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LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN VENEZUELA:

Implicaciones de la Complejidad para la Conducción Política y Gerencial del País.

Por: Alfredo C. Ángel


Consultor Gerencial y Coach Ejecutivo
Venezuela, Noviembre de 2004
acaconsultores@telcel.net.ve
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Venezuela.

INDICE

I) Introducción: La perspectiva de la complejidad. p.3

II) ¿Qué tan complejos son los retos del liderazgo nacional?. p.8

III) ¿Cuáles son algunos de los cambios indispensables que debe experimentar el
liderazgo venezolano?. p.10

IV) La Revolución Bolivariana desde la perspectiva de la complejidad. p.13

V) Referencias bibliográficas. p.17

“Contrariamente a nuestras más profundas intuiciones, sistemas masivamente


desordenados pueden espontáneamente cristalizar un alto grado de orden”.

Stuart Kauffman, M.D.


Padre de la Ciencia de la Complejidad

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I) INTRODUCCIÓN: LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD.

El pensamiento dominante en las sensibles áreas del liderazgo, la gerencia y la política

desde el primer tercio del siglo pasado hasta nuestros escasos días del siglo XXI, ha sido el

pensamiento sistémico. Para comprender mejor la perspectiva de la complejidad a la cual

me referiré como planteamiento central de este trabajo, me propongo iniciar con una rápida

caracterización de la perspectiva sistémica de análisis de la realidad. Como se recordará, la

perspectiva sistémica tiene como fundamento central el concepto de homeóstasis. Ello ha

significado en el mundo del liderazgo, la política y la gerencia que las familias, los

gobiernos, las empresas, las instituciones y las naciones tienden a moverse de manera

recurrente hacia estados de orden y estabilidad en búsqueda del necesario equilibrio que

tienden a perder, como resultado de cambios en el entorno que permean hacia su interior,

generándoles inestabilidad. Lo importante es que tanto el desempeño como los resultados

producidos por familias, gobiernos, empresas, partidos políticos, instituciones y naciones,

así como la forma en que estos actores interactúan con otros a través de sus límites, son

predecibles de acuerdo con la visión sistémica. La forma de interacción interna entre los

componentes de las familias, instituciones y naciones, y sus formas posibles de

comportamiento hacia afuera, están predeterminadas por mecanismos de control tales como

visión, misión y valores, programas políticos, estrategias para la toma del poder, estilo

gerencial, normas, políticas, procedimientos, presupuestos, planes estratégicos, costumbres

familiares, etc. Este foco medular en control de lo que ocurre y puede ocurrir, es

básicamente un mecanismo causal lineal, o causa rectora del funcionamiento interno,

porque la dinámica de interacción viene ya definida por esa predeterminación de control

de lo que se desea que ocurra en el sistema. En consecuencia, el desorden, lo indeseado, lo

inesperado, la incertidumbre, o la inestabilidad interna en las familias, empresas,

organizaciones, partidos políticos y naciones, es sencillamente controlada a través de la


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definición de límites, roles, responsabilidades, controles y funciones de los componentes o

actores del sistema. El cambio o la adaptación al entorno ocurre, a través del cambio de

estas definiciones. Este aspecto de lo indeseado versus lo deseado, ha sido sustantivo en el

pensamiento vigente sobre el liderazgo, la gerencia y la política en el mundo desde el siglo

pasado hasta hoy, porque a partir de él se ha enfatizado –por ejemplo- la importancia del

liderazgo en los individuos y su capacidad de control, de la claridad de roles,

responsabilidades y resultados esperados para asegurar la función de control sistémico que

genera orden y estabilidad, como herramienta clave en la predecibilidad de la conducta de

las personas, familias, instituciones, organizaciones, partidos políticos y naciones.

Igualmente, los sistemas cibernéticos son sistemas autorregulados cuyo desempeño y

resultados son totalmente predecibles y se adaptan al ambiente a partir de un mecanismo

regulador o de control previamente establecido. De nuevo, nótese el énfasis en el control y

la predecibilidad de los resultados para generar orden y equilibrio. El ejemplo más citado

de un sistema cibernético en la literatura, es el de un equipo de aire acondicionado central,

o de calefacción. La persona que reside en el área establece una temperatura objetivo y un

regulador ubicado en los límites del sistema de aire acondicionado, detecta las brechas entre

la temperatura deseada y la temperatura ambiente. Esta brecha de temperatura dispara el

sistema de control para que se coloque en “on o en off”, de manera que se mantenga

permanente la temperatura deseada, a través de un proceso de retroalimentación. El sistema

funciona también a través de una causalidad lineal o causa única de funcionamiento, es

decir, la necesidad permanente del sistema de controlar los cambios de temperatura en el

entorno, es siempre la causa de su funcionamiento interno regulador. Es también el

mecanismo que hace al sistema totalmente predecible. Este planteamiento esencialmente

cibernético, ha tenido un alto impacto en la conformación del pensamiento sistémico, así

como en la definición y aplicación de estrategias y herramientas muy importantes que


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dominan el pensamiento actual sobre el liderazgo individual, la política y la gerencia en las

organizaciones, comunidades, partidos políticos y naciones (Stacey et all, 2000; Stacey

2001). Por ejemplo, todos los sistemas de planificación y presupuesto, así como los

programas de gobierno son básicamente cibernéticos, es decir, se preestablecen y se

cuantifican metas u objetivos para ser alcanzadas en algún momento en el futuro, se define

un mecanismo de control, recursos y tiempos a cumplir para lograr las metas. En el proceso

se realizan ejercicios de retroalimentación para ajustar de manera incremental el desempeño

organizacional a lo deseado (énfasis en control), y finalmente, se evalúa el desempeño

último a través de comparar los resultados reales con los resultados planificados. Así como

la cibernética (autocontrol y predecibilidad) es la esencia de la planificación, igualmente lo

es en todos los sistemas de gerencia de la calidad, en los programas de incentivos basados

en pagos en efectivo, en los sistemas de evaluación de actuación, en los sistemas de

reconocimiento por mérito, en los programas de gerencia del cambio, en los programas de

cultura organizacional, benchmarking, ISO-9000:2000, balance scorecard etc., cuya

naturaleza y mecanismos enfatizan el control de brechas o de inconformidades per se, la

rápida adaptación al entorno y la eficacia de líderes, dirigentes políticos, gerentes y

procedimientos para disciplinar el desempeño disfuncional, indeseado e inesperado de las

organizaciones, comunidades, partidos políticos y naciones, que rompe su orden y

equilibrio internos en comparación con la visión, planes estratégicos, programas de

gobierno, o estándares u objetivos previamente establecidos desde adentro por líderes, jefes

políticos y gerentes de las organizaciones y naciones.

La teoría de la complejidad, o la perspectiva de la complejidad, es un nuevo marco de

análisis de la realidad social, política, económica, gerencial, organizacional, nacional e

internacional que complementa la perspectiva sistémica. Es una perspectiva de punta


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diseñada para observar, interpretar, comprender y construir nuevos conceptos y nuevo

conocimiento sobre la realidad. La característica básica de los retos o desafíos de la

Venezuela de hoy es su complejidad. La complejidad de una situación o desafió no se

refiere al hecho de decir que la cosa está enredada, o mala, o que no se entiende, o que tal o

cual líder es errático. Un reto complejo, una situación compleja o una decisión compleja es

mucho más que un problema complicado. La complejidad o interconectividad creciente es

una red infinita, sumamente rica y variada de interconexiones entre multiplicidad de líderes

y organizaciones, red que sólo puede ser entendida como efecto de un comportamiento no

lineal de los actores y organizaciones, caracterizado por la interacción en paralelo de

personas, líderes individuales y grupos tanto de forma independiente como

interdependiente. Esta interacción crea al mismo tiempo, un efecto que influye como causa

en el desempeño de cada uno de los actores, en la interacción entre ellos, en las diversas

conductas individuales y organizacionales que produce esa interacción y viceversa,

repitiéndose esta interconectividad sin fin, una y otra vez, creando una realidad que se

manifiesta en forma de caos. Tal realidad que luce caótica sólo puede entenderse en su

expresión y efectos de corto plazo, y nunca en su expresión y efectos de largo plazo, dado

el hecho medular que la complejidad se define como una red de interconexiones múltiples,

infinita y en consecuencia impredecible. En este orden de ideas, la complejidad de una

familia, organización o nación sólo puede entenderse en el corto plazo, a partir de la

comprensión de sus principios y patrones generales de comportamiento, más no de sus

detalles hacia el largo plazo. Por ejemplo, pensemos por un momento en tres pequeños

inventos que se crearon hace mucho tiempo atrás tales como la rueda, la imprenta o el

transistor. Estos inventos generaron posteriormente un proceso de interconectividad

creciente (complejidad) expresada mucho tiempo después en la impresión electrónica,

automóviles, teléfonos celulares y la informática. ¿Quién hubiese imaginado que este sería
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el final de aquellas primeras interconexiones que crearon aquellos pequeños inventos?. La

interconectividad o complejidad emergente, hace imposible ver el final de largo plazo

desde el comienzo de corto plazo, o ver con claridad hacia dónde se dirige la realidad,

como resultado que las interconexiones son infinitas, tal como ocurrió con la rueda, la

imprenta y el transistor. En consecuencia, la certidumbre que proporciona la función de

control inherente al pensamiento sistémico en el corto, mediano y largo plazo, no existe en

la perspectiva de la complejidad. Y si la condición predeterminada de control interno propia

de la perspectiva sistémica no existe, entonces los caminos que pueden seguir el liderazgo,

la gerencia, la política, las familias, organizaciones y naciones, y su proceso de cambio y

adaptación son impredecibles y están llenos de incertidumbre. En esto consiste la

complejidad de la actual realidad del liderazgo en Venezuela (Pascal et all, 2000).

Revisemos tres ejemplos sobre cómo luce la complejidad. 1) La unidad de las fuerzas de

oposición para las elecciones regionales bien a través de primarias o encuestas fue

planteada por su liderazgo como de interés vital, como un aspecto estratégico a concretar,

sin el cual la oposición sucumbiría ante el avance de las fuerzas de la revolución

bolivariana. Lo que parecía tan claro, convincente e indispensable, nunca se dio y la

inesperada desunión se materializó. El desconocimiento de la red de múltiples

interconexiones de la oferta incumplida y de sus implicaciones sorprendió a los líderes de la

oposición, profundizando la incertidumbre y la desilusión en sus seguidores, generándose

un resultado totalmente contrario al deseado. 2) Un equipo gerencial formado, con

experiencia, dominio y competencia decide paralizar la primera empresa venezolana,

fundamentada la acción en su desacuerdo con las decisiones de la Junta Directiva y los

accionistas. Esa misma gerencia especializada y con experiencia, decide dejar la gerencia e

incursionar en política. De nuevo, la gerencia es sorprendida por la red de múltiples


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interconexiones de la decisión tomada y por sus implicaciones, produciéndose otra vez

incertidumbre y la sorpresa de resultados inesperados. 3) La confrontación ideológica por el

control del poder entre los líderes del oficialismo y de la oposición es un rasgo notorio de la

realidad política venezolana. Ideología es lo opuesto a ciencia y a conocimiento. Ideología

es siempre explicación justificadora, es el conjunto de creencias, valores, prácticas e ideas

que sirven para racionalizar las concepciones del mundo en lucha, la acción política de cada

una y sus esfuerzos mutuos por el control. Cada ideología presenta su realidad y una

explicación de ésta que se asume como la correcta. La ideología de una es la negación de la

otra. El triunfo de una, es la derrota de la otra. En cada ideología no hay términos medios ni

matices, ni explicaciones alternativas, nada es complejo, todo es bastante simple. Como

toda ideología, revolución y anti revolución impiden apreciar la complejidad. La vida se

reduce a la lucha por el poder y a la toma de posición, a la acumulación de fuerzas de todo

tipo, lo más rápidamente en la mayor cantidad de ámbitos sociales, jurídicos, económicos,

políticos y militares para imponer la visión propia, una u otra, porque está en juego la

manera de vivir de la comunidad social en su conjunto. Nada ocurrirá hasta que una visión

del mundo derrote a la otra. Así es la actual lucha ideológica por el poder en Venezuela.

Mientras los liderazgos de ambas visiones se encierran en esta perspectiva lineal, de

búsqueda incansable del control del otro, la red de interconexiones infinitas que se crea

como efecto de tal lucha y sus resultados inesperados, siguen ignorados y por su cuenta.

II) ¿QUÉ TAN COMPLEJOS SON LOS RETOS DEL LIDERAZGO NACIONAL?.

Los desafíos actuales de los líderes venezolanos son complejos. Tal complejidad demanda

una capacidad de respuesta igualmente compleja, que no posee ninguna persona por si sola,

o grupo de personas por si solo. Para manejar la complejidad de los retos venezolanos se

requieren supuestos, métodos y herramientas diferentes a los conocidos. Revisemos algunos


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de esos retos. Por ejemplo: ¿Cómo profundizar la democracia participativa sin que eso

signifique necesariamente desorden, conflicto, violencia y perdida de tiempo?. ¿Cómo

enfrentar la pobreza sin que eso se convierta en la bandera de algún grupo en particular, sin

reducir las estrategias a la oferta de “dar” sin producir, integrando las experiencias e

inteligencias nacionales que están en todos los grupos políticos, económicos y sociales?.

¿Cómo seguir graduando gente si ya sabemos que no hay empleo para todos?. ¿Cómo

construir gobernabilidad, consenso y acuerdos duraderos preservando la diversidad de

opciones y puntos de vista políticos en la que se encuentran todas las oportunidades?.

¿Cómo valorar de forma diferente las estrategias y acciones que nunca antes se han

intentado, cuando en lo desconocido están las respuestas que buscamos?. ¿Cómo crear

nuevas empresas sólidas y duraderas para incrementar su número por cada 10.000

habitantes y generar todo el empleo que necesitamos?. ¿Cómo crear instituciones que

funcionen de forma general y universal más allá del gobierno de turno?. ¿Cómo preservar

la libertad individual, la libertad para pensar y actuar preservando también lo público, lo

que es de todos?. La complejidad de estos retos está muy por encima de las respuestas

conocidas e intentadas hasta ahora. Los métodos, herramientas y supuestos utilizados no

parecen estar ayudando suficiente. Asumir y resolver estos retos requiere conversación,

intercambio y conexión por parte de muchas y diversas organizaciones, porque ninguna

tiene la autoridad, el conocimiento, los recursos y la precisión para decir cómo es que se

resuelven y cuál es la salida. Y ello toma tiempo. Pero igual, las respuestas y soluciones no

pueden esperar. Así es la paradoja de la complejidad. Si ningún líder por si sólo –no

importa que tan experimentado y eficaz sea- puede afrontar con éxito la complejidad de los

retos venezolanos, obviamente la tarea y responsabilidad del liderazgo escapa al líder

individual como concepto y como práctica conocida hasta ahora, dado que la complejidad

demanda una capacidad más inclusiva y colectiva. Esta capacidad sólo es posible alcanzarla
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con un liderazgo colectivo, incluyente, que construya conectividad entre miles de

inteligencias en el país. Como el liderazgo colectivo es cualitativamente superior al

liderazgo individual para encarar los retos de la complejidad, las posibilidades que abre esta

perspectiva son muy promisorias y enfoca la responsabilidad medular del liderazgo de cara

al futuro: identificar el camino en medio de la incertidumbre y la confusión de la

complejidad.

III) ¿CUÁLES SON ALGUNOS DE LOS CAMBIOS INDISPENSABLES QUE


DEBE EXPERIMENTAR EL LIDERAZGO VENEZOLANO?.

Wilfred Drath (2003) plantea con particular lucidez algunos de los cambios en materia de

liderazgo que debemos transitar los venezolanos tan pronto como nos sea posible. 1) Pensar

y practicar el liderazgo como un proceso incluyente y colectivo que es utilizado para que se

cumpla lo que se espera que cumpla el liderazgo: Crear sentido de dirección, alineamiento

para dirigirse hacia allá y compromiso para alcanzar esa dirección. De esta forma, el foco

deja de ser la manera cómo se ejerce el liderazgo individual, para pasar a ser lo que se

espera que se cumpla con la función de liderazgo. Tratar de que más gente actúe como líder

y evidencie liderazgo es lo que siempre se ha hecho, pero otra cosa muy diferente es que

cada vez más personas se involucren en el proceso de cumplir y asegurar que se cumplan

las tareas de liderazgo. Hacer que más gente actúe como líder lo que logra es acentuar el

foco en el liderazgo individual. Para enfrentar retos complejos, es muy poco probable que

sea efectivo tener más líderes individuales, más personas tratando de decir lo que se debe

hacer. Por ello, es indispensable superar los programas de desarrollo de líderes individuales

y expandir y profundizar los programas para el desarrollo del liderazgo: El proceso de crear

dirección, alineamiento y compromiso. De esta forma el ejercicio del liderazgo es más

inclusivo y colectivo, porque muchas más personas cada día se incorporan como actores del

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proceso de liderazgo, asegurando con ello una promisoria capacidad de respuesta tan

compleja como la complejidad de los retos. 2) Convertir el cumplimiento de las tareas de

liderazgo en el corazón del liderazgo, obliga a plantearse preguntas diferentes y más útiles:

¿Cuáles son los obstáculos para crear un claro sentido de dirección, un alineamiento

efectivo y un sólido compromiso nacionales?. ¿Cuáles son los recursos con los que se

cuenta para crear dirección, alineamiento y compromiso de país?. ¿Cuáles son los distintos

métodos o formas disponibles para asegurar el cumplimiento de las tareas de liderazgo

nacional?. ¿Cuáles son las nuevas y diferentes maneras en que pueden actuar los

venezolanos para asegurar que se cumplan las tareas de liderazgo?. Retos complejos

requieren formas más ricas, colectivas y complejas de crear dirección, alineamiento y

compromiso. Las maneras como las personas hablan, piensan y actúan en conjunto es lo

que requiere ser cambiado, enriquecido, más variado, más pensado y organizado en forma

de proceso en el que participan muchas inteligencias diferentes. La dependencia del

liderazgo individual -no importa cuántos líderes se tenga- es altamente riesgosa, porque

ningún líder individual –independientemente de qué tan capaz sea- puede realizar sólo los

cambios necesarios para enfrentar retos complejos. Asegurar que cada vez más gente

participa y trabaja cooperando en diferentes formas, incrementa la posibilidad de que

personas que son capaces de realizar ellos mismos los cambios necesarios, se involucren

para influenciar de forma decisiva el cumplimiento de las tareas de liderazgo. A esta

práctica se le llama liderazgo conectivo (que conecta). 3) El liderazgo venezolano requiere

tres capacidades colectivas para que se pueda crear un nuevo tipo de liderazgo nacional, el

liderazgo que conecta (o liderazgo conectivo). Primera, capacidad para crear sentido

compartido de las cosas, en oposición a la cantidad de decisiones y acciones sin sentido que

protagoniza el liderazgo nacional. Los retos complejos no vienen en paquetes, con sus

instrucciones y todo. Por naturaleza causan confusión, ambigüedad, conflicto y estrés.


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Como mueven a las personas a lidiar con lo desconocido, exigen mucha reflexión: Pensar

en paralelo en las partes y en el todo del reto; abordar el análisis desde múltiples

perspectivas; experimentar conflictos de puntos de vista encontrados en el marco de una

tensión creativa. Por lo tanto, demandan una aguda capacidad para desarrollar sentido

compartido, porque sólo así se puede construir comprensión y conocimiento compartido de

los retos, sobre todo precisión de con qué se está lidiando y cuáles son sus implicaciones.

Segunda, capacidad para crear sólidas conexiones (conectividad). Normalmente el

liderazgo se ejerce en el marco de conexiones entre personas, grupos, instituciones,

equipos, comisiones, comunidades, etc. Los retos complejos amenazan las formas

tradicionales de conectarse, conocidas, existentes. Baste poner como ejemplo las formas

como se conectan actualmente las individualidades, los diferentes grupos, organizaciones e

instituciones del gobierno nacional y los de la oposición. Los retos complejos obligan a las

personas, organizaciones y comunidades a tener que enriquecer y diversificar las formas

como se conectan unas a otras. El resultado de este enriquecimiento de la conectividad es

maneras diferentes de relacionarse e interactuar para trabajar dentro de los grupos, entre

diversos grupos, en las comunidades y entre distintas comunidades. Para que las nuevas

formas de relacionarse funcionen, las personas están obligadas a identificar patrones de

conexión o de desconexión, lo cual los lleva a explorar las causas raíz del acercamiento o

del distanciamiento en la comprensión de los retos complejos. Tercera, capacidad para

navegar con agudeza. Como un reto complejo no es un problema familiar a ser resuelto sino

una realidad a ser enfrentada a través de cambio y desarrollo hacia lo diferente, lo que va a

tender a ocurrir es un proceso de aprendizaje basado en experimentos compartidos,

pequeñas ganancias, frustraciones, malestar, innovaciones y estrategias emergentes. Nadie

por si sólo puede diseñar una meta, objetivo o estrategia cuyo logro resolverá los retos

complejos. Es, sencillamente, un viaje cuyo destino es impredecible y desconocido. Y la


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clave del éxito es desarrollar una aguda sensibilidad para percibir las fuerzas del cambio a

medida que ellas van apareciendo, como los marineros que navegan su peñero o su buque

realizando ajustes cada minuto ante las fuerzas sorpresivas del viento y las corrientes.

IV. LA REVOLUCIÓN BOLIVARIANA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA


COMPLEJIDAD.

La complejidad política venezolana (o interconectividad creciente entre las acciones de los

actores en la lucha por el poder, por la definición de país y por el direccionamiento del

mismo) es una red infinita de múltiples interconexiones entre multiplicidad de actores

políticos partidistas, institucionales, militares y ciudadanos nacionales e internacionales.

Esta red de interconexiones sólo puede entenderse como el resultado de un comportamiento

no exclusivamente alineado de los actores venezolanos que crean el proceso político, es

decir, un comportamiento que no sólo obedece a una visión y a una estrategia compartidas

para asegurar orden, estabilidad y control de resultados políticos predecibles, sino que

también obedece a un comportamiento entre los distintos actores y dentro de cada uno de

ellos que de forma simultanea es tanto independiente (cada quien con sus propias ideas,

recursos, objetivos y estrategias) como interdependiente (coordinado). Esta interacción

dual de multiplicidad de actores políticos venezolanos crea al mismo tiempo, un efecto que

influye como causa en el desempeño de cada uno de ellos, en la interacción mutua, en las

diversas conductas individuales y organizacionales que produce esa interacción y viceversa,

repitiéndose esta interconectividad sin fin, una y otra vez, creando una realidad política

que se manifiesta en forma de caos. Tal realidad que luce caótica sólo puede entenderse en

su expresión y efectos de corto plazo, y nunca en su expresión y efectos de largo plazo,

dado el hecho central que la complejidad se define como una red de interconexiones

múltiples, infinita y por ello impredecible. Baste recordar la cantidad de veces que hemos

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escuchado o hemos leído a analistas, opinadores profesionales y hasta a estudiosos

afirmando que “Venezuela es un caos”. En este orden de ideas, la complejidad del proceso

político venezolano sólo puede entenderse en el corto plazo, a partir de la comprensión de

los principios y patrones generales-observables de comportamiento de los múltiples actores.

Pero es imposible comprender de cara al largo plazo, hacia dónde se mueve el desarrollo de

la lucha política que está creando una realidad en torno a la distribución del poder, la

participación, la estabilidad, la equidad, la libertad, la pobreza, la inclusión social, la

inversión, el desarrollo económico, la calidad de vida y el destino del país que se

manifiesta en forma de caos. Por ejemplo, pensemos por un momento en las siguientes

preguntas: ¿Quién hubiese pensado cuando el Comandante Chávez salió de la cárcel que

éste iba a ser el Presidente de la República en 1998?. ¿Quién hubiese pensado que el

desempeño político de la oposición venezolana produciría los resultados conocidos hasta

ahora, o que el Carmonazo tendría lugar?. ¿Quién hubiese pensado que a la intelectualidad

venezolana le sería tan difícil “ver” el camino en medio de la confusión y el caos?. ¿Quién

hubiese pensado en abril de 2002 que el Presidente Chávez volvería al poder y estaría

todavía gobernando el país en el 2005?. ¿Quién habría pensado que el porteñazo, el

carupanazo, el barcelonazo, la rebelión militar del 92, la política de pacificación y las

elecciones del 98 –por ejemplo- serían la expresión de la interconectividad creciente de

eventos políticos cívico-militares aparentemente desconectados en el tiempo, que se

concretarían cuarenta y tantos años después de la década del 60, en lo que se conoce hoy

como la revolución bolivariana?. La interconectividad o complejidad emergente, hace

imposible ver el final de largo plazo desde el comienzo de corto plazo, o ver con claridad

hacia dónde se dirige la realidad política, como resultado que las interconexiones entre los

múltiples actores son infinitas.

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No tengo ninguna duda que el surgimiento, significado, desarrollo e implicaciones de la

revolución bolivariana constituyen un proceso emergente de naturaleza compleja. La

ciencia de la complejidad funciona sobre cuatro supuestos centrales, los cuales describiré

aplicándolos al liderazgo político nacional. En este contexto, para comprender mejor y

actuar con mayor eficacia política en el complejo proceso político venezolano, el liderazgo

político nacional necesita introducir cuatro cambios sustanciales en su manera de

conceptualizar y practicar la acción política. 1) El equilibrio es el precursor del no

cambio. El liderazgo político nacional está en grave riesgo si continúa en equilibrio la

búsqueda del control mutuo. La estabilidad y el orden de la exclusión mutua en el largo

plazo son los precursores de su propia muerte, porque los partidos políticos interactúan en

un ambiente permanentemente cambiante que escapa a su control. La búsqueda de control

durante largos períodos de tiempo, atrofia irremediablemente los mecanismos de

adaptación del liderazgo y de la nación a la diversidad indispensable para que ese mismo

liderazgo y la nación se adecuen a los inevitables e impredecibles cambios emergentes en el

entorno. El liderazgo nacional tiene la promisoria oportunidad de cambiar. Pero la

supervivencia de la revolución bolivariana y de las fuerzas de oposición, se encuentra

seriamente amenazada si no demuestran flexibilidad, capacidad de adaptación y de

experimentación. 2) Las oportunidades están en el límite del caos (inestabilidad

controlada). El liderazgo político nacional crece y se fortalece cuando es afectado por una

crisis severa como la actual, porque es obligado a moverse hacia un espacio de

inestabilidad controlada y de práctica de amplios esquemas de apertura y negociación. Este

espacio –conocido como límite del caos- es mucho más productivo que el equilibrio del no

cambio (la exclusión mutua) y que la inestabilidad explosiva y violenta (el caos: la guerra

civil, la violencia generalizada). El sistema político en su conjunto tiene que ser primero

presionado intensamente por fuerzas contradictorias y en competencia, tal como lo ha


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estimulado la revolución bolivariana como proceso político emergente, de forma que el

sistema se mueva a deshacer su estado de orden y equilibrio internos (eso de lo que tanto se

quejó y deseó salir el ciudadano común venezolano) antes de que puedan surgir nuevas,

más creativas e innovadoras formas de acción política, de interacción entre los diferentes y

de organización comunitaria, económica y social. La democrácia participativa y

representativa, ambas, así como la aparición de organizaciones políticas más eficaces sólo

surgirán con fuerza, creando inestabilidad controlada, pero jamás surgirán de la violencia

permanente y generalizada. 3) La auto organización es una condición que emerge de la

interconectividad creciente, creando patrones y estructuras inéditas de trabajo. La

crisis actual del sistema político venezolano puede crear en los líderes, partidos políticos,

instituciones, comunidades y organizaciones venezolanas la capacidad de diseñar esquemas

inéditos de organización. Esta organización emergente surge de la inteligencia acumulada

en los líderes y grupos de personas más capaces para actuar en lo confuso e inexplorado de

la inestabilidad controlada, los que más valoran la diversidad, las relaciones permanentes

(no las rupturas) y las interconexiones no características, lo no hecho o no intentado hasta

ahora. Las formas de organización inéditas son patrones cualitativamente superiores de

acción y estructuras de trabajo inesperadas, basadas en su propia dinámica de

interconectividad entre sí mismas y con el entorno. El proceso de múltiple

interconectividad, crea combinaciones organizativas no características, únicas, diferentes y

novedosas. Ejemplos venezolanos de organización emergente son: las misiones de la

revolución bolivariana tan eficaces en el corto plazo, las experiencias conocidas como

Microempresas de Barrio financiadas por Bangente, las diversas organizaciones de la

sociedad civil venezolana surgidas a la luz de la arremetida de la crisis como SUMATE, las

UBES y las Asambleas de Ciudadanos, el novedoso concepto de responsabilidad social

empresarial que practica hoy la empresa Ron Santa Teresa con su “Proyecto Alcatraz”, el
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cual emergió del desprecio que sentía la comunidad por la organización, previo a la

experiencia que convirtió a verdaderos delincuentes -según su propio decir- en “personas,

en alguien”, en gente socialmente útil y productiva. 4) Las personas, familias, partidos

políticos, organizaciones y naciones no se pueden dirigir de forma lineal. El liderazgo

político nacional tiene la promisoria oportunidad de comprender que los ciudadanos, las

comunidades y la nación no se pueden controlar sólo se pueden afectar o influenciar,

porque la complejidad de esos entes en tanto seres vivos es la condición natural del

universo. En consecuencia el proceso de la revolución bolivariana y las fuerzas que se le

oponen está determinado por su interconectividad creciente, infinita y por ello impredecible

en el largo plazo. Si ello es así, como la revolución bolivariana y la oposición sólo se

pueden afectar o impactar, más no se pueden controlar, en consecuencia, sólo pequeñas

variaciones o cambios en ambos creados a través de la utilización de múltiples estrategias

para la generación de inestabilidad controlada, pueden producir grandes cambios. Pero

grandes estrategias y acciones, o grandes presiones producirán muy poco impacto o ningún

cambio, pueden producir todo lo contrario como lo evidencia la experiencia vivida hasta

ahora. Tal es la naturaleza compleja del proceso político venezolano.

V) REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

1) Drath, Wilfred: Complex Challenges Require a New Approach, Leadership

in Action, Volume 23, Number 1, March-April 2003

........................................................................................... Por: Alfredo C. Ángel, Consultor Gerencial 17


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2) Eoyang, Glenda and Olson, Edwin (2001): Facilitating Organization

Change: Lessons from the Complexity Science. Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco,


California.

3) Kauffman, Stuart (1995): At Home in the Universe: The Search for the

Laws of Self-Organization and Complexity. Oxford University Press, New York.

4) Pascale, Richard T.; Millemann Mark; and Gioja, Linda (2000): Surfing

The Edge of Chaos. The Laws of Nature and the New Laws of Business. Crown
Business Publishing Group, New York.

5) Stacey, Ralph (2001): Complex Responsive Processes in Organizations.

Learning and Knowledge Creation. Routledge, Taylor & Francis Group, London.

6) Stacey, Ralph; Griffin Douglas and Shaw, Patricia (2000): Complexity and

Management. Routledge, Taylor & Francis Group, London.

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7) Interesados en el tema de la complejidad, chequear las siguientes nueve (9)

direcciones electrónicas: www.santafe.edu; www.emergence.org;


www.complexod.com; www.complexsys.org; www.complexsystems.org;
www.necsi.org; www.societyforchaostheory.org;
www.santafe.edu/sfi/People/kauffman/; www.users.bigpond.com

........................................................................................... Por: Alfredo C. Ángel, Consultor Gerencial 19

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