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Führung und Organisation

Wintersemester 2017/2018

Ágnes Horváth
Assistenzprofessor
SOE LKK
Sopron
Email: horvath.agnes@uni-sopron.hu
Tel.: +36 30 298 6183
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Überblick
• Zum Begriff der Führung und seiner ideologischen
Aufklärung
• Eigenschafts- und Verhaltenstheorien der Führung
• Führung in offenen und geschlossenen
Organisationen
• Strategie und Strategiegestaltung
• Organisation und Organisationsgestaltung
• Internationale Unternehmensführung
• Zusammenfassung
• Präsentationen
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Termine und Anforderungen


• Vorlesungstermine:
2017.09.06. 11.30-14.30
2017. 09.20. 11.30-14.30
2017.10.02.-05. Unternehmerwoche
2017.10.18. 11.30-14.30
2017. 11.15. 11.30-14.30
2017.11. 29. 11.30-14.30

• Anforderungen:
• Präsenz und Beteiligung an der Lehrveranstaltung
• Erstellen einer Präsentation inklusive einem 3-5 Seitigen „Handout”
• Bestehen der mündliche Prüfung in der Prüfungszeit
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Begriff der Führung


-„Unterdem Begriff „Führung” wird im Allgemeinen ein sozialer
Beeinflussungsprozess verstanden, bei dem eine Person (der
Führende/Manager) versucht, andere Personen (die
Geführten/Mitarbeiter) zur Erfüllung gemeinsamer
Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu
veranlassen.”

- „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von


Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung
vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale
Beziehungen der Über- und Unterordnung. Neben der
Orientierung auf die Erreichung von Zielen durch Individuen
und Gruppen in Organisationen, Unternehmen, Betrieben etc.
bestehen Führungsfunktionen in der Motivation der
Mitarbeiter (Untergebenen) und in der Sicherung des
Gruppenzusammenhalts.”
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Ideologische Begründung
• „Führung gibt es, weil Menschen geführt werden
wollen.”
• „Führung gibt es, weil Menschen geführt werden
müssen”
• „Hierarchie ist ein universelles soziales Prinzip”
• „Die Entwicklung wird von Eliten
vorangetrieben; sie sollten das Sagen haben.”
• „Führung ist funktional.” – Effizienz- bzw.
Rationalisierungsargument
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Ebenen der Unternehmensführung

 Normative Unternehmensführung
(Selbstverständnis des Unternehmens)

 Strategische Unternehmensführung
(langfristig gültiger Handlungsrahmen)

 Operative Unternehmensführung
(Ziele und Verknüpfungen der einzelnen
Funktionsbereiche)
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Erfolgsmodelle der Führung


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Universelle und Situative


Führungstheorien
Zur Beantwortung der Frage, wie der Beeinflussungsprozess
durch Führung erfolgreich gestaltet werden kann, wurden
zahlreiche „Führungserfolgsmodelle” entwickelt. Man
unterscheidet als erste Klassifizierung zwischen „universellen”
und „situativen” Theorien.

Universelle Theorien gehen davon aus, dass es „einen


bessten Weg” zu führen gibt, der in allen beliebigen
Situationen Erfolg nach sich zieht.

Im Gegensatz dazu bestreiten situative Führungstheorien,


dass dieser „eine beste Weg” zu führen existiert. Effektive
Führung hängt vielmehr davon ab, so die Basisannahme, ob
die Person des Führenden, sein Verhalten und die
jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sind und
zueinander passen.
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Eigenschafts- und Verhaltenstheorien


Neben den universellen und situativen Erfolgsmodellen lassen
sich zwei weitere Ansätze unterscheiden: „Eigenschafts-
und Verhaltenstheorien”

Eigenschaftstheorien der Führung gehen davon aus, dass es


relativ stabile Persönlichkeitsmuster gibt, die den
Führungserfolg beeinflussen. Im Zentrum Ihrer Analysen
steht jeweils die Frage: Wer wird auf Grund welcher
Eigenschaft eine Führungskraft und wie wirken sich diese
Eigenschaften auf den Führungserfolg aus?

Verhaltenstheorien der Führung legen ihren Schwerpunkt


hingegen auf das beobachtbare Verhalten von Führenden.
Im Rahmen dieser Theorien wird nicht danach gefragt, wer
eine Führungskraft ist, sondern was eine Führungskraft tut
und welche Verhaltensweisen (z.B.: Führungstil) welche
Konsequenzen bei den Geführten nach sich ziehen.
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Machtgrundlagen der Führung


Aus einer österreichischen Tageszeitung (früherer Artikel):
„In den USA versuchte ein Unbekannter, einen Krnaken per
Telefon zu ermorden. Er verordnete eine Todespillendosis.
Ein Mann rief in einem Krankenhaus in Santa Monica an,
stellte sich bei der Stationsschwester als behandelnder Arzt
vor und gab ihr nach kurzer Erörterung des Krankheitsbildes
den Auftrag, einem an AIDS leidenden Patienten eine hohe
Dosis von Medikamenten zu verabreichen. Das Befinden der
49-jährigen Patienten verschlechterte rapide, er fiel in tiefe
Bewusstlosigkeit, wurde aber gerettet. Die Polizei ermittelt
nun wegen Mordversuches gegen Unbekannte. In Kalifornien
war es bisher üblich, dass Ärzte manchmal per Telefon
medikamentöse Behandlungen änderten. Das wurde ab sofort
verboten.”
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Machtbasen
Worauf basiert denn die Macht des Führenden?

- Macht durch Belohnung


- Macht durch Bestrafung
- Macht durch Vorbildwirkung
- Macht durch Sachkenntnis
- Macht durch Information
- Macht durch Legitimation oder Befugnis
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Machtgrundlagen und Folgebereitschaft

Machtgrundlage Prozess Ursachen der Folgebereitschaft


Bestrafung Angst, Zwang Vermeidung von unangenehmen
Konsequenzen
Belohnung Kalkulation Streben nach angenehmen
Konsequenzen
Vorbildwirkung Identifikation Nachahmung und Beziehungspflege
mit dem Beinflussenden
Sachkenntnis/ Internalisierung Übereinstimmung mit den Werten des
Legitimität Beeinflussenden
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Universelle Eigenschaftstheorien der


Führung
• Welche Eigenschaften machen eine Person zu einem
Führungskraft?
• „Es gibt geborene Führungspersönlichkeiten, die in jeder
Situation gut führen.”Ihre Prämisse lautet daher: die
wichtigste Erfolgsvoraussetzung von Führung liegt in den
individuellen Eigenschaften des Führenden begründet.

• Drei Forschungsrichtungen:
- Unterscheidung zu den Mitarbeitern bzw. Untersuchung
auf bestimmte Persönlichkeitsmerkmale
- Spezifische Motive von Führenden
- ein neuester Forschungsansatz geht dazu über, bei den
Geführten anzusetzen und die Frage zu klären, ob es
bestimmte Merkmalskombinationen gibt, die Geführte mit
einer „idealen” Führungskraft verbinden.
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Geboren oder erkoren?


Nach einer landläufigen Ansicht wird man zum
Leader geboren, nicht gekoren. Das stimmt nur sehr
bedingt. Zum Charismatiker wird man geboren.
Leadership kann aber trainiert werden. Was Inhalt
dieses Leadership Development ist, sagen Studien
an Zehntausenden von Managern aus: Gemeint sind
die Leadership-Kompetenzen, welche weltweit
gleiche gemeinsame Nenner besitzen. Erlernte
Leadership geht mit Erfahrung Hand in Hand.
Business Schools allein produzieren noch keinen Bill
Gates.

Was ist Ihre Meinung?


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McClelland ‘s Schlüsselmotive von


Führungskräften
McClelland und seine Mitarbeiter differenzierten zwischen drei
Schlüsselmotiven:
- Leistungsstreben (need for achievement)
- Machtstreben (need for power)
- Soziales Streben (need for affiliation)

Diese drei Motive haben McClelland zufolge einen starken Einfluss


auf das kuzfristige und langfristige Verhalten einer Person. Das
Leistungsstreben ist für das Veränderungsverhalten einer Person
relevant, das auf kontinuierliche Verbesserungen abzielt. Das
Machtstreben ist für die individuelle Überzeugungsfähigkeit, für
Wettbewerbs- und Konkurrenzorientierung bedeutsam. Schließlich
ist das soziale Streben für die Zusammenarbeit in Gruppen wichtig.
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Kulturabhängige Führungsideale
Führung als Wahrnehmungsphenomän aus
Sicht der Mitarbeiter. Geführte haben demnach so
genannte prototypische (gestalthafte)
Vorstellungen darüber, welche Attribute
wahrgenommen werden müssen, um einer Person
Führungsqualitäten zuzusprechen. Führungideale
beschreiben dabei jene Führungsattribute, die mit
herausragender Führung assoziirt werden.

Internationales Forschungsprojekt „Global


Leadership and Organizational Effectiveness
Program” (GLOBE)
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Weltweit gültige Führungsideale


Führungsdimensionen Attribute
Integrität vertrauenswürdig, ehrlich
gerecht
Inspiration positiv, ermutigend, spornt an,
schafft Vertrauen, dynamisch,
motivierend
Leistungsorientierung orientiert an excellenter Leistung
Vision vorausschauend, plant im voraus
Teamintegration informiert, kommunikativ,
Koordinator, Teambildner
Entschlossenheit entscheidungsfreudig
Administrative Kompetenz Administrationstalent
Diplomatie Gewinn/Gewinn-Problemlöser,
effektiver Verhandlungführer
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Bearbeitung eines Artikels

„Der CEO von 2040: Weiblich, technik-


begeistert und umweltbewusst”

Quelle: Manager Magazin Online


08. September 2014.
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Principal-Agent-Theorie
Im Mittelpunkt des Agenturansatzes (Prinzipal-
Agent-Ansatz; Agency Theorie) stehen Bedingungen
für die erfolgsstiftende Zusammenarbeit
wirtschaftlicher Akteure. Im Gegensatz zu dem
Verfügungsrechte- und transaktionskostenansatz
geht es hier jedoch um Delegations- oder
Beauftragungsbeziehungen, bei denen ein
Akteur als Auftraggeber, der andere als
Auftragnehmer fungiert. Eine derartige
Konstellation liegt insbesondere im
Leistungsbereich vieler Großunternehmen vor, in
denen die Kapitaleigner die Funktion der
Unternehmensführung an Manager delegiert
haben.
20

Principal-Agent-Theorie
21

Management vs. Leadership


22

Universelle Verhaltenstheorien der


Führung
Die zentrale Frage dieser Erfolgsmodelle von
Führung lautet: Gibt es einen optimalen
Führungsstil, der immer und überall zum
Erfolg führt? Unter Führungsstil wird dabei
ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf
bestimmte Situationen konsistentes
Führungsverhalten von Vorgesetzten
gegenüber Mitarbeitern verstanden.
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Die Iowa-Studien
Die Diskussion über Führungsstile hat ihre Wurzeln in
Laborexperimenten, die von Kurt Lewin an der Iowa
State University in den späten 30er-Jahren des
vorherigen Jahrhunderts mit verschiedenen
Arbeitsgruppen durchgeführt wurden. Die Intention der
Forscher war es, die Auswirkungen unterschiedlicher
Führungsverhaltensweisen auf aggressives und
feindseliges Verhalten von Jugendlichen zu untersuchen.
Im Zuge dieses Experiments trafen Jugendliche in
Gruppen zu je fünf zusammen, um Bastelarbeiten
durchzuführen. Sie wurden dabei nach einem
Rotationsverfahren unterschiedlich agierenden
Gruppenleitern ausgesetzt, die entweder autoritär,
demokratisch oder laissez-faire führten.
24

Die Iowa-Studien
25

Ergebnisse der Iowa-Studien


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Die Ohio-State-Studien
Aufbauend auf den Iowa-Studien arbeitet in
weiterer Folge ein interdisziplinäres Forscherteam
an der Ohio State University mit dem Ziel, ein
Instrument zur Kategorisierung von
Führungsverhalten zu entwickeln. Dieses
Instrument bestand aus einen Fragebogen, der
LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire)
genannt wurde. Ziel der Studie war es,
unabhängige Faktoren von Führungsverhalten
zu identifizieren. Nach einer mehrschichtigen
Selektion wurden zwei voneinander unabhängige
Dimensionen identifiziert: 1. Consideration
(Mitarbeiterorientierung) und 2. Initiating
Structure (Aufgabenorientierung)
27

Ohio-State-Leadership-Quadrant
28

Mitarbeiter/Aufgabenorientierung und
Beschwerderate
29

Mitarbeiter/Aufgabenorientierung und
Fluktuationsrate
30

Wechselwirkung zwischen
Führungstilen und Beschwerderate
31

Wechselwirkung zwischen
Führungstilen und Fluktuationsrate
32

Grid-Modell nach Blake/Mouton


Die Zwei-Dimensionen-Theorie der Ohio-Schule
diente in weiterer Folge als Grundlage für eine
Vielzahl von praxisorientierten Führungskonzepten,
deren bekanntestes das Verhaltensgitter nach
Blake/Mouton. Dabei wird auf der Horizontal- und
Vertikalachse eines rechtwinkligen
Koordinatensystems eine neunstufige Skala
aufgetragen, die verschiedene Grade der
Sachorientierung/Aufgabenorientierung
(Horizontale) und verschiedene Grade der
Menschenorientierung/Mitarbeiterorientier
ung (Vertikale) repräsentiert.
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Grid-Modell nach Blake/Mouton


34

Ziele vs. Visionen/Missionen


35

Transformationale und transaktionale


Führung
36

Die Unterschiede
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Charismatisches Führungsverhalten
Charismatische Führungsansätze haben ihren
Ursprung in Max Webers Charisma-Konzept.
Dieser definiert Charisma als eine ”außeralltäglich
(…) geltende Qualität einer Persönlichkeit, um
deretwillen sie als mit übernatürlichen oder
übermenschlichen oder mindest spezifisch
außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen
Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als
gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als
Führer gewertet wird.” Konstituives Element dieser
Begriffsbestimmung ist demnach das
„Exzeptionelle” (im Sinne von außergewöhnlich)
und „Exemplarische” (im Sinne von vorbildlich)
im Erscheinungsbild einer Führungskraft.
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Charismatische Führung
39

Positive Auswirkungen charismatischer


Führung
40

Kritikpunkte gegenüber
charismatischer Führung
41

Leader-Member- Exchange-Theory
Die bisher behandelten universellen Führungstheorien
impliziren, dass sich ein Vorgesetzter gegenüber
verschiedenen Mitarbeitern immer in der gleichen Art
und Weise verhält. Die sg. Leader-Member-Exchange-
Theory zweifelt das und geht davon aus, dass eine
Führungsperson sich in der Praxis keineswegs jedem
Mitarbeiter gegenüber in derselben Weise verhält, um
damit einen stabilen „Durchschnitts-Führungsstil” zu
praktizieren. Diese Theorie vertritt vielmehr den
Standpunkt, dass eine Führungskraft zu jedem
Geführten eine individuelle Beziehung aufbaut
(eine sog. Vertikale Dyade, weshalb der Ansatz auch
unter dem Begriff der „Vertikale
Dyadenverbindung” firmiert).
42

Leader-Member- Exchange-Theory
43

Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success
According to a new report from Harvard Business
Publishing, today's leaders must navigate a "volatile,
uncertain (unsicher), complex, and ambiguous
(mehrdeutig)" business world.

• 1. Effective leaders manage complexity.

Leaders who know how to manage complexity are skilled


at solving problems and making decisions under fast-
changing systems," the report says. Even before any
definitive information is available, effective leaders must
assess a situation's complexity and choose appropriate
courses of action.
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Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success
• 2. Effective leaders manage global businesses.

Carvey says that managing a global business


wouldn't have made the list 10 years ago, but today,
understanding global markets and knowing you're
in a global market is key. Leaders must maintain a
global focus on a day-to-day basis. "This includes
assessing what's happening with consumers,
competitors, the economy, and the politics of the
markets in which their businesses operate,"
according to the report.
45

Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success
• 3. Effective leaders act strategically.

Just as thinking globally is a must, a forward-


thinking approach is also necessary. "While
older practices focused on long-term strategy
development, today's world requires a more
continuous process: Leaders must always be
prepared to adjust their strategies to capture
emerging opportunities or tackle unexpected
challenges," the report says.
46

Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success

• 4. Effective leaders foster innovation.

With the ever-increasing levels of competition,


"no strategy can sustain a company's competitive
edge indefinitely," the report says. Regardless of
how successful something may be, there can
always be an emphasis on innovation. Effective
leaders understand this and are focused on
taking a business to the next level.
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Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success

• 5. Effective leaders leverage networks.

Successful leaders take networking beyond


advancing their own careers, the report says. Rather,
they view it as a way to benefit the organization and
create relationships with "customers, suppliers,
strategic partners, and even competitors." No matter
how it's used, though, effective leaders in this
category must "demonstrate a talent for
collaboration," according to the report.
48

Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success
• 6. Effective leaders inspire engagement.

It's absolutely crucial to keep employees at all levels


of an organization interested and engaged in the
work being done. It's all about giving them a feeling
of value. Simply retaining employees isn't the goal.
"People can occupy jobs for years, but they won't
create value for their organizations if they're not
invested in their work," the report says. It's up to the
leader to ensure employees actually feel that they're
making a difference.
49

Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success
• 7. Effective leaders develop personal adaptability.

• Again, this is a matter of understanding the


continuous change that's occurring. Something that
may have worked brilliantly in the past won't
necessarily work again. "Adaptable leaders steer
clear of a 'that's how we've always done it'
mentality," the report says. Instead, they look at new
realities through fresh eyes so they can spot and
seize valuable opportunities.
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Harvard says these 8 leadership traits


are critical for success
• 8. Effective leaders cultivate learning agility.

• Learning agility is the trait most everyone struggles


with, Carvey says. As business strategies and models
evolve, the leader must, as well. Effective leaders
take the initiative in finding opportunities to learn.
"They continuously experiment with new
approaches, using techniques such as rapid
prototyping," the report says. "And they take time to
reflect on their experiences so they can learn from
successes and failures."
51

Situative Verhaltenstheorien der


Führung
Situative Verhaltenstheorien der Führung
versuchen, die Schwächen der universellen
Verhaltenstheorien aufzubrechen, indem der
Führungsstil in Abhängigkeit von bestimmten
Situationsvariablen wie z.B. der Gruppe, der
Aufgabe, oder den organisatorischen Gegebenheiten
untersucht wird. Das Hauptanliegen dieser Ansätze
ist darin zu sehen, ganau zu spezifizieren, unter
welchen situativen Voraussetzungen welches
Führungsverhalten angebracht ist und zum
Erfolg führt.
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Situative Reifegrad-Theorie
Diese Theorie macht die Wahl des richtigen
Führungsstils vom Entwicklungsniveau des
Mitarbeiters abhängig. Wiederum erfolgt eine
Differenzierung nach den bereits bekannten zwei
Führungsdimensionen Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung. Als dritte Dimension wird
der Reifegrad der Mitarbeiter eingeführt, der
einerseits durch „Fähigkeit” und andererseits durch die
„Bereitschaft” definiert wird, eine geforderte Aufgabe
eigenverantwortlich zu erfüllen. Die Fähigkeit zur
Aufgabenerfüllung hängt ab von Ausbildungsstand,
Wissen, und Arbeitserfahrungen des
Mitarbeiters(Arbeitsreife). Die Bereitschaft zur
Aufgabenerfüllung wird als Leistungsmotiv
konzipiert, das auf Selbstverpflichtung gründet
(psychologische Reife).
53

Situative Reifegrad-Theorie
54

Reifegrade der Mitarbeiter


55

Weg-Ziel-Theorie der Führung


Beim Weg-Ziel-Ansatz werden die Führungstheorien der
Ohio-Studien bzw. die ihnen zu Grunde liegenden
Dimensionen Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung mit der Erwartungs-
Valenz-Theorie der Motivation verknüpft. Die
Grundannahme der Erwartungs-Valenz-Theorie besteht
ja darin, dass Verhalten von Mitarbeitern davon
abhängig ist, wie ihre Erwartungen im Hinblick auf die
Ergebnisse ihres Verhaltens beschaffen sind und
welcher Wert (Valenz) den Konsequenzen beigemessen
wird, die sich aus dem Verhalten jeweils ergeben. Der
Begriff Weg-Ziel-Ansatz wird damit begründet, dass
effektive Führungskräfte als Wegbereiter fungieren, die
es durch den Abbau von Hindernissen den Geführten im
Führungsprozess ermöglichen, die Distanz zw. dem
gegenwärigen Ist-Zustand und dem künftigen Ziel-
Zustand abzubauen.
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Weg-Ziel-Theorie der Führung


57

Führungstile Weg-Ziel-Theorie
58

Empirische Ergebnisse Weg-Ziel-


Theorie
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Situative Eigenschaftstheorien der


Führung
Sowohl universellen als auch situativen
Verhaltenstheorien der Führung liegt implizit die
Annahme zu Grunde, dass Führungskräfte lernfähig
sind, dass also durch Training und Ausbildung das
Führungsverhalten verändert und verbessert werden
kann. Universelle Eigenschaftstheorien postulieren im
Gegensatz dazu einen spezifischen Persönlichkeitstypus,
der in allen beliebigen Führungssituationen erfolgreich
ist. Situative Eigenschaftstheorien der Führung gehen in
dieser Hinsicht mit den universellen
Eigenschaftstheorien konform und verneinen die
Möglichkeit der Verhaltensveränderung mehr oder
weniger dezidiert. Demnach gilt es nicht, das Verhalten
von Führenden etwa durch Training zu verändern,
sondern die richtige Person auf den richtigen Platz
zu setzen.
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Fiedlers Kontingenztheorie der Führung

Für Fiedler sind die Ergebnisse seiner


Untersuchungen überzeugend genug, um die
Schlussfolgerung zu ziehen: „(…), dass es
bedeutungslos ist, von einem effektiven oder einem
nicht-effektiven Führer zu sprechen; wir können von
einem Führer nur sagen, dass er in der einen
Situation effektiv ist, aber nicht-effektiv in
einer anderen.” Deshalb bezeichnet er seinen
Ansatz auch als Kontingenzmodell –der Begriff
der Kontingenz („Contingency”) bringt hier die
Bedingtheit bzw. Abhängigkeit der
Führungserfolges von bestimmten
Situationen oder Ereignissen zum Ausdruck.
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Fiedlers Kontingenztheorie der Führung II.


Die Theorie basiert auf der Annahme, dass die
Persönlichkeitsstruktur eines Menschen und damit auch
sein Führungsstil nicht in wenigen Trainingswochen
oder Tagen verändert werden kann. Darüber hinaus wird
explizit die Möglichkeit verneint, dass sich
Führungskräfte an verschiedenen Situationen flexibel
anpassen und darauf adäquat reagieren können. Diese
Sichtweise hängt mit Fiedlers Begriffsverständnis von
Führungsstil zusammen. Führungsstil wird bei ihm
definiert als die zugrundeliegende
Bedürfnisstruktur des Individuums, die sein
Verhalten in den verschiedenen Führungsituationen
motiviert. Fiedler versucht den Führungsstil einer
Person auf Grund des sog. „LPC-Wertes” zu ermitteln
(LPC= least preferred coworker)
62

LPC-Skala
63

LPC-Skala
Die einzelnen Werte der Skala werden in einem nächsten
Schritt aufaddiert und damit der LPC-Wert ermittelt.
Fiedler geht nun davon aus, dass ein Vorgesetzter, der
einen weniger geschätzten Mitarbeiter relativ positiv
sieht, also einen hohen LPC-Wert hat, eher
beziehungsmotiviert ist, während ein Vorgesetzter,
der den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter eher
negativ sieht (niedriger LPC-Wert), stärker
aufgabenmotivert ist. Die primäre Motivation von
Führenden mit hohem LPC-Wert besteht darin, durch
gute interpersonale Beziehungen Anerkennung
und Achtung der Mitarbeiter zu erlangen. Vorgesetzte
mit niedrigem LPC-Wert sind dagegen eher
aufgabenmotiviert. Sie erlangen durch die
erfolgreiche Erfüllung ihrer Aufgaben
Selbstachtung und Bedürfnisbefriedigung.
64

Zusammenhang zwischen LPC-Wert


und Führungserfolg
65

Zusammenhang zwischen LPC-Wert


und Führungserfolg II.
Aus den Ergebnissen ist ersichtlich, dass
aufgabenorientierte Führungskräfte die besten
Leistungen in Situationen erbringen, die entweder
eine hohe situative Günstigkeit (Situation I, II,
III) oder eine niedrige situative Günstigkeit
(Situation VII, VIII) aufweisen. Liegt also eine
große Machtfülle der Führungsposition vor, dann
ist eine aufgabenorientierte Führungskraft
am besten geeignet. Dem liegt die Annahme zu
Grunde, dass in sehr günstigen Situationen die
Gruppenmitglieder bereit sind, vom Vorgesetzten
detaillierte Arbeitsanweisungen entgegenzunehmen.
66

Führung in offenen und geschlossenen


Organisationen
67

Vorteile und Nachteile der geschlossenen


bzw. offenen Organisationen
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Exkurs Artikel des Harward Business


Managers

Anke Houben und Kai W. Dierke:


Warum harte Hunde gefährlich sind
69

Strategiebegriff
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Was ist strategisches Management?


Zentrale Fragen: Strategisches Management stellt sich der
Frage, warum einige Unternehmungen in einer Branche
erfolgreich sind und andere nicht. Jede Unternehmung muss
im heutigen Wettbewerb folgende zentrale Fragen
beantworten:

(a) Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen?


(b) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
(c) Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den
Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?
(d) Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im
Wettbewerb bestehen können?
(e) Was müssen wir tun, um unsere langfristigen
Maßnahmen umzusetzen? Diese Fragen stehen im
Mittelpunkt eines strategischen Managements. So beschäftigt
sich, vereinfacht gesagt, das strategische Management mit der
Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen.
71

Überblick Strategisches Management


72

Strategisches und Normatives


Manegement

- Vision
- Mission
- Unternehmensverfassung
- Kurzfristige und langfristige Ziele
- Unternehmenskultur
- Image
- Shareholder und Stakeholderanalyse
73

Koalitionstheoretische Interpretation
des Unternehmens
74

Strategisches und operatives


Manegement
75

Strategisches und operatives


Manegement
76

Beziehung zwischen strategisches und


operatives Manegement
77

Beziehung zwischen strategisches und


operatives Manegement
78

Unternehmens- und Umweltanalyse


Die Unternehmens- und Umweltanalyse dient
dem Zweck, Aufschluss über Art, Stärke und
Zusammenspiel der Einflusskräfte von
Unternehmen und Umwelt zu gewinnen. Damit
erhält man nicht nur ein Bild über die
momentane Position eines Unternehmens,
sondern auch über zu erwartende
Veränderungen. (z.B. Kernkompetenzen,
strategische Geschäftsfelder, Stakeholder)
79

Exkurs Praxisbeispiele Unternehmens- und


Umweltanalyse

Quelle: Müller-Stewens/Lechner:
Strategisches Management
80

Checkliste: Ermittlung der externen


und internen Anspruchsgruppen
• Gibt es Gruppierungen, von denen Aktionen in
Zusammenhang mit der Unternehmenspolitik bzw. –strategie
ausgehen (z.B.: Streiks)?
• Welche Gruppierungen spielen eine formelle/informelle
Rolle bei der Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. –
strategie (z.B.: Vorstand)?
• Wer verschafft sich –bezogen auf das Unternehmen und seine
Geschäfte-lautstarkes Gehör (z.B.: Bürgerinitiativen)
• Lassen sich Anspruchsgruppen aufgrund
demographischer Kriterien benennen (z.B.: Alter,
Geschlecht, Beruf)?
• Gibt es Organisationen, zu denen enge Beziehungen
unterhalten werden und die das Unternehmen beeinflussen
können (z.B.: Verbände)?
• Wer besitzt, nach Meinung von Experten, relevante
Interessen bezüglich des Unternehmens und seiner Geschäfte
(z.B.: Kartellbehörde)?
81

Porters „Five Forces”


82

Fokus auf Kernkompetenzen


83

Make-or-Buy-Matrix
84

Faktoren für das Gelingen –


”vertrauensbewusstes Management”
85

Virtuelle Organisationen
86

Formen der Kooperation virtueller


Unternehmen

• Elektronischer Datenaustausch
• Nutzung gemeinsamer Datenbestände
• Prozessintagration
• Dialog
• Forschung und Entwicklung
87
88

Die drei Ideen des Business


Reengineering
89

Re-engineering: Gestaltung von Aufbau-


und Ablauforganisation
90

Der 90 ̊ -Shift Perspektivenwechsel

Durch diesen Perspektivenwechsel wurde die Dominanz der Aufbau- über die
Ablauforganisation aufgehoben. Es wurde der Weg frei,
Wertschöpfungsketten und –prozesse innerhalb des Unternehmens zu
definieren und gezielt zu restrukturieren.
91

Sun Tzu- Kunst des Krieges


"Wenn du deinen Feind und auch dich kennst, brauchst du nicht die
Ergebnisse von einhundert Kämpfen zu fürchten. Wenn du dich
kennst, nicht aber deinen Feind, wirst du für jeden Sieg eine
Niederlage erfahren. Wenn du weder dich noch deinen Feind
kennst, wirst du in jeder Schlacht versagen.„

Quelle:
http://books.google.hu/books?id=dufzIaxWar4C&pg=PT10&dq=sunzi+kunst&hl=hu&sa=X&ei=VDtWVP6jMJ
XVaoGJgYAH&ved=0CDUQ6AEwAw#v=onepage&q=sunzi%20kunst&f=false
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Themenvorschläge
• Competing on the Edge nach Brown und Eisenhardt
• GLOBE-Studie
• Führungstypologie nach Mintzberg
• Matrixorganisation (Beschreibung und
Praxisbeispiele)
• For profit vs. Nonprofit Management
• Führung (Leadership) vs. Management
• Organisationen als Kulturen
• Die Management by –Konzepte
• Herzbergsche Zweifaktoren-Theorie
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Organisation und Organisationsgestaltung


Organisation als Maschine
Die klassische Metapher von Organisationen sind
Maschinen. Maschinen bestehen aus ineinander
greifenden Teilen, jeder Mensch (=Teil) hat eine
klar definierte Rolle für die Funktion des Ganzen.
In den letzten 200 Jahren haben Maschinen das
Antlitz unsrer Welt derart verändert, dass wir uns
eine Welt ohne sie nicht mehr vorstellen können.
Der Einsatz von Maschinen hat aber nicht nur unser
Produktionsystem verändert, sondern darüber
hinaus seine Spuren im Denken, der Vorstellung, ja
sogar in den Gefühlen der Menschen hinterlassen.
So werden auch Organisationen implizit oder
explizit mit Maschinen verglichen.
94

Begriff der Organisation


95

Begriff der Organisation


96

Organisieren ist ein Instrument zum


Erreichen der Unternehmensziele
97

Adam Smith (1723-1790)


98

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)


Scientific Management- Fließbandproduktion
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Henri Fayol (1841-1925)


Französischer Bergbauingineur und Begründer
der französischen Verwaltungslehre
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Fayolsche Brücke
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Die Human Relations Bewegung


Hawthrone-Experimente
102

Die Human Relations Bewegung


103

Max Weber (1864-1920)


Bürokratiemodell
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Formen der Aufgabenabgrenzung

• Funktionale Gliederung
• Produktorientierte Gliederung
• Marktorientierte Gliederung
105

Objektorientierte Organisationsstruktur
106

Beispiel TRUMPF GmbH.


107

Center-Konzepte
108

Chandler: „structure follows strategy”


109

Umwelt und Organisation


110

Entwicklungsphasen von
Organisationen nach Glasl/Lievegoed
Wie die Anpassung des Uneternehmens an seine Umwelt über Jahre
hinweg ausehen kann, zeigen so genannte Phasenmodelle der
Organisationsentwicklung auf.
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Koordinationsformen
• Einliniensystem
• Mehrliniensystem
• Stab-Linien-System
• Matrixorganisation
• Projektorganisation
• Mischformen
112

Einliniensystem
Im Einliniensystem erhält eine untergeordnete
Stelle jeweils nur von einer übergeordneten
Stelle Anweisungen. Jede Stelle hat somit nur
eine vorgesetzte Stelle, der sie verantwortlich ist.

Stärken und Schwächen?


113

Mehrliniensystem
Im Mehrliniensystem sind einer untergeordneten Stelle
mehrere übergeordnete Stellen zugeordnet. Somit
kommt es zu einer Mehrfachunterstellung der
Mitarbeiter. Die Vorgesetzten sind jeweils in Bezug auf
bestimmte Aufgaben weisungsbefugt.

Stärken und Schwächen?


114

Stab-Linien-Organisation
S-L-O ist keine Alternative zu den beiden vorherigen
Koordinationsformen, sondern kann neben einer Einlinien- oder
Mehrlinienstruktur existieren. Ein Stab ist eine
Organisationseinheit, die Informations-, Beratungs- und
Kontrollfunktionen für eine oder mehrere ihr zugeordnete
Abteilungen wahrnimmt. Ein Stab besitzt keine
Entscheidungsbefugnis, sondern soll die zugeordnete
„Linienabteilung” von bestimmten Aufgaben entlasten.

Stärken und Schwächen?


115

Matrixorganisation
116

Projektorganisation
Die PO ist eine Form der Parallel- oder
Sekundärorganisation. Mit diesen Begriffen bezeichnet
man Strukturformen, die parallel zu einer existierenden
Primärorganisation eingerichtet werden.
Sekundärorganisationen zeichnen sich durch das
Merkmal aus, dass mit Ihnen nicht in die bestehende
Organisationsstruktur eingegriffen wird.
117

Projektorganisation
-zentrale Merkmale-
118

Reine Projektorganisation
119

Trends und neue Organisationsformen


120

Mintzberg’s Five
Mintzberg geht von der Annahme aus, dass sich die
einzelnen Merkmale von Organisationen zu
einheitlichen Gruppen oder „Konfigurationen”
zusammenfügen. Das Konsistenzmodell der
Organisation von Mintzberg besteht aus zwei
Dimensionen: erstens beschreibt es Organisationen
anhand von 5 Elementen. Es geht davon aus, dass
jede Organisation aus drei hierarchischen Ebenen
besteht: der strategischen Spitze, einer Mittellinie
(Mittelmanagement), dem betrieblichen Kern
(ausführende Ebene). Diesen sind die
Technostruktur und der Hilfsstab angelagert.
121

Mintzberg’s Five
122

Fünf Komponenten
123

Fünf Kräfte
124

Fallstudie- Mut zum Risiko


125

Internationale Unternehmensführung
126
127
128
129

Keynotes
• Globalisierung
• Diversity Management
• Globale Logistikketten
• Mikro- und Makroumwelt (z.B.: PESTEL)
• Zielsetzung (ökonomische und nicht-ökonomische
• Strategiegestaltung
• Standardisierung
• Standortwahl
• Kooperationen (Joint Venture)
• Interkulturelle Kommunikation und Verhandlungen
• Internationale Organisationsstruktur
130

http://www.harvardbusinessmanager.d
e/blogs/a-1000774.html
WAS SCHON PETER DRUCKER ÜBER
DAS JAHR 2020 WUSSTE
Führung: Der in Wien geborene
Managementdenker Peter Drucker hat viele
Entwicklungen in der Unternehmensführung
früh vorhergesehen, darunter die Bedeutung der
Wissensarbeit.