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Gestión e Innovación

Un enfoque estratégico

Julián Pavón Morote


Antonio Hidalgo Nuchera

Editorial Pirámide

Madrid, 1997

Este material se utiliza con fines


exclusivamente didácticos

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ÍNDICE

Presentación 11

1. La dimensión estratégica de la innovación tecnológica 13


1.1. Empresa y tecnología 15
1.1.1. Concepto de tecnología 16
1.1.2. El ciclo de vida de la tecnología 20
1.2. Conceptualización del proceso de innovación tecnológica 22
1.2.1. Concepto y clasificación 22
1.2.2. Características del proceso innovador 25
1.3. La innovación en nuevos productos 28
1.3.1. Etapas de desarrollo 28
1.3.2. Ciclo de vida del producto 31
1.3.3. Factores clave en el desarrollo de nuevos productos 34

2. La globalización de la economía y su impacto en la gestión de la tecnología 37


2.1. La economía mundial en perspectiva 39
2.1.1. Características económicas de las décadas cincuenta y sesenta 43
2.1.2. El binomio tecnología-productividad 45
2.2. Elementos que configuran el nuevo escenario económico global 47
2.2.1. Nuevo paradigma sociotécnico dominante 47
2.2.2. La nueva estructura internacional 53
2.3. Efectos de la globalización en la gestión de la innovación tecnológica 54
2.3.1. La adquisición de conocimientos tecnológicos 56
2.3.2. Los acuerdos tecnológicos entre empresas 58

3. La internalización de la gestión de la innovación tecnológica


como respuesta estratégica a los paradigmas tecnológicos emergentes 61
3.1. La tecnología como factor clave de la competitividad empresarial 63
3.2. La gestión de la innovación tecnológica 65
3.3. Innovación tecnológica y estrategia 66
3.3.1. Evolución de los modelos de innovación tecnológica 68
3.3.2. Factores de éxito 71
3.4. Hacia una cultura corporativa de innovación 74
3.5. Fuentes de oportunidades para la innovación 77
3.6. Ejemplos de estrategias innovadoras 80
3.6.1. Swatch 80
3.6.2. Canon 82
3.6.3. Ikea 83

4. La gestión tecnológica en el ámbito de la estrategia global de la empresa 85


4.1. La imposibilidad de la autosuficiencia tecnológica en la empresa 87
4.2. La estrategia global de la empresa 88
4.2.1. La tecnología como factor determinante
de la estrategia global de la empresa 89
4.2.2. Niveles en la formación de la estrategia global de la empresa 91
4.3. La estrategia tecnológica en la empresa 92
4.3.1. Los componentes de la estrategia tecnológica 93
4.3.2. Los instrumentos para gestionar los recursos tecnológicos 97
4.4. Los indicadores estratégicos de la efectividad tecnológica 105

5. La transferencia y la protección internacional de la tecnología 107


5.1. La transferencia de tecnología 109
1

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5.1.1. Obtención de tecnología e intercambio tecnológico 111
5.1.2. Razones para participar en el proceso de transferencia de tecnología 114
5.1.3. Estrategias de transferencia internacional de tecnología 116
5.2. La protección internacional de la tecnología 119
5.2.1. Alternativas de la empresa para proteger la innovación 120
5.2.2. La incidencia de la propiedad industrial
en las distintas fases del proceso de innovación 124
5.2.3. Las patentes como instrumento de apoyo tecnológico a la empresa 125
5.3. Los acuerdos de transferencia de tecnología: formas más comunes 127

6. Metodologías para la evaluación de proyectos de innovación tecnológica 131


6.1. Los proyectos de innovación en la empresa 133
6.2. Criterios de evaluación de proyectos de innovación 135
6.2.1. Método cualitativo: Lista de control ponderada 136
6.2.2. Criterios cuantitativos: VAN y TIR 141
6.3. Análisis del riesgo 144
6.4. Criterios de evaluación de proyectos transnacionales
de innovación tecnológica en la Unión Europea 147

7. La dirección eficaz de proyectos de innovación tecnológica 151


7.1. Los proyectos de innovación tecnológica 153
7.1.1. El ciclo de vida de un proyecto de innovación 154
7.1.2. Consideraciones sobre el sistema
de objetivos de un proyecto de innovación 157
7.2. La dirección de proyectos de innovación tecnológica 158
7.2.1. La ejecución del proyecto 158
7.2.2. El equipo de proyecto 159
7.2.3. La planificación del proyecto 161
7.2.4. La dirección del proyecto 162
7.3. Factores de influencia y modos de resolver conflictos
en la dirección de proyectos de innovación tecnológica 163

8. Vigilancia y prospectiva tecnológicas 167


8.1. La vigilancia tecnológica en la empresa 169
8.1.1. Antecedentes y actualidad de la vigilancia tecnológica 170
8.1.2. Qué aporta la vigilancia tecnológica 170
8.1.3. Estructura de la vigilancia tecnológica 172
8.1.4. La vigilancia tecnológica como soporte de la
función de inteligencia tecnológica en la empresa 175
8.2. La prospectiva tecnológica como método 182
8.2.1. Objetivos de la aplicación de la prospectiva tecnológica 183
8.2.2. El enfoque metodológico de la prospectiva tecnológica 184

9. El benchmarking en la estrategia de innovación tecnológica 189


9.1. Benchmarking y estrategia de innovación 191
9.1.1. Conceptualización del benchmarking 191
9.1.2. Razones y etapas del benchmarking 193
9.2. Aplicación del benchmarking al proceso de innovación tecnológica 197
9.2.1. La innovación tecnológica en la mejora de la
posición competitiva internacional de la empresa 198
9.2.2. Factores de éxito en la aplicación del benchmarking
al proceso de innovación tecnológica 200
9.3. Casos exitosos de benchmarking 205
9.3.1. La Corporación Xerox 205
9.3.2. El Grupo Valeo 206
1

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10. Las alianzas estratégicas de carácter tecnológico 209
10.1. Las alianzas entre empresas. Aspectos teóricos 211
10.1.1. Las alianzas: contextos y riesgos 212
10.1.2. Las alianzas y los límites de la empresa 213
10.1.3. Las razones de las alianzas 214
10.2. Creación y gestión de alianzas estratégicas tecnológicas 216
10.2.1. El diseño estratégico de las alianzas tecnológicas 218
10.2.2. La gestión de las alianzas tecnológicas 224
10.2.3. La influencia del tamaño de la empresa 224
10.2.4. Las alianzas estratégicas en el marco de la globalización 225
10.3. Obstáculos normativos a las alianzas tecnológicas 226
10.3.1. Modelo europeo 228

Bibliografía 231

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1. LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Objetivos del capítulo:

1. Analizar la importancia estratégica de la tecnología como factor generador de valor en la empresa.


2. Resaltar el desarrollo de procesos de innovación tecnológica y su adecuada gestión para conseguir
y mantener ventajas tecnológicas que incrementen la competitividad y la posición de dominio de
la empresa.
3. Destacar las características esenciales de las etapas de desarrollo de nuevos productos por la
empresa y las ventajas derivadas de una buena gestión.

1.1. Empresa y tecnología

En la base del progreso económico de la humanidad está la capacidad del hombre de generar nuevas
ideas. El carácter acumulativo de la información y la eficacia en la transformación del conocimiento
adquirido en tecnología es susceptible de aplicaciones prácticas en la consecución de los objetivos del ser
humano, de dominio sobre su entorno y de aumento de su bienestar.
Desde el punto de vista de la empresa, la tecnología constituye uno de los pilares fundamentales
sobre los que se apoya su rentabilidad, su crecimiento y su competitividad, constituyéndose en un factor
esencial para su conservación y perpetuidad. De acuerdo con Twiss (1978), puede afirmarse que las más
importantes empresas industriales deben su origen y supervivencia a una correcta aplicación de la tecnología
al desarrollo de nuevos productos y a la mejora de los procesos de fabricación.
Porter (1985) reconoce que la tecnología está contenida en cada actividad generadora de valor de la
empresa. Su importancia es tanto más relevante cuanto más influencia tenga en sus ventajas competitivas o
en la estructura del sector industrial en el que se sitúa la empresa, pudiendo contribuir a la creación o
destrucción de las barreras de entrada al mismo. La tecnología posibilita que la empresa sea viable en el
mercado al permitirle satisfacer, mediante una fabricación eficaz y eficiente, los segmentos escogidos de la
demanda. La competitividad generada por la empresa depende, en un alto porcentaje, del nivel tecnológico
alcanzado y de la velocidad de actualización del mismo, lo que hace que tengan una especial relevancia para
la empresa los siguientes factores tecnológicos:

1. Acervo tecnológico, constituido por el patrimonio tecnológico de la empresa, el desarrollo de


aptitudes tecnológicas endógenas y la proclividad al fomento de la capacidad para innovar.
2. Capacidad de captación tecnológica, basada en el desarrollo de habilidades y recursos orientados
a la selección y adquisición de tecnología procedente del entorno y su posterior asimilación,
adaptación y difusión.

1.1.1. Concepto de tecnología

Tradicionalmente el término tecnología ha sido usado como un concepto ambiguo en el que se


engloba todo aquello relacionado con los activos intangibles vinculados al proceso productivo de la empresa.
Sin embargo, aunque este término se emplea con numerosas acepciones, tantas casi como autores lo han
estudiado (Child, 1974), una de las definiciones más precisas es la que lo conceptualiza como:

“El conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en
forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos, o la prestación de
servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global.”

Otros autores, como Rosenberg (199l), matizan que para que la tecnología se convierta en un factor
de desarrollo empresarial no resulta suficiente con conocer un procedimiento que pueda aplicarse para la

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obtención de un resultado apetecido, sino que es necesario que este procedimiento sea el más eficiente de
todos los posibles. Para ello hay que analizar las diferentes alternativas tecnológicas y elegir la óptima,
utilizando algún criterio de valoración. Éste va a ser uno de los componentes clave de la gestión de la
tecnología en la empresa.
Existen dos perspectivas para evaluar la tecnología: la instrumental y la económica. La evaluación
instrumental pretende determinar si una tecnología funciona y consigue el resultado deseado. La evaluación
económica persigue determinar si el resultado se consiguió de forma eficiente o si originó el mayor beneficio
posible. En la evaluación instrumental se consideran factores como la operatividad, la fiabilidad, la
funcionalidad o la adecuación al uso. En la evaluación económica se consideran factores como la inversión
necesaria para su adquisición o desarrollo, el coste de explotación y mantenimiento y, en definitiva, la
rentabilidad que genera para la empresa.
Aunque ambos tipos de valoración son objetivos, la evaluación instrumental es más apropiada
cuando la tecnología constituye una ventaja competitiva esencial para la empresa en el mercado y es un
elemento clave en la estrategia de diferenciación. En este caso los costes no resultan tan importantes porque
la empresa tiene cierta discrecionalidad en la fijación de los precios. Por el contrario, la evaluación
económica resulta determinante cuando la tecnología constituye un componente más de la estrategia de
liderazgo en costes, pues en este caso sí tienen gran relevancia los costes y los precios.
La tecnología, desde el punto de vista de la competitividad empresarial, no puede considerarse
aisladamente sino formando parte de un “sistema tecnológico” configurado desde la base de tecnologías
relacionadas. Todas las tecnologías no tienen la misma importancia en cuanto a la influencia que ejercen
sobre el conjunto del sistema, lo que introduce el concepto de jerarquía entre los elementos del sistema
tecnológico en función de su impacto sobre la coherencia del conjunto. Esta jerarquía puede expresarse
mediante una distinción conceptual entre tres grandes tipos de tecnologías: las tecnologías fundamentales, las
tecnologías genéricas y las tecnologías de aplicación.
Las tecnologías fundamentales son aquellas que suponen una aportación básica a la transformación
de la materia (por ejemplo, la electrónica). Se materializan por conceptos y principios científicos o próximos
a la ciencia. Las tecnologías genéricas son subconjuntos homogéneos de las tecnologías fundamentales;
homogéneos por el procedimiento puesto en marcha, por la materia tratada o por la función ejecutada. No
son específicas de una línea de producto-mercado especial. Pueden clasificarse como tecnologías genéricas:
la tecnología electrónica de tratamiento de la información, la química de los hidrocarburos o la ingeniería de
fermentación.
Las tecnologías fundamentales y genéricas tienen, por su grado de generalidad elevado, una red de
interrelaciones muy amplia y, por tanto, una influencia masiva en el sistema. Así ocurre, por ejemplo, en las
tecnologías de producción y de transporte de la energía, que irrigan la casi totalidad del sistema tecnológico.
Por ello, los sistemas tecnológicos se definen por las grandes tecnologías que los estructuran de acuerdo con
lo indicado en la figura 1. 1 (Ait-El-Hadj, 1990).
La multitud de aplicaciones que tiene una misma tecnología, fundamental o genérica, da origen al
concepto empresarial anteriormente explicitado de “acervo tecnológico”, es decir, de tecnologías que domina
una empresa y que son la base de uno o varios productos. De acuerdo con Giget (1984), el potencial
tecnológico e industrial y los conocimientos específicos (know-how) de la empresa se pueden representar
como un árbol “tecnológico cuyas raíces representan las tecnologías genéricas dominadas por la empresa. De
las raíces surge el tronco de las tecnologías de aplicación de donde brotarán, a su vez, los distintos productos
de la empresa que, aunque puedan estar situados en sectores diferentes, comparten unos conocimientos y
unas tecnologías comunes (figura 1.2).
Por último, la tecnología se encuentra sujeta a una serie de limitaciones que condicionan las
potencialidades de la empresa dificultando o, incluso, impidiendo su desarrollo. Estas limitaciones pueden
clasificarse en los siguientes grupos (Rapp, 1981):

3. Limitaciones derivadas de la estructura del mundo material, definida por la lógica y las leyes
científicas.
4. Limitaciones derivadas de los recursos intelectuales, especificados por la situación del
conocimiento científico y el saber tecnológico.
5. Limitaciones derivadas de los recursos materiales, especificados por su disponibilidad en calidad
y cantidad.

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6. Limitaciones derivadas de las condiciones sociales, identificadas por las restricciones jurídicas y
políticas.

Figura 1.1.–Esquema de clasificación de las tecnologías según el nivel de generalidad.

Desde una perspectiva estratégica, Arthur D. Little (1981) diferencia entre tecnologías básicas,
emergentes y claves.

Tecnología básica. Es una tecnología clave del pasado que, actualmente, está al alcance de cualquier
empresa del sector. No constituye una herramienta estratégica por sí misma, sino que debe tener como
complemento algún punto fuerte de la empresa (buena localización, sistema de comercialización, etc.). El
paso del tiempo la convierte en auxiliar de otras tecnologías.

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Figura 1.2.–Representación conceptual del árbol tecnológico.

Tecnología emergente. Es aquella tecnología que se encuentra en el primer estado de su aplicación


en la industria, mostrando un importante potencial de desarrollo acompañado con un también elevado nivel
de incertidumbre. Puede llegar a ser la tecnología clave del futuro próximo una vez que haya sido refrendada
por el mercado, razón por la que constituye la mayor estrategia competitiva que puede tener una empresa.
Tecnología clave. Esta tecnología es la que sustenta la posición competitiva actual de la empresa
que la utiliza y, por tanto, es quien ejerce un mayor impacto en la obtención de beneficios y en el incremento
de la productividad. La tecnología clave puede haber sido generada por la propia empresa o adquirida a
terceros, aunque en ambos casos se encuentra plenamente asimilada por la empresa.
El conocimiento de estas tecnologías permite a la empresa definir prioridades en la elección entre
diferentes opciones tecnológicas. De forma ideal, una empresa competitiva debería realizar las siguientes
acciones:

7. Controlar todas sus tecnologías clave.


8. Conocer al menos una de las tecnologías emergentes que existan en el sector.
9. Reducir el apoyo a sus tecnologías de base de forma selectiva.
10. Evitar las tecnologías emergentes que requieran largos períodos de desarrollo.

1.1.2. El ciclo de vida de la tecnología

Cualquier tecnología se encuentra supeditada a un proceso de evolución a lo largo del tiempo. Al


principio, sólo es accesible a un número limitado de empresas y posteriormente, llega a ser conocida por
cualquier competidor en el mercado. Por tanto, puede afirmarse que cada tecnología tiene un cielo de vida
propio cuya duración es función primordial de sus características intrínsecas y del sector industrial en el que
se desarrolla.
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Si se observa la curva característica, definida por Foster (1987), de la evolución en el tiempo de una
tecnología (CURVA S), se deduce que, a medida que aumenta su nivel de madurez, hay que realizar
esfuerzos cada vez mayores para conseguir incrementos en el rendimiento técnico esperado de la misma.
Estos esfuerzos, explicitados en función de la inversión necesaria a lo largo del tiempo, en el número de
investigadores y en los medios técnicos puestos a su disposición, llegan a alcanzar niveles prácticamente
insoportables para numerosas empresas, si se tiene en consideración el factor de retorno precio/prestación
impuesto por el mercado (figura 1.3).

Figura 1.3. –Evolución de una tecnología en el tiempo.

De esta curva S se deduce que toda tecnología evoluciona según un ciclo que puede dividirse en
cuatro fases: emergencia, crecimiento, madurez y saturación.
Fase de emergencia. Es el período de aparición y desarrollo incipiente de una tecnología. Ésta surge
de la invención reciente, sea cual sea la fuente, y recorre una fase de inserción en la vida económica. Es un
período en que, generalmente, los rendimientos técnicos de esta tecnología son menos fuertes que los de
otras tecnologías más antiguas.
Fase de crecimiento. Es un período de mejora intensa de la nueva tecnología, y en el que ésta es
suficientemente fiable para desarrollar algunas grandes aplicaciones que permitan concretar potencialidades.
La tecnología conoce una mejora considerable en sus rendimientos que, en ocasiones, va acompañada de una
miniaturización de las aplicaciones. Se le denomina fase de crecimiento pues, en el plano técnico, existe un
fuerte crecimiento de los rendimientos.
Fase de madurez. Es el período en que la tecnología se estabiliza. La experiencia adquirida en los
campos en que se ha implantado y desarrollado ha posibilitado resolver los principales problemas que
planteaban sus aplicaciones y estabilizar los procedimientos de uso. También se estabiliza en el crecimiento
de sus rendimientos técnicos.
Estas características tienen la consecuencia paradójica de un desarrollo considerable de sus campos
de aplicación en un doble ámbito: técnico, pues la tecnología es bien conocida y se pueden imaginar todas las
aplicaciones posibles; técnico-económico, pues los promotores de esta tecnología, al no esperar obtener un
mayor rendimiento mediante su desarrollo intensivo, se orientarán a la búsqueda de nuevos mercados de
aplicación. Es posible, además, que los recursos financieros y humanos, liberados por la finalización del
período de puesta a punto de la tecnología, puedan ser reorientados hacia la investigación de nuevas
aplicaciones.
Fase de saturación. Es el período en que la técnica llega a sus límites, principalmente, de
rendimientos técnicos. Es una fase en que el crecimiento del potencial no puede ser alcanzado sin un
crecimiento más que proporcional de las dimensiones, de la complejidad o de la rigidez de la utilización. La
investigación de un aumento del rendimiento sólo se obtiene al precio de generar obstáculos y perjuicios más
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que proporcionales. Estos contrarrendimientos técnicos se manifiestan en el plano económico por una
disminución progresiva de las ganancias de productividad y un crecimiento de los costes.

1.2. Conceptualización del proceso de innovación tecnológica

La adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas en la
actualidad. La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente, mediante la actividad
investigadora o adquirirse en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una
ventaja de carácter tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado debe
favorecer la investigación y desarrollo propios, pues la adquisición de tecnología ofertada en el mercado se
encuentra al alcance de cualquier empresa competidora y, por tanto, no suele proporcionar a la empresa
ventajas adicionales.
Ambos planteamientos tienen un carácter complementario, pues la complejidad y la rapidez de los
cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que una empresa pueda generar por sí misma
todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícil la asimilación de tecnologías
genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios.

1.2.1. Concepto y clasificación

Como ya ha quedado puesto de manifiesto anteriormente, la capacidad de progreso y desarrollo de


una empresa depende directamente de su capacidad para adaptarse con rapidez a los cambios del entorno, en
especial del entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que les favorezcan. Todo ello se
consigue mediante el desarrollo de procesos de innovación tecnológica.
Nelson (1974) define la innovación como “un cambio que requiere un considerable grado de
imaginación; constituye una ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y
con ello crea fundamental mente nueva capacidad”. Por consiguiente, no debe entenderse como un concepto
puramente técnico, sino que tiene hondas raíces de carácter económico-social.
Las innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en radicales o
incrementales. Las innovaciones radicales se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una
tecnología, o a una combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos
completamente nuevos. Por su parte, las innovaciones incrementales son aquellas que se refieren a mejoras
que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva
de la empresa a largo plazo. Un tipo de innovación tecnológica incremental lo constituye la imitación
creativa, cuyo objetivo es copiar la esencia de una tecnología para mejorarla después funcionalmente, es
decir, mejorar funcional o técnicamente un producto o un proceso. Ambos planteamientos se complementan
en el éxito de la empresa a corto y a largo plazo, como lo demuestran las características de los productos
innovadores (innovación radical) y productos mejorados (innovación incremental).
Las continuas innovaciones incrementales que se realizan a partir de una innovación original no son
únicamente el resultado de las aportaciones de la empresa inventora. Los competidores, que siempre están
vigilando el mercado, cuando perciben una alta rentabilidad potencial en un nuevo producto o proceso
productivo, comienzan a realizar inversiones en esa misma dirección produciéndose lo que Schumpeter
denominó “ebullición tecnológica”. Una vez que la “ebullición tecnológica” se produce, se desencadenan
unos efectos multiplicadores muy potentes como consecuencia de que se generan demandas adicionales de
materias primas, bienes de capital, recursos humanos y canales de distribución que, a su vez, provocan una
ola adicional de innovaciones de procesos y nuevas aplicaciones. Esta combinación de innovaciones es la
que da origen a los efectos expansivos, a nivel global, de la economía (cuadro 1.l).
Asimismo, la innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La innovación tecnológica
de producto puede considerarse como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos
productos mediante la incorporación de los nuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la
adaptación tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta:

11. Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil.
12. Indirecta, si está relacionada con la reducción del coste del producto a través de cambios o
mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlos más eficientes.

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La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos de producción
o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivo
fundamental es la reducción de costes pues, además de tener una repercusión específica en las características
de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.
Abernathy y Clark ( 1985) introducen el concepto de “destrucción creativa” para caracterizar las
consecuencias de la innovación sobre las competencias de la empresa y sus relaciones con el mercado. De
esta forma diferencian entre las innovaciones “arquitectónicas”, las innovaciones “creadoras de nichos”, las
innovaciones “revolucionarias” y las innovaciones “rutinarias”. Las innovaciones “arquitectónicas” generan
nuevas relaciones de la empresa innovadora con el mercado, pero necesitan de la adquisición de nuevos
conocimientos. Son innovaciones tanto de producto como de proceso. Como ejemplo puede citarse el Ford
modelo T que constituyó un nuevo concepto de producto dirigido al gran público y realizado gracias a
nuevas tecnologías como la cadena de montaje. Otro ejemplo lo constituye el reloj de cuarzo que revolucionó
la industria relojera. Las innovaciones “creadoras de nichos” se apoyan en tecnologías básicas y de
producción existentes, pero crean nuevas relaciones con el mercado. El Ford modelo A y la máquina de
fotografía instantánea constituyen ejemplos de estas innovaciones, Las innovaciones “revolucionarias”
refuerzan los lazos de la empresa con sus mercados mediante la oferta de productos radicalmente nuevos
dirigidos a satisfacer las necesidades existentes. El CD-Rom con lectura óptica mediante láser es un ejemplo
típico de esta innovación. Por último, la innovación “rutinaria” es la más frecuente y se inscribe en la red
constituida por las relaciones de la empresa con sus mercados y las capacidades internas disponibles en la
empresa.

CUADRO 1.1
Principales características de los productos mejorados y de los productos innovadores
Productos mejorados Productos innovadores
4. La demanda del mercado es conocida y predecible. 5. La demanda potencial es grande pero poco predecible.
Elevado riesgo de fracasar.
6. Rápido reconocimiento y aceptación del mercado. 7. No es previsible una reacción imitativa de la
competencia rápida.
8. Fácilmente adaptables a las ventajas existentes en el 9. Pueden exigir unas políticas de marketing, distribución
mercado y a la política de distribución. y ventas exclusivas para educar a los consumidores.
10. Encajan en la actual segmentación del mercado y en las 11. La demanda puede no coincidir con los segmentos de
políticas de producto. mercado establecidos, distorsionando el control de
diversas visiones de la empresa.

1.2.2. Características del proceso innovador

Antes de analizar el proceso de innovación tecnológica es preciso resaltar dos características


esenciales del concepto de innovación. En primer lugar, la innovación tiene como objetivo explotar las
oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga a que sea fundamental la generación de una cultura
innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del
mercado en que compite (Roberts, 1987). En segundo lugar, el carácter innovador tiene su base en la
complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de naturaleza imprevisible que
mueven al mercado y a la propia competencia (Rothwell y Zegveld, 1985).
El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales
y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o
a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. De acuerdo con esta definición las funciones que
configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a las empresas
hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la renovación de las estructuras
industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. De una forma esquemática la
innovación se traduce en los siguientes hechos:

13. Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.


14. Renovación y ampliación de los procesos productivos.
15. Cambios en la organización y en la gestión.
16. Cambios en las cualificaciones de los trabajadores.
1

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Numerosos estudios desarrollados por Roberts (1995) han permitido establecer diversas
características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como innovación tecnológica. En
concreto, es de destacar el hecho de que la innovación incluye la invención y la explotación técnica y
comercial de aquélla. El proceso de invención abarca, pues, las acciones dirigidas a la generación de nuevas
ideas y su puesta en funcionamiento. El proceso de explotación implica la transformación de esas ideas en
productos o procesos técnicos y organizativos nuevos o mejorados mediante acciones de desarrollo,
fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las invenciones hacia objetivos específicos,
la evaluación de dichos objetivos, la transferencia a la práctica empresarial de los resultados obtenidos y su
difusión a través de la comercialización.
La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir
en el mercado los resultados de la investigación. Al principio, el énfasis se pone en encontrar una idea
motivadora que oriente la posible dirección en la que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o
varios objetivos, tanto técnicos como de mercado, que permitan estimular el inicio de un proyecto de
investigación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben ser tomados en
consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursos propios, no
teniendo que ser necesario su desarrollo de forma secuencial (modelo relevos), sino siendo más deseable su
desarrollo solapado (modelo rugby) (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben existir
realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de información a lo
largo del tiempo entre las diferentes actividades.
La innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrollados dentro de la organización,
pero con una gran interacción con el entorno tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de
elementos técnicos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes externas, son
aspectos muy importantes, tal y como lo demuestran diversos análisis realizados sobre innovaciones de éxito.
Según estos análisis, las principales empresas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las
necesidades de los clientes, a la actividad de los competidores y al uso de tecnología externa. El cuadro 1.2
muestra las fases del proceso de innovación tecnológica.

CUADRO 1.2
Definición de las actividades de proceso de innovación tecnológica
(adaptado de Newman y Logan, 1970)
Fase Definición Output
1 . Generación de ideas Análisis y síntesis de la información sobre mercados,
tecnologías o procedimientos, teniendo en cuenta la
oportunidad.
2. Investigación básica Investigación científica de un fenómeno físico sin que exista Conocimientos
ningún uso definido del conocimiento resultante.
3. Investigación aplicada Estudios dirigidos a identificar aplicaciones potenciales Conocimientos orientados
específicas de un conocimiento general.
4. Desarrollo Ensayo y elaboración de una aplicación potencial a un Tipo de producto o proceso
modelo que demuestra la practicabilidad física de un nuevo
producto o proceso.
5. Prototipo Ensayo de la practicabilidad física y económica de un Conocimiento del coste y
modelo. prestaciones
6. Normalización Sujeción del modelo a las normas nacionales o Especificaciones
internacionales de necesario cumplimiento.
7. Fabricación Estructuración y montaje de medios de producción hasta que Operaciones y costes del
resulten posibles las operaciones con un alto nivel de proceso
eficiencia.
8. Comercialización Solución de cualquier problema técnico como consecuencia Aceptación del producto
del uso del producto.

1.3. La innovación en nuevos productos


1

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No es fácil definir el concepto de nuevo producto. En una primera aproximación, un nuevo producto
es el que desarrolla una función nueva o emplea una nueva tecnología para desarrollar una función ya
cubierta por productos anteriores. En realidad existen muy pocos productos realmente nuevos. En la mayoría
de los productos de consumo duradero, por ejemplo, es posible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que
sea preciso alterar de forma sustancial la base física de los mismos. Incluso, en algún tipo de bienes, es
posible modificar tan sólo la forma en que los consumidores los perciben, no originando transformaciones
importantes ni incrementando las aplicaciones del producto inicial. Por tanto, las empresas no están
permanentemente introduciendo nuevos productos en el mercado, sino que dedican gran parte de su esfuerzo
a la mejora y perfeccionamiento de los productos ya existentes, o a buscar la posibilidad de extender el
empleo de un producto a nuevos grupos de clientes.
Las principales posibilidades que se presentan para proceder a la mejora de productos son: la
reducción de costes, el aumento de la fiabilidad y la extensión de las aplicaciones. Como consecuencia de
estas afirmaciones, parece más razonable hablar de grado de innovación de un producto respecto a las tres
variables que lo condicionan: funciones que desempeña, tecnología que utiliza y grupos de clientes a los que
va dirigido. Si se identifica cada una de estas variables con un eje, a medida que nos alejamos sobre
cualquiera de ellos aumenta el grado de novedad real del producto, como se observa en la figura 1.4
(Fernández, 1988).

1.3.1. Etapas de desarrollo

El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene una importancia que está por encima de su
misión organizadora. No se trata tan sólo de administrar, sino de ordenar el proceso con eficacia, lo que
redundará en una reducción de incertidumbre que producirá beneficios sostenidos durante más tiempo. La
creación de nuevos productos es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas (figura 1.5):

a. Generación y búsqueda de nuevas ideas.


a. Selección de ideas.
a. Evaluación económica.
a. Desarrollo del producto y construcción de prototipos.
a. Prueba del producto en el mercado.
a. Lanzamiento masivo.

Figura 1.4.–El grado de innovación de un producto.


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En la fase de generación y búsqueda de ideas se persigue concebir nuevas ideas sobre productos que
sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas la empresa necesita
como soporte básico información tanto interna como externa.
Las fuentes internas de información se encuentran en las diferentes áreas organizativas de la
empresa: financiera, marketing, producción, investigación y desarrollo. Las fuentes externas de información
son más extensas, pudiendo resaltar como más significativas: los proveedores, las empresas competidoras, el
conocimiento de los progresos tecnológicos, el conocimiento de la investigación científica y los clientes.
El proceso de selección permitirá filtrar aquellas ideas más acordes con los propósitos de la empresa
y compatibles con sus recursos. Las ideas que superen la fase selectiva deben ser sometidas a una evaluación
económica. Para ello será necesario obtener los cash-flows (flujos de caja) previstos a lo largo del tiempo
durante el cual va a comercializarse el nuevo producto. La mayor dificultad estribará en realizar previsiones
sobre la demanda futura del mismo, lo que sin duda representa dificultades de diversa índole. En primer
lugar, y aunque dependerá del grado de novedad del producto, no se conoce la demanda previsible, que
dependerá del precio asignado al producto que, a su vez, se encuentra influenciado por los costes.
Todas las ideas que hayan superado la fase de evaluación económica deben pasar a materializarse en
la etapa de desarrollo del producto en prototipos o productos concretos. La implantación de esta etapa exige
dos tipos de decisiones:

● Desarrollo tecnológico del producto, de forma que la idea inicial se materialice en un producto
técnicamente viable y capaz de lanzarse al mercado en condiciones económicas favorables. En
este momento hay que tener en consideración las características del proceso productivo a utilizar.
● Elección de los diversos atributos tangibles e intangibles de que el producto irá dotado. De forma
paralela es preciso ir seleccionando la técnica de marketing más adecuada para lanzar el
producto al mercado: sistemas de distribución, comunicación y política de precios.

A continuación hay que realizar la prueba del producto en el mercado, que consiste en comercializar
el producto en un mercado de prueba en condiciones similares a las definitivas. Los resultados que se
obtengan de la realización del test de mercado permitirán a la empresa tomar la decisión de si le interesa
culminar todo este proceso con el lanzamiento del producto al mercado. En caso contrario, la empresa podrá
optar por modificar alguna de las características del producto o del marketing mix a emplear o,
sencillamente, eliminarlo.

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Figura 1.5.–Proceso de selección de nuevos productos.

1.3.2. Ciclo de vida del producto

El concepto de cic lo de vida del producto es el resultado de una analogía entre la evolución de las
ventas del producto y la de los seres vivos, desde que nacen hasta que mueren. Si bien es cierto que de hecho
existen diferentes curvas contrastadas empíricamente del ciclo de vida del producto, no todas han aparecido
con la misma frecuencia, siendo la forma clásica la más usual. De acuerdo con esta última aceptación del
cielo de vida del producto, las ventas de un producto a lo largo del tiempo siguen una trayectoria en forma de
S, tal y como se refleja en la figura 1.6, en la que se distinguen cuatro fases: introducción, crecimiento,
madurez y declive (Hax y Majluf, 1984).
Normalmente, el modelo del ciclo de vida del producto recoge también estimaciones sobre la
evolución de otras magnitudes de la empresa relevantes, como son los beneficios y el cash-flow. De acuerdo
con la figura 1.6, los resultados suelen ser negativos durante la fase de introducción y aumentan con rapidez
en la fase de crecimiento, decayendo en la etapa de madurez cuando la competencia comienza a deteriorar
los márgenes de ganancias. Evolución similar, aunque más acusada en todas las etapas, presentan las cifras
del cash-flow: son negativas en las fases iniciales de introducción y crecimiento, y positivas en las de
madurez y declive.
A continuación se analizan las principales características vinculadas con las distintas etapas del cielo
de vida del producto:

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Figura 1.6.–Concepción clásica del cielo de vida del producto.

Fase de introducción. En esta fase el producto es nuevo y desconocido para los presuntos
compradores, por lo que existen numerosos riesgos al no conocer la adaptación de los consumidores, la
viabilidad técnica del producto y las reacciones de las empresas que ofertan productos sustitutivos (caso de
haberlos).
A estas condiciones hay que añadir que el diseño del producto es imperfecto y que sus características
técnicas no están aún perfiladas en su totalidad, no conociéndose con exactitud la utilidad que proporciona ni
las ventajas que presenta frente a los productos actuales. Además, la demanda será baja y los volúmenes de
producción reducidos. En consecuencia, es normal emplear en esta etapa procesos productivos flexibles, así
como subcontratar diversas actividades, lo que permitirá ir realizando todas las modificaciones que sean
precisas a medida que el producto y sus prestaciones se vayan definiendo con exactitud.
En esta etapa los costes son normalmente elevados. Al ser necesario dar a conocer el producto y
estimular su compra, los costes de marketing serán cuantiosos, así como los costes de producción, al ser ésta
reducida. También las amortizaciones y los gastos de investigación y desarrollo inciden de forma negativa
sobre los resultados. En contrapartida, los precios unitarios suelen ser altos. La competencia en esta fase será
normalmente baja, siendo probable que sólo actúe la empresa innovadora en el mercado. En cualquier caso,
es preciso tener en cuenta a la competencia indirecta provocada por los productos sustitutivos.
Fase de crecimiento. En esta fase las ventas se incrementan con rapidez. El nuevo producto mejora
sus prestaciones respecto a los productos sustitutivos y los consumidores lo conocen en mayor profundidad.
A medida que aumenta la información de compradores y vendedores el producto se va estandarizando hasta
adquirir su forma definitiva y estar en condiciones de cubrir las necesidades de un amplio espectro de
consumidores. En relación con los costes, éstos bajarán a nivel unitario como consecuencia de la
acumulación de experiencia y de la normalización y mecanización del proceso productivo, pudiendo
reducirse los precios.
La consolidación del producto en el mercado reduce el nivel de incertidumbre inicial y la demanda
experimenta un proceso de expansión. Ambos factores estimularán la entrada de nuevas empresas en el
mercado, que seguirán comportamientos imitadores aprovechando la experiencia acumulada por la empresa
innovadora, con el objetivo de evitar sus errores e introducir mejoras significativas en los productos y
procesos. Estas acciones fomentan la adaptación del producto a las necesidades de grupos específicos de
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clientes, a cuyas exigencias no respondía con precisión la versión inicial del mismo. Como consecuencia, el
mercado se extiende y el proceso de crecimiento se realimenta, pues la entrada de nuevas empresas
intensifica la actividad de marketing de la industria, lo que puede incidir favorablemente sobre las ventas.
La entrada de nuevas empresas no tiene por qué generar competencia directa entre ellas, al menos no
mientras la tasa de incremento de las ventas sea elevada. Cada empresa tratará de diferenciar su producto y
de ir creando una imagen de marca propia. En cualquier caso, el comportamiento de los competidores ante la
entrada de nuevas empresas dependerá de la diferencia entre sus ventas actuales y las expectativas que
posean.
Lo usual con el tiempo es que las ventas se estabilicen, dando paso a la etapa de madurez. Las
expectativas de las empresas se reducen y empiezan a sufrir excesos de capacidad, lo que las inducirá a
emprender batallas competitivas destinadas a conservar o, incluso, mejorar su cuota de mercado. Como
consecuencia de ello, algunas empresas pueden abandonar el mercado.
Fase de madurez. En esta etapa la principal característica es la consolidación de los niveles de
ventas. El mercado, tras la etapa de turbulencia competitiva que caracterizó el filial de la fase de crecimiento,
ya se ha consolidado. Las empresas que continúan actuando en él tendrán una posición y una cuota de
mercado estables que deben defender. Otra característica fundamental de esta fase es que los precios y el
margen de beneficio serán normalmente bajos, si bien el volumen total de beneficios se mantendrá elevado.
Los mercados estables ofrecen diversas posibilidades de actuación a la empresa. En numerosas
ocasiones, el conocimiento y difusión del producto hace que los consumidores sean particularmente sensibles
al precio, lo que puede inducir a las empresas a competir en precios. Aunque al mismo tiempo puede darse
un fuerte proceso de segmentación y diferenciación de productos, pues las empresas tratarán de adaptar su
oferta a las necesidades de cada grupo de clientes. Una reducción continuada del volumen de ventas
anunciará el inicio de la fase de declive.
Fase de declive. El descenso rápido e, incluso, errático de las ventas acentuará la volatilidad de la
competencia, la cual puede verso fortalecida en el caso de que el nivel de incertidumbre sobre la marcha
futura del sector sea elevado. No obstante, la forma que adquiere la competencia en el sector en esta fase
dependerá de factores tales como: barreras de salida existentes, condiciones de la propia demanda y los
determinantes de la rivalidad.
La decadencia de un mercado y el descenso continuado de las ventas no aconseja de forma
automática su abandono, pues pueden darse condiciones para que un entorno en declive siga siendo
favorable, al menos para algunas empresas. La empresa puede centrar su actividad en los segmentos
rentables que persistan en el mercado y, alternativamente, podrá tratar de convertirse en el líder de las
empresas supervivientes mediante la mejora permanente de los procesos productivos, a través de sucesivas
innovaciones incrementales y de la calidad de los productos.

1.3.3. Factores clave en el desarrollo de nuevos productos

El análisis de las historias de éxito de nuevos productos en diversas empresas permite extraer
conclusiones valiosas que pueden servir para trazar un conjunto de líneas de actuación que orienten las
decisiones en situaciones específicas. Por ejemplo, si es relevante en un momento determinarlo sacar un
producto al mercado a la mayor brevedad posible podrían señalarse ciertas condiciones que aconsejen
prescindir de la prueba de mercado y hacer un lanzamiento rápido. No obstante, hay que tener en cuenta que
si bien estas ideas no eliminan el riesgo de las decisiones a adoptar, ofrecen claras orientaciones para afrontar
la resolución de los problemas que se plantearán a la empresa de forma inevitable en el proceso del
desarrollo de nuevos productos.
Thomas ( 1996) ha identificado un con unto de lecciones que se desprenden de los 24 casos exitosos
de desarrollos de nuevos productos que estudió. Esta lista, cuyo orden de prioridad no está predeterminado,
se expone a continuación:

17. Conocer las necesidades del consumidor. Seguir la evolución del mercado.
18. Segmentar el mercado.
19. Aprovechar las oportunidades mundiales del producto.
20. Buscar socios estratégicos y establecer relaciones para desenvolverse en un medio empresarial
complejo.
21. Prestar atención a los aspectos legales y reglamentarios.
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22. Elegir la filosofía de desarrollo de nuevos productos que mejor se adapte a la cultura de la
empresa.
23. Valorar el buen liderazgo y apoyar con recursos adecuados a los valedores de productos.
24. Desarrollar equipos multifuncionales.
25. Potenciar y gestionar los recursos creativos.
26. Conceder autonomía a los empleados que se relacionan con los clientes.
27. Valorar cuidadosamente el papel de la investigación de mercado.
28. Definir un concepto claro de lo esencial del producto.
29. Desarrollar un producto óptimo.
30. Aplicar la gestión de la calidad total a los nuevos productos.
31. Esforzarse por conseguir un diseño innovador basado en unos principios.
32. Consultar con los usuarios más avanzados las ideas de nuevos productos.
33. Aumentar el uso de la informática en el diseño del producto.
34. Elegir una imagen del producto que sea coherente con su concepto básico.
35. Invertir en la marca y protegerla.
36. Preparar un programa de comunicación adecuado para el lanzamiento del nuevo producto.
37. Conseguir una presencia adecuada en los canales de distribución para la fecha de lanzamiento.
38. Ofrecer una relación precio-valor adecuada en el lanzamiento.
39. Aplicar en el lanzamiento del nuevo producto un programa comercial integrado.
40. Valorar el momento de salir al mercado: ¿tiene desventaja el primero que sale?
41. Perseverar en la ejecución eficaz de las tareas.
42. Prever la competencia que de manera prácticamente inevitable atrae un nuevo producto que
triunfa.
43. No abandonar prematuramente una buena idea.
44. Tener paciencia: acelerar el desarrollo del producto si es posible, pero el éxito cuesta tiempo.
45. Seguir con firmeza unos principios de actuación.
46. Buscar el éxito del proceso más bien que el del proyecto.