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Organisationskultur

Skriptum, Martin Böker (Stand: April 2019)

Inhalt
Unternehmenskultur .................................................................................................................. 4
Unternehmenskultur und Gesundheit ................................................................................... 4
Eisbergmodell nach HALL ....................................................................................................... 6
Organisationskulturen nach Deal/Kennedy ........................................................................... 7
Organisationskulturen nach Handy ........................................................................................ 8
Innere und äußere Umwelt ........................................................................................................ 9
Die schutzbedürftige Gemeinschaft und das freie Individuum .............................................. 9
Karl Popper: Die offene Gesellschaft ................................................................................ 10
Lesestoff zum Kapitel ........................................................................................................ 11
Grundannahmen der offenen und geschlossenen Gesellschaft ....................................... 11
Rahmenbedingungen einer Organisationskultur ................................................................. 15
Das wahrgenommene Umfeld .......................................................................................... 15
Vertrauen .......................................................................................................................... 15
Verlässlichkeit ................................................................................................................... 15
Ökonomische Entwicklung ................................................................................................ 15
Komplexität verunsichert .................................................................................................. 15
Veränderungen verunsichern ........................................................................................... 16
Werte und Normen .............................................................................................................. 17
Anforderungen an das Management................................................................................ 17
Anforderungen an die MitarbeiterInnen .......................................................................... 17
Wirkungen von Unternehmenskultur .................................................................................. 18
Persönlichkeit und Macht ........................................................................................................ 19
Persönlichkeitsmerkmale ..................................................................................................... 19
Negatives Veränderungspotenzial........................................................................................ 19
Das Amt verändert den Charakter: Was Macht aus uns macht ....................................... 21
Positives Veränderungspotenzial ......................................................................................... 24
Charakterstärken .............................................................................................................. 24
Der kindliche Zugang zur Macht - Preis des Gehorsams ...................................................... 26
Was weiß man über Manager/innen? .................................................................................. 27

1
Die Motivation von Managern .......................................................................................... 27
Angst in Organisationen ........................................................................................................... 29
Angst der Mitarbeiterinnen .................................................................................................. 29
Angst der Manager/innen .................................................................................................... 30
Die 5 größten Manager-Ängste. Wovor sich Ihr Chef am meisten fürchtet ..................... 30
Angst im Management...................................................................................................... 32
Davor fürchtet sich Ihr Chef .............................................................................................. 33
Mögliche persönliche Strategien, mit der Angst umzugehen .............................................. 35
Verdrängung ..................................................................................................................... 35
Negierung .......................................................................................................................... 35
Umdeutung, Bagatellisierung ........................................................................................... 35
Versachlichung .................................................................................................................. 36
Mimikry ............................................................................................................................. 36
Kontraphobisches Verhalten ............................................................................................ 36
Schaffen von Strukturen ................................................................................................... 36
Verstärktes Kontrollverhalten........................................................................................... 37
Vermindern von Risiko ...................................................................................................... 37
Intensive Vorbereitung ..................................................................................................... 37
Konformismus ................................................................................................................... 37
Wutausbruch..................................................................................................................... 38
Kontrollverlust................................................................................................................... 38
Relativierung durch andere Bezugssysteme ..................................................................... 38
Anerkennung und Kommunikation der Ängste ................................................................ 38
Betriebliche Strategien des Angstmanagements ................................................................. 39
Literatur .................................................................................................................................... 39
Anhang...................................................................................................................................... 41
FOGO - Fragebogen zur Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen ........................ 41
Selbsteinschätzung: Förderliche Persönlichkeitsmerkmale für die allgemeine
Veränderungsbereitschaft .................................................................................................... 44
Selbsteinschätzung - Umsetzungsstärke von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung .... 47
Signaturstärken Fragebogen................................................................................................. 48
Weisheit und Wissen ........................................................................................................ 48
Mut .................................................................................................................................... 50
Menschlichkeit und Liebe ................................................................................................. 51

2
Gerechtigkeit ..................................................................................................................... 52
Mäßigung .......................................................................................................................... 53
Transzendenz .................................................................................................................... 54
Reflexion ........................................................................................................................... 56
Auswertungsbogen ........................................................................................................... 57
Positivity Ratio nach Barbara Fredrickson ............................................................................ 58
Skala der momentanen positiven und negativen Affektivität.............................................. 59

3
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur und Gesundheit
„Fehlzeiten-Report 2016:

(12.09.16) Eine schlechte Unternehmenskultur geht mit einem deutlich höheren gesundheitli-
chen Risiko für Mitarbeiter einher, lautet das Ergebnis einer Befragung unter rund 2.000 Be-
schäftigten im aktuellen Fehlzeiten-Report 2016 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK
(WIdO). So ist jeder Vierte, der seine Unternehmenskultur als schlecht bewertet, auch mit der
eigenen Gesundheit unzufrieden. Bei den Befragten, die ihr Unternehmen positiv sehen, war es
nur jeder Zehnte. Helmut Schröder, stellvertretender Geschäftsführer des WIdO und Mitheraus-
geber des Reports: "Es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen der Art und Weise, wie Be-
schäftigte ihre Arbeit erleben, und ihrer Gesundheit. Jedes Unternehmen, egal welcher Bran-
che, sollte dieses Wissen nutzen."

Mit einer bundesweit repräsentativen Befragung ist das Wissenschaftliche Institut der AOK
(WIdO) im Fehlzeiten-Report 2016 erstmalig der Frage nachgegangen, welchen Einfluss die
Unternehmenskultur auf die Gesundheit der Beschäftigten hat. Dazu wurde im Februar 2016
eine Repräsentativbefragung von insgesamt 2.007 Erwerbstätigen im Alter zwischen 16 und 65
Jahren durchgeführt, bei der die Unternehmenskultur mit ihren verschiedenen Facetten erfasst
wurde, darunter beispielsweise der Führungsstil, die Mitarbeiterorientierung und die Entloh-
nungsgerechtigkeit.

Danach sind Mitarbeitern vor allem die Loyalität des Arbeitgebers (78 Prozent) und der Aspekt
des Lobens (69 Prozent) im Arbeitsalltag wichtig. Diese und weitere Merkmale machen eine
gute und gesundheitsfördernde Unternehmenskultur aus. Doch nur 55 Prozent der Beschäftig-
ten erleben tatsächlich, dass der Arbeitgeber hinter ihnen steht, wie auch lediglich die Hälfte der
Beschäftigten für gute Arbeit gelobt wird.“ 1

Wie lässt sich Unternehmenskultur fassen und beschreiben?


„Edgar H. SCHEIN sind die Ansätze der heutigen Unternehmenskultur zu verdanken. Er war auf
diesem Gebiet ein Vorreiter und verbreitete Mitte der achtziger Jahre die Philosophie einer Or-
ganisationskultur. Das hierbei zu Grunde liegende Modell nach SCHEIN (1984) gibt verschie-
dene Ebenen einer Kultur wieder und zeigt die entsprechenden Beziehungen zueinander auf
[…].

Das Fundament des Modells, die unterste Ebene, bilden die Grundannahmen. Ihnen werden
die grundlegenden Orientierungs- und Verhaltensmuster zugeordnet, welche die Wahrnehmung
und nicht zuletzt auch das Handeln von Menschen einer Kultur beeinflussen. Diese Grundan-
nahmen kann man auch als Weltanschauung verstehen. Derartige Einflüsse finden unbewusst
statt und erfordern keine direkte Reflexion. Die erlernten sozialen Grundnormen werden nicht in
Frage gestellt, sondern sie werden als normal empfunden. Ein konkretes Nachdenken über

1
https://aok-bv.de/presse/pressemitteilungen/2016/index_17100.html, 11.4.2019
4
solche verinnerlichten Normen und Regeln wird als nicht erforderlich angesehen. Im Speziellen
beziehen sich diese Grundannahmen auf die Umwelt, das menschliche Handeln sowie auf zwi-
schenmenschliche Beziehungen und auch auf das Verständnis von Wahrheit und Zeit.

Im Allgemeinen kann man die Grundannahmen auch als Verteidigungsmechanismen gegen


jegliche Art von Veränderungen verstehen. Für ein erfolgreiches Change- Management in Orga-
nisationen bedarf es nach SCHEIN hier eines Ansatzpunktes zur Schaffung einer Mitarbeiterak-
zeptanz.“ (Wien/Franzke 2014:29)

Abbildung 1: Modell der Unternehmens-


kultur nach Schein2

„Die abgeleitete Weltan-


schauung aus den Grundan-
nahmen findet sich aufbau-
end in der zweiten Stufe, den
Werten und Normen wider.
Hier werden Verhaltensstan-
dards gebildet. Diese Stan-
dards umfassen Verhaltens-
richtlinien, Maximen, Verbote
und Gebote, welche alle Mit-
glieder einer Kultur bzw. einer
Organisation miteinander teilen, akzeptieren und dementsprechend leben. Diese Standards
werden bewusst oder unbewusst von den Organisationsmitgliedern gelebt. In der Arbeitskultur
können intern Regeln entstehen, die für einen Externen nicht nachvollziehbar sind. Ein gutes
Beispiel ist hierfür die Arbeitsintensität. Ein zu hohes Arbeitstempo kann von den Organisations-
mitgliedern als unsozial verstanden werden, weil Kollegen indirekt unter Druck gesetzt werden.

Die Werte und Normen stehen sich somit oft gegenüber. Sie können nicht isoliert voneinander
betrachtet werden. Die Beziehung der Werte und Normen wird durch Unternehmen konkreti-
siert. Die Werte und Normen bilden letztendlich die sogenannten Führungsleitlinien bzw. Füh-
rungsgrundsätze. In der Praxis werden meist Führungsleitlinien zum „toten Papier“ erklärt, da
diese die Unternehmenskultur nicht mehr widerspiegeln.

Die dritte und letzte Ebene im Modell nach SCHEIN beinhaltet das Symbolsystem, welches sich
aus Artefakten und Verhaltensmustern zusammensetzt. Diese Ebene stellt das Ergebnis der
zweiten Modellstufe dar, in welcher die Werte und Normen beschrieben sind. Für eine intensive
und bewusste Kulturerfassung werden Symbole und Zeichen eingesetzt, um der Kultur ein
sichtbaren und greifbaren Charakter zu geben. Somit wird die Kultur schneller verinnerlicht und

2
Aus: Wien/Franzke 2014
5
hat zugleich eine mahnende Wirkung bei Nichtbeachtung gewisser Wertvorstellungen und Inter-
pretationsmuster.“ (Wien/Franzke 2014:29-31)

Eisbergmodell nach HALL


„Die Unternehmenskultur wird nach HALL in Form eines Eisbergmodells anschaulich beschrie-
ben. Dabei geht er davon aus, dass die Unternehmenskultur dabei als ein gemeinsames Muster
von Grundannahmen zur Lösung von internen und externen Problemen verstanden wird […].

Demzufolge besteht das Modell aus sichtbaren und nicht sichtbaren Elementen. Den Eisberg,
welchen wir sehen, beschreiben
die Elemente, die nicht gesehen
werden. Wie in der Wirklichkeit ist
der Eisberg aber als ein viel grö-
ßeres Konstrukt zu verstehen.

Unter dem Wasser, d. h. das Ver-


borgene, nimmt mehr Volumen
ein. Grund für diese Annahme ist,
dass die nicht sichtbaren Ele-
mente die sichtbaren Elemente
leiten. Stimmt irgendwo z. B. die
Abbildung 2: Eisbergmodell nach Hall (Wien/Franzke 2014:41) Chemie bei den Arbeitskollegen
untereinander nicht, ist eine kon-
struktive Zusammenarbeit meist erschwert […]. Es wird immer versucht, seinen eigenen Stand-
punkt gegenüber den anderen zu vertreten.

Grundannahmen der Unternehmenskultur sind beispielsweise Sichtweisen hinsichtlich Wahrheit


bzw. richtig vs. falsch, Raum und Zeit, die Natur des Menschen mit seinen Stärken und Schwä-
chen sowie sein Verhalten […].

Als sichtbare Elemente der Unternehmenskultur können die grundlegenden Werte in Form von:

• Leitbildern,
• Philosophien,
• Strategien und
• diverse Zielsetzungen

verstanden […]. Als nicht sichtbare Elemente können die:

• verdeckten Regeln,
• Beziehungen,
• Status,
• Einstellungen und
• Denkhaltungen

beschrieben werden. Sie sind das Fundament des Eisberges, welches nicht sofort sichtbar ist.“
(Wien/Franzke 2014:29-31)

6
Organisationskulturen nach Deal/Kennedy
zwei Aspekte von Unternehmenskulturen: 1. Risikograd, mit dem die unternehmerischen
Entscheidungen und Tätigkeiten verbunden sind. 2. Geschwindigkeit des Feedbacks über den
Erfolg oder Misserfolg der getroffenen Entscheidungen.
„Aufgrund dieser beiden Dimensionen ergibt sich eine Matrix, die vier verschiedene Kulturtypen
enthält:

1. Macho-Kultur: In dieser Kultur sind Individuen gefragt, die ein hohes Risiko eingehen.
Diese zeichnen sich durch große Ideen, ein draufgängerisches Handeln und ein extrava-
gantes Erscheinungsbild aus. Das Ansehen wird durch Erfolg, Einkommen und Macht be-
stimmt. Große Erfolge werden überschwänglich gefeiert, Misserfolge führen zum persönli-
chen Absturz. Beispiele sind Werbeagenturen, Filmproduktionen, exklusive Kosmetikher-
steller und Mode-Designer.

2. „Brot-und-Spiele“-Kultur: Diese Kultur ist dadurch charakterisiert, dass deren Mitglieder


einerseits relativ kleine Risiken zu tragen haben und andererseits einen schnellen Informati-
onsrückfluss bezüglich des Erfolgs der getroffenen Entscheidungen erhalten. Im Vorder-
grund steht die Umwelt, die viele Chancen bietet und die es zu nutzen gilt. Gepflegtes Auf-
treten nach außen und unkomplizierte Zusammenarbeit im Team sind charakteristisch für
diesen Kulturtyp. Es gibt viele ungezwungene Feste, bei denen oft Auszeichnungen für be-
sonders verdiente Mitarbeiter vergeben werden (z.B. für den „Verkäufer des Jahres“). Bei-
spiele: Autohandel, Computer-Unternehmen, Verkaufsabteilungen großer Unternehmen.

3. Risiko-Kultur: In dieser Kultur müssen Entscheidungen von großer Bedeutung getroffen


werden, deren Erfolg oder Misserfolg aber erst nach vielen Jahren deutlich wird. Es handelt
sich meistens um größere Projekte, die lange dauern und die sehr hohe Investitionen ver-
langen. Typische Beispiele sind deshalb kapitalintensive Tätigkeiten wie der Flugzeugbau,
die Großmaschinenindustrie, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen großer Unterneh-
men. Die Mitarbeiter zeichnen sich durch eine ruhige und analytische Arbeitsweise aus und
sind unauffällig, aber korrekt gekleidet. Typisches Ritual für diese Kultur ist die häufig statt-
findende Geschäftssitzung mit strenger Sitz- und Redeordnung.

4. Prozess-Kultur: Bei dieser Kultur besteht ein kleines Risiko und gleichzeitig ist der Infor-
mationsrückfluss über den Erfolg der getroffenen Entscheidungen sehr langsam. Im Vorder-
grund steht der Prozess, nicht das Produkt bzw. das Kundenbedürfnis. Die Dinge richtig zu
tun (Effizienz), ist wichtiger, als die richtigen Dinge zu machen (Effektivität). Die Mitarbeiter
versuchen, sich gegen mögliche Vorwürfe abzusichern und Misstrauen zu vermeiden. Eine
streng hierarchische Ordnung bestimmt nicht nur das Einkommen sowie die Größe und
Ausgestaltung der Büroräume, sondern auch die Kleidung, die Umgangsformen und die
Sprache. Dienstjubiläen (z.B. 20-jährige Betriebszugehörigkeit) sind wichtig. Spontane und
ungezwungene Feste finden nicht statt, da Emotionen nicht erwünscht sind. Beispiele sind
öffentliche Verwaltungen, Elektrizitätswerke.

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Eine solche Typologie, wie sie Deal/Kennedy aufgestellt haben, ist zwar sehr hilfreich, weil sie
eine Vereinfachung und somit eine leichte Erfassung des komplexen Phänomens Unterneh-
menskultur erlaubt. Gerade darin liegt aber auch die Gefahr. Vereinfachung bedeutet immer
auch eine undifferenzierte Betrachtung, die dem komplexen Tatbestand und auch den einzel-
nen Unternehmen bzw. ihren Mitarbeitern unter Umständen nicht genügend Rechnung trägt.“
(Thommen / Achleitner 2012:953f)

Abbildung 3: Typologie nach Deal/Kennedy. Aus: Thommen / Achleitner 2012:955

Organisationskulturen nach Handy


„HANDY versteht den Begriff der Organisationskultur als ein Normengefüge einer Unterneh-
mung, welches sich im Verhalten, in den Überzeugungen und Werten der Personen einer Un-
ternehmung widerspiegelt. HANDY teilte in seinem Modell die Organisationen in vier verschie-
denen Kulturtypen ein […].

Zu einer autokratischen Organisationsform kann der Kulturtyp der Machtkultur zugeordnet wer-
den. Diese Organisationsform ist durch starke Hierarchieebenen geprägt. Aufgrund der tiefen
Aufbaustruktur der Organisation ist eine demokratische Entscheidungsfindung nicht möglich,
sondern wird von der obersten Managementebene getroffen. Das Machtpotential ist demnach
stark zentralisiert. In den klassischen Familienunternehmen, wo der Eigentümer das Unterneh-
men patriarchalisch führt, ist die Machtkultur anzutreffen. Ein Erfolg der Unternehmung ist in
dieser Kultur von den Entscheidungsträgern abhängig.

Die Rollenkultur ist vorrangig in funktionalen Organisationsformen vorzufinden. Charakteris-


tisch bei der Rollenkultur ist die eindeutige Beschreibung der einzelnen Rollen bzw. Stellen mit
den entsprechenden Aufgaben, Kompetenzen und Funktionen in der Organisation. Des Weite-
ren werden in der Tätigkeitsbeschreibung die Beziehung zu anderen Stellen einschließlich der
Kommunikation eindeutig definiert. Ein solcher Rollentyp ist für Unternehmen nur dann erfolg-
reich, wenn es auf externen Umwelteinfluss nur gering reagieren muss, da das System nur eine
stark eingeschränkte Flexibilität aufweist. Im Sinne einer Kundenorientierung und Marktanpas-
sung ist die Rollenkultur nachteilig. Sie eignet sich vorrangig für den öffentlichen Dienst […].

Mit der Aufgabenkultur wird die Organisationsform der projekt- und teamorientierten Arbeits-
weise beschrieben. Eine Betrachtung der Aufbaustruktur findet hier nicht statt. Der Ablaufpro-
zess steht im Mittelpunkt. Die Strukturen sind im Vergleich zur Rollenkultur sehr flexibel und
8
werden entsprechend den Erfordernissen ausgerichtet. Da die Hierarchien vernachlässigt wer-
den, wird eine entsprechende Selbstverantwortung den Mitarbeitern zugeschrieben. Die Aufga-
benkultur lässt eine schnelle Marktanpassung zu und weist demzufolge einen dienstleistungs-
orientierten Charakter auf.

Die Mitarbeiter und die entsprechenden Bedürfnisse werden in der Personenkultur in den Vor-
dergrund gestellt. Der Ablaufprozess wird an den Mitarbeitern ausgerichtet. Strukturen und Ab-
läufe erfahren eine Anpassung an die Mitarbeiter, wobei ebenso Freiräume zugestanden wer-
den. Dieser Kulturtyp ist auf das Wohlergehen der Mitarbeiter ausgerichtet. Aufgrund der Zuge-
ständnisse kann sich der Mitarbeiter selbst verwirklichen, was sich ebenso positiv auf die Moti-
vation und auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. […]

HANDY ordnet den vier Kulturtypen entsprechende unternehmerische Aktivitäten zu. Für Routi-
netätigkeiten empfiehlt er die Rollenkultur, für Krisensituationen die Machtkultur, für innovative
Vorhaben die Aufgabenkultur. Für eine erfolgreiche allgemeine Unternehmensführung empfiehlt
HANDY eine Mischung aller vier Kulturtypen.

Die aufgeführten Kulturen können demzufolge nur als ein grobes Hilfsmittel angesehen werden,
um charakteristische Eigenschaften einer Unternehmung zu erfassen und zu sortieren. Auf-
grund einer solchen, sehr starken Vereinfachung besteht die Gefahr einer falschen Ableitung.
Die starke Vereinfachung ist allerdings notwendig, da jedes Unternehmen mit seinen verschie-
denen Ablaufprozessen formell und sozial unterschiedlich aufgestellt ist. Insofern kann ein ent-
sprechender Kulturtypus oftmals nur unzureichend abgeleitet werden. Das Verständnis für Un-
ternehmenskulturen bedarf insofern mehr als nur einer reinen Kategorisierung. Dennoch kön-
nen die verschiedenen Kulturtypen nützlich sein. Sie ermöglichen eine Identifikation von Ge-
meinsamkeiten und Unterschieden.“ (Wien/Franzke 2014:37f)

Innere und äußere Umwelt


Die schutzbedürftige Gemeinschaft und das freie Individuum

Abbildung 4: Elemente der Grundannahmen nach Schein3

3
Aus: Wien/Franzke 2014:30
9
Deutschland versteht sich als ein Land, das dem Konzept der offenen Gesellschaft verpflich-
tet ist4. Aktuelle Veränderungen fordern unsere offene Gesellschaft gehörig heraus.
Europa wird von Bewegungen beeinflusst, die globaler Natur sind. Der Zeitgeist verändert
sich, aufeinander folgende Generationen unterscheiden sich deutlicher als jemals zuvor von-
einander.
„Nach den Babyboomern und der Generation X sind nun die Generation Y bzw. die Millennials
am Zuge. Deren Wertevorstellungen, Lernverhalten, Sozialinteraktion und Statusdenken unter-
scheiden sich deutlich von den Babyboomern und der Generation X. Sie sind viel schneller be-
reit, neue Entwicklungen aufzunehmen und Verhalten und Gewohnheiten zu verändern. Als
Konsequenz wandeln sich Kundenverhalten und -erwartungen sehr deutlich, mitunter radikal –
aber auf jeden Fall in viel kürzerer Zeit.“ (Baltes/Freyth 2017:4)

Dieser Wandel betrifft nicht nur moderne Technologien wie Smartphones oder Tablets. Tief-
greifende soziale Veränderungen geschehen, etwa durch die erhöhte Mobilität der Men-
schen, den wachsenden Druck klimatischer Veränderungen oder die gewachsene Verände-
rungsbereitschaft durch das bloße Vernetztsein im Informationszeitalter. In wirtschaftlicher
Sicht werden die Veränderungen radikaler und durch die Schnelligkeit der Digitalisierung un-
geahnt drängender als früher. Kurz gesagt, werden die Verhältnisse komplexer (damit chao-
tischer, weniger vorhersehbar) und die Prozesse schneller.
Im Folgenden wird das Konzept der ‚Offenen Gesellschaft‘ dargestellt sowie dieses Modell
auf Organisationen und deren innere und äußere Rahmenbedingungen übertragen.
Karl Popper: Die offene Gesellschaft
Der Philosoph Sir Karl Popper hatte ein bewegtes Leben: Als Kind erlebte er in seiner Ge-
burtsstadt Wien den ersten Weltkrieg. Als begabter Musiker studierte er zunächst Kirchen-
musik und absolvierte gleichzeitig eine Tischlerlehre, die er mit einem Gesellenbrief ab-
schloss. Er studierte in Wien sodann an der Lehrerbildungsanstalt, arbeitete als Erzieher für
sozial gefährdete Jugendliche und schloss 1928 ein Studium der Psychologie ab.
Er war in den 30er Jahren gezwungen, Österreich zu verlassen und ging nach Neuseeland.
Nach dem 2. Weltkrieg erhielt Popper eine Professur in London, 1965 wurde er von Queen
Elizabeth zum Ritter geschlagen. Er verstarb 1994.
1945 veröffentlichte Popper in Neuseeland das Buch „Die offene Gesellschaft und ihre
Feinde“ (engl. "The Open Society and Its Enemies"). In diesem bahnbrechenden Buch (das
1957 auf Deutsch erschien) legte Popper unter anderem auch eine Grundlage für die Frei-
heitsbewegung in den westlichen Ländern, die in den späten 1960er Jahren begann (die

4
Siehe etwa: https://www.tatsachen-ueber-deutschland.de/de/jugend/offene-gesellschaft (eine Seite, die
vom deutschen auswärtigen Amt gestaltet wird) oder die Seite https://www.die-offene-gesellschaft.de, darin:
„100 Jahre Weimarer Republik, 70 Jahre Grundgesetz, 30 Jahre Mauerfall – die Geschichte zeigt: unsere Gesell-
schaft ist verbesserbar. Was früher mal völlig utopisch klang, ist heute selbstverständlich: von den persönlichen
Freiheitsrechten bis zum Frieden im vereinten Europa.“
10
‚68er‘). Er formte den Begriff der ‚geschlossenen Gesellschaf-
ten‘ der menschlichen Vergangenheit und stellte diesen das
Bild der ‚offenen Gesellschaft‘ gegenüber. Es sind die freien In-
dividuen, die eine offene Gesellschaft prägen. Und es sind of-
fene Prozesse, die den Lauf einer offenen Gesellschaft bestim-
men sollen. Dieses Spiel aus freien Individuen und offenen Pro-
zessen ist von Versuch und Irrtum bestimmt. Nicht das perfekte
Ideal bestimmt den Weg, sondern die viel bescheidenere Orien-
tierung, aus Fehlern zu lernen und in einer Kultur offener und
konstruktiver Kritik an einander und miteinander zu lernen. Ziel
der Gesellschaft ist nicht die Maximierung des Glücks, sondern
die Minimierung des Leidens. Die beste Staatsform ist hierfür Abbildung 5: Karl Popper (Quelle:
die Demokratie, die es ermöglicht, eine schlechte Regierung Wikipedia)
ohne Gewalt loszuwerden.
Lesestoff zum Kapitel
„Wie es scheint, haben die meisten von uns eine starke Neigung, die Besonderheiten unserer
sozialen Umgebung hinzunehmen, als seien sie «natürlich». Ein charakteristischer Zug der
magischen Einstellung einer primitiven «geschlossenen» oder Stammesgesellschaft ist die-
ser: sie lebt in einem Zauberkreis unveränderlicher Tabus, Gesetze und Sitten, die als ebenso
unvermeidlich empfunden werden wie der Aufgang der Sonne, der Kreislauf der Jahreszeiten
oder ähnliche klare Regelmäßigkeiten des Naturverlaufs. Und erst nach dem Zusammen-
bruch dieser magischen «geschlossenen Gesellschaft» kann sich ein theoretisches Verständ-
nis für den Unterschied zwischen «Natur» und «Gesellschaft» entwickeln.“ (Popper
1975:131)
***
„Ich neige zur Ansicht, dass Herrscher sich moralisch oder intellektuell selten über und oft
unter dem Durchschnitt befanden. Und ich halte es in der Politik für ein kluges Prinzip, wenn
wir uns, so gut wir können, für das Ärgste vorbereiten, obschon wir natürlich zur gleichen
Zeit versuchen sollten, das Beste zu erreichen. Es scheint mir Wahnsinn, alle unsere politi-
schen Bemühungen auf die schwache Hoffnung zu gründen, dass die Auswahl hervorragen-
der oder auch nur kompetenter Herrscher von Erfolg begleitet sein wird.“ (Popper 1975:257)
***
„Im folgenden wird die magische, stammesgebundene oder kollektivistische Gesellschaft
auch die geschlossene Gesellschaft genannt werden; die Gesellschaftsordnung aber, in der
sich die Individuen persönlichen Entscheidungen gegenübersehen, nennen wir die offene Ge-
sellschaft.“ (Popper 1975:351f)
Grundannahmen der offenen und geschlossenen Gesellschaft
Hinter den beiden Konzepten stehen Denkmuster. So will eine geschlossene Denkweise das
menschliche Dasein bestimmen (‚deterministisch‘), um Stabilität und Vorausschaubarkeit
der Gesellschaft zu erreichen.

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„Das erste Prinzip von allen ist dieses: Niemand, weder Mann noch Weib, soll jemals ohne Füh-
rer sein. Auch soll niemandes Seele sich daran gewöhnen, etwas ernsthaft oder auch nur im
Scherz auf eigene Hand allein zu tun. Vielmehr soll jeder, im Kriege und auch mitten im Frie-
den, auf seinen Führer blicken und ihm gläubig folgen. Und auch in den geringsten Dingen soll
er unter der Leitung des Führers stehen. Zum Beispiel er soll aufstehen, sich bewegen, sich wa-
schen, seine Mahlzeiten einnehmen … nur, wenn es ihm befohlen wurde. Kurz, er soll seine
Seele durch lange Gewöhnung so in Zucht nehmen, dass sie nicht einmal auf den Gedanken
kommt, unabhängig zu handeln, und dass sie dazu völlig unfähig wird.“ Platon von Athen (zit. in
Popper 1975:38)

Eine Grundannahme einer ‚geschlossenen Denkweise‘ kann ein organisches Bild sein. Alles,
was wir in der Gesellschaft finden, ist organisch gewachsen und hat hier seinen Platz.
„In einem Organismus finden wir nichts, das einem Klassenkampf nur irgendwie ähnlich wäre;
die Zellen oder die Gewebe eines Organismus, von denen man manchmal sagt, dass sie den
Gliedern des Staates entsprechen, bekämpfen sich vielleicht um Nahrung; aber die Beine zei-
gen keine Bestrebungen, zum Gehirn zu werden, noch streben andere Glieder des Körpers dar-
nach, die Funktion des Magens zu übernehmen.“ (Popper 1975:353)

Eine ‚offene Denkweise‘ hingegen nimmt an, dass jedes freie Individuum in einer Gesell-
schaft nach seinen eigenen Zielen streben kann und damit in Wettstreit mit anderen Indivi-
duen tritt. Die Werte der offenen Gesellschaft lassen sich so zusammenfassen: „Individualis-
mus, die Lehre von der Gleichheit der Menschen, der Glaube an die Vernunft und die Liebe
für die Freiheit“ (Popper 1975:401).

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Abbildung 6: Grundannahmen gegenübergestellt (Gebert/Boerner 1999:139)

Abbildung 6 stellt in einzelnen Dimensionen verschiedene Grundannahmen gegenüber. Wir


können die Nützlichkeit dieser Annahmen betrachten, wenn wir einen Blick auf das Umfeld
einer Gesellschaft werfen, genauer: auf das wahrgenommene Umfeld einer Gesellschaft.
Wird die relevante Umwelt als bedrohlich erlebt, so sucht die bedrohte Gesellschaft Schutz
und Geborgenheit. Wird das Umfeld förderlich und wohlwollend erlebt, so kann die Gesell-
schaft entspannen und den Individuen Raum geben.
Was ist schützenswert, was ist förderungswürdig? „In der offenen Gesellschaft ist der Refe-
renzpunkt allen Denkens und Handelns das Individuum, so dass nach Bedingungen gesucht
wird, die Freiheit des einzelnen zu schützen, um seiner Individualität gerecht zu werden. In
der geschlossenen Gesellschaft dominiert dagegen das kollektivistische Muster, in dem sich
der einzelne den Interessen des Ganzen unterzuordnen hat, was wiederum zu anderen spe-
zifischen Wertmustern und Praktiken führt.“ (Gebert/Boerner 1999:140)
Das Umfeld ist gefährlich und bedrohlich Das Umfeld ist freundlich und unterstützend
Fordert den Blick auf die Gemeinschaft Ermöglicht den Blick auf das Individuum
Was schützt uns? Was fördert meine Freiheit?
Was gibt uns Sicherheit? Was stärkt mein Interessen?
Woran können wir uns orientieren? Was hebt meine Chancen?

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Mit diesem Blick auf die Bedrohung, die eine Schutzbedürftigkeit bedingt oder das Wohlwol-
len eines förderlichen Umfeldes, das die Freiheit des Individuums ermöglicht, ergeben sich
die Vorteile und Nachteile des offenen bzw geschlossenen Gesellschaftsmodells: Die offene
wie die geschlossene Gesellschaft haben ihren Preis5.

Abbildung 7: Die Attraktivität und Mühsal der geschlossenen und der offenen Gesellschaft (Gebert/Boerner 1999:141)

Auf Führungskonzepte von Organisationen übertragen entspricht die geschlossene Gesell-


schaft einer zentralistischen, inhaltlichen Fremdregulierung des Individuums und einem sehr
strukturierenden und regulierenden Führungsstil. Die offene Gesellschaft wiederum ent-
spricht einer dezentralen und demokratischen Selbstregulierung und Selbstorganisation ei-
ner Abteilung, eines Teams und eines Individuums in dieser Organisation.
Wie wir in Abbildung 6 und Abbildung 7 erkennen können, haben beide Konzepte ihr für
und wider. In diesem Sinne können wir erwarten, in den verschiedenen sozialen Ebenen (Ge-
sellschaft, Betrieb, Familie) immer Mischungen dieser beiden Konzepte vorzufinden.

5
Eine aktuelle Diskussion dazu findet sich etwa in der Frage: Wie viele Einschränkungen darf sich unsere Gesell-
schaft leisten, um den Staat vor terroristischen Anschlägen zu schützen?
14
Gesellschaften und ihre Organisationen sind - in verschiedenen Ebenen, Bereichen, Feldern –
teils eher geschlossen, teils eher offen.

Rahmenbedingungen einer Organisationskultur


Das wahrgenommene Umfeld
Die wesentliche äußere Rahmenbedingung in dieser Betrachtung ist das wahrgenommene
Umfeld. Ist die Wahrnehmung korrekt und das Umfeld ist etwa wirklich bedrohlich, so ist es
vernünftig, die Organisation zu schließen und zu schützen. Ist die Wahrnehmung nicht kor-
rekt, so ist dieses Verhalten unvernünftig und vor allem dann nicht hilfreich, wenn die einzel-
nen MitarbeiterInnen diese vermeintliche Bedrohung nicht wahrnehmen und das Bedürfnis
nach kreativer Entfaltung und innerem Wachstum auf ihrem Arbeitsplatz verspüren.
Vertrauen
Die wesentliche innere Rahmenbedingung ist das Vertrauen.
Vertrauen „stellt das entscheidende Medium jedes Öffnungsprozesses dar. Versteht man unter
Vertrauen die Bereitschaft, bei anderen die Einhaltung von Spielregeln vorauszusetzen, obwohl
das nicht gesichert ist […], bzw. definiert man (noch enger) Vertrauen über das Anheben der
eigenen Verwundbarkeit […], so implizieren weitgehende Öffnungsprozesse zumindest zu Be-
ginn wechselseitige Vertrauensvorschüsse.

Der Mitarbeiter muss sich zB darauf verlassen können, dass er bei einem Fehler im Rahmen
seiner neuen Selbständigkeit nicht in unfairer Weise bestraft wird. Er muss sich darauf verlas-
sen können, dass die von ihm so gemeinte kritische Loyalität von seinem Vorgesetzten nicht als
persönliche Kritik interpretiert wird. Der Vorgesetzte muss sich umgekehrt darauf verlassen kön-
nen, dass es der Mitarbeiter bei der kritischen Loyalität belässt und es ihm nicht um Bloßstel-
lung des Vorgesetzten geht. Der Vorgesetzte muss sich auch darauf verlassen können, dass
der Mitarbeiter im Rahmen seiner neuen Selbständigkeit und Freiheit keinen unfairen Kompe-
tenzraub begeht.“ (Gebert/Boerner 1999:145)

Verlässlichkeit
Verlässlichkeit innerer Normen und Werte (Haltungsziele) einer Organisation. Werden
die „guten Sitten“ labil und unsicher, so gilt es wachsam zu sein und das Vertrauen ist
eingeschränkt.
Ökonomische Entwicklung
Positive ökonomische Entwicklung der Organisation. Ist diese Entwicklung ungünstig, so
ist das bedrohlich, die Bereitschaft zum Vertrauensvorschuss sinkt. Die Fehlertoleranz lei-
det, Verteilungskämpfe nehmen zu, das allgemeine Misstrauen steigt.
Komplexität verunsichert
„Die Komplexität eines Systems wird generell technisch definiert als Produkt aus „Anzahl von
Schnittstellen“ (Kompliziertheit) und „Veränderung pro Zeiteinheit“ (Dynamik). Vereinfacht ge-
sprochen sind komplexe Systeme komplizierte UND dynamische Systeme. Damit verlieren

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komplexe Systeme eine wesentliche Eigenschaft der komplizierten Systeme – die Vorhersag-
barkeit. Plastisch kann man den Übergang von kompliziert zu komplex sehr einfach mit Hilfe ei-
nes Pendels erfahren – das Einfachpendel ist dynamisch, aber nicht kompliziert, entsprechend
gut vorhersehbar im Verhalten. Das Doppelpendel, das nur ein Gelenk mehr hat (ergo: zwei
statt einer Schnittstelle), ist dagegen im Verhalten chaotisch und nicht mehr vorhersehbar.

Bezogen auf Management und Organisationen als soziale Systeme bedeutet dies, dass Kom-
plexität Planbarkeit reduziert oder eliminiert, formal-antizipierende Entscheidungen (ergo: Pla-
nung) also nicht mehr möglich sind und häufig „im Moment“ entschieden werden muss, weil erst
dann notwendige Informationen (z. B. aktuelle Veränderungen) vorliegen. Aus Kompliziertheit
(Schnittstellen) und Dynamik (Veränderungsrate) folgt somit erhöhter Entscheidungsbedarf
(mehr Schnittstellen und mehr Veränderung bedeutet, öfter entscheiden zu müssen). Das kann
zur individuellen, aber auch zur organisationalen Überlastung führen.“ (Balthes/Freyth 2017:41f)

Veränderungen verunsichern
Viele Firmen sind heute auf dem Weg von einer geschlossenen zu einer offenen Führungs-
weise. Wie jede Veränderung, so bringt auch diese emotional einiges in Bewegung:

• Angst vor neuer Verantwortung und Orientierungsverlust. Das betrifft die Mitarbei-
ter6 ebenso wie die Führungskräfte, deren bisherige Rolle (etwa als ‚Steuermann‘ und
GeberIn von Aufträgen oder Delegierungen) sehr viel diffuser und abstrakter (etwa
als KoordinatorIn) wird. Dieser Wechsel fordert ein Loslassen und kann zu einer Iden-
titätskrise führen.
• Angst vor Verlust der Autorität. Nicht mehr Loyalität ist in einer offenen Ordnung ge-
fragt, sondern kritische Loyalität
Umgekehrt bringen Öffnungsprozesse nicht nur Bedrohliches. So gehen zunächst die Nach-
teile des geschlossenen Musters (Rigidität, Manipulierbarkeit) verloren und die Chancen des
offenen Musters (etwa Kreativität, schöpferische Spannung) eröffnen sich.
Öffnungsprozesse haben sich zunächst immer mit dem Verlustproblem zu beschäftigen, um
die Ängste nicht zu Barrieren werden zu lassen. Anders gesagt: Öffnungsprozesse sind be-
drohlich und setzen gleichzeitig Vertrauen voraus. Dieses Wagnis will gewürdigt werden und
diese Würdigung ist ein wesentliches Merkmal moderner Teamentwicklungsprozesse.
Ebenso wichtig ist es, dass die äußeren Rahmenbedingungen diesem Öffnungsprozess ent-
sprechen sollten. Ist etwa der äußere Druck auf Kostenreduktion und Steigerung der Effizi-
enz sehr hoch, so ist das Risiko der Bestrafung von möglichen Fehlern sehr hoch, wodurch
der Öffnungsprozess abgebrochen würde. Auch ginge das Potenzial an individueller Lösungs-
kompetenz verloren, wenn hierbei die Kreativität der einzelnen MitarbeiterInnen frustriert
würde.

6
„Bekanntlich ist die Gewährung von Autonomie aber nicht für jedermann der Aufbruch in die langersehnte
Freiheit, sondern für den einen oder anderen auch bedrohlich. Der Mitarbeiter verliert die Sicherheit von Ori-
entierung gebenden und die Verantwortung abnehmenden Vorgaben; Tendenzen von Rückdelegation sind Wi-
derspiegelung dieser Furcht vor der Freiheit“ (Gebert/Boerner 1999:143).
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Werte und Normen
„Auf der Werteebene (z. B. Integrität, Zuverlässigkeit, Qualität) muss ein für die gesamte Orga-
nisation verbindlicher Kanon existieren. Auch wenn diese Unternehmenswerte in aller Regel
sehr allgemein gehalten sind, bieten sie doch einen Orientierungsrahmen für das unternehmeri-
sche Handeln. Unternehmenswerte besitzen allerdings nur dann eine verbindliche Relevanz,
wenn sie nicht nur für Hochglanzbroschüren entwickelt wurden oder nur bei größeren offiziellen
Anlässen aus der Schublade geholt werden. Sie müssen im Alltag gelebt werden – wenigstens
überwiegend. Unternehmenswerte stellen eine Zielvorstellung dar, die zu realisieren das ge-
meinsame Anliegen des gesamten Unternehmens ist.“ (Homma/Bauschke 2010:34)

Anforderungen an das Management


Aufgabenbereiche für ManagerInnen aus Sicht der Organisationskulturen lassen sich etwa in
Öffnungsprozessen beschreiben:

• Förderungen von Vertrauen durch äußere Wachsamkeit: das Management zeigt sich
in der Lage, der Organisation das Gefühl von Schutz und Geborgenheit zu geben, falls
das Umfeld unfreundlich und bedrohlich wird
• Förderungen von Vertrauen durch innere Wachsamkeit: das Management zeigt sich
in der Lage, für Fairness und Legitimität7 zu sorgen, falls es unter unfreundlichen Be-
dingungen zu Verteilungskämpfen der Ressourcen und Möglichkeiten kommt. Hierzu
gehört auch die Wachsamkeit in Bezug auf das Erarbeiten und die Umsetzung von
respektvollen und wertschätzenden Kommunikations- und Feedbackregeln in der Or-
ganisation. Diese Regeln können in hohem Maße dem einzelnen Individuum Orientie-
rung und Schutz bieten.
Anforderungen an die MitarbeiterInnen
Je höher die Verantwortung für eine Organisation, desto eher fordert demnach diese Posi-
tion von der einzelnen Person Wachsamkeit und Sorge. Das sind Qualitäten, die der Entwick-
lung von Entspannung und Vertrauen entgegenstehen. Das beschreibt sehr gut eine Zwick-
mühle und ein Dilemma, in dem sich Führungskräfte befinden.
So lässt sich auch die Forderung an die MitarbeiterInnen beschreiben, dass sie

• Schutz und Geborgenheit würdigen und wertschätzen, wenn diese gebraucht und ge-
leistet werden sowie kritisch hinterfragen, wenn sie nicht gebraucht werden
• Fairness und Legitimität sichern, wodurch der Führungskraft ermöglicht wird, ver-
trauensvoll ihren Job zu erledigen und damit ebenso Mitglied einer vertrauensvollen
Gemeinschaft sein zu können.

7
Etwa die ‚Legitimität qua Verfahren‘ (Luhmann): Zur Handhabung künftiger Konfliktsituationen werden Regeln
und Normen gemeinsam erarbeitet, wenn diese Konflikte noch nicht aktuell sind
17
Wirkungen von Unternehmenskultur
„Die Wirkungen von Unternehmenskulturen sind vielfältiger Art. Allerdings muss hervorgehoben
werden, dass starke Unternehmenskulturen nicht nur positive, sondern auch negative Wirkun-
gen zeigen können. Als wichtigste positive Effekte lassen sich festhalten (Steinmann/Schreyögg
2005, S. 728f.):

1. Handlungsorientierung: Starke Unternehmenskulturen vermögen ein klares Bild von der


Realität zu vermitteln. Dies gibt dem Mitarbeiter eine klare Orientierung, weil die verschie-
denen möglichen Sichtweisen und Interpretationen von Ereignissen und Situationen eindeu-
tig definiert sind. Diese Funktion ist vor allem dort von großer Bedeutung, wo keine oder nur
ungenügende formale Regelungen vorhanden sind oder diese nicht beachtet werden.

2. Reibungslose Kommunikation: Die Unternehmenskultur ermöglicht ein komplexes infor-


males Kommunikationsnetz, welches eine einfache und direkte Kommunikation erlaubt. In-
formationen werden deshalb weniger verzerrt weitergegeben und werden weniger durch
notwendige Interpretationen verfälscht.

3. Rasche Entscheidungsfindung: Gemeinsame Werte schaffen ein tragfähiges Fundament


für schnelle Entscheidungen. Eine Einigung wird rasch erzielt und Kompromisse werden in
gegenseitigem Verständnis geschlossen.

4. Umgehende Implementation: Getroffene Entscheidungen, Pläne und Projekte lassen sich


rasch umsetzen, da sich diese auf eine breite Akzeptanz abstützen. Bei auftretenden Un-
klarheiten geben die fest verankerten Leitbilder eine rasche Orientierungshilfe.

5. Geringer Kontrollaufwand: Der Kontrollaufwand ist gering, da die Kontrolle weitgehend


auf indirektem Wege geleistet wird. Die Orientierungsmuster sind so stark verinnerlicht,
dass wenig Notwendigkeit besteht, dauernd ihr Einhalten zu überprüfen.

6. Motivation und Teamgeist: Die gemeinsame Ausrichtung und die fortwährende gegensei-
tige Verpflichtung auf klare gemeinsame Werte des Unternehmens motivieren zu einer ho-
hen Leistungsbereitschaft und zur Identifikation mit dem Unternehmen, die häufig auch
nach außen offen kundgetan wird.

7. Stabilität: Eine starke Unternehmenskultur mit klarer Handlungsorientierung reduziert die


Angst des einzelnen Mitarbeiters. Sie gibt ihm stattdessen Sicherheit und Selbstvertrauen.
Damit besteht auch kaum Veranlassung, dem Arbeitsplatz fern zubleiben oder diesen zu
wechseln. Daraus resultiert eine geringe Fluktuations- und Fehlzeitenrate.

Neben diesen positiven Aspekten einer starken Unternehmenskultur sind aber unverkennbar
auch negative Auswirkungen zu beobachten. Es sind dies im Wesentlichen […]:

1. Tendenz zur Abschottung: Eine starke Verinnerlichung von Werten kann leicht zu einer
alles beherrschenden Kraft werden. Kritik und Warnsignale, die zur bestehenden Unterneh-
menskultur im Widerspruch stehen, werden überhört, verdrängt oder gar verleugnet. Damit
besteht die Gefahr, dass das Unternehmen zu einem isolierten System wird.

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2. Blockierung neuer Orientierungen: Starke Unternehmenskulturen widersetzen sich
neuen Ideen, weil damit die eigene Identität in starkem Maße bedroht wird. Neuartige Vor-
schläge werden deshalb frühzeitig abgeblockt oder später abgelehnt. Man vertraut nur auf
bekannte Erfolgsmuster, die auf den bisherigen Werten aufbauen und die sich in der Ver-
gangenheit bewährt haben.

3. Implementationsbarrieren: Selbst wenn neue Ideen aufgenommen und genehmigt worden


sind, erweist sich deren Umsetzung bei einer starken Unternehmenskultur häufig als
Hemmschuh. Durch offenen oder versteckten Widerstand versucht man die geplanten Maß-
nahmen zu umgehen.

4. Mangel an Flexibilität: Aufgrund der bisherigen Aufzählungen negativer Auswirkungen


wird verständlich, dass sich starke Unternehmenskulturen durch Starrheit und mangelnde
Anpassungsfähigkeit auszeichnen. Diese „unsichtbare“ Barriere ist dann besonders gefähr-
lich, wenn sich das Unternehmen in einem sich rasch verändernden Umfeld befindet. Ge-
lingt es ihm nicht, sich an die neuen Herausforderungen anzupassen und seine Unterneh-
mensstrategie neu auszurichten, besteht die Gefahr eines Misserfolgs.“ (Thommen / Achlei-
tner 2012:957f)

Persönlichkeit und Macht


Persönlichkeitsmerkmale
„Persönlichkeitsmerkmale eines Menschen sind relativ stabile und zeitlich überdauernde Eigen-
schaften bzw. Neigungen, die einen Einfluss auf das Erleben, Fühlen, Denken und Handeln von
Menschen haben. Die Persönlichkeitsmerkmale werden auch als Kompetenzpotenziale be-
zeichnet, da die Ausbildung von Kompetenzen auf diesen Persönlichkeitsmerkmalen basiert.

Die Ableitung von Vorhersagen von menschlichem Verhalten und Befinden in Veränderungs-
prozessen auf Basis der jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale ist allerdings aufgrund zahlreicher
weiterer Einflussfaktoren nur als relative Wahrscheinlichkeit zu verstehen. Bestimmte Persön-
lichkeitsmerkmale beschreiben nicht mehr oder weniger als eine Bereitschaft zu einem be-
stimmten Verhalten (dispositionelle Funktion). Ob sich diese Disposition in einer konkreten Ver-
änderungssituation zeigt oder nicht, hängt jedoch von den weiteren inneren und äußeren Bedin-
gungen ab. Wenn wir als Mensch also bestimmte Veranlagungen in uns nicht aktiv und gezielt
fördern, dann entfalten diese trotz genetischer Disposition keine förderliche Wirkung. Ebenso
kommen veränderungsförderliche Dispositionen nicht zum Ausdruck, wenn Führungskräfte ih-
ren Mitarbeitern hierfür keinen unterstützenden Rahmen bieten.“ (Freyth 2017:262)

Negatives Veränderungspotenzial
„Auf der anderen Seite kann es auch zu folgendem „Teufelskreislauf“ mit Veränderungserfah-
rungen kommen […]: Wenn Sie eine negative Erfahrung mit der Bewältigung einer Verände-
rungssituation machen, kann dies dazu führen, dass Sie beginnen, an Ihren eigenen Fähigkei-
ten zu zweifeln. Sie entwickeln möglicherweise weniger Lust und Neugierde für weitere

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Veränderungen, verspüren nur eine geringe bis keine Veränderungsbereitschaft, stoßen weni-
ger aktiv eigene weitere Veränderungen an und werden sich vermutlich bei dem nächsten Ver-
änderungsimpuls an all die negativen Gefühle erinnern, die Sie mit Veränderungen jetzt verbin-
den.

Ihre Wahrnehmung filtert dann eher verstärkend die besorgniserregenden Aspekte der Verän-
derung heraus, in unklaren Situationen sehen Sie vor allem, was alles Schlimmes passieren
könnte, und neigen zu negativen Interpretationen, bilden vielleicht sogar Ängste aus. Sie fühlen
sich belasteter und verhalten sich im Ergebnis entsprechend passiver oder ablehnend im Ver-
änderungsprozess.

Die belastenden Emotionen blockieren tendenziell den Zugang zu Ihren inneren Ressourcen
(Kompetenzen und Potenziale) und führen ggf. zu negativen Sanktionen im Umfeld, was wiede-
rum zu einer weiteren negativen Veränderungserfahrung führt. Mit so verstärkten Selbstzweifeln
und negativen Erwartungen starten Sie dann in die nächste Veränderungsrunde und finden sich
vielleicht sogar irgendwann in einer echten Krise wieder. Diese skizzierten Vorgänge laufen in
der Regel unbewusst ab. Wie kann ein Mensch nun aus diesem Teufelskreislauf ausbre-
chen?“ (Freyth 2017:275)

Abbildung 8: Negativer Kreislauf mit Veränderungserfahrungen (Freyth 2017:276)

„Auf kognitiver Ebene ist es hierfür ein wichtiger Schritt, sich die beschriebenen Zusammen-
hänge zu verdeutlichen. Dies allein wird aber nicht ausreichen, da die Erkenntnisse der Neuro-
biologie belegen, dass der wichtigste Aspekt hier die Verbindung der jeweiligen Situationen mit
positiven Gefühlen – also eine positive emotionale Veränderungserfahrung – ist.

Es gilt: Alte Erfahrungen werden durch neue (förderliche) Erfahrungen überschrieben. Genau
hier beißt sich oft die berühmte Katze in den Schwanz, denn ein häufiger Effekt negativer Erfah-
rungen ist es ja genau, dass ein Mensch versucht, weitere Erfahrungen im gleichen Kontext zu

20
vermeiden und sich so der Chance beraubt, eine neue positive Erfahrung, welche die alte nega-
tive Erfahrung überschreiben könnte, zu machen.

Dies manifestiert die Wirkung der alten schlechten Erfahrung für die Zukunft und etwas inzwi-
schen Überholtes steht etwas Neuem im Wege. Daher gilt es, die Herausforderung zu bewälti-
gen, sich trotz negativer Veränderungserfahrung bewusst in weitere neue Veränderungserfah-
rungen zu führen und somit die Chance (leider keine Gewissheit) auf eine positive Erfahrung
mit allen damit verbundenen positiven Effekten zu eröffnen.“ (Freyth 2017:276)

Das Amt verändert den Charakter: Was Macht aus uns macht
„Macht verändert den Charakter. Sie kann Karrieren zerstören und Unternehmen lähmen.
Der Einzelne kann das kaum verhindern. Das Management muss klare Regeln schaffen.

Gib einem Menschen Macht und du erkennst seinen wahren Charakter8, lautet ein geläufiges
Sprichwort. Falsch, sagen Psychologen. Nicht der wahre Charakter wird dann sichtbar, sondern
ein neuer. „Wenn Sie in eine Position mit Macht kommen, dann kommen Sie in eine neue Situa-
tion. Sie sind nicht mehr der alte Mensch“, sagt etwa Philip Zimbardo, emeritierter Professor für
Psychologie an der amerikanischen Stanford University. „Jeder kann gut oder böse werden.“
Zimbardo ist berühmt geworden durch das Stanford-Gefängnis-Experiment, das er mit Freiwilli-
gen im Sommer 1971 im Keller der Psychologischen Fakultät der Universität in Kalifornien
durchgeführt hat.

Es endete in einem Desaster. Die sorgsam ausgesuchten und auf geistige Durchschnittlichkeit
und Gesundheit getesteten Teilnehmer mutierten bis auf wenige Ausnahmen in machtbeses-
sene Wärter und unterwürfige, sich erniedrigende Gefangene. Sogar Philip Zimbardo selbst ließ
sich von dem Experiment vereinnahmen. Obwohl er es die ganze Zeit leitete, filmte und Inter-
views führte, musste ihn eine ehemalige Doktorandin erst auf die Entgleisungen aufmerksam
machen. Inzwischen ist Zimbardo einer der bekanntesten Erforscher der Macht, unter anderem
war er Gutachter für die Folterer von Abu Ghraib im Irak. „Macht verändert unweigerlich - zum
Guten oder zum Schlechten“, formuliert Zimbardo seine These. Leider meist zum Schlechten.

„Nur in den seltensten Fällen kann jemand Machtmissbrauch widerstehen“


Das gilt nicht nur in der Gefängnissituation. Auch in Unternehmen kann Macht korrumpieren,
Karrieren zerstören und den Erfolg eines Betriebes ernsthaft behindern. Ethisch fragwürdige
Praktiken zur Machtsicherung mündeten zum Beispiel im Fall der Deutschen Telekom und der
Deutschen Bahn in Bespitzelungsmaßnahmen. Bei Siemens, MAN und VW halfen Manager ih-
rem Erfolg mit Schmiergeldzahlungen aus schwarzen Kassen nach. Ob in der HSH Nordbank
unliebsame Manager mit unsauberen Methoden aus ihren Ämtern gedrängt wurden, wird noch
heftig diskutiert.

„Machtbeziehungen gibt es überall, in jedem sozialen Gefüge“, sagt Erich Witte, Professor für
Sozialpsychologie an der Universität Hamburg. „Und nur in den seltensten Fällen kann jemand

8
„Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht.“ Abraham Lincoln
21
Machtmissbrauch widerstehen.“ Wenn ein Mensch erst einmal Macht bekomme, falle es äu-
ßerst schwer, sie nicht zum eigenen Vorteil einzusetzen. Egal, wie freundlich und hilfsbereit die
Person vorher gewesen sei. Es handele sich dabei um einen evolutionär begründeten Mecha-
nismus, der automatisch ablaufe, wenn man nicht bewusst dagegen ankämpfe.

Doch genau das scheint für viele Machthabenden unmöglich zu sein. Psychologen sprechen
von dem „Paradoxon der Macht“: Gewöhnlich erhält niemand Macht, weil er unfreundlich, des-
potisch und rücksichtslos ist. Im Gegenteil steigen besonders leicht die Kollegen auf, die beliebt
sind. Anstatt hilfsbereit, ehrlich und offen zu bleiben, werden sie nach der Beförderung aber
plötzlich herrisch und unzugänglich. Sachliche Kritik wird dann nicht mehr als potentiell kon-
struktiv empfunden, sondern als böswilliger Versuch einer Demontage. Fähige Mitarbeiter wer-
den als Konkurrenten identifiziert und abgesägt, um den Olymp der eigenen Macht zu sichern.
Teure Geschäftsessen, Sekretärinnen, der Oberklassewagen und ein großes Büro - der Macht-
habende grenzt sich zunehmend von seinen Mitarbeitern ab. Besonders effektiv sind dabei
lange Wartezeiten. Unkompliziert an Termine mit dem Chef kommen dann nur noch Personen,
die dieser zu seinem inneren Zirkel zählt und die seine Macht stützen.

„Nach Macht zu streben, ist etwas zutiefst Menschliches“

Solche Verhaltensmuster tragen pathologische Züge. Der Psychologe Dacher Keltner von der
Universität Berkeley hat herausgefunden, dass Menschen mit Macht sich tendenziell wie Men-
schen mit einem Hirnschaden benehmen. „Man kann Machterfahrung als einen Vorgang be-
schreiben, bei dem jemand einem den Schädel öffnet und den Teil rausnimmt, der besonders
wichtig für Empathie und sozial angemessenes Verhalten ist“, sagt er.

In einem Unternehmen lässt sich Macht entweder auf eine Funktion oder auf persönliche Attri-
bute zurückführen. Über die Funktion kann etwa eine Führungskraft Ressourcen verteilen und
Mitarbeiter bestrafen oder belohnen. Fachkompetenz, Beliebtheit und eventuell Charisma wie-
derum sind Eigenschaften, mit denen sich Macht - in der klassischen Definition des Soziologen
Max Weber „die Möglichkeit, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen“ -
auch ohne hervorgehobene Position erreichen lässt. „Wenn die Persönlichkeit sehr charisma-
tisch ist, können andere Machtaspekte vernachlässigt werden“, schreibt Erich Witte dazu. Ohne
ein gewisses Machtstreben aber komme niemand in leitende Positionen. Denn Kompetenz al-
lein reicht nicht. Sie muss auch von anderen wahrgenommen werden.

Michael Paschen von der Personalberatung Profil M sieht nichts Verwerfliches darin. „Nach
Macht zu streben, ist etwas zutiefst Menschliches“, sagt er. „Denn Macht bedeutet Freiheit.“
Dass Macht den Charakter verändere, findet er nicht grundsätzlich bedenklich. So wirke
schließlich jede andere einschneidende Erfahrung auch. „Macht ist wichtig, wenn man Ziele ver-
wirklichen will, die über die eigene Kraft hinausreichen“, sagt Paschen. „Wenn man Ziele ver-
folgt, für die man Kräfte bündeln muss. Ohne Macht wäre auf der Erde noch nichts Bedeuten-
des geschaffen worden.“ Eine gute Führungskraft müsse deshalb geradezu zwingend über eine
milde Form von Narzissmus verfügen. „Sie müssen Ihre Wahrheiten gegen andere verteidigen

22
können. Wie wollen Sie sonst neue Produktideen umsetzen oder Strukturreformen erfolgreich
einführen, wenn Sie ständig zweifeln und angreifbar sind?“

Wenn uns keiner mehr etwas vorschreibt, woran orientieren wir uns?
Ein Problem werde diese Art der Selbstverliebtheit erst dann, wenn sie überhandnehme. „Sie
sind ja nicht Führungskraft, weil Sie ein Genie sind“, argumentiert Paschen. „Sondern weil Sie
eine Rolle spielen. Aber das vergessen Sie, wenn Ihnen die Macht zu Kopf steigt.“ Es geht
dann nicht mehr darum, das Unternehmen voranzubringen, sondern nur noch um die eigenen
Ideen, die eigene Karriere. „Ein guter Vorgesetzter sagt dagegen: Ich habe hier eine neue Idee.
Argumentiert mal kräftig dagegen, um Schwachstellen zu entdecken.“ Dafür sei jedoch Distanz
zur eigenen Person nötig. Genau die hätten viele Machthabende aber verloren - selbst wenn sie
selbst ganz anderer Meinung sind. „Niemand denkt von sich, dass er etwas Schlechtes tut“, er-
klärt Philip Zimbardo. „Jeder wird sich immer davon überzeugen, dass sein Handeln letztlich be-
rechtigt und gut ist.“

Was passiert also mit uns, wenn wir Macht bekommen? Viele Regeln, die vorher noch galten,
sind dann mit einem Mal obsolet. Wenn uns niemand mehr vorschreibt, an was wir uns halten
sollen, woran orientieren wir uns dann? Vor allem dann, wenn die eigenen Ideen bisher dem
Unternehmen so viel Erfolg eingebracht haben? Wann boxen wir ein visionäres Projekt zu
Recht auch gegen Widerstände durch? Wann dagegen gehört die eigene Vision in den Papier-
korb?

Immer wieder gilt es auch im Arbeitsalltag die feine Linie zwischen Machtgebrauch und Macht-
missbrauch zu erkennen und einzuhalten. Fehlschläge haben nichts mit Charakterschwäche zu
tun, tröstet Philip Zimbardo, der Psychologe aus Stanford. Entscheidend sei vielmehr, ob eine
Organisation für diese Fälle Regeln aufstelle oder dies versäume. „Damit ist keinesfalls das Ver-
halten Einzelner zu entschuldigen. Aber man kann nicht einfach von vereinzelt, geradezu zufäl-
lig auftretenden schwarzen Schafen sprechen.“

Transparenz, Offenheit und Feedback auf allen Ebenen


Denn wenn ein gewisses Getriebensein die Voraussetzung für Höchstleistungen ist, wie Perso-
nalberater Paschen sagt, dann können sich Führungskräfte vor ihrer eigenen Veränderung zum
tyrannischen Boss selbst kaum schützen. „Wenn es Ihnen in einem entspannten Sinne gutgeht
und Sie nichts Großes wollen, sitzen Sie mit Ihren Pantoffeln am Kamin. Das ist schön, aber
solche Leute braucht ein Unternehmen nicht als Führungskraft.“

Institutionalisierte Transparenz und Offenheit, regelmäßig eingefordertes Feedback auf allen


Ebenen - das sind die Schutzvorkehrungen, die Philip Zimbardo für den Drahtseilakt zwischen
notwendigem Machtgebrauch und folgenschwerem Machtmissbrauch empfiehlt. Damit das Re-
zept fruchtet, sogar dafür ist nach seiner Überzeugung die Ausübung von Macht unumgänglich:
Nur ein Top-Down-Prozess verspreche Erfolg, die Selbstreflektion der Manager reiche nicht
aus. „Wichtig ist, dass die Unternehmensleitung das als Erstes kommuniziert und nachhält.“
(Loll 2010)

23
Positives Veränderungspotenzial
„Idealerweise kommt es zu folgendem positiven Erfahrungskreislauf […]: Sie bewältigen eine
Veränderungsherausforderung erfolgreich, der individuelle Glaube an die eigenen Fähigkeiten
(Selbstwirksamkeit) wird gestärkt, dies macht Ihnen Lust auf neue Veränderungserfahrungen,
stärkt Ihre Neugierde und die Lust zu lernen und dementsprechend Ihre Veränderungsbereit-
schaft. Entweder Sie starten auf dieser Basis mit einer positiven Ausrichtung in neue Verände-
rungssituationen, die von außen angestoßen werden (induzierte Veränderung) oder Sie führen
sich selbst sogar aktiv in neue Veränderungsherausforderungen (autonome Veränderung). Ihre
positive Erwartungshaltung führt dann dazu, dass Ihre Wahrnehmung eher weiter verstärkend
die positiven Aspekte der Veränderung sieht und Sie in unklaren Situationen eher zu positiven
Interpretationen neigen. Dementsprechend empfinden Sie vergleichsweise weniger Belastun-
gen. Ausgestattet mit diesen positiven Unterstützern meistern Sie auch diese Situation sogar
noch besser, (da die positiven Unterstützer einen leichteren und schnelleren Zugang zu Ihren
Kompetenzen und Potenzialen finden) und Sie starten weiter gestärkt in die nächste Verände-
rungsrunde.“ (Freyth 2017:274f)

Abbildung 9: Positiver Kreislauf von Veränderungserfahrungen (Freyth 2017:275)

Charakterstärken
Eine Persönlichkeit ist somit relativ stabil, allerdings ist sie dadurch veränderbar, dass man
förderliche Anlagen stärkt und den Einfluss hinderlicher Anlagen reduziert. Die positive Psy-
chologie (Seligman 2002, 2015) beschreibt 6 Kategorien (von 24) Charakterstärken9:
1. Weisheit und Wissen: kognitive Stärken, die den Erwerb und den Gebrauch von Wis-
sen beinhalten.

9
Nach: Universität Zürich. Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik (2015)
24
• Kreativität: neue und effektive Wege finden Dinge zu tun
• Neugier: Interesse an der Umwelt haben
• Urteilsvermögen: Dinge durchdenken und von allen Seiten betrachten
• Liebe zum Lernen: neue Techniken erlernen und Wissen aneignen
• Weisheit: in der Lage sein, guten Rat zu geben
2. Mut: emotionale Stärken, die mittels der Ausübung von Willensleistung internale und
externale Barrieren zur Erreichung eines Zieles überwinden.
• Authentizität: die Wahrheit sagen und sich natürlich geben
• Tapferkeit: sich nicht Bedrohung oder Schmerz beugen, Herausforderungen an-
nehmen
• Ausdauer: beendigen was begonnen wurde
• Enthusiasmus: der Welt mit Begeisterung und Energie begegnen
3. Menschlichkeit: interpersonale Stärken, die Liebevolle menschliche Interaktionen er-
möglichen
• Freundlichkeit: Gefallen tun und gute Taten vollbringen
• Bindungsfähigkeit: menschliche Nähe herstellen können
• Soziale Intelligenz: sich der Motive und Gefühle von sich selbst und anderen be-
wusst sein
4. Gerechtigkeit: Stärken, die das Gemeinwesen fördern
• Fairness: alle Menschen nach dem Prinzip der Gleichheit und Gerechtigkeit be-
handeln
• Führungsvermögen: Gruppenaktivitäten organisieren und ermöglichen
• Teamwork: gut als Mitglied eines Teams arbeiten
5. Mäßigung: Stärken, die Exzessen entgegenwirken
• Vergebungsbereitschaft: denen Vergeben die einem Unrecht getan haben
• Bescheidenheit: das Erreichte für sich sprechen lassen
• Vorsicht: nichts tun oder sagen, was später bereut werden könnte
• Selbstregulation: regulieren was man tut und fühlt
6. Transzendenz: Stärken, die uns einer höheren Macht näherbringen und Sinn stiften
• Sinn für das Schöne: Schönheit in allen Lebensbereichen schätzen
• Dankbarkeit: sich der guten Dinge bewusst sein und sie zu schätzen wissen
• Hoffnung: das Beste erwarten und daran arbeiten es zu erreichen
• Humor: Lachen und Humor schätzen; die Leute gerne zum Lachen bringen
• Spiritualität: kohärente Überzeugungen über einen höheren Sinn des Lebens ha-
ben
Martin Seligman und sein Team haben einen Test entwickelt (s.u. Signaturstärken Fragebo-
gen10), mit dem man die Ausprägung der eigenen Stärken erheben kann.
Freyth 2917 hat einen Test zur Selbsteinschätzung bereitgestellt (s.u., Selbsteinschätzung:
Förderliche Persönlichkeitsmerkmale für die allgemeine Veränderungsbereitschaft). „Um
auch für die potenziell negativen Auswirkungen eines zu stark ausgeprägten Merkmals in
Veränderungsprozessen zu sensibilisieren, haben wir in der nachfolgenden Tabelle zu jedem

10
Ausführlicher und auf Deutsch online hier zu finden: https://www.charakterstaerken.org/
25
Persönlichkeitsmerkmal jeweils eine vierte kursiv gedruckte Frage ergänzt. Bei dieser vierten
Frage gilt: je weiter rechts Ihre Antworten sich befinden, desto tendenziell hinderlicher wirkt
sich dies aus und desto eher empfehlen wir, sich die Frage zu stellen, ob Sie hier bereits auch
negative Auswirkungen in Veränderungsprozessen erlebt haben. Diese Erkenntnisse sollten
Sie unbedingt in die weitere Stärkung Ihrer Veränderungsbereitschaft miteinbeziehen.“
(Freyth 2017:269)
Es bietet sich die Möglichkeit an, seine Ressourcen zu nützen und sich dessen gewahr zu
werden, dass negative Gefühle die eigene Erwartungshaltung und damit die Wahrnehmung
unserer Lebenssituationen prägen. Bin ich negativ gestimmt, so werden mir aus meiner Um-
welt negative Erfahrungen entgegenkommen, weil meine negativen Bewertungen negative
Wahrnehmungen verstärken und positive Wahrnehmungen erst gar nicht ins Bewusstsein
kommen lassen.
Um einen möglichen negativen Kreislauf zu durchbrechen, hat Barbara Fredrickson einen
Test entwickelt, der uns die Möglichkeit gibt, etwa in einer Tagesrückschau nachzuvollzie-
hen, welche Gefühle und Erlebnisse der vergangene Tag brachte (s.u., Positivity Ratio nach
Barbara Fredrickson11). Nach meiner Erfahrung ist dieser Test eine echte Fundgrube an Er-
kenntnissen.
Sodann ist es solide Basis, sich der Potenziale der eigenen Persönlichkeit bewusst zu werden.
Auch hier gilt, dass wir durch Natur und Erziehung eher geneigt sind, unsere Schwächen zu
sehen. Wir arbeiten eher daran, diese Schwächen zu reduzieren oder mühen uns, diese zu
verstecken! Martin Seligman empfiehlt, sich vor allem auf seine Stärken zu stützen und diese
zu verstärken.

Der kindliche Zugang zur Macht - Preis des Gehorsams


Wir finden in unserer Welt sehr viele Möglichkeit, den Umgang mit Macht zu lernen, üben
oder zu trainieren. Wer aber bringt uns das ‚Sich-Führen-Lassen‘ bei? Hier sind wir auf un-
sere Sozialisation angewiesen, und das ist nicht immer förderlich, solange wir nicht lernen,
uns von kindlichen Prägungen zu lösen.
„Kinder werden erzogen, das heißt gesellschaftsfähig gemacht. Im Rahmen dieser Erziehung
betreiben die Erziehungspersonen im übertragenen Sinn Gärtnerarbeit: Wild wachsendes Un-
kraut – oder was immer man dafürhält – wird ausgerottet, der Boden wird eben gemacht, von
Verunreinigungen und sonstigen Mängeln, die das Wachstum beeinträchtigen könnten, befreit.
Insgesamt: dem Kind wird alles ausgetrieben, was irgendwie ganz spontan aus seiner eigenen
Persönlichkeit kommt. Es muss lernen sich anzupassen, zu tun beziehungsweise zu unterlas-
sen, was immer die Erziehungspersonen befehlen.

Das Kind muss folgen, es muss Gehorsam leisten. Als Gegengabe erhält es das, was es ge-
nauso notwendig zum Leben braucht wie Essen und Trinken, nämlich emotionale Zuwendung.
Ohne Anpassung und Gehorsam keine Liebe! Wie der Kampf der Eltern gegen die drohende

11
Bzw. online: https://www.motiviert.net/2019/04/10/positivity-selbst-test-nach-barbara-fredrickson/ oder
auf Englisch https://www.positivityratio.com/single.php
26
Selbstständigkeit des Kindes normalerweise aufgeht, liegt auf der Hand: die Eltern siegen. Ein
gut erzogenes Kind ist wie ein gut zugerittenes Pferd: bereit, sich allen möglichen Herren zu un-
terwerfen. Die ehemaligen wilden eigenen Triebe und Träume sind unterdrückt und verdrängt.
Wo Es war ist Überich: Die von oben gesetzten Normen haben die ursprünglichen Triebe über-
lagert. Das eigentliche, ursprüngliche Ich ist überlagert von einem zweiten angepassten Ich. Der
Ur-Wille ist gebrochen, in seine Einzelteile aufgelöst und sozialverträglich neu gemixt.

Für den später Erwachsenen ist diese frühe Geschichte nicht selten ein Problem und eine
Chance zugleich: Ein Problem insofern, als er auch in seinen späteren Entscheidungen, die er
selbst zu treffen glaubt, eigentlich haargenau dem Drehbuch folgt, das die Erziehungspersonen
für ihn geschrieben haben. Für ihn gilt das Wort von Goethe: »Du glaubst zu schieben und du
wirst geschoben. « Die Chance liegt darin, dass die frühe Geschichte nicht einfach verschwun-
den ist. Sie ist zwar verdrängt, in tiefen Schichten allerdings abgespeichert. Sie kann wieder be-
wusst gemacht, gehoben und bearbeitet werden. Das kann zwar sehr anstrengend, aber durch-
aus lohnend sein. Zu entdecken, dass man doch selbst etwas wollen darf, auch oder gerade
wenn es früher im Elternhaus hieß »Will ich gibt es nicht!«, kann den Umbruch bedeuten: von
einem Leben im Windschatten und im Zuschauerraum oder auch auf der Hinterbühne von an-
deren zu einem Leben in Selbstverantwortung mit eigener Bühne und einem selbst verfassten
Drehbuch. Und dieser Umbruch kommt einer Befreiung gleich.“ (Doppler 2011:118)

Was weiß man über Manager/innen?


Die Motivation von Managern
„Die Motivation der Manager, ihre Einstellung zur Arbeit und die Auswirkungen der Arbeit auf
Privatleben und Persönlichkeitsentwicklung kann anhand von vier verschiedenen Haupttypen
von Managern dargestellt werden (Maccoby, 1977). Diese unterscheiden sich in ihren Einstel-
lungen zur Arbeit, ihren Werten und Identitätsmerkmalen. In weiteren Untersuchungen wurde
seine Stichprobe auf Profit- und Non-Profit Unternehmen ausgeweitet und über 3000 Personen
befragt (Maccoby, 1989).

Die Ergebnisse resultierten in einer Erweiterung der Idealtypen auf insgesamt neun. Diese Un-
terscheidung ist als Darstellung von Idealtypen gedacht, die das Typische erfassen und illustrie-
ren. Nur wenige passen genau auf einen Typ, die meisten der interviewten Führungskräfte ver-
einten mehrere Aspekte unterschiedlicher Typen in sich. Maccoby und seine Mitarbeiter wähl-
ten einen Typus aus, der – auch aus Sicht des Interviewten und seiner Kollegen (1977, S. 35),
die Person am besten repräsentierte. Es ergaben sich die folgenden Idealtypen (1989):

Der Experte legt Wert auf (technische) Spitzenleistungen und professionelles Wissen. Er strebt
nach Autonomie, ist stark leistungs- und konkurrenzorientiert. Der Typus des Handwerkers
(Craftsman) ist eine Unterform des Experten und um Qualität und Wirtschaftlichkeit bemüht. Ihm
ist die Entwicklung und Konstruktion von neuen Produkten und Systemen ein großes Anliegen.
Mitarbeiter werden nach ihrer Instrumentalität zur Erreichung der Arbeitsaufgabe beurteilt.

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Der Helfer legt großen Wert auf die Wahrung zwischenmenschlicher Beziehungen und die Res-
pektierung der Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter. Helfen ist hier wichtiger als die persönli-
che Selbstverwirklichung. Eine Unterform davon ist der Firmenmensch (Companyman), der
seine Identität eng an die Zugehörigkeit zu einer Organisation knüpft. Sein persönliches Inte-
resse ist die langfristige, erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens. Dieser Typus legt Wert
auf Sicherheit (für sich und sein Unternehmen) und die Pflege zwischenmenschlicher Beziehun-
gen. Eine Unterform des Helfers ist hier der institutionelle Helfer, der Werte des Helfers und
des Verteidigers in sich vereint. Dieser Typus will den Chef unterstützen, wobei die Beziehun-
gen zu anderen in den Hintergrund treten.

Für den Verteidiger stehen Überwachung und Beschützen sowohl des Unternehmens, der
Kunden, als auch von Werten und Würde im Mittelpunkt Ihres berufliche Anliegens. Der Vertei-
diger hat ein hohes Gerechtigkeitsbewusstsein. Als Untertyp stellt sich der Dschungelkämpfer
(Jungle fighter) dar, für den es vor allem um Macht geht. Das Motto Fressen und Gefressen
werden leitet seine Aktivitäten und Abwehrprozesse beanspruchen einen Großteil seiner Ener-
gie. Der Dschungelkämpfer möchte die Herde anführen und unterteilt seine Mitarbeiter und Kol-
legen in Verbündete und Feinde. Der Löwe als Form des Dschungelkämpfers ist eine Eroberer-
natur, der sich sein eigenes Reich aufbauen will. Der Fuchs geht seinen Weg durch die Hierar-
chien des Unternehmens. Wobei dieser Typus auch Intrigen für sein Fortkommen einsetzen,
was ihm im Zeitverlauf auch zum Stolperstein werden kann.

Der Innovator ist ein Unternehmertyp, dem es um die (spielerische) Entwicklung von Wettbe-
werbsstrategien geht. Dabei ist er risikofreudig und schätzt das Spiel seiner selbst willen und
des Erfolgs willen. Bei dem Spielmacher (Gamesman) als Unterform tritt die Orientierung am
Rausch des Sieges stärker in den Vordergrund. Dieser Typus ist an Ansehen und Berühmtheit
interessiert und kann durch seinen Enthusiasmus seine Mitarbeiter motivieren. Der Spielmacher
betrachtet die Arbeit und seine Karriere unter den Gesichtspunkten des Gewinnenwollens, fast
als ginge es um ein Spiel. Diese Einstellung ist nicht durch Leichtigkeit geprägt, vielmehr mutet
sie wie ein Zwang an. Versagen ist daher schwer zu verkraften. Zwischenmenschliche Bezie-
hungen werden dem Ruhm unterstellt und bleiben daher auf wenig tiefem Niveau. Maccoby traf
diesen Typus in den höheren Hierarchiestufen häufiger an. Der Selbststarter ist an einer Prob-
lemlösung im Sinne des Kunden interessiert und ständige (persönliche) Weiterentwicklung ist
ihm wichtig. Er steht für ein gleichberechtigtes Arbeitsverhältnis ein.

Die Entwicklung der Typen wird auf Kindheitserlebnisse zurückgeführt. Und im Rahmen dieses
Ansatzes wird davon ausgegangen, dass die dauerhaft einseitige Verfolgung bestimmter Ziele
(z.B. im Falle des Spielmachers die Karriereziele) bei gleichzeitiger Vernachlässigung anderer
Werte und Bedürfnisse der persönlichen Entwicklung schadet (vgl. auch Mertens & Lang,
1991).

Der Ansatz Maccobys ist in seinem Erklärungsgehalt nur in Kombination mit anderen Modellen
geeignet. Aspekte der Organisation und der Dynamik unter den Geführten und den Vorgesetz-
ten werden zu wenig in das Konzept eingebunden. Die Führungskräfte erscheinen wie eine

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Figur vor verschwommen schwachem Grund. Insofern ähnelt der Ansatz den eigenschaftstheo-
retischen Ansätzen der Führungsforschung. Allerdings ist die Ausrichtung eine andere: der An-
satz Maccobys will die individuellen Motivationen der Führungskräfte erklären, nicht den Füh-
rungserfolg.“ (Harding 2012:65ff)

Angst in Organisationen
„Jeder, der in Organisationen tätig ist, kennt Angst, Versagensängste, Angst vor Vorgesetzten,
Angst vor Strafe, Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder Angst vor einer Entwertung individu-
eller Kompetenzen. Angst ist in vielen, wenn nicht in allen Unternehmen integraler Teil der Füh-
rungskultur. […]

Wie in allen Unternehmen, die so geführt werden, entstand dort auch eine heimliche Gegenkul-
tur, der es in erster Linie darum ging, sich vor dem strafenden Controlling-Zugriff zu schützen.
Derartige Formen von Subversion lösten ihrerseits verstärkte zentralistische Anstrengungen
aus, doch die vermeintliche Wahrheit ans Tageslicht zu zerren etc., d.h. es entstand damit ein
bedrückender Zirkel von Bedrohung, Angst und Täuschung, der viel Energie und Phantasie ver-
geudete. [… ]

Ich könnte mit Leichtigkeit eine Vielzahl von Beispielen aufzählen, wo bewusst Informationen
zurückgehalten oder Fehler vertuscht wurden, aus Angst vor sanktionierenden Konsequenzen,
die Unternehmen zum Teil in schwierige Situationen brachten. Die Unternehmensleitung
musste dann, wenn die Verfehlung nicht mehr zu verheimlichen war, ein Exempel statuieren
und das erzeugte wieder genau die Angst bei den darunterliegenden Ebenen, die zudem inkri-
minierten Verhalten ursprünglich führte.

Solche zerstörerischen Zirkel entstehen, wenn die Erzeugung von Angst zu einem sehr domi-
nanten Merkmal der Unternehmenskultur degeneriert. Wie ist das möglich? Eine Erfahrung
zeigt, dass Unternehmenskulturen mit ihren spezifischen Ausprägungen immer auch spezifi-
sche Persönlichkeiten anziehen, die dort aufgrund dieser Passung Karriere machen, sich in lei-
tenden Positionen befinden und natürlich so auch äußerst kulturprägend wirken “ (Freimuth
1999:15f)

Angst der Mitarbeiterinnen


Pause und Stegmann (1998) unterscheiden diese betrieblichen Angstformen:

• Angst vor Spielraumeinengung


• Angst, überflüssig zu sein
• Angst vor Überforderung
• Angst vor Fehlinformation
• Angst, Mitarbeitern nicht gerecht zu werden
• Angst vor Innovationen
• Angst vor Autoritätsverlust
• Angst vor Konkurrenten

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• Angst, Wertschätzung und Anerkennung zu verlieren
• Angst, Fehler zu machen
• Angst vor Krankheit und Unfall
• Angst vor Arbeitsplatzverlust

Angst der Manager/innen


Pause und Stegmann (1998) unterscheiden diese Angstformen bei Managern:

• Existenzängste
o Angst vor Arbeitsplatzverlust
o Angst vor Verarmung
o Altersangst
o Krankheitsangst
• Soziale Ängste
o Angst vor Vorgesetzten
o Angst vor MitarbeiterInnen
o Angst vor Kollegen
o Angst vor offener Meinungsäußerung
o Publikumsangst
• Leistungsängste
o Beurteilungs- und Prüfungsangst
o Angst vor Neuerungen
o Angst vor Beförderung
o Angst vor Versetzung
o Angst vor internationaler Zusammenarbeit
Die 5 größten Manager-Ängste. Wovor sich Ihr Chef am meisten fürchtet
„Führungskräfte sind körperlich meist fitter als der Durchschnittsbürger, dies belegt eine
breit angelegte Studie zur Gesundheit von Managern der Max Grundig Klinik. Wäre da
nicht die leidige Angst. Der Beitrag erläutert, wovor sich Führungskräfte fürchten.

Nach außen müssen Führungskräfte fast immer Stärke demonstrieren. Man möchte meinen,
das fällt nicht schwer, besitzen sie doch, wovon die meisten Menschen nur träumen: Einen gut-
bezahlten Job, Anerkennung, zudem ist die Mehrzahl auch körperlich kerngesund, sonst könn-
ten sie die Strapazen des Manageralltags gar nicht meistern. Doch im Inneren nagen oft
Ängste. Diesen Schluss legt eine Befragung nahe, die wir kürzlich unter über 600 Führungskräf-
ten der deutschen Wirtschaft durchgeführt haben. Aus der klinischen Praxis lassen sich im We-
sentlichen fünf Kategorien von Ängsten unterscheiden, die typisch sind für Führungskräfte.

1. Versagensangst

Am häufigsten begegnet man bei Managern der Furcht, im Beruf erforderliche Leistungen nicht
mehr abrufen zu können. Führungskräfte sind auf Leistung konditioniert und erwarten sie auch
von Kollegen und Mitarbeitern. Im Gespräch höre ich dann Sätze wie „Ich muss vor mehreren

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Hundert Mitarbeitern einen Vortrag halten. Was ist, wenn ich den Faden verliere?“ Unter der
harten Oberfläche köchelt oft eine subtile Angst vor dem Morgen. Neue Techniken verdrängen
in der Wirtschaftswelt alte, Märkte verändern sich immer schneller, und ich? Halte ich mit dem
Tempo der Transformation mit? Viele Führungskräfte fühlen sich eingezwängt zwischen den
Erwartungen von Eigentümern und Aktionären und ihrer Funktion, Mitarbeiter menschlich zu
führen.

2. Verlustangst
Typisch für Führungskräfte sind auch Verlustängste. Man hat es ja weit gebracht: Status,
Macht, Einkommen, Einfluss, Vermögen, vieles haben erfolgreiche Macher aus der Wirtschaft
erreicht. Doch mit dem Erfolg steigt auch die Fallhöhe. Es wächst die Furcht, alles wieder zu
verlieren. Medien führen fast täglich vor, dass sich niemand wirklich sicher fühlen kann. Der
tiefe Fall des Uli Hoeneß ist nur die Spitze des Eisberges. Wirtschaftsführer erkennen gerade
mit zunehmendem Alter, dass das Gespenst des Scheiterns immer auch im Boot sitzt.

3. Angst vor Beeinträchtigungen der Gesundheit


Bin ich noch leistungsfähig und gesund genug für den stressigen Job? Kleine Symptome wie
ein gelegentlicher Tinnitus oder Herzrasen werden schnell als Fehler im System Körper inter-
pretiert. Oder, anders herum: Führungskräfte negieren lange Zeit Warnsignale und erleiden
dann den klassischen Herzinfarkt als Folge von Überlastung, der quasi die „Adelskrankheit“ der
viel Beschäftigen ist. Es ist kein Wunder, dass überproportional viele Führungskräfte heute Fit-
nesssportarten betreiben, nicht mehr Rauchen und gesund Essen. Umso schlimmer ist es,
wenn trotzdem Beeinträchtigungen der Gesundheit auftreten, die dann am Selbstbewusstsein
zehren.

4. Existenzangst
Neben der Verlustangst begegnet man bei Führungskräften regelrechten Versorgungsängsten.
Was passiert mit mir und meiner Familie, wenn mein Vertrag ausläuft oder ich gekündigt
werde? Je höher Manager in der Hierarchie steigen, desto mehr fehlt ihnen ein Netzwerk aus
Gleichgesinnten, mit denen man sich austauschen kann. Die Einsamkeit wächst und eben oft
auch die Furcht, das alles Knall auf Fall zu Ende gehen kann. Wie bei den anderen Formen der
Furcht, nimmt auch die Existenzangst mit dem Alter eher zu.

5. Angst vor dem Sinnverlust


Eine sehr spezifische Variante der Angst ist bei Führungskräften zu beobachten, die sich be-
sonders stark mit dem Beruf identifizieren. Sie haben versäumt, sich um Werte jenseits von Um-
satz und Gewinn zu kümmern, sich beispielsweise altruistisch zu engagieren. Ist dann mit dem
Erreichen der Pensionsgrenze Schluss oder bremst eine Insolvenz des Unternehmens den Le-
bensinhalt Beruf aus, kann sich die große Leere breit machen. Sinnkrisen befallen oft auch Füh-
rungskräfte, die in juristische Auseinandersetzungen verwickelt sind. Wenn der Staatsanwalt
ermittelt, entwickeln sie depressive Reaktionen und erleben tiefe Kränkungen, die am Selbst-
bild nagen. Es setzt die bange Frage ein: besitzt mein Leben überhaupt noch einen Sinn?“ (Lis-
ker 2014)

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Angst im Management
„Niemand spricht gerne darüber. Doch im Top-Management ist sie weit verbreitet. Die mögli-
chen Konsequenzen sind in jeder Hinsicht ungemütlich. Die größte Angst der Top-Manager ist
die vor dem persönlichen Versagen und damit vor Reputationsverlust», sagt Sandro V. Gia-
nella. Headhunter bei Knight, Gianella & Partner.

Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung als Executive Search Consultant weiß Gianella, dass
Führungskräfte isoliert kaum darüber sprechen, im konkreten Kontext aber sehr wohl. «Soll ich
für eine Firma einen neuen CEO suchen, spielt die Angst oft hinein. Wie muss ich es machen?
Wie kommuniziere ich es? Welche neuen Abhängigkeiten schaffe ich mir? Solche Fragen ma-
chen Entscheidungsträgern im Topmanagement und auf VR-Ebene häufig Angst», weiß Gia-
nella.

Besser nichts entscheiden

Die Ängste sind oft diffuser Art. Es sind die Ängste vor dem Unberechenbaren, und dieses
nimmt in Zeiten der Beschleunigung der weltweiten Veränderungsprozesse rasant zu. Viele Ma-
nager hängen am Kalkulierbaren, möchten «alles im Griff haben». Deshalb verabscheuen sie
Schwierig- oder Nicht-Voraussehbares. Im schlechten Fall führen diese Angstgefühle zu Nicht-
Taten, aufgeblähten Stäben, aufwendigem Risk- Management und zunehmendem Beizug von
externen Beratern. «Tue ich möglichst wenig, minimiere ich mein persönliches Risiko. Ziehe ich
Berater bei, schütze ich mich besser vor Fehlentscheiden», lauten dann die Devisen.

Dass die Angst für die Wirtschaft dramatische Folgen hat, fanden Winfried Panse und Wolfgang
Stegmann bereits Ende der 90er Jahre im Auftrag der Fachhochschule Köln heraus. Damals
veranschlagten sie die durch Angst verursachten Kosten für die deutsche Volkswirtschaft auf
über 80 Mrd Fr. 2004 schätzten sie sie bereits auf rund 150 Mrd Fr. Der deutsche Management-
trainer Günther Spiesberger sagt: «Je höher die Position, desto grösser ist die Angst.» Fehlzei-
ten, Leistungseinbußen, Nicht-Entscheide und verhinderte Innovationen sind die Folge.

Angstforscher Panse hat zudem herausgefunden, dass sechs von acht Firmenlenkern sich vor
ihren eigenen Angestellten fürchten. Weit verbreitet ist die Angst, vor dem Personal aber auch
vor Kunden zu sprechen. Während ältere Führungskräfte am häufigsten den Jobverlust als
größte Angst bezeichnen, nennen jüngere Chefs zuerst die Furcht vor gesundheitlichen Proble-
men durch die enorme, oftmals auch körperliche Belastung, die mit ihrer Funktion einhergeht.
Und das Gesundheitsrisiko nimmt weiter zu: Jeder dritte Manager so eine Kienbaum-Studie ver-
zichtet ganz auf Pausen, aus Angst, einen wichtigen Anruf oder eine dringende E-Mail zu ver-
passen. Kein Wunder, ist die 13-Betten-Abteilung in der Privatklinik Meiringen, die Burnout-Pati-
enten aus dem Top- Management behandelt, durchwegs ausgebucht. Über die enormen Angst-
gefühle, die mit zum Burnout-Syndrom führen können, sprach Anfang dieses Jahres auch Ex-
FDP-Präsident Rolf Schweiger öffentlich und trug damit zu einer gewissen Enttabuisierung des
Themas bei. Barbara Hochstrasser, Chefärztin in Meiringen […], wird seither regelmäßig von
Wirtschaftsorganisationen und Service Clubs angefragt, um über das Thema zu referieren.

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Keine Zeit für Strategie

Als Folge der allgemeinen Verunsicherung zusätzlich verstärkt durch 9/11 kam es ausgehend
von den USA weltweit zu mehr Regulierungen, die besonders augenfällig in den strengeren
Börsenrichtlinien (Sarbanes-Oxley) zum Ausdruck kamen. Mit teilweise schwerwiegenden Kon-
sequenzen auf die Firmenführung. «Verwaltungsräte verbringen heute sehr viel Zeit damit, bei
ihrer Arbeit nur schon die gesetzlichen Normen zu erfüllen», sagt Sandro V. Gianella, «mit dem
Resultat, dass kaum noch Zeit für die eigentlichen Strategie- und entsprechende Personalent-
scheide bleibt.» Die Folge: Immer häufiger werden Entscheide vertagt. Und die Tatsache, dass
vermehrt Berater zögerlichen Managern die Entscheide abnehmen, führt keineswegs zu weni-
ger Angst. «Die Aufgabe der professionellen Bedenkenträger besteht nicht selten darin, ein
möglichst düsteres Bild von all den Gefahren draußen in der Welt zu malen und den Managern
so den letzten Rest an Mut und Unternehmertum auszutreiben», schreibt Credit- Suisse-VR-
Präsident Walter B. Kielholz. Kielholz befürchtet, dass gerade die börsenkotierten Konzerne es
künftig schwerer haben werden, die besten Leute zu rekrutieren. Schließlich werde es vor allem
dort immer schwieriger, den gestiegenen Bedürfnissen einer immer größeren Zahl von An-
spruchsgruppen gerecht zu werden (VR, Aktionäre, Mitarbeiter, Medien, Gewerkschaften, Um-
weltverbände etc.).

Diesen Trend beobachtet Headhunter Gianella schon heute: «Suchte ich früher einen CEO für
ein börsenkotiertes Unternehmen, standen sie Schlange. Heute ist das der Fall, wenn ich den
operativen Chef für ein privates Traditionsunternehmen mit langfristiger Strategie suche. Immer
mehr Manager meiden das gläserne Unternehmen inklusive der drohenden Transparenz des
eigenen Lohnes.» Der Headhunter will noch eine andere Tendenz erkannt haben: Auffallend
sei, dass Managerinnen und Manager, die mit dieser Angst leben müssen, es immer häufiger
nur noch tun, so lange sie müssen. Im Klartext: Die Aussteiger, die nach zehn oder noch weni-
ger Jahren bereits die so genannte dritte Karriere vorbereiten, werden immer jünger. Das be-
wirkt auch die gestiegene Angst, das persönliche Umfeld zu gefährden oder schlicht, selbst an
der eigenen Karriere kaputtzugehen. Von jüngeren Managern hört Gianella weit häufiger als frü-
her, dass sie das Heranwachsen der eigenen Kinder nicht verpassen wollen.“ (Zollinger 2005)

Davor fürchtet sich Ihr Chef


„Ängste gehören zum Menschsein: Unsere Spezies lebt im Bewusstsein des Todes - und un-
sere Fähigkeit, Kommendes vorherzusehen und Vergangenes zu erinnern, lehrt uns auch die
Furcht. Aber wovor haben wir am meisten Angst? Und was unterscheidet die Ängste von Füh-
rungskräften von denen der breiten Masse? Das hat die Max Grundig Klinik mit Sitz Bühl im
Schwarzwald in zwei repräsentativen Befragungen ermittelt.

Im vergangenen Jahr erfasste sie, von welchen Ängsten sich die Bundesbürger in welchem
Umfang betroffen fühlen - und jetzt fragte sie dieselben 16 typischen Angst-Szenarios gezielt
bei Führungskräften ab: Von der Angst vor dem Altwerden, dem Tod, der Einsamkeit über die
Angst vor Demütigungen und Versagen bis zur Sorge, die finanzielle Sicherheit oder den Ar-
beitsplatz zu verlieren.

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Insgesamt, so Curt Diehm, ärztlicher Leiter der Klinik, "sind Führungskräfte nicht minder von
persönlichen Ängsten betroffen als der Durchschnittsbürger. Allerdings sind die Ausprägungen
unterschiedlich." Besonders Verlustängste seien bei den Leistungsträgern der Wirtschaft weit
verbreitet.

Größere Unterschiede gibt es vor allem im beruflichen Bereich - Manager haben im Vergleich
viel mehr Angst, im Job zu versagen, sie haben auch mehr Sorge, ihr Vermögen zu verlieren
oder eine Suchterkrankung zu entwickeln. ‚Die Werte und damit die Ängste von Managern zeu-
gen von einem deutlich erkennbaren materialistisch orientierten Weltbild. Führungskräfte sind
sehr stark auf Beruf, Erfolg, Geld und die Versorgungssicherheit ihrer Familien fixiert, stärker als
der Bevölkerungsquerschnitt‘, so Diehm.

[Ängste größer als der Durchschnitt]

• Vor dem Altwerden: Davor fürchten sich 31 Prozent der Führungskräfte - das sind 4
Prozentpunkte mehr als im allgemeinen Schnitt. Mutmaßlich muss man als Alphatier
noch mehr jugendliche Dynamik ausstrahlen.

• Misserfolge, Verlieren und Versagen im Beruf: Wo die Messlatte hoch hängt, steigen
auch die Ängste - denn 34 Prozent der Manager fürchten sich davor, im Gesamtschnitt
der Bevölkerung sind es nur 21 Prozent.

• Vor dem Verlust des Vermögens, der finanziellen Sicherheit: Große Sorge haben Füh-
rungskräfte, das Erarbeitete wieder zu verlieren - 42 Prozent befürchten, ihr Vermögen
könnte bedroht sein. Bei der Gesamtbevölkerung sind es satte 7 Prozent weniger.
Wahrscheinlich ist die Erklärung wirklich simpel: Wer viel hat, hat auch viel zu verlieren.

• Vor Demütigungen: Davor fürchten sich 14 Prozent der Führungskräfte - 3 Prozent


mehr als die Gesamtgruppe der Deutschen.

• Von Medikamenten oder Alkohol abhängig zu werden: Die Angst vor der Sucht ist bei
Führungskräften weit verbreitet - 24 Prozent leiden daran, also rund jeder vierte. Im Ge-
samtschnitt sind es nur 17 Prozent.

• Dass Kinder sich nicht gut entwickeln können: Davor fürchten Manager sich mehr als
der Bevölkerungsdurchschnitt - 35 Prozent versus 30 Prozent.“ (Hoffmann 2016)

In dieser Studie werden diese Ängste der Manager geringer als der Durchschnitt der deut-
schen Bundesbürger dargestellt:

• Vor Einsamkeit
• Vor sinkendem Lebensstandard im Alter
• ... davor, im Alter zum Pflegefall zu werden
• Vor dem Tod
• Vor dem Verlassen werden durch den Partner oder die Partnerin
• Vor dem Fliegen
• Vor Schlaflosigkeit
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• Den Arbeitsplatz zu verlieren
• Steigende Lebenshaltungskosten
• Vor Naturkatastrophen

Mögliche persönliche Strategien, mit der Angst umzugehen


Die hier in der Folge dargestellten Strategien sind Beispiele von Einzelfällen, die in Gesprä-
chen (Harding 2012) oder Beratungen (Freimuth 1999) erhoben wurden. Die Liste ist somit
weder vollständig noch kann sie mit Sicherheit verallgemeinert werden.
Verdrängung
„So wie Kinder im allgemeinen mit ihrer Angst allein gelassen werden und selten Formen entwi-
ckeln können, sie adäquat auszudrücken oder sie gar als normale Körpersignale zu deuten,
wird sie auch in der Erwachsenenwelt heruntergespielt und -geschluckt. Sie wird als bedrohlich
peinlich oder Zeichen von Schwäche abgetan. Wir wollen Helden und Sieger sehen, keine Ver-
sager oder Schwächlinge. Wenn wir selber nicht stark sein können, dann möchten wir natürlich
einen starken Mann (!) an der Spitze sehen, der weiß wo es langgeht“ (Freimuth 1999:19)

„Neben den eher handlungsbezogenen Copingstrategien zeigen sich in den Interviews auch
kognitive Copingstrategien. Bei dieser Form von kognitiven Bewältigungsstrategien lässt sich in
einem Kontinuum aufspannen. Der eine Pol ist durch die Nichtbenennung von Angst gekenn-
zeichnet. Hier wird versucht, eine Beschäftigung und Auseinandersetzung mit der Angst, wie sie
beispielsweise bei bevorstehenden beruflichen Veränderungen auftreten, zu vermeiden.“ (Har-
ding 2012:185)

Negierung
„Dennoch Erwähnung finden muss die Copingstrategie der Negierung von Angst. Die betroffe-
nen Topführungskräfte sagten zu, für ein Interview zum Thema Angst zur Verfügung zu stehen.
In den Interviews finden sich zahlreiche Aussagen, die betonen, dass die Betroffenen selbst
keine Angst haben. [...] Eine Variante dieser Bewältigung durch Negierung ist die Thematisie-
rung der Angst Anderer. Dabei betonen die Betroffenen, dass sie selbst keine Angst verspüren,
aber erleben, dass Andere dieses Gefühl haben. [...] Durch die Thematisierung der Angst Ande-
rer können die Betroffenen der Aufforderung des Interviews folgen, scheinbar ohne dabei viel
von sich selbst preisgeben zu müssen. Zugleich ist die Beschäftigung mit der Angst Anderer
eine Form, ein emotionales Thema auf sachlicher Ebene zu behandeln.“ (Harding 2012:185)

Umdeutung, Bagatellisierung
„Neben der Negierung von Angst, die mit einer veränderten Realitätswahrnehmung verbunden
ist, sind die Umdeutung oder Bagatellisierung der Situation als kognitive Bewältigungsstrategien
zu benennen. […] So wird beispielsweise die eigene Verantwortlichkeit mit der vermeintlich grö-
ßeren Verantwortlichkeit der Organisation in Relation gesetzt oder die Situation als ‚Spiel’ […]
umgedeutet. Dadurch wird Brisanz der Situation verharmlost.“ (Harding 2012:185)

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Versachlichung
„Aus dem Bestreben heraus, die Kontrolle zu bewahren, wird also versucht, die offensichtlich
unkontrollierbaren Gefühle mittels Rationalität zu ordnen. Dabei wird deutlich, dass die Nichtbe-
herrschung von Emotionen offensichtlich negativ bewertet wird […]. Denn mangelnde Emoti-
onskontrolle wird mit verringerter Leistungsfähigkeit assoziiert. Wer seine Emotionen unter Kon-
trolle hat, besondert sich dadurch und zeigt sich als angemessen leistungsfähig und –bereit.“
(Harding 2012:185)

„Durch die Rollenerwartungen an die Topführungskräfte wird […] deren Angstbewältigung der-
gestalt gesteuert, dass ein direkter Ausdruck von Angst verhindert wird. Denn dies entspricht
nicht der rationalen Führungskraft, die über ihren Emotionen steht. Derjenige, der sich von sei-
nen Emotionen kontrollieren lässt, wird als weniger leistungsfähig eingestuft. Da das Auftreten
von Emotionen unvermeidbar ist, muss eine Form gefunden werden, diese im Rahmen organi-
sationaler Erwartungen zu bewältigen. Dem ungeschriebenen organisationalen Erwartungen
folgend, werden sie durch die Betonung von Rationalität bewältigt.“ (Harding 2012:191)

Mimikry
„Neben den individuellen Copingstrategien beschreiben die Interviewten verschiedene auf An-
dere bezogene Copingstrategien. Dazu zählt der Aufbau eines bestimmten ‚Image’ [...] von sich
selbst. [...] Das Bild, das die Betroffenen bei ihrem Gegenüber zu erzeugen suchen, kaschiert
ihre tatsächliche Emotion, bei der es sich bei der geschilderten um Angst handelt. Diese wird
vor dem Gegenüber verheimlicht und ein von dem direkten Emotionsausdruck differierendes
Bild dargestellt. Der Zweck dieser Mimikry ist es, bei dem Gegenüber einen Eindruck von
Selbstsicherheit und Souveränität zu erzeugen. Durch die Erzeugung eines solchen ‚Image’ soll
erreicht werden, dem Gegenüber weniger Angriffsfläche zu bieten.“ (Harding 2012:192)

Kontraphobisches Verhalten
„Kontraphobisch wird Verhalten in besonders angstauslösenden Situationen genannt, das aber
genau gegenteilig aussieht. Man benimmt sich so, als ob man überhaupt keine Angst hätte. Da-
raus wird ein Lebensstil, wenn man immer wieder solche Situationen sucht, um sich Überlegen-
heit und Souveränität, also Angstfreiheit immer wieder zu beweisen, ohne sich jemals sicher
sein zu können, dass es so ist.“ (Freimuth 1999:17)

Kontraphobisches Verhalten ist ein Versuch der Kompensation von Angst. Was dabei ent-
steht, ist ein sehr fragiler Zustand: Die betreffenden Personen „fühlen sich schnell bedroht
und reagieren dann völlig unangemessen und überzogen“ (ebd) – dies gilt besonders in Situ-
ationen der Veränderungen in Organisationen.
Schaffen von Strukturen
„Die Interviewten nutzen hier teilweise organisationale Strukturen, um ihre Ängste zu bewälti-
gen. Diese Strategien werden aber nicht als den organisationalen Copingstrategien zugehörig
verstanden, denn die Betroffenen erschaffen die Strukturen selbst. Im Unterschied dazu

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bestehen die organisationalen Strukturen, die im Sinne organisationaler Copingstrategien ge-
nutzt werden, bereits und sind von den Betroffenen unabhängig.“ (Harding 2012:183)

Verstärktes Kontrollverhalten
„Neben der Erzeugung eines bestimmten Images beim Gegenüber wenden die Interviewten
verschiedene Strategien an, die ebenfalls abzielen, die Kontrolle über Andere zu erlangen, res-
pektive aufrecht zu erhalten. Dies kann sich im Führen eines Protokolls über die einzelnen Mit-
arbeiter äußern.“ (Harding 2012:183)

Zu dem verstärkten Kontrollverhalten zählt auch das so genannte Micromanagement.


„Es kommt dabei zu einer „übertriebenen Detailorientierung“. Für das Micromanagement cha-
rakteristisch ist außerdem das Überspringen von Hierarchiestufen. Es wird dabei darauf verzich-
tet, Aufgaben zu delegieren. So wird der Führungsstil des ehemaligen Apple-Chefs Steve Jobs
als Micromanagement bezeichnet, da dieser sich oft um Details kümmerte, die nicht zu seinem
Aufgabenbereich gehörten.“ (Wikipedia)

Vermindern von Risiko


„Verminderte finanzielle Verantwortlichkeit durch kleinere Projekte und weniger Mitarbeiter oder
die Vermeidung privater Kredite wie sie zur Errichtung eines Eigenheims (Mangold, 132) erfor-
derlich sind, sollen das Ausmaß reduzieren, in dem sich die Interviewten finanziell verpflichten.“
(Harding 2012:183)

Intensive Vorbereitung
„Ebenso wie die Schaffung von Strukturen ist auch die Vorbereitung eine prospektive Bewälti-
gungsstrategie. Die Interviewten sehen sich herausfordernden Situationen gegenüber. Dies
kann beispielsweise im Zusammenhang mit der Übernahme eines neuen Arbeitsgebietes oder
der Konfrontation mit unberechenbaren Gegenübern (Jung, 113) stehen. Um eine Situation zu
vermeiden, in denen sie sich selbst der Situation ausgeliefert erfahren bzw. für die Anderen als
solche erfahrbar werden, wenden die Interviewten intensive Vorbereitung als Strategie an. […]
Der Nutzen dieser Strategie besteht in der Tatsache, dass die Interviewpartner sich in schwieri-
gen Situationen als aktiv erleben und sich nicht ausgeliefert fühlen. Denn eine agierende Posi-
tion stimmt mit dem Bestandteil der Rolle überein, der die Kontrollhoheit über die Situation inne-
hat.“ (Harding 2012:183)

Konformismus
„Dabei wird die offene Konfrontation mit Anderen gescheut und eher eine konforme Haltung an
den Tag gelegt. […] Durch diese Strategie soll die Angst vor einer negativen Bewertung durch
Andere gelindert werden. Zudem hat diese Bewältigungsstrategie die Konsequenz, dass damit
der Arbeitsplatz gesichert werden soll.“ (Harding 2012:183)

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Wutausbruch
„Mitunter erweisen sich Copingstrategien, die auf die Wahrung der Kontrolle ausgerichtet sind,
nicht immer als voll wirksam. Dann kann es zu einem unkontrollierten Ausbruch von Emotionen
in Form von Wutgedanken kommen.“ (Harding 2012:184)

Kontrollverlust
„Oder die Ängste sind derart überwältigender Natur, dass deren Bewältigung scheitert. Der
Kontrollverlust wird erlebt und die Angst findet ihren Niederschlag in körperlichen Reaktionen,
die bis zu Symptomen einer Panikattacke (Dilling & Schulte-Markwort, 2010) reichen können.
[...] Dieses Versagen der Bewältigung geht einher mit dem Gefühl, ‚ungenügend’ zu sein, also
der Rolle einer Führungskraft, zu deren Bestandteil auch die Kontrollhoheit über die Situationen
und sich selbst gehört, nicht zu entsprechen. “ (Harding 2012:185)

Relativierung durch andere Bezugssysteme


„Als weitere Copingstrategie sind kognitive Copingstrategien zu benennen, in denen auf die Re-
levanz anderer Werte hingewiesen wird. Hier betonen die Betroffenen, dass ihnen andere
Werte jenseits der Arbeit wichtiger sind, als die Arbeit selbst. [...] Das können einerseits soziale
Beziehungen sein oder eine religiöse Beziehung. [...] Der Bezug auf andere, sozial oder religiös
vermittelte Werte wird als relativierend und Halt gebend beschrieben. Durch die Gegenüberstel-
lung von Arbeits- und Krankheitssituationen wird die Brisanz der Arbeitssituation relativiert und
geschmälert.

Zudem bieten religiöse Kontexte andere Bezugssysteme, die dem Leben Wert und Sinn vermit-
teln. Auch damit wird die Relevanz der Arbeit verringert. Und somit ebenfalls die damit verbun-
dene Angst. “ (Harding 2012:189f)

Anerkennung und Kommunikation der Ängste


„Durch die bewusste Wahrnehmung und Anerkennung der Ängste bleiben die Ängste zwar be-
stehen. Der Betreffende ist sich ihrer jedoch bewusst und kann von unüberlegten Handlungen
(‚reactio’) Abstand nehmen, sondern aus sich heraus proaktiv (‚actio’) handeln.

Der Austausch mit Anderen wird von den Interviewten ebenfalls als Copingstrategie genutzt.
Allerdings wird nicht mit Unternehmensmitgliedern über die eigenen Ängste gesprochen. […] In
dem von Konkurrenz geprägten Umfeld entspricht das Zugeben von Angst dem das Zugeben
einer Schwäche und birgt damit das Risiko, das dies von Anderen ausgenutzt wird. Daher wer-
den unternehmensintern Ängste nur gegenüber vertrauten Mitarbeitern (Jung) oder früheren
Mitarbeitern (Winter), nicht aber Gleichrangigen thematisiert. Die Tiefe dieser Gespräche
scheint dabei jedoch oberflächlicher Natur zu sein. […]

Demgegenüber ist die Thematisierung von Ängsten im privaten Umfeld durchaus möglich. Da-
bei wird die unterstützende Rolle der Familie besonders hervorgehoben (Jung, Winter, Jock-
mann, Rott, Conradi). Denn in dem familiären Umfeld finden die Betroffenen die Reflexionsflä-
chen und den emotionalen Rückhalt, den sie in den Unternehmen nicht finden.“ (Harding
2012:185f)
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Betriebliche Strategien des Angstmanagements
Ein erster Schritt in Richtung Angstmanagement ist ein möglichst entspannter Umgang mit
der Angst. Dies kann etwa dadurch geschehen, dass man den grundsätzlichen Wert und die
Bedeutung der persönlichen Angst würdigt. Der nächste Schritt wäre es, die betriebsbe-
dingte Angst aufzuspüren und bewusst zu machen. Allerdings haben sich Befragungen zur
Angst im Unternehmen als sehr schwierig erwiesen (vgl. Pause/Stegmann 1998).
Es gilt, die Angst aus der Tabuzone zu holen. Hier nützen alle Impulse und Maßnahmen, die
oben als vertrauensbildend dargestellt wurden.

Literatur
Balthes, G / Freyth, A (2017): Die radikal neuen Anforderungen unserer Zeit und die Konsequenz für Verände-
rungsarbeit. Warum die tiefgreifenden Veränderungen unserer Zeit von Unternehmen eine neue Quali-
tät von Wandlungsfähigkeit fordern – Veränderungsintelligenz. In: G. Baltes und A. Freyth (Hrsg.), Verän-
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40
Anhang
FOGO - Fragebogen zur Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen 12
Nr Polung Item trifft zu …
gar nicht kaum ja sehr
0 1 2 3

A Im ersten Teil geht es um die Frage, inwieweit im Betrieb der einzelne Mitarbeiter oder die Gemeinschaft in den
Vordergrund gestellt wird.

a1 - In diesem Unternehmen hat auch jemand mit einer anderen Nationalität, Konfession, politischen
3 2 1 0
Überzeugung usw. echte Karrierechancen.
a2 + In diesem Unternehmen wird erwartet, daB die Mitarbeiter zur Realisierung der gemeinsamen ldeen und
0 1 2 3
Ziele Opfer bringen und dabei auch schon einmal ihre persönlichen Ziele zurüickstellen.
a3 - Statt Anpassung zählt es in diesem Unternehmen mehr, Rückgrat zn zeigen.
3 2 1 0

a4 + LoyaIität gegenüber der Geschäftsleitung wird in diesem Unternehmen ernst genommen; Zur Not hat man
0 1 2 3
auch deren Fehler gegenüber anderen zu vertuschen.
a5 + Trotz allen partnerschaftlichen Geredes sind die Menschen hier nicht gleichwertig: Statusunterschiede
0 1 2 3
werden deutlich markiert.
a6 + Unternehmenselltscheidungen sind in diesem Hause allein Aufgabe der Geschaftsleitung. Die einzelnen
0 1 2 3
Abteilungen können dazu nichts beitragen.
a7 - Eine ausgeprägte Verschiedenartigkelt van Meinungen wird in diesem Unternehmen in erster Linie als
3 2 1 0
Chance und nicht als Gefahr angesehen.
a8 - In diesem Unternehmen können die Mitarbeiter jeder Abteilung die Regeln Ihrer Zusammenarbeit selbst
3 2 1 0
bestimmen.
a9 - In der Personalpolitik (Stellenbesetzung, Weiterbildung usw.) wird hier Wert darauf gelegt, dem Einzelfall
3 2 1 0
gerecht zu werden und Schema-F-Be-handlungcn zu vermeiden.
a10 - In diesem Unternehmen besteht eine vergleichsweise mutige Streiltkultur: Hier wird wenig unter den
3 2 1 0
Teppich gekehrt.
a11 + In diesem Unternehmen gilt daS Prinzip: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.
0 1 2 3

a12 + In diesem Unternehmen wird immer wieder cler Versuch unternommen, die Richtlinie der verschiedenen
0 1 2 3
Abteilungen/Funktionen unternehmensweit zu vereinheitlichen und zu standardisieren.
a13 + Hier wird von der Geschäftsleitung immer wieder die "Wir sitzen doch alle in einem Boot"-Philosophie
0 1 2 3
unterstrichen.
a14 + In diesem Unternehmen gibt es für Mitarbeiter ohne Doktortitel oder abgeschlossenes Studium nur
0 1 2 3
begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten.
a15 + Der Betrieb erwartet für die (Sozial-)Leistungen, die er den Mitarbeitern gegenüber erbringt, als
0 1 2 3
Gegenleistung nicht nur den vollen Einsatz, sondern auch Dankbarkeit und Treue.
a16 + Die Forderung, auch nachgeordnete Führungskräfte sollen selbständig unternehmerisch handeln, steht in
0 1 2 3
diesem Unternehmen nur auf dem Papier.
a17 + In diesem UnlernehmeLl gilt: Die Belegschaft sollle möglichsrt homogen sein, sonst kommt es zu unnötigen
0 1 2 3
Konflikten.

12
Gebert u.a. (1998)
41
Nr Polung Item trifft zu …
gar nicht kaum ja sehr
0 1 2 3

B Nachstehend geht es um die Frage, inwieweit die Organisationsangehörigen meinen, Herr ihrer selbst zu sein, die
Welt gestalten zu können, oder inwieweit sie meinen, Zwängen ausgeliefert zu sein, gegen die sie kaum angehen
können.

b1 + Stabilität, Ruhe und Ordnung sind in diesem Unternehmen Werte an sich.


0 1 2 3

b2 - Wer sich in diesem Unternehmen anstrengt und etwas leistet, kann es aus eigener Kraft wirklich zu etwas
3 2 1 0
bringen.
b3 + Hier werden auch Entscheidungen von geringer Bedeutung auf der Ebene der Geschäftsleitung gefällt.
0 1 2 3

b4 - Dje Mitarbeiter haben in diesem Unternehmen das Gefühl, auch fundamentale Unternehmenspraktiken
3 2 1 0
gegenüber der Geschäflsleitung in Fragc stellen zu können.
b5 - Es ist in diesem Unternehmen ein UADSRÜCKLICHES Weiterbildungsziel, bei allen Führungskräften den
3 2 1 0
Bliek über den Tellerrand zu fördern.
b6 + Wenn überhaupt, werden Verändemngen hier nur halbherzig durchgefrührt.
0 1 2 3

b7 + Das Erproben neuer Ideen wird in diesem Unternehmen oft abgewürgt.


0 1 2 3

b8 + In diesem Unlemehmen beruft man sich gerne auf die Erfolge in der Vergangenheit und auf entsprechend
0 1 2 3
bewährtie Traditionen.
b9 + Probleme bei der Zusammenarbeit werden in diesern Unternehmen nicht als behebbar, sondern als
0 1 2 3
Widerspiegelung der unveränderlichen menschlichen Schwächen angesehen.
b10 + Es fehlt in diesem Unternehmen an Führungskräften, die den Mitarbeilern Mut machen und ihr
0 1 2 3
SeIbständigkeitsgefühl stärken.
b11 + ModerneFührungs- bzw. Organisationsprinzipien (wie z.B. die dezentrale Selbstregulation/Selbstsleuerung)
0 1 2 3
sind in diesem Unternehmen unbekannt.
b12 - Mitdenken wird in diesem Unlernehmen für wichtiger gehalten als das Einhalten büokratischer Regeln.
3 2 1 0

b13 + In Krisenzeiten neigen hier die Führungskräfte dazu, sich nicht als Täter, sonclern als Opfer zu fühlen (z.B.
0 1 2 3
von marktlichen oder gesamtwirtschaftIichen Gegebenheiten)
b14 + Bei Reorganisatianen werden die Mitarbeiter in diesem Unternehmen vor vollendete Tatsachen gestellt
0 1 2 3
und sind insofern nicht Subjekt, sondern Objekt des Veränderungsprozesses.
b15 + Von aktiver, gestaltender Aufbruchstimmung hört man in diesem Unternehmen selten etwas.
0 1 2 3

b16 - Mitarbeiter halten hier vieles nicht nur für veränderungsbedürftig, sondern auch für veränderungsfähig
3 2 1 0
und sagen dies auch.
b17 + In schwierigen Situationen reagieren die Milarbeiter in diesem Unlernehmen wie gelähmt und warten auf
0 1 2 3
Enlscheidungen von oben.
b18 + In diesem Unternehmen wird zur Erfolgssteuerung mehr auf bewährte Traditionen denn auf Innovation
0 1 2 3
gesetzt.
b19 + Resignation und innere Kündigung sind in diesem Unlernehmen sehr verbreitet.
0 1 2 3
b20 + Das Riickdelegieren von Entscheidungcn an höhere Instanzen findet in diesem Unternehmen sehr oft statt.
0 1 2 3

b21 - Der Erfolg dieses Unternehmens wird hier vor allem auf die Fähigkeit zurückgeführt, etwas zu bewegen
3 2 1 0
und Veränderungen aktiv herbeizuführen.
b22 + In diesem Unternehmen meint man, daB manche Mitarbeiter nicht entwicklungsfähig slnd. Es herrscht die
0 1 2 3
Auffassung, dass man bei manchen einfach nichts machen kann.
b23 - Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter vergleichsweise autoritär-entmündigend führen, gibt es in diesem
3 2 1 0
Unternehmen kaum noch.

42
Nr Polung Item trifft zu …
gar nicht kaum ja sehr
0 1 2 3

C ln diesem Abschnitt geht es um die Frage, ob eher die Norm der Eindeutigkeit und Gewissheit oder eher die Norm
der Mehrdeutigkeit und des Lernens dominiert.

c1 + In diesem Unternehmen gibt es viel Besserwisserei und Dogmatik.


0 1 2 3

c2 - In diesem Unternehmen hat man eingesehen, dass es für viele Probleme keine eindeutigen Bestlösungen
3 2 1 0
gibt.
c3 + Manche Vorgesetzte verhalten sich in diesem Unternehmen zu ihren Mitarbeitern wie Lehrer zu SchüIern:
0 1 2 3
Belehrungen sind an der Tagesordnung.
c4 - Die Geschäftsleitung entscheidet hier in ZweifelsfälIen mehr mit gesundem Menschenverstand als mit
3 2 1 0
elitärem Wahrheitsanspruch.
c5 + Die Entscheidungen der Revision werden in diesem Unternehmen nicht angezweifelt: Sie sind endgültig
0 1 2 3
wie Richtersprüche.
c6 + Einzelne Führungskräfte in Spitzenpositionen werden in diesem Unternehmen bis zur Kritiklosigkeit
0 1 2 3
verehrt.
c7 + Dieses Unternehmen ist eine Expertokratie: Auch für triviale Fragen wird das Urteil von Fachleuten
0 1 2 3
eingeholt.
c8 + In diesem Unternehrnen werden Mängel des Arguments häufig dureh betonte Selbstsicherheit ersetzt.
0 1 2 3

c9 + Erfolg und MisserfoIg werden in diesem Unternehmen im nachhinein immer so erklärt, dass die alten
0 1 2 3
Überzeugungen nicht geändert werden müssen. Lernen findet insofern kaum statt.
c10 + Über die Möglichkeit, Vorgesetzte durch ihre Mitarbeiter schriftlich beurteilen zu lassen, ist in diesem
0 1 2 3
Unternehmen noch nicht nachgedacht worden.
c11 + Andersdenkende werden in diesem Untemehmen als Störenfriede angesehen und entsprechend
0 1 2 3
behandelt.
c12 + Selbst wenn nach dem Prinzip Versuch und Irrtum vorgegangen wird, gibt man das in diesem
0 1 2 3
Unternehmen nicht zu, sondern stellt es im nachhinein als Strategie dar,
c13 + Statt Veränderungen in kleinen Sehritten zu vollziehen, neigt man hier eher zu seltenen, dann aber
0 1 2 3
ganzheitlichen Radikalkuren.
c14 + Neuregelungen werden in diesem Unternehrnen meistens als wissenschaftlich abgesichert und nicht als
0 1 2 3
vorläufig und evtl. revisionsbedürftig hingestellt.
c15 + Prinzipielle Zweifel am richtigen Vorgehen darf man in diesem Unternehmen vielleicht haben, aber mit
0 1 2 3
Sicherheit nicht äußern

0 bis 80 Punkte: Eher offene Organisation, über 80 Punkten: Eher geschlossene Organisation

43
Selbsteinschätzung: Förderliche Persönlichkeitsmerkmale für die allgemeine Verände-
rungsbereitschaft13

13
Freyth 2017: 270f
44
45
46
Selbsteinschätzung - Umsetzungsstärke von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung 14

14
Freyth 2017:315
47
Signaturstärken Fragebogen
Charakterisierung von Signaturstärken nach Seligman (2015)
In diesem Bogen geht es um die Charakterisierung Ihrer persönlichen Signaturstärken. Signa-
turstärken sind nach Martin Seligman die Stärken, die das Wesen des Menschen ausmachen
und dem Leben Sinnhaftigkeit und Erfüllung geben.
Bitte markieren Sie die für Sie zutreffende Aussage an der Ziffer daneben und übertragen Sie
diesen Wert in den Auswertungsbogen.
Weisheit und Wissen
1. Neugier/ Interesse an der Welt
a) Die Aussage »Ich bin immer neugierig auf die Welt«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich langweile mich leicht«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

2. Liebe zum Lernen


a) Die Aussage »Ich finde es aufregend, etwas Neues zu lernen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich gebe mir nie besondere Mühe, ein Museum zu besuchen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

48
3. Urteilsvermögen/ Kritisches Denken/ Aufgeschlossenheit
a) Die Aussage »Wenn die Sache es verlangt, kann ich ein höchst rationaler Denker sein«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich neige zu schnellen Urteilen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

4. Einfallsreichtum/ Originalität/ Praktische Intelligenz/ Gewitztheit


a) Die Aussage »Ich denke mir gern neue Wege aus, Dinge zu tun«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Die meisten meiner Freunde sind einfallsreicher, als ich es bin«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

5. Soziale Intelligenz/ Persönliche Intelligenz/ Emotionale Intelligenz


a) Die Aussage »Ich kann mich in jeder sozialen Situation gut einfügen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich bin nicht sehr gut darin zu spüren, was andere Menschen fühlen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

49
6. Perspektive
a) Die Aussage »Ich bin stets in der Lage, die Dinge zu betrachten und das große Ganze zu sehen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Andere Menschen fragen mich selten um Rat«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

Mut
7. Heldenmut und Tapferkeit
a) Die Aussage »Ich habe schon oft angesichts starken Widerstands Stellung bezogen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Schmerz und Enttäuschung gewinnen oft die Oberhand über mich«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

8. Ausdauer/ Tüchtigkeit/ Sorgfalt


a) Die Aussage »Was ich begonnen habe, das beende ich auch immer«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Wenn ich arbeite, werde ich leicht abgelenkt«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

50
9. Integrität/ Authentizität/ Ehrlichkeit
a) Die Aussage »Ich halte stets, was ich versprochen habe«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Meine Freunde sagen mir niemals, ich stünde mit beiden Beinen auf der Erde«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

Menschlichkeit und Liebe


10. Freundlichkeit und Großzügigkeit
a) Die Aussage »Ich habe während des letzten Monats von mir aus einem Nachbarn geholfen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Nur selten liegt mir am Glück anderer mehr als an meinem eigenen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

11. Lieben und sich lieben lassen


a) Die Aussage »Es gibt Menschen in meinem Leben, die sich um meine Gefühle und mein Wohlergehen ge-
nauso intensiv sorgen, wie ich mich um deren Gefühle und Wohlergehen kümmere«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Es fällt mir schwer, von anderen Menschen Liebe anzunehmen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

51
Gerechtigkeit
12. Staatsbürgertum / Pflicht / Teamwork / Loyalität
a) Die Aussage »Ich arbeite am besten in einer Gruppe«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich zögere, zu Gunsten meiner Gruppe mein Eigeninteresse zu opfern«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

13. Fairness und Ausgleich


a) Die Aussage »Ich behandle alle Menschen gleich, wer sie auch sein mögen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Wenn ich jemanden nicht mag, fällt es mir schwer, ihn oder sie fair zu behandeln«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

14. Menschenführung
a) Die Aussage »Ich kriege Menschen immer dazu, zusammenzuarbeiten, und zwar ohne an ihnen herumzu-
nörgeln«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich kann Gruppenvorhaben nicht sehr gut planen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5
52
Mäßigung
15. Selbstkontrolle
a) Die Aussage »Ich habe meine Emotionen im Griff«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich kann so gut wie nie eine Diät einhalten«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

16. Klugheit / Ermessen / Vorsicht


Die Aussage »Ich meide alles, was körperlich gefährlich werden könnte«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich entscheide mich manchmal für die falschen Freunde und Partner«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

17. Demut und Bescheidenheit


a) Die Aussage »Ich wechsele das Thema, wenn Menschen mir Komplimente machen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich rede oft von dem, was ich erreicht habe«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

53
Transzendenz
18. Sinn für Schönheit und Vortrefflichkeit
a) Die Aussage »Im vergangenen Monat bin ich begeistert gewesen über eine hervorragende Leistung in der
Musik, der bildenden Kunst, im Theater, Film, beim Sport, in der Wissenschaft oder Mathematik«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Im letzten Jahr habe ich nichts Schönes zustande gebracht«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

19. Dankbarkeit
a) Die Aussage » Ich sage immer danke - auch für Kleinigkeiten«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage » Ich halte selten inne und mache mir klar, was mir an Gutem widerfahren ist«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

20. Hoffnung / Optimismus / Zukunftsbezogenheit


a) Die Aussage » Ich sehe immer die gute Seite der Dinge«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage » Ich habe nur selten einen durchdachten Plan dafür, was ich als Nächstes tun will«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

54
21. Spiritualität / Gefühl für Lebenssinn / Glaube / Religiosität
a) Die Aussage » Mein Leben hat einen starken Sinn«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage » Im Leben fühle ich mich zu nichts berufen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

22. Vergeben und Gnade walten lassen


a) Die Aussage » Was vorbei ist, ist für mich immer wirklich vorbei«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich versuche stets, es den anderen heimzuzahlen«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

23. Spielerische Leichtigkeit und Humor


a) Die Aussage » Ich verbinde Arbeit und Spiel wann immer möglich«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage » Ich sage selten etwas Komisches«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

55
24. Elan / Leidenschaft / Enthusiasmus
a) Die Aussage » Bei allem was ich tue, bin ich voll dabei«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 5


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 4
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 2
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 1

b) Die Aussage »Ich bin oft missmutig«

sieht mir ganz und gar ähnlich .................................. 1


sieht mir ziemlich ähnlich ......................................... 2
sieht mir einigermaßen ähnlich ................................ 3
sieht mir wenig ähnlich ............................................. 4
sieht mir ganz und gar nicht ähnlich ......................... 5

Reflexion
„Nehmen Sie die Liste Ihrer Hauptstärken, und fragen Sie sich bei jeder einzelnen, ob und
welche der folgenden Kriterien dazu passen:

• Ein Gefühl der Eignerschaft und Authentizität („So bin ich wirklich“)
• Ein Gefühl der Begeisterung, wenn Sie diese Stärke ausüben – besonders am Anfang
• Eine steil nach oben zeigende Lernkurve, wenn diese Stärke zum ersten Mal einge-
setzt wird
• Kontinuierliches Lernen von neuen Arten, wie die Stärke eingesetzt wird
• Ein Gefühl der Sehnsucht, diese Stärke anzuwenden
• Ein Gefühl der Unausweichlichkeit beim Einsatz dieser Stärke („Versuch einmal, mich
aufzuhalten“)
• Ein Gefühl der Kraft und nicht der Erschöpfung, während die Stärke praktiziert wird
• Persönliche Projekte, die sich um diese Stärke drehen, werden kreiert und ausgeführt
• Freude, Schwung, Enthusiasmus – sogar Ekstase – entstehen, wenn diese Stärke
praktiziert wird.
Wenn eines oder mehrere dieser Kriterien zu Ihren größten Stärken passen, spreche ich von
Signatur-Stärken“. (Seligman 2002:259)

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Auswertungsbogen

Weisheit und Wissen a) b) Gesamt Reihung


1. Neugier/ Interesse an der Welt
2. Liebe zum Lernen
3. Urteilsvermögen/ Kritisches Denken/ Aufgeschlossenheit
4. Einfallsreichtum/ Originalität/ Praktische Intelligenz/ Gewitztheit
5. Soziale Intelligenz/ Persönliche Intelligenz/ Emotionale Intelligenz
6. Perspektive

Mut a) b) Gesamt
7. Heldenmut und Tapferkeit
8. Ausdauer/ Tüchtigkeit/ Sorgfalt
9. Integrität/ Authentizität/ Ehrlichkeit

Menschlichkeit und Liebe a) b) Gesamt


10. Freundlichkeit und Großzügigkeit
11. Lieben und sich lieben lassen

Gerechtigkeit a) b) Gesamt
12. Staatsbürgertum / Pflicht / Teamwork / Loyalität
13. Fairness und Ausgleich
14. Menschenführung

Mäßigung a) b) Gesamt
15. Selbstkontrolle
16. Klugheit / Ermessen / Vorsicht
17. Demut und Bescheidenheit

Transzendenz a) b) Gesamt
18. Sinn für Schönheit und Vortrefflichkeit
19. Dankbarkeit
20. Hoffnung / Optimismus / Zukunftsbezogenheit
21. Spiritualität / Gefühl für Lebenssinn / Glaube / Religiosität
22. Vergeben und Gnade walten lassen
23. Spielerische Leichtigkeit und Humor
24. Elan / Leidenschaft / Enthusiasmus

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Positivity Ratio nach Barbara Fredrickson
Wir sind von Natur aus eher dazu geneigt, die negativen Gefühle und Erfahrungen in Erinne-
rung zu behalten als die positiven. Mit einem einfachen Instrument können Sie diese Nei-
gung korrigieren und sich eine größere Bandbreite an Erfahrungen in Ihre Aufmerksamkeit
bringen.
Nehmen Sie sich pro Tag zwei Minuten Zeit, um den Positivity-Selbst-Test auszufüllen. Sie se-
hen damit einen Schnappschuss auf das Spektrum an Emotionen, die Sie an diesem Tag er-
lebten und in welchem Verhältnis (‚positivity ratio‘) diese zu einander stehen.
Instruktion: „Wie haben Sie sich an diesem Tag gefühlt? Blicken Sie zurück und lassen Sie den
Tag entspannt Revue passieren. Mit einer einfachen Skala von 0-4 (gar nicht – ein wenig –
mäßig – ziemlich – sehr stark) können Sie bei verschiedenen Emotionen eintragen, in wel-
chem stärksten Ausmaß Sie diese in dem untersuchten Zeitraum erlebt haben.

Lassen Sie sich überraschen!

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Skala der momentanen positiven und negativen Affektivität
(Der PANAS-Test)
Die folgenden Wörter beschreiben unterschiedliche Gefühle und Empfindungen. Lesen Sie
bitte jedes Wort und kreuzen Sie dann in die Skala neben jedem Wort die Intensität an.
Sie haben die Möglichkeit, zwischen fünf Abstufungen zu wählen. Geben Sie bitte an, wie Sie
sich in den letzten Tagen gefühlt haben.
Anschließend tragen Sie bitte in eine der beiden rechten Spalten (jeweils das gefärbte Feld)
den Zahlenwert ein und bilden aus den beiden Spalten jeweils eine Summe. Daraus ergibt
sich ein Wert für die Stimmungsqualität, den Positiven Affekt (PA) und den Negativen Affekt
(AN).

gar nicht ein wenig mäßig ziemlich sehr stark PA NA


aktiv 0 1 2 3 4
bekümmert 0 1 2 3 4
interessiert 0 1 2 3 4
freudig erregt 0 1 2 3 4
verärgert 0 1 2 3 4
stark 0 1 2 3 4
schuldig 0 1 2 3 4
erschrocken 0 1 2 3 4
feindselig 0 1 2 3 4
angeregt 0 1 2 3 4
stolz 0 1 2 3 4
gereizt 0 1 2 3 4
begeistert 0 1 2 3 4
beschämt 0 1 2 3 4
wach 0 1 2 3 4
nervös 0 1 2 3 4
entschlossen 0 1 2 3 4
aufmerksam 0 1 2 3 4
durcheinander 0 1 2 3 4
ängstlich 0 1 2 3 4

Quellen:
Watson/Clark/Tellegen (1988) sowie Breyer & Bluemke.
Bewertung verändert (Original 1…5)

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