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Marion Wendehals

Kostenorientiertes
Qualitätscontrolling
Planung - Steuerung - Beurteilung
Wendehals
Kostenorientiertes Qualitätscontrolling
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Marion Wendehals

Kostenorientiertes
Qualitätscontrolling
Planung - Steuerung - Beurteilung

Mit einem Geleitwort


von Prof. Dr. Otto Rosenberg

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH


Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Wendehals, Marion:
Kastenarientiertes Qualitătscantralling : Plan ung - Steuerung - Beurteilung
1 Marian Wendehals. Mit einem Geleitw. van Otta Rasenberg. - 1. AuR ..
(Gabler Editian Wissenschaft)
Zugl.: Paderbarn, Univ., Diss., 2000
ISBN 978-3-8244-7282-6 ISBN 978-3-663-08663-5 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-08663-5

1. Auflage Navember 2000

Alle Rechte varbehalten

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000


UrsprOnglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und
Deutscher Universităts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2000
lektarat: Brigitte Siegel 1 Sabine Scholler

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Verbreitung unserer Werke wallen wir die Umwelt schanen. Dieses Buch ist deshalb ouf săure­
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Werk berechti9t auch ahne besandere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass salche No-
men im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrochten wăren
und daher van jedermann benutzt werden durften.

ISBN 978-3-8244-7282-6
Geleitwort V

Geleitwort
Qualität als Summe der Eigenschaften, die ein Produkt aufweisen soll, ist für ein
Unternehmen sowohl unter absatzwirtschaftlichen als auch unter produktionswirt-
schaftlichen Gesichtspunkten eine den Unternehmenserfolg ganz wesentlich mitbe-
stimmende Größe. Je besser ein Produkt den Qualitätsanforderungen der Kunden ent-
spricht, desto mehr läßt sich von diesem Produkt zum Marktpreis verkaufen. Anderer-
seits erfordert die Einhaltung eines geforderten Qualitätsniveaus entsprechende kosten-
verursachende Aktivitäten in der Produktion. Qualitätsabweichungen führen zu inter-
nen und externen Fehlerkosten, Qualitätssicherungsmaßnahmen zu Fehlerverhütungs-
und Prüfkosten. Fehlerkosten einerseits und Fehlerverhütungs- und Prüfkosten ande-
rerseits werden gegenläufige Tendenzen unterstellt. Ansätze, mit denen diese allge-
meinen Aussagen operational konkretisiert und für Optimierungsüberlegungen in um-
fassender Form quantitativ erlaßt werden, fehlen bisher weitgehend.

Hier setzt Frau Wendehals mit ihrer Arbeit an. Sie entwickelt ein Konzept, mit dem im
Rahmen von vernetzten Feedforward-Feedback-Prozessen qualitätsverbessernde Maß-
nahmen quantitativ erlaßt und in ihren kostenmäßigen Auswirkungen bestimmt werden
können. Das Konzept wird als umfassendes Qualitätscontrollingsystem entwickelt, das
in einem geschlossenen Regelkreis Ziele, Abweichungen, Abweichungsanalysen, Qua-
litätsverbesserungsmaßnahmen und Wirkungskontrollen funktional verknüpft. Hervor-
zuheben ist die differenzierte Erfassung der internen und externen Fehlerkosten. Ins-
besondere für die Quantifizierung der durch Kundenahwanderungen verursachten Ko-
sten entwickelt sie auf der Grundlage empirischer Befunde einen Ansatz, mit dem
diese Kosten ausreichend genau und relativ realitätsnah ermittelt werden können.

Die Arbeit liefert einen Ansatz zur umfassenden Planung eines aussagefähigen Quali-
tätscontrollingsystems. Aber auch dem, der lediglich den Erfolg einzelner Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen erfassen, mögliche Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen
ermitteln und Hinweise für Korrekturmaßnahmen erhalten möchte, gibt die Arbeit
vielfältige, praktisch umsetzbare Amegungen.

Otto Rosenberg
Vorwort VII

Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche
Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Produktionswirtschaft, der Universität Paderborn. Da zum Gelingen dieser Arbeit ver-
schiedene Personen direkt oder indirekt beigetragen haben, möchte ich Ihnen an dieser
Stelle danken.

Zunächst möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Otto Rosenberg herzlich bedanken. Die
angenehme Zusammenarbeit, der seinen Mitarbeitern gewährte wissenschaftliche Frei-
raum und seine fachliche sowie menschliche Unterstützung haben die Erstellung der
Arbeit wesentlich erleichtert.

Weiterhin danke ich Herrn Prof. Dr. Mario Rese für die Übernahme des Zweitgutach-
tens sowie Herrn Prof. Dr. Thomas Werner und Herrn Dr. Rüdiger Kabst für die Mit-
wirkung in der Promotionskommission.

Für die angenehme Atmosphäre am Lehrstuhl, die stete Diskussionsbereitschaft und


die vielen aufmunternden Worte und Gesten schulde ich meinen ehemaligen Kollegen,
den studentischen Mitarbeitern und nicht zuletzt unserer Sekretärin Dank.
Ganz besonders möchte ich mich bei Herrn Dr. Arnd Mollemeier bedanken, der durch
zahlreiche wertvolle Anregungen, seine konstruktive Kritik und seine moralische
Unterstützung zum Gelingen der Arbeit beigetragen hat.

Ein herzliches Dankeschön auch meinen Eltern für ihre vielfältige Unterstützung.

Marion Wendehals
Inhaltsverzeichnis IX

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................... IX
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ XV
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XVII
Symbolverzeichnis ..................................................................................................... XIX
1 Einleitung ..................................................................................................................... 1
2 Qualität ......................................................................................................................... 4
2.1 Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsfahigkeit... ......................................... 4
2.1.1 Qualität als Strategie zur Erlangung relativer Wettbewerbsvorteile .............. 4
2.1.2 Qualität in der gegenwärtigen Wettbewerbssituation .................................... 5
2.1.3 Einfluß der Qualität auf andere Wettbewerbsfaktoren ................................... 9
2.2 Begriffsbestimmung ............................................................................................ 12
2.2.1 Der Qualitätsbegriff im Marketingbereich ................................................... 12
2.2.2 Der Qualitätsbegriff im Produktionsbereich ................................................ 15
2.2.3 Der Qualitätsbegriff nach DIN 55350, Teil 11 ............................................ 17
2.3 Ursachen mangelnder Qualität ............................................................................ 27
2.3.1 Auswirkungen des Toleranzbereichs auf die Fehlerentstehung ................... 27
2.3.2 Potentielle Ursachen für die Variation von Merkmalsausprägungen ........... 30
2.3.2.1 Variationsursache direkte Arbeit... ........................................................ 30
2.3.2.2 Variationsursache Betriebsmittel .......................................................... 35
2.3.2.3 Variationsursache Werkstoffe ............................................................... 36
2.3.2.4 Variationsursache Informationen .......................................................... 36
2.3.2.5 Variationsursachen Prozeß und dispositive Arbeit ............................... 37
2.3.2.6 Ansätze zur Verringerung der Variation ............................................... 37
3 Qualitätskosten ........................................................................................................... 39
3.1 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab .................................................................. 39
3.1.1 Notwendigkeit und Möglichkeiten der Qualitätsmessung ........................... 39
3.1.2 Qualitätsmaßstäbe ........................................................................................ 41
3.1.3 Vorteile der Qualitätsmessung auf Basis von Qualitätskosten ..................... 48
X Inhaltsverzeichnis

3.2 Das Qualitätskostenkonzept ................................................................................ 50


3.2.1 Begriffsbestimmung der Qualitätskosten ..................................................... 50
3.2.2 Qualitätskosten-Elementeund Qualitätskosten-Kategorien ......................... 56
3.2.2.1 Qualitätskosten der Fehlerprävention: Fehlerverhütungskosten ........... 60
3.2.2.2 Qualitätskosten durch Beurteilungen und Prüfungen: Prüfkosten ........ 64
3.2.2.3 Aus Fehlern resultierende Qualitätskosten: Fehlerkosten ..................... 67
3.2.3 Qualitätskosten-Modelle .............................................................................. 73
3.2.3.1 Klassisches Modell ................................................................................ 73
3.2.3.2 Wildemanns Modell .............................................................................. 76
3.2.3.3 Dem Qualitätscontrolling zugrunde gelegtes Qualitätskosten-Modell 78
4 Qualitätscontrolling .................................................................................................... 84
4.1 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings .................................................... 84
4.1.1 Qualitätscontrolling als Teilgebiet des Unternehmenscontrollings ............. 84
4.1.2 Aufbau des Qualitätscontrollings ................................................................. 86
4.2 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings ...... 90
4.2.1 Abgrenzung der Qualitätskostenrechnung zum Qualitätscontrolling .......... 91
4.2.2 Aufbau einer Qualitätskostenrechnung ........................................................ 94
4.3 Konzepte des Qualitätscontrollings ..................................................................... 98
4.3.1 Verbesserung des Prozeßwirkungsgrads nach Tomys ................................. 98
4.3 .1.1 Vorgehensweise zur Qualitätsverbesserung .......................................... 98
4.3.1.2 Kritische Würdigung ........................................................................... 101
4.3.2 Beurteilung der Effizienz eines Qualitätssicherungs-Systems
nach Wildemann ........................................................................................ 102
4.3.2.1 Qualitätsbilanz und Investitionsbetrachtung des
Qualitätssicherungs-Systems ............................................................. 102
4.3.2.2 Kritische Würdigung ........................................................................... 105
4.3.3 Qualitätserfolgsrechnung nach Schumacher .............................................. 107
4.3.3.1 Darstellung des Konzepts .................................................................... 107
4.3.3.2 Kritische Würdigung ........................................................................... 109
4.3.4 Quality Management Development nach Bröckelmann ............................. 110
4.3.4.1 Aufbau des Hauses .............................................................................. 110
4.3.4.2 Kritische Würdigung ........................................................................... 115
Inhaltsverzeichnis XI

4.3.5 Zusammenfassende Kritik der bestehenden Ansätze zum


Qualitätscontrolling ................................................................................... 117
4.4 Qualitätsmanagement-Maßnahmen Controlling ............................................... 119
4.4.1 Qualitätsmanagement-Maßnahmen als Gegenstand des Qualitäts-
controllings ................................................................................................ 119
4.4.2 Konzept des Controllings von Qualitätsmanagement-Maßnahmen ........... 121
5 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen ............................................... 126
5.1 Erfassung der Ist-Fehlerkosten .......................................................................... l26
5 .1.1 Allgemeine Grundsätze der Erfassung ....................................................... 126
5 .1.1.1 Zurechnung der Fehlerkosten zu Bezugsgrößen ................................. 126
5.1.1.2 Genauigkeit und Umfang der Fehlerkostenerfassung ......................... 128
5 .1.1.3 Kostenrechnungssysteme als Datenquelle ........................................... 129
5 .1.2 Erfassung interner Fehlerkosteu-Elemente ................................................ 131
5.1.2.1 Automatisch aus Fehlern resultierende Fehlerkosten .......................... 131
5.1.2.1.1 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Mengenabweichungen .......... 131
5 .1.2.1.2 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeiten ......................... 135
5.1.2.1.3 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Schäden an Maschinen ......... 136
5.1.2.2 Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen ...................................... 138
5 .1.2.3 Fehlerkosten durch fehlerbeseitigende und -kompensie-
rende Maßnahmen ............................................................................... 139
5.1.2.3.1 Fehlerkosten durch Ausschuß ...................................................... 139
5.1.2.3.2 Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche ..................................... 145
5.1.2.3.3 Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten minderer
Qualität ......................................................................................... 149
5.1.2.3.4 Fehlerkosten durch Sortier- und Wiederholprüfungen ................. 152
5.1.2.3.5 Fehlerkosten durch fehlerhaftes Zuliefermaterial ........................ 154
5.1.2.3.6 Fehlerkosten durch mangelhafte Designqualität.. ........................ 154
5.1.2.4 Fehlerkosten durch weitere interne Fehlerkosteu-Elemente ............... 156
5.1.3 Erfassung externer Fehlerkosten-Elemente ................................................ 156
5.1.3.1 Fehlerkosten durch Reklamationen ..................................................... l58
5.1.3.2 Fehlerkosten infolge fehlerbedingten Kaufverzichts .......................... 165
5.1.3.2.1 Wildemanns Ansatz ...................................................................... l66
XII Inhaltsverzeichnis

5.1.3.2.2 Fröhlings Ansatz .......................................................................... 168


5.1.3.2.3 Neuer Ansatz ................................................................................ 170
5.2 Ermittlung der größten Verbesserungspotentiale .............................................. 179
5.3 Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen ........................................... 182
5.3.1 Definition realisierbarer Maßnahmen ........................................................ 182
5.3.2 Zieloptimale Auswahl der durchzuführenden Qualitätsverbes-
serungs-Maßnahmen .................................................................................. 189
6 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen .................. 197
6.1 Planung der Fehlerkosten .................................................................................. 198
6.1.1 Bestimmung eines Basis-Mengengerüsts ................................................... 198
6.1.2 Planung interner Fehlerkasten-Elemente ................................................... 203
6.1.2.1 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Mengenabweichungen ................. 203
6.1.2.2 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeiten ................................ 205
6.1.2.3 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Schäden an Maschinen ................ 207
6.1.2.4 Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen ...................................... 208
6.1.2.5 Fehlerkosten durch Ausschuß ............................................................. 208
6.1.2.6 Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche ............................................ 211
6.1.2.7 Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten minderer Qualität ... 212
6.1.2.8 Fehlerkosten durch Sortier- und Wiederholprüfungen ........................ 213
6.1.2.9 Fehlerkosten durch fehlerhaftes Zuliefermaterial ............................... 218
6.1.2.10 Fehlerkosten durch mangelhafte Designqualität.. ............................. 218
6.1.3 Planung der externen Fehlerkosten ............................................................ 218
6.1.3 .1 Fehlerkosten durch Reklamationen ..................................................... 218
6.1.3.2 Fehlerkosten infolge fehlerbedingten Kaufverzichts .......................... 224
6.2 Planung der Fehlerverhütungskosten( -Veränderung), ....................................... 226
6.3 Planung der Prüfkosten( -Veränderung) ............................................................. 230
7 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-maßnahmen ............... 233
7.1 Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-
Maßnahmen ...................................................................................................... 233
7 .1.1 Qualitätskostenabweichungen bei internen Fehlerkasten-Elementen ........ 235
7 .1.1.1 Fehlerkostenabweichung durch fehlerbedingte Mengen-
abweichungen ...................................................................................... 235
Inhaltsverzeichnis XIll

7 .1.1.2 Fehlerkostenabweichung durch fehlerbedingte Ausfallzeiten ............ 237


7 .1.1.3 Fehlerkostenabweichung durch fehlerbedingte Schäden an
Maschinen ........................................................................................... 238
7 .1.1.4 Fehlerkostenabweichung durch Ausschuß .......................................... 239
7.1.1.5 Fehlerkostenabweichung durch Nacharbeit ........................................ 241
7.1.1.6 Fehlerkostenabweichung durch den Verkaufvon Produkten
minderer Qualität. ................................................................................ 242
7. L 1.7 Fehlerkostenabweichung durch Wiederhol- und Sortierprüfungen .... 243
7 .1.2 Qualitätskostenabweichungen bei externen Fehlerkasten-Elementen ....... 246
7 .1.2.1 Fehlerkostenabweichung durch Reklamationen .................................. 246
7 .1.2.2 Fehlerkostenabweichung durch fehlerbedingten Kaufverzicht... ........ 249
7 .1.3 Qualitätskostenabweichungen bei Feh1erverhütungskosten ....................... 250
7 .1.4 Qualitätskostenabweichungen bei Prüfkosten ............................................ 251
7.2 Abschließende Beurteilung einer Qualitätsverbesserungs-Maßnahme ............. 252
7.3 Verbesserung zukünftiger Wirkungskreise ....................................................... 253
8 Fazit .......................................................................................................................... 255
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 257
Abbildungsverzeichnis XV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Bedeutung der Qualität im Wettbewerb ............................................. 6


Abbildung 2-2: Einfluß der (relativen) Qualität auf die Wettbewerbsfähigkeit .......... 9
Abbildung 2-3: Kundenzufriedenheit versus Fehler je Fahrzeug .............................. 16
Abbildung 2-4: Genormte Qualitätsbegriffe .............................................................. 19
Abbildung 2-5: Modell der Produkteigenschaften nach Kano ................................... 21
Abbildung 2-6: Ablauf der Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte ................ 25
Abbildung 2-7: Potentielle Verteilungen und Toleranzbereiche eines Merkmals ..... 28
Abbildung 2-8: Potentielle Ursachen der Variation von Produktmerkmalen ............ 32
Abbildung 3-1: Mögliche Qualitätsmaßstäbe, nach Ansatzpunkten differenziert ..... 42
Abbildung 3-2: Abgrenzung zwischen Qualitätskosten, Kosten und Aufwand ......... 56
Abbildung 3-3: Qualitätskosteu-Elemente der Fehlerverhütungskosten .................... 63
Abbildung 3-4: Qualitätskosteu-Elemente der Prüfkosten ......................................... 66
Abbildung 3-5: Qualitätskosteu-Elemente der internen Fehlerkosten ....................... 69
Abbildung 3-6: Qualitätskosteu-Elemente der externen Fehlerkosten ....................... 72
Abbildung 3-7: Klassisches Qualitätskosten-Modelll.. ............................................. 74
Abbildung 3-8: Klassisches Qualitätskosteu-Modell II (aus mathematischen
Gründen revidiert) ............................................................................. 75
Abbildung 3-9: Qualitätskosteu-Modell nach Wildemann ......................................... 77
Abbildung 3-10: Dem Qualitätscontrolling zugrunde gelegtes Qualitätskosten-
Modell ............................................................................................... 80
Abbildung 4-1: Qualitätscontrolling im Rahmen des Unternehmenscontrollings ..... 85
Abbildung 4-2: Regelkreis als geschlossener Wirkungskreis .................................... 88
Abbildung 4-3: Qualitätswirkungskreis ..................................................................... 90
Abbildung 4-4: Qualitätskostemechnung als Teil des Qualitätscontrollings ............. 94
Abbildung 4-5: Ablaufschema zur Kategorisierung von Tätigkeiten ...................... 100
Abbildung 4-6: Qualitätsbilanz ................................................................................ 103
Abbildung 4-7: Zahlungsströme bei der Investitionsrechnung für ein QS-System .. 105
Abbildung 4-8: Chart des Quality Management Developments .............................. 114
Abbildung 4-9: Vorgehensweise des Controllings von Qualitätsmanagement-
Maßnahmen ..................................................................................... 123
XVI Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-10: Wirkungskreis zum Controlling von Qualitätsmanagement-


Maßnahmenooooo ooooooooooooooooooooooooo ooo oooooooooooooo ooo oooooooooo
000000 00 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 124
Abbildung 4-11: Wirkungskreis zur wirtschaftlichen Überwachung von Qualität.. .. 125
Abbildung 5-1: Auswirkungen der Fehlergruppen auf die
Kunden(un)zufriedenheit... .................. o.... o.......... ooooooooooooooooooooooooooo 172
Abbildung 5-2: Entwicklung der Ausfallquote im Zeitablauf.. ................................ 178
Abbildung 5-3: Pareto-Diagrammo .......... o...... o.. ooooooooo ........ ooooooooooooooooo .. o.... o.. ooooooooooo 181
Abbildung 5-4: Lorenzkurve ........ o.............. 0 0 .... 0 ...... 0 .... o.... o
0 0 0 ...... 0 .. 0 .. 0 .. 0 .... 0 ............ o181
Abbildung 5-5: lshikawa-Diagramm ........ ooooo .............. o.............. o...... o...................... 187
Abbildung 5-6: Korrelationsdiagramm .. 0 .. 0 .......... 0 .. 0 0 .. 0 0 .............. o............ 0 0 ............ 0 0 188
Tabellenverzeichnis XVII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Orientierungspunkte bei der Anforderungsermittlung ............................ 20


Tabelle 2-2: Vergleich der Qualitätsbegriffe ............................................................... 26
Tabelle 2-3: Fehlerwahrscheinlichkeit verschiedener Verfahren und Toleranz-
bereiche ................................................................................................... 29
Tabelle 3-1: Bezeichnungen der Qualitätskosteu-Kategorien ..................................... 58
Tabelle 5-l : Exemplarische Ermittlung der Fehlerpunktsumme ............................... 173
Tabelle 5-2: Exemplarische Ermittlung entgangener Deckungsbeiträge je Fehler ... 175
Tabelle 5-3: Fehlerkostenschwerpunkte als Ansatzpunkte der
Qualitätsverbesserung ............................................................................ 186
Tabelle 5-4: Ergebnistabelle der Maßnahmendefinition ........................................... 190
Tabelle 6-1: Bestimmung des Mengengerüstes ......................................................... 199
Tabelle 6-2: Auswirkungen einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme ....................... 202
Tabelle 6-3: Zu erwartende entgehende Deckungsbeiträge je Fehler.. ...................... 226
Symbolverzeichnis XIX

Symbolverzeichnis
Anmerkungen:
(1) Bei den Fehlerkosten (IFK sowie EFK), den Abweichungen (LliFK; LlliFK), den
Produktionsmengen (x) sowie den Faktoreinsatzmengen (s) wurde die Darstellung
auf eine Definition beschränkt, wenn sich zwei Größen nur innerhalb der Indizes
für den Prozeß (m), die Produktart (n), den Werkstoff (w), den Fehler (f) und die
Produktionsperiode (t') unterscheiden. Ein Fehlen eines Indizes impliziert eine
Kumulation über die entsprechende Bezugsgröße. Ausnahmen wurden im
Symbolverzeichnis aufgeführt.
(2) Teilweise, zum Beispiel bei den Fehlerkosten, wurde auch auf die Darstellung der
Planwerte verzichtet, die in der Arbeit durch ein hochgestelltes p gekennzeichnet
sind.

IFKFmnw Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch fehlerbedingte


Mengenabweichungen bezüglich des Werkstoffs w bei der Produktion der
Produktart n im Prozeß m [GEIPZE]
IFKiFmnwf Interne Ist-Fehlerkosten (auf Planpreisen) im Kontrollzeitraum durch fehler-
bedingte Mengenabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produkt-
art n infolge des Fehlers f [GEIPZE]
IFK'Fmnwf Interne Soll-Fehlerkosten (bei Ist-Fehlerzahl) im Kontrollzeitraum durch
fehlerbedingte Mengenabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei
Produktart n infolge des Fehlers f [GEIPZE]
MFKFmnwf Fehlerkostenabweichung im Planungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bezüglich des Werkstoffs w bei der Produktion der
Produktart n im Prozeß m durch Fehler f [GE/PZE]
IFKZmnr Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GEIPZE]
IFK'Zmnf Interne Soll-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GEIPZE]
IFKiZmnf Interne Ist-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GEIPZE]
MFKZmnr Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GEIPZE]
XX Symbolverzeichnis

IFKadmnf Interne Fehlerkosten durch Beseitigung des Schadens d an Betriebsmitteln


im Prozeß m, der bei der Produktion der Produktart n durch den Fehler f
entstand [GEIPZE]
IFKiamnr Interne Ist-Fehlerkosten (zu Planpreisen) im Kontrollzeitraum durch
Beseitigung des Schadens d an Betriebsmitteln im Prozeß m, der bei der
Produktion der Produktart n durch den Fehler f entstand [GEIPZE]
IFK8 Bmnf Interne Soll-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch Beseitigung des
Schadens d an Betriebsmitteln im Prozeß m, der bei der Produktion der
Produktart n durch den Fehler f entstand [GE/PZE]
MFKamn Abweichung der Fehlerkosten durch die Beseitigung von Schäden an
Betriebsmitteln im Prozeß m im Kontrollzeitraum, die bei der Produktion
der Produktart n entstanden sind [GEIPZE]
IFKunr Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Problemuntersuchun-
gen wegen des Fehlersfan Produktart n [GE/PZE]
IFK'Amnr Fehlerabhängige interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m wegen Fehler f [GEIPZE]
MFK'Amnr Abweichung der fehlerabhängigen internen Fehlerkosten im Kontrollzeit-
raum durch Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m wegen Fehler f
[GEIPZE]
IFK"Amnf Fehlerunabhängige interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m, die anteilig Fehler f zugerechnet
werden [GE/PZE]
~IFK" Amnf Abweichung der fehlerunabhängigen, interne Fehlerkosten im Kontroll-
zeitraum durch Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m, die anteilig dem
Fehler f zugerechnet werden [GE/PZE]
IFK Änf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Entdeckung von
Produkteinheiten der Produktart n im Prozeß iii mit Fehler f, der in Prozeß
m entstand und zu Ausschuß führt [GEIPZE]
MFK _ Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch Entdeckung von
Anf
Produkteinheiten der Produktart n im Prozeß iii mit Fehler f, der in Prozeß
m entstand und zu Ausschuß führt [GEIPZE]
IFKNmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch alle Versuche, den
Fehler f an Einheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [GEIPZE]
IFKiNmnr Interne Ist-Fehlerkosten (zu Planpreisen) im Kontrollzeitraum durch alle
Versuche, den Fehler f an Einheiten der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m zu korrigieren [GEIPZE]
Symbolverzeichnis XXI

MFKNmnf Abweichung der Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an Produktart n


mit Fertigungsfortschrittmund Fehler f im Kontrollzeitraum[GEIPZE]
IFKvnr Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Verkauf von mit
Fehler f behafteten Einheiten der Produktart n, bei dem ein Preisnachlaß
gewährt wird [GEIPZE]
MFKvnr Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch den Verkauf von mit
Fehler f behafteten Einheiten der Produktart n, bei denen ein Preisnachlaß
gewährt wird [GEIPZE]
IFKwmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch sonstige Wiederhol-
prüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f
[GEIPZE]
IFK'wmnf Interne Soll-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch (sonstige) Wieder-
holprüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m wegen Fehler f
[GEIPZE]
MFKwmnf Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch (sonstige) Wiederhol-
prüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m wegen Fehler f
[GEIPZE]
IFKsmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrundvon Fehler f [GEIPZE]
MFKsmnf Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrundvon Fehler f [GE/PZE]
IFKswmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Wiederhol- und
Sortierprüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrund von
Fehler f [GEIPZE]
EFKRAnn· Externe Fehlerkosten durch die Entsorgung der im Betrachtungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
AEFKRAnn·Fehlerkostenabweichung durch die Entsorgung der im Kontrollzeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
EFKRNnft' Externe Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an den im Betrachtungs-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
AEFKRNnn·Fehlerkostenabweichung durch Nacharbeitsversuche an den im Kontroll-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
EFKRvnft' Externe Fehlerkosten durch den Verkauf der im Betrachtungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GEIPZE]
XXII Symbolverzeichnis

~FKRvnn-Fehlerkostenabweichung durch den Verkauf der im Kontrollzeitraum wegen


Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der Periode
t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GE/PZE]
EFKRwnft' Externe Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Wandelung wegen
Fehler f bei Einheiten der Produktart n, die in Periode r produziert wurden
[GE/PZE]
LlEFKRwnr Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch Wandelung von
Kaufverträgen bei Produktart n für wegen des Fehlers f reklamierte
Produkteinheiten [DMIPZE]
EFKRFr.nft' Externe Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Rücktransport der
wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n, die in Periode t'
hergestellt wurden [GEIPZE]
~FKRFr.nrFehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum bei der Fracht der wegen
Fehler f reklamierten Produkteinheiten von der Produktart n zum Kunden
[DMIPZE]
EFKRDnft' Externe Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch die Reklamations-
bearbeitung der von der Produktart n wegen des Fehlers f reklamierten
Produkteinheiten der Produktionsperiode t' [DM/PZE]
~FKRDnf Fehlerkostenabweichung bei der Reklamationsbearbeitung der von der Pro-
duktart n wegen des Fehlers f reklamierten Produkteinheiten im
Kontrollzeitraum[DMIPZE]
EFKKvr Dem Fehler f im Betrachtungszeitraum zuzurechnende externe Fehlerkosten
durch entgangene Deckungsbeiträge infolge fehlerbedingten Kunden-
verzichts [GE/PZE]
EFKKvr1 Dem Fehler f in der Periode t zuzurechnende externe Fehlerkosten durch
entgangene Deckungsbeiträge infolge fehlerbedingten Kundenverzichts
[GE/PZE]
FVKPs~ Plan-Fehlerverhütungskosten durch Mitarbeiterschulungen im Rahmen der
Qualitätsverbesserungsmaßnahme 11 im Planungszeitraum [GEIPZE]
LlFVKs~ Fehlerverhütungskosten-Abweichung bei Mitarbeiterschulungen im Kon-
trollzeitraum im Rahmen der Maßnahme 11 [GEIPZE]
FVKP ~w- Geplante Mehr- oder Minder-Fehlerverhütungskosten durch die Substitution
des Werkstoffs w durch w' im Rahmen der Maßnahme 11 [GE/PZE]
LlFV~w- Fehlerverhütungskosten-Abweichung im Kontrollzeitraum beim Einsatz des
substituierenden Werkstoffs w' im Rahmen der Maßnahme 11 [GE/PZE]
FVKPFB~ Geplante Fehlerverhütungskosten durch die Substituation des eigen
gefertigten Werkstoffs w durch den fremdbezogenen Werkstoff w' im
Rahmen der Maßnahme 11 [GEIPZE]
Symbolverzeichnis xxm

FVKPHil Plan-Fehlerverhütungskosten durch Veränderung der Fertigungsabläufe im


Rahmen der Qualitätsverbesserungsmaßnahme 11 im Planungszeitraum
[GEIPZE]
LlFVKH11 Fehlerverhütungskosten-Abweichung im Kontrollzeitraum bei veränderten
Fertigungsabläufen im Rahmen der Qualitätsverbesserungs-Maßnahme Jl
[GEIPZE]
PKP11 Der Maßnahme Jl zuzurechnende Plan-Prüfkosten im Planungszeitraum
[GEIPZE]
LlPKP11 Prüfkostenabweichung der Maßnahme 11 im Kontrollzeitraum [GEIPZE]
ximn Anzahl der im Betrachtungszeitraum produzierten Einheiten der Produktart
n in Prozeß m [PEIPZE]
Llximn Fehlmenge der Produktart n im Betrachtungszeitraum im Prozeß m
[PEIPZE]
x~n In der vergangenen Periode im Prozeß m produzierte Menge der Produktart
n [PEIPZE]
xiAmnf In Prozeß m im Betrachtungszeitraum entstandene Zahl der Ausschuß-
produkte bei Produktart n mit Fehler f [PEIPZE]
x~iiinf Zahl der im Betrachtungszeitraum in Fertigungsstufe m entdeckten, aber
nicht entstandenen Ausschußeinheiten der Produktart n mit Fehler f
[PEIPZE] ( m>m)
Anzahl der im Betrachtungszeitraum nachgearbeiteten Einheiten der
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f [PEIPZE]
Anzahl der im Betrachtungszeitraum von Produktart n mit Fehler f mit
Preisnachlaß verkauften Einheiten in der k-ten Vermarktungsgruppe
[PEIPZE]
Anzahl der von Produktart n mit Fehler f zu verkaufenden Einheiten im
Planungszeitraum [PEIPZE]
Xwmnf Menge aller Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m
und Fehler f, die im Betrachtungszeitraum einer Wiederholprüfung unter-
zogen werden [PEIPZE)
Menge der Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m im
Betrachtungszeitraum, bei denen aufgrund von Fehler f Sortierprüfungen
erfolgen [PEIPZE]
x'smnf Soll-Menge der Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m im Kontrollzeitraum, bei denen aufgrund von Fehler f Sortierprüfungen
erfolgen sollten [PEIPZE]
XXIV Symbolverzeichnis

Anzahl fehlerhafter Einheiten der Produktart n nach Abschluß der


Fertigungsstufe m und der m zugeordneten Prüfung im Betrachtungs-
zeitraum [PE/PZE]

Anzahl fehlerhafter Einheiten der Produktart n, die auf den Markt


gelangen [GEIPZE]

Ist-Menge der Produkteinheiten von Produktart n, die mit Fehler f im


Referenzzeitraum zum Kunden gelangten oder bei denen der Fehler f
während der Nutzung im Referenzzeitraum entstand [PE/PZE]
i
X nft' Menge der Produktart n mit Fehler f, die in Periode t' hergestellt wurde, im
Betrachtungszeitraum [PEIPZE]
Menge der im Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Pro-
duktart n mit Fehler f [PE/PZE]
Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und zu
entsorgenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PEIPZE]
i
X RAnf Ist-Menge der wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten von Produktart
n im Referenzzeitraum, die entsorgt werden mußten [PEIPZE]
Sollmenge der reklamierten, zu entsorgenden Produkteinheiten im Kontroll-
zeitraum für Herstellungsperiode t' bei Plan-Beschwerdeverhalten der
Käufer [PEIPZE]
i
XRnft' Menge der im Betrachtungszeitraum wegen Fehler f reklamierten Einheiten
der Produktart n, die in Periode t' hergestellt wurden [PE/PZE]
i
X RNnfi' Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und
nachgearbeiteten Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
s
X RNnft' Anzahl der wegen Fehler f im Kontrollzeitraum erwarteten reklamierten und
nachzuarbeitenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t'
hergestellt wurden, wenn die Ist-Produktionsmenge der Produktionsperiode
t' realisiert wurde [PEIPZE]
i
XRVnft' Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und mit
Preisnachlaß Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
s
X RVnft' Anzahl der wegen Fehler f im Kontrollzeitraum erwarteten reklamierten und
mit Preisnachlaß zu verkaufenden Einheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden, wenn die Ist-Produktionsmenge der Produk-
tionsperiode t' realisiert wurde [PEIPZE]
Symbolverzeichnis XXV

x'Rwnf Anzahl der im Planungszeitraum bei Realisierung der Ist-Produktions-


mengen wegen Fehler f zu erwartenden reklamierten Einheiten der Produkt-
art n, bei denen der Kaufvertrag rückgängig gemacht wird [PE/PZE]
xiRWnfr' Menge der im Betrachtungszeitraum wegen Fehler f reklamierten Einheiten
der Produktart n, die in Periode t' produziert wurden und bei denen eine
Wandelung des Kaufvertrags erfolgte [PE/PZE]
xP nft Plan-Produktionsmenge der Produktart n mit Fehler f in Periode t [PEIPZE]
x1 Anzahl der in Periode t hergestellten Produkteinheiten [PEIPZE]
xATmn Anzahl der Ausschußeinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m
je Transport [PE/Prozeßwiederholung]
xNTmn Zahl der je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m
beförderten Produkteinheiten zum Nacharbeitsbereich [PE/Prozeß-
wiederholung]
XALmn Lagerkapazität für Ausschußprodukte der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE]
aimn~> Fertigungszeit je Produkteinheit der Produktart n im Prozeß m bei
Realisierung der Maßnahme Jl [ZE/PE]
amn Fertigungszeit je Produkteinheit der Produktart n im Prozeß m [ZEIPE]
diZmnf Istdauer je Stillstand des Prozesses m im Kontrollzeitraum, in der die
Produktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden konnte [ZEI
Stillstand]
Oimnwf Anzahl der für Produktart n im Prozeß m zusätzlich eingesetzten Faktorein-
heiten des Werkstoffs w bei Auftritt des Fehlers f [FE/Fehler]
Owmn Prüflosgröße bei einer Wiederholprüfung an Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE/Prüflos]
r\nnw Ist-Einsatzfaktor, das heißt Ist-Anzahl der für eine Einheit der Produktart n
einzusetzenden Faktoreinheiten des Werkstoffs w [FE/PE]
Zur Beseitigung des Schadens d eingesetzte Faktormenge des Werkstoffs
(Ersatzteils) w [FE/Schaden]
~Nmnwf Menge der von Werkstoff w einzusetzenden Faktoreinheiten, um den Fehler
f an einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [FE/PE]
i
r w'n Einsatzfaktor des Werkstoffs w' für Produktart n [FE/PE]
Plan-Einsatzfaktor des Werkstoffs w für Produktart n [FE/PE]
Ist-Einsatzmenge des Produktionsfaktors w im Prozeß m für die Produktart
n [FEIPZE]
XXVI Symbolverzeichnis

Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte


Menge der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten des Werkstoffs
w durch Fehler f [FEIPZE]
Ist-Stillstandszeit des Prozesses m im Betrachtungszeitraum, in der die Pro-
duktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden konnte [ZEIPZE]
Stillstandszeit des Prozesses m in der Vergangenheit, in der die Produktart n
aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden konnte [ZE/PZE]
tsdmnf Tatsächliche Dauer der Reparatur des Schadens d im Prozeß m, der wegen
des Fehlers f entstand [ZE/Schaden]
Durchschnittliche Dauer der Reparatur des Schadens d im Prozeß m, der
wegen des Fehlers f entstand [ZE/Schaden]
tujnf Arbeitszeit des Mitarbeiters j im Betrachtungszeitraum für Problemunter-
suchungen des Fehlers f an Produktart n [ZEIPZE]
Zyklus, in dem der Ausschuß mit Fertigungsfortschritt m der Produktart n
aus dem Lager genommen und entsorgt wird [ZE/Prozeßwiederholung]
Zyklus, in dem die Nacharbeit von Produkteinheiten der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m stattfindet und das Lager geräumt wird [ZE/Prozeß-
wiederholung]
tRL Zeit zwischen zwei Entsorgungsprozessen der Produkteinheiten aus dem
Lager der reklamierten Produkte [ZE/Prozeßwiederholung]
T Länge des Betrachtungszeitraums [ZE/PZE]
tH Erste Produktionsperiode beziehungsweise erste Periode mit jetzigem
Design
ti Ist-Periode
ta Zeitdauer bis zum Geschäftsabbruch [PZE]
Lltaesch fehlerbedingte Verkürzung der Geschäftsbeziehung [PZE]
tamax maximale Dauer einer fehlerfreien Geschäftsbeziehung [PZE]
tz Zeitpunkt, ab dem die Ausfallquote einen konstanten Wert annimmt, so daß
nur noch Zufallsausfälle auftreten [PZE]
Schulungsdauer des Mitarbeiters j im Rahmen der Maßnahme !l [ZE/MA]
Uwmnf Stichprobenumfang bei der Wiederholprüfung an Produktart n mit
Fertigungsfortschrittmund Fehler f [PE/Los]
Usmn Stichprobenumfang bei der Sortierprüfung an Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE/Los]
llPmn Anzahl der in der Routineprüfung geprüften Produkteinheiten der Produkt-
art n mit Fertigungsfortschritt m [PE/PZE]
Symbolverzeichnis XXVII

Anzahl der benötigten Wiederholungen des Prozesses q, um den Fehler f an


einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren
[Prozeßwiederholungen/PE]
Anzahl der tatsächlichen Wiederholungen der Prüftätigkeit b je Produkt-
einheit im Rahmen der wegen Fehler f anberaumten Wiederholprüfung
[Prozeßwiederholungen!PE]
Zahl der erfolgten Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der
wegen fangesetzten Sortierprüfung [Prozeßwiederholung/PE]
Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b' in Prüfung c je Prüfling der
Produktart n [Prüfwiederholungen/PE]
Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b in Prüfung c je Prüfling der
Produktart n [Prüfwiederholungen/PE]
Zwmnf Anzahl der Lose, bei denen eine Stichprobe einer Wiederholprüfung an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f unterzogen wird
[Lose/PZE]
Anzahl der Kunden [Kunden]
Anzahl der Kunden in Periode t [Kunden]
Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei Produktion der
Produktart n im Betrachtungszeitraum tatsächlich auftrat [Fehler/PZE]
Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei Produktion der Ist-
Produktionsmenge von Produktart n im Kontrollzeitraum erwartungsgemäß
auftreten wird [Fehler/PZE]
Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei der Produktion der
Produktart n in der Vergangenheit auftrat [Fehler/ PZE]
i
Z Zmnf Anzahl der tatsächlichen Stillstände des Prozesses m im Betrachtungszeit-
raum m irrfolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [Stillstände/PZE]
Anzahl der bei Produktion der Istmenge zu erwartenden Stillstände des
Prozesses m im Kontrollzeitraum m irrfolge des bei der Produktion der
Produktart n aufgetretenen Fehlers f [Stillstände/PZE]
Z 5 Bmnf Soll-Anzahl der Stillstände des Prozesses m in der Kontrollzeit irrfolge des
bei der Produktion der Produktart n entstandenen Fehlers f, der mit einem
Betriebsmittelschaden einherging. [Schaden/PZE]
ZNEmnf Anzahl der Einheiten von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und
Fehler f im Betrachtungszeitraum, bei denen ein Nacharbeitsversuch schei-
terte und die entsorgt werden mußten [PEIPZE]
Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der Prüftätigkeit b' in Prüfung c
im Planungszeitraum [PEIPZE]
XXVIII Symbolverzeichnis

Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der durch b ersetzten Prüftätig-
keit i in Prüfung c im Planungszeitraum [PE/PZE]
Variabler Kostensatz je Faktoreinheit des Werkstoffs w (Herstellkosten aller
Prozesse 1 bis m-1) [GE/FE]
Plan-Kosten je Faktoreinheit des Werkstoffs w' [GE/FE]
Variabler Kostensatz je Fertigungszeiteinheit des Prozesses m [GEIZE]
Plan-Kastensatz je Fertigungszeiteinheit in Prozeß m bei Realisierung der
Maßnahme m [GEIZE]
Variable Herstellkosten je Produkteinheit der Produktart n bis zum Prozeß
m [GE/PE]
k~ Variable Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
mn
m [GE/PE]
kis Variable Kosten je Reparaturstunde [GEIZE]
ki Kosten je Zeiteinheit des Mitarbeiters j [GEIZE]
J
kiLn Variabler Lagerkostensatz je Produkteinheit [GEI(PE*PZE)]
kiEmn Variable Entsorgungskosten je Ausschußprodukt der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
Variable Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m bei Nachproduktion [GE/PE]
Variable Kosten der Wiederholprüfung bezüglich Fehlerfan einer Produkt-
einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
Variable Kosten für die Sortiertätigkeit je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Variable Transportkosten für den Transport von den Händlern zum
Unternehmen [GE/PE]
Variable Lagerkosten je reklamierter Einheit der Produktart n [GEIPE*PZE]
Entsorgungskosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Zeitunabhängige Plan-Kosten für die Schulung eines Mitarbeiters (für
Seminargebühren, Reisekosten etc. [GE/MA]
Sonstige im Rahmen der Maßnahme J.! anfallende Plan-Schulungskosten für
Anmietung von Schulungsräumen, Bezahlung externer Trainer und so
weiter [GEIPZE]
Variable Selbstkosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Variable Kosten je Transport zum Entsorgungsbereich für Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/Prozeßwiederholung]
Variable Kosten je Transport zum Nacharbeitsbereich der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/Prozeßwiederholung]
Symbolverzeichnis XXIX

i
CEmn Variable Kosten je Entsorgungsprozeß der Produktart n mit Fertigungsfort-
schritt m [GE!Prozeßwiederholung]
Variable Kosten des Nacharbeitsprozesses q [GE!Prozeßwiederholung]
Variable Ist-Prozeßkosten je Wiederholung der Prüftätigkeit b [GE!Prozeß-
wiederholung]
Variable Kosten je Prüfwiederholung der Prüftätigkeitbin Prüfung c [GE/
Prüfwiederholung]
lst-Prozeßkostensatz je Prüfwiederholung der Prüftätigkeit b' in Prüfung c
[GE!Prüfwiederholung]
Variable Kosten je Entsorgungsprozeß reklamierter Produkteinheiten [GE/
Prozeßwiederholung]
Variable Prozeßkosten je Bearbeitung einer reklamierten Produkteinheit
[DM/PE]
Erlös der Produktart n [GE/PE]
p\.r Erzielter Preis je Produkteinheit der Produktart n, die den Fehler f aufweist
und als Produkt k-ter Wahl vermarktet wurde. [GE/PE]
Plan-Preis je Faktoreinheit des Werkstoffs w' [GE/FE]
Plan-Preis je Produkteinheit in Periode t [GE/PE]
Menge der Nacharbeitstätigkeiten, die notwendig sind, um den Fehler f an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren
Menge der Fehler, die zur Entsorgung der betreffenden Produkteinheiten
führen
Menge aller Fehler, die einen Nacharbeitsversuch der betroffenen Produkt-
einheiten nach sich ziehen
Menge der Fehler, die zu Mehrverbrauch führen
Menge aller Fehler, die im Kontrollzeitraum tatsächlich zu Mehrverbrauch
führten
Ist-Menge aller Fehler, die einen Betriebsmittelschaden im Kontrollzeit-
raum zur Folge hatten
PMwr Menge der Prüftätigkeiten, die im Rahmen einer Wiederholprüfung je
Produkteinheit erforderlich sind, wenn an einer Produkteinheit der Fehler f
festgestellt wurde
PMsr Menge der Prüftätigkeiten, die zum Aussortieren von Produkteinheiten mit
Fehler f benötigt werden
SMJ.i Menge der für Maßnahme J.L zu schulenden Mitarbeiter im Planungs-
zeitraum
SMiJ.l Menge der für Maßnahme J.L geschulten Mitarbeiter im Kontrollzeitraum
XXX Symbolverzeichnis

Menge aller Mitarbeiter, die mit Problemuntersuchungen bezüglich Fehler f


an Produktart n betraut sind.
WM Menge der Materialarten, die durch Material w' substituiert werden
WMFB Menge der Werkstoffe w, die durch den fremdbezogenen Werkstoff w'
ersetzt werden.
CM Menge der veränderten Prüfungen
BM Menge der in Prüfung c im Ablauf oder den Prozeßkosten veränderten
Prüftätigkeiten
0LB;Amnf Durchschnittlicher Lagerbestand an Ausschußeinheiten der Produktart n mit
Fehler f und Fertigungsfortschritt m [PE]
Durchschnittlicher Lagerbestand der reklamierten Produkte [PE]
Anteil nachgearbeiteter Ausschußprodukte [-]
Prozentualer Preisnachlaß, wenn ein Produkt den Fehler f aufweist [-]
Durchschnittlich realisierter prozentualer Preisnachlaß, wenn ein Produkt
Fehler f aufweist [-]
Ausfallquote bei Fehler f in Periode t [-]
Ausfallquote bei Produktart n wegen Fehler f bei Fertigungsperiode t' [-]
Verbesserungsgrad bezüglich der Entstehung von Fehler f, der zu
Mehrverbrauch im Prozeß m führt[-]; o::; ffimf ::;1
Plan-Anteil gescheiterter Nacharbeitsversuche [-]
Standardabweichung des erkannten Fehleranteils einer Stichprobe [-]
Standardabweichung des erkannten Fehleranteils nach der Verbesserung [-]
twmnf Anteil der von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m tolerierten Produkt-
einheiten mit Fehler f, dessen Überschreiten eine Wiederholprüfung auslöst
[-]

tsmnf Anteil der von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m tolerierten Produkt-


einheiten mit Fehler f, dessen Überschreiten eine Sortierprüfung auslöst [-]
Vpmnf Geplantes Verhältnis der Produkteinheiten der Produktart n mit Fehler f zu
den gesamten, in Prozeß m hergestellten Produkteinheiten der Produktart n
[Fehler/PE]
VZmnf Verhältnis, in dem der Fehler f zu einem Produktionsstopp in Prozeß m bei
der Produktart n geführt hat [Stillstände/Fehler]
vdmf Verhältnis der Produktionsstopps durch Fehler f an Prozeß m, die einen
Maschinenschaden zur Folge haben, zu den gesamten Produktionsstopps
durch Fehler f an Prozeß m [Schaden/Ausfall]
Realisiertes Verhältnis der reklamierten zu den fehlerhaften Einheiten der
Produktart n mit Fehler f [-]
Symbolverzeichnis XXXI

VPRAnf Plan-Verhältnis der entsorgten, reklamierten Einheiten der Produktart n mit


Fehler f zu den reklamierten Einheiten der Produktart n mit Fehler f [-]
VPRNnf Plan-Verhältnis der reklamierten und nachgearbeiteten Einheiten der
Produktart n mit Fehler f, zu den reklamierten Einheiten der Produktart n
mit Fehler f [-]
VPRVnf Plan-Verhältnis der reklamierten Einheiten der Produktart n mit Fehler f,
bei denen ein Preisnachlaß gewährt wird, zu den reklamierten Einheiten der
Produktart n mit Fehler f [-]
Realisiertes Verhältnis der reklamierten Einheiten der Produktart n, bei
denen der Kaufvertrag wegen Fehler f rückgängig gemacht wurde, zu den
reklamierten Einheiten [-]
pimnt<FE) Wahrscheinlichkeit der Entstehung von Fehler f in Fertigungsstufe m für
Produktart n [-]
pimnt<FA) Wahrscheinlichkeit der Aufdeckung des Fehlers f in der dem Prozeß m
zugeordneten Prüfungsstufe arn Produkt n [-]
Piwt(FA) Wahrscheinlichkeit der Aufdeckung des Fehlersfinder Wiederholprüfung
[-]
Pt(FAK) Wahrscheinlichkeit, daß Fehler f beim Kunden auftritt [-]
pP mn( ab) Plan-Wahrscheinlichkeit für die Ablehnung eines Loses der Produktart n
Fertigungsfortschritt m [-]
pimn(ab) Wahrscheinlichkeit für die Ablehnung des Loses der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m nach der Verbesserung [-]
pSt,p mnt(FE) Plan-Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe [-]
Ps'mnf,akz(FE) Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe, der noch akzeptiert wird [-]
pSt,imnf.akz(FE)Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe, der nach der Verbesserung
noch akzeptiert wird [-]
FP Fehlerpunktsumme [FP/PZE]
FPr Fehlerpunktsumme je Fehler [FP/PZE]
FPverg Fehlerpunktsumme, die vom Kunden je Periode vergessen wird [FP/PZE]
FPlol Zahl der tolerierten Fehlerpunkte je Kunde [FP/Kunde]
FPn Fehlerpunktsumme durch Fehler f in Periode t [FP/PZE]
M<P, Abweichung der Fehlerpunktsumme in Periode t [FP/PZE]
gf Dem Fehler f vom Kunden zugemessenes Gewicht [FP/PE]
DBenlg,t Höhe der durch in Periode t auftretende Fehler entgehenden Deckungs-
beiträge [GEIPZE]
DBentg Höhe der bis zum fehlerbedingten Geschäftsabbruch entgehenden
Deckungsbeiträge [GE]
XXXII Symbolverzeichnis

wenn die Wiederholprüfung bezüglich Fehler f als Vollprüfung


durchgeführt wird
wenn die Wiederholprüfung bezüglich Fehler f als Stichproben-
prüfung durchgeführt wird

für t [(ta+ 1);l:amaxJ


für t = ft.l

für t [(tP a+ 1);l:amaxJ


~p
für t = ftP.l

für t :>LtaJ
für t = ft.l
sonst

wenn P:.nf(FE)·P:.nf(FA)·xf:m ?.f.wmnf ·x~n f. Wmnf = [0;1]


sonst

wenn p~nf (FE)· p~f (FA). X~n?. ewmnf . X~n f.wmnf =[0;1]
sonst

wenn P~nf(FE)·P~nf(FA)·x~n ?.f.smnf ·X~n mit f. Smnf = [0;1]


{~ sonst

wenn p:.nf (FE)· p:.nf (FA). X~n?. e Smnf . X~n mit f. Smnf = [O;i]
{~ sonst

C0J.1 Kapitalwert der Qualitätsverbesserungs-Maßnahme J..l. [GE]


c011 7J Kapitalwert der Qualitätsverbesserungs-Maßnahme J..l., wenn sie vor
Maßnahme 11 durchgeführt wird [GE]
Investitionsauszahlungen für Fehlerverhütung zu Beginn des Planungs-
zeitraums durch Maßnahme J..l. [GEIZE]
Investitionsauszahlungen für Prüfungen zu Beginn des Planungszeitraums
durch Maßnahme J..l. [GEIZE]
Symbolverzeichnis XXXIII

MFK~t Venniedene, auszahlungswirksame Fehlerkosten der Maßnahme 1.1 in t


[GEIZE]
AFVK~t Durch Maßnahme 1.1 in t entstehende Auszahlungen für die Fehlerverhütung
[GEIZE]
APK~t Durch Maßnahme 1.1 in t entstehende zusätzliche Auszahlungen für
Prüfungen [GEIZE]
AFK~t Durch Maßnahme 1.1 in t entstehende zusätzliche auszahlungswirksame
Fehlerkosten [GEIZE]
L~T Liquidationserlöse bei Maßnahme 1.1 am Ende des Planungszeitraums T
[GEIZE]
Kalkulationszinssatz [-]
If.ll Investitionsauszahlungen in t durch Maßnahme 1.1 [GEIZE]

lmax,t Investitionsbudget in t [GEIZE]


1 bei Realisierung der Maßnahme J.l
ail {0
sonst
1 bei Realisierung der abhängigen Maßnahmen E und 8
{0
sonst

1 wenn Maßnahme J.l vor Maßnahme TJ realisiert wird


{0
sonst
Einleitung

1 Einleitung
Die Qualität der hergestellten Produkte entwickelte sich in den letzten Jahren auf-
grund der zunehmenden Marktsättigung und des steigenden Konkurrenzdrucks, der mit
einem starken Preisdruck einherging, zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor. Die
Unternehmen versprachen sich durch hohe Produktqualität, die Käufer an ihre Marken
beziehungsweise das Unternehmen zu binden und so eine bessere Preiselastizität zu
erzielen. Schlechte Qualität schadet darüber hinaus dem Erfolg des Unternehmens,
weil potentielle Kunden einmalig oder über einen längeren Zeitraum auf den Kauf des
Produkts verzichten, wenn ein Produkt fehlerhaft ist oder nicht den Kundenwünschen
entspricht. Versucht das Unternehmen, die Fehler intern zu beheben, damit die Kunden
ausschließlich hochwertige Produkte erhalten, entstehen auf der anderen Seite Kosten
für Ausschuß, Nacharbeit und ähnliches.
Zahlreiche Praxisbeispiele aus den letzten Monaten zeigen deutlich, wie wichtig die
Gewährleistung einer hohen Produktqualität für den Unternehmenserfolg ist. Beispiels-
weise wurden Getränke bei Coca Cola im Sommer 1999 in einer belgischen Abfüll-
anlage mit Schwefelwasserstoff und Kohlenoxidsulfid verunreinigt. Der Genuß der
Getränke führte zu Gesundheitsproblemen bei den Verbrauchern, so daß das Unter-
nehmen gezwungen war, rund 17 Millionen Getränkekisten vom Markt zu nehmen.
Allein durch diese Rückrufaktion entstanden Coca Cola Verluste in Höhe von 103
Millionen Dollar. Infolge des Kaufverzichts der verunsicherten Kunden, auch außer-
halb von Belgien, ging zudem der Umsatz zurück, und durch anschließende Kampa-
gnen zur Vertrauensbildung entstanden weitere Kosten. Als Folge der Qualitätsproble-
me drohte dem Unternel).men ein Gewinnrückgang, der sich auch in einem sinkenden
Aktienkurs niederschlug. I Bei Siemens wurde ein Handy entwickelt, das nicht nur zum
Telefonieren, sondern auch als Informationsterminal für Börsendaten, Wetterberichte
und ähnliches genutzt werden sollte. Die implementierte Software entsprach jedoch
einer veralteten Version, so daß die Handys für Informationsdienste auf dem deutschen
Markt ungeeignet waren. 2 Auch in diesem Fall entstanden dem Unternehmen Kosten,
die der schlechten Produktqualität angelastet werden können. Untersuchungen ver-
schiedener Branchen zufolge machen die Qualitätskosten bis zu 8% des Umsatzes be-
ziehungsweise maximal 4% des Gewinns aus.3 Zur Verbesserung des Unternehmens-
erfolgs bieten sich daher Maßnahmen an, die die Produktqualität erhöhen. Obwohl in
vielen Publikationen die Vorgehensweise zur Implementierung verschiedener Quali-
tätsverbesserungs-Maßnahmen beschrieben wird, existieren dagegen nahezu keine In-
formationen über die Erfolgswirkung einzelner Maßnahmen. Einer Umfrage bei mehr
als 500 deutschen Unternehmen zufolge schätzen etwa 40% der Unternehmen ihr

Vgl. Bloomberg (1999); o. V.: Rückrufaktion kostete 103 Millionen Dollar (1999); Halusa;
Mahatschke; Middel; Wintermann (1999).
Vgl. Richter (1999).
Vgl. 0. V.: Where Have all the Profits Gone? (1995).
2 Einleitung

Wissen über Methoden des Qualitätsmanagements als defizitär ein.l Die Unkenntnis
über den Erfolg der Maßnahmen dürfte weit größer sein. Ein Trial-and-Error-Prozeß
bei der Qualitätsverbesserung kann daher leicht zu Demotivation und Mißerfolg füh-
ren. Zudem konkurrieren Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung, wie zum Beispiel die
Automation fehleranfälliger manueller Tätigkeiten, mit anderen Investitionsalternati-
ven um begrenzte FinanzmitteL Daher sollten Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung
auch bezüglich ihrer Wirtschaftlichkeit überwacht und beurteilt werden. Die heute
bestehenden Ansätze zum Controlling qualitätsverbessernder Maßnahmen sehen aber
zumeist keine Erfolgskontrolle vor, so daß nicht nur Erkenntnisse über mögliche Fehl-
entwicklungen bei der Durchführung der Maßnahmen fehlen, sondern auch zukünftige
Planungsphasen durch die Einbeziehung gewonnener Erkenntnisse nicht verbessert
werden können. In der vorliegenden Arbeit wird aus diesem Grunde ein Wirkungskreis
entwickelt, der es erlaubt, auf Basis von Qualitätskosten den wirtschaftlichen Erfolg
solcher Maßnahmen zu überwachen und zu beurteilen, die entweder die
Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung senken oder die Wahrscheinlichkeit der Feh-
lerentdeckung erhöhen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen sowohl die
Einleitung von Korrekturmaßnahmen als auch eine Verbesserung der Auswahl und
Durchführung zukünftiger Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung.
Im Rahmen der Arbeit wird zunächst die Bedeutung der Produktqualität als Wettbe-
werbsfaktor herausgearbeitet, der den Erfolg sowohl durch eine bessere Befriedigung
der Kundenwünsche als auch mittels seiner kostensenkenden Wirkung positiv beein-
flußt. Anschließend werden verschiedene Definitionen des Begriffs Qualität diskutiert.
Für die dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsnorm 55350 werden Ursachen
schlechter Qualität exemplarisch aufgezeigt. Erst das Wissen um die Quellen schlech-
ter Qualität ermöglicht die Auswahl wirksamer Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Begriff, den Kategorien und Elementen der
Qualitätskosten, die zur Messung des Erfolgs einer qualitätsverbessernden Maßnahme
herangezogen werden. Dabei werden Fehlerkosten, Prüfkosten und Fehlerverhütungs-
kasten unterschieden, die sich weiter aufteilen lassen in ihre sogenannten Qualitäts-
kosten-Elemente.
Im folgenden Kapitel wird der Wirkungskreis zum Qualitätscontrolling dargestellt,
wobei die Phasen der Zielformulierung und Planung, der Abweichungsanalyse, der
Auswahl von Maßnahmen zur Beseitigung erkannter Abweichungen und der Erfolgs-
kontrolle unterschieden werden. Zudem wird aufgezeigt, daß die im Rahmen der
Abweichungsanalyse und Erfolgskontrolle gewonnenen Informationen bei dem Auf-
bau zukünftiger Wirkungskreise berücksichtigt werden sollten. Anschließend werden
Aufbau und Inhalt der Qualitätskostenrechnung beschrieben, die als wichtigste Infor-
mationsquelle des in dieser Arbeit entwickelten Konzepts zum Qualitätscontrolling
anzusehen ist. Verschiedene bestehende Ansätze des Qualitätscontrollings werden dar-
gestellt und diskutiert. Da die Wirkungskreise dieser Konzepte im allgemeinen nicht
geschlossen sind, so daß insbesondere die Erfolgskontrolle fehlt, oder das Qualitäts-

Vgl. Hartung (1994), S. 3.


Einleitung 3

management-System insgesamt Gegenstand des Controllings ist, was es nicht erlaubt,


Handlungsempfehlungen für die Zukunft abzuleiten, wird im weiteren ein eigener
Ansatz zum Controlling von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen konzipiert. Dessen
Ausgestaltung ist Thema der folgenden Kapitel.
So behandelt das fünfte Kapitel die Erfassung der Fehlerkosten. Für die verschiede-
nen Fehlerkosten-Elemente wird aufgezeigt, ob ihre Ermittlung zur Ableitung geeig-
neter Verbesserungsmaßnahmen beitragen kann und wie sie in ihrer Höhe bestimmt
werden können. Dabei wird für die Quantifizierung der Fehlerkosten durch fehlerbe-
dingten Kaufverzicht ein neuer Ansatz entwickelt. Basierend auf den Fehlerkosten
werden zunächst mögliche und anschließend aus wirtschaftlicher Sicht sinnvolle Maß-
nahmen definiert und ausgewählt. Die Planung der Qualitätskosten ist Thema des sech-
sten Kapitels. In detaillierter Weise wird für die Qualitätskosten-Elemente dargestellt,
wie deren Veränderung berechnet werden kann, wenn die durchgeführte Qualitätsver-
besserungs-Maßnahme auf das jeweilige Element Einfluß nimmt. Mögliche Abwei-
chungen der geplanten von den tatsächlich entstandenen Qualitätskosten werden im
siebten Kapitel ermittelt und in mögliche Teilabweichungen aufgespalten. Zusätzlich
wird die Erfolgskontrolle mittels einer Investitionsrechnung diskutiert. Im weiteren
wird aufgezeigt, wie die gewonnenen Ergebnisse zur kontinuierlichen Qualitätsver-
besserung beitragen können. Das achte Kapitel gibt eine knappe Zusammenfassung der
Ergebnisse dieser Arbeit und einen Ausblick.
4 Qualität

2 Qualität

2.1 Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsfähigkeit

2.1.1 Qualität als Strategie zur Erlangung relativer Wettbewerbsvorteile

Um die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Existenz langfristig zu sichern, muß ein
Unternehmen relative Wettbewerbsvorteile aufweisen, d.h. es muß sich aus Kunden-
sicht in verschiedenen Wettbewerbsfaktoren positiv von der Konkurrenz abheben. Als
die drei zentralen Faktoren werden zumeist die Qualität, der Preis (beziehungsweise
die Kosten) und die (Liefer-)Zeit eines Produkts angesehen. Zusammenfassend werden
sie in der Literatur oft als "magisches Dreieck"' bezeichnet. Tradition, die Größe eines
Unternehmens, die Art des Kundendienstes, das Firmenimage und vieles mehr sind
ebenfalls Wettbewerbsfaktoren, die sich letztlich aber immer auf Preis, Qualität und
Zeit zurückführen lassen. So dienen beispielsweise das Image und der Kundendienst
häufig als Hinweis auf eine hohe Qualität der Produkte. Die Relevanz der drei für die
Kaufentscheidung maßgeblichen Faktoren läßt sich an einfachen Beispielen über Kauf-
entscheidungen verdeutlichen. So darf bei dem Bau eines Hauses das Budget des Bau-
herren nicht überschritten werden (Wettbewerbsfaktor Preis), gegebenenfalls muß das
Haus aus steuerlichen Gründen zum 31. 12. eines Jahres bezugsfertig sein (Zeit), und
alle Arbeiten müssen zur Zufriedenheit des Bauherren ausgeführt worden sein (Quali-
tät). Bei dem Kauf einer Stereoanlage achtet der Käufer unter Umständen auf ein
Urteil der Stiftung Warentest, das häufig nicht nur auf hohe Qualität, sondern auch auf
einen im Hinblick auf die Leistung günstigen Preis hinweist.
Porter2 beschreibt drei unterschiedliche Strategien, die es erlauben, relative Wett-
bewerbsvorteile zu erzielen und sie langfristig gegen konkurrierende Firmen vertei-
digen zu können. Bei einer Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft strebt das
Unternehmen an, innerhalb seiner Branche die niedrigsten Kosten aufzuweisen, was
bei gleichem Preis den Gewinn erhöht. Des weiteren kann ein Unternehmen die Diffe-
renzierungsstrategie verfolgen, um "in einigen, bei den Abnehmern allgemein hoch
bewerteten Dimensionen in seiner Branche einmalig zu sein" 3 • So erkennt zum Bei-
spiel jeder Kunde Nivea-Produkte an ihrem Design, Coca-Cola und Mercedes haben in
ihrer jeweiligen Branche ein einzigartiges Image, und Caterpillar ist in Nordamerika
für einen besonders guten Kundendienst bekannt. Das Angebot qualitativ besonders
hochwertiger Produkte ist also nur eine der zahlreichen Quellen4 zur Erreichung einer
Differenzierung. Wird entweder die Kostenführerschaft oder die Differenzierung auf
einem engen Marktsegment und nicht in der ganzen Branche angestrebt, so faßt Porter
dies als eigenständige Strategie auf, die er als Strategie der Konzentration auf Schwer-

1 Vgl. zum Beispiel Mayer; Lingscheid (1993), S. 72.


2 Vgl. im folgenden Porter (1992), S. 31-38.
3 Porter (1992), S. 34.
4 Porter nennt als Ansätze zur Differenzierung zum Beispiel die Lebensdauer eines Produkts, den
Vertriebsweg, die Marketingmethode, den Kundendienst und das Produktimage.
Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsflihigkeit 5

punkte bezeichnet. Jedes Unternehmen muß die Wettbewerbsstrategie auswählen, die


für die jeweilige Branche und Wettbewerbssituation den größten Erfolg verspricht, da
bei gleichzeitiger Verfolgung mehrerer Strategien die Gefahr besteht, weder Differen-
zierung noch Kostenführerschaft zu erreichen. Dabei darf jedoch das jeweilige nicht
vorrangig verfolgte Ziel nicht unberücksichtigt bleiben, denn auch ein Unternehmen,
das sich aufgrund einer hohen Qualität von den Branchenmitbewerbern abhebt, kann
seine Produkte nicht zu einem beliebig hohen Preis verkaufen. Ebenso dürfen bei der
Kostenführerschaft das Design, die Qualität, der Kundendienst und ähnliches nicht
vernachlässigt werden.
Wie im folgenden zu sehen ist, erscheint die Differenzierung mittels besonders hoch-
wertiger Produkte in den letzten Jahren besonders geeignet, um in der heutigen Wett-
bewerbssituation die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten und eventuell sogar zu ver-
bessern. Zudem unterstützt das Streben nach hoher Qualität nicht nur die Differenzie-
rung, sondern kann entgegen der landläufigen Meinung auch zu niedrigeren Kosten
und zu höherer Produktivität führen.

2.1.2 Qualität in der gegenwärtigen Wettbewerbssituation

Nach Porter läßt sich eine Wettbewerbssituation anhand von fünf konstituierenden
Wettbewerbskräften charakterisieren: Die Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten in
eine Branche, die Rivalität der bereits agierenden Wettbewerber, die Verhandlungs-
stärke der Abnehmer sowie der Lieferanten und die Bedrohung durch Substitute'. Ein
hohes Maß an Qualität, wobei Qualität bis zur exakten Definition im Sinne von
Fehlerfreiheit eines Produkts verstanden werden soll, kann es einem Unternehmen
ermöglichen, bei den Wettbewerbskräften in ihrer heutigen Konstellation konkurrenz-
fähig zu bleiben.
Die Wettbewerbssituation hat sich in der Vergangenheit aufgrund des Trends der
Globalisierung und der Internationalisierung der Märkte verschärft. Die Zahl der
Wettbewerber eines Unternehmens nahm kontinuierlich zu. Konkurrierten früher nur
Wettbewerber einer Region oder eines Landes untereinander, werden diese Märkte
heute von zunehmend mehr Staaten aus bedient. Begünstigt wurde dieser Trend durch
die Tatsache, daß die angebotenen Produkte meist auf bekannter Technik basieren, so
daß das technische Know-how keine Marktzutrittsbarriere mehr darstellt. So treten seit
geraumer Zeit Firmen aus den Tigerstaaten Taiwan, Singapur, Südkorea, Hongkong,
Thailand und Malaysia mit besonders niedrigen Preisen in den Wettbewerb ein. Zudem
ist auf vielen Märkten bereits ein hoher Sättigungsgrad erreicht, beziehungsweise das
Wachstum stagniert oder ist rückläufig. Nach Angaben des Statistischen Bundesamts
besaßen 1997 bereits 95,8% aller 4-Personen Haushalte mit mittlerem Einkommen in
Westdeutschland einen Pkw, 98,4% einen Fotoapparat, 97,9% eine Waschmaschine
und 83,8% einen Videorecorder.2 In diesen Branchen machen Ersatzkäufe der Kunden

I Vgl. Porter (1992), S. 22-29.


2 Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) (1999), Tabelle 55.
6 Qualität

den weitaus größten Teil des Umsatzes aus. Marktsättigung und gleichzeitige Zunahme
der Anbieter führen zwangsläufig zu einer Intensivierung des Wettbewerbs. Zudem
haben sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter in Preis und Funktionsumfang
weitgehend angeglichen.

Potentielle Durch Globalisierung steigt


Konkurrenten die Zahl der Wettbewerber

J Bedrohung durch
~ neue Anbieter

I Lieferanten I
Verhandlungs
, - - - - - - - , stärke der
1
Lieferanten
Wettbewerber
der Branche
Intensität
Verhandlungs-

...,.,_
stärke der
Abnehmer
EJ
Abnehmer
der Rivalität
JIT, Entwicklung von Durch Wandel zum
Modullieferanten ... ~ Angleichung von Prei- Käufermarkl steigende
lassen die Qualität der sen und Produkten Bedeutung der Kunden
Zulieferprodukte IOr das Bedrohung durch zwingt zur Entwicklung und somit Zunahme
Unternehmen wichtig Ersatzprodukte neuer Wettbewerbs- der Verhandlungsstärke
werden oder -dienste strategien

Abnahme der Produkt-


lebenszyklen und hohe
Anzahl neuer Produkt-
einlOhrungen zwingen zu
schnellen Gewinnen

Abbildung 2-1: Bedeutung der Qualität im Wettbewerb!

Als Strategie in der beschriebenen Wettbewerbssituation erscheint vielen Autoren


eine Differenzierung auf Basis einer herausragenden Qualität als besonders geeignet;
Neubauer bezeichnet diese Strategie sogar als "Ausweg aus dem Preiskampf"2. Auch
eine Analyse der PIMS-Datenbank3 durch Buzzel und Gale legt diesen Schluß nahe.
Sie ergab, daß die relative Qualität positiv mit dem Marktanteil des Unternehmens
korreliert4 • Des weiteren heben die Autoren hervor, daß eine im Vergleich zu den
Konkurrenten hohe Qualität unter anderem zu erhöhter Kundenloyalität, zu einer

I Vgl. Porter (1992), S. 23.


2 Neubauer (1987), S. 6.
3 Die PIMS (frofit Impact on Market ~trategies)-Datenbank urnfaßt finanzielle und strategische
Daten von ca. 3.000 strategischen Geschäftseinheiten aus ca. 450 Unternehmen, die es erlauben
sollen, den Grad der Beeinflussung von Wachstum und Profilabilität durch verschieden Markt-
strategien zu analysieren. Vgl. Buzzel; Gale (1987).
4 Vgl. Buzzel; Gale (1987), S. 276.
Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsflihigkeit 7

Zunahme der Wiederholkäufe, zu geringerer Anfälligkeit gegenüber Preiskämpfen und


zu geringeren Marketingausgaben führt!. Shetty 2 weist darauf hin, daß Qualität
schwerer zu imitieren ist, da eine Qualitätsverbesserung mehr Zeit, Geld und
Kreativität erfordere als zum Beispiel die Nachahmung einer Strategie der Kasten-
führerschaft
Mit der Intensivierung des Wettbewerbs und der erhöhten Rivalität der Konkurren-
ten räumen viele Firmen dem Ziel der Kundenzufriedenheit eine hohe Priorität ein. Die
Volkswagen AG formuliert diesen Sachverhalt in den Qualitätsmanagementvereinba-
rungen mit ihren Lieferanten wie folgt: "Im Mittelpunkt unseres gemeinsamen
Handeins steht der Kunde. ( ... ) Nur durch gemeinsame Anstrengungen zur Optimie-
rung der drei Erfolgsfaktoren Qualität, Service und Preis kann Kundenbegeisterung er-
zielt werden. "3 Die zunehmende Bedeutung der Kundenzufriedenheit und die steigende
Abnehmermacht der Käufer haben zur Folge, daß die Kunden erhöhte Anforderungen
an die Produkte, zum Teil auch in Form von Gesetzen zum Konsumentenschutz,
durchsetzen können. 1990 wurde zum Beispiel das Produkthaftungsgesetz in Deutsch-
land rechtskräftig, nach dem die Unternehmen nun auch verschuldensunabhängig für
Schäden haften, die durch fehlerhafte Produkte entstanden sind. Nach der "alten Pro-
duzentenhaftung" konnten Hersteller nur im Rahmen der Delikthaftung nach § 823ff
BGB zum Schadensersatz verpflichtet werden, wenn eine schuldhafte Verletzung von
Leben, Gesundheit, Freiheit oder Eigentum in Form von fehlender Sorgfalt bei der
Leistungserstellung vorlag. Die Beweislast lag allgemein bei dem Geschädigten. Nach
dem Produkthaftungsgesetz muß jetzt der Hersteller nachweisen, daß der Fehler aller
Wahrscheinlichkeit nach noch nicht vorhanden war, als das Produkt in Verkehr ge-
bracht wurde, das heißt der Fehler darf nach dem Stand der Wissenschaft und Technik
zum Zeitpunkt des Markteintritts nicht erkennbar gewesen sein. 4
Gestiegene Anforderungen an Produkte sind jedoch auch eine Folge des Qualitäts-
wettbewerbs und des technischen Fortschritts. Gelingt es einem Unternehmen, seine
Fehlerzahl drastisch zu reduzieren und diese Verbesserung dem Kunden glaubhaft dar-
zulegen5, werden die Käufer dies zukünftig als Standard bei allen Anbietern fordern,
weil die Fehlertoleranz abnimmt und das Qualitätsbewußtsein steigt. Ebenfalls zur
Selbstverständlichkeit werden ursprünglich gegen Aufpreis angebotene Zusatzaus-
stattungen, da Mitbewerber die Extras imitieren und Kunden diese Angebote zuneh-
mend fordern. War der Airbag in den 80er Jahren noch eine Neuheit, mit der die Auto-
hersteller werben konnten, ist er heute Teil der Standardausstattung und wird serien-
mäßig in die Fahrzeuge eingebaut.
Auch die Gefahr, daß Ersatzprodukte entwickelt und angeboten werden, fördert das
Streben der Unternehmen nach Fehlerfreiheit Neue Produkte werden immer schneller

1 Vgl. Buzzel; Gale (1987), S. 107-108.


2 Vgl. Shetty (1988), S. 36.
3 VolkswagenAG-Konzern Beschaffung Qualitätsbewertung Lieferanten K-BQB (1994), S. 1.
Vgl. Franke (1993), S. 99-135; ProdHaftG §I Abs. 4.
Autokäufer können sich zum Beispiel anband der vom ADAC veröffentlichten Pannenstatistiken
über die Fehlerwahrscheinlichkeit der verschiedenen Automarken infonnieren.
8 Qualität

auf den Markt gebracht, so daß die Produktlebenszyklen immer kürzer werden und die
Unternehmen nur in einer verhältnismäßig kurzen Zeitspanne Gewinn erwirtschaften
können. Sie sind daher gezwungen, Möglichkeiten für die Fehlerentstehung weitest-
gehend vor Serienanlauf aufzudecken und zu beseitigen. Aufgrund der zunehmenden
Komplexität und der drastisch gestiegenen Variantenzahl vieler Produkte! ist es aber
aus Zeit- und Kostengründen heute nicht mehr möglich, in Tests alle möglichen
Fehlerorte und -möglichkeiten zu ermitteln, so daß auch innerhalb der Serien-
produktion geeignete Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -lenkung2 getroffen
werden müssen.
Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist heute nicht sehr hoch, da sich der
Wettbewerbsdruck der an Endkunden liefemden Unternehmen auf den Zuliefetmarkt
überträgt. Zudem wird für die abnehmenden Unternehmen die Qualität der gelieferten
Rohstoffe und Teile immer wichtiger, so daß sie den Druck auf die Lieferanten weiter
erhöhen. Dies liegt zum einen daran, daß die Qualität des Endprodukts wesentlich von
der Qualität der eingesetzten Materialien abhängt. Tritt zum Beispiel an jedem Teil
eines Autos, das insgesamt aus 8.000 Teilen besteht, mit 1% Wahrscheinlichkeit ein
Fehler auf, der zu 1% während der Wareneingangsprüfung und im Fertigungsprozeß
nicht entdeckt wird, so ist das an den Kunden ausgelieferte Fahrzeug nur zu
[1-(0,01·0,01))8·000 =44,93% fehlerfrei. Insbesondere bei Systemlieferanten, die eine
komplette Baugruppe mit abgegrenzter Funktion anliefern, wird auf Fehlerfreiheit
geachtet, da die Baugruppen Funktion und Aussehen des Endprodukts wesentlich be-
einflussen können. Einen weiteren Grund für das Streben nach Fehlerfreiheit stellt die
Einführung neuer Produktionskonzepte wie Just-in-Time dar, die bei Qualitätsproble-
men zu Produktionsstillständen führen. Fehlerhafte Teile oder Rohstoffe werden ent-
weder nachgearbeitet oder aussortiert, so daß nicht mehr genügend Material zur
Produktion zur Verfügung steht und aufgrundder engen Zeitgrenzen kein Nachschub
angeliefert werden kann. Daher werden bei der Lieferantenbewertung neben Preis- und
Liefetkriterien zunehmend auch Qualitätsaspekte berücksichtigt. Außerdem fordern
Unternehmen von ihren Zulieferem häufig die Zertifizierung nach DIN ISO 9000f oder
führen ein eigenständiges Audit durch, um sich von der Qualitätsfähigkeit der
Lieferanten zu überzeugen.
Zusammenfassend läßt sich folgern, daß eine Qualitätsstrategie in der gegenwärtigen
Wettbewerbssituation geeignet erscheint, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und
gegebenenfalls zu verbessern. Demgemäß ergab eine Umfrage in 500 europäischen
Industrieuntemehmen, daß 91% der befragten Führungskräfte Qualität als wichtig
erachten.3 Auch Regierungen unterstützen das Streben nach Qualitätsverbesserungen.

1 Siehe Kapitel 2.3.2.1


2 Qualitätssicherung umfaßt alle Tätigkeiten, um "angemessenes Vertrauen zu schaffen, daß eine
Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird" (DIN ISO 8402 (1991), S. 24), während die Quali-
tätslenkung die Anwendung der Tätigkeiten zur Erfüllung der Qualitätsforderung einschließt. Vgl.
DIN ISO 8402 (1991), S. 23.
3 Zitiert nach Pfeifer (1993), S. 3-4.
Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsfähigkeit 9

In Japan wird beispielsweise jeder November als Monat der Qualität angesehen, in
dem verschiedene Aktivitäten zur Förderung des Qualitätsbewußtseins und der Qua-
lität durchgeführt werden, die nicht nur von der JUSE, einer Vereinigung japanischer
Wissenschaftler und Ingenieure, und von der JSA, der Japanese Standards Assosiation,
sondern auch von verschiedenen Ministerien unterstützt werden. 1 Homburgz weist dar-
auf hin, daß in den Vereinigten Staaten als Folge des gestiegenen Qualitätsbewußtseins
1987 der Maleolm Baldrige National Quality Award vom Wirtschaftsministerium ins
Leben gerufen wurde. Auch in der Literatur wird immer wieder auf Qualität als
Erfolgsfaktor, zum Teil sogar als "Überlebensfaktor", hingewiesen.

2.1.3 Einfluß der Qualität auf andere Wettbewerbsfaktoren

Herausragende Qualität verbessert nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit, sondern kann


auch die beiden weiteren Aspekte des magischen Dreiecks, die Preis und die Zeit,
positiv beeinflussen, wie in Abbildung 2-2 verdeutlicht wird.

=> Hohe Qualität trägt zur langfristigen


Sicherung des Unternehmens bei.

Abbildung 2-2: Einfluß der (relativen) Qualität auf die Wettbewerbsfähigkeit

Eine im Vergleich zum Wettbewerb hohe Qualität bedeutet im Idealfall, daß über
den gesamten Produktentstehungsprozeß weniger Fehler gemacht werden. In der
Design- und Versuchsphase sinkt zum Beispiel die Zahl der Änderungen, die häufig
einen hohen Zeitaufwand erfordern. Dadurch kann das Produkt schneller in den Markt
eingeführt werden, wobei dieser Zeitvorteil im Vergleich zur Konkurrenz zu einer
größeren Marktabdeckung führen kann. Zudem erhält das Unternehmen früher die

1 Vgl. Sasaki; Hutchins (1984), S. 4.


2 Vgl. Hornburg (1994), S. 24.
10 Qualität

Möglichkeit, Umsätze und damit Gewinne zu realisieren. Nach Serienanlauf bedeuten


weniger Fehler in der Fertigung weniger Ausschuß und Nacharbeit, was zu einer
Zeitersparnis führt. Die Mitarbeiter, die zuvor Ausschußteile aussortiert und an die
vernichtenden Stellen weitergeleitet sowie fehlerbehaftete Produkte nachgearbeitet
haben, können beispielsweise in der Produktion eingesetzt werden, wodurch die
Arbeitsproduktivität als Verhältnis vom Output zu den dafür geleisteten Arbeits-
stunden erheblich ansteigt. Zudem sinkt die durchschnittliche Durchlaufzeit der erstell-
ten Erzeugnisse durch eine Verringerung der Wartezeit vor den einzelnen Fertigungs-
stufen. Auf diese Weise reduzieren sich die Produktionskosten vor allem infolge
geringerer Personal- und Materialkosten.
Gelangen weniger oder keine fehlerhaften Produkte zum Kunden, tragen weniger
Schadensersatzforderungen, eine geringere Zahl der Kulanzfälle und wegfallende
Rückrufaktionen zur weiteren Senkung der Kosten bei. Das Unternehmen ist daher in
der Lage, die niedrigeren Kosten seiner Produkte in Form von niedrigeren Preisen an
den Kunden weiterzugeben, beziehungsweise es erwirtschaftet bei einem vom Markt
festgesetzten Preis einen höheren Gewinn. Langfristig wirken sich fehlerhafte Produk-
te negativ auf das Unternehmensimage aus, da jeder unzufriedene Käufer sich bei 9-20
weiteren Personen beklagtt. Durch Produktfehler verliert das Unternehmen daher nicht
nur den unzufriedenen Kundenz, sondern auch andere potentielle Kunden werden
eventuell abgeschreckt und tätigen ihre Käufe bei Konkurrenten. Ein negatives Image
wirkt sich daher langfristig auf die Umsätze und somit auf die Höhe des Gewinns aus.
Im Umkehrschluß bedeuteten diese Zusammenhänge, daß schlechte Qualität in Form
eines hohen Anteils fehlerhafter Produkte an der Gesamtproduktion höhere Kosten,
niedrigere Erlöse und damit geringere Gewinne zur Folge hat. Burger3 weist darauf
hin, daß die Fehlerkosten der Industrie Schätzungen zufolge höher als die Gesamt-
investitionen sind. Nicht selten machen die Kosten für mangelnde Qualität einen hohen
Prozentsatz des Umsatzes aus: Bei SoJa Optical wurden beispielsweise Qualitäts·
kosten4 in Höhe von ca. 20% des Umsatzes 5 ermittelt, bei IBM wurden sie vor
Einführung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung auf 20-40% des Umsatzes6
geschätzt, und nach einer Umfrage von Hahner7 unter mehr als 300 Maschinell-
baufirmen hatten sie durchschnittlich einen Anteil von 5% am Umsatz. Nimmt man
Qualitätskosten in Höhe von nur 5% des Umsatzes bei einem Umsatz von 10 Millionen
DM an, und werden Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung durchgeführt, die jährlich
100.000 DM kosten und die Kosten mangelhafter Qualität auf 3% des Umsatzes
senken, so erhöht sich der Gewinn des Unternehmens direkt um 100.000 DM pro Jahr.

l Vgl. die bei Pfeifer (1993), S. 3, dargestellte Untersuchung des White House of Customer Affairs.
2 Nach einer Studie des White House of Customer Affairs kaufen 90% der unzufriedenen Kunden
das beanstandete Produkt nicht noch einmal. Vgl. Pfeifer (1993), S. 3.
3 Vgl. Burger (1994), S. 327.
4 Zur Definition der Qualitätskosten siehe Kapitel 3.2.1.
5 Vgl. Youde (1992), S. 35.
6 Vgl. Harrington (1987), S. xv.
7 Vgl. Hahner (1981), S. 120-145.
Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsfähigkeit 11

Mittels einer Erhöhung der Qualität kann somit das Ziel niedriger Kosten gleichzeitig
erreicht werden.
Der Wert des angebotenen Produkts als Verhältnis von Leistung zu Preis bezie-
hungsweise Kosten spiegelt die Attraktivität der Ware für potentielle Kunden wider.
Bei einer Qualitätssteigerung, die mit einer Kostensenkung verbunden ist, erhöht sich
der Wert zwangsläufig. Daher können für qualitativ hochwertige Produkte zumindest
kurzfristig höhere Preise am Markt durchgesetzt werden, wie die PIMS-Untersuchung
zeigte. 1
Zusammenfassend schreibt Harrington: "When the quality problems are solved, cost
and schedule problems are greatly reduced"2 , während Deming die positiven Folgen
von Qualitätsverbesserungen in knapper Weise durch eine Kettenreaktion darstellt:
Dabei führt höhere Qualität zu weniger Nacharbeit, weniger Verschwendung von
Arbeit und Maschinenzeit, zu einer geringeren Fehlerzahl, zu höherer Arbeitszufrie-
denheit und zu weniger Verzögerungen. Dadurch sinken die Kosten, und die Produkti-
vität steigt. In der Folge kann der Markt durch bessere Qualität, geringere Preise und
verbesserten Service erobert werden und das Unternehmen bleibt im Wettbewerb. Es
entstehen "jobs, jobs, and more jobs".3
Eine Qualitätsverbesserung sollte daher von allen Unternehmen angestrebt werden,
um die Wettbewerbsfähigkeit bei gleichzeitiger Kostensenkung zu erhalten oder
gegebenenfalls sogar zu verbessern.

2.2 Begriffsbestimmung

Um Qualität messen, planen und steuern zu können, bedarf der abstrakte Begriff
zunächst einer Definition, so daß zumindest innerhalb eines Unternehmens die Mit-
arbeiter aller Funktionsbereiche Qualität mit dem gleichen Begriffsinhalt belegen und
eine Verständigung möglich wird.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Qualität meist synonym zu Begriffen wie Güte
und Hochwertigkeit verwandt, und damit mit einer positiven Wertung belegt, was
beispielsweise durch den Terminus Qualitätsprodukt zum Ausdruck kommt. Die
eigentliche Definition des Begriffs erfolgt von jedem persönlich, denn jeder Mensch
hat seine persönliche Meinung darüber, was für ihn von hohem Wert ist. Die verschie-
denen Forschungsdisziplinen entwickelten daher im Laufe der Zeit zahlreiche unter-
schiedliche Definitionen. Im weiteren werden die Begriffsbestimmungen des Marke-
ting- und des Produktionsbereichs näher erläutert.

1 Vgl. Buzzel (1987), S. 7: Die im Hinblick auf relative Qualität beste Hälfte aller Unternehmen
hatte 5-6% höhere Preise als das Drittel der Unternehmen, das bezüglich der Qualität am
schlechtesten abschnitt.
Harrington (1987), S. xiii.
Deming (1986), S. 3.
12 Qualität

2.2.2 Der Qualitätsbegriff im Marketingbereich

Im Marketing wird häufig von dem sogenannten teleologischen! Qualitätsbegriff


ausgegangen, der auf einer subjektiven Qualitätsvorstellung basiert. Diesem Konzept
zufolge bewertet ein Kunde den Bezugsgegenstand, also das Produkt, in Abhängigkeit
von seiner Wahrnehmung und im Hinblick auf seine individuellen Zwecke und
Nutzenerwartungen2 • Während der ersten Phase des Wahrnehmungsprozesses3, der
Informationsaufnahme, nimmt der Mensch Produktmerkmale als Reize aus seiner
Umgebung auf, und interpretiert sie nach seinen subjektiven Erfahrungen, Stimmungen
und Wünschen in der zweiten Phase, der sogenannten Informationsverarbeitung. Die
Informationsaufnahme und -Verarbeitung erfolgt selektiv, das heißt daß nicht alle
Produktmerkmale vom Kunden in die Bewertung aufgenommen werden, und subjek-
tiv, weil nur die für den individuellen Gebrauchszweck beziehungsweise für die indivi-
duelle Bedürfnisbefriedigung relevanten Reize beurteilt werden. Die wahrgenommene
Produktqualität ist um so höher, je besser die beurteilende Person die Eignung der
wahrgenommenen Produktattribute für den von ihr intendierten Verwendungszweck
des Produkts bewertet. Qualität kann somit kurz als wahrgenommene Zweckeignung
bezeichnet werden.
Die wahrgenommene Produktqualität ist daher nicht nur abhängig von den Eigen-
schaften des Produkts beziehungsweise seiner Ausstattung, sondern auch von den die
Wahrnehmung beeinflussenden Faktoren. Beispiele solcher Faktoren sind:
• das Image des Unternehmens,
• das Herkunftsland der Erzeugnisse (So bewerteten in einer Umfrage unter 20.000
Verbrauchern 39,4% japanische Produkte als "ausgezeichnet" oder "sehr gut",
während brasilianische Erzeugnisse von nur 4,8% der Befragten so bezeichnet
wurden.)4,
• die Zahl der Produktvarianten,
• die Produktpalette des Unternehmens,
• die Öffentlichkeitsarbeit und Marketingmaßnahmen des Unternehmens,
• der Absatzweg,
• die Konkurrenten und deren Produkte oder
• die bisher mit einem Produkt gemachten Erfahrungen, zum Beispiel im sozialen
Umfeld (Erzeugnisse können als Status-Symbol angesehen werden, so daß der
Besitz des Produkts zu erhöhter Achtung in der Gesellschaft führen kann.)

I Der Begriff teleologisch kommt aus dem Griechischen und kann in etwa mit zweckbestimmt
übersetzt werden.
2 Vgl. Nieschlag; Dicht!; Hörschgen (1997), S. 212-213.
3 Zum Wahrnehmungsprozeß vergleiche Weinberg (1981), S. 32-34.
4 Vgl. O.V.: Made in Germany ist gefragt, (1995), S. 13; Untersuchungen zeigen, daß insbesondere
Produkte aus Industrieländern qualitativ besser eingeschätzt werden. Vgl. Hausruckinger; Helm
(1996), S. 268.
Begriffsbestimmung 13

Demzufolge kann ein Unternehmen die Produktqualität verbessern, indem es


entweder die Zweckeignung oder die Wahrnehmung des Produkts positiv beeinflußt.
Beispielsweise wird das Bedürfnis nach Sicherheit durch den Einbau von Airbags
besser erfüllt, was die Eignung des betrachteten Fahrzeugs in den Augen
sicherheitsbewußter Kunden verbessert. Die wahrgenommene Produktqualität steigt
beispielsweise, wenn ein Unternehmen durch geeignete PR-Maßnahmen und Werbung
sein Image verbessert und so in die Informationsverarbeitung innerhalb des Wahr-
nehmungsprozesses eingreift. Wie bereits dargestellt, beeinflussen Erfahrungen und
das Image die Wahrnehmung. Dies gilt nicht nur für Produkterfahrungen mit dem
betrachteten Erzeugnis, sondern auch für Erfahrungen, die der Kunde mit früher
gekauften anderen Artikeln des Unternehmens und mit Konkurrenzprodukten gemacht
hat. Die Produktqualität kann sich aus diesem Grunde ohne Einflußnahme des
Unternehmens durch Aktivitäten anderer Unternehmen ändern. Der teleologische
Qualitätsbegriff ist daher ein relativer Qualitätsbegriff.
Die Verbesserung der wahrgenommenen Produktqualität ist zumeist mit Kosten-
erhöhungen verbunden, denn nur selten sind Öffentlichkeitsarbeit, Werbung oder eine
verbesserte Produktausstattung kostenneutral durchführbar. Oberstes Ziel einer Quali-
tätsverbesserung ist die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, von der man sich steigen-
de Umsätze und eine Sicherung oder Zunahme des Marktanteils verspricht. Die PIMS-
Ergebnissel bestätigen zwar, daß hohe relative Qualität positiv mit dem Marktanteils-
wachstum sowie mit dem Return on Investment korreliert und die Möglichkeit eröff-
net, höhere Preise als die Konkurrenten am Markt durchzusetzen, eine Quantifizierung
der negativen oder positiven Kostenwirkungen von Qualitätsveränderungen erfolgt in
der Marketing-Literatur in der Regel jedoch nicht.
Der Nachweis einer Qualitätsverbesserung erfolgt durch die Messung der wahr-
genommenen Produktqualität vor und nach dem Ergreifen von Maßnahmen. So kann
die Marktforschungsabteilung Käufer bitten, verschiedene Produkte bezüglich der von
ihnen wahrgenommenen Qualität in eine Reihenfolge zu bringen. Eine detailliertere
Messung erfolgt bei den Multi-Attribut-Modellen, bei denen das Erzeugnis als Summe
von Eigenschaften betrachtet wird. Im Adequacy Importance-Modell wird die Wich-
tigkeit einer Eigenschaft mit deren Ausprägung beim betrachteten Produkt multipli-
kativ verknüpft und über alle Eigenschaften zum Qualitätsurteil aufsummiert, während
Trommsdorff die absolute Abweichung der wahrgenommenen Ausprägung von einer
Ideal-Ausprägung ermittelt und über alle Ausprägungen kumuliert. 2

1 Qualität wird von Buzzell und Gale zwar als relativer Begriff bezeichnet, der aus Kundensicht
festzulegen ist, die Einschätzung der relativen Qualität erfolgte im Rahmen der PIMS-Unter-
suchung aber nicht durch Kunden, sondern durch Manager der befragten Unternehmen. V gl.
Buzzell; Gate (1987), S. 42. Zum Zusammenhang zwischen relativer wahrgenommener Qualität
und Marktanteilsgewinn, Return on Investment beziehungsweise relativem Preis siehe Buzzell;
Gale (1987), S. 281, 107-111.
2 Vgl. zu diesen und anderen Ansätzen zur Messung der wahrgenommenen Qualität, insbesondere
zur mehrdimensionalen Messung, auf deren Darstellung an dieser Stelle verzichtet wird,
Nieschlag; Dicht!; Hörschgen (1997), S. 149-159.
14 Qualität

In der Literatur wird diese Auffassung der subjektiven und relativen Qualität als
kundenbasierte Begriffsbestimmung bezeichnet, deren Kernaussage Garvinl folgen-
dermaßen umschreibt: "quality 'lies in the eyes of the beholder' ... ". Prominentester
Vertreter dieser Auffassung war Juran2 mit seiner knappen Definition der Qualität als
"fitness for use" 3, wobei die "Eignung für den Gebrauch ... von den Produktmerk-
malen definiert [wird], die der Benutzer als für ihn nützlich erkennen kann ... " Die
Zweckeignung des Produkts drückt Juran durch die Nützlichkeit des Produkts aus,
während die subjektive Wahrnehmung durch die Wörter "für ihn" und "erkennen"
wiedergegeben ist.
Aus Marketingsicht kann die Verwendung des teleologischen Qualitätsbegriffs von
Vorteil sein. Von der von einer repräsentativen Anzahl der Kunden durchschnittlich
wahrgenommenen Produktqualität wird auf Kaufabsichten geschlossen und somit auf
den Markterfolg eines Produkts. Des weiteren dient hohe Produktqualität als Indikator
für Kundenzufriedenheit und als Zielfunktionswert der eigenen Werbe- und PR-Maß-
nahmen, wenn auch das Produktangebot und die Marketingmaßnahmen der Wett-
bewerber die Analyse erschweren. Aufgrund der Relativität ist der Begriff der wahr-
genommenen Qualität für die Produktion zur Kontrolle von dort veranlaßten Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen jedoch ungeeignet, da die Höhe der wahrgenommenen
Produktqualität von zu vielen vom Produktionsbereich nicht beeinflußbaren Faktoren
abhängt. Die Subjektivität des Begriffs erschwert zudem die Ermittlung einer für alle
Käufer geltenden Qualität des Produkts und einer allgemein gültigen Erfolgsmessung
einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme. Da jeder Kunde die Qualität desselben Pro-
dukts anders beurteilt, kann eine Maßnahme aus Sicht des einen Kunden positiv
bewertet werden und zu höherer Qualität führen, während ein anderer Kunde die Maß-
nahme nicht bemerkt, und er sein Qualitätsurteil daher nicht ändert.

2.2.3 Der Qualitätsbegriff im Produktionsbereich

Im Bereich der Produktion wurde aus den oben beschriebenen Gründen eine
Qualitätsdefinition entwickelt, die unabhängig vom Konsumentenurteil und von
Aktivitäten der Konkurrenten ist. Diese sollte es dem Unternehmen erlauben, die
Qualität im Produktionsbereich gezielt zu beeinflussen und somit kontrollieren und
steuern zu können. Demzufolge steht Qualität meist für Fehlerfreiheit und für die
Übereinstimmung mit technischen Spezifikationen. Ein Produkt ist dann qualitativ
hochwertig, wenn die Ausprägungen aller betrachteten Merkmale in den für sie jeweils
geltenden Toleranzbereichen liegen. 4 Dies ermöglicht es, ein objektives Urteil über die
Produktqualität zu fällen.

I Vgl. Garvin (1988), S. 43-44.


2 Juran schreibt später: "Diese Definition muß jedoch umgehend erweitert werden, denn es gibt
sowohl vielfaltige Gebrauchsarten (Uses) als auch Nutzer (Users) ... ". Juran (1991), S. 14.
3 Zitiert nach Groocock, J. M.: Qualitätsverbesserung, Harnburg u.a. 1988, S. 24.
4 Vgl. Ishikawa (1987), S. 46.
Begriffsbestimmung 15

Die Messung der objektiven Qualität kann beispielsweise anhand der durchschnitt-
lichen Fehlerzahl bei 1 Millionen Produkteinheiten erfolgen. Dazu werden entweder
vor dem Versand oder nach Abschluß einzelner Fertigungsstufen Prüfungen durchge-
führt, bei denen die Stücke auf Einhaltung der Toteranzen begutachtet werden. Häufig
werden aus wirtschaftlichen Gründen oder weil die Produkte bei den Prüfungen
zerstört werden müssen, nur Stichproben überprüft, von deren Ergebnissen auf Basis
statistischer Verfahren auf die Gesamtheit aller produzierten Stücke geschlossen wird. I
Vielfach wird Produktqualität indirekt gemessen, indem man die Prozeßfähigkeit als
die Fähigkeit eines Prozesses, Produkte innerhalb der Toteranzen zu produzieren,
statistisch ermittelt und überwacht, was als Statistical Process Control (SPC)
bezeichnet wird.2
Eine Verbesserung der so definierten Qualität kann der Produktionsbereich zum
Beispiel durch den Wechsel zu einem Verfahren erreichen, das die vorgegebenen tech-
nischen Spezifikationen besser einhält als das zuvor eingesetzte Verfahren. Außerdem
können Veränderungen am Produkt zu weniger Fehlern und damit zur Qualitäts-
verbesserung führen, wie beispielsweise das Abrunden einer Ecke, die beim Stanzen
Grate verursacht hat. Prüfungen der Produkte sorgen zwar dafür, daß fehlerhafte
Zwischenprodukte nicht weiter bearbeitet werden beziehungsweise fehlerhafte Fertig-
produkte nicht an den Kunden ausgeliefert werden, die Wahrscheinlichkeit der Fehler-
entstehung wird jedoch nicht beeinflußt. Des weiteren kann die Produktion die Qualität
erhöhen, indem sie Maschinen statistisch überwacht und Maßnahmen festlegt, die zu
ergreifen sind, wenn die gemessenen Merkmalswerte eine zuvor bestimmte Eingriffs-
grenze überschreiten. Dadurch wird vermieden, daß fehlerhafte Produkte serienmäßig
hergestellt werden, weil Rückkopplungen aus der Prüfung der Fertigerzeugnisse zu
lange dauern würden.
Die zur Qualitätsverbesserung eingesetzten Maßnahmen führen zu einer Redu-
zierung der Kosten, die durch Fehler entstehen, wie zum Beispiel Kosten durch
Nacharbeit und Ausschuß, durch Gewährleistung oder Kulanz. In der Regel geht man
davon aus, daß diese Kostensenkung die notwendigen Kosten für die Einführung von
SPC, für Schulungen und ähnliches überkompensiert.
Obwohl dieser objektivierte technische Qualitätsbegriff eine gezielte Beeinflussung
durch die Produktion gewährleistet, wird er heute in der Praxis nicht mehr (isoliert)
verwandt, da man erkannt hat, daß neben der Fehlerfreiheit zahlreiche andere Determi-
nanten die Kundenzufriedenheit bestimmen, die im Streben nach technischer Qualität
keine Berücksichtigung finden. Eine Untersuchung des Volkswagen-Konzerns, bei der
Autokäufer nach 12 Monaten Einsatzdauer gefragt wurden, wie zufrieden sie mit
ihrem Fahrzeug waren, zeigte, daß man nicht immer von wenig Fehlern am Produkt
auf die Zahl der zufriedenen oder sehr zufriedenen Kunden schließen kann. So waren
Golf-GTI-Fahrer mit durchschnittlich 5,8 Fehlern je Fahrzeug und Golf-Fahrer mit
durchschnittlich 3,5 Fehlern je Fahrzeug ebenso oder fast ebenso häufig zufrieden wie

I Zur schließenden Statistik vgl. Rinne; Mittag (1995).


2 Zur SPC vgl. zum Beispiel: Bemecker (1990).
16 Qualität

Escort-Fahrer mit weniger als 3 Fehlern je Fahrzeug. Ein Jahr später waren nur noch
73% der GTI-Besitzer mit ihrem Auto zufrieden oder sehr zufrieden, obwohl sich die
Zahl der Fehler im gleichen Zeitraum auf 4.600 Mängel bei 1000 Fahrzeugen
reduzierte. Volkswagen berücksichtigt daher heute auch das Kauferlebnis des Kunden
und ein marktgerechtes Produktangebot als vertriebsbezogene Faktoren der Kunden-
zufriedenheit, die als Teil der "positiven Qualität" zu maximieren sind, wohingegen
die "negative Qualität" der Fehler und Mängel zu minimieren ist.'
Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
aufgetretenen Mängeln
bei Autos der A·Kiasse nach 12 Monaten Einsatzdauer

100

..
s:.
Cll
95
90 +-- - -
~~
Cll .E 85
"i c
-='tl"i:
·-
:I Cll
N
Cll 80

75 i-------~-----i--------------~~~~------~~~----
='5
! N 70 t--------------i--------------~--------~~
c
<(
65
80 +-------r------4-------r------~------T-------~-----,
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Mängel/1000 Fzg. (Things go wrong)

Abbildung 2-3: Kundenzufriedenheit versus Fehler je Fahrzeug 2

Auch in der Literatur wird der rein technische Qualitätsbegriff, von Garvin' als
"manufacturing-based" bezeichnet (im Deutschen mit fertigungsorientiert beziehungs-
weise prozeßorientiert übersetzt4 ), kaum noch vertreten. Bereits bei Crosbys, der
Qualität 1979 noch mit "conformance to requirements" umschrieb, bleibt unklar, ob
die Anforderungen tatsächlich nur fertigungsbezogen festgelegt werden, oder ob auch
er den Qualitätsbegriff schon erweitert hat. Der objektive Begriff ist heute meist um
eine subjektive, emotionale Komponente erweitert, indem die Anforderungen, die an
das Produkt gestellt werden, nicht mehr nur aus Produktions-, sondern vorwiegend aus
Kundensicht definiert werden. Dadurch wird vermieden, daß ein Produkt zwar fehler-
frei, aber an den Wünschen des Kunden vorbei produziert wird und somit unverkäuf-
lich ist. Ein fehlerbehaftetes Produkt kann Kundenwünsche jedoch auf Dauer nicht
erfüllen. Regt eine Marketingkampagne einen potentiellen Kunden zum Erstkauf eines
Produkts an, wird der Kunde trotz guter Werbung keine Wiederholungskäufe tätigen,

I Vgl. Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie & Qualitätssicherung (1990), S. 6a-7; Anhang 2.


2 Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie & Qualitätssicherung (1990), S. 6a.
3 Vgl. Garvin (1988), S. 44-45.
4 Vgl. Bröckelmann (1995), S. 13- 14; Schildknecht (1992), S. 28-29.
5 Crosby(l979),S.l7.
Begriffsbestimmung 17

wenn die Erfahrungen mit dem Produkt selbst negativ sind, weil zum Beispiel das
Auto leicht rostet oder die Autotür nur mit Gewalt völlig geschlossen werden kann.
Daher bleibt die Erfüllung der technischen Qualität Grundvoraussetzung für die
Erreichung hoher Kundenzufriedenheit und ist in einer neuen Qualitätsdefinition zu
berücksichtigen. Dies kann auch aus einer Untersuchung gefolgert werden, der zufolge
die objektive Leistung eines Produkts 88% der Varianz der Kundenzufriedenheit bei
Gebrauchsgütern erklärt. I
Folgerichtig finden sowohl subjektive, kundenbezogene Aspekte als auch objektive,
technische Aspekte der Qualität Eingang in neuere Begriffsbestimmungen. Scharrerz
unterscheidet zum Beispiel eine emotionale und eine rationale Qualitätskomponente.
Watther unterscheidet die "Entwurfs- und Ausführungsqualität", wobei "die Ent-
wurfsqualität geplant wird und das Ausmaß festlegt, in dem die Anforderungen des
Marktes erfüllt werden sollen" und "die Ausführungsqualität der realisierten Beschaf-
fenheit eines Erzeugnisses ... "3 entspricht. Auch in die international gültigen Normen
wurde ein Qualitätsbegriff aufgenommen, der zum Ziel hat, weder die kunden-
orientierten noch die technischen Qualitätsaspekte zu vernachlässigen.

2.2.4 Der Qualitätsbegriff nach DIN 55350, Teil]]

Derzeit sind Begriffe aus dem Qualitätsbereich in der international geltenden Norm
ISO 8402 "Qualität - Begriffe" geregelt. Die darin enthaltenen Definitionen waren
meist schon in der in Deutschland geltenden Norm 55350 Teil 11 "Begriffe der Quali-
tätssicherung und Statistik" festgelegt worden, die über den Inhalt der internationalen
Norm hinausgeht, sich sachlich jedoch nahezu nicht unterscheidet und daher weiterhin
Gültigkeit besitzt. Aus diesem Grunde wird im folgenden der Qualitätsbegriff nach
DIN 55350 Teil 11 näher erläutert. Bei Abweichungen wird gegebenenfalls auf DIN
ISO 8402 verwiesen.4
Qualität wird umschrieben als "Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer
Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" 5 , wobei das
Bezugsobjekt des Qualitätsurteils, also die "Einheit", eine Tätigkeit, ein Prozeß oder
ein materielles oder immaterielles Produkt sein kann. Die Deutsche Gesellschaft für
Qualität, die basierend auf den Normen Empfehlungen für den Gebrauch der Begriffe
gibt, erweitert den Begriff der Einheit auf Organisationen und Personen.6 Da man im
allgemeinen von der Qualität einer Person, von der Unternehmensqualität und von der
Prozeßqualität auf die Qualität eines materiellen oder immateriellen Produkts schließt

1 Vgl. Churchill; Surpenant (1982), S. 501.


2 Vgl. Scharrer (1991), S. 696.
3 Watther (1993), S. 9.
4 Vgl. im folgenden DIN 55350 Teil11 (1987) und EntwurfDIN ISO 8402 (1992).
DIN 55350 Teil11 (1987), S. 3.
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (1993), S. 14. Auch in die internationale Norm
EntwurfDIN ISO 8402 (1992), S. 1, soll diese Erweiterung übernommen werden.
18 Qualität

und von dort auf die Zufriedenheit der Kunden, wird an dieser Stelle die Steigerung
der Kundenzufriedenheit als Finalziel angesehen, das mittels einer Erhöhung der
Produktqualität als oberstem Modalziel und der Prozeß-, Unternehmens- und
Personenqualität als untergeordneten Modalzielen erreicht werden soll. Demnach steht
die Qualität materieller und immaterieller Produkte, die für den Verkauf vorgesehen
sind, im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen.
Die Beschaffenheit eines Produkts wird durch alle Merkmale und Merkmalswerte
der Einheit bestimmt. 1 Ein Produkt ist daher qualitativ hochwertig, wenn seine Merk-
male und Merkmalswerte geeignet sind, die an das Produkt gestellten Anforderungen
zu erfüllen. Die Anforderungen umfassen laut Norm sowohl festgelegte als auch
vorausgesetzte Erfordernisse, die als "Qualitätsforderung" zusammengeiaßt werden.
Die Norm schränkt im Gegensatz zum Qualitätsbegriff aus Marketingsicht nicht auf
die vom Kunden geforderten Merkmale ein, so daß auch die in der Produktion als not-
wendig erachteten und festgesetzten Forderungen, zum Beispiel nach einfacher
Montage des Produkts, einzuhalten sind. Auf der anderen Seite garantiert die
Anwendung der Norm, daß auch die vom Kunden nicht explizit geäußerten Wünsche
erfüllt werden müssen. Vorausgesetzte Forderungen können zum Beispiel die
Einhaltung von Sicherheitsgesetzen oder die Realisierung der in einer Werbung
suggerierten Produktmerkmale sein.

Definition nach DIN 55350 Teilll:


Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, fest-
gelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
=
Definition nach DIN 8402:
Qualität ist die realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der
Qualitätsforderung.
• Beschaffenheit .- Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer
Einheit
Merkmal .- Eigenschaft zum Erkennen oder Unterscheiden von
Einheiten
Einheit .- Tätigkeiten, Prozesse oder deren materielles/
immaterielles Ergebnis
festgesetzte und vorausgesetzte Erfordernisse = Qualitätsforderung :=
Gesamtheit aller betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit
einer Einheit. Sie ergibt sich aus dem Zweck der Einheit und dem
Anspruchsniveau, das den Rang unterschiedlicher Qualitätsanforderungen
an Einheiten anzeigt, die dem gleichen Zweck dienen.
Abbildung 2-4: Genormte Qualitätsbegriffe 2

I DIN 55350 Teil II (1987), S. 2.


2 Vgl. DIN 55350 Teil II (1987), S. 2-3, DIN 55350 Teil 12 (1989), S. 2, und Entwurf Beiblatt I zu
DIN ISO 8402 (1992), S. 3.
Begriffsbestimmung 19

Strebt ein Unternehmen durch die Produktion qualitativ hochwertiger Erzeugnisse


eine hohe Kundenzufriedenheit an, so stellt die Kenntnis der zu erfüllenden
Anforderungen eine Grundvoraussetzung dar. Die vom Produkt zu erfüllenden Erfor-
dernisse müssen daher in einem ersten Schritt ermittelt werden. Dabei kann man sich
an den verschiedenen Gruppen orientieren, die Anforderungen an das Produkt stellen,
an den Dokumenten, in denen die festgelegten Erfordernisse niedergeschrieben wurden
oder an vorher bestimmten Merkmalsgruppen wie Sicherheit, Gebrauchstauglichkeit
oder Zuverlässigkeit', wie sie in Tabelle 2-1 beispielhaft aufgezeigt werden.
Während die von Staat und Gesellschaft gestellten Anforderungen, die man auch als
indirekte Kundenwünsche auffassen kann, häufig in Gesetzen und Normen nach-
zulesen sind, bereitet die Erfassung der (direkten) Kundenwünsche Schwierigkeiten.
Nur bei der Einzelproduktion, wie beispielsweise bei der Erstellung einer unterneh-
mensspezifischen Software, werden im allgemeinen einzelne Erfordernisse direkt mit
dem Kunden abgesprochen und vertraglich festgehalten. Meist jedoch, insbesondere
bei einer Massenproduktion für den anonymen Markt, können die an das Produkt
gestellten Kundenforderungen nur mündlich erfragt werden. Hierbei kann man sich an
dem von Kanal entwickelten Modell orientieren, das Produkteigenschaften nach ihrem
Einfluß auf die Kundenzufriedenheit in Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigen-
schaften klassifiziert.

AnforderungssteUer Quellen zur Merkmalsgruppen3


Anforderungsermittlung
• externe Kunden • Gesetze • Leistungseigenschaften
• interne Kunden(= nach- • Normen • Sicherheit
gelagerte • Standards • Gebrauchstauglichkeit
Produktionsstufen) • Verträge • Ästhetik
• Management • Befragung interner I • Haltbarkeit
• Verbände, Normstellen externer Kunden • Zuverlässigkeit
• Staat • Analyse erfolgreicher • Recyclingfahigkeit
Produkte • Montagefreundlichkeit
• Gesellschaft
• Umweltverträglichkeit
• etc. • etc.
• Instandhaltbarkeit
• etc .
Tabelle 2-1: Orientierungspunkte bei der Anforderungsermittlung

I Zuverlässigkeit beschreibt das Produktverhalten "während oder nach vorgegebenen Zeitspannen


bei vorgegebenen Anwendungsbedingungen" (Entwurf DIN 40041 (1988), Seite 4) und stellt somit
die Entwicklung der Qualität in Abhängigkeit von der Zeit dar.
2 Vgl. Bailom; Hinterhuber; Matzler; Sauerwein (1996), S. 117-126.
3 Die Kosten beziehungsweise der Preis sowie die Lieferzeit werden zum Teil in der Literatur als
Produktanforderungen dargestellt. Vgl. zum Beispiel Dietzsch; Pohl (1994), S. 1100. Wie im
Kapitel 2.1 bereits beschrieben, gelten sie an dieser Stelle jedoch als eigenständige Wettbewerbs-
faktoren, die keine Merkmale der Beschaffenheit eines Produkts und damit keine Produkt-
anforderungen sind.
20 Qualität

Die Erfüllung der Basiseigenschaften empfindet der Kunde als selbstverständlich, so


daß er eine 100%ige Erfüllung nicht registriert, während die Nichterfüllung hohe
Kundenunzufriedenheit zur Folge hat. Bei einer Kundenbefragung mit dem Ziel der
Anforderungsermittlung ist zu beachten, daß der Kunde Basiseigenschaften nicht
nennt, da er sie als selbstverständlich empfindet, wie zum Beispiel das Vorhandensein
von Gurten und Heizung im Pkw, die Anzeige der Uhrzeit bei einer Armbanduhr oder
die Einhaltung aller das Produkt betreffenden Gesetze. Die Erfordernisse müssen daher
auf andere Weise bestimmt werden. Dies kann gegebenenfalls durch eine Analyse
bestehender Produkte geschehen, bei der verschiedene am Markt erfolgreiche Produkte
daraufhin überprüft werden, ob sie gemeinsame Merkmale und Merkmalswerte
aufweisen, die für den Erfolg verantwortlich sein könnten. Bei dieser Methode besteht
jedoch die Gefahr der Falschinterpretation, da die Produktentwickler die Eigenschaften
nicht immer aus dem Blickwinkel der späteren Nutzer des Produkts wahrnehmen.
Leistungseigenschaften betreffen Merkmale, die der Kunde bewußt wahrnimmt, die
ihm wichtig sind und auf die er deshalb beim Kauf achtet. Steigt der Erfüllungsgrad
dieser Eigenschaften, sinkt zunächst die Kundenunzufriedenheit und geht dann auf
dem Kontinuum zwischen Kundenunzufriedenheit und Zufriedenheit in zunehmende
Kundenzufriedenheit über. Da dem Kunden die Leistungseigenschaften bewußt sind,
werden sie bei einer Befragung explizit genannt. Schwierigkeiten bei der mündlichen
Ermittlung entstehen vor allem dann, wenn Kunden Anforderungen beschreiben
möchten, die Haptik, Geruch und andere sensorische Eindrücke betreffen, die
erfahrungsgemäß verbal schwer darzustellen sind.
Als Begeisterungseigenschaften bezeichnet Kano die vom Kunden nicht erwarteten,
aber positiv wahrgenommenen Eigenschaften. Die Nichterfüllung hat daher keinen
Einfluß auf Kundenunzufriedenheit, während bei steigendem Erfüllungsgrad die posi-
tive Überraschung und damit die Zufriedenheit des Kunden steigt. Begeisterungs-
eigenschaften sind nur dann Bestandteil der Qualitätsforderung, wenn sie von den
technischen Bereichen eines Unternehmens gefordert werden, denn der Kunde erwartet
diese Eigenschaften ex definitione nicht, so daß sie aus Kundensicht keine Anforde-
rungen darstellen. Sofern sie keine unternehmensinternen Anforderungen darstellen,
beeinflussen sie die Qualität nach DIN 55350 Teil 11 daher nicht. Sie werden im
allgemeinen aber eine Qualitätssteigerung zur Folge haben, wenn man den teleo-
logischen Qualitätsbegriff zugrundelegt Erst wenn Basiseigenschaften infolge techni-
schen Fortschritts und zunehmender Imitation durch Konkurrenten im Lauf der Zeit zu
Leistungs- und später zu Basiseigenschaften werden, sind sie als Kundenanfor-
derungen bei der Qualitätsbestimmung zu berücksichtigen. Ein Beispiel für diese Ent-
wicklung ist der Intervallscheibenwischer, der heute als Basiseigenschaft gilt, während
ein Regensensor, der sich automatisch anschaltet und die Geschwindigkeit des
Scheibenwischers an die Regenmenge anpaßt, sicherlich noch als Begeisterungseigen-
schaft anzusehen ist.
Begriffsbestimmung 21

Kunden-
zufriedenheit

Begeisterungs- /
eigenschaften,,'

, .... "'' "


........ .... ..
,

-------- -------- ..........


_................. .
Basis-
..,.... eigenschaften

.........··'
..·
...
l,·
Kunden-
unzufriedenheit
Abbildung 2-5: Modell der Produkteigenschaften nach Kano1

Die exakte und detaillierte Ermittlung aller an ein Produkt gestellten Erfordernisse
ist im allgemeinen nicht möglich, da bei einem sehr komplexen Produkt wie zum
Beispiel einem Pkw die Zahl der Merkmale zu groß ist, um für jedes die entsprechende
Einzelforderung zu bestimmen. Des weiteren sind die potentiellen Käufer zu zahlreich
und die Bedürfnisse der Personen zu verschieden, so daß sich die Kundenwünsche von
zwei Kunden zwar ähneln können, niemals jedoch deckungsgleich sind. Ein Produkt
kann somit nicht den Wünschen aller Kunden gleichzeitig entsprechen und sollte so
entwickelt werden, daß möglichst viele Kunden möglichst weitgehend zufriedenge-
stellt werden. Bei der Ermittlung der Anforderungen ist daher die vollständige Ermitt-
lung aller relevanten Produktanforderungen einer Kundengruppe zu fordern, deren ein-
zelne Personen annähernd gleiche Bedürfnisse haben. Haist und Fromm nennen dies
"einen ausgewogenen Katalog von Anforderungen ... , der am besten den Erwartungen
und Wünschen des Kunden entspricht," 2 wobei die Einschränkung auf eine Kunden-
gruppe jedoch fehlt. Bei der Ermittlung dieses Katalogs sollten zunächst die geforder-
ten Leistungseigenschaften potentieller Käufer erfragt werden. Dabei kann davon aus-
gegangen werden, daß die jeweils wichtigsten Erfordernisse, die demnach für die
Kundenzufriedenheit relevant sind, zuerst genannt werden. Anschließend werden zum
Beispiel mittels einer ClusteranalyseJ Marktsegmente gebildet. Eine Clusteranalyse ge-
währleistet die Zusammenfassung von Kunden zu Gruppen, bei denen die Mitglieder

1 Vgl. Bailom; Hinterhuber; Matzler; Sauerwein (1996), S. 1184.


2 Haist; Fromm (1991), S. 5.
3 Zur Clusteranalyse vgl. Backhaus; Erichson; Plinke; Weiber (1996), S. 261-321.
22 Qualität

einer Gruppe möglichst homogene Wünsche haben, während sich die Anforderungen
der Kunden unterschiedlicher Gruppen möglichst stark unterscheiden. Diese ver-
schiedenen Gruppen spiegeln unterschiedlich hohe Ansprüche an das Produkt wider,
die nach DIN 55350 Teil 11 als Anspruchsniveaus bezeichnet werden. Je höher das
Anspruchsniveau ist, desto weitgehender oder zahlreicher sind die vom Produkt zu er-

l
füllenden Erfordernisse. Betrachtet man zum Beispiel einen Füllfederhalter, so könnten
zwei Mütter von Schulanfängern die in Vektor e, und e2 dargestellten Anforderungen

l
haben, während ein Geschäftsmann die Erfordernisse des Vektors e3 nennt.

buntes Design
fröhliches Design
e1 = [ einfaches Nachfüllen der Tinte e = [ Tintenpatronen
2 breite Feder
breite Feder
Griffeid

edles Design ~
_ muß lange gut aussehen
[
e, = möglichst selten nachfüllen
schmale Feder

Die Forderungen des Geschäftsmannes sind anspruchsvoller als die der Mütter, da
das edle Design des Füllfederhalters vom Unternehmen durch einen Metallschaft und
eine goldene Feder realisiert werden kann, während das fröhliche oder bunte Design
durch bunten Kunststoff zu verwirklichen ist. An diesem Beispiel wird auch deutlich,
daß ein höheres Anspruchsniveau häufig mit höheren Preisen verbunden ist. Bei der
Formulierung des Anspruchsniveaus ist das Problem zu lösen, ob die minimalen,
maximalen, durchschnittlichen oder die am häufigsten genannten Merkmalswerte
erfüllt werden sollen und ob jedes genannte Merkmal oder lediglich die meist
genannten Merkmale zu berücksichtigen sind. Die Clusteranalyse bildet zwar Gruppen
ähnlicher Kunden, gibt jedoch keinen Hinweis darauf, wie aus den zahlreichen
Äußerungen die Einzelforderungen des Anspruchsniveaus zu bestimmen sind. Werden
Anforderungen von sehr vielen Kunden bei den Befragungen sehr früh und ohne
Nachdenken genannt, so werden dies Produkteigenschaften sein, bei denen die
Befragten keine gravierenden Abweichungen dulden. Bei anderen Forderungen können

l
Käufer toleranter sein, was sich gegebenenfalls darin äußert, daß diese Erfordernisse
erst später, nach einigem Nachdenken genannt werden. Beim Füllfederhalter für
Schulanfänger könnte die Anspruchsklasse folgendermaßen aussehen:
buntes, fröhliches Design
[ breite Feder
ä = einfaches Nachfüllen der Tinte durch Tintenpatronen
Gritfeld

Die festgelegten und vorausgesetzten Erfordernisse, die Qualitätsforderung, die das


Produkt erfüllen muß, ergibt sich nach DIN 55350 Teil 11 neben dem Anspruchs-
niveau auch aus dem Zweck der Einheit, das heißt die bei den Kunden erfragten Lei-
Begriffsbestimmung 23

stungseigenschaften müssen um die Basiseigenschaften, Begeisterungseigenschaften


und Anforderungen zum Beispiel der Gesellschaft ergänzt werden. Dabei sind Gesetze
und Normen in vollem Maß zu berücksichtigen, während bei anderen Eigenschaften
wiederum Freiheitsgrade bei der Auswahl der als relevant erachteten Merkmale
gegeben sind. 1 Neben den bei der Beschreibung des Kano-Modells dargestellten
Methoden kann es bei der Ermittlung der Begeisterungs-und Basiseigenschaften
hilfreich sein, Kundenbefragungen mehrmals durchzuführen. Werden Begeisterungs-
eigenschaften, wie zum Beispiel der Airbag in den 80er Jahren, bereits von einzelnen
Kunden explizit gefordert, so könnten sie zum Zeitpunkt der Markteinführung eines
Produkts schon Leistungseigenschaften darstellen, während zuvor geäußerte Lei-
stungseigenschaften dann Basiseigenschaften sind. Im Beispiel des Füllfederhalters ist
sicherlich hinzuzufügen, daß eine Verschlußkappe vorhanden sein muß, die die Tinte
vor dem Eintrocknen schützt. Werden nicht alle relevanten Erfordernisse erfaßt, so ist
es auch bei Verwendung des genormten Qualitätsbegriffs möglich, daß ein Unter-
nehmen am Markt vorbei produziert, wie es Pfeifer2 für die deutsche Foto-, Phono- und
TV -Industrie der 60er bis 80er Jahre beklagt.
Der nächste Schritt bei der Erstellung qualitativ hochwertiger Produkte ist die Um-
setzung der meist verbal dargestellten Qualitätsforderung in Designelemente.3 Unter
Designelementen sind in diesem Zusammenhang zum Beispiel die Komponenten, ihre
Form, Farbe und Leistungsausprägungen sowie andere meßbare Merkmale und
Merkmalswerte zu verstehen. Zum Teil wünschen sich die Kunden bestimmte Kompo-
nenten, wie im obigen Beispiel die Tintenpatronen, so daß lediglich die Spezifizierung
von Farbe, Form und Leistungsausprägung nötig ist. Andere Anforderungen, insbeson-
dere Wünsche nach edlem Design, gutem Geruch oder weicher Oberfläche, müssen
erst in die Sprache der Entwicklungsingenieure übersetzt werden. Dabei können
sogenannte Anmutungsstudien behilflich sein, bei denen potentielle Kunden verschie-
dene Designs eines Produkts bezüglich ihres subjektiven Eindrucks beurteilen, so daß
das Unternehmen Hinweise erhält, wie Designmerkmale auf die Anwender wirken. Je
genauer die Übersetzung der Qualitätsforderung in das Design gelingt, desto höher
wird die Kundenzufriedenheit sein. Dieser Qualitätsaspekt zeigt die Kunden-
orientierung des genormten Qualitätsbegriffs auf und entspricht den in der Literatur

1 Aus diesem Grund sollten nicht nur die mittleren Anforderungen eines Anspruchsniveaus, wie bei
Schildknecht (1992), S. 34, dargestellt, zur Bestimmung der Qualitätsforderung herangezogen wer-
den. Vielmehr ist bei jeder Einzelforderung der Kunden als auch des Unternehmens oder Dritter
abzuwägen, inwieweit sie für die Erreichung der Kundenzufriedenheit relevant und damit zu
berücksichtigen ist. Dies gilt, abgesehen von gesetzlichen und Sicherheitsforderungen, auch für
Forderungen der Gesellschaft, für die DIN ISO 8402 (Entwurf 1992), S. 18, davon ausgeht, daß
alle bei der Ermittlung der Qualitätsforderung "in Betracht gezogen" werden müssen.
2 V gl. Pfeifer (1993 ), S. 2.
3 Im Unterschied zum Entwurf DIN ISO 8402 (1992), S. 17, wird die Qualitätsforderung an dieser
Stelle als Darstellung der Einzelforderungen in meist verbaler Form verstanden, die nur in Aus-
nahmefällen, wie zum Beispiel bei gesetzlich oder von intern vorgeschriebenen Merkmalswerten,
bereits meßbar sind.
24 Qualität

verwendeten Begriffen der Entwurfs-, Design- oder Konzeptqualitäti, mit denen man
den Grad der Erfüllung der Qualitätsforderung bezeichnet. Die Subjektivität und
Relativität der aus Marketingsicht definierten Qualität wird dabei jedoch vermieden, so
daß das Unternehmen die Möglichkeit hat, direkten Einfluß auf die Designqualität
durch sorgfältige Ermittlung der Anforderungen und Entwicklung des Produkts zu
nehmen und damit Qualität direkt zu steuern. Um eine optimale Übersetzung zu
finden, kann Quality Function Deployment angewandt werden, auf dessen Darstellung
an dieser Stelle verzichtet wird.2 Die Messung der Designqualität kann nur durch
wiederholte Kundenbefragung erfolgen.
Wird das Produkt im nächsten Schritt erstellt, so kann es aus unterschiedlichen
Gründen3 von den Spezifikationen abweichen. Die sogenannte Ausführungsqualität
gibt wieder, in welchem Ausmaß das betrachtete Produkt dem Design entspricht.
Dieser Aspekt des genormten Qualitätsbegriffs entspricht voll der Definition aus
Produktionssicht Die in Abschnitt 2.2.3 dargestellten Methoden zur Verbesserung und
zur Messung der Qualität finden daher auch bei der Ausführungsqualität Anwendung.
Die zur Erstellung eines qualitativ hochwertigen Produkts notwendigen Schritte
werden in Abbildung 2-6 noch einmal verdeutlicht, wobei die Achsen der Netzdia-
gramme die jeweiligen (geforderten oder realisierten) Merkmale und die Punkte auf
den Achsen die (geforderten oder realisierten) Merkmalswerte darstellen. Je höher die
Deckungsgleichheit zweier Netzdiagramme, das heißt je mehr sich die Zahl und Lager
der Achsen und die Achsenschnittpunkte übereinstimmen, desto besser ist die An-
näherung der Anspruchsklasse an die Kundenanforderungen, die Definition der Quali-
tätsforderung, die Design- und Ausführungsqualität In jeder Phase sind Qualitätsver-
luste möglich. Zudem können Design- und Ausführungsqualität unabhängig vonein-
ander hoch oder niedrig sein, doch erst wenn beide Aspekte weitestgehend erfüllt sind,
wird ein Produkt vom Kunden als hochwertig angesehen.

1 Vgl. Brennan; Cullinane; O'Connor; Punch; Sheil (1990), S. 43; Tyson (1990), S. 58.
2 Eine umfassende Darstellung erfolgt zum Beispiel bei Akao (1992).
3 Vgl. dazu Kapitel2.3.3.
Begriffsbestimmung 25

(1) Ermittlung der Kundenanforderungen


e1
e~·
Kunde 1 Kunde 2
e e2

e3'
e3
e7'
e4'
e4
e6
eS eS'

Kunde 3 Kunde4
e~ ...
e1"

e3" e3'"
e8"

e4"
e4'"
e7"

e6"

(2) Definition einer Anspruchs- (3) Formulierung der Qualitäts-


klasse a1 forderung
q1

a? q9 q3
a3

qB q4

a4

a5 q6

(4) Entwicklung des Designs


x1
d1

x3
d3 x9

dB x4

x7
d6 x6

Abbildung 2-6: Ablauf der Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte


26 Qualität

Vorteilhaft an der Begriffsbestimmung nach DIN 55350 Teil ll ist die


Anwendbarkeit und Möglichkeit zur Qualitätsverbesserung sowohl in Konstruktion
und Marketing als auch in der Produktion, so daß zumindest in der Literatur der
genormte Begriff bereits weit verbreitet ist und schon Eingang in die Marketing-
Literatur1 fand. Zur funktionsübergreifenden Kommunikation ist aber jeweils der
Hinweis nötig, ob von Design- oder Ausführungsqualität die Rede ist. Durch die
Berücksichtigung mehrerer Aspekte im Qualitätsbegriff wird zudem die Verantwor-
tung aller Funktionsbereiche für das Entstehen qualitativ hochwertiger Produkte
betont. Es wird gewährleistet, daß das Unternehmen nach der Herstellung fehlerfreier
Produkte (Produktionsorientierung) entsprechend der Kundenwünsche (Kunden-
orientierung) strebt und damit das Potential zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
weitestgehend ausnutzt.
Die folgende Abbildung soll die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der verschie-
denen Qualitätsdefinitionen noch einmal verdeutlichen:

Qualität aus Qualität aus Sicht Qualität nach


Marketingsicht des Produktions- DIN ISO 55350,
bereichs Teilll
Definition wahrgenommene Übereinstimmung Beschaffenheit einer
Zweckeignung mit technischen Einheit bezüglich
Spezifikationen ihrer Eignung, die
Qualitätsforderung
zu erfüllen
Möglichkeiten Werbung; Öffentlich- Nutzung von SPC, Verbesserung des
zur Qualitäts- keitsarbeit; Produkt- Produktverbesse- Designs;
verbesserung Verbesserungen rungen, Verfahrens- Verringerung der
wechsel Zahl der Fehler
Kostenwirkung in der Regel Möglichkeit der Möglichkeit zu
einer Qualitäts- Kostenanstieg Kostensenkung Kostensenkung oder
Verbesserung Kostenanstieg
Möglichkeiten Multi-Attribut- durchschnittliche Kundenbefragungen,
zur Messung Modelle basierend Fehlerzahl je durchschnitt!. Fehler-
der Qualität(s- auf Kunden- Produkteinheit; zahl je Produkt-
verbesserung) befragurigen Prozeßfähigkeits- einheit, Qualitäts-
indizes kosten
Tabelle 2-2: Vergleich der Qualitätsbegriffe

I Vgl. Koller; Bliemel (1995), S. 70.


Ursachen mangelnder Qualität 27

2.3 Ursachen mangelnder Qualität

Neben einem funktionsübergreifend einheitlich verwandten Qualitätsbegriff muß


eine weitere Voraussetzung erfüllt sein, um Qualität sichern und verbessern zu können:
Nur wenn die Ursachen mangelnder Qualität bekannt sind, können Ansatzpunkte für
die Fehlerbeseitigung gefunden werden. Allgemein gilt, daß schlechte Designqualität
auf eine fehlerhafte Umsetzung der Qualitätsforderung in die technischen Spezifika-
tionen zurückzuführen ist und schlechte Ausführungsqualität auf Nichteinhaltung der
Spezifikationen, das heißt letztlich entsteht mangelnde Qualität durch Fehler. Die DIN-
Norm 8402 definiert den Fehler, der auch als Nicht-Konformität bezeichnet wird, als
"die Nichterfüllung einer festgelegten Forderung"!, wobei eine genauere Begriffs-
bestimmung, in der Fehler mit einer Abweichung oder dem Fehlen eines oder mehrerer
Qualitätsmerkmale von festgelegten Forderungen2 umschrieben werden, den Begriff
auf mangelnde Ausführungsqualität eingrenzt.3 An dieser Stelle soll sich der Terminus
"Fehler" jedoch auch auf eine unzureichende Umsetzung der Qualitätsforderung in
technische Spezifikationen beziehen, deren mögliche Fehlerursachen bereits in Kapitel
2.2.3 erläutert wurden. Daher werden im folgenden zum einen die Auswirkungen der
festgelegten Toleranzbereiche auf die Zahl der entstehenden Fehler und potentielle
Fehlerursachen diskutiert, die die Ausführungsqualität negativ beeinflussen.

2.3.1 Auswirkungen des Toleranzbereichs auf die Fehlerentstehung

In der Literatur werden verschiedene Auffassungen darüber vertreten, wann eine


festgelegte Forderung nicht erfüllt wurde und damit ein Fehler vorliegt. In der Regel
wird neben einem Zielwert ein Toleranzbereich für die quantitativ meßbaren Merkmale
bestimmt. Die Länge eines Bleistifts sollte beispielsweise im optimalen Fall 15,5 cm
betragen, Bleistifte mit einer Länge zwischen 15,0 und 16 cm werden vom Unter-
nehmen beziehungsweise der Qualitätssicherung aber noch toleriert und gelangen in
den Verkauf. Traditionell gilt das Produkt demnach erst dann als fehlerhaft, wenn der

1 Entwurf DIN 8402 ( 1992), S. 2.


2 Vgl. EntwurfDIN 8402 (1992), S. 2.
3 Vom Begriff Fehler grenzt die Norm den Begriff des "Mangels'' ab, der eine Abweichung von
einer beabsichtigten Forderung oder einer angemessenen Erwartung darstellt, die den Gebrauch
des Produkts einschränkt oder unmöglich macht, zum Beispiel weil im Extremfall die Sicherheit
des Benutzers durch fehlerhafte Bremsen an einem Fahrzeug geflihrdet ist. V gl. Entwurf DIN 8402
(1992), S. 2. Ein Fehler ist folglich nur dann ein Mangel, wenn zum einen die festgelegte
Forderung, von der das Produkt abweicht, entweder beabsichtigt war oder deren Einhaltung aus
Kundensicht zu erwarten war und zum anderen das Produkt durch den Fehler nicht mehr oder nicht
in vollem Ausmaß genutzt werden kann. Mängel können nach § 459 BGB und nach dem Produkt-
haftpflichtgesetz rechtliche Auswirkungen haben. Aufgrund der schärferen Voraussetzungen ist
die Zahl der Mängel je Produkt im Regelfall kleiner als die Zahl der Fehler je Produkt. Da aber die
Kundenzufriedenheit bereits bei fehlerhaften Produkten sinkt, so daß auch fehlerhafte, aber
mangelfreie Produkte reklamiert werden, wird im folgenden die Zahl der Fehler betrachtet und
nicht die Zahl der Mängel.
28 Qualität

realisierte Wert eines Merkmals außerhalb des für ihn geltenden Toleranzbereichs
liegt. 1 Taguchi 2 hingegen faßt auch Abweichungen vom geforderten Wert innerhalb
des Toleranzbereichs als fehlerhaft auf. Ein 15,6 cm langer Bleistift wäre demnach
bereits fehlerhaft und verursacht der Gesellschaft Verluste, die Taguchi mittels einer
quadratischen Funktion berechnet. Aus zwei Gründen wird im folgenden der
traditionellen Sichtweise gefolgt. So stehen erstens die Konsequenzen von Fehlern für
das Unternehmen in Form von sinkender Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt der
weiteren Ausführungen und weniger die Verluste der gesamten Gesellschaft. Zweitens
wird angenommen, daß die Toleranzbereiche anhand der Qualitätsforderung festgelegt
werden und nicht auf Basis von Produktionsgegebenheiten, so daß die Toleranzwerte
die Merkmalswerte widerspiegeln, die Kunden gerade noch akzeptieren und nicht die
Werte, die mit den im Unternehmen vorhandenen Betriebsmitteln, Technologien oder
Systemen produziert werden können. Der Kunde reagiert daher auf eine Abweichung
innerhalb der Toleranzen nicht mit sinkender Zufriedenheit, weil er die Abweichung
entweder nicht wahrnimmt oder ihr indifferent gegenübersteht. So wird im Fall der
Bleistifte keiner der Käufer die Länge des Bleistifts vor dem Kauf messen oder von
dem Kauf absehen, wenn der Bleistift 15,7 cm lang ist.
Da nur Abweichungen über die Grenzen des Toleranzbereichs hinaus als Fehler
gelten, hat die Festlegung der Toleranzwerte einen erheblichen Einfluß auf die
Fehlerwahrschein1ichkeit, was in Abbildung 2-7 verdeutlicht wird.

I Toleranzbereich 2j

Abbildung 2-7:Potentielle Verteilungen und Toleranzbereiche eines Merkmals

Zunächst gelte bei der Bleistiftproduktion der Toleranzbereich 1 mit dem Zielwert
Z=15 cm und den Grenzen x 1=13 cm und x2 =17 cm Länge. Die vier dargestellten

I Vgl. DGQ (1993), S. 49.


2 Vgl. Taguchi; Byme (1988), S. 6.
Ursachen mangelnder Qualität 29

Normalverteilungen seien die Dichtefunktionen des betrachteten Merkmals Bleistift-


länge bei vier sich in Mittelwert und Standardabweichung unterscheidenden Verfah-
ren1 (siehe Tabelle 2-3). Die Fläche unter einer Funktion rechts und links der Toleranz-
grenzen gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der ein Bleistift eine nicht akzeptable
Länge aufweist und als fehlerhaft aussortiert werden muß. Betrachtet man die Verfah-
ren I bis 3, die sich in der Standardabweichung unterscheiden, während die Mittel-
werte dem Zielwert von 15 cm entsprechen, so fällt auf, daß die Fläche unterhalb der
Graphen außerhalb des Toleranzbereichs bei dem ersten Verfahren am kleinsten ist
und beim zweiten und dritten Verfahren zunimmt. Bei steigender Standardabweichung
von 0,5 bis 1,6 steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,01% auf 21,13%. Ein
Vergleich der Verfahren 2 und 4 mit gleicher Standardabweichung, aber unterschied-
lichem Mittelwert zeigt, daß sich die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung von
4,55% auf 84,13% erhöht. Sollen aufgrund sinkender Marktakzeptanz gegenüber
Abweichungen nur noch Bleistifte zwischen 14 cm und 16 cm Länge verkauft werden,
das heißt, der Toleranzbereich 2 muß eingehalten werden, so steigt die Fehlerwahr-
scheinlichkeit im Vergleich zum Toleranzbereich 1 bei allen Verfahren stark an.

Fehlerwahrscheinlichkeit
Mittel- Standard- Toleranzbereich 1 Toleranzbereich 2
wert abweichung [13;17] [14;16]
Verfahren 1 15 0,5 0,01% 4,55%
Verfahren 2 15 1 4,55% 31,73%
Verfahren 3 15 1,6 21,13% 53,20%
Verfahren 4 18 1 84,13% 97,73%
Tabelle 2-3: Fehlerwahrscheinlichkeit verschiedener Verfahren und Toleranzbereiche

Die Wahrscheinlichkeit für Fehler steigt folglich an,


je größer die Standardabweichung ist, das heißt, je stärker das betrachtete Merkmal
in seinen Ausprägungen variiert,
• je mehr der Mittelwert vom Zielwert abweicht und
je enger der Toleranzbereich gesetzt wurde.
Aus diesen Zusammenhängen ergeben sich für das Unternehmen die folgenden Not-
wendigkeiten. Zum einen sollten die Taleranzen mit Sorgfalt gewählt und stetig über-
prüft werden, ob sie gegebenenfalls zu eng oder zu weit sind. Zu weite Taleranzen füh-
ren zu einer Zunahme von Reklamationen und zur Abnahme der Kundenzufriedenheit,
zu enge Taleranzen haben steigende Fehlerkosten in Form von Ausschuß- und
Nacharbeitskosten zur Folge. Zum anderen sind solche Verfahren einzusetzen, die die
Merkmale mit größter Wahrscheinlichkeit in der jeweils für die Kunden optimalen

1 Unter Verfahren sollen in diesem Fall allgernein alle Tätigkeiten von Menschen inklusive der
Dienstleistungen, alle Maschinenprozesse und alle sonstigen Prozesse zur Entstehung von materi-
ellen und immateriellen Produkten verstanden werden.
30 Qualität

Ausprägung herstellen und minimal streuen. Das Unternehmen muß folglich verstehen,
warum ein Merkmal in seinen Werten variiert oder genauer, warum ein Verfahren das
Produkt nicht beliebig oft in exakt den gleichen Ausprägungen herstellen kann.

2.3.2 Potentielle Ursachenfür die Variation von Merkmalsausprägungen


Einen Überblick über mögliche Ursachen für die Streuung der Merkmalswerte und
Abweichungen der realisierten Mittelwerte von den Zielwerten, die zu Fehlern und
damit zu minderer Ausführungsqualität führen, gibt Abbildung 2-8. Die Abweichungen
liegen in den Produktionsfaktoren objektbezogene und dispositive Arbeit, Betriebs-
mittel, Werkstoffe und Informationen, in deren Kombination im Rahmen der Prozeß-
durchführung beziehungsweise in der Organisation der Prozesse und in den auf die
Produktionsfaktoren und Prozesse einwirkenden Umweltfaktoren begründet.

2.3.2.1 Variationsursache direkte Arbeit


Am häufigsten werden als Fehlerursache die im Produktionsbereich eingesetzten
Arbeitskräfte genannt. Crosbyl zählt die Auffassung, alle Fehler seien auf (direkt
tätige) Mitarbeiter zurückzuführen, zu den weit verbreiteten, irreführenden Annahmen
über Qualität. Die an dieser Stelle aufgezeigten potentiellen Ursachen für die Schwan-
kung der qualitativen Arbeitsleistung gelten jedoch auch für Mitarbeiter in den indi-
rekten Bereichen wie zum Beispiel der Konstruktion oder dem Einkauf. Die (quantita-
tive) Leistung des Menschen2 ist abhängig von seiner Leistungsfähigkeit und -bereit-
schaft. Bei der Betrachtung der qualitativen Leistung wird an dieser Stelle neben
Unfähigkeit und Unwillen Unachtsamkeit als eigenständige Kategorie der Ursachen
für Abweichungen vom Zielwert behandelt, wobei die Grenzen der Gruppen jedoch
fließend sind. Unachtsamkeit läßt sich sowohl als mangelnde Fähigkeit als auch als
mangelnder Wille zu hochwertiger Leistung interpretieren, wenn man eine sehr kurze
Zeitspanne betrachtet. Im folgenden gilt ein Arbeitnehmer als unachtsam, wenn er
prinzipiell in einer längeren Zeitspanne (zum Beispiel einer Schicht) willens und in der
Lage ist, die Arbeitsaufgabe mit dem gewünschten Ziel zu bewältigen. Seinen Aus-
druck findet Unachtsamkeit beispielsweise in Stolpern, Fehlgreifen, Verschreiben,
Versprechen, Unterlassen einer Handlung aufgrund des Nichterkennens der Hand-
lungsnotwendigkeit oder Vergessens, Verwechseln oder Verrechnen. 3 Die Ursache der
Unaufmerksamkeit ist im allgemeinen Ablenkung, zum Beispiel durch Gespräche mit
Kollegen oder Monotonie der Arbeit, die den Arbeiter zum Träumen veranlaßt Die
Fähigkeit zu qualitativ hochwertiger Leistung ist unter anderem davon abhängig,
inwieweit der Arbeitnehmer die Kenntnisse und Erfahrungen hat, die für die ihm
zugeteilte Aufgabe notwendig sind. Die Eigenschaftsausprägungen des von einem
unerfahrenen oder unwissenden Mitarbeiters hergestellten Produkts werden nur im

I Vgl. Crosby (1979), S.2


2 Vgl. Engelhard (1992), Sp. 1256-1261.
3 Vgl. Hacker (1986), S. 422.
Ursachen mangelnder Qualität 31

Ausnahmefall mit den Zielwerten übereinstimmen, da nur zufällig die richtige Hand-
lung zum richtigen Zeitpunkt ausgeführt wird. So drückt ein Arbeitnehmer zum
Beispiel unbewußt im richtigen Zeitpunkt auf den Bedienungsknopf einer Maschine
oder ein Konstrukteur erhält ein einfach zu konstruierendes Teil, dessen Taleranzen
nicht sehr eng und präzise bestimmt werden müssen, weil Kunden das betroffene
Merkmal kaum wahrnehmen. Nach entsprechenden Schulungsmaßnahmen und mehr-
maliger Wiederholung der Arbeitsaufgabe nähern sich die realisierten Mittelwerte den
Zielwerten im allgerneinen an, während die Streuung in größerem Maße von anderen
Faktoren abhängig ist. Wird zum Beispiel die Reaktionsfähigkeit eines Maschinen-
bedieners durch Krankheit oder Ermüdung verlangsamt, so kann die Streuung der
Merkmalswerte zunehmen, während der Mittelwert unverändert bleibt. Auch die
Motivation beeinflußt die Bereitschaft zu qualitativ hochwertiger Leistung. Ein durch
Lohn motivierter Arbeitnehmer wird beispielsweise bei Akkordlohn nur auf die Quan-
tität achten, so daß der Zielwert nur zufällig eingehalten wird, während ihm bei der
Gewährung von Qualitätsprämien die Einhaltung des Zielwerts wichtig sein wird. Die
bereits dargestellten Ursachen für Unwillen, Unfähigkeit und Unachtsamkeit lassen
sich gegebenenfalls wiederum auf die im weiteren beschriebenen Faktoren zurück-
führen, wobei diese zum Teil in gleichem Maß die Bereitschaft, die Fähigkeit und die
Aufmerksamkeit eines Menschen beeinflussen, so daß auf eine exakte Zuordnung zu
einer Ursachenkategorie verzichtet wird.
a) Fehlende Einarbeitung:
Falls in einem Unternehmen kein training-on-the job durchgeführt wird oder ein
Maschinenbediener vertretungsweise an einer Maschine tätig ist, die ihm unbekannt
ist, schwankt seine Leistung nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ, weil er
die Maschine beispielsweise zeitweise zu spät und zeitweise zu früh beschickt.
b) Mangelnde Geschicklichkeit/mangelndes Talent: L
Besitzt ein Arbeitnehmer die für die ihm zugeteilte Aufgabe nötigen körperlichen
und geistigen Voraussetzungen nicht, wird er eine Aufgabe auch nach intensivem
Training und guter Schulung nicht in gleichbleibender Qualität bewältigen können,
insbesondere, wenn infolge von umegelmäßig arbeitenden Maschinen oder störend
auftretenden Umwelteinflüssen ungewohnte Arbeitssituationen entstehen. In diesem
Fall wird eine Streuung der Merkmalswerte vorliegen und die realisierten Mittel-
werte weichen von den Zielwerten ab.

1 Vgl. Hackman (1980), S. 82.


-- -------
),.. "'N
<;:)"'
<;:)"'
dispositive Arbeit
Zeitdruck
Gestaltung der Arbeitsplätze (Ergonomie usw.)
Demotivation
I Planung der ProdukteNarianten/Prozesse fehlende Kenntnisse
IV Bildung von Arbeitssystemen
fehlende Erfahrung
~ Ermittlung des Schulungsbedarfs

~
Input tf.
.
Kombination
ungenügende Information

;:
~.
" obiektbezoaene direkte und indirekte Arbeit Throuqhput des Inputs
~ kein training-on-the job
~ fehlende Erfahrung Geschicklichkeit Prozesse Output
c::: fehlende Kenntnisse Talent (Einkauf, Konstruktion, Ver-
~ . . zu geringe Entlohnung arbeitung, Montage, Lage-
I:) Unfähigkeit . . Demotivation
g.. Unwillen s?hlechter Gruppen- zu geringes/ zu umfas- rung, Transport, etc.)
Unachtsamkeit emfl~ß sendes Aufgabengebiet schlechte Abstimmung von
;:
"' Ermudung Produktvielfalt objektbezogener Arbeit variierende
Krankheit/Unwohlsein diveroierende Ziele und Betriebsmittel
....~ Informationen
zu großer Einfluß der
~ Betriebsmittel Umweltfaktoren und Produkte
:::!.
I:) genauigkeitsmäßiges Design schlechte Wartung zu große Produkt- und
§· Leistungsvermögen/ . . Verschleiß.. zu hohe Intensität
Maßhaltigkeil Störung zu hohes Alter
zu lange Nutzung
.. Prozeßvielfalt
schlechte Kombination
..
g der Prozesse
." lA ungenügende Organisation
~ der Prozesse zu hohe/niedrige Temperatur
von der Natur aus (Bsp. Erz)
Variantionen im zu starke Temperatur-
~ bei Zukaufteilen Input, Throughput,
Ausgangsmaterial Output, dispositive Arbeit, Umwelt schwankungen
- zu hohe Luftfeuchtigkeit
~
"' lnfnrmatiomm
. schlechte Infoquellen
u m w e It zu viel Lärm
zu viel Staub
t schlecht definierte fehlende Helligkeit
~ Informations- . . zu wenig Infos . . Schnittstellen
;:
mangel ~~ss~~~~~~s Übermittlungsprobleme
Unwillen zur Infoabgabe iO
fa kt0 ren
~
g;
Ursachen mangelnder Qualität 33

c) Zu enge oder zu umfassend gestellte Arbeitsaufgabe:I


Wenn die Aufgabe eines Mitarbeiters zu eng definiert wird, so daß er
beispielsweise nur alle zehn Sekunden einen Knopf drücken muß, wird die Tätigkeit
zu monoton. Der Arbeiter fühlt sich unterfordert und läßt sich durch seine
Umgebung oder durch Tagträume ablenken. Soll der Mitarbeiter hingegen zu viele
verschiedene Aufgaben bewältigen, kann er überfordert sein, so daß er die Arbeiten
nicht zufriedenstellend erledigen kann. Bereits das Gefühl der Überforderung führt
zu Demotivation und damit zu Variationen in der Qualität der hergestellten
Produkte.
d) Divergierende Ziele:
Falls der Arbeitnehmer die Erfüllung anderer Ziele anstrebt als das Unternehmen,
wird seine qualitative Arbeitsleistung kontinuierlich vom Zielwert abweic~en.
Beispielsweise kann es für einen Maschinenbediener wichtiger sein, soziale
Kontakte zu pflegen als eine gewährte Qualitätsprämie zu erhalten, so daß er durch
häufige Gespräche mit benachbarten Arbeitskräften von seiner Tätigkeit abgelenkt
wird. Häufig liegen divergierende Ziele in den Entscheidungen des Managements
begründet. Wenn die Unternehmensführung zum Beispiel eine Qualitätspolitik
formuliert, aber deren Umsetzung in Form von Schulungen zum Qualitäts-
bewußtsein, Qualitätszirkeln oder Qualitätsprämien unterläßt, werden die objekt-
bezogen tätigen Arbeitnehmer weiterhin motiviert sein, Quantität zu produzieren.
Im indirekten Bereich zielen Konstrukteure häufig darauf ab, möglichst viele Teile
neu zu entwerfen, da die Übernahme von Teilen aus dem Vorgängerprodukt ein
geringeres Erfolgserlebnis verspricht, weil der Konstrukteur es nicht als "sein" Teil
ausgeben kann. Neue Teile führen in vielen Fällen zu Problemen, die bei alten
Teilen bereits gelöst wurden. So können veränderte Dimensionen zum Beispiel der
bei dem Vorgängerprodukt möglichen kollisionsfreien Montage im Wege stehen.
e) V ariantenvielfalt:
Angesichts stärker werdender Konkurrenz versuchen Unternehmen, ihre Produkte
immer besser an Kundenwünsche anzupassen. Daher werden Anspruchsklassen für
Kundenwünsche gebildet, die sehr homogen sind, und für die ein eigenes
Nischenprodukt definiert wird. Die so entstehenden Anspruchsklassen beziehungs-
weise Qualitätsforderungen unterscheiden sich dann häufig nur noch in Details, wie
zum Beispiel in der gewünschten Produktfarbe oder einem einzigen zusätzlich
gewünschten Merkmal. Dementsprechend werden Varianten eines Produkts
gefertigt, die sich durch "Veränderung des Materials, der Geometrie, der Farbe oder
[ ... ] der Funktion und bei mehrteiligen Produkten durch zusätzliche Variation der
Einzelteile, durch unterschiedliche Kombination von Einzelteilen zu Baugruppen
und durch unterschiedliche Kombination von Einzelteilen und Baugruppen zu
Endprodukten"2 ergeben. Zum Teil entstehen Produktvarianten mittels verschiede-

I Vgl. Hackman (1980), S. 78; S. 88.


2 Rosenberg (1996), Sp. 2119.
34 Qualität

ner Prozesse, so daß eine steigende Produktvielfalt im allgemeinen zu höherer


Prozeßvielfalt führt.
In der Literatur ist derzeit noch umstritten, ob Variantenvielfalt einen negativen
Einfluß auf die Qualität hat. Anhänger der MIT-Studie', die die Erfolge japanischer
Automobilbauer mit denen europäischer und amerikanischer Firmen vergleicht,
bestreiten die negative Korrelation. Dies ist unter anderem auf eine unterschiedliche
Betrachtung und Berechnung von Varianten zurückzuführen. In der MIT-Studie
steht das Model-Mix, das heißt die sich durch unterschiedliche Karosserie, Plattform
(Fahrwerk) und Modell (entspricht in etwa dem Fahrzeugtyp) ergebenden Varianten,
im Mittelpunkt der Betrachtung, für das MacDuffie auf dem US-Markt einen
Anstieg von 84 Modellen 1973 auf 142 Modelle im Jahr 1989 konstatiert2.
Rosenberg hingegen berechnet für einen Pkw der Mittelklasse bei freier Kombina-
tionsmöglichkeit aller Merkmale fast 600 Millionen Varianten.3 Angesichts dieses
Unterschieds erscheint es logisch, daß MacDuffie einen Ausgleich der möglichen
negativen Konsequenzen einer hohen Variantenvielfalt auf Produktivität und Quali-
tät durch lean production noch für möglich hält und auf eine detailliertere Analyse
der aus Variantenvielfalt resultierenden Qualitätsprobleme verzichtet.
Sollen mehr Anspruchsklassen befriedigt werden, so müssen häufiger Qualitäts-
forderungen definiert und in technische Spezifikationen umgesetzt werden, so daß
bereits in der Designphase die Fehlerwahrscheinlichkeit zunimmt, zumal bei
sinkenden Produktlebenszyklen der Zeitdruck wächst. Es ist daher nicht mehr mög-
lich, jede einzelne Teilevariante alleine und innerhalb dei Baugruppe oder dem
Endprodukt zu testen. Somit müssen die Konstrukteure jedes Teil in kürzerer Zeit
und mit weniger Informationen entwickeln, was zu Demotivation und Unaufmerk-
samkeit führen kann. Da sich das gesamte Produktionsvolumen auf immer mehr
Varianten verteilt, sinkt die zu produzierende Menge jeder Variante, was zu einer
Verschlechterung der Prognosegenauigkeit führt. 4 Bei einer Werkstattfertigung sinkt
die Losgröße, und Rüstvorgänge sind häufiger nötig. Der Maschinenbediener muß
sich daher immer neu einarbeiten, so daß aufgrund fehlender Routine die Fehler-
wahrscheinlichkeit steigt.5 Bei Fließfertigung hat der an einer Station tätige Mit-
arbeiter sehr unterschiedliche Arbeiten durchzuführen6, die zusätzliche Kenntnisse
und Talente voraussetzen. Die Wahrscheinlichkeit, eine für nur wenige Varianten
notwendige Tätigkeit zu unterlassen, nimmt zu, insbesondere wenn der Arbeiter aus
einer dem Zwischenprodukt beigelegten Liste ablesen muß, welche Arbeiten durch-
zuführen sind und welche Teile zu montieren sind, weil das Kurzzeitgedächtnis auf
die Speicherung von 7 ± 2 sogenannten "psychologischen Einheiten" beschränkt

I Vgl. Womack; Jones; Roos (1990); MacDuffie; Sethuraman; Fisher (1996), S. 354.
2 Vgl. MacDuffie; Sethuraman; Fisher (1996), S. 354.
3 Vgl. Rosenberg (1997), S. 189.
4 Vgl. Rosenberg (1996), Sp. 2121.
Vgl. Lingnau (1994), S. 134-135.
Vgl. Rosenberg (1996), Sp. 2122.
Ursachen mangelnder Qualität 35

ist. 1 Übersieht er Details oder verliest er sich, so sind Falscheinbauten möglich, vor
allem, wenn er Anbauteile aus sich ähnelnden Teilevarianten auswählen muß, zum
Beispiel dunkelblaue und schwarze Teile, oder wenn Varianten sehr selten verbaut
werden.
Zahlen aus der Praxis bestätigen die negativen Konsequenzen der Varianten-
vielfalt auf qualitativ hochwertige, objektbezogene Arbeit. So führte eine
Verringerung der Teilezahl bei Olivetti zur Qualitätsverbesserung. 2 Bei Toyota
erkannte man einen linearen Zusammenhang zwischen der Teilevielfalt und der
Fehlerquote in der Montage. Bei einer Auswahl aus mehr als 6 Teilevarianten
verdoppelte sich die Fehlerquote, und Mitarbeiter mit weniger als einem Jahr Praxis
hatten eine um bis zu 150% höhere Fehlerquote.3

2.3.2.2 Variationsursache Betriebsmittel


Variantenvielfalt führt neben Abweichungen in der qualitativen Leistung der objekt-
bezogen arbeitenden Mitarbeiter auch zu vermehrten Abweichungen vom Zielwert bei
den Betriebsmitteln. Häufigeres Rüsten ist mit einer Erhöhung der Zahl von Anlauf-
und Auslaufoperationen verbunden, in denen der Ausschuß zunimmt\ weil eine nötige
Neujustierung einige Zeit dauert. Bei einem Druckvorgang müssen beispielsweise die
Farbwerte mittels einer Reihe von Probedrucken optimiert werden, wobei diese Probe-
drucke entsorgt werden müssen, weil das Druckergebnis nicht dem Standard ent-
spricht. Zudem verschleißt die Maschine in der Anlauf- und Auslaufphase in größerem
Maße.s Verschleiß kann auch auf das fortgeschrittene Alter des Betriebsmittels (zeit-
bedingter Verschleiß) oder auf längere Nutzung (nutzenbedingter Verschleiß), ins-
besondere bei Ausnutzung der Maximalintensität beziehungsweise der Maximal-
kapazität des Betriebsmittels6, zurückzuführen sein. Wird die Maschine nicht präventiv
gewartet, das heißt zeitweise daraufhin überprüft, welche Komponenten in absehbarer
Zeit ausfallen könnten und daher auszuwechseln sind, so sind Störungen eher möglich,
die bis zu ihrer Entdeckung die Produktion von nicht mit den technischen Spezifika-
tionen übereinstimmenden Teilen zur Folge haben, weil zum Beispiel der Anpreßdruck
oder die Geschwindigkeit der Maschine infolge der Störung stärker variieren als

1 Vgl. Bubb; Schmidtke (1994), S. 1019.


2 Vgl. Bolwijn; Kumpe (1991), S. 136.
3 Vgl. Naito; Noro; Harada; Kaneko (ohne Jahresangabe), S. 8.
4 Vgl. Lingnau (1994), S. 134-135.
5 Vgl. Lingnau (1994), S. 134-135.
6 Bei Ausnutzung der Maximalkapazität wird die Menge produziert, die das Betriebsmittel aufgrund
ihrer technischen Eigenschaften maximal abzugeben imstande ist, was durch Maximalintensität,
das heißt, die Maschine läuft in der schnellstmöglichen Geschwindigkeit, oder maximale
Nutzungsdauer realisierbar ist. Beides führt zu erhöhtem Verschleiß und damit zur Zunahme der
Abweichungen vom Zielwert. Vgl. Heinen (Hrsg.) (1990), S. 380. An dieser Stelle sei darauf
hingewiesen, daß sich der Begriff Kapazität auf die gesamte Produktionsmenge und nicht auf die
gesamte Menge fehlerfreier Einheiten bezieht. Hier wäre die Einführung des Begriffs der "Gut-
Kapazität" zu diskutieren.
36 Qualität

normal. Neben Verschleiß und Störungen bestimmt auch das Design des Betriebs-
mittels, inwieweit Maße eingehalten werden können.

2.3 .2.3 Variationsursache Werkstoffe


Variationen in den Werkstoffen bestehen bei Rohstoffen zum Teil bereits von Natur
aus, wie zum Beispiel im Zuckergehalt der Weintrauben, der den Oechslegehalt des
Weins bestimmt oder im Metallgehalt von Erz. Bei zugekauften Zwischenprodukten,
Hilfs- und Betriebsstoffen führen die dargestellten Ursachen auch in deren Produktion
zu Abweichungen vom Zielwert, die dann im weiteren zu Abweichungen des End-
produkts von dessen Zielwerten führen. Die Variantenvielfalt wirkt sich auch bei den
Werkstoffen negativ aus, da die Zahl der Lieferanten eines Teils tendenziell steigt. Da
bei jedem Lieferanten beziehungsweise bei jeder Teilevariante andere Produktions-
bedingungen herrschen, kann sich die Streuung des Teils insgesamt erhöhen. Werden
zum Beispiel die Grundkörper einer Instrumententafel in verschiedenen Farben herge-
stellt, so reagieren diese bei Hitze und Sonnenlicht unterschiedlich, was eventuell zu
häufigeren Abweichungen vom Zielwert bei den schwarzen Varianten führt als bei den
helleren Varianten. Angesichts der Tatsache, daß Zukaufteile bis zu 70% des Produkts
und zugekauftes Material 50-60% der betrieblichen Aufwendungen ausmachen, bedarf
es daher einer genauen Überwachung der eingesetzten Werkstoffe.I

2.3.2.4 Variationsursache Informationen


Auch Informationen, die stets das Ergebnis anderer Prozesse sind, tragen zur
Variation des Produkts bei, wenn zu wenig, zu späte oder falsche Informationen zur
Entscheidungsfindung beitragen. Falls Schnittstellen zwischen Abteilungen ungenü-
gend definiert wurden, müssen sich die Mitarbeiter, meist sehr zeitaufwendig,
geeignete Ansprechpartner für das jeweilige Problem erst suchen. Je nach der Zahl
bereits vorhandener Kontakte und der aufgewandten Zeit wird die Entscheidungs-
grundlage auf mehr oder weniger vielen und zuverlässigen Informationen beruhen.
Schnittstellenprobleme existieren auch an Verbindungen unterschiedlicher EDV-
Systeme, insbesondere, wenn für verschiedene Funktionsbereiche des Unternehmens
Insellösungen entwickelt wurden. Zum Teil herrscht in den Unternehmen Abteilungs-
beziehungsweise Ich-bezogenes Denken vor, so daß Informationen aus Eigennutz nicht
weitergegeben werden, obgleich sie die anstehende Entscheidung verbessern könnten.
Übermittlungsprobleme können eine weitere Ursache für den Informationsmangel dar-
stellen, wenn infolge schlecht erstellter Formulare wichtige Details verlorengehen, ver-
schiedene Funktionsbereiche unterschiedliche Sprachgewohnheiten beziehungsweise
Begriffe herausgebildet haben oder EDV -Systeme nicht alle nötigen Eingabe- und
Analyse-Funktionen erlauben. Dies zeigt, daß die Entscheidungsgüte häufig aufgrund
schlechter, nicht angepaßter Informationssysteme variiert. Als Beispiel sei die traditio-
nelle Zuschlagskalkulation zur Gemeinkostenverrechnung genannt, die Exoten, das

1 Vgl. Brunner (1988), S. 43.


Ursachen mangelnder Qualität 37

heißt in geringen Stückzahlen produzierte Varianten, vorteilhafter erscheinen läßt als


sie tatsächlich sind. Die Gemeinkosten werden prozentual auf die Einzelkosten auf-
geschlagen, obwohl für Exoten beispielsweise die gleichen Bestellvorgänge, Transpor-
te und ähnliches benötigt werden und damit Gemeinkosten in gleicher Höhe wie für
die Produktion einer häufig hergestellten Varianten entstehen, so daß in der Realität für
den Exot zu geringe Kosten und damit zu hohe Gewinne vom Kostenrechnungssystem
ausgewiesen werden. Somit wird die Variantenvielfalt und deren ungünstige
Auswirkungen auf die Produktqualität begünstigt.'

2.3.2.5 Variationsursachen Prozeß und dispositive Arbeit


Bei der Durchführung der Prozesse bestimmt die Art und Weise der Kombination
aller Inputfaktoren unter Berücksichtigung der Umweltfaktoren und die Organisation
verschiedener Prozesse das Ausmaß der Variation der Produkte. Dies zeigt den großen
Einfluß der dispositiven Arbeit für die Qualität, die unter anderem für die Kombination
des Inputs verantwortlich ist. Des weiteren bestimmt die Planung zum Beispiel die Art
der eingesetzten Betriebsmittel, der EDV -Programme, Arbeitskräfte und Materialien,
der herzustellenden Produkte und Varianten sowie die Organisation und Vemetzung
verschiedener Prozesse. Daher stellt Crosbyz die Forderung, daß das Management
einsehen müsse, daß es selbst für viele Fehler verantwortlich sei. Hierbei ist zu
beachten, daß auch die dispositiv tätigen Mitarbeiter je nach ihrer Motivation, Erfah-
rung und ihrem Wissen, der verfügbaren Entscheidungsgrundlage, der zur Planung
verfügbaren Zeit, ihrer Umgebung und so weiter in ihrem Output und damit in der
Planungsgüte variieren, was zur Variation der Produkte beträgt.

2.3.2.6 Ansätze zur Verringerung der Variation


Zusammenfassend schreibt Ishikawa: "Since our work is affected by an infinite
number of different factors, it is impossible to manufacture products without
variation. "3 Ziel der Produktion muß es daher sein, Systeme so zu planen und die
Durchführung von Prozessen so zu gewährleisten, daß die Produktmerkmale mit mög-
lichst wenig und möglichst seltener Abweichung vom Zielwert produziert werden, was
im Rahmen der Qualitätslenkung erfolgen soll. Diese umfaßt nach DIN 8402 alle
"Arbeitstechniken und Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Qualitätsforderungen ange-
wendet werden"4 , das heißt die Feststellung von Abweichungen und die Beseitigung
aller Ursachen, die zu Abweichungen (über die Toleranzgrenze hinaus) führen. Sie
setzt allerdings voraus, daß der betrachtete Prozeß um einen konstanten Mittelwert
stabil variiert, wobei dieser Mittelwert durch Systematisierung der eingesetzten Fak-
toren erreicht werden muß, was Edge in Anlehnung an Deming als Standardisierung

I Vgl. Rosenberg (1997), S. 197-198.


2 Vgl. Crosby (1979), S. 2.
3 Ishikawa (1990), S. 31-32.
4 Entwurf DIN 8402 (1992), S. 23.
38 Qualität

des Managements bezeichnet.! Alle Mitarbeiter sollen demnach zum Beispiel die
Prozeduren in gleicher Weise ausführen und das gleiche Material benutzen.
Zur Qualitätsverbesserung2 ist eine genaue, detaillierte Analyse der Ursachenketten
nötig. Soll zum Beispiel geklärt werden, warum in ein Endprodukt häufig ein Teil mit
falscher Farbe eingebaut wird, so kann dies an einer Fehlsichtigkeit des Monteurs
liegen. Ergibt eine Untersuchung jedoch, daß keine Fehlsichtigkeit des Arbeitnehmers
vorliegt, sondern daß einerseits infolge der schlechten Lichtverhältnisse (Umweltfak-
toren) die sehr ähnlichen Farben der Anbauteile nicht unterschieden werden können
und daß andererseits die Zahl der Varianten die vom Kurzzeitgedächtnis noch zu be-
wältigenden 7 "psychologischen Einheiten" überschreitet, so können die Fehler unter
Umständen auf die Variantenvielfalt zurückzuführen sein, deren Ursache wiederum in
der traditionellen Kostenrechnung begründet liegt, die, wie bereits beschrieben, Exoten
begünstigt. Erst bei Veränderung der Variantenvielfalt durch das Management und
damit durch eine Veränderung des Systems, kann die Fehlerursache beseitigt werden.
Eine reine Korrektur der Symptome, zum Beispiel durch eindeutige Kennzeichnung
der Vorratsbehälter aller Varianten, reicht zur vorbeugenden Fehlerbeseitigung nicht
aus. Zudem werden Abweichungen in vielen Fällen erst spät im Produktentstehungs-
prozeß erkannt, wenn beispielsweise Teile zusammengefügt werden sollen, die nicht
genau zueinander passen. Bei einer Analyse sind daher zunächst der oder die
Fehlerentstehungsorte festzustellen, die letztlich für die Abweichung verantwortlich
sind, daß heißt die Ursache für ein nicht paßformgenaues Teil kann auch in der
mangelhaften Zusammenarbeit der Konstrukteure begründet liegen, die die Maße der
Anbauteile ungenügend aufeinander abstimmen. Maßnahmen zur Verringerung der
Fehlerwahrscheinlichkeit setzen daher stets eine Kenntnis der Fehlerursachen voraus,
wie sie in diesem Abschnitt exemplarisch dargestellt wurden.

I Vgl. Edge (1990), S. 354.


2 Abweichend vom Entwurf DIN ISO 8402 (1992) soll Qualitätsverbesserung an dieser Stelle im
engeren Sinne bedeuten, daß entweder der Erwartungswert des eingesetzten Verfahrens dem Ziel-
wert angenähert oder die Variation um den Zielwert verringert wird, so daß sich die Wahrschein-
lichkeit der Fehlerentstehung verringert.
Qualitätskosten 39

3 Qualitätskosten
3.1 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab
3.1.1 Notwendigkeit und Möglichkeiten der Qualitätsmessung
Qualität stellt, wie bereits im zweiten Kapitel ausführlich erläutert, einen bedeu-
tenden Wettbewerbsfaktor dar, der sowohl direkt als auch indirekt - über die positive
Beeinflussung der Faktoren Zeit und Preis - die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg
des Unternehmens maßgeblich mitbestimmt. Schon 1984 konstatierte Feigenbaum',
daß ·die Konkurrenz zunehmend in den Bereichen Qualität im Sinne von Fehlerfreiheit
und Produktivität stattfindet und nicht über das Produkt selbst. Zudem entstehen oft
immense Kosten für die Verhütung und Beseitigung von Fehlern, so daß die Qualitäts-
verbesserung häufig auch als eines der vielversprechendsten Mittel zur Kostensenkung
angesehen wird. 2 Aus diesen Gründen ergibt sich die Notwendigkeit, Qualität kontinu-
ierlich in ihrer Entwicklung zu überwachen, um die gegenwärtig erreichte Qualität zu
sichern und möglichst zu verbessern. Nur, wenn der Status Quo bekannt ist, können
auf Fehleranalysen basierende Strategien zur Qualitätsverbesserung entwickelt werden,
die neben der Formulierung der Ziele auch die Festlegung von Maßnahmen umfassen.
Eine Messung des abstrakten Begriffs Qualität erfordert neben der genauen Begriffs-
bestimmung zur Gewährleistung des einheitlichen Sprachgebrauchs und dem Wissen
um mögliche Variationsursachen zusätzlich die Operationalisierung. Die empirisch
nicht faßbare Qualität wird hierbei mittels geeigneter Indikatoren interpretiert. Als
mögliche Qualitätsindikatoren kommen zahlreiche Maßgrößen in Betracht, die die an
tndikatoren zu stellenden Anforderungen in unterschiedlichem Ausmaß erfüllen.
Da Maßgrößen vielfach den Begriffsinhalt des zu operationalisierenden abstrakten
Begriffs nicht exakt widerspiegeln, kann es zu einem Informationsverlust kommen.
Daher muß ein Indikator eine hohe Validität3 aufweisen, das heißt eine gültige Mes-
sung der Qualität erlauben. Dies ist gegeben, wenn genau das gemessen wird, was ge-
messen werden soll. Die Höhe des Maßstabs muß demnach stark mit dem Ausmaß der
Qualität variieren und darf nicht von anderen Einfluß- und Störgrößen abhängen.
Gänzlich läßt sich eine Beeinflussung durch andere Größen nicht vermeiden, bei dem
gewählten Indikator sollte die Korrelation zur Qualität im Vergleich zu anderen mög-
lichen Indikatoren aber möglichst hoch sein.
Die empirische Messung der Qualität setzt weiterhin voraus, daß der sie interpretie-
rende Indikator empirisch erfaßbar ist. Dazu kann unter Umständen eine mehrfache
Operationalisierung erforderlich sein. Soll Qualität beispielsweise an der Höhe der
Kundenzufriedenheit gemessen werden, muß auch diese durch Indikatoren interpretiert
werden, weil auch sie ein theoretisches, empirisch nicht meßbares Konstrukt darstellt.
Der Informationsverlust kann durch die doppelte Interpretation zunehmen. Wird im

Vgl. Feigenbaum (1984), S. 442.


Vgl. Feigenbaum (1984), S. 442.
Vgl. Nieschlag; Dicht!; Hörschgen (1997), S. 723-724.
40 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab

dargestellten Beispiel Qualität durch den Grad der erreichten Kundenzufriedenheit und
Kundenzufriedenheit durch den Anteil der Wiederholkäufe gemessen, so berück-
sichtigt die Kundenzufriedenheit über den Begriffsinhalt der Qualität hinaus Abwei-
chungen von subjektiven Erwartungen, die die Kunden an das Produkt stellen, und im
Anteil der Wiederholkäufe schlägt sich nieder, inwieweit das betrachtete Produkt
durch alternative Produkte substituiert werden kann. Ein gut geeigneter Qualitätsmaß-
stab ist daher möglichst direkt empirisch ermittelbar.
Qualität kann einerseits anhand von Indikatoren gemessen werden, die auf eine hohe
Qualität hinweisen, andererseits wird Qualität durch Maßgrößen interpretiert, die
gleichbedeutend mit niedriger Qualität sind. Größen der "Un-Qualität" stellen häufig
die einzige Möglichkeit dar, die Ausführungsqualität zu messen, weil diese ja mit
Fehlerfreiheit umschrieben wird. Gemäß der Unterscheidung in Entwurfs- und Aus-
führungsqualität kann es sinnvoll sein, sowohl getrennte Indikatoren als auch gemein-
same Indikatoren für die Betrachtung der Gesamtqualität zu definieren, um sich ein ab-
gerundetes Bild der Produktqualität des Unternehmens zu machen. Während beispiels-
weise der Anteil fehlerhafter Produkte die Qualität in der Produktion widerspiegelt,
kann der Anteil der sich in einer Umfrage als zufrieden bezeichneten Kunden als Indi-
kator für die Gesamtqualität herangezogen werden.
Indikatoren können sich nicht nur auf die tatsächlich erbrachte Ist-Qualität, sondern
auf ein hohes Potential zur Erbringung hoher Qualität in der Zukunft beziehen. Die
sogenannte Qualitätsfähigkeit, die laut DIN 55350 "die Eignung einer Organisation
oder ihrer Elemente zur Realisierung einer Einheit, die Qualitätsforderung zu erfül·
len"l darstellt, ist in einigen Fällen die einzige Möglichkeit, Qualität greifbar zu
machen. Gerade bei neuen, innovativen Produkten, die nicht mit alten Produkten ver-
gleichbar sind und bei denen man nicht auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann, sind
vor Serienanlauf keine Aussagen über die aktuelle Qualitätsleistung möglich. Auch bei
neuen Verfahren, zur Gesamtbeurteilung der Qualität eines Unternehmens mit großer
Produktpalette und bei aufwendigen oder nicht wirtschaftlich durchführbaren Ermitt-
lungsmethoden zur Bestimmung der aktuellen Qualitätsleisrung erscheint es not-
wendig, Qualität indirekt über Indikatoren der Qualitätsfähigkeit zu messen. Solche
Maßgrößen sind jedoch nur dann sinnvoll anwendbar, wenn man davon ausgehen
kann, daß das durch eine hohe Qualitätsfähigkeit dargestellte Potential zur Erstellung
qualitativ hochwertiger Produkte tatsächlich ausgeschöpft wird und man folglich von
der Qualitätsfähigkeit auf eine hohe Qualität in der Zukunft schließen darf. Neben
Indikatoren, die die aktuelle Qualitätsleistung und die Qualitätsfähigkeit widerspie-
geln, können auch vergangenheitsbezogene Maßzahlen definiert werden, wie beispiels-
weise Qualitätskennzahlen zur Lieferantenbeurteilung, die auf Basis der bisherigen
Lieferqualität gebildet werden. Sinnvoll ist es, auch hinsichtlich des Zeitbezugs, Indi-
katoren kombiniert anzuwenden, um ein umfassendes Bild der Qualität und der
möglichen Qualitätsentwicklung zu bekommen.

DIN 55350, Teilll (1987), S. 9.


Qualitätskosten 41

Außer der Validität des Indikators ist auch die Reliabilität!, also die Zuverlässigkeit
des Indikators zu fordern. Ein Indikator kann dann als reliabel bezeichnet werden,
wenn bei wiederheiter Messung durch die gleiche oder eine andere Person die Aus-
prägung des Indikators gleich bleibt. Dies beinhaltet auch die Forderung nach einem
objektiven Maßstab.
Neben diesen von Qualitätsindikatoren zu erfüllenden Anforderungen, die sich aus
der Operationalisierung des abstrakten Begriffs der Qualität ergeben und darauf
abzielen, Indikatoren zu wählen, die in ihrer Gesamtheit ein möglichst umfassendes,
zuverlässiges und gültiges Bild der Qualität liefern, können weitere von den
Maßstäben zu erfüllende Anforderungen aus dem Zweck der Qualitätsmessung
abgeleitet werden. Die Messung soll dazu dienen, die Qualität zu verbessern und
letztendlich über eine hohe Kundenzufriedenheit eine starke Kundenbindung und einen
hohen Erfolg zu erreichen. Deshalb muß es der Indikator erlauben, Verbesserungsziele
zu formulieren und Maßnahmen zur Zielerreichung abzuleiten. Dies ist nur möglich,
wenn Verbesserungspotentiale systematisch aufgedeckt werden. Pauschale Indikatoren
wie beispielsweise der Erhalt eines Zertifikats erlauben keine Analyse der
Schwachstellen und somit keine Ableitung von Zielen und Maßnahmen. Weiterhin
sollte der Indikator mögliche Kundenreaktionen auf die Qualität der von ihnen
erworbenen Produkte reflektieren, um das Ziel der Kundenzufriedenheit in der
Qualitätsmessung zu berücksichtigen.
Für den Begriff der Qualität sind unzählige Indikatoren denkbar, von denen einige
im folgenden auf ihre Eignung hin untersucht werden, wobei aber für unterschiedliche
Produkte und Unternehmen unterschiedliche Qualitätsindikatoren optimal sein können.
Für Verbrauchsgüter sind eine Reihe weiterer Maßstäbe möglich, die sich auf die
Zuverlässigkeit, das heißt das Verhalten der Einheit im Zeitablauf beziehen. Produkte
mit hoher Teilevielfalt und Teileanzahl erfordern die Wahl anderer Indikatoren als ein
einfaches Produkt, das eventuell in einem Einproduktunternehmen hergestellt wird.
Als Beispiel seien an dieser Stelle die Pkw- im Vergleich zur Sandproduktion genannt.

3.1.2 Qualitätsmaßstäbe
Abbildung 3-1 zeigt beispielhaft einige Indikatoren auf, die zur Qualitätsmessung
herangezogen werden können. Generell kann die Qualität eines Produkts beim Kun-
den, im Unternehmen oder beim Lieferanten gemessen werden. Bei Qualitätsmaß-
stäben, die die Lieferantenqualität betreffen, wird unterstellt, daß deren aktuelle und
potentielle Qualitätsleistung, das heißt die Qualität der von Zulieferem bezogenen
Materialien, einen hohen Einfluß auf die Produktqualität des betrachteten Unter-
nehmens hat. Diese Annahme wird ebenfalls getroffen, wenn im Unternehmen die
Produktionsfaktoren und I oder Prozesse bezüglich ihrer Qualität beurteilt werden, um
anschließend auf die Produktqualität zu schließen.

Vgl. Nieschlag; Dicht!; Hörschgen (1997), S. 722-723.


42 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab

1) Qualitätsleistung
1) Kundenzufriedenheit
a) Qualitätskennzahlen
a) Anteil zufriedener und
b) Nachweis über Fehleran-
sehr zufriedener Kunden
teil in Warenendkontrolle
b) Zahl der Abbrüche von
2) Qualitätsfähigkeit Geschäftsbeziehungen
a) Nachweis über Anteil 1) Zertifikat nach DIN ISO 9000ff.
aus Qualitätsgründen
beherrschter Prozesse 2) Qualitätspreise bzw. Ergebnis
2) Kundenbindung
b) Zertifikat nach DIN ISO 9000 einer Selbsteinschätzung bzgl.
Zahl der Wiederholkäufe
3) gemischte Qualitätsbeurteilungen der jeweiligen Kriterien
a) Qualitätspreise 3) Erreichte Punktzahl eines 3) Qualitätsmessung nach
b) Qualitätsaudit Systemaudits Fishbein, Rosenberg oder
c) Punktbewertungen Trommsdorf
4) Qualitätskosten absolut

Unternehmen

Input ~------
1U n t e r n e h m e n L__...:._:..:..____:.:.__J

1) Qual~ätsbeurteilung der eingesetz- 1) Prozeßfähigkeitsbezogene Indikatoren 1) Äußerungen von Kundenun-


ten Arbeit a) Prozeßfähigkeitsindex Zufriedenheit im Unternehmen
a) Anteil der in Qualität geschulten Mit- b) Anteil SPC-überwachter Prozesse a) Anzahl Kundenbriefe über
arbeiter c) Anzahl der Prozeßfähigkeitsstudien Qualitätsmängel
b) Anteil der in Qualitätszirkeln und -pr - b) Zahl der Garantiefälle auf
d) Anteil der Prozesse mit tpk> 1,33
gramman tätigen Mitarbeiter 1.000 Produkteinheiten
2) Ressourcenbezogene Indikatoren
c) Ergebnisse von Umfragen zum Qual c) Gesamtbeanstandungen je
a) Maschinenbrachzeit aufgrund von
tätsbewußtsein und zur Mitarbeiter- Produkteinheit nach 3
Fehlern
zufriedenheil Monaten im Einsatz
b) Zahl der Nacharbeitsstunden 2) fehlerbezogene Indikatoren
d) Zahl der Verbesserungsvorschläge c) Fläche zur Fehlerbeseitigung a) Anzahl oder Anteil fehlerhafter
d) Anteil der im Nacharbeitsbereich, im Produkte oder Teile
2) Qualitätsbeurteilung der Werkstoffe
Prüfbereich, in der Fehlerverhütung b) Fehlerkosten je Produkt
a) Fehleranteil je Lieferung tätigen Mitarbeiter c) Zahl der Falschzusammenbaute
b) Qualitätskosten durch fehlerhafte e) Zeit zur Wiederholung fehlerhafter
Zulieferteile d) Fehlerzahl je Produkteinheit
Prozesse e) Anteil der Ausschußprodukte
3) Qualitätsbeurteilung der Betriebsmittel 3) Einhaltung der Montagefrequenz
oder -teile
4) Zahl der Produkt- oder Ablaufände- 3) Qualitätskosten je Produkt
a) Reparaturzeitanteil
rungen aufgrund von Qualitätsmängeln 4) Urteile unternehmensinterner Tester
b) Durchschnittsalter der eingesetzten
5) Zahl oder Anteil der Fehler in einzelnen oder interner Kunden
Betriebsmittel
Bereichen 5) Ergebn~s eines Produktaudits
c) Durch ein Betriebsmittel entstehend
6) Anzahl der als erfolgreich eingestuften 6) Ergebnis eines Vergleichs mit Norme
Fehlerkosten
Forschungs- und Entwicklungsprojekte 7) Zuverlässigkeitsbezogene Indikatoren
d) Anteil der Betriebsmittel mit SPC-
7) Ergebnis eines Veriahrensaudits a) Klardauer
oder Poka-Yoke Einrichtung
8) Qualitätskosten einzelner Veriahren b) Ausfallrate
e) Klarzeit (meantime to failure)
oder Bereiche

Abbildung 3-1: Mögliche Qualitätsmaßstäbe, nach Ansatzpunkten differenziert

Da ein Unternehmen vor allem die Kundenzufriedenheit durch das Qualitätsstreben


erhöhen will, bietet sich die Qualitätsmessung direkfbei den Kunden durch Erfragung
der Produkterfahrungen und -beurteilungen, durch die Ermittlung der Kundenzufrie-
denheit und der Kundenbindung an. Im Bereich des Marketing wurden zum Beispiel
von Rosenberg, Fishbein und Trommsdorff Modelle' zur Beurteilung der subjektiven
Produktqualität entwickelt, die jeweils eine evaluative Komponente, die die Bedeutung
von Produktmerkmalen aufzeigt, und eine kognitive Komponente berücksichtigen, die
die Wahrnehmung der Merkmale widerspiegelt. Somit wird hauptsächlich die Design-
Qualitätskosten 43

qualität beurteilt. Die Urteile der Konsumenten sind subjektiv und können bei wieder-
hoher Einschätzungaufgrund veränderter Wahrnehmung unterschiedlich ausfallen. Für
Entscheidungen über Werbemaßnahmen zur Beeinflussung der Wahrnehmung des
Kunden können die Modelle gegebenenfalls herangezogen werden, die Ableitung von
Maßnahmen bezüglich der Ausführungs- und meist auch der Designqualität ist hinge-
gen problematisch, da nicht erkennbar ist, ob die schlechte Beurteilung eines Produkt-
merkmals von Fehlern, von der subjektiven Wahrnehmung, von Erfahrungen mit Kon-
kurrenzprodukten oder anderen Faktoren abhängt. 1 Aus diesem Grund sind die
Modelle zur Zielformulierung wenig geeignet.
Die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen oder einzelne Marken ist für den
Unternehmenserfolg sehr wichtig, weil Kunden mit hoher Bindung eventuell kurz-
fristig schlechtere Qualität tolerieren. Messungen der Kundenbindung, zum Beispiel
anhand der Zahl der Wiederholkäufe, zeigen aber nicht die aktuelle Qualitätsleistung
auf, sondern sind Ausdruck der langfristig mit dem Produkt gemachten Erfahrungen,
also der vergangenen Qualitätsleistung, und anderer Einflußfaktoren wie der Zahl
alternativer Produkte oder der Art der Wahrnehmung. Die Kundenbindung ist folglich
nur mittel- bis langfristig zu beeinflussen und zur Ableitung und Erfolgskontrolle von
Maßnahmen kaum geeignet.
Weiterhin stehen Indikatoren der Kundenzufriedenheit als Qualitätsmaßstäbe zur
Verfügung. Volkswagen2 mißt diese mittels des Anteils jener Kunden, die die Produkt-
qualität auf einer Skala von 1 bis 10 mit mindestens 7 Punkten bewertet haben und
damit als zufrieden und sehr zufrieden eingestuft werden. Problematisch ist die Inter-
pretation dieses Maßstabs, denn ein Unternehmen könnte 70% zufriedene und sehr
zufriedene Kunden sowohl als positiv als auch als negativ empfinden.
Die direkt beim Kunden ermittelten Qualitätsindikatoren sind insgesamt eher länger-
fristige Maßstäbe, die oft wenig objektiv sind und in hohem Maße von Faktoren ab-
hängig sind, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann und deren Wirkung auf die
Höhe der Maßzahl kaum zu quantifizieren und zu eliminieren ist. Zudem setzt die An-
wendung der Indikatoren in der Regel Produkterfahrung voraus, so daß die Qualitäts-
messung neuer Produkte mittels kundenbezogener Indikatoren erst nach einer längeren
Zeitspanne erfolgen kann. Für die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen und zur
Zielformulierung sollten andere Indikatoren herangezogen werden, während diese, am
Kunden ansetzenden Maßstäbe als Hinweis auf eine generelle Handlungsnotwendig-
keit dienen sollten.
Zur lieferantenbezogenen Qualitätsmessung werden vor allem Qualitätskennzahlen
eingesetzt. Der Leuchtenproduzent Ansorg 3 bewertet beispielsweise jede freigegebene
Zulieferung mit 100 Punkten, jede Sonderfreigabe mit 50 Punkten und jede gesperrte
Lieferung mit 0 Punkten und berechnet die durchschnittlich über alle ·Lieferungen

Zudem werden die Komponenten in diesen Modellen multiplikativ verknüpft, so daß deren
Unabhängigkeit unterstellt wird.
V gl. Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie und Qualitätssicherung (1990), S. 6.
Vgl. Winter (1995), S. 32.
44 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab

erreichte Punktzahl. Anhand dieser objektiven Maßzahl wurde bei Ansarg zum einen
überprüft, ob verschiedene Maßnahmen, wie Prüfungsänderungen und Lieferanten-
wechsel, zu einer Verbesserung der Kennzahl führten. Zum anderen nutzt Ansarg die
Maßzahl zur Identifikation kritischer Lieferanten. Von der Deutschen Gesellschaft für
Qualitätt wurden weitere Qualitätskennzahlen für verschiedene Produktionssituationen
entwickelt, die meist auch auf Lieferanten angewandt werden können. Auch diese
Kennzahlen setzen voraus, daß bereits mehrere Lieferungen erfolgten. Bei neuen
Produkten oder Lieferanten werden daher häufig Beurteilungsverfahren der Qualitäts-
fähigkeit herangezogen, vor allem Audits2 und der Nachweis eines Zertifikats nach
DIN ISO 9000ff. Unter einem Qualitätsaudit wird "eine systematische und unabhängi-
ge Untersuchung" anhand einer Checkliste verstanden, mittels derer die Erfüllung der
Anforderungen durch die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die Qualitätsleistung und
die Wirksamkeit dieser Anforderungen überprüft werden.3 Audits können sich auf
Produkte, Prozesse oder das gesamte Qualitätsmanagementsystem beziehen. Volks-
wagen4 setzt sowohl eine positive Beurteilung der Qualitätsfähigkeit nach dem Quali-
tätsmanagementaudit des VDA und als auch ein positives Ergebnis nach einem Prozeß-
Verfahrensaudit voraus, bevor des Unternehmen als möglicher Lieferant in Betracht
gezogen wird und Erstmuster bestellt werden. Das Protokoll des Audits dient zusam-
men mit Beweisdokumenten zur Erstellung eines Auditberichts, der auch Hinweise auf
Schwachstellen enthält, so daß Maßnahmen zu deren Beseitigung formuliert werden
können.S Da jedes Audit eine Zeitpunktaufnahme darstellt, weist Niebler<> auf die
Möglichkeit einer zeitweiligen Verhaltensänderung des Lieferanten hin, wodurch eine
Manipulation der Ergebnisse möglich erscheint. Die Reliabilität von Audits als
Qualitätsindikator ist daher anzuzweifeln.
Neben Audits wird die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten vor allem durch eine nach
DIN EN ISO 9000ff.7 erfolgte Zertifizierung beurteilt, wobei Zertifizierung auf das
lateinische "certificare" zurückgeht, das mit "gewiß machen" oder "beglaubigen" über-
setzt werden kann.s Ein Zertifikat nach DIN 9000ff. soll demnach "Vertrauen in die
Fähigkeit eines Lieferanten [schaffen], daß er festgelegte Mindestforderungen an sein
Qualitätsmanagementsystem erfüllt" 9 . Von einem Werbeargument entwickelte sich das

Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (1990).


In Audits können neben Kriterien der Qualitätsfähigkeit auch Kriterien der Qualitätsleistung
berücksichtigt werden.
DGQ (1993), S. 129.
Vgl. Volkswagen (1994a), S. 6.
Volkswagen macht schlecht beurteilten Lieferanten zum Beispiel zur Auflage, einen Maßnah-
menkatalog zur Behebung der Schwachstellen zu formulieren. Vgl. Volkswagen (1994a), S. 8.
Vgl. Niebier (1993), S. 104.
Die Zertifizierung kann dabei nach DIN 9001 für Design, Entwicklung, Produktion, Montage und
Wartung erfolgen, nach DIN 9002 nur für Produktion, Montage und Wartung und nach DIN 9003
nur für die Endprüfung. Ein Zertifikat nach DIN 9001 legt die Qualitätsfähigkeit somit' am
umfassendsten dar.
Vgl. Wamer (1989), S. 9.
DIN EN ISO 9000-1 (1994), S. I.
Qualitätskosten 45

Zertifikat mittlerweile zu einer Kundenanforderung, so daß immer mehr Unternehmen


die Zertifizierung nicht aus Qualitätsgründen, sondern aufgrund des steigenden
Kundendrucks anstreben. 1 Im Rahmen der Zertifizierung wird geprüft, ob die Abläufe
wie im Qualitätshandbuch, in Qualitätsanweisungen und ähnlichen Dokumenten
beschrieben durchgeführt werden, nicht aber, inwieweit die niedergeschriebenen
Anweisungen geeignet sind zur Erstellung qualitativ hochwertiger Produkte. Daher
besteht ein sehr hoher Freiheitsgrad zur Formulierung der Qualitätsdokumente, der auf
starke Kritik stößt. So weisen Stevens und Williams 2 darauf hin, daß ein Zertifikat bei
ungenau beschriebenen Prozessen leichter zu erlangen ist, und Simon3 hält es für
möglich, ein Qualitätsmanagementsystem zertifizieren zu lassen, das bei der Produk-
tion von Fernsehern ohne Bildschirm angewandt wird. Weiterhin wird bemängelt, daß
verschiedene Aspekte wie die möglichst optimale Ressourcennutzung, das Qualitäts-
bewußtsein der Mitarbeiter, die Kundenzufriedenheit und die Wirtschaftlichkeit nicht
überprüft werden.4 Folglich können zwei Unternehmen mit Zertifikat nach DIN 9001
starke Unterschiede bezüglich ihrer Qualitätsfähigkeit und ihrer Qualitätsleistung
aufweisen, so daß nicht nur die Korrelation zwischen Qualitätsleistung und Qualitäts-
fähigkeit, sondern auch zwischen der Qualitätsfähigkeit und der Erlangung eines Zerti-
fikats niedrig sein kann. Zudem wird im Rahmen der Zertifizierung nicht systematisch
auf Schwachstellen aufmerksam gemacht, an denen Qualitätsverbesserungs-Maß-
nahmen ansetzen könnten. Als Qualitätsindikator sind Zertifikate nach DIN EN ISO
9000ff. daher wenig geeignet.
Obschon die Qualitätsüberwachung der Lieferanten aufgrund des starken Einflusses
der Material- auf die Produktqualität eine wichtige Voraussetzung zur Produktion
hochwertiger Erzeugnisse ist, reichen beim Lieferanten ermittelte Qualitätsindikatoren
keinesfalls zur Beurteilung der Produktqualität aus, zumal nur lieferantenbezogene
Verbesserungsmaßnahmen wie ein Lieferantenwechsel oder eine Änderung der Prü-
fungsmodalitäten aus den Kennzahlen abgeleitet werden können.
Einfacher als bei den Lieferanten oder den Kunden können Qualitätsindikatoren im
Unternehmen selbst gemessen werden. Dabei kann zwischen Maßzahlen unterschieden
werden, die sich auf das gesamte Unternehmen oder auf einzelne Unternehmens-
bereiche beziehungsweise den Input, Output oder die Prozesse beziehen. So kann sich
das Unternehmen selbst zertifizieren oder auditieren lassen, um seine Qualitätsfähig-
keit darzulegen. Die Skepsis über die Aussagefähigkeit eines Zertifikats nach DIN EN
ISO 9000ff. ist aber bereits so verbreitet, daß beispielsweise Volkswagens die nach-
gewiesene Erfüllung der Norm lediglich als Mindestanforderung begreift und Zusatz-
prüfungen für in DIN 9000ff. nicht berücksichtigte Qualitätsaspekte fordert. Zur
Selbsteinschätzung und zur Aufdeckung von Schwachstellen eher geeignet sind die

Zur Zertifizierung als Voraussetzung für den Abschluß von Lieferverträgen vgl. Korn; Schmitt
(1993), S. 275; 0. V.: Qualitätsnorm als Voraussetzung für Marktzugang, (1995), S. 14.
Vgl. Stevens; Williams (1991), S. 97.
Vgl. Sirnon (1996), S. 12.
Vgl. Korn; Schmitt (1993), S. 276.
Vgl. Volkswagen (1994b), S. 16.
46 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab

Kriterienkataloge von DIN EN ISO 9004, die die Elemente eines Qualitätsmanage-
mentsystems exemplarisch aufzeigt, und verschiedener Qualitätspreise, wie der in
Japan verliehene Deming Prize, der Maleolm Baldridge National Quality Award
(MBNQA) der USA, der European Quality Award oder der Bayrische Qualitätspreis.
Die Kriterienkataloge sind häufig vergleichbar und erfordern zumeist die Qualitäts-
messung anhand mehrerer Indikatoren, vor allem der Kundenzufriedenheit und der
Messung am Produkt. Das Unternehmen erhält somit ein umfassendes Bild sowohl
seiner Qualitätsleistung als auch seiner Qualitätsfähigkeit und kann aus den Ergebnis-
sen Maßnahmen zur Beseitigung erkannter Schwachstellen ableiten, sofern der Krite-
rienkatalog detailliert genug ist. Die Aufdeckung dieser Schwachstellen geschieht aber
nicht systematisch, da die Selbsteinschätzung anhand solch einer Checkliste sehr auf-
wendig sein dürfte. Zudem ist das Verfahren nicht reliabel, wenn die Ergebnisse nicht
objektiv ermittelt werden, sondern auf subjektiven Einschätzungen beruhen.
Teilt man die im Unternehmen gemessenen detaillierten Qualitätskennzahlen nach
Input, Prozeß und Output ein, so dienen insbesondere die inputorientierten Indikatoren
zur Beurteilung der Qualitätsfähigkeit, wie zum Beispiel der Anteil der in Qualitäts-
zirkeln eingebundenen Mitarbeiter, der Fehleranteil der angelieferten Materiallose oder
das Alter der eingesetzten Maschinen. Die isolierte Anwendung von einzelnen dieser
Kennzahlen erscheint wenig sinnvoll, da alle Produktionsfaktoren in ihrer Gesamtheit
zur Herstellung hochwertiger Produkte geeignet sein müssen. Vorteilhaft erscheint
aber der direkte Bezug zu den möglichen Variationsursachen und somit die Möglich-
keit, Mängel direkt und schnell aufzudecken und beseitigen zu können. Wie bei allen
Indikatoren, die zur Beurteilung der Qualitätsfähigkeit herangezogen werden, kann die
Korrelation mit der Produktqualität unter Umständen gering sein.
Zur Messung der Prozeßqualität sind zahlreiche Maßzahlen denkbar, insbesondere
Kennzahlen der Prozeßfähigkeit, wie der Prozeßfähigkeitsindex Cpk·I Dieser gibt die
Lage des Mittelwerts und die Streuung eines Prozesses hinsichtlich der Toleranzgren-
zen an und damit die Wahrscheinlichkeit, daß die hergestellten Produkte innerhalb der
Teleranzen liegen. Prozeßfähigkeitsmaßzahlen werden auf Basis der am Output des
Prozesses hergestellten Fehler gebildet und weisen zumindest für das betrachtete
Merkmal eine hohe Korrelation mit der Produktqualität auf.2 Viele der prozeßbezo-
genen Qualitätsmaßzahlen zeigen die Auswirkungen mangelnder Qualität auf, wie die
aus Fehlern resultierende Maschinenbrachzeit, die für die Fehlerbeseitigung ein-
gesetzten Ressourcen Arbeit, Fläche oder Zeit sowie Änderungen der Montagefre-
quenz3, der Prozesse und des Produktdesigns. Aus diesem Grunde sind die Messungen
vielfach nicht valide, da zum Beispiel die Nacharbeitsfläche im Laufe der Zeit

Vgl. Bernecker (1990), S. 22-28.


Da die Bildung dieser Kennzahlen auf der Basis der am Output des Prozesses festgestellten
Fehler erfolgt, könnten sie im engeren Sinne als outputbezogen bezeichnet werden.
Diese wird zum Beispiel hei Volkswagen als Qualitätsmaßstab angewandt, wo die Montagefre-
quenz nur aufgrund qualitätsbedingter Gründe und nicht aus anderen Gründen, wie beispiels-
weise durch aus Marketingaspekten angenommene Eilaufträge, geändert wird. Vgl. Volkswagen
Konzern Qualitätsstrategie und Qualitätssicherung (1990), S. 3.
Qualitätskosten 47

gewachsen sein kann. Weiterhin können Maßnahmen infolge fehlender Hinweise auf
die möglichen Fehlerursachen nicht abgeleitet werden. Dies würde die Anwendung zu-
sätzlicher Indikatoren erfordern, die die möglichen Ursachen aufdecken beziehungs-
weise eine Ursachenanalyse erlauben.
Erkenntnisse über Qualitätsmängel am Output können im Unternehmen auf zweierlei
Weise gewonnen werden. Entweder werden die Fehler direkt am Produkt erlaßt und
die entsprechenden Fehlerzahlen oder -anteile ermittelt, Produktauditergebnisse be-
stimmt und die Ausfallrate bei Gebrauchsprodukten gemessen werden, oder es erfolgt
eine indirekte Messung anhand der gegenüber dem Unternehmen gemachten Kunden-
äußerungen. Insbesondere die Zahl der Reklamationen, die ein Produkt betreffen, und
Maßzahlen der daraus sich ergebenden Konsequenzen wie die Zahl der Garantiefällei
haben den Vorteil einer stark ausgeprägten Kundenorientierung. Zudem sind sie ein
wichtiger Hinweis darauf, daß die Maßnahmen des Unternehmens zur Qualitäts-
sicherung nicht greifen. Äußern sich Kunden unzufrieden über ein Produkt, dann ist
das Unternehmen entweder bezüglich der Design- oder der Ausführungsqualität
gescheitert, das heißt mindestens ein Prozeß oder mindestens ein eingesetzter Produk-
tionsfaktor ist nicht geeignet zur Erzeugung qualitativ hochwertiger Produkte. Werden
die Ursachen der Kundenbeschwerden ausreichend detailliert erlaßt, können Fehler-
schwerpunkte aufgezeigt und Fehlerursachen durch daran ansetzende Analysen
aufgedeckt werden. Bei der Anwendung solcher Maßzahlen ist zu beachten, daß sich
nicht alle unzufriedenen Kunden bei dem Unternehmen beschweren, sondern ihren
Unmut lediglich in der Familie oder Freunden gegenüber äußern, un.d daß Reklama-
tionen vielfach nicht systematisch aufgezeichnet werden. Einer Umfrage zufolge
beschweren sich nur 4% der unzufriedenen Kunden.2 Um dennoch Urteile über die
Produktqualität gewinnen zu können, setzt beispielsweise Phillips Firmenangehörige
ein, die sich täglich mit einem Phillips-Rasierer im Unternehmen rasieren. 3
Die Messung von fehlerbezogenen Maßstäben hat den Vorteil, daß die Qualität und
zum Teil auch ihre Folgen im Unternehmen direkt erlaßt werden können, beispiels-
weise mit den Indikatoren "Anteil der Ausschußprodukte" und "Nacharbeitskosten je
Produkt". Bei detaillierter Fehlererfassung werden nicht nur die Fehlerschwerpunkte
aufgedeckt, sondern die Ursachenanalyse wird zusätzlich erleichtert, weil zum Beispiel
durch den Fehlerort am Produkt auf den fehlerhaften Prozeß geschlossen werden kann.
Auch wenn nicht alle Fehler entdeckt und in den Maßzahlen berücksichtigt werden,
sind fehlerbezogene Indikatoren dadurch valider als Maßzahlen der Qualitätsfähigkeit
Fehlerbezogene Maßstäbe, bei denen eine Fehlerklassifizierung nur mittels nicht-
monetärer Bewertung der Fehlerfolgen erfolgt, wie beispielsweise die Zahl schwerer
und sicherheitsrelevanter Fehler eines Produkts, weisen allerdings eine subjektive
Komponente auf, die die Reliabilität der Indikatoren beeinträchtigen können. Zudem

Volkswagen wendet daneben auch Gewährleistungskosten in DM/Fahrzeug, absolute Gewähr-


leistungskosten oder die Zahl der Anträge auf Gewährleistung und Kulanz als Qualitätskenn-
zahlen an. Vgl. Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie und Qualitätssicherung (1990), S. !Ia.
Vgl. Pfeifer (1993), S. 3.
Vgl. Bolwijn; Kumpe (1991), S. 139.
48 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab

kann es zu Fehlentscheidungen bezüglich der Maßnahmenwahl kommen, wenn schwe-


re Fehler nur an wenigen Produkteinheiten auftreten und zu deren kompletten Ausfall
führen, während als leicht eingestufte Fehler an einem hohen Prozentsatz der Produk-
tionsmenge auftreten. Im ersten Fall tolerieren die betroffenen Kunden eventuell, daß
eines unter Millionen von Produkten defekt ist, so daß die Kundenzufriedenheit nach
Erhalt eines Ersatzprodukts nicht sinkt, ärgern sich aber über ständig auftretende Ober-
flächenschäden oder ähnliches. Richtet sich das Unternehmen bei der Definition von
Qualitätsverbesserungsmaßnahmen dennoch ausschließlich nach der Fehlerschwere,
wird die Kundenzufriedenheit unter Umständen nicht beeinflußt.
Insgesamt sollte eine Qualitätsmessung, die ein zuverlässiges, gültiges und umfas-
sendes Bild der Qualität liefern soll, auf einer Reihe verschiedener Qualitätsindika-
toren sowohl der Qualitätsleistung als auch der Qualitätsfähigkeit basieren. Weiterhin
sollten Kennzahlen herangezogen werden, die eine hohe Kundenorientierung auf-
weisen, und solche, die Fehlerschwerpunkte und auch deren Ursachen aufdecken. Für
einzelne Aufgaben ist aus dieser Indikatormenge der jeweilig optimale herauszu-
greifen, wie zum Beispiel zur Bestimmung der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen, zur
Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Designqualität oder zur Ursachen-
analyse und Zielbildung in einer bestimmten Kostenstelle.

3.1.3 Vorteile der Qualitätsmessung auf Basis von Qualitätskosten


Qualitätskosten, an dieser Stelle vorläufig definiert als die Kosten und Aufwen-
dungen, die für fehlerverhütende und Prüfungsmaßnahmen sowie durch den Auftritt
von Fehlern entstehen, bieten mannigfaltige Möglichkeiten zur Qualitätsmessung. Sie
können sowohl absolut als auch relativ, zum Beispiel im Verhältnis zu den gesamten
Kosten, oder auch in ihren einzelnen Bestandteilen wie Fehlerkosten, Prüfkosten oder
Nacharbeitskosten als Maßstab dienen. Sie können am gesamten Unternehmen, an den
Lieferanten oder Kunden, dem Input, Throughput oder Output ansetzen. Weiterhin
geben die Kosten für die Fehlerprävention Hinweise auf die Qualitätsfähigkeit der
Zukunft, denn sie dienen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der gegenwärtigen
Qualitätsfähigkeit, während insbesondere die Fehlerkosten die aktuelle Qualitäts-
leistung aufzeigen. Insofern ist eine generelle Aussage über die Validität einer Quali-
tätsmessung mittels Qualitätskosten nicht möglich. Eine detailliertere Analyse der
einzelnen Qualitätsbestandteile liefert aber ein umfassendes Bild der erzielten Qualität.
Um die Reliabilität zu gewährleisten, muß für das Unternehmen exakt definiert
werden, welche Tätigkeiten und Ereignisse zu Qualitätskosten führen und wie diese zu
bewerten sind. Liegen der Messung keine eindeutigen Definitionen zugrunde, besteht
die Möglichkeit einer in gewissem Grade willkürlichen Zuordnung zu den Qualitäts-
kosten!, so daß eine Meßwiederholung nicht zum gleichen Ergebnis führen muß.

Wie in den Abschnitten 3.2 und 3.3 gezeigt wird, bestehen unterschiedliche Auffassungen über
den Inhalt der Qualitätskosten und Abgrenzungsprobleme zu anderen Kostenkategorien. Der
Qualitätskosten 49

Neben diesen Vorteilen, die sich aus den an die Messung eines abstrakten Begriffs
gestellten Anforderungen ergeben, weisen Qualitätskosten weitere Vorteile bei der
Qualitätsmessung auf. So ermöglichen sie, Qualitätsaspekte monetär zu bewerten. Von
vielen Autoren 1 wird betont, daß Kosten die Sprache des Managements darstellen, so
daß das Management durch den Ausweis der Qualitätskosten gegenüber Qualitäts-
problemen aufgeschlossener wird und sich entsprechend für Qualitätsbelange
engagiert. CorradiZ weist darauf hin, daß sich somit die Chancen erhöhen, daß ein Teil
der limitierten Ressourcen für Qualitätssicherungs- und -verbesserungsmaßnahmen
eingesetzt wird.
Weiterhin bieten Qualitätskosten eine einheitliche Sprache für die Qualität im
gesamten Unternehmen], denn Montagefehler, Oberflächenfehler und andere Fehler-
arten der unterschiedlichen Abteilungen und Produkte sind nur schwer vergleichbar.
Zusätzlich entsteht die Möglichkeit, übergreifende Qualitätsziele zu setzen, diese aber
auch auf einzelne Abteilungen, Prozesse oder Produkte herunterzubrechen. Abtei-
lungsindividuelle, nicht aufeinander abgestimmte Ziele werden dadurch vermieden.
Gleichzeitig weisen die einzelnen Qualitätskostenbestandteile4 auf die aus wirtschaft-
licher Sicht qualitätskritischen Teile, Prozesse, Kostenstellen, Produkte, Materialien
und andere Bezugsgrößen hin5, so daß zum einen Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet
werden können und zum anderen dieses Wissen bei der Konstruktion und Fertigung
neuer Produkte berücksichtigt werden kann. Zur Maßnahmenformulierung ist eine
Ursachenanalyse notwendig, die gezielt an den größten, im Sinne von teuersten
Qualitätsproblemen ansetzen kann.6 Mittels einer qualitätskostenbezogenen Kosten-
Nutzen-Analyse, können anschließend jene Maßnahmen ausgewählt werden, die die
höchsten Einsparungen versprechen.? Nach Durchführung der Maßnahmen kann eine
erneute Messung der Qualitätskosten Fortschritte meßbar machen 8, besser ist jedoch
eine Plan-Ist-Kontrolle der Qualitätskosten, die eine Ermittlung sowohl der tatsäch-
lichen als auch der Plan-Qualitätskosten erfordert. Als Unterziel einer Qualitäts-
messung mittels Qualitätskosten nennt luran9 zudem die Möglichkeit zur Budge-
tierung sowie die Erhöhung der Mitarbeitermotivation.

Definitionskatalog soll dazu dienen, eine einheitliche Grundlage bei dem Ausweis von Kosten als
Qualitätskosten zu schaffen.
Vgl. zum Beispiel Harrington (1987), S. 7; Dale; Plunkett (1991), S. 60.
Vgl. Corradi (1994), S. 262.
Dieses Argument nennen zum Beispiel Harrington (1987), S. xiv; Dale; Plunkett (1991), S. 59;
Corradi (1994), S. 257.
Die AufschlüsseJung der Qualitätskosten in einzelne Elemente wird in Kapitel 3.2.2 erläutert.
Vgl. Morse; Roth; Poston (1987), S. 30; Atkinson; Hohner; Mundt; Troxel (1991), S. 8.
Von Bär wird diese Möglichkeit als prioritätengerechte Schwachstellenanalyse bezeichnet. V gl.
Bär (1985), S. 493.
Vgl. Atkinson; Hohner; Mundt; Troxel (1991), S. 6.
Diese Möglichkeit' zur Kontrolle der Verbesserungen schlägt zum Beispiel Crosby vor. Vgl.
Crosby (1990), S. 93.
Vgl. Gryna (1988), S. 3.
50 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab

Bei der Qualitätsmessung auf Basis von Qualitätskosten ist zu beachten, daß Miß-
interpretationen vermieden und Bewertungsprobleme, die zu unterschiedlichen und
damit nicht reliablen Ergebnissen führen können, gelöst werden. Dazu sollte ein Kata-
log der als Qualitätskosten zu erfassenden Sachverhalte erstellt werden, in dem zusätz-
lich die jeweils anzuwendende Bewertungsmethode beschrieben wird. Weiterhin
sollten Fehleranalysen standardmäßig im Anschluß an die Qualitätskostenanalysen
implementiert werden, die sich auf nicht-monetäre Qualitäts- und Produktivitäts-
maßstäbe stützen und zum Beispiel auf Daten des Betriebsdatenerfassungssystems oder
aus Wartungsberichten basieren. Nur diese nahe am Prozeß erhobenen Daten erlauben
den Rückschluß auf mögliche Variationsursachen. Außerdem können nicht-monetäre
Maßstäbe in einzelnen Abteilungen, in denen technische Daten wie kg, kwh und
ähnliches den Sprachgebrauch bestimmen, teilweise sinnvoller zur Mitarbeiter-
motivation und zur Bildung von Qualitätsverbesserungszielen eingesetzt werden. An
dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, daß Qualitätskosten im Rahmen des
Qualitätscontrollings zu Managementzwecken eingesetzt werden und damit häufig
abteilungsübergreifend.
Da Qualitätskosten vor Serienanlauf allenfalls anband der Qualitätskosten ähnlicher,
bereits produzierter Produkte geschätzt werden können, sollte die Betrachtung der
Qualitätskosten durch die Analyse verschiedener Qualitätsfähigkeitsindikatoren
ergänzt werden. Auch aus strategischen Gesichtspunkten ist dies von Vorteil, da die
tatsächlich ermittelten Qualitätskosten vergangenheitsorientiert sind und eine Planung
allenfalls taktisch sein kann. Aufgrund der dargestellten Vorteile sollten neben ver-
schiedenen nicht-monetären Qualitätskennzahlen Qualitätskosten ein elementarer
Bestandteil der Qualitätsmessung sein, wobei eine Ermittlung der Plan-Qualitätskosten
erforderlich ist, um einen Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen.

3.2 Das Qualitätskostenkonzept


3.2.1 Begriffsbestimmung der Qualitätskosten
Während die Notwendigkeit zur Betrachtung von Qualitätskosten als Maßstab für
Qualität und als Ausdruck der wirtschaftlichen Konsequenzen der Qualitäts-
bemühungen eines Unternehmens zumindest in westlichen Industrieunternehmen
mittlerweile weitgehend unumstritten ist, wird über die Inhalte, mögliche Unter-
gruppen, die Optimierung, die Art und Weise der Analyse sowie die Anwendung von
Qualitätskosten und vor allem über den Begriff bis heute heftig diskutiert. Ent-
sprechend zahlreich sind die Definitionen, die sich zum Teil nur marginal voneinander
unterscheiden. Aus diesem Grunde soll zunächst erarbeitet werden, was in dieser
Arbeit unter Qualitätskosten zu verstehen ist.
Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (SAQ) faßt als
Qualitätskosten die "Differenz zwischen den tatsächlichen Kosten und jenen Kosten
Qualitätskosten 51

(auf), die entstehen würden, wenn keine Fehler bei der Entwicklung, der Herstellung
und dem Absatz( ... ) vorkämen oder vorkommen könnten."l Dies setzt die Ermittlung
der Kosten des unrealistischen Idealzustands voraus, in dem die Wahrscheinlichkeit
der Fehlerentstehung in allen Produktentstehungsphasen als auch im Gebrauch Null
beträgt und kein Kunde ein Produkt aufgrund von ihm empfundener Fehler reklamiert.
Angesichts der mannigfaltigen Variationsursachen und der komplexen und unscharfen
Aufgaben bei der Erforschung der Kundenwünsche, deren Übersetzung in Spezifika-
tionen und der Konstruktion des Produkts ist die Bestimmung der bei der Fehlerwahr-
scheinlichkeit von Null notwendigen Maßnahmen sowie Abläufe und somit der Kosten
als problematisch zu beurteilen. Die Definition erscheint daher als wenig praktikabel.
Huckett 2 geht von einer ähnlichen Begriffsbestimmung aus, nach der als Qualitäts-
kosten die zusätzlichen Kosten benannt werden, die zur 100%-igen Erfüllung der
Kundenanforderungen erforderlich sind. Als zusätzlich bezeichnet Huckett Qualitäts-
kosten, da sie Mehrkosten durch nicht-wertschöpfende Tätigkeiten darstellen. Doch
auch bei dieser Definition können die Kosten des Ausgangszustands und daher die
Qualitätskosten kaum bestimmt werden. Mit dem Hinweis auf die Kundenforderungen
betont Huckett zwar die Kundenorientierung, die Definition wird dadurch jedoch
mehrdeutig, da zumindest bei Standardprodukten nicht alle Kunden mit einem exakt
nach den individuellen Wünschen gefertigten Produkt beliefert werden können. Gerin-
ge Abweichungen zwischen den Produktmerkmalen und dem individuellen Kunden-
wunsch sind daher nicht zu vermeiden. Um diesen Nachteil zu beseitigen, beruht die
Definition der Qualitätskosten nach DIN 55350 auf der Qualitätsforderung: "Kosten,
die vorwiegend durch Qualitätsforderungen verursacht sind".3 Diese Begriffsbestim-
mung gewährt durch das Wort "vorwiegend" einen großen Spielraum in der inhalt-
lichen Ausgestaltung, so daß dieser zweite Definition eine zweite zur Konkretisierung
gleichgesetzt wird. Danach umfassen die Qualitätskosten die durch Fehlerverhütungs-
aktivitäten, planmäßige Qualitätsprüfungen und Fehler verursachten Kosten. 4 Von der
Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ)S wurden beide Definitionen übernommen,
während andere Autoren und Institutionen, wie zum Beispiel Barrington und der
VDA6, ausschließlich die Aufzählung der Kostengruppen, das heißt die zweite Defini-
tion, zur Bestimmung der Qualitätskosten nutzen. Beide Begriffsbestimmungen ermög-
lichen die unternehmensindividuelle inhaltliche Ausgestaltung und sind aufgrund der
gegebenen Anhaltspunkte dennoch konkret genug, um in der Praxis Anwendung zu
finden. Nach der international geltenden Norm DIN ISO 8402 sind alle Kosten, die
zum Erreichen und Sichern zufriedenstellender Qualität entstehen, als auch alle durch
dessen Nichterreichen entstehende Verluste als qualitätsbezogene Kosten zu bezeich-

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (SAQ) (1977), S. 10. Ähnliche


Definitionen finden sich bei Groocock (1988), S. 51 und Campanella (1990), S. 6, S. 8.
Vgl. Huckett (1991), S. 136.
DIN 55350, Teil II (1987), S. II.
Vgl. DIN 55350, Teil!! (1987), S. II.
Vgl. DGQ (1993), S. 44.
Vgl. Harrington (1987), S. 5; VDA (1994), S. 22.
52 Das Qualitätskostenkonzept

nen. 1 Zwar erlaubt auch diese Definition den Unternehmen die individuelle
Konkretisierung, aber einerseits wird nicht auf die Fehlerverhütung, die Prüfung und
die Fehler Bezug genommen, so daß Anhaltspunkte bei der Bestimmung der Qualitäts-
kostenelemente fehlen, und andererseits macht der Begriff der "zufriedenstellenden"
Qualität die Höhe der Qualitätskosten abhängig von dem Qualitätsbewußtsein des
Unternehmens. Deshalb erscheint die Definition als wenig praktikabel. Die Begriffs-
bestimmung nach DIN 8402 reagiert zudem auf die häufig geäußerte Kritik, der
Begriff Qualitätskosten suggeriere, Qualitätsverbesserung könne nur bei höheren
Kosten realisiert werden, welche in höheren Preisen an den Kunden weitergegeben
würden oder Gewinneinbußen zur Folge hätten.z Der Begriff der Qualitätskosten wird
daher in der internationalen Norm bei gleichem Begriffsinhalt in "qualitätsbezogene
Kosten" umbenannt. Andere Autoren schlagen die Bezeichnungen "qualitätsbezogene
und fehlerbedingte Kosten"J, "Kosten der Nichtqualität"4, "poor-quality costs"5 oder
auch "Fehlleistungsaufwand"6 vor. Diese Auffassung des Begriffs "Qualitätskosten"
verkennt jedoch die Tatsache, daß Qualität nicht mit Güte oder hoher Qualität gleich-
zusetzen ist, sondern wertneutral genutzt werden sollte. Der Begriff der Qualität ist
dabei vergleichbar mit dem der Gesundheit und des Gesundheitswesens. Auch die
Gesundheit eines Menschen kann gut oder schlecht sein. Wegen der Wahrschein-
lichkeit, krank zu werden, wird in die Gesundheitsvorsorge zum Beispiel in Form der
Schwangerschaftsvorsorge oder in Schutzimpfungen investiert, die aktuelle Gesund-
heit wird beim Arzt durch Check-ups geprüft, und Krankheiten verursachen Kosten zur
"Krankheitsbeseitigung" mittels Medikamenten, Operationen oder Kuraufenthalten.
Auch die Kosten des Gesundheitswesens umfassen also Bestandteile der Vorbeugung,
Prüfung und Beseitigung und sprechen für die wertneutrale Nutzung des Begriffs
Gesundheit, der im Volksmund eher positiv besetzt ist. Im Gegensatz zum Qualitäts-
wesen wird im Gesundheitswesen aber nicht über mögliche Interpretationen der
genutzten Begriffe diskutiert, allein der gedankliche Hintergrund wird thematisiert.
Aus diesem Grunde wird im folgenden der Begriff der Qualitätskosten beibehalten,
denn wichtiger als der Name ist das Wissen um den Begriffsinhalt und dessen richtige
Anwendung. Bei einem als wertneutral definierten Qualitätsbegriff ist der Begriff der
Qualitätskosten folglich durchaus legitim und sinnvoll.
Allen bisher aufgezeigten Definitionen gemeinsam ist die Charakterisierung der
Qualitätskosten als Kosten. 7 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht genügen jedoch nicht
alle den Qualitätskosten zugerechneten Elemente den an Kosten gestellten
Anforderungen. So sind zum Beispiel Fehlerkosten infolge von Rückrufaktionen im

Vgl. EntwurfDIN ISO 8402 (1992), S. 31.


Vgl. zum Beispiel Bär (1985), S. 494, Steinbach (1994), S. 65.
Vgl. Schmidt (1996), S. 15.
Vgl. Brunner (1988), S. 41.
Vgl. Rarrington (1987), S. xv.
Vgl. Masing (1988), S.12.
Auch Beschreibungen der Qualitätskosten als Teil der Herstellkosten weisen auf den
Kostencharakter der Qualitätskosten hin. Vgl. Steinbach (1985), S. I.
Qualitätskosten 53

eigentlichen Sinne keine Kosten, da sie in außerordentlicher Höhe und


unvorhergesehen anfallen. Daher ist eine Abgrenzung der Qualitätskosten zu den
Kosten und zum Aufwand vorzunehmen. In der Literatur befaßten sich bislang nur
Hahner und Diebel u.a. mit den Unterschieden der Begriffe. Hahner 1 bezeichnet die
Kosten, die qualitätsrelevant sind, als Qualitätsgrundkosten, während die Summe der
qualitätsrelevanten Aufwendungen und Erlösschmälerungen, denen keine Kosten oder
lediglich Kostenbestandteile gegenüberstehen, die Qualitätszusatzkosten ausmachen.
Da die Begriffe Grund- und Zusatzkosten in der Kosten- und Leistungsrechnung zur
Abgrenzung zwischen Kosten und Aufwand herangezogen werden, wobei zusätzlich
noch Anderskosten zu berücksichtigen sind, ist ihre Anwendung zur Darstellung der
Unterschiede zwischen Qualitätskosten und Kosten nicht sinnvoll, zudem die
Abgrenzung zwischen Qualitätskosten und Aufwand bei Hahner nur implizit erfolgt.
Diebel u.a.z zeigen die Unterschiede der Qualitätskosten sowohl zu den Kosten als
auch zum Aufwand explizit und in detaillierterer Weise auf als Hahner, inhaltlich aber
identisch. Auch sie bezeichnen qualitätsrelevante Kosten als Qualitätsgrundkosten,
unterteilen aber die Kosten tiefer in qualitätsbezogene Grundkosten, qualitätsbezogene
Zusatzkosten und qualitätsbezogene neutrale Kosten, so daß die Begriffe qualitäts-
bezogene Kosten und Qualitätskosten nicht synonym verwandt werden können, wie es
zum Beispiel in DIN ISO 84023 geschieht. Auch bei Diebel u.a. dienen die
Qualitätszusatzkosten zur Zusammenfassung jener Qualitätskostenbestandteile, die
keine Kosten darstellen. Die Autoren differenzieren bei den Qualitätszusatzkosten in
Qualitätsaufwand, das heißt den qualitätsrelevanten neutralen Aufwand und in
Qualitätserlöse, zu denen jedoch nur Erlösschmälerungen durch Qualitätsmängel, nicht
jedoch höhere Erlöse durch verbesserte Qualität gezählt werden. Die Bezeichnungen
Qualitätsgrund- und -zusatzkosten dienen folglich auch hier zur Abgrenzung der
Qualitätskosten zu Kosten und Aufwand.
Um die Vorstellung zu vermeiden, daß Qualitätskosten ausschließlich Kosten bein-
halten als auch, um zu zeigen, daß Unterschiede zwischen Qualitätskosten und Auf-
wendungen bestehen, müßte korrekterweise ein ganz neuer, onginärer Begriff geprägt
werden. Weil dies jedoch zu erneuter Verwirrung führen könnte, soll der vertraute
Begriff der Qualitätskosten im weiteren beibehalten werden mit der Einschränkung,
daß er als feststehender, nicht trennbarer Begriff aufgefaßt werden soll. Die Abgren-
zung zu den Kosten und zum Aufwand erfolgt im folgenden mittels einer Betrachtung
der Zwecke und Ziele der verschiedenen Rechnungen und zeigt auf, warum der Begriff
der Qualitätskosten dem Begriff des Qualitätsaufwands vorzuziehen ist, den man aus
den gleichen Gründen hätte wählen können.

Vgl. Hahner (1981), S. 91.


Vgl. Diebe!; Renner; Niemand; Ruthsatz (1990), S. 120.
Aufgrund der oben dargestellten Assoziationskette wird in der Norm DIN ISO 8402 sowie von
weiteren Autoren der Begriff der Qualitätskosten durch den Begriff der qualitätsbezogenen Ko-
sten ersetzt. Folglich entsprechen sich die Begriffsinhalte nach dieser Auffassung. V gl. Entwurf
Beiblatt 1 zu DIN ISO 8402 (1992), S. 10. An dieser Stelle soll jedoch der Begriff der Qualitäts-
kosten verwandt werden, um die Vorstellung zu vermeiden, alle Qualitätskosten seien Kosten.
54 Das Qualitätskostenkonzept

Die Begriffe Kosten und Aufwand 1 beziehungsweise Leistung und Ertrag dienen zur
Messung unterschiedlich definierter Erfolge beziehungsweise Erfolgsdimensionen.
Aufwendungen und Erträge werden in der Finanzbuchhaltung zur Darstellung finanz-
wirtschaftlicher Vorgänge verwandt, um die Zusammensetzung und Veränderung des
Gesamtvermögens eines Unternehmens insbesondere für externe Rechnungsadressaten
aufzuzeigen. Daher erfolgt die Bewertung des Verbrauchs einer Periode zur Ermittlung
des Aufwands beziehungsweise die Bewertung der erbrachten Güter und Dienst-
leistungen einer Periode zur Berechnung des Ertrags aufgrund gesetzlicher Bestim-
mungen. Sind hingegen das betriebsnotwendige Vermögen und die Wirtschaftlichkeit
der Leistungserstellung und -Verwertung Gegenstand der Betrachtung, so werden dazu
ausschließlich die güterwirtschaftlichen und sachzielbezogenen Vorgänge, das heißt
der betriebsbedingte Verzehr von Produktionsfaktoren und die Entstehung von Gütern
und Dienstleistungen innerhalb einer Periode, mengen- und wertmäßig in Form von
Kosten und Leistungen erlaßt, um in erster Linie das Management zu informieren. Da
das normale, typische Betriebsgeschehen dargestellt werden soll, sind nur die Ver-
bräuche beziehungsweise die Leistungserstellungen als Kosten sowie Leistungen zu
bezeichnen, die nicht nur sachzielbezogen und periodengerecht, sondern auch im
Rahmen der üblichen betrieblichen Tätigkeit anfallen, also nicht unvorhersehbar,
schwankend oder extrem hoch und damit außerordentlich sind und die Aussage-
fähigkeit der Kostenrechnung negativ beeinflussen würden. Die Bewertung der Ver-
bräuche und der erbrachten Güter und Leistungen unterliegt keinerlei gesetzlichen
Regelungen und kann unternehmensspezifisch erfolgen.
Qualitätskosten sollen im Rahmen des Qualitätscontrollings Anwendung finden, um
insbesondere die Wirtschaftlichkeit von Qualitätsmanagement-Maßnahmen und deren
Veränderung zu ermitteln, nicht aber, um die Kosten und den Nutzen, der mit der
Produktion qualitativ hochwertiger Güter verbunden sind, zu quantifizieren. Qualitäts-
management-Maßnahmen werden durchgeführt, da die Wahrscheinlichkeit der Fehler-
entstehung positiv und die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung kleiner als 1 ist.
So dienen Tätigkeiten der Fehlervorbeugung dazu, die Entstehungswahrscheinlichkeit
von Fehlern zu senken beziehungsweise die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung
zu erhöhen, und Prüfungen haben zum Ziel, bei konstanten Wahrscheinlichkeiten der
Fehlerentstehung und -entdeckung, Fehler zu erkennen und zu beseitigen, bevor das
Produkt zum Kunden gelangt. Sind die Maßnahmen erfolgreich, müssen weniger
Fehler beseitigt, weniger fehlerhafte Produkte entsorgt und weniger Fehlerfolgen wie
bereinigt werden zum Beispiel mittels gezielter Werbemaßnahmen zur Verbesserung
des Qualitätsimages, um steigende Kundenunzufriedenheit zu kompensieren. Demnach
zeichnen sich auch die Qualitätskosten vorrangig durch den Mehr- oder Minder-
verbrauch von Produktionsfaktoren aus, der zu bewerten ist. Die Bewertung ist wie bei
den Kosten unternehmensintern in Abhängigkeit vom Rechnungszweck vorzunehmen,
wobei wie beim wertmäßigen Kostenbegriff auch kalkulatorische Kosten, wie zum

Zu den Begriffen Aufwand und Ertrag sowie Kosten und Leistungen vgl. Haberstock (1987),
S. 17-37.
Qualitätskosten 55

Beispiel für die Abschreibung eines Prüfmittels berücksichtigt werden sollten.


Qualitätskosten sind ebenso wie Kosten stets sachzielbezogen, denn das Qualitäts-
bemühen zielt darauf ab, die Leistungserstellung und -Verwertung fehlerfrei ablaufen
zu lassen. Folglich stellen betriebsfremde Aufwendungen in keinem Falle
Qualitätskosten dar. Sachzielbezogene Aufwendungen, die zugleich Kosten sind, sind
weiter aufzuspalten in nicht qualitätsrelevante Kosten und qualitätsrelevante Kosten,
die zugleich auch Qualitätskosten sind. Als Kriterium dient dabei eine konkretisierte
Sachzielbezogenheit, das heißt der Verzehr von Produktionsfaktoren für die Erstellung
und Verwertung fehlerfreier Leistungen beziehungsweise in einem noch engeren Sinn
die Bezogenheit auf Qualitätsmanagement-Maßnahmen. Danach sind nur solche
Kosten als Qualitätskosten zu bezeichnen, die mit der Art und Zahl der durchgeführten
Qualitätsmanagement-Maßnahmen variieren. In dem im zweiten Teil der Arbeit
dargestellten Controlling von Qualitätsmanagement-Maßnahmen wird diese enge
Begriffsauffassung zugrunde gelegt. Im Einzelfall können dann auch Teile der
Herstellkosten, wie beispielsweise Materialkosten, die sich aufgrund einer neuen
Qualitätsmanagement-Maßnahme erhöhen, zu den Qualitätskosten gerechnet werden. 1
In der Regel entstehen Qualitätskosten als Kosten durch die Fehlerverhütung, -ent-
deckung und -beseitigung. Neutrale, außerordentliche Aufwendungen stellen nur dann
Qualitätskosten dar, wenn sie auf Fehler zurückgehen. Im Gegensatz zur Kosten-
rechnung, deren Aussagefähigkeit bei Einbeziehung außerordentlicher Aufwendungen
wie Aufwendungen für Garantieleistungen und Rückrufaktionen beeinträchtigt würde,
erfordert das Qualitätscontrolling die Berücksichtigung dieses fehlerbezogenen, außer-
ordentlichen Aufwands, da er für die Qualitätsbemühungen einen typischen und
normalen Tatbestand darstellt. Das Rechnungsziel würde bei Nichtberücksichtigung
dieser Aufwendungen verfälscht. Periodenfremde, neutrale Aufwendungen, die quali-
tätsbezogen sind, sind als Qualitätskosten zu erfassen, müssen aber jener Periode
zurechnet werden, in der sie entstanden sind. Das Controlling von Qualitäts-
verbesserungs-Maßnahmen ist im Gegensatz zur Kosten- und Leistungsrechnung eine
mehrperiodige Rechnung, die über die gesamte Wirkungszeit einer Maßnahme geht.
Daher sind Informationen darüber nötig, wann die Qualitätskosten anfallen, um die
Plan-Qualitätskosten mit den Ist-Qualitätskosten einer Periode vergleichen und die
Wirtschaftlichkeit in dieser Weise überwachen zu können. Garantieleistungen sind
demnach der Periode zuzurechnen, in der das beanstandete Produkt hergestellt wurde.
Andernfalls würden Qualitätsmanagement-Maßnahmen für Produkte mit hohen exter-
nen Fehlerkosten formuliert, deren Design bereits verändert wurde.
Die Zusammenhänge zwischen Aufwand, Kosten und Qualitätskosten gibt
Abbildung 3-3 zusammenfassend wieder. Qualitätskosten enthalten neben dem
Güterverzehr auch Erlösschmälerungen, wenn unzufriedene Kunden zu einem anderen
Produkt wechseln oder ganz von dem Kauf absehen. Daher ist der Begriff der

Qualitätskosten der engeren Fassung könnten auch als Qualitätskosten der Qualitätsmanagement-
Maßnahmen bezeichnet werden. Auf diese Benennung soll an dieser Stelle aus Vereinfachungs-
gründen jedoch verzichtet werden.
56 Das Qualitätskostenkonzept

Qualitätskosten um diese Erlösschmälerungen auszuweiten. Als Qualitätskosten gelten


im folgenden die qualitätsbezogenen, bewerteten Güterverbräuche für Fehlerver-
hütung, Fehlerentdeckung und Fehlerbeseitigung sowie die Erlösschmälerungen
infolge qualitätsbedingter Abbruche der Kundenbeziehungen.

Aufwand
neutraler Aufwand
perioden- Zweck-
fremd aufwand
fl Grund- Anders- Zusatz-
li kosten kosten kosten
II,,,, kalkulatorische Kosten
Kosten
,,
II
,,
\7
fi ~
V
qualitäts-
relevante
Kosten
rungen
Qualitätskosten
Abbildung 3-2: Abgrenzung zwischen Qualitätskosten, Kosten und Aufwand

3.2.2 Qualitätskasten-Elemente und Qualitätskasten-Kategorien


Die verschiedenen Qualitätskostenbestandteile, also die Arten der Kosten, neutralen
Aufwendungen und Erlösschmälerungen, die die Qualitätskosten ausmachen, werden
üblicherweise als Qualitätskosten-Elemente bezeichnet. Zur besseren Übersichtlichkeit
werden inhaltlich zusammengehörige Qualitätskosten-Elemente in unterschiedlichen
Kategorien subsumiert. Welche Qualitätskasten-Elemente im Rahmen des Qualitäts-
controllings erlaßt werden sollten und welche Gruppierung am sinnvollsten ist, ist
derzeit noch umstritten. Nachdem aber nur zweckgerichtete Daten Informationen
darstellen und zur Entscheidungstindung beitragen, sollte die Erfassung auf die Quali-
tätskasten-Elemente eingeschränkt werden, die für die im Qualitätscontrolling zu
treffenden Entscheidungen relevant und aussagekräftig sind. Um diese Qualitätsko-
sten-Elemente im einzelnen zu benennen, muß geprüft werden, welcher Informations-
bedarf sich aus den möglichen Entscheidungssituationen im Qualitätscontrolling
ergibt. Weiterhin sollten nur die wichtigen Qualitätskosten-Elemente erlaßt werden,
welche aufgrund ihrer Höhe oder ihres zu erwartenden Anstiegs den zusätzlichen
Ermittlungsaufwand rechtfertigen. Qualitätskosten stellen vielfach Bestandteile der
"natürlichen" Kostenarten in der Kosten- und Leistungsrechnung dar, deren separater
Qualitätskosten 57

Ausweis eine getrennte Berechnung erfordert, was zum Teil sehr aufwendig sein kann.
Das amerikanische Unternehmen Phillips bestimmte die zu erfassenden, wichtigen
Qualitätskasten-Elemente beispielsweise, indem zunächst alle Qualitätskosten grob
ermittelt wurden. Anschließend wurden jene Qualitätskosten-Eiernte regelmäßig erlaßt
und berichtet, die 85-90% aller Qualitätskosten ausmachten. 1 Die Zusammensetzung
der aussagekräftigen und wichtigen Qualitätskasten-Elemente ändert sich im Zeit-
ablauf mit der Art der zu treffenden und den bereits getroffenen Entscheidungen. Die
Entscheidung, eine Qualitätsverbesserungs-Maßnahme einzuleiten, verändert die Höhe
der verschiedenen Qualitätskasten-Kategorien und-elementeunterschiedlich stark und
kann somit eine Anpassung der zu ermittelnden Qualitätskasten-Elemente erforderlich
machen. Häufige Anpsassungen sind aber nicht sinnvoll, da einerseits die Ermittlung
des zur Zeit bestehenden Informationsbedarfs und der wichtigsten Qualitätskasten-
Elemente sehr aufwendig ist und andererseits Zeitvergleiche nur bei konstanten
Erfassungsmethoden und Rechnungsgrößen möglich sind. Die Deutsche Gesellschaft
für Qualität e.V. schlägt darum vor, die Liste der zu erfassenden Qualitätskasten-
Elemente in einer sogenannten Qualitätskasten-Richtlinie festzulegen und zumindest
für ein Jahr beizubehalten.2
Auch bezüglich der Gruppierung wird, beispielsweise von Gryna3 , vorgeschlagen,
diese unternehmensspezifisch vorzunehmen und über einen längeren Zeitraum kon-
stant zu halten. Nach ihrem Bezug zur Fehlerprävention, zur Fehlerentdeckung oder
zur Beseitigung der bei Prüfmaßnahmen, im Prozeß oder durch Kunden entdeckten
Fehlern und deren Fehlerfolgen werden die Qualitätskasten-Elemente traditionell den
drei Kategorien Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten und Fehlerkosten zugeordnet,
wobei bei den Fehlerkosten je nach Entdeckungsort weiter unterschieden wird in die
Untergruppen interne und externe Fehlerkosten. Diese Gruppierung setzte sich in
einem weiten Autorenkreis und bei vielen Firmen und Institutionen durch, wenngleich
die Bezeichnungen teilweise variieren (Vgl. Tabelle 3-1).
Mitunter werden Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten als Unterkategorien einer
Gruppe aufgefaßt, die zum Beispiel mit "Cost of Conformance" 4 bezeichnet wird. Dies
soll verdeutlichen, daß die in dieser Kategorie zusarnmengefaßten Qualitätskasten-
Elemente durch gezielte Maßnahmen entstehen, um die Wahrscheinlichkeit zu
erhöhen, daß Kunden ausschließlich Produkte erhalten, die innerhalb der festgesetzten
Spezifikationen liegen und folglich die Qualitätsforderung erfüllen. Fehlerverhütungs-
kasten und Prüfkosten gelten als beeinflußbar, akzeptabel und gut.s Dabei wird jedoch
nicht berücksichtigt, daß Fehlerverhütungs- und Prüfkosten zum Teil durch Maß-
nahmen entstehen, deren· Durchführung Kunden mit hoher Abnahmemacht fordern, so
daß das Unternehmen keinen Einfluß auf die Höhe der dadurch entstehenden Kosten
hat. Weiterhin bleibt die Wirtschaftlichkeit von Fehlerpräventions- und -entdeckungs-

Vgl. Morse; Roth; Posten (1987), S. 61.


Vgl. DGQ (1985), S. 24.
Vgl. Gryna (1988), S. 8; Bär (1985), S. 492.
4 Vgl. Porter; Rayner (1992), S. 74; Carr (1992), S. 73.
Vgl. Harrington (1987), S. 6; Sullivan (1983), S. 34; Corradi (1994), S. 258.
58 Das Qualitätskostenkonzept

maßnahmen außer acht. Selbst Fehlerverhütungs- und Prüfkosten in inaktzeptabler


Höhe würden demnach von vornherein als gut und gerechtfertigt gelten. Die den
Fehlerkosten zugeordneten Qualitätskosten-Elemente resultieren aus entstandenen
Fehlern, also aus nicht eingehaltenen Spezifikationen, und gelten als schlecht und nicht
akzeptabel.

Fehlerverhütungs- Prüfkosten Fehlerkosten


kosten
Verhütungskosten Bewertungs- und Prüf- korrektive Kosten (Bär)
(Brunner, Gesekus, kosten (Brunner)
Masing)
Kosten für Planung und Prüf- und Fehlleistungsaufwand
Steuerung der Qualitäts- Beurteilungskosten (Masing) I
sicherung (Däumler I Grabe; Fehlleistungskosten
(Golüke I Steinbach) Gesekus) (Schmelzer)
Kosten der Fehler- Fehlerfolgekosten
prävention (Seiling) (Chemieverband)
Cost of Conformance (Porter I Rayner; Carr) Cost of Nonconformance
(Porter I Rayner)
Price of Conformance ( Crosby) Price of
Nonconformance
(Crosby)
Qualitätssicherungskosten (Bär, SAQ, Walther) Kosten für Nicht-Qualität
(Seiling)
akzeptable, gute Qualitätskosten (Corradi) nicht akzeptable,
schlechte Qualitätskosten
(Corradi)
controllable (Harrington) resultant (Harrington)
beeinflußbar (Sullivan) consequential (Sullivan)
Tabelle 3-1: Bezeichnungen der Qualitätskasten-Kategorien

Einige Autoren weichen von dieser traditionellen Gliederung ab, indem sie einzelne
Qualitätskosten-Elemente zwischen den Qualitätskosten-Kategorien verschieben oder
zusätzliche Qualitätskosten-Elementein einer gesonderten Kategorie zusammenfassen.
So wird beispielsweise in DIN ISO 9004 1 empfohlen, aus den für den Nachweis einer
funktionierenden Qualitätssicherung resultierenden Kosten beziehungsweise Aufwen-
dungen die Qualitätskosten-Gruppe "Kosten für die externe Darlegung der Qualitäts-
sicherung" zu bilden. Da diese Kategorie für die Qualitätsverbesserung durch fehler-
senkende Maßnahmen irrelevant ist und eher für den Abschluß und die Erhaltung von

Vgl. Entwurf DIN ISO 9004, Teil3 (1992), S. 26.


Qualitätskosten 59

Business-ta-Business-Geschäftsbeziehungen gilt, bleibt diese Qualitätskosteu-Gruppe


im folgenden Qualitätscontrolling-Konzept außer Betracht. Harrington' klammert
Qualitätskosten, die auf eine Verschlechterung der Reputation zurückgehen, aus den
Fehlerkosten aus und stellt sie als eigene Qualitätskosteu-Kategorie dar, die er
"indirekte Qualitätskosten" nennt. Bei Xerox 2 werden als Fehlerkosten zusätzlich die
Kosten aus der Übererfüllung einer Qualitätsforderung berücksichtigt, wie zum
Beispiel die zusätzlichen Kosten, die entstehen, wenn ein Behälter eine größere Füll-
menge als deklariert beinhaltet) Die Überfüllung einer Qualitätsforderung, die zum
Beispiel auf Mängel bei der Umsetzung der Qualitätsforderung in Spezifikationen
zurückzuführen ist, wird vom Kunden entweder nicht wahrgenommen oder nicht
honoriert. 4 Das Unternehmen kann daher weder höhere Preise durchsetzen, noch eine
höhere Kundenzufriedenheit als bei 100%-iger Erfüllung der Qualitätsforderung errei-
chen, so daß bei gleichem Umsatz höhere Material- oder Produktionskosten entstehen.
Eine Verbesserungsmaßnahme, durch die eine Übererfüllung in Zukunft vermieden
wird, führt demnach zwar zu niedrigeren Kosten, aber nicht steigender Qualität und
Kundenzufriedenheit Aus diesem Grund werden die auf Übererfüllung der Qualitäts-
forderung zurückgehenden Qualitätskosten im Konzept zur Überwachung der Wirt-
schaftlichkeit von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen nicht berücksichtigt.
Eine häufige Abweichung von der traditionellen Dreiklasseneinteilung ist die Zwei-
teilung in Abweichungs- und Übereinstimmungskosten. Dabei umfassen Abwei-
chungskosten jene Qualitätskosten-Elemente, die auf realisierte Abweichungen von
Spezifikationen zurückzuführen sind, und Übereinstimmungskosten jene Qualitäts-
kosten-Elemente, die entstanden sind, um eine Übereinstimmung mit den Spezifi-
kationen zu gewährleisten oder anzustreben. Welche Qualitätskosteu-Elemente als
Abweichungs- beziehungsweise als Übereinstimmungskosten bezeichnet werden, ist
von Autor zu Autor unterschiedlich. Während Schmidt5 nur die traditionell als Fehler-
kosten bezeichneten Qualitätskosteu-Elemente den Abweichungskosten zurechnet, faßt
Fröhling6 auch die bei Endkontrollen entstehenden Prüfkosten als Abweichungskosten
auf. Auch Wildemann7 rechnet einen Teil der Prüfkosten den Abweichungskosten zu.
Für eine Analyse zur Aufdeckung der größten Verbesserungspotentiale ist in jedem
Fall eine detaillierte Betrachtung einzelner Qualitätskosteu-Elemente und deren
Zurechnung zu Bezugsgrößen wie Prozessen und Produkten notwendig, denn die
aggregierten Qualitätskosteu-Gruppen ermöglichen allenfalls eine Globalbetrachtung.
Folglich ist die Art der Gruppierung weit weniger wichtig als die Bestimmung der zu

Vgl. Harrington (1987), S. 6.


Vgl. Carr (1992), S. 73.
Vgl. auch Henckels (1993), S. 617.
Beispielsweise wird die Zugkraft einer Wäscheleine nicht registriert, die wesentlich höher als
erforderlich ist.
Vgl. Schmidt (1996), S. 102.
Vgl. Fröhling (1996), Sp. 1738.
Vgl. Wildemann (1992), S. 763. Auf die genaue Einteilung von Wildemann wird in Kapitel 3.2.3
näher eingegangen.
60 Das Qualitätskostenkonzept

erfassenden Qualitätskosten-Elemente. Im weiteren werden daher auf Basis der


traditionellen Gliederung in Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten und Fehlerkosten die
jeweils subsumierten Qualitätskasten-Elemente aufgezeigt und charakterisiert.

3.2.2.1 Qualitätskosten der Fehlerprävention: Fehlerverhütungskosten


Unter den Begriff der Fehlerverhütungskosten, der hier synonym zu Qualitätskosten
der Fehlerprävention verwandt werden soll, werden alle Qualitätskasten-Elemente sub-
sumiert, die durch Maßnahmen in allen Funktionsbereichen zur Sicherung und präven-
tiven Verbesserung von Design- und Ausführungsqualität vor und nach Produktions-
beginn sowie durch dabei notwendige unterstützende Maßnahmen entstehen, wie zum
Beispiel die Leitung und Verwaltung des Qualitätswesens.
Um eine möglichst gute Design-Qualität zu erreichen, werden beispielsweise
qualitätsbezogene Marktforschungsstudien und Analysen der Konkurrenzprodukte
durchgeführt. Dadurch sollen die Kundenwünsche genau und detailliert ermittelt, die
Qualitätsmerkmale ausgewählt, klassifiziert und gewichtet und eine Qualitätsforderung
exakt definiert werden. Weiterhin führt die Einführung von QFD zur besseren Umset-
zung der Qualitätsforderung in Designspezifikationen zu Fehlerverhütungskosten.
Auch die Bestimmung von Taleranzen und die bei der Überprüfung des Designs mit-
tels einem Design Review anfallenden Kosten gelten als Fehlerverhütungskosten.
In bezug auf die Ausführungsqualität sollten Fehler, soweit möglich, bereits vor Be-
ginn der Produktion vermieden werden, so daß die Aktivitäten gleich vom ersten Mal
an stets richtig ablaufen. Dies ist beispielsweise möglich, wenn gewährleistet wird, daß
fehlerrobuste Betriebsmittel, hochqualifiziertes Personal und qualitativ hochwertiges
Material in robusten Produktionsprozessen eingesetzt werden. Ergänzend dazu sind
Wiederholungen von bereits eingetretenen Fehlern nach Produktionsbeginn durch
geeignete Korrekturmaßnahmen zu vermeiden. Dies kann unter Umständen erhöhte
Herstellkosten zur Folge haben, die ebenfalls Fehlerverhütungskosten darstellen. Alle
bisher genannten Maßnahmen zielen darauf ab, die Wahrscheinlichkeit der Fehler-
entstehung zu senken. Zusätzlich werden aber auch Qualitätskosten einer Maßnahme
als Fehlerverhütungskosten erlaßt, mit der eine Erhöhung der Fehlerentdeckungs-
wahrscheinlichkeit erreicht werden soll. So entstehen bei der Planung von Beurtei-
lungsmaßnahmen, bei der Prüfmittelentwicklung und -erprobung sowie bei der
Aufstellung von Prüfplänen Fehlerverhütungskosten.
Werden die Fehlerwahrscheinlichkeiten in dieser Weise positiv beeinflußt, sinken
also die Fehlerentstehungswahrscheinlichkeiten oder erhöhen sich die Fehlerent-
deckungswahrscheinlichkeiten, sinken die Fehlerkosten im allgemeinen automatisch,
da Fehlerkosten auf bereits entstandene Fehler zurückgehen 1• Zugleich entsteht bei den
Prüfungen ein Kostensenkungspotential, dessen Ausschöpfen aber gezielte Entschei-
dungen und deren Umsetzung erfordert. Wenn weniger Fehler entstehen, kann
beispielsweise die Prüffrequenz gesenkt werden, was sich positiv auf die Höhe der

Vgl. zum Zusammenhang zwischen Fehlerverhütungs- und Fehlerkosten Kapite13.2.3.


Qualitätskosten 61

Prüfkosten niederschlägt. Aus diesem Grunde definiert zum Beispiel Groocock 1 alle
Kosten als Fehlerverhütungskosten, welche bei dem Versuch entstehen, Prüf- und
Fehlerkosten zu senken.
Um Fehlerprävention gezielt zu betreiben, muß die Notwendigkeit dazu aufgedeckt
und den Verantwortlichen kommuniziert werden. Daher werden auch die Kosten jener
Maßnahmen zu den Qualitätskosten durch Fehlerprävention gerechnet, die der Planung
und dem Aufbau von Qualitätsanalyse- und -berichtsmethoden sowie der Erfassung der
gegenwärtigen Qualitätssituation2 dienen. Die den Fehlerverhütungskosten häufig zu-
gerechneten Qualitätskosteu-Elemente sind in Abbildung 3-4 zusammenfassend dar-
gestellt, wobei die vier gebildeten Abschnitte lediglich einer Systematisierung dienen
und keinesfalls als klar voneinander getrennte Qualitätskosteu-Gruppen aufzufassen
sind.J

Qualitätskosten durch Maßnahmen, die vor Produktionsbeginn die Design- bzw.


Ausführungsqualität erhöhen sollen

= Kosten durch
• Kundenumfragen zur besseren Festlegung der Qualitätsforderung,
• die Analyse von Konkurrenzprodukten,
• die Qualitätsplanung bei neuen oder veränderten Produkten und Verfahren zur
Festlegung der Designspezifikationen, einschließlich der Zuverlässigkeitsplanung,
• QFD-Aktivitäten,
• Qualitätsunterstützung der Entwicklungsabteilung,
• Design-Reviews,
• Qualitätsfähigkeitsuntersuchungen, um die Eignung von Betriebsmitteln,
Mitarbeitern, Abläufen, Verpackungen etc. zur Produktion qualitativ hochwertiger
Erzeugnisse festzustellen,
• qualitätsbezogene Lieferantenbewertungen zur Lieferantenauswahl,
• Material- /Komponentenevaluationen und Zulassungsprüfungen,
• Erstellung technischerLiefer-und Annahmebedingungen,
• FMEAs,
• die Prüfplanung, das heißt die Entwicklung und Durchführungsplanung von Beurtei-
lungsmaßnahmen und -verfahren, die Entwicklung, den Versuch von Prüfmitteln
sowie die Aufstellung von Prüfplänen.

Vgl. Groocock (1988), S. 52.


Kosten von laufend durchgeführten, planmäßigen Prüfungen an Produkten und Prozessen zur
operativen Fehlerentdeckung und -behandlung zählen jedoch nicht zu den Fehlerverhütungs-
kosten, sondern zu den Prüfkosten.
Zur detaillierten Beschreibung einzelner Fehlerverhütungskosten-Elemente siehe beispielsweise
DGQ (1985), S. 14-17. Weitere Beispiele gibt Rarrington (1987), S. 167-172.
62 Das Qualitätskostenkonzept

Qualitätskosten durch Bestimmung und Kommunikation der Ist-Situation und durch


Qualitätsanalysen

= Kosten durch
• Qualitätsvergleiche mit der Konkurrenz,
• Qualitätsaudits,
• Lieferantenbeurteilungen,
• Aufbau eines Qualitätscontrolling-Systems,
• Ermittlung von Qualitätsmaßzahlen,
• Ausarbeitung von Qualitätsstatistiken,
• Analysen der Zuverlässigkeit von Betriebsmitteln,
• Fehleranalysen mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung,
• Überprüfung der Test-/Prüfdaten,
• Entwicklung von Qualitätsmeßmitteln,
• Aufbau von Systemen zur Qualitätsberichterstattung,
• Qualitätsberichterstattung gegenüber Mitarbeitern, Management oder Kunden.

Qualitätskosten durch Präventivmaßnahmen bei laufender Produktion (zur


Vermeidung der Fehlerwiederholung)

= Kosten durch
• die Lieferantenberatung,
Ausbildung und Training in Qualitätsaspekten (Steigerung des Qualitätsbewußt-
seins, Aneignung von Techniken wie die Anwendung von SPC etc.),
• Qualitätsförderprogramme (Wettbewerbe, ... ),
• Maßnahmen der Qualitätslenkung I Beseitigung qualitätsmindernder Schwachstellen
durch Designänderungen, Materialumstellungen, Prozeßänderungen etc.,
• Einführung von SPC, Entwicklung von Prozeßkontrollen,
• sonstige Maßnahmen und Anschaffungen der Qualitätssicherung (zum Beispiel
Einbau einer Poka-Yoke Einrichtung),
• Automatisierungen mit dem Ziel der Fehlersenkung sowie
• sonstige entstehende Kostenerhöhungen, wie zum Beispiel erhöhte Materialeinzel-
kosten.

Qualitätskosten durch die Prävention unterstützende Maßnahmen


= Kosten durch
• die Leitung des Qualitätswesens,
Qualitätskosten 63

I• die Verwaltung des Qualitätswesens.

Abbildung 3-3: Qualitätskasten-Elemente der Fehlerverhütungskosten

Für die Maßnahmen der Fehlerprävention fallen in der Regel Aufwendungen für
Personal, Material, Räume, Betriebsmittel und ähnliches an, die in Form von Personal-
kosten, Materialkosten, kalkulatorischer Miete, kalkulatorischen Abschreibungen und
anderen Kostenarten als Grund- und Zusatzkosten in der Kostenrechnung verrechnet
werden. Außerordentliche Aufwendungen müssen somit nicht als Fehlerverhütungs-
kosten im Qualitätscontrolling berücksichtigt werden. Die Begriffe Fehlerverhütungs-
kosten und Qualitätskosten durch Fehlerprävention können daher unbesorgt synonym
verwandt werden.
Ob überhaupt Fehlerverhütungskosten erlaßt werden sollen, ist in der Literatur um-
stritten, da zum Teil die Auffassung vertreten wird, die Fehlerprävention sei Aufgabe
jedes Mitarbeiters und Fehlervorbeugung bedeute, seine Arbeit "richtig" zu tun.I
Insofern könnten Tätigkeiten zur Fehlerprävention nicht von der normalen Arbeit
getrennt werden, so daß Fehlerverhütungskosten gar nicht oder nur in den Kosten-
stellen erlaßt werden sollten, die ausschließlich fehlerverhütende Aktivitäten urnfas-
sen.2 Eine krasse Gegenposition vertreten Bohan und Homey3, denen zufolge auch die
durch sorgfältige Personalauswahl und die Einarbeitung der Mitarbeiter anfallenden
Kosten Fehlerverhütungskosten darstellen. Häufig wird kritisiert, daß jede Zusammen-
stellung von Aktivitäten zur Fehlerverhütung willkürlich sei und die Ableitung von
Aussagen anband der so ermittelten Fehlerverhütungskosten unmöglich mache. 4 Im
Rahmen eines Controllings von qualitätsfördernden Maßnahmen zeigen Veränderun-
gen in der Höhe der Fehlerverhütungskosten jedoch die Kostenseite der Maßnahmen
auf, während die Senkung der Fehlerkosten und gegebenenfalls die Senkung der Prüf-
kosten die Nutzenseite widerspiegeln. Die Betrachtung der Fehlerverhütungskosten ist
daher unerläßlich. Zu erfassen sind dabei jene Fehlerverhütungskosten, die bei der
Planung und Durchführung einer Fehlerverhütungsmaßnahme entstehen beziehungs-
weise sich in ihrer Höhe verändern. Die Qualitätskosten-Elemente der Leitung und
Verwaltung des Qualitätswesens und die Qualitätskosten durch die Qualitätserfassung
und -berichterstattung werden in der Regel nicht beeinflußt und können beim Con-
trolling der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen unberücksichtigt bleiben. Ist eine Ver-
besserung der Ausführungsqualität nach Produktionsbeginn Ziel der Präventivmaß-
nahmen, bleiben auch die sich auf die Designqualität und die sich auf die Ausfüh-
rungsqualität vor Produktionsbeginn beziehenden Fehlerverhütungskosten außer acht.

Vgl. Masing (1994), S. 69; Groocock (1988), S. 54.


Vgl. Wolf (1987), S. 5; Renfer (1976), S. 178.
Vgl. Bohan; Horney (1991), S. 309.
4 Vgl. Groocock (1988), S. 54 und Watther (1993a), S. 157.
64 Das Qualitätskostenkonzept

3.2.2.2 Qualitätskosten durch Beurteilungen und Prüfungen: Prüfkosten


Fehlervorbeugende Maßnahmen sind nicht immer durchführbar, weil beispielsweise
nicht alle Fehler vorhersehbar sind, weil Fehler erst durch das Zusammenspiel meh-
rerer Teile entstehen, weil die Realisierung technisch nicht machbar oder wirtschaftlich
nicht zu rechtfertigen ist. Folglich ist die Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit im all-
gemeinen positiv, das heißt es treten Fehler auf, die mittels verschiedener Prüfungen,
Tests und sonstiger Beurteilungsaktivitäten erkannt werden sollen, um die Weiter-
verarbeitung der fehlerhaften Produkte und Teile oder deren Auslieferung an Kunden
zu verhindern. Zudem lassen sich bestimmte Eigenschaften erst nach der Herstellung
erkennen, wie zum Beispiel die Fahreigenschaften eines Fahrzeugs, so daß auch aus
diesem Grunde Prüfungen durchgeführt werden. Zum Teil werden bestimmte Tests
auch von Abnehmern vorgeschrieben beziehungsweise mit diesen vereinbart. Die
Kosten, die bei Maßnahmen zur Fehlerentdeckung anfallen, stellen Qualitätskosten
dar, die im allgemeinen als Prüfkosten bezeichnet werden. Genauer lassen sich
Prüfkosten definieren als Gruppe von Qualitätskosten-Elementen, mit denen alle
Kosten zusammengeiaßt werden, die durch die Gesamtheit der routinemäßig durch-
geführten Qualitätsprüfungen entstehen zur Beurteilung, ob die Qualitätsforderung
erfüllt werden wird und zur Vermeidung, daß bereits entstandene fehlerhafte Produkte
weiterverarbeitet werden beziehungsweise zum Kunden gelangen. Prüfkosten können
in allen Organisationsbereichen anfallen und umfassen im allgemeinen die in
Abbildung 3-4 aufgelisteten Qualitätskosten-Elemente.
Fehlerauftritts- und -entdeckungswahrscheinlichkeiten können durch Prüfungen
nicht direkt beeinflußt werden. Nur im Rahmen der Prüfplanung, also bei der
Festlegung der Prüfungsart und der Prüfungsmodalitäten, kann Einfluß auf die Fehler-
entdeckungswahrscheinlichkeit genommen werden, wobei die bei der Prüfplanung
anfallenden Kosten aber Fehlerverhütungskosten darstellen. Prüfkosten enthalten die
bei der Vorbereitung, Durchführung, Überwachung und Dokumentation der geplanten
Prüfungen anfallenden Kosten.
Qualitätskosten 65

Kosten durch ... • messenden Prüfungen und


• Produktaudits I Beurteilungen
bei
• Erstmusterprüfungen, m
• W areneingangskontrollen, • Vollprüfungen und
• Lieferantenbewertungen nach • Stichprobenprüfungen
Auftrags vergabe, im Bereich
• Zwischenprüfungen an • Laboratorien,
verschiedenen Fertigungsstufen, • Prüfstellen,
• Endprüfungen, • bei Nullserien,
• Verpackungsprüfungen, • bei Prozeßanlauf und
• Produkt-Qualitätsaudits, • im Prozeß,
• Lebensdauertests und
durchgeführt durch
• Feldversuchen
• Maschinenbediener,
eingesetzte Ressourcen, wie • Kontrolleure,
• Materialien, • Labormitarbeiter,
• Zeit, • externe Prüfer und
• Räume, • Mitarbeiter des Qualitätswesens
• Fremdleistungen,
zur
• bei zerstörenden Prüfungen
• Annahme eines Prototyps,
eingesetzte Produkte und Teile,
• Annahme eines Loses und zur
• Test- und Prüfanlagen und -
• Verifizierung von Spezifikationen
einrichtungen (Software,
Meßmittel, SPC-Anlagen etc.) und
• Datenerfassungs- und
-auswertungsgeräte,
zur Prüfung von
• Werkstoffbeschaffenheiten,
• Montagen,
• Funktionen,
• attributiven Merkmalen wie
Oberflächenbeschaffenheit und
• Zuverlässigkeitsmerkmalen
an
• Rohstoffen und zugekauften
Teilen,
• Arbeit,
• Prototypen,
• Zwischenprodukten und
• Endprodukten
mittels
• Sichtprüfungen,
66 Das Qualitätskostenkonzept

+ Kosten irrfolge der Prüfvorbereitungen,


+ Kosten durch den Kauf bzw. die Erstellung, die Kalibrierung und Instandhaltung
von Test- und Prüfanlagen und -einrichtungen,
+ Kosten durch die Überwachung der Prüfarbeiten
+ Kosten durch die Erstellung, Aufbewahrung und Analyse der Prüfdokumente.
Abbildung 3-4: Qualitätskosten-Elemente der Prüfkosten'

Neben Prüfungen zur Überwachung der Qualität gibt es Prüfungen, die einen not-
wendigen Prozeßbestandteil darstellen, und deren Ergebnisse die Art der Weiterver-
arbeitung bestimmen. Werden Kartoffeln je nach Größe und Form in Pornrnes Frittes,
Gratin oder Kartoffelpüree verarbeitet, so dient die Prüfung dem Prozeßfortgang und
ist als Prozeßschritt anzusehen. Die Kosten dieser sogenannten value-adding Prüfun-
gen werden als "normale" Produktionskosten aufgefaßt. Als Qualitätskosten bezie-
hungsweise Prüfkosten gelten daher nur die Kosten jener Prüfungen, die der Quali-
tätsbeurteilung dienen, wobei die Unterscheidung zwischen einer für den Prozeß
notwendigen Prüfung und einer Qualitätsprüfung aber nicht immer eindeutig ist.2
Weiterhin gelten Kosten, die bei nicht geplanten Prüfungen zum Aussortieren fehler-
hafter Produkte eines zurückgewiesenen Loses sowie die bei Tests zur Feststellung, ob
Nacharbeiten erfolgreich waren, entstehen, nicht als Prüf-, sondern als Fehlerkosten,
weil sie Konsequenz bereits erkannter Fehler sind. Die Abgrenzung zwischen den
Qualitätskostenkategorien ist daher nicht immer eindeutig. 3
Prüfkosten weisen Kostencharakter auf, denn die bei der Vorbereitung, Durchfüh-
rung, Überwachung und Dokumentation von Prüfungen eingesetzten Ressourcen sind
vor allem Arbeit, Anlagen und Prüfeinrichtungen, für die Personalkosten, kalkula-
torische Abschreibungen und kalkulatorische Miete in der Kostenrechnung erfaßt
werden. Da die Prüfungen, die zu Prüfkosten führen, planmäßig im Rahmen der
normalen Betriebstätigkeit erfolgen, stellen sie sowohl Kosten als auch Qualitätskosten
dar.
Für das Qualitätscontrolling von fehlervorbeugenden Maßnahmen können sowohl
die fixen als auch die variablen Prüfkosten, deren Höhe von der Zahl der Lose und I
oder von der Zahl der geprüften Einheiten abhängt, relevant sein. Falls beispielsweise
Prüfverfahren mit dem Ziel der Erhöhung der Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit in
der Weise verändert werden, daß neue Testeinrichtungen und -Werkzeuge nötig sind,
die gleichzeitig die Prüfzeiten je Prüfeinheit verändern, sind sowohl die fixen als auch
die variablen Prüfkosten als Qualitätskosten zu berücksichtigen.

Zur detaillierten Beschreibung einzelner Prüfkosten-Elemente siehe beispielsweise DGQ (1985),


S. 17-19. Weitere Beispiele gibt Rarrington (1987), S. 172-175.
Vgl. Dale; Plunckett (1991), S. 87.
Vgl. Steinbach (1994), S. 67.
Qualitätskosten 67

3.2.2.3 Aus Fehlern resultierende Qualitätskosten: Fehlerkosten


Als Fehlerkosten wird die Gruppe von Qualitätskosteu-Elementen bezeichnet,
welche die Kosten und neutralen Aufwendungen durch Maßnahmen zu Korrektur von
Fehlern und Fehlerfolgen sowie durch die Fehlerfolgen selbst zusammenfassen, die
entstanden sind, weil ein Produkt vor beziehungsweise nach dem Kauf die
Qualitätsforderung nicht erfüllt hat und diese Abweichung entdeckt wurde. Nach dem
Ort der Fehlerentdeckung unterscheidet man zwischen internen Fehlerkosten aus im
Unternehmen erkannten Fehlern und externen Fehlerkosten infolge von Fehlern, die
beim Kunden erkannt wurden. I Fehlerkosten entstehen demnach immer dann, wenn die
Spezifikationen mindestens eines Qualitätsmerkmals nicht eingehalten wurden und
diese Abweichung erkannt wurde, so daß das Unternehmen nur noch nachträglich
versuchen kann, den Fehler zu beseitigen und die daraus entstandenen Folgen zu
kompensieren. Die Kompensation muß nicht immer monetär erfolgen, zum Beispiel
können reklamierende Kunden neben dem Ersatzprodukt ein Portoheft, eine
Telefonkarte oder eine Produktprobe als Entschuldigung erhalten, um so zu
verhindern, daß die Abweichung zur Unzufriedenheit der Kunden führt, die dann
später von einem erneuten Kauf des reklamierten oder weiterer Erzeugnisse des
Unternehmens absehen. Treten dennoch Kundenverluste ein, so erleidet das
Unternehmen Umsatzverluste, die in Form von entgangenen Deckungsbeiträgen als
externe Fehlerkosten zu erfassen sind, da sie ursächlich auf die Nichteinhaltung der
Qualitätsforderung zurückzuführen sind.
Werden bei Prüfungen im Unternehmen Produkte mit Fehlern entdeckt, ist zunächst
eine Entscheidung darüber zu treffen, ob zusätzliche Tätigkeiten am Produkt möglich
sind und aus wirtschaftlicher Sicht gerechtfertigt werden können, die die Abweichung
beseitigen, ob das Produkt, sofern dafür ein Markt vorhanden ist, mit einer Wertmin-
derung abgesetzt werden kann oder ob das Produkt entsorgt werden muß. Gegebenen-
falls ist auch eine Sonderfreigabe möglich, so daß zum Beispiel fehlerhaftes Material
in Ermangelung von Substitutionsmöglichkeiten weiter verwandt wird. Die bei der
Entscheidung über fehlerhafte Produkte und der Nacharbeit eingesetzten Stoffe,
Zeiten, Räume und Anlagen, die bei Ausschuß vergeblich eingesetzten Ressourcen, die
Kosten der Entsorgung und die bei Wertminderung entgangenen Umsätze führen zu
internen Fehlerkosten. Weiterhin resultieren fehlerbedingte Produktionsausfälle,
Sortierprüfungen zum Aussondern fehlerhafter Teile eines zurückgewiesenen Loses,
Tätigkeiten zur Diagnose von Störursachen, wie zum Beispiel die Durchführung des

Andere Kategorisierungen der Fehlerkosten wie die von der Deutschen Gesellschaft für Qualität
(Vgl. DGQ (1995), S. 26) vorgeschlagene Einteilung in Fehlererfassungs-, Fehlerprodukt-,
Fehlerbeseitigungs- und Fehlerfolgekosten oder die Unterteilung in Fehler- sowie operative und
strategische Fehlerfolgekosten nach Fröhling (Vgl. Fröhling (1996), Sp. 1737) konnten sich
bislang nicht durchsetzen. Es ist ohnedies fraglich, ob eine genauere Einteilung für eine Analyse
sinnvoll ist, bei der ohnehin detailliertere Betrachtungen auf der Ebene einzelner Qualitätskosten-
Elemente durchgeführt werden, zumal die Grenzen der gebildeten Untergruppen nicht so exakt
wie die zwischen internen und externen Fehlerkosten gezogen werden können.
68 Das Qualitätskostenkonzept

sogenannten Schadenstisches bei der Volkswagen AGI, und die Überprüfung des
Nacharbeitserfolgs im Rahmen einer Wiederholprüfung zu internen Fehlerkosten.
Kostenauswirkungen einer mangelnden Designqualität beziehungsweise einer Design-
änderung werden nur soweit als interne Fehlerkosten erfaßt, als sie zu Abweichungen
von den Spezifikationen führen und damit die Ausführungsqualität betreffen.
Harrington 2 zählt auch Kosten durch Abwesenheit, Diebstähle, Arbeitsunfälle und
Sicherheitsbestände mit mehr als einer Woche Reichweite zu den internen Fehler-
kosten, während Wildemann 3 die Kosten der Überproduktion als interne Fehlerkosten
interpretiert. Für das Controlling von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen sind diese
Qualitätskosten-Elemente im allgemeinen nicht relevant, zumal der direkte
Zusammenhang zur Produktqualität nicht immer eindeutig ist. Den größten Anteil der
internen Fehlerkosten machen ohnehin zumeist Qualitätskosten durch Ausschuß und
Nacharbeit aus.4

(1) Automatisch aus Fehlern resultierende Qualitätskosten


Kosten durch
fehlerbedingte Mengenabweichungen,
fehlerbedingte Ausfallzeit,
fehlerbedingte Schäden an Maschinen.
(2) Interne Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen
Kosten durch
die Arbeitszeit für die Diagnose von Störursachen, auch bei Lieferanten,
die Arbeitszeit für die Entscheidungsfindung, wie mit fehlerhaften Produkten
verfahren werden soll.
(3) Interne Fehlerkosten durch fehlerbeseitigende und -kompensierende Maßnahmen
a) bei mangelhafter Ausführungsqualität aus unternehmensbedingten Störun-
gen (Die Höhe der internen Fehlerkosten ist dabei abhängig von der Ent-
scheidung über die weitere Behandlung des fehlerhaften Produkts)
Kosten durch
• Ausschuß (zum Beispiel Lagerkosten, Transportkosten, Vernichtungs-
kosten, Neuauflage einer Serie zur Nachproduktion),
• den Versuch der Nacharbeit (zum Beispiel Arbeitszeit, Räume,
Betriebsmittel) und gegebenenfalls Wiederholprüfungen,

Wöchentlich werden die beanstandeten Teile von den Vertriebszentren abgeholt und am so-
genannten Schadenstisch untersucht. Die erarbeiteten Lösungsvorschläge werden anschließend
an die Werkstätten weitergegeben. Vgl. O.V.: Qualität für den Kunden, (1995), S. 8.
2 Vgl. Rarrington (1987), S.178, 179, 182.
Vgl. Wildemann (1995), S. 44.
4 Heldt geht davon aus, daß Ausschuß- und Nacharbeitskosten bei einem Sicherheitsniveau von
85-90% die Gewinnhöhe übertreffen. Vgl. Heldt (1994), S. 32.
Qualitätskosten 69

• Wertminderung(= Opportunitätskosten),
• Sortierprüfungen zur Aussortierung fehlerhafter Teile,
• jede andere fehlerbedingte Wiederholung oder zusätzliche Ausführung
einer Tätigkeit.
b) bei Fehlern im Zuliefermaterial
Kosten durch
• Ersatzlieferungen, wenn dem Zulieferer die erhöhten Frachtkosten nicht
anzulasten sind,
• Zeit zu Besuchen der Zulieferfirmen, um Reklamationen zu besprechen,
• Materialmangel (Produktionsstillstandskosten),
• erhöhte Dispositionskosten durch zurückgewiesenes Material,
• Ausschuß, Nacharbeit, Sortierprüfungen und ähnliches an den Zwischen-
und Endprodukten, in die das fehlerhafte Material floß.
c) durch Auswirkungen mangelhafter Designqualität auf die Ausführungs-
qualität der laufenden Produktion
Kosten durch
• Änderungsaktionen nach Designfreigabe,
• Nacharbeit bei Designänderungen,
• Ausschuß bei Designänderungen,
• erhöhte Produktionskosten zur Anpassung bereits produzierter Erzeug-
nisse an das veränderte Design,
• den Änderungsaufwand.
(4) weitere interne Fehlerkosten
Kosten durch
Fehlerdokumentation und -berichterstattung,
"Feuerwehreinsätze" zur Vermeidung akuter Fehlerfolgen I.

Abbildung 3-5: Qualitätskasten-Elemente der internen Fehlerkosten2

Werden Produktfehler außerhalb des Unternehmens entdeckt, also bei Außen-


montagen oder der Inbetriebnahme beziehungsweise während des Ge- oder Verbrauchs
des Produkts durch den Kunden, werden die daraus für das Unternehmen resultie-
renden Qualitätskosten als externe Fehlerkosten erfaßt. Eine Reklamation kann dabei
mehrere Perioden nach dem Verkauf erfolgen, da insbesondere Zuverlässigkeits-
merkmale unter Umständen erst nach längerer Nutzung den für sie geltenden

Vgl. Harrington (1987), S. 23.


Zur detaillierten Beschreibung einzelner Fehlerkasten-Elemente siehe beispielsweise DGQ
(1985), S. 19-22. Weitere Beispiele gibt Harrington (1987), S. 176-184.
70 Das Qualitätskostenkonzept

Spezifikationen nicht mehr entsprechen und beispielsweise ein Kurzschluß den Ausfall
aller Funktionen eines technischen Geräts verursacht. Im Rahmen von Garantie und
Kulanz erhält der Kunde in diesem Fall eine für ihn kostenlose Reparatur oder ein
neues Produkt. Im gesetzlich geregelten Gewährleistungszeitraum hat der Käufer
darüber hinaus das Recht der Wandelung und der Minderung, das heißt er kann das
Produkt wieder zurückgeben oder es bei Gewährung eines Preisnachlasses behalten.'
Weiterhin zählen auch Qualitätskosten infolge von Rückrufaktionen zu den externen
Fehlerkosten.
Die für Garantie, Kulanz und Rückrufaktionen entstehenden Aufwendungen stellen
zum Teil keine Kosten dar, weil sie in außerordentlicher Höhe und sehr unregelmäßig
anfallen, wie zum Beispiel bei Rückrufaktionen, Vertragsstrafen oder Haftungsfällen,
für die vielfach Millionen aufgewendet werden. Für die Aussagefähigkeit des Con-
trollings von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen sind sie jedoch sehr wichtig. Dabei ist
darauf zu achten, daß die Qualitätskosten zeitversetzt entstehen und für Maßnahmen
der Fehlerprävention oder -entdeckung entsprechend für den gesamten Planungs-
horizont geplant und pro Periode kontrolliert werden müssen. Die Bezeichnung Fehler-
kosten ist somit nicht korrekt, passender wäre der Begriff Fehlerkosten und
-aufwendungen. Im weiteren wird der Ausdruck Fehlerkosten jedoch synonym zur
Bezeichnung "aus Fehlern resultierende Qualitätskosten" oder "Qualitätskosten der
Fehler- und Fehlerfolgenbeseitigung" genutzt, weil sich der Begriff der Fehlerkosten
durchgesetzt hat und kürzer ist.
Bei extern erkannten Fehlern muß das Produkt, falls nicht der Händler direkt eine
Verfügung über das fehlerhafte Produkt trifft, zunächst zum Unternehmen transportiert
werden. Bei Rückrufaktionen sind darüber hinaus zuvor die Produktnutzer zu
informieren. Neben der Beurteilung des Produktfehlers und der Entscheidung über
Nacharbeit, Ausschuß und Wertminderung ist zusätzlich die Berechtigung der
Beschwerde zu prüfen und die Reklamation zu bearbeiten. So muß die Reklamation
zum Beispiel an die betreffenden Stellen weitergeleitet werden, damit gegebenenfalls
Ursachenanalysen durchgeführt werden können, und die Informationen wie Art und
Folgen des Fehlers sind zu dokumentieren. Neben diesen Tätigkeiten führen auch Neu-
verpackung und -versand sowie die Haftung für Sach-, Personen- und Vermögens-
schäden im Rahmen von Produzenten- und Produkthaftung zur Entstehung von
externen Fehlerkosten, sofern nicht die Versicherung bei Haftungsfällen eintritt. Auch
entgangene Umsätze durch Kundenverluste infolge mangelhafter Ausführungsqualität
beziehungsweise die Mehrkosten durch die teurere Anwerbung von Neukunden2
werden als externe Fehlerkosten erfaßt. Traditionell werden in der Praxis nur wenige
Qualitätskasten-Elemente der externen Fehlerkosten erfaßt, obwohl die externen

Vgl. BGB §462, §476a, §477.


Untersuchungen zufolge ist es fünfmal so teuer, einen Neukunden anzuwerben als einen Starnm-
kunden mittels Werbung zu halten. Vgl. DGQ (1985), S. 47.
Qualitätskosten 71

Fehlerkosten von großer Bedeutung sind.I Der Grund liegt in der häufig sehr
schwierigen Errnittlung.2 Während die ausgewiesenen externen Fehlerkosten etwa 40%
aller ausgewiesenen Fehlerkosten betragen, schätzt Heldt, daß die tatsächlich ent-
stehenden externen Fehlerkosten bei 90% aller Fehlerkosten liegen. 3

Kosten, neutraler Aufwand und Erlösschmälerungen ...

direkt durchfehlerhafte Produkte:


Information von Produktverwendern bei Rückrufaktionen

"'
ggfs. Fracht des Produkts zum Unternehmen

"'
Reklamationsannahme
t
Reklamationsbearbeitung inklusive Beurteilung der Beschwerde und Entscheidung
über weitere Behandlung des Produkts (Expertisen)

"'t
Ersatz für den Kunden; Nachbesserung; Wandelung; Minderung
= Ausschuß oder = Nacharbeit =Ausschuß, = Wertrninderung
Wertrninderung Nacharbeit,
entgehende DB

Neuverpackung und Versand


t
Kundenbeschwichtigung durch Rabatte, Geschenke etc.

durch deren Folgen:


• Versicherungsprämien für die Produkthaftpflichtversicherung

Audi reservierte 1997 beispielsweise für Gewährleistung und Haftpflicht allein in den USA
knapp 250 Millionen DM bei einer nur einerjährigen Garantiezeit Vgl. Blechschmidt (1988), S.
443.
Vgl. zu den Auswirkungen der mangelnden Erfassung von externen Fehlerkosten im Qualitäts-
kosten-Modell Kapitel 3.2.3 und zur Erfassung der Qualitätskosten-Elemente der externen
Fehlerkosten Kapitel5.1.3.
Vgl. Morse; Roth; Poston (1987), S. 58; Heldt (1994), S. 33.
72 Das Qualitätskostenkonzept

• Haftung für Sach-, Personen und Vermögensschäden im Rahmen der Produzenten-


und Produkthaftung (sofern nicht von Versicherungsprämien abgedeckt)
• Vertragsstrafen
• Neuanwerbung von Kunden beziehungsweise entgangene Deckungsbeitrag bei
Verlusten heutiger Kunden
• entgangene zukünftige Umsätze Verluste potentieller Kunden bei diesem und
weiteren Produkten irrfolge von Imageverlusten
• zusätzliches Lager für Ersatzprodukte im Garantiefall
Abbildung 3-6: Qualitätskasten-Elemente der externen Fehlerkosten I

Je früher der Fehler entdeckt wird, desto geringer sind im allgemeinen die entstehen-
den Fehlerkosten. Kann ein Designfehler vor Produktionsbeginn anband der Zeich-
nung aufgedeckt werden, genügt eine Überarbeitung des Designs und die Zeichnungs-
änderung. Als interne Fehlerkosten entstehen Personalkosten in geringem Umfang.
Wird fehlerhaftes Material vor der Verwendung erkannt, kann es ausgesondert werden
und führt nicht zu Nacharbeit oder zum Beispiel zur Entsorgung des bereits fertig-
gestellten Endprodukts, in das das fehlerhafte Material eingearbeitet wurde. Im letzten
Fall entstehen neben den Materialkosten auch Bearbeitungskosten mehrerer
Fertigungsstufen, an denen die Tätigkeiten umsonst ausgeführt wurden, und gegebe-
nenfalls zusätzliche Entsorgungskosten. Gelangt ein fehlerhaftes Produkt aber zum
Kunden, kann dieser so verärgert sein, daß er in der Zukunft kein Produkt des Unter-
nehmens mehr kauft und auch Freunden von einem Kauf abrät. Diese Faustregel wird
von Pfeiferz als "Zehnerregel der Fehlerkosten" bezeichnet, weil er davon ausgeht, daß
mit jeder Produktionsphase, in der ein Fehler nicht entdeckt wird, die Fehlerkosten auf
das lOfache steigen. Wenn dieser Faktor auch nicht generell für alle Fehler in allen
Branchen und allen Zeiten gelten kann, zeigen verschieden Beispiele dennoch, daß die
plausible Annahme der Fehlerkostenzunahme in Abhängigkeit vom Fehlerentdek-
kungszeitpunkt richtig sein dürfte. Merten3 zufolge verursacht die Beseitigung eines
Fehlers in der Elektroindustrie zwischen 30 Österreichischen Schillingen in der Ein-
gangskarrtrolle und 4.000 österrei~hischen Schillingen, wenn das Gerät mit der
fehlerhaften Leiterplatte vom Kunden entdeckt wird. Böhm4 gibt an, daß sich die
Fehlerkosten für die Fehlerkorrektur eines Computerprogramms beim Kunden auf das
60fache dessen erhöhen, was die Fehlerbeseitigung nach einem Design Review ge-
kostet hätte. Aufgrund dieser Zusammenhänge bezeichnet Heagys die Fehlerkosten als
Resultat unzureichender oder ineffektiver Ausgaben in Vorbeugungs- und Prüf-

Zur detaillierten Beschreibung einzelner Fehlerkosten-Elemente siehe beispielsweise DGQ


(1985), S. 19-22. Weitere Beispiele gibt Harrington (1987), S. 176-184.
Vgl. Pfeifer (1993), S. 8-9.
Vgl. Merten (1991), S. 149.
Vgl. Böhm (1981), zitiert nach Porter; Rayner (1992), S. 70.
Vgl. Heagy (1991), S. 65.
Qualitätskosten 73

aktivitäten. Im Umkehrschluß bedeutet diese Faustregel, daß Qualitätsverbesserungs-


maßnahmen im allgemeinen mehr Fehlerkosten vermeiden, wenn sie bereits früh im
Entstehungsprozeß ansetzen.
Im Rahmen des Controllings von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen dienen die
Fehlerkosten zum einen als Ansatzpunkt, um zunächst für jene Produkte, Teile, Pro-
zesse oder Fehler Präventions- und Prüfmaßnahmen zu definieren, die die höchsten
Fehlerkosten aufweisen, und zum anderen stellt die Senkung der Fehlerkosten den
Nutzen einer solchen Maßnahme dar.

3.2.3 Qualitätskosten-Modelte
Die Vorstellungen über den Verlauf der einzelnen Qualitätskosteu-Kategorien und
der gesamten Qualitätskosten in Abhängigkeit vom Ausmaß realisierter Fehlerver-
hütungsmaßnahmen beziehungsweise dem dadurch erreichten Grad an Vollkommen-
heit, definiert als Fehlerfreiheit, wird im allgemeinen schematisch in einem Koordina-
tensystem dargestellt. Auf der Abszisse werden dabei die "Zahl der Fehler", der "Grad
der Fehlerfreiheit" oder auch der "Grad der Übereinstimmung mit den Anforderungen"
abgetragen, auf der Ordinate die absoluten Qualitätskosten oder die Qualitätskosten je
Produkteinheit. 1 Die den Kurvenverläufen zugrunde liegenden Annahmen über die
zwischen den Qualitätskasten-Kategorien bestehenden Beziehungen haben sich im
Zeitablauf gewandelt. Daher wird im folgenden neben dem klassischen Qualitätska-
sten-Modell das von Wildemann vertretene Konzept sowie das in dieser Arbeit
verwandte Modell erläutert.

3.2.3.1 Klassisches Modell


Das klassische Qualitätskosten-Modell, das in den folgenden zwei Abbildungen dar-
gestellt ist, stellt ein theoretisches Denkmodell dar, das unter anderem Konstanz des
Produktionsprogramms und der Technologie voraussetzt. Es repräsentiert "die
Bedingungen ( ... ) , die während der meisten Zeit im zwanzigsten Jahrhundert ver-
breitet waren"2 und geht davon aus, daß ohne Maßnahmen zur Fehlerprävention und
-entdeckung die Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten, die in der Summe betrachtet
werden, gleich Null sind. Das völlige Fehlen solcher Maßnahmen wird mit der
schlechtest möglichen Qualität, also einer 0%-igen Fehlerfreiheit, gleichgesetzt. In
dieser Situation fallen Fehlerkosten in unendlicher Höhe an. Mit zunehmender
Qualitätsverbesserung irrfolge verstärkter Bemühungen um die Fehlerverhütung und
-entdeckung steigt die Summe aus Fehlerverhütungs- und Prüfkosten kontinuierlich an,
wobei die Steigung fortwährend zunimmt. Die internen und externen Fehlerkosten
sinken dabei stetig mit abnehmender Grenzrate. Es wird folglich unterstellt, daß es
immer teurer wird, den Grad der Vollkommenheit zu erhöhen. Eine Senkung des

Vgl. zum Beispiel Heagy (1991), S. 66, Campanella (1990), S. 13, Gryna (1988), S. 19.
Gryna (1988), S. 19.
74 Das Qualitätskostenkonzept

Fehleranteils von 2% auf 1% würde demnach mehr zusätzliche Fehlerverhütungs- und


Prüfkosten verursachen als die Reduzierung des Fehleranteils von 10% auf 9%, und
zudem wäre die Abnahme der Fehlerkosten im ersten Fall geringer. Harringtonl ver-
anschaulicht diese Hypothese anhand der Prüfung eines Textes, in dem etwaige Tipp-
fehler entdeckt werden sollen. Beim ersten Korrekturlesen würden mehr Fehler ent-
deckt als beim zweiten Durchlesen.
Infolge dieser unterstellten Zusammenhänge ergibt sich für die gesamten Qualitäts-
kosten als Summe der Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten eine u-förrnige
Kurve, deren Minimum bei mehr als 0 Fehlern liegt beziehungsweise in einem Punkt,
an dem die durchgeführten Qualitätsverbesserungsmaßnahmen noch nicht zu einer
100%-igen Fehlerfreiheit geführt haben.

-
"iii
.s::
s:::
jjj
GI
"iii - Fehlerverhütungs-
i: und Prüfkosten
.!!
.s:: Fehlerkosten
.S!
.~

-
s::: ...... - - Qualitätskosten

' '
----
GI
cn
0
::,.:: ..... .....

Fehlerfreiheit (%) 100


0%
Abbildung 3-7: Klassisches Qualitätskasten-Modell J2

Zunächst wurde dieses Minimum im Schnittpunkt der Kurve der Fehlerverhütungs-


und Prüfkosten und der Fehlerkosten-Kurve gesehen (Abbildung 3-7), später revidierte
man das Modell, da sich im Minimum der gesamten Qualitätskosten die Steigungen
der Kurven entsprechen müssen, was jedoch nur selten im Schnittpunkt der Fall sein
dürfte (Abbildung 3-8). So berichten Carr und Tyson von der Tennant Company, bei
der die Qualitätskosten entgegen den ursprünglichen Modellannahmen mit zunehmen-
der Prävention sanken, obwohl die erfaßten Fehlerkosten bereits höher als die ermittel-
ten Fehlerverhütungs- und Prüfkosten waren.3

Vgl. Rarrington (1987), S. 29.


Vgl. zum Beispiel Gryna (1988), S. 19.
Vgl. Carr; Tyson (1992), S. 54.
Qualitätskosten 75

Fehlerkosten

Fehlerverhütungs- und Prüfkosten

- - Qualitätskosten

... -- ..
.. ..
.....
~~
.>-:
~

....... ....... __
0%
--- Fehlerfreiheit (%) 100%
Abbildung 3-8: Klassisches Qualitätskasten-Modell II (aus mathematischen Gründen
revidiert)1

Für das Qualitätscontrolling definierte Grynaz basierend auf dem Modell drei Zonen,
an derer Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen geplant werden sollten. Links vom Mini-
mum sieht er die Zone der Verbesserungsprojekte, in einem engen Bereich um das
Minimum herum die Indifferenzzone und rechts des Minimums die Zone hoher Prüf-
kosten. In der ersten Zone, in der die Fehlerkosten mindestens 70% und die Fehlerver-
hütungskosten maximal 10% der Qualitätskosten ausmachen, sind geeignete Quali-
tätsverbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzusetzen, um das Minimum zu
realisieren. In der Indifferenzzone sind keine Maßnahmen notwendig, und in der Zone
hoher Prüfkosten innerhalb derer die Prüfkosten höher als die Fehlerkosten sind, soll-
ten die Qualitätskosten gesenkt werden, indem geprüft wird, ob die bei Prüfungen ver-
miedenen Fehlerkosten tatsächlich höher als die entstehenden Prüfkosten sind und ob
die festgelegten Qualitätsstandards gelockert werden können.
BrunnerJ hält weniger Fehler als im Modell ermittelt für optimal, da Kunden
beispielsweise auch nach der Garantiezeit Kulanz verlangen. Er geht davon aus, daß im
Modell in der Regel nicht alle Qualitätskosteu-Elemente der externen Fehlerkosten
berücksichtigt werden, so daß bei Berücksichtigung dieser Elemente die realistischen
Fehlerkosten bei geringen Qualitätsbemühungen höher sein müßten als im Schema
dargestellt und mit zunehmender Fehlerprävention und -entdeckung stärker abnehmen
müßten. Das Minimum würde sich folglich nach rechts verschieben, wodurch eine

Vgl. zum Beispiel Bröckelmann (1995), S. 53; Brunner (1988), S. 41.


Vgl. Gryna (1988), S. 20.
Vgl. Brunner (1988), S. 41-42.
76 Das Qualitätskostenkonzept

höher Fehlerfreiheit optimal wäre. Weitere Kritikpunkte führten zur Entwicklung des
Qualitätskosteu-Modells nach Wildemann.

3.2.3.2 Wildemanns Modell


Wildemann kritisiert nicht nur den Kurvenverlauf der Qualitätskosteu-Kategorien im
klassischen Qualitätskosten-Modell, sondern auch die Qualitätskosteu-Kategorien
selbst und entwickelte ein eigenes Qualitätskosteu-Konzept Als Hauptkritikpunkte
führt er an, daß die traditionelle Auffassung die Tatsache verkenne, daß Qualitätsko-
sten einerseits entstehen, um die Fähigkeit zur Produktion von ausschließlich hochwer-
tigen Erzeugnisse zu verbessern, und andererseits Kosten infolge bereits aufgetretener
Abweichungen enthielten. Diese Kostengruppen dürften nicht zusammengefügt
werden. Das gleiche Argument gelte für die Prüfkosten, die zum Teil der Schaffung
der Qualitätsfähigkeit dienten, und zum Teil Folge der Abweichungen von Spezifika-
tionen seien. Zudem sei die Fehlerverhütung integraler Bestandteil jeder Arbeit und die
Definition einer Fehlerverhütungskasten-Kategorie somit nicht sinnvoll. Am Kurven-
verlauf kritisiert Wildemann, daß das Optimum nicht bei 1OO%iger Fehlerfreiheit liege,
sondern ein gewisser Prozentsatz fehlerhafter Produkte als wirtschaftlich angesehen
wird. Dieses theoretisch ermittelte Optimum entspräche jedoch nicht den Markterfor-
dernissen und würde die Zukunft des Unternehmens gefährden.'
Diese Probleme sieht Wildemann durch eine Neugliederung der Qualitätskosten
gelöst. 2 Qualitätskosten-Elemente, die zur Verringerung der Fehlerauftrittswahr-
scheinlichkeit oder zur Vermeidung einer Fehlerwiederholung entstehen, faßt er unter
dem Begriff "Kosten der Übereinstimmung" oder auch "Konformitätskosten" zusam-
men. Im traditionellen Qualitätskosteu-Konzept entsprechen den Konformitätskosten
die Fehlerverhütungskosten und jene Prüfkosten, die "aufgrund von Kundenanforde-
rungen zwangsläufig"3 anfallen. Demgegenüber werden Qualitätskosten, die aus
zusätzlichem Faktoreinsatz bei der Abweichung von einer Prozeßforderung resultieren,
um zu vermeiden, daß fehlerhafte Produkte zum Kunden gelangen beziehungsweise
um Kunden trotz eines gelieferten fehlerhaften Produkts zufriedenzustellen, zu den
"Kosten der Abweichung" oder "Nichtkonformitätskosten" zusammengefaßt. Diese
enthalten die traditionell als Fehlerkosten bezeichneten Qualitätskosteu-Elemente und
jene Prüfkosten, die "eindeutig aufgrund von Fehlleistungen oder infolge nicht
beherrschter Prozesse entstanden sind". 4
Diese Zweiteilung führt nach Wildemann zu den in Abbildung 3-9 dargestellten
Kostenverläufen, wobei sich das Minimum der Gesamtkosten, also das Minimum der
Summe aus Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten, bei völliger Fehlerfreiheit
befindet. Die Verschiebung des Minimums auf ein.en Vollkommenheitsgrad von 100%

Vgl. Wildemann (1992), S. 762; Wildemann (1995), S. 16-17.


Vgl. Wildemann (1992), S. 762-763; Wildemann (1995), S. 42-50.
Wildemann (1995), S. 48.
Wildemann (1995), S. 45.
Qualitätskosten 77

impliziert eine Veränderung der Steigung zumindest einer Qualitätskosten-Kategorie,


da eine reine Neugruppierung der Qualitätskosteu-Elemente die Höhe der Qualitäts-
kosten insgesamt und damit den Kurvenverlauf der Gesamt-Qualitätskosten nicht
beeinflussen würde.

Kosten der Abweichung

Kosten der Übereinstimmung

-
'Qj
..c
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. . -Gesamtkosten

iii
.!!!..
s::
.!!
Ul
0
~

-- -- .... ... -- -- -- -- ........ ............


0% Vollkommenheitsgrad(%) 100%
Abbildung 3-9: Qualitätskasten-Modell nach Wildemann 1

Einen Hinweis auf die Veränderung der Grenzraten ergibt sich bei Wildemann allen-
falls aus der Forderung, auch traditionell nicht berechnete Qualitätskosteu-Elemente zu
erfassen.2 Während im traditionellen Modell die Ermittlung der Qualitätskosten auf die
wichtigsten, leicht zu erfassenden Qualitätskosteu-Elemente beschränkt bleibt, so daß
vor allem Qualitätskosteu-Elemente der Fehlerverhütungs- und externen Fehlerkosten
nicht erfaßt werden, berücksichtigt Wildemann zusätzlich entgangene Deckungsbei-
träge durch aus Qualitätsmängeln abwandemde Kunden und Kosten aus Kulanzlei-
stungen als Abweichungskosten.3 Zudem sieht er auch eine zu hohe, nicht absetzbare
Produktionsmenge als Fehlleistung an, deren Herstell- und Lagerkosten als interne
Abweichungskosten zu erfassen seien. Die Nichtkonformitätskosten bei hohen
Fehleranteilen sind demnach höher als die Summe der aus dem klassischen Qualitäts-
kosten-Modell übernommenen Fehler- und Prüfkosten. Der Kurvenverlauf der Konfor-
mitätskosten wird dadurch aber nicht beeinflußt. Es ist daher anzunehmen, daß
Wildemann die seit einigen Jahren von manchen Autoren4 vertretene Auffassung,

Wildemann (1992), S. 764.


Vgl. Wildemann (1995), S. 44-45.
Vgl. Wildemann (1995), S. 38.
Vgl. zum Beispiel Gryna (1988), S. 19; Bröckelmann (1995), S. 55-57, Atlcinson u.a. (1991), S.
11; Danzer (1991), S. 21.
78 Das Qualitätskostenkonzept

absolute Fehlerfreiheit sei mit einem vertretbaren Aufwand bei der Fehlerprävention zu
erreichen, übernommen und in sein Qualitätskasten-Modell eingearbeitet hat.
Ob Wildemanns Neueinteilung der Qualitätskasten-Elemente im Rahmen des Quali-
tätscontrollings in der Praxis einfacher und nutzenbringender angewandt werden kann
als das klassische Qualitätskosten-Modell, ist fraglich. Abgesehen von der eher
unreflektierten Bezeichnung der Qualitätskosten als Kosten! kritisiert er zwar die
Zusammenfassung der Qualitätskosten-Elemente, weil sie gegensätzliche Kostenkate-
gorien darstellten, betrachtet aber selbst die Qualitätskasten-Kategorien gemeinsam,
um das neue Minimum aufzeigen zu können. Dieses liegt quasi per Definition bei
100% Vollkommenheit, da nur dann die Kundenerfordernisse erfüllt seien. Dies
impliziert für das Qualitätscontrolling, daß jede Maßnahme der Fehlerverhütung, die
zu einer Steigerung der Konformitätskosten und einer Senkung der Abweichungs-
kosten führt, ohne Überprüfung als sinnvoll anzusehen ist, weil gemäß des Modells 0
Fehler in jedem Fall wirtschaftlich für das Unternehmen sind. Diese Regel gilt auch für
Prüfungen, die zum Unternehmenserfolg beitragen und deren Kosten den Konformi-
tätskosten zuzurechnen sind. Eine Regel zur Abgrenzung, welche Prüfkosten Konfor-
mitäts- und welche Nichtkonformitätskosten darstellen, gibt Wildemann nicht, so daß
die Zweiteilung wenig praktikabel erscheint, zudem die Qualitätskasten-Analyse zur
Aufdeckung von Verbesserungspotentialen ohnehin die detaillierte Betrachtung einzel-
ner Qualitätskasten-Elemente erfordert. Zur Globalbetrachtung dürfte die Zweiteilung
im Vergleich zur klassischen Dreiteilung keine gravierenden Verbesserungen hin-
sichtlich der Übersichtlichkeit bringen.2 Insgesamt ist Wildemanns Qualitätskasten-
Modell somit für die Steuerung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen als wenig
geeignet zu bezeichnen.

3.2.3.3 Dem Qualitätscontrolling zugrunde gelegtes Qualitätskasten-Modell


Im folgenden soll untersucht werden, inwieweit die Kurvenverläufe des klassischen
Qualitätskosten-Modells beziehungsweise die dabei unterstellten Zusammenhänge
zwischen den Qualitätskasten-Kategorien der Realität entsprechen und welche Anpas-
sungen gegebenenfalls notwendig sind, um das Modell dem Qualitätscontrolling zu-
grunde legen zu können. Dabei wird davon ausgegangen, daß im Gegensatz zum tradi-
tionellen Modell alle der in Abschnitt 3.2.2 beschriebenen Qualitätskasten-Elemente
im Qualitätskasten-Modell so weit wie möglich berücksichtigt werden. Dies hat zur
Folge, daß die Fehlerkosten im Vergleich zum klassischen Qualitätskasten-Modell
wesentlich höher sind, da gerade die schwer erlaßbaren externen Fehlerkosten traditio-
nell nicht erfaßt wurden, obwohl sie aufgrund der sogenannten Zehnerregel oft ein
Vielfaches der internen Fehlerkosten betragen. Des weiteren sollen auch Fehler-

An anderer Stelle verwendet Wildemann den von Masing vorgeschlagenen Begriff des
Fehlleistungsaufwands synonym zu den Abweichungskosten. Vgl. Wildemann (1992), S. 762.
Dementsprechend sahen 44% der von Wildemann befragten 22 "Experten" keine Vorteile und
25% lediglich eine gewisse Verbesserung in der Neugliederung. Vgl. Wildemann (1993), S. 7.
Qualitätskosten 79

verhütungskosten außerhalb des Qualitätswesens beziehungsweise Fehlerverhü-


tungskosten von Kostenstellen, die sich nicht ausschließlich mit der Fehlerprävention
beschäftigen, in das Modell einbezogen werden.t Die seit der Formulierung des
klassischen Modells entwickelte Prozeßkostenrechnung erlaubt die genauere Verrech-
nung vieler Gemeinkosten, die früher mittels verschiedener Zuschlagssätze auf die
Produkte zugerechnet wurden, was dem Verursachungsprinzip widersprach. Weiterhin
werden im Gegensatz zum traditionellen Modell die Kurvenverläufe der Qualitäts-
kosten-Kategorien und der gesamten Qualitätskosten in Abhängigkeit vom Ausmaß der
Bemühungen um Qualitätsverbesserung, gemessen an der Zahl erfolgreich durch-
geführter Qualitätsverbesserungsmaßnahmen, dargestellt. Der häufig genutzte Maßstab
"Zahl der Fehler" ist ungeeignet, da er durch die Produktionsmenge beeinflußt wird
und größer als die Zahl fehlerhafter Produkte sein kann, wenn mehrere Fehler
gleichzeitig an einem Produkt auftreten.2 Ein weiterer Maßstab, der Grad der Fehler-
freiheit beziehungsweise der Vollkommenheit, ist zwar von der Produktionsmenge
unabhängig, soll aber durch die Maßnahmen der Qualitätsverbesserung gesteuert
werden, das heißt er kann als Resultat der Qualitätsbemühungen angesehen werden.
Soll das Modell den Wirkungsmechanismeng im Qualitätscontrolling als theoretisches
Denkmodell zugrunde liegen, ist es somit sinnvoller, die Qualitätsverbesserungs-
Maßnahmen, auf die die Wirkung beruhen soll, als Maßstab zu nutzen. Dabei wird eine
negative Korrelation zwischen der Implementierung von Qualitätsverbesserungs-Maß-
nahmen und den Fehlerentstehungs- und -entdeckungswahrscheinlichkeiten unterstellt,
die wiederum Auswirkungen auf die Höhe der Qualitätskosten haben.
Ist das Qualitätsbewußtsein in einem Unternehmen gering ausgeprägt, werden
keinerlei Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung geplant und nur die notwendigsten
Prüfungen durchgeführt, die entweder mit Kunden vertraglich vereinbart wurden oder
gesetzlich vorgeschrieben sind. Gute oder schlechte Qualität ist quasi ein Zufalls-
produkt der normalen Konstruktions- und Produktionstätigkeit Für die Prüfplanung
und die Durchführung von Prüfungen entstehen geringe Fehlerverhütungs- und
Prüfkosten, die aber nicht gleich Null sind. Der Anteil fehlerhafter Produkte wird
verhältnismäßig hoch sein, da keine zusätzlichen Bemühungen unternommen werden,
Fehler nicht entstehen zu lassen. Bei nur geringem Prüfaufwand wird zudem nur ein
geringer Teil der Fehler entdeckt, während die meisten fehlerhaften Produkte zum
Kunden gelangen. Trotz des niedrigen Fehlerentdeckungsanteils sind die internen
Fehlerkosten in diesem Fall aufgrund der hohen absoluten Fehlerzahl bedeutend, die
externen Fehlerkosten infolge von Reklamationen, Schadensersatz und ähnlichem

Steinbach und Hahner begrenzten in den 80er Jahren die Fehlerverhütungskasten-Erfassung


weitestgehend auf solche Kostenstellen, in denen ausschließlich fehlerverhütende Tätigkeiten
stattfinden. Vgl. Steinbach (1985), S. 68-69; Hahner (1981), S. 39.
Die Zahl der fehlerhaften Produkte ist im Vergleich zur Zahl der Fehler ein besserer Indikator für
Kundenzufriedenheit, weil dem Kunde das Produkt insgesamt von Nutzen sein muß. Für eine
Reklamation ist es im allgemeinen egal, wie viele Fehler zum Beispiel zu einem Produktausfall
führten.
80 Das Qualitätskostenkonzept

betragen aufgrund der Zehnerregel noch mal ein Vielfaches davon. Verhält sich ein
Unternehmen in der Realität über einen längeren Zeitraum in dieser Weise, wird die
Existenz des Unternehmens ernsthaft gefährdet, weil potentielle Käufer als Folge der
schlechten Qualität ein schlechte Image des Unternehmens entwickeln und zunehmend
auf Konkurrenzprodukte ausweichen, die es in der heutigen Marktsituation bei nahezu
allen Produkten gibt.

'' .'•,
•,
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Fehlerkosten '•,
'•,
Fehlerverhütungs- '•,
undPrüfkosten '\"',
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Qualitätskosten •,
··--..,
',, ..··
··································································································:~.~::~--
Zahl erfolgreich durchgeführter Qualitätsverbesserungs-
Maßnahmen in Reihenfolge abnehmender Wirtschafilichkeit
Abbildung 3-10: Dem Qualitätscontrolling zugrunde gelegtes Qualitätskasten-Modell

Werden mit zunehmendem Qualitätsbewußtsein zumindest die Prüfmaßnahmen


erweitert und verbessert, um einerseits die Zahl der extern erkannten Fehler zu senken
und andererseits teure Produktionsunterbrechungen durch mangelhafte Qualität zu
vermeiden, steigen die Prüfkosten an. Je mehr Prüfungen durchgeführt werden, desto
höher sind die variablen Prüfkosten, während die fixen Prüfkosten durch neue Test-
geräte und Prüfeinrichtungen für neue oder intensivere Prüfungen steigen. In der Folge
erhöhen sich die internen Fehlerkosten, vor allem durch Ausschuß- und Nach-
arbeitskosten, weil die Wahrscheinlichkeit steigt, daß Fehler bereits im Unternehmen
entdeckt werden. Die externen Fehlerkosten sinken daher, wobei diese Senkung die
Steigerung der internen Fehlerkosten aufgrund der Zehnerregel überkompensiert, was
zu insgesamt sinkenden Fehlerkosten führt.l Die Abnahme ist um so höher, je früher
im Produktionsprozeß die Prüfungen ansetzen. Der hohe Prüfaufwand ist allerdings
nur zeitlich begrenzt sinnvoll, besser ist eine Senkung der Auftrittswahrscheinlichkeit
von Fehlern.2

Vgl. Harrington (1987), S. 39.


Vgl. Blechschmidt (1989), S. 22.
Qualitätskosten 81

Verstärkt das Unternehmen seine Bemühungen, Fehlern vorzubeugen, indem es


Maßnahmen der Fehlerprävention implementiert, um die Wahrscheinlichkeit der Feh-
lerentstehung zu senken, sind dazu in der Regel umfangreiche Planungsmaßnahmen
zum Beispiel zum Reengineering eines besonders fehleranfälligen Produktions-
prozesses nötig. Gegebenenfalls ist die Anschaffung von Maschinen oder ein Umbau
beziehungsweise der Einbau einer Poka-Yoke-Einrichtung erforderlich, und eventuell
ist das Personal zu schulen. Dadurch erhöhen sich die Fehlerverhütungskosten. Auf die
Prüfkosten hat die Veränderung der Fehlerentstehungswahrscheinlichkeiten nicht
automatisch Einfluß. Diesen sinken nur, wenn gleichzeitig die Prüfmaßnahmen
verändert werden, da die Zahl der Prüfungen im allgemeinen von der Zahl der Lose
oder der Produktionsmenge abhängt und die Prüftätigkeit wie erfolgt. Ein geringerer
Fehleranteil erlaubt es aber, die Prüfumfänge beziehungsweise die Prüfintensität zu
reduzieren, was jedoch das aktive Eingreifen des Managements erfordert. Direkten
Einfluß hat die verstärkte Fehlerprävention auf die Höhe der Fehlerkosten, denn
weniger entstandene Fehler bedeuten bei konstanter Fehlerentdeckungswahrschein-
lichkeit weniger nachzuarbeitende, zu entsorgende und reklamierte fehlerhafte Pro-
dukte. Eine weitere Senkung der Fehlerkosten kann langfristig durch eine Reduzierung
der Nacharbeits- und Reklamationsbereiche erzielt werden, wobei jedoch die
Schwierigkeit besteht, daß entstandene Fixkosten nur langfristig wieder abgebaut
werden können, da zum Beispiel Maschinen das Ende ihrer Nutzungszeit noch nicht
erreicht haben. Inwieweit die Fehlerkosten direkt durch fehlervorbeugende Maß-
nahmen reduziert werden, hängt davon ab, in welcher Phase im Produktionsprozeß die
Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung gesenkt wird. Je mehr Präventionsmaß-
nahmen durchgeführt werden, desto höher ist die Summe aus Fehlerverhütungs- und
Prüfkosten und desto mehr sinken die Fehlerkosten, sofern die Gesamtheit der
Maßnahmen wirtschaftlich war. Geht man davon aus, daß die erfolgversprechendsten
Maßnahmen zuerst umgesetzt wurden, bei denen die Reduzierung der Fehlerkosten die
Steigerung der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten am stärksten überkompensierten, so
sinken die gesamten Qualitätskosten bei zunehmender Fehlerprävention mit
abnehmender Grenzrate.
Ändern sich das technische Wissen und die im Unternehmen bei Prüfungen und in
der Produktion genutzten Technologien nicht, hat das Unternehmen irgendwann alle
Maßnahmen der Qualitätsverbesserung durchgeführt, bei denen die Senkung der
Fehlerkosten größer ist als die Steigung der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten.
Besonders im menschlichen Bereich, in dem nach Kotleck 70 bis 80% der
Unternehmensprobleme zu suchen sind', sind einfache Programme zur quantitativen
und qualitativen Leistungssteigerung schnell ausgereizt. Die Mitarbeiter, die in der
Nacharbeit, in Prüfungen oder in der Reklamationsbearbeitung tätig sind, sind auf ihrer
Lernkurve weit fortgeschritten, so daß sich keine hohen Lerneffekte mehr erzielen
lassen. Null-Fehler-Programme wurden meist schon implementiert und haben zu einer

Vgl. Kolleck (1995), S. 47.


82 Das Qualitätskostenkonzept

Steigerung des Qualitätsbewußtseins und zur Qualitätsmotivation bei allen Mitarbei-


tern geführt, wobei die absolute Fehlerfreiheit angestrebt wird, Fehler nicht akzeptiert
werden und bei erkannten Fehlern anstelle einer Schuldzuweisung die gemeinsame
Fehlersuche erfolgt 1• Motivation ist aber nur ein Faktor der Leistungsbereitschaft eines
Menschen und das Null-Fehler-Ziel ist eher strategisch ausgerichtet, so daß Fehler bei
manuell durchgeführten Tätigkeiten nie gänzlich vermieden werden können und auch
die Annäherung an Fehlerzahlen nahe Null lange dauert.2 Auch Poka-Yoke-
Einrichtungen, die verhindern, daß menschliche Fehlhandlungen zu fehlerhaften
Produkten führen, sind nicht immer sinnvoll und wirtschaftlich. Bei Maschinen, die zur
Zeit ausschließlich für ein Produkt genutzt werden, das in seinem Lebenszyklus bereits
weit fortgeschritten ist, und die nicht auch für die Produktion neuer Produktarten
eingesetzt werden können, lohnt sich der Einbau einer Poka-Yoke-Einrichtung unter
Umständen ebensowenig wie für sich kaum wiederholende Tätigkeiten innerhalb der
Einzelfertigung3. Auch die Automation zur Vermeidung menschlicher Fehler ist nicht
immer sinnvoll, weil das Unternehmen die Technik dazu gegebenenfalls teuer
zukaufen muß oder weil das Produkt nur noch kurze Zeit gefertigt wird. Sheridan 4
berichtet von einer Firma, die auf Kundendrängen hin versuchte, kosmetische Fehler
eines Produkts von 200 auf 100 ppm zu senken und dafür monatelange Teamarbeit in
Kauf nahm, während andere Projekte und damit auch die Qualität anderer Produkte
vernachlässigt wurden. Als Folge dieser Zusarnrnenhänge erhöht sich die Summe der
gesamten Qualitätskosten ab einem bestimmten Punkt kontinuierlich mit steigender
Grenzrate, die Fehlerkosten sinken dagegen kaum noch.
Wo der Punkt liegt, der dem Qualitätskasten-Minimum entspricht, hängt vor allem
von dem technischen Wissen, den Umsetzungsmöglichkeiten für Qualitätsver-
besserungs-Maßnahmen und der Produktpalette des Unternehmens ab. Je flacher die
Kurve der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten ansteigt und desto stärker die Fehlerko-
sten sinken, desto näher liegt das Minimum der Qualitätskosten bei 100% Vollkom-
menheit, wobei jedes neue Minimum im Zeitablauf zu niedrigeren gesamten Qualitäts-
kosten führt als das vorherigeS, weil mit zunehmendem Fortschritt zum Beispiel
Möglichkeiten zur Automatisierung billiger werden, und Fehlerkosten leichter beseitigt
werden können. Ein Kurvenverlauf, bei dem die optimalen Qualitätskosten bei
absoluter Fehlerfreiheit liegen, dürfte aber unrealistisch sein. Fehler sind in der Regel
nicht gänzlich zu vermeiden, Prüfungen, egal ob manuell oder automatisiert, arbeiten
mit einem Sicherheitsniveau unter 100%6, so daß Fehler unentdeckt bleiben, und
folglich werden die Fehlerkosten wohl selten gleich Null sein. Das Optimum kann aber

Vgl. Seiling (1994), S. 71-72.


V gl. dazu die in Kapitel 2 dargestellten Ursachen für menschliche Fehlhandlungen, die zu
Fehlern führen können.
Nach Hirano (1992), S. 17, bezieht sich Poka Yoke auf "sich wiederholende Aufgaben und
Tätigkeiten", die manuell erfolgen.
Vgl. Sheridan (1993), S. 54.
Vgl. Gilmore (1990), S. 25.
So bezeichnet Shingo SPC als "qualifizierte Mutmaßung". Vgl. Hirano (1992), S. 15.
Qualitätskosten 83

sehr nahe der absoluten Fehlerfreiheit liegen. 1 Abbildung 3-10 gibt das dieser
Auffassung entsprechende Qualitätskosten-Modell wieder. Gryna 2 nennt vier Bedin-
gungen, bei deren Erfüllung es theoretisch wirtschaftlich sein könnte, nur fehlerfreie
Produkte zu produzieren: Falls Produkte die Sicherheit von Menschen beeinflussen, in
hochautomatisierten Industrien und bei Produkten, bei denen Kunden für höhere
Qualität Spitzenpreise zu zahlen bereit sind sowie bei Unternehmen, die bestrebt sind,
die dem Kunden entstehenden Kosten zu minimieren und daher auch die dem Kunden
im Falle eines Produktfehlers anfallenden Kosten wie Fahrtkosten zum Händler in das
Qualitätskasten-Modell einbeziehen, hält Gryna Null Fehler gegebenenfalls für
sinnvoll.
Ohne Kenntnis der Kostenverläufe ist die Lage des Qualitätskostenminimums eines
Unternehmens nur zu vermuten, und selbst unter der Annahme bekannter Kurven zu
einem bestimmten Zeitpunkt müßten die Verläufe und das Minimum im Zeitablauf
stets neu bestimmt werden. Zudem wären allein aus der Kenntnis des Minimums kaum
Folgerungen für das Qualitätscontrolling abzuleiten. Würde ein Unternehmen alle
relevanten Qualitätskosten-Elemente erfassen und die Kurvenverläufe exakt kennen,
wäre es lediglich möglich zu sagen, ob mehr oder weniger Qualitätsbemühungen
notwendig sind, um die Qualitätskosten zu minimieren. Welche Fehlerverhütungs-
maßnahmen implementiert, welche Prüfungen verbessert werden sollten oder an
welchen Prozessen oder Produkten angesetzt werden sollte, geht aus dem Modell nicht
hervor. Andererseits setzt das Erreichen des Qualitätskostenminimums voraus, daß nur
erfolgreiche Qualitätsverbesserungsmaßnahmen in der Reihenfolge ihrer Wirtschaft-
lichkeit umgesetzt werden und daß auch Möglichkeiten zur Rationalisierung von
Prüfungen im Anschluß an eine Reduzierung der Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit
konsequent genutzt werden. Daher sollte jede Maßnahme einzeln hinsichtlich ihrer
Wirtschaftlichkeit beurteilt und überwacht werden. Das Qualitätscontrolling sollte
dabei zum Ziel haben, die Qualitätskosten zu senken und die Qualität zu verbessern,
indem die Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit gesenkt und die Fehlerentdeckungs-
wahrscheinlichkeit erhöht wird. Hierbei ist auch die zeitlich verzögerte Wirkung von
Präventionsmaßnahmen auf die Fehlerkosten zu berücksichtigen, die das Qualitäts-
kosten-Modell nicht wiedergibt. Daher sollte das Modell dem Qualitätscontrolling
lediglich als theoretisches Denkmodell zugrunde gelegt werden.

Schneiderman weist darauf hin, daß das Optimum bei Null Fehlern liegen kann, wenn die
Grenzkosten der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten nicht ins Unendliche steigen und die
Grenzrate der Grenzrate der Fehlerkostenkurve entspricht. Vgl. Schneiderman (1986), S. 29.
Vgl. Gryna (1988), S. 21.
84 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings

4 Qualitätscontrolling
4.1 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings

4.1.1 Qualitätscontrolling als Teilgebiet des Unternehmenscontrollings

Das Qualitätscontrolling ist ein sehr junges Forschungsgebiet, das erst in den letzten
Jahren, insbesondere in der betriebswirtschaftliehen Literatur, behandelt wird, wenn-
gleich die Konzepte und Aufgaben der Qualitätskostenrechnung als wichtigstes Infor-
mationssystem des Qualitätscontrollings bereits seit langem thematisiert werden. 1
Schon die Bezeichnung zeigt, daß das Qualitätscontrolling jenes Teilgebiet des
Unternehmenscontrollings darstellt, das sich mit qualitätsorientierten Aufgabenstel-
lungen befaßt. Als Controlling bezeichnet HorvathZ "das Subsystem der Führung", das
der Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung dient. Neben
dem Aufbau des Planungs-, des Kontroll- und des Informationsversorgungssystems
muß das Controlling diese Systeme fortlaufend aufeinander abstimmen, um so das
Management bei seinen Entscheidungen zu unterstützen. Controlling stellt also eine
Servicefunktion des Managements dar. Im Rahmen der Planung werden mögliche
Ereignisse und Entwicklungen des Marktes, der Technologien, der Gesetzgebung und
so weiter antizipiert und das zukünftige Handeln adäquat darauf ausgerichtet. Die
Kontrolle als Vergleich der aus der Planung übernommenen Sollwerte mit den reali-
sierten Werten ermöglicht die aktive Steuerung des Unternehmens zur Erreichung der
gesetzten Ziele. Im allgemeinen geht man im Rahmen des Controllings von einer
Kontrolle der Wirtschaftlichkeit aus3, die es zu unterstützen gilt, obwohl beispielsweise
auch die Überwachung der Produktivität mittels Controlling-Instrumenten möglich ist. 4
Sowohl Planung als auch Kontrolle erfordern die Versorgung mit den für die jeweilige
Entscheidung relevanten Informationen. Das Controlling muß gewährleisten, daß alle
Daten entsprechend der Bedürfnisse der Entscheidungsträger erhoben und ausgewertet
werden.
Die Konzepte des Controlling lassen sich nach Reichmanns nicht nur anband der
Fristigkeit der zu unterstützenden Entscheidungen, sondern auch anband des zu
steuernden Prozesses beziehungsweise Bereichs sowie der genutzten Informations-
kategorien unterscheiden. Demnach läßt sich das Qualitätscontrolling als das Teil-
system des Controllings charakterisieren, das sich auf den Qualitätsbereich bezieht, das

Vgl. zum Qualitätscontrolling Bröckelmann (1995), Horvath; Urban (1990) sowie Bliemel u.a.
(1995). Vgl. zur Qualitätskostenrechnung zum Beispiel die Veröffentlichungen von Hahner
(1981), Steinbach (1985) und Rauba (1990) im deutschsprachigen Raum sowie die Publikationen
von Harrington (1987), Campanella (1990), Atkinson u.a. (1991) und Dale; Plunkett (1991) im
amerikanischen Raum.
Horvath (1993), Sp. 322.
Vgl. Reichmann (1995), S.3.
4 So schreibt Horwith, daß das Controlling "nicht an eine bestimmte Unternehmenszielsetzung
gebunden" sei. Horväth (1993), Sp. 323.
Vgl. Reichmann (1995), S. 5.
Qual1tütscontrolling 85

heißt das Qualitätscontrolling unterstützt das Management bei der qualitätsbezogenen


Steuerung des Unternehmens durch Erarbeitung und Aufbereitung von Informationen
zur zicloptimalen, koordinierten, qualitätsbezogenen Planung und Kontrolle sowie
durch Bereitstellung der dabei benötigten Werkzeuge (vgl. Abbildung 4-1 ). Das quali-
tätsbezogene Management ist dabei nicht mit dem sogenannten Qualitätsmanagement
gleichzusetzen, das die "Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielset-
zungen"' umfaßt und auch dem qualitätsbezogenen Ausführungssystem zuzurechnende
Aktivitäten wie beispielsweise die aufgrund zu vieler produzierter fehlerhafter Ein-
heiten notwendig gewordene Neujustierung einer Maschine beinhaltet.
Informationen

Führungssystem
I Controllingsystem
I
.Planungs- und. Koordination .. lotormationssyst~m
Kontrollsystem ..
' .,

··. qualitätsb'ßz.
Planungs• u.
qualitätsbezogenE quafitätsbez.
Informations-
Koordination ~

Kontrollsystem system
I Qualitätscontrollingsystem I
aualitätsbezoaenes Führungssystem

... .. ... .,
. · : Ausführunass\iste'm .. •. ... ·'
.' .. ., ....
~

" · !_ qualitätsbezogenes Ausführungssystem -~ ,· .. :·


..
., '·' . : .. .. :, .. : .. ·- ..
Abbildung 4-1: Qualitätscontrolling im Rahmen des Unternehmenscontrollings2

Im Rahmen der qualitätsbezogenen Planung erfolgt beispielsweise die Festlegung


der Qualitätsmerkmale eines Produkts, die gemäß DIN 55350, Teil 11 als Qualitäts-
planung3 bezeichnet wird, hier aber nur einen Anteil an der gesamten qualitätsbezo-
genen Planung ausmacht. Des weiteren erfolgen die Prüfplanung, das heißt die Fest-
legung, welche Merkmale bei welchem Prozeßschritt mit welchem Prüfverfahren
überwacht werden, und die Planung von Maßnahmen zur Fehlerprävention. Innerhalb
der qualitätsbezogenen Kontrolle wird festgestellt, in welchen Bereichen, Prozessen
oder an welchen Produkten die Qualität der jeweiligen Qualitätsforderung nicht ent-
spricht. Auf den Ergebnissen von Planung und Kontrolle aufbauend, kann das Manage-

DGQ ( 1993), S. 30.


Vgl. zum C ontrollingsystem Horvath (1 993), Sp. 325.
Vgl. DTN 55350, Teil 11 ( 1987), S. 7.
86 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings

ment Maßnahmen zur Beseitigung dieser Abweichungen beschließen. Mittels des


qualitätsbezogenen Informationssystems werden die für die qualitätsbezogene Planung
und Kontrolle benötigten Daten erlaßt und ausgewertet. Relevant sind dabei all jene
Informationen, die das Management bei Entscheidungen benötigt, die die Qualität zum
Beispiel der Produkte oder Prozesse betreffen. Dies sind, je nach Art der zu treffenden
Entscheidung 1, sowohl qualitative und quantitative, technische als auch monetäre
Informationen, wie Fehlerzahlen und -quoten, Ausschußzahlen, Kundenzufrieden-
heitswerte, Reklamationsgründe und Qualitätskosten. Daher werden zur Informations-
versorgung verschiedene Werkzeuge genutzt. Informationen über Kundenwünsche und
die erzielte Kundenzufriedenheit werden im Rahmen der Marktforschung erhoben,
Fehlerzahlen und Nacharbeitszeiten können dem System der Betriebsdatenerfassung
entnommen werden, und Fehlerfolgen werden in der sogenannten Qualitätskosten-
rechnung, auf die in Kapitel 4.2 näher eingegangen wird, mit Geldeinheiten bewertet.2

4.1.2 Aufbau des Qualitätscontrollings


Bei der Konzeption des Qualitätscontrollings ist neben der Zweckeignung der Daten
insbesondere darauf zu achten, daß die qualitätsbezogene Planung und Kontrolle
zielorientiert erfolgt. Dazu sind insbesondere Informationen für die Formulierung von
Aktivitäten adressatengerecht bereitzustellen, die zur Beseitigung von bei der Kontrol-
le erkannten Abweichungen veranlaßt wurden, sowie für die Erfolgskontrolle dieser
Maßnahmen. Das generell mit dem Qualitätscontrolling verfolgte Ziel der Verbesse-
rung von Design- und Ausführungsqualität ist entsprechend der zu treffenden Ent-
scheidungen in Form gerrauer Handlungsanweisungen und Zielvorgaben zu konkreti-
sieren, das heißt es muß festgelegt werden, welche Ausprägungen eines oder mehrerer
Qualitätsmerkmale welcher Einheit in welcher Höhe und innerhalb welchen Zeitraums
verändert werden sollen. Ein geeignetes Ziel könnte zum Beispiel die Senkung der
Fehlerquote durch Falschzusammenbauten in der Montage in den nächsten 2 Jahren
um 10% darstellen. Nur bei einer so operationalisierten Zielformulierung können ad-
äquate Maßnahmen geplant und der Zielerreichungsgrad zur Erfolgsmessung ermittelt
werden. Fehlt die Phase der Zielbildung, können lediglich tendenzielle Aussagen über
den Erfolg gemacht werden. Die Zielbildung sollte dynamisch erfolgen, das heißt die
Ziele sollten im Zeitablauf entsprechend der Forderung nach kontinuierlicher Ver-
besserung immer anspruchsvoller bezüglich der Höhe und/oder dem Zeitraum der
Zielerreichung formuliert werden. Des weiteren sollte insbesondere bei langfristigen
und unternehmensweiten Maßnahmen die Qualitätsverbesserung unter dem Blickwin-

Schmidt nennt und charakterisiert einige kurz-, mittel- und langfristige qualitätsbezogene
Entscheidungen in: Schmidt (1996), S. 81-92; S. 96-97.
Vgl. zu den im Rahmen des Qualitätscontrolling eingesetzten Instrumenten Horv:ith; Urban
(Hrsg.) (1990), S. 29-34, S. 39-46, S. 53-61.
Qualitätscontrolling 87

kel der die Wirtschaftlichkeit' betrachtet werden, da das Streben nach hoher Qualität
keinen Selbstzweck erfüllt, sondern ein Mittel darstellt, um die Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens zu sichern und zu fördern. Die Qualitätsverbesserung fungiert dem-
nach nur als Modalziel zur Existenzsicherung. Die Forderung, die Wirtschaftlichkeit
bei der Qualitätsverbesserung zu überwachen, ist mittlerweile auch in die geltenden
Normen zum Qualitätsmanagement übernommen worden. So sind laut DIN 84022
"Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte" bei der Realisierung des Qualitätsmanagements zu
beachten, DIN 9004-13 weist darauf hin, daß Produkte "wirtschaftlich zur Verfügung
gestellt werden" sollen, und die amerikanische Regierung verlangt von den Vertrags-
partnern des US-Verteidigungsministeriums in der Norm MIL-Q-9858 A die Möglich-
keit zum Nachweis der Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems anhand von Qua-
litätskosten-Daten4. Auch in Literatur und Praxis besteht in diesem Punkt Einigkeit.
VW sieht hohe Qualität und niedrige Kosten als "einzig wettbewerbsfähige Basis"S,
und bei einer Umfrage über die Gründe zur Einführung einer Qualitätskostenrechnung
gaben die befragten Unternehmen unter anderem das Ziel der "wirtschaftlichen
Qualitätsverbesserung"6 an. Trotzdem beklagt die Deutsche Gesellschaft für Qualität
den immer noch herrschenden Mangel an Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen im Qua-
litätshereich und die Auffassung, "eine Optimierung der Aufwendung für Fehler-
verhütung führte zwingend zu einer Minimierung der qualitätsbezogenen Kosten" 7 •
Unterstützt werden diese Aussagen durch die Tatsache, daß Gewinner des Maleolm
Baldridge National Quality Awards bereits kurz nach Verleihung des Preises in
wirtschaftliche Schwierigkeiten gerieten.S Mit dem MBNQA werden seit 1987 jährlich
US-Unternehmen ausgezeichnet, die besonders qualitätsbewußt sind, erfolgreiche Qua-
litätsstrategien implementiert haben und Qualitätserfolge aufweisen können. Neben der
Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit sollte dem Produkt als Einheit der Qualitäts-
verbesserung im Rahmen des Qualitätscontrollings besondere Beachtung zukommen.
Der Kunde kauft das Produkt und beurteilt das Unternehmen an der Qualität und dem
Preis dieses Produkts. Nur bei hoher Design- und Ausführungsqualität und günstigen·
Preisen im Vergleich zu den Konkurrenten ist der langfristige Unternehmenserfolg
sicherzustellen. Eine Qualitätsverbesserung von Prozessen in direkten und indirekten
Bereichen trägt nur dann zum wirtschaftlichen, qualitätsbezogenen Erfolg des

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip entspricht dem Streben nach einer Maximierung des bewerteten
Outputs bei gegebenem bewerteten Input oder der Minimierung des bewerteten Inputs bei
gegebenem bewerteten Output. Vgl. Hahn; Laßmann (1990), S. 15.
Entwurf DIN 8402 (1991), S. 22.
DIN EN ISO 9004, Teil! (1994), S. 5.
Vgl. Campanella (1990), S. 3.
Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie und Qualitätssicherung (1990), S. I.
Hauff; Patzschke (1995), S. 1038.
Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (1995), S. 5.
Tatikonda und Tatikonda nennen exemplarisch die Wallace Company. Tatikonda; Tatikonda
(1996), S. I. Ziele, Aufgaben, Gewinner u.a. des MBNQA sind vor allem den Internet-Seiten des
National Institutes of Standards and Technology zu entnehmen, vgl. National Institute of Stan-
dardsand Technology: National Quality Program, in: http://www.quality.nist.gov/, Mai 1997.
88 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings

Unternehmens bei, wenn sie zumindest indirekt zur Qualitätsverbesserung des


Produkts führen.
Ebenso wichtig bei der Entwicklung des Qualitätscontrollings wie die Zielformulie-
rung ist die Implementierung einer Erfolgskontrolle, ohne die keine systematische
Annäherung an das Ziel möglich ist. Werden zur Qualitätsverbesserung Maßnahmen
eingeführt, die in anderer Weise wirken als geplant, kann das Unternehmen
ungeplanten und unerwünschten Entwicklungen ohne Rückmeldung über die Richtung
und das Ausmaß der realisierten Wirkung nicht entgegenwirken. Die Steuerung der
Qualität sollte daher in einem geschlossenen Wirkungskreis von Planung, Kontrolle,
Rückmeldung und erneuter Planung erfolgen, wie in Abbildung 4-2 dargestellt. Nach
den Termini der Kybernetik 1 stellt der Wirkungskreis im eigentlichen Sinn keine
Steuerung, sondern eine Regelung dar. Diese sogenannten Regelkreise wurden
zunächst in der Kybernetik zur Erforschung organischer Vorgänge in und zwischen
Lebewesen angewandt. Heute werden sie aber auch verstärkt zur Beschreibung von
technischen Prozessen herangezogen mit dem Ziel, das System trotz der darauf ein-
wirkenden Störgrößen der dynamischen Umwelt anzupassen.

Abbildung 4-2: Regelkreis als geschlossener Wirkungskreis 2

Bei der Regelung mißt man an der Regelstrecke, das heißt an dem zu überwachen-
den Objekt, die Ist-Ausprägung der Regelgröße und vergleicht sie mit der Führungs-
größe, die der Soll-Ausprägung entspricht. Weichen Ist- und Sollausprägung vonein-
ander ab, greift der Regler ein und beeinflußt die Regelstrecke, indem er die Parameter
der Stellgröße verändert. Dabei unterstellt er zwar einen bestimmten Wirkungszusam-
menhang zwischen der Einstellung der Stellgröße und dem Systemverhalten, also der
Reaktion des Objekts und der Regelgröße, er überwacht das tatsächliche System-

Vgl. Dörrscheidt; Latze! (1993), S. 1-1 3; Simic; Hochheimer; Reichwein (1992), 162-167; Reuter
(1991), S. 1-9.
Vgl. Simic; Hochheimer; Reichwein (1992), S. 165.
Qualitätscontrolling 89

verhalten zur Sicherheit aber. Dörrscheid und Latzeil beschreiben dieses Denkmodell
mit dem Sprichwort "Vertrauen ist gut, Kontrolle 1ist besser." Bei der Steuerung fehlt
die Rückmeldung über das tatsächliche Systemverhalten. In der Planungsphase werden
Art und Wirkung potentieller Störgrößen antizipiert. Anschließend werden geeignete
Maßnahmen geplant und durchgeführt, um die prognostizierten Störungen im Vor-
hinein zu vermeiden. Bei der Wirkung verläßt man sich gänzlich auf die unterstellte
Gesetzmäßigkeit zwischen der Einstellung der Stellgröße und deren Wirkung auf die
zu steuernde Größe. Treten keine unerwarteten Störungen auf, und ist der Wirkungs-
kreis vollständig bekannt, genügt eine Steuerung. Bei der Überwachung der Qualität
sind qie Umgebungseinflüsse beziehungsweise Störgrößen sehr vielfältig und die
Gesetzmäßigkeiten im allgemeinen nicht vollständig bekannt, so daß das Objekt, also
die Regelstrecke, ganz anders reagieren kann als erwartet. Es entstehen Abweichungen
vom Soll-Zustand, die nicht erkannt werden. Beispielsweise ändert sich die Bedeutung
einzelner Qualitätsmerkmale im Zeitablauf, technische Fortschritte werden erzielt, die
Organisation der Qualitätssicherung und des Unternehmens erfährt Änderungen und so
weiter. Folglich ist bei der qualitätsbezogenen Führung die Abweichungsanalyse aus
der Regelung zu implementieren, zumal diese neben der Gegensteuerung auch einen
Lernprozeß ermöglicht. Da die im Rahmen der Abweichungsanalyse gewonnenen
Erkenntnisse jedoch nicht immer als Feedback im erneuten Regelkreis berücksichtigt
werden, sollte der Wirkungskreis um das Element der Antizipation erkannter Stör-
wirkungen erweitert werden. In dem derart gestalteten Feedforward-Schritt werden neu
gewonnene Erkenntnisse über Art und Wirkung potentieller Störungen und Erfolge
eingeleiteter Gegenmaßnahmen in der Planung berücksichtigt. Weiterhin sollten
mehrere Wirkungskreise unterschiedlicher Reichweite und für verschiedene Über-
wachungsobjekte implementiert werden, um den unterschiedlichen Aufgaben gerecht
zu werden, die das Qualitätscontrolling erfüllen sollte. Die Wirkungskreise sollten so
vermascht sein, daß Erkenntnisse aus einem Wirkungskreis zum Beispiel bei der
Definition der Stellgröße eines anderen Wirkungskreises eingehen könnten. Wird
beispielsweise im Wirkungskreis eines Spritzgußprozesses erkannt, daß beim Einsatz
eines bestimmten Kunststoffs der Anpreßdruck häufig geändert werden mußte, um ein
optimales Qualitätsergebnis zu erzielen, und viel Ausschuß entstand, sollten diese
Erkenntnisse im Wirkungskreis zur Umsetzung der Qualitätsforderung in das Produkt-
design eines neuen Spritzgußteils berücksichtigt werden. Auge 2 betrachtet die gesamte
Produktion als Regelstrecke, auf die die indirekten Bereiche als Regler einwirken. Ein
Beispiel für einen Wirkungskreis mit geringer Spannweite ist die Überwachung eines
Prozesses mit SPC.
Zusammenfassend soll Qualitätscontrolling an dieser Stelle in Anlehnung an
Horwith 3 als das Teilsystem der Führung verstanden werden, das die qualitätsbezogene
Planung und Kontrolle in der Weise mit Informationen versorgt und koordiniert, daß

Dörrscheid; Latze! (1993), S. 2.


Vgl. Auge (1989), S. 639.
Vgl. Horvath; Urban (1990), S. 12.
90 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings

hohe Design- und Ausführungsqualität unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit in Form


vermaschter Regelkreise gesichert und verbessert wird. Der generelle Wirkungskreis
im Qualitätsbereich, unabhängig von der Reichweite der Entscheidung, ist noch einmal
in Abbildung 4-3 dargestellt.

Ziel- Abweichungs- Definition


formulierung analyse von Maßnahmen
(Vorgabe von ~ 4 zur Qualitäts-
(Vergleich
Planwerten) Ist- Soll) verbesserung

fA [0 [Y{<[UJu1~JJ~ ~k~u©u~
~'
W)\Jurt 0
Erfolgs-
kontrolle
(bzgl. Qualitätsverbesserung
und Wirtschaftlichkeit)

Abbildung 4-3: Qualitätswirkungskreis

In Kapitel 4.3 wird gezeigt, daß bestehende Instrumente des Qualitätscontrollings


dieser Definition nicht genügen, weil die Wirtschaftlichkeit außer acht gelassen wird,
eine Qualitätsverbesserung von Prozessen nicht immer zu einer Qualitätsverbesserung
der Produkte führt oder kein geschlossener Wirkungskreis mit Zielbildung und
Erfolgskontrolle vorgesehen ist.

4.2 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings

Die Qualitätskostenrechnung stellt eines der zentralen Instrumente zur Informations-


versorgung im Rahmen des Qualitätscontrollings dar. Da das Forschungsgebiet der
Qualitätskostenrechnung wesentlich älter ist als das des Qualitätscontrollings, wurden
und werden der Qualitätskostenrechnung noch häufig Aufgaben und Ziele zugeschrie-
ben, die nach heutigem Verständnis eigentlich das Qualitätscontrolling zu lösen hat.
Daher soll im folgenden eine Abgrenzung der Qualitätskostenrechnung vom Qualitäts-
controlling erfolgen.
Qualitätscontrolling 91

4.2.1 Abgrenzung der Qualitätskostenrechnung zum Qualitätscontrolling


Eine Kostenrechnung sollte Informationen zur Planung, Kontrolle und Steuerung
bereitstellen und erfüllt somit vor allem Informations- und Dokumentationsaufgaben.I
Dazu werden Daten (Werte und Mengen) im gesamten Unternehmen erhoben, Plan-
daten bestimmt, die Kosten und Leistungen einzelner Produkte kalkuliert und für
Produkte und Kostenstellen in Geldeinheiten bewertete Abweichungen ermittelt. Dem
Controlling kommt darüber hinaus eine koordinierende Funktion zu, das heißt, die
Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme sind so aufzubauen, daß sie
optimal aufeinander abgestimmt sind und zur zielorientierten Steuerung angewandt
werden können 1und sind auch laufend aufeinander abzustimmen, damit zum Beispiel
die reine, immer präzisere und detailliertere Datensammlung in der Kostenrechnung
nicht zum Selbstzweck wird und Datenfriedhöfe entstehen. Die Kostenrechnung selbst
ist kein Teilsystem der Führung. Folglich sind Zielbildung und Erfolgskontrolle sowie
die Entscheidungsfindung, die wesentliche Bestandteile des Controllings sind, kein
Element der Kostenrechnung. Dies muß sich auch in den Aufgaben widerspiegeln, die
die Qualitätskostenrechnung zu erfüllen hat.
Hahner2 definiert die Qualitätskostenrechnung als "ein Informationssystem, das
aufgrund der periodischen Erfassung, Aufschlüsselung und Analyse von Fehler-
verhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten eine wirtschaftliche Qualitätslenkung ermöglicht".
Die Aufgaben, die der Qualitätskostenrechnung im allgemeinen in Literatur und Praxis
im einzelnen zugeschrieben werden, gehen über diese Begriffsbestimmung aber häufig
hinaus:

1) Durch den Ausweis von Qualitätskosten sollen die Wirkungen schlechter Qualität
transparent aufgezeigt werden,
um so zu zeigen, daß jede Tätigkeit im Unternehmen Einfluß auf die Qualität
hat,
um das Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter zu fördern und ihre Motivation zu
erhöhen, sich für qualitätsbezogene Aufgaben verstärkt einzusetzen und bei
ihrer eigenen Arbeit besonders auf Fehlervermeidung zu achten,
um das Management auf die Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor
aufmerksam zu machen und die Unterstützung zur Qualitätsverbesserung zu
gewinnen
- und um die Handlungsnotwendigkeit zur Qualitätsverbesserung allgemein
aufzuzeigen. 3
2) Der Ausweis von Qualitätskosten wird häufig als "vertrauensbildend" gegenüber
den Kunden angesehen, zumal Käufer di.e Einführung einer Qualitätskosten-
rechnung direkt oder indirekt fordern. Eine direkte Forderung zur Einführung einer
Qualitätskostenrechnung stellt beispielsweise Volvo. Indirekt kann aus dem

Vgl. Schweitzer; Küpper (1998), S. 4-8, S. 13-16.


Hahner (1981), S. 11.
Vgl.; Dale; Plunkett (1991), S. 60-63; Morse; Roth; Poston (1987), S. 2, S. 17.
92 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings

Wunsch nach auditierten oder zertifizierten Lieferanten die Forderung nach der
Einführung einer Qualitätskostenrechnung resultieren, da sie zum einen im Fragen-
katalog zur Systemauditierung des VDA berücksichtigt und zum anderen in DIN
9004-1 bei der Darstellung der Elemente eines Qualitätsmanagementsystems als
mögliche Form der Qualitätsaufzeichnung genannt wird. 1
3) Die Einführung einer Qualitätskostenrechnung soll die Bedeutung der Qualitäts-
sicherung beziehungsweise des Qualitätswesens im Unternehmen erhöhen.2
4) Innerhalb der Qualitätskostenrechnung sollen die Qualitätskosten (beziehungs-
weise deren-gruppenund -elemente) Bezugsgrößen wie Produkten und Bereichen
zugerechnet, Kennzahlen entwickelt und Betriebs- und Zeitvergleiche durch-
geführt werden,
um die Kostenstruktur, -herkunft und -entwicklung darzustellen,
um die Kalkulation zu verbessern,
um Bereiche, Prozesse, Produkte oder Produktgruppen zu identifizieren, die
hohe Qualitätskosten verursachen und daher Verbesserungspotentiale aufweisen
und
um diese Verbesserungspotentiale nach Kostenprioritäten in eine Rangfolge zu
bringen.3
5) Die gewonnenen und derart analysierten Informationen sollen genutzt werden,
um qualitätsbezogene Entscheidungen objektiv beziehungsweise ökonomisch
treffen zu können, wie zum Beispiel die Entscheidung über die Verwendung
fehlerhafter Produkte,
um Qualitätsziele in geeigneter Weise zu formulieren, insbesondere bei der
Bildung produkt- oder abteilungsübergreifender Ziele, die aufgrund der unter-
schiedlichen nicht-monetären Qualitätsmaße verschiedener Abteilungen und
Produkte nur bei monetärer Bewertung entwickelt werden können,
um bei Lieferungen von fehlerhaften Materialien von den Lieferanten nicht nur
die Materialkosten, sondern die dem Unternehmen tatsächlich entstandenen
Kosten fordern zu können,
um zu beurteilen, ob mehr oder weniger Qualitätssicherungsmaßnahmen
erforderlich sind, um die gesamten Qualitätskosten zu minimieren,
um Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung ableiten zu können,
um deren Erfolge zu messen und
um Rationalisierungsmaßnahmen in der Qualitätssicherung, zum Beispiel die
Automatisierung einer Prüfung, sinnvoll zu begründen. 4

Vgl. Bröckelmann (1995), S. 64, VDA (1991), S. 38-40, DIN EN ISO 9004-1 (1994), S. 47.
Vgl. Bröckelmann (1995), S. 65.
Vgl. Steinbach (1985), S. 22-23; Kandaouroff (1994), S. 768; Morse; Roth; Poston (1987),
S. 17-18.
Vgl. Bröckelmann (1995), S. 65-66; Dale; Plunkett (1991), S. 59-66, Brunner (1991), S. 36-37,
Baer (1985), S. 493.
Qualitätscontrolling 93

6) Qualitätskosten sollen verwendet werden in


der (Qualitäts-)Kostenplanung,
der Prüfplanung,
der Qualitätsplanung 1,
der Kalkulation,
der Qualitätspolitik und
in Werkzeugen wie beispielsweise QFD oder FMEA.2
7) Als Bestandteile der Qualitätskostenrechnung werden ebenfalls genannt:
die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen
und des Qualitätsmanagementsystems, zum Beispiel mittels der Durchführung
von Investitionsrechnungen,
die Kostensenkung durch eine Qualitätskostenoptimierung,
die Messung der Fortschritte und Erfolge der Qualitätsverbesserung und
die Leistungsmessung des Personals.3

Die in den Punkten 1 bis 3 dargestellten Ziele der Aufzeichnung aller im


Unternehmen anfallender Qualitätskosten resultieren aus der Dokumentationsfunktion
einer Kostenrechnung, während die Punkte 4 und 5 wiedergeben, bei welchen
Planungs- und Kontrollaufgaben die gewonnenen Informationen Anwendung finden
beziehungsweise in welche anderen Systemen die Daten einfließen. Einige Autoren
zählen jedoch die unter Punkt 7 genannten Aufgaben zur Qualitätskostenrechnung.
Sieht man die Kostensenkung, das heißt die Optimierung der Qualitätskosten, als
Bestandteil der Qualitätskostenrechnung an, so müßte das System korrekterweise als
Qualitätskostenmanagement bezeichnet werden, dem neben der Kostenermittlung und
der Kostenzurechnung zu Bezugsgrößen auch die Kostenbeeinflussung mittels Durch-
führung entsprechender Maßnahmen obliegt. 4 Die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit,
zum Beispiel die Berechnung des Rol einer Qualitätssicherungs-Maßnahme, sowie die
Erfolgskontrolle sind wiederum, entsprechend der in 4.1 erarbeiteten Definition des
Qualitätscontrollings, nicht der Qualitätskostenrechnung, sondern dem Qualitätscon-
trolling zuzuordnen. Raubas ordnet auch die Entwicklung von Verfahren zur Steuerung
und Überwachung und deren Anwendung in Form eines Regelkreises, dem allerdings
die Phase der Zielbildung fehlt, den Aufgaben der Qualitätskostenrechnung zu,

Denkbar wäre es beispielsweise, dem Konstrukteur die in der Vergangenheit für bestimmte
Werkstoffe, Formen oder Prozesse entstandenen Qualitätskosten als Anhaltspunkte an die Hand
zu geben, um die Qualitätsforderung optimal in Designspezifikationen umzusetzen, so daß bereits
in der Produktentwicklung die Ausführungsqualität durch Auswahl besonders "fehlerrobuster"
Produkteigenschaften und Verfahren berücksichtigt wird.
Vgl. Steinbach (1985), S. 24, Dale; Plunkett (1991), S. 67; Kandaouroff (1994), S. 768; Nedeß;
Nickel (1993), S. 114-118; Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (1985), S. II.
Vgl. Steinbach (1985), S. 23, DGQ (1985), S. 7; Rauba (1990), S. 48-50, Hahner (1981) S. 13;
Chauvel; Andre (1985), S. 29; Harrington (1987), S. 152.
Vgl. Franz (1992), S. 1493.
Vgl. Rauba (1990), S. 48-50.
94 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings

während die Deutsche Gesellschaft für Qualität sie als Führungsinstrument bezeichnet.
Demnach würde die Bezeichnung Qualitätskostenrechnung synonym zum Begriff des
Qualitätscontrollings stehen .

•~.; j .._I ~I ,-.• r- .::~~ ,•U•' lf"" ~ l

'_,_ """~ • ·. . ,_.,i.. .' -··

. .. .. . Koordination
-~~ntä~· · ,:·.·:. ·.:.·:i
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~~·i.·;:;:. -~i · ):·:. -.:.·::·
..·: ' ·.:· ··:=..

. . ..... .
qualitätsbezogenes Ausführungssystem : ... ~· .:.. ~- .·..: .:' .: .·. '.,

Abbildung 4-4: Qualitätskostenrechnung als Teil des Qualitätscontrollings

An dieser Stelle wird die Qualitätskostenrechnung als eines der Informationssysteme


des Qualitätscontrollings definiert, das die Informationsversorgung der qualitätsbezo-
genen Planung und Kontrolle sowie der Qualitätskostengestaltung gewährleistet mittels
der Bestimmung der Qualitätskosten, deren Ausweis und Zurechnung zu Bezugs-
objekten wie Fehlern, Fehlerentstehungsorten, Prozessen oder Produkten. Als solches
bildet sie eine Grundlage für das Qualitätscontrolling, dem die Zielbildung und die
Erfolgskontrolle im Rahmen vermaschter Regelkreise vorbehalten bleibt. Die
Beziehung zwischen Qualitätskostenrechnung und Qualitätscontrolling verdeutlicht
Abbildung 4-4. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben greift die Qualitätskostenrechnung auf
nicht-monetäre Qualitätsdaten anderer Systeme wie Fehlerhäufigkeilen und Werte der
Kundenzufriedenheit sowie auf die Kosten- und Leistungsrechnung zurück. So werden
zum Beispiel die Herstellkosten zur Bewertung von Ausschußteilen herangezogen.

4.2.2 Aufbau einer Qualitätskostenrechnung


Die Güte von Entscheidungen wird wesentlich von der Zahl und der Art der
Informationen bestimmt, auf deren Basis sie getroffen werden. Je vollständiger,
detaillierter und aussagekräftiger die Daten sind, desto fundierter ist die Entschei-
dungsbasis. Zwar kann die Qualität im Unternehmen auch auf ausschließlich nicht-
monetären Informationen basierend gesichert und verbessert werden, für die simultane
Qualitätscontrolling 95

Überwachung von Qualität und Wirtschaftlichkeit ist die Qualitätskostenrechnung


jedoch eine notwendige, wenngleich keine hinreichende Bedingung. Sie bestimmt in
hohem Maße die Güte des Qualitätscontrollings und ist daher mit besonderer Sorgfalt
zu entwickeln beziehungsweise weiterzuentwickeln, so daß die häufig in der Literatur
genannten Schwachpunkte bestehender Quailtätskostenrechnungs-Konzeptionen ver-
mieden oder beseitigt werden. 1
In bezug auf die Erfassung der Qualitätskosten wird häufig die mangelnde Vollstän-
digkeit der erhobenen Daten kritisiert. So findet die Qualitätskostenrechnung haupt-
sächlich im Produktionsbereich Anwendung, weil sie früher der Organisationseinheit
des Qualitätswesens oblag, deren Mitarbeiter vor allem mit Prüfungen in der Pro-
duktion beschäftigt waren. Qualitätskosten indirekter Bereiche, wie beispielsweise die
Fehlerkosten in der Produktionsplanung oder der Zeichnun.gsverwaltung, wurden und
werden zumeist nicht ermittelt. Aber auch Qualitätskosten vor- und nachgelagerter
Bereiche wie der Forschung und Entwicklung sowie der Entsorgung werden selten
erhoben.z Tomys kritisiert folgerichtig, daß die Produktqualität im Mittelpunkt der
Betrachtungen steht, während die Prozeß- und Unternehmensqualität kaum Beachtung
finden3, und Schrnidt bemängelt die fehlende Messung der Qualität von Vormaterialien
und Potentialfaktoren.4 Des weiteren werden Fehlerverhütungs- und Prüfkosten nach
Kandaouroff nur unzureichend erfaßt.5 Dieses Problem ist auf Abgrenzungsprobleme
zurückzuführen, denn die wenigsten Qualitätskosten können der Kostenarten- oder
Kostenstellenrechnung direkt entnommen werden. Einerseits setzen sie sich meist aus
unterschiedlichen Kostenarten wie beispielsweise Personalkosten des Prüfpersonals,
Abschreibungen für Prüfmittel und Materialkosten bei zerstörenden Prüfungen zusam-
men, und andererseits entstehen sie häufig in Kostenstellen, in denen in der Regel
sowohl qualitätsbezogene als auch andere Tätigkeiten durchgeführt werden.6 So führen
Mitarbeiter im Montagebereich Prüftätigkeiten zusätzlich zu Montagetätigkeiten durch.
Des weiteren kritisieren zum Beispiel Fröhling und Wullenkord die operative
Ausrichtung der Qualitätskostenrechnung, wonach Qualitätskosten periodenbezogen
erfaßt werden.? Der Verzicht auf eine lebenszyklusbezogene Erfassung beschränke die
Zahl der Entscheidungen, zu denen Informationen aus der Qualitätskostenrechnung

An dieser Stelle wird nur auf die den Aufbau der Qualitätskostenrechnung betreffenden
Kritikpunkte eingegangen, das heißt im wesentlichen auf die Ermittlung und die Zuordnung der
Qualitätskosten zu Bezugsobjekten. Weitere in der Literatur geschilderte Schwachpunkte der
Qualitätskostenrechnung beziehungsweise bestehender Ansätze des Qualitätscontrollings sind
Thema der Kapitel4.3 und 4.4.
Vgl. Fröhling; Wullenkord (1991), S. 174; Enßlin (1993), S. 86; Schmidt (1996), S. 4,
S. 118; Bröckelmann (1995), S. 51.
Vgl. Tomys (1994), S. 31.
Vgl. Schmidt (1996), S. 118.
Kandaouroff (1994), S. 769.
Aus diesem Grunde fordert Steinbach die Bildung von Kostenstellen, in denen ausschließlich
qualitätsbezogene Arbeiten durchgeführt werden und die nach Möglichkeit nur einem Qualitäts-
kostenelement zuzuordnen sind. Vgl. Steinbach (1985), S. II, S. 28-30.
Vgl. Fröhling; Wullenkord (1991), S. 174.
96 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings

herangezogen werden können. Beispielsweise kann anband von Qualitätskosten nicht


aufgezeigt werden, welchen Nutzen ein Unternehmen aus dem verstärkten Einsatz von
Präventivmaßnahmen ziehen kann 1 und welche Auswirkungen die im Qualitäts-
management eingesetzten Methoden im einzelnen haben. 2 Zudem bemängelt Schmidt,
daß keine Strategien abgeleitet werden könnten.3
Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die fehlende Betrachtung der Qualitätsleistungen im
Sinne des aus Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung gewonnenen Nutzens. Preßmar
und Bielert messen Qualitätsleistungen als Erlöse abzüglich der Fehlleistungen.4 Die
Aussagefähigkeit dieser Definition ist aufgrund des hohen Einflusses nicht qualitäts-
bezogener Faktoren auf die Erlöse aber zweifelhaft. Neben Preiseinflüssen entscheiden
beispielsweise auch konjunkturelle Einflüsse, die Phase des Produkts im Lebenszyklus
und Werbeaktionen von Konkurrenten über die Umsatzhöhe des Unternehmens.
Wildemanns entwickelt zur Beurteilung kurz-, mittel- und langfristiger Qualitäts-
leistungen verschiedene Kennzahlen, die er in einer sogenannten Leistungsbilanz
darstellt. Nur die kurzfristigen Nutzenwirkungen können jedoch mit seinen Qualitäts-
kosten-Kennzahlen erfaßt werden.
Um die dargestellten Nachteile bei der Erfassung der Qualitätskosten zu vermeiden,
sollten neben der Qualitätskostenrechnung auch andere Systeme zur Informations-
versorgung und Entscheidungsfindung entwickelt und genutzt werden. So könnte der
aus Qualitätsverbesserungsaktivitäten resultierende Nutzen kurzfristig anband von
Fehlersammelkarten bestimmt werden, während zur mittel- bis langfristigen Betrach-
tung Auswertungsrechnungen genutzt werden können, die auf der Qualitätskosten-
rechnung basieren und die zeitverzögerte Wirkung von Maßnahmen berücksichtigen.
Beispielsweise steigen im Falle einer Qualitätsverbesserungs-Maßnahme zuerst die
Fehlerverhütungskosten, und die Fehler- und Prüfkosten sinken erst nach einiger Zeit.
Die Kundenzufriedenheit reagiert wiederum später auf die Maßnahme als die Fehler-
kosten. Langfristig können wiederum Indikatoren wie Audits, Kundenumfragen, Zer-
tifikate etc., die unter anderem Thema des Kapitel 3.1.2 waren, zur Qualit.ätsmessung
eingesetzt werden. Zudem ist im Rahmen der Qualitätkostenrechnung eine Planungs-
rechnung durchzuführen, um beispielsweise auch taktische Entscheidungen fundiert
treffen zu können. Abgrenzungsprobleme bei der Erfassung der Qualitätskosten
können durch einmalige, klare und eindeutige Festlegung der Qualitätskostenelemente
vermieden werden. So sind neben den bereits in vielen Unternehmen existierenden
Fehlerkatalogen auch Kataloge denkbar, in denen dargelegt wird, welche Tätigkeiten
und Kosten der Fehlerverhütung oder den Prüfungen zuzuordnen sind. Dabei ist es
wichtig, einmal festgelegte Abgrenzungen längerfristig beizubehalten, damit Analysen
auf Basis konsistenter Daten erfolgen können. Weiterhin sind Methoden bereit-
zustellen, um auch Fehler in der Planung und der Entsorgung zu definieren und

Vgl. Wildemann (1992), S. 764.


Vgl. Tomys (1994), S. 31.
Vgl. Schmidt(l996), S. 19,117.
Vgl. Preßmar; Bielert (1995), S. 97.
Vgl. Wildemann (1992), S. 770-780.
Qualitätscontrolling 97

monetär zu bewerten. Die Bereitstellung der Kataloge, Maßnahmen und Maßzahlen ist
aber keine Aufgabe der Qualitätskostenrechnung, sonder vielmehr des Qualitäts-
controllings.
Bei der Zuordnung der Qualitätskosten zu Bezugsobjekten wie Produkten,
Prozessen, Kostenstellen und ähnlichem werden vor allem die fehlende Produkt- und
Prozeßorientierung sowie Abgrenzungsprobleme bemängelt. 1 Daher könnten laut
Schmidt kaum Aussagen über Kosteneinflußfaktoren getroffen werden.z Da der
Qualitätsbereich ebenso wie alle anderen Bereiche eines Unternehmens derzeit infolge
verstärkter Automatisierung und zunehmender Steuerungs- und Planungsaufgaben
durch einen wachsenden Anteil an Gemeinkosten an den insgesamt anfallenden Kosten
gekennzeichnet ist, die ex definitione nicht den einzelnen Produkten zugerechnet
werden können, sollten entweder Bezugsgrößen mit doppelter Funktion soweit wie
möglich in allen Bereichen definiert werden oder die Prozeßkostenrechnung,
insbesondere in den indirekten Bereichen, angewandt werden. Obwohl sich Prozeß-
kosten auch nicht immer verursachungsgerecht den Produkten zurechnen lassen, wie
zum Beispiel bei Wareneingangsprüfungen von Anlieferungen gemischter Güter,
können zumindest Verbesserungspotentiale bei bestimmten Fertigungs- und Prüfpro-
zessen erkannt werden, das heißt Prozesse, die besonders hohe Qualitätskosten ver-
ursachen.
Obwohl die Analyse der Qualitätskosten keinen Bestandteil der Qualitätskosten-
rechnung, sondern des Qualitätscontrollings bildet, soll im folgenden thematisiert
werden, welche Anforderungen an die Qualitätskostenrechnung zu stellen sind, um
eine sinnvolle Analyse zu gewährleisten. Bislang wurde die Erfassung der Qualitäts-
kosten von den meisten Autoren betont, während die Analyse kaum behandelt wird.
Dies ist auch bei vielen Umfragen3 zur Qualitätskostenrechnung ersichtlich, in denen
häufig nach dem Anwendungsgrad der Qualitätskostenrechnung gefragt wird sowie
nach der Art der erfaßten Qualitätskostenelemente, selten aber nach den Analyse-
methoden und der auf Basis von Qualitätskosten getroffenen Entscheidungen.
Dennoch ist unbestritten, daß eine reiner Ausweis der Qualitätskosten zur Identifika-
tion der größten Verbesserungspotentiale nicht ausreicht, sondern darauf aufbauend
Analysen der qualitätsbezogenen Kosten notwendig sind. Thackray weist darauf hin,
daß beispielsweise Investitionsentscheidungen unter Berücksichtigung von Qualitäts-
kosten anders ausfallen könnten•. Einer Umfrage unter 7 deutschen Unternehmen
zufolge werden nur 10 der von der Deutschen Gesellschaft für Qualität genannten 36
Qualitätskostenelemente erlaßt und 3 ausgewiesen. 5 , Eine Analyse auf Basis dieser
Informationen ist nahezu unmöglich. Nur eine Analyse ermöglicht aber die Identifika-
tion jener Schwachstellen, die die höchsten Fehlerkosten verursachen. Zur Festlegung

Vgl. Enßlin (1993), S. 77, der in der Zuordnung der Qualitätskosten Schwierigkeiten sieht, sowie
Wildemann (1992), S. 763, Tomys (1994), S. 31, Wildemann (1995), S. II.
Schmidt (1996), S. 19.
Vgl. Schildknecht (1992), S. 176ff.; Karnes; Kanet (1994), S. 25-29.
Vgl. Thackray (1990), S. 36.
Vgl. Sanouffah (1993), S. 45-46.
98 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings

der sinnvollsten Maßnahmen ist neben der Kenntnis der gravierendsten Schwachstellen
zusätzlich eine Ursachenanalyse erforderlich, zu der andere Informationssysteme als
die Qualitätskostenrechnung und das technische Wissen der Abteilungen herangezogen
werden müssen. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß auch die Analyse nur
dann sinnvoll ist, wenn auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse Entscheidungen
fundierter getroffen werden können. Insbesondere die Ursachenanalyse, die Qualitäts-
planung und die Erfolgskontrolle sind daher fest im Qualitätscontrolling zu verankern.
Auch ist die Qualitätskostenrechnung zwar an den Informationsbedürfnissen der
Entscheidungsträger auszurichten, die Erfassung sollte aber dennoch zweckneutral
erfolgen I, während die Auswertungsrechnungen entscheidungsorientiert durchgeführt
werden.

4.3 Konzepte des Qualitätscontrollings

Derzeit gibt es nur wenige Konzepte oder Instrumente des Qualitätscontrollings, die
zudem vielfach nicht in sich geschlossen sind, sondern lediglich Anregungen zum
Aufbau geeigneter Planungs- und Kontrollsysteme und der dabei augewandten Metho-
den darstellen. Ausgewählte Ansätze werden im folgenden dargestellt und auf ihre
Eignung hin analysiert, die Anforderungen zu erfüllen, die an ein Instrument des
Qualitätscontrollings gestellt und in Kapitel4.1 dargestellt wurden.

4.3.1 Verbesserung des Prozeßwirkungsgrads nach Tomys

4.3.1.1 Vorgehensweise zur Qualitätsverbesserung


Tomys konzipiert ein System, mittels dessen die Verbesserungspotentiale aller im
Unternehmen ablaufenden Prozesse aufgezeigt werden sollen. Es hat zum Ziel, sowohl
Fehlleistungen als auch Verschwendung durch den Ressourcenverzehr für unproduk-
tive, nicht wertsteigemde Prozesse zu reduzieren.2 Dies soll zu einer Zeitersparnis im
Prozeßablauf sowie zur Kostensenkung und damit zur Steigerung der Wirtschaftlich-
keit führen, so daß schließlich die von Tomys konstatierten Produktivitätsunterschiede
zwischen europäischen und japanischen Unternehmen ausgeglichen werden können. 3

Vgl. Schmidt (1996), S. 81.


Vgl. Tomys (1994), S. 10, S. 13, S. 53.
Vgl. Tomys (1994), S. 9, S. 12.
Qualitätscontrolling 99

Tomys teilt alle Unternehmensaktivitäten in die Kategorien Nutz-, Stütz- (oder auch
Schein-), Blind- und Fehlleistung ein. Dabei werden als Nutzleistungen alle Prozeß-
schritte bezeichnet, die den Wert des Produkts "im Hinblick auf die Kundenanforde-
rungen"I erhöhen, wie zum Beispiel Fertigungs-, aber auch Einkaufs- und Marketing-
aktivitäten. Stütz- und Blindleistungen beeinflussen ex definitione den Produktwert
nicht und stellen eine Verschwendung dar, weil Ressourcen bei der Leistungserbrin-
gung verzehrt werden. Während Stützleistungen wie Transporte, Rüstvorgänge oder
prozeßbedingte Liegezeiten für die Erbringung der Nutzleistung notwendig sind und
daher geplant werden, entstehen Blindleistungen situationsbedingt infolge mangelnder
Prozesse, also ungeplant, wie beispielsweise durch ineffiziente Informationsflüsse
zwischen Fertigungsabteilungen hervorgerufene Lagerungen.z Fehlleistungen sind alle
Aktivitäten, die den Wert eines Produkts mindern, das heißt sie sind hinsichtlich der
Bildung von Kundennutzen schädlich.3 Tomys zählt sowohl Ausschuß und Nacharbeit,
die im eigentlichen Sinne das Ergebnis von Fehlleistungen darstellen4, als auch
Überproduktion zu den Fehlleistungen.s Abbildung 4-5 zeigt das Ablaufschema, nach
dem im Anschluß an eine Tätigkeitsanalyse die Aktivitäten kategorisiert werden.
Prozesse sind dahingehend zu verbessern, daß Blind- und Fehlleistungen eliminiert
und Scheinleistungen auf eine wirtschaftliches Optimum reduziert werden. Zusätzlich
sollte der Faktoreinsatz der Nutzleistungen optimiert werden. 6 Als Kennzahl, anhand
derer Verbesserungspotentiale aufgezeigt und Erfolge gemessen werden, verwendet
Tomys den sogenannten Wirkungsgrad, der das Verhältnis der Nutzleistungen zu allen
Leistungen eines Prozesses wiedergibt. 7
Zur Messung des Wirkungsgrads empfiehlt Tomys die Bewertung der Leistungen mit
Kostensätzen, die mittels einer Prozeßkostenrechnung zu bestimmen sind.S Der
Wirkungsgrad dient somit als Regelgröße und liegt idealerweise bei 1 (Führungs-
größe), wo alle Schritte eines Prozesses den Wert des Produkts beziehungsweise den
Kundennutzen erhöhen. Bei einem Wirkungsgrad kleiner 1 enthält der Prozeß
Tätigkeiten, die Blind-, Stütz- oder Fehlleistungen darstellen. In diesem Fall besteht
ein Verbesserungspotential, das durch geeignete Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
ausgeschöpft werden soll. Nach Planung und Durchführung der Maßnahmen wird
deren Erfolg mittels eines Zeitvergleichs des Wirkungsgrads9 beziehungsweise der
"Leistungsmengen-Kostenrelationen auf verschiedenen Prozeßebenen"IO bestimmt. Als

Tomys (1994), S. 12.


Vgl. Kamiske; Tomys (1993) I, S. 41.
Vgl. Kamiske; Tomys (1993), S. 41.
Durch Nacharbeit wird der Produktfehler beseitigt, so daß im Idealfall der durch die Fehlleistung
geminderte Wert des Produkts auf den Wert erhöht wird, den das Produkt nach ordnungsgemä-
ßem Abschluß des Prozeßschritts, in dem die Fehlleistung entstand, gehabt hätte.
Vgl. Tomys (1994), S. 12-13, S. 61-63, S. 74.
Vgl. Kamiske; Tomys (1993), S. 41.
Vgl. Tomys (1994), S. 87.
Vgl. Tomys (1994), S. 93.
Vgl. Tomys (1994), S. 96, S. 98.
10 Tomys (1994), S. 96.
100 Konzepte des Qualitätscontrollings

Optimierungsmaßnahme kann jede "Technik des Qualitätsmanagements" angewandt


werden, wie zum Beispiel QFD, FMEA, Systemaudits, Poka Yoke oder auch Maß-
nahmen des lean managements.I

Abbildung 4-5: Ablaufschema zur Kategorisierung von Tätigkeiten 2

Die Anwendung dieses Ansatzes soll mittels der angestrebten kunden- beziehungs-
weise nutzleistungsorientierten Prozeßverbesserung ein Kostensenkungspotential
erschließen, das über die reine Senkung der Fehlerkosten hinausgeht, so daß die Selbst-
kosten soweit reduziert werden, daß sie nicht höher sind als die der Zielkosten-
rechnung entnommenen allowable costs, die nach Tomys Ausdruck der vom Kunden
eingeschätzten Qualität des Produkts sind.3

Vgl. Tornys (1994), S. 112-139.


Tornys (1994), S. 70.
Vgl. Tornys (1994), S. 52, S. 58.
Qualitätscontrolling 101

4.3.1.2 Kritische Würdigung


Tomys bezeichnet das von ihr entwickelte Konzept als einen "Beitrag zum kosten-
orientierten Qualitätsmanagement" 1, der vorrangig bei der Definition von Maßnahmen
zur wirtschaftlichen und kundenorientierten Gestaltung von Prozessen helfen soll.
Demzufolge bleibt der von Tomys angerlachte Wirkungskreis offen, weil die
Erfolgskontrolle nur ansatzweise dargestellt und entwickelt ist. Der von Tomys für die
Erfolgsmessung vorgeschlagene Zeitvergleich des Wirkungsgrads impliziert, daß für
eine beziehungsweise eine exakt abgegrenzte Menge von Maßnahmen keine Ziel-
formulierung hinsichtlich des Ausmaßes der Verbesserung und der bei der Realisie-
rung einzuhaltenden Zeitspanne vorgesehen ist. Somit verläßt man sich auf die (unter-
stellte) Gesetzmäßigkeit zwischen den geplanten Maßnahmen und der Prozeßverbes-
serung sowie der Wirtschaftlichkeitserhöhung. Über die Wirtschaftlichkeit einzelner
Maßnahmen können keine Aussagen gemacht werden, so daß man nicht lernen kann,
welche Maßnahmen bei welchen Prozessen zur größten Verbesserung führen. Die
Feedforward-Phase für eine erneute Planung wird von Tomys' Ansatz folglich nicht
unterstützt.
Hinsichtlich der unterstellten Gesetzmäßigkeit und der Eignung des Wirkungsgrads
zur Auswahl der zu verbessernden Prozessen und der durchzuführenden Maßnahmen
ist zu prüfen, ob zum Beispiel eine Eliminierung von Blind- und Fehlleistungen in
jedem Falle zur Erhöhung des Prozeßwirkungsgrads führt und ob ein erhöhter
Wirkungsgrad gleichbedeutend mit einer Verbesserung der Qualität beziehungsweise
des Kundennutzens sowie der Wirtschaftlichkeit ist. Wird zur Überwachung eines
Fertigungsprozesses SPC eingeführt, steigen die Kosten für Scheinleistungen, während
gegebenenfalls Fehlleistungskosten sinken. An dieser Stelle müßte zur angestrebten
wirtschaftlichen Optimierung der Stützleistungen eigentlich eine Kosten-Nutzen-
Analyse durchgeführt werden, auf deren Vorgehensweise Tomys aber nicht eingeht.
Bei der alleinigen Beurteilung mittels des Wirkungsgrads würde die Kennzahl sinken,
wenn sowohl die durch die Einführung von SPC beeinflußten Fehlleistungs- und
Scheinleistungskosten beim gleichen Prozeß anfallen. In diesem Fall würde man die
Maßnahme befürworten. Falls die Maßnahme aber Auswirkungen auf mehrere
Prozesse hat, können bei fehlender Beurteilung der Hauptprozesse falsche Entschei-
dungen getroffen werden. Im dargestellten Beispiel sinkt der Wirkungsgrad des mit
SPC überwachten Prozesses, während der Wirkungsgrad nachfolgender Prozesse durch
wegfallende Prüfungen (Scheinleistungen) und weniger Nacharbeit (Fehlleistungen) in
Richtung I geht. Des weiteren kann eine fehlende Betrachtung externer Fehlerkosten
zu falschen Entscheidungen führen. Werden beispielsweise Endprüfungen am Produkt
eingeschränkt, so steigt der Wirkungsgrad, die Maßnahme wird positiv beurteilt. Der
Durchschlupf fehlerhafter Teile steigt aber an, so daß Kunden gegebenenfalls häufiger
reklamieren oder aber von einem Wiederkauf des Produkts absehen und dem Unter-
nehmen Deckungsbeiträge entgehen. Auch Blindleistungen können nicht immer ohne
eine mögliche negative Beeinflussung des Kundennutzens eliminiert werden. Säubert

Tomys (1994), S. 55.


102 Konzepte des Qualitätscontrollings

ein Maschinenbediener seinen Arbeitsplatz selbst, wenn hin und wieder größere
Mengen an Spänen oder ähnlichem anfallen, so kann ein Unterlassen des Fegens zu
Beeinträchtigungen am Produkt wie Lackschäden führen, die eventuell erst dem
Kunden auffallen. Auch in diesem Fall entgehen dem Unternehmen Deckungsbeiträge.
Im dargelegten Fall könnte die Säuberungstätigkeit auch begrenzt werden, indem eine
staubunempfindlichere Maschine eingesetzt würde, die aber wiederum höhere Nutz-
leistungskosten zur Folge hätte, so daß der Wirkungsgrad sinkt, da die Nutzleistungs-
kasten sowohl im Zähler als auch· im Nenner berücksichtigt werden. Auch Auswirkun-
gen auf Materialkosten werden im Wirkungsgrad nicht berücksichtigt.
Haben die Beseitigung von Blindleistungen und die Optimierung von Schein-
leistungen keinen Einfluß auf den Wert des Produkts für den Kunden, liegt die
alleinige Wirkung in einer Kostensenkung. Nur wenn diese an die Käufer in Form
niedrigerer Preise weitergegeben wird und der Preis, abweichend von dem genormten
Qualitätsbegriff, als Qualitätsmerkmal definiert wird, leistet das Instrument einen
Beitrag zum kostenorientierten Qualitätsmanagement Weiterhin kann mittels des
Wirkungsgrads nicht abgeschätzt werden, welche Maßnahmen bei begrenzten
Ressourcen zuerst durchgeführt werden sollten. Ein Wirkungsgrad von 0,7 sagt nichts
darüber aus, welche Kosten innerhalb des Prozesses tatsächlich entstehen, das heißt wo
die größten Verbesserungspotentiale bestehen. Auch Verbesserungspotentiale am Pro-
dukt, wie beispielsweise eine Kante, die in der Fertigung immer wieder zu Graten und
damit zur Nacharbeit und Fehlerkosten führt, werden nicht erkannt. Die dargestellten
Beispielsfälle zeigen, daß der Wirkungsgrad nicht in jedem Falle zur Auswahl
geeigneter Maßnahmen herangezogen werden kann.
Denkbar wäre eine Implementierung dieses Ansatzes im Rahmen des Qualitätscon-
trollings im Anschluß an eine Zuordnung der Qualitätskosten zu Bezugsobjekten und
an eine prioritätengerechte Auswahl der zu verbessemden Produkte und Prozesse.
Damit könnte man Aufschluß darüber erhalten, welche Tätigkeiten bei einem zu ver-
bessemden Prozeß welchen Einfluß auf den Kundennutzen haben und wie der Prozeß
gegebenenfalls verbessert werden könnte. Sicherlich muß auch hier eine Ursachen-
analyse vorgesehen und eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der vorgeschlagenen Maß-
nahmen durchgeführt werden.

4.3.2 Beurteilung der Effizienz eines Qualitätssicherungs-Systems nach Wildemann

4.3.2.1 Qualitätsbilanz und Investitionsbetrachtung des Qualitätssicherungs-Systems


Wildemann faßt die Bewertung und Steuerung aller Qualitätsverbesserungsmethoden
als eine der Aufgaben des Qualitätscontrollings auf.t Die Methoden in ihrer
Gesamtheit, das heißt das gesamte Qualitätssicherungssystem, sollen bezüglich ihrer
Effizienz er sowohl zeitpunkt- als auch zeitraumbezogen aufgezeigt werden. Wilde-
mann geht dabei davon aus, daß im Unternehmen ein prüforientiertes Qualitäts-

Vgl. Wildemann (1995a), S. 45.


Qualitätscontrolling 103

Sicherungssystem existiert, das in den kommenden Perioden auf Prävention ausge-


richtet werden soll.' Dieser Umbau ist Gegenstand einer Investitionsrechnung, die der
zeitraumbezogenen Betrachtung entspricht. Der gegenwärtige Status wird anhand der
sogenannten Qualitätsbilanz beurteilt, in der die Qualitätskosten2 den Qualitäts-
leistungen gegenübergestellt werden.
Qualitätsleistunj!;en Qualitätskosten
Sicherunf? der Erlöse Abweichunf?skosten
• Anzahl Reklamationen/
Anzahl Auslieferungen
• Durchlaufzeit Externe Fehlerkosten Produkt-/prozeßbezogen
Reklamationsabwicklung Gesamt
• Anzahl Wiederholreklamatio-

. nen
Einführungszeit eigene
Produkte I Einführungszeit Interne Fehlerkosten Produkt-/prozeßbezogen

. bester Wettbewerber
Qualitätsimage
Gesamt

Kostenoptimierung Übereinstimmungskosten

• Externe Fehlerkosten I Interne

. Fehlerkosten
Kosten der Abweichung I
Schulungen Produkt-/prozeßbezogen
Gesamt

. Kosten der Übereinstimmung


Qualitätskosten I Umsatz Audits Produkt-/prozeßbezogen
Schaffen von Gesamt

. Qualitätsfähigkeit
Geschulte Personen je Zeitein-
heit Qualitätsuntersuchungen Produkt-/prozeßbezog_en
• Erfolge von Problemlösungs- Gesamt
gruppen
• Anzahl QFD-/FMEA-
Projekte/ Gesamtzahl Methodeneinsatz Produkt-/IJiozeßbezogen
Entwicklungsprojekte Gesamt
• Anzahl Qualitätsverein-
barungen I Anzahl Lieferanten
• Anzahl beherrschter Prozesse/ ständige Überwachung Produkt-/prozeßbezogen
Gesamtzahl Prozesse Gesamt
Abbildung 4-6: Qualitätsbilanz3

Vgl. Wildemann (1992), S. 764.


Als Qualitätskosten unterscheidet Wildemann die in Kapitel 3 bereits erläuterten Abweichungs-
und Übereinstimmungskosten.
Wildemann (1992), S. 780.
104 Konzepte des Qualitätscontrollings

Die Qualitätskosten werden in der Qualitätsbilanzi (Abbildung 4-6) untergliedert in


interne und externe Fehlerkosten sowie Übereinstimmungskosten für Audits, Schulun-
gen, Qualitätsuntersuchungen, für den Methodeneinsatz und für ständige Überwa-
chung. Die Qualitätsleistungen als der "bewertete Output der Prozesse"2 werden
sowohl monetär als auch nicht monetär bewertet und in der Bilanz in der Form von
Kennziffern dargestellt. Wildemann unterscheidet drei Gruppen von Qualitätslei-
stungen: die Erlössicherung, die Optimierung der Qualitätskosten und die Schaffung
von Qualitätsfähigkeit als die "Fähigkeit zur Lösung von Qualitätsproblemen"3. Der
Erlössicherung dient neben der Vermeidung externer Abweichungskosten, insbeson-
dere entgehender Deckungsbeiträge, auch die Sicherstellung, daß ausschließlich an den
Kundenbedürfnissen orientierte Produkte angeboten werden, sowie die rechtzeitige
Marktpräsenz und das Schaffen eines positiven Qualitätsimages bei allen potentiellen
Kunden. Als Kennzahlen verwendet Wildemann unter anderem den Anteil der Rekla-
mationen an allen Lieferungen und die Ergebnisse aus Kundenumfragen über das Qua-
litätsimage.
Zur Optimierung der Qualitätskosten sollten zum einen bereits entstandene Fehler
frühestmöglich entdeckt und beseitigt werden, und zum anderen ist sicherzustellen, daß
Fehler in der Zukunft nicht noch einmal auftreten. Ziel ist es, den Quotienten aus
externen und internen Fehlerkosten bei gleichzeitiger Senkung der externen Fehler-
kosten sowie den Quotienten aus den Qualitätskosten und dem Umsatz zu minimieren.
Darüber hinaus sollten die Abweichungskosten ebenso hoch sein wie die Überein-
stimmungskosten, da dieses Verhältnis nach Wildemann ein Optimum darstellt. 4 Die
Fähigkeit, Qualitätsprobleme zu lösen, wird einerseits operationalisiert durch die
Förderung qualitätgerechten Verhaltens der Mitarbeiter, beispielsweise gemessen an
Mitarbeiterbefragungen zum Thema Qualitätsmotivation und der Zahl der in Qualitäts-
belangen geschulten Mitarbeiter, und andererseits durch den verstärkten Einsatz prä-
ventiver Maßnahmen. Neben den personalbezogenen Kennziffern dienen auch ergeb-
nisorientierte Kennzahlen wie der Anteil der Vollprüfungen an allen Lieferungen und
methodenbezogene Kennzahlen wie der Anteil der A-Lieferanten zur Beurteilung der
Qualitätsfähigkeit Die Qualitätsbilanz soll durch die Gegenüberstellung von Qualitäts-
kosten und -Ieistungen ein transparentes Bild des gegenwärtigen Qualitätsniveaus
geben, dessen Verbesserung durch eine Trendanalyse der dargestellten Kennzahlen
dargestellt werden kann.s

Zur Qualitätsbilanz vgl. Wildemann (1992), S. 770-778, Wildemann (1995), S. 51-63.


Wildemann (1995a), S. 58.
Wildemann (1992), S. 770.
Vgl. Wildemann (1995), S. 58.
Vgl. Wildemann (1992), S. 780.
Qualitätscontrolling 105

Zahlungsströme Periode
1 2 3 4 5
Auszahlungen
Schulung ,().,(). ,(). ,(). ,(). ,().
Auditierung ,().,(). ,(). t? t? t?
Umbau von Anlagen ,().,(). ,(). t? t? t?
Qualitätsuntersuchungen I Einsatz ,().,(). ,(). ,(). ,(). ,().
präventiver QS-Methoden
Prüfkosten für Übereinstimmung ,(). ,(). t? t? t?
Prozeßüberwachung ,(). ,(). t? t? t?
Einzahlungen
Ausschuß I Nacharbeit ~ ~ 1l' ll'll' ll'"fr
Prüfkosten für Abweichungen ~ 1l' 1l' ll'll' "fr"fr
Garantie I Gewährleistung ~ ~ 1l' ll'll' "fr"fr
frei willige Ersatzleistung_en ~ ~ 1l' 1l' 1l'
Reklamationsahwicklung ~ ~ 1l' 1l' 1l'
Erlöswirkungen 0 ~ 1l' 1l' "fr

Abbildung 4-7: Zahlungsströme bei der Investitionsrechnung für ein QS-Systeml

Im Rahmen der Investitionsrechnung werden die aus dem Umbau eines prüf-
orientierten zum präventiven Qualitätssicherungssystem resultierenden Ein- und Aus-
zahlungen zur Berechnung eines Kapitalwerts genutzt. Die Richtung der Zahlungs-
ströme ist Abbildung 4-7 zu entnehmen, wobei die aufwärts gerichteten Pfeile Ein-
zahlungen, die abwärts gerichteten Pfeile Auszahlungen darstellen. In einer anderen
Veröffentlichung des gleichen Jahres ist die Höhe der Zahlungsströme allerdings nicht
ganz so extrem.2 Wildemann zufolge wird der Kapitalwert bei einem angenommenen
Zinssatz von 10% nach 4 Jahren positiv. 3 Auf welchen Annahmen und Daten die
Betrachtung beruht und ob ein existierendes Unternehmen Gegenstand der Unter-
suchung war, wurde leider nicht veröffentlicht.

4.3.2.2 Kritische Würdigung


Zweck der von Wildemann entwickelten Instrumente ist die Beurteilung der
Effizienz des gesamten Qualitätssicherungs-Systems. Das wichtige Ziel der Wirtschaft-
lichkeitsüberwachung wurde somit realisiert. Auch eine Erfolgskontrolle ist in zwei-
facher Hinsicht vorgesehen. Zum einen werden Zeitvergleiche der Qualitätsleistungs-
kennzahlen und Qualitätskosten durchgeführt, zum anderen erfolgt nach dem Umbau

Wildemann (1995b), S. 71.


Vgl. Wildemann (1995), S. 89. Dieser Aussage liegt die Annahme zugrunde, daß die verdoppel-
ten oder schräg gestellten Pfeile besonders starke oder schwache Zahlungsströme und Kreise
keine nennenswerten Zahlungsströme darstellen.
Vgl. Wildemann (1995b), S. 72.
106 Konzepte des Qualitätscontrollings

des Qualitätssicherungs-Systems die Investitionsbetrachtung. Fraglich ist jedoch,


inwieweit diese Kontrollmechanismen eine Gegensteuerung ermöglichen. Da keine
Ziele mit fest gestecktem Zeitrahmen formuliert werden, kann anhand der Trend-
analyse nicht festgestellt werden, ob nach den von Wildemann angegebenen vier
Jahren der Umbau positiv beurteilt werden kann, zumal sich der Kapitalwert bei der
Entwicklung eines präventivorientierten Qualitätssicherungs-Systems je nach Produk-
tionsprogramm, angewandter Technologien, der Organisation und dem Ablauf der
bestehenden Qualitätssicherung sowie der Zahl und der Art der realisierten Präventiv-
maßnahmen von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden kann. Des weiteren läßt
die Betrachtung des gesamten Systems keine Schlüsse über den Erfolgsbeitrag einzel-
ner Maßnahmen zu. Demzufolge sind keine Aussagen darüber möglich, ob beispiels-
weise die Implementierung einer SPC-Vorrichtung besonders effizient war. Bei
Abschluß des beschriebenen Umbaus eines Qualitätssicherungs-Systems ist kein im
Zeitablauf optimales System entstanden, da jede Änderung der Produktionsbedingun-
gen, der Produktpalette und so weiter mit neuen Qualitätssicherungs-Maßnahmen
verbunden ist, deren Einführung bei Kenntnis über Technik als auch Effizienz
einzelner Maßnahmen erleichtert werden könnte. Ebenfalls kann nicht festgestellt
werden, ob bei einer veränderten Kombination der Präventivmaßnahmen der Erfolg
nicht schneller hätte erreicht werden können· oder höher gewesen wäre. Die Gegen-
steuerung wird zusätzlich erschwert durch mögliche gegensätzliche Entwicklungen der
in der Qualitätsbilanz angewandten Kennzahlen, die durch die zeitpunktbezogene
Betrachtung bedingt sein können. Werden beispielsweise verstärkt Mitarbeiter in
Qualitätsbelangen geschult, steigen gegebenenfalls die internen Fehlerkosten an, da
Fehler besser entdeckt werden. Die damit verbundene Senkung der externen Fehler-
kosten und der Anzahl an Reklamationen erfolgt jedoch zeitverzögert, so daß ohne
eine genaue Analyse der Maßnahmenfolgen beziehungsweise ohne eine Ermittlung
von Planwerten unter Berücksichtigung des Zeitablaufs die Beurteilung des
gegenwärtigen Qualitätsniveaus erschwert wird. Insofern ist die Bilanz eher als ein
Instrument anzusehen, das es erlaubt, einen schnellen Überblick über die zur Zeit im
Unternehmen erreichte Qualität zu gewinnen und mögliche (globale) Ansatzpunkte für
Verbesserungsmaßnahmen zu finden. An welchem Produkt oder an welchem Fehler
angesetzt werden soll, um zum Beispiel die Zahl der Reklamationen und die Höhe der
externen Fehlerkosten zu senken, können aber nur detailliertere Aufschlüsselungen der
Kennzahlen zeigen.
Positiv anzumerken ist die Verwendung sowohl monetärer als auch nicht-monetärer
Qualitätsinformationen, die Berücksichtigung der Qualitätsleistungen und die Reali-
sierung einer Investitionsrechnung. Diese Punkte sollten in Neuentwicklungen von
Instrumenten zum Qualitätscontrolling übernommen werden.
Qualitätscontrolling 107

4.3.3 Qualitätserfolgsrechnung nach Schumacher

4.3.3.1 Darstellung des Konzepts


Schumachers Qualitätserfolgsrechnung soll einerseits die Zusammenhänge zwischen
der Produktkonzeption und dem damit realisierten Erfolg aufzeigen und andererseits
die für die Erstellung einer Produktkonzeption benötigten Informationen liefern. Die
Erarbeitung einer Konzeption erfolgt in den Phasen der Problemfindung, der Prognose
des Erfolgs bei Realisierung einer Produktkonzeption, der Entwicklung von Sollwerten
und der Kontrolle, I so daß ein geschlossenen Wirkungskreis entsteht. Schumacher geht
davon aus, daß die objektive Ausprägung eines Merkmals von Einflüssen wie der Art
und Kombination der Produktionsfaktoren und den Produktionsbedingungen abhän-
gen.2 Nur bei bestimmten Ausprägungen der Produktionsfaktorkombination, die gemäß
Schumacher beispielsweise mittels statistischer Versuchsplanung ermittelt werden
können, befinden sich alle Eigenschaftsausprägungen möglichst vieler hergestellter
Produkteinheiten innerhalb der vorgegebenen Taleranzen und sind fehlerfrei) Um den
Erfolg einer Produktkonzeption, für den unter anderem die Höhe des Ausschusses
mitbestimmend ist, quantitativ ermitteln zu können, sind nach Schumacher fünf
Funktionen zu bestimmen4:
- Eine Funktion, die den Zusammenhang zwischen den Kosten und der Produkt-
konzeption aufzeigt,
- die Erlöse als Funktion der Produktkonzeption,
- eine Funktion, die' das Ausmaß der Erfolgsveränderung in Abhängigkeit von den
externen Fehlern darstellt, die Schumacher als Abweichung von der Designqualität
definiert, 5
- eine Funktion über den Zusammenhang zwischen der Erfolgsveränderung und den
internen Fehlern, wobei die Erfolgsveränderung auf einen erhöhten Faktoreinsatz
und den aufgrund des höheren Kapazitätsbedarfs nicht realisierten Erlösen bei einer
steigenden Zahl interner Fehler zurückzuführen ist, sowie
- eine Funktion, die angibt, wie sich der Erfolg verändert, wenn externe Fehler durch
das geltende Rechtssystem sanktioniert werden, so daß das Unternehmen aufgrund
von Garantieleistungen und irrfolge der Produkthaftpflicht haften muß.

Die Funktion der Kosten in Abhängigkeit von der Produktkonzeption ist


erforderlich, da die Faktorkombination verschiedener Produktkonzeptionen variiert.
Veränderte Kombinationen der Produktionsfaktoren implizieren unterschiedliche Ein-
satzmengen und Faktorpreise und damit unterschiedliche Kosten. Ein Wechsel der

Vgl. Schumacher (1994), S. 2.


Vgl. Schumacher (1994), S. 68.
Vgl. Schumacher (1994), S. 75.
4 Vgl. Schumacher (1994), S. 27.
Vgl. Schumacher (1994), S. 11.
108 Konzepte des Qualitätscontrollings

Produktkonzeption hat auch Erlösveränderungen durch eine Variation der


Absatzmenge zur Folge, weil bei dem von Schumacher zugrunde gelegten Qualitäts-
begriff verschiedene Konzeptionen unterschiedlich wahrgenommen werden. Daher
muß auch eine Funktion der Erlöse in Abhängigkeit von der Konzeption bestimmt
werden. I Erlösbeeinträchtigungen aus Kundenverlusten müssen berücksichtigt werden,
wenn Kunden unterschiedlich hohe finanzielle, gesundheitliche, psychische, soziale
und/oder funktionale Risiken mit den Produktkonzeptionen verbinden und dieses
Risiko in ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen.z Schumacher beschränkt sich in
seiner Betrachtung auf das funktionale Risiko, da dieses sehr stark mit der Kunden-
zufriedenheit korreliert. Dieses Risiko kann zwar mittels Risikoanalysen von Experten
quantifiziert werden, über die Höhe der daraus resultierenden Erfolgsveränderung
sollten nach Schumacher aber infolge der hohen Unsicherheit hauptsächlich qualitative
Aussagen gemacht werden.J Die von ihm geforderte Funktion wird somit nur verbal
umschrieben.
Weiterhin kann bei unterschiedlichen Produktkonzeptionen die Zahl der intern
entdeckten Fehler variieren. Diese haben Erlösbeeinträchtigungen durch fehlerbedingte
Leistungs- und Bereitschaftskosten zur Folge. Fehlerbedingte Leistungskosten ergeben
sich zum einen daraus, daß für die Fertigung einer vorgegebenen fehlerfreien Produk-
tionsmenge eine um den Faktor (1-Ausschußquote) höhere Einsatzmenge an Repetier-
faktoren eingesetzt werden muß, und zum anderen aus zusätzlichen Ausgaben, die
"auch ohne Verzehr von Verbrauchsfaktoren"4 entstehen. Des weiteren entgehen dem
Unternehmen durch die Fertigung fehlerhafter Produkte im Falle knapper Kapazität
Deckungsbeiträge, weil fehlerhafte Produkte nicht absetzbar sind, die Fertigung von
Ersatzprodukten aufgrund der begrenzten Kapazität aber nicht möglich ist. Die
entgangenen Deckungsbeiträge, von Schumacher als fehlerbedingte Opportunitäts-
kosten bezeichnet, werden ermittelt, indem mittels eines linearen Gleichungssystems
der Gesamtdeckungsbeitrag errechnet wird, der maximal erwirtschaftet werden könnte,
wenn die gesamte Kapazität zur Produktion ausschließlich fehlerfreier Produkte
genutzt würde, und von diesem Gesamtdeckungsbeitrag der bei der Existenz von Aus-
schuß erreichte Deckungsbeitrag abgezogen wird. Erlösbeeinträchtigungen durch eine

Vgl. Schumacher (1994), S. 112-143.


Das Risiko wird vom Kunden in seiner Kaufentscheidung nicht oder in geringerem Maße
berücksichtigt, wenn keine Substitute auf dem Markt angeboten werden, bei denen der Kunde ein
geringeres Kaufrisiko wahrnimmt, und wenn die betrachteten Risikofaktoren als nicht so wichtig
empfunden werden.
Vgl. Schumacher (1994), S. 144-160.
4 Schumacher (1994), S. 172. Schumacher gibt die zusätzlichen Ausgaben in Geldeinheiten je Aus-
schußteil an, erläutert deren Entstehungsgründe aber nicht. Gemäß der Beschreibung handelt es
sich um Leistungskosten, also Kosten, die mit der Leistungsmenge variieren, wobei deren Ent-
stehung aber nicht auf den Verzehr von Repetierfaktoren zurückgeht. Eventuell könnten die Aus-
gaben für die Entsorgung der Ausschußteile durch Fremddienste als zusätzliche Ausgaben inter-
pretiert werden.
Qualitätscontrolling 109

Erhöhung der fehlerbedingten Bereitschaftskosten 1 entstehen, wenn Produkt-


konzeptionen zu einer Überdimensionionierung der Kapazität führen. Diese
"besondere Art von Leerkosten"2 wird ebenso bei der Berechnung der internen Fehler-
kosten berücksichtigt wie Tätigkeiten der Ausschußverwertung, beispielsweise in
Form von Nacharbeit oder der Beseitigung fehlerhafter Teile. Zusätzlich ermittelt
Schumacher Erfolgsbeeinträchtigungen im indirekten Bereich. Dazu wird eine
"Ausschußquote" als Quotient aus der fehlerhaften und der gesamten Prozeßmenge
errechnet und mit den Prozeßkosten bewerteP Für alle Arten von Erlös-
beeinträchtigungen durch Abweichungen von unternehmensinternen Anforderungen
werden sowohl Plan- als auch Ist-Rechnungen durchgeführt. 4
Ausgaben für die Haftung aus Gewährleistungsansprüchen und für die Produkthaft-
pflicht faßt Schumacher als Erfolgsbeeinträchtigungen durch Abweichungen von
Anforderungen des Rechtssystems zusammen, wobei sich die Höhe theoretisch aus
dem über alle Haftungsfälle kumulierten Produkt aus der Wahrscheinlichkeit und der
Höhe der Haftung errechnen läßt. Die Ausgaben für Produkthaftungsfälle sind in der
Praxis nur schwer erfaßbar, da die Anzahl der Fälle zufallsabhängig und damit schwer
zu prognostizieren ist, zumal die Produkthaftung im allgemeinen stark zeitverzögert
zum Kauf des Produkts eintritt. Die Anzahl der erwarteten Gewährleistungsfälle zu
einem Zeitpunkt kann hingegen in Abhängigkeit von der Gewährleistungsdauer und
der Ausfallwahrscheinlichkeit auf Basis von Zuverlässigkeitstests oder Erfahrungs-
werten bestimmt werden.s
Die aus den fünf Funktionen gewonnenen Informationen werden in Kennzahlen
unterschiedlicher Fristigkeit verdichtet6 und dienen der Entscheidungsunterstützung,
zum Beispiel bei der' Auswahl einer Produktkonzeption. Im einzelnen sollen
verschiedene Maßnahmen einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen werden, um die
Vorteilhaftigkeit einer Maßnahme, als auch die Wirksamkeit nach Realisierung einer
Maßnahme beurteilen zu können.?

4.3.3.2 Kritische Würdigung


Schumachers Konzept soll die wirtschaftliche Beurteilung verschiedener Entschei-
dungsalternativen wie die Wahl der Produktkonzeption oder die Realisierung einer
Prüf- oder Fehlerverhütungsmaßnahme ermöglichen. Er entwickelt dazu einen

Verschieden hohe Bereitschaftskosten der Produktkonzeptionen resultieren aus dem unterschied-


lichem Einsatz der Potentialfaktoren. Vgl. Schumacher (1994), S. 79-103.
Schurnacher(1994),S. 184.
Die Berechnung der Erfolgsbeeinträchtigungen durch interne Fehler im indirekten Bereich setzt
daher voraus, daß zumindest in diesem Bereich eine Prozeßkostenrechnung implementiert ist
oder wird.
Vgl. Schumacher (1994), S. 161-203.
Vgl. Schumacher (1994), S. 204-248.
Vgl. Schurnacher (1994), S. 249-252.
Vgl. Schumacher (1994), S. 266-269.
110 Konzepte des Qualitätscontrollings

geschlossenen Wirkungskreis mit dem Ziel der Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit.


Einige Phasen des Feedforward-Feedback-Prozesses werden jedoch nur ansatzweise
dargestellt. So geht Schumacher von bereits definierten Maßnahmen aus, obgleich die
monetäre Quantifizierung der Maßnahmenfolgen sehr aufwendig ist, so daß eine
Vorauswahl realisierbarer und wahrscheinlich profitabler Maßnahmen notwendig
erscheint. Die Formulierung möglicher Maßnahmen, zum Beispiel auf Basis der aus
einer Ursachenanalyse gewonnen Kenntnisse und einer groben Abschätzung von
Kosten und Nutzen, wird somit ausgeklammert. Auch nicht-monetäre Qualitätsdaten
werden vernachlässigt.
Die Bestimmung der von einer Entscheidungsalternative abhängigen Leistungs- und
Bereitschaftskosten erfolgt auf einer sehr abstrakten Ebene, wobei Schumacher zum
Teil auf eine Quantifizierung verzichtet und sich mit qualitativen Aussagen begnügt. In
einer sehr detaillierten Weise stellt er formal dar, welche Kosten von einer Verände-
rung der Produktkonzeption abhängen und wie diese zu berechnen sind. Ob die
jeweiligen Kostenbestandteile vollständig oder anteilsmäßig den betrachteten Maß-
nahmen zugerechnet werden können, bleibt außerhalb der Betrachtung.
Als Erfolgskontrolle sieht Schumacher Soll-Ist-Vergleiche vor, die neben Ist- auch
Planrechnungen notwendig machen. Die Kostenplanung wird jedoch ausschließlich für
Erfolgsbeeinträchtigungen durch Abweichungen von unternehmensinternen Anforde-
rungen erläutert. Desgleichen bleibt unklar, wie eine Gegensteuerung bei Abweichun-
gen aussehen könnte. Zudem schränken die dem Konzept zugrunde liegenden
Annahmen die Anwendungsmöglichkeiten stark ein, denn Schumacher geht beispiels-
weise von einem gedanklichen Endprodukt aus, das einem festen Produktions-
programm entspricht. Bei den meisten Unternehmen variiert die Zusammensetzung des
Programms hingegen nach Art und Menge im Zeitablauf.

4.3.4 Quality Management Development nach Bröckelmann

4.3.4.1 Aufbau des Hauses


Bröckelmann 1 entwickelt in Analogie z~m House of Quality, das im Rahmen des
Quality Function Deployment zur Umsetzung der Qualitätsforderung in Design-
spezifikationen und Prozeßparameter angewandt wird, ein Qualitätscontrolling-Instru-
ment unter dem Namen Quality Management Development. Ziel soll es sein, qualitäts-
bezogene Maßnahmen prioritätengerecht zu planen und in ihrer Wirtschaftlichkeit
beurteilt zu beurteilen. Neben den bei Implementierung und Durchführung der
Maßnahmen anfallenden Kosten betrachtet er den Nutzen der Maßnahmen in Form
von sinkenden internen und externen Fehlerkosten sowie wachsender Kundenzu-
friedenheit Analog zum Quality Function Deployment verwendet auch Bröckelmann
häuserähnliche Tabellen, wobei sein Quality Management Development im wesent-
lichen aus drei Charts besteht, die, aufeinander aufbauend, in der Produktions-, Nut-

Ygl. zum folgenden Bröckelmann (1995), S. 74-151.


Qua!itätscontrolling 111

zungs- und Produktplanungsphase Anwendung finden. Die folgenden Erläuterungen


beziehen sich auf die Erstellung der in der Produktplanungsphase verwandten Tabelle,
da diese das umfangreichste "Haus" darstellt. Die in Nutzungs- und Produktionsphase
verwendeten Charts lassen sich daraus ableiten.

(I) Vorbereitungsmaßnahmen
Um die Anwendungsvoraussetzungen des Quality Management Developments zu
erfüllen, sind zunächst eine Qualitätskostenrechnung zur Erfassung der internen und
externen Fehlerkosten sowie ein Informationssystem zur Ermittlung der Kundenun-
zufriedenheit zu implementieren. Fehlerkosten und die infolge der Fehler erhöhten
Kundenunzufriedenheitswerte werden im weiteren dazu genutzt, die Bereiche zu
identifizieren, in denen mit Priorität Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen einzuführen
sind. Weiterhin müssen vor der Erstellung der Charts Schadensanalysen durchgeführt
werden, um zum einen einen Fehlerkatalog aufzustellen und um zum anderen aufzu-
decken, welche Fehler in welcher Kostenstelle nicht oder mit hoher Wahrscheinlich-
keit entdeckt werden können sowie welche Fehler in welcher Kostenstelle wahrschein-
lich oder nicht entstehen. Anhand dieser Zusammenhänge werden die Fehlerkosten
beziehungsweise Kundenunzufriedenheitswerte im folgenden den Fehlern und den
dafür verantwortlichen Kostenstellen zugeordnet.

(2) Ermittlung der Ist-Ausprägungen für Fehlerkosten und Kundenunzufriedenheit


Der erste Schritt zur Erstellung des Charts besteht darin, die internen und externen 1
Fehlerkostenz aller fehlerentdeckenden Kostenstellen3 der Qualitätskostenrechnung zu
entnehmen und für jede Kostenstelle zu summieren. Mit Hilfe von Kundenbefragungen
sind im weiteren die sogenannten Kundenunzufriedenheitsindizes zu bestimmen. Der
Kundenunzufriedenheitsindex eines Fehlers ergibt sich als Differenz des
durchschnittlichen Indexes der Kunden, die fehlerfreie Produkte erhalten haben, und
des Durchschnittsindexes der Kunden, deren Produkt den betrachteten Fehler aufwies.
Der Index gibt somit die im Durchschnitt durch diesen Fehler verursachte Kundenun-
zufriedenheit an und kann gegebenenfalls für einzelne Qualitätsdimensionen4 getrennt
ermittelt werden.

In der Produktionsphase, der ersten Stufe in der Anwendung des Quality Management Develop-
ments, beschränkt sich Bröckelmann auf die Betrachtung der internen Fehlerkosten.
Bröckelmann unterscheidet zwar Fehler- und Fehlerfolgekosten, faßt diese bei der Entwicklung
der Tabelle jedoch unter dem Begriff Fehlerkosten zusammen.
Fehlerentdeckende Kostenstellen können Kostenstellen im Bereich der Produktplanung, der
Produktion als auch sogenannte externe Kostenstellen, die die vom Kunden entdeckten Fehler
aufnehmen und im Unternehmen weitermelden.
Bröckelmann unterscheidet zum Beispiel die Umweltfreundlichkeit, die Zuverlässigkeit, die Halt-
barkeit und die Verpackung eines Produkts. Bei der Kundenbefragung sind dazu getrennte
Fragen zu formulieren und die Indizes einzeln zu ermitteln.
112 Konzepte des Qualitätscontrollings

(3) Zuordnung der Fehlerkosten und Kundenunzufriedenheit zu den Verursachern


Nachdem der Kundenunzufriedenheitsindex bereits für jeden Fehler getrennt
bestimmt wurde, werden anschließend auch die Fehlerkosten aller fehlerentdeckenden
Kostenstellen anhand des Fehlerkatalogs den einzelnen Fehlern zugeordnet und je
Fehler aufaddiert Sowohl die Fehlerkosten als auch die Kundenunzufriedenheitswerte
je Fehler werden anschließend auf die verantwortlichen Kostenstellen weiterver-
rechnet, in denen die Fehler entstehen. Dazu wird die im Rahmen der Schadensanalyse
aufgedeckte Korrelation zwischen den fehlerverursachenden Kostenstellen und den
Fehlern herangezogen. Können für die Entstehung des Fehlers mehrere Kostenstellen
verantwortlich gemacht werden, erfolgt gegebenenfalls eine Aufteilung der Fehler-
kosten beziehungsweise der Kundenunzufriedenheit auf diese Kostenstelleni. Die
Werte werden jeweils über alle Fehler je Kostenstelle summiert.
Abbildung 4-8 zeigt das Chart, wobei die für die Fehler verantwortlichen Kosten-
stellen in Spalte 1 (Punkt 1) aufgeführt sind. Die Spalten unter Punkt 2 enthalten die
Ist-Werte der von der jeweiligen Kostenstelle verursachten Fehlerkosten und der auf
die Fehler zurückzuführende Kundenunzufriedenheit

(4) Prioritätsgerechte Planung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen


Zur Bestimmung der Bereiche, die das größte Verbesserungspotential aufweisen, das
heißt die höchsten Fehlerkosten beziehungsweise die größte Kundenunzufriedenheit
verursachen, werden Pareto-Analysen durchgeführt. Dabei werden die Kostenstellen
jeweils in der Rangfolge abnehmender Werte (Fehlerkosten beziehungsweise Kunden-
unzufriedenheit) sortiert sowie die Werte kumuliert. Kostenstellen, deren kumulierte
Anteile ca. 50-60% aller Werte ausmachen, erhalten 5 Punkte, die folgenden Kosten-
stellen bis zu einem kumulierten Anteil von ca. 80% 4 Punkte usw. Diese Rangwerte,
die die Höhe des Verbesserungspotentials ausweisen, werden in der zweiten und
dritten Spalte des Charts als Gewichtung 1 und Gewichtung 2 vermerkt (Punkt 3).
Über die zuvor bestimmte Korrelation zwischen den Kostenstellen und den Fehlern
kann gegebenenfalls auch auf die Haupt-Fehler geschlossen werden.
Im folgenden werden für die mit Priorität zu behandelnden Kostenstellen Qualitäts-
management-Maßnahmen formuliert, die aus Prüfmaßnahmen in der Fertigungs- und
Nutzungsphase sowie Fehlerverhütungsmaßnahmen in der Produktplanungs- und
Produktionsphase bestehen können (Punkt 4 in Abbildung 4-8). Für jede Maßnahme
beurteilt das Arbeitsteam, das die Tabelle erstellt, die Wirkung der Maßnahme auf die
Senkung von Fehlerkosten und Kundenunzufriedenheit und vergibt nach dem Beein-
flussungsgrad zwischen 1 und 5 Punkten. Diese Punktzahlen werden mit der Gewich-
tung 1 beziehungsweise 2 multipliziert und anschließend über alle Kostenstellen für
jede Maßnahme aufaddiert. Je höher die ermittelte Summe ist (Punkt 6), desto besser
ist die Maßnahme zur Senkung der Fehlerkosten beziehungsweise der Kundenunzu-
friedenheit geeignet. Neben dieser Beurteilung des Nutzens einer Maßnahme werden

Voraussetzung für die Aufteilung ist eine detaillierte Ursachenanalyse.


Qualitätscontrolling 113

auch die gegenseitige Beeinflussung der Maßnahmen, die technische Schwierigkeit bei
der Durchführung und die wirtschaftliche Bedeutung einer Maßnahme bei der Aus-
wahl der zu realisierenden Maßnahmen berücksichtigt. Das Dach des Charts (Punkt 7)
gibt wieder, ob sich Maßnahmen stark positiv (dickes Kreuz), positiv (dünnes Kreuz)
oder nicht (0) beeinflussen. Eine mögliche negative Beeinflussung von Maßnahmen
sieht Bröckelmann nicht vor. Zur Beurteilung der technischen Schwierigkeit wird der
bei Realisierung einer Maßnahme entstehende technische Aufwand auf einer 5-
stufigen Skala bewertet (Punkt 8). Auch die wirtschaftliche Bedeutung jeder Maß-
nahme, gemessen an den "Anschaffungskosten sowie (... ) möglichen Folgekosten"I,
wird anhand einer Zahl zwischen I und 5 beurteilt (Punkt 9 der Abbildung 4-8).

(5) Zielformulierung
Für jede fehlerverursachende Kostenstelle wird ein Ziel bezüglich der Senkung der
Feherkosten sowie der Reduzierung der Kundenunzufriedenheit formuliert (Punkt 10),
wobei langfristig gesehen null Fehlerkosten und der durchschnittliche Kundenunzu-
friedenheitsindex der Kunden mit fehlerfreiem Produkt2 anzustreben sind.

(6) Erfolgskontrolle
Nach Implementierung der ausgewählten Maßnahmen erfolgt die Kontrolle mittels
eines Vergleichs der realisierten Ist-Werte mit den Zielwerten. Die Abweichungen
werden als "Erfolgsprofil der Maßnahmen" abgetragen (Punkt 11). Idealerweise
erfolgt im Zeitablauf eine Annäherung der Ist-Werte an die Zielwerte, das heißt die
Abweichungen sollten immer kleiner werden. Zusätzlich werden zur Überwachung der
Maßnahmen verschiedene Kennzahlen herangezogen, wie beispielsweise der Quotient
aus den internen Fehlerkosten eines Produkts und seinen Herstellkosten, den internen
Fehlerkosten einer fehlerverursachenden Kostenstelle im Verhältnis zu den gesamten
Herstellkosten, dem Anteil der Wiederkäufer an allen Kunden oder dem Quotienten
aus den externen Fehlerkosten eines Fehlers und dem gesamten Umsatz.

Bröckelmann (1995), S. 92.


Bröckelmann geht davon aus, daß Kunden trotz fehlerfreier Produkte infolge anderer Gründe,
wie beispielsweise einer im Vergleich zur Konkurrenz schlechteren Designqualität, unzufrieden
sein können.
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Qualitätscontrolling 115

Neben dem in Abbildung 4-8 dargestellten Chart können zwei weitere Tabellen
angewandt werden. Zum einen sieht Bröckelmann vor, die Fehlerkosten beziehungs-
weise Kundenunzufriedenheit mittels einer Matrix, die den Zusammenhang zwischen
den Fehlern und den Produktkomponenten wiedergibt!, den Komponenten zuzuordnen.
Die Ergebnisse werden einer Pareto-Analyse unterzogen und mit Punkten von 1 bis 5
belegt, die anschließend als zusätzliche Information in das Quality Function Deploy-
ment zur Umsetzung der Qualitätsforderung in Designspezifikationen einfließen. Zum
anderen sieht Bröckelmann vor, die Fehlerkosten und die Kundenunzufrieden-
heitswerte auch einzelnen Fehlern zuzuordnen, um anhand der Ergebnisse einer
anschließenden Pareto-Analyse Service-Maßnahmen in Form von Kundendienstlei-
stungen und verbesserter Reklamationsbearbeitung definieren zu können, die eine
Senkung der Kundenunzufriedenheit zu Lasten steigender externer Fehlerkosten erzie-
len. Für die Planung und Kontrolle dieser Servicemaßnahmen schlägt Bröckelmann
wiederum ein eigenes Chart vor, das analog zu dem in Abbildung 4-8 aufgebaut wird.

4.3.4.2 Kritische Würdigung


Quality Management Development soll eine "ganzheitliche zielgerichtete Planung,
Umsetzung und Kontrolle des Qualitätsmanagements unter Einbeziehung der Fehler-
kosten und Kundenzufriedenheit"z gewährleisten. Im Rahmen dessen soll auch die
"Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von qualitätsbezogenen Maßnahmen"3 erfolgen.
Dieser Beschreibung zufolge wären die wichtigsten Forderungen im Qualitätscon-
trolling nach einer Zielformulierung, nach einem geschlossenen Wirkungskreis mit
Erfolgskontrolle, nach der Überwachung der Wirtschaftlichkeit und nach Berücksich-
tigung des Nutzens von Maßnahmen erfüllt. Doch bei der Ausgestaltung des Instru-
ments und der getroffenen Annahmen zeigen sich zum Teil gravierende Nachteile.4
Bröckelmann baut sein System auf den Konstrukten der Fehlerkostens und der
Kundenunzufriedenheit auf, was den Vorteil hat, daß sowohl monetäre als auch nicht-
monetäre Qualitätsdaten Berücksichtigung finden. Andererseits thematisiert er deren
Messung und Zuordnung zu Bezugsobjekten nur ansatzweise. So sollen die Fehler-
kosten einer betrieblichen Qualitätskostenrechnung entnommen werden, ungeachtet
der Frage, wie die Qualitätskostenrechnung, falls sie überhaupt im Unternehmen
existiert, beschaffen sein sollte, um die benötigten Daten vollständig, zum richtigen

Auch bei dieser Matrix unterscheidet Bröckelmann nur die Ausprägungen "wahrscheinlich" und
"nicht möglich" zur Beschreibung, inwieweit das Design einzelner Komponenten für einen
Fehler verantwortlich ist.
Bröckelmann (1995), S. 73.
Bröckelmann (1995), S. 63.
4 Unter anderem haften dem Instrument alle Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse an, da
Bröckelmann bei der Messung des Maßnahmennutzens darauf aufbaut.
Bröckelmann begrenzt die Fehlerkosten zudem auf die Kosten durch Ausschuß, Nacharbeit und
Wertminderung und geht damit schon von unvollständigen Qualitätskosten aus. Vgl.
Bröckelmann (1995), S. 79.
116 Konzepte des Qualitätscontrollings

Zeitpunkt und im richtigen Detaillierungsgrad bereitstellen zu können. Die Kundenun-


zufriedenheit soll mit Hilfe von Kundenbefragungen konkurrenzorientiert bestimmt
werden und urnfaßt als Qualitätsdimension zum Beispiel auch die Verpackung. Somit
legt Bröckelmann seinem Konzept den aus Marketingsicht definierten Qualitätsbegriff
zugrunde, demzufolge das Unternehmen mittels Prüf- und Fehlerverhütungsmaß-
nahmen nur bedingt Einfluß auf die Qualität nehmen kann. Zudem werden Interde-
pendenzen, zum Beispiel innerhalb von Produktserien, nicht berücksichtigt, wonach
die Wahrnehmung der Qualität eines Produkts beziehungsweise die Kundenunzufrie-
denheit von den anderen Produkten der Serie abhängen kann. Weiterhin setzt Bröckel-
mann voraus, daß der Kundenunzufriedenheitsindex je Fehler gemessen werden kann.
Dabei bleibt jedoch unklar, welchem Fehler die Kundenunzufriedenheit mit welchem
Anteil zuzuweisen ist, wenn Kunden Produkte erhielten, die mehr als einen Fehler
hatten.
Bezüglich der Maßnahmenplanung stellt sich die Frage, ob die Anwendung des Kon-
zepts zur Auswahl der jeweils optimalen Maßnahmen führt. Zur Beschreibung der
Zusammenhänge zwischen Fehlern und fehlerentdeckenden beziehungsweise fehler-
verursachenden Kostenstellen sieht Bröckelmann lediglich die Ausprägungen "wahr-
scheinlich" und "nicht möglich" vor. Diese knappe Differenzierung kann zu
Ungenauigkeiten und zu falschen Entscheidungen führen. Weiterhin wendet er in der
Produktplanungs-, Fertigungs- und Nutzungsphase jeweils ein eigenes Chart an, so daß
beispielsweise ein Vergleich einer im Produktionsbereich ansetzenden Fehler-
verhütungsmaßnahme mit einer Konstruktionsänderung am Produkt nicht möglich ist,
zumal nicht sichergestellt wird, daß die Beurteilung der technischen Schwierigkeiten
sowie der Auswirkungen von Maßnahmen auf die Kostenstellen und die Messung der
erforderlichen Daten entsprechend der gleichen Bewertungsmaßstäbe erfolgen. Ein
weiterer Grund für die gegebenenfalls suboptimale Maßnahmenwahl ist die in der
Produktionsphase auf die internen Fehlerkosten beschränkte Betrachtung. Auch die
Erstellung einer einzigen umfassenden Tabelle für alle Phasen kann zur Sub-
optimierung beitragen, denn der mit den Maßnahmen erzielte Nutzen, dargestellt als
Summe der Produkte aus der Gewichtung und der Maßnahmenwirkung, und die
Kosten, das heißt die "wirtschaftliche Bedeutung", werden getrennt voneinander
betrachtet. Demzufolge geht aus dem Konzept nicht hervor, ob eine Maßnahme, die
hohe Kosten bei gleichzeitig hohem Nutzen hätte, das heißt eine hohe Punktzahl bei
der wirtschaftlichen Bedeutung als auch bei der "Summe Gewichtung I" beziehungs-
weise "Summe Gewichtung 2" aufweisen würde, einer Maßnahme mit jeweils
mittleren Punktzahlen vorzuziehen wäre. Es werden keine Aussagen darüber gemacht,
ob nur solche Maßnahmen ausgewählt werden sollten, die bezüglich der Senkung der
Kundenunzufriedenheit, der Reduzierung der Fehlerkosten, der technischen
Schwierigkeit und der wirtschaftlichen Bedeutung gleichermaßen besser sind als
andere Maßnahmen oder welche Kompensation in welchem Ausmaß zwischen den
Bewertungskriterien erlaubt ist.
Im Anschluß an die Maßnahmenauswahl sieht Bröckelmann die Zielplanung vor, die
pauschal je Kostenstelle für den gesamten Maßnahmenmix erfolgt. Auf einzelne
Qualitätscontrolling 117

Maßnahmen bezogene Ziele werden nicht formuliert, so daß später nicht festgestellt
werden kann, wie die Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen zu beurteilen ist.
Zudem wird die Vergehensweise zur Formulierung von Zielen ebensowenig themati-
siert wie die Frage, in welcher Weise eine Zielvorgabe geändert werden muß, wenn
nicht alle in das Chart aufgenommen Maßnahmen realisiert werden. Zudem fehlt bei
der Zielformulierung die Betrachtung des Faktors Zeit, so daß einerseits für die Reali-
sierung der Maßnahmen beziehungsweise für die Zielerreichung unendlich viel Zeit
bleibt und andererseits die Tatsache, daß der durch die Maßnahmen erzielte Nutzen
häufig zeitverzögert eintritt, nicht berücksichtigt wird. Folglich ist auch die Erfolgs-
kontrolle als unzureichend zu bezeichnen. Nur wenn die Kosten und der Nutzen der
Maßnahmen im Zeitablauf geplant und mit den in den nachfolgenden Perioden erziel-
ten Werten verglichen würden, kann der Erfolg laufend überwacht werden Der
dargestellte Wirkungskreis ist folglich nicht vollständig. Der Anwender der Charts
kann nicht bestimmen, ob eine andere Maßnahmenkombination effektiver und
effizienter hätte sein können. Ebenso bleibt der Beitrag einzelner Maßnahmen zum
Erfolg und die eventuellen Abweichungen von den prognostizierten Kosten unbekannt.
Zusammenfassend kann das von Bröckelmann entwickelte Instrument als Konzept
zur systematischen Aufzeichnung der Auswirkungen möglicher Qualitätsmanagement-
Maßnahmen charakterisiert werden, das jedoch in der Maßnahmenauswahl, der Ziel-
planung als auch der Erfolgskontrolle unzureichend ist.

4.3.5 Zusammenfassende Kritik der bestehenden Ansätze zum Qualitätscontrolling


Den bestehenden Ansätzen zum Qualitätscontrolling gemeinsam ist der nicht
geschlossene oder in Teilen nur augedachte Wirkungskreis. So steht bei Tomys und
Bröckelmann die Identifikation von Schwachstellen und damit die prioritätengerechte
Maßnahmenwahl im Vordergrund ihrer Überlegungen, während andere Phasen des
Wirkungskreises ausgeklammert werden. Auch Jeschkei, der eine Vorauswahl der zu
verbessemden Bereiche anhand der mit ihrer wirtschaftlichen Bedeutung gewichteten
direkten Fehlerkosten trifft und eine anschließende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der
geplanten Maßnahmen fordert, und Porter und Rayner2 , die die Verbesserung jener
Prozeßschritte mit den höchsten cost of nonconformance und cost of conformance
vorschlagen, beschäftigen sich vorwiegend mit der MaßnahmenwahL Vernachlässigt
wurden bislang auch die Planung und die Zielformulierung für die vorgeschlagenen
Qualitätsverbesserungsmaßnahmen sowie die Erfolgskontrolle. Ansätze zur Planung
der Qualitätskosten sind nur bei Schumacher und Schmidt zu erkennen. 3 Folglich

Vgl. Jeschke (1995). Welche Fehlerkosten Jeschke als direkt ermittelbar ansieht und ob die
wirtschaftliche Bedeutung aus Sicht des Kunden oder aus Unternehmenssicht zur Gewichtung
herangezogen wird, wird nicht thematisiert.
Vgl. Porter; Rayner (1992), S. 68-81. Als "cost of nonconformance" bezeichnen die Autoren die
Fehlerkosten, als "cost of conformance" jene Prozeßkosten, die nötig sind, um das Produkt
gemäß den geforderten Standards zu fertigen.
Schumacher (1994); Schmidt (1996), S. 121-210.
118 Konzepte des Qualitätscontrollings

begrenzen die meisten Autoren die Erfolgskontrolle auf einen Zeitvergleich der
absoluten Qualitätskosten, einzelner Qualitätskostengruppen oder von Qualitätskenn-
zahlen, wie beispielsweise Wildemann, Tomys oder auch Porter und Rayner. Andere
thematisieren die Erfolgskontrolle gar nicht! oder nur in knapper Weise2 , ohne auf
deren Konzeption einzugehen. Ein Zeitvergleich ermöglicht lediglich die Beurteilung,
ob eine Verbesserung der Situation eingetreten ist, nicht aber, wie die aktuelle
Situation beurteilt werden sollte.3 Zudem ist ein Zeitvergleich nur dann sinnvoll, wenn
qualitätsunabhängige Faktoren wie die Konjunkturlage keinen Einfluß auf die Höhe
der Qualitätskosten oder Qualitätskennzahlen haben. Insbesondere die Kosten für
Nacharbeit, Ausschuß und Garantiefälle variieren jedoch mit der Produktions-
beziehungsweise Absatzmenge, die wiederum von vielen unternehmensexternen und
qualitätsunabhängigen Faktoren beeinflußt wird. Weiterhin läßt sich auch bei
Ausschaltung dieser Faktoren nicht beurteilen, ob mit anderen Maßnahmen in gleicher
Zeit oder schneller eine stärkere Qualitätsverbesserung zu erreichen gewesen wäre. Die
Betrachtung des gesamten Qualitätsmanagement-Systems oder des gesamten
Unternehmens als Regelstrecke im Wirkungskreis erlaubt es zudem nicht, Handlungs-
empfehlungen für die Zukunft abzuleiten. Dies erfordert die Planung, Überwachung
und Kontrolle einzelner Maßnahmen
In vielen Ansätzen wird darüber hinaus die Ursachenanalyse nicht als fester Bestand-
teil des Wirkungskreises implementiert, und langfristige Auswirkungen von Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen bleiben unberücksichtigt. Solche Maßnahmen sind zunächst
oft mit hohen Kosten durch die Anschaffung von Prüfgeräten, durch Schulungen und
ähnlichem verbunden und führen erst in den Folgejahren zu Einsparungen. Diese
Wirkungen können beispielsweise in einer Qualitätsbilanz nicht erlaßt werden. Nicht
zuletzt sind einige Ansätze auf einzelne Maßnahmen( -kategorien) der Qualitätsver-
besserung beschränkt. So betrachten Tomys, Porter und Rayner sowie Mayer und
Lingscheid zum Beispiel nur Prozeßveränderungen, nicht aber Designänderungen.
Ein neues Instrument des Qualitätscontrollings sollte daher Qualitätsverbesserungs-
maßnahmen aller Art prioritätengerecht, das heißt in der Reihenfolge des zu erwar-
tenden Erfolgs, auswählen und anband von Soll-Ist-Analysen überwachen. Dazu ist
eine vorherige Zielformulierung inklusive der Planung der Qualitätskosten notwendig.

Vgl. zum Beispiel Mayer; Lingscheid (1993), S. 72-75.


Jeschke (1995), S. 58; Schmidt (1996), S. 228-230.
Diese Problematik wird häufig als Schlendrian-Problematik bezeichnet.
Qualitätscontrolling 119

4.4 Qualitätsmanagement-Maßnahmen Controlling

4.4.1 Qualitätsmanagement-Maßnahmen als Gegenstand des Qualitätscontrollings

Maßnahmen des Qualitätsmanagements, die unter anderem der Qualitätsverbes-


serung dienen, stellen wesentliche Bestandteile des Qualitätsmanagement-Systems dar
und beeinflussen in hohem Grad die Effektivität und Effizienz des Systems. Als
Qualitätsverbesserung werden an dieser Stelle alle Tätigkeiten verstanden, die ent-
weder bei konstanter Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit die Zahl der zum (externen)
Kunden gelangenden fehlerhaften Produkte reduzieren sollen, oder die Senkung der
Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit zum Ziel haben, das heißt die Wahrschein-
lichkeit, daß ein Fehler am Produkt zum Beispiel durch mangelhafte Produktent-
wicklung oder unsichere Prozesse entsteht.'
In der Praxis herrscht weitgehend Unkenntnis, inwieweit sich Qualitätssicherungs-
und -Verbesserungs-Maßnahmen auszahlen und wie demnach das Qualitätsmanage-
ment-System auszugestalten ist. Einer Umfrage unter 507 deutschen Unternehmen
zufolge bezeichneten etwa 40% ihr Wissen über Qualitätsmanagement-Methoden als
defizitär.2 Es kann vermutet werden, daß diese Aussage nicht nur für die Vorgehens-
weisen, Anwendungsvoraussetzungen und Ziele, sondern auch für die Kosten und den
Nutzen der Maßnahmen gilt, denn auch in den zahlreichen Veröffentlichungen über
Strategien und Methoden der Qualitätsverbesserung sind meist nur vage Hinweise auf
die damit verbundenen Kosteneinsparungen enthalten. Die Auswirkungen werden
allenfalls qualitativ oder anhand pauschaler Zahlenwerte beschrieben. So berichtet
Ra ich für die Durchführung von Qualitätszirkeln von einem Kosten-Nutzen-Verhältnis
in Höhe von 1:4,3 und auch Heldt nennt einen Faktor von vier und größer". In anderen
Publikationen wird von Erfolgen des Qualitätsmanagements berichtet, ohne kenntlich
zu machen, welche Maßnahmen in welchem Ausmaß zum Erfolg beigetragen haben.
Beispielsweise konnte Xerox innerhalb von 8 Jahren durch eine Reihe nicht näher
beschriebener Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen den Anteil fehlerhafter Produkte

Der Begriff der Qualitätsverbesserung wird hier enger gefaßt als in DIN ISO 8402, gemäß derer
die Qualitätsverbesserung sowohl die Effektivität als auch die Effizienz von Prozessen erhöhen
soll, so daß das Unternehmen und die Kunden daraus Nutzen ziehen können. Nach der engeren
Definition werden auch effektive, nutzensteigemde Tätigkeiten als Qualitätsverbesserungs-
Maßnahmen bezeichnet, die ineffizient sind, da die Kosten beziehungsweise der Produktpreis
keinen Qualitätsaspekt darstellt. Des weiteren werden in der Darstellung nur die auf Qualitäts-
verbesserung abzielenden Maßnahmen des Qualitätsmanagements betrachtet. Andere, dem
Qualitätsmanagement zuzurechnende Tätigkeiten, wie die Festlegung der Qualitätspolitik,
werden an dieser Stelle vernachlässigt. Vgl. EntwurfDIN ISO 8402 (1992), S. 22-26.
Vgl. Hartung (1994), S. 3.
Vgl. Raich (1993), S. 32.
4 Vgl. Heldt (1994) S. 31.
120 Qualitätsmanagement-Maßnahmen Controlling

um 90%, die Beschaffungskosten um 45% und die Herstellkosten um 20% senken.t


Andere Unternehmen können daher nicht aus diesen Erfahrungen lernen. Die
Unsicherheit über den Nutzen einzelner Maßnahmen kann gegebenenfalls zu einem
Verzicht auf die Anwendung oder aber zu Mißerfolgen und Demotivation führen. So
berichtet Smith von einer amerikanischen Firma, die Unternehmensberatern 450.000
Dollar zur Einführung eines Qualitätsprogramms zahlte, das sich auch nach 3 Jahren
noch nicht in Einsparungen oder höherer Kundenzufriedenheit niederschlug.2
Weiterhin waren 63% von 300 befragten Unternehmen nicht in der Lage, die Zahl ihrer
internen Fehler in drei Jahren um 10% zu senken.3 Die Investition in Qualitäts-
sicherung und Qualitätsverbesserung ohne Kenntnis der Kosten und Nutzen ist ein
Wagnis, das von verschiedenen Autoren als "blinder Vertrauensakt" 4 bezeichnet wird,
der gegen alle westlichen Geschäftsgepflogenheiten seis und häufig "den gleichen
Effekt auf die Unternehmensleistung hätte wie ein Regentanz auf das Wetter"6. Eine
effiziente Regelung der Qualität beziehungsweise des Qualitätsmanagements bedarf
daher der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Aus diesem Grund bilden Qualitätsverbes-
serungs-Maßnahmen die Regelstrecke des in den folgenden Kapiteln dargestellten
Wirkungskreises, das heißt sie sind Gegenstand des Qualitätscontrollings.
Die Notwendigkeit zum Qualitätscontrolling von Qualitätsmanagement-Maßnahmen
resultiert auch aus ihrer hohen wirtschaftlichen Bedeutung. Unternehmen des deut-
schen Maschinenbaus geben beispielsweise mehr als 6 Milliarden DM pro Jahr oder
4% des jährlichen Umsatzes für qualitätssichemde Maßnahmen aus.7 Dem Controlling
dieser Kosten sollte demnach ebenso viel Bedeutung geschenkt werden wie zum Bei-
spiel dem Beschaffungs-, Produktions- oder Logistikcontrolling. Der nicht unerheb-
liche Ressourcenverbrauch für Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen ist angesichts
limitierter Ressourcen nur dann gerechtfertigt, wenn diese Investitionen vorteilhafter
sind als andere Investitionen in Qualität, Kapazitätserweiterungen, Automatisierungen
oder andere Investitionsprojekte. Eine periodenbezogene Qualitätskostenrechnung
sowie Zeitvergleiche von Qualitätskennzahlen reichen zur Beurteilung und Steuerung
der Qualitätsmanagement-Maßnahmen nicht aus.
Zweck des Qualitätscontrollings von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung ist vor
allem die Beurteilung der absoluten und relativen Vorteilhaftigkeit verschiedener
Projekte, so daß das Unternehmen bei limitierten Ressourcen insgesamt mehr
Investitionen tätigen kann beziehungsweise die geplanten Ziele mit den erfolgreichsten
Projekten, also mit dem aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten optimalen Maßnahmen-

Vgl. Flynn (1992), S. 71. Über die Kosten der durchgeführten Maßnahmen macht Flynn keine
Angaben, so daß letztendlich eine Beurteilung aller Maßnahmen in ihrer Gesamtheit nicht
möglich ist.
Vgl. Smith (1994), S. 14.
Vgl. Schaffer; Thomson (1992), S. 81.
4 Dale; Plunkett (1991), S. 2.
Dale; Plunkett (1991), S. 2.
Schaffer; Thomson (1992), S. 80.
Zitiert nach Pfeifer (1993), S. 382.
Qualitätscontrolling 121

Mix, erreicht werden. Die laufende Überwachung ermöglicht zudem eine Korrektur
unerwünschter Entwicklungen bei einzelnen Projekten. Wird die Einführung von SPC
an einer Maschine zusammen mit der Schulung der betroffenen Maschinenbediener als
eine Qualitätsmanagement-Maßnahme definiert, können dennoch fehlerhafte Produkte
entstehen, wenn es versäumt wurde, auch Aushilfspersonal in den Tätigkeiten zu unter-
weisen, die nötig sind, wenn Warngrenzen erreicht werden, oder wenn die Eingriffs-
grenzen zu großzügig ausgelegt wurden, so daß für erforderliche Eingriffe zu wenig
Zeit bleibt. Weiterhin sollten die bei der Maßnahmenplanung getroffenen Annahmen
im Rahmen des Qualitätscontrollings überprüft werden. Dies ermöglicht es, künftige
Entscheidungen zu verbessern und Planungsfehler zu vermeiden, wie zum Beispiel die
falsche Einschätzung der Kosten- und Nutzenaspekte einer Maßnahme oder die für die
Zielerreichung erforderliche Zeitspanne.

4.4.2 Konzept des Controllings von Qualitätsmanagement-Maßnahmen


Bevor Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung definiert werden können, müssen
zunächst die für eine Analyse notwendigen Daten erhoben werden. Die analyse muß
die Identifikation jener Produkte, Fehler, Teile, Prozesse und ähnlicher Bezugsgrößen
ermöglichen, bei denen eine Senkung der Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit oder
eine Erhöhung der Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit den größten Nutzen ver-
spricht. Da nicht nur die Ausführungsqualität, das heißt der Anteil fehlerfreier
Produkte bei den Kunden erhöht werden soll, sondern gleichzeitig eine Verringerung
der für das Unternehmen resultierenden (Qualitäts-)Kosten angestrebt wird, sind die
Fehlerkosten zu ermitteln und den Materialien, Teilen und anderen Bezugsgrößen
zuzuordnen. Dies hat zur Folge, daß Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen dort ansetzen
können, wo die qualitätsbedingten Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit am
höchsten sind. Dadurch wird das maximal auszuschöpfende Verbesserungspotential
beeinflußt, während durch die Formulierung einer konkreten Maßnahme bestimmt
wird, welche Fehlerverhütungs- und gegebenenfalls Prüfkosten dabei entstehen und
inwieweit das Potential ausgenutzt und die Fehlerkosten gesenkt werden. Im Idealfall
könnte sofort jene Maßnahme bestimmt werden, die das beste Kosten-Nutzen-
Verhältnis aufweist, dochangesichtsder Vielzahl möglicher Maßnahmen zur Verbes-
serung der Fehlerwahrscheinlichkeiten an den zahlreichen Werkstoffen, Produkten und
Prozessen eines Unternehmens erscheint dies nicht möglich. Durch die Bestimmung
der Bezugsgrößen mit den höchsten Fehlerkosten kann die Kosten-Nutzen-Betrachtung
auf die Maßnahmen eingeschränkt werden, welche an den größten Verbesserungs-
potentialen ansetzen und damit anderen Maßnahmen vermutlich vorzuziehen sind.
Die Bestimmung der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten ist zur Aufdeckung der
Verbesserungspotentiale nicht erforderlich, da eine Senkung dieser Qualitätskasten-
Kategorien zum Beispiel durch Automation nicht unbedingt eine Verbesserung der
Ausführungsqualität für den Kunden bedeutet, weil Maßnahmen zur Reduzierung der
Fehlerverhütungs- und Prüfkosten unter Umständen keine Auswirkung auf die
122 Qualitätsmanagement-Maßnahmen Controlling

Fehlerwahrscheinlichkeiteil haben. Um Prüfkosten und Fehlerverhütungskosten zu


senken, können gegebenenfalls Gemeinkosten-Wertanalysen, Zero-based Budgeting
oder auch Business Process Reengineering angewandt werden, die nicht immer Einfluß
auf die Produktqualität nehmen. Maßnahmen zur Fehlerprävention und -entdeckung
setzen jedoch immer an den Fehlerentstehungs- und -entdeckungswahrscheinlichkeiten
an, so daß folglich nur die Fehlerkosten entscheidungsrelevant sind, deren Höhe von
den Wahrscheinlichkeiteil bestimmt wird.
Bei der Ermittlung der Fehlerkosten ist zu beachten, daß die Erfassungsgenauigkeit
die Möglichkeiten der Analyse bestimmt. Nur wenn zum Beispiel Reklamations- und
Nacharbeitskosten fehler- und produktbezogen erlaßt werden, ist die Zurechnung der
Fehlerkosten zu den Fehlern und Produkten und somit die Bestimmung jener Fehler
und Produkte mit dem größten Verbesserungspotential möglich. Weiterhin sollten, um
nicht die Fehlerverhütungskosten durch einen erhöhten Aufwand im Rahmen der
Qualitätsdatenerfassung stark ansteigen zu lassen, möglichst bestehende Systeme zur
Fehlerkosteu-Ermittlung genutzt werden. 1
Sind die Fehlerkosteu-Schwerpunkte erkannt, muß mittels einer Ursachenanalyse
geklärt werden, worauf die Fehler zurückzuführen sind, damit zum Beispiel in
Zusammenarbeit von Entwicklung und Produktion Möglichkeiten zur Designänderung
eines Produkts, zur Prozeßmodifikation oder zur Prüfänderung erarbeitet werden
können. Um den jeweiligen Nutzen einer Maßnahme bestimmen zu können, muß
abgeschätzt werden, auf welche Fehlerentstehungs- und -entdeckungswahrscheinlich-
keiten welcher Produkte und Prozeßschritte die Maßnahme inwieweit Einfluß nimmt.
Wurden die Ist-Fehlerkosten in Abhängigkeit dieser Fehlerwahrscheinlichkeiteil dar-
gestellt, kann man die Reduzierung der Fehlerkosten errechnen. Weiterhin müssen die
durch eine Maßnahme entstehenden Fehlerverhütungs- und Prüfkosten geplant werden.
Stehen mehrere Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen zur Diskussion, ist eine Kosten-
Nutzen-Bestimmung jeder einzelnen Maßnahme durchzuführen, um unvorteilhafte
Maßnahmen zu verwerfen und die Maßnahmen auszuwählen, die die höchste relative
Vorteilhaftigkei t aufweisen.
Wurde eine Maßnahme ausgewählt und implementiert, so ist für jeden Fehler
abzuschätzen, ob und inwieweit sich die Wahrscheinlichkeit in der Wirkungszeit der
Maßnahme verändert, daß dieser Fehler bei einem Produkt oder Material bei einem
Prozeßschritt entsteht beziehungsweise entdeckt wird. Anhand der Abhängigkeiten der
Prüf- und Fehlerkosten von diesen Wahrscheinlichkeiten können anschließend die
Qualitätskosten einer Periode für das beabsichtigte Produktionsprogramm geplant
werden. Auch die bei der Durchführung der Maßnahme zu erwartenden Fehler-
verhütungskosten müssen, zum Beispiel mittels einer Prozeßkostemechnung, für alle
Perioden der Wirkungszeit bestimmt werden.

Vgl. Rauba (1990), S. 59.


Qualitätscontrolling 123

Haupt-
(1) Bestimmung der größten Informations-
Verbesserungspotentiale system
a) Erfassung der Fehlerkosten Ist- Qualitäts-
b) Analyse der Fehlerkosten kostenrechnung,
Fehleri<atalog

-!}
Definition von Maß-
(2) nahmen zur Verbesserung der
~ Fehlerwahrscheinlichkeit
Q)
111
"'
111 a) Definition möglicher
.c:
..

Q.
~
Maßnahmen
b) Auswahl der besten Maß-
Definition von Maß-
m men zur Verbesserung der
OIC:: nahmen ehlerwahrscheinlichkeit
C::.!!!
j;!Q.
Cllc::
:g~
Cll=:!
-!}
~~ Ermittlung der
Plan-Qualitätskosten Plan- Qualitäts-
§ kostenrechnung

a:
c::
111 -!}
~ Erfassung der Ist-Qualitätskosten
01 Ist- Qualitäts-
c::
kostenrechnung
.~
~
::. -!}

I
&!
I
Abweichungsanalyse
Ist- und Plan-
Qualitätskosten-

-!} rechnung

Gegebenenfalls
...=, Einleitung von Korrektur-
maßnahman

.I1

Abbildung 4-9: Vorgehensweise des Controllings von Qualitätsmanagement-Maß-


nahmen
124 Qualitätsmanagement-Maßnahmen Controlling

Ein Vergleich der Plankosten, auf das tatsächliche Produktionsprogramm


umgerechnet, mit den in einer Periode anfallenden Ist-Qualitätskosten ermöglicht die
Erkennung von Abweichungen und die Definition von Korrekturmaßnahmen, um den
erkannten Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. Ein Vergleich von geplanter und
tatsächlicher Fehlerwahrscheinlichkeit eines Prozeßschritts reicht zur Abweichungs-
analyse nicht aus, weil eine Maßnahme die Fehlerwahrscheinlichkeit von mehr als
einem Prozeßschritt beeinflussen und die Fehlerwahrscheinlichkeit verschiedener
Produkte unterschiedlich stark verändern kann. Aus der Menge möglicher Korrektur-
maßnahmen ist die wirtschaftlichste wiederum anhand einer Kosten-Nutzen-Betrach-
tung auszuwählen. Die Auswirkungen der implementierten Korrekturmaßnahme auf
die Qualitätskosten müssen geplant und in die ursprüngliche Planung integriert
werden, das heißt die über die gesamte Wirkungszeit der ursprünglichen Qualitäts-
verbesserungs-Maßnahme geplanten Qualitätskosten müssen um die neuen Werte
korrigiert werden. Auf diese Weise entsteht der in Abbildung 4-10 dargestellte
Wirkungskreis zur laufenden Wirtschaftlichkeitsüberwachung einer Qualitätsverbes-
serungs-Maßnahme.

Regelstrecke:
Qualitätsmanagement- Regelgröße:
maßnahme Qualitätskosten
der Maßnahme
Stellgröße:
Ieich und -{t
Korrektur-
maßnahmen sanalyse \7
Führungsgröße:
Regler: Plan- bzw. Soll-
Team aus Controlling, Qualitätskosten
Entwicklung, Produktion ...

Abbildung 4-10: Wirkungskreis zum Controllinf? von Qualitätsmanagement-Maß-


nahmen
Nach Abschluß der Maßnahme erfolgt eine zusammenfassende Beurteilung, die als
Rückmeldung in die Planung zukünftiger Qualitätsverbesserungs-Maßnahme n ein-
fließt. So verbessern Erfahrungen über die Wirkung bestimmter Maßnahmen auf die
Fehlerwahrscheinlichkeiten der verschiedenen Prozesse und Produkte und auf die
Qualitätskosten die Güte bei der erneuten Definition und Auswahl von Qualitäts-
management-Maßnahmen. Dadurch entsteht ein zweiter Regelkreis, der zur Beeinflus-
sung der Qualität unter Wirtschaftlichkeitsaspekten beziehungsweise zur Senkung der
Summe aller Qualitätskosten dient. Den entsprechenden Wirkungskreis gibt Abbildung
4-11 wieder.
Qualitätscontrolling 125

Regelstrecke:
Qualität und Regelgröße:
Wirtschaftlichkeit Fehlerkosten je
Produkt, Teil ...
Stellgröße:
Qualitäts-
verbesserungs-
maßnahmen
Führungsgröße:
minimale Fehler-
Regler: kosten
Team aus Controlling,
Entwicklung, Produktion...

Abbildung 4-11: Wirkungskreis zur wirtschaftlichen Überwachung von Qualität

Die genaue Ausgestaltung dieser Wirkungskreise ist Thema der folgenden Kapitel.
126 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

5 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen


5.1 Erfassung der Ist-Fehlerkosten
5.1.1 Allgemeine Grundsätze der Erfassung

5.1.1.1 Zurechnung der Fehlerkosten zu Bezugsgrößen


Die Ermittlung der größten Verbesserungspotentiale als erster Schritt zur Planung
von Maßnahmen, die sowohl die Produktqualität beim Kunden verbessern als auch
wirtschaftlich sind, erfordert neben der Erfassung der für das derzeitige Produktions-
programm entstandenen Fehlerkosten deren Zurechnung zu Bezugsgrößen wie Produk-
ten, Prozessen, Materialien und anderem. Der alleinige Ausweis der absoluten Fehler-
kosten oder einzelner Fehlerkosten-Elemente, wie er häufig in der Praxis erfolgti,
reicht nicht aus, um die Frage zu beantworten, an welchem Produkt, Teil oder Prozeß
die Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit gesenkt oder nach welchen Prozeßschritten
die Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit erhöht werden sollte. Demzufolge würde
eine ausschließliche Zurechnung der Qualitätskosten zu einem Geschäftsvorgang, wie
sie von Brunner gefordert wird2 , keinen Hinweis auf notwendige beziehungsweise
sinnvolle Designänderungen, Material- und Lieferantenwechsel oder Änderungen der
Arbeitsbedingungen geben. Die Wahl der Bezugsgröße3 und deren Detaillierungsgrad
beeinflußt in hohem Maß die Möglichkeiten zur Analyse der Fehlerkosten und die
Aufdeckung von Verbesserungspotentialen. Werden Fehlerkosten zum Beispiel auf
einzelne Prozeßschritte verrechnet, kann die Ursachenanalyse an einzelnen Prozeß-
schritten ansetzen und erfolgt fokussierter, als wenn der gesamte Prozeß untersucht
werden müßte.
Da die Maßnahmen über die Veränderungen von Fehlerwahrscheinlichkeiten wirken
sollen, muß nicht nur festgehalten werden, an welchen Produkten, in welchen Kosten-
stellen und durch welche Prozesse Fehlerkosten entstehen, sondern insbesondere durch
welchen Fehler und durch welche Fehlerursache. Die Erfassung der Fehlerkosten be-
ginnt daher mit der Fehlermeldung, denn nur für entdeckte Fehler lassen sich Fehler-
kosten bestimmen. Um eine möglichst detaillierte Auswertung zu ermöglichen,
empfehlen Köhler und SchäferS! die Verwendung eines Formblatts, in dem unter
anderem folgende Daten festgehalten werden:
• Bezeichnung des betroffenen Produkts
• betroffene Produktmenge
• Fehlerart
• die vermeintliche Fehlerursache
• Beschluß, wie mit den fehlerhaften Produkteinheiten verfahren werden soll.

Vgl. Schildknecht (1992), S. 213; Sannouffah (1993), S. 45-46.


Vgl. Brunner (1991), S. 36.
Cuntze nennt als Bezugsgrößen Produkte, Teile, Materialien, Lieferanten, Fehlerarten, Fehler-
ursachen und Arbeitsplätze. Vgl. Cuntze (1990), S. 16.
Vgl. Köhler; Schäfers ( 1992), S. 540.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 127

Um die Fehlerverrechnung und -analyse zu unterstützen, sollten weiterhin der


Fehlerort am Produkt, der Fehlerentdeckungsort, der vermutliche Fehlerentstehungsort
und gegebenenfalls die Einstufung des Fehlers zum Beispiel als Sicherheits-, kritischer
oder einfacher Fehler festgehalten werden.' Werden diese Informationen später um die
erfaßten Fehlerkosten ergänzt und in eine Datenbank eingetragen, kann jedes einzelne
Kriterium zur Suche und Analyse verwandt werden, um beispielsweise die Fehler-
kosten eines bestimmten Fehlers oder eines bestimmten Produkts im Abrechnungs-
zeitraum aufzuzeigen. Einige Autoren schlagen zur weiteren Vereinfachung die
Anwendung eines Fehlerschlüssels vor. So beschreibt Hahner eine mögliche vier-
stellige Fehlercodierung, wobei jeweils eine Stelle die Qualitätsmerkrnalsgruppe, das
Qualitätsmerkrnal, die Fehlergruppe und die Fehlerart verschlüsselt. Die Fehler-
nummer 0501 könnte demnach das Merkmal Oberflächenbeschaffenheit eines Einzel-
teils darstellen, deren Oberflächenrauheit fehlerhaft ist, weil die Raubtiefe zu groß ist.2
Eine Fehlercodierung hätte den Vorteil, daß gleiche Sachverhalte immer gleich und
ungleiche Sachverhalte immer verschieden beschrieben werden. Insbesondere Num-
memsysteme, die einen klassifizierenden, also die Eigenschaften des Fehlers beschrei-
benden Teil, aufweisen, sind in ihrer Anwendung jedoch sehr begrenzt, weil nur eine
limitierte Zahl unterschiedlicher Fehler dargestellt werden kann. Weiterhin besteht die
Möglichkeit, daß neu auftretende Fehler nicht in die Systematik passen, die der Codie-
rung zugrunde liegt. Ein guter Kamprarniß bei der Fehlerbeschreibung könnte die
systematische Aufstellung eines Fehlerkatalogs sein, der die bereits bekannten po-
tentiellen Fehler aller Produkte enthält und in einfacher Weise durch Beschreibungen
neu auftretender Fehler ergänzt werden kann.3
Problematisch bei der Zurechnung von Fehlerkosten zu Fehlerursachen ist es, wenn
Fehlerentstehungs- und -entdeckungsort zeitlich oder örtlich auseinanderfallen. In
diesem Fall kann die Frage, wann und wo der Fehler entstanden ist, zum Teil nur durch
eine Ursachenanalyse beantwortet werden. Eine Analyse jedes einzelnen Fehlers wäre
jedoch zu aufwendig. Sie sollte daher für häufig vorkommende Fehler und für die Feh-
ler einer Bezugsgröße mit hohen Fehlerkosten vorbehalten sein. Informationen über
vermeintliche Fehlerursachen sollten in den Fehlerkatalog aufgenommen werden, um
die bei einer Ursachenanalyse gewonnenen Erkenntnisse möglichst unternehmensweit
und auch in späteren Perioden nutzbar zu machen. Weiterhin sollten die Fehler-
beschreibungen durch Hinweise über die Art und den Aufwand der notwendigen
Fehlerbeseitigung ergänzt werden, um den Aufwand der Fehlerkostenerfassung zu
reduzieren. Dies hätte zusätzlich den Vorteil, daß für jeden potentiell auftretenden
Fehler generell entschieden werden kann, ob Nacharbeit, der Verkauf eines Teils zu
einem niedrigeren Preis oder die Entsorgung am wirtschaftlichsten ist. Weil die Ent-

Vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (1977), S. 39; Rauba (1990),


S. 102.
Vgl. Hahner (1981), S. 45.
Vgl. zum Beispiel den in Me/zer-Ridinger dargestellten Katalog für potentielle Fehler bei Kartof-
feln. Melzer-Ridinger (1995), S. 78.
128 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

scheidung über die weitere Behandlung des fehlerhaften Produkts die Höhe der Fehler-
kosten beeinflußt 1, führt eine generelle Entscheidung über die weitere Behandlung
eines fehlerhaften Produkts bei wiederhohem Auftreten des gleichen Fehlers stets zu
den gleichen Fehlerkosten, wenn die Preise und die notwendigen Prozesse wie Nach-
arbeit, Lagerung und ähnliches unverändert bleiben. 2

5.1.1.2 Genauigkeit und Umfang der Fehlerkostenerfassung


Anhand der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen sollen auch die Fehlerkosten beein-
flußt werden, so daß auf die Erfassung von Fehlerkosten für aus dem Produktionspro-
gramm genommene Produkte und auf die Ermittlung von externen Fehlerkosten für
Prozesse, Produkte oder andere Bezugsgrößen, die bereits durch Qualitätsverbesse-
rungs- oder andere Maßnahmen verändert wurden, verzichtet werden kann. Rekla-
mationskosten für Produkte alten Designs erlauben beispielsweise keine Hinweise
darauf, ob dieses Produkt nach der Designänderung immer noch hohe Fehlerkosten
verursacht und noch einmal verbessert werden sollte. Auch Versicherungsprämien für
die Produkthaftpflicht und andere Fehlerkosten-Elemente, auf deren Fehlerkostenhöhe
das Unternehmen nicht einwirken kann, müssen nicht bestimmt werden. Campanella3
weist auf die Gefahr hin, aufgrund der vielfach schwierigen Erfassung 4 nur einen Teil
der tatsächlich entstehenden Qualitätskosten zu bestimmen und diese als Ganzes dar-
zustellen. Dies hätte zur Folge, daß sich aufgrund der unsicheren Entscheidungs-
grundlage keine entscheidungsrelevanten Aussagen ableiten lassens. Die nicht oder
nicht mehr beeinflußbaren Fehlerkasten-Elemente führen jedoch bei der Auswahl
geeigneter Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen nicht zu Fehlentscheidungen, weil sie
konstant sind.
Ob und inwieweit Schätzungen eingesetzt werden sollen, um die relevanten, aber
problematisch und sehr zeitaufwendig zu erfassenden Fehlerkasten-Elemente in der
Berechnung berücksichtigen zu können, ist in der Literatur umstritten. Während
Masing6 auf die Gefahr der Manipulation hinweist, plädieren Atkinson und andere7 für

Vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (1977), S. 37.


Eine generelle Entscheidung über die Behandlung eines fehlerhaften Produkts unterstellt, daß
beispielsweise Nacharbeit stets wirtschaftlicher als die Entsorgung ist. Somit wird der Fall aus-
geschlossen, daß ein Produkt, das verschiedene nachzuarbeitende Fehler gleichzeitig aufweist,
wirtschaftlicher entsorgt werden kann. Zudem impliziert die Vorgehensweise, daß für ein Pro-
dukt mit mehr als einem Fehler, die unterschiedliche Behandlungen erfordern, festgelegt werden
muß, welche Behandlungsmethode Vorrang hat. Zum Beispiel könnte bestimmt werden, daß Pro-
dukte mit zwei Fehlern als Ausschuß gelten, wenn einer der Fehler zur Entsorgung des Produkts
führt, während der andere Nacharbeit oder den Verkauf zu einem verminderten Preis erlaubt.
Vgl. Campanella (1990), S. 9.
4 Wie bereits in Kapitel 4.2.2 beschrieben, werden Qualitätskosten in der Kosten- und Leistungs-
rechnung zumeist nicht separat ausgewiesen, so daß unter Umständen ein eigenes Erfassungs-
system oder Sonderrechnungen erforderlich sind.
Vgl. Venitz (1992), S. 18.
Vgl. Masing (1993), S. 151.
Vgl. Atkinson u.a. (1991), S. 9.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 129

die Schätzung der nicht bestimmbaren Qualitätskostenelemente durch erfahrenes


Personal. Untersuchungen von Date und Plunkettl zeigen, daß Schätzungen für die
Durchführung qualitätsrelevanter Prozesse meist auf langjährigen Erfahrungen beruhen
und sich tendenziell nur wenig ändern, so daß sie nicht immer als Maß der aktuellen
Fehlerkosten dienen können. Für die Auswahl von Maßnahmen, die sinnvollerweise an
jenen Punkten ansetzen sollten, wo besonders hohe Fehlerkosten unter Umständen
über einen sehr langen Zeitraum entstehen, reichen Schätzungen für Fehlerkosten-
Elemente aus, für die der Aufwand einer exakten Erfassung aus wirtschaftlichen
Gründen nicht zu rechtfertigen ist.2 Dies gilt insbesondere für Fehlerkosten-Elemente,
deren Fehlerkostenhöhe sehr gering ist. Auf diese Weise kann sichergestellt werden,
daß einerseits entscheidungsrelevante Informationen gewonnen werden, weil durch die
Berücksichtigung aller beeinflußbaren Fehlerkasten-Elemente Fehlentscheidungen
vermieden werden3, und andererseits wird der Erfassungsaufwand gering gehalten. Um
den Manipulationsspielraum infolge unterschiedlicher Schätzungen gering zu halten,
sind konsistente Schätzverfahren nötig, die zum Beispiel in einer Richtlinie
beschrieben werden sollten.

5.1.1.3 Kostenrechnungssysteme als Datenquelle


Der Erfassungsaufwand wird in hohem Maß dadurch beeinflußt, inwieweit ein
Fehlerkosteu-Element aus vorhandenen Quellen wie der Kostenrechnung oder der
Finanzbuchhaltung entnommen werden kann. Aus diesem Grund gilt die Maxime, vor-
handene Daten so weit wie möglich zu nutzen. Im allgemeinen erfolgt die Erfassung
der Qualitätskosten in der Weise, daß zunächst untersucht wird, aus welchen "natürli-
chen" Kostenarten sich ein Qualitätskosteu-Element zusammensetzt. Anschließend
wird analysiert, ob die Kosten direkt beziehungsweise ob zumindest die Mengen- oder
die Wertkomponente der Kostenrechnung entnommen werden können. Besteht diese
Möglichkeit nicht, wird geprüft, ob die Fehlerkosten aus der Finanzbuchhaltung
ersichtlich sind, wie zum Beispiel der Aufwand für Fremdleistungen. Ist auch dies
nicht der Fall, müssen eigene Systeme zur Quantifizierung entwickelt oder bestehende
Systeme an die Erfordernisse der Qualitätskostenerfassung augepaßt werden. Ohne

Vgl. Dale; Plunkett (1991), S. 86.


Rauba (1990), S. 91, stellt zu diesem Zweck die Mehrarbeit für die mit der Erfassung betrauten
Mitarbeiter der Wichtigkeit der Erfassung gegenüber, die er anband der Frage beurteilt, inwie-
weit die Ermittlung des Qualitätskosten-Elements zur Erhöhung der Kalkulationsgenauigkeit und
zur Ableitung von Maßnahmen beiträgt.
Wird wie bei dem amerikanischen Unternehmen Sola Optical die "hinreichend genaue" Erfas-
sung der Fehlerkosten im Vorhinein auf Prozesse begrenzt, die in einer Umfrage unter den
Managern als die fünf problematischsten genannt wurden, werden gegebenenfalls die wichtigsten
Verbesserungsmaßnahmen nicht erkannt, weil subjektive Beurteilungen der Prozeßauswahl
zugrunde liegen. Vgl. Youde, 1992, S. 35. Huckett (1991), S. 141, weist außerdem darauf hin,
daß das Rechnungsziel die Qualitätsverbesserung und nicht die Finanzbuchhaltung sei, so daß
Schätzungen erlaubt seien.
130 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Umbau sind nach Corradil lediglich 5 bis 20 Prozent der Qualitätskasten-Daten aus
den bestehenden Finanzsystemen zu entnehmen. Insbesondere für die Kostenrechnung,
die als wichtigste Quelle anzusehen ist, fordern daher die meisten Autoren eine Um-
gestaltung, die den Erfassungsaufwand dauerhaft verringert und die Rechengenauigkeit
erhöht. Dies ist zum Beispiel realisiert, wenn eine Kostenstelle oder eine Kostenart
exakt einem Qualitätskasten-Element entspricht2. Ist es nicht möglich oder nicht
sinnvoll, die Kostenrechnung entsprechend umzugestalten, müssen die Kosten einer
Kostenstelle auf mehrere Qualitätskasten-Elemente aufgeteilt werden. Die Aufteilung
der Kostenstellen-Kosten auf die Qualitätskasten-Elemente erfolgt zumeist anhand der
für Qualitätsprozesse aufgewandten Zeiten,3 die beispielsweise mittels einer Selbst-
analyse, einer Befragung repräsentativer Mitarbeiter, der Analyse von Arbeitsplänen
oder einer Multimomentaufnahme bestimmt werden können. Die Ergebnisse müssen
periodisch neu bestimmt werden, wenn sich die Zeitanteile der qualitätsrelevanten
Prozesse verändern können. 4 Weiterhin erfordert die Aufteilung einen zusätzlichen
Berechnungsschritt und stellt deshalb eine potentielle Fehlerquelle dar.
Durch den engen Zusammenhang zwischen Kosten- und Leistungsrechnung und
Qualitätskostenrechnung werden die Analysemöglichkeiten der Fehlerkosten vor allem
von der verursachungsgerechten Verrechnung der Kosten beeinflußt. Besonders Tätig-
keiten der Fehlerverhütung, Prüfung und Fehlerbeseitigung erfolgen häufig in gemein-
kostenintensiven Bereichen, in denen die Kosten im Rahmen der traditionellen Grenz-
plankostenrechnung mittels eines Zuschlagssatzes auf Basis der entstehenden Einzel-
kosten zugerechnet werden. So könnten beispielsweise die Kosten der Reklamations-
bearbeitung proportional zu den Herstellkosten und die Kosten durch Wiederhol-
prüfungen proportional zu den Fertigungseinzelkosten auf die Produkte verteilt wer-
den. Extrem fehleranfällige Produkte, die geringe Einzelkosten verursachen, würden
dabei mit zu geringen Fehlerkosten belastet. Zudem werden die Zuschlagssätze auch
im Qualitätsbereich durch Automatisierung oder den Einsatz von CAQ immer größer,
so daß die Aussagefähigkeit der Grenzplankostenrechnung abnimmt.S Eine verursa-
chungsgerechtere Verrechnung verspricht die Prozeßkostemechnung, die aus diesem
Grunde für die Ermittlung der Qualitätskosten, insbesondere im Bereich der Nach-
arbeit und Reklamationsbearbeitung, wichtig ist. Hierbei wird angenommen, daß die
Durchführung von Prozessen Kosten verursacht, so daß die Anzahl der Prozeßwieder-
holungen die Höhe der Kosten bestimmt. Daher werden zunächst qualitätsrelevante,
repetitive Prozesse ermittelt. Der Verband der chemischen Industrie, der sich mit dem
Einsatz der Prozeßkostenrechnung in der Chemieindustrie beschäftigt hat, nennt als
qualitätsrelevante Prozesse unter anderem die Mängelbearbeitung, die Verwaltung und

Vgl. Corradi (1994), S. 262.


Vgl. Steinbach (1994), S. 74; Rauba (1990), S. 53-58; Venitz (1992), S. 19, S. 21; Weidner
(1992), S. 904.
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (1985), S. 25; Venitz (1992), S. 19.
Vgl. Rauba (1990), S. 77.
Vgl. Walther (1993), S. 158.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 131

den internen Transport fehlerhafter Produkte. I Für jeden der repetitiven Prozesse wird
ein Cost Driver definiert, der die Anzahl der Prozeßwiederholungen wiedergibt. Dieser
Vergehensweise liegt die Annahme zugrunde, daß jeder Prozeßdurchlauf den gleichen
Zeitaufwand erfordert und folglich gleich hohe Kosten verursacht. Der Prozeßkosten-
satz wird ermittelt als Summe der Prozeßkosten dividiert durch die Anzahl der Prozes-
se. Die Anzahl der durch ein Produkt verursachten Prozesse gilt als exakt bestimmbar,
denn die Prozeßkosten werden auf die Produkte "unter Bezugnahme auf produkt-
spezifische Verbräuche an Prozeßmengen"2 verrechnet. Neben den repetitiven, den
sogenannten leistungsmengeninduzierten Prozessen werden im allgemeinen leistungs-
mengenneutrale Prozesse wie beispielsweise die Leitung einer Reklamationsabteilung
definiert. Die Kosten dieser Prozesse werden proportional zu den leistungsmengen-
induzierten Kosten als Zuschlag verrechnet. Bei der Erfassung der Fehlerkosten mit
dem Ziel der Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen ist die Berücksich-
tigung dieser Kosten im allgemeinen nicht notwendig, da diese nicht in Abhängigkeit
von Fehlern anfallen, sondern generell aufgrund einer positiven Fehlerwahrschein-
lichkeit anfallen. Die traditionelle Prozeßkostenrechnung, die als Vollkostenrechnung
konzipiert wurde, sollte für die Erfassung der Qualitätskosten umgewandelt werden.
Im Rahmen des Qualitätscontrollings sollen Maßnahmen entwickelt und überwacht
werden, die die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung und Fehlerentdeckung und
damit die Zahl der fehlerhaften Produkte beeinflussen. Daher sind nur die variablen
Kosten entscheidungsrelevant, so daß die Prozeßkostenrechnung zur Teilkosten-
rechnung weiterentwickelt werden sollte.
In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Fehlerkasten-Elemente darauf
analysiert, ob sie durch Qualitätsverbesserungsmaßnahmen beeinflußbar sind und folg-
lich erfaßt werden sollten sowie ob und wie sie in ihrer Höhe und ihrem zeitlichen
Anfall bestimmt werden können.

5.1.2 Erfassung interner Fehlerkasten-Elemente

5 .1.2.1 Automatisch aus Fehlern resultierende Fehlerkosten

5 .1.2.1.1 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Mengenabweichungen


Fehler, zum Beispiel am Ausgangsmaterial, können dazu führen, daß in einem
Prozeß ein geringerer Output als geplant entsteht, wobei es irrelevant ist, ob die
erstellten Produkte fehlerfrei sind oder Ausschuß darstellen. Da die fehlerbedingte
Mengenabweichung immer eine negative Abweichung ist, also eine Mindermenge, ent-
stehen zwangsläufig Mehrkosten, die als Fehlerkosten angesehen werden. Unvermeid-

Vgl. Verband der Chemischen Industrie e.V. (1995), S. 48.


Ossadnik (1996), S. 276. Die weitere Annahme der Prozeßkostenrechnung, daß ein Prozeß für
alle Produkte gleich zeitaufwendig ist, kann durch die Bildung von mehreren Produktgruppen
aufgeweicht werden, für die ein Prozeß getrennt und mit unterschiedlichen Prozeßkostensätzen
betrachtet wird.
132 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

barer Verschnitt, wie er beispielsweise in Stanzprozessen entsteht, verursacht hingegen


keine Fehlerkosten, weil der Output auch bei fehlerfreiem Ausgangsmaterial und
fehlerfrei ablaufendem Prozeß nicht erhöht werden kann. J Sollte der Output aufgrund
des Fehlers nicht nur geringer, sondern auch fehlerhaft sein, fallen zusätzlich
Ausschußkosten an, deren Berechnung in Abschnitt 5.1.2.3.1 beschrieben wird.
Tritt eine fehlerbedingte Mengenabweichung ein, wurde für die tatsächlich produ-
zierte Produktmenge im Vergleich zur geplanten Situation zuviel Material eingesetzt,
wobei die eingesetzten Werkstoffe gegebenenfalls zuvor im Unternehmen bearbeitet
oder hergestellt wurden. Somit entstehen als Fehlerkosten zum einen Materialkosten
für die zuviel eingesetzten Werkstoffe und zum anderen Fertigungskosten für das
Material bis zu jenem Prozeß, in dem die Mengenabweichung auftrat. In einem
chemischen Betrieb werden beispielsweise Flaschen mit jeweils 100 ml Fleckentferner
gefüllt, mit Verschlußkappen versehen und in einem weiteren Prozeß maschinell
verschraubt. Fallen beim Verschrauben 10 Flaschen durch einen Grat an einer
einzelnen Flasche um, so daß die darin befindliche Flüssigkeit verfliegt, entstehen
Kosten für die Rohstoffe der insgesamt 1.000 ml Fleckendoktor sowie Kosten für die
Herstellung der Flüssigkeit und das Einfüllen in die Flaschen.
Zur Ermittlung der Fehlerkosten aufgrund von Fehlmengen werden daher folgende
Daten benötigt:
• Die Fertigungszeit über alle Fertigungsstufen bis zur Fehlmengenentstehung je
fehlender Produkteinheit,
• den Materialverbrauch je fehlender Produkteinheit,
• die variablen Bewertungssätze je Fertigungszeiteinheit aller Fertigungsstufen bis zur
Fehlmengenentstehung,
• die Materialkosten und
• die Anzahl der fehlenden Produkteinheiten. 2

Die ersten vier Daten ergeben die Herstellkosten des im betrachteten Prozeß ein-
gesetzten Materials, die im allgemeinen aus der Kostenrechnung entnommen werden
können. Ist dies nicht der Fall, müssen die Fertigungszeiten für alle Arbeitsvorgänge,
wie sie beispielsweise im Arbeitsplan spezifiziert sind, ermittelt und mit den entspre-
chenden Kostensätzen aus der Kostenrechnung bewertet werden. Des weiteren sind die
Materialmengen anhand von Materialentnahmescheinen zu erfassen und mit den
jeweiligen Kostensätzen zu bewerten. Die Ermittlung der Zahl aller fehlenden
Produkteinheiten erfordert einen Vergleich von Ist- und Plan-Einsatzfaktor. Wird im

Die Möglichkeit, daß ein erhöhter Verschnitt und folglich ein geringerer Output auf eine un-
genügende, suboptimale Prozeßplanung zurückzuführen ist, wobei die daraus entstandenen
Kosten fehlerbedingt und damit Fehlerkosten sind, soll an dieser Stelle aus der Betrachtung aus-
geklammert werden. Eine Verringerung des aufgrundvon Planungsfehlern erhöhten Verschnitts
würde zwar die Kosten senken, im allgemeinen aber keine Auswirkungen auf die Qualität der
ausgelieferten Produkte haben.
Vgl. Hahner (1981), S. 44.
Eifassung der Ist-Fehlerkosten 133

Prozeß m geplant, rPmnw Faktoreinheiten des Werkstoffs w zur Herstellung einer


Einheit der Produktart n einzusetzen, so hätten aus simnw Faktoreinheiten insgesamt
SimowfrP mnw Produkteinheiten erstellt werden können. Bei einer tatsächlichen
Ausbringungsmenge von ximn Produkteinheiten der Produktart n ergibt sich ein Ist-
Einsatzfaktor von rimnw Faktoreinheiten je Einheit der Produktart n. Die Fehlmenge
ergibt sich daher als:

i s:.U,w
i
Llxmn=---Xmn =[ ----.-
I I ] ·Smnw
i
p p I
Tmnw Tmnw Tmnw

mit
.:1ximn Fehlmenge der Produktart n im Betrachtungszeitraum im Prozeß m [PEIPZE]
simnw Ist-Einsatzmenge des Produktionsfaktors w im Prozeß m für die Produktart n
[FEIPZE]
ximn Ist-Ausbringungsmenge der Produktart n im Prozeß m im Betrachtungs-
zeitraum [PEIPZE]
rPmnw Plan-Einsatzfaktor, das heißt Plan-Anzahl der für eine Einheit der Produktart
n im Prozeß meinzusetzenden Faktoreinheiten des Werkstoffs w [FE/PE]
rimnw Ist-Einsatzfaktor, das heißt Ist-Anzahl der für eine Einheit der Produktart n
einzusetzenden Faktoreinheiten des Werkstoffs w [FE/PE]

Werden im Beispiel des Fleckentfemers pro Stunde 100 Flaschen mit je 100 ml
Fleckendoktor gefüllt, wobei in der letzten Stunde insgesamt 11.000 ml Flüssigkeit
verbraucht wurden, ergibt sich ein lst-Einsatzfaktor in Höhe von ll.OOO = 110 ml je
100
Flasche und eine Fehlmenge in Höhe von ilx~n=(-1---1-)·11.000 =10 Flaschen.
100 110
Die mit Herstellkosten zu bewertende Faktormenge läßt sich ermitteln als:

mit
ßsimnw Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten des Werkstoffs w
[FEIPZE]
Im dargestellten Beispiel müssen die Herstellkosten für insgesamt
As~n= 11.000-100·100= 100 [mllh] berechnet werden.
Wird im Prozeß m nur ein Werkstoff betrachtet, wie dies zum Beispiel im Fall des
Fleckendoktor-Verschließens oder anderen Prozessen der Weiterverarbeitung zutrifft,
betragen die Fehlerkosten aufgrund der Fehlmenge im Prozeß m bei Produktart

IFKFmnw = As~nw · kw Geldeinheiten


134 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

mit
IFKFmnw Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bezüglich des Werkstoffs w bei der Produktion der
Produktart n im Prozeß m [GE/PZE]
kw Variabler Kostensatz je Faktoreinheit des Werkstoffs w (Herstellkosten aller
Prozesse 1 bis m-1) [GE/FE]

Würde von mehreren Werkstoffen ein größere Einsatzmenge verwendet als geplant,
müssen die Fehlerkosten für jeden Werkstoff berechnet und kumuliert werden:
w
IFKFmn = L~~nw ·kw
w=i
mit
IFKFmn Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch fehlerbedingte Men-
genabweichungen bei der Produktion der Produktart n im Prozeß m
[GE/PZE]

Als Erfassungsquellen dienen neben der Kostenrechnung der Materialentnahme-


schein, die Fehlermeldung! und die Betriebsdatenerfassung. Die Erfassung erfolgt in
Abhängigkeit der Produktart und des Prozesses·. Die Zurechnung zum Fehler am
Produkt ist nicht möglich, da das Produkt nicht entstanden ist. Auf Basis der Fehler-
meldung und gegebenenfalls anhand eines Fehlerkatalogs kann daher nur die
Zurechnung zu der vermeintlichen Fehlerursache erfolgen. Wurden in einem Prozeß,
bei dem die Fehlmenge erst am Periodenende erkannt wird, mehrere Produkte
gefertigt, so ist auch die eindeutige Zuordnung der Fehlerkosten zu den Produkten
nicht mehr möglich, wenn alle die gleichen Materialien erfordern. Dies soll an einem
knappen Beispiel aufgezeigt werden. Auf einer Maschine wurden in der betrachteten
Periode die Produktarten A und B hergestellt, für die Flan-Einsatzfaktoren von 2
beziehungsweise 4 Faktoreinheiten je Produkteinheit gelten. Es wurden insgesamt 40
Produkteinheiten von A und 40 Produkteinheiten von B produziert. BeiEinhaltung der
Flan-Einsatzfaktoren hätten insgesamt 160 Faktoreinheiten verbraucht werden dürfen.
Bei einem am Periodenende festgestellten Verbrauch von 200 Faktoreinheiten sind
zum einen nur noch Mutmaßungen über die Ursache möglich, zum anderen sind die
Fehlerkosten nicht mehr verursachungsgerecht aufzuteilen. Gehören beide Produkt-
arten der gleichen Produktgruppe an, sollten die Fehlerkosten direkt der Gruppe
zugerechnet werden, um Ungenauigkeiten durch die (willkürliche) Wahl des Ver-
teilungsschlüssels zu vermeiden. Bei Produktarten unterschiedlicher Produktgruppen
könnte notfalls eine Aufteilung der Fehlerkosten anhand der Soll-Einsatzmengen des
Produktionsfaktors erfolgen, wobei diese Verteilung jedoch nur dann richtig ist, wenn
die Fehlerkosten aufgrund eines Materialfehlers bei beiden Produkten in gleichem
Ausmaß entstanden.

Vgl. Hahner (1981), S. 57-60.


Erfassung der Ist-Fehlerkosten 135

Eine Vermeidung von Fehlmengen hat zwar in der Regel keinen Einfluß auf die
Qualität eines ausgelieferten Produkts, sondern lediglich auf die Höhe der Kosten, die
Erfassung der daraus resultierenden Fehlerkosten ist jedoch für die Ermittlung der
durch eine Qualitätsverbesserungsmaßnahme zum Beispiel bei Änderung eines Mate-
rials wegfallenden Fehlerkosten relevant, da die Höhe der Fehlmengenkosten von der
Art des Fehlers und dessen Auftrittswahrscheinlichkeit abhängt. Bei einer geringeren
Entstehungswahrscheinlichkeit eines Materialfehlers, der mit hoher Wahrscheinlich-
keit Fehlmengen verursacht, sinken die zu erwartenden Fehlerkosten durch fehler-
bedingte Mengenabweichungen. Da eine Auswertung der erfaßten Fehlerkosten-
Elemente Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen aufzeigen soll, würde ein Ver-
zicht auf die Erfassung der Fehlmengenkosten eventuell die Rangfolge der zu ver-
bessernden Materialien beziehungsweise der einzuführenden Maßnahmen verändern.

5 .1.2.1.2 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeiten


Gemäß Venitz resultieren Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeit aus Maß-
nahmen zur Behebung von Staus, die in einem Prozeß durch fehlerhafte Produkte ver-
ursacht worden sind.J Daneben sind jedoch auch Produktionsstopps fehlerbedingt,
wenn die für einen Bearbeitungsprozeß erforderlichen Werkstoffe zwar vorhanden,
aber fehlerhaft sind und nicht eingesetzt werden dürfen. Die Fehlerkosten durch fehler-
bedingte Produktionsausfallzeiten stellen Kosten dar und sind daher zumindest in
einzelnen Bestandteilen der Kostenrechnung zu entnehmen. Nach Rauba entsprechen
sie insbesondere Personalkosten für die während der Ausfallzeit nicht anderweitig
eingesetzten Maschinenbediener sowie Kapitalkosten für die still stehenden Betriebs-
mittel,2 weil die Annahme getroffen wird, daß die Fertigungskosten während der
Unterbrechung in voller Höhe anfallen.3 Zur Ermittlung der Fehlerkosten durch
fehlerbedingte Ausfallzeiten ist die Kenntnis über die Dauer der qualitätsbedingten
Ausfallzeit sowie über die Fertigungskosten je Fertigungszeiteinheit notwendig, die
der Kostenrechnung entnommen werden können.

Die Bestimmungsgleichung lautet folgendermaßen:

lFKzmnf =tbnnf ·k~


mit
IFKZmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GE/PZE]
tizmnf Stillstandszeit des Prozesses m im Betrachtungszeitraum, in der die Pro-
duktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden konnte [ZEIPZE]

Vgl. Venitz (1992), S. 33.


Vgl. Rauba (1990), S. 52.
Vgl. Hahner (1981), S. 63.
136 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

kim Variabler Kostensatz je Fertigungszeiteinheit des Prozesses m [GEIZE]

Der variable Kostensatz umfaßt die direkten Fertigungslohnkosten als auch variable
Gemeinkosten durch Schmierstoffe und anderes. Die Dauer des Stillstands muß
gesondert festgehalten werden, zum Beispiel von dem Maschinenbediener, der den
Stau beseitigt.
Die Fehlerkosten werden jenem Produkt zugerechnet, bei dessen Herstellung der
Fehler zum Ausfall des Betriebsmittel führte, weil die eingesetzten Werkstoffe dieser
Produktart der Grund der Fehlerkostenentstehung sind. Dabei wird unterstellt, daß
Maßnahmen, die am Produkt ansetzen, wie zum Beispiel ein Materialwechsel, die
Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeiten senken. Wird der Produktionsstopp
nicht durch ein verklemmtes fehlerhaftes Zwischenprodukt, sondern durch einen
Mangel an einwandfreiem Material verursacht, sind die Fehlerkosten diesem Material
und unter Umständen dem Lieferanten direkt zuzurechnen. In diesem Fall ist die Ver-
rechnung auf (End-)Produkte problematisch, wenn der Werkstoff in mehr als einer
Produktart verwendet wird. Auf eine Zuweisung auf Produkte sollte dann verzichtet
werden, da an Produkten ansetzende Qualitätsverbesserungsmaßnahmen die Fehler-
kosten nur beeinflussen, wenn sie einen Material- oder Lieferantenwechsel implizie-
ren. Die direkte Zuordnung zu Material oder Lieferant ist für eine detaillierte Fehler-
kosten-Analyse folglich vorzuziehen. Neben dem Material können auch der Prozeß als
vermeintliche Fehlerursache und die Kostenstelle als Fehlerentdeckungsort als Bezugs-
größe dienen. Führt der Stau nicht sofort zum Stillstand des Betriebsmittels, sondern
läuft der Prozeß zunächst schleppend und nicht fehlerfrei weiter, müssen für die dabei
entstandenen Ausschußprodukte zusätzlich Ausschußkosten errechnet werden, die
derselben Fehlerursache zuzurechnen sind.

5 .1.2.1.3 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Schäden an Maschinen


Fehler an Werkstoffen können während der Verarbeitung auch Schäden an Betriebs-
mitteln verursachen, wenn beispielsweise ein unzureichend entgratetes Zwischen-
produkt bei der automatischen Zuführung verkantet und eine Zuführungsschiene ab-
bricht. Da die Reparatur der Betriebsmittel Zeit benötigt, entstehen neben den Fehler-
kosten durch fehlerbedingte Maschinenschäden gleichzeitig Fehlerkosten durch fehler-
bedingte Ausfallzeiten. Umgekehrt verursachen Produktionsstopps jedoch nicht immer
einen Schaden am Betriebsmittel. Daher werden die jeweiligen Fehlerkosten separat
betrachtet. Die Schäden entstehen in Abhängigkeit von der Schwere und der Häufig-
keit eines Fehlers und können daher durch Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen beein-
flußt werden. Beispielsweise kann eine Designänderung eines sehr fehleranfälligen
Produkts zur Senkung dieser Fehlerkosten führen.
Die durch die Reparatur entstehenden Fehlerkosten resultieren im wesentlichen aus
der Arbeitszeit der ausführenden Monteure sowie den Kosten gegebenenfalls
notwendiger Ersatzteile. Wird die Reparatur als Fremdleistung durchgeführt, können
die Fehlerkosten direkt aus der Finanzbuchhaltung entnommen werden. Erfolgt die
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 137

Reparatur in einer unternehmenseigenen Instandhaltungskostenstelle, direkt durch die


Maschinenbediener oder andere dem Unternehmen angehörige Personen sind separate
Preis- und Mengen- beziehungsweise Zeitaufschreibungen erforderlich. Im Reparatur-
bericht sollte zu diesem Zweck festgehalten werden, durch welchen Fehler der
Schaden entstand, wie viele Stunden für die Reparatur erforderlich waren und welche
Ersatzteile verwandt wurden. Der Kostensatz je Arbeitsstunde und die Materialkosten
der eingesetzten Ersatzteile können in der Regel der Kostenrechnung entnommen
werden. Die Fehlerkosten infolge fehlerbedingter Maschinenschäden betragen:
w
IFKsdmnf =tßdmf ·k~ + 2>~w ·k~
w=l
mit
IFKadmnf Interne Fehlerkosten durch Beseitigung des Schadens d an Betriebsmitteln
im Prozeß m, der bei der Produktion der Produktart n durch den Fehler f
entstand [GEIPZE]
tadmf Dauer der Reparatur des Schadens d im Prozeß m, der wegen des Fehlers f
entstand [ZE!Schaden]
k; 8 Variable Kosten je Reparaturstunde [GEIZE]
r;dw Zur Beseitigung des Schadens d eingesetzte Faktormenge des Werkstoffs
(Ersatzteils) w [FE/Schaden]

Bei mehreren Schäden an einer Maschine, die durch den gleichen Fehler bei der Pro-
duktion derselben Produktart entstanden, ist die Kumulation der Fehlerkosten ohne
Informationsverlust möglich. Damit die Effektivität der reparierenden Stelle nicht die
Höhe der Fehlerkosten beeinflußt, wenn sie für die gleiche Schadensart unterschiedlich
lange benötigt, könnte eine im langjährigen Mittel zu erwartende Reparaturzeit ange-
setzt werden. Ebenso kann auch die durchschnittlich einzusetzende Materialmenge
eines Ersatzteils in Abhängigkeit des Schadens und des Fehlers bestimmt und berück-
sichtigt werden.
D
IFKBmnf = L./FKsdmnf
d=i
mit
IFKamnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Beseitigung von
Betriebsmittelschäden im Prozeß m, die bei der Produktion der Produktart n
durch den Fehler f entstanden [GEIPZE], d=l(l)D

Um die Fehlerkasten-Analyse bestmöglich zu unterstützen, sind die Fehlerkosten


anband der Fehlermeldung um Informationen um die vermeintliche Fehlerursache und
den Fehlerort am (Zwischen-)Produkt zu ergänzen.
138 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

5.1.2.2 Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen


Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen entstehen vor allem durch den Personal-
einsatz bei der Entscheidungsfindung, wie mit fehlerhaften (Teil-)Produkten verfahren
werden soll, und bei der Durchführung von Fehlerursachenanalysen. Wird jedoch vor
Produktionsbeginn beispielsweise für eine ganze Produktgruppe ein genereller
Beschluß getroffen, bei welchen Fehlern nachgearbeitet werden soll und bei welchen
die fehlerhaften Produkte oder Teile aussortiert und entsorgt werden sollen, gelten die
dabei entstehenden Kosten nicht als Fehlerkosten, da die Definition der Fehlerkosten
voraussetzt, daß Fehler tatsächlich eingetreten sind. Das gleiche gilt für das Aufstellen
eines Katalogs potentieller Fehler und ihrer vermeintlichen Ursachen. Die bei
Problemuntersuchungen entstehenden Fehlerkosten entsprechen vor allem Personal-
kosten, die im allgemeinen im Qualitätswesen versteckt sind. 1 Folglich ist eine separate
Zeitaufschreibung der Durchführenden nötig, während die Preise, das heißt die
jeweiligen Stundensätze der an der Problemuntersuchung beteiligten Mitarbeiter, aus
der Kostenrechnung entnommen werden können. Die Anwendung der Prozeßkosten-
rechnung zur Ermittlung der Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen erscheint
sehr problematisch, da beispielsweise die zur Ursachenbestimmung erforderlichen
Tätigkeiten sehr stark variieren können und da die Durchführung der Problem-
untersuchung für verschiedene Fehler unterschiedlich lange dauern kann. Die
Annahme repetitiver Prozesse sowie die Bestimmung eines Cost Drivers ist bei
Problemuntersuchungen daher kaum möglich.
Tätigkeiten der Problemanalyse, die unabhängig von der Fehlerart anfallen und
keinem Produkt oder Fehler direkt zugerechnet werden können, sollten bei der
Ermittlung der Fehlerkosten nicht berücksichtigt werden. Dies gilt zum Beispiel für
das wöchentliche Treffen von VW-Mitarbeitern am Schadenstisch2, das mit dem Ziel
der Ursachenanalyse unabhängig davon stattfindet, welcher Fehler an welcher
Komponente aufgetreten ist. Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen können anhand der
dabei entstehenden Fehlerkosten nicht sinnvoll abgeleitet werden. Weiterhin sollten
Fehlerkosten durch einen an mehreren Produktarten einer Produktgruppe auftretenden
Fehler nur für die Produktgruppe ausgewiesen werden, da eine Zurechnung auf die
einzelnen Produktarten in jedem Fall willkürlich wäre.
Die bei Problemuntersuchungen durchgeführten Tätigkeiten sind häufig theoretische
Überlegungen, also Denkprozesse, die zum Beispiel durch den Computereinsatz
erleichtert werden. Materialkosten können daher im allgemeinen vernachlässigt
werden. Für die bei den Untersuchungen genutzten Betriebsmittel wird angenommen,
daß sie nicht für diesen Zweck angeschafft wurden, sondern in den Abteilungen
genutzt werden, aus denen die beteiligten Mitarbeiter kommen. Auch die Betriebs-
mittelkosten sind somit zu vernachlässigen, zumal eine innerbetriebliche Leistungs-
verrechnung zu aufwendig erscheint. Die Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen
sind folglich anhand der Personalkosten der beteiligten Mitarbeiter zu bestimmen:

Vgl. Sanouffah (1993), S. 44.


Vgl. O.V.: Qualität für den Kunden (1995), S. 7.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 139

IFKunf = L,}Ujnf · k~
je UM nf

mit
IFKunr Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Problemuntersuchun-
gen wegen des Fehlers f an Produktart n [GEIPZE]
tujnf Arbeitszeit des Mitarbeiters j im Betrachtungszeitraum für Problemunter-
suchungen des Fehlers f an Produktart n [ZEIPZE]
Kostensatz des Mitarbeiters j [GEIZE]
Menge aller Mitarbeiter, die mit Problemuntersuchungen bezüglich Fehler f
an Produktart n betraut sind.

Um eine sinnvolle Auswertung der Fehlerkosten zu gewährleisten, sollten die


Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen um Informationen über die jeweilige
Ursache ergänzt werden, und je Produktart sowie je Fehlerart kumuliert werden. Bei
der Summierung über eine Fehlerart wird entweder unterstellt, daß Problemunter-
suchungen bei einem erneuten Auftritt der Fehlerart an einem anderen Produkt
abermals erfolgt, um gegebenenfalls eine andere Fehlerursache als die beim ersten mal
erkannte ausfindig machen zu können, oder es wird angenommen, daß ähnlich hohe
Fehlerkosten bei Problemuntersuchungen neu auftretender Fehler durch neue
Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen vermieden würden. Trifft keine dieser Annahmen
zu, sollte auf die Erfassung dieses Fehlerkosten-Elements ganz verzichtet werden, weil
die Fehlerkosten in diesem Fall einmalig angefallen sind und nicht erneut entstehen,
das heißt auch durch Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen nicht gesenkt werden
können.

5.1.2.3 Fehlerkosten durch fehlerbeseitigende und -kompensierende Maßnahmen

5.1.2.3.1 Fehlerkosten durch Ausschuß


Nach DIN 8402 1 kann mit Produkten beziehungsweise Zwischenprodukten, bei
denen ein Fehler erkannt wurde, auf dreierlei Weise verfahren werden:
Zunächst kann versucht werden, den Fehler zu korrigieren. Dabei wird das Produkt
entweder nachgearbeitet, so daß die Qualitätsforderung vollständig erfüllt ist, oder das
Produkt wird repariert, so daß der Fehler nicht gänzlich beseitigt wird, das Produkt für
den vorgesehenen Gebrauch aber noch geeignet ist. Die Korrektur durch Reparaturen
wird im folgenden ausgeschlossen, da sich die Produktion und die Fehlerdefinition,
wie bereits im zweiten Kapitel beschrieben, an den Toleranzen der Kunden orientieren
sollten. Eine Abweichung, die auch nach einer Korrektur die Qualitätsforderung nicht
erfüllt, führt nur dann nicht zu Reklamationen, wenn der Kunde die Abweichung nicht

Vgl. EntwurfDIN ISO 8402 (1992), S. 37.


140 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

bemerken oder nicht bestrafen würde, weil die Forderung dieses einzelnen Kunden
zufällig nicht so extrem ist wie die über alle Kunden definierte Qualitätsforderung.•
Zudem können fehlerhafte Zwischenprodukte trotz der nicht erfüllten Qualitäts-
forderung weiterverarbeitet werden, wenn dazu eine schriftliche Ermächtigung, die
sogenannte Sonderfreigabe, vorliegt. Als spezielle Sonderfreigabe könnte der Verkauf
als Ware zweiter Wahl verstanden werden. Die Sonderfreigabe zur Weiterverarbeitung
fehlerhafter Zwischenprodukte bleibt an dieser Stelle ebenfalls unberücksichtigt, weil
auch hier bei exakt festgelegter Qualitätsforderung mit Reklamationen zu rechnen ist.
Als letzte Möglichkeit ist die Entsorgung der fehlerhaften Teile oder Produkte zu
nennen. Dazu gehört beispielsweise das Recycling im eigenen Unternehmen, zum
Beispiel bei Glasbruch in einem Kristallwaren produzierenden Betrieb, der Verkauf als
Schrott oder die Vernichtung, beispielsweise durch Verbrennen. Ausschuß entsteht im
allgemeinen dann, wenn die Nacharbeit nicht möglich oder aus wirtschaftlichen
Gründen nicht sinnvoll ist oder wenn ein Verkauf als Produkt minderer Güte aufgrund
eines fehlenden Marktes unmöglich beziehungsweise aufgrund von Absatzinter-
dependenzen mit fehlerfreien Gütern nicht gewünscht ist. Aber auch nicht gelungene
Nacharbeit führt zu Ausschuß.
Die Zahl der Ausschußprodukte, für die Ausschußkosten berechnet werden müssen,
kann aus den Ausschußmeldungen ermittelt beziehungsweise der Fehlersarnmelkarte
entnommen werden.2 Als Fehlerkosten entstehen vor allem Kosten für die in die fehler-
haften (Zwischen-)Produkte eingegangenen Werkstoffe sowie die Fertigungskosten
des Ausschußprodukts. Diese Herstellkosten sollten nach Hahner3 bis zu dem Prozeß,
in dem der Ausschuß entstand, berechnet werden. Wird der Fehler nicht im Anschluß
an dessen Entstehung entdeckt, erfolgen weitere Bearbeitungsschritte und gegebenen-
falls fließen weitere Werkstoffe in das Produkt ein. Folglich entstehen zusätzliche
Kosten, die in Hahners Definition nicht berücksichtigt werden. Die Zurechnung dieser
Kosten zu der Ausschußursache ist im allgemeinen als nicht verursachungsgerecht
anzusehen, weil jene Fertigungsstufen und Prüfungen, die den Fehler nicht erkannt
haben, für die Mehrkosten verantwortlich sind. Im engeren Sinn müßten die Kosten
jener Prüfung zugerechnet werden, in der das fehlerhafte Merkmal überwacht werden
soll. Nur bei Fehlern, die auch ohne zusätzliche Prüf-Hilfsmittelleicht erkennbar sind,
wären auch die nachfolgenden Fertigungsstufen und Prüfungen verantwortlich. Wer-
den die durch die verzögerte Fehlerentdeckung entstehenden Mehrkosten als Fehler-
kosten durch Ausschuß aufgefaßt, wird einerseits ein besserer Kostenüberblick ermög-
licht, und andererseits können im Rahmen der Fehlerkosten-Analyse Fehler erkannt

Die Qualitätsforderung stellt einen Kompromiß der zahlreichen Einzelforderungen einer Kunden-
gruppe dar, so daß ein einzelner Kunde eine geringere Anforderung an ein Merkmal stellen kann
als die "genormte" Forderung bezüglich dieses Merkmal darstellt.
Hierbei wird angenommen, daß für die Fehler und Produkte bereits generell entschieden wurde,
wie mit dem fehlerhaften Produkt weiter verfahren werden soll, damit die Höhe der Fehlerkosten
infolge von Ausschuß nicht von den möglicherweise inkonsistenten Entscheidungen eines oder
mehrerer Mitarbeiter abhängt.
Vgl. Hahner (1981), S. 56.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 141

werden, die für nachfolgende Stellen nur schwer zu erkennen sind. In diesem Fall
sollten Qualitätsverbesserungsmaßnahmen eingeführt werden, die die Fehlerentstehung
und die Fehlerentdeckung gleichermaßen verbessern. Solche Maßnahmen würden
sowohl die Herstellkosten bis zur Fehlerentstehung als auch die Mehrkosten zwischen
Fehlerentstehung und -entdeckung beeinflussen. Um eine detaillierte Analyse und
Zurechnung der Kosten zu gewährleisten, sind die Herstellkosten bis zur Alls-
schußentstehung und die zwischen Ausschußentstehung und -entdeckung anfallenden
Herstellkosten separat zu erfassen und auszuweisen. Die Herstellkosten als Summe der
Materialeinzel-, variablen Materialgemein-, Fertigungseinzel- und variablen Ferti-
gungsgemeinkosten können in der Regel der Kostenrechnung entnommen werden.
Neben den Herstellkosten der Ausschußprodukte verursachen auch die Prozesse der
Ausschußbehandlung Fehlerkosten durch Ausschuß. So müssen die zu entsorgenden
Produkte unter Umständen gelagert, transportiert und vernichtet werden. Der Lager-
kostensatz, der unter anderem die Kosten für Räume und Handling wiedergibt, kann im
allgemeinen der Kostenrechnung entnommen werden. Dabei ist jedoch zu berück-
sichtigen, daß dieser Kostensatz in der Regel neben dem mengenabhängigen Teil einen
wertabhängigen Teil aufweist, der bei der Berechnung der Kapitalbindung berück-
sichtigt wird. Ausschuß stellt nur dann Kapital dar, wenn für die fehlerhaften Produkt-
einheiten ein positiver Verkaufserlös erzielt werden kann, weil beispielsweise eine
Vergütung in Höhe des Schrottwerts gezahlt wird. Der Lagerkostensatz aus der
Kostenrechnung muß daher gegebenenfalls korrigiert werden. Aus der Finanzbuch-
haltung sind die Fehlerkosten direkt ersichtlich, wenn die Verschrottung oder die
außerbetrieblichen Transporte der fehlerhaften Produkte Fremdfirmen übertragen
werden. Ebenso können eventuell erzielte Erlöse in Höhe des Schrottwerts, die die
Ausschußkosten mindern, der Finanzbuchhaltung entnommen werden. 1 Führen interne
Abteilungen die Transporte und die Vernichtung aus, ist eine Zeitaufschreibung
erforderlich sowie eine Mengenaufschreibung für die bei der Prozeßdurchführung
benötigten Materialien, wie zum Beispiel die im Verbrennungsprozeß eingesetzte
Energie. Die Bewertungssätze können auch hier der Kostenrechnung entnommen
werden. Als Alternative zu dieser sehr aufwendigen Erfassung bietet sich eine auf Teil-
kostenbasis arbeitende Prozeßkostenrechnung an, bei der die Prozeßkostensätze als
Quotient aus den gesamten variablen Prozeßkosten und der Zahl der erfolgten
Prozeßwiederholungen bestimmt wird. Im Rahmen einer Qualitätskostenrechnung sind
nur jene Kosten relevant, die variabel sind und von der Zahl der fehlerhaften Produkte
und damit der Fehlerwahrscheinlichkeit zumindest indirekt abhängen, weil nur dann
die Fehlerkosten durch die Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen beeinflußt werden
können. Die Transportkosten, insbesondere die Kosten des Transportpersonals, sind
von der Zahl der Transporte abhängig, die wiederum mit der Zahl der fehlerhaften

Die Berücksichtigung von Erlösen ist in der Literatur umstritten. Während die Deutsche
Gesellschaft für Qualität (1985), S. 20, Erlöse nicht ausschußmindernd berücksichtigt, vertreten
beispielsweise Groocock (1988), S. 54, Hahner (1981), S. 62, und Steinbach (1985), S. 62, die
Ansicht, die Minderung sei in Höhe des Schrottwerts anzusetzen. An dieser Stelle sollen die
Erlöse als negative Entsorgungskosten betrachtet werden.
142 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Produkte variieren. Für unterschiedliche Ausschußentstehungs- und Entsorgungsorte


bietet sich die Berechnung getrennter Transportkostensätze in Abhängigkeit von der
Weglänge an. 1 Auch für die Vernichtung eines Produkts können Prozeßkostensätze
berechnet werden, wenn beispielsweise fehlerhafte Produkte verbrannt werden. Bei
Demontagen beispielsweise kann hingegen ein Kostensatz in Abhängigkeit von der
Zahl der zu entsorgenden Produkte definiert werden.
In der Literatur ist noch umstritten, ob entgangene Deckungsbeiträge beziehungs-
weise eine Erlösminderung für Ausschußprodukte zu berücksichtigen sind.2 Betrachtet
man verschiedene Situationen in Abhängigkeit vom Vorliegen einer Absatzhöchst-
menge und I oder eines Kapazitätsengpasses, zeigt sich, daß dem Unternehmen nicht in
jedem Fall Deckungsbeiträge entgehen. Begrenzt die Kapazität einer Fertigungsstufe
die Zahl der abzusetzenden Produkte, ist eine Nachproduktion bei Ausschußentstehung
nicht möglich, wobei unerheblich ist, ob eine Absatzrestriktion zu beachten ist oder
nicht. In diesem Fall entgehen Deckungsbeiträge für alle Ausschußprodukte. Liegt die
Absatzhöchstmenge unterhalb der maximal zu produzierenden Menge, kann der Fall
eintreten, daß zumindest ein Teil der absetzbaren Produkteinheiten bei Ausschußent-
stehung nicht nachproduziert werden kann, wodurch dem Unternehmen auch hier
Deckungsbeiträge entgehen. Erfolgt eine komplette Nachproduktion, kann das Unter-
nehmen die Nachfrage voll befriedigen, so daß keine entgangenen Deckungsbeiträge
zu berücksichtigen sind. Wenn zumindest teilweise eine Nachproduktion erfolgt,
können zusätzliche Rüstvorgänge zu Mehrkosten führen, die Fehlerkosten durch Aus-
schuß darstellen.
Die fehlerabhängigen internen Fehlerkosten durch Ausschuß ergeben sich folgender-
maßen:

+ Q)LB~mnf . kL, +
~
Lagerkoste mengenabh.
Material- und
Entsorgungskosten
Fertigungskosten
mit
IFK 'Amnf Fehlerabhängige interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m wegen Fehler f [GEIPZE]
In Prozeß m im Betrachtungszeitraum entstandene Zahl der Ausschuß-
produkte bei Produktart n mit Fehler f [PE/PZE]
Variable Herstellkosten je Produkteinheit der Produktart n bis zum Prozeß
m [GE/PE]

Wird ein Fehler erst einige Fertigungsstufen nach der Ausschußentstehung entdeckt, sind höhere
oder niedrigere Transportkosten der mangelnden Entdeckung zuzurechnen.
2 Während Steinbach (1985), S. 53, beispielsweise eine Erlösminderung für den Fall vorsieht, daß
keine Nachproduktion erfolgt, verzichtet Gryna (1988), S. 10, auf die Ermittlung entgangener
Gewinne.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 143

0LB;Amnf Durchschnittlicher Lagerbestand an Ausschußeinheiten der Produktart n mit


Fehler f und Fertigungsfortschritt m [PE]
k;Ln Variabler Lagerkostensatz je Produkteinheit [GEI(PE*PZE)]'
k;Emn Variable Entsorgungskosten je Ausschußprodukt der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/PE]

Dabei hängt der durchschnittliche Lagerbestand davon ab, wann die Entsorgung
erfolgt.2 Wird das Lager alle tAmn Zeiteinheiten geräumt, ergibt sich bei zeitlich gleich-
mäßiger Ausschußentstehung ein durchschnittlicher Lagerbestand in Höhe von

OUJA=f "~['~;"·<Am"] Pwdukteinheiteu, wobei


tAmn Zyklus, in dem der Ausschuß mit Fertigungsfortschritt m der Produktart n aus
dem Lager genommen und entsorgt wird [ZE/Prozeßwiederholung]
T Länge des Betrachtungszeitraums [ZE/PZE]

Weist das Lager für Ausschußprodukte eine begrenzte Kapazität in Höhe von XALmn
auf, wobei die Entsorgung jeweils bei Erreichen der Kapazitätsgrenze erfolgt, werden
die Ausschußeinheiten bei gleichmäßiger Ausschußentstehung im Planungszeitraum
aIIe tAmn=--~~~~~--
XALmn ZE entsorgt, wobei

i>~mnf;T
J=l
XALmn Lagerkapazität für Ausschußprodukte der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE]

Der durchschnittliche Lagerbestand an Ausschußeinheiten der Produktart n mit


Fertigungsfortschritt m und Fehlerart f beträgt folglich:

Bezüglich des Lagerkostensatzes wird angenommen, daß er unabhängig vom Fertigungsfort-


schritt ist und daß Raum- und Personalkosten in gleicher Höhe wie bei fehlerlosen Produktein-
heilen anfallen. Der Kostensatz kann folglich der Kostenrechnung entnommen und um den wert-
abhängigen Teil korrigiert werden. Fälle, in denen Ausschußprodukte geringere Lagerkosten
verursachen, weil eine spezielle Lagerung unnötig ist, die beispielsweise Kratzern oder Ver-
derben der Ware vorbeugt, werden dadurch ausgeschlossen.
Die Möglichkeit, daß die Entsorgung sowohl in einem variablen Rhythmus als auch in variabler
Menge erfolgt, wird an dieser Stelle nicht betrachtet. Die Berechnung würde dann eine
detaillierte Erfassung der Lagerdauer einzelner Ausschußeinheiten erfordern.
144 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

i
= XALmn. XAmnf
2 F
"'xi
~ Amnf
/=1

Zusätzlich fallen Transportkosten, Entsorgungskosten, entgangene Deckungsbeiträge


und gegebenenfalls Mehrkosten bei Nachproduktion an, die den Fehlern nur anteilig
und daher nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden können: I

±x~mnf
IFK~mnf = r J=i
XATmn
·C~Tmn T
+--·CEmn
1Amn
i

-----.---'
Transportkosten Entsorgungsprozeßkosten

+(1-ai). ±x~mnf -~~ -sk~) +ai · ±x~mnf ·(kkmn -k:;,j. :~mnf


\.... f=l ./ \... f=l ./ J I,x~mnf
-------.-y...------ V f=l
entgangene Deckungsbeiträge
Mehrkosten durch
mit Nachnrorluktinn
IFK"Amnf Fehlerunabhängige interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m, die anteilig Fehler f zugerechnet
werden [GEIPZE]
xATmn Anzahl der Ausschußeinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m je
Transport [PE!Prozeßwiederholung]
c;ATmn Variabler Kostensatz je Transport zum Entsorgungsbereich für Produktart n
mit Fertigungsfortschritt m [GE/Prozeßwiederholung]
c;Emn Variabler Satz je Entsorgungsprozeß der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [GFJ Prozeßwiederholung]
P;n Erlös der Produktart n [GE/PE]
a} Anteil nachgearbeiteter Ausschußprodukte [-]
k;Hmn Variable Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m bei Nachproduktion [GE/PE]

Die Summierung über alle Fehler impliziert, daß auch Fehlerkosten durch die Entsorgung von
Produkteinheiten berücksichtigt werden, bei denen ein Nacharbeitsversuch gescheitert ist.
Weiterhin wird unterstellt, daß die Transporte und die Entsorgung sortenrein und unabhängig von
der Art des Fehlers erfolgen. ·
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 145

Die einer Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f zugerechneten


Fehlerkosten durch Ausschuß errechnen sich aus der Summe der fehlerabhängigen und
der anteilig zugerechneten fehlerunabhängigen Fehlerkosten durch Ausschuß.
Wenn der Ausschuß nicht sofort entdeckt wird, fallen höhere Herstellkosten für die
zusätzlich zwischen Ausschußentstehung und -entdeckung verwendeten Materialien
und geleisteten Tätigkeiten an. Wird vereinfachend angenommen, daß die Transport-
und Entsorgungskosten konstant bleiben, entstehen Fehlerkosten durch zu späte
Ausschußerkennung in Höhe von:

IFKÄnj = ~J~n -k~n)·x~mnf


m=I
mit
Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Entdeckung von
Produkteinheiten der Produktart n im Prozeß m mit Fehler f, der in Prozeß
m entstand und zu Ausschuß führt [GEIPZE]
k~ Variable Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
mn
m [GE/PE]
i Zahl der im Betrachtungszeitraum in Fertigungsstufe m entdeckten, aber
xAmnf
nicht entstandenen Ausschußeinheiten der Produktart n mit Fehler f
[PE/PZE] ( m>m)
Dabei gilt die Annahme, daß jede Fehlerart einer Produktart nur einen möglichen,
bekannten Fehlerentstehungort (Fertigungsstufe m) hat.
Werden diese Fehlerkosten, wie in der Formel dargestellt, für jede Fehlerart jeder
Produktart getrennt erfaßt, können im Rahmen der Fehlerkostenanalyse auch besonders
schwer zu erkennende Produktarten oder Fehler erkannt werden. Voraussetzung für
den getrennten Ausweis der Fehlerkosten durch Ausschuß ist ein Ursachenkatalog, in
dem jeder Fehler eines Produkts und einer Fertigungsstufe mit der potentiellen Fehler-
ursache und dem vermeintlichen Entstehungsort festgehalten ist.
Ein großer Teil der Fehlerkosten durch Ausschuß wird in der Praxis bereits erfaßt,
wie zum Beispiel im Unternehmensbereich "Klebstoffe und Dichtmassen für die Auto-
mobilindustrie" der Firma Henkel, in dem neben den Herstellkosten auch die
Entsorgungs- und Lagerkosten für Ausschußprodukte berechnet werden. 1

5.1.2.3.2 Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche


Wird der Versuch einer Nacharbeit unternommen, das heißt versucht den erkannten
Produktfehler durch eine Wiederholung vorheriger Arbeitsgänge oder durch zusätz-
liche Tätigkeiten zu beseitigen und die Qualitätsforderung nachträglich zu erfüllen,
entstehen vor allem Kosten für Ersatzteile und andere bei der Nacharbeit benötigte

Vgl. Köhler; Schäfers (1993), S. 539. Bei Mercedes wurde für eine leichtere Erfassung der
Fehlerkosten eine eigenständige Kostenart "Ausschuß" gebildet; Vgl. Enßlin (1993), S. 85.
146 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Rohstoffe sowie Lohn- und Betriebsmittelkosten für die erforderlichen Tätigkeiten.!


Die Höhe dieser Kosten ist insbesondere davon abhängig, wieviel Produkte nachgear-
beitet werden, und von der Art des Fehlers, welche die Art und die Zahl der erforder-
lichen Nacharbeitstätigkeiten bestimmt. Demzufolge sind die benötigen Zeiten als auch
die Menge und Art der eingesetzten Faktoreinheiten je nachgearbeiteter Produkteinheit
sowie die jeweiligen variablen Kostensätze zu ermitteln.2 Als Informationsquellen
dienen dabei die Fehlersammelkarte als Quelle der betroffenen Produktmengen, die
Beanstandungsmeldung und der Nacharbeitsschein, aus denen die benötigten Materia-
lien, Tätigkeiten und Zeiten hervorgehen und die Kostenrechnung für die Bewertung.J
Da insbesondere die benötige Nacharbeitszeit je Fehler und Produkteinheit nur sehr
aufwendig mittels einer Zeitaufschreibung exakt bestimmt werden kann, erfolgt teil-
weise eine Schätzung dieser Fehlerkosten. 4 Clark5 berücksichtigt beispielsweise alle
Lohnkosten von Maschinenbedienern, die mehr als 50% ihrer Arbeitszeit für Nach-
arbeitstätigkeiten aufwenden, bei der Fehlerkostenberechnung. Steinbach6 schlägt
daher vor zu analysieren, welche Arbeitsgänge bei der Beseitigung eines Fehlers erfor-
derlich sind, und die ermittelten Arbeitsgänge mit den dabei entstehenden Herstell-
kosten zu bewerten. Ein entsprechende Zusammenstellung der Arbeitsgänge und
variablen Herstellkosten je Fehler würde später die Planung der Qualitätskosten bei
Durchführung einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme erleichtern. Die Aufstellung
sollte idealerweise zu einer detaillierten (Teil-)Prozeßkostenrechnung ausgeweitet
werden, die auch Lager- und Transportprozesse sowie Wiederholprüfungen erlaßt, da
auch diese Prozesse im Rahmen der Nacharbeit notwendig sein können. Ein Transport
der nachzuarbeitenden Produkte wird beispielsweise erforderlich, wenn die Nacharbeit
in einem eigens dafür eingerichteten Bereich erfolgt. Werden in dem nachbearbeiten-
den Bereich Produktarten, die den gleichen Fehler aufweisen, gesammelt und in einem
Los nachgearbeitet, findet gegebenenfalls zunächst eine Lagerung statt. Wiederhol-
prüfungen, also "infolge von Fehlern notwendige nochmalige, ggf. umfangreichere
oder genauere Qualitätsprüfungen"7 werden unter anderem durchgeführt, um den
Erfolg eines Nacharbeitsversuchs beurteilen zu können. Daher sind die für diesen Teil
der Wiederholprüfungen entstehenden Kosten, die im allgemeinen Personal- und
Kapitalkosten darstellen, als Fehlerkosten durch Nacharbeit zu behandeln. Diese
Kosten sind zwar in der Kostenrechnung enthaltens, werden jedoch nicht nach Pro-
dukten und Fehlern differenziert ausgewiesen und müssen mittels einer aufwendigen

Womack, James, Iones und Roos schätzen, daß bei Massenproduktion etwa 20% des Produk-
tionsbereichs und 25% aller Arbeitsstunden der Fehlerbehebung dienen. Vgl. Womack; James,
Jones; Roos (1990), S. 57.
Vgl. Steinbach (1985), S. 58-59.
Vgl. Sanouffah (1993), S. 42; Diebe!; Renner; Niemand; Ruthsatz (1990), S. 126.
Vgl. Roth; Morse (1983), S. 53; Dale; Plunkett (1991), S. 83.
Vgl. Clark (1985), S. 43.
Vgl. Steinbach (1985), S. 59.
Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (1985), S. 21.
Vgl. Rauba (1990), S. 52.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 147

Stunden- und Preisaufschreibungi gesondert berechnet werden. Selbst die Einrichtung


eines Prüfbereichs als eigenständige Kostenstelle erleichtert die differenzierte
Qualitätskosten-Ermittlung nicht, da Wiederholprüfungen, Sortierprüfungen und
routinemäßige Qualitätsprüfungen in einer solchen Kostenstelle die gleichen Betriebs-
mittel beanspruchen.2 Die Anwendung der Prozeßkostenrechnung vermeidet eine allzu
aufwendige Erfassung und ermöglicht eine vergleichsweise einfache separate
Ermittlung von Prüfkosten und Fehlerkosten durch Nacharbeit infolge von Wiederhol-
prüfungen. Bei Wiederholprüfungen wird im folgenden angenommen, daß alle nach-
gearbeiteten Einheiten bezüglich des zuvor fehlerhaften Merkmals geprüft werden, das
heißt Vollprüfungen durchgeführt werden. Weiterhin wird angenommen, daß kein
zweiter Nacharbeitsversuch mit erneuter Wiederholprüfung erfolgt. Ein Produkt, das
auch nach dem Nacharbeitsversuch fehlerhaft ist, wird entsorgt und verursacht Aus-
schuBkasten. Somit fallen die Fehlerkosten durch Wiederholprüfungen proportional
zur nachgearbeiteten Produktionsmenge in Abhängigkeit vom Fehler an, weil dieser
die Art der Prüftätigkeiten bestimmt.
Bezüglich der Berücksichtigung entgangener Deckungsbeiträge läßt sich lediglich
eine Situation konstruieren, in der die Durchführung von Nacharbeit einen geringeren
Absatz zur Folge hat. Nur wenn erstens die Kapazität einer Fertigungsstufe gerade für
die Befriedigung des Marktes ausreicht oder nur knapp darüber liegt und zweitens kein
eigener Nacharbeitsbereich existiert, so daß fehlerhafte Produkte die Kapazität derbe-
trachteten Fertigungsstufe in Anspruch nehmen, kann es passieren, daß die verblei-
bende Kapazität nicht dazu ausreicht, sowohl die Nacharbeit durchzuführen, als auch
die im Hinblick auf die geplante Absatzmenge noch herzustellenden Einheiten zu pro-
duzieren. Die Betrachtung dieses Sonderfalls soll im folgenden ausgeschlossen
werden, so daß sich Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche in folgender Höhe
ergeben:

IFKNmnf =
...qeQNmnf
· -'
w
~>~mnf Y~mnf ·c~ + L:X~mnf ·r~mnwf ·k~ +x~mnf ·k;;"mnf
..._.:.:w_=..:,l_--.._ _ ___; '-----...,.--./

Kosten durch Nacharbeits- Kosten durch Kosten der


tätigkeiten Ersatzteile Wiederholprüfungen

+-
1 x~mnf i
-----''---· c NTmn
2
2>~mnf
, je FM N ,
'-----~---/ '---------~-------./
Lagerkosten Transportkosten

Vgl. Steinbach (1985), S. 60; Hahner (81), S. 44.


Vgl. Rauba (1990), S. 53-54.
148 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

mit
IFKNmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch alle Versuche, den
Fehler f an Einheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [GE/PZE]
QNmnf Menge der Nacharbeitstätigkeiten, die notwendig sind, um den Fehler f an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren 1
xiNmnf Anzahl nachzuarbeitender Produkte der Produktart n mit Fertigungsfort-
schritt m und Fehler f [PE/PZE]
iqmnf Anzahl der benötigten Wiederholungen des Prozesses q, um den Fehler f an
einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren
[Prozeßwiederholungen/PE]
ciq Variable Prozeßkosten des Nacharbeitsprozesses q [GE/Prozeßwieder-
holung]
riNmnwf Menge der von Werkstoffweinzusetzenden Faktoreinheiten, um den Fehler
f an einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [FE/PE]
kiwmnf Variable Kosten der Wiederholprüfung bezüglich Fehlerfan einer Produkt-
einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
tNmn Zyklus, in dem die Nacharbeit von Produkteinheiten der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m stattfindet und das Lager geräumt wird [ZE/Prozeß-
wiederholung]
xNTmn Zahl der je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m beförder-
ten Produkteinheiten zum Nacharbeitsbereich [PE/Prozeßwiederholung]
ciNTmn Variabler Kostensatz je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m [GE/Prozeßwiederholung]
FMN Menge aller Fehler, die einen Nacharbeitsversuch der betroffenen Produkt-
einheiten nach sich ziehen

Der Berechnung liegen die Annahmen zugrunde, daß die Transporte sortenrein und
jeweils für eine Fertigungsstufe erfolgen, daß jeweils Hin- und Rücktransport
erforderlich sind und der oben genannte variable Prozeßkostensatz eines
Nacharbeitsprozesses die Herstellkosten der beim Nacharbeitsversuch eingesetzten
Ersatzteile nicht enthält. Diese Alternative wurde gewählt, um die Bestimmung zu

Die Menge stellt eine Teilmenge der Menge aller Prozesse dar, wenn im Rahmen der Nacharbeit
ausschließlich zuvor durchgeführte Fertigungsprozesse wiederholt werden müssen, um einen
Fehler zu korrigieren.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 149

vieler unterschiedlicher Kostensätze zu vermeiden. Bei der Berechnung des


durchschnittlichen Lagerbestands bei Nacharbeit wurde unterstellt, daß die
nachzuarbeitenden Teile zunächst gesammelt werden und in einer vorher bestimmten
Menge zum Nacharbeitsbereich transportiert werden oder die Nacharbeit in der
produzierenden Fertigungsstelle in einer vorher bestimmten Losgröße erfolgt.
Auch die Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche werden in der Praxis meist schon
separat erfaßt, wobei die Erfassung auf Basis der Reparaturberichte und Fehlermel-
dungen erfolgt. I Eine fehler-, produktart- und fertigungsfortschrittsbezogene Erfassung
wäre daher prinzipiell möglich. Bei Mercedes werden die Nacharbeitskosten als eigene
Kostenart erfaßt, 2 während bei Henkel die Herstellkosten abzüglich der Roh-
stoffkosten, die Lagerkosten, die Zusatzrohstoffe und ein entgangener Grenzbeitrag
durch Kapazitätsverlust zur Berechnung der Nacharbeitskosten ermittelt werden.3
Inwieweit die Möglichkeit zur fehler-, produktart- und fertigungsfortschrittsbezogenen
Erfassung tatsächlich genutzt wird, geht aus diesen Informationen allerdings nicht
hervor.

5.1.2.3.3 Fehlerkosten durch den Verkaufvon Produkten minderer Qualität


Produkteinheiten, die als fehlerhaft erkannt wurden, und bei denen Nacharbeit nicht
möglich oder aus wirtschaftlichen Gründen nicht sinnvoll ist beziehungsweise ein
Nacharbeitsversuch mißglückte, können unter Umständen trotz der nicht erfüllten
Qualitätsforderung am Markt abgesetzt werden und einen positiven Verkaufserlös
erzielen. Die Qualitätsforderung stellt, wie in Kapitel 2 beschrieben, einen Kompromiß
der Anforderungen des intendierten Kundenkreises dar, so daß ein Teil der potentiellen
Kunden eine geringere Anforderung an die bei dem Produkt fehlerhafte Eigenschaft
stellen als die für die Qualitätsforderung definierte Anforderung. Dieser Teil der
Zielgruppe wird bei Gewährung eines Preisnachlasses gegebenenfalls auf den Kauf
eines fehlerfreien Produkts zugunsten des fehlerhaften Produkts verzichten. 4 Dabei
wird unterstellt, daß das Produkt dem gleichen Verwendungszweck dient wie geplant.s
Der für die fehlerhafte Produkteinheit erzielbare Verkaufserlös ist geringer als der
Preis einer fehlerfreien Einheit, weil das Unternehmen für den Kauf des fehlerhaften
Produkts einen Ameiz schaffen muß, so daß dem Unternehmen eine Wertminderung
entsteht, die Fehlerkosten darstellt. In der Literatur wird dieses Fehlerkosteu-Element

Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (1985), S. 28.


Vgl. Enßlin, (1993), S. 85.
Vgl. Köhler; Schäfers (1993), S. 53.
4 Ist der Preisabschlag genügend groß, können auch Kunden einer anderen Schicht, für die eine
nicht so weitreichende Qualitätsforderung gilt, von dem fehlerhaften Produkt angesprochen
werden.
Folglich werden beispielsweise Fehler ausgeschlossen, die zu einem kompletten Ausfall eines
Produkts führen. Ist das fehlerhafte Produkt nicht mehr für den intendierten Verwendungszweck
einsetzbar, gilt der Verkauf als Entsorgung und der dabei erzielte Verkaufserlös wird bei der
Berechnung der Fehlerkosten durch Ausschuß mindernd berücksichtigt.
150 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

häufig auf Produkte zweiter Wahl eingeschränkt.! Da aber die Produkte je nach
Erfüllungsgrad der betroffenen Eigenschaft auch als Produkte dritter Wahl vermarktet
werden, sollen die verkauften, fehlerhaften Produkte im folgenden als Produkte
minderer Qualität zusammengefaSt werden.
Die gesamten Fehlerkosten durch den Verkauf von Endprodukten minderer Qualität
ergeben sich aus der Menge der mit Preisabschlag verkauften fehlerhaften ,Einheiten
und der Höhe des Preisnachlasses. Die Fehlerkosten je Produktart ergeben sich
folgendermaßen:z

IFKVnf =
k=l
f ~~ -P~nf ). x~knf
mit
IFKvnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Verkauf von mit
Fehler f behafteten Einheiten der Produktart n, bei dem ein Preisnachlaß
gewährt wird [GEIPZE]
Anzahl der im Betrachtungszeitraum von Produktart n mit Fehler f mit
Preisnachlaß verkauften Einheiten in der k-ten Vermarktungsgruppe
[PEIPZEP
Erzielter Preis je Produkteinheit der Produktart n, die den Fehler f aufweist
und als Produkt k-ter Wahl vermarktet wurde. [GE/PE]~

Bei der Berechnung werden folgende Annahmen getroffen:


• Es werden keine Zwischenprodukte zu einem verminderten Preis verkauft. Für
Zwischenprodukte bestehen lediglich die Möglichkeiten der Nacharbeit oder der
Entsorgung.
• Je höher die Vermarktungsgruppe k ist, desto weiter weicht die realisierte Merk-
malsausprägung von der Zielausprägung einer Eigenschaft ab und desto höher ist
der Preisnachlaß.5

Vgl. Hahner (1981), S. 63-64.


Vgl. Diebel u.a. (1990), S. 126; Hahner (1981), S. 64.
Hahnerberechnet die Fehlerkosten entsprechend je "Güteklasse". Vgl. Hahn er (1981), S. 44.
4 Eine vereinfachte Berechnung der Fehlerkosten ist möglich, wenn der erzielte Preis nicht je
Fehler, sondern in Abhängigkeit von der Fehlerklasse und dem Grad der Abweichung bestimmt
werden kann. fu diesem Fall werden die Fehlerkosten je Fehlerklasse und k-ter Vermarktungs-
gruppe ermittelt, was allerdings bei der Analyse der Fehlerkosten problematisch ist, weil ein
undifferenzierter Ausweis von Fehlerkosten keine Ableitung von Maßnahmen ermöglicht.
Anzuraten ist dieses Verfahren daher nur, um Fehlerklassen und Produkte auszuscheiden, die
sehr geringe Fehlerkosten verursachen und folglich bei der Verbesserung nicht die höchste
Priorität aufweisen.
Für die Berechnung ist unerheblich, ob das Unternehmen fehlerhafte Produkte jeweils in der
niedrigsten möglichen Vermarktungsgruppe verkauft, um die Summe der Preisnachlässe zu mini-
mieren, oder in einer höheren, um dem Qualitätsimage des Unternehmens nicht zu schaden.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 151

• Der Preis je fehlerhafter Produkteinheit der k-ten Qualität ist konstant. Die Fehler-
kosten hängen also linear von der Zahl fehlerhafter Produkteinheiten ab. Der Fall,
daß der Preis für Produkte 2. Wahl beispielsweise mit zunehmender Marktsättigung
geringer und gegebenenfalls negativ wird, ist folglich ebenso ausgeschlossen wie
die Notwendigkeit einer Preisverhandlung mit potentiellen Abnehmern.
• Einheiten derselben Produktart, die die gleiche Fehlerart aufweisen, können in mehr
als einer Vermarktungsgruppe verkauft werden. Kann eine Textilprodukt mit einem
Webfehler beispielsweise nur als Produkt 2. Wahl verkauft werden, weil in der
Textilbranche ein Verkauf von Produkten 3. Wahl unbekannt ist und von den
Kunden nicht akzeptiert würde, vereinfacht sich die Formel, weil von dem Fehler
direkt auf die Vermarktungsgruppe und die Höhe des Preisnachlasses geschlossen
werden kann.

Auch Clarki bewertet die Produkte 2. Wahl mit der Differenz zwischen dem Preis
einer nicht fehlerfreien und dem Preis einer fehlerfreien Produkteinheit Er errechnet
aber auch durch Wertminderung verursachte Fehlerkosten für nachgearbeitete
Produkte und Ausschuß, für die er den Erlös jeder fehlerhaften Produkteinheit gleich
Null setzt. Dies entspricht der Berechnung eines entgangenen Deckungsbeitrags, wenn
zuvor bereits Ausschuß- beziehungsweise Nacharbeitskosten in Höhe der variablen
Herstellkosten, zum Beispiel als gesonderte Fehlerkosten-Elemente, bestimmt wurden.
Auf die Problematik der Berechnung von entgangenen Deckungsbeiträgen für
Ausschuß- und Nacharbeitsprodukte wurde bereits in den vorherigen Abschnitten
eingegangen, so daß an dieser Stelle darauf verzichtet wird.
Neben den Fehlerkosten durch den geringeren Preis könnten auch Raum- und
Personalkosten für factory outlets oder andere spezielle Vertriebswege, in denen
fehlerhafte Produkte verkauft werden, als Teil dieses Fehlerkasten-Elements aufgefaßt
werden. Da dort aber vielfach auch alte Ware mit Preisabschlag verkauft wird, die zum
Beispiel aufgrund einer verfehlten Lagerpolitik überalterte, würden diese Kosten auch
bei einer Fehlerwahrscheinlichkeit von Null entstehen. Aus diesem Grund werden die
Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten minderer Qualität auf den Preis-
abschlag begrenzt.
Die Differenz zwischen dem regulären und dem tatsächlich erzielten Preis kann der
Kostenträgerrechnung entnommen werden 2 • Die Berechnung der Fehlerkosten erfor-
dert darüber hinaus jedoch auch die Fehlermeldung, um die Fehlerkosten einem Fehler
und der vermeintlichen Fehlerursache zurechnen zu können. Die von Venitz3 vor-
geschlagene (kombinierte) Werterfassung ist daher nicht sinnvoll. Enßlin 4 berichtet,
daß Mercedes diesen Teil der Fehlerkosten bereits in vollem Umfang im Rahmen einer
Sonderrechnung ermittelt.

Vgl. Clark (1985), S. 43.


Vgl. Hahner (1981), S. 63.
Vgl. Venitz (1992), S. 33.
4 Vgl. Enßlin (1993), S. 85.
152 Defmition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

5.1.2.3.4 Fehlerkosten durch Sortier- und Wiederholprüfungen


Auch die Kosten der nicht zur Beurteilung eines Nacharbeitsversuchs
durchgeführten Wiederholprüfungen sowie die Kosten von Sortierprüfungen sind im
Gegensatz zu den Kosten der routinemäßigen Qualitätsprüfungen den Fehlerkosten
zuzurechnen, weil sie die Folge erkannter Fehler sind. Sortierprüfungen sind "1 00%-
Prüfungen, die über die geplanten Qualitätsprüfungen hinaus erforderlich werden, um
fehlerfreie Einheiten auszusortieren."! Sie werden beispielsweise an Losen
durchgeführt, die bei einer Stichprobenprüfung zurückgewiesen wurden. Die Kosten
von Wiederhol- und Sortierprüfungen setzen sich vor allem aus Personal- und
Kapitalkosten zusammen, können aber auch Materialkosten enthalten. Da die
Kapitalkosten als fix gelten können, sind insbesondere die Kosten des Personal-
einsatzes der einzelnen Prüftätigkeiten zu bestimmen und den fehlerhaften Produkt-
arten zuzurechnen. Weil die Kosten nicht separat in der Kostenrechnung ausgewiesen
werden,z erfordert dies zum einen die Bestimmung der Zahl aller Prüfungen und zum
anderen die Ermittlung des Zeit- und Materialaufwands einer Prüfung sowie dessen
Bewertung. Die Anzahl geprüfter Teile bei den Sortierprüfungen und die Anzahl
geprüfter Teile oder Lose bei den Wiederholprüfungen3 geben die Prüfungswieder-
holungen wieder und können anband der Prüfberichte ermittelt werden. Bei der
Bestimmung des Verbrauchs an Zeit und Werkstoffen kann der Einsatz einer Prozeß-
kostenrechnung eine aufwendige Zeit- und Mengenaufschreibung vermeiden, wenn die
Voraussetzung erfüllt ist, daß der für eine Prüfung benötigte Zeit- und Materialauf-
wand für eine Produktart beziehungsweise -gruppe konstant bleibt.
Da die hier betrachteten Wiederholprüfungen keine identischen Wiederholungen der
zuvor erfolgten Routine-Qualitätsprüfungen sind, sondern unter Umständen andere
Qualitätsmerkmale getestet werden oder eingehendere Prüfungen des zuvor getesteten
Qualitätsmerkmals erfolgen, müssen eigene Prozeßkostensätze ermittelt werden.
Hierzu sollte festgestellt werden, wann welche Wiederholprüfung für ein Produkt mit
Fehler f durchzuführen ist, welche Prüftätigkeiten im Rahmen dieser Prüfung erfolgen
und welche Kosten mit den einzelnen Prüfungstätigkeiten verbunden sind. Diese Daten
sollten in einem Katalog festgehalten werden, so daß von dem Grund der Prüfungs-
wiederholung, also der Fehlerart eines Produkts, auf die Prüftätigkeiten und die dabei
anfallenden Kosten geschlossen werden kann. Die Fehlerkosten entstehen im Falle von
Vollprüfungen proportional zur Anzahl der Prüfteile und bei Stichprobenprüfungen
proportional zur Anzahl und zum Stichprobenumfang der Prüflose. 4 Die zur Ermittlung
erforderlichen Daten sind den Prüfberichten zu entnehmen. Als Fehlerkosten ergeben

Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1985), S. 20.


Vgl. Sanouffah (1993), S. 43-44.
Im Gegensatz zu den Wiederholprüfungen zur Nacharbeitskontrolle ist insbesondere bei ein-
gehenderen Priifungen auch die Organisation als Stichprobenprüfung denkbar.
4 An dieser Stelle wird die Annahme getroffen, daß die Entscheidung über Voll- oder
Stichprobenprüfung abhängig von der Fehlerart ist, ·so daß beispielsweise ein schwerwiegender
Fehler eine intensivere Prüfung des ursprünglich getesteten Qualitätsmerkmals in einer Voll-
prüfung zur Folge hat.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 153

sich für die Wiederholprüfungen, die nicht der Überwachung des Nacharbeitserfolgs
dienen, Kosten in folgender Höhe:

IFKwmnf =ßt · L,xwmnf · Y~bf ·ci +6-ßt ). LZWmnf ·uwmnf · Y~bf ·ci
bePMw1 bePMw1

mit
IFKwmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch sonstige Wiederhol-
prüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f
[GE/PZE]
wenn die Wiederholprüfung bezüglich Fehler f als Vollprüfung
durchgeführt wird
ßr wenn die Wiederholprüfung bezüglich Fehler f als Stichproben-
prüfung durchgeführt wird

Xwmnf Menge aller Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m


und Fehler f, die im Betrachtungszeitraum einer Wiederholprüfung unter-
zogen werden [PE/PZE]
Zwmnf Anzahl der Lose, bei denen eine Stichprobe einer Wiederholprüfung an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f unterzogen wird
[Lose/PZE]
Uwmnf Stichprobenumfang bei der Wiederholprüfung an Produktart n mit
Fertigungsfortschrittmund Fehler f [PE/Los]
i
Ywbr Zahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der wegen Fehler f
angesetzten Wiederholprüfung [Prozeßwiederholung/PE]
Variabler Kostensatz der Prüftätigkeit b [GE/Prozeßwiederholung]
PMwr Menge der Prüftätigkeiten, die im Rahmen einer Wiederholprüfung je
Produkteinheit erforderlich sind, wenn an einer Produkteinheit der Fehler f
festgestellt wurde 1

Sortierprüfungen verursachen neben den Personalkosten hauptsächlich Ausschuß-


kosten für die aussortierten Zwischen- und Endprodukte. Im folgenden wird angenom-
men, daß diese bereits bei den Fehlerkosten durch Ausschuß berücksichtigt wurden, so
daß auch die Fehlerkosten der Sortierprüfungen am sinnvollsten mittels der Prozeß-
kostenrechnung zu ermitteln sind. Dabei wird vereinfachend angenommen, daß die bei
den Sortierprüfungen notwendigen Prüftätigkeiten den reinen Prüfaktivitäten bei der

Dabei wird unterstellt, daß eine Prüftätigkeit, wie beispielsweise die Messung der Oberflächen-
rauheit, für alle Produkte gleich lange dauert. Ist dies nicht der Fall, so daß zum Beispiel die Prü-
fung für Produkte, die mit verschiedenen Produktionsverfahren hergestellt wurden unterschied-
lich lange dauert, oder daß die Prüfdauer abhängig vom Fertigungsfortschritt ist, müssen mehrere
Prüftätigkeiten formuliert werden.
154 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Routineüberprüfung des betrachteten Qualitätsmerkmals entsprechen und zusätzlich je


Produkteinheit Zeit zum Sortieren benötigt wird. Die Prozeßkostensätze können
folglich für Routineprüfungen ermittelt und sowohl bei der Ermittlung der Prüfkosten
im Rahmen der Kontrolle von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen als auch bei der
Bestimmung der Fehlerkosten angewandt werden. Bei Sortierprüfungen wird auf
diesen Prozeßkostensatz ein zweiter Prozeßkostensatz für das Aussortieren addiert. 1
Die Fehlerkosten durch Sortierprüfungen betragen demnach:

IFKsmnf = LAmnf · Y~bf ·c~ +x~mnf ·k~n =[ 2>~bf ·c~ +k~n]·x~mnf


km~ km~

mit
IFKsmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrund von Fehler f [GE/PZE]
xisrnnf Menge der Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m im
Betrachtungszeitraum, bei denen aufgrund von Fehler f Sortierprüfungen
erfolgen [PE/PZE]
Y;sbr Zahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der wegen Fehler f
angesetzten Sortierprüfung [Prozeßwiederholung/PE]
k;sn Variable Kosten für die Sortiertätigkeit je Einheit der Produktart n [GE/PE]
PMsr Menge der Prüftätigkeiten, die zum Aussortieren von Produkteinheiten mit
Fehler f benötigt werden
Die gesamten internen Fehlerkosten durch Sortier- und Wiederholprüfungen im
Betrachtungszeitraum wegen Fehler f bei Produktart n mit Fertigungsfortschritt m
ergeben sich aus der Summe der aufgezeigten Kostenbestandteile:
IFKswmnf =IFKwmnf + IFKsmnf

5.1.2.3.5 Fehlerkosten durch fehlerhaftes Zuliefermaterial


Reicht aufgrund zu vieler fehlerhafter Teile beziehungsweise Rohstoffe das vorhan-
dene Material nicht aus, um das beabsichtigte Produktionsprogramm herzustellen, kann
dies einen Stillstand von Teilbereichen der Produktion zur Folge haben, wenn das
Unternehmen keine Anstrengungen unternimmt, um kurzfristig Ersatzmaterial zu
besorgen. Werden Rohstoffe beispielsweise bei einem anderen Lieferanten gekauft und
per Express-Lieferung zugestellt, entstehen unter Umständen höhere Frachtkosten
durch Hubschrauberflüge oder Aufpreise für sofortige Lieferung, die dem ursprüng-
lichen Lieferanten nicht immer angelastet werden können. Die Höhe dieser Fehler-
kosten kann aus der Finanzbuchhaltung entnommen werden. Des weiteren erhöhen

Die Voraussetzung identischer Kostentreiber für die Zusammenfassung mehrerer Teilprozesse zu


einem (Haupt-)Prozeß ist für die Sortierprüfungen gegeben, weil die Prozeßwiederholungen
jeweils anhand der Zahl der geprüften Produkte gemessen werden können.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten ISS

sich gegebenenfalls die Dispositionskosten, wenn Lieferanten über zurückgewiesene


Lose informiert werden müssen, für den Abtransport Sorge getragen werden muß und
ähnliches. Da anzunehmen ist, daß die Höhe der dabei anfallenden Kosten in keinem
Verhältnis zu einer aufwendigen Zeitaufschreibung aller beteiligten Personen steht,
werden diese Fehlerkosten im folgenden vernachlässigt.
Reisen Firmenangehörige zu Lieferanten, um über Fehler beziehungsweise zurück-
gewiesene Lose zu sprechen, können die Kosten anhand der Reisekostenabrechnungen
ermittelt werden. Dies ist allerdings nur sinnvoll, wenn die Besuche erfolgen, um die
Ursachen eines bestimmten Fehlers abzuklären oder um über ein bestimmtes Produkt
mit einer sehr hohen Fehlerwahrscheinlichkeit zu sprechen, so daß die entstehenden
Fehlerkosten diesem Fehler oder dem fehlerhaften Werkstoff zugerechnet werden
können. Andernfalls können keine Hinweise für die Ableitung von Qualitätsverbes-
serungs-Maßnahmen gewonnen werden.
Wie möglicherweise anfallende Kosten für Produktionsstillstände sowie Fehler-
kosten für Ausschuß, Nacharbeit, Wertminderung, Sortierprüfungen und Wiederhol-
prüfungen an Zwischen- und Endprodukten, in die ein fehlerhafter Werkstoff ein-
geflossen ist, zu berechnen sind, wurde bereits in den vorangegangenen Abschnitten
dargestellt. Um eine Analyse von Fehlerkosten für Zuliefermaterialien zu ermöglichen,
muß anhand einer Ursachenanalyse oder unter Zuhilfenahme des Fehler-Ursachen-
katalogs bestimmt und festgehalten werden, welche Materialien und Lieferanten ver-
antwortlich waren.

5 .1.2.3 .6 Fehlerkosten durch mangelhafte Designqualität


Die Auswirkungen einer mangelnden Designqualität auf die Ausführungsqualität
werden im allgemeinen in den schon beschriebenen internen Fehlerkosten-Elementen
sowie in den in Kapitel 5. I .3 dargestellten externen Fehlerkosten-Elementen erfaßt.
Erst die Ursachenanalyse beziehungsweise der Fehler-Ursachenkatalog ermöglicht die
Zurechnung der Fehlerkosten, die auf mangelndes Design eines Produkts zurückzu-
führen sind. Werden jedoch nach Abschluß der Designphase Änderungen vorgenom-
men, so daß Produkteinheiten nachgearbeitet oder entsorgt werden müssen, die bereits
nach dem alten Design hergestellt worden sind, entstehen interne Fehlerkosten, die an
dieser Stelle ein eigenes Fehlerkosten-Element bilden. Unter der Voraussetzung, daß
für alle Produkteinheiten eine einheitliche Regelung bezüglich der Weiterverwendung
getroffen wird und noch keine Produkteinheiten verkauft wurden, werden die Aus-
schuß- beziehungsweise Nacharbeitskosten für die gesamte, bereits hergestellte
Produktionsmenge berechnet, wobei die Bewertung wie in den vorangegangenen Ab-
schnitten dargestellt erfolgt. Der Verwaltungs- und Handlingsaufwand dieser Ände-
rungen, zum Beispiel die Durchführung von Zeichnungsänderungen und die Verteilung
der Zeichnung an die betroffenen Stellen, neue Lieferantengespräche und ähnliches, ist
nur schwer zu erfassen, weil die Einführung einer Prozeßkostenrechnung angesichts
stark unterschiedlicher Prozesse und Prozeßwiederholungen nicht sinnvoll ist. Die Ko-
sten, die einer Designänderung nach der Designfreigabe und vor dem Verkauf der Pro-
156 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

dukte zuzurechnen sind, geben jedoch keine Hinweise darauf, welche Fehler besonders
hohe wirtschaftliche Auswirkungen haben, zumal beispielsweise die Verwaltungs-
tätigkeiten unabhängig von der Höhe der Fehlerwahrscheinlichkeit anfallen. Erst die
Ermittlung der zuvor beschriebenen internen sowie der externen Fehlerkosten für das
geänderte Design lassen gegebenenfalls auftretende Fehlerschwerpunkte erkennen.

5 .1.2.4 Fehlerkosten durch weitere interne Fehlerkosten-Elemente


Fehlerkosten, die bei der Dokumentation von Fehlern entstehen sowie bei der
Aufbereitung und Verteilung von Fehlerkostenberichten, sind unabhängig von der
Fehlerwahrscheinlichkeit, so daß ihre Ermittlung zur Erarbeitung sinnvoller Qualitäts-
verbesserungs-Maßnahmen nicht notwendig ist.
Für eventuell stattfindende "Feuerwehreinsätze" zur Vermeidung akuter Fehler-
folgen wird im folgenden angenommen, daß sie entweder bereits im Rahmen einer
Problemuntersuchung als Fehlerkosten erlaßt wurden oder die Kosten eines Einsatzes
unternehmensexterner Experten aus der Finanzbuchhaltung ersichtlich sind.

5.1.3 Erfassung externer Fehlerkasten-Elemente


Da die Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit der einzelnen Fertigungsstufen nur in
den seltensten Fällen gleich Null ist und die Erkennungswahrscheinlichkeit der
verschiedenen Prüfungen in der Regel unter 100% liegt, gelangen fehlerhafte Produkte
zum Kunden. Die Höhe dieses Durchschlupfs eines Prozesses ist dabei proportional
zur Anzahl aller entstehenden Fehler sowie zur Zahl der erstellten Produkte und beträgt

maximal ix~nf = ip~nf(FE)-(r-P~nf(FA))·x~nProdukteinheiten für Produktart n


J=i J=i
im Prozeß m.

Die Kunden erhalten maximal i:Xknt


f=I
= f fp~nf (FE)· (r- P~nf(FA))·x~
f=lm=I

fehlerhafte Produkteinheiten der Produktart n im Betrachtungszeitraum


mit
Anzahl fehlerhafter Einheiten der Produktart n nach Abschluß der
Fertigungsstufe m und der m zugeordneten Prüfung im Betrachtungs-
zeitraum [PE/PZE]

Anzahl fehlerhafter Einheiten der Produktart n, die auf den Markt


gelangen 1 [GEIPZE]

Dieser Berechnung liegt die Annahme zugrunde, daß die Fehler an unterschiedlichen Produkt-
einheiten entstehen, das heißt der Fall wird ausgeschlossen, daß zwei fehlerhafte Teile zufällig in
ein Endprodukt eingehen.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten !57

Wahrscheinlichkeit der Entstehung von Fehler f in Fertigungsstufe m für


Produktart n [-]
Wahrscheinlichkeit der Aufdeckung des Fehlers f in der dem Prozeß m
zugeordneten Prüfung am Produkt n [-]

Wurde die Qualitätsforderung entsprechend der Kundenforderung richtig definiert,


entspricht diese Zahl der von den Kunden maximal zu entdeckenden fehlerhaften Ein-
heiten, wobei der zeitliche Aspekt zunächst vernachlässigt wird. 1 Bei einer unzurei-
chenden Definition ist es denkbar, daß Käufer Fehler wahrnehmen, die vom Unter-
nehmen nicht als solche angesehen wurden, so daß die Zahl der reklamierten Produkte
höher sein kann als der Durchschlupf. Reklamationen bei empfundenen Fehlern kön-
nen dem Unternehmen demzufolge einen Hinweis auf eine unzureichend bestimmte
Qualitätsforderung liefern.
Wie schon im dritten Kapitel gezeigt, stellen einige der externen Fehlerkasten-
Elemente neutrale Aufwendungen dar, insbesondere außerordentliche Aufwendungen,
die in Höhe und Zeit ihres Anfalls stark variieren. Daher ergibt sich für die Zu-
rechnung der externen Fehlerkasten-Elemente zu den Produkteinheiten das Problem
des zeitlich ungleichen Anfalls. Die Fehlerkosten aus Reklamationen entstehen bei
Gebrauchsgütern zum Teil für Produkteinheiten, die bereits mehrere Perioden zuvor
hergestellt worden sind. Werden die externen Fehlerkosten, die zu einem bestimmten
Zeitpunkt anfallen, lediglich in der Gesamtsumme betrachtet, ergibt sich ein zeitpunkt-
bezogenes Bild, das keinen Überblick über die gesamten Fehlerkosten eines Produkts
oder Fehlers ermöglicht, weil ein Teil der Fehlerkosten beispielsweise durch zwei
Jahre alte Produkte verursacht wurde, während ein Teil durch Produkte entstand, die in
dieser Periode hergestellt wurden und fehlerhaft zum Kunden gelangten. Externe
Fehlerkosten müssen daher fertigungszeitpunktbezogen erlaßt werden, das heißt im
Rahmen der Reklamationsbearbeitung ist in den Unterlagen festzuhalten, welches
Produkt aus welcher Herstellungsperiode betroffen ist. Als wesentliche Quelle bei der
Erfassung dieser Fehlerkosten dient daher die Fehlersammelkarte beziehungsweise die
einzelne Fehlermeldung, in der neben der Fehlerbeschreibung auch eine Produkt-
beschreibung mit Angabe der Produktionsperiode oder Produktionscharge festgehalten
sein muß. Eine Reklamationsstatistik, die einer Umfrage des VDMA zufolge jedoch
nur bei 17 von 123 2 befragten Unternehmen des Maschinenbaus geführt wurde, könnte
die Erfassung erleichtern. Reklamationen, die Produkte betreffen, welche zum
Betrachtungszeitpunkt in veränderter Form hergestellt werden, müssen bei der
Erfassung nicht berücksichtigt werden, da sich an diesen alten Designs sowie decen

Wenn die in einer Periode erstellten Produkte vor dem Verkauf im Unternehmen oder im Handel
gelagert werden, Kunden den Fehler nicht sofort bei Erhalt der Ware entdecken oder Funktions-
fehler erst während des Gebrauchs entstehen, gibt die ermittelte Summe die Zahl der maximal zu
entdeckenden fehlerhaften Einheiten in allen Perioden nach Abschluß der Produktion wieder,
sofern keine weiteren Fehler während der Nutzungszeit entstehen.
VDMA (1987), zitiert nach Blechschmidt (1989), S. II.
158 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Herstellungsmethoden keine Änderungen mehr durchführen lassen. Auch Fehlerkosten


für die Produkthaftpflichtversicherung sind im Rahmen des Qualitätscontrollings nicht
zu berücksichtigen, weil sie unabhängig von der Höhe der Fehlerwahrscheinlichkeiten
und unabhängig von der Art der Fehler entstehen und somit keine Hinweise auf Fehler-
schwerpunkte bieten.

5.1.3.1 Fehlerkosten durch Reklamationen


Unternehmen haften im Rahmen der gesetzlichen Gewährleistung nach §459 und
§633 BGB für die Fehlerfreiheit I und die Einhaltung zugesicherter Eigenschaften eines
Produkts, wobei die Haftpflicht verschuldensunabhängig ist. Eine Käufer, der ein
solchermaßen fehlerhaftes Produkt erhält, hat das Recht auf Nachbesserung sowie auf
Minderung und Wandelung, wenn die Nachbesserung nicht erfolgte oder erfolglos
durchgeführt wurde.2 Die Minderung, bei der ein Teil des Verkaufspreises zurück-
erstattet wird, ist für das Unternehmen gleichbedeutend mit einer Wertminderung.
Verlangt ein Kunde die Wandelung, das heißt die Rückgängigmachung des Kaufver-
trags, bedeutet dies einerseits, daß dem Unternehmen für diese Produkteinheit der
Deckungsbeitrag entgeht, andererseits muß über das fehlerhafte Produkt entschieden
werden, wodurch entweder Fehlerkosten durch Ausschuß, Nacharbeit oder Wertmin-
derung entstehen. Die Nachbesserung entsprecht einer Beseitigung des Schadens.
Dabei entstehen dem Unternehmen entweder Fehlerkosten für die Nacharbeit oder
Fehlerkosten durch den Austausch der fehlerhaften durch eine fehlerfreie Einheit. Bei
Lieferung eines Ersatzprodukts wird die fehlerhafte Einheit im allgemeinen entsorgt
oder an andere Kunden unter Gewährung eines Preisnachlasses verkauft.3 Die Gewähr-
leistungskosten schätzt Wessei für einen deutschen Kfz-Hersteller auf 1.600 DM pro
Pkw. 4
Üblicherweise verpflichten sich die Hersteller bei Gebrauchsprodukten, über den
gesetzlichen Gewährleistungszeitraum hinaus, für zumeist funktionelle Qualitätsmerk-
male einzustehen. Im Rahmen dieser Garantiezeit, die häufig auf eine bestimmte Zeit
oder eine bestimmte Nutzungsdauer beschränkt ist, beseitigt das Unternehmen
Produktfehler kostenlos, die die Funktionsfähigkeit des Produkts mindern oder die zu
einem kompletten Produktausfall führen.s In diesem Zeitraum entstehen externe
Fehlerkosten vor allem durch Nacharbeit oder Ausschuß. Darüber hinaus ist es
denkbar, daß Kunden, deren Produkt kurz nach Ende der Garantiezeit ausfällt, trotz
abgelaufenen Garantievertrags reklamieren und das Produkt auf Kulanzbasis kostenlos

Fehlerfreiheit im Sinne des Gesetzes bedeutet die uneingeschränkte Nutzbarkeit beziehungsweise


Funktionsfähigkeit des Produkts.
Vgl. Haacke (1999), S. 16.
Die Nacharbeit des Produkts und dessen Verkauf an einen anderen Kunden ist unrealistisch, weil
die Nacharbeit bereits als Nachbesserung im Rahmen des bestehenden Kaufvertrags mit dem
reklamierenden Kunden erfolgen kann.
4 Vgl. Wessei (1993), S. 681.
Vgl. Haacke (1999), S. 1, 4, 59-60.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten !59

repariert wird. Inwieweit die aus der Kulanz resultierenden Kosten beziehungsweise
Aufwendungen als Fehlerkosten zu berücksichtigen sind, ist in der Literatur umstritten.
So werden sie bei Henkel nicht berücksichtigt, weil sie nicht unbedingt qualitäts-
bedingt anfallen,' während Mercedes die Kosten der Kulanz als eigene Kostenart auf-
faßt, die den Fehlerkosten zugerechnet werden kann. 2 Da beispielsweise eine qualitäts-
bedingte Reklamation nach Ablauf einer zweijährigen Garantiezeit Fehlerkosten
verursacht, wenn das Unternehmen aus Marketinggründen die Garantiezeit auf drei
Jahre verlängert,3 und die Zahl der qualitätsbedingten Reklamationen, die im Rahmen
der Kulanz geregelt wurden, in einfacher. Weise ermittelt werden kann, wenn eine
Reklamationsstatistik geführt wird, sollen im folgenden auch die aus der Kulanz
resultierenden Nacharbeitskosten als Fehlerkosten berücksichtigt werden. Neben den
Schäden am Produkt hat ein Unternehmen auch für Folgeschäden einzustehen, die
durch die Nutzung eines fehlerhaften Produkts, vor allem von Produkten mit Sicher-
heitsfehlem, verursacht worden sind.4 Dabei entstehen neben den Aufwendungen
durch Schadensersatz Fehlerkosten für den Gerichtsprozeß, wie beispielsweise
Anwaltskosten und Gerichtsgegühren.
Bei der Bewertung des Ausschusses und der Nacharbeit für von Kunden entdeckten
und reklamierten Produkten ist zu beachten, daß Transport- und Lagerkosten in anderer
Höhe entstehen als bei intern entdeckten fehlerhaften Produkten. So muß ein Produkt,
das bei einem Händler reklamiert wird, zunächst an das Unternehmen geschickt wer-
den, wo die Berechtigung der Reklamation geprüft wird und die Nacharbeit oder der
Ersatz des Produkts erfolgt. Die variablen Transportkosten sind dabei unabhängig vom
Fehler und variieren entweder mit der Zahl der Produkteinheiten, wenn die Produkte
einzeln beispielsweise per Post gesandt werden oder mit der Zahl der Fahrten, mit
denen reklamierte Produkte beim Händler abgeholt werden. Werden fehlerhafte Pro-
dukte auf dem Rückweg durch die den Händler beliefemden Lkw zum Unternehmen
befördert, sind keine Transportkosten als Fehlerkosten zu berücksichtigen, während bei
Rückrufaktionen bei sehr großen Produktmengen, bei denen gegebenenfalls Extra-
Fahrten erforderlich sind, die zusätzlichen Transportkosten Fehlerkosten darstellen.
Um zufällige Schwankungen durch die unterschiedlich langen Wege von Händlern
oder Käufern zum Unternehmen in der Berechnung zu glätten, sollten die Kostensätze
für eine durchschnittliche Weglänge und für eine Transportart errechnet werden, wobei
unter Umständen eine Differenzierung nach Produktarten beziehungsweise -gruppen
oder nach der Produktgröße erfolgen kann. Zusätzlich fallen nach der Beurteilung der
Reklamationsberechtigung Fehlerkosten für den innerbetrieblichen Transport zum Ent-
sorgungsort oder zum Nacharbeitsbereich an. Auch hierfür wird ein Kostensatz je
Produktgruppe unterstellt, getrennt für Entsorgung und Nacharbeit

Vgl. Köhler, R.; Schäfers, K. (1992), S. 539.


Vgl. Enßlin (1993), S. 85.
Von Haacke weist beispielhaft auf die sich stetig verlängernde Garantiezeit bei Computern hin.
Vgl. Haacke (1999), S. 2.
Vgl. Haacke (1999), S. 18.
160 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

In bezug auf die Lagerung der reklamierten Produkte wird im folgenden


angenommen, daß die von Händlern entgegengenommenen Produkte entweder sofort
zum Unternehmen geschickt werden oder bei kurzfristiger Lagerung der fehlerhaften
Produkte beim Händler dem Unternehmen keine Lagerkosten angelastet werden.
Weiterhin wird unterstellt, daß für die von Kunden entdeckten fehlerhaften Produkte
ein gemeinsamer Lagerraum im Unternehmen existiert, der in einem konstanten

I
Rhythmus geleert wird, so daß sich der durchschnittliche Lagerbestand für alle
betroffenen Produktarten folgendermaßen ergibt:
N F
LLxknf
1 n=l/=1
(J)LBR =- ·tRL
2 T

mit
0LBR Durchschnittlicher Lagerbestand der reklamierten Produkte [PE]
xiRnf Menge der im Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Pro-
duktart n mit Fehler f [PEIPZE]
tRL Rhythmus, in dem der Lagerraum für reklamierte Produkte geleert wird
[ZE/Prozeßwiederholung]

Der mit dem variablen Lagerkostensatz bewertete durchschnittliche Lagerbestand


wird entsprechend der Mengenanteile auf die Produktarten verrechnet. Die Bewertung
der übrigen Bestandteile der externen Fehlerkosten aufgrund von Ausschuß und
Nacharbeitsversuchen erfolgt analog zu den internen Fehlerkosten. So erfolgt die
Bewertung der von der Wertminderung betroffenen Produkteinheiten, wie für interne
Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten minderer Qualität beschrieben, in
Höhe des Rückerstattungsbetrags. Dabei wird angenommen, daß die Höhe des
Nachlasses nicht in jedem Fall neu verhandelt wird, sondern ein Preisabschlag in Ab-
hängigkeit vom Fehler generell vorgegeben wird. Wird die Nacharbeit zum Teil vom
Kunden durchgeführt und dem Unternehmen anschließend in Rechnung gestellt, kann
die Höhe der Fehlerkosten anband der Rechnungsbelege ermittelt werden.! Auch
Ersatzteilkosten können der Finanzbuchhaltung entnommen werden, wenn diese
fremdbezogen werden. Andernfalls sind die variablen Herstellkosten aus der Kosten-
rechnung ersichtlich. Die Fehlerkostensätze der Entsorgungs-, Transport- und Nach-
arbeitsprozesse sollten anband einer Prozeßkostenrechnung bestimmt werden.
Wenn die reklamierten Produktmengen beziehungsweise die Mengenanteile, in
denen reklamierte Produkteinheiten entsorgt, nachgearbeitet oder zu einem geringeren
Preis verkauft wurden, anband einer Auswertung der Fehlermeldungen ermittelt oder
direkt der Reklamationsstatistik entnommen werden können, ergeben sich die externen

Vgl. Steinbach (1985), S. 62.


Erfassung der Ist-Fehlerkosten 161

Fehlerkosten durch die Weiterbehandlung extern entdeckter, fehlerhafter Produkt-


einheiten nach den folgenden Berechnungen: 1

EFK RAnft' = x~'!{t' . kbn


'-----r-------1
'- +±ft~x~nft' }k3Ln
Kosten für den Transport
Lagerkosten
vorn Händler zum
i
i ki T ; x RAnft'
+ X iRAnft' . skin +x RAnft'· REn +--·c
IRL RE 1; N F
'----v-----'
Selbstkosten des variable
L LLx~nft'
'-~----.....;~'=tu n=l f=l....
Ausschusses Entsorgungskosten
Entsorgungsprozeßkosten

entgangene Deckungsbeiträge Mehrkosten bei


Nachproduktion
t;

EFKRAnf = LEFKRAnft'
t'=tH

EFK RNnft' = xkNnft' · kbn I (tRL


+2· . J.
---y·xkNnft' ·kkLn

+ ~ i
L.. i i 'i
w
i ki i k;
X RNnft' . Y qMnf . C q + ,t_, X RNnft' . r NMnwf . w + X RNnft' . WMnf
qEQNMnf w=J

~
Kosten durch Kosten durch Kosten der
Nacharbeits- Ersatzteile Wiederholprüfungen
tätil:!keiten
t;

EFKRNnf = L,EFKRNnft'
t'=tH

Preisnachlässe

Bezüglich des Ausschusses wird angenommen, daß eine Trennung der reklamierten Produkte
nach Produktarten und eine getrennte Entsorgung zu aufwendig ist. Daher entstehen entweder
Entsorgungsprozeßkosten für jede Räumung des Lagers von reklamierten Produkten oder Ent-
sorgungskosten für jede ProdukteinheiL Zusätzlich wird für nachzuarbeitende Produkteinheiten
die Annahme getroffen, daß diese direkt im Reklarnationsbereich repariert werden, so daß inner-
betriebliche Transportkosten vernachlässigt werden können.
162 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

r,
EFKRVnf = LEFKRVnft'
t'=tH

mit
EFKRAnr1• Externe Fehlerkosten durch die Entsorgung der im Betrachtungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GE/PZE] t
EFKRAnf Externe Fehlerkosten durch die Entsorgung aller wegen Fehler f im
Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n
[GE/PZE]
EFKRNnft' Externe Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an den im Betrachtungs-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GE/PZE]
EFKRNnf Externe Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an allen wegen Fehler f im
Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n
[GE/PZE]
EFKRvnr1• Externe Fehlerkosten durch den Verkauf der im Betrachtungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GE/PZE]
EFKRvnr Externe Fehlerkosten durch den Verkauf der wegen Fehler f im
Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, mit
einem Preisnachlaß [GE/PZE]
xiRAnr1• Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und zu
entsorgenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
xiRNnft' Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und
nachgearbeiteten Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
xiRvnn· Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und mit
Preisnachlaß Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
kian Variable Transportkosten für den Transport von den Händlern zum
Unternehmen [GE/PE]
kiRLn Variable Lagerkosten je reklamierter Einheit der Produktart n [GEIPE*PZE]
skin Variable Selbstkosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
kiREn Entsorgungskosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]

Bezüglich der Anteile, in denen Ausschußprodukte nachgearbeitet werden wird unterstellt, das
sie den bei intern entdeckten Fehlern entsprechen. Für die Bewertungssätze sind jeweils die für
Fertigungsstufe M geltenden Kostensätze anzusetzen.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 163

eiRE Kostensatz je Entsorgungsprozeß [GE/Prozeßwiederholung]


tH Erste Produktionsperiode beziehungsweise erste Periode mit jetzigem
Design
ti Ist-Periode
Er Prozentualer Preisnachlaß, wenn ein Produkt den Fehler f aufweist [-]

Die Zurechnung erfolgt auf die Herstellungsperiode, um sicherzustellen, daß bei der
Definition sinnvoller Maßnahmen nicht solche Produkte oder Prozesse betrachtet
werden, die bereits Designänderungen erfahren haben.
Wird der Kaufvertrag im Rahmen der Wandelung rückgängig gemacht, entgehen
dem Unternehmen nachträglich Deckungsbeiträge. Diese können in einfacher Weise
durch die Multiplikation der von der Wandelung betroffenen Menge einer Produktart
mit dem Stückdeckungsbeitrag ermittelt werden:

EFK RWnft' = x~Wnft' · (p~ - sk~)


mit
EFKRwnr1• Externe Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Wandelung wegen
Fehler f bei Einheiten der Produktart n, die in Periode t' produziert wurden
[GE/PZE]
xiRWnft' Menge der im Betrachtungszeitraum wegen Fehler f reklamierten Einheiten
der Produktart n, die in Periode t' produziert wurden und bei denen eine
Wandelung des Kaufvertrags erfolgte [PEIPZE]

Dabei muß darauf geachtet werden, daß keine doppelte Berechnung der entgangenen
Deckungsbeiträge erfolgt, wenn das reklamierte Produkt, das von der Wande!ung
betroffen war, entsorgt wird und keine Nachproduktion erfolgt. Zu diesem Zweck ist in
der oben dargestellten Formel zur Berechnung der externen Fehlerkosten durch die
Weiterbehandlunp . reklamierter,. fehlerhafter Produkte innerhalb der Therme
+ (1-a' ). xkAnft' ·lP~- sk~ )und a' · xkAnft' ·~~/Mn - k~J die Menge der insgesamt

reklamierten Ausschußprodukte durch ( x~nft' - xkwnft' )zu ersetzen.


Fehlerkosten für den Rücktransport der reklamierten Produkte zum Kunden
beziehungsweise zum Händler fallen für alle Produkteinheiten an, bei denen der
Käufer keine Wande!ung des Kaufvertrags verlangt, sofern alle reklamierten Produkte
zunächst im Unternehmen begutachtet werden. Gilt der gleiche Frachtkostensatz wie
für den Transport der reklamierten Produkteinheiten vom Händler zum Unternehmen,
werden Frachtkosten in folgender Höhe verursacht:

EFK RFr.nft' = ( x~nft' - x~Wnft'} kbn


mit
164 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

EFKRFr.nft' Externe Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Rücktransport der


wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n, die in Periode t'
hergestellt wurden [GEIPZE]
xiRnft' Menge der im Betrachtungszeitraum wegen Fehler f reklamierten Einheiten
der Produktart n, die in Periode t' hergestellt wurden [PE/PZE]

Zusätzlich sind die Kosten der Produkthaftung sowie die Kosten für die Lieferung
kompletter Ersatzprodukte zu bestimmen. Die Fehlerkosten der Produkthaftung
können in einfacher Weise der Finanzbuchhaltung entnommen werden, 1 solltenjedoch
für die Auswertung der Fehlerkosten um zusätzliche Informationen über das betroffene
Produkt, den Fehler und die betroffene Produktionscharge beziehungsweise Produk-
tionsperiode ergänzt werden. Zudem sollten die Fehlerkosten durch Schadensersatz in
Höhe der durchschnittlichen Schadensersatzkosten angesetzt werden2 , weil ein Pro-
dukt, dessen Fehler bei besonders unglücklichen Begleitumständen einen sehr hohen
Schaden verursacht, in einer anderen Situation einen nur geringfügigen Schaden ent-
stehen läßt. Auch für Anwalts- und Gerichtskosten sollten aufgrund der großen
Variation und mangelnden Vergleichbarkeit der Fehlerkosten unterschiedlicher Pro-
dukte Durchschnittssätze angenommen werden. Die Berücksichtigung der exakten
Aufwendungen infolge von Produkthaftungsfällen könnte die Wahl der geeignetsten
Maßnahme erschweren. Zur Bewertung der Ersatzprodukte werden die variablen
Selbstkosten aus der Kostenrechnung herangezogen. 3
Die zuvor beschriebenen Bestandteile externer Fehlerkosten durch Reklamationen
sind entweder nur von dem Produkt oder sowohl von Produkt- als auch Fehlerart
abhängig. Ebenfalls produktartabhängig zu berücksichtigende Fehlerkosten sind die
Frachtkosten der nachgearbeiteten Produkte und die der Ersatzteilprodukte, sofern sie
in den Selbstkosten nicht berücksichtigt wurden. Auch dieser Bestandteil der externen
Fehlerkosten durch Reklamationen kann dem einzelnen Fehler daher nur anteilig
zugerechnet werden. Darüber hinaus ergeben sich Kosten durch die Abwicklung,
Begutachtung und Dokumentation von Reklamationen, die im allgemeinen in
Abhängigkeit von der Zahl der reklamierten Produkte anfallen, sofern nicht komplette
Produktionslose von Händlern oder anderen Großabnehmern reklamiert werden.
Dieser Fall soll im folgenden bei der Berechnung der externen Fehlerkosten durch die
Reklamationsbearbeitung nicht berücksichtigt werden, weil davon auszugehen ist, daß
er das Ergebnis eines akuten, nicht systematisch wirkenden Qualitätsproblems ist. Die
reklamationsahhängigen Fehlerkosten stellen Prozeßkosten dar für die Tätigkeiten:
Entgegennahme der Reklamation, Einschalten betroffener Bereiche, Problemanalyse
inklusive der Entscheidung über die Weiterverwendung des fehlerhaften Produkts, die
Dokumentation und die Information des Kunden. 4 Unter der Annahme, daß diese

Vgl. Steinbach (1994), S. 73.


Vgl. Steinbach (1985), S. 52.
Vgl. Diebe!; Niemand; Renner; Ruthsatz (1990), S. 120.
Vgl. Wessei (1993), S. 682.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 165

Aktivitäten mit der Zahl der reklamierten Produkte variieren und unabhängig von
Produkt- und Fehlerart entstehen, lassen sie sich zu einem Hauptprozeß mit nur einem
Prozeßkostensatz zusammenfassen. Anschließend werden die Fehlerkosten propor-
tional zu den betroffenen Mengeneinheiten auf die Produkte und Fehler verrechnet:

EFK RDnft' =x~nft' . ckD


mit
EFKRDnft' Externe Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch die Reklamations-
bearbeitung der von der Produktart n wegen des Fehlers f reklamierten
Produkteinheiten der Produktionsperiode t' (DMIPZE]
ciRD Variable Prozeßkosten je Bearbeitung einer reklamierten Produkteinheit
[DM/PE]

Zusätzlich entstehen bei Rückrufaktionen Aufwendungen für die Information der


Produktverwender, die der Finanzbuchhaltung entnommen werden können.

5.1.3.2 Fehlerkosten infolge fehlerbedingten Kaufverzichts


Kunden, die eine Wandelung verlangen, verzichten im Nachhinein auf den Kauf des
Produkts. Zudem ist es möglich, daß Kunden, die ein fehlerhaftes Produkt erhalten, in
der Zukunft darauf verzichten, das Produkt erneut zu kaufen, während andere,
potentielle Käufer durch das zunehmend schlechtere Qualitätsimage von einem Kauf
des Produkts abgeschreckt werden. Einer Untersuchung des White House Office of
Customer Affairs zufolge verzichten bis zu 81% der unzufriedenen Kunden auf
Wiederholkäufe und erzählen durchschnittlich 9 anderen Kunden von ihrer Unzu-
friedenheit.l In diesen Fällen entgehen dem Unternehmen Deckungsbeiträge. Während
sich die bei Wandelung entgehenden Deckungsbeiträge in einfacher Weise berechnen
lassen, ist die Ermittlung der zukünftig entgehenden Deckungsbeiträge, die nicht aus
dem betrieblichen Rechnungswesen entnommen werden können, problematisch und
wurde bislang nur von wenigen Autoren thematisiert. Wildemannz nennt als Ermitt-
lungsmethoden unter anderem die quadratische Verlustfunktion von Taguchi sowie
Opportunitätskostenansätze, wie sie von ihm selbst und von Fröhling ausgearbeitet
wurden3, während Rarrington empfiehlt, eine bestimmte Summe auf die direkt ermit-
telbaren Fehlerkosten aufzuschlagen. So rechnete die Westinghouse Electric Cerpo-
ration mit einem Faktor von mindestens 4 bis 5. Wie dieser Multiplikator zu ermitteln
ist, bleibt allerdings unklar. 4 Taguchi geht von der zentralen Annahme aus, daß der

Vgl. Desatnik ( 1989), S. 25.


Vgl. Wildemann (1995), S. 78.
Vgl. Wildemann (1992), S. 761-782, Wildemann (1995), S. 772-775, Fröhling (1993a), S. 543-
568, Fröhling (1993b), S. 101-110, Fröhling (1994), S. 990-993; Fröhling (1996), Sp. 1745-1747.
Vgl. Harrington (1987), S. 147; Campanella (1990), S. 10. Die Berücksichtigung des Aufschlags
soll bei der Ermittlung der "wahren" Fehlerkosten helfen und bezieht sich nicht nur auf die ent-
166 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Kunde bezüglich des betrachteten Qualitätsmerkmals einen exakten Wunschwert hat,


und jede Abweichung der tatsächlichen Ausprägung vom Wunschwert die Kunden-
unzufriedenheit erhöht, auch wenn die Ausprägung noch innerhalb der Toleranz-
grenzen liegt. Mit jeder Verdopplung der Abweichung vom Zielwert quadrieren sich
die von Taguchi berechneten Verluste, die aus der Kundenunzufriedenheit resultieren. I
Da bereits in Kapital zwei die Annahme getroffen wurde, daß die Toleranzgrenzen
kundenbezogen definiert werden, so daß Abweichungen innerhalb dieser Spanne vom
Kunden entweder nicht wahrgenommen oder nicht sanktioniert werden, weil sie
unwichtig sind, bleibt die Taguchi-Verlustfunktion zur Berechnung der Fehlerkosten
infolge des Kaufverzichts außer acht.
Opportunitätskosten als "entgangener Nutzen der besten nicht gewählten
Alternative"2 werden von Wildemann und Fröhling berechnet. Dabei wird die Reaktion
eines Kunden mit fehlerhaftem Produkt mit der eines Kunden verglichen, der ein
fehlerfreies Produkt erhielt.

5.1.3.2.1 Wildemanns Ansatz


Wildemann differenziert die Käuferschicht in Kunden mit Vorbesitz und potentielle
Kunden, die noch keine eigenen Erfahrungen mit dem Produkt gemacht haben und sich
daher am Qualitätsimage des Produkts orientieren. Sehen potentielle Kunden aufgrund
des schlechten Qualitätsimages vom Kauf ab, entstehen externe Fehlerkosten in Form
entgangener Deckungsbeiträge. Können potentielle Kunden durch zusätzliche Werbe-
und PR-Maßnahmen doch noch überzeugt werden, das Produkt trotz des schlechten
Qualitätsimages zu kaufen, entstehen externe Fehlerkosten in dem Ausmaß, in dem der
Eroberungsaufwand zur Beseitigung des Defizits im Qualitätsimage dient.3 Die
Berechnung dieser Fehlerkosten-Bestandteilesetzt die Ermittlung der Zahl potentieller
Kunden voraus, die das schlechte Qualitätsimage gänzlich abschreckt oder schwer für
Werbung zugänglich macht. Da die Abgrenzung zu anderen Motiven des Nicht-Kaufs
wie beispielsweise ein zu hoher Preis oder kein adäquates Bedürfnis, problematisch ist,
vernachlässigt Wildemann diesen Teil der externen Fehlerkosten infolge entgangener
Deckungsbeiträge. 4 Auch für das Controlling von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
sind sie nicht relevant, weil das Qualitätsimage auch durch Fehler an anderen Produk-

gangenen Deckungsbeiträge, sondern auch auf andere, nicht ermittelte Fehlerkosten-Elemente.


Da die Bearbeitungskosten der Reklamationen sowie die entgangenen Deckungsbeiträge tradi-
.tionell jedoch die am seltensten ermittelten Bereiche sind und die externen Fehlerkosten Schätz-
ungen zufolge 70% der Fehlerkosten ausmachen (Vgl. Carr (1992), S. 74), könnte ein ähnlich
hoher Faktor zur Bestimmung der entgangenen Deckungsbeiträge herangezogen werden.
Vgl. zur Taguchi-Verlustfunktion Margavio; Margavio; Fink (1993), S. 72-75.
Däumler; Grabe (1991), S. 862.
Die dabei anfallenden Fehlerkosten bezeichnet Wildemann ebenfalls als entgangenen Deckungs-
beitrag. Dem Unternehmen entgehen jedoch keine Deckungsbeiträge, wenn der Kunde durch die
zusätzliche Werbung zum Kauf bewegt wird. In diesem Fall stellen Mehrkosten für Werbung,
PR-Maßnahmen und ähnliches Fehlerkosten dar. Vgl. Wildemann (1992), S. 772.
Vgl. Wildemann (1992), S. 772.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 167

ten, durch Konkurrenzprodukte, durch die Unternehmenspolitik, durch Fehler längst


eingestellter Produkte und vieles mehr beeinflußt wird, so daß eine verursachungs-
gerechte Zurechnung zu bestimmten Produkten und Produktfehlern unmöglich ist.
Zur Ermittlung der entgangenen Deckungsbeiträge von Kunden mit Vorbesitz wird
eine Kundenbefragung durchgeführt, um die Zahl der aufgrund von Qualitätsmängeln
abwandernden Kunden von den Kunden zu trennen, die aus anderen Motiven abwan-
dern. Die Fehlerkosten ergeben sich aus der Zahl der qualitätsbedingt abwandernden
Kunden und dem Deckungsbeitrag je Produkteinheit Dabei scheint Wildemann vor-
auszusetzen, daß entweder jeder Kunde exakt eine Produkteinheit kaufen würde 1, so
daß die Zahl der Kunden mit der Zahl der nicht verkauften Produkteinheiten über-
einstimmt, oder daß zuvor ermittelt wurde, wie viele Produkteinheiten die abwandern-
den Kunden insgesamt gekauft hätten. Zusätzlich rechnet Wildemann einen Teil des als
fix angenommenen Verkaufsförderungsbudgets den Fehlerkosten zu. Die Gewinnung
neuer Kunden dient demnach teilweise als Ersatz für die verlorenen Stammkunden.
Das Verhältnis der aus Qualitätsgründen abwandernden Kunden zu den Neukunden
multipliziert mit dem Verkaufsförderungsbudget ergibt den Anteil "zur Deckung von
qualitätsbedingten Kundenverlusten".2 Dies kommt jedoch einer Doppelverrechnung
gleich, da dem Unternehmen keine Deckungsbeiträge entgehen, wenn es Marketing-
aufwendungen zur Gewinnung von Ersatzkunden tätigt.3
Das dargestellte Konzept eignet sich nur bedingt für die Beurteilung von Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen, weil zwar die Produktzurechnung erfolgt, nicht aber die
Zurechnung zu einzelnen Fehlern beziehungsweise Fehlertypen. Daher können nur
Hinweise auf zu verbessernde Produkte gegeben werden, wohingegen Hinweise auf zu
vermeidende Fehler fehlen. In diesem Fall müßte eine zusätzliche Aufteilung der
qualitätsbedingt entgangenen Deckungsbeiträge eines Produkts entsprechend der
Auftritts- und Entdeckungswahrscheinlichkeit einzelner Fehler beim Kunden erfolgen.
Zudem ist das Konzept nicht für die Planung geeignet, da hierzu prognostiziert werden
müßte, unter welchen Bedingungen ein Kunde abwandert. Eine Lösung dieses Pro-
blems zeigt der Ansatz nicht auf. Fröhling weist außerdem darauf hin, daß die Berech-
nung der Deckungsbeiträge statisch erfolgt, weil "nur der letzte Kaufvorgang (... ) und
die jeweilige (Produkt-) Kaufmenge entscheidungsrelevant für das Ermittlungsvor-
gehen sind"4 . Da Geschäftsbeziehungen in der Regel keine Einzeltransaktionen seien,
sondern Transaktionsketten, müßte aber auch der zukünftig entgehende Deckungs-
beitrag durch Abwanderung von Kunden berücksichtigt werden.s

Die erste Annahme erscheint wahrscheinlicher, da Wildemann bezüglich der Abwanderungs-


gründe ein Beispiel aus der Automobilindustrie bringt. Vgl. Wildemann (1992), S. 773.
Wildemann (1992), S. 773.
Würden anstelle der entgangenen Deckungsbeiträge die Mehrkosten für Verkaufsförderungs-
maßnahmen als Fehlerkosten infolge von Kundenahwanderungen berechnet, müßte zusätzlich
berücksichtigt werden, daß der Aufwand, einen Stammkunden zu halten, nur 15 bis 20% der
Neukundengewinnung beträgt. Vgl. Stern (1993), S. 596.
Fröhling (1993a), S. 560.
Vgl. Fröhling (1993b), S. 108.
168 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

5.1.3.2.2 Fröhlings Ansatz


Fröhling berechnet die entgangenen Deckungsbeiträge durch fehlerbedingt abwan-
demde Kunden in einem zweistufigen Prozeßl. Zunächst bestimmt er, wann mit dem
Abbruch einer Geschäftsbeziehung zu rechnen ist. Dazu ermittelt er die Zahl der von
einem Kunden entdeckten fehlerhaften Produkte als Produkt aus der insgesamt produ-
zierten Menge, der Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit, der Fehlerentdeckungswahr-
scheinlichkeit im Unternehmen und der Wahrscheinlichkeit, daß ein Kunde den Fehler
entdeckt:
xQik =P(A)j .[J-P(E)uJP(E)k ·xAjk 2
mit3
xQik Anzahl der in einer Periode an den Kunden k abgesetzten und von diesem
entdeckten qualitativ minderwertigen Einheiten der Produktart j [PE/PZE]
P(A)i Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Qualitätsfehlers bei Produkt j [-]
P(E)uj Wahrscheinlichkeit des Entdeckens eines Qualitätsfehlers bei Produkt j im
Unternehmen[-]
P(Eh Wahrscheinlichkeit des Entdeckens eines Qualitätsfehlers bei Produkt j durch
den Kunden k [-]
XAjk Anzahl der in einer Periode abgesetzten Einheiten des Produkts j an den
Kunden k [PEIPZE]

Im folgenden trifft Fröhling die Annahme, daß der Kunde auf Produktfehler mit
einem Verzicht auf Wiederholkäufe reagiert, wenn er im Betrachtungszeitraum mehr
fehlerhafte Einheiten eines Produkts erhält und entdeckt, als er tolerieren kann. Als
Kriterium dient die sogenannte Qualitätsmängelquote, die die "Anzahl der in einer
Periode an den Kunden k abgesetzten und von diesem entdeckten qualitativ minder-
wertigen Einheiten einer Produktart j" mit der "Anzahl der in einer Periode an den
Kunden k abgesetzten, von diesem entdeckten und tolerierten qualitativ minder-
wertigen Einheiten einer Produktartj" 4 ins Verhältnis setzt. Eine Qualitätsmängelquote
größer eins bedeutet eine zumindest kurzzeitige Störung der Geschäftsbeziehung. Kann
das Unternehmen den Fehler nicht beseitigen oder eingeleitete Maßnahmen zur
Fehlerbeseitigung dem Kunden nicht glaubhaft kommunizieren, bricht der Kunde die
Geschäftsbeziehung ab, und es entstehen strategische Fehlerkosten, deren Höhe
Fröhling in einem zweiten Schritt berechnet.s

Auch Fröhling begrenzt sein Konzept auf Kunden mit Vorbesitz und vernachlässigt potentielle
Kunden, die "Kann-Geschäftsbeziehungen" darstellen. Vgl. Fröhling (1993a), S. 564.
Fröhling ( 1993a), S. 553.
Vgl. Fröhling (1993a), S. 553.
Fröhling (1993a), S. 554.
Vgl. Fröhling (1993a), S. 553-554.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 169

Da die Beziehung eines Kunden zu einem Unternehmen im allgemeinen eine


Transaktionskette aus mehreren Kaufvorgängen darstellt und eine genaue, zeitpunkt-
und kundenbezogene Prognose der Deckungsbeiträge sehr problematisch ist, schlägt
Fröhling vor, Kundengruppen zu bilden. Diese zeichnen sich durch ähnliche Kunden-
lebenszyklusdauern und Deckungsbeiträge aus, wobei sich jede Kundengruppe durch
den (durchschnittlichen) Soll-Lebenszyklus-Deckungsbeitrag und die (durchschnitt-
liche) Soll-Lebensdauer der Geschäftsbeziehung beschreiben läßt. I Jeder abwandernde
Kunde ist in die für ihn geltende Kundengruppe einzuordnen. Anschließend werden
die mit diesem Kunden bereits erzielten Deckungsbeiträge kumuliert und vom Soll-
Lebenszyklus-Deckungsbeitrag abgezogen. Der so ermittelte Rest-Deckungsbeitrag
gibt den infolge der aufgelösten Geschäftsbeziehung entgehenden Deckungsbeitrag an,
sofern er positiv ist. Die Rest-Lebensdauer der Geschäftsbeziehung als Differenz aus
Soll- und Ist-Lebensdauer dient zur Beurteilung des Kundenverlusts. 2
Auch dieses Konzept ist zum Qualitäts-Controlling kaum geeignet, weil es die ent-
gangenen DEckungsbeiträge kundenspezifisch ermittelt. Dies hat zur Folge, daß nicht
zu erkennen ist, welche Produkte und welche Fehler besonders hohe externe Fehler-
kosten verursachen. WildemannJ kritisiert zudem, daß zur Ableitung von Handlungs-
empfehlungen die Kenntnis über Abwanderungsgründe erforderlich sei. Andernfalls
würden zu hohe entgangene Deckungsbeiträge ausgewiesen, die nicht alle qualitäts-
bedingt sind. Diese Kritik trifft jedoch nur dann zu, wenn die Fehlerlimits nicht richtig
ermittelt wurden beziehungsweise Kunden abwandern, weil nicht qualitätsbedingte
Faktoren Auswirkungen auf die Zahl der tolerierten Fehler haben.
Fröhlings Konzept impliziert eine dauerhaft abgebrochene Geschäftsbeziehung bei
Überschreiten des Fehlerlimits. Ob der Kunde dabei nicht nur auf den Kauf des
beanstandeten Produkts, sondern auch auf andere Produkte verzichtet, bleibt unklar.
Bei großen Konzernen mit einer zahllosen Anzahl von Produkten ist es unwahr-
scheinlich, daß ein Kunde den erforderlichen Überblick über das Sortiment hat, um die
Geschäftsbeziehung vollends abzubrechen. In diesem Fall wird der Kunde gegebenen-
falls nur auf das beanstandete Produkt und eventuell auf Verbundprodukte verzichten,
wie beispielsweise auf Cremes der gleichen Pflegeserie einer Kosmetikfirma. Zudem
impliziert Fröhlings Betrachtungsweise, daß alle Fehler in gleichem Maße in die
Berechnung der Qualitätsmängelquote eingehen. Es ist aber anzunehmen, daß Kunden
einen Lackfehler eher tolerieren als einen Sicherheitsfehler und daher eine Gewichtung
der Fehler sinnvoll wäre. Weiterhin bleiben Fehler außer acht, die während des
Nutzungszeitraums entstehen.
Die Kritik Fröhlings4, eine zeitpunktbezogene, kundenbezogene Prognose der
Erlöse, variablen Kosten und Absatzmengen sei problematisch und kaum zu lösen,
relativiert sich, wenn langfristige Entwicklungen nicht kundengruppenspezifisch,

Vgl. Fröhling (1994), S. 992.


Vgl. Fröhling (1993b), S. 107-108.
Vgl. Wildemann (1995), S. 79.
Vgl. Fröhling (1993b), S. 107.
170 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

sondern nur produktspezifisch prognostiziert werden müssen, da ähnliche Prognosen


im Marketing benötigt werden. Erlöse und Stückkosten können beispielsweise mittels
der Erfahrungskurve ermittelt werden 1. Zudem weist Fröhling darauf hin, daß auch die
Bereitstellung von Basisdaten für das von ihm vorgestellte Modell "die Unternehmen
vor nicht unerhebliche, teilweise kaum zu lösende Probleme stellt" 2 . Für jede Produkt-
art müssen zum Beispiel Kundengruppen gebildet und beschrieben sowie die an eine
Kundengruppe abgesetzten Mengen bestimmt werden.
Für die Berechnung entgehender Deckungsbeiträge anhand eines neuen Ansatzes
folgt, daß deren Ermittlung produkt- und fehler- beziehungsweise zumindest fehler-
gruppenspezifisch erfolgen sollte, wobei auch Auswirkungen auf Verbundprodukte
und die während der Nutzungszeit entstehenden Fehler berücksichtigt werden sollten.

5.1.3.2.3 Neuer Ansatz


Auch der im weiteren dargestellte Ansatz zur Ermittlung der Fehlerkosten infolge
fehlerbedingten Kaufverzichts bezieht sich auf heutige Kunden, die entweder fehler-
hafte Produkte erhielten oder bei deren Produkten Fehler während des Nutzungszeit-
raums auftraten. Potentielle Kunden und Kunden, die zwar ein fehlerloses Produkt
besitzen, aber aufgrund der schlechten Erfahrungen von Verwandten oder Bekannten
das betrachtete Produkt nicht mehr kaufen, werden zunächst vernachlässigt.
Zur Bestimmung der Produktmengen, für die dem Unternehmen Deckungsbeiträge
infolge von Kaufverzicht entgehen, ist die Kenntnis über die Zahl der Kunden, die auf
einen Wiederholkauf verzichten, die Dauer der abgebrochenen Geschäftsbeziehung
und die durchschnittliche Kaufmenge eines Käufers je Periode erforderlich. Bezüglich
der Dauer des Kaufverzichts wird angenommen, daß ein Kunde sein Bedürfnis lang-
fristig durch ein Alternativprodukt deckt, so daß der Abbruch als endgültig anzusehen
ist. Entgangene Deckungsbeiträge für den einmaligen Verzicht wurden im Rahmen der
Wandelung eines Kaufvertrags ermittelt. Über die Wahrscheinlichkeit, daß ein heutiger
Kunde das betrachtete Produkt nicht erneut kauft, lassen sich folgende Aussagen
machen:
1) Voraussetzung für einen Kaufverzicht ist die Wahrnehmung eines Fehlers. Da die
Qualitätsforderung einen Kompromiß aller Einzelanforderungen einer Kunden-
gruppe darstellt, ist es denkbar, daß einzelne Käufer einen Fehler nicht wahr-
nehmen und andere Käufer ein Produkt als fehlerhaft empfinden, das die Qualitäts-
forderung erfüllt. Im folgenden soll unterstellt werden, daß die von diesen beiden
Fällen betroffenen Produktmengen gleich groß sind, so daß die Höhe der entgange-
nen Deckungsbeiträge aus der Zahl der Produkteinheiten berechnet werden kann,
die die Qualitätsforderung objektiv nicht erfüllen)

Vgl. Coenenberg (1999), S. 199-217; Dunst (1983), S. 68-75.


Fröhling (1993b ), S. 109.
Produkteinheiten, deren Designqualität als unzureichend empfunden wird, werden an dieser
Stelle aus Vereinfachungsgründen nicht berücksichtigt.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 171

2) Die Wahrscheinlichkeit des Kaufverzichts ist auch von der Güte der Reklarnations-
abwicklung aus Kundensicht abhängig. Bei einem Hersteller von Kopiergeräten
planten 80% nach erfolgreicher Problernlösung einen Wiederholkauf gegenüber
25% derer mit ungelöstem Problern.t Für die Ermittlung der Fehlerkosten wird
angenommen, daß die Reklamationen in gleichbleibender Güte abgewickelt
werden und dadurch keine Änderungen ihrer Auswirkungen auf die Höhe der
entgangenen Deckungsbeiträge zu erwarten sind.
3) Je gravierender die Auswirkungen eines Fehler auf die Sicherheit, Funktions-
erfüllung und Ästhetik eines Produkts ist, desto stärker ist die Unzufriedenheit des
Kunden und desto eher wandert der Kunde ab. Einer Kundenumfrage zufolge, die
im Rahmen des Technical Assistance Research Programms des U.S. Departrnent of
Cornmerce durchgeführt wurde, sanken die Wiederholkaufraten mit zunehmender
Verlusthöhe. 2 Ein weitere Untersuchung von Meffert und Bruhn bestätigte diesen
Zusarnrnenhang.J
4) Jeder Kunde hat ein Fehlergedächtnis. Je häufiger ein Kunde Beanstandungen hat,
desto eher wird er Kaufverzicht üben. Auch diesen Zusammenhang belegt die
Studie von Meffert und Bruhn.4

Im folgenden wird aus dem vorangegangenen Punkt abgeleitet angenommen, daß


jeder Käufer eine bestimmte Zahl von Fehlern toleriert, wobei das Überschreiten dieser
Toleranzgrenze einen Verzicht auf Wiederholkäufe bedeutet. Dabei bezieht sich die
Zahl der tolerierten Fehler nicht nur auf ein Produkt, sondern auf alle Produkte eines
sogenannten Qualitätsverbunds. Unter diesem Begriff werden im folgenden alle
Produkte eines Unternehmens zusarnmengefaßt, bei denen ein Käufer von der Qualität
eines Produkts auf die Qualität eines anderen Produkts schließt. Dies können sowohl
im Verbund gekaufte Produkte sein, wie beispielsweise Body-Lotion und Handcreme
einer Pflegeserie, als auch unter einer Marke verkaufte Produkte wie der Golf, der New
Beetle und andere Fahrzeuge der Marke Volkswagen. Weiterhin wird unterstellt, daß
die Fehler additiv und unabhängig voneinander auf die Tolerenzgrenze wirken. Drei
Fehler A, B und C haben demnach die gleichen Auswirkungen, wenn sie alle an einer
Produkteinheit auftreten und wenn sie an drei verschiedenen Produkteinheiten auf-
treten.
In Anlehnung an Herzberg 5 , der im Rahmen einer Theorie zur Arbeitsmotivation
zwei Gruppen von Faktoren unterscheidet, die einerseits Unzufriedenheit abbauen und
andererseits Zufriedenheit aufbauen, soll im folgenden die Annahme getroffen werden,

Vgl. Tatikonda; Tatikonda (1996), S. 3.


Vgl. Ittner (1992), S. 20-21.
Vgl. Meffert; Bruhn (1981), S. 609.
Vgl. Meffert; Bruhn (1981), S. 609.
Im Gegensatz zu Herzberg werden die Zufriedenheit und die Unzufriedenheit jedoch nicht auf
zwei Skalen gemessen, sondern auf einem Kontinuum, wobei die Fehlergruppen jeweils an einem
der Skalenenden wirken. Zu Herzberg vgl. Schanz (1993), S. 112-118.
172 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

daß sich zwei Fehlergruppen definieren lassen. Fehler der ersten Kategorie führen bei
den Kunden zu Unzufriedenheit, weil sie beispielsweise wichtige Basis- oder Lei-
stungseigenschaften betreffen oder Sicherheitsfehler darstellen. Fehler dieser Art
werden von den Kunden auch nach längerer Zeit nicht vergessen, so daß sie in ihrer
Auswirkung auf die Wahrscheinlichkeit eines Wiederholkaufs im Zeitablauf konstant
sind. Fehler der zweiten Gruppe senken zunächst die Zufriedenheit der Kunden, wer-
den aber im Zeitablauf immer mehr verziehen beziehungsweise vergessen. Ein Ober-
flächenfehler an einem soeben erstandenen Koffer verärgert den Kunden, doch je mehr
Schrammen bei verschiedenen Reisen entstehen, desto weniger fällt der ursprüngliche
Fehler ins Gewicht. Abbildung5-1 zeigt die Auswirkungen von Fehlern beider Grup-
pen auf die Kundenzufriedenheit und -Unzufriedenheit im Zeitablauf.

Stärke des Einflusses eines Fehlers


auf die Kundenzufriedenheit

'\
'
'. ,
\

' ....
.....
........
-- ........ __ _
Fehler der
""".... Fehlergruppe 2

1---------------=..::=="-"'l~ Zeit

Fehler der
Fehlergruppe 1
-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-
Stärke des Einflusses eines Fehlers
auf die Kundenunzufriedenheit

Abbildung 5-J: Auswirkungen der Fehlergruppen auf die Kunden(un)zufriedenheit

Da jeder einzelne Fehler zum Erreichen der Toleranzgrenze und folglich zum Ent-
stehen der entgangenen Deckungsbeiträge beiträgt, ist zuerst die Zahl und Art der zum
Kunden gelangenden Fehler zu bestimmen. Dies kann mit Hilfe des Fehlerkatalogs,
der Absatzmenge und einer Schätzung der Wahrscheinlichkeiten, mit denen die ver-
schiedenen Fehlerarten zu den Kunden gelangen, erfolgen. I Weil einige Fehler leichter

Da nicht alle Kunden reklamieren, die einen Fehler am Produkt wahrnehmen, kann die Zahl der
Reklamationen lediglich als Stichprobe zu Schätzung der wahren Auftrittswahrscheinlichkeit
eines Fehlers beim Kunden dienen. Zusätzliche Lebensdauertests und andere Prüfverfahren unter
Anwendung statistischer Methoden sind daher nötig, um insbesondere auch die Zahl von Zuver-
lässigkeitsfehlern und selten reklamierten, geringfügigen Fehlern abschätzen zu können. V gl.
Harrington (1987), S. 126; Meffert; Bruhn (1981), S. 601, 605.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 173

toleriert werden als andere, werden die Fehlerarten entsprechend gewichtet, so daß
zunächst eine Gewichtung festzulegen ist. Weiterhin ist, zum Beispiel anhand von
Kundenumfragen, eine Einteilung der Fehlerarten in die beiden Fehlergruppen vor-
zunehmen. Für die zweite Fehlergruppe muß zusätzlich bestimmt werden, wie der
negative Einfluß der Fehler auf die Kundenzufriedenheit im Zeitablauf sinkt. Im
folgenden soll angenommen werden, daß jeder Kunde eine bestimmte Fehlerpunktzahl
pro Periode vergiBt, also einen bestimmten Betrag der mit der Gewichtung multi-
plizierten Fehlermenge.
Die Vorgehensweise zur Ermittlung entgangener Deckungsbeiträge soll im
folgenden an einem einzelnen Produkt verdeutlicht werden, bei dem insgesamt vier
verschiedene Fehlerarten (A bis D), jeweils zwei je Fehlergruppe, auftreten können.
Die Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Fehlerarten beim Kunden auftreten, betragen
4%, 0,1 %, 10% und 5% bei einer Gewichtung von 5, 300, 10 und 60. Für Fehler A
entsteht bei einer Absatzmenge von 100 PE/Jahr eine durchschnittliche Fehlerpunkt-
summe in Höhe von 0,04 ·100. s = 20. Die durchschnittlichen Fehlerpunktsummen der
FehlerB bis D können in analoger Weise berechnet werden und betragen 30, 100 und
300 im Betrachtungszeitraum (Vgl. Tabelle 5-1).

Fehlergruppe 1 2
Fehlerart A B c D
Wahrscheinlichkeit Pt(FAK), daß Fehler 4% 0,1% 10% 5%
f beim Kunden auftritt
Gewichtung des Fehlers f (gf) [FP/PE] 5 300 10 60
Produkteinheiten mit Fehler f (xf) bei 0,1 10
4 5
Absatzmenge von 100 [PE /PZE]
Fehlerpunktsumme eines Fehlers (FPt) 20 30 100 300
Tabelle5-1: Exemplarische Ermittlung der Fehlerpunktsumme

Die Fehlerpunktsumme über alle Fehler, mit der die Toleranz in dieser Periode
belastet wird, beträgt demnach 450. Geht man davon aus, daß die Kunden von der
Fehlerpunktsumme der zweiten Fehlergruppe insgesamt 100 Punkte pro Jahr verzeihen
(FPverg = 100), wird die Fehlersumme mit 350 Punkten belastet. Formal ergibt sich die
Fehlerpunktzahl, die die Kundentoleranz im Betrachtungszeitraum belastet, mit:
F
FP= L,(gf ·Pt (FAK )· x f )- FPverg
J=l
Um die Toleranzgrenze eines Kunden zu definieren, sollte eine Marktanalyse
durchgeführt werden. 1 Dabei wird bestimmt, wie viele Fehler mit welcher Fehler-
schwere ein Kunde durchschnittlich toleriert beziehungsweise in der Vergangenheit

In einer Studie im Investitionsgüterbereich über den Zusammenhang zwischen dem Verkaufs-


volumen und der Fehlerzahl eines Herstellers wurde die Fehlerzahl des Marktführers als
Toleranzgrenze herangezogen. Vgl. Brunner (1988), S. 44.
174 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

durchschnittlich toleriert hat, bevor er die Geschäftsbeziehung aus qualitätsbedingten


Gründen abbricht. Addiert man das Produkt der maximal tolerierten Zahl eines Fehlers
und der jeweiligen Gewichtung der Fehlerart über alle Fehler auf, erhält man die Tole-
ranz eines Kunden. Bei Kenntnis der durchschnittlichen Absatzmenge pro Kunde in
einer Periode kann aus der Zahl der abgesetzten Einheiten die Zahl der Kunden und
damit die für alle Kunden geltende Toleranz-Punktzahl ermittelt werden. Bei einer
Absatzmenge von 100 Produkteinheiten pro Jahr und einer durchschnittlichen
Verkaufsmenge von 5 Produkteinheiten je Kunde im Jahr wird das betrachtete Produkt
von 20 Kunden im Jahr gekauft.
Die Geschäftsbeziehung wird im Mittel abgebrochen, wenn die über alle Perioden
kumulierten Fehlerpunktsummen der Toleranzgrenze entsprechen. Geht man davon
aus, daß sich die Fehlerwahrscheinlichkeiten und die Produktionsmenge in den fol-
genden Jahren nicht ändern, berechnet sich der Zeitpunkt des Geschäftsabbruchs wie
folgt:
FP
- · t a =FPtol
ZK
mit
ta Zeitdauer bis zum Geschäftsabbruch [PZE]
FP101 Zahl der tolerierten Fehlerpunkte je Kunde [FP/Kunde]
zK Anzahl der Kunden [Kunden]

Die Zeit, in der dem Unternehmen Deckungsbeiträge entgehen, ergibt sich aus der
maximalen Länge der Geschäftsbeziehung abzüglich der Dauer der Geschäfts-
beziehung bis zum fehlerbedingten Abbruch. Ein Kunde bleibt maximal solange dem
Produkt eines Unternehmens treu, solange er einwandfreie Produkteinheiten erhält und
ein Bedürfnis hat, das mit dem Produkt befriedigt werden kann. 1 So könnte die
maximale Länge der Geschäftsbeziehung bei Kugelschreibern zum Beispiel anhand
der durchschnittlichen Lebenszeit des Kunden gemessen werden und bei Windeln 2
Jahre betragen. Würde ein Kunde im dargestellten Beispiel das Produkt 5 Jahre kaufen,
wenn er mit stets voll zufrieden wäre, verkürzen die dargestellten Fehler die Geschäfts-
beziehung um 2 Jahre, wenn die von einem Kunden tolerierte Fehlerpunktsumme bei
52,5 Fehlerpunkten liegt.

lltcesch = tc max - ta

mit
Ö.laesch fehlerbedingte Verkürzung der Geschäftsbeziehung [PZE]
lamax maximale Dauer einer fehlerfreien Geschäftsbeziehung [PZE]

Hier wird unterstellt, daß sich die Designs und die Qualität der Konkurrenzprodukte sowie die
Werbung nicht verändern.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 175

Bei einem Deckungsbeitrag in Höhe von 30 DM je Produkteinheit und einer Absatz-


menge von 100 Produkteinheiten je Periode entgehen dem Unternehmen demnach
2 ·100 · 30 = 6.000 DM insgesamt, wobei die Fehler einer Periode zu einem Drittel zum
Entstehen dieser Fehlerkosten beitrugen. Auf die Fehler dieser Periode entfallen somit
2.000 DM der entgangenen Deckungsbeiträge. Dieser Betrag wird gemäß der FehleT-
punktsummen zunächst auf die Fehlergruppen und anschließend auf die einzelnen
Fehler der beiden Gruppen aufgeteilt. Für Fehler der Fehlergruppe l, deren Fehler vom
Kunden nicht vergessen werden, gilt:

LFPJ
EFK KVJ =((p- sk)· x. t0 FP LFPJ
1 ) FPJ
__!.__)·"-f_e_FG_l_ --;F=P..::...f_ ( (p-sk)·x·-
t0
· - fürf
FP
E FG 1

feFGi
mit
EFKKvr Dem Fehler f im Betrachtungszeitraum zuzurechnende externe Fehlerkosten
durch entgangene Deckungsbeiträge infolge fehlerbedingten Kunden-
verzichts [GE/PZE]

Für Fehlerarten der zweiten Fehlergruppe ist bei der Aufteilung die pro Periode
vergessene Fehlerpunktsumme zu berücksichtigen:

LFP! -FProl

EFKKVJ =((p-sk)·x· 1~ }-'-'f'-e_F_G_\_p_ _ --..f=;p-'-~-pf- fürf


_L E FG 2

feFG2

Die entgangenen Deckungsbeiträge werden im Beispiel folgendermaßen aufgeteilt:


entgangene entgangene
Fehlera FPr Deckungsbeiträge Deckungsbeiträge je
rt ges. fehlerhafter Einheit
A 20 114,28 28,57
B 30 171,43 1.714,30
c 100 428,57 42,86
D 300 1.285,72 257,14
Tabelle 5-2: Exemplarische Ermittlung entgangener Deckungsbeiträge je Fehler

Wird die Annahme stets gleicher Produktions- und Absatzmengen aufgehoben,


müssen zunächst die Fehlerpunktsummen in Abhängigkeit von der Zeit zu bestimmt
werden.
176 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

F F
FP1 = LFP.ft = L,(gf ·Pt(FAK )·xft)-FPverg
f=l f=J
Für die Dauer der Geschäftsbeziehung bis zum Abbruch gilt die Gleichung
t.
L FPr = FP101 • Insgesamt entgehen dadurch Deckungsbeiträge vom Zeitpunkt des
t=J ZKt

r._
Geschäftsabbruchs bis zur maximalen Dauer der Geschäftsbeziehung in Höhe von

DBentg= L,xr · ~ · (p1 - sk1 ) Geldeinheiten.


t=t.

für t [(ta+ 1);tamax]


fürt=ft.l

Den fehlerhaften Produkteinheiten einer Periode werden entgangene


Deckungsbeiträge nach dem jeweiligen Beitrag der Periode zum Erreichen der
Toleranzgrenze zugerechnet, das heißt gemäß des Anteils der Fehlerpunktsumme der
betrachteten Periode zur tolerierten Fehlerpunktsumme:
FP1 ·'l' 1
DBentg,t =--·--·DBentg
ZKt FProl

für t ~LtaJ
fürt =ft.l
sonst
Den Fehlern der Fehlergruppe 1 werden Deckungsbeiträge in folgender Höhe
zugewiesen:

LFPft
feFGJ FP.ft
- -- ·'l'
· -I - · DBentg
fü'rfe FG 1
EFKKV.ft =DBentg,t. FPr
LfPft ZKt FProl
feFGI

Fehler der Fehlergruppe 2 haben folgende Deckungsbeiträge zu tragen:

L FPft - FProl L FP.ft- FProl · 'l'


feFGI FP.ft feFGI
EFKKV.ft =DBentg,t . .J...:...._ _F_'P._t_ _...~. --.;L=;-'-F-Pft- " ·DBentg
ZKt ·FProl .L.fPft
feFGI feFGI
fürf E FG 2.

Aus Vereinfachungsgründen wurde im dargestellten Beispiel nur ein Produkt


betrachtet. Im allgemeinen besteht der Qualitätsverbund jedoch aus mehreren
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 177

Produkten, so daß die Fehlerpunktsumme über alle Produkte des Qualitätsverbunds zu


errechnen ist.
Weiterhin berücksichtigt die beschriebene Vorgehensweise nur die beim Absatz
bereits fehlerhaften Einheiten, nicht jedoch die während des Gebrauchs entstehenden
Fehler. Diese führen im allgemeinen zu einem funktionellen Ausfall des Produkts und
sind Gegenstand von Zuverlässigkeitsbetrachtungen. Unter Zuverlässigkeit wird die
"Fähigkeit einer Einheit, die Erfüllung der an sie gestellten Anforderungen über die
Zeit beizubehalten"! verstanden. Als Maß der Zuverlässigkeit dient unter anderem die
· Ausfallrate, die die Zahl der zu erwartenden Ausfälle je Zeiteinheit wiedergibt.2 Den
typischen Verlauf der Ausfallrate in Abhängigkeit der Nutzungsdauer eines Produkts
zeigt die sogenannte Badewannenkurve3 (Vgl. Abbildung 5-2). Zunächst ist die Zahl
der pro Zeiteinheit ausfallenden Produkteinheiten sehr hoch und sinkt im Zeitablauf,
wobei die Ausfälle auf Herstellungs- und Materialmängel zurückgeführt werden, die
im Unternehmen nicht entdeckt worden sind. Der zweite Abschnitt der Kurve ist durch
eine konstante Ausfallrate gekennzeichnet, während im dritten Abschnitt die Ausfall-
rate aufgrundzunehmender Verschleißausfälle wieder steigt.
Der Ansatz zur Ermittlung entgangener Deckungsbeiträge könnte durch eine
Berücksichtigung der Frühausfälle erweitert werden, die auf Herstellungs- und
Materialmängel zurückgeführt werden. Dazu müßte prognostiziert werden, wie viele
Fehler welcher Art in den ersten Perioden nach Ingebrauchnahme der Produkteinheit
entstehen. Bei einer anfänglichen Auftrittswahrscheinlichkeit P(FEK) eines Fehlers von
10% beim Kunden (in Periode 1), einer Wahrscheinlichkeit für Frühausfälle (A.) von
3% in Periode 2, 2% in Periode 3 und 1% in Periode 4 und einer Fehlergewichtung von
1, sind der bei einer Produktionsmenge von 100 Produkteinheiten pro Periode
entstehenden fehlerhaften Menge insgesamt 0,1· 100 ·1 + 0,03 ·1 oo ·1 + 0,02 ·1 00 ·1
+ 0,01·100 ·1 = 16 Fehlerpunkte4 zuzurechnen. Formal ergibt sich die Fehlerpunktzahl
aus:

!A.ft
t
FP! =Pj(FEK)·x·gf + ·x·gf,
t=i
wobei mit t, der Zeitpunkt bezeichnet wird, an dem die Ausfallquote einen
konstanten Wert annimmt, so daß nur noch Zufallsausfälle auftreten. Die Berechnung
der entgangenen Deckungsbeiträge erfolgt wie oben beschrieben. Dabei ist davon
auszugehen, daß Fehler, die einen kompletten Funktionsausfall des Produkts zur Folge
haben, eher Fehlergruppe 1 zuzurechnen sind und kaum verziehen werden.

Kamiske (1993), S. 162.


Vgl. Frey (1994), S. 411.
Vgl. Messerschmidt-Bölkow-Blohm GmbH (Hrsg.) (1986), S. 93.
Die Berechnung impliziert, daß das betrachtete Produkt repariert werden kann und bereits
ausgefallene und reparierte Produkteinheiten die gleiche Ausfallwahrscheinlichkeit haben wie
noch nicht ausgefallene Produkteinheiten.
178 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Ausfallrate

Ausfälle durch
Herstellungs- Verschleiß-
Zufallsausfälle ausfälle
und
Materialmängel

....__ _ _ _ _...__ _ _ _ _ _ _ ___._ _ _ _____.,Zeit

Abbildung 5-2: Entwicklung der Ausfallquote im Zeitablauf

Weiterhin kann das Modell dahingehend erweitert werden, daß auch potentielle
Käufer in die Betrachtung einbezogen werden, die keine eigenen Erfahrungen mit dem
Produkt gemacht haben, aber auf den Kauf des Produkts verzichten, weil sie in ihrer
Entscheidung von unzufriedenen Kunden beeinflußt werden. Einer Untersuchung
zufolge erzählen unzufriedene Kunden mindestens 9 Personen von ihren Erfahrungen}
Wenn unterstellt wird, daß alle diese Personen noch keine Kunden des Produkts sind,
aber ein Bedürfnis haben, das mit dem Produkt befriedigt werden könnte, und daher
potentielle Käufer darstellen, entgehen dem Unternehmen bei einem Geschäftsabbruch
nicht nur die Deckungsbeiträge des unzufriedenen Kunden, sondern auch die
Deckungsbeiträge von maximal 9 Personen. Der Multiplikationseffekt kann durch
einen entsprechenden Faktor bei der Berechnung der entgangenen Deckungsbeiträge
abgebildet werden, wobei die Dauer der abgebrochenen Geschäftsbeziehung für die
potentiellen Kunden mit tamax anzusetzen ist.
Entgangene Deckungsbeiträge durch einen allgemeinen Imageverlust werden im
Moell nicht berücksichtigt, weil das Image nicht nur auf tatsächlich aufgetretene
Fehler zurückgeht, sondern auch von der Werbung und anderen Faktoren beeinflußt
werden. Eine Zurechnung zu einem Fehler und Produkt ist daher nicht möglich.

Vgl. Desatnik (1989), S. 25.


Ermittlung der größten Verbesserungspotentiale 179

5.2 Ermittlung der größten Verbesserungspotentiale

Um die Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen planen zu können, die den größten wirt-


schaftlichen Nutzen versprechen, müssen im Anschluß an die Erfassung die Fehler-
kosten der Bezugsgrößen so aufbereitet werden, daß jene Produkte, Prozesse, Fehler,
Materialien und so weiter sichtbar werden, die die höchsten Fehlerkosten verursachen.
Als Ergebnis der Erfassungsphase liegen die Fehlerkosten in Abhängigkeit eines
bestimmten Fehlers einer bestimmten Produktart vor, wobei die externen Fehlerkosten
zudem nach der Produktionsperiode und einige der internen Fehlerkosten-Elemente
nach dem Produktionsprozeß detailliert sind. Es ist zu erwarten, daß die Zahl dieser
Einzelwerte bei einem mehrstufig produzierenden Mehrproduktunternehmen kaum
noch zu überschauen ist. Daher ist eine Verdichtung und Aufbereitung der Daten erfor-
derlich. Ein erster, grober Überblick wird durch die Ermittlung der gesamten Fehler-
kosten einer Produktart ermöglicht. Dazu werden die internen Fehlerkosten-Elemente
über alle Fehler und Prozesse und die externen Fehlerkosten-Elementeüber alle Fehler
und die Produktionsperioden von der Herstellung bis zur konstanten Ausfallrate
aufsummiert Dabei wird unterstellt, daß die so ermittelten Fehlerkosten der verschie-
denen Produktarten vergleichbar uns repräsentativ für die Zukunft sind. Existiert
jedoch eine Produktart, das erst vor kurzem auf den Markt kam, so daß noch keine
Reklamationen für Frühausfälle erfolgen konnten, müssen die externen Fehlerkosten
gegebenenfalls korrigiert werden, weil in der Zukunft mit höheren Fehlerkosten durch
Reklamationen zu rechnen ist und damit ein höheres Verbesserungspotential besteht.
Für die Korrektur der Fehlerkosten wird die Kurve der Ausfallwahrscheinlichkeiten
gemäß Lebensdauertests und ähnlichem geschätzt. Anschließend wird anband dieser
Kurve bestimmt, wie viele Reklamationen für die geplante Produktionsmenge für
Produkteinheiten nach einem Jahr der Nutzung, nach zwei Jahren und so weiter zu
erwarten sind. Für diese Menge werden die externen Fehlerkosten mit den in Kapitel
5.1.3 aufgezeigten Kostensätzen neu berechnet. Eine Korrektur ist ebenso notwendig,
wenn sich die Zusammensetzung des Produktionsprogramms stark verändert, so daß
die im Betrachtungszeitraum ermittelten Fehlerkosten die Größenordnungen der
Verbesserungspotentiale nicht mehr hinreichend genau widerspiegeln.' Werden die
Fehlerkosten mittels einer Datenbank-Analyse aufbereitet, können die Fehlerkosten der
Produktarten nicht nur in einfacher Weise berechnet, sondern auch in eine absteigende
Reihenfolge gebracht werden, was der Aufstellung einer Hitliste entspricht. Analoge
Auswertungen sollten für die Fehlerkosten der einzelnen Fehler, Produktgruppen und
Prozesse erfolgen. Als erstes Analyseergebnis sind folglich jene Produkte, Prozesse
und Fehler erkennbar, die die höchsten Fehlerkosten verursachen. Zusätzlich kann eine
AufschlüsseJung nach den Fehlerkosten-Elementen erfolgen. Zudem ermöglicht die
Arbeit mit einer Datenbank, in der zu jedem Fehlerkosten-Element eines bestimmten

Zusätzlich wird bei der Analyse der Fehlerkosten angenommen, daß sich die weiteren Einfluß-
größen der Fehlerkosten wie die Prüftiefe, die eingesetzten Technologien und so weiter nicht
verändern.
180 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Produktfehlers Informationen bezüglich der vermeitlichen Fehlerursache, der Material-


art beziehungsweise dem Lieferanten, den Fehlerort am Produkt, der fehler-
entdeckenden Kostenstelle und so weiter gehalten werden, Datenbank-Abfragen, um
die gesamten Fehlerkosten dieser Bezugsgrößen bestimmen zu können. In der Praxis
wiesen bereits 1981 79% von 322 deutschen Maschinenbauunternehmen die Fehler-
kostenje Kostenstelle, 58% je Produkt und 57% je Ursache aus. I
Die Analyse der Fehlerkosten sollte jedoch nicht nur auf die aggregierten Ebenen
Produkt, Prozeß und Fehler beschränkt sein. Ergeben sich beispielsweise bei der
Kumulation bei einer Produktart sehr hohe Fehlerkosten, sollte man die Fehlerkosten
dieser Produktart weiter aufschlüsseln und bestimmen, welche Fehler, welche
Fehlerursachen oder auch welche Werkstoffe die Fehlerkosten verursachen und in
welchen Prozeßschritten sie entstehen. Darauf aufbauend können die Ansatzpunkte für
Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen leichter und exakter definiert werden. Auch dies
erfordert die gleichzeitige Auswertung der Fehlerkosten und der Fehlermeldung, deren
Informationen in der Datenbank gespeichert sein sollten. Graphische und tabellarische
Darstellungen aller Ergebnisse der nach Bezugsgrößen aufgeschlüsselten Fehlerkosten
erleichtern die Suche nach weiter zu analysierenden Fehlerpunkten sowie das
Auffinden der zu verbessemden Ansatzpunkte. Als Methoden eigenen sich unter
anderem die Pareto-Analyse, die ABC-Analyse, Hitlisten oder die Lorenz-Kurve.2
Die Pareto-Analyse geht von der Erkenntnis aus, daß viele Probleme auf wenige
Ursachen zurückgehen, was häufig mittels der 80-20-Regel umschrieben wird. Auf die
Fehlerkosten bezogen hieße dies beispielsweise, daß 80% der Fehlerkosten von 20%
der Produkte verursacht werden. In der graphischen Darstellung werden die Ursachen
von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen mittels eines
Säulendiagramms aufgezeigt. Dabei werden die Bezugsgrößen gemäß ihres Beitrags zu
den Fehlerkosten in absteigender Reihenfolge auf der Abszisse abgetragen, während
die kumulierten Anteile auf der Ordinate aufgezeichnet werden 3 (Vgl. Abbildung 5-3).
Die ABC-Analyse ist eine spezielle Form der Pareto-Analyse, die im Rahmen der
Materialwirtschaft eingesetzt wird, um der Einsatz aufwendiger Planungsverfahren auf
Materialarten mit hohem Verbrauchswert begrenzen zu können und für Materialarten
mit geringem Verbrauchswert pauschalere Planungsverfahren zu nutzen. Im Anschluß
an die Pareto-Analyse werden die Werkstoffe beziehungsweise Werkstoffgruppen in
drei Klassen eingeteilt, wobei in Gruppe A jene Materialarten eingeordnet werden, bei
denen etwa 20% der Werkstoffmengen ca. 80% der Werkstoffkosten verursachen. Bei

Vgl. Hahner (1981), S. 132.


Die Beurteilung der Fehlerkosten anhand von Kennzahlen bleibt an dieser Stelle außer acht, da
Kennzahlen in erster Linie dazu dienen sollen, Einflüsse auf die Qualitätskosten, wie die
Produktionsmenge oder die Kompliziertheit des Produkts, zu kompensieren, um dadurch einen
Zeit- oder Betriebsvergleich und die Beurteilung der "Angemessenheit" der Qualitätskosten zu
ermöglichen. Vgl. Steinbach (1985), S. 77-78. Geht man von repräsentativen Perioden aus, eig-
nen sich auch die absoluten Qualitätskosten zur Bewertung der Fehlerkosten. Vgl. Blechschmidt
(1989), s. 17.
Vgl. Haist (1991), S. 169-173.
Ermittlung der größten Verbesserungspotentiale 181

B-Gütem machen etwa 10% der Werkstoffmengen 15% der Werkstoffkosten aus,
während in der Gruppe C etwa 70% der Werkstoffmengen ca. 5% der Werkstoffkosten
verursachen. 1 Eine ähnliche Klassifizierung bietet sich für die Fehlerkosten an, wobei
Bezugsgrößen der Klasse A näher zu untersuchen und zu verbessern sind.
Anteil an den
Fehlerkosten

kumulierter Anteil

Abbildung 5-3: Pareto-Diagramm2

Die Lorenz-Kurve wird zur Verdeutlichung einer Konzentration auf bestimmte


Merkmale genutzt. Auf der Abszisse werden die relativen Häufigkeiten summiert und
abgetragen, während auf der Ordinate die nach absteigenden relativen Häufigkeiten
geordneten Anteile der Beobachtungswerte dargestellt werden.3 Je weiter die Lorenz-
Kurve von der Winkelhalbierenden abweicht, desto stärker ist die Konzentration auf
einzelne Beobachtungswerte beziehungsweise Bezugsgrößen (V gl. Abbildung 5-4)
kumulierte relative
Merkmalssumme

100%
orenzkurve

"""'::_..~-_-'--..l--'--'--~ kumulierte relative


100% Häufigkeiten
Abbildung 5-4: Lorenzkurve4

Vgl. Amolds; Heege; Tussing (1998), S. 40.


Vgl. Kamiske (1993), S. 98.
Vgl. Schwarze (1988), S. 254-257.
Vgl. Schwarze (1988), S. 257.
182 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Brennanl schlägt weiterhin vor, die von den Prozessen verursachten Qualitätskosten
in einer graphischen Darstellung des Produktionsablaufs an die einzelnen Prozesse
beziehungsweise Prozellschritte zu schreiben. Dies könnte in analoger Weise für die
Fehlerkosten und für Fehlerkosten bestimmter Produkte geschehen., um die aus Sicht
der Qualitätsverbesserung besonders kritischen Prozellschritte zu kennzeichnen.
Als Ergebnis der Fehlerkasten-Auswertung liegen jene Ansatzpunkte vor, für die ge-
eignete Qualitätsverbesserungsmaßnahmen definiert und durchgeführt werden sollen.

5.3 Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen


Die Auswahl der durchzuführenden Maßnahmen erfolgt in zwei Schritten. Zunächst
müssen technisch durchführbare Maßnahmen definiert werden, die an den zuvor
ermittelten Fehlerkostenschwerpunkten ansetzen. Anschließend sind die Maßnamen
auszuwählen, deren Nutzen für die Qualitätsverbesserung aus wirtschaftlicher Sicht am
größten ist.

5.3.1 Definition realisierbarer Maßnahmen


Technisch realisierbare Maßnahmen der Qualitätsverbesserung sollen entweder an
der Wahrscheinlichkeit ansetzen, daß ein Fehler entsteht oder an der Wahr-
scheinlichkeit, mit der dieser Fehler erkannt wird. So könnte beispielsweise
beabsichtigt sein, die Wahrscheinlichkeit zu senken, daß Fehler an dem Produkt oder
dem Prozeß mit den höchsten Fehlerkosten auftreten, oder die Entdeckungs-
wahrscheinlichkeit eines Fehlers, der über alle Produkte betrachtet hohe Fehlerkosten
verursacht, soll erhöht werden. Im folgenden werden einige Maßnahmen der Qualitäts-
verbesserung exemplarisch aufgezeigt:
A) Maßnahmen zur Erhöhung der Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit(en) - Prü-
fungsbezogene Maßnahmen
( 1) Veränderung der routinemäßig durchgeführten Qualitätsprüfungen
a) Automatisierung von Prüfeinrichtungen, um zum Beispiel Schwankungen
der menschlichen Prüfungsleistung zu vermeiden. So sind intelligente
Überwachungskameras mit Hilfe spezieller Bildverarbeitungsverfahren in
der Lage, mehrere Teile pro Sekunde bezüglich mehrerer Qualitätsmerk-
male zu überwachen.z

Vgl. Brennan; Cullinane; O'Connor; Punch; Sheil (1990), S. 48.


Vgl. Pease (1999), S. 10.
Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen 183

b) Änderung der Prüfbedingungen. Der Einsatz verbesserter Prüfwerkzeuge


ermöglicht beispielsweise intensivere Prüfungen, oder zuvor nicht gete-
stete Qualitätsmerkmale werden durch Ausweitung der Prüfung in der
Zukunft überwacht.
c) Einführung von Anlagen zur Statistical Process Control (SPC), um die
Variation von Qualitätsmerkmalen zu überwachen. I
d) Vorverlagerung des Prüfzeitpunkts. Je früher im Produktionsprozeß
Qualitätsmerkmale geprüft werden, desto weniger fehlerhafte Zwischen-
produkte werden weiter verarbeitet. Folglich sinken die Fehlerkosten
durch Ausschuß, Nacharbeit und Reklamationen sowie die entgangenen
Deckungsbei träge.
e) Wechsel von einer Stichproben- zu einer Vollprüfung. Groocock weist
darauf hin, daß Stichprobenprüfungen zwar weniger Kosten verursachen
als Vollprüfungen, aber auch weniger fehlerhafte Produkteinheiten erkannt
werden. Bei kleinen Losen mit guter Qualität, bei denen zudem die
Qualität aller Lose relativ gleich gut ist, könne die Zahl der entdeckten
Einheiten unter 50% der vorhandenen liegen, während bei Vollprüfungen
unter den gleichen Bedingungen etwa 99% ausgesondert würden. 2
(2) Zusätzliche Prüfungen
a) Selbstprüfung der Mitarbeiter, um die eigenverantwortliche Kontrolle der
durchgeführten Tätigkeiten zu systematisieren, zu dokumentieren und die
Mitarbeiter zu motivieren und so die Zahl der unentdeckten Fehler zu
senken.3
b) Einsatz weiterer routinemäßig durchgeführter Prüfungen insbesondere an
Schwerpunkten der Fehlerentstehung und in frühen Produktionsphasen

B) Maßnahmen zur Senkung der Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit(en)


(1) Zwischenproduktbezogene und endproduktbezogene Maßnahmen
a) Konstruktionsänderung des Produkts. Diese Änderung könnte beispiels-
weise Produktformen betreffen, die häufig zu einer Verkantung der
Produkteinheiten in Betriebsmitteln führen oder häufig verwechselt
werden und dadurch hohe Fehlerkosten zur Folge haben. Neben einer

Im Rahmen der Statistical Process Control werden die Ausprägungen des Qualitätsmerkmals in
einem sogenannten Control-Chart eingetragen, das den Mittelwert und die Kontrollgrenzen zeigt,
bei deren Erreichen beziehungsweise Überschreiten ein Eingriff erforderlich wird. Vgl. Shainin;
Shainin (1988), S. 2-3. Der Einsatz von SPC erfordert beherrschte Prozesse, bei denen nur zu-
fallige Einflüsse zur Variation der Merkmalsausprägungen führen. Daher ist zunächst eine Prü-
fung der Prozeßfähigkeit und gegebenenfalls eine Prozeßänderung erforderlich, deren Kosten zu
berücksichtigen sind. Vgl. Füller (1988), S. 467, S. 469.
Groocock (1988), S. 167-168.
Vgl. Hansen (1988), S. 815-817.
184 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Formänderung ist für die Verbesserung von Zuverlässigkeitsmerkmalen


auch eine Materialverstärkung oder der Einbau redundanter Teilsysteme
denkbar, die die Zuverlässigkeit des Gesamtsystems erhöhen.
b) Standardisierung und Teileverringerung. Diese Maßnahmen führen zu
einer Reduzierung der Zahl potentieller Fehlerquellen, weil zum Beispiel
die Verwechslungsgefahr abnimmt. So konnte Olivetti eine Qualitäts-
verbesserung unter anderem dadurch erreichen, daß die Zahl für Tasta-
turen benötigten Teilevarianten von 800 auf 4 verschiedene Teile sank. I
c) Minimale Verringerung von Taleranzen für Zwischenprodukte, bei denen
Abweichungen knapp ober- oder unterhalb der Toleranzgrenzen mit den
derzeitigen Prüfungen schwer aufzudecken sind. Die daraus resultierende
Senkung der Fehlerkosten durch Ausschuß, Nacharbeit und extern ent-
deckte Fehler für Produkte, in denen die Zwischenprodukte eingegangen
sind, könnte gegebenenfalls die Erhöhung der internen Fehlerkosten
infolge der höheren Ausschußquote beim Zwischenprodukt überkom-
pensieren.z
(2) Prozeßbezogene Maßnahmen
a) Wechsel auf ein Verfahren, das zu einer geringeren Variation des
Qualitätsmerkmals führt, dessen Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit gesenkt
werden soll. Der Wechsel kann besonders kritische Produktarten betreffen
oder die Anwendung eines neuen Verfahrens für alle Produktarten
bedeuten. 3
b) Gegebenenfalls Fremdvergabe von Teilen, deren Taleranzen mit
Prozessen des Unternehmens nicht eingehalten werden können.
c) Veränderung des Verfahrens beziehungsweise Veränderung einzelner
Prozeßparameter: So wurde bei der Peiner Umformtechnik die Härte-
temperatur bei der Herstellung einer Schraube erhöht, um die Zugfestig-
keit zu erhöhen.• Weiterhin ist auch die Verringerung der Maschinen-
geschwindigkeit als Qualitätsverbesserungsmaßnahme denkbar, wenn auf-
grund der hohen Intensität häufig Fehler entstehen, so daß eine Senkung
der Fehlerkosten die höheren Kosten einer geringeren Ausbringungsmenge
überkompensieren würden.
d) Automation monotoner Tätigkeiten mit hohen Fehlerkosten durch
Verwechseln und Unachtsamkeit.

Vgl. Bolwijn; Kumpe (1991), S. 136.


Diese Maßnahme impliziert zwar eine Erhöhung der Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit des
Zwischenprodukts, verringert jedoch die Wahrscheinlichkeit für Fehler am Endprodukt
Vgl. Hahner (1981), S. 101.
Vgl. Sehnger ( 1995), S. 88.
Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen 185

e) Einführung zusätzlicher Verfahren. So könnte ein zusätzlicher Schritt der


Oberflächenbehandlung zur Härtung des Materials Kratzer und Schram-
men vorbeugen.
f) Umbau von Betriebsmitteln. Mittels Poka-Yoke-Einrichtungen kann bei
sich wiederholenden Tätigkeiten, die Aufmerksamkeit oder Erinnerungs-
vermögen erfordern, verhindert werden, daß menschliche Arbeitsfehler
wie Verwechseln, Mißinterpretieren oder Falschablesen fehlerhafte Pro-
dukte zur Folge haben. Führungsstifte am Betriebsmittel sorgen zum Bei-
spiel dafür, daß ein Werkstück nur in der richtigen Position eingelegt wer-
den kann, Magnete ziehen das Werkstück in die richtige Position oder ein
Bohrprozeß hält automatisch an, wenn die Bohrung nicht so tief erfolgt,
daß ein unter dem Bohrloch befindlicher Schalter gedrückt wird 1. Auch bei
Jidoka halten Maschinen, bei denen abnorme Betriebsbedingungen zu
fehlerhaften Produkten führen, automatisch an, und eine Lampe signali-
siert den Ort des Problems. Dadurch werden keine weiteren fehlerhaften
Produkte hergestellt, die eventuell unerkannt weiterverarbeitet würden.Z
(3) Mitarbeiterbezogene Maßnahmen
a) Einsatz von höher qualifizierten Mitarbeitern an fehlerträchtigen Betriebs-
mitteln
b) Schulung des bislang eingesetzten Personals
(4) Werkstoffbezogene Maßnahmen
a) Wechsel des Lieferanten
b) Wechsel des Materials, zum Beispiel. Einsatz eines höherwertigeren
Werkstoffs, der gegebenenfalls etwas teurer ist, oder Veränderung des
Designs von Zukaufteilen, die vom Unternehmen entwickelt und später
fremdvergeben wurden. Ein Materialwechsel erfordert unter Umständen
einen Wechsel des Lieferanten.
c) V ariantenvereinheitlichung, das heißt Einsatz weniger Materialarten.
d) Verringerung der Lieferantenzahl je Werkstoff, um eine intensivere
Zusammenarbeit im Qualitätsbereich zu realisieren zu können und somit
die Fehlerwahrscheinlichkeit des Materials zu senken.
e) Qualifizierungsmaßnahmen des beziehungsweise der Lieferanten: Mit-
arbeiter von Zulieferfirmen können beispielsweise an Schulungen des
Unternehmens teilnehmen, oder Unternehmensangehörige helfen Zuliefer-
firmen vor Ort bei der Lösung von Qualitätsproblemen.

Vgl. Hirano (1992), S. 7, 17, 17, 83.


V gl. Toyota Motor Corporation (1992), S. I 0.
186 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

(6) Produktbegleitende Maßnahmen


a) Verlängerung der Garantiezeit Diese Maßnahme ist nur dann sinnvoll,
wenn Kunden durch die Verlängerung die Möglichkeit einer Reklamation
bekommen und nutzen und dadurch die Fehler eher verzeihen, so daß die
entgangenen Deckungsbeiträge im Verhältnis zu den steigenden Rekla-
mationskosten überproportional sinken. 1 Wenn die Reklamationshäufigkeit
jedoch sehr gering ist, kann davon ausgegangen werden, daß auch durch
eine Verlängerung der Garantiezeit das Ziel zufriedenerer Kunden letztlich
nicht erreicht wird, weil die Zahl der zum Kunden gelangenden
fehlerhaften Produkten gleich bleibt. Zudem ist die Verlängerung der
Garantiezeit keine Qualitätsverbesserungs-Maßnahme im engeren Sinne,
da die Wahrscheinlichkeit, daß ein Kunde ein fehlerhaftes Produkt erhält,
nicht beeinflußt wird, sondern nur die Auswirkungen auf die Kunden-
unzufriedenheit.
b) Die Erweiterung von Toleranzen, wie sie von Hahner vorgeschlagen
wurde, ist nur dann sinnvoll, wenn die Spannweite zuvor enger als vom
Kunden verlangt definiert wurde. Ansonsten würden die Fehler beim
Kunden und somit die Fehlerkosten zunehmen.2

Die im Rahmen der Fehlerkostenauswerlung erkannten Fehlerkostenschwerpunkte


können in begrenztem Umfang Hinweise darauf geben, welche Qualitätsverbesse-
rungs-Maßnahmen sinnvoll sein könnten. So weisen hohe Fehlerkosten bei einer
bestimmten Produktart darauf hin, daß das Design oder das Material nicht fehlerrobust
sind und verbessert werden sollten, während hohe Prozeß-Fehlerkosten eine Prozeß-
verbesserung sinnvoll erscheinen lassen (Vgl. Tabelle 5-3).

Fehlerkosten eines Betriebsmittels


beziehungsweise eines Prozesses
hoch niedrig
hoch Prozeß und Produktdesign
Fehlerkosten Produktdesign verbessern verbessern
des Produkts niedrig Prozeß verbessern kein akuter
Handlungsbedarf
Tabelle 5-3: Fehlerkostenschwerpunkte als Ansatzpunkte der Qualitätsverbesserung

Hohe externe Fehlerkosten der Reklamationsbearbeitung, die sich auf Ab-


weichungen innerhalb der Toleranzwerte beziehen, lassen auf eine falsche, nicht
kundenbezogene Definition der Qualitätsforderung schließen. In diesem Fall sollte die

Brunner vermutet, daß eine Verlängerung der Garantiezeit zumindest kostenneutral möglich
wäre, wenn die externen Qualitätskosten sinken. V gl. Brunner (1987), S. 21.
Vgl. Hahner(l981), S. 101.
Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen 187

Designqualität verbessert werden. Sind die Reklamationskosten für Produkte mit


längerer Nutzungszeit hoch, sollten die Zuverlässigkeitsmerkmale verbessert werden.
Die Analyse der Fehlerkosten einzelner Bezugsgrößen kann jedoch nur ansatzweise
aufzeigen, in welche Richtung eine Qualitätsverbesserung führen sollte. Um konkrete
Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen definieren zu können, ist eine Ursachenanalyse
zumindest für die Bezugsgrößen mit dem größten Verbesserungspotential durch-
zuführen. Die Untersuchung der Ursachen erfordert den Einsatz physikalischer, che-
mischer und sonstiger naturwissenschaftlicher Techniken sowie die Auswertung der
Fehlersammelkarten, Reklamationsstatistiken, Betriebsmittelstatistiken und ähnliches
und ist daher vom technischen Personal auszuführen. Auch wenn die vermeintliche
Fehlerursache bereits bekannt ist, sollte zumindest eine knappe Ursachenanalyse
durchgeführt werden, um sicherzugehen, daß diese der wahren Fehlerursache
entspricht.
Die Ursachenanalyse und die Problernlösung kann durch eine Reihe verschiedener
Methoden systematisiert und unterstützt werden. Bei der Kreativitätstechnik des Brain-
storming beispielsweise werden in einer Arbeitsgruppe zunächst möglichst viele Ideen
und Assoziationen zu einem Problem ohne Beurteilung der Lösungsqualität kritiklos
gesammelt. Anschließend werden die Vorschläge strukturiert und bewertet, so daß im
Idealfall zahlreiche kreative Lösungsvorschläge erarbeitet werden. 1 Beim Ishikawa-
Diagrammz, das auch als Ursache-Wirkungs-Diagramm bezeichnet wird, werden
potentielle und bekannte Ursachen eines Problems in Hauptursachen und deren
Einflußfaktoren unterteilt und in einem fischgrätenförmigen Diagramm aufgezeigt
(V gl. Abbildung 5-5).

!
I
Ursachen Wirkung
II
Haupt-
ursachen Mensc~
I Maschine I I
I
I
II
~t
~
I

~8
Neben-
~~
einflußfaktor

~~~~ß~ /f~ I
I
I

I I ·~-M-at-'e'-ri-al--,1 I I
I
I

Milieu Methode II
I
I

Abbildung 5-5: /shikawa-DiagrammJ

Als Hauptursachen eines Problems gelten in der Regel 5 beziehungsweise 6 M: der


Mensch, die Maschine, die Methode, das Material, das Milieu und gegebenenfalls die
Messung. Die Definition der Nebenursachen, die auf die Hauptursachen oder deren

Vgl. Kamiske (1993), S. 99-100.


Vgl. Cuhls (1993), S. 40-41, S. 190-192.
Vgl. Bühner (1995), S. 413.
188 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Einflußgrößen wirken, kann beliebig detailliert werden. Auf Basis des Diagramms
können anschließend Lösungsvorschläge erarbeitet werden, wobei das Diagramm
Anhaltspunkte darüber liefert, in welchem Ausmaß die Beseitigung einer bestimmten
Ursache zur Lösung des Gesamtproblems beiträgt.
Wird eine Abhängigkeit zwischen zwei Faktoren vermutet, kann diese Annahme
mittels des Korrelationsdiagramms überprüft werden. Dabei werden die Ausprägungen
der beiden Faktoren in einem Koordinatensystem dargestellt und versucht, eine
Funktion zu bestimmen, die den Zusammenhang der Faktoren abbildet (V gl.
Abbildung 5-6).1

Abbildung 5-6: Korrelationsdiagramm 2

Eine Methode zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen für Prozesse stellt die
statistische Versuchsmethodik dar. Gemäß eines vorgegebenen Versuchsplans werden
systematisch Versuche durchgeführt, bei denen die Einflußparameter des Prozesses
verändert werden. Anschließend wird mittels einer Varianzanalyse bestimmt, welcher
Parameter in welchem Ausmaß zur Gesamtvariation beiträgt. Für die sogenannten
signifikanten Parameter, die einen hohen Beitrag zur Gesamtvariation leisten, wird in
einem weiteren Schritt eine möglichst optimale Ausprägungskombination gesucht, bei
der die Gesamtvariation am geringsten ist.3 Der Prozeß ist anschließend in entspre-
chender Weise zu verändern.
Weitere Methoden, die bei der Formulierung von technisch realisierbaren Lösungs-
vorschlägen helfen können, sind das Benchmarking, bei dem ein Vergleich mit einem
Best-Practice-Unternehmen aufzeigen soll, welche Verbesserungen in welcher Weise
durchzuführen sind4, die Wertanalyse zur Ermittlung von produktbezogenen Ver-
besserungsvorschlägenoder auch die Simulation. 5

Vgl. Kamiske (1993), S. 93.


Vgl. Bühner (1995), S. 412.
Vgl. Quentin; Kamiske (1988), S. 23-34.
4 Vgl. Töpfer (1997), S. 202-205.
5 Weiterhin wären beispielsweise die Aufstellung eines Beziehungsdiagramms (Vgl. Mizuno
(1988), S. 87-113), eine Fehlerbaumanalyse nach DIN 25424, eine Ereignisablaufanalyse nach
DIN 25419, eine Ausfalleffektanalyse nach DIN 25448, das Business Process Reengieering oder
die Durchführung von Audits möglich, auf die an dieser Stelle jedoch nicht eingegangen werden
soll.
Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen 189

Werden mit Hilfe der dargestellten und weiterer Verfahren sowie der Erfahrung der
technischen Mitarbeiter realisierbare Qualitätsverbesserungsmaßnahmen definiert, ist
es sinnvoll, vorher vorzugeben, für wie viele Bezugsgrößen Maßnahmen zu erarbeiten
sind, da einerseits die detaillierte Ursachenanalyse aller Ansatzpunkte zu aufwendig
erscheint. Andererseits müssen die Maßnahmen im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit
überprüft und gegebenenfalls miteinander verglichen werden, um das aus
Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten optimale Maßnahmenprogramm zusammenzustel-
len. Je mehr Ansatzpunkte betrachtet werden, desto komplexer wird die Entschei-
dungssituation. Werden beispielsweise für die 10 größten Verbesserungspotentiale
Maßnahmen entwickelt, müssen bei durchschnittlich drei erarbeiteten Maßnahmen je
Bezugsgröße insgesamt 30 Maßnahmen verglichen werden.
Als Ergebnis der Definitionsphase sollten die Maßnahmen mit einer Inhaltsbeschrei-
bung, der Angabe der zu verbessemden Bezugsgröße, einer kurzen Darlegung der
erforderlichen Investitionen und einer Prognose, welche Fehlerwahrscheinlichkeiten
sich in welcher Weise im Zeitablauf bis zum Ende der Maßnahme verändern, in knap-
per, übersichtlicher Weise dargestellt werden, wie zum Beispiel in Tabelle 5-4. Wie an
Maßnahme d zu sehen ist, bei der für die Einführung einer Selbstprüfung neben neuen
Prüfwerkzeugen auch in die Schulung der Mitarbeiter investiert werden muß, handelt
es sich strenggenommen um ein Bündel der oben beschriebenen Einzelmaßnahmen.
Eine Formänderung eines Spritzgußprodukts erfordert beispielsweise die Anschaffung
einer Spritzgußform und gegebenenfalls der Änderung der Produktionsbedingungen,
was eine Änderung des Prozesses impliziert. Ein Materialwechsel kann mit einer
Änderung der Wareneingangskontrolle oder auch der Produktionsweise verbunden
sein. Um einen sinnvollen Vergleich der Maßnahmen(bündel) zu ermöglichen, sind sie
daher so zu definieren, daß sie unabhängig voneinander durchgeführt werden können
und somit in sich abgeschlossen sind.

5.3.2 Zieloptimale Auswahl der durchzuführenden Qualitätsverbesserungs-Maß-


nahmen
Die Menge der so formulierten und beschriebenen Maßnahmen muß vor ihrer Reali-
sierung auf die Vorteilhaftigkeit überprüft werden, um den optimalen Maßnahmenmix
zusammenstellen zu können. Sieht man eine Maßnahme als Investition in die Aus-
führungsqualität an, bieten sich verschiedene Verfahren der Investitionsrechnung zur
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung an. Dabei werden die Unternehmerischen Entscheidun-
gen anhand ihrer finanziellen Wirkungen beurteilt, das heißt im allgemeinen anhand
der durch die Investition ausgelösten Ein- und Auszahlungen. 1

Vgl. Kruschwitz (1996), Sp. 805.


Maß- betroffene Fehler- Fehler- Veränderung der
Ansatzpunkt Beschreibung Investitionen
nahme Wahrscheinlichkeit(en) wahrschein- Fehlerwahrscheinlichkeit
Iichkeit (Basis to)
in to 1 2 3 4
Fehler A: Staub- Einbau von Luftfilter, N
a
belastung in Luftfilter und Klimaanlage LPLackfehler,n (FA) 3% - 10% -10% -20% -20%
Umgebungsluft Klimaanlage n=l
Designänderung Werkzeug in P Grat,m=2(FA)
b
Produkt F Prozeß 2 1% -5% -5% -5%
Prüfänderung:
c
Wechsel zur - P Grat,m=2(FE) 89% +4% +5% +5% +5%
Vollprüfung
Selbstprüfung in Schulung, F N
d 97% +1% +1% +2% +2%
Prozeß C m=5 Prüfwerkzeuge LLPfo,m=5(FE)
f n
Poka-Yoke in m=5 Poka-Yoke- N
e 0,9% -95% -95% -95% -95%
Einrichtung LPfo,m=5(FA)
n
Prüfung Prüfeinrichtung F N
f 99,5% +0,3% +0,3% +0,3% +0,3%
automatisieren LLPfo,m=5(FE)
f n
Erstmusterprüfung Pr.n=s(FA)
Produkt B -
g Materialwechsel --------·- -- - --
5% __ - _-:)0% -30o/o_
Tabelle 5-4: Ergebnistabelle der Maßnahmendefinition
Auswahl der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen 191

Bei Qualitätsverbesserungsmaßnahmen fallen einmalige Auszahlungen für Werk-


zeuge, Prüfeinrichtungen, Schulungen und ähnliches sowie jährliche Auszahlungen für
erhöhte Prüf- oder Fertigungszeiten, für teureres Material und so weiter an, während
als Einzahlungen beziehungsweise als vermiedene Auszahlungen die Senkung der
Fehlerkosten definiert werden kann. Da die erfaßten Fehlerkosten zum Teil in anderer
Weise periodisiert werden als die Zahlungsgrößen, können sie nicht einfach als Basis
der Investitionsrechnung dienen. So fallen die Auszahlungen für ein Investitionsobjekt,
wie beispielsweise eine SPC-Anlage, im allgemeinen direkt bei Kauf an, während für
die Berechnung der Fehlerkosten Abschreibungsbeträge über die gesamte Nutzungs-
dauer berücksichtigt werden.
Eine Kapitalwertberechnung auf Basis der tatsächlich angefallenen Fehlerkosten
käme daher nur zufällig zum gleichen Ergebnis wie eine auf Zahlungen beruhende
Kapitalwertberechnung. 1 Daher sind insbesondere die Bewertungssätze um die
enthaltenen Abschreibungen zu korrigieren, da statt dieser bei der Investitionsrechnung
die Anschaffungsauszahlungen berücksichtigt werden. 2
Ziel der Investitionsrechnung ist es einerseits zu zeigen, ob eine Maßnahmen absolut
vorteilhaft ist und folglich das gesetzte Ziel erfüllt oder übererfüllt. Andererseits ist bei
einem begrenzten Budget zusätzlich die relative Vorteilhaftigkeit der Maßnahmen zu
überprüfen, damit nur solche Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen realisiert werden,
die das gesetzte Ziel besser erreichen als andere Maßnahmen. Nur dann wird der ge-
samte Zielwert optimiert.3 Als Ziel kann beispielsweise die Maximierung des Kapital-
werts des gesamten Qualitätsverbesserungsprogramms gewählt werden. Ein weiteres
Ziel könnte es sein, eine zuvor festgesetzte Fehlerkostensenkung innerhalb einer fest-
gesetzten Zeitspanne zu erreichen, wie beispielsweise eine 10%-ige Fehlerkasten-
senkung in den nächsten 2 Jahren. Auch in dieser Situation sollten aus Wirtschaftlich-
keitsgesichtspunkten jene Maßnahmen ausgewählt werden, bei denen in der Summe
die Fehlerverhütungs- und Prüfkosten sowie gegebenenfalls einige Fehlerkosten am
wenigsten erhöht werden. Dieses Ziel ist auch dann anzusetzen, wenn Qualitätsver-
besserungs-Maßnahmen an Sicherheitsmerkmalen zum Beispiel aus gesetzlichen Grün-
den in jedem Fall durchgeführt werden müssen. 4

Eine Kapitalwertberechnung auf Basis von Aufwendungen und Einnahmen beziehungsweise


Kosten und Leistungen führt nur bei Anwendung des Lücke-Theorems zum gleichen Ergebnis.
Da hierzu jedoch auch exakt bestimmt werden muß, wann und in welcher Weise die Zahlungs-
und Erfolgsgrößen auseinanderfallen, bleibt das Theorem im folgenden außer acht. Vgl. Ewert;
Wagenhafer (1997), S. 71-76.
Vgl. Blohm; Lüder (1995), S. 56. Bezüglich der Abweichungen durch Zielkäufe muß vereinfa-
chend angenommen werden, daß einer Periode zugerechneten Fehlerkosten in dieser Periode zah-
lungswirksam sind. Für die meisten Fehlerkosten-Elemente, wie Rek1amationskosten, Ausschuß
und Nacharbeit wird dies auch in der Praxis zutreffen.
Vgl. Blohm; Lüder (1995), S. 49; Kruschwitz (1998), S. 9.
Die Festsetzung, inwieweit die Fehlerkosten eines bestimmten Produkts gesenkt werden sollen,
kann beispielsweise anband der Allowable und Drifting Costs erfolgen, wenn für dieses Produkt
in der Planungsphase das Target Costing durchgeführt wurde und bei der Kontrolle erkannt wur-
de, daß die Zielkosten überschritten werden. In diesem Fall kann die Differenz von Allowable
192 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Bei der zieloptimalen Auswahl zu realisierender Investitionsalternativen lassen sich


statische und dynamische Investitionsrechenverfahren unterscheiden. Während bei den
statischen Verfahren lediglich eine repräsentative Periode betrachtet wird, berücksich-
tigen dynamische Verfahren, wie die Kapitalwertmethode oder die Interne-Zinssatz-
Methode, daß zukünftige Zahlungen weniger wert sind als heutige Zahlungen und
entsprechend auf einen bestimmten Zeitpunkt auf- oder abgezinst werden müssen.! Da
bei den Qualitätsverbesserungsmethoden davon auszugehen ist, daß die Definition
einer repräsentativen Periode schwer fällt, weil die Wirkung auf die Fehlerwahrschein-
lichkeit zunächst geringer ist und im Zeitablauf zunimmt, sollen im weiteren nur
dynamische Investitionsrechenverfahren Gegenstand der Betrachtung sein. Im kon-
kreten Fall soll die Maximierung des Kapitalwerts als Ziel angenommen werden.
Die Anwendung der Kapitalwertmethode setzt voraus, daß sich die betrachteten
Alternativen vollständig ausschließen und direkt vergleichbar sind, das heißt die
gleichen Anschaffungsauszahlungen bei gleich langer Nutzungsdauer erfordern. Um
Investitionen vergleichbar machen zu können, bei denen diese Voraussetzungen nicht
erfüllt sind, wird zumeist ein vollkommener Kapitalmarkt unterstellt, bei dem Haben-
und Sollzinssatz gleich hoch sind und sich im Zeitablauf nicht ändern. Damit kann eine
Differenz der Zahlungen zweier zu vergleichender Alternativen jederzeit durch eine
Investition in Finanzanlagen ausgeglichen werden, wodurch die Kapitalwerte der Sach-
investition ohne Zusatzrechnungen vergleichbar werden.2 Zusätzlich wird im einfach-
sten Fall ein unbeschränkter Kapitalmarkt angenommen, so daß theoretisch alle defi-
nierten Maßnahmen durchgeführt werden könnten.
Der Kapitalwert einer Investition berechnet sich aus der Summe aller mit dem Kal-
kulationszinssatz auf den Beginn des Planungszeitraums abgezinsten Zahlungen, die
durch die Investition ausgelöst wurden. Für eine Qualitätsverbesserungsmaßnahme
ergibt sich der Kapitalwert ohne Berücksichtigung von SteuerzahlungenJ folgender-
maßen:
T
CoJ.l. =-(! FVKJ.l-0 + l PKJ.l-0)+ L,(MFKJ.l.l- AFVKJ.l.t- APKJ.Lt -AFKJ.l.t ). (! +i}- 1 + LJ.l.T · (1 +i)-T
t=l

mit
C0~ Kapitalwert der Qualitätsverbesserungs-Maßnahme Jl [GE]

und Drifting Costs als Ziel angesetzt werden. Vgl. zum Target Costing Horvath; Seidenschwarz
(1992), S. 142-150.
Vgl. zu den einzelnen Investitionsrechenverfahren Blohm; Lüder (1995), S. 49-175.
Vgl. Adam (1997), S. 50-59. Auf das Konzept der vollständigen Finanzpläne, das ebenfalls dazu
dient, Alternativen vollständig vergleichbar zu machen, ohne allzu realitätsferne Annahmen
treffen zu müssen, wird an dieser Stelle nicht eingegangen.
Bei der Berechnung wird davon ausgegangen, daß die steuerlichen Wirkungen verschiedener
Maßnahmen in etwa gleich sind, so daß die Steuern in der Kapitalwertberechnung vernachlässigt
werden können.
Auswahl der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen 193

Investitionsauszahlungen für Fehlerverhütung zu Beginn des Planungs-


zeitraums durch Maßnahme Jl [GEIZE]
Investitionsauszahlungen für Prüfungen zu Beginn des Planungszeitraums
durch Maßnahme Jl [GEIZE]
Vermiedene, auszahlungswirksame Fehlerkosten der Maßnahme Jl in t
[GEIZE]
Durch Maßnahme Jl in t entstehende Auszahlungen für die Fehlerverhütung
[GEIZE]
Durch Maßnahme Jl in t entstehende zusätzliche Auszahlungen für
Prüfungen [GEIZE]
Durch Maßnahme Jl in t entstehende zusätzliche auszahlungswirksame
Fehlerkosten [GEIZE]
Liquidationserlöse bei Maßnahme Jl am Ende des Planungszeitraums T
[GEIZE]
Kalkulationszinssatz [1/ZE]

Die Investition ist absolut vorteilhaft und sollte realisiert werden, wenn der
Kapitalwert größer oder gleich Null ist, so daß sich das eingesetzte Kapital zumindest
zum Kalkulationszinssatz verzinst. I
Treten beispielsweise in einem Bohrvorgang sehr hohe Fehlerkosten infolge falsch
positionierter Bohrlöcher auf, könnten eine Designänderung des Produkts als auch die
Anbringung von Führungsstiften am Betriebsmittel das falsche Einlegen des Werk-
stücks verhindern. Die Designänderung würde einmalige Auszahlungen in Höhe von
1.000 DM verursachen und die Fehlerwahrscheinlichkeit von 10% auf 8,5% verbes-
sern. Der Einbau der Poka-Yoke-Einrichtung verursacht 800 DM Anschaffungsaus-
zahlungen und verbessert die Fehlerwahrscheinlichkeit um 10%. Bei Fehlerkosten in
Höhe von 10 DM/PE, einem Kalkulationszinssatz von 10%, 10.000 herzustellenden
Produkteinheiten pro Jahr, einer Laufzeit von 2 Jahren und laufenden zusätzlichen
Auszahlungen in zu vernachlässigender Höhe ergäben sich die folgenden Kapitalwerte:
CoDes. =-1.000 + (1,5% ·10.000·10)·1,1- 1 + (1,5% ·10.000 · 10)·1,1-2 = 1.603,31

Co Pak.= -800 + (1% · 10.000 ·10)·U- 1 + (1% ·10.000 ·10)·1,1- 2 =935,54


Somit sollte bei diesem Beispiel die Designänderung vorgenommen werden.

Diese Berechnungsweise setzt voraus, daß sich die Einzelinvestitionen ausschließen


und die Ein- und Auszahlungen eindeutig bestimmt und zeitlich zugeordnet werden
können. 2 Im Rahmen des Qualitätscontrollings soll jedoch ein zieloptimaler Maßnah-
menmix ermittelt werden, das heißt ein Investitionsprogramm sich nicht ausschließen-

Vgl. Blohm; Lüder (1995), S. 58-60.


Vgl. Kruschwitz (1996), Sp. 809.
194 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

der Alternativen. In diesem Fall ist nicht der einzelne Kapitalwert zu maximieren,
sondern der Kapitalwert des gesamten Investitionsprogramms. Dazu müssen die Zah-
lungsreihen und Kapitalwerte aller alternativ möglichen Investitionskombinationen
bestimmt werden. Der Maßnahmenmix mit dem höchsten Gesamt-Kapitalwert ist
anschließend zu realisieren. Die Bestimmung der Zahlungsreihe des gesamten Inve-
stitionsprogramms kann jedoch problematisch sein, weil die einzelnen Zahlungsreihen
unter Umständen voneinander abhängen oder durch andere Größen wie beispielsweise
das Produktionsprogramm beeinflußt werden. Nur wenn die Investitionsprojekte voll-
kommen unabhängig voneinander sind, das heißt die Ein- und Auszahlungen unab-
hängig davon sind, ob eine andere Investition getätigt wird oder nicht, kann die Zah-
lungsreihe des gesamten Programms durch zeitpunktbezogene Addition der Zahlungen
aller Einzelinvestitionen bestimmt werden. Wirken zwar alle potentiellen Qualitäts-
verbesserungs-Maßnahmen unabhängig voneinander auf die Fehlerwahrscheinlich-
keiten, aber das Finanzierungsbudget ist begrenzt, können nicht alle Maßnahmen mit
positivem Kapitalwert realisiert werden, so daß sich der Zielfunktionswert des
Investitionsprogramms als Summe der Kapitalwerte aller realisierten Maßnahmen
ergibt. Die Zahlungsreihe des Investitionsmixes ergibt sich in analoger Weise aus den
zeitpunktbezogen addierten Zahlungen aller realisierten Maßnahmen. Es gilt somit:
M
l:coJL·aJL ~max.
jl=i

mit den Nebenbedingungen:


M
LIJll · aJl 5o lmax,t
jl=i
I bei Realisierung der Maßnahme 11
{
a Jl= 0 sonst

mit
Investitionsauszahlungen in t durch Maßnahme J.L [GEIZE]

lmax,t Investitionsbudget in t [GEIZE]


Falls sich zwei Maßnahmen v und 1t ausschließen, wird als zusätzliche Neben-
bedingung eingeführt:

Zur Lösung werden die Kapitalwerte der einzelnen Maßnahmen berechnet und die
optimale Kombination zum Beispiel mittels des Simplex-Algorithmus errnittelt. 1

Vgl. Blohm; Lüder (1995), S. 296-300. Eine analoge Problernstellung wird auch als Rucksack-
oder Knapsack-Problem bezeichnet, für das Zimmermann die Lösung anband des Branch-and-
Bound-Verfahrens exemplarisch aufzeigt. Vgl. Zimmermann (1995), S. 137-139.
Auswahl der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen 195

Bei der Qualitätsverbesserung kann im allgemeinen davon ausgegangen werden, daß


auch Maßnahmen zur Diskussion stehen, deren Wirkung davon abhängt, ob eine
andere Maßnahme ebenfalls durchgeführt wird oder nicht. So könnte die Oberflächen-
beschaffenheit von Produkten, die in einem Spritzgußprozeß hergestellt werden, zum
einen durch einen Wechsel des Kunststoffgranulats und zum anderen durch eine
stärkere Erhitzung des Materials verbessert werden. Auch wenn jede Maßnahme für
sich betrachtet die ursprüngliche Fehlerwahrscheinlichkeit von 10% um 20% senkt,
kann die gerneinsame Wirkung bei Realisierung beider Maßnahmen größer oder
schwächer sein. Die aus den Maßnahmen resultierenden Zahlungen sind dann nicht
mehr eindeutig einer Maßnahme zuzurechnen. Um auch in dieser Situation die optima-
le Maßnahmenkombination ermitteln zu können, sollte die gerneinsame Realisation
sich beeinflussender Maßnahmen als eigene Investitionsalternative betrachtet werden.
Damit die optimale Lösung nicht sowohl die gerneinsame Realisierung als auch die
Realisierung einer einzelnen Alternative vorsehen kann, müssen zusätzliche Neben-
bedingungen eingeführt werden:
aäs+a 0 S!
aE0 +aES1
aE+a 0 Sl
mit
1 bei Realisierung der abhängigen Maßnahmen E und 8
{
a E;(j = 0 sonst

Mit zunehmendem Grad der Abhängigkeit steigt die Zahl der zusätzlich zu betrach-
tenden Alternativen und damit die Zahl der zu formulierenden Nebenbedingungen
exponentiell an. Wenn beispielsweise 3 Maßnahmen in ihrer Wirkung voneinander ab-
hängen, müssen für diese Maßnahmen neben den Alternativen der alleinigen Realisie-
rung einer Einzelmaßnahme bereits 4 weitere alternative Kombinationen betrachtet
werden, wodurch insgesamt 21 Nebenbedingungen zu formulieren sind, um darzustel-
len, daß diese Maßnahmen einander ausschließen. Können 10 unterschiedliche
Maßnahmen durchgeführt werden, so müssen Kapitalwerte für 1.024 mögliche Korn-
binationen errechnet werden. Wenn von diesen 10 Maßnahmen nur 2 Maßnahmen-
paare enthalten sind, deren Wirkung jeweils voneinander abhängt, steigt der Lösungs-
raum auf 2 12 = 4.096, bei nur einem voneinander abhängigem Maßnahmentrio sind
zl 4 = 16.384 Kapitalwerte zu berechnen.
Geht man davon aus, daß die Wirkung von Maßnahmen nicht nur von der Reali-
sierung einer oder mehrerer anderer Maßnahmen abhängig ist, sondern auch von der
Reihenfolge der Realisierung beeinflußt wird, ergibt sich das Problern der sogenannten
kombinatorischen Optimierung. Dabei hängt der Zielfunktionswert beziehungsweise
hier der Kapitalwert von der Reihenfolge ab, in der die Maßnahmen realisiert werden.
Beispielsweise ist es denkbar, daß eine zuvor erfolgte Designänderung eins Produkts
die Fehlerkosten, die für dieses Produkt bei einem bestimmten Prozeßschritt so stark
senkt, daß eine anschließend erfolgte Prozeßänderung kaum Effekte auf die Fehler-
I96 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

kosten mehr hat. Im Rahmen dieser Problemstellung muß nicht nur entschieden
werden, welche Maßnahmen realisiert werden, sondern auch in welcher Reihenfolge
die Realisierung erfolgen sollte. Gesucht ist folglich ein Lösungsvektor, der die Reali-
sierungsreihenfolge der Maßnahmen angibt.
Die Zielfunktion lautet:
H M
L, L,coJl1J ·bJl1J ·aJl ~max.
1)=!Jl=l

mit den Nebenbedingungen:


I wenn Maßnahme J1 vor Maßnahme 11 realisiert wird
b -{
Jl1)- 0 sonst
I wenn Maßnahme J1 realisiert wird
{
aJl = 0 sonst

J1 *Tl

Um den Kapitalwert c 0Jl1J berechnen zu können, der gilt, wenn die Maßnahme I! vor
TJ durchgeführt wird, muß bekannt sein, in welcher Weise die Verbesserung der Fehler-
wahrscheinlichkeit einer Maßnahme durch die Reihenfolge beeinflußt wird. Dazu
sollte ein Faktor angegeben werden, der im folgenden als Interdependenzfaktor der
Maßnahmen bezeichnet werden soll, und anzeigt, wie die bei alleiniger Durchführung
der Maßnahme geltende Veränderung der Fehlerwahrscheinlichkeit I! beeinflußt wird,
wenn die Maßnahme TJ zuvor realisiert wurde. Bringt die Durchführung der Maßnahme
J.l. beispielsweise eine 10%-ige Verbesserung der Fehlerwahrscheinlichkeit, die sich
jedoch auf 8% verschlechtert, wenn zuvor Maßnahme TJ durchgeführt wurde, beträgt
der Faktor 20%.
In dem hier aufgezeigten Fall, bei dem der gesamte Kapitalwert nicht nur von der
Kombination, sondern auch von der Reihenfolge der Maßnahmen abhängt, erscheint
eine vollständige Enumeration nur in Sonderfällen durchführbar, das heißt nur, wenn
die Zahl der von der Reihenfolge abhängigen Maßnahmen gering ist. Andernfalls ist
darüber nachzudenken, Heuristiken anzuwenden, die für die Lösung von Reihenfol-
genproblemen entwickelt wurden, wie beispielsweise Branch-and-Bound-Verfahren,
Simulated Annealing oder Tabu Search. 1
Die Planung der einzelnen Qualitätskostenbestandteile zur Ermittlung der
Kapitalwerte ist Gegenstand der folgenden Abschnitte. Die so ermittelten Planwerte
liegen auch der Wirtschaftlichkeitsüberwachung der Maßnahmen zugrunde, die in
Kapitel sechs thematisiert wird.

Vgl. zu heuristischen Verfahren Domschke; Drexl (I998), S. 113-147.


Planung der Fehlerkosten 197

6 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maß-


nahmen
Die Planung der Qualitätskosten einer Qualitätsmanagementmaßnahme über die ge-
samte Wirkungszeit erfolgt zum einen, um die auszahlungswirksamen Qualitätskosten
für die Berechnung des Kapitalwerts zu bestimmen, und andererseits um die erforder-
lichen Daten zur Überwachung der Maßnahme zu gewinnen. Dazu muß festgestellt
werden, welche Qualitätskosten sich in welcher Höhe bei Durchführung der Maßnah-
me verändern. Die Ergebnisse der Produktionsprogrammplanung dienen der Qualitäts-
kostenplanung als Rahrnenwerte, so daß zunächst für die geplanten Produktionsmen-
gen und Produktarten für die kommenden Perioden berechnet wird, welche Fehlerko-
sten zu erwarten sind, wenn sich die Fehlerentstehungs- und -aufdeckungswahrschein-
lichkeiten nicht ändern.! Anschließend sind für die Abweichungsanalyse die Fehler-
kosten bei veränderten Fehlerwahrscheinlichkeiten neu zu bestimmen. Die durch eine
Maßnahme verursachte Fehlerkostenänderung sowie die für die Plan-Produktions-
mengen erforderlichen zusätzlichen Prüf- und Fehlerverhütungskosten, die in einer
gesonderten Rechnung ermittelt werden, dienen zur Kapitalwertbestimmung, wobei
gegebenenfalls eine Korrektur nicht auszahlungswirksamer Qualitätskosten erfolgen
muß. Die Planung der Qualitätskosten, insbesondere der Fehlerkosten, muß im allge-
meinen neben der Kostenplanung erfolgen, da Fehlerkosten auf Unwirtschaftlichkeiten
beruhen und die Plankosten die Kosten darstellen, die für die Herstellung der Plan-
rnenge bei wirtschaftlichem Handeln entstehen. Daher sind die Fehlerkosten in der
Regel in den Plankosten nicht enthalten.2
Im folgenden wird für die erfaßten Qualitätskasten-Elemente analysiert, in welcher
Weise ihre Veränderung beziehungsweise ihr absoluter Wert bestimmt werden kann,
wenn das jeweilige Element von einer durchzuführenden Qualitätsverbesserungs-
maßnahme beeinflußt wird. Dies geschieht in allgerneiner Form, da keine generellen
Aussagen darüber getroffen werden können, welche Maßnahme den Wert welcher
Qualitätskasten-Elemente verändert. Dies ist im konkreten Fall zunächst anhand der
von den Technikern formulierten Maßnahmenbeschreibung zu analysieren. In allen
Fällen sind als Bewertungssätze beispielsweise Durchschnittspreise oder normierte
Größen anzusetzen, damit die längerfristige Qualitätskasten-Planung nicht durch
Wechselkurse und Inflation verzerrt wird. Für die Kapitalwertberechnung sind statt
dessen veränderte Bewertungssätze zu berücksichtigen, die auf den auszahlungswirk-
samen Kosten basieren. Im weiteren wird die Planung der jeweiligen gesamten Fehler-
kosten aufgezeigt, die durch einen bestimmten Fehler verursacht wurden, wenn die

Gegebenenfalls ist zu überlegen, ob Verbesserungen der Wahrscheinlichkeiten bei neuen Pro-


dukten berücksichtigt werden, die durch die zunehmende Erfahrung der Mitarbeiter erzielt
werden können.
Vgl. Hahner (1981), S. 16.
198 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Maßnahme die Zahl dieser Fehler gesenkt hat. I Einer Maßnahme sind jedoch nicht die
gesamten Fehlerkosten, sondern nur die durch die Maßnahme vermiedenen bewerteten,
fehlerhaften Produktionsmengen zuzurechnen. Diese können berechnet werden als die
bei Plan-Produktionsmenge und unveränderten Fehlerwahrscheinlichkeiten geltenden
Fehlerkosten abzüglich der bei Plan-Produktionsmenge und bei Durchführung der
Maßnahme erzielten Fehlerwahrscheinlichkeiten entstehenden Fehlerkosten. In den
dargestellten Bestimmungsgleichungen sind hierzu anstelle der absoluten Fehler-
mengen deren Mengenveränderungen einzusetzen.

6.1 Planung der Fehlerkosten

6.1.1 Bestimmung eines Basis-Mengengerüsts

Zunächst soll exemplarisch für die Herstellung einer Produktart in einem


dreistufigen Prozeß dargestellt werden, in welcher Zahl fehlerhafte Produkteinheiten
bei gegebener Plan-Produktionsmenge und gegebenen Fehlerwahrscheinlichkeiten zu
erwarten sind. Dabei wird unterstellt, daß eine generelle Entscheidung darüber
getroffen wird, welche Fehler zur Entsorgung, zur Nacharbeit oder zum Verkauf des
Produkts mit Preisnachlaß führen. Aus den Entstehungswahrscheinlichkeiten aller
Fehler, deren Auftritt Ausschuß bedeuten, läßt sich dann die Gesamtwahrscheinlichkeit
bestimmen, mit der Ausschuß in einem Prozeßschritt entsteht. Geht man davon aus,
daß die Wahrscheinlichkeit, daß mehrere Fehler an einer Produkteinheit gleichzeitig
auftreten, vernachlässigbar gering ist, können die Einzelwahrscheinlichkeiten der
Fehler aufaddiert werden. Führen die Fehler a und b zum Ausschuß, wobei jeder mit
einer Wahrscheinlichkeit von 1% auftritt, so entstehen insgesamt 2% Ausschuß, sofern
es keine Produkteinheiten gibt, die sowohl Fehler a als auch b aufweisen. Auf die
separate Betrachtung der Wahrscheinlichkeiten aller möglichen Fehler soll aus
Gründen der Übersichtlichkeit an dieser Stelle verzichtet werden.
Im Fallbeispiel sollen in der kommenden Periode 1 Millionen Einheiten des
betrachteten Produkts erzeugt werden. Fehler am Material beziehungsweise am
Produkt können sowohl in der Wareneingangskontrolle als auch nach jeder der drei
Fertigungsstufen in einer Prüfung erkannt werden, wobei die letzte Prüfung einer
Warenausgangskontrolle entspricht.2 Da keine der Prüfungen Fehler 100%ig erkennt,
werden fehlerhafte Produkte unter Umständen weiterverarbeitet Dabei wird im
folgenden unterstellt, daß die Möglichkeit besteht, während des Weiterverarbeitungs-

Die im Rahmen der Erfassung der Fehlerkosten getroffenen Annahmen gelten bei der Planung
unverändert.
Als Prüfung wird an dieser Stelle auch eine unsystematische visuelle Kontrolle durch den
Maschinenbediener bezeichnet, bei der die Wahrscheinlichkeit besteht, Fehler zu erkennen. Sind
zwei Fertigungsstufen so hintereinander geschaltet, daß zwischen den Schritten die Fehlerent-
deckungswahrscheinlichkeit Null beträgt, so sollten die Schritte zur Vereinfachung als ein Pro-
zeßschritt behandelt werden.
Planung der Fehlerkosten 199

prozesses Fehler zu erkennen, wobei die Wahrscheinlichkeit mit zunehmendem


Fertigungsfortschritt jedoch sinkt.

Prü- Prü-
WEK FS 1 FS2 FS3 WAK Kunde
Auftrittswahr- fung fung
scheinlichkeit m=O c=O m= 1 c=1 m=2 C=2 m=3 c=3
Ausschuß 2,0% 0,2% 1,0% 0,5%
Nacharbeit 0,0% 0,2% 1,5% 0,8%
2. Wahl 0,0% 0,0% 0,0% 0,6%
Erkennungswahr-
scheinlichkeit
Ausschuß (in m entstanden) 96,0% 98,0% 99,0% 99,0%
Ausschuß (in m-1 entstanden) 80,0% 80,0% 80,0%
Ausschuß (in m-2 entstanden) 50,0% 50,0%
Ausschuß (in m-3 entstanden) 20,0%
Nacharbeit 95,0% 98,0% 97,0%
2. Wahl 95,0%
Menge der in eine FS 3.133.975 3.073.803 1.531.884 1.516.418 1.000.000
einfließenden Werkstoffe
Produktionskoeffizient r 2 1 1,5
mit r herzustellende Einheiten 3.133.975 1.536.902 1.531.884 1.010.945
enthaltene fehlerhafte PE
Ausschuß (in m entstanden) 62.680 3.074 15.319 5.055
Ausschuß (in m-1 entstanden) 2.507 61 153
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 501 12
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 251
nachzuarbeitende PE 0 3.074 22.978 8.088
2. Wahl 0 0 0 6.066
erkannte fehlerhafte PE
Ausschuß (in m entstanden) 60.172 3.012 15.166 5.004
Ausschuß (in m-1 entstanden) 0 2.006 49 122
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 0 251 6
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 0 50
nachzuarbeitende PE 0 2.920 22.518 7.845
2. Wahl 0 0 0 5.763
Durchschlupf
Ausschuß (in m entstanden) 2.507' 1--- 61 r--.... 153 r--. 51 51
Ausschuß (in m-1 entstanden) 0 501 r--. .,. 12 r-- 31 31
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 0 .,. 251- 6 6
Ausschuß (in m-3 entstanden)
Nacharbeit
0
0
0
154
0
460
--- 201
243
201
857
2. Wahl 0 0 0 303 303
Summe der weitergeleiteten,
als fehlerfrei eingestuften 3.073.803 1.531.884 1.516.418 1.000.000
oder nachgearbeiteten
Einheiten
Tabelle 6-1: Bestimmung des Mengengerüstes

Im Beispiel beträgt die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung von Fehlern, die


Ausschuß darstellen und bereits eine Prüfung unerkannt durchliefen 80%, unabhängig
200 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

von der Art des Fehlers und der Fertigungsstufe. Wurde der Fehler bei zwei Prüfungen
nicht erkannt, beträgt die Entdeckungswahrscheinlichkeit 50%, bei drei Prüfungen
20% und darüber hinaus 0%. Auch für Fehler, die zur Nacharbeit des Produkts führen,
wird eine Wahrscheinlichkeit von 0% angenommen, wenn sie innerhalb der Prüfung
nach Fehlererstehung nicht erkannt wurden, um eine möglichst übersichtliche
Darstellung zu ermöglichen. Dem oberen Drittel der Tabelle 6-1 können die weiteren
Wahrscheinlichkeiten entnommen werden, mit denen die verschiedenen Fehlerkate-
gorien in den Fertigungsstufen entstehen und erkannt werden.
Zur Produktion von 1.000.000 Produkteinheiten werden bei Geltung der
angegebenen Fehlerwahrscheinlichkeiten insgesamt 3.133.975 Faktoreinheiten
benötigt, wenn man davon ausgeht, daß zum einen die nachzuarbeitenden Teile noch
innerhalb des Betrachtungszeitraums bearbeitet werden und in das Endprodukt
eintließen und zum anderen in keinem Fall mehrere fehlerhafte Faktoreinheiten
zufällig in eine Produkteinheit einfließen. Bleiben beispielsweise 4 fehlerhafte
Faktoreinheiten unerkannt, wobei zur Produktion von einer Produkteinheit jeweils 2
Faktoreinheiten benötigt werden, so weisen demnach nicht zwei, sondern vier
Produkteinheiten Fehler auf. Vom angelieferten Material sind bei einer zu erwartenden
Fehlerwahrscheinlichkeit in Höhe von 2% insgesamt 62.680 Faktoreinheiten fehler-
haft, von denen jedoch in der Wareneingangskontrolle nur 96% beziehungsweise
60.172 Faktoreinheiten erkannt und ausgesondert werden. Sie stellen für das
Unternehmen Ausschuß dar und werden an den Lieferanten zurückgeschickt. 2.507
fehlerhafte Faktoreinheiten werden weiterverarbeitet, so daß nach der ersten
Fertigungsstufe 2.507 Zwischenprodukte fehlerhaftes Material enthalten. Bei einem
Produktionskoeffizienten von 2 FE/PE können aus den angelieferten Werkstoffen in
der ersten Fertigungsstufe 1.536.902 Zwischenprodukte erzeugt werdent, von denen
zusätzlich 3.074 Einheiten entsorgt und 2.507 Einheiten nachgearbeitet werden
müßten. Da nicht alle fehlerhaften Einheiten erkannt wurden, werden nur
(0.002 · 0,98 ·1.536.902 + 0,80 · 2.507 =) 5.018 Produkteinheiten entsorgt und 2.920
Produkteinheiten nachgearbeitet.
Der zweiten Fertigungsstufe stehen somit 1.531.884 Zwischenprodukte zur
Verfügung, von denen jedoch 716 Einheiten fehlerhaft sind, das heißt 154 Einheiten
weisen einen nachzuarbeitenden Fehler auf, 61 Einheiten einen in Fertigungsstufe 1
entstandenen Fehler, der zur Entsorgung des Produkts führen würde und 501 Einheiten
einen Materialfehler. In Fertigungsstufe 2 entstehen insgesamt 38.,.297 fehlerhafte
Produkte, von denen 15.319 Einheiten entsorgt und 22.978 Einheiten nachgearbeitet
werden müssen. In der darauffolgenden Prüfung werden 15.166 in Fertigungsstufe
zwei entstandene Fehler, 49 in Fertigungsstufe eins entstandene Fehler und 251
Materialfehler erkannt, bei denen die Produkteinheiten entsorgt werden, während
22.518 Produkteinheiten nachgearbeitet werden. Nach Abschluß der Fertigungsstufe
drei bleiben insgesamt 1 Millionen Endprodukte, die als fehlerfrei gelten. Tatsächlich

Gehen in ein Zwischenprodukt mehrere Werkstoffe ein, so wird auch in diesem Fall angenom-
men, daß jede fehlerhafte Werkstoffeinheit zu einem fehlerhaften (Zwischen-)Produkt wird.
Planung der Fehlerkosten 201

weisen jedoch 51 Produkteinheiten einen in der letzten Fertigungsstufe entstandenen


Fehler auf, 31 Einheiten einen in Fertigungsstufe zwei entstandenen Fehler, 6
Einheiten einen in Fertigungsstufe eins entstandenen Fehler und 201 Einheiten einen
Materialfehler auf. Die davon betroffenen Einheiten entsprächen Ausschuß. Zusätzlich
werden 857 Produkteinheiten nachgearbeitet werden müssen, und 303 Einheiten
werden zudem auf einem anderen Markt als Produkte zweiter Wahl verkauft. 1
Ausgehend von den Plan-Produktionsmengen können bei gegebenen Wahrschein-
lichkeiten und Produktionskoeffizienten für alle Perioden und Produkte ermittelt
werden, wie viele Zwischenprodukte zu fertigen sind, wie viele Faktoreinheiten
benötigt werden, welche Mengen in welchem Prozeß entsorgt werden müssen, wie
viele Produkteinheiten in einem Fertigungsschritt nachzuarbeiten sind und wie viele
fehlerhafte Produkteinheiten welcher Fehlerkategorie auf den Markt gelangen.
Über eine Veränderung der Fehlerwahrscheinlichkeiten kann anschließend die Wir-
kung einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme auf die Mengen bestimmt werden. Tritt
die Wirkung erst allmählich ein, weil zum Beispiel im ersten Jahr zunächst eine Sen-
kung der Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit eines Prozeßschritts von l% auf 0,95%,
im zweiten Jahr auf 0,9% und in den kommenden Jahren bis zur Einführung eines
neuen Prozesses auf 0,8% erreichbar ist, müssen neben der Plan-Produktionsmenge für
jede Periode die Wahrscheinlichkeiten angepaßt werden.
Tabelle 6-2 zeigt die Berechnung der veränderten Fehlermengen exemplarisch für
eine Maßnahme auf, die die Entdeckungswahrscheinlichkeit für Materialfehler um
10%, das heißt auf 97,92% erhöht. Die wichtigsten Veränderungen wurden im
Fettdruck dargestellt.
Insgesamt werden mehr fehlerhafte Faktoreinheiten erkannt und dem Lieferanten in
Rechnung gestellt, der Durchschlupf fehlerhaften Materials sinkt. Unter den oben
allgemein beschriebenen Annahmen sind zur Produktion von 1.000.000 Endprodukten
nur noch 3.132.913 Faktoreinheiten erforderlich. Die Summe der nachzuarbeitenden
Zwischenprodukte sowie des erkannten Ausschusses sinkt geringfügig.
Eine einfache Subtraktion der ursprünglichen und der veränderten Mengen zeigt die
mengenmäßige Wirkung einer Maßnahme auf, die der Berechnung der internen Fehler-
kosten durch Ausschuß, Nacharbeitsversuche und Wertminderung sowie der externen
Fehlerkosten zugrunde gelegt werden können.

Werden Endprodukte mit unterschiedlich hohen Preisnachlässen verkauft, muß die hier als "2.
Wahl" bezeichnete Fehlerklasse entsprechend unterteilt werden.
202 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

WEK FS 1 Prü- FS2 Prü- FS 3 WAK Kunde


fung fung
Auftrittswahrscheinlichkeit m=O c=O m= 1 c=1 m=2 c=2 m=3 c=3
Ausschuß 2,0% 0,2% 1,0% 0,5%
Nacharbeit 0,0% 0,2% 1,5% 0,8%
2. Wahl 0,0% 0,0% 0,0% 0,6%
Erkennungs-
Wahrscheinlichkeit
Ausschuß (in m entstanden) 97,92% 98,0% 99,0% 99,0%
Ausschuß (in m-1 entstanden) 80,0% 80,0% 80,0%
Ausschuß (in m-2 entstanden) 50,0% 50,0%
Ausschuß (in m-3 entstanden) 20,0%
Nacharbeit 95,0% 98,0% 97,0%
2. Wahl 95,0%
Menge der in eine FS 3.132.913 3.071.558 1.531.726 1.516.382 1.000.000
einfließenden Werkstoffe
Produktionskoeffizient r 2 1 1,5
mit r herzustellende Einheiten 3.132.913 1.535.779 1.531.726 1.010.921
enthaltene fehlerhafte PE
Ausschuß (in m entstanden) 62.658 3.072 15.317 5.055
Ausschuß (in m-1 entstanden) 1.303 61 153
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 261 12
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 131
nachzuarbeitende PE 0 3.072 22.976 8.087
2. Wahl 0 0 0 6.066
erkannte fehlerhafte PE
Ausschuß (in m entstanden) 61.355 3.010 15.164 5.004
Ausschuß (in m-1 entstanden) 0 1.043 49 122
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 0 131 6
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 0 26
nachzuarbeitende PE 0 2.918 22.516 7.844
2. Wahl 0 0 0 5.763
Durchschlupf
Ausschuß (in m entstanden) 1.303 61 153 51 51
Ausschuß (in m-1 entstanden) 0 261 12 31 31
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 0 131 6 6
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 0 105 105
Nacharbeit 0 154 460 243 857
2. Wahl 0 0 0 303 303
Summe der weitergeleiteten,
als fehlerfrei eingestuften 3.071.598 1.531.726 1.516.897 1.000.340
oder nachgearbeiteten
Einheiten
Tabelle 6-2: Auswirkungen einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme
Planung der Fehlerkosten 203

6.1.2 Planung interner Fehlerkasten-Elemente

6.1.2.1 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Mengenabweichungen


Um die Plan-Fehlerkosten durch fehlerbedingte Mengenabweichungen, das heißt der
aufgrund von Fehlern zuviel eingesetzten bewerteten Faktormengen nicht nur auf
Basis der Vergangenheitswerte zu prognostizieren, sondern für die Plan-Produktions-
mengen und Qualitätsverbesserungsmaßnahmen planen zu können, müssen die Men-
genabweichungen eindeutig einem oder mehreren Ursachen beziehungsweise Material-
fehlern zugeordnet werden können.' Für die Fehler muß jeweils die absolute Auftritts-
häufigkeit der vergangenen Periode bestimmt werden. Der zusätzliche Material-
verbrauch kann für den einmaligem Auftritt des Fehlers dann folgendermaßen ermittelt
werden, sofern auch die Erfassung der tatsächlich entstandenen Fehlerkosten separat
für jede Fehlerart erfolgte:
!:J.si
0 p = mnwf
mnwf zi
mnf
mit
oPmnwf Plan-Anzahl der für Produktart n im Prozeß m zusätzlich einzusetzenden
Faktoreinheiten des Werkstoffs w bei Auftritt des Fehlers f [FE/Fehler]
Lls;mnwf Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten des Werkstoffs w durch
Fehler f [FE/PZE]
Zimnf Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei Produktion der
Produktart n im Betrachtungszeitraum tatsächlich auftrat [Fehler/PZE]

Wurden die Fehlerkosten nur je Produktart, nicht jedoch je Fehler bestimmt, um bei-
spielsweise den Erfassungsaufwand gering zu halten, kann lediglich die durchschnitt-
liche Mengenabweichung je gefertigter Produkteinheit bei Auftritt irgendeines Fehlers
ermittelt werden:

~zi
L mnf
jEFMF

mit
oPmnw Plan-Anzahl der für Produktart n im Prozeß m zusätzlich einzusetzenden
Faktoreinheiten des Werkstoffs w bei Auftritt eines Fehlers [FE/Fehler]
Plan-Menge der Fehler, die zu Mehrverbrauch führen

Die Zurechnung zu einem Fehler des in dem betrachteten Prozeß hergestellten Produkts ist nicht
möglich, weil dieses Produkt nicht entstanden ist. Daher erfolgt die Zurechnung auf die Ursache
der Mengenabweichung, die in der Regel einen Materialfehler darstellt. Mit der Bezeichnung
Fehler ist somit ein Fehler an den in Prozeß meingesetzten Faktoreinheiten gemeint.
204 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Für die Planung wird angenommen, daß dieser berechnete durchschnittliche


Mehrverbrauch je Fehlerauftritt auch zukünftig gilt, die Zahl der Fehler bei
Realisierung der Maßnahme jedoch um einen bestimmten Prozentsatz reduziert wird.
Die Zahl der zu erwartenden Fehler kann somit für die geplante Produktionsmenge
geschätzt werden:

mit
zP mnr Geplante, absolute Häufigkeit, mit der bei Fehler f in Prozeß m bei
Produktion der Produktart n im Planungszeitraum zu rechnen ist [Fehler/
PZE]
COmt Verbesserungsgrad bezüglich der Entstehung von Fehler f, der zu
Mehrverbrauch im Prozeß m führt [-]; 0~ ffimr ~ 1
xPmn Plan-Produktionsmenge der Produktart n in Prozeß m im Planungszeitraum
[PE/PZE]

Dadurch kann der zu erwartende Mehrverbrauch als Produkt der Fehlerauftritts-


häufigkeit, des durchschnittlichen Mehrverbrauchs je Fehler und Produkteinheit und
der Produktionsmenge berechnet werden:
zi tlsi P
!:J.sP
mnwf
=zP ·op
mnf mnwf
= mnf
i
·(1-llJ mif)·xpmn __m_n_wf_=_xm_n
i i
.!:J.si
mnwf
-(1-llJmif)
Xmn zmnf Xmn
w
!:J.sP = "tlsp
mnf L.. mnwf
w=l

mit
.6.sP mnwf Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten des Werkstoffs w durch
Fehler f [FE/PZE]
.6.sP mnr Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten durch Fehler f [FE/PZE]

Wurden im Vergleichszeitraum 100 Flaschen mit je lOOml Fleckendoktor gefüllt,


wobei aufgrund von 4 verbogenen Deckeln beim Zuschrauben Flaschen umkippten
und insgesamt 2.400ml Fleckenmittel ausliefen und ersetzt werden mußten, ist bei der
Produktion von 150 Flaschen im Planungszeitraum und einem Verbesserungsgrad von
1/6 mit 5 verbogenen Deckeln zu rechnen. Wird versucht, einen der verbogenen
Deckel auf die Flasche zu drehen, laufen durchschnittlich 600ml Fleckendoktor aus, so
daß mit einem Mehrverbrauch von insgesamt 3.000ml zu rechnen ist.
Planung der Fehlerkosten 205

Die Bewertung der so ermittelten Menge erfolgt mit dem variablen Plankosten-
verrechnungssatz je Faktoreinheit, der die Herstellkosten aller Prozesse bis zur Fehl-
mengenentstehung umfaßt. Auch hier sind unter Umständen Korrekturen des Plan-
kostensatzes für die Kapitalwertberechnung vorzunehmen, wenn nicht alle Kosten aus-
zahlungswirksam sind.

Wird die Zahl der Fehler als indirekte Bezugsgröße verwandt, ergeben sich demnach
interne Plan-Fehlerkosten in folgender Höhe:
w
!FKFP
mnw1
= t:uP
mnw1
. kf:, beziehungsweise !FKFP if =
mn
~ t:uP
.L.J mnw1
. kf:,
w=i

mit
IFKPFmnwf Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch fehlerbedingte Men-
genabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produktart n infolge
des Fehlers f [GE/PZE]
IFKPFmnf Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch fehlerbedingte Men-
genabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produktart n [GEIPZE]
kPw Variabler Plan-Kastensatz je Faktoreinheit des Werkstoffs w (Herstell-
kosten aller Prozesse m bis m-1) [GE/FE]

Die einer Maßnahme zuzurechnenden Fehlerkosten können berechnet werden, indem


die Wirkung der Maßnahme auf die Häufigkeit des Fehlerauftritts geschätzt und die
Veränderung der Fehlmenge errechnet und bewertet wird.

6.1.2.2 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeiten


Fehlerbedingte Ausfallzeiten entstehen einerseits zur Behebung von Staus, die in
einem Prozeß durch fehlerhafte Produkte verursacht worden sind und andererseits
durch das Fehlen fehlerfreier Rohstoffe und Zwischenprodukte. Geht man bei der Qua-
litätskostenplanung von einer gegebenen, realistischen Fehlerwahrscheinlichkeit aus,
werden, um Ausschuß zu kompensieren, höhere Produktionsmengen der Zwischen-
produkte sowie höhere Einkaufsmengen zugekaufter Werkstoffe geplant, so daß
fehlerbedingte Ausfallzeiten durch Mangel fehlerfreien Materials vermieden werden
können. Für diesen Teil der fehlerfreien Ausfallzeiten werden daher interne Fehler-
kosten in Höhe von Null DM geplant.
Bezüglich Werkstoffehlern, wie einem abstehenden Grat am Zwischenprodukt, die
Produktionsstopps zu Folge haben können, ist davon auszugehen, daß der Auftritt des
Fehlers nicht in jedem Fall zum Anlagenausfall führt. Somit ist für die Planung der
Fehlerkosten die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, mit der ein Fehler zum Produk-
tionsausfall führt. Diese Wahrscheinlichkeit kann anhand der tatsächlich aufgetretenen
Fehler und Anlagenausfälle geschätzt werden als Quotient der Zwischenprodukte, bei
206 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

denen der Fehler auftrat und zum Produktionsstopp führte und der Zahl an Zwischen-
produkten, bei denen der Fehler auftrat, ohne einen Ausfall zu verursachen.
Multipliziert mit der Plan-Produktionsmenge und der Fehlerentstehungswahrschein-
lichkeit kann somit die Zahl der zu erwartenden Produktionsausfälle errechnet werden.
Die Ausfallzeit je Produktionsstopp wird anhand des tatsächlichen Durchschnittswerts
geschätzt. Der Maßnahme zuzurechnen sind die bei der durch sie reduzierten Fehler-
entstehungswahrscheinlichkeit vermiedene Zahl an Produktionsausfällen und der dafür
entstehenden Fehlerkosten. Für die Kapitalwertberechnung ist zumindest eine Korrek-
tur der Abschreibungen erforderlich.
Die gesamten internen Plan-Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfälle bei Durch-
führung der geplanten Maßnahme können dementsprechend anhand der folgenden
Bestimmungsgleichung ermittelt werden:

/FK~mnf =t~mnf ·k/:.


ti
_ Zmnf p kp
--,-.-·zZmnf · m
Zzmnj

=dfnnt ·(V!nt ·xf:.n ·Vzmnf }kf:.

mit
IFKPZmnf Interne Plan-Fehlerkosten durch den Ausfall des Prozesses m infolge des
bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen Fehlers f [GE/PZE]
tP Zmnf Plan-Stillstandszeit des Prozesses m im Planungszeitraum, in der die Pro-
duktart n aufgrunddes Fehlers f nicht hergestellt werden kann [ZEIPZE]
Ist-Stillstandszeit des Prozesses m im Betrachtungszeitraum, in der die Pro-
duktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden konnte [ZE/PZE]
Variabler Plan-Kastensatz je Fertigungszeiteinheit des Prozesses m
[GEIZE]
i
ZZmnf Anzahl der tatsächlichen Stillstände des Prozesses m im Betrachtungszeit-
raum m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [Stillstände/PZE]
Plandauer je Stillstand des Prozesses m im Planungszeitraum, in der die
Produktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden kann [ZEI-
Stillstand] 1
Anzahl der Stillstände des Prozesses m im Planungszeitraum infolge des bei
der Produktion der Produktart n aufgetretenen Fehlers f [Stillstände/PZE]
VZmnf Verhältnis, in dem der Fehler f zu einem Produktionsstopp in Prozeß m bei
der Produktart n geführt hat [Stillstände/Fehler] 1

Werden die Fehlerkosten über einen längeren Zeitraum erfaßt, ist es sinnvoll, die Plandauer je
Stillstand anhand einer Reihe von Vergangenheitswerten zu bestimmen.
Planung der Fehlerkosten 207

VPmnf Geplantes Verhältnis der Produkteinheiten der Produktart n mit Fehler f zu


den gesamten, in Prozeß m hergestellten Produkteinheiten der Produktart n
[Fehler/PEP

6.1.2.3 Fehlerkosten durch fehlerbedingte Schäden an Maschinen


Da nicht alle Maschinenausfälle eine Reparatur des Betriebsmittels erforderlich
machen, ist für die Planung der Fehlerkosten durch fehlerbedingte Maschinenschäden
neben der Anzahl der Produktionsstopps zusätzlich zu ermitteln, mit welcher Wahr-
scheinlichkeit ein Ausfall einen Schaden an dem betrachteten Betriebsmittel impliziert.
Diese Wahrscheinlichkeit sollte mittels des Prozentsatzes geschätzt werden, mit dem in
der Vergangenheit ein fehlerbedingter Ausfall zu einem Schaden führte. Anhand der
Reparaturberichte der letzten Perioden und der Betriebsmittelstatistik läßt sich dieser
Anteil im Abhängigkeit der Fehler ermitteln. Zur Bewertung lassen sich entweder die
durchschnittlichen Auszahlungen für fremdvergebene Reparaturen aus der Finanz-
buchhaltung bestimmen, oder die im Mittel benötigte Arbeitszeit und die benötigten
Ersatzteile müssen für die Reparaturen in Abhängigkeit des entstandenen Fehlers und
Schadens errechnet und bewertet werden. Gegebenenfalls muß der dabei angewandte
Kostensatz zur Kapitalwertbestimmung wiederum um die nicht auszahlungswirksamen
Kosten korrigiert werden, wenn bei den Herstellkosten der Ersatzteile beispielsweise
kalkulatorische Abschreibungen berücksichtigt wurden. Die geplanten Fehlerkosten
durch fehlerbedingte Maschinenschäden ergeben sich in folgender Höhe:

IFK~mnf =[t~dm ·k~ + frfm ·k~] (v~nf ·VZmnf ·Vdmf ·xfzn)


w=i

mit
IFKPsmnr Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch die Beseitigung von
Betriebsmittelschäden im Prozeß m, die bei der Produktion der Produktart n
durch den Fehler f entstehen [GE/PZE]
tPsctm Geplante Reparaturdauer des Schadens d im Prozeß m [ZFJSchaden]
kP s Variable Plankosten je Reparaturstunde [GEIZE]
rPctw Geplante Faktormenge des Werkstoffs (Ersatzteils) w zur Beseitigung des
Schadens d [FE/Schaden]
Vctmr Verhältnis der Produktionsstopps durch Fehler f an Prozeß m, die einen
Maschinenschaden zur Folge haben, zu den gesamten Produktionsstopps
durch Fehlerfan Prozeß m [Schaden/Ausfall] 1

Dieses Verhältnis dient auch als Schätzwert für die Wahrscheinlichkeit hervor, mit der dieser
Fehler zu einem Produktionsstillstand führen wird.
Dieses Verhältnis kann auf Basis der Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit des Fehlers f bei Produkt-
art n im Prozeß munter Berücksichtigung einer Verbesserung geplant werden.
208 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

6.1.2.4 Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen


Im Hinblick auf die Problemuntersuchungen wird es als wahrscheinlich
angenommen, daß diese einmalig bei der Definition von möglichen Verbesserungs-
maßnahmen erfolgten. Die Berücksichtigung eines eventuellen Einfluß der
ausgewählten und durchzuführenden Maßnahmen auf Entstehungswahrscheinlich-
keiten neu auftretender, ungeplanter Fehler ist sehr problematisch. Daher werden für
die internen Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen keine Veränderungen geplant.

6.1.2.5 Fehlerkosten durch Ausschuß


Die Berechnung der in der Planperiode für die Herstellung der Plan-
Produktionsmenge zu erwartenden Ausschußmengen in den verschiedenen Prozessen
und Perioden wurde bereits in Abschnitt 5 .4.1.1 erläutert. Die Summe der gesamten
fehlerabhängigen Plan-Fehlerkosten durch Ausschuß ergibt sich gemäß der folgenden
Bestimmungsgleichung:

/FK'fmnf =x!:.mnf ·k/:.n +CDLBÄ.mnf ·kJ'.,. +x~mnf ·k~mn


mit
IFK'P Amnf Fehlerabhängige, interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m wegen Fehler f [GE/PZE]
Xp Amnf In Prozeß m im Planungszeitraum entstehende Zahl der Ausschußprodukte
bei Produktart n mit Fehler f [PEIPZE]
Variable Plan-Herstellkosten je Produkteinheit der Produktart n bis zum
Prozeß m [GE/PE]
0LBP Amnf Durchschnittlicher Plan-Lagerbestand an Ausschußeinheiten der Produktart
n mit Fehler f und Fertigungsfortschritt m [PE]
kP Ln Variable Plan-Lagerkosten je Produkteinheit [GE/(PE*PZE)]
kPEmn Variable Plan-Entsorgungskosten je Ausschußprodukt der Produktart n bei
Fertigungsfortschritt f [GE/PE]

Bleibt das Intervall, mit dem das Ausschußlager geräumt wird, konstant bei tAmn
Zeiteinheiten, beträgt der durchschnittlich zu erwartende Lagerbestand der Produktart
n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f

mLB~m<f =~[ '~;:"' ·••=] Pmdukteinh<iten. Wild d" Lag« b<i Err<i<h<n d«
Kapazitätsgrenze XALmn 2 geräumt, entsteht ein durchschnittlicher Plan-Lagerbestand in
Höhevon

Das Verhältnis kann auf Basis der Ist-Werte geschätzt werden.


Dabei wird von einer unveränderten Lagerkapazität XALmn ausgegangen.
Planung der Fehlerkosten 209

xp
QJLBP = XALmn .___",._A_m-=.nf_ Produkteinheiten. Nimmt man hingegen an, daß ein
Amnf 2 F
L,x~mnf
/=1
Entsorgungsunternehmen den Ausschuß auf Zuruf abholt, wobei neben den
Lagerkosten auch die Entsorgungskosten von der Höhe des Lagerbestands abhängen,
kann dieser Teil der Fehlerkosten durch Ausschuß mittels einer Variation des
Lagerbestands beziehungsweise des Entsorgungsrhythmus minimiert werden. Geht
man von einer gleichmäßigen Ausschußentstehung und deterministischer Ausschuß-
höhe aus, läßt sich der durchschnittliche Lagerbestand der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m in Abhängigkeit des Entsorgungsrhythmus tPAmn beschreiben:
F
""xP
L.J mnf
0LB (tP Amn) = ..!_ · .=._/_=_1_ _ · 1~mn
2 T

Die Höhe der durchschnittlichen Lagerkosten beträgt LKP(r~mn )=QJLB(r~mn }kfn.


Falls als Entsorgungskosten entsorgungsfixe Kosten je Abholung und entsorgungs-
variable Kosten je Ausschußeinheit zu zahlen sind, setzten sie sich in folgender Weise
zusammen:

mit
cP Emn Variable Plan-Kosten je Entsorgungsprozeß [GE!Prozeßwiederholung]
Die Summe der durchschnittlichen Lager- und Entsorgungskosten ist zu minimieren.
Der Entsorgungsrhythmus ist folglich optimal, wenn gilt:

rP* -

LF xpAmnf · (I-·kp +kp )


Amn-

2 Ln Emn
/=1

Weiterhin sind die Transportkosten, noch nicht berücksichtigte Entsorgungskosten,


entgangene Deckungsbeiträge und gegebenenfalls Mehrkosten durch Nachproduktion
entsorgter Einheiten fehlerunabhängig zu planen und den Fehlern gegebenenfalls
anteilig anzulasten:
210 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

IFK~~nf =

xP
Amnf

mitl
IFK"PAmnf Fehlerunabhängige interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m, die anteilig dem Fehler f
zugerechnet werden [GE/PZE]
cP ATmn Variable Plan-Kosten je Transport [GE/ Prozeßwiederholung]
Plan-Erlös der Produktart n [GE/PE]
Planwert für den Anteil nachproduzierter Ausschußprodukte [- F
Variable Plan-Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m bei Nachproduktion [GE/PE]
FMA Plan-Menge aller Fehler, die eine Entsorgung der betroffenen Produkt-
einheit zur Folge haben.

Auch für die Planung der Fehlerkosten durch zu späte Ausschußerkennung sind die
Mengen bereits in Abschnitt 5.4.1.1 bestimmt worden, so daß sich die Fehlerkosten
berechnen lassen als:

mit
IFKI!. Fehlerkosten durch Entdeckung von Produkteinheiten der Produktart n im
Anf Prozeß m mit Fehler f, der in Prozeß m entstand und zu Ausschuß führt
[GE/PZE]

k'!.mn Variable Plan-Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungs-


fortschritt m [GE/PE]

Die tatsächliche Größe des Transportloses dient bei konstanter Transportkapazität als Schätzwert
der Plangröße.
Er wird auf Basis von Erfahrungswerten und einer Abschätzung der geplanten Kapazitätssitua-
tion sowie der neuen Ausschußmengen geschätzt.
Planung der Fehlerkosten 211

p
Plan-Zahl der in Fertigungsstufe m im Planungszeitraum entdeckten, aber
xAmnf nicht entstandenen Ausschußeinheiten der Produktart n mit Fehler f
[PE/PZE] (m>m)

Einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme sind anstelle der Plan-Ausschußmengen die


durch sie vermiedenen Ausschußmengen anzusetzen, also die Differenz zwischen der
Plan-Ausschußmenge ohne Durchführung der Qualitätsverbesserungsmaßnahme und
der Ausschußmenge bei Durchführung der betrachteten Maßnahme. Für die Bestim-
mung der Kapitalwerte sind diese Mengen statt der Plan-Kastensätze mit den korri-
gierten Kostensätzen zu bewerten, bei denen nicht auszahlungswirksame Kosten außer
acht gelassen werden.

6.1.2.6 Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche


Wurde für die nachzuarbeitenden Produkte allgemeingültig bestimmt, welche
Prozesse wie häufig an einem Produkt zu wiederholen sind, um einen bestimmten
Fehler zu korrigieren, so können die internen Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche
für die im Basis-Mengenraster bestimmten Plan-Nacharbeitsmengen in folgender
Weise bestimmt werden:
w
IFK~mnf = l:.X~mnf ·y:mnf ·cC + 2>~mnf ·rßmnwf ·kf:, +x~mnf ·k{:"mnf
qEQNmnf w=l
xp
+ .!_ . X p . t Nmn k p + 2 . Nmnf . c p
2 Nmnf T Ln p NTmn
XNTmn
mit
IFKPNmnf Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch alle Versuche, den Fehler f
an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren [GE/PZE]
Xp Nmnf Plan-Anzahl der im Planungszeitraum nachzuarbeitenden Einheiten der
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f [PE/PZE]
Ypqmnf Plan-Anzahl der Wiederholungen des Prozesses q, um den Fehler f an einer
Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren [Prozeß-
wiederholungen!PE]
Variabler Plan-Prozeßkostensatz des Nacharbeitsprozesses q [GE/Prozeß-
wiederholung]
rPNmnwf Planmenge der von Werkstoff w einzusetzenden Faktoreinheiten, um den
Fehler f an einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [FE/PE]
Variable Plan-Kosten je Wiederholprüfung des Fehlersfan einer Produkt-
einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
212 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Geschätzte Zahl der je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt


m zu befördernden, nachzuarbeitenden Produkteinheiten [PE/ Prozeß-
wiederholung]'
cPNTmn Variable Plan-Kosten je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m zum Nacharbeitsbereich [GE/ Prozeßwiederholung]

Die Zahl der je Transport zu befördernden Einheiten sollte auf Basis von
Vergangenheitswerten geschätzt werden, sofern sich die Transportwege zum Beispiel
zu neu eingerichteten Nacharbeitsbereichen nicht ändern oder neue Transportfahrzeuge
mit anderer Kapazität eingesetzt werden sollen. Auch die Planbewertungssätze, die
zum Beispiel von einer gleichbleibenden Nacharbeitszeit je Prozeßwiederholung
ausgehen, können auf Basis der Ist-Werte geschätzt werden, wenn sich keine Lohn-,
Ablauf- oder sonstige Änderungen ergeben.
Für die Berechnung des Kapitalwerts sind insbesondere die Betriebsmittelkosten, die
Teil der Prozeßkostensätze sind, um die kalkulatorischen Abschreibungen zu korri-
gieren. Als Mengen werden dabei die durch die Maßnahme entstandenen Mengen-
veränderungen eingesetzt.
Im Mengenraster wurde lediglich die Zahl benötigten Nacharbeitsversuche, nicht
aber die Zahl gescheiterter Nacharbeitsversuche geplant, für die zusätzlich Ausschuß-
kosten anfallen. Daher sollte geschätzt werden, welcher Prozentsatz der Nacharbeits-
versuche erfolglos verlaufen wird beziehungsweise mit welcher Wahrscheinlichkeit ein
Nacharbeitsversuch in Abhängigkeit von der Art und Schwere des Fehlers Erfolg
verspricht. Dieser Anteil kann anhand der Vergangenheitswerte bestimmt werden:
p ZNEmnf
qJ =-.--.
x'
Nmnf

mit
ZNEmnf Anzahl der Einheiten von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und
Fehler f im Betrachtungszeitraum, bei denen ein Nacharbeitsversuch schei-
terte und die entsorgt werden mußten [PE/PZE]

Es ergeben sich daher <p P · x ~mnf Produkteinheiten, die im Anschluß an den Nach-
arbeitsversuch entsorgt werden müssen. Diese Menge muß folglich bei der Berechnung
der internen Plan-Fehlerkosten durch Ausschuß zusätzlich berücksichtigt werden.

6.1.2.7 Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten minderer Qualität


Bei der Planung der internen Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten, die der
Qualitätsforderung nicht entsprechen, wird angenommen, daß ein prozentualer Preis-
abschlag in Abhängigkeit von der Fehlerart definiert wird, der unabhängig von der

Bei konstanter Transportkapazität wird xiNTmn als Schätzwert angenommen.


Planung der Fehlerkosten 213

Produktart ist. Die Höhe des Preisnachlasses impliziert den Verkauf in einer bestimm-
ten Vermarktungsklasse, so daß der Fall ausgeschlossen wird, daß zwei Produktein-
heiten einer Produktart, die den gleichen Fehler in unterschiedlichem Ausmaß aufwei-
sen, in unterschiedlichen Vermarktungsklassen verkauft werden. Gilt diese Annahme
nicht, muß zusätzlich die Vermarktungsklasse k in Abhängigkeit von dem Ausmaß der
Toleranzabweichung für alle fehlerhaften Produkteinheiten geplant werden, die zu
einem geringeren Preis verkauft werden. Der Preisnachlaß wäre als Funktion der
Fehlerart und der Abweichungshöhe darzustellen, und zusätzlich müßten die Verkaufs-
mengen je Vermarktungsklasse geplant werden. Im folgenden gilt der einfachere Fall,
bei dem von dem Fehler auf die Vermarktungsklasse und die Höhe des Preisnachlasses
geschlossen werden kann, so daß sich für die in 5.4.1.1 ermittelte Menge der im
Planungszeitraum mit Preisabschlag verkauften fehlerhaften Einheiten interne Plan-
Fehlerkosten in Höhe von I

lFKCnf =(pf ·ej }xCnf GE ergeben.


mit
IFKPvnf Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch den Verkauf von mit
Fehler f behafteten Einheiten der Produktart n, bei denen ein Preisnachlaß
gewährt wird [GE/PZE]
EPr Geplanter prozentualer Preisnachlaß, wenn ein Produkt den Fehler f
aufweist [-]
xP vnr Anzahl der von Produktart n mit Fehler f zu verkaufenden Einheiten im
Planungszeitraum [PEIPZE]

Der Maßnahme sind die bewerteten Mengenveränderungen zuzurechnen, wobei zur


Kapitalwertbestimmung an dieser Stelle keine Korrektur der Bewertungssätze erforder-
lich sind, weil diese Fehlerkosten Erlösminderungen darstellen.

6.1.2.8 Fehlerkosten durch Sortier- und Wiederholprüfungen


Bezüglich der Wiederholprüfungen, die nicht der Beurteilung des Nacharbeitserfolgs
dienen, wird angenommen, daß sie initiiert werden, wenn bestimmte Fehler in einer
nicht mehr tolerierten Häufigkeit entdeckt werden. Bei Sicherheitsfehlern kann die
Toleranzgrenze bei Null liegen, daß heißt alle produzierten Einheiten werden bezüg-
lich dieses Merkmals intensiver geprüft, wenn ein einzige Produkteinheit außerhalb der
für das Sicherheitsmerkmal geltenden Taleranzen liegt. Für alle Fehler, bei denen eine
Wiederholprüfung erforderlich werden kann, muß folglich ein Toleranzwert geplant
und mit der Zahl der bei den geplanten Fehlerentstehungs- und -entdeckungswahr-
scheinlichkeiten im Planungszeitraum zu erwartenden fehlerhaften Produkteinheiten

Vgl. zu den hier getroffenen Annahmen KapitelS.!.


214 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

verglichen werden. Wird der geplante Toleranzwert erreicht oder überschritten, werden
alle im Planungszeitraum hergestellte Produkteinheiten der Produktart des betrachteten
Prozesses entweder einer Vollprüfung oder einer oder mehrerer Stichprobenprüfungen
unterzogen. Dabei wird unterstellt, daß die Art und Schwere des Fehlers die Art der
Prüfung beziehungsweise der Prüftätigkeiten und deren Organisation als Stichproben-
oder Vollprüfung bestimmt. Wenn sich die Prüflosgröße nicht verändert, kann die An-
zahl der benötigten Stichprobenprüfungen als Quotient der Plan-Produktionsmenge der
Produktart eines Prozesses und der aus den Vergangenheitswerten festgelegten Prof-
losgröße berechnet werden.' Bezüglich des Stichprobenumfangs wird angenommen,
daß er dem der Routineprüfungen entspricht und dem Prüfplan entnommen werden
kann. Die Plan-Fehlerkosten der (sonstigen) Wiederholprüfungen ergeben sich unter
diesen Annahmen in folgender Höhe:

IFKWmnf=rj·[ßr "'Lx!:.n·cf-y{:"bf+(1-ß 1 } L 0 :n ·uwmnf·cb-YWbJ]


k~~ k~~ -
mit
wenn P!:,nf (FE)· P!:,nf (FA)· x/:.n ?.lwmnf · x/:.n lwmnf = [0;1)
sonst

IFKPwmnf Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch (sonstige) Wieder-


holprüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m wegen Fehler f
[GE/PZE]
Owmn Prüflosgröße bei einer Wiederholprüfung an Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE/Prüflos]
cPb Variabler Plan-Kostensatz der Prüftätigkeit b [GE/Prozeßwiederholung]
/wbf Plan-Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der wegen
Fehler fangesetzten Wiederholprüfung [Prozeßwiederholungen!PE]
pP mnrCFE) Plan-Wahrscheinlichkeit für die Entstehung des Fehlers f an Produktart n in
Prozeß m [-]
pPmnrCFA) Plan-Wahrscheinlichkeit für die Aufdeckung des Fehlers f an Produktart n
in der dem Prozeß m zugeordneten Prüfung [-]
twmnf Anteil der von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m tolerierten Produkt-
einheiten mit Fehler f, dessen Überschreiten eine Wiederholprüfung auslöst
[-]

Weiterhin wird die Annahme getroffen, daß eine Stichprobenprüfung nicht vorzeitig abgebro-
chen wird, wenn eine bestimmte Zahl defekter oder guter Produkteinheiten gefunden wird, da sie
eine Prüfkostenveränderung implizieren würde, die zusätzlich berücksichtigt werden müßte.
Planung der Fehlerkosten 215

Die Material- und Zeitverbräuche sowie die Kostensätze werden dabei anhand von
Vergangenheitswerten geplant. Die Berechnung erfolgt für alle Fehler, die Element der
Menge PMwr sind, das heißt bei Überschreiten der jeweiligen Toleranzgrenze eine
Wiederholprüfung zur Folge haben.
Für die im Rahmen der Wiederholprüfungen erkannten fehlerhaften
Produkteinheiten fallen zusätzlich Fehlerkosten durch Entsorgung, Nacharbeit oder
durch den Verkauf mit Preisnachlaß an, deren Mengen im zuvor dargestellten Basis-
Mengenraster nicht berücksichtigt wurden. Bei einer Erkennungswahrscheinlichkeit in
Höhe von pPwr(FA) werden insgesamt [PJ(FE)·(I- Pf (FA)} xt:n} Pw1 (FA) fehlerhafte
Produkteinheiten erkannt, die in Abhängigkeit von der Art des Fehlers weiter
verwendet werden müssen. Die Bewertung erfolgt wie zuvor beschrieben.
Um die einer Maßnahme zuzurechnenden Plan-Fehlerkosten durch Wiederhol-
prüfungen zu errechnen, sind die Veränderungen infolge der zu erwartenden
Verbesserungen der Fehlerwahrscheinlichkeiten zu bestimmen, wobei eine gegebenen-
falls notwendige Korrektur der Bewertungssätze zur Kapitalwertbestimmung gering
sein dürfte, da vor allem Personalkosten anfallen.
Zur Planung der Fehlerkosten durch Sortierprüfungen ist die Kenntnis über Zahl der
durchgeführten Prüfungen, der Art und Zahl der Prüftätigkeiten sowie der dabei anfal-
lenden Kosten nötig. Die Art und Kosten der Prüftätigkeiten werden anband von
Vergangenheitswerten geschätzt. Um die Zahl der durchzuführenden Sortierprüfungen
planen zu können, wird angenommen, daß sie immer stattfinden, wenn bestimmte
Fehler einen vorgegebenen Wert überschreiten oder wenn zuvor geprüfte Lose bei
potentiellen Fehlern zurückgewiesen werden. Im ersten Fall wird die Zahl der ver-
mutlich in der Planungsperiode entdeckten fehlerhaften Einheiten mit einem vorgege-
benen Toleranzwert verglichen, dessen Erreichen zur Einleitung der Sortierprüfung
führt. Wird die vorgegebene Grenze erreicht oder überschritten, werden alle in der
Routineprüfung noch nicht getesteten Einheiten der Sortierprüfung unterzogen. Die
Prüfmenge entspricht der Zahl aller produzierten Einheiten abzüglich des Stichproben-
umfangs, dessen Plan-Wert dem Prüfplan entnommen werden kann. Zusätzliche
Fehlerkosten entstehen für die Weiterverwendung der aussortierten fehlerhaften
Einheiten, wobei bei einer unterstellten 100%-igen Entdeckungswahrscheinlichkeit
Fehlerkosten durch Ausschuß, Nacharbeit oder Preisnachlässe für alle enthaltenen
Fehler der gesamten Plan-Produktionsmenge anfallen.
Für die Planung der Sortiervorgänge bei zurückgewiesenen Losen muß zunächst die
Zahl der betroffenen Lose abgeschätzt werden. Dieser Wert kann nicht anband vergan-
gener Ist-Werte bestimmt werden, weil er unter anderem von der Fehlerentstehungs-
wahrscheinlichkeit beeinflußt wird, deren Höhe durch die Qualitätsverbesserungs-
Maßnahme verändert wird. Bleibt die Prüflosgröße konstant, kann zunächst die Zahl
der insgesamt zu prüfenden Lose als Quotient der herzustellenden Menge und der
Plan-Prüflosgröße bestimmt werden. Unter der Annahme, daß ein bestimmter
Fehleranteil vorgegeben wird, dessen Überschreiten zur Ablehnung des Loses führt,
und bei approximativ normalverteilter Stichprobenfunktion mit dem mittleren
216 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

erkannten Fehleranteil von P!:.nf (FE)· P/:.,.1 (FA)und dessen Standardabweichung cr.,
kann die Ablehnungswahrscheinlichkeit anhand der folgenden· Formel bestimmt
werden:

P,P (Ab)=J-P(PSt,p(FE)·PP
mn mnf mnf
(FA)~pSt
mnf ,a/cz
(FE)·PP
mnf
(FA))

pStif •- (FE)· pPif (FA)- pPif (FE)· pPif (FA)]


=1-P[ X< mn ,a..." mn mn mn
C1a

mit
pPmnCab) Plan-Wahrscheinlichkeit für die Ablehnung des Loses bei Produktart n
mit Fertigungsfortschritt m [-]
pSt,pmnt<:FE) Plan-Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe bei Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m[-]
pS1mnf.akz(FE) Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe, der bei Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m noch akzeptiert wird [-]
Standardabweichung des erkannten Fehleranteils [-]

Wird beispielsweise bei einem durchschnittlich erkannten Fehleranteil in Höhe von


2% ein Anteil von 2,04% der in der Stichprobe erkannten fehlerhaften Einheiten
gerade noch akzeptiert, wobei die Standardabweichung 0,0005 beträgt, wird die
Stichprobe mit einer Wahrscheinlichkeit von 1- p(x
~ 0·0204 -0,02 21186%
0,0005
)= '
abgelehnt. Falls jedes zurückgewiesene Los aussortiert wird, muß demnach bei
21,186% aller Lose eine Sortierprüfung durchgeführt werden. Im folgenden wird die
Annahme getroffen, daß Sortierprüfungen für einige Produktarten bei jedem
abgewiesenen Los erfolgen, bei den anderen Produktarten nie. Die Zahl der zu
prüfenden Produkteinheiten ergibt sich daher für die Produktarten, bei denen
Sortierprüfungen im Falle zurückgewiesener Lose erfolgen als
p
Xmn · Pt!:,.(Ab) · USmn =xf:.n · Pt!:,.(Ab).
usmn
mit
Usmn Stichprobenumfang bei der Sortierprüfung an Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE/Los] t

Die Fehlerkosten durch die Weiterverwendung der aussortierten Produkteinheiten


lassen sich in diesem Fall nur ungenau planen, da nicht bekannt ist, wie hoch der

Bei der Sortierprüfung entspricht die Zahl der geprüften Produkteinheiten der gesamten Prüf-
Losgröße, weil sie eine Vollprüfung darstellt.
Planung der Fehlerkosten 217

Fehleranteil in den zurückgewiesenen Losen sein wird. Der maximale Schätzwert liegt
bei dem durchschnittlichen Fehleranteil plus dessen Standardabweichung, der
minimale Schätzwert bei dem durchschnittlichen Fehleranteil abzüglich dessen
Standardabweichung. Geht man davon aus, daß die Ablehnung des Loses mit hoher
Wahrscheinlichkeit berechtigt war, wird der wahre Fehleranteil der Stichprobe mit
größerer Wahrscheinlichkeit näher am Maximalwert liegen. Bei der Vorgabe des
maximalen Werts würden jedoch mehr Fehlerkosten durch die Weiterverwendung
fehlerhafter Produkte geplant als berechtigt wären. Daher wird im folgenden der
mittlere Fehleranteil beziehungsweise Pmnt<:FE) als Schätzwert dienen.
Die Plan-Fehlerkosten durch Sortierprüfungen betragen folglich:

lFKfmnf =iJ'j -(xt:n -uPmn }[ I (cf ·Y[bf )+kfnl


bePM 31

+xt:n ·P,/;n(Ab)·[ I (cf ·yfbf )+kfnl


bePM Sf

mit
IFKPsmnt Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrundvon Fehler f [GE/PZE]

{~
wenn P/:nf(FE)·P/:nf(FA)·xf:.n ?.f.smnf ·xf:.n mit f.smnf =[0;1]
&'r
sonst
uPmn Anzahl der in der Routineprüfung geprüften Produkteinheiten der Produkt-
art n mit Fertigungsfortschritt m [PE/PZE]
tsmnt Anteil der von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m tolerierten Produkt-
einheiten mit Fehler f, dessen Überschreiten eine Sortierprüfung auslöst[-]
l sbt Plan-Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der wegen
Fehlerfangesetzten Sortierprüfung [Prozeßwiederholungen!PE]
kPsn Variable Plan-Kosten für die Sortiertätigkeit je Einheit der Produktart n
[GE/PE]

Der erste Teil der Berechnung muß für alle Fehler erfolgen, die Element der Menge
PMsr sind, das heißt eine Sortierprüfung erfordern und für alle Prüftätigkeiten b, die
Element der Menge PMsr sind, welche die Tätigkeiten urnfaßt, die zur Sortierprüfung
der Einheiten bei Produktart n mit Fertigungsfortschritt m erforderlich sind.
Zusätzlich ist die Menge der fehlerhaften Produkteinheiten zu bestimmen, die
entsorgt, nachgearbeitet oder mit Preisnachlaß verkauft werden müssen. Diese beträgt
218 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

(P,t:nf (FE)· Prf:n (Ab)· xf:.n ) 1 im Planungszeitraum und ist, je nach Fehler, entsprechend
der Art der Weiterverwendung zu bewerten.

6.1.2.9 Fehlerkosten durch fehlerhaftes Zuliefermaterial


Bezüglich der Fehlerkosten durch fehlerhaftes Zuliefermaterial, die nicht bereits bei
der Ausschuß- und Nacharbeitsberechnung erlaßt wurden, sollte keine Planung erfol-
gen, beziehungsweise diese Plan-Fehlerkosten sind mit Null anzusetzen. Produktions-
stillstände, die auf mangelhaftes Material zurückzuführen sind, sollten nicht entstehen,
wenn bei der Berechnung der benötigten Werkstoffmengen die Fehlerwahrschein-
lichkeiten in realistischer Höhe berücksichtigt wurden. Auch Besuche bei Zuliefer-
firmen, um bestimmte Produktfehler abzuklären, sollten nach der Ermittlung der
Fehlerwahrscheinlichkeiten und nach einer gegebenenfalls beim Lieferanten erfolgten
Ursachenanalyse im Rahmen der Maßnahmendefinition und -auswahl nicht mehr nötig
sein.

6.1.2.1 0 Fehlerkosten durch mangelhafte Designqualität


Bezüglich dieses Fehlerkasten-Elements wird im folgenden angenommen, daß
mangelhafte Designqualität als eine potentielle Ursache hoher Fehlerkosten definiert
und gegebenenfalls eine Designänderung als Maßnahme formuliert wurde. Die sich
daraus ergebenden einmalig entstehenden zusätzlichen Nacharbeitsmengen müssen
separat ermittelt und mit den in 5.4.1.2.6 dargestellten Kostensätzen bewertet werden.
Falls sich Änderungskosten ergeben für die Modifikation bestehender Zeichnungen,
den Kauf neuer Werkzeuge oder ähnliches, werden diese als einmalige
Fehlerverhütungskosten interpretiert, deren Planung in 5.4.2 thematisiert wird.

6.1.3 Planung der externen Fehlerkosten

6.1.3 .1 Fehlerkosten durch Reklamationen


Um die Fehlerkosten durch die Entsorgung, die Nacharbeit oder den Verkauf rekla-
mierter Produkte mit Preisnachlaß planen zu können, ist eine Prognose der Zahl an
Reklamationen und der von Ausschuß, Nacharbeit und Wertminderung betroffenen
Anteile erforderlich. Aus dem Basis-Mengengerüst kann die Höhe des Durchschlupfs
entnommen werden, der bei richtiger Übersetzung der Kundenanforderungen in die
Qualitätsforderung der maximalen Zahl der Reklamationen in der ersten Periode ent-
spricht. Im Rahmen der Zuverlässigkeitsplanung können zusätzlich die Ausfallwahr-
scheinlichkeiten und damit die Zahl und Art der beim Kunden während der Nutzungs-

Die Aufdeckungswahrscheinlichkeit muß in der Bestimmungsgleichung nicht berücksichtigt


werden, weil bei Sortierprüfungen unterstellt wird, daß sie bei 100% beziehungsweise 1 liegt.
Planung der Fehlerkosten 219

zeit entstehenden Fehler bestimmt werden.' Diese entsprechen der Zahl der maximal
zu erwartenden Reklamationen für Produkteinheiten, die bereits in früheren Perioden
gekauft wurden. Laut einer Untersuchung des White House Office of Customer Affairs
beschweren sich jedoch 96% der unzufriedenen Kunden nicht2, so daß dem
Unternehmen weniger externe Fehlerkosten entstehen als zu erwarten wäre. Eine
Änderung der Beschwerdehäufigkeit würde, ebenso wie die Ausweitung der gesetz-
lichen Gewährleistungszeit, vom Unternehmen nicht beeinflußbar, die externen Fehler-
kosten erhöhen. Deshalb sollte bei der Planung der Fehlerkosten durch Reklamationen
von einem konstanten Beschwerdeverhalten und unveränderter Reklamationshäufigkeit
ausgegangen werden. Dies macht die zusätzlichen Annahmen erforderlich, daß
Konkurrenten ihre Garantiebedingungen nicht verändern und sich die Fehlerarten und
-wahrscheinlichkeiten der Konkurrenten konstant verhalten. Die Zahl der Reklamatio-
nen wird dann als Quotient aus der tatsächlichen Zahl der Reklamationen aufgrund von
Fehler f an Produktart n und des tatsächlichen Durchschlupfs von Produkteinheiten der
Produktart n mit Fehler f, multipliziert mit dem geplanten Durchschlupf geschätzt.
i
XR tf
xP =--n-·xP =Vp ·Xp
Rnft xi nft,ges. Rnf nft,ges.
nf,ges.

mit
XPRnft Plan-Menge der wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten von
Produktart n im Planungszeitraum t [PE/PZE]
Ist-Menge der Produkteinheiten von Produktart n, die mit Fehler f im
Referenzzeitraum zum Kunden gelangten oder bei denen der Fehler f
während der Nutzung im Referenzzeitraum entstand [PE/PZE]
xP nft,ges. Plan-Menge der Produkteinheiten von Produktart n, die mit Fehler f im
Planungszeitraum t zum Kunden gelangen oder bei denen der Fehler f
während der Nutzung im Planungszeitraum t entsteht [PE/PZE]
yPRnf Plan-Verhältnis der reklamierten zu den fehlerhaften Einheiten der
Produktart n mit Fehler f [-]

Die Zahl der im Planungszeitraum zu erwartenden Produkteinheiten der Produktart n


mit Fehler f ergibt sich dabei aus der Zahl der in dieser Periode produzierten und
verkauften Einheiten, die fehlerhaft zum Kunden gelangen, und den Produkteinheiten,
bei denen im Planungszeitraum der Fehler f während der Nutzung auftritt:
tz

n1 .,ges. =x~,.,
x~,. n1 • + Xn • t-1 · Antfl + "'Xn
L.. •t-s · An•t'
"'
t'=2

Zur Schätzung der Parameter einer Verteilung der Ausfallquote vgl. B1ischke; Murthy (1994),
S. 515-577 und Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1995a).
Vgl. Harrington (1987), S. 126.
220 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

mit 1
xPnft Plan-Anzahl der Einheiten von Produktart n, die in Periode t mit Fehler f
zum Kunden gelangen [PE/PZE]
Xn,t-J Anzahl der Einheiten von Produktart n, die in Periode t-1 produziert wurden
[PE/PZE]
Anrs Ausfallquote bei Produktart n wegen Fehler f bei Fertigungsperiode t' [-]
tz Zeitpunkt, ab dem nicht mehr mit Frühausfällen zu rechnen ist [PZE]

Die einzelnen Therme der Bestimmungsgleichung geben die insgesamt fehlerhaften


Produkteinheiten einer Herstellungsperiode t' wieder. So entspricht beispielsweise der
zweite Therm für den Betrachtungszeitraum t-1 dem vorangegangenen Produktions-
jahr. Für die Planung der in einer Planungsperiode für ein bestimmtes Herstellungsjahr
zu erwartenden Fehlerkosten sind daher die jeweiligen Therme zur Mengenermittlung
heranzuziehen. Werden die Ausfallquoten verbessert, muß darauf geachtet werden, daß
die ursprünglichen Ausfallquoten für alle bereits produzierten und in früheren Perioden
verkauften Produkteinheiten gelten, die in der betrachteten Planungsperiode ausfielen
und reklamiert wurden.
Auch die Mengenanteile für Ausschuß, Nacharbeit und Preisminderung können nicht
anhand der maximal zum Kunden gelangenden Zahl fehlerhafter Produkte geschätzt
werden, da die Beschwerdehäufigkeit für bestimmte Produkte und Fehler höher sein
kann als für andere. Die Mengenanteile werden daher im folgenden anhand der Ver-
gangenheitswerte geplant. Die Zahl der im Planungszeitraum zu erwartenden Produkt-
einheiten, die reklamiert und anschließend entsorgt werden, beträgt beispielsweise 2 :
xi
P RAnf xP -vP xP
x RAnft' = - i - - . Rnft' - RAnf . Rnft'
xRnf

mit
Plan-Menge der reklamierten Produkteinheiten von Produktart n aus der
Herstellungsperiode t' in der Planungsperiode [PE/PZE]

Für die Berechnung der während der Nutzungszeit zu erwartenden Ausfalle einer Herstellungs-
periode ist, je nach Planungszeitraum, die Ist-Menge oder die Plan-Menge für die Produkt-
einheiten einzusetzen. Bei der Berechnung wird vereinfachend unterstellt, daß alle ausgefallenen
Produkteinheiten repariert werden und die gleiche Ausfallwahrscheinlichkeit haben wie noch
nicht ausgefallene Produkteinheiten. Weiterhin wird unterstellt, daß die Produktionsmenge einer
Periode der Absatzmenge in dieser Periode entspricht.
Die Berechnung in dieser Weise setzt voraus, daß Kunden einen Fehler sofort nach dem Kauf
beziehungsweise bei Entstehen des Fehlers entdecken und direkt reklamieren. Anderenfalls
müßte als Basis die Zahl der insgesamt am Markt vorhandenen, noch nicht reklamierten Produkt-
einheiten verwendet werden.
Planung der Fehlerkosten 221

Plan-Menge der reklamierten Produkteinheiten von Produktart n aus der


Herstellungsperiode t' in der Planungsperiode, die wegen Fehler f entsorgt
werden müssen [PE/PZE] 1
Ist-Menge der wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten von Produktart
n im Referenzzeitraum, die entsorgt werden mußten [PE/PZE]
VPRAnf Plan-Verhältnis der entsorgten, reklamierten Einheiten der Produktart n mit
Fehler f zu den reklamierten Einheiten der Produktart n mit Fehler f [-]

Die Planmengen für Nacharbeitsversuche und für den Verkauf mit Preisabschlag
werden analog geplant.
Sofern die Kostensätze den internen Plan-Kastensätzen entsprechen, der Rhythmus,
in dem das Lager für reklamierte Produkte geräumt wird, konstant bleibt und der
Lagerkostensatz anhand des Ist-Werts geplant wird, ergeben sich Fehlerkosten durch
die Weiterverwendung reklamierter Produkteinheiten in folgender Höhe:

P
EFK RAnft' _ P kP
- X RAnft' · Gn +z· T
1 (tRL P
·XRAnft'
) kP P kP P kP
· RLn +XRAnft' · S n +X RAnft' · REn

t,
EFK~nf = LEFK~nft'
t'=tH

w
~ xP
+ L. ·yP ·cP + "xP ·rP ·kP +xP ·kp
RNnft' qMnf q L. RNnft' NMnwf w RNnft' WMnf
qEQNMnf w=l

t,
EFK kNnf = L EFK kNnft'
t'=tH

EFK RVnft ,_PRVnft' · kpGn +2l(tRL


-X
P )kp
· T RVnft'
·X
(P·P).P
· RLn + Pn E f x RVnft'

Aus Vereinfachungsgründen wird, wie bei den internen Fehlerkosten, auf den Index t der
Planungsperiode verzichtet.
222 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

t;

EFKkVnf = L,EFKkVnft'
t';;:;tH

mit
EFKPRAnft' Externe Plan-Fehlerkosten durch die Entsorgung der im Planungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GE/PZE]
EFKPRAnr Externe Plan-Fehlerkosten durch die Entsorgung aller wegen Fehler f im
Planungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n [GE/PZE]
EFKPRNnf<' Externe Plan-Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an den im Planungs-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
EFKP RNnr Externe Plan-Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an allen wegen
Fehler f im Planungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart
n [GE/PZE]
EFKPRVnft' Externe Plan-Fehlerkosten durch den Verkauf der im Planungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GEIPZE]
EFKPRvnr Externe Plan-Fehlerkosten durch den Verkauf der wegen Fehler f im
Planungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, mit
einem Preisnachlaß [GE/PZE]
xP RNnft' Anzahl der wegen Fehler f im Planungszeitraum zu erwartenden reklamier-
ten und nachzuarbeitenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t'
hergestellt wurden [PEIPZE]
xPRVnft' Anzahl der wegen Fehler f im Planungszeitraum reklamierten und mit Preis-
nachlaß zu verkaufenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t'
hergestellt wurden [PE/PZE]
kPGn Variable Plan-Transportkosten für den Transport von den Händlern zum
Unternehmen [GE/PE]
kP RLn Variable Plan-Lagerkosten je reklamierter Einheit der Produktart n
[GE/PE*PZE]
skP n Variable Plan-Selbstkosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
kPREn Plan-Entsorgungskosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
cPRE Plankosten je Entsorgungsprozeß [GE/Prozeß]

Für entgangene Deckungsbeiträge infolge rückgängig gemachter Kaufverträge


ergeben sich zudem folgende externe Fehlerkosten durch Reklamationen, wenn auf
eine Zurechnung auf die einzelnen Herstellungsperioden verzichtet wird:
Planung der Fehlerkosten 223

EFKkWnf

mit
EFKPRWnf Externe Plan-Fehlerkosten durch Wandelung der Kaufverträge bei den
wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n [GE/PZE]
Plan-Verhältnis der wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n,
bei denen der Kaufvertrag rückgängig gemacht wurde, zu den reklamierten
Einheiten [-]
xi nf,ges. Im Betrachtungszeitraum auf den Markt gelangende oder beim Kunden
entstehende Menge der Produktart n mit Fehler f [PE/PZE]
xP nf,ges. Im Planungszeitraum auf den Markt gelangende oder beim Kunden
entstehende Menge der Produktart n mit Fehler f [PE/PZE]

Auch bei dieser Berechnung gilt die Annahme, daß sich das Verhältnis der Reklama-
tionen, bei denen eine Wandelung des Kaufvertrags erfolgt, zu der Zahl aller Reklama-
tionen nicht ändert.
Die externen Frachtkosten durch den Rücktransport reklamierter Produkteinheiten
zum Kunden oder zum Händler betragen:

EFKP
RFr.nf =[f
L..J xP
J=l
Rnf -Vp
RWnf .vP
Rnf ·xp
nf,ges. ]·kp
Gn

mit
EFKPRFrnf Externe Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch den Rücktransport
der wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n [GE/PZE]

Als Plan-Fehlerkosten durch die Abwicklung, Begutachtung und Dokumentation


von Reklamationen ergeben sich
EFK RDnf
P P Geld em
P ·eRD
=xRnf . hei'ten.

mit
EFKPRDnf Externe Fehlerkosten durch die Reklamationsbearbeitung der von der Pro-
duktart n wegen des Fehlers f reklamierten Produkteinheiten im Betrach-
tungszeitraum[DMIPZE]
cPRD Variable Plan-Prozeßkosten je bearbeiteter Reklamation einer Produkt-
einheit [DM/PE]
224 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

Der Plan-Prozeßkostensatz je bearbeiteter Reklamation wird dazu auf Basis des Ist-
Kostensatzes geschätzt.
Externe Fehlerkosten durch Produkthaftungsfälle oder Rückrufaktionen sollten gene-
rell nicht anfallen, weil in beiden Fällen die Ist-Kosten so hoch sein dürften, daß die
Durchführung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen für die betroffenen Fehler in
jedem Fall sinnvoll erscheint. Diese Fehler stellen hauptsächlich Sicherheitsfehler dar,
bei denen im Rahmen der Qualitätsverbesserung die Entstehungswahrscheinlichkeit
entweder auf 0% gesenkt oder deren Entdeckungswahrscheinlichkeit auf 100% erhöht
werden muß, so daß keinerlei externe Fehlerkosten durch Produkthaftungsfälle oder
Rückrufaktionen entstehen dürfen. 1
Eine Verbesserung der Fehlerentstehungs- oder -entdeckungswahrscheinlichkeiten
beeinflußt die Zahl der enthaltenen und während der Nutzung entstehenden Fehler in
allen nach der Maßnahmendurchführung hergestellten Produktmengen. Nur für diese
Mengen muß daher die Zahl der Reklamationen und Ausfälle geplant und deren Ver-
änderung berechnet werden. Dabei wird auch hier die Annahme getroffen, daß sich die
Reklamationshäufigkeit bezüglich einzelner Fehler, die Anteile, in denen die fehler-
haften Produkteinheiten entsorgt, nachgearbeitet oder mit Preisnachlaß verkauft
werden sowie die Anteile der rückgängig gemachten Kaufverträge nicht ändern. Für
die Kapitalwertberechnung müssen die Kostensätze gegebenenfalls korrigiert werden.

6.1.3.2 Fehlerkosten infolge fehlerbedingten Kaufverzichts


Durch die Qualitätsverbesserung verändert sich die Zahl und Art der zum Kunden
gelangenden Fehler, wie im Basis-Mengenraster dargestellt. Sofern die Fehlerpunkt-
summe, die ein Kunde toleriert, die Summe der pro Periode vergessenen Fehlerpunkte,
die Zusammensetzung des Qualitätsverbunds und die Fehlerklassifizierungen und
-gewichtungen unverändert gelten, ergibt sich für den Planungszeitraum eine neue
Fehlerpunktsumme in folgender Höhe:

L..( g f · Pf (FAK )· x~ )- FPverg


F
FP/ =
J=l
Die Veränderung beträgt somit:
F F
t..FP1 = L..( g f · P1 (FAK )· x~ )- L..( g f · Pj (FAK )· x~)
J=l J=l

Sind Produkthaftungsfalle auch bei leichteren Fehler möglich, so könnte die Wahrscheinlichkeit,
mit der ein auftretender Fehler einen Gerichtsprozeß zur Folge hat, sowie die dabei entstehenden
Fehlerkosten für einen längeren Referenzzeitraum der Vergangenheit bestimmt werden. Das
Produkt dieser Wahrscheinlichkeit mit der Zahl der von diesem Fehler zu erwartenden Produkt-
einheiten und einem Verbesserungsprozentsatz ergibt die geplante Zahl der Gerichtsfalle.
Planung der Fehlerkosten 225

Durch die Veränderung der Fehlermenge verschiebt sich der Abbruch der Geschäfts-
beziehung in Richtung der maximalen Länge einer Geschäftsbeziehung, weil die über
alle Perioden kumulierten Fehlerpunktsummen die Toleranzgrenze später erreichen:
tt FPP I
L_t_,;,FPral
t=l ZKt

mit
tP a Neue Dauer der Geschäftsbeziehung bis zum Geschäftsabbruch [PZE].
Somit sind Deckungsbeiträge in Höhe von insgesamt

L xf ·~P -(pf- skf) GE zu erwarten.


tGmax

DBPentg=
t=tt
mit
für t [(tPa+ 1);lamaxJ
für t = ftPal
Durch die Qualitätsverbesserung entgehen dem Unternehmen folglich

L L
1GrtllU fcmax
xf ·~P -(pf -skf )- xf ·~P ·(pf -skf )GE weniger, die den Fehlern anteilig
t=ta f:;::;t%

zuzurechnen sind.

Aufbauend auf das Beispiel, das bei der Erfassung der tatsächlich entgangenen
externen Fehlerkosten durch fehlerbedingten Kaufverzicht in 5.1.3.2.3 dargestellt
wurde, soll im folgenden exemplarisch die Berechnung der zu erwartenden entgange-
nen Deckungsbeiträge sowie deren Veränderung aufgezeigt werden. Durch eine Quali-
tätsverbesserungsmaßnahme soll die Wahrscheinlichkeit, daß ein Produkt mit Fehler A
zum Kunden gelangt, von PA(FAK) = 4% auf pP A(FAK) = 1% sinken. Die durch Fehler
A entstehende Fehlerpunktsumme reduziert sich dann auf 5, die gesamte Fehlerpunkt-
summe beträgt 335, was einer Veränderung von -15 Fehlerpunkten entspricht. Dadurch
tragen die Fehler dieser Periode bei einer durchschnittlichen Verwendung von 5
Produkten pro Kunde und einer Produktionsmenge von 100 Produkteinheiten pro
Periode mit ~ = 16,75 Punkten zum Erreichen der vom Kunden tolerierten Fehler-
100/5
punktsumme bei. Die Geschäftsbeziehung verlängert sich um ca. 0,13 Jahre auf 3,134
Jahre, weil erst dann die kumulierten Fehlerpunktsummen der Toleranzgrenze von 52,5
Punkten entsprechen. Dem Unternehmen entgehen somit in (5-3,134) Jahren
Deckungsbeiträge in Höhe von 5597,01 DM. Davon sind den Fehlern der betrachteten
ersten Periode 1.785,74 DM zuzurechnen. Die auf die einzelnen Fehler entfallenden
Deckungsbeiträge im Planungszeitraum zeigt Tabelle 6-3.
226 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

entg. Deckungsbeiträge Veränderung der entg. Deckungs-


Fehlerart FPr im Planungszeitraum beiträge im Planungszeitraum.
A 5 26,65 - 87,63
B 30 159,91 - 11,51
c 100 399,79 - 28,78
D 300 1199,36 - 86,35
Tabelle 6-3: Zu erwartende entgehende Deckungsbeiträge je Fehler

Die Veränderung der entgehenden Deckungsbeiträge betrifft auch die Fehler B bis
D, obwohl die Qualitätsverbesserung an der Entstehungswahrscheinlichkeit des
Fehlers A ansetzte. Diese Beeinflussung resultiert aus der Verbundwirkung der
Produktfehler aus Kundensicht, das heißt die Toleranzgrenze wird mit einer
veränderten Fehlerkombination erreicht. Die einzeinen Produktfehler tragen demnach
in einem veränderten Maß zur Kundenunzufriedenheit und damit zu den entgangenen
Deckungsbeiträgen bei.
Für die Berücksichtigung der innerhalb der Nutzungszeit entstehenden Produktfehler
muß die Verteilung der Ausfallquote geschätzt werden, um die Fehlerentstehungs-
wahrscheinlichkeiten sowie den Zeitpunkt zu bestimmen, bis zu dem Frühausfälle zu
erwarten sind. Falls bei der Ermittlung der tatsächlich entgangenen Deckungsbeiträge
der Kundenverzicht potentieller Käufer durch einen Multiplikator berücksichtigt
wurde, sollte bei der Planung angenommen werden, daß sich dieser Faktor durch die
Qualitätsverbesserung nicht ändert, so daß auch die veränderten Deckungsbeiträge mit
dem gleichen Prozentsatz abnehmen, weil entsprechend weniger potentielle Käufer
von dem Kaufverzicht beeinflußt werden.

6.2 Planung der Fehlerverhütungskosten( -Veränderung)

Während Maßnahmen, die die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung erhöhen


sollen, im allgemeinen eine Veränderung der Prüfkosten zur Folge haben, beeinflussen
Qualitätsverbesserungsmaßnahmen, die der Fehlerentstehung entgegen wirken, im
wesentlichen die Fehlerverhütungskosten. Betroffen sind von den durchgeführten
Maßnahmen meist nur wenige der Fehlerverhütungskosten-Elemente, da Elemente wie
beispielsweise Kundenumfragen zur Definition der Qualitätsforderung, die Zuverläs-
sigkeitsplanung oder FMEAs für neue Produkte erfolgen, andere Tätigkeiten der
Fehlerverhütung bereits abgeschlossen sind, wie Fehleranalysen und die Maßnahmen-
planung zur Bestimmung und Kommunikation der gegenwärtigen Qualitätssituation,
oder Fehlerverhütungskosten durch laufende Tätigkeiten entstehen wie bei der Leitung
und Verwaltung des Qualitätswesens. Aufgrund der großen Unterschiedlichkeit der
potentiell sinnvollen Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung ist auch keine generelle
Aussage darüber möglich, welche Fehlerverhütungskasten-Elemente sind in welcher
Weise verändern. Da sich durch die Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen im allgemei-
nen nur wenige Fehlerverhütungskasten-Elemente verändern und die zur Überwachung
Planung der Fehlerverhütungskosten( -Veränderung) 227

nötige Erfassung der tatsächlich entstehenden Fehlerverhütungskosten entsprechend


ausgestaltet werden kann, wird im Gegensatz zu den Fehlerkosten im weiteren die
Veränderung der Fehlerverhütungskosten bestimmt, nicht die insgesamten stehenden
Plan-Fehlerverhütungskosten.' Vielen der in 5.3.1 exemplarisch aufgezeigten Maß-
nahmen ist gemeinsam, daß sie eine Investition in Betriebsmittel oder Werkzeuge
erfordern. Eine Konstruktionsänderung eines zu stanzenden Produkts kann zum Bei-
spiel den Einsatz veränderter Stanzwerkzeuge erforderlich machen. Zur Automation
monotoner, manueller Tätigkeiten und zum Einsatz zusätzlicher fehlervermeidender
Verfahrensschritte sind die notwendigen Betriebsmittel anzuschaffen, während der
Einsatz von Poka-Yoke den Umbau bestehender Anlagen impliziert. Bei der Kapital-
wertberechnung sind die Investitionen in Höhe der jeweiligen Anschaffungsaus-
zahlung und bei der Planung der Fehlerverhütungskosten zur Überwachung der
Maßnahmen in Höhe der sich ergebenden kalkulatorischen Abschreibungen zu berück-
sichtigen. Weiterhin verursachen einige Maßnahmen einmalig Kosten beziehungsweise
Auszahlungen durch einmalig notwendige Aktivitäten. Ist beispielsweise ein Lieferan-
tenwechsel oder die Fremdvergabe von Bauteilen mit häufiger Toleranzabweichung
geplant, muß zunächst ein geeigneter neuer Lieferant ausgewählt werden, wobei die
bei der Auswahl anfallenden Personalkosten Fehlerverhütungskosten darstellen. Auch
die Ausarbeitung von Konstruktionsänderungen und die Durchführung der dadurch
benötigten Zeichnungsänderungen verursachen hauptsächlich Personalkosten, die als
einmalig anfallende Fehlerverhütungskosten zu berücksichtigen sind. Die meisten der
Maßnahmen beziehungsweise Maßnahmenbündel sehen zudem eine Schulung der
Arbeitnehmer in speziellen Qualitätsbelangen vor, wie das Erlernen des richtigen
Umgangs mit einem neuen oder veränderten Betriebsmittel oder des richtigen
Verhaltens bei der Selbstprüfung oder beim SPC-Einsatz. Auch Schulungskosten für
Mitarbeiter von Lieferanten stellen Fehlerverhütungskosten dar, wenn sie den
Lieferanten nicht in Rechnung gestellt werden und durch eine Qualitätsverbesserungs-
Maßnahme veranlaßt worden sind. Während zum Beispiel Reisekosten oder Seminar-
gebühren für unternehmensexterne Schulungen und Honorarkosten für unternehmens-
externe Trainer anhand von marktüblichen Preisen und Erfahrungswerten abgeschätzt
werden können, ergeben sich die Schulungskosten durch die Ausfallzeit der geschulten
Arbeitnehmer aus den Löhnen und Gehältern dieser Arbeitnehmer, die aufgrund der
Lohn- und Gehaltsrechnung geplant werden. Die für die Schulung benötigte Zeit sollte
anhand von Erfahrungswerten oder den bei externen Seminaren üblichen Zeiten
geplant werden:

mit

Falls aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten alle Fehlerverhütungskosten berechnet werden, ist


die Veränderung der Fehlerverhütungskosten bei der Ermittlung der gesamten Fehlerverhütungs-
kosten entsprechend zu berücksichtigen.
228 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

FVKPsfl Plan-Fehlerverhütungskosten durch Mitarbeiterschulungen im Rahmen der


Qualitätsverbesserungsmaßnahme f.l im Planungszeitraum [GEIPZE]
SMPfl Menge der für Maßnahme f.l zu schulenden Mitarbeiter im Planungs-
zeitraum
tPSf!i Geplante Schulungsdauer des Mitarbeiters j im Rahmen der Maßnahme f.l
[ZEIMA]
kPi Plan-Kosten je Zeiteinheit des Mitarbeiters j [GEIZE]
kPsfl Zeitunabhängige Plan-Kosten für die Schulung eines Mitarbeiters (für
Seminargebühren, Reisekosten etc. [GE/MA]
KP Sfl Sonstige im Rahmen der Maßnahme f.l anfallende Plan-Schulungskosten für
Anmietung von Schulungsräumen, Bezahlung externer Trainer und so
weiter [GEIPZE]

Manche Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung beeinflussen die laufende In-


anspruchnahme von Ressourcen und damit die wiederholt anfallenden Kosten
beziehungsweise Auszahlungen für Personal, Prozesse oder Material. Bei Lieferanten-
oder Materialwechsel sowie bei Konstruktionsänderungen und Standardisierungs-
bemühungen verändern sich die Materialkosten und gegebenenfalls die Material-
einsatzmengen, was Mehr- oder Minder-Fehlerverhütungskosten zur Folge hat. Die
Veränderung der Fehlerverhütungskosten ergibt sich aus der Differenz der bewerteten
Plan-Einsatzfaktoren, multipliziert mit der Plan-Produktionsmenge:

FVKP,
JlW ="L..J "
N
n ·(rP,
L..,; xp wn ·kp)
w -rp
w n ·kP, w
n=JwEWM
mit
FVKPfiw· Geplante Mehr- oder Minder-Fehlerverhütungskosten durch die Substitution
des Werkstoffs w durch w' im Rahmen der Maßnahme f.l [GE/PZE]
WM Menge der Materialarten, die durch Material w' substituiert werden
rPw·n Plan-Einsatzfaktordes Werkstoffs w' für Produktart n [FE/PE]
rP wn Plan-Einsatzfaktor des Werkstoffs w für Produktart n [FE/PE]
kP w· Plan-Kosten je Faktoreinheit des Werkstoffs w' [GE/FE]

Werden Zwischenprodukte, die zuvor in Eigenproduktion hergestellt wurden, aus


Qualitätsgründen fremdvergeben, werden zur Bestimmung der dieser Maßnahmen
zuzurechnenden Fehlerverhütungskosten die je Produkteinheit entstandenen Herstell-
kosten mit dem geplanten Beschaffungspreis I verglichen:

Gegebenenfalls ist zum Preis ein Transportkostensatz hinzuzurechnen.


Planung der Fehlerverhütungskosten(-veränderung) 229

N
"'
.L. "'(rP,
.L...J wn ·pP,-rP
w wn ·kp)·xp
w n
weWM FB n

mit
FVKP FB~ Geplante Fehlerverhütungskosten durch die Substituation des in Eigen-
fertigung erstellten Werkstoffs w durch den fremdbezogenen Werkstoff w'
im Rahmen der Maßnahme 1.1. [GE/PZE]
WMFB Menge der Werkstoffe w, die durch den fremdbezogenen Werkstoff w'
ersetzt werden
PP w' Plan-Preis je Faktoreinheit des fremdbezogt::nen Werkstoffs w' [GE/FE]

Verfahrensänderungen führen unter Umständen zu veränderten Bearbeitungszeiten


beziehungsweise Maschinenlaufzeiten je gefertigter Produkteinheit und damit zur
Veränderung der laufend anfallenden Fertigungskosten. Auch Materialwechsel oder
Automation können veränderte Fertigungszeiten erfordern, und höher qualifizierte
Mitarbeiter bedeuten zumeist höhere Fertigungskosten durch höhere Personalkosten.
Die Plan-Fehlerverhütungskosten durch veränderte Fertigungszeiten und -kosten infol-
ge veränderter Verfahrensschritte errechnen sich mittels
N M
FVK~Jl =L I,(a~n 11 ·k~11 -a~n ·k~ }x~n
n=im=i
mit
FVKP H~ Plan-Fehlerverhütungskosten durch Veränderung der Fertigungsabläufe im
Rahmen der Qualitätsverbesserungsmaßnahme 1.1. im Planungszeitraum
[GE/PZE]
aPmn~ Plan-Fertigungszeit je Produkteinheit der Produktart n im Prozeß m bei
Realisierung der Maßnahme m [ZE/PE]
kPm~ Plan-Kostensatz je Fertigungszeiteinheit in Prozeß m bei Realisierung der
Maßnahme m [GEIZE]
aimn Fertigungszeit je Produkteinheit der Produktart n im Prozeß m [ZE/PE]

Werden zur Fehlervermeidung zusätzliche Prozeßschritte implementiert, gelten die


gesamten Fertigungskosten des neuen Prozeßschrittes als Fehlerverhütungskosten.
Bei der Planung für die Maßnahmenüberwachung werden die kalkulatorischen Ab-
schreibungen der Investitionen in neue Werkzeuge und Betriebsmittel in den ver-
änderten Fertigungskosten je Zeiteinheit berücksichtigt, während sie bei der Kapital-
wertbetrachtung außer acht bleiben, da hier die Anschaffungsauszahlungen in die
Rechnung einbezogen werden. Zusätzlich können Korrekturen aufgrund der kalkulato-
rischen Zinsen erforderlich werden.
Für jede Maßnahme beziehungsweise jedes Maßnahmenbündel zur Qualitätsver-
besserung müssen die Veränderungen in der Beschaffung und der Herstellung und die
230 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

notwendigen Investitionen anhand der Maßnahmenbeschreibung analysiert und die


daraus resultierenden Fehlerverhütungskosten in der aufgezeigten Weise bestimmt
werden. Ein Lieferantenwechsel ist nach Erfahrungen von Volkswagen beispielsweise
mit einer veränderten Wareneingangskontrolle, anderen Materialverpackungen, und
-transportkosten sowie unterschiedlichen Produktionsabläufen verbunden,' so daß
Fehlerverhütungskosten durch die Lieferantenauswahl, durch veränderte Material-
kosten und veränderte Fertigungskosten zu errechnen sind.

6.3 Planung der Prüfkosten(-Veränderung)

Viele der Prüfkasten-Elemente werden in ihrer Höhe durch die Maßnahmen zur
Qualitätsverbesserung entweder nicht oder vernachlässigbar gering beeinflußt.2 So
verändern sich zwar gegebenenfalls die Inhalte der Prüfvorbereitungen oder der Prüf-
überwachung, der dabei benötigte Zeitaufwand wird aber konstant bleiben beziehungs-
weise sich in zu vernachlässigender Höher verändern. Die Durchführung von Audits,
Lebensdauertests, Feldversuchen und Routineprüfungen, bei denen die Fehlerent-
deckungswahrscheinlichkeit nicht Gegenstand der Qualitätsverbesserung ist, werden
nicht beeinflußt. Zur Überwachung der ausgewählten Qualitätsverbesserungs-Maß-
nahmen müssen nur die Prüfkosten für jene Routineprüfungen geplant werden, bei
denen sich Veränderungen der Prüfbedingungen oder der Zahl der Prüfungen ergeben,
und die Prüfkosten für zusätzlich eingeplante Prüfungen. Bei einer Designänderung
oder Standardisierung wird zum Beispiel eine Prototypprüfungen erforderlich, bei
einem Lieferanten- oder Materialwechsel wird der neue Werkstoff einer Erstbemuste-
rung unterzogen, und einige Maßnahmen der Qualitätsverbesserung sehen zusätzlich
Routineprüfungen während der Produktion vor, um bislang nicht getestete Qualitäts-
merkmale zusätzlich überwachen zu können. Zum Teil sind dazu neue Prüfmittel oder
-Werkzeuge erforderlich, deren Anschaffungsauszahlungen bei der Kapitalwertberech-
nung und deren kalkulatorische Abschreibungen bei der Überwachung der Maß-
nahmen berücksichtigt werden. So sind beispielsweise die Mitarbeiter, die zukünftig an
einer Selbstprüfung teilnehmen, mit den für die Prüfung notwendigen Werkzeugen
auszustatten. Auch die Automation oder die Einführung neuer Prüfschritte, um bislang
nicht getestete Merkmale zu überwachen, erfordern Investitionen. Die Prüfkosten der
einmalig durchzuführenden, zusätzlichen Prüfungen sowie der veränderten und neuen
Routineprüfungen setzen sich hauptsächlich aus Personal- und Kapitalkosten zu-
sammen) Diese Kosten werden meist nicht separat ausgewiesen, weil Arbeitnehmer
neben der eigentlichen Prüfdurchführung noch weitere Tätigkeiten ausüben können,
was die verursachungsgerechte Zuordnung erschwert. Daher wird zumeist die Ein-

Vgl. Volkswagen Zentralplanung (1991), S. 3Q.


Daher werden auch bei den Prüfkosten nur die durch eine Maßnahme veränderten oder neu
entstehenden Prüfkosten geplant.
Vgl. Rauba (1990), S. 52. Zusätzliche Raumkosten fallen nur an, wenn eine gänzlich neue
Routineprüfung in einem extra einzurichtenden Prüfbereich geplant ist.
Planung der Prüfkosten(- veränderung) 231

richtung eigener Prüf-Kostenstellen als Voraussetzung der Prüfkostenerfassung an-


gesehen.1 Für die Auswahl und Überwachung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
reicht die Einrichtung einer solchen Prüf-Kostenstelle aber nicht aus, wenn die entste-
henden Kosten nicht den einzelnen Prüfvorgängen getrennt zugewiesen werden
können. Die Planung der Prüfkosten erfordert daher eine Prozeßorientierung. Mittels
einer Tätigkeitsanalyse und der Bestimmung der erforderlichen Zeiten über eine
Zeitaufschreibung, den Systemen vorbestimmter Zeiten oder einer Festlegung der
Vorgabezeiten nach REFA sollte ermittelt werden, welche Prüftätigkeiten mit welchen
Prüfmitteln in welcher Zeit durchgeführt werden.2 In Abhängigkeit vom Produkt und
vom zu prüfenden Qualitätsmerkmal wird ein Plan-Prozeßkostensatz je Prüfling durch
die Bewertung der Arbeitszeit mit Planpreisen ermittelt. Zum Teil sind die benötigten
Zeiten für einen Prüfvorgang bereits in den Arbeitsplänen enthalten, wie bei Prüfungen
im Akkordlohn, bei SPC-Prüfungen oder bei Selbstprüfungen.3 Bei Anwendung der
Prozeßkostensätze können die Prüfkosten von den Fehlerkosten durch Wiederhol- und
Sortierprüfungen getrennt und separat für einzelnen Prüfungen ausgewiesen werden.
Durch eine Qualitätsverbesserungsmaßnahme kann einerseits der Prozeßkostensatz
durch eine Veränderung der je Prüfling benötigten Zeit oder durch andere Prüfeinrich-
tungen und -Werkzeuge variieren. Zum anderen kann sich die Anzahl der Prüflinge
oder die Zahl der je Prüfling benötigten Wiederholungen einer Prüftätigkeit ändern.
Dadurch werden der Maßnahme j.l Prüfkosten in folgender Höhe zugerechnet:

=""'L-i ""'
L-i ""'
N
PKP
/J. L-i (zP, b cn ·cP,
b cn -yfJ. b c -zibcn ·yibcn ·cibc )
n=lcECM b'EBM
PKPJ.1 Der Maßnahme j.l zuzurechnende Plan-Prüfkosten 1m Planungszeitraum
[GE/PZE]
CM Menge der veränderten Prüfungen
BM Menge der in Prüfung c im Ablauf oder den Prozeßkosten veränderten
Prüftätigkeiten
zPb.cn Geplante Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der Prüftätigkeit b' in
Prüfung c im Planungszeitraum [Prüflinge!PZE]

Vgl. Steinbach (1985), S. 28.


Vgl. zur Ermittlung von Vorgabezeiten REFA (1992); Heinz (1996).
Vgl. Fröhling (1996), Sp. 1740; Steinbach (1985), S. 36.
232 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

zibcn Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der durch b' ersetzten Prüf-
tätigkeit i in Prüfung c im Planungszeitraum [Prüflinge/PZE]
yPb'cn Anzahl der geplanten Wiederholungen der Prüftätigkeit b' in Prüfung c je
Prüfling der Produktart n [Prüfwiederholungen/Prüfling]
yibcn Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b in Prüfung c je Prüfling der
Produktart n [Prüfwiederholungen/Prüfling]
cPb'c Plan-Prozeßkostensatz je Prüfwiederholung der Prüftätigkeit b' in Prüfung c
[GE/Prüfwiederholung]
cibc Prozeßkostensatz je Prüfwiederholung der Prüftätigkeit b in Prüfung c
[GE/Prüfwiederholung]

Die Zahl der Prüflinge beträgt xPmn bei einer Vollprüfung und xP mn im Verhältnis zur
Plan-Prüflosgröße multipliziert mit dem Plan-Stichprobenurnfang bei einer Stich-
probenprüfung. Für die Kapitalwertbestimmung sind die Kosten um die kalkulato-
rischen Zinsen und Abschreibungen zu bereinigen. Statt dessen sind die Invesitions-
auszahlungen und der unterstellte Zinssatz anzusetzen.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 233

7 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-


Maßnahmen

7.1 Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen

Wurden bei der Definition und Planung der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen Art


und Wirkungsrichtung der Störgrößen falsch eingeschätzt, treten nicht berücksichtigte
Störgrößen unerwartet auf oder wirkt die Maßnahme als Stellgröße des Wirkungskrei-
ses nicht in dem Ausmaß oder anders als vermutet, entstehen Abweichungen zwischen
den geplanten und realisierten Qualitätskosten. Daher sollte die Wirtschaftlichkeit im
Rahmen einer periodisch durchzuführenden Abweichungsanalyse überwacht werden,
wobei nicht nur das Ausmaß der Abweichung, sondern auch deren Ursachen zu erfas-
sen sind. Auf diese Weise können Gegenmaßnahmen initiiert werden und Änderungen
der zukünftigen Planung erfolgen. Durch einen Vergleich des geplanten und des
erreichten Erfolgs der Maßnahme und eine Aufspaltung dieser Gesamtabweichung in
Teilabweichungen sollen die Ursachen und verantwortlichen Mitarbeiter identifiziert
werden.' Die Berechnung von Teilabweichungen, die durch die nicht planmäßige
Wirkung von Beeinflussungsfaktoren verursacht werden, ist erforderlich, um einerseits
die Gesamtabweichung um die Wirkung nicht beeinflußbarer Faktoren zu beseitigen
und andererseits die Wirkung beeinflußbarer Faktoren zu bestimmen. Die Kenntnis
über Veränderungen nicht beeinflußbarer Faktoren sollte zur Revision der Planwerte
für die nächsten Perioden genutzt werden, während die Erkenntnisse über die nicht
planmäßige Wirkung beeinflußbarer Faktoren zur Definition von Korrekturmaß-
nahmen führen sollte.2 Da die Daten der Produktionsprogrammplanung bei der Ent-
wicklung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen als Rahmenwerte dienen, gehört die
Produktionsmenge zu den nicht beeinflußbaren Faktoren des Qualitätsmanagements.
Auch die Faktorpreise sind dem Qualitätsmanagement vorgegeben. Daher muß die
Gesamtabweichung um die nicht geplanten Wirkungen dieser Faktoren bereinigt
werden. Dazu werden bei der Ermittlung der tatsächlich realisierten Qualitätskosten
die Mengen mit Planpreisen bewertet, während die Plan-Qualitätskosten auf die
realisierte Produktionsmenge umgerechnet werden.
Problematisch bei der Abweichungsanalyse sind Teilabweichungen, die auf das
gleichzeitige nicht planmäßige Wirken von mehr als einem Beeinflussungsfaktor
zurückzuführen sind. Diese Abweichungen werden als Abweichungen höherer
Ordnung bezeichnet und entstehen, wenn die Faktoren multiplikativ verknüpft sind

Vgl. Möller (1985), S. 30.


Da die Korrekturmaßnahmen ebenso wie die zuvor definierten und durchgeführten Qualitäts-
verbesserungs-Maßnahmen in der Regel mit Investitionen verbunden sind und Qualitätskosten-
Elemente beeinflussen, muß auch für die Beseitigung der aufgetretenen Abweichungen durch
eine Korrekturmaßnahmen eine Planrevision für die verbleibende Wirkungszeit der Qualitäts-
verbesserungsmaßnahme erfolgen.
234 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

und gleichzeitig nicht planmäßig wirken. I Da zwei oder mehr Faktoren gemeinsam für
die Entstehung der Abweichung höherer Ordnung verantwortlich sind, kann diese Teil-
abweichung nicht ohne Willkür den Beeinflussungsfaktoren beziehungsweise Ur-
sachen zugeordnet werden.2 Kloock und Bommes empfehlen daher den getrennten Aus-
weis von Abweichungen höherer Ordnung.J Die Qualitätskosten setzen sich additiv aus
den jeweiligen Qualitätskosten-Kategorienund Elementen zusammen, während einzel-
ne Qualitätskosten-Elemente aus multiplikativ verknüpften Thermen bestehen. Aus
diesem Grund sind Abweichungen höherer Ordnung nur bei Qualitätskosten-Elemen-
ten zu erwarten. Die Ermittlung von Abweichungen der Qualitätskosten-Kategorien
und Elemente kann hingegen ohne Informationsverlust separat dargestellt werden.
Die Gesamtabweichung der Qualitätskosten einer Maßnahme ergibt sich als Diffe-
renz der Qualitätskosten bei Planpreisen und Ist-Werten aller übrigen Faktoren und der
Qualitätskosten bei Plan-Ausprägung aller Beeinflussungsfaktoren, das heißt der Ist-
Qualitätskosten auf Planpreisen und der Plan-Qualitätskosten. Die Gesamtabweichung
ist somit bereits um eine mögliche Preisabweichung bereinigt. Um Abweichungen
durch die Veränderung der Produktionsmenge auszuschalten, werden die Plan-Quali-
tätskosten auf die Ist-Produktionsmenge umgerechnet. Wird die so ermittelte Größe
von den auf die Ist-Produktionsmenge und die realisierten Fehlerentstehungs- und
-aufdeckungswahrscheinlichkeiten umgerechneten Plan-Qualitätskosten abgezogen, ist
diese Abweichung ein Indikator für Fehler bei der Planung der Fehlerentstehungs- und
-entdeckungswahrscheinlichkeiten. Liegt die realisierte Fehlerentstehungswahrschein-
lichkeit über der bei Durchführung der Maßnahme erwarteten Wahrscheinlichkeit be-
ziehungsweise liegt die realisierte Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit unter der bei
Durchführung der Maßnahme erwarteten Wahrscheinlichkeit, muß daher untersucht
werden, ob die Wirkung der Maßnahme in ihrer Höhe oder zeitlichen Wirkung falsch
eingeschätzt wurde. Die Erkenntnisse dieser Analyse sollten zur Verbesserung zukünf-
tiger Planungsphasen genutzt werden.
Die auf die tatsächliche fehlerhafte Produktionsmenge umgerechneten Plan-Quali-
tätskosten werden im folgenden in Analogie zu den Sollkosten als Soll-Qualitätskosten
bezeichnet. 4 Die Abweichung der Ist-Qualitätskosten auf Planpreisen von den Soll-
Qualitätskosten wird weiter in Teilabweichungen aufgespalten, die sich jeweils auf ein
Qualitätskosten-Element beziehen. Teilabweichungen können beispielsweise auf eine
veränderte Einstufung der Fehler in die Fehlermengen, die Ausschuß, Nacharbeit oder
den Verkauf mit Preisnachlaß der betroffenen Produktmengen zur Folge haben, neu
auftretende Fehler, eine Veränderung der Beschwerdehäufigkeit der Kunden oder der

Vgl. Brühl (1993), S. 336.


Vgl. Brühl (1993), S. 336.
Vgl. Kloock; Bommes (1982), S. 229.
An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, daß die Analogie sich nur auf die Umrechnung bezieht,
jedoch nicht auf die Interpretation. Sollkosten stellen die bei wirtschaftlichem Handeln und
Realisierung der Ist-Produktionsmenge zu erwartenden Kosten dar, während Soll-Qualitätskosten
die bei Soll-Wirkung einer Maßnahme und Realisierung der Ist-Produktionsmenge zu er-
wartenden Qualitätskosten darstellen, die in jedem Falle Unwirtschaftlichkeilen enthalten.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 235

Fehlerklassifizierung bei den entgangenen Deckungsbeiträgen zurückzuführen sein.


Die Berechnung dieser und weiterer Spezialabweichungen ist Thema der folgenden
Abschnitte.
Wurden Qualitätskasten-Elemente in Höhe von Null geplant, wie zum Beispiel bei
den Fehlerkosten durch Problemuntersuchungen oder den Fehlerkosten durch Produk-
tionsstillstände infolge eines Mangels an fehlerfreiem Zuliefermaterial, entsprechen die
tatsächlich entstandenen Fehlerkosten der betrachteten Periode der Fehlerkosten-
abweichung.

7.1.1 Qualitätskostenabweichungen bei internen Fehlerkasten-Elementen

7 .l.l.l Fehlerkostenabweichung durch fehlerbedingte Mengenabweichungen


Ist die Funktion der Soll-Qualitätskosten nur auf die Zahl der fehlerhaften Pro-
dukteinheiten, nicht aber auf die Zahl der Fehler, die zu Mehrverbrauch von Werk-
stoffen führen, umgerechnet worden, kann die auf einzelne Werkstoffe und Fehler
bezogene Fehlerkostenabweichung sowohl durch eine Abweichung der absoluten
Fehlerhäufigkeit vom Planwert als auch durch eine Abweichung des tatsächlichen
geplanten Mehrverbrauchs je Fehler vom geplanten Mehrverbrauch je Fehler ent-
stehen. Bei gleichzeitiger Abweichung beider Ist-Werte vom Plan ergibt sich durch die
multiplikative Verknüpfung eine Abweichung höherer Ordnung, die keinem der
Faktoren zugewiesen werden kann.

MFK Fmnwf = IFK~mnwf - IFK~mnwf


=zi mnf
·oi
mnwf
·kp -zs
w mnf
·oP
mnwf
·kp
w

=op
mnwf
·(zimnf -zsmnf ).kP
w
+zsmnf ·(oi
mnwf
-op
mnwf
)·kp
w
+(zi
mnf
-zP
mnf
)·(ai
mnwf
-op
mnwf
)·kp
w

mit
t-.IFKFmnwf Fehlerkostenabweichung im Planungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bezüglich des Werkstoffs w bei der Produktion der
Produktart n im Prozeß m durch Fehler f [GE/PZE]
IFK;Fmnwf Interne Ist-Fehlerkosten (auf Planpreisen) im Kontrollzeitraum durch fehler-
bedingte Mengenabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produkt-
art n infolge des Fehlers f [GEIPZE]
IFK'Fmnwf Interne Soll-Fehlerkosten (auf Planpreisen und Ist-Fehlerzahl) im Kontroll-
zeitraum durch fehlerbedingte Mengenabweichungen bei Werkstoff w im
Prozeß m bei Produktart n infolge des Fehlers f [GE/PZE]
o;mnwr Anzahl der für Produktart n im Prozeß m zusätzlich eingesetzten Faktorein-
heiten des Werkstoffs w bei Auftritt des Fehlers f [FE/Fehler]
236 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen

z'mnf Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei Produktion der Ist-
Produktionsmenge von Produktart n im Kontrollzeitraum erwartungsgemäß
auftreten wird [Fehler/ PZE]
zi
s
zmnf mnf
=-,-· (I -(jJmf )·Xmn
i
Xmn '
mit
z~nf Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei der Produk-
tion der Produktart n in der Vergangenheit auftrat [Fehler/ PZE]
x~n In der vergangeneu Periode im Prozeß m produzierte Menge der
Produktart n [PEIPZE]

Eine positive Abweichung der tatsächlichen von der geplanten Fehlerzahl läßt auf
einen geringeren Verbesserungsgrad schließen als geplant. Die Ursachen hierfür sind
zu analysieren und zu beseitigen. Andernfalls müssen die zukünftigen Planwerte
revidiert werden. Bei einer positiven Abweichung durch einen im Vergleich zum Plan
erhöhten Mehrverbrauch je Fehler bei mindestens einem Werkstoff, ist entweder eine
neue Schätzmethode anzuwenden, oder es sind die Gründe zu analysieren, die zu dem
erhöhten durchschnittlichen Mehrverbrauch je Fehler geführt haben, um adäquate
Korrekturmaßnahmen definieren zu können.
Eine Fehlerkostenabweichung kann auch dann entstehen, wenn ein Fehler zu
Mehrverbrauch bei mehr oder anderen Werkstoffen als geplant führt. Dieser Fall soll
im folgenden ausgeschlossen werden. Treten neue Fehler auf, die zu Mehrverbrauch
führen, entsteht ebenfalls eine Fehlerkostenabweichung, so daß sich die Höhe dieser
Sprezialabweichung für die Produktart n im Prozeß m insgesamt anhand der folgenden
Bestimmungsgleichung errechnen läßt: I
w w
-
MFK Fmn- "L.J "
L.Jz imnf ·oimnwf ·kp-
w
"L.J "
L.Jz mnf ·op
5
mnwf
·kp
w
fEFM~ w=l fEFMF w=l
w w
-- "L.J "
L.Jz imnf ·oimnwf · k
w
p -L.J
" "(zi
L.J mnf ·oimnwf ·kp-zs
w mnf
·oP
mnwf
·kp)
w
(fEFM~;f~tFM F )w=l fEFMF w=l

mit
MFKFmn Fehlerkostenabweichung im Planungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bei der Produktion der Produktart n im Prozeß m
[GEIPZE]

Bei der Berechnung wurde die Annahme getroffen, daß die Menge FMF eine Teilmenge der
Menge FM;F darstellt, also nur zusätzliche Fehler mit Mehrverbrauch entstehen. Für Fehler, die
im Ist entgegen den Erwartungen nicht zu Mehrverbrauch führten, gilt eine realisierte absolute
Fehlerhäufigkeit von Null, die bei der Abweichung durch die Fehlerzahl berücksichtigt wurde.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 237

FMiF Menge aller Fehler, die im Kontrollzeitraum tatsächlich zu Mehrverbrauch


führten

Kann der Mehrverbrauch dieser Fehler nicht reduziert oder vermieden werden, sind
die Planwerte der folgenden Perioden zu korrigieren.

7 .1.1.2 Fehlerkostenabweichung durch fehlerbedingte Ausfallzeiten


In einer Planungsperiode wären bei Realisierung der Ist-Produktionsmenge interne