
CIÓN DE
LA PERDIDA
MAQUINA DE LAS
RIA, E EMPRESA AGROPECUARIA COSECHAS
INSTALACI
ONES

PERDIDA DE LA
VIDA DE LOS
ANIMALES

6.2 Fuentes de riesgo

De igual manera que los tipos de riesgo, las fuentes del mismo se encuentran
en el medio ambiente de la empresa. Una posible agrupación sería la siguiente:
riesgo técnico y de producción, riesgo financiero, riesgo de precios, riesgo de
los cambios institucionales y de políticas, riesgo ecológico y, finalmente, riesgo
individual.

Riesgo técnico y de la producción

Algunos tipos de empresa manufacturera saben que el uso de una cierta
cantidad de insumos dará como resultado una cantidad fija y conocida de
producto. Este no es el caso que se presenta en la mayor parte del proceso
de producción agropecuaria. Los rendimientos de la producción animal y
vegetal no son conocidos con certeza antes de la cosecha o venta final. El
tiempo, las enfermedades, los insectos, las malezas y la infertilidad del ganado
de cría son ejemplos de factores que afectan los rendimientos y que no pueden
predecirse con exactitud. Aun si se usan las mismas cantidades de insumo
cada año, existen otros factores que causan variaciones en los rendimientos y
que no se pueden predecir en el momento en que se toman la decisión. Esas
variaciones en los rendimientos son un ejemplo del riesgo de la producción
agropecuaria.

Producto
Buen tiempo

Tiempo normal

Mal tiempo

Insumo

Las semillas y los fertilizantes deben aplicarse antes de que el factor tiempo se
conozca; con independencia del nivel de insumo seleccionado el tiempo
afectará el nivel de producción. Esto crea incertidumbre acerca del producto
que se obtendrá, así como sobre el nivel de insumo que se debe utilizar.
El riesgo técnico también contribuye al problema de determinar el nivel de
insumo apropiado. Este existe cuando las funciones de producción y otras
relaciones técnicas no se conocen con certeza. Esto crea incertidumbre acerca
de los niveles de insumo que se deben usar para obtener determinados niveles
de producto, aun en ausencia de otras incertidumbres que influyen en los
rendimientos, tales como el factor tiempo. En la figura se supone que las tres
funciones de la producción se conocen con cierta certeza. Si ello no es así, el
administrador estará tomando decisiones bajo condiciones de riesgos de
producción y riesgo técnico.
Riesgo de precios
La principal fuente de riesgo en la agricultura es la variabilidad del precio. Por
lo general los agricultores sienten que pueden tener una influencia en los
rendimientos; en el caso de los precios no es así, ya que los mismos están
afuera de su control, excepto cuando se cuenta con algún tipo de cooperativa o
de acción del gobierno. Los precios de los insumos y los de los productos son
variables, pero los precios de los productos presentan una variabilidad mayor.
Los insumos presentan generalmente precios más estables, aunque con alzas
en algunos periodos de tiempo, en términos generales es posible determinarlos
con cierta certeza en el momento de hacer las compras. Debido al tiempo que
transcurre entre el periodo de siembra y el momento de obtener la producción y
venderla para recibir un determinado precio, la mayoría de los productos
presentan grandes de precios en relación con los que existían cuando se
tomaron las decisiones.

Los precios de la mayoría de los productos agropecuarios tienen una variación

estacionaria dentro de un año, así como también de año en año.

Tanto las decisiones sobre producción como sobre mercado se toman bajo
condiciones de incertidumbre, debido a la variabilidad de precios.

Riesgo financiero
El principio establece que hay un incremento de riesgo por pérdida del
equilibrio de la firma, debido a la disminución del ingreso y a un aumento de la
relación deuda/liquidez.

La incertidumbre en el rendimiento y el precio combinados generan un riesgo

financiero o incertidumbre acerca de la capacidad de la firma para pagar la
deuda. Una combinación de bajos rendimientos y bajos precios esperados
puede hacer difícil el repago de la deuda, al reducir el efectivo y
consecuentemente, el punto de equilibrio de la firma.
Políticas de gobierno
Muchas políticas, programas normas y regulaciones (impuestos, incentivos,
etc) que hace que el gobierno constituyen otra fuente de incertidumbre para los
productores. Muchos programas básicos expiran de dos a cuatro años, y se
requiere que el poder legislativo apruebe nuevas leyes, las cuales a veces se
demoran; queda así un programa sin vigencia. Aun bajo un programa dado, las
áreas de producción fijadas por el gobierno, los precios esperados y las tasas
de interés de los préstamos varían de año en año. El impuesto a los ingresos
para los diferentes tipos de productos también cambia conforme a la legislación
vigente.

La política de gobierno sobre inflación, desempleo, oferta de dinero y comercio

exterior tienen gran influencia en el nivel de precios; se convierten así en
factores que contribuyen a aumentar la incertidumbre.

Individuos
Los individuos que con su cambiable naturaleza también generan algunas
incertidumbres. Los agricultores deben tratar con su esposa, sus vecinos, los
banqueros, los intermediarios, los terratenientes y muchos otros que pueden
cambiar su actitud, políticas o relaciones de negocios. El amistoso banquero
que rehusa otorgar un nueva préstamo, o el terrateniente que declina renovar
un contrato de arrendamiento pueden afectar las decisiones presentes o
pasadas. Esos hechos pueden ser poco frecuentes, pero suceden en la vida
real. Desafortunadamente en estos casos se presentan en los momentos mas
inoportunos, ello hace que los planes de largo plazo se conviertan en una
actividad de mayor incertidumbre.
7. PROCESO DE DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE RIESGO

La existencia del riesgo y la incertidumbre agrega cierta complejidad y muchos

problemas al proceso de toma de decisiones. No obstante, las decisiones
tienen que tomarse, y el administrador se enfrenta con el problema de tomar la
mejor decisión que puede. Una parte básica del problema es que la mayoría de
las principales decisiones requieren información bajo la forma de un solo valor,
más que un rango de valores. El uso de los principios económicos presentados
en para determinar, por ejemplo la cantidad óptima de fertilizante que se debe
usar para un determinado nivel de producción, requiere el conocimiento de
valores individuales para el precio de los fertilizantes y la respectiva función de
producción. Los diferentes precios del producto dan diferentes respuestas y el
administrador debe finalmente seleccionar solo un nivel de fertilizantes.

Por consiguiente el administrador, mediante un proceso de decisión, debe

prever una cierta expectativa acerca de los precios de los productos y llegar a
algo así como un valor “esperado”.

7.1 La formación de expectativas

Se pueden utilizar varios métodos para formar expectativas acerca de los
precios y rendimientos futuros, en torno a otros valores que no se conocen con
certeza. Una vez que se obtiene un valor esperado, puede utilizarse para la
toma de decisiones en el proceso de planificación; ello constituye el “mejor
estimado” de un valor desconocido, el cual solamente podrá ser determinado a
la luz de hechos futuros.

Es posible establecer los parámetros de una distribución probable para

aquellos acontecimientos que supongan riesgo. En otras palabras, la media, la
moda, las kurtosis y la varianza (primero, segundo, tercer y cuarto momento y
otras medidas de tendencia central) se pueden determinar con una
probabilidad empírica de 1.0 por una distribución específica (Heady 1952).
Algunos administradores emplean una serie de precios o rendimientos actuales
o pasados para encontrar un promedio simple en un período específico y lo
utilizan como un “estimado”. Este método es relativamente simple si se dispone
de la información pertinente. En ciertos casos se hacen ajustes para llegar a un
valor esperado mejor.

Otra manera de formar expectativa es seleccionar el valor que se presenta con

mayor probabilidad. Este procedimiento requiere el conocimiento de las
probabilidades, asociado con cada resultado posible actual o su objetivo. Bien
sea que se disponga de las probabilidad de expectativas verdaderas o
subjetivas, es posible hacer cálculo de la expectativa matemática.

Un administrador que debe seleccionar entre dos o más alternativas puede

considerar otro factor, además del valor esperado. También es de importancia
la variabilidad o dispersión de los posibles resultados con respecto a los
valores esperados. Por ejemplo, si dos alternativas tienen el mismo valor
esperado, ellos seleccionan aquel cuyo resultado potencial tenga la menor
variabilidad.
Una medida de la incertidumbre de una distribución probable subjetiva es la
dispersión de las expectativas. En el contexto estadístico la dispersión puede
representarse o medirse por medio de la varianza, desviación estándar o rango
del valor esperado. Si la dispersión, rango, desviación estándar o varianza de
los precios esperados de un producto es cero, el administrador estará seguro
en los estimativos de precios o rendimientos, su expectativa es un solo valor,
puesto que él considera que solamente el precio o rendimiento igual a 1 es
posible (Heady 1952).

La medida más simple de variabilidad es la diferencia entre el resultado posible

más bajo y el mayor, o sea el rango. Las alternativas con rangos menores son
preferibles a aquellos con un amplio rango, lo cual prueba que sus valores
esperados son los mismos. El rango no se considera una buena medida de
variabilidad, porque no tiene en cuenta las probabilidades asociadas con los
valores extremos en la distribución de resultados.

Otra medida estadística de dispersión muy común es la desviación estándar.

Puede calcularse para una distribución probable continua o para una muestra
al azar de valores tomados de la población total de alguna variable, elegidos
también al azar. Una mayor desviación estándar indica una mayor dispersión
de los resultados posibles, y por consiguiente una mayor probabilidad de que el
resultado actual este más lejos de la media o del valor esperado.

7.2 Actitudes hacia el riesgo

Una vez que se han calculado los valores esperado de todas las alternativas,
se esperaría que el administrador que desea maximizar sus ganancias
seleccione el más alto valor esperado. No obstante, cuando se usa la
maximización del ingreso esperado como criterio para tomar una decisión bajo
condiciones de riesgo e incertidumbre, se ignora la gran variabilidad asociada,
con mucha frecuencia, con alternativas que tienen las mejores ganancias
esperadas. La alternativa seleccionada por un determinado administrador
dependerá, en buena medida, de sus actitudes hacia el riesgo. En otras
palabras, ¿estara el administrador aceptando un aumento en el riesgo para
lograr un mayor ingreso? Si es así ¿Cuánto?

Hay tres posibles actitudes hacia el riesgo según Kay (1986). El administrador
que sea adverso al riesgo no deseará aceptar un riesgo adicional, a menos que
la ganancia esperada sea mucho mayor. Quienes son indiferentes, al riesgo no
necesitarán un aumento en las ganancias esperadas antes de aceptar una
alternativa arriesgada. Ellos simplemente ignorarán el riesgo al tomar su
decisión. Los administradores que prefieren el riesgo desean seleccionar una
alternativa con la más baja ganancia esperada, para así asumir un riesgo
mayor. Algunas veces a este grupo se le denomina “amantes del riesgo”.
La mayor parte de la gente es adversa al riesgo. No obstante, algunos prefieren
tomar algún riesgo, en tanto que otros son indiferentes. Generalmente quienes
son adversos al riesgo son muy cuidadosos al tomar una decisión sobre una
transacción en la que hay alto riesgo y altas ganancias esperadas.

7.3 Reducción del riesgo y de la incertidumbre

Hay por lo general tres razones, relaciones entre si, por las cuales un
administrador adverso al riesgo estará interesado en tomar algunas medidas
para reducir el riesgo y la incertidumbre. La primera es reducir la variabilidad
del ingreso sobre el tiempo, esto permite una planificación más segura para
asuntos tales como el pago de la deuda, gastos de costos de vida de la familia
y el crecimiento de la empresa. En segundo término, hay una necesidad de
asegurar algún nivel mínimo de ingreso para que la familia pueda afrontar los
gastos de su costo de vida, así como otros gastos fijos. Una tercera razón para
reducir el riesgo y la incertidumbre al mínimo es la supervivencia de la
empresa. Varios años consecutivos de bajos ingresos pueden hacer que la
empresa vaya a la bancarrota. Algunos estudios recientes muestran a muchos
administradores que han fijado la supervivencia de su empresa como el
objetivo o meta más importante. Ellos están dispuestos a aceptar un ingreso
esperado más bajo si se reduce la variabilidad del ingreso, con lo cual se
reduce el riesgo del fracaso de la empresa.

Se puede utilizar varias técnicas para reducir el riesgo y la incertidumbre

asociados con el ingreso variable. Algunas tienden a reducir la variabilidad
total; otras intentan asegurar un mínimo de precio o ingreso. Cada una de esas
técnicas tienen un tipo de costo directo o indirecto asociado con su caso.

Diversificación
Muchas empresas diversifican o generan más de un producto para evitar la
dependencia total de la producción y precio de un solo producto. Si la ganancia
de un producto es baja, la ganancia por la producción y venta de otros
productos puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En
la producción agrícola la diversificación que genera dos o más productos puede
reducir la variabilidad del ingreso cuando todos los rendimientos y precios no
están a un nivel alto o bajo al mismo tiempo.

También puede tratarse de la diversificación del mercado. Esto puede hacerse

si se vende la producción anual por partes durante el año de mercadeo. Por
ejemplo, se puede vender un tercio de la cosecha cada tercer mes. Esta
estrategia de mercado elimina la posibilidad de vender la cosecha total al mas
bajo precio del año. Naturalmente, eso eliminará la posibilidad de vender la
cosecha total al mayor precio. La diversificación en el mercado, elimina algunas
de las variaciones estacionales en precios de los productos, ello da como
resultado que se reciba un precio cercano al promedio del daño por la venta de
la producción total.

Seguros
Un administrador puede obtenerse un seguro para su negocio en una o dos
formas. Un seguro formal puede obtenerse por medio de una compañía de
seguros; esto cubre muchos tipos de riesgos que, si se presentan, podrían
tener un severo impacto en el equilibrio del negocio, así como en su
supervivencia. Otra alternativa es que el negocio tenga su propio seguro o sea
un autoseguro. En esta última opción debe preverse algún tipo de reserva o
liquidez financiera para el año en que ocurre una pérdida. Sin esa reserva
financiera, un cultivo puede perderse debido a una tormenta o a un incendio, en
forma tal que el negocio total se pone en peligro.

La selección entre seguro informal y el autoseguro esta influida por la diferencia

entre el pago de una prima anual a la compañía de seguro y el costo de
mantener la liquidez de reserva. Esta selección puede expresarse con la
siguiente ecuación, según Kay (1986).
Donde
G = R (r-i)-P
G Ventaja de asegurarse del seguro
P = prima anual por el seguro
R = reserva financiera necesaria
R = costo de oportunidad de la reserva financiera (%)
i = ganancia real sobre la reserva financiera

si G es mayor que cero, la decisión debe ser usar el seguro formal, ya que el
costo (en términos de ingreso sacrificado) de mantener la reserva financiera es
mayor que el costo de la prima de seguro.

Muchos productores tienen un seguro formal. La ecuación mencionada sirve

para probar algunos de las explicaciones dadas. Primero, el costo de
oportunidad de la reserva será con frecuencia mayor aquel que la reserva
genera en seguridad es decir una inversión líquida tan segura como una cuenta
de ahorros, Segundo. Existe un problema en determinar el tamaño de la
reserva financiera. Adquirir y mantener una reserva tan grande que permita
cubrir pedidas de todas as posibilidades puede resultar muy costoso. Aún si la
reserva se disminuye en tamaño existe una probabilidad de aumento que la
hará inadecuada para cubrir las posibles pérdidas que puedan ocurrir en un
momento determinado. Existe también el problema de encontrar cómo adquirir
el efectivo necesario para renovar la reserva en cualquier momento en que se
use.
Muchos tipos de riesgo son asegurables. Un administrador puede escoger una
combinación de seguro formal y autoseguro. La actitud hacia el riesgo y la
condición financiera del negocio determinará la combinación que se puede
escoger.

Seguro de la propiedad
El Seguro de la propiedad es relativamente barato si se compara con las
pérdidas irreparables que pueden producir las. vientos O Un incendio. Por
consiguiente, muchos productores escogen por lo menos un seguro a la
propiedad mínimo para sus bienes de capitalmás valiosos.

Seguro de responsabilidad
Este tipo de seguro protege contra demandas de terceros por daños
personales y a la propiedad por los cuales el asegurado es responsable Por -
ejemplo, la responsabilidad cubierta por un seguro de automóvil paga por
daños - a terceras personas cuando el conductor asegurado comete la falta. La
responsabilidad reclamada por una empresa agropecuaria puede ocurrir
cuando el ganado camina por la carretera y causa un accidente o cuando una
temer persona hace daño a la propiedad El riesgo de reclamo de esa
responsabilidad puede ser pequeño, pero algunos de los reclamos atendidos
por los juzgados en los últimos años en Estados unidos, por ejemplo, han sido
muy grandes.

Seguro de cosechas
Existen dos tipos de seguros de cosecha. En primer lugar. el seguro granizo
que protege los cultivos contra pérdidas provocadas por una tormenta de ese
tipo. Cierto número de compañías privadas o estatales (por ejemplo en México,
Panamá, Ecuador y Bolivia) proporcionan ese tipo de cobertura su costo
depende de la cantidad de cobertura deseada y de la frecuencia del daño en el
pasado, así como de la intensidad habitual de las tormentas de granizo en el
área local
Otro tipo de seguro es el denominado contra todo riesgo. Como su nombre lo
indica, proporciona protección contra la pérdida de las cosechas ocasionadas
por cualquier causa, excepto negligencia, mal manejo o robo. En general los
mayores pagos por todo riesgo han sido en su orden, por heladas tempranas,
granizo y daño ocasionado por insectos. También hay algunas compañías
privadas que experimentan con ese tipo de seguro en una escala imitada.
Debido a que la sequía afecta a todos los cultivos y es la causa de la pérdida
parcial o total de los mismos, muchos agricultores compran el seguro contra too
riesgo.
Seguros de semivitales
Para reproductores finos, por muerte accidental, infertilidad temporal y
permanente.

Seguro de vida
Existen muchos tipos de seguro que protegen de las pérdidas causadas por la
muerte de propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia.
Esta clase de seguro se usa para que La fa puede afrontar pago de deudas,
pagos de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la
transferencia de la propiedad y la administración de a empresa. Hay dos tipos
básicos de seguros de vida: el seguro a término y el permanente. El primero
proporciona protección a un costo relativamente bajo, pero no permito ahorros
o valores en efectivo futuros. Da protección paja un período específico de cinco
a diez años y hace efectivas las pólizas sólo si el asegurado muere dentro de
ese periodo. Al final del período el seguro se vence y será necesario si así se
desea, adquirir una nueva póliza para otro período. Las primas para el seguro a
término aumentan con la edad del asegurado.
Existen muchos tipos de seguro permanente; cada uno tiene una combinación
de protección, ahorro y aumento del capital efectivo. Muchos de los seguros de
ese tipo pagan una prima por 20 años, o hasta los 65 años, pero son
considerados pagables hasta la muerte del asegurado. Las pólizas endosables
proporcionan una protección por un valor determinado de la póliza en un peri
de tiempo específico cuando aún vive el asegurado. El valor efectivo de
algunos seguros de vida permanente proporcionan una garantía pan préstamos
de otras agencias financieras Debido al valor en efectivo y alzas características
permanentes de estos seguros, las primas son más costosas que otro tipo de
pólizas.

Comentarios generales
Es muy conveniente que cualquier administrador o productor que este
pensando en comprar un seguro llegue a familiarizarse con la terminología del
seguro, para administrar exactamente el tipo y la cantidad de cobertura que
desea, así como el lugar donde le resulta más conveniente comprar. Los
factores que se pueden considerar al seleccionar una compañía de seguro son,
entre otros, las tasas competitivas por las primas, buen servicio e historia de
cómo se han resuelto los reclamos en el pasado. Hay que considerar que
comprar un seguro muy alto o comprarlo muy pequeño es algo costoso. La
cantidad correcta es una condición individual que se basa en la actitud hacia el
riesgo y la condición financiera del negocio.

Crédito sin usar

Algunas entidades han revelado que muchos productores no prestan hasta el
límite de su prestatario le ha asignado o aprobado. Este crédito sin usar se
convierte en una reserva que le proporciona al productor fondos adicionales si
sobreviviene un evento desfavorable. Al utilizar esta técnica no se reducen el
riesgo ni la incertidumbre, pero si constituye una medida de protección contra
pérdidas en años de bajo ingreso. No obstante, esto tiene un costo que es igual
a la ganancia adicional que la empresa podría haber ganado con capital que no
se usó.

Contrato de producción
La incertidumbre en los precios puede eliminarse o reducirse usando uno o dos
tipos de procedimientos, es decir, fijando un precio de venta o compra antes de
la fecha de entrega del producto. Es posible fijar un precio de venta antes de la
cosecha y aun antes de la siembra. Este primer tipo es un contrato en efectivo
con un comprador, quien esta de acuerdo en pagar un precio fijado por cierta
cantidad y calidad de un producto que se entregará en una fecha posterior. Un
contrato legal en efectivo obliga a las dos partes, con independencia de los
cambios de los precios entre la fecha de la firma del contrato y la fecha de la
entrega del producto.

Los contratos con futuros sobre un producto intercambiable pueden comprarse

o venderse por intermediarios llamados corredores, constituyen una segunda
forma de fijar un precio. El intento de fijar un precio con contratos a futuros se
llama subastar. La teoría técnicas de las subastas se encuentra en la mayoría
de los textos de mercadeo. Todo administrador que desea trabajar con el
mercado de futuros debe familiarizarse con sus técnicas antes de establecer un
precio exacto por medio de las subastas en el contrato de futuros, debido a que
los precios de mercado y los de contratos futuros no se mueven siempre en la
misma dirección No obstante, dentro de ciertos márgenes es posible establecer
un precio dado.

Otros métodos para reducir el riesgo

Existen otros métodos que se pueden usar para reducir la variabilidad del
ingreso. La participación en programas de ciertos productos incentivados por
programas de los gobiernos ha sido un método que permite garantizar un
precio mínimo o alguna combinación que depende del producto y del programa.

La flexibilidad también es una buena recomendación. De ese modo se

organizan los recursos con una relativa, fácil y poco costosa forma de moverse
de una empresa hacia otra. Así, cuando la rentabilidad de una empresa es muy
baja, el plan de la empresa puede cambiarse fácilmente para incluir otra
empresa que sea relativamente más rentable.

Sin embargo, la tecnología moderna ha hecho difícil mantener esa flexibilidad.

Hay muchas máquinas nuevas, edificios y técnicas de producción muy
especializados como para que se puedan usar en otra empresa. Por ejemplo,
es muy difícil convertir una cosechadora de algodón o una ordeñadora o una
piara para otro uso. Finalmente, la selección del plan global de la empresa
puede afectar la variabilidad del ingreso. Por ejemplo, empresas tales como el
hato lechero o los cultivos irrigados tienen una historia de ingresos más
estables que las que se dedican al cultivo vegetal o alimentos para el ganado.
No obstante, existe siempre el problema de intercambio entre el riesgo y la
ganancia esperada. En el largo plazo las empresas con mayor variabilidad del
ingreso tienen en general una mayor ganancia esperada.
7.4 Participación del personal en la toma de decisiones
Mediante la participación de sus empleados en la toma de decisiones, el
administrador puede aprovechar sus ideas y experiencias, pudiendo formularse
mejores decisiones al tiempo que se estimula el espíritu de cooperación entre
los integrantes de la empresa.

La participación del personal en la toma de decisiones puede ser considerada

como un instrumento de asesoría debido a que ayuda al administrador a
desarrollar mejor su trabajo.

Puede ser provechoso también, debido a que se utilizan diversos

conocimientos, los puntos de vista diferentes y las preferencias a si como las
actitudes complementarias al toma decisiones, además a que rara vez se
conocen con detalle los datos de lo que esta pasando en un momento dado.
Por ultimo, pueden apreciarse los problemas desde diferentes puntos de vista,
y aun las proposiciones impregnadas de prejuicios sirven de estimulo para
pensar en alguna alternativa totalmente novedosa y productiva.

7.5 Teoría de la elección y la decisión

Teorías del comportamiento económico del proceso decisorio del individuo que
expresan una psicología rudimentaria de la decisión y de la acción que
permiten comprender las motivaciones de los actos planteados por los
responsables de la empresa.

1º El administrador agropecuario elige entre alternativas bien definidas que

conoce por hipótesis y siempre de manera que maximicen su beneficio. Se
trata de la elección de bienes diferentes o utilización de un bien, accesibles en
cantidades limitadas; los costos que le corresponden son inmediata y
exactamente previsibles.

2º El comportamiento del administrador se encuentra vinculado a la toma de

decisiones en condiciones inciertas, ya que el resultado de una elección
cualquiera depende no solo de este sino también de una respuesta aleatoria
del medio que lo rodea.

3º Su comportamiento se ve influenciado por factores humanos y sociales que

interfieren el los procesos de toma de decisiones.

7.6 Teoría de la preferencia

La probabilidad estadística y el análisis de las preferencias en el desarrollo de
las alternativas cuando se asume o evita un riesgo, se apoya en la suposición
dudosa de que los administradores la seguirán.

Puede parecer razonable que si un administrador tiene una probabilidad del

60% de que una decisión sea correcta la tomara, pero no es del todo cierto, ya
que el riesgo de estar equivocado es del 40%, y por tanto, puede no desear
afrontar este riesgo, en especial si esta decisión implica una perdida
considerable de capital, reputación, o seguridad en el trabajo.

8. MODELOS ALTERNATIVOS

En Europa a Partir de los 70 se desarrollan las nuevas formas de organización

para empresas del ámbito publico y/o privado, del campo y de la ciudad, y
grupos con fines comunes; inmersas con estrategias de participación directa
del gobierno o entes ya no solo representativos, donde se busca la
participación directa del trabajador con el objetivo de mejorar la producción ,
aumentar la calidad, la mayor implicación del trabajador con la empresa, etc.

8.1 Empresas participativas. Técnicas IAP para el agro

La participación en la empresa, primero debe tener un sentido dinámico dentro
del proyecto, es decir de tomar decisiones; un plan de actuación para que esa
participación potencie basada en:
- La Legitimación (reconocimiento)
- La Transformación (el cambio positivo)
La participación avanza al vencer las resistencias (la cultura burocrática
administrativa); el proceso participativo se construye desde abajo hacia arriba,
es integrador (ve los problemas, diagnostica....), a pesar de las dificultades que
se originan debido a imposiciones por una cultura empresarial rígida y/o desde
el gobierno en el caso de empresa de carácter publico. Es entonces que la
participación necesita de metodologías para dinamizarlo, es decir romper las
barreras y/o crear puentes que faciliten soluciones, es visto como un proyecto
educativo que vence (aunque no siempre se trabaje en proceso), contribuye
para ser transformador (cambiar) construyendo relaciones de confianza , donde
los técnicos, capacitadores y/o facilitadores escuchen a los ciudadanos, los
políticos interactúen con la gente a partir de buscar la participación de la
población en la administración de uno o mas ámbitos de su competencia, es
decir cambiar las formas en que cada uno se relaciona y hace.

“EL PROCESO PARTICIPATIVO COMO UN PROYECTO QUE HACEMOS,

CONCENSUAMOS, EN EL QUE NOS COMPROMETEMOS PARA HACER
EMPRESA EN EL AGRO”

El Proceso educativo para ser transformador, esta lleno de momentos de

participación (conflictos - consensos, reglas de juego sin que esto necesite de
propiamente reglas, pero reglamente es dable únicamente cuando se sabe con
precisión hacia donde se va a construir), donde confluyen también muchas
experiencias de participación, se tiene que vencer resistencias, interese que
van desde lo cultural, tecnocrático, político, hasta lo burocrático y demás.
En el tiempo existe una relación que cambia continuamente, el proceso es
dinámico y únicamente poco antes del fin se sabe en que se terminará, la
improvisación es aceptable únicamente si la base metodológica es fuerte, y si
además esta definida, es decir es controlable se esta atento a lo que va
sucediendo en el proceso.

La participación en la formación de la empresa en el agro, entendida como las

oportunidades futuras para aprovechar los recursos naturales y para vencer
las grandes problemáticas que se presentan, donde la continuidad del proceso
facilita una visión alargo plazo, que esta garantizada por los actores,
trabajando en base a conflictos y consensos, es decir gestionándolos. Si se
vence no implica que la continuidad exista, pero al avanzar el proceso es
continuo, y esto nos conduce a la construcción del proyecto donde los
momentos de apertura (crear), de síntesis (llegar a acuerdos) haciendo que las
reglas de juego se cumplan, con mecanismos de control, nos lleva a obtener un
resultado: Un proceso participativo, no importa si la respuesta es favorable o
negativa, el hecho es que es respuesta, que las devoluciones existan frente a
los pedidos por que a los ciudadanos del campo y a los de la cuidad les
interesa las respuestas, los resultados.

“La Metodología Participativa como representatividad de opiniones, más no de

sujetos”.

IAP
Contenido:
(Producto) 1.-Síntoma, Problemática, Necesidad
2.-Proyecto
3.-Diagnóstico / Propuestas ... (apertura)
4.-Negociación ............... (cierre)
5.-Informe:

Plan de acción
Formas ............................. Conjunto de Acciones.

Proceso de diálogo,
reflexión colectiva,
meditación, etc.

Técnicos, ciudadanos
(se distingue: liderazgo y seguimiento)
Resultado:
Producto + La dinamización del proceso.

El Proyecto IAP: (contenido)

Grupo promotor,
GIAP(grupo de investigación acción participativa).

Conjunto de Acción.

Comisión de Seguimiento(legitima la investigación)

Nivel de Participación (se monta talleres, y otros. No esta dentro del proceso
pero se puede incorporar).

Se pretende lograr creatividad colectiva y no simplemente participación,

desbordar el proceso en la práctica , el cambio en el enfoque de las relaciones
de poder, la solución es indeterminada, cuando se tiende a la construcción
desde el interior de las contradicciones , entonces es posible dinamizar el
proceso logrando desbordar los limites , salir y generar procesos acumulativos,
creativos donde la gente es responsable de lo que se esta haciendo, y en el
agro debido a las muchas falencias, todo depende de los propios productores
y del trabajo organizado maximizando el uso de las pocas fuentes de
financiamiento, de uso de las tecnologías y de la casi inexistente accesibilidad
a mercados cada ves mas exigentes.
Fases de análisis y actores intervenir en la IAP:

Primero:
GOB / COMISIÓN DE SEGUIMIENTO / MEDIOS DE Comunicación
GIAP (MOTOR)
GRUPOS PARTICIPATIVOS
GRUPOS NO ORGANIZADOS
Segundo:
CRONOGRAMA(AGENDA)
TAREAS A REALIZAR
DOCUMENTO OPERATIVO: DIAGNOSTICO-PROPUESTA
Tercero:
PROPUESTA MARCO
PROPUESTA MOTOR
TECNICA EASW (conjunto de entrevistas y técnicas grupales)

Formas básicas que dinamizan la IAP:

• GIAP (grupo de intervención, acción y participación).
• COMISIONES DE SEGUIMIENTO

El desarrollo comunitario implica los tres niveles:

• Políticos (cargos de gobierno electos, administrativos, etc.)
• Técnicos (son los profesionales en los servicios públicos)
• Ciudadanos (vecinos, asociaciones, etc.).

La metodología de trabajo participativa va de los tres niveles para trasformar

una actividad rural en un desarrollo integral rural, interesa que los ciudadanos
se impliquen, que exista un plan comunitario donde cada uno tenga un rol.

Resumiendo las reglas de juego debe de ser plural, siempre se rinden cuentas
de lo que se hace, se explica informa, las negociaciones no son particulares y
los resultados son compartidos por todos.
El primer papel es la legitimación del proceso, garantizando la pluralidad (llegar
a negociar con todos los miembros de la comunidad, por una mayor cantidad
de resultados), porque nos interesan, incluso el que los políticos tanto como los
que vienen por asociaciones.

Construcción de un sociograma como fuente de la IAP

En IAP se utilizan otros datos: las fuentes cualitativas, destacando informantes
cualificados, entrevistas individuales y de grupo, análisis documentales,
observación participativa, talleres/ comisiones. Teniendo en cuenta las
relaciones: manifestaciones entre los actores, entre los sectores, a partir de los
discursos jugando con análisis más implícitos, dando importancia a las
polifonías (hipótesis de que el discurso del que tiene cada uno están llenos de
contradicciones, inconsistencias, existen voces que hablan mediante uno y
esto significa que se relacionan entre si).
La importancia triangular es analizar un solo fenómeno social desde
diferentes puntos, un ejemplo. Desde la práctica concreta, los vínculos con el
territorio ligados a los políticos del entorno. Y también el de los diferentes
grupos como las asociaciones de agricultores, etc.
La neutralidad del proceso participativo, es generar la cultura participativa en la
empresa, en las asociaciones y en la ciudadanía, por otro lado en los técnicos
que son reacios, implicándose para transformar los paradigmas propios de
cada uno. La implicación de la consulta no implica que técnicos queden fuera
sino que en un bis a bis el mediar en el escenario de la participación para lograr
objetivos y que el fracaso porque no se vio el contexto y su cuidado se anule y
con esto arrancar la participación sobre todo cuando existe conflictividad
creciente.

Los objetivos deben ser claros y reales: es la cultura de no crear falsas

expectativas, lo que buscamos debe de tener resultados esperados dentro de
lo previsto viendo las posibilidades y limitaciones, lo posible y lo conveniente, la
participación con auto organización, con la metodología donde la gente
participe en la propia definición de los procesos, partir de la experiencia propia
previa de la comunidad antes de plantear un nuevo proceso participativo sin
ser determinista.

ACTIVIDAD 1

Utilizando los contenidos de esta lección, responda las siguientes preguntas y/o
tareas. Colóquelas en el foro

1. Ejemplifique un Proceso de Toma de Decisiones dentro de una empresa

agro exportadora.

2. Realice una demostración esquemática de los recursos con los que

cuenta la empresa agropecuaria, incidiendo en la importancia de cada
uno de estos

ACTIVIDAD 2

Al desarrollar los siguientes puntos pedidos se recomienda entrelazar el

contenido teórico con la propia experiencia actual o pasada. Comparta su
respuesta con sus compañeros de grupo enviándola al foro.

1. ¿Existen diferencias cuando hablamos de la fuerza de producción en el

agro respecto a la de una empresa en general?

2. Explique cada una de las fuentes de riesgo agrario y las medidas

tácticas o estratégicas controlables.

ACTIVIDAD 3

Después de realizar la lectura del Proceso de Toma de Decisiones, desarrolle y

fundamente las siguientes preguntas. Envíe sus respuestas al tutor.

1. Enumere las características de las decisiones organizacionales en el

Agro.

2. Mencione la importancia de la planificación en la toma de decisiones.

3. ¿Cree usted que es necesario la evaluación de los resultados? ¿Por

qué? ¿Qué utilidad le daría a dichos resultados?

ACTIVIDAD 4

La presente actividad esta diseñada para relacionar los siguientes temas y

lograr una aplicabilidad más directa. Comparta sus respuestas en el foro.

1. Fluctuaciones en los precios de productos agrarios

2. Producción Estándar en el sector agrario.
 LECCION III

PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS

En esta lección se presenta una exposición de los principios económicos

básicos que ayudan al administrador de empresas agropecuarias en la toma
de decisiones, analizando la forma mediante la cual la economía
agropecuaria puede auxiliar a resolver los problemas que se plantean en la
administración de empresas agropecuarias.

Entre la Administración de Empresas Agropecuarias ("conjunto de ciencias

que estudian el proceso de la combinación y actuación de los factores de
producción-tierra, mano de obra y capital y la elección del mejor tipo de
faenas de cultivo y ganadería que, aun en las unidades más simples de la
industria agropecuaria, son las más idóneas pala lograr siempre los ingresos
más elevados posibles") y la economía agropecuaria ("parte de la economía
general que estudia los problemas económicos de las actividades
agropecuarias y la distribución de factores de producción escasos para la
satisfacción de las necesidades humanas") existen lazos estrechos ya que
una gran parte de las decisiones en la empresa agropecui1ria son de
carácter económico y debido a que la comprensión de modelos simplificados
de teoría económica ayudan al administrador de empresas agropecuarias a
tener más elementos de juicio y evitar errores al analizar los problemas de la
empresa agropecuaria. La economía agropecuaria señala que "los factores
de producción son escasos siempre en relación con las demandas de los
productos que pueden producir" (ley de la escasez). Nos indica que
existiendo cantidades limitadas de los factores de producción, los productos
agropecuarios que son capaces de producir, resultan limitados también.
Nace de esta ley, 'la necesidad de saber administrar adecuadamente los
factores de producción agropecuaria ya que es de máxima importancia que
sean distribuidos apropiadamente. Debido factores de producción escasos
(tierra,' mano de obra y capital) para la mejor u óptima alternativa final".

Al igual que en los procesos de producción del sector agrícola, el objetivo

primordial del productor ganadero o avícola, es obtener la mayor producción
posible mediante la utilización de los factores de producción disponibles.
Para llegar a tal meta, los principios económicos indican al administrador de
empresas agropecuarias, los medios más convenientes para el mejor
aprovechamiento de los factores de producción con que cuente. El
conocimiento de estos principios conducirá finalmente al Administrador a la
adecuada distribución de los factores de producción: tierra, mano de obra y
capital.

Los principios económicos básicos relacionados con la administración de

empresas agropecuarias que se exponen en esta investigación, y que
ayudan al Administrador de Empresas Agropecuarias a encontrar la óptima
combinación de los factores de producción son:

1. Principio de los rendimientos decrecientes.

2. Principio del rendimiento equimarginal
3. Principio del costo de oportunidad.
4. Principio de sustitución para factores.
5. Principio de sustitución para productos.
6. Principio de las ventajas comparativas

1. Principio de los rendimientos decrecientes

Concepto.- Este principio señala que si se añaden unidades sucesivas de un

factor variable a un conjunto constante de factores fijos, los aumentos
sucesivos de la producción empezarán a disminuir a partir de cierto punto.
Explicación.- Este principio desempeña una parte importante en la
formulación de las condiciones de maximización del producto a partir de unos
desembolsos dados o de minimización del costo de producir una cantidad
dada de producto.

La cantidad adicional que rinde un factor variable para el productor

agropecuario, es una medida de su valor productivo. El principio infiere que
este valor depende a su vez de la cantidad de factor ya empleada en combi-
nación con cantidades dadas de los otros factores. A partir de cierto punto
cuanto mayor sea la cantidad ya emplead;¡, menor será el incremento del
producto resultante de una unidades adicionales del factor. El principio
adquiere por tanto, las condiciones de los costos de una empresa
agropecuaria en cuanto, a la aplicación de cantidades homogéneas de factor
variable por unidad de tiempo, es decir a corto plazo, cuando no es posible
aumentar el factor fijo.

Aplicación práctica agropecuaria.- El propósito de la aplicación de este

principio en la actividad agropecuaria es descubrir como lo producido por
ejemplo, el rendimiento de un cultivo por hectárea o la producción de leche,
carne y huevos por unidad animal, está vinculado a las modificaciones de las
tasas de aplicación de los factores de producción, tales como fertilizantes,
piensos y establecer el procedimiento más conveniente, según las diversas
condiciones de precio y costo, para obtener el máximo rendimiento neto en
determinado tipo de región agropecuaria.

Como ejemplo tornaremos la utilización de un factor variable en un cultivo de

maíz, que será utilizado para alimentar al ganado. La tabla 1-1 ilustra la
relación de un factor físico variable (fertilizante) y un producto físico (maíz) en
el cultivo de una hectárea (factor fijo) de maíz.
Después de añadir un factor variable (fertilizante) a una cantidad constante
de factores fijos, el resultado fue el siguiente: El producto marginal (maíz;
columna No. 4) decreció a partir de cierto punto por la adición' de 100 kilos
del factor variable marginal (columna No. 2) o cada factor variable marginal
(añadido) de fertilizante correspondió a mi menor producto marginal de maíz.

TABLA 1-1
RELACION FISICA FACTOR VARIABLE (FERTILIZANTE)
PRODUCTO (MAIZ). (DATOS HIPOTETICOS)

Columna Columna Columna Columna

1 2 3 4
Total de Kilos de Total de Hectolitro
kilos de fertilizante hectolitros de maíz
Línea fertilizante Marginal de maíz marginal
No. (Añadido) ( Añadido)
1 O 100 4.9.0 0
2 100 100 59.5 10.5
3 200 100 67.9 8.4
4. 300 100 73.5 5.6
5 400 100 77.0 3.5
6 500 100 79.1 2.1
7 600 100 79.8 .70
MORTENSON, W. P.

Después de haber visto la respuesta física tomaremos ahora en

consideración la económica. En la tabla 1-2 se ilustra el valor económico ya
que los datos de la respuesta física de la tabla 1- I no se puede determinar la
cantidad de fertilizante que se puede administrar para obtener 1-1 punto de
utilidad máxima. Los números de la columna de la tabla 1-2 corresponden a
los números de la columna de la tabla 1-1. Los primeros $200.00 de
fertilizante (línea 2) redituaron $750.00. Para encontrar el punto de utilidad
máxima ha) que buscar más abajo. La cuarta cantidad de 100 kilos de
fertilizante (línea 5) costaron $200.00 y redituaron $250.00 lo cual es todavía
redituable. La quinta cantidad de 100 kilos de fertilizantes (línea 6) costaron
$200.00 y redituaron solamente $150.00. Por lo tanto se deben de aplicar
entre 100 y 500 kilos
El factor variable marginal (fertilizante) debe ser añadido hasta el punto en que
los rendimientos decrecientes (pesos de maíz) sean iguales a los costos
marginales (pesos de fertilizante). Para esto se requieren tanto los datos
físicos como los de costo. Necesitamos solamente la información encontrada
en las columnas 2 y d 4 de la tabla 1-2 para llegar a una decisión correcta.

TABLA 1-2
DATOS ECONOMICOS FACTOR-PRODUCTO UTILIZANDO LA
RESPUESTA FISICA DE LA TABLA 1-1. (DATOS HIPOTETICOS)

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

Valor total Costo marginal Valor total Valor marginal
Línea del fertilizante(añadido) del del (añadido)
No. fertilizante maíz del maíz
1 $0 $3500 $0
2 $200 $200 $4250 $750
3 $400 $200 $4850 $600
4 $600 $200 $5250 $400
5 $800 $200 $5500 $250
6 $1000 $200 $5650 $150*
7 $1200 $200 $5700 $50
* Punto máximo de redituabilidad
MORTENSO; W. P.

TABLA 1-3
VALOR TOTAL DEL FERTILIZANTE Y MAIZ Y RENDIMIENTOS
SOBRE EL COSTO DEL FERTILIZANTE. (DATOS HIPOTETICOS)

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

Costo total Valor total Rendimiento (La columna 3
Línea del del sobre el es igual a la
No. Fertilizante maíz Costo 2 menos la 1)
1 $0 $3500 $3500
2 $200 $4250 $4050
3 $.\00 $.1350 $4450
4 $600 $5250 $4650
5 $BOO $5500 $4700*
6 $1000 $5650 $4650
7 $1200 $5700 $4500
* Punto máximo de redituabilidad
MORTENSO; W. P.
Esta información se puede demostrar también gráficamente, como se ilustra en
la figura 1-1. Nótese que la línea "g" (la cual equivale a los $200.00 del costo)
marginal del fertilizante) es un poco más corta que la línea "h" (la cual equivale
a' los $250.00 de rendimiento marginal de maíz). Las líneas "a”, "e", "e". "g", "i"
y "k" son todas igual a $200.00 o 100 kilos de fertilizante. Las líneas "b", "d",
"f", "h", "j" Y "1" equivalen al rendimiento marginal para esos $200.00 o 100
kilos de fertilizante. Es redituable continuar añadiendo factores de fertilizante
hasta que la línea vertical sea más larga la horizontal.

Etapas de una función de producción (o respuesta).- Una función de

producción es la relación que existe entre la cantidad de factores que se
utilizan por unidad de tiempo y el volumen de la producción que se obtiene de
la misma. Tal y como se observó en el inciso 1.3, al añadir unidades sucesivas
de un factor variable a un conjunto constante de factores fijos, la producción
física total primero aumenta a una tasa creciente (etapa 1 de la figura 1-2). A
medida que se agregan unidades de factor variable la producción total
aumenta, pero a una tasa decreciente (etapa II) y luego llega a un punto
máximo después del cual comienza a disminuir en términos' absolutos (etapa
III).

La figura 1-2 ilustra las relaciones factor-producto, mostrando los productos

total, promedio y marginal. Estas relaciones están divididas en tres etapas. de
tal manera que se pueda aislar la porción de la función de producción en que
se obtiene un mayor beneficio.
Como se puede observar, la primera etapa de una función de producción
llega hasta el nivel de factor del que se obtiene el máximo producto físico
promedio. La curva del producto físico promedio representa la eficacia del
uso del factor variable. En esta etapa, el producto físico promedio es
creciente debiendo ser mayor el producto marginal. El producto físico
promedio -aumenta a medida que se adicionan más factores variables.
Antes del límite de esta etapa, el administrador en lugar de finalizar la
aplicación de factores variables al conjunto de factores fijos puede obtener
un mayor producto de ellos haciendo reajustes a esta combinación. Es
decir, dado un factor fijo, es posible obtener un producto mayor dejando
ocioso o descartado parte de dicho factor que de otra manera permanecería
fijo. Por ejemplo, consideremos una situación en la cual uno de los factores
digamos la tierra, es gratuito, y otro factor, digamos el trabajo, es caro y
limitado en cantidad. Bajo estas condiciones, es redituable restringir la
cantidad de tierra utilizada en relación con la cantidad de trabajo (mano de
obra), aunque la tierra sea gratuita. Por lo tanto, un productor agropecuario
interesado en ganar el máximo, y si la producción sigue dando ganancias,
encontrará conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al
punto de mayor producto físico producción sigue dando ganancias,
encontrará conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al
punto de mayor producto físico promedio.
Al igual que en la primera etapa, la tercera etapa es también de producción
irracional. El producto físico total es decreciente, en consecuencia, en esta
etapa el producto físico marginal es negativo. Puesto que en esta etapa las
cantidades adicionales de factores reducen el producto físico total, desde el
punto de vista de la función de producción física, no es beneficioso operar
con una combinación de factores. El punto en el que el producto físico
marginal se vuelve cera, representa la máxima cantidad en que es
beneficioso aplicar un factor variable en combinación con otros factores
fijos, por ejemplo supongamos que el trabajo es gratuito y la tierra cara,
sería conveniente añadir trabajo hasta el punto en que el rendimiento de la
tierra llegue a un máximo.
En este punto, el producto marginal de una unidad adicional de trabajo es
cero. Si se añade más trabajo después de este punto, el marginal es
negativo, y no resulta beneficioso operar en esta etapa.
Tal y como se ha analizado, la primera y la tercera etapa fijan límites a estas
en que es conveniente operar. En consecuencia, es evidente que es en la
segunda etapa donde la producción da mayores ganancias. En esta etapa
el producto total es creciente, el producto marginal es decreciente, positivo
y menor que d producto promedio; y el producto promedio también es
decreciente. Es la etapa de producción racional. Esta etapa corresponde al
nivel óptimo el uso de un factor de producción. Es en la que debe operar el
productor agropecuario para maximizar sus ingresos. Sin embargo, la
cantidad óptima de factores que se debe utilizar en esta etapa, no puede
determinarse teniendo solamente los datos de la función de producción, es
indispensable conocer también los precios de factor y del producto, tal y
como se vio en el ejemplo analizado en el inciso 1-3.
Cuando el productor agropecuario no tiene un conocimiento perfecto de las
relaciones de producción, lo cual es común en nuestro medio, se observa
que combina sus factores de producción en proporciones tales que opera
en la 1a. o 3a. etapa de la función de producción. Por ejemplo, en la
producción de muchos cultivos se emplean cantidades insuficientes de cal
para alcanzar la 2a. etapa. Si se utilizara más cal sería posible incrementar
el producto físico promedio de este factor. Por otra parte, como ejemplo de
producción en la 3a: etapa, tenemos que durante los últimos meses de
verano y otoño, en algunas regiones es posible observar demasiado
ganado para una cantidad dada de pastos, obteniéndose una menor
producción que si se tuviera menos ganado.

Distribución del factor.- El principio de los rendimientos decrecientes es

una ley tecnológica que muestra la relación que existe entre los factores y la
producción, indica debido a esta relación, la cantidad de factor que se debe
utilizar. Sin embargo, el productor agropecuario puede estar limitado en
cuanto a la disponibilidad de este factor. En este caso, otro principio
fundamental de la economía agropecuaria, el principio del rendimiento
equimarginal, nos indica como distribuir este factor.

2. Principio del Rendimiento Equimarginal

Concepto.- Este principio económico señala que se debe asignar un factor

entre sus diferentes USOJ de tal manera que los rendimientos marginales (o
adicionales) sean iguales en todos sus usos.
Explicación.- El principio de los rendimientos decrecientes, analiza el caso
en que el administrador agropecuario dispone de una reserva abundante de
factores variables que se combinan con un factor fijo. Sin embargo, en
condiciones prácticas, el administrador dispone de una oferta limitada de
factores productivos y, en general, puede aplicarlos a diversos usos. Esta
combinación de circunstancias pide cierta modificación en las metas de pro-
ducción del operador, siendo entonces aplicable el principio del rendimiento
equimarginal. Este principio señala que con factores de producción limitados;
se deben de dividir la tierra, la mano de obra y el capital entre las diferentes
actividades o factores fijos de la empresa agropecuaria, para producir el más
alto ingreso de esos factores limitados. Es decir, para maximizar la
satisfacción proporcionada por un factor de producción, se debe de distribuir
este entre las diferentes necesidades, de tal manera, que la utilidad marginal
sea igual en todos los casos. Por ejemplo, si un administrador observa que
una vaca produce más leche que otra después de un aumento en la
alimentación, tiende naturalmente a alimentar más al citado animal, hasta el
punto en que el factor alimenticio adicional dé aproximadamente la misma
cantidad de producción nueva en cada uno de los animales.

Aplicación práctica agropecuaria.- Este principio puede Ilustrarse

mejor con un ejemplo, utilizando el factor capital como el factor limitado.
Supongamos que el productor agropecuario cuenta exclusivamente con
$15,000.00 de capital para ser invertidos en la compra de fertilizantes el
cual va a ser aplicado en diferentes cultivos: maíz, heno y avena, que
serán usados para alimentar al ganado. La tabla 2-1 ilustra la
producción en dólares ($) de cada uno de los cultivos en relación a cada
unidad de factor capital añadida (marginal) de $2,500.00 del fertilizante
aplicado. Analizando esta tabla, vemos que de acuerdo con el "principio
de los rendimientos decrecientes", el productor agropecuario debería de,
invertir $15,000.00 'de fertilizante en el cultivo de maíz, $12,500.00 en el
de heno y $10,000.00 en el de avena, con la finalidad de llegar al "punto
máximo de redituabilidad". Sin embargo, dijimos que el productor
agropecuario se encuentra limitado a $15,000.00 para ser invertido en
fertilizante.

TABLA 2-1
RENDIMIENTOS OBTENIDOS POR CADA UNIDAD MARGINAL DEL
FACTOR CAPITAL ($2,500.00) INVERTIDO EN FERTILIZANTES
(DATOS HIPOTÉTICOS)

Línea Inversión en
No. Fertilizante Maíz Heno A vena
I 1ros. $2,500.00 $7,500.00 $8, 125.00 $6,250.00
2 2dos. $2,500.00 ($ 5,000.00) $7,125.00 '$6.875.00 $5,625.00
3 3ros. $2,500.00 ($ 7,500.00) $6,000.00 $5,62.00 $4,375.00
4 4tos. $2,500.00 ($10,000.00) $5,000.00 $4,375.00 $2,500.00*
5 5tos. $2.500.00 ($12.500.00) $3,750.00 $2.500.00* $1,875.00
6 6tos. $2.500.00 ($15,000.00) $2,500.00* $1.250.00 $ 625.00
7 Total $15,000.00 $31,875.00 $28,750.00 $21,250.00
* Punto máximo de redituabilidad.
MORTENSON, W. P.

El "principio de rendimiento equimarginal" indica colocar los factores

limitados (en este caso capital en pesos) en la actividad de la empresa
agropecuaria donde produzca el mayor ingreso. De esta manera, el
productor agropecuario debe de distribuir los .primeros $2,500.00 en el
cultivo de heno, los segundos $2,500.00 en el de maíz, los terceros
$2,500.00 en el de maíz los cuartos $2,500.00 en rl heno, los quintos
$2,500.00 en el de avena y los sextos $2,500.00 en el de maíz (ver tabla
2-2). Esta distribución producirá un rendimiento total de fertilizantes
$8,125.00 + $7,500.00 + $7,125.00 + $6,875.00 + $6,250.00 +
$6,000.00 o sea en total $41,825.00. Esta cantidad total equivale a
$10,000.00 más que si todo el fertilizante se hubiera utilizado en el
cultivo de maíz.
Realmente en números totales, más del costo del fertilizante se
recobraría si colocásemos los $15,000.00 de fertilizante en cualquiera
de los 3 cultivos. Sin embargo, el productor agropecuario tiene el
objetivo de obtener el rendimiento máximo de redituabilidad y no
Únicamente en rendimiento redituable.
La tabla 2-2 enlaza conjuntamente los 2 principios económicos hasta
ahora analizados. El “principio de los rendimientos decrecientes”
indicando el “punto máximo de redituabilidad” (P.M.R.) y el “principio del
rendimiento equimarginal” señalando como hace más redituable la
inversión del factor capital limitado ($15,000.00).

TABLA 2-2
Línea Inversión en
No. Fertilizante Maíz Heno A vena
I los. $2,500.00 2$7,500.00 1 $8, 125.00 5$6,250.00
2 2os. $2,500.00 ($ 5,000.00) 3$7,125.00 '1.$6.!J75.00 $5,625.00
3 3ros. $2,500.00 ($ 7,500.00) 6$6,000.00 $5,62.00 $4,375.00
4 4tos. $2,500.00 ($10,000.00) $5,000.00 $4,375.00 $2,500.00*
5 5t. $2.500.00 ($12.500.00) $3,750.00 $2.500.00* $1,875.00
6 6tos. $2.500.00 ($15,000.00) $2,500.00* $1.250.00 $ 625.00
7 Total $15,000.00 $31,875.00 $28,750.00 $21,250.00
* Punto máximo de redituabilidad.
MORTENSON, W. P.

Si el productor agropecuario tuviera a disposición una cantidad

limitada de capital hubiera sido más redituable invertir $15.000.00 de
fertilizante en el cultivo de maíz, $12,500.00 en el heno y $10,000.00 en
el de avena, osea un total de $ 37,500.00. Pero teniendo el factor capital
limitado a solamente $15,000.00 el productor agropecuario obtendrá un
mayor índice de redituabilidad, aplicando $7,500.00 de fertilizante en el
cultivo de maíz, $5,000.00 en el heno y $2,500.00 en el de avena.
Costo de oportunidad.- El “principio de rendimiento equimarginal” está
vinculado al “principio del costo de oportunidad”, entendiéndose por este último,
el valor de un factor de producción en su mejor alternativa de uso.

3. Principio del Costo de Oportunidad

Concepto.- Este principio se refiere al “Ingreso que se deberá ceder debido al

hecho de que un factor de producción es substraído del mejor uso alternativo”.

Explicación.- Cuando un productor hace uso de un factor para producir ciertos

productos quiere decir que ese factor no se podrá usar para producir otros
productos. Es decir, este principio considera al costo de adquisición de bienes
como la necesidad de abandonar el disfrute de otros bienes; si un factor se
emplea para lograr un producto, no es posible emplearlo en el logro de otros
productos, por lo tanto, el costo de un producto es el valor de alternativas
abandonadas. Por ejemplo: El costo de emplear la tierra cultivable en una
explotación agropecuaria para plantar digamos, cebada, es el valor de las
cosechas alternativas que hubieran podido cultivarse en su lugar. O bien, el
costo de emplear los factores de producción, para criar conejos, es el valor de
otro tipo de crianza que hubiera podido llevarse a cabo en su lugar.

El “Costo de oportunidad” se aplica también a los factores que se compran. Los

fondos de un productor agropecuario son limitados. Ordinariamente él no es
capaz de comprar todos lo factores de producción que desea. Por ejemplo, si
un productor debe pagar $75.00 por un insecticida, él puede no utilizar este
precio al determinar si la aplicación del insecticida, él puede no utilizar este
precio al determinar si la aplicación del insecticida es benéfica. Si los $75.00
que él paga por el insecticida le dieron un ingreso neto de $250.00 en el caso
de usarlos para comprar un aditivo alimenticio para su ganado y él encuentra
que no es posible los dos, el productor agropecuario, de hecho, paga un “Costo
de oportunidad” de $250.00 por el uso del insecticida.
El “Costo de oportunidad” de un factor puede tomar otros valores según el
punto de vista del productor agropecuario. Cuando consideramos una
explotación agropecuaria, el “Costo de oportunidad” para el trabajo de la
familia, es el ingreso que la familia podría ganar por su trabajo en otro empleo.
Cuando no hay otras alternativas para la familia, el valor de su trabajo en usos
no agropecuarios es cero. Por otro lado, al determinar el “costo de oportunidad”
de trabajo por una empresa agropecuaria individual, el cargo relevante del
trabajo de la familia es la cantidad de ingreso predeterminado al traspasar este
trabajo a otra actividad. El “Costo de oportunidad” por trabajo en este caso,
desde luego, será mayor que cero.

Aplicación práctica agropecuaria.- La adopción del “principio del costo de

oportunidad” ofrece las siguientes ventajas:

A) Proporciona la información esencial que permite a los productores tomar

las medidas administrativas necesarias. Siguiendo este principio, se carga
o se acredita al mismo tiempo en las cuentas de todas las actividades de la
explotación, el valor, respectivamente, de los factores de producción y de
lo producido. De esta forma, comparando el valor del producto (lo
producido) con el de los factores de producción (“Costo de oportunidad”) el
productor puede determinar:

a) Si es más lucrativo efectuar algunas actividades agropecuarias para

obtener en la misma explotación los servicios y suministros necesarios, o
si conviene más conseguirlos fuera.
b) Si es más ventajoso utilizar los suministros en la misma explotación para
aumentar la producción o si es mejor venderlos inmediatamente.
c) Las actividades más provechosas que habría que ampliar y las que habría
que reducir o quizá eliminar.
Si debido a la mala administración o a condiciones desfavorables, el valor
de mercado de lo producido por determinada actividad de la explotación
(ejemplo: Producción de alimentos que serán utilizados dentro de la
 explotación), fuese inferior al valor de los elementos necesarios para la
producción, es muy importante que tales hechos sean señalados a la
atención del productor. Cargar el alto costo de producción de una
actividad, digamos, la referente a la cebada, a otra actividad, leche, por
ejemplo, indudablemente confundirá los hechos y demorará la adopción de
las medidas oportunas.

Por otro lado, si la administración y los recursos de una determinada

explotación agropecuaria son tales que se pueden producir piensos y
forrajes baratos y con utilidad y que, en cambio, la producción de leche no
es lucrativa. Evidentemente es más ventajoso para el productor sembrar
piensos y forrajes para la venta que dedicarlos a la producción de leche,
actividad que habría que subvencionar con el bajo costo de los alimentos
para el ganado.

Uno de los argumentos para justificar el costo de producción de un artículo

de la explotación para determinar el costo de producción de otro, es que el
primero no tiene salida en el mercado y se produce solamente para
emplearse en la misma explotación y en consecuencia, no puede
determinarse su valor de mercado. Pero aun cuando este argumento fuera
cierto, siempre podrá determinarse el “Costo de oportunidad”, o valor de
mercado, del producto de la explotación con arreglo de mercado del
sucedáneo más afín que el productor tendría que procurase si no obtuviera
ese producto en la explotación.

B) El “principio del costo de oportunidad” permite efectuar estudios de costos

limitados a determinado sector de la empresa agropecuaria.

Si el costo de un producto agropecuario se determina a base de los costos

de otros productos y servicios de la explotación que intervienen en su
producción, es evidente que hay que calcular los costos de todas las
actividades de la explotación, ya se quiera determinar el costo de
 producción de u no sólo o de varios productos. Pero si se aplica el
“principio del costo de oportunidad”, puede determinarse y analizarse este
costo en relación con una sola actividad de la explotación y no es
necesario recopilar información acerca del costo de todas las demás.

Costos de producción.- Después de haber analizado el “principio del costo de

oportunidad”, consideraremos ahora una perspectiva más amplia acerca de los
“Costos de oportunidad”, consideraremos ahora perspectiva más amplia acerca
de los “Costos de producción”, “composición”, “clasificación”, “prorrateo entre
productos”, “método de analizar los costos de producción”, “economías de
escala”, “deseconomías de escala” y “maximización del ingreso”.

Composición de los costos de producción.- En los “Costos de producción”

están comprendidos los materiales y servicios de muy diversa índoles que
intervienen en el proceso de producción. Para que un estudio sobre “costos de
producción” sea valedero, debe ponerse mucho cuidado en identificar y
clasificar sistemáticamente todos los componentes de los costos. Determinar e
indicar sólo una cifra como costo total de producción o determinar este costo a
base de información incompleta, no serviría para mucho.

En los “costos de producción” de una actividad agropecuaria se incluyen:

a) La tierra, las mejoras de la tierra y los edificios.

b) La mano de obra inclusive la contratada en forma temporal.
c) La maquinaria, el equipo y las herramientas.
d) Los materiales como semillas, estiércol, abonos, insecticidas, etc.
e) El trabajo animal.
f) Piensos y forrajes (concentrados y piensos vastos).
g) Mantenimiento de manadas o rebaños.
h) Servicios de mejoramiento, servicio veterinario, etc.
 i) Derechos de inscripción y cuotas como socio de instituciones de diversa
índole (Confederación Nacional Ganadera, Uniones Regionales y
Asociaciones Locales, etc.)

Los “costos de producción” pueden también agruparse con arreglo a las

operaciones efectuadas. En los “costos de producción” de una actividad
agropecuaria se incluirán:

a) Preparación del terreno

b) Riego
c) Campañas contra insectos y enfermedades.
d) Pastoreo.
e) Mejoramiento genético.
f) Ordeño, recolección de huevo, etc.
g) Transporte.
h) Almacenamiento.

Hay diversas desde luego, otras maneras de distinguir y agrupar los “costos de
producción”. El alcance de la clasificación dependerá de las necesidades
particulares o de los objetivos que persigue el administrador.

Clasificación de los costos de producción.- La economía agropecuaria

analiza las siguientes categorías de “costos de producción”: costos totales y
costos unitarios (parciales).

Costos totales.- Importantes en el análisis de producción y precios en el corto

plazo; se distinguen tres conceptos de costos totales: costo fijo total (CFT),
costo variable total (CVT) y costo total (CT).

Costo fijo total.- Representa el gasto total en que se incurre aunque no

se produzca nada. Por ejemplo, si la empresa agropecuaria usa cierta
maquinaria, que es de su propiedad, se tendrá que considerar un costo
de amortización, en el período que se espera ésta sea útil a la empresa.
En este caso los costos de amortización corresponden a una cantidad
fija por unidad de tiempo y son independientes del nivel de producción.

Costo variable total.- Representa todas las partidas del costo total,
salvo las del costo fijo, como, por ejemplo, las materias primas, salarios,
medicinas, etc.

Costo total.- Representa la suma de los costos fijos totales más los
costos variables totales. Siempre por definición: Costo total = costos fijos
totales + costos variables totales. El costo total tiene interés para la
empresa agropecuaria en la determinación de los ingresos netos de la
misma en un periodo de producción determinado. Para obtener este
ingreso neto, los costos totales se substraen en los ingresos totales. No
obstante este tipo de análisis es de poca ayuda en la toma de decisiones
de la empresa y no indica la cantidad óptima de factores que pueden
aplicarse a los factores fijos. Son los costos unitarios los que realmente
ayudan al administrador de empresa agropecuarios en el proceso de
tomar decisiones.
Costos unitarios.- Representa al costo por unidad de producto. Se derivan de
los costos totales y requieren la misma información. Los costos unitarios son
los siguientes: costo fijo promedio (CFP), costo variable promedio (CVP), costo
promedio total (CPT) y costo marginal (CM). (Ver cuadro).

Costo fijo promedio.- Se obtiene dividiendo los costos fijos totales (CFT)
entre el producto total logrado (Y) a un nivel de producción dado:

CFP
CFP =
Y

Al aumentar la producción de la empresa, el costo fijo promedio

disminuye. Los costos fijos totales no varían si se aumenta el nivel de
producción. Por lo tanto, a mayor número de unidades de producto, los
costos fijos promedios disminuyen debido a que una cantidad fija se
divide por una cantidad mayor. Consecuentemente, la curva de costo fijo
promedio es descendente hacia la derecha en toda su trayectoria.
Mientras que el producto por unidad de tiempo aumenta, la curva de
costo fijo promedio se aproxima al eje de las abscisas, pero jamás se
une a ellas. Este hecho explica por que ciertas empresas que tienen
elevados costos fijos, tratan de obtener el mayor producto posible.

Costo variable promedio.- Se obtiene dividiendo los costos

variables totales (CVT) entre el correspondiente nivel de producción (Y):

CVT
CVP =
Y

La curva correspondiente tiene generalmente forma de "U". Esto se

puede explicar por medio de un ejemplo en donde en una planta de
escala fija, la mano de obra es el único factor de producción variable. Si
sólo se utiliza un empleado, la producción sera pequeña; si se utiliza un
segundo empleado, ambos pueden producir más del doble del trabajo en
un año. Es decir, el producto promedio de trabajo aumenta con el
empleo de un trabajador adicional. Al duplicar el costo variable (mano de
obra) se obtiene más del doble en la producción y consecuentemente el
costo por unidad de producto (costo variable promedio) disminuye. Si se
utiliza una cantidad suficiente de empleados como para llegar a la etapa
II de la producción, el producto promedio por trabajador disminuirá, o
sea, los costos variables promedios aumentan.

Costo promedio total.- Los costos promedios totales para un

determinado nivel de producción se obtienen mediante la suma de los
costos fijos promedios v los costos variables promedios:

CT
CPT = oCPT = CFP + CVP
Y

Gráficamente la curva de costo total promedio tiene forma de "U", la cual

depende de la eficiencia con que se utilicen los factores de producción
variables.

Costo marginal.— Es el costo adicional necesario para aumentar la

producción en, una pequeña cantidad, por ejemplo, una unidad. Debido
a que los costos fijos no varían con la producción, los costos marginales
se refieren al cambio en los costos variables totales cuando varía la
producción. En la práctica, será el comportamiento de los costos
marginales el que determine el curso de los costos variables promedios,
pues si el costo adicional aumenta, los costos variables promedios
también se elevarán.

Relación entre el cosió marginal, cosió promedio total y el

costo variable promedio.- La curva de costo marginal tiene una
relación con la curva de costo promedio total, la cual se deriva de la
curva de costo total. En el grado en que la producción aumenta, la curva
de costo promedio total decrece y el costo marginal es menor que el
costo promedio total. Se alcanza un punto donde el costo promedio es
 mínimo y es igual al costo marginal. Las curvas de costo promedio total y
costo promedio variable descienden cuando la curva de costo marginal
está por debajo de ellas y aumentan cuando la curva de costo marginal
está por encima de ellas. La continuidad de las curvas de costo indica
que el factor de producción variable y el producto son divisibles. (Ver
cuadro).

Costos a corto y a largo plazo.- En teoría económica también pueden

dividirse los costos de producción en relación a los periodos de planeación en:
costos a corto plazo y costos a largo plazo.

Costos de producción de un período a corto plazo.- Son los

costos de producción en un periodo que es lo suficientemente amplio para
permitir los cambios deseados en la producción sin alterar el tamaño de la
explotación. Por ejemplo, en una granja avícola, durante el corlo plazo, puede
ser posible, incrementar el número de pollos para asar variando la cantidad
de trabajo utilizada. Se pueden utilizar dos o tres turnos de trabajo para
incrementar la producción. Algunos costos son fijos y otros pueden ser
variables.

Costos de producción, de un período a largo plazo.- Son los

costos de producción en un periodo que es lo suficientemente largo para
cambiar la producción, ya sea alternando el tamaño de la explotación o
llevando a cabo una utilización más o menos intensiva de la explotación
existente. Por ejemplo, en una granja avícola, durante el largo plazo, el número
de pollos para asar puede ser modificado, ya sea aumentando el tamaño de la
planta o incrementando el número de trabajadores. En este periodo todos los
factores de producción son variables, por tanto, todos los costos son variables.
El costo promedio en este periodo es aquél que puede lograr el avicultor al
producir una cantidad cualquiera cuando dispone del tiempo y capital
necesarios para hacer los ajustes requeridos.
Costos explícitos e implícitos.- También la teoría económica señala que los
costos de producción de una empresa pueden dividirse en: costos explícitos y
costos implícitos.

Costos explícitos.- Se denomina así a los factores de producción

comprados o alquilados por la empresa. Por ejemplo, los pagos por
materias primas, gastos generales, sueldos, etc.

Costos implícitos.- Son aquellos de recursos propios que

frecuentemente se pasan por alto cuando se computan los gastos de la
empresa. Por ejemplo, cuando al dueño de una empresa agropecuaria
no se le asigna ningún sueldo, pero toma parte de la "utilidad" de la
explotación como pago por su trabajo. Otro ejemplo, son los beneficios
obtenidos por los propietarios de una explotación sobre sus inversiones
en maquinarias, herramientas y otros bienes. En términos generales lo
que se denomina "gastos" de la empresa incluye solamente los costos
explícitos. Pero el costo de producción, desde el punto de vista del
economista agropecuario difiere del concepto de "gastos" que se emplea
en la contabilidad de la empresa.

Prorrateo de los costos (le producción entre coproductos.—En muchas

actividades de una empresa agropecuaria se obtiene más de un producto.
Consecuentemente surge el problema de prorratear el costo total entre los
diferentes coproductos, una vez que se ha determinado el costo total de
producción de determinada actividad. Por ejemplo, la actividad lechera produce
no sólo leche y productos lácteos sino también terneros y estiércol. La
actividad avícola produce huevos, gallinaza y pollos, y la crianza de ovejas
rinde lana e igualmente carne de carnero.
Hay dos métodos posibles de prorrateo;
El primer método consiste en establecer las razones entre los distintos co-
productos a base de su valor relativo. Ejemplo: asignar 1/7 del costo total de
producción a la paja y 6/7 a los granos de avena.
El segundo método consiste en deducir al costo total de producción el valor de
todos los subproductos, por ejemplo, la piel del cerdo, la utilidad de las
pezuñas, todo esto aprovechado a nivel industrial, a fin de establecer el costo
de producción del producto principal, que es la carne de cerdo. Para estos
casos es indispensable conocer cuáles son los productos y subproductos
agropecuarios pues a veces se presta a errores de clasificación. Sabemos que
la vaca produce leche (producto de la vaca), la leche producirá crema, queso,
mantequilla (productos de. la leche), ahora bien como subproductos de la leche
se consideran la caseína, el suero, etc., y como la vaca va a producir carne,
esta será su producto y los subproductos de la vaca serán la piel,
cuernos, pezuñas, etc. A su vez los productos de la carne de vaca serán la
harina de carne, extracto de carne, etc.

Método de analizar los costos de producción.— En la mayoría de los

estudios sobre costos, se calculan las medidas aritméticas para indicar el costo
promedio de producción por unidad en la región. Muchos economistas
agropecuarios ponen en duda la validez de tales promedios, especialmente
cuando es pequeño el número de explotaciones incluidas y cuando las
muestras no se eligen con arreglo a procedimientos admitidos. Sin embargo,
puede ocurrir que haya razones concretas para calcular el costo promedio de
producción, por ejemplo, cuando la ley exige esos promedios para los controles
de precios y los subsidios a la agricultura y la ganadería.

Es frecuente que se calculen los porcentajes para mostrar la composición y el

valor relativo de las diversas clases y grupos de costos de producción. Es
evidente que deba prestarse mayor atención al control de aquellos renglones
que tengan mayor importancia. Por ejemplo, la alimentación y la mano de obra.
Son 2 partidas importantes en los costos de producción de una empresa de
producción caprina, en la que también serán importantes los costos de
mantenimiento, medicinas, minerales, etc. Sin embargo, la importancia relativa
de cada partida del costo varía mucho según el tipo de actividad agropecuaria
de que se trate.
 En el cuadro 3-1 puede observarse el porcentaje aproximado de costos en las
diferentes empresas agropecuarias, principalmente en algunos estados del
Norte de México, las qué se asemejan en algunos aspectos a empresas del
mismo tipo en los estados del Centro y del Sur. Al analizar el cuadro
observamos cómo el porcentaje de costos varía dependiendo del tipo de
actividad de que se trate.
Las cifras porcentuales señaladas en el cuadro 3-1, son útiles para efectuar
comparaciones entre distintos productores. Pueden también utilizarse para las
comparaciones anuales destinadas a medir el progreso relativo de la
administración en lo que respecta a los distintos factores de la producción. Los
porcentajes o razones pueden calcularse ya sea a base de los costos totales
de producción o del valor total de la producción.
Como los costos totales de producción difieren mucho entre los distintos Y
numerosos productores del sector agropecuario, y como la suma de los
porcentajes de todos los grupos de costos calculados sobre esa base deben
corresponder a la unidad de cien, una cifra porcentual elevada para costos de
la mano de obra en una determinada explotación, no significa necesariamente
un costo elevado de la mano de obra o una baja eficiencia de ésta, ello puede
obedecer a un costo total de producción bajo y el costo de la mano de obra tal
vez no sea proporcionalmente tan bajo como los otros costos.

CUADRO 3-1
PORCENTAJE APROXIMADO DEL COSTO TOTAL CORRESPONDIENTE
A: %
Servicio veterinario,
Cuidado de
Alimentació Mano de gastos de
Actividad agropecuaria las praderas
n obra mantenimiento y otros
y agostadero
servicios
1. Bovinos productores de leche. 50 20 30 -
2. Bovinos productores de carne;
nivel tabulado. 55 20 25 -
3. Bovinos productores de carne;
nivel agostero. 20 15 15 50
4. Gallinas de postura. 60 15 25 -
5. Pollos de engorda 65 15 20 -
6. Porcinos 70 10 20 -
7. Rebaños de ovinos. 30 05 20 45
8. Caprinos. 20 05 20 55
9. Equinos (de cría y estima) 45 25 30 -
10. Conejos 60 20 20 +

AGUILAR VALDES, ALFREDO.

Economías y deseconomías de escala.— Entre los factores que se deben

utilizar para comprobar la existencia y el grado de relación con los costos de
producción se incluyen las tasas de producción (litros de leche por vaca,
huevos por gallina, etc.), la utilización y eficiencia de la mano de obra, los
procedimientos de explotación, las normas de comercialización y el "tamaño de
la empresa" (escala de operaciones) el cual puede dar lugar a economías o
deseconomías de escala.

Economías de escala.- Son las ganancias en la producción y/o en los costos

resultantes del aumento del tamaño de la empresa agropecuaria. Dados los
precios a que una empresa puede comprar los factores de producción, surgen
economías de escala si el aumento de la cantidad de factores de producción es
menor en proporción al aumento de la producción. De modo alternativo, los
costos por unidad de producción pueden descender debido a que los precios
de los factores también bajan si se compran en grandes cantidades. Las
economías de escala pueden ser:

Economías internas de mercado (pecuniarias).- Son aquellas

asociadas con la compra de factores de producción en gran escala. Es
posible obtener mejores precios al comprar grandes cantidades de un
factor de producción que cuando se compran pequeñas cantidades para
empresas individuales.
Economías internas técnicas.- Reducción en el costo debido
principalmente a la indivisibilidad de los factores de producción a medida
que se aumenta el tamaño de la empresa agropecuaria y la producción.
La utilización de técnicas de trabajo simplificado y la división del trabajo
representan un ejemplo. Una economía similar se obtiene cuando el
tamaño se aumenta por el uso de diferentes niveles o formas de factores
fijos. El fenómeno de disminución de costos se presenta cuando la
disminución de los costos fijos unitarios es mayor que el aumento de los
costos unitarios variables. La indivisibilidad también se presenta en el
sentido de que es posible el uso de mayor maquinaria en empresas
agropecuarias de gran tamaño, siendo imposible
usarla en empresas pequeñas. Los costos de maquinaria pequeña son
relativamente mayores que los costos de operar maquinaria más grande.

Economías externas de mercado.— Se presentan en relación con los

costos de la empresa agropecuaria individual cuando el numero y el
tamaño de las empresas en un área determinada son tales que la
capacidad de los silos, molinos, carreteras, sistemas de transporte,
canales de mercado, etc., permiten rebajar los costos de venta de los
productos. La organización de las cooperativas de mercado o empresas
procesadoras también pueden contribuir a rebajar los costos de
comercialización de los productos.

Economías externas técnicas.— Se presentan fuera de la empresa

agropecuaria individual donde el mayor número de hectáreas en
producción en una zona, ayuda a que ciertos servicios, como asistencia
técnica, control de plagas y enfermedades, etc., permitan un mayor
producto por unidad de factor de producción. Otro grupo de economías
externas técnicas se presentan en los distritos de riego y proyectos de
drenaje, los diques de irrigación o los canales de drenaje representan
grandes costos que no pueden, o difícilmente pueden ser llevados a
cabo por un productor agropecuario individual, quien tendría que hacer
 grandes desembolsos. Al aumentar el número y tamaño de las
empresas que usan un dique o un canal de irrigación, la indivisibilidad de
las instalaciones hace que los costos fijos puedan repartirse entre un
mayor producto.
Las economías externas técnicas son posibles a medida que el tamaño
se aumenta bien sea a través de ajustes de proporcionalidad o de
escala.

Deseconomías de escala.— Condiciones internas o externas de

una empresa que explican el crecimiento de los costos (medios) debido a un
aumento en la escala de operaciones. Las deseconomías de escala pueden
ser:

Deseconomías internas de mercado (pecuarias).— Se presentan, por

ejemplo, en explotaciones agropecuarias en donde se emplea la
totalidad de la mano de obra disponible en la zona y es necesario
emplear gente de fuera de ella pagándoles mayores salarios: Esta
situación se presenta como la inversa de. la descrita en las economías
internas de mercado cu la cual las compras en eran escala permitan
rebajas de los precios. En este caso la demanda por un factor de
producción dado hace que éste se torne escaso haciendo subir su
precio.

Deseconomías internas técnicas.— Aparecen cuando las funciones de

administración (dirección y control) y espacio se vuelven limitantes y
hacen disminuir la productividad de los factores de producción. Otro tipo
se presenta con la incertidumbre o riesgo de factores como las plagas y
zoonosis.
Otro ejemplo se presenta tomando como factor de producción fijo la
maquinaria, el cultivo de mayor número de hectáreas sembradas
sucesivamente hace que la productividad disminuya, porque al agregar
más y más hectáreas el tiempo oportuno de cultivo y siembra en relación
 con la disponibilidad de mano de obra, días de trabajo y maquinaria es
limitado.

Deseconomías externas de mercado (pecuniarias).— Surgen

cuando todas las empresas agropecuarias aumentan su demanda por
fertilizantes, pesticidas y otros servicios dentro de las industrias
competitivas. Este uso de factores de producción adicionales por parte
del productor agropecuario es posible solamente a mayores precios por
los factores lo cual hace que los costos unitarios de producción se
aumenten.

Deseconomías externas técnicas.— Se presentan en proyectos de

irrigación en donde se llega a un punto en el cual el uso de mayores
cantidades de agua por un productor agropecuario causa pérdidas en la
disponibilidad de este factor de producción para otros productores. Esto
es más visible en proyectos de irrigación por bombeo en donde el uso de
mayores cantidades de agua para irrigación hace que el nivel freático
sea más bajo y así el costo de bombeo para otros productores
agropecuarios individuales será mayor. La creación de lluvia artificial
puede causar también deseconomías externas técnicas. En el caso de
suelos erosionados, una explotación individual puede obtener reducción
en sus rendimientos a causa de las corrientes de agua que origina
cárcavas por el agua de lluvia que corre de una explotación
agropecuaria a otra.

Maximización del ingreso.— Es uno de los objetivos fundamentales del

productor agropecuario que implica una comparación entre ingresos y costos
totales a varios posibles niveles de producción. Los conceptos de ingreso
total, medio y marginal son:

Ingreso total.— Suma total de dinero que recibe una empresa

agropecuaria por la venta de sus productos, o sea, el ingreso bruto.
 Ingreso medio.— Es igual al ingreso total dividido por el número de
unidades de producto vendidas para obtener así el promedio de ingreso
por unidad.

Ingreso marginal.— Es el incremento experimentado por el

ingreso total al elevar la producción en una unidad.
Los diferentes conceptos de costos fueron analizados anteriormente.

Condiciones necesarias para la maximización.— Las condiciones necesarias

para lograr la maximización del ingreso se pueden establecer en términos de
ingreso marginal y costo marginal. Cuando la producción ha alcanzado el
punto en que el ingreso de cada factor de producción adicional es igual al
costo adicional, la producción habrá alcanzado el punto que representa una
satisfacción óptima para los intereses del productor agropecuario.
En esta fase el productor habrá resuelto también el problema de combinar los
factores de producción para obtener el producto lo más económicamente
posible. Por ejemplo, un productor agropecuario tenderá a aumentar su
producción utilizando maquinaria y mano de obra mientras que el ingreso de la
producción de una máquina o empleado adicional sea mayor que el costo
marginal, pero dejará de usar más máquinas en el punto en que una máquina
adicional que le cueste $50,000.00 anuales de funcionamiento le produzca
solamente $45,000.00, y de modo similar, dejará de alquilar más trabajo,
cuando un empleado adicional que le cueste $75,000.00 anuales, únicamente
añada $70,000.00 al valor de la producción. Surgirá una pérdida en el
producto marginal y por lo tanto, los beneficios globales descenderán si la
producción se lleva más allá del punto en que el costo de la producción
marginal es mayor que el ingreso de la producción adicional.

Medición de los ingresos agropecuarios.— Generalmente los productores

agropecuarios reciben las remuneraciones por sus trabajos en 2 formas
diferentes.
A) Entradas en efectivo procedentes de las ventas y
 B) Privilegios agropecuarios inherentes al empleo de los productos y
edificios de la empresa, por los miembros de la familia del mismo productor
agropecuario.

Es importante que se haga esta distinción entre estas dos clases de ingresos
agropecuarios. Los investigadores en administración agropecuaria
generalmente denominan "producto o utilidades" de la explotación a los
ingresos agrícolas y ganaderos en efectivo, y "ganancias o entradas" a los
ingresos totales de la empresa incluidos los emolumentos o prerrogativas
obtenidas.
El producto de la empresa o ingresos agropecuarios en efectivo, son la medida
de la capacidad del productor agropecuario para obtener bienes y servicios no
producidos en la explotación. Así pues, dicho producto constituye
la base de la economía moderna de intercambio, y puede ser estudiado aparte
de los otros -ingresos o privilegios agropecuarios.
Teóricamente, los ingresos en efectivo expresan el grado de adelanto
económico en materia de especialización y división de la mano de obra. En
consecuencia, cuanto mayores son los ingresos en efectivo o mayor la
proporción de éstos en el total de los ingresos agropecuarios incluidos los no
monetarios, más próspero es el productor agropecuario en comparación con
los demás.
En general esta afirmación es cierta cuando se efectúan comparaciones entre
diferentes sociedades o economías, pero cuando se realizan entre varios
productores agropecuarios de la misma sociedad, especialmente en las
regiones poco desarrolladas, tal aserción puede no ser válida ya que según las
observaciones, son los productores agropecuarios menos prósperos de una
comunidad y los más llenos de problemas los que habitualmente venden la
mayor parte o la totalidad de sus productos inmediatamente después de
lograrlos y más tarde compran ese mismo producto poco a poco, a precios
más elevados. En cambio, los productores agropecuarios más acomodados y
prósperos venden sólo en el momento oportuno y lo que venden no tienen que
volverlo a comprar más tarde.
De todas maneras, los ingresos en efectivo (o las utilidades de la empresa)
representan sólo una parte y, en la mayoría de las zonas poco desarrolladas es
pequeña, del total de los ingresos agropecuarios. Los estudios realizados en
esas regiones han revelado ano tras ano que las utilidades netas fueron
negativas, no obstante lo cual, los productores agropecuarios continúan
desarrollando
sus actividades. Por tanto, es aconsejable utilizar el concepto de "entradas o
ganancias agropecuarias", en el cual se incluyen también los ingresos no
monetarios para indicar el total de los ingresos y medir el grado de prosperidad
de los productores agropecuarios en las regiones poco desarrolladas de
nuestro país.
Para efectuar comparaciones entre empresas agropecuarias, las ganancias de
la empresa deben tener el mismo alcance para todos los productores; sin
embargo, algunos, no solamente son propietarios de las explotaciones sino
también de otro capital de diversa actividad. Hay otros, en cambio, que sólo
son dueños del capital en explotación, pero no de la explotación. Finalmente
hay otros más que son arrendatarios, que explotan la empresa arrendada con
capital proporcionado por otros. En consecuencia, algunos propietarios no
pagan alquiler ni interés, en cambio otros que no son propietarios de la
explotación, pagan no sólo alquiler sino también interés. El ingreso
agropecuario
de la primera clase de productor y propietario está constituido no sólo por la
remuneración de la mano de obra, sino también por la renta de su propia tierra
y los edificios y el interés sobre sus otras inversiones. En los ingresos
agropecuarios del segundo grupo de productores (no propietarios) no se
incluye la renta de la tierra y los edificios, y en el tercer grupo se excluyen tanto
esta renta como los intereses. Es, por tanto, evidente, que cuando se
comparan los ingresos de distintos empresarios, con el propósito de medir el
éxito relativo de sus explotaciones agropecuarias, deben efectuarse reajustes
a fin de situarlos sobre una base común.
Algunas empresas las explotan los mismos propietarios agrícolas y ganaderos;
en otras colaboran en la explotación además del productor, sus hijos,
hermanos u otros parientes.
En consecuencia, los ingresos de algunas empresas representan sólo la
remuneración de la mano de obra y el trabajo de administración del propietario,
en tanto que los ingresos de otras, incluyen las remuneraciones y los
salarios de la demás mano de obra gratuita de la explotación.
Para las comparaciones entre explotaciones, habrá que reducir los ingresos
totales de las explotaciones con distinta cantidad de empleados o trabajadores
o una base comparable.
Existen dos métodos para convertir el ingreso agropecuario a una base que
permita las comparaciones entre explotaciones distintas: El método residual y
el método de partes proporcionales;

Método residual.— En este método se atribuye a la tierra y a las

inversiones de propiedad del productor, un costo por alquiler e intereses
y a toda la mano de obra familiar, no remunerada empleada en la
explotación (exceptuando al mismo productor), un costo por salarios.
Sustrayendo el costo de alquiler e interés del total de las ganancias de la
explotación se determina el total de las entradas de los trabajadores de
la misma. A su vez, de las ganancias de la mano de obra se deduce el
costo estimado del salario de la mano de obra familiar no remunerado.
Este residuo final se considera la retribución por la mano de obra y el
trabajo de administración del productor y su asesor técnico-
administrativo, y en las comparaciones entre, explotaciones
agropecuarias sirve de medida del éxito de la explotación. A fin de
determinar por el método, residual la relativa rentabilidad de las
inversiones agropecuarias se atribuye un costo por salarios no sólo a la
mano de obra familiar no remunerada (en la mayoría de los casos), sino
al trabajo del mismo productor, en esta forma del total de las ganancias
de la explotación se deducen los costos de los salarios tanto de la mano
de obra familiar no remunerada como la del mismo propietario y se
obtiene la ganancia de las Inversiones en tierra, ganado y capital.
La objeción principal al empleo del método residual es que el residuo
definitivo así determinado, es a menudo una cifra negativa, ya se trate
de las entradas por mano de obra y trabajo de administración del
productor o de las ganancias de las inversiones de capital. A pesar de
ello, los productores agropecuarios de la región continúan trabajando la
tierra y criando su ganado año tras año. Estos bienes agropecuarios
tienen un valor preciso en el mercado y es mucha la gente de la región
que está deseosa de hacer inversiones en ellos.
Buena parte de esta situación se explica en algunos casos por la
deducción del valor atribuido a la mano de obra familiar, la cual
generalmente no tiene otra oportunidad de empleo y es utilizada en la
explotación solamente porque está disponible y no porque sea
indispensable. Para evitar elidía situación puede emplearse el método de
partes proporcionales.

Método de parles proporcionales.— En este método las ganancias

totales de la explotación se reparten entre los distintos factores de
producción fijada de antemano. Por ejemplo, en algunas regiones con
espíritu cooperativista, se asignan a cada uno de estos factores: Tierra,
agua, semilla, ganado y mano de obra, un quinto del producto total de la
explotación. Sin embargo, no es fácil elaborar normas equitativas ya que
no hay garantía alguna de que el sistema tradicional de repartición
empleado en la región sea equitativo. La parte correspondiente a las
ganancias por mano de obra puede dividirse en caso necesario entre los
trabajadores familiares no remunerados y el productor con arreglo a la
calidad y cantidad de trabajo aportado por cada uno. En esta ganancia
puede incluirse también el salario o "igual a mensual" del especialista en
administración de empresas agropecuarias, ya que
su función primordial será la de aumentar en los aspectos técnicos y
administrativos el porcentaje de ganancias de la explotación.
 Medición, de ingresos.— Entre los métodos usados corriente-
mente para la medición de algunos de los ingresos más importantes,
pueden mencionarse los siguientes:

A) Ganancias por la iniciativa, mano de obra y la labor desarrollada con

fines de constante mejoramiento por parte del especialista en aspectos
técnico-administrativos de la misma empresa agropecuaria.
B) Ganancias totales de la mano de obra de la explotación
representadas por los ingresos de todos los trabajadores remunerados o
no, e incluyendo la mano de obra del productor propietario y el trabajo de
administración. Se calculan sumando el costo de la mano de obra
contratada y el costo "estimado" de la mano de obra familiar entre el
trabajo de administración del empresario y su asesor técnico.

Fórmula:

C.mo.c + Ce.mof .
Gt.mo. =
TA.Pe.

Gt = Ganancias totales
mo = Mano de obra
C = Costo
c = Contratada
mof = Mano de obra familiar
Ce = Costo estimado
TA = Trabajo de administración
Pe = Productor-especialista

C) Ganancias de la mano de obra por unidad-hombre (equivalencia-

hombre). Se calculan éstas, dividiendo las entradas de toda la mano de
obra de la explotación calculadas según el procedimiento antes
expuesto, entre la cantidad de unidades-hombre.
Fórmula:

mo(exp lotación)
G.mo.uh =
uh

G = Ganancias
uh = Unidades hombre
mo = Mano de obra

D) Ganancias de mano de obra por unidad productiva de trabajo-

hombre. Se calculan dividiendo las entradas de toda la mano de obra de
la explotación entre el total de unidades productivas de trabajo-hombre,
es decir, las jornadas de trabajo normalmente necesarias para producir
cosechas forrajeras y criar animales productivos sin incluir los animales
de labor, con arreglo a las normas regionales.

Fórmula:

mo(exp lotación)
G.mo.uh =
T .uph

G.mo.uph = Ganancias mano de obra por unidad productiva de

trabajo-hombre

mo = Mano de obra

uph = Unidad productiva hombre

T = Total

E) Producción agrícola y ganadera neta o ingresos sociales derivados de

la explotación. En los últimos años se ha adaptado también el concepto
de la contabilidad social para determinar los ingresos agropecuarios. La
producción agropecuaria llega a representar la suma neta de la riqueza
obtenida mediante la explotación de la empresa y puede también
 denominarse "ingresos sociales". Se calcula restando del total de los
ingresos de la explotación, el costo de suministros agropecuarios,
depreciación de equipo y maquinaria, gastos vanos en relación con los
cultivos forrajeros y el ganado (alimentación, manejo, medicinas, servicio
veterinario, zootecnista, etc.), los gastos generales en efectivo de la
explotación. En consecuencia se observa que la producción
agropecuaria neta, representa los ingresos sociales netos de que
participan: el gobierno en forma de impuestos y contribuciones, los
propietarios en forma de renta e inversión, los organismos de crédito en
forma de interés sobre las inversiones y los empleos, mano de obra
familiar, propietario y administrador-técnico en forma de salarios por
mano de obra.

F) Producción agrícola por unidad de superficie de tierra. Sirve para

medir la productividad de la tierra de cultivo y se calcula dividiendo la
producción agrícola neta entre el número de hectáreas de la empresa.

Fórmula:
Pan
Pa.Us =
H

Pa Us = Producción agrícola por unidades de superficie

Pan = Producción agrícola neta

H = Número de hectáreas

Factores que influyen, en los ingresos agropecuarios.— Muchos son los

factores que influyen en los ingresos agropecuarios, unos se encuentran dentro
del campo de acción del productor y otros no. Algunos repercuten
sobre los ingresos del propietario ano tras año y otros determinan los niveles
relativos de ingreso de diversos productores dentro del mismo periodo de
tiempo.
Los factores que más frecuentemente se han ensayado para determinar su
influencia sobre los ingresos de diversos tipos de agricultores-ganaderos son:
tamaño de la explotación agropecuaria, tasas de producción, elección y
combinación de actividades, intensidad de la producción y eficiencia de la
mano de obra.
Algunos de estos elementos importantes en un lugar pueden no serlo en otro y
la elección de los más adecuados para utilizarse en la preparación de los
análisis depende de las condiciones locales de la agricultura y ganadería.

Tamaño de la explotación agropecuaria.— Hay varios modos

de medir la magnitud de la explotación agropecuaria; la elección de la
medida más apropiada depende del propósito de los análisis y de las
actividades de la explotación.

A) Medidas para explotaciones en que los cultivos son la fuente más

importante de ingresos.

a) Superficie de la explotación. Esta comprende todas las tierras

explotadas por el productor. Se calcula sumando la superficie total de la
tierra (incluyendo la de arrendamiento), además comprende terreno con
tierras de temporal, riego, o bien agostadero, desde luego perfectamente
clasificadas. Ahora bien, en el caso de una explotación de tipo
agropecuario, se da comúnmente el caso de que la calidad de la tierra
varia mucho/por lo que resultará conveniente convertir las superficies de
las distintas clases de tierra a una base comparable conforme a normas
uniformes y considerar por ejemplo, cinco hectáreas de tierras de
agostadero u ocho hectáreas de terreno forestal equivaldrían
aproximadamente a una hectárea de tierra temporal, y dos de temporal
equivaldrían a una hectárea de riego.
 b) Superficie de cultivo. Esta es la superficie de la explotación utilizad;
para los cultivos, pero se incluirán para su estudio inclusive los cultivo
mixtos, frutales, etc.

c) Superficie cultivada. Esta difiere de la superficie de cultivo, en que si

refiere al total de hectáreas cultivadas durante el ano, en lugar de la
superficie utilizada para los cultivos. Por ejemplo, cuando de una
superficie total de cultivo de 15 hectáreas hay 10 que se utilizan dos
veces durante el año para producir cosechas, la superficie total cultivada
es de 25 y no de 15 hectáreas.

d) Superficie dedicada, a uno o dos de los cultivos más necesarios e

importantes en una explotación.

B) Medidas para explotaciones en las cuales la cría de ganado es

fundamentalmente la actividad principal.

a) Número de vacas en una granja o explotación lechera.

b) Número de vacas y novillos en una explotación de ganado productor de
carne.
c) Número de cerdos en una explotación porcina.
d) Número de gallinas, patos, etc.; en una explotación avícola.
e) Número de borregos en una explotación productora de lana.
f) Número de caballos en una empresa de crianza equina, etc.
g) Número de "unidades animales productivas". Se utiliza esta medida en
las granjas o explotaciones agropecuarias en que se crían una o varias
clases de ganado o aves. Es un "animal productivo" el que produce
ingresos
directamente, en cambio, es un "animal de labor" o "animal de tiro", el que
produce ingresos indirectamente. Se calcula el total de las "unidades
productivas" mediante:
 1. La asignación de una razón a cada clase de ganado productivo con
arreglo a determinado criterio aprobado; por ejemplo, cantidad de
piensos, forraje y concentrados requeridos.
2. La multiplicación de cada razón por el promedio de los animales
respectivos existentes en la explotación durante el año.
3. La suma de todos los productos contenidos en (2). Por ejemplo, las
razones utilizadas por ciertos economistas agropecuarios para calcular
las "unidades animales", pueden verse en el cuadro 3-2.

C) Medidas para explotaciones en que son importantes tanto los cultivos como
el ganado.
a) Total de la producción bruta de la explotación o total de ingresos
agrícolas y ganaderos. Las cifras del cuadro 3-2 adaptadas a una
determinada zona o región son las que representarán el volumen del
negocio o explotación agropecuaria como "unidad de producción" y, que en
consecuencia, han de proporcionar una medida segura de la importancia
económica de la explotación. La cifra puede ser fácil de determinar. Sin
embargo, influyen en ella de modo muy decisivo los rendimientos, los
precios, así como una adecuada administración técnica, lo cual puede,
exigir ciertos reajustes para las comparaciones respecto a un periodo de
tiempo.
b) Total de las inversiones de capital. El valor de esta medición depende
de la evaluación correcta de todos los bienes de capital. Los
investigadores ni administración agropecuaria deben cerciorarse de que
los productores de una explotación agropecuaria siguen en las
evaluaciones de capital, procedimientos y normas uniformes que
posibiliten las comparaciones.

CUADRO 3-2
Clase de ganado Unidad animal
Vaca lechera
(promedio de producción 10-12 lts) 1.0 u.a.
Novillo productor de carne
(promedio de peso: 150 kilogramos, con aumento diario de 400
grs) 0.85 u.a.

Cerdo
(Hembra con camada de seis lechones o bien un macho con un
peso de 90 Kgrs. A las 22 semanas) 0.50 u.a.

Borregos
(u oveja con promedio de una cría al año) 0.30 u.a.

Aves de corral
(100 gallinas ponedoras) 2.0 u.a.(x100)
(100 pollos para usar) 2.5 u.a.(x100)
* Y así se podrán clasificar otros tipos de ganado, según su función zootécnica.
* La clasificación anterior varía en México según el tipo de ganado y la región
donde se explote.
AGUILAR VALDES, ALFREDO.

b) Equivalencias- hombre (o promedio de trabajadores en la explotación). Se

calculan:
1. Convirtiendo todas las jornadas de trabajo (incluyendo mujeres y
jóvenes), en días de equivalencia – hombre, asignándoles una relación
dada, por ejemplo, una jornada y media para los jóvenes (de 15 a 18
años), una jornada un cuarto para las mujeres, equivalente ambas a
una jornada de equivalencia hombre, etc.
2. Sumando todas las jornadas – hombre y las jornadas de equivalencias
– hombre. La equivalencia – hombre constituye una “medida” de la
magnitud de la explotación, basada en la mano de obra absorbida y no
estará afectada por los precios, ni por el rendimiento. Sin embargo,
solamente será útil para comparar el tamaño de la explotación de igual
grado de mecanización y eficiencia en los trabajos.
Total de unidades productivas de trabajo-hombre. Una unidad productiva de
trabajo-hombre, representa una jornada normal (comúnmente de 8 a 10 horas)
de trabajo productivo, realizado por un hombre adulto, o su equivalente, y
requerido normalmente para producir cosechas, criar y manejar animales
productivos en determinada clase de zona agropecuaria, sin incluir el cuidado
de los animales de labor, ni la reparación de edificios y otras tareas que no
producen directamente ingreso alguno. Para calcular el total de unidades
productivas de trabajo-hombre en determinada explotación es preciso conocer:
a) El promedio de unidades productivas de trabajo-hombre por hectárea de
cultivo, o por unidad animal correspondiente a toda la región, y
b) El número de hectáreas de cada tipo de cultivo y el número de las
unidades de cada especie de animal productivo existentes en cada
explotación. La cantidad de unidades productivas de trabajo-hombre
necesarias en la región por hectárea de cultivo o por unidad animal
productiva, no puede ser determinada con la información obtenida en una
encuesta ordinaria sobre administración agropecuaria. Cuando se llevan
registros de manos de obra acerca de las necesidades de mano de obra.
De no ser así, habrá que efectuar una encuesta especial sobre la mano de
obra requerida por cada cultivo y cada animal productivo. El total de
unidades productivas de trabajo-hombre para cada explotación puede
calcularse sumando el resultado de multiplicar el promedio de las unidades
regionales productivas de trabajo-hombre por hectárea de cultivo, por el
número total de hectáreas del respectivo cultivo, con el resultado de
multiplicar el promedio de las unidades regionales productivas de trabajo-
hombre por unidad de animal productivo, por el total de unidades
productivas de dicha explotación.
Esta es una medida de la magnitud de la explotación a base de las
necesidades normales de mano de obra y puede ser de utilidad si se
emplea para hacer comparaciones entre explotaciones de la misma región,
que no difieren mucho en cuanto al grado de mecanización que poseen.
Tasas de producción.- Al igual que la medición de la magnitud de la
explotación agropecuaria, también varía la medida de las tasas de producción
oportunas para cada clase de explotación.
A) Medidas aplicables a explotación en que los cultivos son base para
alimentar al ganado y aumentar los ingresos.

a) Rendimiento por hectárea de uno o dos de los principales cultivos.

b) Índice de rendimiento de los cultivos. Este índice representa los
rendimientos de los cultivos de la explotación en relación con los
rendimientos obtenidos en la región. Antes de calcular el índice de
rendimiento de un cultivo en una explotación determinada hay que
establecer el rendimiento medio de cada uno de los cultivos que se utilizan
para alimentar el ganado en la región, luego se divide el rendimiento por
hectárea correspondiente a un cultivo de la explotación, entre el
rendimiento medio del cultivo en la región y se obtiene así una cifra
porcentual que multiplicada por 100 dará el número índice, según se
puede ver en los ejemplos de la columna número cinco del cuadro.
Utilizando la superficie dedicada a cada cultivo índice de ponderación, para
multiplicar este índice porcentual, se obtienen los productos que figuran en
la columna número seis del mismo cuadro. Se suman los productos y se
divide el resultado entre el total de hectáreas cultivadas (o sea la suma de
la columna número cuatro) y la cifra media así obtenida es el índice de
rendimiento que se buscaba, empleando el área de cultivo como índice de
ponderación.

B) Mediciones aplicables a las explotaciones en que la actividad principal es la

cría y reproducción de ganado.
a) Litros de leche y porcentaje butirómetro de grasas producidos por vaca en
la explotación lechera por día (con promedio anual).
b) Novillos con el control de aumento de peso diario y su promedio mensual
en la explotación de ganado productor de carne.
 c) Lechones destetados o total del peso de la camada por cerda en una
granja porcina.
d) Huevos puestos por gallinas en la explotación avícola.
e) Kilos de lana y control de nacimiento en la explotación ovina.
f) Potros nacidos y su adecuado control en la empresa de crianza equina.

CUADRO 3-3
MÉTODO PARA CALCULAR EL ÍNDICE DE RENDIMIENTO DE LOS
CULTIVOS DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA
(Tipos de cultivos fundamentales para alimentar ganado o aves)
Clases de Rendimiento en toneladas Hectárea de Rendimiento de Porcentaje
cultivo para por hectárea cultivo en la los cultivos en la multiplicado por
alimentación empresa “X” empresa “X” en hectárea (Col. 5 x
del ganado Promedio de Empresa porcentaje de la Col.4)
y/o aves la región “Z” “X” región (Col 3 + Col
2) x 100.
1 2 3 4 5 6
Alfalfa 12 11 30 114 1710
Maíz 7 8 15 114 1710
Cebada 7 6 10 85 850
Alfalfa 12 11 30 95 2850
Sorgo 10 9 10 90 900
Ebo 9 9 10 100 1000
Trigo 8 6 15 75 1125
Trudan 11 10 25 90 2250
Total - - 145 - 12395
Ïndice de los cultivos de la empresa “X” 12395/145: 85.4%
(a) Yang, W.Y.

Así sucesivamente podríamos ir señalando las mediciones necesarias en cada

tipo de explotación agropecuaria cuya función económico-zootécnica es la
reproducción de ganado, sólo señalamos una de las numerosas mediciones y
que en el aspecto técnico-administrativo posee en especial cada explotación
ganadera.
 g) Índice de producción ganadera. El método de calcular este índice es
análogo al del índice de rendimiento por cultivo, con la excepción de que
sólo pueden utilizarse como índice de ponderación las unidades de
trabajo-hombre, ya que la superficie en este tipo de explotación no es
pertinente (por ser variable el tipo de actividad ganadera).

C) Mediciones para explotaciones en que tanto los cultivos como el ganado

tienen importancia.
a) Índice general de la producción. Este es un índice combinado de
rendimiento de los cultivos y producción ganadera de una explotación en
que los promedios de todos los de la región se expresan con la cifra 100.
para calcular este índice se pondrán tanto el índice del rendimiento de los
cultivos como el de producción ganadera, por el número de unidades
productivas de trabajo-hombre correspondiente a todos los cultivos y a
todo el ganado productivo.
b) Índice de la producción agrícola bruta. Forma de calcularlo:
1. Se determina el valor normal de la producción de cada unidad de
actividad agrícola que contribuye directamente a los ingresos.
2. Se multiplica el valor normal de la producción por las unidades de la
respectiva actividad agrícola de la explotación de que se trate.
3. Se suman los productos calculados en (2), y
4. Se divide el total de la producción (ingresos totales) de la explotación
de que se trate, entre la suma de los productos del valor normal de
producción unitaria y las unidades de actividades de la explotación,
según se calcularon en (3).

Elección y combinación de actividades.- Este análisis se puede efectuar

determinando:
a) El porcentaje de unidades productivas de trabajo-hombre dedicadas a
cultivos y actividades ganaderas importantes..
b) El porcentaje del área de cultivo dedicada a los cultivos cuyo fin
primordial será alimentar al ganado.
 c) El valor porcentual de la producción del cultivo y actividades ganaderas
importantes.
d) Las unidades animales productivas por hectárea de superficie de cultivo,
o
e) La superficie de cultivo de pastos y forrajes por unidad animal productivo.

Intensidad de cultivo.- Expresa las cantidades de mano de obra, materiales y

capitales utilizadas en cada unidad de superficie de la explotación o de
superficie de cultivo. La determinación de la intensidad de cultivo, exige medir
correctamente estos elementos:
b) Número total de jornadas de trabajo empleadas por unidad de superficie
de la explotación o número total de jornadas de trabajo en las tierras de
labor por hectárea de superficie cultivada.
c) Total del capital de explotación por unidad de superficie de la empresa.
Se prefiere esta medida a la anterior cuando la energía mecánica y las
máquinas son de empleo común y la actividad ganadera es considerable.
d) Total de gastos en la empresa (gastos en efectivo, intereses sobre las
inversiones de capital, salarios, inclusive el costo atribuido a los salarios
de la mano de obra familiar no remunerada) por unidad de superficie de la
explotación.
e) Índice de intensidad. Este puede calcularse dividiendo el total de gastos
por unidad de superficie en una explotación determinada, entre el
promedio de gastos agrícolas totales por unidad de superficie y
multiplicándola por 100. el modo de calcular el total de gastos de la
explotación debe ser uniforme para todas.

Eficiencia de la mano de obra.- Se mide de la siguiente manera:

a) En el aspecto agrícola, calculando la superficie cultivada por
equivalencia-hombre o por unidad animal de trabajo. La importancia de
esta medida depende de la proporción en que se encuentren los cultivos
que requieren mucha o poca mano de obra, por ejemplo, los cultivos de
alfalfa en comparación con los de sorgo.
b) En el aspecto ganadero calculando el número de cabezas de ganado y
aves.
c) En las explotaciones en que se son importantes varias clases de ganado
productivo, calculando la unidad animal productiva por equivalencia-
hombre, para conocer la proporción en que se encuentren las diferentes
especies de animales productivas que exigen mucha o poca mano de
obra por unidad animal.
d) Ahora bien, es necesario que para lograr una mayor eficiencia de la mano
de obra, se lleve un control estricto de asistencia de los empleados
(incluyendo la asistencia de elementos familiares) de la explotación, con
el deseo de calcular en forma exacta el porcentaje de faltas de asistencia
y sus posibles causas con el fin de estudiar la forma de evitarlas.

Relación factor-factor.- Hasta ahora hemos analizado las relaciones factor de

producción-producto y se vio la manera de lograr la producción óptima por
unidad de factor y de producto, esto es, el ingreso máximo. En el siguiente
principio económico, analizaremos la forma de obtener la combinación de
factores más económico que se debe usar para producir una determinada
cantidad de producto.

4. Principio de Sustitución de Factores

Concepto.- Este principio señal que: En casi cualquier proceso de producción

se pueden utilizar diferentes combinaciones de factores para obtener un
producto.

Explicación.- Este principio señala que en el proceso de elaboración de la

mayoría de los productos, es posible obtener el mismo producto con varias
combinaciones de factores de producción.
Anteriormente se analizaron las relaciones factor-producto y se vio la forma de
obtener la producción óptima por unidad de factor y de producto, o sea el
ingreso máximo. Ahora, se trata de dar respuesta a la pregunta de cuál es la
combinación de factores de producción más económica que se debe usar para
obtener una cierta cantidad de producto. Por ejemplo, orientar al productor
agropecuario a escoger las cantidades de forraje y de grano que deberá utilizar
para alimentar al ganado lechero, o las cantidades de potasio, fósforo y
nitrógeno que usará para producir trigo.
Al analizar la sustitución de un factor X1 por otro X2 se obtienen dos objetivos
básicos:
a) El máximo producto para un costo dado de factores, y
b) Un cierto nivel de producción con un mínimo de los factores empleados.
La función de producción se puede presentar de la siguiente manera:
Y = f (X1 X2/X3 X4___________ Xn)
X1 y X2 son los factores variables y X3, X4_______Xn son considerados los
factores de producción constantes. Los cambios en X1 y X2 no son
proporcionales.
Además se analizarán los cambios en el producto "Y" a medida que uno o
ambos factores X1 y X2 varían.
Se examinarán también las posibilidades de sustitución de X1 por X2 cuando
"Y" se mantiene constante a un nivel particular.
La relación de sustitución de factores, puede analizarse para unidades
productivas de cualquier magnitud; los factores fijos de producción pueden
variar tanto en calidad como en número.
Si se toma como unidad técnica una explotación ganadera, los edificios y los
servicios pueden considerarse como factores fijos y los alimentos proteínicos y
carbohidratos (forrajes y granos) como factores variables.
También puede considerarse como unidad técnica una hectárea de tierra la
cual seria el factor fijo, mientras que el riego y el fertilizante serían los factores
sustituibles.
La sustitución de mano de obra por maquinaria es otro tipo de relación a
estudiar si consideramos como unidad técnica a una explotación agropecuaria.
Representación gráfica de la relación de sustitución de factores.- A
diferencia del caso de un factor variable, el cual se presentan con una sola
curva, en este caso, se debe representar como una superficie con tres
dimensiones, siendo los ejes X1, X2 e "Y".

Hay 2 posibles formas de representación de esta función:

a) Como una superficie en tres dimensiones (figura 4-1), o

b) Como una serie de líneas de contorno en dos dimensiones (figura 4-2).

El último método es el más utilizado en los textos de economía agropecuaria

debido a que se presta para hacer los análisis más claros.
Las líneas Y1, Y2 e Y3 de la figura 4-2 se llaman isocuantas o isoproducto.
Estas líneas representan todas las combinaciones de los factores X1 y X2 con
los cuales una explotación agropecuaria puede obtener igual cantidad de
producto. Pueden existir tantas líneas de isoproductos como niveles de
producción existan.
La pendiente de una línea de isoproducto, especifica la tasa marginal de
sustitución (TMS) entre los factores variables, esto es, indica hasta qué punto
un factor debe ser reemplazado por el otro, si se desea mantener la producción
constante (al mismo nivel), o sea que la TMS de X1 y X2 es igual a
∆X 2
∆X 1

En la figura 4-2, aparte de las curvas de isoproductos, se muestran unas líneas

ininterrumpidas que se denominan isoclinas (A1 y A2). Estas líneas unen puntos
de igual tasa marginal de sustitución de las diferentes líneas de
isoproductos Y1, Y2, Y3. La ecuación de la isoclina para una tasa marginal de
sustitución especifica K, se puede obtener, solucionando la ecuación:
δx2
K=
δx1
Las isoclinas en la que K es igual a cero o infinito, representa las líneas límite
de combinación racional de factores de producción. Para cualquier
combinación de factores que cae fuera de estas líneas límite, es posible
obtener el menor nivel de producción con menor combinación de factores.

Combinación de factores de producción.— Los factores de producción

pueden combinarse en tres formas:

a) En proporciones fijas.— Los factores de producción que se combinan en

proporciones fijas en la elaboración de un producto no presentan ningún
problema económico al escoger la proporción óptima de factores. Hay sólo
una manera de combinar los factores de producción para obtener el
producto en consideración. Un ejemplo común de este caso es el agua.
Para obtener una molécula de agua, se combinan dos átomos de
hidrógeno con un átomo de oxigeno Tres átomos de hidrógeno y un átomo
de oxigeno seguirán produciendo sólo una molécula de agua. Esto es, este
tipo de factores se combinan en una proporción fija. En el caso de una
empresa agropecuaria la relación tractor-conductor sería un ejemplo.
b) Tasa de sustitución constante.— Los dos factores de producción de la
figura 4-3 se sustituyen a una tasa constante. Esto es, la tasa a la que
estos dos factores pueden ser intercambiados en la producción de un nivel
particular de un producto, es constante, independientemente de la
proporción de los dos factores de producción utilizados. Esta tasa de
sustitución indica la cantidad en la que X2 deberá cambiarse para
neutralizar un cambio en la cantidad de X1 y mantener la producción a un
determinado nivel. Esta medida es la tasa marginal de sustitución entre
factores de producción, y se puede expresar como ya vimos en el inciso
4.2.1, como ∆ X2/ ∆ X1, lo cual es la pendiente de la línea de isoproducto
en cualquier punto.
Para los factores que se pueden cambiar a una tasa constante, la
pendiente de la línea de isoproducto es también constante. Por ejemplo,
en la alimentación de cierto tipo de ganado, la avena y la cebada, el sorgo
y el maíz, vgr., un kilogramo de maíz tiene una relación definida con una
cierta cantidad de sorgo en términos de valor alimenticio. Esta relación es
constante, o casi constante, independientemente de la cantidad de
alimento que sea utilizada.
El factor trabajo de dos empleados a menudo puede ser cambiado a una
tasa constante. .Si los empleados no llevan a calió cantidades de trabajo
 equivalentes en un cierto tiempo, por lo menos podemos tener una
cantidad de trabajo constante de uno de ellos referido al otro, posiblemente
el doble o la mitad. Si dos empleados llevan a cabo la misma cantidad de
trabajo y uno de ellos desea un salario mayor, la selección que tiene que
hacer quien los va a emplear es muy clara. Tomará al trabajador que cobra
menos. Si este lleva a cabo una cantidad de trabajo doble, pero
únicamente pide uno 10 por ciento irías, el productor lo empleará para
reducir sus costos. Por tanto, cuando los factores se pueden intercambiar
a una tasa constante, únicamente se utilizará uno de ellos. Cual se utilice
dependerá de los precios relativos y de la tasa a la cual se pueden
intercambiar esos factores.

c) Tasa de sustitución variable.— Este caso se puede ver gráficamente en

la. figura 4-4. La tasa de sustitución marginal varía sobre la curva del
producto. La cantidad de X1 requerida para suplir la perdida de una unidad
de X; y mantener la producción constante, aumenta a medida que la
cantidad de X1 utilizada también aumenta. Es decir, ∆ X2/ ∆ X1 es mayor
que ∆ X´2,/ ∆ X'1.
La pendiente de esta curva de isoproducto disminuye a medida que se usa
más X, relativamente a X.,. El caso de tasas de sustitución variables se
encuentra en muchos factores de producción. Por ejemplo, el licuó y los
granos se sustituyen en esta forma en la producción de leche. Una vaca
que se alimenta únicamente con henos, producirá la misma cantidad de
leche con una pequeña adición de grano y una disminución relativamente
grande de forrajes. Sin embargo, a medida que agregamos más y más
grano, el adicional reemplaza cada vez menos al heno. En este caso es
más difícil que en los casos anteriores seleccionar el costo mínimo de una
combinación de factores de producción.

Generalización sobre sustitutos y complementos:

a. En el caso de sustitutos algunos cambios de precio habrán de producirse:
1) alterarán considerablemente la proporción en que deberán combinarse;
 pero 2) no influirán mucho sobre los beneficios de producción y, por tanto,
3) las perdidas sufridas en caso de no ajustar debidamente los factores de
producción no serán importantes.

b. En el caso de complementos algunos cambios de precio también se

producirán: 1) la no alteración muy considerable de la proporción en que
han de usarse, y 2) no influirán gran cosa sobre los beneficios de
producción.
c. La influencia de los cambios de precio de productos en relación a los
precios de los factores de producción que se usen, dependerá de la
proporción de factores fijos: 1) cuanto mayor sea el grado complementario
entre los factores fijos y variables, tanto más fuertemente entrará en juego
el principio de los rendimientos decrecientes y menor será la influencia del
cambio de precio sobre el nivel de producción y su beneficio; 2) lo contrario
ocurrirá cuando aumente el grado de substitubilidad entre los factores fijos
y los variables.
Combinación óptima de factores de producción.— La línea de isocosto de
la figura 4-5 muestra la diferente combinación de factores de producción que la
empresa agropecuaria puede comprar dado su presupuesto, y el precio por
unidad de cada factor.
La pendiente de esta línea está representada por la relación del precio del
factor X1 y el precio del factor X2.
La ecuación de la línea de isocosto es PXi · X1 + P · X2 =, donde M es el
presupuesto disponible para adquirir X1 al
precio de PX1 más la cantidad de X; al P . Por tanto, la pendiente de la línea de
X; isocosto es:

P X2

P X1

La combinación óptima de factores de producción, dado su precio unitario, se

representa gráficamente por el punto en donde la pendiente, de línea de
isocosto (de iguales costos) es igual a la pendiente de isoproducto, o sea P que

P X2
=
∆X 1
P X1 ∆X 2 lo cual se desprende de la definición que:

P X1
∆X 1 = P X2
∆X 2

Luego, la condición necesaria para la óptima combinación de dos factores de

producción en un determinado nivel de producción, se encuentra cuando la

∆X 1
tasa marginal de sustitución es igual a la razón de sus precios.
∆X 2

∆X 1
=
P X2
O sea:
∆X 2 P X1
Deducción de la fórmula.- Si se conoce el precio del factor de producción y
los valores del producto marginal, la determinación del nivel óptimo de factor se
obtiene cuando VPMX1=PX1 o sea que el valor de la producción marginal es
igual al precio del factor.
Si se trata de dos factores de producción, se podría escribir:
VPMX1=PX1 y VPMX2=PX2 (1)
Al dividir estas ecuaciones por sus precios se tiene:

VPM X1
=1 Y VPM X2
=1 (2)
P X1 P X2

Como ambas ecuaciones son iguales se puede escribir así:

VPM X1
= VPM X2
(3)
P X1 P X2

O sea que las ecuaciones indican el mejor nivel de producción y la manera de

combinar los factores. Entonces para cualquier nivel de producción se requiere,

VPM X1
= VPM X2
(4)
P X1 P X2
Esta ecuación puede escribirse en otra forma ya que el valor de la producción
marginal es igual a la producción marginal por su precio o sea,

VPM X1
= PM X Py, entonces se puede escribir como sigue:

PM X 1 PY
=
PM X 2 PYY
(5)
P X1 P X2

Al dividir ambos lados de la ecuación por PY se tiene:

PM X1
=
PM X2
(6)
P X1 P X2

Como la producción marginal es igual al cambio en el producto obtenido por un

cambio en el factor o sea

Luego, la condición necesaria para la óptima combinación de los factores de

producción en un determinado nivel de producción se encuentra cuando la tasa
marginal de sustitución es igual a la razón inversa de sus precios.

Línea de expansión de la producción.- Utilizando el modelo factor-factor

explicado antes, es posible determinar el punto óptimo de producción al utilizar
dos factores. Este punto se encuentra en la isoclina de expansión, esto es,
aquella que conecta los puntos de tangencia entre las líneas de isocostos y las
líneas de isoproductos (M, N, L, T). el problema que enfrenta una explotación
agropecuaria con un presupuesto determinado es de operar al más alto nivel
de producción posible que le permita este presupuesto, o sea, encontrar la más
alta curva de isoproducto que el presupuesto dado determine. En la figura 4-6
el mayor producto que es posible obtener dado el presupuesto IC1 (isocosto) se
encuentra en Y2 punto N. la empresa utilizará la cantidad “a” de X1 y la cantidad
“b” de X2 y producirá en el nivel Y2. cualquiera otra combinación de X1 y X2 que
se pueda obtener con un presupuesto de IC1, hará que la empresa se mueva
hacia arriba o hacia debajo de la curva de isocosto a una curva de isoproducto
mayor o menor.
Por lo tanto, la combinación "a" de X, y "b" de Xa es la combinación que
produce Y; al menor costo posible. En "N" el costo ICi es el menor costo
posible para obtener Y.,. Se puede ver en la gráfica que si se utiliza cualquier
otra combinación de factores para producir Ya, requeriría un mayor costo, o
sea operar en otra línea de isocosto a la derecha (por ejemplo ICy).
Dados los precios de X, y X¡ y el presupuesto de la explotación agropecuaria,
cualquier cambio en los precios desplazará la curva de isocosto hacia una
curva paralela.. Si, por ejemplo, la curva fuera ICo menor que ICi, la
curva se desplazaría hacia la izquierda. El punto "M" de la línea ICo será el de
menor costo posible para producir Y). En la misma forma una curva de isocosto
IC_> C)ue representa un costo mayor, y se desplazaría hacia la derecha de ICi.
El punto "L" señala el menor costo posible para producir Y.<). La línea M,N,L,T
que une los puntos de menor costo para cada combinación de factor de los
isoproductos Y), Y'¿, Y:,, e Y.,, se llama línea de expansión de la firma. Esta
línea representa el modo más eficiente de producir cada volumen de
producción, dados los precios relativos de los factores de producción.

Aplicación practica agropecuaria.— Tomaremos un ejemplo práctico de

sustitución de factores en la alimentación del cerdo.
En la tabla 4-1 se ilustran algunos datos físicos de factores de producción
concernientes a la cantidad de concentrado en combinación con maíz,
necesarios para producir 100 kilos de carne de cerdo.

TABLA 4-1
COMBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQURIDAS PARA
PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDO
(DATOS HIPOTETICOS)
Linea Nº Columna 1 Columna 2 Columna 3
Kilos de Kilos de maíz Kilos de maíz reemplazados por 1 kilo
concentrado de concentrado
1 0 600 0
2 101 400 20
3 20 300 10
4 30 220 8
5 40 180 4
6 50 150 3
7 60 130 2
MORTENSON, W.P.
 TABLA 4-2
COMIBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQUERIDAS PARA
PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDOK, Y COSTO DE 100 KILOS
DE LA MISMA CARNE A VARIOS PRECIOS DE CONCENTRADO Y MAIZ
(DATOS HIPOTETICOS)

Costo del alimento para producir 100 kilos

de carne de cerdo a base de maíz y
concentrado a varios precios
Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5 Columna 6
Línea Kilos de Kilos de Kilos de maíz Maíz $ 2 Maíz $ 2 Maíz $ 3
Nº concentrado maíz reemplazados por Concent. $ 6 Concent. $ 8 Concent. $ 6
1 Kg. de
concentrado
1 0 600 0 $1200 $1200 $1800
2 10 400 20 $860 $880 $1260
3 20 300 10 $720 $760 $1020
4 30 220 8 $620 $680 $840
5 40 180 4 $600 $680 $780
6 50 150 3 $600 $700 $750
7 60 130 2 $620 $740 $650
MORTENSON, W.P.
TABLA 4-3
CALCULOS PARA OBTENER LA INFORMACIÓN DE COSTOS SEÑALADA
EN LA TABLA 4-2
Línea número 1 2 3 4 5 6 7
Máiz $2 $1200 $800 $600 $440 $360 $300 $260
Conc. $6 $0 $60 $120 $180 $240 $300 $360
Costo Total $1200 $860 $720 $620 $600 $600 $620
Máiz $2 $1200 $800 $600 $440 $360 $4300 $260
Conc. $6 $0 $80 $160 $240 $320 $400 $480
Costo Total $1200 $880 $760 $660 $680 $700 $740
Máiz $2 $1800 $1200 $900 $660 $540 $450 $290
Conc. $6 $0 $60 $120 $180 $240 $300 $360
Costo Total $1800 $1260 $1020 $840 $780 $750 $650
MORTENSON, W.P.
La tabla 4-1 proporciona solamente los datos físicos. Es necesario que
conozcamos también los costos del concentrado y del maíz para llegar a la
decisión que nos permita obtener el mayor índice de ganancias (tabla 4-2).
En la tabla 4-2 podemos observar que en la columna 4 línea 6, columna 5 línea
5 y columna 6 línea 7, se encuentran las combinaciones de menor costo.
Aparentemente seria difícil calcular el costo de todas las combinaciones, mas,
sin embargo, el método es sencillo. Primero hay que fijarse en la relación de
precios de los 2 factores (maíz y concentrados). En la columna 3 línea 2 (tabla
4-2) vemos que 20 kilos de maíz son sustituidos por uno de concentrado; de
esta manera la relación de sustitución es 20 a 1 (200 — 10). Siguiendo liada
abajo de la misma columna 3 vemos que la relación de sustitución varía a 10a
1,8a 1,4a 1,3a 1 y 2a 1. Ahora hay que fijarse en las relaciones de precios de
concentrado a maíz. En la columna 4 la relación es 6 a 2 ó 3 a 1. En la columna
5 es 4 a 1 y en la columna 6 es 2 a 1. Con esta información podemos decir que
si la relación de sustitución
Cantidad del factor reemplazado es igual a la razón inversa de sus precios
Cantidad del factor añadido precio del factor añadido se habrá encontrado el
punto más bajo de precio del factor reemplazado costos. La columna 6 linca 7
enseña el precio ($6.00) del factor añadido por la cantidad (10 kilos) del mismo
factor, esto es, $6.00. Esta cantidad es igual al precio ($3.00) por la cantidad
(20 kilos) del factor reemplazado, esto es, $60.00. O sea que la relación de
sustitución es igual a la razón inversa de sus precios. La relación de sustitución
2 es igual a la razón inversa de sus T
precios: 2. Este es el punto más bajo de costos.
Por tanto, podemos decir que los costos se minimizan una vez que la relación
de sustitución de un factor por otro, es igual, a la razón inversa u opuesta de
sus precios. Un buen administrador de Empresas agropecuarias debe estar
siempre alerta en cuanto a la posibilidad de sustituir un factor de producción
por otro, con el fin de maximizar las utilidades de la empresa.
Relación producto-producto.— Después de haber analizado la relación
factor-factor o relación de sustitución de factores, analizaremos ahora la
relación producto-producto o relación de sustitución de productos.

5. Principio de Sustitución de Productos

Concepto: Este principio dice que: “Se puede sustituir un producto por otro
producto tan lejos como el valor del producto reemplazante sea mayor que el
valor del producto reemplazado y los costos de los factores de producción se
mantengan inalterables.

Explicación: Dicho de otra manera, este principio señala que los rendimientos
de cualquier empresa reemplazada. La relación producto – producto aquí
estudiada permite tomar decisiones al administrador de empresas
agropecuarias en lo referente al grado de diversificación deseado en una
explotación agropecuaria. Responde a la pregunta de en qué productos se
pueden emplear determinadas cantidades de factores de producción. Para
simplificar supondremos que dada una cantidad limitada de factor X, es posible
producir sólo los productos a los que llamaremos A y B. Las funciones serían:

A = f (X1/X2, X3 ………………………… Xn)

B = f (X1/X2, X3 ………………………… Xn)
X1 = f (A, B)

Por tanto es posible trazar dos curvas de producción, con el factor X1 limitado.
 Es factible representar por medio de gráficas las posibles combinaciones de
producción de los productos A y B, cuando se dispone de una cantidad fija de
factores Xl.

En la figura 5-3, en el punto "a", se supone que todas las unidades de Xl se

emplean en la producción de A, por tanto, no es posible producir B; en el punto
"b", se supone que todas las unidades Xl son empleadas para producir B, luego
no es posible producir A. Cualquier punto en la curva que une estos dos
puntos, por ejemplo (C), muestra la cantidad de B que hay que dejar producir,
con la finalidad de producir una cierta cantidad de A. Esto da una relación,
llamada tasa marginal de sustitución de A por B, o sea:

∆A ∆B
o
∆B ∆A

Esta tasa expresa el grado en el cual dada una cantidad limitada de factores de
producción, dos productos pueden sustituirse en el proceso de producción.

Aplicación práctica agropecuaria Existen varios tipos de curvas de

posibilidades de producción, los que serán analizados incluyendo ejemplos
agropecuarios.

Productos competitivos.- Dos productos son competitivos si un incremento en

la producción de uno provoca necesariamente una reducción en el otro, dado
un cierto nivel de factores. El ejemplo de la figura 5-4 es de este tipo. Cuando
los productos son competitivos deberá sacrificarse parte de un producto para
incrementar la cantidad del otro. Por tanto, la tasa marginal de sustitución entre
los productos es negativa, como en la tabla 5-1. Ambos productos, Y1 y Y2 se
sustituyen a una tasa variable, y Y2/Y1 se vuelve más grande a medida que se
produce más Y1 con una cantidad dada de factores de producción. Esto es, a
medida que aumenta la cantidad de Y1 que se produce con 30 unidades de X1,
mayor será el número de unidades de Y2 que deberán cederse para producir
una unidad adicional de Y1. La mayor parte de las decisiones en la selección
de productos se refiere a productos competitivos.

a) Los dos productos pueden sustituirse a una tasa constante, como se

observa en la figura 5-5. Por ejemplo, dos variedades de un mismo grano
pertenecen a esta categoría. Esto es, la tasa marginal de sustitución en la
producción de dos variedades es constante, independiente de la proporción de
la tierra sembrada con cada variedad.

Cuando dos productos que utilizan los mismos factores se pueden

sustituir a una tasa constante, únicamente uno de los productos
deberá de ser producido si se desea obtener el máximo ingreso neto.
Por ejemplo, si una variedad de avena tiene un rendimiento de 2.8
hectolitros en un tipo determinado de suelo, y otra variedad tiene un
rendimiento de 2.4 hectolitros, deberá sembrarse la primera variedad
en tanto que los costos de producción y el precio por kilogramo sean
iguales para las dos variedades.
FIGURA 5-3 CURVA DE PRODUCCIÓN POSIBLE PARA PRODUCTOS
COMPETITIVOS
FIGURA 5-4. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA
PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN EN NA TASA
CRECIENTE.
FIGURA 5-5. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA
PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN A UNA TASA
CONSTANTE
 TABLA 5-1
POSIBLES COMBINACIONES DE PRODUCTO PARA 30
UNIDADES DE FACTOR

Unidades de XI
utilizadas en la Tasa marginal de
producción Producto sustitución
Y¡ Y. YI - Y. " (6 Y'¡ 6. Y¡)
O 30 O 46 -
5 25 7 41 - 5/7 6 -0.71
1
20 13 35 - 6/6 ó -1.00
0
1
15 18 28 - 7/5 6 -1.40
5
2
10 22 20 - 8/4 6 -2.00
0
2
5 25 11 - 9/3 6 -3.00
5
3
O 27 O -11/2 ? -5.50
0
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W.

En cualquier año, con suelos con la misma productividad y con, el

factor tierra mantenido constante, todos los cultivos caen en la
categoría de productos que se pueden sustituir a una tasa constante.
Por ejemplo, si 0.4 hectáreas de tierra producen 2.6 hectolitros de
maíz ó 1.2 hectolitros de trigo, 4 hectáreas producen 26 hectolitros de
maíz y. nada de trigo, ó 12 hectolitros de trigo y nada de maíz, ó 13.2
hectolitros de maíz y 6.1 hectolitros de trigo, etc. Pero en el curso del
tiempo, quizá no se pueda sostener una tasa marginal de sustitución
constante. Por ejemplo, el efecto de un cultivo sobre otro en una
rotación cambia la tasa de sustitución. A continuación comentaremos
esto más detalladamente.
b) Cuando hay que - sacrificar cantidades decrecientes de un producto para
obtener una unidad adicional de otro producto, como se ilustra en la figura 5-6
únicamente se deberá producir uno de ellos. Una combinación de ambos jamás
rendirá el máximo ingreso neto, debido a que incrementos sucesivos de una
unidad en la producción de un producto requieren el sacrificio de cantidades
cada vez más pequeños del otro producto.
Una razón para una curva de posibilidades de producción como la de la figura
5-6, es que la cantidad de factores que se usan es tan pequeña que

FIGURA 5-6. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA

PRODUCTOS COMPETITIVOS CON UNA TASA DECRECIENTE

la producción de ambos productos se está llevando a cabo en una etapa de

rendimientos crecientes. Otra posible razón para una relación de producción
como la de la figura 5-6 es que los dos productos se pueden afectar el uno al
otro debido a alguna enfermedad o factores semejantes.
Cuando se presenta este caso, se deberá producir sólo uno.
Productos complementarios.- Dos productos son complementarios cuando la
transformación de factores a uno de los productos y un aumento de su
producción es acompañada por un incremento en la producción del otro
producto. Un caso como este es presentado en la figura 5-7. El tramo de
complementariedad va desde el punto A hasta el punto B. En este tramo, las
producciones de Y, y y" se pueden incrementar al mismo tiempo. La tasa
marginal de sustitución entre los dos productos es positiva en este tramo de
complementariedad. En algún punto deberá finalizar al otro mientras, al
hacerlo, se incrementa la producción de ambos, por lo cual, los dos productos
se vuelven competitivos.
Obviamente, los productores deberán transferir factores de un producto al
otro mientras al hacerlo se incrementa la producción de ambos. Por ejemplo,
en la figura 5-7, deberá producirse por 1 menos ON de Y" inclusive si Y, no
tiene ningún valor. Después de ON, cualquier incremento en la producción
de Y2 se llevará a cabo a expensas de una disminución en la producción de y
Por tanto, la producción en que deberemos avanzar después de ON será
determinada por los precios relativos de Y1 y Y2.
Un ejemplo de complementariedad se encuentra en las regiones áridas de
las grandes llanuras, en donde el barbecho (descanso) de verano y el trigo
son complementarios, la humedad se conserva labrando la tierra durante el
verano, sin sembrarla. La producción total del trigo se incrementará dándole
un descanso (barbecho) a la tierra cada tres o cuatro años. En este caso, el
barbecho en sí mismo generalmente no tiene ningún valor; pero se practica
debido a sus benéficos efectos en el rendimiento del trigo.
Un ejemplo de complementariedad entre trébol y granos se muestra en la
tabla 5-2. Una rotación con trébol el1 uno de cada cuatro años, incrementa la
producción total de grano de determinada cantidad de tierra. Obsérvese que
la complementariedad está indicada por una tasa marginal de sustitución
positiva entre el monocultivo de maíz y una rotación maíz-maíz-avena-trébol.
Sin embargo, esta tasa marginal de sustitución positiva ocurre Únicamente en
una etapa limitada de la producción.
FIGURA 5-8. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA DOS
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
FIGURA 5-9. POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Productos suplementarios.-Dos productos son suplementarios si se puede
incrementar la producción de uno sin incrementar ni disminuir la producción del
otro. En este caso de relación de productos, es un límite entre los productos
que son competitivos y los complementarios. Los dos productos de la figura 5-B
son suplementarios en dos lugares. La producción de V se puede incrementar
sin afectar la producción de y" en el tramo AB. Desde

TABLA 5-2
PRODUCCION TOTAL DE CEREALES Y HENO POR HECTAREA BAJO
DIFERENTES ROTACIONES

Rendimientos por hectárea Producción total * Tasa marginal

de sustitución
Maíz Avena Forraje (Y1) (Y2) (∆Y1 / ∆Y2 )
hectolitros
Rotación tons. Kg. Kg. kilogramos
hectolitros
1. Maíz 11.3 - - 81792 - -
2. Maíz
maíz-
avena,
Trébol 4' .4 21.0 1.70 98593 38556 +0.43
3. Maíz,
avena,
22.4- 20.4- 2.01 02705 60174- -0.74-
trébol
* Basada en una superficie de 4-0 hectáreas sobre la cual se hacen las rotaciones.
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. D.

D hasta C, se puede incrementar la producción de Y 2 sin producir ningún

cambio en Y1. El productor racional operará dentro del tramo competitivo
BC. A cualquier relación suplementaria se le deberá sacar ventaja
produciendo los dos productos al menos hasta el punto en que se vuelven
competitivos.
La utilización de la mano de obra y de maquinaria en muchas explota-
ciones agropecuarias nos da ejemplos de suplementariedad. El uso de
maquinaria en el cultivo Y1 durante cierto tiempo, posiblemente
incrementará el ingreso proveniente de Y1 y probablemente no reducirá el
ingreso de un cultivo alternativo Y 2' Sin embargo, a medida que se use
más y más tiempo de maquinaria en Y1, se alcanzará un punto en donde la
producción de Y2 se reduce debido a una deficiencia en los servicios de
maquinaria.

Productos conjuntos o coproductivos.- Esta clase de productos incluye

combinaciones tales como mantequilla y suero, carneros y lana, ganado y
pieles, etc. Cuando. menos en un período corto, no hay posibilidades de
sustitución de un producto .por .otro, es decir, si se produce una cantidad
dada de uno, la cantidad del otro producto queda fijada por el primero. Las
combinaciones de Y1 y Y2 obtenidas son simples puntos y se muestran en
la figura 5-9, en donde los puntos A, B, C, y D representan posibles
combinaciones de Y1 y Y2 a cuatro diferentes niveles de factores. En el
caso de productos conjuntos (o coproductos): lo es posible llevar a cabo
decisiones de tipo económico respecto a la combinación de productos, y
ambos productos se pueden tratar como uno sólo para los propósitos del
análisis económico. Sin embargo, las decisiones que se refieren a la
cantidad de coproductos por producir continúan siendo importantes. Por
ejemplo, un avicultor que se dedica a los pollos para asar no se pone a
pensar cuántas piernas o alas deberá producir; decide si ganará lo
suficiente al dedicarse a los pollo, dando por hecho que cada uno de ellos
tiene dos piernas y dos alas.
Por otro lado, en un período largo, los cambios en los precios relativos de
los coproductos pueden obligar a cambios en las combinaciones de los pro-
ductos. Por ejemplo, un aumento en el precio de la lana probablemente
originará que los ganaderos cambien a razas de borregos que produzcan más
lana. Sin embargo, una vez que se ha hecho el cambio, las proporciones de
los dos productos quedan fija nuevamente.

5.4 Combinación óptima de productos.-Si se asume que el productor

agropecuario racional operará en aquel rango en donde los productos son
competitivos, la producción óptima que opera en la etapa competitiva,
depende de la tasa marginal de sustitución y de la razón de precios. La
primera indica la tasa a la cual los productos pueden sustituirse en la
producción, la segunda indica cómo pueden intercambiarse los productos en
el mercado.
La línea de igual ingreso o de isoingreso señala las diversas combinaciones
de productos que se pueden obtener dado un precio por unidad de producto -
(línea RL "de la figura 5-10).
Esta línea representa la relación entre los precios por unidad de producto
(PA yPB ) , relación que es equivalente a su pendiente.
El máximo ingreso neto que se obtiene con una cantidad dada de factores
de producción se tiene cuando la tasa marginal de sustitución entre los dos
productos es igual a la tasa en que los productos se pueden intercambiar en
el mercado.
O sea:

∆A PB
o
∆B PA

A medida que se transfieren factores de B hacia A, P A x ∆ A > Pn x 6.

∆ B, se deben añadir más factores para producir A y debe producirse menos
de B. Por otro lado si PA ∆ A < Pn ∆ B, será rentable añadir factores para la
producción de B.

Producción.-Después de haber analizado las relaciones producto-producto,

veremos ahora, cómo la producción de determinado producto que lleva a
cabo donde la proporción de sus ventajas es mayor.
6. Principio de las Ventajas Comparativas

Concepto.-Este principio señala que: "Un producto tiende a ser producido en

donde la razón o proporción de sus ventajas es mayor o la razón de sus
desventajas es menor comparado con otros productos".

Explicación.-El principio establece que un producto agropecuario, según sus

diferentes requerimientos, debe desarrollarse en aquellas áreas, regiones o
explotaciones en donde los recursos físicos, naturales, económicos, sociales
y culturales, favorezcan mejor su producción. Estos factores deben de
considerarse al tomar decisiones sobre la localización de un proyecto,
debiendo el productor agropecuario tener un conocimiento completo de estas
condiciones antes de seleccionar el cultivo que va a sembrar o el ganado
que va a criar.

Siguiendo este principio, el producto obtenible se maximizará debido a

que será elaborado en una región en que tenga una ventaja comparativa
máxima, es decir donde su costo comparativo de producción sea mínimo.

Aplicación práctica agropecuaria.-Para ilustrar este principio pondremos un

ejemplo hipotético, la existencia de dos explotaciones llamadas "A" y "B", que
pueden producir los productos Y1 y Y2 (figura 6-1).
En la figura 6~1: podemos ver que la explotación "A" es más eficiente que la
"B" ya que puede producir 10 unidades más del producto Y1 ó 2 unidades
más del producto Y2.
Asimismo podemos observar que en el caso de la explotación "A", una
unidad del producto Y2 sustituye a 2.5 unidades del producto YI a largo de
toda una línea de posibilidades de producción, y que en lo referente a la
explotación "B", una unidad del producto y sustituye a 2.0 unidades del
producto Y" a lo largo de su línea de producción posible.
Si cada explotación dedicase la mitad de sus recursos a la producción de
Y" y la otra mitad a la producción de Y2, el producto total sería de 25
unidades de YI (10 de "B" y 15 de "A") y 11 unidades de Y2 (5 de "B" y 6 de
"A") (tabla 6-1).
Si la explotación "A" produjera una unidad menos del producto y",
produciría 2.5 unidades más del Y2 obteniéndose por tanto una producción
de 17.5 unidades del producto Y1 y 5 del Y2. Si la explotación "B" produjese
1 unidad más del producto Y2 tendría que reducir su producción del YI en
dos unidades, quedando pues con una producción de 8 unidades del
producto Y, y 6 unidades del producto Y 2' La producción total de ambos
será ahora de 25.5 unidades del producto YI y 11 del Y2, mayor en .5
unidades de YI que la anterior (tabla 6-1). '
Prosiguiendo, si la explotación "A" produjese únicamente una unidad del
producto Y 2 podría producir 27.5 unidades del Y 1; si la explotación "B"
produjese 10 unidades del producto Y2 y ninguna del YI> la producción total
de ambos aumentaría en 2 unidades del producto YI (tabla 6-1).

TABLA 6-1
Unidades de producción Producción Producto
total
Explotación “A” Explotación “B”
15.0 10.0 25.0 Y1
6.0 5.0 11.0 Y2
17.5 8.0 25.5 Y1
5.0 6.0 11.0 Y2
27.5 0.0 27.5 Y1
1.0 10.0 11.0 Y2
25.0 0.0 25.0 Y1
2.0 10.0 12.0 Y2

Si sólo se necesitasen 25 unidades del producto Y" la explotación "A"

podría producir otra unidad del Y2 reduciendo 2.5 unidades del Y" la pro-
ducción total sería entonces de 25 unidades del producto Y1, y 12 unidades del
Y2 la cual es mayor de la que partimos en principio, en una unidad de Y, (tabla
6-1).

Como se puede observar en la figura 6-1, la explotación, "A" tiene una

razón de ventaja en cuanto a la producción de Y1, sobre "B" de 30/20 0-1.5;
la razón de ventaja en lo referente al producto Y2 es de 12/10, o 1.2. Por
tanto, la explotación "A" tiene una razón de ventaja mayor en la producción
de Y1.
Desde el punto de vista de la explotación "B", está en ventaja tanto en la
producción de Y1 como en la de Y2 (20/30 0.16 para Y1 y 10/12 o .83 para
Y2).
Las razones pueden analizarse mediante la comparación de la razón de la
explotación "B", de Y1 a Y2, con la misma razón en la explotación "A". Esta
razón para la explotación "B" es 20/10'0 2, y en la explotación "A': es de 30/12
o sea 2.5. Pero la explotación "B" es relativamente una productora más efectiva
de Y2 a causa de que su razón de Y2 a Y1 es 10/12 o .5, misma que es superior
a la, razón de la explotación "A" que es de 12/30 o .4. La explotación "B" tiene
pues menores desventajas con Y2. El principio de las ventajas comparativas
nos indica, por tanto, que la explotación "B" debe tender a producir Y2 y que la
explotación "A" debe tender a producir Y1, logrando mediante esta
especialización una producción total mayor.

Alteraciones en la ventaja comparativa.-Cualquier área, región o explotación

agropecuaria puede mejorar o perder su ventaja comparativa en relación a
otras.
Los factores que alteran las ventajas comparativas son:
a) Tipo, disponibilidad, calidad y cantidad de recursos naturales.
b) Calidad, disponibilidad y cantidad de recursos humanos.
c) Variación de la situación económica tanto interna como externa.
d) Adopción de nuevas técnicas de producción agropecuaria.
e) Cambios en las condiciones sociales, culturales y de expectativa de
los productores agropecuarios.
f) Reducción en los costos de transporte por mejoras de camiones, sistema de
transporte y otros factores, etc.
El modelo Von Thunen.-La importancia del inciso "g" (el transporte), fue
estudiada por el economista alemán Von Thunen, quien desarrolló a
mediados del siglo XIX una concepción que se ha llamado "El modelo de
Von Thunen".
Este principio establece que los productos con mayores costos de
transporte, en relación con su valor, se producirán más cerca de los lugares
de consumo que los que tienen bajos costos de transporte en relación con su
valor. De tal manera, la leche se producirá más cerca del centro' de consumo
que los cerdos y, éstos a su vez, más cerca que los granos.
Supóngase, por ejemplo, que 100 litros de leche producen 10 kilogramos
de crema o 4 kilogramos de mantequilla. El precio de los 100 litros de leche
en el centro de consumo es de $500.00, el de los 10 kilogramos de crema es
de $450.00 y el de los 4 kilogramos de mantequilla es de $250.00. Las tarifas
de transporte son $0.20 por 100 litros de leche por kilogramo $0.02 centavos
por kilogramo por 10 kilogramos de crema y $0.004 centavos por kilómetro
por los 4 kilogramos de mantequilla. Cada producto baja de valor a mayor
distancia del centro de consumo; la leche con mayor rapidez que la crema, y
ésta más que la mantequilla.

P1 = Precio de la leche en el centro de consumo

P2 = Precio de la crema en el centro de consumo
R1 = Tarifa de transporte de la leche
R2 = Tarifa de transporte de la crema
D = Distancia buscada
Reemplazando valores:
500 – 0.20 D = 450 – 0.02 D
500 – 450 = 0.20 D – 0.02 D
50 = 0.18 D
D = 50
0.18
D = 278 Km

A una distancia de 278 kilómetros del centro de consumo, los 100 litros de
leche y los 10 kilogramos de crema tienen el mismo valor.

Si suponemos que el centro de consumo es un punto en el espacio, es fácil

ver que unos círculos concéntricos rodearán este punto teniendo la zona de
leche, en el centro, la zona de crema en seguida y la zona de mantequilla en
el interior (Figura 6-2).

El modelo de Von Thunen ilustra el efecto de las facilidades de transporte y la

localización con respecto al mercado sobre las prácticas de utilización de las
tierras.

Este modelo es importante en la localización, procesamiento y comercio de

los productos agropecuarios.
Muchos de los problemas de la época de Von Thunen se han simplificado con
la aparición de los ferrocarriles, automóviles, camiones y otros medios de
transporte. Sin embargo, las conclusiones del modelo válidas hoy en día son:

Por mucho que se perfeccione el transporte nunca podrá ser instantáneo, sin
esfuerzo o sin costo. Siempre existirá el costo de superar la fricción, la
gravitación y la pérdida de tiempo al mover bienes y personas. Los
productores próximos a una ciudad disfrutarán en todo momento de más
ventajas que los que se encuentren alejados del mercado, están dedicados a
la misma producción y tienen las mismas facilidades de transporte.
La economía agropecuaria implica el uso prudente de los factores de
producción escasos para .satisfacer las necesidades del administrador de
empresas agropecuarias, y los principios económicos sólo son eficaces
cuando concurren determinadas circunstancias. Debido a esto último los
principios económicos no pueden responder totalmente a todas las
necesidades del administrador, pero sirven como una base sobre la cual es
posible elaborar un criterio más completo en la toma de decisiones.
El administrador agropecuario al aplicar los principios económicos a la
realidad, debe tener en cuenta los siguientes factores:
a) Suposiciones generales de las que parte el análisis económico.-AI
igual que en todas las leyes científicas, las leyes económicas requieren
también de ciertas condiciones para que resulten válidas. En economía
agropecuaria estas condiciones suelen llamarse "suposiciones".
Al tratar de utilizar los principios económicos, hay que tener en mente que
si las "suposiciones" cambian, también los resultados habrán de cambiar. Es
preciso, por tanto, tener en cuenta la importancia de las "suposiciones"
empleadas en el análisis económico, ya que ninguna ley científica es válida
sin las condiciones necesarias que ella requiere.
b) Situación de cambios.-La apreciación de la importancia de los cambios es
fundamental en las funciones de la administración agropecuaria.
El administrador de empresas agropecuarias se ve afectado por cambios de
dos maneras: en primer lugar, por errores en la toma de decisiones y en la
adopción de los planes que pueden plantear nuevos problemas; en segundo
lugar, debido a que la vida cambia constantemente, los proyectos han de
formularse con un conocimiento imperfecto del futuro por lo que pueden no
cumplirse como era de esperarse. El administrador proyecta la producción
tomando como base el precio en el mercado tanto de los factores de
.producción como de los productos, pero si el precio cambio, el resultado .que
se esperaba no será el debido.
e) Decisiones institucionales.-Durante el proceso de producción y de
venta, el administrador establece relaciones con muchas gentes cuyos
actos pueden producir un efecto sobre sus propias decisiones. Por tanto,
puede ser, afectado por decisiones institucionales como aumento de
 impuestos, reducción de créditos, intereses del público que establezcan
limites a la acción individual del administrador, etc.
d) Información adecuada.-Correctamente llevados los, registros
agrícolas y ganaderos proporcionan una importante información sobre la
situación de la empresa y el medio que le rodea. Dicha información es
valiosa en la toma de decisiones. Del cuidado que se tenga en obtener'
una información depende la probabilidad de cometer errores, así como su
importancia. El administrador agropecuario deberá tener un alto grado de
meticulosidad, ya que la falta de esta podría cambiar las condiciones que
el caso requiere.
e) Factor humano.-El administrador de empresas agropecuarias al
obtener información deberá tener un conocimiento lo más completo
posible de cada uno de los elementos involucrados con, la empresa donde
se encuentra prestando sus servicios profesionales. Aparte del
conocimiento de las teorías económico-administrativas, debe tener sólidos
conocimientos que le permitan llegar a una decisión adecuada. Una de
sus más grandes preocupaciones deberá ser aumentar sus conocimientos
en el 'nivel más alto posible, para que de esta manera, tenga una base
firme al tomar decisiones.
De igual manera debe de disponer de una mano de obra suficiente y
eficaz para la realización de las actividades agrícolas y ganaderas de la
empresa.
Las complicaciones de la situación real no afectan la validez de los
principios económicos aun cuando crean dificultades en cuanto a su
aplicación en los problemas prácticos. La administración de empresas
agropecuarias lleva implícito el hecho de resolver problemas, y de operar
en muy diversos aspectos. Las situaciones sobre las cuales el
administrador no tiene seguridad, variarán según las circunstancias en que
ellas se presenten; la intuición, la experiencia, así como sus conocimientos
ayudarán al administrador de empresas agropecuarias a tomar las
decisiones más adecuadas para lograr los objetivos propuestos
Siendo el objetivo primordial de una empresa agropecuaria conseguir el
mayor índice de beneficios, el administrador agropecuario debe de ocuparse
en lograr el máximo de utilidades de acuerdo a las metas propuestas.
 La labor está en razón directa con la toma de decisiones y las acciones que
se llevan a cabo con la finalidad de alcanzar metas en un mundo de
incertidumbre y de factores de producción escasos o limitados.
La función del administrador lleva implícito el solucionar problemas y el
actuar bajo diferentes' circunstancias, siendo por tanto la "toma de decisiones"
el elemento principal. Al tomar decisiones para resolver los problemas que se
presentan en una empresa agropecuaria es necesario algo más que los conoci-
mientos técnicos y la experiencia para resolverlos, requieren también el estudio
de economía agrícola y de administración agropecuaria.
Este trabajo de investigación pretende ayudar a resolver los problemas que
se le' plantean en' su labor diaria, demostrando la forma en que una relación
entre la economía agrícola y la administración agropecuaria puede ser utilizada.
Las páginas de esta investigación se ocuparon, por tanto, de los principios
económicos básicos que auxilian al administrador de empresas agropecuarias
en su tarea de resolver problemas y obtener la "maximización" de beneficio
deseada.
Los principios económicos expuestos en esta obra constituyen una base
sobre la cual el administrador puede reafirmar un criterio más amplio en la toma
de decisiones.
Desde luego, hemos de retener la idea de que ninguna ley científica es
válida, sin una especificación de las condiciones necesarias que le dan validez.
En ocasiones las condiciones necesarias se encuentran en nuestra experiencia
diaria, y otras veces no. Al tratar de utilizar los principios económicos, debemos
tener en cuenta que si las condiciones cambian, también cambiarán los
resultados. Asimismo debemos de considerar que todos los que han de tomar
decisiones se han de ver afectados por los factores institucionales que influyen
en la forma de adoptarlas, tales como organismos familiares, religiosos,
gubernamentales, legales y económicos que el hombre' ha creado con el fin de
regular su conducta.
Este trabajo sugiere el US3 de los principios económicos aquí descritos, tal y
como se entienden actualmente. El administrador rural necesita tomar en
consideración que la apreciación que' ahora" se hace es diferente y más
avanzada de como se hacía años atrás.
De igual manera debe considerar que el desarrollo de las teorías
administrativa y económica no es completo, y que dentro de algunos años, se
podrá analizar más sobre las soluciones' de los problemas' que se plantean
para el sector agropecuario. De acuerdo con esto, el administrador rural
comprenderá que el estudio de los principios económicos realizado en esta
investigación no puede ser total y completamente desarrollado, comprenderá á
otros estudios de economía y de administración para que la adopción de los
modelos económicos en la resolución de los problemas diarios del
administrador en el sector agropecuario sea mejor aprovechada.

ACTIVIDAD 1

Con sus propios términos explique los siguientes puntos. Envíe sus respuestas
al tutor.

1. El principio de costo de oportunidad mediante la experiencia de una

empresa agrícola específica.

2. Según su criterio ¿cómo las economías de escala pueden generar

sinergias en empresas agrícolas?

3. El concepto de deseconomias de escala y los tipos existentes.

ACTIVIDAD 2

Exponga sistemáticamente mediante cuadros esquemáticos y/o diagramas los

siguientes puntos. Mande sus respuestas al foro.

1. Las ventajas naturales que presenta el sector agrario peruano, y el

tipo de ventajas que deben trabajarse para alcanzar algún proceso
de desarrollo.

ACTIVIDAD 3

Utilizando su criterio, en base a la experiencia propia o ajena, además del

contenido del presente módulo responda los siguientes puntos. Comparta su
respuesta con sus compañeros enviándola al foro.

1. ¿Qué costos implícitos se pueden llegar a valorar, y qué otros costos

no, en una determinada actividad agropecuaria?

ACTIVIDAD 4

Si en la empresa agropecuaria se obtiene más de un producto entonces se

genera el problema de prorratear el costo total entre los diferentes productos
que obtuvimos. Una vez que se ha detectado el costo de determinado
producto: Plantee cada uno de los métodos de prorrateo (Para la realización de
esta actividad elija una actividad de producción agropecuaria específica).

ACTIVIDAD 5

Las siguientes preguntas están diseñadas para que usted repase los conceptos
de Principios Económicos Básicos. Envíe sus respuestas al tutor.

1. ¿La ecuación de gastos de las actividades agropecuarias involucra

qué tipos de costos?

2. ¿Qué importancia tiene entender el concepto del rendimiento

equimarginal?

3. ¿Qué ventajas trae el principio de sustitución de factores?

4. ¿Qué debe tener en cuenta todo administrador agropecuario al

aplicar los principios económicos generales?
 LECCION IV

1. COSTOS

Para estudiar los resultados económicos, es necesario definir qué son costos,
beneficios y utilidades. También es necesario analizarlos con el objeto de sacar
conclusiones, para una mejor planificación de la empresa.
Para determinar la rentabilidad de una empresa es necesario calcular y
analizar:
• Costos.
• Beneficios.
En caso de que los costos sean más altos que los beneficios, se dice que la
empresa no es rentable. Si, por el contrario, los beneficios de la empresa son
mayores que los costos, se considerará rentable.

1.1 Definición de costos

La empresa agropecuaria requiere de una inversión de dinero, para adquirir los

medios necesarios para la producción. Por ejemplo, se necesita de capital para
la compra de los siguientes medios:
• Semillas y fertilizantes.
• Herbicidas e insecticidas.
• Construcciones e instalaciones.
• Maquinaria y equipo.
• Mano de obra familiar y contratada.
• Animales.
• Alimentos para los animales.
• Tierra.

Estos bienes se conocen como medios de producción. Estos medios sufren un

desgaste o son consumidos durante a producción.
Los costos son el total de los medios de producción consumidos y la parte
proporcional de los medios de producción desgastados. Estos costos se
expresan en dinero.

1.2 Categoría de costos

Los costos en la producción agrícola se pueden dividir de acuerdo con su

naturaleza Los tipos de costos están relacionados con lo siguiente:

(1) Tierra • Arrendamiento.

•Interés del capital invertido

(2) Mano de obra • Del mismo productor.

• De la familia.
• De obreros permanentes
• De obreros temporales.

(3) Medios de producción - Construcciones e instalaciones

duraderos - Maquinaria y equipo

(4) Medios de producción - Semillas

- Fertilizantes
- Herbicidas
- Insecticidas y fungicidas

(5) Servicios por terceros - Aradura realizada por maquila

- Molida y mezcla de granos
efectuadas por una cooperativa
- Transporte de materias primas
y productos finales

(6) Operación. - Electricidad

- Teléfono y franqueo
 - Contribuciones obligatorias
organización agrícola

1.3 Costos y gastos

No se deben confundir los costos con los gastos. Los costos son los recursos
que entran en la producción. Gastos son desembolsos que pueden aplicarse a
unos o varios periodos de
producción.

n.
Para la mejor comprensión del término costo se dan los siguientes ejemplos:
• En caso que un productor sea dueño de su tierra, no tendrá que pagar
arrendamiento en efectivo. Sin embargo, como el productor invirtió dinero en el
terreno de la empresa, se deben considerar los intereses de esta inversión
como costos.

• Asimismo, el productor puede invertir en constructores, instalaciones,

máquinas y equipos. Estos medios de producción duran varios años y ciclos de
producción. Al momento de la como existen salidas en efectivo o en especie.
Aunque durante os diferentes ciclos de producción no existan desembolsos en
efectivo, referentes a la compra de maquinaria o equipos, se debe considerar
como costos os interés y las depreciaciones de los mismos.

• En la práctica, ni el productor ni su familia reciben salarios, aunque hayan

trabajado en la propia empresa. Pero para la empresa no existe diferencia
entre et trabajo de a familia y ej de los obreros contratados, Por esto, aunque
no haya salidas el productor debe valorizar el jornal de sí mismo y de su familia
y considerarlo como costos en los cálculos económicos y contables.

1.4 Clasificación de costos

Para el análisis de los costos de una empresa o de los costos necesarios para
la producción de un artículo determinado, es importante clasificar los costos en
directos, indirectos, fijos y variables.

1.4.1 Costos directos e indirectos

En la producción agropecuaria existen costos relacionados directamente con la
producción de un artículo determinado, Estos costos se llaman costos directos.
Por ejemplo, los costos de la semilla y fertilizante También existe una relación
directa entre los costos de os alimentos para el ganado y la producción de
leche y carne.
Los costos indirectos, como su nombre lo indica, no tienen una relación directa
con la producción de un articulo determinado, Los costos de un taller de
maquinaria, por ejemplo, están indirectamente relacionados con un producto
determinado, Así, también los costos de administración y de corriente eléctrica
son costos relacionados con el funcionamiento general de la empresa y, por lo
tanto, se consideran costos indirectos.

1.4.2 Costos fijos y variables

Costos fijos son aquellos que novarían en relación con el volumen de

producción Por ejemplo, los costos de construcciones, instalaciones maquinaria
y equipo no varían y son independientes de la cantidad de unidades
producidas, hasta determinada escala de producción.

Los costos variables están directamente relacionados con el volumen de

producción. Cuanto más se produzca, los costos variables serán mayores. Por
ejemplo, los costos de alimentación se relacionan con la producción de ganado.
También los costos de combustibles y lubricantes de un tractor varían de
acuerdo con et número de horas de operación

El esquema muestra la clasificación de los costos en fijos, variables directos e

indirectos.

1.5 Costo total unitario

El costo total unitario es la suma de los castos por unidad de un producto

determinado.
Costo total unitario = Costos totales .
Unidades producidas
Los costos totales de producción de, por ejemplo, una hectárea de maíz no son
suficientes para evaluar la eficiencia de la producción, mientras no se tome en
cuenta el rendimiento por hectárea. En los costos totales por kilo de maíz
producido, se consideran tanto los costos como el rendimiento, lo que resulta
en un mejor dato para la comparación de a eficiencia de la producción.
El costo total unitario se usa como base para calcular el precio de venta o para
compararlo con el existente. También se le puede usar para un control con
respecto a la eficiencia de a producción y como comparación entre diferentes
empresas agropecuarias.

El costo total unitario es un dato relativo. Existen algunos factores que dificultan
su cálculo. Por ejemplo:

• Está basado en un volumen de producción normal, lo cual es difícil de

determinar exactamente,

• Es difícil distribuir objetivamente los costos indirectos entre los diferentes

productos finales,

• Es difícil determinar os costos indirectos a erogarse, para un volumen de

producción normal.

Un agricultor produjo 4250 kilos de trigo. El total de los costos para producir
esta cantidad fueron de $ 17000. Su vecino produjo 3800 kilos de trigo y sus
costos totales de producción fueron $ 16 150. Calcule el costo total unitario del
trigo de ambos agricultores y compárelos.

Respuesta:

El costo tota unitario de trigo de agricultor es igual a:

17000 = $4.00/kg
4250
El costo total unitario del trigo del vecino es igual a:
16150 = $4.25/kg
3800

El vecino del agricultor produce el trigo a mayor costo.

Un ganadero produce 30000 litros de leche y 1 000 kilogramos de carne al año.

El total de sus costos de producción fueron $ 200 000. El ganadero estima que
el 25% de este total han sido costos para la producción de la carne. Calcule el
costo total unitario de la leche y de la carne.

Respuesta:

El total de los costos de producción de la carne es:

25 x 200000= $50000
100

El costo total unitario de la carne es:

50 000 = $ 50 /kg
1000

A total de los costos de producción de la leche es

75 x 200 000 = $ 150 000

100

El costo total unitario de la leche es:

150000= $ 5/litro
30 000
La distribución de los costos totales de 25 y 75% sobre la producción de leche
Y de la carne respectivamente es algo arbitraria. La distribución de estos
costos influye en el costo total unitario de ambos productos.

Pregunta:
Un agricultor produce 1 500 kg de tabaco Los costos variables son $20000. Se
estima los costos fijos en $7 000.
Un cálculo m detallado da un total de costos fijos de $10000.
Calcule el costo total unitario del tabaco en ambos casos

Respuesta
El costo total unitario según la estimación es igual a:

20 000 + 7000 = $ 18/kg

1500
El costo unitario según el cálculo es igual a :

20 000 + 10 000 = $ 20/kg

1500

2. DEPRECIACIÓN

Los medios que intervienen en la producción se llaman medios de producción.

Existen medios de producción que se consumen durante un solo ciclo. Estos
son los medios de producción circulantes. Ejemplos de medios de producción
circulantes son los herbicidas, los insecticidas y los alimentos.

Los medios que intervienen en la producción durante vahos años y ciclos de

producción, se conocen como medios de producción duraderos. Ejemplos de
medios de producción duraderos son: construcciones, como establos y
almacenes; instalaciones, como máquinas ordeñadoras; y maquinaria, como
tractores e implementos.
Los medios de producción duraderos participan en la producción durante varios
ciclos. En cada ciclo de producción, se utiliza solamente una parte proporcional
de sus servicios. Esto implica que el valor de tales medios disminuye
gradualmente. La disminución de valor de un medio de producción duradero, se
considera como un costo y se le llama depreciación.

Para calcular a depreciación, es necesario conocer el periodo de vida del

medio de producción duradero. Dichos periodos son los siguientes:

• Vida técnica.
• Vida económica,

La vida técnica es el periodo que va desde el momento de compra hasta el

momento en que este medio de producción duradero se gasta completamente.

La vida económica es el periodo entre el momento de la compra y el momento

en que el medio de producción ya no es rentable, No rentable quiere decir que
el uso de este medio de producción cuesta más, por unidad de producto, que
otro nuevo.

Por ejemplo, un tractor tiene una vida técnica de 10000 horas. Esto quiere decir
que el tractor funcionará durante aproximadamente 10000 horas de operación
con un mantenimiento adecuado.

Sin embargo, después de 8 000 horas de operación este tractor requiere

reparaciones que hacer más barato el uso de un nuevo tractor. En este caso, la
vida económica es de 8 000 horas de operación solamente.

La vida económica de un medio de producción duradero siempre es m corta

que su vida técnica. Se le expresa en horas de operación, en hectáreas de
trabajo, o en años.
Para calcular la depreciación, es necesario saber lo siguiente:
• Valor de adquisición
• Valor en libros.
• Valor de reemplazo,

El valor de adquisición es el valor de compra que el productor ha pagado por el

medio de producción
El valor en libros es el valor que figura en el balance al momento de su
valuación y que equivale al valor de adquisición menos las depreciaciones.
El valor de reemplazo es el valor que el productor debería pagar por el mismo
medio de producción nuevo al momento del cálculo.

2.1 Depreciación basada en el valor de adquisición

Con este método, se calcula la depreciación de un medio de producción

duradero con base en & valor de adquisición y su vida económica, como sigue:
Depreciación = Valor de adquisición
Vida económica

En caso que la vida económica sea expresada en años, se obtiene la

depreciación por año. En caso que la vida económica sea determinada en
horas, se obtiene la depreciación por hora de operación.

Pregunta
Una bomba de mochila ha costado $12 000. Su vida económica se estima en 3
años. Calcule la depreciación por año.

Respuesta:

La depreciación, de acuerdo con el valor de adquisición es

12000 = $4 000/año
3
El valor del medio de producción se deprecia cada año porque se va gastando.
El valor, después de la depreciación es el valor de figura en el balance, o sea,
en libros de la administración:

Valor de libro = Valor de adquisición — Años de uso x Depreciación anual

Pregunta:

El valor de compra de un tractor es de $180000, El periodo de vida económica

se estima en 10 años. Calcule el valor en libros después de 2 años de uso.

Respuesta:
La depreciación es:

180000 = $ 18 000 /año

10

Lo que equivale a:

18000 x 100% 10% anual cje depreciación

180 000

Por lo que el valor en libros, después de dos años, es igual a:

180000 - (2 x 18000) = $144000

Pregunta:

En relación con la respuesta anterior, haga una tabla y una gráfica para el
periodo de 10 años de a vida económica del tractor, considerando el valor en
libros, la depreciación anual y la depreciación acumulada.
Respuesta:

1. En forma de tabla.

Depreciación /10 años 180000

2. En forma de gráfica.

2.2 Depreciación basada en el valor en libros

La depredación por año se puede calcular también con base en el valor en

libros del año correspondiente, usando un porcentaje del último valor.

Depreciación = valor en libros x porcentaje de depreciación

Con este método, se considera que el porcentaje de depreciación es fijo. Sin
embargo, los montos de depreciación varían cada año. El valor en libros es el
valor del medio de producción depreciado hasta el momento.

Valor en libro = Valor en libro - Valor en libro x % depreciación

Después un año año anterior año anterior

Pregunta:

Una aspersora de mochila tiene un precio de compra de $10000. El porcentaje

de depreciación anual es 40% Calcule la depreciación por año y el valoren
libros durante los primeros 2 años.

Respuesta:

La depreciación en el primer año es:

$ 10 000 x 40 = $ $4000
100

El valor en libros después del primer año es:

$10000— $4000 $6000

La depreciación en el segundo año es:

$ 6 000 x 40 = $2400
100

El valor en libros después del segundo año es.

$ 6 000 — $ 2 400 = $ 3 600
Pregunta:

El valor de adquisición de un tractor es de $ 180 000. El agricultor desea

depreciación el tractor con base en el valor en libros considerando un
porcentaje de depreciación de 25%. Haga una tabla indicando pan cada año, el
valor en libros, la depreciación y la depreciación acumulada.

Respuesta:

2.3 Depreciación basada en el valor de reemplazo

En los cálculos de depreciación previos, se considera que el precio de

adquisición de un medio de producción duradero no cambia. Pero en la práctica
los precios de construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo si cambian.
Por eso, la depreciación anual basada En el valor de adquisición no es la más
correcta. Cuando el medio de producción está gastado, las depreciaciones
acumuladas serán menores que el precio de compra del mismo medio de
producción nuevo. Entonces, es necesario que cada vez que los precio; de
compra cambien, se ajusten los cálculos de la depreciación 31 valor de
reemplazo.
Pregunta:

El valor de adquisición le un tractor es de $ 180 000. La vida económica se

estima en 10 años. Después de 4 años, el precio de un tractor similar aumentó
hasta $ 204 000. Cuatro años después nuevamente aumentó, esta vez hasta
$224 000. Se solicita hacer una tabla indicando el valor en libros, la
depreciación anual y a depreciación acumulada durante los 10 años de uso del
tractor, de tal manera que la depreciación total será igual al precio de
reemplazo, o sea, $224 000.

Respuesta:

Durante los primeros cuatro años, la depreciación es igual a $ 180 000 : 10, o
sea, $ 18 000/año. Después de cuatro años, el valor de los libros es igual a $
180000 - (4 X $ 18000) = $ 108 000, En estos momentos, el precio sube
$24000- El valor será entonces $ 132 000. Este valor se debe depreciar en los
6 años restantes como un monto de $ 132 000 : 6 = 22000/año. Durante los 4
años siguientes, se deprecia el valor de $132000 hasta $ 132 000— 4 x
$22000), o sea, hasta $ 44 000. Pero e! precio sube $ 20 000, Entonces el va
en libros será igual a $64000, Este valor se deprecia en dos años con un monto
de $32 000/año.
2.4 Comparación de los métodos de depreciación

Usando el ejemplo anterior del tractor, se distinguen tres métodos de

depreciación que muestran las siguientes características:

(1) En el caso de la depreciación basada en el valor de adquisición y la vida

económica del tractor, se deprecia el valor del tractor cada año con la misma
cantidad de dinero, En el ejemplo dado, esta cantidad es igual a $ 18000 por
año.

(2) En el método basado. en el valor del libro, usando un porcentaje de 25% de

este valor como depreciación, se nota que durante los primeros años la
cantidad de depreciación es mayor.

Durante los últimos años, la cantidad de depreciación es menor, La cantidad de

depreciación disminuye gradualmente con los años.

(3) En el caso de depreciación basada en el valor de reemplazo, durante os

primeros cuatro años, el comportamiento de valor en libros del tractor es igual
que en el caso de la depreciación basada en el valor de adquisición de
$180000.

Después de cuatro años, el precio del tractor sube $ 24 000 y se empieza a

depreciar con base en este nuevo valor de depreciación, es decir, $ 204 000.
En este caso, la cantidad de depreciación aumenta hasta $ 22 000/año.

A partir del octavo año, & precio del tractor aumenta en $20 000, hasta
$224000, y se empieza a depreciar con base en este valor, es decir, con la
cantidad de $32 000/año.

Los dos métodos basados en el valor de adquisición son adecuados, si los

precios no cambian mucho a corto plazo. Pero, cuando el valor de adquisición
sube considerable y frecuentemente, el total de las depreciaciones será
insuficiente para reemplazar los medios de producción. Desde el punto de vista
de a continuidad de a empresa, estos métodos son inadecuados.
La depreciación basada en el valor en libros es apta en el caso de maquinaria y
tractores, porque los costos de reparaciones aumentan considerablemente
durante los últimos años de su vida económica,
Para asegurar la continuación de la empresa, la depreciación con base en el
valor de reemplazo es & método más adecuado.
Sin embargo, para aplicarlo, se tienen que consultar las leyes vigentes en cada
país.

3. COSTOS DE MEDIOS DE PRODUCCIÓN

Los costos de os medios de producción dependen de su naturaleza.

3.1 Costos de la tierra

Una adecuada labranza, una buena rotación de cultivos y la continua aplicación

de fertilizantes, evitan el empobrecimiento de Fa tierra y la disminución de su
valor. Sise toman estas medidas, se hará un uso eficiente de ella. Por esto, la
tierra se considera como un medio de producción que no se desgasta. Por
consiguiente, la tierra no se deprecia, ni se le consideran costos de
mantenimiento.

Sin embargo, los mejoramientos de la tierra, por ejemplo, las obras de

irrigación y drenaje, se deterioran y sí se les debe depreciar. Se les puede
comparar con los medios de producción duraderos.

Si el productor es dueño de! terreno de su empresa, los costos de la tierra son

los intereses del capital invertido. El capital invertido se estima con base en el
valor de venta de la tierra al momento del cálculo. Para calcular los intereses
del capital invertido, se usa el porcentaje de interés que el productor podría
ganar con ese dinero en una cuenta de inversión bancaria.

Si el productor arrienda un terreno los costos de la tierra incluyen el de

arrendamiento por pagar. En algunos casos, el arrendatario paga en especie.
En tal caso, los costos de la tierra serán iguales al valor total de os productos
por entregar al propietario Además, los impuestos y derechos por uso de agua,
se deben también considerar costos de a tierra.
Pregunta:

Un agricultor tiene 25 hectáreas de terreno. Veinte hectáreas son de su

propiedad y cinco de arriendo. E valor de la tierra en ese momento es de $
10000 por hectárea. El arrendamiento es de $ 1 500 por hectárea. 8 interés de
una cuenta de inversión bancaria es de 12% anual, Los impuestos de tenencia
de tierra son $500 por hectárea. Derechos por uso de agua no existen. Calcule
os costos totales de la tierra.

Respuesta:

Los costos de las 20 hectáreas de propiedad son:

Intereses: 12 x 20 ha x $10 000/ha $24000

100
Impuestos: 20 ha X $ 500/ha $10000
Costos totales de las 20 ha: $ 34 000
Los costos de las 5 ha arrendadas son:
Arrendamiento: 5 ha X $ 1 500/ha = $ 7 500
Costos totales de las 25 ha : $ 41 500

3.2 Costos de mano de obra

La mano de obra empleada en una empresa agropecuaria puede dividirse en

las siguientes categorías.
• Mano de obra del mismo productor
• Mano de obra de la familia del productor.
• Mano de obra de obreros permanentes
• Mano de obra de obreros temporales.
Respecto de la administración de la empresas, todas estas categorías de mano
de obra empleada se deber considerar costos.

Los costos de la mano de obra de obreros permanentes y temporales son los

sueldos y jornales pagados. En algunos casos, a os obreros se les paga
parcialmente en especie. De ser así, el valor de los productos entregados a los
obreros se deben considerar también costos.

Los costos de la mano de obra del mismo productor y de su familia, se

determinan con base en los sueldos o jornales que se pagan a obreros
contratados.

En la práctica, no únicamente personas adultas trabajan en la empresa, sino

también personas jóvenes y a veces niños. Los sueldos y los jornales pagados
por su trabajo son os costos de su mano de obra.

Por la productividad obtenida, la jornada de una persona joven no equivale a la

jornada trabajada por un hombre. Por eso, existen reglas para comparar
personas de diferentes edades, de acuerdo con su rendimiento en las labores
del campo. La unidad que sirve de comparación es e; equivalente-hombre.

La jornada de una persona de menos de 15 años es igual a 0.4 equivalente-

hombre De la misma manera, se estima la jornada de una persona de 15 hasta
19 años en un 0.8 equivalente-hombre.

Se debe tomar en cuenta también la parte proporcional de tiempo es decir, un

año o un día que una persona se dedique a los trabajos de la empresa Así, se
obtendrá el total del equivalente- hombre para un periodo determinado.

Para valorizar el equivalente-hombre en dinero, se toma como base e! sueldo o

el jornal que se paga a un obrero adulto.
Pregunta:

La esposa de un productor tiene 30 años y colabora un 50% de su tiempo

diario en las labores de la empresa. Calcule el equivalente-hombre que trabaja
la esposa.

Respuesta:

La esposa del productor tiene más de 20 años y se puede considerar como

1.00 equivalente-hombre sí se dedica todo el día a las labores de la empresa.
Ella dedica solamente 5096 de su tiempo a las labores de la empresa, de modo
que se le considera como:

50 x 1.00 = 0.50 equivalente-hombre

100

Pregunta:

De la contabilidad de una empresa agrícola se han obtenido los siguientes

datos en cuanto a la mano de obra:

El productor de 40 años dedica todo su tiempo a labores de la empresa. Su

esposa de 38 años dedica 40% de su tiempo a labores de la empresa. Un hijo
de 16 años colabora durante 25% del año en la empresa.

El obrero permanente adulto, tiene un sueldo de $60000 por año y un almuerzo

diario durante 300 días del año, por un valor de $20 por cada almuerzo.
Además, recibe en especie un total de $4000 anuales.

Durante el periodo de cosecha de un mes se han empleado 2 obreros

temporales con un sueldo total de $3000 cada uno.

Además, ambos han recibido 50 kilos de maíz con un precio de venta de $

10/kg.
Calcule la ocupación de mano de obra total en equivalentes hombre, los costos
de un equivalente-hombre, y los costos de mano de obra por año de a
empresa.

Respuesta:

La ocupación de mano de obra es como sigue:

El productor: 1.00 E.H.

La esposa: 40/100 x 1.00 E.H. 0.40 E.H.
El hijo: 25/100 x 0.80 E.H. 0.20 E.H.

El obrero permanente: 1.00 E.H.

La ocupación de mano de obra permanente 2.60 E.H.

La mano de obra temporal incluye:

2 obreros X 1/12 meses x 1.00 EH. 0.17 E,H,

Mano de obra total: 2.77 EH.

Los costos de un equivalente-hombre son iguales a:

Sueldo anual: $ 60 000

Almuerzos: 300 x 20 $ 6 000
Pagos en especie: $ 4 000
Costos totales de un EH.: $ 70000

Los costos de mano de obra por año son iguales a:

Mano de obra permanente: 2 X 70000: 182 000
Mano de obra temporal:
Sueldos 2 x 3000= $6000
En especie 2 x 50 x 10/kg= $1 000 $ 7 000
Costos totales de mano de obra/año: $ 189 000
3.3 Costos de medios de producción duraderos

La característica de los medios de producción duraderos es que no se gastan

en un solo ciclo de producción. Es decir, que un medio de producción duradero
proporciona un servicio a la empresa durante varios años, y su valor disminuye
poco a poco.

Los costos de los medios de producción duraderos se dividen en:

• Costos de depreciación.
• Costos de intereses.
• Costos complementarios.

3.3.1 Costos de depreciación

Existen varios métodos para calcular los costos de depreciación. La
depreciación se puede calcular con base en el valor de adquisición o en el valor
de reemplazo. Además, se puede tomar un monto anual constante o un
porcentaje del valor en Libros. Los factores más importantes para calcular la
depreciación anual son:

• Periodo de vida.
• Valor de adquisición.
• Valor de reemplazo.
• Valor en libros.

Pregunta:
Un agricultor compra una rastra en $ 30 000. El periodo de vida económica se
estima en 10 años. Calcule os costos de depreciación anual de la rastra y su
porcentaje anual.

Los costos de depreciación por año son:

30000 = $ 3 000/año
10
Porcentaje anual: 30000 = 10%
30 000

3.3.2 Intereses
Al comprar una máquina, el agricultor invierte dinero que no puede usar para
otras cosas. De igual modo, un ganadero invierte en su ganado dinero que no
puede usar para otros medios de producción.

Si un productor obtiene un préstamo para construir un establo. debe pagar

interés sobre el capital prestado. Si el productor invierte su propio dinero en la
empresa, no pagará intereses. Sin embargo, tampoco recibirá los intereses que
obtendría poniendo este dinero en una cuenta de inversión bancaria.
En ambos casos, los intereses del capital invertido se deben considerar costos
indirectos de la empresa.

El capital invertido en un medio de producción cambia cada año, ya que el valor

disminuye con el uso debido a la deprecación. Es complicado calcular cada año
los intereses del valor invertido en un medio de producción determinado,
cuando su valor disminuye gradualmente. Para obtener una distribución
uniforme en el curso de los años de uso, se calculan los intereses en la
siguiente forma:

Interés anual = porcentaje de interés x valor de adquisición

2

Por otro lado, cuando un productor alquila una máquina el monto por pagar son
los costos. En este caso, no se calculan intereses ni depreciaciones.

Pregunta:

Un agricultor compra un tractor en $250000. En el banco este dinero produciría

un 12% de interés anual. Calcule los interés de la inversión para cada año que
se deben considerar como costos durante a vida económica del tractor.
Respuesta:

Los intereses anuales de la inversión del tractor eson:

12 x 250 000 = $ 15 000 /año

100 2

En el caso de animales de tracción, es difícil aplicar intereses y depreciaciones

anuales. En la práctica, lo más simple es usar una norma, Por ejemplo, para un
caballo o un buey se estiman los costos anuales de interés y alimentación en
un porcentaje determinado sobre el valor del animal.

3.3.3 Costos complementarios

Además de las depreciaciones y los intereses, se deben considerar también los
costos ejercidos para el funcionamiento de los medios de producción
duraderos. Por ejemplo, un tractor necesita combustibles y lubricante. Estos
costos solamente Se considerarán si el tractor funciona. Por el contrario, las
depreciaciones y los intereses son costos fijos, aun cuando el tractor no esté
funcionando. Otros costos complementarios son los costos de mantenimiento,
reparaciones y seguro. Resumiendo, algunos costos complementarios son:

• Costos de mantenimiento.
• Costos de combustibles y lubricantes.
• Costos de seguros.

Pregunta:

Un tractor con un valor de compra de $200000 trabaja 600 horas en un año

determinado. Los costos de combustibles y lubricantes se calculan en $ 5 por
hora de operación. El mantenimiento ha costado 5% del valor de compra y los
costos de reparación fueron de $10000. El seguro cuesta $5 000 por año.

Calcule el total de los costos complementarios del tractor, sin tomar en cuenta
los costos de operación.
Respuesta:

Combustibles, lubricantes: 600 x 5 = $ 3000

Mantenimiento: 5 x 200000 = $10000
100
Reparaciones: $10000
Seguro del tractor: $ 5000
Costos complementarios totales del
tractor por año: $28 000

3.4 Costos de medios de producción circulantes

Los medios de producción circulantes son aquellos que se consumen en un

solo ciclo de producción. Es decir, no se les puede usar más de una sola vez.
En éstos se incluyen los siguientes:

• Costos de productos y materiales consumidos.

• Costos de intereses del capital invertido.

3.4.1 Costos de productos y materia/es

En la agricultura, se refieren a los costos de semillas, herbicidas, insecticidas,
fungicidas y fertilizantes. En la producción animal, a os costos de aumentación
importantes.
Para calcular los costos de un ciclo de producción, se procede como sigue:
Pregunta:

Un productor ha sembrado 1.5 hectáreas de maíz. Al inicio tenía en su almacén

un saco de fertilizantes de 50 kilos, con un costo de $ 20 por kilo. Durante el
ciclo de producción compró fertilizantes con un valor total de $8 000. Después
de a cosecha de maíz tenía en su almacén todavía 60 kilos de fertilizantes con
un costo de $25 por kilo. Calcule los costos de fertilizantes por hectárea de
maíz.

Respuesta.

Disponible al inicio: 50 X 20 = $ 1 000

Compras: $ 8 000
$ 9 000

Quedó a final: 60 x 25 = $1 500

Costos de medios circulantes: $ 7 500
Costos por ha: 7500 1.5 = $5 000/ha

Pregunta:

Un agricultor tiene 1 000 aves de postura y las alimenta con concentrados. Al

inicio del mes, tiene en su almacén 1 500 kg de concentrados. Durante el mes
compró 5 000 kg. Al final del mes todavía tiene 2 500 kg de concentrado en su
almacén. El precio es $5 por kilo. Calcule el costo total de los concentrados en
este mes.

Respuesta:

Existencias al inicio del mes 1 500 kg

Compras durante el mes: 5 000 kg
6 500 kg

Existencias al final del mes: 2500 kg

Total de concentrados consumidos: 4 000 kg

Costos durante el mes: 4000 x $5/kq: $ 20 000 kg

3.4.2 Intereses
En el curso del ciclo de producción de un cultivo, el productor está invirtiendo
dinero en los medios circulantes El gasta dinero en semillas, fertilizantes,
herbicidas e insecticidas. Este dinero está invertido en el cultivo. El productor
no recibe los intereses que recibiría si pusiera este dinero en una cuenta de
inversión bancaria. Aunque no haya un desembolso directo de intereses: se
deben considerar como costos.

Únicamente los intereses del dinero realmente invertido y pagado se

consideran costos, no así las cantidades que se adeudan.

A veces, un productor obtiene un préstamo para comprar fertilizantes,

insecticidas y contratar obreros. Los intereses pagados sobre estos préstamos
se deben considerar como costos.
El dinero que se invierte en la producción aumenta gradualmente. Por ejemplo,
primero se gasta dinero en la preparación de tierras, después en semillas,
fertilizantes, insecticidas y mano de obra.

La gráfica siguiente muestra el incremento del dinero invertido en un cultivo

durante el ciclo de producción:

Durante los 4 meses del ciclo de producción se invierte un total de $ 8000.

Un método práctico para calcular tos intereses del capital invertido en un
cultivo, durante un ciclo de producción, es el siguiente:

Inversión Porcentaje Meses ciclo de Intereses

total x de x producción = de
2 interés 12

Pregunta

La inversión total por la preparación de un terreno, semillas, fertilizantes y

mano de obra para el cultivo de maíz, cuesta $ 12000. Seis meses después de
la preparación de tierras el agricultura vende la cosecha. El interés es de 18%
anual. Calcule los intereses del capital invertido en el maíz.

Respuesta

12 0000 x 18 x 6 = $ 540
2 100 12

3.5 Costos de operación

Además de los costos de la tierra, de los medios de producción duraderos y

circulantes y de la mano de obra, el productor tiene varios costos más.
Estos son costos en relación con la operación general, por ejemplo:

• Servicios prestados por terceros.

• Corriente eléctrica, agua, teléfono y tranqueo.
• Contribuciones por el miembro de una organización.
Cuanto más grande sea una empresa agrícola y cuantas más ramas de
producción tenga, más altos serán sus costos generales de operación.

3.6 Resumen de costos

En el siguiente esquema se agrupan los costos de las diferentes categorías de

medios de producción.

Se calculan los costos de producción de cada cultivo y de cada rama de

ganadería, por separado. Una vez conocidos los costos de producción, por
ejemplo, de 12 hectáreas de maíz, se obtienen los costos de producción de una
hectárea de maíz al dividir los costos totales entre 12. Igualmente, cuando se
conoce el rendimiento de maíz por hectárea, se pueden calcular los costos de
producción de un kilo o de una tonelada de maíz.

Pregunta

Un agricultor produce 8 hectáreas de maíz aun costo total de $80000. La

cosecha es de 32 toneladas. Se solicita calcular el costo de producción por
hectárea y por kilo de maíz.

Respuesta:

Los costos de producción de una hectárea de maíz son guates a $80000 8, o

sea $10000. El rendimiento por hectárea es de 32 8, o sea, 4 toneladas. Los
costos de producción de maíz son $ 10000 4000,0 sea, $ 2.50 kilo.

4. BENEFICIOS

La producción de la empresa agropecuaria es el resultado del crecimiento de

las plantas y de los animales. Los productos pueden ser bienes de consumo o
materias primas para la elaboración. Algunas veces en la misma empresa
agropecuaria se procesan algunos productos, como por ejemplo, queso y
harina de yuca. Otras veces, se venden directamente los productos como
materia prima para uso industrial. Los productos obtenidos y vendidos forman a
base de los beneficios de una empresa agropecuaria.

4.1 Definición de beneficios

El beneficio de una empresa agropecuaria es el valor en dinero de los

productos obtenidos en un periodo determinado.

Los beneficios no son necesariamente idénticos al valor de las ventas o de los

ingresos. En los beneficios están incluidos también los productos consumidos
por la familia, aunque no sean vendidos. Por otro lado, el crecimiento natural de
un hato de ganado se valoriza y se considera como un beneficio, aunque no
sean ingresos,
Asimismo, la venta de máquinas usadas o productos obtenidos en un periodo
anterior, representa ingresos, pero no beneficios, a menos que ya se hayan
depreciado totalmente.

Para definir beneficios, es necesario considerar lo siguiente:

• Periodo. Los beneficios se determinan para un periodo determinado, En la
práctica, el periodo es un mes, un trimestre o un año.

• Valor en dinero. Los diferentes productos se valorizan en dinero. De este

modo, es posible expresar la producción de maíz, huevos, leche y carne en una
sola cifra o unidad de comparación.

• Valorización. Los diferentes productos se valorizan de acuerdo con os precios

de venta. Así también, si el productor mismo consume sus productos, debe
valorizarlos a los precios de venta vigentes.

• Productos. Se valorizan no sólo los productos elaborados, incluyendo os

subproductos, sino también la cantidad consumida por la familia, los productos
usados para pagar mano de obra en especie, y productos almacenados para el
siguiente ciclo de producción. En la producción pecuaria, se valorizo además el
incremento del valor total de los animales, aunque no hayan sido vendidos.

4.2 Beneficios de la producción agrícola

El beneficio de un cultivo es igual a la suma de los valores de los siguientes

componentes:
• Producción vendida.
• Producción consumida por la familia del productor
• Producción usada para pagar mano de obra en especie.
• Producción almacenada y todavía no vendida.
• Subproductos.
Para facilitar el análisis y la comparación, se expresan los beneficios:
• Por equivalente-hombre, lo que es una indicación de a productividad de Ja
mano de obra.
• Por hectárea o por animal, lo que es una indicación de la productividad de la
tierra o de los animales.

Pregunta:

Un productor cultiva 0.6 hectáreas de tomates. La producción total fue de

8000kg. Una tonelada se pudrió. El precio de venta fue de $8 por kg. La familia
ha consumido 120kg por un valor de $ 6/kg. Calcule los beneficios totales y los
beneficios por hectárea.

Respuesta:

Se han vendido 8000— 000 — 120,0 sea, 6 de tomates aun precio de $ 8/kg.
Además, a familia ha consumido 120kg a un precio estimado de $ 6/kg. Por
consiguiente, los beneficios de la producción de 0.6 hectáreas de tomates son:

6 880 X 8 = $ 55 040
120 X 6 = $ 720
Beneficios de 0.6 ha $55760

Los beneficios por hectárea son iguales a:

10 / 6 x 55 760 = $ 92 933/ ha

Pregunta:

Un agricultor tiene 1.2 hectáreas de arroz. La cosecha es de 50 costales con un

peso promedio de 70kg, cada uno. En la desecación se pierden 500 kg. La
familia consumió 300kg con un precio estimado de $ 15/kg. Se vendieron
primero 500kg a un precio de $1 4/kg. Luego, se vendieron 2000kg a un precio
de $ 16/kg. El arroz no vendido se encuentra todavía en el almacén, y su precio
se estima en $ 16/kg.
La paja del arroz se vendió al vecino por $1 100.
Calcule la producción de arroz por hectárea, los ingresos totales del cultivo de
arroz, los beneficios totales, y los beneficios por hectárea.

Respuesta:

La cosecha era de 50 costales de 70kg cada uno, o sea de 3500kg. En la

desecación se pierden 500 kg. Por consiguiente, la producción es de 3 500 —
500, o sea de 3000kg. La producción por hectárea es igual a:

3 000 1:2 = 2 500 kg/ha

Al momento del cálculo, los ingresos fueron:

Primera venta: 500 X 14 = $ 7000

Segunda venta: 2000 X 16 = 32000
Venta de paja: 1100
Ingresos de 1.2 ha: $40100

Los beneficios de las 1.2 ha de arroz son:

Ingresos totales: $40100

Consumo familiar: 300 x 15 = $ 4500
Arroz almacenado: 200 X 16 = 3200
Beneficios de 1,2 ha: $47800
Los beneficios por hectárea de arroz son iguales a:

47800 1.2 $39 833/ha

4.3 Beneficios de la producción pecuaria

En la producción pecuaria, el animal no sólo es & medio de producción, sino

también el producto. Una vaca lechera produce leche y terneros, pero a la vez
carne, que es el producto que se logra al final de su vida. Así, los ovinos
producen lana, corderos y carne. En la crianza de cerdos, se produce tanto
carne como animales para la reproducción. Las aves producen tanto huevos
como carne. Por esto, la producción pecuaria está compuesta de diferentes
partes.

Para calcular los beneficios de la producción pecuaria se distinguen tres

aspectos:

• Productos obtenidos,
• Volumen de venta.
• Incremento.

En el cálculo de los beneficios de os productos obtenidos, se deben tomar en

cuenta los productos vendidos, los consumidos por la familia los usados para
pagar mano de obra, los almacenados y los subproductos.
El volumen de ventas de animales es igual al valor de las ventas, menos el
valor de las compras de animales.

Volumen de ventas = Valor de ventas — Valor de compras

El incremento es el valor final de los animales, menos el valor inicial en un
periodo determinado, que puede ser un mes, un trimestre o un año.

Incremento = Valor final — Valor inicial

El total del volumen de ventas más el incremento representa el beneficio de un

grupo de animales durante un periodo determinado.
En la práctica, se juntan las dos fórmulas anteriores resultando en lo siguiente:
beneficios valor valor valor valor
del grupo = ventas - compras + final - inicial
Pregunta:

Al inicio de un periodo del año, un productor tenía 1 000 aves ponedoras, con
un valor estimado de $50 cada una. Además, compró 1 200 pollitos a un precio
de $ 10 cada uno. Durante el periodo, murieron 50 animales. La familia
consumió otros 50 animales con el mismo precio estimado de $50, cada uno.
Se vendieron 1 000 animales a un precio de $ 20, cada uno. Además, se
vendieron 15000 huevos a un precio de $ 1 cada uno. La familia consumió 600
huevos. El valor de os animales al final del periodo se estima en $60,
cada uno.

Calcule los beneficios durante dicho periodo.

Respuesta

El valor inicial de los animales era igual a 1 000 x 50. o sea, $ 50 000.

El valor final de los animales se calcula como sigue:

Número de animales al inicio: 1 000

Compra de animales: 1 200
2 200

Mortalidad: 50
Consumo de la familia: 50
Venta: 1000 1 100
Número de animales al final: 1 100

El valor final es: 1 100 X 60 = $66 000

El valor de compras es de: 1 200 X 10 = $12000

El valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia es igual a:

15 00 huevos a $ 1 cada uno = $ 15 000
600 huevos a $ 1 cada uno = $ 600
1000 animales a $ 20 cada uno = $ 20 000
50 animales a $ 50 cada uno = $ 2 500
Total = $ 38 100

Los beneficios durante el periodo son:

38 100 – 12 000 + 66 00 – 50 000 = $ 42 100

Pregunta:

Al día primero de enero, un ganadero posee los siguientes animales:

10 vacas de $ 10 000 cada una $ 100 000

3 vaquillonas $ 9 000 cada una $ 27 000
4 vaquillas de $ 6 000 cada una $ 24 000
5 terneros de $ 3 000 cada una $ 15 000
1 toro reproductor $ 15 000
valor al inicio del periodo: $ 181 000

Durante el año ocurren los siguientes cambios.

9 terneros han nacido

5 terreros de éstos se vendieron en $ 15 000
5 terreros se convierten en vaquillas
1 vaquilla murió
4 vaquillas se convierten en vaquillonas
1 vaquilla se compró en $ 7 000
3 vaquillonas se convierten en vacas
2 vacas viejas fueron vendidas en $ 18 000
1 torete fue comprado en $ 10 000

Los cambios se reflejar en el siguiente esquema

Durante el año se producen 25000 litros de leche. Se venden 24200 litros aun
precio de $ 3.50 litro. La familia ha consumido 800 litros. Se estima que el valor
de las vaquillonas a fina! del periodo es de $9600 cada una; de las vaquillas, de
$6300 cada una; de los terneros, de $3 100 cada uno; de las vacas, de $10000
cada una; del toro, de $ 15000; y el torete, de $ 12000.

Calcule los beneficios del año.

El valor final de los animales es $181 000.
El valor final de loa animales se calcula como sigue:

11 vacas de $ 10 00 cada una $ 110 000

4 vaquillonas de $ 9 600 cada una $ 38 400
5 vaquillas de $ 6 300 cada una $ 31 500
4 teneros de $ 3 100 cada uno $ 12 400
1 toro reproductor $ 15 000
1 torete $ 12 000
Valor Final: $ 219 300
El valor de las compras es igual a:

1 vaquilla $ 7 000
1 torete $ 10 000
valor de compra: $ 17 000

el valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia, es igual a:

2 vacas $ 9000 cada una $ 18 000

5 teneros $ 3 000 cada uno $ 15 000
25000 l de leche $ 3.5 /litro $ 87 500
Valor de venta: $ 120 500

Los beneficios del año pasado fueron iguales a:

Valor de las ventas: $ 120 500

Valor de las compras: $ 17 000
$ 103 500
Valor final: $ 219 300
$ 322 800
Valor inicial: $ 181 000
Beneficios: $ 141 800

4.4 Beneficios de la empresa agropecuaria

Los beneficios de una empresa agropecuaria de un periodo determinado, son

la suma de os beneficios de los diferentes cultivos, incluyendo cultivos
hortícolas y frutícolas, y los beneficios de las diferentes ramas de la producción
animal.
Pregunta:

En una empresa agropecuaria de 11 hectáreas se cultivan 0.6 ha de tomates,

1.2 ha de arroz, 1.2 ha de sorgo, 0.8 ha de camote y 0.5 ha de tabaco.
Además, la huerta es de 0.7 ha, y la ganadería ocupa 6 ha. La empresa se
dedica también a la producción avícola.

Los beneficios de los cultivos de tomate y arroz, así como de las ramas de
avicultura y ganadería, fueron calculados anteriormente en las partes 5.2. y 5.3.

De los otros cultivos, se han obtenido 3300 kg de sorgo con un valor de $ 1

0/kg; 4000kg de camote, de $ 4/kg; y 650kg de tabaco, de $ 50/kg. De la huerta
se han cosechado plátanos, yuca y guanábanas por un valor de $27000.
Calcule os beneficios de la empresa durante este año.

Como se puede ver, se han obtenido os mayores beneficios por hectárea del
cultivo de tomates. Sin embargo, se trata de beneficios sin conocer los costos
de producción, y éstos podrían ser relativamente altos Para comparar os
resultados de las diferentes ramas de producción de a empresa, se necesita
conocer las utilidades de cada una. Estas se calculan de acuerdo con os costos
y los beneficios.
5. UTILIDADES

Las utilidades de la empresa agropecuaria representan la diferencia entre los

beneficios y los costos. Los costos pueden ser parcialmente pagados en
efectivo. Otros costos no se pagan en efectivo, pero sí se toman en cuenta
para asegurar la continuación de la empresa, Estos son, por ejemplo, mano de
obra del productor y su familia intereses sobre capital invertido por el
empresario, y depreciaciones que aseguren el reemplazo de los medios
duraderos, una vez gastados.

Si no se consideran estos últimos costos, puede parecer que la diferencia entre

los beneficios y los costos efectivos es muy positiva. Pero, en realidad, la
diferencia entre los beneficios y los costos totales puede ser negativa.
Aparentemente, el productor tiene muchas ganancias en efectivo, pero las tiene
sacrificando la continuación de su empresa. Por esto, es indispensable
considerar no sólo los costos pagados en efectivo, sino también los costos no
pagados en efectivo. Para facilitar la explicación de los diferentes costos se usa
el siguiente ejemplo

Un productor es propietario de su tierra. Los costos de su tierra sin intereses

del capital invertido por $45000, y el pago de impuestos y derechos por $5 000.
En este caso, el productor paga en efectivo sólo $5000.

Durante el ciclo de producción, paga en efectivo $75000 por mano de obra

contratada. La mano de obra de él y su familia se calcula en $ 125000. Se
entiende que ésta no fue pagada en efectivo.

La maquinaria agrícola fue comprada con dinero del productor. La depreciación

por año se calcula en $20 000, y los intereses anuales sobre el capital invertido
en $ 12000. Para la operación de las máquinas, compró combustibles y
lubricantes por $ 10000, lo cual representa un costo en efectivo.
Las construcciones de la empresa fueron realizadas con capital prestado. Los
intereses anuales de $ 20000 son costos pagados en efectivo. Al contrario, la
depreciación anual de $ 10000 sólo se calcula para asegurar la continuación de
la empresa; es decir, para el reemplazo de a construcción una vez gastada.

Durante el ciclo de producción, el agricultor compró medios circulantes, como

semillas, fertilizantes y pesticidas por $ 35 000, que son costos pagados en
efectivo. Los intereses sobre el capital invertido en estos medios no se pagan
en efectivo, pero se les calcula en $5000.

Los costos de operación son normalmente pagados en efectivo. En este caso,

el productor pagó $25000 durante el ciclo de producción.

La división en costos. calculados y costos pagados en efectivo se muestra en a

siguiente tabla.

5.1 Utilidades brutas

Si el productor no mantiene una buena administración, carecerá de información

sobre los costos no pagados en efectivo y sólo tendrá conocimiento de los
costos pagados en efectivo, es decir, de los $ 170 000 Si este productor
obtuviera beneficios por $ 450 000, podría pensar que las ganancias son
iguales a $ 450 000 menos $ 170 000, o sea, $ 280 000.
Estas ganancias aparente se llaman utilidades brutas:
Utilidades brutas = beneficios — costos en efectivo

5.2 Utilidades netas

Las utilidades retas o las ganancias reales de la empresa agropecuaria son

iguales a la diferencia entre los beneficios y los costos totales:

Utilidades netas = beneficios — costos totales

En el caso del ejemplo, las utilidades netas son igual a $450 000 menos $387
000, o sea, $63000. A diferencia de las utilidades brutas de $280000, estas
utilidades netas de $63000 son las ganancias reales de la empresa. La
diferencia entre estos dos tipos de utilidades, o sea, $ 200 000, representa los
costos de las inversiones del mismo productor en forma de mano de obra y
capital, así como la depreciación de medios duraderos.

5.3 Utilidades de la mano de obra familiar

Debido al trabajo del productor/empresario y su familia, se obtienen las

ganancias de la empresa. Las utilidades de su trabajo incluyen no sólo estas
ganancias, sirio también la remuneración por los servicios de mano de obra
prestados por él y su familia.

Utilidad mano utilidades + costos mano de

de obra familiar = netas obra familiar

En el caso del ejemplo, las utilidades de la mano de obra familiar son de

$63000 + $ 125 000, o sea, $ 188 000.

5.4 Utilidades familiares

El productor invierte en la producción su fuerza de trabajo y la de su familia, su

trabajo como empresario, y su capital. Por esto, debe recibir una remuneración
por los trabajos físicos prestados por él y su familia, las ganancias de la
empresa por su trabajo empresarial, y un pago de interés por el capital
invertido.

Por esto, las utilidades familiares son iguales a:

Utilidades utilidades costo mano de + intereses capital

familiares = netas - obra familiar del productor

En el caso del ejemplo: las utilidades familiares son $63000 + $ 125 000 + $62
000, sea, $250 000.

6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ECONÓMICOS

El objetivo principal de una empresa agrícola es procurar al productor ya su

familia las mayores utilidades. Con base en los resultados económicos
logrados en el pasado, el productor debe estudiar las posibilidades para
mejorarlos. En un análisis económico, se estudian los puntos débiles y los
fuertes del manejo de la empresa agropecuaria.

6.1 Factores por considerar

Existen factores sobre los cuales el productor no tiene una influencia directa.
Por ejemplo:
. Clima.
• Calidad de su tierra.
• Suministro de agua de riego o el drenaje.
• Infraestructura.
• Precio de venta en el mercado.

Para el productor individual, estos son factores dados. Sólo en cooperación con
otros productores interesados podría tomar
medidas para mejorar algunos de ellos.
Factores sobre los cuales un productor tiene influencia son:
• Uso eficiente de los insumos.
• Variedades de los cultivos por sembrar
• Áreas por sembrar de cada cultivo.
• Técnicas de cultivo.
• Periodo de venta de sus productos.

Al estudiar los resultados económicos, se analizan la cantidad, la calidad y el

uso eficiente de los siguientes aspectos:
• Tierra.
• Mano de obra.
• Capital invertido.

Además, se analizan el plan y los métodos de cultivo, así como también la

forma de distribución y venta de los productos.

Un medio de ayuda importante en el análisis de los resultados económicos, es

la administración de datos técnicos y económicos. La contabilidad es Ja
traducción en cifras de o que pasa en la realidad de una empresa. De la
contabilidad, se pueden extraer os costos y beneficios de un periodo
determinado.

Los resultados se pueden comparar en forma interna y externa.

• El análisis interno se refiere a a comparación de os resultados de una sola

empresa.

• El análisis externo se refiere a la comparación de los resultados de una

empresa determinada con los de otras.

Al comparar los resultados, es importante comprobar si las diferencias

encontradas no han sido causadas por factores de suerte y/o factores de tuerza
mayor. Porque el objetivo del análisis es buscar os factores sobre los cuales el
productor tiene influencia. En su planificación y sus decisiones, sólo puede
tomar en cuenta estos factores para lograr mayores utilidades.

6.2 Índices de comparación

En el análisis económico, se usan algunos índices para facilitar la comparación

entre diferentes ramas de producción y entre empresas.

Debido a que se trata de una comparación entre los resultados de diferentes

ramas de producción, no se consideran los costos fijos; porque las diferencias
son causadas principalmente por los costos variables.

6.2.1 Reacción costos/beneficios

La relación entre los costos variables y os beneficios de un cultivo o de una

empresa, indica qué parte de los beneficios son costos variables.

Relación costos/beneficios = costos variables x 100%

beneficios

Pregunta:

Un agricultor quiere comparar económicamente los resultados de una

aplicación más grande de fertilizantes en el caso de un cultivo de maíz. Antes
gastaba $4 000 en costos variables, y (os beneficios eran de $ 10000. Al usar
más fertilizantes, tos costos variables aumentaron hasta $ 5040. Como
resultada los beneficios se mejoraron en $2000, o sea, hasta $12000.
Se solicita calcular las relaciones costos/beneficios en ambos C

Respuesta:

En el caso de menos fertilizantes, la relación es igual a 4000/10000,0 sea,

40%. En & caso de la aplicación de mayor cantidad de fertilizantes a relación
es igual a 5040/12000,0 sea, 42%.
En el caso de mayor cantidad de fertilizantes, el agricultor gastó relativamente
más d en costos variables.

6.2.2 Reacción beneficios/costos

En la comparación de los resultados de diferentes sistemas de producción
agropecuarios sé usa a relación entre a diferencia cíe los beneficios de los
sistemas y la diferencia de los costos variables de estos sistema

Relación beneficios/costos = diferencia en beneficios

Diferencia en costos variables

Es decir, la relación beneficios/costos es el cociente de la diferencia entre

beneficios y la diferencia de costos variables. El cambio en tos beneficios
resulta del cambio de los costos variables.

Por ejemplo, un agricultor puede aplicar varios niveles de fertilizantes a un

cultivo determinado. Si aplica más fertilizantes, sus costos variables suben. Al
mismo tiempo, el agricultor espera que cada aumento de la aplicación de
fertilizantes resulte en un incremento de La producción de este cultivo, o sea,
de los beneficios.

En el siguiente cuadro, se muestran 8 niveles de costos variables debido a la

aplicación de 8 diferentes cantidades de fertilizantes y sus respectivos
beneficios.

Además, están indicadas las diferencias en costos variables y beneficios entre

los niveles y la relación de beneficios/costos.
Si se compara el nivel 3 con el 4, el incremento de los costos variables es de $
1 000 y el incremento de los beneficios es de $3000. O sea, con un aumento de
costos variables de producción de $1 000 se obtienen $3000 de beneficios
extras. La relación beneficios/costos es 3.0. De lo anterior, se concluye que,
para el agricultor, económicamente es atractivo invertir más costos variables,
para lograr beneficios más altos.

Comparando el nivel 5 con el F6, parece que un aumento de $ 1 000 de costos

variables resurta en un aumento de $ 1 000 en beneficios Si se comparan estos
dos niveles, a relación beneficios/costos es 1.0. Por lo generar, no es
económico aumentar los costos variables cuando la relación beneficios/costos
es de 1 0, o menos Si el agricultor aumenta sus costos variables de $6000
hasta $7 000, sus beneficios aumentarán de $ 13000 hasta $13 500, o sea, un
incremento de $ 500 La relación beneficios/costos es de 0.5. Esto quiere decir
que el aumento de los beneficios es menor que el aumento de los costos
variables. La conclusión es que, llegando al nivel 6, yaro resulta económico
para el agricultor aumentar los costos variables.

6.2.3 Productividad de la mano de obra

La productividad de la mano de obra es otro índice en el análisis económico.
Esta es el beneficio obtenido por equivalente-hombre.

Productividad de la mano de obra = Beneficio

equivalente- hombre

Una baja productividad de la mano de obra no necesariamente quiere decir un

uso ineficiente de ésta. Eso depende del sistema de producción.

Por ejemplo, una empresa mecanizada emplea poca mano de obra, logrando
una alta productividad. Por otro lado, una empresa no mecanizada emplea
relativamente mucha mano de obra, resultando en una baja productividad,
aunque la haya usado eficientemente.
 6.2.4 Grado de utilización de la tierra
El grado de utilización de la tierra es un índice para conocer la eficiencia de su
uso:
Grado de utilizador de a tierra = área cultivada x 100%
área disponible

Si un productor no usa todas sus tierras cultivables, el grado de utilización será

menor de 100%. En caso que un productor use todas sus tierras y, además, en
algún área logre dos cultivos por año, el grado de utilización de la tierra será
más de 100%.

Pregunta:

Un agricultor tiene hectáreas de terreno y las usa completamente. En una

parcela de 2 hectáreas produce 2 cultivos al año. Calcule el grado de utilización
de la tierra.

Respuesta:

El grado de utilización de a tierra es igual a:

5 ha + 2 ha X 100% 140% 5 ha
5 ha

6.3 Análisis económico interno

El análisis interno se refiere fundamentalmente ajo siguiente:

• Comparación de los resultados de toda la empresa de un año determinado,
con los de otros años, y a

• Comparación de los resultados de un cultivo específico con la de otros

cultivos del mismo año, o de algún otro año dentro de la misma empresa.
Pregunta:

De la contabilidad de una empresa de 3.25 hectáreas se han reunido los

siguientes datos:

Los costos totales calculados por la empresa son $45000 Calcule y compare
las utilidades brutas de cada uno de los cultivos, y las utilidades netas de la
empresa.

Respuesta:
Los cálculos de las utilidades brutas de los cultivos están resumidos en el
siguiente cuadro.
Empresa: $

Las utilidades netas de la empresa son negativas. Esto no quiere decir que el
productor no pueda continuar su empresa. En los costos calculados, están
incluidos los costos de la mano de obra familiar y los intereses de capital del
productor, invertidos en su empresa. Una utilidad neta negativa indica que el
agricultor no gana los sueldos y los intereses tales como éstos están
considerados en los cálculos de los costos. El productor debe aceptar un
sueldo más bajo que el normalmente asignado.

De la misma manera que se pueden comparar los resultados económicos de

los cultivos, dentro de un año o un ciclo de producción, se pueden comparar los
resultados de un año con los de otro año. El objetivo es analizar las diferencias
de los mismos cultivos que aparezcan entre los años.

Pregunta:

De la administración de una empresa, se han reunido los siguientes datos de 2

años consecutivos.
Los cálculos de las utilidades netas totales, de las utilidades de la mano de
obra familiar y de ras utilidades familiares de ambos años, están resumidos en
el siguiente cuadro.
Las utilidades brutas en el segundo año han sido de $ 48 000 — $43 000 =
5 000 menos que en el primer año. En el primer año, las utilidades brutas han
sido más altas que el total de los costos fijos.

La utilidad neta total es la indemnización por el riesgo de ser productor. En el

segundo año, er productor no tenía una utilidad neta positiva. Quiere decir que
el productor no ha obtenido una compensación suficiente para la mano de obra
familiar, ni siquiera para su propio capital invertido en la empresa.

Las causas de los peores resultados del segundo año han sido la rebaja del
precio del tabaco en el segundo año y la reducción del área de tabaco.
Además, en el segundo año, os costos en efectivo del sorgo han sido $2
000/ha más que en el primer año.

6.4 Análisis económico externo

El análisis económico externo se refiere a lo siguiente:

• Comparación de los resultados de 20 más empresas.
• Comparación de los resultados de una empresa con los resultados promedio
de un grupo de empresas agrícolas similares de la misma región.

Si se comparan los resultados técnicos y económicos de productores de la

misma región, se encuentran grandes diferencias, aunque las condiciones sean
aproximadamente iguales. Estas diferencias se deben, algunas veces, a
factores de suerte. La mayor parte de las diferencias se debe, sin embargo, a
diferencias en la organización de las empresas, en la cual el productor juega el
papel más importante.

En el ejemplo siguiente, se trata de analizar los datos técnicos y económicos de

una empresa, comparados con los mismos datos de otra empresa, que
produce bajo las mismas condiciones,

Pregunta:
Los datos técnicos y económicos de la empresa Ay de la
empresa B son los siguientes:

Se solicita calcular y comparar lo siguiente:

• Utilidades brutas y netas.

• Utilidades de mano de obra familiar.
• Utilidades familiares.
• Relación de costos/beneficios de cada cultivo.
• Relación de costos/beneficios de cada empresa.
• Productividad de mano de obra.
Respuesta:

La comparación de los resultados de los cultivos de las dos empresas es como

sigue:
La comparación de los resultados económicos de las dos empresas es como
sigue:
Para calcular la relación de costos/beneficios se dispone de os siguientes
datos:

Las relaciones costos/beneficios son como sigue:

Empresa A: 48000/108000 X 100% 44%
Empresa B: 65000/715000 X 100% 57%

La productividad de la mano de obra es igual a la relación entre beneficios y

equivalentes-hombre:

Empresa A: 706 000/2.50 = $43200

Empresa B: 115000/2.25 $ 51 111

7. PLANIFICACIÓN

Las circunstancias bajo las cuales un productor ejerce la Agricultura cambian

continuamente. Los precios de los insumos, los costos de mano de obra, de
maquinada, equipo, instalaciones y construcciones cambian con el tiempo.
Nuevos tipos de maquinaria más adecuados, nuevas variedades de cultivos
agrícolas y métodos de producción se desarrollan. Los precios de los productos
agrícolas cambian con a oferta y a demanda.
El productor debe adaptar continuamente sus métodos de producción, el
manejo y la organización de la empresa agropecuaria a las condiciones
prevalentes. Por eso, es necesario que él esté bien informado de lo que
acontece a su alrededor, para que reflexione y analice la forma de introducir
cambios en su empresa.
Naturalmente, el productor no tiene que cambiar de la noche a la mañana,
porque los cambios pueden ser grandes o pequeños, permanentes o
temporales.

El productor debe analizar tanto el pasado como el futuro, para corregir as

fallas anteriores y mejorar su producción.

7.1 Planificar y presupuestar

En la práctica, se confunden muchas veces dos términos relacionados, cuyo

significado es diferente. Estos son planificar y presupuestar.

Planificación es la búsqueda sistemática del mejor plan de explotación para

lograr utilidades familiares máximas.

Presupuestar es el estudio y la estimación de los costos, beneficios y utilidades

con el objeto de escoger el plan más económico que asegure los mejores
resultados, en condiciones normales de trabajo, de clima y de otros factores de
producción.

Planificar es más que presupuestar y normalmente se refiere a un plazo medio

o Pargo. La planificación se debe iniciar con una situación en blanco. A
planificar, se busca sistemáticamente el mejor plan de explotación,
investigando as posibilidades y los factores limitantes. En otras palabras, en la
planificación se considera que la capacidad de producción y los medios de
producción duraderos son variables.
En un presupuesto se estudia un cambio arbitrario en el plan de explotación de
la empresa sin estudiar ras posibilidades y los factores imitantes. Normalmente
se toma como punto de partida a situación existente. En el presupuesto, se
considera que la capacidad y medios de producción duraderos son fijos.

El objetivo del análisis de os datos técnicos y económicos deja planificación y

del presupuesto es ayudar al productor a mejorar las utilidades familiares. El
productor debe escoger constantemente:
• Productos por obtener.
• Cantidad de estos productos.
• Manera de producirlos.

En primer lugar, se deben analizar las posibilidades generales que, en gran

parte, están determinadas por lo siguiente:

• Clima.
• Calidad de los suelos.
• Conocimientos técnicos del productor y su calidad como dirigente de su
empresa.

Después, se debe buscar la combinación de los diferentes cultivos y ramas de

producción pecuaria que resulte en las utilidades familiares más altas.
Es evidente que el plan de explotación así encontrado también debe ser
realizable en la práctica considerando los siguientes elementos:
. Terreno disponible.
• Necesidad de rotación de cultivos.
• Cantidad de mano de obra disponible.
• Capacidad disponible de equipo, maquinaria, instalaciones y construcciones.

Aunque comúnmente se prefiera el plan de explotación más rentable, existen

otros factores que influyen en la selección de la mejor alternativa, como por
ejemplo:
• Financiamiento.
• Inseguridad con respecto a los precios de venta.
• Sensibilidad de la producción por e clima ye! suelo.
• Conveniencia del productor.
7.2 Presupuestar
Un presupuesto es la implementación de un plan para un periodo futuro,
orientado a aprovechar al máximo las utilidades.

El presupuesto se basa en expectativas.

Algunas veces, los resultados técnicos y económicos de la realidad difieren de
los presupuestados. Pero, de esto, no se puede concluir que el presupuesto no
sea de valor para el productor.

En la mayoría de los casos, os presupuestos, no concuerdan con la realidad

por estimaciones equivocadas. O sea, as fallas en el presupuesto son
resultados de a falta de conocimientos del empresario o de quienes elaboran
los presupuestos.

El presupuesto de una empresa agropecuaria consta en general de:

• Un plan de explotación en el que se hayan determinado los cultivos a trabajar.
• Un presupuesto general de los costos, beneficios y utilidades.
El presupuesto general se forma de diferentes sub presupuestos como son, por
ejemplo:

• Presupuesto de la mano de obra.

• Presupuesto de los fertilizantes.
• Presupuesto de los alimentos para los animales.
• Presupuesto de maquinaria, instalaciones y construcciones.
• Presupuesto de las inversiones totales, y
• Presupuesto del financiamiento.

La base de un presupuesto estriba en los factores con los que cuenta una
empresa agropecuaria, como son la tierra, la mano de obra, la maquinaria y las
construcciones disponibles. Estos elementos constituyen la capacidad de
producción de la empresa, y en a práctica se consideran como un dato fijo.
Pregunta:

Un agricultor quisiera mejorar su método de cultivo de maíz, usando más

fertilizantes, herbicidas e insecticidas. El agricultor no quiere cambiar sus
costos calculados. De otras empresas similares se han obtenido los datos que
aparecen en el cuadro siguiente.

Con ellos, se solicita hacer un presupuesto de las utilidades brutas para ambos
métodos de cultivo y calcular la relación beneficios/costos comparando los dos
métodos de producción.

Respuesta:

Los presupuestos de las utilidades brutas por hectárea de ambos métodos de

producción, se encuentra en el siguiente cuadro.
Comparando ambos métodos, la relación beneficios/costos es igual a:
$21 230 - $10700 = $10500 = 2.56
$ 7800 - $ 3700 $ 4100

El método mejorado resulta más económico. Aunque se gastan $4 100 más,

las utilidades brutas aumentan $ 10 500. Sin embargo, en la práctica, existe
resistencia a un cambio del sistema de producción por razones de tradición o
incredulidad. Además de la resistencia al cambio, el método mejorado requiere
más inversiones. La promoción de un método nuevo es posible por medio de
parcelas de demostración, cursillos, extensión, y a más largo plazo, a través de
educación.

Pregunta:

Un agricultor cultiva tabaco en la primera temporada. En a segunda temporada,

puede escoger entre los cultivos de sorgo y ajonjolí. Para ambos cultivos, los
costos calculados son iguales. Los datos disponibles en cuanto a los costos en
efectivo y los beneficios se encuentran en el siguiente cuadro.

Calcule las utilidades brutas y la relación costos/beneficios de los dos cultivos.

Respuesta:

Los diferentes cálculos solicitados son los siguientes:

El sorgo requiere menos costos en efectivo que el ajonjolí. Sin embargo, los
beneficios y las utilidades brutas del ajonjolí son más altos. De estos
presupuestos, se concluye que se debe escoger el cultivo de ajonjolí, por ser
más rentable.

Pregunta:

Se supone que un periodo de sequía afectará ambos cultivos. La producción

del sorgo será de 1 800 kilogramos por hectárea y la del ajonjolí de 550
kilogramos por hectárea. Los costos en efectivo no cambiarán. Efectúe los
mismos cálculos que para la pregunta anterior.
Respuesta:

Los cálculos solicitados se encuentran en el siguiente cuadro:

Los beneficios totales del ajonjolí son $4000 más altos que los del sorgo, pero
los cestos en efectivo del sorgo son de $ 2 500 más bajos. Resulta que las
utilidades brutas del ajonjolí son de $1 500 más altos que as del sorgo. La
conclusión debe ser que. en el caso de un periodo de sequía, los resultados
económicos del sorgo y de a ya no diferirán mucho.

7.3 Planificar

El objetivo de la planificación es encontrar el modo de explotación más

adecuado para lograr las mayores utilidades familiares. En la planificación, se
debería partir de cero. Como en la práctica este resulta imposible, se parte de
la situación existente de una empresa. El análisis de la situación existente sirve
para buscar las posibilidades de mejorar la producción, tomando en cuenta los
factores con los que se cuenta.

Éstos pueden ser:

• Calidad de los suelos.
• Rotación de cultivos.
• Necesidad y disponibilidad de mano de obra.
• Capacidad de la maquinaria, equipo e instalaciones.
• Disponibilidad de dinero para inversiones.
En la planificación, la comparación de la necesidad y la disponibilidad de mano
de obra juegan un papel importante.
La necesidad de mano de obra total de una empresa agropecuaria está
determinada por e! desarrollo de cada uno de os cultivos, y por el trabajo en ras
diversas ramas de producción pecuaria.

Cada cultivo o rama de producción pecuaria requiere una determinada cantidad

de mano de obra. Este requerimiento no es constante. Cambia durante el ciclo
de producción y el año. Por ejemplo, para el cultivo de maíz, la necesidad de
mano de obra es más alta durante la preparación de tierra, la siembra y el
periodo de cosecha. Pero no es así durante el periodo de crecimiento en que la
necesidad de mano de obra es más baja. La distribución de mano de obra en la
producción pecuaria es normalmente más uniforme que en la producción
agrícola.

Un plan de explotación consiste no solamente de un cultivo o una rama de

producción pecuaria, sino de varios de ellos. La necesidad de mano de obra
total de una empresa es la suma de las necesidades de cada una de las ramas
de producción y, por esto, el agricultor debe tratar de distribuir la mano de obra
disponible entre las necesidades totales de la empresa.
En la gráfica se muestra un ejemplo de la comparación de la necesidad y
disponibilidad de mano de obra en una empresa agropecuaria durante un año
determinado. En la gráfica está indicada la necesidad de mano de obra para la
producción pecuaria, agrícola y de la empresa entera. Además, se puede
observar la disponibilidad de mano de obra permanente, la que es constante
durante el año.

Ocurren periodos en los cuales la necesidad de mano de obra es menor que la

disponibilidad. Por el contrarío, existen también periodos en los cuales la
necesidad de mano de obra es mayor que la disponibilidad.

Si en un periodo la mano de obra disponible es más alta que el requerimiento,

se dice que la mano de obra no se usa eficientemente. En este caso, &
productor debe tratar de encontrar un trabajo alternativo adicional dentro o
fuera de a empresa, para lograr un uso eficiente de la mano de obra sobrante.
Por otro lado, cuando el productor no puede satisfacer la necesidad de mano
de obra con la mano de obra permanente disponible, debe tomar as medidas
pertinentes. Estas pueden ser:

• Contratar obreros temporales.

• intercambiar mano de obra con otras empresas con distintos planes de
explotación y diferentes patrones de necesidad de mano de obra.
• Hacer uso de maquila. -
• Mecanizar algunas fases del ciclo de producción, como por ejemplo la
cosecha.
• Adaptar su plan de explotación a la disponibilidad de mano de obra.

De lo anterior, se deduce la importancia de considerar la necesidad y la

disponibilidad de la mano de obra en la planificación.

Existen diferentes métodos de planificación. El método de programación lineal

es uno de os mejores. Sin embargo, es complicado porque requiere de trabajos
de computación.
Un método práctico de planificación es & de la comparación de las utilidades
brutas. Este método es fácil de aplicar en la práctica y da buenos resultados, si
se toma en cuenta la disponibilidad y la necesidad de mano de obra.

El método de a comparación de las utilidades brutas está basado en:

• El plan de cultivos existentes.

• Las utilidades brutas por hectárea de los diferentes cultivos obtenidos en el
pasado de la misma empresa, o de otras empresas similares que produjeron
bajo las mismas condiciones.
• Los factores limitantes, que pueden ser la disponibilidad de mano de obra, un
plan de rotación de cultivos y a disponibilidad de un terreno apto para un cultivo
determinado.

En a búsqueda del plan de explotación que ofrezca las mayores utilidades, se

escoge primero el cultivo con as utilidades brutas más altas por hectárea. Este
cultivo debe ocupar el área máxima que permitan los factores limitantes.
Después, se destina el área máxima para el siguiente cultivo de acuerdo con
las utilidades brutas por hectárea. De esta manera, se realiza el plan de
explotación. En la siguiente pregunta se observa la aplicación de este método.

Pregunta:

El plan de explotación de una empresa agrícola de 8 hectáreas, así como otros

datas adicionales, se encuentran en el siguiente cuadro. Se solicita determinar
el plan de cultivos que alcance las más altas utilidades familiares en
comparación con el plan de cultivos existentes.
Los datos de otra empresa indican que el cultivo de sorgo da mejores utilidades
brutas que el maíz. Las utilidades brutas de sorgo se estiman en $ 26 000/ha.

Los costos calculados del plan existente sonde $450000. De éstos, $80000 son
los costos de a mano de obra familiar, y $31 000 representan el interés del
capital invertido por & mismo productor.

Respuesta:

El cultivo de yuca proporciona las utilidades más altas por hectárea. Por eso,
se siembra la yuca en er área máxima permitida, que en este caso es 2
hectáreas.

Después, el cultivo de arroz tiene las más altas utilidades por hectárea. El
productor tiene tres hectáreas instaladas por riego y por consiguiente siembra 3
hectáreas de arroz, el área máxima posible.

Después de la yuca y el arroz, el camote ofrece las utilidades brutas más altas
por hectárea. El área máxima por cultivar es de una hectárea.

Debido a las mejores utilidades del cultivo de sorgo, el productor quiere

reemplazar, en lo posible, el maíz por el sorgo. Por obligación, el agricultor
debe sembrar 0,5 hectáreas de maíz bajo contrato. Por lo tanto, e quedan 1.5
hectáreas para sembrar el sorgo.

Por consiguiente, el agricultor cambia su plan de explotación por uno con 2 ha

de yuca, 3 ha de arroz, 1 hade camote, 0.5 ha de maíz, y 1 .5 ha de sorgo.

Tanto en el plan existente como en el nuevo plan de cultivos, el productor tiene

tres hectáreas de las ocho dedicadas al monocultivo de arroz, En las otras
cinco hectáreas puede rotar os cultivos de yuca, camote, maíz y sorgo, según
sus exigencias.
El plan de cultivos en el programa existente y el plan mejorado de cultivos son
como sigue:

Durante los siguientes cuatro años, se efectúa la rotación de os cultivos en el

nuevo plan como sigue:

En el siguiente cuadro se compara el plan existente con el plan mejorado.

Tomando en cuenta los factores limitantes, éste es el mejor plan de
explotación.
8. CONCEPTOS ECONÓMICOS

En la organización de la empresa agropecuaria, se usan términos para indicar

el desarrollo económico de la misma tales como racionalización, intensificación,
extensificación, especialización, diversificación, integración y diferenciación.

8.1 Racionalizar

Por racionalización se entiende el uso más eficiente de los medios de

producción para producir más barato, lo que puede - traducirse como sigue:

• Obtención de a misma cantidad de productos con una cantidad más pequeña

de medios de producción.

• Obtención de más productos con la misma cantidad de medios de producción.

• Combinación adecuada de los medios de producción que redunde en costos

más bajos por unidad de producción.

Algunos ejemplos de posibilidades de racionalización son:

• Métodos de trabajo más adecuados con los cuales se produzca más con la
misma cantidad de mano de obra.

• Uso más eficiente de insecticidas y fertilizantes en los cultivos, y de alimentos

para ganado, que resumen en una mayor productividad a menor precio.

• Uso de maquinaria más eficiente y un mejor mantenimiento que prolongue a

vida económica y técnica de ésta.
• Uso de una nueva tecnología que reduzca los costos de producción por
unidad de producto final.
• Uso de semillas mejoradas en los cultivos y uso de razas mejoradas en la
producción animal.

8.2 Intensificar y extensificar

Por intensificar se entiende el uso de una mayor cantidad de medios de

producción variables con una misma cantidad de un medio de producción fijo.
Por el contrario, extensificar quiere decir el uso de menos medios de
producción variables, con una misma cantidad de un medio de producción fijo.
Un ejemplo de intensificación es el uso de más fertilizantes en la misma
superficie de tierra de un cultivo, En este caso, la cantidad de fertilizantes es
variable, mientras que la cantidad de tierra no cambia Una mayor fertilización
de tierra puede resultar en una cosecha mayor. En la producción pecuaria, un
aumento de concentrados en la a de! ganado lechero puede resultar en una
mayor producción de leche por unidad de producción, o sea, por vaca.

La intensificación debe hacerse hasta el punto en que los costos extras del
medio de producción sean iguales al aumento de los beneficios, O sea, hasta el
punto en que a relación beneficios/costos sea igual a 1.0.

Cuando los costos del uso de un medio de producción suben, el productor

usará una cantidad más baja de éste, O sea, que se llega antes al punto en
que la relación beneficios/costos es igual a 1.0, El productor, en este caso,
extensificará en lugar de intensificar. Por ejemplo, si el precio de concentrados
sube, mientras que & precio de la leche queda igual, el ganadero tratará de
usar menos concentrados.

8.3 Especializar y diversificar

Se dice que una empresa se especializa cuando se dedica a una sola o pocas
ramas de la producción Por lo contrario, diversificar es aumentar et número de
las ramas de producción en una misma empresa.
Por ejemplo, un agricultor puede dedicarse a un cultivo o a una serie de
cultivos similares, como a la producción de hortalizas o ala de árboles frutales.
Un ganadero puede dedicarse a la explotación de pie de crías de ganado
lechero o a la producción.

Las ventajas de la explotación especializada pueden ser:

• Mayor conocimiento de la rama que trabaja.

• Mayor simplificación de trabajo.
• Inversión más económica en máquinas especializadas.
• Menores costos de inversión por unidad de producto.
• Mejor precio para os productos.
• Reducción de precios por volúmenes de compra mayores.
• Desventajas de la especialización pueden ser las siguientes:
• Aumento de riesgo.
• Distribución menos uniforme de mano de obra durante el año.
• Obtener más difícilmente un financiamiento.

Los riesgos de la especialización pueden ser causados por factores sanitarios,

por problemas climatológicos o por un cambio en la oferta y la demanda.

Por ejemplo, si una granja porcícola es atacada por una epidemia el granjero
sufrirá una pérdida irrecuperable porque no tiene otras explotaciones que lo
ayuden a reponerse de ella.
Si un agricultor siembra únicamente maiz en su parcela y el cultivo sufre una
granizada, a producción bajará y las utilidades del agricultor ser reducidas. Si
en un año existe una excesiva producción de tomate, el precio puede tener una
baja considerable. En caso que el agricultor sólo cultive tomate perderá mucho
por esta baja de precios. Por eso, a mayor especialización, mayores. serán los
riesgos.

Por otro lado, la distribución de la mano de obra en una empresa especializada

será menos uniforme. Las necesidades de la mano de obra varían de acuerdo
con el desarrollo de los cultivos. Por eso cuanto mayor especialización hay en
una empresa tanto menor uniformidad habrá en la necesidad de mano de obra.

La especialización de la empresa puede dificultar a obtención de

financiamientos. Las compañías financieras buscan a seguridad en cuanto a la
amortización y el pago de los intereses por parte del productor. La seguridad
será mayor si existe una mayor diversificación.

De lo anterior, resulta que la empresa especializada corre mayores riesgos que

la diversificada. Por lo tanto, as utilidades familiares anuales de una empresa
especializada pueden variar considerablemente. En la siguiente gráfica se
puede observar que las utilidades familiares van de $20033 en el sexto año, a
$200000 en el octavo, mientras que el promedio es de $ 100 000.

En comparación con una empresa especializada las utilidades de una empresa

diversificada son más uniformes, como se puede observar en a siguiente
gráfica. En este caso, las utilidades van de $40000 en el noveno año, a $ 140
000 en el segundo, y el promedio es d $ 80 000.
8.4. Integrar y diferenciar

El proceso de producción de un producto de consumo es como una cadena con

muchos eslabones. Por ejemplo, el agricultor siembra y cosecha el trigo. Los
granos pasan a los molinos para ser transformado en harina. La harina se pasa
a las tahonas para la elaboración de pan. Por fin, el pan elaborado pasa al
consumidor. El agricultor interviene solamente en algunos eslabones o fases de
este proceso de producción.

Integrar quiere decir unir más eslabones o tases del proceso de producción en
una sola empresa. Con la integración, las empresas pueden hacer el uso más
eficiente de a mano de obra y corren menos riesgos en la venta de los
productos. Por e si un productor de 1 decide continuar con la elaboración de
queso. crema y estará integrando varias fases de producción en la misma
empresa.

La diferenciación por el contrario se refiere a la disminución de las fases de

producción en las que interviene la empresa. La diferenciación trae como
consecuencia una mayor necesidad de mano de obra y una mayor
diversificación de empresas.

Un ejemplo de diferenciación os cuando un agricultor, en lugar de guardar y

seleccionar la semilla para el siguiente ciclo de cultivo, la compra a otras
empresas especial izadas en este tipo de producción. Lo mismo sucede con un
ganadero que se dedica a la producción lechera y prefiere venderla a las
empresas industrializadoras como materia primo, en vez de industrializarla él
misma.

Un estímulo para a diferenciación es la necesidad de ampliar la escala de

producción cuando existen posibilidades de producir en serie.

La diferenciación está relacionada con la especialización La especialización en

una sola fase del proceso de producción trae como consecuencia la
diferenciación.

Por otro lado, la integración y la diversificación son dos términos estrechamente

relacionados A mayor integración, mayor diversificación.

9. BALANCE

El balance indica la situación financiera de la empresa en un momento

determinado. El balance se puede comparar con una foto instantánea de la
situación financiera de la empresa.

El balance tiene dos lados:

• Lado izquierdo Aquí se coloca el activo con las partidas que presentan los
recursos y derechos de la empresa.
• Lado derecho. Aqui se coloca el pasivo formado por el capital ajeno, las
obligaciones y deudas de La empresa y el capital propio del productor.
El lado izquierdo indica en qué medios de producción se ha invertido el capital.
El lado derecho indica de dónde proviene el capital de la empresa.

Para un buen análisis financiero es importante separar los bienes de la

empresa de los de la familia. En el balance, por lo tanto, se incluyen
únicamente los bienes de capital y el capital que pertenece a la empresa.

Bienes de capital son todos aquellos recursos que son necesarios para el
proceso de producción. Se les puede dividir según su carácter en:

• Activo líquido. Son deudas de terceros reclamabjes a corto plazo; efectivos en

caja; efectivos en cuentas bancarias; cuentas por cobrar; y algunos pagos
anticipados que pueden ser recuperables.
• Activo circulante Es el varar de los medios de producción que son gastados
en un solo proceso de producción. Ejemplos: semillas fertilizantes, cultivos y
productos agropecuarios almacenados.

• Activo fijo. Es el valor de los bienes de capital que se gastan en varios ciclos
de producción Pueden ser: terreno, obras de irrigación y drenaje maquinaria
equipos y Construcciones

El pasivo también se puede dividir, según su carácter, en los siguientes rubros:

• Pasivo líquido Es el valor de las deudas pagaderas de inmediato y las ya

vencidas.

• Pasivo circulante Es e! valor a corto plazo de las cuentas, los intereses

incurridos pero no pagados y las amortizaciones pagaderas.

• Pasivo fijo. Es el cepita! disponible a corto ya argo plazo. En la empresa

agropecuaria, el corto plazo sería el periodo de un ciclo de producción Un
Pargo plazo sería, en este caso, mayor que un ciclo de producción.
Además de los pasivos, en el lado derecho del balance se incluye el capital del
mismo productor Este se obtiene de la diferencia entre e! valor total del activo
ye! valor total del pasivo

Es importante tomar en cuenta que la estimación de las diferentes partes del

activo debe ser razonable. Es decir, una valorización demasiado alta de la
tierra y de los edificios resulta en un activo tota! demasiado alto, yen un capital
propio demasiado alto.

El balance es la base para el análisis financiero de una empresa. El análisis

financiero es importante para el productor, tanto para conocer el desarrollo de
su propio capital como para obtener financiamiento adicional por parte de una
institución

Existen los siguientes puntos importantes en el análisis financiero:

• Liquidez.
• Solvencia.
. Rentabilidad.

9.1 Liquidez

La liquidez indica hasta qué punto el productor está en condiciones de pagar

inmediatamente sus obligaciones financieras. Una empresa es líquida cuando e
productor puede pagar sus cuentas sin problemas. Es decir, en cada momento
del proceso continuo de producción, la obtención del efectivo debe
corresponder a la necesidad de los pagos. O sea, que la cantidad de dinero en
efectivo que ingresa debe estar en equilibrio con la cantidad de dinero, también
en efectivo, que sale de La empresa. Este equilibrio es dinámico e inestable.

La liquidez es siempre una preocupación en la operación de una empresa. Si

un productor no puede pagar sus cuentas se dice que la empresa no es líquida.
Si esto sucede, el productor tendrá problemas con sus acreedores.
Por el contrario, si el productor reserva demasiado capital para pagar sus
deudas en todo momento, la empresa tendrá un exceso de liquidez. La
desventaja de una empresa con exceso de liquidez es que pierde la
oportunidad de obtener beneficios del dinero congelado.

Para mantener la liquidez de la empresa, so recomienda que el financiamiento

de un medio de producción sea igual al periodo de disponibilidad del capital o,
por lo menos, al periodo de circulación.

Por ejemplo, en el financiamiento para una instalación de explotación

ganadera, & plazo del préstamo debe ser por lo menos igual al periodo en el
cual se deprecie este medio. En el caso del financiamiento para fertilizantes, e!
plazo de pago será posterior a la venta de la cosecha. En la liquidez, es
necesario estimar las posibilidades de cubrir los adeudos con oportunidad.

Las causas de una mala liquidez pueden ser:

• Utilidades demasiado bajas.
• Un alto financiamiento con capital ajeno.
Intereses altos.
• Excesivos gastos fa mi ares.

Es difícil juzgar la liquidez de una empresa con un solo balance, porque nos da
una impresión de Fa liquidez de la empresa sólo en el momento en que éste se
hace. Es más importante estudiar y analizar la liquidez en el futuro. Para
lograrlo, se debe hacer un presupuesto de los ingresos y egresos de la
empresa, En el siguiente ejemplo, se muestra la elaboración de tal presupuesto
en el caso de un agricultor que quiere establecer una granja avícola.

Para construcciones obtiene un préstamo de $40 000, amortizable en 5 años, y

con un interés del 15% anual, pagaderos a! final de cada año. En la compra de
pollitos invierte unos $12000, que obtuvo con un interés de 2% mensual,
pagaderos al final de! cuarto mes. Los gastos de alimento en los primeros
cuatro meses son de $ 10 000. El productor consigue esta cantidad por medio
de otro préstamo, bajo las mismas condiciones que el anterior.
A los 6 meses empieza la producción de huevos la cual generará ingresos, y el
productor espera que éstos sean mayores que los egresos.

Para el análisis de la liquidez de Los primeros 4 meses, no se toman en cuenta

los costos en efectivo que se pagan por año. Porque éstos no determinan si el
productor está en condiciones de pagar sus cuentas en estos 4 meses. Sin
embargo, en el cálculo de [ costos totales, sí se deben considerar.
Las obligaciones financieras en los primeros 4 meses son:

Costos por compra de pollitos: $ 12 000

Intereses: 4 meses x 2% de 12000 $ 960
Costos de alimentación: $ 10 000
Intereses: 4 meses x 2% de 10000 $ 800
Costo por pagar en los 4 meses: $ 23 760

Como e! plazo de los préstamos es de 4 meses y en este periodo no existen

ingresos, el productor no puede cumplir con sus obligaciones financieras, O
sea, no existe liquidez. La causa es que el periodo de disponibilidad del crédito
es más corto que el periodo en el cual se empiezan a generar ingresos.

Sólo a partir del sexto mes, en el cual comienza la producción, el productor

estará en condiciones de pagar sus intereses y de poder empezar a amortizar
las cuentas,

9.2 Solvencia

La solvencia es La relación entre el capital propio del productor y el activo tota!

de la empresa, Esta se expresa en porcentaje y viene a ser la contribución del
propietario.

Solvencia = Capital propio del productor x 100 %

Activo total de la empresa
En caso de que el total del capital sea del productor, se dice que la empresa
tiene una solvencia de 100%. Sin embargo, la solvencia de 100% no siempre
es recomendable porque puede mermar la rentabilidad del capital propio.
Cuando el productor obtiene la totalidad del capital con un préstamo a largo
plazo, la solvencia de a empresa será de 0%.

La solvencia indica la resistencia de una empresa a problemas inesperados.

Una alta solvencia indica que la empresa puede afrontar situaciones adversas.
Por ejemplo, cuando ocurre un periodo de sequía, la producción disminuirá y
los beneficios y utilidades serán bajos. La solvencia se puede comparar con los
amortiguadores de un carro que suaviza los golpes del mismo ante grandes
baches en la carretera. La única manera de aumentar la solvencia es gastar
menos o invertir mejor las utilidades familiares en la empresa. De esta forma,
se aumenta el porcentaje del capital propio en la misma empresa.

Pregunta

Calcule la solvencia de te empresa al inicio y al final de un año,

con base en los siguientes balances.
Respuesta:
La solvencia al inicio del año es
70 000 x 100%= 70%
100000

La solvencia al final del año es:

85 000 x 100% = 77%
11000

Durante el año la solvencia mejoró con 7%.

9.3 Rentabilidad

Para poder producir es necesario invertir capital. La utilidad neta es el resultado

económico de a producción que se obtiene mediante la inversión de capital. El
porcentaje de interés que se obtiene del capital invertido por medio de la
producción se llama rentabilidad. Para encontrar la rentabilidad se consideran,
tanto los intereses del capital propio, como tos del capital ajeno.

La rentabilidad del activo total es igual a la suma de la utilidad neta más los
intereses totales, deducidos de los beneficios. Esto dividido entre el activo total
y multiplicado por 100%.

Utilidad neta + Intereses

Rentabilidad activo total = Utilidad neta + intereses X 100%
Activo total
La rentabilidad del capital propio del productor es igual a la suma de la utilidad
neta más los intereses del capital propio. divididos entre el capital propio, y
multiplicado por 100%.
Utilidad neta + Intereses
Rentabilidad capital propio = Utilidad neta + intereses X 100%
Capital propio

Pregunta:
Calcule a rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio, con
base en el siguiente balance y los datos adicionales.

Respuesta:

La rentabilidad del activo total es igual a :

$ 30 000 + $ 30 000 x 100 % = 20%

$ 300 000

La rentabilidad del capital propio es igual a:

$ 30 000 + $ 20 000 x 100 % = 25%

$ 200 000

El objeto de invertir más capital es obtener mayores utilidades. El aumento de

éstas debe ser superior a los costos de a inversión extra. Por otro lado, el
productor debe escoger el medio de producción más rentable.

Pregunta:
Un productor agropecuario tiene a su disposición $200000. Tiene dos
posibilidades para invertir este capital. Lo puede usar para la compra de un
tractor o para la compra de una máquina ordeñadora.

La inversión para comprar un tractor sería de $ 200 000 y para comprar a

máquina ordeñadora sería de $180000. Los costos extras de ambas
alternativas son:

Los beneficios extras anuales al comprar el tractor son:

Ahorro del mantenimiento: $ 30 000

Ahorro de costos de mano de obra: $ 45 000
Mejoramiento de la producción: $ 35 000
Beneficios extras anuales: $ 110 000

Los beneficios anuales adicionales al comprar una máquina ordeñadora son

iguales a:

Ahorro de mano de obra: $ 65 000

Aumento de ingresos por mejor
calidad de producto: $ 9 000
Beneficios extras anuales: $ 74 000

Se solicita calcular la rentabilidad de los presupuestos en ambas posibilidades

y compararlas.
Respuesta:

El cálculo de las utilidades extras de ambas alternativas se muestran en el

siguiente cuadro:

Descripción Tractor Ordeñadora

Inversión total $200000 $ 180 000
Beneficios extras anuales $ 110000 $74 000
Costos extras anuales $ 80 000 $65 000
Utilidades extras anuales $ 30000 $9000

La rentabilidad del capital si se invirtiera éste en un tractor, sería igual a:

30 000 x 100% = 15%
200000

La rentabilidad de! capital si se invirtiera éste en una máquina ordefladora,

sería igual a:

9 000 x 100 % = 5%
180 000

Bajo las condiciones dadas, es más rentable la compra del tractor.

Pregunta:

De una empresa agrícola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas

fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los
intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al
balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la
rentabilidad del capital propio.
10. FINANCIAMIENTO

Para hacer posible la producción es necesario invertir capital. El productor

puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital,
mediante un crédito, para comprar los medios de producción. El financiamiento
requerido va de acuerdo c las necesidades de capita’ cJe la empresa.

La necesidad de capital de una empresa agr(cola cubre el capital para comprar

los diferentes medios de producción. A grandes rasgos, los medios de
producción se pueden dividir en:

• Medios de producción no depreciables.

• Medios de producción depreciables.
• Medios de producción crecientes.

10.1 Medios de producción no depreciables

Los medios de producción no depreciables son aquellos que tienen un valor

constante a través de los años. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo
valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de
capital para la tierra se caracteriza por ser permanente.

10.2 Medios de producción depreciables

Los medios de producción depreciables son aquellos que se desgastan en el

transcurso de los ciclos de producción. Ejemplos de medios de este tipo son las
construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos
medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian
conforme se van usando. El monto de su depreciación se anota en los costos
de producción. Los costos de depreciación de estos medios se recuperan con
la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperación de estos
medios depende de su vida económica. La necesidad de capital para estos
medios disminuye en el transcurso de su vida económica.
La rentabilidad de! capital si se invirtiera éste en una máquina ordefladora,
sería igual a:

9 000 x 100 % = 5%
180 000

Bajo las condiciones dadas, es más rentable la compra del tractor.

Pregunta:

De una empresa agrícola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas

fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los
intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al
balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la
rentabilidad del capital propio.

Respuesta:

La liquidez, disponible a corto plazo: $6 000 + $9000 = $ 15000. Además, las

experiencias e inversiones en cultivos tienen un valor total de: $40 000. A pagar
a corto plazo: $10000. Ar momento de hacer el balance, la empresa era
líquida.
La solvencia = $ 80 000 x 100 % = 44.4 %
$ 180 000

La rentabilidad del activo total:

$20 000 + $16000 x 100% = 20%

$ 180 000

La rentabilidad del capital propio:

$ 20 000 + $ 4 000 x 100% = 30%
$ 80 000

10. FINANCIAMIENTO

Para hacer posible la producción es necesario invertir capital. El productor

puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital,
mediante un crédito, para comprar los medios de producción. El financiamiento
requerido va de acuerdo c las necesidades de capita’ cJe la empresa

La necesidad de capital de una empresa agricola cubre el capital para comprar

los diferentes medios de producción. A grandes rasgos, los medios de
producción se pueden dividir en:

• Medios de producción no depreciables.

• Medios de producción depreciables.
• Medios de producción crecientes.
10.1 Medios de producción no depreciables

Los medios de producción no depreciables son aquellos que tienen un valor

constante a través de los años. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo
valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de
capital para la tierra se caracteriza por ser permanente.

10.2 Medios de producción depreciables

Los medios de producción depreciables son aquellos que se desgastan en el

transcurso de los ciclos de producción. Ejemplos de medios de este tipo son las
construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos
medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian
conforme se van usando. El monto de su depreciación se anota en los costos
de producción. Los costos de depreciación de estos medios se recuperan con
la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperación de estos
medios depende de su vida económica. La necesidad de capital para estos
medios disminuye en el transcurso de su vida económica.

El productor no busca únicamente el financiamiento para un solo medio, sino

para una serie de medios de producción cuya vida económica es variable. Por
lo tanto, la necesidad conjunta de capita’ para estos medios de producción
nunca será de cero. Es decir, por la diferente duración de los medios de
producción, la empresa siempre tiene necesidad de capital. Por lo tanto, os
medios de producción en conjunto requieren de una cantidad de capital mínima
permanente.

En a página siguiente se ilustra o anterior. En la primera gráfica se muestra la

marcha de la necesidad de capital para una máquina con un precio de compra
de $ 100 00 una vida económica de 4 a. La depreciación es de $ 100 000 4,0
sea, $25000 por año. Después de cuatro años se compra una máquina nueva.

En la segunda gráfica se muestra la necesidad de capital para otra máquina

con un precio de compra de $60 000, que se deprecia cada tres años.
En estas dos gráficas se observa que la necesidad de capital de una máquina,
en un momento dado llega acero. Por ejemplo el caso de la máquina de $100
000, el valor invertido llega a cero, cada cuatro años.

Sin embargo, a necesidad de capital, es decir, e va’or invertido en ambas

máquinas nunca será de cero. Esto se muestra en la tercera gráfica del valor
total invertido en las des máquinas, durante el transcurso de los a En este
último caso, siempre existe una necesidad de capital mínimo permanente de $
20 000.

En a página 106 se muestra lo anterior en forma de una tabla con los cálculos
correspondientes.
10.3 Medios de producción crecientes

Estos son los medios que aumentan de valor conforme pasan Os años.

Por ejemplo, en la explotación de carne, al principio un animal tendrá un valor

mínimo. Conforme crezca, el animal irá aumentando en valor. En un cultivo
sucede lo mismo. Para sembrar, fertilizar e irrigar un cultivo, se necesita de una
inversión creciente de capital. Esta inversión se recupera en el momento de la
venta de la cosecha, o en el momento de la venta del animal. La necesidad de
capital de estos medios de producción también crece con el tiempo.

10.4 Existencia

Las existencias de los medios de producción depreciables, así como las

cosechas almacenadas y aún no vendidas, representan una cantidad de capital
invertido, La necesidad de capital para las existencias varia con el uso La
compra y a venta, Un productor también necesita de una existencia
determinada de capital permanente en caja para pagos inmediatos y gastos
inesperados.
10.5 Financiamiento

La necesidad de capita de una empresa agropecuaria puede ser satisfecha

tanto con capital propio, como con capita’ ajeno. El financiamiento con capital
propio debe reunir las siguientes características:
• Estar permanentemente a disposición de la empresa.
• Funcionar como reserva en épocas malas.
• Evitar endeudamientos.

Por sus características, el capital propio es adecuado para financiar medios de

producción no depreciables, por ejemplo, la tierra. Sin embargo, las
conveniencias de un autofinanciamiento deben analizarse en relación con la
rentabilidad.

El capital ajeno está disponible a la empresa durante un tiempo limitado, pero

se deben pagar intereses y amortizaciones. El capital ajeno se usa
preferentemente para financiar medios de producción depreciables.

Para obtener un crédito, el productor deberá garantizar a sus acreedores la

seguridad de pago. El análisis del balance, en cuanto a la solvencia ya la
liquidez, juega un papel importante en la obtención de un préstamo. Las
garantías que el productor puede ofrecer y el riesgo en que se incurre
determinan, en gran parte, las condiciones y los costos del crédito por obtener.

En general, los costos de capital ajeno están determinados por los siguientes
factores:

. Cantidad de capital obtenido en préstamo.

• Porcentaje de interés de este capital.
• Periodo del préstamo.
• Costos de administración.
Existen muchos criterios para distinguir los diferentes tipos de financiamiento.
Una división general está basada en la provisión directa o indirecta de los
medios de producción.

10.5.1 Financiamiento directo

El financiamiento directo se refiere a la provisión u obtención inmediata de los
medios de producción. En este caso, el productor utiliza los medios de
producción pagándolos posteriormente. El productor puede también obtener el
uso de los medios de producción sin que sean necesariamente de su
propiedad, por ejemplo, de maquilas.

La compra de un medio de producción a plazos es también una forma de

financiamiento directo. El comprador obtiene el derecho de uso sin que haya
pagado totalmente su compra. Es importante analizar las condiciones de
compra a plazos, comparándolas con las de un crédito bancario.

Otra forma de financiamiento directo es cuando el productor obtiene los medios

y los paga al final del ciclo de producción. En esta forma, el productor pierde el
descuento por un pago al contado. Tiene que pagar un precio más alto por ese
medio.

Otro ejemplo, es el arrendamiento de la tierra. El arrendatario tiene solamente

el derecho de usar la tierra mediante un cierto pago al propietario. En este
caso, la obtención de la tierra por parte del productor es directa, o sea, sin
intervención del capital para este medio de producción.

Pregunta:

Un agricultor obtiene un préstamo de $50000 para un periodo de 2.5 años. El

interés anuales de 15%, Además, debe pagar un monto de $ 930 por concepto
de costos de administración. Calcule os costos anuales de este préstamo.
Respuesta:

Costos anuales de administración:

$ 900 : 2.5 = $ 360

Intereses anuales:

15% de $53000 = $7500/año

Costos anuales totales: $7 860 /año

Pregunta:

Un agricultor compra un tractor por $ 200 000.00. É paga un enganche de $

100 000,00, y el resto en 24 mensualidades de $500000 El primer plazo se
vencerá un mes después de la compra y el último, a los 24 meses. Calcule el
porcentaje de interés que paga el agricultor por el crédito.

Respuesta

En realidad, el pago mensual de $5 000.00 durante 24 meses alcanzará una

suma total de $ 120 000.00 en un plazo de:

1 mes + 24 meses = 12.5 meses

2

Lo anterior se explica si se considera que el retraso de 12.5 - 1 = 11,5 meses

en el pago del primer abono de $5000,00, se compensa por el payo adelantado
del último abono de 24 - 12.5 = 11.5 meses. En otras palabras, la duración
promedio del préstamo es de 12.5 meses.

El préstamo es de $ 100 000.00 por el cual se pagan 24 mensualidades de

$5000 00 o sea una suma de $ 120 000.00.

Los costos son, por consiguiente, de $ 20 000.00.

Un porcentaje del préstamo durante 12.5 meses es igual a:

12.5/12 x 1% de $ 100 000.00 = $1 041.66 El agricultor paga un interés sobre

el préstamo igual a:

$20 000.00 $1 041.66 192% al año

10.5.2 Financiamiento indirecto

Con un financiamiento indirecto, el productor obtiene dinero prestado para
comprar los medios de producción necesarios.

En este caso, el prestamista también tratará de asegurarse de que el

prestatario esté en condiciones de pagar los intereses y de amortizar el capital
prestado. El grado en que el productor pueda convencer al prestamista de su
liquidez determinará las condiciones del crédito. En este caso, el medio de
producción servirá como garantía del préstamo. El prestamista puede ser una
persona, un banco u otra institución.

Una forma conocida de financiamiento es la hipoteca. La hipoteca puede ser la

tierra o bienes inmuebles. En la mayoría de los casos, la cantidad de capital
que se va a obtener por medio de una hipoteca no es el valor total de a tierra o
de los edificios que sirven de garantía, sino un porcentaje determinado del valor
total de éstos. En caso de que el productor no esté en condiciones de cumplir
con sus obligaciones financieras, el prestamista tendrá derecho a recuperar su
dinero prestado, vendiendo el bien hipotecado. El financiamiento por medio de
una hipoteca es a largo plazo.

Existen algunas otras formas de financiamiento basado en diferentes garantías

y condiciones. Como garantía pueden servir, por ejemplo, acciones u otros
papeles de valor. En ocasiones, la cosecha futura puede servir como garantía.

En algunos casos, se pueden encontrar institución que ofrecen fianzas al

productor. Si la institución aceptada como garantía, ésta se convertirá en
fiadora. En caso de que el productor no pueda cumplir con sus obligación
financieras, la institución fiadora será, en primer lugar, responsable del pago
del préstamo.

Pregunta:
Un ganadero construye un establo con un valor de 450 000.00. Para esto,
hipoteca un 80% del valor del establo.

La hipoteca debe amortizarse en 20 años, pagando al final de cada año una

suma de $ 40 000.00. Calcule el porcentaje de intereses de esta hipoteca.

Respuesta:
El ganadero obtiene una hipoteca de 80% del valor de $450 000.00, o sea, $
360 000.00. Por la hipoteca paga 20 anualidades de $40 000.00, o sea, una
cantidad total de $ 800 000.00.

En realidad, e! pago de 20 anualidades de $40 00000 alcanza un monto de

$800 000.00 a un plazo de:

1 año + 20 años = 10.5 años

2

Lo anterior se entiende si se considera que el retraso de 10.5 —1 9.5 años en

el pago del primer plazo de $40 000.00, se compensa por el pago adelantado
de 20—10.5 = 9.5 años deja última letra. Por lo tanto, la duración promedio de
la hipoteca es de 10.5 años.

Un porcentaje de la hipoteca durante 10.5 años es igual a:

10.5 x 1% de $360 000.00 = $37800

Los costos de la hipoteca son $ 800 000 - $ 360 000.00, o sea $ 440 000.00. El
Porcentaje de interés sobe la hipoteca es igual a:

$ 440 000.00 : $ 37 800.00 = 11.6% al año.

ACTIVIDAD 1

Le proponemos reflexionar en torno a las siguientes preguntas, dialogue vía

chat con sus compañeros de grupo, y presente la siguiente actividad. Cuelgue
la respuesta de grupo final en el foro para compartirla con los demás grupos.

1. Qué estrategia y bajo qué circunstancias se aplicaría la

especialización y/o diversificación.

ACTIVIDAD 2

La siguiente pregunta esta diseñada para que usted aplique los conocimientos
de la lectura a un caso real. Presente su respuesta en el foro.

1. Realice un presupuesto de la producción de un producto elegido

determinando todos los elementos necesarios para una correcta
lectura del mismo.

ACTIVIDAD 3

Defina de manera clara los siguientes términos aplicando los conceptos

teóricos. Presente sus respuestas al tutor.

1. En un cuadro clasifique los tipos de costo.

2. ¿Qué entiende por depreciación y cómo aplica este concepto?

3. ¿El valor en libros es el mismo al valor de adquisición de una

maquinaria para la producción de una actividad agrícola?

ACTIVIDAD 4

Diferencie los siguientes conceptos mencionando sus características, principios

y/o requisitos para su aplicabilidad en las actividades del sector agrario. Enviar
al tutor.

1. Intensificación
2. Extensificación

ACTIVIDAD 5

Reflexione en torno a los siguientes puntos y responda las siguientes preguntas

dando una fundamentación práctica (ejemplifique). Comparta sus respuestas
con sus compañeros y envíela al foro.

1. Señale los pro y contra del financiamiento indirecto.

2. ¿Qué índice de comparación eficiente en el análisis de resultados

económicos es más fácil de manejar según su experiencia
 LECCION V

1. El mercado de productos agropecuarios

Los pequeños agricultores se han enfrentado siempre a grandes desafíos, que
han podido resolver con mayor o menor éxito. Hoy en día, la creciente apertura
de los mercados impone la necesidad de que los agricultores desarrollen su
actividad orientados ya no por “una cultura de producción”, sino por una
“cultura de negocios.

Esto requiere comenzar a ver la actividad agrícola con nuevos ojos que
permitan desarrollar un modo de trabajo de tipo empresarial, en el cual el
agricultor planifica, controla e implementa su quehacer, mirando los
requerimientos del mercado y las oportunidades de negocio que allí existen,
compitiendo con éxito y obteniendo ganancias económicas.

La manera de desarrollar un modo de gestión de tipo empresarial, no es única,

y no se aprende por recetas. Usted deberá, si quiere desarrollar con éxito su
actividad, buscar sus propias formas de hacerse más competitivo e insertarse
eficientemente en el mercado.

Para iniciar esta tarea, esta sección se adentra en el mundo del mercado y la
comercialización, para ayudarlo a conocer:

• Que procesos y caminos necesitan seguir sus productos para llegar al

consumidor en óptimas condiciones.
• Que significa dejar su producto en óptimas condiciones.
• Donde y como vender sus productos.
• Como la competencia afecta el precio de sus productos.
• Como la competencia afecta el precio de sus productos.
• Que criterios puede considerar para desarrollar un plan de mejoramiento
en la comercialización de sus productos.
1.1. La Comercialización de los productos agrícolas.
Que bueno que se haya decidido pues. Mire hoy en día uno no puede quedarse
esperando a que le vengan a comprar lo que tiene. Si usted quiere que le vaya
mejor, cuando quiera vender algo tienen que informarse de cómo funcionan
los mercados actuales, ver más de una alternativa de comprador y saber
que es lo que quiere la gente. Yo por ejemplo, este año no puse lechuga, por
que con lo del cólera la cosa se veía mal. En vez de eso coloque coliflores, que
se comen cocidas, y las vendí bastante bien.

La mayoría de sus vecinos le vende al intermediario y los precios que les

pagan son siempre más bajos de los que podrían recibir si vendieran
directamente en la feria, a una agroindustria o en un supermercado.

La comercialización
Entre la producción y el consumo hay un proceso llamado comercialización, en
el cual los productos se trasladan de un lugar a otro, cambian de dueño y se
modifican, porque cada comprador tiene gustos distintos y necesitan que el
producto responda a ellos.

En el proceso de comercialización de los productos agrícolas, existen dos

etapas:

1. Concentración: la producción de muchos predios es reunida por

intermediarios acopiadores que van al campo, y luego le entregan a mayoristas
en centros de acopio como, por ejemplo, ferias y mercados.
2. Distribución: Normalmente los productos acopiados son entregados a
los intermediarios mayoristas. Ellos son quienes juntan la mayor cantidad de
cada producto, los preparan y los vuelven a dividir en cantidades más
pequeñas para distribuirlos a intermediarios minoristas, que los llevan hasta el
consumidor final.

- A veces este proceso se repite más de una vez, porque hay varios
intermediarios.
 Canales de Comercialización de la Lechuga

Concentración Distribución

Intermediario mayorista Distribuidor minorista Consumidor Final

Feria Feria libre Instituciones

Intermediario Supermercado Restaurantes
acopiador Terminal Almacén Familias

a. Los canales de comercialización

La comercialización no es solamente vender y olvidarse del asunto, sino que es

un proceso necesario para que el producto llegue al consumidor tal como el
quiere, de acuerdo a sus gustos y necesidades. Para que esto suceda, se
pueden seguir distintos caminos a los que llamamos canales de
comercialización, y que llevan el producto desde que sale del productor hasta
que llegue al consumidor final.

En cada uno de estos caminos hay distintos intermediarios que participan en

el proceso, llevando el producto de un lugar a otro.

La concentración es la reunión de grandes cantidades de un producto en un

centro de acopio, y la distribución es la división en cantidades más pequeñas
del producto para llevarlo, finalmente, hasta el consumidor.

Canales de comercialización de don Juan si le entrega sus lechugas a Don Manuel

Puesto de Don Manuel

En la feria del pueblo
(Distribuidor minorista) Consumidor

Don Juan
(productor)

Bodega de Don Manuel Almacén

(mayorista) (distribuidor minorista)
 En estos tres dibujos podemos ver como funcionan los distintos canales de
comercialización. Pero lo más importantes es saber que existen varios caminos
para comercializar un producto, unos más cortos y otros más largos más o
menos complicados.

Canales de comercialización de productos agrícolas que muestran la participación

de distintos intermediarios, según la complejidad de cada canal

Venta directa al consumidor

Productor Consumidor
Es el primer Es el ultimo en la
Participante comercialización
del proceso Consume el producto final

Canal de mediana complejidad

Mayorista
Concentra la producción y la ordena en lotes grandes y
uniformes para facilitar el almacenamiento y transporte
Productor
masivo. Por lo general, también se encarga de preparar
los productos para ser distribuidos en ferias ganaderas,
terminales, mercados y otros lugares

Acopiador Rural
Normalmente, es la primera
persona que toma contacto
con el productor. Reúne y
acopia la producción rural
dispersa y la junta en lotes
Detallista
Divide el producto en pequeñas
cantidades y lo lleva a los consumidores.
Pueden ser, por ejemplo, supermercados,
almacenes y ferias libres.

Consumidor
 Canales múltiples

Productor

Asociaciones de productores Acopiador

Reemplazan a algunos intermediarios para
mejorar las ganancias de los productores.
Por ejemplo, empresas asociativas.
Mayorista
Exportadores e importadores
Se especializan en llevar la producción
desde y hacia otros países, con mayor o
menor grado de procesamiento de los
productos.
Empresas transformadoras
Son consumidores industriales que
utilizan los productos agropecuarios como
materia prima. Ejemplos de esto, son los
molinos, las plantas lecheras y las
conserveras.

Detallista

Consumidor

b. El margen de comercialización

La comercialización incluye todos los pasos necesarios para que un producto

resulte tal como lo quiere un comprador particular y este en el lugar y en el
tiempo justo en que el lo necesita.

El proceso de comercialización le va agregando valor al producto porque:

• Lo acerca a los compradores o consumidores que lo requieren, al

trasladarlo y cambiarlo de propietario.
• Le cambia el aspecto para facilitar su consumo y dar mayor
satisfacción a las demandas del comprador, entregándolo limpio, clasificado,
envasado o procesado industrialmente.
• Lo puede conservar más tiempo para que este disponible en el
momento preciso en que el consumidor lo necesita, agregándole preservantes,
refrigerándolo o guardándolo en bodegas.
El margen de comercialización es la diferencia entre el precio que recibe el
productor y el precio que paga el consumidor de un producto.

Este margen de comercialización permite cubrir los costos del proceso de

comercialización y beneficia a los que participan en el.

Por ejemplo: Si vende lechuga por S/0.35 y el consumidor paga S/0.90 por
esas lechugas en la feria. Esto quiere decir que el margen de comercialización
es de:

S/ 0.9 (100%)
- S/0.35 (39%)
____________________
= S/0.55 (61%)

Lo que quiere decir que recibirá el 39% del precio final de venta al consumidor,
y que el 61% restante se lo llevan los intermediarios. Ahora, de ese porcentaje
no sacan pura ganancia porque, al agregar servicios al producto, tienen que
hacer algunos gastos. Observe el siguiente dibujo y vea que parte se lleva
usted y que parte se llevan los intermediarios.

Utilidad de los
Utilidad del intermediarios e
Precio Productor Margen de industria, Precio
Productor comercialización
$0.35 Costos + = (0.9-0.35)
=
Costos de los
consumidor
(Semillas, intermediarios e
$0.90
$0.55
fertilizantes, industria (fletes,
salarios) materiales de
embalaje,
salarios)

C. Las funciones de la comercialización

Para que sus productos estén en el momento, lugar y forma apropiada, de

acuerdo a las necesidades del comprador, es necesario cumplir algunas
funciones de la comercialización.
En el proceso de comercialización se realizan algunas actividades o funciones
que permiten que los consumidores reciban un producto de acuerdo a lo que
ellos quieren.

Estas funciones son:

• El acopio: reúne y concentra la producción para facilitar el transporte.

En el caso de las producciones de la pequeña agricultura esta función es muy
importante, porque reúne la producción dispersa en múltiples predios.
• El almacenamiento: mantiene guardado el producto durante un tiempo.
• La transformación: modifica el producto para preservarlo y hacerlo
accesible al consumidor. Cuando el grado de transformación es superficial, se
habla de conservación. En este caso se agregan elementos de preservación o
bien, se ponen los productos en un ambiente controlado para prolongar su vida
útil como, por ejemplo, congelación, refrigeración, encerado y salado.
• La selección o clasificación: separa los productos en lotes
semejantes, por ejemplo, según su tamaño, forma, y grado de madurez. La
clasificación permite que el comprador pueda escoger los productos de
acuerdo a sus necesidades.
• La normalización: establece normas que permiten por ejemplo,
clasificar la calidad, el peso y el calibre de cada producto.
• El empaque: preserva el producto, lo mantiene en lotes homogéneos
para su manipulación y lo divide para facilitar su distribución.
• El transporte: traslada los productos a lo largo del proceso de
comercialización, hasta que llega al consumidor final.

Otra tarea importante para apoyar el proceso de la comercialización es

mantenerse informado acerca de los precios.

Información de precios y de mercados

Para poder tomar las decisiones mas adecuadas cuando se quiere comprar o
vender un producto, es vital estar informado de los precios en los distintos
mercados.
Esta información esta disponible en sistemas de información nacionales como
por ejemplo: OIA (oficina de información agraria); www.minag.gob.pe a los que
se puede acercar, y en suplementos agrícolas de algunos periódicos. Usted
también puede hacer sus propias investigaciones, conversando con
comerciantes en las ferias, observando precios en almacenes y
supermercados, etc.

En síntesis la comercialización es un proceso en el cual los productos pasan

a través de canales, cuya complejidad depende de la cantidad de participantes
que haya en ellos.

Se puede obtener un margen de comercialización mayor, en la medida que la

gestión que usted haga le permita saltarse algunas etapas de ellos y agregar
servicios a los productos, mejorando así su precio.

Una buena comercialización beneficia no solo a los consumidores, sino

también a todos los que participan en el proceso, incluido usted, como pequeño
productor. Esto requiere como condición que las funciones de la
comercialización sean cumplidas para que los consumidores finales puedan
disponer de sus productos en el tiempo y el lugar adecuado, y en las
condiciones que lo necesitan y prefieren.

Como puede ver, todos estos conceptos son de vital importancia a la hora de
administra y hacer la gestión mas adecuada en su quehacer diario. Ellos le
permitan abrirse al mundo del mercado que esta vigente hoy en día, y
ampliaran sus posibilidades de participar competitivamente en el con sus
productos.

1.2. El mercado y la competencia

La oportunidad de intercambiar bienes y servicios es lo que llamamos mercado.

En cualquier mercado siempre hay:
! Vendedores.
! Compradores.
! Bienes o servicios que se intercambian entre sí, o por dinero.

Los servicios son actividades que se realizan y también satisfacen

necesidades; por ejemplo, arrendar una maquina, educar a los hijos, pedir
asesoría técnica y usar un trasporte publico.

Para cada tipo de rubro o producto existe un mercado diferente; así, se puede
hablar del mercado de la leche, de las lechugas, de los cereales, etc.

En el mercado de la lechuga, por ejemplo, actúan los productores de las

lechugas, los intermediarios que comercializan hortalizas y los consumidores.

Antiguamente, el mercado se asociaba a lugares físicos, en donde los

productos estaban presentes y los vendedores y compradores se encontraban
cara a cara, como la feria del pueblo por ejemplo.

Hoy, con el desarrollo de las comunicaciones, el mercado no necesita tener un

espacio físico. Los compradores y los vendedores pueden estar muy distantes
y no verse; incluso, muchas veces los productos no se muestran. El
intercambio o compraventa se hace describiendo las características del
producto y la relación entre comprador y vendedor se hace a través del correo,
del teléfono o del fax.

Distintas formas de compraventa

• Por inspección (una feria): el producto esta presente, como ocurre en

la feria o en el almacén. Hay vendedores que ofrecen sus productos, que
usualmente son dueños de su negocio, y clientes que piden lo que quieren,
pagándolo en efectivo.
• Por inspección (autoservicios en supermercados): los compradores
sacan los productos que necesitan de las estanterías. Estos productos están
envasados y el pago se hace a un cajero, que no es dueño del supermercado,
sino que trabaja para el dueño.
• Por muestra: en este caso se lleva al mercado o ala feria solo una
pequeña muestra del producto. Para que este sistema resulte tiene que haber
confianza entre los que venden y los que compran, pues lo que se compra no
esta todo a la vista. Una vez que se llega a un acuerdo, se traslada la cantidad
total de la venta al comprador.
• Por descripción: el cliente elige un producto en un catalogo de acuerdo
a una descripción escrita que se hace ahí del producto. Extiende un cupón de
compra y envía un cheque por correo, recibiendo su producto a la vuelta de
este. Este sistema requiere normas de clasificación conocidas y aceptadas por
todos, y gran confianza entre vendedores y compradores.

a. La ley de la oferta y la demanda.

La oferta y la demanda afectan el precio de los productos. Todos los que
compran un bien o servicio constituyen su demanda. Por ejemplo, todos los
que quieren comprar lechugas son la demanda del mercado de las lechugas.

Pero no todas las demandas son iguales. Vea lo que ocurre con estas tres
amigas que desean comprar lechugas.

La cantidad que se ofrece también es variable, porque depende de lo que los

productores quieren y pueden ofrecer, a distintos precios.
Una forma de relacionar la oferta y la demanda de un producto es el precio que
este alcanza.

La ley de la oferta y la demanda dice que:

Si la demanda es fija, es decir, si la cantidad de compradores es la misma,
cuando hay mucha oferta de un producto, sus precios tenderas a bajar. Por el
contrario, si hay poca oferta de un producto, los precios tenderán a subir.

Esta ley es una referencia general, pues funciona en condiciones ideales, es

decir, donde existen muchos compradores y vendedores, y todos están en
igualdad de condiciones.
En realidad, usted sabe que en la mayoría de los casos no es así y que los
precios no solo se fijan por la cantidad del producto que este circulando, sino
que hay muchos otros factores que lo determinan.

b. La competencia y los tipos de mercado

Entre todas las personas que ofrecen un producto en el mercado, se produce
una disputa por los posibles compradores. Esto es lo que llamamos
competencia. La disputa será mas fuerte si hay muchos que ofrecen y pocos
que compran.

Quienes compiten recurren a diversos comportamientos para mejorar sus

ventas, como por ejemplo la publicidad o los descuentos. Estos
comportamientos alteran el funcionamiento de la “ley de la oferta y la
demanda”.

Por eso, el precio del mercado no es solamente el resultado de la cantidad de

producto disponible y de lo que los compradores necesitan, sino que además,
esta influido por el comportamiento de los compradores.

En cada mercado los compradores, los vendedores y los productos tienen

características particulares, y las relaciones entre ellos son también
particulares. Es lo que llamamos estructura de ese mercado.

Para lograr vender o comprar, los participantes de un mercado recurren a

ciertos comportamientos como por ejemplo, crear sistemas para promocionar
sus productos, establecer normas para que otros no entren al mercado,
ponerse de acuerdo para fijar precios, repartirse de antemano cuotas de
volumen de ventas, etc. Es lo que se llama la conducta o comportamiento de
ese mercado.
 Limitaciones de la competencia

Cuando uno de los participantes en un mercado no tiene toda la información

de lo que esta pasando, la competencia se ve limitada, porque las decisiones se
toman sin saber lo que esta pasando con el producto.

La competencia, también se ve limitada cuando hay pocos participantes en un

mercado. Por ejemplo, si hay un solo comprador, los que venden ese producto
están limitados, porque el que compra impone un precio y los que venden no
tienen otros compradores.

Del mismo modo, si el que vende es uno solo, como pasa con la electricidad,
por ejemplo, los que compran están obligados a aceptar el precio que este
cobre, porque no pueden comprarla en otra parte.

1.3. Estrategia de Comercialización

Lo primero que tiene que hacer es conocer cual es su situación actual.

Entonces, recién podrá ver más fácilmente para donde quiere ir y como ir.

Una cosa importante es que usted vea en que esta bien y en que esta mal, es
decir cuales son sus fortalezas y cuales sus debilidades, y que pueda saber
también, que pasa alrededor suyo, o sea, ver las amenazas y las
oportunidades que se le presentan.

Los pequeños agricultores, en general, presentan algunas debilidades para

enfrentar los mercados:

• Su producción esta dispersa y dividida en pequeños y volúmenes, lo

que los hace débiles cuando tienen que negociar con los intermediarios.
• Producen por tradición, pensando en las necesidades de la familia, y
no siempre en las del mercado.
• Por lo mismo, no hay diferenciación de productos para satisfacer los
deseos de distintos tipos de compradores. Cuando usted ofrece papas, en
cambio, a los consumidores de papas les gustan las papas prefritas,
congeladas o seleccionadas en mallas por distinto tamaño o en puré
deshidratado.
• La calidad de la producción es diversa y no esta clasificada para que
los consumidores puedan escoger las distintas calidades y los precios que más
les acomoden.

Los pequeños agricultores también tienen fortalezas:

• Pueden formar asociaciones de productores para reunir mayores

volúmenes y negociar de mejor manera con los compradores.
• La producción puede ser competitiva en nichos de mercado. Es
decir, ocupar pequeños espacios del mercado con producciones dedicadas a
pequeñas porciones de la población. Por ejemplo, las zonas costeras se llenan
de turistas que consumen hortalizas y otros alimentos durante la temporada de
verano a los cuales pueden ofrecer sus productos.
• Existe la posibilidad de que los mismos agricultores procesen y
transformen sus productos, haciéndolos mas competitivos.
• La incorporación del Perú al TLC es un desafió para algunos rubros
como las menestras, algodón, el café, pero también puede constituir una
oportunidad para rubros elaborados como el vino, conservas de frutas,
hortalizas y otros.

Las fortalezas son todas aquellas ventajas que usted tiene como productor
que dependen de su situación particular.

Las debilidades pueden considerar aspectos como financiamiento,

disponibilidad tecnológica, administración, asuntos legales y capacitación.

Las oportunidades se refieren a aspectos de mejoramiento de su producto,

como nuevos lugares donde vender, nuevos rubros que puede emprender, o
características especiales de su zona, como existencia de microclimas o
cercanía a algunos mercados importantes.

Las amenazas que existen en el entorno pueden considerar a la competencia,

las políticas generales de país o los aspectos climáticos.
Con esta visión de la situación a la que usted se enfrenta, podrá planificar el
camino mas adecuado a su realidad, para llegar hacia donde quiere ir.

¿Qué hacer en concreto para mejorar nuestro desempeño en el mercado?

Ya ha adelantado dos pasos muy importantes en la elaboración de su

planificación: reconocer sus fortalezas y debilidades, y observar lo que ocurre a
su alrededor, donde existen oportunidades y amenazas para su actividad
productiva. Con esta informaron usted puede decidir ahora claramente, que
orientación le conviene dar a su negocio, es decir, los rubros a los que se va a
dedicar y a quien le va a vender.

Luego, es necesario fijarse algunos objetivos, es decir a donde quiere llegar

con su negocio.

Por ejemplo, obtener un determinado monto de ganancia anual, o llegar a algún

mercado nuevo. Lo importante es que se proponga un objetivo que diga
claramente lo que quiere lograr, para que después pueda ver si tuvo éxito.

Finalmente, usted tiene que ver la manera de alcanzar esos objetivos. En esta
parte hay cuatro aspectos importantes a considerar, por que influyen en sus
resultados:

El producto que usted entregara al mercado el lugar donde lo va a

comercializar, la promoción que va a hacer a esos productos y los precios a
los que los va a vender.

1. El producto: una producción que quiere ser competitiva en el mercado debe

responder a las necesidades y gusto de los consumidores de ese mercado.
Hoy día la competencia no esta en el producto mismo, si no en lo que se
agrega para satisfacer los gustos de los consumidores como, por ejemplo,
envases, publicidad, facilidad de entrega o formas convenientes de pago.
Para esto, es de gran importancia no solo definir el tipo de cultivo que se va a
producir, si no también sus características específicas.
Además, es necesario conocer muy bien las preferencias de sus posibles
clientes.

2. Los precios: para un pequeño agricultor en general es difícil controlar y

determinar el precio de su producción. Sin embargo, si quiere tener un buen
resultado económico, tratara de negociar un precio más alto que el de sus
costos de producción.

3. La promoción: este un punto poco desarrollado aun en la producción

agrícola. Si un consumidor no conoce la existencia de un producto no puede
preferirlo. Existen distintas formas para que el producto pueda mostrarse a los
posibles consumidores y estos lo identifican y lo distingan de otros. Así, la
producción se puede hacer por medio de, por ejemplo, publicidad (etiquetas
distintivas en los cajones de envase) y ventas personales.

4. La plaza o punto de venta: no es necesariamente un lugar físico. Es

cualquier contacto, comunicación telefónica, orden de compra u otro, en que se
puede producir una venta. Debe buscarse la mejor alternativa según el tipo de
comprador, porque a algunos les gusta ver el producto que van a comprar y
hacer un trato cara a cara; otros, simplemente, querrán ver una muestra o
hacer un compromiso escrito de compraventa.

En resumen, el camino para mejorar nuestra participación en el mercado

debe seguir los siguientes pasos:

1. Observar y detectar oportunidades de negocios y amenazas para

nuestra actividad.
2. Reconocer nuestras debilidades y fortalezas frente a esa oportunidad de
negocio.
3. Definir a que se va a dedicar nuestro negocio: rubros y clientes.
4. Fijarse objetivos.
5. Definir como lograr los objetivos, considerando:
! Características específicas del producto que ofrecemos.
! lugar en que se va a vender.
! promoción que se hará para que sea conocido.
! precio al que se va a vender.

Todo esto es lo que llamamos estrategia de comercialización, la que permite

alcanzar el mejor camino para el logro de nuestros objetivos.

Como ve, elaborar una estrategia de comercialización no es tan complicado, es

simplemente, hacer el camino mas adecuado para cumplir un objetivo
propuesto que, en nuestro caso, es comercializar mejor.

La empresa peruana internacional

El empresario peruano en el ámbito internacional, que logra tener éxito y cuyo

deseo de iniciarse en la exportación como una actividad permanente y
rentable, que le permitió el desarrollo de la empresa en su totalidad, hizo
necesaria la utilización de una estrategia de mercadeo de exportaciones como
pieza fundamental para lograr los objetivos, el problema viene si la visión es de
ver las actividades como del momento a fin de solucionar un problema de
restricción de demanda doméstica, salir de una saturación de productos
terminados, o aprovechar una oportunidad, ya que para poder exportar la
empresa debe de reunir condiciones de competitividad en el comercio exterior,
y estas están dadas a través de las estrategias dentro de un plan cuyos
objetivos parten del análisis de la capacidad exportadora de la empresa y las
oportunidades que los mercados exteriores ofrecen, así como el desarrollo del
plan de mercadeo y la organización necesaria para alcanzar esos objetivos.
 2. Finanzas agropecuarias

Este capitulo presenta conceptos e instrumentos indispensables para

comprender el negocio desde la perspectiva de las finanzas, y para controlar la
información contable de su actividad productiva.

• Cómo administrar el dinero dentro de una empresa.

• Cuáles son las herramientas para la planificación, organización y

control de los recursos económicos.

• Qué criterios se asocian a financiamiento a través de créditos.

• Cuáles son los procedimientos y las ventajas de la formalización de

la actividad empresarial.

• Cuál es la información que entrega el manejo financiero de los

recursos económicos.

Es necesario conocer la situación actual de las finanzas de la empresa para

poder realizar inversiones. Es importante saber si está ganando o perdiendo, si
está creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opción más rentable.

Consideraciones para el adecuado manejo financiero

• Listar los ítems que requieren financiamiento, y enfréntelos con las

fuentes de financiamiento.

• Identificar las inversiones que desearía realizar.

• Listar las tareas de manejo financiero que se realizan y las personas

responsables de realizarlas.

• Registrar y controlar los movimientos de dinero dentro de la empresa.

• Controlar los resultados económicos de la empresa.

• El sistema utilizado le debe permitir determinar cuánto gana o

cuánto pierde, así como tomar la mejor decisión de comprar o invertir
para optimizar el negocio.
Administración Financiera Del Agronegocio

La administración financiera comprende un conjunto de ideas y prácticas que

se orientan a planear, obtener y utilizar de la manera más eficiente los recursos
económicos de la empresa. Los instrumentos de análisis que ofrece la
administración financiera utilizan métodos de la ciencia económica y se realiza
a partir de los resultados y análisis contables.

La administración financiera se orienta a buscar la forma más eficiente para

financiar las operaciones de la empresa. Además, ayuda a definir las mejores
alternativas de inversión, a decidir si se usan fondos externos o internos de la
empresa, y si debe usarse crédito de corto o largo plazo. En síntesis,
proporciona herramientas de análisis y evaluación diseñadas para facilitar la
toma de decisiones financieras.

2.1. Cómo saber si la empresa está ganando o perdiendo y qué negocio

es mejor económicamente

Primero: Elaborar un presupuesto de costos directos por rubro,

correspondiente a la última temporada, y calculando para una hectárea de
superficie.

En una actividad agrícola llamamos costos directos a los costos asociados a

un negocio específico. Por ejemplo, en el caso de las papas, los costos directos
son: semilla, mano de obra, fertilizante, entre otros.

Además, existen otros costos relacionados con el funcionamiento de la

empresa agrícola, los cuales llamamos costos generales. Ejemplos de éstos
son: sueldo del administrador, pago de contribuciones o arriendo del predio,
entre otros.
 Costos Directos
Negocio: Papas Superficie: 1 ha
Ítem Costo (US$)
Semilla
Fertilizantes
Pesticidas
Mano de Obra
Total

El cálculo del margen bruto de sus negocios es una buena herramienta para
tomar decisiones, y saber en qué rubro invertir las ganancias, pues le permite:

• Conocer si su negocio tiene ganancias o pérdidas.

• Comparar un negocio con otro y decidir cuál es la mejor opción

económica para usar sus recursos.

• Evaluar si una inversión en el proceso productivo (como el uso de

maquinaria) tendrá impacto en las ganancias del negocio.

2.2. Cómo financiar las inversiones de la empresa.

El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de

acuerdo a las necesidades que va a cubrir.

Estas diferencias se refieren principalmente a:

• Qué se va a financiar, pues los créditos atienden dos tipos de

necesidades principales:

# Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria.

# Gastos de Inversión: maquinaria, vacas, plantaciones.

• Montos máximos que se financian.

 • Plazo de amortización: amortización es el pago del crédito y se puede
hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de
vencimiento que se fije.

• Garantías: son los respaldos que ofrece quien solicita un crédito para
asegurar que devolverá el dinero que se le presta.

Existen dos tipos de crédito para los pequeños agricultores:

• Créditos de corto plazo: se pagan en un período de hasta un año y

financian las necesidades anuales del negocio.

• Créditos de largo plazo: son los créditos que se pagan en un plazo

mayor de un año. Están destinados a financiar inversión, es decir,
bienes que den como resultado final un aumento del capital de la
empresa.

La Tasa de Interés: Dado que el financiamiento mediante crédito es un servicio, tiene un

precio conocido como tasa de interés. El interés que pagará por el crédito se calcula
multiplicando el monto del préstamo por la tasa de interés, y el resultado de esto se divide por
cien (100).

2.3 Cómo Formalizar una Actividad Comercial

Formalizar las actividades significa declarar formalmente al Estado que se está
realizando una actividad comercial, para que sea reconocida por las leyes
peruanas. Esto implica deberes y derechos.

Deberes:

• Hacer una declaración a la renta cada año y pagar impuestos si

corresponde.
 • Realizar los procedimientos comerciales con documentos formales
(boletas, facturas).

• Llevar ordenadamente sus movimientos de dinero (ingresos y egresos)

en un Libro de Cuentas.

Derechos:

• Recuperar el Impuesto General a las Ventas (IGV).

• Transportar libremente la producción de un lugar a otro y venderla.

En general, toda empresa moderna, por pequeña que sea, debe formalizarse
para poder crecer y desarrollarse, ya que la formalidad favorece una mejor
inserción en el mercado.

Además, es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber

con anticipación, qué meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese
modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para
enfrentar los meses de ingresos bajos.

El cuadro de flujo de caja es una estimación de los ingresos y egresos de

dinero que tendrá la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un
mes o un año, según los requerimientos de información.

El cuadro del ejemplo muestra un flujo de caja a seis meses.

 Cuadro de Flujo de Caja (S/.)

Ene Feb Mar Abr May Jun

Ingresos

Venta Producto a
Venta Producto b
Otros Ingresos

TOTAL INGRESOS

Egresos

Mano de Obra
Gastos Generales
Insumos
Pago del Crédito
Impuestos
Imprevistos

TOTAL EGRESOS

Saldo Mensual
(Ingresos-Egresos)

2.4.- Las Finanzas Claras Y Ordenadas

La contabilidad es una herramienta empresarial que consiste en llevar un
registro ordenado y permanente de las operaciones económicas que se
realizan en una empresa, ya sea de ingresos o egresos (gastos). Éstas pueden
expresarse en dinero u otros valores. Las anotaciones de todos los ingresos y
gastos se llevan en un Libro de Caja.

Pero, la contabilidad no sólo permite tener control sobre ingresos y gastos, sino
que además, permite mostrar la realidad que vive la empresa en un momento
determinado a través del Balance General.

El balance general es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe

(pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las
obligaciones que ha contraído, expresadas en valor de dinero. Todo esto
permite ver cuál es su situación real en un momento determinado.
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos
o cobros que puede hacer. Según la facilidad con que los activos pueden
transformarse en dinero, se los clasifica en:

• Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o

disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques.

• Activos realizables: son aquellos que requieren de una operación

adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderías que
deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas.

• Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza

están destinados a ser utilizados para la producción, y no para venta;
por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehículos.

Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras
personas. Según el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los
pasivos se clasifican en:

• Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por

ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar.

• Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un

plazo que excede al año comercial. Ejemplos de éstas son las deudas
hipotecarias, los créditos de largo plazo, etc.

Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueños

de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administración, y
que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas.
Este patrimonio pertenece al dueño y no a la empresa, por tanto, se registra
como pasivo en el balance.

Normalmente, el balance general se presenta confrontando el activo con el

pasivo en una misma página, en la cual, además, se expresa el patrimonio de
la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al último
día del año contable.

Fórmula del balance general:

ACTIVO PASIVO PATRIMONIO

El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una

empresa:

• Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para

responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.

• Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y

activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente,
correspondiente a sus pasivos de corto plazo.

• Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.

2.5.- El Análisis Financiero

El análisis financiero se puede definir como un “conjunto de principios, técnicas

y procedimientos que se utilizan para transformar la información reflejada en
los estados financieros, en información procesada utilizable para la toma de
decisiones económicas, tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas,
concesión de créditos, etc.”

Índices Financieros: Los índices financieros son relaciones matemáticas

simples que se usan para medir la forma como se están utilizando los recursos
de una empresa. En su mayor parte se deducen del propio Balance o del
Estado de Pérdidas y Ganancias.

En general, los índices o razones financieras se pueden agrupar en tres:

indicadores de liquidez, indicadores de solvencia e indicadores de actividad.
 Índices de Liquidez

Índice Fórmula Unidad de Medida

Corriente Veces
Activo Corriente

Pasivo Corriente

Rápido o Ácido Veces

Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente

Respaldo de Veces
Activo Fijo Inventarios

Pasivo a Largo Plazo

Índices de Solvencia o Estabilidad

Índice Fórmula Unidad de

Medida
Estructura del capital Veces
Capital Contable (activo-pasivo)

Pasivo Total

Razón de capital Veces

neto o estructura de Activos Totales
la inversión

Pasivos Totales

Proporción de la %
inversión Capital Contable
x 100

Activos Totales
 Índice de %
endeudamiento Pasivos Totales
x 100

Activos Totales

Participación %
patrimonial Patrimonio
x 100

Activos Totales

Índices de Rentabilidad

Índice Fórmula Unidad de Medida

Margen Bruto %
Utilidad Bruta 100
x
Venta

Rendimiento de %
Utilidad Neta
Capital 100
x
Capital Contable

Rendimiento de %
Utilidad Neta
la Inversión 100
x
Activo Total

Rendimiento de Utilidad Neta

%
Patrimonio 100
x
Patrimonio
Rendimiento %
Utilidad Neta
sobre Ventas 100
x
Ventas

Rentabilidad %
Ingresos Totales
Financiera 100
x
Recursos Totales

Rentabilidad %
Ingresos Totales
Económica 100
x
Recursos Propios

Índices de Actividad

Índice Fórmula Unidad de

Medida
Rotación de Veces
Ventas
Inventarios

Inventarios

Rotación de Activos Veces

Ventas
Fijos

Activo Fijo

Rotación de Activo Veces

Ventas
Total

Activo Total
Velocidad de Caja Veces
Ventas

Dinero y equivalentes

2.6. El Valor del Dinero en el Tiempo

Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor
de una inversión en fecha específica en el futuro. Este concepto supone que el
dinero gana algunos intereses, que se recibirán al final de cada período en el
tiempo, para así ganar interés sobre el interés obtenido. En otras palabras, el
valor futuro incluye la inversión original, la ganancia de interés, y los intereses
acumulados.

Valor futuro de una suma actual:

n
VF = I (1 + I)

Donde “VF” es el valor futuro, “I” es la suma única a invertir, “i” es la tasa de
interés y “n” es el número de períodos

Valor futuro de un flujo de inversión (anualidades): El concepto de valor

futuro o interés compuesto también puede aplicarse a una inversión que ocurre
periódicamente, o sea un flujo de inversión en el tiempo. Una serie de pagos
iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor
futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuación:
 n
VF = R (1 + i) – 1
i

Donde “VF” es el valor futuro y “R” es el pago periódico para la inversión al final
de cada intervalo. Las demás notaciones ya se definieron.

2.7. Análisis de la Inversión

El análisis de inversión es el proceso para determinar la rentabilidad de una

inversión o comparar la rentabilidad de dos o más alternativas de inversión.

Para medir el desempeño de una inversión, o contestar la pregunta sobre si

ésta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se
utiliza varios indicadores:

• Tasa interna de rentabilidad (TIR)

• Valor neto actualizado (VNA)

• La relación beneficio costo (RBC)

2.7.1. La tasa interna de retorno (TIR)

“Es aquella tasa de interés que hace que el valor presente de los ingresos sea
igual al valor presente de los desembolsos, es decir que hace que el valor
presente neto sea igual a cero”. (Gittinger, 1981).

La ecuación para encontrar la TIR es:

 I1 I2 In
TIR = …... C
1 2 n
(1+ i) (1+ i) (1+ i)

Donde TIR es igual a cero y la ecuación se resuelve para “i”, tasa de interés.

La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversión que no sean

mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad
al usar totalmente los recursos disponibles.

2.7.2. Valor neto actualizado (VNA)

VNA = Valor
actualizado de Valor actualizado
los beneficios de los costos

El valor neto actual es la suma de los valores actualizados para cada año del
flujo de ingresos menos los costos iniciales de la misma inversión. La ecuación
para encontrar el valor de una inversión es:

I1 I2 In
VNA = …... C
1 2 n
(1+ i) (1+ i) (1+ i)

Donde “VNA” es igual al valor actual, “I” es el ingreso neto en el año 1, “i” es la
tasa de descuento y “C” es el costo inicial de la inversión.

El VNA es 0 (cero) o positivo si es actualizado a la tasa de oportunidad de

capital, indicando que la inversión paga sus costos de oportunidad. El VNA se
utiliza para seleccionar entre alternativas de inversión mutuamente
excluyentes.
2.7.3. Relación beneficio-costo (RBC)

La relación beneficio-costo (RBC) es aquella relación en que tanto el flujo de

beneficios como el de los costos se actualiza a una tasa de interés que se
considera próxima al costo de oportunidad del capital; se determina así la
relación entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los
costos.

Valor
actualizado de
RBC = los beneficios

Valor actualizado
de los costos

El criterio formal de selección es aceptar los proyectos cuando RBC es igual o

mayor a 1.

Segundo: Calcular los ingresos del negocio de las papas.

Ingresos
Negocio
Producción Precio Ingresos (S./ha)
(Kg./ha) (S./Kg.)
Papas
Otros ...

Tercero: La diferencia entre los costos directos y los ingresos corresponde

al margen bruto. Según el resultado, puede haber ganancias o pérdidas; si los
costos directos son mayores que los ingresos hay pérdida. Si los costos
directos son menores que los ingresos, hay ganancia.

Margen Bruto
Ingresos
- Costos Directos
Margen Bruto
Cuarto: Calcular la relación que había entre la ganancia de cada negocio y el
costo para producirlo. Es decir, determinar la rentabilidad del negocio,
mediante la división del margen bruto por los costos de producción, y luego
multiplicar por cien (100). La rentabilidad se expresa en porcentaje.

2.8. LA FUNCIÓN FINANCIERA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Luego de estudiar las páginas anteriores de este manual, queda claro que el
control en el manejo económico es fundamental para la prosperidad de la
empresa.

Es importante tener una actitud empresarial que permita mejorar el negocio,

realizando cambios e innovaciones, considerando el entorno en el que se
encuentra la empresa; para insertarse mejor en el mercado.

Las finanzas ordenadas permiten tener la información necesaria para tomar

decisiones en el momento oportuno, como, por ejemplo, saber en qué negocio
invertir más dinero, o utilizar tecnología moderna, para aumentar la rentabilidad
del negocio.

El cálculo del margen bruto permite saber si se obtienen ganancias o pérdidas

en un momento determinado. Si los precios de cierto cultivo tienen tendencia a
la baja en el año, entonces se pueden analizar otras alternativas de cultivo o la
posibilidad de bajar los costos, de esta forma se planifica las opciones más
adecuadas. Como en cualquier otra empresa, la planificación se traduce en un
presupuesto anual que es el instrumento que nos permite mantenernos en el
camino que hemos trazado.

La decisión de llevar las cuentas implica organizar un sistema, aclarando

cuáles son las tareas necesarias, quiénes tienen la responsabilidades de
realizarlas, y la manera como se puede coordinar mejor.

El cuadro de flujo de caja permite equilibrar gastos con ingresos, y así, evitar
la falta de efectivo.
Los sistemas de registro entregan los antecedentes para ir controlando si lo
que se ha planificado se ha ido cumpliendo.

El adecuando manejo de las finanzas permite dirigir efectivamente la empresa.

El perseguir metas en términos de producción y ganancias, exige una
verdadera labor de dirección, procurando que todas las acciones se
encaminen al logro de los objetivos.

A modo de síntesis, la función financiera cumple dos roles fundamentales en

una empresa:

• Identificar las fuentes de financiamiento necesarias para desarrollar una

empresa.

• Administrar los recursos económicos para que las ganancias sean

mayores.

Saber con qué activos dispone, cuánto gana, cuánto necesita para invertir y
hacer crecer su empresa, y en cuánto puede endeudarse, son aspectos muy
importantes en el manejo de su actividad empresarial. La función financiera le
permite conocer estos elementos, y así tomar decisiones respecto a si solicitar
o no créditos, por cuánto dinero, y para que fin debe ser utilizado.

En general, conocer los costos e ingresos de cada uno de los negocios,

permite decidir en qué invertir para que la empresa progrese. Si se decide
tomar un crédito se debe tener muy claro en qué se invertirá, y cómo esa
inversión hará crecer la empresa.

Asimismo, es necesario saber manejar el dinero y tener las cuentas claras para
poder destinar los recursos a aquel negocio que va a rendir más.

La función financiera es fundamental para poder tomar decisiones que permitan

crecer a la empresa, invirtiendo adecuadamente los recursos, innovando con
seguridad y proyectando sus negocios para que sean cada vez sean más
rentables.
Además, el orden de las finanzas, permite utilizar eficientemente los recursos y
ahorrar.

ACTIVIDAD 1

Las siguientes preguntas se elaboran con la finalidad de que usted repase los
conceptos relevantes de la presente lección. Envíe las actividades al tutor.

1. ¿Cuáles son las características de la comercialización de

productos agrarios?

2. ¿Qué necesidades actuales existen en la comercialización de

productos agrarios en localidades alejadas?

ACTIVIDAD 2

Defina con sus propios términos los siguientes puntos y envíe su respuesta al
tutor.

1. La importancia de los canales de comercialización.

2. Las funciones de los intermediarios.

3. ¿Qué tipos de técnicas conoce usted para manejar un canal de

comercialización?

ACTIVIDAD 3

Reflexione en torno a los siguientes puntos y compártalo con sus compañeros

enviándolo al foro.

1. El margen de comercialización.

2. La ley de oferta y demanda en el sector agrario.

ACTIVIDAD 4

Utilizando sus conocimientos, experiencia y dominio del tema, desarrolle los

siguientes puntos y envíe sus respuestas al foro.

1. Realice un FODA del posicionamiento de la empresa peruana

agro exportadora.

2. Diseñe un plan para realizar la comercialización de un producto

agropecuario específico.
ACTIVIDAD 5

Esta actividad esta diseñada para que reflexione sobre la aplicabilidad y el

desempeño empresarial agropecuario. Comparta su respuesta con sus
compañeros en el foro.

1. ¿Qué ratios financieros son los más usados para ver los estados
reales en una empresa agrícola?

2. Mediante un ejemplo explique los elementos y las funciones del

VAN para una empresa específica.

3. Muestre un cuadro de características con los siguientes

conceptos:
Planificar
Organizar
Controlar
Dirigir
 LECCION VI

1. Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente

1.1. Diferencias más significativas entre Control de Calidad y

Aseguramiento de la Calidad.

CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

No existe una política de calidad que se Si existe la política de calidad.
aplique a todas las etapas del ciclo de la
calidad.
Se aplica, fundamentalmente, al producto Se aplica a todas las funciones de la
terminado. empresa relacionadas con el producto
desde el punto de vista normativo.
Se fija en el producto
Se fija en el proceso
Su objetivo es la detección, para separar Su objetivo es la prevención para evitar la
lo aceptable de lo no aceptable. aparición de errores.
Es un método costoso, ya que no evita la Es un método que favorece el ahorro, ya
aparición de errores. que evita la aparición de errores.

1.2. Factores que afectan la calidad

Los principales factores que afectan la calidad de un producto agropecuario

son:

• Responsabilidad y procedimiento de la Gerencia

• Aceptación del cambio y mejoras

• Sistemas de Calidad
 • Revisión del contratos

• Control del diseño

• Control de documentos y datos

• Adquisiciones

• Control de productos suministrados por proveedores

• Identificación y transabilidad del producto

• Control de procesos

• Análisis y Control de productos no conformes

• Acciones correctivas y preventivas

• Manipulación, almacenamiento, envasado, preservación y

despacho

• Control de registros de calidad

• Auditorias internas de calidad

• Capacitación y entrenamiento

• Servicios

• Control de los efectos en el medio ambiente

• Técnicas estadísticas

• Motivación e identificación del personal

1.3. Procedimientos que aseguran la sanidad y calidad de

productos hortofrutícolas

1.3.1. Buena Prácticas Agrícolas (BPA s)

Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) son un conjunto de principios, normas

y recomendaciones técnicas, aplicables a las diversas etapas de la producción
hortofrutícola para la exportación directa o su proceso agroindustrial. Su
aplicación tiene como objetivo ofrecer al mercado productos de elevada calidad
e inocuidad, producidos con un mínimo impacto ambiental y considerando los
estándares sociales.

La obtención de productos agroindustriales bajo un sistema de buenas

prácticas agrícolas constituirá para nuestro país a partir del 2006 en una
necesidad derivada de las exigencias impuestas por exportadoras o empresas
agroindustriales que trabajan bajo un sistema HACCP y aquellas derivadas
directamente de compradores en distintos países.
El cumplimento de las normas de Buenas Prácticas Agrícolas del Eurepgap,
FDA, o las exigidas por cualquier programa HACCP, implica la adopción por
parte de las empresas exportadores y sus productores, de una serie de
cambios tecnológicos y metodológicos relacionados con la manera de producir
y procesar frutas y hortalizas. Conceptos como: diseño y captura de registros
de campo, capacitación del personal, implementación de señalización a nivel
de campo, análisis de laboratorios, entre otros, son realidades que se están
haciendo frecuentemente necesarias a nivel predial, lo cual implica importantes
inversiones en capital y personal.

La aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) durante las operaciones de

producción, cosecha, selección, embalaje y almacenamiento de frutas y
hortalizas frescas es fundamental para prevenir la ocurrencia de errores que
originen contaminación y pongan en riesgo la sanidad e inocuidad de los
productos hortofrutícolas.

Fuentes Potenciales de Contaminación

Los programas de BPAs buscan controlar los riesgos potenciales de

contaminación y generar un mejor ambiente operacional para el trabajador.
Considerar los siguientes aspectos:

• Campos propios y campos adyacentes

• Calidad del agua
• Prácticas o hábitos de riego
 • Manejo de la fertilización del suelo (fertilizantes orgánicos u
inorgánicos )
• Manejo de agroquímicos
• Control de plagas
• Control y crianza de animales
• Higiene y baños de los trabajadores
• Protección y asistencia social a los trabajadores
• Prácticas de manejo poscosecha (packing y enfriado )
A continuación resumimos algunos procedimientos y recomendaciones de un
programa de BPA:

Obtener información sobre el terreno cultivado (historial de campo) para

determinar si el mismo ha sido utilizado en:

• Crianza de animales domésticos

• Crianza de ganado
• Como vertedero de basura o de desechos tóxicos
• Como lugar para la gestión de desechos sanitarios
• Para actividades de extracción minera, de petróleo o de gas
• Como vertedero de material incinerado o de desechos industriales;
se verificará si existen residuos minerales en el lugar.

Otra información que se trata de obtener es, por ejemplo, si el terreno:

• Ha estado sometido a una inundación grave

• Ha sido tratado de manera no controlada con fertilizantes orgánicos
o inorgánicos o con pesticidas.

Resumen de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) para prevenir la

contaminación de las fuentes de agua
 • Identificar las fuentes primarias y secundarias de agua y ser
conscientes de las fuentes con miras a la posible contaminación
con patógenos.
• Identificar las fuentes de agua compartidas con campos de pastos,
campos para alimentación de animales y lecherías.
• Tomar las medidas necesarias para prevenir el acceso de animales
a los campos cultivados, a las fuentes de agua y a otras áreas
relacionadas con estos.
• Identificar si algunos campos adyacentes están utilizando estiércol
animal no tratado como fertilizante.
• Evitar la acumulación de estiércol cerca de los campos cultivados y
fuentes de agua.
• Identificar la topografía del terreno, su efecto sobre el flujo del agua
y el modo en que se distribuye el agua de lluvia en la región.
• Mantener de manera adecuada los depósitos de agua.
• Verificar de manera periódica la calidad del agua enviando
muestras para efectuar las evaluaciones microbiológicas.
• Revisión de los hábitos de riego.

Componentes importantes de un programa de control de plagas y

enfermedades

• Inspección periódica de los campos y locales para identificar los

brotes de plagas o enfermedades o la contaminación con animales
e identificar los organismos, incluidos los insectos, roedores,
animales salvajes y domésticos.
• Mantenimiento de un registro de todas las inspecciones llevadas a
cabo, que indique fechas y problemas que fueron observados, con
información específica sobre la identificación de los organismos
detectados y de las medidas correctivas utilizadas.
• Verificación de la eficacia de las medidas correctivas y preventivas,
incluido el plan de control de plagas y enfermedades de la
compañía.
 • Establecimiento de un programa de mantenimiento de los locales
para reparar las grietas y los hoyos y para eliminar lugares donde
se puedan establecer las plagas y enfermedades.

En un programa de BPAs existen también recomendaciones para el racional

uso de los agroquímicos, manipulación de los mismos, sistemas de protección
a los operarios y seguimiento de las dosis y carencias de los productos
utilizados.

Con relación a la higiene personal de los trabajadores hortofrutícolas es

importante aplicar las siguientes recomendaciones para minimizar la
contaminación. Algunas de estas prácticas básicas incluyen:

• Bañarse frecuentemente
• Utilización de baños o inodoros incluso en el campo (en las
localidades que carezcan de un sistema de desagüe municipal
deberán disponer de inodoros móviles que serán mantenidos en
buenas condiciones y limpios, con miras a fomentar su utilización.)
• Lavado de manos de manera correcta, sobre todo después de
cualquier posible contaminación
• Ropa limpia
• Mallas para el pelo
• Uñas cortas y limpias

Avance del programa de aplicación de buenas prácticas agrícolas en Chile

Evolución de instituciones bajo programa

Tipo Instalación Temp 2001 / 2 Temp 2002 / 3
Exportadores 35 40
Packing hortofrutícolas 67 197
Packing de Uvas 230 700
Huertos o Productores 200 2.862
TOTALES 532 3.794
Fuente: Fundación Chile
2. Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control
(HACCP)

El sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP / Hazard

Análisis Critical Control Point), es un enfoque sistemático para identificar peligros y
estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer
las medidas para controlarlos. El enfoque está dirigido a controlar los riesgos en los
diferentes eslabones de la cadena alimentaría, desde la producción primaria hasta el
consumo.

Utilizan este sistema de control plantas procesadoras de productos marinos, plantas

agroindustriales, packings, cadenas de restaurantes, cadenas de supermercados, etc.

2.1 Qué es el HACCP?

El Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP), en

sus siglas en inglés) es un procedimiento sistemático y preventivo, reconocido
internacionalmente que permite identificar peligros específicos (biológicos,
químicos y físicos) y medidas para su control con el fin de garantizar la
inocuidad de los alimentos.

Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control

que se centran en la prevención en lugar de la inspección y verificación de los
productos finales.

El Sistema HACCP se ha constituido en la base del control oficial de

alimentos y del establecimiento de normas aplicables al comercio
internacional

La Comisión del Codex Alimentarius (CCA) recomienda la adopción del

HACCP para elevar el nivel de inocuidad de los alimentos, incorporando como
Anexo al Código Internacional Recomendado de Prácticas - Principios
Generales de Higiene de los Alimentos, el Sistema de Análisis de Peligros y de
Puntos Críticos de Control (HACCP) y Directrices para su Aplicación [Anexo al
CAC/RCP-1(1969), Rev.3 (1997)].
Además de mejorar la inocuidad, la aplicación del HACCP reporta otros
beneficios, como la utilización eficaz de los recursos y la capacidad de
respuesta a los problemas de inocuidad que puedan presentarse. El Sistema
HACCP ha dado lugar a un mejor enfoque de la gestión de riesgos por
parte de muchas autoridades que regulan el control de alimentos y
promueve el comercio internacional, aumentando la confianza de los
compradores en la inocuidad de los alimentos, contándose con la
obligatoriedad de su cumplimiento en algunos países.

El Sistema HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria,

desde el productor primario hasta el consumidor final. La aplicación
satisfactoria del Sistema HACCP precisa que tanto la dirección como los
trabajadores se comprometan y participen plenamente del proceso. La
aplicación del HACCP es compatible con la implantación de sistemas de
gestión de la calidad, como la ISO 9000, comúnmente utilizado para la
gestión de la inocuidad de los alimentos en el marco de dichos sistemas.

2.2 Directrices para la aplicación del Sistema HACCP

De acuerdo al Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control

(HACCP) y Directrices para su Aplicación, anexo del Código Internacional
Recomendado de Prácticas - Principios Generales de Higiene de los Alimentos
[(CAC/RCP-1 (1969), Rev. 3 (1997), enmendado en 1999], se señalan las
siguientes directrices para la aplicación del Sistema HACCP:

· Antes de aplicar el Sistema HACCP a cualquier sector de la cadena

alimentaria, se recomienda que el sector deba estar funcionando de acuerdo
con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos del Codex, los
Códigos de Prácticas del Codex pertinentes y la legislación correspondiente en
materia de inocuidad de los alimentos.

· El compromiso de la dirección de la empresa es necesaria para la aplicación

de un Sistema HACCP eficaz.

· Cuando se identifiquen y analicen los peligros y se efectúen las operaciones

consecuentes para elaborar y aplicar el Sistema HACCP, debe tomarse en
cuenta las repercusiones de las materias primas, los ingredientes, las prácticas
de fabricación, la función de los procesos de fabricación en el control de los
peligros, el probable uso final del producto, las categorías de consumidores
afectadas y las pruebas epidemiológicas relativas a la inocuidad de los
alimentos.

· La finalidad del Sistema HACCP es lograr que el control se centre en los

Puntos Críticos de Control - PCC.

· El Sistema HACCP deberá aplicarse por separado a cada operación concreta.

· Cuando se introduzca alguna modificación en el producto, el proceso o en

cualquier fase o etapa, será necesario examinar la aplicación del Sistema
HACCP y realizar los cambios oportunos.

· Es importante que el Sistema HACCP se aplique de modo flexible, teniendo

en cuenta el carácter y la amplitud de la operación.

2.3 Principios del Sistema HACCP

El Sistema HACCP consiste en los siete principios siguientes, los cuales deben
aplicarse independientemente del tamaño de la empresa:

· PRINCIPIO 1: Realizar un análisis de peligros.

· PRINCIPIO 2: Determinar los puntos críticos de control (PCC).

· PRINCIPIO 3: Establecer un límite o límites críticos.

· PRINCIPIO 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.

· PRINCIPIO 5: Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse

cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no está controlado.

· PRINCIPIO 6: Establecer procedimientos de verificación para confirmar que el

Sistema de HACCP funciona eficazmente.
· PRINCIPIO 7: Establecer un sistema de documentación sobre todos los
procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicación.

2.4 Aplicación del Sistema HACCP

Según el Codex Alimentarius, la aplicación de los principios del Sistema

HACCP consta de las siguientes operaciones:

Formación de un equipo de HACCP

La empresa procesadora de alimentos deberá asegurar que se dispone de

conocimientos y competencia específicos para los productos que permitan
formular un plan de HACCP eficaz. Para lograrlo, lo ideal es crear un equipo
multidisciplinario. Cuando no sea posible contar con estos servicios en la
empresa, deberá recabarse asesoramiento técnico de otras fuentes e
identificarse el ámbito de aplicación del plan del Sistema HACCP. El ámbito de
aplicación determinará el segmento de la cadena alimentaria involucrado y las
categorías generales de peligros que han de abordarse.

Descripción del producto

Deberá formularse una descripción completa del producto que incluya

información pertinente sobre su inocuidad.

Determinación del uso al que ha de destinarse

Deberá basarse en los usos previstos del producto por parte del usuario o
consumidor final. En determinados casos, como en la alimentación en
instituciones, se deberá tener en cuenta si se trata de grupos vulnerables de la
población.

Elaboración de un diagrama de flujo

El diagrama de flujo deberá ser elaborado por el equipo HACCP y cubrir todas
las fases de la operación. Cuando el sistema HACCP se aplique a una
determinada operación, deberán tenerse en cuenta las fases anteriores y
posteriores a dicha operación.

Confirmación in situ del diagrama de flujo

El equipo HACCP deberá verificar el diagrama de flujo y realizar ajustes

cuando proceda.

Enumeración de todos los posibles peligros relacionados con cada fase,

ejecución de un análisis de peligros, y estudio de las medidas para
controlar los peligros identificados (PRINCIPIO 1)

El equipo HACCP deberá listar todos los peligros que pueden producirse en
cada fase, desde la producción primaria, la elaboración, la fabricación y la
distribución hasta el punto de consumo. Luego, deberá conducir un análisis de
peligros para identificar cuáles son los peligros cuya eliminación o reducción a
niveles aceptables resulta indispensable para producir alimentos inocuos. El
análisis de peligros, deberá incluir, siempre que sea posible, los siguientes
factores:

- la probabilidad de que surjan peligros y la gravedad de sus efectos

perjudiciales para la salud;
- la evaluación cualitativa y/o cuantitativa de la presencia de peligros;
- la supervivencia o proliferación de los microorganismos involucrados;
- la producción o persistencia de toxinas, sustancias químicas o agentes físicos
en los alimentos; y
- las condiciones que pueden originar lo anterior.

El equipo tendrá entonces que determinar las medidas de control, si las hay,
que pueden aplicarse en relación con cada peligro. Es posible que sea
necesario aplicar más de una medida para controlar un peligro o peligros
específicos, y que con una determinada medida se pueda controlar más de un
peligro.

Determinación de los puntos críticos de control - PCC (PRINCIPIO 2)

Es posible que haya más de un PCC al que se aplican medidas de control para
hacer frente a un peligro específico. La determinación de un PCC en el Sistema
HACCP se puede facilitar con la aplicación de un árbol de decisiones como el
que se indica en el Diagrama 2. El árbol de decisiones deberá aplicarse de
manera flexible dado su carácter orientativo en la determinación de los PCC.
Este ejemplo de árbol de decisiones puede no ser aplicable a todas las
situaciones, por lo cual podrán utilizarse otros enfoques.

Si se identifica un peligro en una fase en la que el control es necesario para

mantener la inocuidad, y no existe ninguna medida de control que pueda
adoptarse en esa fase o en cualquier otra, el producto o el proceso deberán
modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, para incluir
una medida de control.

Establecimiento de límites críticos para cada PCC (PRINCIPIO 3)

Para cada punto crítico de control, deberán especificarse y validarse, si es

posible, límites críticos. Entre los criterios aplicados suelen figurar las
mediciones de temperatura, tiempo, nivel de humedad, pH, Aw y cloro
disponible, así como parámetros sensoriales como el aspecto y la textura.

Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC (PRINCIPIO 4)

La vigilancia es la medición u observación programada de un PCC en relación

con sus límites críticos. Mediante los procedimientos de vigilancia deberá
poderse detectar una pérdida de control en el PCC. Cuando sea posible, los
procesos deberán corregirse cuando los resultados de la vigilancia indiquen
una tendencia a la pérdida de control en un PCC, y las correcciones deberán
efectuarse antes de que ocurra una desviación.
Los datos obtenidos a través de la vigilancia deberán ser evaluados por una
persona designada que tenga los conocimientos y la competencia necesarios
para aplicar medidas correctivas, cuando proceda. La vigilancia debe ser
realizada con una frecuencia suficiente como para garantizar que el PCC esté
controlado. Todos los registros y documentos relacionados con la vigilancia de
los PCC deberán ser firmados por la persona o personas que efectúan la
vigilancia, junto con el funcionario o funcionarios de la empresa encargados de
la revisión.

Establecimiento de medidas correctivas (PRINCIPIO 5)

Deberán formularse medidas correctivas específicas para cada PCC, con el fin
de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse. Estas medidas
deberán asegurar que el PCC vuelva a estar controlado. Las medidas
adoptadas deberán incluir un sistema adecuado de eliminación del producto
afectado. Los procedimientos relativos a las desviaciones y la eliminación de
los productos deberán documentarse en los registros del HACCP.

Establecimiento de procedimientos de verificación (PRINCIPIO 6)

Deberán establecerse procedimientos de verificación. La frecuencia de las

verificaciones deberá ser suficiente para confirmar que el sistema de HACCP
está funcionando eficazmente. Entre las actividades de verificación, pueden
citarse los siguientes ejemplos:
-examen del Sistema HACCP y de sus registros;
- examen de las desviaciones y los sistemas de eliminación del producto;
- confirmación de que los PCC se mantienen bajo control. Cuando sea posible,
las actividades de validación deberán incluir medidas que confirmen la eficacia
de todos los elementos del plan HACCP.

Establecimiento de un sistema de documentación y registro (PRINCIPIO

7)

Se deberá contar con un sistema de registro eficaz y preciso. Deberán

documentarse los procedimientos del Sistema HACCP, y el sistema de
documentación y registro deberá ajustarse a la naturaleza y magnitud de la
operación en cuestión.

Ejemplos de documentación:
- el análisis de peligros;
- la determinación de los PCC;
- la determinación de los límites críticos.

Ejemplos de registros:
- las actividades de vigilancia de los PCC;
- las desviaciones y las medidas correctivas correspondientes;
- las modificaciones introducidas en el sistema de HACCP.

DIAGRAMA
SECUENCIA LÓGICA PARA LA APLICACIÓN DEL SISTEMA HACCP
Enlaces de interés:
· Codex Alimentarius. Código Internacional Recomendado de Prácticas -
Principios Generales de Higiene de los Alimentos.
http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/
DOCREP/005/Y1579S/Y1579S00.HTM

3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones

La calidad de un producto es un factor muy importante para decidir su compra.

Antes de hacer un pedido, la organización compradora quiere saber si el
proveedor es capaz de ofrecer un producto que cumpla con todos sus
requisitos.

Los exportadores deben tener claro que, en tanto las especificaciones de

sus productos reflejen lo más ajustadamente a lo que el consumidor
requiere, estaremos hablando de Calidad.

La tendencia creciente en los mercados de productos agroindustriales, es a

exigir, que tanto productores como exportadores, puedan dar garantía sobre la
inocuidad del producto desde el lugar de origen hasta el punto de consumo.
Esto es particularmente importante en los mercados de exportación más
"desarrollados", en los cuales, tanto el sector público y privado, vienen
implementando diversas normas y códigos de prácticas para asegurar la
inocuidad y la calidad de los productos.

Bajo estas normas y códigos, los productores y exportadores deben demostrar

que han tomado las precauciones necesarias en términos de inocuidad del
producto y protección ambiental, y deben adoptar buenas prácticas y
programas y sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad desde la
producción primaria. En algunos casos, deben estar certificados por
organizaciones independientes.

La certificación de la calidad se considera hoy un factor de

competitividad, ya que añade valor, aumenta la confianza de los
compradores y facilita el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.
Los clientes en todo el mundo están cada vez más conscientes de la calidad y
están exigiendo que se cumpla con estas normas. Algunas de estas normas
están referidas estrictamente a la inocuidad de los productos, esto es la
garantía de que no hagan daño a la salud de los consumidores, en tanto que
otras se refieren a otras características de calidad comercial, como tamaños,
pesos, presentación, etc.

Aúnado a estos requerimientos, se encuentra la preocupación actual de los

consumidores con la protección del medio ambiente y la biodiversidad y
cumplimiento de los principios de la responsabilidad social, de manera que han
surgido nuevos códigos que integran estas temáticas, cada vez más exigidos
por los diversos mercados internacionales.

Debe hacerse una mención particular a las actuales exigencias de Estados

Unidos, relativas a la Ley contra el Bioterrorismo. Los exportadores de
productos alimenticios deben cumplir adicionalmente nuevas normativas para
poder acceder con éxito al mercado de Estados Unidos.

3.1 Requisitos Sanitarios Exigidos en los Mercados

Las exportaciones de productos agroindustriales deben respetar las

normas sanitarias aplicables al país importador.

Estas normas se adoptan para proteger:

- La vida humana o animal de los riesgos alimentarios que pueda entrañar la

utilización de ciertos aditivos, contaminantes, toxinas u organismos portadores
de enfermedades;
- La vida humana de enfermedades ocasionadas por planta o animales
- A los animales y plantas de parásitos y enfermedades.

Cuando las medidas tienen por objeto impedir que las variedades vegetales
importadas introduzcan enfermedades en el país se denomina "normas
fitosanitarias". El término "medidas sanitarias" se utiliza para designar otros
tipos de medidas cuyo propósito es la seguridad alimentaria o impedir que
animales vectores de alguna enfermedad la introduzcan en el país.
Los países tienen autonomía para establecer sus restricciones o normas
sanitarias que regulen el ingreso de mercaderías a sus mercados. Para que
estas normas no sean consideradas barreras o medidas parancelarias,
deberán basarse en directrices internacionales de los siguientes órganos:

- Comisión del Codex Alimentarius; sobre productos alimenticios.

- Oficina Internacional de Epizootias, sobre salud animal.
- Convención Internacional de Protección Fitosanitaria, sobre salud vegetal.

Es importante que los exportadores conozcan los requisitos sanitarios exigidos

por sus mercados, para conocer si el mercado está aperturado para sus
productos y cumplir apropiadamente con estos requisitos.

3.2 Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las

Exportaciones

El Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA, es la autoridad nacional y

el organismo oficial del Perú en materia de sanidad agraria.

SENASA fue creado por Ley N° 25902 (Ley Orgánica del Ministerio de
Agricultura del 29 de noviembre de 1992), como organismo público
descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú, con autonomía técnica,
administrativa, económica y financiera. El propósito del SENASA es disminuir
los problemas y riesgos agrosanitarios para proporcionar mayor seguridad a la
producción y exportación de productos agropecuarios y así contribuir a mejorar
el nivel de vida de los peruanos.

La Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, a solicitud del interesado, realizará

la certificación fito y zoosanitaria, previa inspección, de plantas y productos
vegetales, animales y productos de origen animal; así como la certificación de
insumos agropecuarios destinados a la exportación.
La Dirección General de Salud Ambiental - DIGESA, es la Autoridad Sanitaria
Nacional competente en los aspectos relacionados a la Protección del Medio
Ambiente, la Salud Ocupacional, el Saneamiento Básico, la Higiene Alimentaria
y el Control de Zoonosis.
DIGESA es el órgano competente del Ministerio de Salud para expedir los
Certificados Sanitarios Oficiales de Exportación.

De acuerdo al DS N° 007-98-SA Reglamento sobre Vigilancia y Control

Sanitario de Alimentos y Bebidas (D.S. N° 007-98-SA), el Certificado Sanitario
Oficial de Exportación se emite sólo por excepción y a solicitud del exportador.

El Certificado Sanitario Oficial de Exportación se expide por cada despacho o

lote de embarque y país de destino. No constituye un documento de
preembarque. No es exigido por Aduanas como condición para proceder al
despacho del producto.

Para la obtención del Certificado Sanitario Oficial de Exportación, la empresa

exportadora deberá contar con una habilitación sanitaria de planta,
requiriéndose para ello, la implementación del Sistema HACCP.

Enlaces de interés:

· Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA: http://www.senasa.gob.pe/

· Texto Único de Procedimientos Administrativos

http://www.senasa.gob.pe/tupa/

· Normatividad de sanidad vegetal - SENASA:

http://www.senasa.gob.pe/normatividad/sv_ddf.htm

· Dirección General de Salud Ambiental - DIGESA: http://www.digesa.sld.pe/

· DIGESA - Legislación: http://www.digesa.sld.pe/normas.htm

3.3 Porqué es Importante el Codex Alimentarius?

Las normas, directrices y otras recomendaciones del Codex Alimentarius

constituyen el punto de referencia, expresamente indicado, para la protección
de los consumidores en el marco del Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y
Fitosanitarias - MSF de la Organización Mundial del Comercio.

Consecuentemente, el trabajo de la Comisión del Codex Alimentarius se ha

convertido en referencia para los requerimientos internacionales sobre la
inocuidad de los alimentos.

La Comisión del Codex Alimentarius es el órgano de las Naciones Unidas

encargado de establecer normas alimentarias.

El reconocimiento específico de las normas, directrices y recomendaciones del

Codex dentro del Acuerdo MSF ha suscitado un considerable interés por las
actividades de la Comisión. Por consiguiente, la asistencia a las reuniones del
Codex, especialmente por parte de los países en desarrollo, es cada vez más
apremiante.

La importancia de la adopción de las normas del Codex como normas

justificadas científicamente a efectos de los Acuerdos MSF y de Obstáculos
Técnicos al Comercio - OTC es inmensa. Esas normas han pasado a formar
parte integrante del marco jurídico dentro del cual se está facilitando el
comercio internacional gracias a la armonización. Se han utilizado ya como
punto de referencia en controversias comerciales y cabe prever que se
utilizarán cada vez más en ese contexto.

Las normas del Codex Alimentarius igualmente toman parte importante en los
Tratados de Libre Comercio - TLC, citándose las normas del Codex como
requisitos básicos que han de cumplir los Estados Miembros.

En el Perú se han dispuesto esfuerzos notables para armonizar las normas

nacionales con las del Codex Alimentarius, particularmente a través de los
Comités Técnicos de Normalización sobre productos agroindustriales de
exportación, conformados a nivel del INDECOPI. Entre estos esfuerzos cabe
destacar el realizado a nivel de los espárragos.

El Comité Técnico de Normalización de Espárragos, cuya Secretaría Técnica

es conducida por PROMPEX, ha elaborado la Norma de los Espárragos de
manera armonizada con el Codex Alimentarius, participando activamente en la
normalización internacional. Las normas elaboradas por el Comité de
Espárragos constituyen aportes importantes en la mejora de la calidad y la
competitividad del espárrago peruano.

El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura - IICA, ha

realizado una publicación electrónica documentando el caso del espárrago
peruano como un ejemplo exitoso de la aplicación de normas de calidad.

La publicación: "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados

de exportaciones agrícolas por medio del desarrollo y aplicación de
normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del espárrago Peruano", está
situado en la siguiente dirección electrónica:
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf

El caso viene siendo usado como ejemplo para otros sectores agrícolas,
demostrando que es posible hacerlo con normas de inocuidad y calidad cuando
hay buena asistencia, comunicación y confianza entre las agencias del
gobierno y los exportadores.

Codex Alimentarius

El Codex Alimentarius es un código alimentario internacional que constituye la

base para muchas normas alimentarias nacionales. Regula los siguientes
aspectos:

· Etiquetado de los alimentos;

· Aditivos alimentarios;
· Residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios;
· Contaminantes;
· Métodos de análisis y toma de muestras;
· Sistemas de inspección y certificación de importaciones y exportaciones de
alimentos;
· Higiene de los alimentos;
· Nutrición y alimentos para regímenes especiales.
La Comisión del Codex Alimentarius, administrada conjuntamente por la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación y la
Organización Mundial de la Salud, se reúne cada dos años para fijar normas y
directrices.

La Comisión, fundada en 1962, convoca periódicamente reuniones

internacionales para examinar aspectos concretos de la producción y el
comercio de alimentos basándose en el asesoramiento de expertos. Está
integrada por 165 Estados Miembros.

Para saber más sobre el Codex Alimentarius y averiguar el modo de

comunicarse con el Punto de Contacto del Codex en su país, visite la página
Web del Codex Alimentarius en la siguiente dirección:
www.codexalimentarius.net

Enlaces de interés:

· Codex Alimentarius. www.codexalimentarius.net

· Comité Nacional del Codex - Perú.

http://www.digesa.sld.pe/Codex/codex_peru/
codex/index.htm

· Publicación del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

(IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de
exportaciones agrícolas por medio del desarrollo y aplicación de normas de
inocuidad y calidad. El ejemplo del espárrago Peruano":
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf

4. Normas Técnicas Peruanas

La normalización es la actividad que consiste en la elaboración, difusión y

aplicación de las normas técnicas, encaminada a establecer las
características de calidad que debe reunir un producto, proceso o
servicio.
Corresponde a la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales (CRT) del
INDECOPI, en su calidad de Organismo Peruano de Normalización, aprobar y
poner a disposición las Normas Técnicas Peruanas (NTP) y las Normas
Petrológicas Peruanas (NMP).

Las Normas Técnicas Peruanas son documentos que establecen las

especificaciones de calidad de los productos, procesos y servicios.
Existen también NTP´s sobre terminología, métodos de ensayo, muestreo,
envase y rotulado que se complementan entre sí. Su aplicación es de
carácter voluntario.

Bajo el Sistema Peruano de Normalización que administra el INDECOPI, las

NTP's son elaboradas por Comités Técnicos de Normalización, en los cuales
participan representantes de todos los sectores involucrados en la actividad a
normalizar; estos son: productores, comercializadores, consumidores y
técnicos calificados. Los Comités Técnicos de Normalización elaboran los
proyectos de NTP's, los cuales son alcanzados a INDECOPI para su
aprobación.
Las Normas Metrológicas Peruanas son documentos de carácter obligatorio
que establecen las características técnicas y metrológicas de los medios de
medición (balanzas, medidores de agua, surtidores de gasolina, etc.) utilizados
en transacciones comerciales, salud pública, etc., que afectan directamente a
los consumidores finales.

Son también NMP´s aquellas referidas a la información que debe llevar el rótulo
o etiqueta de los productos envasados, así como las tolerancias establecidas al
contenido neto declarado de los productos envasados. Estas normas son
elaboradas y aprobadas por la CRT conjuntamente con el Servicio Nacional de
Metrología.

El INDECOPI a través de la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales

pone a disposición de los interesados, las Normas Técnicas Peruanas (NTP),
las cuales pueden ser consultadas y adquiridas en el Centro de Información y
Documentación del INDECOPI. Para facilitar la búsqueda de las NTPs están
clasificadas por año y por área temática de acuerdo a la Clasificación
Internacional de Normalización.

Enlaces de interés:

· INDECOPI: Normas Técnicas Peruanas:

http://www.bvindecopi.gob.pe/ntp.htm

· INDECOPI: Comités Técnicos de Normalización:

http://www.indecopi.gob.pe/tribunal/crt/presentacion/
normalizacion/comites.asp

· PROMPEX: Calidad y Normalización:

http://www.prompex.gob.pe/Prompex/Portal/Menu/
ExporterMenu.aspx?.menuId=117

· Publicación del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

(IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de
exportaciones agrícolas por medio del desarrollo y aplicación de normas de
inocuidad y calidad. El ejemplo del espárrago Peruano":
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/
CODEX_PERU.pdf

5. Qué es el ISO 9000?

Es una norma internacional empleada por muchas empresas.

Antiguamente, la calidad era medida en el proceso final de un producto o

servicio, lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de
producción, desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a
toda una organización, está enfocada a dar confianza al cliente, las partes
interesadas son el cliente y el proveedor, no tiene requisitos legales, este
modelo busca efectuar acciones preventivas y correctivas.

La ISO 9000 tiene tres normas básicas: 9001, 9002, 9003

ISO 9001
 Es la norma más completa y fue pensada para empresas que diseñan,
producen y venden productos o servicios.

ISO 9002

Creada para empresas que no diseñan sus productos o servicios.

ISO 9003

Esta norma fue diseñada solamente para regular el Control de Calidad, y es

para empresas que no producen ni dan servicios. Estas empresas
corresponden a las que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar
y despachar productos.

La Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés),

publicó por primera vez la serie ISO 9000 en 1987, siendo revisada en 1994 y
recientemente el año 2000.

La familia de las normas ISO 9000 han sido elaboradas para asistir a las
organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de
sistemas de gestión de la calidad eficaces.

- La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de

la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la
calidad.

- La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de
la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad
para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y las
regulaciones correspondientes y su objetivo es aumentar la satisfacción del
cliente.

- La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas.
- La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental

Estas normas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión

de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio internacional.

Cada vez es mayor la importancia que se concede a los sistemas de gestión de

la calidad en base a las normas ISO 9000 en la industria alimentaria. Una serie
de norma similar, ISO 14000, igualmente está siendo introducida para los
sistemas de gestión ambientales.

Es recomendable que los exportadores conozcan y se familiaricen con las

normas ISO 9000, tan pronto como sea posible. Es creciente el interés de los
clientes para que sus proveedores cumplan con la estructura y los elementos
de la ISO 9000, requiriendo evidencia y resultados en los servicios y los
productos de manera que apoyen avances en mejora competitiva. Los
proveedores de las compañías exportadoras deben estar conscientes de que a
ellos también se les puede exigir la certificación ISO.

6. ¿Qué es la ISO 14000?

Es una norma de calidad, que obliga a las compañías a afectar el tema

ambiental.

Esta norma alcanza a toda la organización, está enfocada a conservar el medio

ambiente, sus partes interesadas tienen un alcance de nivel mundial, consta de
requisitos legales, y este modelo busca un mejoramiento continuo.

Ventajas de la Norma ISO 14000:

• Proporcionan a las empresas una estructura reconocida en el

ámbito internacional para controlar el impacto ambiental de sus
actividades, productos o servicios.

• Proveen a las empresas con elementos de un sistema de gestión

ambiental efectivo para ayudarles a alcanzar sus objetivos y metas
ambientales y económicas.
 • Permiten demostrar a los clientes, la comunidad y autoridades el
compromiso de la entidad con la protección del medio ambiente.

• Ayudan a identificar puntos claves para lograr un ahorro en el

consumo de materiales y energía, además de aumentar la
productividad de la empresa.

7. En qué consiste la Certificación Orgánica

La agricultura orgánica es una forma de agricultura sostenible. Su principal
característica es el cultivo, crianza y elaboración de productos alimenticios
utilizando al máximo los recursos naturales y evitando el uso de agentes
químicos o sintéticos. El objetivo de este sistema productivo es promover en el
largo plazo el equilibrio sostenible, de factores tanto ecológicos, como
económicos y sociales.

Una etiqueta orgánica indica al consumidor que para producir un producto se

han utilizado ciertos métodos de producción. En otras palabras, el término
"orgánico" denota un proceso, y no un producto. Una fruta producida mediante
prácticas autorizadas para la producción orgánica puede muy bien ser idéntica
a otra producida con arreglo a otros sistemas de gestión agrícola.

Desde los inicios de la agricultura orgánica en la década de 1920 hasta la

década de 1970, ésta se realiza y comercializa en pequeña escala. Desde la
década de 1980 comienza a crecer la conciencia ecológica entre los
consumidores más informados de la Unión Europea y de los EE.UU.,
aumentando consecuentemente la demanda por estos productos. En la década
de 1990 se constata una oferta variada de productos orgánicos y la cadena de
distribución se ha extendido desde tiendas especializadas en productos
orgánicos hacia grandes cadenas de supermercados.

Como consecuencia de este desarrollo, surgió la necesidad de validar la

naturaleza orgánica de los productos que se comercializan como tales, dado
que el producto convencional y el producto orgánico pueden tener una
apariencia muy similar. Esto dio origen a los organismos certificadores o
entidades independientes que verificaban, en sus inicios en base a estándares
propios, la conformidad de los productos orgánicos con sus normas. Para
comunicar este proceso de verificación al consumidor, aparecen los sellos
orgánicos que por lo general eran símbolos del organismo certificador.

Tanto en Europa como en los EE.UU. durante la década de 1980 e inicios de

los noventa, se produce una proliferación de sellos avalando los productos
orgánicos. Surge entonces la inquietud a nivel de los Estados, de unificar
criterios para la certificación orgánica y se comienza a normar oficialmente la
agricultura orgánica y su proceso de certificación.

Actualmente, la presencia de un sello de producto orgánico en la etiqueta de un

alimento, responde a una certificación de conformidad con una norma
determinada. La norma de referencia utilizada depende del país donde se
comercializa el producto.

En la Unión Europea y en Japón, los productos deben ser certificados en

conformidad con la norma oficial respectiva. Por otra parte, en los países donde
aún no hay una norma oficial, generalmente se usa la norma de referencia del
organismo certificador o la norma voluntaria nacional, si es que existe una. Se
dan algunos casos en que la norma del ente certificador es aún más estricta
que la oficial; ante tal circunstancia también puede usarse esta última
referencia. Cuando se trata de productos de exportación, la norma de
referencia válida es aquella vigente en el país de destino de los
productos.

La tendencia al consumo de productos orgánicos es creciente. Los factores

argumentados por los consumidores que prefieren estos productos, son la
preocupación por la seguridad alimentaria o disponibilidad de alimentos sanos
e inocuos, seguido de una actitud de respeto por el medio ambiente natural.

Aunque el movimiento ecológico fue apoyado en sus inicios casi

exclusivamente por ONG´s, actualmente en varios países europeos existe una
política estatal que favorece y promueve la agricultura orgánica. A pesar del
apoyo que brindan los gobiernos europeos al desarrollo de la agricultura
orgánica, la demanda sigue siendo mayor a la oferta en varios países. Esto
demuestra que los cultivos agrícolas y la crianza de animales orgánicos
presentan un alto potencial como productos de exportación hacia los países
europeos. Este es especialmente el caso de los países ubicados en zonas
geográficas tropicales y de aquellos con estaciones anuales opuestas.

7.1 Estándares, certificación y sellos de productos orgánicos:

Los consumidores de productos orgánicos requieren garantías de que el

producto es realmente orgánico, lo cual exige una inspección seria y un
sistema de certificación que cubra toda la cadena productiva. Para ello es
necesaria la existencia de normas o estándares de referencia respecto de los
cuales se compruebe conformidad. En ausencia de regulaciones o reglamentos
estatales, la certificación es realizada por entidades privadas de acuerdo a sus
propios estándares. En el mundo se han desarrollado al menos 100 estándares
diferentes para los productos orgánicos.

Internacionalmente existen dos estándares referenciales, los que han servido

de apoyo para la elaboración de normas oficiales en distintos países:

- Estándares Básicos para Productos Orgánicos, propuestos en 1980 por

IFOAM
- Guías para la Producción, Procesamiento, Etiquetado y Comercialización de
Alimentos Producidos Orgánicamente (CAC/GL 32-1999) del Codex
Alimentarius aprobados en 1999.

Ambos constituyen un marco referencial para el diseño y desarrollo de

regulaciones nacionales; no obstante, las normativas también deben considerar
aspectos locales.

En la práctica, por razones de intercambio comercial las regulaciones oficiales

de los países líderes en el consumo de productos orgánicos, también son
usadas como referencia en la elaboración de normas nacionales de otros
países. Estas normas son: la Regulación CEE N° 2092/91 de la Unión Europea
y el Programa Nacional Orgánico de los EE.UU.
La certificación es el acto por el cual se determina la conformidad del proceso
productivo orgánico con la norma de referencia que determina los requisitos
concurrentes para comercializar un producto con la categoría de orgánico.
Cuando la certificación es un requisito oficial, para que ella tenga validez es
necesario que sea emitida por un organismo certificador acreditado.

La certificación la realizan organismos privados o públicos, dependiendo de la

reglamentación nacional al respecto. La acreditación es realizada generalmente
por la autoridad estatal o por un organismo reconocido como competente por la
autoridad estatal.

Mediante este mecanismo, el Estado supervisa la certificación que es realizada

por entidades privadas.

Regulación de los productos orgánicos y comercialización:

Para que un productor pueda exportar su producción

orgánica es indispensable que considere las regulaciones
de los países de destino

En el presente, la mayor demanda de productos alimenticios orgánicos está en

la Unión Europea, le siguen Estados Unidos y Japón. Por lo tanto, las
regulaciones de estos países lideran la comercialización de los productos
orgánicos. Asimismo, la certificación por parte de organismos acreditados por
entidades reconocidas como válidas en el país de destino, es requisito en este
proceso de comercialización.

7.2 Agricultura orgánica en el Perú:

A partir del 31 de agosto del 2001, el Estado peruano reconoce legalmente la

existencia de una agricultura orgánica en el país, brindándole la oportunidad de
iniciar una nueva etapa para generar leyes, lineamientos y normas que
favorezcan los mecanismos de control y la promoción de la agricultura orgánica
a nivel nacional e internacional.

De la misma manera, el Perú se coloca al nivel de los principales países del

mundo que ya cuentan con una legislación sobre la agricultura orgánica, lo que
permitirá incentivar los mecanismos para mejorar el acceso a mercados locales
e internacionales y contribuir de manera decidida con el desarrollo sostenible y
la lucha contra la pobreza.

Actualmente, se cuenta con el Reglamento técnico para la producción

orgánica, emitida en enero del 2003. El Reglamento norma la producción,
transformación, comercialización y proceso de certificación de los productos
orgánicos y permitirá que los ciudadanos ejerzan su derecho a exigir que los
productos etiquetados o denominados como 'ecológico', 'orgánico', 'biológico' o
'biodinámico' posean la respectiva certificación.

El SENASA es la Autoridad Nacional Competente en producción orgánica, por

Decreto Supremo N° 005-2004-AG, de febrero del 2004. La Autoridad Nacional
Competente velará por la correcta aplicación del Reglamento técnico para la
producción orgánica/ecológica.

7.3 La Comisión Nacional de Productos Orgánicos - CONAPO

Es el ente asesor y consultivo del Ministerio de Agricultura en la temática de la

agricultura orgánica o ecológica. Es una instancia de concertación donde
participan entidades públicas y privadas cuyo principal objetivo es favorecer el
desarrollo de la producción orgánica/ecológica en el país. Sus miembros son:

- Ministerio de Agricultura - MINAG (quien preside la CONAPO)

- Comisión para la Promoción de Exportaciones - PROMPEX
- Instituto Nacional de Recursos Naturales - INRENA
- Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria - INIEA
- Servicio Nacional de Sanidad Agraria- SENASA
- Instituto Nacional de la Defensa de la Competencia y Protección de la
Propiedad Intelectual - INDECOPI
- Universidad Nacional Agraria La Molina - UNALM
- Red de Agricultura Ecológica del Perú - RAE Perú
- Asociación Nacional de Productores Ecológicos - ANPE Perú
- Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación - COSUDE
- Consejo Nacional del Banano Orgánico
- Consejo Nacional del Café

Funciones de la CONAPO:

- Brindar asesoría al Ministerio de Agricultura y al SENASA, en su calidad de

Autoridad Competente, en la temática de producción orgánica.
- Diseñar, elaborar y proponer lineamientos y normas generales orientados al
ordenamiento legal, a la promoción y al fomento de la producción orgánica en
el país.
- Ser el órgano oficial encargado de revisar periódicamente el Reglamento
Técnico de Productos Orgánicos y proponer al MINAG las actualizaciones que
requiera, asegurando que todas las partes interesadas puedan dar su opinión.
- Promover la difusión del Reglamento Técnico y el Plan Nacional de Fomento
en todas las regiones.

Extractos del Reglamento Técnico de Productos Orgánicos

Artículo 1º- El presente Reglamento Técnico define y norma la producción,

transformación, etiquetado, certificación y comercialización de los productos
denominados ORGÁNICO, ECOLÓGICO, BIOLÓGICO, así como todas sus
inflexiones y derivaciones, las que de aquí en adelante se denominarán de
forma genérica PRODUCTOS ORGÁNICOS. Las disposiciones del presente
Reglamento Técnico, para efectos de la comercialización de los productos
como Orgánicos, deben ser cumplidas de manera obligatoria por todos los
agentes de la producción, transformación, etiquetado, certificación y
comercialización de dichos productos.

Artículo 2º.- Considérese PRODUCTO ORGÁNICO a todo aquel producto

originado en un sistema de producción agrícola o que en su
transformación emplee tecnologías que, en armonía con el medio
ambiente, y respetando la integridad cultural, optimicen el uso de los
recursos naturales y socioeconómicos, con el objetivo de garantizar una
producción agrícola sostenible.

Enlaces de interés:

· CONAPO. Comisión Nacional de Productos Orgánicos.

http://www.minag.gob.pe/conapo2.shtml

· Guía práctica. Reglamento Técnico para los productos Orgánicos.

http://www.minag.gob.pe/boletines/GuiaPracticaConapo.pdf

· FAO. Agricultura orgánica:

http://www.fao.org/unfao/bodies/coag/Coag15/X0075S.htm

· Internacional Federation of Organic Agricultura Movements - IFOAM

http://www.ifoam.org/

8. Qué es el EUREGAP
EUREPGAP se inició en 1997 como una iniciativa de los comerciantes
minoristas pertenecientes al Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP),
constituyendo posteriormente una asociación de productores y minoristas
(Asociación Global para una Agricultura Segura y Sostenible). Tiene como
misión el desarrollo de estándares y procedimientos ampliamente aceptados
para la certificación global de las Buenas Prácticas Agrícolas (GAP).

Técnicamente hablando, EUREPGAP es un conjunto de documentos

normativos sujetos a criterios de certificación internacionalmente reconocidos.
EUREPGAP "Frutas y Hortalizas" es un documento normativo de certificación
Internacional, que a su vez está acreditado según la ISO 65 (EN 45011), por lo
tanto puede ser aplicado globalmente con un mismo nivel profesional. Este
documento ha sido desarrollado a nivel mundial por representantes de todos
los sectores de la industria de frutas y hortalizas. Un Comité Técnico de
Normalización, integrado por miembros agricultores y miembros minoristas, es
responsable de su implementación correcta y eficiente, como también lo es del
desarrollo constante de EUREPGAP.
8.1 Términos de referencia de EUREPGAP:

EUREPGAP responde a la preocupación de los consumidores en lo que

respecta a la Seguridad de los Alimentos, el Bienestar de los Animales, la
Protección al Medioambiente y el Bienestar de los Trabajadores:

- Estimulando la adopción de programas de aseguramiento a nivel de la

explotación agrícola que promuevan la reducción del uso de agroquímicos en
Europa y el mundo, que a su vez sean comercialmente viables.

- Desarrollo de un marco de Buenas Prácticas Agrícolas, que permita realizar

análisis comparativos de equivalencia (benchmarking) con otros programas de
aseguramiento y protocolos existentes incluyendo trazabilidad.

- Aportando lineamientos para la mejora continua y el desarrollo y mejor

entendimiento del objetivo de "Mejores Prácticas".

- Estableciendo un sistema de verificación independiente que sea único y

reconocido por todos.

- Estableciendo una comunicación abierta entre los consumidores y los socios

claves, incluyendo los productores, los exportadores e importadores.

Un gran número de organizaciones y actores claves dentro de la industria

global de productos frescos se han unido a EUREPGAP desde sus comienzos,
contando con el beneficio de poder participar en el continuo desarrollo técnico
de los documentos de EUREPGAP.

8.2 Principios EUREPGAP:

Los principios están basados en los Términos de Referencia de EUREPGAP y,

específicamente, en los siguientes conceptos:
· Seguridad Alimentaria:
La normativa se basa en los criterios de Seguridad de los Alimentos, que a la
vez derivan de la aplicación de principios generales de HACCP (Análisis de
Riesgos y Control de Puntos Críticos).

· Protección Medioambiental:
La normativa consiste de Buenas Prácticas Agrícolas para la Protección
Medioambiental, designadas para minimizar el impacto negativo de la
Producción Agrícola en el Medio Ambiente.

· Salud, Seguridad y Bienestar Ocupacional:

La normativa establece un nivel global de criterios de salud y seguridad
ocupacional en las fincas; así como una mayor sensibilidad y responsabilidad
con respecto a temas sociales. Sin embargo, el mismo no sustituye una
auditoria específica sobre la Responsabilidad Social de Empresas.

· Bienestar de los Animales (cuando corresponde):

La normativa establece un nivel global de criterios de bienestar de los animales
en las fincas.

8.3 Certificación EUREPGAP:

Las organizaciones de agricultores o los agricultores individuales reciben

la aprobación de EUREPGAP a través de un Certificado de EUREPGAP.
Dicho certificado es emitido por un Organismo de Certificación aprobado por
EUREPGAP. Los Organismos de Certificación reciben formación y son
evaluados regularmente.

Se ha diseñado especialmente un sistema de aprobación que incluye la Opción

de Análisis Comparativo de Equivalencia ("Benchmarking") de EUREPGAP.
Esta opción facilita la equivalencia de los Programas Nacionales y Regionales
de calidad ya existentes, con los requerimientos de EUREPGAP. De esta
manera, la industria evita múltiples auditorias a nivel de agricultor y fomenta
sistemas integrados de gestión de cultivos a nivel regional.

8.4 EUREPGAP en el Perú:

Actualmente, la certificación EUREPGAP es requerida por diversos
compradores de frutas y hortalizas frescas, estableciendo la aplicación de la
misma como condición de compra y la continuidad de las relaciones
comerciales.
La atención de estos nuevos requerimientos va en aumento, de manera que la
agricultura de exportación cuenta con notable aumento de hectáreas
certificadas con EUREPGAP. Tan sólo el sector esparraguero, habría
alcanzado este año la certificación de 10 mil hectáreas, representando el 77 %
de hectáreas certificadas a nivel del país.

Los organismos de certificación que vienen operando en el país son SGS del
Perú, Control Union/Skal Internacional y Cerper/Primus Labs.

Enlaces de interés:

· EUREPGAP. The Global Partnership for safe and Sustainable

Agriculture:
http://www.eurep.org/Languages/English/index_html

· EUREPGAP. Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento. Frutas y

Hortalizas. Versión en Español. Versión 2.0 - Jan04:
http://www.eurep.org/documents/webdocs/ EUREPGAP_CPCC_FP_V2-
0Jan04_SP_update_25-02-04.pdf

· SGS del Perú:

http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe

· Control Union / Skal International Peru:

http://www.skalint.com

· Certificaciones del Perú:

http://www.cerper.com/index.swf

9. Qué es el SQF 2000?

SQF significa Safe Quality Foods (Alimentos Sanos y de Calidad). El Programa
SQF es un protocolo de manejo de inocuidad y calidad de alimentos
completamente integrado, diseñado específicamente para el sector de
alimentos.

SQF 2000 resulta una interesante alternativa de sistema de gestión de calidad

para un mercado cada vez más competitivo. Muchas empresas exportadoras
de productos frescos vienen implementándola a solicitud de sus clientes y
como un medio para probar que pueden producir alimentos seguros y con la
calidad requerida por los mercados más exigentes.

Actualmente, los productores tienen que enfrentar diferentes tipos de

evaluaciones para cumplir con una serie de requisitos, demandando costos a la
industria ante la falta de una normatividad que agrupe los aspectos de
seguridad y calidad. SQF 2000 ayuda a resolver el problema de las
evaluaciones múltiples por parte de los compradores, por constituir un sistema
que provee un marco para la implantación, administración y verificación del
HACCP, en concordancia con el Codex Alimentarius y los estándares de la ISO
9000.

Como todo sistema de gestión de calidad, el SQF 2000 tiene programas de

soporte necesarios para cumplir sus objetivos, por tal razón considera la
aplicación de ciertos pre-requisitos en su implementación: códigos de prácticas,
estándares orgánicos como IFOAM, BRC (British Retail Consortium - UK), IFS
(International Food Safety - Germany), EUREPGAP, Non - GMO, HACCP,
GMP.

La certificación SQF provee una validación externa e independiente de que los

productos, procesos o servicios cumplen normas internacionales, regulaciones
y otras normas, que permite a los proveedores de alimentos asegurar que los
alimentos han sido producidos, preparados y manejados de acuerdo a los
estándares internacionales más exigentes.

SQF 2000 provee una "Marca de Producto" única, que acredita la conformidad
con el Código de Calidad del Sistema, a la organización que lo implementa,
autorizando el uso de la marca en envolturas, empaques, tarjetas comerciales,
transportes, etc.
SQF 2000 constituye una alternativa interesante para trabajar con una Marca
de Producto que identifique a nuestros productos alimenticios, generando
garantía y confianza en el mercado internacional.

La empresa certificadora en el Perú es SGS del Perú.

Enlaces de interés:

· SQF 2000 Code:

SQF - A HACCP Quality Code for the Food Industry http://www.sqfi.com/

· SGS del Perú:

http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe

10. Bioterrorismo
La Ley de Seguridad de la Salud Pública y Preparación y Respuesta ante el
Bioterrorismo de 2002 (Ley contra el Bioterrorismo) es una de las numerosas
iniciativas de seguridad de los Estados Unidos en respuesta a los trágicos
eventos del 11 de septiembre de 2001. Esta ley establece una serie de
disposiciones referidas al suministro de los alimentos, con el propósito de
preservar la seguridad de los Estados Unidos frente al Bioterrorismo.

La Ley contra el Bioterrorismo incluye 4 grandes normativas:

· Registro de instalaciones alimenticias: Exige que todas las instalaciones

alimenticias que procesan, empacan y almacenan alimentos ha ser consumidos
en Estados Unidos, se registren ante la FDA.

· Notificación Previa de Alimentos Importados: Exige que los embarques de

alimentos sean notificados previo al arribo en Estados Unidos. La Notificación
Previa es exigida para alimentos que van a ser usados o distribuidos en
Estados Unidos, incluyendo regalos, muestras comerciales y para control de
calidad, alimentos que transitan a través de Estados Unidos hacia otro país, así
como alimentos enviados por correo. Esta normativa fue puesta en vigencia
desde el 12 de diciembre de 2003, y a través de ella se exige el cumplimiento
del registro de las instalaciones.
La Notificación Previa debe ser recibida y confirmada electrónicamente en un
plazo no mayor a 5 días antes del arribo del embarque y no menor de:

- 2 horas antes del arribo vía terrestre

- 4 horas antes del arribo por aérea o férrea

- 8 horas antes del arribo vía marítima

· Detención Administrativa: Establece los procedimientos para emprender,

con carácter de urgencia, acciones de detención de alimentos si existen
pruebas o información fidedigna que manifiesten alguna amenaza de
consecuencias adversas para la salud o la muerte para personas o animales.
Esta norma es efectiva desde el 6 de julio de 2004.

El envío de notificaciones previas inexactas o inoportunas, o los embarques sin

Notificación Previa o sin registro de instalación son algunas de las violaciones
que motivan la detención de los embarques.

· Establecimiento y Mantenimiento de Registros: Exige el establecimiento y

mantenimiento de registros para determinar las fuentes inmediatas anteriores y
los receptores inmediatos posteriores de los alimentos producidos, a fin de
lograr la trazabilidad de los mismos.

Es importante que los exportadores de alimentos a Estados Unidos cumplan

los requerimientos de estas normativas, de lo contrario no podrán acceder o
mantenerse en este mercado.

PROMPEX, con apoyo del Proyecto Crecer - USAID ha instalado un Call

Center - Bioterrorismo (bioterrorismo@prompex.gob.pe), para atender las
consultas de los exportadores e informar de manera regular sobre las
disposiciones y plazos de la FDA en materia de bioterrorismo.

Enlaces de interés:

· Portal FDA sobre la Ley contra el Bioterrorismo:

www.fda.gov/oc/bioterrorism/bioact.html
· Guía de Políticas de Cumplimiento sobre el Registro de Instalaciones
Alimenticias:
www.cfsan.fda.gov/~furls/cpgreg2.html

· Hoja informativa sobre el registro de instalaciones alimenticias:

www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta12.html

· Lo que usted necesita saber sobre el registro de instalaciones

alimenticias:
www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtreg.pdf

· Guía de Preguntas y Respuestas sobre el Registro de Instalaciones

Alimenticias:
www.cfsan.fda.gov/~dms/ffregui4.html

· Guía de Políticas de Cumplimiento sobre la Notificación Previa de

Alimentos Importados:
www.cfsan.fda.gov/~pn/cpgpn4.html

· Hoja informativa sobre la Notificación Previa:

www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta13.html

· Lo que usted necesita saber sobre la Notificación Previa:

www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtpn.pdf

· Guía de Preguntas y Respuestas sobre Notificación Previa:

www.cfsan.fda.gov/~pn/pnqagui2.html

· Hoja informativa sobre la Norma de Detención Administrativa:

www.cfsan.fda.gov/~dms/fsbtac21.html

· Norma sobre la Detención Administrativa:

www.fda.gov/OHRMS/DOCKETS/98fr/04-12366.htm

· Hoja informativa sobre la Norma de Establecimiento y Mantenimiento de

Registros:
www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbtac9.html
· Normativas de Estados Unidos contra el Bioterrorismo:
www.prompex.gob.pe/Prompex/Documents /05776738-e9f8-4e22-9873-
8a52f3248c14.pdf

11. Nuevas tendencias en la Gerencia Medioambiental

La exigencias que tienen que cumplir los empresarios es seguir produciendo,
desarrollar las principales actividades del negocio y a la ves lograr que los
cánones de eficiencia y eficacia también estén incorporando el cuidado del
medio ambiente, es por eso que día a día se ven mayores cantidades de
productos lanzados al mercado y que incluyen como valor agregado los sellos
de calidad verde o sellos ecológicos.

La Ecología estudia las consecuencias por la ocupación del hombre de su

medio ambiente (ocupación que cambia a la tierra progresivamente), por
ejemplo generando desechos industriales que contaminan las aguas de los
ríos, detergentes y basura doméstica de difícil degradación, insecticidas tóxicos
que repercuten en la alimentación, subproductos de la industria nuclear y lluvia
radioactiva con efectos de larga duración, etc. Los ecosistemas escenario
donde se reproduce la vida, transformado por las actividades del hombre como
son las formas de cultivo de la tierra, previa deforestación; por la extracción de
los minerales; y por el proceso de urbanización entre otros los que finalmente
provocan un deterioro y contaminación del planeta.

Los siguientes modelos plantean cursos de acción del empresario, con

respecto a los diferentes factores que influyen dentro de la economía y la
propia practica de los negocios:

MODELO I:

Desarrollo Empresarial Ecológico Sostenible con regulación débil

ESTRATEGIA DE ACTUACION: Es mas costoso producir y consumir
contaminando y malgastando, que moderarse, predomina la visión
económica

PROTAGONISTA PRINCIPAL: El Mercado con normas

PROTAGONISTA SECUNDARIO: Estado con normas de mínimos
Las Empresas y sus actividades

TRES TIPOS DE ACTUACIONES:

A- LAS EMPRESAS INCORPORAN LAS EXTERNALIDADES

ECOLOGICAS AL PRECIO DEL PRODUCTO, QUE PAGAN LOS
CONSUMIDORES.
(POSIBILIDADES Y LIMITACIONES)

B-LAS EMPRESAS ASUMEN UN COMPROMISO MEDIO-AMBIENTAL :

“PORDUCCION + LIMPIA”
(MENOS C02,RECICLAR RESIDUOS,ENERGIAS ALTERNATIVAS)

PEROS :
-¿QUE DE MALGASTAR O DESTRUIR RECURSOS?(AGUA, TIERRA,
BIODIVERSIDAD,ARBOLES,CLIMA)

-¿QUE DE LAS ACTUACIONES DEL ENTRAMADO EMPRESARIAL

ANTERIOR AL PRODUCTO QUE LLEVA AL MERCADO?

-¿QUE DEL FACTOR CANTIDAD: COCHES MENOS

CONTAMINANTES PERO MUCHOS MAS?

C- LA ADMINISTRACION ELABORA NORMAS SOBRE USOS DE

MATERIALES O CONTAMINACION

¿SI LAS EMPRESAS NO CUMPLEN?

 ¿SI NO CUMPLIENDO LUEGO LAS SANCIONES SON BAJAS O NO LAS
PAGAN?
¿SI LOS GOBIERNOS SON POCO CELOSOS?

MODELO II:

Desarrollo Empresarial Ecológico Sostenible con regulación fuerte

ESTRATEGIA DE ACTUACION: Sobre ciertos recursos y servicios

medioambientales, el mercado interviene solo con la regulación política

PROTAGONISTAS: La política regulando el mercado

La participación ciudadana

TIPOS DE ACTUACIÓN:
A. FIJAR OBJETIVOS DE INTERVENCION:
-RECURSOS: 1ªREUTILIZ Y RECICL.-2ªBUSQ.SUBSTIT.- 3ªREDUCIR
DEMANDA
-SERVICIOS AMBIENTALES: CLIMA, BIODIVERSIDAD, MARES,
BOSQUES, AGUA: SON BIENES DE LA COLECTIVIDAD (DE
HUMANIDAD)
-RESIDUOS: 3R

B. COMO REALIZAR ESE PROCESO

ADMINIST.PUBLICA, CONOC.TECNICO,CONSENSO

C. COMO ENTRA EL MERCADO

-REGULACION: NORMAS-TASAS-SANCIONES
-ESTIMULOS: INCENTIVOS A ACTIVIDADES ALTERNATIVAS,
INFORMACION, FORMACION
 -GASTO PUBLICO EN BUENOS USOS
-AHORRO DE MALOS USOS

¿SIGNIFICA SOSTENIBILIDAD DISMINUIR NIVEL DE VIDA?

BIENES Y SERVICIOS INDIVIDUALES
BIENES Y SERVICIOS COLECTIVOS
PAPEL DE LA PARTICIPACION CIUDADANA
ESPECIFICAMENTE A NIVEL LOCAL ¿POR QUÉ?

LIMITES DEL MODELO.......

MODELOII:

Desarrollo Empresarial Ecológico y Socialmente Sostenible

ESTRATEGIA: Moderar el crecimiento económico e introducir equidad

sostenible

PROTAGONISTAS: Política
Ciudadanos
El mercado subsidiario

TIPOS DE ACTUACIÓN:
ACTUACIONES DE LA POLITICA ECOLOGICA
-CRECIMIENTO MAS LENTO CON REDISTRIBUCIO
(RECURSOS,USOS,CARGAS)
-PREVENCION FRENTE A RESTAURACION
-ACTUACION SANCIONADORA FUERTE
-INTEGRAR LA ECONOMIA EN LOS CICLOS DE LA NATURALEZA

¿PAPEL DEL MERCADO?

EJECUTOR DE LAS DECISIONES POLITICO-CIUDADANAS, P.E. EN UNA
EXPANSION URBANISTICA
¿VIABILIDAD DE ESAS POLITICAS?
-PARTICIPACION CIUDADANA EFECTIVA
COMUNALIDAD DE CIERTOS RECURSOS, ESTRUCTURAS LOCALES
PARTICIPADAS, EDUCACION.
-POSIBILIDAD DE UN NUEVO BIENESTAR
“SUFICIENTE FRENTE A ABUNDANTE”, BIENES COLECTIVOS,
CONTEMPLAR FRENTE A “TENER”
- ECOLOGIA TAMBIEN COMO ETICA NO SOLO COMO POLITICA
GERENCIAL.

Los modelos antes descritos, involucran a la mayor parte de los agentes de

la economía, ya que es indispensable en la gestión verde en el agro, que el
conjunto de acciones de los productores – empresarios, sea sistematizado
desde un sector con poder de convocatoria como lo sería el gobierno, para
garantizar la uniformidad de los resultados y la externalidad de los
beneficios, con una visión de sostenibilidad que trascienda a los interés
particulares en pro de todo un fortalecimiento del agro peruano.

ACTIVIDAD 1

Le proponemos reflexionar en torno a la siguiente pregunta con la finalidad de

que usted se sumerja en la presente lección. Comparta su respuesta
enviándola al foro.

1. La importancia de la gestión de la calidad y el medio ambiente

para la empresa agraria.

ACTIVIDAD 2

Esta actividad esta orientada a la aplicación de cuadros y/o esquemas que

sistematicen la información. Envíe sus respuestas al tutor.

1. Diferencia entre control de calidad y aseguramiento de la calidad

2. Esquematice el diagrama de flujos mediante una empresa

agrícola

ACTIVIDAD 3
Las siguientes preguntas se diseñan con la finalidad de reforzar la lectura y
aplicar los contenidos teóricos. Presente las repuestas al tutor.

1. Señale las ventajas de implementar el HACCP.

2. ¿Cómo se llega a ser competitivo en el sector agrario

ACTIVIDAD 4

Analice las siguientes preguntas y responda de manera integral los siguientes

puntos.

1. Mediante un ejemplo señalar las ventajas de la implementación de

las buenas practicas agrícolas

2. ¿Qué información nos brinda un diagrama de secuencia lógica?

3. ¿Cuál es la diferencia entre la ISO 9000 y la ISO 14000?

4. ¿Qué es la certificación orgánica?

Envíe sus respuestas al tutor y al foro.

LECCIÓN VII

1. Cómo y para que asociarse como empresa?

Los desafíos que deben de enfrentar los pequeños agricultores para desarrollar
sus negocios, los impulsan a aumentar su competitividad en el mercado, unir
fuerzas, organizarse, crear empresas asociativas, siendo estos caminos que
ayudan a la superación de los obstáculos. Para que la asociación marche se
requiere de la responsabilidad y del compromiso de todos y de cada uno de sus
miembros. Para que el proceso de asociación sea exitoso será importante:

• Identificar las razones para que los pequeños agricultores se asocien.

• Reconocer a las empresas asociativas como una herramienta de
desarrollo económico para la pequeña agricultura.
• Identificar actitudes personales que favorecen el aporte individual dentro
de una empresa asociativa.
• Conocer las formas legales que puede tomar una empresa asociativa y
los criterios para elegirla.

1.1 ¿Por qué asociarse?

Una de la principales causa por las que muchos de los productores del campo
tienden a agruparse en diferentes partes del mundo: Las pampa Argentina, el
Gran Buenos Aires, Rosario, Córdoba, Entre Ríos, y muchos lugares de
España, y de otros tantos de Perú; es que logran enfrentar las desventajas de
ser una empresa pequeña o simplemente ni siquiera lo son, para llegar a ser
un grupo de propietarios de una empresa con un peso relativo en el sector,
con el fin de poder comercializar en el mercado una cuota mayor de poder,
para negociar precios de sus productos, contratos con proveedores,
condiciones de entrega con clientes , es decir realizar la gestión empresarial
con mayor eficiencia debido a que la parte de producción que se lanza al
mercado, es simplemente significativa ya sea por el volumen y/o cantidad de
los productos, o por los márgenes de materia prima que se transan logrando
abaratar los costos. Por lo tanto, es necesaria la asociación para aprovechar:

a) Economía de escala: Cuando el costo por unidad disminuye debido a que

se aumenta la cantidad de unidades producidas, existe una economía de
escala, esto ocurre porque los costos fijos se reparten entre una mayor
cantidad de unidades.

b) Capacidad de negociación: Cuando se toman acuerdos con otros que van

en beneficio de todos los miembros de la asociación se obtiene la capacidad
para negociar. La economía de escala les permite negociar con otros actores
de los mercados de productos, factores y de capital con una mejor posición.

Ejemplo: Existen zonas lecheras caracterizadas por su baja producción. Con la

organización de un centro de acopio y el apoyo de técnicos especializados los
pequeños ganaderos podrían abaratar los costos de innovación tecnológica,
seguir las recomendaciones técnicas, mejorar la calidad de la leche y entregar
mayores volúmenes de producción de leche a la planta y de mejor calidad.

Cuadro Nº 1.1

Situación del agricultor Posibilidades que otorga la

Individual creación de una empresa asociativa
• Bajos volúmenes de • Manejo de mayor volumen.
producción. • Disminución de costos.
• Aislamiento con poca • Mayor posibilidad de adquisición de
información. infraestructura.
• Carencia de • Aumento de las relaciones y
infraestructura de contactos, lo que permite acceder a
almacenamiento. créditos, a nuevos mercados y
• Producción sin programas de apoyo.
procesamiento. • Mayor acceso al financiamiento.
• Comercialización • Mayor capacidad de negociación.
desventajosa. • Riesgos compartidos.
• Baja capacidad de • Es más fácil mejorar la calidad.
negociación. • Aumenta la posibilidad de
• Pocas opciones de establecer alianzas.
financiamiento.

1.2. ¿Cómo es una empresa asociativa?

Los pequeños agricultores participan de una gran diversidad de
organizaciones, por ejemplo, junta de vecinos, clubes deportivos, grupos
religiosos, grupos políticos, grupos para recibir donaciones, etc. Cada una de
ellas tiene sus propios objetivos que pueden ser de entretenimiento, compartir
una creencia, llevar servicios a la localidad, etc. Los que en general se pueden
calificar como objetivos sociales.

Además, existe otro tipo de asociaciones en que los agricultores participan con
el fin de mejorar su posición en los mercados y por lo tanto sus objetivos son
de carácter económico.

Una empresa asociativa de pequeños agricultores es un tipo especial de

organización.
En primer lugar, su objetivo es económico, se trata de ganar más dinero con los
negocios que se hagan. Esto quiere decir que el objetivo de las empresas
asociativas de pequeños agricultores, es mejorar la generación y el control de
las ganancias del proceso productivo.

El nivel de ganancias de un pequeño agricultor es pequeño. Sin embargo, a

través de la asociación puede realizar acciones que le permita generar mas
ganancias, por ejemplo incursionando en negocios más rentables, agregando
valor a su producción mediante procesamiento, modernizando la tecnología
para abaratar costos u obtener mayores rendimientos.

Por otro lado, mejorar el control de las ganancias se refiere a la capacidad de

los agricultores para negociar convenientemente el precio de sus productos, de
modo que las utilidades generadas queden para la empresa a través de
mecanismos tal como la infraestructura de almacenamiento. El agricultor puede
enfrentar variaciones de precios poco convenientes en los mercados y con el
manejo de grandes volúmenes de producción puede negociar con los clientes.

La empresa asociativa se organiza a través de un proceso; se va

desarrollando progresivamente a partir de las acciones que sus miembros van
haciendo día a día. En este proceso se van estableciendo distintas relaciones
entre los socios, se definen diferentes funciones, roles, deberes y derechos
para cada uno.
Las relaciones se van haciendo permanentemente en el tiempo, esto se
genera a través de normas y reglamentos, pero también ha partir de la
capacitación y las experiencias cotidianas que comparten los socios.

La Experiencia de la Asociación Domicilia:

La experiencia de la Fundación Domicilia, desarrollada en España. Esta es una
organización dirigida por mujeres con un funcionamiento similar a la gestión de
carácter público, tiene la política local de promoción de empleo. Son un
conjunto de mujeres organizadas que venden su fuerza de trabajo de manera
sistematizada sin que ello interfiera sus propias actividades, logrando
desarrollar lo que mejor saben hacer sin necesidad de ir a un centro de
estudios, pero que poseen conocimientos adquiridos a través de los años y la
experiencia, realizan una labor de prestación de servicios, que habitualmente
se hacen en casa y que no son remunerados, razón por la que carecen de un
valor especifico, por ejemplo: cocinar, planchar, limpiar, atender a los
ancianos, ir de comprar al supermercado, retirar pedidos de artículos, etc. Esta
forma empresarial es considerada como un yacimientos de empleo, debido a
que son alternativas que dan empleo; dentro de las ciudades con pobladores
cada ves con menos tiempo y mayores ocupaciones, se van produciendo así
necesidades aun no cubiertas, que han sido captadas por un grupo de mujeres
que organizadas formaron la asociación, con el funcionamiento y la dirección
empresarial perteneciente al rubro de servicios

Domicilia también esta en el campo organizando a trabajadores eventuales en

periodos de cosecha, que a través de la organización han logrado tener un
empleo estable a pesar de la propia tendencia del campo.

1.3. Factores que afectan el éxito de una empresa

La posibilidad de éxito de una empresa esta afectada por factores internos y
externos, dentro del proceso organizacional, que da como resultado una serie
de componentes. Estos se interrelacionan, por lo que si una parte de la
empresa funciona mal la totalidad de ella se ve afectada trasmitiéndose por el
efecto cadena o de onda expansiva.
Factores internos:
• Los objetivos, define el eje orientador para todo el quehacer de la
empresa.
• La estructura, precisa las funciones, roles y derechos de los socios a
través de instrumentos tales como los estatutos, reglamentos,
organigrama, etc. Estos instrumentos deben estar claros para el proceso
de toma de decisiones, participación de los socios y otros actores.
• El Sistema de comunicaciones, a través de este se lleva a cabo el
enlace entre los miembros de manera que las acciones se realicen en
forma coordinada. Una buena comunicación es necesaria para la
participación y el control de la empresa por parte de sus socios.
• El Sistema de toma de decisiones, para el funcionamiento de la
empresa se debe buscar una manera de organizarla designando a un
administrador o a un comité Para que haga de cabeza de la empresa.
Como y quienes toman las decisiones define la participación y orienta la
participación.

Factores externos
• Políticas del estado
• Legislación
• Factores naturales
• Instituciones de apoyo
• La competencia
• Preferencias de los consumidores.
• Los proveedores.
• Otros.

1.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa

El proceso organizacional de una empresa agraria debe partir asumiendo las
características y necesidades concretas que afectan a los agricultores que se
van a organizar, esto implica que debe partirse de un diagnostico de la
situación.
 • Objetivo común: Una empresa requiere que sus socios posean un
objetivo económico común que se convierta en el punto de referencia en
torno al cual se ordenan todas las acciones de la asociación.
• Desarrollo gradual: El proceso organizacional debe facilitar la
participación, el control de las decisiones y acciones por parte de sus
miembros. Los objetivos de la empresa pueden ir ampliándose de
acuerdo al desarrollo empresarial y de capacidad de gestión que van
adquiriendo socios.
• Participación: Cada persona tiene el derecho y la responsabilidad de
contribuir a las tareas de la organización. La participación entendida
como la acción de influir en el proceso de toma de decisiones orienta el
quehacer de la operación determinando a quien y a que intereses
responderá.
• Política de alianzas: el éxito de una empresa asociativa radica en su
capacidad de establecer alianzas o en establecer vínculos con otros
actores que tengan intereses y beneficios comunes. A través de estas
relaciones externas la empresa puede obtener información, alcanzar
mejores mercados, coordinar acciones, acceder a programas que los
beneficien tal como las cadenas productivas, etc.

1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional

Para el éxito de una empresa asociativa debe desarrollarse capacidades en
cuatro ámbitos fundamentales:

• Estratégico: Capacidad para generar un programa y un camino de

desarrollo propios.
• Técnico: capacidad para convertir el programa en proyectos concretos,
lo que implica capacitación de los socios en aspectos productivos y de
gestión, y la creación de equipos técnicos propios.
• Comercial: capacidad para actuar favorablemente en el terreno del
mercado.
 • Financiero: capacidad para obtener y negociar el financiamiento
necesario para los proyectos y negocios que se emprendan.

1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.

• La razón de ser de la empresa, es decir el objetivo en torno al cual se
agrupan los socios
• La forma de reparto de las potenciales ganancias, en algunas
organizaciones las ganancias se reparten a los socios según su
participación en el capital, mientras que en otras no se reparten,
destinando ha inversión o ha formar parte del patrimonio. En unas se
reparten directamente, en otra a través de bonos, etc.
• La manera de tomar las decisiones, como se va a decidir en la empresa,
puede se a través de un administrador mientras que los dueños toman
las decisiones importantes en la asamblea de socios, etc.
• Grado de dificultad para la constitución legal, se refiere a los tramites,
algunas organizaciones se constituyen fácilmente y sin costos para los
socios, otras requieren tiempo y costos mayores.
• El tipo de negocio, si la empresa es una comercializadora, es diferente a
una empresa de servicios de maquinaria.
• Los deberes y derechos de los socios, según la forma legal los derechos
y obligaciones varían, los socios, tendrán que aportar capital, trabajo,
etc. y recibirán a cambio utilidades, servicios, etc.
• El aporte de cada socio al momento de constituir la empresa.
• Crear una organización con fines económicos, es decir, una empresa es
un desafió y una gran oportunidad para los pequeños agricultores.
• Cada grupo según su proceso de formación, sus características internas
y las de su entorno y el tipo de negocios que planea desarrollar define el
tipo de empresa. Donde la clave para asociarse tener presente el
objetivo por el cual se asocian.
• Un tipo de organización asociativa son las cooperativas.

Procesos de adaptación empresarial asociativa. Experiencias

En España se fomentan vías para que los pequeños productores alcancen
mayores niveles de crecimiento, estas son: Las Asociaciones. Siendo la parte
jurídica en punto de partida, desde el 78 emergen los cambios: en la
constitución se reconoce el derecho a la asociación siempre que no vayan
para fines ilícitos (art. 22), el derecho pasa a ser de la asociación y es
fundamental, pero la inscripción no es necesaria por que existe el ejercicio de
la libertad. La persona jurídica como entidad ( la empresa asociativa) es el
conjunto de individuos que se juntan libremente con el objetivo en común, tiene
necesidades y mayores intereses volcados en los derechos fundamentales y en
el estatuto fundamental que ellos mismos diseñan, todo esto se resume en la
ley orgánica de mayo del 2002 con el derecho a la asociación. Pero además la
persona jurídica con la inscripción garantiza que puede realizar actividades
(derechos y obligaciones), es decir que la empresa asociativa ya es reconocida
en el ambiento empresarial como un miembro mas.

El esquema descrito es aplicable a los casos de Perú de acuerdo a la

normativa peruana vigente, La asociatividad como vía alternativa para que las
pequeñas empresas del agro puedan entrar al mercado local, nacional y global
es un camino y además una herramienta de fortalecimiento, permitiendo mayor
poder de respuesta frente a las demandas y los cambios del mercado.

1.7 Cooperación y Empresas

La relevancia de la cooperación en el actual entorno económico se ha
convertido en un hecho indudable. La configuración del contexto competitivo
moderno ha obligado a las empresas a replantearse sus estrategias
tradicionales. Así, la globalización de los mercados, el aumento de l
competencia en el ámbito internacional y el cambio tecnológico surgen como
nuevos retos que inducen a las empresas a buscar estructuras más eficientes y
a redimensionarse correctamente. Aunque las fórmulas son múltiples, la
cooperación emerge cada vez con mayor fuerza, siendo objeto de un gran
impulso en las dos últimas décadas.
Si bien los orígenes son tan antiguos como el hombre y en el ámbito
empresarial han existido fórmulas tradicionales como las patronales, lobbies o
acuerdos para limitar la competencia, la cooperación ha adquirido una nueva
dimensión en el momento en que las empresas han comenzado a asociarse
con sus más directos adversarios. De este modo, las habituales relaciones de
enfrentamiento han sido sustituidas por actitudes más cooperativas. La usual
colaboración táctica está adoptando un carácter estratégico mediante la unión
de competidores para rivalizar a escala mundial.

Por tanto, se hace prácticamente imprescindible para todas aquellas personas

relacionadas de algún modo con el mundo empresarial, adquirir un
conocimiento adecuado de la cuestión. Esta pretende ofrecer los agentes más
sustanciales de la cooperación plantea no sólo a los responsables de la toma
de decisiones en las organizaciones (empresariales o no), sino a todos
aquellos interesados en su estudio de investigación.

Son diversos los canales que facilitan la materialización de estas relaciones por
lo que, es habitual encontrar diferentes denominaciones como alianzas
estratégicas, coaliciones, acuerdos de colaboración o redes, no siempre
debidamente delimitados en cuanto a su alcance conceptual. Por ello, en esta
parte se brinda una visión precisa del concepto, las diferentes perspectivas de
análisis de la cooperación y las distintas fórmulas que permiten su desarrollo
efectivo.
Debidamente definido el marco teórico y dilucidas las nociones fundamentales
para una correcta comprensión del fenómeno, se profundiza en el
procedimiento de puesta en marcha de los acuerdos, desde los prolegómenos
hasta su culminación, con el fin de establecer con nitidez las circunstancias que
determinan una gestión eficaz que procure el éxito del proceso. Siguiendo la
lógica de la dirección estratégica.
El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la
cooperación frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluación
ajustada de la adecuación de la misma a sus objetivos y circunstancias.
La globalización de los mercados, el aumento de la competencia en el ámbito
internacional y en el cambio tecnológico; todos estos nuevos retos que surgen
en el actual contexto competitivo, obligan a las empresas a replantear sus
estrategias tradicionales, buscar estructuras más eficientes y a
redimensionarse.

La cooperación ha adquirido una nueva dimensión en el momento en que las

empresas han comenzado a asociarse con sus más directos adversarios. La
usual colaboración táctica está adoptando un carácter estratégico mediante la
unión de competidores para rivalizar a escala mundial.
El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la
cooperación frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluación
ajustada de la adecuación de la misma a sus objetivos y circunstancias. Así, se
contempla frente al crecimiento interno, al crecimiento externo, al mercado y a
la reestructuración mediante venta.

CONCEPTO
Para el ámbito peruano muestra perspectivas significativas de alto crecimiento
en el número de miembros, así la Unión Europea desarrolla acciones
conscientes también en la importancia de la cooperación como vía de acceso
de las empresas a un mercado común.

La cooperación se esta convirtiendo en una guía primordial para el

establecimiento de vínculos entre las personas, y, por tanto, de la actividad
económica en general y de la empresarial en particular.

Existen factores que han supuesto cambios importantes en el panorama

competitivo.
Factores externos:
• La globalización y la competencia
• La homogeneidad en los gustos de los consumidores
• El cambio tecnológico
• La madurez de los mercados.
Factores internos:
• La introducción y asimilación de nuevas tecnologías en las empresas
• Productos capaces de responder de forma más satisfactoria a
necesidades de los clientes.
• Facilidad de acceso a nuevos mercados
• Necesidad de acceso a capacidades y conocimientos que la empresa no
posee.

En palabras de Levitt1 “dos vectores forman el mundo – tecnología y

globalización -. El primero ayuda a definir las preferencias humanas; el
segundo, las realidades económicas. A pesar de cuanto evolucionen y diverjan
las preferencias, gradualmente convergen y forman mercados donde las
economías de escala llevan a la reducción de costos y precios”.

La cooperación se ha convertido en una nueva forma de competir en el

mercado y alcanzar y mantener la ventaja competitiva de las empresas.
2
Bajo la denominación de alianza Fernández Sánchez la define como “un
acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o
compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades
que contribuyen a incrementar sus ventajas competitivas.
3
Para Jorde y Tecce las alianzas pueden ser definidas como una relación
bilateral caracterizada por el compromiso de dos o más empresas sociales de
alcanzar un objetivo común y que supone la unión de activos especializados y
capacidades.
Garcia Canal4 engloba bajo el concepto de acuerdo de cooperación toda
aquella decisión estratégica adoptada por dos o más empresas, entre las que
no existe relación de subordinación, que opten por coordinar parte de sus

1
LEVITT, T. (1983): “The globalization of markets”, en Harvard Business Review, núm. , Mayo-Junio,
pág. 102
2
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1996): op. Cit., pág. 322.
3
JORDE, T.M. TERECE, D.J. (1989) : “Competition and cooperation: striking the right balance”, en
California Managment Review, núm. 3, Spring, 31, University of California, pág. 29.
4
GARCIA CANAL E. (1992ª): “La cooperación interempresarial en España: características de los
acuerdos de cooperación suscritos entre 1986 y 1989”. Documento de trabajo núm. 040/1992, Facultad de
CC. Económicas y Empresariales, Universidad de Oviedo, pág. 2.
acciones de cara a la consecución de un objetivo. Costa Campi y Callejón
Fornieles5 remarcan el mantenimiento de la personalidad jurídica independiente
de las empresas como señal característica de estos acuerdos.
Otros autores, designan como cooperación “una institución duradera de
relaciones privilegiadas entre empresas, fundadas sobre la reciprocidad de
ventajas, la concertación sistemática y la búsqueda en común de todos los
progresos y avances que pueden contribuir a conseguir un objetivo conjunto,
de carácter general o específico”.
Para Salas6 , la cooperación puede ser considerada como una forma
organizativa intermedia entre la empresa y el mercado y que, por tanto,
compartirá ciertos rasgos propios de ambas instituciones.

Las redes son contempladas como “organizaciones de empresas

independientes, que gozan de las ventajas de las “jerarquías” (bajos costos de
7
transacción) porque hay comunidad de intereses” o como “conjunto de
empresas, entre las que no existe una relación de subordinación, que
mantienen diversos vínculos cooperativos, por medio de los cuales son
capaces de realizar acciones conjuntas coordinadas”8
Por último, las coaliciones son definidas por Porter y Fuller9 como “alianzas
formadas y a largo plazo entre empresas que unen algunos aspectos de sus
actividades, pero que no llegan a fusionarse”.

En cualquier caso, y a pesar de la diversidad de conceptos, es posible

identificar una serie de características que distinguen la cooperación
empresarial y la caracterizan:

NO EXISTENCIA DE • Identidad jurídica independiente de los

SUBORDINACIÓN socios.
• Mantenimiento de la cultura y estructura de

5
COSTA CAMPI, M.T. / CALLEJÓN FORNIELES M. (1992): “La cooperación entre empresas: una
nueva estrategia competitiva”. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, pág. 9
6
SALAS FUMÁS, V. (1989): op. Cit., pág. 99.
7
JARRILLO, J.C. / MARTINEZ, J.I. (1989): op. Cit., pág. 99.
8
GARCIA CANAL, E. (1993): “ La cooperación empresarial: una revisión de la literatura”, en
Información Comercial Española, núm. 174, Febrero, pág. 94.
9
PORTER, M.E. / FULLER, M.B. (1988): op. cit., pág. 101.
 gestión de los miembros.
• Se excluyen: fusiones, adquisiciones,
acuerdos sociedad – filial o entre empresas
de un grupo sin actuación independiente.
COORDINACIÓN DE • Se establece cierta dependencia mutua.
ACCIONES FUTURAS • Acuerdos explícitos (escritos o verbales)
• Transferencia permanente de recursos.
• Se reduce la autonomía organizativa
CONSECUCIÓN DE UN • El acuerdo debe proporcionar beneficios a
OBJETIVO COMÚN todos los participantes.
• Juego de suma positiva.
• Los socios deben participar activamente y
desarrollar sus habilidades.
Fuente: Lidia Gonzáles. Cooperación y Empresas: Retos, Presente y Futuro.
2003

PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS

Los estudios sobre cooperación han tenido tres orientaciones: costos de
transacción, conducta estratégica y enfoque organización.

Costos de transacción
La teoría de los costos de transacción fue bosquejada por primera vez cor
Coase y posteriormente por Williamson y Milgrom y Roberts entre otros
autores. El punto de partida se encuentra en el reconocimiento de la existencia
de ciertas imperfecciones en el funcionamiento del mercado que hacen
inoperantes las hipótesis de competencia perfecta que habían orientado los
planteamientos de la teoría económica hasta el momento.
La transacción se convierte en la unidad fundamental del análisis, entendida
como la transferencia de bienes y servicios entre individuos.
El mercado se considera u mecanismo efectivo para la regulación y
coordinación de las transacciones siempre y cuando se desarrolle en un
mercado de competencia perfecta. (inexistencia de incertidumbre)
La existencia de una serie de condiciones reales (incertidumbre, especificidad
de los activos, racionalidad limitada y oportunismo) hacen que el
funcionamiento del mercado no sea perfecto y surjan “costos de transacción”
que dependen de la naturaleza de la transacción y de la forma como ésta se
organiza. Puesto que la tendencia de las organizaciones económicas es la de
adoptar el modo organizativo que más economice estos costos de transacción
(siguiendo el principio de eficiencia), la empresa se convierte en un mecanismo
alternativo de coordinación de la actividad económica. Se trata, por tanto, de un
problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado. Si
el mercado funcionara sin costos, la asignación empresarial carecería de
sentido. Sin embargo, en determinadas circunstancias resulta más barato
organizar determinadas transacciones a través de la empresa (autoridad y
jerarquía) que a través del mercado (transacciones puntuales en forma de
contratos). Así, la empresa tenderá a expandirse hasta que los costos de
organización de una transacción extra en su interior superen a los costos de
transacción asociados al mercado.

Los costos de transacción se producen, por tanto, en ambas alternativas de

organización, siendo posible identificar dos tipos: los costos de coordinación y
los costos de motivación.

• Costos de coordinación ligados al mercado:

- Obtención de información para fijar precios y condiciones de las
transacciones
- Reunir a compradores y vendedores para negociar.

• Costos de coordinación propios de la empresa:

- Transmisión de la información
- Utilización de la información para determinar el plan
 - Retrasos en la comunicación y falta de ajuste.

• Costos de motivación que afecta al mercado y a la empresa:

- Los causados por información incompleta y asimetrías
informativas.
- Los que nacen del compromiso imperfecto.

Los costos de transacción se pueden considerar ex ante (relacionados con la

búsqueda, negociación, redacción y preparación de los contratos) y ex post
(derivados de la administración, seguimiento y control de las transacciones).

Milgrom y Roberts determinan algunos atributos básicos de las transacciones

que condicionarán la elección del mecanismo de organización entre los dos
modelos propuestos cuales son: especificidad de los activos, frecuencia con
que se repite el intercambio y el período que prevalecerán en la ejecución del
contrato y posibilidad de describirlas (complejidad), dificultad de medición de
los resultados y las prestaciones derivadas, y relación con otras transacciones.

Williamson reconoce que la empresa y el mercado son dos modalidades

extremas de gobernar las transacciones. Entre ambas pueden ser ubicadas las
denominadas “estructuras de gobierno “híbridas” porque combinan principios y
reglas propias de las formas puras. Así, la cooperación entre empresas
aparece como un sistema intermedio de coordinación en que las relaciones no
se basan ni en la jerarquía (empresa), ni en contratos puntuales (mercados)
“sino en reglas internas de funcionamiento, previamente negociadas, que
pueden ser tácitas (derivadas de una larga relación) o expresas”

La alternativa apropiada (mercado, jerarquía o acuerdo de cooperación)

provendrá de un estudio cuidadoso de los costos correspondientes a cada una
de ellas. Los costos de transacción de los acuerdos de cooperación :

1. Costos de transacción durante la etapa de contratación

1.1 Costos asociados a conseguir información:
- Tiempo necesario para la búsqueda del socio
 - Tiempo para el conocimiento del socio: sus puntos fuertes y
débiles
1.2 Costos asociados a la negociación y redacción del contrato:
- Tiempo empleado en la negociación respecto a precio, calidad y
características de los productos.
- Imposibilidad de prever todas las contingencias dada la
complejidad de los contratos que genera contratos incompletos y
consecuentemente desconfianza.
- Identificación de objetivos comunes para que se provoque la
cooperación.
- Barreras de lenguaje entre los socios creando una situación
confusa.
1.3 Costos asociados a garantizar el cumplimiento del contrato:
- Puesta en vigor de los contratos y garantías para su cumplimiento
evitando el futuro oportunismo.

2. Costos de transacción durante la etapa de la ejecución material del

contrato
2.1 Costos de coordinación
- Tiempo para la supervisión y control de los plazos y de la calidad.
- Costo de imprevistos por ser contratos completos.
- Costos debidos a la información asimétrica.
2.2 Costos de realización
- Apropiación de conocimientos o de otro activo específico con
pérdida de ventajas competitivas y transformación de socios en
rivales (caballo de Troya)
- Abuso de la utilización de un activo específico para forzar precios,
plazos u otras condiciones.
- Riesgo de no poder hacer uso de un activo específico en el que
hemos invertido si se deshace el acuerdo.
- Difusión de la tecnología pasando al socio del acuerdo y de éste a
sus clientes que tiene fuera del acuerdo.
- Costo del abandono de un partner.
- Conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo de cada socio.
 - Cambio de las condiciones iniciales del contrato por el
crecimiento del socio de menor dimensión.
- Dejadez en el control, pensando que será el asociado el que
luche por el acuerdo.
- Costo de dejar en manos de otro el negocio propio.

Planteando reducir los costos de transacción de mercado mediante la

formulación de contratos más estables a largo plazo, pero sin los rigídeces
propias de la internalización de todas las actividades.

Se distinguen tres tipos de contratos:

1. El contrato clásico: ventajoso cuando los activos son estandarizados y el
intercambio se produce de forma recurrente u ocasional.
2. El contrato neoclásico o de gobernación trilateral: se incorporan
mecanismos de arbitraje. Ventajosos en intercambios poco frecuentes
de activos algo especializados.
3. El contrato relacional: Se ajusta a la evolución de la relación que es de
tipo continuado y donde se intercambian activos especializados.

Conducta Estratégica
Se basa en la idea de que las empresas utilizan los acuerdos de cooperación
para maximizar sus beneficios a largo plazo a través de la mejoría su posición
competitiva.
La cooperación es un medio para conseguir conjuntamente los objetivos
estratégicos, con independencia de su efecto sobre los costos de transacción.
Es más, si a través de la cooperación se consigue disminuir los costos con
respecto a los competidores, las empresas obtendrán mayores beneficios
incluso aunque los costos de transacción de dicha cooperación sean mayores
que los de internalizar la transacción.10

10
MCGEE, J.E. et al. (1995): “Cooperative strategy and venture performance: the role of business
strategy and management experience”, en Strategic Management Journal, 16, núm. 7, Octubre, págs. 565-
566.
Se distinguen 2 orientaciones: cooperación como opción estratégica, y
cooperación como vía para organizar actividades de la cadena de valor.

El primer planteamiento se encuentra relacionado con las teorías sobre la

empresa multinacional. La cooperación es aconsejable si la empresa carece de
las habilidades necesarias para realizar una determinada actividad, situación
que suele darse cuando se pretende la entrada en nuevos mercados
geográficos o nuevos negocios. En este caso, una elección de acceso a través
de fórmulas de desarrollo interno suele requerir un plazo demasiado largo que
puede ser acortado mediante acuerdos con un socio local. De este modo, la
cooperación se considera altamente inestable, pues una vez que mantener el
acuerdo correspondiente (las empresas se convertirán en futuros
competidores).

Dentro de este esquema, los acuerdos de cooperación son contemplados como

soluciones de “second best” a las que se acude cuando no es posible utilizar el
mercado (exportación) o efectuar inversiones directas (creación de filiales de
plena propiedad). Este enfoque es el más antiguo y ha sido considerado de
carácter táctico más que estratégico pues la cooperación se consideraba como
un simple medio de acceder a mercados extranjeros que no afectaba a la
posición competitiva de la empresa en su conjunto.

La segunda orientación relaciona las condiciones del entorno con la elección de

la opción estratégica por parte de las empresas. El entorno competitivo se
caracteriza por la aparición de una serie de factores (globalización, incremento
de la competencia, rápido cambio tecnológico) que resultan propicios para el
establecimiento de vínculos de tipo cooperativo. La decisión de recurrir a la
cooperación debe provenir de la consideración de las amenazas y
oportunidades que los acuerdos pueden generar. Así, los acuerdos permiten la
especialización funcional (cada organización se especializa en aquellas
actividades más relacionadas con sus competencias distintivas), los beneficios
de la complementariedad de recursos y el reparto del riesgo entre los socios.
Desde este enfoque, se presta especial atención a los acuerdos de
cooperación horizontal entre empresas que compiten en un mismo sector
económico a escala internacional. La cooperación se percibe como un medio
de “desintegrar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las
actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de valor de un
negocio, reconfigurar las actividades de una manera única e imaginativa y
apalancar los recursos de la empresa realizando un esfuerzo conjunto con
empresas independientes para conseguir ventajas de alcance”.

La cooperación en los procesos de internacionalización

- Integración
Utilización Exportación
del mercado

Cooperación Licencias
Franquicias
Consorcios

Creación Inversión Filiales

de jerarquía directa

+ Integración
 La cooperación como opción estratégica.

Cambios Aumentar el
organizativos valor
y de gestión

Incorporación
de nuevas Especialización
Presiones tecnologías Consecuencias
competitivas “core bussiness
adaptiva

Reducción
de costos

Necesidad de Proteger
incrementar competencias
la flexibilidad esenciales

Fuente: Saez / Cabanelas (1997): op. Cit., pág. 17.

Enfoque organización
Se basa en la teoría de los recursos y las capacidades cuyo propósito es el
de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas a través de la valoración de los recursos y habilidades que ya
posee o que puede llegar a alcanzar, aconsejando basarse en el
conocimiento.
El éxito de una empresa se basa en gran medida en los conocimientos
entre empresas además de proveer un medio para proteger sus recursos a
través d garantías financieras organizativas.
Bajo esta perspectiva, la cooperación permite el intercambio de
conocimientos entre empresas además de proveer un medio para proteger
sus recursos a través de garantías financieras y organizativas. Las
empresas utilizan las alianzas para mejorar sus habilidades internas y su
tecnología, mientras se protegen de la transferencia de sus ventajas
competitivas a socios ambiciosos.
Para que la cooperación tenga éxito es, por tanto, necesario que cada una
de las partes aporte competencias distintivas, por lo que el reto se concreta
en generar ventaja para los participantes a la vez que se previene la
transferencia excesiva de habilidades específicas. La posibilidad de
apropiarse e internalizar los recursos que aporta otro socio se convierte en
aspecto particularmente crítico cuando la cooperación se produce entre
empresas competidoras debido al impacto que puede suponer desde el
punto de vista competitivo en un futuro (pérdida de conocimientos
específicos, incremento de la dependencia e los miembros e incluso la
adquisición por parte el socio).

Motivación Escasos Resultado

Complementarios
De completa
apropiación

De sustitución Recursos y Inimitables

limitada capacidades de
la empresa

Estratégicos De transferencia
difícil
Duraderos

Mejora de la Aprendizaje
competitividad Búsqueda de ventajas
competitivas contando
de la empresa con socios
 La cooperación se convierte en un medio de aprendizaje
interorganizacional, necesario para la supervivencia y crecimiento de las
empresas que “crea oportunidades directas indirectas de acceder a las
habilidades, tecnologías, competencia distintas e incluso objetivos
11
estratégicos del socio”

A través del trasvase de conocimientos se han ido configurando las

denominaciones redes como formas de organización especialmente aptas
para el intercambio de mercancías cuyo valor no resulta fácil de medir (por
ejemplo, conocimientos tácitos, capacidades tecnológicas, estilos de
producción) que no se encuentran disponibles en ningún mercado ni son
accesibles para ninguna empresa individual más importante para facilitar
planteamientos flexibles que permitan cambiar las condiciones competitivas,
las organizaciones en forma de red son especialmente adecuadas para
obtener la deseada flexibilidad.
Las diferentes teorías desarrolladas en los apartados anteriores ofrecen
visiones alternativas del fenómeno de la cooperación que parten de
consideraciones distintas que no son, sin embargo, excluyentes entre sí.

El enfoque de los costos de transacción y el estratégico pueden conducir a

conclusiones similares puesto que todas las situaciones podrían ser
reducidas a un problema específico de aplicación de los costos de
transacción. No obstante, mientras que la estructura institucional escogida
en el primer caso obedecería a criterios de minimización de los costos de la
transacción, en el segundo, sería la maximización de beneficios mediante
un posicionamiento estratégico en un particular producto o mercado la
razón de la elección.

Tanto la visión de los costos de transacción como el enfoque basado en la

teoría de los recursos y capacidades postulan que es excesivamente
arriesgado el intercambio de recursos específicos a través de simples

11
HAMEL, G. / DOZ, Y.L / PARLAD, C.K. (1989): “Collaborate with your competitors and I”, en
Harvard Business Review, núm. 1, 35, Fall, pág. 84
contratos debido a la complejidad de la gestión de dicho intercambio y a la
dificultad de protegerse de comportamientos oportunistas por parte del
socio.

Se puede apostillar que, mientras que la teoría de los costos de transacción

y el enfoque organización ponen el relieve el carácter de forma organizativa
que revisten los acuerdos de cooperación, el de la conducta estratégica
incide en su importancia como elemento de la estrategia empresarial. Así
pues, existe un amplio debate sobre la naturaleza de la cooperación como
forma organizativa o estrategia empresarial que se plasma incluso en la
terminología utilizada: mientras que los primeros suelen referirse a acuerdos
de cooperación (o simplemente cooperación), los segundos suelen utilizar
los términos alianzas o coaliciones.

Por último, la perspectiva de los costos de transacción parece explicar de

forma más adecuada los acuerdos de tipo vertical, el de la conducta
estratégica se centra en los acuerdos horizontales y el enfoque
organización en los acuerdos transversales realizados entre empresas
pertenecientes a distintos sectores industriales.

TIPOS DE COOPERACIÓN
Los tipos de cooperación son diversos. Son importantes los siguientes
puntos de referencia para una tipología:

Naturaleza de los acuerdos Según la naturaleza de los acuerdos de

cooperación se distingue entre:

- Cooperación vertical: Vincula a compradores y vendedores que

operan en industrias separadas que se encuentran verticalmente
integradas en la misma cadena productiva. Busca combinar
recursos y capacidades complementarias que aportan los
diferentes miembros.
- Cooperación horizontal: Se produce entre empresas
competidoras que operan en la misma industria. Los socios
 aportan recursos similares y el objetivo se centra en lograr
economías de escala o reducir excesos de capacidad.

Así mismo se ha establecido una tipología algo más compleja:

- Acuerdo vertical competitivo: Entre empresas competidoras
directas, donde se acuerda que una realice una actividad de valor
en la que ambas se encuentran interesadas, obteniendo un
resultado que permita satisfacer sus necesidades.
- Acuerdo vertical complementario: Empresas que no son
competidores directos por lo que se traducen en relaciones entre
la empresa y sus proveedores.
- Acuerdo horizontal competitivo: empresas competidores directos
que se comprometen a realizar actividades de la cadena de valor
o intercambiar el output.
- Acuerdo horizontal complementario: Se da entre empresas que
ofrecen productos complementarios y comparten actividades de
valor comunes.
Según los mismos planteamientos, Yoshino y Srinivasa12 proponen la siguiente
clasificación:

1. Alianzas procompetitivas: relaciones verticales e intersectoriales en la

cadena de valor.
2. Alianzas no competitivas: relaciones intrasectoriales entre empresas no
competitivas.
3. Alianzas competitivas: empresas de sectores diferentes para realizar
actividades perfectamente definidas.
4. Alianzas precompetitivas: Reúnen a empresas procedentes de sectores
diferentes que no suelen guardar relación entre sí para realizar
actividades perfectamente definidas (como el desarrollo de una nueva
tecnología).

Tipología de las alianzas

12
YOSHINO M.Y. / SRINIVASA, U.S. (1996): op. Cit., págs 35 - 38
 Enfoque cooperativo
Grado de interacción organizativa
Bajo Alto

Alta Alianzas Alianzas

Enfoque competitivo Precompetitivas competitivas

Probabilidad
de que surjan conflictos Alianzas Alianzas
Procompetitivas no competitivas
Baja

Objetivos Estratégicos según Alianzas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

TIPO DE
ALIANZA Proteger las Aumentar
Flexibilidad competencias Aprender el valor
Esenciales

Precompetitiva **** *** ** *

Competitiva * **** *** **

No competitiva ** * **** ***

Procompetitiva *** ** * ****

Fuente: Yoshino M.Y / Srivinasa, U.S (1996)

El número de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza

No obstante, otros autores reducen la complejidad del análisis distinguiendo
únicamente tres tipos de alianzas:
1. Verticales: relaciones comprador – vendedor. El acceso a la capacidad
de los socios y el logro de una producción eficiente parecen objetivos de
este tipo de acuerdos.
2. Horizontales competitivas: empresas que son rivales directos en el
mercado pero que están interesadas en desarrollar conjuntamente
alguna actividad.
3. Horizontales complementarias: empresas que no son competidoras. Se
fundamentan en la demanda diversificada de los clientes que requieren
para satisfacer sus necesidades productos complementarios
proporcionados por distintos fabricantes, o la puesta en marcha de un
proyecto específico de interés para los socios. Las ventajas que
proporciona son la obtención de economías de escala y de alcance.

Para Dussauge y Garrete en alianzas internacionales propone:

- Alianzas complementarias: se evita competencia directa
buscando complementariedad de las contribuciones.
- Alianzas de integración compartida: la actividad se desarrolla
entre los aliados y la alianza, pudiéndose producir competencia
directa.
- Alianza aditiva: la transacción tiene lugar entre la alianza y el
mercado por lo que la competencia directa es anulada.

Estructura contractual de los acuerdos Otros autores al sistematizar los

acuerdos de cooperación entre empresas toman como punto de referencia la
estructura contractual en que se traduce dicha cooperación. Se diferencian:

1. Acuerdos de intercambio o contratación a largo plazo: empresas

independientes acuerdan realizar actividades de forma continua por un
período largo.
 2. Participaciones accionariales minoritarias: Propicia intercambio de
representantes en los órganos de gobierno de las empresas.
3. Coaliciones: Planifican conjuntamente y comprometen recursos en a
realización de ciertas actividades de común interés. Se distinguen dos
tipos de coaliciones:
- Empresas conjuntas o joint ventures: organización jurídicamente
independiente.
- Asociaciones: se crean para la realización de un proyecto con un
limitado horizonte temporal.

Campo de aplicación o actividad de valor de los acuerdos

Porter y Fuller en función de las actividades de la cadena de valor distinguen 4
modelos en función de actividades:
1. De desarrollo tecnológico: Se busca conseguir economías de escala o el
acceso de conocimientos. También hay posibilidades de compartir
riesgos inherentes en el entorno tecnológico actual.
2. De operación y logística: Vehículos válidos para la transferencia del
know-how en manufactura o compartir costos.
3. Coaliciones de marketing, ventas y servicio: conseguir economías de
escala o aprendizaje, aprovechando canales de distribución de forma
conjunta.
4. Coaliciones de actividad múltiple: una coalición puede cubrir más de una
actividad de la cadena de valor.

Otros autores13 amplían el campo de aplicación a la práctica totalidad de

áreas funcionales:
1. Marketing: Tiene como objetivos la consecución de economías de
escala, de alcance, legitimación local o ser los primeros en el mercado.
2. Producción: Suele producir economías de escala o alcance a la vez que
permite compartir riesgos.
3. Investigación: Ostentan mayor contenido estratégico. Evita la duplicidad
en I+D, alcanza mayor volumen de investigación.

13
Fernández Sánchez, E. (1991): op. Cit., págs. 20 – 29. Hermosilla, A. / Solá, J. (1990): op. Cit., págs.
19-41
 4. Finanzas: Logro de un volumen crítico de capital que permita hacer
frente a los elevados riesgos que provocan determinadas actividades.
5. Personal: Se centran en la consecución de economías de escala y de
alcance, mejor imagen en el mercado o mayor eficacia empresarial.

Acuerdos de cooperación según su naturaleza y campo de actividad.

Integrando las clasificaciones propuestas por Fernández Sánchez en cuanto a
la naturaleza y campo de actividad de la cooperación entre empresas, se
obtiene la tipología que refleja el siguiente gráfico.

Muchas de estas modalidades resultan suficientemente conocidas, por lo que

no necesitan una explicación adicional. A continuación se muestra una breve
definición de aquellas relaciones que pueden resultar algo menos familiares.

-Canguro -Relaciones -Acuerdos -Grupo financiero

VERTICAL

MARKETING PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓN FINANZAS

-Financiación de PERSONAL
-Transferencia de
-Asociaciones proveedor - universidad-
tecnología empleados
con clientes cliente empresa
-Suministros
-Antena colectiva -Compartir -Laboratorios -Intercambio de -Compartir
-Juntar recursos recursos acciones
COMPETITIVO

conjuntos personal
-Expandir la - central de -Responsabilidad
-Formación
HORIZONTALES

demanda compras colectiva

conjunta
-No competir

-Intercambio
COMPLEMENT

Comercialización -Fabricación -Intercambio -Garantía de personal

conjunta conjunta de tecnología recíproca -Acuerdos
- Acciones intraempre-
contingentes
sariales

A continuación definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:

- Acuerdo canguro es una fórmula de cooperación vertical típica en

marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de
 distribución para permitirle el acceso a mercados generalmente
internacionales.
- Antena colectiva: unión de varias empresas competidoras, para
cofinanciar una investigación de mercado que resulte útil para
cada una de ellas individualmente.
- Cooperación para expandir la demanda: Usual en la fase de
madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado.
- Estrategia de “juntar recursos” tiene como objetivo reducir costos
comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente.
- Comercialización conjunta: permite compartir sus anales de
distribución o publicidad u otras actividades.
- Acciones contingentes: típica entre agricultores y gobierno.
Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades
de producción con el fin de alcanzar una dimensión determinada,
compartir riesgos o algún tipo de recurso.

Forma legal de los acuerdos

Desde el punto de vista legal, existen algunas fórmulas directamente
articuladas con el fin de instrumentar la colaboración entre empresas:

1. Empresa conjunta o joint venture: Supone el mayor gado de

formalización de los acuerdos.
2. Franquicia: Contrato mediante el cual una empresa (franquiciador)
concede a otra (franquiciada) el derecho a comercializar o fabricar un
producto ya acreditado a cambio de ciertas compensaciones
económicas. Suele ser habitual para establecer redes de distribución y
comercialización en los mercados internacionales.
3. Licencia: Contrato por el que una entidad jurídica (licienciante) permite a
otra (licenciataria) utilizar sus derechos de propiedad industrial
(patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know how e
información técnica) mediante el pago de una contraprestación.
 4. Subcontratación: convenio mediante en el cual una empresa (principal o
contratista) encarga a otra (subcontratada) la realización de
determinadas tareas productivas. Ello permite que cada uno de los
socios se centre en las actividades para las que resulta más eficiente,
eliminando rigídeces o costos inncesarios.
5. Spin-off o externalización: Creación de otra empresa por parte de los
trabajadores cualificados integrantes de su propia plantilla. La nueva
entidad se convierte en un socio independiente que, sin embargo, sigue
desarrollando la actividad que llevaba a cabo anteriormente. De este
modo se pueden externalizar ciertas operaciones para centrarse en
aspectos clave del proceso productivo y reducir costos. Generalmente la
principal brinda apoyo técnico y financiero a la de reciente creación que,
por su parte, suele comprometerse a prestar los servicios para los que
fue creada pudiendo, a veces, trabajar para terceros.
6. Capital – riesgo: Grandes empresas realizan inversiones en pequeñas
empresas de alta tecnología (start-up) con objeto de conseguir mayor
accesibilidad a la nueva tecnología.
7. Agrupación de interés económico (AIE): Agrupa a dos o más personas
físicas o jurídicas, respetando la identidad de los socios, con la finalidad
de facilitar o desarrollar la actividad económica de sus miembros,
mejorar o incrementar los resultados de esa actividad.
8. Agrupación europea de interés económico (AEIE): Su formulación se
encuentra prevista para articular la cooperación transfronteriza, pues al
menos dos socios deben realizar su actividad en países Comunitarios
diferentes.
9. Unión temporal de empresas (UTE): es un sistema de cooperación sin
personalidad jurídica propia, por tiempo cierto, determinado o
indeterminado, para la ejecución o desarrollo de una obra, servicio o
suministro. El límite máximo es de diez años.

A continuación definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:

 - Acuerdo canguro es una fórmula de cooperación vertical típica en
marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de
distribución para permitirle el acceso a mercados generalmente
internacionales.
- Antena colectiva: unión de varias empresas competidoras, para
cofinanciar una investigación de mercado que resulte útil para
cada una de ellas individualmente.
- Cooperación para expandir la demanda: Usual en la fase de
madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado.
- Estrategia de “juntar recursos” tiene como objetivo reducir costos
comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente.
- Comercialización conjunta: permite compartir sus anales de
distribución o publicidad u otras actividades.
- Acciones contingentes: típica entre agricultores y gobierno.
Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades
de producción con el fin de alcanzar una dimensión determinada,
compartir riesgos o algún tipo de recurso.

Formas de cooperación

MERCADO
Sin interrelación Con interrelación
Objetivos
Individuales ASOCIACIÓN EXTERNALIZACIÓN
SUBCONTRATACIÓN
- SPIN-OFF

FRANQUICIA

CONSORCIO

JOINT-
VENTURE
 +

RED
Objetivos INTRAEMPRESA
Comunes RED
INTRAEMPRESA
EMPRESA
- +
Fuente: Fernández de Arrobaye / Arranz Peña (1999)

EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA COOPERACIÓN

El proceso de la dirección estratégica de un acuerdo de cooperación debe

encontrarse integrado por las mismas fases que cualquier proceso de dirección
estratégica, a saber: análisis estratégico, formulación de la estrategia e
implantación de la misma.

El proceso de la dirección estratégica

Análisis
externo

Misión y Diseño de Evaluación Puesta en Control

objetivos de Opciones y selección práctica
la empresa estratégicas de estrat.

Análisis
interno
Orientación Diagnóstico: Estrategias Adecuación Soporte,
Revisión del
Básica de oportunidades, corporativas factibilidad, planificación
proceso de
Empresa amenazas, y competitivas aceptabilidad y estrategias
dirección
Fortalezas y funcionales
estratégica
debilidades

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

DE
ESTRATEGIAS
Fuente: Navas / Guerras (1996)

El punto de partida de una estrategia basada en alianzas es la estrategia de la

empresa. Una empresa no puede decidir qué tipos de alianzas debe formar y
qué papel van a desempeñar éstas en su estrategia más general hasta que no
ha elaborado su estrategia global.14

Con lo que respecta al análisis externo, han surgido una nueva serie de
factores que han configurado un entorno competitivo diferente para las
empresas, entre los que se podrán nombrar: la globalización de la
competencia, la progresiva homogenización de los consumidores, el impacto
de la tecnología y la madurez de los mercados. En algunos casos los factores
externos actuarán como impulsores (oportunidades) de la cooperación,
mientras que en otros su efecto será el contrario (amenazas). Así, es necesario
tener en cuenta los aspectos legales que afecten al tipo de cooperación que
piensa establecerse, la actividad que se va a desarrollar, los aspectos
específicos del acuerdo y las medidas legales que vayan a condicionar la
conducta de los partícipes en el acuerdo.

14
YOSHINO, M.Y / SRINIVASA, U. (1996)
La cooperación parece más adecuada organizarse en la etapa de expansión y
madurez (goza de buena gestión y salud financiera acompañada de capacidad
de innovación y crecimiento).

Relacionando los aspectos internos y externos del análisis pueden

determinarse cuatro causas que impulsan al desarrollo de una estrategia de
cooperación:15

1. Anulación de situaciones de debilidad por parte de la empresa

2. Explotación de las fortalezas de la empresa
3. Actitud reactiva: necesidad de defenderse
4. Actitud proactiva: oportunidades que se pueden aprovechar.

Las estrategias alternativas a la cooperación que pueden identificarse son:

1. Crecimiento interno: Realización de inversiones en el interior de la propia

empresa, produciendo una modificación de su estructura y una mayor
inmovilización de recursos financieros.
2. Fusiones y adquisiciones: Toma de control de una o más empresas que
se encuentran ya en funcionamiento, normalmente con pérdida de
personalidad jurídica de alguna de ellas.
3. La desinversión: concentrar los recursos en unas cuantas actividades
esenciales y, por tanto, necesidad de deshacerse de aquellas otras que
no lo son mediante su venta (reestructuración).
Al evaluar y seleccionar la estrategia seguir, debe observarse que la
cooperación debe ser la alternativa más eficaz y eficiente o, lo que es lo mismo,
la menos costosa (en términos no sólo monetarios sino de riesgo, fracaso, etc.)
y la que mejor se adapta a los objetivos y características de la empresa.

Para poner en marcha la estrategia debe tener en cuenta los sgts. aspectos:

15
SÁEZ, D. / CABANELAS J. (1997)
 - Elección de los socios: compatibilidad estratégica,
complementariedad en los recursos, confianza y compromiso.
- Negociación: aquí se comprueba si la elección anterior ha sido
correcta y fija el tipo y características de la cooperación.
- Gestión: es la base para la consecución de los resultados
esperados por parte de los socios. Se debe conducir la
cooperación a través de un doble plan: atender los objetivos
externos de la alianza, y basada en la protección de la alianza
frente al dominio de los socios.

En la etapa de control es verificar que los resultados obtenidos se

corresponden con los objetivos se corresponden con los objetivos propuestos
en la fase inicial.

Estructura global de un acuerdo de cooperación

Empresa A Empresa B

Situación: Situación:
-Entorno competitivo -Entorno competitivo
-Ciclo de vida de la tecnología -Ciclo de vida de la tecnología
-Ciclo de vida del producto -Ciclo de vida del producto
-Posición competitiva -Posición competitiva
-Ventajas competitivas -Ventajas competitivas
 Necesidades estratégicas Necesidades estratégicas
Objetivos objetivos

Análisis de alternativas: Análisis de alternativas:

1.Transacciones puntuales 1.Transacciones puntuales
2.Desarrollo interno 2.Desarrollo interno
3.Acuerdo de cooperación 3.Acuerdo de cooperación

Decisión de establecer Decisión de establecer

un acuerdo un acuerdo

Búsqueda de un socio Selección Búsqueda de un socio

Costos de Negociación
transacción Garantías
Estructura del acuerdo

Gestión del acuerdo

Coordinación Conflictos
Ejecución

Resultado de la cooperación

Fuente: Sáez / Cabanelas (1997)

VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN

A continuación se muestra un esquema, donde de manera de resumen se

señala las ventajas de la cooperación frente a el mercado, la jerarquía y la
reestructuración mediante venta:

VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN FRENTE A

MERCADO JERARQUIA
CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO
-Mayor duración de -Mayor flexibilidad -Menor costo
la relación -Adaptación más rápida a -Se evitan los problemas de
-Disminución de los cambios integración cultural y
comportamientos -Compromiso menos organizativa
 REESTRUCTURACIÓN MEDIANTE VENTA

-Permite transferir ciertas actividades que no se consideran esenciales.

-Se establece una relación más duradera
-La transacción se desarrolla de forma más suave y gradual
-Se reduce el impacto negativo de la reestructuración.

Fuente: Cooperación y Empresas. Retos, Presente y Futuro. Lidia González. 2003

La cooperación puede afianzar los productos y servicios reduciendo el período

normal de desarrollo y se comparten habilidades, se comparten costos y
riesgos. Además se puede lograr una ampliación del mercado y de un acceso
favorable a recursos y tecnología, fortaleciendo la organización, desarrollando
su capacidad financiera y generando sinergias.

INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN

Lado y Kedia16 , definen los factores que determinan la elección estratégica de

lo individual frente a la alianza:

16
LADO, A.A / KEDIA, B.L. (1992)
 1. El grado de congruencia en los objetivos de los futuros socios: cuando
más bajo sea el grado de congruencia, mayor será la preferencia de una
estrategia individual.
2. La complementariedad en los recursos: cuanto menor es la
complementariedad en los recursos, menor es la conveniencia de una
alianza.
3. El riesgo fiducidiario: es el riesgo de que el futuro socio deje de
desempeñar sus responsabilidades en el acuerdo. Cuanto más alto es,
mayor tendencia a adoptar una estrategia individual.
4. El riesgo ambiental: es el riesgo de cambio político, económico, cultural
y tecnológico en el entorno de la empresa. Cuanto menor sea este
riesgo, mayor será la tendencia a seguir una estrategia individual.

Para Fernández Sánchez17 señala inconvenientes como: pérdida de autonomía

en la toma de decisiones, desfavorables ramificaciones para la imagen
corporativa (la disolución de una cooperación puede aparentar una crisis),
represalias por parte del gobierno o de los competidores, falta de delegación de
poder a los responsables de las actividades objeto de cooperación,
desplazamiento del poder e influencia dentro de las organizaciones y choque
cultural entre los socios.

LAS EMPRESAS CONJUNTAS

El joint venture es una nueva sociedad creada por dos o más empresas que,
aunque con personalidad jurídica independiente, desarrolla una actividad
empresarial supeditada a las estrategias competitivas de las empresas
propietarias. Esta forma de cooperación supone, durante un periodo de tiempo
no muy corto, la aportación de fondos, tecnología, personal, bienes industriales,

17
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1991)
capacidad productiva o servicios por parte de dos o más entes jurídicamente
independiente e interesados en crear una empresa cuya actividad potencie sus
estrategias competitivas.

Las empresas conjuntas son la modalidad de cooperación más próxima a la

jerarquía y la que establece un mayor compromiso entre los miembros.

Tipología
Dentro de las variadas maneras de clasificación dentro del tipo de empresas
conjuntas esta:

a) Por el grado de dominio de las empresas sobre la empresa conjunta:

- Dominada o mayoritaria
- Igualitaria o participativa
- Independiente

b) Considerando la naturaleza de la empresa conjunta se diferencian en:

- Horizontales (scale joint ventures): los miembros aportan recursos
similares relacionados con la misma etapa o etapas de la cadena
de valor por lo que sus objetivos son semejantes y sus posiciones
simétricas.
- Verticales (link joint ventures): la posición de los socios no es
simétrica porque se establece una relación proveedor – cliente
entre las partes.

Las empresas conjuntas frente a otras formas de cooperación

Los acuerdos contractuales son, de entre las fórmulas que se gobiernan
mediante contratos, los que ostentan un grado de formalización intermedio
entre alianzas informales y las empresas conjuntas.

Tanto las empresas conjuntas como los acuerdos contractuales pueden verse
apoyados en los denominados equity exchanges que se configuran como
participaciones minoritarias de un socio en el capital del otro o participaciones
cruzadas; estos son un primer paso donde los compromisos quedan
pendientes de posteriores negociaciones .

El orden creciente según el grado de formalización y compromiso que

conllevan, es: alianzas informales, acuerdos contractuales y empresas
conjuntas.

Desde el punto de vista de los costos de transacción, los acuerdos

contractuales (menor compromiso y formalización) se encontrarían más
próximos a la opción mercado, mientras que la empresa conjunta (mayor
compromiso y formalización) se encontraría más cercana a la jerarquía.

La creación de una empresa resultará preferible a la simple firma de un

acuerdo contractual cuando exista alta incertidumbre para especificar y
controlar su funcionamiento, unido a una elevada especificiad. “Es la
incertidumbre acerca del funcionamiento la que juega un papel fundamental
fomentada la joint venture frente al contrato”18

Se incrementa la tendencia a formalizar la cooperación mediante empresas

conjuntas cuando concurren ciertas circunstancias que aumentan la
complejidad del acuerdo: horizonte temporal incierto, elevado número de
socios, cuando abarca varias áreas funcionales y si el objetivo de alguno de
los socios es la transferencia de conocimiento.

Algunas razones para la elección de empresas conjuntas:

- aprovechamiento de economías de escala.
- Diversificación de riesgo
- Superación de las barreras de entrada a nuevos mercados
- Explotación de conocimientos complementarios

18
KOGUT, B. (1988): op. cit., pág. 321
García Canal19 tomando los conceptos de sinergia de arranque (facilidad de
introducción en un nuevo negocio con rapidez mediante los recursos y
habilidades de la propia empresa) y la sinergia operativa (mayor eficiencia de la
empresa mediante la coordinación entre la nueva actividad y las antiguas)
propone la siguiente matriz de decisiones:

SINERGIA OPERATIVA

ALTA BAJA

Desarrollo interno Joint venture

SINERGIA DE ALTA Contratos
ARRANQUE

Licencias Acuerdos entre empresas

BAJA Adquisiciones
Joint Ventures

Harrigan20 haciendo análisis de la influencia de la oferta y demanda en la

elección de la estructura de cooperación, aporta los siguientes datos:

Desde el punto de vista de la demanda:

Demanda en rápido Demanda en crecimiento

crecimiento lento, estable o
decreciente

19
Citado en SANCHIS PALACIO, J.R. (1994): op. Cit., pág. 107.
20
HARRIGAN, K.R (1988): op. cit., pág. 107.
 Mayor cantidad de joint ventures

Muchas joint ventures Muchas joint ventures

verticales para ser el horizontales para
pionero en mercados, consolidar y la capacidad
reducir de la industria y revitalizar
Alta embotellamientos en la a los agentes locales.
incertidumbre oferta o compartir
de la demanda capacidad para alcanzar
la masa crítica
necesaria.

Menor cantidad de joint ventures

Muchos acuerdos Pocas joint ventures

Baja temporales para temporales entre
incertidumbre satisfacer la demanda competidores horizontales
de la demanda de componentes o como medio gradual de
alcanzar mayor desinversión.
número de clientes de
forma más rápida.
 Crecimiento rápido de la Crecimiento lento de la
demanda demanda
(o decrecimiento)
• Redes de joint ventures • Menor número de joint
para acceder al ventures.
Alta desarrollo de • Inversiones minoritarias
diferenciación productos, tecnología, y en empresas que ofrecen
canales de distribución. tecnología para el
• Acuerdos verticales de desarrollo de productos.
intercambio
Cuanto más frecuente sea el cambio en los atributos de
los productos, menos estable será la relación en la joint
venture.
• Redes de joint ventures • Producción compartida
Los productos para reducir el costo de (como preludio para la
son la tecnología. consolidación)
estandarizados • Redes de acuerdos • Licencias cruzadas de
verticales de tecnología.
intercambio.
Menores cambios en la configuración de los productos
estabilizan la relación en la joint venture.

Las características del Las características del

producto no pueden ser producto pueden ser
estandarizadas estandarizadas

• Redes de estrategias • Pocas joint ventures

cooperativas para la excepto las requeridas
La estandarización reducción de costos. para acceder al
de los clientes y su • Muchos acuerdos de mercado.
poder de licencias cruzadas a • Alta coordinación de los
negociación es corto plazo para reducir socios globales para
alto. costos y desarrollar mantener los costos al
nuevos productos. mínimo.
• Más joint ventures • Pocas joint ventures
La estandarización (dependiendo de la excepto las requeridas
de los clientes y su actividad de los para entrar al mercado
poder de competidores) a largo (los socios locales
negociación es plazo para el desarrollo permiten pocos controles
bajo de productos. para la coordinación)
 Alta importancia Baja importancia
estratégica estratégica
Redes de acuerdos de Ausencia de
Entorno competitivo cooperación cooperación
cambiante horizontales y verticales.

• Adquisiciones • Acuerdos de
Entorno competitivo • Joint Ventures cooperación
estable • Inversiones
minoritarias

Relacionando la estructura de la industria y sus características tecnológicas, las

alternativas para la cooperación se disponen como sigue:

Tecnología intensiva en Tecnología intensiva en

mano de obra capital

Redes de estrategias de cooperación con el objetivo de

protegerse y explotar de manera rápida diferentes
alternativas
• Acuerdos de capital • Muchos acuerdos a
riesgo corto plazo para
Industria
• Muchos acuerdos de compartir riesgos
embriónica cooperación • Muchos acuerdos
• Muchos acuerdos a corto para compartir
plazo de exploración de capacidad con el fin
posibilidades de conseguir
economías de escala

Menos estrategias de cooperación pero de mayor

tamaño
• Más acuerdos internos • Más adquisiciones
• Mayor desarrollo de • Joint ventures más
tecnología a escala duraderas
Industria bien interna • Empresas conjuntas
establecida • Menor reparto de para consolidar la
conocimientos críticos industria y
con los “hijos” mantenerse al
• Transferencia lenta de corriente de las
tecnología a los “hijos” innovaciones
tecnológicas.
Las joint ventures están alcanzando mayor importancia en la actualidad porque:
- La vida de los productos se ha acortado
- Las ventajas en costos se están volviendo más pronunciadas
- Un mayor número de empresas que operaban que
tradicionalmente sólo en mercados domésticos se están
convirtiendo en competidores globales.

Las joint ventures están aumentando su relevancia en el desarrollo de nuevas

industrias, la revitalización de industrias maduras, la racionalización de las
carteras de las empresas y el aumento de sus ventajas competitivas.

El éxito y el fracaso de las empresas conjuntas

Causas que pueden llevar al malogro de cualquier acuerdo de cooperación

como la distinta motivación de los socios, errores en la planificación y puesta
en marcha, cambio en las condiciones del entorno o diferencias culturales entre
los socios, en la empresa conjunta se produce la creación de una nueva
entidad que es participada y controlada por sus miembros.

Tendrán una mayor probabilidad de fracaso aquellas empresas conjuntas en

las que sea difícil lograr el consenso de los miembros sobre su orientación
estratégica a largo plazo.

Las alianzas verticales tienen mayor probabilidad de sufrir una reorganización o

terminar en absorción por parte de uno de los miembros que las alianzas
horizontales, aunque no existen diferencias importantes en la probabilidad de
disolución o reorganización. La razón es que las alianzas verticales ofrecen en
mayor proporción posibilidades para la trasferencia de conocimientos que las
horizontales.

Para asegurar una mayor estabilidad de la empresa conjunta se proponen las

siguientes acciones:
- Selección de socios
- Planificación adecuada de la empresa conjunta
 - Mecanismos de control convenientes
- Autoridad del directivo
- Resolución de desacuerdos.

Entre los motivos para la creación de la empresa conjunta se encuentran:

- Razones internas : Disminuir la incertidumbre y las debilidades y
conjuntar capacidades específicas
- Razones competitivas : Reforzar posiciones competitivas
- Razones estratégicas: Conseguir nuevas posiciones estratégicas.

Actividad 1

Su elaboración, esta diseñada par que usted repase los contenidos teóricos de
la presente lectura. Presente sus respuestas al tutor del modulo.

1.- Explique que es la asociatividad

2.- Ventajas que ofrece la asociatividad

3.- ¿Cuáles son los elementos normativos o legislativos para hacer

efectiva la conformación de una asociación?

Actividad 2

Las siguientes preguntas están elaboradas con la finalidad de conocer su

comprensión de los siguientes puntos. Enviar sus respuestas el tutor y al foro

1.- Con sus propias palabras explicar, ¿qué elementos fortalecen la

capacidad negociadora?.

2.- ¿Cuáles son los factores que afectan el panorama competitivo en el

sector agrario? (internos y externos).

Actividad 3

Reflexione en torno a la siguiente pregunta, desarrolle su respuesta en base a

los contenidos teóricos fortalecidos además por la experiencia propia o ajena,
según sea su caso. Comparta su respuesta con sus compañeros y colóquela
en el foro.

1.- La Cooperación, los procesos de internacionalización actuales …... ..

su utilización como opción estratégica
Actividad 4

Exponga las características y/o rasgos relevantes de los siguientes puntos.

Envié su respuesta al tutor

1.- Las empresas conjuntas.

2.- La estructura de los contratos de cooperación

3.- Conducta estratégica

 LECCIÓN VIII

1. EL MÉTODO ABC (ACTIVITY-BASED COSTING)

La idea más importante

Los modelos contables tradicionales imputaban los costes indirectos
(generales) en base al volumen. De forma que hay una tendencia a
sobrevalorar los costes de los productos de alto volumen y a infravalorar los de
los productos de bajo volumen. Contrariamente a los modelos contables
tradicionales, el método ABC calcula los “verdaderos” costes de los productos,
clientes o servicios imputando los costes indirectos no en base al volumen, sino
a las actividades requeridas o realizadas.

La hipótesis del modelo ABC es que no son los productos o servicios en sí,
sino las actividades llevadas a cabo para producirlos u ofrecerlos, lo quechuaza
los costes. Teniendo en cuenta que cada producto requiere actividades
diferentes y que cada uno utiliza una cantidad de recursos diferente, la
imputación de os costes se debe realizar de acuerdo con ello.

Cuando hay que tomar decisiones empresariales, conocer los costes reales
puede ayudar a:
♦ Establecer puntos de break-even
♦ Identificar “ganadores” y “perdedores” (evaluar el “valor del cliente”)
♦ Destacar las oportunidad de mejora
♦ Comparar las alternativas de inversión

El método ABC ha sido responsable de muchos gráficos 80/20 y de gráficos de

barras presentados por directivos y consultores, apuntando a productos,
clientes, canales y servicios que hacen perder dinero a la empresa.
Cuándo utilizarlo
Para hacer un análisis ABC hay que seguir cinco pasos:
1. Definir objeto del coste, actividades indirectas y de los recursos
utilizados para las actividades indirectas.
2. determinar los costes por actividad indirecta.
3. Identificar los determinantes del coste para cada recurso.
4. Calcular los costes indirectos totales del producto para el objeto del
coste tipo.
5. Dividir los costes totales entre la cantidad de costes indirectos por el
objeto del coste individual.

Objeto del coste

4
Coste por actividad
2 a partir de los determinantes del coste
Actividades
Determinante del
Coste por recurso
Asgisnar el coste por actividad de
acuerdo con el uso de los recursos
recursos a través de medias calculadas
5
Determinar el coste por
objeto de coste
individual (dividir
por cantidad)

3
C A C(A) B C(B)
Recursos Productos
x
y

Los objetos de coste son productos, clientes, servicios o todo aquello que sea
objeto del entorno de la contabilidad de costes. Las actividades son todo
aquello que una empresa tiene que llevar a cabo para que su negocio
funciones: recepción, carga, embalaje, tratamiento, llamadas, explicaciones,
ventas, compras, promoción, cálculo/informática, tramitar pedidos, lectura de
pedidos, etc. Las actividades indirectas no son directamente imputables a los
objetos de coste. Los recursos son máquinas, ordenadores, personas, o
cualquier otra capacidad o activo que se pueda imputar (parcialmente) a una
actividad.
 1. Definir objetivos 2. Determinar 3. Definir los 4. Imputar los 5. Calcular los
del coste y coste por determinantes costes costes
actividades actividad del coste
Objetivos del coste Coste por actividad Deteminantes del coste (d.c.) Asignación de costes Cantidad
Mesas (uso de recursos) 1.000 mesas
Estanterías 4.000 estanterías

Mesas Estanterías

d.c. d.c.
Actividades Costes “reales”
Ingeniería 9.000 Días ingeniería 50 3.000 100 6.000 indirectos por ítem
Set-up 4.000 Número de set-ups 22.30 por mesa
Ensamblaje 30.000 Días hombre 1 800.000 4 3.200 9.53 por estantería
Almacén 3.000 Asignaciones de lotes
Distribución 13.000 Camiones cargados 100 12.000 140 18.000
_______ +
5 1.500 5 1.500
(Costes indirectos total)
50 5.000 80 8.000

Total 22.300 Total 36.700

En este ejemplo, una compañía ha identificado cinco actividades requeridas para fabricar dos de sus productos: mesas y estanterías.
Tradicionalmente, los recursos utilizados en estas actividades se asignaban en base a los volúmenes. Por lo tanto, los costes indirectos serían:
59.000/5.000 = 11.8 por mesa y estantería.

A pesar que ambos productos requieren las mismas actividades, la dirección cree que las mesas utilizan más recursos que las estanterías. La
aplicación del método ABC demuestra que la dirección tiene razón, ya que pone de manifiesto que el coste de producir una mesa es el doble
del coste de producir una estantería.
El análisis final
El ABC permite hacer una segmentación en base a la rentabilidad real y
determinar el valor del cliente con mayor precisión. Es el primer paso hacia la
actividad basada en la gestión (ABM).

El ABC no evalúa la eficiencia o la productividad de las actividades, a pesar de

que puede ser muy importante para las mejoras. Además, el método ABC
asume que es posible identificar los objetos del coste, actividades y recursos.
Al fin y al cabo, el resultado de un análisis ABC será tan preciso como su input.
2. LA MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO DE ANSOFF

La idea más importante

La matriz de expansión de producto/mercado de Ansoff (1987) es un marco de
referencia que permite identificar las oportunidades de crecimiento corporativo.
Dos dimensiones determinan el alance las opciones (vectores de crecimiento),
es decir, de productos y mercados. A partir de la matriz de Ansoff, se pueden
deducir cuatro estrategias genéricas de crecimiento:
- Penetración e mercado. Denota una dirección de crecimiento a través
del incremento de la cuota de mercado de la combinación producto-
mercado actual.
- Desarrollo del mercado. Se refiere al seguimiento de nuevas misiones
(mercados, canales) para los productos actuales.
- Desarrollo de producto. Desarrollo de nuevos productos para remplazar
o complementar los actuales.
- Diversificación. Donde tanto el producto como el mercado son nuevos
para la corporación.

Dentro del cuadrante de la diversificación se pueden identificar una serie de

vectores de crecimiento específicos en base a la diferencia con el nuevo
producto y/o mercado:
- diversificación horizontal: cuando se introducen nuevos productos
(tecnológicamente no relacionados) en los mercados actuales
- integración vertical: cuando una empresa decide integrarse en la de sus
clientes o proveedores para asegurarse el aprovisionamiento o la venta
de sus productos
- diversificación concéntrica: cuando se introducen en los mercados
(nuevos) productos inéditos íntimamente relacionados con los productos
actuales
- diversificación conglomerada: cuando productos totalmente nuevos,
tecnológicamente no relacionados con los actuales, se introducen en
nuevos mercados.
 Nuevo

Actual
Actual Nuevo
Productos

Cuándo utilizarlo
Las posibilidades de expansión del producto-mercado de la empresa, su vector
de crecimiento deseado y su ventaja competitiva distintiva, describen su
trayectoria lógica (estratégica) en el entorno externo.

Como componente de la cuarta estrategia, Ansoff sugiere considerar la

capacidad de una empresa para beneficiarse de la entrada de un nuevo
producto-mercado mediante el aprovechamiento de una sinergia. Se puede
hacer de dos formas: utilizando una competencia ya existente (estrategia de
sinergia agresiva), o desarrollando o adquiriendo la competencia requerida
(estrategia d sinergia defensiva).

Finalmente está el tema de “hacer o comprar”. Esto se refiere a la opción

estratégica corporativa de embarcarse en un crecimiento integrador o
diversificado que vaya más allá de las posibilidades de expansión actuales de
la empresa por medio de adquisiciones.
La matriz de Ansoff cubre cinco componentes de la estrategia de las empresas
corporativas:
1. Posibilidad de expansión de producto/mercado.
2. Vector de crecimiento.
3. Ventaja competitiva.
4. Sinergia.
5. Hacer o vender.

Si se utilizan conjuntamente con los objetivos de negocio de una empresa, se

podrá emplear cualquier número de estas componentes para definir su
estrategia de negocio.

La cuadrícula o matriz de producto/mercado de Ansoff en la práctica

Un cliente que vendía servicios postales y de logística decidió que las posibilidades de expansión
de sus productos y mercados actuales podrían ser insuficientes para ser competitivos y rentables
en el futro. Esta es una descripción e los componentes de la estrategia del cliente, según el
modelo de Ansoff.

1. Posibilidades de expansión de producto-mercado actuales: correo, logística y logística

urgente.
2. Vector de crecimiento:
Desarrollo electrónico de un nuevo producto y diversificación concéntrica en torno a la
digitalización (parcial) del correo.
3. Ventaja competitiva:
Elevada frecuencia de acceso, tanto por parte de emisores como receptores, buena
fama de confidencialidad, tecnología de escaneo patentada, respaldada por capacidad
de investigación adicional para mejorar el servicio electrónico.
4. Sinergia:
Utilizar el departamento de investigación de la compañía, primer acceso al correo.
5. Hacer o comprar
Desarrollar la tecnología dentro de la propia empresa.

El análisis final
A pesar de sus más de cincuenta años de antigüedad, la matriz de Ansoff sigue
siendo válida y los estrategas de marketing la utilizan en muchas ocasiones. De
hecho, al repasar su trabajo nos damos cuenta de que algunos de los gurús de
la economía moderna han reinventando su teoría o se la han copiado.

Utilizado aisladamente, el modelo puede hacer muy poco por ayudar a

determinar la mejor estrategia, y cuestión de qué estrategia será la más
beneficiosa para una empresa sigue estando sin responder. La matriz es un
instrumento que permite describir las oportunidades de producto/mercado y las
opciones estratégicas. Como tal, constituye un excelente marco de referencia
para la exploración, descripción y el diálogo estratégico.
 3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La idea más importante

Esencialmente, el cuadro de mando integral utiliza la medida del rendimiento
integral para seguir y ajustar la estrategia de negocio. Aparte de la perspectiva
financiera habitual, obliga al directivo a incorporar la perspectiva del cliente, las
operaciones y la capacidad de innovación y de aprendizaje de la empresa.

El cuadro de mando integral permite ver las consecuencias financieras

agregadas de las medidas no financieras, que determinan el éxito financiero a
largo plazo:
- ¿Qué es importante para nuestros accionistas?
- ¿Cómo nos perciben nuestros clientes?
- ¿Qué proceso internos pueden añadir valor?
- ¿Somos innovadores y estamos preparados para el futuro?

Cuándo utilizarlo
Las medidas actuales del cuadro de mando integral dependen de la naturaleza
de la empresa. Para cada perspectiva, hemos hecho una lista, no exhaustiva,
de ejemplos.

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Están contribuyendo la estrategia elegida por la compañía, su implementación
y su ejecución a su resultado final?:
- Margen de explotación.
- Rendimiento de la inversión (ROI), rendimiento de la inversión en activo
fijo (ROCE), Valor añadido económico (EVA) (o cualquier otra tasa de
rentabilidad).
- Crecimiento de las ventas y de los ingresos.
- Repetir las ventas como un porcentaje del volumen total de ventas.
- Producto/cliente/canal de rentabilidad.
- Ingresos por unidad/tonelada/cliente/empleado.
- Coste por unidad (ver método ABC).
 - Costes de ventas, como un porcentaje de los costes totales o ingresos.

Perspectiva financiera
¿Qué es importante para
nuestros accionistas?

Cuadro de mando integral

Perspectiva del cliente Perspectiva organizacional

¿Cómo nos perciben ¿Somos innovadores y
nuestros clientes? estamos preparados para el
futuro?

Perspectiva de proceso
interno
¿Qué procesos internos
pueden añadir valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo afectan nuestros esfuerzos por mejorar el servicio y la satisfacción del
cliente a nuestro resultado final?
- Cuota de mercado en los segmentos objetivo.
- Nivel de desarrollo del servicio al cliente.
- Rentabilidad del cliente.
- Entrega puntual y sin desperfectos.
- Política de devoluciones.
- Tratamiento de las quejas y reclamaciones.
- Tratamiento de las peticiones de servicio.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

¿En qué medida la empresa está definiendo y gestionando con éxito sus
procesos de negocio para poder satisfacer las demandas (futuras) de sus
clientes y ofrecerles un servicio?
 - Ventas nuevas, como porcentaje de las ventas totales.
- Satisfacción de los objetivos de introducción de producto.
- Ciclo de desarrollo de producto.
- Cumplimiento de plazo de break-even.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Estamos gestionando, desarrollando y reteniendo los recursos humanos,
conocimiento y sistemas con éxito?
- Satisfacción y retención de los empleados, o lo contrario (tasa de
rotación).
- Ingresos y/o valor añadido por empleado.
- Redundancia estratégica de habilidades laborales (ratio de cobertura de
empleo).
- Duración del ciclo de reciclaje de los empleados.
- Ideas nuevas (por empleado, implementadas).
- Disponibilidad de información en función de las necesidades.

El análisis final
No hay nada nuevo en la demanda de medición de las medidas no financieras,
pero Kaplan y Norton (1993) son los responsables de haber argumentado un
impacto más integrado de estas medidas. No hay duda de que un director
general se decantará más por las medidas financieras que, por ejemplo, un
asistente de marketing. En posniveles más bajos de la empresa, la gete
preferirá utilizar medias no financieras.
4. LA MATRIZ BCG

La idea más importante

Para asegurarse el éxito a largo plazo, una empresa debe contar con una
cartera de productos que incluya tanto productos con un nivel de crecimiento
elevado que necesiten inputs de caja, como productos con un nivel de
crecimiento bajo que generen excedentes de caja. O al menos, esto es lo que
afirma el Boston Consulting Group (BCG), utilizando su popular matriz.

La matriz BCG permite determinar prioridades dentro de una car4tera de

productos. Su premisa básica es que es más lógico invertir donde haya un
crecimiento (económico) del que se pueda obtener un beneficio. Una
clasificación de productos en dos dimensiones, cuota de mercado y crecimiento
de mercado, crea cuatro tipos de productos dentro de una cartera: estrellas,
vacas, interrogantes (o gatos salvajes) y perros.

Cuándo utilizarlo
Para cada producto o servicio de la cartera (o alcance del análisis), hay que
determinar (una medida o clasificación de) el crecimiento relativo esperado del
mercado).

A continuación, ¿cuál es la cuota de mercado relativa para cada uno de los

productos? Aplicar un porcentaje o clasificación.

Representar todos los productos en las dos dimensiones y aplicar una división
en ambas dimensiones en base a una diferencia arbitraria, pero consistente,
entre relativamente grande y relativamente pequeño. Esto es lo más difícil. Los
criterios predeterminados pueden ayudar. Por ejemplo: nuestra cuota de
mercado es reducida cuando es menor que la tercera parte de la del
competidor más fuerte. O para la otra dimensión: la tasa de crecimiento del
mercado es alta cuando los ingresos anuales aumentan más de un diez por
ciento una vez ajustados en base a la inflación. Es importante no cambiar estos
criterios cuando se quieran pasar los proyectos y productos “favoritos” a
terrenos más favorables, frustrando totalmente el objetivo del ejercicio.

Estrellas son productos que gozan de una cuota de mercado relativamente alta
en un mercado marcadamente alcista. Son (potencialmente) rentables y
pueden llegar a convertirse en un producto o categoría importante para la
empresa. Hay que concentrase en ellos e invertir en estos productos.

Aunque el mercado ya no esté en crecimiento, las vacas tienen una cuota de

mercado relativamente elevada y aportan beneficios considerables. No hay que
hacer ningún esfuerzo ni inversión por mantener su statu quo.

Aunque su cuota de mercado es relativamente baja, el mercado de los

interrogantes está creciendo rápidamente. Las inversiones destinadas a crear
crecimiento pueden proporcionar buenos resultados en el futuro, aunque no
existe la certeza. Se aconseja seguir investigando en cómo y dónde invertir.

Grande

Pequeña
Bajo Alto
Crecimiento de mercado

Desechar o deshacerse de los perros cuando dejan de ser rentables. Si son

rentables no invertir, pero sacar el máximo partido a su valor actual. Esto puede
significar incluso vender las operaciones del producto y/o marca.
El análisis final
Mucha gente se ha cuestionado la ligereza relativa con la que la matriz BCG
asume que los mercados están claramente definidos, que las cuotas de
mercado son buenos indicadores de la generación de efectivo y que el
crecimiento significa que las inyecciones de efectivo son necesarias para
obtener un mayor beneficio a un plazo más largo. Más importante aún, dicen
muchos críticos, sólo por invertir dinero en un producto o grupo de productos
no s e conseguirá que crezca o que sea rentable. Nuestra conclusión es que la
matriz BCG puede ser muy útil para forzar decisiones de gestión de una cartera
de productos. No obstante, no puede utilizar como el único medio para
determinar estrategias para una cartera de productos.

Cuando se construye una matriz, normalmente es más lógico utilizar cuotas de

mercado relativas e incluso índices, ya que los mercados no siempre están
claramente definidos.

Pueden ser heterogéneos, con muchos productos sustitutivos. Los mercados

pueden estar concentrados o extensamente divididos entre muchos jugadores
pequeños. Además, hay que tener en cuenta que, especialmente en los
mercados inmaduros, puede que las cifras de crecimiento y las cuotas de
mercado no hayan llegado a un equilibrio que justifique el fallo rigurosamente
positivo o negativo de la matriz BCG.
5. BENCHMARKING

La idea más importante

El benchmarking es la comparación sistemática de procesos y resultados
organizacionales, a fin de crear nuevos estándares y/o mejorar procesos. Hay
cuatro tipos básicos:
- interno: benchamarking dentro de la propia empresa, por ejemplo, entre
unidades de negocio;
- competitivo: comparación de operaciones y de resultados con
competidores directos;
- funcional: comparación de procesos similares dentro del ámbito más
amplio de la industria;
- genérico: comparación de operaciones entre industrias no relacionadas.

Todos los tipos de benchmarking pueden ser muy gratificantes: pueden

proporcionar nueva luz sobre las fortalezas y debilidades de (las partes de) una
empresa, ilustrar posibles mejoras, normas objetivas, nuevas directrices ideas
nuevas.

Cuándo utilizarlo
Se ha escrito mucho sobre la metodología del proceso de benchmarking.
Muchas de las variaciones de los elementos básicos de la metodología son el
resultado de la inclusión de características situacionales o factores explicativos
que puedan justificar las diferencias, los análisis de las proyecciones de la
industria o simplemente, las cuestiones prácticas que puedan surgir en
determinadas industrias, o en una comunicación entre los que participen en el
benchmarking y los analistas.

El benchamrking comprende los siguientes (algunas veces solapados) pasos:

- determinar las posibilidades de expansión;
- elegir lso que van a participar en el proceso de benchamarking;
- determinar medidas, unidades, indicadores y método para reunir datos;
- recoger datos;
 - analizar las discrepancias; estudiar los hechos que se esconden detrás
de los números;
- presentar el análisis y discutir las implicaciones en términos de (nuevos)
objetivos;

Rentabilidad de la empresa Datos más

importantes

Gestión
organizacional
♦ Estructura
organizacional Comparación con los
♦ Estilo de gestión datos más importantes de
♦ Responsabilidad empresas similares
♦ Planificación y
control

Características de la empresa
♦ Complejidad del producto Características
♦ Tamaño de la empresa situacionales
♦ Complejidad de la empresa

- definir un plan de acción y/o procedimientos.

- Controlar los progresos que se van consiguiendo con el benchamarking.

La primera pregunta es: ¿qué queremos conseguir con el proyecto de

benchmarking? Teniendo en cuenta la diferencia entre intención y acción,
podemos definir la finalidad como una respuesta a una o más de las siguientes
preguntas:
- ¿Somos buenos en lo que hacemos?
- ¿Somos tan buenos como los demás en lo que hacemos?
- ¿Cómo podemos hacer lo que hacemos mejor?
- Evidentemente, hay que tener en cuenta la diferencia entre intención y
acción, en este estudio.
A la hora de determinar el alcance del ejercicio de benchamrking, hay que
considerar el impacto del cliente y la comunicabilidad del proyecto, a fin de
poder aumentar la ratio de éxito, así como el esfuerzo requerido para aplicar un
buen proceso de benchmarking.

Idealmente se supone que la empresa con la que nos vamos a comparar tiene
que tener una rentabilidad al menos igual o superior a la nuestra. Los
candidatos potenciales se suelen identificar a través de expertos en la industria
y publicaciones.

Muchas veces, diferencias en productos, procesos y gestión hacen que la

comparación resulte muy difícil, incluso imposible. Berenschot utiliza el modelo
de Benchamarking BETTI, descrito en la ilustración. Esta variación particular
del benchamrking tiene en cuenta factores explicativos o características
situaciones definen la situación de la empresa, por ejemplo, un producto
complejo o surtido muy amplio. Los indicadores de rentabilidad se pueden
ajustar utilizando las características situacionales, para que se pueda hacer
una comparación “justa” y deducir el aumento potencial de cada indicador de
rendimiento en particular.

Un ejemplo de uno de estos factores explicativos es la complejidad del

producto. Si el producto de una empresa es de una complejidad superior, por
ejemplo, en términos de número de componentes o de acciones, al de la
empresa con la que se va a comparar, esto podría explicar (en parte) un nivel
de fiabilidad inferior de terminación dentro del plazo previsto. El analista no sólo
puede utilizar varias comparaciones para deducir una aproximación del
“benchmarking” más apropiado para su empresa, sino que, además, la
determinación del factor explicativo desencadenará una oportunidad de mejora.
En este ejemplo, un número inferior de componentes o acciones podría
suponer una mayor fiabilidad de terminación puntual. En este ejemplo, un
número inferior de partes o acciones podría suponer una mayor fiabilidad de
terminación a tiempo.
Las visitas a la empresa objeto de la comparación, así como el interés mutuo
en el proceso comparativo, aumentará el éxito del proyecto significativamente.
Pero cuidado: recurrir a clichés para describir visitas de benchmarking no
preparadas o no específicas es hacer como “turismo industrial”.

El análisis final
El benchmarking no es fácil. Muchas veces se suele hacer sin contar con la
colaboración de directivos comprometidos, sin utilizar medidas
predeterminadas y sin emplear las herramientas adecuadas para el análisis y la
presentación. Indudablemente, muchos proyectos de benchamarking acaban
en nada, en un ejercicio fútil generalmente justificable por los observadores
como turismo industrial, como una comparación de manzanas y peras. Incluso
cuando se lleva a cabo de una forma estructurada, el síndrome de “ellos son
diferentes de nosotros” impide que el benchmarking pueda introducir cambios
para mejor. Además, la sensibilidad competitiva puede ahogar la libre
circulación de información, incluso dentro de una organización.

Aplicando factores explicativos, el benchmarking puede proporcionar no sólo

datos comparativos que pueden poner de manifiesto la necesidad de mejorar,
sino que, además, puede revelar nuevas oportunidades de mejora y soluciones
a los problemas. Por este motivo precisamente, Berenschot sostiene que hay
que aprovechar las diferencias entre las empresas comparadas, en lugar de
intentar excluir productos o procesos “no comparables”.

El benchmarking no se acaba nunca: aparte de tener que medir continuamente

para mantener al día los resultados, ¡la competición no va a cesar! El
argumento de que, en el mejor de los casos, el benchmarking permitirá mejorar
el resultado se puede combatir con tres hechos: las empresas suelen
compararse con aquella más rentable, el benchamrking genera muchas ideas
nuevas, y –tal vez lo más importante- puede que los clientes no estén
dispuestos a pagar por un producto o servicio que sea mejor que el que está
produciendo la compañía más rentable.
Un productor y distribuidor de material de oficina para clientes profesionales del Norte
de Inglaterra había crecido mucho internacionalmente como consecuencia de una serie
de adquisiciones. Como la competencia internacional cada vez era más fuerte, nuestro
cliente decidió realizar un estudio de benchamarking interno. Había que comparar los
diferentes operaciones realizadas por toda Europa para poder identificar las mejores
prácticas y las mejoras subsiguientes (fase 1) y también las oportunidades de sinergia
(fase 2).

El estudio de benchamrking iba a incluir la estructura de costes de la empresa y los

recursos humanos. Para cada proceso funcional se definieron una serie de indicadores
de input/output (I/O). Los factores explicativos permitieron la justa interpretación y
comparación de datos comparativos. Utilizándolos factores explicativos, se dividieron
las 12 empresas operativas en tres grupos, dentro de los cuales se podían comparar
entre sí. Como tanto la metodología como los indicadores I/I eran los mismos para cada
grupo, en una fase posterior se pudo hacer una comparación completa de las 12
empresas.

Indicadores globales: - estructura de coste

- recursos humanos

Compras Producción Ventas Distribución

Indicadores I/O Indicadores I/O Indicadores I/O Indicadores I/O

Factores explicativos: - producto

- estructura
- control

Para cada una de las 12 empresas operativas, el proceso de benchamarking incluía:

- una reunión introductoria, para subrayar los desarrollos actuales y los planes
de mejora;
- complementar un cuestionario para recoger todos los datos relevantes;
- entrevistas con la dirección (dos días);
- análisis de benchamarkig, comparación de datos;
- identificación de “mejores prácticas”;
- determinación del potencial de mejora por procesos y por compañía;
- una reunión final para presentar las mejoras planeadas y los resultados
esperados.
6. REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO

La idea más importante

Los gurús del rediseño de procesos de negocio (BPR) Hammer y Champú
(1993), lo definen como la reconsideración fundamental y el rediseño drástico
de los procesos organizacionales, para lograr mejoras drásticas de la
rentabilidad actual de los costes, calidad, servicios y velocidad. La creación de
valor para el accionista es el factor más importante a tener en cuenta en el
rediseño de procesos, en donde la tecnología de la información suele jugar un
papel importante.

Normalmente hay cinco reglas importantes que hay que tener en cuenta en
todo proyecto de BPR:
1. Determinar La estrategia antes de rediseñar.
2. Utilizar el proceso primario como una base.
3. Optimizar el uso de la tecnología de la información.
4. Los modelos de estructura organizacional y modelos de gobierno tienen
que ser compatibles con los procesos primarios.

Además, hay una condición general de éxito, que es que la dirección y los
empleados han de participar.

Muchas veces, el rediseño conlleva una actitud del tipo “volver al principio”. En
un esfuerzo por dar cabida a la discusión de cualquier nuevo punto de vista
sobre cómo diseñar la organización, la estructura organizacional existente y los
procesos se consideran “inexistentes”, o irrelevantes para el rediseño.

Cuándo utilizarlo
Antes de embarcarse en un proyecto de BPR, la empresa tiene que llegar a la
conclusión de que lo necesita. Por lo tanto, lo primero que tiene que hacer es
determinar el alcance del proyecto de BPR, y más importante aún, decidir si es
necesario.
 Estrategia

(E) -
tecnología

- numerosos conflictos dentro de la empresa (de sus partes);

- una frecuencia de reuniones inusualmente elevada;
- excesiva cantidad de comunicación no estructurada (memos, e-mails,
anuncios, etc.).

Los proyectos de BPR exitosos ejecutados por los consultores de Berenschot,

han proporcionado los siguientes resultados remarcables:
- 70% de reducción en el plazo de entrega.
- 60% de reducción en el nivel de inventario medio.
- 25% de aumento de los ingresos.
- 50% de reducción de mano de obra indirecta.
- 98% fiabilidad de la entrega, del 70% para arriba.

Para poder determinar si hay, o no, demasiados conflictos o si hay exceso, o

no, de reuniones o comunicación adicional, se puede comparar la organización
o el departamento con otro.
Una vez establecida la necesidad, el siguiente paso del proceso de BPR
consiste en rediseñar (parte de) la organización de acuerdo con los
requerimientos estratégicos. Hay que preguntarse:
- ¿Hacia dónde se dirigen nuestros esfuerzos (pensar en los productos,
servicios y cliente objetivo)?
- ¿Cuáles son los factores de éxito más importantes?
- ¿Cómo podemos conseguir la máxima eficiencia, en base a los niveles
de output requeridos?

El tercer paso es determinar el tipo de gestión requerido para la nueva

organización recién diseñada. Las preguntas típicas son:
- ¿Cómo podemos estar seguros de que los procesos funcionen bien?
- ¿Cómo podemos medir el rendimiento?
- ¿Cómo podemos hacer ajustes para introducir mejoras, en caso que
sean necesarias?
- ¿Cómo podemos compensar o gratificar?

El último paso comprende la implementación de la nueva estructura

empresarial, la instalación de gestión y procedimientos, y la integración de los
métodos de trabajo de la empresa en su entorno.

El análisis final
Es más fácil aplicar el BPR que describirlo. La falta de una gestión de
proyectos suficiente, un apoyo limitado por parte de la dirección y la delegación
de proyectos BPR al departamento de tecnología de la información son fatales,
y muchas veces son las causas más importantes del fracaso de los proyectos
de BPR. Otro problema de los proyectos de BPR es que, aunque por un lado
parece fácil hacer que la gente se acostumbre a trabajar con una estructura
nueva, en realidad resulta mucho más difícil de lo que parecía. Muchos
proyectos de BPR se quedan en la fase de diseño.

Ni el rediseño de estructuras y procesos organizacionales, ni la implementación

de nuevas tecnologías como parte de un proyecto BPR, resolverán
automáticamente todos los fallos que cometa una organización y, por supuesto,
no ofrecerá ninguna solución permanente sostenible. Esta es la razón por la
que los empleados, la dirección y la cultura de una empresa se denominan los
“propiciadores fundamentales” del BPR.
7. EL MODELO DEL CAOS

La idea más importante

El caos es una etapa fundamental en cualquier proceso de cambio importante

que conduzca a la organización de una empresa. De hecho, sostiene
Zuijderhoudt (1990, 1992, 2000), tratar de prevenir el caos resultará perjudicial
para la capacidad de una empresa de pasar a un nivel de independencia
superior y a una organización dinámica. El proceso de organización dinámica
se ilustra en el momento del caos.

En circunstancias normales, una empresa se encuentra en una situación

relativamente estable de desarrollo “manejable”. Luego llega un período más
dinámico en el que los agentes de la innovación y el cambio provocan
fluctuaciones en la capacidad de la empresa para abordar los desarrollos
internos y externos: ciertos grupos de personas de la organización no logran
integrarse en el proceso de cambio y/o no están de acuerdo con los mismos, la
lógica que justifica los cambios, o con el mensajero de éstos. El momento
crucial de la entrada en el caos es cuando se toma la decisión de no controlar
más el proceso, sino de dejar que la organización trate de encontrar su propia
solución.

Asumiendo que la organización consigue salir del caos, hay tres posibilidades:
- La empresa vuelve a su viejo orden cuando declina la necesidad de
cambio y disminuyen las fluctuaciones preferenciales.
- Brota un nuevo “germen” o “núcleo” respaldado por una coalición
bastante importante, creando una nueva “sinergia”.
- Regresión: la empresa no logra encontrar una solución y vuelve a sus
viejos hábitos y/o se desintegra.

Muchas empresas logran permanecer temporalmente en un estado de

fluctuaciones preferenciales y caos, consumiendo grandes cantidades de
energía organizacional.
Cuándo utilizarlo
Cuando se utiliza como algo más que una metáfora para procesos de cambio
organizacionales paradójicos y se lleva más allá de la reflexión, este modelo
puede ayudar a los líderes a despojarse de su deseo de controlar totalmente el
cambio, y a dar canida a la organización de la empresa.
La aplicación de la teoría del caos al análisis organizacional y a la intervención
se puede encontrar en el cambio de actitud de los líderes:
- Despojarse del deseo de control.
- Dar cabida a la organización de la empresa.
- No tratar de hacer un uso explícito de la teoría ante la obstrucción
anticipada de conceptos abstractos (“cuestiones desagradables”)

Muchos líderes, directivos y consultores consideran la organización como una

serie de relaciones conscientemente seleccionadas y bien mantenidas
(transaccionales) de bienes, fondos e información. Para utilizar la teoría del
caos explícitamente, hay que renunciar a la idea preconcebida de aplicar y
controlar los cambios a través de estas relaciones.
Explicar cómo utilizar la teoría el caos implicaría que hay una necesidad de
gestionar e incluso controlar, el proceso de cambio. No obstante, es importante
saber cuándo hay que dejar a la organización a su aire, y cuándo intervenir. El
líder y/o consultor tiene que ser capaz de reconocer las fases genéricas para
“programar” : la intervención: control, caos y “bloqueo”.

Se sugieren cuatro pasos para utilizar la teoría del caos en el cambio

organizacional:
1. Investigar (diagnóstico) la naturaleza e la dinámica del cambio en la
organización.
2. Hacer los problemas explícitos (pero no implicitar soluciones)
3. Formular un incentivo de cambio: dejar que se produzca el caos.
4. Ofrecer una asistencia limitada (más apoyo, menos gestión, muy poco
control) para llegar a una solución: dejar que se organicen los demás.

El análisis final

La teoría del caos y la complejidad sufre de un uso incompleto. En la mayoría

de los casos, el modelo se utiliza como una metáfora o marco de referencia
para describir (vagamente) ciertos procesos de cambio organizacional.
En muchos caos se utiliza la teoría, pero no se menciona, por su naturaleza
abstracta y por la ausencia de vinculaciones “lógicas” de causa y efecto.
8. ANÁLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER

La idea más importante

El análisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas

fundamentales que determinan el atractivo relativo de una industria: nuevos
miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores, productos o servicios sutitutivos y rivalidad entre los competidores
existentes. El análisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinámica
de una industria, y permite que una empresa o unidad de negocio pueda
adoptar decisiones estratégicas en relación a la posición más defendible y más
atractiva, económicamente hablando.

Cuándo utilizarlo

Para cada una de las cinco fuerzas, considere cómo puede competir su
empresa.

1. NUEVOS MIEMBROS
¿Existen barreras de entrada para los nuevos competidores?
- Cuanto mayor sea la importancia de las economías de escala, mayor
será la barrera de entrada.
- Competir con marcas y lealtad ya existentes es mucho más difícil (por
ejemplo, Coca-Cola)
- Las necesidades de capital con un alto nivel de riesgo dificultan la
entrada.
- Los costos de intercambio de productos elevados resultan muy
ventajosos para los competidores ya existentes.
- ¿Es difícil acceder a los canales de distribución, o está legalmente
restringido?
- ¿Tienen las compañías existentes ventajas de costo independientes de
su tamaño (por ejemplo, patentes, licencias, know-how, acceso
 favorable a las materias primas, activos de capital, trabajadores
experimentados, subvenciones)?
- Una industria regulada por el Estado podría limitar la entrada exigiendo
licencias para operar.
- Un grado bajo de represalias por parte de los jugadores existentes,
facilita muchísimo la entrada a los nuevos competidores.
- El concepto de “precio de entrada disuasorio”: cuanto mayor es el
margen, más competidores entran.

2. SUSTITUTOS
¿Es fácil sustituir su producto o servicio por otro tipo de producto o
servicio? Por ejemplo, el autobús es un sustituto del tren. Porter sostiene
que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando representa
una mejora significativa en el precio / rentabilidad del intercambio.

3. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR

¿Hasta qué punto pueden negociar los compradores?
- Si los compradores compran grandes volúmenes, es más probable que
pidan precios mejores. Por ejemplo, los grandes supermercados pagan
precios más bajos que las pequeñas tiendas de alimentación.
- Cuanto mayor es la fracción de costos representada por el precio de
compra, más negociarán los compradores.
- Los productos no diferenciados facilitan la competencia entre
proveedores.
- Unos costos de transferencia bajos aumentan el poder negociador del
comprador.
- Los compradores con un volumen bajo de beneficios serán
negociadores muy duros.
- Los que potencialmente “pueden hacerlo por sí mismos” o seguir un
proceso de integración interna, son potentes negociadores. Los que “lo
pueden hacer en casa” parcialmente, no sólo disponen de un fuerte
instrumento de negociación, sino que además, conocen mucho mejor los
costos reales del proveedor.
- Cuanto menos se ve afectada la rentabilidad del comprador por el
producto, más sensible al precio será el comprador.
- Cuanta más información tiene un comprador, mejor puede negociar.

4. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden tener un impacto significativo en la rentabilidad
de la industria y en el margen de distribución, dependiendo de varias
factores. Las fuerzas competitivas de los proveedores son un reflejo
exacto de los compradores.
- Pocos proveedores que venden a un volumen de compradores
relativamente superior, estarán en disposición de decir más a su favor.
- La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor, ya que los
compradores no tienen mucho dónde elegir.
- Proveedores con clientes, industrias y canales alternativos, tienen más
poder.
- El producto del proveedor es indispensable o tiene un gran valor para su
compañía.
- Cambiar de proveedor supondría un costo muy elevado o una rápida
depreciación de los activos de su compañía.
- Los proveedores pueden integrarse produciendo para y vendiendo a sus
clientes.

5. COMPETIDORES EXISTENTES
Para terminar, aunque no por ello es menos importante, la rivalidad entre
competidores existentes propicia tácticas como precios agresivos y
promociones, competiciones por clientes o cadenas e distribución,
niveles de servicios mejorados, etc. Si los movimientos y rspuestas
a esos movimientos siguen escalando (por ejemplo guerras de precios),
todos los rivales de la industria pueden acabar perdiendo.

No obstante las campañas publicitarias pueden realzar la diferenciación

en la industria beneficiando a todos. A pesar de que la rivalidad y su
intensidad cambian a medida que la industria desarrolla su marketing y
 sus tecnologías, existen varios indicadores de amenaza competitiva por
parte de los rivales existentes en la industria:

- Muchos competidores y/o con las mismas posibilidades.

- Crecimiento lento de la industria, que fomenta la división, en lugar a
contribuir al crecimiento de la industria.
- Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales
compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad.
- Los productores se perciben como un producto/servicio e imponen
costos de transferencia bajos para el comprador, una combinación que
hace negociar por el precio.
- Grandes aumentos de capacidad, que provocan importantes subidas y
bajadas en las discrepancias de capacidad y, en consecuencia, en el
precio (por ejemplo, en las industrias químicas y de semiconductores).
- Diversidad de competidores y de sus estrategias, dificultando la
anticipación de movimientos competitivos.
- Apuestas importantes, por ejemplo, para conseguir una base de clientes
en comunicación celular o ventas en Internet.
- Barreras de salida elevadas por razones económicas, estratégicas,
emocionales o legales. Las barreras de salida más importantes son
activos especializados que son difíciles de vender, costos fijos de salida
(por ejemplo, acuerdos laborales, costos de liquidación), e importancia
estratégica de actividades o marcas para la cooperación o sus
colaboradores.

El análisis final

A pesar de ser el modelo de análisis estratégico más utilizado y

reconocido, este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer
mucho énfasis en las fuerzas externas y en cómo pueden ser abordadas por la
compañía en cuestión. Las fortalezas intrínsecas de la empresa y la habilidad
para desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son
aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar más
reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva más amplia.
 1. Nuevos miembros
- Nuevas compañías
ferroviarias locales en
segmentos de beneficio.

4. Proveedores
- Precio de los 3. Compradores
carburantes más altos. 5. Competidores - Presión de grupos de
- Costos laborales más existentes interes
altos

2. Sustitutos
- Transporte por carretera
- Transporte marítimo
- Transporte aéreo

Uno de nuestros clientes, una compañía ferroviaria nacional, localizo varios

competidores reales y potenciales que podía describir utilizando el modelo de
las 5 fuerzas de Porter.
El mercado se estaba desvalorizando y la subvenciones el gobierno cayeron
rápidamente.
Nuevas compañías ferroviarias locales fueron entrando en el mercado,
concentrándose en los segmentos de recorridos más rentables. Los clientes
comerciales podían cambiar fácilmente a transporte terrestre o marítimo para
aumentar la flexibilidad o reducir los costos, según conviniera. Al mismo
tiempo, la compañía tiene que hacer frente a una presión mayor por aumentar
la rentabilidad de sus inversiones por una oferta pública futura, pero además, el
gobierno le obligaba a mantener determinados servicios. La gestión avanzada
de transportes alternativos, a través del transporte por carretera regulado y
privado, estaba empezando a plantear una amenaza seria a nuestro cliente. La
liberalización, además, invitaba a las compañías ferroviarias extranjeras a
explotar oportunidades rentables en el mercado doméstico de los clientes. Los
clientes personales de la compañía estaban (y siguen estando) representados
por un potente grupo de interés. Por el lado del proveedor, los precios de los
carburantes y los costes laborales estaban aumentando.
El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de
batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratégico.
NOTA: Se ha modificado la ilustración y la descripción para poder ofrecer un
ejemplo adecuado y, por lo tanto, no representa todos los hechos relevantes.
9. EL CICLO DE DEMING

La idea más importante

El ciclo de Deming, Walton y Deming (1986), o ciclo PDSA, hace referencia a
una secuencia lógica de cuatro pasos reiterativos para la mejora y el
aprendizaje continuado: planificar, hacer, verificar (también conocida como
estudio) y actuar (o acción).
Planificar la mejora de una actividad debe ir seguida de la ejecución de la
actividad de acuerdo con el plan. Después hay que medir y estudiar (verificar)
los resultados y la mejora. Luego hay que tomar medidas (actuar) para adaptar
los objetivos y/o la mejora. Después hay que implementar lo que se haya
aprendido en la planificación de las nuevas actividades.
El ciclo de Deming permite gestionar las iniciativas de mejora de una empresa
de forma disciplinada. Mucha gente, cuando aplica este modelo por primera
vez se da cuenta de que esta conduciendo, pero no dirigiendo realmente su
empresa.

Cuándo utilizarlo
Seguir sistemáticamente los cuatro pasos, cada vez, que quiera mejorar una
actividad concreta.
Planificar en cambio anticipadamente. Antes que nada, analizar la situación
actual y los impactos potenciales de las modificaciones. Predecir qué
resultados diferentes se pueden esperar, con o sin una teoría. ¿Cómo puede
medir el impacto en caso de que consiga y cuando consiga los resultados
deseados? Planificar para incluir los resultados de la medición en la ejecución.
Hace4r un plan de implementación asignando responsabilidades a los
participantes.
La experiencia demuestra que es muy conveniente hacerse las siguientes
preguntas:
- ¿Qué estamos tratando de conseguir?
- ¿Cómo podemos relacionarlo con la objetivo últimos de nuestra
empresa?
- ¿Quién va a verse afectado?
- ¿Dónde tendrá lugar?
- ¿Cuándo tendrá lugar?
- ¿Cuál es el procedimiento a seguir, pos pasos?
- ¿Cómo podemos medir la mejora, si es posible?

En el momento de ejecutarlo, dar pequeños pasos en circunstancias

controladas para poder atribuir mejoras (o fallos) en los cambios planeados en
la actividad.
Estudiar los resultados del experimento ¿Se han conseguido los resultados
deseados? Si no se han conseguido, ¿Por qué?
Tomar medidas para estandarizar el proceso que ha producido el resultado
deseado, o, en caso de que el resultado haya resultado ser diferente al
deseado, utilizar como input para nuevos intentos de mejora.

El análisis final
Muchas empresas son incapaces de especificar objetivos, actividades y
resultados deseados, y ya no digamos de gestionar, de forma sistemáticamente
y consistente, sus propias mejoras, ciclo de Deming o no.
Ha habido varias adaptaciones del ciclo de Deming. Por ejemplo, la
planificación se puede dividir en: definir objetivos y targets y definir métodos
para conseguir los objetivos. Hacer se puede subdividir en formación,
educación e implementación.
10. JUST-IN-TIME

La idea más importante

Just-it.time (JIT) procede de la filosofía de producción de una organización
japonesa, en la que los inventarios se consideran como malas excusas de una
planificación deficiente, inflexibilidad, fallos de calidad, etc. En otras palabras, el
inventario representa ineficiencia.
El objetivo de la JIT es acelerar la respuesta del cliente, y al mismo tiempo,
minimizar los inventarios.
Aunque los inventarios puede asegurar unos plazos de respuesta breves
mediante la disponibilidad en el almacén, lo cierto es que los costes de estos
inventarios pueden ser muy elevados. Además un nivel de inventario bajo
aumenta la transparencia del proceso de producción y distribución.
Especialmente en casos de especificaciones rápidamente cambiantes,
complejidad y costes elevados de las unidades, el JIT puede ser más efectivo y
más eficiente.

Cuándo utilizarlo
La implementación del JIT presta mucha atención a las siguientes áreas:
- Reducción de inventarios,
- Lotes de producción más pequeños,
- Control de calidad,
- Reducción de la complejidad y transparencia,
- Estructura organizativa más plana y delegación,
- Reducción de los deshechos.

Las siguientes técnicas están a disposición de la dirección en lo que se refiere

a la implementación del JIT
- Análisis de parámetros logísticos,
- Simulación JIT,
- Análisis del volumen de trabajo,
- Análisis del flujo de material,
- Análisis del flujo de información,
 - Análisis de la flexibilidad de la producción (SMED’),
- Análisis de tareas,
- Introducción de los sistemas de control a nivel de producción (Kanban2)

Desde 1980, las mejoras conseguidas como resultado de la aplicación del MT

en empresas americanas y europeas han sido significativas. El estudio
realizado por Berenschot en 1990 demostró que el JIT había proporcionado las
mejoras descritas en la página anterior, en porcentaje.

¡Todo parece tan fácil! No obstante, para poder implementar con éxito el JIT
hay que considerar varias cuestiones y elementos (en el siguiente orden):
- ¿Qué resultados queremos obtener con el MT? ¿Vale la pena teniendo
en cuenta los costes y los obstáculos a la implementación? Hacer un
rápido estudio de costes y beneficios, incluida una posible planificación
de proyectos.
- El orden de implementación del JIT es fundamental. Reducir los
inventarios antes de flexibilizar la producción puede provocar resultados
desastrosos. Generalmente, nuestros clientes han tenido más éxito
implementando primero, al final de su proceso de producción, pero en
realidad, el «mejor» orden de implementación depende de la situación.
Habría que considerar la posibilidad de incrementar los niveles de
inventario temporalmente para garantizar el reparto durante la
implementación.
- Indudablemente, no hay que obligar a los proveedores a adoptar el JIT
hasta que se haya complementado la implementación.
- Hay que ver si el diseño del producto cualifica para el MT. ¿Hay que
hacer alguna modificación? Si es así, hágala ahora.
- A continuación hay que rediseñar el proceso de producción para poder
aplicar el JIT. Normalmente, en esta fase se pueden conseguir mejoras y
eficiencias significativas.
- Modificar los sistemas de información, a fin de satisfacer las demandas
del proceso primario.
- Intentar mejoras con proveedores y clientes. Debería proporcionar
resultados finales significativos del JIT.
El juego del JIT
En un esfuerzo por aumentar el éxito de la ratio de implementación del MT, los
consultores de Berenschot han utilizado en muchas ocasiones el juego de
simulación del JIT. Este juego, para grupos de 12 personas aproximadamente,
incluye el uso de materiales muy sencillos, una cadena de montaje y materiales
para la simulación y un poco de papeleo que simule el flujo de información.
Dependiendo de las necesidades específicas, el juego se puede centrar en
- Reducir el tiempo de producción,
- Mejorar la presentación,
- Tamaño de los lotes,
- Reducir el stock de seguridad,
- Utilizar tarjetas kanban,
- Impacto del tiempo de ajuste de las máquinas,
- Mejorar la estructura de organización de la producción,
- Impacto de la planificación y coordinación centralizadas.

El juego del JIT se puede practicar en varias fases de un proyecto JIT. Los
participantes contribuyen a un proceso interactivo, al mismo tiempo, aumentan
sus conocimientos y mejoran el pro ceso de toma de decisiones.
El análisis final
El JIT es especialmente útil en los entornos productivos de un valor elevado,
con un alto grado de transparencia en la cadena de aprovisionamiento. La
comunicación y coordinación con los proveedores y clientes es de vital
importancia.
Las empresas que aplican el MT son sensibles a los errores de in formación en
la oferta y la demanda. Pequeñas interrupciones en la oferta, producción y
demanda pueden tener un impacto negativo importante en la capacidad de
distribución de la empresa, ya que se minimizan las reservas.
Aunque el JIT ya se podía encontrar en las naves de producción de Toyota en
los años 1970, sin duda, es el futuro. La demanda creciente de productos
personalizados, así como la mayor concienciación del valor efectivo del
inventario, por un lado, y la creciente disponibilidad y el uso de la información y
de la tecnología de la comunicación, por otro, impulsarán todavía más el ¡IT en
el siglo XXI.
11. KAIZEN

La idea más importante

Literalmente, Kaizen significa cambiar (kai) para mejorar (zen). Los elementos
más importantes del kaizen son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y de
comunicación. La actitud kaizen respalda un proceso continuado de mejoras
incrementales dentro de una organización.
El modelo Kaizen se basa en cinco principios:
- Trabajo en equipo,
- Disciplina personal,
- Moral mejorada,
- Círculos de calidad,
- Sugerencias para mejorar.
A partir de estos principios surgen tres aspectos fundamentales de kaizen:
eliminación de muda (desperdicios, ineficiencia), las cinco «S» que constituyen
el marco de referencia para el buen cuidado del hogar y estandarización.
A través de su impacto en varias partes funcionales de la empresa, kaizen
puede conducir, eventualmente a la gestión sostenible de beneficios.

Cuándo utilizarlo
En primer lugar, la organización tiene que reducir y eliminar el muda
(desperdicios, ineficiencia) de la planta de producción, como consecuencia del
excedente de producción, exceso de inventario, productos rechazados,
movimientos, producción y ensamblaje, tiempos de espera, transporte,
etcétera.
El buen gobierno de la casa es el siguiente apartado. Esto se puede conseguir
meditante las cinco S:
- Seiri: pulcritud. Separar lo que es necesario para el trabajo de lo que no
lo es. Debería servir para simplificar el trabajo.
- Seiton: orden. Se puede aumentar la eficiencia adoptando decisiones
deliberadas con respecto a la ubicación de los materiales, equipamiento,
archivos, etcétera.
 - Seiso: limpieza. Todo el mundo tiene que mantener las cosas limpias,
organizadas, con un aspecto aseado y atractivo.
- Seiketsu: limpieza estandarizada. La regularidad e institucionalización de
mantener las cosas limpias y organizadas, como parte de la «gestión
visual», es un método efectivo para la me jora continuada.
- Shitsuke: disciplina. La responsabilidad personal para el cumplimiento
de las otras S puede favorecer o perjudicar al éxito del gobierno de la
casa.

La estandarización de prácticas y la institucionalización de las cinco Ss hará

que resulte más fácil para todos, también para los nuevos miembros, seguir
mejorando y contribuir al éxito conseguido. La dirección de la empresa juega un
papel fundamental en el control de la implementación y la coordinación de
kaizen, las cinco Ss y la estandarización del trabajo.

El análisis final
La filosofía de kaizen encaja muy bien con la velocidad del cambio a niveles
operacionales de la organización. La sostenibilidad de las mejoras propuestas
e implementadas por los trabajadores de la lí nea de producción es, tal vez, el
argumento más sólido a favor de kaizen. Su simplicidad facilita la
implementación, a pesar de que puede que algunas culturas no sean tan
receptivas al elevado nivel de disciplina que los japoneses son capaces de
mantener consigo mismos.
Kaizen tiene más posibilidades en situaciones de cambio incremental que
brusco. Una cultura que se concentra en el éxito a corto plazo y en grandes
«éxitos» no la más apropiada para la filosofía kaizen. La cooperación y la
disciplina a todos los niveles de la organización son absolutamente
determinantes para el éxito.
12. EL MARKETING MIX (MEZCLA O COMBINACION DE
MARKETING)

La idea más importante

Mientras que el concepto de marketing se refiere al objetivo de una
organización de tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes mediante
una serie de actividades coordinadas, la estrategia de marketing es el método
que selecciona una organización para conseguir este objetivo, concretamente
la selección y el análisis de un mercado objetivo. Una vez que haya identificado
mercados objetivo adecuados para sus productos, tendrá que crear y mantener
un marketing mix apropiado.
Conocido comúnmente como las «cuatro Ps» product - producto,
place-distribución, promotion-promoción y price-precio), el marketing mix es
una herramienta táctica que puede utilizar una organización para realizar su
estrategia. El marketing mix, por lo tanto, constituye una parte integral de la
estrategia de marketing. Los cuatro elementos que integran el maletín de
herramientas son controlables por parte de la empresa. Sin embargo, se
pueden ir ajustando de forma regular para estar en línea con las necesidades
cambiantes del grupo objetivo en cuestión, así como con las diversas fuerzas
que intervienen en el entorno del marketing.
La función del marketing mix es ayudar a desarrollar un paquete que no sólo
satisfaga las necesidades de los clientes dentro de los mercados objetivo, sino
que, además, maximice simultáneamente el rendimiento de la organización.

Cuándo utilizarlo
Hay tres pasos básicos:
1. Investigación: para desarrollar un marketing mix que se adecué
perfectamente a las necesidades del cliente del mercado objetivo,
primero hay que recoger información.
2. Analizar las variables que intervienen: determinar la combinación óptima,
es decir, aquella que permitirá conseguir un equilibrio entre la
 satisfacción de los clientes y la maximización de la rentabilidad de la
organización.

- Producto ¿Produce realmente lo que sus clientes quieren? Posibles

decisiones y actividades incluyen de3arrollo de nuevos productos,
modificación de productos existentes y eliminación de aquellos que ya no
son atractivos o rentables. Además hay una serie de actividades
íntimamente relacionadas con el producto que se pueden considerar como
branding (n. de la t. asignación de un nombre de marca a un producto o
servicio), packaging (técnicas de creación de envases, paquetes o
envoltorios, con una imagen que sea atractiva para el posible comprador),
garantías y el trata miento de las quejas.
- Distribución (place). ¿Están sus productos disponibles en las cantidades
adecuadas, en el lugar adecuado, en el momento adecuado? Y, ¿lo puede
conseguir manteniendo, al mismo tiempo, los costes de inventario,
transpone y almacén lo más bajos posible? Analice y compare las distintas
posibilidades de distribución, después de lo cual podrá elegir la opción más
apropiada. De nuevo aquí, hay una serie de actividades relacionadas con la
variable distribución, como, por ejemplo, seleccionar y motivar a los
intermediarios, controlar el inventario y gestionar el transporte y el almacén
con la mayor eficiencia posible.
- Promoción. ¿Cómo puede educar/informar a los grupos de clientes acerca
de su organización y de sus productos? Puede que sean necesarias
distintas actividades promociona les, dependiendo de que la organización
quiera lanzar un producto nuevo, aumentare] conocimiento de
especificaciones especiales de uno ya existente, o mantener el interés por
un producto que está disponible desde hace mucho tiempo en la misma
forma. A partir de ahí habrá que decidir cómo transmitir el mensaje deseado
al grupo objetivo.
- Precio. ¿Cuánto están dispuestos a pagar sus clientes? El valor obtenido en
un intercambio es fundamental para los clientes, aparte del precio, que
también suele utilizarse como herramienta competitiva no sólo en las
guerras de precios sino también para realzar la imagen. Las decisiones de
precios, por lo tanto, son muy delicadas.
3. Comprobar: supervisar y controlar con regularidad es funda mental para
garantizar la efectividad de la combinación y también, lo bien o mal que se
ejecuta.

El análisis final
Uno de los problemas de las «cuatro Ps» es que presentan tendencia a no
dejar de aumentar en número, suscitando la pregunta « termina el marketing?»
De todos los candidatos, el factor «personas» es, sin duda, el más aceptado
como quinta P. Después de todo, las personas manipulan el marketing mix
como especialistas en marketing; introducen los productos/servicios en el
mercado como intermediarios; crean la necesidad del marketing como
consumidores/compradores; juegan un pape! importante a nivel de servicios,
selección, formación, retención, etcétera.
Resulta tentador considerar las variables del marketing mix controlable, pero
recuerde que existen límites: los cambios en los precios pueden estar
restringidos por las condiciones económicas o por las regulaciones del
gobierno; los cambios en diseño y promoción son caros y no se pueden hacer
de un día para otro; es caro contratar y formar a la gente, etc. No hay que dejar
de prestar atención a lo que ocurre en el mundo exterior, ya que algunos
eventos pueden tener un impacto mayor de lo que piensa.
Al fin y al cabo, el éxito del marketing tiene mucho que ver con los instintos y
las corazonadas. Aunque el marketing mix resulta de gran ayuda para analizar
y ordenar la gran cantidad de cosas que hay que considerar, es y seguirá
siendo, una herramienta. En otras palabras, si realmente Cree en algo,
adelante: ¡confíe en sus propias convicciones! Hay muchísimas historias de
éxito que demuestran que arriesgarse puede valer la pena.
13. EL MARCO DE REFERENCIA DE LAS 7 S

La idea más importante

El marco de referencia de las 7-S de McKinsey fue originalmente diseñado
como una perspectiva más amplia de la organización efectiva de una empresa.
En lugar de pensar en términos de implementación estratégica como una
cuestión de estrategia y estructura, hay que pensar exhaustivamente en una
estrategia como funciona en combinación con otros elementos. Las siete S
son.
• Valores compartidos (shared values)
• Estrategia (strategy)
• Estructura (structure)
• Sistema (systems)
• Habilidades (skills)
• Empleados (staff)
• Estilo (style)

Los siete elementos o dimensiones organizacionales se pueden dividir en lo

que se denominan elementos “duros” y elementos “blandos”. Los elementos
duros (o tangibles) son estrategia, estructura y sistemas:

La estrategia hace referencia a los objetivos de la empresa y a las decisiones

que se toman de forma consciente para conseguirlos, como dar prioridad a
determinados productos y mercados, y a asignar recursos.

La estructura hace referencia a la estructura, jerarquía y coordinación de la

organización, incluida la división y la integración de tareas y actividades.
Los sistemas son los procesos primarios y secundarios que la organización
pone en práctica para hacer las cosas, como por ejemplo, sistemas de
producción, planificación del aprovisionamiento, procesos de tramitación de
pedidos, etc.
Los elementos “blandos” son los valores compartidos, el personal y las
habilidades:

Los valores compartidos son aquellos en los que se basa la existencia de la

empresa. Incluyen las ideas y expectativas fundamentales que la gente tiene
de su compañía.

El estilo hace referencia a la evidencia no escrita, aunque tangible de cómo la

dirección establece el orden de prioridades y reparte su tiempo. El
comportamiento simbólico y la relación que los jefes tienen con sus
subordinados son los indicadores del estilo de la empresa.
El personal está formado por las personas que integran la organización y, en
particular, por su presencia colectiva.

Las habilidades son las capacidades organizacionales que son independientes

de los individuos, un concepto que se suele confundir Pascale (1996), que
participó en el desarrollo del marco de las 7-S sostiene que las habilidades
pueden ser “blandas” o “duras”. Las considera como las capacidades distintivas
que realmente diferencian a una empresa (se puede comparar con las
capacidades distintivas de Kay). Las habilidades dependen de las otras seis S.

Cuando utilizarlo
Aunque Waterman, Peters y Philips, querían que su invento se utilizará de una
forma mucho mas sofisticada, el marco de las 7-S es un buen punto de
referencia para definir y analizar los elementos o dimensiones más importantes
de una empresa. El marco impone disciplina al investigador y le permite
perspectivas “duras” y “blandas”.

El marco de referencia de las 7-S se puede utilizar como medio para evaluar la
viabilidad de un plan estratégico, a partir de la perspectiva de la calidad de la
empresa para tener éxito con la estrategia propuesta. En este caso, dice
Waterman, hay que considerar las 7-S como compases y ver si están
apuntando, o no, en la misma dirección. Por ejemplo, comprobar que no está
proponiendo optar por una dirección estratégica que vaya en contra de los
valores compartidos en la empresa o que requiera unas habilidades que esta,
simplemente no tenga.

En este ejemplo simplificado, consideremos la estrategia propuesta en una

cadena de supermercados. En esta nueva estrategia, el supermercado se esta
alejando de sus modelos de venta tradicionales y esta adoptando un modelo
mucho más fresco, actual, con un servicio mejorado. Una decisión inicial de
contratar especialistas puede tener consecuencias que superen con creces el
objetivo inicial de la estrategia.
Aparte de la ilustración “atómica”, el marco necesita una matriz o cuadro para
que el analista pueda estructurar la evaluación de la estrategia propuesta con
respecto a las 7-S de una organización.

Construir una matriz en la que se incluyan los conflictos y las posibles

soluciones o combinaciones de S. Luego tomar una decisión de modificar la
estrategia, o bien, de introducir los cambios necesarios en la organización para
que se pueda aplicar la estrategia (en el futuro próximo).

Cuando se utiliza de este modo, con disciplina, el marco de las 7-S puede
ayudar a encontrar una estrategia más “sana” que cualquier otra.
Pascale sostiene que el éxito de una empresa depende del dominio exitoso de
los vectores de contención (polos opuestos) de las dimensiones de las 7-S. La
compañías más inteligentes utilizan el conflicto en beneficio propio. Aunque
parezca paradójico, desencadenan el motor de la búsqueda de la excelencia.
Para ilustrar este punto considere el siguiente ejemplo: aunque es importante
analizar las opciones estratégicas, los grandes cambios suelen producirse
como consecuencia de jugadas oportunistas, como la entrada de Honda en el
mercado de motocicletas. Howard Head, sin embargo, no logró triunfar con
invento del esquí metálico: otros emprendedores le superaron. Al analizar y
comprender las implicaciones más profundas de su innovación, pudieron dar un
salto hacia la redefinición del mercado del equipamiento deportivo.
 Las siete S como vectores de contención

Estrategia Planeado ↔ Oportunista

Estructura Elitista ↔ Pluralista
Sistemas Obligatorio ↔ Discrecional
Valores compartidos Duros ↔ Bondadosos
Estilo Directivo ↔ Transformacional
Personal Colectivo ↔ Individualidad
Habilidades Maximizar ↔ Metamizar

El análisis final
La verdadera esencia del modelo de las 7-S de McKinsey es, al mismo tiempo
el mayor obstáculo para utilizarlo: especificar los elementos “blandos”.

En consecuencia, el marco de referencia de 7-S suele utilizarse de una forma

informal: para hacer una lista de temas en base a una lista de control. El uso
integral del marco, ya sea para analizar las relaciones entre las S, o para
analizar los conflictos organizacionales entre las s se suele omitir. Por otra
parte, a nivel individual de las S se pueden aplicar mucho más modelos,
liberando potencial que algunas veces pasan por alto hasta los autores del
marco de las 7-S.
14. EL ANALISIS SWOT

La idea más importante

Cualquier empresa que vaya a instaurar una planificación estratégica evaluará,
en un momento dado, sus fortalezas y debilidades. Si además lo combina con
un inventario de oportunidades y amenazas/riesgos en (e incluso mas allá) el
entorno externo a la empresa, la compañía estará haciendo lo que se
denomina análisis SWOT: evaluación de su posición actual a la luz de sus
fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities)
y amenazas/riesgos (tretas).

Cuando utilizarlo
El primer paso para realizar un análisis SWOT es identificar las denominadas
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante advertir que
las fortalezas y debilidades son habilidades o activos creadores de valores
intrínsecos (potenciales) relativos a la fuerzas competitivas. Las oportunidades
y amenazas, sin embargo, son factores externos: no los crea la compañía, sino
que son el resultado de la dinámica competitiva causada por “vacíos” o “crisis”
futuras del mercado.

FORTALEZAS
¿En que es realmente buena la empresa? ¿destaca por una mano de obra
experimentada, o por la facilidad de acceso a las materias primas? ¿compran
sus productos (en parte) por su marca o por su reputación? Las fortalezas no
son: un mercado en expansión, productos nuevos, etc.

DEBILIDADES
A pesar de que las debilidades se suelen ver como el inverso lógico de las
amenazas que acechan a la empresa, la falta de fuerza de la misma en una
disciplina en particular o mercado no es necesariamente una debilidad relativa,
siempre y cuando los competidores también carezcan de esta fortaleza en
particular.
 Oportunidades y peligros

Depresión Cambio a internet

Impacto Nuevas tecnologías

potencial

Entrada de
costes más bajos

aumento del precio del crudo

Probabilidad

Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa

o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking.

Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas

macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinámica demográfica,
económica, tecnológica, política, legal, social y cultural, así como de fuerzas
ambientales externas a la industria específica como los clientes, competidores,
canales de distribución y proveedores.

OPORTUNIDADES
¿Se esta produciendo algún desarrollo tecnológico o cambio demográfico, o
podría haber una demanda de sus productos o servicios como consecuencia
de alguna asociación o colaboración exitosa? ¿podría utilizar sus activos de
alguna u otra forma, introducir sus productos en mercados nuevos o
transformar I+D en efectivo mediante la venta de licencias, tecnologías o
patentes? Hay muchas oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo
(percibido) determinan el alcance del análisis de oportunidades.
AMENAZAS
La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo tiempo, una amenaza
para usted. Además, los cambios en las regulaciones, tecnologías sustitutivas y
otros factores relacionados con el entorno competitivo pueden plantear serias
amenazas para la empresa, reducción del volumen de ventas, aumento del
coste de las operaciones, aumento del coste de capital, incapacidad para
conseguir el puerto muerto, reducción de los márgenes de rentabilidad, caída
de las tasas de rentabilidad significativamente por debajo de las expectativas
del mercado, etc.

Tanto las oportunidades como las amenazas se pueden clasificar de acuerdo

con su impacto potencial y su probabilidad real, como se ilustra a continuación:

Fortalezas Debilidades
Oportunidades • SO estrategias • WO estrategias
(O) Utilizar las fortalezas Aprovechar las oportunidades
para aprovechar las superando las debilidades o
oportunidades haciéndolas mas relevantes
Amenazas • ST estrategias • WT estrategias
(T) Utilizar las fortalezas Minimizar las debilidades y
para evitar amenazas evitar las amenazas

Hacer una lista del SWOT no es tan fácil como parece. No obstante, el
segundo paso del análisis SWOT es todavía más difícil: ¿Qué medidas debe
tomar su empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas? ¿debería concentrarse en utilizar las fortalezas de su compañía,
aprovechar sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar
oportunidades? , o, ¿debería intentar activamente minimizar las debilidades y
evitar las amenazas?

Las estrategias “SO” y “WT” son bastante obvias. Una empresa tiene que hacer
lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen de
aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y mucho
más arriesgadas son las estrategias “WO”. Cuando una empresa decide
aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas,
tiene que:
• Desarrollar las fortalezas requeridas
• Comprar o tomar prestadas las fortalezas requeridas
• Superar tácticamente a la competencia

Las compañías que utilizan estrategias “ST” esencialmente “compran” su salida

al problema. Esto ocurre cuando los grandes jugadores quitan de en medio a
los más pequeños por medio de guerras de precio muy caras, presupuestos de
marketing insuperables, promociones multi canales, etc. Algunas empresas
utilizan la planificación de escenario para probar y anticipar y así estar
preparados para este tipo de amenaza futura.

El análisis final
El valor de un análisis SWOT consiste principalmente en que permite hacer una
autoevaluación de la empresa. El problema, sin embargo, es que los elementos
(SWOT) parecen engañosamente sencillos. En realidad, decidir cuáles son las
fortalezas y debilidades de la organización, y al mismo tiempo, evaluar el
impacto y la probabilidad de oportunidades y amenazas, es mucho más
complejo de lo que parece. Además, aparte de la clasificación de los elementos
SWOT, el modelo no ofrece ningún tipo de ayuda en la difícil tarea de su
traducción en la difícil tarea de su producción en alternativas estratégicas. El
riesgo inherente a la formulación de hipótesis incorrectas a la hora de evaluar
los elementos SWOT suele inquietar mucho a la dirección cuando debe elegir
entre varias alternativas estratégicas, resultando con frecuencia en retrasos
innecesarios y/o indeseables.
15. LA CADENA DE VALOR

La idea más importante

La ventaja competitiva, sostiene Michael Porter (1985), solo se puede entender
si se considera la empresa como un todo. Las ventajas de coste y la
diferenciación exitosa se encuentran en la cadena de actividades que una
empresa lleva a cabo para proporcionar valor a sus clientes.

La ventaja o la desventaja se pueden obtener en cualquiera de las cinco

actividades primarias y las cuatro actividades secundaria. Conjuntamente,
estas actividades forman la cadena de valor de cada empresa.

El área de logística de entrada incluye actividades como la recepción,

almacenaje, listado y agrupación de inputs necesarios para la terminación del
producto. Se incluyen funciones como tratamiento de materiales, almacén,
gestión de inventario, calendario de transporte y gestión de proveedores.

El área de operaciones incluye maquinaría, embalaje, ensamblaje,

mantenimiento del equipamiento, verificación, gestión operacional, etc.

El área de logística de salida se refiere a actividades como procesamiento de

pedidos, almacén, calendario de transporte y gestión de distribución.

El área de marketing y ventas incluye todas aquellas actividades que

convencen a los compradores para la compra de los productos de la empresa.
Se incluyen: publicidad, promoción, venta, determinación del precio, selección
del canal, gestión de ventas al por menor, etc.

El área de servicios tiene que ver con el mantenimiento del producto después
de la venta, garantizando su calidad y/o añadiendo valor de alguna otra forma,
como por ejemplo, mediante la instalación, formación, servicio postventa,
suministro de piezas estropeadas, etc. El servicio realza el valor del producto y
además permite mantener una interacción postventa (comercial) con el
comprador.

Porter se refiere al abastecimiento como una actividad secundaria, aunque

muchos gurús de las compras afirmarían que se trata de una actividad primaria.
Incluye actividades como la compra de materias primas, servicios,
aprovisionamiento, negociación de contratos con los proveedores, leasings de
edificios, etc.

Con el desarrollo tecnológico, Porter se refiere a actividades como I+D, mejora

de productos y/o procesos (re diseño), desarrollo de nuevos servicios, etc.

La gestión de recursos humanos, incluye selección de personal y educación,

así como compensación, retención de empleados y otros medios para
capitalizar totalmente los recursos humanos.

La infraestructura de la empresa, como gestión general, procedimientos de

planificación, finanzas, contabilidad, asuntos públicos y gestión de calidad,
pueden marcar la diferencia entre éxito y –a pesar de las mejores intenciones
del mundo-fracaso.

Cuando utilizarlo
Para poder analizar la (falta de) ventaja competitiva. Porter sugiere utilizar la
cadena de valor para descomponer las actividades de la empresa incluidas en
la cadena de actividades detalladas concretas. Si consigue hacerlo con un nivel
de detalle suficiente, podrá determinar el rendimiento relativo de su empresa.

El objetivo de la disgregación es poder elegir una estrategia genérica y

determinar áreas de ventaja competitiva. Del mismo modo que las fuerzas
competitivas son únicas para cada industria y empresa, las áreas de ventaja
competitiva que una empresa puede poseer o tener que desarrollar también lo
son.
El análisis final
Desde que Porter introdujo su cadena de valor a mediados de los años de
1980, los planificadores y consultores estratégicos la han utilizado
extensivamente para definir las fortalezas y defectos de una empresa. Al
analizar las alianzas estratégicas y las operaciones de M&, la cadena de valor
se suele utilizar para hacerse una idea rápida de la posible adecuación: una
empresa es fuerte en logística, otra en ventas y servicio, juntas formarían un
competidor ágil altamente comercial. Es difícil medir o clasificar las fortalezas
competitivas. Especialmente cuando se esta intentando confeccionar toda la
cadena de valor y aplicar medidas cuantitativas o clasificaciones, muchas
empresas tienen que acabar contratando un gran número de alianzas
estratégicos, planificadores y consultores.
Actividad 1

Según lo leído, comente su opinión a cerca de la siguiente pregunta, con sus

compañeros de grupo, y finalmente coloque su respuesta en el foro.

1.- La aplicabilidad del método ABC, bajo que circunstancias y con que
objetivos.

Actividad 2

Según su experiencia actual o pasada explique los siguientes puntos.

Comparta su respuesta con sus compañeros en el foro y envíasela al tutor

1.- ¿Qué herramientas de la gestión empresarial, según sea el caso son

las más eficientes?

2.- Identifique los determinantes del costo por actividad para la empresa
agraria, para esto utilice un ejemplo.

Actividad 3

Esta actividad esta orientada a reforzar la lectura. Realizada su respuesta

envíela al tutor del modulo.

1.- Diseñe una matriz de Producto / Mercado

2.- Analice y evalué los resultados obtenidos en el punto 1.

Actividad 4

Utilizando su propio lenguaje, explique los siguientes puntos de forma clara y

precisa. Envié sus respuestas al tutor del modulo.

1.- ¿Para que sirve la matriz BCG?

2.- ¿Que es el Benchmarking?

3.- El cuadro de mando integral

Actividad 5

La presente actividad tiene por finalidad que usted desarrolle una aplicabilidad
directa de los contenidos leídos y además refuerce su dominio. Comparta su
respuesta y envíela al foro.

1.- A través de un caso agrario puntual, explique el análisis de Porter.