Kostenorientiertes
Qualitätscontrolling
Planung - Steuerung - Beurteilung
Wendehals
Kostenorientiertes Qualitätscontrolling
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Marion Wendehals
Kostenorientiertes
Qualitätscontrolling
Planung - Steuerung - Beurteilung
Wendehals, Marion:
Kastenarientiertes Qualitătscantralling : Plan ung - Steuerung - Beurteilung
1 Marian Wendehals. Mit einem Geleitw. van Otta Rasenberg. - 1. AuR ..
(Gabler Editian Wissenschaft)
Zugl.: Paderbarn, Univ., Diss., 2000
ISBN 978-3-8244-7282-6 ISBN 978-3-663-08663-5 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-08663-5
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Verbreitung unserer Werke wallen wir die Umwelt schanen. Dieses Buch ist deshalb ouf săure
freiem und chlarfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweif3falie besteht aus Palyethylen
und dam it aus arsanischen Grundstaffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbren-
nung Schodstaffe freisetzen.
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Werk berechti9t auch ahne besandere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass salche No-
men im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrochten wăren
und daher van jedermann benutzt werden durften.
ISBN 978-3-8244-7282-6
Geleitwort V
Geleitwort
Qualität als Summe der Eigenschaften, die ein Produkt aufweisen soll, ist für ein
Unternehmen sowohl unter absatzwirtschaftlichen als auch unter produktionswirt-
schaftlichen Gesichtspunkten eine den Unternehmenserfolg ganz wesentlich mitbe-
stimmende Größe. Je besser ein Produkt den Qualitätsanforderungen der Kunden ent-
spricht, desto mehr läßt sich von diesem Produkt zum Marktpreis verkaufen. Anderer-
seits erfordert die Einhaltung eines geforderten Qualitätsniveaus entsprechende kosten-
verursachende Aktivitäten in der Produktion. Qualitätsabweichungen führen zu inter-
nen und externen Fehlerkosten, Qualitätssicherungsmaßnahmen zu Fehlerverhütungs-
und Prüfkosten. Fehlerkosten einerseits und Fehlerverhütungs- und Prüfkosten ande-
rerseits werden gegenläufige Tendenzen unterstellt. Ansätze, mit denen diese allge-
meinen Aussagen operational konkretisiert und für Optimierungsüberlegungen in um-
fassender Form quantitativ erlaßt werden, fehlen bisher weitgehend.
Hier setzt Frau Wendehals mit ihrer Arbeit an. Sie entwickelt ein Konzept, mit dem im
Rahmen von vernetzten Feedforward-Feedback-Prozessen qualitätsverbessernde Maß-
nahmen quantitativ erlaßt und in ihren kostenmäßigen Auswirkungen bestimmt werden
können. Das Konzept wird als umfassendes Qualitätscontrollingsystem entwickelt, das
in einem geschlossenen Regelkreis Ziele, Abweichungen, Abweichungsanalysen, Qua-
litätsverbesserungsmaßnahmen und Wirkungskontrollen funktional verknüpft. Hervor-
zuheben ist die differenzierte Erfassung der internen und externen Fehlerkosten. Ins-
besondere für die Quantifizierung der durch Kundenahwanderungen verursachten Ko-
sten entwickelt sie auf der Grundlage empirischer Befunde einen Ansatz, mit dem
diese Kosten ausreichend genau und relativ realitätsnah ermittelt werden können.
Die Arbeit liefert einen Ansatz zur umfassenden Planung eines aussagefähigen Quali-
tätscontrollingsystems. Aber auch dem, der lediglich den Erfolg einzelner Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen erfassen, mögliche Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen
ermitteln und Hinweise für Korrekturmaßnahmen erhalten möchte, gibt die Arbeit
vielfältige, praktisch umsetzbare Amegungen.
Otto Rosenberg
Vorwort VII
Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche
Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Produktionswirtschaft, der Universität Paderborn. Da zum Gelingen dieser Arbeit ver-
schiedene Personen direkt oder indirekt beigetragen haben, möchte ich Ihnen an dieser
Stelle danken.
Zunächst möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Otto Rosenberg herzlich bedanken. Die
angenehme Zusammenarbeit, der seinen Mitarbeitern gewährte wissenschaftliche Frei-
raum und seine fachliche sowie menschliche Unterstützung haben die Erstellung der
Arbeit wesentlich erleichtert.
Weiterhin danke ich Herrn Prof. Dr. Mario Rese für die Übernahme des Zweitgutach-
tens sowie Herrn Prof. Dr. Thomas Werner und Herrn Dr. Rüdiger Kabst für die Mit-
wirkung in der Promotionskommission.
Ein herzliches Dankeschön auch meinen Eltern für ihre vielfältige Unterstützung.
Marion Wendehals
Inhaltsverzeichnis IX
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................... IX
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ XV
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XVII
Symbolverzeichnis ..................................................................................................... XIX
1 Einleitung ..................................................................................................................... 1
2 Qualität ......................................................................................................................... 4
2.1 Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsfahigkeit... ......................................... 4
2.1.1 Qualität als Strategie zur Erlangung relativer Wettbewerbsvorteile .............. 4
2.1.2 Qualität in der gegenwärtigen Wettbewerbssituation .................................... 5
2.1.3 Einfluß der Qualität auf andere Wettbewerbsfaktoren ................................... 9
2.2 Begriffsbestimmung ............................................................................................ 12
2.2.1 Der Qualitätsbegriff im Marketingbereich ................................................... 12
2.2.2 Der Qualitätsbegriff im Produktionsbereich ................................................ 15
2.2.3 Der Qualitätsbegriff nach DIN 55350, Teil 11 ............................................ 17
2.3 Ursachen mangelnder Qualität ............................................................................ 27
2.3.1 Auswirkungen des Toleranzbereichs auf die Fehlerentstehung ................... 27
2.3.2 Potentielle Ursachen für die Variation von Merkmalsausprägungen ........... 30
2.3.2.1 Variationsursache direkte Arbeit... ........................................................ 30
2.3.2.2 Variationsursache Betriebsmittel .......................................................... 35
2.3.2.3 Variationsursache Werkstoffe ............................................................... 36
2.3.2.4 Variationsursache Informationen .......................................................... 36
2.3.2.5 Variationsursachen Prozeß und dispositive Arbeit ............................... 37
2.3.2.6 Ansätze zur Verringerung der Variation ............................................... 37
3 Qualitätskosten ........................................................................................................... 39
3.1 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab .................................................................. 39
3.1.1 Notwendigkeit und Möglichkeiten der Qualitätsmessung ........................... 39
3.1.2 Qualitätsmaßstäbe ........................................................................................ 41
3.1.3 Vorteile der Qualitätsmessung auf Basis von Qualitätskosten ..................... 48
X Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Symbolverzeichnis
Anmerkungen:
(1) Bei den Fehlerkosten (IFK sowie EFK), den Abweichungen (LliFK; LlliFK), den
Produktionsmengen (x) sowie den Faktoreinsatzmengen (s) wurde die Darstellung
auf eine Definition beschränkt, wenn sich zwei Größen nur innerhalb der Indizes
für den Prozeß (m), die Produktart (n), den Werkstoff (w), den Fehler (f) und die
Produktionsperiode (t') unterscheiden. Ein Fehlen eines Indizes impliziert eine
Kumulation über die entsprechende Bezugsgröße. Ausnahmen wurden im
Symbolverzeichnis aufgeführt.
(2) Teilweise, zum Beispiel bei den Fehlerkosten, wurde auch auf die Darstellung der
Planwerte verzichtet, die in der Arbeit durch ein hochgestelltes p gekennzeichnet
sind.
Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der durch b ersetzten Prüftätig-
keit i in Prüfung c im Planungszeitraum [PE/PZE]
Variabler Kostensatz je Faktoreinheit des Werkstoffs w (Herstellkosten aller
Prozesse 1 bis m-1) [GE/FE]
Plan-Kosten je Faktoreinheit des Werkstoffs w' [GE/FE]
Variabler Kostensatz je Fertigungszeiteinheit des Prozesses m [GEIZE]
Plan-Kastensatz je Fertigungszeiteinheit in Prozeß m bei Realisierung der
Maßnahme m [GEIZE]
Variable Herstellkosten je Produkteinheit der Produktart n bis zum Prozeß
m [GE/PE]
k~ Variable Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
mn
m [GE/PE]
kis Variable Kosten je Reparaturstunde [GEIZE]
ki Kosten je Zeiteinheit des Mitarbeiters j [GEIZE]
J
kiLn Variabler Lagerkostensatz je Produkteinheit [GEI(PE*PZE)]
kiEmn Variable Entsorgungskosten je Ausschußprodukt der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
Variable Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m bei Nachproduktion [GE/PE]
Variable Kosten der Wiederholprüfung bezüglich Fehlerfan einer Produkt-
einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
Variable Kosten für die Sortiertätigkeit je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Variable Transportkosten für den Transport von den Händlern zum
Unternehmen [GE/PE]
Variable Lagerkosten je reklamierter Einheit der Produktart n [GEIPE*PZE]
Entsorgungskosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Zeitunabhängige Plan-Kosten für die Schulung eines Mitarbeiters (für
Seminargebühren, Reisekosten etc. [GE/MA]
Sonstige im Rahmen der Maßnahme J.! anfallende Plan-Schulungskosten für
Anmietung von Schulungsräumen, Bezahlung externer Trainer und so
weiter [GEIPZE]
Variable Selbstkosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Variable Kosten je Transport zum Entsorgungsbereich für Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/Prozeßwiederholung]
Variable Kosten je Transport zum Nacharbeitsbereich der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m [GE/Prozeßwiederholung]
Symbolverzeichnis XXIX
i
CEmn Variable Kosten je Entsorgungsprozeß der Produktart n mit Fertigungsfort-
schritt m [GE!Prozeßwiederholung]
Variable Kosten des Nacharbeitsprozesses q [GE!Prozeßwiederholung]
Variable Ist-Prozeßkosten je Wiederholung der Prüftätigkeit b [GE!Prozeß-
wiederholung]
Variable Kosten je Prüfwiederholung der Prüftätigkeitbin Prüfung c [GE/
Prüfwiederholung]
lst-Prozeßkostensatz je Prüfwiederholung der Prüftätigkeit b' in Prüfung c
[GE!Prüfwiederholung]
Variable Kosten je Entsorgungsprozeß reklamierter Produkteinheiten [GE/
Prozeßwiederholung]
Variable Prozeßkosten je Bearbeitung einer reklamierten Produkteinheit
[DM/PE]
Erlös der Produktart n [GE/PE]
p\.r Erzielter Preis je Produkteinheit der Produktart n, die den Fehler f aufweist
und als Produkt k-ter Wahl vermarktet wurde. [GE/PE]
Plan-Preis je Faktoreinheit des Werkstoffs w' [GE/FE]
Plan-Preis je Produkteinheit in Periode t [GE/PE]
Menge der Nacharbeitstätigkeiten, die notwendig sind, um den Fehler f an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren
Menge der Fehler, die zur Entsorgung der betreffenden Produkteinheiten
führen
Menge aller Fehler, die einen Nacharbeitsversuch der betroffenen Produkt-
einheiten nach sich ziehen
Menge der Fehler, die zu Mehrverbrauch führen
Menge aller Fehler, die im Kontrollzeitraum tatsächlich zu Mehrverbrauch
führten
Ist-Menge aller Fehler, die einen Betriebsmittelschaden im Kontrollzeit-
raum zur Folge hatten
PMwr Menge der Prüftätigkeiten, die im Rahmen einer Wiederholprüfung je
Produkteinheit erforderlich sind, wenn an einer Produkteinheit der Fehler f
festgestellt wurde
PMsr Menge der Prüftätigkeiten, die zum Aussortieren von Produkteinheiten mit
Fehler f benötigt werden
SMJ.i Menge der für Maßnahme J.L zu schulenden Mitarbeiter im Planungs-
zeitraum
SMiJ.l Menge der für Maßnahme J.L geschulten Mitarbeiter im Kontrollzeitraum
XXX Symbolverzeichnis
für t :>LtaJ
für t = ft.l
sonst
wenn p~nf (FE)· p~f (FA). X~n?. ewmnf . X~n f.wmnf =[0;1]
sonst
wenn p:.nf (FE)· p:.nf (FA). X~n?. e Smnf . X~n mit f. Smnf = [O;i]
{~ sonst
1 Einleitung
Die Qualität der hergestellten Produkte entwickelte sich in den letzten Jahren auf-
grund der zunehmenden Marktsättigung und des steigenden Konkurrenzdrucks, der mit
einem starken Preisdruck einherging, zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor. Die
Unternehmen versprachen sich durch hohe Produktqualität, die Käufer an ihre Marken
beziehungsweise das Unternehmen zu binden und so eine bessere Preiselastizität zu
erzielen. Schlechte Qualität schadet darüber hinaus dem Erfolg des Unternehmens,
weil potentielle Kunden einmalig oder über einen längeren Zeitraum auf den Kauf des
Produkts verzichten, wenn ein Produkt fehlerhaft ist oder nicht den Kundenwünschen
entspricht. Versucht das Unternehmen, die Fehler intern zu beheben, damit die Kunden
ausschließlich hochwertige Produkte erhalten, entstehen auf der anderen Seite Kosten
für Ausschuß, Nacharbeit und ähnliches.
Zahlreiche Praxisbeispiele aus den letzten Monaten zeigen deutlich, wie wichtig die
Gewährleistung einer hohen Produktqualität für den Unternehmenserfolg ist. Beispiels-
weise wurden Getränke bei Coca Cola im Sommer 1999 in einer belgischen Abfüll-
anlage mit Schwefelwasserstoff und Kohlenoxidsulfid verunreinigt. Der Genuß der
Getränke führte zu Gesundheitsproblemen bei den Verbrauchern, so daß das Unter-
nehmen gezwungen war, rund 17 Millionen Getränkekisten vom Markt zu nehmen.
Allein durch diese Rückrufaktion entstanden Coca Cola Verluste in Höhe von 103
Millionen Dollar. Infolge des Kaufverzichts der verunsicherten Kunden, auch außer-
halb von Belgien, ging zudem der Umsatz zurück, und durch anschließende Kampa-
gnen zur Vertrauensbildung entstanden weitere Kosten. Als Folge der Qualitätsproble-
me drohte dem Unternel).men ein Gewinnrückgang, der sich auch in einem sinkenden
Aktienkurs niederschlug. I Bei Siemens wurde ein Handy entwickelt, das nicht nur zum
Telefonieren, sondern auch als Informationsterminal für Börsendaten, Wetterberichte
und ähnliches genutzt werden sollte. Die implementierte Software entsprach jedoch
einer veralteten Version, so daß die Handys für Informationsdienste auf dem deutschen
Markt ungeeignet waren. 2 Auch in diesem Fall entstanden dem Unternehmen Kosten,
die der schlechten Produktqualität angelastet werden können. Untersuchungen ver-
schiedener Branchen zufolge machen die Qualitätskosten bis zu 8% des Umsatzes be-
ziehungsweise maximal 4% des Gewinns aus.3 Zur Verbesserung des Unternehmens-
erfolgs bieten sich daher Maßnahmen an, die die Produktqualität erhöhen. Obwohl in
vielen Publikationen die Vorgehensweise zur Implementierung verschiedener Quali-
tätsverbesserungs-Maßnahmen beschrieben wird, existieren dagegen nahezu keine In-
formationen über die Erfolgswirkung einzelner Maßnahmen. Einer Umfrage bei mehr
als 500 deutschen Unternehmen zufolge schätzen etwa 40% der Unternehmen ihr
Vgl. Bloomberg (1999); o. V.: Rückrufaktion kostete 103 Millionen Dollar (1999); Halusa;
Mahatschke; Middel; Wintermann (1999).
Vgl. Richter (1999).
Vgl. 0. V.: Where Have all the Profits Gone? (1995).
2 Einleitung
Wissen über Methoden des Qualitätsmanagements als defizitär ein.l Die Unkenntnis
über den Erfolg der Maßnahmen dürfte weit größer sein. Ein Trial-and-Error-Prozeß
bei der Qualitätsverbesserung kann daher leicht zu Demotivation und Mißerfolg füh-
ren. Zudem konkurrieren Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung, wie zum Beispiel die
Automation fehleranfälliger manueller Tätigkeiten, mit anderen Investitionsalternati-
ven um begrenzte FinanzmitteL Daher sollten Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung
auch bezüglich ihrer Wirtschaftlichkeit überwacht und beurteilt werden. Die heute
bestehenden Ansätze zum Controlling qualitätsverbessernder Maßnahmen sehen aber
zumeist keine Erfolgskontrolle vor, so daß nicht nur Erkenntnisse über mögliche Fehl-
entwicklungen bei der Durchführung der Maßnahmen fehlen, sondern auch zukünftige
Planungsphasen durch die Einbeziehung gewonnener Erkenntnisse nicht verbessert
werden können. In der vorliegenden Arbeit wird aus diesem Grunde ein Wirkungskreis
entwickelt, der es erlaubt, auf Basis von Qualitätskosten den wirtschaftlichen Erfolg
solcher Maßnahmen zu überwachen und zu beurteilen, die entweder die
Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung senken oder die Wahrscheinlichkeit der Feh-
lerentdeckung erhöhen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen sowohl die
Einleitung von Korrekturmaßnahmen als auch eine Verbesserung der Auswahl und
Durchführung zukünftiger Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung.
Im Rahmen der Arbeit wird zunächst die Bedeutung der Produktqualität als Wettbe-
werbsfaktor herausgearbeitet, der den Erfolg sowohl durch eine bessere Befriedigung
der Kundenwünsche als auch mittels seiner kostensenkenden Wirkung positiv beein-
flußt. Anschließend werden verschiedene Definitionen des Begriffs Qualität diskutiert.
Für die dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsnorm 55350 werden Ursachen
schlechter Qualität exemplarisch aufgezeigt. Erst das Wissen um die Quellen schlech-
ter Qualität ermöglicht die Auswahl wirksamer Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Begriff, den Kategorien und Elementen der
Qualitätskosten, die zur Messung des Erfolgs einer qualitätsverbessernden Maßnahme
herangezogen werden. Dabei werden Fehlerkosten, Prüfkosten und Fehlerverhütungs-
kasten unterschieden, die sich weiter aufteilen lassen in ihre sogenannten Qualitäts-
kosten-Elemente.
Im folgenden Kapitel wird der Wirkungskreis zum Qualitätscontrolling dargestellt,
wobei die Phasen der Zielformulierung und Planung, der Abweichungsanalyse, der
Auswahl von Maßnahmen zur Beseitigung erkannter Abweichungen und der Erfolgs-
kontrolle unterschieden werden. Zudem wird aufgezeigt, daß die im Rahmen der
Abweichungsanalyse und Erfolgskontrolle gewonnenen Informationen bei dem Auf-
bau zukünftiger Wirkungskreise berücksichtigt werden sollten. Anschließend werden
Aufbau und Inhalt der Qualitätskostenrechnung beschrieben, die als wichtigste Infor-
mationsquelle des in dieser Arbeit entwickelten Konzepts zum Qualitätscontrolling
anzusehen ist. Verschiedene bestehende Ansätze des Qualitätscontrollings werden dar-
gestellt und diskutiert. Da die Wirkungskreise dieser Konzepte im allgemeinen nicht
geschlossen sind, so daß insbesondere die Erfolgskontrolle fehlt, oder das Qualitäts-
2 Qualität
Um die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Existenz langfristig zu sichern, muß ein
Unternehmen relative Wettbewerbsvorteile aufweisen, d.h. es muß sich aus Kunden-
sicht in verschiedenen Wettbewerbsfaktoren positiv von der Konkurrenz abheben. Als
die drei zentralen Faktoren werden zumeist die Qualität, der Preis (beziehungsweise
die Kosten) und die (Liefer-)Zeit eines Produkts angesehen. Zusammenfassend werden
sie in der Literatur oft als "magisches Dreieck"' bezeichnet. Tradition, die Größe eines
Unternehmens, die Art des Kundendienstes, das Firmenimage und vieles mehr sind
ebenfalls Wettbewerbsfaktoren, die sich letztlich aber immer auf Preis, Qualität und
Zeit zurückführen lassen. So dienen beispielsweise das Image und der Kundendienst
häufig als Hinweis auf eine hohe Qualität der Produkte. Die Relevanz der drei für die
Kaufentscheidung maßgeblichen Faktoren läßt sich an einfachen Beispielen über Kauf-
entscheidungen verdeutlichen. So darf bei dem Bau eines Hauses das Budget des Bau-
herren nicht überschritten werden (Wettbewerbsfaktor Preis), gegebenenfalls muß das
Haus aus steuerlichen Gründen zum 31. 12. eines Jahres bezugsfertig sein (Zeit), und
alle Arbeiten müssen zur Zufriedenheit des Bauherren ausgeführt worden sein (Quali-
tät). Bei dem Kauf einer Stereoanlage achtet der Käufer unter Umständen auf ein
Urteil der Stiftung Warentest, das häufig nicht nur auf hohe Qualität, sondern auch auf
einen im Hinblick auf die Leistung günstigen Preis hinweist.
Porter2 beschreibt drei unterschiedliche Strategien, die es erlauben, relative Wett-
bewerbsvorteile zu erzielen und sie langfristig gegen konkurrierende Firmen vertei-
digen zu können. Bei einer Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft strebt das
Unternehmen an, innerhalb seiner Branche die niedrigsten Kosten aufzuweisen, was
bei gleichem Preis den Gewinn erhöht. Des weiteren kann ein Unternehmen die Diffe-
renzierungsstrategie verfolgen, um "in einigen, bei den Abnehmern allgemein hoch
bewerteten Dimensionen in seiner Branche einmalig zu sein" 3 • So erkennt zum Bei-
spiel jeder Kunde Nivea-Produkte an ihrem Design, Coca-Cola und Mercedes haben in
ihrer jeweiligen Branche ein einzigartiges Image, und Caterpillar ist in Nordamerika
für einen besonders guten Kundendienst bekannt. Das Angebot qualitativ besonders
hochwertiger Produkte ist also nur eine der zahlreichen Quellen4 zur Erreichung einer
Differenzierung. Wird entweder die Kostenführerschaft oder die Differenzierung auf
einem engen Marktsegment und nicht in der ganzen Branche angestrebt, so faßt Porter
dies als eigenständige Strategie auf, die er als Strategie der Konzentration auf Schwer-
Nach Porter läßt sich eine Wettbewerbssituation anhand von fünf konstituierenden
Wettbewerbskräften charakterisieren: Die Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten in
eine Branche, die Rivalität der bereits agierenden Wettbewerber, die Verhandlungs-
stärke der Abnehmer sowie der Lieferanten und die Bedrohung durch Substitute'. Ein
hohes Maß an Qualität, wobei Qualität bis zur exakten Definition im Sinne von
Fehlerfreiheit eines Produkts verstanden werden soll, kann es einem Unternehmen
ermöglichen, bei den Wettbewerbskräften in ihrer heutigen Konstellation konkurrenz-
fähig zu bleiben.
Die Wettbewerbssituation hat sich in der Vergangenheit aufgrund des Trends der
Globalisierung und der Internationalisierung der Märkte verschärft. Die Zahl der
Wettbewerber eines Unternehmens nahm kontinuierlich zu. Konkurrierten früher nur
Wettbewerber einer Region oder eines Landes untereinander, werden diese Märkte
heute von zunehmend mehr Staaten aus bedient. Begünstigt wurde dieser Trend durch
die Tatsache, daß die angebotenen Produkte meist auf bekannter Technik basieren, so
daß das technische Know-how keine Marktzutrittsbarriere mehr darstellt. So treten seit
geraumer Zeit Firmen aus den Tigerstaaten Taiwan, Singapur, Südkorea, Hongkong,
Thailand und Malaysia mit besonders niedrigen Preisen in den Wettbewerb ein. Zudem
ist auf vielen Märkten bereits ein hoher Sättigungsgrad erreicht, beziehungsweise das
Wachstum stagniert oder ist rückläufig. Nach Angaben des Statistischen Bundesamts
besaßen 1997 bereits 95,8% aller 4-Personen Haushalte mit mittlerem Einkommen in
Westdeutschland einen Pkw, 98,4% einen Fotoapparat, 97,9% eine Waschmaschine
und 83,8% einen Videorecorder.2 In diesen Branchen machen Ersatzkäufe der Kunden
den weitaus größten Teil des Umsatzes aus. Marktsättigung und gleichzeitige Zunahme
der Anbieter führen zwangsläufig zu einer Intensivierung des Wettbewerbs. Zudem
haben sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter in Preis und Funktionsumfang
weitgehend angeglichen.
J Bedrohung durch
~ neue Anbieter
I Lieferanten I
Verhandlungs
, - - - - - - - , stärke der
1
Lieferanten
Wettbewerber
der Branche
Intensität
Verhandlungs-
...,.,_
stärke der
Abnehmer
EJ
Abnehmer
der Rivalität
JIT, Entwicklung von Durch Wandel zum
Modullieferanten ... ~ Angleichung von Prei- Käufermarkl steigende
lassen die Qualität der sen und Produkten Bedeutung der Kunden
Zulieferprodukte IOr das Bedrohung durch zwingt zur Entwicklung und somit Zunahme
Unternehmen wichtig Ersatzprodukte neuer Wettbewerbs- der Verhandlungsstärke
werden oder -dienste strategien
auf den Markt gebracht, so daß die Produktlebenszyklen immer kürzer werden und die
Unternehmen nur in einer verhältnismäßig kurzen Zeitspanne Gewinn erwirtschaften
können. Sie sind daher gezwungen, Möglichkeiten für die Fehlerentstehung weitest-
gehend vor Serienanlauf aufzudecken und zu beseitigen. Aufgrund der zunehmenden
Komplexität und der drastisch gestiegenen Variantenzahl vieler Produkte! ist es aber
aus Zeit- und Kostengründen heute nicht mehr möglich, in Tests alle möglichen
Fehlerorte und -möglichkeiten zu ermitteln, so daß auch innerhalb der Serien-
produktion geeignete Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -lenkung2 getroffen
werden müssen.
Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist heute nicht sehr hoch, da sich der
Wettbewerbsdruck der an Endkunden liefemden Unternehmen auf den Zuliefetmarkt
überträgt. Zudem wird für die abnehmenden Unternehmen die Qualität der gelieferten
Rohstoffe und Teile immer wichtiger, so daß sie den Druck auf die Lieferanten weiter
erhöhen. Dies liegt zum einen daran, daß die Qualität des Endprodukts wesentlich von
der Qualität der eingesetzten Materialien abhängt. Tritt zum Beispiel an jedem Teil
eines Autos, das insgesamt aus 8.000 Teilen besteht, mit 1% Wahrscheinlichkeit ein
Fehler auf, der zu 1% während der Wareneingangsprüfung und im Fertigungsprozeß
nicht entdeckt wird, so ist das an den Kunden ausgelieferte Fahrzeug nur zu
[1-(0,01·0,01))8·000 =44,93% fehlerfrei. Insbesondere bei Systemlieferanten, die eine
komplette Baugruppe mit abgegrenzter Funktion anliefern, wird auf Fehlerfreiheit
geachtet, da die Baugruppen Funktion und Aussehen des Endprodukts wesentlich be-
einflussen können. Einen weiteren Grund für das Streben nach Fehlerfreiheit stellt die
Einführung neuer Produktionskonzepte wie Just-in-Time dar, die bei Qualitätsproble-
men zu Produktionsstillständen führen. Fehlerhafte Teile oder Rohstoffe werden ent-
weder nachgearbeitet oder aussortiert, so daß nicht mehr genügend Material zur
Produktion zur Verfügung steht und aufgrundder engen Zeitgrenzen kein Nachschub
angeliefert werden kann. Daher werden bei der Lieferantenbewertung neben Preis- und
Liefetkriterien zunehmend auch Qualitätsaspekte berücksichtigt. Außerdem fordern
Unternehmen von ihren Zulieferem häufig die Zertifizierung nach DIN ISO 9000f oder
führen ein eigenständiges Audit durch, um sich von der Qualitätsfähigkeit der
Lieferanten zu überzeugen.
Zusammenfassend läßt sich folgern, daß eine Qualitätsstrategie in der gegenwärtigen
Wettbewerbssituation geeignet erscheint, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und
gegebenenfalls zu verbessern. Demgemäß ergab eine Umfrage in 500 europäischen
Industrieuntemehmen, daß 91% der befragten Führungskräfte Qualität als wichtig
erachten.3 Auch Regierungen unterstützen das Streben nach Qualitätsverbesserungen.
In Japan wird beispielsweise jeder November als Monat der Qualität angesehen, in
dem verschiedene Aktivitäten zur Förderung des Qualitätsbewußtseins und der Qua-
lität durchgeführt werden, die nicht nur von der JUSE, einer Vereinigung japanischer
Wissenschaftler und Ingenieure, und von der JSA, der Japanese Standards Assosiation,
sondern auch von verschiedenen Ministerien unterstützt werden. 1 Homburgz weist dar-
auf hin, daß in den Vereinigten Staaten als Folge des gestiegenen Qualitätsbewußtseins
1987 der Maleolm Baldrige National Quality Award vom Wirtschaftsministerium ins
Leben gerufen wurde. Auch in der Literatur wird immer wieder auf Qualität als
Erfolgsfaktor, zum Teil sogar als "Überlebensfaktor", hingewiesen.
Eine im Vergleich zum Wettbewerb hohe Qualität bedeutet im Idealfall, daß über
den gesamten Produktentstehungsprozeß weniger Fehler gemacht werden. In der
Design- und Versuchsphase sinkt zum Beispiel die Zahl der Änderungen, die häufig
einen hohen Zeitaufwand erfordern. Dadurch kann das Produkt schneller in den Markt
eingeführt werden, wobei dieser Zeitvorteil im Vergleich zur Konkurrenz zu einer
größeren Marktabdeckung führen kann. Zudem erhält das Unternehmen früher die
l Vgl. die bei Pfeifer (1993), S. 3, dargestellte Untersuchung des White House of Customer Affairs.
2 Nach einer Studie des White House of Customer Affairs kaufen 90% der unzufriedenen Kunden
das beanstandete Produkt nicht noch einmal. Vgl. Pfeifer (1993), S. 3.
3 Vgl. Burger (1994), S. 327.
4 Zur Definition der Qualitätskosten siehe Kapitel 3.2.1.
5 Vgl. Youde (1992), S. 35.
6 Vgl. Harrington (1987), S. xv.
7 Vgl. Hahner (1981), S. 120-145.
Qualität als Einflußfaktor der Wettbewerbsfähigkeit 11
Mittels einer Erhöhung der Qualität kann somit das Ziel niedriger Kosten gleichzeitig
erreicht werden.
Der Wert des angebotenen Produkts als Verhältnis von Leistung zu Preis bezie-
hungsweise Kosten spiegelt die Attraktivität der Ware für potentielle Kunden wider.
Bei einer Qualitätssteigerung, die mit einer Kostensenkung verbunden ist, erhöht sich
der Wert zwangsläufig. Daher können für qualitativ hochwertige Produkte zumindest
kurzfristig höhere Preise am Markt durchgesetzt werden, wie die PIMS-Untersuchung
zeigte. 1
Zusammenfassend schreibt Harrington: "When the quality problems are solved, cost
and schedule problems are greatly reduced"2 , während Deming die positiven Folgen
von Qualitätsverbesserungen in knapper Weise durch eine Kettenreaktion darstellt:
Dabei führt höhere Qualität zu weniger Nacharbeit, weniger Verschwendung von
Arbeit und Maschinenzeit, zu einer geringeren Fehlerzahl, zu höherer Arbeitszufrie-
denheit und zu weniger Verzögerungen. Dadurch sinken die Kosten, und die Produkti-
vität steigt. In der Folge kann der Markt durch bessere Qualität, geringere Preise und
verbesserten Service erobert werden und das Unternehmen bleibt im Wettbewerb. Es
entstehen "jobs, jobs, and more jobs".3
Eine Qualitätsverbesserung sollte daher von allen Unternehmen angestrebt werden,
um die Wettbewerbsfähigkeit bei gleichzeitiger Kostensenkung zu erhalten oder
gegebenenfalls sogar zu verbessern.
2.2 Begriffsbestimmung
Um Qualität messen, planen und steuern zu können, bedarf der abstrakte Begriff
zunächst einer Definition, so daß zumindest innerhalb eines Unternehmens die Mit-
arbeiter aller Funktionsbereiche Qualität mit dem gleichen Begriffsinhalt belegen und
eine Verständigung möglich wird.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Qualität meist synonym zu Begriffen wie Güte
und Hochwertigkeit verwandt, und damit mit einer positiven Wertung belegt, was
beispielsweise durch den Terminus Qualitätsprodukt zum Ausdruck kommt. Die
eigentliche Definition des Begriffs erfolgt von jedem persönlich, denn jeder Mensch
hat seine persönliche Meinung darüber, was für ihn von hohem Wert ist. Die verschie-
denen Forschungsdisziplinen entwickelten daher im Laufe der Zeit zahlreiche unter-
schiedliche Definitionen. Im weiteren werden die Begriffsbestimmungen des Marke-
ting- und des Produktionsbereichs näher erläutert.
1 Vgl. Buzzel (1987), S. 7: Die im Hinblick auf relative Qualität beste Hälfte aller Unternehmen
hatte 5-6% höhere Preise als das Drittel der Unternehmen, das bezüglich der Qualität am
schlechtesten abschnitt.
Harrington (1987), S. xiii.
Deming (1986), S. 3.
12 Qualität
I Der Begriff teleologisch kommt aus dem Griechischen und kann in etwa mit zweckbestimmt
übersetzt werden.
2 Vgl. Nieschlag; Dicht!; Hörschgen (1997), S. 212-213.
3 Zum Wahrnehmungsprozeß vergleiche Weinberg (1981), S. 32-34.
4 Vgl. O.V.: Made in Germany ist gefragt, (1995), S. 13; Untersuchungen zeigen, daß insbesondere
Produkte aus Industrieländern qualitativ besser eingeschätzt werden. Vgl. Hausruckinger; Helm
(1996), S. 268.
Begriffsbestimmung 13
1 Qualität wird von Buzzell und Gale zwar als relativer Begriff bezeichnet, der aus Kundensicht
festzulegen ist, die Einschätzung der relativen Qualität erfolgte im Rahmen der PIMS-Unter-
suchung aber nicht durch Kunden, sondern durch Manager der befragten Unternehmen. V gl.
Buzzell; Gate (1987), S. 42. Zum Zusammenhang zwischen relativer wahrgenommener Qualität
und Marktanteilsgewinn, Return on Investment beziehungsweise relativem Preis siehe Buzzell;
Gale (1987), S. 281, 107-111.
2 Vgl. zu diesen und anderen Ansätzen zur Messung der wahrgenommenen Qualität, insbesondere
zur mehrdimensionalen Messung, auf deren Darstellung an dieser Stelle verzichtet wird,
Nieschlag; Dicht!; Hörschgen (1997), S. 149-159.
14 Qualität
In der Literatur wird diese Auffassung der subjektiven und relativen Qualität als
kundenbasierte Begriffsbestimmung bezeichnet, deren Kernaussage Garvinl folgen-
dermaßen umschreibt: "quality 'lies in the eyes of the beholder' ... ". Prominentester
Vertreter dieser Auffassung war Juran2 mit seiner knappen Definition der Qualität als
"fitness for use" 3, wobei die "Eignung für den Gebrauch ... von den Produktmerk-
malen definiert [wird], die der Benutzer als für ihn nützlich erkennen kann ... " Die
Zweckeignung des Produkts drückt Juran durch die Nützlichkeit des Produkts aus,
während die subjektive Wahrnehmung durch die Wörter "für ihn" und "erkennen"
wiedergegeben ist.
Aus Marketingsicht kann die Verwendung des teleologischen Qualitätsbegriffs von
Vorteil sein. Von der von einer repräsentativen Anzahl der Kunden durchschnittlich
wahrgenommenen Produktqualität wird auf Kaufabsichten geschlossen und somit auf
den Markterfolg eines Produkts. Des weiteren dient hohe Produktqualität als Indikator
für Kundenzufriedenheit und als Zielfunktionswert der eigenen Werbe- und PR-Maß-
nahmen, wenn auch das Produktangebot und die Marketingmaßnahmen der Wett-
bewerber die Analyse erschweren. Aufgrund der Relativität ist der Begriff der wahr-
genommenen Qualität für die Produktion zur Kontrolle von dort veranlaßten Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen jedoch ungeeignet, da die Höhe der wahrgenommenen
Produktqualität von zu vielen vom Produktionsbereich nicht beeinflußbaren Faktoren
abhängt. Die Subjektivität des Begriffs erschwert zudem die Ermittlung einer für alle
Käufer geltenden Qualität des Produkts und einer allgemein gültigen Erfolgsmessung
einer Qualitätsverbesserungsmaßnahme. Da jeder Kunde die Qualität desselben Pro-
dukts anders beurteilt, kann eine Maßnahme aus Sicht des einen Kunden positiv
bewertet werden und zu höherer Qualität führen, während ein anderer Kunde die Maß-
nahme nicht bemerkt, und er sein Qualitätsurteil daher nicht ändert.
Im Bereich der Produktion wurde aus den oben beschriebenen Gründen eine
Qualitätsdefinition entwickelt, die unabhängig vom Konsumentenurteil und von
Aktivitäten der Konkurrenten ist. Diese sollte es dem Unternehmen erlauben, die
Qualität im Produktionsbereich gezielt zu beeinflussen und somit kontrollieren und
steuern zu können. Demzufolge steht Qualität meist für Fehlerfreiheit und für die
Übereinstimmung mit technischen Spezifikationen. Ein Produkt ist dann qualitativ
hochwertig, wenn die Ausprägungen aller betrachteten Merkmale in den für sie jeweils
geltenden Toleranzbereichen liegen. 4 Dies ermöglicht es, ein objektives Urteil über die
Produktqualität zu fällen.
Die Messung der objektiven Qualität kann beispielsweise anhand der durchschnitt-
lichen Fehlerzahl bei 1 Millionen Produkteinheiten erfolgen. Dazu werden entweder
vor dem Versand oder nach Abschluß einzelner Fertigungsstufen Prüfungen durchge-
führt, bei denen die Stücke auf Einhaltung der Toteranzen begutachtet werden. Häufig
werden aus wirtschaftlichen Gründen oder weil die Produkte bei den Prüfungen
zerstört werden müssen, nur Stichproben überprüft, von deren Ergebnissen auf Basis
statistischer Verfahren auf die Gesamtheit aller produzierten Stücke geschlossen wird. I
Vielfach wird Produktqualität indirekt gemessen, indem man die Prozeßfähigkeit als
die Fähigkeit eines Prozesses, Produkte innerhalb der Toteranzen zu produzieren,
statistisch ermittelt und überwacht, was als Statistical Process Control (SPC)
bezeichnet wird.2
Eine Verbesserung der so definierten Qualität kann der Produktionsbereich zum
Beispiel durch den Wechsel zu einem Verfahren erreichen, das die vorgegebenen tech-
nischen Spezifikationen besser einhält als das zuvor eingesetzte Verfahren. Außerdem
können Veränderungen am Produkt zu weniger Fehlern und damit zur Qualitäts-
verbesserung führen, wie beispielsweise das Abrunden einer Ecke, die beim Stanzen
Grate verursacht hat. Prüfungen der Produkte sorgen zwar dafür, daß fehlerhafte
Zwischenprodukte nicht weiter bearbeitet werden beziehungsweise fehlerhafte Fertig-
produkte nicht an den Kunden ausgeliefert werden, die Wahrscheinlichkeit der Fehler-
entstehung wird jedoch nicht beeinflußt. Des weiteren kann die Produktion die Qualität
erhöhen, indem sie Maschinen statistisch überwacht und Maßnahmen festlegt, die zu
ergreifen sind, wenn die gemessenen Merkmalswerte eine zuvor bestimmte Eingriffs-
grenze überschreiten. Dadurch wird vermieden, daß fehlerhafte Produkte serienmäßig
hergestellt werden, weil Rückkopplungen aus der Prüfung der Fertigerzeugnisse zu
lange dauern würden.
Die zur Qualitätsverbesserung eingesetzten Maßnahmen führen zu einer Redu-
zierung der Kosten, die durch Fehler entstehen, wie zum Beispiel Kosten durch
Nacharbeit und Ausschuß, durch Gewährleistung oder Kulanz. In der Regel geht man
davon aus, daß diese Kostensenkung die notwendigen Kosten für die Einführung von
SPC, für Schulungen und ähnliches überkompensiert.
Obwohl dieser objektivierte technische Qualitätsbegriff eine gezielte Beeinflussung
durch die Produktion gewährleistet, wird er heute in der Praxis nicht mehr (isoliert)
verwandt, da man erkannt hat, daß neben der Fehlerfreiheit zahlreiche andere Determi-
nanten die Kundenzufriedenheit bestimmen, die im Streben nach technischer Qualität
keine Berücksichtigung finden. Eine Untersuchung des Volkswagen-Konzerns, bei der
Autokäufer nach 12 Monaten Einsatzdauer gefragt wurden, wie zufrieden sie mit
ihrem Fahrzeug waren, zeigte, daß man nicht immer von wenig Fehlern am Produkt
auf die Zahl der zufriedenen oder sehr zufriedenen Kunden schließen kann. So waren
Golf-GTI-Fahrer mit durchschnittlich 5,8 Fehlern je Fahrzeug und Golf-Fahrer mit
durchschnittlich 3,5 Fehlern je Fahrzeug ebenso oder fast ebenso häufig zufrieden wie
Escort-Fahrer mit weniger als 3 Fehlern je Fahrzeug. Ein Jahr später waren nur noch
73% der GTI-Besitzer mit ihrem Auto zufrieden oder sehr zufrieden, obwohl sich die
Zahl der Fehler im gleichen Zeitraum auf 4.600 Mängel bei 1000 Fahrzeugen
reduzierte. Volkswagen berücksichtigt daher heute auch das Kauferlebnis des Kunden
und ein marktgerechtes Produktangebot als vertriebsbezogene Faktoren der Kunden-
zufriedenheit, die als Teil der "positiven Qualität" zu maximieren sind, wohingegen
die "negative Qualität" der Fehler und Mängel zu minimieren ist.'
Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
aufgetretenen Mängeln
bei Autos der A·Kiasse nach 12 Monaten Einsatzdauer
100
..
s:.
Cll
95
90 +-- - -
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Cll .E 85
"i c
-='tl"i:
·-
:I Cll
N
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65
80 +-------r------4-------r------~------T-------~-----,
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Mängel/1000 Fzg. (Things go wrong)
Auch in der Literatur wird der rein technische Qualitätsbegriff, von Garvin' als
"manufacturing-based" bezeichnet (im Deutschen mit fertigungsorientiert beziehungs-
weise prozeßorientiert übersetzt4 ), kaum noch vertreten. Bereits bei Crosbys, der
Qualität 1979 noch mit "conformance to requirements" umschrieb, bleibt unklar, ob
die Anforderungen tatsächlich nur fertigungsbezogen festgelegt werden, oder ob auch
er den Qualitätsbegriff schon erweitert hat. Der objektive Begriff ist heute meist um
eine subjektive, emotionale Komponente erweitert, indem die Anforderungen, die an
das Produkt gestellt werden, nicht mehr nur aus Produktions-, sondern vorwiegend aus
Kundensicht definiert werden. Dadurch wird vermieden, daß ein Produkt zwar fehler-
frei, aber an den Wünschen des Kunden vorbei produziert wird und somit unverkäuf-
lich ist. Ein fehlerbehaftetes Produkt kann Kundenwünsche jedoch auf Dauer nicht
erfüllen. Regt eine Marketingkampagne einen potentiellen Kunden zum Erstkauf eines
Produkts an, wird der Kunde trotz guter Werbung keine Wiederholungskäufe tätigen,
wenn die Erfahrungen mit dem Produkt selbst negativ sind, weil zum Beispiel das
Auto leicht rostet oder die Autotür nur mit Gewalt völlig geschlossen werden kann.
Daher bleibt die Erfüllung der technischen Qualität Grundvoraussetzung für die
Erreichung hoher Kundenzufriedenheit und ist in einer neuen Qualitätsdefinition zu
berücksichtigen. Dies kann auch aus einer Untersuchung gefolgert werden, der zufolge
die objektive Leistung eines Produkts 88% der Varianz der Kundenzufriedenheit bei
Gebrauchsgütern erklärt. I
Folgerichtig finden sowohl subjektive, kundenbezogene Aspekte als auch objektive,
technische Aspekte der Qualität Eingang in neuere Begriffsbestimmungen. Scharrerz
unterscheidet zum Beispiel eine emotionale und eine rationale Qualitätskomponente.
Watther unterscheidet die "Entwurfs- und Ausführungsqualität", wobei "die Ent-
wurfsqualität geplant wird und das Ausmaß festlegt, in dem die Anforderungen des
Marktes erfüllt werden sollen" und "die Ausführungsqualität der realisierten Beschaf-
fenheit eines Erzeugnisses ... "3 entspricht. Auch in die international gültigen Normen
wurde ein Qualitätsbegriff aufgenommen, der zum Ziel hat, weder die kunden-
orientierten noch die technischen Qualitätsaspekte zu vernachlässigen.
Derzeit sind Begriffe aus dem Qualitätsbereich in der international geltenden Norm
ISO 8402 "Qualität - Begriffe" geregelt. Die darin enthaltenen Definitionen waren
meist schon in der in Deutschland geltenden Norm 55350 Teil 11 "Begriffe der Quali-
tätssicherung und Statistik" festgelegt worden, die über den Inhalt der internationalen
Norm hinausgeht, sich sachlich jedoch nahezu nicht unterscheidet und daher weiterhin
Gültigkeit besitzt. Aus diesem Grunde wird im folgenden der Qualitätsbegriff nach
DIN 55350 Teil 11 näher erläutert. Bei Abweichungen wird gegebenenfalls auf DIN
ISO 8402 verwiesen.4
Qualität wird umschrieben als "Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer
Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" 5 , wobei das
Bezugsobjekt des Qualitätsurteils, also die "Einheit", eine Tätigkeit, ein Prozeß oder
ein materielles oder immaterielles Produkt sein kann. Die Deutsche Gesellschaft für
Qualität, die basierend auf den Normen Empfehlungen für den Gebrauch der Begriffe
gibt, erweitert den Begriff der Einheit auf Organisationen und Personen.6 Da man im
allgemeinen von der Qualität einer Person, von der Unternehmensqualität und von der
Prozeßqualität auf die Qualität eines materiellen oder immateriellen Produkts schließt
und von dort auf die Zufriedenheit der Kunden, wird an dieser Stelle die Steigerung
der Kundenzufriedenheit als Finalziel angesehen, das mittels einer Erhöhung der
Produktqualität als oberstem Modalziel und der Prozeß-, Unternehmens- und
Personenqualität als untergeordneten Modalzielen erreicht werden soll. Demnach steht
die Qualität materieller und immaterieller Produkte, die für den Verkauf vorgesehen
sind, im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen.
Die Beschaffenheit eines Produkts wird durch alle Merkmale und Merkmalswerte
der Einheit bestimmt. 1 Ein Produkt ist daher qualitativ hochwertig, wenn seine Merk-
male und Merkmalswerte geeignet sind, die an das Produkt gestellten Anforderungen
zu erfüllen. Die Anforderungen umfassen laut Norm sowohl festgelegte als auch
vorausgesetzte Erfordernisse, die als "Qualitätsforderung" zusammengeiaßt werden.
Die Norm schränkt im Gegensatz zum Qualitätsbegriff aus Marketingsicht nicht auf
die vom Kunden geforderten Merkmale ein, so daß auch die in der Produktion als not-
wendig erachteten und festgesetzten Forderungen, zum Beispiel nach einfacher
Montage des Produkts, einzuhalten sind. Auf der anderen Seite garantiert die
Anwendung der Norm, daß auch die vom Kunden nicht explizit geäußerten Wünsche
erfüllt werden müssen. Vorausgesetzte Forderungen können zum Beispiel die
Einhaltung von Sicherheitsgesetzen oder die Realisierung der in einer Werbung
suggerierten Produktmerkmale sein.
Kunden-
zufriedenheit
Begeisterungs- /
eigenschaften,,'
.........··'
..·
...
l,·
Kunden-
unzufriedenheit
Abbildung 2-5: Modell der Produkteigenschaften nach Kano1
Die exakte und detaillierte Ermittlung aller an ein Produkt gestellten Erfordernisse
ist im allgemeinen nicht möglich, da bei einem sehr komplexen Produkt wie zum
Beispiel einem Pkw die Zahl der Merkmale zu groß ist, um für jedes die entsprechende
Einzelforderung zu bestimmen. Des weiteren sind die potentiellen Käufer zu zahlreich
und die Bedürfnisse der Personen zu verschieden, so daß sich die Kundenwünsche von
zwei Kunden zwar ähneln können, niemals jedoch deckungsgleich sind. Ein Produkt
kann somit nicht den Wünschen aller Kunden gleichzeitig entsprechen und sollte so
entwickelt werden, daß möglichst viele Kunden möglichst weitgehend zufriedenge-
stellt werden. Bei der Ermittlung der Anforderungen ist daher die vollständige Ermitt-
lung aller relevanten Produktanforderungen einer Kundengruppe zu fordern, deren ein-
zelne Personen annähernd gleiche Bedürfnisse haben. Haist und Fromm nennen dies
"einen ausgewogenen Katalog von Anforderungen ... , der am besten den Erwartungen
und Wünschen des Kunden entspricht," 2 wobei die Einschränkung auf eine Kunden-
gruppe jedoch fehlt. Bei der Ermittlung dieses Katalogs sollten zunächst die geforder-
ten Leistungseigenschaften potentieller Käufer erfragt werden. Dabei kann davon aus-
gegangen werden, daß die jeweils wichtigsten Erfordernisse, die demnach für die
Kundenzufriedenheit relevant sind, zuerst genannt werden. Anschließend werden zum
Beispiel mittels einer ClusteranalyseJ Marktsegmente gebildet. Eine Clusteranalyse ge-
währleistet die Zusammenfassung von Kunden zu Gruppen, bei denen die Mitglieder
einer Gruppe möglichst homogene Wünsche haben, während sich die Anforderungen
der Kunden unterschiedlicher Gruppen möglichst stark unterscheiden. Diese ver-
schiedenen Gruppen spiegeln unterschiedlich hohe Ansprüche an das Produkt wider,
die nach DIN 55350 Teil 11 als Anspruchsniveaus bezeichnet werden. Je höher das
Anspruchsniveau ist, desto weitgehender oder zahlreicher sind die vom Produkt zu er-
l
füllenden Erfordernisse. Betrachtet man zum Beispiel einen Füllfederhalter, so könnten
zwei Mütter von Schulanfängern die in Vektor e, und e2 dargestellten Anforderungen
l
haben, während ein Geschäftsmann die Erfordernisse des Vektors e3 nennt.
buntes Design
fröhliches Design
e1 = [ einfaches Nachfüllen der Tinte e = [ Tintenpatronen
2 breite Feder
breite Feder
Griffeid
edles Design ~
_ muß lange gut aussehen
[
e, = möglichst selten nachfüllen
schmale Feder
Die Forderungen des Geschäftsmannes sind anspruchsvoller als die der Mütter, da
das edle Design des Füllfederhalters vom Unternehmen durch einen Metallschaft und
eine goldene Feder realisiert werden kann, während das fröhliche oder bunte Design
durch bunten Kunststoff zu verwirklichen ist. An diesem Beispiel wird auch deutlich,
daß ein höheres Anspruchsniveau häufig mit höheren Preisen verbunden ist. Bei der
Formulierung des Anspruchsniveaus ist das Problem zu lösen, ob die minimalen,
maximalen, durchschnittlichen oder die am häufigsten genannten Merkmalswerte
erfüllt werden sollen und ob jedes genannte Merkmal oder lediglich die meist
genannten Merkmale zu berücksichtigen sind. Die Clusteranalyse bildet zwar Gruppen
ähnlicher Kunden, gibt jedoch keinen Hinweis darauf, wie aus den zahlreichen
Äußerungen die Einzelforderungen des Anspruchsniveaus zu bestimmen sind. Werden
Anforderungen von sehr vielen Kunden bei den Befragungen sehr früh und ohne
Nachdenken genannt, so werden dies Produkteigenschaften sein, bei denen die
Befragten keine gravierenden Abweichungen dulden. Bei anderen Forderungen können
l
Käufer toleranter sein, was sich gegebenenfalls darin äußert, daß diese Erfordernisse
erst später, nach einigem Nachdenken genannt werden. Beim Füllfederhalter für
Schulanfänger könnte die Anspruchsklasse folgendermaßen aussehen:
buntes, fröhliches Design
[ breite Feder
ä = einfaches Nachfüllen der Tinte durch Tintenpatronen
Gritfeld
1 Aus diesem Grund sollten nicht nur die mittleren Anforderungen eines Anspruchsniveaus, wie bei
Schildknecht (1992), S. 34, dargestellt, zur Bestimmung der Qualitätsforderung herangezogen wer-
den. Vielmehr ist bei jeder Einzelforderung der Kunden als auch des Unternehmens oder Dritter
abzuwägen, inwieweit sie für die Erreichung der Kundenzufriedenheit relevant und damit zu
berücksichtigen ist. Dies gilt, abgesehen von gesetzlichen und Sicherheitsforderungen, auch für
Forderungen der Gesellschaft, für die DIN ISO 8402 (Entwurf 1992), S. 18, davon ausgeht, daß
alle bei der Ermittlung der Qualitätsforderung "in Betracht gezogen" werden müssen.
2 V gl. Pfeifer (1993 ), S. 2.
3 Im Unterschied zum Entwurf DIN ISO 8402 (1992), S. 17, wird die Qualitätsforderung an dieser
Stelle als Darstellung der Einzelforderungen in meist verbaler Form verstanden, die nur in Aus-
nahmefällen, wie zum Beispiel bei gesetzlich oder von intern vorgeschriebenen Merkmalswerten,
bereits meßbar sind.
24 Qualität
verwendeten Begriffen der Entwurfs-, Design- oder Konzeptqualitäti, mit denen man
den Grad der Erfüllung der Qualitätsforderung bezeichnet. Die Subjektivität und
Relativität der aus Marketingsicht definierten Qualität wird dabei jedoch vermieden, so
daß das Unternehmen die Möglichkeit hat, direkten Einfluß auf die Designqualität
durch sorgfältige Ermittlung der Anforderungen und Entwicklung des Produkts zu
nehmen und damit Qualität direkt zu steuern. Um eine optimale Übersetzung zu
finden, kann Quality Function Deployment angewandt werden, auf dessen Darstellung
an dieser Stelle verzichtet wird.2 Die Messung der Designqualität kann nur durch
wiederholte Kundenbefragung erfolgen.
Wird das Produkt im nächsten Schritt erstellt, so kann es aus unterschiedlichen
Gründen3 von den Spezifikationen abweichen. Die sogenannte Ausführungsqualität
gibt wieder, in welchem Ausmaß das betrachtete Produkt dem Design entspricht.
Dieser Aspekt des genormten Qualitätsbegriffs entspricht voll der Definition aus
Produktionssicht Die in Abschnitt 2.2.3 dargestellten Methoden zur Verbesserung und
zur Messung der Qualität finden daher auch bei der Ausführungsqualität Anwendung.
Die zur Erstellung eines qualitativ hochwertigen Produkts notwendigen Schritte
werden in Abbildung 2-6 noch einmal verdeutlicht, wobei die Achsen der Netzdia-
gramme die jeweiligen (geforderten oder realisierten) Merkmale und die Punkte auf
den Achsen die (geforderten oder realisierten) Merkmalswerte darstellen. Je höher die
Deckungsgleichheit zweier Netzdiagramme, das heißt je mehr sich die Zahl und Lager
der Achsen und die Achsenschnittpunkte übereinstimmen, desto besser ist die An-
näherung der Anspruchsklasse an die Kundenanforderungen, die Definition der Quali-
tätsforderung, die Design- und Ausführungsqualität In jeder Phase sind Qualitätsver-
luste möglich. Zudem können Design- und Ausführungsqualität unabhängig vonein-
ander hoch oder niedrig sein, doch erst wenn beide Aspekte weitestgehend erfüllt sind,
wird ein Produkt vom Kunden als hochwertig angesehen.
1 Vgl. Brennan; Cullinane; O'Connor; Punch; Sheil (1990), S. 43; Tyson (1990), S. 58.
2 Eine umfassende Darstellung erfolgt zum Beispiel bei Akao (1992).
3 Vgl. dazu Kapitel2.3.3.
Begriffsbestimmung 25
e3'
e3
e7'
e4'
e4
e6
eS eS'
Kunde 3 Kunde4
e~ ...
e1"
e3" e3'"
e8"
e4"
e4'"
e7"
e6"
a? q9 q3
a3
qB q4
a4
a5 q6
x3
d3 x9
dB x4
x7
d6 x6
realisierte Wert eines Merkmals außerhalb des für ihn geltenden Toleranzbereichs
liegt. 1 Taguchi 2 hingegen faßt auch Abweichungen vom geforderten Wert innerhalb
des Toleranzbereichs als fehlerhaft auf. Ein 15,6 cm langer Bleistift wäre demnach
bereits fehlerhaft und verursacht der Gesellschaft Verluste, die Taguchi mittels einer
quadratischen Funktion berechnet. Aus zwei Gründen wird im folgenden der
traditionellen Sichtweise gefolgt. So stehen erstens die Konsequenzen von Fehlern für
das Unternehmen in Form von sinkender Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt der
weiteren Ausführungen und weniger die Verluste der gesamten Gesellschaft. Zweitens
wird angenommen, daß die Toleranzbereiche anhand der Qualitätsforderung festgelegt
werden und nicht auf Basis von Produktionsgegebenheiten, so daß die Toleranzwerte
die Merkmalswerte widerspiegeln, die Kunden gerade noch akzeptieren und nicht die
Werte, die mit den im Unternehmen vorhandenen Betriebsmitteln, Technologien oder
Systemen produziert werden können. Der Kunde reagiert daher auf eine Abweichung
innerhalb der Toleranzen nicht mit sinkender Zufriedenheit, weil er die Abweichung
entweder nicht wahrnimmt oder ihr indifferent gegenübersteht. So wird im Fall der
Bleistifte keiner der Käufer die Länge des Bleistifts vor dem Kauf messen oder von
dem Kauf absehen, wenn der Bleistift 15,7 cm lang ist.
Da nur Abweichungen über die Grenzen des Toleranzbereichs hinaus als Fehler
gelten, hat die Festlegung der Toleranzwerte einen erheblichen Einfluß auf die
Fehlerwahrschein1ichkeit, was in Abbildung 2-7 verdeutlicht wird.
I Toleranzbereich 2j
Zunächst gelte bei der Bleistiftproduktion der Toleranzbereich 1 mit dem Zielwert
Z=15 cm und den Grenzen x 1=13 cm und x2 =17 cm Länge. Die vier dargestellten
Fehlerwahrscheinlichkeit
Mittel- Standard- Toleranzbereich 1 Toleranzbereich 2
wert abweichung [13;17] [14;16]
Verfahren 1 15 0,5 0,01% 4,55%
Verfahren 2 15 1 4,55% 31,73%
Verfahren 3 15 1,6 21,13% 53,20%
Verfahren 4 18 1 84,13% 97,73%
Tabelle 2-3: Fehlerwahrscheinlichkeit verschiedener Verfahren und Toleranzbereiche
1 Unter Verfahren sollen in diesem Fall allgernein alle Tätigkeiten von Menschen inklusive der
Dienstleistungen, alle Maschinenprozesse und alle sonstigen Prozesse zur Entstehung von materi-
ellen und immateriellen Produkten verstanden werden.
30 Qualität
Ausprägung herstellen und minimal streuen. Das Unternehmen muß folglich verstehen,
warum ein Merkmal in seinen Werten variiert oder genauer, warum ein Verfahren das
Produkt nicht beliebig oft in exakt den gleichen Ausprägungen herstellen kann.
Ausnahmefall mit den Zielwerten übereinstimmen, da nur zufällig die richtige Hand-
lung zum richtigen Zeitpunkt ausgeführt wird. So drückt ein Arbeitnehmer zum
Beispiel unbewußt im richtigen Zeitpunkt auf den Bedienungsknopf einer Maschine
oder ein Konstrukteur erhält ein einfach zu konstruierendes Teil, dessen Taleranzen
nicht sehr eng und präzise bestimmt werden müssen, weil Kunden das betroffene
Merkmal kaum wahrnehmen. Nach entsprechenden Schulungsmaßnahmen und mehr-
maliger Wiederholung der Arbeitsaufgabe nähern sich die realisierten Mittelwerte den
Zielwerten im allgerneinen an, während die Streuung in größerem Maße von anderen
Faktoren abhängig ist. Wird zum Beispiel die Reaktionsfähigkeit eines Maschinen-
bedieners durch Krankheit oder Ermüdung verlangsamt, so kann die Streuung der
Merkmalswerte zunehmen, während der Mittelwert unverändert bleibt. Auch die
Motivation beeinflußt die Bereitschaft zu qualitativ hochwertiger Leistung. Ein durch
Lohn motivierter Arbeitnehmer wird beispielsweise bei Akkordlohn nur auf die Quan-
tität achten, so daß der Zielwert nur zufällig eingehalten wird, während ihm bei der
Gewährung von Qualitätsprämien die Einhaltung des Zielwerts wichtig sein wird. Die
bereits dargestellten Ursachen für Unwillen, Unfähigkeit und Unachtsamkeit lassen
sich gegebenenfalls wiederum auf die im weiteren beschriebenen Faktoren zurück-
führen, wobei diese zum Teil in gleichem Maß die Bereitschaft, die Fähigkeit und die
Aufmerksamkeit eines Menschen beeinflussen, so daß auf eine exakte Zuordnung zu
einer Ursachenkategorie verzichtet wird.
a) Fehlende Einarbeitung:
Falls in einem Unternehmen kein training-on-the job durchgeführt wird oder ein
Maschinenbediener vertretungsweise an einer Maschine tätig ist, die ihm unbekannt
ist, schwankt seine Leistung nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ, weil er
die Maschine beispielsweise zeitweise zu spät und zeitweise zu früh beschickt.
b) Mangelnde Geschicklichkeit/mangelndes Talent: L
Besitzt ein Arbeitnehmer die für die ihm zugeteilte Aufgabe nötigen körperlichen
und geistigen Voraussetzungen nicht, wird er eine Aufgabe auch nach intensivem
Training und guter Schulung nicht in gleichbleibender Qualität bewältigen können,
insbesondere, wenn infolge von umegelmäßig arbeitenden Maschinen oder störend
auftretenden Umwelteinflüssen ungewohnte Arbeitssituationen entstehen. In diesem
Fall wird eine Streuung der Merkmalswerte vorliegen und die realisierten Mittel-
werte weichen von den Zielwerten ab.
~
Input tf.
.
Kombination
ungenügende Information
;:
~.
" obiektbezoaene direkte und indirekte Arbeit Throuqhput des Inputs
~ kein training-on-the job
~ fehlende Erfahrung Geschicklichkeit Prozesse Output
c::: fehlende Kenntnisse Talent (Einkauf, Konstruktion, Ver-
~ . . zu geringe Entlohnung arbeitung, Montage, Lage-
I:) Unfähigkeit . . Demotivation
g.. Unwillen s?hlechter Gruppen- zu geringes/ zu umfas- rung, Transport, etc.)
Unachtsamkeit emfl~ß sendes Aufgabengebiet schlechte Abstimmung von
;:
"' Ermudung Produktvielfalt objektbezogener Arbeit variierende
Krankheit/Unwohlsein diveroierende Ziele und Betriebsmittel
....~ Informationen
zu großer Einfluß der
~ Betriebsmittel Umweltfaktoren und Produkte
:::!.
I:) genauigkeitsmäßiges Design schlechte Wartung zu große Produkt- und
§· Leistungsvermögen/ . . Verschleiß.. zu hohe Intensität
Maßhaltigkeil Störung zu hohes Alter
zu lange Nutzung
.. Prozeßvielfalt
schlechte Kombination
..
g der Prozesse
." lA ungenügende Organisation
~ der Prozesse zu hohe/niedrige Temperatur
von der Natur aus (Bsp. Erz)
Variantionen im zu starke Temperatur-
~ bei Zukaufteilen Input, Throughput,
Ausgangsmaterial Output, dispositive Arbeit, Umwelt schwankungen
- zu hohe Luftfeuchtigkeit
~
"' lnfnrmatiomm
. schlechte Infoquellen
u m w e It zu viel Lärm
zu viel Staub
t schlecht definierte fehlende Helligkeit
~ Informations- . . zu wenig Infos . . Schnittstellen
;:
mangel ~~ss~~~~~~s Übermittlungsprobleme
Unwillen zur Infoabgabe iO
fa kt0 ren
~
g;
Ursachen mangelnder Qualität 33
I Vgl. Womack; Jones; Roos (1990); MacDuffie; Sethuraman; Fisher (1996), S. 354.
2 Vgl. MacDuffie; Sethuraman; Fisher (1996), S. 354.
3 Vgl. Rosenberg (1997), S. 189.
4 Vgl. Rosenberg (1996), Sp. 2121.
Vgl. Lingnau (1994), S. 134-135.
Vgl. Rosenberg (1996), Sp. 2122.
Ursachen mangelnder Qualität 35
ist. 1 Übersieht er Details oder verliest er sich, so sind Falscheinbauten möglich, vor
allem, wenn er Anbauteile aus sich ähnelnden Teilevarianten auswählen muß, zum
Beispiel dunkelblaue und schwarze Teile, oder wenn Varianten sehr selten verbaut
werden.
Zahlen aus der Praxis bestätigen die negativen Konsequenzen der Varianten-
vielfalt auf qualitativ hochwertige, objektbezogene Arbeit. So führte eine
Verringerung der Teilezahl bei Olivetti zur Qualitätsverbesserung. 2 Bei Toyota
erkannte man einen linearen Zusammenhang zwischen der Teilevielfalt und der
Fehlerquote in der Montage. Bei einer Auswahl aus mehr als 6 Teilevarianten
verdoppelte sich die Fehlerquote, und Mitarbeiter mit weniger als einem Jahr Praxis
hatten eine um bis zu 150% höhere Fehlerquote.3
normal. Neben Verschleiß und Störungen bestimmt auch das Design des Betriebs-
mittels, inwieweit Maße eingehalten werden können.
des Managements bezeichnet.! Alle Mitarbeiter sollen demnach zum Beispiel die
Prozeduren in gleicher Weise ausführen und das gleiche Material benutzen.
Zur Qualitätsverbesserung2 ist eine genaue, detaillierte Analyse der Ursachenketten
nötig. Soll zum Beispiel geklärt werden, warum in ein Endprodukt häufig ein Teil mit
falscher Farbe eingebaut wird, so kann dies an einer Fehlsichtigkeit des Monteurs
liegen. Ergibt eine Untersuchung jedoch, daß keine Fehlsichtigkeit des Arbeitnehmers
vorliegt, sondern daß einerseits infolge der schlechten Lichtverhältnisse (Umweltfak-
toren) die sehr ähnlichen Farben der Anbauteile nicht unterschieden werden können
und daß andererseits die Zahl der Varianten die vom Kurzzeitgedächtnis noch zu be-
wältigenden 7 "psychologischen Einheiten" überschreitet, so können die Fehler unter
Umständen auf die Variantenvielfalt zurückzuführen sein, deren Ursache wiederum in
der traditionellen Kostenrechnung begründet liegt, die, wie bereits beschrieben, Exoten
begünstigt. Erst bei Veränderung der Variantenvielfalt durch das Management und
damit durch eine Veränderung des Systems, kann die Fehlerursache beseitigt werden.
Eine reine Korrektur der Symptome, zum Beispiel durch eindeutige Kennzeichnung
der Vorratsbehälter aller Varianten, reicht zur vorbeugenden Fehlerbeseitigung nicht
aus. Zudem werden Abweichungen in vielen Fällen erst spät im Produktentstehungs-
prozeß erkannt, wenn beispielsweise Teile zusammengefügt werden sollen, die nicht
genau zueinander passen. Bei einer Analyse sind daher zunächst der oder die
Fehlerentstehungsorte festzustellen, die letztlich für die Abweichung verantwortlich
sind, daß heißt die Ursache für ein nicht paßformgenaues Teil kann auch in der
mangelhaften Zusammenarbeit der Konstrukteure begründet liegen, die die Maße der
Anbauteile ungenügend aufeinander abstimmen. Maßnahmen zur Verringerung der
Fehlerwahrscheinlichkeit setzen daher stets eine Kenntnis der Fehlerursachen voraus,
wie sie in diesem Abschnitt exemplarisch dargestellt wurden.
3 Qualitätskosten
3.1 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab
3.1.1 Notwendigkeit und Möglichkeiten der Qualitätsmessung
Qualität stellt, wie bereits im zweiten Kapitel ausführlich erläutert, einen bedeu-
tenden Wettbewerbsfaktor dar, der sowohl direkt als auch indirekt - über die positive
Beeinflussung der Faktoren Zeit und Preis - die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg
des Unternehmens maßgeblich mitbestimmt. Schon 1984 konstatierte Feigenbaum',
daß ·die Konkurrenz zunehmend in den Bereichen Qualität im Sinne von Fehlerfreiheit
und Produktivität stattfindet und nicht über das Produkt selbst. Zudem entstehen oft
immense Kosten für die Verhütung und Beseitigung von Fehlern, so daß die Qualitäts-
verbesserung häufig auch als eines der vielversprechendsten Mittel zur Kostensenkung
angesehen wird. 2 Aus diesen Gründen ergibt sich die Notwendigkeit, Qualität kontinu-
ierlich in ihrer Entwicklung zu überwachen, um die gegenwärtig erreichte Qualität zu
sichern und möglichst zu verbessern. Nur, wenn der Status Quo bekannt ist, können
auf Fehleranalysen basierende Strategien zur Qualitätsverbesserung entwickelt werden,
die neben der Formulierung der Ziele auch die Festlegung von Maßnahmen umfassen.
Eine Messung des abstrakten Begriffs Qualität erfordert neben der genauen Begriffs-
bestimmung zur Gewährleistung des einheitlichen Sprachgebrauchs und dem Wissen
um mögliche Variationsursachen zusätzlich die Operationalisierung. Die empirisch
nicht faßbare Qualität wird hierbei mittels geeigneter Indikatoren interpretiert. Als
mögliche Qualitätsindikatoren kommen zahlreiche Maßgrößen in Betracht, die die an
tndikatoren zu stellenden Anforderungen in unterschiedlichem Ausmaß erfüllen.
Da Maßgrößen vielfach den Begriffsinhalt des zu operationalisierenden abstrakten
Begriffs nicht exakt widerspiegeln, kann es zu einem Informationsverlust kommen.
Daher muß ein Indikator eine hohe Validität3 aufweisen, das heißt eine gültige Mes-
sung der Qualität erlauben. Dies ist gegeben, wenn genau das gemessen wird, was ge-
messen werden soll. Die Höhe des Maßstabs muß demnach stark mit dem Ausmaß der
Qualität variieren und darf nicht von anderen Einfluß- und Störgrößen abhängen.
Gänzlich läßt sich eine Beeinflussung durch andere Größen nicht vermeiden, bei dem
gewählten Indikator sollte die Korrelation zur Qualität im Vergleich zu anderen mög-
lichen Indikatoren aber möglichst hoch sein.
Die empirische Messung der Qualität setzt weiterhin voraus, daß der sie interpretie-
rende Indikator empirisch erfaßbar ist. Dazu kann unter Umständen eine mehrfache
Operationalisierung erforderlich sein. Soll Qualität beispielsweise an der Höhe der
Kundenzufriedenheit gemessen werden, muß auch diese durch Indikatoren interpretiert
werden, weil auch sie ein theoretisches, empirisch nicht meßbares Konstrukt darstellt.
Der Informationsverlust kann durch die doppelte Interpretation zunehmen. Wird im
dargestellten Beispiel Qualität durch den Grad der erreichten Kundenzufriedenheit und
Kundenzufriedenheit durch den Anteil der Wiederholkäufe gemessen, so berück-
sichtigt die Kundenzufriedenheit über den Begriffsinhalt der Qualität hinaus Abwei-
chungen von subjektiven Erwartungen, die die Kunden an das Produkt stellen, und im
Anteil der Wiederholkäufe schlägt sich nieder, inwieweit das betrachtete Produkt
durch alternative Produkte substituiert werden kann. Ein gut geeigneter Qualitätsmaß-
stab ist daher möglichst direkt empirisch ermittelbar.
Qualität kann einerseits anhand von Indikatoren gemessen werden, die auf eine hohe
Qualität hinweisen, andererseits wird Qualität durch Maßgrößen interpretiert, die
gleichbedeutend mit niedriger Qualität sind. Größen der "Un-Qualität" stellen häufig
die einzige Möglichkeit dar, die Ausführungsqualität zu messen, weil diese ja mit
Fehlerfreiheit umschrieben wird. Gemäß der Unterscheidung in Entwurfs- und Aus-
führungsqualität kann es sinnvoll sein, sowohl getrennte Indikatoren als auch gemein-
same Indikatoren für die Betrachtung der Gesamtqualität zu definieren, um sich ein ab-
gerundetes Bild der Produktqualität des Unternehmens zu machen. Während beispiels-
weise der Anteil fehlerhafter Produkte die Qualität in der Produktion widerspiegelt,
kann der Anteil der sich in einer Umfrage als zufrieden bezeichneten Kunden als Indi-
kator für die Gesamtqualität herangezogen werden.
Indikatoren können sich nicht nur auf die tatsächlich erbrachte Ist-Qualität, sondern
auf ein hohes Potential zur Erbringung hoher Qualität in der Zukunft beziehen. Die
sogenannte Qualitätsfähigkeit, die laut DIN 55350 "die Eignung einer Organisation
oder ihrer Elemente zur Realisierung einer Einheit, die Qualitätsforderung zu erfül·
len"l darstellt, ist in einigen Fällen die einzige Möglichkeit, Qualität greifbar zu
machen. Gerade bei neuen, innovativen Produkten, die nicht mit alten Produkten ver-
gleichbar sind und bei denen man nicht auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann, sind
vor Serienanlauf keine Aussagen über die aktuelle Qualitätsleistung möglich. Auch bei
neuen Verfahren, zur Gesamtbeurteilung der Qualität eines Unternehmens mit großer
Produktpalette und bei aufwendigen oder nicht wirtschaftlich durchführbaren Ermitt-
lungsmethoden zur Bestimmung der aktuellen Qualitätsleisrung erscheint es not-
wendig, Qualität indirekt über Indikatoren der Qualitätsfähigkeit zu messen. Solche
Maßgrößen sind jedoch nur dann sinnvoll anwendbar, wenn man davon ausgehen
kann, daß das durch eine hohe Qualitätsfähigkeit dargestellte Potential zur Erstellung
qualitativ hochwertiger Produkte tatsächlich ausgeschöpft wird und man folglich von
der Qualitätsfähigkeit auf eine hohe Qualität in der Zukunft schließen darf. Neben
Indikatoren, die die aktuelle Qualitätsleistung und die Qualitätsfähigkeit widerspie-
geln, können auch vergangenheitsbezogene Maßzahlen definiert werden, wie beispiels-
weise Qualitätskennzahlen zur Lieferantenbeurteilung, die auf Basis der bisherigen
Lieferqualität gebildet werden. Sinnvoll ist es, auch hinsichtlich des Zeitbezugs, Indi-
katoren kombiniert anzuwenden, um ein umfassendes Bild der Qualität und der
möglichen Qualitätsentwicklung zu bekommen.
Außer der Validität des Indikators ist auch die Reliabilität!, also die Zuverlässigkeit
des Indikators zu fordern. Ein Indikator kann dann als reliabel bezeichnet werden,
wenn bei wiederheiter Messung durch die gleiche oder eine andere Person die Aus-
prägung des Indikators gleich bleibt. Dies beinhaltet auch die Forderung nach einem
objektiven Maßstab.
Neben diesen von Qualitätsindikatoren zu erfüllenden Anforderungen, die sich aus
der Operationalisierung des abstrakten Begriffs der Qualität ergeben und darauf
abzielen, Indikatoren zu wählen, die in ihrer Gesamtheit ein möglichst umfassendes,
zuverlässiges und gültiges Bild der Qualität liefern, können weitere von den
Maßstäben zu erfüllende Anforderungen aus dem Zweck der Qualitätsmessung
abgeleitet werden. Die Messung soll dazu dienen, die Qualität zu verbessern und
letztendlich über eine hohe Kundenzufriedenheit eine starke Kundenbindung und einen
hohen Erfolg zu erreichen. Deshalb muß es der Indikator erlauben, Verbesserungsziele
zu formulieren und Maßnahmen zur Zielerreichung abzuleiten. Dies ist nur möglich,
wenn Verbesserungspotentiale systematisch aufgedeckt werden. Pauschale Indikatoren
wie beispielsweise der Erhalt eines Zertifikats erlauben keine Analyse der
Schwachstellen und somit keine Ableitung von Zielen und Maßnahmen. Weiterhin
sollte der Indikator mögliche Kundenreaktionen auf die Qualität der von ihnen
erworbenen Produkte reflektieren, um das Ziel der Kundenzufriedenheit in der
Qualitätsmessung zu berücksichtigen.
Für den Begriff der Qualität sind unzählige Indikatoren denkbar, von denen einige
im folgenden auf ihre Eignung hin untersucht werden, wobei aber für unterschiedliche
Produkte und Unternehmen unterschiedliche Qualitätsindikatoren optimal sein können.
Für Verbrauchsgüter sind eine Reihe weiterer Maßstäbe möglich, die sich auf die
Zuverlässigkeit, das heißt das Verhalten der Einheit im Zeitablauf beziehen. Produkte
mit hoher Teilevielfalt und Teileanzahl erfordern die Wahl anderer Indikatoren als ein
einfaches Produkt, das eventuell in einem Einproduktunternehmen hergestellt wird.
Als Beispiel seien an dieser Stelle die Pkw- im Vergleich zur Sandproduktion genannt.
3.1.2 Qualitätsmaßstäbe
Abbildung 3-1 zeigt beispielhaft einige Indikatoren auf, die zur Qualitätsmessung
herangezogen werden können. Generell kann die Qualität eines Produkts beim Kun-
den, im Unternehmen oder beim Lieferanten gemessen werden. Bei Qualitätsmaß-
stäben, die die Lieferantenqualität betreffen, wird unterstellt, daß deren aktuelle und
potentielle Qualitätsleistung, das heißt die Qualität der von Zulieferem bezogenen
Materialien, einen hohen Einfluß auf die Produktqualität des betrachteten Unter-
nehmens hat. Diese Annahme wird ebenfalls getroffen, wenn im Unternehmen die
Produktionsfaktoren und I oder Prozesse bezüglich ihrer Qualität beurteilt werden, um
anschließend auf die Produktqualität zu schließen.
1) Qualitätsleistung
1) Kundenzufriedenheit
a) Qualitätskennzahlen
a) Anteil zufriedener und
b) Nachweis über Fehleran-
sehr zufriedener Kunden
teil in Warenendkontrolle
b) Zahl der Abbrüche von
2) Qualitätsfähigkeit Geschäftsbeziehungen
a) Nachweis über Anteil 1) Zertifikat nach DIN ISO 9000ff.
aus Qualitätsgründen
beherrschter Prozesse 2) Qualitätspreise bzw. Ergebnis
2) Kundenbindung
b) Zertifikat nach DIN ISO 9000 einer Selbsteinschätzung bzgl.
Zahl der Wiederholkäufe
3) gemischte Qualitätsbeurteilungen der jeweiligen Kriterien
a) Qualitätspreise 3) Erreichte Punktzahl eines 3) Qualitätsmessung nach
b) Qualitätsaudit Systemaudits Fishbein, Rosenberg oder
c) Punktbewertungen Trommsdorf
4) Qualitätskosten absolut
Unternehmen
Input ~------
1U n t e r n e h m e n L__...:._:..:..____:.:.__J
qualität beurteilt. Die Urteile der Konsumenten sind subjektiv und können bei wieder-
hoher Einschätzungaufgrund veränderter Wahrnehmung unterschiedlich ausfallen. Für
Entscheidungen über Werbemaßnahmen zur Beeinflussung der Wahrnehmung des
Kunden können die Modelle gegebenenfalls herangezogen werden, die Ableitung von
Maßnahmen bezüglich der Ausführungs- und meist auch der Designqualität ist hinge-
gen problematisch, da nicht erkennbar ist, ob die schlechte Beurteilung eines Produkt-
merkmals von Fehlern, von der subjektiven Wahrnehmung, von Erfahrungen mit Kon-
kurrenzprodukten oder anderen Faktoren abhängt. 1 Aus diesem Grund sind die
Modelle zur Zielformulierung wenig geeignet.
Die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen oder einzelne Marken ist für den
Unternehmenserfolg sehr wichtig, weil Kunden mit hoher Bindung eventuell kurz-
fristig schlechtere Qualität tolerieren. Messungen der Kundenbindung, zum Beispiel
anhand der Zahl der Wiederholkäufe, zeigen aber nicht die aktuelle Qualitätsleistung
auf, sondern sind Ausdruck der langfristig mit dem Produkt gemachten Erfahrungen,
also der vergangenen Qualitätsleistung, und anderer Einflußfaktoren wie der Zahl
alternativer Produkte oder der Art der Wahrnehmung. Die Kundenbindung ist folglich
nur mittel- bis langfristig zu beeinflussen und zur Ableitung und Erfolgskontrolle von
Maßnahmen kaum geeignet.
Weiterhin stehen Indikatoren der Kundenzufriedenheit als Qualitätsmaßstäbe zur
Verfügung. Volkswagen2 mißt diese mittels des Anteils jener Kunden, die die Produkt-
qualität auf einer Skala von 1 bis 10 mit mindestens 7 Punkten bewertet haben und
damit als zufrieden und sehr zufrieden eingestuft werden. Problematisch ist die Inter-
pretation dieses Maßstabs, denn ein Unternehmen könnte 70% zufriedene und sehr
zufriedene Kunden sowohl als positiv als auch als negativ empfinden.
Die direkt beim Kunden ermittelten Qualitätsindikatoren sind insgesamt eher länger-
fristige Maßstäbe, die oft wenig objektiv sind und in hohem Maße von Faktoren ab-
hängig sind, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann und deren Wirkung auf die
Höhe der Maßzahl kaum zu quantifizieren und zu eliminieren ist. Zudem setzt die An-
wendung der Indikatoren in der Regel Produkterfahrung voraus, so daß die Qualitäts-
messung neuer Produkte mittels kundenbezogener Indikatoren erst nach einer längeren
Zeitspanne erfolgen kann. Für die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen und zur
Zielformulierung sollten andere Indikatoren herangezogen werden, während diese, am
Kunden ansetzenden Maßstäbe als Hinweis auf eine generelle Handlungsnotwendig-
keit dienen sollten.
Zur lieferantenbezogenen Qualitätsmessung werden vor allem Qualitätskennzahlen
eingesetzt. Der Leuchtenproduzent Ansorg 3 bewertet beispielsweise jede freigegebene
Zulieferung mit 100 Punkten, jede Sonderfreigabe mit 50 Punkten und jede gesperrte
Lieferung mit 0 Punkten und berechnet die durchschnittlich über alle ·Lieferungen
Zudem werden die Komponenten in diesen Modellen multiplikativ verknüpft, so daß deren
Unabhängigkeit unterstellt wird.
V gl. Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie und Qualitätssicherung (1990), S. 6.
Vgl. Winter (1995), S. 32.
44 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab
erreichte Punktzahl. Anhand dieser objektiven Maßzahl wurde bei Ansarg zum einen
überprüft, ob verschiedene Maßnahmen, wie Prüfungsänderungen und Lieferanten-
wechsel, zu einer Verbesserung der Kennzahl führten. Zum anderen nutzt Ansarg die
Maßzahl zur Identifikation kritischer Lieferanten. Von der Deutschen Gesellschaft für
Qualitätt wurden weitere Qualitätskennzahlen für verschiedene Produktionssituationen
entwickelt, die meist auch auf Lieferanten angewandt werden können. Auch diese
Kennzahlen setzen voraus, daß bereits mehrere Lieferungen erfolgten. Bei neuen
Produkten oder Lieferanten werden daher häufig Beurteilungsverfahren der Qualitäts-
fähigkeit herangezogen, vor allem Audits2 und der Nachweis eines Zertifikats nach
DIN ISO 9000ff. Unter einem Qualitätsaudit wird "eine systematische und unabhängi-
ge Untersuchung" anhand einer Checkliste verstanden, mittels derer die Erfüllung der
Anforderungen durch die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die Qualitätsleistung und
die Wirksamkeit dieser Anforderungen überprüft werden.3 Audits können sich auf
Produkte, Prozesse oder das gesamte Qualitätsmanagementsystem beziehen. Volks-
wagen4 setzt sowohl eine positive Beurteilung der Qualitätsfähigkeit nach dem Quali-
tätsmanagementaudit des VDA und als auch ein positives Ergebnis nach einem Prozeß-
Verfahrensaudit voraus, bevor des Unternehmen als möglicher Lieferant in Betracht
gezogen wird und Erstmuster bestellt werden. Das Protokoll des Audits dient zusam-
men mit Beweisdokumenten zur Erstellung eines Auditberichts, der auch Hinweise auf
Schwachstellen enthält, so daß Maßnahmen zu deren Beseitigung formuliert werden
können.S Da jedes Audit eine Zeitpunktaufnahme darstellt, weist Niebler<> auf die
Möglichkeit einer zeitweiligen Verhaltensänderung des Lieferanten hin, wodurch eine
Manipulation der Ergebnisse möglich erscheint. Die Reliabilität von Audits als
Qualitätsindikator ist daher anzuzweifeln.
Neben Audits wird die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten vor allem durch eine nach
DIN EN ISO 9000ff.7 erfolgte Zertifizierung beurteilt, wobei Zertifizierung auf das
lateinische "certificare" zurückgeht, das mit "gewiß machen" oder "beglaubigen" über-
setzt werden kann.s Ein Zertifikat nach DIN 9000ff. soll demnach "Vertrauen in die
Fähigkeit eines Lieferanten [schaffen], daß er festgelegte Mindestforderungen an sein
Qualitätsmanagementsystem erfüllt" 9 . Von einem Werbeargument entwickelte sich das
Zur Zertifizierung als Voraussetzung für den Abschluß von Lieferverträgen vgl. Korn; Schmitt
(1993), S. 275; 0. V.: Qualitätsnorm als Voraussetzung für Marktzugang, (1995), S. 14.
Vgl. Stevens; Williams (1991), S. 97.
Vgl. Sirnon (1996), S. 12.
Vgl. Korn; Schmitt (1993), S. 276.
Vgl. Volkswagen (1994b), S. 16.
46 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab
Kriterienkataloge von DIN EN ISO 9004, die die Elemente eines Qualitätsmanage-
mentsystems exemplarisch aufzeigt, und verschiedener Qualitätspreise, wie der in
Japan verliehene Deming Prize, der Maleolm Baldridge National Quality Award
(MBNQA) der USA, der European Quality Award oder der Bayrische Qualitätspreis.
Die Kriterienkataloge sind häufig vergleichbar und erfordern zumeist die Qualitäts-
messung anhand mehrerer Indikatoren, vor allem der Kundenzufriedenheit und der
Messung am Produkt. Das Unternehmen erhält somit ein umfassendes Bild sowohl
seiner Qualitätsleistung als auch seiner Qualitätsfähigkeit und kann aus den Ergebnis-
sen Maßnahmen zur Beseitigung erkannter Schwachstellen ableiten, sofern der Krite-
rienkatalog detailliert genug ist. Die Aufdeckung dieser Schwachstellen geschieht aber
nicht systematisch, da die Selbsteinschätzung anhand solch einer Checkliste sehr auf-
wendig sein dürfte. Zudem ist das Verfahren nicht reliabel, wenn die Ergebnisse nicht
objektiv ermittelt werden, sondern auf subjektiven Einschätzungen beruhen.
Teilt man die im Unternehmen gemessenen detaillierten Qualitätskennzahlen nach
Input, Prozeß und Output ein, so dienen insbesondere die inputorientierten Indikatoren
zur Beurteilung der Qualitätsfähigkeit, wie zum Beispiel der Anteil der in Qualitäts-
zirkeln eingebundenen Mitarbeiter, der Fehleranteil der angelieferten Materiallose oder
das Alter der eingesetzten Maschinen. Die isolierte Anwendung von einzelnen dieser
Kennzahlen erscheint wenig sinnvoll, da alle Produktionsfaktoren in ihrer Gesamtheit
zur Herstellung hochwertiger Produkte geeignet sein müssen. Vorteilhaft erscheint
aber der direkte Bezug zu den möglichen Variationsursachen und somit die Möglich-
keit, Mängel direkt und schnell aufzudecken und beseitigen zu können. Wie bei allen
Indikatoren, die zur Beurteilung der Qualitätsfähigkeit herangezogen werden, kann die
Korrelation mit der Produktqualität unter Umständen gering sein.
Zur Messung der Prozeßqualität sind zahlreiche Maßzahlen denkbar, insbesondere
Kennzahlen der Prozeßfähigkeit, wie der Prozeßfähigkeitsindex Cpk·I Dieser gibt die
Lage des Mittelwerts und die Streuung eines Prozesses hinsichtlich der Toleranzgren-
zen an und damit die Wahrscheinlichkeit, daß die hergestellten Produkte innerhalb der
Teleranzen liegen. Prozeßfähigkeitsmaßzahlen werden auf Basis der am Output des
Prozesses hergestellten Fehler gebildet und weisen zumindest für das betrachtete
Merkmal eine hohe Korrelation mit der Produktqualität auf.2 Viele der prozeßbezo-
genen Qualitätsmaßzahlen zeigen die Auswirkungen mangelnder Qualität auf, wie die
aus Fehlern resultierende Maschinenbrachzeit, die für die Fehlerbeseitigung ein-
gesetzten Ressourcen Arbeit, Fläche oder Zeit sowie Änderungen der Montagefre-
quenz3, der Prozesse und des Produktdesigns. Aus diesem Grunde sind die Messungen
vielfach nicht valide, da zum Beispiel die Nacharbeitsfläche im Laufe der Zeit
gewachsen sein kann. Weiterhin können Maßnahmen infolge fehlender Hinweise auf
die möglichen Fehlerursachen nicht abgeleitet werden. Dies würde die Anwendung zu-
sätzlicher Indikatoren erfordern, die die möglichen Ursachen aufdecken beziehungs-
weise eine Ursachenanalyse erlauben.
Erkenntnisse über Qualitätsmängel am Output können im Unternehmen auf zweierlei
Weise gewonnen werden. Entweder werden die Fehler direkt am Produkt erlaßt und
die entsprechenden Fehlerzahlen oder -anteile ermittelt, Produktauditergebnisse be-
stimmt und die Ausfallrate bei Gebrauchsprodukten gemessen werden, oder es erfolgt
eine indirekte Messung anhand der gegenüber dem Unternehmen gemachten Kunden-
äußerungen. Insbesondere die Zahl der Reklamationen, die ein Produkt betreffen, und
Maßzahlen der daraus sich ergebenden Konsequenzen wie die Zahl der Garantiefällei
haben den Vorteil einer stark ausgeprägten Kundenorientierung. Zudem sind sie ein
wichtiger Hinweis darauf, daß die Maßnahmen des Unternehmens zur Qualitäts-
sicherung nicht greifen. Äußern sich Kunden unzufrieden über ein Produkt, dann ist
das Unternehmen entweder bezüglich der Design- oder der Ausführungsqualität
gescheitert, das heißt mindestens ein Prozeß oder mindestens ein eingesetzter Produk-
tionsfaktor ist nicht geeignet zur Erzeugung qualitativ hochwertiger Produkte. Werden
die Ursachen der Kundenbeschwerden ausreichend detailliert erlaßt, können Fehler-
schwerpunkte aufgezeigt und Fehlerursachen durch daran ansetzende Analysen
aufgedeckt werden. Bei der Anwendung solcher Maßzahlen ist zu beachten, daß sich
nicht alle unzufriedenen Kunden bei dem Unternehmen beschweren, sondern ihren
Unmut lediglich in der Familie oder Freunden gegenüber äußern, un.d daß Reklama-
tionen vielfach nicht systematisch aufgezeichnet werden. Einer Umfrage zufolge
beschweren sich nur 4% der unzufriedenen Kunden.2 Um dennoch Urteile über die
Produktqualität gewinnen zu können, setzt beispielsweise Phillips Firmenangehörige
ein, die sich täglich mit einem Phillips-Rasierer im Unternehmen rasieren. 3
Die Messung von fehlerbezogenen Maßstäben hat den Vorteil, daß die Qualität und
zum Teil auch ihre Folgen im Unternehmen direkt erlaßt werden können, beispiels-
weise mit den Indikatoren "Anteil der Ausschußprodukte" und "Nacharbeitskosten je
Produkt". Bei detaillierter Fehlererfassung werden nicht nur die Fehlerschwerpunkte
aufgedeckt, sondern die Ursachenanalyse wird zusätzlich erleichtert, weil zum Beispiel
durch den Fehlerort am Produkt auf den fehlerhaften Prozeß geschlossen werden kann.
Auch wenn nicht alle Fehler entdeckt und in den Maßzahlen berücksichtigt werden,
sind fehlerbezogene Indikatoren dadurch valider als Maßzahlen der Qualitätsfähigkeit
Fehlerbezogene Maßstäbe, bei denen eine Fehlerklassifizierung nur mittels nicht-
monetärer Bewertung der Fehlerfolgen erfolgt, wie beispielsweise die Zahl schwerer
und sicherheitsrelevanter Fehler eines Produkts, weisen allerdings eine subjektive
Komponente auf, die die Reliabilität der Indikatoren beeinträchtigen können. Zudem
Wie in den Abschnitten 3.2 und 3.3 gezeigt wird, bestehen unterschiedliche Auffassungen über
den Inhalt der Qualitätskosten und Abgrenzungsprobleme zu anderen Kostenkategorien. Der
Qualitätskosten 49
Neben diesen Vorteilen, die sich aus den an die Messung eines abstrakten Begriffs
gestellten Anforderungen ergeben, weisen Qualitätskosten weitere Vorteile bei der
Qualitätsmessung auf. So ermöglichen sie, Qualitätsaspekte monetär zu bewerten. Von
vielen Autoren 1 wird betont, daß Kosten die Sprache des Managements darstellen, so
daß das Management durch den Ausweis der Qualitätskosten gegenüber Qualitäts-
problemen aufgeschlossener wird und sich entsprechend für Qualitätsbelange
engagiert. CorradiZ weist darauf hin, daß sich somit die Chancen erhöhen, daß ein Teil
der limitierten Ressourcen für Qualitätssicherungs- und -verbesserungsmaßnahmen
eingesetzt wird.
Weiterhin bieten Qualitätskosten eine einheitliche Sprache für die Qualität im
gesamten Unternehmen], denn Montagefehler, Oberflächenfehler und andere Fehler-
arten der unterschiedlichen Abteilungen und Produkte sind nur schwer vergleichbar.
Zusätzlich entsteht die Möglichkeit, übergreifende Qualitätsziele zu setzen, diese aber
auch auf einzelne Abteilungen, Prozesse oder Produkte herunterzubrechen. Abtei-
lungsindividuelle, nicht aufeinander abgestimmte Ziele werden dadurch vermieden.
Gleichzeitig weisen die einzelnen Qualitätskostenbestandteile4 auf die aus wirtschaft-
licher Sicht qualitätskritischen Teile, Prozesse, Kostenstellen, Produkte, Materialien
und andere Bezugsgrößen hin5, so daß zum einen Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet
werden können und zum anderen dieses Wissen bei der Konstruktion und Fertigung
neuer Produkte berücksichtigt werden kann. Zur Maßnahmenformulierung ist eine
Ursachenanalyse notwendig, die gezielt an den größten, im Sinne von teuersten
Qualitätsproblemen ansetzen kann.6 Mittels einer qualitätskostenbezogenen Kosten-
Nutzen-Analyse, können anschließend jene Maßnahmen ausgewählt werden, die die
höchsten Einsparungen versprechen.? Nach Durchführung der Maßnahmen kann eine
erneute Messung der Qualitätskosten Fortschritte meßbar machen 8, besser ist jedoch
eine Plan-Ist-Kontrolle der Qualitätskosten, die eine Ermittlung sowohl der tatsäch-
lichen als auch der Plan-Qualitätskosten erfordert. Als Unterziel einer Qualitäts-
messung mittels Qualitätskosten nennt luran9 zudem die Möglichkeit zur Budge-
tierung sowie die Erhöhung der Mitarbeitermotivation.
Definitionskatalog soll dazu dienen, eine einheitliche Grundlage bei dem Ausweis von Kosten als
Qualitätskosten zu schaffen.
Vgl. zum Beispiel Harrington (1987), S. 7; Dale; Plunkett (1991), S. 60.
Vgl. Corradi (1994), S. 262.
Dieses Argument nennen zum Beispiel Harrington (1987), S. xiv; Dale; Plunkett (1991), S. 59;
Corradi (1994), S. 257.
Die AufschlüsseJung der Qualitätskosten in einzelne Elemente wird in Kapitel 3.2.2 erläutert.
Vgl. Morse; Roth; Poston (1987), S. 30; Atkinson; Hohner; Mundt; Troxel (1991), S. 8.
Von Bär wird diese Möglichkeit als prioritätengerechte Schwachstellenanalyse bezeichnet. V gl.
Bär (1985), S. 493.
Vgl. Atkinson; Hohner; Mundt; Troxel (1991), S. 6.
Diese Möglichkeit' zur Kontrolle der Verbesserungen schlägt zum Beispiel Crosby vor. Vgl.
Crosby (1990), S. 93.
Vgl. Gryna (1988), S. 3.
50 Qualitätskosten als Qualitätsmaßstab
Bei der Qualitätsmessung auf Basis von Qualitätskosten ist zu beachten, daß Miß-
interpretationen vermieden und Bewertungsprobleme, die zu unterschiedlichen und
damit nicht reliablen Ergebnissen führen können, gelöst werden. Dazu sollte ein Kata-
log der als Qualitätskosten zu erfassenden Sachverhalte erstellt werden, in dem zusätz-
lich die jeweils anzuwendende Bewertungsmethode beschrieben wird. Weiterhin
sollten Fehleranalysen standardmäßig im Anschluß an die Qualitätskostenanalysen
implementiert werden, die sich auf nicht-monetäre Qualitäts- und Produktivitäts-
maßstäbe stützen und zum Beispiel auf Daten des Betriebsdatenerfassungssystems oder
aus Wartungsberichten basieren. Nur diese nahe am Prozeß erhobenen Daten erlauben
den Rückschluß auf mögliche Variationsursachen. Außerdem können nicht-monetäre
Maßstäbe in einzelnen Abteilungen, in denen technische Daten wie kg, kwh und
ähnliches den Sprachgebrauch bestimmen, teilweise sinnvoller zur Mitarbeiter-
motivation und zur Bildung von Qualitätsverbesserungszielen eingesetzt werden. An
dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, daß Qualitätskosten im Rahmen des
Qualitätscontrollings zu Managementzwecken eingesetzt werden und damit häufig
abteilungsübergreifend.
Da Qualitätskosten vor Serienanlauf allenfalls anband der Qualitätskosten ähnlicher,
bereits produzierter Produkte geschätzt werden können, sollte die Betrachtung der
Qualitätskosten durch die Analyse verschiedener Qualitätsfähigkeitsindikatoren
ergänzt werden. Auch aus strategischen Gesichtspunkten ist dies von Vorteil, da die
tatsächlich ermittelten Qualitätskosten vergangenheitsorientiert sind und eine Planung
allenfalls taktisch sein kann. Aufgrund der dargestellten Vorteile sollten neben ver-
schiedenen nicht-monetären Qualitätskennzahlen Qualitätskosten ein elementarer
Bestandteil der Qualitätsmessung sein, wobei eine Ermittlung der Plan-Qualitätskosten
erforderlich ist, um einen Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen.
(auf), die entstehen würden, wenn keine Fehler bei der Entwicklung, der Herstellung
und dem Absatz( ... ) vorkämen oder vorkommen könnten."l Dies setzt die Ermittlung
der Kosten des unrealistischen Idealzustands voraus, in dem die Wahrscheinlichkeit
der Fehlerentstehung in allen Produktentstehungsphasen als auch im Gebrauch Null
beträgt und kein Kunde ein Produkt aufgrund von ihm empfundener Fehler reklamiert.
Angesichts der mannigfaltigen Variationsursachen und der komplexen und unscharfen
Aufgaben bei der Erforschung der Kundenwünsche, deren Übersetzung in Spezifika-
tionen und der Konstruktion des Produkts ist die Bestimmung der bei der Fehlerwahr-
scheinlichkeit von Null notwendigen Maßnahmen sowie Abläufe und somit der Kosten
als problematisch zu beurteilen. Die Definition erscheint daher als wenig praktikabel.
Huckett 2 geht von einer ähnlichen Begriffsbestimmung aus, nach der als Qualitäts-
kosten die zusätzlichen Kosten benannt werden, die zur 100%-igen Erfüllung der
Kundenanforderungen erforderlich sind. Als zusätzlich bezeichnet Huckett Qualitäts-
kosten, da sie Mehrkosten durch nicht-wertschöpfende Tätigkeiten darstellen. Doch
auch bei dieser Definition können die Kosten des Ausgangszustands und daher die
Qualitätskosten kaum bestimmt werden. Mit dem Hinweis auf die Kundenforderungen
betont Huckett zwar die Kundenorientierung, die Definition wird dadurch jedoch
mehrdeutig, da zumindest bei Standardprodukten nicht alle Kunden mit einem exakt
nach den individuellen Wünschen gefertigten Produkt beliefert werden können. Gerin-
ge Abweichungen zwischen den Produktmerkmalen und dem individuellen Kunden-
wunsch sind daher nicht zu vermeiden. Um diesen Nachteil zu beseitigen, beruht die
Definition der Qualitätskosten nach DIN 55350 auf der Qualitätsforderung: "Kosten,
die vorwiegend durch Qualitätsforderungen verursacht sind".3 Diese Begriffsbestim-
mung gewährt durch das Wort "vorwiegend" einen großen Spielraum in der inhalt-
lichen Ausgestaltung, so daß dieser zweite Definition eine zweite zur Konkretisierung
gleichgesetzt wird. Danach umfassen die Qualitätskosten die durch Fehlerverhütungs-
aktivitäten, planmäßige Qualitätsprüfungen und Fehler verursachten Kosten. 4 Von der
Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ)S wurden beide Definitionen übernommen,
während andere Autoren und Institutionen, wie zum Beispiel Barrington und der
VDA6, ausschließlich die Aufzählung der Kostengruppen, das heißt die zweite Defini-
tion, zur Bestimmung der Qualitätskosten nutzen. Beide Begriffsbestimmungen ermög-
lichen die unternehmensindividuelle inhaltliche Ausgestaltung und sind aufgrund der
gegebenen Anhaltspunkte dennoch konkret genug, um in der Praxis Anwendung zu
finden. Nach der international geltenden Norm DIN ISO 8402 sind alle Kosten, die
zum Erreichen und Sichern zufriedenstellender Qualität entstehen, als auch alle durch
dessen Nichterreichen entstehende Verluste als qualitätsbezogene Kosten zu bezeich-
nen. 1 Zwar erlaubt auch diese Definition den Unternehmen die individuelle
Konkretisierung, aber einerseits wird nicht auf die Fehlerverhütung, die Prüfung und
die Fehler Bezug genommen, so daß Anhaltspunkte bei der Bestimmung der Qualitäts-
kostenelemente fehlen, und andererseits macht der Begriff der "zufriedenstellenden"
Qualität die Höhe der Qualitätskosten abhängig von dem Qualitätsbewußtsein des
Unternehmens. Deshalb erscheint die Definition als wenig praktikabel. Die Begriffs-
bestimmung nach DIN 8402 reagiert zudem auf die häufig geäußerte Kritik, der
Begriff Qualitätskosten suggeriere, Qualitätsverbesserung könne nur bei höheren
Kosten realisiert werden, welche in höheren Preisen an den Kunden weitergegeben
würden oder Gewinneinbußen zur Folge hätten.z Der Begriff der Qualitätskosten wird
daher in der internationalen Norm bei gleichem Begriffsinhalt in "qualitätsbezogene
Kosten" umbenannt. Andere Autoren schlagen die Bezeichnungen "qualitätsbezogene
und fehlerbedingte Kosten"J, "Kosten der Nichtqualität"4, "poor-quality costs"5 oder
auch "Fehlleistungsaufwand"6 vor. Diese Auffassung des Begriffs "Qualitätskosten"
verkennt jedoch die Tatsache, daß Qualität nicht mit Güte oder hoher Qualität gleich-
zusetzen ist, sondern wertneutral genutzt werden sollte. Der Begriff der Qualität ist
dabei vergleichbar mit dem der Gesundheit und des Gesundheitswesens. Auch die
Gesundheit eines Menschen kann gut oder schlecht sein. Wegen der Wahrschein-
lichkeit, krank zu werden, wird in die Gesundheitsvorsorge zum Beispiel in Form der
Schwangerschaftsvorsorge oder in Schutzimpfungen investiert, die aktuelle Gesund-
heit wird beim Arzt durch Check-ups geprüft, und Krankheiten verursachen Kosten zur
"Krankheitsbeseitigung" mittels Medikamenten, Operationen oder Kuraufenthalten.
Auch die Kosten des Gesundheitswesens umfassen also Bestandteile der Vorbeugung,
Prüfung und Beseitigung und sprechen für die wertneutrale Nutzung des Begriffs
Gesundheit, der im Volksmund eher positiv besetzt ist. Im Gegensatz zum Qualitäts-
wesen wird im Gesundheitswesen aber nicht über mögliche Interpretationen der
genutzten Begriffe diskutiert, allein der gedankliche Hintergrund wird thematisiert.
Aus diesem Grunde wird im folgenden der Begriff der Qualitätskosten beibehalten,
denn wichtiger als der Name ist das Wissen um den Begriffsinhalt und dessen richtige
Anwendung. Bei einem als wertneutral definierten Qualitätsbegriff ist der Begriff der
Qualitätskosten folglich durchaus legitim und sinnvoll.
Allen bisher aufgezeigten Definitionen gemeinsam ist die Charakterisierung der
Qualitätskosten als Kosten. 7 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht genügen jedoch nicht
alle den Qualitätskosten zugerechneten Elemente den an Kosten gestellten
Anforderungen. So sind zum Beispiel Fehlerkosten infolge von Rückrufaktionen im
Die Begriffe Kosten und Aufwand 1 beziehungsweise Leistung und Ertrag dienen zur
Messung unterschiedlich definierter Erfolge beziehungsweise Erfolgsdimensionen.
Aufwendungen und Erträge werden in der Finanzbuchhaltung zur Darstellung finanz-
wirtschaftlicher Vorgänge verwandt, um die Zusammensetzung und Veränderung des
Gesamtvermögens eines Unternehmens insbesondere für externe Rechnungsadressaten
aufzuzeigen. Daher erfolgt die Bewertung des Verbrauchs einer Periode zur Ermittlung
des Aufwands beziehungsweise die Bewertung der erbrachten Güter und Dienst-
leistungen einer Periode zur Berechnung des Ertrags aufgrund gesetzlicher Bestim-
mungen. Sind hingegen das betriebsnotwendige Vermögen und die Wirtschaftlichkeit
der Leistungserstellung und -Verwertung Gegenstand der Betrachtung, so werden dazu
ausschließlich die güterwirtschaftlichen und sachzielbezogenen Vorgänge, das heißt
der betriebsbedingte Verzehr von Produktionsfaktoren und die Entstehung von Gütern
und Dienstleistungen innerhalb einer Periode, mengen- und wertmäßig in Form von
Kosten und Leistungen erlaßt, um in erster Linie das Management zu informieren. Da
das normale, typische Betriebsgeschehen dargestellt werden soll, sind nur die Ver-
bräuche beziehungsweise die Leistungserstellungen als Kosten sowie Leistungen zu
bezeichnen, die nicht nur sachzielbezogen und periodengerecht, sondern auch im
Rahmen der üblichen betrieblichen Tätigkeit anfallen, also nicht unvorhersehbar,
schwankend oder extrem hoch und damit außerordentlich sind und die Aussage-
fähigkeit der Kostenrechnung negativ beeinflussen würden. Die Bewertung der Ver-
bräuche und der erbrachten Güter und Leistungen unterliegt keinerlei gesetzlichen
Regelungen und kann unternehmensspezifisch erfolgen.
Qualitätskosten sollen im Rahmen des Qualitätscontrollings Anwendung finden, um
insbesondere die Wirtschaftlichkeit von Qualitätsmanagement-Maßnahmen und deren
Veränderung zu ermitteln, nicht aber, um die Kosten und den Nutzen, der mit der
Produktion qualitativ hochwertiger Güter verbunden sind, zu quantifizieren. Qualitäts-
management-Maßnahmen werden durchgeführt, da die Wahrscheinlichkeit der Fehler-
entstehung positiv und die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung kleiner als 1 ist.
So dienen Tätigkeiten der Fehlervorbeugung dazu, die Entstehungswahrscheinlichkeit
von Fehlern zu senken beziehungsweise die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung
zu erhöhen, und Prüfungen haben zum Ziel, bei konstanten Wahrscheinlichkeiten der
Fehlerentstehung und -entdeckung, Fehler zu erkennen und zu beseitigen, bevor das
Produkt zum Kunden gelangt. Sind die Maßnahmen erfolgreich, müssen weniger
Fehler beseitigt, weniger fehlerhafte Produkte entsorgt und weniger Fehlerfolgen wie
bereinigt werden zum Beispiel mittels gezielter Werbemaßnahmen zur Verbesserung
des Qualitätsimages, um steigende Kundenunzufriedenheit zu kompensieren. Demnach
zeichnen sich auch die Qualitätskosten vorrangig durch den Mehr- oder Minder-
verbrauch von Produktionsfaktoren aus, der zu bewerten ist. Die Bewertung ist wie bei
den Kosten unternehmensintern in Abhängigkeit vom Rechnungszweck vorzunehmen,
wobei wie beim wertmäßigen Kostenbegriff auch kalkulatorische Kosten, wie zum
Zu den Begriffen Aufwand und Ertrag sowie Kosten und Leistungen vgl. Haberstock (1987),
S. 17-37.
Qualitätskosten 55
Qualitätskosten der engeren Fassung könnten auch als Qualitätskosten der Qualitätsmanagement-
Maßnahmen bezeichnet werden. Auf diese Benennung soll an dieser Stelle aus Vereinfachungs-
gründen jedoch verzichtet werden.
56 Das Qualitätskostenkonzept
Aufwand
neutraler Aufwand
perioden- Zweck-
fremd aufwand
fl Grund- Anders- Zusatz-
li kosten kosten kosten
II,,,, kalkulatorische Kosten
Kosten
,,
II
,,
\7
fi ~
V
qualitäts-
relevante
Kosten
rungen
Qualitätskosten
Abbildung 3-2: Abgrenzung zwischen Qualitätskosten, Kosten und Aufwand
Ausweis eine getrennte Berechnung erfordert, was zum Teil sehr aufwendig sein kann.
Das amerikanische Unternehmen Phillips bestimmte die zu erfassenden, wichtigen
Qualitätskasten-Elemente beispielsweise, indem zunächst alle Qualitätskosten grob
ermittelt wurden. Anschließend wurden jene Qualitätskosten-Eiernte regelmäßig erlaßt
und berichtet, die 85-90% aller Qualitätskosten ausmachten. 1 Die Zusammensetzung
der aussagekräftigen und wichtigen Qualitätskasten-Elemente ändert sich im Zeit-
ablauf mit der Art der zu treffenden und den bereits getroffenen Entscheidungen. Die
Entscheidung, eine Qualitätsverbesserungs-Maßnahme einzuleiten, verändert die Höhe
der verschiedenen Qualitätskasten-Kategorien und-elementeunterschiedlich stark und
kann somit eine Anpassung der zu ermittelnden Qualitätskasten-Elemente erforderlich
machen. Häufige Anpsassungen sind aber nicht sinnvoll, da einerseits die Ermittlung
des zur Zeit bestehenden Informationsbedarfs und der wichtigsten Qualitätskasten-
Elemente sehr aufwendig ist und andererseits Zeitvergleiche nur bei konstanten
Erfassungsmethoden und Rechnungsgrößen möglich sind. Die Deutsche Gesellschaft
für Qualität e.V. schlägt darum vor, die Liste der zu erfassenden Qualitätskasten-
Elemente in einer sogenannten Qualitätskasten-Richtlinie festzulegen und zumindest
für ein Jahr beizubehalten.2
Auch bezüglich der Gruppierung wird, beispielsweise von Gryna3 , vorgeschlagen,
diese unternehmensspezifisch vorzunehmen und über einen längeren Zeitraum kon-
stant zu halten. Nach ihrem Bezug zur Fehlerprävention, zur Fehlerentdeckung oder
zur Beseitigung der bei Prüfmaßnahmen, im Prozeß oder durch Kunden entdeckten
Fehlern und deren Fehlerfolgen werden die Qualitätskasten-Elemente traditionell den
drei Kategorien Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten und Fehlerkosten zugeordnet,
wobei bei den Fehlerkosten je nach Entdeckungsort weiter unterschieden wird in die
Untergruppen interne und externe Fehlerkosten. Diese Gruppierung setzte sich in
einem weiten Autorenkreis und bei vielen Firmen und Institutionen durch, wenngleich
die Bezeichnungen teilweise variieren (Vgl. Tabelle 3-1).
Mitunter werden Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten als Unterkategorien einer
Gruppe aufgefaßt, die zum Beispiel mit "Cost of Conformance" 4 bezeichnet wird. Dies
soll verdeutlichen, daß die in dieser Kategorie zusarnmengefaßten Qualitätskasten-
Elemente durch gezielte Maßnahmen entstehen, um die Wahrscheinlichkeit zu
erhöhen, daß Kunden ausschließlich Produkte erhalten, die innerhalb der festgesetzten
Spezifikationen liegen und folglich die Qualitätsforderung erfüllen. Fehlerverhütungs-
kasten und Prüfkosten gelten als beeinflußbar, akzeptabel und gut.s Dabei wird jedoch
nicht berücksichtigt, daß Fehlerverhütungs- und Prüfkosten zum Teil durch Maß-
nahmen entstehen, deren· Durchführung Kunden mit hoher Abnahmemacht fordern, so
daß das Unternehmen keinen Einfluß auf die Höhe der dadurch entstehenden Kosten
hat. Weiterhin bleibt die Wirtschaftlichkeit von Fehlerpräventions- und -entdeckungs-
Einige Autoren weichen von dieser traditionellen Gliederung ab, indem sie einzelne
Qualitätskosten-Elemente zwischen den Qualitätskosten-Kategorien verschieben oder
zusätzliche Qualitätskosten-Elementein einer gesonderten Kategorie zusammenfassen.
So wird beispielsweise in DIN ISO 9004 1 empfohlen, aus den für den Nachweis einer
funktionierenden Qualitätssicherung resultierenden Kosten beziehungsweise Aufwen-
dungen die Qualitätskosten-Gruppe "Kosten für die externe Darlegung der Qualitäts-
sicherung" zu bilden. Da diese Kategorie für die Qualitätsverbesserung durch fehler-
senkende Maßnahmen irrelevant ist und eher für den Abschluß und die Erhaltung von
Prüfkosten niederschlägt. Aus diesem Grunde definiert zum Beispiel Groocock 1 alle
Kosten als Fehlerverhütungskosten, welche bei dem Versuch entstehen, Prüf- und
Fehlerkosten zu senken.
Um Fehlerprävention gezielt zu betreiben, muß die Notwendigkeit dazu aufgedeckt
und den Verantwortlichen kommuniziert werden. Daher werden auch die Kosten jener
Maßnahmen zu den Qualitätskosten durch Fehlerprävention gerechnet, die der Planung
und dem Aufbau von Qualitätsanalyse- und -berichtsmethoden sowie der Erfassung der
gegenwärtigen Qualitätssituation2 dienen. Die den Fehlerverhütungskosten häufig zu-
gerechneten Qualitätskosteu-Elemente sind in Abbildung 3-4 zusammenfassend dar-
gestellt, wobei die vier gebildeten Abschnitte lediglich einer Systematisierung dienen
und keinesfalls als klar voneinander getrennte Qualitätskosteu-Gruppen aufzufassen
sind.J
= Kosten durch
• Kundenumfragen zur besseren Festlegung der Qualitätsforderung,
• die Analyse von Konkurrenzprodukten,
• die Qualitätsplanung bei neuen oder veränderten Produkten und Verfahren zur
Festlegung der Designspezifikationen, einschließlich der Zuverlässigkeitsplanung,
• QFD-Aktivitäten,
• Qualitätsunterstützung der Entwicklungsabteilung,
• Design-Reviews,
• Qualitätsfähigkeitsuntersuchungen, um die Eignung von Betriebsmitteln,
Mitarbeitern, Abläufen, Verpackungen etc. zur Produktion qualitativ hochwertiger
Erzeugnisse festzustellen,
• qualitätsbezogene Lieferantenbewertungen zur Lieferantenauswahl,
• Material- /Komponentenevaluationen und Zulassungsprüfungen,
• Erstellung technischerLiefer-und Annahmebedingungen,
• FMEAs,
• die Prüfplanung, das heißt die Entwicklung und Durchführungsplanung von Beurtei-
lungsmaßnahmen und -verfahren, die Entwicklung, den Versuch von Prüfmitteln
sowie die Aufstellung von Prüfplänen.
= Kosten durch
• Qualitätsvergleiche mit der Konkurrenz,
• Qualitätsaudits,
• Lieferantenbeurteilungen,
• Aufbau eines Qualitätscontrolling-Systems,
• Ermittlung von Qualitätsmaßzahlen,
• Ausarbeitung von Qualitätsstatistiken,
• Analysen der Zuverlässigkeit von Betriebsmitteln,
• Fehleranalysen mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung,
• Überprüfung der Test-/Prüfdaten,
• Entwicklung von Qualitätsmeßmitteln,
• Aufbau von Systemen zur Qualitätsberichterstattung,
• Qualitätsberichterstattung gegenüber Mitarbeitern, Management oder Kunden.
= Kosten durch
• die Lieferantenberatung,
Ausbildung und Training in Qualitätsaspekten (Steigerung des Qualitätsbewußt-
seins, Aneignung von Techniken wie die Anwendung von SPC etc.),
• Qualitätsförderprogramme (Wettbewerbe, ... ),
• Maßnahmen der Qualitätslenkung I Beseitigung qualitätsmindernder Schwachstellen
durch Designänderungen, Materialumstellungen, Prozeßänderungen etc.,
• Einführung von SPC, Entwicklung von Prozeßkontrollen,
• sonstige Maßnahmen und Anschaffungen der Qualitätssicherung (zum Beispiel
Einbau einer Poka-Yoke Einrichtung),
• Automatisierungen mit dem Ziel der Fehlersenkung sowie
• sonstige entstehende Kostenerhöhungen, wie zum Beispiel erhöhte Materialeinzel-
kosten.
Für die Maßnahmen der Fehlerprävention fallen in der Regel Aufwendungen für
Personal, Material, Räume, Betriebsmittel und ähnliches an, die in Form von Personal-
kosten, Materialkosten, kalkulatorischer Miete, kalkulatorischen Abschreibungen und
anderen Kostenarten als Grund- und Zusatzkosten in der Kostenrechnung verrechnet
werden. Außerordentliche Aufwendungen müssen somit nicht als Fehlerverhütungs-
kosten im Qualitätscontrolling berücksichtigt werden. Die Begriffe Fehlerverhütungs-
kosten und Qualitätskosten durch Fehlerprävention können daher unbesorgt synonym
verwandt werden.
Ob überhaupt Fehlerverhütungskosten erlaßt werden sollen, ist in der Literatur um-
stritten, da zum Teil die Auffassung vertreten wird, die Fehlerprävention sei Aufgabe
jedes Mitarbeiters und Fehlervorbeugung bedeute, seine Arbeit "richtig" zu tun.I
Insofern könnten Tätigkeiten zur Fehlerprävention nicht von der normalen Arbeit
getrennt werden, so daß Fehlerverhütungskosten gar nicht oder nur in den Kosten-
stellen erlaßt werden sollten, die ausschließlich fehlerverhütende Aktivitäten urnfas-
sen.2 Eine krasse Gegenposition vertreten Bohan und Homey3, denen zufolge auch die
durch sorgfältige Personalauswahl und die Einarbeitung der Mitarbeiter anfallenden
Kosten Fehlerverhütungskosten darstellen. Häufig wird kritisiert, daß jede Zusammen-
stellung von Aktivitäten zur Fehlerverhütung willkürlich sei und die Ableitung von
Aussagen anband der so ermittelten Fehlerverhütungskosten unmöglich mache. 4 Im
Rahmen eines Controllings von qualitätsfördernden Maßnahmen zeigen Veränderun-
gen in der Höhe der Fehlerverhütungskosten jedoch die Kostenseite der Maßnahmen
auf, während die Senkung der Fehlerkosten und gegebenenfalls die Senkung der Prüf-
kosten die Nutzenseite widerspiegeln. Die Betrachtung der Fehlerverhütungskosten ist
daher unerläßlich. Zu erfassen sind dabei jene Fehlerverhütungskosten, die bei der
Planung und Durchführung einer Fehlerverhütungsmaßnahme entstehen beziehungs-
weise sich in ihrer Höhe verändern. Die Qualitätskosten-Elemente der Leitung und
Verwaltung des Qualitätswesens und die Qualitätskosten durch die Qualitätserfassung
und -berichterstattung werden in der Regel nicht beeinflußt und können beim Con-
trolling der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen unberücksichtigt bleiben. Ist eine Ver-
besserung der Ausführungsqualität nach Produktionsbeginn Ziel der Präventivmaß-
nahmen, bleiben auch die sich auf die Designqualität und die sich auf die Ausfüh-
rungsqualität vor Produktionsbeginn beziehenden Fehlerverhütungskosten außer acht.
Neben Prüfungen zur Überwachung der Qualität gibt es Prüfungen, die einen not-
wendigen Prozeßbestandteil darstellen, und deren Ergebnisse die Art der Weiterver-
arbeitung bestimmen. Werden Kartoffeln je nach Größe und Form in Pornrnes Frittes,
Gratin oder Kartoffelpüree verarbeitet, so dient die Prüfung dem Prozeßfortgang und
ist als Prozeßschritt anzusehen. Die Kosten dieser sogenannten value-adding Prüfun-
gen werden als "normale" Produktionskosten aufgefaßt. Als Qualitätskosten bezie-
hungsweise Prüfkosten gelten daher nur die Kosten jener Prüfungen, die der Quali-
tätsbeurteilung dienen, wobei die Unterscheidung zwischen einer für den Prozeß
notwendigen Prüfung und einer Qualitätsprüfung aber nicht immer eindeutig ist.2
Weiterhin gelten Kosten, die bei nicht geplanten Prüfungen zum Aussortieren fehler-
hafter Produkte eines zurückgewiesenen Loses sowie die bei Tests zur Feststellung, ob
Nacharbeiten erfolgreich waren, entstehen, nicht als Prüf-, sondern als Fehlerkosten,
weil sie Konsequenz bereits erkannter Fehler sind. Die Abgrenzung zwischen den
Qualitätskostenkategorien ist daher nicht immer eindeutig. 3
Prüfkosten weisen Kostencharakter auf, denn die bei der Vorbereitung, Durchfüh-
rung, Überwachung und Dokumentation von Prüfungen eingesetzten Ressourcen sind
vor allem Arbeit, Anlagen und Prüfeinrichtungen, für die Personalkosten, kalkula-
torische Abschreibungen und kalkulatorische Miete in der Kostenrechnung erfaßt
werden. Da die Prüfungen, die zu Prüfkosten führen, planmäßig im Rahmen der
normalen Betriebstätigkeit erfolgen, stellen sie sowohl Kosten als auch Qualitätskosten
dar.
Für das Qualitätscontrolling von fehlervorbeugenden Maßnahmen können sowohl
die fixen als auch die variablen Prüfkosten, deren Höhe von der Zahl der Lose und I
oder von der Zahl der geprüften Einheiten abhängt, relevant sein. Falls beispielsweise
Prüfverfahren mit dem Ziel der Erhöhung der Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit in
der Weise verändert werden, daß neue Testeinrichtungen und -Werkzeuge nötig sind,
die gleichzeitig die Prüfzeiten je Prüfeinheit verändern, sind sowohl die fixen als auch
die variablen Prüfkosten als Qualitätskosten zu berücksichtigen.
Andere Kategorisierungen der Fehlerkosten wie die von der Deutschen Gesellschaft für Qualität
(Vgl. DGQ (1995), S. 26) vorgeschlagene Einteilung in Fehlererfassungs-, Fehlerprodukt-,
Fehlerbeseitigungs- und Fehlerfolgekosten oder die Unterteilung in Fehler- sowie operative und
strategische Fehlerfolgekosten nach Fröhling (Vgl. Fröhling (1996), Sp. 1737) konnten sich
bislang nicht durchsetzen. Es ist ohnedies fraglich, ob eine genauere Einteilung für eine Analyse
sinnvoll ist, bei der ohnehin detailliertere Betrachtungen auf der Ebene einzelner Qualitätskosten-
Elemente durchgeführt werden, zumal die Grenzen der gebildeten Untergruppen nicht so exakt
wie die zwischen internen und externen Fehlerkosten gezogen werden können.
68 Das Qualitätskostenkonzept
sogenannten Schadenstisches bei der Volkswagen AGI, und die Überprüfung des
Nacharbeitserfolgs im Rahmen einer Wiederholprüfung zu internen Fehlerkosten.
Kostenauswirkungen einer mangelnden Designqualität beziehungsweise einer Design-
änderung werden nur soweit als interne Fehlerkosten erfaßt, als sie zu Abweichungen
von den Spezifikationen führen und damit die Ausführungsqualität betreffen.
Harrington 2 zählt auch Kosten durch Abwesenheit, Diebstähle, Arbeitsunfälle und
Sicherheitsbestände mit mehr als einer Woche Reichweite zu den internen Fehler-
kosten, während Wildemann 3 die Kosten der Überproduktion als interne Fehlerkosten
interpretiert. Für das Controlling von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen sind diese
Qualitätskosten-Elemente im allgemeinen nicht relevant, zumal der direkte
Zusammenhang zur Produktqualität nicht immer eindeutig ist. Den größten Anteil der
internen Fehlerkosten machen ohnehin zumeist Qualitätskosten durch Ausschuß und
Nacharbeit aus.4
Wöchentlich werden die beanstandeten Teile von den Vertriebszentren abgeholt und am so-
genannten Schadenstisch untersucht. Die erarbeiteten Lösungsvorschläge werden anschließend
an die Werkstätten weitergegeben. Vgl. O.V.: Qualität für den Kunden, (1995), S. 8.
2 Vgl. Rarrington (1987), S.178, 179, 182.
Vgl. Wildemann (1995), S. 44.
4 Heldt geht davon aus, daß Ausschuß- und Nacharbeitskosten bei einem Sicherheitsniveau von
85-90% die Gewinnhöhe übertreffen. Vgl. Heldt (1994), S. 32.
Qualitätskosten 69
• Wertminderung(= Opportunitätskosten),
• Sortierprüfungen zur Aussortierung fehlerhafter Teile,
• jede andere fehlerbedingte Wiederholung oder zusätzliche Ausführung
einer Tätigkeit.
b) bei Fehlern im Zuliefermaterial
Kosten durch
• Ersatzlieferungen, wenn dem Zulieferer die erhöhten Frachtkosten nicht
anzulasten sind,
• Zeit zu Besuchen der Zulieferfirmen, um Reklamationen zu besprechen,
• Materialmangel (Produktionsstillstandskosten),
• erhöhte Dispositionskosten durch zurückgewiesenes Material,
• Ausschuß, Nacharbeit, Sortierprüfungen und ähnliches an den Zwischen-
und Endprodukten, in die das fehlerhafte Material floß.
c) durch Auswirkungen mangelhafter Designqualität auf die Ausführungs-
qualität der laufenden Produktion
Kosten durch
• Änderungsaktionen nach Designfreigabe,
• Nacharbeit bei Designänderungen,
• Ausschuß bei Designänderungen,
• erhöhte Produktionskosten zur Anpassung bereits produzierter Erzeug-
nisse an das veränderte Design,
• den Änderungsaufwand.
(4) weitere interne Fehlerkosten
Kosten durch
Fehlerdokumentation und -berichterstattung,
"Feuerwehreinsätze" zur Vermeidung akuter Fehlerfolgen I.
Spezifikationen nicht mehr entsprechen und beispielsweise ein Kurzschluß den Ausfall
aller Funktionen eines technischen Geräts verursacht. Im Rahmen von Garantie und
Kulanz erhält der Kunde in diesem Fall eine für ihn kostenlose Reparatur oder ein
neues Produkt. Im gesetzlich geregelten Gewährleistungszeitraum hat der Käufer
darüber hinaus das Recht der Wandelung und der Minderung, das heißt er kann das
Produkt wieder zurückgeben oder es bei Gewährung eines Preisnachlasses behalten.'
Weiterhin zählen auch Qualitätskosten infolge von Rückrufaktionen zu den externen
Fehlerkosten.
Die für Garantie, Kulanz und Rückrufaktionen entstehenden Aufwendungen stellen
zum Teil keine Kosten dar, weil sie in außerordentlicher Höhe und sehr unregelmäßig
anfallen, wie zum Beispiel bei Rückrufaktionen, Vertragsstrafen oder Haftungsfällen,
für die vielfach Millionen aufgewendet werden. Für die Aussagefähigkeit des Con-
trollings von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen sind sie jedoch sehr wichtig. Dabei ist
darauf zu achten, daß die Qualitätskosten zeitversetzt entstehen und für Maßnahmen
der Fehlerprävention oder -entdeckung entsprechend für den gesamten Planungs-
horizont geplant und pro Periode kontrolliert werden müssen. Die Bezeichnung Fehler-
kosten ist somit nicht korrekt, passender wäre der Begriff Fehlerkosten und
-aufwendungen. Im weiteren wird der Ausdruck Fehlerkosten jedoch synonym zur
Bezeichnung "aus Fehlern resultierende Qualitätskosten" oder "Qualitätskosten der
Fehler- und Fehlerfolgenbeseitigung" genutzt, weil sich der Begriff der Fehlerkosten
durchgesetzt hat und kürzer ist.
Bei extern erkannten Fehlern muß das Produkt, falls nicht der Händler direkt eine
Verfügung über das fehlerhafte Produkt trifft, zunächst zum Unternehmen transportiert
werden. Bei Rückrufaktionen sind darüber hinaus zuvor die Produktnutzer zu
informieren. Neben der Beurteilung des Produktfehlers und der Entscheidung über
Nacharbeit, Ausschuß und Wertminderung ist zusätzlich die Berechtigung der
Beschwerde zu prüfen und die Reklamation zu bearbeiten. So muß die Reklamation
zum Beispiel an die betreffenden Stellen weitergeleitet werden, damit gegebenenfalls
Ursachenanalysen durchgeführt werden können, und die Informationen wie Art und
Folgen des Fehlers sind zu dokumentieren. Neben diesen Tätigkeiten führen auch Neu-
verpackung und -versand sowie die Haftung für Sach-, Personen- und Vermögens-
schäden im Rahmen von Produzenten- und Produkthaftung zur Entstehung von
externen Fehlerkosten, sofern nicht die Versicherung bei Haftungsfällen eintritt. Auch
entgangene Umsätze durch Kundenverluste infolge mangelhafter Ausführungsqualität
beziehungsweise die Mehrkosten durch die teurere Anwerbung von Neukunden2
werden als externe Fehlerkosten erfaßt. Traditionell werden in der Praxis nur wenige
Qualitätskasten-Elemente der externen Fehlerkosten erfaßt, obwohl die externen
Fehlerkosten von großer Bedeutung sind.I Der Grund liegt in der häufig sehr
schwierigen Errnittlung.2 Während die ausgewiesenen externen Fehlerkosten etwa 40%
aller ausgewiesenen Fehlerkosten betragen, schätzt Heldt, daß die tatsächlich ent-
stehenden externen Fehlerkosten bei 90% aller Fehlerkosten liegen. 3
"'
ggfs. Fracht des Produkts zum Unternehmen
"'
Reklamationsannahme
t
Reklamationsbearbeitung inklusive Beurteilung der Beschwerde und Entscheidung
über weitere Behandlung des Produkts (Expertisen)
"'t
Ersatz für den Kunden; Nachbesserung; Wandelung; Minderung
= Ausschuß oder = Nacharbeit =Ausschuß, = Wertrninderung
Wertrninderung Nacharbeit,
entgehende DB
Audi reservierte 1997 beispielsweise für Gewährleistung und Haftpflicht allein in den USA
knapp 250 Millionen DM bei einer nur einerjährigen Garantiezeit Vgl. Blechschmidt (1988), S.
443.
Vgl. zu den Auswirkungen der mangelnden Erfassung von externen Fehlerkosten im Qualitäts-
kosten-Modell Kapitel 3.2.3 und zur Erfassung der Qualitätskosten-Elemente der externen
Fehlerkosten Kapitel5.1.3.
Vgl. Morse; Roth; Poston (1987), S. 58; Heldt (1994), S. 33.
72 Das Qualitätskostenkonzept
Je früher der Fehler entdeckt wird, desto geringer sind im allgemeinen die entstehen-
den Fehlerkosten. Kann ein Designfehler vor Produktionsbeginn anband der Zeich-
nung aufgedeckt werden, genügt eine Überarbeitung des Designs und die Zeichnungs-
änderung. Als interne Fehlerkosten entstehen Personalkosten in geringem Umfang.
Wird fehlerhaftes Material vor der Verwendung erkannt, kann es ausgesondert werden
und führt nicht zu Nacharbeit oder zum Beispiel zur Entsorgung des bereits fertig-
gestellten Endprodukts, in das das fehlerhafte Material eingearbeitet wurde. Im letzten
Fall entstehen neben den Materialkosten auch Bearbeitungskosten mehrerer
Fertigungsstufen, an denen die Tätigkeiten umsonst ausgeführt wurden, und gegebe-
nenfalls zusätzliche Entsorgungskosten. Gelangt ein fehlerhaftes Produkt aber zum
Kunden, kann dieser so verärgert sein, daß er in der Zukunft kein Produkt des Unter-
nehmens mehr kauft und auch Freunden von einem Kauf abrät. Diese Faustregel wird
von Pfeiferz als "Zehnerregel der Fehlerkosten" bezeichnet, weil er davon ausgeht, daß
mit jeder Produktionsphase, in der ein Fehler nicht entdeckt wird, die Fehlerkosten auf
das lOfache steigen. Wenn dieser Faktor auch nicht generell für alle Fehler in allen
Branchen und allen Zeiten gelten kann, zeigen verschieden Beispiele dennoch, daß die
plausible Annahme der Fehlerkostenzunahme in Abhängigkeit vom Fehlerentdek-
kungszeitpunkt richtig sein dürfte. Merten3 zufolge verursacht die Beseitigung eines
Fehlers in der Elektroindustrie zwischen 30 Österreichischen Schillingen in der Ein-
gangskarrtrolle und 4.000 österrei~hischen Schillingen, wenn das Gerät mit der
fehlerhaften Leiterplatte vom Kunden entdeckt wird. Böhm4 gibt an, daß sich die
Fehlerkosten für die Fehlerkorrektur eines Computerprogramms beim Kunden auf das
60fache dessen erhöhen, was die Fehlerbeseitigung nach einem Design Review ge-
kostet hätte. Aufgrund dieser Zusammenhänge bezeichnet Heagys die Fehlerkosten als
Resultat unzureichender oder ineffektiver Ausgaben in Vorbeugungs- und Prüf-
3.2.3 Qualitätskosten-Modelte
Die Vorstellungen über den Verlauf der einzelnen Qualitätskosteu-Kategorien und
der gesamten Qualitätskosten in Abhängigkeit vom Ausmaß realisierter Fehlerver-
hütungsmaßnahmen beziehungsweise dem dadurch erreichten Grad an Vollkommen-
heit, definiert als Fehlerfreiheit, wird im allgemeinen schematisch in einem Koordina-
tensystem dargestellt. Auf der Abszisse werden dabei die "Zahl der Fehler", der "Grad
der Fehlerfreiheit" oder auch der "Grad der Übereinstimmung mit den Anforderungen"
abgetragen, auf der Ordinate die absoluten Qualitätskosten oder die Qualitätskosten je
Produkteinheit. 1 Die den Kurvenverläufen zugrunde liegenden Annahmen über die
zwischen den Qualitätskasten-Kategorien bestehenden Beziehungen haben sich im
Zeitablauf gewandelt. Daher wird im folgenden neben dem klassischen Qualitätska-
sten-Modell das von Wildemann vertretene Konzept sowie das in dieser Arbeit
verwandte Modell erläutert.
Vgl. zum Beispiel Heagy (1991), S. 66, Campanella (1990), S. 13, Gryna (1988), S. 19.
Gryna (1988), S. 19.
74 Das Qualitätskostenkonzept
-
"iii
.s::
s:::
jjj
GI
"iii - Fehlerverhütungs-
i: und Prüfkosten
.!!
.s:: Fehlerkosten
.S!
.~
-
s::: ...... - - Qualitätskosten
' '
----
GI
cn
0
::,.:: ..... .....
Fehlerkosten
- - Qualitätskosten
... -- ..
.. ..
.....
~~
.>-:
~
....... ....... __
0%
--- Fehlerfreiheit (%) 100%
Abbildung 3-8: Klassisches Qualitätskasten-Modell II (aus mathematischen Gründen
revidiert)1
Für das Qualitätscontrolling definierte Grynaz basierend auf dem Modell drei Zonen,
an derer Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen geplant werden sollten. Links vom Mini-
mum sieht er die Zone der Verbesserungsprojekte, in einem engen Bereich um das
Minimum herum die Indifferenzzone und rechts des Minimums die Zone hoher Prüf-
kosten. In der ersten Zone, in der die Fehlerkosten mindestens 70% und die Fehlerver-
hütungskosten maximal 10% der Qualitätskosten ausmachen, sind geeignete Quali-
tätsverbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzusetzen, um das Minimum zu
realisieren. In der Indifferenzzone sind keine Maßnahmen notwendig, und in der Zone
hoher Prüfkosten innerhalb derer die Prüfkosten höher als die Fehlerkosten sind, soll-
ten die Qualitätskosten gesenkt werden, indem geprüft wird, ob die bei Prüfungen ver-
miedenen Fehlerkosten tatsächlich höher als die entstehenden Prüfkosten sind und ob
die festgelegten Qualitätsstandards gelockert werden können.
BrunnerJ hält weniger Fehler als im Modell ermittelt für optimal, da Kunden
beispielsweise auch nach der Garantiezeit Kulanz verlangen. Er geht davon aus, daß im
Modell in der Regel nicht alle Qualitätskosteu-Elemente der externen Fehlerkosten
berücksichtigt werden, so daß bei Berücksichtigung dieser Elemente die realistischen
Fehlerkosten bei geringen Qualitätsbemühungen höher sein müßten als im Schema
dargestellt und mit zunehmender Fehlerprävention und -entdeckung stärker abnehmen
müßten. Das Minimum würde sich folglich nach rechts verschieben, wodurch eine
höher Fehlerfreiheit optimal wäre. Weitere Kritikpunkte führten zur Entwicklung des
Qualitätskosteu-Modells nach Wildemann.
-
'Qj
..c
s::
. . -Gesamtkosten
iii
.!!!..
s::
.!!
Ul
0
~
Einen Hinweis auf die Veränderung der Grenzraten ergibt sich bei Wildemann allen-
falls aus der Forderung, auch traditionell nicht berechnete Qualitätskosteu-Elemente zu
erfassen.2 Während im traditionellen Modell die Ermittlung der Qualitätskosten auf die
wichtigsten, leicht zu erfassenden Qualitätskosteu-Elemente beschränkt bleibt, so daß
vor allem Qualitätskosteu-Elemente der Fehlerverhütungs- und externen Fehlerkosten
nicht erfaßt werden, berücksichtigt Wildemann zusätzlich entgangene Deckungsbei-
träge durch aus Qualitätsmängeln abwandemde Kunden und Kosten aus Kulanzlei-
stungen als Abweichungskosten.3 Zudem sieht er auch eine zu hohe, nicht absetzbare
Produktionsmenge als Fehlleistung an, deren Herstell- und Lagerkosten als interne
Abweichungskosten zu erfassen seien. Die Nichtkonformitätskosten bei hohen
Fehleranteilen sind demnach höher als die Summe der aus dem klassischen Qualitäts-
kosten-Modell übernommenen Fehler- und Prüfkosten. Der Kurvenverlauf der Konfor-
mitätskosten wird dadurch aber nicht beeinflußt. Es ist daher anzunehmen, daß
Wildemann die seit einigen Jahren von manchen Autoren4 vertretene Auffassung,
absolute Fehlerfreiheit sei mit einem vertretbaren Aufwand bei der Fehlerprävention zu
erreichen, übernommen und in sein Qualitätskasten-Modell eingearbeitet hat.
Ob Wildemanns Neueinteilung der Qualitätskasten-Elemente im Rahmen des Quali-
tätscontrollings in der Praxis einfacher und nutzenbringender angewandt werden kann
als das klassische Qualitätskosten-Modell, ist fraglich. Abgesehen von der eher
unreflektierten Bezeichnung der Qualitätskosten als Kosten! kritisiert er zwar die
Zusammenfassung der Qualitätskosten-Elemente, weil sie gegensätzliche Kostenkate-
gorien darstellten, betrachtet aber selbst die Qualitätskasten-Kategorien gemeinsam,
um das neue Minimum aufzeigen zu können. Dieses liegt quasi per Definition bei
100% Vollkommenheit, da nur dann die Kundenerfordernisse erfüllt seien. Dies
impliziert für das Qualitätscontrolling, daß jede Maßnahme der Fehlerverhütung, die
zu einer Steigerung der Konformitätskosten und einer Senkung der Abweichungs-
kosten führt, ohne Überprüfung als sinnvoll anzusehen ist, weil gemäß des Modells 0
Fehler in jedem Fall wirtschaftlich für das Unternehmen sind. Diese Regel gilt auch für
Prüfungen, die zum Unternehmenserfolg beitragen und deren Kosten den Konformi-
tätskosten zuzurechnen sind. Eine Regel zur Abgrenzung, welche Prüfkosten Konfor-
mitäts- und welche Nichtkonformitätskosten darstellen, gibt Wildemann nicht, so daß
die Zweiteilung wenig praktikabel erscheint, zudem die Qualitätskasten-Analyse zur
Aufdeckung von Verbesserungspotentialen ohnehin die detaillierte Betrachtung einzel-
ner Qualitätskasten-Elemente erfordert. Zur Globalbetrachtung dürfte die Zweiteilung
im Vergleich zur klassischen Dreiteilung keine gravierenden Verbesserungen hin-
sichtlich der Übersichtlichkeit bringen.2 Insgesamt ist Wildemanns Qualitätskasten-
Modell somit für die Steuerung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen als wenig
geeignet zu bezeichnen.
An anderer Stelle verwendet Wildemann den von Masing vorgeschlagenen Begriff des
Fehlleistungsaufwands synonym zu den Abweichungskosten. Vgl. Wildemann (1992), S. 762.
Dementsprechend sahen 44% der von Wildemann befragten 22 "Experten" keine Vorteile und
25% lediglich eine gewisse Verbesserung in der Neugliederung. Vgl. Wildemann (1993), S. 7.
Qualitätskosten 79
betragen aufgrund der Zehnerregel noch mal ein Vielfaches davon. Verhält sich ein
Unternehmen in der Realität über einen längeren Zeitraum in dieser Weise, wird die
Existenz des Unternehmens ernsthaft gefährdet, weil potentielle Käufer als Folge der
schlechten Qualität ein schlechte Image des Unternehmens entwickeln und zunehmend
auf Konkurrenzprodukte ausweichen, die es in der heutigen Marktsituation bei nahezu
allen Produkten gibt.
'' .'•,
•,
'~,,,
Fehlerkosten '•,
'•,
Fehlerverhütungs- '•,
undPrüfkosten '\"',
•,
Qualitätskosten •,
··--..,
',, ..··
··································································································:~.~::~--
Zahl erfolgreich durchgeführter Qualitätsverbesserungs-
Maßnahmen in Reihenfolge abnehmender Wirtschafilichkeit
Abbildung 3-10: Dem Qualitätscontrolling zugrunde gelegtes Qualitätskasten-Modell
sehr nahe der absoluten Fehlerfreiheit liegen. 1 Abbildung 3-10 gibt das dieser
Auffassung entsprechende Qualitätskosten-Modell wieder. Gryna 2 nennt vier Bedin-
gungen, bei deren Erfüllung es theoretisch wirtschaftlich sein könnte, nur fehlerfreie
Produkte zu produzieren: Falls Produkte die Sicherheit von Menschen beeinflussen, in
hochautomatisierten Industrien und bei Produkten, bei denen Kunden für höhere
Qualität Spitzenpreise zu zahlen bereit sind sowie bei Unternehmen, die bestrebt sind,
die dem Kunden entstehenden Kosten zu minimieren und daher auch die dem Kunden
im Falle eines Produktfehlers anfallenden Kosten wie Fahrtkosten zum Händler in das
Qualitätskasten-Modell einbeziehen, hält Gryna Null Fehler gegebenenfalls für
sinnvoll.
Ohne Kenntnis der Kostenverläufe ist die Lage des Qualitätskostenminimums eines
Unternehmens nur zu vermuten, und selbst unter der Annahme bekannter Kurven zu
einem bestimmten Zeitpunkt müßten die Verläufe und das Minimum im Zeitablauf
stets neu bestimmt werden. Zudem wären allein aus der Kenntnis des Minimums kaum
Folgerungen für das Qualitätscontrolling abzuleiten. Würde ein Unternehmen alle
relevanten Qualitätskosten-Elemente erfassen und die Kurvenverläufe exakt kennen,
wäre es lediglich möglich zu sagen, ob mehr oder weniger Qualitätsbemühungen
notwendig sind, um die Qualitätskosten zu minimieren. Welche Fehlerverhütungs-
maßnahmen implementiert, welche Prüfungen verbessert werden sollten oder an
welchen Prozessen oder Produkten angesetzt werden sollte, geht aus dem Modell nicht
hervor. Andererseits setzt das Erreichen des Qualitätskostenminimums voraus, daß nur
erfolgreiche Qualitätsverbesserungsmaßnahmen in der Reihenfolge ihrer Wirtschaft-
lichkeit umgesetzt werden und daß auch Möglichkeiten zur Rationalisierung von
Prüfungen im Anschluß an eine Reduzierung der Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit
konsequent genutzt werden. Daher sollte jede Maßnahme einzeln hinsichtlich ihrer
Wirtschaftlichkeit beurteilt und überwacht werden. Das Qualitätscontrolling sollte
dabei zum Ziel haben, die Qualitätskosten zu senken und die Qualität zu verbessern,
indem die Fehlerentstehungswahrscheinlichkeit gesenkt und die Fehlerentdeckungs-
wahrscheinlichkeit erhöht wird. Hierbei ist auch die zeitlich verzögerte Wirkung von
Präventionsmaßnahmen auf die Fehlerkosten zu berücksichtigen, die das Qualitäts-
kosten-Modell nicht wiedergibt. Daher sollte das Modell dem Qualitätscontrolling
lediglich als theoretisches Denkmodell zugrunde gelegt werden.
Schneiderman weist darauf hin, daß das Optimum bei Null Fehlern liegen kann, wenn die
Grenzkosten der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten nicht ins Unendliche steigen und die
Grenzrate der Grenzrate der Fehlerkostenkurve entspricht. Vgl. Schneiderman (1986), S. 29.
Vgl. Gryna (1988), S. 21.
84 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings
4 Qualitätscontrolling
4.1 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings
Das Qualitätscontrolling ist ein sehr junges Forschungsgebiet, das erst in den letzten
Jahren, insbesondere in der betriebswirtschaftliehen Literatur, behandelt wird, wenn-
gleich die Konzepte und Aufgaben der Qualitätskostenrechnung als wichtigstes Infor-
mationssystem des Qualitätscontrollings bereits seit langem thematisiert werden. 1
Schon die Bezeichnung zeigt, daß das Qualitätscontrolling jenes Teilgebiet des
Unternehmenscontrollings darstellt, das sich mit qualitätsorientierten Aufgabenstel-
lungen befaßt. Als Controlling bezeichnet HorvathZ "das Subsystem der Führung", das
der Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung dient. Neben
dem Aufbau des Planungs-, des Kontroll- und des Informationsversorgungssystems
muß das Controlling diese Systeme fortlaufend aufeinander abstimmen, um so das
Management bei seinen Entscheidungen zu unterstützen. Controlling stellt also eine
Servicefunktion des Managements dar. Im Rahmen der Planung werden mögliche
Ereignisse und Entwicklungen des Marktes, der Technologien, der Gesetzgebung und
so weiter antizipiert und das zukünftige Handeln adäquat darauf ausgerichtet. Die
Kontrolle als Vergleich der aus der Planung übernommenen Sollwerte mit den reali-
sierten Werten ermöglicht die aktive Steuerung des Unternehmens zur Erreichung der
gesetzten Ziele. Im allgemeinen geht man im Rahmen des Controllings von einer
Kontrolle der Wirtschaftlichkeit aus3, die es zu unterstützen gilt, obwohl beispielsweise
auch die Überwachung der Produktivität mittels Controlling-Instrumenten möglich ist. 4
Sowohl Planung als auch Kontrolle erfordern die Versorgung mit den für die jeweilige
Entscheidung relevanten Informationen. Das Controlling muß gewährleisten, daß alle
Daten entsprechend der Bedürfnisse der Entscheidungsträger erhoben und ausgewertet
werden.
Die Konzepte des Controlling lassen sich nach Reichmanns nicht nur anband der
Fristigkeit der zu unterstützenden Entscheidungen, sondern auch anband des zu
steuernden Prozesses beziehungsweise Bereichs sowie der genutzten Informations-
kategorien unterscheiden. Demnach läßt sich das Qualitätscontrolling als das Teil-
system des Controllings charakterisieren, das sich auf den Qualitätsbereich bezieht, das
Vgl. zum Qualitätscontrolling Bröckelmann (1995), Horvath; Urban (1990) sowie Bliemel u.a.
(1995). Vgl. zur Qualitätskostenrechnung zum Beispiel die Veröffentlichungen von Hahner
(1981), Steinbach (1985) und Rauba (1990) im deutschsprachigen Raum sowie die Publikationen
von Harrington (1987), Campanella (1990), Atkinson u.a. (1991) und Dale; Plunkett (1991) im
amerikanischen Raum.
Horvath (1993), Sp. 322.
Vgl. Reichmann (1995), S.3.
4 So schreibt Horwith, daß das Controlling "nicht an eine bestimmte Unternehmenszielsetzung
gebunden" sei. Horväth (1993), Sp. 323.
Vgl. Reichmann (1995), S. 5.
Qual1tütscontrolling 85
Führungssystem
I Controllingsystem
I
.Planungs- und. Koordination .. lotormationssyst~m
Kontrollsystem ..
' .,
··. qualitätsb'ßz.
Planungs• u.
qualitätsbezogenE quafitätsbez.
Informations-
Koordination ~
Kontrollsystem system
I Qualitätscontrollingsystem I
aualitätsbezoaenes Führungssystem
... .. ... .,
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~
Schmidt nennt und charakterisiert einige kurz-, mittel- und langfristige qualitätsbezogene
Entscheidungen in: Schmidt (1996), S. 81-92; S. 96-97.
Vgl. zu den im Rahmen des Qualitätscontrolling eingesetzten Instrumenten Horv:ith; Urban
(Hrsg.) (1990), S. 29-34, S. 39-46, S. 53-61.
Qualitätscontrolling 87
kel der die Wirtschaftlichkeit' betrachtet werden, da das Streben nach hoher Qualität
keinen Selbstzweck erfüllt, sondern ein Mittel darstellt, um die Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens zu sichern und zu fördern. Die Qualitätsverbesserung fungiert dem-
nach nur als Modalziel zur Existenzsicherung. Die Forderung, die Wirtschaftlichkeit
bei der Qualitätsverbesserung zu überwachen, ist mittlerweile auch in die geltenden
Normen zum Qualitätsmanagement übernommen worden. So sind laut DIN 84022
"Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte" bei der Realisierung des Qualitätsmanagements zu
beachten, DIN 9004-13 weist darauf hin, daß Produkte "wirtschaftlich zur Verfügung
gestellt werden" sollen, und die amerikanische Regierung verlangt von den Vertrags-
partnern des US-Verteidigungsministeriums in der Norm MIL-Q-9858 A die Möglich-
keit zum Nachweis der Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems anhand von Qua-
litätskosten-Daten4. Auch in Literatur und Praxis besteht in diesem Punkt Einigkeit.
VW sieht hohe Qualität und niedrige Kosten als "einzig wettbewerbsfähige Basis"S,
und bei einer Umfrage über die Gründe zur Einführung einer Qualitätskostenrechnung
gaben die befragten Unternehmen unter anderem das Ziel der "wirtschaftlichen
Qualitätsverbesserung"6 an. Trotzdem beklagt die Deutsche Gesellschaft für Qualität
den immer noch herrschenden Mangel an Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen im Qua-
litätshereich und die Auffassung, "eine Optimierung der Aufwendung für Fehler-
verhütung führte zwingend zu einer Minimierung der qualitätsbezogenen Kosten" 7 •
Unterstützt werden diese Aussagen durch die Tatsache, daß Gewinner des Maleolm
Baldridge National Quality Awards bereits kurz nach Verleihung des Preises in
wirtschaftliche Schwierigkeiten gerieten.S Mit dem MBNQA werden seit 1987 jährlich
US-Unternehmen ausgezeichnet, die besonders qualitätsbewußt sind, erfolgreiche Qua-
litätsstrategien implementiert haben und Qualitätserfolge aufweisen können. Neben der
Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit sollte dem Produkt als Einheit der Qualitäts-
verbesserung im Rahmen des Qualitätscontrollings besondere Beachtung zukommen.
Der Kunde kauft das Produkt und beurteilt das Unternehmen an der Qualität und dem
Preis dieses Produkts. Nur bei hoher Design- und Ausführungsqualität und günstigen·
Preisen im Vergleich zu den Konkurrenten ist der langfristige Unternehmenserfolg
sicherzustellen. Eine Qualitätsverbesserung von Prozessen in direkten und indirekten
Bereichen trägt nur dann zum wirtschaftlichen, qualitätsbezogenen Erfolg des
Das Wirtschaftlichkeitsprinzip entspricht dem Streben nach einer Maximierung des bewerteten
Outputs bei gegebenem bewerteten Input oder der Minimierung des bewerteten Inputs bei
gegebenem bewerteten Output. Vgl. Hahn; Laßmann (1990), S. 15.
Entwurf DIN 8402 (1991), S. 22.
DIN EN ISO 9004, Teil! (1994), S. 5.
Vgl. Campanella (1990), S. 3.
Volkswagen Konzern Qualitätsstrategie und Qualitätssicherung (1990), S. I.
Hauff; Patzschke (1995), S. 1038.
Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (1995), S. 5.
Tatikonda und Tatikonda nennen exemplarisch die Wallace Company. Tatikonda; Tatikonda
(1996), S. I. Ziele, Aufgaben, Gewinner u.a. des MBNQA sind vor allem den Internet-Seiten des
National Institutes of Standards and Technology zu entnehmen, vgl. National Institute of Stan-
dardsand Technology: National Quality Program, in: http://www.quality.nist.gov/, Mai 1997.
88 Begriff und Aufbau des Qualitätscontrollings
Bei der Regelung mißt man an der Regelstrecke, das heißt an dem zu überwachen-
den Objekt, die Ist-Ausprägung der Regelgröße und vergleicht sie mit der Führungs-
größe, die der Soll-Ausprägung entspricht. Weichen Ist- und Sollausprägung vonein-
ander ab, greift der Regler ein und beeinflußt die Regelstrecke, indem er die Parameter
der Stellgröße verändert. Dabei unterstellt er zwar einen bestimmten Wirkungszusam-
menhang zwischen der Einstellung der Stellgröße und dem Systemverhalten, also der
Reaktion des Objekts und der Regelgröße, er überwacht das tatsächliche System-
Vgl. Dörrscheidt; Latze! (1993), S. 1-1 3; Simic; Hochheimer; Reichwein (1992), 162-167; Reuter
(1991), S. 1-9.
Vgl. Simic; Hochheimer; Reichwein (1992), S. 165.
Qualitätscontrolling 89
verhalten zur Sicherheit aber. Dörrscheid und Latzeil beschreiben dieses Denkmodell
mit dem Sprichwort "Vertrauen ist gut, Kontrolle 1ist besser." Bei der Steuerung fehlt
die Rückmeldung über das tatsächliche Systemverhalten. In der Planungsphase werden
Art und Wirkung potentieller Störgrößen antizipiert. Anschließend werden geeignete
Maßnahmen geplant und durchgeführt, um die prognostizierten Störungen im Vor-
hinein zu vermeiden. Bei der Wirkung verläßt man sich gänzlich auf die unterstellte
Gesetzmäßigkeit zwischen der Einstellung der Stellgröße und deren Wirkung auf die
zu steuernde Größe. Treten keine unerwarteten Störungen auf, und ist der Wirkungs-
kreis vollständig bekannt, genügt eine Steuerung. Bei der Überwachung der Qualität
sind qie Umgebungseinflüsse beziehungsweise Störgrößen sehr vielfältig und die
Gesetzmäßigkeiten im allgemeinen nicht vollständig bekannt, so daß das Objekt, also
die Regelstrecke, ganz anders reagieren kann als erwartet. Es entstehen Abweichungen
vom Soll-Zustand, die nicht erkannt werden. Beispielsweise ändert sich die Bedeutung
einzelner Qualitätsmerkmale im Zeitablauf, technische Fortschritte werden erzielt, die
Organisation der Qualitätssicherung und des Unternehmens erfährt Änderungen und so
weiter. Folglich ist bei der qualitätsbezogenen Führung die Abweichungsanalyse aus
der Regelung zu implementieren, zumal diese neben der Gegensteuerung auch einen
Lernprozeß ermöglicht. Da die im Rahmen der Abweichungsanalyse gewonnenen
Erkenntnisse jedoch nicht immer als Feedback im erneuten Regelkreis berücksichtigt
werden, sollte der Wirkungskreis um das Element der Antizipation erkannter Stör-
wirkungen erweitert werden. In dem derart gestalteten Feedforward-Schritt werden neu
gewonnene Erkenntnisse über Art und Wirkung potentieller Störungen und Erfolge
eingeleiteter Gegenmaßnahmen in der Planung berücksichtigt. Weiterhin sollten
mehrere Wirkungskreise unterschiedlicher Reichweite und für verschiedene Über-
wachungsobjekte implementiert werden, um den unterschiedlichen Aufgaben gerecht
zu werden, die das Qualitätscontrolling erfüllen sollte. Die Wirkungskreise sollten so
vermascht sein, daß Erkenntnisse aus einem Wirkungskreis zum Beispiel bei der
Definition der Stellgröße eines anderen Wirkungskreises eingehen könnten. Wird
beispielsweise im Wirkungskreis eines Spritzgußprozesses erkannt, daß beim Einsatz
eines bestimmten Kunststoffs der Anpreßdruck häufig geändert werden mußte, um ein
optimales Qualitätsergebnis zu erzielen, und viel Ausschuß entstand, sollten diese
Erkenntnisse im Wirkungskreis zur Umsetzung der Qualitätsforderung in das Produkt-
design eines neuen Spritzgußteils berücksichtigt werden. Auge 2 betrachtet die gesamte
Produktion als Regelstrecke, auf die die indirekten Bereiche als Regler einwirken. Ein
Beispiel für einen Wirkungskreis mit geringer Spannweite ist die Überwachung eines
Prozesses mit SPC.
Zusammenfassend soll Qualitätscontrolling an dieser Stelle in Anlehnung an
Horwith 3 als das Teilsystem der Führung verstanden werden, das die qualitätsbezogene
Planung und Kontrolle in der Weise mit Informationen versorgt und koordiniert, daß
fA [0 [Y{<[UJu1~JJ~ ~k~u©u~
~'
W)\Jurt 0
Erfolgs-
kontrolle
(bzgl. Qualitätsverbesserung
und Wirtschaftlichkeit)
1) Durch den Ausweis von Qualitätskosten sollen die Wirkungen schlechter Qualität
transparent aufgezeigt werden,
um so zu zeigen, daß jede Tätigkeit im Unternehmen Einfluß auf die Qualität
hat,
um das Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter zu fördern und ihre Motivation zu
erhöhen, sich für qualitätsbezogene Aufgaben verstärkt einzusetzen und bei
ihrer eigenen Arbeit besonders auf Fehlervermeidung zu achten,
um das Management auf die Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor
aufmerksam zu machen und die Unterstützung zur Qualitätsverbesserung zu
gewinnen
- und um die Handlungsnotwendigkeit zur Qualitätsverbesserung allgemein
aufzuzeigen. 3
2) Der Ausweis von Qualitätskosten wird häufig als "vertrauensbildend" gegenüber
den Kunden angesehen, zumal Käufer di.e Einführung einer Qualitätskosten-
rechnung direkt oder indirekt fordern. Eine direkte Forderung zur Einführung einer
Qualitätskostenrechnung stellt beispielsweise Volvo. Indirekt kann aus dem
Wunsch nach auditierten oder zertifizierten Lieferanten die Forderung nach der
Einführung einer Qualitätskostenrechnung resultieren, da sie zum einen im Fragen-
katalog zur Systemauditierung des VDA berücksichtigt und zum anderen in DIN
9004-1 bei der Darstellung der Elemente eines Qualitätsmanagementsystems als
mögliche Form der Qualitätsaufzeichnung genannt wird. 1
3) Die Einführung einer Qualitätskostenrechnung soll die Bedeutung der Qualitäts-
sicherung beziehungsweise des Qualitätswesens im Unternehmen erhöhen.2
4) Innerhalb der Qualitätskostenrechnung sollen die Qualitätskosten (beziehungs-
weise deren-gruppenund -elemente) Bezugsgrößen wie Produkten und Bereichen
zugerechnet, Kennzahlen entwickelt und Betriebs- und Zeitvergleiche durch-
geführt werden,
um die Kostenstruktur, -herkunft und -entwicklung darzustellen,
um die Kalkulation zu verbessern,
um Bereiche, Prozesse, Produkte oder Produktgruppen zu identifizieren, die
hohe Qualitätskosten verursachen und daher Verbesserungspotentiale aufweisen
und
um diese Verbesserungspotentiale nach Kostenprioritäten in eine Rangfolge zu
bringen.3
5) Die gewonnenen und derart analysierten Informationen sollen genutzt werden,
um qualitätsbezogene Entscheidungen objektiv beziehungsweise ökonomisch
treffen zu können, wie zum Beispiel die Entscheidung über die Verwendung
fehlerhafter Produkte,
um Qualitätsziele in geeigneter Weise zu formulieren, insbesondere bei der
Bildung produkt- oder abteilungsübergreifender Ziele, die aufgrund der unter-
schiedlichen nicht-monetären Qualitätsmaße verschiedener Abteilungen und
Produkte nur bei monetärer Bewertung entwickelt werden können,
um bei Lieferungen von fehlerhaften Materialien von den Lieferanten nicht nur
die Materialkosten, sondern die dem Unternehmen tatsächlich entstandenen
Kosten fordern zu können,
um zu beurteilen, ob mehr oder weniger Qualitätssicherungsmaßnahmen
erforderlich sind, um die gesamten Qualitätskosten zu minimieren,
um Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung ableiten zu können,
um deren Erfolge zu messen und
um Rationalisierungsmaßnahmen in der Qualitätssicherung, zum Beispiel die
Automatisierung einer Prüfung, sinnvoll zu begründen. 4
Vgl. Bröckelmann (1995), S. 64, VDA (1991), S. 38-40, DIN EN ISO 9004-1 (1994), S. 47.
Vgl. Bröckelmann (1995), S. 65.
Vgl. Steinbach (1985), S. 22-23; Kandaouroff (1994), S. 768; Morse; Roth; Poston (1987),
S. 17-18.
Vgl. Bröckelmann (1995), S. 65-66; Dale; Plunkett (1991), S. 59-66, Brunner (1991), S. 36-37,
Baer (1985), S. 493.
Qualitätscontrolling 93
Denkbar wäre es beispielsweise, dem Konstrukteur die in der Vergangenheit für bestimmte
Werkstoffe, Formen oder Prozesse entstandenen Qualitätskosten als Anhaltspunkte an die Hand
zu geben, um die Qualitätsforderung optimal in Designspezifikationen umzusetzen, so daß bereits
in der Produktentwicklung die Ausführungsqualität durch Auswahl besonders "fehlerrobuster"
Produkteigenschaften und Verfahren berücksichtigt wird.
Vgl. Steinbach (1985), S. 24, Dale; Plunkett (1991), S. 67; Kandaouroff (1994), S. 768; Nedeß;
Nickel (1993), S. 114-118; Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (1985), S. II.
Vgl. Steinbach (1985), S. 23, DGQ (1985), S. 7; Rauba (1990), S. 48-50, Hahner (1981) S. 13;
Chauvel; Andre (1985), S. 29; Harrington (1987), S. 152.
Vgl. Franz (1992), S. 1493.
Vgl. Rauba (1990), S. 48-50.
94 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings
während die Deutsche Gesellschaft für Qualität sie als Führungsinstrument bezeichnet.
Demnach würde die Bezeichnung Qualitätskostenrechnung synonym zum Begriff des
Qualitätscontrollings stehen .
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Ko te~: ·.." .:< ....:":"....-:. ··
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qualitätsbezogenes Ausführungssystem : ... ~· .:.. ~- .·..: .:' .: .·. '.,
An dieser Stelle wird nur auf die den Aufbau der Qualitätskostenrechnung betreffenden
Kritikpunkte eingegangen, das heißt im wesentlichen auf die Ermittlung und die Zuordnung der
Qualitätskosten zu Bezugsobjekten. Weitere in der Literatur geschilderte Schwachpunkte der
Qualitätskostenrechnung beziehungsweise bestehender Ansätze des Qualitätscontrollings sind
Thema der Kapitel4.3 und 4.4.
Vgl. Fröhling; Wullenkord (1991), S. 174; Enßlin (1993), S. 86; Schmidt (1996), S. 4,
S. 118; Bröckelmann (1995), S. 51.
Vgl. Tomys (1994), S. 31.
Vgl. Schmidt (1996), S. 118.
Kandaouroff (1994), S. 769.
Aus diesem Grunde fordert Steinbach die Bildung von Kostenstellen, in denen ausschließlich
qualitätsbezogene Arbeiten durchgeführt werden und die nach Möglichkeit nur einem Qualitäts-
kostenelement zuzuordnen sind. Vgl. Steinbach (1985), S. II, S. 28-30.
Vgl. Fröhling; Wullenkord (1991), S. 174.
96 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings
monetär zu bewerten. Die Bereitstellung der Kataloge, Maßnahmen und Maßzahlen ist
aber keine Aufgabe der Qualitätskostenrechnung, sonder vielmehr des Qualitäts-
controllings.
Bei der Zuordnung der Qualitätskosten zu Bezugsobjekten wie Produkten,
Prozessen, Kostenstellen und ähnlichem werden vor allem die fehlende Produkt- und
Prozeßorientierung sowie Abgrenzungsprobleme bemängelt. 1 Daher könnten laut
Schmidt kaum Aussagen über Kosteneinflußfaktoren getroffen werden.z Da der
Qualitätsbereich ebenso wie alle anderen Bereiche eines Unternehmens derzeit infolge
verstärkter Automatisierung und zunehmender Steuerungs- und Planungsaufgaben
durch einen wachsenden Anteil an Gemeinkosten an den insgesamt anfallenden Kosten
gekennzeichnet ist, die ex definitione nicht den einzelnen Produkten zugerechnet
werden können, sollten entweder Bezugsgrößen mit doppelter Funktion soweit wie
möglich in allen Bereichen definiert werden oder die Prozeßkostenrechnung,
insbesondere in den indirekten Bereichen, angewandt werden. Obwohl sich Prozeß-
kosten auch nicht immer verursachungsgerecht den Produkten zurechnen lassen, wie
zum Beispiel bei Wareneingangsprüfungen von Anlieferungen gemischter Güter,
können zumindest Verbesserungspotentiale bei bestimmten Fertigungs- und Prüfpro-
zessen erkannt werden, das heißt Prozesse, die besonders hohe Qualitätskosten ver-
ursachen.
Obwohl die Analyse der Qualitätskosten keinen Bestandteil der Qualitätskosten-
rechnung, sondern des Qualitätscontrollings bildet, soll im folgenden thematisiert
werden, welche Anforderungen an die Qualitätskostenrechnung zu stellen sind, um
eine sinnvolle Analyse zu gewährleisten. Bislang wurde die Erfassung der Qualitäts-
kosten von den meisten Autoren betont, während die Analyse kaum behandelt wird.
Dies ist auch bei vielen Umfragen3 zur Qualitätskostenrechnung ersichtlich, in denen
häufig nach dem Anwendungsgrad der Qualitätskostenrechnung gefragt wird sowie
nach der Art der erfaßten Qualitätskostenelemente, selten aber nach den Analyse-
methoden und der auf Basis von Qualitätskosten getroffenen Entscheidungen.
Dennoch ist unbestritten, daß eine reiner Ausweis der Qualitätskosten zur Identifika-
tion der größten Verbesserungspotentiale nicht ausreicht, sondern darauf aufbauend
Analysen der qualitätsbezogenen Kosten notwendig sind. Thackray weist darauf hin,
daß beispielsweise Investitionsentscheidungen unter Berücksichtigung von Qualitäts-
kosten anders ausfallen könnten•. Einer Umfrage unter 7 deutschen Unternehmen
zufolge werden nur 10 der von der Deutschen Gesellschaft für Qualität genannten 36
Qualitätskostenelemente erlaßt und 3 ausgewiesen. 5 , Eine Analyse auf Basis dieser
Informationen ist nahezu unmöglich. Nur eine Analyse ermöglicht aber die Identifika-
tion jener Schwachstellen, die die höchsten Fehlerkosten verursachen. Zur Festlegung
Vgl. Enßlin (1993), S. 77, der in der Zuordnung der Qualitätskosten Schwierigkeiten sieht, sowie
Wildemann (1992), S. 763, Tomys (1994), S. 31, Wildemann (1995), S. II.
Schmidt (1996), S. 19.
Vgl. Schildknecht (1992), S. 176ff.; Karnes; Kanet (1994), S. 25-29.
Vgl. Thackray (1990), S. 36.
Vgl. Sanouffah (1993), S. 45-46.
98 Qualitätskostenrechnung als Informationssystem des Qualitätscontrollings
der sinnvollsten Maßnahmen ist neben der Kenntnis der gravierendsten Schwachstellen
zusätzlich eine Ursachenanalyse erforderlich, zu der andere Informationssysteme als
die Qualitätskostenrechnung und das technische Wissen der Abteilungen herangezogen
werden müssen. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß auch die Analyse nur
dann sinnvoll ist, wenn auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse Entscheidungen
fundierter getroffen werden können. Insbesondere die Ursachenanalyse, die Qualitäts-
planung und die Erfolgskontrolle sind daher fest im Qualitätscontrolling zu verankern.
Auch ist die Qualitätskostenrechnung zwar an den Informationsbedürfnissen der
Entscheidungsträger auszurichten, die Erfassung sollte aber dennoch zweckneutral
erfolgen I, während die Auswertungsrechnungen entscheidungsorientiert durchgeführt
werden.
Derzeit gibt es nur wenige Konzepte oder Instrumente des Qualitätscontrollings, die
zudem vielfach nicht in sich geschlossen sind, sondern lediglich Anregungen zum
Aufbau geeigneter Planungs- und Kontrollsysteme und der dabei augewandten Metho-
den darstellen. Ausgewählte Ansätze werden im folgenden dargestellt und auf ihre
Eignung hin analysiert, die Anforderungen zu erfüllen, die an ein Instrument des
Qualitätscontrollings gestellt und in Kapitel4.1 dargestellt wurden.
Tomys teilt alle Unternehmensaktivitäten in die Kategorien Nutz-, Stütz- (oder auch
Schein-), Blind- und Fehlleistung ein. Dabei werden als Nutzleistungen alle Prozeß-
schritte bezeichnet, die den Wert des Produkts "im Hinblick auf die Kundenanforde-
rungen"I erhöhen, wie zum Beispiel Fertigungs-, aber auch Einkaufs- und Marketing-
aktivitäten. Stütz- und Blindleistungen beeinflussen ex definitione den Produktwert
nicht und stellen eine Verschwendung dar, weil Ressourcen bei der Leistungserbrin-
gung verzehrt werden. Während Stützleistungen wie Transporte, Rüstvorgänge oder
prozeßbedingte Liegezeiten für die Erbringung der Nutzleistung notwendig sind und
daher geplant werden, entstehen Blindleistungen situationsbedingt infolge mangelnder
Prozesse, also ungeplant, wie beispielsweise durch ineffiziente Informationsflüsse
zwischen Fertigungsabteilungen hervorgerufene Lagerungen.z Fehlleistungen sind alle
Aktivitäten, die den Wert eines Produkts mindern, das heißt sie sind hinsichtlich der
Bildung von Kundennutzen schädlich.3 Tomys zählt sowohl Ausschuß und Nacharbeit,
die im eigentlichen Sinne das Ergebnis von Fehlleistungen darstellen4, als auch
Überproduktion zu den Fehlleistungen.s Abbildung 4-5 zeigt das Ablaufschema, nach
dem im Anschluß an eine Tätigkeitsanalyse die Aktivitäten kategorisiert werden.
Prozesse sind dahingehend zu verbessern, daß Blind- und Fehlleistungen eliminiert
und Scheinleistungen auf eine wirtschaftliches Optimum reduziert werden. Zusätzlich
sollte der Faktoreinsatz der Nutzleistungen optimiert werden. 6 Als Kennzahl, anhand
derer Verbesserungspotentiale aufgezeigt und Erfolge gemessen werden, verwendet
Tomys den sogenannten Wirkungsgrad, der das Verhältnis der Nutzleistungen zu allen
Leistungen eines Prozesses wiedergibt. 7
Zur Messung des Wirkungsgrads empfiehlt Tomys die Bewertung der Leistungen mit
Kostensätzen, die mittels einer Prozeßkostenrechnung zu bestimmen sind.S Der
Wirkungsgrad dient somit als Regelgröße und liegt idealerweise bei 1 (Führungs-
größe), wo alle Schritte eines Prozesses den Wert des Produkts beziehungsweise den
Kundennutzen erhöhen. Bei einem Wirkungsgrad kleiner 1 enthält der Prozeß
Tätigkeiten, die Blind-, Stütz- oder Fehlleistungen darstellen. In diesem Fall besteht
ein Verbesserungspotential, das durch geeignete Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
ausgeschöpft werden soll. Nach Planung und Durchführung der Maßnahmen wird
deren Erfolg mittels eines Zeitvergleichs des Wirkungsgrads9 beziehungsweise der
"Leistungsmengen-Kostenrelationen auf verschiedenen Prozeßebenen"IO bestimmt. Als
Die Anwendung dieses Ansatzes soll mittels der angestrebten kunden- beziehungs-
weise nutzleistungsorientierten Prozeßverbesserung ein Kostensenkungspotential
erschließen, das über die reine Senkung der Fehlerkosten hinausgeht, so daß die Selbst-
kosten soweit reduziert werden, daß sie nicht höher sind als die der Zielkosten-
rechnung entnommenen allowable costs, die nach Tomys Ausdruck der vom Kunden
eingeschätzten Qualität des Produkts sind.3
ein Maschinenbediener seinen Arbeitsplatz selbst, wenn hin und wieder größere
Mengen an Spänen oder ähnlichem anfallen, so kann ein Unterlassen des Fegens zu
Beeinträchtigungen am Produkt wie Lackschäden führen, die eventuell erst dem
Kunden auffallen. Auch in diesem Fall entgehen dem Unternehmen Deckungsbeiträge.
Im dargelegten Fall könnte die Säuberungstätigkeit auch begrenzt werden, indem eine
staubunempfindlichere Maschine eingesetzt würde, die aber wiederum höhere Nutz-
leistungskosten zur Folge hätte, so daß der Wirkungsgrad sinkt, da die Nutzleistungs-
kasten sowohl im Zähler als auch· im Nenner berücksichtigt werden. Auch Auswirkun-
gen auf Materialkosten werden im Wirkungsgrad nicht berücksichtigt.
Haben die Beseitigung von Blindleistungen und die Optimierung von Schein-
leistungen keinen Einfluß auf den Wert des Produkts für den Kunden, liegt die
alleinige Wirkung in einer Kostensenkung. Nur wenn diese an die Käufer in Form
niedrigerer Preise weitergegeben wird und der Preis, abweichend von dem genormten
Qualitätsbegriff, als Qualitätsmerkmal definiert wird, leistet das Instrument einen
Beitrag zum kostenorientierten Qualitätsmanagement Weiterhin kann mittels des
Wirkungsgrads nicht abgeschätzt werden, welche Maßnahmen bei begrenzten
Ressourcen zuerst durchgeführt werden sollten. Ein Wirkungsgrad von 0,7 sagt nichts
darüber aus, welche Kosten innerhalb des Prozesses tatsächlich entstehen, das heißt wo
die größten Verbesserungspotentiale bestehen. Auch Verbesserungspotentiale am Pro-
dukt, wie beispielsweise eine Kante, die in der Fertigung immer wieder zu Graten und
damit zur Nacharbeit und Fehlerkosten führt, werden nicht erkannt. Die dargestellten
Beispielsfälle zeigen, daß der Wirkungsgrad nicht in jedem Falle zur Auswahl
geeigneter Maßnahmen herangezogen werden kann.
Denkbar wäre eine Implementierung dieses Ansatzes im Rahmen des Qualitätscon-
trollings im Anschluß an eine Zuordnung der Qualitätskosten zu Bezugsobjekten und
an eine prioritätengerechte Auswahl der zu verbessemden Produkte und Prozesse.
Damit könnte man Aufschluß darüber erhalten, welche Tätigkeiten bei einem zu ver-
bessemden Prozeß welchen Einfluß auf den Kundennutzen haben und wie der Prozeß
gegebenenfalls verbessert werden könnte. Sicherlich muß auch hier eine Ursachen-
analyse vorgesehen und eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der vorgeschlagenen Maß-
nahmen durchgeführt werden.
. nen
Einführungszeit eigene
Produkte I Einführungszeit Interne Fehlerkosten Produkt-/prozeßbezogen
. bester Wettbewerber
Qualitätsimage
Gesamt
Kostenoptimierung Übereinstimmungskosten
. Fehlerkosten
Kosten der Abweichung I
Schulungen Produkt-/prozeßbezogen
Gesamt
. Qualitätsfähigkeit
Geschulte Personen je Zeitein-
heit Qualitätsuntersuchungen Produkt-/prozeßbezog_en
• Erfolge von Problemlösungs- Gesamt
gruppen
• Anzahl QFD-/FMEA-
Projekte/ Gesamtzahl Methodeneinsatz Produkt-/IJiozeßbezogen
Entwicklungsprojekte Gesamt
• Anzahl Qualitätsverein-
barungen I Anzahl Lieferanten
• Anzahl beherrschter Prozesse/ ständige Überwachung Produkt-/prozeßbezogen
Gesamtzahl Prozesse Gesamt
Abbildung 4-6: Qualitätsbilanz3
Zahlungsströme Periode
1 2 3 4 5
Auszahlungen
Schulung ,().,(). ,(). ,(). ,(). ,().
Auditierung ,().,(). ,(). t? t? t?
Umbau von Anlagen ,().,(). ,(). t? t? t?
Qualitätsuntersuchungen I Einsatz ,().,(). ,(). ,(). ,(). ,().
präventiver QS-Methoden
Prüfkosten für Übereinstimmung ,(). ,(). t? t? t?
Prozeßüberwachung ,(). ,(). t? t? t?
Einzahlungen
Ausschuß I Nacharbeit ~ ~ 1l' ll'll' ll'"fr
Prüfkosten für Abweichungen ~ 1l' 1l' ll'll' "fr"fr
Garantie I Gewährleistung ~ ~ 1l' ll'll' "fr"fr
frei willige Ersatzleistung_en ~ ~ 1l' 1l' 1l'
Reklamationsahwicklung ~ ~ 1l' 1l' 1l'
Erlöswirkungen 0 ~ 1l' 1l' "fr
Im Rahmen der Investitionsrechnung werden die aus dem Umbau eines prüf-
orientierten zum präventiven Qualitätssicherungssystem resultierenden Ein- und Aus-
zahlungen zur Berechnung eines Kapitalwerts genutzt. Die Richtung der Zahlungs-
ströme ist Abbildung 4-7 zu entnehmen, wobei die aufwärts gerichteten Pfeile Ein-
zahlungen, die abwärts gerichteten Pfeile Auszahlungen darstellen. In einer anderen
Veröffentlichung des gleichen Jahres ist die Höhe der Zahlungsströme allerdings nicht
ganz so extrem.2 Wildemann zufolge wird der Kapitalwert bei einem angenommenen
Zinssatz von 10% nach 4 Jahren positiv. 3 Auf welchen Annahmen und Daten die
Betrachtung beruht und ob ein existierendes Unternehmen Gegenstand der Unter-
suchung war, wurde leider nicht veröffentlicht.
(I) Vorbereitungsmaßnahmen
Um die Anwendungsvoraussetzungen des Quality Management Developments zu
erfüllen, sind zunächst eine Qualitätskostenrechnung zur Erfassung der internen und
externen Fehlerkosten sowie ein Informationssystem zur Ermittlung der Kundenun-
zufriedenheit zu implementieren. Fehlerkosten und die infolge der Fehler erhöhten
Kundenunzufriedenheitswerte werden im weiteren dazu genutzt, die Bereiche zu
identifizieren, in denen mit Priorität Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen einzuführen
sind. Weiterhin müssen vor der Erstellung der Charts Schadensanalysen durchgeführt
werden, um zum einen einen Fehlerkatalog aufzustellen und um zum anderen aufzu-
decken, welche Fehler in welcher Kostenstelle nicht oder mit hoher Wahrscheinlich-
keit entdeckt werden können sowie welche Fehler in welcher Kostenstelle wahrschein-
lich oder nicht entstehen. Anhand dieser Zusammenhänge werden die Fehlerkosten
beziehungsweise Kundenunzufriedenheitswerte im folgenden den Fehlern und den
dafür verantwortlichen Kostenstellen zugeordnet.
In der Produktionsphase, der ersten Stufe in der Anwendung des Quality Management Develop-
ments, beschränkt sich Bröckelmann auf die Betrachtung der internen Fehlerkosten.
Bröckelmann unterscheidet zwar Fehler- und Fehlerfolgekosten, faßt diese bei der Entwicklung
der Tabelle jedoch unter dem Begriff Fehlerkosten zusammen.
Fehlerentdeckende Kostenstellen können Kostenstellen im Bereich der Produktplanung, der
Produktion als auch sogenannte externe Kostenstellen, die die vom Kunden entdeckten Fehler
aufnehmen und im Unternehmen weitermelden.
Bröckelmann unterscheidet zum Beispiel die Umweltfreundlichkeit, die Zuverlässigkeit, die Halt-
barkeit und die Verpackung eines Produkts. Bei der Kundenbefragung sind dazu getrennte
Fragen zu formulieren und die Indizes einzeln zu ermitteln.
112 Konzepte des Qualitätscontrollings
auch die gegenseitige Beeinflussung der Maßnahmen, die technische Schwierigkeit bei
der Durchführung und die wirtschaftliche Bedeutung einer Maßnahme bei der Aus-
wahl der zu realisierenden Maßnahmen berücksichtigt. Das Dach des Charts (Punkt 7)
gibt wieder, ob sich Maßnahmen stark positiv (dickes Kreuz), positiv (dünnes Kreuz)
oder nicht (0) beeinflussen. Eine mögliche negative Beeinflussung von Maßnahmen
sieht Bröckelmann nicht vor. Zur Beurteilung der technischen Schwierigkeit wird der
bei Realisierung einer Maßnahme entstehende technische Aufwand auf einer 5-
stufigen Skala bewertet (Punkt 8). Auch die wirtschaftliche Bedeutung jeder Maß-
nahme, gemessen an den "Anschaffungskosten sowie (... ) möglichen Folgekosten"I,
wird anhand einer Zahl zwischen I und 5 beurteilt (Punkt 9 der Abbildung 4-8).
(5) Zielformulierung
Für jede fehlerverursachende Kostenstelle wird ein Ziel bezüglich der Senkung der
Feherkosten sowie der Reduzierung der Kundenunzufriedenheit formuliert (Punkt 10),
wobei langfristig gesehen null Fehlerkosten und der durchschnittliche Kundenunzu-
friedenheitsindex der Kunden mit fehlerfreiem Produkt2 anzustreben sind.
(6) Erfolgskontrolle
Nach Implementierung der ausgewählten Maßnahmen erfolgt die Kontrolle mittels
eines Vergleichs der realisierten Ist-Werte mit den Zielwerten. Die Abweichungen
werden als "Erfolgsprofil der Maßnahmen" abgetragen (Punkt 11). Idealerweise
erfolgt im Zeitablauf eine Annäherung der Ist-Werte an die Zielwerte, das heißt die
Abweichungen sollten immer kleiner werden. Zusätzlich werden zur Überwachung der
Maßnahmen verschiedene Kennzahlen herangezogen, wie beispielsweise der Quotient
aus den internen Fehlerkosten eines Produkts und seinen Herstellkosten, den internen
Fehlerkosten einer fehlerverursachenden Kostenstelle im Verhältnis zu den gesamten
Herstellkosten, dem Anteil der Wiederkäufer an allen Kunden oder dem Quotienten
aus den externen Fehlerkosten eines Fehlers und dem gesamten Umsatz.
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Qualitätscontrolling 115
Neben dem in Abbildung 4-8 dargestellten Chart können zwei weitere Tabellen
angewandt werden. Zum einen sieht Bröckelmann vor, die Fehlerkosten beziehungs-
weise Kundenunzufriedenheit mittels einer Matrix, die den Zusammenhang zwischen
den Fehlern und den Produktkomponenten wiedergibt!, den Komponenten zuzuordnen.
Die Ergebnisse werden einer Pareto-Analyse unterzogen und mit Punkten von 1 bis 5
belegt, die anschließend als zusätzliche Information in das Quality Function Deploy-
ment zur Umsetzung der Qualitätsforderung in Designspezifikationen einfließen. Zum
anderen sieht Bröckelmann vor, die Fehlerkosten und die Kundenunzufrieden-
heitswerte auch einzelnen Fehlern zuzuordnen, um anhand der Ergebnisse einer
anschließenden Pareto-Analyse Service-Maßnahmen in Form von Kundendienstlei-
stungen und verbesserter Reklamationsbearbeitung definieren zu können, die eine
Senkung der Kundenunzufriedenheit zu Lasten steigender externer Fehlerkosten erzie-
len. Für die Planung und Kontrolle dieser Servicemaßnahmen schlägt Bröckelmann
wiederum ein eigenes Chart vor, das analog zu dem in Abbildung 4-8 aufgebaut wird.
Auch bei dieser Matrix unterscheidet Bröckelmann nur die Ausprägungen "wahrscheinlich" und
"nicht möglich" zur Beschreibung, inwieweit das Design einzelner Komponenten für einen
Fehler verantwortlich ist.
Bröckelmann (1995), S. 73.
Bröckelmann (1995), S. 63.
4 Unter anderem haften dem Instrument alle Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse an, da
Bröckelmann bei der Messung des Maßnahmennutzens darauf aufbaut.
Bröckelmann begrenzt die Fehlerkosten zudem auf die Kosten durch Ausschuß, Nacharbeit und
Wertminderung und geht damit schon von unvollständigen Qualitätskosten aus. Vgl.
Bröckelmann (1995), S. 79.
116 Konzepte des Qualitätscontrollings
Maßnahmen bezogene Ziele werden nicht formuliert, so daß später nicht festgestellt
werden kann, wie die Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen zu beurteilen ist.
Zudem wird die Vergehensweise zur Formulierung von Zielen ebensowenig themati-
siert wie die Frage, in welcher Weise eine Zielvorgabe geändert werden muß, wenn
nicht alle in das Chart aufgenommen Maßnahmen realisiert werden. Zudem fehlt bei
der Zielformulierung die Betrachtung des Faktors Zeit, so daß einerseits für die Reali-
sierung der Maßnahmen beziehungsweise für die Zielerreichung unendlich viel Zeit
bleibt und andererseits die Tatsache, daß der durch die Maßnahmen erzielte Nutzen
häufig zeitverzögert eintritt, nicht berücksichtigt wird. Folglich ist auch die Erfolgs-
kontrolle als unzureichend zu bezeichnen. Nur wenn die Kosten und der Nutzen der
Maßnahmen im Zeitablauf geplant und mit den in den nachfolgenden Perioden erziel-
ten Werten verglichen würden, kann der Erfolg laufend überwacht werden Der
dargestellte Wirkungskreis ist folglich nicht vollständig. Der Anwender der Charts
kann nicht bestimmen, ob eine andere Maßnahmenkombination effektiver und
effizienter hätte sein können. Ebenso bleibt der Beitrag einzelner Maßnahmen zum
Erfolg und die eventuellen Abweichungen von den prognostizierten Kosten unbekannt.
Zusammenfassend kann das von Bröckelmann entwickelte Instrument als Konzept
zur systematischen Aufzeichnung der Auswirkungen möglicher Qualitätsmanagement-
Maßnahmen charakterisiert werden, das jedoch in der Maßnahmenauswahl, der Ziel-
planung als auch der Erfolgskontrolle unzureichend ist.
Vgl. Jeschke (1995). Welche Fehlerkosten Jeschke als direkt ermittelbar ansieht und ob die
wirtschaftliche Bedeutung aus Sicht des Kunden oder aus Unternehmenssicht zur Gewichtung
herangezogen wird, wird nicht thematisiert.
Vgl. Porter; Rayner (1992), S. 68-81. Als "cost of nonconformance" bezeichnen die Autoren die
Fehlerkosten, als "cost of conformance" jene Prozeßkosten, die nötig sind, um das Produkt
gemäß den geforderten Standards zu fertigen.
Schumacher (1994); Schmidt (1996), S. 121-210.
118 Konzepte des Qualitätscontrollings
begrenzen die meisten Autoren die Erfolgskontrolle auf einen Zeitvergleich der
absoluten Qualitätskosten, einzelner Qualitätskostengruppen oder von Qualitätskenn-
zahlen, wie beispielsweise Wildemann, Tomys oder auch Porter und Rayner. Andere
thematisieren die Erfolgskontrolle gar nicht! oder nur in knapper Weise2 , ohne auf
deren Konzeption einzugehen. Ein Zeitvergleich ermöglicht lediglich die Beurteilung,
ob eine Verbesserung der Situation eingetreten ist, nicht aber, wie die aktuelle
Situation beurteilt werden sollte.3 Zudem ist ein Zeitvergleich nur dann sinnvoll, wenn
qualitätsunabhängige Faktoren wie die Konjunkturlage keinen Einfluß auf die Höhe
der Qualitätskosten oder Qualitätskennzahlen haben. Insbesondere die Kosten für
Nacharbeit, Ausschuß und Garantiefälle variieren jedoch mit der Produktions-
beziehungsweise Absatzmenge, die wiederum von vielen unternehmensexternen und
qualitätsunabhängigen Faktoren beeinflußt wird. Weiterhin läßt sich auch bei
Ausschaltung dieser Faktoren nicht beurteilen, ob mit anderen Maßnahmen in gleicher
Zeit oder schneller eine stärkere Qualitätsverbesserung zu erreichen gewesen wäre. Die
Betrachtung des gesamten Qualitätsmanagement-Systems oder des gesamten
Unternehmens als Regelstrecke im Wirkungskreis erlaubt es zudem nicht, Handlungs-
empfehlungen für die Zukunft abzuleiten. Dies erfordert die Planung, Überwachung
und Kontrolle einzelner Maßnahmen
In vielen Ansätzen wird darüber hinaus die Ursachenanalyse nicht als fester Bestand-
teil des Wirkungskreises implementiert, und langfristige Auswirkungen von Qualitäts-
verbesserungsmaßnahmen bleiben unberücksichtigt. Solche Maßnahmen sind zunächst
oft mit hohen Kosten durch die Anschaffung von Prüfgeräten, durch Schulungen und
ähnlichem verbunden und führen erst in den Folgejahren zu Einsparungen. Diese
Wirkungen können beispielsweise in einer Qualitätsbilanz nicht erlaßt werden. Nicht
zuletzt sind einige Ansätze auf einzelne Maßnahmen( -kategorien) der Qualitätsver-
besserung beschränkt. So betrachten Tomys, Porter und Rayner sowie Mayer und
Lingscheid zum Beispiel nur Prozeßveränderungen, nicht aber Designänderungen.
Ein neues Instrument des Qualitätscontrollings sollte daher Qualitätsverbesserungs-
maßnahmen aller Art prioritätengerecht, das heißt in der Reihenfolge des zu erwar-
tenden Erfolgs, auswählen und anband von Soll-Ist-Analysen überwachen. Dazu ist
eine vorherige Zielformulierung inklusive der Planung der Qualitätskosten notwendig.
Der Begriff der Qualitätsverbesserung wird hier enger gefaßt als in DIN ISO 8402, gemäß derer
die Qualitätsverbesserung sowohl die Effektivität als auch die Effizienz von Prozessen erhöhen
soll, so daß das Unternehmen und die Kunden daraus Nutzen ziehen können. Nach der engeren
Definition werden auch effektive, nutzensteigemde Tätigkeiten als Qualitätsverbesserungs-
Maßnahmen bezeichnet, die ineffizient sind, da die Kosten beziehungsweise der Produktpreis
keinen Qualitätsaspekt darstellt. Des weiteren werden in der Darstellung nur die auf Qualitäts-
verbesserung abzielenden Maßnahmen des Qualitätsmanagements betrachtet. Andere, dem
Qualitätsmanagement zuzurechnende Tätigkeiten, wie die Festlegung der Qualitätspolitik,
werden an dieser Stelle vernachlässigt. Vgl. EntwurfDIN ISO 8402 (1992), S. 22-26.
Vgl. Hartung (1994), S. 3.
Vgl. Raich (1993), S. 32.
4 Vgl. Heldt (1994) S. 31.
120 Qualitätsmanagement-Maßnahmen Controlling
Vgl. Flynn (1992), S. 71. Über die Kosten der durchgeführten Maßnahmen macht Flynn keine
Angaben, so daß letztendlich eine Beurteilung aller Maßnahmen in ihrer Gesamtheit nicht
möglich ist.
Vgl. Smith (1994), S. 14.
Vgl. Schaffer; Thomson (1992), S. 81.
4 Dale; Plunkett (1991), S. 2.
Dale; Plunkett (1991), S. 2.
Schaffer; Thomson (1992), S. 80.
Zitiert nach Pfeifer (1993), S. 382.
Qualitätscontrolling 121
Mix, erreicht werden. Die laufende Überwachung ermöglicht zudem eine Korrektur
unerwünschter Entwicklungen bei einzelnen Projekten. Wird die Einführung von SPC
an einer Maschine zusammen mit der Schulung der betroffenen Maschinenbediener als
eine Qualitätsmanagement-Maßnahme definiert, können dennoch fehlerhafte Produkte
entstehen, wenn es versäumt wurde, auch Aushilfspersonal in den Tätigkeiten zu unter-
weisen, die nötig sind, wenn Warngrenzen erreicht werden, oder wenn die Eingriffs-
grenzen zu großzügig ausgelegt wurden, so daß für erforderliche Eingriffe zu wenig
Zeit bleibt. Weiterhin sollten die bei der Maßnahmenplanung getroffenen Annahmen
im Rahmen des Qualitätscontrollings überprüft werden. Dies ermöglicht es, künftige
Entscheidungen zu verbessern und Planungsfehler zu vermeiden, wie zum Beispiel die
falsche Einschätzung der Kosten- und Nutzenaspekte einer Maßnahme oder die für die
Zielerreichung erforderliche Zeitspanne.
Haupt-
(1) Bestimmung der größten Informations-
Verbesserungspotentiale system
a) Erfassung der Fehlerkosten Ist- Qualitäts-
b) Analyse der Fehlerkosten kostenrechnung,
Fehleri<atalog
-!}
Definition von Maß-
(2) nahmen zur Verbesserung der
~ Fehlerwahrscheinlichkeit
Q)
111
"'
111 a) Definition möglicher
.c:
..
~§
Q.
~
Maßnahmen
b) Auswahl der besten Maß-
Definition von Maß-
m men zur Verbesserung der
OIC:: nahmen ehlerwahrscheinlichkeit
C::.!!!
j;!Q.
Cllc::
:g~
Cll=:!
-!}
~~ Ermittlung der
Plan-Qualitätskosten Plan- Qualitäts-
§ kostenrechnung
a:
c::
111 -!}
~ Erfassung der Ist-Qualitätskosten
01 Ist- Qualitäts-
c::
kostenrechnung
.~
~
::. -!}
I
&!
I
Abweichungsanalyse
Ist- und Plan-
Qualitätskosten-
-!} rechnung
Gegebenenfalls
...=, Einleitung von Korrektur-
maßnahman
.I1
Regelstrecke:
Qualitätsmanagement- Regelgröße:
maßnahme Qualitätskosten
der Maßnahme
Stellgröße:
Ieich und -{t
Korrektur-
maßnahmen sanalyse \7
Führungsgröße:
Regler: Plan- bzw. Soll-
Team aus Controlling, Qualitätskosten
Entwicklung, Produktion ...
Regelstrecke:
Qualität und Regelgröße:
Wirtschaftlichkeit Fehlerkosten je
Produkt, Teil ...
Stellgröße:
Qualitäts-
verbesserungs-
maßnahmen
Führungsgröße:
minimale Fehler-
Regler: kosten
Team aus Controlling,
Entwicklung, Produktion...
Die genaue Ausgestaltung dieser Wirkungskreise ist Thema der folgenden Kapitel.
126 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
scheidung über die weitere Behandlung des fehlerhaften Produkts die Höhe der Fehler-
kosten beeinflußt 1, führt eine generelle Entscheidung über die weitere Behandlung
eines fehlerhaften Produkts bei wiederhohem Auftreten des gleichen Fehlers stets zu
den gleichen Fehlerkosten, wenn die Preise und die notwendigen Prozesse wie Nach-
arbeit, Lagerung und ähnliches unverändert bleiben. 2
Umbau sind nach Corradil lediglich 5 bis 20 Prozent der Qualitätskasten-Daten aus
den bestehenden Finanzsystemen zu entnehmen. Insbesondere für die Kostenrechnung,
die als wichtigste Quelle anzusehen ist, fordern daher die meisten Autoren eine Um-
gestaltung, die den Erfassungsaufwand dauerhaft verringert und die Rechengenauigkeit
erhöht. Dies ist zum Beispiel realisiert, wenn eine Kostenstelle oder eine Kostenart
exakt einem Qualitätskasten-Element entspricht2. Ist es nicht möglich oder nicht
sinnvoll, die Kostenrechnung entsprechend umzugestalten, müssen die Kosten einer
Kostenstelle auf mehrere Qualitätskasten-Elemente aufgeteilt werden. Die Aufteilung
der Kostenstellen-Kosten auf die Qualitätskasten-Elemente erfolgt zumeist anhand der
für Qualitätsprozesse aufgewandten Zeiten,3 die beispielsweise mittels einer Selbst-
analyse, einer Befragung repräsentativer Mitarbeiter, der Analyse von Arbeitsplänen
oder einer Multimomentaufnahme bestimmt werden können. Die Ergebnisse müssen
periodisch neu bestimmt werden, wenn sich die Zeitanteile der qualitätsrelevanten
Prozesse verändern können. 4 Weiterhin erfordert die Aufteilung einen zusätzlichen
Berechnungsschritt und stellt deshalb eine potentielle Fehlerquelle dar.
Durch den engen Zusammenhang zwischen Kosten- und Leistungsrechnung und
Qualitätskostenrechnung werden die Analysemöglichkeiten der Fehlerkosten vor allem
von der verursachungsgerechten Verrechnung der Kosten beeinflußt. Besonders Tätig-
keiten der Fehlerverhütung, Prüfung und Fehlerbeseitigung erfolgen häufig in gemein-
kostenintensiven Bereichen, in denen die Kosten im Rahmen der traditionellen Grenz-
plankostenrechnung mittels eines Zuschlagssatzes auf Basis der entstehenden Einzel-
kosten zugerechnet werden. So könnten beispielsweise die Kosten der Reklamations-
bearbeitung proportional zu den Herstellkosten und die Kosten durch Wiederhol-
prüfungen proportional zu den Fertigungseinzelkosten auf die Produkte verteilt wer-
den. Extrem fehleranfällige Produkte, die geringe Einzelkosten verursachen, würden
dabei mit zu geringen Fehlerkosten belastet. Zudem werden die Zuschlagssätze auch
im Qualitätsbereich durch Automatisierung oder den Einsatz von CAQ immer größer,
so daß die Aussagefähigkeit der Grenzplankostenrechnung abnimmt.S Eine verursa-
chungsgerechtere Verrechnung verspricht die Prozeßkostemechnung, die aus diesem
Grunde für die Ermittlung der Qualitätskosten, insbesondere im Bereich der Nach-
arbeit und Reklamationsbearbeitung, wichtig ist. Hierbei wird angenommen, daß die
Durchführung von Prozessen Kosten verursacht, so daß die Anzahl der Prozeßwieder-
holungen die Höhe der Kosten bestimmt. Daher werden zunächst qualitätsrelevante,
repetitive Prozesse ermittelt. Der Verband der chemischen Industrie, der sich mit dem
Einsatz der Prozeßkostenrechnung in der Chemieindustrie beschäftigt hat, nennt als
qualitätsrelevante Prozesse unter anderem die Mängelbearbeitung, die Verwaltung und
den internen Transport fehlerhafter Produkte. I Für jeden der repetitiven Prozesse wird
ein Cost Driver definiert, der die Anzahl der Prozeßwiederholungen wiedergibt. Dieser
Vergehensweise liegt die Annahme zugrunde, daß jeder Prozeßdurchlauf den gleichen
Zeitaufwand erfordert und folglich gleich hohe Kosten verursacht. Der Prozeßkosten-
satz wird ermittelt als Summe der Prozeßkosten dividiert durch die Anzahl der Prozes-
se. Die Anzahl der durch ein Produkt verursachten Prozesse gilt als exakt bestimmbar,
denn die Prozeßkosten werden auf die Produkte "unter Bezugnahme auf produkt-
spezifische Verbräuche an Prozeßmengen"2 verrechnet. Neben den repetitiven, den
sogenannten leistungsmengeninduzierten Prozessen werden im allgemeinen leistungs-
mengenneutrale Prozesse wie beispielsweise die Leitung einer Reklamationsabteilung
definiert. Die Kosten dieser Prozesse werden proportional zu den leistungsmengen-
induzierten Kosten als Zuschlag verrechnet. Bei der Erfassung der Fehlerkosten mit
dem Ziel der Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen ist die Berücksich-
tigung dieser Kosten im allgemeinen nicht notwendig, da diese nicht in Abhängigkeit
von Fehlern anfallen, sondern generell aufgrund einer positiven Fehlerwahrschein-
lichkeit anfallen. Die traditionelle Prozeßkostenrechnung, die als Vollkostenrechnung
konzipiert wurde, sollte für die Erfassung der Qualitätskosten umgewandelt werden.
Im Rahmen des Qualitätscontrollings sollen Maßnahmen entwickelt und überwacht
werden, die die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung und Fehlerentdeckung und
damit die Zahl der fehlerhaften Produkte beeinflussen. Daher sind nur die variablen
Kosten entscheidungsrelevant, so daß die Prozeßkostenrechnung zur Teilkosten-
rechnung weiterentwickelt werden sollte.
In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Fehlerkasten-Elemente darauf
analysiert, ob sie durch Qualitätsverbesserungsmaßnahmen beeinflußbar sind und folg-
lich erfaßt werden sollten sowie ob und wie sie in ihrer Höhe und ihrem zeitlichen
Anfall bestimmt werden können.
Die ersten vier Daten ergeben die Herstellkosten des im betrachteten Prozeß ein-
gesetzten Materials, die im allgemeinen aus der Kostenrechnung entnommen werden
können. Ist dies nicht der Fall, müssen die Fertigungszeiten für alle Arbeitsvorgänge,
wie sie beispielsweise im Arbeitsplan spezifiziert sind, ermittelt und mit den entspre-
chenden Kostensätzen aus der Kostenrechnung bewertet werden. Des weiteren sind die
Materialmengen anhand von Materialentnahmescheinen zu erfassen und mit den
jeweiligen Kostensätzen zu bewerten. Die Ermittlung der Zahl aller fehlenden
Produkteinheiten erfordert einen Vergleich von Ist- und Plan-Einsatzfaktor. Wird im
Die Möglichkeit, daß ein erhöhter Verschnitt und folglich ein geringerer Output auf eine un-
genügende, suboptimale Prozeßplanung zurückzuführen ist, wobei die daraus entstandenen
Kosten fehlerbedingt und damit Fehlerkosten sind, soll an dieser Stelle aus der Betrachtung aus-
geklammert werden. Eine Verringerung des aufgrundvon Planungsfehlern erhöhten Verschnitts
würde zwar die Kosten senken, im allgemeinen aber keine Auswirkungen auf die Qualität der
ausgelieferten Produkte haben.
Vgl. Hahner (1981), S. 44.
Eifassung der Ist-Fehlerkosten 133
i s:.U,w
i
Llxmn=---Xmn =[ ----.-
I I ] ·Smnw
i
p p I
Tmnw Tmnw Tmnw
mit
.:1ximn Fehlmenge der Produktart n im Betrachtungszeitraum im Prozeß m [PEIPZE]
simnw Ist-Einsatzmenge des Produktionsfaktors w im Prozeß m für die Produktart n
[FEIPZE]
ximn Ist-Ausbringungsmenge der Produktart n im Prozeß m im Betrachtungs-
zeitraum [PEIPZE]
rPmnw Plan-Einsatzfaktor, das heißt Plan-Anzahl der für eine Einheit der Produktart
n im Prozeß meinzusetzenden Faktoreinheiten des Werkstoffs w [FE/PE]
rimnw Ist-Einsatzfaktor, das heißt Ist-Anzahl der für eine Einheit der Produktart n
einzusetzenden Faktoreinheiten des Werkstoffs w [FE/PE]
Werden im Beispiel des Fleckentfemers pro Stunde 100 Flaschen mit je 100 ml
Fleckendoktor gefüllt, wobei in der letzten Stunde insgesamt 11.000 ml Flüssigkeit
verbraucht wurden, ergibt sich ein lst-Einsatzfaktor in Höhe von ll.OOO = 110 ml je
100
Flasche und eine Fehlmenge in Höhe von ilx~n=(-1---1-)·11.000 =10 Flaschen.
100 110
Die mit Herstellkosten zu bewertende Faktormenge läßt sich ermitteln als:
mit
ßsimnw Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten des Werkstoffs w
[FEIPZE]
Im dargestellten Beispiel müssen die Herstellkosten für insgesamt
As~n= 11.000-100·100= 100 [mllh] berechnet werden.
Wird im Prozeß m nur ein Werkstoff betrachtet, wie dies zum Beispiel im Fall des
Fleckendoktor-Verschließens oder anderen Prozessen der Weiterverarbeitung zutrifft,
betragen die Fehlerkosten aufgrund der Fehlmenge im Prozeß m bei Produktart
mit
IFKFmnw Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bezüglich des Werkstoffs w bei der Produktion der
Produktart n im Prozeß m [GE/PZE]
kw Variabler Kostensatz je Faktoreinheit des Werkstoffs w (Herstellkosten aller
Prozesse 1 bis m-1) [GE/FE]
Würde von mehreren Werkstoffen ein größere Einsatzmenge verwendet als geplant,
müssen die Fehlerkosten für jeden Werkstoff berechnet und kumuliert werden:
w
IFKFmn = L~~nw ·kw
w=i
mit
IFKFmn Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch fehlerbedingte Men-
genabweichungen bei der Produktion der Produktart n im Prozeß m
[GE/PZE]
Eine Vermeidung von Fehlmengen hat zwar in der Regel keinen Einfluß auf die
Qualität eines ausgelieferten Produkts, sondern lediglich auf die Höhe der Kosten, die
Erfassung der daraus resultierenden Fehlerkosten ist jedoch für die Ermittlung der
durch eine Qualitätsverbesserungsmaßnahme zum Beispiel bei Änderung eines Mate-
rials wegfallenden Fehlerkosten relevant, da die Höhe der Fehlmengenkosten von der
Art des Fehlers und dessen Auftrittswahrscheinlichkeit abhängt. Bei einer geringeren
Entstehungswahrscheinlichkeit eines Materialfehlers, der mit hoher Wahrscheinlich-
keit Fehlmengen verursacht, sinken die zu erwartenden Fehlerkosten durch fehler-
bedingte Mengenabweichungen. Da eine Auswertung der erfaßten Fehlerkosten-
Elemente Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen aufzeigen soll, würde ein Ver-
zicht auf die Erfassung der Fehlmengenkosten eventuell die Rangfolge der zu ver-
bessernden Materialien beziehungsweise der einzuführenden Maßnahmen verändern.
Der variable Kostensatz umfaßt die direkten Fertigungslohnkosten als auch variable
Gemeinkosten durch Schmierstoffe und anderes. Die Dauer des Stillstands muß
gesondert festgehalten werden, zum Beispiel von dem Maschinenbediener, der den
Stau beseitigt.
Die Fehlerkosten werden jenem Produkt zugerechnet, bei dessen Herstellung der
Fehler zum Ausfall des Betriebsmittel führte, weil die eingesetzten Werkstoffe dieser
Produktart der Grund der Fehlerkostenentstehung sind. Dabei wird unterstellt, daß
Maßnahmen, die am Produkt ansetzen, wie zum Beispiel ein Materialwechsel, die
Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfallzeiten senken. Wird der Produktionsstopp
nicht durch ein verklemmtes fehlerhaftes Zwischenprodukt, sondern durch einen
Mangel an einwandfreiem Material verursacht, sind die Fehlerkosten diesem Material
und unter Umständen dem Lieferanten direkt zuzurechnen. In diesem Fall ist die Ver-
rechnung auf (End-)Produkte problematisch, wenn der Werkstoff in mehr als einer
Produktart verwendet wird. Auf eine Zuweisung auf Produkte sollte dann verzichtet
werden, da an Produkten ansetzende Qualitätsverbesserungsmaßnahmen die Fehler-
kosten nur beeinflussen, wenn sie einen Material- oder Lieferantenwechsel implizie-
ren. Die direkte Zuordnung zu Material oder Lieferant ist für eine detaillierte Fehler-
kosten-Analyse folglich vorzuziehen. Neben dem Material können auch der Prozeß als
vermeintliche Fehlerursache und die Kostenstelle als Fehlerentdeckungsort als Bezugs-
größe dienen. Führt der Stau nicht sofort zum Stillstand des Betriebsmittels, sondern
läuft der Prozeß zunächst schleppend und nicht fehlerfrei weiter, müssen für die dabei
entstandenen Ausschußprodukte zusätzlich Ausschußkosten errechnet werden, die
derselben Fehlerursache zuzurechnen sind.
Bei mehreren Schäden an einer Maschine, die durch den gleichen Fehler bei der Pro-
duktion derselben Produktart entstanden, ist die Kumulation der Fehlerkosten ohne
Informationsverlust möglich. Damit die Effektivität der reparierenden Stelle nicht die
Höhe der Fehlerkosten beeinflußt, wenn sie für die gleiche Schadensart unterschiedlich
lange benötigt, könnte eine im langjährigen Mittel zu erwartende Reparaturzeit ange-
setzt werden. Ebenso kann auch die durchschnittlich einzusetzende Materialmenge
eines Ersatzteils in Abhängigkeit des Schadens und des Fehlers bestimmt und berück-
sichtigt werden.
D
IFKBmnf = L./FKsdmnf
d=i
mit
IFKamnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Beseitigung von
Betriebsmittelschäden im Prozeß m, die bei der Produktion der Produktart n
durch den Fehler f entstanden [GEIPZE], d=l(l)D
IFKunf = L,}Ujnf · k~
je UM nf
mit
IFKunr Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Problemuntersuchun-
gen wegen des Fehlers f an Produktart n [GEIPZE]
tujnf Arbeitszeit des Mitarbeiters j im Betrachtungszeitraum für Problemunter-
suchungen des Fehlers f an Produktart n [ZEIPZE]
Kostensatz des Mitarbeiters j [GEIZE]
Menge aller Mitarbeiter, die mit Problemuntersuchungen bezüglich Fehler f
an Produktart n betraut sind.
bemerken oder nicht bestrafen würde, weil die Forderung dieses einzelnen Kunden
zufällig nicht so extrem ist wie die über alle Kunden definierte Qualitätsforderung.•
Zudem können fehlerhafte Zwischenprodukte trotz der nicht erfüllten Qualitäts-
forderung weiterverarbeitet werden, wenn dazu eine schriftliche Ermächtigung, die
sogenannte Sonderfreigabe, vorliegt. Als spezielle Sonderfreigabe könnte der Verkauf
als Ware zweiter Wahl verstanden werden. Die Sonderfreigabe zur Weiterverarbeitung
fehlerhafter Zwischenprodukte bleibt an dieser Stelle ebenfalls unberücksichtigt, weil
auch hier bei exakt festgelegter Qualitätsforderung mit Reklamationen zu rechnen ist.
Als letzte Möglichkeit ist die Entsorgung der fehlerhaften Teile oder Produkte zu
nennen. Dazu gehört beispielsweise das Recycling im eigenen Unternehmen, zum
Beispiel bei Glasbruch in einem Kristallwaren produzierenden Betrieb, der Verkauf als
Schrott oder die Vernichtung, beispielsweise durch Verbrennen. Ausschuß entsteht im
allgemeinen dann, wenn die Nacharbeit nicht möglich oder aus wirtschaftlichen
Gründen nicht sinnvoll ist oder wenn ein Verkauf als Produkt minderer Güte aufgrund
eines fehlenden Marktes unmöglich beziehungsweise aufgrund von Absatzinter-
dependenzen mit fehlerfreien Gütern nicht gewünscht ist. Aber auch nicht gelungene
Nacharbeit führt zu Ausschuß.
Die Zahl der Ausschußprodukte, für die Ausschußkosten berechnet werden müssen,
kann aus den Ausschußmeldungen ermittelt beziehungsweise der Fehlersarnmelkarte
entnommen werden.2 Als Fehlerkosten entstehen vor allem Kosten für die in die fehler-
haften (Zwischen-)Produkte eingegangenen Werkstoffe sowie die Fertigungskosten
des Ausschußprodukts. Diese Herstellkosten sollten nach Hahner3 bis zu dem Prozeß,
in dem der Ausschuß entstand, berechnet werden. Wird der Fehler nicht im Anschluß
an dessen Entstehung entdeckt, erfolgen weitere Bearbeitungsschritte und gegebenen-
falls fließen weitere Werkstoffe in das Produkt ein. Folglich entstehen zusätzliche
Kosten, die in Hahners Definition nicht berücksichtigt werden. Die Zurechnung dieser
Kosten zu der Ausschußursache ist im allgemeinen als nicht verursachungsgerecht
anzusehen, weil jene Fertigungsstufen und Prüfungen, die den Fehler nicht erkannt
haben, für die Mehrkosten verantwortlich sind. Im engeren Sinn müßten die Kosten
jener Prüfung zugerechnet werden, in der das fehlerhafte Merkmal überwacht werden
soll. Nur bei Fehlern, die auch ohne zusätzliche Prüf-Hilfsmittelleicht erkennbar sind,
wären auch die nachfolgenden Fertigungsstufen und Prüfungen verantwortlich. Wer-
den die durch die verzögerte Fehlerentdeckung entstehenden Mehrkosten als Fehler-
kosten durch Ausschuß aufgefaßt, wird einerseits ein besserer Kostenüberblick ermög-
licht, und andererseits können im Rahmen der Fehlerkosten-Analyse Fehler erkannt
Die Qualitätsforderung stellt einen Kompromiß der zahlreichen Einzelforderungen einer Kunden-
gruppe dar, so daß ein einzelner Kunde eine geringere Anforderung an ein Merkmal stellen kann
als die "genormte" Forderung bezüglich dieses Merkmal darstellt.
Hierbei wird angenommen, daß für die Fehler und Produkte bereits generell entschieden wurde,
wie mit dem fehlerhaften Produkt weiter verfahren werden soll, damit die Höhe der Fehlerkosten
infolge von Ausschuß nicht von den möglicherweise inkonsistenten Entscheidungen eines oder
mehrerer Mitarbeiter abhängt.
Vgl. Hahner (1981), S. 56.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 141
werden, die für nachfolgende Stellen nur schwer zu erkennen sind. In diesem Fall
sollten Qualitätsverbesserungsmaßnahmen eingeführt werden, die die Fehlerentstehung
und die Fehlerentdeckung gleichermaßen verbessern. Solche Maßnahmen würden
sowohl die Herstellkosten bis zur Fehlerentstehung als auch die Mehrkosten zwischen
Fehlerentstehung und -entdeckung beeinflussen. Um eine detaillierte Analyse und
Zurechnung der Kosten zu gewährleisten, sind die Herstellkosten bis zur Alls-
schußentstehung und die zwischen Ausschußentstehung und -entdeckung anfallenden
Herstellkosten separat zu erfassen und auszuweisen. Die Herstellkosten als Summe der
Materialeinzel-, variablen Materialgemein-, Fertigungseinzel- und variablen Ferti-
gungsgemeinkosten können in der Regel der Kostenrechnung entnommen werden.
Neben den Herstellkosten der Ausschußprodukte verursachen auch die Prozesse der
Ausschußbehandlung Fehlerkosten durch Ausschuß. So müssen die zu entsorgenden
Produkte unter Umständen gelagert, transportiert und vernichtet werden. Der Lager-
kostensatz, der unter anderem die Kosten für Räume und Handling wiedergibt, kann im
allgemeinen der Kostenrechnung entnommen werden. Dabei ist jedoch zu berück-
sichtigen, daß dieser Kostensatz in der Regel neben dem mengenabhängigen Teil einen
wertabhängigen Teil aufweist, der bei der Berechnung der Kapitalbindung berück-
sichtigt wird. Ausschuß stellt nur dann Kapital dar, wenn für die fehlerhaften Produkt-
einheiten ein positiver Verkaufserlös erzielt werden kann, weil beispielsweise eine
Vergütung in Höhe des Schrottwerts gezahlt wird. Der Lagerkostensatz aus der
Kostenrechnung muß daher gegebenenfalls korrigiert werden. Aus der Finanzbuch-
haltung sind die Fehlerkosten direkt ersichtlich, wenn die Verschrottung oder die
außerbetrieblichen Transporte der fehlerhaften Produkte Fremdfirmen übertragen
werden. Ebenso können eventuell erzielte Erlöse in Höhe des Schrottwerts, die die
Ausschußkosten mindern, der Finanzbuchhaltung entnommen werden. 1 Führen interne
Abteilungen die Transporte und die Vernichtung aus, ist eine Zeitaufschreibung
erforderlich sowie eine Mengenaufschreibung für die bei der Prozeßdurchführung
benötigten Materialien, wie zum Beispiel die im Verbrennungsprozeß eingesetzte
Energie. Die Bewertungssätze können auch hier der Kostenrechnung entnommen
werden. Als Alternative zu dieser sehr aufwendigen Erfassung bietet sich eine auf Teil-
kostenbasis arbeitende Prozeßkostenrechnung an, bei der die Prozeßkostensätze als
Quotient aus den gesamten variablen Prozeßkosten und der Zahl der erfolgten
Prozeßwiederholungen bestimmt wird. Im Rahmen einer Qualitätskostenrechnung sind
nur jene Kosten relevant, die variabel sind und von der Zahl der fehlerhaften Produkte
und damit der Fehlerwahrscheinlichkeit zumindest indirekt abhängen, weil nur dann
die Fehlerkosten durch die Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen beeinflußt werden
können. Die Transportkosten, insbesondere die Kosten des Transportpersonals, sind
von der Zahl der Transporte abhängig, die wiederum mit der Zahl der fehlerhaften
Die Berücksichtigung von Erlösen ist in der Literatur umstritten. Während die Deutsche
Gesellschaft für Qualität (1985), S. 20, Erlöse nicht ausschußmindernd berücksichtigt, vertreten
beispielsweise Groocock (1988), S. 54, Hahner (1981), S. 62, und Steinbach (1985), S. 62, die
Ansicht, die Minderung sei in Höhe des Schrottwerts anzusetzen. An dieser Stelle sollen die
Erlöse als negative Entsorgungskosten betrachtet werden.
142 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
+ Q)LB~mnf . kL, +
~
Lagerkoste mengenabh.
Material- und
Entsorgungskosten
Fertigungskosten
mit
IFK 'Amnf Fehlerabhängige interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m wegen Fehler f [GEIPZE]
In Prozeß m im Betrachtungszeitraum entstandene Zahl der Ausschuß-
produkte bei Produktart n mit Fehler f [PE/PZE]
Variable Herstellkosten je Produkteinheit der Produktart n bis zum Prozeß
m [GE/PE]
Wird ein Fehler erst einige Fertigungsstufen nach der Ausschußentstehung entdeckt, sind höhere
oder niedrigere Transportkosten der mangelnden Entdeckung zuzurechnen.
2 Während Steinbach (1985), S. 53, beispielsweise eine Erlösminderung für den Fall vorsieht, daß
keine Nachproduktion erfolgt, verzichtet Gryna (1988), S. 10, auf die Ermittlung entgangener
Gewinne.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 143
Dabei hängt der durchschnittliche Lagerbestand davon ab, wann die Entsorgung
erfolgt.2 Wird das Lager alle tAmn Zeiteinheiten geräumt, ergibt sich bei zeitlich gleich-
mäßiger Ausschußentstehung ein durchschnittlicher Lagerbestand in Höhe von
Weist das Lager für Ausschußprodukte eine begrenzte Kapazität in Höhe von XALmn
auf, wobei die Entsorgung jeweils bei Erreichen der Kapazitätsgrenze erfolgt, werden
die Ausschußeinheiten bei gleichmäßiger Ausschußentstehung im Planungszeitraum
aIIe tAmn=--~~~~~--
XALmn ZE entsorgt, wobei
i>~mnf;T
J=l
XALmn Lagerkapazität für Ausschußprodukte der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m [PE]
i
= XALmn. XAmnf
2 F
"'xi
~ Amnf
/=1
±x~mnf
IFK~mnf = r J=i
XATmn
·C~Tmn T
+--·CEmn
1Amn
i
-----.---'
Transportkosten Entsorgungsprozeßkosten
Die Summierung über alle Fehler impliziert, daß auch Fehlerkosten durch die Entsorgung von
Produkteinheiten berücksichtigt werden, bei denen ein Nacharbeitsversuch gescheitert ist.
Weiterhin wird unterstellt, daß die Transporte und die Entsorgung sortenrein und unabhängig von
der Art des Fehlers erfolgen. ·
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 145
Vgl. Köhler; Schäfers (1993), S. 539. Bei Mercedes wurde für eine leichtere Erfassung der
Fehlerkosten eine eigenständige Kostenart "Ausschuß" gebildet; Vgl. Enßlin (1993), S. 85.
146 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Womack, James, Iones und Roos schätzen, daß bei Massenproduktion etwa 20% des Produk-
tionsbereichs und 25% aller Arbeitsstunden der Fehlerbehebung dienen. Vgl. Womack; James,
Jones; Roos (1990), S. 57.
Vgl. Steinbach (1985), S. 58-59.
Vgl. Sanouffah (1993), S. 42; Diebe!; Renner; Niemand; Ruthsatz (1990), S. 126.
Vgl. Roth; Morse (1983), S. 53; Dale; Plunkett (1991), S. 83.
Vgl. Clark (1985), S. 43.
Vgl. Steinbach (1985), S. 59.
Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (1985), S. 21.
Vgl. Rauba (1990), S. 52.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 147
IFKNmnf =
...qeQNmnf
· -'
w
~>~mnf Y~mnf ·c~ + L:X~mnf ·r~mnwf ·k~ +x~mnf ·k;;"mnf
..._.:.:w_=..:,l_--.._ _ ___; '-----...,.--./
+-
1 x~mnf i
-----''---· c NTmn
2
2>~mnf
, je FM N ,
'-----~---/ '---------~-------./
Lagerkosten Transportkosten
mit
IFKNmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch alle Versuche, den
Fehler f an Einheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [GE/PZE]
QNmnf Menge der Nacharbeitstätigkeiten, die notwendig sind, um den Fehler f an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren 1
xiNmnf Anzahl nachzuarbeitender Produkte der Produktart n mit Fertigungsfort-
schritt m und Fehler f [PE/PZE]
iqmnf Anzahl der benötigten Wiederholungen des Prozesses q, um den Fehler f an
einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu korrigieren
[Prozeßwiederholungen/PE]
ciq Variable Prozeßkosten des Nacharbeitsprozesses q [GE/Prozeßwieder-
holung]
riNmnwf Menge der von Werkstoffweinzusetzenden Faktoreinheiten, um den Fehler
f an einer Einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m zu
korrigieren [FE/PE]
kiwmnf Variable Kosten der Wiederholprüfung bezüglich Fehlerfan einer Produkt-
einheit der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m [GE/PE]
tNmn Zyklus, in dem die Nacharbeit von Produkteinheiten der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m stattfindet und das Lager geräumt wird [ZE/Prozeß-
wiederholung]
xNTmn Zahl der je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m beförder-
ten Produkteinheiten zum Nacharbeitsbereich [PE/Prozeßwiederholung]
ciNTmn Variabler Kostensatz je Transport der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m [GE/Prozeßwiederholung]
FMN Menge aller Fehler, die einen Nacharbeitsversuch der betroffenen Produkt-
einheiten nach sich ziehen
Der Berechnung liegen die Annahmen zugrunde, daß die Transporte sortenrein und
jeweils für eine Fertigungsstufe erfolgen, daß jeweils Hin- und Rücktransport
erforderlich sind und der oben genannte variable Prozeßkostensatz eines
Nacharbeitsprozesses die Herstellkosten der beim Nacharbeitsversuch eingesetzten
Ersatzteile nicht enthält. Diese Alternative wurde gewählt, um die Bestimmung zu
Die Menge stellt eine Teilmenge der Menge aller Prozesse dar, wenn im Rahmen der Nacharbeit
ausschließlich zuvor durchgeführte Fertigungsprozesse wiederholt werden müssen, um einen
Fehler zu korrigieren.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 149
häufig auf Produkte zweiter Wahl eingeschränkt.! Da aber die Produkte je nach
Erfüllungsgrad der betroffenen Eigenschaft auch als Produkte dritter Wahl vermarktet
werden, sollen die verkauften, fehlerhaften Produkte im folgenden als Produkte
minderer Qualität zusammengefaSt werden.
Die gesamten Fehlerkosten durch den Verkauf von Endprodukten minderer Qualität
ergeben sich aus der Menge der mit Preisabschlag verkauften fehlerhaften ,Einheiten
und der Höhe des Preisnachlasses. Die Fehlerkosten je Produktart ergeben sich
folgendermaßen:z
IFKVnf =
k=l
f ~~ -P~nf ). x~knf
mit
IFKvnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch den Verkauf von mit
Fehler f behafteten Einheiten der Produktart n, bei dem ein Preisnachlaß
gewährt wird [GEIPZE]
Anzahl der im Betrachtungszeitraum von Produktart n mit Fehler f mit
Preisnachlaß verkauften Einheiten in der k-ten Vermarktungsgruppe
[PEIPZEP
Erzielter Preis je Produkteinheit der Produktart n, die den Fehler f aufweist
und als Produkt k-ter Wahl vermarktet wurde. [GE/PE]~
• Der Preis je fehlerhafter Produkteinheit der k-ten Qualität ist konstant. Die Fehler-
kosten hängen also linear von der Zahl fehlerhafter Produkteinheiten ab. Der Fall,
daß der Preis für Produkte 2. Wahl beispielsweise mit zunehmender Marktsättigung
geringer und gegebenenfalls negativ wird, ist folglich ebenso ausgeschlossen wie
die Notwendigkeit einer Preisverhandlung mit potentiellen Abnehmern.
• Einheiten derselben Produktart, die die gleiche Fehlerart aufweisen, können in mehr
als einer Vermarktungsgruppe verkauft werden. Kann eine Textilprodukt mit einem
Webfehler beispielsweise nur als Produkt 2. Wahl verkauft werden, weil in der
Textilbranche ein Verkauf von Produkten 3. Wahl unbekannt ist und von den
Kunden nicht akzeptiert würde, vereinfacht sich die Formel, weil von dem Fehler
direkt auf die Vermarktungsgruppe und die Höhe des Preisnachlasses geschlossen
werden kann.
Auch Clarki bewertet die Produkte 2. Wahl mit der Differenz zwischen dem Preis
einer nicht fehlerfreien und dem Preis einer fehlerfreien Produkteinheit Er errechnet
aber auch durch Wertminderung verursachte Fehlerkosten für nachgearbeitete
Produkte und Ausschuß, für die er den Erlös jeder fehlerhaften Produkteinheit gleich
Null setzt. Dies entspricht der Berechnung eines entgangenen Deckungsbeitrags, wenn
zuvor bereits Ausschuß- beziehungsweise Nacharbeitskosten in Höhe der variablen
Herstellkosten, zum Beispiel als gesonderte Fehlerkosten-Elemente, bestimmt wurden.
Auf die Problematik der Berechnung von entgangenen Deckungsbeiträgen für
Ausschuß- und Nacharbeitsprodukte wurde bereits in den vorherigen Abschnitten
eingegangen, so daß an dieser Stelle darauf verzichtet wird.
Neben den Fehlerkosten durch den geringeren Preis könnten auch Raum- und
Personalkosten für factory outlets oder andere spezielle Vertriebswege, in denen
fehlerhafte Produkte verkauft werden, als Teil dieses Fehlerkasten-Elements aufgefaßt
werden. Da dort aber vielfach auch alte Ware mit Preisabschlag verkauft wird, die zum
Beispiel aufgrund einer verfehlten Lagerpolitik überalterte, würden diese Kosten auch
bei einer Fehlerwahrscheinlichkeit von Null entstehen. Aus diesem Grund werden die
Fehlerkosten durch den Verkauf von Produkten minderer Qualität auf den Preis-
abschlag begrenzt.
Die Differenz zwischen dem regulären und dem tatsächlich erzielten Preis kann der
Kostenträgerrechnung entnommen werden 2 • Die Berechnung der Fehlerkosten erfor-
dert darüber hinaus jedoch auch die Fehlermeldung, um die Fehlerkosten einem Fehler
und der vermeintlichen Fehlerursache zurechnen zu können. Die von Venitz3 vor-
geschlagene (kombinierte) Werterfassung ist daher nicht sinnvoll. Enßlin 4 berichtet,
daß Mercedes diesen Teil der Fehlerkosten bereits in vollem Umfang im Rahmen einer
Sonderrechnung ermittelt.
sich für die Wiederholprüfungen, die nicht der Überwachung des Nacharbeitserfolgs
dienen, Kosten in folgender Höhe:
IFKwmnf =ßt · L,xwmnf · Y~bf ·ci +6-ßt ). LZWmnf ·uwmnf · Y~bf ·ci
bePMw1 bePMw1
mit
IFKwmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch sonstige Wiederhol-
prüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f
[GE/PZE]
wenn die Wiederholprüfung bezüglich Fehler f als Vollprüfung
durchgeführt wird
ßr wenn die Wiederholprüfung bezüglich Fehler f als Stichproben-
prüfung durchgeführt wird
Dabei wird unterstellt, daß eine Prüftätigkeit, wie beispielsweise die Messung der Oberflächen-
rauheit, für alle Produkte gleich lange dauert. Ist dies nicht der Fall, so daß zum Beispiel die Prü-
fung für Produkte, die mit verschiedenen Produktionsverfahren hergestellt wurden unterschied-
lich lange dauert, oder daß die Prüfdauer abhängig vom Fertigungsfortschritt ist, müssen mehrere
Prüftätigkeiten formuliert werden.
154 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
mit
IFKsmnf Interne Fehlerkosten im Betrachtungszeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrund von Fehler f [GE/PZE]
xisrnnf Menge der Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt m im
Betrachtungszeitraum, bei denen aufgrund von Fehler f Sortierprüfungen
erfolgen [PE/PZE]
Y;sbr Zahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der wegen Fehler f
angesetzten Sortierprüfung [Prozeßwiederholung/PE]
k;sn Variable Kosten für die Sortiertätigkeit je Einheit der Produktart n [GE/PE]
PMsr Menge der Prüftätigkeiten, die zum Aussortieren von Produkteinheiten mit
Fehler f benötigt werden
Die gesamten internen Fehlerkosten durch Sortier- und Wiederholprüfungen im
Betrachtungszeitraum wegen Fehler f bei Produktart n mit Fertigungsfortschritt m
ergeben sich aus der Summe der aufgezeigten Kostenbestandteile:
IFKswmnf =IFKwmnf + IFKsmnf
dukte zuzurechnen sind, geben jedoch keine Hinweise darauf, welche Fehler besonders
hohe wirtschaftliche Auswirkungen haben, zumal beispielsweise die Verwaltungs-
tätigkeiten unabhängig von der Höhe der Fehlerwahrscheinlichkeit anfallen. Erst die
Ermittlung der zuvor beschriebenen internen sowie der externen Fehlerkosten für das
geänderte Design lassen gegebenenfalls auftretende Fehlerschwerpunkte erkennen.
Dieser Berechnung liegt die Annahme zugrunde, daß die Fehler an unterschiedlichen Produkt-
einheiten entstehen, das heißt der Fall wird ausgeschlossen, daß zwei fehlerhafte Teile zufällig in
ein Endprodukt eingehen.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten !57
Wenn die in einer Periode erstellten Produkte vor dem Verkauf im Unternehmen oder im Handel
gelagert werden, Kunden den Fehler nicht sofort bei Erhalt der Ware entdecken oder Funktions-
fehler erst während des Gebrauchs entstehen, gibt die ermittelte Summe die Zahl der maximal zu
entdeckenden fehlerhaften Einheiten in allen Perioden nach Abschluß der Produktion wieder,
sofern keine weiteren Fehler während der Nutzungszeit entstehen.
VDMA (1987), zitiert nach Blechschmidt (1989), S. II.
158 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
repariert wird. Inwieweit die aus der Kulanz resultierenden Kosten beziehungsweise
Aufwendungen als Fehlerkosten zu berücksichtigen sind, ist in der Literatur umstritten.
So werden sie bei Henkel nicht berücksichtigt, weil sie nicht unbedingt qualitäts-
bedingt anfallen,' während Mercedes die Kosten der Kulanz als eigene Kostenart auf-
faßt, die den Fehlerkosten zugerechnet werden kann. 2 Da beispielsweise eine qualitäts-
bedingte Reklamation nach Ablauf einer zweijährigen Garantiezeit Fehlerkosten
verursacht, wenn das Unternehmen aus Marketinggründen die Garantiezeit auf drei
Jahre verlängert,3 und die Zahl der qualitätsbedingten Reklamationen, die im Rahmen
der Kulanz geregelt wurden, in einfacher. Weise ermittelt werden kann, wenn eine
Reklamationsstatistik geführt wird, sollen im folgenden auch die aus der Kulanz
resultierenden Nacharbeitskosten als Fehlerkosten berücksichtigt werden. Neben den
Schäden am Produkt hat ein Unternehmen auch für Folgeschäden einzustehen, die
durch die Nutzung eines fehlerhaften Produkts, vor allem von Produkten mit Sicher-
heitsfehlem, verursacht worden sind.4 Dabei entstehen neben den Aufwendungen
durch Schadensersatz Fehlerkosten für den Gerichtsprozeß, wie beispielsweise
Anwaltskosten und Gerichtsgegühren.
Bei der Bewertung des Ausschusses und der Nacharbeit für von Kunden entdeckten
und reklamierten Produkten ist zu beachten, daß Transport- und Lagerkosten in anderer
Höhe entstehen als bei intern entdeckten fehlerhaften Produkten. So muß ein Produkt,
das bei einem Händler reklamiert wird, zunächst an das Unternehmen geschickt wer-
den, wo die Berechtigung der Reklamation geprüft wird und die Nacharbeit oder der
Ersatz des Produkts erfolgt. Die variablen Transportkosten sind dabei unabhängig vom
Fehler und variieren entweder mit der Zahl der Produkteinheiten, wenn die Produkte
einzeln beispielsweise per Post gesandt werden oder mit der Zahl der Fahrten, mit
denen reklamierte Produkte beim Händler abgeholt werden. Werden fehlerhafte Pro-
dukte auf dem Rückweg durch die den Händler beliefemden Lkw zum Unternehmen
befördert, sind keine Transportkosten als Fehlerkosten zu berücksichtigen, während bei
Rückrufaktionen bei sehr großen Produktmengen, bei denen gegebenenfalls Extra-
Fahrten erforderlich sind, die zusätzlichen Transportkosten Fehlerkosten darstellen.
Um zufällige Schwankungen durch die unterschiedlich langen Wege von Händlern
oder Käufern zum Unternehmen in der Berechnung zu glätten, sollten die Kostensätze
für eine durchschnittliche Weglänge und für eine Transportart errechnet werden, wobei
unter Umständen eine Differenzierung nach Produktarten beziehungsweise -gruppen
oder nach der Produktgröße erfolgen kann. Zusätzlich fallen nach der Beurteilung der
Reklamationsberechtigung Fehlerkosten für den innerbetrieblichen Transport zum Ent-
sorgungsort oder zum Nacharbeitsbereich an. Auch hierfür wird ein Kostensatz je
Produktgruppe unterstellt, getrennt für Entsorgung und Nacharbeit
I
Rhythmus geleert wird, so daß sich der durchschnittliche Lagerbestand für alle
betroffenen Produktarten folgendermaßen ergibt:
N F
LLxknf
1 n=l/=1
(J)LBR =- ·tRL
2 T
mit
0LBR Durchschnittlicher Lagerbestand der reklamierten Produkte [PE]
xiRnf Menge der im Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Pro-
duktart n mit Fehler f [PEIPZE]
tRL Rhythmus, in dem der Lagerraum für reklamierte Produkte geleert wird
[ZE/Prozeßwiederholung]
EFKRAnf = LEFKRAnft'
t'=tH
+ ~ i
L.. i i 'i
w
i ki i k;
X RNnft' . Y qMnf . C q + ,t_, X RNnft' . r NMnwf . w + X RNnft' . WMnf
qEQNMnf w=J
~
Kosten durch Kosten durch Kosten der
Nacharbeits- Ersatzteile Wiederholprüfungen
tätil:!keiten
t;
EFKRNnf = L,EFKRNnft'
t'=tH
Preisnachlässe
Bezüglich des Ausschusses wird angenommen, daß eine Trennung der reklamierten Produkte
nach Produktarten und eine getrennte Entsorgung zu aufwendig ist. Daher entstehen entweder
Entsorgungsprozeßkosten für jede Räumung des Lagers von reklamierten Produkten oder Ent-
sorgungskosten für jede ProdukteinheiL Zusätzlich wird für nachzuarbeitende Produkteinheiten
die Annahme getroffen, daß diese direkt im Reklarnationsbereich repariert werden, so daß inner-
betriebliche Transportkosten vernachlässigt werden können.
162 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
r,
EFKRVnf = LEFKRVnft'
t'=tH
mit
EFKRAnr1• Externe Fehlerkosten durch die Entsorgung der im Betrachtungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GE/PZE] t
EFKRAnf Externe Fehlerkosten durch die Entsorgung aller wegen Fehler f im
Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n
[GE/PZE]
EFKRNnft' Externe Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an den im Betrachtungs-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GE/PZE]
EFKRNnf Externe Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an allen wegen Fehler f im
Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n
[GE/PZE]
EFKRvnr1• Externe Fehlerkosten durch den Verkauf der im Betrachtungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GE/PZE]
EFKRvnr Externe Fehlerkosten durch den Verkauf der wegen Fehler f im
Betrachtungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, mit
einem Preisnachlaß [GE/PZE]
xiRAnr1• Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und zu
entsorgenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
xiRNnft' Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und
nachgearbeiteten Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
xiRvnn· Anzahl der wegen Fehler f im Betrachtungszeitraum reklamierten und mit
Preisnachlaß Einheiten der Produktart n, die in der Periode t' hergestellt
wurden [PE/PZE]
kian Variable Transportkosten für den Transport von den Händlern zum
Unternehmen [GE/PE]
kiRLn Variable Lagerkosten je reklamierter Einheit der Produktart n [GEIPE*PZE]
skin Variable Selbstkosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
kiREn Entsorgungskosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
Bezüglich der Anteile, in denen Ausschußprodukte nachgearbeitet werden wird unterstellt, das
sie den bei intern entdeckten Fehlern entsprechen. Für die Bewertungssätze sind jeweils die für
Fertigungsstufe M geltenden Kostensätze anzusetzen.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 163
Die Zurechnung erfolgt auf die Herstellungsperiode, um sicherzustellen, daß bei der
Definition sinnvoller Maßnahmen nicht solche Produkte oder Prozesse betrachtet
werden, die bereits Designänderungen erfahren haben.
Wird der Kaufvertrag im Rahmen der Wandelung rückgängig gemacht, entgehen
dem Unternehmen nachträglich Deckungsbeiträge. Diese können in einfacher Weise
durch die Multiplikation der von der Wandelung betroffenen Menge einer Produktart
mit dem Stückdeckungsbeitrag ermittelt werden:
Dabei muß darauf geachtet werden, daß keine doppelte Berechnung der entgangenen
Deckungsbeiträge erfolgt, wenn das reklamierte Produkt, das von der Wande!ung
betroffen war, entsorgt wird und keine Nachproduktion erfolgt. Zu diesem Zweck ist in
der oben dargestellten Formel zur Berechnung der externen Fehlerkosten durch die
Weiterbehandlunp . reklamierter,. fehlerhafter Produkte innerhalb der Therme
+ (1-a' ). xkAnft' ·lP~- sk~ )und a' · xkAnft' ·~~/Mn - k~J die Menge der insgesamt
Zusätzlich sind die Kosten der Produkthaftung sowie die Kosten für die Lieferung
kompletter Ersatzprodukte zu bestimmen. Die Fehlerkosten der Produkthaftung
können in einfacher Weise der Finanzbuchhaltung entnommen werden, 1 solltenjedoch
für die Auswertung der Fehlerkosten um zusätzliche Informationen über das betroffene
Produkt, den Fehler und die betroffene Produktionscharge beziehungsweise Produk-
tionsperiode ergänzt werden. Zudem sollten die Fehlerkosten durch Schadensersatz in
Höhe der durchschnittlichen Schadensersatzkosten angesetzt werden2 , weil ein Pro-
dukt, dessen Fehler bei besonders unglücklichen Begleitumständen einen sehr hohen
Schaden verursacht, in einer anderen Situation einen nur geringfügigen Schaden ent-
stehen läßt. Auch für Anwalts- und Gerichtskosten sollten aufgrund der großen
Variation und mangelnden Vergleichbarkeit der Fehlerkosten unterschiedlicher Pro-
dukte Durchschnittssätze angenommen werden. Die Berücksichtigung der exakten
Aufwendungen infolge von Produkthaftungsfällen könnte die Wahl der geeignetsten
Maßnahme erschweren. Zur Bewertung der Ersatzprodukte werden die variablen
Selbstkosten aus der Kostenrechnung herangezogen. 3
Die zuvor beschriebenen Bestandteile externer Fehlerkosten durch Reklamationen
sind entweder nur von dem Produkt oder sowohl von Produkt- als auch Fehlerart
abhängig. Ebenfalls produktartabhängig zu berücksichtigende Fehlerkosten sind die
Frachtkosten der nachgearbeiteten Produkte und die der Ersatzteilprodukte, sofern sie
in den Selbstkosten nicht berücksichtigt wurden. Auch dieser Bestandteil der externen
Fehlerkosten durch Reklamationen kann dem einzelnen Fehler daher nur anteilig
zugerechnet werden. Darüber hinaus ergeben sich Kosten durch die Abwicklung,
Begutachtung und Dokumentation von Reklamationen, die im allgemeinen in
Abhängigkeit von der Zahl der reklamierten Produkte anfallen, sofern nicht komplette
Produktionslose von Händlern oder anderen Großabnehmern reklamiert werden.
Dieser Fall soll im folgenden bei der Berechnung der externen Fehlerkosten durch die
Reklamationsbearbeitung nicht berücksichtigt werden, weil davon auszugehen ist, daß
er das Ergebnis eines akuten, nicht systematisch wirkenden Qualitätsproblems ist. Die
reklamationsahhängigen Fehlerkosten stellen Prozeßkosten dar für die Tätigkeiten:
Entgegennahme der Reklamation, Einschalten betroffener Bereiche, Problemanalyse
inklusive der Entscheidung über die Weiterverwendung des fehlerhaften Produkts, die
Dokumentation und die Information des Kunden. 4 Unter der Annahme, daß diese
Aktivitäten mit der Zahl der reklamierten Produkte variieren und unabhängig von
Produkt- und Fehlerart entstehen, lassen sie sich zu einem Hauptprozeß mit nur einem
Prozeßkostensatz zusammenfassen. Anschließend werden die Fehlerkosten propor-
tional zu den betroffenen Mengeneinheiten auf die Produkte und Fehler verrechnet:
Im folgenden trifft Fröhling die Annahme, daß der Kunde auf Produktfehler mit
einem Verzicht auf Wiederholkäufe reagiert, wenn er im Betrachtungszeitraum mehr
fehlerhafte Einheiten eines Produkts erhält und entdeckt, als er tolerieren kann. Als
Kriterium dient die sogenannte Qualitätsmängelquote, die die "Anzahl der in einer
Periode an den Kunden k abgesetzten und von diesem entdeckten qualitativ minder-
wertigen Einheiten einer Produktart j" mit der "Anzahl der in einer Periode an den
Kunden k abgesetzten, von diesem entdeckten und tolerierten qualitativ minder-
wertigen Einheiten einer Produktartj" 4 ins Verhältnis setzt. Eine Qualitätsmängelquote
größer eins bedeutet eine zumindest kurzzeitige Störung der Geschäftsbeziehung. Kann
das Unternehmen den Fehler nicht beseitigen oder eingeleitete Maßnahmen zur
Fehlerbeseitigung dem Kunden nicht glaubhaft kommunizieren, bricht der Kunde die
Geschäftsbeziehung ab, und es entstehen strategische Fehlerkosten, deren Höhe
Fröhling in einem zweiten Schritt berechnet.s
Auch Fröhling begrenzt sein Konzept auf Kunden mit Vorbesitz und vernachlässigt potentielle
Kunden, die "Kann-Geschäftsbeziehungen" darstellen. Vgl. Fröhling (1993a), S. 564.
Fröhling ( 1993a), S. 553.
Vgl. Fröhling (1993a), S. 553.
Fröhling (1993a), S. 554.
Vgl. Fröhling (1993a), S. 553-554.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 169
2) Die Wahrscheinlichkeit des Kaufverzichts ist auch von der Güte der Reklarnations-
abwicklung aus Kundensicht abhängig. Bei einem Hersteller von Kopiergeräten
planten 80% nach erfolgreicher Problernlösung einen Wiederholkauf gegenüber
25% derer mit ungelöstem Problern.t Für die Ermittlung der Fehlerkosten wird
angenommen, daß die Reklamationen in gleichbleibender Güte abgewickelt
werden und dadurch keine Änderungen ihrer Auswirkungen auf die Höhe der
entgangenen Deckungsbeiträge zu erwarten sind.
3) Je gravierender die Auswirkungen eines Fehler auf die Sicherheit, Funktions-
erfüllung und Ästhetik eines Produkts ist, desto stärker ist die Unzufriedenheit des
Kunden und desto eher wandert der Kunde ab. Einer Kundenumfrage zufolge, die
im Rahmen des Technical Assistance Research Programms des U.S. Departrnent of
Cornmerce durchgeführt wurde, sanken die Wiederholkaufraten mit zunehmender
Verlusthöhe. 2 Ein weitere Untersuchung von Meffert und Bruhn bestätigte diesen
Zusarnrnenhang.J
4) Jeder Kunde hat ein Fehlergedächtnis. Je häufiger ein Kunde Beanstandungen hat,
desto eher wird er Kaufverzicht üben. Auch diesen Zusammenhang belegt die
Studie von Meffert und Bruhn.4
daß sich zwei Fehlergruppen definieren lassen. Fehler der ersten Kategorie führen bei
den Kunden zu Unzufriedenheit, weil sie beispielsweise wichtige Basis- oder Lei-
stungseigenschaften betreffen oder Sicherheitsfehler darstellen. Fehler dieser Art
werden von den Kunden auch nach längerer Zeit nicht vergessen, so daß sie in ihrer
Auswirkung auf die Wahrscheinlichkeit eines Wiederholkaufs im Zeitablauf konstant
sind. Fehler der zweiten Gruppe senken zunächst die Zufriedenheit der Kunden, wer-
den aber im Zeitablauf immer mehr verziehen beziehungsweise vergessen. Ein Ober-
flächenfehler an einem soeben erstandenen Koffer verärgert den Kunden, doch je mehr
Schrammen bei verschiedenen Reisen entstehen, desto weniger fällt der ursprüngliche
Fehler ins Gewicht. Abbildung5-1 zeigt die Auswirkungen von Fehlern beider Grup-
pen auf die Kundenzufriedenheit und -Unzufriedenheit im Zeitablauf.
'\
'
'. ,
\
' ....
.....
........
-- ........ __ _
Fehler der
""".... Fehlergruppe 2
1---------------=..::=="-"'l~ Zeit
Fehler der
Fehlergruppe 1
-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-··-
Stärke des Einflusses eines Fehlers
auf die Kundenunzufriedenheit
Da jeder einzelne Fehler zum Erreichen der Toleranzgrenze und folglich zum Ent-
stehen der entgangenen Deckungsbeiträge beiträgt, ist zuerst die Zahl und Art der zum
Kunden gelangenden Fehler zu bestimmen. Dies kann mit Hilfe des Fehlerkatalogs,
der Absatzmenge und einer Schätzung der Wahrscheinlichkeiten, mit denen die ver-
schiedenen Fehlerarten zu den Kunden gelangen, erfolgen. I Weil einige Fehler leichter
Da nicht alle Kunden reklamieren, die einen Fehler am Produkt wahrnehmen, kann die Zahl der
Reklamationen lediglich als Stichprobe zu Schätzung der wahren Auftrittswahrscheinlichkeit
eines Fehlers beim Kunden dienen. Zusätzliche Lebensdauertests und andere Prüfverfahren unter
Anwendung statistischer Methoden sind daher nötig, um insbesondere auch die Zahl von Zuver-
lässigkeitsfehlern und selten reklamierten, geringfügigen Fehlern abschätzen zu können. V gl.
Harrington (1987), S. 126; Meffert; Bruhn (1981), S. 601, 605.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 173
toleriert werden als andere, werden die Fehlerarten entsprechend gewichtet, so daß
zunächst eine Gewichtung festzulegen ist. Weiterhin ist, zum Beispiel anhand von
Kundenumfragen, eine Einteilung der Fehlerarten in die beiden Fehlergruppen vor-
zunehmen. Für die zweite Fehlergruppe muß zusätzlich bestimmt werden, wie der
negative Einfluß der Fehler auf die Kundenzufriedenheit im Zeitablauf sinkt. Im
folgenden soll angenommen werden, daß jeder Kunde eine bestimmte Fehlerpunktzahl
pro Periode vergiBt, also einen bestimmten Betrag der mit der Gewichtung multi-
plizierten Fehlermenge.
Die Vorgehensweise zur Ermittlung entgangener Deckungsbeiträge soll im
folgenden an einem einzelnen Produkt verdeutlicht werden, bei dem insgesamt vier
verschiedene Fehlerarten (A bis D), jeweils zwei je Fehlergruppe, auftreten können.
Die Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Fehlerarten beim Kunden auftreten, betragen
4%, 0,1 %, 10% und 5% bei einer Gewichtung von 5, 300, 10 und 60. Für Fehler A
entsteht bei einer Absatzmenge von 100 PE/Jahr eine durchschnittliche Fehlerpunkt-
summe in Höhe von 0,04 ·100. s = 20. Die durchschnittlichen Fehlerpunktsummen der
FehlerB bis D können in analoger Weise berechnet werden und betragen 30, 100 und
300 im Betrachtungszeitraum (Vgl. Tabelle 5-1).
Fehlergruppe 1 2
Fehlerart A B c D
Wahrscheinlichkeit Pt(FAK), daß Fehler 4% 0,1% 10% 5%
f beim Kunden auftritt
Gewichtung des Fehlers f (gf) [FP/PE] 5 300 10 60
Produkteinheiten mit Fehler f (xf) bei 0,1 10
4 5
Absatzmenge von 100 [PE /PZE]
Fehlerpunktsumme eines Fehlers (FPt) 20 30 100 300
Tabelle5-1: Exemplarische Ermittlung der Fehlerpunktsumme
Die Fehlerpunktsumme über alle Fehler, mit der die Toleranz in dieser Periode
belastet wird, beträgt demnach 450. Geht man davon aus, daß die Kunden von der
Fehlerpunktsumme der zweiten Fehlergruppe insgesamt 100 Punkte pro Jahr verzeihen
(FPverg = 100), wird die Fehlersumme mit 350 Punkten belastet. Formal ergibt sich die
Fehlerpunktzahl, die die Kundentoleranz im Betrachtungszeitraum belastet, mit:
F
FP= L,(gf ·Pt (FAK )· x f )- FPverg
J=l
Um die Toleranzgrenze eines Kunden zu definieren, sollte eine Marktanalyse
durchgeführt werden. 1 Dabei wird bestimmt, wie viele Fehler mit welcher Fehler-
schwere ein Kunde durchschnittlich toleriert beziehungsweise in der Vergangenheit
Die Zeit, in der dem Unternehmen Deckungsbeiträge entgehen, ergibt sich aus der
maximalen Länge der Geschäftsbeziehung abzüglich der Dauer der Geschäfts-
beziehung bis zum fehlerbedingten Abbruch. Ein Kunde bleibt maximal solange dem
Produkt eines Unternehmens treu, solange er einwandfreie Produkteinheiten erhält und
ein Bedürfnis hat, das mit dem Produkt befriedigt werden kann. 1 So könnte die
maximale Länge der Geschäftsbeziehung bei Kugelschreibern zum Beispiel anhand
der durchschnittlichen Lebenszeit des Kunden gemessen werden und bei Windeln 2
Jahre betragen. Würde ein Kunde im dargestellten Beispiel das Produkt 5 Jahre kaufen,
wenn er mit stets voll zufrieden wäre, verkürzen die dargestellten Fehler die Geschäfts-
beziehung um 2 Jahre, wenn die von einem Kunden tolerierte Fehlerpunktsumme bei
52,5 Fehlerpunkten liegt.
lltcesch = tc max - ta
mit
Ö.laesch fehlerbedingte Verkürzung der Geschäftsbeziehung [PZE]
lamax maximale Dauer einer fehlerfreien Geschäftsbeziehung [PZE]
Hier wird unterstellt, daß sich die Designs und die Qualität der Konkurrenzprodukte sowie die
Werbung nicht verändern.
Erfassung der Ist-Fehlerkosten 175
LFPJ
EFK KVJ =((p- sk)· x. t0 FP LFPJ
1 ) FPJ
__!.__)·"-f_e_FG_l_ --;F=P..::...f_ ( (p-sk)·x·-
t0
· - fürf
FP
E FG 1
feFGi
mit
EFKKvr Dem Fehler f im Betrachtungszeitraum zuzurechnende externe Fehlerkosten
durch entgangene Deckungsbeiträge infolge fehlerbedingten Kunden-
verzichts [GE/PZE]
Für Fehlerarten der zweiten Fehlergruppe ist bei der Aufteilung die pro Periode
vergessene Fehlerpunktsumme zu berücksichtigen:
LFP! -FProl
feFG2
F F
FP1 = LFP.ft = L,(gf ·Pt(FAK )·xft)-FPverg
f=l f=J
Für die Dauer der Geschäftsbeziehung bis zum Abbruch gilt die Gleichung
t.
L FPr = FP101 • Insgesamt entgehen dadurch Deckungsbeiträge vom Zeitpunkt des
t=J ZKt
r._
Geschäftsabbruchs bis zur maximalen Dauer der Geschäftsbeziehung in Höhe von
für t ~LtaJ
fürt =ft.l
sonst
Den Fehlern der Fehlergruppe 1 werden Deckungsbeiträge in folgender Höhe
zugewiesen:
LFPft
feFGJ FP.ft
- -- ·'l'
· -I - · DBentg
fü'rfe FG 1
EFKKV.ft =DBentg,t. FPr
LfPft ZKt FProl
feFGI
!A.ft
t
FP! =Pj(FEK)·x·gf + ·x·gf,
t=i
wobei mit t, der Zeitpunkt bezeichnet wird, an dem die Ausfallquote einen
konstanten Wert annimmt, so daß nur noch Zufallsausfälle auftreten. Die Berechnung
der entgangenen Deckungsbeiträge erfolgt wie oben beschrieben. Dabei ist davon
auszugehen, daß Fehler, die einen kompletten Funktionsausfall des Produkts zur Folge
haben, eher Fehlergruppe 1 zuzurechnen sind und kaum verziehen werden.
Ausfallrate
Ausfälle durch
Herstellungs- Verschleiß-
Zufallsausfälle ausfälle
und
Materialmängel
Weiterhin kann das Modell dahingehend erweitert werden, daß auch potentielle
Käufer in die Betrachtung einbezogen werden, die keine eigenen Erfahrungen mit dem
Produkt gemacht haben, aber auf den Kauf des Produkts verzichten, weil sie in ihrer
Entscheidung von unzufriedenen Kunden beeinflußt werden. Einer Untersuchung
zufolge erzählen unzufriedene Kunden mindestens 9 Personen von ihren Erfahrungen}
Wenn unterstellt wird, daß alle diese Personen noch keine Kunden des Produkts sind,
aber ein Bedürfnis haben, das mit dem Produkt befriedigt werden könnte, und daher
potentielle Käufer darstellen, entgehen dem Unternehmen bei einem Geschäftsabbruch
nicht nur die Deckungsbeiträge des unzufriedenen Kunden, sondern auch die
Deckungsbeiträge von maximal 9 Personen. Der Multiplikationseffekt kann durch
einen entsprechenden Faktor bei der Berechnung der entgangenen Deckungsbeiträge
abgebildet werden, wobei die Dauer der abgebrochenen Geschäftsbeziehung für die
potentiellen Kunden mit tamax anzusetzen ist.
Entgangene Deckungsbeiträge durch einen allgemeinen Imageverlust werden im
Moell nicht berücksichtigt, weil das Image nicht nur auf tatsächlich aufgetretene
Fehler zurückgeht, sondern auch von der Werbung und anderen Faktoren beeinflußt
werden. Eine Zurechnung zu einem Fehler und Produkt ist daher nicht möglich.
Zusätzlich wird bei der Analyse der Fehlerkosten angenommen, daß sich die weiteren Einfluß-
größen der Fehlerkosten wie die Prüftiefe, die eingesetzten Technologien und so weiter nicht
verändern.
180 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
B-Gütem machen etwa 10% der Werkstoffmengen 15% der Werkstoffkosten aus,
während in der Gruppe C etwa 70% der Werkstoffmengen ca. 5% der Werkstoffkosten
verursachen. 1 Eine ähnliche Klassifizierung bietet sich für die Fehlerkosten an, wobei
Bezugsgrößen der Klasse A näher zu untersuchen und zu verbessern sind.
Anteil an den
Fehlerkosten
kumulierter Anteil
100%
orenzkurve
Brennanl schlägt weiterhin vor, die von den Prozessen verursachten Qualitätskosten
in einer graphischen Darstellung des Produktionsablaufs an die einzelnen Prozesse
beziehungsweise Prozellschritte zu schreiben. Dies könnte in analoger Weise für die
Fehlerkosten und für Fehlerkosten bestimmter Produkte geschehen., um die aus Sicht
der Qualitätsverbesserung besonders kritischen Prozellschritte zu kennzeichnen.
Als Ergebnis der Fehlerkasten-Auswertung liegen jene Ansatzpunkte vor, für die ge-
eignete Qualitätsverbesserungsmaßnahmen definiert und durchgeführt werden sollen.
Im Rahmen der Statistical Process Control werden die Ausprägungen des Qualitätsmerkmals in
einem sogenannten Control-Chart eingetragen, das den Mittelwert und die Kontrollgrenzen zeigt,
bei deren Erreichen beziehungsweise Überschreiten ein Eingriff erforderlich wird. Vgl. Shainin;
Shainin (1988), S. 2-3. Der Einsatz von SPC erfordert beherrschte Prozesse, bei denen nur zu-
fallige Einflüsse zur Variation der Merkmalsausprägungen führen. Daher ist zunächst eine Prü-
fung der Prozeßfähigkeit und gegebenenfalls eine Prozeßänderung erforderlich, deren Kosten zu
berücksichtigen sind. Vgl. Füller (1988), S. 467, S. 469.
Groocock (1988), S. 167-168.
Vgl. Hansen (1988), S. 815-817.
184 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Brunner vermutet, daß eine Verlängerung der Garantiezeit zumindest kostenneutral möglich
wäre, wenn die externen Qualitätskosten sinken. V gl. Brunner (1987), S. 21.
Vgl. Hahner(l981), S. 101.
Auswahl der Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen 187
!
I
Ursachen Wirkung
II
Haupt-
ursachen Mensc~
I Maschine I I
I
I
II
~t
~
I
~8
Neben-
~~
einflußfaktor
~~~~ß~ /f~ I
I
I
I I ·~-M-at-'e'-ri-al--,1 I I
I
I
Milieu Methode II
I
I
Einflußgrößen wirken, kann beliebig detailliert werden. Auf Basis des Diagramms
können anschließend Lösungsvorschläge erarbeitet werden, wobei das Diagramm
Anhaltspunkte darüber liefert, in welchem Ausmaß die Beseitigung einer bestimmten
Ursache zur Lösung des Gesamtproblems beiträgt.
Wird eine Abhängigkeit zwischen zwei Faktoren vermutet, kann diese Annahme
mittels des Korrelationsdiagramms überprüft werden. Dabei werden die Ausprägungen
der beiden Faktoren in einem Koordinatensystem dargestellt und versucht, eine
Funktion zu bestimmen, die den Zusammenhang der Faktoren abbildet (V gl.
Abbildung 5-6).1
Eine Methode zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen für Prozesse stellt die
statistische Versuchsmethodik dar. Gemäß eines vorgegebenen Versuchsplans werden
systematisch Versuche durchgeführt, bei denen die Einflußparameter des Prozesses
verändert werden. Anschließend wird mittels einer Varianzanalyse bestimmt, welcher
Parameter in welchem Ausmaß zur Gesamtvariation beiträgt. Für die sogenannten
signifikanten Parameter, die einen hohen Beitrag zur Gesamtvariation leisten, wird in
einem weiteren Schritt eine möglichst optimale Ausprägungskombination gesucht, bei
der die Gesamtvariation am geringsten ist.3 Der Prozeß ist anschließend in entspre-
chender Weise zu verändern.
Weitere Methoden, die bei der Formulierung von technisch realisierbaren Lösungs-
vorschlägen helfen können, sind das Benchmarking, bei dem ein Vergleich mit einem
Best-Practice-Unternehmen aufzeigen soll, welche Verbesserungen in welcher Weise
durchzuführen sind4, die Wertanalyse zur Ermittlung von produktbezogenen Ver-
besserungsvorschlägenoder auch die Simulation. 5
Werden mit Hilfe der dargestellten und weiterer Verfahren sowie der Erfahrung der
technischen Mitarbeiter realisierbare Qualitätsverbesserungsmaßnahmen definiert, ist
es sinnvoll, vorher vorzugeben, für wie viele Bezugsgrößen Maßnahmen zu erarbeiten
sind, da einerseits die detaillierte Ursachenanalyse aller Ansatzpunkte zu aufwendig
erscheint. Andererseits müssen die Maßnahmen im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit
überprüft und gegebenenfalls miteinander verglichen werden, um das aus
Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten optimale Maßnahmenprogramm zusammenzustel-
len. Je mehr Ansatzpunkte betrachtet werden, desto komplexer wird die Entschei-
dungssituation. Werden beispielsweise für die 10 größten Verbesserungspotentiale
Maßnahmen entwickelt, müssen bei durchschnittlich drei erarbeiteten Maßnahmen je
Bezugsgröße insgesamt 30 Maßnahmen verglichen werden.
Als Ergebnis der Definitionsphase sollten die Maßnahmen mit einer Inhaltsbeschrei-
bung, der Angabe der zu verbessemden Bezugsgröße, einer kurzen Darlegung der
erforderlichen Investitionen und einer Prognose, welche Fehlerwahrscheinlichkeiten
sich in welcher Weise im Zeitablauf bis zum Ende der Maßnahme verändern, in knap-
per, übersichtlicher Weise dargestellt werden, wie zum Beispiel in Tabelle 5-4. Wie an
Maßnahme d zu sehen ist, bei der für die Einführung einer Selbstprüfung neben neuen
Prüfwerkzeugen auch in die Schulung der Mitarbeiter investiert werden muß, handelt
es sich strenggenommen um ein Bündel der oben beschriebenen Einzelmaßnahmen.
Eine Formänderung eines Spritzgußprodukts erfordert beispielsweise die Anschaffung
einer Spritzgußform und gegebenenfalls der Änderung der Produktionsbedingungen,
was eine Änderung des Prozesses impliziert. Ein Materialwechsel kann mit einer
Änderung der Wareneingangskontrolle oder auch der Produktionsweise verbunden
sein. Um einen sinnvollen Vergleich der Maßnahmen(bündel) zu ermöglichen, sind sie
daher so zu definieren, daß sie unabhängig voneinander durchgeführt werden können
und somit in sich abgeschlossen sind.
mit
C0~ Kapitalwert der Qualitätsverbesserungs-Maßnahme Jl [GE]
und Drifting Costs als Ziel angesetzt werden. Vgl. zum Target Costing Horvath; Seidenschwarz
(1992), S. 142-150.
Vgl. zu den einzelnen Investitionsrechenverfahren Blohm; Lüder (1995), S. 49-175.
Vgl. Adam (1997), S. 50-59. Auf das Konzept der vollständigen Finanzpläne, das ebenfalls dazu
dient, Alternativen vollständig vergleichbar zu machen, ohne allzu realitätsferne Annahmen
treffen zu müssen, wird an dieser Stelle nicht eingegangen.
Bei der Berechnung wird davon ausgegangen, daß die steuerlichen Wirkungen verschiedener
Maßnahmen in etwa gleich sind, so daß die Steuern in der Kapitalwertberechnung vernachlässigt
werden können.
Auswahl der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen 193
Die Investition ist absolut vorteilhaft und sollte realisiert werden, wenn der
Kapitalwert größer oder gleich Null ist, so daß sich das eingesetzte Kapital zumindest
zum Kalkulationszinssatz verzinst. I
Treten beispielsweise in einem Bohrvorgang sehr hohe Fehlerkosten infolge falsch
positionierter Bohrlöcher auf, könnten eine Designänderung des Produkts als auch die
Anbringung von Führungsstiften am Betriebsmittel das falsche Einlegen des Werk-
stücks verhindern. Die Designänderung würde einmalige Auszahlungen in Höhe von
1.000 DM verursachen und die Fehlerwahrscheinlichkeit von 10% auf 8,5% verbes-
sern. Der Einbau der Poka-Yoke-Einrichtung verursacht 800 DM Anschaffungsaus-
zahlungen und verbessert die Fehlerwahrscheinlichkeit um 10%. Bei Fehlerkosten in
Höhe von 10 DM/PE, einem Kalkulationszinssatz von 10%, 10.000 herzustellenden
Produkteinheiten pro Jahr, einer Laufzeit von 2 Jahren und laufenden zusätzlichen
Auszahlungen in zu vernachlässigender Höhe ergäben sich die folgenden Kapitalwerte:
CoDes. =-1.000 + (1,5% ·10.000·10)·1,1- 1 + (1,5% ·10.000 · 10)·1,1-2 = 1.603,31
der Alternativen. In diesem Fall ist nicht der einzelne Kapitalwert zu maximieren,
sondern der Kapitalwert des gesamten Investitionsprogramms. Dazu müssen die Zah-
lungsreihen und Kapitalwerte aller alternativ möglichen Investitionskombinationen
bestimmt werden. Der Maßnahmenmix mit dem höchsten Gesamt-Kapitalwert ist
anschließend zu realisieren. Die Bestimmung der Zahlungsreihe des gesamten Inve-
stitionsprogramms kann jedoch problematisch sein, weil die einzelnen Zahlungsreihen
unter Umständen voneinander abhängen oder durch andere Größen wie beispielsweise
das Produktionsprogramm beeinflußt werden. Nur wenn die Investitionsprojekte voll-
kommen unabhängig voneinander sind, das heißt die Ein- und Auszahlungen unab-
hängig davon sind, ob eine andere Investition getätigt wird oder nicht, kann die Zah-
lungsreihe des gesamten Programms durch zeitpunktbezogene Addition der Zahlungen
aller Einzelinvestitionen bestimmt werden. Wirken zwar alle potentiellen Qualitäts-
verbesserungs-Maßnahmen unabhängig voneinander auf die Fehlerwahrscheinlich-
keiten, aber das Finanzierungsbudget ist begrenzt, können nicht alle Maßnahmen mit
positivem Kapitalwert realisiert werden, so daß sich der Zielfunktionswert des
Investitionsprogramms als Summe der Kapitalwerte aller realisierten Maßnahmen
ergibt. Die Zahlungsreihe des Investitionsmixes ergibt sich in analoger Weise aus den
zeitpunktbezogen addierten Zahlungen aller realisierten Maßnahmen. Es gilt somit:
M
l:coJL·aJL ~max.
jl=i
mit
Investitionsauszahlungen in t durch Maßnahme J.L [GEIZE]
Zur Lösung werden die Kapitalwerte der einzelnen Maßnahmen berechnet und die
optimale Kombination zum Beispiel mittels des Simplex-Algorithmus errnittelt. 1
Vgl. Blohm; Lüder (1995), S. 296-300. Eine analoge Problernstellung wird auch als Rucksack-
oder Knapsack-Problem bezeichnet, für das Zimmermann die Lösung anband des Branch-and-
Bound-Verfahrens exemplarisch aufzeigt. Vgl. Zimmermann (1995), S. 137-139.
Auswahl der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen 195
Mit zunehmendem Grad der Abhängigkeit steigt die Zahl der zusätzlich zu betrach-
tenden Alternativen und damit die Zahl der zu formulierenden Nebenbedingungen
exponentiell an. Wenn beispielsweise 3 Maßnahmen in ihrer Wirkung voneinander ab-
hängen, müssen für diese Maßnahmen neben den Alternativen der alleinigen Realisie-
rung einer Einzelmaßnahme bereits 4 weitere alternative Kombinationen betrachtet
werden, wodurch insgesamt 21 Nebenbedingungen zu formulieren sind, um darzustel-
len, daß diese Maßnahmen einander ausschließen. Können 10 unterschiedliche
Maßnahmen durchgeführt werden, so müssen Kapitalwerte für 1.024 mögliche Korn-
binationen errechnet werden. Wenn von diesen 10 Maßnahmen nur 2 Maßnahmen-
paare enthalten sind, deren Wirkung jeweils voneinander abhängt, steigt der Lösungs-
raum auf 2 12 = 4.096, bei nur einem voneinander abhängigem Maßnahmentrio sind
zl 4 = 16.384 Kapitalwerte zu berechnen.
Geht man davon aus, daß die Wirkung von Maßnahmen nicht nur von der Reali-
sierung einer oder mehrerer anderer Maßnahmen abhängig ist, sondern auch von der
Reihenfolge der Realisierung beeinflußt wird, ergibt sich das Problern der sogenannten
kombinatorischen Optimierung. Dabei hängt der Zielfunktionswert beziehungsweise
hier der Kapitalwert von der Reihenfolge ab, in der die Maßnahmen realisiert werden.
Beispielsweise ist es denkbar, daß eine zuvor erfolgte Designänderung eins Produkts
die Fehlerkosten, die für dieses Produkt bei einem bestimmten Prozeßschritt so stark
senkt, daß eine anschließend erfolgte Prozeßänderung kaum Effekte auf die Fehler-
I96 Definition von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
kosten mehr hat. Im Rahmen dieser Problemstellung muß nicht nur entschieden
werden, welche Maßnahmen realisiert werden, sondern auch in welcher Reihenfolge
die Realisierung erfolgen sollte. Gesucht ist folglich ein Lösungsvektor, der die Reali-
sierungsreihenfolge der Maßnahmen angibt.
Die Zielfunktion lautet:
H M
L, L,coJl1J ·bJl1J ·aJl ~max.
1)=!Jl=l
J1 *Tl
Um den Kapitalwert c 0Jl1J berechnen zu können, der gilt, wenn die Maßnahme I! vor
TJ durchgeführt wird, muß bekannt sein, in welcher Weise die Verbesserung der Fehler-
wahrscheinlichkeit einer Maßnahme durch die Reihenfolge beeinflußt wird. Dazu
sollte ein Faktor angegeben werden, der im folgenden als Interdependenzfaktor der
Maßnahmen bezeichnet werden soll, und anzeigt, wie die bei alleiniger Durchführung
der Maßnahme geltende Veränderung der Fehlerwahrscheinlichkeit I! beeinflußt wird,
wenn die Maßnahme TJ zuvor realisiert wurde. Bringt die Durchführung der Maßnahme
J.l. beispielsweise eine 10%-ige Verbesserung der Fehlerwahrscheinlichkeit, die sich
jedoch auf 8% verschlechtert, wenn zuvor Maßnahme TJ durchgeführt wurde, beträgt
der Faktor 20%.
In dem hier aufgezeigten Fall, bei dem der gesamte Kapitalwert nicht nur von der
Kombination, sondern auch von der Reihenfolge der Maßnahmen abhängt, erscheint
eine vollständige Enumeration nur in Sonderfällen durchführbar, das heißt nur, wenn
die Zahl der von der Reihenfolge abhängigen Maßnahmen gering ist. Andernfalls ist
darüber nachzudenken, Heuristiken anzuwenden, die für die Lösung von Reihenfol-
genproblemen entwickelt wurden, wie beispielsweise Branch-and-Bound-Verfahren,
Simulated Annealing oder Tabu Search. 1
Die Planung der einzelnen Qualitätskostenbestandteile zur Ermittlung der
Kapitalwerte ist Gegenstand der folgenden Abschnitte. Die so ermittelten Planwerte
liegen auch der Wirtschaftlichkeitsüberwachung der Maßnahmen zugrunde, die in
Kapitel sechs thematisiert wird.
Maßnahme die Zahl dieser Fehler gesenkt hat. I Einer Maßnahme sind jedoch nicht die
gesamten Fehlerkosten, sondern nur die durch die Maßnahme vermiedenen bewerteten,
fehlerhaften Produktionsmengen zuzurechnen. Diese können berechnet werden als die
bei Plan-Produktionsmenge und unveränderten Fehlerwahrscheinlichkeiten geltenden
Fehlerkosten abzüglich der bei Plan-Produktionsmenge und bei Durchführung der
Maßnahme erzielten Fehlerwahrscheinlichkeiten entstehenden Fehlerkosten. In den
dargestellten Bestimmungsgleichungen sind hierzu anstelle der absoluten Fehler-
mengen deren Mengenveränderungen einzusetzen.
Die im Rahmen der Erfassung der Fehlerkosten getroffenen Annahmen gelten bei der Planung
unverändert.
Als Prüfung wird an dieser Stelle auch eine unsystematische visuelle Kontrolle durch den
Maschinenbediener bezeichnet, bei der die Wahrscheinlichkeit besteht, Fehler zu erkennen. Sind
zwei Fertigungsstufen so hintereinander geschaltet, daß zwischen den Schritten die Fehlerent-
deckungswahrscheinlichkeit Null beträgt, so sollten die Schritte zur Vereinfachung als ein Pro-
zeßschritt behandelt werden.
Planung der Fehlerkosten 199
Prü- Prü-
WEK FS 1 FS2 FS3 WAK Kunde
Auftrittswahr- fung fung
scheinlichkeit m=O c=O m= 1 c=1 m=2 C=2 m=3 c=3
Ausschuß 2,0% 0,2% 1,0% 0,5%
Nacharbeit 0,0% 0,2% 1,5% 0,8%
2. Wahl 0,0% 0,0% 0,0% 0,6%
Erkennungswahr-
scheinlichkeit
Ausschuß (in m entstanden) 96,0% 98,0% 99,0% 99,0%
Ausschuß (in m-1 entstanden) 80,0% 80,0% 80,0%
Ausschuß (in m-2 entstanden) 50,0% 50,0%
Ausschuß (in m-3 entstanden) 20,0%
Nacharbeit 95,0% 98,0% 97,0%
2. Wahl 95,0%
Menge der in eine FS 3.133.975 3.073.803 1.531.884 1.516.418 1.000.000
einfließenden Werkstoffe
Produktionskoeffizient r 2 1 1,5
mit r herzustellende Einheiten 3.133.975 1.536.902 1.531.884 1.010.945
enthaltene fehlerhafte PE
Ausschuß (in m entstanden) 62.680 3.074 15.319 5.055
Ausschuß (in m-1 entstanden) 2.507 61 153
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 501 12
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 251
nachzuarbeitende PE 0 3.074 22.978 8.088
2. Wahl 0 0 0 6.066
erkannte fehlerhafte PE
Ausschuß (in m entstanden) 60.172 3.012 15.166 5.004
Ausschuß (in m-1 entstanden) 0 2.006 49 122
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 0 251 6
Ausschuß (in m-3 entstanden) 0 0 0 50
nachzuarbeitende PE 0 2.920 22.518 7.845
2. Wahl 0 0 0 5.763
Durchschlupf
Ausschuß (in m entstanden) 2.507' 1--- 61 r--.... 153 r--. 51 51
Ausschuß (in m-1 entstanden) 0 501 r--. .,. 12 r-- 31 31
Ausschuß (in m-2 entstanden) 0 0 .,. 251- 6 6
Ausschuß (in m-3 entstanden)
Nacharbeit
0
0
0
154
0
460
--- 201
243
201
857
2. Wahl 0 0 0 303 303
Summe der weitergeleiteten,
als fehlerfrei eingestuften 3.073.803 1.531.884 1.516.418 1.000.000
oder nachgearbeiteten
Einheiten
Tabelle 6-1: Bestimmung des Mengengerüstes
von der Art des Fehlers und der Fertigungsstufe. Wurde der Fehler bei zwei Prüfungen
nicht erkannt, beträgt die Entdeckungswahrscheinlichkeit 50%, bei drei Prüfungen
20% und darüber hinaus 0%. Auch für Fehler, die zur Nacharbeit des Produkts führen,
wird eine Wahrscheinlichkeit von 0% angenommen, wenn sie innerhalb der Prüfung
nach Fehlererstehung nicht erkannt wurden, um eine möglichst übersichtliche
Darstellung zu ermöglichen. Dem oberen Drittel der Tabelle 6-1 können die weiteren
Wahrscheinlichkeiten entnommen werden, mit denen die verschiedenen Fehlerkate-
gorien in den Fertigungsstufen entstehen und erkannt werden.
Zur Produktion von 1.000.000 Produkteinheiten werden bei Geltung der
angegebenen Fehlerwahrscheinlichkeiten insgesamt 3.133.975 Faktoreinheiten
benötigt, wenn man davon ausgeht, daß zum einen die nachzuarbeitenden Teile noch
innerhalb des Betrachtungszeitraums bearbeitet werden und in das Endprodukt
eintließen und zum anderen in keinem Fall mehrere fehlerhafte Faktoreinheiten
zufällig in eine Produkteinheit einfließen. Bleiben beispielsweise 4 fehlerhafte
Faktoreinheiten unerkannt, wobei zur Produktion von einer Produkteinheit jeweils 2
Faktoreinheiten benötigt werden, so weisen demnach nicht zwei, sondern vier
Produkteinheiten Fehler auf. Vom angelieferten Material sind bei einer zu erwartenden
Fehlerwahrscheinlichkeit in Höhe von 2% insgesamt 62.680 Faktoreinheiten fehler-
haft, von denen jedoch in der Wareneingangskontrolle nur 96% beziehungsweise
60.172 Faktoreinheiten erkannt und ausgesondert werden. Sie stellen für das
Unternehmen Ausschuß dar und werden an den Lieferanten zurückgeschickt. 2.507
fehlerhafte Faktoreinheiten werden weiterverarbeitet, so daß nach der ersten
Fertigungsstufe 2.507 Zwischenprodukte fehlerhaftes Material enthalten. Bei einem
Produktionskoeffizienten von 2 FE/PE können aus den angelieferten Werkstoffen in
der ersten Fertigungsstufe 1.536.902 Zwischenprodukte erzeugt werdent, von denen
zusätzlich 3.074 Einheiten entsorgt und 2.507 Einheiten nachgearbeitet werden
müßten. Da nicht alle fehlerhaften Einheiten erkannt wurden, werden nur
(0.002 · 0,98 ·1.536.902 + 0,80 · 2.507 =) 5.018 Produkteinheiten entsorgt und 2.920
Produkteinheiten nachgearbeitet.
Der zweiten Fertigungsstufe stehen somit 1.531.884 Zwischenprodukte zur
Verfügung, von denen jedoch 716 Einheiten fehlerhaft sind, das heißt 154 Einheiten
weisen einen nachzuarbeitenden Fehler auf, 61 Einheiten einen in Fertigungsstufe 1
entstandenen Fehler, der zur Entsorgung des Produkts führen würde und 501 Einheiten
einen Materialfehler. In Fertigungsstufe 2 entstehen insgesamt 38.,.297 fehlerhafte
Produkte, von denen 15.319 Einheiten entsorgt und 22.978 Einheiten nachgearbeitet
werden müssen. In der darauffolgenden Prüfung werden 15.166 in Fertigungsstufe
zwei entstandene Fehler, 49 in Fertigungsstufe eins entstandene Fehler und 251
Materialfehler erkannt, bei denen die Produkteinheiten entsorgt werden, während
22.518 Produkteinheiten nachgearbeitet werden. Nach Abschluß der Fertigungsstufe
drei bleiben insgesamt 1 Millionen Endprodukte, die als fehlerfrei gelten. Tatsächlich
Gehen in ein Zwischenprodukt mehrere Werkstoffe ein, so wird auch in diesem Fall angenom-
men, daß jede fehlerhafte Werkstoffeinheit zu einem fehlerhaften (Zwischen-)Produkt wird.
Planung der Fehlerkosten 201
Werden Endprodukte mit unterschiedlich hohen Preisnachlässen verkauft, muß die hier als "2.
Wahl" bezeichnete Fehlerklasse entsprechend unterteilt werden.
202 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Wurden die Fehlerkosten nur je Produktart, nicht jedoch je Fehler bestimmt, um bei-
spielsweise den Erfassungsaufwand gering zu halten, kann lediglich die durchschnitt-
liche Mengenabweichung je gefertigter Produkteinheit bei Auftritt irgendeines Fehlers
ermittelt werden:
~zi
L mnf
jEFMF
mit
oPmnw Plan-Anzahl der für Produktart n im Prozeß m zusätzlich einzusetzenden
Faktoreinheiten des Werkstoffs w bei Auftritt eines Fehlers [FE/Fehler]
Plan-Menge der Fehler, die zu Mehrverbrauch führen
Die Zurechnung zu einem Fehler des in dem betrachteten Prozeß hergestellten Produkts ist nicht
möglich, weil dieses Produkt nicht entstanden ist. Daher erfolgt die Zurechnung auf die Ursache
der Mengenabweichung, die in der Regel einen Materialfehler darstellt. Mit der Bezeichnung
Fehler ist somit ein Fehler an den in Prozeß meingesetzten Faktoreinheiten gemeint.
204 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
mit
zP mnr Geplante, absolute Häufigkeit, mit der bei Fehler f in Prozeß m bei
Produktion der Produktart n im Planungszeitraum zu rechnen ist [Fehler/
PZE]
COmt Verbesserungsgrad bezüglich der Entstehung von Fehler f, der zu
Mehrverbrauch im Prozeß m führt [-]; 0~ ffimr ~ 1
xPmn Plan-Produktionsmenge der Produktart n in Prozeß m im Planungszeitraum
[PE/PZE]
mit
.6.sP mnwf Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten des Werkstoffs w durch
Fehler f [FE/PZE]
.6.sP mnr Menge der im Prozeß m für die im Betrachtungszeitraum hergestellte Menge
der Produktart n zuviel eingesetzten Faktoreinheiten durch Fehler f [FE/PZE]
Die Bewertung der so ermittelten Menge erfolgt mit dem variablen Plankosten-
verrechnungssatz je Faktoreinheit, der die Herstellkosten aller Prozesse bis zur Fehl-
mengenentstehung umfaßt. Auch hier sind unter Umständen Korrekturen des Plan-
kostensatzes für die Kapitalwertberechnung vorzunehmen, wenn nicht alle Kosten aus-
zahlungswirksam sind.
Wird die Zahl der Fehler als indirekte Bezugsgröße verwandt, ergeben sich demnach
interne Plan-Fehlerkosten in folgender Höhe:
w
!FKFP
mnw1
= t:uP
mnw1
. kf:, beziehungsweise !FKFP if =
mn
~ t:uP
.L.J mnw1
. kf:,
w=i
mit
IFKPFmnwf Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch fehlerbedingte Men-
genabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produktart n infolge
des Fehlers f [GE/PZE]
IFKPFmnf Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch fehlerbedingte Men-
genabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produktart n [GEIPZE]
kPw Variabler Plan-Kastensatz je Faktoreinheit des Werkstoffs w (Herstell-
kosten aller Prozesse m bis m-1) [GE/FE]
denen der Fehler auftrat und zum Produktionsstopp führte und der Zahl an Zwischen-
produkten, bei denen der Fehler auftrat, ohne einen Ausfall zu verursachen.
Multipliziert mit der Plan-Produktionsmenge und der Fehlerentstehungswahrschein-
lichkeit kann somit die Zahl der zu erwartenden Produktionsausfälle errechnet werden.
Die Ausfallzeit je Produktionsstopp wird anhand des tatsächlichen Durchschnittswerts
geschätzt. Der Maßnahme zuzurechnen sind die bei der durch sie reduzierten Fehler-
entstehungswahrscheinlichkeit vermiedene Zahl an Produktionsausfällen und der dafür
entstehenden Fehlerkosten. Für die Kapitalwertberechnung ist zumindest eine Korrek-
tur der Abschreibungen erforderlich.
Die gesamten internen Plan-Fehlerkosten durch fehlerbedingte Ausfälle bei Durch-
führung der geplanten Maßnahme können dementsprechend anhand der folgenden
Bestimmungsgleichung ermittelt werden:
mit
IFKPZmnf Interne Plan-Fehlerkosten durch den Ausfall des Prozesses m infolge des
bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen Fehlers f [GE/PZE]
tP Zmnf Plan-Stillstandszeit des Prozesses m im Planungszeitraum, in der die Pro-
duktart n aufgrunddes Fehlers f nicht hergestellt werden kann [ZEIPZE]
Ist-Stillstandszeit des Prozesses m im Betrachtungszeitraum, in der die Pro-
duktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden konnte [ZE/PZE]
Variabler Plan-Kastensatz je Fertigungszeiteinheit des Prozesses m
[GEIZE]
i
ZZmnf Anzahl der tatsächlichen Stillstände des Prozesses m im Betrachtungszeit-
raum m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [Stillstände/PZE]
Plandauer je Stillstand des Prozesses m im Planungszeitraum, in der die
Produktart n aufgrund des Fehlers f nicht hergestellt werden kann [ZEI-
Stillstand] 1
Anzahl der Stillstände des Prozesses m im Planungszeitraum infolge des bei
der Produktion der Produktart n aufgetretenen Fehlers f [Stillstände/PZE]
VZmnf Verhältnis, in dem der Fehler f zu einem Produktionsstopp in Prozeß m bei
der Produktart n geführt hat [Stillstände/Fehler] 1
Werden die Fehlerkosten über einen längeren Zeitraum erfaßt, ist es sinnvoll, die Plandauer je
Stillstand anhand einer Reihe von Vergangenheitswerten zu bestimmen.
Planung der Fehlerkosten 207
mit
IFKPsmnr Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch die Beseitigung von
Betriebsmittelschäden im Prozeß m, die bei der Produktion der Produktart n
durch den Fehler f entstehen [GE/PZE]
tPsctm Geplante Reparaturdauer des Schadens d im Prozeß m [ZFJSchaden]
kP s Variable Plankosten je Reparaturstunde [GEIZE]
rPctw Geplante Faktormenge des Werkstoffs (Ersatzteils) w zur Beseitigung des
Schadens d [FE/Schaden]
Vctmr Verhältnis der Produktionsstopps durch Fehler f an Prozeß m, die einen
Maschinenschaden zur Folge haben, zu den gesamten Produktionsstopps
durch Fehlerfan Prozeß m [Schaden/Ausfall] 1
Dieses Verhältnis dient auch als Schätzwert für die Wahrscheinlichkeit hervor, mit der dieser
Fehler zu einem Produktionsstillstand führen wird.
Dieses Verhältnis kann auf Basis der Fehlerauftrittswahrscheinlichkeit des Fehlers f bei Produkt-
art n im Prozeß munter Berücksichtigung einer Verbesserung geplant werden.
208 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Bleibt das Intervall, mit dem das Ausschußlager geräumt wird, konstant bei tAmn
Zeiteinheiten, beträgt der durchschnittlich zu erwartende Lagerbestand der Produktart
n mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f
mLB~m<f =~[ '~;:"' ·••=] Pmdukteinh<iten. Wild d" Lag« b<i Err<i<h<n d«
Kapazitätsgrenze XALmn 2 geräumt, entsteht ein durchschnittlicher Plan-Lagerbestand in
Höhevon
xp
QJLBP = XALmn .___",._A_m-=.nf_ Produkteinheiten. Nimmt man hingegen an, daß ein
Amnf 2 F
L,x~mnf
/=1
Entsorgungsunternehmen den Ausschuß auf Zuruf abholt, wobei neben den
Lagerkosten auch die Entsorgungskosten von der Höhe des Lagerbestands abhängen,
kann dieser Teil der Fehlerkosten durch Ausschuß mittels einer Variation des
Lagerbestands beziehungsweise des Entsorgungsrhythmus minimiert werden. Geht
man von einer gleichmäßigen Ausschußentstehung und deterministischer Ausschuß-
höhe aus, läßt sich der durchschnittliche Lagerbestand der Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m in Abhängigkeit des Entsorgungsrhythmus tPAmn beschreiben:
F
""xP
L.J mnf
0LB (tP Amn) = ..!_ · .=._/_=_1_ _ · 1~mn
2 T
mit
cP Emn Variable Plan-Kosten je Entsorgungsprozeß [GE!Prozeßwiederholung]
Die Summe der durchschnittlichen Lager- und Entsorgungskosten ist zu minimieren.
Der Entsorgungsrhythmus ist folglich optimal, wenn gilt:
rP* -
2 Ln Emn
/=1
IFK~~nf =
xP
Amnf
mitl
IFK"PAmnf Fehlerunabhängige interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch
Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m, die anteilig dem Fehler f
zugerechnet werden [GE/PZE]
cP ATmn Variable Plan-Kosten je Transport [GE/ Prozeßwiederholung]
Plan-Erlös der Produktart n [GE/PE]
Planwert für den Anteil nachproduzierter Ausschußprodukte [- F
Variable Plan-Herstellkosten je Einheit der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m bei Nachproduktion [GE/PE]
FMA Plan-Menge aller Fehler, die eine Entsorgung der betroffenen Produkt-
einheit zur Folge haben.
Auch für die Planung der Fehlerkosten durch zu späte Ausschußerkennung sind die
Mengen bereits in Abschnitt 5.4.1.1 bestimmt worden, so daß sich die Fehlerkosten
berechnen lassen als:
mit
IFKI!. Fehlerkosten durch Entdeckung von Produkteinheiten der Produktart n im
Anf Prozeß m mit Fehler f, der in Prozeß m entstand und zu Ausschuß führt
[GE/PZE]
Die tatsächliche Größe des Transportloses dient bei konstanter Transportkapazität als Schätzwert
der Plangröße.
Er wird auf Basis von Erfahrungswerten und einer Abschätzung der geplanten Kapazitätssitua-
tion sowie der neuen Ausschußmengen geschätzt.
Planung der Fehlerkosten 211
p
Plan-Zahl der in Fertigungsstufe m im Planungszeitraum entdeckten, aber
xAmnf nicht entstandenen Ausschußeinheiten der Produktart n mit Fehler f
[PE/PZE] (m>m)
Die Zahl der je Transport zu befördernden Einheiten sollte auf Basis von
Vergangenheitswerten geschätzt werden, sofern sich die Transportwege zum Beispiel
zu neu eingerichteten Nacharbeitsbereichen nicht ändern oder neue Transportfahrzeuge
mit anderer Kapazität eingesetzt werden sollen. Auch die Planbewertungssätze, die
zum Beispiel von einer gleichbleibenden Nacharbeitszeit je Prozeßwiederholung
ausgehen, können auf Basis der Ist-Werte geschätzt werden, wenn sich keine Lohn-,
Ablauf- oder sonstige Änderungen ergeben.
Für die Berechnung des Kapitalwerts sind insbesondere die Betriebsmittelkosten, die
Teil der Prozeßkostensätze sind, um die kalkulatorischen Abschreibungen zu korri-
gieren. Als Mengen werden dabei die durch die Maßnahme entstandenen Mengen-
veränderungen eingesetzt.
Im Mengenraster wurde lediglich die Zahl benötigten Nacharbeitsversuche, nicht
aber die Zahl gescheiterter Nacharbeitsversuche geplant, für die zusätzlich Ausschuß-
kosten anfallen. Daher sollte geschätzt werden, welcher Prozentsatz der Nacharbeits-
versuche erfolglos verlaufen wird beziehungsweise mit welcher Wahrscheinlichkeit ein
Nacharbeitsversuch in Abhängigkeit von der Art und Schwere des Fehlers Erfolg
verspricht. Dieser Anteil kann anhand der Vergangenheitswerte bestimmt werden:
p ZNEmnf
qJ =-.--.
x'
Nmnf
mit
ZNEmnf Anzahl der Einheiten von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m und
Fehler f im Betrachtungszeitraum, bei denen ein Nacharbeitsversuch schei-
terte und die entsorgt werden mußten [PE/PZE]
Es ergeben sich daher <p P · x ~mnf Produkteinheiten, die im Anschluß an den Nach-
arbeitsversuch entsorgt werden müssen. Diese Menge muß folglich bei der Berechnung
der internen Plan-Fehlerkosten durch Ausschuß zusätzlich berücksichtigt werden.
Produktart ist. Die Höhe des Preisnachlasses impliziert den Verkauf in einer bestimm-
ten Vermarktungsklasse, so daß der Fall ausgeschlossen wird, daß zwei Produktein-
heiten einer Produktart, die den gleichen Fehler in unterschiedlichem Ausmaß aufwei-
sen, in unterschiedlichen Vermarktungsklassen verkauft werden. Gilt diese Annahme
nicht, muß zusätzlich die Vermarktungsklasse k in Abhängigkeit von dem Ausmaß der
Toleranzabweichung für alle fehlerhaften Produkteinheiten geplant werden, die zu
einem geringeren Preis verkauft werden. Der Preisnachlaß wäre als Funktion der
Fehlerart und der Abweichungshöhe darzustellen, und zusätzlich müßten die Verkaufs-
mengen je Vermarktungsklasse geplant werden. Im folgenden gilt der einfachere Fall,
bei dem von dem Fehler auf die Vermarktungsklasse und die Höhe des Preisnachlasses
geschlossen werden kann, so daß sich für die in 5.4.1.1 ermittelte Menge der im
Planungszeitraum mit Preisabschlag verkauften fehlerhaften Einheiten interne Plan-
Fehlerkosten in Höhe von I
verglichen werden. Wird der geplante Toleranzwert erreicht oder überschritten, werden
alle im Planungszeitraum hergestellte Produkteinheiten der Produktart des betrachteten
Prozesses entweder einer Vollprüfung oder einer oder mehrerer Stichprobenprüfungen
unterzogen. Dabei wird unterstellt, daß die Art und Schwere des Fehlers die Art der
Prüfung beziehungsweise der Prüftätigkeiten und deren Organisation als Stichproben-
oder Vollprüfung bestimmt. Wenn sich die Prüflosgröße nicht verändert, kann die An-
zahl der benötigten Stichprobenprüfungen als Quotient der Plan-Produktionsmenge der
Produktart eines Prozesses und der aus den Vergangenheitswerten festgelegten Prof-
losgröße berechnet werden.' Bezüglich des Stichprobenumfangs wird angenommen,
daß er dem der Routineprüfungen entspricht und dem Prüfplan entnommen werden
kann. Die Plan-Fehlerkosten der (sonstigen) Wiederholprüfungen ergeben sich unter
diesen Annahmen in folgender Höhe:
Weiterhin wird die Annahme getroffen, daß eine Stichprobenprüfung nicht vorzeitig abgebro-
chen wird, wenn eine bestimmte Zahl defekter oder guter Produkteinheiten gefunden wird, da sie
eine Prüfkostenveränderung implizieren würde, die zusätzlich berücksichtigt werden müßte.
Planung der Fehlerkosten 215
Die Material- und Zeitverbräuche sowie die Kostensätze werden dabei anhand von
Vergangenheitswerten geplant. Die Berechnung erfolgt für alle Fehler, die Element der
Menge PMwr sind, das heißt bei Überschreiten der jeweiligen Toleranzgrenze eine
Wiederholprüfung zur Folge haben.
Für die im Rahmen der Wiederholprüfungen erkannten fehlerhaften
Produkteinheiten fallen zusätzlich Fehlerkosten durch Entsorgung, Nacharbeit oder
durch den Verkauf mit Preisnachlaß an, deren Mengen im zuvor dargestellten Basis-
Mengenraster nicht berücksichtigt wurden. Bei einer Erkennungswahrscheinlichkeit in
Höhe von pPwr(FA) werden insgesamt [PJ(FE)·(I- Pf (FA)} xt:n} Pw1 (FA) fehlerhafte
Produkteinheiten erkannt, die in Abhängigkeit von der Art des Fehlers weiter
verwendet werden müssen. Die Bewertung erfolgt wie zuvor beschrieben.
Um die einer Maßnahme zuzurechnenden Plan-Fehlerkosten durch Wiederhol-
prüfungen zu errechnen, sind die Veränderungen infolge der zu erwartenden
Verbesserungen der Fehlerwahrscheinlichkeiten zu bestimmen, wobei eine gegebenen-
falls notwendige Korrektur der Bewertungssätze zur Kapitalwertbestimmung gering
sein dürfte, da vor allem Personalkosten anfallen.
Zur Planung der Fehlerkosten durch Sortierprüfungen ist die Kenntnis über Zahl der
durchgeführten Prüfungen, der Art und Zahl der Prüftätigkeiten sowie der dabei anfal-
lenden Kosten nötig. Die Art und Kosten der Prüftätigkeiten werden anband von
Vergangenheitswerten geschätzt. Um die Zahl der durchzuführenden Sortierprüfungen
planen zu können, wird angenommen, daß sie immer stattfinden, wenn bestimmte
Fehler einen vorgegebenen Wert überschreiten oder wenn zuvor geprüfte Lose bei
potentiellen Fehlern zurückgewiesen werden. Im ersten Fall wird die Zahl der ver-
mutlich in der Planungsperiode entdeckten fehlerhaften Einheiten mit einem vorgege-
benen Toleranzwert verglichen, dessen Erreichen zur Einleitung der Sortierprüfung
führt. Wird die vorgegebene Grenze erreicht oder überschritten, werden alle in der
Routineprüfung noch nicht getesteten Einheiten der Sortierprüfung unterzogen. Die
Prüfmenge entspricht der Zahl aller produzierten Einheiten abzüglich des Stichproben-
umfangs, dessen Plan-Wert dem Prüfplan entnommen werden kann. Zusätzliche
Fehlerkosten entstehen für die Weiterverwendung der aussortierten fehlerhaften
Einheiten, wobei bei einer unterstellten 100%-igen Entdeckungswahrscheinlichkeit
Fehlerkosten durch Ausschuß, Nacharbeit oder Preisnachlässe für alle enthaltenen
Fehler der gesamten Plan-Produktionsmenge anfallen.
Für die Planung der Sortiervorgänge bei zurückgewiesenen Losen muß zunächst die
Zahl der betroffenen Lose abgeschätzt werden. Dieser Wert kann nicht anband vergan-
gener Ist-Werte bestimmt werden, weil er unter anderem von der Fehlerentstehungs-
wahrscheinlichkeit beeinflußt wird, deren Höhe durch die Qualitätsverbesserungs-
Maßnahme verändert wird. Bleibt die Prüflosgröße konstant, kann zunächst die Zahl
der insgesamt zu prüfenden Lose als Quotient der herzustellenden Menge und der
Plan-Prüflosgröße bestimmt werden. Unter der Annahme, daß ein bestimmter
Fehleranteil vorgegeben wird, dessen Überschreiten zur Ablehnung des Loses führt,
und bei approximativ normalverteilter Stichprobenfunktion mit dem mittleren
216 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
erkannten Fehleranteil von P!:.nf (FE)· P/:.,.1 (FA)und dessen Standardabweichung cr.,
kann die Ablehnungswahrscheinlichkeit anhand der folgenden· Formel bestimmt
werden:
P,P (Ab)=J-P(PSt,p(FE)·PP
mn mnf mnf
(FA)~pSt
mnf ,a/cz
(FE)·PP
mnf
(FA))
mit
pPmnCab) Plan-Wahrscheinlichkeit für die Ablehnung des Loses bei Produktart n
mit Fertigungsfortschritt m [-]
pSt,pmnt<:FE) Plan-Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe bei Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m[-]
pS1mnf.akz(FE) Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe, der bei Produktart n mit
Fertigungsfortschritt m noch akzeptiert wird [-]
Standardabweichung des erkannten Fehleranteils [-]
Bei der Sortierprüfung entspricht die Zahl der geprüften Produkteinheiten der gesamten Prüf-
Losgröße, weil sie eine Vollprüfung darstellt.
Planung der Fehlerkosten 217
Fehleranteil in den zurückgewiesenen Losen sein wird. Der maximale Schätzwert liegt
bei dem durchschnittlichen Fehleranteil plus dessen Standardabweichung, der
minimale Schätzwert bei dem durchschnittlichen Fehleranteil abzüglich dessen
Standardabweichung. Geht man davon aus, daß die Ablehnung des Loses mit hoher
Wahrscheinlichkeit berechtigt war, wird der wahre Fehleranteil der Stichprobe mit
größerer Wahrscheinlichkeit näher am Maximalwert liegen. Bei der Vorgabe des
maximalen Werts würden jedoch mehr Fehlerkosten durch die Weiterverwendung
fehlerhafter Produkte geplant als berechtigt wären. Daher wird im folgenden der
mittlere Fehleranteil beziehungsweise Pmnt<:FE) als Schätzwert dienen.
Die Plan-Fehlerkosten durch Sortierprüfungen betragen folglich:
mit
IFKPsmnt Interne Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrundvon Fehler f [GE/PZE]
{~
wenn P/:nf(FE)·P/:nf(FA)·xf:.n ?.f.smnf ·xf:.n mit f.smnf =[0;1]
&'r
sonst
uPmn Anzahl der in der Routineprüfung geprüften Produkteinheiten der Produkt-
art n mit Fertigungsfortschritt m [PE/PZE]
tsmnt Anteil der von Produktart n mit Fertigungsfortschritt m tolerierten Produkt-
einheiten mit Fehler f, dessen Überschreiten eine Sortierprüfung auslöst[-]
l sbt Plan-Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b im Rahmen der wegen
Fehlerfangesetzten Sortierprüfung [Prozeßwiederholungen!PE]
kPsn Variable Plan-Kosten für die Sortiertätigkeit je Einheit der Produktart n
[GE/PE]
Der erste Teil der Berechnung muß für alle Fehler erfolgen, die Element der Menge
PMsr sind, das heißt eine Sortierprüfung erfordern und für alle Prüftätigkeiten b, die
Element der Menge PMsr sind, welche die Tätigkeiten urnfaßt, die zur Sortierprüfung
der Einheiten bei Produktart n mit Fertigungsfortschritt m erforderlich sind.
Zusätzlich ist die Menge der fehlerhaften Produkteinheiten zu bestimmen, die
entsorgt, nachgearbeitet oder mit Preisnachlaß verkauft werden müssen. Diese beträgt
218 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
(P,t:nf (FE)· Prf:n (Ab)· xf:.n ) 1 im Planungszeitraum und ist, je nach Fehler, entsprechend
der Art der Weiterverwendung zu bewerten.
zeit entstehenden Fehler bestimmt werden.' Diese entsprechen der Zahl der maximal
zu erwartenden Reklamationen für Produkteinheiten, die bereits in früheren Perioden
gekauft wurden. Laut einer Untersuchung des White House Office of Customer Affairs
beschweren sich jedoch 96% der unzufriedenen Kunden nicht2, so daß dem
Unternehmen weniger externe Fehlerkosten entstehen als zu erwarten wäre. Eine
Änderung der Beschwerdehäufigkeit würde, ebenso wie die Ausweitung der gesetz-
lichen Gewährleistungszeit, vom Unternehmen nicht beeinflußbar, die externen Fehler-
kosten erhöhen. Deshalb sollte bei der Planung der Fehlerkosten durch Reklamationen
von einem konstanten Beschwerdeverhalten und unveränderter Reklamationshäufigkeit
ausgegangen werden. Dies macht die zusätzlichen Annahmen erforderlich, daß
Konkurrenten ihre Garantiebedingungen nicht verändern und sich die Fehlerarten und
-wahrscheinlichkeiten der Konkurrenten konstant verhalten. Die Zahl der Reklamatio-
nen wird dann als Quotient aus der tatsächlichen Zahl der Reklamationen aufgrund von
Fehler f an Produktart n und des tatsächlichen Durchschlupfs von Produkteinheiten der
Produktart n mit Fehler f, multipliziert mit dem geplanten Durchschlupf geschätzt.
i
XR tf
xP =--n-·xP =Vp ·Xp
Rnft xi nft,ges. Rnf nft,ges.
nf,ges.
mit
XPRnft Plan-Menge der wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten von
Produktart n im Planungszeitraum t [PE/PZE]
Ist-Menge der Produkteinheiten von Produktart n, die mit Fehler f im
Referenzzeitraum zum Kunden gelangten oder bei denen der Fehler f
während der Nutzung im Referenzzeitraum entstand [PE/PZE]
xP nft,ges. Plan-Menge der Produkteinheiten von Produktart n, die mit Fehler f im
Planungszeitraum t zum Kunden gelangen oder bei denen der Fehler f
während der Nutzung im Planungszeitraum t entsteht [PE/PZE]
yPRnf Plan-Verhältnis der reklamierten zu den fehlerhaften Einheiten der
Produktart n mit Fehler f [-]
n1 .,ges. =x~,.,
x~,. n1 • + Xn • t-1 · Antfl + "'Xn
L.. •t-s · An•t'
"'
t'=2
Zur Schätzung der Parameter einer Verteilung der Ausfallquote vgl. B1ischke; Murthy (1994),
S. 515-577 und Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1995a).
Vgl. Harrington (1987), S. 126.
220 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
mit 1
xPnft Plan-Anzahl der Einheiten von Produktart n, die in Periode t mit Fehler f
zum Kunden gelangen [PE/PZE]
Xn,t-J Anzahl der Einheiten von Produktart n, die in Periode t-1 produziert wurden
[PE/PZE]
Anrs Ausfallquote bei Produktart n wegen Fehler f bei Fertigungsperiode t' [-]
tz Zeitpunkt, ab dem nicht mehr mit Frühausfällen zu rechnen ist [PZE]
mit
Plan-Menge der reklamierten Produkteinheiten von Produktart n aus der
Herstellungsperiode t' in der Planungsperiode [PE/PZE]
Für die Berechnung der während der Nutzungszeit zu erwartenden Ausfalle einer Herstellungs-
periode ist, je nach Planungszeitraum, die Ist-Menge oder die Plan-Menge für die Produkt-
einheiten einzusetzen. Bei der Berechnung wird vereinfachend unterstellt, daß alle ausgefallenen
Produkteinheiten repariert werden und die gleiche Ausfallwahrscheinlichkeit haben wie noch
nicht ausgefallene Produkteinheiten. Weiterhin wird unterstellt, daß die Produktionsmenge einer
Periode der Absatzmenge in dieser Periode entspricht.
Die Berechnung in dieser Weise setzt voraus, daß Kunden einen Fehler sofort nach dem Kauf
beziehungsweise bei Entstehen des Fehlers entdecken und direkt reklamieren. Anderenfalls
müßte als Basis die Zahl der insgesamt am Markt vorhandenen, noch nicht reklamierten Produkt-
einheiten verwendet werden.
Planung der Fehlerkosten 221
Die Planmengen für Nacharbeitsversuche und für den Verkauf mit Preisabschlag
werden analog geplant.
Sofern die Kostensätze den internen Plan-Kastensätzen entsprechen, der Rhythmus,
in dem das Lager für reklamierte Produkte geräumt wird, konstant bleibt und der
Lagerkostensatz anhand des Ist-Werts geplant wird, ergeben sich Fehlerkosten durch
die Weiterverwendung reklamierter Produkteinheiten in folgender Höhe:
P
EFK RAnft' _ P kP
- X RAnft' · Gn +z· T
1 (tRL P
·XRAnft'
) kP P kP P kP
· RLn +XRAnft' · S n +X RAnft' · REn
t,
EFK~nf = LEFK~nft'
t'=tH
w
~ xP
+ L. ·yP ·cP + "xP ·rP ·kP +xP ·kp
RNnft' qMnf q L. RNnft' NMnwf w RNnft' WMnf
qEQNMnf w=l
t,
EFK kNnf = L EFK kNnft'
t'=tH
Aus Vereinfachungsgründen wird, wie bei den internen Fehlerkosten, auf den Index t der
Planungsperiode verzichtet.
222 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
t;
EFKkVnf = L,EFKkVnft'
t';;:;tH
mit
EFKPRAnft' Externe Plan-Fehlerkosten durch die Entsorgung der im Planungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GE/PZE]
EFKPRAnr Externe Plan-Fehlerkosten durch die Entsorgung aller wegen Fehler f im
Planungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n [GE/PZE]
EFKPRNnf<' Externe Plan-Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an den im Planungs-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
EFKP RNnr Externe Plan-Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an allen wegen
Fehler f im Planungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart
n [GE/PZE]
EFKPRVnft' Externe Plan-Fehlerkosten durch den Verkauf der im Planungszeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GEIPZE]
EFKPRvnr Externe Plan-Fehlerkosten durch den Verkauf der wegen Fehler f im
Planungszeitraum reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, mit
einem Preisnachlaß [GE/PZE]
xP RNnft' Anzahl der wegen Fehler f im Planungszeitraum zu erwartenden reklamier-
ten und nachzuarbeitenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t'
hergestellt wurden [PEIPZE]
xPRVnft' Anzahl der wegen Fehler f im Planungszeitraum reklamierten und mit Preis-
nachlaß zu verkaufenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t'
hergestellt wurden [PE/PZE]
kPGn Variable Plan-Transportkosten für den Transport von den Händlern zum
Unternehmen [GE/PE]
kP RLn Variable Plan-Lagerkosten je reklamierter Einheit der Produktart n
[GE/PE*PZE]
skP n Variable Plan-Selbstkosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
kPREn Plan-Entsorgungskosten je Einheit der Produktart n [GE/PE]
cPRE Plankosten je Entsorgungsprozeß [GE/Prozeß]
EFKkWnf
mit
EFKPRWnf Externe Plan-Fehlerkosten durch Wandelung der Kaufverträge bei den
wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n [GE/PZE]
Plan-Verhältnis der wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n,
bei denen der Kaufvertrag rückgängig gemacht wurde, zu den reklamierten
Einheiten [-]
xi nf,ges. Im Betrachtungszeitraum auf den Markt gelangende oder beim Kunden
entstehende Menge der Produktart n mit Fehler f [PE/PZE]
xP nf,ges. Im Planungszeitraum auf den Markt gelangende oder beim Kunden
entstehende Menge der Produktart n mit Fehler f [PE/PZE]
Auch bei dieser Berechnung gilt die Annahme, daß sich das Verhältnis der Reklama-
tionen, bei denen eine Wandelung des Kaufvertrags erfolgt, zu der Zahl aller Reklama-
tionen nicht ändert.
Die externen Frachtkosten durch den Rücktransport reklamierter Produkteinheiten
zum Kunden oder zum Händler betragen:
EFKP
RFr.nf =[f
L..J xP
J=l
Rnf -Vp
RWnf .vP
Rnf ·xp
nf,ges. ]·kp
Gn
mit
EFKPRFrnf Externe Plan-Fehlerkosten im Planungszeitraum durch den Rücktransport
der wegen Fehler f reklamierten Einheiten der Produktart n [GE/PZE]
mit
EFKPRDnf Externe Fehlerkosten durch die Reklamationsbearbeitung der von der Pro-
duktart n wegen des Fehlers f reklamierten Produkteinheiten im Betrach-
tungszeitraum[DMIPZE]
cPRD Variable Plan-Prozeßkosten je bearbeiteter Reklamation einer Produkt-
einheit [DM/PE]
224 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Der Plan-Prozeßkostensatz je bearbeiteter Reklamation wird dazu auf Basis des Ist-
Kostensatzes geschätzt.
Externe Fehlerkosten durch Produkthaftungsfälle oder Rückrufaktionen sollten gene-
rell nicht anfallen, weil in beiden Fällen die Ist-Kosten so hoch sein dürften, daß die
Durchführung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen für die betroffenen Fehler in
jedem Fall sinnvoll erscheint. Diese Fehler stellen hauptsächlich Sicherheitsfehler dar,
bei denen im Rahmen der Qualitätsverbesserung die Entstehungswahrscheinlichkeit
entweder auf 0% gesenkt oder deren Entdeckungswahrscheinlichkeit auf 100% erhöht
werden muß, so daß keinerlei externe Fehlerkosten durch Produkthaftungsfälle oder
Rückrufaktionen entstehen dürfen. 1
Eine Verbesserung der Fehlerentstehungs- oder -entdeckungswahrscheinlichkeiten
beeinflußt die Zahl der enthaltenen und während der Nutzung entstehenden Fehler in
allen nach der Maßnahmendurchführung hergestellten Produktmengen. Nur für diese
Mengen muß daher die Zahl der Reklamationen und Ausfälle geplant und deren Ver-
änderung berechnet werden. Dabei wird auch hier die Annahme getroffen, daß sich die
Reklamationshäufigkeit bezüglich einzelner Fehler, die Anteile, in denen die fehler-
haften Produkteinheiten entsorgt, nachgearbeitet oder mit Preisnachlaß verkauft
werden sowie die Anteile der rückgängig gemachten Kaufverträge nicht ändern. Für
die Kapitalwertberechnung müssen die Kostensätze gegebenenfalls korrigiert werden.
Sind Produkthaftungsfalle auch bei leichteren Fehler möglich, so könnte die Wahrscheinlichkeit,
mit der ein auftretender Fehler einen Gerichtsprozeß zur Folge hat, sowie die dabei entstehenden
Fehlerkosten für einen längeren Referenzzeitraum der Vergangenheit bestimmt werden. Das
Produkt dieser Wahrscheinlichkeit mit der Zahl der von diesem Fehler zu erwartenden Produkt-
einheiten und einem Verbesserungsprozentsatz ergibt die geplante Zahl der Gerichtsfalle.
Planung der Fehlerkosten 225
Durch die Veränderung der Fehlermenge verschiebt sich der Abbruch der Geschäfts-
beziehung in Richtung der maximalen Länge einer Geschäftsbeziehung, weil die über
alle Perioden kumulierten Fehlerpunktsummen die Toleranzgrenze später erreichen:
tt FPP I
L_t_,;,FPral
t=l ZKt
mit
tP a Neue Dauer der Geschäftsbeziehung bis zum Geschäftsabbruch [PZE].
Somit sind Deckungsbeiträge in Höhe von insgesamt
DBPentg=
t=tt
mit
für t [(tPa+ 1);lamaxJ
für t = ftPal
Durch die Qualitätsverbesserung entgehen dem Unternehmen folglich
L L
1GrtllU fcmax
xf ·~P -(pf -skf )- xf ·~P ·(pf -skf )GE weniger, die den Fehlern anteilig
t=ta f:;::;t%
zuzurechnen sind.
Aufbauend auf das Beispiel, das bei der Erfassung der tatsächlich entgangenen
externen Fehlerkosten durch fehlerbedingten Kaufverzicht in 5.1.3.2.3 dargestellt
wurde, soll im folgenden exemplarisch die Berechnung der zu erwartenden entgange-
nen Deckungsbeiträge sowie deren Veränderung aufgezeigt werden. Durch eine Quali-
tätsverbesserungsmaßnahme soll die Wahrscheinlichkeit, daß ein Produkt mit Fehler A
zum Kunden gelangt, von PA(FAK) = 4% auf pP A(FAK) = 1% sinken. Die durch Fehler
A entstehende Fehlerpunktsumme reduziert sich dann auf 5, die gesamte Fehlerpunkt-
summe beträgt 335, was einer Veränderung von -15 Fehlerpunkten entspricht. Dadurch
tragen die Fehler dieser Periode bei einer durchschnittlichen Verwendung von 5
Produkten pro Kunde und einer Produktionsmenge von 100 Produkteinheiten pro
Periode mit ~ = 16,75 Punkten zum Erreichen der vom Kunden tolerierten Fehler-
100/5
punktsumme bei. Die Geschäftsbeziehung verlängert sich um ca. 0,13 Jahre auf 3,134
Jahre, weil erst dann die kumulierten Fehlerpunktsummen der Toleranzgrenze von 52,5
Punkten entsprechen. Dem Unternehmen entgehen somit in (5-3,134) Jahren
Deckungsbeiträge in Höhe von 5597,01 DM. Davon sind den Fehlern der betrachteten
ersten Periode 1.785,74 DM zuzurechnen. Die auf die einzelnen Fehler entfallenden
Deckungsbeiträge im Planungszeitraum zeigt Tabelle 6-3.
226 Planung der Qualitätskosten von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Die Veränderung der entgehenden Deckungsbeiträge betrifft auch die Fehler B bis
D, obwohl die Qualitätsverbesserung an der Entstehungswahrscheinlichkeit des
Fehlers A ansetzte. Diese Beeinflussung resultiert aus der Verbundwirkung der
Produktfehler aus Kundensicht, das heißt die Toleranzgrenze wird mit einer
veränderten Fehlerkombination erreicht. Die einzeinen Produktfehler tragen demnach
in einem veränderten Maß zur Kundenunzufriedenheit und damit zu den entgangenen
Deckungsbeiträgen bei.
Für die Berücksichtigung der innerhalb der Nutzungszeit entstehenden Produktfehler
muß die Verteilung der Ausfallquote geschätzt werden, um die Fehlerentstehungs-
wahrscheinlichkeiten sowie den Zeitpunkt zu bestimmen, bis zu dem Frühausfälle zu
erwarten sind. Falls bei der Ermittlung der tatsächlich entgangenen Deckungsbeiträge
der Kundenverzicht potentieller Käufer durch einen Multiplikator berücksichtigt
wurde, sollte bei der Planung angenommen werden, daß sich dieser Faktor durch die
Qualitätsverbesserung nicht ändert, so daß auch die veränderten Deckungsbeiträge mit
dem gleichen Prozentsatz abnehmen, weil entsprechend weniger potentielle Käufer
von dem Kaufverzicht beeinflußt werden.
mit
FVKP,
JlW ="L..J "
N
n ·(rP,
L..,; xp wn ·kp)
w -rp
w n ·kP, w
n=JwEWM
mit
FVKPfiw· Geplante Mehr- oder Minder-Fehlerverhütungskosten durch die Substitution
des Werkstoffs w durch w' im Rahmen der Maßnahme f.l [GE/PZE]
WM Menge der Materialarten, die durch Material w' substituiert werden
rPw·n Plan-Einsatzfaktordes Werkstoffs w' für Produktart n [FE/PE]
rP wn Plan-Einsatzfaktor des Werkstoffs w für Produktart n [FE/PE]
kP w· Plan-Kosten je Faktoreinheit des Werkstoffs w' [GE/FE]
N
"'
.L. "'(rP,
.L...J wn ·pP,-rP
w wn ·kp)·xp
w n
weWM FB n
mit
FVKP FB~ Geplante Fehlerverhütungskosten durch die Substituation des in Eigen-
fertigung erstellten Werkstoffs w durch den fremdbezogenen Werkstoff w'
im Rahmen der Maßnahme 1.1. [GE/PZE]
WMFB Menge der Werkstoffe w, die durch den fremdbezogenen Werkstoff w'
ersetzt werden
PP w' Plan-Preis je Faktoreinheit des fremdbezogt::nen Werkstoffs w' [GE/FE]
Viele der Prüfkasten-Elemente werden in ihrer Höhe durch die Maßnahmen zur
Qualitätsverbesserung entweder nicht oder vernachlässigbar gering beeinflußt.2 So
verändern sich zwar gegebenenfalls die Inhalte der Prüfvorbereitungen oder der Prüf-
überwachung, der dabei benötigte Zeitaufwand wird aber konstant bleiben beziehungs-
weise sich in zu vernachlässigender Höher verändern. Die Durchführung von Audits,
Lebensdauertests, Feldversuchen und Routineprüfungen, bei denen die Fehlerent-
deckungswahrscheinlichkeit nicht Gegenstand der Qualitätsverbesserung ist, werden
nicht beeinflußt. Zur Überwachung der ausgewählten Qualitätsverbesserungs-Maß-
nahmen müssen nur die Prüfkosten für jene Routineprüfungen geplant werden, bei
denen sich Veränderungen der Prüfbedingungen oder der Zahl der Prüfungen ergeben,
und die Prüfkosten für zusätzlich eingeplante Prüfungen. Bei einer Designänderung
oder Standardisierung wird zum Beispiel eine Prototypprüfungen erforderlich, bei
einem Lieferanten- oder Materialwechsel wird der neue Werkstoff einer Erstbemuste-
rung unterzogen, und einige Maßnahmen der Qualitätsverbesserung sehen zusätzlich
Routineprüfungen während der Produktion vor, um bislang nicht getestete Qualitäts-
merkmale zusätzlich überwachen zu können. Zum Teil sind dazu neue Prüfmittel oder
-Werkzeuge erforderlich, deren Anschaffungsauszahlungen bei der Kapitalwertberech-
nung und deren kalkulatorische Abschreibungen bei der Überwachung der Maß-
nahmen berücksichtigt werden. So sind beispielsweise die Mitarbeiter, die zukünftig an
einer Selbstprüfung teilnehmen, mit den für die Prüfung notwendigen Werkzeugen
auszustatten. Auch die Automation oder die Einführung neuer Prüfschritte, um bislang
nicht getestete Merkmale zu überwachen, erfordern Investitionen. Die Prüfkosten der
einmalig durchzuführenden, zusätzlichen Prüfungen sowie der veränderten und neuen
Routineprüfungen setzen sich hauptsächlich aus Personal- und Kapitalkosten zu-
sammen) Diese Kosten werden meist nicht separat ausgewiesen, weil Arbeitnehmer
neben der eigentlichen Prüfdurchführung noch weitere Tätigkeiten ausüben können,
was die verursachungsgerechte Zuordnung erschwert. Daher wird zumeist die Ein-
=""'L-i ""'
L-i ""'
N
PKP
/J. L-i (zP, b cn ·cP,
b cn -yfJ. b c -zibcn ·yibcn ·cibc )
n=lcECM b'EBM
PKPJ.1 Der Maßnahme j.l zuzurechnende Plan-Prüfkosten 1m Planungszeitraum
[GE/PZE]
CM Menge der veränderten Prüfungen
BM Menge der in Prüfung c im Ablauf oder den Prozeßkosten veränderten
Prüftätigkeiten
zPb.cn Geplante Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der Prüftätigkeit b' in
Prüfung c im Planungszeitraum [Prüflinge!PZE]
zibcn Anzahl der Prüflinge von Produktart n bei der durch b' ersetzten Prüf-
tätigkeit i in Prüfung c im Planungszeitraum [Prüflinge/PZE]
yPb'cn Anzahl der geplanten Wiederholungen der Prüftätigkeit b' in Prüfung c je
Prüfling der Produktart n [Prüfwiederholungen/Prüfling]
yibcn Anzahl der Wiederholungen der Prüftätigkeit b in Prüfung c je Prüfling der
Produktart n [Prüfwiederholungen/Prüfling]
cPb'c Plan-Prozeßkostensatz je Prüfwiederholung der Prüftätigkeit b' in Prüfung c
[GE/Prüfwiederholung]
cibc Prozeßkostensatz je Prüfwiederholung der Prüftätigkeit b in Prüfung c
[GE/Prüfwiederholung]
Die Zahl der Prüflinge beträgt xPmn bei einer Vollprüfung und xP mn im Verhältnis zur
Plan-Prüflosgröße multipliziert mit dem Plan-Stichprobenurnfang bei einer Stich-
probenprüfung. Für die Kapitalwertbestimmung sind die Kosten um die kalkulato-
rischen Zinsen und Abschreibungen zu bereinigen. Statt dessen sind die Invesitions-
auszahlungen und der unterstellte Zinssatz anzusetzen.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 233
und gleichzeitig nicht planmäßig wirken. I Da zwei oder mehr Faktoren gemeinsam für
die Entstehung der Abweichung höherer Ordnung verantwortlich sind, kann diese Teil-
abweichung nicht ohne Willkür den Beeinflussungsfaktoren beziehungsweise Ur-
sachen zugeordnet werden.2 Kloock und Bommes empfehlen daher den getrennten Aus-
weis von Abweichungen höherer Ordnung.J Die Qualitätskosten setzen sich additiv aus
den jeweiligen Qualitätskosten-Kategorienund Elementen zusammen, während einzel-
ne Qualitätskosten-Elemente aus multiplikativ verknüpften Thermen bestehen. Aus
diesem Grund sind Abweichungen höherer Ordnung nur bei Qualitätskosten-Elemen-
ten zu erwarten. Die Ermittlung von Abweichungen der Qualitätskosten-Kategorien
und Elemente kann hingegen ohne Informationsverlust separat dargestellt werden.
Die Gesamtabweichung der Qualitätskosten einer Maßnahme ergibt sich als Diffe-
renz der Qualitätskosten bei Planpreisen und Ist-Werten aller übrigen Faktoren und der
Qualitätskosten bei Plan-Ausprägung aller Beeinflussungsfaktoren, das heißt der Ist-
Qualitätskosten auf Planpreisen und der Plan-Qualitätskosten. Die Gesamtabweichung
ist somit bereits um eine mögliche Preisabweichung bereinigt. Um Abweichungen
durch die Veränderung der Produktionsmenge auszuschalten, werden die Plan-Quali-
tätskosten auf die Ist-Produktionsmenge umgerechnet. Wird die so ermittelte Größe
von den auf die Ist-Produktionsmenge und die realisierten Fehlerentstehungs- und
-aufdeckungswahrscheinlichkeiten umgerechneten Plan-Qualitätskosten abgezogen, ist
diese Abweichung ein Indikator für Fehler bei der Planung der Fehlerentstehungs- und
-entdeckungswahrscheinlichkeiten. Liegt die realisierte Fehlerentstehungswahrschein-
lichkeit über der bei Durchführung der Maßnahme erwarteten Wahrscheinlichkeit be-
ziehungsweise liegt die realisierte Fehlerentdeckungswahrscheinlichkeit unter der bei
Durchführung der Maßnahme erwarteten Wahrscheinlichkeit, muß daher untersucht
werden, ob die Wirkung der Maßnahme in ihrer Höhe oder zeitlichen Wirkung falsch
eingeschätzt wurde. Die Erkenntnisse dieser Analyse sollten zur Verbesserung zukünf-
tiger Planungsphasen genutzt werden.
Die auf die tatsächliche fehlerhafte Produktionsmenge umgerechneten Plan-Quali-
tätskosten werden im folgenden in Analogie zu den Sollkosten als Soll-Qualitätskosten
bezeichnet. 4 Die Abweichung der Ist-Qualitätskosten auf Planpreisen von den Soll-
Qualitätskosten wird weiter in Teilabweichungen aufgespalten, die sich jeweils auf ein
Qualitätskosten-Element beziehen. Teilabweichungen können beispielsweise auf eine
veränderte Einstufung der Fehler in die Fehlermengen, die Ausschuß, Nacharbeit oder
den Verkauf mit Preisnachlaß der betroffenen Produktmengen zur Folge haben, neu
auftretende Fehler, eine Veränderung der Beschwerdehäufigkeit der Kunden oder der
=op
mnwf
·(zimnf -zsmnf ).kP
w
+zsmnf ·(oi
mnwf
-op
mnwf
)·kp
w
+(zi
mnf
-zP
mnf
)·(ai
mnwf
-op
mnwf
)·kp
w
mit
t-.IFKFmnwf Fehlerkostenabweichung im Planungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bezüglich des Werkstoffs w bei der Produktion der
Produktart n im Prozeß m durch Fehler f [GE/PZE]
IFK;Fmnwf Interne Ist-Fehlerkosten (auf Planpreisen) im Kontrollzeitraum durch fehler-
bedingte Mengenabweichungen bei Werkstoff w im Prozeß m bei Produkt-
art n infolge des Fehlers f [GEIPZE]
IFK'Fmnwf Interne Soll-Fehlerkosten (auf Planpreisen und Ist-Fehlerzahl) im Kontroll-
zeitraum durch fehlerbedingte Mengenabweichungen bei Werkstoff w im
Prozeß m bei Produktart n infolge des Fehlers f [GE/PZE]
o;mnwr Anzahl der für Produktart n im Prozeß m zusätzlich eingesetzten Faktorein-
heiten des Werkstoffs w bei Auftritt des Fehlers f [FE/Fehler]
236 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
z'mnf Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei Produktion der Ist-
Produktionsmenge von Produktart n im Kontrollzeitraum erwartungsgemäß
auftreten wird [Fehler/ PZE]
zi
s
zmnf mnf
=-,-· (I -(jJmf )·Xmn
i
Xmn '
mit
z~nf Absolute Häufigkeit, mit der Fehler f in Prozeß m bei der Produk-
tion der Produktart n in der Vergangenheit auftrat [Fehler/ PZE]
x~n In der vergangeneu Periode im Prozeß m produzierte Menge der
Produktart n [PEIPZE]
Eine positive Abweichung der tatsächlichen von der geplanten Fehlerzahl läßt auf
einen geringeren Verbesserungsgrad schließen als geplant. Die Ursachen hierfür sind
zu analysieren und zu beseitigen. Andernfalls müssen die zukünftigen Planwerte
revidiert werden. Bei einer positiven Abweichung durch einen im Vergleich zum Plan
erhöhten Mehrverbrauch je Fehler bei mindestens einem Werkstoff, ist entweder eine
neue Schätzmethode anzuwenden, oder es sind die Gründe zu analysieren, die zu dem
erhöhten durchschnittlichen Mehrverbrauch je Fehler geführt haben, um adäquate
Korrekturmaßnahmen definieren zu können.
Eine Fehlerkostenabweichung kann auch dann entstehen, wenn ein Fehler zu
Mehrverbrauch bei mehr oder anderen Werkstoffen als geplant führt. Dieser Fall soll
im folgenden ausgeschlossen werden. Treten neue Fehler auf, die zu Mehrverbrauch
führen, entsteht ebenfalls eine Fehlerkostenabweichung, so daß sich die Höhe dieser
Sprezialabweichung für die Produktart n im Prozeß m insgesamt anhand der folgenden
Bestimmungsgleichung errechnen läßt: I
w w
-
MFK Fmn- "L.J "
L.Jz imnf ·oimnwf ·kp-
w
"L.J "
L.Jz mnf ·op
5
mnwf
·kp
w
fEFM~ w=l fEFMF w=l
w w
-- "L.J "
L.Jz imnf ·oimnwf · k
w
p -L.J
" "(zi
L.J mnf ·oimnwf ·kp-zs
w mnf
·oP
mnwf
·kp)
w
(fEFM~;f~tFM F )w=l fEFMF w=l
mit
MFKFmn Fehlerkostenabweichung im Planungszeitraum durch fehlerbedingte
Mengenabweichungen bei der Produktion der Produktart n im Prozeß m
[GEIPZE]
Bei der Berechnung wurde die Annahme getroffen, daß die Menge FMF eine Teilmenge der
Menge FM;F darstellt, also nur zusätzliche Fehler mit Mehrverbrauch entstehen. Für Fehler, die
im Ist entgegen den Erwartungen nicht zu Mehrverbrauch führten, gilt eine realisierte absolute
Fehlerhäufigkeit von Null, die bei der Abweichung durch die Fehlerzahl berücksichtigt wurde.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 237
Kann der Mehrverbrauch dieser Fehler nicht reduziert oder vermieden werden, sind
die Planwerte der folgenden Perioden zu korrigieren.
s -VP i V
2 zmnf- mnf · Xmn · Zmnf
mit
IFK'Zmnf Interne Soll-Fehlerkosten durch den Ausfall des Prozesses m infolge des bei
der Produktion der Produktart n auftretenden Fehlers f [GE/PZE]
z'Zmnf Anzahl der bei Produktion der Istmenge zu erwartenden Stillstände des
Prozesses m im Kontrollzeitraum m infolge des bei der Produktion der
Produktart n aufgetretenen Fehlers f [Stillstände/PZE]
Die Fehlerkostenabweichung läßt sich folgendermaßen errechnen:
mit
LliFKZmnf Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GEIPZE]
IFKiZmnf Interne Ist-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GEIPZE]
IFK'Zmnf Interne Soll-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch den Ausfall des
Prozesses m infolge des bei der Produktion der Produktart n aufgetretenen
Fehlers f [GE/PZE]
Wird die im Ist erfaßte Stillstandszeit durch die Zahl der aufgetretenen Stillstände
dividiert, kann die durchschnittliche Stillstandszeit diZmnf ermittelt werden. Dadurch
läßt sich die Fehlerkostenabweichung weiter aufspalten, so daß Abweichungen der
Anzahl aller Stillstände und der Dauer je Stillstand von den Planwerten sowie die
Abweichung zweiter Ordnung aufzeigen werden können. Im Anschluß an eine
238 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
mit
z'amnf Soll-Anzahl der Stillstände des Prozessesminder Kontrollzeit infolge des
bei der Produktion der Produktart n entstandenen Fehlers f, der mit einem
Betriebsmittelschaden einherging. [Schaden!PZE]
Die internen Soll-Fehlerkosten durch fehlerbedingte Schäden an Maschinen lassen
sich entsprechend der folgenden Bestimmungsgleichung ermitteln:
I(
+ w
w=l
ri - r p
dw
.( i- s
dw) ZBmnf ZBmnf
). k p
w
mit
MFKamnr Abweichung der Fehlerkosten durch die Beseitigung von Schäden an
Betriebsmitteln im Prozeß m im Kontrollzeitraum, die bei der Produktion
der Produktart n durch den Fehler f entstanden sind [GEIPZE]
Betrachtet man die Schäden aller entstandenen Fehler gemeinsam, kann zusätzlich
eine interne Fehlerkostenabweichung entstehen, wenn neue Fehler auftreten, die
Betriebsmittelschäden zur Folge haben.
mit
MFKsmn Abweichung der Fehlerkosten durch die Beseitigung von Schäden an
Betriebsmitteln im Prozeß m im Kontrollzeitraum, der bei der Produktion
der Produktart n entstand [GEIPZE]
FMP 8 Plan-Menge aller Fehler, die einen Betriebsmittelschaden im Planungszeit-
raum zur Folge haben
FMia Ist-Menge aller Fehler, die einen Betriebsmittelschaden im Kontrollzeit-
raum zur Folge hatten
MFKAmnf =0
mit
.MFK'Amnf Abweichung der fehlerabhängigen internen Fehlerkosten im Kontrollzeit-
raum durch Ausschuß bei Produktart n im Prozeß m wegen Fehler f
[GE/PZE]
Die Abweichung der fehlerunabhängigen Fehlerkosten, die den Fehlern anteilsmäßig
zugerechnet werden, beträgt:
MFK~mnf =
Es wird die Annahme getroffen, daß die Wirkung veränderter Fehlerkostensätze bereits
abgespalten wurde.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 241
MFK- =0
Anf
mit
Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch Entdeckung von
MFK- Produkteinheiten der Produktart n im Prozeß iii. mit Fehler f, der in Prozeß
Anf
m entstand und zu Ausschuß führt [GEIPZE]
w w
+ I,x:;...mnf ·r~mnwf ·k~- 2>~mnf ·rßmnwf ·k~
..,.] ..,.]
+ X Nmnf
i kp i kp
· Wmnf - X Nmnf · Wmnf
I t Nmn k p I t Nmn k p
.T. Ln -2_-xNmnf .T. Ln
i i
+2_·xNmnJ
i i
XNmnf i XNmnf p
+ 2 ·--·CNTmn- 2 ·--·CNTmn
XNTmn XNTmn
242 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
MFK Nmnf =
fJEQNmnf
c:
I,x~mnf · Y:mnf · (c~- )+ I,x~mnf · ~~mnf- Y:mnf )-c:
fJEQNmnf
i
· - - · ~c.~
+ 2XNmnf i p
n1mn -c NTmn
)
XNTmn
mit
MFKNmnf Abweichung der Fehlerkosten durch Nacharbeitsversuche an Produktart n
mit Fertigungsfortschritt m und Fehler f im Kontrollzeitraum[GEIPZE]
mit
IFKiNmnf Interne Ist-Fehlerkosten (zu Planpreisen) im Kontrollzeitraum durch alle
Versuche, den Fehler f an Einheiten der Produktart n mit Fertigungs-
fortschritt m zu korrigieren [GE/PZE]
Die so berechnete Abweichung stellt jedoch nur einen Teil der gesamte Fehler-
kostenabweichung durch eine neue Fehlerklassifizierung dar, da eine Veränderung der
Fehlerklassifizierung andere Ausschußmengen und der mit Preisnachlaß verkauften
Mengen impliziert. Die daraus resultierenden Abweichungen sind in gleicher Weise zu
bestimmen und der für Nacharbeit berechneten Abweichung hinzu zu addieren.
mit
Eir Durchschnittlich realisierter prozentualer Preisnachlaß, wenn ein Produkt
Fehler f aufweist [-]
xivnr Im Kontrollzeitraum wegen Fehler f mit Preisnachlaß verkaufte Menge der
Produktart n [PEIPZE]
Die Fehlerkostenabweichung beträgt demnach:
=· - p ·E i ·xVnf-Pn
ATFKVnf-Pn i - p · ( EJ-Ef
p ·E p ·xvnj-Pn
i j p) ·xvnf
i Gelde1"nhe1en
"t .
Im Kon-
1 1
trollzeitraum
mit
MFKvnr Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch den Verkauf von mit
Fehler f behafteten Einheiten der Produktart n, bei denen ein Preisnachlaß
gewährt wird [GFJPZE]
EPr Geplanter Prozentualer Preisnachlaß, wenn ein Produkt Fehler f aufweist [-]
IFK~mnf=r}·[ßr Lx~n·c%-YWbt+(l-ßt)·
bePMWf
L x~
bePMw1 Wmn
0
·uwmnf·c(·YWbfl
mit
IFK'wmnf Interne Soll-Fehlerkosten im Kontrollzeitraum durch (sonstige) Wieder-
holprüfungen an Produktart n mit Fertigungsfortschritt m wegen Fehler f
[GEIPZE]
P/,.,.1 (FE)· P/,.,.1 (FA)· x~ ~ lwmnt · x~ =[0;1]
{~
wenn lwmnt
sonst
Die Abweichung bei den internen Fehlerkosten durch Wiederholprüfungen läßt sich
folgendermaßen errechnen und aufspalten: I
i i i i
i i
l
Xmn
MFKwmnf=rf· ßt· Lxmn·cb·Ywbf+(l-ßt)· L -o--·uwmnf·cb·yWbf
i
[ be PM Wf Wmn
be PM Wf
-r}·[ßr Lx~n·c(·YWbt+(l-ßt)·
be PM Wf
L
be PM Wf
0x~
Wmn
·uwmnf·cb-YWbtl
Abweichungen durch eine Veränderung des tolerierten Fehleranteils werden an dieser Stelle
außer acht gelassen.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 245
Bei den Sortierprüfungen wird die Zahl der Produkteinheiten, die von einer
Sortierprüfung betroffen sind, im Rahmen der Fehlerkostenerfassung direkt erfaßt. Die
Zahl der bei Realisierung der Ist-Produktionsmenge erwarteten Prüflinge, die mittels
der Planungsfunktion bestimmt wird, kann davon abweichen, wenn die Planungs-
funktion unzureichend ist.l Um die daraus resultierenden Fehlerkostenabweichung
ermitteln zu können, muß zunächst die Soll-Prüfmenge der Sortierprüfungen berechnet
werden:
mit
s
X Smnf Soll-Menge der Produkteinheiten der Produktart n mit Fertigungsfortschritt
m im Betrachtungszeitraum, bei denen aufgrund von Fehler f Sortier-
prüfungen erfolgen [PE/PZE]
=[0;1]
{~
wenn P~nf (FE)· P~nf (FA)· x~n ?.f.smnf · x~n mit f. Smnf
sonst
pimn(ab) Wahrscheinlichkeit für die Ablehnung des Loses nach der Verbesserung[-]
pSt,i (FE)· pi (FA)- Pi (FE)· pi (FA)]
p~n (Ab)= l - P [ X~ mnf,akz mnf . mnf mnf
(}'~
mit
pSt.imnf.akz(FE) Anteil fehlerhafter Einheiten der Stichprobe, der nach der
Verbesserung noch akzeptiert wird [-]
o.ia Standardabweichung des erkannten Fehleranteils nach der
Verbesserung [-]
Die der Planungsfunktion zugrunde liegende Annahme, daß die Ablehnung von Losen nur bei
bestimmten Produktarten zur Einleitung einer Sortierprüfung führt, hat die Entstehung einer
weiteren Abweichung auf Ebene der gesamten Fehlerkosten zur Folge. Diese Teilabweichung
und die Teilabweichung aufgrundeiner Veränderung des tolerierten Fehleranteils bleibt an dieser
Stelle außer acht.
246 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
mit
~IFKsmnf Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch Sortierprüfungen an
Produktart n mit Fertigungsfortschritt m aufgrund von Fehler f [GE/PZE]
Xs -yP yP i
RNnft' - Rnf · RNnf · xnft'
s
x RVnft' -
-vP vP
Rnf . RVnf
;
. x nft'
mit
s
X RAnft' Sollmenge der reklamierten, zu entsorgenden Produkteinheiten im Kontroll-
zeitraum für Herstellungsperiode t' bei Plan-Beschwerdeverhalten der
Käufer [PEIPZE]
X 5RNnft' Anzahl der wegen Fehler f im Kontrollzeitraum erwarteten reklamierten und
nachzuarbeitenden Einheiten der Produktart n, die in der Periode t'
hergestellt wurden, wenn die Ist-Produktionsmenge der Produktionsperiode
r realisiert wurde [PEIPZE]
X 5RVnft' Anzahl der wegen Fehler f im Kontrollzeitraum erwarteten reklamierten und
mit Preisnachlaß zu verkaufenden Einheiten der Produktart n, die in der
Wie bei der Planung dieses Fehlerkostenelements wird auch hier auf den Index der Kontroll-
periode t verzichtet.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 247
mit
Anzahl der im Planungszeitraum bei Realisierung der Ist-Produktions-
mengen wegen Fehler f zu erwartenden reklamierten Einheiten der Produkt-
art n, bei denen der Kaufvertrag rückgängig gemacht wird [PEIPZE]
Für die entsorgten reklamierten Produkteinheiten ergibt sich für eine Herstellungs-
periode t' des Kontrollzeitraums die folgende Fehlerkostenabweichung:
AI7FK
JJ.L
-(i
RAnft' - x RAnft'
s
-X RAnft'
)kp
. Gn + 2 ·T.
!tRL(i
X
s )kp
RAnft' - x RAnft' . RLn
mit
ßEFKRAntt·Fehlerkostenabweichung durch die Entsorgung der im Kontrollzeitraum
wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der
Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
Bei den Fehlerkosten aufgrund des Transports zum Unternehmen, den Lagerkosten,
den Selbstkosten der entsorgten Produkteinheiten und den variablen Entsorgungsko-
248 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
sten je Produkteinheit kann sich nur eine Abweichung durch das veränderte Beschwer-
deverhalten ergeben, sofern sich der Entsorgungsrhythmus nicht geändert hat.
Die weiteren Teilabweichungen können anhand der folgenden Bestimmungs-
gleichungen errechnet werden:
A DFK ( i s ) kP I tRL ( i s ) kp
D.L RNn"'=~xRNnft'-XRNnft'. Gn +-·-·I_XRNnft'-XRNnft'. RLn
'' 2 T
+ LxkNnft' · Y~Mnf
qEQNM~
·C~- LXFINnft' · Y:Mnf
qEQNM~
·c:
w w
+"'xi
~ RNnft
•·riNMnwf ·kP-"'xs
w L... RNnft •·rP
NMnwf ·kP
w
w=l w=l
+ XRNnft'.
i ki s kp
WMnf- XRNnft'. WMnf
Al:'FK RVnft -
LJ.L
·-(i s
X RVnft' -X RVnft' )kp
· Gn ·y · XRVnft'
+ zIIRL(i s
-X RVnft' )kp
· RLn
mit
ßEFKRNnn·Fehlerkostenabweichung durch Nacharbeitsversuche an den im Kontroll-
zeitraum wegen Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die
in der Periode t' hergestellt wurden [GEIPZE]
ö.EFKRvnrr·Fehlerkostenabweichung durch den Verkauf der im Kontrollzeitraum wegen
Fehler f reklamierten Produkteinheiten der Produktart n, die in der Periode
t' hergestellt wurden, mit einem Preisnachlaß [GEIPZE]
Für entgangene Deckungsbeiträge infolge rückgängig gemachter Kaufverträge ergibt
sich die folgende Fehlerkostenabweichung:
-V P ·V P · xi · ( p - sk p)
RWnf Rnf nf,ges. Pn n
mit
ßEFKRwnf Fehlerkostenabweichung im Kontrollzeitraum durch Wandelung von
Kaufverträgen bei Produktart n für wegen des Fehlers f reklamierte
l
Produkteinheiten [DMIPZE]
Bezüglich der Frachtkosten entsteht eine Fehlerkostenabweichung in Höhe von:
M:FK
RFr.nf
= Vi
[ Rnf ·xinf,ges. -
t
,Lr, xi
=tH
RWnft
, ·kp -
Gn
vP
( Rnf
·xi
nf,ges.
-xs
RWnf)
·kp
Gn
mit
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 249
mit
ßEFKRDnf Fehlerkostenabweichung bei der Reklamationsbearbeitung der von der Pro-
duktart n wegen des Fehlers f reklamierten Produkteinheiten im
Kontrollzeitraum[DMIPZE]
Die Abweichung ist positiv, das heißt die tatsächlichen Schulungskosten übersteigen
die geplanten Schulungskosten, wenn mindestens ein Mitarbeiter länger als geplant
geschult wurde, wenn mehr Mitarbeiter geschult wurden als geplant oder wenn andere
Mitarbeiter als geplant geschult wurde, deren Schulungsdauer länger ist als die Schu-
lungsdauer der Mitarbeiter, die ursprünglich geschult werden sollten. Kompensationen
zwischen den Teilabweichungen sind denkbar, wenn beispielsweise Maschinenbe-
diener geschult wurden, von denen einige eine längere Schulungsdauer als geplant
benötigten und neu angestellte, in der Planung nicht berücksichtigte Maschinen-
bediener kürzere Schulungszeiten hatten. Die Ursachen müssen jeweils analysiert und
beseitigt werden. Kann den Ursachen nicht entgegengewirkt werden und finden die
Schulungsmaßnahmen unverändert in mehreren Perioden statt, müssen die Planwerte
angepaßt werden.
Bezüglich der Fehlerverhütungskosten durch die Substitution fehleranfälliger Werk-
stoffe wird die Teilabweichung in folgender Weise bestimmt: 1
Bei der Berechnung wurde angenommen, daß die Mengen der ersetzten und ersetzenden
Werkstoffe den Planmengen entsprechen.
Laufende wirtschaftliche Überwachung der Qualitätsmanagement-Maßnahmen 251
mit
~FVK~w Fehlerverhütungskasten-Abweichung im Kontrollzeitraum beim Einsatz des
substituierenden Werkstoffs w' im Rahmen der Maßnahme 11 [GEIPZE]
riw·n Einsatzfaktor des Werkstoffs w" für Produktart n [FE/PE]
mit
~FVKH~ Fehlerverhütungskasten-Abweichung im Kontrollzeitraum bei veränderten
Fertigungsabläufen im Rahmen der Qualitätsverbesserungs-Maßnahme 11
[GE/PZE]
aimn~ Plan-Fertigungszeit je Produkteinheit der Produktart n im Prozeß m bei
Realisierung der Maßnahme 11 [ZE/PE]
Ist diese Teilabweichung positiv, muß eine Ursachenanalyse zeigen, ob die
Abweichung eine Folge unzureichender Planung der Fertigungszeit je Produkteinheit
oder unwirtschaftlichen Arbeitens ist.
Für die Berechnung der Prüfkostenabweichung wird unterstellt, daß die Mengen der
bei Realisierung der Maßnahme veränderten Prüfungen und Prüftätigkeiten den
geplanten Mengen entsprachen. Die Zahl der Prüflinge wird durch die Produktions-
Als veränderter Ablauf kann im weiteren Sinne auch eine einmalige Zeichnungsänderung
aufgefaßt werden.
252 Überwachung und Beurteilung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
Um die Güte der Maßnahmenauswahl beurteilen und verbessern zu können und eine
Gesamtbeurteilung der Maßnahme über deren kompletten Wirkungszeitraum abgeben
zu können, muß zumindest eine abschließende Investitionskontrolle stattfinden.
Weitere Kontrollrechnungen sind sinnvoll, wenn während des Wirkungszeitraums
bereits neue Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen ausgewählt werden, und Informa-
tionen über die bislang gemachten Erfahrungen eine fundiertere Entscheidungsfindung
versprechen. Zur Ergebniskontrolle kann jedes Verfahren der Investitionsrechnung
angewandt werden. Voraussetzung ist die exakte, objektbezogene Erfassung aller Ist-
Werte im Wirkungszeitraum, die in der Praxis nicht immer realisiert ist. Jede
Annahme, die zur Verrechnung von Auszahlungen und Erlösen auf die verschiedenen
Abschließende Beurteilung einer Qualitätsverbesserungs-Maßnahme 253
Investitionsobjekte getroffen wird, birgt die Gefahr einer Verzerrung der Ergebnisse.'
Bei der Kapitalwertbestimmung ist die Anwendung des Lücke-Theorems möglich, um
die Datenbasis zu verbessern. 2
Wird beispielsweise ein Produkt aus dem Programm genommen, bei dem das Design
mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung verändert wurde oder wird ein Betriebsmittel
verkauft, an dem eine Poka-Yoke Einrichtung angebracht wurde, sollte eine Kapital-
wertbestimmung zur abschließenden Beurteilung der jeweiligen Maßnahme vorge-
nommen werden. Zusätzlich sollte analysiert werden, auf welche Ursachen eine Ab-
weichung vom geplanten Kapitalwert zurückzuführen ist. Um diese Abweichungsana-
lyse zu ermöglichen, sollte der geplante Kalkulationssatz beibehalten werden, weil das
Unternehmen keinen Einfluß darauf nehmen kann und die auf eine Veränderung des
Zinssatzes zurückgehende Abweichung nicht der Maßnahme selbst angelastet werden
kann. Teilabweichungen können zum Beispiel durch eine Veränderung oder falsche
Planung der Auszahlungen beziehungsweise Teilen der Auszahlungen oder der
zeitlichen Verteilung entstehen. Kenntnisse über die Teilabweichungen sollten ab-
schließend in einem Kontrollbericht zusammengetragen werden, um sie zukünftigen
Planungs- und Entscheidungsphasen zugänglich zu machen. Außerdem kann der
Erfolg der Maßnahme ein einfacher Weise mittels der Internen Zinssatz-Methode
beurteilt werden, bei der jener Zinssatz ermittelt wird, bei dem der Kapitalwert Null
beträgt. Der interne Zinssatz wird mit der vom Unternehmen geforderten Mindest-
verzinsung verglichen, so daß die Bewertung schnell und gut nachzuvollziehen ist.
Bolwijn und Kumpe zeigen einen Trend zu einem immer größeren Anteil neuentwickelter
Produkte an der Produktpalette am Beispiel von Canon und Kodak auf und prognostizieren, daß
Siemens im Jahr 2000 50% der Umsätze mit heute noch unbekannten Produkten erwirtschaften
wird. Vgl. Bolwijn; Kumpe (1991), S. 136.
Vgl. Anderson; Sedatoie (1998), S. 214.
Fazit 255
8 Fazit
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